UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENUL MARKETING ȘI LOGISTICĂ

Lucru Individual
la disciplina Management

Tema: ”Selectarea și aplicarea tehnicilor de stimulare a

creativității personalului în cadrul companiilor naționale”

A elaborat:Beschieru Malvina

Coordonator științific:Natalia Stefanco,

doctor, lector universitar

CHISINĂU-2020
 CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................3

CAPITOLUL I

1.1.CONCEPȚII ȘI DEFINIȚII.................................................................................4-5

1.2. IMPACTUL MANAGEMENTULUI INOVATOR ASUPRA STIMULĂRII

CREATIVITĂȚII.......................................................................................................5-7

1.3. MECANISMELE CREATIVITĂŢII...................................................................7-9

1.4 METODE DE CREATIVITATE..........................................................................9-10

CAPITOLUL II

2.1 .METODE ȘI TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE.............................11

2.2.METODA BRAINSTORMING (ASALTUL DE IDEI).......................................12-13

2.3.METODA SINECTICA........................................................................................13-14

2.4 METODA DELBECQ...........................................................................................14-15

2.5 METODA DELPHI...............................................................................................15-17

2.6 REUNIUNEA PHILLIPS 6/6................................................................................17-18

CONCLUZII ȘI RECOMADĂRI................................................................................17-20

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................21

2
 INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei de cercetare.Obţinerea unor rezultate calitative

superioare în activitatea economică şi socială impune utilizarea optimă a tuturor resurselor.
Între acestea omul este: componenta hotărâtoare, calitatea lui influenţând decisiv rezultatele
activităţii unităţilor economice.Societatea umană depinde de cunoaştere, de gândire creativă şi
de inovare, de tehnologiile în continuă perfecţionare. „Viitorul nu este automat, ci creativ”.
Toate funcţiile conducerii se realizează prin oameni, succesul sau eşecul activităţii de
conducere depinzând de însuşirea artei de a munci cu oamenii.Parcurgem în prezent o etapă
de dezvoltare a societăţii umane în care, un accent deosebit se pune pe găsirea unor soluţii cu
un ridicat grad de noutate care imediat este însoţit de obţinerea unei eficiente maxime.
Implicarea angajaților a necesitat un nou stil de conducere al cărui scop nu mai este
controlul , ci parteneriatul.Angajații competenți, bine organizați si motivați constituie resursa
strategică și miza succesului unei întreprinderi. Analizele au arătat că firmele care au succes
în afaceri sunt si cele care aplica un management modern al resurselor umane.
Tema “stimularea creativităţii personalului în cadrul unei companii” este actuală prin
faptul că multe firme, organizaţii mari încearcă să treacă la o economie modernă, care să
aducă cele mai eficiente rezultate şi cele mai mari beneficii, iar resursele umane reprezintă
sursa principală care trebuie utilizată eficient. Şi desigur orice manager iscusit trebuie să
cunoască diferite metode de stimulare a creativităţii.
Obiectul de studiu.Reprezintă cercetarea tehnicilor de stimulare a creativității
personalului în cadrul companiilor naționale.
Scopul lucrării.Analiza tehnicilor de stimulare a personalului,importanța și influiența
acesteia în situația economică a companiilor naționale.
Ținând cont de scopul propus sunt formulate următoarele obiective:
 Studierea conceptului de creativitate;
 Analiza influenței tehnicilor de stimulare a creativității personalului asupra
economiei companiilor;
 Evidențierea rolului acestor tehnici în îndeplinirea scopurilor întreprinderilor;
 Înțelegerea abordării satisfacției și insatisfacției în muncă prin prisma
teoriilor motivaționale.
Cuvinte cheie : creativitate , metode , tehnici , angajați, ideii, metode raționale,
metode intuitive, metode psihosociale, Brainstorming, Sinectica, Philipps 6/6,
Delphi,Delbecq.

3
 CAPITOLUL I
1.1 CONCEPȚII ȘI DEFINIȚII

Mulțimea definițiilor date creativității diferă în funcție de prioritatea abordării, dupa cum
pun accentul pe: produsul creat, procesul creator, sau persoana creatoare.
Creativitatea este, in esență, un complex proces, o complexă activitate psihică ce se
finalizează într-un anumit produs, este capacitatea omului de a realiza noul, sub diferite
forme: tehnică, teoretică, științifică, socială, artistica, de a releva aspecte deosebite,
necunoscute ale realității, de a elabora căi și soluții originale de rezolvare a problemelor și a le
exprima in forme personale inedite.Creativitatea se finalizează într-un produs de o valoare
individuală, dar mai ales socială, superioară.
Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport (1938) în urma înțelegerii
faptului că "substratul psihic al creației este ireductibil la aptitudini si presupune o dispoziție
generală a personalității spre nou, o organizare a proceselor psihice in sistemul de
personalitate".
Elaborarea unor proiecte creative este determinată nu numai de caracteristicile personale
ale angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale
organizaţiei.
Motivația este o condiție esențială comportamentului managerial.Responsabilitatea
managerului pentru dezvoltarea continuă a motivației în atingerea performanțelor
manageriale.Realizarea de sine prin creativitate este o cale de creștere și împlinire personală.
Ce profesionist este mai fericit decat acela care pe baza strategiilor si proiectelor sale a
întemeiat o firma, companie, organizație eficientă. Oare fundamentarea, crearea si
funcționarea unor unități de învățământ privat funcționale și aflate în afirmare și impunere pe
plan național si internațional nu constituie o creație? Fondatorul lor este și antreprenor și
manager.
Atitudinea voluntară conștientă pentru creșterea motivației managerului reiese și din
analiza formulei succesului managerial în care alături de abilități competente si oportunitate
apare și motivația pentru performanțe superioare.
Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în instituţiile medicale,
atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizînd accesul liber la informaţii.
Dintre metodele colective de inovare, care se practică în instituţiile din ţările
dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calităţii.

4
 Acestea au apărut iniţial în Japonia în deceniul şapte al secolului XX, după care s-au
extins în SUA şi în ţările europene. Scopul principal urmărit este implicarea angajaţilor în
acţiunea de îmbunătăţire a calităţii serviciilor prestate. Apelînd la o colaborare mai mult sau
mai puţin informală, un grup de persoane aproximativ 6-15 se întîlnesc periodic pentru a
examina problemele cu care se confruntă la locurile de muncă. Se constată cauzele care
generează disfuncţii şi afectează calitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi
recomandări prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea
propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de promovare a calităţii
raţiunile pentru care acestea nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de
rezultatele obţinute, membrii cercurilor sînt recompensaţi. În acest fel se creează o stare de
emulaţie vizînd găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii.
Fiecare reuşită profesională, a specialistului tehnic din industrie, se bazează pe o idee
creatoare, idee care, fie este o nouă aplicare a unei tehnologii, fie o modalitate de satisfacere a
unor cerinţe recent identificate, sau a unor cerinţe mai vechi, dar printr-o nouă metodă fie că
va conduce la fabricarea unui produs printr-o metodă diferită.
O întreprindere creativă care va pune în practică ideile noi, inovative, va avea
întotdeauna succes.Este de la sine înţeles faptul că nu putem planifica creativitatea într-o
întreprindere, dar putem să o stimulăm.Un manager creativ cunoaşte că în manifestarea sa,
creativitatea poate fi obstrucţionată de bariere sau obstacole.Ca urmare, managerul trebuie să
cunoască ce factori şi fenomene stimulează creativitatea angajaţilor săi.
Lumea evoluează foarte repede , iar lucrurile care mai ieri păreau de domeniul
fantasticului devin astăzi realitate. Schimbarile se produc permanent în viața noastră și cel mai
dificil lucru este să ținem pasul cu ele.
In mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivelul local ci mai ales
international, au înregistrat succese evidente nu atât întreprinderile care au reușit
tehnologizarea, ci mai ales cele preocupate deopotriva de capitalul uman. Esența oricărei
organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acestuia sunt influențate, in mare
măsură, de comportamentul oamenilor in cadrul organizației.

1.2. IMPACTUL MANAGEMENTULUI INOVATOR ASUPRA STIMULĂRII

CREATIVITĂȚII

În condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un
anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, posedă o mai mare

5
putere de concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică.
O trăsătură specifică persoanelor creatoare este perseverenţa, care le determină să
abordeze problemele complexe cu un grad ridicat de dificultate.
Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sînt activităţi creative cu
mare încărcătură informaţională, implicînd depistarea, formularea şi rezolvarea problemelor.
în procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de elaborare, dar şi de
selecţie a variantelor optime de decizie.
Creşterea concurenţei şi competitivităţii între instituţii a determinat astfel intensificarea
dimensiunii inovatoare a managementului. în acest context se urmăreşte „înnoirea permanentă
a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, precum şi a
activităţilor” (O. Nicolescu, 1997).
Principalele forme ale managementul inovator sînt:
 creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor implementate de
conducerea organizaţiei;
 dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor comportamente cu un
pronunţat caracter inovator, caracterizate prin spirit creativ, receptivitate la tot ce este
nou;
 utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici de stimulare şi
amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza
morfologică, metoda Philips 6-6 etc.;
 caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă concretizări ale
managementului inovator.
Obiectul inovaţiei în management este activitatea oamenilor şi implică soluţionarea
diferitelor probleme:economice, umane, tehnice, fapt ce îi conferă un pronunţat caracter
multidisciplinar. Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită,
aflate în permanentă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm înalt de uzură
morală, ce poate fi preîntîmpinat doar printr-un proces continuu de perfecţionare a
managementului.
Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor modalităţi la nivel
macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea transferului de tehnologie) şi la nivelul
instituţiilor destinate creării unor condiţii optime de lucru angajaţilor, acordarea unui grad
mare de libertate în gîndire, exprimare şi acţiune etc.:
 crearea unui mediu instituţional optim;
 elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;

6
  utilizarea pe scară largă a delegării;
 introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Creativitatea nu este niciodată o operaţie impulsivă, improvizată. Ea face parte din cadrul
obiectivelor de ameliorare şi se practică cu metodă. Pentru a beneficia din plin de metodele de
creativitate, există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod natural) şi a stăpîni (a cunoaşte
şi a şti să aplici) metodele, Figura 1.2.

reproductivă
visarea
hipnagogice
imagini
hipnopompice
Imaginația involuntară visele

halucinațiile

creativă

artistică

științifică

preponderent voluntară creația tehnică

organizatorică

Fig.1.2 SCHEMA GENERALĂ A PROCESULUI DE CREATIVITATE

1.3MECANISMELE CRETIVITĂȚII

Apariţia de multe ori bruscă a ideilor noi a dus la concluzia greşită că în actul de
creaţie intervin numai inspiraţia şi talentul creatorului, creativitatea fiind o aptitudine înăscută.
Cu alte cuvinte, ai sau nu ai această calitate, din acest punct de vedere prea multe nu sunt de
făcut. Azi, această concepţie este depăşită. Cercetarea mecanismelor creativităţii a evidenţiat
faptul că imaginaţia nu este apanaj al unor oameni supradotaţi; este o însuşire naturală a

7
oricărui om normal, care poate fi dezvoltată prin eforturi sistematice, organizate (Ionescu
Muscel Ianculescu, 1981).
Dificultăţile care apar adesea în procesele creatoare sunt o consecinţă a faptului că, de
regulă, soluţiile/ ideile noi nu rezultă dintr-un proces de gândire logică, din abordarea
raţională a problemelor. Metodele gândirii logice analizează lumea reală pe baza unui lanţ de
raţionamente, într-o formă sistematică. Cercetările au arătat că gândirea logică sau “gândire
verticală”, cum mai este numită de specialişti, este rareori creativă. Găsirea noului presupune
abordarea problemelor din alte unghiuri, “outside the box” sau “gândire laterală”. Termenul
de "gândire laterală", introdus de Edward de Bono (1967), desemnează un proces sistematic
de a gândi inovator, depăşind tiparele limitative ale gândirii logice.
Gândirea logică, bazată pe relaţii de cauzalitate, şi gândirea laterală sunt noţiuni opuse,
dar amândouă se regăsesc în procesul de creaţie. Cercetările asupra acestui proces datează de
la începutul secolului trecut şi s-au concretizat în diverse modele care îşi propun să surprindă
dinamica etapelor ce se derulează în timpul demersurilor creative. Cel mai cunoscut este
modelul lui Wallas (The Art of Thought, 1926), care identifică următoarele patru etape ale
procesului de creație: pregătirea, incubaţia, iluminarea şi verificarea (Popescu, 2007).
Pregătirea cuprinde acumularea de informaţii referitoare la problema de rezolvat: formularea
problemei, documentarea, analiza şi interpretarea datelor etc. Cel de-al doilea pas, incubaţia,
este o fază de aşteptare, care presupune distanţarea de problemă, de tiparele anterioare.
Această fază favorizează iluminarea sau apariţia bruscă a ideii/ soluţiei, care se produce de
regulă pe baza unor asocieri şi conexiuni nelogice, izvorâte din subconştient. Verificarea sau
faza de control a veridicităţii ideilor reprezintă un proces de selecţionare a ideilor (imagini,
noţiuni, fenomene) care pot genera soluţii practice pentru problema studiată şi presupune un
efort conştient, în planul realităţii.
O contribuţie majoră la înţelegerea proceselor creatoare au avut cercetările din
domeniul medicinei care au evidenţiat specializarea emisferelor cerebrale.
În 1981, psihobiologul american Roger Sperry a primit pentru această descoperire
premiul Nobel în fiziologie. Lucrările lui Sperry au dus la următoarele concluzii: emisfera
stângă este “Regulatorul”, fiind specializată pe sarcini verbale, cantitative şi analitice;
emisfera dreaptă este responsabilă de aptitudinile vizuale, artistice şi intuitive, aceasta fiind
„Motorul” care generează impulsul creativ şi intuiţia. Fiecare emisferă pare a avea o
inteligenţă proprie, dar ele pot colabora la realizarea unor sarcini, fiind legate prinr-un fel de
cablu coaxial, format din milioane de fibre nervoase.

8
 Concluzia rezultată din descrierea procesului de creaţie este că rezolvarea creatoare a
problemelor presupune conlucrarea dintre conştient şi inconştient, între gândirea critică şi
imaginaţie.
Totodată, descrierea mecanismelor creativităţii scoate în evidenţă că gândirea
verticală, bazată pe logică şi raţionamente, nu duce la soluţii noi; găsirea noului presupune
desprinderea de realitate şi producerea de stimuli în planul imaginaţiei, de obicei prin asociaţii
de idei. Acest proces este adesea frânat de o serie de factori, blocajele frecvent amintite de
diverşi autori fiind următoarele (Popescu, 2007):
-blocaje culturale, create de educaţia primită: conformismul, bunul simţ, ne pot
împiedica să facem saltul în planul imaginarului; atitudinea de expert împiedică de multe ori
specialiştii să privească lucrurile dintr-un alt unghi;
- blocaje emoţionale: teama de a nu greşi, de a nu te face de râs, determină tendinţa de
a păstra vechile tipare şi scheme de gândire;
- blocaje metodologice, care se reflectă în procesele de gândire: tendinţa de analiză
critică, blocajul provocat de informaţiile existente în planul realităţii, care ne împiedică să
facem asociaţii de idei.
Acestora li se adaugă blocajele legate de relaţia individ-grup: lipsa de comunicare,
presiunile execitate de constrângerile sociale şi culturale care se manifestă în cadrul
organizaţiei. Eliminarea blocajelor se realizează pe diverse căi, una dintre ele fiind utilizarea
metodelor de dezvoltare şi stimulare a creativităţii, înscrise printre practicile managementului
modern.
1.4 METODE DE CREATIVITATE
Cercetările concentrate pe procesul de creativitate au început în deceniul al IV-lea al
secolului trecut şi s-au finalizat prin elaborarea unor metode şi tehnici de stimulare şi
dezvoltare a creativităţii individuale şi de grup.
Publicaţiile referitoare la metodele de creativitate diferenţiază două mari categorii:
metode analitice şi metode intuitive
Metodele de creativitate intuitive sunt metode de grup, care îşi propun dirijarea
activităţii spontane a creierului spre explorarea unor probleme în vederea găsirii de soluţii noi,
aplicabile. Existenţa grupului de creativitate asigură producerea energiei necesare, a tensiunii
şi dinamismului care permit desprinderea de câmpul realităţii. Totodată, grupul este un
rezervor de idei; numărul de idei se multiplică nu numai datorită prezenţei mai multor
participanţi, ci şi prin încurajarea analogiilor.

9
 În acest scop, tehnicile de creativitate urmăresc crearea unui climat permisiv, fiecărui
participant fiindu-i permis să-şi exprime liber opiniile, oricât de fanteziste, fără a critica ideile
altora. Acestea sunt elementele comune ale metodelor de creativitate intuitive, categorie din
care fac parte următoarele metode: Brainstorming, Philips 66, Brainwriting, Sinectica etc.
Braistorming-ul (în traducere "furtuna creierelor") – cea mai cunoscută metodă
intuitivă de creativitate - îşi propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar
pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reuneşte 3-10 persoane, solicitate să rezolve o
problemă. Metoda se desfăşoară sub forma unei şedinţe în cadrul căreia participanţii îşi
exprimă opiniile, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare, aceasta fiind considerată "legea de
aur" a brainstormingului. Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi
şi idei bune ("cantitatea naşte calitate" afirmă Alexander Osborn, creatorul metodei). În
timpul şedinţei, animatorul înregistrează ideile emise. Evaluarea şi selectarea ideilor se face
ulterior, de un grup restrâns de specialişti, reţinându-se soluţiile mai valoroase şi cu un grad
mare de aplicabilitate. Această metodă este folosită frecvent în cadrul organizaţiilor şi
generează multe idei, când este aplicată bine.
Deşi gândirea raţională duce rareori la soluţii noi, există şi metode de creativitate
analitice, raţionale. Cea mai cunoscută este analiza morfologică, care, pornind de la
cunoaşterea părţilor unui ansamblu - produs, tehnologie, scenariu etc. - şi a posibilităţilor de
realizare a acestora, urmăreşte găsirea unei structuri optime în raport cu anumite criterii.
Folosită în proiectare, analiza morfologică elimină riscul copierii produselor existente,
asigurând, de cele mai multe ori, găsirea unor soluţii originale prin combinarea într-o formă
nouă a unor elemente cunoscute.
Utilizarea sistematică a metodelor de creativitate face parte din practicile organizaţiilor
cu performanţe înalte în inovare, contribuind la dezvoltarea şi valorificarea creativităţii
personalului. Rezultatele sunt influenţate şi de alte activităţi asociate managementului resursei
umane, dintre care mai importante sunt dezvoltarea şi evaluarea creativităţii personalului,
respectiv crearea unui mediu care să stimuleze creativitatea şi participarea angajaţilor la
inovare. Sondajul realizat de Gallup (Harter, Schmidt & Keyes, 2003) arată că angajații
implicați sunt mult mai susceptibili să iasă din tipare şi vin cu idei noi pentru îmbunătăţirea
propriei munci şi a proceselor de afacere, fiind totodată receptivi la ideile noi ale altora.
Acţiunile vizând creşterea complexităţii rolurilor (job enlargement şi job enrichment),
munca în echipă, accesul uşor la informaţii, conduc, de asemenea, la creşterea creativităţii
angajaţilor. Toate acestea contribuie la crearea unui mediu de lucru care elimină blocajele şi
stimulează creativitatea individuală şi colectivă.

10
 CAPITOLUL II
2.1 METODE ȘI TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.
Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a fi
rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau care
uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:
 metode intuitive;
 metode analitice;
 metode de lucru asociative;
 metode de lucru deductive;
 metode fundamentale de creaţie.
O direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al firmei o reprezintă
utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii personalului. La baza acestor metode se
află teoria asupra gândirii creatoare, care îşi fundamentează concepţiile pe câteva
principii, şi anume:
 Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;
 Anumiţi factori psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această
facultate;
 Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea
mai adecvată a capacităţii de a crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente
corespunzătoare.
Procesul creativ este o condiţie esenţială pentru existenţa oricărei firme. Prin stimularea
creativităţii în general şi în special a creativităţii utile, firmele reuşesc să facă faţă
competenţei care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente. Din această
cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse
şi servicii. Practica managerială dovedeşte că aceste idei pot fi rezultatul gândirii
individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest
scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativităţii personalului
întreprinderii.

11
 2.2 . METODA BRAINSTORMING (ASALTUL DE IDEI)

Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în ţara
noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul
anilor ’50.
Principiile care stau la baza acesteia sunt:
 nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,
considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea
de idei (principiu “cantitatea naşte calitate” );
 complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
 grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru
fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată,
întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor
este cu desăvârşire interzisă;
 se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se
amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste
care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor
intermediare:
- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);
- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor individuală,
fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite, absurde);
- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.
Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:
- pregătirea reuniunii;
- desfăşurarea reuniunii;
- evaluarea ideilor.
Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura
celorlalte metode.
O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv”, care oferă
mai mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei în dezbatere.
Fiecare membru al grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale
referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale şi apoi predă

12
 carnetul conducătorului grupului de creativitate. Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză
a ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele participanţilor, le supune dezbaterii în
grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează cele mai bune idei privitoare la
rezolvarea problemei.
Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:
 obţinerea rapidă şi uşoară a ideilor noi şi a soluţiilor rezolvatoare;
 costurile reduse necesare folosirii metodei;
 aplicabilitatea largă, aproape în toate domeniile;
 stimulează participarea activă;
 dezvoltă creativitatea, spontaneitatea, încrederea în sine prin procesul evaluării
amânate;
 dezvoltă abilitatea de a lucra în echipă;

Limitele brainstorming-ului:
 nu suplineşte cercetarea de durată, clasică;
 depinde de calităţile moderatorului de a anima şi dirija discuţia pe făgaşul dorit;
 oferă doar soluţii posibile nu şi realizarea efectivă;
 uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi;
 poate să apară fenomenul numit „chiul social“ (când responsabilitatea se împarte între
mai mulţi indivizi, unii depun mai puţin efort).

2.3 METODA SINECTICA

Sinectica îşi trage denumirea de la cuvântul grecesc "Synectikos", care are

semnificaţiile de unire, combinare, analogie fără legătură evidentă între componente.
Sinectica urmăreşte să îmbine în actul creaţiei situaţii aparent eterogene şi din diferite
domenii aşa cum ar fi: trecerea de la concret la abstract şi invers; trecerea de la sistemele
biologice la cele tehnice; imaginarea unor soluţii ce depăşesc limitele controlului raţional
imediat etc.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape de baza:
 Enunţarea problemei în forma dată
 Analiza problemei
 Sugestii imediate sau ”purjare”
 Enunţarea problemei aşa cum a fost ea înţeleasă

13
  Creşterea ”distanţei metaforice” utilizând analogia directă, analogia personală sau
conflictul condensat
 Eventuala repetare a etapei 5 în alt context
 Adaptarea forţată a fanteziei
 Generarea unor soluţii posibile
In prima etapa, participanţilor li se explica tema printr-o enunţare generală a
problemei, după care urmează o analiza a acesteia, pornind de la general la particular. Pe
timpul analizei persoana care a prezentat problema o va descrie şi va răspunde la toate
întrebările care vor apărea în cursul detalierii. In timpul analizei pot
apărea soluţii imediate la problema prezentată. În acest sens noile idei pot fi definite ca idei de
principiu, idei fundamentale sau idei pilot. Această etapă este tocmai cea de ”purjare”
deoarece este destinată eliberării mintii participanţilor de orice idei preconcepute care ar putea
influenta în mod negativ găsirea de soluţii originale-viabile. După această etapa, problema
poate fi redefinita după cum a fost ea înţeleasă, conducătorul grupului preluând sarcina de a o
dirija către o ”excursie creativa” unde va predomina analogia, inversia, empatia, fantezia,
metafora, precum şi alte tehnici intuitive de creaţie.

2.4 METODA DELBECQ

Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Această metodă a fost dezvoltată de
doi cercetători de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq şi Van de Ven. Metoda
respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming şi se realizează în următoarele etape:
 indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;
 conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;
 leaderul lansează o discuţie pentru a clarifica ideile emise anterior şi înregistrează din nou
toate ideile nou-lansate;
 se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunţe asupra acelor idei care I se par
mai interesante în legătură cu obiectul discutat.
Prin aprecierea şi rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În
continuare se discută votul iniţial cu scopul unei mai bune clarificări a conţinutului ideilor.
În sfârşit, se realizează votul final care se finalizează într-o decizie definitivă din
partea grupului în legătură cu soluţia general acceptată de grup.
Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise.
Astfel, este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi
să fie motivaţi să participe la soluţionarea sa.

14
 Problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă. Participanţii nu au voie
să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop. În sfârşit, aplicarea metodei se face
sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor
problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor
esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung / strategic.
Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluţii
pentru problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o
măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului întreprinderii; contribuie la
obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie perfectă sau
ideală, ceea ce în timp influenţează în fine rezultatele obţinute de către firmă.
Limita principală a acestei metode constă în dificultatea definirii precise a diferenţei
dintre situaţia reală şi cea ideală in domeniul abordat. Această limitare este evidentă,
îndeosebi, la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită experienţă şi
know-how.
Această metodă de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii poate fi utilizată
pentru soluţionarea diverselor probleme funcţionale, operaţionale şi de perspectivă, dar
preponderent se recomandă a fi folosită în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor,
comercializării produselor, etc.
2.5 METODA DELPHI

Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer. Inventarea ei a

răspuns nevoii de estimare a unor acţiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.
Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialişti funcţionali / experţi în
diverse domenii şi presupune următoarele etape:
 stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiştilor;
 stabilirea unei liste cu specialiştii care urmează a fi investigaţi, (se recomandă în
eşantion cuprins între 8-4000 persoane);
 stabilirea responsabilului care conduce ancheta şi mediază comunicarea asigurând
anonimatul opiniilor;
 alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiştilor din lista
stabilită;
 răspunsurile primite sunt prelucrate şi analizate;
 se elaborează un nou chestionar, care se adresează aceloraşi specialişti, cu rugămintea
de a-şi preciza opiniile în raport cu valorile mediane şi cu cele divergente evidenţiate

15
 la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare
participant se raportează simultan la alte opinii şi încearcă să-şi argumenteze opiniile
individuale legate de tema abordată.
Se pot organiza până la patru runde de cunoaştere a opiniilor specialiştilor, urmărindu-
se gradul de convergenţă a opiniilor şi obţinerea unei soluţii finale originale.
Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esenţiale în
legătură cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaţia unor
investiţii, etc., aplicând la specialişti în tehnicile de stimulare a creativităţii.
Factorii principali care condiţionează calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare
a utilizării metodei Delphi sunt următorii:
 realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;
 calitatea componenţei grupului de experţi;
 durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită
răspunsurile;
 motivarea specialiştilor în formarea răspunsurilor la chestionare;
 spiritul de descernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării metodei
Delphi.
Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde în mare
măsură de potenţialul organismelor manageriale ale întreprinderii şi încrederea pe care o
manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită raţional metoda Delphi poate contribui la
raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi, în fazele de definire a problemei, stabilire a
obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje: valorificarea în interesul firmei
a competenţei unei părţi apreciabile din cei mai buni specialişti din domeniul respectiv;
analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii
pentru firmă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit
de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.
Concomitent această metodă are şi unele limite: efortul depus de firmă (sub formă de
timp şi bani) este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este
dificilă. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizată în cadrul firmelor, mai
ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.
În acest paragraf al lucrării am precăutat cele mai importante metode de stimulare a
creativităţii personalului firmei, şi anume – Brainstorming (“”asalt de idei), sinectica (tehnica
Gordon), metoda Delphi (tehnica grupărilor nominale) şi metoda Delphi.

16
 Fără îndoială că procesul creativ al ideilor este factorul esenţial al menţinerii în
competiţie al oricărei firme. Ideile vin de la oameni, lucrători ai firmei, precum şi din afara ei
– experţi, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de creaţie / antreprenorii pot să aducă
avantaje mari firmei, dar în acelaşi timp sunt şi creatori de dificultăţi, cunoscut fiind faptul că
implementarea ideilor înseamnă schimbare, iar schimbarea ridică multe obstacole de natură
organizatorică.
2.6 REUNIUNEA PHILLIPS 6/6
Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul
participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.
Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan.
Bineînţeles, că cele două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi
dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming
această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte
scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe
formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de participanţi).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluţiilor.
I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de
rezolvare.
II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută
separat timp de 6 minute.În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de
către liderii reprezentanţi ai echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea
acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale
ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi şi
reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce
permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.

17
 IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
Avantajele metodei Philips 6/6
 sunt similare braistorming-ului şi tehnicii 6/3/5, în ceea ce priveşte facilitarea
comunicării, obţinerea într-un timp scurt a numeroase idei, prin intensificarea
demersului creativ şi prin stimularea imaginaţiei tuturor participanţilor.
 permite întărirea coeziunii grupului şi angajează elevii/studenţii în (auto)evaluare.
 cooperarea din interiorul echipei se îmbină cu competiţia dintre grupuri.
Dezavantajele apar atunci când numărul elevilor nu este multiplu de 6 şi mai pot fi
create de limita de timp impusă, de 6 minute.

CONCLUZII ȘI RECOMADĂRI
Reieșind din toate metodele exemplificate, constat faptul că la nivel de
întreprindere sunt abordate preponderant metode raționale de stimulare a creativității.
Metodele intuitive sau psihosociale fiind parțial excluse din practică. Metoda pe care aș
recomanda-o să fie pusă în practică este metoda Philipps 6/6, punînd accent pe dezbateri cît
mai productive și de generare a noilor idei.Necesitatea stimulării manageriale rezultă din
cerinţele referitoare la competenţele profesionale şi experienţa managerului. Salariații
pentru a aduce un aport creativ în dezvolatrea întreprinderii trebuie să corespundă și
să adopte varietatea de metode intuitive sau psihosociale, ce contribuie la o
dezvoltare profesională. Literatura de specialitate cuprinde la această categorie de
cerinţe, numite şi calităţi psihosociale, următoarele competenţe: sociabilitate,
comportament adecvat în relaţii, capacitate empatică şi diplomaţie, spirit de echipă, spirit
de colaborare, ce pot fi dezvoltate prin metodele de stimulare managerială. În
perioada Uniunii Sovietice stimularea angajaţilor era un lucru obişnuit.
Diplome, foi de odihnă pentru copii şi maturi, cel de-al 13-lea salariu şi multe altele
toate acestea erau înmânate cu mult fast angajaţilor din orice domeniu de activitate. În
prezent, toate acestea au încetat să mai fie ceva normal şi firesc, ceea ce are un impact
negativ, or, aceasta este necesar, în primul rând, pentru dezvoltarea companiei. Angajaţii care
sunt stimulaţi aduc mai mult profit este un calcul foarte simplu.
Angajaţii pot fi stimulaţi şi motivaţi în mod diferit, însă la locul de muncă prevalează
banii. Anume banii reprezintă cea mai răspândită metodă de stimulare a colaboratorilor
companiei. Suma poate fi oricare, în dependenţă de firmă şi de eficienţa activităţii.

18
 În afară de bani angajaţii pot fi stimulaţi prin acordarea unor zile suplimentare de
odihnă, vacanţe (de exemplu, în perioadele mai puţin solicitate, când numărul comenzilor este
mic). Indiscutabil, asemenea zile există şi este mult mai raţional ca în aceste zile angajaţii să
aibă posibilitatea să se ocupe de problemele personale, decât să stea degeaba la locul de
muncă şi să navigheze pe reţelele de socializare sau să „ucidă” timpul cu interminabilele
pauze de cafea.
Companiile mari deja au început să practice oferirea foilor de odihnă şi tratament, atât
pentru angajaţi, cât şi pentru rudele (persoanele în etate) şi copiii acestora.
Companiilor pentru care asemenea metodă de stimulare este prea costisitoare le
propunem o altă variantă. Angajaţii pot fi stimulaţi prin produsele companiei, iar această
metodă nu va fi atât de costisitoare. În acest caz este important ca angajaţii firmei să nu
primească produse defectuoase sau cu termenul expirat.
O altă metodă de stimulare este organizarea unor evenimente comuneȘmatinee pentru
copii, activităţi corporative, excursii. Principalul e ca angajaţii să nu fie impuşi să achite
cheltuielile, pentru că în acest caz nimeni nu va veni.
Există şi alte metode de stimulare a angajaţilor: prânzuri gratuite, achitarea serviciilor
de telefonie, achitarea combustibilului pentru deplasarea la locul de muncă, reduceri la
procurarea diferitor mărfuri, atât de la firma proprie, cât şi de la alte companii, posibilitatea de
a participa la diverse conferinţe şi seminare.
Apare întrebarea, cine trebuie stimulat? Cum se poate stabili cine a meritat să fie
stimulat?
Consider că toţi angajaţii companiei merită să aibă această posibilitate. Evident, doar
şeful poate decide dacă această oportunitate poate fi anunţată sau nu.
Însă potrivit sondajelor de opinie, în cazul în care angajaţii ştiu de la bun început că
există posibilitatea unor câştiguri suplimentare şi diverse premii, atunci ei încep să se
manifeste activ din start, în cel mai bun sens al cuvântului.
Dar această metodă are şi laturele ei negative. Este important să nu se admită divizarea
colectivului, să nu apară colaboratori dispuşi să „taie în carne vie” pentru obţinerea unor
avantaje. Spiritul de echipă este una din cele mai importante condiţii pentru avansarea şi
dezvoltarea companiei.
Când pot fi şi trebuie premiaţi angajaţii?
1. Pentru respectarea disciplinei de muncă – sosirea şi plecarea la timp de la serviciu,
respectarea orei de masă.
2. Pentru depăşirea normei stabilite de muncă.

19
3. Pentru efectuarea unor volume de muncă suplimentară la domiciliu.
4. Pentru executarea calitativă a unor comenzi urgente sau complicate.
5. Pentru profesionalism (de exemplu, pentru inventarea unor tehnologii şi metode noi de
lucru).
6. Pentru executarea unor funcţii suplimentare, care nu ţin nemijlocit de competenţele
prevăzute.
7. Pentru stagiul de muncă la compania respectivă.
8. Pentru avansarea în funcţie.
9. Pentru avizele pozitive privind calitatea producţiei şi profesionalismul angajatului.
10. Pentru succese obţinute în cadrul concursurilor de specialitate, olimpiade, seminare.
11. Pentru asistenţa acordată altor colaboratori ai firmei.
12. Pentru gradul ştiinţific, studiile superioare, alte titluri.
13. Pentru sporirea competitivităţii companiei, secţiei, producţiei.
Bineînţeles, lista poate fi continuată, or, totul depinde de dorinţa şi posibilităţile conducerii
firmei. De menţionat, că firmele care introduc sistemul de stimulare în paralel aplică şi
sistemul de sancţionare.
Cel mai important este ca şeful companiei să conştiintizeze că angajaţii vor tinde spre
perfecţionare, vor munci şi nu vor dori să plece de la firmă doar după câteva luni doar acolo,
unde există stimularea colaboratorilor.

20
BIBLIOGRAFIE

https://www.nobelprize.org/

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivatia-conditie-esentiala-a83.php

https://www.researchgate.net/publication/310774202_Stimularea_creativitatii_manageriale

https://mybusiness.md/ro/management/item/525-pooshhrenie-rabotnikov

COJOCARU I. - "CREATIVITATE SI INOVATIE" - EDITURA STIINTIFICA SI

ENCICLOPEDICA, BUCURESTI, 1989

CIOCIRLAN D. - "SISTEME SI TEHNICI MANAGERIALE", BUCURESTI, 2003

MORARU I. - "STIINTA SI FILOSOFIA CREATIEI" - EDITURA DIDACTICA SI

PEDAGOGICA, BUCURESTI, 1995

https://administrare.info/management/8958-modalit%C4%83%C5%A3i-%C5%9Fi-metode-
de-stimulare-a-creativit%C4%83%C5%A3ii-manageriale

Cosmovici Andrei (1996), Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi

21