ETICA MANAGEMENTULUI ȘI

MANAGEMENTUL ETIC AL ORGANIZAȚIEI

III.1. Comportamentul etic

Etica poate fi definită ca un cod de principii morale care stabileşte standardele privind
ceea ce este bun şi ceea ce este rău, sau ceea ce este corect şi incorect în conduita unui individ
şi care ghidează comportamentul unui grup sau unei persoane. În esenţă, scopul eticii este de
a stabili principiile de comportament care îi ajută pe oameni să realizeze alegerile, opţiunile
printre cursurile alternative de acţiune. În practică un comportament etic este ceea ce este
acceptat a fi „bun” sau „corect” comparativ cu „rău” sau „incorect” în contextul guvernării
unui cod moral.
Logic, există o legătură strânsă între legi, valori şi comportamentul etic. Este clar o
componentă legală (juridică) a comportamentului etic, adică orice comportament etic trebuie
de asemenea să fie legal într-o societate cinstită şi corectă. Aceasta nu înseamnă, totuşi, că
pur şi simplu din cauză că o acţiune nu este ilegală, în mod absolut va fi etică. A trăi exact în
„litera legii” nu este suficient să se considere că acţiunile individului respectiv pot şi trebuie
să fie considerate etice. Este, de exemplu, într-adevăr etic comportamentul unui salariat care
nu îşi îndeplineşte sarcinile de serviciu în timpul stabilit? Să efectueze convorbiri telefonice
personale în timpul serviciului, folosindu-se de serviciile telefonice ale organizaţiei? Să
solicite o zi de concediu medical fără să fie bolnav? Să se folosească de munca colegilor în
îndeplinirea sarcinilor de serviciu?
Niciuna dintre aceste activităţi sau acţiuni nu sunt strict ilegale, dar mulţi dintre noi
vor considera asemenea acţiuni ca fiind neetice. Într-adevăr, cele mai multe din problemele
etice apar când oamenii sunt solicitaţi să facă sau să se descopere pe ei înşişi în legătură cu
ceva care le violează propria conştiinţă. Pentru unii dintre ei, dacă acţiunea este legală, ei vor
proceda cu încredere şi devotament. Pentru alţii, totuşi, testul etic se întinde dincolo de
legalitatea acţiunii singure. Problemele se extind asupra valorilor personale - credinţelor de
bază şi atitudinilor care influenţează comportamentul individului. În măsura în care valorile
variază printre oameni putem sconta că diferite interpretări vor fi făcute în legătură cu ceea ce
este un comportament etic sau neetic într-o situaţie dată.

Viziunile alternative cu privire la comportamentul etic

 Sunt multe interpretări diferite cu privire la ceea ce constituie comportament etic. În
figura nr. 1 prezentăm cele patru viziuni de bază, diferite însă, ale comportamentului etic care
au fost discutate şi dezbătute de-a lungul vremii.
Primul punct de vedere este cel utilitarist. Comportamentul care va fi considerat
„etic” este cel care oferă sau furnizează cel mai mult „bine” sau utilitate celui mai mare
număr de persoane. Această concepţie are la bază activitatea filosofului John Stuart Mill, care
a formulat punctul de vedere care încearcă să evalueze, aprecieze implicaţiile morale ale
deciziilor în termenii consecinţelor acestora. Decidenţii din activităţile profitabile, de
exemplu, sunt înclinaţi să folosească profiturile, eficienţa şi alte criterii de performanţă pentru
a judeca ceea ce este mai bine pentru cei mai mulţi oameni. Un manager poate lua o decizie
utilitaristă de genul următor, să reducă cu 30% forţa de muncă a fabricii pentru a păstra şi
conserva profitabilitatea fabricii şi să asigure restul de 70% din slujbe.
Viziunea individualistă asupra comportamentului etic se bazează pe credinţa că
încrederea sau convingerea definitorie, esenţială a unui individ este că avansarea sau
progresul pe termen lung se bazează pe cultivarea şi promovarea autointeresului. Dacă
autointeresele sunt urmate dintr-o perspectivă pe termen lung, argumentul va fi că astfel de
lucruri, cedarea sau diminuarea câştigului pe termen scurt nu vor fi tolerate. Dacă o persoană
procedează astfel, atunci şi ceilalţi vor urma exemplul şi, în consecinţă, niciun interes pe
termen lung nu va fi slujit. Viziunea individualistă este de presupus să promoveze onestitatea
şi integritatea. Dar, în practicile economice profitabile viziunea aceasta poate rezulta într-o
etică pecuniară descrisă de un observator ca tendinţă de „a împinge legea la limite
îndoielnice” şi „a alerga cu crampoanele peste alţi indivizi pentru a-şi atinge direct
obiectivele”.
Comportamentul etic în viziunea drepturilor morale este acela care respectă şi
protejează drepturile fundamentale ale omului. Din perspectiva învăţăturilor lui John Locke şi
Thomas Jefferson, de exemplu, drepturile tuturor oamenilor la viaţă, libertate şi tratament
egal în faţa legii sunt considerate inviolabile. În organizaţiile vremurilor noastre, această
concepţie se extinde la asigurarea urmării şi respectării totdeauna a drepturilor salariatului,
respectiv: dreptul la viaţa privată, dreptul cuvântului, libertatea de conştiinţă, dreptul la
îngrijirea sănătăţii şi siguranţei fizice.
În sfârşit, viziunea justiţiară a comportamentului moral este bazată pe credinţa că
deciziile etice tratează oamenii imparţial şi corect, potrivit regulilor şi standardelor de
conduită. Această abordare evaluează aspectele etice ale oricărei decizii în funcţie dacă ea,
decizia, este „echitabilă” pentru oricine este afectat de ea. O problemă de justiţie în
organizaţii este justiţia procedurală - măsura în care politicile şi regulile sunt corect şi
cinstit administrate. De exemplu, o acuzare de hărţuire sexuală a unui executiv de vârf se
„bucură” de aceeaşi audiere ca în cazul unui supraveghetor de la nivel de atelier. O altă
problemă este justiţia distributivă - măsura în care oamenii sunt trataţi la fel indiferent de
caracteristicile individuale, respectiv, stare, rasă, gen, vârstă şi alte criterii particulare. De
exemplu, o femeie cu aceeaşi calificare şi experienţă ca şi un bărbat primeşte sau se bucură
de aceeaşi consideraţie în legătură cu o posibilă promovare?

III.2. Probleme culturale în comportamentul etic

Influenţa culturii asupra comportamentului etic este tot mai mare cu cât afacerile şi
indivizii se deplasează tot mai des şi mai departe în lume. Organizaţiile economice caută
pieţe, resurse şi oportunităţi în diverse locuri de pe pământ, în această situaţie, liderii
corporaţiilor trebuie să facă faţă şi să controleze provocări dificile atunci când activează peste
graniţe, care pot fi culturale sau naţionale. Robert Haas preşedintele biroului executiv al
cunoscutei firme Levi spune că ridicarea dilemelor etice în faţa executivilor corporaţiei...
„devine chiar mult mai dificil atunci când complexităţile diferitelor culturi şi sisteme de
valori se suprapun, ceea ce este o realitate peste tot în lume”.
Aceia care cred că atitudinile şi comportamentele în organizaţiile străine trebuie să fie
ghidate de regula clasică „când eşti la Roma faci ce fac romanii” reflectă poziţia
relativismului cultural. Această concepţie ne arată că nu există o singură cale dreaptă pentru
a ne comporta etic şi faptul că acest comportament etic este totdeauna determinat de un
context cultural. În cazul afacerilor internaţionale, de exemplu, un executiv român orientat de
regulile relativismului cultural poate argumenta şi susţine că folosirea forţei de muncă
juvenile este OK (acceptabilă) dacă acest lucru este compatibil cu legile şi obiceiurile locale.
În tabelul nr. 1 de mai jos se pune totuşi în contrast această poziţie sau concepţie cu o
alternativă care sugerează că dacă un comportament sau o practică nu este OK în mediul de
acasă al individului, el nu va fi acceptabil în practică nici în alte părţi. Cu alte cuvinte se
susţine ca standardele etice sunt mult mai universale în natura lor şi ar trebui să se aplice
absolut, indiferent de cultură, deci transcultural. Criticile unei astfel de abordări reclamă că ea
ar reprezenta o formă de „imperialism etic şi cultural”.
Tabel nr. 1. Caracteristicile celor două extreme: relativismul cultural şi imperialismul etic
Relativismul cultural Imperialismul etic
 Nici o etică culturală nu este superioară  Anumite adevăruri absolute se aplică
 Valorile şi practicile organizaţiilor pretutindeni
locale determină ceea ce este drept sau  Valorile universale transced, străbat
nedrept culturile în determinarea a ceea ce este
drept sau nedrept

Specialistul în etică Thomas Donaldson, dezbate această „controversă” între

relativismul cultural şi imperialismul etic. Cu toate că nu este simplu de răspuns la această
problemă, el găseşte că ambele abordări sunt greşite. El argumentează pe de altă parte că,
anumite drepturi fundamentale ale omului şi standardele etice pot fi prezervate, conservate şi
apărate în acelaşi timp însă, sunt respectate şi valorile şi tradiţiile unei culturi date. Valorile
esenţiale (vitale) sau „hipernormale” (hiperstandardele) care transced graniţele culturale şi /
sau naţionale în general se caracterizează pe demnitatea umană, drepturile de bază
(fundamentale) şi buna cetăţenie (a fi un cetăţean bun al comunităţii). Prin această
concentrare şi dedicare faţă de valorile esenţiale se crează în realitate o umbrelă etică
transculturală. De aici Donaldson crede că atitudinile şi comportamentele organizaţiilor
internaţionale pot fi croite în funcţie şi pe baza contextelor regionale şi locale. în cazul forţei
de muncă juvenile, de exemplu, executivii americani pot să se asigure că orice copil care
lucrează într-o fabrică sub contract pentru organizaţia lor este şcolarizat şi angajat în condiţii
corespunzătoare. Mai jos redăm unele din sugestiile lui Donaldson cu privire la modelul în
care organizaţiile pot considera şi respecta valorile universale, esenţiale.

Tabel. Unele sugestii ale lui Donaldson cu privire la modul în care companiile pot
respecta valorile esenţiale
Respectarea demnităţii umane:
 Crearea culturii organizaţionale care preţuieşte salariaţii, consumatorii şi furnizorii
 Menţinerea unei siguranţe a locului de muncă
 Să producă produse şi servicii sigure (sănătoase)
Respectarea drepturilor fundamentale:
 Respectarea drepturilor salariaţilor, consumatorilor şi comunităţii lor
 Evitarea oricărui lucru care ameninţă siguranţa, sănătatea, educaţia, standardele de
viaţă.
Cetăţeni buni (buna cetăţenie):
 Sprijinirea instituţiilor sociale, inclusiv a sistemului educaţional şi economic
 Conlucrarea cu administraţia locală şi instituţiile locale pentru protecţia mediului.
Fig. 2. Factori care influenţează comportamentul managerial etic - persoana, organizaţia şi
mediul

Fig. nr. 3. Cele patru viziuni privind comportamentul etic

2. Etica locului de muncă

O clasică cugetare americană spune că "o afacere etică este o afacere bună".
 Acelaşi lucru poate fi spus despre toate persoanele şi instituţiile dintr-o societate. Dar
testul sau proba reală apare când un manager sau muncitor se confruntă cu o situaţie care
testează credinţele, valorile şi standardele sale etice. Deseori aceste situaţii ambigue şi
neaşteptate, reprezintă ceea ce sunt cunoscute ca "dileme etice" şi care sunt o parte din
provocările societăţii moderne.
Dilema etică este o situaţie care cere, reclamă o alegere sau opţiune privind un curs
posibil de acţiune, care deşi oferă un avantaj potenţial pentru personal şi / sau organizaţie
poate fi considerată neetică. Este situaţia în care acţiunea trebuie aleasă şi implementată
dar nu este un consens clar asupra a ceea ce este "drept" şi "nedrept" (corect şi
incorect). Greutatea sau răspunderea este pe individul care trebuie să facă alegerea bună. Un
inginer vorbind din experienţa acumulată rezumă foarte bine situaţia: "Definesc o situaţie
neetică ca una în care trebuie să fac ceva dar nu simt că este bine ceea ce trebuie să fac".
Într-o cercetare asupra abonaţilor la celebra revistă "Harvard Business Review" cele
mai multe dileme etice raportate de manageri au implicat conflicte cu superiori, consumatori
şi subordonaţi. Cele mai frecvente probleme implicate au fost referitoare la lipsa de onestitate
în reclamă şi comunicaţii cu managerii de vârf, clienţi şi agenţiile guvernamentale. Probleme
privind: primirea şi oferirea de cadouri speciale, sejururi de distracţie şi odihnă şi mituire, au
fost de asemenea raportate. În mod semnificativ, şefii managerilor au fost destul de mult
semnalaţi ca deseori făcând presiuni asupra subordonaţilor pentru a se angaja în activităţi
neetice precum: sprijinirea unor puncte de vedere greşite sau incorecte, semnarea unor
documente false, ascunderea greşelilor sau neregulilor comise de şefi, realizarea (derularea)
afacerii cu prietenii şefilor. Desigur că aceste situaţii sunt caracterizate de dificultăţi
potenţiale pentru a ne testa chiar şi numai puţin comportamentul nostru etic. Redăm mai jos
testul original, pe scurt, care a fost întreprins pe eşantionul de manageri americani. Deci: cum
procedaţi?
"În cazul unei plăţi pentru străini de tipul: Ministerul unei naţiuni străine solicită să
plătim 200000 USD taxă de consultanţă. În schimbul acestor bani Ministerul promite
asistenţă şi sprijin special în obţinerea unui contract de 100 milioane USD care va produce
cel puţin 5 milioane USD profit pentru compania noastră. Contractul foarte probabil va fi
atribuit concurenţei dacă nu îl câştigăm.
Potrivit cercetării întreprinse asupra abonaţilor americani la Harvard Business Review
situaţia răspunsurilor a fost următoarea: 42% au spus că refuză să plătească taxa; 22%
consideră plata neetică dar ar plăti-o; 36% spun că ar plăti taxa şi consideră acest
comportament etic datorită contextului străin.
 Raţiunile unui comportament neetic. De ce poate o persoană, de altfel rezonabilă,
să acţioneze neetic? Să ne aducem aminte exemple oferite până acum. Să considerăm
posibilitatea de a ni se cere să oferim un contract de afaceri pentru o companie străină
folosind informaţii din interiorul ţării şi organizaţiei, plătind mită pentru a obţine afacerea
străină, falsificând situaţii de plată ş.a.m.d. De ce, trebuie să ne întrebăm, oamenii fac lucruri
de genul celor de mai sus? În realitate sunt cel puţin patru raţiuni obişnuite care sunt folosite
pentru a justifica un comportament greşit şi incorect în cazul dilemelor etice:
• Propria convingere că atitudinea şi comportamentul nu sunt în realitate ilegale
• Propria convingere că atitudinea şi comportamentul sunt în realitate în interesul
fiecăruia
• Propria convingere că nimeni vreodată nu va descoperi ceea ce am făcut
• Propria convingere că organizaţia ne va "proteja"
După ce s-a făcut sau s-a întreprins ceva care poate fi considerat neetic un raţionalist
spune: "În realitate nu este ilegal". Această sintagmă exprimă o credinţă greşită că,
comportamentul unui individ este acceptabil, în special în situaţii ambigue. Atunci când avem
de-a face cu situaţii limită sau echivoce (dubioase chiar) în care avem un timp scurt pentru a
defini ce este drept şi ce este nedrept, sfatul este destul de simplu: "Atunci când există
oarece dubiu sau ambiguitate într-o decizie de elaborat şi luat, nu o lua!"
O altă afirmaţie comună, obişnuită a unui raţionalist este: "Ea (decizia sau acţiunea)
este în interesul fiecăruia". Acest răspuns implică credinţa greşită că deoarece cineva poate
descoperi sau găsi un avantaj din comportament, atunci comportamentul este de asemenea în
interesul individului sau al organizaţiei. Depăşirea unui asemenea raţionament depinde în
parte de capacitatea de a privi dincolo de rezultatele pe termen scurt şi să ridice sau să
evidenţieze implicaţiile pe termen lung şi să privească dincolo de rezultate în general la căile
în care ele sunt obţinute. De exemplu, în încercarea de a răspunde la întrebarea "Cât de
departe putem împinge lucrurile pentru a obţine obiectivul de performanţă?" răspunsul
recomandat este "Nu încercăm să descoperim".
Uneori raţionaliştii îşi spun "Nimeni vreodată nu va cunoaşte comportamentul". Ei
greşesc presupunând că un comportament discutabil (sub aspect etic) este în realitate sigur şi
că nu va fi cunoscut o dată sau că nu va fi făcut public. Dacă el nu este descoperit,
argumentarea presupune că atunci „nici o crimă nu a fost în realitate înregistrată". Lipsa de
responsabilitate, presiunile nerealiste de a îndeplini un comportament dubios şi un şef care
preferă să nu cunoască (ştie), toate acestea pot întări astfel de raţionamente ca cele prezentate.
În acest caz, cea mai puternică barieră este de a fi siguri că fiecare cunoaşte faptul că orice
lucru nedrept va fi pedepsit oricând va fi descoperit.
În sfârşit, raţionaliştii pot întreprinde o acţiune discutabilă din cauza credinţei greşite
că "organizaţia ne va apăra". Aceasta reprezintă o înţelegere greşită a loialităţii. Individul
crede că interesul organizaţiei este deasupra celorlalte. În schimb, individul crede că
managerii de vârf vor trece cu vederea comportamentul şi vor proteja individul de orice
răutăţi sau nedreptăţi. Desigur că loialitatea faţă de organizaţie nu poate constitui o scuză
pentru un comportament rău, discutabil, loialitatea organizaţională nu este deasupra legii
şi moralităţii sociale.

3 Factori care influenţează comportamentul managerial etic

În fig. nr. 3 sunt prezentate influenţele care emană de la persoană, organizaţie şi
mediu.
Persoana, influenţele familiei, valorile religioase, standardele personale, nevoile
personale şi financiare precum şi alte influenţe, ne vor ajuta să determinăm şi să înţelegem
conduita etică a unei persoane în orice condiţii date. Managerii care nu au un set puternic şi
consistent de valori etice personale vor descoperi că deciziile lor variază de la situaţie la
situaţie în funcţie de cum se străduiesc să maximizeze autointeresul. Aceia care operează sau
activează în condiţiile unor cadre etice puternice, respectiv reguli personale sau strategii
pentru elaborarea de decizii etice, vor fi mult mai consecvenţi şi mai încrezători, chiar
curajoşi, deoarece opţiunile sunt elaborate având un set stabil de standarde etice.

Fig. nr. 4. Factori de influenţă ai comportamentului managerial etic

Astfel mulţi americani şi nu numai, spun că Aaron Feurstein a fost nebun atunci când
el a menţinut 1000 de muncitori în plată pe state reale de plată - după ce fabrica lui de
confecţii a ars până la temelii. Astăzi firma "Malden Mills of Lawrence" din Massachusetts,
este din nou în afaceri producând tricotaje Polartec şi Polarfleece. Iar proprietarul,
preşedintele şi şeful biroului executiv, respectiv Feurstein nu putea fi mai mândru, mai plin
de sine. El a plătit practic "şomeri" (salariaţi care nu lucrau) cu o sumă ce a depăşit 15
milioane USD timp de câteva luni cât a durat reconstrucţia fabricii. Acum el culege "câştigul"
loialităţii forţei de muncă ce este întru totul dedicată consumatorilor. Feuerstein a numit
decizia sa drept "bun simţ".
Organizaţia reprezintă un alt factor de influenţă asupra eticii locului de muncă. Mai
devreme notam că supraveghetorul imediat al unei persoane poate avea un efect important
asupra comportamentului salariatului. Numai exact ceea ce un supraveghetor cere şi care din
acţiuni sunt recompensate sau pedepsite, pot în mod cert afecta deciziile şi acţiunile unui
individ. Perspectivele şi sprijinul furnizate de colegii şi normele grupului au o probabilitate
mare de a influenţa şi a avea un impact similar. Prezumţiile politicii formale şi regulile scrise,
deşi nu ne pot garanta rezultatele, sunt deseori foarte importante în stabilirea unui climat etic
pentru organizaţie ca întreg. Ele sprijină şi consolidează cultura organizaţională care poate
avea o influenţă puternică asupra eticii comportamentului membrilor organizaţiei. Fondatorul
lanţului de magazine Body Shop, Anita Roddick a creat un "caracter" de 11 probleme
(trăsături) pentru a ghida salariaţii firmei; astfel: "onestitate, integritate şi respectarea
regulilor de politeţe de bază ale companiei şi fluxarea lor prin tot ceea ce facem - noi vă
demonstrăm grija noastră faţă de lumea în care trăim prin respectarea fiinţelor umane,
fără a răni sau primejdui în vreun fel animalele, prin păstrarea şi conservarea
pădurilor". Critici recente privind activităţile firmei "Body Shop", oricum, reflectă
inadecvanţa afirmaţiilor oficiale, formale, singure pentru a influenţa comportamentul etic.
Mediul. Organizaţiile operează sau activează în medii extreme, compuse din
concurenţi, legi şi reglementări guvernamentale, precum şi norme şi valori sociale printre
mulţi alţi factori de mediu care influenţează. La americani un exemplu de asemenea factor îl
constituie "Legea practicilor de corupţie în străinătate". Aceasta stabileşte pentru companiile
americane standarde care interzic practicile de mituire în afara graniţelor. Deşi destul de
complexă, legea ghidează firmele "departe" de efectuarea unor plăţi pentru candidaţii sau
partidele politice sau pentru oficialii guvernamentali în încercarea de a-i determina să ia
decizii speciale care favorizează compania.
Climatul concurenţei într-o industrie sau ramură de activitate de asemenea stabileşte
un standard de comportament pentru aceia care speră să prospere în el. Uneori presiunile
concurenţei contribuie mai mult la dilemele etice ale managerilor. Fostul preşedinte al
cunoscutei firme American Airlines, Robert Crandall o dată a telefonat preşedintelui Braniff
Airlines - acum decedat. Ambele companii sufereau pierderi importante datorită concurenţei
pe care şi-o făceau pe rutele domestice din Dallas. O parte din conversaţia telefonică ce a
avut loc a fost următoarea: Putnam: Ai avea vreo sugestie să-mi faci? Crandall: Da ... Ridică
preţul biletului cu 20%. Eu îl voi ridica pe al meu în următoarea dimineaţă.
Putnam: Robert noi ...
Crandall: Tu faci mai mulţi bani şi eu de asemenea.
Putnam: Nu putem vorbi despre preţ.
Crandall: Oh, Howard, putem vorbi despre orice lucru dorim.
Departamentul de justiţie al USA nu a fost de acord. El a invocat că sugestia lui
Crandall de a creşte preţul biletului cu 20% reprezintă ceva ilegal, respectiv încercarea de a
monopoliza rutele aeriene domestice. Cererea a fost mai târziu acceptată când Crandall a fost
de acord să readucă creşterea preţurilor în discuţiile cu concurenţii.

III.4. Apărarea şi menţinerea standardelor etice ridicate

Organizaţiile în mod progresiv au sprijinit o diversitate de metode pentru a apăra şi
întreţine standarde etice superioare la locurile de muncă. Unul din cele mai importante
eforturi în această arie, implică instruirea în domeniul eticii, protecţia demascatorilor,
sprijinul managementului de vârf, coduri formale de etică şi criterii etice puternice.
Instruirea pentru etică, sub forma unor programe structurate pentru a ajuta
participanţii să înţeleagă aspectele etice ale elaborării deciziilor este proiectată şi organizată
pentru a ajuta oamenii să încorporeze sau să adopte standarde etice superioare în
comportamentele lor zilnice. Astfel în colegiile şi facultăţile de business americane, curicula
include cursuri de etică, şi seminarii pe această temă care au devenit populare în lumea
organizaţională. Dar este foarte important pentru americani menţinerea scopului educaţiei
etice şi în viitor. Un executiv al lui Chemical Bank arăta această problemă astfel: "Noi nu am
învăţat oamenii ce este drept şi nedrept (corect şi incorect) am presupus că ei Ştiu aceasta. Nu
am dat curajul moral oamenilor de a face ceea ce este drept - ei trebuie să fie capabili să facă
aceasta în orice caz. Ne concentrăm pe dileme." Multe dintre aceste dileme apar datorită
presiunii timpului de elaborare şi luare a deciziei. Cea mai mare parte din educaţia etică este
proiectată pentru a ajuta oamenii să aibă de-a face sau să mânuiască probleme etice în acelaşi
timp sub presiune şi să evite cele patru raţionamente obişnuite privind comportamentul neetic
care au fost discutate mai devreme. În tabelul nr. 3 prezentăm un scenariu în şapte etape de a
elabora decizii etice când ne confruntăm cu o dilemă etică. El ne oferă un „memento"
convenabil pentru procesul de elaborare a deciziilor care include responsabilitatea pentru o
dublă cântărire (judecare) a deciziei înainte de a opta pentru o acţiune.

Tabel nr. 2. Scenariu pentru elaborarea de decizii etice

Problema cheie în scenariu este etapa a şasea - riscul dezvăluirii publice a acţiunii
noastre şi disponibilitatea noastră de a o purta sau suporta. Aceasta este poate cea mai
puternică cale dintre toate de a testa dacă o decizie este compatibilă cu standardele etice ale
unei persoane.
Protecţia demascatorului. De exemplu din ziarele americane aflăm că: Agnes
Conally a presat pe patronul ei să raporteze două accidente chimice, fiind convinsă că aşa
cere legea; Dan Sores a raportat că compania sa a folosit furnizori necalificaţi în construcţia
unei centrale nucleare; Margaret Newsham a descoperit că firma ei a permis lucrătorilor să
facă afaceri personale în acelaşi timp şi pe baza contractelor guvernamentale; Herman Cohen
a acuzat că ASPCA din New York a tratat greşit animalele; Barry Adams s-a plâns că spitalul
său a urmat practici nesigure. Ei sunt demascatori sau denunţători, persoane care expun
faptele rele, periculoase ale altora din organizaţii cu scopul de a păstra standardele etice şi de
a proteja organizaţia de acţiuni risipitoare, periculoase sau ilegale. Toţi aceşti denunţători
au fost concediaţi. Într-adevăr denunţătorii trebuie să-şi asume riscurile de a fi opriţi în ceea
ce priveşte avansarea în cariera profesională sau de a face faţă altor forme de represalii
organizaţionale până la concedierea definitivă.
Astăzi în USA, atât legile federale cât şi cele statale tot mai mult oferă
"denunţătorilor" o oarecare apărare împotriva "concedierii definitive". Cu toate acestea,
semnalele prezente indică faptul că tribunalele sunt din ce în ce mai aproape şi sprijină tot
mai mult pe denunţători. Legile în USA variază de la un stat la altul iar legile federale apără
în principal muncitori guvernamentali. Mai mult, chiar în condiţiile protecţiei legale,
potenţiali denunţători pot descoperi că este destul de greu să exprimi şi să faci cunoscut un
comportament neetic la locul de muncă. Unele din barierele organizaţionale privind
denunţarea includ: un lanţ de comandă strict (rigid) ceea ce face foarte dificil să treci de / sau
să ocoleşti şeful: o puternică identitate cu grupul de muncă ceea ce încurajează loialitatea şi
autocenzura; priorităţi ambigue, ceea ce face dificil să se distingă dreptul de nedrept sau răul
de bun.
În încercarea de a extirpa acestea şi alte dezvăluiri de comportamente neetice, unele
organizaţii au numit în mod formal membrii ai organizaţiei pentru a servi ca "sfătuitori etici"
sau "consultanţi etici". Altele chiar au organizat unităţi formale oficiale, pentru a "prelucra"
infracţiunile raportate. O propunere mult mai nouă merge atât de departe că sugerează
organizarea de "cercuri de calitate morală" pentru a ajuta crearea unor comitete de
împărtăşire a eticii astfel ca fiecare să lucreze cu un comportament moral ireproşabil.
Unele linii de ghidare tentative pentru dezvăluiri discutabile sunt prezentate în tabelul
nr. 4.

Tabelul nr. 4. "Faci" sau "nu faci" dezvăluiri discutabile denunţătorilor

Sprijinul managementului de vârf. Managerii de vârf au puterea de a modela

politicile organizaţiei şi de a stabili tonul ei de moralitate. Ei de asemenea au o
responsabilitate principală în folosirea acestei puteri. Ei pot şi trebuie să servească ca modele
de comportament etic, corespunzător pentru întreaga organizaţie. Nu numai că,
comportamentul lor zilnic trebuie să fie o chintesenţă a unei conduite etice superioare, dar
managerii de vârf trebuie să transmită aceleaşi aşteptări sau perspective pretutindeni în
organizaţie, şi să întărească rezultatele pozitive. Din nefericire transmiterea sau comunicarea
de la vârf poate în mod abil chiar viclean sugera că managementul de vârf nu doreşte să aibă
cunoştinţă despre practici ilegale sau înşelătoare întreprinse de salariaţi. Iar dacă
managementul de vârf este cunoscut ca unul care foloseşte resursele organizaţionale pentru
plăcerile personale, atunci salariaţii de pe nivelurile inferioare sunt scontaţi a proceda la fel.
Deşi managerii de vârf poartă o responsabilitate specială privind stabilirea tonului etic
al unei organizaţii, fiecare manager este de asemenea în poziţia sau postura de a influenţa
comportamentul etic al persoanelor care lucrează pentru şi cu ei. Aceasta înseamnă că toţi
managerii trebuie să acţioneze ca modele de etică şi să stabilească un ton etic în ariile lor de
responsabilitate. Trebuie multă grijă pentru a face aceasta într-o manieră pozitivă şi
informată. Importanţa acţiunii supravegherii de a stabili directivele şi de a comunica
perspectivele performanţei reprezintă un bun exemplu în acest caz. Un rezultat surprinzător a
fost făcut cunoscut dintr-un studiu asupra a 438 executivi, astfel 64% din aceştia au raportat
că simt o reală presiune pentru a face compromisuri în privinţa standardelor morale
individuale pentru a-şi putea atinge obiectivele. O altă cercetare întreprinsă de cunoscuta
revistă americană "Fortune" de asemenea raportează că 34% din respondenţi au simţit şi cred
că preşedintele companiei poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective rezonabile,
astfel ca subordonaţii să nu fie presaţi să acţioneze neetic. în mod clar un supraveghetor poate
inconştient să încurajeze practici neetice prin exercitarea unei presiuni prea mari pentru
realizarea obiectivelor care sunt prea dificile.
Codurile formale (oficiale) de etică, sunt linii de ghidare oficiale şi scrise privind
cum să ne comportăm în situaţii susceptibile de a crea dileme etice. Ele se găsesc în
organizaţii şi în unele profesii astfel ca: inginerie, medicină, legea şi responsabilitatea
publică. În cazul profesiilor, codurile de etică încearcă să asigure că un comportament
individual este compatibil cu normele istorice şi împărtăşite ale grupului profesional. De
exemplu, Asociaţia Naţională a Contabililor Americani ANAA, are un cod formal de etică
pentru a ghida munca de contabilitate internă pentru patroni. Printre alte lucruri, codul cere
unui contabil să raporteze superiorilor companiei orice comportament nepotrivit care a fost
observat. Asociaţia simte că acest cod dă contabililor un standard pentru a răspunde la
problema sau dilema: "pregăteşti conturile" sau treci cu vederea abuzurile din contabilitate.
Cele mai multe coduri de conduită etică identifică comportamentele scontate în
termenii "cetăţeanului" organizaţional general, evitarea acţiunilor improprii sau ilegale din
munca unui membru organizaţional, şi relaţiile bune cu consumatorii. într-o cercetare recentă
a companiilor americane care au coduri scrise problema cea mai frecvent pusă a inclus
mituirea şi bacşişul, contribuţiile politice (pentru partide sau candidaţi), onestitatea sau
corectitudinea conturilor contabile, relaţiile „consumator - furnizor" şi confidenţialitatea
informatică a corporaţiei. într-o lume din ce în ce mai complexă a afacerilor internaţionale,
codurile de conduită pentru producători şi contractori au devenit mult mai prezente. De
exemplu firma americană Walt Disney Company scontează pe anumite obligaţii certe ale
tuturor producătorilor mărfurilor sale ca fiind specificate într-un cod de conduită formal.
Printre multele arii acoperite, documentul stabileşte următoarele: munca copiilor -
producătorii nu vor folosi munca copiilor; munca involuntară (forţată) -producătorii nu vor
folosi muncă involuntară (neliberă) sau forţată, fie puşcăriaşi, obligatorie, fie a ucenicilor sau
de alt fel; coerciţia şi ameninţarea - producătorii vor trata fiecare salariat cu demnitate şi
respect şi nu vor folosi pedepse corporale, ameninţarea cu violenţa sau alte forme de hărţuire
verbală, psihologică sau sexuală.
Cu toate că interesul în codul de conduită etică este din ce în ce mai mare, trebuie să
ne reamintim că totuşi aceste coduri au anumite limite: ele nu acoperă toate situaţiile şi ele nu
asigură automat o conduită etică universală. Valoarea oricărui cod formal de etică, totuşi se
bazează pe resursele umane ale organizaţiei, respectiv managerii săi şi ceilalţi salariaţi.

III.5. Instrumente și strategii privind managementul eticii în organizații

Tipuri de abordare strategică e managementului eticii în organizații:

1. Prima e strategia bazată pe conformitate (compliance), adică pe formularea şi
impunerea regulilor etice în organizaţie.
2. A doua este strategia includerii în cost, o viziune care tratează acţiunile neetice ca pe
un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat.
3. A treia e strategia învăţării, în care accentul e pus pe procesele de training etic şi
asimilare de dispoziţii etice.
4. În fine, a patra e strategia creării unei culturi organizaţionale de natură morală;
aceasta e considerată cea mai promiţătoare dintre toate, presupunându-le totodată pe
celelalte.

Interesantă e şi lista "instrumentelor aflate la dispoziţia managerilor eticii", instrumente

cu ajutorul cărora s-ar putea construi organizaţii ale integrităţii:
- un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;
- practicarea trainingului etic în organizaţie;
- codurile etice;
- jurămintele profesionale;
- auditul etic;
- managementul resurselor umane respectând criteriile etice;
- consilierii morali.