Sunteți pe pagina 1din 31

Modaliti de manifestare

a culturii organizaionale

Moto:
O cltorie lung ncepe ntotdeauna cu un pas
Confucius 600 IC


Cultura organizaional este alctuit dintr-o serie de elemente ce
pot fi mai mult sau mai puin vizibile, n funcie de ct de profund reuim s
ptrundem n straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizaii
provine att din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de
vizibilitate, ct i din faptul c ea cuprinde elemente care se manifest la
nivel conient, dar i la nivel de subcontient, la nivel de raional, dar i
sentimental, emoional.
Modalitile de manifestare a culturii organizaionale mbrac o
mare diversitate de forme aa dup cum se prezint n urmtoarea figur
1
:











Fig. 2.1 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


1
Adaptare dup Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei,
Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 284

Simboluri
Norme
de comportament
Valori
organizaionale
Modaliti
de manifestare
a culturii
organizaionale
Ritualuri
i ceremonii
Istorioare
i mituri
Cultura organizaional i managerial

Se poate ntmpla ca atunci cnd suntem ntr-o cultur care ne este
familiar, modalitile de manifestare s nu ne apar foarte vizibile,
deoarece ele fac deja parte din existena noastr. Ele sunt nite repere care
ne ghideaz viaa i activitatea i pe care le considerm absolut normale i
chiar ne-ar veni greu s ne imaginm c ele ar putea mbrca alte forme.
Situaia este ns diferit atunci cnd interacionm cu alte culturi
care difer de cea din care provenim. Muli specialiti consider c exist
chiar un oc cultural determinat de interaciunea a dou culturi i de faptul
c cineva care se confrunt cu elementele unei alte culturi i poate pierde
acele repere care i asigurau un confort psihologic i emoional.
Imersiunea ntr-o alt cultur este un fenomen foarte intens i care
poate declana o nelinite major pentru un individ sau un grup, pe msur
ce ncearc s neleag noul context i s-i descopere semnificaiile.
De aceea, pentru managerii sau alte categorii de personal ce sunt
expatriai i sunt nevoii s-i desfoare activitatea o perioad mai mare de
timp ntr-un mediu cultural diferit de cel din care provin, este imperios
necesar o pregtire n domeniul culturii naionale i organizaionale
corepunztoare noii locaii unde vor activa.

2.1 Simbolurile

2.1.1 Conceptul de simbol

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite
fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe
ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima
anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de
simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional.
n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie
funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint
(semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine,
indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Ideea de baz
este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive,
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt
dificil de exprimat sau comunicat n mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie
combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se
astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i
comunicare. Exist o serie de autori care, analiznd sistemul de simboluri al
unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare colectiv i
simbolic a realitii.
Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau
realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii
simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea sa de generare a
anumitor atitudini i comportamente.
Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri
este acela c semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o
atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisiv pentru interpretarea lor.
Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este
necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje,
semnificaii obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin
interaciunea dintre un individ/grup i un anumit obiect. nelegerea
simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea mesajelor
att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit.
Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite,
de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri
materiale.
simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit
semnificaii majore componenilor colectivitii respective;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii
speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.
Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de
acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top
manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de
instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim
Cultura organizaional i managerial

i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai
complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol
cu efect puternic asupra membrilor acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes
este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind
percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea firmei
(ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea
organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care
aceasta acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s
influeneze, s construiasc o percepere ct mai bun a mediului exterior cu
privire la viabilitatea i capacitile organizaiei.
Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile
biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate
de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru
transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea
salariailor.
Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul.
Ele sunt de ajutor pentru c ne pot ajuta s analizm i s nelegem
comportamentul organizaiei prin simbolurile utilizate.
Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl
ntr-un mediu dinamic i ea nsi se schimb semnificativ.
Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul
nostru lucreaz cu ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca
simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea
creierului de a reprezenta o experien, chiar i atunci cnd stimulul
respectiv nu este prezent.
Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca
transmind altceva dect este: cuvinte, grafice, desene, atitudini,
comportamente etc.
Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un
simbol i o parte important a culturii organizaionale. Organizaiile au
fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizeaz pentru a exprima
cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite
organigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c
leadershipul reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a
celorlalte elemente culturale.
Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for
remarcabil. Prin utilizarea lor, ei apeleaz nu numai la resursele fizice i
intelectuale ale susintorilor, ci i la emoiile acestora.
Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia
acordat unui lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol.
Cuvintele utilizate, jargonul su, pot reprezenta simboluri. O dat ce
susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia
dorit, fr o supervizare strict.
Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare
simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva
firm.

2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale

Noiunea de artefacturi este utilizat n general pentru a descrie
elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de
cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje
privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaiei. Astfel de
elemente ce relev statutul unor persoane n ierarhia organizaiei pot fi
mrimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spaiul personal de parcare,
chiar arhitectura cldirii etc.
Artefacturile includ cldiri, logosul firmei, caracteristicile biroului,
mobila etc. i acestea sunt simboluri ce transmit salariailor semnale despre
ceea ce consider managerii c este important i cum se difereniaz firma
de altele similare.
Artefacturile sunt o parte important a culturii organizaionale, dar,
de regul, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor
dect anumite elemente mentale de cultur organizaional. Mediul fizic,
tehnic, artistic creat ntr-o organizaie are rolul lui n condiionarea
Cultura organizaional i managerial

comportamentului uman. El reflect valorile membrilor culturii i chiar o
ierarhizare a acestora. Totodat, ele pot ajuta la pstrarea i comunicarea
culturii organizaionale n spaiu i timp.
Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete
dintr-o structur social i sunt cele mai repede percepute dintre toate
simbolurile organizaiei, n care membrii grupului se mic i ncearc s le
modifice.
Elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin
modul n care ele sunt construite i proiectate funcional, ct i prin mesajele
simbolice pe care le transmit.
Climatul organizaional tinde s reflecte valorile, sentimentele
membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic i spiritual care s le
reprezinte fidel i care s ofere componenilor si un mediu n care s se
simt n siguran i confortabil.
Organizaia funcioneaz i evolueaz datorit existenei unor factori
interni care o ajut s supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare
a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le nsumeaz, determin
ca ea s-i formeze un anumit comportament, o anumit zestre cultural.
n acelai timp, firma funcioneaz ntr-un context cultural mult mai
larg, care genereaz o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i att
ameninri, ct i oportuniti.
De aceea, mediul fizic, de exemplu cldirile, trebuie s reflecte
simbolismul propriu al culturii organizaionale a firmei, individualitatea sa,
dar, n acelai timp, s reflecte i simbolismul care este instituionalizat n
acel context cultural general, specific unei anumite zone sau naiuni.
Se consider c fiecare om are o anumit capacitate de a citi i a
descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate
pentru aceast decodificare sunt ns influenate de anumii factori sociali,
culturali, de experiena persoanelor vis--vis de aceste construcii sociale.
Exist numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaz
influenele culturale asupra procesului prin care oamenii asociaz diferite
nelesuri artefacturilor cu care vin n contact.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Se poate afirma c raiunea de baz pentru arhitectura unei cldiri
aparinnd unei firme are n vedere ntr-o mare msur crearea unei
individualiti, a unei uniciti, att pentru proprii angajai, ct i pentru
persoanele din afara organizaiei. Ele ncearc s fie adevrate simboluri
pentru ceea ce firma este i i propune s fie i s comunice aceste mesaje.
Modul n care o cldire este proiectat, mobilat, compartimentat,
are un impact major asupra comportamentului uman n general (n ceea ce
privete modelele de interaciune, stilul de comunicare etc.), ct i
performanele salariailor (productivitatea muncii, eficien etc.). Este vorba
de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii.
Oamenii rspund spontan, prin adoptarea unui comportament
considerat adecvat, atunci cnd descoper primele indicii, primele mesaje pe
care le trasmnite o cldire, un anumit mediu fizic. Aceast recunoatere se
bazeaz pe cunoatere i/sau asociere. Aa se explic de ce marea parte a
oamenilor, atunci cnd intr n anumite cldiri aparinnd unor instituii
(exemplu: biseric, spitale, universiti etc.) adopt un comportament
comun.
Se poate vorbi de o anumit memorie sau inteligen emoional
ce ajut oamenii s-i manifeste rapid comportamentul conform unor
modele anterioare pe care le-a nvat sau le-a experimentat.
Cldirile pot fi utilizate i pentru a exprima filosofia managerial a
firmei respective. Menionm aici cazul firmei suedeze SAS care i-a
construit o cldire pentru sediul su central cu puine etaje, extins pe
orizontal i nu pe vertical.
Mesajele comunicate att verbal ct i prin modul de realizare a
construciei, au afirmat dorina managerilor firmei de a transforma SAS ntr-
o firm flexibil, cu puine nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea
i cooperarea i a crete eficacitatea i eficiena firmei.
Un alt exemplu este cel al firmei Levis, celebrul fabricant de blugi,
care a dorit un sediu pentru centrul su din San Francisco. Cldirea realizat,
impuntoare i cu numeroase etaje, a fost considerat ns, c nu corespunde
filosofiei i stilului de afaceri, profilului firmei Levis. Ca urmare, ei au
renunat la aceasta i i-au construit sediul sub forma unui campus, cu cldiri,
Cultura organizaional i managerial

cu terase i cu un parc n mijloc. Firma a reuit astfel s creeze o atmosfer
studeneasc, relaxant i stimulativ pentru salariaii si.
Cldirile sunt utilizate de ctre unele firme i pentru a-i expune
statutul pe care l au, poziia ce o dein pe pia i puterea, fora economic.
Apar astfel cldiri mari, luxoase, cu mobil scump i decoraiuni
costisitoare. De multe ori, este valorificat i numele arhitectului care
proiecteaz cldirea, ca o apreciere a calitii i bunului gust al
proprietarilor i managerilor firmei.
Ele devin un fel de obiecte de art ce stimuleaz salariaii s se
identifice cu firma i s se implice ct mai mult n activitile acesteia, att
fizic, intelectual, ct i emoional.
O simbolistic deosebit o au cldirile ce reflect istoria i tradiiile
firmei, cldiri ce au aprinut de zeci de ani organizaiei. Punerea lor n
valoare accentueaz continuitatea, fora i prestigiul de care se bucur
firma respectiv.

2.2 Valorile organizaionale

Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de
credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz
privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie,
ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt
utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul
managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i
valorilor firmei.
Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea
acioneaz i evolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce
formeaz baza pentru cultura organizaional.
Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea
anumitor angajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii
si. Ea mobilizeaz contiina i aciunea prin conectarea elementelor
sociale cu principiile etice.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din
afar i a relaiilor ntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i
cluzete activitile salariailor.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv
asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele
ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s
manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial
pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O
valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce
sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista
2
.
Joseph Quigley
3
definete valorile ca reguli sau linii de ghidare
prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu
ordinea, sigurana i creterea sa.
Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui
lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de
la nceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea
formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia.
Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor
elemente, uneori formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din
afara organizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot prea obinuite,
normale, sau din contra, exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru
membrii organizaiei, ele au o semnificaie aparte, cu o puternic
ncrctur emoional.
ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre
cultura managerial i cultura organizaional i performenele firmei
(In Search of Excellence), Thomas Peters i Robert Waterman au relevat un
set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea unor rezultate


2
Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W.: Intercultural Interactions: A Practical
Guide, Beverly Hills, Sage Publication, 1986, p. 36
3
Quigley, J.: Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington, Mc.
Graw-Hill, 1993, p. 24
Cultura organizaional i managerial

remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel:
Credina n a fi cel mai bun;
Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face
treaba bine;
Credina n importana fiecrui individ;
Credina n calitate i service superior;
Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie
inovatori, ntreprinztori;
Credina n importana abordrii informale pentru a stimula
comunicarea;
Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a
creterii economice.
Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite
de ctre salariaii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa
organizaiei s aib loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt
dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei, att n interaciunile
de pe plan intern, ct i extern organizaiei.
Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei
firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbri importante sau
aciuni de amploare din cadrul firmei.
Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume
la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic
asupra activitilor firmei. Acesta trebuie s fie un proces continuu,
manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite i implicite.
Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor
accepta sau i le vor nsui ca parte a sistemului individual de valori. Dar,
prin aceast definire firma i exprim clar principiile pe care intenioneaz
s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce ader la aceste
valori.
n multe declaraii ale elementelor importante pentru o firm se fac
referiri att la valori morale, etice, ct i la aspecte materiale, n special
profit. Este important s se accentueze c valorile i profitul nu sunt
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijin una pe
cealalt.
Profitul este privit uneori cu dispre de ctre aceia care nu au reuit
s perceap rolul economic al acestuia, att n economie pe ansamblu, ct i
ca o recompens pentru cel care este capabil de o performan superioar
celorlali (i o penalizare pentru cei care eueaz sau nu depun suficient
efort).
Percepia, uneori negativ, asupra profitului provine dintr-o filosofie
economic, dintr-o anumit gndire mai veche (depit acum), conform
creia obinerea unui profit se poate realiza doar atunci cnd altcineva
pierde.
n interiorul agenilor economici, att valorile morale, ct i profitul
au roluri bine stabilite i care se intercondiioneaz. n organizaiile non-
profit, rolul valorilor este primordial, el atingnd noi nivele i forme de
manifestare.
Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea s-i
conving i s-i atrag mai uor i pe ceilali. Fiecare dintre noi este condus
de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puin contieni i
care ne influeneaz semnificativ comportamentul.
Fenomenul este evident, n special pentru cei care dein poziii de
putere i trebuie s fac fa unor presiuni multiple, att din interiorul, ct i
din exteriorul organizaiei.
Managerul unei organizaii este slab, nefocalizat pe inte bine
stabilite i uor influenabil fr un sistem de valori coerent, mprtit i de
ali componeni din firm.
Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O
mare parte din informaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i
sentimentele pe care le are echipa managerial de vrf.
Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele
condiii
4
:

4
Francis, D., Woodcock, M.: Unblocking Organizational Values, University Associates,
Inc., 1990
Cultura organizaional i managerial

Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie
s discute, s aleag i s se decid asupra valorilor considerate
fundamentale, ce vor rmne neschimbate i cele care vor putea fi
modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei.
Este recomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a
firmei cu cea a concurenilor, n special cu cei de succes, pentru a
vedea cum pot s se diferenieze de acetia.
Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie
s se sprijine reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic
sau chiar distructiv pentru firm.
Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor
managerilor de nivel superior, fr a reui s articuleze o viziune
unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei, va conduce la
crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte.
Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta
un numr exagerat de valori va dilua eforturile i va crea
confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profunde i
generale.
Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi
operaionalizat, realizat, devine o slbiciune; managerii sunt
percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de realitatea
economic i social a afacerii.
Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un
puternic coninut motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur
realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificarea valorilor,
asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o
mare parte dintre salariai, trebuie s fie un proces continuu, o
parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se
precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li
se ofer n schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie
logic ntre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii i
valorile adoptate de ctre manageri.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de
mndrie pentru c sunt componeni ai acelei colectiviti.
Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii simt c
sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor
pentru realizarea obiectivelor i obinerea de performane sunt
cunsocute i apreciate.
Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la
comunicare, nelegem att limbajul utilizat (verbal i non-
verbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei sunt
primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s
demonstreze, prin aciunile lor, c sunt ghidai de valorile pe care
le declar n mod oficial.
Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt
suficient de clare i nelese, c exist un consens asupra lor, n
primul rnd din partea managerilor de nivel superior. Formularea
scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora,
stimuleaz dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj
care s poat fi comunicat la toate nivelel ierarhice, n mod
coerent.
O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i
aceea de a privi la modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia.
Un director care cheltuie bani numai s-i amenajeze parcarea i s-i
schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile sau chiuvetele
din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri,
n ciuda unor declaraii pioase i atractive.
Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful
piramidei, dar nu numai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun
caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou
venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite schimbri, fr ns a
cunoate adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate
ntmpina o rezisten foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au
adnc ntiprii factorii, valorile ce au condus la succesul firmei n trecut i
ca urmare, au puin nclinare ctre modificarea acestora.
Cultura organizaional i managerial

n continuare, prezentm o serie de valori organizaionale
5
, aa cum
au fost ele declarate i promovate n cadrul firmelor de ctre managerii de
nivel superior din cadrul acestora:

* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecrui individ;
- Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii;
- Meninerea unui mediu de munc sigur;
- Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate;
- Comunicarea deschis i sincer;
- Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii;
- Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai
bun calitate;
- Protejarea mediului nconjurtor;
- Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar
activitatea.

* Bruswick
- Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n
fiecare pia pe care o servim, fie nu vom mai fi n domeniul
respectiv;
- Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul
lor i al nostru. n mod special, satisfacerea clienilor este
responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura
succesul pe termen lung al firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii
demnitatea personal, mndria n ceea ce fac i ncrederea pe
care o au n managementul firmei.

Herman Miller, Inc.
- Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a
problemelor ce asigur rezultate remarcabile pentru clieni i
satisface provocrile firmei noastre;

5
Davidson, H.: The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work,
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


- Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de
calitate i excelen n tot ceea ce facem i n modul n care o
realizm;
- Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan
contribuind n funcie de capacitile proprii;
- Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din
organizaie, n care ne investim vieile i mprtim riscurile i
recompensele dreptului de proprietate;
- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i
sprijinirea celorlali i prin anagajamentul nostru n realizarea
viziunii firmei;
- Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i
Participare comun.

* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun.

* IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i
drepturile fiecrei persoane din organizaie;
- Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru
clieni dintre toate firmele din lume;
- Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze
toate sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior.

Talbot
6
abordeaz i el valorile organizaionale ca un determinant al
atitudinilor i comportamentelor membrilor unei organizaii, influennd
major coordonatele pe care se nscrie evoluia firmei.
Autorul consider c setul de valori fundamentale trebuie s fie
reflectat n misiunea firmei i s fie un reper la care managerii s se
raporteze permanent n deciziile i aciunile ntreprinse. Se prezint n
continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au

Oxford, Butterworth-Heinemannn, 2001
6
Talbot, M.: Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values
of Your Organization, Oxford, How to Books, 2000
Cultura organizaional i managerial

obinut o recunoatere important din partea stakeholderilor i prin
manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a marcat evoluia:

* Declararea valorilor la Body Shop
Noi ne respectm clienii oferindu-le o gam divers de produse de
diferite dimensiuni. Asta nseamn c plteti doar att ct vrei mult sau
puin. i n loc de campanii promoionale scumpe, am optat pentru o
abordare echilibrat care accentueaz sntatea i bunstarea.
Noi respectm mediul nconjurtor, realiznd tot ce putem, la fiecare
etap a operaiunilor noastre, pentru a evita deteriorarea mediului.
ncorporm ingrediente n cea mai mare parte naturale n produsele noastre,
ct mai mult posibil. Reciclm deeurile ori de cte ori este posibil i, n
cele mai multe ri, oferim un serviciu de reumplere pentru clienii notri la
anumite produse; aceasta este i o contientizare a impactului deeurilor i o
eficien sub aspectul costurilor.
Noi respectm comunitatea att la nivel local, ct i internaional;
unde funcionm, Body Shop consider c principiile trebuie s mearg
umr la umr cu profiturile pentru a mbunti condiiile de via i de
munc ale oamenilor din toat lumea.
Cel mai important, noi respectm viaa. Body Shop este mpotriva
testelor pe animale pentru scopuri comerciale; credem c este att crud, ct
i inutil. Noi alegem s utilizm teste de siguran non-animale i cercetri
extinse cu oameni ce se ofer voluntari. n plus, multe dintre ingredientele
noastre au fost folosite n siguran de mii de ori.
Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse
eficiente, bazate pe politici de protecie. Dac dorii s tii mai multe despre
noi, ntrebai filiala local a Body Shop sau sunai-ne dorim s primim
sugestiile dvs.



* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni medii
mparte vetile bune cu toat lumea, dar transmite criticile n mod
direct;
nceteaz s mai fii perfect recunoate c nimeni nu este
perfect;
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Depersonalizeaz critica;
Sprijin-m; crede n mine;
Trateaz pe toi n mod corect;
ncepe i finalizeaz la timp ntlnirile;
Fii tolerant;
Accept i ideile altora;
Accentueaz dezvoltarea;
Asum-i riscurile i recompensele altur-te echipei; cnd decidem
s facem ceva, atunci l facem;
Pstreaz-i umorul;
Valorific oportunitile pentru dezvoltarea profesional.

* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari
Concentreaz-te asupra clienilor;
Respect oamenii;
Sprijin munca n echip;
Lupt-te pentru calitate;
Comunic deschis i eficient;
Apreciaz diversitatea;
Acioneaz cu integritate;
Dezvolt viziune i gndete strategic;
Fii inovativ i flexibil;
Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur.

* Declararea valorilor la firma Paladin
Firma Paladin este ntotdeauna condus cu un respect adnc pentru
valoarea fiecrui individ cu care venim n contact, fie salariat,
client sau asociat;
Firma Paladin este condus att pe termen lung, ct i n activitatea
zilnic ntr-o manier ce demonstreaz att angajamentul firmei,
ct i al salariailor pentru o abordare sincer, etic n afacerile
sale;
Firma Paladin este condus ntr-o manier care s asigure
satisfacerea complet a clienilor notri, curtoazia i
Cultura organizaional i managerial

profesionalismul serviciilor noastre, acurateea i eficiena
sistemului informaional i motivaional;
Cele mai bune i productive climate de munc sunt cele ce
ncurajeaz creativitatea, asumarea riscurilor i ofer noi
provocri;
Pentru a asigura succesul pe termen scurt i lung, salariaii trebuie
s construiasc un mediu n care informaiile circul liber, sfatul
(consultana) este oferit liber, ideile sunt schimbate n mod liber.

* Declararea valorilor la Norcross Footwear Company
Recunoatem c oamenii reprezint cele mai valoroase active;
Dorim s stabilim standarde de excelen pentru toate domeniile n
care suntem;
Recunoatem c clienii sunt cei care ne pstreaz n via i
satisfacerea lor 100% este raiunea noastr de a fi;
mprim responsabilitatea pentru profitabilitatea firmei i i
recunoatem importana pentru supravieuire i cretere;
Suntem profesioniti i ne vom manifesta mereu n consecin;
Credem c ceea ce facem, merit;
Credem c este esenial s facem din firma noastr un loc unde toi
colaboratorii notri s se simt bine.

2.3 Normele de comportament

Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider
acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un
sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie
afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i
recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre
managementul firmei;
informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii
respective sau a subgrupurilor din organizaie.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii
asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai
degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule.
Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.
Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un
limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i
natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s
aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre
membrii organizaiei.
Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a
unor nelesuri specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de
scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar,
avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un
semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.

2.4 Ritualurile i ceremoniile

Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de
comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele
tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut
simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale
manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model
colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce
sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care
marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit
proces organizaional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea
firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o
parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc un nou
rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui
grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau nceperea
elaborrii/implementrii unei strategii diferite pentru firm.
Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea
tipologie:
de pasaj, de trecere;
Cultura organizaional i managerial

de degradare;
de consolidare;
de rennoire;
de reducere a conflictelor;
de integrare.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii
organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai
bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un
program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate
participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat doar ca un
instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea
contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de
exprimare a ideilor participanilor.
Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:
personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt
conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei;
focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea
desfurat de ctre una sau mai multe persoane;
sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;
organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a
acestor manifestri.
Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific,
cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate,
apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor
i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai
clieni etc.
Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea
procesului de evaluare i motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile
comunic valorile mprtite de organizaie i revitalizeaz sentimentele ce
leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au multe n comun. Unii
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


dintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie de secvene
repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate.
Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate,
mbrac anumite forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n
soluionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot
controla n alte moduri.
Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii
organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului,
transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
evaluarea performanei;
edine obinuite;
programe de perfecionare profesional;
teste i interviuri;
mese festive cu diferite ocazii;
ntmpinarea noilor angajai.
Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul
care este transmis n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt
specifice fiecrei culturi. Ele sunt ancorate n valorile pe care oamenii le-au
acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s triasc i s munceasc.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii.
Ele ajut la consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se
stabilesc n cadrul acesteia, artnd totodat ct de puternic este cultura
organizaional a acestuia.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal
i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei.
Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale
organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional
i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului.
Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei
fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt
cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului.
Cultura organizaional i managerial

Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei
de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai
bine ntre ei.
Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care
amintim:
menine unitatea;
contribuie la socializare;
iniiaz noii membri;
furnizeaz un sentiment de implicare social;
transmit mesaje simbolice;
asigur dezvoltarea de relaii;
furnizeaz speran;
transmite mesaje att formale, ct i informale.
Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au
fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor
indivizi, ct i stakeholderilor externi i pot implica o serie de
comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
Cultul este o entitate social, ermetic, nchis ctre cei de din afar
i care solicit acordul, implicarea i supunerea total a membrilor si.
Cultele solicit membrilor si s-i afirme afinitatea fa de credinele,
valorile acestora n moduri, uneori radicale, prin renunarea la alte valori i
reguli, chiar dac sunt predominante ntr-un anumit sistem.
Aspectele de cult ale unei culturi organizaionale o fac pe aceasta s
intre foarte puin n contact cu alte culturi. Ea tinde s-i izoleze membrii
pentru a putea exercita un control ct mai mare asupra acestora. Aceast
situaie determin o legtur puternic ntre componenii cultului, chiar dac
adesea ntr-un sens distructiv.
Aspectele de cult ale unor subculturi organizaionale pot reprezenta
disfuncionaliti majore n funcionarea culturii organizaionale i a
performanelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot
provoca n timp probleme majore pentru conductorii organizaiei; ele pot
provoca statutul liderilor, crend serioase perturbaii. Uneori, ele pot
mbrca i forme pozitive, ce reprezint centre de creativitate i inovare.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Este important ca liderii s perceap din timp aceste tendine i s acioneze
n consecin.

2.5 Istorioarele i miturile

Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea
de a modela comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit
ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental
colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat.
Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni:
printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale
firmei n istorioare i mituri;
prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare
din organizaie.
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de
nelegere a culturii organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe
care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale.
Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor
evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte
adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele
amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe
dintre ele conin teme majore precum:
- valoarea egalitii n firm;
- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran;
- cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe;
- care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea
organizaiei;
- relaiile efi-subordonai.
Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt
prezentate n forme ce pot fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i
transmit mesaje simple, dar semnificative, att pentru salariai, ct i pentru
diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare
i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei.
Cultura organizaional i managerial

Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc.
Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup
sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizaiei ce
furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei.
Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al
organizaiei aa cum i-l imagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze
care va fi rolul lor n evenimentele viitoare.
O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti:
s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai;
s fie atractiv, s aib un limbaj viu;
s transmit un mesaj clar;
s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i
spaiu, dar s poat fi uor reinut i mbogit;
s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz
organizaia;
s fie unic;
s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv.
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe
msur ce aceasta a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri
este apreciat ca fiind o cultur puternic, cu o tradiie evident n contextul
de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu legendele, deoarece
trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz aciunile
unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care
sunt, sau nu, dorite n firm.
Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor
membrii ai firmei, prin reluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu
diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea i consolidarea
ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza pentru activitile
organizaiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu
faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului
s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i
transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii
nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore
organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice
dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen
asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut.
Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute
ntotdeauna i cu fapte concrete.
Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol
crucial n procesul de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i
acceptabil n organizaie. Miturile ofer explicaii, sprijin reconcilierea
conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale. Se poate
ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente
ce nu s-au ntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar
un mit!.
Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea
organizaiei; totui, ele pot transmite adevruri semnificative. Miturile
acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la direcionarea
salariailor.
Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente
trecute i la oameni considerai istorici.
Exemplu: Mitul infailibilitii manageriale, Mitul schimbrii
planificate, Mitul soluiei optime.
Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar
pentru a proteja salariaii de anumite incorectitudini i pentru a consolida
anumite poziii de putere.
Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i
pentru a menine coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a
comunica anumite dorine, ateptri. Ele pot fi utilizate i pentru a diminua
contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutul i prezentul firmei.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:
s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente;
s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti;
Cultura organizaional i managerial

s nelegem mai bine realitatea;
s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului.
Muli oameni continu s cread n mituri chiar dac au fapte
concrete ce le dovedete altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce sunt
ambigui, confuze sau neacceptabile n firm.
Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i
accentueaz fora acesteia. Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia
pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conductori de
nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect
o serie de valori de baz ale firmei.


Studiu de caz
O cultur european!

Firma Chemic SA
Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea
firmei anunase pentru prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi,
ntr-o alt zon a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse
chimice din Norvegia. Este un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca
timp de aproape 10 ani s creasc substanial din punct de vedere al cotei de
pia i a profiturilor obinute.
Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce
rezultatele obinute se mbunteau, firma a avut posibilitatea de a extinde
investiiile, att n modernizarea echipamentelor, ct i n creterea
capacitii de producie.
Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea
era structurat pe funciuni, avnd departamente de producie, cercetare
dezvoltare, comercial, personal i financiar-contabil. De menionat c, de
export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai.
Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni,
creterea preferinelor clienilor fa de produsele oferite, a determinat, n
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


mod firesc, o diversificare considerabil a gamei de produse oferite. O
contribuie nsemnat a avut-o i creterea substanial a exporturilor, n
special n rile din Uniunea European.
Pentru a rspunde mai bine noilor provocri, firma a trecut la un nou
tip de structur, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de
produse ce urmau s fac obiectul managementului pe produs i s-au creat i
dimensionat corespunztor i compartimentele funcionale, astfel nct s fie
satisfcute cererea n cretere de informaii i servicii specifice.


Relaia performan-motivare
Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova
responsabilitatea individual pentru toi managerii, indiferent de nivelul
ierarhic pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se creeze un sistem de
motivare stimulativ, care s incite la performan pe salariai.
Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz
de salarii fixe, ei avnd doar posibilti limitate de a beneficia de anumite
bonusuri. Situaia era ceva mai bun la nivelul managerilor, n special a
celor de nivel superior.
Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja
suficient salariaii s aib iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n
timp ce erau percepute puine legturi directe ntre performanele obinute i
nivelul bonusurilor.
Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare
dect cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene
similare ca profil i dimensiuni.
Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri
ce era legat direct de nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau
acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, n funcie de
gradul de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la nivel
de divizie de producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri
asemntoare, n funcie de performana obinut.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru
firm nsemna un bonus de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de
5%, n timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie i depirea lor
Cultura organizaional i managerial

puteau s genereze bonusuri de 4-8%. n mod similar, se proceda i cu
performanele la nivel individual.
Pentru manageri situaia remunerrii era diferit, n sensul c
bonusurile puteau frecvent s fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora
cretea o dat cu nivelul ierarhic i responsabilitatea avut.
Bonusurile erau calculate dup o formul conform creia 50% din
valoare se datora realizrii i depirii obiectivelor individuale, 35%
realizrii i depirii obiectivelor la nivel de divizie de producie, iar 15%
depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.
n paralel cu schimbarea sistemului de motivare material, managerii
au nceput s acorde o atenie sporit i motivrii de ordin material-spiritual.
Una dintre iniiativele care au fost bine primite de ctre salariai a
constituit-o realizarea panoului de onoare cu angajaii care obineau
rezultate deosebite pe parcursul unui an. Acestora le era solicitat o
fotografie i cteva rnduri care s prezinte imaginea lor i motivaia ce a
fcut posibil obinerea performanelor respective. Pe panoul afiat n holul
mare de la sediul central apreau astfel fotografiile celor merituoi, nivelul
performanelor obinute i gndurile lor vis-a-vis de cele realizate,
dorindu-se a fi un ghid de comportament pentru ceilali salariai.
De dou ori pe an, salariaii merituoi erau invitai n ora, la unul
dintre restaurantele de lux, unde ei aveau ocazia de a discuta de o manier
informal cu colegii lor din alte zone ale firmei sau de pe alte nivele
ierarhice i care, ca i ei, obinuser performane deosebite.
Se dorea, ca procedndu-se de aceast manier, problemele legate de
formalismul unor ntlniri n cadrul organizaiei i a diferenelor de statut
ierarhic s fie diminuate i chiar eliminate, pentru a da ocazia performerilor
din firm s poat s-i mprteasc din experien, s abordeze
problemele din unghiuri diferite, s nvee unii de la alii i s-i
construiasc o reea informal, care s-i ajute n desfurarea sarcinilor
specifice din organizaie.


Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


Cultura organizaional
Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit
managementului strategic practicat de conducerea societii. Pentru
managerii de nivel superior era evident faptul c n condiiile intensificrii
concurenei, a creterii complexitii mediului de afaceri n care evolua
firma, a micrii tot mai libere a resurselor la nivel european, dar i global,
se impunea existena nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai
important, o viziune pe termen mediu i chiar lung, pe baza creia s fie
structurate activitile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional
promovat de ctre managerii acesteia. S-au promovat simboluri i valori
organizaionale care s stimuleze performana, persoanele i echipele cu
realizri deosebite au fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa,
s-au afiat noi comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre
salariai, dar care s-i focalize pe elaborarea i realizarea de obiective bine
precizate.
S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu
performane deosebite i capabile s dezvolte relaii interumane armonioase
au fost promovate rapid n ierahia managerial.
Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen
mediu, le-au fost descrise principalele obiective i modaliti de aciune ce
se doresc a fi utilizate n perioada urmtoare i li s-a solicitat o implicare ct
mai mare n atingerea intelor propuse.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de
apartenen la o societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la
dezvoltarea acesteia. Au fost publicate numeroase povestiri de succes legate
de activitatea unor performeri din cadrul firmei i soluiile inovatoare gsite
pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.
S-a accentuat dedicaia salariailor pentru valorile declarate de ctre
managerii firmei, valori ce i au rdcinile n perioada de pionierat a firmei,
dar a cror nsuire i manifestare au determinat consolidarea i dezvoltarea
unei organizaii puternice, orientat ctre performan i care este respectat
de ctre partenerii si i de ctre comunitatea local.
Cultura organizaional i managerial

Dezvoltarea internaional a afacerii
Ca urmare a dezvoltrii afacerii, dar i a unui mediu de afaceri
diferit de cel din urm cu 2-3 ani, conducerea firmei s-a gndit s-i extind
aria de activitate prin crearea unei divizii de producie n Spania. Prin
aceast mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre clienii si i
putea s nceap s aib n vedere chiar i rile africane, n urmtoarea
etap, n condiiile n care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi
realiste.
Analizele efectuate artau c doar la nivelul Spaniei, potenialul de
absorbie era de peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potenial
remarcabil l prezentau i rile din jur, care puteau utiliza produsele
chimice furnizate de Chemic SA pentru un numr mare de aplicaii, att n
agricultur, ct i n industrie.
n urmtoarele 4 luni, urma s se definitiveze studiul de fezabilitate
cu privire la poteniala investiie i pe aceast baz s se adopte decizia de
extindere a firmei cu o nou divizie de producie, localizat n Spania.
Primele estimri artau posibilitatea ca investiia s poat fi
amortizat undeva ntre 7-8 ani, n funcie de evoluia pieei i a investiiilor
colaterale ce urmau a fi realizate.
Un element atractiv l constiuia i regimul investiiilor, ce ofereau
faciliti nsemnate pentru zona ce era avut n vedere s reprezinte noua
locaie.
Din punct de vedere comercial, se aprecia c produsele chimice vor
putea fi vndute cu cel puin 3200-3300 euro/ton, dar se recomanda ca cel
puin pentru primul semestru, preurile s nu depeasc 3000 euro/ton.
O parte nsemnat a personalului era entuziasmat de evoluia
societii n care lucrau, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului
avut i a contribuiei pe care ei o aduceau n cadrul firmei. Mai mult, existau
premise favorabile pentru obinerea unor venituri suplimentare, pentru
promovare sau pentru atingerea unor alte ateptri personale. Se considera
c firma intr ntr-o etap nou de dezvoltare, o etap istoric ce poate
nsemna nceputul transformrii firmei Chemic SA, dintr-un productor
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale


naional, ntr-un actor important de pe piaa european i, ntr-o faz
ulterioar, chiar de pe piaa mondial.
n acelai timp, erau i voci care apreciau micarea ca fiind una cu
un grad ridicat de risc, plecnd de la ideea c economia Europei este una
aflat n recesiune, c piaa produselor chimice este una caracterizat de o
concuren tot mai acerb, iar extinderea activitii n alt zon a Europei ar
putea nsemna un efort financiar prea mare pentru o firm ca Chemic SA.
Un motiv major de ngrijorare i care dduse natere deja la mai
multe runde de discuii ntre patronat i sindicate l constituia modul n care
va fi afectat fora de munc a societii.
Se cunotea deja faptul c o divizie de producie va fi nchis, gama
respectiv de produse urmnd a se fabrica exclusiv n noua filial din
Spania. n aceste condiii, exista o anumit reticen din partea unor salariai
i chiar manageri, cu privire la extinderea produciei ntr-o alt zon a
Europei.
Decizia final urma s fie adoptat peste cteva luni, iar pn atunci
existau o multitudine de aspecte ce trebuiau s fie rezolvate.

Subiecte pentru dezbatere
1. Identificai elementele specifice culturii organizaionale n cadrul firmei
Chemic SA.
2. Evideniai argumentele pro i contra extinderii activitii de producie
a firmei prin relocalizarea n Spania a uneia dintre diviziile de producie
a firmei.
3. Care din elementele de management european prezentate n text
considerai c s-ar putea utiliza n Romnia?
4. Prezentai o metodologie pe baza creia s transferai elemente de
management europen n firme romneti.