PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCA IONALE

Conf. univ. dr. Florentin Remus Mogonea

Coninuturi:
1.Delimitri conceptuale
2.Proiecte versus programe
3.Metode i instrumente de planificare
3.1.Diagrama Gantt
3.2. Metoda Pert
3.3. Metoda drumului critic
3.4. Metoda cadrului logic
4.Ciclul de via al unui proiect
4.1. Ciclul de via elementar al unui proiect
4.2. Ciclul de via pe faze de dezvoltare
4.3. Ciclul de via pe baz de prototip
4.4. Tipuri de cicluri
5. Proiecte europene n domeniul educaiei
5.1. Tipuri de programe. Principalele caracteristici ale proiectelor/programelor
educative sectoriale
6. Proiecte de dezvoltare instiional (PDI)
7. Alte tipuri de proiecte

1. Delimitri conceptuale

Conceptul de management
Etimologia cuvntului management este ampl , dar, n acelai timp, concordant .
Termenul provine din lat. manus (mn , manevrare, pilotare, conducere, strunire a cailor),
reg sibil ulterior n cteva limbi romanice (fr. mange, it. maneggio), precum i-n limba
englez (engl. to manage = a reui, a conduce, a rezolva, a face fa , a dirija, a izbuti, a struni
elemente pentru un el, a administra, a manevra, a st pni, a se descurca, a g si mijloace, a
reui, a se pricepe s , a crmui, a duce la bun sfrit) (Mogonea, 2009).
Paternitatea cuvntului este atribuit lui F. Taylor (1911 Principiile managementului
tiinific) i H. Fayol (1916 Administraia industrial i general. Prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea, controlul), cei doi autori fiind cei care au definit specificul, con inutul
noului domeniu de studiu, criteriile dezvolt rii economiei, ale eficientiz rii acesteia, n ncercarea
de a identifica modalit ile concrete prin intermediul c rora se poate asigura creterea eficien ei
activit ii muncitorului ntr-o ntreprindere economic (apud Joi a, 2000).
Astfel, se poate spune c termenul de management este folosit pentru prima dat n
domeniul economic la nceputul secolului al XX-lea, avnd sensul de a ine n mn , a ine
n fru resursele unei organiza ii, n vederea asigur rii succesului, a eficien ei activit ii
membrilor organiza iei, dup ce, vreme ndelungat , din Antichitate i pn la acel moment,
fusese utilizat termenul de conducere.
n acest context, managementul poate fi considerat ca activitatea, arta de a conduce, de a
adopta deciziile optime n proiectarea i realizarea activit ilor, de a coordona ac iunile, func iile,
procesele prin intermediul c rora s se asigure atingerea obiectivelor organiza ionale.
Putem considera c , n sens larg, managementul reprezint activitatea uman complex
de pregtire, concepere, organizare, coordonare, administrare a resurselor materiale i
umane n vederea atingerii unor obiective. n sens restrns, el desemneaz conducerea
operativ, curent (Joi a, 2000, p. 18).
Prezent m, n continuare, i alte accep iuni ale termenului ( oca, 2002):
1
 Activitatea i arta de a conduce;
Ansamblul activit ilor de organizare, de conducere i gestiune a ntreprinderilor;
Arta de a conduce sau abilitatea de a conduce;
Actul sau maniera de a conduce, de a dirija i controla;
tiin a i tehnica organiz rii i conducerii unei ntreprinderi;
Ansamblul tehnicilor i direc iilor de organizare i gestionare a ntreprinderilor;
Procesul de coordonare a resurselor umane, informa ionale, fizice i financiare, n
vederea realiz rii scopurilor organiza iei;
Studierea proceselor i rela iilor de management din cadrul firmei, n vederea
descoperirii legit ilor i principiilor care le guverneaz , a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i modalit i de conducere, de natur s asigure ridicarea eficien ei.
Dintre multiplele accepiuni i definiii date de c tre diveri specialiti romni
termenului de management, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:
Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activit ii oamenilor n
scopul realiz rii unor obiective (Laz r, 2004).
Conform lui Constantin Opran, managementul este tiina i arta organiz rii i
conducerii unei activit i sau organizaii (Opran et al., 2002).
n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu, managementul firmelor
rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea
descoperirii legit ilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modalit i de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivit ii (Nicolescu & Verboncu, 1999).

Aplicaii i teme de reflecie

1. Pornind de la definiiile prezentate, dai o definiie proprie conceptului de management i
explicai-v opiunea.
2. Argumentai necesitatea abordrii fenomenului educaional din perspectiv managerial.
3. Explicai diversitatea definiiilor conceptului de management. Face aceasta dni
managementul educaional o tiin (disciplin tiinific) slab?
4. Aducei explicaii n considerarea managementului educaional drept tiin / disciplin
tiinific, art i tehnic.

Programe i proiecte educa ionale

Conform Dic ionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe
n elesuri, fiind interesante urm toarele:
plan sau inten ie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie
discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare;
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic,
desenele, justificarea utilit ii obiectului proiectat, amplasarea lui.
(http://dexonline.ro/definitie/proiect, http://dexonline.ro/definitie/program)
Trebuie s facem men iunea c sintagma proiectarea i managementul programelor
este uor pleonastic din cel pu in dou motive (dar r mne s o folosim n continuare, ea
fiind deja bine cunoscut n literatura romn de specialitate)
a). Proiectarea, dup cum se tie, (ncepnd de la p rin ii managementului economic
general - Fayol i Taylor) este o func ie / activitate fundamental a managementului; prin
urmare, managementul programelor educative se refer i la func ia de proiectare a acestora;
b). Proiectarea programelor (sau planul proiectelor, planul programelor), lingvistic,
lexical, semantic pare din nou, pleonastic, ntruct, la nivel de sinonimie par ial , din
2
perspectiva finalit ilor urm rite i a dimensiunii temporale, anticiparea, previziunea
presupune urm toarele componente: prognoza, proiectarea, planificarea, programarea (Joi a,
2000, Mogonea 2009); aadar, este vorba de o relativ sinonimie;
Mai corecte, din acest punct de vedere, ni se par sintagmele din literatura francofon
(management de projet, le management de projets sau pdagogie de projet) managementul de
proiect sau managementul proiectelor, sau pedagogia proiectelor cu specificarea c nu este o
alt sau nou ap rut pedagogie, ci o disciplin pedagogic sau din literatura anglofon (The
educational management of project, Project Management for the Education Sector etc.).
Totui, lund n calcul c un proiect sau, cu att mai mult, un program (educa ional)
dup cte se va observa n continuare are mai multe stadii, faze, cicluri de evolu ie, admitem
c exist i o etap a proiect rii proiectelor, de la faza imaginativ , cognitiv , de idee, pn la
faza implement rii i evalu rii acestora.
Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urm toare a cuvntului
n timp) i r d cina iacere (a arunca) (http://www.slideserve.com/magar/managementul-
timpului-si-al-prioritatilor). R d cina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie
cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz , de
unde cineva se arunc nainte, c tre un scop.
Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de arhiteci. n secolul
al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina des vririi catedralei din Florena prin
ad ugarea unui dom (http://ro.wikipedia.org/wiki/Filippo_Brunelleschi). nainte s nceap , el
a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentare geometric a viitoarei structuri.
Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la un plan a ceva ce trebuie
ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan.
Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel
internaional i formulate de c tre diveri teoreticieni, vom prezenta n cele ce urmeaz doar
cteva (apud
Florescu.&al.,http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementu_proiectelor_D
ezvoltare_durabila.pdf)
Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activit i i sarcini
care au obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un
nceput i un sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i
materiale. (Kerzner, 2003)
Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza
urm toarelor caracteristici: activitate complex , unic , finit , cu resurse i buget limitat care
implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss & Wysocki,
1992)
Conform lui Mihaly Grg i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o
durat n timp (nceput i sfrit), constrngeri legate de costuri i urm rete s ating un
rezultat definit. (Grg&Nigel, 1999).
n literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri ntreprinse de
specialitii romni legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar
cteva, n cele ce urmeaz (apud Florescu&al.,http://www.apubb.ro/wp-content/ uploads/
2011/03/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf):
Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o
cantitate nou , bine definit , n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz
ca o aciune unic , specific , compus dintr-o succesiune logic de activit i componente
coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit , realizat ntr-o manier
3
organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii
cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
(Opran et al., 2002)
Proiectele sunt v zute ca activit i unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad
ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex . Ele sunt limitate n timp i din punct de
vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri
specifice. Obiectivul urm rit l reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu & Schuster, 2004).
Ale defini ii (ale managementului proiectelor) (apud Florescu M. & al.
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Manage-
mentu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf):
Harold Kerzner arat c managementul proiectelor poate fi definit ca planificarea,
organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru
atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003).
Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca
fiind un instrument de planificare, coordonare i control al activit ilor complexe din
proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000).
De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i,
ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal & Mochal, 2006).
Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbun t ire a
iniiativelor (Murch, 2001.)
n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii,
metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv
munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002).
Managementul proiectelor reprezint , n acelai timp, o metodologie formal anume
elaborat pentru gestionarea proiectelor (Newton, 2005).
Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este v zut ca o metod sau un set de
tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea
i controlul activit ilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului
i n funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de c tre diveri specialiti romni
managementului proiectelor, le vom prezenta pe urm toarele:
Simona Iov nu definete managementul proiectului drept procesul de organizare i
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planific rii, n
limitele bugetului i conform specifica iilor stabilite (Iov nu, 2001).
Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un
proces de planificare, organizare i conducere a activit ilor i resurselor unui proiect cu
scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i
cost (Opran et al., 2002).
Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care
poate sus ine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual ), structural
(organizare structural ) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un
mediu dinamic (Mocanu & Schuster, 2004).
Nu n ultim instan , managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de
cunotin e, competen e, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului
proiectelor l reprezint ob inerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare,
de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brg oanu, 2004).
Din definiiile prezentate mai sus, se pot trage o serie de concluzii:
n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n
contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-un
mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;
4
 n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin tr s turi proprii,
care asigur succesul proiectelor. Una dintre tr s turi este aceea de a fi un proces complex,
deoarece implic , pe lng cunotin e economice i tehnice de specialitate din domeniul
specific fiec rui proiect, o gam larg de cunotin e i aptitudini organizatorice, astfel nct s
coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i
administrarea celorlalte resurse;
n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra
ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimb rii ntr-un mod organizat a situa iei
existente n vederea realiz rii situa iei dorite. Activitatea de management de proiect se
desf oar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n
ntregime;
nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este v zut ca o activitate care are
drept scop conducerea realiz rii unui plan i care se desf oar n timp din momentul n care
este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n
momentul realiz rii evalu rii finale vis-a-vis de activit ile derulate i de succesul/impactul
proiectului;
Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activit i
unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu sarcini de lucru
complexe, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale
i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri
organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul
urm rit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).
Aplicaii i teme de reflecie
1. Explicai diversitatea definiiilor date managementului de proiect.
2. Cum interpretai existena unei diversiti conceptuale (sintagme) pentru acoperirea
aceleiai realiti (management de proiect, proiectarea i managementul proiectelor,
proiectare managerial etc.) educaionale?
3. Pornind de la definiiile prezentate, dai o definiie proprie i argumentai-o.
4. Relativ la caracteristicile managementului proiectelor educaionale, inventariai-le i
explicai-le. Aducei noi caracteristici i argumente pentru acestea.

Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va
avea ntotdeauna dezavantajul limit rii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o
serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i m rimea lor
(Scarlat & Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organiza ionale;
locale (localitate, jude , grup de jude e);
na ionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea geografic
respectiv );
interna ionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protec ie a mediului;
proiecte tiin ifice (de cercetare);
proiecte educa ionale;
proiecte de management.
5
 3. Dup m rimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse,
permit angaj rile parttime, au cerin e tehnologice modeste i permit o urm rire direct
zilnic ;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt
permise att angaj rile part-time, ct i full-time, au cerin e tehnologice medii, iar urm rirea
lor se realizeaz prin raport ri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i
permit numai angaj ri full-time, au cerin e tehnologice performante, apeleaz la instrumente
i programe specifice, iar urm rirea lor se realizeaz prin raport ri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de
produs (tangibil, entitate fizic , i intangibil, cu valoare abstract , intelectual ) i tipul de
activitate (fizic sau intelectual ). Prin combinarea acestor criterii, se pot ob ine patru tipuri
de proiecte (Wideman, 1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de
construc ii). Astfel de proiecte prezint urm toarele caracteristici:
activit ile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de varia ie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau
proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
modelului anterior i se aduc doar modific ri, corec ii sau mbun t iri;
resursele sunt previzibile;
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modific ri i pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a
unor noi produse, proiecte de investi ii). Ca i caracteristici pot fi men ionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet , abord rile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
costurile variaz ;
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i
dezvoltare). Aceste proiecte:
presupun munc de crea ie i inova ie;
eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer
considerabil;
presupun munc de explorare;
nu se bazeaz pe ceva existent;
resursele utilizate sunt imprevizibile;
costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se eviden ia n primul rnd faptul
c , de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil ,
dar la fel crete i num rul posibilit ilor, al oportunit ilor care pot fi exploatate pentru a ob ine
rezultate ct mai performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii
uureaz munca de planificare i cea de execu ie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza
urm toarele lucruri n func ie de caracteristicile dominante ale proiectului:
o planificare adecvat a activit ilor;
o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i
managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast
direc ie difer );
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de num rul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desf ur rii sale.
6
 Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt
dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale
de organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management
riguros al activit ilor, resurselor i al calit ii.
proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate,
produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul , acest tip de proiecte se
desf oar ntr-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activit ii de
management direct la faa locului i crearea unui mediu propice de lucru.
proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea
activit ilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele
industriale sau de construcii.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale
sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de
management de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.
O alt clasificare a proiectelor are n vedere mp rirea lor n trei mari grupe (Mocanu &
Schuster, 2004):
proiecte de investiii (construcia unei cl diri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei b nci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi
tehnologii, elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, l rgirea segmentului de pia ).
Concep ia noastr este urm toarea: prin proiecte i programe educa ionale n elegem
evantaiul larg de demersuri (inten ionate) ale unor institu ii publice (inclusiv Minister) i/sau
private (inclusiv ONG-uri), prin care sunt urm rite anumite scopuri i obiective educa ionale,
de regul complementare/colaterale programelor educa ionale formale, oficiale. Ne referim
aici, ndeosebi, la programele ce privesc educa ia nonformal i/sau informal . Dac analiz m
mai atent, putem identifica i n cazul educa iei formale proiecte i programe educa ionale, de
tip op ional/facultativ. Inclusiv oferta curricular formal poate fi privit din perspectiva unui
proiect educa ional de amploare, la nivel na ional (politic educa ional na ional , conform
cu reglement rile Comisiei Europene n domeniul educa iei din zona UE). n fond, Reforma
nv mntului, prin Legea Educa iei Naionale, ordonan ele de urgen i actele normative,
reglementeaz implementarea acestui program educa ional na ional i-l transform din proiect
n realitate educativ concret .
Orice program educa ional are o int bine stabilit (scopuri i obiective tactice,
strategice, specifice), un grup int , i numeroase resurse implicate n realizarea obiectivelor.

Aplicaii i teme de reflecie

1. Pentru fiecare tip de management de proiect, aducei explicaii, n raport cu clasificarea
(cu celelalte) i propunei teme din sfera educaional (micro sau/i macro) care se preteaz la o
abordare plauzibil.
2. Din inventarul tipurilor prezentate mai sus, specificai, cu argumente, care ar fi cele
mai potrivite pentru domeniul educaional.

2. Proiect versus program

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program
(Chase et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente.
n managementul proiectelor, un program include mai multe proiecte, iar un proiect se
poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activit i i aciuni pentru a putea fi
mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate c tre ter i, fie c este
vorba despre o entitate exterioar instituiei/organiza iei sau despre un departament al
instituiei/organiza iei respective care ini ial nu era planificat s participe la proiect.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit . Exist mai nti un
7
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordoneaz o echip , complexitatea proiectului impunnd participarea a
mai mult de o singur persoan .
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt
notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat & Galoiu, 2002):

Tabel nr. 1. Program versus proiect

Programe Proiecte
Anvergura Componente de politic Iniiative locale
naional sau regional
Durata Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor ani
Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu
modificabil destinaie precis
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evalu rii Asupra impactului Asupra performanei

Potrivit lui Stanley E. Portny (apud Florescu&al.http://www.

apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf),
programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur , cu raz
lung de ac iune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat
n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi
derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine st t tor.
O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un
set de activit i care sunt planificate i controlate, n general f r un termen de ncheiere
precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea
misiunii i obiectivelor unei instituii/organiza ii (Project Management Manual, 1998).
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente
administrate n mod coordonat/concertat pentru a ob ine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine st t toare a fiec rui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimb ri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Al i autori ns (Joi a, 2000, Mogonea, 2009), vorbind de rela ia dintre activit ile
manageriale fundamentale, iau n considera ie ideea conform c reia n cadrul proiectului /
proiect rii putem vorbi de subdiviziuni ale acesteia: prognoz , planificare, programare. Astfel,
programul apare subordonat proiect rii:

8
 Figura nr. 1: Nivele ale proiectrii. Relaii dintre componente
Esen a fiec rei componente a previziunii i con inutul, ac iunile pe care le implic
fiecare dintre acestea sunt prezentate n tabelul urm tor:
Tabel nr. 2 Componentele previziunii i caracteristicile acestora
Compone Esen . Caracteristici
nte
- este un instrument de strategie
educa ional , de orientare general ;
- asigur conceperea strategiei generale
de realizare a finalit ilor educa ionale
ale unei perioade de timp mai mare (1-
Prognoza
2 ani, un ciclu colar);
- permite realizarea unor diagnoze i
anticiparea unor direc ii de ac iune
viitoare;
- anticip schimb ri n evolu ia
personalit ii elevilor.
- este o parte component a prognozei;
Proiectarea. Planificarea
- are n vedere perioade medii de timp
(un an, un semestru, un capitol);
- se raporteaz la obiectivele stabilite;
- este un instrument flexibil,
opera ional;
- permite manifestarea creativit ii
cadrului didactic;
- necesit prevederea unor alternative
metodologice.
Con inut. Ac iuni implicate
- precizarea obiectivelor cadru
pentru etapa care urmeaz ;
- diagnoza situa iei ini iale, indicarea
punctelor tari i a punctelor slabe,
a aspectelor critice sau care urmeaz a
fi dezvoltate;
- stabilirea unor direc ii de ac iune
pentru 2-3 ani, a unor expectan e, prin
raportare la obiectivele-cadru i la
dimensiunile personalit ii.
Etape:
- stabilirea obiectivelor;
- evaluarea st rii ini iale, prin
raportare la obiective;
- elaborarea planului de ac iune (a
instrumentului: planificare anual ,
semestrial );
- aplicarea i optimizarea acestuia;
- evaluarea final .
9
 - are n vedere perioade scurte de timp; - Programul reprezint o anex a
- programul reprezint un plan proiectului prin intermediul c ruia:
opera ional, realizabil pe etape scurte; - se realizeaz detalierile necesare;
- permite realizarea unor detalieri - sunt ilustrate sarcinile de lucru i
Programarea

metodologice. ordinea lor logic ;

- sunt precizate ac iunile agen ilor
implica i;
- sunt indicate metodele, mijloacele,
instrumentele utilizate;
- este precizat modul de gestionare a
timpului etc.
Trebuie ns preciz m c cei care vorbesc de program educa ional ca fiind subordonat
proiectului, fac referire la managementul educa ional la nivel micro, din zona planific rii /
proiect rii / program rii unit ilor de instruire, a activit ilor didactice i chiar a secven elor
de activitate (lec ie). Or, demersul nostru se refer la zona macro, de programe educa ionale
complexe, cu obiective tactice i strategice, care vizeaz diferite proiecte, pe diferite direc ii
(axe).
Aplicaii i teme de reflecie
1. Explicai diferenele dintre proiect i program. Aducei argumente i prezentai-v
refleciile personale.
2. Cum explicai diferenele de opinii privind supra/sub ordonarea dintre proiect i
program?
3. Aducei explicaii i argumente privind confirmarea / infirmarea relaiei de
supar(sub) ordonare dintre proiect i program.
4. Prezentai i demonstrai punctele comune dintre program i proiect.
Obiective
Definirea obiectivelor proiectului cap t o importan major , pentru c , n func ie de
acestea, ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele
trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
M surabile rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat.
Acceptate de to i membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Principii
Preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de
c tre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de
premise:
persoanele implicate n activit ile specifice proiectului urm resc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au
fost declarate n mod explicit;
persoanele implicate n activit ile specifice proiectului sunt oneste unele fa de
altele;
toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotin e i de expertiz n
managementul proiectelor, precum i cunotin e legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a
proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finan atorul i care sunt obiectivele
acestuia, ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int /grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale
10
managementului proiectelor (Wideman, 1999).
principiul angajamentului (presupune c ambele p r i implicate cunosc foarte bine
ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel pu in n mare, procesele i
riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilit ile,
riscurile i un eventual eec);
principiul succesului predefinit (are n vedere faptul c normele pe baza c rora
proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final,
trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de declanarea oric rei activit i).
principiul eficien ei / consisten ei interne / interdependen ei (se refer la rela ia
de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul
stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrela ionate,
trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cel lalt)
principiul strategiei (acest principiu stabilete ce trebuie f cut i cnd trebuie
f cut);
principiul controlului (toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i
proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Indic cum trebuie f cut un lucru i
de c tre cine)
principiul canalului unic de comunicare (comunicarea printr-un canal unic de
comunicare face ca deciziile s nu ajung la unitatea de execu ie n mod eronat, devenind
contradictorii i afectnd substan ial bunul mers al proiectului)
principiul mediului de lucru stimulativ (managerul de proiect trebuie s creeze,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg poten ialul
acestora).

Aplicaii i teme de reflecie

1. Explicai necesitatea respectrii unor principii, lund ca jaloane pe cele prezentate
n suportul teoretic.
2. Din inventarul de principii prezentat mai sus, alegei dou i punctai situaii
educative n care acestea se pot aplica/respecta.
3. Propunei norme (ce trebuie s se fac i ce nu) i reguli de aciune (sarcini, activiti
concrete) pentru fiecare principiu n parte.
4. n raport cu tipul SMART n formularea obiectivelor proiectelor, explicai necesitatea
respectrii acestui algoritm i propunei i alte atribute / caracteristici pe care trebuie s le
respecte obiectivele.

3. Metode i instrumente de planificare

Proiectele (i implicit situa iile manageriale determinate de punerea n practic a acestor

proiecte) presupun efectuarea unor activit i intercorelate, care pot fi modelate prin
intermediul unor re ele. ntruct proiectele de acest gen dureaz s pt mni, luni sau chiar ani,
n desf urarea lor pot interveni schimb ri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau
resurselor proiectului.
Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urm reasc i
s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp.
Prin programarea activit ilor unui proiect se urm rete s se realizeze o ealonare ct mai
economic a execut rii acestora.
Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt:
metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de
Evaluare i Revizuire a Programului);
metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
11
 metoda Cadrului Logic.
3.1. Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt, inginer i
sociolog de origine american . Frecvent utilizat n managementul proiectelor, o diagram
Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activit i, care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a c rei
ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mp rit n
unit i de m sur (zile, s pt mni sau luni) i pe a c rei ax vertical sunt reprezentate
activit ile din proiect. Pe m sur ce proiectul avanseaz , diagrama este adus la zi, prin
umplerea barelor pe o lungime corespunz toare procentului din sarcina care a fost ndeplinit .
Dintre avantajele diagramei Gantt, amintim (adaptare dup Allen, Paul, History of
Project Management):
vizualizarea uoar a activit ilor i lucr rilor ce trebuie realizate;
util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului n
compara ie cu diagrama;
ofer , pe o singur pagin , o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie
efectuat ;
ajut la prezentarea unei imagini globale asupra con inutului unui proiect.
Dintre dezavantaje, amintim:
poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu;
nu ine cont de nici o implica ie a consumului de resurse;
nu arat interdependen a dintre activit i;
dac se revizuiesc activit i n sensul duratelor sau momentului de
ncepere/finalizare diagrama
trebuie redesenat ;
estimarea incorect a intervalelor de timp compromite ntreaga diagram ;
dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finaliz rii lor nu poate fi estimat
corect;
nu se eviden iaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan.
Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc
foarte actual , numeroase metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de softu-ri de
calculator, n special datorit facilit ii de nivelare a resurselor.
3.2. Metoda PERT
Metoda PERT a ap rut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei amenin ri
iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect
tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu
ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru
toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History
of Project Management). Aceast metod abordeaz problema program rii sau planific rii
proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiec rei
activit i (optimis , pesimist i cea mai probabil ) i considernd duratele activit ilor ca
variabile aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al acestei metode l
reprezint identificarea corect a activit ilor critice i furnizarea c tre managerul de proiect a
urm toarelor informaii cu privire la care activit i sunt considerate critice, care activit i sunt
necritice i ce rezerv de timp au activit ile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a
metodei PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur , ct i pe cele mijlocii, fiind aplicat la

12
lucr ri unicat, ndeosebi la proiecte din domeniul cercet rii i dezvolt rii. PERT-ul a fost realizat
n dou variante independente:
PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor
spre parametrul timp;
PERT/COST elaborat n scopul analizei simultane a termenelor i costurilor, asigurnd
controlul i coordonarea general a proiectelor.
Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe
activit i (Neagu, 2007). n acest sens, principalele elemente care definesc graficele-reea
PERT orientate pe evenimente sunt urm toarele:
fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;
fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenia nceperea sau
terminarea unei activit i;
num rul evenimentelor reelei, precum i tipul fiec ruia, depind n mare m sur de
persoana care le elaboreaz .
3.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM)
Metoda Drumului Critic este o metod determinist care permite controlul timpului i
costului de execuie a unui proiect, folosind doar o singur durat de timp asociat fiec rei
activit i, ceea ce duce la o precizie foarte bun . Aceast metod se folosete cu prec dere n cazul
proiectelor de construcii, care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estim ri de timp foarte
exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou general
al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia n calcul parametrul
timp, n care fiecare activitate are o durat constant , corespunz toare condiiilor normale de
lucru, obinndu-se astfel o durat total de execuie. Drumul Critic este un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentat printr-o reea cu
activit ile pe arcuri, n care fiec rei activit i i se asociaz durata normal , exprimat printr-o
singur valoare. Tr s turile specifice ale acestei metode sunt urm toarele (Neagu, 2007):
este de natur determinist , bazndu-se pe o singur estimare a duratei;
utilizeaz o reea cu activit ile pe arcuri, ntreaga reea fiind orientat pe
evidenierea activit ilor;
folosete numai un timp estimat care reprezint durata normal a proiectului.
ntr-un astfel de grafic n reea, este menionat un eveniment de nceput al proiectului i un
eveniment de final al acestuia. ntre evenimentul de nceput i evenimentul de final exist mai
multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activit i numite drumuri complete, care au durate
diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obinut ca sum a duratelor
activit ilor cuprinse ntre nodul (evenimentul) iniial i nodul final, se numete drum critic i va
determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezint durata minim posibil de
execuie a ntregului proiect, n care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid. Dac
activit ile de pe drumul critic sunt ntrziate, atunci ntregul proiect va fi ntrziat. Din aceast
cauz , activit ile care se reg sesc pe drumul critic se numesc activit i critice i nu dispun de
rezerve de timp, ceea ce nseamn c trebuie executate la termenele programate pentru a nu
periclita realizarea termenului final al proiectului. n schimb, acele activit i care nu sunt situate pe
drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, n care execuia lor
poate fi prelungit f r a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este
diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se
atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate (Toma, 2002).
3.4. Metoda Cadrului Logic
Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activit ile de dezvoltare desf urate peste
ocean de c tre USAID (United States Agency for International Development), la nceputul anilor
1970. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi
metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60 (INA,
13
2003). De atunci, aceast metod a fost adoptat de un num r important de finan atori, n special
de acele agen ii implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului
Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate m sura evolu ia proiectului;
eventualele probleme care pot s apar .
Dei mult mai des ntlnit este termenul de Matrice Logic (Logical Framework
Matrix), trebuie f cut distinc ia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic (Logical Framework
Approach). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial , presupune un sistem de
analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei
mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abord ri analitice l reprezint
matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urm rete s realizeze
respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate output-urile
i impactul.
Matricea cadru logic constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilit ilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele esen iale
din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane i patru sau mai multe linii. Este o matrice de
4x4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i rela iile dintre ele.
Aplicaii i teme de reflecie
1. Descriei avantajele i dezavantajele metodelor de planificare i/evaluare
prezentate mai sus.
2. Realizai o comparaie ntre metodele descrise.
3. Concepei, n baza explicaiilor date privind metodele de planificare i/sau
evaluare, alte metode pertinente pentru planificarea i evaluarea proiectelor i programelor
educaionale.
4. Ciclul de via al unui proiect
Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i principii
adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de management,
majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alc tuiesc ciclul de via al proiectului.
Num rul de etape care alc tuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i muli autori din domeniul
managementului proiectelor identific att numere diferite, ct i niveluri diferite de detaliere.
Astfel, unii specialiti consider c aceste etape, numite i cicluri de via ale proiectului, sunt n
num r de ase, i anume conceperea, planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele
proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate.
Ali specialiti, n schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru
faze/etape i anume, concepia, planificarea, implementarea i ncheierea/evaluarea
proiectului (Kerzner, 2003).
Realizarea fiec rei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil
poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul
fiec rei faze se analizeaz performan ele ob inute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identific eventualele erori i se iau ac iunile corective ce se impun (Newton,
2006). O structurare a celor patru faze arat n felul urm tor:

14
 Figura nr. 2. Faze ale proiectului

n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM), n

traducere Managementul ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru
elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea
Logic ), metod care era deja larg folosit de multe institu ii / organiza ii finan atoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru
Dezvoltare al Organiza iei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). (http://mento-
ratrural.pmu. ro/sites/default/ files/ResurseEducationale/63055_ modul_8_management_final.pdf,
http://www.scrigroup.com/management/ MANAGEMENTUL-PROIECTELOR-Ciclu35578.php)
Al i autori vorbesc de ase faze ale ciclului de proiect:

15
 Figura nr. 3. Ciclurile proiectului
(Sursa: Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul rural prin activit i de mentorat
Proiect cofinan at din Fondul Social European prin Programul Opera ional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni Management institu ional i de proiect, modulul
8, coordonator Cecilia Macri, Autori Irinela Nicolae, Vasile Nicoar , 2011: http://mentoratrural.
pmu.ro/sites/default/files/ResurseEducationale/63055_modul_8_management_final.pdf)

Cum nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor, n cele
ce urmeaz , propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot
constitui modele ale unei situa ii concrete, n func ie de modul de abordare necesar. Aceste
trei tipuri de cicluri de via sunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris
de Weiss i Wysocki n anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);
ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), prezentat de
Jordan i Machesky n 1990 (Jordan&Machesky,1990);
ciclul de via pe baz de prototip (Murch, 2001).
(Opran, 2013: http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulProiectelor.pdf)
4.1. Ciclul de via elementar al unui proiect
Ciclul de via elementar pune n discuie defalcarea unui proiect n cinci faze i anume
definire, planificare, organizare, execu ie i ncheiere. Unele activit i din cadrul celor cinci faze pot
s varieze n func ie de tipul proiectului i de domeniul n care se desf oar sau n funcie de
metodologia care se aplic proiectului respectiv. Principalele activit i care se desf oar n cadrul
fiec rei faze sunt prezentate n cele ce urmeaz :
Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerin elor, studiul de pre-
fezabilitate, specifica iile func ionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea
obiectivelor i compararea alternativelor;
Planificarea se refer la identificarea sarcinilor i programarea succesiunii lor,
identificarea activit ilor critice, determinarea necesarului de personal i recrutarea sa, precum
i estimarea timpului i a costurilor din cadrul proiectului;
Organizarea are n vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este
16
organizat i structurat o echip , de stabilirea instrumentelor de control i de repartizarea
lucr rilor;
Execuia puncteaz acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza
situa iei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul
n cauz i, nu n ultimul rnd, de revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucr ri;
ncheierea reprezint ultima faz a ciclului de via al unui proiect n cadrul c reia
se ob ine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se ntocmete documenta ia
final i se realizeaz auditul post-implementare.
4.2. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare
Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activit ile de determinare a cerin elor, de
evaluare a alternativelor, de stabilire a specifica iilor i de implementare a proiectului sunt
repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte (chiar dac
fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la
sfritul fiec ruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului.
Feedback-ul ob inut n urma evalu rii este utilizat n sprijinul determin rii cerin elor
corespunz toare urm torului mini-proiect.
4.3. Ciclul de via pe baz de prototip
Realizarea de prototipuri reprezint o form a dezvolt rii n faze. Acest tip de proiect
presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea
acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a ob ine un feed-back rapid. Modelul prezentat
poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii
prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renun a la un model care are mai pu in succes,
de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfec iona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru
stabilirea fazelor i a rezultatelor m surabile ce trebuie ob inute la finalul fiec reia.
Dei, n literatura de specialitate exist o tipologie elementar a unui proiect gndit n
cinci faze, consider m oportun mp rirea unui proiect cu ajutorul a patru faze, deoarece pot
fi mai uor controlate, mai uor de urm rit, putnd fi corelate i legate de activit ile uzuale
desf urate de organiza ia/instituia care deruleaz i implementeaz proiectul. Un alt motiv
pentru care s-a optat pentru aceast tipologie se leag de faptul c poate fi aplicat la o
multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte dou tipologii care au n vedere derularea
unor proiecte n domenii specifice cum ar fi industrie i IT.
n concluzie, ciclurile de via ale proiectelor surprind perioada de timp n care are loc
desf urarea proiectului i se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document
strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse
umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulat , implementat i, n final,
evaluat , cu scopul de a crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de
dezvoltare.
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din
ase etape:
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finan rii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observ m c no iunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor n dou situa ii,
din dou etape diferite, cu n elesuri diferite.
Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea
conceperii proiectului, n vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare (evaluarea
ex-ante).
Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-
post).(http://www.cimec.ro/Arheologie/arh-management/05-Managdeproiect-
probgenerale.pdf)
4.4. Tipuri de cicluri
n cazul Proiectelor educa ionale europene se propun urm toarele categorii de cicluri,
fiecare bazndu-se pe o serie de etape (http://www.llp-ro.ro/userfiles/part1_2013_ro.pdf):
17
 Ciclul administrativ(http://www.llp-ro.ro/userfiles/ part1_2013_ ro.pdf, p. 14):

Figura nr. 4. Etape ale ciclului administrativ

Ciclul financiar care presupune urm toarele etape: depunerea bugetului estimat,
evaluarea bugetului, semnarea conven iei de finan are, ndeplinirea procedurilor de plat
(prefinan are, efectuarea de pl i, plata soldului, ob inerea unei certitudini de plat etc.),
modific ri ale acordului (dac este cazul se trec n anexe), ndeplinirea cerin elor de raportare
(rapoarte intermediare sau i finale), ndeplinirea cerin elor i condi iilor pentru raportul
financiar i audit (se pot realiza n orice moment, pn la 5 ani dup ncheierea programului).
Putem identifica i un ciclu normativ. Normele aplicabile la administrarea i
finanarea activit ilor din LLP sunt stipulate n urm toarele documente: Decizia nr.
1720/2006/CE a Parlamentului European i a Consiliului din 15 noiembrie 2006 de stabilire a
unui program de aciune n domeniul nv rii continue (Programul de nv are pe tot
parcursul vieii); Decizia nr. 1357/2008/CE a Parlamentului European i a Consiliului din 16
decembrie 2008 de modificare a Deciziei nr. 1720/2006/CE de stabilire a unui program de
aciune n domeniul nv rii continue; Regulamentul (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al
Consiliului din 25 iunie 2002 privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al
Comunit ilor Europene, modificat prin Regulamentul (CE, Euratom) nr. 1995/2006 al
Consiliului din 13 decembrie 2006; Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2342/2002 al Comisiei
din 23 decembrie 2002 de stabilire a normelor de aplicare a Regulamentului (CE, Euratom)
nr. 1605/2002 al Consiliului privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al
Comunit ilor Europene, modificat ultima dat prin Regulamentul nr. 478/2007 al Comisiei
18
din 23 aprilie 2007; Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European i
al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general
al Uniunii i de abrogare a Regulamentului nr. 1605/2002 al Consiliului; Regulamentul
delegat C(2012)7507 final10 al Comisiei din 29 octombrie 2012 privind normele de aplicare a
Regulamentului Parlamentului European i al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind
normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii
d) Pe baza indica iilor din Ghid (http://www.llp-ro.ro/userfiles/ part1_2013_ro.pdf),
putem identifica i un ciclu evaluativ. Procesul de atribuire a granturilor implic mai muli
actori: Comisia, Agenia Executiv , Ageniile Naionale, statele membre i rile participante
i, prin participarea lor la Comitetul de program relevant, autorit ile naionale din statele
membre i alte ri participante. n unele cazuri, Parlamentul European i Consiliul i exercit
dreptul de control cu privire la deciziile de atribuire a granturilor (http://www.llp-
ro.ro/userfiles/part1_2013_ro.pdf, p. 20).

Figura nr. 5. Etape ale ciclului evaluativ

Aplicaii i teme de reflecie

1. Ce nelegei prin ciclul de via al unui proiect? Dai o definiie proprie i ncercai
s elaborai personal o alt clasificare, numire/denumire a ciclurilor unui proiect.
19
 2. Demonstrai necesitatea existenei /conceperii ciclurilor administrativ, financiar i
evaluativ.
5. Proiecte europene n domeniul educa iei

La nivelul Uniunii Europene, respectiv Comisiei Europene, permanent sunt luate decizii
privind educa ia, calitatea acesteia, a sistemelor i proceselor educative. Exist mai multe
domenii de interven ie, printre care i cel care vizeaz domeniul Educaie i formare
profesional, care i propune l rgirea gamei de oportunit i de formare i dezvoltare
profesional i personal , n contextul educa iei permanente. n acest scop, Comisia
European i fixeaz ca i priorit i multiplicarea rela iilor de comunicare, cooperare i
colaborare ntre statele membre privind politicile educa ionale i identificarea unor posibile
surse i resurse de finan are a proiectelor educa ionale.
Programele privind educa ia i formarea profesional gestionate de Comisia European i
implementate le nivelul fiec rei comunit i, membr a U.E. sunt
(http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php):
Programul privind nv area pe tot parcursul vie ii (Lifelong Learning Programme)
vizeaz (http://eur-lex.europa.eu/LexUri
Serv/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0413:FIN:RO:PDF) valorificarea oportunit ilor de
nv are pe tot parcursul vie ii (LLP), n baza unui acord semnat de rile membre.
Programul Erasmus Mundus (http://eacea.ec.europa.eu/
erasmus_mundus/index_en.php) care are drept scop mbun t irea calit ii nv mntului
superior i promovarea dialogului intercultural, prin cooperarea rilor membre UE cu ri
ter e (http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2008:340:0083:0098:RO:PDF), conform
deciziei nr. 1298/2008/CE a Parlamentului european i a Consiliului din 16 decembrie 2008;
Programul Tempus (http://eacea.ec.europa.eu/tempus/
programme/about_tempus_en.php), care vizeaz i sprijin modernizarea nv mntului superior
din zonele nconjur toare ale U.E. Promoveaz cooperarea institu ional la nivelul rilor membre
U.E., dar i ri partenere, concentrndu-i ac iunile n zona nv mntului superior din Europa
de Est, Asia Central , Balcanii de Vest i regiunea mediteranean ;
Programul cooper rii bilaterale vizeaz un set de ac iuni ce au drept scop sporirea
cooper rii ntre rile U.E. i rile industrializate, vizate, n primul rnd, fiind cele din
America de Nord i cele din Asia-Pacific. De asemenea, acest program vizeaz i sprijinirea
financiar a studen ilor, pentru mobilitatea acestora. Cooperarea cu rile industrializate
propune diferite parteneriate n domeniul nv mntului superior, printre care Programul
ATLANTIS U.E.-USA, programul EU-CANADA de parteneriat transatalantic (TEP =
Transatlantic Exchange Partnerships), programul de n elegere i cooperare EU-ICI ECP care
implic ri precum Australia, Japonia, Noua Zeeland i Republica Coreea
(http://eacea.ec.europa.eu/bilateral_cooperation/eu_ici_ecp/index_en.php)
Programul de mobilitate academic intra-ACP promoveaz cooperarea de
nv mnt superior din Africa, Caraibe i Pacific (ACP) i gestioneaz fondurile de
parteneriate ntre institu iile de nv mnt superior (HEIs = higher education institution) din
diferite ri n aceste regiuni, acordnd burse pentru studen i i cadre universitare pentru a
efectua studii de cercetare sau de predare n alt ar cuprins n program.
(http://eacea.ec.europa.eu/intra_acp_ mobility/index_en.php)
Revenind la Programul de nv are pe tot parcursul vie ii (LLP), acesta este compus din
urm toarele categorii de (sub-) programe:
A) Programe sectoriale: Comenius; Erasmus; Leonardo da Vinci; Grundvig. Aceste programe
se realizeaz prin identificarea punctual a unor activit i transversale: Politica de cooperare i
20
inovare; Diversitatea lingvistic ; Tehnologia informa iilor i comunica iilor; Diseminarea i
valorificarea rezultatelor.
Structura Programului de nv are pe tot parcursul vieii este alc tuit , deci, din:
patru programe sectoriale care privesc nv mntul preuniversitar (Comenius),
nv mntul superior (Erasmus), formarea profesional (Leonardo da Vinci) i educaia pentru
aduli (Grundtvig);
un program transversal axat pe domenii intersectoriale (cooperarea n domeniul
politicilor i inovaia privind nv area pe tot parcursul vieii, limbile str ine, utilizarea inovaiilor
din tehnologia informaiei i comunicaiilor, difuzarea i exploatarea rezultatelor);
un program de susinere a pred rii, cercet rii i refleciei privind integrarea
european i principalele instituii i asociaii europene (Programul Jean Monnet)
(http://www.llp-ro.ro/userfiles/part1_2013_ro.pdf, p. 5):

Figura nr. 6. Structura Programului LLP

Pe baza Ghidului candidatului (http://www.llp-ro.ro/userfiles/ part1_2013_ro.pdf, p. 4),

identific m i o serie de obiective, comune tuturor (cu modific ri nesemnificative, au r mas
21
aceleai pentru anii 2010, 2011, 2012, 2013)

Figura nr. 7. Finaliti ale proiectelor europene

Din 1980, reeaua Eurydice reprezint un furnizor redutabil de informaii despre

educaia din Europa. Misiunea reelei este aceea de a furniza informaii fiabile i analize
complete despre sistemele de educaie din Europa i politicile aferente domeniului. Ea const
din 40 de unit i naionale localizate n 36 de ri participante la programul UE privind
nv area pe tot parcursul vieii: statele member ale UE; Croaia; Macedonia, Islanda,
Muntenegru, Serbia i Turcia; Liechtenstein, Norvegia i Elveia. Reeaua Eurydice este
coordonat i administrat de Agenia Executiv pentru Educa ie, Audiovizual i Cultur
(EACEA) a UE, cu sediul la Bruxelles. (http://eacea.ec.
europa.eu/education/eurydice/index_en.php)
22
 Eurypedia este o enciclopedie online plurilingv care are scopul de a prezenta ct mai
precis imaginea sistemelor de educaie din ntreaga Europ . Gestionat de c tre reeaua
Eurydice i actualizat n mod regulat de c tre experi n educaie i ministere naionale din
ntreaga Europ , permite accesul la peste 5000 de articole referitoare la organizarea sistemelor
de educaie i a celor mai recente reforme. Dac dorii s nelegei un anumit sistem de educaie
sau dac dorii s analizai o problem privind educaia la nivel european, Eurypedia v
furnizeaz cele mai detaliate informaii despre 38 de sisteme colare i universitare.
(http://eacea.ec.europa.eu/educationeurypedia)
B. Programul Jean Monet propune stimularea studiului, pred rii, cercet rii i reflec iei
din cadrul i din afara Comisiei Europene.
(http://eacea.ec.europa.eu/llp/jean_monnet/jean_monnet_en.php)
Studiile vizeaz originile i evolu ia Comunit ii europene i pe cele ale Uniunii
Europene, rolul UE n dialogul dintre popoare i culturi, rolul UE i percep ia acesteia n
lume.
Studiile de integrare european sunt definite ca analiz a originilor i evolu ia Comunit ilor
Europene i Uniunea European n toate aspectele sale. Acestea acoper , att intern, ct i extern,
dimensiunea integr rii europene, inclusiv rolul Uniunii Europene n dialogul dintre popoare i
culturi i rolul Uniunii Europene i percep ia n lume.

Aplicaii i teme de reflecie

1. Pornind de la obiectivele vizate de proiectele europene, demonstrai necesitatea
posibilitatea realizrii lor, precum i importana acestora n dezvoltarea statelor UE n
raport de educaie.
2. Propunei alte activiti transversale, necesare la nivel educaional n statele UE, n
afara celor deja existente, i explicai-v propunerile.
3. Demonstrai necesitatea elaborrii unor proiecte educaionale transnaionale,
transculturale, n beneficiul statelor membre UE.
4. Identificai zone arii, n cmpul educaional care pot fi abordate de proiecte
posibile, sub egida LLP. Argumentai rpin reflecii personale.
5.1. Tipuri de proiecte. Principalele caracteristici ale proiectelor / programelor
educative sectoriale
Programul Comenius
(http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/comenius.html,
http://www.llp-ro.ro/llp.php?id=238&d=41,
http://www.anpcdefp.ro/userfiles/Cartoline_COMENIUS.pdf,
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp.4-6)
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call12/part2_ro.pdf
Comenius este prima component a Programului de nv are pe tot Parcursul vie ii. Se
adreseaz institu iilor de nv mnt preuniversitar de stat i private (de la gr dini e la coli
postliceale) i tuturor membrilor comunit ii educa ionale care i desf oar activitatea n
acest sector: elevilor, tuturor categoriilor de personal didactic, precum i autorit ilor locale,
asocia iilor de p rin i sau ONG-urilor care activeaz n domeniul educa ional.
Comenius sprijin financiar realizarea de parteneriate colare, proiecte de formare a
personalului didactic, re ele de parteneriat colar, precum i participarea la stagii de formare
ini ial i continu pentru a crete calitatea i a consolida dimensiunea european n educa ie.
Programul Sectorial Comenius, la nivel european, urm rete o int foarte ambi ioas , i
anume s implice n activit i educa ionale de cooperare cel pu in trei milioane de elevi pn
n anul 2013.
De asemenea, Comenius urm rete (ca i obiective specifice):
23
 Dezvoltarea cunoaterii i n elegerii diversit ii culturale i lingvistice europene n
rndul profesorilor i elevilor;
Sprijinirea elevilor pentru a dobndi competen ele i abilit ile necesare dezvolt rii
personale pentru integrare profesional i cet enie activ .
Obiective opera ionale:
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul mobilit ii elevilor i a
personalului didactic din diferitele state membre
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul parteneriatelor ntre coli din
diferite state membre, astfel nct s implice cel pu in 3 milioane de elevi n activit i
educa ionale comune pe perioada de derulare a programului
S ncurajeze nv area limbilor str ine moderne
S sprijine dezvoltarea con inuturilor, serviciilor, metodelor pedagogice i
practicilor inovatoare pe baza TIC n nv area pe tot parcursul vie ii
S mbun t easc calitatea i dimensiunea european a form rii cadrelor didactice
S sprijine mbun t irea abord rilor pedagogice i a managementului colar
Comenius finan eaz urm toarele tipuri de activit i:
Mobilitate individual c tre o alt ar european , care poate include:
Schimb de elevi i profesori n cadrul unui proiect sau parteneriat;
Mobilitate individual a elevilor n contextul proiectelor n curs sau a celor de
parteneriat colar anterioare;
Participare la activit i de formare a profesorilor i a altor categorii de
personal din nv mnt;
Vizite preg titoare pentru parteneriate colare, re ele i proiecte multilaterale;
Perioade de stagiu pentru viitori profesori.
Parteneriatele colare ntre coli din diferite ri europene, cu scopul de a dezvolta
proiecte comune de nv are pentru elevii i profesorii acestora.
Parteneriatele Comenius Regio ntre autorit i locale i regionale care au rol n
educa ia colar . Scopul lor este de a mbog i oferta educa ional pentru tinerii de vrst
colar , prin sprijinirea cooper rii ntre autorit ile colare, coli i al i furnizori de educa ie
din diferite regiuni ale Europei.
Ini iativa eTwinning utilizeaz oportunit ile oferite de Internet i mass-media
digitale, pentru a promova cooperarea la nivel european ntre coli, nv area prin colaborare
i pedagogia pe baz de proiecte.
Proiectele multilaterale au ca scop dezvoltarea, promovarea i diseminarea de noi
programe colare, de noi cursuri sau materiale de preg tire a profesorilor, de noi metode de
predare, ca i oferirea unui cadru pentru organizarea activit ilor de mobilitate pentru viitorii
profesori.
Re elele multilaterale au ca scop promovarea cooper rii la nivel european i inova ia
n domenii tematice specifice de importan deosebit pentru nv mntul colar n context
european.
M surile acompaniatoare au ca scop sprijinirea diferitelor activit i care contribuie
n mod clar la realizarea obiectivelor Programului Comenius.
Principalele ac iuni COMENIUS sunt:
Vizite preg titoare COMENIUS
Asisten i COMENIUS (ASISTEN I)
Asisten i COMENIUS (COLI GAZD )
Mobilitate COMENIUS individual elevi
Mobilit i individuale de formare continu a profesorilor i a altor categorii de
24
personal educa ional
Parteneriate colare multilaterale COMENIUS
Parteneriate colare bilaterale COMENIUS
Parteneriate COMENIUS Regio
Proiecte multilaterale COMENIUS
Re ele multilaterale COMENIUS
M suri acompaniatoare COMENIUS
eTwinning
Programul Erasmus
(http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 7-9)
nfiin at n 1987, Erasmus este cel mai important program de nv mnt i formare
profesional din Uniunea European n ceea ce privete mobilitatea i cooperarea la nivelul
nv mntului superior n Europa. Diferitele sale ac iuni se adreseaz nu doar studen ilor care
doresc s studieze i s munceasc n str in tate, ci i profesorilor i altor categorii de
personal, chiar din ntreprinderi, care inten ioneaz s predea n str in tate, ca i personalului
din universit i care dorete s urmeze cursuri de formare n str in tate. n plus, programul
sprijin institu iile de nv mnt superior care doresc s coopereze prin programe intensive,
re ele academice i proiecte multilaterale, precum i s creeze leg turi cu mediul de afaceri.
Obiective specifice ale programului Erasmus sunt:
S sprijine realizarea unui spa iu european al nv mntului superior;
S consolideze contribu ia nv mntului superior i a nv mntului profesional
avansat la procesul de inovare.
Obiective opera ionale:
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul mobilit ii studen ilor i a
personalului educa ional n ntreaga Europ , astfel nct n cadrul programului Erasmus i al
programelor predecesoare, mobilitatea s ajung la cel pu in 3 milioane de participan i;
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul de cooperare multilateral ntre
institu iile de nv mnt superior din Europa;
S creasc gradul de transparen i compatibilitate ntre diplomele ob inute n
institu iile de nv mnt superior i de formare profesional avansat din Europa;
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul de cooperare ntre institu iile de
nv mnt superior i ntreprinderi;
S faciliteze dezvoltarea de practici inovatoare n educa ia i formarea la nivel ter iar
i transferul acestora, inclusiv de la o ar participant la altele;
S sprijine dezvoltarea con inuturilor, serviciilor, metodelor pedagogice i
practicilor inovatoare pe baza TIC n nv area pe tot parcursul vie ii.
Ca i tipuri de activit i, amintim:
Mobilitate individual , care poate include:
Mobilitatea studen ilor cu scopul de a studia ntr-o institu ie de nv mnt
superior dintr-o alt ar participant (Studen i Erasmus);
Mobilitatea studen ilor cu scopul de a efectua plasamente n ntreprinderi,
centre de formare, centre de cercetare sau n alte organiza ii dintr-o alt ar
participant (Studen i Erasmus);
Mobilitatea cadrelor didactice din institu ii de nv mnt superior sau personal
invitat din ntreprinderi cu scopul de a desf ura activit i de predare la o institu ie de
nv mnt superior dintr-o alt ar participant ;
Mobilitatea cadrelor didactice sau a altor categorii de personal din institu ii de
nv mnt superior n vederea instruirii lor ntr-o alt ar participant ;
25
 Cursuri intensive de limbi str ine Erasmus, organizate pentru studen ii care vin
n ri participante unde se vorbesc limbi folosite pe o scar restrns sau mai pu in
predate
Programe intensive Erasmus organizate multilateral.
Proiecte multilaterale axate, printre altele, pe inovare, experimentare i pe schimbul de
bune practici n domeniile men ionate n obiectivele specifice i opera ionale. Proiectele trebuie s
vizeze elaborarea i implementarea de programe de studiu; elaborarea de strategii pentru
modernizarea unui aspect specific al nv mntului superior; promovarea cooper rii dintre
nv mntul superior i ntreprinderi sau abordarea unor probleme cheie legate de campusurile
virtuale.
Re ele ('Re ele Erasmus') care cuprind institu ii de nv mnt superior i alte organiza ii
i care reprezint fie o disciplin , fie un domeniu interdisciplinar, cu scopul de a elabora noi
concepte i competen e de nv are ('Re ele Academice') sau de a aborda un aspect de ordin
structural sau managerial al nv mntului superior, n vederea promov rii solu iilor i
abord rilor inovatoare ('Re ele Structurale').
Ini iative care, dei nu sunt eligibile n cadrul celorlalte ac iuni ale Programului
Erasmus, vor avea o contribu ie clar la realizarea obiectivelor Programului Erasmus (m suri
acompaniatoare).
Vizite preg titoare, care servesc la stabilirea contactelor cu viitorii parteneri, n
vederea unei mai strnse colabor ri.
Care sunt ac iunile Erasmus?
Condi ii preliminare:
Carta universitar ERASMUS
Certificatul ERASMUS de plasament n consor ii
Ac iuni:
Vizitele preg titoare ERASMUS
Organizarea mobilit ii ERASMUS
Mobilitatea studen ilor ERASMUS pentru studii
Mobilitatea studen ilor ERASMUS pentru plasamente
Mobilitatea personalului ERASMUS Misiuni de predare ale cadrelor didactice din
institu ii de nv mnt superior i ale personalului invitat din ntreprinderi
Mobilitatea personalului ERASMUS Formarea personalului din institu ii de
nv mnt superior n ntreprinderi i n institu ii de nv mnt superior
Cursuri intensive de limbi str ine ERASMUS
Programe intensive ERASMUS
Re ele academice ERASMUS
Re ele structurale ERASMUS
Proiecte ERASMUS de elaborare a programelor de studii
Modernizarea nv mntului superior ERASMUS
Colaborarea dintre institu iile de nv mnt superior i ntreprinderi ERASMUS
Campusuri virtuale ERASMUS
M suri acompaniatoare ERASMUS
Programul Leonardo da Vinci
(http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 10-11)
Obiective specifice:
S sprijine participan ii n cadrul activit ilor de formare ini ial i continu s
dobndeasc i s foloseasc cunotin e, deprinderi i calific ri n vederea facilit rii
dezvolt rii personale;
26
 S sprijine mbun t irea calit ii i a inova iei n sistemele, institu iile i practicile
educa ionale i de formare profesional ;
S m reasc atractivitatea educa iei i a form rii profesionale, precum i a
mobilit ii, pentru angajatori i persoane i s faciliteze mobilitatea cursan ilor care lucreaz .
Obiective opera ionale:
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul mobilit ii n toat Europa a
persoanelor angrenate n educa ie i formare profesional ini ial i continu , astfel nct
num rul de plasamente n ntreprinderi s creasc pn la cel pu in 80.000 pe an pn la
sfritul Programului de nv are pe tot parcursul vie ii;
S mbun t easc calitatea i s creasc volumul cooper rii ntre institu iile sau
organiza iile care ofer oportunit i de nv are, ntreprinderi, parteneri sociali i alte organisme
din ntreaga Europa;
S faciliteze dezvoltarea de practici inovatoare n domeniul educa iei i form rii
profesionale, diferite de cele de la nivel ter iar, precum i transferul acestora, inclusiv de la o ar
participant c tre alte ri;
S creasc gradul de transparen i recunoatere a diplomelor i competen elor,
inclusiv a celor dobndite prin nv are non-formal i informal ;
S ncurajeze nv area limbilor str ine moderne;
S sprijine dezvoltarea con inuturilor, serviciilor, metodelor pedagogice i
practicilor inovatoare pe baza TIC n nv area pe tot parcursul vie ii.
Urm toarele activit i pot fi finan ate de Programul Leonardo da Vinci:
Mobilitate individual , care poate include:
Plasamente transna ionale n ntreprinderi sau institu ii de formare;
Plasamente i schimburi cu scopul dezvolt rii profesionale ulterioare a formatorilor i
consilierilor de orientare, ca i a responsabililor institu iilor de formare i a celor care r spund
de planificarea form rii i orientarea n carier n cadrul ntreprinderilor;
Parteneriate axate pe teme de interes comun pentru organiza iile participante;
Proiecte multilaterale, n special cele care urm resc mbun t irea sistemelor de
formare prin transferul de inova ie care presupune adaptarea lingvistic , cultural i juridic la
nevoile na ionale a produselor i proceselor inovatoare create n contexte diferite;
Proiecte multilaterale care vizeaz mbun t irea sistemelor de formare, cu accent pe
dezvoltarea inova iei i a bunelor practici;
Re ele tematice de exper i i organiza ii care se ocup cu probleme specifice legate
de nv mntul i formarea profesional ;
Vizite de studii i preg titoare pentru mobilitate, parteneriat, activit i de proiect sau
re ea;
Alte ini iative menite s promoveze obiectivele Programului Leonardo da Vinci
(M suri acompaniatoare).
Ac iuni Leonardo da Vinci:
Condi ii preliminare:
Certificat institu ional pentru proiecte de mobilitate Leonardo da Vinci.
Ac iuni
LEONARDO DA VINCI Vizite Preg titoare
LEONARDO DA VINCI IVT (Formare profesional ini ial )
LEONARDO DA VINCI PLM (Persoane de pe pia a muncii)
LEONARDO DA VINCI VETPRO (Profesioniti n educa ie i formare
profesional )
Parteneriate LEONARDO DA VINCI
27
 Transfer de inova ie LEONARDO DA VINCI
Dezvoltarea inova iei LEONARDO DA VINCI
Re ele multilaterale LEONARDO DA VINCI
M suri acompaniatoare LEONARDO DA VINCI
Programul Grundvig
(http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 12-13)
Obiective specifice
S r spund provoc rii educa ionale datorate mb trnirii popula iei n Europa;
S ofere adul ilor c i de a-i mbun t i cunotin ele i competen ele.
Obiective opera ionale
S mbun t easc accesibilitatea i calitatea mobilit ii n Europa pentru persoanele
implicate n educa ia adul ilor i s creasc volumul mobilit ii, astfel nct, pn n 2013, cel
pu in 7.000 de persoane s beneficieze de aceast mobilitate n fiecare an;
S amelioreze calitatea i s creasc volumul cooper rii ntre organiza iile implicate
n educa ia adul ilor din toat Europa;
S ajute persoanele din grupuri sociale vulnerabile i care provin din contexte/medii
sociale marginalizate, n special persoanele mai n vrst i pe cele care au abandonat sistemul
de educa ie f r o calificare de baz , oferindu-le alternative de acces la educa ia adul ilor;
S faciliteze dezvoltarea i transferul practicilor inovatoare n educa ia adul ilor
dintr-o ar participant n alta;
S sprijine dezvoltarea inovatoare a con inuturilor, serviciilor, metodelor
pedagogice i practicilor inovatoare pe baza TIC n nv area pe tot parcursul vie ii;
S mbun t easc metodele/abord rile pedagogice i managementul organiza iilor
pentru educa ia adul ilor.
Activit i:
Urm toarele activit i pot fi finan ate de Programul Grundtvig:
Mobilit i individuale, care includ formarea continu , vizite, perioade de stagiu i
schimburi de personal implicat n educa ia adul ilor, precum i diferite oportunit i pentru
cursan ii adul i de a participa la ateliere Grundtvig, la parteneriate de nv are i la proiecte de
voluntariat pentru adul i n cadrul ini iativei Grundtvig de voluntariat n Europa pentru adul ii
seniori ("GIVE");
Partneriate care se axeaz pe teme de interes comun pentru organiza iile
participante (Parteneriate de nv are);
Proiecte multilaterale care vizeaz mbun t irea sistemelor educa ionale
pentru adul i, prin dezvoltarea i transferul de inova ie i de bune practici;
Re ele tematice de exper i i organiza ii (Re ele Grundtvig) care se ocup n
special de:
Dezvoltarea educa iei adul ilor n disciplina, specialitatea sau privind
managementul n diverse domenii de interes;
Identificarea, mbun t irea i diseminarea inova iei i bunelor practici
relevante;
Acordarea de sprijin n materie de con inut la proiectele i parteneriatele deja
existente i facilitarea interactivit ii dintre proiectele i parteneriatele respective
Promovarea i dezvoltarea de instrumente pentru analiza nevoilor i asigurarea
calit ii n domeniul educa iei adul ilor;
Vizite preg titoare care ofer burse de mobilitate reprezentantului unei institu ii, cu
scopul particip rii la un seminar de contact sau la o reuniune cu viitori parteneri
Alte ini iative care vizeaz promovarea obiectivelor Programului Grundtvig
28
(M suri acompaniatoare).
Tipuri de ac iuni Grundtvig:
Vizite preg titoare GRUNDTVIG
Vizite i schimburi pentru personalul implicat n educa ia adul ilor GRUNDTVIG
Asisten i GRUNDTVIG
Formarea continu a personalul implicat n educa ia adul ilor GRUNDTVIG
Ateliere GRUNDTVIG
Parteneriate de nv are GRUNDTVIG
Proiecte de voluntariat pentru adul i GRUNDTVIG
Proiecte multilaterale GRUNDTVIG
Re ele multilaterale GRUNDTVIG
M suri acompaniatoare GRUNDTVIG
Programul educa ional transversal
Obiective specifice
S promoveze cooperarea la nivel european n domeniile care se refer la dou sau
mai multe sub-programe
S promoveze calitatea i transparen a sistemelor educa ionale i de formare din
statele membre
Obiective opera ionale
S sprijine dezvoltarea politicilor i cooperarea la nivel european n domeniul
nv rii pe tot parcursul vie ii, n special n contextul procesului Lisabona Educa ie i
Formare 2010, precum i al proceselor Bologna i Copenhaga i al celor care le-au urmat
acestora
S asigure o ofert adecvat de date comparabile, statistici i analize care s sus in
dezvoltarea politicilor de nv are pe tot parcursul vie ii, precum i s monitorizeze progresele
realizate n vederea atingerii obiectivelor i scopurilor n domeniul nv rii pe tot parcursul
vie ii i s identifice domeniile care necesit o aten ie deosebit ;
S promoveze nv area limbilor str ine i s sprijine diversitatea lingvistic n
statele membre;
S sprijine dezvoltarea con inuturilor, serviciilor, metodelor pedagogice i
practicilor inovatoare bazate pe TIC n nv area pe tot parcursul vie ii;
S asigure recunoaterea, demonstrarea i implementarea pe scar larg a
rezultatelor Programului de nv are pe tot parcursul vie ii.
Observa ie:
Unul din criteriile de eligibilitate pentru Programul transversal este acela c orice
propunere trebuie s se refere cel pu in la dou sectoare educa ionale. Dac propunerea se
refer doar la un sector educa ional, ea trebuie adresat subprogramului sectorial aferent.
Dac , de exemplu, o propunere vizeaz dezvoltarea materialelor didactice pentru nv area
limbilor str ine de c tre elevii din nv mntul colar (grupul int ), atunci ea trebuie
adresat programului Comenius.
Dac , ns , propunerea se refer la dou sau mai multe sectoare educa ionale, ea poate fi
raportat la una din activit ile cheie ale programului transversal. n cazul n care o propunere
vizeaz mai mult dect un sector educa ional i grupurile int apar in i ele mai multor
sectoare educa ionale, atunci propunerea va fi raportat la una din activit ile cheie ale
programului transversal. Doar proiectele ce vizeaz mai multe sectoare educa ionale sunt
eligibile pentru programul transversal.

Activit i:
29
 Urm toarele ac iuni sunt finan ate prin Activitatea cheie 1 - Cooperare strategic i
inova ie n domeniul nv rii pe tot parcursul vie ii:
Mobilitatea individual , care include vizite de studii pentru exper i i personal
desemnat de autorit ile na ionale, regionale i locale, pentru directorii institu iilor colare,
organismelor de formare, consiliere i orientare, ai serviciilor de evaluare i acreditare,
precum i pentru parteneri sociali;
Proiectele multilaterale care vizeaz preg tirea i testarea propunerilor de strategii
elaborate la nivelul Comunit ii, precum i inova iile n domeniul nv rii pe tot parcursul
vie ii;
Re elele multilaterale de cooperare ntre exper i i/sau institu ii care conlucreaz pe
probleme de politici. Aceste re ele pot include:
Re ele tematice care se ocup de problemele legate de con inutul nv rii pe tot
parcursul vie ii sau de metodologiile i politicile din domeniul nv rii pe tot parcursul
vie ii. Aceste re ele tematice pot observa, pot face schimb, pot identifica i analiza bunele
practici i inova iile i pot face propuneri pentru o utilizare mai bun i mai larg a acestor
practici n statele membre;
Forumuri privind aspecte strategice ale nv rii pe tot parcursul vie ii;
Observarea i analizarea politicilor i sistemelor n domeniul nv rii pe tot
parcursul vie ii, care pot include:
Studii i cercet ri comparative;
Dezvoltarea indicatorilor i studiilor statistice, inclusiv sprijinirea activit ii
desf urate n domeniul nv rii pe tot parcursul vie ii n colaborare cu Eurostat;
Sprijinirea func ion rii re elei Eurydice i finan area Unit ii Europene Eurydice
nfiin ate de Comisia European ;
Ac iuni pentru sprijinirea transparen ei i recunoaterii calific rilor i competen elor,
inclusiv a celor dobndite prin nv area non-formal i informal , informare i orientare cu
privire la mobilitate n scopul nv rii, i cooperarea n domeniul asigur rii calit ii, care
poate include:
Re ele de organiza ii care faciliteaz mobilitatea i recunoaterea, cum ar fi
re eaua Euroguidance i Centrele na ionale de informare privind recunoaterea diplomelor
(NARIC);
Sprijin pentru servicii web transna ionale, cum ar fi Ploteus;
Activit i n cadrul ini iativei Europass n conformitate cu Decizia 2241/2004 a
Parlamentului i Consiliului European, prin care se adopt un cadru unic pentru
transparen a calific rilor i competen elor;
Alte ini iative (M suri acompaniatoare) care includ activit i de nv are ntre
egali, menite s promoveze realizarea obiectivelor activit ii cheie
Mai multe ac iuni ale Activit ii cheie 1 - Cooperare strategic i inova ie n domeniul
nv rii pe tot parcursul vie ii se adreseaz organismelor, institu iilor sau organiza iilor specifice
i nu sunt cuprinse n apelul general la propuneri. Ele fac obiectul unor apeluri separate la
propuneri sau al altor aranjamente destinate grupurilor int n discu ie.
Ac iunile de cooperare strategic i inova ie n nv area pe tot parcursul vie ii
sunt:
KA1 Vizite de studii pentru specialiti n educa ie i formarea profesional ;
KA1 Studii i cercet ri comparative;
Limbi strine (Activitatea cheie 2)
Activit i:
Urm toarele ac iuni menite s r spund nevoilor de predare i nv are referitoare la mai
30
multe domenii ale unui sub-program pot fi finan ate n cadrul Activit ii cheie 2
nv area limbilor str ine presupune:
Proiecte multilaterale care vizeaz , ntre altele:
Promovarea contientiz rii limbilor str ine i a accesului la resurse de nv are a
limbilor str ine
Elaborarea de noi materiale didactice pentru nv area limbilor str ine, inclusiv
cursuri online, precum i de noi instrumente de testare lingvistic
Re elele n domeniul nv rii limbilor str ine i al diversit ii lingvistice
Alte ini iative n concordan cu obiectivele Activit ii cheie 2, care cuprind diseminarea
i exploatarea conferin elor i evenimentelor care reunesc proiectele i poten ialii beneficiari
(M suri acompaniatoare)
Ac iunile privind limbile strine:
KA2 Materiale noi/cursuri online/creterea nivelului de contientizare
KA2 Re ele multilaterale
KA2 M suri acompaniatoare
Dezvoltarea con inuturilor, serviciilor, metodelor pedagogice i practicilor
inovatoare pe baza tic n nv area pe tot parcursul vie ii (Activitatea cheie 3)
Activit i:
Urm toarele ac iuni menite s r spund nevoilor de predare i nv are referitoare la mai
multe domenii ale unui sub-program pot fi sprijinite n cadrul Activit ii cheie 3 - TIC:
Proiecte multilaterale care vizeaz promovarea nv rii pe baza TIC, integrat n
strategiile educa ionale pe termen lung, precum i dezvoltarea de metode, con inuturi, servicii i
medii inovatoare;
Re ele destinate schimburilor de cunotin e, experien i bune practici.
Ac iunile TIC:
KA3 Proiecte multilaterale;
KA3 Re ele multilaterale.
Diseminarea i exploatarea rezultatelor i schimbul de bune practici (Activitatea
cheie 4)
Obiective:
Obiectivul principal al ac iunilor Activit ii cheie 4 - Diseminarea i exploatarea
rezultatelor este de a ajuta la crearea unui cadru pentru exploatarea eficient a rezultatelor
Programului de nv are pe tot parcursul vie ii i ale programelor care l-au precedat, la nivel
sectorial, regional, na ional i european.
Activit i:
n cadrul Activit ii cheie 4, se propun urm toarele ac iuni concepute pentru crearea
unui cadru pentru exploatarea eficient a rezultatelor Programului de nv are pe tot parcursul
vie ii i ale programelor anterioare la nivel sectorial, regional, na ional i european:
Proiecte unilaterale i na ionale
Proiecte multilaterale care vizeaz , ntre altele:
Dezvoltarea unui cadru adecvat (analiz , mecanisme, metodologii i instrumente
practice) care s faciliteze exploatarea rezultatelor proiectelor i programelor;
Ac iuni transversale care s promoveze exploatarea rezultatelor la nivel european
(pe sectoare, teme, grupuri de beneficiari);
Promovarea activit ilor de exploatare prin re ele regionale/europene/sectoriale n
vederea realiz rii unui cerc virtuos ntre elaborarea strategiilor i experien ele practice.
Elaborarea de materiale de referin care pot s cuprind o culegere de date i studii
statistice relevante n domeniul disemin rii i exploat rii rezultatelor, precum i al schimbului
de bune practici.
Cum se coreleaz activit ile KA4 cu activit ile de diseminare i exploatare din
cadrul Programului de nv are pe tot parcursul vie ii?
Ac iunile finan ate n cadrul acestei activit i cheie sunt menite s completeze i s
sprijine diseminarea i exploatarea rezultatelor proiectelor specifice integrate n cele patru
programe sectoriale i celelalte activit i cheie transversale i activit ile finan ate n cadrul
m surilor acompaniatoare i Activit ii cheie 2 limbi str ine. Proiectele finan ate n cadrul
acestei activit i cheie vor trebui s se axeze pe crearea de sisteme i mecanisme care s
31
sprijine diseminarea i exploatarea rezultatelor, precum i pe promovarea punerii n practic a
ac iunilor de exploatare intersectoriale i la nivelul UE.
Care sunt ac iunile de diseminare i exploatare?
KA4 Proiecte multilaterale
Programul Jean Monet
Obiective specifice
S stimuleze activit ile de predare, cercetare i reflectare n domeniul studiilor de
integrare european ;
S sprijine existen a unei game adecvate de institu ii i asocia ii axate pe probleme
legate de integrarea european i pe educa ie i formare ntr-o perspectiv european .

Obiective opera ionale

S stimuleze excelen a n educa ie, cercetare i reflec ie n domeniul studiilor de
integrare european n institu iile de nv mnt superior din cadrul Comunit ii i din afara
acesteia;
S creasc nivelul de cunoatere i contientizare n rndul specialitilor la nivel
academic, precum i n rndul cet enilor europeni n general, cu privire la problemele legate de
integrarea european ;
S sprijine institu iile europene cheie care se ocup cu probleme legate de integrarea
european ;
S sprijine existen a unor asocia ii i institu ii europene de nalt calitate, implicate
activ n domeniul educa iei i form rii.
Tipuri de activit i:
Urm toarele ac iuni sunt sprijinite de Programul Jean Monnet:
a) Activitatea cheie 1: Sprijin pentru activit ile de predare, cercetare i reflectare
privind integrarea european desfurate n institu ii de nv mnt superior din
ntreaga lume (Ac iunea Jean Monnet):
Proiecte unilaterale, care pot include:
Catedre Jean Monnet, centre de excelen i module de predare;
Asocia ii de profesori, alte cadre didactice din nv mntul superior i cercet tori
specializa i n domeniul integr rii europene;
Sprijin pentru cercet torii care i aprofundeaz cercet rile la o universitate gazd
din alt ar (nu este disponibil n 2009);
Activit i de informare i cercetare privind Comunitatea, care vizeaz promovarea
dezbaterilor, reflect rii i cunoaterii procesului de integrare european
Proiecte i re ele multilaterale care pot s sprijine crearea de grupuri multilaterale de
cercetare n domeniul integr rii europene.
b) Activitatea cheie 2: Granturi opera ionale - care s suporte anumite costuri de
func ionare i administrative ale urmtoarelor institu ii ce au obiective de interes
european:
Colegiul Europei (campusurile din Bruges i Natolin);
Institutul Universitar European (Floren a);
Institutul European de Administra ie Public (Maastricht);
Academia de Drept European (Trier);
Agen ia European pentru Dezvoltarea Educa iei destinat Persoanelor cu Nevoi
Speciale (Odense);
Centrul Interna ional pentru Formare European CIFE (Nisa).
c) Activitatea cheie 3: Granturi opera ionale - care s suporte anumite costuri de
func ionare i administrative n domeniul educa iei i formrii. Aceti beneficiari sunt

32
selecta i n urma unui apel separat pentru propuneri.
Ac iuni Jean Monnet:
Catedre JEAN MONNET;
Catedre JEAN MONNET ad personam;
Centre de excelen JEAN MONNET;
Module de predare JEAN MONNET;
Activit i de informare i cercetare JEAN MONNET;
Asocia ii de profesori i cercet tori specializate n domeniul integr rii europene
JEAN MONNET;
Grupuri multilaterale de cercetare JEAN MONNET;
Asocia ii europene implicate activ n educa ie i formare JEAN MONNET.

Aplicaii i teme de reflecie

1. Explicai necesitatea i utilitatea fiecrui program educaional n parte, cu
explicaiile de rigoare.
2. Pornind de la obiectivele fiecrui Program educaional n parte, propunei o list
cu alte obiective, pertinente la scopul major al programului.
3. Ce tipuri de activiti considerai c ar mai trebui adugate listingului deja
prezentat, pentru fiecare program prezentat? Argumentai.
4. n baza explicaiilor aduse i a precizrilor prezentate n ghidurile metodologice
ale LLP, elaborai, sintetic, o propunere de program (sau proiect) de tipul Comenius /
Erasmus / Leonardo da Vinci, Grundtvig / Jean Monnet (unul dintre acestea), insistnd pe
necesitatea implementrii acestuia. n ce msur considerai c programul (proiectul) propus
ar fi acceptat pentru finanare?

6. Proiectul de dezvoltare institu ional (PDI)

PDI vizeaz : (Iosifescu (coord.), 2001):
Concentrarea aten iei asupra finalit ilor educa iei, respectiv dobndirea de abilit i,
atitudini, competen e;
Asigurarea unor coresponden e ntre principalele domenii func ionale ale
managementului: resurse material financiare, resurse umane, rela ii sistemice i comunitare;
Asigurarea coeren ei transpunerii strategiei pe termen lung a colii, ntr-o list de
obiective pe termen scurt ce pot fi uor n elese i manageriate;
Oferirea colectivului colar a posibilit ii pro-ac iune, n detrimentul rezisten ei la
schimbare;
Favorizarea creterii ncrederii n capacit ile i for ele proprii;
Asigurarea dezvolt rii profesionale i personale;
nt rirea parteneriatelor din interiorul i exteriorul colii;
Stimularea ethosului i a culturii colare.
Acelai autor subliniaz c PDI reprezint expresia concret a echilibrului dintre
reglement ri (tendin e centripete) i ini iative (tendin e centrifuge), negociind, n favoarea colii,
compromisul dintre logica de tip birocratic (descendent ) i cea de tip autonom (ascendent ). El
are caracter anticipativ i valoare strategic . (Iosifescu, coord., 2001, p. 318).
Tr s turi ale PDI:
Are o determinare multipl (obiective ale colii, resurse proprii, dot ri, aspecte
financiare, resurse umane etc.)
Are o valoare strategic (este conceput pe un interval de 3-5 ani, cu modific ri pe
parcurs)
33
 Are un caracter situa ional (ia n calcul mediile concrete, resursele posibile, proprii,
oportunit ile i amenin rile)
Are o dubl valoare: strategic (ceea ce r mne relativ neschimbat: inte, scopuri,
op iuni strategice) i opera ional (activit i, sarcini, misiune, care sunt relative, diverse i pot
suporta modific ri pe parcurs);
Se raporteaz la domenii func ionale: curriculum, resurse materiale, resurse umane,
financiare.
Este elaborat de la general la particular, de la strategic la opera ional (de la
misiunea, elul, scopul colii, de la politica educa ional a colii, la aspecte i ac iuni concrete
pe termen lung, mediu i scurt);
Se realizeaz printr-o comunicare eficient intra- i extra- organiza ional i prin
anticipare.
Privind structura unui PDI, suntem de p rere c , n principal, un PDI vizeaz multiple
aspecte ce in de resursele umane (calde), dar i de cele financiare, materiale,
organiza ionale, manageriale, de politic colar-educa ional , ergonomic , curricular etc.
(reci) (a se vedea Anexa 1). Facem precizarea c structura prezentat n anex este doar una
orientativ , fiecare manager putnd valorifica n mod creativ, aceast structur , aducnd noi
elemente. De asemenea, men ion m c exist numeroase alte structuri prezentate / explicate n
literatura de specialitate.

Aplicaii i teme de reflecie

1. Demonstrai necesitatea elaborrii unui PDI de ctre un manager colar, pentru un
ciclu managerial (2 - 5 ani), n vederea optimizrii rezultatelor / performanelor colii
respective.
2. Pornind de la structura unui PDI (prezentat ca model / variant n Anexa 1),
elaborai un astfel de proiect pentru coala pe care ai absolvit-o (gimnaziu i/sau liceu),
preciznd punctele tari, slabe, oportunitile i ameninrile implementrii acestui proiect
(analiza SWOT).
7. Alte tipuri de proiecte
Lund n considera ie semnifica ia conceptului de proiect, subliniem, f r a intra n detalii
(aceste aspecte f cnd obiectul de studiu al didacticii), c sub umbra acestui concept umbrel
pot intra, ntr-o diversitate larg , multiple proiecte realizate i realizabile la nivel micro:
Planific ri anuale
Planific ri semestriale
Proiecte/programe de unit i de nv are / capitole;
Proiecte / programe de activit i didactice (lec ii);
Schi e ale unor etape ale lec iei
Proiecte de activit i extradidactice / extracurriculare;
Proiecte/programe de testare a eficien ei utiliz rii unor metode, a unui manual
alternativ, a unnor mijloace, a unor stiluri didactice (predare, nv are, evaluare);
Proiecte educa ionale de tip cercetare (cu toat diversitatea acestora), prioritare fiind
cele cercetare constatativ (diagnostic ), ac iune i cercetare ameliorativ ;
Proiecte pentru copii cu dificult i de nv are sau CES;
Proiecte tip parteneriat (de tip intercolar, interjude ean, na ionale);
Proiecte de op ionale colare sau de cursuri facultative; etc.
n raport cu cele exprimate anterior, consider m c managementul de proiect
educa ional (managementul proiectelor) este o dimensiune util a managementului
educa ional general, care stabilete jaloanele unui drum anticipat, ce urmeaz a fi parcurs.
34
Prin el, se elimin diletantismul, empirismul i se trece c tre o etap caracterizat prin
abordare tiin ific , planificare riguroas , anticipare quasiobiectiv a sarcinilor, obiectivelor,
punctelor tari i slabe. n domeniul educa ional, ca i n alte domenii unde se poate vorbi de
un management al proiectelor, aceast realitate a devenit o condi ie sine-qua-non a reuitei,
progresului i succesului n instruire i educa ie.

Aplicaii i teme de reflecie

1. Elaborai un proiect de activitate extracurricular.
2. Elaborai un proiect de cercetare ameliorativ.
3. Elaborai un proiect pentru educaia remedial privind copiii cu dificulti de
nvare i/sau copiii cu CES.
4. Elaborai un proiect pentru stimularea nvrii copiilor cu aptitudini nalte.
5. Alctuii o gril de evaluare, pentru tipurile de proiecte de la punctele1-5),
concepnd i indicatorii/standardele la care s se raporteze.
6. Ce alte metode i instrumente de evaluare ai mai putea utiliza n evaluarea
proiectelor propuse? Prezentai-le avantajele i dezavanatajele.
Biliografie:
***Project Management Manual. (1998). Government of Romania, Department of
Integration. From: www.projectmanagement.ro
Fayol, H. (1916). Administration insdustrielle et generale. Prevoyance Organization
Commandement Coordination Control. Paris: Dunot
Florescu, M., Balogh, M., Neam u, B., Balogh, N. Managementul proiectelor.
Dezvoltare durabil. Suport de curs: http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/03/Managementu_- proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf)
Iosifescu, . (coord.). (2001). Managementul educaional pentru instituiile de
nvmnt. Bucureti: Ministerul Educa iei i Cercet rii, Institutul de tiin e ale
Educa iei, Proiectul de Reform a nv mntului Preuniversitar
Joi a, E. (2000). Management educaional. Profesorul manager: roluri i
metodologie. Iai: Editura Polirom
Jordan, E.W., Machesky, J.J. (1990). Systems Development: Requirements,
Evaluation, Design and Implementation, PWS-KENT Publishing Group, UK
Laz r, I. Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P. (2004). Management general. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint
Lock, D. (2000). Management de proiect. Bucureti: Editura Codecs
Macri, C. (coord.). (2011). Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul
rural prin activiti de mentorat. Proiect cofinan at din Fondul Social European prin
Programul Opera ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete
n oameni Management institu ional i de proiect, modulul 8. From:
http://mentoratrural.pmu.ro/sites/default/files/ResurseEducationale/63055_modul_8_
management_final.pdf
Mocanu, M., Schuster, C. (2001). Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Ediia a II-a. Bucureti: Editura ALL BECK
Mochal, T., Mochal, J. (2006). Lecii de management de proiect. Bucureti: Editura
Codecs
Mogonea, F. (2009). Profesorul i managementul clasei de elevi. Craiova: Editura
Universitaria
Murch, R. (2001). Project management-best practices for IT professionals, Prentice
Hall PTR,

35
 Neagu, C. (2007). Managementul Proiectelor. Bucureti: Editura Tritonic, Bucureti
Newton, R. (2006). Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor.
Bucureti: Editura Codecs
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999). Management, edi ia a III-a. Bucureti: Editura
Economic Opran, 2013: http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulProiectelor.pdf
Opran, C. (2002). Managementul proiectelor. Bucureti: Editura Comunicare.ro
Portny, E.S. (2001). Project management for Dummies. Wiley Publishing Inc.
Scarlat, C., Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor (PCM). Bucureti
Toma, M. (2002). Management n construcii. Bucureti: Editura Economic ,
Bucureti
oca, I. (2002). Management educaional. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic ,
R. A.
Wideman, R., M. (1998). Defining PM Knowledge as a Basis for Global
Communication, Learning and Professionalism, AEW Services, Vancouver
Wideman, R., M. (1999). Fundamental Principles of Project Management, in Project
Management Forum, Digest Volume 4, (7)

Webografie:
http://dexonline.ro/definitie/proiect, http://dexonline.ro/definitie/program
http://mentoratrural.pmu.ro/sites/default/files/ResurseEducationale/63055_modul_8_manage
ment_final.pdf
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-PROIECTELOR-
Ciclu35578.php
http://www.cimec.ro/Arheologie/arh-management/05-Managdeproiect-probgenerale.pdf
http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0413:FIN:RO:PDF
http://eacea.ec.europa.eu/erasmus_mundus/index_en.phphttp://eurlex.europa.eu/LexUriServ/L
exUriServ.do?uri=OJ:L:2008:340:0083:0098:RO:PDF
http://eacea.ec.europa.eu/tempus/programme/about_tempus_en.php
(http://eacea.ec.europa.eu/bilateral_cooperation/eu_ici_ecp/index_en.php
http://eacea.ec.europa.eu/intra_acp_mobility/index_en.php
http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/index_en.php
http://eacea.ec.europa.eu/llp/jean_monnet/jean_monnet_en.php
http://eacea.ec.europa.eu/education/eurypedia
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/comenius.html,
http://www.llp-ro.ro/llp.php?id=238&d=41,
http://www.anpcdefp.ro/userfiles/Cartoline_COMENIUS.pdf,
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp.4-6)
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call12/part2_ro.pdf
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 7-9
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 10-11
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/referinta/Apel_2010/part2_ro.pdf, pp. 12-13

36