Management de

proiect
S.l. ing. dr. ec.
Drob Ctlin
Istoricul managementului de proiect
Primele proiecte n care s-au pus n aplicare elementele
specifice managementului de proiect s-au realizat n secolul al
XX-lea, n S.U.A, odat cu revoluionarea teoriilor
manageriale.
Rdcinile managementului de proiect sunt legate de
apariia i dezvoltarea teoriei managementului tiinific, ai
crui promotorii de seam au fost: Frederick W. Taylor, Henri
Fayol i Henry Gantt.
n anul 1911, vede lumina tiparului o lucrare de referin
care a fundamentat aceast teorie: The principles of
Scientific Management (Principiile Managementului
tiinific) scris de Frederick W. Taylor.
F.W. Taylor - Principiile
managementului tiinific
n opinia lui F.W. Taylor, principiile managementului
tiinific sunt urmtoarele:
utilizarea unor metode tiinifice de munc;
selecia tiinific a personalului i perfecionarea acestuia;
buna cooperare cu angajaii;
diviziunea tiinific a muncii n munc calificat i necalificat
i atribuirea corespunztoare a acesteia ntre manageri i
muncitori.
n S.U.A., printele managementului de proiect este
considerat a fi Henry Gantt, care a conceput o tehnic de
planificare i control, denumit graficul Gantt.
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
n 1916, apare o alt carte care a avut un impact enorm
asupra teoriei managementului: Administration Industrielle et
Generale (Administrarea Industrial i General), a crui
autor a fost inginerul francez Henri Fayol.
n aceast lucrare, H. Fayol consider c principiile de
baz ale managementului trebuie s aib n vedere:
diviziunea muncii, care presupune descompunerea lucrrilor
complexe n lucrri mai simple i mai omogene i atribuirea
acestora unor muncitori specializai;
autoritatea, care este vzut ca fiind dreptul legitimde a da
ordine;
disciplina, care se traduce prin respectarea normelor interne;
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
unitatea de direcie, care presupune ca ntreaga organizaie
s aib aceiai viziune i direcie, s urmreasc atingerea
obiectivelor comune utiliznd un singur plan;
subordonarea intereselor individuale fa de cele ale
organizaiei;
remunerarea, care trebuie s fie stabilit n funcie de realizri;
centralizarea, care se traduce prin faptul c puterea i
autoritatea sunt concentrate la nivelurile superioare ale
organizaiei;
ierarhia, care presupune stabilirea unui numr adecvat de
niveluri ierarhice, care s permit circulaia eficient a
informaiilor att de la vrful organizaiei ctre baza acesteia ct
i invers;
H. Fayol - Principiile
managementului administrativ
ordinea, care trebuie s fie instaurat n organizaie astfel nct
fiecare angajat i obiect material s aib locul su i s se
gseasc n acel loc;
echitatea i corectitudinea instaurat n relaiile dintre
manageri i personalul din subordine;
asigurarea stabilitii personalului;
ncurajarea iniiativei;
dezvoltarea spiritului de echip.
Aplicarea principiilor
managementului general
Dintre marile proiecte americane, care au fost avut n
vedere aplicarea principiilor managementului, putemaminti:
construcia barajului Hoover de pe rul Colorado (1931-1936),
care are o grosime de 201 metri la baz i care msoar o
nlime de 221 metri;
proiectul Manhattan (1942-1945), care a condus la
producerea bombei atomice i n care au fost implicai peste
125.000 de oameni etc.
Pornind de la nucleul teoriei managementului general, n
perioada anilor 50-60 ai secolului trecut, a nceput s se
contureze i s se dezvolte o disciplin de sine-stttoare i
anume managementul de proiect.
Aplicarea metodelor i tehnicilor
managementului de proiect
Aplicarea, n premier, a unor metode i tehnici specifice
managementului de proiect, a fost realizat, n 1958, n cadrul
proiectului Polaris al marinei americane, care prevedea
proiectarea i realizarea unor rachete balistice nucleare
botezate Polaris, care s poat fi ataate submarinelor din
dotare.
n cadrul acestui proiect, a fost conceput i utilizat,
pentru prima dat, tehnica de evaluare i analiz a
programului cunoscut sub denumirea PERT (Program
Evaluation and ReviewTechnique).
n aceiai perioad, a fost introdus, tot pentru prima
dat, o metod specific de planificare a proiectelor - metoda
drumului critic - CPM (Critical Path Method).
Dezvoltarea managementului
de proiect
n 1969, n SUA, s-a constituit prima organizaie care i-a
propus promovarea i dezvoltarea managementului de
proiect: Project Management Institute (PMI).
Perioada anilor 70-90 ai secolului XX a fost caracterizat de
expansiunea tehnologiilor hardware i software. n prima
parte a acestei perioade, au aprut i primele software-uri
specifice managementului de proiect.
Dac iniial, managementul de proiect i-a gsit
aplicabilitate n domeniul militar i n cel al construciilor, n
prezent, acesta a depit graniele domeniul industrial,
fcndu-i simit prezena i n zona socialului sau politicului.
Definirea proiectelor
Conform PMI, un proiect presupune ntreprinderea unei
suite de activiti interdependente, a unui efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs sau un
serviciu unic, pentru a obine un anumit rezultat sau pentru a
atinge anumite obiective. Aceste activiti nceteaz n
momentul n care rezultatul sau obiectivul urmrit a fost
realizat. Astfel, un proiect este caracterizat de urmtoarele
elemente principale:
are un caracter temporar, o durat de via bine determinat,
att n ceea ce privete demararea ct i finalizarea
proiectului;
conduce la obinerea unui bun sau serviciu unic sau a unui
anumit rezultat;
are un caracter progresiv, n sensul c implic parcurgerea
succesiv a mai multor etape.
Definirea proiectelor
Alte elemente care difereniaz proiectul de activitile de
rutin se refer la faptul c acesta:
este clar definit i are un scop bine precizat;
se realizeaz de ctre o echip de proiect i nu de ctre o
singur persoan;
se bazeaz, n execuia sa, pe un anumit buget i pe un
anumit volumde resurse;
vizeaz clientul i ateptrile sale;
este complex, implicnd colaborarea mai multor angajai din
diferite domenii;
conduce la dobndirea de noi cunotine i abiliti;
implic existena riscului n toate fazele derulrii sale etc.
Triunghiul obiectivelor
Obiectivele generale, comune tuturor proiectelor, se
refer la: performan (calitate), cost (buget) i timp. Acestea
formeaz, aa numitul, triunghi al obiectivelor:
performan
cost timp
Caro-ul obiectivelor
n cazul anumitor proiecte, exist i alte obiective generale
care trebuiesc ndeplinite. De exemplu, n cadrul proiectelor din
industria aeronautic, din domeniul transporturilor etc. trebuie
s se ia n considerare i un alt obiectiv, la fel de important, i
anume: sigurana. n aceste situaii, triunghiul obiectivelor este
nlocuit de caro-ulobiectivelor:
performan
cost timp
sigurana
Clasificarea proiectelor
Proiecte de construcii, petrochimice, miniere sau
extractive, care necesit investiii majore de capital i un
management specializat i care implic riscuri i probleme
speciale de organizare i comunicare.
Proiecte industriale, care au ca scop construirea de maini,
utilaje, echipamente noi sau de uniti destinate activitilor
productive.
Proiecte I.T. i de management, care implic activiti
specifice managementului, cum ar fi, de exemplu, cele de
expertiz sau de consultan.
Proiecte de cercetare, care se pot ntinde pe durata mai
multor ani i care au cel mai mare grad de risc.
Factorii de care depinde
succesul proiectului
claritatea planului i obiectivelor proiectului;
sprijinul top-managerilor;
implicarea/devotamentul i eficiena echipei de proiect;
controlul i monitorizarea permanent a proiectului;
comunicarea, relaia cu beneficiarul etc.
Definirea managementului de proiect
Conform PMI, managementul de proiect presupune
utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii
obiectivelor generale i specifice ale unui anumit proiect, ntr-o
anumit perioad de timp i cu un anumit buget.
Standardul romn SR 13465:2007 (Cerine pentru
certificarea personalului n managementul proiectelor i
programelor) conine urmtoarea definiie: "Managementul
proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea
i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i
managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a
realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor
agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i
performane/calitate."
Scopul i sarcinile
managementului de proiect
Scopul managementului de proiect l reprezint obinerea
unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de
timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
Sarcinile principale ale managementului de proiect includ
stabilirea obiectivelor, mprirea lucrrilor pe subproiecte i
activiti bine definite, urmrirea secvenial a acestora prin
intermediul unor scheme/diagrame, stabilirea unui grafic de
timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea i
comunicarea permanent etc.
Importana managementului
de proiect
Importana i dezvoltarea managementului de proiect
este favorizat de aciunea mai multor factori, cumar fi:
scurtarea ciclului de via al produselor, care impune
dezvoltarea continu de proiecte care s genereze noi
produse sau servicii, care s apar pe pia ntr-un timp ct
mai scurt);
globalizarea competiiei, care a condus la o curs
permanent pentru inovare tehnologic, pentru mbuntirea
calitii produselor realizate i serviciilor prestate i pentru
reducerea costurilor.
complexitatea i multitudinea informailor i
cunotinelor. n aceste condiii, utilizarea managementului
de proiect poate facilita gestionarea mult mai eficient a
informaiilor i cunotinelor necesare derulrii activitilor.
Importana managementului
de proiect
reducerea mrimii companiilor. Dac pn acumciva ani,
deviza companiilor n legtur cu mrimea acestora era: big
is better, n prezent optica companiilor s-a schimbat n sensul
c se consider c o organizaie de mari dimensiuni este mai
greu de condus i de controlat dect una de dimensiuni mai
mici;
creterea importanei acordate clienilor. Creterea
competiiei a condus la necesitatea satisfacerii la cele mai
nalte standarde a clientului. Managementul de proiect poate
asigura ndeplinirea acestui deziderat;
schimbrile economice i politice produse n ultima
perioad. Falimentul economiei centralizate a condus la o
cretere a utilizrii managementului de proiect n rile foste
socialiste.
Stakeholderii
Prin intermediul noiunii de stakeholderi ai proiectului
sunt definite persoanele sau organizaiile care sunt implicate,
n mod activ, n derularea unui proiect sau a cror interese
sunt afectate, ntr-un fel sau altul, de execuia sau finalizarea
proiectului.
n categoria stakeholderilor intr:
managerul de proiect i echipa sa;
managerii funcionali;
diferitele grupuri (compartimente) din cadrul organizaiei:
marketing, vnzri, resurse umane, finane etc.
partenerii de afaceri;
sponsorul sau finanatorul proiectului;
clientul si utilizatorul;
furnizorii i contractorii;
ali stakeholderi: instutuii financiare, consultani, experi etc.
Structuri organizatorice utilizate n
cadrul managementului de proiect
n funcie de specificul i complexitatea activitilor
desfurate n cadrul ntreprinderi, n general, i a proiectului,
n particular, se poate opta pentru una din urmtoarele tipuri
de organizare:
organizarea funcional;
organizarea orientat pe proiecte;
organizarea matricial.
Organizarea funcional
este cea mai veche i mai utilizat modalitate de organizare a
ntreprinderilor. Acest tip de organizare presupune delimitarea
activitilor ce se desfoar n ntreprindere, dup funciile
(funciunile) pe care le ndeplinesc n cadrul ntreprinderii: de
producie, comercial, financiar-contabil, de personal etc.
derularea unui proiect n cadrul unei ntreprinderi organizate
funcional implic descompunerea acestuia pe faze i
activiti, atribuirea i nfptuirea lor n cadrul funciunilor care
permit realizarea acestora.
caracteristic acestei maniere de organizare este faptul c un
anumit angajat se subordoneaz unui singur ef, care este
managerul funciunii din care acesta face parte.
Organizarea funcional
Manager general
Manager funcional Manager funcional
Personal angajat
Personal angajat
Manager funcional
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat Personal angajat Personal angajat
Coordonare
proiect
Organizarea funcional
coordonarea proiectului este realizat prin intermediul
managerilor funcionali, care sunt responsabili de partea din
proiect care le este ncredinat.
ntruct managerii funcionali sunt, de obicei, mai mult
interesai de activitile lor de rutin dect de cele legate de
proiect, realizarea proiectelor ntr-o ntreprindere care este
organizat ntr-o astfel de manier este indicat doar n cazul
proiectelor simple i de mic anvergur.
Organizarea orientat pe proiecte
este caracterizat de faptul c ntreg personalul ntreprinderii
este implicat n cadrul unor proiecte. n funcie de
dimensiunea i complexitatea proiectului, personalul care
lucreaz n cadrul respectivului proiect, i desfoar
activitatea, dup caz, n cadrul aceluiai birou sau aceleiai
cldiri, coordonarea fiind exercitat de ctre managerul de
proiect.
cele mai multe resurse ale organizaiei sunt utilizate pentru
derularea proiectelor;
managerii de proiect au mare autoritate i independen etc.
Organizarea orientat pe proiecte
Manager general
Manager proiect A Manager proiect C
Personal angajat
Personal angajat
Manager proiect B
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat Personal angajat Personal angajat
Coordonare
proiect A
Organizarea matricial
este o combinaie a organizrii funcionale i a celei orientate
pe proiecte, care ncearc s fructifice avantajele acestora.
Aceast modalitate de organizare se poate materializa sub
diferite forme, n funcie de predominana unuia sau altuia
dintre tipurile de organizare care o compun. Distingem, astfel,
urmtoarele forme de organizare matriceal:
organizare matriceal slab, care pstreaz multe
caracteristici ale organizrii funcionale;
organizare matriceal echilibrat;
organizare matriceal puternic, care pstreaz multe
caracteristici ale organizrii orientate pe proiect.
Ciclul de via al proiectului
Ciclul de via al proiectului se refer la succesiunea de
faze care caracterizeaz evoluia unui proiect, de la
demararea i pn la finalizarea acestuia.
La modul general, ciclul de via al proiectului cuprinde
urmtoarele faze:
faza iniial;
faza/ele intermediar/e;
faza final.
Ciclul de via al proiectului
Faza
iniial
Faza/ele
intermediar/e
Faza
final
Cost
Timp
Ciclul de via al proiectului
Din punct de vedere al ciclului de pia, proiectele
prezint cteva caracteristici comune:
n faza iniial i n cea final, costurile proiectului sunt relativ
mai mici iar numrul de persoane implicate mai redus,
comparativ cu cele aferente fazelor intermediare;
gradul de incertitudine i riscul asociat scad pe msur ce
proiectul avanseaz, acestea fiind mai mari n faza iniial i
mult mai reduse n ultima faz;
posibilitatea stakeholderilor de a influena proiectul i
rezultatele acestuia este mai mare n faza iniial i mai mic
n faza final etc.
Ciclul de via al proiectului
Numrul de faze depinde de complexitatea proiectului i
de domeniul de activitate n care se va implementa proiectul.
De exemplu, ciclul de via al unui proiect n domeniul
industrial poate fi descris de urmtoarea succesiunea de faze:
analiza cerinelor;
proiectare;
producie;
testare;
implementare.
Ciclul de via al proiectului
Managerul de proiect are libertatea s mpart proiectul
ntr-un anumit numr de faze, care s-i permit obinerea unui
control mai riguros asupra rezultatelor i performanelor
intermediare nregistrate n derularea proiectului.
Sfritul fiecrei faze marcheaz nceputul unei faze noi.
La sfritul unei anumite faze, managerul de proiect are
posibilitatea s analizeze dac au fost ndeplinite toate
obiectivele specifice acestei faze. Dac aceste obiective au
fost atinse se poate trece, n continuare, la faza urmtoare.
Exist i situaii n care anumite faze sunt suprapuse n
vederea reducerii duratei totale a proiectului. n asemenea
cazuri, o anumit faz poate ncepe chiar dac faza
precedent nu a fost finalizat.
Ciclul de via al proiectului
n general, ciclul de via al proiectului stabilete:
ce activiti specifice sunt ntreprinse n fiecare faz;
ce rezultate sunt ateptate a fi obinute n fiecare faz i cum
sunt acestea verificate, revizuite i validate;
cine este implicat n fiecare faz;
cumeste controlat i aprobat fiecare faz etc.
La sfritul anilor 90 ai secolului trecut, PMI a propus un
set de standarde i ndrumri practice pentru acest domeniu,
reunite ntr-un document cunoscut sud denumirea de PMBOK
(Project Management Body Of Knowledge) Guide, care
definete fundamentele managementului de proiect pentru
mai multe domenii de activitate.
Standardul PMBOK descrie ciclul de via al unui proiect
prin intermediul unor grupe de procese, considernd c
proiectele sunt compuse, de fapt, dintr-un ansamblu de
procese.
Domeniile (zonele) de cunoatere ale
managementului de proiect
Standardul PMBOK consider c managementul de
proiect presupune tratarea urmtoarelor domenii (zone)
fundamentale ale cunoaterii:
managementul integrrii proiectului;
managementul coninutului proiectului;
managementul timpului n cadrul proiectului;
managementul costurilor proiectului;
managementul calitii proiectului;
managementul resurselor umane ale proiectului;
managementul comunicrii n cadrul proiectului;
managementul riscurilor proiectului;
managementul aprovizionrii proiectului.
managementul stakeholderilor proiectului
Alte standarde/ghiduri internaionale n
domeniul managementului de proiect
Un alt standard reprezentativ pentru managementul de
proiect este PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments).
Acest standard este utilizat, cu precdere, n Marea Britanie.
In J aponia, Engineering Advancement Association of
J apan a elaborat un ghid pentru managementul de proiect,
cunoscut sub denumirea de P2M (a guidebook for project and
programmanagement for enterprise innovation).
Alte standarde utilizate n prezent n domeniul
managementului de proiect sunt:
BS 6079-1:2010 - Project management. Principles and
guidelines for the management of projects;
ISO 10006:2003 - Quality management systems Guidelines
for quality management in projects;
ISO 21500: 2012 - Guidance on project management etc.
Echipa de management de proiect
Echipa de management de proiect include managerul de
proiect (care este investit cu autoritate) i un grup de angajai
(ce au competene specifice n ceea ce privete realizarea
activitilor aferente proiectului) care vor lucra mpreun n
vederea atingerii obiectivelor propuse n cadrul proiectului.
Abilitile pe care trebuie s le aib managerul de proiect
se refer la:
leadership;
crearea i dezvoltarea echipei de proiect;
capacitate de comunicare, negociere i de luare a deciziilor;
managementul conflictelor etc.
Procesele de baz specifice
proiectelor
Un proces este un set de aciuni corelate i activiti
efectuate pentru a crea un anumit produs, serviciu, sau obine
un anumit rezultat.
Standardul PMBOK se precizeaz faptul c exist cinci
grupe de procese de baz (procese de management) care se
desfoar n cadrul unui proiect:
procese de iniiere a proiectului;
procese de planificare a proiectului;
procese de execuie a proiectului;
procese de monitorizare i control a proiectului;
procese de nchidere a proiectului.
Procesele de baz specifice
proiectelor
Iniierea
proiectului
Planificarea
proiectului
Monitorizarea i
controlul proiectului
Execuia
proiectului
nchiderea
proiectului
Grupul proceselor de iniiere
Grupul proceselor de iniiere ale proiectului se activeaz
n momentul demarrii activitilor specifice nceperii
proiectului sau unei noi faze din cadrul acestuia i este
compus din 2 procese:
elaborarea Cartei proiectului (Project charter) sau a
documentului de iniiere a proiectului, care este documentul
oficial ce descrie pe scurt proiectul, desemneaz managerul
de proiect i i confer acestuia autoritatea necesar alocrii
i utilizrii resurselor organizaiei n activitile proiectului;
identificarea stakeholderilor.
Grupul proceselor de iniiere
Procesele de iniiere au n vedere:
recunoaterea necesitii proiectului i/sau stabilirea
oportunitii efecturii unui studiu de fezabilitate;
stabilirea funciilor proiectului sau a temei de proiectare (ce
anume trebuie s ndeplineasc acesta);
definirea ateptrilor i intereselor stakeholderilor;
stabilirea membrilor iniiali ai echipei de management al
proiectului;
obinerea aprobrilor iniiale necesare etc.
n cadrul acestui grup de procese sunt determinate
cerinele proiectului. Este perioada n care managerul de
proiect trebuie s se afle n legtur permanent cu
beneficiarul/utilizatorul final al proiectului.
n aceast etap preliminar a proiectului nu se intr n
detalii privind modalitile de execuie a proiectului.
Grupul proceselor de planificare
Grupul proceselor de planificare este format din acele
procese realizate n vederea stabilirii coninutului proiectului, a
efortului total implicat de realizarea acestuia, definirii
obiectivelor i dezvoltrii unei plan de activitii n vederea
atingerii obiectivelor propuse. Acest grup include:
dezvoltarea planului managerial al proiectului, care presupune
definirea, pregtirea, integrarea i coordonarea planurilor
tuturor subdiviziunilor organizatorice angrenate n cadrul
proiectului, ntr-un sigur plan managerial;
definirea coninutului (ariei de cuprindere) proiectului, care
const n descrierea detaliat a proiectului i produsului
acestuia;
stabilirea cerinelor (specificaiilor) proiectului/produsului
proiectului, care implic definirea specificaiilor proiectului i
produsului acestuia i includerea lor n planul proiectului;
crearea structurii descompunerii lucrrilor (WBS), care
presupune descompunerea activitilor proiectului n
componente mai mici care pot fi mai bine gestionate;
Grupul proceselor de planificare
definirea activitilor, care implic identificarea activitilor
specifice ce urmeaz a fi ntreprinse n cadrul proiectului;
secvenierea activitilor, care presupune identificarea i
documentarea interdependenelor dintre activiti;
estimarea resurselor necesare desfurrii activitilor;
estimarea duratelor activitilor;
elaborarea planificrii calendaristice a activitilor, care
presupune analizarea secvenierii activitilor, a duratelor,
resurselor i restriciilor aferente activitilor n vederea
realizrii planificrii acestora;
planificarea managementului costurilor.
estimarea costurilor, care const n stabilirea, cu aproximaie,
a resurselor financiare necesare pentru buna desfurare a
activitilor planificate;
determinarea bugetului, care presupune agregarea costurilor
estimate, pentru fiecare activitate, i realizarea unui document
intitulat bugetul proiectului;
Grupul proceselor de planificare
planificarea managementului calitii, care implic stabilirea
standardelor de calitate ce trebuie atinse de ctre proiect i
elaborarea planului de management al calitii;
planificarea managementului resurselor umane, care
presupune identificare i documentarea rolului, locului i
responsabilitilor fiecrui membru al echipei de proiect i
elaborarea unui plan de management al resurselor umane;
planificarea managementului comunicrii, care are n vedere
determinarea informaiilor ce pot fi solicitate de stakeholderi i
realizarea unui plan de management privind comunicare cu
acetia;
planificarea managementului riscului, proces necesar pentru a
decide cums fie abordate, planificate i executate activitile
specifice managementului riscului n cadrul proiectului;
identificarea riscurilor, care implic determinarea riscurilor ce
ar putea afecta bunul mers al proiectului;
Grupul proceselor de planificare
analiza calitativ a riscurilor, care implic ierarhizarea
riscurilor poteniale n funcie de gravitatea lor i estimarea
impactului i probabilitii de materializare a acestora;
analiza cantitativ a riscurilor, care presupune analiza
efectelor materializrii riscurilor poteniale asupra obiectivelor
proiectului;
planificarea rspunsului la factorii de risc, care presupune
dezvoltarea unor strategii de rspuns n vederea reducerii la
minima efectelor negative ale riscurilor asupra proiectului;
planificarea managementului aprovizionrii, care are n
vedere documentarea deciziilor privind achiziiile n cadrul
proiectului i identificarea potenialilor furnizori;
planificarea managementului stakeholderilor.
Odat definitivat i aprobat planului proiectului, acesta
constituie documentul de referin care st la baza
desfurrii tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor
urmrite n cadrul proiectului.
Grupul proceselor de execuie
Acest grup cuprinde procesele care asigur realizarea
lucrrilor n conformitate cu planul managerial al proiectului,
cu cerinele i specificaiile proiectului. Aceste procese implic
conducerea echipei de proiect i gestionarea resurselor aa
cuma fost stabilit n proiectul aprobat.
Grupul proceselor de execuie cuprinde urmtoarele
procese:
conducerea i coordonarea execuiei proiectului;
asigurarea calitii proiectului;
formarea echipei de proiect;
dezvoltarea echipei de proiect, proces care presupune
mbuntirea competenelor, a modului de relaionare ntre
membrii echipei i a climatului de munc, n vederea creterii
performanelor echipei de proiect;
Grupul proceselor de execuie
conducerea echipei de proiect;
gestionarea comunicrii;
gestionarea aprovizionrilor, care vizeaz obinerea de oferte,
cotaii etc. de la potenialii furnizori, selecia furnizorilor i
negocierea contractelor cu acetia i derularea contractelor
cu acetia.
gestionarea implicrii stakeholderilor n derularea proiectului.
Grupul proceselor de
monitorizare i control
Grupul proceselor de monitorizare i control cuprinde
procesele care vizeaz monitorizarea continu a progresului
realizat n cadrul proiectului, identificarea n timp util a
problemelor poteniale care pot aprea, luarea de msuri
urgente pentru nlturarea oricror abateri de la plan i
controlul execuiei proiectului.
Grupul proceselor de monitorizare i control include
urmtoarele procese:
monitorizarea i controlul activitilor din cadrul proiectului,
proces care implic urmrirea, msurarea, verificarea i
reglementarea progresului derulrii activitilor proiectului n
vederea atingerii obiectivelor de performan stabilite prin
planul proiectului.
Grupul proceselor de
monitorizare i control
realizarea controlului global al schimbrilor din cadrul
proiectului, proces care vizeaz verificarea modificrilor
solicitate a fi aduse proiectului, aprobarea i implementarea
acestor modificri;
validarea coninutului proiectului;
controlul coninutului proiectului;
controlul planificrii calendaristice a proiectului;
controlul costurilor proiectului;
controlul calitii proiectului (controlul ndeplinirii standardelor
de calitate);
controlul comunicrii;
controlul riscurilor;
controlul aprovizionrilor;
controlul managementului stakeholderilor.
Grupul proceselor de nchidere
nchiderea cu succes a proiectului este realizat atunci
cnd toate obiectivele planificate au fost realizate cu succes.
Grupul proceselor de nchidere cuprinde dou procese:
nchiderea proiectului sau a unei faze a acestuia, proces care
are n vedere finalizarea tuturor activitilor aferente grupurilor
de procese care s-au desfurat n cadrul proiectului sau a
unei faze;
nchiderea contractelor de aprovizionare ncheiate cu
furnizorii.
Pentru unele proiecte se ntocmete i se semneaz
recepia final.
Iniierea proiectului
Iniierea unui proiect este considerat, de muli, cea mai
delicat i mai dificil etap din viaa unui proiect, ntruct
orice nou nceput se confrunt cu mult inerie, incertitudine
i, de ce nu, birocraie.
Un proiect este iniiat prin intermediul unui document
oficial denumit Carta proiectului (Project Charter n
englez), cunoscut i sub denumirea de documentul iniierii
proiectului sau documentul definirii proiectului.
Teoretic, aceast Cart ar trebui s fie conceput de
sponsorul proiectului i utilizat ca baz de plecare n selecia
managerului de proiect. Practic, ns, documentul definirii
proiectului este redactat de managerul de proiect sau de ctre
iniiatorul proiectului.
Iniierea proiectului
n principiu, Carta proiectului, dezvoltat pe 1-3 pagini,
urmrete prezentarea succint a urmtoarelor elemente:
scopul i justificarea proiectului;
obiectivele proiectului;
cerinele generale ale proiectului;
riscurile cele mai importante cu care s-ar putea confrunta
proiectul;
principalele jaloane (milestones) ale proiectului;
bugetul general al proiectului;
criteriile de acceptare ale proiectului;
autoritatea proiectului (numele managerului de proiect i a
sponsorului i nivelul lor de autoritate) etc.
Carta proiectului, pentru a deveni document oficial,
trebuie s poarte semntura att a sponsorului ct i a
managerului de proiect i stakeholderilor principali.
Scopul i obiectivele proiectului
Soluia la problema care trebuie rezolvat prin
intermediul proiectului reprezint scopul proiectului. Un
proiect are, n general, un singur scop. Scopul trebuie s fie
clar i concis, astfel nct s poat fi enunat (de regul) ntr-o
singur propoziie.
Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeai
intenie ca un scop dar este mult mai specific, mai
cuantificabil i mai uor verificabil dect scopul.
Un obiectiv reprezint o int clar ce se dorete a fi
atins n viitor. De obicei, n cadrul unui proiect se urmrete
realizarea unui set de obiective.
Obiectivele proiectului
Obiectivele unui proiect ar trebui s fie "SMART, adic:
Specifice (Specific eng.): s fie precis i clar definite;
Msurabile (Measurable eng.): s poat fi msurate
(cuantificate);
Abordabile (Achievable eng.): s poat fi ndeplinite
(atinse);
Realiste (Realistic eng.): s fie definite innd cont de
realitile i resursele disponibile
S fie stabilite pe un anumit orizont de Timp (Timed eng.):
s se refere la perioada de timp n care vor fi ndeplinite.
Coninutul (descrierea) proiectului
Odat ce Carta proiectului a fost semnat, se poate trece
la elaborarea unui alt document important al proiectului
denumit declaraia cu privire la descrierea (coninutul)
proiectului (Project Scope Statement n eng.).
Acest document are n vedere descrierea detaliat a
activitilor ce trebuiesc ntreprinse n cadrul proiectului, n
vederea obinerii unui produs sau serviciu care s satisfac
cerinele solicitate de ctre client.
Definirea coninutului proiectului presupune o descriere
narativ a ceea ce proiectul i propune s realizeze.
Coninutul (descrierea) proiectului
Descrierea proiectului se constituie ntr-un document de
baz aferent proiectului ce trebuie asumat att de ctre
echipa de proiect ct i de ctre beneficiar i, de aceea,
trebuie s fac precizri cu privire la urmtoarele aspecte:
justificarea detaliat a proiectului;
obiectivele proiectului;
livrabilele proiectului;
specificaiile i caracteristicile produselor i serviciilor ce vor fi
realizate n cadrul proiectului;
criteriile de acceptare ale produselor/serviciilor;
constrngerile la care este supus proiectul;
ipotezele care au stat la baza conceperii proiectului;
organizarea iniial a proiectului;
Coninutul (descrierea) proiectului
structura iniial a descompunerii lucrrilor (WBS);
riscurile poteniale care ar putea afecta proiectul;
planificarea calendaristic a principalelor jaloane
(milestones) care marcheaz derularea proiectului;
costul (bugetul) estimat al proiectului;
cerinele necesare aprobrii proiectului etc.
Pe parcursul derulrii proiectului, declaraia privind
descrierea proiectului poate suferi anumite modificri, dac
cerinele beneficiarului sau condiiile concrete n care se
deruleaz proiect o impun.
Structura descompunerii lucrrilor
(WBS)
Termenul WBS, este folosit drept acronim pentru Work
Breakdown Structure i este utilizat pentru a simboliza
reprezentarea grafic a structurii descompunerii lucrrilor,
cunoscut i sub denumirea de structur detaliat a
activitilor sau de structur de descompunere pe activiti.
Descompunerea presupune detalierea componentelor
principale n pri mai mici, mai uor de gestionat. Nivelul de
baz al WBS-ului este grupul de activiti/pachetul de lucru
(work package n englez), care reprezint o sub-diviziune
a muncii din cadrul proiectului ce este suficient de mic astfel
nct responsabilitatea pentru desfurarea acesteia s poat
fi ncredinat unei singure persoane.
Descompunerea unui proiect pe 3-4 niveluri este
suficient pentru a asigura un grad corespunztor de
planificare i control, un numr mai mare putnd conduce la
dificulti n coordonare.
Structura descompunerii lucrrilor
(WBS)
Descompunerea lucrrilor din cadrul proiectului, pe grupe de
activiti (work package), implic parcurgerea urmtorilor pai:
identificarea i analizarea livrabilelor proiectului (care sunt, de
fapt, rezultatele fazelor aferente ciclului de via a proiectului) i a
activitilor aferente realizrii acestora;
structurarea i organizarea WBS, pe faze i livrabile;
descompunerea nivelurilor superioare ale WBS n componente
mult mai detaliate;
dezvoltarea i atribuirea unor coduri de identificare pentru toate
componentele WBS;
verificarea msurii n care descompunerea lucrrilor este
realizat n mod corespunztor (pachetele de pe un nivel inferior
descriu suficient de bine pachetul de pe nivelul superior ?).
Structura descompunerii lucrrilor
(WBS)
Spre deosebire de activitile proiectului care sunt
exprimate prin intermediul unui verb, produsele sau livrabilele
proiectului pot fi exprimate prin intermediul unui substantiv.
Un pachet de lucru (work package) este considerat
suficient de bine descris atunci cnd putem estima pentru
acesta efortul, costul i timpul necesar realizrii lui.
Regula 100%
100% din munca (activitile) necesare pentru realizarea
proiectului trebuie s fie inclus WBS
Regula 8/80
Un pachet de lucru trebuie s se realizeaze ntr-un
interval de timp cuprins ntre 8 ore i 80 ore de munc.
WBS elaborat utiliznd fazele
ciclului de via a proiectului ca prim
nivel de descompunere a proiectului
Faza1
PROIECT
WP 1.1.1.
L
i
v
r
a
b
i
l
1
.
1
WP 1.1.2.
WP 1.1.3.
WP 1.2.1.
WP 1.2.2.
L
i
v
r
a
b
i
l
2
.
1
L
i
v
r
a
b
i
l
1
.
2
WP 2.1.1.
WP 2.1.2.
WP 2.1.3.
L
i
v
r
a
b
i
l
3
.
1
WP 3.1.1.
WP 3.1.2.
WP 3.1.3.
L
i
v
r
a
b
i
l
3
.
2
WP 3.2.1.
WP 3.2.2.
WP 3.2.3.
Faza 2 Faza 3
Planificarea proiectelor
n general, planificarea se poate defini ca fiind funcia de
selectare a obiectivelor i de stabilire a politicilor, procedurilor
i programelor necesare pentru ndeplinirea acestor obiective.
n cazul proiectelor, planificarea are rolul de a stabili
modul de derulare secvenial i de nlnuire a tuturor
activitilor, astfel nct fiecare parte implicat n proiect s
neleag desfurarea acestuia.
Cea mai important i mai delicat problem cu care se
confrunt planificarea o reprezint estimarea timpului necesar
desfurrii, n bune condiii, a activitilor din cadrul
proiectului.
Planificarea proiectelor
O bun planificare trebuie s gseasc rspuns la mai
multe ntrebri, cumar fi urmtoarele:
ce activiti trebuie ntreprinse?
cnd trebuie realizate activitile identificate?
cine trebuie s ntreprind aceste activiti?
unde trebuie s se deruleze aceste activiti?
ct dureaz fiecare activitate?
care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate n
parte?
Planificarea proiectelor
Planificarea presupune determinarea a ceea ce trebuie
fcut, de ctre cine i pn cnd trebuie realizat. Principalele
componente ale planificrii sunt urmtoarele:
obiectivele care trebuiesc ndeplinite;
programul, care implic stabilirea strategiei i a principalelor
aciuni ce trebuie realizate, n vederea atingerii obiectivelor;
termenele de realizare a activitilor;
bugetul proiectului;
previziunile, care prefigureaz starea viitoare a proiectului la
un moment dat;
procedura, care specific modalitile exacte i secvenele
cronologice n care trebuie s se desfoare o activitate sau
s se ntreprind o aciune.
standardul, care reprezint un nivel al performanei, unanim
considerat ca adecvat sau acceptabil etc.
Planificarea proiectelor
Pe lng aceste componente, planificarea are n vedere
i alte elemente, cumar fi:
activitatea - presupune procese de munc cu un grad mare
de omogenitate ce necesit cunotine din domenii bine
determinate.
atribuia - este componenta activitii care implic
responsabilitate, necesit competen i este dat de
ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit
realizarea unor obiective specifice.
sarcina - reprezint o aciune clar formulat i desfurat
dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv
individual bine precizat.
operaia este componenta unei sarcini de munc care poate fi
realizat, n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc,
de un singur executant.
Planificarea proiectelor
Principalele motive pentru care se utilizeaz planificarea
proiectului sunt:
pentru a elimina sau diminua nesigurana;
pentru a mbunti eficiena activitii;
pentru o mai bun nelegere a obiectivelor;
pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control.
Lipsa planificrii poate conduce la situaii anormale, cumar fi
cea prezentat, etapizat, n exemplul urmtor:
se lanseaz proiectul;
se declaneaz entuziasmul;
apare deziluzia i haosul;
se caut vinovaii;
se pedepsesc nevinovaii;
se premiaz cei care nu au nici un merit.
Planificarea proiectelor
n practic, exist dou modaliti principale de a
planifica un proiect: de sus n jos i de jos n sus.
planificarea de sus n jos const n identificarea principalelor
categorii de activiti caracteristice proiectului. Aceast
manier de planificare ofer bune rezultate n msura n care
nu sunt omise, din greeal, activiti importante din viaa
proiectului.
planificarea de jos n sus presupune identificare tuturor
sarcinilor ce urmeaz a fi realizate. Acest tip de planificare
implic un consum mai mare de timp dect n cazul primei
variante, existnd i riscul imposibilitii realizrii tuturor
condiionrilor dintre aceste sarcini.
Planificarea proiectelor
Planificarea derulrii unui proiect se realizeaz n funcie
de restriciile (condiionrile) la care este supus respectivul
proiect. Din acest punct de vedere, se pot identifica mai multe
situaii:
restricia ncadrrii ntr-o perioad de timp bine determinat a
derulrii proiectului;
condiionarea datorat utilizrii unor resurse limitate;
restricia impus att de timp ct i de resurse limitate.
Planificarea n condiiile unui fond de timp limitat ia n
considerare faptul c data finalizrii proiectului este fix i
trebuie respectat. Aplicarea acestui tip de programare este
absolut necesar atunci cnd beneficiarul poate solicita
penalizri importante atunci cnd se depete termenul fixat
iniial pentru terminarea proiectului sau cnd acesta este un
subproiect al unui proiect mai mare.
Planificarea proiectelor
Planificarea n condiiile unor resurse limitate este
caracterizat de faptul c pentru fiecare resurs este stabilit o
cantitate maxim ce nu poate fi depit, att din considerente
tehnice ct i financiare.
Planificarea n condiiile restriciilor datorate att timpului
ct i resurselor limitate reprezint o combinaie a situaiilor
prezentate anterior.
Rezultatul cel mai important al activitii de planificare se
regsete ntr-un document intitulat planul de management al
proiectului. Acest plan descrie modul n care proiectul este
executat, monitorizat, controlat i finalizat.
Planificarea proiectelor
n principiu, planul de management al proiectului ar trebui
s conin informaii, mai mult sau mai puin detaliate, cel
puin, cu privire la urmtoarele aspecte:
ciclul de via al proiectului i fazele acestui ciclu;
rezultatele specifice ale proiectului definite de ctre echipa de
proiect;
metodele de lucru ce urmeaz a fi utilizate n vederea atingerii
obiectivelor propuse;
metodele utilizate pentru monitorizarea i controlul proiectului
i a modificrilor ulterioare aduse acestuia;
tehnicile folosite pentru comunicarea cu stakeholderii;
managementul deciziilor i al problemelor (conflictelor) etc.
Planul de management al proiectului
n conformitate cu documentul PMBOK, planul de
management al proiectului trebuie s conin urmtoarele
sub-planuri:
planul de management al coninutului proiectului;
planul de management al cerinelor proiectului;
planul de management al planificrii calendaristice a
proiectului;
planul de management al costurilor proiectului;
planul de management al calitii proiectului;
planul de management al comunicrii n cadrul proiectului;
planul de management al riscurilor proiectului;
planul de management al aprovizionrilor (achiziiilor) din
cadrul proiectului etc.
Planul de management al proiectului
Planul de management al coninutului proiectului descrie
procesele implicate n determinarea ariei de cuprindere a
proiectului i n crearea structurii descompunerii lucrrilor,
modul n care rezultatele proiectului sunt verificate i
acceptate i documenteaz modul n care sunt tratate
modificrile care apar pe parcursul derulrii proiectului.
Planul de management al cerinelor proiectului descrie
modul n care cerinele cu privire la proiect sunt analizate,
documentate, urmrite, gestionate i raportate pe parcursul
desfurrii proiectului.
Planul de management al proiectului
Planul de management al planificrii calendaristice a
proiectului descrie modul n care planificarea calendaristic a
proiectului este realizat i controlat i modul n care
modificrile ce vor surveni pe parcursul derulrii proiectului
vor fi ncorporate n aceast planificare calendaristic a
proiectului.
Planul de management al costurilor proiectului descrie
modul n care costurile vor fi gestionate i controlate i modul
n care modificrile cu privire la costurile proiectului vor fi
aprobate i gestionate.
Planul de management al proiectului
Planul de management al comunicrii n cadrul
proiectului trebuie s detalieze ce anume trebuie comunicat,
ce tip de comunicare va fi utilizat n fiecare faz a proiectului,
cine va transmite, cnd i cine va recepiona o anumit
informaie, unde va fi aceasta stocat etc.
Planul de management al riscurilor proiectului este un
document n care sunt prezentate strategiile, cile de aciune
care vor fi utilizate pentru a minimiza efectele negative ce pot
fi generate de manifestarea potenial a factorilor de risc.
Planul de management al proiectului
Coninutul planului de management al riscurilor trebuie s
aib n vedere urmtoarele aspecte principale:
metodologia utilizat, care descrie metodele, instrumentele i
sursele de informaii ce vor fi utilizate n cadrul managementului
riscurilor proiectului;
rolul i responsabilitile persoanelor ce vor fi implicate n
aciunile specifice managementului riscului;
bugetul alocat aciunilor aferente managementului riscului;
programul aciunilor aferente managementului riscului;
structurarea (descompunerea) riscurilor pe categorii de riscuri;
stabilirea probabilitii de concretizare a riscurilor i a impactului
acestora asupra proiectului i ierarhizarea riscurilor n funcie de
efectele poteniale ale acestora asupra obiectivelor proiectelor
etc.
Planul de management al proiectului
Planul managerial al aprovizionrilor din cadrul
proiectului analizeaz modul n care vor fi conduse procesele
legate de aprovizionare. Acest plan conine informaii cu
privire la:
tipurile de contracte ce vor fi utilizate;
autoritatea echipei de proiect n ceea ce privete procesul de
aprovizionare;
coordonarea i gestionarea relaiilor cu furnizorii;
locul n care se afl documentele standardizate cu privire la
aprovizionare;
planificarea calendaristic a activitii de aprovizionare;
riscurile aferente procesului de aprovizionare etc.
Tehnici i metode de planificare
Pentru planificarea proiectelor pot fi utilizate mai multe
tehnici i metode. Din rndul acestora, cele mai cunoscute
sunt urmtoarele:
diagramele cu bare (graficul Gantt);
diagramele momentelor cheie;
reelele/diagramele de planificare (CPM, PERT etc.).
Graficul Gantt poate fi utilizat, cu succes, n
programarea i urmrirea desfurrii proiectelor. ntr-un
astfel de grafic, activitile sunt reprezentate pe o scar a
timpului folosind elemente figurative (linii, benzi) diferite
pentru duratele planificate i pentru cele efectiv realizate.
Graficul Gantt
Diagrama momentelor cheie
Diagrama momentele cheie (milestones) se prezint sub
forma unui tabel n care sunt prezentate datele la care aceste
momente sunt planificate a se realiza.
Diagramele de planificare
Graficele de tip reea sunt utilizate pentru planificarea i
controlul proiectelor complexe. Ele permit reprezentarea
grafic a fluxului activitilor proiectului. Pentru aceasta este
necesar stabilirea succesiunii logice a desfurrii
activitilor prin identificarea dependenelor dintre acestea i a
modului n care activitile se deruleaz: n serie (unele dup
altele), n paralel (n acelai timp) sau mixt (att n serie ct i
n paralel).
Exist dou modaliti principale de reprezentare a
activitilor: pe linie TOL (Task On Line) i pe nod TON (Task
On Node). n practic, cea mai des utilizat este metoda
TON.
Diagramele de planificare
Reprezentarea activitilor pe linie (TOL)
a b d g
f
h e
c
Reprezentarea activitilor pe nod (TON)
1 2
4
7
6
5
3
Diagramele de planificare
Introducerea planificrii n reea n locul graficelor Gantt
se justific n cazurile n care proiectele cuprind sute sau chiar
mii de activiti componente.
Planificarea n reea se poate face utiliznd mai multe
metode, cele mai cunoscute i utilizate fiind metoda drumului
critic (CPM Crithical Path Method) i metoda PERT
(ProgramEvaluation and ReviewTechnique).
CPM i PERT sunt foarte asemntoare, diferena
constnd doar n modul de estimare a duratelor activitilor.
Metoda drumului critic (CPM)
Pentru fiecare activitate a proiectului se determin patru
termene semnificative i o rezerv de timp:
termenul minim de ncepere a activitii TID, adic termenul
de ncepere cel mai devreme posibil a activitii, astfel nct
toate activitile precedente s poat fi realizate;
termenul de terminare cel mai devreme a activitii TTD, care
este egal cu termenul minim de ncepere a activitii plus
durata activitii T;
termenul maxim de ncepere a activitii TIT, adic termenul
de ncepere cel mai trziu posibil a activitii, astfel nct toate
activitile urmtoare s poat fi realizate;
termenul de terminare cel mai trziu a activitii TTT;
rezerva de timp R
t
, care reprezint timpul cu care se poate
extinde durata activitii fr ca activitatea total a proiectului
s fie depit.
Metoda drumului critic (CPM)
Aceast metod implic parcurgerea urmtoarelor etape:
pe baza proiectului lucrrii se identific activitile
componente i termenele de ncepere, respectiv de terminare
ale acestora;
se fixeaz ordinea n care este necesar a se realiza
activitile;
se construiete graful desfurrii activitilor i respectiv
evenimentelor, ncepnd cu primul eveniment care coincide
cu originea grafului i terminnd cu evenimentul final;
fiecrei activiti i sunt asociate duratele de realizare;
evenimentele care au rezerve de timp nule se vor considera
ca fcnd parte din drumul critic. Acesta reprezint cel mai
lung traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi
identificate pe graf ntre nodul iniial i cel final.
Diagramele de planificare
Metoda PERT
Metoda PERT se caracterizeaz prin faptul c ia n
considerare riscul i incertitudinea, folosind estimarea
probabilistic a timpului. Spre deosebire de metoda CPM, n
acest caz, lungimea drumului critic este aleatoare. Metoda
folosete trei estimri pentru a evalua durata unei activiti:
o durat optimist t
o
, care este durata minim de execuie n
condiiile cele mai favorabile;
o durat pesimist t
p
, apreciat ca fiind durata maxim de
realizare n cazul manifestrii celor mai defavorabile
mprejurri;
o durat considerat a fi cea mai probabil t
pr
, adic durata
cu cea mai mare ans de realizare n condiii normale.
Metoda PERT
n ipoteza c duratele activitilor urmeaz o distribuie
de probabilitate , durata evaluat pentru fiecare activitate t
este determinat cu urmtoarea formul:
t = (t
o
+ 4t
pr
+ t
p
) / 6
Derularea proiectelor
Dup ncheierea procesului de planificare, managerul de
proiect trebuie s organizeze o edin, cu membrii echipei,
dedicat lansrii n execuie a proiectului.
Fiecrui participant la edin trebuie s i se nmneze
mai multe documente, care s conin informaii concrete, cu
privire la:
programarea derulrii proiectului;
structura organizatoric a proiectului;
resursele alocate desfurrii proiectului;
responsabilii etapelor principale;
riscurile poteniale etc.
De buna nelegere a modului n care se va derula
proiectul va depinde, n continuare, succesul acestuia.
Derularea proiectelor
Pe parcursul de desfurrii activitilor din cadrul
proiectului se vor mai organiza i alte edine de lucru,
curente sau extraordinare (impuse de apariia unei situaii
negative), astfel nct fiecare membru al echipei s tie care
este stadiul de execuie al proiectului la un moment dat, ce
probleme au aprut pe parcurs i cumtrebuie s fie acestea
tratate etc.
Odat demarat proiectul, managerul de proiect trebuie s
monitorizeze permanent desfurarea acestuia. Pentru
aceasta, este necesar ca directorul de proiect s fie foarte
bine informat cu privire la modul n care se desfoar
activitile din cadrul proiectului.
Aceste informaii pot fi obinute prin urmtoarele mijloace:
prin observare direct;
prin intermediul rapoartelor scrise.
Derularea proiectelor
Rapoartele scrise constituie maniera oficial de culegere a
informaiilor legate de desfurarea proiectului. Aceast
manier nu trebuie folosit n exces ntruct poate conduce la
creterea timpului neproductiv implicat de redactarea acestor
rapoarte.
Orice constatare de abatere a proiectului fa de forma
planificat trebuie urmat de un set de msuri necesare
nlturrii acestor abateri.
Pentru remedierea unor probleme care pot apare n
derularea proiectului pot fi utilizate urmtoarele msuri de
corecie:
reprogramarea unor activiti;
reprogramarea unor jaloane;
intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti;
alocarea unor resurse suplimentare.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
O caracteristic fundamental a unui proiect este aceea
c acesta are o durat de via bine determinat (un anumit
nceput i un anumit sfrit). n momentul n care obiectivele
propuse a fi realizate prin intermediul proiectului au fost
atinse, putem spune c proiectul a fost finalizat cu succes.
Exist i situaii n care proiectele nu i ndeplinesc,
parial sau total, obiectivele pentru care au fost demarate.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
Cauzele eecului unui proiect pot fi diverse i anume:
o proast planificare i o incorect evaluare i prognoz a
pieei;
apariia ulterioar a unei soluii/variante mai bune de
rezolvare a problemei pentru care a fost constituit proiectul;
a fost depit bugetul de timp i/sau cel financiar alocat;
problema a fost prea complex astfel nct nu s-a reuit
rezolvarea ei dect numai ntr-o anumit msur;
resursele planificate pentru proiect au fost redirecionate spre
altele considerate a fi prioritare, astfel nct proiectul a ncetat
de la sine etc.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
nchiderea proiectului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
recapitulaia proiectului;
finalizarea documentaiei proiectului;
ntreinerea proiectului;
nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii;
analiza financiar a proiectului;
viitorul echipei de proiect etc.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
Recapitulaia proiectului
Managerul de proiect trebuie s ntocmeasc, la
ncheierea proiectului, un raport final care s fac referiri la
urmtoarele elemente:
performanele efective ale proiectului n comparaie cu cele
planificate;
performanele administrative ale proiectului (modul n care a
fost administrat proiectul);
structura organizaional utilizat;
performanele echipei (acest capitol din raport are un caracter
confidenial i este adresat direct top managementului
organizaiei);
tehnicile managementului de proiect utilizate etc.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
Finalizarea documentaiei proiectului
const n completarea i indexarea tuturor documentelor care
au stat la baza desfurrii proiectului. Este indicat s se fac
i nite copii ale acestor documente pentru a putea fi utilizate
ca modele sau referine pentru alte proiecte viitoare.
ntreinerea proiectului
n unele situaii, dup finalizarea proiectului este
necesar o perioad de instruire de ctre o parte a echipei de
proiect a beneficiarului pentru a putea utiliza, n mod
corespunztor, rezultatul acestui proiect. n aceste condiii, se
poate ncheia un acord (contract) de service sau de
ntreinere, pe o anumit perioad de timp, ntre beneficiar i
o parte a echipei de proiect.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii
Managerul de proiect trebuie s obin, de la client,
acceptul c proiectul realizat de echipa sa a fost finalizat cu
succes. Problemele pot s apar atunci cnd clientul are
anumite obiecii cu privire la gradul i modul n care au fost
ndeplinite anumite cerine sau specificaii ale clientului.
Acceptarea nu trebuie s fie neaprat total. Clientul
poate s accepte proiectul cu o anumit rezerv, cu condiia
ca nemulumirile sau obieciile beneficiarului cu privire la
acceptarea livrabilelor proiectului s fie soluionate de ctre
membrii echipei de proiect n cel mai scurt timp posibil.
Finalizarea (nchiderea) proiectelor
Analiza financiar a proiectului
Managerul de proiect este responsabil de ncadrarea n
bugetul alocat. Dac exist diferene ntre bugetul alocat i
cheltuielile efectuate, atunci ele trebuie s fie explicate.
Problemele pot s apar atunci cnd au fost efectuate cheltuieli
suplimentare fr acordul expres al clientului.
Viitorul echipei de proiect
Pentru unii membrii, organizaia care a derulat proiectul nu
poate asigura, n continuare, un loc de munc. De aceea,
organizaia trebuie s se asigure c toi membrii echipei de
proiect, care vor fi disponibilizai, au posibiliti sau alternative
de a se angaja n alt parte.
Evaluarea proiectelor
Evaluarea proiectelor se realizeaz pentru a se depista
ceea ce a fost bine fcut i ce nu. Evaluarea se poate realiza
att n timpul derulrii proiectului (evaluarea activ) ct i
dup terminarea acestuia (evaluare posterioar).
Evaluarea activ trebuie s vizeze mbuntirea
continu a modului n care se desfoar activitatea n cadrul
proiectelor.
Evaluarea posterioar este, de multe ori, dificil de realizat
ntruct, la finalizarea proiectului, motivaia i entuziasmul
echipei se afl la un nivel destul de sczut i, de obicei,
oamenii au tendina de a-i aminti i povesti ceea ce a fost
bine realizat i nu ceea ce a fost prost fcut.
Evaluarea proiectelor
Toat experiena dobndit n urma desfurrii
proiectului trebuie s fie transpus i pe hrtie, ntr-un
document, astfel nct acesta s poat constitui un reper
important pentru proiectele viitoare. Tot ceea ce s-a nvat de
pe urma acestui proiect trebuie s se regseasc n politicile
viitoare care vor fi aplicate de ctre organizaie. Rezultatele
acestei evaluri trebuie s fie cuprinse n raportul final
ntocmit de managerul de proiect.
O atenie deosebit trebuie acordat i evalurii tehnice
a proiectului. Este important s se descopere cum anume a
reuit echipa de proiect s depeasc problemele tehnice
care au aprut pe parcurs.
Bibliografie
Drob Catalin Management de proiect, Editura Alma Mater,
Bacau, 2010;
Project Management Institute - A guide to the Project
Management Body of KnowledgeU.S.A., Fifth Edition, 2012.