1.

Conceptul de management

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a

realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Entimologia noţiunii management/manager:
la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii
au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor.
Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:

I. MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul

atingerii obiectivelor ei.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se
află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.
Subiectul generează comenzi.
Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de
producere, care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea
rezultatului final optim de la activitatea în comun.

II. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.

Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.
Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul
executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:
a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin
intermediul unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod
indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării
obiectivelor previzionate.
b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o
organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se
determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării
acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se
controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici
manageriale.
Procesele de MG – funcţii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control
Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.
Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.

1
 III. MG ca artă
Caracteristicile managementului ca :
Artă Ştiinţă
1. bazarea pe calităţile personale (intuiţie, 1. bazarea pe calităţile personale şi
talent, bun simţ); cunoaşterea realităţii cu mijloace
2. observarea evenimentelor şi acumularea ştiinţifice;
experienţei; 2. analiza proceselor, identificarea
3. folosirea în mod exclusiv a experienţei principiilor şi legităţilor;
4. dezvoltarea problemelor după metoda 3. corelarea experienţei cu cercetarea
încercărilor şi erorilor; prospectivă a evoluţiei şi impactul
5. orientarea prioritară pe termen scurt; factorilor interni şi externi;
6. informaţie limitată şi unilaterală. 4. orientarea prioritară pe termen lung;
5. informaţie completă şi complexă.
Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe
măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.
Factorii de succes în management:
1. orientarea spre acţiune;
2. perfecţionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienţii;
4. creşterea productivităţii salariaţilor;
5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.

2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a

fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere
operative şi se referă la domenii ale activităţii curente privind: aprovizionarea,
programarea unor acţiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare,
elaborarea bugetului, gestiunea previzională a personalului etc.
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate pentru
planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse şi servicii,
planificarea pregătirii resurselor umane etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o perioadă de la 5 la
15 ani şi se referă la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor
generale, extinderea activităţii, retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie,
planificarea surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor economico-sociale, care
trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei diversităţi de metode de previziune,
prezentate în continuare.

2
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele
constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii de creativitate individuală sau de
grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea
mintală sistematică a proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce
la soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte, evenimente, observaţii
practice) în domeniul respectiv.
Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în funcţie de
pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate
oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi,
metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost folosită pentru
stimularea gândirii creative a unui grup de persoane prin emitera liberă, pe cale
asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor,
urmând ca într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este sinectica,
introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire şi
experienţă intelectuale diferite. În activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât
elementele raţionale cât şi cele emoţionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen
lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experţi cu scopul
de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea problemei;
elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi (experţii sunt izolaţi unii de alţii
în vederea evitării influenţării reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului; solicitarea
răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea chestionarelor şi gruparea
răspunsurilor; calculul valorii medii şi eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari
faţă de medie; informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi îngustarea ecartului dintre
extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în
chestionar a cel puţin 50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o
estimare de sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi prezentarea
informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care, pornind de la
situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmăreşte întocmirea unor secvenţe

3
 logice de evenimente cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele
elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici care conduc la
rezultate independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în
legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, având în vedere modificarea previzibilă
a tendinţei anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, reprezentate
de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparaţie.
Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor, aceleaşi rezultate ca
într-o perioadă anterioară, luată ca bază de comparaţie.
d) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu destul de precis şi
de stabil. Deşi ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată,
permiţând să se întrevadă modificările.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile dintre ele şi se
previzionează evoluţia unui eveniment raportată la evoluţia celuilalt.
f) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi se foloseşte în
acele situaţii în care este posibil să se construiască matematic analogia.
În activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie de aspecte, factori,
elemente, pe care specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai
importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad
de instrucţie şcolară etc;
- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială,
vamală, valutară etc.;
- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;
- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile
concurenţilor;
- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea produselor etc.

4
 3. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă pentru a obţine

rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevăr axiomatic
că un lucru bine făcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare în fiecare proces
de management trebuie să fie alcătuirea unui plan. În comparaţie cu previziunea, planul
reprezintă un pas mai departe, depăşind stadiul consideraţiilor ipotetice, caracteristice
previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei,
pe justa lor evaluare şi urmăreşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea
obiectivelor urmărite.
În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul căruia se face
alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se
asigură baza informaţională de urmărire a realizării lor.
Planul economic, prin conţinutul său (volumul vânzărilor; nivelul şi structura producţiei;
folosirea capacităţilor de producţie; mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de
salarii, productivitatea etc.) stabileşte, pentru o perioadă de timp determinată,
cadrul şi proporţiile activităţii ce urmează a fi desfăşurată în cadrul firmei
economice.
Prin planul economic:
- se stabilesc direcţiile de dezvoltare ale firmei;
- se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta;
- se orientează activitatea managerilor şi a executanţilor;
- se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţii economice;
- se evaluează şi se valorifică resursele materiale, umane şi financiare;
- se stabilesc indicatorii de eficienţă;
- se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de modernizare,
dezvoltare şi amplificare a eficienţei economice, pentru a asigura firmei un
surplus de competitivitate şi profitabilitate.
Cele câteva considerente, succint prezentate, argumentează în măsură suficientă
afirmaţia că planul este unul din cele mai importante instrumente ale conducerii,
un instrument de acţiune raţională, ordonată şi eficace.

3.1 ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:
- Scop
- Obiective
- Proceduri şi reguli
- Programe
- Indicatori de performanţă
- Măsuri de sprijin

5
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care trebuie îndeplinit,
mobilul activităţii.
De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră, un scop poate fi ca
hotelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate, personalul asigurat şi pregătit, totul să
fie gata de operare până la sfârşitul lunii aprilie.
Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere scrisă, precisă a
scopului înainte de a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile şi se
consolidează angajarea şi siguranţa că toate persoanele implicate sunt direcţionate
spre scopul propus.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în cadrul unor planuri,
în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în
care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul unităţii hoteliere
amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se achiziţioneze la cel mai
bun raport preţ- calitate- utilitate;
- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă cu cel puţin
două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare
cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul este întotdeauna
subordonat scopului.
c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să
se desfăşoare o activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc
rolul unui îndrumar (ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în
cazul anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate sau nu să fie
întreprinsă într-o situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizează ce este permis
şi ce nu în acţiunea şi comportamentul salariaţilor.
O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o regulă nu este,
obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu
face parte din nici o procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de angajare a
personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli,
secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi
cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile, săptămâni, luni) şi în spaţiu
(pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de producţie sau desfacere etc.) asigurându-se
coordonarea activităţilor care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii

6
planului”, necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a fi
realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de vedere:
- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze
responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fie îndeplinite cum
trebuie.
- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie executate.
- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit interval de timp şi să
se evite întârzierile în activităţile individuale, întrucât acestea vor influenţa
negativ celelalte activităţi.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci
când vom avea nevoie? Există conflicte potenţiale în alocarea resurselor? (De
exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai multe activităţi în acelaşi timp?).
Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activităţi.
În acest caz, între activităţi trebuie realizată o reţea de conexiuni logice, specificând
ordinea în care trebuie îndeplinite. Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului
planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita întârzierile care pot
afecta întregul plan.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de
manager pe o singură foaie de hârtie:
Scop şi obiective: Obţinerea de numerar
Activităţi: 1. Casierul merge la bancă
2. Completează un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi să vizeze cecul
4. Merge la casierie şi ridică banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp. Scala de timp cuprinsă în
program trebuie judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor
sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului
planificării.
e) Indicatori de performanţă
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează conform
planului. Cei mai folosiţi sunt:
- Termenele limită;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca informaţiile să fie colectate
de îndată ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori
datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine
opiniile subiective şi nefondate.

7
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este importantă stabilirea
intervalelor. În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când
apar probleme dificile şi mai rar după o acţiune reuşită.
În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la intervale neregulate,
eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind
sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este esenţial, atât pentru alcătuirea şi
aprobarea planului, cât şi pentru controlul evoluţiei sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini şi a-l face să
se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate
în considerare, deşi ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea fiecărei activităţi importante
în parte, punându-se câteva întrebări:
- Ce poate merge prost în această activitate?
- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare întrebările:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi dacă este realist?
- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de accident vom
putea face ca să limităm pagubele?
- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de accident?
- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta pagubele care vor fi
cauzate planului? Dacă nu, va trebui să se facă o replanificare, excluzând
elementul respectiv.

3.2. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare compartiment şi lucrător va fi

afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se
sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative)
După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia
ca întreg şi cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea

8
obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia
într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale
firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea că planul
strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei. A doua se referă la
faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi din afara firmei, interesate să-i
susţină activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari şi direcţii
majore, clare şi corecte de acţiune.
Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în jos”. În ultimii ani, firmele
competitive au înţeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de
la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul
din contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de piaţă a firmei de
la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea
următoarelor planuri strategice:
- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea de noi produse
cu potenţial comercial ridicat;
- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a asigura creşterea
volumului de producţie şi a reduce costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui
volum dublu de mărfuri pe piaţă.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci când caută o
finanţare de la bănci sau alte instituţii financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezintă un
instrument de prezentare a firmei potenţialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care
vor să ştie că dacă investesc în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le
ramburseze împrumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.
Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot convinge un investitor
că proiectul de afaceri propus de firmă va avea succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv clar definit.
Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă de activităţile
zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face
parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea în producţie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
- schimbări majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a managementului cu
probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în practică a
planurilor strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul specific al

9
unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume
trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi cine are
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază şi
concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul acestora, unităţi
primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă părţi ale planurilor
strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi
unităţile primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure
îndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din toate domeniile.
Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan
mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie
urmărit şi realizat întocmai.
- Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în realizarea
obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin
nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt
asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de resurse. De
exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un
mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă,
îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la
clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea grafic va putea fi
realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar care să acopere cheltuielile
implicate.
B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
- Planul cercetării şi dezvoltării;
- Planul comercial şi de marketing;
- Planul de producţie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie conectate la planul
strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic
partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ
şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai cuprinzător sistemul
obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului că transpunerea
în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu
toate obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe
funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi economice s-ar
putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui financiar).

10
GRILE DE REZOLVAT

1. Previziunile de durată medie :

a. Cuprind obiectivele cadrelor de conducere operative
b. Sunt utilizate pentru planificarea investițiilor, elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective generale
2. Previziunile de lungă durată:
a. Cuprind obiective referitoare la extinderea activității, retehnologizare
b. Sunt utilizate pentru elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective referitoare la aprovizionare, elaborarea bugetului
3. Metodele obiective de previziune cuprind:
a. Metoda brainstorming
b. Metoda scenariilor
c. Previziunea prin comparative
4. Metodele de previziune intuitive cuprind:
a. Previziunea prin interpolare
b. Metoda Delphi
c. Previziunea prin analogie
5. Avantajele concurențiale se pot măsura prin:
a. Bugete
b. Planificare eficientă
c. Focalizare pe piață
6. Planul cuprinde:
a. Scop, obiective, indicatori de performanță
b. Obiective, strategii, scenarii
c. Măsuri de sprijin, ședințe
7. După domeniul de activitate planurile se clasifică în :
a. Planuri de afaceri, planuri de proiect, planuri tactice
b. Planuri de cercetare-dezvoltare, planuri de producție, planuri financiare
c. Planul de resurse umane, planul comercial, planuri operaționale
8. Arătați care din variante reprezintă funcții ale managementului firmei:
a. Organizarea,previziunea, antrenarea, coordonarea, evaluare-control
b. Previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, coordonare
c. Coordonare, previziune, organizare, producție, control
9. SWOT (Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi, Ameninţări) este o metodă de analiză uzual
folosită pentru:
a. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
b. Evaluarea performanţelor unei organizaţii.
c. Elaborarea procedurilor de operare.
d. Dezvoltarea unei strategii.
e. Întocmirea bilanţului contabil

ÎNTREBĂRI
1. De ce au organizațiile nevoie de planuri?
2. Care este diferența dintre planurile operaționale și cele strategice ?
3. Expuneți pe scurt elementele planului.

11
 CAPITOLUL 3
ORGANIZAREA

3.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza

obiectivele planificate?
Ca şi în arhitectură, unde “forma urmează funcţia”, organizarea unei firme urmează planificarea,
astfel încât firma să îşi poată implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcţie a managementului, cuprinde ansamblul de activităţi prin care se stabilesc
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.
În esenţă, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor şi de
precizare a autorităţii şi responsabilităţii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
- specializarea funcţională şi definirea muncii (sarcinilor);
- autoritatea şi ierarhiile;
- departamentarea;
- responsabilitatea.

3.2. AUTORITATEA ŞI IERARHIILE

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhică şi a
fluxului de comunicaţii din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizării
unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor şi de a controla
executarea lor. Acest drept este acordat managerului de către organizaţia respectivă şi el este exercitat
numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. Prin acordarea autorităţii, managerul dobândeşte
puterea de a decide şi acţiona în domeniul condus, cu scopul obţinerii unor rezultate în concordanţă cu
obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect şi mai precis definită, de la managerul general până la
managerii inferiori, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea organizaţională poate fi ierarhică şi
funcţională.

1
  Autoritatea ierarhică aparţine şefului ierarhic şi se
exercită asupra persoanelor (subordonaţilor). Ea se concretizează în
declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie
realizat.
Acest tip de autoritate este asemănătoare puterii executive şi se exercită în domeniul operativ.
 Autoritatea funcţională se acordă şefilor unor domenii
specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, personal,
financiar-contabil), reprezentând funcţiunile firmei.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi. Ea nu se impune prin dispoziţii şi ordine,
ci se materializează în proceduri şi indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie exercitate diferitele
activităţi cuprinse în funcţiunile menţionate. Şefii domeniilor funcţionale primesc dreptul de a
reglementa activităţile omogene din cadrul unei funcţiuni a firmei.
Autoritatea funcţioanlă poate fi asemănată puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea după rang a componentelor organizatorice (posturi,
compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune
dispoziţiilor şi controlului.
Ierarhia caracterizează orice organizaţie ai cărei angajaţi sunt clasificaţi după grad sau rang.
Orice model ierarhic are la bază următoarea schemă simplă, care arată că C este subordonat lui
B, iar B lui A:

Dacă C este subordonat lui B, realţiile dintre B şi C se numesc relaţii de autoritate ierarhică (în
care B este cel care deţine autoritatea şi are dreptul de a-i da dispoziţii obligatorii lui C).
Pe măsură ce organizaţia îşi sporeşte mărimea şi complexitatea activităţii, managerii se confruntă
cu dificultăţi de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialişti (consilieri) în diverse
probleme care să acorde asistenţă de specialitate. În principiu, aceşti specialişti nu au autoritate asupra
nivelurilor inferioare, ei oferindu-şi serviciile managerilor executivi în domeniul lor de specialitate
(financiar, comercial, juridic, social).

2
 Dacă acestui specialist (S) i se acordă autoritate, deci dreptul de a ordona lui B şi C, aceste legături
se numesc relaţii de autoritate funcţională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonărilor succesive de autoritate care ierarhizează compartimentele şi posturile între ele
şi stabileşte între acestea o succesiune de legături ierarhice constituie piramida ierarhică
A–B–C
Linii ierarhice
A – B1 – C1

A
Nivel I

B B1
Nivel II

C C1
Nivel III

Piramida ierarhică este constituită din ansamblul liniilor şi treptelor ierarhice.

Compartimentele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un eşalon ierarhic. Numărul
subordonărilor succesive determină gradul de legătură dintre două compartimente situate pe aceeaşi linie
ierarhică.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelaşi grad de legătură
cu o autoritate comună şi sunt plasate la aceeaşi distanţă faţă de ea, formează un nivel ierarhic (treaptă
ierarhică).

3
 3.3 DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă prin
departamentare, adică prin identificarea şi gruparea activităţilor, care au caracteristici similare, în
posturi şi compartimente.
Departamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei (compartiment, birou, serviciu) în
limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activităţi determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la
rândul lor în servicii, care se subordonează unor direcţii, astfel încât structura să răspundă cât mai bine
principiilor de performanţă şi eficienţă.
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor
înrudite (natura activităţilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienţii; zona geografică). În
raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, o structură pe unităţi de afaceri
(produs/clienţi) sau structură geografică.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în considerare două sau mai multe criterii. În
acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe unităţi de profit sau structuri
de tip conglomerat.

3.4 RESPONSABILITATEA
În procesul managerial, corelativul autorităţii îl reprezintă responsabilitatea. Nu există autoritate
fără responsabilitate aşa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesară.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia angajaţilor unei organizaţii de a îndeplini în cel mai bun
mod posibil sarcinile ce le revin în sfera de autoritate încredinţată.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi de sarcinile ce revin angajaţilor în cadrul
organizaţiei. Acceptând un post, angajatul acceptă sarcinile, primeşte autoritatea necesară îndeplinirii lor
şi îşi asumă totodată şi responsabilitatea. Definind obligaţiile de a căror îndeplinire salariatul dă
socoteală, responsabilitatea stabileşte statutul formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.

4
 3.5 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane şi subdiviziuni

organizatorice) împreună cu relaţiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de
conducere, care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi performanţelor
stabilite.
Structura organizatorică de ansamblu a unei organizaţii include două părţi: structura de conducere
(sau funcţională) şi structura de producţie (sau operaţională).
Structura de conducere (sau funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor şi compartimentelor
şi relaţiilor dintre ele, astfel constituite şi ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării proceselor de conducere şi de execuţie.
Structura de producţie (sau operativă) este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau
serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaţiei.
Atât structura de conducere cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente
componente: postul, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al
acesteia.
Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru
anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.
 Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor
de ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică
pentru o anumită perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură îndeplinirea scopului final al
organizaţiei.
 Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul
realizării obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se
atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
 Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de
posturi au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor
individuale.

5
 Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin
reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau
“de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită
asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când
trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ
(producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare,

comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum
trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea
informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire
şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară
îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
 Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă
din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de
modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce
revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi
complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce caracterizează postul atribuit:
denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile
postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale
(aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele
individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.

6
 În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii
organizatorice pot fi grupate în:
- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu
preponderenţă exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;
- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică
aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe
posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi
manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate
de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice
sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau
complementaritatea activităţilor ce se execută;
- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului
faţă de acelaşi conducător;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora, compartimentele
pot fi:
- compartimente simple (de bază sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).

 Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de

regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de
bază (Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.

M = manager
M
E = executant

E1 E2 E3 E4

7
  Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe
compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit

După natura autorităţii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcţionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe
care-l au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de
a da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic,
fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate
pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care
le ia conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.
Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării
între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:
- c.1.) relaţiile ierarhice;
- c.2.) relaţiile funcţionale;

8
 - c.3.) relaţiile de stat major;
- c.4.) relaţiile de cooperare;
- c.5.) relaţiile de reprezentare;
- c.6.) relaţiile de control.
c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi
subordonaţi, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă
procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la
subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de
îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi
subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele
asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare
acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar
autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate
în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti
la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia acţionează
direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi
treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei
informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea
de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane
fizice sau juridice din afara organizaţiei.
c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului
(C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe
nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de
persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror
activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.

9
 Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar
realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de
posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

3.6 CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea şi descentralizarea sunt aspecte prevăzute, în ponderi diferite, în funcţionarea

structurii oricărei organizaţii. Ponderea lor nu poate fi sesizată privind organigrama, ci doar observând
gradul în care managementul reţine la dispoziţia lui luarea deciziilor (centralizarea) sau o delegă
nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizării se produce atunci când:
- mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
- decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii;
- controlul asupra îndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizare-descentralizare.
Teoreticienii şi practicienii cu concepţii moderne de organizare sunt adepţi ai descentralizării pe
care o consideră mai bună decât centralizarea deoarece:
- încurajează iniţiativa şi asumarea responsabilităţii;
- generează un comportament creativ şi dinamic, receptiv la schimbare;
- stimulează participarea la conducere a celor situaţi la nivelurile inferioare ale ierarhiei;
- amplifică eficienţa decizională, datorită rapidităţii circulaţiei informaţiilor;
- dezvoltă experienţa decizională a managerilor de pe nivelurile medii şi inferioare;
- asigură mai mult timp top managementului pentru problemele strategice şi de creativitate;
- asigură un cadru democratic al conducerii, mai multă libertate de acţiune şi mai puţin autoritarism.
În ce priveşte centralizarea, ea este asociată cu stilul tradiţional şi chiar autoritar de
management. Centralizarea este preferată de unii manageri deoarece:
- oferă o structură de comandă clară, uşor de înţeles;
- asigură uniformitate în politici şi acţiuni;
- prezintă riscuri reduse de eşec pentru acţiunile subordonaţilor care nu dispun de informaţii suficiente
sau nu au calităţi profesionale elevate;
- permite utilizarea abilităţilor experţilor specializaţi;
- face posibil un control strict al operaţiilor.

10
 Avantajele descentralizării şi preferinţele pentru ea nu trebuie să transforme problema
descentralizării într-un scop în sine. Importantă este asigurarea unui anumit raport între centralizare şi
descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomandă un control centralizat al unor activităţi
(operaţiuni) descentralizate. În condiţiile economiei moderne contemporane, practica a scos în evidenţă
existenţa unei relaţii de determinare între structura organizatorică şi strategia managerială. Studii
speciale au ajuns la concluzia că structurile descentralizate au fost mai degrabă rezultatul strategiei de
dezvoltare a firmelor şi nu al unei acţiuni de descentralizare în sine.

3.7 DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale, unui
subordonat, însoţită şi de autoritatea (competenţa) şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică existentă, reprezentând, deci, o
deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.
Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea; transmiterea autorităţii (competenţei)
formale; încredinţarea responsabilităţii.

a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un şef, a îndeplinirii unei

sarcini ce-i aparţine de drept (prin structura organizatorică).
Însărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuie realizată sarcina delegată, a rezultatelor
scontate şi criteriile de apreciere a acestora.
b) Atribuirea autorităţii (competenţei ) formale, prin care se transmite subordonatului
libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor (reală) subordonatului.
c) Încredinţarea responsabilităţii, întregeşte triunghiul organizării pentru sarcina delegată.
Prin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat să
realizeze sarcina delegată.
De menţionat că delegarea produce dublarea responsabilităţii. Aceasta înseamnă că
subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care
îşi păstrează în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este soluţionarea corectă a dilemei încredere-
control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul pe care
şeful îl exercită asupra subalternului. Înţelegerea şi soluţionarea acestei dileme porneşte de la axioma că
suma încredere+control este totdeauna constantă.
11
 Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea
percepută de subordonat:
Control + x = Încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonat este însoţită de o
diminuare a controlului:
Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu controlul faţă de persoana

căreia i se delegă o anumită sarcină.
În mod cert, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile încredere
- control variind în funcţie de mai mulţi factori:
 nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina;
 gradul său de motivare;
 natura sarcinii delegate;
 autoritatea şefului etc.
Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de reguli, prezentate în continuare.
 Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră, în special sarcini strategice
şi cu implicaţii umane majore;
 Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi responsabiltăţile delegate;
 Realizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
capacitatea subordonaţilor de a soluţiona probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o
recunoaştere a meritelor, a competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prin încărcarea cu sarcini
suplimentare;
 Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se aşteaptă, precizând de la început criterii de
evaluare clare şi pe cât posibil, măsurabile;
 Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele
obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege cu prioritate sarcinile de mai mică
importanţă, pentru care există un personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de
delegare include următoarele acţiuni:
a) Inventarierea şi gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager în trei
categorii:

12
  sarcini posibil de delegat, adică sarcini delegabile pentru care există în momentul respectiv
un executant corespunzător printre subordonaţi;
 sarcini probabil să fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdată
nu există subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în
viitor, pe măsura creşterii experienţei şi pregătirii unor subordonaţi care să întrunească cunoştinţele
şi aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectivă;
 sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura şi implicaţiile lor nu sunt
delegabile, sunt sarcini majore, care justifică raţiunea înfiinţării postului de conducere respectiv .
b) Solicitarea aprobării (avizului) şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral
sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea şi acceptarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate în acest scop.
Este important să i se explice subordonatului:
 de ce i se delegă sarcina respectivă;
 cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
 ce rezultate trebuie obţinute.
Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea adeziunii acestuia reprezintă condiţii
esenţiale pentru o bună delegare.
Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe colegii de compartiment ai
subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegării şi efectuarea de corecturi când situaţia o necesită,
asigurându-se permanent un climat de încredere şi exigenţă.
Delegarea prezintă câteva avantaje potenţiale:
 raţionalizează munca managerilor, degrevându-i de unele sarcini mai puţin importante,
prin transmiterea acestora către subordonaţi (mai ales în perioadele de activitate intensă);
 generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei, dorinţei de afirmare şi
creativităţii;
 valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şi executanţilor;
 oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.

13
CAPITOLUL 4

COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul “ordo” – a pune în ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza şi sincroniza acţiuni
şi eforturi.

4.1. COORDONAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ŞI

IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia de organizare (cine, cu ce resurse şi în

ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şi cuprinde
perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este percepută ca o continuare a organizării, o
organizare continuă, în dinamică a activităţii, vizând detaliile şi perioade scurte de timp.
Definiţiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând în apreciere diverse criterii şi elemente
definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al procesului de conducere, consider că cea
mai corectă definire a sa este aceea de funcţie a managementului, de componentă a procesului managerial.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se unifică şi armonizează
deciziile şi acţiunile personalului, se ordonează şi se direcţionează (orientează, dirijează, îndrumă) acţiunile
componentelor organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite prin plan.
Această funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă, coordonarea unind şi armonizând
părţile structurii organizatorice cu managerii şi personalul de execuţie, constituind un adevărat suport pe
care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul organizaţiei pot fi sintetizate astfel:
 Complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii organizaţiilor, care generează frecvent
probleme care trebuie urmărite şi rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore.
 Ineditul reacţiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat. Coordonarea depinde în mare măsură de
potenţialul uman al organizaţiei (dificil de evaluat), pe care trebuie să ştie să-l valorifice cât mai bine.
Reuşita coordonării este condiţionată de realizarea unei coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în
firmă, în obiectivele ei, în managerii care-i conduc.
 Existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în continuă schimbare, a căror influenţă
asupra organizaţiei se manifestă sub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii
planificate şi organizate în prealabil.
Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară dirijarea, îndrumarea continuă a
activităţii, adică coordonarea, urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările mediului
extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia că natura antientropică a managementului se manifestă cu precădere în funcţia de
coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul intervenţiei managementului, prin exercitarea funcţiei de coordonare.
 Creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor firmei, care reclamă intervenţia
managementului pentru coordonarea cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un
grad mai înalt de siguranţă.
Obiectivele esenţiale ale coordonării rezidă în:
- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate în vederea atingerii în condiţiile
stabilite a obiectivelor fixate;
- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea stabilităţii în dinamică a organizaţiei;
1
 - integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice şi ale personalului, în
vederea realizării sarcinilor încredinţate;
- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziunii angajaţilor şi grupurilor de muncă;
- perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal, stăpânirea schimbărilor intervenite,
eliminarea disfuncţiilor şi sporirea eficienţei.
Prin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigură îndrumarea şi dirijarea cotidiană,
permanentă şi operativă a activităţii organizaţiei. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin
formalizată. Ea este influenţată decisiv de calităţile psiho-sociologice ale managerului, de latura umană a
potenţialului conducătorului şi de talentul acestuia de a dirija şi influenţa resursa umană în direcţia dorită.
În practică, exercitarea coordonării îmbracă două forme: coordonarea bilaterală şi multilaterală.
 Coordonarea bilaterală are loc între un şef şi un subordonat. Este specifică firmelor mici şi foarte
mici.
Prezintă avantajul că elimină distorsiunea şi filtrajul în comunicare şi oferă un “feed-back” operativ.
Dezavantajul coordonării bilaterale constă în consumul mare din timpul managerului.
 Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un şef şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită sub forma şedinţelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaţiilor
sau ale unor compartimente sau echipe de muncă.

4.2. FORME, INSTRUMENTE ŞI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:

a) Coordonarea prin concepţie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de
îndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalităţilor de lucru, cooperare şi colaborarea între
persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termenele intermediare şi finale etc.).
b) Coordonarea centralizată, urmăreşte rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,
desfacere, personal etc), care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari dimensiuni.
c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des utilizată. Foloseşte calea dialogului
dintre şefi şi subordonaţi şi se concretizează în relaţiile permanente, cotidiene dintre aceştia, în acţiunile de
soluţionare a problemelor curente, de producţie.
d) Coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe etc).
e) Coordonarea prin instrucţiuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent instrumentele:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Regulamentul de ordine interioară;
- Sistemul informaţional;
- Planurile şi programele;
- Bilanţul;
- Bugetul de venituri şi cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea materială, ş.a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent în coordonare menţionăm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- îndrumarea;
- indicaţia;
- rezoluţia;
- decizia;
- ordinul;
- hotărârea;
- evaluarea;
2
 - aprecierea;
- sancţionarea şi recompensarea.

4.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este esenţială pentru orice activitate.
Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor organizatorice şi al coordonării în
cadrul organizaţiilor. În acest proces se obţin şi se furnizează informaţiile necesare coordonării în bune
condiţii a activităţii conduse.

4.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII. ROLUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind procesul prin care are loc un transfer de
mesaje (informaţii) de la un emitent la un primitor, în condiţiile înţelegerii corecte a lor de către
primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi (emitent şi primitor) a
semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este prezentă înţelegerea comună a mesajului
afirmăm că are loc o comunicare efectivă. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de
factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv,
interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi schimbare etc).
Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei pentru a atinge un ţel
comun.
- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a organizaţiei. Stabilirea
obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea mesajelor.
- Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind preţurile, concurenţa,
tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi hotărârile guvernului. Aceste informaţii sunt vitale
firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică
şi calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei etc.
- Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate, facilitând dinamica
schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a firmei.
- Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le informaţiile necesare
orientării şi evaluării propriei munci.
- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi de
ansamblu ale organizaţiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între şefi şi subordonaţi şi
între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborării
şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţe înalte.
Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită managerilor capacitatea de a
comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în munca de conducere. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De
calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci,
în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.

3
 4.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare subiect al comunicării este,
pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite
unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 4.1.
Emitent

Mijloc Decodificare
Idee de
Codificare transmitere
Înţelegere

Mesaj Primitor

Perturbaţii

Figura 4.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentată include componentele comunicării organizaţionale şi etapele (paşii)

comunicării.
Etapa I-a Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice angajat care deţine idei,
informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj,
urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o formă accesibilă
înţelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi subiecţi ai comunicării
(emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege
cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezintă
conţinutul comunicării.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când comunicarea nu este directă
(emitentul şi receptorul nu se află faţă în faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex,
telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis.
Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două
persoane pot stabili la telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia făcându-se după
contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării. Selecţia
mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

Etapa a-III-a Recepţia mesajului

Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeşte mesajul. Importanţa
primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este la fel de
important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de
înţelegere a mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege mesajul
4
în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa
şi starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi
subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară
adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere a primitorului şi chiar
cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste
adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţii (numite şi zgomote sau bariere).
Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc comunicarea. Ele se
manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul în elaborarea unei idei
clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a mijlocului de
transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor simboluri.
Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se
realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi,
mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-
back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Înţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă două componente ale comunicării
organizaţionale (care nu sunt cuprinse în schema comunicării din fig 4.1) şi anume contextul comunicării
şi canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a comunicării, dar care poate
influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor,
temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea
pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din cadrul structurii
organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea
comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite
puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi
adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi
ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele
transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi
abundenţei.

4.3.3 TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiilor se clasifică utilizând mai
multe criterii:
1. După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi: reciprocă directă; reciprocă indirectă;
unilaterală directă; unilaterală indirectă.
1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau faţă în faţă) este considerată cel mai favorabil mod de a
construi o relaţie interpersonală.
Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care
a fost primit mesajul. În funcţie de reacţia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita
poate fi şi ea adaptată rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale
(expresiile feţei, gesturile, mimica) care întregeşte şi clarifică comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele delicate, care afectează sensibilităţile
şi susceptibilităţile personalului.

5
 1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio, televiziune interactivă (cel
mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonică este
lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii,
viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludenţa mesajelor nonverbale, specifice comunicării reciproce
directe.
1.c. Comunicarea unilaterală directă se foloseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu
necesită răspuns, dar şi în cazul şedinţelor de informare.
1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, discursurilor,
filmelor.
2.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea poate fi:
descendentă; ascendentă; orizontală; în diagonală.
2.a. Comunicarea descendentă, urmează , de obicei, traiectul relaţiilor de tip ierarhic, circulând pe
canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la
subordonaţi).
Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru antrenarea personalului şi pentru
transmiterea deciziilor. Conţinutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea de
informaţii.
În firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar, acest tip de
comunicare este predominant (în cadrul procesului de comunicare unilaterală).
2.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de la subordonaţi către şefi
(nivelurile superioare ale conducerii). Informaţiile vehiculate reprezintă fie reacţia de răspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.
Rolul comunicărilor ascendente este esenţial pentru controlul activităţii, deoarece prin intermediul lor
se informează conducerea de nivel superior despre mersul activităţii, neajunsuri şi disfuncţii, starea morală a
personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între persoane sau compartimente situate la
acelaşi nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, fără a
solicita intervenţia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane situate la nivele ierarhice diferite şi pe
linii ierarhice distincte. Ea amplifică schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un climat
bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.
3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi informală.
3.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care
circulă pe canalele relaţiilor organizatorice ( oficiale).
Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală. Rolul
comunicării formale este de a reglementa funcţionarea organizaţiilor.
3.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informaţiile vehiculate în mod neoficial între
angajaţii unei organizaţii şi constau în discuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.
4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orală; scrisă; nonverbală.
4.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea mai mare parte (peste 70%) a
informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală
cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări; sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica
oral cu clienţii, beneficiarii, presa, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de
selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri (şedinţe, adunări),
în coordonări de proiecte etc.
Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii comunicării atât în cazul relaţiilor formale
cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai capacitatea de a emite mesaje ci şi
capacitatea de a asculta.

6
 Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje:
 rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată, favorizând o mai mare viteză de
acţiune;
 transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
 se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
 poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
 stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând subordonaţilor sentimentul de
participare la viaţa organizaţiei şi satisfacţia acordării consideraţiei.
Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:
 produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa simultană a interlocutorilor la procesul
comunicării;
 transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoacă pierderi apreciabile de
conţinut informaţional. De exemplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de Consiliul de
Administraţie, mai păstrează următoarele procente din conţinutul informaţional integral al mesajului: 63% la
nivelul directorilor executivi; 55% la şefii de compartimente; 40% la şeful de secţie; 30% la maiştri ; numai
20% la muncitori. În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari, doar 10% din
conţinutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraţie;
 acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu poate fi clar dovedită şi
stabilită mai târziu.
4.b. Comunicarea scrisă
Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte)
comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri (la panoul de afişare), scrisori către persoane
din interiorul sau din afara organizaţiei.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:
 nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare, reducând costul comunicării
(economie de timp);
 emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate elabora mesaje luând în
considerare o mai mare diversitate de idei;
 mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi comprehensibile;
 mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalităţii;
 promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de angajaţi.
Dezavantajele comunicării scrise sunt:
 depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei directe între participanţii la comunicare;
 acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii) asociată cu ideea de
birocraţie, în sensul său negativ;
 în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingătoare, neclare;
 reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.
Perfecţionarea capacităţii de comunicare în scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea
eficacităţii coordonării. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandări pentru
ameliorarea comunicării scrise:
 folosiţi cuvinte şi fraze simple;
 folosiţi cuvinte scurte şi familiare;
 folosiţi pronumele personal la persoana a II–a (tu, dvs.) ori de câte ori este posibil;
 folosiţi exemplele, graficele, ilustraţiile;
 alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte;
 economisiţi adjectivele;
 exprimaţi ideile logic şi în mod direct;
 eliminaţi cuvintele şi expresiile ce nu sunt necesare.

7
 4.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă, un suport al comunicării orale şi se
realizerază prin expresia feţei (mimică), gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală, prin următoarele
modalităţi:
 Expresia feţei
Oamenii ştiu să-şi ascundă stările de spirit, controlându-şi expresiile feţei, adesea, în mod remarcabil.
De aceea, se poate vorbi despre o “faţă publică” (pe care oamenii o afişează la serviciu, în afaceri, în
societate, în general) şi de o “faţă particulară”, cea adevărată, devoalată de oameni în intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. De
aceea, este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există zone ale
chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot emite mesaje relevante despre starea
sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunţii şi al sprâncenelor.
 Contactul ochilor
Se afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel mai bine trăirile interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul unei comunicări pentru a se putea
adapta rapid reacţiilor interlocutorului.
Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul şi fluenţa
vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi
schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană care vorbeşte în ritm alert , la care
mişcările ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată în depărtare; prin contrast,
persoanele care ţin o expunere în mod fluent caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală
cu acesta.
În cursul unei comunicări verbale, mişcările ochilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe
mesaje nonverbale, astfel:
 mişcările laterale ale ochilor, privirile piezişe fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a
sentimentelor dezagreabile;
 pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte;
 ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când această mişcare se repetă se poate
anticipa deja, un răspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale relevante:
 dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar şi nelinişte, anxietate;
 micşorarea pupilelor, reflectă expectativă, lipsă de încredere în afirmaţiile sau faptele
interlocutorului.
 Gestica şi poziţiile capului pot releva o diversitate de stări, atitudini, sentimente:
 frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea;
 masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia;
 masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa;
 clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja , bunăvoinţă, răbdare,
interes;
 mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă;
 coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii exprimă nesiguranţă sau neîncredere
în partener.

4.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională reprezintă cauzele care limitează

comunicarea, o fac incompletă sau o blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi
pot fi grupate în două categorii:
 bariere în comunicarea interpersonală;
8
  bariere de natură organizaţională.
1. Bariere în comunicarea interpersonală
În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate
subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:
1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem în momentul comunicării.
De exemplu, managerul “cunoaşte” că angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor. Chiar dacă
secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea
unui conflict de muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi, evident,
limitată.
1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”)
Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a informaţiilor limitează sensibil comunicarea,
mesajul apare “sărăcit”, lipsit de informaţii reale.
Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. Emitentul mesajului începe să
vorbească sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce
este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectivă a emitentului
Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului. Dacă
emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o
persoană rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiiile vor fi
primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.
1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite sau
incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirectă a mesajului
Înseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezintă
o problemă printr-o expunere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa problemei necesită un
raport scris, amănunţit.
1.f. Percepţii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferenţiate.
Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesajelor diferite,
care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor
înţelege că trebuie să realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de
lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul mesajului. De exemplu,
folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al
termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte din jargonul
tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi expresii prea pretenţioase.
De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulări ambigui, care lasă loc
interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare
îşi poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.
1.h. Interferenţele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul) comunicării. Ele pot deturna
atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale
subiecţilor comunicării, procesul de comunicare este împiedicat.
Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea următoarelor proceduri:
 determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
 clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării;
 alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării;
 cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor folosiţi;
 utilizarea unui limbaj simplu şi direct;
9
  evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat mesajul şi a nu se pierde esenţialul;
 folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .
2. Bariere în comunicare de natură organizaţională
Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise
în continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. De
exemplu, dacă presupunem că la transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaţiilor, într-o structură cu şase niveluri se va pierde 41% din volumul iniţial de informaţii.
1…………………..… 100% 59 %

2……………..….… 90%

3…………….…… 81% şi invers

4…………..…… 73%

5……………… 66%

6……………. 59% 100%

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune şi filtraj.

 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a conţinutului
mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :
 diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în vehicularea
informaţiilor;
 utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.
 Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a
informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
 Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii.
 Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a mesajului, pentru a determina
interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative
asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi calitatea
comunicărilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager) influenţează
comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:
 în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului, când numărul de persoane
din subordine este prea mare;
 în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii)
şi apariţiei supracontrolului, când aria de control este prea mică.
2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării
Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta conţinutul comunicării.
Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când mesajul conţine informaţii
care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef excesiv de
autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful
primeşte un mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă
joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă,

10
corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt
false sau incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi
Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi ai comuncării, situaţi
pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în calea
comunicării.
 Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole
artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze:
 dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită insuficientei documentări;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere în partenerul de
dialog sau de interes faţă de părerea acestuia);
 stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează atenţia interlocutorilor;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul şi anula
răspunsul;
 utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea elevaţi) care diminuează
posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţilor comunicate;
 lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit.
 Obstacole generate de subordonaţi
Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul şi climatul de muncă
din organizaţie şi se manifestă prin:
 reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi crea neplăceri cu
superiorii;
 convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral,
subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei comunicări;
 tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa unei defecţiuni tolerată
de manager. În acest context, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar
putea declanşa ostilitatea.

4.3.5. PRINCIPII ŞI REGULI DE BAZĂ ALE COMUNICĂRII EFICIENTE

Preocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării au identificat o serie de principii şi reguli de

bază pentru o comunicare eficientă. Cunoaşterea acestora este necesară, dar nu este suficientă pentru a
asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi de practică îndelungată, multă voinţă şi autodisciplină
pentru a le putea aplica şi valorifica.
 Principiile de bază, care stau la baza comunicării, sunt considerate următoarele:
- Luciditatea (Claritatea în gândire);
- Dorinţa reală de comunicare;
- Transparenţa;
- Simplitatea;
- Rapiditatea;
- Durata;
- Tenacitatea;
- Realismul;
- Adaptarea;
- Angajarea clară în comunicare;
- Seducerea (Captarea atenţiei);
- Anticiparea;

11
  Studii speciale au identificat o mulţime de reguli pentru o comunicare eficientă. Exprimate
sintetic acestea sunt următoarele:
- Regula cantităţii. În mesajul transmis, emitenţii trebuie să ofere cantitatea de informaţii necesară,
nici mai mult, nici mai puţin.
- Regula relaţiei. Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul comunicării.
- Regula semnificaţiei. Informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă.
- Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent, concis şi comprehensibil. Pentru
aceasta, emitentul trebuie să-şi clarifice ideile şi să le sistematizeze, înainte să le comunice.
- Regula receptivităţii. Emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la
cunoştinţele acestora, pentru a putea fi receptaţi corect.
- Regula sesizării nuanţelor. Emitentul trebuie să fie atent, în timpul comunicării, la înţelesul de
bază al mesajului cât şi la nuanţe. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feţei,
gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o sarcină sau rezolvă un conflict,
managerul (aflat în postura de emitent) trebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situaţia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări pentru ca
mesajul să fie corect perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului pentru că prin
aceasta se completează înţelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca între
cuvintele emise şi atitudinile şi faptele proprii să fie o deplină concordanţă.
- Regula ascultării. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Pentru aceasta
ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai importante condiţii ale comunicării. Ea
cere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe
ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

4.3.6 TEHNICI DE PERFECŢIONARE A COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea comunicării se poate face apelând la tehnici de perfecţionare a comunicării. Dintre

acestea, două sunt cel mai des recomandate: ascultarea activă şi comunicarea mobilă.

4.3.6.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta. Puţini sunt cei care ştiu să
asculte. A asculta este mai mult decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă şi pasivă descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă, atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este o
condiţie esenţială a unei comunicări eficace.
Ascultarea activă a fost promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers,
iar apoi s-a transformat într-o tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog
imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă
impresiile.
Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra
sentimentelor, atitudinilor şi încărcăturii afective care însoţesc mesajul. Se încurajează partenerii să-şi
exprime deschis gândurile, opiniile şi sentimentele, comunicarea devenind mai sinceră şi mai profundă.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de
statut, de percepţie, de cultură.
În cadrul comunicării organizaţionale, comunicarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a
informaţiilor necesare în cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizării delegării;

12
 - evaluării performanţelor profesionale individuale;
- selecţiei personalului;
- efectuării controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare
Fiind etapa de început, de ea depinde reuşita celorlalte etape. Ea trebuie să se remarce printr-o
atitudine deschisă a ascultătorului, care să ateste bunăvoinţa şi disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. Încurajarea comunicării
Emitentul trebuie să fie încurajat să comunice mai ales prin atenţia care i se acordă, etalată fie prin
folosirea unor expresii (“te rog spune-mi”, “continuă, te rog”, “este interesant ce spui”) sau în formă
nonverbală (uşoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile aşezate calm pe masă, reflectă atenţia,
răbdarea şi disponibilitatea acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepţiei mesajului
Se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care îl ajută pe interlocutor să se
exprime şi-i oferă confirmarea că este ascultat cu atenţie.
Intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece l-
ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a Încheierea comunicării
În această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul
verificării reciproce şi corectării percepţiei şi interpretării.
Cei care practică ascultarea activă trebuie să posede câteva calităţi:
- un comportament cald, care să emane apreciere şi respect faţă de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care să exprime sinceritate, interes şi receptivitate faţă de
mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacităţii de a se transpune în situaţia celuilalt.
Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării respectarea câtorva cerinţe, care
alcătuiesc un ghid de ascultare activă:
1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi. Este cea mai importantă cerinţă, pentru că toate
celelalte depind de ea.
2. Puneţi vorbitorul în situaţie lejeră, faceţi-l să se simtă şi să vorbească în voie prin aprobări din cap,
zâmbete.
3. Arătaţi vorbitorului că vreţi să-l ascultaţi. Arătaţi-i interes. Priviţi-l în timp ce-l ascultaţi.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi zgomote cu alte obiecte, nu citiţi corespondenţa,
nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte.
5. Ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. Aceasta încurajează pe vorbitor şi
dovedeşte că îl ascultaţi cu atenţie.
6. Fiţi constructiv. Nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al vorbitorului, chiar dacă iniţial
aveţi o altă părere.
7. Fiţi răbdător. Ascultaţi interlocutorul fără să-l întrerupeţi.
8. Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată ia sensul negativ al cuvintelor.
9. Puneţi întrebări, dar nu exageraţi. Întrebările trebuie să vizeze subiecte importante şi părţile relevante
ale mesajelor.
10. Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, este mai bine să cereţi lămuriri.
11. Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţi sfârşitul mesajului.
12. Nu încercaţi să înţelegeţi motivaţiile interlocutorului, ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le
întrevede.

Ascultarea activă asigură o serie de avantaje nu numai pentru perfecţionarea comunicării

organizaţionale ci şi pentru mai buna desfăşurare a procesului de management:
- favorizează stabilirea unor relaţii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoaştere,
sinceritate şi consideraţie;
- contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;

13
 - uşurează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a cauzelor abaterilor şi eliminarea
acestora;
- încurajează oamenii să-şi asume responsabilităţi superioare şi să-şi valorifice superior potenţialul
de muncă;
- contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.

4.3.6.2. COMUNICAREA MOBILĂ

Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dacă stă mai mult în birou,
managerul nu va avea acces la bunul cel mai de preţ:oamenii. Managerul trebuie să meargă prin
întreprindere, să privească, să observe, să asculte şi să comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată. Managerul trebuie să ştie să fie un
partener în comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai
curând un instrument al productivităţii; în general, managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel
care ştie cel mai bine cum să-şi rezolve problemele productivităţii.
Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea reciprocităţii: şeful comunică
subordonaţilor ideile şi părerile sale şi, reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, la
întreprindere, la regulamente etc. Şeful trebuie să încurajeze subalternii să-şi expună punctul de vedere în
timpul şedinţelor. O idee bună este aceea ca o zi pe săptămână şeful să se afle în mijlocul salariaţilor, să
observe cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.

5.3 PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesită bune raporturi şi cooperare între conducere şi salariaţi şi o disciplină
atentă. Realizarea acestor exigenţe necesită cunoaşterea şi aplicarea unor practici, redate în continuare.
1. Canale de comunicare eficientă
Canalele de comunicare trebuie să fie directe şi oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru că
sunt mai simple, mai vaste şi mai demne de încredere. Zvonurile sunt inevitabile în majoritatea colectivelor,
dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacă informaţiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.
O comunicare eficientă se poate obţine, respectând câteva reguli:
a) Folosiţi mai multe canale corespunzătoare.
Alegeţi un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor către
salariaţi. Pot fi avute în vedere: afişarea informaţiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;
pregătirea unor declaraţii oficiale; anunţuri în cadrul unor adunări.
b) Transmiterea instrucţiunilor eşalonat.
Nu vă aşteptaţi ca salariaţii să absoarbă şi să înţeleagă în întregime sau în detaliu toate instrucţiunile.
Aveţi răbdare, dând subalternilor numai instrucţiunile esenţiale, pe care să le repetaţi ori de câte ori se
impune, până când sunt bine înţelese.
c) Menţineţi buna informare a salariaţilor în probleme organizatorice.
Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea neaşteptată şi neexplicată a regulilor de
bază, cu deosebire a celor ce afectează salariile şi siguranţa locului de muncă. Trebuie să-i informaţi pe
oameni înaintea oricăror schimbări organizatorice şi să le spuneţi cui aparţine decizia, să le explicaţi modul
cum s-a ajuns la ea, raţiunile şi efectele ei. Fiţi atenţi la reacţiile subalternilor faţă de o asemenea decizie,
întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastră.
d) Fiţi sincer.
Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre conducător şi subalterni. Dacă le cereţi
subalternilor onestitate, trebuie mai întâi să vă construiţi dumneavoastră reputaţia de om onest. Dacă situaţia
este nesigură, recunoaşteţi greutăţile şi defectele ce trebuie depăşite. Dacă situaţia se clarifică, enunţaţi
deschis ce urmăriţi să întreprindeţi, care vă sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentru ca acţiunile să
reuşească.

14
 e) Menţineţi deschise, tot timpul, căile de comunicare.
Managerii trebuie să asigure un proces de continuă şi reciprocă informare cu subalternii. Subalternii
trebuie să aibă senzaţia că pot să vorbească deschis despre problemele care îi preocupă şi că sunt ascultaţi
cu atenţie de şefi. O politică a uşilor deschise se dovedeşte esenţială pentru o coordonare eficientă.
2. Evidenţiaţi aspectele pozitive
Când corectaţi un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticaţi, dacă nu i-aţi arătat,
în mod clar, care este metoda corectă. Este indicat să se indice felul în care doriţi să fie înfăptuită sarcina,
evitându-se, astfel, erorile.
Încurajaţi salariaţii şi evidenţiaţi aspectele pozitive. Indiferent de poziţia lor, aceştia vor avea
sentimentul că sunt utili, că realizează ceva, că-şi aduc o contribuţie. O simplă încurajare (“ai făcut o treabă
bună!”) poate avea un efect tonifiant pentru moralul şi productivitatea salariaţilor.
3. Încurajaţi creativitatea salariaţilor
Subalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii etc.
Ascultaţi-le părerile şi, dacă sunt bune, încercaţi să le aplicaţi. Nu uitaţi, totodată, să le recunoaşteţi
salariaţiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai dăunător moralului personalului decât însuşirea
unei idei novatoare de către un cadru de conducere în dauna unui subaltern.
4. Lăudaţi în public, criticaţi în particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experienţă traumatizantă. De aceea, o primă regulă în
impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critică pozitivă (blândă, constructivă şi în particular). O
critică negativă (aspră, dură şi în prezenţa altor salariaţi) va conduce la frustrare, confuzie şi resentimente ce
se vor menţine mult timp după ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaboraţi şi aplicaţi o disciplină riguroasă
O bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. O asemenea politică oferă un set de
metode (aprobate de conducerea superioară şi de sindicat) pentru sancţionarea comportărilor indezirabile.
Subalternii trebuie să cunoască regulile şi sancţiunile în cazul încălcării regulilor stabilite.
Dacă nu aveţi o asemenea politică disciplinară ea trebuie elaborată. Iată câteva acţiuni ce trebuie
întreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificaţi cu ce tipuri de probleme şi situaţii probabile vă veţi confrunta. Cele mai obişnuite tipuri
de comportament nedorit sunt absenteismul, întârzierile şi nesupunerea.
b) Consultaţi contractul colectiv de muncă al întreprinderii şi politicile disciplinare ale altor firme.
Verificaţi unde coincid sau nu ideile dumneavoastră cu ale lor.
c) Elaboraţi linia de conduită într-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificaţi linia de conduită împreună cu superiorii şi cu serviciul de personal al întreprinderii.
e) Distribuiţi copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. Ţineţi o şedinţă scurtă
pentru a explica punctele principale şi răspundeţi la orice întrebări vi se pun. Este esenţial ca toţi salariaţii să
fie conştienţi de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea să fie pusă în aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere şi subalterni nu va fi uşor de realizat.
Totuşi, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o înţelegere, benefică pentru ambele părţi, pentru realizarea
prosperităţii salariaţilor şi a întreprinderii.

4.5. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea procesului de management. Ea oferă
cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipă)
să poată fi valorificat la întregul său potenţial.
Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în
toate funcţiile procesului de management.
Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager cu scopul rezolvării, prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.

15
 Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din cadrul organizaţiei, desfăşurată după
anumite reguli în vederea realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de
comunicare orală sau scrisă.
În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în următoarele tipuri: de informare; decizionale;
de armonizare; de investigare; eterogene.
a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obţinerea de informaţii. Ele pot fi:
 Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal, lunar) în funcţie de specificul
activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi: nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc.
Scopul acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de a se adopta operativ
măsurile ce se impun.
 Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaţie apărută inopinant în
activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot
depăşi singuri.
 Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea acţiunii echipei de lucrători
în vederea aplicării corecte a unei decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.
Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei, natura şi consecinţele deciziei, precum şi
posibilele dificultăţi care s-ar putea ivi pe parcurs.
b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu contribuţia participanţilor la şedinţă.
Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale în vederea adoptării unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.
Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe şedinţe, în cadrul lor exprimându-se
întreaga măsură a competenţei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe ale
Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).
c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai multor compartimente din cadrul
firmei şi urmăresc să pună de acord opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea
punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi găsirea posibilităţilor de armonizare a
deciziilor şi acţiunilor participanţilor la şedinţă.
Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesitatea realizării unor
obiective, planuri, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.
d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile unor decizii adoptate, unor situaţii
speciale previzibile în viitor, precum şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.
În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate a
angajaţilor.
e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind
organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în
cadrul firmelor.
Şedinţele – după unii un rău necesar, după alţii o modalitate optimă de schimb de idei şi de găsire a
unor soluţii originale – pot fi instrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme, indiferent de
natura acestora, cu condiţia ca ele să nu fie organizate şi desfăşurate superficial, în caz contrar ele riscând să
ducă la o păgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie să ştie să organizeze şi să conducă o
şedinţă în mod corespunzător. Pentru aceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfăşurare a unei şedinţe
şi regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.
Procesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătirea;
deschiderea; desfăşurarea; închiderea.

Etapa I-a Pregătirea şedinţei

Are un impact considerabil asupra eficacităţii şedinţei. Pregătirea ei temeinică asigură premisele
umane, organizatorice, informaţionale pentru un start adecvat în derularea şedinţei. În această etapă se
urmăreşte respectarea unor reguli şi derularea unor acţiuni, cele mai importante fiind:
 Precizarea scopului şedinţei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
16
 - luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activităţii subordonaţilor sau informarea subordonaţilor cu privire la
deciziile conducerii;
- coordonarea desfăşurării unor acţiuni;
- instruirea participanţilor la şedinţă asupra unor probleme;
- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul şi motivele organizării şedinţei trebuie cunoscute de toţi participanţii la şedinţă.
 Stabilirea ordinii de zi a şedinţei
O şedinţă are nevoie de un plan care să ia în considerare problemele esenţiale care vor fi dezbătute.
Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizează
şedinţa. El se va asigura ca tematica şedinţei să nu fie excesiv de încărcată; ea trebuie să cuprindă 1-4
probleme prioritare ca importanţă şi urgenţă de rezolvare.
De asemenea, se va urmări:
- stabilirea judicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordându-le mai întâi pe cele care se
rezolvă mai uşor, ceea ce va stimula interesul participanţilor pentru punctele următoare;
- formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect înţelese
de participanţi şi a le stimula interesul şi pregătirea pentru o participare activă;
 Desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie
să întocmească materialele pentru şedinţă. Se recomandă pregătirea unui material scris pentru fiecare
punct din ordinea de zi. Materialele întocmite să fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), să
cuprindă elemente inedite, informaţii necunoscute de participanţi. Materialele să formuleze alternative
decizionale, variante de acţiune, soluţii concrete. Materialele trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2
zile înainte.
 Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă
Invitarea la şedinţă se face în funcţie de scopul şi de ordinea de zi, urmărind participarea doar a
persoanelor implicate nemijlocit în problemele abordate. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului
de participanţi, deoarece se iroseşte timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbătută şi se
măreşte posibilitatea perturbării şedinţei de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri,
preferând discuţiile particulare.
 Stabilirea datei şi a locului de desfăşurare a şedinţei
Şedinţele cu caracter periodic (săptămânal, lunar) este recomandabil să se desfăşoare în aceleaşi zile şi
ore, favorizând formarea, la participanţi, a obişnuinţei de a se pregăti şi a participa la respectivele reuniuni.
În cazul şedinţelor ocazionale, pentru stabilirea datei şedinţei se recomandă a se consulta persoanele
implicate asupra zilei şi orei alese sau anunţarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul
participanţilor şi a le oferi timpul necesar consultării materialelor întocmite.
Locul de desfăşurare a şedinţei trebuie să asigure un cadru ambiental adecvat desfăşurării în bune
condiţii a şedinţei (sală suficient de mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală, lipsa
zgomotelor, aparatură audio-vizuală etc.).
 Anunţarea şedinţei, adică înştiinţarea completă şi exactă cu privire la:
- locul, data şi ora ţinerii şedinţei;
- obiectul acesteia şi ordinea de zi;
- lista participanţilor la şedinţă, indicându-se, dacă este cazul şi persoanele care vor trebui să aibă
intervenţii.
Etapa a II-a Deschiderea şedinţei
În această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli:
 Conducerea şedinţei nu se improvizează, prin urmare ea va fi condusă şi moderată de o singură
persoană.
 Deschiderea şedinţei să se facă exact, la ora comunicată în prealabil participanţilor.
 Conducătorul şedinţei va formula într-un scurt expozeu (2-3 minute) în mod clar şi sintetic, scopul
şi obiectivele şedinţei.

17
 Se reaminteşte participanţilor ordinea de zi, aceasta putând fi modificată sau completată pe loc. Se
precizează ce se aşteaptă de la participanţi şi modul în care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor
hotărâri, găsirea unor soluţii, stabilirea unui program de măsuri etc.).
Conducătorul şedinţei va prezenta problemele la modul pozitiv şi va folosi un limbaj atractiv pentru a
impune atenţiei participanţilor ideile formulate.
 Se stabileşte, de comun acord cu participanţii, durata totală a şedinţei şi dacă este cazul, durata
maximă pentru fiecare luare de cuvânt a participanţilor.
 Se iau măsuri pentru evitarea perturbării şedinţei (se anunţă secretara să nu dea legătura telefonică
în birou, invitaţii vor inchide telefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc.).

Etapa a III-a Derularea (desfăşurarea) şedinţei

Pe toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului şedinţei se va concentra pe asigurarea unei
atmosfere de cooperare şi comunicare eliberată de constrângeri şi o ţinută de lucru exigentă şi riguroasă,
care să contribuie la realizarea integrală a scopului şedinţei, urmând câteva reguli:
 Stabilirea unei modalităţi bine definită de luare a cuvântului, pentru a evita transformarea reuniunii
într-un haos şi pentru a-i da fiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat şi înţeles de ceilalţi.
Conducătorul va avea grijă ca discuţiile să se menţină în jurul acestor subiecte, fără divagaţii excesive.
 Subiectul discuţiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat, conducătorul având grijă să dirijeze
discuţiile spre problemele înscrise pe ordinea de zi. Intervenţiile trebuie să fie cât mai concise, exprimându-
se clar argumentele şi ideile proprii cu privire la problema dezbătută.
 Conducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate şi supleţe, de exigenţă şi înţelegere, de
intransigenţă şi tact în abordarea problemelor.
 Conducătorul îşi va susţine cu tărie părerile despre problemele abordate, dar îşi va menţine
deschisă receptivitatea faţă de ideile altora. Se va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu
rezolvarea problemei, întucât opinia lui, prin poziţia de şef pe care o are, ar putea influenţa decisiv poziţia
grupului, împiedicând emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.
 Se va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor participanţilor a căror contribuţie la
rezolvarea problemelor poate fi substanţială. Conducătorul şedinţei va accepta contradicţiile de păreri şi idei
(uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea să genereze alternative şi soluţii decizionale mai bune.
 Folosiţi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glumă bună poate, de multe ori, să
sugereze o nouă perspectivă pentru întregul grup.
 Conducătorul va evita să domine discuţiile şi nu va permite acest lucru vreunui participant. Va
urmări ca toţi participanţii să asculte cu atenţie pe vorbitori, fără a-i întrerupe.
 Conducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar
ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, excesele,
adversităţile.
 Conducătorul va interveni prompt în vederea stopării peroraţiilor inutile, a divagaţiilor în afara
temei şi a expunerilor care nu reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere în evidenţă a
eforturilor şi meritelor vorbitorului. Divagaţiile excesive prelungesc inutil şedinţa şi chiar o pot dezorganiza.
 Se va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea duratei şedinţei în timpul stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

Etapa a IV-a Închiderea şedinţei

Specialiştii susţin că şedinţele nu trebuie să dureze, decât în cazuri excepţionale, mai mult de o oră
şi jumătate. După această perioadă intervine oboseala şi se diminuează concentrarea şi aportul
participanţilor.
Conducătorul şedinţei va urmări să încheie lucrările şedinţei la ora stabilită. El va avea o intervenţie
finală în care va expune:
- în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care urmează a fi realizate într-o şedinţă
ulterioară;
18
 - punctele de vedere, ideile şi contribuţiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetizând principalele soluţii şi decizii adoptate.
Singura formă de a evita interpretările personale şi de a evalua eficienţa şedinţei sunt notele scrise. De
aceea, deciziile, soluţiile şi măsurile adoptate vor fi redactate clar, concis şi vor fi înaintate participanţilor la
şedinţă şi persoanelor implicate în realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai târziu în ziua
următoare şedinţei. Nota de probleme va conţine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la îndeplinire;
persoanele care răspund de realizarea lor; termenele de aducere la îndeplinire. În acest fel, managerul va
avea un control asupra transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în şedinţă.

19
 CAPITOLUL 5

ANTRENAREA – MOTIVAREA
Poate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă managerii este aceea de a-i antrena (activa,
mobiliza) pe oameni, adică de a-i determina să dorească să facă ceea ce este necesar şi nu să acţioneze mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este uşor de înfăptuit, întrucât ea presupune ca şefii să aibă priceperea de a
influenţa comportamentul oamenilor, lucru complicat şi de mare subtilitate.

5.1. FUNCŢIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA – FUNDAMENT AL ANTRENĂRII

Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oamenii determinaţi să muncească mai bine?
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care salariaţii organizaţiei sunt atraşi
şi determinaţi să participe şi să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate pe baza luării în
considerare a factorilor motivaţionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă, conceptual, acţiunea de a determina aderarea
personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai profundă, concretă şi eficace personalul de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin şi prin aceasta la existenţa şi expansiunea firmei.
Fundamentul antrenării (baza sa psihosociologică) îl reprezintă motivarea.
Motivarea se defineşte ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenţii, idealuri) care susţin
realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, comportamente” (Dicţionar de psihologie socială, 1981).
Motivarea reprezintă suma forţelor, energiilor care iniţiază şi dirijează comportamentul spre atingerea
unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesităţi).
Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi,
interese, intenţii, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, fiind o lege
fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstraţii pentru a dovedi că nimic nu intră în conştiinţă dacă
aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipseşte motivaţia. Actele de conduită nu se produc
niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivaţională explică “de ce” se produc anumite manifestări psihice şi
constituie fundamentul comportamentelor şi activităţilor pe care le prestează indivizii.
Motivarea pune problema “manevrării” comportamentului, determinării conduitei umane (prin
utilizarea factorilor motivaţionali) în direcţia necesară înfăptuirii unei acţiuni. Motivarea muncii unui individ se
bazează pe certitudinea că el va obţine (executând o muncă în condiţiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un
moment dat. Aşadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), conştientizate de
individ ca scopuri.
Motivarea izvorăşte, deci, din nevoi, din trebuinţe. Sarcina managerului – ca element catalizator al
grupului – este de a identifica şi activa motivele (nevoile) salariaţilor, de a le dirija către o muncă performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al subordonaţilor,
motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de
obţinut. Oamenii sunt diferiţi, urmăresc scopuri diferite şi se comportă diferit în acţiunile pentru atingerea
acestor scopuri. Mulţi manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleaşi tehnici de conducere cu toţi subalternii.
Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substanţial la identificarea nevoilor
(motivelor) care influenţează comportamentul. Folosind aceste cunoştinţe, un manager poate adapta activitatea
pentru a satisface nevoile personalului şi a-l influenţa pentru a-şi îndeplini sarcinile. Aceasta constituie
elementul cheie al motivaţiei – folosirea activităţii ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O bună motivare este
aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi

1
sarcinilor atribuite. Iar forma superioară a motivaţiei se produce atunci când activitatea, rolul profesional, devin
ele însăşi o necesitate.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia, materializată cel mai frecvent în
frustrare, care afectează sensibil comportamentul, generând: apatie şi indiferenţă faţă de muncă; nerespectarea
orarului de muncă şi absenteism; exagerarea dificultăţilor întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamaţii;
lipsă de cooperare în rezolvarea problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor; indispoziţie;
inflexibilitate; rezistenţă nejustificată la schimbări. Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie.
În acest caz obiectivul managerului este acela de a impiedica apariţia frustrării. Când aceasta apare totuşi, cel
mai adesea se iau măsuri de îmbunătăţire a comportamentului, deşi acesta nu reprezintă decât un simptom şi nu
cauza frustrării. Problema este de a şti de ce comportamentul celui în cauză s-a înrăutăţit. Pentru a afla
răspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului. Trebuie precizat,
că pentru înţelegerea corectă a sensului motivării, managerul trebuie să cunoască trei lucruri esenţiale:
- Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale şi nici reţete universal valabile. Fiecare individ
are viaţa sa proprie, nevoi şi obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan în armonie cu
scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o căutare decât un rezultat.
- Nu poţi motiva, în mod direct, pe nimeni; toate motivările sunt auto-motivări. Singura motivare care
funcţionează este auto-motivarea. Sarcina principală a managerului va fi de a crea un mediu în care oamenii să
se motiveze singuri, pentru a-şi schimba modul de a gândi şi comportamentul în cadrul postului ocupat de la
“trebuie să” la “vreau să”.
- Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui să depună un
anumit efort pentru a le afla, dar dacă va descoperi ceea ce angajaţii săi vor, atunci îi va putea face să
muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine dacă ştiu că prin muncă vor obţine satisfacerea
nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.

5.2. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că motivaţia individuală este alcătuită din
următoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivaţionali (stimulentele); atitudinile; satisfacţiile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale şi produc anumite
tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi psihice pe care le resimte individul la un
moment dat.
Aşteptările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al
efortului şi al performanţei.
Realizarea unei motivări eficace necesită cunoaşterea de către manageri a sistemului de nevoi şi aşteptări
ale personalului.
 Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat câteva caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip şi intensitate) de la un individ la altul;
- constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţeză comportamentul şi performanţele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt diferiţi. Există numeroase modalităţi de
clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de bază): hrană, odihnă, adăpost – aflate la baza cerinţelor vieţii şi a
căror satisfacere asigură supravieţuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor
diferă de la un individ la altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puţin explicite, întrucât sunt aspiraţii psihice,
intelectuale, ţinând de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvoltă la vârsta maturităţii: stima de sine;
simţul datoriei; autoafirmarea etc.

2
 În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiective pe care indivizii şi le propun pentru anumite
perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-şi îndeplini aceste obiective,
individul este dispus să-şi asume sarcini şi responsabilităţi.
Teoriile motivaţionale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt “energizantele” comportamentului
uman, care propulsează individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 5.1.).

Nevoi
nesatisfăcute

Dorinţe

Tensiuni
(Dorinţe
nesatisfăcute)

Scop Satisfacţie
Energie Comportament
îndeplinit (Nevoi
(Acţiuni) motivat
(Rezultat) satisfăcute)

Fig. 5.1. Relaţia nevoi – comportament – satisfacţie.

În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de
muncă şi ale firmei. Pentru a obţine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
- material – pecuniare, care sunt limitate ca volum şi structură;
- psiho – afective, care sunt practic nelimitate şi evidenţiază capacitatea managerului de a conduce
oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma unor factori motivaţionali (stimulente).
b) Factorii motivaţionali (stimulentele)
Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă
realizat de manager în scopul orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, factorii motivaţionali
(stimulentele) sunt ierarhizaţi în:
- factorii motivaţionali economici, în care se includ: salarii; prime; participarea la profit; facilităţi pentru
achiziţionarea unor bunuri (credite pentru locuinţă, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se
realizează orientarea instrumentală către muncă şi performanţă.
- factorii motivaţionali intrinseci, în care se includ: satisfacţiile oferite de natura muncii; interesul faţă
de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesională; recunoaşterea muncii bine făcută. Prin aceste stimulente de
natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.
- factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa
de afiliere şi de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaţională a individului
faţă de muncă.
c) Atitudinile afectează motivaţia individuală. Atitudinile sunt predispoziţii de acceptare sau
respingere a unor acţiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea
însăşi, având încredere în propriile forţe, va munci mai bine pentru că speră să atingă scopurile fixate. O
persoană care consideră că munca pe care o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută şi performanţe
minime.
d) Satisfacţiile
Satisfacţia exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o dorinţă este îndeplinită.
Motivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un rezultat, iar satisfacţia este legată de
scopul (rezultatul) obţinut.

3
 5.3. FORME DE MOTIVAŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalităţi şi mijloace prin care managerii organizaţiilor
influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor de muncă. Principalele forme de motivaţie
sunt prezentate în continuare.

5.3.1. MOTIVAŢIA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂ

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor distingem: motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

a) Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului în participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii
este accesibil majorităţii executanţilor. Managerul trebuie să stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat
pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depăşirea lor atrăgând amplificarea
recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.
Prin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relaţionare directă şi proporţionată a comportamentului promovat şi
a rezultatelor obţinute cu satisfacţiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care îl au:
lauda; recunoaşterea muncii de calitate; recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat
pe respect şi consideraţie.
b) Motivaţia negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat pe ameninţări şi pedepse, în care
managerul nu-şi exercită rolul de lider, întrucât subordonaţii execută totul de frică.
Motivarea negativă se susţine pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cazul când nu se
realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile
date pentru o mare parte a executanţilor. Managerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile majorităţii
personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor (satisfacţiilor) prestabilite.

5.3.2. MOTIVAŢIA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ

În funcţie de provenienţa sursei care o generează, motivaţia poate fi intrinsecă şi extrinsecă.

a) Motivaţia intrinsecă (sau directă) izvorăşte din surse interne subiectului motivaţiei (din nevoile şi
trebuinţele sale) sau din surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în
obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează
la un proiect de care este interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o motivaţie intrinsecă.
b) Motivaţia extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii
lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre
exemplu o persoană frecventează sălile de spectacole şi expoziţiile pentru a-şi crea imaginea unei persoane
cultivate iar o altă persoană practică un sport pentru a-şi menţine forma fizică – acestea constituie forme ale
motivaţiei extrinseci.
În cadrul organizaţiei, promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri suplimentare – este o
motivaţie extrinsecă.

5.3.3. MOTIVAŢIA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂ

O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţie de trebuinţele imediate ale indivizilor.
Astfel, identificăm motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.
a) Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub forma
curiozităţii faţă de nou, de inedit, prin toleranţă ridicată faţă de risc şi prin dorinţa de a realiza ceva nou şi
diferit.
Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a şti, a explica şi a rezolva probleme, ca scopuri individuale în
sine.

4
 b) Motivaţia afectivă izvorăşte din nevoia omului de a obţine apreciere şi recunoaştere din partea
celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.
Performanţele sportivilor amatori sunt generate de motivaţia afectivă. Copiii care învaţă bine din dorinţa
de a păstra afecţiunea părinţilor sunt antrenaţi tot prin acest tip de motivaţie.
În organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini sau posturi
dificile din dorinţa de a nu fi consideraţi refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde respectul şi aprecierea
acestora.

5.4. CONCEPŢII ŞI TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

În domeniul motivării sunt cunoscute concepţii succesive de tratare a acesteia, cristalizate pe măsura
evoluţiei concepţiilor despre management.

5.4.1. CONCEPŢIA LUI FR. TAYLOR

În concepţia tradiţională privind motivarea, aparţinând lui Fr. Taylor şi şcolii clasice de management,
motivarea este tratată simplist, prin prisma exclusivă a stimulării materiale.
Teoria managementului ştiinţific se bazează pe presupunerea că banii reprezintă cel mai important factor
motivaţional. Taylor considera că banii, dorinţa de a avea stimulează uniform oamenii şi reprezintă aproape
singura explicaţie a muncii.
Taylor a considerat că amplificarea eficienţei muncii se poate realiza prin două modalităţi:
- uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini cât mai simple, repetitive, a unor
operaţii ce pot fi uşor învăţate şi a unor proceduri de rutină, riguros respectate);
- folosirea banilor ca stimulent (factor motivaţional).
Motivarea salariaţilor pentru amplificarea randamentului muncii în concepţia clasică necesită următoarele
acţiuni ale conducerii:
- determinarea lucrătorilor să îndeplineaască în modul cel mai eficient sarcinile prin folosirea unui sistem
de recompense salariale (acordarea unor prime de randament lucrătorilor care executau mai multe produse decât
norma fixată) şi pedepse (amenzi, sancţiuni sau chiar concediere pentru cei care nu realizau normele);
- supravegherea strictă şi controlul subordonaţilor;
- stabilirea unui nivel rezonabil de producţie pe lucrător;
- diferenţierea plăţii în funcţie de productivitate: lucrătorii mai productivi să fie plătiţi mai bine decât
lucrătorii mai puţin productivi.
Pentru a se putea face o evaluare echitabilă a performanţelor lucrătorilor trebuie să se stabilească nivele de
producţie rezonabile. Un nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul producţiei care ar trebui să fie realizat de un
muncitor eficient în timp de 8 ore/zi. De exemplu, dacă un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci
nivelul standard de producţie este de 50 piese/zi. Este important de subliniat că un nivel rezonabil nu este
producţia medie/persoană. Nivelul rezonabil se referă la producţia muncitorilor eficienţi. Managerii trebuie să
stabilească cu atenţie nivelele de producţie standard (norme). Acestea trebuie să fie, în acelaşi timp şi realiste şi
competitive.
Odată ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie să elaboreze un sistem de plată pe două
nivele. Teoria managementului clasic susţine că muncitorii medii trebuie plătiţi la nivelul salariului de bază.
Dacă un muncitor depăşeşte nivelul de producţie, atunci el va fi plătit cu o bază de plată care va fi mai mare, la
care i se va adăuga şi un bonus pentru fiecare unitate produsă peste nivelul de producţie standard (normă).

Exemplu de stabilire a plăţii:

Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/oră
Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 $/oră + 1 $ pentru fiecare piesă care
depăşeşte nivelul de producţie standard (norma).

5
 Acest model motivaţional a fost acceptat şi aplicat cu rezultate bune în industria americană. El poate fi
aplicat în întreprinderile din ţările cu economii în tranziţie, unde lucrătorii urmăresc cu prioritate satisfacerea
nevoilor materiale şi pecuniare.

5.4.2. MOTIVAŢIA ÎN CONCEPŢIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivaţiei au fost îndreptate spre cunoaşterea nevoilor oamenilor care muncesc
într-o organizaţie şi determinarea influenţei satisfacerii acestora asupra antrenării la realizarea în bune condiţii a
obiectivelor fixate.
Inspirate direct din ideile şcolii relaţiilor umane, lucrările lui Abraham Maslow, reiau ideea că orice
individ acţionează întrucât este motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le împarte în cinci grupe,
ierarhizate în ordinea crescândă a importanţei (fig. 5.2.).

V Autorealizare
IV Statut social şi stimă
III Sociale
II Securitate / siguranţă
I Fiziologice (fundamentale)

Fig. 5.2. Ierarhia nevoilor (după A. Maslow)

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow prezintă o structură – cadru prin care un manager poate înţelege mai
bine factorii care influenţează motivarea angajaţilor. Această piramidă a nevoilor explică faptul că banii nu sunt
singurul factor motivaţional pentru angajaţi, existând şi alţi factori care îi motivează.
După cum se observă în figura 5.2. motivaţia individuală este influenţată de mai multe nevoi (factori
motivaţionali):
 Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste nevoi sunt de bază, simple, primare; ele
asigură supravieţuirea fizică a persoanei (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.). Managerul poate îndeplini aceste
nevoi prin asigurarea unei remuneraţii care să asigure cheltuielile necesare vieţii de zi cu zi.
 Nevoi de securitate/siguranţă. Sunt nevoi legate de securitatea persoanei, de siguranţa fizică şi
materială a acesteia: garantarea locului de muncă; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurări;
protecţie împotriva ameninţărilor, pericolelor etc.
Managerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a salariilor, asigurând un mediu de muncă
lipsit de ameninţări şi teamă şi garantând siguranţa locului de muncă a angajaţilor valoroşi, chiar în perioade
instabile din punct de vedere economic.
 Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup, stabilirea de relaţii
umane, acceptarea de către grup, afecţiune). Angajaţii resimt aceste nevoi prin dorinţa de a face parte din viaţa
socială a organizaţiei, de a avea prieteni la locul de muncă.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizând un cadru amiabil de lucru, încurajând cooperarea,
întâlnirile de lucru, întrajutorarea şi coresponsabilitatea.

6
  Nevoi de statut social şi stimă. Se referă la nevoia de prestigiu, statut, însemne, poziţie în societate,
dobândirea stimei, recunoaşterii şi aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfăcute prin câştigarea
unei poziţii mai importante în cadrul organizaţiei. Indivizii care se simt motivaţi prin satisfacerea acestor nevoi,
doresc să aibă o contribuţie la succesul firmei. Dacă conducerea permite angajaţilor să participe la luarea
deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uşor satisfăcute. Bineânţeles, trebuie monitorizată cantitatea şi
calitatea participării acestora. Însă implicarea judicioasă a angajaţilor în luarea deciziilor poate fi un instrument
eficace pentru creşterea eficienţei generale a firmei.
 Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a potenţialului propriu, de
perfecţionare, de realizare profesională şi personală, pentru a ajunge ceea ce crezi că eşti capabil să fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurând perfecţionarea pregătirii profesionale a
personalului, oferind şanse de promovare lucrătorilor performanţi, delegând sarcini şi acordând responsabilităţi
stimulative.
A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecând de la o lege în sociologie care ne învaţă că orizontul dorinţelor
omului se mută continuu. Mai direct: din ce ai tot ai mai vrea.
Teoria lui Maslow se susţine pe câteva idei de bază:
- Oamenii nu sunt niciodată deplin satisfăcuţi: dorinţele lor pleacă de la ceea ce au la un moment dat. În
organizaţie angajaţii sunt mult mai motivaţi prin ceea ce doresc decât prin ceea ce au dobândit deja.
- Nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. O nevoie nesatisfăcută crează tensiuni care activează
persoana şi determină un anumit comportament. Aceasta este funcţia energizantă a nevoii (de exemplu, o
persoană înfometată va căuta hrană, iar un om singur va căuta prietenie, acceptare socială).
- Fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să acţioneze corespunzător, până în momentul în
care este satisfăcută.
- După ce o nevoie inferioară este satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul prioritar şi începe să se
manifeste nevoia de ordin superior; această nevoie nu poate fi activată dacă nevoia precedentă nu este
satisfăcută suficient.
- Când satisfacerea unei nevoi nu este menţinută, (chiar dacă este de ordin inferior) ea poate deveni din
nou prioritară. (Spre exemplu, o persoană care şi-a satisfăcut nevoile de ordin social, în clipa în care îşi pierde
postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).
- Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, în funcţie de educaţie, cultură, nivel de pregătire.
Pentru unii oameni pot avea prioritate nevoile de securitate, iar pentru alţii nevoia de statut social.
- Oameni având aceleaşi nevoi pot opta pentru comportamente, căi diferite de a le satisface.
- Câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (hrană, adăpost, somn). Odată ce satisfacerea
acestora funcţionează continuu şi corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin
superior.
- Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază (fiziologice), oamenii având tendinţa de a-şi
satisface mai ales nevoile de ordin superior.
Teoriei ierarhizării nevoilor, emisă de A. Maslow, i s-au adus o serie de critici:
- nevoile umane nu se manifestă, în toate cazurile, potrivit ierarhiei prezentate;
- pe măsură ce oamenii avansează în rang în cadrul organizaţiei, primele două grupe de nevoi scad în
importanţă, iar ultimele trei îşi amplifică importanţa;
- lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul uman.
Cu toate aceste critici, această teorie este importantă pentru management deoarece:
- oferă managerilor o bază pentru înţelegerea complexităţii motivaţiei;
- ilustrează nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor (în condiţiile unei societăţi dezvoltate)
manifestând nevoi care acoperă toată gama nevoilor ierarhizate de Maslow;
- constituie un model general ce poate fi aplicat în orice mediu organizaţional, însă aplicarea lui este
dificilă deoarece omul este unicat ca percepţie şi personalitate şi ca atare, pentru aceeaşi categorie de nevoi
aşteaptă diferite satisfacţii, obţinute printr-o multitudine de stimulente;
- cunoscând că aceeaşi nevoie variază în limite largi de la un om la altul, managerii trebuie să ţină seama
de conceptele acestei teorii numai în contextul situaţional concret al organizaţiei pe care o conduc;

7
 - dacă nu există stimulente suficient de puternice pentru a genera performanţe înalte, atunci
comportamentul şi rezultatele obţinute în muncă vor tinde să regreseze ferm, la un nivel minim.

5.4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizării nevoilor, Clay Alderfer emite teoria E.R.G. a nevoilor, conform căreia
există trei grupe de nevoi umane de bază:
- Nevoi de existenţă (Existence) care privesc asigurarea existenţei umane, supravieţuirea, incluzând
cerinţele fiziologice, de natură materială, de siguranţă ce sunt satisfăcute prin: hrană, apă, îmbrăcăminte,
locuinţă, salariu, condiţii de lucru acceptabile, siguranţa locului de muncă etc.
- Nevoi de relaţii cu oamenii (Relatedness) care privesc legătura omului cu mediul social. Prin ele se
urmăresc obţinerea afecţiunii, apartenenţei la grup, stima, relaţii bune cu oamenii: cu familia, prietenii, colegii,
şefii, subordonaţii. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relaţii interpersonale.
- Nevoile de dezvoltare, de creştere (Growth) care îşi au geneza în nevoia intimă de împlinire, de
devenire a omului prin amplificarea potenţialului individual. Aceste nevoi cuprind autoaprecierea şi
autoactualizarea şi sunt satisfăcute printr-o muncă atractivă, cu caracter creativ sau cu contribuţii productive
deosebite, care valorifică talentele şi capacităţile personale.
Alderfer susţine, la fel ca Maslow, că cu cât nevoile de existenţă şi nevoile de relaţii umane sunt
satisfăcute mai puţin cu atât vor fi dorite mai mult.
Teoria E.R.G. (Existence – Relatedness - Growth) îmbogăţeşte modelul lui Maslow prin câteva idei:
- cu cât nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin, cu atât nevoile de existenţă vor fi folosite mai
mult;
- cu cât nevoile de creştere sunt satisfăcute mai puţin cu atât nevoile de relaţii umane vor fi dorite mai
mult;
- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi
(salariul, pătrunderea într-un grup elitist şi valorizarea capacităţii individuale; sau salariul, locuinţă, stimă ca
urmare a unei munci deosebite etc.);
- dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau
mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Spre deosebire de teoria lui Maslow – care susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele mai simple
la cele mai complexe – teoria E.R.G. afirmă că acest proces nu are neapărat o evoluţie progresivă. În procesul
muncii poate apărea frustrarea sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în
satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţii cu oamenii, sau de existenţă se reactivează, devenind
forţe motivaţionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul încearcă să-şi satisfacă
nevoi de ordin inferior.
Teoria E.R.G. sugerează o cale alternativă de a motiva comportamentul angajatului atunci când nevoile de
un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar un alt post nu-i oferă
posibilităţi de împlinire profesională), managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care-i permite
afilierea la un grup (satisfacerea nevoii de relaţii sociale) sau să-i ofere un salariu mai mare care îi poate
satisface mai multe nevoi de existenţă.

5.4.4. TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI FR. HERZBERG

Această teorie, numită şi “teoria factorilor duali” caută să releve legătura strânsă între motivaţie şi
satisfacţia în muncă, elemente care se potenţează reciproc.
Teoria lui Frederick Herzberg a avut la bază rezultatul intervievării a peste 200 de economişti şi ingineri
din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacţie sau insatisfacţie şi
a impactului acestor stări asupra muncii lor.

8
 Prin răspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupe de factori care influenţează
motivaţia şi munca individuală: factori de igienă şi factori motivatori. (fig. 5.3.)

Insatisfacţii
Reacţie neutră Satisfacţii
(motivaţie negativă,
(Nu motivează) (Motivare pozitivă)
conflicte)

Absenţă Factori de igienă Prezenţă  Realizările în muncă

 Recunoaşterea şi aprecierea
muncii
 Salariul şi alte câştiguri  Promovare
 Siguranţa locului de  Responsabilitate
muncă  Posibilităţi de creştere
 Condiţiile de muncă (dezvoltare)
 Statut  Munca însăşi
 Supravegherea şi
controlul
 Relaţiile interpersonale
(cu şefii, colegii,
subordonaţii)
 Politica firmei
 Competenţa profesională Absenţă Factori motivatori Prezenţă
a şefilor

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Fig. 5.3. Modelul Herzberg al motivaţiei

Spre deosebire de concepţia tradiţională care consideră că fiecare factor motivator al activităţii
profesionale poate determina atât satisfactii, cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în
muncă este determinată numai de un tip de factori motivatori (sau de satisfacţie), iar insatisfacţia este
produsă de un alt tip de factori, numiţi factori de igienă.
 Factorii de igienă, au fost numiţi astfel prin analogia cu termenul medical. Ei sunt factori de
ambianţă, extrinseci muncii, nu sunt legaţi direct de natura şi conţinutul muncii, însă aparţin mediului muncii.
Ei acţionează, în esenţă, negativ asupra motivaţiei. Dacă sunt satisfăcuţi, nu motivează, ci produc o reacţie
neutră. însă, când sunt nesatisfăcuţi, sunt o sursă de motivaţie negativă, chiar de conflicte.
 Factorii motivatori (sau de satisfacţie) sunt intrinseci muncii, legaţi direct de conţinutul muncii.
Aceşti factori motivează, declanşând interesul personal pentru muncă şi se reflectă în dinamica şi calitatea
producţiei. Satisfacţiile produse de aceşti factori sunt recompense interioare pe care individul le are în procesul
muncii, care la rândul lor realimentează motivaţia.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a două categorii fundamentale de nevoi: nevoi
legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs de condiţiile mediului de muncă) şi nevoi generate de
tendinţa omului de a se autorealiza.
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la simplificarea exagerată a relaţiei dintre
satisfacţia în muncă şi motivaţie. De asemenea este criticat faptul că nevoile, factorii motivaţionali de rang
inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt incluşi în categoria celor care produc satisfacţie.
Importanţa acestui model motivaţional pentru managementul organizaţiei poate fi rezumată în câteva
concluzii:
- relevă specificul motivaţiei în contextul mediului de muncă;
- pe baza identificării şi evaluării prezenţei celor două categorii de factori se pot constitui structuri
motivaţionale adecvate;
- factorii de igienă (insatisfacţie) trebuie satisfăcuţi pentru a avea un punct de plecare pentru atingerea
factorilor motivatori;
- suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora performanţele obţinute în muncă;
9
 - managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativ corespunzător al factorilor de igienă (de
ambianţă) pentru a nu da naştere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil şi generator de insatisfacţii.

5.4.5. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA MOTIVAŢIEI

David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie despre nevoile umane care se dezvoltă pe parcursul vieţii
active a individului, prin învăţare şi acumulare de experienţă în mediul organizaţional.
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea
prin muncă:
- Nevoia de afiliere, care exprimă dorinţa de relaţii interpersonale, prietenie, colaborare.
- Nevoia de putere, constând în dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra lor.
- Nevoia de realizare (de reuşită) arată dorinţa de succes, de a reuşi, a excela într-un domeniu sau o
activitate.
Nevoia de realizare este individuală, spre deosebire de celelalte două, orientate interpersonal.
În funcţie de experienţa de viaţă, aceste nevoi se manifestă diferit, influenţând comportamentul fiecărui
individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea
persoanei de a adopta un comportament care îl va conduce la satisfacerea ei, astfel:
 Indivizii care resimt nevoia de afiliere caută în organizaţie prieteni noi şi satisfacţii pe baza relaţiilor
dintre oameni. Ei sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii şi
stabilirea de legături, prietenii. Aceşti indivizi tind să fie cooperanţi şi să lucreze în echipă. Ei sunt preocupaţi
de menţinerea unor relaţii interpersonale plăcute, amiabile şi agreează sentimentul intimităţii şi bunei înţelegeri.
Sunt dispuşi să-şi ajute colegii aflaţi în situaţii dificile.
Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în locuri de muncă izolate de contactele interpersonale.
Sunt recomandaţi pentru posturile de supraveghetori sau pentru posturile în care relaţiile interpersoanle bune şi
calităţile de bun coleg contează mai mult decât priceperea de a lua decizii.
 Indivizii cu o înaltă nevoie de putere urmăresc să ocupe posturi înalte de conducere în cadrul
organizaţiei şi sunt motivaţi prin preocupări ce vizează atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifestă preocupări
deosebite de a exercita influenţă şi control asupra celorlalţi, de a le influenţa şi schimba comportamentele şi
caută cu insistenţă să câştige o poziţie superioară şi un statut înalt în organizaţie.
Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenţi, practici şi revendicativi. Le place să-i înveţe pe alţii
să-şi realizeze sarcinile, agreează rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor în public.
Cercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nu reuşesc, totuşi, să o obţină întotdeauna.
Autorul acestei teorii identifică două tipuri majore de putere: unul negativ şi altul pozitiv.
- Puterea negativă înseamnă folosirea puterii în scop personal şi recurgerea la constrângere, pedepse şi
ameninţări pentru a obţine rezultatele scontate. Acestă formă de putere are consecinţe contraproductive pentru
grup şi organizaţie.
- Puterea pozitivă este utilizată în scop social. Ea promovează forţa creativă a grupului şi interesul pentru
ţeluri de grup (ţeluri care motivează şi mobilizează). Oamenii sunt deseori motivaţi prin activităţi care dau
membrilor grupului sentimentul forţei şi competenţei de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru
rezolvarea acestor ţeluri. Realizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, iar obiectivele prea uşor
de atins sau imposibil de realizat nu-i fac să se simtă competenţi.
Managerii care folosesc puterea pozitivă (socială) pot fi cei mai eficienţi deoarece:
- pentru ei organizaţia este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc;
- le place disciplina muncii, care asigură ordinea managementului;
- sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru binele organizaţiei;
- promovează corectitudinea, considerând că oamenii trebuie să aibă un tratament egal.
 Oamenii caracterizaţi de o înaltă nevoie de realizare (de reuşită) manifestă o intensă dorinţă de
succes. Ei sunt motivaţi într-o măsură mai mare de succes decât de profit.
Aceşti oameni prezintă următoarele caracteristici:

10
 - îşi propun ţeluri dificile şi complexe (nu imposibile) şi muncesc cu ambiţie, folosindu-şi talentul,
aptitudinile şi experienţa pentru realizarea lor;
- manifestă o intensă teamă faţă de eşec;
- sunt atraşi de noutate, de acţiuni care implică inovarea, schimbarea şi riscul;
- îşi asumă riscuri moderate, calculate şi responsabilităţi personale;
- urmăresc să cunoască în permanenţă rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost apreciate (controlul
performanţelor);
- sunt în permanenţă activi, preocupaţi de scopurile urmărite şi nu intră în panică în cazul unui insucces
temporar.
Oamenii cu o înaltă nevoie de succes sunt potriviţi pentru poziţii de top-manageri, mai ales în domenii
puternic concurenţiale.
Cercetările făcute de autor au evidenţiat faptul că întreprinzătorii prezintă, în general, o foarte ridicată
nevoie de realizare şi putere, dar o nevoie scăzută de afiliere. În general şi managerii manifestă nevoi ridicate de
realizare şi putere şi scăzute de afiliere, dar mai puţin intense ca întreprinzătorii.
Schema motivaţiei, dată de cele trei nevoi, diferă în raport cu mărimea organizaţiei (firmei). Dacă în
firmele mici, top-managerul are o foarte înaltă motivaţie pentru realizare, în firmele mari această motivaţie îi
caracterizează pe managerii de pe poziţii medii şi apropiate de vârful piramidei ierarhice.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că nevoia de realizare, performanţa, succesul nu sunt ereditare, iar
oamenii pot fi motivaţi şi direcţionaţi spre performanţă şi succes. Nevoia de reuşită poate fi stimulată şi însuşită.
Pentru aceasta este necesar ca managerii:
- să depună eforturi insistente de a identifica şi colabora cu oamenii care au o înaltă motivaţie pentru
realizare;
- să valorifice, prin delegare, abilitatea angajaţilor de a stabili ţeluri ambiţioase şi dorinţa de
responsabilitate;
- utilizarea talentelor angajaţilor care dovedesc motivaţii de realizare;
- evidenţierea sistematică a succeselor angajaţilor care au obţinut rezultate bune;
- modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care aceştia să se vadă ca
persoane care au nevoie de schimbare şi succes.

5.5. PRINCIPIILE MOTIVĂRII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea personalului să respecte simultan câteva
principii:
 Să fie complexă
Un mediu favorabil automotivării trebuie să fie complex, adică să asigure, combinat, atât stimulentele
materiale cât şi psihosociale, pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a principalilor factori motivaţionali
implicaţi.
 Să fie diferenţiată
Această cerinţă rezultă din faptul că fiecare individ este un unicat, cu trebuinţe, interese şi idealuri proprii.
Factorii motivatori şi modul lor de folosire trebuie să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi ale
fiecărui grup de muncă, astfel încât să se obţină maximum, de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei. Altfel spus, motivaţia trebuie să fie dimensionată, structurată şi adaptată în funcţie de
caracteristicile fiecărei persoane şi grup de muncă.
Conducătorii performanţi îşi cunosc colaboratorii şi pe această bază îşi pot diferenţia motivaţiile materiale
şi psihosociale de la individ la individ.
 Să fie graduală
Motivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat, succesiv, necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii
de necesităţi.

11
 Caracterul gradual al motivării este impus şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru
motivare.
Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a acestor principii pentru a obţine o angajare
prin implicare a lucrătorilor, adică să-i determine să îndeplinească bine şi din proprie voinţă sarcinile
încredinţate şi nu prin teamă sau prin puterea statutului oficial al managerului. Iar semnele motivaţiei nu vor
întârzia să apară:
- performanţă şi rezultate constante;
- energie, entuziasm şi hotărârea de a reuşi;
- cooperare nelimitată în depăşirea dificultăţilor;
- dorinţa indivizilor de a-şi asuma responsabilităţi;
- acceptarea schimbărilor şi adaptarea la acestea etc.

12
CAPITOLUL 6
CONTROL – EVALUAREA
Una din condiţiile de bază ale funcţionării eficace a unei firme este ca toate activităţile ei să se desfăşoare
conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariţia unor factori perturbatori, atât din interiorul cât şi din
exteriorul organizaţiei, pot genera dereglări sau desincronizări în desfăşurarea activităţilor prevăzute, afectând
negativ funcţionalitatea globală a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibilă printr-o bună exercitare a
funcţiei de control-evaluare.

6.1. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcţia de control-evaluare răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusă?; cum au
fost îndeplinite obiectivele fixate?
Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în toate domeniile de activitate – potrivit
căruia oricine trebuie apreciat în relaţie cu obiectivul pe care şi-l propune.
Scopul exercitării controlului este de a determina dacă oamenii din cadrul organizaţiei fac ce trebuie să
facă şi acţionează cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmăreşte dacă şi cum se realizează obiectivele şi
sarcinile planificate.
Între control şi planificare există o legătură indisolubilă. Dacă prin funcţia de planificare se fixează
obiectivele şi se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcţia de control-evaluare trebuie să se asigure
prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea în timp a performanţelor (realizărilor) indivizilor,
compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.
Totodată, între plan şi control există o strânsă interdependenţă. Controlul fără un plan, fără obiective
planificate este lipsit de sens. Iar planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul acţiunilor prin care performanţele
organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de eliminare a deficienţelor constatate) şi integrării abaterilor
pozitive.
Compararea performanţelor cu obiectivele şi standardele (menţionată în definiţie) pune în evidenţă
intercondiţionarea reciprocă dintre planificare şi control, adică dintre pregătirea acţiunii, efectuarea acesteia şi
informaţiile despre performanţele (rezultatele) acestor acţiuni.
Funcţia de control-evaluare este enumerată ultima în cadrul procesului de management, nu pentru că ar
fi cea mai puţin importantă, ci pentru că toate activităţile cuprinse în conţinutul celorlalte funcţii trebuie să
preceadă, cronologic, controlul.
Funcţia de control-evaluare închide ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizări etc. Încheind ciclul de management, această funcţie, prin conţinutul şi
eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management şi în special eficienţa
muncii depuse de angajaţi.
De regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi planificată cu atât acţiunile corective vor
fi mai reduse ca frecvenţă şi amploare.

6.2. NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA CONTROL-EVALUĂRII

Înţelegerea procesului de management necesită răspuns la întrebările: de ce trebuie să ţinem o situaţie

sub control?; de ce trebuie să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca şefii să-şi controleze subordonaţii?
Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fi urmărite şi corectate la nevoie prin
acţiuni corective în vederea atingerii obiectivului urmărit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda
cu mari pierderi care pot duce la faliment.
Deci, necesitatea control-evaluării rezidă în:
1
 - a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncţiile) potenţiale;
- a ajusta (corecta) planurile;
- a iniţia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activităţii;
- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a impulsiona activitatea oamenilor pentru
realizarea lor.
Importanţa control-evaluării se exprimă prin rolurile pe care le exercită în cadrul organizaţiei:
a) Prin intermediul control-evaluării se poate cunoaşte situaţia reală în orice domeniu de activitate din
organizaţie şi se poate interveni prompt în vederea eliminării abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la direcţionarea activităţilor în vederea realizării sarcinilor şi a
obiectivelor fixate de conducerea superioară.
c) Controlul este o forţă pozitivă în funcţionarea firmei, întrucât generează pe plan psihosocial
comportamente favorabile muncii şi acţiunii intense şi eficiente, nepermiţând relaxarea efortului şi contribuind
la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv al firmei.
d) Control-evaluarea influenţează realizarea procesului de management şi permite managerului şi
colaboratorilor săi să facă faţă unor situaţii neprevăzute.
e) Prin control-evaluare se poate urmări modul de aplicare a deciziilor, a transformării lor în rezultate. În
acest cadru, se urmăreşte în principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul cum aplicarea lor
contribuie la consolidarea economică a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebită contribuţie practică la limitarea şi eliminarea entropiei (a tendinţei
de degradare şi dezorganizare), ce generează dezechilibrarea firmei, care îşi pierde astfel capacitatea de a-şi
realiza obiectivele stabilite. Intervenţia imediată a managerilor cu soluţii concrete la problemele dificile
constatate în urma controlului poate preveni apariţia şi proliferarea entropiei, asigurând menţinerea stării de
echilibru a organizaţiei şi capacitatea acesteia de a-şi realiza obiectivele urmărite.

6.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaţia dintre planificare şi control-evaluare trebuie privită ca un proces. Pe măsură ce obiectivele organizaţiei
sunt cuprinse în planuri trebuie stabilită şi modalitatea de control-evaluare prin care să se asigure supravegherea
realizării acestor obiective.

1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

La începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă care sunt cele mai importante domenii
care vor fi controlate. Această opţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul firmei este
practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul proces de control-evaluare. Managerii
aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în derulare.
2) Stabilirea standardelor de performanţă
Această etapă este strâns legată de funcţia de planificare.
Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanţă, utilizată ca element de referinţă pentru
aprecierea realizărilor obţinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a
performanţelor şi a comportamentului angajaţilor.
Standardele de performanţă arată în termeni exacţi ce se aşteapă de la organizaţie sau de la componentele
acesteia. În multe cazuri, obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În
alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură calitativă, standardele (ca expresie precisă a
performanţelor aşteptate) sunt derivate din obiective.
Într-o organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferenţiate în funcţie de
nivelul ierarhic la care se referă performanţa urmărită:
- standarde organizaţionale;
- standarde funcţionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
2
  Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei şi au în vedere,
îndeosebi, performanţele cu privire la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în anul
curent a unei cote de piaţă de 20% şi obţinerea unei profitabilităţi de 14% constituie standarde de performanţă
organizaţională).
 Standardele funcţionale sunt derivate din standardele organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu
funcţional (funcţiuni) al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard de performanţă
reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar funcţiunea comercială îşi poate fixa ca standard realizarea
unui volum al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).
 Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum al vânzărilor
de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al departamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale
a firmei).
 Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă de la fiecare ocupant al unui post de
muncă pentru satisfacerea standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a 20 mii unităţi
de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de vânzări). La stabilirea
standardelor individuale de performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui post de muncă.
Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt lucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate
stabili un standard mai mare, de 30 mii unităţi de produs, întrucât operează într-un segment geografic al pieţii cu
un potenţial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performanţă se suprapun în mare măsură cu standardele
organizaţiei sau ale subunităţilor pe care le conduc.
Standardele de management în cadrul unei firme lucrative trebuie să acopere trei domenii cheie ale
producţiei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
 Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. Managerii trebuie să ştie ce au de produs şi când pentru
clienţii lor. Numai aşa se poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.
Situaţia ideală este când cererea este constantă, stabilă. Situaţia este mult mai grea când cantitatea de
muncă depinde de comenzi individuale, neregulate şi impredictibile (cum se întâmplă cu multe servicii:
transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-şi convinge clienţii să plaseze comenzi ferme, în avans (de
exemplu, fabricile de mobilă sau de automobile de lux produc dacă au o comandă fermă; liniile aeriene impun
pasagerilor să facă rezervări în avans). Activităţile în care acest lucru nu este posibil (restaurante “fast-food”,
ateliere de reparaţii) nu au altă soluţie decât să ceară clienţilor să stea la rând.
 Productivitatea este crucială pentru majoritatea operaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu
munca (numărul de unităţi produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura şi în raport cu alte resurse de
producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un utilaj).
Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se
stabileşte prin tradiţie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operaţiuni, cum ar fi cele incluse într-o linie
de producţie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activităţi, ritmul de lucru este fixat în funcţie de comenzi. Cu
cât munca este mai complexă, diversă, creativă şi implică mai multă responsabilitate, cu atât controlul
productivităţii va fi mai dificil. În unele domenii, numărul unităţilor produse poate fi mai puţin important decât
calitatea (De exemplu, pentru un designer, contează mai puţin cantitatea decât calitatea, care trebuie să fie
ridicată). Pentru vânzări, productivitatea poate fi apreciată în funcţie de reuşită sau eşec (cifra de afaceri,
profitul).
Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se
raportează indivizii şi procesele de muncă. Măsurarea poate fi făcută direct, prin observare şi cronometrare,
folosind panouri de afiş şi cronometre.

3
 Măsurarea (normarea) muncii este mai uşoară în cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica şi în
anumite domenii care presupun muncă indirectă repetitivă. Măsurarea (normarea) muncii este baza de la care se
pleacă în stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale productivităţii scăzute:
- management de slabă calitate;
- moral scăzut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecventă a utilajelor;
- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);
- necorelarea activităţilor;
- fluctuaţii ale cererii clienţilor.
Revizuirea periodică a productivităţii poate aduce la lumină oportunităţi de creştere neaşteptate.
 Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.
Producţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de standarde calitative, destul de uşor de stabilit. Pentru
operaţiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă orice demers s-ar alege,
satisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al calităţii.
3) Evaluarea (măsurarea) performanţelor efective
Evaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă deosebită pentru organizaţie, cu condiţia ca
standardele de performanţă să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin
planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să le îndeplinească. Operaţiunile de măsurare presupun
culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferitele activităţi ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidă mijloacele de evaluare (determinare) a
performanţelor, care pot fi:
- numărul de unităţi produse;
- mărimea valorică a încasărilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numărul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mărimea profitului şi profitabilitatea;
- calitatea produselor, percepută de clienţi;
- eficienţa investiţiilor etc.
Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze care va fi frecvenţa de evaluare a
performanţelor prin control. În unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare oră. În alte
cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau chiar anuale.
Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii şi de nivelul ierarhic al
performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic
sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau
trimestrial. Măsurarea performanţelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecvenţă mai mare şi mai
redusă la nivelurile superioare (de exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau
săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt
evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an).
Perioada (frecvenţa) evaluării performanţelor depinde şi de alte variabile: importanţa obiectivului
respectiv pentru firmă; posibilitatea unei modificări rapide a situaţiei; dificultatea de corectare a unei probleme
care poate apare şi costurile acesteia.
De asemenea, şi complexitatea operaţiunilor de măsurare diferă în funcţie de natura performanţelor
urmărite şi nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performanţe financiare sunt relativ uşor de
determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea
contribuţiei diferitelor subunităţi la realizarea acestor performanţe este mai dificilă, mai ales când subunităţile
respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
4) Compararea performanţelor cu standardele
Este cea mai simplă etapă a procesului de control.

4
 Managerii realizează această comparare, bazându-se pe informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă,
comparativ, planul şi respectiv rezultatele obţinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate în scris
sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare
minut rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.
Managementul prin excepţii, ca metodă de management, are ca principiu de control faptul că managerii
trebuie informaţi progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaţii, numai dacă informaţiile de control indică
o deviere semnificativă de la standarde.
Utilizarea managementului prin excepţii economiseşte timpul managerilor, prin informarea acestora
numai despre problemele care necesită intervenţia managerială de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii
adecvate.
5) Determinarea mărimii abaterilor
În acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre “ce s-a obţinut” şi ce “trebuia să se obţină” în
activitatea urmărită, adică măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.
Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă
nici o acţiune. Dacă măsurarea abaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza
cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţie mai multe probleme:
- dacă standardele sunt realiste;
- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către client;
- dacă abaterile indică într-adevăr deficienţe: utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor, personalului
sau capitalului firmei, cu toate implicaţiile negative aferente.
6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile
În urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o abatere de la standard (normă), dar nu
apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o mare atenţie
celui mai important aspect al control-evaluării: identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile
constatate (negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite abateri şi încep să încerce să rezolve
probleme care nu există. Pentru a evita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă, riguroasă,
într-o relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta poate conduce în multe cazuri nu numai la
depistarea şi înlăturarea cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare şi implementarea lor
Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control-evaluare. Pentru a găsi modalităţile
adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să analizeze abaterile
constatate, reliefându-le cauzele şi consecinţele posibile.
Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanţelor de la standarde sunt
determinate de:
- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie;
- muncă superficială sau neglijenţa personalului;
- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şi/sau a motivării;
- acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenţă, condiţii economice generale, reglementări
guvernamentale etc.).
Consecinţele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaţie.
Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării abaterilor constatate trebuie să ţină
seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi
depăşit);
- de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a determinat abaterea;
- de interpretarea dată cauzelor abaterii, care poate conduce în final la o judecată greşită asupra naturii
măsurii corective ce trebuie întreprinsă.
De regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie abaterile negative, urmărindu-se declanşarea unor acţiuni
care să ducă la diminuarea sau eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.

5
 Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate şi integrate în activităţile
firmei. Trebuie însă stabilit cu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cu adevărat
superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de planificare (stabilirea unor standarde de performanţă
necorespunzătoare, prea joase, uşor de depăşit), fie unor modificări neaşteptate ale influenţei factorilor de
mediu, care au oferit posibilităţi favorabile, valorificate de firmă.
Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe
căi:
- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;
- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;
- prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi perfecţionarea pregătirii acestuia;
- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

6.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, este nevoie ca el să îndeplinească o serie de criterii, de
cerinţe:
a) Controlul să fie obiectiv, imparţial şi corect, pentru a asigura o evaluare corectă a rezultatelor pe
baza cărora se apreciază performanţele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie să se bazeze pe informaţii
corecte, utile, asigurate la timp şi adresate persoanelor care au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maximum de
eficacitate.
b) Controlul să aibă un conţinut cauzal, să contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea.
c) Control-evaluarea să se exercite continuu, să nu se limiteze doar la perioadele de închidere a
perioadei de plan (lună, trimestru, an).
d) Să fie anticipativ şi preventiv. Controlul trebuie să anticipeze şi să prevină deficienţele. Pentru
aceasta, controlul nu trebuie să fie superficial, de suprafaţă. El trebuie să constate abaterea, să afle cauza ei şi să
o elimine. Controlul trebuie să meargă la izvorul răului. Germenii răului trebuie descoperiţi şi eliminaţi înainte
de a lua amploare.
e) Controlul trebuie să fie complex, să surprindă întreaga complexitatea a activităţii firmei.
f) Să fie acceptabil pentru persoanele la care se aplică. Sistemele de control sunt afectate de
ineficienţă dacă cei controlaţi le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv şi eficace este posibil
numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
g) Să fie flexibil şi adaptiv. Controlul trebuie să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor
controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura obiectivelor, poziţia
ierarhică şi personalitatea oamenilor ale căror realizări sunt controlate. Astfel, există diferenţe între metodele şi
gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un şef de serviciu sau de un maistru.
h) Să fie strategic şi orientat spre excepţii.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi strategice (de cea mai
mare importanţă), întrucât nici o firmă nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci, controlul trebuie
să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici, de mare importanţă în realizarea
obiectivelor cuprinse în planuri.
i) Controlul să fie simplu şi inteligibil. Cu cât va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai
uşor de înţeles şi aplicat. Însă, contrar aparenţelor, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu uşurinţă, ci
dimpotrivă, printr-un efort perseverent şi sistematic.
j) Să aibă un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului constă în orientarea deciziilor spre
luarea măsurilor corective.
Controlul trebuie să fie constructiv şi nu distructiv. El trebuie să prevină deficienţele şi să aplice corecţiile
adecvate atunci când abaterile s-au produs şi să contribuie la performanţe superioare, prin implementarea unor
decizii şi acţiuni constructive, creative.
k) Controlul să fie oportun şi economic. Implementarea şi funcţionarea unui sistem de control trebuie să
fie o activitate eficientă, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activităţii, trebuind să fie mai
6
mari decât cheltuielile ocazionate de funcţionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se
poate abate nici control – evaluarea.
O problemă se cere, însă, lămurită. Dacă costurile implementării şi exploatării unui sistem de control pot
fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcţionarea sistemului de control
asupra organizaţiei sunt mult mai greu de evaluat, întrucât aceste efecte se reflectă în mod indirect asupra
preformanţelor obţinute. De aceea, decizia stabilirii oportunităţii şi dimensiunii controlului este destul de
dificil de luat. Această dificultate poate fi diminuată prin studierea sistematică şi periodică a acestei probleme.

*
În concluzie, controlul este eficace atunci când reuşeşte să obţină ceea ce urmăreşte, adică:
- să prevină abaterile;
- să diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se manifestă;
- să asigure informaţiile necesare declanşării acţiunilor corective şi elaborării viitoarelor planuri la un cost
mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

6.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate.
1. După sfera de cuprindere a procesului de control există: control parţial; control total; control
selectiv.
a) Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anuală a
personalului firmei este o formă de control parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcţiunii
de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe
segmentul de piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.
b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor
şi a profiturilor firmei, de la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.
O formă aparte de control total este “controlul total al calităţii”, concept introdus în anul 1960 de V.
Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele de activitate
din cadrul firmei, de la concepţie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor critice, asupra
unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.
Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al activităţii, care
influenţează succesul firmei în ansamblul său.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind
cantitatea şi calitatea produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar asigurarea cu materii
prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie şi al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent şi bine
organizat.
O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eşantion reprezentativ de elemente. De
exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de produse, iar
rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din care a fost constituit eşantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta şi asupra excepţiilor, (care sunt abateri peste o anumită limită de la
obiective, planuri, norme şi standarde) şi a cauzelor care au determinat excepţiile.
2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic şi controlul tactic – operaţional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a firmei. Controlul
strategic se bazează pe:
- Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze pe termen lung) evoluţiile cifrei de
afaceri, profiturile, eficienţa producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre, aceste evoluţii se
concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire se verifică sistematic.
7
 - Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă de informaţii şi un instrument de control
pentru conducerea de vârf.
- Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii obţinute (înscrise în rapoartele
compartimentelor) cu standardele de control precizate în plan.
b) Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi operaţional al managementului. La
aceste nivele, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi de
control). La nivelul de bază, al desfăşurării procesului de producţie, preponderent este tipul de control al
operaţiilor (operaţional).
3. După momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate deosebim:
controlul preventiv, controlul operativ şi controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe anticiparea
problemelor şi pleacă de la constatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a preântâmpina apariţia unor deficienţe şi disfuncţionalităţi care pot avea
consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmărite.
Un exemplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru
desfăşurarea activităţii. Astfel, recepţia atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpina folosirea în
fabricaţie a unor materii prime necorespunzătoare calitativ, care pot genera rebuturi şi produse
necorespunzătoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea
muncii, nivelul costurilor de producţie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfăşurării acţiunilor şi proceselor care
alcătuiesc activitatea controlată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi deviaţiile de la standarde, în
diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să devină prea costisitoare.
Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic, întrucât încearcă să determine ce abatere
(deviere) a avut loc, ce este rău în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are un rol terapeutic,
căutând să arate de ce s-a întâmplat abaterea şi pe această bază să stabilească acţiunea corectivă.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este că atât depistarea abaterii cât şi corecţia ei au loc în timpul
activităţii şi nu după încheierea acesteia.
Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite să se acţioneze în
timpul desfăşurării activităţii respective, iar corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe măsură ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directă. Atunci când un manager
supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt,
evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj, între observarea abaterilor şi momentul când au
început să se producă, va exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când monitorizarea se face continuu, prin
echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat
comenzile greşite introduse de operator, semnalând totodată greşelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se exercită asupra rezultatelor finale,
obţinute deja. Din acest motiv se mai numeşte şi “output control”. Controlul final al calităţii unui automobil
fabricat, verificarea funcţionării unor utilaje în perioada de garanţie, analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu
privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere şi la orice
compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea, control
postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite de
regulă asupra produsului respectiv, pentru intervenţii corective, dar ele pot şi trebuie folosite pentru următorul
proiect, produs sau lot de produse.
Scopul şi utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării greşelilor la produse sau lucrări
similare.

8
 6.6. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL-EVALUARE

În exercitarea acţiunilor specifice funcţiei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode şi
instrumente de control, cele mai cunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.

1. Controlul ierarhic direct

Este o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager asupra subordonaţilor săi. Această metodă
se bazează pe observarea directă a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor specifice şi
sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupra activităţii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se desfăşoară activităţile este utilizat mai
frecvent de managerii inferiori (şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi de echipă).
Managerii de la nivelurile superioare practică observarea directă mai rar şi discontinuu.
Inspecţia zilnică a unui şef de magazin în raioanele acestuia sau a unui şef de hotel asupra serviciilor
prestate, vizita trimestrială a managerului general al unei mari compani prin toate unităţile acesteia reprezintă
exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie privite cu circumspecţie, întrucât angajaţii
pot avea un comportament atipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţa observatorului.
Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze operativ şi postoperativ.
Prin controlul operativ se urmăreşte parcursul realizării obiectivelor specifice şi factorii perturbatori care
împiedică atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă la momentul oportun
deciziile de reglare a activităţii.
Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a obiectivelor, se identifică cauzele care au
determinat nerealizările şi se adoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.
În funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordă recompensele (majorări de salarii, prime,
participare la profit, promovări etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi este raportul scris.
În funcţie de conţinutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaţionale, care prezintă informaţii privind situaţiile şi faptele desfăşurate. În
această categorie se cuprind:
- Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare);
- Rapoarte de vânzări;
- Situaţii contabile şi financiare cu caracter periodic.
Toate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei
firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele şi situaţiile observate sunt însoţite de interpretări
şi explicaţii.
Bilanţul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de primă importanţă
pentru managerii superiori ai firmelor.
Bilanţul contabil al unităţilor economice se compune din: bilanţ; contul de profit şi pierderi; raportul
de gestiune.
 Bilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate după destinaţia şi provenienţa lor.
 Contul de profit şi pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile exerciţiului, grupate
după natura lor, precum şi rezultatele exerciţiului (profit sau pierdere).
 Raportul de gestiune conţine în principal următoarele:
- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa previzibilă;
- participaţiile de capital la alte unităţi;
- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor subunităţi proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în cursul exerciţiului.
9
 În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluată, îndeosebi în ceea ce priveşte
rapoartele periodice care, în timp, odată cu schimbarea condiţiilor, pot deveni inutile (total sau parţial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate într-un anumit interval de timp, având
drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele contabile
folosite de firmă. Asemenea investigaţii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme
specializate în audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei organizaţii şi ale operaţiunilor sale dintr-
o anumită perioadă, (mergând dincolo de costuri şi profituri) pentru a evidenţia cauzele performanţelor (pozitive
sau negative). Procesul de investigare este complex şi dificil, necesitând un consum mare de timp şi un volum
mare de informaţii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei, date publicate, chestionare şi interviuri
realizate cu diverşi angajaţi ai firmei, clienţi, furnizori, instituţii guvernamentale.
În esenţă, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendinţe manifestate de factorii mediului
extern (pieţe, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor şi strategiilor firmei pe baza acestor tendinţe şi comensurarea
eficienţei operaţiunilor ei interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaţie sunt prezentate sub formă de recomandări către factorii
de decizie de la nivelul de vârf al organizaţiei.
Şi audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialişti proprii) sau externe (conduse de
consultanţi din firme specializate).
Folosirea personalului propriu în realizarea audit-urilor este mai puţin costisitoare, dar nu asigură
întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma investigaţiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.
Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a necesităţilor unei activităţi şi a rezultatelor
aşteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a planurilor unei
organizaţii.
În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă funcţiei de planificare, urmărirea execuţiei
bugetare se încadrează în funcţia de control.
În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt:
 Bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor şi cheltuielilor planificate.
 Bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevăzute pentru instalaţii,
echipamente, maşini şi alte elemente de investiţii.
 Bugetele materialelor, care includ cerinţele de materiale în perioada planificată (exprimate în unităţi
fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt exprimate în unităţi
fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate într-
un buget general.
Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora flexibilitate, necesitată de schimbările ce pot apare în
perioada de plan prevăzută. Un buget flexibil trebuie să permită variaţia cheltuielilor (materiale, salariale, de
publicitate) în funcţie de volumul realizărilor (vânzărilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie
prestabilită. Elaborarea bugetului este o operaţie pretenţioasă, care cere multă atenţie, corectitudine şi realism.

10
CAPITOLUL 7
DECIZIA DE MANAGEMENT
7.1. DEFINIREA ŞI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care acţionează organizaţiile economice

generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul
limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică responsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai
avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă
ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi exprimată în esenţă printr-o înlănţuire
de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel mai caracteristic de
exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reuşeşte să ia
decizii bune. În această privinţă, Lee Iacocca – preşedintele firmei Chrysler şi unul din cei mai
reprezentativi manageri contemporani – referindu-se la definirea calităţilor esenţiale ale managerilor a
afirmat: “Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calităţile esenţiale ale unui bun manager, aş spune că
toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente”.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere raţională a unei alternative de acţiune, din mai
multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a
cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiţii definitorii:
a) Existenţa unor informaţii ample şi sigure, pentru a atenua riscul şi starea de incertitudine a
decidentului. Decizia nu poate fi un act întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional,
judicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea temeinică a resurselor, condiţiile
concrete şi a factorilor care pot condiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.

Informaţie

Rezultat Decizie

Acţiune

b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din cel puţin
două elemente. Alegerea dintr-un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o singură
posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai fi nevoie de o alegere.
c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze acţiunile şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa
unor informaţii corecte poate determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante decizionale nu
s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de
realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia să
influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru
că însăşi procesul de management este o activitate intelectuală, prin care decidentul (individual sau de grup)
determină ca alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea obiectivelor
prestabilite.

1
 În practică, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaţii semnificative, în scopul planificării, organizării, coordonării, motivării şi control-evaluării
activităţilor conduse, adică în scopul derulării în cele mai bune condiţii a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia îndeplineşte câteva
roluri specifice.
 Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.
Firmele îşi anticipează şi pregătesc evoluţiile prin previziuni pe termen lung şi mediu, care sunt, de
regulă, cuprinse în strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice). Conţinutul
acestor decizii (obiectivele urmărite; modalităţile principale de acţiune; resursele alocate etc.) jalonează
hotărâtor traiectoria evoluţiei firmei şi este decisiv pentru dinamica activităţilor încorporate.
În mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant în alegerea direcţiilor de dezvoltare
şi în finalizarea lor în rezultate performante.
 Asigură corelarea activităţilor personalului organizaţiei.
Deciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură corelaţiile adecvate între activităţile
firmei şi în cadrul acestora. În continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către manageri
corelările de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.
Putem afirma că gradul de corelare şi armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaţiei are la
bază deciziile managerilor şi probează nivelul calitativ al acestora.
 Determină demararea acţiunilor în cadrul firmei.
Toate acţiunile din firmă, executate de salariaţi, în mod individual sau în grup, sunt declanşate de
manageri prin deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele
acţionale ale firmei nu ar funcţiona, iar performanţele înregistrate ar regresa, întrucât ele sunt generate
nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul lor.
Impactul acţional real al deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci când
deciziile sunt în rezonanţă cu aspiraţiile şi aşteptările personalului, conţinutul lor motivaţional este asigurat,
având efecte pozitive în executarea acţiunilor declanşate.
 Calitatea deciziilor de management determină integrarea şi funcţionarea firmei în cadrul
mediului ambiant şi influenţează hotărâtor eficacitatea şi raţionalitatea întregii activităţi.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercită individual, ci se
întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiei.

7.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe
aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor dificultăţi în mersul normal al activităţilor
desfăşurate. Orice decizie include următoarele elemente constitutive:
- decidentul;
- variantele decizionale;
- criteriile de decizie;
- mediul ambiant;
- consecinţele deciziei;
- obiectivele.
a) Decidentul
Indiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune existenţa decidentului (factorului
decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane (decident
de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării generale a acţionarilor, ai Consiliului de
administraţie, ai Comitetului de direcţie).
Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta decizională, calea de acţiune, cea mai
avantajoasă din mai multe variante posibile.
2
 Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa decidentului.
Rolul decidentului este în continuă creştere datorită amplificării complexităţii activităţii de management în
special cât şi datorită accelerării schimbărilor mediului extern al firmei şi dinamizării activităţii firmei în
general. De aceea, este necesară o evoluţie continuă a pregătirii de specialitate şi managerială a decidentului
cât şi atragerea unui număr sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor.
b) Variantele decizionale
Există o mulţime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din această mulţime de variante,
se face potrivit unei relaţii de preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire la rezultatele
potenţiale ce s-ar obţine.
Variantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care prin stabilirea unor linii de acţiune
trebuie să permită eliminarea “problemei”. Din multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela pentru
soluţionarea unei probleme, putem menţiona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;
- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţe superioare;
- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;
- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru firmă;
- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură,
curăţenie etc.);
- perfecţionarea sistemului de motivare materială prin stabilirea unei corelări strânse între salariile
plătite şi performanţele şi responsabilităţile angajaţilor.
c) Criteriile decizionale (sau de preferinţă)
Criteriile decizionale (de preferinţă) reprezintă punctele de vedere ale decidentului cu privire la
aspecte ale realităţii economice, care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferinţă sau de optimizare), face posibilă ierarhizarea alternativelor de
acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: preţul; calitatea; gradul de utilizare
a capacităţii de producţie; costurile de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata ciclului de
producţie; profitul şi rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante (de exemplu,
volumul importului şi exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie de sistemul de
organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai firmei) care sunt influenţaţi şi
influenţează decizia.
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex şi dinamic. Factorii de mediu apar şi se
schimbă rapid. Drept urmare, decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de precizie
factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienţele de informare;
- capacitatea managerială a conducătorilor;
- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor;
- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;
- motivaţia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiţiile de muncă;
- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional;
- tehnologiile de fabricaţie.
3
 În grupa factorilor externi pot fi incluşi:
- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte;
- modificări în legislaţia ţării;
- conjuctura pieţei interne şi internaţionale;
- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaţiei;
- preţurile interne şi externe;
- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei, schimbări în preferinţele consumatorilor
etc.
e) Consecinţele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza
totdeauna cu multă exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii este incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantelor decizionale alese.

7.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaştere, un proces raţional, de pregătire şi luare a

deciziei. El este strâns corelat cu activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii când
exercită procesul de management, adică atunci când realizează funcţiile de planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control. Decizia nu este o funcţie separată, izolată a managementului, ci mai
curând punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile
acestuia.
Decizia este considerată principalul instrument de operaţionalizare a procesului de management,
întrucât rezultatul procesului decizional se regăseşte în cadrul fiecărei funcţii a managementului (De
exemplu, în domeniul funcţiei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se
concretizează în variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt angajaţi în luarea deciziilor. Deciziile luate de
managementul de vârf sunt legate de obiectivele majore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire a lor
şi au impact asupra întregii organizaţii. Managerii de la nivelul mediu, la rândul lor, îşi concentrează
deciziile asupra implementării strategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. În sfârşit,
la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaţiilor de zi cu zi, de natură repetitivă în cea mai mare
parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau dimpotrivă, pe bază de cunoştinţe-idei,
reguli, principii, respectiv experienţă. Managerii constată că nu există o singură şi cea mai bună cale de a
decide. Ei sunt nevoiţi să ia decizii majore sau minore zilnic. Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg
procesul de luare a acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge şapte etape logice şi simple, dar esenţiale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternative;
f) implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.
În continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.
a) Definirea problemei decizionale
4
 Este etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta definire a problemei de soluţionat
afectează toate celelalte etape. Dacă problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza
pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei decizionale, de
evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greşite au pornit
tocmai de la neânţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a
grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze este un procedeu greşit.
În primul rând este nevoie de o amplă informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii
pentru identificarea adevăratei probleme. Recunoaşterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului (individual sau de grup). Pentru a reuşi
acest lucru, el va trebui să se concentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia.
Procedura constă în punerea întrebărilor corecte, într-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra
formulării întrebărilor corecte este cheia reuşitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul bun la
fiecare întrebare corect pusă.
În schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei în cazul scăderii volumului normal al
producţiei zilnice într-o întreprindere.

Absenteism? Nu

Lipsa materialelor? Nu

Moralul lucrătorilor? Poate

Simptomul: scăderea
producţiei.
Cota zilnică nu se realizează Nivelul salariilor? Nu
DE CE?
Supravegherea? Da

Asistenţa tehnică? Da

Cunoştinţe tehnice? Da

Fig 7.1. Definirea problemei decizionale

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici într-un
scurt rezumat, care este util mai ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaştere a situaţiei şi o mai
bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei
decizionale poate să genereze efecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este un lucru
inutil sau chiar dăunător.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi
cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale (definite în capitolul 8.2.) utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi:
profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiţiilor ş.a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezintă tot atâtea obiective posibile.
Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu,
5
dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de
70 de miliarde pentru anul în curs).
Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul de fundamentare a deciziilor, ele
trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:
- să se refere la aspectele majore ale firmei;
- să fie definite precis şi să existe un sistem riguros de măsurare a lor;
- să fie compatibile şi coordonate între ele.
Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente:
- indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.);
- unitatea de măsură;
- nivelul (mărimea propriu-zisă);
- delimitarea în timp.
Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru declanşarea acţiunilor
care să ducă la realizarea lor. O bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o
ierarhizare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerea lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul să facă o analiză a
constrângerilor decizionale, adică a factorilor critici, reprezentând limitele impuse decidentului, care face
ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acţiune) care se încadrează în restricţiile date. Factorii
limitativi, constrângerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:
- insuficienţa resurselor disponibile (materii prime, forţă de muncă, resurse financiare, timp);
- condiţiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor cu anumite caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii post-vânzare);
- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;
- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului calificat pentru efectuarea unor activităţi
speciale.
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
În această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate toate variantele decizionale posibile (soluţii ale
problemei). Pentru aceasta, decidentul poate proceda în două modalităţi:
- o modalitate pasivă, când: se prezintă variantele de către colaboratori, fără ca el să se implice direct
în elaborarea acestora;
- o modalitate activă, când decidentul participă direct la stabilirea variantelor prin diferite metode, în
care analogia joacă un rol important.
Decidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante, folosind o serie de tehnici, dintre care
cea mai recomandată este “brainstormingul” (o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane care pot
aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând totodată creativitatea în soluţionarea
problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei acţiuni, al cărui rezultat
trebuie să se concretizeze în soluţionarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o variantă
sau alta până în momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternative
Aceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă”, pentru că în cadrul ei are loc alegerea din mai
multe căi de acţiune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde două
acţiuni:
 Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativă a fiecărei variante decizionale prin
compararea avantajelor şi dezavantajelor conţinute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi)
sunt eliminate.
Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecinţe. Ele reprezintă
rezultatele potenţiale ce se pot produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a

6
condiţiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul consecinţelor (corespunzătoare unei
variante) este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare.
Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare), care
influenţează în mare măsură alegerea variantei optime.
 Selecţia celei mai bune variante (alternative)
Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea presupune direcţionarea acţiunii viitoare,
ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivului
urmărit.
Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot recurge (în funcţie de condiţiile concrete
ale problemei decizionale) la una din următoarele metode: experienţa; testarea; cercetarea şi analiza.
- Experienţa
Un manager experimentat consideră, de obicei, că experienţa trecută (constând în reuşite şi greşeli)
poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepţie este cu atât mai
pronunţată cu cât managerul este mai experimentat şi nivelul ierarhic la care a ajuns este mai înalt.
Fără îndoială, experienţa este preţioasă şi nu trebuie să se renunţe la ea. Dar apelarea numai la
experienţă este insuficientă, întrucât aceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite în
trecut.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea (experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă.
Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totuşi în cazul în care urmează a fi făcute investiţii
masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau
prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor, nu dau răspunsuri despre
caracteristicile şi performanţele produsului.
Alte exemple de experimente necesare luării deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumită
piaţă, în vederea extinderii vânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare într-un compartiment în
scopul generalizării acestora în caz de succes.
- Cercetarea şi analiza
Este o procedură mult mai ieftină decât experimentarea şi are drept caracteristică majoră elaborarea
unui model ce simulează problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în termeni şi
relaţii matematice care poate contribui substanţial la soluţionarea ei.
f) Implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese
Conducerea unei organizaţii nu este apreciată după metodele şi mijloacele folosite la fundamentarea
deciziilor adoptate, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind într-o mare
măsură de modul în care se pregăteşte implementarea (aplicarea) deciziilor.
În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează redactarea ei într-o formă clară, explicită,
pentru a se înţelege limpede acţiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut, de ce, cum şi când se va
acţiona şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Decizia redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor
care urmează să o aplice.
Odată cu transmiterea deciziei către executanţi, decidentul trebuie să încerce şi motivarea acestora
pentru implementarea în cât mai bune condiţii a deciziei.
Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu au fost prevăzute iniţial şi care
necesită să fie soluţionate.
O decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferitele activităţi ale firmei se desfăşoară
conform soluţiei preconizate şi încep să fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene de executare şi
responsabilităţi multiple, se recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde,
în principal următoarele elemente:
- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare etapă a acţiunii;

7
 - probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor posibile şi responsabilul fiecărei
acţiuni preventive;
- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul apariţiei unor probleme potenţiale şi
responsabilul fiecărei acţiuni;
- informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile prevăzute prin decizie se desfăşoară normal
sau au apărut probleme ce necesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.
După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi vizează evidenţierea diferitelor
evenimente sau perturbaţii care pot interveni în modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu această etapă, care este necesară pentru ca managerul să aibă prin
feed-back informaţiile ce vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative şi pe această bază să se
introducă ajustările şi corecţiile ce se impun.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările
neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei.
Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea
îndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie
atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze
diferite acţiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de
îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv cât şi cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei evidenţe clare a parametrilor ce trebuie
urmăriţi, a limitelor în care se pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fi urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea deficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea
unor măsuri oportune şi concrete care să ducă la redresarea situaţiei.
Asigurarea unei eficienţe ridicate a controlului realizării deciziei presupune:
- precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor controlului;
- eliminarea paralelismului în activitatea de control;
- definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice;
- stabilirea judicioasă a duratei şi frecvenţei controlului;
- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicării deciziilor, atât şefii cât şi executanţii
deciziilor trebuind să controleze, deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse.
Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în
sensul că pe baza ei se trag concluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va
trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

7.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modalităţi de analiză a variantelor unei decizii este “arborele de decizie” care
permite vizualizarea direcţiilor pe care acţiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite decizii ce vor
fi luate în viitor.
Să presupunem că în cadrul unei firme, conducerea trebuie să decidă dacă trebuie să investească
pentru asimilarea unui nou produs sau pentru perfecţionarea celui existent în fabricaţie. Dacă noul produs se
va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dacă concurenţa va fabrica produsul nou, va
periclita poziţia firmei pe piaţă, pentru că aceasta nu va oferi pieţei nici un produs nou şi nici un produs
perfecţionat.

8
 Punct de decizie nr. 1 Punct de decizie nr. 2 Piaţa creşte. Ne păstrăm
ponderea.
Se produce pentru
piaţă
Dezvoltarea Piaţa creşte şi de asemenea
continuă ponderea noastră.
B
O parte din piaţă este
Se întârzie pierdută.
Piaţa neschimbată. Se
Proiect înregistrează cheltuieli de
autorizat dezvoltare.
Dezvoltarea
a eşuat Cumpărăm licenţa sau
încercăm o nouă
A dezvoltare.

Decizia luată în Situaţie neschimbată.

prezent
Cumpărăm licenţa sau
C1 – Concurenţa a lansat produsul încercăm o nouă
dezvoltare.
C2 – Concurenţa n-a lansat produsul
Situaţie neschimbată

Fig. 7.2. Arborele de decizie cu alternative de acţiuni şi evenimente

În arborele de decizie prezentat în figura 8.2., procesul decizional începe cu decizia din punctul A. În
acest punct, se poate decide asupra avizării proiectului de asimilare a unui produs sau nu.
În punctul B se poate lua o nouă decizie, respectiv dacă să se producă pentru piaţă sau să se amâne
producţia şi livrarea pe piaţă a noului produs.
Cele două alternative ale unui eveniment posibil (concurenţa introduce sau nu un nou produs),
determină consecinţele descrise în ultima ramificaţie a arborelui, pentru fiecare linie de acţiune ce ar fi
urmată.
Semnificativ în folosirea arborelui de decizie este faptul că el oferă elemente de alertă pentru
managerii inteligenţi. Elaborarea lui permite managerului să vadă cel puţin alternativele majore şi faptul că
deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cu concentrarea pe elementele critice ale unei
decizii, eliminând premise, adesea ascunse şi precizând paşii de urmat în luarea unei decizii în condiţii de
incertitudine. Şi dacă evenimentelor şi alternativelor li se pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte
evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

7.5. CERINŢELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE MANAGEMENT

Funcţionalitatea şi eficienţa firmei depind în mare măsură de procesul decizional. Aceasta impune ca
deciziile de management adoptate să îndeplinească o serie de cerinţe calitative a căror îndeplinire trebuie
urmărită şi respectată în toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea raţionalităţii şi eficienţei.
Dintre aceste cerinţe enumerăm:
a) Fundamentarea ştiinţifică a deciziei
Această cerinţă solicită ca fundamentarea şi adoptarea deciziei să ia în consideraţie realităţile şi
posibilităţile concrete din cadrul firmei, factorii de influenţă interni şi externi care îi condiţionează
funcţionalitatea şi performanţele şi utilizarea unui instrumentar ştiinţific diversificat (analiza economică,
programarea liniară în alocarea resurselor, calculaţia costurilor, diagnosticarea, studiul de fezabilitate,
bugetele, calculul rentabilităţii etc.). Toate acestea contribuie la înlăturarea improvizaţiei, superficialităţii şi
rutinei în luarea deciziilor.

9
 Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor nu poate exclude definitiv din sfera procesului de conducere
deciziile empirice, bazate pe experienţă şi intuiţie. Cunoştinţele practice, experienţa şi talentul managerului
nu pot fi, în general, înlocuite de nici o metodă ştiinţifică de fundamentare a deciziilor, iar atunci când
decidentul nu are suficient timp la dispoziţie pentru a utiliza un instrumentar ştiinţific sau când decizia se ia
în condiţii de criză, sub presiunea evenimentelor, ele devin hotărâtoare.
b) Să fie împuternicită şi legală
Această cerinţă impune ca decizia să fie luată de acea persoană sau grup care au dreptul legal sau
împuternicirea să o ia, întrucât se regăseşte în sfera lor de competenţă (autoritate). Decidentul trebuie să
asigure şi condiţiile de aplicare a ei şi îşi asumă întreaga responsabilitate pentru consecinţele aplicării ei.
c) Să fie clară, concisă şi necontradictorie
Decizia trebuie să precizeze fără posibilităţi de interpretare conţinutul situaţiei decizionale (variante,
criterii, obiective, consecinţe).
Această cerinţă face necesară alegerea unei asemenea formulări a deciziei (forma în care este
redactată) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune logică a argumentaţiei şi precizări
operaţionale să faciliteze atât înţelegerea cât şi aplicarea deciziei de către toţi cei care urmează să o aplice.
d) Să fie corelată cu deciziile luate anterior, care se referă la acelaşi domeniu sau problemă,
armonizând acţiunile în ansamblu, evitând neînţelegerile, confuziile şi stările contradictorii şi asigurând
cooperarea cu decidenţii de pe diferitele niveluri ierarhice.
e) Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales aplicării
ei: decidentul; obiectivul urmărit; modalitatea practică de acţiune; responsabilul aplicării deciziei; termenul
de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate în implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) Să fie oportună
De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situaţie favorabilă ivită. Acest
lucru este posibil dacă ea se elaborează şi operaţionalizează cu maximă operativitate. O decizie, oricât ar fi
de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată o decizie “ratată”, care poate provoca prejudicii
firmei, diminuându-i performanţele şi competitivitatea.
g) Să fie eficientă, să urmărească şi să reuşească obţinerea unor efecte economice maxime cu un
anumit efort.
Eficienţa este criteriul suprem de apreciere a întregii activităţi de management, iar decizia,
reprezentând esenţa acesteia, este normal ca orice decizie să fie apreciată prin calitatea efectelor economice
ce se obţin în urma aplicării ei. Cu privire la acest aspect un autor american afirma că “între o decizie bună
şi una foarte bună poate să fie o diferenţă de un milion de dolari”.

7.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica după mai multe criterii.

A. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile avute, deosebim:
a.1. Decizii strategice:
- se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
- se adoptă, adesea, de managementul de vârf al firmei (Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul
de Administraţie);
- vizează problemele majore ale firmei şi influenţează fie ansamblul activităţilor acesteia, fie
principalele sale componente;
- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
- se integrează în strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategică: aprobarea de Adunarea Generală a Acţionarilor a unei investiţii, în
cadrul unei societăţi comerciale pe acţiuni, în valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi
capacităţi de producţie în care se va realiza un nou produs, care va asigura o îmbunătăţire a structurii
producţiei şi o creştere anuală a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:
- se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani;
10
 - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- vizează fie ansamblul de activităţi ale firmei, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
(Exemplu: stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul Consiliului de Administraţie a introducerii
unei noi tehnologii în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere cu 30% a costului
de producţie).
a.3. Decizii curente:
- se referă la perioade de câteva săptămâni până la maximum câteva luni;
- sunt adoptate de managementul mediu şi inferior;
- contribuie la îndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atribuţiilor şi sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie către şeful unei echipe pentru a fi realizate de
membrii echipei pe care o conduce).
B. După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor, distingem:
b.1. Decizii anticipate:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;
- sunt în quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnică a sarcinilor curente, cunoscute, şefului şi membrilor unei echipe de
lucrători).
b.2. Decizii imprevizibile:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a managerilor implicaţi.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a consolidării fundaţiei unui hotel, datorită
surpării lente a terenului).
C. După numărul de persoane care fundamentează şi adoptă decizia se cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):
- se adoptă de un decident individual (un manager);
- se referă, de regulă, la probleme cotidiene, fără mare complexitate;
- se bazează, adesea, în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;
- sunt frecvente în cadrul firmelor mici şi foarte mici;
- necesită un consum mai mic de timp decât deciziile de grup (participative).
(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mărfuri de către directorul comercial al unui complex
comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):
- se adoptă de decidentul de grup (organismele de management participativ);
- se referă la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice şi tactice;
- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat într-un grad superior de fundamentare a
deciziilor;
- sunt frecvente în firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efectuării unei investiţii de 50 miliarde lei de către o societate cu activitate
hotelieră, în vederea ridicării gradului de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurându-se o creştere a
cifrei de afaceri cu 35% şi a profitabilităţii cu 8%).
D. După frecvenţa adoptării deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:
- se adoptă la anumite intervale de timp, determinate de specificul activităţii de conducere sau de
producţie;
- majoritatea se referă la activităţile de producţie.
(Exemplu: întocmirea de către şeful biroului aprovizionare a necesarului de aprovizionat în vederea
elaborării planului anual de aprovizionare cu mărfuri a unei firme de comerţ cu amănuntul).
d.2. Decizii aleatorii:
- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
11
 - se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili;
- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului.
(Exemplu: introducerea în producţia culinară a unui restaurant, a unor reţete noi, atunci când structura
şi preferinţele clienţilor se schimbă).
d.3. Decizii unice:
- au caracter excepţional, adoptându-se o singură dată sau foarte rar, la intervale mari de timp,
nerepetându-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional al decidentului.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a ridicării cu încă două niveluri a unui super-
market, în scopul măririi suprafeţei comerciale).
E. După eşalonul managerial care adoptă decizia:
e.1. Decizii de nivel superior
- se adoptă de eşalonul superior al managementului participativ (organismele de management de vârf),
managerul general şi directorii executivi pe domenii;
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
(Exemplu: aprobarea contractării de către directorul general a unei cantităţi de materie primă necesară
satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu
- se adoptă de eşalonul mediu al managementului, alcătuit din şefii de servicii, de secţii, de unităţi
operative;
- majoritatea deciziilor sunt curente şi tactice.
(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate către un
contabil în vederea accelerării realizării unei lucrări importante şi urgente de către respectivul economist).
e.3. Decizii de nivel inferior
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birou şi de echipe de
lucru;
- sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de către şeful de birou pentru a obţine informaţii
privind modificările de preţuri la produsele livrate).
F. După mărimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:
- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
- de regulă, sunt decizii curente, periodice şi anticipate.
(Exemplu: modificarea de către managerul general al firmei a atribuţiilor de serviciu a doi şefi de
serviciu, aflaţi în subordinea sa directă).
f.2. Decizii avizate:
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt adesea decizii strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mari, puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist în funcţia de director comercial de către directorul general, pe
baza avizului Consiliului de Administraţie).
G. După domeniul concret al activităţii care face obiectul deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetării-dezvoltării;
g.2. decizii de producţie;
g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere, marketing);
g.4. decizii financiar-contabile;
g.5. decizii de personal.

12