Universitatea “Constantin Brâncoveanu” -Piteşti

Facultatea de Management Marketing în Afaceri

Economice RM. Valcea

STRATEGII SI POLITICI IN RESURSE UMANE

MASTER
MRSU
ANUL I

NOTE DE CURS

lect.univ.dr Maria-Elena Gheordunescu

1
 Tema 1. Managementul strategic al resurselor umane
1. Managementul strategic al organizaţiei – conţinut, trăsături.
2. Conceptul de Management strategic al resurselor umane
3. Resursele umane / resurse strategice

Termenul de management strategic a fost consacrat în anul 1973 cu ocazia primei conferinţe de
Management strategic organizată la Universitatea Vanderbilt. Apariţia managementului strategic este generată
de de o serie de elemente economico sociale care destabilizează încrederea în planificarea strategică şi
orientează organizaţiile spre un concept mai larg şi anume: management strategic.
Conceptul de management strategic:
o Categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea
riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a
evoluţiilor”1.
Adoptarea şi aplicarea managementului strategic în cadrul organizaţiilor generează mutaţii complexe în
comportamentul şi mecanismele de funcţionare ale organizaţiilor, procesul de formulare şi implementare fiind
orientat spre trei dimensiuni2:
 Dimensiunea economică;
 Dimensiunea umană,
 Dimensiunea organizaţională
Cele trei dimensiuni implică oferirea unui răspuns la întrebări diverse:
Dimensiunea economică Dimensiunea umană Dimensiunea organizaţională
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt factorii interesaţi în 1. Ce formă de organizare?
– formularea misiunii prezent? - stabilirea gradului de
– fixarea obiectivelor - identificarea factorilor interesaţi,descentralizare,
– alegerea portofoliului de activităţi - analiza dinamică a legăturilor - determinarea mărimii unităţii
dintre organizaţie şi factorii operaţionale,
interesaţi - stabilirea mijloacelor de
- căutarea unei baze şi influenţa coordonare,
stakeholderilor asupra organizaţiei -elaborarea sistemului
informaţional
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
- analiza mediului, - analiza influenţelor, deciziilor?
- evaluarea resurselor, - evaluarea sistemului actorilor şi - alegerea tipurilor de planuri,
- determinarea ecartului de factorilor interesaţi , - determinarea etapelor de
planificare - anticiparea reacţiei acestora elaborare a planurilor,
- explicarea conţinutului
planurilor,
- alegerea orizontului de
planificare,
- elaborarea procesuluii
decizional
3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau 3. Ce metode de antrenare?
- formularea strategiilor şi împotriva factorilor interesaţi? - determinarea nivelului
politicilor, - căutarea independenţei strategice, participării la procesul
- evaluarea strategiilor şi politicilor - selectarea alianţelor şi coaliţiilor decizional,
- elaborarea sistemului de
evaluare şi recompense
4. Ce va face? 4. Ce decide să facă? 4. Ce metode de control?
- alegerea strategiei, - formularea strategiei, - stabilirea gradului de
- stabilirea programelor, - anticiparea reacţiilor concentrare a controlului,
planului de acţiune, bugetului - determinarea frecvenţei şi
nivelului controlului,
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control
Sursa: adaptat după V. Deac – op.cit, p. 48
1
Deac Vasile – Management, Ed. ASE, 2012,p.46
2
Thietart RA, Xuereb JM , Strategies. Concepts. Methodes. Mise en ouvre, Ed. Dunod, Paris, 2009,p. 47-58
2
 Managementul strategic implică luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul şi
importanţa cuvenită fiecăreia. Se va căuta o corelare între obiectivele generale ale organizaţiei cu
particularităţile şi caracteristicile indivizilor şi grupurilor din interiorul şi exteriorul acesteia, care pot influenţa şi
asigura realizarea obiectivelor.
Eliminarea sau analiza insuficientă a unei dintre cele trei dimensiuni poate genera erori strategice cu
efecte negetive chiar distructive asupra organizaţiei.
Strategia unei organizaţii „vizează crearea unei poziţii unice şi valoroase care implică un set de
activităţi diferite de ale competitorilor”.
Termenul vine din greacă (stratos=arme şi agos=conduc).
Dicţionarul Larousse defineşte strategia ca fiind „arta de a coordona forţele militare, politice,
economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau a unei
comunităţi de naţiuni”.
Analiza acestei definiţii ne duce cu gândul că se foloseşte doar în domeniul militar, însă remarcăm
utilizarea lui în mod cotidian de către manageri şi nu numai, ceea ce face necesară înţelegerea componentelor
sale majore:
a) misiunea organizaţiei – prin misiune se stabileşte ce are de făcut organizaţia, pentru cine face şi
care este scopul în care face ceea ce şi-a propus.
Misiunea oreganizaţiei defineşte două aspecte esenţiale:
- scopul general al activităţii organizaţiei prin intermediul unor sloganuri scurte, dar cu impact asupra
celor interesaţi,
- orizontul competiţional în care va opera, respectiv: - sectorul în care va activa, produsele
oferite/serviicle prestate, piaţa, capacităţile de care dsipune, gradul de integrare pe vericală a organizaţiei
b) obiectivele strategice – ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un anumit nivel
organizatoric şi într-un orizont de timp prestabilit.
Pentru o definire cât mai corectă a obiectivelor este necesar ca ele să respecte o serie de cerinţe 3:
- să fie ierarhizate – să fie ordonate în raport de importanţa lor,
- să fie măsurabile şi încadrate într-un orizont de timp – pentru a se asigura posibilitatea identificării
gradului de îndeplinire,
- să fie realiste – respectiv să ţină seama de punctele forte şi slabe ale organizaţiei,
- să fie comparabile între ele,
- să fie formulate precis,
- să fie cunoscute de toate persoanele implicate,
- să fie motivante pentru toţi cei implicaţi în transpunerea lor în practică.
c) modalităţile strategice de acţiune – reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea
obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectivul strategiei.
d) resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice,
e) termenele de declanşare, intermediare şi finale

2. Conceptul de Management strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane asigură cadrul strategic pentru ca managementul resurselor
umane să servească realizarea obiectivelor şi rezultatelor pe termen lung ale organizaţiei. Această abordare este
preocupată de chestiuni pe termen lung legate de resursele umane şi de macro-aspectele structurii, calităţii, culturii,
valorilor, dedicaţiei, respectiv de concordarea resurselor cu nevoile viitoare4.

M. Armstrong defineşte managementul strategic al resurselor umanecare „o abordare integrată a elaborării

strategiilor de resurse umane care vor permite organizaţiei să –şi atingă scopurile”5.

Managementul strategic al resurselor umane are în vedere raportul dintre managementul resurselor umane şi
managementul strategic al organizaţiei Acesta are în vedere direcţia pe care organizaţia doreşte să o urmeze în vederea
realizării obiectivelor cu ajutorul oamenilor. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin
care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societatii, in vederea
realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei

3
DeacV, Bâgu C, strategia firmei, Ed. Eficient, bucureşti, 2000
4
Strategic human resource management – Factsheet, Egan, Janet; updated

http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx (14.11.2011)
5
Armstrong M., Managementul resurselor umane- manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003, p. 27
3
generale a societatii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie
functionala.

La fel ca si în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe
trei niveluri:

1. La nivel strategic: directorul general si managerul de resurse umane stabilesc directii de lunga durata, cum
ar fi: gestiunea de cariera şi politicile de recompensare.

2. La nivel managerial: planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de
exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare).

3. La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practica. Se platesc salariile si
celelalte forme de recompensare, se organizeaza şi se desfaşoara cursurile şi celelalte programe de formare şi de
perfectionare, se realizează recrutarea şi selectarea personalului.

Managementul stragic la resurselor umane abordează problemele organizaţionale generale relative la

schimbări produse în structura şi cultura organizaţiei, eficacitatea şi performanţa acesteia, armonizarea resurselor cu
cerinţele viitoare, crearea unor capabilităţi distinctive, managementul cunoştinţelor şi managementul schimbării.

Managementul strategic al resurselor umane implică o colecţie de practici, programe şi politici care să
faciliteze atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei (Mello, J., A., 2006, p. 158). Este demonstrat însă
faptul că nu există cel mai bun mod de a conduce oamenii; practicile de resurse umane variază de la o
organizaţie la alta. În orice organizaţie însă, condiţia esenţială pentru succes este ca sistemul de management
al resurselor umane să suporte şi să susţină în mod clar misiunea şi strategia organizaţiei.
Scopul managementului strategic al resurselor umane este acela de a genera capabilitate strategică prin
înzestrarea organizaţiei cu angajaţi calificaţi, devotaţi şi bine motivaţi de care are nevoie pentru a dobândi un avnataj
competitiv susţinut.

Obiectivul managementului strategic la RU este de a asigura o direcţie de acţiune într-un mediu adesea
turbulent, astfel încât necesităţile economice ale organizaţiei, dar şi necesităţile individuale şi colective ale angajaţilor ei
să poată fi satisfăcuteprin elaborarea şi implementareaunor politici şi programe coerente şi practice de resurse umane.

Autorii în domeniu consideră că avantajul competitiv poate fi dobândit cu ajutorul managementului rersurselor
umane. „Avantajul competitiv este însăşi esenţa strategiei concurenţiale. Acest concept circumscrie toate acele
capacităţi resurse, relaţii şi decizii care permit uneo organizaţii să fructifice oportunităţile favorabile de pe piaţă şi să evite
ameninţările la adresa poziţiei pe care doreşte s-o ocupe piaţa”.

Conceptul de management strategic la resurselor umane se întemeiază pe convingerea că formularea straegiei

este un proces raţional şi liniar.

Abordarea strategică a managementului resurselor umane presupune abandonarea gândirii şi a

practicilor vechi şi focalizarea mai mult pe latura strategică decât pe cea operaţională. Managementul strategic
al resurselor umane presupune transformarea funcţiunii de personal (resurse umane) într-o prioritate a
organizaţiei şi integrarea tuturor programelor şi politicilor de resurse umane în cadrul strategic al acesteia.
Managementul strategic al resurselor umane realizează că oamenii dezvoltă sau desfiinţează organizaţia,
deoarece toate deciziile luate în ceea ce privesc finanţele, marketingul sau producţia le aparţin lor. 6
Practica a demonstrat ceea ce specialiştii enunţă în lucrările lor şi anume că succesul unei organizaţii
rezidă în oamenii acesteia. Obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele
umane necesare. Nu este greu să se formuleze obiective pentru o organizaţie; mult mai dificil este să se
stabilească şi să se asigure personal pentru ca aceste obiective să fie realiste. (Mathis, R., Nica, P., Rusu, C.,
1997, p. 25).
În acelaşi sens, J., Naisbitt şi P. Aberdene enunţau: „….capitalul uman a înlocuit capitalul dolarului ca
resursă strategică. Oamenii şi profitul sunt inoxerabil legate” (Naisbitt, J., Aberdene, P., 1985, p. 76).

6
http://marketingul.wordpress.com/2011/02/03/managementul-strategic-al-resurselor-umane/
4
 Managementul strategic al resurselor umane îl investeşte pe directorul de resurse umane cu foarte
multă autoritate în cadrul organizaţiei, fiind membru component al echipei de conducere a organizaţiei şi
partener în stabilirea obiectivelor organizatorice şi în implementarea strategiilor corespunzătoare. În
consecinţă acesta trebuie să fie extrem de ager, perspicace şi conştient de efectele adoptării strategiei globale
şi de faptul că strategia aleasă de el trebuie să se potrivească perfect cu cea generală. Funcţionarea, armonia
la nivelul resurselor umane este văzută ca parte integrantă a organizaţiei, ca un angrenaj fără de care
funcţionarea generală ar fi compromisă.
Managerii de resurse umane trebuie să menţină relaţia între oameni şi afaceri şi să tragă semnale de
alarmă atunci când este cazul, solicitând forurilor superioare rezolvarea problemelor apărute. În consecinţă,
fiecare director general va acorda mai mult timp şi atenţie personalului şi problemelor legate de acesta şi nu
se va axa numai pe încheierea de contracte de afaceri.
Chiar dacă această relaţie poate duce la conflicte se poate spune că aceste conflicte nu sunt neapărat
distructive dacă generează discuţii pe probleme de resurse umane şi duc la clarificarea rolurilor fiecăreia din
părţile implicate.
Managementul strategic al resurselor umane presupune o interdependenţă între personalul organizaţiei
(prin managerul de resurse umane) şi conducere.
Aceasta presupune ca cei de la conducerea organizaţiei să înveţe mai mult despre problemele   şi
activităţile de resurse umane. În acelaşi timp, managerii de resurse umane trebuie să dobândească cunoştinţe
despre tranzacţii economice, contracte de afaceri, produsele companiei, piaţa de desfacere, situaţia financiară
a organizaţiei.
Este extrem de dificil ca un manager de resurse umane să lucreze îndeaproape cu un manager general
în condiţiile în care nici unul nu deţine cunoştinţele elementare ale domeniului celuilalt. În altă ordine de idei,
angajaţii departamentului de resurse umane şi cei ale altor departamente ale organizaţiei trebuie să înveţe să
aibă încredere unii în ceilalţi, să fie capabili să-şi acorde sprijin reciproc.
În managementul tradiţional al resurselor umane departamentul de resurse umane joacă un rol foarte
mic în deciziile strategice.
De exemplu, dacă o companie doreşte închiderea unei fabrici, departamentul de resurse umane va oferi
conducerii informaţiei referitoare la numărul de oameni afectaţi de o asemenea decizie, posibilitatea
pensionării anticipate, compensaţiile acordate persoanelor în acuză, etc., urmând ca deciziile legate de
resursele umane să fie luate de către conducerea organizaţiei în urma analizei informaţiilor primite.
În managementul strategic al resurselor umane departamentul de resurse umane joacă un rol decisiv şi
are o influenţă puternică în deciziile strategice la nivel organizaţional. Luând acelaşi exemplu în care compania
doreşte închiderea unei fabrici, departamentul de resurse umane îşi face propria analiză privind implicaţiile
deciziei respective asupra resurselor umane şi oferă opţiuni şi recomandări proprii (însoţite de motive şi
justificări) conducerii organizaţiei; nici o decizie  strategică nu va fi luată în calcul înainte de a fi prezentat,
consultat şi analizat raportul departamentului de resurse umane şi alternativele recomandate de acesta.
3. Resursele umane – resurse strategice

Caracteristicile resurselor umane

 Tangibile şi în acelaşi timp intangibile - resursele umane sunt reprezentate de persoane, dar şi de
caracteristicile acestora (cunoştinţe, abilităţi, comportamente, valori, etc.)
 Creative - creativitatea îmbracă diferite forme: ştiinţifică, tehnică, economică, culturală,
 Generatoare de schimbări care asigură progresul organizaţiei,
 Creatoare de valoare adăugată,
 Resursele umane reprezintă elementul determinant în obţinerea productivităţii muncii. Calităţile resurselor
umane sunt reflectate în productivitate, astfel cu cât acestea sunt mai performante cu atât rezultatele sunt mai bune,
 Eterogene din punct de vedere al vârstei, sexului , pregătirii, calităţilor, competenţelor, deprinderilor,
aşteptărilor,
 Formale şi în acelaşi timp informale – deşi prin diferite norme, regulamente, metode se poate stabili un
mod de acţiune, în realitate oamenii au manifestări individuale şi de grup informale (roluri, obiective) care influenţează
major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii, ale altor persoane şi astfel ale organizaţiei,
 Flexibile – prin caracteristicile pe care le deţin resursele umane se pot adapta la diferite condiţii,
 Liant organizaţional – resursele umane sunt cele care pun în valoare celelalte resurse ale organizaţiei,
 Dificil de evaluat.
Este important de reţinut faptul că în ceea ce priveşte conţinutul resurselor umane au existat mutaţii. Astfel,
tradiţional termenul de resurse umane înglobează salariaţii, ţinând seama de influenţa considerabilă pe care o au aceştia
5
asupra eficienţei activităţii organizaţiei. Trebuie să spunem însă, că există şi alte categorii de persoane care generează
influenţe asupra funcţionării şi competitivităţii organizaţiei, ca de exemplu: acţionari, clienţi, furnizori, distribuitori,
consultanţi,(stakeholderi)etc.

Având în vedere aceste elemente, specialiştii consideră că managementul resurselor umane ar trebui să aibă
în vedere nu numai salariaţii ci şi celelalte categorii de stakeholderi, chiar dacă nu în aceeaşi măsură. În acest fel se
măreşte orizontul de acţiune al managementului resurselor umane de la cel aferent numai personalului la cel ce vizează
toate categoriile de resurse umane, îndeosebi exogene, ce au un impact semnificativ asupra organizaţiei.

Principalele argumente în evidenţierea stakeholderilor ca şi resurse umane ţin de:

 influenţa semnificativă asupra organizaţiei din partea celor implicaţi în managementul şi funcţionarea firmei
deşi fac parte din mediul extern,
 apariţia şi dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaţiei care urmăresc crearea şi cultivarea
relaţiilor cu stakeholderii,
 externalizarea unor servicii/ sectoare din organigrama firmei, etc.
În ceea ce priveşte tendinţele în evoluţia managementului resurselor umane, acestea ar putea fi:

 mărirea sferei de cuprindere a managementului resurselor umane, prin luarea în considerare şi a

persoanelor care reprezintă stakeholderilor cei mai importanţi ai firmei,
 abordarea personalului nu global, ci ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi, comportamente diferite,
 creşterea gradului de implicare a resurselor umane atât interne cât şi externe în fundamentarea şi
adoptarea deciziilor,
 apariţia unei dimensiuni culturale a managementului resurselor umane în sensul orientării spre
armonizarea valorilor şi comportamentelor din cadrul organizaţiei,
 orientarea managementului resurselor umane spre promovarea resurselor umane cu adevărat pregătite,
spre identificarea celor mai buni angajaţi,
 externalizarea unor activităţi din domeniul managementului resurselor umane care necesită resurse
financiare şi de timp impresionante,
 descentralizarea soluţionării unor părţi din problemele de resurse umane şefilor de compartimente,
 internaţionalizare managementului resurselor umane prin utilizarea unor concepte, metode şi tehnici
concepute şi practicate în alte ţări, utilizarea consultanţilor din alte ţări pentru soluţionarea unor probleme complexe, etc.
 Profesionalizarea managementului resurselor umane prin specializarea în acest domeniu a persoanelor
care fac parte din compartimentul de resurse umane,
 Orientarea managementului resurselor umane spre eficienţă, eficacitate
 Promovarea şi dezvoltarea unui management al resurselor umane bazat pe cunoştinţe.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare
de persoane, de la executiv la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
1) nivelul executiv – vicepreşedinte cu resursele umane, director de personal;
2) nivelul funcţional – şeful departamentului de salarizare;
3) nivelul specialiştilor – salariaţi care se ocupă de analiza muncii;
4) nivelul de birou – funcţionari din cadrul departamentului, secretare.
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă largă de activităţi. Oricare ar fi
natura acestora, specialiştii în acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii:
- soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură;
- acţiunea la toate nivelurile de conducere;
- consultanţă pentru toate celelalte compartimente;
- abordarea adaptativă a metodelor şi tehnicilor specifice.

CATEGORII DE SPECIALIŞTI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Cei ce poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţilor din domeniul resurselor umane sunt
specialiştii pe problemele generale de personal, numiţi şi generalişti. Aceştia pot fi persoane care au fost
angajate în departamentul de personal la începutul înfiinţării întreprinderii şi au venit odată cu aceasta sau pot
fi cei care s-au transferat de la alte sectoare (productiv, comercial etc.).
Indiferent de pregătirea de bază, generaliştii trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei
trebuie să ştie cum să obţină informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să
aplice şi să găsească soluţii. Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din
domeniul resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe
6
exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de
exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistica etc.
Specialiştii într-un domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoştinţele şi experienţa într-
un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea etc. Una din problemele
controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. Numărul
specialiştilor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta, în funcţie de condiţiile concrete.
În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor, alţii consideră că trebuie angajaţi specialişti.
În realitate, atât generaliştii cât şi specialiştii îşi au locul lor în departamentul de resurse umane, şeful acestui
compartiment având rolul de a asigura o corelare a competenţelor individuale în scopul realizării obiectivelor.
Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri ai unor asociaţii profesionale
de profil în domeniul resurselor umane. Ca şi în cadrul altor profesii, contactul şi colaborarea cu alţi specialişti
sunt foarte importante.
Una din caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoştinţelor şi a
competenţei celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau a
unor asociaţii profesionale în sectoarele sepcializate ale resurselor umane se pot obţine atestări în acest
domeniu. Diversitatea problemelor şi activităţilor cu care se confruntă profesioniştii în domeniul resurselor
umane, face ca aceştia să fie pregătiţi pe o arie largă.
Experţii susţin o împărţire a cunoştinţelor în trei domenii:
a. educaţia generală – limbi străine, matematică, psihologie, ştiinţe sociale;
b. cunoştinţe fundamentale în domeniul afacerilor – management, contabilitate, finanţe, statistică,
calculatoare;
c. managementul resurselor umane – cunoştinţe generale privind legislaţia muncii, comportamentul
uman, administrarea salariilor, negocieri colective, pishologia industrială.

CALITĂŢILE MANAGERULUI DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să
îndeplinească următoarele calităţi:
- să fie perseverent în aplicarea soluţiilor corecte;
- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;
- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi pentru a
sensibiliza pe cei din jurul său în problema resurselor umane;
- să ştie să obţină rapid soluţii în problemele ivite;
- să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
- să iubească oamenii şi să se înţeleagă cu ei;
- să fie un cercetător al naturii umane;
- să aibă spirit de lucru în echipă;
- să posede un sentiment puternic de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă de întreprindere;
- să fie un bun negociator;
- să aibă simţul umorului;
- să genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste
calităţi în activitatea sa. De asemenea, trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

ORGANIZAREA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Desfăşurarea normală a unei activităţi în cadrul întreprinderii necesită organizarea unor
compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumele şi profilul de
activitate, forma de organizare şi mărime.
Departamentul de resurse umane poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
1) personal – recrutarea, selecţia, încadrarea, promovarea, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa
salariaţilor;
2) învăţământ – pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;
3) salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea;
4) normarea muncii – elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanţelor;
5) analizarea muncii – la nivel individual şi pe ansamblul firmei.

7
 Tema 2. Strategii în domeniul resurselor umane
1.Conceptul şi conţinutul strategiei
2. Tipuri de strategii

1. Conceptul şi conţinutul strategiei.

În conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor umane un rol deosebit

de important revine strategiilor şi politicilor de personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se
impun tot mai mult drept componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi modalităţi
manageriale de profesionalizare a acestuia.
În domeniul resurselor umane, strategiile au următoarele coordonate:

1) exprimă faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică
asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei;
2) desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele
modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate care asigură că structura valorilor şi
cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului, vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale
ei;
3) indică direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi
legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, protecţia şi
sănătatea acestuia.
Strategia se poate defini ca:
1. M.Armstrong – Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ce
priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie
satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
2. G.Milkowitch – Strategiile de resurse umane ale unei organizaţii se referă la
concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi şi reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor
umane, decizii legate direct de condiţiile organizaţionale şi de mediu.
Domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategiile de personal sunt sintetizate în literatura de
specialitate astfel:

M.Armstrong : asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaţilor, recompensarea angajaţilor,

relaţiile cu angajaţii.

Galbraith şi Nathanson : selecţia personalului, evaluarea performanţelor, recompensarea

angajaţilor, dezvoltarea angajaţilor.

Obiectivele strategice pe termen lung în domeniul personalului, după Cole sunt:

- satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajaţi,
cât şi pe categorii;
- menţinerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi
motivarea angajaţilor;
- realizarea unei relaţii armonioase între manager şi cei aflaţi în răspunderea acestuia;
- asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a menţine şi perfecţiona cunoştinţele şi
competenţele forţei de muncă;
- asigurarea unui sistem corespunzăor de comunicare;
- asigurarea mecanismelor neceare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor
umane ale schimbării.
Concluzii: Strategiile în domeniul resurselor umane se stabilesc după ce se cunoaşte
strategia de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile
viitoare.
8
 Strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale deoarece sunt elaborate
pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective adecvate şi resurse mult
mai reduse comparativ cu strategia globală.
Strategiile de personal se concretizează în politicile şi programele în domeniul resurselor
umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi resursele angajate au dimensiuni mai reduse, dar ele
au aceleaşi componente şi implică o metodologie de elaborare similară strategiilor globale.
2. Tipuri de strategii
Marea varietate a organizaţiilor, în general, şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor
specialiştilor se reflectă şi în diveristatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
A. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia globală a firmei:
a. Strategia de personal orientată spre investiţie are în vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei, dar dacă în viziunea tradiţională strategia se limita la aspecte
economice şi tehnice, în prezent se au în vedere tot mai mult aspectele privind resursele umane.
Avantaje:
- diminuează rezistenţa la schimbare;
- permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
- reduce cheltuielile de pregătire şi pregătire a personalului în momentul introducerii de
noi tehnologii;
- sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale firmei;
- creşte considerabil capacitatea de reacţie şi adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă, deoarece dependenţa strategiei de personal de strategia firmei permite o
activitate de personal anticipativă şi continuă.
b. Strategia de personal orientată valoric vizează respectarea intereselor, dorinţelor şi
aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.
Întructât aduce în prim plan necesităţile angajaţilor, acest tip de strategie are avantajul că acordă
mai mult timp resurselor umane, dar, în acelaşi timp, are dezavantajul că poate ascunde pericolul
orientării unilaterale spre personal, fără a ţine seama suficient de aspectele concurenţei.
c. Strategia de personal orientată spre resurse. Inversarea raportului scop-mijloace se
caracterizează prin:
- resursele umane sau posibiltăţile de asigurare cu personal influenţează considerabil
strategia firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la realizarea şi dezvoltarea acesteia;
- departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie informaţiile necesare privind
personalul şi să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate cu resursele umane
existente;
- problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere la
formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul
existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător;
- întrebarea tradiţională “Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” va
fi înlocuită cu întrebarea “Pe ce piaţă se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?”, fiind o
premisă necesară pentru a putea reacţiona rapid şi flexibil la schimbările mediului concurenţial;
- corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea integrată a
problematicilor respective, ţinându-se seama de faptul că personalul nu poate fi adaptat pe termen
scurt cerinţelor ce decurg din strategia firmei.
B. În funcţie de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea
potenţialului uman7:
a. Strategia de conciliere reprezintă faptul că alocarea unui nivel redus al
cheltuielilor cu activităţile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte
sociale, ce pot apare ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecţionarea angajaţilor săi.
b. Strategia de supravieţuire - constituirea la nivelul firmei a unui fond special a
cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.
c. Strategia « hei rup » – se alocă importante sume pentru activităţile de personal, dar
cu caracter ocazional, ceea ce poate declanşa situaţii de criză.
7
MOLDOVAN - SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p.210
9
 d. Strategia investiţională, fondată pe investiţii continue cu sume importante pentru
dezvoltarea potenţialului uman.
C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare (pune accentul pe perfecţionarea şi dezvoltarea personalului, pornind de la nivelul de
acoperire al decalajului între performanţa efectivă pe post a individului şi nivelul performanţei
cerute de organizaţie).
a. Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un post la un anumit moment şi performanţa care ar fi trebuit obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment. Este caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane
nu constituie o prioritate.
b. Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului
postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, în
viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategia este adoptat de firmele care au deja o strategia
globală bine definită şi care consideră angajaţii fiind o resursă productivă importantă.
c. Strategia procesuală are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaţional
stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea
decalajului între performanţa angajaţilor în prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai
îndepărtat, urmărindu-se dezvoltarea capacităţilor personalului de a învăţa continuu. Este proprie
organizaţiilor al căror management este orientat spre oameni şi pe viitor, deci spre performanţa
organizaţională pe termen lung.
D. În funcţie de etapele carierei parcurse de orice individ în cadrul organizaţiei:
a. Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională
şi constă în desfăşurarea unor activităţi care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia,
obiectivele şi istoricul firmei. Deşi de aplicarea acestei strategii depind în mare măsură viitoarele
performanţe ale noilor angajaţi, uneori ea este neglijată, efectele devenind ireparabile.
b. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale
angajaţilor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptată frecvent de organizaţiile din ţara
noastră, dar fără a fi susţinută de alte strategii complementare.
c. Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia
lor pe posturi sau dezvoltarea pe verticală pentru a-i promova. Se depăşeşte cadrul strict al postului
şi se aplică personalului pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie.
d. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei folosiţi ca mentori.
CONCLUZII: Între diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu există
bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse
umane.
Adoptarea strategiilor în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama şi de situaţia posturilor,
respectiv:

A. Angajat stabil – post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde
postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare,
selectare, orientare.

B. Angajat flexibil – post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie
astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la
indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de
dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.

C. Angajat stabil – post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de
munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile
implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si
motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.

D. Angajat flexibil – post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie,
se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se
influenteaza reciproc.
10
 Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua
componente:

a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta,
cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu
alte posturi.

b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a

necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este
elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre
managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita
unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar
fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si
achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati
in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in
interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este
absolut necesar sa se revada periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea
adaptarii ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din
ciclul de viata pe care o strabate organizatia.

Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:

1. crearea,

2. consolidarea,

3. dezvoltarea,

4. maturitatea,

5. declinul.

In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin

angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa
desfasoara o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare
pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa.
Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca
diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.

In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar
trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte
o data cu organizatia. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se
deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni
o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau
actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea
cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o
importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele
salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea
loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte
dezastroase in etapa de
11
 In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele
specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in
etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode
de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix.
Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de
care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele
existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial salariatilor, cat si in al
fondatorilor.

In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt
destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand
obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele
organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea în functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca
angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in
care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea
termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.

In situatia in care societatea doreşte să se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin,
inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi
si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca
salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca „sange
proaspat” in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea
pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si
servicii noi.

Punctele forte ale strategiei de personal depind de particularităţile strategiei globale a firmei,
astfel:
Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor de personal trebuie susţinut printr-o
implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor orgaizaţiei, în sensul că:
 managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a asigura atât acceptarea de
către angajaţii firmei a strategiilor de personal, cât şi creşterea propriei responsabilităţi pentru
realizarea ei;
 responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine prin pregătirea şi
competenţa lor atragerea din timp, antrenarea şi implicarea cât mai profundă în elaborarea şi
aplicarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoare a acestora.
CONCLUZII: Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să respecte atât conţinutul
managementului resurselor umane sau al activităţilor acestuia, cât şi intensitatea de manifestare a
celorlalte funcţiuni ale firmei legate de personal, obiectiv ce poate fi realizat printr-o organizare a
funcţiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.

Tema 3 Elaborarea strategiei de personal

1. Formularea strategiei
2. Implementarea strategiei de resurse umane

1. Formularea strategiei

12
 Strategia îmbinã cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini
strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informatii depre trecut, prezent si viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii
organizatiei, si o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri:"De ce existã
organizatia ?";"Care este contributia ei?"; "Care sunt valorile de bazã si motivatiile solutiilor managerilor si
actionarilor ?". Rãspunsurile la aceste întrebãri permit întelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
Elaborarea strategiei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane – pornind de la obiectivele
organizaţiei, Departamentul resurse umane (DRU) va identifica obiectivele specifice axate pe
activităţile de resurse umane: asigurarea cu resurse umane, motivare şi recompensare, dezvoltarea
personalului, evaluarea performanţelor, gestiunea carierei.
Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre "obiective" (la
plural) pentru ca este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, in
concordanta cu intervalele de timp avute in vedere, fiind specifice unei anumite perioade.
In vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la urmatoarele intrebari:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbăm?
 Care sunt resursele umane ce vor fi implicate în schimbare? (atentie, aici trebuie sa avem in vedere
nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu precizie, ci si celelate categorii deresurse umane cu care
acesta interactioneaza semnificativ!)
 Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere sau reducere)
 Care este gradul sau proportia schimbarii?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de schimbare?
Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile.
Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezinta "un sfarsit", in timp ce
metodele reprezinta "un drum". Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un
singur mod de a indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.
În general, obiectivele trebuie să fie SMART:
 S - "specific" - este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum, grup-tinta?
 M - "masurabil" - sunt masurabile rezultatele?
 A - "abordabil" - este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
 R - "realist" - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?
 T - "incadrare in timp" - exista un termen limita?
Asadar, obiectivele, cantitative sau calitative, reprezintă situaţia dorită la un moment dat. Măsurarea
realizării obiectivelor presupune stabilirea rezultatelor. Rezultatele trebuie sa fie masurabile, vizibile si
specifice, reprezentand, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna functionare este
bine ca fiecarui obiectiv stabilit initial sa-i coincida un rezultat, pentru validare.
De exemplu :
- reducerea fluctuaţiei personalului cu 3% în următorul an ;
- creşterea ponderii beneficiilor variabile de la 10% la 20% până în anul 2014 prin aplicarea salarizării
după performanţă;

2. analiza SWOT
Denumirea provine din limba engleza şi este un acronim cu următoarea semnificaţie: Strengths (puncte
tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitaţi), Threats (ameninţări).
Punctele tari şi punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra carora aveti un control
direct, in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din mediul exterior si va pot influenta pozitiv sau negativ,
in functie de cat de dinamica este compania si de cat de prevazator/inspirat sunteti atunci cand luati deciziile.

13
Punctele Tari:
- De ce avantaje dispune organizaţia pentru a atrage personal de calitate, pentru a presta serviciul
sau chiar pentru a face ceea ce face organizaţia ?
- Ce face organizaţia/DRU foarte bine ? Exista un lucru pe care il realizează mai bine decat altii?
Mai bine decat toti ceilalti ?
Evidenţierea punctelor tari presupune o privire realistă, din perspectivă proprie. Nu trebuie ca
organizaţia să fie modestă, trebuie abordate toate activităţile pe care le realizează DRU.
Punctele Slabe:
- Ce ar trebui sa fie imbunatatit ?
- Ce nu face bine ?
- Ce ar trebui sa evite pentru a nu repeta greselile din trecut ?
Oportunităţi:
- Unde se pot identifica, sau cum poate fi creat un avantaj concurential ?
- Care sunt directiile strategice majore ale afacerii ?
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
Oportunitatile pot proveni din
 Schimbarile tehnologice.
 Schimbari ale normelor sociale, ale profilurilor populatiei si a stilurilor de viata,
 schimbări legislative,
 avantaje oferite de mediul extern,
 Schimbari ale curentelor artistice,
 Schimbari ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influenta deosebita
a Internetului.
Amenintari:
- Cu ce obstacole se confruntă ?
- Ce actiuni ale concurentilor ar cauza pierderi de clienti, de furnizori sau diminuarea cotei de
piata ?
- Se schimba specificatiile postului sau ale produselor si serviciilor ?
- Este schimbarea de tehnologie amenintatoare pentru pozitia pe piata ?
- Ai probleme cu cash-flow-ul ?
Combinarea celor patru elemente în cadrane:
 Cadranul I – adoptaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari
 Cadranul II – stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a
merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari
 Cadranul III – stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei:
este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o
oportunitate şi să se adopte decizia de retragere din zonele respective
 Cadranul IV – compania are o problemă gravă şi urgentă, care poate să pună în pericol
funcţionarea firmei.
Modelul SWOT permite să se identifice câteva strategii generice circumscrise aşa-numitelor „Grand
Strategies”, rezultate din combinaţiile dintre factorii interni, catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi
factorii de mediu externi – oportunităţi şi pericole.

14
 3. identificarea opţiunilor strategice
Combinaţia dintre factorii interni şi externi pornind de la analiza SWOT poate genera patru categorii
de strategii8:
a) strategii SO – sunt strategii agresive care urmăresc crearea de avantaje în raport cu concurenţa
b) strategii ST – folosesc forţele proprii pentru a reduce ameninţările mediului, strategiile sunt de
diversificare;
c) Strategii WO – utilizează oportunităţile pentru a îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a
evitaslăbiciunile,
d) Strategii WT – urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care punctele
slabe sunt preponderente
4. evaluarea opţiunilor strategice
După stabilirea alternativelor strategice, trebuie realizată opţiunea strategică finală. La nivel de firmă
are loc compararea diverselor varinate şi selectarea acelei varinate care oferă cele mai bune şanse pentru
realizarea obiectivelor şi misiunii firmei.
Criteriile de alegere vizează:
a) scenariul posibil privind evoluţia mediului înconjurător;
b) avanatajele oferite de fiecare alternativă,
c) riscurile asociate fiecărei alternative;
d) resursele alocate aplicării, impementării şi monitorizării alternativei strategice aleasă.
Studiile efectuate de Mintzberg evidenţiază existenţa a trei modalităţi de efectuare a alternativei strategice:
a) pe bază de judecată,
b) prin negociere,
c) pe bază de analiză.
Dacă în prima situaţie, managementul de vîrf decide singur, pe baza experineţei şi a intuiţiei
alternativa cea mai potrivită, în cazul celorlalte două varinate este vorba de analiza opţiunilor strategice de un
grup de persoane. În cazul alegerii prin negociere identificarea alternativei celei mai potrivite presupune
existenţa unuii grup de decidenţi cu obiective diferite, pe când în situaţia analizei este necesară realizarea
unei echipe de specialişti, care în baza unui proces de evaluare a opţiunilor strategice, identifică cea mai
potrivită soluţie.
2. Implementarea strategiei de resurse umane
Această activitate impune:
1. definirea responsabilităţilor care revin fiecărui factor interesat în realizarea obiectivelor
strategice,
2. stabilirea resurselor ce vor fi alocare pentru realizarea strategiei - Aceasta presupune
asigurarea bugetului şi programelor necesare fiecărei subunităţi pentru a putea realiza
partea ce îi revine din planul strategic, antrenarea şi coordonarea eforturilor individuale
pentru atingerea obiectivului strategic;
3. motivarea individuală şi colectivă în vederea realizării strategiei; crearea unui mediu şi a
unei culturi organizaţionale care să susţină aplicarea strategiei; promovarea orientării pe
rezultate şi a unui spirit de înaltă performanţă; menţinerea sistemului de recompense strict
legat de realizarea obiectivelor şi performanţelor;
4. Instituirea sistemelor interne administrative de susţinere a strategiei: stabilirea politicilor şi
procedurilor care să faciliteze aplicarea strategiei, instituirea modalităţilor optime de
control care să menţină organizaţia pe traiectoria dorită;
5. Stabilirea unui stil managerial adaptat pentru a putea realiza schimbările din organizaţie în
vederea implementării noii strategii.

Executarea cu succes a strategiei depinde în mare măsură de o bună organizare internă, de competenţa
personalului şi profesionalismul managementului.

Tema 4. Politici în domeniul resurselor umane

8
Belu N. – op.cit, p. 86
15
 1. Relaţia strategie – politici în domeniul resurselor umane

Politicile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie deosebit de importantă şi mereu
actuală, pentru asigurarea succesului şi competitivităţii oricărei organizaţii. Lipsa unor astfel de politici cu
obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală, sau promovarea unor false politici de personal (neadecvate,
ireale, fără o bază reală) creează condiţii pentru reducerea competitivităţii şi succesului organizaţiei.
Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini /elabora şi propune o politică de resurse
umane care odată acceptată trebuie să devină sau să servească ca puncte de referinţă pentru elaborarea
programelor, procedurilor şi deciziilor în acest domeniu, decizii care operaţionalizează politicile respective.

Astfel, apare necesitatea unei precizări a raporturilor în politicile de personal şi obiectivele strategiile şi
procedurile de personal astfel:

- obiectivele de personal sintetizează într-o formă concretă scopurile avute în vedere, reprezentând
caracteristicile cantitative ale acestor scopuri şi constituind criteriile pentru evaluarea activităţilor viitoare în
domeniul resurselor umane;
- strategiile de personal, în mod explicit şi implicit, descriu direcţiile de urmat, precum şi
modalităţile de realizare a scopurilor specificate sub formă de obiective. Pe de altă parte, ele: vizează
perioade viitoare în acest domeniu; servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal în
fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane;
- politicile de personal au un orizont mai redus, cu un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind
unele elemente suplimentare în special cu caracter operaţional. Ele nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor de personal;
- procedurile oferă mijloace practice de implementare a strategiilor şi politicilor de personal. Obiectivele
conduc atât la strategii, cât şi la politici.
Pentru ca politicile de personal să poate să fie aplicate şi să-şi atingă scopurile, este necesar să
îndeplinească o serie de cerinţe:

1) să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi orientările generale ale organizaţiei;

2) să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
3) să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;
4) să conţină prevederi, precizări care să asigure transmiterea şi înţelegerea lor în cadrul organizaţiei;
5) să aibă o bază reală şi legală, să fie în concordanţă cu prevederile contractului colectiv de muncă;
6) să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice, să participe activ şi la procesul elaborării
lor;
7) toate politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;
8) politicile de personal trebuie să fie redactate şi communicate de preferinţă în scris pentru ca anumite
elemente să nu scape memoriei;
9) politicile de personal trebuie să fie cât mai transparente şi să atragă cât mai mulţi manageri şi angajaţi
la conceperea elaborării şi transpunerea lor în practică.
Concluzii: Politicile în domeniul resurselor umane constituie rezultatul negocierilor explicite sau
imlicite, al consultărilor la toate nivelurile şi în întreaga organziaţie, inclusiv cu reprezentanţii angajaţilor,
ceea ce facilitează armonizarea interesurilor părţilor implicate, favorizează dezvoltarea unei culturi
organizaţionale orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi a unui sistem relaţional propice obţinerii de
performanţe.

2. Tipologia politicilor specifice resurselor umane

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de
personal, pot fi evidenţiate o serie de politici specifice de resurse umane.
a) Politica oportunităţilor egale (politica egalităţii şanselor) constituie un principiu de bază în practica
relaţiilor cu angajaţii pentru că în esenţă ea presupune:

- tratamentul corect/echitabil pentru fiecare angajat;

- reflectarea intenţiei ferme a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor
săi, indiferent de sex, rasă, religie, stare civilă. Această politică trebuie să reflecte posibilitatea angajaţilor de a
avea acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de pregătire şi promovare, la alte servicii oferite de
angajator.
16
 Un aspect important al acestei politici este monitorizarea ce constă în faptul că, pornind de la unele
informaţii legate de angajaţi, organizaţia ar putea stabili unde anume ar putea să apară situaţii de
discriminare arbitrară. Ex: în procesul recrutării pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de cereri de
angajare din partea candidaţilor ce aparţin diferitelor categorii minoritare.

b) Politica de angajare cuprinde aspecte ca:

 organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

 angajamentul ferm al organizaţiei de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia de a realiza uneori o infuzie de personal
nou din afară;
 tendinţa organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul. Dacă nu poate fi evitat, cei în cauză
trebuie asiguraţi de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui post de muncă;
 dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiunilor lor, inclusiv asupra urmărilor nerespectării
disciplinei (dreptul la un tratament echitabil în această problemă);
 maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului sănătatea fizică
generală, sănătatea psihică (emoţională), aspecte speciale ale sănătăţii: fumat, alcoolism, droguri, SIDA etc.
 dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă (orice persoană vulnerabilă poate deveni
victimă în caz de hărţuire).
Recomandările Comisieri Europene: Protejarea demnităţii femeilor şi bărbaţilor în mediul profesional
’91 – regulă: Orice comportament care afectează demnitatea indivizilor (comportament superiorilor /
colegilor) este inacceptabil dacă persoana vizată consideră că respectivul comportament este nedorit,
jignitor, depăşeşte limitele rezonabile, se creează un mediu profesional inhibant, ostil pentru acea
persoană. Cea mai frecventă este hărţuirea de către şef a unui coleg sau subordonat, dar pot fi numeroase
cazuri de hărţuire cu tentă sexuală nedorite, dar care constituie o problemă organizaţională deosebit de
complexă, cu consecinţe imprevizibile.

În România, problemă trecută sub tăcere sau abordată implicit, hărţuirea este o sursă de conflict comună
în organizaţii. Hărţuirea, considerată ca un comportament nedorit care proboacă stare de inconfort /
resentimente, îmbracă forme de manifestare ca: gesturi, limbaj insinuant, diverse glume făcute în public,
mesaje jignitoare la adresa unei persoane vizate, izolarea persoanei, refuzul de a colabora cu ea, răspândirea
de zvonuri despre viaţa personală a acesteia.
Lipsa măsurilor în cazurile de hărţuire conduce la consecinţe, în cazul în care nu intervin managerii de
personal: răspunderea în faţa unui tribunal de muncă / instanţe, implicând costuri, scăderea performanţei
organziaţionale, concretizată în tensiuni interne, fluctuaţii crescute, absenteism crescut, moral scăzut.

Măsurile de reducere la minim a posibilităţilor de hărţuire:

 elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică în acest domeniu, care trebuie să clarifice
normele de comportament pe care angajaţii trebuie să le respecte;
 asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare prin intermediul căruia angajaţii vor
putea reclama în mod confidenţial orice caz de hărţuire;
 asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare prin intermediul căruia contravenţii vor fi
trataţi ferm şi corect;
 asigurarea condiţiilor ca acuzaţiile să fie anchetate şi rezolvate imediat;
 asigurarea unor servicii de consiliere atât pentru reclamanţi, cât şi pentru acuzaţi.
c) Politica implicării şi participării exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea şi implicarea cât mai
profundă şi eficientă a membrilor săi este una din căile cât mai sigure în obţinerea succesului competiţional.
Acest tip de politică va reglementa şi maniera în care organizaţia intenţionează să comunice cu angajaţii
plecând de la premisa că dacă aceste comunicaţii lipsesc sau sunt defectuoase, sunt deja create cauzele sau
sursele unor conflicte.

d) Politica recompenselor asigură cadrul necesar ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină
angajaţilor. În felul acesta asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali şi exprimă o anumită tendinţă
colectivă egalitară şi individuală, ţinând seama de:

17
 - nivelurile de atribuire şi flexibilitate (sistem de recompense);
- retribuirea performanţei;
- raportul dintre echitatea internă şi externă;
- tipul structurii sociale.
e) Politica relaţiilor cu angajaţii exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în
faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare. Noţiunea de “relaţii cu
angajaţii” are următoarele coordonate:

 are în vedere toate relaţiile şi rapoartele reciproce, atât formale cât şi informale, stabilite între
angajaţi;
 are o sferă mai mare decât noţiunea de “relaţii de muncă”, care se limitează la reglementarea acestor
raporturi prin negociere.
f) Politica de protecţie (de siguranţă şi sănătate) prezintă felul în care organizaţia intenţionează să
asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase.

g) Politica de utilizare indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în
general şi creşterea productivităţii muncii, scăderea costurilor cu personalul.

Concluzie: Politicile de personal se concretizează în programe şi proceduri speciale care, o dată puse în
aplicare, trebuie înţelese, acceptate de colectivele de angajaţi, să fie credibile.

Tema 5. Ocuparea resurselor umane

1.Caracteristici ale ocupării la nivelul UE

2. Aspecte privind ocuparea în România

3. Politica de ocupare la nivelul organizaţiilor

1. Caracteristici ale ocupării la nivelul UE9

Ocuparea, dar şi utilizarea eficientă a resurselor de muncă disponibile
c o n s t i t u i e u n a s p e c t nemijlocit legat de problematica pieţei muncii. Ea reprezintă un
element ce nu se poate separa de celelalte elemente ale pieţei muncii, şi în special de şomaj,
deoarece tratarea lor separată nu poate surprinde totalitatea aspectelor, particularităţilor şi implicaţiilor
asupra factorului muncă.

Privită în complexitatea sa, problematica ocupării factorului muncă este cu atât mai
dificilă şi controversată dacă avem în vedere faptul că piaţa muncii este la graniţa dintre economie şi
social. Ocuparea factorului muncă este abordată prin politica ocupării. În esenţă, politica de
ocupare reprezintă un ansamblu de intervenţii publice pe piaţa muncii, pentru stimularea creării de
noi locuri de muncă, pentru ameliorarea adecvării resurselor de muncă la nevoile economice, pentru
asigurarea unei fluidităţi şi flexibilităţi pe piaţa muncii.

Orice strategie de ocupare – utilizare a factorului muncă şi combatere a şomajului are o

triplă dimensiune: internaţională- regională, naţională (macroeconomică), regională (locală)
şi la nivel de firmă; la fiecare dintre aceste nivele se operează cu instrumente mai mult sau mai puţin
proprii, dar toate în conformitate cu mecanismele economiei de piaţă.

La nivel regional sunt importante obiectivele Uniunii europene în ceea ce priveşte ocuparea forţei de
muncă.

9
Preluat din Să înţelegem ploticile UE, ocuparea forţei de muncă şi afaceri sociale, martie 2013, disponibil la
http://europa.eu/pol/pdf/flipbook/ro/employment_ro.pdf
18
 Ocuparea deplină a forţei de muncă, progresul social, incluziunea şi protecţia socială, solidaritatea şi
coeziunea se numără printre obiectivele prioritate incluse în Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene.
În 2010, Uniunea Europeană a lansat o strategie pentru următorii 10 ani, menită să înlăture efectele crizei
care încă mai afectează numeroase state membre. Este vorba de strategia Europa 2020. Aceasta își propune
să creeze condițiile propice unui nou tip de creştere: mai inteligentă, mai durabilă și mai favorabilă
incluziunii. În acest sens, au fost stabilite cinci obiective-cheie pe care UE ar urma să le atingă până în 2020.
Ele se referă la ocuparea forței de muncă, educaţie, cercetare şi inovare, incluziune socială şi reducerea
sărăciei şi energie/climă.

Unul dintre obiectivele-cheie ale strategiei Europa 2020 este integrarea pe piaţa muncii, până la
sfârşitul acestui deceniu, a 75 % din populaţia activă (persoanele între 20 și 64 de ani). Pentru a facilita
îndeplinirea acestui obiectiv, UE a luat o serie de inițiative privind: libera circulație pe teritoriul UE a
lucrătorilor şi a familiilor lor; combaterea discriminării (în special în chestiuni legate de Egalitatea dintre
femei şi bărbaţi); îmbunătățirea condițiilor de lucru şi a sănătăţii şi securităţii la locul de muncă; dreptul
lucrătorilor de a fi informați și consultați de angajatori.

Iniţiativele majore care intră în sfera ocupării forţei de muncă, a afacerilor sociale şi a incluziunii sunt:

Tineretul în mișcare: pentru a le oferi tinerilor mai multe şanse de a-şi găsi un loc de muncă, este

necesar să-i ajutăm pe studenţi şi pe stagiari să capete experienţă în alte ţări, să ameliorăm calitatea
sistemului european de educaţie şi formare şi să-l facem mai atractiv
 O agendă pentru noi competenţe şi locuri de muncă : este nevoie să reformăm piaţa muncii, pentru a-i
ajuta pe cetăţenii europeni să dobândească noi competenţe profesionale, pentru a crea noi locuri de
muncă şi pentru a adapta legislaţia UE în domeniul muncii
 Platforma europeană împotriva sărăciei și excluziunii sociale îşi propune să stimuleze munca la toate
nivelurile, în vederea atingerii obiectivului principal al UE, acela ca până în 2020, cel puţin 20 de
milioane de persoane să nu mai sufere de pe urma sărăciei şi a excluziunii sociale.
2. Aspecte privind ocuparea în România

La nivel naţional viziunea pentru orizontul de timp 2020 este Piaţa muncii din România va fi o piaţa
performantă, dinamică şi flexibilă, în care minim 70% din persoanele cu vârsta cuprinsă între 20 si 64
ani vor avea acces la un loc de muncă de calitate, conform cu capacitatea şi competenţa lor şi venituri
care să le asigure un trai decent10

În prezent rata de ocupare a populaţiei în vârstă de 20-64 ani a fost de 64,2%, la o distanţăde 5,8
puncte procentuale faţă de ţinta naţională de 70% stabilită în contextul Strategiei Europa 2020.

Legea Nr. 76 din 16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării
forţei de muncă defineşte şomerul ca fiind persoana care îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:

a) este în căutarea unui loc de muncă de la vârsta de minimum 16 ani şi până la îndeplinirea
condiţiilor de pensionare;

b) starea de sănătate şi capacităţile fizice şi psihice o fac aptă pentru prestarea unei munci;

c) nu are loc de muncă, nu realizează venituri sau realizează, din activităţi autorizate potrivit legii,
venituri mai mici decât valoarea indicatorului social de referinţă al asigurărilor pentru şomaj şi stimulării
ocupării forţei de muncă, în vigoare;

d) este disponibilă să înceapă lucrul în perioada imediat următoare, dacă s-ar găsi un loc de muncă.

Indemnizaţia de şomaj se acordă şomerilor pe perioade stabilite diferenţiat, în funcţie de stagiul de

cotizare, după cum urmează:

a) 6 luni, pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin un an;

b) 9 luni, pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin 5 ani;

10
*** Strategia naţională pentru ocuparea forţei de muncă 2014-2020
19
 c) 12 luni, pentru persoanele cu un stagiu de cotizare mai mare de 10 ani.

Cuantumul indemnizaţiei de şomaj este o sumă acordată lunar şi în mod diferenţiat, în funcţie de
stagiul de cotizare, după cum urmează:

a) 75% din valoarea indicatorului social de referinţă în vigoare la data stabilirii acestuia, pentru
persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin un an;

b) suma prevăzută la lit. a) la care se adaugă o sumă calculată prin aplicarea asupra mediei salariului
de bază lunar brut pe ultimele 12 luni de stagiu de cotizare, a unei cote procentuale diferenţiate în funcţie de
stagiul de cotizare.

Cotele procentuale diferenţiate în funcţie de stagiul de cotizare, sunt:

a) 3% pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin 3 ani;

b) 5% pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin 5 ani;

c) 7% pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin 10 ani;

d) 10% pentru persoanele cu un stagiu de cotizare de cel puţin 20 de ani.

Pentru persoanele care au fost asigurate în baza unui contract de asigurare pentru şomaj, la
determinarea sumei calculate prin aplicarea unei cote procentuale diferenţiate în funcţie de stagiul de
cotizare, se va avea în vedere venitul lunar declarat în contractul de asigurare pentru şomaj.

În cazul concedierilor colective, angajatorii au obligaţia să înştiinţeze agenţiile pentru ocuparea

forţei de muncă în vederea adoptării unor măsuri pentru combaterea şomajului şi prevenirea efectelor sociale
nefavorabile ale acestor concedieri

Conform legislaţiei în vigoare, măsurile pentru stimularea ocupării forţei de muncă vizează:

a) creşterea şanselor de ocupare a persoanelor în căutarea unui loc de muncă;

b) stimularea angajatorilor pentru încadrarea în muncă a şomerilor şi crearea de noi locuri de muncă.

Serviciul Public de Ocupare din România utilizează două abordări pentru facilitarea tranzițiilor
pozitive pe piața muncii:

- Prevenirea şomajului, prin aplicarea de măsuri de dezvoltare a resurselor umane (subvenționarea

parțială a costurilor cu formare profesională efectuate de companii pentru proprii angajați șI acordarea de
măsuri de preconcediere focalizate pe creșterea capacității individuale de a-și găsi un nou loc de muncă și a
evita intrarea în șomaj);

- Facilitarea ocupării unui loc de muncă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă,
şomeri şi alte categorii vulnerabile prin aplicarea măsurilor de stimulare a ocupării forței de muncă.

Astfel, măsurile pentru prevenirea şomajului se referă la creşterea şi diversificarea competenţelor

profesionale ale persoanelor încadrate în muncă, după cum urmează:

- Susţinerea formării profesionale a lucrătorilor. Angajatorii care organizează, în baza planului

annual de formare profesională, programe de formare profesională pentru proprii angajaţi, derulate de
furnizori de servicii de pregătire profesională, autorizaţi în condiţiile legii, pot primi, din bugetul asigurărilor
pentru şomaj, o sumă reprezentând 50% din cheltuielile cu serviciile de formare profesională organizate
pentru un număr de cel mult 20% din personalul angajat;

- Furnizarea serviciilor de preconcediere a lucrătorilor care urmează să fie disponibilizați. Serviciile

acordate de agențiile județene de ocupare a forței de muncă, în colaborare cu reprezentanții întreprinderilor

20
aflate în proces de restructurare, se referă la informarea privind prevederile legale referitoare la protecţia
şomerilor şi acordarea serviciilor de ocupare şi de formare profesională; plasarea pe locurile de muncă
vacante existente pe plan local şi instruirea în modalităţi de căutare a unui loc de muncă; reorientarea
profesională în cadrul unităţii sau prin cursuri de formare de scurtă durată; sondarea opiniei salariaţilor şi
consilierea acestora cu privire la măsurile de combatere a şomajului.

Însă cea mai semnificativă componentă a activităţilor Serviciului Public de Ocupare din România o
reprezintă mplementarea măsurilor pentru stimularea ocupării forţei de muncă. Acestea sunt finanţate, în
principal, din bugetul asigurărilor pentru şomaj.

Tip măsură Conținut

Creşterea şanselor de ocupare a persoanelor în căutarea unui loc de muncă

Informarea şi consilierea a) furnizarea de informaţii privind piaţa muncii şi evoluţia

profesională ocupaţiilor;

b) evaluarea şi autoevaluarea personalităţii în vederea orientării

profesionale;

c) dezvoltarea abilităţii şi încrederii în sine a persoanelor în

căutarea unui loc de muncă, în vederea luării de către
acestea a deciziei privind propria carieră;
d) instruirea în metode şi tehnici de căutare a unui loc de muncă

Medierea muncii a) informaţii privind locurile de muncă vacante şi condiţiile de

ocupare a acestora prin publicarea, afişarea, organizarea de burse
ale locurilor de muncă;

b) mediere electronică având ca scop punerea automată în

corespondenţă a cererilor şi ofertelor de locuri de muncă prin
intermediul tehnicii de calcul;

c) preselecţia candidaţilor corespunzători cerinţelor locurilor de

muncă oferite şi în concordanţă cu pregătirea, aptitudinile,
experienţa şi cu interesele acestora.

Formarea profesională Pograme de formare profesională care să le asigure creşterea şi

diversificarea competenţelor profesionale în scopul asigurării
mobilităţii şi reintegrării pe piaţa muncii (de tip iniţiere,
calificare, recalificare, perfecţionare şi specializare).

Formarea profesională a persoanelor în căutarea unui loc de

muncă se face ţinându-se seama de cerinţele de moment şi de
perspectivă ale pieţei muncii şi în concordanţă cu opţiunile şi
aptitudinile individuale ale persoanelor respective.

Consultanţă şi asistenţă pentru Servicii juridice, de marketing, financiare, metode şi tehnici

începerea unei activităţi eficiente de management şi alte servicii de consultanţă
independente sau pentru
iniţierea unei afaceri

Completarea veniturilor 1. Persoanele cărora li s-a stabilit dreptul la indemnizaţia de

salariale ale angajaţilor şomaj şi care se angajează pentru program normal de lucru şi, ca
urmare a angajării, le încetează plata indemnizaţiei de şomaj
21
 beneficiază, din momentul angajării până la sfârşitul perioadei
pentru care erau îndreptăţite să primească indemnizaţia de şomaj,
de o sumă lunară, acordată din bugetul asigurărilor pentru şomaj,
reprezentând 30% din cuantumul indemnizaţiei de şomaj.

2. Absolvenţii instituţiilor de învăţământ şi absolvenţii şcolilor

speciale, în vârstă de minimum 16 ani, înregistraţi la agenţiile
pentru ocuparea forţei de muncă, în situaţia în care se angajează
cu program normal de lucru pentru o perioadă mai mare de 12
luni, beneficiază, din bugetul asigurărilor pentru şomaj, de o
primă de încadrare egală cu valoarea indicatorului social de
referinţă în vigoare la data încadrării.

Stimularea mobilităţii forţei Persoanele care în perioada în care beneficiază de indemnizaţie

de şomaj se încadrează într-o localitate situată la o distanţă mai
de muncă mare de 50 km de localitatea în care îşi au domiciliul stabil,
beneficiază de o primă de încadrare acordată din bugetul
asigurărilor pentru şomaj egală cu de două ori valoarea
indicatorului social de referinţă în vigoare la data acordării.

2. Persoanele care în perioada în care beneficiază de

indemnizaţie de şomaj se încadrează, potrivit legii, într-o altă
localitate şi, ca urmare a acestui fapt, îşi schimbă domiciliul
primesc o primă de instalare, acordată din bugetul asigurărilor
pentru şomaj, egală cu de şapte ori valoarea indicatorului social
de referinţă în vigoare la data instalării.

Stimularea angajatorilor pentru încadrarea în muncă a şomerilor

Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată

absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ sunt scutiţi, pe o
Subvenţionarea locurilor de perioadă de 12 luni, de plata contribuţiei datorate la bugetul
asigurărilor pentru şomaj, aferentă absolvenţilor încadraţi, şi
muncă
primesc lunar, pe această perioadă, pentru fiecare absolvent:

a) o sumă egală cu valoarea indicatorului social de referinţă în

vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii ciclului
inferior al liceului sau ai şcolilor de arte şi meserii;

b) o sumă egală cu de 1,2 ori valoarea indicatorului social de

referinţă în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii
de învăţământ secundar superior sau învăţământ postliceal;

c) o sumă egală cu de 1,5 ori valoarea indicatorului social de

referinţă în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii
de învăţământ superior.

Suportul pentru angajatorii care încadrează în muncă pe durată

nedeterminată absolvenţi din rândul persoanelor cu handicap este
acordat pe o perioadă de 18 luni.

2. Angajatorii care încadrează în muncă pe perioadă

nedeterminată şomeri în vârstă de peste 45 de ani sau şomeri care
sunt părinţi unici susţinători ai familiilor monoparentale sunt
scutiţi, pe o perioadă de 12 luni, de plata contribuţiei datorate la

22
 bugetul asigurărilor pentru şomaj, aferentă persoanelor încadrate
din aceste categorii, şi primesc lunar, pe această perioadă, pentru
fiecare persoană angajată din aceste categorii, o sumă

egală cu valoarea indicatorului social de referinţă în vigoare, cu

obligaţia menţinerii raporturilor de muncă sau de serviciu cel
puţin 2 ani.

3. De facilitatea referitoare la acordarea unei sume egale cu

valoarea indicatorului social timp de 12 luni beneficiază şi
angajatorii care, în raport cu numărul de angajaţi, şi-au îndeplinit
obligaţia de a încadra în muncă persoane cu handicap, precum şi
angajatorii care nu au această obligaţie legală, dacă încadrează în
muncă pe durată nedeterminată persoane cu

handicap şi le menţin raporturile de muncă sau de serviciu cel

puţin 2 ani.

4. Angajatorii care încadrează în muncă şomeri care în termen de

3 ani de la data angajării îndeplinesc condiţiile pentru a solicita
pensia anticipată parţială sau de acordare a pensiei pentru limită
de vârstă, dacă nu îndeplinesc condiţiile de a solicita pensia
anticipată parţială, beneficiază lunar, pe perioada angajării, până
la data îndeplinirii condiţiilor respective,

de o sumă egală cu valoarea indicatorului social de referinţă.

Acordarea de credite în
condiţii avantajoase
Pentru crearea de noi locuri de muncă prin înfiinţarea sau
dezvoltarea de întreprinderi mici şi mijlocii, unităţi cooperatiste,
asociaţii familiale, precum şi activităţi independente desfăşurate
de persoane fizice autorizate se pot acorda, din bugetul
asigurărilor pentru şomaj, credite în condiţii avantajoase

Măsurile pentru prevenirea şomajului şi stimularea încadrării în muncă a persoanelor aflate în căutarea
unui loc de muncă au fost elaborate în contextului unui nivel ridicat de şomaj în România. La sfîrşitul lunii
martie 2015, rata şomajului la nivel naţional a fost de 5,37%. Pe nivel de educaţie, şomajul afectează în
primul rând persoanele cu un nivel şcolar primar şi inferior 79,53%, persoanele cu studii superioare fiind
afectate în proporţie de 5,04%.

B. Politica de ocupare dezvoltată de organizaţii

Atingerea obiectivelor strategice al companiilor şi instituţiilor publice impune existenţa unor angajaţi
adecvaţi atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ.

La nivel cantitativ, organizaţiile vor urmări să existe un număr sufficient de personae care să asigure
sustenabilitatea activităţlor, derularea acestora astfel încât să se asigure competitivitatea activităţii.

Aprecierea calitativă a angajaţilor vizează adecvare acestora la sarcoinile definite prin fişa postului din
punct de vedere al competenţelor, abiliutăţilor, atitudinilor.

Pornind de la aceste elemente politica de ocupare lla nivelul organizaţiei vizează planificare, recrutare
şi slecţia resurselor umane.

23
B1. Planificarea resurselor umane. Identificarea nevoii de personal
Planificarea resusurselor umane este un proces de evaluare a necesitaţii de reusurse umane în
concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care asigură angajarea unei forţe de muncă
competentă şi stabilă.11

Pe baza obiectivelor şi a planurilor firmei, prin planificarea resurselor umane se estimează

cererea viitoare de angajaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ), se compară aceasta cerere cu forţa de
muncă disponibilă şi se stabilesc planuri de eliminare a diferenţelor ce pot apărea între cele două
aspecte.
Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment
necesar şi în cantităţi necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care organizaţia anticipează
necesarul de personal pe categorii şi profesii. Multe organizaţii nu descoperă acest adevăr elementar până în
momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar.

Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante şi diferite de către
managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind prezentate în Tabelul 1:
Tabelul 1. – Categorii de personal şi deciziile aferente importante pentru planificarea resurselor umane

Categorie Decizii asupra:

Evaluarea performanţei

Productivitate

Personalul existent Training

Remuneraţie

Promovare/dezvoltare carieră

Metode de recrutare

Proceduri de selecţie
Personalul care va fi recrutat
Training

Termenii contractului

Metode de recrutare

Relaţii publice
Personalul potenţial
Niveluri de salarizare

Beneficii ale angajaţilor

Concedieri pentru performanţe slabe

Personalul ce părăseşte organizaţia Pensionări

Fluctuaţii ale forţei de muncă

B2. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi în vederea
participării lor in procesul ulterior de selecţie 12. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".

11
Mureșanu D., Managementul Resurselor Umane, Ed.Independența Economică, Pitești, 2002, p.44
12
Gherman L, Pănoiu L., Managementul Resurselor Umane, Ed. Independența Economică, Pitești, 2006, p.62
24
 Robert Mathis, ş.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane 13” analizează acest concept şi
consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleaşi caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora in cadrul organizaţiei”.

Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea ca fiind “procesul de căutare,

localizare identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii capabili
care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinţelor posturilor vacante sau viitoare. 14 ”

Într-o altă viziune,15 recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care are
rolul de a căuta şi de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată
selecta cele mai potrivite persoane”.

Datorită costurilor ridicate, atât remunerarea personalului, cât şi angajarea şi dezvoltarea acestuia
reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.

Eforturile pentru succesul recrutarii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea

resurselor de personal şi de analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Procesul de recrutare trebuie planificat
şi corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.

În figura 1 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se eliberează un

post, iar departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a căuta candidaţii potriviţi, se trece la
examinarea postului şi, respectiv, se trec în revista abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesare pentru
ocuparea postului respectiv. Fişa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în
consideraţie şi alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului,
oportunităţile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul candidatului şi metode de
recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obţine un grup de candidaţi cu potenţială calificare
corespunzătoare.

Candidaţii pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajaţi ai organizaţiei care doresc o
promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaţa forţei de muncă). Candidaţii vor fi apoi evaluaţi şi
filtraţi, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului
de recrutare, organizaţia va urmări să convingă candidaţii promiţători de avantajele postului respectiv şi să-i
asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceştia le doresc.

13
Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999 , p.87
14
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, p.278
15
Emilian R., Conducerea resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.35
25
 Organizaţia Candidatul
Apariţia unui post vacant Studii şi alegerea unei profesii

Analiza postului şi planificarea Acumularea experienţei de lucru

procesului de recrutare

Căutarea unui loc de muncă

Obţinerea unui grup de

candidaţi din surse interne sau
externe Prezentarea ofertei de muncă

Evaluarea candidaţilor prin

procesul de selectare Impresionarea organizaţiei în timpul
procesului de selecţie

Convingerea celor mai valoroşi

Evaluarea posturilor şi organizaţiilor
candidaţi

Prezentarea ofertei Acceptarea sau refuzul ofertei de

angajare

Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997

Derularea procesului de recrutare va influenţa imaginea organizaţiei şi se urmăreşte ca şi candidaţii

care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi produsele sale. De asemenea,
procesul de recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu costuri minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în balanţă, stabilind o ordine a priorităţilor. Ca
urmare, organizaţia îşi poate crea o filosofie de recrutare.

Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din exterior trebuie
cunoscut costul relativ pentru fiecare sursă în parte. De aceea trebuie urmărit şi analizat costul de
angajare (CA). Acest cost se aplică indiferent de sursele de recrutare.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa muncii există o
abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesitaţilor firmei, atunci chiar şi un efort mic
de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă avantajul că firma poate
selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de
selecţie, de durata şi costul procesului de recrutare şi selecţie.

Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de personal, atunci
firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage
candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau
orice alt tip de stimulente16.

16
Scarpello V.G,.Ledvinka J., Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1988,
p. 268
26
 B3. Selecţia resurselor umane

Selecţia profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcţie de
cerinţele unei anumite profesiuni, sensul acţiunii fiind de la profesiune spre individ şi nu profesiunea pentru
un individ, ca în orientarea profesională…”17. Procesul de selecţie presupune alegerea candidaţilor cei mai
potriviţi pentru ocuparea posturilor vacante dintr-o organizaţie.

Activitatea de selecţie se derulează pe baza informaţiilor privind pregătirea profesională, aptitudinile şi

capacităţile de muncă ale candidaţilor.

Deoarece strategia de selecţie este foarte importantă pentru organizaţie, în alegerea şi derularea ei
trebuie să se ţină cont de18:

 Criteriile de selecţie a candidaţilor –acestea au în vedere cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele

psihosociologice necesare ocupării unui post şi desfăşurării activităţii în condiţii de eficienţă.
 Modalităţile de culegere a informaţiilor necesare,
 Metodele de selecţie folosite care pot fi metode ştiinţifice (CV, chestionare, teste, probe practice),
sau metode empirice (recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor,
aspectul fizic al acestora),
 Evaluarea procesului de selecţie.
Desfăşurarea corectă a procesului de selecţie este influenţată de o serie de factori, dintre care putem
aminti:

a. Legislaţia – conţinutul procesului de selecţie şi modul de desfăşurare trebuie să ţină seama de

legislaţia în domeniu,
b. Viteza de decizie –dacă procesul de selecţie durează mult este foarte probabil ca unii candidaţi să se
orienteze spre alte organizaţii,
c. Ierarhia organizaţională – modul de desfăşurare a procesului de selecţie este determinat de postul ce
urmează a fi ocupat. De exemplu, dacă se urmăreşte ocuparea unui post de conducere atunci în
procesul de selecţie vor fi implicaţi, pe lângă departamentul de resurse umane, şi managerii de nivele
superioare.
d. Lotul candidaţilor –cu cât numărul candidaţilor este mai mare, cu atât selecţia poate fi mai uşoară.
e. Tipul organizaţiei – derularea procesului de selecţie se face diferenţiat, după cum organizaţia este publică,
privată sau non - profit.
f. Perioada de probă –anumite etape ale procesului de selecţie sunt eliminate de organizaţiile care
stabilesc perioade de probă.
Responsabilitatea privind modul de desfăşurare a procesului de selecţie ca şi pentru rezultatele acestuia
revine atât compartimentului de resurse umane cât şi managementului de vârf. Astfel, compartimentul de resurse
umane va urmări elemente ce ţin de comunicarea dintre candidat şi angajator, întocmirea documentelor necesare
derulării interviului, conduce interviul de selecţie iniţial, verifică informaţiile înscrise de candidat în CV sau în
formularul de angajare, în timp de conducerea superioară participă la interviu într-o etapă superioară de derulare a
acestuia şi adoptă decizia finală.19

Practica autohtonă şi cea mondială în conducerea resurselor umane a condus la concluzia că, în general, selecţia
personalului se bazează pe patru elemente:

- studiile absolvite, atestate prin certificate sau diplome;

- vechimea în muncă;
- postul deţinut anterior;
- calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentul potenţialilor angajaţi.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea
realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul organizaţiei.

17
M. Zlate,“Psihologia socială şi organizaţională industrială”, Ed. Politică, Bucureşti, 1975, p. 120
18
C. Russu, Gheorghe Ileana, „Managementul resurselor umane”, Ed. Tribuna Economică, 2004, p. 85
19
Câmpeanu – Sonea Eugenia, Osoian Codruţa Luminiţa, Managementul resurselor umane. Recrutarea, selecţia şi dezvoltarea
profesională, Ed. Presa Universitară Clujeană, 2004, p. 206
27
 La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici concepute şi utilizate în mod
diferenţiat, în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de natura deprinderilor,
aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate. Practica şi literatura de specialitate arată că se pot
folosi ca metode de selecţie: interviul, evaluarea practică, testele.

Tema 6. Politica de dezvoltare a resurselor umane

Obiective:

La sfârşitul cursului, veţi fi capabili să:

 Identificaţi modalităţile de realizare a activităţii de dezvoltare a resurselor umane

 Să planificaţi un program de instruire,
 Să determinaţi eficienţa programului de instruire
 Să identificaţi metodele de instruire potrivite
Cuvinte cheie: dezvoltare, instruire

1. Conceptul de dezvoltare a resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane constituie şi cel mai bun mod de a păstra personalul şi de a atrage cele
mai bune competenţe. Această sarcină devine cu atât mai importantă într-o societate în care loialitatea faţă de
întreprindere nu mai este o valoare pentru noua generaţie de salariaţi. Abilitatea de a învăţa mai repede decât
concurenţa poate fi singurul avantaj competiţional de urmărit. În acest sens, managementul resurselor umane
poate avea o contribuţie importantă prin intermediul programelor de dezvoltare a personalului.

Apreciem că dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul din domeniile strategiceale oricărei
organizaţii, ca o investiţie ce poate asigura rezltate tot mai evidente în timp.

Se stie că performanţa unei organizaţii este direct proporţională cu performanţa personalului său. Dar
cum, nici sistemul educaţional şi nici prpcesul de asigurare cu personal nu pot asigura o garanţie a
performanţei, este nevoie ca însăşi organizaţia să se ocupe de dezvoltare personalului.

Dezvoltarea resurselor umane este setul de activităţi sistematice, planificate special concepute de o
organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru a face faţă cerinţelor actuale şi viitoare ale postului20

Beneficiile pe care le aduc programele de instruire nu se văd de pe o zi pe alta, deşi clienţii vor impact
maxim, în termenul cel mai scurt; vor traineri de calitate care să-i transforme în cei mai buni practicieni. Totuşi,
sunt şi unele avantaje imediate, în sensul că se schimbă atitudinea oamenilor, care va fi proclient, proafacere.
Beneficiul final trebuie să fie însă acela ca angajaţii să fi dezvoltat anumite abilităţi lucrative, iar fluctuaţia de
personal în cadrul firmei să se reducă.

Filozofia instruirii în cadrul unei organizaţii reflectă importanţa pe care o acordă aceasta instruirii. Unele
firme preferă să se detaşeze de aceste lucruri, considerând că angajaţii lor pot să descopere singuri ce anume au de
facut, prin propriile lor mijloace. Dacă la un moment dat, apare un deficit în privinţa unor aptitudini, o asemenea
organizaţie îşi rezolvă problema recrutând angajaţi noi, pe care îi iau de la firmele care investesc în traninguri. Alte
organizaţii bat moneda pe instruire şi alocă în acest scop fonduri substanţiale atunci când condiţiile sunt favorabile;
dacă situaţia se schimbă, primele bugete tăiate sunt cele pentru instruire.

Organizaţiile care adoptă o filozofie pozitivă a instruirii sunt conştiente că numai calitatea resurselor
umane va face diferenţa între organizaţiile cu randament înalt şi cele mediocre. Totodată, ele înţeleg că deficitul real
20
Nicolescu O – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1998, p.353
28
sau potenţial de aptitudini poate să le ameninţe prosperitatea viitoare şi capacitatea de dezvoltare. În termeni
comerciali, aceste firme recunosc că trainingul constituie o investiţie rentabilă şi că avantajele tangibile şi cele
intangibile ale instruirii justifică din plin costurile.

2. Planificarea activităţii de instruire

Activitatea de instruire este un proces continuu, al cărei obiectiv fundamental este de a răspunde
unor nevoi organizaţionale, specifice oricărei etape de dezvoltare pe care o parcurge compania. Ea se
concretizează, cel mai adesea, în programe de training prin care se încearcă angajarea celor mai eficiente
mijloace de intervenţie la nivel organizaţional. În principal, un astfel de program presupune parcurgerea a
patru etape21:

 identificarea nevoii de instruire;

 planificarea programelor;
 desfăşurarea programelor de instruire;
 evaluarea rezultatelor programelor de instruire.

Identificarea nevoii de dezvoltare constituie primul pas, absolut obligatoriu, care trebuie întreprins
înainte de a demara orice program de training, rezultatele evaluării nevoilor fiind apoi exploatate în stabilirea
obiectivelor programului şi stabilirea criteriilor de evaluare finală22. Evaluarea nevoilor constă în identificarea
diferenţelor între ce aşteaptă organizaţia şi ce se petrece în organizaţie.

Identificarea nevoii de instruire presupune mai multe acţiuni:

 stabilirea la nivel de firmă şi de salariat a performanţelor realizate într-o anumită etapă şi compararea
acestor performanţe cu nivelul de performanţă necesar;
 determinarea cerinţelor activităţilor din cadrul firmei aşa cum rezultă din fişele postului de muncă;
 desprinderea modificărilor ce vor avea loc în structura fiecărui post de muncă, implicând o pregătire
suplimentară, chiar dacă ocupantul postului are în prezent o pregătire profesională corespunzătoare;
 determinarea nevoii de promovare a salariaţilor şi a posibilităţilor pe care le poate oferi firma.
Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează prin valorificarea tuturor
informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului salariat al fiecărei firme.

Figura nr. 1.

Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire şi perfecţionare profesională

PREZENTUL VIITORUL
– nivel salariat – – nivel firmă –
– nivel salariat –
21
Gherman Liliana, Pănoiu Laura, Răcăşan Mirela, Managementul resurselor umane şi gestionarea carierei, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2010, pag. 66.
22
RussuPERFORMANŢE COMPETENŢE
Corneliu, Gheorghe Ileana, Managementul resurselor umane. Note de curs. Aplicaţii. Studii de caz, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, pag. 105.
29

PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE

 EVALUAREA EVALUAREA
PERFORMANŢELOR POTENŢIALULUI

NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE PROFESIONALĂ

DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE

Elaborarea de Acţiuni de pregătire Elaborarea de

programe şi perfecţionare programe

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 604.

Planificarea programelor de presupune desfăşurarea mai multor activităţi 23:

 definirea obiectivelor programului;

 selecţia trainerului;
 proiectarea conţinutului programului;
 selectarea metodelor şi tehnicilor de training;
23
Manolescu Aurel, Marinaş Cristian, Marin Irinel, Managementul resurselor umane. Aplicaţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 165.
30
  pregătirea materialelor;
 programarea în timp a acţiunilor;
 stabilirea locului de desfăşurare a acţiunilor.
Fixarea obiectivelor instruirii este o problemă importantă, ele demarând întregul program de instruire
în maniera dorită. În strânsă conexiune cu obiectivele este derivarea criteriului de evaluare finală, adică
nivelul de dezvoltare atins după instruire 24. De stabilirea obiectivelor programului depind toate activităţile
ulterioare, gradul de atractivitate al programului, motivarea tuturor părţilor implicate şi, implicit,
performanţele obţinute. Majoritatea insucceselor programelor de training s-au datorat lipsei unor obiective
clare, care, cumulată cu lipsa de evaluare a nevoilor de instruire, conduce, inevitabil la eşec.

Selecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date fiind restricţiile
materiale, financiare, umane şi de timp care acţionează în firmă. Pentru a alege între varianta organizării
programului cu forţe proprii sau a „cumpărării” lui de la o instituţie specializată, trebuie comparate
avantajele şi dezavantajele fiecărei variante în termeni de oportunitate, cost, expertiză de specialitate.

Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţele, dexterităţie, deprinderile de muncă şi atitudinea

angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de instruire, astfel încât tematica acestuia să nu conţină
informaţii inutile, dar nici să fie omise cele stict necesare 25.

Calitatea programelor de formare şi perfecţionare depinde, în măsură apreciabilă, de metodele şi

tehnicile de instruire folosite în cadrul acestora. Fiecare dintre aceste metode şi tehnici prezintă caracteristici
distinctive şi are valenţe de instruire specifice, cunoaşterea lor fiind necesară pentru organizarea şi desfăşurarea
unor programe interesante, atractive şi eficace26. Alegerea metodei sau a mixului de metode de training se face
în funcţie de obiectivele şi conţinutul programului, de publicul ţintă, de timpul şi resursele financiare
disponibile.

Pregătirea materialelor şi a mijloacelor didactice reprezintă un alt pas în realizarea unui proces
instructiv eficient. Aceste materiale sunt, de obicei, incluse în pachetul serviciilor oferite de instituţia care
furnizează programul. Când programul este organizat cu forţe interne, firma trebuie să-şi elaboreze singură
următoarele materiale: anunţul programului, prin care se informează publicul ţintă despre scopul
programului, locul desfăşurării, perioada, condiţiile de participare.

Comparativ cu etapele anterioare, programarea în timp a acţiunilor poate părea mult mai simplă,
ceea ce nu este adevărat, deoarece pentru indivizi şi pentru firme timpul este o resursă rară. Prin urmare, este
important să se stabilească numărul de şedinţe de instruire pe săptămână, în ce zile ale săptămânii se ţine
cursul, la ce oră, care este durata unei şedinţe de instruire, toate acestea condiţionând participarea activă la
curs a publicului ţintă.

Programele de instruire se pot desfăşura atât în interiorul organizaţiei, chiar la locul de muncă al
angajatului, cât şi în exteriorul organizaţiei, în locaţii stabilite de furnizorul de training.

Desfăşurarea programelor de instruire constituie direcţia de bază privind satisfacerea nevoilor

formative manifestate la nivel de organizaţie. Ea constă în acţiunile propriu-zise de instruire, sub diverse
forme, având la bază competenţa celor care organizează şi desfăşoară aceste activităţi. Organizaţia se implică
în această etapă urmărind respectarea planificării stabilite, precum şi respectarea bugetului alocat.

Evaluarea rezultatelor programelor de perfecţionare reprezintă etapa în cadrul căreia se

urmăreşte concordanţa dintre obiectivele stabilite şi rezultatele efective 27. Evaluarea programelor de training
este o acţiune foarte complexă, dar necesară deoarece conferă credibilitate acţiunilor de training: pe de o

24
Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane: evaluarea performanţelor profesionale - ediţia a doua, Editura
All Beck, Bucureşti, 2000, pag. 176.
25
Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997, pag. 126.
26
Nicolescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 160.
27
Lefter Viorel, Marinaş Cristian, Nica Elvira, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2007, pag. 21.
31
parte, managerii vor să cunoască rezultatele programelor, pe de altă parte, dacă nu se evaluează rezultatele
programelor de instruire şi contribuţia lor la rezultatele organizaţiei, ori de câte ori firma va trece prin
momente dificile va fi tentată să suprime bugetul destinat activităţii de training.

Cel mai folosit model de evaluare este modelul Kirkpatrick 28, care propune patru criterii de evaluare:

 reacţia participanţilor – cum s-au simţit la training şi care este impresia lor despre activităţile la
care au participat? Aceste aspecte sunt dezvăluite de formularele de evaluare completate imediat
după curs;
 învăţarea – au învăţat participanţii ceea ce trebuia, potrivit obiectivelor programului? Testele
efectuate înainte de curs şi la sfârşitul acestuia pot revela nivelul de învăţare. Testarea nivelului de
pregătire se poate realiza chiar şi în timpul instruirii astfel încât eventualele deficienţe să poată fi
remediate într-un timp foarte scurt;
 comportamentul – aplică participanţii ceea ce au învăţat, la locul de muncă? S-a modificat
comportamentul cursanţilor? Pentru măsurarea acestui indicator este nevoie de cooperarea
organizaţiei client;
 rezultatele – s-a îmbunătăţit performanţa organizaţiei ca urmare a programului de training?
Evaluarea rezultatelor este un proces destul de dificil, deoarece este greu să identifici efectele
trainingului asupra business-ului companiei.
Evaluarea unui program de dezvoltare este completă dacă nu se iau în considerare şi aspectele legate
de costul şi utilitatea programului. Evaluarea costurilor programului se face fie comparând costurile
programului cu beneficiile programului, fie comparând costurile/beneficiile programului de training cu
costurile/beneficiile, pentru situaţia în care nu s-ar fi organizat programul respectiv.

3. Metode de instruire29

 la locul de muncă:
 Demonstraţia, activitate prin care se explică şi se arată cum se execută anumite operaţiuni; este
o metodă directă, la care cursantul participă activ. Orice sprijin sau feedback este binevenit, dacă formatorul,
supervizorul sau colegul îl oferă în maniera potrivită, scoţând în evidenţă rezultatele obţinute şi indicând cum
pot fi îmbunătăţite.
 Coaching-ul prin care se dezvoltă eficienţa şi se deblochează resursele individuale, dar presupune din
partea ambelor părţi implicate în proces: coach şi client (echipa), angajament reciproc, dedicare, transparenţă,
confidenţialitate.
 Instruirea care se bazează pe metoda descoperirii, adică oamenii descoperă singuri anumite
lucruri pe care astfel le reţin mult mai uşor;
 Rotaţia posturilor - are ca scop lărgirea experienţei şi se realizează prin trecerea angajatului, pe rând, de
la un post la altul, la intervale planificate. Metoda îi ajută pe noii angajaţi să aibă un tablou general asupra varietăţii
posturilor şi situaţiilor de decizie, să înţeleagă legăturile ce se stabilesc între acestea30.
 Învăţarea prin acţiune - este o metodă folosită mai ales în cazul managerilor care îi ajută
să-şi dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea cu probleme reale;
 Încredinţarea unei sarcini - se poate folosi în momentul încheierii unui program de instruire
pentru a testa capacitatea cursanţilor de a transfera cele învăţate la situaţia concretă de la locul de muncă;
 în afara locului de muncă:
 Organizarea de prelegeri care presupun un transfer de informaţii de la un formator către auditoriu
într-un anumit timp bine determinat.
 Discuţiile – care se caracterizează prin participarea activă în procesul învăţării;
 Studiile de caz, se realizează prin descrierea unei situaţii care este analizată în vederea găsirii unor
soluţii pentru cazul respectiv. Studiile de caz se utilizează pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şi de
identificare de soluţii în situaţii asemănătoare sau identice cu cele ale locului de muncă;
 Jucarea unui rol (role play) reprezintă o metodă folosită mai ales pentru situaţiile care
presupun relaţii interpersonale; utilizată pentru identificarea şi însuşirea unor comportamente adecvate unor

28
Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane: evaluarea performanţelor profesionale - ediţia a doua, Editura
All Beck, Bucureşti, 2000, pag. 177.
29
Gherman Liliana, Pănoiu Laura, Răcăşan Mirela, Managementul resurselor umane şi gestionarea carierei, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2010
30
Stanciu Ştefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stănescu Dan, “Managementul resurselor umane”, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, pag. 275.
32
situaţii de muncă specifice (se folosesc mai ales pentru activităţi ce presupun relaţii cu publicul, posturi
manageriale, relaţii directe cu clienţii/furnizorii;
 Exerciţiile de grup care au ca scop să-i obişnuiască pe membrii grupului să lucreze împreună;
 T – grup (traing group) are ca scop dezvoltarea capacităţii de a observa modul cum ceilalţi
reacţionează la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a analiza relaţiile dintre membrii grupului
pentru a modela atitudinile şi comportamentul acestora;
 Învăţarea la distanţă reprezintă o metodă de instruire pe baza materialelor didactice oferite prin
poştă, TV, video sau, mai nou, prin Internet;
 Atelierele în cadrul cărora membrii grupului, împreună cu o persoană din afara lui, examinează
problemele legate de eficacitatea muncii în echipă şi stabilesc în comun direcţiile de acţiune.
 Cursurile prin corespondenţă – au devenit o metodă modernă de pregătire profesională
deoarece sunt flexibile şi presupun costuri reduse în ceea ce priveşte programul de perfecţionare
profesională, accentul căzând pe utilizarea tehnicilor moderne de comunicare;
 Casetele video – instrumente utilizate de regulă de companiile de dimensiuni mici care nu au
resursele financiare necesare pentru derularea unor programe de perfecţionare mai complexe. Casetele video
presupun prezentarea unor situaţii concrete din domeniul de activitate al participanţilor la program pentru a ilustra
aptitudini interpersonale şi comportamentale.
Din punct de vedere al legislaţiei din România, Codul muncii prevede că formarea profesională a salariaţilor
are următoarele obiective principale:

a) adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;

b) obţinerea unei calificări profesionale;

c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea

pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice; dobândirea unor cunoştinţe

avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;

e) prevenirea riscului şomajului;

f) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare
profesională din ţară sau din străinătate;

b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;

c) stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;

d) ucenicie organizată la locul de muncă;

e) formare individualizată;

f) alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.

Angajatorii au obligaţia de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toţi

salariaţii, după cum urmează:

a) cel puţin o dată la 2 ani, dacă au cel puţin 21 de salariaţi;

b) cel puţin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariaţi.

Angajatorul, persoanã juridicã care are mai mult de 20 de salariaţi elaboreazã anual şi aplicã
planuri de formare profesionalã, cu consultarea sindicatului sau, dupã caz, a reprezentanţilor
salariaţilor. Planul de formare profesionalã elaborat devine anexã la contractul colectiv de muncã

33
încheiat la nivel de unitate. Salariaţii au dreptul sã fie informaţi cu privire la conţinutul planului de
formare profesionalã.
Participarea la formarea profesionalã poate avea loc la iniţiativa angajatorului sau la
iniţiativa salariatului. Modalitatea concretã de formare profesionalã, drepturile şi obligaţiile
pãrţilor, durata formãrii profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesionalã,
inclusiv obligaţiile contractuale ale salariatului în raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile
ocazionate de formarea profesionalã, se stabilesc prin acordul pãrţilor şi fac obiectul unor acte
adiţionale la contractele individuale de muncã. În cazul în care participarea la cursurile sau
stagiile de formare profesionalã este iniţiatã de angajator, toate cheltuielile ocazionate de
aceastã participare sunt suportate de cãtre acesta. Pe perioada participãrii la cursurile sau
stagiile de formare profesionalã, salariatul va beneficia, pe toatã durata formãrii profesionale, de
toate drepturile salariale deţinute. Pe perioada participãrii la cursurile sau stagiile de formare
profesionalã, salariatul beneficiazã de vechime la acel loc de muncã, aceastã perioadã fiind
consideratã stagiu de cotizare în sistemul asigurãrilor sociale de stat. Salariaţii care au
beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesionalã, nu pot avea iniţiativa încetãrii
contractului individual de muncã pentru o perioadã stabilitã prin act adiţional.
Durata obligaţiei salariatului de a presta muncã în favoarea angajatorului care a suportat
cheltuielile ocazionate de formarea profesionalã, precum şi orice alte aspecte în legãturã cu
obligaţiile salariatului, ulterioare formãrii profesionale, se stabilesc prin act adiţional la contractul
individual de muncã.
Nerespectarea de cãtre salariat a acestei obligaţii determinã suportarea tuturor cheltuielilor
ocazionate de pregãtirea sa profesionalã, proporţional cu perioada nelucratã din perioada stabilitã
conform actului adiţional la contractul individual de muncã.
Obligaţia revine şi salariaţilor care au fost concediaţi în perioada stabilitã prin actul adiţional,
pentru motive disciplinare, sau al cãror contract individual de muncã a încetat ca urmare a arestãrii
preventive pentru o perioadã mai mare de 60 de zile, a condamnãrii printr-o hotãrâre judecãtoreascã
definitivã pentru o infracţiune în legãturã cu munca lor, precum şi în cazul în care instanţa penalã a
pronunţat interdicţia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.
În cazul în care salariatul este cel care are iniţiativa participãrii la o formã de pregãtire
profesionalã cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului
împreunã cu sindicatul sau, dupã caz, cu reprezentanţii salariaţilor.
Angajatorul va decide cu privire la cererea formulatã de salariat în termen de 15 zile de la
primirea solicitãrii. Totodatã angajatorul va decide cu privire la condiţiile în care va permite
salariatului participarea la forma de pregãtire profesionalã, inclusiv dacã va suporta în totalitate sau
în parte costul ocazionat de aceasta.
Salariaţii care au încheiat un act adiţional la contractul individual de muncã cu privire la
formarea profesionalã pot primi în afara salariului corespunzãtor locului de muncã şi alte avantaje
în naturã pentru formarea profesionalã.

Tema 7 Politica de recompensare

1. Politica de recompensare
2. Componentele sistemului de recompense.
3. Factori care influenţează decizia de acordare a unor salarii
34
 4. Opţiuni privind sistemele de remunerare
Obiective:

La sfârşitul cursului veţi fi capabili să:

 Definiţi managementul recompenselor,

 Prezentaţi componentele sistemului de recompense,
 Exemplificaţi factorii care influenţează decizia de acordare a unui salariu,
 Comparaţi sistemele de recompense

1. Managementul recompenselor – concept, caracteristici.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor

de recompense care permit organizaţiilor sa-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor
necesari precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora31.

Cu toate acestea, potrivit literaturii de specialitate 32, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să
acţioneze ca un detonator motivaţional trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta nu devine un factor motivator;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu
trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate controla;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.
Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară,
directă şi puternică.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în
scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare
salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanenţelor, a unui sistem de
stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Analiză comparativă a sistemelor de evaluare
Statele Japonia Ţările arabe
Unite
Obiectiv Evaluare pe baza Descoperă motivele pentru Repune angajatul “pe drumul cel
obiectivelor curente; care performanţa bun”; pedepseşte pentru
identificarea punctelor individuală nu este în performanţa necorespunzătoare
forte şi slabe ale individului armonie cu grupul

Structură Procedură formală, la Informal, ad-hoc, cu Informal, ad-hoc; înregistrare în

fiecare 6 sau 12 luni, în angajatul; raportare biroul şefului
biroul managerului frecventă administraţiei; în
birou, cantină, bar
Interacţiune În dublu sens, ambele părţi Angajatul răspunde În sens unic; managerul ghidează
îşi prezintă deschis punctul întrebărilor managerului; subordonatul ; managerul este
de vedere; managerul are managerul oferă sfaturi ca persoană cu autoritate şi mentor;
rolul de lider/consilier; un părinte, mentor, feedback la întâmplare; angajatul
angajatul este persoană cu experienţă din este tratat precum copilul în
independent şi auto- grup/ familie; feedback familie
motivat continuu.
Evaluare Succes măsurat pe baza Succes măsurat pe baza Succes măsurat be baza
gradului de îndeplinire a contribuţiei la armonia şi principalei contribuţii personale
obiectivelor stabilite rezultatele grupului
31
D. Mureşanu, „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2002, p. 90
32
D. Coleman, ”Managementul Resurselor Umane” The Open University, Open Bussiness School, Centre for
Open Distance Educaţion Romania, 1991, p.60
35
 Rezultat Promovare, creştere Afectează în principal suma Primă în sumă egală cu o
salarială, comision; primei semi-anuale; un post jumătate de zi de salariu,
îngheţarea salariului, mai puţin important; rotaţia promovare; reducerea salariului
pierderea titlului, pierderea posturilor
puterii

Un sistem de recompensare efectiv trebuie să aibă în vedere faptul că oamenii au nevoi diferite şi pot alege
diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile de
muncă, alţii pot prefera să câştige nai mulţi bani prin promovare sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite
Lucrările de specialitate sugerează, de asemenea, efectuarea unei distincţii între performanţa pe o anumită sarcină de
muncă şi performanţa contextual33ă (respectiv, maniera şi măsura în care persoana contribuie la realizarea obiectivelor
mediului organizaţional, social şi psihologic).

Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori cognitivi, performanţele contextuale pun accent
pe variabilele de personalitate, de unde decurge importanţa în creştere acordată “inteligenţei emoţionale“, concept care
include mai mulţi factori relevanţi pentru performanţa contextuală, cum ar fi: conştiinţa de sine, conştiinţa socială,
deprinderile sociale etc. (Pitariu, 2003, p. 117-118).

2. Componentele sistemului de recompense

Figura nr. 1.

Componentele sistemului de recompense

33
aici Mihaela Pǎtraşca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaţionale – Partea a II-a 78
36
 Sistemul de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariu de Salariu de
bază merit

Salariu Plată

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plata amânată

protecţie nelucrat recompense stimulente

- Asigurări - Concedii de - Facilităţi pt. - Premiile - Planuri de

medicale odihnă petrecera - Comisioanele economii
- Asigurări de - Sărbători legale timpului liber - Salariul pe - Cumpărarea de
viaţă - Concedii - Maşină de bucată (acord acţiuni
- Asigurari de medicale serviciu direct) - Distribuirea
accidente - Aniversări - Consultaţii - Adaosuri şi veniturilor în
- Asigurări pt. - Stagiul militar financiare sporuri la salariu timpul anului
incapacitate de - Pauză de masă - Plata şcolarizării - Salariu - Distribuirea
muncă - Timpul de - Concedii fără diferenţiat profitului la
- Pensii deplasare plată (acordul sfârşitul anului
- Prime de - Echipament de progresiv)
pensionare protecţie - Cumpărarea de
- Ajutor de - Plata acţiuni
şomaj transportului - Participarea la
- Protecţie - Mese gratuite profit
(securitate) - Serv. specifice
socială

Sursa: Aurel Manolescu, "Managementul resurselor umane", Ed. Economică, Bucureşti,

2003, p. 460

Prin urmare, sistemul de recompense, reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale,
financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea
de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de piaţă competitivă necesită schimbări esenţiale în domeniul
recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor şi componentelor sistemelor de recompensare din
ţările dezvoltate.

De asemenea, în sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de
sistemele similare din ţările dezvoltate, dar formele de realizare în practica managerială din ţara noastră sunt încă
limitate.

Managementul recompenselor este un important atribut al angajatorului, deoarece pentru un manager recompensarea
reprezintă un cost semnificativ dar şi un mijloc prin care se poate influenţa comportamentul angajaţilor. Pentru angajat,
recompensarea reprezintă răsplata pentru efortul depus şi pentru valoarea pe care conducerea firmei o atribuie calităţilor şi
realizărilor sale.

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariu de bază, salariu de merit, comisioane,
ore suplimenare, diverse sporuri şi multe altele.

Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca depusă şi reprezintă cea mai
substanţială recompensă.
37
Salariul este considerat unul din elementele esenţiale ale contractelor de muncă

alături de felul muncii şi de locul de muncă, fiind definit în mod sintetic ca „totalitatea drepturilor băneşti cuvenite pentru
munca prestată”.

Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază şi poate să fie de mai multe feluri: spor de vechime în muncă, spor pentru
condiţii deosebite de muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de noapte34 etc.

Bonusurile (stimulentele) sunt oferite în plus, pe lângă salariu, fiind de multe ori corelate cu performanţa
angajaţilor: comisioane, fonduri de participare la profit şa.

Recompensele materiale indirecte rezultă din condiţia de angajat al firmei: programe de protecţie( asigurări de
mai multe feluri), plata timpului nelucrat precum serviciile şi alte recompense( vezi schema de mai sus).

Caracteristici ale sistemului de recompense în România

„Orice companie care dispune de maturitate in afaceri, va şti sa cumuleze si sa dimensioneze echilibrat
bonificaţiile financiare, investiţiile în pregătirea colaboratorilor, precum si delimitarea si acoperirea nevoilor de business şi
nu în ultimul rând, de personal, şi sa îşi canalizeze adecvat şi optim viziunea în acest sens pentru a obţine performanţă
şi succes”. Multe companii multinationale încep să acorde bonusurile personalizate, în funcţie de fiecare nivel ierarhic al
organizaţiei.  „Pentru o mai buna optimizare a acordării acestor tipuri de beneficii non financiare multe organizaţii aleg
metoda survey-ului intern pentru a afla bonusurile dorite de fiecare angajat, astfel încât acesta îşi poate alege ceva ce i
se potriveşte şi este mulţumit, iar departamentul financiar împreună cu cel de resurse umane ştiu în ce costuri se
încadrează pentru anul respectiv. 

Astfel, pachetul salarial cuprinde:

 salariul de bază;
 indemnizaţii fixe garantate (prima de concediu, bonuri de masă);
 bonusuri variabile (de perfprmanţă şi de vânzări);
 beneficii pe termen lung (acţiuni- acordate de 29% din companiile analizate atât pentru poziţiile de top
management cât şi pentru poziţiile de middle management);
 beneficii în natură ( maşină, telefon, laptop, asigurări de viaţă, servicii medicale)- aceste beneficii sunt
acordate în proporţii diferite după cum urmează: pentru midlle management – 9,1%, top management –
8,5%, specialişti – 7,3% şi entry level – 5,3%.
Bonurile de masa, tichetele cadou, asigurarea sau decontul transportului, telefonul de serviciu sunt beneficii
care au intrat deja in sfera bonusurilor „clasice”, fiind preponderent incluse in marea majoritate a ofertelor active pe piata.
“Avalansa de bonusuri pentru fidelizarea angajatilor a dus la trecerea in plan secundar a importantei acestor beneficii.
Telefonul mobil nu mai este de mult timp un lux iar tarifele de comunicare scad de la an la an,astfel incat iese din
prioritatile angajatilor. De asemenea, decontarea transportului nu mai este considerata de multa vreme un ”bonus”,
foarte multe companii ocupându-se activ de transportul angajatilor prin colaborarea cu firme de transport sau folosirea
de autobuze proprii, iar pentru angajatii care au masina personala se ofera posibilitatea de a oferi bonuri de benzina sau
„ bonuri cadou”,. Angajatii isi pierd interesul fata de bonusurile clasice, de aceea ei trebuie motivati continuu prin
abordarea de oferte actualizate la pretentiile pietei. Astfel, angajatorii penduleaza spre ideea de a acorda stimulente din
ce in ce mai creative, care sa le ofere un avantaj competitiv. 

 
3. Factorii care influenţează decizia de acordare a unor salarii

Compensaţiile înregistrate de resursele umane dintr-o organizaţie diferă semnificativ, de la salariul minim pe
economie pentru munci necalificate, până la echivalentul a câtorva mii de euro sau dolari pe lună. Discrepanţele sunt
determinate de specificul muncii desfăşurate de fiecare persoană în parte, dar şi de performanţa, abilităţile, experienţa,

34
O prezentare amplă a sistemului de salarizare din ţara noastră care include toate tipurile de sporuri se poate
studia în lucrarea “ Managementul Resurselor Umane- o tratare globală intedisciplinară”, Ed. Lumina Lex, Bucureşti,
2001, p.1052, autor Petre Burloiu.
38
vechimea, comportamentul individual. De asemenea, există şi o serie de alţi factori care influenţează acordarea
salariilor, dintre care putem menţiona35:

1. Condiţiile pieţei: Angajaţii sunt supuşi forţelor pieţei reprezentate de cererea şi oferta de personal care se
constituie în piaţa muncii.
2. Legislaţia: Legislaţia poate influenţa nivelul salariilor atât direct (de ex. prin impunerea unor salarii minime36)
cât şi indirect (prin fiscalitate).
3. Influenţa sindicatelor. Sindicatele, prin puterea pe care o deţin, pot impune anumite condiţii de salarizare sau
acordarea anumitor facilităţi pentru angajaţi.
4. Diferenţele dintre salariaţi. Salariaţii pot spera să obţină salarii diferite în funcţie de calificările pe care le au, în
funcţie de vechimea şi experienţa în muncă.
5. Salarizarea este diferită de la o organizaţie la alta. Politicile de salarizare adoptate de diferite organizaţii sunt
influenţate de necesitatea atragerii unui anumit tip de personal, de atitudinea şi interesul conducerii faţă de angajaţi
precum şi de resursele financiare alocate resurselor umane.
6. Performanţele angajaţilor. Recompensarea angajaţilor se va face în funcţie de performanţelor lor în
îndeplinirea sarcinilor postului şi în funcţie de prezenţa la lucru.
7. Natura postului. Aşa cum am prezentat detaliat în capitolul referitor la analiza postului, fiecare post presupune
anumite responsabilităţi, condiţii de lucru, calificări şi ca urmare pentru posturi diferite se vor plăti salarii diferite.

4. Opţiuni privind sistemele de remunerare

Într-o economie dinamică, organizaţia are nevoie să îşi dezvolte elemente diferite de remunerare, pe măsura
schimbărilor, eficiente din punct de vedere administrativ şi uşor de comunicat, astfel poate opta pentru:

 Remunerarea după sarcină – care presupune că angajatul care îndeplineşte toate sarcinile postului
său primeşte un salariu care corespunde unui coeficient al postului. Funcţiile şi responsabilităţile sunt detaliate în fişa
postului, managerii fiind cei care decid dacă angajaţii corespund sau nu cerinţelor postului. În acest caz angajatul
valorează pentru organizaţie tot atât cât valorează sarcinile pe care le îndeplineşte pe post. Sistemul este preferat în
cadrul sectorului productiv/tehnic, puternic sindicalizat.
Avantaje:

 Centralizarea retribuţiei şi a costurilor,

 Posibilitatea realizării de comparaţii cu alte unităţi care practică acelaşi sistem
 Permite menţinerea sub control a costurilor legate de mâna de lucru
Dezavantaje:

 Sistemul favorizează birocraţia,

 Descrierile posturilor sunt rigide, statice, nu permit evidenţierea potenţialului uman,
 Întăreşte sistemul ierarhic şi descurajează schimbarea,
 Remunerarea competenţelor.
 Remunerarea competenţelor – sistem de recompensare a angajaţilor bazat pe natura,
numărul sau amploarea competenţelor. În acest caz salariul de bază este stabilit în funcţie de o serie de competenţe pe
care trebuie să le aibă salariatul la angajare. Măririle ulterioare se fac în funcţie de numărul şi valoarea competenţelor
dobândite. Metode urmăreşte achiziţia permanentă de competenţe şi deci dezvoltarea de programe care să urmărească
investiţiile în resursele umane proprii.
Principalul avantaj rezidă în motivarea angajaţilor, dezavantajele fiind determinate de dificultatea de
administrare, lipsa posibilităţii de a recompensa rezultatele.

 Remunerarea după performanţă – care presupune recompensarea performanţei individuale în baza

evaluării performanţei la nivel individual, de grup sau organizaţional, sub forma unui spor regulat la salariul de bază.
Aplicarea sistemului face necesară existenţa unui sistem de evaluare obiectivă a performanţelor, formarea unor
persoane care să deruleze activitatea de evaluare pentru eliminarea conflictelor şi conceperea unui sistem de
comunicare transparent şi foarte eficient.
 Remunerarea incitativă – constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite condiţii
prestabilite. Sistemul permite angajaţilor să câştige mai mult şi să îşi îmbunătăţească rezultatele. Fără să schimbe postul
sau poziţia. în planurile de remunerare incitativă o parte din plată este supusă riscului, generat de posibilitatea
angajatului de a nu atinge rezultatele cuvenite. Salariul efectiv se compune din două părţi:
35
*** ‘’ Consilier- Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton, Bucureşti, 2000, p. S 17/ 004
36
Această practică folosită şI în România este criticată deoarece se consideră că ar interveni dezavantajos în
raportul cerere-ofertă pe piaţa muncii.
39
  Salariul de bază – acordat în raport de timpul de lucru;
 Remunerare variabilă (prime de calitate, prime pentru creşterea productivităţii, prime
pentru depăşirea valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii)
Indiferent de modalitatea de remunerare aleasă, este importantă stabilirea unei strategii care să vizeze corelarea
sistemului de remunerare cu factorii interni şi externi, în baza strategiei urmărite de organizaţie.

40