MANAGEMENT STRATEGIC - SUPORT DE CURS 1

Managementul strategic - esenta, importanta

1.1 Fundamentele managementului strategic

Managementul strategic implica formularea si implementarea obiectivelor si initiativelor
majore preconizate demanagerii de varf in numele detinatorilororganizatiei, care se
bazeazape luarea in considerare a resurselor si o evaluare a mediului intern si extern incare
concureazaorganizatia.
Managementul strategic prevede orientarea generala tehnico-economica, pe termen lung,
a organizatieisi implicaspecificarea obiectivelor, dezvoltarea politicilor si planurilor
destinate sarealizeze aceste obiective si ulterior alocarea resurselor pentru implementarea
planurilorstabilite. Managementul strategic nu reprezinta doar un proces de formulare a
strategiei, ci poate fi definit ca fiindnouaformade management bazata pe strategii. Atat in
teoria cat si inpractica managementului se face o distinctie clara intre managementul
strategic si managementul operational.
Exista numeroase conceptualizari privind managementul strategic, insa cea mai mare
parteanalistilor sunt de acord cuideea castrategia este raspunsul cel mai adecvatla intrebarea
”cum pot reusi saimi indeplinesc scopurile”, fiind, de fapt, un set de actiuni care
sprijinaorganizatia in procesul de indeplinire a obiectivelor. In acest context, Alfred Chandler
a definitstrategia ca fiind „definireascopurilor si a obiectivelor fundamentale pe termen lung
ale unei organizatii si adoptarea unor directii clare de actiune, precum si alocarea tuturor
resurselor necesare pentru indeplinirea acestor scopuri.
Unul din rolurile principale ale managementului strategic este mentinerea balantei de
legaturi reciproce a organizatiei cu mediul. Fiecare organizatie este inclusain trei procese:
-primirea resurselor din mediul exterior (intrari);
-transformarea resurselor in produs;
-transmiterea produsului in mediul extern (iesiri).

Managementul strategic trebuie sa asigure balanta dintre intrari si iesiri. Realitatea

economica a zilelor noastre a accentuat importanta procesului de iesiri pentru sustinerea
acestei balante. In acest context, analiza mediului presupune studierea a trei componente:
macromediul, mediul competitional si mediul intern al organizatiei.
Una dintre cele mai comprehensive definitii datastrategiei este urmatoarea -poate, cea
formulatade „Strategia determinasi dezvaluie scopul organizational in termeni de obiective pe
termen lung, programe de actiune si alocarea prioritaraa resurselor; selecteazadomeniile in
care este implicataorganizatia sau in care va fi implicata; incearca sa obtina un avantaj
competitiv pe termen lung in toate domeniile de interes ale firmei, raspunzand
corespunzator la oportunitatile si constrangerile din mediul firmei si la punctele tari si cele
slabe ale organizatiei;
identifica sarcini manageriale distincte la nivelul organizatiei, domeniului si la nivelurile
functionale; este un model de decizie coerent, unificator si integrativ; defineste natura
contributiei economice si noneconomice pe care intentioneazasao facastakeholderilor sai; este
o expresie a intentiei strategice a organizatiei; este axatape dezvoltarea si
cresterea/intretinerea competentelor cheie ale firmei; este un mod de a investi selectiv in
resurse tangibile si intangibile pentru a dezvolta capabilitatile care asiguraun avantaj
competitiv sustinut.” (Arnoldo C. Hax si Nicolas S. Majluf in 1996).
Componentele managementului strategic sunt:
1 /8
misiunea organizatiei
obiectivele strategice
optiunile strategice
resursele
termenele
avantajul competitive
Misiunea reprezintaratiunea de a fi a organizatiei, justificarea socialaa existentei organizatiei.
Misiunea determina evolutia organizatiei in sensul transformarii viziunii in realitate. In
timp ce viziunea exprimao stare idealaposibila, misiunea exprimao evolutie programaticaspre
aceastastare. (Bratianu, C. 2002).
Oportunitatea aplicarii principiilor managementului strategic deriva in principal din
influenta unor factori externi organizatiei, factori care produc transformari radicale in
mediul in care functioneaza organziatia.
Practica economica sustine teoria conform careia organizatiile care au inteles
importanta si utilitatea managementului strategic au beneficiat in mod evident de numeroase
avantaje, cele mai importante dintre acestea fiind:
directioneaza pe termen lung organizatia,asigurand coerenta dintre conceptie si
actiune la nivelul ansamblului organizatiei si un comportament adecvat in mediul economic;
focalizeaza eforturilespre obtinerea performantelor economice, financiare si sociale ceea ce
ii permite firmei o confruntare eficienta in mediul in care evolueaza;
faciliteaza adaptarea permanenta a organizatieila modificarile mediului, mediu din ce in ce
mai dinamic, imprevizibil si neprietenos, prin anticiparea oportunitatilor si a pericolelor
generate de acesta;
promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organizationala
care antreneaza nu numai esalonul managerial, ci intregul personal al organizatiei;
asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe piata, imagine in
mediu, fata de competitorii sai.

Avantajele managementului strategic:

Organizatia dobandeste o identitate proprie;
Sustine adaptarea organizatiei la modificarile mediului extern si anticiparea acestora
sau chiar influentarea lor;
Permite directionarea a activitatii organizatiei, pe termen lung;
Asigura corelarea permanenta, consistenta si coerenta a activitatilor organizatiei;
Pune la dispozitie un cadru unitar de actiune la toate nivelurile ierarhice de management;
Genereaza modificari privind conceptia, actiunea si atitudinea personalului de conducere;
Asigura implicarea permanenta a tuturor factorilor de decizie, de la toate nivelurile;
Contribuie la cresterea eficientei organizatiei.

Asadar, sintetizand informatiile prezentate anterior, se pot defini urmatoarele dimensiuni

ale managementului strategic:

1. Procesul rational analitic 2. Procesul socio-politic 3. Procesul birocratic

(Dimensiunea economica)
Ce se vrea?
-Definirea domeniilor de
activitate strategice
(Dimensiunea umana) (Dimensiunea
organizationala)
Cine sunt actorii? Ce tip de organizare?
-Identificarea „actorilor” -Alegerea gredului de
-Analiza dinamica a legaturii centralizare.
2 /8
-Formularea misiunii
-Fixarea obiectivelor
-Alegerea portofoliului de
activitati.
Cine suntem? (Care este
situatia?)
-Analiza mediului
inconjurator
-Evaluarea resurselor
-Determinarea efortului
planificarii
Ce vrea sa faca?
-Formularea strategiilor si
politicilor
-Evaluarea strategiilor si
politicilor
Ce va face?
-Alegerea strategiei
-Stabilirea programelor,
planului de actiune si a
bugetului
-Cautarea unui sistem de
management adaptat
dintre intreprindere si
„actori”
-Cautarea unei baze politice
si evaluarea opozitiei
Ce pot sa faca „actorii”?
-Analiza influentelor politice
interne si externe
-Evaluarea sistemului politic
al „actorilor”
-Anticiparea reactiei
„actorilor”
Ce se poate face cu sau
impotriva „actorilor”?
-Cautarea independentei
„actorilor”
-Selectarea aliantelor si a
corelatiilor
Ce decide sa faca?
-Formularea strategiei
politice
-Anticiparea reactiilor
opozantilor.
-Determinarea marimii
unitatilor operationale
-Diviziunea muncii
-Alegerea mijloacelor de
coordonare
-Elaborarea sistemului
informational
Ce proces de luare a deciziei?
-Alegerea tipului de plan
-Determinarea etapelor
elementare
-Alegerea orizontului
-Explicarea continutului
planurilor
-Elaborarea procesului de
decizie.
Ce stil de animare?
-Determinarea nivelului
participarii
-Elaborarea sistemului de
evaluare si recompense
-Alegerea gradului de
libertate a operatiunilor
Ce proceduri de control?
-Alegerea gradului de
concentrare a controlului
-Determinarea frecventei si
nivelului controlului
-Alegerea gradului de detaliu
al controlului
-Cautarea orientarii
controlului

1.2 Terminologia managementului strategic

In procesul de definire si implementare a managementului strategic se utilizeaza o
terminologie specifica conform termenii isi pastreaza acelasi sens din vorbirea curenta, insa
cu toate acestea este inerenta existenta unor termeni cu utilizare restransa si care implica o
serie de clarificari suplimentare. Exemple de astfel de termeni sunt: misiune, obiectiv
strategic, politica, strategie, viziune.
Imaginea globala a unei organizatii reprezintainitial rezultatul perspectivelor pe ale unui om
sau ale unuigrup restrans. Concretizarea acestei imaginipoate fi definita ca fiind “viziunea
strategica” a initiatorului organizatiei. Cu alte cuvinte,aceasta este materializarea unui set de
idei abstracteinitialecareva directiona evolutia organizatiei.

Misiunea organizatiei
Misiunea organizatiei reprezinta expresia generala a ratiunii pentru care o organizatie
3 /8
exista si isi desfasoara activitatea.
Formularea si declararea misiunii organizatiei reprezintaprima etapa in procesul de formulare
aunei strategii. De-a lungul procesului de dezvoltare a organizatiei in timp,managementul
procedeaza la revizuiri succesive ale strategiei,insamisiunea enuntatainitialva ramane
valabila pentru o perioada lunga de timp sau in unele cazuri chiarneschimbata pe toata
perioadade existenta a organizatiei.
Obiectivele stabilite reprezinta stari pe care organizatia si le propune in viitor, cuantificate in
termeni numerici. Cuantificarea obiectivelor aduce o diferentiere clara a obiectivelor fata de
ceea ce se reprezinta scopul organizatiei.
In timp, revizuirea strategiei organizatiei impune stabilirea unui set nou de
obiectivepentru organizatie. Procesul de reconsiderarein timp a obiectivelor pe care le are
organizatiare prezinta un proces firesc, care estedeterminatfie de indeplinirea acestora,fie de
aparitia unor constrangeri de redimensionare a lor, ca urmare a manifestarii unor factori
specifici mediului intern sau extern.
O analiza aprofundata a celor 3 factori–obiective, viziune, misiune –evidentiaza urmatoarele
caracteristice majore specifice managementului strategic:
Evolutia logicain timp se realizeaza urmand succesiuneaordinea viziune-misiune-obiective.
Nivelul dede concretizare se dezvolta incepand de la viziune la obiective. In acest context
sunt create conditiilede masurare sau evaluare a acestora.
Frecventa de modificare a celor 3 facori -obiective, viziune, misiune se majoreazain sensul
enuntat avand valoarea cea mai mare in cazul obiectivelor.
Reviziurea misiunii organizatiei atrage dupa sine modificarea obiectivelor initiale.

Pe cale de consecinta, ulterior stabilirii unor obiective ale organizatiei, concretizarea logica a
unui plan implica defininirea unor politici, programe si reguli de punere in practica.

Politicile reprezinta Programele reprezinta Regulile reprezinta

liniile de ghidare ce specificarea unei moduri specifice si
determina limitele de succesiuni de actiuni relativ rigide de
desfasurare a unei necesara pentru abordare a unei anumite
actiuni. realizarea unor situatii.
obiective.

Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Misiune -> Obiective -> Strategie -> Politici -> Programe -> Reguli

Obiectivele strategice
Managementul strategic reprezinta un proces orientat pe obiective majore ale organizatiei,
indeplinirea acestora fiind proiectata in timp. Obiectivele strategice ale organizatiei preiau
componentele de baza ale misiunii si viziunii organizatiei, precum si ideile fundamentale.
Astfel, acestea condenseaza in ele intreg ansamblul de elemente constitutive, in vederea
indeplinirii scopului de crearea competitivitatiistrategicea organizatiei.
Trebuie mentionat faptul ca prin obiective strategice stabilite, o organizatie isi desemneaza
acele obiective careau ca si perspectiva un orizond relativ indepartat, de 3 pana la 5 ani, si
care au impactla ansamblultuturoractivitatilor organizatieisaucel putinla componentelemajore
ale acesteia.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice ale unei organizatii pot fi
repartizate in doua categorii:
4 /8
Obiective economice
Obiective sociale

Obiectivele economice ale unei organizatii sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in

vedere pe termen lungde proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea
actiunii, coeficientul deeficientaacapitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
cota parte din piata, productivitatea muncii,calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin intalnite in strategiile firmelor, dar cu tendinta decrestere
rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste
obiective sunt mai des intalnite in cazul ONG-urilor si parteneriloir sociali. Aceste
obiective se pot referi la: facilitarea accesului la educatie, controlul poluarii, cooperarea
cu autoritatile, salarizarea si conditiile demuncaale salariatilor, satisfacerea clientilor prin
calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretulproduselor si ser viciilor oferite,
permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse decalitate, la preturi accesibile si
la termenele convenite.
O alta clasificare a obiectivelor unei organizatii se poate realiza in funcţie de modul de
exprimare a exprimare a acestora:
cuantificabile
necuantificabile

Obiectivele strategice ale unei organizatii sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se
doreşte a se realiza (schimba, îndeplini, face) prin intermediul strategiei. Un obiectiv bine
formulat, valid se consideră acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T.,
respectiv:
Specific –este clar, indica ce trebuie indeplinit;
Măsurabil –poate fi măsurat;
Accesibil –poate fi atins şi duce la realizarea scopului;
Realist –poate fi indeplinit cu resursele avute la dispoziţie;
Determinat in timp –are asociat un anumit termen, o perioadă de realizare.

Cu alte cuvinte, un obiectiv corect exprimat trebuie să indice CE se va face, în avantajul CUI,
în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA acest lucru.

Trebuie precizat ca o formulare clara a obiectivelor strategice ale unei organizatii are un rol
deosebit de important în procesul de implementare a lor. Indeplinirea obiectivelor nu
reprezinta totusi o responsabilitate exclusivă a managementului organizatiei, deoarece la
realizarea lor participă o parte considerabila a angajaţilor ei. In acest context, este evident
faptul ca obiectivele trebuie să fie definite astfel încât să fie acceptate de totalitatea celor
care participă la realizarea lor.

Politicile strategice
Politicile strategice sunt definite in literatura de specialitate ca fiind liniile de ghidare ce
stabiles climitele de derularea unei acţiuni. Acestea pot fi structurate pe mai multe niveluri
in functie de importanţa lor şi sfera dede cuprindere la nivelul organizaţiei.

Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaţie şi reprezintă un suport direct
5 /8
al strategiilor acesteia.Politica evidentiazacâmpul motivaţional al deciziilor majoredin
organizatie, în corelarecu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin
conceptualdecât indicatori clasici de performanţă. Politica unei organizaţii joacă un rol
foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să
asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii.
De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja doar absolventi din ultimii 5 ani ai unei
facultati cu un a numit profil, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competitivităţii
strategice folosind creativitatea, vitalitatea angajaţilor.

Nivelurile strategice
Obiectivele de performanta strategica ale unei organizatii sunt stabilite intr-o anumita
ierarhie, pornind de la o directie stabilita si strabatand firma de sus pana jos. Astfel, exista un
rationament de elaborare a unui plan strategic de actiune la fiecare nivel de management, in
vederea atingerii obiectivelor fixate la acel nivel.
Astfel, obiectivele stebilite la nivel de organizatie genereaza formularea strategiei globale a
organizatiei, obiectivele la nivel de compartiment stau la originea formularii strategiei
pe departamente, obiectivele stabilite la nivel de functiune (productie, marketing, financiara)
genereaza formularea strategiei suport pentru domeniul functional respectiva, obiectivele
de compartiment sau de veriga de executie genereaza formularea strategiei nivelului de
operare.

Strategia la nivel de organizatie reprezinta “planul de joc” al managementului superior

utilizat pentru a orienta si conduce organizatia ca pe un tot unitar. Aceasta strategie
traverseaza toate activitatile din organizatie, adica diferitele ei domenii de afaceri, produse,
servicii, lucrari, diferitele ei subunitati mari, diferitele linii de productie si tehnologii.

Strategia la nivel de departament

Strategia la nivel de departament reprezinta planul managerial de actiune necesar pentru a
orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul organizatiei.

Strategia la nivelul domeniilor functionale (de sprijin)

Strategiile aferente domeniilor functionale pot fi definite ca fiind o serie planuri de actiune
utilizate pentru a conduce principalele activitati subordonate din cadrul unei subunitati
a organizatiei. Conform teoriei si practicii economice, exista cate o strategie pentru
fiecare domeniu functional al organizatiei. Strategiile domeniilor functionale reprezinta
consecinte majore ce deriva din strategia de afaceri a subunitatii. Rolul acestor strategii
de domeniu functional este acela de a da viata planului de afaceri al subunitatii, asigurandu-I
acestuia mai multa substanta, completitudine si semnificatie concreta.

Strategia la nivel operational

Strategiile la nivel operational se refera la modul in care managerii verigilor si
compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, sectii) intentioneaza sa duca la indeplinire
detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul functional din care fac parte Este evident
ca strategiile de nivel operational decurg direct din cerintele strategice de la nivelul
ierarhic imediat superior si ca sunt stabilite de catre managerii care au sarcina de a duce
la indeplinire detaliile de zi cu zi specifice activitatilor functionale.
La nivel operational accentul trebuie orientat spre asimilarea metodei just in time
6 /8
caracterizata de: reducerea risipei (risipa supraproductiei, a asteptarii, a transportului, a insasi
operatiilor de transformare, a stocurilor, a miscarilor, risipa prin defecte), controlul calitatii
totale, atasamentul fata de consumator.

2. Analiza mediului si a competitivitatii organizatiei

2.1 Analiza SWOT si alte instrumente analitice

Incepand cu anii 1960, cursul de politicade afaceri de la Harvard Business School a inclus
conceptul de potrivire a competentei distinctive a unei companii (punctele forte si
punctele forte interne) cu mediul sau (oportunitati si amenintari externe) in contextul
obiectivelor sale. Acest cadru a ajuns sa fie cunoscut de acronimul SWOT si a fost "un pas
major in directionarea gandirii competitive in mod explicit pe probleme de strategie".
Ulterior, Kenneth R. Andrews a ajutat la popularizarea cadrului prin intermediul unei
conferinte desfasurate in 1963 si de atunci termenul a ramas frecvent folosit in practica.

SWOT reprezinta un instrument de analiza strategica, flexibil si simplu de aplicat, pe care o

organizatie il utilizeaza pentru a identifica directiile adecvate de actiune. Este strict
necesar ca orice initiativa noua saaiba la baza o astfel de analiza SWOT, pentru a i se
stabili nivelul de oportunitate si de fezabilitate.
Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echipei. Dupa ce au
cazut de acord asupra punctelor tari ("Strenghts"), a punctelor slabe ("Weaknesses") a
oportunitatilor ("Opportunities) si a amenintarilor ("Threats) care afecteaza echipa, este mult
mai usor sa fie definite solutiile necesare.
Scopul analizei SWOT este acela de a realiza un plan strategic sau de a gasi o
solutie la o problema identificata, luand in considerare atat factorii interni cat si pe cei externi
ai unei echipe sau ai unei organizatii.Pentru realizarea analizei SWOT se va completa tabelul
de mai jos:

Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari Puncte slabe
- -
- -
- -
Extern Oportunitati Amenintari
- -
- -
- -

S –Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similar
Ce resurse unice deținem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
7 /8
W –Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
Care e poziția noastră financiară?
Este disponibilă oestimare solidă a costurilor?
A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
Ce nu facem bine?
Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
Ce ar trebui evitat pentru anu repeta greșelile din trecut?
Care sunt dezavantajele proiectului?

O –Oportunități
Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:-Consolidare / Diversificare?-
Specializare / Generalizare?
Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

T–Amenințări
Există deja pe piață o competiție bine închegată?
Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea
fi o amenințare pentru noi:
-Schimbările tehnologice?
-Schimbări ale curentelor artistice?
-Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența
deosebită a Internetului?
E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
A fost noua tehnologie testată corespunzător?
Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

2.2 Analiza competitiei

In scopul asigurarii eficientei strategiei de marketing, orice organizatie trebuie sa-si
cunoasca cat mai bine concurenta. Astfel, fiecare manager trebuie sa-si compare
permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si de promovare cu cele
ale concurentei, identificand in acest mod aspectele avantajoase precum si pe cele
dezavantajoase.
Ca urmare, etapele privind cercetarea concurentei ar trebui sa parcurga urmatoarele
puncte:
-stabilirea concurentilor organizatiei,
8 /8
-identificarea obiectivelor concurentei,
-analiza strategiilor concurentei,
-evaluarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei,
-anticiparea reactiilor concurentei

Identificarea concurentilor organizatiei

In mod uzual, se poate considera ca o organizatie are ca siconcurenti toate celelalte
organizatiicare realizeaza acelasi produs sau clasa de produse.
Concurenta este definita, pe de o parte din punctul de vedere al ramurii de activitate
(grup de firme care ofera un produs sau oclasa deproduse substituibile.

Determinarea obiectivelor concurentei

Obiectivul de baza al oricarei firme este cel demaximizarea profitului, dar in analiza pe
care o fac, specialistii in marketing trebuie sa afle celelalte obiective care motiveaza
concurenta. In acest context, managerii firmelor dorescsa descopere care este importanta
acordata deconcurentii profitabilitatii, calitatii, cresterii coteipe piata, elementelor de
tehnologie, diversificarii gameiproduse, etc. Cunoscand obiectivele concurentilor afllam daca
acestia sunt satisfacuti cu situatia prezenta si modul in care pot reactiona la reactiile pietei.

Identificarea strategiilor concurentei

Cu cat strategia unei organizatii este mai asemanatoare rapoartat la strategia, cu atat va fi
mai mare totodata si concurenta dintre acestea. In mod uzual,organizatiiile concurente
se impart in grupe care adopta strategii similare. Prin identificarea si analiza acestor
grupuristrategice se pot identificanumeroaseconcluzii importante. Astfel, in cazul in careo
organizatiepatrunde intr-un grup, care compun acel grup reprezinta principalii concurentila
momentul respectiv. Din acest motiv, specialistii in marketing trebuiesa evaluezetoate
aspectele ce defines grupurile strategice specifice acelui domeniu deactivitate, pe baza unor
informatii detaliate privind produsele concurentei, mix-ul de marketing, serviciile
complementare pe care le ofera, politica de distributie, preturile practicate, procedee de
vanzare si publicitate etc.

Identificarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei

Din analiza detaliata ainformatiilor privind situatia concurentei, o organizatieeste in
masura sa evalueze atat punctele fortecat si punctele slabe pe care le are.Prin urmare, pe baza
acestor date sepot realiza cercetarispecificede piata in randul clientilor, furnizorilor si al
comerciantilor. In prezent este utilizata frecvent“benchmarketing-ul”, o tehnica ceconsta
in compararea activitatilor propiriicu cele ale concurentei sau ale firmelor de varf din
alte domenii de activitate, in scopul identificarii unormodalitati de imbunatatire a
produselor.
Anticiparea reactiilor concurentei
Orice concurent de pe piata isi stabileste o anumita filosofie de derulare a afacerii, o
conceptie, o cultura si o mentalitate care il determina activitatile ulterioare. Pentru o buna
anticipare a reactiilor concurentei, specialistii in marketing trebuie sa stabileascafoarte
clar modul de gandire pe care il are concurenta.

Aplicarea strategiei
9 /8
3.1 Strategia organizatiei
Conform literaturii de specialitate, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor
majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, impreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Procesul de management strategic reprezinta un ansamblu de masuri care definesc
strategia organizației. De asemenea, managementul strategic poate fi definit ca fiind acel
proces prin care managementul organizatiei face o alegere cu privire la o gândire strategică
transpusă în practică, care sa permiteaorganizației să atinga o mai buna performanta.
Implementarea masurilor specifice de management strategic reprezinta un proces continuu de
evaluare a pietei si a concurentilor. In acelasi timp, managementul organizatiei stabileşte
obiective clare in scopul satisfacerii unei ponderi cat mai mari din nevoille actuale, iar
ulterior reevaluează fiecare strategie abordată și tactică folosită.

In scopul studierii procesului de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind

următorul model:
Intentie Elaborarea Implementarea
strategica Analiza strategiilor si a strategiilor si a
strategica planurilor planurilor
Gandire strategice strategice
strategica

Avand in veere existenţa unei mari varietăţi tipologice a organizatiilor, a concepţiilor si

a factorilor de decizie implicaţi dar si existentaa unui număr mare de specialişti în domeniul
de management strategic, in mod evidet exia o mare varietate de strategii.

3.2 Tipuri de strategii de afaceri. Factori determinanti ai avantajelor competitive

Procesul de clasificarea a strategiilor este o operatiune complexa, fapt datorat in principal
numărului mare de strategii care pot fi intalnite în activitatea curenta dar si de de
multitudinea criteriilor potentiale de clasificare a acestora. În continuare vom insista
asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite în teoria economică încercând astfel
să demonstrăm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei.
Criteriul Tipologii
Nivelul de ierarhizare al obiectivelor Strategia organizatiei
Strategia economică
Strategia funcţională
Strategia de ansamblu este cea care se caracterizează prin generalitate se va referi la
portofoliul afacerilor în principal şi va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate, menţinute sau
restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.
Strategia economica se adresează unei perioade mai mici de timp şi se stabileşte distinct
pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
Strategia funcţională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp şi mai mică (de
până la un an) şi se stabileşte pentru fiecare domeniu funcţional în parte (marketing,
producţie, comercial, personal, etc.).

Criteriul Tipologii
10 /
8
Sfera de cuprindere Strategii globale
Strategii parţiale
Strategiile globale tratează toate activităţile firmei cele parţiale se referă doar la o parte a
acestora. Strategiile globale sunt caracterizate de o complexitate mai ridicată şi presupun
implicarea unor resurse apreciabile. În comparaţie, strategiile parţiale sunt concentrate asupra
celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai
mică de resurse.

Criteriul Tipologii
Gradul de participare al organizatiei la Strategii integrate
elaborare Strategii independente
Strategia integrată se elaborează de către conducerea organizatiilor împreună cu
reprezentanţii suprasistemelor din care organizatia face parte şi vizează o anumită corelare
între obiectivele şi obiectivele sistemului.
Strategia independentă este elaborată în întregime de către conducerea întreprinderii
fără influenţe din afară şi urmăreşte realizarea unor obiective specifice organizaţiei, cum
ar fi maximizarea profitului.

Criteriul Tipologii
Dinamica principalelor obiective Strategii de consolidare
urmărite Strategii redresare
Strategii de dezvoltare
Strategia de redresare va fi orientată cu precădere aupra eliminării deficienţelor care au dus
în trecut la scăderea performanţelor şi obţinerea în acest fel a nivelului mai ridicat al
rezultatelor.
Strategia de consolidare urmăreşte perfecţionarea laturilor calitative ale activităţii în
vederea conservării rezultatelor obţinute în perioada precedentă considerate satisfăcătoare sau
în situaţia în care contextul economic şi social nu permit dezvoltarea activităţii cea mai
bună soluţie o reprezintă consolidarea poziţiei.
Strategia de dezvoltare vizează atingerea unui nivel de performanţă care nu a mai fost atins
până în prezent şi de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub aspect economic,
tehnic, uman, etc.

Criteriul Tipologii
Atitudinea faţă de parteneri Strategii concurentiale
Strategii relationale
Strategia concurenţială vizează relaţiile dintre firmă şi întreprinderile cu care intră în
concurenţă directă sau indirectă. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu
înfrângerea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi în cele din urmă
obţinerea avantajului competitiv.
Strategia relaţională spre deosebire de strategia concurenţială pune accentul pe colaborare şi
cooperare cu ceilalţi membri ai mediului extern chiar şi cu o parte a firmelor concurente.

Criteriul Tipologii
Gradul de receptivitate la schimbare Strategii de consolidare a poziţiei pe piaţă
Strategii imitative
Strategii inovaţionale
Strategiile inovaţionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii,
11 /
8
noi metode de management şi marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din
partea conducerii firmei către ceea ce este nou şi pot garanta efecte extraordinare pentru
creşterea şi dezvoltarea firmei însă sunt dificil de pus în aplicare şi implică anumite riscuri.
Strategia de consolidare a poziţiei pe piaţă necesită o receptivitate medie faţă de schimbare,
atât cât este necesară pentru menţinerea poziţiei concurenţiale. Totuşi această strategie
implică eforturi considerabile de inovare şi progres în ceea ce priveşte calitatea şi
productivitatea.
Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de către alte firme cu modificările de
rigoare la mediulintern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar şi câştigurile sau
avantajele obţinute de pe urma aplicării strategiei sunt mai mici decât de pe urma unei
strategii mai originale. Totuşi, aceste iniţiative pot conduce la performanţe superioare şi la
ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.

Criteriul Tipologii
Modul de dobândire a avantajului Strategii de dominare prin costuri
competitiv Strategii de diferenţiere
Strategii de focalizare
Strategia de dominare prin costuri presupune identificarea unor metode prin care să se obţină
un cost redus de producţie şi a surselor de aprovizionare avantajoase.

Strategia de diferenţiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uşor de diferenţiat în
comparaţie cu cea a concurenţilor (se cautăcrearea unui produs sau serviciu unic care să îi
aducă firmei avantajul competitiv). Realizarea practică a acestui deziderat se face prin
oferirea unei calităţi superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a
mărcii favorabile, chiarde notorietate etc.
Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că firma care se axează pe o
anumită activitate o va putea realiza mult mai bine decât o alta care se ocupă de mai multe în
acelaşi timp.

3.3 Strategii functionale

Strategii functionale de productie
Organizațiile se regăsesc pretutindeni în jurul nostru. Cu totii suntem membri ai unor
organizații, pentru perioade din viața noastră: școala, liceul, universitatea, locul de muncă, un
grup cultural, un club sportiv, o grupare religioasă sau o întreprindere. In acest context,
putem defini organizația ca fiind constituită din „două sau mai multe persoane care
desfășoară activități în comun în vederea realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective”.
Prin funcțiune a organizației –în calitatea sa de componentă a organizării procesuale a
acesteia –înțelegem ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate
de gradul I.
Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire,
prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor
și/sau prestării serviciilor în cadrul organizației.Funcțiunea de producție contribuie decisiv la
obținerea de către întreprindere a unei poziții competitive pe piața pe care aceasta
activează. Astfel, putem considera că departamentul responsabil cu producția conferă
putere întregii activități desfășurate de întreprindere –practic întregii afaceri –fără să se
limiteze deci la a fi doar un spațiu în care sunt realizate bunuri și servicii. Rolul producției
trebuie sa fie unul în creștere, lucru impus de competiția existentă într-o economie de piață
12 /
8
funcțională. Pe o astfel de piață consumatorul are cerințe din ce în ce mai mari în
domeniul calității, standardele sale sunt din ce în ce mai înalte, iar întreprinderea trebuie să
răspundă acestor cereri în condițiile menținerii unei productivități înalte –deci în condiții atât
de eficacitate, cât și de eficiență.
Punerea in aplicare a instrumentelor de management strategic adoptate de organizatie
implica stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor
prin intermediul carora se va actiona asupra factorilor de natura organizatorica in scopul
crearii conditiilor optime.
Pentru asigurarea unui management eficiental oricarei organizatii care isi desfasoara
activitatea intr-un mediu cu specific concurential implicaexistenta unorstrategii potrivite
si punerea in aplicare a acestora pe baza unor politici manageriale de productie
capabile sa asigure valorificarea la maximum a potentialului productiv al activitatii.In
acest context, este necesar ca politicile manageriale de productie sa cuprindamijloacele
siinstrumentelenecesare utilizatein scopul realizarii eficientea obiectivelor stabilite
prinstrategia economica, cu respectarea criteriilor eficienta si eficacitate.
Selectarea unor strategii economice corespunzatoare, realizareasi punerea in aplicare
apoliticilormanageriale de productieadecvatesunt impuse de importanta crescuta a
unorfactoridin campul concurential in care organizatia isi desfasoara activitatea:
intensificareaconcurentei intre diferitele
aparitia si extinderea folosirii unor tehnologii moderne de prelucrare si aplicarea pe
aceasta baza de catre intreprinderile performante a unor strategii avansate de
productiecare permit diversificarea produselor.
cresterea exigentelor si a preferintelor consumatorilor sub raportul calitatiiproduselor si
pretuluiintensificarea continuaa procesului de globalizare.
Folosirea tot mai accentuata atehnicii de calculin managementul productiei.
Managementul performant al oricarei organizatii condusepe baza unorstrategii economice si
politici manageriale de productie trebuie sa satisfaca in primul rand cerinta de a permiteo
confruntare eficienta pe piata interna si externa cu diferitele firme. De asemenea, aceasta
trebuie sa faca fata cu succes prin produse noi sau modernizate exigentelor sporite ale
consumatorilor si sa asigure o perfectionare continua a structurilor organizatiei.
Astfel, politicile manageriale de productie pot fi definite drept o forma de concretizare
a politicilor economice care sunt utilate pentru punerea in aplicare a functiunii de productie.
Acestea au totodata utilitatea de a permite punerea in aplicare a tuturor activitatilor de
transformare a componenelor de intrare in sistem in componente de iesire prevazute in
strategia organizatiei.

Strategii functionale de marketing

La nivelul functional, planificarea strategica de marketing urmareste adoptarea unor strategii
de marketing adecvateobiectivelor stabilitela nivel organizational. Avand in vedere faptul ca
acesteaceste strategii urmarescobtinerea uneipozitii avantajoaseraportat la competitori, ele
vor fi adoptate in urma unor cercetari de marketing riguroase, care cuprindesegmentarea
pietei, apoi pozitionarea in cadrul unor segmente tintite si schitarea mixului de
marketing corespunzator fiecarui segment de piata selectat. Asadar, strategia de marketing a
organizatiei se concretizeaza in strategia de piata a acesteia, precum si in strategiile
corespunzatoare mixului de marketing.
Rolul activitatilor de marketingului în derularea activitatii ONG–urilor este mai dificila,
deoarece pentru ca in primul rand trebuie sa fie acceptata ca activitate legitima si în al doilea
rând deoarece in cele mai multe cazuri nu dispune de instrumente, metode si tehnici
13 /
8
specifice si eficiente aplicabile în activitatea acestor organizatii. Nici mixul de marketing
clasic (cei 4P) si nici cel extins în cazul serviciilor (cei 7P) nu sunt suficiente. Aceasta
pentru ca obiectivul de marketing a acestor organizatii este diferit de cel al organizatiilor
care foloseau marketingul celor 4 sau 7 P. Organizatiile nonprofit sunt si furnizori de servicii,
însa mai sunt si furnizori de modele verificate si eficiente de organizare sociala de grup,
furnizori si promotori ai unor valori sociale (implicarea, voluntariatul, protectia
mediului, adoptarea unor comportamente sau opinii etc).
In acest context, pentru orice organizatie, un plan eficient de marketing trebuie sa cuprinda
cel putin urmatoarele componente:
Obiectivele
Analiza contextului
oAnaliza organizatiei
oAnaliza stakeholderilor organizatiei.
oAnaliza concurentei.
oAnaliza mediului extern si intern.
Pozitionarea pe piata / segmentele de piata abordate.
Alegerea strategiei de marketing.
Previziuni pe termen scurt si lung.

Marketingul strategic implica o bunacunoastere aconcurenței, definirea clara aavantajului

competitiv prin aceastaparticiparea pe piețe in care organizatia este eficienta. In acest sens
este necesara atatînțelegerea claraa cerințelor existente pe piata, cât și disponibilitatea de a
adapta activitatea și produsele acesteia la nevoile clienților selectați. Marketingul strategic
poate fi definit astfel ca fiindnucleul elaborării unei formule de afaceri fezabile, deoarece
formula de afaceri trebuie să ținăcont de avantajul competitiv al organizatieiși de decizia
acesteia de a participa doar pe anumite piețe.

Strategii functionale de cercetare si dezvoltare

Functia de dezvoltare-cercetare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara
in cadrul organizatiei, in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei si transformarii ideilor in noutati utile in viitor.Functia de dezvoltare
cercetare are un caracter complex, prin faptul ca se manifesta in toate domeniile
organizatiei.Limitarea domeniului de manifestare numai la activitatea de productie,
folosirea numai a personalului cu pregatire tehnica, fara a lua in considerare intreaga sfera
de cuprindere are repercusiuni negative asupra eficientei de ansamblau a intreprinderii.
Specific organizatiilor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter
inovational, cea mai mare parte a acestora concretinzandu-se in inovatii organizatorice.
Acestea reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se efectueaza in prezent, al
caror management a intrat, potrivit opiniei specialistului elvetian Gasser, in al treilea
stadiu al evolutiei lor –“epoca concretizarii inovatiilor”.
Inovatiile organizatorice prezinta, fata de inovatiile tehnice, mai multe
particularitati. Forma elaborata predominanta, a acestui tip de inovatie o reprezinta
studiul organizatoric ce se poate referi atat la intreprinderile in ansamblul sau, cat si la
principalele componente.
Dintre principalele atributii cu caracter organizatoric sunt mentionate: formularea
proiectului de politica organizatorica a intreprinderii; elaborarea si aplicarea studiilor
si masurilor cu caracter organizatoric; colaborarea cu consultantii in management in
perfectionarea organizarii firmei etc.
14 /
8
3.4 Exercitarea conducerii strategice
Una din componentele esentiale privind resurselor umane din cadrul organizatieio reprezintă
managerii, deoarece contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este in
mod evident decisivă.
În literatura de specialitate, definiţiile date managerului sau cadrului de conducere de către
specialişti reputaţi diferă, două abordări fiind considerate principale:
prima abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu-zise, dar şi persoanele de specialitate; aceasta este abordarea pentru care optează
Peter Drucker;
cea de-a doua abordare analizează funcţiile îndeplinite de manageri în cadrul organizaţiei
respective şi concluzionează că sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
atribuite managerilor este mai mare, comparativ cu cea a cadrelor de execuţie.

In cadrul procesului de anticipare si identificare a potentialelor schimbari care pot fi

intalnite în sistemul de management, analiza trebuie sa aiba in vedere faptul aplicarea unei
strategii reprezinta o proba concludenta privind capacitatea de actiune sir espectiv
capacitatea managementului de a motiva aparitia si dezvoltarea unei anumitestari de
spirit la nivelul organizatiei. Existenta unei astfel de stari de spirit pozitive in cadrul
organizatiei este intotdeauna esentiala pentru succesul demersului strategic.

Marea varietate de metode, instrumente si tehnici de implementare a managementului

strategic la nivelul unei organizatii evidentiaza faptul ca utilizarea acestora trebuie safie
atat de cuprinzatoare incat sa permita apelarea concomitenta a intregului ansamblu de resurse,
dar pe de alta parte trebuie sa fieunitara, coerenta, pentru a permite punerea de acord a
solutiilor identificate prin metode eterogene (de exemplu, realizarea unei corelari intre
strategia functionala de marketing care propune diversificarea gamei de produse cu politica
de personal, care vizeaza motivarea personalului prin oferirea unor bonusuri in cazul
atingerii unui anumit target valoric de vanzari.
Prin poziţia lorin cadrul organizatiei, managerii detin un rol esenţial, calitatea prestaţiei lor
determinând decisiv performanţele organizaţiei. Stilul de conducere diferă de la un manager
la altul în funcţie de temperament, pregătire profesională şi experienţa lor. Managerii trebuie
să creeze, printr-o atitudine deschisă, în relaţia cu angajaţii, un climat de încredere
reciprocă, bazat pe spiritul de echipă care să determine performanţă maximă.
În perfecţionarea managerială, un rol important îl deţine schimbul de idei şi experienţa
cu managerii din Occident, ca si cu cei din Europa de Est si Centrală, care se confruntă cu
aceleaşi tipuri de probleme, realizat în cadrul unor mese rotunde şi seminarii, şi care
reprezintă oportunităţi pentru managerii români de aveni în contact direct cu ceea ce este în
profesie pe plan internaţional şi de a-şi ameliora propriile cunoştinţe şi abilităţi.
În ansamblu resursele umane, prin aportul adus, contribuie la realizarea obiectivelor
strategice ale organizaţiilor moderne. În acest demers, managerilor le revine rolul decisiv de a
gestiona corect forţa de muncă din organizaţiile pe care le reprezintă, de a crea un mediu
competitiv care să stimuleze creşterea continuă a performanţelor individuale şi
organizaţionale.

15 /
8