STRATEGIA se poate defini ca:

1. M.Armstrong – Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ce

priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane , precum şi necesităţile sau cerinţele ce
trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

DOMENIILE ESENŢIALE în care pot fi dezvoltate strategiile de personal sunt sintetizate

în literatura de specialitate astfel:

M.Armstrong : ASIGURAREA CU PERSONAL, DEZVOLTAREA ANGAJAŢILOR,

RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR, RELAŢIILE CU ANGAJAŢII.

Galbraith şi Nathanson : selecţia personalului, evaluarea performanţelor, recompensarea

angajaţilor, dezvoltarea angajaţilor.

OBIECTIVELE STRATEGICE PE TERMEN LUNG în domeniul personalului, după Cole sunt:

- satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii CINCI ANI, atât ca număr de

angajaţi, cât şi pe categorii;
- menţinerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi
motivarea angajaţilor;
- realizarea unei relaţii armonioase între manager şi cei aflaţi în răspunderea acestuia;
- asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a menţine şi perfecţiona cunoştinţele
şi competenţele forţei de muncă;
- asigurarea unui sistem corespunzăor de comunicare;
- asigurarea mecanismelor neceare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor
umane ale schimbării.

2. TIPURI DE STRATEGII

A. În funcţie de GRADUL DE DEPENDENTA FATA DE STRATEGIA GLOBALA

Strategia de personal orientată spre investiţie are în vedere deciziile privind investiţiile din
cadrul firmei

Strategia de personal orientată valoric vizează respectarea intereselor, dorinţelor şi

aspiraţiilor personalului

Strategia de personal orientată spre resurse. Ce personal este necesar pentru a realiza
strategia firmei?” va fi înlocuită cu întrebarea “Pe ce piaţă se poate pătrunde cu actualul
potenţial uman?”

B. În funcţie de MĂRIMEA CHELTUIELILOR ALOCATE PENTRU

DEZVOLTAREA POTENŢIALULUI UMAN1:

a. STRATEGIA DE CONCILIERE - alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu

activităţile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte sociale, ce pot
aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor
săi.

1
MOLDOVAN - SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p.210
 b. STRATEGIA DE SUPRAVIETUIRE - constituirea la nivelul firmei a unui fond
special a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.
c. STRATEGIA « HEI RUP » – se alocă importante sume pentru activităţile de
personal, dar cu caracter ocazional, ceea ce poate declanşa situaţii de criză.
d. STRATEGIA INVESTITIONALA, fondată pe investiţii continue cu sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

C. În funcţie de DECALAJUL DE PERFORMANTA ACOPERIT DE

ACTIVITATEA DE TRAINING SI DEZVOLTARE (pune accentul pe perfecţionarea şi
dezvoltarea personalului, pornind de la nivelul de acoperire al decalajului între performanţa
efectivă pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de organizaţie).
a. Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un post la un anumit moment şi performanţa care ar fi trebuit obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment.
b. Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului
postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, în
viitorul imediat sau previzibil.
c. Strategia procesuală are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaţional
stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile.

D. În funcţie de ETAPELE CARIEREI parcurse de orice individ în cadrul

organizaţiei:
a. Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională
şi constă în desfăşurarea unor activităţi care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia,
obiectivele şi istoricul firmei.
b. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale
angajaţilor care sunt specifice postului lor.
c. Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia
lor pe posturi sau dezvoltarea pe verticală pentru a-i promova.
d. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei folosiţi ca MENTORI.

ADOPTAREA STRATEGIILOR ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE TREBUIE SĂ ŢINĂ

SEAMA ŞI DE SITUAŢIA POSTURILOR, RESPECTIV:

A. Angajat stabil – post stabil. alegerea angajatului care corespunde postului

B. Angajat flexibil – post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie
astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare
aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului.
C. Angajat stabil – post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii
de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului.
D. Angajat flexibil – post flexibil. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate
activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.

Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua
componente:

a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta,
cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu
alte posturi.
 b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a
necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.