MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.
Problematica managementului resurselor umane se referă la :
a. angajaţii    întreprinderii; instruirea şi procedurile de plată;
b. activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din întreprindere, condiţiile de menţinere şi
dezvoltare a acestuia;
c. negocierea problemelor salariaţilor şi satisfacerea nevoilor acestora în strânsă legătură cu munca;
d. latura socială a resurselor umane ale întreprinderii adică instruirea şi procedurile de plată, sănătatea
şi securitatea, acomodarea şi explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de salariaţi.

2.
Strategiile    de resurse umane definesc:
a. intenţiile întreprinderii privind dezvoltarea resurselor într-o viziune unică şi viabilă; bazată pe
competenţele interne, schimbările anticipate şi mişcările concurenţilor inteligenţi;
b. determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor de personal ale întreprinderii, adoptarea
cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
c. percepţia prin care se desemnează un curs prestabilit pentru a soluţiona o situaţie specifică de
personal;
d. intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi
necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea
obiectivelor organizaţionale;
e. axul comun al activităţilor întreprinderii; care defineşte natura esenţială a activităţii economice
referitoare la resursele umane prezente şi viitoare.

3.
Principalele activităţi în domeniul Managementului Resurselor Umane sunt considerate următoarele:
1. planificarea strategică a resurselor umane;
2. analiza, descrierea şi evaluarea posturilor;
3. recrutarea şi selecţia personalului;
4. evaluarea performanţelor în activitatea desfăşurată;
5. pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului;
6. acordarea de competenţe şi putere personalului;
7. promovarea profesionalismului la locul de muncă.
a. (1,2, 3, 4, 5)
b. (1, 3, 4,5, 7)
c. (1,4, 5, 6, 7)

4.
Strategia de resurse umane are ca principale orientări:
a. asigurarea cu personal competent, dezvoltarea carierei personalului, recompensarea
salariaţilor şi relaţiile cu angajaţii;
b. asigurarea calificărilor şi competenţelor necesare în viitor potrivit necesităţilor de creştere a
profitabilităţii şi calităţii serviciilor;
c. intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a resurselor
umane;
d. creşterea competitivităţii organizaţionale prin asigurarea cu personal competent şi bine
recompensat;
e. dezvoltarea unei culturi organizaţionale pozitive, orientată spre performanţă profesională prin
dezvoltarea carierei şi întreţinerea unor bune relaţii cu angajaţii.

5.
Funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, se disting următoarele tipuri de strategii de resurse
umane:
a. strategii diferenţiale prin decalajul de performanţă; strategii orientate spre investiţii şi strategii
ofensive;
 b. strategii orientate valoric, strategii orientate spre resurse şi strategii orientate spre investiţii;
c. strategii defensive, strategii orientate spre concurenţă şi strategii orientate spre resurse;
d. strategii orientate valoric, strategii orientate spre piaţă şi strategii orientate spre costuri;
e. strategii orientate spre dezvoltarea carierei, strategii orientate spre ameliorarea recompenselor,
strategii orientate spre relaţiile cu partenerii sociali.

6.
Strategii de resurse umane orientată valoric se caracterizează prin:
a. reduce cheltuielilor de pregătire şi angajare a personalului în momentul punerii în funcţiune a
obiectivului de investiţii;
b. dorinţa de echitate sau dreptate, principiul performanţei profesionale, nevoia de
siguranţă;realizarea personală; dezvoltării personalităţii angajaţilor;
c. permite o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane din întreprindere;
d. creşte capacitatea de reacţie a întreprinderii la modificările din mediu, ceea ce permite o activitate
de personal anticipativă şi continuă.

7.
Modelul elaborării strategiei de resurse umane are ca punct de plecare obiectivele firmei şi se fundamentează pe luarea
în considerare    a aspectelor privind mediul extern însoţit de o analiză internă a întreprinderii, parcurgându-se
următoarele etape :
a. evaluarea generală a firmei şi analiza planului de afaceri; elaborarea strategiei organizaţiei;
elaborarea strategiei de personal; implementarea programelor de personal;
b. analiza planului de afaceri şi elaborarea strategiei întreprinderii; stabilirea punctelor forte ale
resurselor generale    şi ale resurselor umane; identificarea angajaţilor „problemă” şi a celor „ semne
de întrebare”;
c. analiza planului de afaceri al întreprinderii; stabilirea schimbărilor tehnologice şi ale politicilor de
piaţă; elaborarea strategiei de personal şi implementarea programelor specifice;
d. elaborarea strategiei de întreprindere; definirea deciziilor strategice privind resurselor umane;
stabilirea punctelor forte ale resurselor umane; planificarea necesarului de personal; elaborarea
programelor de dezvoltare a resurselor umane;
e. definirea deciziilor strategice ale întreprinderii; stabilirea obiectivelor de personal şi a necesarului
de resurse umane; identificarea angajaţilor „ problemă” şi a celor „semne de întrebare”; elaborarea
programelor de dezvoltare a carierei.

8.
Pentru    atingerea obiectivelor, politicile de resurse umane trebuie să răspundă unor cerinţe specifice, printre care:
a. să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei; să
acopere cele mai importante domenii de activitate ale funcţiunii de resurse umane; să fie cât
mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi şi manageri la conceperea şi
transpunerea lor în practică;
b. să definească modul în care întreprinderea îşi respectă responsabilităţile ei sociale faţă de angajaţi;
să fie în concordanţă cu obiectivele strategice şi obiectivele generale ale întreprinderii; să exprime
filozofia întreprinderii, în general, şi valorile acesteia; să exprime strategia întreprinderii de
dominare a pieţei cât şi capacitatea acesteia de a disciplina concurenţa;
c. să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale întreprinderii; să exprime, în
general, filozofia întreprinderii cât şi valorile fundamentale ale acesteia; să fie cât mai transparente
şi să acopere cele mai importante domenii de activitate ale funcţiunii de personal; să exprime
dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra măsurilor ce decurg din
nerespectarea disciplinei.
d. să aibă o bază reală şi legală în concordanţă cu legislaţia în domeniu evidenţiind punctele de vedere
ale întreprinderii prin trimiterea unor reprezentanţi formali pe lângă guverne şi comisii
parlamentare; să acopere cele mai importante domenii de activitate ale funcţiunii de personal; să fie
în concordanţă cu obiectivele strategice ale întreprinderii; să reflecte angajamentul ferm al
întreprinderii de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 9.
În teoria şi practica managerială se disting următoarele tipuri de politici de resurse umane:       
a. politica oportunităţilor egale; politica paşilor mărunţi în recrutare; politici de dezvoltare a
personalului; politici de protecţie a angajaţilor;
b. politici de utilizare a resurselor umane; politici de recompensare a angajaţilor; politici de
implicare şi participare; politici de angajare; politica oportunităţilor egale; politica de
protecţie şi sănătate a salariaţilor; politica de dezvoltare aangajaţilor; politica relaţiilor cu
angajaţii;
c. politica recompenselor şi a sancţiunilor; politica de promovare a culturii organizaţionale;    politici
de implicare a salariaţilor şi de participare a organizaţiilor sindicale; politica relaţiilor cu angajaţii.
d. politica de utilizare a personalului; politica de consultare a managerilor, culegerea şi prelucrarea
opiniilor acestora; politica de concentrare a intereselor partenerilor de afaceri; politica
oportunităţilor egale în dezvoltarea programelor de perfecţionare;

10.
Principalele aspecte ale politicilor de angajare se referă la:
a. promovarea profesionalismului; dezvoltarea carierei profesionale; promovarea personalului
din interior însoţită de o infuzie periodică de personal nou; evitarea prin orice mijloace a
şomajului; dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor ce decurg din nerespectarea disciplinei; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de
hărţuirea sexuală; maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
angajaţilor;
b. maniera în care întreprinderea tratează problemele majore ale sănătăţii personalului; promovarea
profesionalismului în toate activităţile întreprinderii; uniformitate în interpretarea culturii
organizaţionale; filosofia colectivă şi individuală privind performanţa, recompensele, echitate şi
discriminare, etc.
c. dezaprobarea firmei faţă de hărţuirea sexuală; respectul autorităţii faţă de individ; înţelegerea
uniformă a elementelor de cultură organizaţională; promovarea profesionalismului    în toate
activităţile întreprinderii;
d. angajamentul ferm de a dezvolta    cariera fiecărui angajat, intenţia întreprinderii de a evita prin
orice mijloace şomajul; tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor; investigarea opiniilor angajaţilor
şi ale şefilor sindicali privind politicile de personal;

11.
În procesul de elaborare a strategiei de resurse umane se pot delimita următoarele elemente de organizare:
a. definirea scopurilor; domeniul de afaceri în care va acţiona întreprinderea; analiza diagnostic a
situaţiei prezente; identificarea deficitului/surplusului de personal; stabilirea căilor de eliminare a
diferenţelor;
b. definirea scopurilor; diagnosticarea prezentului; oferta de resurse umane;
recrutarea/disponibilizarea personalului;
c. stabilirea obiectivelor întreprinderii; definirea scopurilor de personal; analiza diagnostic; căi de
atingere a obiectivelor;
d. definirea scopurilor; diagnosticarea prezentului; identificarea punctelor tari şi a celor slabe;
stabilirea ţintelor; recrutarea/licenţierea de personal;
e. definirea obiectivelor urmărite (scopurilor); diagnosticarea prezentului; stabilirea ţintelor;
implementarea strategiei.

12.
Planificarea necesarului de personal presupune:
a. previziunea necesarului (cererii) de personal constând în traducerea planurilor de afaceri ale
organizaţiei în nevoi de resurse umane specifice; analiza ofertei (disponibilului) de personal
luând în considerare atât sursele interne cât şi cele externe de recrutare a personalului;
elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cererea şi oferta de
personal.
 b. previziunea necesarului de personal determinat de modificările ce apar în tehnologia de fabricaţie;
analiza disponibilului de personal; elaborarea planurilor de acţiune pentru a acoperi deficitul de
personal solicitat de dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.
c. previziunea necesarului de personal ca o prefigurare a viitorului; analiza necesarului suplimentar de
personal ce urmează să fie recrutat atât din surse interne cât şi din surse externe; elaborarea
planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor dintre cererea şi oferta de personal.

13.
Ocuparea posturilor vacante presupune apelarea la surse interne şi surse externe de recrutare a personalului. Care din
sursele următoare reprezintă surse interne de recrutare a resurselor umane ?
1. angajarea
2. promovare
3. concedierea
4. pensionarea
5. transferarea
6. detaşarea
a. (1, 2, 3)
b. (2, 5, 6)
c. (4, 5, 6)
d. (1, 2, 5)
e. (2, 4, 6)

14.
Angajarea din exterior , dacă este făcută cu responsabilitate, conduce la îmbunătăţirea potenţialului uman al
întreprinderii, prezentând următoarele avantaje :
a. un plus de obiectivitate prin evitarea „consangvinităţii”; materializarea creativităţii prin
aport de idei noi; evită formarea grupurilor informale; aduce economii la costurile cu
pregătirea
b. evită apariţia sau manifestarea favoritismului sau chiar a nepotismului; reduce costurile de integrare
în structurile şi cultura întreprinderii; încurajează progresul prin conflicte între angajaţi; evită
formarea grupurilor informale
c. un plus de obiectivitate prin evitarea favoritismului sau chiar a nepotismului; aport de idei noi
încurajând progresul; este mai puţin costisitoare; permite şomerilor din zonă să-şi găsească un nou
loc de muncă; îmbunătăţeşte moralul colectivului în care se integrează.

15.
Fazele procesului de recrutare sunt:
a. evaluarea postului; identificarea surselor de recrutare; selecţia candidaţilor; integrarea pe post;
b. definirea postului; campania de angajări; selecţia candidaţilor; integrarea pe post;
c. evaluarea postului; campania de anunţuri; selecţia candidaţilor, gestiunea intrărilor;
d. definirea postului ; identificarea surselor şi mijloacelor de recrutare; alegerea candidaţilor;
integrarea pe post;
e. evaluarea postului; campania de angajări; gestiunea intrărilor.

16.
Precizaţi care din activităţile de mai jos sunt considerate etape ale procesului complex de recrutare a resurselor umane:
1. definirea posturilor;
2. evaluarea posturilor;
3. evaluarea performanţelor;
4. definirea profilului candidaţilor;
5. campania de anunţuri;
6. coordonarea resurselor umane;
7. selecţia candidaţilor;
8. angajarea şi integrarea pe post.
 a. (1, 2, 3, 7, 8)
b. (1, 4, 5, 7, 8)
c. (1, 2, 4, 6, 8)
d. (1, 2, 3, 6, 7)

17.
În procesul de planificare strategică a personalului, managerilor le revin următoarele responsabilităţi:
1. identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;
2. reevaluarea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul resurselor umane;
3. integrarea planurilor resurselor umane în resursele departamentale şi în planurile organizaţiei;
4. culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
5. identificarea necesarului de resurse umane pentru fiecare compartiment al organizaţiei.
a. (1, 3, 5)
b. (2, 3, 5)
c. (1, 3, 4)

18.
Postul reprezintă una din componentele de bază ale structurii organizatorice şi prima verigă prin intermediul căreia se
realizează legătura dintre organizarea procesuală şi cea structurală. Prin definirea postului se stabilesc:
a. obiectivele şi sarcinile postului; limitele de competenţă şi responsabilităţile postului;
poziţionarea postului în structura organizatorică;
b. obiectivele sau finalitatea postului; persoana responsabilă; numărul de subordonaţi;
c. finalitatea sau obiectivele postului; persoana responsabilă; indicatorii de performanţă pe care
trebuie să-i realizeze postul;

19.
În documentul cunoscut sub denumirea de „fişa postului sunt reprezentate următoarele documente:
1. denumirea postului;
2. relaţiile organizatorice;
3. delegarea responsabilităţilor;
4. descrierea sarcinilor şi operaţiilor;
5. limitele de competenţă;
6. responsabilităţile postului;
7. circuitele informaţionale;
8. titularul de post;
9. studii necesare ocupantului;
10. salariul de bază;
11. experienţa necesară ocupantului;
12. calităţile personale ale ocupantului de post.
Care dintre componentele enumerate sunt corecte ?
a. (1, 2, 3, 4, 7, 8, 10, 11)
b. (1, 2, 4, 5, 8, 9, 11, 12)
c. (1, 2, 4, 5, 6, 9, 11, 12)
d. (2, 3, 4, 5, 7, 10, 11, 12 )
e. ( 1, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 12 )

20.
Precizaţi care din caracteristicile de mai jos sunt specifice publicităţii, ca metodă formală de recrutare:
1. acoperă o sferă largă de posturi;
2. atrage mai uşor persoanele interesate;
3. oferă informaţii strict necesare despre post;
4. un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
5. refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutări;
6. este operaţională dacă informaţiile sunt actualizate;
 7. rezultatele sunt influenţate de alegerea mijlocului de comunicare;
8. atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori/ascultători aflaţi în căutarea
unui loc de muncă sau care doresc să-şi schimbe actualul serviciu.
a. (1, 4, 6, 7, 8)
b. (2, 3, 4, 7, 8)
c. (1, 2, 3, 5, 6)
d. (1, 2, 5, 6, 8)

21.
Dintre formulările de mai jos, identificaţi-le pe cele care corespund campaniei de anunţ a recrutării:
1. alegerea publicului ţintă;
2. evaluarea postului;
3. stabilirea duratei campaniei şi alegerea momentului potrivit;
4. selectarea mijloacelor mass-media corespunzătoare;
5. definirea standardelor de performanţă;
6. redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare;
7. urmărirea rezultatelor campaniei.

a. (1, 2, 4, 5, 7)
b. (1, 3, 5, 6, 7)
c. (1, 3, 4, 6, 7)
d. (2, 3, 4, 5, 6)
e. (1, 2, 3, 5, 7)

22.
Anunţul pentru recrutare trebuie să atragă atenţia potenţialilor candidaţi, fără a supralicita postul. În general textul unui
anunţ conţine următoarele informaţii:
1. date de identificare a organizaţiei;
2. date din fişa postului;
3. structura pieţei locale a forţei de muncă;
4. criterii de selecţie a candidaţilor;
5. standardele de performanţă ale postului;
6. indicaţii în ceea ce priveşte contactarea;
7. data limită pentru trimiterea solicitării.
Care din afirmaţiile de mai sus sunt corecte:

a. (1, 3, 5, 6, 7)
b. (2, 3, 4, 5, 7)
c. (1, 2, 3, 5, 6)
d. (1, 2, 4, 6, 7)
e. (1, 3, 4, 5, 6)

23. Precizaţi care din elementele următoare reprezintă elemente constitutive ale costului recrutării;
1. cheltuieli pentru definirea postului;
2. cheltuieli pentru recrutare;
3. cheltuieli pentru culegerea şi analiza datelor de la manageri privind necesarul de personal;
4. cheltuieli pentru integrare pe post;
5. cheltuieli    cu formarea de bază;
6. cheltuieli pentru familiarizarea    cu sarcinile proprii
7. cheltuieli pentru instruirea şi actualizarea planurilor de succesiune pe funcţii a angajaţilor recrutaţi

a. (1, 3, 5, 7)
b. (1, 2, 4, 6)
c. (2, 4, 5, 6)
 d. (2, 3, 4, 7)
e. (1, 2, 5, 7)

24.
Pregătirea    profesională este procesul instructiv-educativ prin care se realizează însuşirea cunoştinţelor teoretice şi a
deprinderilor practice de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către un lucrător, a
sarcinilor ce îi revin în exercitarea unei profesiuni. Acest proces al pregătirii profesionale prezintă o serie de valenţe.
Dintre elementele enumerate în continuare, alegeţi pe cele corecte :
1. prin creşterea calităţii forţei de muncă, în general, se asigură una dintre condiţiile absolut necesare
şi esenţiale pentru valorificarea tuturor factorilor de producţie existenţi la un moment dat la nivel
micro şi macroeconomic;
2. formarea profesională a forţei de muncă şi perfecţionarea continuă a acesteia reprezintă principala
cale de autovalorificare a factorului uman, de folosire a capacităţii lui de creaţie şi inovaţie, a
aptitudinilor şi experienţelor sale;
3. prin formarea profesională personalul capătă anumite cunoştinţe noi într-un anumit domeniu sau i
se precizează şi se aprofundează anumite cunoştinţe anterioare;
4. în condiţiile modernizării aparatului productiv, prin procesul de pregătire profesională are loc sub
cele mai variate aspecte , o mobilitate accentuată a forţei de muncă sub toate formele sale;
5. pregătirea profesională are, de regulă, un caracter preponderent aplicativ, vizând obţinerea unei
eficienţe superioare prin derularea acţiunii pentru care se face;
6. pregătirea profesională, prin nivelul de cultură ştiinţifică, volumul şi calitatea acestor cunoştinţe,
condiţionează ritmul, proporţiile şi eficienţa creaţiei tehnico-ştiinţifice, determinând substituirea
anumitor factori de producţie deficitari şi/sau scumpi.

a. (1, 2, 4, 5)
b. (1, 2, 3, 4)
c. (2, 3, 5, 6)
d. (1, 4, 5, 6)
e. (1, 2, 4, 6)

25.
Acţiunile de pregătire profesională necesită parcurgerea mai multor etape:

a. identificarea măsurilor de pregătire; stabilirea obiectivelor; resursele care pot fi utilizate; proiectarea
programului de pregătire profesională; alegerea metodelor de pregătire;
b. identificarea nevoilor de evoluţie profesională; stabilirea obiectivelor organizaţionale ale pregătirii
profesionale; stimularea pregătirii; proiectarea programului de pregătire; alegerea metodelor de
pregătire profesională;
c. identificarea nevoilor de pregătire; proiectarea pregătirii profesionale; dezvoltarea-
implementarea programului; evaluarea programului de pregătire;
d. identificarea nevoilor de reconversie profesională; stabilirea obiectivelor individului pentru
pregătirea profesională; stimularea pregătirii profesionale; stabilirea duratei programului de
pregătire profesională; stabilirea metodelor de pregătire profesională;
e. identificarea nevoilor de actualizare a cunoştinţelor profesionale; stabilirea obiectivelor; stimularea
pregătirii profesionale; stabilirea conţinutului programului de pregătire profesională; alegerea
metodelor de pregătire profesională.

26.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională este un proces de analiză aprofundată care trebuie să găsească răspuns la
următoarele întrebări:
1. cine are nevoie de actualizarea cunoştinţelor profesionale ?
2. ce nevoi departamentale trebuie acoperite prin programul de pregătire
                profesională ?
3. cine are nevoie de pregătire ?
4. de ce apare nevoia de pregătire profesională ?
 5. de la ce nivel de pregătire iniţială se porneşte ?
6. care sunt constrângerile reale în acoperirea nevoilor de pregătire profesională ?
7. ce resurse pot fi utilizate pentru înfăptuirea programului ?

a. (1, 4, 6, 7)
b. (1, 3, 6, 7)
c. (2, 3, 4, 5)
d. (3, 5, 6, 7)
e. (1, 2, 3, 5)

27.
Pregătirea profesională reprezintă o investiţie profitabilă în resursele umane, ale cărei efecte pot fi sesizate atât imediat
cât şi în perspectivă. Obiectivele ei rezultă din nevoile interne ale întreprinderii şi trebuie să fie în concordanţă cu
obiectivele generale ale acesteia. Se apreciază că principalele obiective ale formării profesionale pot fi:
1. perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;
2. sporirea interesului persoanei pentru sporirea recompensei;
3. executarea unor lucrări specifice postului ocupat;
4. rezolvarea unor sarcini noi;
5. modificarea structurii organizatorice;
6. îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
7. pregătirea unor schimbări în organizaţie.

a. (1,3, 4, 6, 7)
b. (1, 2, 3, 6, 7)
c. (1, 2, 3, 4, 5)
d. (1, 3, 5, 6, 7)
e. (1, 2, 3, 5, 7)

28.
Pregătirea profesională la locul de muncă ce se adresează personalului nemuncitor se realizează prin mai multe căi:
1. participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări, studii;
2. delegarea de sarcini;
3. înlocuirea temporară a şefului ierarhic;
4. rotaţia pe posturi;
5. participarea la lucrări practice în laborator;
6. participarea la cursuri, seminarii, studii de caz, jocurile de întreprindere;
7. participarea în grupuri eterogene de muncă;
8. participarea ca instructor la programe de pregătire;
9. participarea de şedinţe.

a. (1, 2, 3, 4, 7, 8, 9)
b. (1, 2, 4, 5, 6, 7, 8)
c. (1, 2, 3, 4, 6, 7, 8)

29.
Majoritatea opiniilor exprimate de specialişti converg spre ideea existenţei următoarelor funcţiuni ale organizaţiei:

a. previziune, planificare, organizare, administrativă, financiar-contabilă;

b. de personal, financiar-comercială, de securitate, dezvoltare, producţie;
c. cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de resurse umane;
d. tehnică, de prevedere, cercetare-planificare, comercială, de personal;
e. producţie, administrativă, de prevedere, financiar-comercială, de securitate.

30.
 Precizaţi      care      din      următoarele    aspecte constituie avantaje ale elaborării politicilor de resurse umane:
1. asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii săi, respectul societăţii faţă
de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţie să adopte;
2. asigură creşterea productivităţii muncii;
3. garantează tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor prin raportarea la un text scris;
4. asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor politici de resurse umane;
5. asigură înţelegerea culturii organizaţionale;
6. eludează interpretarea diferitelor politici de resurse umane.

a. (1, 2, 5)
b. (2, 4, 5)
c. (1, 4, 5)
d. (1, 3, 4)
e. (1, 3, 6)

31.
Spre deosebire de scalele de evaluare, care pun accentul pe individualitate, sistemele de comparare utilizează grupuri de
indivizi care sunt comparaţi între ei. Din metodele prezentate mai jos indicaţi-le pe cele care se încadrează la sisteme de
comparare a persoanelor:

a. metoda de comparare pe baza ordinei de merit, metoda de comparare bazată pe perechi,

metoda de comparare prin distribuire forţată;
b. metoda grafică, metoda evaluării sumative, metoda intervalelor aparent egale, metoda de comparare
prin distribuire forţată;
c. metoda listelor de responsabilităţi, tehnica incidentelor critice, metoda de comparare bazată pe
perechi, metoda de comparare prin distribuire forţată;
d. metoda de comparare bazată pe perechi, metoda evaluării sumative, tehnica incidentelor    critice,
metoda comparării între grupuri;
e. metoda de comparare prin distribuire forţată, metoda evaluării sumative, metoda de comparare pe
bază pe ordin de merit, tehnica incidentelor critice.

32.
Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanţelor umane sunt de supraevaluare şi de subevaluare.
Precizaţi care din cele prezentate mai jos sun cauze de supraevaluare :
1. dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor
2. incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere al performanţelor ca
urmare a cunoştinţelor limita ale managerului
3. spiritul critic excesiv
4. teama că personalul care va primi calificative inferioare reliefează incompetenţa managerului
5. frica de represalii
6. lipsa de interes faţă de performanţele salariaţilor
7. dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor

a. (1, 2, 3, 5, 7)
b. (1, 2, 4, 5, 6)
c. (2, 3, 5, 6, 7)
d. (1, 3, 5, 6, 7)
e. (2, 4, 5, 6, 7)

33.
Principalele componente ale motivaţiei sunt următoarele :
1. idealul
2. raţionalitatea
3. logica
4. trebuinţele
 5. intenţia
6. capacitatea
7. convingerea

a. (1, 2, 4, 6)
b. (1, 4, 5, 7)
c. (2, 5, 6, 7)
d. (2, 4 ,5 ,7)
e. (1, 5 ,6 ,7)

34.
În existenţa concretă a individului uman sunt puse în funcţiune diferite forme ale motivaţiei, care    se clasifică, de
obicei, două câte două, în perechi opuse, contrare :

a. motivaţia divizibilă şi motivaţia indivizibilă; motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă; motivaţia

reductibilă şi motivaţia ireductibilă;
b. motivaţia reductibilă şi motivaţia ireductibilă; motivaţia interioară şi motivaţia exterioară; motivaţia
divizibilă şi motivaţia indivizibilă;
c. motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă; motivaţia interioară şi motivaţia exterioară;
motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă;
d. motivaţia reală şi motivaţia ireală; motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă; motivaţia divizibilă şi
motivaţia indivizibilă;
e. motivaţia interioară şi motivaţia exterioară; motivaţia divizibilă şi motivaţia indivizibilă; motivaţia
globală şi motivaţia specifică;   

35.
Literatura de specialitate consemnează, în general, două mari grupe de teorii ale motivaţiei în muncă:

a. teorii de fond ;    teorii de formă;

b. teorii de conţinut;    teorii de formă;
c. teorii de proces ;    teorii de fond;
d. teorii de conţinut ;    teorii de proces;
e. teorii de detaliu ; teorii de proces.

36.
În cadrul teoriei ierarhizării nevoilor Abraham Maslow propune cinci categorii de nevoi umane, care respectă
următoarea ordine :

a. nevoi fiziologice; nevoi de stimă; nevoi relaţionale; nevoi de auto-realizare; nevoi de siguranţă
b. nevoi de siguranţă ; nevoi de stimă ; nevoi fiziologice ; nevoi de apartenenţă ; nevoi de realizare;
c. nevoi de realizare ; nevoi de siguranţă ; nevoi de stimă ; nevoi de securitate ; nevoi fiziologice ;
d. nevoi fiziologice ; nevoi de siguranţă ; nevoi de apartenenţă ; nevoi de stimă ; nevoi de
realizare;
e. nevoi de auto-realizare ; nevoi de siguranţă ; nevoi de existenta ; nevoi de stima ; nevoi fiziologice.

37.
Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor lui Maslow reorganizând cele cinci categorii de nevoi
umane în trei categorii :

a. nevoi de existenţă ;    nevoi relaţionale ; nevoi de dezvoltare;

b. nevoi de auto-realizare ;    nevoi de structură ; nevoi relaţionale;
c. nevoi de fond ; nevoi de existenţă ; nevoi de dezvoltare;
d. nevoi de apartenenţă ; nevoi de existenţă ; nevoi de dezvoltare;
e. nevoi de structura ; nevoi relaţionale ; nevoi de dezvoltare.
38.
În categoria factorilor de igienă identificaţi de Frederick Herzberg, în cadrul teoriei factorilor duali, se cuprind:
1. relaţiile cu superiorii     
2. natura muncii
3. responsabilităţile
4. politica de personal a conducerii
5. salariul
6. condiţiile fizice de muncă
7. împlinirile

a. (1, 3, 6, 7)
b. (1, 4, 5, 7)
c. (1, 4, 5, 6)
d. (2, 3, 5, 6)
e. (2, 4, 5, 7)

39.
În structura recompenselor directe se includ:

a. plata concediului de odihnă şi medical; dividende pentru acţionari; recompense    cu ocazia

aniversărilor;
b. sporurile de salarii datorită condiţiilor de muncă ; recompense cu ocazia aniversărilor; asigurările
de viaţă;
c. dividende pentru acţionari; plata pentru şcolarizare; recompense cu ocazia aniversărilor;
d. recompense cu ocazia aniversărilor; sporurile pentru vechimea în muncă; salariul de bază pentru
timpul lucrat;
e. salariul de bază pentru timpul lucrat ; sistemul de stimulente individuale, de grup sau la nivel
de firmă; salariul de merit.

40.
În structura recompenselor indirecte se cuprind :

a. sporurile pentru vechimea în muncă ; stimulentele individuale; asigurările de viaţă;

b. stimulentele individuale; plata concediului de odihnă şi medical; sporurile de    salarii datorită
condiţiilor de muncă; 
c. plata concediului de odihnă şi medical; asigurările de sănătate; asigurările de    viaţă;
d. asigurările de viaţă ; salariul de bază ; asigurările de sănătate;
e. plata concediului de odihnă şi medical ; sporurile de salarii datorită condiţiilor de muncă ;
asigurările de sănătate.

41.
În categoria elementelor de bază ale sistemului de salarizare se includ:
1. salariul tarifar sau de bază;
2. donaţiile;
3. creditele;
4. adaosurile şi sporurile;
5. creanţele;
6. premii, comisioane şi participare la profit;

a. (1, 2, 4)
b. (1, 4, 6)
c. (2, 3, 6)
d. (2, 5, 6)
 e. (1, 3, 5)

42.
În funcţie de specificul activităţilor firmei, de politica firmei, de variaţiile cererii şi ofertei de pe piaţa produselor firmei
şi interesul pentru vânzarea de către lucrătorii comerciali a unui volum mai mare de marfă se pot practica următoarele
forme de salarizare:
1. salarizarea în regim de urgenţă ;
2. salarizarea în acord cu regim special;
3. salarizarea în regie sau după timpul lucrat;
4. salarizarea în regie sau cu bucata;
5. salarizarea în acord sau cu bucata;
6. salarizarea în acord sau după timpul lucrat;

a. (1, 5) 
b. (2, 5)
c. (4, 6)
d. (3, 5)
e. (4, 5)

43.
Salarizarea în acord se prezintă sub următoarele variante:
1. acordul specific
2. acordul involuntar
3. acordul progresiv
4. acordul global
5. acordul voluntar
6. acordul direct

a. (3, 4, 6)
b. (1, 4, 5)
c. (2, 3, 6)
d. (4, 5, 6)
e. (3, 4, 5)

44.
Principalele caracteristici ale comunicării deschise se pot formula în următorii termeni:

a. este descriptivă; tinde să scoată în evidenţă diferenţa de statut, aptitudini sau cunoştinţe a unor
indivizi în relaţie cu ceilalţi; asigură feed-back;
b. este orientată spre soluţie, asigură feed-back; este descriptivă
c. pune accent deosebit pe empatie şi înţelegere;    feed-back-ul este de regulă negativ; este orientată
spre soluţie;
d. este sinceră; este orientată spre soluţie; există puţină disponibilitate pentru discuţii;
e. asigură feed-back negativ, este echitabilă; este descriptivă

45.
Într-un mediu de comunicare închis informaţia însemnă putere. În rândul caracteristicilor mediului de comunicare închis
se cuprind :

a. comunicarea este de obicei impersonală; mesajele sunt exprimate nesincer şi au scopul de a

manipula; tinde să scoată în evidenţă diferenţa de statut; feed-back-ul este, de regulă negativ;
tinde să scoată în evidenţă diferenţa de statut; se emit judecăţi de valoare şi apar tendinţe de
incriminare
b. se exercită un control strict asupra oamenilor; este descriptivă; abordările sunt predominant
 negative;
c. există puţină disponibilitate pentru discuţii; se emit judecăţi de valoare şi apar tendinţe de
incriminare; discuţia este orientată spre soluţie
d. pune accent deosebit pe empatie; mesajele de regulă sunt exprimate nesincer şi au scopul de a
manipula; abordările sunt predominant negative;

46.
Precizaţi care din aspectele de mai jos constituie surse de conflict :
1. Erorile de interpretare
2. Deosebirile fizice şi psihice
3. Deosebirile de valori şi convingeri
4. Deosebirile de interese
5. Incompatibilităţile de personalitate
6. Natura relaţiilor funcţionale şi ierarhice
7. Sentimentele şi stările emoţionale

a. (1, 2, 4, 5, 7)
b. (1, 2, 3, 4, 6)
c. (1, 3, 4, 5, 7)
d. (2, 3, 5, 6, 7)
e. (1, 3, 4, 5, 6 )

47.
1. Precizaţi care din următoarele acţiuni sunt considerate metode de soluţionare a conflictelor de muncă care
afectează interesele salariaţilor:
1. concilierea
2. constrângerea
3. medierea
4. confruntarea
5. tolerarea
6. cumpărarea
7. arbitrajul

a. (1, 3, 7)
b. (1, 2, 4)
c. (2, 3, 6)
d. (1, 4, 7)
e. (1, 5, 7)

48.
Strategia de resurse    umane poate îmbrăca următoarele forme:

a. strategia corectivă ; strategia analitică ; strategia evolutivă;

b. strategia proactivă ; strategia procesuală ; strategia corectivă;
c. strategia procesuală ; strategia analoagă ; strategia evolutivă;
d. strategia formativă ; strategia analitică ; strategia corectivă;
e. strategia normativă ; strategia corectivă ; strategia evolutivă

49.
Din perspectiva iniţiatorului programului de dezvoltare a resurselor umane sunt cunoscute următoarele tipologii:

a. strategia funcţională; strategia integrativă ; strategia laissez-faire ; strategia internalizării;

b. strategia laissez-faire ; strategia procesuală ; strategia corectivă ; strategia integrativă;
c. strategia integrativă ; strategia procesuală ; strategia integrativă ; strategia corectivă;
 d. strategia procesuală ; strategia laissez-faire ; strategia integrativă ; strategia de conciliere;
e. strategia de supravieţuire ; strategia internalizării ; strategia procesuală ; strategia proactivă.

50.
În funcţie de mărimea cheltuielilor pe care le angajează compania pentru dezvoltarea angajaţilor săi şi de frecvenţa cu
care sunt făcute aceste cheltuieli, se cunosc următoarele tipuri de strategii de resurse umane :

a. strategia funcţională ; strategia de conciliere ; strategia investiţională ; strategia internalizării

b. strategia de conciliere ; strategia de supravieţuire ; strategia hei-rup ; strategia investiţională
c. strategia investiţională ; strategia de socializare ; strategia hei-rup ; strategia de specializare
d. strategia de conciliere ; strategia funcţională ; strategia de specializare ; strategia de supravieţuire
e. strategia de valorizare ; strategia hei-rup ; strategia investiţională ; strategia de socializare

51.
Literatura de specialitate evidenţiază următoarele etape în realizarea planificării carierei organizaţionale :

a. identificarea angajaţilor ; stabilirea intereselor indivizilor ; stabilirea căilor carierei ; dezvoltarea

mediului social;
b. stabilirea responsabilităţilor ; stabilirea personalităţii ; stabilirea căilor carierei ; dezvoltarea
mediului social;
c. identificarea angajaţilor ; dezvoltarea mediului social ; stabilirea responsabilităţilor ; dezvoltarea
planurilor individuale;
d. identificarea angajaţilor; determinarea traseelor; stabilirea responsabilităţilor ;    stabilirea şi
dezvoltarea planurilor individuale;
e. stabilirea responsabilităţilor ; stabilirea intereselor indivizilor ; stabilirea căilor carierei ;
dezvoltarea planurilor carierei;

52.
Dinamica carierei individuale precum şi alegerea acesteia, sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă şi a
succesului profesional. Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază următorii
factori :
1. trebuinţele de grup
2. auto-identitatea
3. interesele
4. personalitatea
5. mediul social
6. calităţile managerului

a. (1, 3, 5, 6)
b. (2, 4, 5, 6)
c. (2, 3, 4, 5)
d. (1, 4, 5, 6)
e. (1, 2, 3, 5)

53.
Specialiştii în managementul resurselor umane consideră că cele mai importante componente ale dezvoltării carierei
sunt :
1. stabilirea motivaţiei individului
2. stabilirea scopului evaluării carierei
3. sarcinile critice ale postului
4. pregătirea şi alte experienţe acumulate
5. evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feed-back-ul)
6. stabilirea căilor de acţiune
 a. (1, 3, 5)
b. (2, 3, 6)
c. (3, 4, 5)
d. (4, 5, 6)
e. (2, 3, 5)

54.
Etapele unui plan de dezvoltare a carierei sunt următoarele :
1. cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului
2. evaluarea managerului
3. inventarierea potenţialului întregului personal al organizaţiei
4. normarea relaţiilor dintre posturi
5. ierarhizarea şi selecţia personalului
6. stabilirea sarcinilor critice
7. nominalizarea personalului pe posturi

a. (3, 5, 6, 7)
b. (2, 3, 5, 6)
c. (1, 2, 5, 6)
d. (2, 4, 6, 7)
e. (1, 3, 5 ,7)

55.
O definirea corectă a postului trebuie să facă apel la următoarele tipuri de responsabilitate:
1. de decizie;
2. de prevedere;
3. de mediu;
4. de organizare;
5. de coordonare;
6. de profesie;
7. de execuţie;
8. de control;
9. de context;

a. (1,2,3,4,5,6,)
b. (1,2,4,5,7,8)
c. (1,2,3,6,8.9)
d. (1,3,5,6,7,9)

56.
Stabilirea standardelor de muncă implică parcurgerea următoarelor etape:
1. descompunea activităţii;
2. determinarea elementelor esenţiale;
3. determinarea    timpului de muncă pentru fiecare element;
4. determinarea spaţiului ;
5. determinarea mijloacelor fixe;
6. determinarea timpului suplimentar
7. determinarea timpului standard;
8. evaluarea resurselor umane şi materiale;
9. stabilirea elementelor de recompensare;

a. (1,2,3,6,7)
b. (4,6,7,8,9)
c. (1,2,7,8,9)
 d. (1,4,5,7,8)

57.
Fişa postului, document în care se concretizează elemente necesare descrierii postului, are următoarele semnificaţii:

a. reprezintă baza încheierii contractului de muncă; arată rolul şi contribuţia postului la

îndeplinirea obiectivelor;
b. este un document de evaluare şi recompensare;
c. document de organizare şi dezvoltare a carierei profesionale.

58.
Interviul este o metodă de analiză a posturilor care se materializează prin:

a. discuţie liberă sub formă de întrebări şi răspunsuri;

b. anchetă scrisă promovată cu ajutorul unui suport informaţional;
c. urmărirea desfăşurării activităţilor la postul în cauză.

59.
Observarea este metoda de analiză a posturilor care prezintă următoarele caracteristici:

a. este directă, imediată, dirijată şi    suficient de îndelungată;

b. liberă, pertinentă, formală şi neformală;
c. critică, specială, neobişnuită, eficientă şi neeficientă.

60.
Modelul clasic al proiectării posturilor presupune:
1. stabilirea precisă a obiectivelor şi succesiunea operaţiilor la nivelul postului;
2. divizarea muncii în componente;
3. aplicarea principiilor economice mişcărilor;
4. extinderea folosirii calculatoarelor;
5. inventarele de resurse materiale şi umane;
6. timp necesar alocat realizării sarcinilor;
7. inventarierea consumurilor financiare.

a. (1,2,3,6)
b. (2,3,4,5)
c. (3,5,6,7)
d. (1,5,6,7)