CAP 3 O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii

personalului adica la evaluarea perforamntelor ale angajatilor prin

metode scale etc o reprezinta promovarea sa

prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie

personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel
ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul
aceluiasi post.

PLANIFICAREA STRATEGICA -RESURSELOR UMANE Deci pe planul asta pot intra

mai multe dar mai ales resursa umana achizitionare utilizare optima dezvoltare

Def-Ce reprezintă însă planificarea strategică a resurselor

umane? Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a

activităţii unei firme, aceasta constituie procesul de analiză şi

identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,

vârstă, sex, nu doar pe moment, pe termen scurt ci si in perspec-

tivă. Cu alte cuvinte, aceasta presupune elaborarea unei strategii

pentru achiziționarea, utilizarea, dezvoltarea şi, dacă este nece-

sar, restrângerea in cadrul firmei a resurselor umane, in vederea

asigurării securităţii acestora pe termen lung (2). Astfel, planifi-

calea strategică a resurselor umane devine o activitate necesară,

rațională, care urmăreşte:

a) recrutarea cu suficientă competență a resurselor umane in

b) reținerea resurselor umane utile in organizatie;

c) utilizarea optimă a resurselor umane în organizatie;

d) creşterea performantelor la nivel de echipă,

e) dezangajarea echipei, dacă acest lucru este necesar.

Mai concret, necesitatea managementului previzional

de personal derivă din nevoia de a se evita o serie de situatii

nedorite cum ar fi:

-existența unor supraefective sau subefective de personal;

- lipsa personalului pentru anumite calificări, meserii, profesii;

-dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a personalului;

-eliminarea creşterii costurilor de productie datorită unor

cheltuieli nejustificate cu salariile;

-inlăturarea situatiei imposibilităţii fabricării unor produse din

lipsă de forță de muncă calificată sau de o anume specializare;

-inlăturarea lipsei perspectivei profesionale a angajaților.

Prin urmare interesul major al gestiunii previzionale a

personalului trebuie orientat spre:

-planificarea efectivelor necesare desfăşurării in conditii efici-

ente a ctivităţii de muncă;

-identificarea problemelor inainte ca ele să apară sub forma

crizelor pe termen scurt privind personalul;

-identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă față

şi care se reflectă asupra resurselor umane;

-mentinerea unei organizări flexibile a personalului pentru a se

putea face față unor surprize [3].

In activitatea de planificare a resurselor umane se au in

vedere patru categorii de personal:

-noii angajati;

-personalul potenţial, care urmează să fie angajat dacă situația o

va cere;

-personalul existent;

-personalul plecat sau care urmează să părăsească firma din

diverse motive.

Fiecare categorie de personal reclamă din partea

managerilor o decizie diferențiată pentru a putea să-şi desfă-

şoare activitatea în firmă. Astfel:

-pentru noii angajaţi, deciziile se referă la: metode de recruta-

re, proceduri de selectare, activităţi de instruire, termene con-

tractuale.

pentru personalul potential, deciziile se referă la: metode de

recrutare, relații cu publicul, salarii şi nivele de salarizare, bene-

ficiile angajatilor

-pentru personalul existent, deciziile se referă la: evaluarea

performantelor, productivitate, pregătire profesională, remuneratie,

promovare-dezvoltare.
-pentru personalul plecat, deciziile se referă la: concedieri

pentru performanțe neadecvate, pensionare, proceduri de redu-

cere a personalului, randamentul de muncă, rezolvarea proble-

melor sociale generate de boli

Un prim aspect care transpare din această reprezentare

se referă la faptul că la efectuarea prognozei necesarului de

resurse umane se va avea în vedere in primul rând o prognoză a

evolutiei cerintelor pietei căreia i se adresează firma cu produ-

sele şi serviciile realizate, dar şi o prognoză a pieţei muncii. La

acestea se adaugă prognozele financiare şi cele tehnologice de

care firma va trebui să ţină seama la previziunea necesarului de PERSONAL

ESTIMAREA RESURSELOR UMANE!! DE CE ESTE O ACTIVITATE PERIODICA?TOT

ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE ESTE O ACTIVITATE PERIODICA
PERIODICITATEA FIIND DATA DE STRUCTURA CICLULUI DE PRODUCTIE

UTILITATEE PRACTICA În urma aprecieriI resurselor umane existente la

dispoziția firmei dar şi a celor viitoare, potențiale se realizează

o estimare reală a resurselor umane. Aşa cum rezultă şi din

reprezentarea grafică, pe baza acestei estimări se elaborează

planul de recrutare, de pregătire, de promovare a personalului.

De asemenea, în urma estimării resurselor umane se

acordă atenție planului de salarizare a personalului şi de asigu-

rare a nivelului productivităţii muncii prestabilite. Pe măsură ce

obiectivele de la nivelul firmei sunt finalizate şi se constată că

există un excedent de resurse umane se elaborează programe de

Reducere a personalului, chiar dacă acestea creează stări de

nemulţumire in rândul salariaților. O firmă competitivă ştie să-

şi planifice în aşa fel necesarul de personal, încât să evite pe cât

posibil astfel de situații nedorite, iar în condiţiile in care acestea

nu pot fi evitate să-și elaboreze programe de transfer,

redirecţionare, reconversie a excedentului de personal. Iată de

ce, estimarea necesarului de resurse umane este o activitate

periodică, periodicitatea fiind dată de structura ciclului de

productie.

Prin conținutul său managementul previzional al perso-

nalului abordează in ordine cronologică următoarele elemente:

- analiza situaţiei existente privind posturile de lucru şi resursele

de personal disponibile;

-previziunile in legătură cu necesarul de personal;

-adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung a necesarului de forţă

de muncă în raport cu efectivele de personal existente şi

obiectivele curente şi strategice ale firmei.

ANALIZA DISPONIBILULUI DE PERSONAL

Nivelul resurselor umane intr-o firmă nu va fi niciodată

constant, stabil pe perioade indelungate de timp şi aceasta,

întrucât, întoldeauna vor fi oameni care vor pleca sau care vor

veni în firmă, vor fi schimbări mai mult sau mai putin impor-

tante în structura de producție, in cea organizatorică, schimbări

care atrag după sine modificări in volumul necesar al fortei de

muncă.

Prin urmare, managerii din departamentul de resurse

umane vor fi obligaţi să-şi pună o serie de întrebări pentru a

evalua resursel interne. Astfel, aceste intrebări se referă la

următoarele aspecte:

-categorii de posturi: câte categorii de personal avem? care este

numărul angajatilor pentru fiecare categorie de post? ce cate-

gorii de calificare au angajații existenti? sunt acoperite toate

posturile cu personal competent?

-performanţe: ce nivel de performanţă putem evidenția la

diferite categorii de angajati? este performanța înregistrată de

angajați la nivelul prestabilit? câți angajaţi şi pe ce categorii de

calificare ar trebui recrutați sau concediaţi pentru a se atinge

nivelul prestabilit al performantei?

-promovabilitate: cât de multi din angajații firmei sunt direct

interesati de promovabilitate? ce măsuri pot fi considerate

rezonabile pentru a asigura promovabilitatea? există o structură

organizatorică care să facă posibilă promovabilitatea?

- flexibilitate: cât de uşor şi cât de rapid se pot adapta angajații la

noile sarcini? care este punctul de vedere al sindicatelor referi-

tor la flexibilitate?

- repartiţia pe sexe şi pe vârste: există un echilibru al balanței

sexelor? dar o piramidă a vârstelor? este prioritară vârsta anga-

jaților sau experiența acestora?

-grupuri minoritare: sunt grupurile minoritare reprezentate in

balanța resurselor umane? dacă da, în ce proporție?

!!Răspunsurile la aceste întrebări se regăsesc în întocmirea

de tabele, histograme, diagrame care să cuprindă numărul şi

structura personalului existent pe diferite criterii: sex, vârstă,

mediu de rezidenţă, nivel de competenţă profesională, calificare,

specializare. Alături de acestea se procedează la calculul unor

indicatori şi analiza acestora, cum ar fi:

-rotatia personalului R = 2 X 100 in care :

Ny=numărul de salariaţi plecati din firmă

N;= numărul mediu al salariaților în perioada in care se face

analiza

Acest indicator reflectă procentul de angajați ce trebuie

recrutati pentru a mentine nivelul mediu de salariati.

-indicele privind stabilitatea în muncă ISM = Pd X 100 in care:

NA

N = numărul celor plecati cu o vechime mai mare de un an în

finna

N = numărul angajatilor cu o vechime mai mare de un an

htAcest indice relevă stabilitatea personalului, determi-

nând numărul de persoane care fac dovada unei bune loialități

fată de firmă. Evident, cu cât mai mare este numărul angajatilor

loiali firmei cu atât şi dimensiunea fluctuatiei personalului este

mi informei cu atat si dimensiunea fluctuatici personalului este

Acest tip de evaluare se poate aplica în toate situatiile in

care este posibilă defalcarea lucrărilor ce trebuie executate pe

fiecare salariat şi este extrem de utilă întrucât oferă nu doar o

analiză cantitativă a competentelor, ci şi una calitativă,

IMPORTANTA Analiza disponibilului de personal

(sau evaluarea RESURSELOR INTERNE TOT AIA )este un proces esential in cadrul
managementului eficient al resurselor umane, intrucat pe baza analizei de
personal se evalueaza resursele interne si se pot intocmi tabele, histograme,
diagrame care să cuprindă numărul şi

structura personalului existent pe diferite criterii: sex, vârstă,

mediu de rezidenţă, nivel de competenţă profesională, calificare,

specializare

De asemenea aceasta nu se rezumă doar la

a pune un diagnostic situatiei existente, la a evidentia elemente

cum ar fi:

-dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor,

-existenţa unui blocaj al carierei profesionale a tinerilor;

-inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului şi al rotaţiei

personalului.

Ea implică şi evidenţierea cauzelor, a factorilor de

influenţă ce determină disfuncționalitățile, dezechilibrele în

structura personalului existent, propunând măsuri privind:

-numărul şi nivelul angajărilor pentru anumite posturi;

-nevoile viitoare de formare profesională;

-perspectiva efectuării unor schimbări în folosirea fortei de

muncă (redistribuiri, transferări).De asemenea, !!În desfăşurarea procesului de

analiză a disponibilului de

resurse umane, managerul va trebui să acorde atenţie şi modului

in care angajații percep politica de perfectionare profesională şi

de dezvoltare a resurselor umane promovată de către firmă. Cu

alte cuvinte, este vorba de a analiza in ce măsură angajații sunt

preocupați de planificarea propriei lor cariere profesionale şi

dacă această planificare coincide cu măsurile de dezvoltare a

carierei angajatilor aplicate de către manageri. Întrucât firmele trebuie să fie

interesate nu doar in a

stabili cu o cât mai mare exactitate necesarul de personal, ci şi

de a atrage personalul competent şi de a-l păstra în cadrul

firmei, planificarea carierei angajaților concretizată, dealfel, în

politica şi planul de promovare, devine o importantă

componentă a planificării resurselor umane

!!De asemenea tot la analiza disponibilului de personal intra si ANALIZA

COMPETENTELOR PROOFESIONALE !!Pentru a analiza situatia existentă şi sub
aspectul competenţelor profesionale, la nivelul fiecărui loc de muncă, sectie,
compartiment, birou se intocmeşte o fişă a competentelor salariaților. Acest tip
de evaluare se poate aplica în toate situatiile in

care este posibilă defalcarea lucrărilor ce trebuie executate pe

fiecare salariat şi este extrem de utilă întrucât oferă nu doar o

analiză cantitativă a competentelor, ci şi una calitativă.

Analiza calitativa a competentelor salariatilor pentru diferite lucrari, va permite

luarea de masuri in viitor, pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor
lucratori (asigurarea unei polivalente selective), astfel incit sa se asigure la nevoie
flexibilitate in utilizarea resurselor umane.

Se impune ca fiecare sef ierarhic, la nivelul fiecarui loc de munca, sa intocmeasca

un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar
compartimentul de resurse umane  sa intocmeasca situatia sintetica a
acestui disponibil la nivel de firma. Cu acest prilej se vor identifica si o serie de
alte elemente, de care trebuie sa se tina seama ulterior, astfel:

-dezechilibrele existente in cadrul piramidei virstelor salariatilor din unele

compartimente;

-existenta unor  situatii de “blocaj” a carierei profesionale a tinerilor;

-inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personalului, etc.

Pornind de la existenta unor astfel de situatii, trebuie sa se analizeze cauzele care

le-au determinat si sa se initieze masuri de natura previzionala privind:

-numarul angajatilor, in perspectiva, pentru anumite posturi;

-nevoile viitoare de formare si perfectionare a unor salariati;

-perspectiva efectuarii unor schimburi in folosirea resurselor  umane, etc.

PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL.-

DACA IMI CERE AICI SA SCRIU DESPRE EA SCRIU CA ESTE O ACTIUNE EFICIENTA IN
MANAGEMENTUL RESUSELOR UMANE DEOARECE PE BAZA EI AFLAM NECESARUL
DE PERSONAL MAI EXACT PRIN METODE DE PROGNOZA PROGNOZA RESURSELOR
UMANE estimări privind necesarul de resurse Umane pe baza urmatoarelor
metodelor de prognoză

PE BAZA ACESTOT PROGNOZE DE RESURSE UMANE AFLAM NECESARUL DE

PERSONAL !!!!! Vezi mai ales metodele de regresie de la pag 59

: DE ASEMENEA IN PROGNOZAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE SE MAI

PROCEDEAZA LA estimarea pe baza productivitatii muncii

. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL prin prognoze

Prognoza resurselor umane este influenţată de domeniul

de activitate la care se referă, de sfera de cuprindere şi de ori-

zontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să

asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi:

-cunoaşterea corectă a realităţii;

-existenţa unor date trecute, pe perioade suficient de lungi,

astfel încât să fie posibilă evidenţierea unor tendinţe;

-eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;

- folosirea concomitentă a mai multor metode de prognoză, ceea

ce conduce la creşterea gradului de obiectivitate al prognozei.

În acest context apare întrebarea : "Poate un manager să

cunoască viitorul in domeniul resurselor umane?". Răspunsul

este afirmativ. La baza acestor prognoze stă cunoaşterea legilor

obiective după care se desfăşoară fenomenele. Cu cât se cunosc

mai bine aceste legi, cu atât ipreviziunea este mai exactă.

Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferite

metode de prognoză, avantajele și dezavantajele lor, precum şi

precizia rezultatelor obţinute [5, 6, 7).

Astfel, metodele de prognoză a resurselor umane pot fi

împărțite în mai multe categorii:

1. metode intuitive (brainstorming, Delphi);

2. metode explorative (extrapolarea, cercetarea morfologică,

analiza economică);

3. metode normative (metoda balanței, arbori de pertinentă,

cercelare operațională, teoria deciziei);

4. metode de regresie ce stabilesc relaţii între efectivele de

angajați și unii indicatori de performanță ai activităţii firmei

(volumul vânzărilor, volumul profitului, volumul producției,

valoarea adăugată), de unde rezultă necesarul probabil de personal,

dar care are inconvenientul că nu ține seama de diferite evoluții

viitoare: concurenta, cererea clientilor, evoluţia tehnologiilor,

5. metode estimative, în care estimările având un caracter

global se bazează pe date vizând perioadele trecute.

Gradul de eroare poate înregistra valori destul de

importante dacă nu se ține cont de schimbările care s-au produs

în timp şi de noile cerinţe la care va trebui să facă față firina.

Se mai procedează in prognozarea necesarului de

resurse umane la estimarea pe baza productivității muncii [8],

plecându-se de la premisa că cererea de personal (M) este o

cerere derivată în funcție de:

-productivitatea marginală calculată ca raport intre surplusul de

producție datorat angajării unui nou salariat (...);

- venitul marginal calculat ca raport între sporul de venit obţinut

datorită creşterii cu o unitate a productiei (Vm).

* Astfel, M=f(W...V...)=f (APIAL, AV/AP), ceea

înseamnă că dacă cererea pentru un produs sau serviciu va

creşte cu un procent, se va înregistra o sporire a cererii de

resurse umane, dar într-o proporţie mai mică, aceasta

datorându-se actiunii legii productivității marginale descres-

cânde.

!Indiferent de metodele de prognoză care se folosesc, de

regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse

umane este destul de redusă.

!Asta sa o scriu la previziunea personalului

Pentru a putea preveni apariția

unor situaţii dificile, de criză, generate de erorile de previziune,

managerul de resurse umane care se ocupă de această activitate

va trebui să aibă in vedere:

-angajarea de personal numai dacă este convins de necesitatea

acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc in permanenţă,

este de preferat analiza, in mod critic, a cerintelor unor sectoare

privind suplimentarea personalului și urmărirea cu atenţie a

utilizării timpului de muncă, a evoluției realizărilor şi modifi-

carea acestora ca urmare a schimbării condițiilor tehnice;

-analizarea in permanenţă a ritmicității producției. Oscilațiile in

ritmicitate demonstrează existenţa unor rezerve nefolosite;

-analizarea, atunci când apar noi responsabilități, in ce măsură

acestea sunt diferite de cele existente şi dacă nu pot fi indepli-

nite cu personalul existent.

ADAPTAREA NECESARULUI BE PERSONAL IN RAPORT CUSau cum evit
excedentele sau deficitele de personal care este si cauza necesitatii adaptarii-

EFECTIVELE EXISTENTE

Acest element component al managementului previzional

dE personal apare ca o consecinţă logică a celor două activităţi

anterior realizate: analiza disponibilului existent şi prognoza

resurselor umane, necesitatea adaptării fiind dictată de nevoia

de a evita excedentele sau deficitele de personal.

Din comparaţiile efectuate se pot identifica mai multe

situatii:

a) din punctul de vedere al efectivelor în raport cu necesarul

stabilit pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (-) sau deficite

b) din perspectiva calificărilor, a competentelor profesionale

poate fi un excedent (+), o situatie de echilibru (--) sau un

deficit (-).

MASURI LUATE DE MANAGERI IN FUNCTIE DE SITUATIA EXISTENTA - excedente

sau deficite

Toate eforturile de planificare devin inutile dacă

managerii nu iau măsuri pentru a se atinge sau a se apropia pe

cât posibil de situația de echilibru. in functie de situația exis-

tentă (excedente sau deficite) se pot aplica diferite măsuri.

Astfel, se poate opta pentru:

-încadrări absolute, adică angajări de noi salariati pentru noi

posturi create ca urmare a identificării de noi cerinte, a redistri-

buirilor, a remodelării posturilor existente

incadrări relative, adică angajarea de noi salariati in locul celor

care pleacă din diferite motive, firma trebuind să-şi desfăşoare

activitatea la acelaşi nivel, neexistând posibilitatea ca locurile

rămase vacante să fie ocupate de cei care au rămas in firma:

-formare şi perfecţionare profesională pentru noi meserii, cerute

ca urmare a schimbării profilului de producție sau a contractării

de noi comenzi;

- incadrări în unele specializări la care se inregistrează deficite

paralel cu reducerea efectivelor la alte specializări;

- stoparea încadrărilor şi redistribuirea angajatilor pe posturile

existente, adică recurgerea la rotaţia angajaţilor pe posturi,

măsură ce poate fi utilizată şi cu scopul de a motiva angajații

pentru o implicare mai mare in activitatea desfăşurată şi pentru

creşterea loialității faţă de firma;

-aplicarea diferitelor forme de încadrare in afara încadrărilor pe

bază de contract cu durată nedeterminată, prevăzându-se un

regim clasic de lucru de 8 ore, adică incadrarea pe bază de

contract cu durată determinată, cu un regim de lucru fix sau flexibil

In cazul existenței unui surplus de personal, managerii

pot apela la concedieri, la neinlocuirea salariaților care părăsesc

firma, la pensionări, la disponibilizări temporare sau definitive.

Cea mai simplă modalitate de solutionare o constituie concedi-

erea. Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la

neînlocuirea salariatilor care părăsesc firma, decedează sau se

pensionează. Cei care rămân trebuie să îndeplinească şi

sarcinile posturilor vacante, dar există riscul ca suprasolicitarea

acestora să conducă la reducerea productivităţii şi implicit, a

profitului. Dacă prin acest procedeu nu se reuşeşte, cel puţin,

mentinerea productivității muncii, atunci se vor folosi alte

modalități.

O alta cale folosită, în unele Tări, este pensionarea pre-

matură, caz in care firma incurajează salariații mai în vârstă să

părăsească serviciul inainte de varsta de pensionare. Proprie-

tarii acordă plăți suplimentare celor care acceptă pensionarea, în

așa fel incât ei să nu piardă prea mult, până când vor avea

dreptul la pensii sau la alte facilități oferite prin sistemul de

asistenta sociala.

Pensionarea temporară este o alta modalitate de redu-

cere a surplusului de personal. Cei pensionati temporar sunt

ţinuţi in evidentă, urmând ca atunci când firma face din nou

angajări, să se apeleze la ei. Salariații pensionaţi temporar au

avantajul că in această perioadă au posibilitatea să se angajeze

şi la altă firmă

Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela

şi la şomajul tehnic. Proprietarii practică această soluție atunci

când sunt puşi în imposibilitatea de a-şi plăti angajații. Dacă

afacerile se redresează, angajații pot fi rechemați la lucru.

Planificarea corectă a şomajului tehnic este importanta, fiind

necesar a se stabili persoanele care pleacă în şomaj tehnic,

criteriile aplicate, perioada şi sursa banilor pentru plata sala-

riilor. Firmele nu au întotdeauna obligația legală de a plăti

şomajul tehnic. Atunci când sunt prevăzute fonduri in acest

scop, consiliul de administraţie hotărăşte modalităţile de plată.

Managerii unor întreprinderi iau decizii privind aplica-

rea uneia sau alteia dintre aceste modalități de reducere a

surplusului de personal în funcție de condiţiile concrete exis-

tente la un moment dat in unele țări, firmlee asigură asistenta

salariaților concediaţi pentru ca aceştia să-şi găsească mai usor

un loc de muncă, mai ales atunci când cauzele concedierii au

fost dejerminate de reducerea unor activităţi sau de faliment

Serviciile de plasare au personal specializat care acordă consul-

tanță profesională şi organizează cursuri de recalificare. Firmele

care acordă această asi te că sunt motivate co erie de criterii

cum ar fi: reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de şomaj,

imbunătăţirea imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, inde-

plinirea obligaţiilor morale și etice. njia

Din păcate, la noi in tară, în cazul în care firmele înre-

gistrează un surplus de personal se recurge de cele mai multe

ori muncii, şi aşa, aflat la cote destul de ridicate. Aceste disponi-

bilizări nu sunt însoțite în acelaşi timp de nici un fel de

preocupare din partea firmelor de a redirectiona surplusul de

resurse umane spre alte calificări, specializări ce ar avea căuta-

re, o bună parte din resursa umană rămânând nevalorificată, dar

consumând în schimb importante resurse financiare destinate

protectiei sociale.

3.5. PLANIFICAREA CARIEREI ANGAJAȚILOR - COMPONENTĂ A

PLANIFICĂRII STRATEGICE A RESURSELOR UMANE

!!În desfăşurarea procesului de analiză a disponibilului de

resurse umane, managerul va trebui să acorde atenţie şi modului

in care angajații percep politica de perfectionare profesională şi

de dezvoltare a resurselor umane promovată de către firmă. Cu

alte cuvinte, este vorba de a analiza in ce măsură angajații sunt

preocupați de planificarea propriei lor cariere profesionale şi

dacă această planificare coincide cu măsurile de dezvoltare a

carierei angajatilor aplicate de către manageri. Întrucât firmele trebuie să fie
interesate nu doar in a

stabili cu o cât mai mare exactitate necesarul de personal, ci şi

de a atrage personalul competent şi de a-l păstra în cadrul

firmei, planificarea carierei angajaților concretizată, dealfel, în

politica şi planul de promovare, devine o importantă

componentă a planificării resurselor umane

Evident, planificarea şi dezvoltarea carierei nu trebuie

să se caracterizeze prin rigiditate şi aceasta, întrucât, pe de o

parte firma este supusă în permanenţă schimbărilor din mediul

său intern și extern, iar pe de altă parte, angajații au deplina

libertate in a-şi alege cariera pe care o doresc, putand in orice

moment să-şi modifice destinatia, sau modul şi calea de actiune.

Prin urmare, nu este de mirare că in planificarea carierei, atât

angajații cât şi firmele pot opta pentru diferite modele de

acţiune. Astfel, putem distinge intre:modelul sansa si noroc , modelul organizatia

stie cel mai bine modelul auto-orientat .in ceea ce priveste situatia firmelor
romanesti majoritatea merg pe modelul sansa si noroc.

Întrucât firmele trebuie să fie interesate nu doar in a

stabili cu o cât mai mare exactitate necesarul de personal, ci şi

de a atrage personalul competent şi de a-l păstra în cadrul

firmei, planificarea carierei angajaților concretizată, dealfel, în

politica şi planul de promovare, devine o importantă

componentă a planificării resurselor umane.

Mai mult, spre deosebire de perioadele anterioare, când

cariera unui individ era modelată de alte persoane sau

organizaţii, astăzi, odată cu schimbările profunde din societate,

indivizii nu mai sunt nepăsători privind evolutia carierei lor,

mulțumindu-se să accepte doar ceea ce li se oferă. Ei doresc să

aibă un mai mare grad de independenţă, să participe la luarea

deciziilor, să-şi asume responsabilităţi, să manifeste inițiativă şi

să le fie recunoscută valoarea intrinsecă pe care o au. În aceste

condiții, loialitatea angajaţilor nu mai este uşor de obţinut şi de la disponibilizāri,

care măresc numărul şomerilor de pe piaţa

Sa fac asa fel incat eu ca manger sa-mi creez un nou mod de gandire si de
percepere a acelor fenomene economice si sociale in care sunt prezente resursele
umane, acestea implicand invatarea si aplicarea corecta in practica manageriala a
celor mai performante modallitati de recrutare , selectie , evaluare , motivare,
formare si promovare a personalului , de recompensare si perfectionare a
dialogului social in cadrul firmei.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI-

A DEFINII FUNCTIILE MANAGEMENTULUI IMPLICA LUAREA IN CONSIDERARE A

CICLICITATII PROCESULUI MANAGERIAL, CARE INCEPE CU DEFINIREA SCOPULUI A
OBIECTIVELOR, CONTINUA CU STABILIREA SARCINILOR , MODUL DE IMPLINIRE A
LOR SI SE TERMINA CU EVALUAREA REZULTATELOR , IMPLICIT CU REMEDIEREA
DEFICIENTELOR ATUNCI CAND SITUATIA O CERE. In concordanță cu această
succesiune logică, fiecare proces managerial cuprinde mai multe etape, faze care
se succed cu o anumită necesitate. În funcție de conţinutul opera-

țiilor, a activităților care se efectuează în fiecare etapā, pot fi

stabilite funcțiile managementului. Este vorba de: previziune,

organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

1.4.1. Funcţia de previziune

O situatie concreta in care managerul de resurse umane trebuie sa apeleze la

functia de previziune poate fi urmatoarea: Cand managerul de resurse umane
vrea sa stabileasca un parteneriat cu o alta firma din domeniu pe o perioada lunga
de timp, pentru a-si dezvolta activitatea firmei . Prin urmare, managerul de
resurse umane neaparat trebuie sa apeleze la functiia de previziune, deoarece
pentru a te alia cu cineva trebuie sa-ti cunosti mai intai propria situatie a firmei.

Acestea fiind spuse, pe baza acestei functii managerul realizeaza o analiza atentă
şi profundă a următoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele activi-

tāții trecute, situația actuală, scopurile activității. Ca urmare a acestei analize

managerul poate identifica problemele principale, elabora soluţiile experimentale
şi proiecta activitatea firmei intr-un viitor previzibil , astfel incat parteneriatul sa
se realizeze intr-un mod eficient si sigur pentru ambele parti. Firesc ca pentru asta
nevoie mai intai de cercetarea si analizarea firmei potentiale parteneriate,
cercetand firme care ofera acest tip de parteneriat, dar de asemenea putand venii
cu oferta chiar tu. Pentru a face mai eficient parteneriatul si in situatii cat mai
sigure tot cu ajutorul functiei de previziune se pot elabora prfognoze, planuri
pentru a putea lua in considerare schimbările ce s-ar produce şi ar afecta
activitatea firmei, deci parteneriatul ;

rezolvare mai sus

Prin intermediul acestei functii managerul este în

măsură să vizualizeze viitorul, să identifice tendințele de

evoluţie ale mediului exterior firmei şi să-şi stabilească în aşa

fel strategia încât viitorul să nu găsească firma nepregătită.

Astfel, previziunea se bazează pe analiza atentă şi profundă a

următoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele activi-

tāții trecute, situația actuală, scopurile activității. Ca urmare a

acestei analize managerul poate identifica problemele principa-

le, elabora soluţiile experimentale şi proiecta activitatea firmei

intr-un viitor previzibil. Cu alte cuvinte funcţia de previziune a

managementului răspunde la întrebarea: "ce trebuie şi ce poate

fi realizat în cadrul firmei”. În esenţă, ea constă în ansamblul

proceselor de muncă prin care se determină principalele

obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele

mijloace şi căi necesare realizării lor.

Funcţia de previziune se concretizează în elaborarea:

-prognozelor, ce vizează evoluţia firmei pe perioade îndelungate de

timp (zece şi chiar mai mult de zece ani), aceasta depinzând de cât

de stabil este mediul în care funcționează firma. Prognozele

elaborate au un caracter aproximativ, nefiind, prin urmare,

obligatorii datorită în principal dinamismului accentuat al mediului

intern și extem firmei. În cadrul prognozelor oricâte metode s-ar

folosi nu se pot lua in considerare toate schimbările ce s-ar produce

şi ar afecta activitatea firmei;

-planurilor, care vizează perioade mai scurte de timp. Se pot

elabora planuri pe o lună de zile, 3 luni, 6 luni, un an sau mai multi ani, gradul de
detaliere a planurilor variind invers proportional cu orizontul de timp. Având un
grad de detaliere ridicat,

elementele componente sunt obligatorii de îndeplinit, de reali-

zarea lor depinzând in foarte mare măsură îndeplinirea obiec-

livelor firmei;

-programelor, care constituie dealtfel o concretizare pe perioade

şi mai scurte de timp a planurilor. Se pot întocmi programe de

lucru pe ore, săptămâni, luni, pe posturi de lucru, lucrări de

executat. Sunt foarte detaliate, fiind astfel uşor de înţeles şi apli-

cat de către angajati, au un caracter obligatoriu şi un grad ridicat

de certitudine, tocmai pentru că vizează perioade scurte de timp,

posibilitatea de apariție a unor schimbări, a actiunii unor factori

neprevăzuți fiind mult redusă.

!!Ceea ce este caracteristic exercitārii acestei functii in

condițiile economiei de piață este necesitatea fundamentării sale

pe cercetări riguroase de piață, astfel încât cei care elaborează

previziuni şi prognoze să cunoască cu un grad ridicat de certi-

tudine cerintele efective, reale ale consumatorilor de pe piata

căreia ii sunt destinate produsele sau serviciile firmei. In caz

contrar funcţia de previziune nu-şi poate atinge scopul, firma

producând doar de dragul de a produce fără a avea finalitate.

Crizele de supraproducție întâlnite în diferite economii precum

şi producerea pe stoc a unor bunuri fără cerere, prezentă frec-

vent in economia socialistă constituie exemple negative ale

* ineficientei funcției de previziune.

14.2. Functia de organizare

O situatie concreta in care managerul de resurse umane trebuie sa apeleze la

functia de organizare poate fi urmatoarea: Cand managerul de resurse umane
vrea sa realizeze o analiza a posturilor de munca. Firesc ca acesta apeleaza la
analiza posturilor de munca, care este un un proces esential in cadrul
managementului eficient al resureslor umane intrucat pe baza analizei posturilor
se poate elabora fisa postului , care contine toate informatiile referitoare la
obiectivele postului , responsabilitatile pe care le are angajatul acelui post si chiar
conditiile de munca in care se desfasoara munca, insa pentru ca aceasta analiza a
posturilor sa fie una eficienta, managerul este nevoit sa apeleze la functia de
organizare care constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea
unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. De mentionat este
faptul ca odata ce apeleaza la aceasta functie, managerul trebuie sa fie constient
de faptul ca functia de organizare trebuie să dobândească un caracter creativ,
dinamic şi flexibil ceea ce se traduce prin crearea unor structuri organizatorice
care să permită angajatilor manifestarea spiritului de inițiativă, îmbogățirea
şilărgirea conţinutului posturilor de lucru, rotaţia posturilor, un grad mai mare de
implicare în activitățile desfăşurate.

Rezolvare mai sus

Odată stabilite obiectivele, resursele necesare, căile de

actiune pentru îndeplinirea lor, managerul trebuie să se preo-

cupe de modelarea organizatorică a firmei în aşa fel încât obiec-

tivele să se realizeze în cel mai scurt timp posibil și cu un

consum minim de resurse. În acest sens organizarea implică:

-determinarea activităţilor necesare indeplinirii obiectivelor

prestabilite;

-gruparea activităților într-o anumită structură logică;

-repartizarea grupelor de activitati pe posturi de lucru, funcţii şi

oameni.

SD)

Prin urmare, funcţia de organizare incearcă să răspundă

la intrebarea "cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor

firmei”, fiind constituită din ansamblul proceselor prin care se

stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică, intelectuală

şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi,

formatii de lucru, compartimente, departamente, servicii, birouri

în vederea realizării în cât mai bune conditii a obiectivelor

previzionate. nig
292)

Funcția de organizare cuprinde două componente:

-organizarea de ansamblu a firmei care vizează stabilirea

structurii organizatorice şi a sistemului informational. De calita-

tea acestora depinde in foarte mare măsură calitatea deciziilor

care se vor lua întrucât, se ştie că decizia, ca principal instru-

ment de management se ia pe baza informaţiilor ce circulă în

cadrul structurii organizatorice. Această componentă a funcţiei

de organizare cade în sarcina managerilor de nivel superior, a

top managerilor;

-organizarea principalelor componente ale firmei, exercitată de

managerii operaționali, de executie, aceştia fiind mai aproape şi

în cunoştinţă de cauză de toate aspectele organizatorice

specifice posturilor de lucru.

De asemenea, în cadrul funcţiei de organizare mai

trebuie să se facă distincția între organizarea formală, oficială a

activităţii şi cea informalā, neoficială, plecându-se de la un fapt

demonstrat de către Şcoala relatiilor umane (şcoala de la

Harvard) şi anume că, în structura organizatorică a firmei se

întâlnesc două substructuri, una formală bazată pe relaţiile

functionale dintre membrii participanți, cealaltă informală,

expresie a relaţiilor preferentiale dintre membrii. Managerii ce

au ca obiect de activitate exercitarea functiei de organizare

trebuie să ia in considerare această realitate, valorificând raportul formal -

informal în favoarea funcţionării eficiente a structurii organizatorice. Dacă
structura organizatorică formală

poate fi evidențiată prin intermediul organigramei, cea

informală nu este evidentă, nu poate fi identificată cu ochiul

liber. Ea poate fi insă determinată cu ajutorul unor analize

sociologice, prin utilizarea unor metode şi tehnice specifice

i sociologiei (metoda observației, metoda sociometrică, metoda

anchetelor) ceea ce conduce la concluzia că managerul va trebui

să coopteze în exercitarea funcției de organizare şi specialişti

(psihologi, sociologi), tocmai pentru a putea realiza o structură

torganizatorică eficientă, o armonizare a relatiilor functionale,

formale cu cele preferențiale, informale.

În condiţiile economiei de piață, a unor schimbări rapide

în mediul intern şi extern al firmei functia de organizare trebuie să

dobândească un caracter creativ, dinamic şi flexibil ceea ce se

traduce prin crearea unor structuri organizatorice care să permită

angajatilor manifestarea spiritului de inițiativă, îmbogățirea şi

lărgirea conţinutului posturilor de lucru, rotaţia posturilor, un grad

mai mare de implicare în activitățile desfăşurate.

1.4.3. Funcţia de coordonare

Pe parcursul desfăşurării activităţii, în cadrul firmei, se

întâmplă destul de frecvent să apară neconcordante intre ceea ce

s-a stabilit şi ceea ce urmează să se facă, între ceeayce trebuie

făcut şi ceea ce s-a crezut inițial că este bine să se facă. Iată de

ce, pentru înlăturarea pe cât posibil a acestor neconcordante

datorate, pe de o parte, dinamismului firmei și a mediului

extern, imposibil de reflectat în planuri şi în sistemul

organizatoric, iar pe de altă parte complexităţii, diversităţii şi

imprevizibilităţii reacţiilor personalului firmei se impune exer-

citarea functiei de coordonare. Aceasta constă în ansamblul

proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acțiunile angajatilor în cadrul previziunilor şi a sistemului

organizatoric stabilite anterior. Realizarea corespunzătoare a

acestei funcții necesită:

REZOLVARE- O situatie concreta in care managerul de resurse umane trebuie sa

apeleze la functia de coordonare poate fi urmatoarea: adesea se intampla ca dupa
stabilirea unor obiective si a actiunilor care trebuie sa fie realizate, personalul
angajat sa nu fi inteles cu adevarat ce trebuie sa execute. In acest sens managerul
este nevoit sa armonizeze deciziile luate si actiunile angajatilor prin desfasurarea
unor intalniri si discutii cu acestia cu rol de consultare , prin pregatirea potrivita a
salariatilor prin sesiuni de training daca acestia sunt deja angajatii companiei sau
prin selectia corespunzatoare angajatilor, prin definirea clara a actiunilor,
programelor adoptate.
a) existenta unui sistem corespunzător de comunicare atât la

nivelul societății comerciale, cât şi în cadrul fiecărui grup de

lucru, care să permită managerului să-i inteleagă pe colaboratori

şi salariaţi şi să se facă înțeles de către aceştia;

b) utilizarea motivației în procesul managerial in general şi în

sistemul decizional în special, cu efecte asupra calității deciziei

şi a preocupărilor de realizare a acesteia;

c) eşalonarea rațională a deciziilor la toate nivelurile societăţii

comerciale; Stocoluizen

d) utilizarea delegării de autoritate sub forma unui raport

personal între manager şi salariati; L215145

e) selecţia şi pregătirea corespunzătoare a salariaților;

f) definirea clară al opiniilor, latitudinilor şi programelor în

scopul asigurării eficacitat coordonării şi creării bazelor

practice pentru managementul prin consultare.

Realizarea eficace a coordonării conferă firmei elastici-

tate, suplete, adaptabilitate, creativitate, receptivitate şi rapidita-

te în racordarea celor mai eficiente decizii la noile cerinte.

14.4. Funcţia de antrenare

O situatie concreta in care managerul de resurse umane trebuie sa apeleze la
functia de antrenare poate fi urmatoarea: Atunci cand managerul nu este
multumit de randamentul muncii angajatilor sai, de productivitatea acestora, de
rezultatele lor si vrea sa creasca performanta lor in munca . Cu toate ca exista in
firma si angajati care ofera rezultate mai remarcabile, acesta considera ca si
acestia trebuie sa depuna mai mult efort. Ei bine, a depune mai mult efort din
partea angajatilor, insemna a capata rezultate mai performante, dar pentru ca
asta sa se intample, managerul trebuie sa stie cum sa-i faca pe acestia sa fie mai
motivati. Desigur ca aici se afla raspunsul si anume in procesul de motivare al
angajaților care reprezintă corelarea satisfacerii necesitătilor şi intereselor
individuale ale personalului firmei cu necesităţile şi obiectivele acesteia. Pentru a-i
motiva pe acestia managerul este nevoit sa realizeze o evaluare a performantelor
angajatilor pentru a afla situatia existenta , iar mai apoi sa apeleze la aceasta
functia de antrenare care ii ofera posibilitatea de a motiva angajatii, insa pentru a
se realiza o antrenare aficienta acesta trebuie sa faca procesul motivarii cat mai
complex, mai diferentiat si mai gradual, urmand ca acesta sa actioneze in randul
angajatilor cu recompense directe, indirecte sau sa satisfaca nevoile lor , astfel
incat sa creasca performanta muncii lor, dar si a firmei.

Rezolvare mai sus

Asta sa o scriu la toate functiile 'Dacă managerii firmei nu reuşesc să determine

angajații

firmei să se implice creator în realizarea obiectivelor planificate

toate functiile descrise anterior nu-şiripot atinge scopul. Iată de

ce, acestea trebuie să fie completate de o funcție extrem de

importantă şi în acelaşi timp dificil de exercitat: funcţia de an-

trenare, de motivare. Aceasta se aplică doar resurselor umane

întrucât acestea reprezintă singurele resurse din cele aflate la

dispoziția firmei care pot fi motivate să participe şi să perfor-

meze. Valorificarea potenţialului celorlalte tipuri de resurse

(tehnice, materiale, financiare, informationale) depinde de gra-

dul de antrenare a resurselor umane în activitatea desfăşurată.

Prin funcţia de antrenare se încearcă să se răspundă la întrebarea

"de ce personalul firmei participă la stabilireg şi realizarea

obiectivelor", aceasta constând în ansamblul proceselor prin care se deterinină

angajații de la niveleje de executie și de

decizie să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor plani-

ficate pe baza luării in considerare a factorilor care îi motivează.

Antrenarea are un accentuat caracter operational, baza ei

constituind-o procesul de motivare al angajaților. Intr-o prima

aproximare motivarea reprezintă corelarea satisfacerii necesită-

tilor şi intereselor individuale ale personalului firmei cu necesi-

tăţile şi obiectivele acesteia. Acest demers este de ce mai multe

ori dificil de realizat, dar nu imposibil, datorită neconcordan-

telor, uneori chiar contradicţiilor ce pot să apară între cele două

categorii de nevoi şi interese. Din acest motiv, pentru a se

realiza o antrenare eficace procesul motivării trebuie să

intrunească mai multe cerinte:

-să fie complex, apeland la stimulente materiale şi morale, externe

şi interne participanților,

-să fie diferentiat, adică managerul să nu considere toti angajații

identici din perspectiva motivației lor în a participa şi performa

şi deci să apeleze la modalități de motivare diferite;

-să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile

angajatilor conform importantei pe care aceştia o atribuie diferi-

telor tipuri de nevoi ce le sunt proprii într-un anumit interval de

timp.

A răspunde corespunzător acestor cerințe înseamnă

pentru manager, conştientizarea nevoii de a apela la serviciile

unor specialişti (psihologi, sociologi), care sunt in năsură să-i

furnizeze informații pertinente privind baza psiho-sociologică a

antrenării, pentru a intelege mai bine care sunt motivele ce-i

determină pe angajați să se comporte într-un anume fel, ce

măsuri trebuie să întreprindă pentru a-i stimula să-şi crească

performanfa. Altfel, managerul nu-şi poate explica de ce în

condiții identice angajați aparent asemănători reactionează

sdiferit, sau de ce acelaşi angajat în intervālé diferite de timp se

comportă diferits uneori chiar contradictoriu.

.4.5. Funcția de control-evaluare

O situatie concreta in care managerul de resurse umane trebuie sa apeleze la

functia de control-evaluare poate fi urmatoarea: Cand managerul de resurse
umane vrea sa realizeze o evaluare permanenta a performantelor angajatilor
sai .Fireste ca pentru ca acesata sa se desfasoare managerul apeleaza la
actvitatea de evaluare a performantelor care se refera la o analiza complexa a
muncii depuse de catre angajati si raportarea acestora la obiectivele
companiei.Insa pentru a face acest proces cat mai eficient si mai usor managerul
apeleaza la functia de control-evaluare, pentru a determina în ce măsură
activitatea se desfăşoară conform regulilor stabilite, a planurilor şi programelor
adoptate. De asemenea, cu ajutorul acestei functii, managerul poate stii daca
angajatii pot evolua pe diferite posturi.De exemplu, angajatii care au indeplinit
indicatorii de performanta prevazuti in fisa postului pot primii recompense directe
sau pot fi luati in considerare la urmatoarele recrutari interne.

Rezolvare mai sus

Pentru a determina în ce măsură activitatea se desfăşoară

conform regulilor stabilite, a planurilor şi programelor adoptate

managementul implică şi functia de control-evaluare. Prin accasta

se răspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă”, indiferent că este vorba de munca de execuţie, de pro-

iectare, conceptie sau decizie. Mai concret, această functie constă

în ansamblul proceselor prin care performantele firmei sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite

initial, în vederea eliminării deficientelor constatate. Funcţia de

evaluare-control presupune următoarele clemente esentiale:

a) existența unei anumite finalitati concepută anterior sub forma

unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli ş.a.m.d.;

b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activităţii

desfăşurate;

Obst unti

c) compararea activităţii desfăşurate cu un etalon sau cu un

criteriu de evaluare;

d) prezenţa unui mecanism concret şi eficace de corectare a

activităților desfăşurate, urmând ca pe această cale să se asigure

atingerea rezultatelor planificate.

Din perspectivă cronologică exercitarea acestei functii

presupune parcurgerea a patru faze:

-măsurarea cu mijloace adecvate a realizărilor, a performante-

lor;

-compararea cu obiectivele şi standardele iniţiale determinându-

se mărimea abaterilor;

-determinarea cauzelor care au generat abaterile; 2011

-actionarea asupra

cauzelor şi efectuarea corecturilor

astfel încât

pe viitor situatia să nu se mai repete, dottin atou

Pentru eficientizarea acestei funcţii se impune: bono

a) existenţa unui sistem informational, cu conexiuni inverse, pe

baza cărora managerul să controleze în permanență dacă

salariații au inteles pe deplin fiecare decizie şi actioncază corect

pentru realizarea ei;

b) practicarea de către manager a inspecției personale şi a

autocontrolului;

c) efectuarea controlului direct la locul acțiunii;

d) nu doar analiza de către manager a cauzelor abaterilor ci şi

tratarea diferenţiată a acestora;

e) existența unui sistem de control, care să stabilească în detaliu

modul de desfăşurare a controluki: obiectul, competenta, proce-

durile, datele caracteristice necesare, punctele de control, elementele

de evaluare, modalitățile de comparare, căile de corecție.

Deşi aceste funcții ale managementului au fost prezentate

in această succesiune, delimitate unele de celelalte, în practica

managerială ele se constituie într-un tot organic, fiind complemen-

tare şi aflându-se intr-o permanentă interdependență. Totodată, ele

se manifestă indiferent de tipul de resursă ce este utilizată,

dobândind diferite conotaţii şi având variate specificități.