In acest word voi trece detalii privind atat imbunatatirea

performantelor angajatilor a cresterii productivitatii si motivatiei

acestora cat si a angajatilor-dar si detalii importante privind angajatii
si firma

Pentru o activitate performanta e nevoie de un climat psihosocial

stimulator
!!!O motivatie pentru performanta va exista garantat atata timp cat
angajatii percep ca o crestere semnificativa a efortului va determina
efecte notabile in ceea ce priveste performanta.Astfel Atentie !!!
Important! STUDIILE efectuate asupra comportamentului profesional
dovedesc ca randamentul in munca nu creste numai in functie de
intensitatea factorilor motivatori ci si in functie de calitatea acestora!!!!!!
##Foarte important!!!!!
Mai jos avem mai multe metode de salarizare vizand stimularea
motivatiei pt performanta .Astfel avem recompense banesti directe si
indirecte .Deci dimensiunea OBIECTIVA A MUNCII O AVEM
la.penultimul paragraf pag 198 iar cea SUVIECTIVA LA PARAGRAF
3 PAG 201
Corespunzator dimensiunii subiective ale muncii si nevoilor sale
Managerii pot opta pt utilizarea uneia sau mai multor cai nonsariale le
gasim la ultimu paragraf de la pag 201
politica salariala a firmei constituie o componenta esentiala a
managementului resurselor umane , intrucat prin intermediul acesteia se
poate contribui la integrarea personalului in cadrul firmei din care acesta
face parte , la cresterea gradului de implicare si participare performanta
in activitatea desfasurata in aproprierea dintre scopurile individuale si
cele ale firmei.

Alta masura luata de manager -satisfacerea nevoilor angajatilor si

asigurarea oportunitatilor de dezvoltare pt acestia cum ar fi programe de
dezvoltare cursuri de training
Foarte important pt performanta angajatilor!!! Sau binele
firmeiAtentie!!! FIECARE FIRMA E LIBERA SA-SI ALEAGA
PROCEDURA DE SELECTIE SI CEA DE RECRUTARE IN
FUNCTIE DE POLITICA PE CARE SI-O STABILESTE IN
DOMENIUL RESURSELOR UMANE ,chiar si cu absenta unor etape
fara ca selectia si recrutarea sa aiba de suferit.INSA PRACTICA
MANAGERIALA A DEMONSTRAT CA CU CAt PROCESUL DE
RECRUTARE SI DE SELECTIE ESTE MAI COMPLEX si mai
complet cu atat creste calitatea resursei umane ce va intra in cadrul
firmei,constituind o garantie pt obtinerea unei performante ridicate..Deci
pentru perfrmanta angajatilor adica angajati cat mai competenti este
nevoie de o selectie si o recrutare cat mai complexa si completa!!!!

!!! Calitatea si reusita integrarii integrarii candidatului in noul sau

colectiv de munca depind in mare masura de procedeele folosite in
primirea sa care se realizeaza in cele doua etape coresounzatoare celor 2
nivele si anume cel al firmei si cel al locului de munca in fiecare etapa se
folosesc proceduri diferite vezi pag 146 ultimu paragraf
Angajarea pe viata a pensionarilor firmele japoneze imteresate de
cresterea performantei de grup atribuita experientei in munca ii
determina sa i retina in activitate pe cei aflati la limita de varsta pentru
pensionare in calitate de TUTORI INDRUMATORI sau
SUPRAVECHETORI PT CEI MAI TINERI ANGAJATI .Se obtine
astfel o mai rapida si mai eficienta integrare a celor tineri lipsiti de
experienta dar in acelasi timp o valoŕificare superioara a expwrientei
celor mai in varsta o crestere a loialitatii si a motivarii lor fata de firma!!

5.5. PRIMIREA NOILOR ANGAJATI, PLASAREA ŞI URMĂRIREA

INTEGRĂRII LORO
Odată primit rezultatul pozitiv al procesului de selecție,
candidatul dobândeşte o nouă calitate şi anume cca de angajat,
de nou venit in cadrul firmei şi a grupului de muncă în care îşi
va desfăşura activitatea. In paralel cu angajarea sa, adică cu
întocmirea documentelor care să-i ateste noua calitate (contrac-
tul de muncă, înmânarea fișei postului, a ecusonului, a deciziei
de numire pe post etc.), are loc şi primirea sa. Dealtfel, calitatea
şi reuşita integrării sale în noul colectiv de muncă depind in
mare măsură de procedeele folosite in primire. Aceasta se reali-
zează in două etape corespunzător celor două nivele (cel al
firmei şi cel al locului de muncă), în fiecare etapă fiind folosite
proceduri diferite [15]. Astfel:
a) la nivel de firmă va fi ajutat să cunoască firma în ansamblul
ei (structura, istoricul, obiectul de activitate, dimensiunca,
facilităţile şi serviciile oferite angajatilor), prin înmânarea unui
dosar care să contină: o scrisoare de bun venit, cataloage, bro-
şuri, un exemplar din ziarul firmei, organigrama, regulamentul
de organizare interioară, o fişă cu sfaturi practice, emblema fir-
mei şi ecusonul pe care va urma să-l poarte angajatul;
b) la nivel de loc de muncă, secţie, atelier, birou, departament
se va proceda la:
-efectuarea unei vizite pentru familiarizarea cu noul loc de
muncă, cunoaşterea condiţiilor existente, a poziției pe care o va
ocupa in procesul de muncă, a colegilor cu care va lucra;
-Vizitarea unor spații ce vor fi solicitate de angajat: biroul şefului
direct, vestiarul, sala de mese, locul destinat fumatului etc.;
- prezentarea în detaliu a locului de muncă, a cerintelor şi sarci-
nilor postului, efectuarea instruirii privind protecţia muncii.
in ceea ce priveşte integrarea, odată cu atribuirea noului
status şi rol ce-i revine conform postului ocupat şi a testărilor
repetate, la care il supun colegii de muncă pentru a vedea in ce
măsură reuşeşte să facă față solicitărilor postului, pentru uşura-
rea integrării sale se poate face apel la metoda indrumării sau a
luării sub tutela. Tutorele întruchipat de o persoană în vârstă,
dar cu o vechime şi experiență de muncă îndelungată, este o
prezență frecventă în firmele japoneze, unde un principiu al
politicii de management este chiar angajarea pe viaţă.
îndrumarea noilor angajați şi, in special, a tinerilor angajati, de
către un asemenea tutore şi-a dovedit în timp eficacitatea.
Dealtfel şi în firmele româneşti de odinioară o asemenea prac-
tică era frecvent întâlnită. Ne referim la relatia maistru (ce juca
rolul de tutore) şi ucenic.
Uşurarea integrării prin apelul la un asemenea procedeu
este posibila tocmai datorită rolului tutorelui concretizat în:
-verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate infor-
mațiile necesare familiarizării cât mai rapide cu locul de muncă;
-ajutorul dat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care
acesta le întâmpină;
-furnizarea documentației necesară desfăşurării activităţii de
muncă şi vieţii sociale din firmă;
-punerea în contact cu diferite persoane de la diferite nivele, fie
din firmă, fie din afara ei;
menținerea unui permanent dialog cu acesta;
-exercitarea unui permanent control al modului de integrare şi al
stadiului in care s-a ajuns.
!! Aceasta metoda de usurinta a integrarii angajatului si anume a
indrumarii sau luarii sub tutela este foarte eficienta si ajuta si la cresterea
performantelor acestuia, iar Cu cât integrarea se realizează mai rapid și
mai com-
plet, cu atât există mai mari şanse ca randamentul noului anga-
jat să se apropie de nivelul maxim, să fie remarcat şi apreciat de
colegi, de şeful ierarhic direct şi cel de nivel superior.

Controlul extern si stimulentele exterioare nu sunt singurele modalitati

de a face omul sa performeze, PENTRU ASTA GRADUL DE
AUTONIMIE si de independenta necesare pt cresterea responsabilitatii
si a satisfactiei in munca

Totuşi, autoevaluarea poate fi o sursă valoroasă de

informaţii, permițând autoeducarea salariatilor care doresc să-şi
îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potentialul
pentru ocuparea unui post superior [14].
7. Un rol important în acest cadru il are Bilanțul profesio-
nal individual care reprezintă, în realitate, un diagnostic al
dinamicii profesionale, permițând anticiparea evoluției profesionale a
salariatilor. Acesta poate fi utilizat de fiecare salariat în
parte pentru a-şi orienta eforturile în funcţie de situația dată, în
vederea realizării unei cariere profesionale, la care acesta aspiră.
Prin conținutul său, bilanţul profesional constituie de asemenea
un instrument al managementului carierei profesionale a fiecărui salariat.
LA BAZA POLITICII DE SALARIZARE A PERSONALULUI STAU
2 PROCESE IMPORTANTE-EVALUAREA POSTURILOR SI
EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE !!!!###UN
SISTEM ECHITABIL DE SALARIZARE NU SE POATE APLICA IN
LIPSA CELOR 2.CU CAT MANAGERII inteleg mai exact si manifesta
interes pentru desfasurarea acestor 2 procese in conditii de
OBIECTIVITATE SPORITA cu cat MOTIVATIA ANGAJATILOR
PENTRU PERFORMANTA VA FI MAI MARE, avand de castigat si
salariatii dar si firma in ansamblul ei!!!

CRITERII SI STANDARDE DE PERFORMANTA -pt ca procesul de

evaluare a petformantelor profesionale sa fie cat se poate de obiectiv
TREBUIE SA APELAM LA CRITERII SI STANDARDE DE
PERFORMANTA DEOARECE STANDARDELE ARATA NIvelul
dorit al.rezultatelor ce trebuie obtinute iar CRITERIILE VIZEAZA
CARACTERISTICILE PERSONALE ALE ANGAJATILOR ce ocupa
diferite posturi si care trebuie sa determine atingerea nivelului dorit al
rezultatelor.!!!#### PENTRU A RASPUNDE LA INTREBAREA CAT
DE EFICIENT ESTE UN ANGAJAT IN POSTUL PE CARE IL
OCUPA TREBUIE REALIZATA O COMPARATIE INTRE CRITERII
SI STANDARDE .DAR LA ALEGEREA CELOR MAI
SEMNIFICATIVE CRITERII DE PERFORMANTA trebuie sa se
pornesca de la stabilirea prealabila A OBIECTIVELOR CE TREBUIE
INDEPLINITE .Pt aceasta se pot folosii urmatoarele surse de informatii:
cerintele clientului, activitatile ce fac obiectul muncii descrierea postului
planurile strategice ale organizatiei responsabilitatile sau obiectivele
sefului ierarhic opinile celor care executa activitati similare
. !!!!####Pentru evitarea reactiilor negative din partea angajati-
lor, un!!!! sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească mai
multe condiţii:
-atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a proce-
durilor de evaluare a performantelor;
-existenţa unui instrument formal de evaluare;
-folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale mana-
gerului;
-cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana eva-
luată;
gam
-pregătirea continuă a inanagerilor pentru activitatea de evaluare;
existenta unui sistem de revizuire, de către selii ierarhici, a evaluă-
rilor incorecte; Wien 10.1Bliss: Tots 1
-consilierea şi sprijinirea celor care obțin performante slabe pentru
a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele;
-crearea unei tradiții în evaluare prin practicarea de fiecare dată a
unei evaluări corecte, ceea ce conduce la creșterea încrederii perso-
nalului si implicarea sa activă în procesul de evaluare.
!!!!####Practicile utilizate in angajarea personalului salarizarea si
primovarea acestuia influenteaza alegerea procedurilor de evaluare a
performantelor
Evaluarea performantelor ajuta la depistarea salariatilor potriviti pentru
promovare sau pentru ocuparea de noi posturi

Orientarea profesioanala si potentialul de promovare presupune

Aspiratiile profesionale,Gradul de compatibilitate intre capacitatile
individuale si cerintele postului spre care angajatul aspira
Aprecierile se fac in FISA DE APRECIERE A SALARIATULUI
!!!!**Tot in fisa de apreciere a slariatului la evaluarea performantelor
intra propunerile facute cu acordul angajatului privind
Mentinerea pe post retrogradarea sau promovarea transferul pe un alt
post sau perfectionarea profesionala
Asemenea fisa de apreciere a personalului reprezinta si un suport pentru
memoria managerului acesta neputand retine toate detaliile schimbarile
aparute intr-o anumita perioada de timp la nivelul fiecarui angajat din
firma
!!! Evaluarea resurselor umane presupune 3 activitati distincte
EVALUAREA COMPORTAMENTULUI
EVALUAREA POTENTIALULUI SI A CAPACITATII DE
EVOLUTIE
EVALUAREA PERFORMANTELOR OBTINUTE
!!!##PRIMELE 2 SERVESC LA SELECTIA SI ORIENTAREA
CARIEREI RESURSELOR UMANE CEA DE A 3 A VIZEAZA IN
MOD DIRECT REZULTATELE OBTINUTE PERFORMANTELE
REFLECTAND IN MARE MASURA CALITATEA OPERATIUNII
ANTERIOARE
!!! Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a
performantelor ar putea fi stimulati salariati buni si inlaturati cei ale
caror rezultate nu sunt la nivelul standardelor