Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor

Transformrile la nivelul lanului hotelier Hilton de ridicare a standardelor calitii serviciilor oferite, de
modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de
resurse umane. Pentru a rspunde ct mai eficient nevoilor i cerinelor tot mai crescnde i diversificate
ale oamenilor de afaceri, modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia ce sunt puternic dependente
de personal, vor trebui perfecionate.

Aspecte pozitive i negative ale procesului de management al carierei

Analiznd detaliat politica de resurse umane a lanului Hilton s+au putut observa urmatoarele aspecte
pozitive:
1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) fa de angajai i de asemenea fa de cei ce
candideaz pentru un post. Aceast politic protejeaz angajaii de orice discriminare ce ar putea aprea
legat de: ras, culoare, religie, etnie, utilizarea sau interzicerea de limb nativ, origine naional, vrst,
sex, stare civil, nlime / greutate, handicap sau orientare sexual.
Astfel s-a ajuns la creterea diversitii angajailor, ce au depait media naional de 6% a anagajailor de
culoare. De asemenea 63,4 % din personalul Hiltonului este de sex feminin, ceea ce nseamn cu 18% mai
mult dect media pe populaia ocupat din Statele Unite.
2) Disciplina progresiv (Progressive Discipline) ce se aplic n cazul n care un angajat nu desfoar o
activitate eficient sau are un comportament neadecvat la locul de munc. Ideea de baz a acestei practici
este de a ncerca, pentru nceput, s se comunice cu angajatul, s se afle pe cale amiabil care este
problema i cum poate fi soluionat.
Punctul forte este aici faptul c nu se penalizeaz sau concediaz angajatul la prima abatere, nici mcar la
a doua sau a treia cnd i se d un avertisment scris sau suspendare fr plat. i dac n final angajatul nu
i-a revizuit comportamentul, abea atunci i se va desface contractul de munc.
3) Cursurile Universitii Hilton i Programele de training disponibile pentru toate departamentele i
pentru toi angajaii. Pe lng nenumratele cursuri din cadrul Universitii Hilton la care se pot nscrie toi
angajaii n funcie de preferine i de calificrile necesare promovrii n carier, mai exist i trainingurile
on the job sau cele ce se realizeaz la nivel de lan: mbuntirea comunicrii, metode a atragere i
convingere a clienilor, etc.
4) Modalitile de planificare a carierei angajailor, adic verificarea periodic pentru a cunoate eficiena
acestora, nevoile de training i pregtire pentru fiecare individ n parte i ateptrile angajatului cu privire
la dezvoltarea propriei cariere.
5) Procedurile de angajare sunt bine definite, realizate pe criterii obiective, echitabile, fr discriminri.
Cuprind diverse metode pentru o selecie eficient, pentru atragerea i angajarea celei mai potrivite
persoane pentru post i organizaie.
6) Formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda toate aspectele care
sunt eseniale unui candidat.
7) Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru importana pe
care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie de cerinele
postului.
8) Codul de conduit ce definete politica de personal i procedurile administrative .
9) Modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la sistemul de valori
promovat.
10) Structura organizatoric optim i eficient att pentru fiecare unitate hotelier n parte, ct i la nivel
de lan.

Totui n urma acestei analize au ieit n eviden anumite puncte slabe ale managementului resurselor
umane pentru ntregul lan hotelier. Tocmai faptul c lanul Hilton este multinaional ridic o serie de
probleme i de contradicii ntre anumite politici. Globalizarea procedurilor de resurse umane poate prea
foarte eficient teoretic, ns practic se confrunt cu mai multe dificulti produse de diferitele culturi,
tradiii i naionaliti.
Conceptul de globalizare n sine duce la pierderea identitii indivizilor, sigur ca nu se dorete
discriminarea, ns nici nu se poate pretinde ca toi angajaii, din toate rile s respecte strict aceleai
reguli. De asemenea i programele de motivare, training i recompensare ar trebui n primul rnd adaptate
la cultura i tradiiile naionale, i dup aceea la nevoile fiecrui individ. De exemplu: degeaba exist n
China sau Japonia politica de personal ce rspltete angajaii eficieni cu zile libere, cnd este cunoscut
faptul c majoritatea chinezilor sau japonezilor nu i iau concedii fiind foarte dedicai muncii lor i atingerii
eficienei maxime.
Pe lng acest motiv mai exist i alte aspecte negative:
1) Neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ce permite stabilirea importanei fiecrui post n
structura intern i, pe aceast baz, a salariilor cuvenite.
2) n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii.
3) Evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp, de exemplu anual.
4) Nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli de disciplin n ceea
ce privete comportamentul i aspectul angajailor.
5) Comunicarea slab ntre Departamentul Central al managementului resurselor umane i
departamentele de resurse umane din cadrul fiecrei uniti hoteliere n parte. Departamentul Central
trimite directive ctre toate departamentele de resurse umane, iar n schimb primete rapoarte
semestriale sau anuale, ns acestea nu sunt reprezentative la nivel de unitate ci la nivelul ntregului lan.
6) Comunicarea general este slab. Adica informaiile, regulamentele, procedurile, politicile trebuie sa
ajung la absolut toi angajaii, de exemplu: i buctarul sau camerista trebuie sa afle de implementarea
unor noi politici i regulamente, chiar dac nu au acces la intranetul companiei.
7) Nu se folosesc alte tehnici de evaluare a personalului pe lng formularele deja existente, acestea
cuprinznd puncte sau subiecte ce nu pot fi completate sau nu se aplica tuturor categoriilor de angajai.

Propuneri de dezvoltare, diversificare, perfecionare i meninere a competenelor personalului

Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii de resurse umane:
 Implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor, datorit uurinei
n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de neles de ctre salariai, nu necesit eforturi
financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp. Evaluarea posturilor este necesar, n principal,
pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului
respectiv n structura organizaional.
Ca efect al implementrii unui sistem de salarizare corect apare motivarea angajailor, acetia vor simi c
raportul munc - remuneraie este echilibrat i astfel vor fi eficieni, vor rmne fideli companiei.
Analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, pentru toate
posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s fie modificat, aceasta pentru ca
lanul hotelier s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n mediul extern i intern.
nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu pot fi completate de
toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti (de ex. : pentru serviciul restauraie -
osptar, ef sal, ef restaurant) ;
n procesul de evaluare a performanelor, pe lng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de
activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea preciziei informaiilor obinute .
Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau sptmnal n fiecare departament, trebuie s
cuprind toate evenimentele ce au loc n ziua sptmna respectiv n ntregul hotel. Astfel toi angajaii
vor fi informai, cei ce nu lucreaz la birou i nu au acces la internet sau intranet, nu vor mai fi dezavatajai
de natura muncii. De asemenea prin aceast metod se mbuntete comunicarea intre departamente,
n special ntre cele ce de obicei nu interacioneaz direct, exemplu: marketing - restaurant.
Realizarea unui program de sugestii ale angajailor.

Detaliate, cele mai importante recomandri se refer la:

1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda
observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii
personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i,
prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de
informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda
interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai
ndelungat, este uor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei
mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei
posturilor, se consider necesar pentru c, prin intermediul acesteia, se identific noile cerine de
realizare a muncii ntr-un hotel categoria lux.
ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca
efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, sau ori de cte
ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura
organizatoric.

2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze n cadrul lanului hotelier Hilton. ntruct acest
procedeu este important, deoarece urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul
asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare i a eliminrii subiectivismului n acest
domeniu, se recomand implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor att la nivelul
ntregului lan ct i la nivelul fiecarei uniti hoteliere n parte. Ideea central a evalurii posturilor este
aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii hotelului,
realizndu-se astfel clasificarea posturilor n funcie de importana lor n structura organizatoric.
Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refer la
posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale i modul de ndeplinire a
obligaiilor de ctre salariai.
Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie din cadrul hotelului, se consider
necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i pentru atingerea altor obiective
importante pentru firm, precum :
realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern ;
msurarea performanelor individuale ;
stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor ;
furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n evaluarea posturilor ce
pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane. Metoda aleas este metoda comparrii
factorilor, metod aleas datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional
(uor de neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului.
n cadrul lanului procesul de evaluare a posturilor va reveni, cum este normal, departamentului de resurse
umane a fiecarei uniti hoteliere i poate consta n parcurgerea unor etape :
- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acetia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic,
aptitudinile, responsabilitile, condiiile de lucru) ;
- determinarea importanei fiecrui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final la "cotarea" postului.
Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea posturilor este
metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru
fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mic reprezentnd un post mai
important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie
pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global
al postului, care reprezint clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salarial.
Metodele se vor alege de managerul de resurse umane, n funcie de necesitile i specificul activitii,
postului sau unitii respective. De asemenea se tine cont i de rezultatele ateptate i de latura activitii
ce se dorete a fi analizat, exemplu: cunotinele necesare desfurrii activitii sau abilitile i
aptitudinile.

Concluzii
Lantul Hilton se lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nicel global, cu sprijinul
unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii.
Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul
serviciilor de inalta calitate, cresterii economice, managementului de mediu, implicarii in comunitate si
bineanteles prin locurile de munca.
Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoaterea
hotelurilor Hilton de ctre un numr impresionant de clieni din intreaga lume (oameni de afaceri,
personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creterea continu a gradului de ocupare
mediu anual.
De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la cele mai inalte standarde internaionale,
oferind largi posibiliti de organizare pentru o gama foarte variata de activiti (ntruniri, conferine,
lansari de produse si companii, nunti) n cadrul hotelului.
Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) i faciliti acordate,
urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora noi. Reuind s fac fa cu succes
concurenei celorlalte lanturi hoteliere din aceeai categorie, lantul Hilton a cunoscut in toti anii de
funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile
de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au cunoscut creteri importante, dublandu-se chiar de
la un an la altul.
Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei firme depinde n foarte mare msur de
calitatea activitii angajailor i, din aceast motiv, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv
esenial al politicii de personal n cadrul lantului hotelier Hilton.
Din studierea activitii Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului - a
acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare, politica
de personal - se poate deduce c ceea ce ofer lantul Hilton este o slujb sigur, recunoaterea meritelor
profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc. Aceasta
deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului
pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale ale
firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin diferite programe i metode
de fidelizare.
Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul lantului hotelier Hilton, rolul
Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce i gestiona personalul organizaiei n
mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor
generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la
continuele provocri ale economiei secolului 21.