MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de

performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că
tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile individuale. Cuprinde
activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza,
proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de

propria competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în
valoare abilități. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul
motivației personale. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5
etape:

- analiza teoriilor motivaționale;

- studierea obiectivelor strategice ale firmei;

- elaborarea variatelor de strategii motivaționale;

- realizarea de consultări la toate nivelele management-mentului precum și

între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru
strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

- aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiilor motivaționale.

1. Evaluarea performanțelor – urmărește crearea unor sisteme motivante de

apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

A. Permite persoane să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie

să le remedieze.

B. Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări

corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectiv, pe baza criteriilor legat
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.
1
Obiectivele evaluării performanțelor:

· Îmbunătăţirea performanţelor

· Planificarea resurselor umane

· Salarizare

· Promovare

· Perfecționare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficient:

· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

· Standardele de performanţă trebuie să comunice (în scris) anagajaţilor;

· Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu

sunt de acord cu următoarele evaluări;

· Evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al

angajatului.

Metode de evaluare

 Interviul de evaluare
Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonații directe complete și
serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).

 Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de

evaluare pentru o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor
umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se

utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizării multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste,

simulări;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel

evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

2
4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații
pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre această;

5. sunt utilizate mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivelul ierarhice

superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare.

Exemple de exercitii de evaluare:

a) Exercițiile „in-basket” sunt exercițiile individuale cele mai

folosite. Participantului i se da o corespondent, documente cu alte note scrise pe
baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – probleme și să ia o serie de
decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la

particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidații li se poate
cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceialți membrii ai grupului de
selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o

serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de
interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un
„assessment centre”.

d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără

roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme
jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se
să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație

generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând
întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să
aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se

furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe
variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate
colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de discuții în cadrul grupului.

3
g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puse în situația de a conduce un
interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un
astfel de rol.

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activități nu au rezultate prea

îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanțelor nu conduc mereu la
îmbunătățirea performanțelor, iar angajații nu sunt convinși că rezultatele
evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motive pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu produc

rezultate pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea
performanțelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai mult decât de două ori
pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu
acest aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3.     Recompensarea angajaților - are drept scop asigurarea unor recompense

financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante;

4
 -Recompensarea angajaţilor-

Salarizarea este componentă centrală a sistemului de recompense. Salariile

acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile
fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Principiile sistemelor de salarizare:

· Salariul să se stabilească prin mecanismele pieței;

· Principiul negocierii salariilor;

· Principiul salariilor minime;

· Principiul la muncă egală, salariu egal;

· Principiul liberalizării salariilor;

5
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiții de muncă;

· Caracterul confidenţial al salariului.

Sistem de salarizare:

· După rezultate (în acord);

· După timpul lucrat (în regie);

· În funcție de randamentul individual sau colectiv;

· Sisteme cu primă: proporțională cu randamentul sau cu progresia inferioară

creșterii randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie;

b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;

c. salarizarea în acord indirect;

d. salarizarea prin cote procentuale;

e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:

· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

· multiplicarea situațiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor

pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;

· înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legat de condițiile de

muncă;

6
· organizarea competiției intraorganizaționale între indivizi și grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament
prestabilit care să conducă simultan la potența cooperării.

3. Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor - are drept scop definirea

modului în care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi
organizate și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să
conducă la creșterea motivației personale și la realizarea unor corecții necesare
periodice.

MENŢIINEREA RESURSELOR UMANE

Funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate

de angajare ca necesare pentru ai determina să rămână în cadrul
organizației. Cuprinde activități activități:

1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiții optime

de igienă, protecție a muncii și în respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în
desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programul de dezalcoolizare,
asigurarea). concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)

2. Consilierea angajaților și managementul stresului – constă în prestarea unor

servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea
unor probleme personale.

În organizații există numeroase factori de stres care pot afecta eficiența muncii
angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este
răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspunsul generat
de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau
fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres). Nu
ceea ce nu se întâmplă este important, ci felul în care reacționăm. Filozoful grec
Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care
o are despre ea.

Managementul stresului constă în:

A. Identificarea cauzelor care îl produc și adoptarea unor măsuri cum sunt:

- modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

- creșterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

7
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de

management al timpului);

- permiterea adoptării unui program flexibil;

- oferirea de consiliere în probleme profesionale și personale;

- îmbunătățirea condițiilor de muncă;

- mutarea angajatului;

- asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme
japoneze insistă ca angajații lor să facă exerciții fizice la începutul zilei de
lucru, într-un mod organizat).

B. Ajutarea angajaților în dezvoltarea capacității de a face față mai bine stresului

prin:

- oferirea de servicii de consiliere;

- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

- sport și activități sociale;

- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;

- asigurarea servirii mesei și a unor spații pentru odihnă adecvată.

Consilierea angajaților constă, în esență, într-o discuție (o serie de discuții) între

persoana care are nevoie de ajutor (clientul) și o altă persoană care stăpânește
tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă
doresc să rezolve în mod eficient problemele subordonaților și să obțină
rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajută clientul să:

1) identificarea problemei;

2) să stabilească care ar fi ideal sau preferat;

3) exploreze modalități de obținere a acestor rezultate.

8
Un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de
la managerii de vârf la şefii de echipă, deoarece aceştia sunt cei care lucrează
direct cu oamenii, care se îngrijesc. creează un anumit climat, care îi cunosc cel
mai bine și care pot gândi, cu spijinul specialiștilor cele mai bune soluții și mai
ales le pot pune în aplicare.

9
 STUDIU DE CAZ PRIVIND

Motivarea personalului

Motivarea personalului studiată în cadrul unei instituții publice este o

temă foarte interesantă, deoarece aici instrumentele de motivare sunt limitate,
sistemul de salarizare este rigid și fix și sistemul de recompensă ca măsură a
performanțelor profesionale individuale proprii este practic inexistent.

Aceste caracteristici existente actual în administrația publică, sunt la polul

opus celor existente în domeniul privat, unde managerii sunt preocupați
permanent de motivarea personalului, deorece sunt conștienți, dacă nu inițial,
experiența le-a dovedit ca trebuie să fie, de importanță acestui aspect de
motivare în realizarea obiectivelor organizației. Mai mult, în aceste organizații
private, multitudinea de măsuri de motivare a personalului este la discreția
managerului, acesta poate uza de oricare din procedurile existente și cunoscute
(măriri de salar, prime, cadouri, condiții adecvate de muncă, program de lucru
rezonabil, etc), poate adopta proceduri proprii, inovatoare, adaptate la
pshihologia personalului din organizația lui, poate chiar să creeze o cultură
organizațională proprie cu o procedură de motivație a personalului proprie
inclusă.

Aceste posibilități nu există pentru un manager - funcționar public de

conducere într-o institutie publică, el nu are la dispoziție instrumente de
motivare a personalului, dar i se cer în schimb aceleași rezultate performante,
exact ca unui manager - patron dintr-un domeniu privat, care are aceste
instrumente la discreție; iată deci de ce rolul unui manager - funcționar public de
conducere în motivarea personalului este infinit mai dificil și dacă acesta
reușește trebuie cu atât mai mult apreciat.

Este cunoscut faptul că orice organizație este în primul rând dificil de

condus, și mai dificil de motivat, deorece personalul inclus în aceasta este diferit
(oamenii sunt diferiți unii de alții), reacționează fiecare la stimuli diferiți, au
motivațoi proprii, personalități diferite, valori și aspirații diverse și de aici
comportament imprevizibil la stimulare, scopuri greu de intuit, și metode
generale de motivare greu de construit și apoi la fel de greu de indus în cadrul
organizației.

Se întamplă astfel ca majorarea salariilor - dealtfel un instrument puternic

în motivarea personalului- să aibă un efect diferit asupra fiecărui membru al

10
organizației, pe unii să-i stimuleze în activitatea lor și să le mărească
performanța profesională, din motive de apreciere reală a motivației materiale
primite, dar pe alții, paradoxal, să-i împingă pe panta opusă, a delasării, pe
considerentul supraevaluării personale și a ingratitudinii proprii, ca acest nou
salar mărit "li se cuvine", poate li s-ar fi cuvenit mai de mult ca recompensa a
activității lor, "Și de ce nu li s-a acordat până acum, oare ?" . Iată cum un
procedeu universal cunoscut pentru motivarea personalului poate avea efect
diferit, totalmente opus asupra personalului dintr-o organizație.

Se dovedește astfel, din acest exemplu, și există mult mai multe astfel de
exemple care susțin aceasta teorie, că nu există o regulă strictă, personalizată,
sau o succesiune de norme cu succes garantat, general valabile pentru orice
organizație, cu target exact de motivare a personalului, ci există doar
recomandări, formule, teorii, care însă nu asigură un rezultat cert, decât în
condițiile în care acestea sunt aplicate unei organizații.

Ca manager - funcționar public de conducere- în cadrul unei instituții

publice inerent am întâlnit această problemă de motivare a personalului, în
condițiile lipsei instrumentelor de motivare pentru realizarea acestui obiectiv, de
care aminteam mai sus, și a lipsei unei instruiri prealabile pe această temă.

Ca prim pas în începerea procedurii de motivare a personalului consider

că este foarte important STUDIUL acestuia, pe principiul că nu poți conduce o
organizație, și nici nu o poți motiva, dacă nu o cunoști, și mă refer aici la un
studiu axat pe doua aspecte majore:

-cunoașterea și evaluarea corectă a capacităților profesionale (cunoștințe,

aptitudini, deprinderi) a fiecărui membru al colectivului, în vederea atribuirii
unor sarcini de serviciu pe măsura acestora, sarcini de care acesta să nu fie
depășit, și ulterior frustrat, acțiune cu dublu scop, unul - de inducere a
satisfacției profesionale personale - element motivator puternic, și celălalt - de
obținere a unor rezultate cât mai ridicate la nivelul compatimentului pe premiză"
omul potrivit la locul potrivit"

- cunoașterea pshihologiei fiecărui membru din colectiv, a atitudinii profesionale

native (conștinciozitate, solicitudine, interes față de rezultatele obținute,
loialitate, sau dezinteres, lene, etc.), a intereselor pe care acesta le are (am
identificat interese foarte diverse: materiale, nonmateriale, autoperfecționare,
depăsirea condiției actuale, nevoia de a învăța ceva nou și de a experimență, dar
și interesul de a nu fi deranjat, de a nu i se schimba nimic din activitatea actuală,
etc.) , a personalității și caracterului (evidențiere nominală în fața superiorului,
lipsa de colegialitate sau spirit de echipă puternic dezvoltat, aptitudini de
colaborare dezvoltate, etc.) - în vederea inducerii stimulilor adecvați și
personalizați de motivare.
11
Extrapolând, în general pentru o organizație, primul pas în inițierea unor măsuri
privind motivarea personalului consider că este STUDIUL personalului (a
resursei umane din organizație) în vederea cunoașterii corecte a capacităților
profesionale individuale, și a pshihologiei personale (aptitudini, atitudine,
personalitate, caracter); odată determinate exact și
obligatoriu ambele caracteristici se poate accede la pasul următor: inițierea unor
măsuri de motivare generale, general valabile pentru organizație, dar cu mod de
aplicare personalizat, în funcție de tiparul identificat pentru fiecare membru al
organizației, sau grup de membrii asemănători din organizație.

Deoarece ca manager într-o instituție publică posibilitățile de

motivare/recompensare materială sunt foarte limitate, reduse la acordarea unui
salar de merit anual, eventuale premii trimestriale, stimulente din sume atrase
suplimentar dar care nu au valoare mare, resursele ramase de motivare a
personalului sunt de natură strict psihologică, și anume de acționare a acelor
pârghii care devin stimuli pentru motivarea personalului.

Astfel, pe modelul de mai sus, neavând la îndemână ca instrument important

motivarea materială, ci doar pe cea nonmaterială, am organizat personalul pe
substructuri de complexitate a muncii, în funcție de capacitatea profesională a
fiecăruia, și am adus la cunoștința întregului personal, de ce unii primesc sarcini
mai dificile, mai complexe, și alții mai ușoare, mai accesibile lor - din motivul
de a obține performanțe maxime de la fiecare membru, acolo unde el își are
locul, performanțe care cumulate vor asigura rezultate excepționale la nivelul
compartimentului, de a induce satisfacția profesională fiecărui membru, de a
iniția spiritul de echipă și satisfacția muncii în echipă.

Se desprinde de aici o metodă generală de motivare nonmaterială: ambiționarea

personalului pentru obținerea unor performanțe, inducerea satisfacției muncii în
echipă, acordarea acestuia a posibilității de obținere a satisfacției profesionale
personale, dar această formulă diferit, personalizat pe membru, sau grup de
membrii asemănători din organizație.

Ulterior, după inițierea acestui model, am avut în calcul motivarea continuă a

personalului pe principiul "că merită" să realizeze performanțe profesionale,
deorece acestea vor fi apreciate și efortul depus va fi respectat.

Am indus astfel un principiu puternic de motivare a personalului, nonmaterial -

RESPECTUL RECIPROC- al manager-ului organizației pentru membrii
acesteia care depun eforturi pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, și a

12
membrilor organizației pentru manager-ul lor, de a-i aduce satisfacții, de a-i
îndeplini sarcinile trasate, de a se ridica la nivelul așteptărilor lui.

Astfel membrii colectivului care au depus eforturi deosebite de la început au fost

recompensați pe măsura performanțelor realizate, iar ceilalți membrii care nativ,
nu urmăreau performanța (pe principiul poate moștenit : ca funcționar public,
vin la servici, muncesc cât mai puțin, mă evidențiez doar în prezența șefului, nu
vreau să asimilez nimic nou, etc.) au fost constrânși, inițial de manager, ulterior
chiar de colegii de organizație, să se alinieze principiilor induse în colectiv.

Modalitatea de constrângere adoptată a fost puterea exemplului,

încurajarea bunăvoinței subordonatului de a iniția o acțiune chiar dacă aceasta
nu a fost pentru început în totalitate cu rezultat pozitiv, încurajarea
subordonatului de a face parte din echipă și nu izolarea lui pentru ca momentan,
și poate neintenționat, a greșit, sancționarea unde a fost cazul, punctuală, pentru
o acțiune greșită, și neperpetuarea sancțiunii atunci când subordonatul a
manifestat dorința de îndreptare și aliniere la performanță, și în fapt inducerea
persuasivă în conștiința subordonatului a sentimentului de aliniere la principiile
compartimentului, de apartentență, a sentimentului de mândrie de a face parte
dintr-un compartiment pozitiv evaluat, la efortul comun depus.

Fiecare dintre aceste măsuri de motivare a personalului a fost însă

individualizată, pe tiparul fiecărui membru al organizației, și continuă în fapt, zi
de zi, motivarea personalului atât materială cât și nonmaterială nu este o acțiune
de moment, este o acțiune continuă, zilnică, manager- ul organizației este
răspunzător permanent de perpetuarea, păstrarea integrității acesteia, și
nealterarea ei.

În concluzie, cred că acesta este "secretul" de motivare a personalului dintr-o

organizație, indiferent dacă este până la urma o instituție publică sau una din
domeniul privat, diferența fiind doar de dificultate de
implementare: studiul personalului din organizație urmărind cele doua concepte
-capacități profesionale și capacități pshihologice, aplicarea măsurilor de
motivare general valabile (materiale sau nonmateriale), dar cu mod de aplicare
obligatoriu personalizat pentru fiecare membru, sau grup de membrii
asemănători din organizație, și păstrarea continuă și coerentă a integrității
acestor măsuri odată adoptate.

Literatura de specialitate nu pune la dispoziție în diverse teorii privind

motivația:

13
Maslow, „A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, iulie
1943; „Motivație și personalitate”, Ediția a 3-a, Harper & Row, 1987

CP Alderfer, „Existență, relație și creștere”, Collier Macmillan, 1972

F. Herzberg, B. Mansner, BB Synderman, „Motivația la locul de muncă”,

Chapman și Hall, 1959

 DC Mc Clelland, „The Achieving Societz”, Van Nostrand Reinhold, 1971

 VH Vroom, „Work and Motivation”, Wiley, 1964

 LW Porter, EE Lawler, „Managerial Attitudes and Performance”, Irwin, 1968

JS Adams, „Toward an Understanding of Equity”, Journal of Abnormal and

Social Psychology, noiembrie 1963

 EA Locke, „Către o teorie a motivației și stimulentelor pentru sarcini”,

Comportament organizațional și performanță umană, vol. 3, 1968

 BF Skinner citat de WC Hammer, „Reinforcement Theory and Continggency

Management in Organizational Settings”, John Wiley and Sons, 1974

F. Heider, „Psihologia relațiilor interpersonale”, John Wiley and Sons, 1958

14