Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

COMUNICARE I
NEGOCIERE N
NVMNT LA DISTAN

AFACERI

Lector univ. dr. erban ranu

Materialul este dedicat uzului exclusiv al studenilor


Facultii de tiine Economice din cadrul Universitii Hyperion
1
STRUCTURA CURSULUI:

Unitatea de nvare nr. 1 NEGOCIEREA,


FORM DE COMUNICARE N RELAIILE UMANE 4

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor 5


1.2. Principii de baz ale unei negocieri 6
1.3. Tipologia negocierilor 6
1.4. Importana negocierilor 8
Tema de control a unitii de nvare nr. 1 9
Test de autoevaluare nr. 1 9
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 1 10
Unitatea de nvare nr. 2 COMUNICAREA,
FACTOR ESENIAL N PROCESUL DE NEGOCIERE 11

2.1. Scopul comunicrii 12


2.2. Principiile comunicri 12
2.3. Tipuri de comunicare 13
2.3.1. Comunicarea promoional 13
2.3.2. Comunicarea contractual 14
2.3.3. Comunicarea interpersonal 15
2.3.3.1. Analiza Tranzacional (AT) 15
2.3.3.2. Programarea neurolingvistic (PNL) 16
2.3.4. Comunicarea de criz 16
2.4. Stilul personal de comunicare 17
2.4.1. Stiluri de comunicare 18
Tema de control a unitii de nvare nr. 2 19
Test de autoevaluare nr. 2 20
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 2 20
Unitatea de nvare nr. 3
PREGTIREA, DESFURAREA I NCHEIEREA
22
PROCESULUI DE NEGOCIERE
3.1. Pregtirea negocierii 23
3.1.1. Documente necesare pregtirii procesului de negociere 23
3.1.2. Simularea negocierii 25
3.2. Echipa i mandatul de negociere 26
3.2.1. Formarea echipei de negociere 26
3.2.2. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere 28
2
3.2.3. Mandatul de negociere 29
3.3. Locul i data desfurrii negocierilor 30
3.4. Desfurarea negocierilor 30
3.4.1. Concesia i compromisul 30
3.4.2. Argumentarea 31
3.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor 33
3.4.4. Tehnici de negociere 34
3.4.5. Strategii de negociere 36
3.4.6. Tactici de negociere 38
3.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negociere 41
Tema de control a unitii de nvare nr. 3 43
Test de autoevaluare nr. 3 43
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 3 44
BIBLIOGRAFIA SPECIFIC NTREGULUI SUPORT DE CURS 46
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE 48
NOTIELE CURSANTULUI 49

Prezentul material nu reprezint o concepie proprie.

3
I.
NEGOCIEREA, FORM DE COMUNICARE
N RELAIILE UMANE

Timp de studiu individual estimat: 3h

Competene specifice unitii de nvare:


Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene
n ceea ce privete:
- caracteristicile negocierilor;
- cunoaterea principiilor de baz ale unei negocieri;
- nelegerea diferitelor tipuri de negociere;
- importana negocierilor.

Cuprinsul unitii de studiu:

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor


1.2. Principii de baz ale unei negocieri
1.3. Tipologia negocierilor
1.4. Importana negocierilor
Tema de control a unitii de nvare nr. 1
Testul de autoevaluare nr. 1
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 1

Asigurarea unei atmosfere favorabile purtrii negocierilor, presupune aplicarea unor reguli i
respectarea unor cerine care s-au impus n practic n domeniul afacerilor. n felul acesta, se poate
instaura de la nceput o stare de ncredere, de conlucrare ntre parteneri, evitandu-se situaiile
neplacute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni sau nenelegeri.
DE REINUT!
n cazul negocierilor comerciale internaionale, este necesar cunoaterea situaiei
economice i politice, inclusiv a direciilor i orientriilor de politic economic i comercial, a
strategiilor i programelor de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe
termen scurt, mediu i lung ale economiilor acestora.
Referitor la locul de desfurare al negocierilor, exist att avantaje ale unei negocieri desfurate
n Romnia ct i avantaje ale unei negocieri desfurate n strintate. Unele dintre avantajele unei
negocieri desfurate n Romnia ar putea fi:
- constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;

4
- luarea mai rapid a deciziilor; influenarea partenerului prin demonstraii;
- vizite la expoziii;
- din punct de vedere psihologic, negociatorii romni sunt mai degajai i mai nepresai de timp.
De asemenea, unele dintre avantajele unei negocieri desfurate n strintate, pot fi:
- posibilitatea formrii unei imagini directe asupra partenerului;
- cunoaterea preurilor practicate de concuren;
- cunoaterea canalelor de distribuie utilizate;
- cunoaterea formelor de comercializare practicate.
ATENIE!
Un mare dezavantaj n cazul unei negocieri desfurate n strintate este c, partenerul de
tratative tie de la bun nceput (n calitate de exportator) c, partenerul strin a fcut deplasarea
tocmai pentru c este interesat s achiziioneze produsul respectiv.

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor


O analiz ct mai exact a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de
poziia de pe care este abordat, trebuie s aib n vedere urmtoarele caracteristici:
un proces competitiv, partenerii urmresc att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora
contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la
soluii reciproc avantajoase;
un fenomen social, care presupune o comunicare ntre oameni (n general), ntre cele dou pri
(n particular), fiind o form a comportamentului uman. Comportamentul acesta, constituie
caracteristica principal care se afl la baza negocierii. Acest gen de comportament uman determin
rezultatul negocierilor, lundu-se n calcul i contextul social n care aceasta are loc.
s se desfoare n mod organizat, s evite confruntrile i s fie ntr-o continu competiie. De
asemenea, trebuie s se respecte anumite proceduri i tehnici specifice. n cazul n care negocierea are
loc n afara unui astfel de cadru, parile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i
deontologic recunoscute de-a lungul timpului.
o finalitate precis, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implic un acord
de voin, un consens i nu n mod obligatoriu o victorie. Parteneri trebuie s ncheie procesul de
negociere cu sentimentul c au fcut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus.
O negociere se apreciaz a fi ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau
consider c au ieit victorioi. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea
poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i ascultarea cu atenie a contraargumentelor,
realizarea unei judeci pe ct posibil impariale i ajungerea la o soluie acceptabil pentru cei
implicati n procesul de negociere.

5
1.2. Principii de baz ale unei negocieri
n procesul de negociere, negocierea se bazeaz pe urmtoarele principii de baz, de care
trebuie s in seama dac se dorete evitarea greelilor i anume :
- moralitii i legalitii; nu se poate negocia dect n limitele a ceea ce este legal i moral.1
- negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare poate s renune s intre n discuii sau
s renune la discuii n orice moment;
- o negociere pornete de obicei, de la premiza c cel puin una din pri dorete s obin ceva i
consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare;
- aciunii compensatorii, nimeni nu poate primi ceva dac la rndul su un d altceva n schimb; fr a
face concesii partenerului, nu poi obine concesii nici din partea lui;
- intrarea n negocieri implic acceptarea de ctre ambele pr a necesitii stabilirii unei nelegeri
comune, nainte ca o anumit decizie s fie aplicat;
- timpul este un factor important n negocieri, influennd climatul de ansamblu i afectnd direct
rezultatul final al discuiilor;
- avantajul reciproc, un rezultat de succes nu nseamna ntotdeauna ctigul cu orice pre, ci obinerea
unui rezultat care multumete ambele pri;
- progresul oricrei negocieri, este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i
emoiile persoanelor de la masa de negocieri.
Prin luarea n considerare a acestor principii, se pot trage mai multe concluzii care ofer
posibiliti pentru ctigarea unui acord n condiii ct mai avantajoase i a unei viziuni corecte asupra
implicaiilor negocierilor.

1.3. Tipologia negocierilor


Negocierea este un proces social, o form de comunicare n relaiile umane. Dac se iau n calcul
domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. Cele
mai numeroase i mai importante negocieri n domeniul economic, sunt de natur comercial,
referitoare la afacerile economice internaionale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor,
conveniilor sau contractelor internaionale, au ca obiectiv preul, modalitile de plat, cantitatea i
calitatea mrfurilor, termenele i condiiile de livrare etc.
n cadrul negocierilor se pot identifica urmtoarele tipuri de negocieri:
- negocierea distributiv prile implicate ncearc fiecare dintre ele s ctige, castigul uneia dintre
pri se va reflecta n pierderea celeilalte. Prile au interese comune i ncearc s se anihileze
reciproc. Aceast negociere se folosete cnd opoziia de interese este puternic, iar diferena de fore
dintre pri este evident. Aceast form de negociere poate avea urmtoarele orientri:2

1
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 52.
2
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere, Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 46.
6
- pierdere ctig const n cedarea din partea unuia, n scopul de a afla anumite informaii, acest
din urm obiectiv fiind mai important dect cedarea fcut;
- ctig pierdere pentru cel ce negociaz nu conteaz interesele prii adverse ci doar obinerea
unei soluii care s l favorizeze;
- pierdere pierdere const ntr-o dorin a negociatorului de a nu rmne dator fa de cellalt i n
acest sens i pgubete adversarul nct nu ine cont de pierderea pe care i-o cauzeaz lui.
Ca tehnici folosite n cadrul acestui tip de negociere menionm:3
- descalificare prin rea credin i atac la persoan;
- ascunderea adevrului i culpabilizarea adversarului, mascarea inteniilor;
- intimidarea, atacul n for;
- devierea repetat de la subiect;
- contre permanente.
- negocierea integrativ prile implicate caut o satisfacere reciproc a intereselor lor, n vederea
pstrrii unor relaii de colaborare amiabile, urmrind beneficii mai mari dect costuri. n cadrul
acestui tip de negociere, argumentaia are ca scop sprijinirea tuturor afirmaiilor prin care se dovedete
c negocierea fcut este in folosul partenerului. Se pune accent pe respectarea partenerului de discuii
i pe tolerana la diferenele de opinii, aspiraii. Negocierea integrativ faciliteaz recunoaterea
legitimitii intereselor fiecruia i necesitatea cutrii unei soluii care s resolve trebuinelor
tuturor.4
- ctig ctig interesele tuturor sunt satisfcute, presupune soluii avantajoase pentru ambele pri.
Se ajunge la o alt soluie dect cea propus de ctre pri iniial, dar care i va mulumii, urmnd o
colaborare pe termen lung.
- negocierea raional n aceast form de negociere, prile adopt o poziie obiectiv, nencercnd
s obin concesii de pe poziii subiective. Din prisma prilor este dificil de stabilit, ce nseamn a fi
obiectiv, atta timp ct fiecare dintre ele are tendina de a fi subiectiv. Argumentaia trebuie s fie
clar i ordonat logic. Argumentaia raional, logic, trebuie s aib proprietatea de a transmite
adevrul verig cu verig.5
Alte forme de negociere:6
- negocierea intern acest form de negociere este specific relaiilor sindicate patronat. Cei ce
negociaz se strduiesc s obin acordul unanim al organizaiei din care provin.
- negocierea de rutin obiectul supus negocierii are o valoare mic;
- negocierea strategic aceast form de negociere are o inportan mare deoarece rezultatul
negocierii poate afecta interesele lor pe termen lung;

3
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 198.
4
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 197.
5
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 184.
6
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere, Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 50 - 51.
7
- negocierea de importan medie la momentul negocierii are o miz relative mare, dar nu are efecte
semnificative pe termen lung;
- negocierea structural ntr-o astfel de negociere nici una dintre pri nu poate reui fr cooperarea
celeilelte. Prin aceast negociere se urmrete modificarea atitudinilor de baz ale prilor.
Este de remarcat c o asemenea mprire are mai ales un caracter teoretic, ntruct n practic
aceste categorii se ntreptrund.

1.4. Importana negocierilor


Participarea la relaiile economice internaionale, complexitatea vieii social-economice i
politice, au devenit o cerin important a progresului economic al fiecrei naiuni ce se reflect n
preocuprile pentru asigurarea (prin dialog i conlucrare) a unui cadru ct mai adecvat de desfurare
pe baza unor principii corecte, echitabile, a relaiilor dintre state i firme.
Creterea importanei negocierilor are loc datorit unor factori economici i social-politici:7
- creterea concurenei n condiiile n care oferta depete cererea de mrfuri;
- negocierile servesc preocuprilor de a da rspunsuri la problemele ce deriv din nevoia obiectiv a
cooperrii dintre firme i dintre ri;
- posibilitatea alegerii dintr-un numr mare de tehnici de contractare i derulare a schimburilor
comerciale externe;
- creterea numrului de parteneri de afaceri (amplasai n zone geografice ct mai ntinse i
diversificate);
- n condiiile existenei unor diferene i limitri n ceea ce privete dotarea cu resurse a rilor lumii,
accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoas, pe baza negocierii.
Negocierile pentru partenerii comerciali au o deosebit importan n stabilirea preurilor de
contract pe baza preurilor mondiale, impuse de aciunea legii valorii pe plan mondial, n confruntarea
dintre cerere i ofert, precum i a celorlalte clauze menionate n contractul de vnzare-cumprare, de
import-export, cooperare etc. Acest pre mondial, reprezint un etalon de referin n negocieri, astfel
nct parteneri (niciunul dintre ei) nu l pot fixa pornind de la costurile de producie proprii, de la
condiiile tehnice i calitative pe care le pot realiza, ci innd seama de o multitudine de factori care
acioneaz pe pia. Negocierea constituie colacul de salvare al acestei civilizaii care se afl, din
pcate, n numeroase secvene ale ei ntr-o grav derut.

7
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 14.

8
Tema de control a unitii de nvare nr. 1

1. Enumerai cteva din avantajele unei negocieri desfurate n strintate.


2. Prezentai n detaliu negocierea distributiv (definiie, orientri, tehnici).
3. Creterea importanei negocierilor are loc datorit unor factori economici i social-
politici. Prezentai care sunt aceti factori.

Test de autoevaluare nr. 1

1. Unele dintre avantajele unei negocieri desfurate n Romnia ar putea fi:


1) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
2) posibilitatea formrii unei imagini directe asupra partenerului;
3) luarea mai rapid a deciziilor; influenarea partenerului prin demonstraii;
4) cunoaterea formelor de comercializare practicate;
5) din punct de vedere psihologic, negociatorii romni sunt mai degajai i mai nepresai de timp.
a) 2,3,4; b) 1,3,5; c) 1,2,4; d) 3,4,5; e) 1,4,5.

2. O analiz ct mai exact a procesului de negociere, indiferent de modul n care este


definit, de poziia de pe care este abordat, trebuie s aib n vedere anumite caracteristici i
anume:
1) un proces competitiv;
2) un fenomen social;
3) o finalitate precis;
4) are un caracter intercultural;
5) s se desfoare n mod organizat.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,2,3,5; d) 1,2,4,5 e) 1,3,4,5.

3. n procesul de negociere, negocierea se bazeaz pe urmtoarele principii de baz, de


care trebuie s in seama dac se dorete evitarea greelilor i anume :
1) moralitii i legalitii;
2) progresul oricrei negocieri, nu este influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i
emoiile persoanelor de la masa de negocieri;
3) avantajul reciproc;
4) este o activitate voluntar;

9
5) cel puin una din pri dorete s obin ceva i consider c este posibil ajungerea la o nelegere
reciproc satisfctoare.
a) 1,3,4,5; b) 1,2,3,5; c) 1,2,4,5; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,4.

Bibliografia specific unitii de nvare nr. 1

Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a II-a revizuit,
Ed. Economic, Bucureti, 2001.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane
diplomatice i de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureti,
2000.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afacari vol. II, Ed. Polirom, Iai, 2000.
Thuysbaert P. Lart de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991.
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere, Ed. Universitar, Bucureti, 2010.

10
II.
COMUNICAREA, FACTOR ESENIAL N
PROCESUL DE NEGOCIERE

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competene specifice unitii de nvare:


Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene
n ceea ce privete:
- scopul i calitatea comunicrii n procesul de negociere;
- cunoaterea principiilor de baz ale unei negocieri;
- nelegerea diferitelor tipuri i forme de comunicare internaionale;
- stilurile de comunicare.

Cuprinsul unitii de studiu:

2.1. Scopul comunicrii


2.2. Principii de comunicare
2.3. Tipuri de comunicare
2.3.1. Comunicarea promoional
2.3.2. Comunicarea contractual
2.3.3. Comunicarea interpersonal
2.3.3.1. Analiza Tranzacional (AT)
2.3.3.2. Programarea neurolingvistic (PNL)
2.3.4. Comunicarea de criz
2.4. Stilul personal de comunicare
2.4.1. Stiluri de comunicare
Tema de control a unitii de nvare nr. 2
Testul de autoevaluare nr. 2
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 2

ATENIE!
Calitatea comunicrii, depinde:
- de condiiile n care are loc comunicarea (fa n fa sau la distan);
- de caracteristicile persoanelor implicate n proces (personalitate, specific cultural);
- de tehnica de comunicare folosit (mesaje orale, scrise, electronice);
- de modul de transmitere a mesajului i rspunsului (verbal sau nonverbal).

11
2.1. Scopul comunicrii
n practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament, de limbaj, anumite uzane n
comunicare pe care negociatorii trebuie s le cunoasc. De aceea, este necesar respectarea normelor
deontologice referitoare la iniierea de afaceri, respectarea obligaiilor asumate, conduita profesional
etc. Dac ne raportm la teorie i la practica relaiilor interumane, distingem mai multe scopuri vizate
prin procesul comunicrii:8
Nevoia omului de a descoperi cine este i de a se cunoate pe sine. Comunicm pentru a
cunoate modaliti de a fi n relaii cu ceilali i nu n ultimul rnd suntem prima persoan asupra
creia s ne concentrm comunicarea.
Comunicm pentru a cunoate lumea care ne nconjoar. Comunicarea ne ajut s cunoatem
evenimentele i curentele de gndire petrecute nc din vremuri strvechi sau care au loc n cellalt
capt al planetei. Aceasta se datoreaz faptului c noi avem capacitatea de a folosi limbajul pentru a
comunica.
Prin comunicare putem influena i a convinge pe alii. Comunicarea este unul din elementele
majore ce nsoesc puterea i o modalitate indispensabil n vederea dirijrii oamenilor ntr-o anumit
direcie.
Folosim comunicarea pentru a mprti universul nostru interior cu cel al celorlali. Cnd
stabilim o legtur cu familia noastr, cu un grup de prieteni, cutm s stabilim, s meninem un
contact cu acetia, s fim recunoscui, s iubim i s fim iubii la rndul nostru.
Comunicm pentru a ne amuza, pentru a ne relaxa i pentru a ne distrage atenia de la celelalte
forme de comunicare. Conversaiile pe care le purtm, chair dac au fora s ne influeneze i s
influeneze pe alii, au nainte de toate menirea s ne destind, s ne relaxeze.

2.2. Principii de comunicare


Cand cunoatem i nelegem procesul comunicrii, putem uor implementa principiile acesteia
evitnd astfel problemele i devenind maetri n a comunica. Principiile de comunicare9 sunt
urmtoarele:
Comunicarea este un ansamblu de semnale. Comunicarea se prezint sub forma unui ansamblu de
comportamente sau mesaje verbale i nonverbale.
Comport un coninut i o serie de aspecte relaionale. Orice mesaj (ct de simplu) prezint un
coninut i un coninut relaional ntre interlocutori.
Este un proces de adaptare. Eficiena comunicrii depinde de capacitatea de decelerare a semnalelor
celuilalt, de cunoatere a modului de utilizare a lor i de a le nelege semnificaia.

8
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale, negociere studii de caz, aplicaii, exerciii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 179 180.
9
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale, negociere studii de caz, aplicaii, exerciii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 188 - 189.
12
Este ireversibil. Trebuie avut grij, n cadrul relaiilor personale, n sensul evitrii unor lucruri ce mai
trziu ar putea fi regretate.
Este inevitabil. Comunicarea ntr-o situaie de interaciune, nu poate fi evitat, iar rspunsul la mesaje
nu poate fi evitat.
Este un proces tranzacional. Comunicarea este o emisie recepie simultan de mesaje, o tranzacie.
n comunicare, nimic nu rmne static, totul se afl ntr-o continu schimbare.
Urmrete un scop. Acest scop poate fi de descoperire, cunoatere, influenare, pentru a ne relaxa, etc..
E necesar sa ne dezvoltm anumite abiliti de comunicare pentru a menine i a crete calitatea
vieii noastre. Dac nu putem comunica eficient suntem predispui s ne confruntm cu situaii
neplcute. Cu toii avem nenelegeri n relaiile noastre i ar fi foarte simplu s devenim confuzi,
frustrai i dezamgii doar pentru c nu nu suntem capabili s comunicm ntr-un mod adecvat.

2.3. Tipuri de comunicare


2.3.1. Comunicarea promoional
Comunicarea promoional cuprinde ansamblul mesajelor pe care firma le transmite ctre
clieni actuali i poteniali, distribuitori, intermediari, autoriti de stat.10 n acest sens, se poate vorbi
despre:
- comunicarea instituional aduce la cunotina publicului, a personalului firmei, a sistemului de
valori pe care se ntemeiaz firma;
- comunicarea de ntreprindere prezentarea firmei, a performanelor sale ctre partenerii de afaceri.
Obiectivul comunicrii este de informare;
- comunicarea de produs pune n valoare calitatea produselor firmei, caracteristicile tehnice,
performanele acestora, precum i avantajele aduse de procurarea lor;
- comunicarea de marc indivizualizarea firmei i a produselor sale pe pia n raport cu concurena,
impunerea acestora n contiina consumatorilor, partenerilor.
Tehnicile principale de comunicare cunoscute n practica de afaceri sunt:
- publicitatea comercial (reclama) - influeneaz comportamentul consumatorilor, prin creterea
interesului pentru oferta firmei, acceptrii produselor i serviciilor n vederea cumprrii;
- marketingul direct promovarea contactului direct ntre exportator i importator, prin:
- utilizarea unei baze de date (stabilirea de contacte personale ntre ntreprindere i clienii si);
- tehnici de promovare i comunicare care au ca rezultat primirea unui rspuns ntr-un timp scurt i
mijloacele de transmitere ale acestui rspuns.11
- relaiile publice activitate direct de cultivare a contactelor dintre o firm i piaa extern. Are ca
scop crearea unei imgini favorabile i a ncrederii reciproce asupra unei firme i a produselor sale;

10
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 52.
11
Pasco C., Prevet O. Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994, pg. 446.
13
- publicitatea online avantaje: controlul companiei n timp real, eficiena reclamei, selectarea
audienei int, costuri bazate pe rezultate reale, etc.

2.3.2. Comunicarea contractual


Comunicarea contractual se refer la schimbul de mesaje ntre partenerii virtuali n procesul
negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare, se realizez sub mai multe forme: comunicare fa n
fa ( negociere propriu - zis ); comunicare prin coresponden comercial; comunicare virtual (
internet ).12
Comunicarea fa n fa (negocierea propriu zis) are dou componente:
- comunicarea verbal, oral sau n scris, realizat cu un vocabular format din cuvinte cu semificaii;
- comunicarea nonverbal, realizat prin gesturi, mimic, inut, contacte vizuale, timbrul vocii, tceri,
distana dintre pri, etc..
n tranzaciile comerciale internaionale, negocierea direct este foarte important. Atunci cnd
ntre parteneri este vorba de afaceri cu valoare mic, contractele se ncheie la distan, cu ajutorul
scrisorilor comerciale. n ncheierea afacerilor cu valoare mare, precum i cnd se lucreaz pe piee noi
sau cu produse noi, ntlnirea i negocierea contractului este regul n afaceri.
Experiena practic a negocierii comerciale, scoate n eviden condiiile realizrii unei
comunicri eficiente ntre pri, i anume:
- trebuie adoptat o atitudine activ, flexibil, plecndu-se de la ideea c, negocierea este un proces
evolutiv, progresiv;
- cunoaterea partenerului de negocieri, prin obinerea de informaii anterioare, prin observarea atent
i analiza comportamentului acestuia n timpul edinelor de negociere i n afara acestora ( pauze,
ntlniri de protocol, etc.);
- claritatea mesajului transmis i nelegerea corect a mesajelor provenite de la parteneri. Utilizarea
unui limbaj precis i explicit, recomandndu-se repeterea punctelor principale, precum i utilizarea de
ntrebri pentru clarificarea punctelor susinute de partener, urmrindu-se crearea condiiilor pentru
stabilirea unei stri de comunicare pentru intrarea n rezonan a partenerilor.
- comunicarea trebuie orientat spre realizarea unui acord de voine, scopul nsui al negocierii. Se
urmrete o anumit finalitate, ce depinde de cel care comunic i urmrete un rezultat.

12
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 53.

14
2.3.3. Comunicarea interpersonal
2.3.3.1. Analiza tranzacional (AT)
Analiza tranzacional (analiza schimburilor de mesaje verbale i nonverbale ntre persoane)
scoate n eviden dou tipuri de comunicare:
- simpl, cnd se realizeaz la un singur nivel al strii personalitii i anume comunicarea explicit;
- complex, cnd se realizeaz la mai multe niveluri ale personalitii, att printr-o comunicare
explicit ct i una implicit.
Tranzacia este cuplul stimul rspuns ce caracterizeaz dou sau mai multe persoane care intr
ntr-un raport social.13
Obiectivele analizei tranzacionale (AT) constau n:14
- identificarea, modelarea propriilor stri de spirit cu ocazia relaiilor de afaceri;
- mijloace de aciune eficiente n relaiile interpersonale de afaceri.
Scopul AT l constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea i stpnii situaii
conflictuale n raporturile cu partenerii.
Exist trei stri ale personalitii, crora le corespund moduri specifice de comportament:15
- starea raionalitii (starea de adult) se presupune c persoana studiaz n mod raional faptele n
vederea lurii unei decizii. Adultul se informeaz, observ, testeaz, analizeaz, meninndu-se
obiectiv i neutru.
- starea afectivitii (starea de copil) - persoana i folosete sentimentele pentru a face fa unei
situaii;
- starea responsabilitii sau normativ (starea de printe) persoana se bazeaz pe experien atunci
cnd ia hotrri. Printele este critic, protejeaz, ordon, linitete.
Analiza tranzacional recomandri pentru crearea de condiii favorabile comunicrii n
afaceri:16
- activarea tuturor strilor de personalitate (afectiv, raional, a responsabilitii) pentru o ct mai
bun coresponden ntre emitentul i receptorul de mesaje;
- emiterea mesajelor pozitive i evitarea celor negative;
- descifrarea tipului de semnale (ascunse, paralele, ncruciate) pentru certitudinea unui rspuns
adecvat;
- adoptarea n procesul comunicrii a unei atitudini pozitive, constructive.

13
Berne Eric Jocuri pentru aduli, Ed. Amaltea, Bucureti, 2002, Pg. 12.
14
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei vol. 1, Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, 2003, pg. 246.
15
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, 2002, pg. 104 105.
16
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 54.
15
2.3.3.2. Programarea neurolingvistic (PNL)
Programarea neurolingvistic este un ansanblu de reguli, tehnici i instrumente utilizate pentru a
realiza excelena n relaiile interpersonale.17
Coninutul programrii neurolingvistice (PNL):
- programarea punerea n aplicare de ctre o persoan a unor programe comportamentale care s-i
permit n relaiile sociale obinerea rezultatelor dorite;
- neuro percepiile senzoriale care ne determin starea interioar, modul nostru de a gndi,
comportamentele noastre.;
- lingvistic mijloace de comunicare utilizate: verbale i nonverbale.
Oricare ar fi tipul comunicrii, se pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL18 i anume:
- recepia i selectarea informaiilor: observarea;
- aportul de informaii: intervenia;
- verificarea rezultatelor obinute, concluzii: transpunerea n practic a tehnicilor PNL.
Prin cultivarea autoaprecierii, autoevalurii pozitive, negociatorul i poate mbuntii
comportamentul prin:
- evaluarea capacitilor proprii (ncrederea in sine);
- creterea gradului de implicare i rspundere;
- ntrirea capacitii de aciune, realizarea obiectivelor prin concentrarea forei psihice i emoionale.
Programarea neurolingvistic are o dubl finalitate:19
- s stimuleze ncrederea n sine, a negociatorului;
- s se creeze un climat de ncredere ntre parteneri.
Programarea neurolingvistic recomand utilizarea unui comportament flexibil, recunoaterea
greelilor, renunarea la rigiditate i folosirea unor atitudini deschise spre dialog, urmrirea cu atenie a
rezultatului propus.

2.3.4. Comunicarea de criz


O criz este o schimbare brusc i brutal ntre dou stri care provoac o rupere de
echilibru.20 Acest fenomen vine s perturbe buna funcionare a organizaiei, alterndu-i starea iniial.
Comunicarea n situaii de criz poate fi efectuat cu succes de ctre persoane care i-au
dezvoltat abilitile necesare de comunicare n situaii normale. n general, o situaie de criz
declaneaz ntre partenerii de comunicare reacii de tip atac, caracterizate prin ntrebri agresive, lipsa
unei documentri prealabile, sentimente de superioritate i atitudine justiiar.

17
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 55.
18
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei vol. 1, Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, 2003, pg. 244.
19
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, 2002, pg. 106.
20
Marie Helene Westphalen Comunicarea extern a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008, pg. 54.
16
Persoana abilitat s comunice n situaii de criz trebuie s discearn natura crizei produse,
publicul ctre care va trebui s comunice i s analizeze la rece ce consecine vor suferi acetia de pe
urma crizei. Respectiv, ce dorete comunicatorul s cread ei c li se va ntampla datorit crizei.
Plecnd de la aceast premis a comunicrii., comunicatorul va aborda una dintre cele trei tehnici
funcionale n situaii de criz, tehnici care pornesc de la trei posturi de comunicare eficiente:
Postura celui care face anunul (atenuarea percepiei de criz), presupune atenuarea situaiei de
criz n percepia interlocutorilor. ntreaga argumentaie, trebuie s fie demonstrabil, verificabil i
important din perspectiva interlocutorilor.
Postura asocierii n faa crizei(dumanul comun), presupune recunoaterea crizei i indicarea
documentat a unui duman comun, acceptabil i recunoscut de ctre interlocutori i canalizarea
energiilor negative n direcia acelui duman comun.
Postura interactiviti (rezolvarea mpreun), presupune recunoaterea crizei i atribuirea ctre
interlocutori a unor roluri exacte, clare, asumabile prin care acetia s se simt implicai activ i
concret n rezolvarea crizei. Avnd ceva de fcut i simindu-se importani n acea aciune,
interlocutorii tind s se mobilizeze, s-i asume rolul cu eroism. Activitatea le abate atenia de la
situaia de criz, oferindu-le n schimb obiective imediate, concrete i tangibile.
Alegerea posturii sau cumulului de posturi trebuie s in cont de criteriul de omogenitate cel
mai puternic al grupului cruia comunicatorul i se adreseaz. Pentru proprii angajai, acesta l
reprezint garania locului de munc, urmat de garania veniturilor i de mprtirea viziunii i a
obiectivelor organizaiei. n jurul acestor criterii de omogenitate putem utiliza cu succes att postura
asocierii, ct i pe cea a interactivitii, sau le putem cumula.

2.4. Stilul personal de comunicare


Fiecare persoan are un stil personal de comunicare, se va comporta i va comunica ntr-un mod
care i este propriu.
Stilul personal de comunicare este un dat nativ, care poate fi modelat i controlat. Dac un
negociator are un stil de comunicare ntrerupt de frecvente pauze de gndire, acesta risc s fie
dominat de un partener energic i dinamic. n schimb, dac acesta i cunoate propriul stil i l
evalueaz corect pe al partenerului, poate recurge la ajustri i adaptri care vor diminua riscurile.
Negociatorii de succes pot recunoate i se pot adapta la stilul preferat de partener pentru
comunicare.21 Acetia au tendina de a-i schimba continuu stilul de comunicare ca reacie la sarcinile
pe care le au de rezolvat. Discursul negociatorului trebuie s fie structurat astfel nct s se potriveasc
cu poziia partenerului n aa fel nct acesta s poat auzi i nelege mesajul.

21
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson Negocierea de gheril, Ed. Business Tech International
Press, 2004, pg. 293.
17
DE REINUT!
S nelegem propriul stil de comunicare.
S nvam s evalum rapid stilul celor cu care intrm n contact.
S adaptm propriul stil de comunicare la stilurile celor care ne intereseaz.

2.4.1. Stiluri de comunicare


n raport cu jocul dintre dominana puternic i slab i sociabilitatea ridicat i sczut se
deosebesc cinci stiluri de comunicare:
Autoritar
Acest stil este caracteristic persoanelor la care se combin dominana puternic cu sociabilitatea
scazut.22 Persoanele cu un astfel de stil:
- exprim cu hotrre opinii clare;
- au multe pretenii, un comportament dur, impuntor;
- exprim o atitudine serioas;
- comunic greu, sunt dificil de abordat.
Negociatorii cu un astfel de stil de comunicare autoritar sunt potrivii pentru negocierile bazate
pe strategii de dominare.
Emotiv
Acest stil este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea
ridicat, ambele la niveluri nalte.23 Persoanele cu acest stil de comunicare sunt buni negociatori,
sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare i compromis.
Aceste persoane:
- gesticuleaz mult, sunt expresive i vorbesc repede;
- dinamice, cu orientare spre aciune, risc;
- au putere de convingere nnscut, cu risip de energie i emoie;
- sunt atrase de relaiile informale i refractare la cele oficiale.
ndatoritor
Acest stil rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominan slab.24
Persoanele cu un stil de comunicare ndatoritor sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de
cedare, nu trag la ctig. Persoanele cu acest stil:
- nu joac vreun rol n luarea deciziilor, iar atunci cnd iau decizii le exprim ntr-o manier serioas;
- evit folosirea puterii, nu in s se afirme, sunt sensibile;
- se supun, cedeaz uor, rbdtoare;
- ascult cu mult nelegere, manifest cldur n vorbire i n scris.

22
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II, Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 138.
23
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pg. 767.
24
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II, Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 139.
18
Reflexiv
Acest stil este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut.25 Persoanele
acestea sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de negociator, fiind potrivite pentru negocierile
bazate pe strategia de evitare. Persoanele cu un astfel de stil:
- sunt aparent linitite, ntotdeauna preocupate de ceva;
- perfecioniste, i exprim opiniile ntr-o manier formal;
- prefer singurtatea, nu sunt prea buni parteneri de discuie;
- meticuloase, nu pot lua decizii rapide, le place s revad detaliile;
- prefer ordinea, caut un mediu de munc ordonat.
Flexibil
Dominana i sociabilitatea unei persoane, nu sunt suficiente pentru a-i defini stilul de
comunicare. Majoritatea au o personalitate complex, instabil i joac diverse roluri sociale. n acest
sens, se face necesar implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare, versatilitatea (pe
lng dominan i sociabilitate).
Versatilitatea adaptarea stilului de comunicare n funcie de situaie i de partener, pentru ca n
final s obin maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea nseamn flexibilitate,
adaptabilitate dar i duplicitate, oportunism, inconsecven. Este ceea ce se adaug sau se retrage
mereu, fie pentru a uura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.26
Stilul acesta de comunicare este specific unui bun negociator, ce se caracterizeaz prin ncercarea
permanent i controlat de a schimba mereu propriul stil, atitudinea, discursul, etc. n raport cu
partenerul sau situaia. Stilul flexibil utilizat cu msur i discernmnt este cel mai eficient n
negocierea afacerilor, nu i n relaiile interpersonale.
Ca o concluzie, nici un stil nu este bun sau ru, doar mai mult sau mai puin potrivit cu
partenerul, problema pus n discuie, ambiana sau cu alte variabile ale negocierii.

Tema de control a unitii de nvare nr. 2

1. Experiena practic a negocierii comerciale, scoate n eviden condiiile realizrii unei


comunicri eficiente ntre pri. Care sunt aceste condiii?
2. Care sunt principiile de baz ale comunicrii n procesul de negociere?
3. Analiza tranzacional recomandri pentru crearea de condiii favorabile comunicrii
n afaceri.

Test de autoevaluare nr. 2

25
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pg. 768.
26
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II, Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 139.

19
1. Care din principiile enumerate mai jos sunt principii de comunicare?
1) comunicarea este un ansamblu de semnale;
2) comport un coninut i o serie de aspecte relaionale;
3) este un proces de adaptare;
4) aciune compensatorie;
5) urmrete un scop.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,3,4,5; d) 1,2,4,5; e) 1,2,3,5.

2. Experiena practic a negocierii comerciale, scoate n eviden condiiile realizrii unei


comunicri eficiente ntre pri, i anume:
a) trebuie adoptat o atitudine activ, flexibil;
b) cunoaterea partenerului de negocieri, prin obinerea de informaii anterioare;
c) claritatea mesajului transmis;
d) emiterea mesajelor pozitive i evitarea celor negative;
e) comunicarea trebuie orientat spre realizarea unui acord de voine, scopul nsui al negocierii.
Care dintre variantele enumerate mai sus nu este adevrat?

3. Analiza tranzacional recomandri pentru crearea de condiii favorabile comunicrii


n afaceri:
a) activarea tuturor strilor de personalitate (afectiv, raional, a responsabilitii);
b) nelegerea corect a mesajelor provenite de la parteneri;
c) descifrarea tipului de semnale (ascunse, paralele, ncruciate) pentru certitudinea unui rspuns
adecvat;
d) o mai bun coresponden ntre emitentul i receptorul de mesaje;
e) adoptarea n procesul comunicrii a unei atitudini pozitive, constructive.
Care dintre variantele enumerate mai sus nu este adevrat?

Bibliografia specific unitii de nvare nr. 2

Berne Eric Jocuri pentru aduli, Ed. Amaltea, Bucureti, 2002.


Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale, negociere studii de caz, aplicaii,
exerciii., Ed. Ex Ponto, 2005.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierile n afacerile internaionale strategii, tactici,
uzane diplomatice i de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, 2002.
20
Ioan Popa, Radu Filip Management internaional, Ed. Editura Economic, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson Negocierea de gheril, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
Marie Helene Westphalen Comunicarea extern a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei vol. 1, Managementul general al organizaiei, Ed.
Economic, 2003.
Pasco C., Prevet O. Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II, Ed. Polirom, Iai, 2000.
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008.

21
III.
PREGTIREA, DESFURAREA I NCHEIEREA
PROCESULUI DE NEGOCIERE

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competene specifice unitii de nvare:


Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene
n ceea ce privete:
- pregtirea procesului de negociere;
- formarea echipei de negociere i numirea conductorului acesteia;
- desfurarea procesului de negociere;
- finalizarea tratativelor i luarea deciziei n negociere.

Cuprinsul unitii de studiu:

3.1. Pregtirea negocierii


3.1.1. Documente necesare pregtirii procesului de negociere
3.1.2. Simularea negocierii
3.2. Echipa i mandatul de negociere
3.2.1. Formarea echipei de negociere
3.2.2. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere
3.2.3. Mandatul de negociere
3.3. Locul i data desfurrii negocierilor
3.4. Desfurarea negocierilor
3.4.1. Concesia i compromisul
3.4.2. Argumentarea
3.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor
3.4.4. Tehnici de negociere
3.4.5. Strategii de negociere
3.4.6. Tactici de negociere
3.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negociere
Tema de control a unitii de nvare nr. 3
Testul de autoevaluare nr. 3
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 3
23
Procesul de negociere presupune o larg informare cu privirile la evoluiile din economia
intern i cele referitoare la piaa internaional, studierea partenerilor, a situaiei economice a
acestora, a motivaiei pentru afacerile economice ce vor face obiectul tratativelor si chiar a unor
trsturi si obiceiuri personale ale lor.
DE REINUT!
Att informarea ct i documentarea, trebuie s cuprind date ct mai recente, ce se pot
solicita fie prin organisme internaionale care au n obiectul lor de activitate informarea
comercial internaional, fie prin corespondeni bancari.
Motivaii pentru pregtirea unei negocieri comerciale internaionale:27
- concurena accentuat ce caracterizeaz piaa mondial, n special datorit faptului c oferta
depete cererea;
- diversificarea tehnicilor manageriale (burse, licitaii, leasing, franchising, etc.), fapt ce impune
analize aprofundate pentru selecia corect a tehnicilor manageriale;
- politicile economice naionale i internaionale, puternic difereniate, situeaz partenerii de
negociere n situaii contradictorii;
- mobilitatea specific economiei de pia, necesit folosirea unor instrumente i metode de
negociere i contractare variate i complexe, pentru meninerea pe tot parcursul derulrii afacerii, a
echilibrului avantajelor dintre cele dou pri.

3.1. Pregtirea negocierii


3.1.1. Documente necesare n vederea pregtirii procesului de negociere
Procesul complex al negocierii impune ntocmirea unor documente nainte de nceperea
negocierii, n timpul negocierii i la finalul negocierii.
n primul rnd este elaborat planul de negociere, cu ajutorul cruia echipa de negociere i
fixeaz strategiile i tacticile pe care urmeaz s le foloseasc n acest proces, cile de urmat i
atitudinea pe care echipa de negociatori urmeaz s o adopte fa de partenerul de negocieri. Planul
elaborat trebuie s fie verificat i supus discutrii membrilor echipei de negociere. Dup analiz, se
definitiveaz planul de negociere colectiv.
Dosarul tehnic (documentaia tehnic), reprezint o component deosebit de important
pentru fundamentarea afacerilor economice internaionale i implicit pentru negociere. n afacerile
economice internaionale pentru produsele standardizate este suficient specificaia tehnic din

27
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 242.
23
24
prospect. n cazul produselor complexe, unicat, este necesar elaborarea unor documentaii
tehnice care cuprind parametrii tehnici i de calitate, tolerane, garanii, etc..
Dosarul tehnic se redacteaz ntr-o limb de circulaie internaional i la cerere, n limba
solicitat de beneficiar.
Dosarul comercial trebuie s cuprind date economice i financiare, date referitoare la
comercializarea produselor pe pia, deci elemente economice eseniale care caracterizeaz piaa,
conjunctura economic a momentului negocierii i unele previziuni pentru perioada ce urmeaz.
Dosarul comercial trebuie s conin i date care concur la cuantificarea situaiei conjuncturale,
fcndu-se trimiteri la alte tranzacii ncheiate anterior i la diferite surse, analize privind taxele
vamale, impozite, suprataxe, precum i alte restricii, precum si faciliti acordate de stat, modul de
transfer al fondurilor acumulate, etc..
Dosarul privind concurena conine elemente care se refer la caracteristicile tehnico-
economice ale concurenei, fiind utilizat de negociator pentru a-i stabili o poziie proprie. Succesul
negocierii28 crete atunci cnd echipa de negocieri este bine documentat n ceea ce privete firmele
prezente pe pia, comportarea produselor livrate de concuren, depistarea slbiciunilor legate de
calitate i nivel tehnic i a nemulumirilor pe care le au clienii n exploatarea lor.
Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului. Se trece la ntocmirea i studierea dosarului
partenerului, evalundu-se punctele sale tari i cele slabe, oportunitile ce pot fi valorificate precum
i posibilele ameninri sau riscuri. Acest dosar are o importan major deoarece, afacerile
economice trebuie s se desfoare cu ageni economici solvabili, cu reputaie comercial, indiferent
de mrimea i natura obiectului ce se negociaz, pentru a se evita litigiile generate de parteneri
insolvabili.
Dosarul partenerului (ntocmit de partea noastr), trebuie sa conin urmtoarele date:29
- informaii referitoare la sediul i statutul societii partenerului, bonitatea i capitalul acesteia,
credite primite, bncile care i garanteaz solvabilitatea;
- prognoza privind produsul i piaa, respectiv n perioada urmtoare;
- preurile de distribuie practicate i aducerea preurilor concurenilor la o baz comun de
comparaie;
- elemente ale contractelor ncheiate de partener cu firme concurente pe aceeai pia pentru produse
identice sau similare;
- msuri de protecie a intereselor proprii;
- msuri de politic comercial;
28
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 41.
29
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 67.
24
25
- acorduri comerciale i de pli n vigoare ntre cele dou pri.
Dac unul dintre parteneri reuete s anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de posibilitatea
apariiei unor elemente surpriz care s-i afecteze strategia.
Dosarul cu sursele de finanare. n acest doasar, trebuiesc identificate potenialele surse de
finanare n situaia n care partenerul nu i-a aigurat mijloacele de plat.30 Echipa de negociere
trebuie s i fac un punct de vedere nainte de nceperea negocierilor cu privire la posibilitile i
sursele de finanare.
Dosar cu situaia conjunctural a pieei. Materialele din acest dosar trebuie s cuprind date
cu privire la tranzaciile ncheiate anterior, diferite surse de informaii referitoare la aspectele tehnice
i comerciale, faciliti sau restricii acordate de stat, reglementri, precum i studii ce cuprind
informaii cu privire la obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.
Agenda de lucru. Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea creia particip
toate prile implicate n procesul de negociere. Agenda de lucru contribuie la ordonarea activitilor
pentru sesiunea de negocieri, selectarea prioritilor, informarea negociatorilor despre problemele
care urmeaz a fi discutate i evitarea reaciilor emoionale generate de surprize.
Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore i zile) ntlnirilor
participanilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus n discuie. ntocmirea
calendarului negocierii se face pe zile i ore, n vederea stabilirii pauzelor, vizitelor, pentru a se
cunoate anticipat care este timpul de discuie, de reflecie i odihn pe care s conteze negociatorii.
Bugetul cuprinde veniturile n vederea acoperirii cheltuielilor necesare deplasrii delegaiei,
cazare, mas , protocol, etc..
Pentu obinerea de performane ridicate n tratative, pregtirea negocierii este esenial.
Eecurile n negociere, datorate unei slabe pregtiri a acesteia, a unor gafe de comportament i
comunicare, mai ales cnd sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lng efectele economice
imediate, pot avea urmri nefavorabile de durat asupra prestigiului firmei, a cror nlturare
necesit eforturi mult mai mari, dect cele care sunt necesare printr-o pregtire corect a fiecrei
negocieri.

3.1.2. Simularea negocierii


Simularea reprezint o metod complex, activ, care pune participanii n situaii
asemntoare celor din viaa practic, acetia trebuind s ia decizii, s analizeze i s ntreprind
aciuni similare celor din cadrul negocierilor reale.

30
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 42.
25
26
31
Aceasta este efectuat n scopul verificrii i finalizrii planului de negociere i const n:
Dialog ntre negociatorul ef i membrii echipei de negociere (de pe poziii diferite) i anume:
- ntrebri i rspunsuri referitoare la contractul ce urmeaz a fi negociat;
- o analiz n detaliu a contrastelor imaginare presupuse n mod logic (rezultate din confruntarea
normativ i psihologic a celor care negociaz);
- participanii vor acorda o atenie maxim intereselor echipei partenere spre a putea trage concluzii
n vederea elaborrii de tactici, ajusta sau chiar modifica strategia de negociere proprie.
Realizarea unei negocieri (coal) ntre echipa de negociere i o alt echip din organizaie.
Efectuarea acestei negocieri se face pe baza unui scenariu (realizat n prealabil), lund n calcul
preteniile (probabile) ale viitorului partener de negociere. Comportamentul celor angrenai n
simulare, inclusiv al celor care interpreteaz rolul partenerilor, trebuie s corespund ct mai mult cu
cel al viitorilor negociatori.
Calcule complexe. Se vor utiliza calculatoare pentru maxim eficien n diferite variante, n
sensul obinerii unei rentabiliti ridicate. La programarea calculatoarelor se vor lua n considerare
toate datele existente referitoare la partenerul de negociere i se va ncerca s se reproduc ct mai n
detaliu silul i tacticile acestuia.
ntreaga experien de negociere a organizaiei32 va alctui baza de cunotine a sistemului.
Fiecare nou experien, fiecare simulare constituie un element de nvare pentru sistemul expert i
n consecin posibilitatea dsirii unei soluii favorabile pentru echipa de negociere.

3.2. Echipa i mandatul de negociere


3.2.1. Formarea echipei de negociere
n funcie de complexitatea tranzaciei un singur negociator nu este suficient i apare
necesitatea utilizrii unei echipe de negociere. Echipa format pentru negocieri trebuie s aib
continuitate deoarece componenii ei trebuie s se cunoasc reciproc, evitndu-se astfel tentative ale
partenerilor de negociere de a specula divergenele de preri care pot aprea n echip.
Selecia membrilor echipei de negociatori de ctre managerul unei organizaii, se face,
folosindu-se urmtoarele criterii de selecie:
Caracteristici personale. Abilitile i calitile viitorului negociator, constnd n:
- fizic plcut, stare de sntate bun;
- spirit practic comercial;

31
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 28.
32
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 96.
26
27
- capacitate de analiz, creativitate i analiz;
- stpnire de sine (cnd este supus la presiuni) i ncredere n forele proprii;
- cultur general i abilitatea de a lucra cu persoane ce aparin unor culture diferite;
- exprimare coerent, clar i convingtoare.
Cunotintele profesionale. Se are n vedere pregtirea teoretic i experiena persoanei pentru
poziia de negociator. Se pune un accent deosebit pe cunotinele:
- de limbi strine;
- pe cunotintele n domeniul tehnicilor i practicilor de comer exterior;
- pe cunotinele referitoare la produsul care va face obiectul negocierilor.
Vrsta optim pentru a fi un bun negociator este ntre 35 55 ani, maximum 60 de ani. Sub 35
de ani, se apreciaz ca experiena acumulat este prea mic, iar peste 60 de ani se consider c
oamenii sunt predispui la concesii mari deoarece devin comozi.
Formarea i adaptarea echipei de negociere trebuie s se fac n timp, fiecare membru trebuind
s tie ce are de fcut n orice moment. O importan deosebit n acest proces de formare o au
membrii cu experien, dar aceasta poate fi i o frn n interiorul grupului deoarece deprinderile,
practicile vechi sunt bine puse la punct i va aprea o rutin, o team de nou din partea acestora.
Programul de formare a echipei de negociere poate cuprinde urmtoarele direcii principale:33
- membrii echipei trebuie s-i nsueasc metodele de prevenire i soluionare a strilor conflictuale
din cadrul grupului;
- familiarizarea echipei de negociere cu problemele generale ale organizaiei pe care o reprezint;
- deprinderi de participare la lucru n echip;
- echipa trebuie s se familiarizeze cu modalitile de codificare sau empatice de comunicare n
cadrul grupului;
- furnizarea ntre membrii echipei a cunotinelor individuale n vederea uniformizrii cunotinelor
grupului.
DE REINUT!
Utilizarea aceleiai echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a
aciona ca un tot unitar, pe msur ce membrii echipei vor deveni experi n toate aspectele
activitii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie s poat aciona att n calitate
de oaspei, ct i de gazde ale unei sesiuni de negociere i s cunoasc bine responsabilitile pe
care le implic fiecare dintre aceste caliti.

33
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 298.
27
28
n cadrul echipei de negociere, un rol important i revine liderului acesteia. El are
responsabilitatea conducerii negocierii. La alegerea conductorului echipei de negociere se recurge,
de obicei, la urmtoarele criterii:34
- abilitatea de a organiza i conduce echipa de negociere (comercial sau tehnic);
- gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierilor.
- ntrunirea calitilor tuturor membrilor echipei;
- poziia sa n cadrul organizaiei;
- sudura psihologic cu membrii echipei.
Sarcinile conductorului echipei de negociere sunt urmtoarele:
s se selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor;
- s pregteasca planul de negociere i proiectul de contract;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s organizeze i s conduc efectiv negocierile;
- s finalizeze contractul cu partenerii;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii;
- s menin permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care acesta o poate aduce.
n tranzaciile internaionale unde miza este foarte mare, negociatorul ef trebuie s fie dispus
s accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obinute. Acest lucru este valabil chiar i n
cazul n care anumite decizii eseniale au fost luate de subordonaii si.

3.2.2. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere


Atribuiile echipei de negociere se stabilesc imediat dup constituire i acoper toat perioada
de timp din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a
aciunii ncredinate. Principalele atribuii ale echipei de negociere sunt:
elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii
de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare;
elaborarea materialului tehnic i comercial;
elaborarea planului de negociere i a proiectului de contract;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
- fixarea legturilor de comunicaie;

34
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 20.

28
29
participarea la pregtirea psihofiziologic;
participarea la dezbateri.
Dup stabilirea atribuiilor echipei de negociere, urmeaz instruirea acesteia. Aceast sarcin
va fi specific stilului de lucru al echipei manageriale. n practica afacerilor economice internaionale
ntlnim dou stiluri extreme:
- stilul autoritar - liderul pstreaz totul pentru sine;
- stilul participativ - liderul este foarte deschis n ceea ce privete delegarea de autoritate.

3.2.3. Mandatul de negociere


Mandatul de negociere este un document oficial, emis i semnat de conducerea organizaiei,
care conine instruciuni pentru negociatorul ef (este diferit de planul de negociere care este
elaborate de echipa de negociere). n acest document sunt precizate anumite elemente cum ar fi:35
- conductorul echipei de negociere;
- problemele ce trebuiesc discutate, obiectivul negocierii;
- persoanele care fac parte din echipa de negociere i problemele pe care acestea trebuie s le
resolve;
- informaii cu privire la: produs, calitate, cantitate; pre minim/maxim; pia i partener; transport,
credit, penaliti, modaliti de plat, etc.;
- perioada de desfurare i finalizare a negocierilor.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzaciei, calendarul
negocierii, precum i alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit. Pe
baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmit i va fi trimis echipei partenere nsoit de
propunerea locului i datei de purtare a negocierilor.
ATENIE!
Mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s
beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Prin mandat se precizeaz marja de manevr de
care dispun prile n procesul tratativelor.36 Mandatul de negociere are un caracter
confidenial.

35
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 22.
36
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti , 2006, pg. 210.
29
30
3.3. Locul i data desfurrii tratativelor
Localizarea i condiiile materiale au un impact mare asupra rezultatelor fiecrei edine de
negociere. De aceea, ambele pri trebuie s ncerce s aib ctig de cauz n alegerea locului de
desfurare. Avantajul terenului propriu nu este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj
psihologic ci i una de cordialitate i mndrie. O companie gazd, foarte rar va accepta ca toate
edinele, sau mcar o mare parte dintre ele, s aib loc pe teren neutru, fiindc e pus ntr-o lumin
proast capacitatea ei de a-i susine punctul de vedere n afacerea negociat.37
n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod normal trebuie
asigurate condiii de aerisire, luminozitate, cldur, etc. convenabile, ca i spaiu suficient de
desfurare. Amenajarea locului de negociere poate fi utilizat i n scop tactic n vederea incomodrii
partenerului i anume, aezndu-l n poziii improprii (n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu
faa spre sursa de lumin etc.).
Data nceperii negocierilor i perioada n care aceasta urmeaz s se desfoare, trebuie s i se
acorde o atenie deosebit. n cazul acesta, se vor lua n calcul eventualele uzane i obiceiuri,
srbtori legale sau religioase, asigurarea condiiilor de mas i cazare, etc..
De obicei, durata unei runde de negociere trebuie s fie dinainte stabilit, ntre 15 i 90 de
minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuiile pot fi programate fie cu 1-2 ore
nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de ncheierea programului instituiei n cadrul creia
au loc negocierile.

3.4. Desfurarea tratativelor


3.4.1. Concesia i compromisul
Premisa esenial a tratativelor o reprezint meninerea unui caracter deschis n cadrul
comunicrii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. n realizarea acestui obiectiv al negocierilor,
un rol important l joac disponibilitatea partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizrii
unui acord reciproc avantajos.
Concesia. Renunarea unilateral38 de ctre una din pri la una sau mai multe dintre poziiile
susinute pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri, reprezint o concesie. n cadrul
desfurrii procesului de negociere, exist concesii reale i concesii false (formale). Concesiile reale
se poart asupra unor interese reale ale partenerului, iar concesia fals asupra renunrii la nite
pretenii formale. Un negociator bun poate s acorde concesii care nu ofer nimic, dar procednd
astfel, reuete n acelai timp s ncheie afaceri avantajoase.

37
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991, pg. 56.
38
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 178.
30
31
39
Reguli privind modul cum nu se fac concesii i cum acestea pot fi fcute. Astfel,
negociatorul nu va face concesii:
- fr a fi nevoie;
- prin renunarea cu uurin la o poziie major;
- fr s primeasc nimic n schimb;
- doar pentru c a fost convins cu argumente i este de bun credin.
Concesiile trebuie s fie fcute:
- controlat, n vederea atingerii punctului de acord stabilit;
- concesii mici i numeroase, nu puine i importante;
- la fiecare concesie (ct de mic) trebuie subliniate avantejele pe care aceasta le ofer partenerului i
sacrificiile fcute de cel care a acordat-o;
- concesie contra concesie, dup principiul do ut des.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele
n scopul realizrii acordului de voin. Dac40 negocierile s-au desfurat n mod onest, corect i
cooperant, acordul reprezint o soluie comun negociat, reciproc avantajoas. Dac se afl n
conflict, n mod inevitabil acordul este echivalent cu un compromis acceptabil de ctre prile
negociatoare.
n fapt, tratativele nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii trebuie s
le ofere i s le accepte cu msur i abilitate (ncercnd s-i apere pozitiile dar fr a lovi inutil sau
prea mult n partener), astfel nct s asigure prezervarea interesele lor reale n contractul prin care se
finalizez negocieri.

3.4.2. Argumentarea
Argumentaia este un discurs alctuit din cuvinte, concepte, idei i judeci. Rolul ei este acela
de a pune n valoare avantajele pe care le are oferta unui negociator fa de cererea celuilalt. Cererea
nseamn nevoi, motivaii i ateptri.
Desfurarea unei negocieri comerciale internaionale este influenat n mod direct de calitatea
argumentrii. Totodat, argumentarea reflect calitile negociatorului, posibilitile sale de a se
impune n mediul economic internaional actual, marcat de complexitate i care adeseori comport
riscuri ridicate. Echipa de negociere, n procesul de argumentare, particip cu ntreaga ei capacitate
profesional i cultural, cu inteligena i personalitatea fiecrui membru al echipei.

39
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 230.
40
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 263.
31
32
ATENIE!
Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
- s se bazeze pe argumente convingtoare;
- s fie logic;
- s foloseasc metode de exprimare care s nu lezeze personalitatea adversarului.
Argumentarea41 este un proces ce se desfoar n trei faze:
- prezentarea temei, enunarea caracteristicilor ofertei;
- explicarea i evidenierea avantajelor ofertei;
- demonstraia, prezentarea de probe pentru susinerea celor prezentate n cele dou subpuncte de
mai nainte.
n ansamblul tehnicilor i strategiilor de negociere, argumentaia are un rol important, aceasta
urmrind obinerea acceptului partenerului de afaceri la ideea prezentat i susinut, considerat ca
cea mai adecvat. n vederea convingerii partenerului, trebuie desfurat o activitate susinut,
realizat printr-o argumentaie judicioas, prin probe i demonstraii.
Pentru ca o argumentare s fie cu adevrat eficient, trebuie s respecte un plan stabilit anterior
(planul argumentrii), care va ine seama de urmtoarele elemente:42
- demonstrarea valabilitii argumentelor cu cifre, cu date reale i probe pertinente;
- claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru nelegerea corect a problemei;
- limitarea argumentelor la un minim necesar;
- argumentele s fie uor de verificat;
- prezentarea argumentelor ntr-o form logic i politicoas, ntr-un limbaj accesibil, prin definirea
termenilor de natur tehnic, economic i juridical utilizai;
- antrenarea prin dialog a partenerului i verificarea acceptrii de ctre acesta a argumentelor;
- calitatea i utilitatea produselor oferite;
- evitarea exagerrilor i compararea cu oferta firmei concurente;
- respingerea obieciilor partenerului;
- crearea i stimularea dorinei partenerului de a ncheia afacerea;
- finalizarea argumentrii avnd ca rezultat semnarea contractului.
Scopul argumentrii nu este doar deducerea unor concluzii n ceea ce privete anumite premise,
ci obinerea adeziunii partenerului la ideea prezentat de noi, considerat a fi adevrat.

41
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 260 - 261.
42
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 89.

32
33
Argumentaia trebuie s fie ct mai convingtoare i de aceea trebuie s fie sprijinit pe probe care
sunt realizabile prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din cri, reviste i publicaii
de specialitate, etc..

3.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor


n cadrul derulrii negocierii comerciale internaionale apar n unele cazuri puncte de vedere
divergente, cu deosebiri eseniale, sau cu semnificaie secundar. Negociatorii trebuie s acioneze
pentru apropierea acestor puncte de vedere n scopul ajungerii la un acord. Astfel, este necesar ca
negociatorul s fac distincia ntre obieciile de form care se fac din dorina partenerului de a
obine unele concesii, i obieciile reale, care n lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot
s duc la compromiterea tratativelor.
Principalele tipuri de obiecii43 ce pot fi ridicate de partenerul de negociere sunt:
- sincere sunt ntemeiate, in de evoluia normal a procesului de negociere. Acestea pot fi:
- nefondate, au legtur cu capacitatea partenerului de a nelege;
- fondate, argumentaie neadecvat;
- false ascund n spatele lor altceva dect ceea ce exprim partenerul de negociere. Acestea pot fi:
- obiecii pretext, care ascund un motiv de refuz fr a avea vreo legtur cu obiectul negocierii;
- obiecii tactice, utilizate pentru a pune partenerul de negociere ntr-o poziie defensiv n
vederea obinerii de avantaje suplimentare.
- datorate lipsei de informaii conform subiectului discuiei;
- datorate prejudecilor partenerului.
Obieciile trebuie s fie exprimate i lsate sa ias la suprafa deoarece ele reprezint o
important surs de informaii asupra problemelor partenerului, personalitii sale, a capacitii sale
de nelegere.
Prevenirea i combaterea obieciilor, contribuie ntr-o mare msur la succesul sau eecul
ncheierii afacerii comerciale. n formularea de obiecii i n combaterea celor formulate de
partenerii de afaceri este necesar s se aib n vedere obinerea de avantaje reciproce i asigurarea
condiiilor acceptate de partener n vederea finalizrii discuiei (tratativelor).
n combaterea obieciilor ridicate de partener44, se vor lua n considerare urmtoarele
aspecte:
- pstrarea calmului i amabilitii;

43
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 204 -
205.
44
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 205.
33
34
- schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei;
- evitarea sfaturilor cu efect contrar;
- evitarea rspunsurilor puin analizate;
- evitarea contrazicerii directe cu partenerul;
- localizarea obieciei i cunoaterea motivelor care se ascund n spatele ei;
- omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis;
- respect fa de opinia partenerului (care poate fi greit).
Respingerea obieciilor partenerilor de afaceri45 - metode utilizate:
- anticiprii argumentaia proprie poate fi organizat n aa fel nct s nlture parial sau total
obieciile partenerului;
- ignorrii obieciilor i ncercrii de a schimba subiectul discuiei;
- bumerangului obieciile partenerului sunt respinse fcndu-se apel la situaia real n care se
desfoar relaia de afaceri;
- reducerii la absurd a obieciei dezvoltarea unei preri personale contrare obieciei partenerului;
susinerea partenerului este fals cu artarea consecinelor ce decurg din aceasta; evideniaz erorile
de calcul ce stau la baza obieciei;
- acceptarea condiionat a obieciei;
- negocierii indirecte se d acceptul asupra obieciei partenerului de afaceri urmnd ca dup aceea
s se opun obieciei.

3.4.4. Tehnici de negociere


Tehnicile de negociere reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz a fi folosite n derularea
discuiilor ntre parteneri avnd ca scop ncheierea contractului. Nici o tehnic nu este infailibil,
abilitile negociatorului fiind definitorii pentru o negociere de succes. Tehnica de negociere va fi
ntotdeauna mai puin stabil dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicat dect o
tactic, care este esenialmente punctual.46
Dintre tehnicile de negociere47mai importante, putem aminti urmtoarele:
Tehnica scurt-circuitrii, const n evitarea unui partener dificil.
Tehnica negocierii n spiral, presupune reluarea negocierii la un nivel superior, oferind condiii mai
bune.

45
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 205-
206.
46
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 116.
47
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 82 84.
34
35
Tehnica ostatecului, sunt oferite produse fr piese de schimb, asisten de specialitate, service
etc. Pentru acestea se negociaz ulterior, independent de preul stabilit iniial.
Tehnica obosirii partenerului, prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sli aglomerate,
zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunztor), sesiuni prelungite de negociere, condiii de
cazare neconfortabile etc.
Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare este condiionat
continuarea negocierii.
Tehnica falsei concurene, nelarea partenerului de afaceri n ceea ce privete numrul i puterea
concurenilor, simularea unor discuii cu ali parteneri.
Tehnica faptului mplinit, are ca scop stoparea livrrilor de produse, piese de schimb urmnd s se
nogocieze mrirea preului de pe noua poziie.
Tehnica actorului, prin exprimarea deliberat a unor triri afective, urmrindu-se obinerea
iniiativei, impresionarea partenerului.
Tehnica mandatului limitat,48 cnd negociatorul este forat s cedeze mai mult dect ar dori,
invocnd lipsa mandatului pentru continuarea negocierii.
Tehnica posibilitilor limitate, n care bugetul este mai mic dect preteniile negociatorului.
Tehnica amplificrii concurenei, prin negocieri simultane cu mai muli parteneri.
Tehnica time out (ntreruperii negocierii), n vederea temperrii unui partener iritat,
dezorganizrii argumentaiei sale.
Tehnica abaterii ateniei, caracterizat de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului i
amnarea lurii deciziilor.
Tehnica negocierii sterile, se folosete atunci cnd nu se dorete a se ajunge la un acord, urmrindu-
se ncheierea contractului cu un alt partener.
Tehnica falselor concesii, inventarea de obiecii i obstacole mari, prezentate apoi ca fiind
concesii.
Tehnicile de negociere sunt instrumente care fac parte din arsenalul propriu al negociatorului.
Diferena n negociere este dat de modul n care sunt utilizate tehnicile de ctre negociator.

48
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 99 100.
35
36
3.4.5. Strategii de negociere
Elaborarea strategiei are loc n etapa pregtirii negocierii, cnd se va ine seama de viitorul
tranzaciei care se negociaz i de eventualele schimbri strategice de care s-ar putea folosi
partenerul n fiecare etap a negocierii. Strategia de negociere, cuprinde n principal, informaii i
date prin care sunt conturate obiectivele de urmrit i modalitile de aciune pentru atingerea
acestora.49
Alegerea strategiei, se face n funcie de o serie de factori:50
- resursele proprii (materiale, umane, etc.);
- situaia de dominare sau de dependen fa de pia
- conjunctura n care se desfoar negocierea;
- aciunile posibile ale partenerului;
- personalitatea negociatorilor,etc.
DE REINUT!
Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de poziia partenerilor pe pia
(echilibrat, de dominare, de dependen, de nesiguran), de natura mrfii, de momentele
conjuncturale, de gradul de presiune al necesitii desfacerii sau aprovizionrii.
Strategia pe care o poate alege un negociator poate fi fie una direct, atunci cand el este stpn
pe situaie i sigur de rezultatele sale, fie una indirect, cnd raportul de fore i mprejurrile nu-i
sunt favorabile. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore este net favorabil
negociatorului, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai puternic, printr-o btlie
scurt i decisiv.51
n cazul strategiei indirecte, negociatorul alege soluii de uzur, lovituri laterale i folosete
mai ales mijloace psihologice pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect
este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. Manipularea prin mijloace de presiune, este
singura resurs de care poate dispune cel lipsit de putere.
Strategii bazate pe for (conflictuale) aplicabile n condiiile de conflict deschis, n care se
caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure, tensionate bazate pe o
disproporie de putere n negocierile dintre pri. Ele sunt puternic influenate de schimbarea
conjuncturii de pia.

49
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg.477.
50
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 107.
51
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 73.
36
37
Strategii competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum
avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
Strategii cooperative sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, evitnd
conflictul deschis, refuznd mijloacele agresive de presiune. Aceste strategii se bazeaz pe tactici de
influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
Dominarea pieei de ctre exportator52 se caracterizeaz prin ponderea mare pe care acesta o
deine n necesarul importului, bazat pe o producie competitiv, determinat de costuri de
producie reduse i de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptat va fi aceea a deciziei
rapide: va oferi cantiti mici la preuri mari, exercitnd presiuni asupra importatorului, pentru a-1
determina s se decid rapid.
Dominarea pieei de ctre importator53 l va determina pe acesta s aleag strategia de
ateptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandnd cantiti modeste i oferind preuri mici.
Exportatorul aflat n situaie de dependen va lua msuri din timp pentru diversificarea debueelor
de desfacere, fiind nevoit s adopte strategia deciziei rapide. Importatorul se afl n situaie de
dependen atunci cnd piaa este dominat de exportator. Pentru a scpa de presiunea exercitat de
exportator, acesta trebuie s-i diversifice din timp ansele de aprovizionare. Numai n acest fel el va
putea adopta o strategie de ateptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pndind momentele
conjuncturale optime. Situaia de nesiguran poate aprea:
- cnd importatorii/exportatorii sunt insuficieni experimentai i nu cunosc fenomenele pieei
externe n profunzime;
- n cazul unor dereglri conjuncturale (for major sau de evenimente fortuite).
n aceste condiii, att exportatorul ct i importatorul vor adopta cu predilecie strategia de
ateptare, dei, de multe ori le poate produce prejudicii.
ATENIE!
Pentru obinerea unor rezultate ct mai bune, este de preferat s se realizeze o
programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n condiiile n care strategiile iniiale nu
dau rezultatele ateptate, s existe o alternativ viabil pentru negociere. Astfel, prin
schimbri repetate ale strategiilor, schimbri ce apar n timpul negocierii, poate fi pus n
practic un set de strategii prealabil pregtite.

52
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 266 - 267.
53
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 267.
37
38
3.4.6. Tactici de negociere
Tacticile n negocierile internaionale, reprezint acea parte a strategiei care reprezint
totalitatea mijloacelor i metodelor utilizate pentru a reui ntr-o negociere. Fiind un element
flexibil i dinamic al conducerii negocierilor, tactica este adaptat la situaiile existente i nou
aprute pe parcursul diverselor etape ale negocierii. Tacticile se folosesc n mod spontan,
determinate de dinamica parial imprevizibil a negocierii, iar selectarea lor depinde att de
circumstane ct i de personalitatea, experiena i abilitatea negociatorului.
Tacticile de negociere pot fi nprite, n:
1) Tactici de convingere. Sunt utilizate de negociatorii care urmresc s ajung la un acord
care s mulumeasc ambele pri. Dintre acestea menionm urmtoarele:
Dacatunci (promisiunea condiionat). Negociatorii cu experien ne atenioneaz s nu
acordm niciodat un avantaj fr a primi ceva n schimb. Cu alte cuvinte, trebuie s acordm
concesii referitoare la aspecte mai puin importante pentru noi, cu scopul de a obine ceva de
importan mai mare.
Aprecierea pozitiv a partenerului. Dezarmarea partenerului de discuii i insuflarea unui sentiment
de ncredere se poate realiza prin tratarea acestuia cu respect.
Stabilirea unor termene finale.Const n stabilirea datei finale a negocierilor sau termenul limit a
unei ntlniri de negociere.
2) Tactici folosite n negocierea distributiv (conflictual). Dintre acestea se pot meniona:
Faptul mplinit. Aceast tactic l pune pe cel care o iniiaz ntr-o poziie favorabil. Tactica const
n aplicarea de lovituri rapide, directe care vor fora finalizarea ntr-un termen foarte scurt a
negocierilor, nainte ca adversarul s se dezmeticeasc.
Ameninarea. Tactic de intimidare utilizat de catre cei care au o poziie slab n negociere i duc
lips de argumente.54
Utilizarea surprizei. Se aplic fa de negociatorii neexperimentai, care datorit desfurrii
discuiilor i a schimburilor imprevizibile de argumentare, pierd i cedeaz cu uurin. Se poate face
fa unei astfel de tactici dnd dovad de mult calm i siguran de sine.
3) Tactici ofensive. Acestea presupun orientarea discuiilor n vederea atingerii scopului dorit,
cu performana cea mai ridicat. Printre cele mai cunoscute tactici ofensive, pot fi menionate
urmtoarele :

54
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 104.
38
39
Acceptarea aparent, d impresia fals c oponentul este de acord cu toate argumentele
partenerului su i cu propunerile pe care le face . El nu respinge nici o propunere i las partenerul
s epuizeze toate argumentele.
Biat bun biat ru. Majoritatea negociatorilor prefer s trateze cu biatul bun i dac pot gsi
o modalitate ca negocierile s se desfoare cu acea persoan, vor simi c au ctigat i nu vor
observa c nelegerea pe care au ncheiat-o cu biatul bun , poate nu este mai bun pentru ei
dect ceea ce ar fi putut obine de la biatul ru .
Ultima ofert. Dm impresia partenerului de discuii c mai mult nu putem ceda i c trebuie s
lum o decizie. Nu se utilizeaz la nceputul unei negocieri.
4) Tactici defensive. Dintre acestea se pot meniona:
Da dar . Negociatorul nu va spune niciodat partenerului NU, pentru a nu risca s-l ofenseze
sau s blocheze discuiile. Secretul lui Da dar , permite formularea propriei opinii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Contra ntrebarea. Este folosit atunci cnd se dorete schimbarea sensului argumentrii. Aceasta
permite pstrarea iniiativei i punerea partenerului de discuii n aprare, n situaia de a da din nou
explicaii.
Pretinsa nenelegere, prin care se urmrete obinerea a ct mai multe informaii de la partenerul de
discuii, fcndu-l s repete propunerile i argumentele prezentate sub pretextul nenelegerii lor.
5) Tactici axate pe distorsiuni n comunicare (practicate n momente de derut):
Bluff (prafului n ochi). Const n realizarea unei ameninri, n vederea provocrii partenerului o
consecin nefavorabil n cazul n care acesta refuz s accepte termenii acordului, cnd se tie c
nu se va ajunge la msura respectiv.
Atacul la persoan. Aceast tactic distruge personalitatea adversarului i se folosete atunci cnd
ctigul este important, cnd echipa de negociere advers nu este unit.
Pipetei. Tactica aceasta const n furnizarea n etape a informaiilor, n doze mici ctre partenerul de
discuii.Scopul acestei tactici este acela c reduce puterea de analiz a adversarului n ceea ce
privete structura evenimentelor, deoarece informaiile un sunt transmise ca un tot (ntr-un singur
document) i c intervalele de timp ntre oferirea unei informaii i a alteia sunt destul de mari.
6) Tactici emoionale. Printre acestea enumerm:
Discursul-fluviu. Negociaorul va prezenta n detaliu argumente, date n sensul zpcirii partenerului
de discuii. Astfel, adversarul va renuna la unele obiecii i nu va mai da atta importan
informaiilor primite.

39
40
Culpabilitii. Negociatorul, n cazul n care se afl ntr-o poziie mai defavorizat dect partenerul
su de discuii, i poate prezenta punctele slabe din afacerea respectiv, astfel nct adversarul s se
simt vinovat i s-l determine s acioneze pozitiv.
Stresarea adversarului. Prin aceast tactic de stresare a adversarului, se urmrete slbirea fizic i
psihic a acestuia, n vederea divulgrii de informaii importante pe care le deine.
7) Tactici neloiale. Practicarea formelor ilegale de negociere, dei sunt complet nedorite n mediul
economic actual, reprezint o realitate, iar corupia reprezint un impediment real n calea dezvoltrii
unor relaii de afaceri normale, bazate pe capacitatea i fora pieei, pe negocieri coerente i corecte.
Neglijena. Din cauza neglijenei, contractele ncheiate prezint omisiuni, neclariti. Dac se
negociaz cu cineva care vrea s profite de acestea, asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare. Cnd
se prezint n vederea semnrii un contract se impune mult atenie i circumspecie. 55
Falsa ofert. Cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare, pentru a elimina
concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Dup ce a obinut acest lucru, gsete un motiv
pentru a-i modifica oferta iniial. Urmeaz convingerea vnztorului s accepte o nou ofert, mai
modest. Astfel, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales i accept oferta.
Mituirea. Este o tactic care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversalului pus n
situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Aceasta este favorizat atunci cnd negocierile sunt
purtate prin intermediari sau mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint.
8) Tactici axate pe factorul timp. Printre acestea enumerm:
Ultimatumul. Este utilizat de negociatorul care deine o poziie forte. Aceasta tactic d rezultate
dac adversarul are puin experien n negocieri (iniiat de puin timp) i este uor de intimidat.
Presiunii timpului. Problemele mai importante se las spre finalul negocierii, dac tim c adversarul
are o limit de timp n care este nevoit s se ncadreze.
Retragerea. Negociatorul are posibilitatea s recurg la diversiune (revenind la punctele din agend
deja discutate), pentru a frna discuiile i pentru a-i revizui totalul de obiective deja discutate.
9) Tactici orientate spre un ctig comun. Dac interesul prilor se mut de la a se nvinge
una pe alta la a rezolva problema, ambele pri pot avea de ctigat. O astfel de tactic ne ajut s
ajungem la un rezultat care s asigure un ctig acceptabil pentru toate prile.
n cadrul negocierilor comerciale internaionale este esenial s se pstreze echilibrul ntre
scopuri i mijloace. Negociatorii trebuie s aib un mare talent de a expune pe larg i foarte precis
toate punctele de vedere, evitnd, n acelai timp variantele i posibilitile de manevr pe care le au la

55
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 144 - 145.
40
41
ndemn. ...strategia privete pregtirea i conducerea unui proces de negociere, n timp ce
tactica privete procedeele i operaiile efectiv utilizabile pentru a impune strategia. 56

3.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri


Un negociator experimentat se deosebete de unul mai puin pregtit i prin capacitatea de a
ncheia afacerea n momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor
participanilor. Determinarea acestui moment se poate face parcurgnd anumite etape, atunci cnd
au fost:
- discutate toate punctele de pe agenda de negociere;
evideniate implicaiile financiare ale fiecrui punct de pe agend;
- prile implicate n tranzacie sunt capabile s-i ndeplineasc funciile care le revin;
studiate prevederile legale, locale i internaionale care se aplic tranzaciei n cauz;
analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzaciei;
- termenele de timp stabilite pentru tranzacie sunt realiste i realizabile;
- prile implicate cunosc consecinele tranzaciei, att pe termen scurt ct i lung;
prile au czut de acord cu privire la limba utilizat n documente i condiiile de contractare a
tranzaciei;
- semnatarii acordului au autoritatea necesar pentru a aciona n numele companiei pe care o reprezint.
Metode de finalizare a negocierilor:57
Tehnica alternativei, n care una dintre pri propune o ofert final celeilalte pri.
Tehnica concesiei. Cu intenia de a ncuraja cealalt parte s ncheie afacerea, negociatorul i pstreaz cteva
concesii pentru final.
Tehnica stimulrii. Este folosit n vederea obinerii unui acord imediat, n urma unei oferte cu avantaje
speciale.
Tehnica rezumrii. Unul dintre negociatori va rezuma toate punctele puse n discuie, punnd accent pe
concesiile fcute i scoaterea n eviden a beneficiilor pe care le-ar obine partea advers dac va fi de acord cu
propunerea naintat.
Tehnica presupunerii. Const n idea c cealalt parte dorete s-i dea acordul i s treac la discuiile ce
privesc contractul n detaliu.
Tehnica ncercrii. Cu ajutorul acestei tehnici se poate afla ce probleme au mai rmas fr rspuns sau ct de
aproape este cealalt parte de a ncheia tranzacia.

56
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a III-A, Ed. Economic,
Bucureti, 2004, pg. 487.
57
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 211.
41
42
Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare, este condiionat
continuarea negocierii n prezentarea de oferte ultime i finale.58
Raportul de negociere se ntocmete la incheierea negocierii i are la baz rapoartele elaborate de
echipa de negociatori. La elaborarea acestui document trebuie avute n vedere urmtoarele cerine:59
- consemnarea fidel a faptelor;
- procesul de negociere va fi abordat de la planificarea pna la ncheierea acestuia;
- s cuprind date i fapte clar prezentate;
- s fie menionate att aspectele pozitive ct i negative;
- va cuprinde concluzii i recomandari;
- trebuie elaborate astfel nct s fie neles de orice persoan interesat;
- se va elabora un rezumat destinat managementului firmei.
Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt i ele supuse riscului, iar managementul riscurilor
presupune ca partenerii s tie exact cnd au obinut destul i cnd este momentul s ias din joc.
Problema cea mai important i cu semnificaiile cele mai importante n cadrul negocierilor
internaionale de afaceri este luarea deciziilor. Luarea deciziilor este rezultatul unui ntreg proces de
gndire, de reflecii, prin care negociatorii caut modaliti de aciune pentru soluionarea optim a
problemelor. Luarea deciziei reprezint un proces complex, format din trei etape:
Etapa pregtitoare presupune sesizarea necesitii deciziei, formularea scopului urmrit prin decizie,
crearea bazei informaionale i elaborarea variantelor de decizie. Aprecierea situaiei decizionale i
sesizarea necesitii de a lua decizia n vederea aducerii negocierilor ntr-o nou faz presupune i
luarea n calcul a factorului timp, precizndu-se nevoia aciunii imediate, sau lipsa constrngerilor de
acest fel.
Adoptarea propriu-zis a deciziei cuprinde analiza comparativ a variantelor decizionale i
adoptarea deciziei. n aceast etap, fiecare variant este analizat prin prisma criteriilor impuse de
caracteristicile afacerii, a consecinelor previzibile i a factorului timp. Faza esenial a procesului
decizional este alegerea soluiei optime, etap al crei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat n
fazele anterioare, dar i de valoarea decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n aciune prin ncheierea contractului i
trecerea la executarea deciziei, adic la derularea contractului ncheiat.
Succesul n negocieri60 depinde de modul n care acioneaz negociatorul, de experiena, de
talentul i pregtirea acestuia. Rezultatul unei negocieri trebuie apreciat innd cont de urmtoarele
dou aspecte:
58
Toma Gerogescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 84.
59
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 239.
42
43
- materiale, adic ctigurile exprimate n bani (profit, viitoare afaceri);
- de natur psihologic, de ordin personal (a ctigat apreciere pe plan profesional).
Ca o negociere s fie pozitiv, de tipul win win, trebuie ca ambele pri participante s obin
ctiguri att de ordin material ct i psihologic, dup principiul dublei victorii (realizarea intereselor
unei pri s presupun i realizarea intereselor celeilalte pri).

Tema de control a unitii de nvare nr. 3

1. Planul negocierii.
2. Argumentarea n procesul de negociere.
3. Alegerea strategiei se face n funcie de o serie de factori. Care sunt aceti factori?

Test de autoevaluare nr. 3

1. Care sunt motivaiile pentru pregtirea unei negocieri comerciale internaionale?


1) diversificarea tehnicilor manageriale;
2) concurena accentuat ce caracterizeaz piaa mondial, n special datorit faptului c oferta
depete cererea;
3) politicile economice naionale i internaionale, puternic difereniate;
4) mobilitatea specific economiei de pia, necesit folosirea unor instrumente i metode de
negociere i contractare variate i complexe;
5) obiectivele minime i maxime ale negocierii;
a) 1,2,4,5; b) 1,3,4,5; c) 1,2,3,4; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,5.

2. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului nu cuprinde:


a) informaii referitoare la sediul i statutul societii partenerului, credite primite, bncile care i
garanteaz solvabilitatea;
b) prognoza privind produsul i piaa, respectiv n perioada urmtoare;
c) preurile de distribuie practicate i aducerea preurilor concurenilor la o baz comun de
comparaie;
d) modaliti de garantare a preurilor, de protejare a lor n faa fluctuailor de schimb valutar;

60
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 239.

43
44
e) elemente ale contractelor ncheiate de partener cu firme concurente pe aceeai pia pentru
produse identice sau similare.

3. Atribuiile echipei de negociere sunt urmtoarele:


1) informaii cu privire la: produs, calitate, cantitate; pre minim/maxim; pia i partener; transport,
credit, penaliti, modaliti de plat, etc.;
2) elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii
de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare;
limitarea argumentelor la un minim necesar;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
5) fixarea legturilor de comunicaie.
a) 1,3,5; b) 2,4,5; c)1,4,5; d) 1,2,4; e) 2,3,4.

Bibliografia specific unitii de nvare nr. 3

Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007.


Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana,
2005.
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice
tranzacie, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici,
uzane diplomatice i de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Hassan Souni Manipularea n negocieri., Ed. Antet, Bucureti, 1998.
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior negociere, contractare, derulare., Ed. Economic,
Bucureti, 2002.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti , 2006.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998.
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti,
2000.
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai,
2000.

44
45
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992.
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010.

45
46

BIBLIOGRAFIA SPECIFIC NTREGULUI SUPORT DE CURS

Berne Eric Jocuri pentru aduli, Ed. Amaltea, Bucureti, 2002.


Bill Scott Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007.
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri Internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana,
2005.
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice
tranzacie, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed.
Economic, Bucureti, 1996.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a
revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu Negocierea intercultural n tranzaciile comerciale
internaionale, Universul Juridic, Bucureti, 2006.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici,
uzane diplomatice i de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Guy Cabana Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureti, 2005.
Hassan Souni Manipularea n negocieri., Ed. Antet, Bucureti, 1998.
Herb Cohen Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureti, 1995.
Hughes P., Sheehan B. Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from
One Culture to Another , in Business and Contemporary World 5, 1993.
Ioan Popa - Naiunea n faa globalizrii, Jurnalul economic, Nr. 4-5, Decembrie 1999.
Ioan Popa - Negociere comercial internaional Suport de curs Academia de Studii Economice,
Master Afaceri internaionale, Bucureti, 2013.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip Management internaional, Ed. Editura Economic, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson Negocierea de gheril, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
46
47
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech,
Bucureti, 2000.
Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce Negotiation, 5th edition, McGraw Hill, London,
2006.
Marie Helene Westphalen Comunicarea extern a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008.
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
Moran R.T., Stripp W.G. Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing
Company, Houston, 1991.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei vol. 1, Managementul general al organizaiei, Ed.
Economic, 2003.
Pasco C., Prevet O. Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Scott Bill Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996.
tefan Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afacari vol. II, Ed. Polirom, Iai, 2000.
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008.
Thierry Libaert Comunicarea de criz, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008.
Toma Georgescu Managementul Afacerilor Studii de caz. Aplicaii practice. Teste gril., Editura
Sylvy, 2001.
Toma Georgescu Negocierea Afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992.
Toma Georgescu Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani Managementul negocierii afacerilor.Uzane.Protocol., Ed. Lumina
Lex, Bucureti.
Weiss S.E. Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994.
www.geert-hofstede.com.
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010.

47
48

REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Unitate de
nvare ntrebarea nr. 1 ntrebarea nr. 2 ntrebarea nr. 3
1 b c a
2 e d b
3 c d b

48
49

NOTIELE CURSANTULUI

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

49
50
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
50
51
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
51