UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL

CURSUL:
NEGOCIEREA AFACERILOR

1
 NEGOCIEREA AFACERIL
AFACERILOR

CAPITOLUL 1

ROLUL ŞI IMPORTANŢA NEGOCIERII ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

1.1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE NEGOCIERII

1.2. CONCEPTUL DE NEGOCIERE COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1.2.1 Definirea şi etimologia termenului de negociere
1.2.2. Necesitatea negocierii comerciale
co
1.2.3 Particularităţile negocierii comerciale

1.3. OBIECTUL ŞI CLASIFICAREA NEGOCIERILOR COMERCIALE

1.3.1. Diferenţa dintre negocierea comercială internă şi negocierea comercială internaţională
1.3.2 Obiectul negocierilor internaţionale
1.3.3. Tipuri
Ti fundamentale de negociere

1.4. CADRUL GENERAL ŞI CADRUL SPECIFIC AL NEGOCIERII

1.4.1. Cadrul general al negocierii
1.4.2. Cadrul specific al negocierii comerciale

1.5. PRINCIPIILE NEGOCIERILOR COMERCIALE INTERNAŢIONALE

1.5.1. Integrarea negocierilor comerciale în activitatea comercială cotidiană
1.5.2. Cunoaşterea şi respectarea legilor economice obiective care acţionează pe piaţa mondială
1.5.3 Cunoaşterea şi aplicarea normelor uniforme de drept ale comerţului internaţional, precum şi a
particularităţilor legislaţiilor naţionale în materie de comerţ exterior

1.6. OBIECTIVELE NEGOCIERILOR COMERCIALE INTERNAŢIONALE

1.6.1. Obiective comune
1.6.2 Obiective speciale (la nivel de economie naţională)

1.7. SCHEMA DESFĂŞURĂRII UNUI PROCES DE NEGOCIERE

CAPITOLUL 2

NEGOCIEREA AFACERILOR INTERNATIONALE

2.1. PREGĂTIREA ŞI ORGANIZAREA NEGOCIERII

2.l.l. Alegerea locului de desfăşurare a negocierilor şi pregătirea variantelor de negociere
2.1.2 Echipa de negociere
2.1.3 Plasamentul la masa negocierilor
2.1.4 Pregătirea materialului documentar
2.1.5 Elaborarea modelului de negociere
2.1.6 Simularea negocierilor
2.1.7 Documentele necesare în procesul de negociere

2.2. DESFĂŞURAREA PROPRIU-ZISĂ A NEGOCIERII

2.2.1. Etapele procesului de negociere
2.2.2. Comunicarea în timpul procesului de negociere
2.2.3. Argumentarea şi persuasiunea în cadrul negocierii
2
2.3.STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI FOLOSITE ÎN NEGOCIEREA AFACERILOR
2.3.1. Strategia de negociere
2.3.1.1. Generalităţi
2.3.1.2. Tipologia strategiilor de negociere
2.3.2. Tactica de negociere
2.3.2.1. Generalităţi
2.3.2.2. Tipologia tacticilor de negociere
2.3.3. Tehnica de negociere
2.3.3.1. Definirea tehnicii de negociere
2.3.3.2. Tipologia tehnicilor de negociere

2.4. FINALIZAREA NEGOCIERII

2.4.1 Generalităţi
2.4.2. Metode de combatere a obiecţiilor partenerului
2.4.3. Metode de compromis pentru finalizarea negocierii
2.4.4. Metode de finalizare a negocierilor

CAPITOLUL 3

PSIHOLOGIA NEGOCIATORULUI

3.1. ASPECTE GENERALE

3.2. APTITUDINILE INTELECTUALE ŞI CREATIVE ALE NEGOCIATORULUI DE SUCCES

3.3. PROCESUL DE FORMARE A PERSONALITĂŢII NEGOCIATORULUI

3.3.1 Şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor negociatorului
3.3.2 Modelarea trăsăturilor psihologice ale individului in scopul formării personalităţii negociatorului

3.4. CONFRUNTAREA PERSONALITĂŢILOR ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

3.4.1 Principalele categorii interpersonale
3.4.2 Factori ce influenţează natura atitudinilor interpersonale

3.5. CARACTERISTICI ALE UNOR NEGOCIATORI DIN DIVERSE ŢĂRI

3.5.1 America de Nord (SUA şi Canada)
3.5.2 America de Sud şi America Latină
3.5.3 Europa de Est şi Centrală
3.5.4 Europa Occidentală
3.5.5 Orientul Mijlociu şi Apropiat

3
 “Negocierea este procesul prin
care reusim sa obtinem ce vrem
de la cei care vor ceva de la noi.”

Gavin Kennedy

CAPITOLUL 1

ROLUL ŞI IMPORTANŢA NEGOCIERII ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

1.1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE NEGOCIERII

Aparitia a mii si mii de firme romanesti care desfasoara activitati de comert exterior , ar trebui sa
conduca in mod logic si la aparitia unei noi meserii : cea de negociator. Totusi, pe nici o carte de vizita nu scrie
“negociator”. La noi inca se minimizeaza rolul acestei activitati esentiale. Am putea spune ca negocierea este
varful de lance al unei afaceri. De succesul negocierii depinde succesul afacerii si perpetuarea relatiilor de
afaceri.

În viaţă în general, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şi
păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine poţi să orientezi, să influenţezi şi să manipulezi
partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să
câştigăm împreună!”
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în comun,
adică soluţii negociate.
Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică şi la elemente de teoria
argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare performante, precum Analiza
Tranzacţională, Programarea Neuro-Lingvistică etc. Noţiuni precum oferta, cererea, poziţia, pretenţia, obiecţia,
compromisul, concesia, argumentul, tranzacţia, argumentaţia, proba etc, pot interveni frecvent în procesul de
negociere. Totodată elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura,
îmbrăcămintea, aspectul general ş.a. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor şi
puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să ţină seama.
Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi cunoştinţele de psihologie a
percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o importanţă considerabilă.
Niciodată în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru
producător, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece
sau o sută de executanţi în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de
câteva procente la preţ, la termenul de garanţie, la condiţiile de livrare şi transport, la termenul de plată sau o
marjă de câteva procente, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacţii, pe piaţa
industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna
sume de zeci sau sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi acestea pot fi pierdute sau câştigate.
Complexitatea vieţii social-economice şi politice contemporane, derularea diverselor afaceri între agenţii
economici, impun negocierea drept unul dintre cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.
În acest context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia
obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice şi diplomatice, în special.
Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în negociere
o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de operare.
În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici şi social-politici:
- existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de cooperare între
firme şi ţări;
- adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea tipologică a
partenerilor de afaceri;

4
 - mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi a
contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte;
- tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului
instituţional;
- intensificarea concurenţei internaţionale;
- posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor date de
dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management;
- terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea considerabilă a
nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific;
- necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă;
- influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea economiei
mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea
modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale
proprii;

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare.
Meseria de negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică.

Negocierile au constituit dintotdeauna calea optimă de rezolvare a problemelor. Dreptul internaţional a

consacrat negocierea ca fiind prima cale de soluţionare la care se recurge în cadrul unui diferend.
Avantajele pe care le oferă recurgerea la negociere sunt considerabile: costurile şi eforturile sunt mai
mici, rezultatele pun în acord viziuni diferite şi armonizează creativ viziuni divergente, relaţiile de lungă durată
între parteneri sunt îmbunătăţite, creşte implicarea şi sentimentul de responsabilitate al partenerilor de afaceri,
resursele sunt alocate raţional printr-un mod de decizie colectiv, amiabil, posibilitatea apariţiei unui conflict se
reduce.
Eficienţa activităţii umane şi cea a activităţii economice în special, creşte în cazul în care se acţionează
unitar, organizat. Consensul este cel care răspunde nevolilor indivizilor şi grupurilor de a decide, de a finaliza
discuţiile, de a delimita ceea ce este permis de ceea ce este interzis.
Astfel, calea de realizare a acordurilor de voinţă este negocierea, un proces organizat, o sumă de
contacte, de iniţiative, de discuţii, toate cu finalitatea precisă de a reunifica treptat interese diferite.
Negocierea este calea armoniei, formula magică care transformă interesele opuse în interese
complementare şi asigură succesul afacerilor şi cooperarea durabilă între state.

1.2. CONCEPTUL DE NEGOCIERE COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1.2.1 Definirea şi etimologia termenului de negociere

În definirea negocierii se întâlnesc diferite puncte de vedere. De regulă, cei care abordează
negocierea drept activitate diplomatică, îi acordă acesteia un conţinut mai larg, iar specialişti în comerţ
internaţional o circumscriu la principalele elemente ale tranzacţiei comerciale, unii dintre aceştia legând-o
aproape în exclusivitate de preţ.
Din categoria primelor definiţii se poate menţiona cea dată de Arthur Lall, care consideră că
"negocierea este un proces de abordare a unei dispute sau situaţii internaţionale prin mijloace paşnice, altele
decât cele juridice sau arbitraj, cu scopul de a promova o anumită înţelegere, îmbunătăţire, aplanare a disputei
între părţile interesate" (Modern International Negotiation: Principles and Practice).
Mircea Maliţa afirmă că "negocierile sunt procese competitive, desfăşurate în cadrul unor
convorbiri paşnice de către una sau mai multe părţi, ce urmăresc împreună realizarea, în mod optim şi sigur, a
unor obiective fixate in cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun" (Teoria şi practica negocierilor).

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană,

în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă
comună sau atinge un scop comun.
5
 Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână,
poate fi un consens tacit, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un
contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact
sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai
multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament
reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început1.
În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt
formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi
conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în
general, ca şi a unei relaţii de afaceri, în particular.
Mai trebuie menţionat faptul că negocierile nu urmăresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate în
direcţia unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menţinerea contractului,
câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor
pot fi privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză.
Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a
negocierii; prezenţa ei este un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă. În acelaşi timp, trebuie să
acordăm suficientă grijă climatului de discreţie şi de construcţie graduală temeinică.
Sugestivă este şi definiţia care consideră negocierea drept "arta, acţiunea de a duce la bun
sfârşit marile afaceri, afaceri publice, tratativele între mai multe guverne
g în vederea unui acord bilateral sau
multilateral (LE PETIT LAROUSSE).
După unii autori, negocierea este considerată "un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei
şi argumente, prin care părţile cu obiective proprii, indiferent în ce domeniu, discută pentru a ajunge la un
consens, pe baza interesului reciproc" (P.D.V. Marsh, A. Gower - Handbook-Contract Negotiation).
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe
forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială, care se
concretizează în contracte, acte şi fapte de comerţ, precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, inchirierea,
concesiunea, franchising-ul.
Un spaţiu larg este ocupat de negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când
se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar şi negocieri externe, atunci când se realizează între
guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei.
În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat - sindicate), negocieri salariale şi
ale conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare,
juridice, etc.
Negocierea comercială (negocierea afacerilor) este o formă particulară de negociere, centrată
pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut prin acesta, pe de altă
parte. Acordul are un caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un
contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing, sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri
de preţ, a unor condiţii de calitate, de livrare sau de transport.
Negocierea, ca activitate specifică comerţului, este definită de dicţionarul WEBSTER drept
totalitatea "tratativelor, discuţiilor şi târguielilor purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţia de afaceri"
afaceri".
Lamon Lee, în lucrarea sa "Purchasing and Materials Management", înţelege negocierea ca
fiind "o arta prin care vânzătorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie faţă-n faţă, stabilesc termenii precişi ai
unui contract".
contract"
Negocierea, cu aplicaţii îndeosebi în relaţiile comerciale, reprezintă un complex de procese de
planificare, analiză şi tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unor tranzacţii
comerciale sau de cooperare economică internatională.
În definirea conceptului de negociere, trebuie subliniate două aspecte esenţiale pentru relaţiile
economice internaţionale contemporane:
• Cerinţa încheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce constituie obiectul
acesteia;
• Finalitatea optimă a negocierii exprimată printr-o înţelegere; experienţa mondială arată că
negocierile cu efecte pozitive şi durabile sunt cele care ţin seama de avantajul reciproc al partenerilor.
partenerilor

1
Ştefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri. Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 164
6
 În concluzie, se poate concepe negocierea comercială internaţională drept o acţiune întreprinsă
de două sau mai multe părţi cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare şi armonizare a
diferitelor idei şi argumente care au apărut în cadrul discuţiilor dintre ele sau în cadrul schimbului de scrisori,
indiferent în ce domeniu al relaţiilor comerciale externe, având ca scop ajungerea la un consens de interes
reciproc.
Din punct de vedere etimologic, termenul de „negociere" vine din latinescul „ negotiatio "
(negustorie, comerţ), iar "a negocia" de la "negotiari" (a face comerţ, a face afaceri). Cuvântul latinesc
"negotium" este format din "neg", derivat din cuvântul „negare“, care înseamnă „ a tăgădui, a refuza“ şi
"otium " = "odihnă, tihnă, destindere“ şi a dat în română cuvântul "negoţ". Aşadar, neguţătorul din Roma
antică „îşi refuza orice destindere“ până în momentul în care încheia târgul.
În practică, negocierile comerciale internaţionale sunt cunoscute şi sub denumirea de tratative
comerciale internationale.
În cadrul negocierilor pot acţiona mai multe categorii de interese:

a)) Interese comune ale participanţilor, ca punct de echilibru al dorinţelor partenerilor;

b) Interese specifice, diferite de ale celorlalţi şi adesea opuse;

opuse

c)Interese
Interese nenegociabile provenite din caracteristici economice, organizatorice, politice. etc.,
ca urmare a politicii economice sau comerciale ale unor state:
d) Interese
Intere reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza iniţială a negocierii şi urmează să
fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc, pe bază de compromis.

1.2.2. Necesitatea negocierii comerciale

Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei
condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
a) Existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au
derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu, iar cererea sau oferta făcută de una din părţi nu
corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte parţi, existând un dezacord, dar nu de fond;
b) Existenţa şi dorinţa părţilor, în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să - şi facă
reciproc concesii;
c) Lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordul peste voinţa acestora, caz în care părţile sunt nevoite să
caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.

1.2.3 Particularităţile negocierii comerciale

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de

aspecte şi caracteristici care o particularizează.
• Negocierea comercială este un proces organizat,
organizat concretizat într-un ansamblu de iniţiative,
schimburi de mesaje, contracte şi confruntări, care au loc între partenerii de afaceri, cu respectarea unor reguli şi
uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un
cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin
determinate şi sunt duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja
sumele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic,
consacrate ca atare în codul comercial şi în mediul afacerilor.
• Negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părţile
urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii
preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre
părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri mai
curând decât adversari.
• Negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte ale
părţilor, astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină

7
reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte
câştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de câştigat şi nici una de pierdut.
• Negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă,
precisă exprimată prin încheierea unei
afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract
mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

1.3. OBIECTUL ŞI CLASIFICAREA NEGOCIERILOR COMERCIALE

1.3.1. Diferenţa dintre negocierea comercială internă şi negocierea comercială internaţională

Diferenţa are la bază gradul sporit de dificultate al negocierii comerciale internaţionale,

datorat complexităţii structurii şi fenomenelor pieţei mondiale, ce poate fi caracterizată prin:
• Concurenţă. deosebit de puternică şi calificată;
• Conflicte între preţurile interne şi externe;
• Confruntări ale legislaţilor naţionale;
• Confruntări între monedele naţionale;
• Fluctuaţii valutare;
• Transferabilităţi valutare interzise sau limitate;
• Condiţionări tehnice de adaptare;
• Confecţionări de ambalaje şi marcaje speciale;
• Dificultăţi în procurarea mijloacelor de transport;
• Finanţarea exporturilor;
• Manipularea creditelor;
• Întâmpinarea măsurilor protecţioniste;
• Organizarea activităţii de marketing.

1.3.2 Obiectul negocierilor internaţionale

Cuprinde trei categorii de negocieri:

• Negocierea instrumentelor de politică guvernamentală;
• Negocierea contractelor comerciale externe;
• Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politică guvernamentală şi a
contractelor comerciale externe.

A. Negocierea instrumentelor de politică guvernamentală

Instrumentele de politică guvernamentală sunt documente interstatale prin care se

reglementează, pe anumite perioade de timp, raporturile comerciale. Ele sunt reprezentate prin: tratate, acorduri,
convenţii, protocoale etc.
În principal, se disting următoarele instrumente de politică guvernamentală:

• Acordurile de cooperare comercială şi tehnico-ştiinţifică

Acordurile de cooperare comercială şi tehnico-ştiinţifică se negociază în numele guvernelor şi
se semnează de şefii de guvern, şefii de stat sau de împuterniciţii acestora. Ele conţin principii şi reguli prin care
se reglementează modul de cooperare între organizaţiile comerciale interstatale, respectiv modul în care statele
se angajează să le sprijine şi le acorde facilităţi de politică comercială.

• Acordurile comerciale
Acordurile comerciale se negociază de către delegaţi ai ministerelor investite cu coordonarea
politicii comerciale externe şi se semnează de împuterniciţi ai acestora, în numele guvernelor. În general,
acordurile comerciale, încheiate pe perioade de unul sau mai mulţi ani, reglementează modul de sprijinire a
dezvoltării schimburilor de mărfuri şi servicii. De multe ori, ele conţin liste de mărfuri enunţiative sau prevăzute
cu contigente cantitative sau valorice până la nivelul cărora se autorizează efectuarea schimbului.

8
 • Acordurile valutare
Acordurile valutare se negociază de către delegaţi ai ministerelor de finanţe şi se semnează în
numele guvernelor. În cadrul acestor acorduri sunt de remarcat: acordurile de preţ bazate pe clearing
(compensaţie globală fără mişcare valutară), acordurile de credit, acordurile pentru scutire de dublă impunere,
etc.

• Acordurile comisiilor mixte guvernamentale de colaborare comercială şi tehnico -

ştiinţifică
În relaţiile comerciale dintre multe state ale lumii au fost instituite comisii mixte
interguvernamentale menite să examineze periodic şi să sprijine evoluţia colaborării lor comerciale. Sesiunile
comisiilor mixte au loc, de regulă, anual iar rezultatele negocierilor acestor comisii sunt consemnate în instru-
mentele de politică comercială.

Există şi alte criterii de clasificare a acordurilor interstatale, cele mai importante fiind:
• din punct de vedere al părţilor care negociază şi semnează instrumentele de politică
comercială: acorduri bilaterale şi acorduri multilaterale;

• din punct de vedere al perioadei de valabilitate a acordului: acorduri periodice şi acorduri

pe perioade nelimitate.

B. Negocierea contractelor comerciale externe

Contractele comerciale internaţionale fac obiectul negocierilor comerciale între comercianţi,

între întreprinderi producătoare sau alte organizaţii comerciale autorizate să săvârşească fapte de comerţ
exterior, fiecare având domiciliul sau sediul în ţări diferite.
Contractele comerciale se clasifică în funcţie de numeroase criterii precum: obiectul lor,
numărul părţilor participante, perioada de valabilitate, etc. şi conţin clauze specifice.

C. Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politică guvernamentală

şi a contractelor comerciale externe
În contextul instrumentelor de politică guvernamentală şi în contractele comerciale externe se
stipulează posibilitatea negocierii litigiilor ivite în decursul derulării lor, respectiv a soluţionării lor pe cale
amiabilă, iar în caz de nereuşită, pe calea recurgerii la o instanţă de arbitraj internaţional.
Trebuie avut în vedere că arbitrajul internaţional, oricât ar fi de obiectiv, nemulţumeşte pe una
din părţi, iar în anumite cazuri, pe toate părţile, încarcă atmosfera conlucrării viitoare şi nu de puţine ori duce la
destrămarea raporturilor comerciale între pârât şi reclamant. Ori, în comerţul exterior, în condiţiile unei
concurenţe puternice, permanente, fiecare parte şi, în special exportatorul de bunuri şi servicii, trebuie să
promoveze o politică comercială de înţelegere, de păstrare a segmentelor de piaţă câştigate, de consolidare a
raporturilor cu diferiţi parteneri de reputaţie internaţională.
Există şi situaţii în care, în ciuda acestor riscuri, judecarea arbitrară nu mai poate fi evitată,
însă, totodată, este evident şi faptul că cel care se primeşte să recurgă la serviciile arbitrajului dovedeşte
incompetenţă. şi incompatibilitate cu rneseria de negociator experimentat.

1.3.3. Tipuri fundamentale de negociere

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. Riscul unei
rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade mai ales atunci când cunoaşte şi
se evaluează tipul de negociere, adică în momentul când se prevede în linii mari comportamentul pe care -1 va
adopta partenerul şi se pregăteşte propriul comportament.
Se poate face distincţie între trei fundamentale de negociere:
• Negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
• Negocierea integrativă(câştigător/perdant
integrativă(câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
• Negocierea raţională - un tip de negociere care nu pune în cauză opoziţia părţilor sau a
intereselor subiective ale acestora.
9
 A. Negocierea distributivă

Negocierea distributivă este cea de tip ori / ori, care optează doar între victorie / înfrângere. Ea
corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca
cealaltă parte să nu piardă. Fiecare concesie fâcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.
În această optică, negocierea pune în faţă doi adversari, cu interese opuse, şi devine o
confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune, iar
orice atac reuşit apare ca un semn de putere.
Obiectivul negocierii va fi un acord care nu ţine seama de interesele partenerului şi care va fi
cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre
parteneri, adică puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.
Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile
dezavantajate nu vor fi dispuse să-1 respecte, ele încercând fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice, pentru
rezolvarea stărilor conflictuale, fiind dure şi tensionate. În această situaţie, este important să anticipăm sau să
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să piardă din eficacitate. Între tacticile
uzuale, pot fi amintite:
• Polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
• Atacul în forţă şi intimidarea;
• Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe
culpabilizarea adversarului;
• Descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar
dezechilibrul de forţe este semnificativ.

B. Negocierea integrativă

Negocierea integrativă este cea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului;
chiar dacă vin împotriva celor proprii. Acest tip de negociere se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea
diferendelor de aspiraţii şi opinii.
Avantajele negocierii integrative se referă la ajungerea la soluţii mai bune, mai durabile,
părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Totodată, acest tip de negociere creează,
salvează şi întăreşte relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung şi determină pe fiecare dintre părţile
negociatoare să-şi modifice obiectivele şi să-şi ajusteze pretenţiile în sensul rezolvării intereselor comune.
Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale, iar climatul negocierilor este
caracterizat prin încredere şi optimism. Acordul o dată obţinut, are toate şansele să fie respectat, deoarece
ambele părţi câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (de exemplu: termene de livrare
mai scurte contra unor plăţi imediate).

C. Negocierea raţională

Negocierea raţională este cea în care părţile nu-şi propun nu doar să facă sau să obţină
concesii consimţite, de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie
obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia din ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi
totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul:
"Ce nu merge? ", "Unde se află răul? ", "Cum se manifestă acesta? ", "Care sunt faptele care contravin
situaţiei dorite? ". Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin
care, cel puţin o parte din soluţiile teoretice pot fi puse în practică.
Concluzionând, algoritmul raţionalităţii înseamnă:
10
 • Definirea problemelor;
• Diagnosticarea cauzelor;
• Căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele,
motivaţiile şi preocupările acestuia.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum
referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj neutru.
În vederea sublinierii caracteristicilor dominante ale celor trei tipuri de negociere este
prezentată în continuare o evaluare comparativă a acestora:

11
 Tipul de negociere
Integrativă Distributivă Raţională
Caracteristici

Obiectivul Acord şi relaţie de A câştiga, a A rezolva

durată învinge acum problema
Participanţi Prieteni Duşmani Oameni care
rezolvă un
diferend
Comportament Încredere Suspiciune, sfidare Neutralitate
Relaţia Cedează la presiuni Exercită presiuni, Cedează la
presiune/ cedare trece la represalii principii, nu la
presiuni
Exigenţă Satisface exigenţele False exigenţe Exigenţele
minimale minimale cele mai înalte
Atitudinea faţă Acceptă pierderi Cere avantaje Caută soluţii
de acord unilaterale pentru a unilaterale în mutual
obţine acordul schimbul acordului avantajoase
Atitudinea faţă Sunt bune dacă obţin Sunt bune soluţiile Imaginează
de soluţii acordul, important care îi aduc un soluţii, ia
este să se ajungă la avantaj, propia decizii după
înţelegere poziţie este unic evaluarea
acceptabilă soluţiilor
posibile
Atitudinea faţă Concesii în Cere concesii ca o Oamenii şi
de oameni şi de schimbul relaţiilor, condiţie a diferendele
diferend atent faţă de oameni menţinerii sunt două
şi de diferend relaţiilor, dur cu probleme
oamenii şi diferend distincte

12
 Un alt criteriu de clasificare a negocierilor comerciale este acela care are la bază felul
tranzacţiei încheiate. În acest caz se disting următoarele tipuri de negocieri comerciale:
a) După obiect:
• Negocieri de vânzare-cumpărare;

• Negocieri de comision;

• Negocieri de cooperare economico-ştiinţifică;

• Negocieri de consignaţie;

• Negocieri de service;

• Negocieri de factoring, franchising, leasing, lohn, turism, etc.

b) După nivel:
• Negocieri între grupuri economice;
• Negocieri interguvernamentale;
• Negocieri între comisii mixte;
• Negocieri interdepartamentale;
• Negocieri între guvern şi firme;
• Negocieri între firme.

c) După scop:
• Negocieri pentru noi tranzacţii;
• Negocieri de prelungire;
• Negocieri de modificare;
• Negocieri de normalizare;
• Negocieri sterile.

d) După număr de partcipanţi:

• Negocieri bilaterale;
• Negocieri multilaterale.

e) După modul cum se desfăşoară:

• Negocieri directe (între cei prezenţi, prin corespondenţă,
prin telefon, etc. );
• Negocieri indirecte (prin intermediari);
• Negocieri în timp (succesive, simultane, etc.).

f) După felul mărfurilor:

• Negocieri de bursă;
• Negocieri sezoniere (de exemplu: de modă);
• Negocieri de tehnologie înaltă;
• Negocieri de bunuri de consum (de exemplu:
electrotehnice);
• Negocieri de maşini, utilaje, echipamente, etc.;
• Negocieri de materii prime.

1.4. CADRUL GENERAL ŞI CADRUL SPECIFIC AL NEGOCIERII

1.4.1. Cadrul general al negocierii

13
 Abordarea conceptului de negociere în sens larg, atât ca proces de comunicare, cât şi ca
ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare, care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor
finale, duce la delimitarea a 4 mari categorii de elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele, care
alcătuiesc structura cadrului general al negocierilor:

A. Factori generali de influenţă

Factorii generali de influenţă., preexistă procesului de negociere şi, practic, sunt independenţi
de toate celelalte componente ale cadrului general. Aceştia se referă la cultura de care aparţin partenerii, la
personalitatea negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor.

B. Condiţiile negocierii
Condiţiile negocierii privesc mediul extern, toate antecedentele ce preced negocierea propriu-
zisă, şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării acesteia.
În sens larg, condiţiile negocierii se referă la: obiectul negocierii, mandatul negociatorilor,
ordinea de zi şi timpul disponibil, numărul participanţilor şi componenţa echipei, numărul părţilor care
negociază, auditoriul, locul, plasarnentul la masa tratativelor ţi ambianţa psihică ,şi fizică imediată.
În sens restrâns, condiţiile negocierii se referă la: denumirea, cantitatea, termenele, calitatea,
ambalajul, marcajul, garanţiile, service-ul, asistenţa tehnică, documentaţia, preţul, condiţiile de livrare şi de
plată.

C. Procesul de negociere propriu-zis

Procesul de negociere priveşte rundele succesive de contracte, schimburi de mesaje,
argumentaţia, persuasiunea, concesiile şi acordul, strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.

D. Rezultatele negocierilor
Rezultatele negocierii sunt concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare.
Sintetizat, cadrul general al negocierilor poate fi evidenţiat prin următoarea schemă:

14
FACTORII DE INFLUENŢĂ

* CULTURA
* PERSONALITATEA
* PUTEREA DE NEGOCIERE
REZ
ULT
ATE
PROCESUL DE NEGOCIERE

* PREGĂTIREA: Studiul pieţei, Obiectivele, Oferta

* NEGOCIEREA PROPRIU - ZISĂ: Priza de contact,
Comunicarea,
Argumentarea,
Obiecţiile, Concesiile
şi Acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII

* OBIECTUL: Denumire, Calitate, Cantitate, Ambalaj,

Marcaj, Preţ, Livrare, Transport
* MANDATUL
* ORDINEA DE ZI
* ECHIPA
* NR. PĂRŢILOR
* AUDITORUL
* LOCUL
* AMBIANŢA
* PLASAMENTUL LA MASĂ

15
1.4.2. Cadrul specific al negocierii comerciale

Cadrul specific al negocierii comerciale vizează următoarele aspecte:

A. Produsul in contextul pieţei importatorului respectiv:
• Caracteristicilor tehnico-calitative ale produselor similare;
• Segmentele de piaţă accesibile unui produs sau altuia;
• Informaţii cu privire la volumul şi structura consumului;
• Evolupa pieţei respective;
• Taxele vamale, acordarea de licenţe de import, politica
comercială;
• Regimul mostrelor comerciale;
• Restricţii privind cursul de schimb şi alte reglementări
valutare;
• Marcajul, ambalarea, etichetarea produselor;

• Preţul practicat, rabaturi, comisioane, modalităţi de plată;

•Asigurarea service-ului, modalităţile de transport şi

asigurare;

• Sistemul de distribuţie utilizat.

B. Situaţia partenerului de negociere

• Cifra de afaceri a firmei;
• Forma juridică de organizare;
• Persoanele care o controlează;
• Poziţia firmei pe piaţă şi volumul vânzărilor;
• Bonitatea, solvabilitatea firmei;
• Persoanele cu care se negociază (poziţia lor, pregătirea
profesională, puterea lor de decizie, etc.).

C. Stabilirea poziţiei de negociere a partenerului:

• Organizarea de discuţii neoficiale;
• Întrebări indirecte prin terţe persoane.

1.5. PRINCIPIILE NEGOCIERILOR COMERCIALE INTERNAŢIONALE

1.5.1. Integrarea negocierilor comerciale în activitatea comercială cotidiană

Negocierile comerciale trebuie să fie integrate în activitatea cotidiană de comerţ exterior, ele
neîncetând decât în momentul finalizării activităţii comerciale. Deoarece reprezintă o latură fundamentală a
activităţii comerciale, pregătirea şi desfăşurarea lor presupune o preocupare permanentă a specialiştilor în
următoarele direcţii:
• Procurarea şi organizarea documentelor tehnice şi
comerciale;
• Contractarea şi selecţionare firmelor potenţiale în funcţie
de bonitatea şi profiturile lor;
• Formarea echipei de negocieri şi stabilirea datei şi locul
dezbaterilor;
• Pregătirea negociatorilor de către echipa de negocieri,
desfăşurarea dezbaterilor şi consemnarea rezultatelor;
• Prezentarea raportului echipei de negocieri;
• Derularea contractelor încheiate şi desfăşurarea activităţii

16
 post-derulare;
• Reluarea ciclului prin activităţi de promovare.

1.5.2. Cunoaşterea şi respectarea legilor economice obiective care acţionează pe piaţa mondială

A. Legea concurenţei

Legea concurenţei implică eforturi permanente de ordin material, financiar, uman şi se

bazează pe conceptul de competivitate. Competivitatea, pe plan mondial, influenţează nivelul tehnico-calitativ
al produselor şi serviciilor, ritmul invenţiilor şi inovaţiilor, determinând scăderea costurilor de producţie,
creşterea productivităţii muncii şi a cheltuielilor de circulaţie şi gestiune.

B. Legea valorii
Legea valorii este o lege obiectivă fundamentală care defineşte baza formării preţurilor în
comerţul internaţional, singurele care pot reprezenta preţuri de referinţă în operaţiunile de elaborare a preţurilor
de ofertă.

C. Legea competitivităţii
Legea competivităţii se referă la luarea în seamă a avantajelor comparative.

Scopul fiecărui importator este acela de a achiziţiona bunuri şi servicii la preţurile cele mai
avantajoase, care, totodată, să fie susceptibile să satisfacă trebuinţele în cel mai înalt grad, comparativ cu
bunurile şi serviciile oferite de concurenţă.

D. Legea cererii şi ofertei

Legea cererii şi ofertei are rolul principal în formarea preţurilor, acestea luând naştere în
confruntarea dintre cerere şi ofertă, sub presiunea concurenţei.

E. Legea profitului şi a riscului comercial

Legea profitului şi a riscului comercial îndeplineşte un rol important în comerţul internaţional,
deoarece, prin natura ei, activitatea de comerţ exterior are ca mobil profitul comercial, pe lângă obiectivul
central de export, import, prestarea unui serviciu. Însă acţiunea de realizare a profitului este pasibilă de risc
comercial - "Ubi emolumentum, ibi onus" (Cine nu riscă, nu câştigă). Din această cauză în principal, este
necesară o bună cunoaştere a diferitelor fenomene de piaţă, în vederea acţionării în momentele conjuncturale
optime, a previziunii şi acoperirii riscului comercial. Esenţialul constă în arta de a face ca profitul comercial
general, pe ansamblul unei suite de afaceri, să depăşească pierderile provocate de riscul comercial total.

1.5.3 Cunoaşterea şi aplicarea normelor uniforme de drept ale comerţului internaţional, precum şi a
particularităţilor legislaţiilor naţionale în materie de comerţ exterior

În decursul timpului, diferite organizaţii internaţionale s-au preocupat şi au elaborat foarte

multe norme de drept, extrem de utile la masa negocierii oricărei tranzacţii internaţionale de afaceri. Printre
acestea sunt de menţionat:
• Convenţia Naţiunilor Unite referitoare la contractele internaţionale de vânzare de bunuri;
• Convenţia referitoare la Transporturile Internaţionale Feroviare;
• Convenţia Europeană de Arbitraj Comercial Internaţional;
• Regulile Uniforme ale Acreditivului Documentar;
• Regulile referitoare la Cambie, Bilet de Ordin şi CEC;
• Contractele tip de Vânzare-cumpărare;
• Convenţia Internaţională INCOTERMS 2000.

1.5.4. Respectarea avantajului reciproc

Orice tranzacţie comercială trebuie să fie reciproc avantajoasă, adică fiecare parte să aibă de
câştigat din afacerea încheiată.

17
1.5.5. Cooperare, respect, înţelegere

Un bun negociator trebuie să dovedească în permanenţă un înalt spirit de cooperare, respect şi

înţelegere faţă de partenerul său.
Cooperarea înseamnă şi logică, elasticitate, ieşire din situaţii anchilozate de expectativă,
bineînţeles, în limitele demnităţii şi respectului reciproc.
Negociatorul cooperant îşi va ajuta partenerul, furnizându-i argumente logice, susceptibile să
ilustreze în mod convingător şi avantajele acestuia.

1.5.6. Operativitate decizională bazată pe analiza colectivă

Negociatorul trebuie să manifeste iniţiativă, curaj şi voinţă de decizie în momentele optime ale
dezbaterilor şi să analizeze în cadrul echipei de negocieri, aspectele de fond ivite. Dictonul latin "Festina lente "
(Grăbeşte-te încet) este deosebit de sugestiv în aceste situaţii, deoarece nimic nu este mai ineficient decât
tergiversarea şi prelungirea negocierilor.

1.5.7. Compensarea obligaţiilor reciproce

În comerţ, nimic nu se dobândeşte în mod gratuit: "Do ut des, facio ut facias " (Îţi dau, după
cum îmi dai şi fac după cum faci).
Negociatorul experimentat simte că orice concesie care i se face, fară o justificare logică
aparentă, urmăreşte un avantaj unilateral în perspectivă, de proporţii mai consistente, întocmai ca la jocul de
şah: sacrifici o piesă pentru a câştiga peste câteva mutări două piese sau chiar partida.

1.5.8. Păstrarea demnităţii şi integrităţii morale

Demnitatea trebuie păstrată, neadmiţându-se jigniri, insulte, denigrări ale colegilor din echipa
de negocieri sau ale întreprinderii pe care negociatorul o reprezintă. El trebuie să păstreze o ţinută nealterată,
amânând sau chiar respingând negocierile cu partenerul care încearcă să-1 mituiască. La rândul lui, nu are voie
să-şi jignească partenerul sau vreun membru al echipei oponente. Se va exprima întotdeauna într-un limbaj clar,
sobru, dar plăcut, câteodată integrat într-un umor sănătos, fără insinuări, fără idei preconcepute, manifestând în
permanenţă nivelul său ridicat de pregătire profesională, psihologică şi de cultură.

1.6. OBIECTIVELE NEGOCIERILOR COMERCIALE INTERNAŢIONALE

Obiectivele negocierilor comerciale internaţionale pot fi structurate în două mari categorii :
• Obiective comune oricărui fel de negociere;
• Obiective speciale
Dintre acestea, cele esenţiale sunt următoarele:

1.6.1. Obiective comune

A. Schimbul de utilităţi suplimentare interne cu utilităţi complementare externe

Acest obiectiv, care stă la baza raţiunii comerţului exterior, constă în exportul de bunuri şi
servicii care prisosesc necesarului pieţei interne şi importul de bunuri şi servicii deficitare pe piaţa autohtonă.

B.Urmărirea obţinerii beneficiului maxim

Obţinerea profitului maxim este o preocupare firească în orice activitate economică guvernată
de legea raţionalismului economic.
Principiul avantajului reciproc nu este alterat în cazul în care, într-o afacere, o parte câştigă
mai mult şi alta mai puţin, deoarece, în principal, este important ca fiecare să realizeze un câştig din tranzacţia
încheiată.
Mărimea beneficiului obţinut este direct proporţională cu nivelul de pregătire al
negociatorului, excepţie făcând numai împrejurările conjuncturale aleatorii.
18
1.6.2 Obiective speciale (la nivel de economie naţională)

A. Acoperirea capacităţilor de producţie ale industriei naţionale cu materii prime şi

materiale deficitare pe plan local
Este un obiectiv major în orice economie naţională. Statul trebuie:
• Să sprijine importurile cu materii prime şi materiale deficitare prin înlesniri de politică
comercială (reduceri sau scutiri de taxe vamale, eliminarea restricţiilor cantitative, reduceri de impozite, etc.);
• Să sprijine şi să încurajeze participările la investiţii în ţările deţinătoare de importante resurse
de materii prime (prin acordarea de credite ieftine, reduceri sau scutiri de impozite, etc.) în vederea creşterii
importurilor de produse realizate în investiţiile resţctive.

B. Acoperirea capacităţilor industriale naţionale cu comenzi externe

Acoperirea capacităţilor industriale naţionale cu comenzi externe face parte din obiectivul
major al politicii comerciale externe de promovare a exportului de produse cu valorificare superioară.
Statul este interesat ca industria să funcţioneze la nivelul capacităţilor proiectate, indiferent
dacă se găseşte, parţial sau total, în proprietatea sa sau în proprietate particulară deoarece insuficienţa
comenzilor creează şomaj, micşorarea produsului social şi venitului naţional.

C. Sprijinirea produselor de investiţii de însemnătate naţională

Investiţiile în orice economie naţională se manifestă ca un proces fără întrerupere, care constă
în reprofilări, reutilizări, crearea de noi unităţi de producţie, participarea la investiţii internaţionale pe calea
exportului de capital.
Pe calea importului de capital se pot aduce în economia naţională, tehnici şi tehnologii
moderne, maşini şi utilaje de mare randament.

1.7. SCHEMA DESFĂŞURĂRII UNUI PROCES DE NEGOCIERE

Sintetic, derularea negocierii unei tranzacţii comerciale, în vederea semnării unui contract,
poate fi cuprinsă în schema următoare:

19
 SCHEMA DESFĂŞURĂRII PROCESULUI DE NEGOCIERE

VÂNZĂTOR CUMPĂRĂTOR

INFORMARE
INFORMARE
PRELIMINARĂ
CONTRACTE PRELIMINARĂ

CONTRACTE CERERE DE
OFERTA
DETALIATĂ CLARIFICĂRI OFERTĂ

NEGOCIEREA
OFERTEI

ARGUMENTAŢIE CE PRECIZĂRI CONTRAOFERTĂ

SUSŢINE OFERTA

REEXAMINAREA REEXAMINAREA
CONTRAOFERTEI OFERTEI

RENEGOCIERI
CONCESII RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA
TUTUROR CLAUZELOR

SEMNARE CONTRACT

20
CAPITOLUL 2
NEGOCIEREA AFACERILOR INTERNATIONALE

Negocierea reprezintă, în esenţă, un proces de comunicare între parteneri, prin care se

tatonează, se contractează, se discută, se poartă corespondenţa şi se schimbă păreri, în scopul realizării unui
acord de voinţă.
Întregul proces de negociere poate fi delimitat în trei mari etape:
• Pregătirea şi organizarea negocierilor;
• Desfăşurarea propriu-zisă a negocierilor;
• Finalizarea negocierilor.

2.1. PREGĂTIREA ŞI ORGANIZAREA NEGOCIERII

La baza oricărei negocieri comerciale moderne trebuie să stea în mod obligatoriu anumite
aspecte deosebit de importante pentru desfăşurarea pe viitor a relaţiilor de afaceri :
• Organizarea sistemului informaţional şi de documentare;
• Funcţionarea reţelei externe de reprezentare şi comercializare;
• Existenţa unor legături şi interdependenţe ale sistemului informaţional atât pe plan intern cât
şi pe plan extern;
• Funcţionarea unui sistem de elaborare şi editare de material tehnic documentar şi de
publicitate;
• Formarea şi specializarea cadrelor de negociatori, inclusiv sub aspect moral, cultural şi
psiho-fiziologic.

În plan secundar, în conţinutul pregătirii negocierii comerciale intră:

• Identificarea partenerului extern potenţial de afaceri şi examinarea bonităţii lui;
• Stabilirea obiectivului de negociat;
• Formarea echipei de negociatori;
• Elaborarea materialului specific.

2.l.l. Alegerea locului de desfăşurare a negocierilor şi pregătirea variantelor de negociere

Locul negocierii este ales, prin consens, de cele două părţi, în funcţie de condiţiile particulare
ale afacerii ce urmează să fie perfectată.
Negocierea pe teren propriu conferă unele avantaje precum:
• Posibilitatea constituirii unei echipe de negociere mai numeroase;
• Luarea mai rapidă a deciziilor;
• Influenţarea partenerului de afaceri prin demonstraţii, expoziţii, vizite în întreprinderi;
• Pregătirea sălii de negociere cu mostre, fotografi, grafice şi a unor acţiuni de protocol
adecvate;
• Siguranţa şi confortul oferite de familiaritatea ambianţei.

Cu toate acestea, avantaje există şi în cazul desfăşurării negocierilor în străinătate, la sediul

firmei partenere:
• Obţinerea unor informaţii directe, de piaţă, despre produsele şi serviciile concurenţei;

21
 • Posibilitatea cunoaşterii preţurilor practicate de concurenţă, canalelor de distribuţie şi a
formelor de comercializare practicate;
• Formarea unei imagini directe asupra partenerului (sediul, numărul de salariaţi, dotări );
• Cunoaşterea directă a unor uzanţe, reglementări, autorităţi guvernamentale, alte firme
potenţiale;
• Posibilitatea întreruperii negocierilor în perioade de criză, sub pretextul că nu există mandat
de negociere pentru anumite aspecte ale problemei.

Dezavantajele cele mai mari, atunci când negocierea are loc pe "terenul advers", se referă la
distanţa care trebuie parcursă şi la faptul că, partenerul cunoaşte că, în calitate de exportator, eşti interesat să
vinzi produsul şi pe acest motiv ai făcut deplasarea.

Locurile de negociere neutre, aflate în afara teritoriilor şi influenţelor părţilor (de exemplu un
târg internaţional), creează ambilor parteneri dificultăţi similare, eliminându-se, teoretic, problema avantajelor
inegale.

Variantele de negociere au rol important, în special în faza negocierii propriu-zise. Ele

trebuie să conţină concesii de formă, concesii de fond şi o ierarhizare a problemelor (în principale şi secundare).
Realizarea lor se face pe baza unor paşi, ce trebuie respectaţi întocmai:

a) Stabilirea elementelor ce urmează să fie negociate (clauzele contractului de vânzare-

cumpărare)
În acest scop, se întocmesc două fişe:
• O fişă care conţine: problemele de negociat, bazate pe argumentele noastre (PN),
contraargumentele posibile ale partenerului şi modalităţile de combatere a acestora;
• O fişă care conţine: problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul
(PNP), contraargumentele pe care le putem aduce şi modalităţile în care pot fi combătute de partener.

b) Calculul costurilor şi valorilor

Pentru fiecare PN şi PNP se vor calcula costurile şi valorile absolute, iar în cazul în care
acestea nu pot fi cuantificate, se va utiliza notarea cu 1 - 5 stele.
Costul este preţul ce trebuie să-1 plătim când acordăm partenerului o concesie.
Valoarea este suma ce o vom primi prin concesia partenerului.
Se va urmării acordarea de concesii care costă puţin, dar reprezintă o valoare importantă
pentru partener.
c) Calcularea limitelor inferioare şi superioare ale elementelor de negociat
PN şi PNP reprezintă dorinţele şi anticipările noastre şi fiecare element de negociat trebuie să
aibă o limită inferioară şi una superioară dictate, în general, de condiţiile practicate pe piaţa mondială.
Variantele vor fi calculate astfel încât orice concesie de preţ să fie legată de celelalte elemente
de negociat, iar pe ansamblu, negocierea să ne fie favorabilă.

d) Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere

În elaborarea strategiei şi tacticii de negociere trebuie să se ţină seama de poziţia şi solicitările
partenerului, dar şi de capacitatea membrilor echipei proprii.

2.1.2 Echipa de negociere

Amploarea operaţiilor comerciale actuale, sofisticarea nivelului tehnic şi de calitate al

diferitelor produse, diversitatea sortimentelor, complexitatea operaţiunilor financiar-bancare au impus
negocierea contractelor de vânzare-cumpărare în cadrul echipei de negociere. Numai în cazuri de excepţie
(afaceri tradiţionale, repetative) negocierea se va realiza între două persoane sau prin corespondenţă.
Numărul negociatorilor din echipă este, în general, 5 - 6 persoane, însă niciodată echipa nu
trebuie să se rezume la un singur om deoarece:
• este improbabil că va putea prezenta o argumentaţie completă şi convingătoare;
22
 • îi va fi greu să asculte, să noteze şi să observe toate reacţiile partenerului;
• îi va fi dificil să evalueze corect evoluţia parametrilor întregii afaceri, în fiecare moment al
discuţiei.

În practica internaţională, o echipă este constituită din membrii împuterniciţi să negocieze,

care îşi asumă riscurile comerciale şi specialişti, incluşi în echipă pentru informaţii, consultaţii tehnice şi pentru
a aplica deciziile comerciale adoptate.
Mărimea şi structura echipei de negociere depind şi de diversitatea şi amploarea problematicii
ce trebuie acoperită. În general, este vorba de următoarele domenii:
• comercial: preţ, politică comercială, livrare, transport, conservare, cheltuieli şi riscuri; .
• tehnic: performanţe şi specificaţii tehnice, know-now, asistenţă, piese de schimb, service,
etc.
• financiar: condiţii de plată, asigurări, riscuri, credite garanţii, etc.
• juridic: clauze contractuale specifice, penalităţi, instanţa care rezolvă litigiile, condiţiile de
reziliere a contractului, arbitrajul, etc.

Succesul negocierilor este în bună măsură asigurat dacă echipele sunt conduse de negociatori
competenţi. De aceea, managerul oricărei firme va acorda o atenţie deosebită selecţionării şi pregătirii şefilor
echipei de negocieri.

Există patru criterii de selecţie, în vederea alegerii negociatorului:

• Cunoştinţe profesionale: pregătire teoretică, experienţă practică şi cunoştinţe tehnice;
• Caracteristici personale: calităţile şi abilităţile negociatorului - aspiraţii înalte, prezenţă
agreabilă, spirit de creativitate, capacitate de recepţie şi analiză, exprimare clară, coerentă şi convingătoare,
spirit practic comercial, încredere în forţele proprii, personalitate activă, simţ al umorului, capacitate de
ascultare şi decizie, cultură, etc.;
• Motivaţia: să aibă un caracter solid, care să tindă spre realizări, afiliere şi putere, adică să fie
capabil să acţioneze independent;
• Vârsta: pentru majoritatea oamenilor vârsta optimă de a fi negociator se situează între 35 -
55 ani, deoarece negociatorii prea tineri sunt lipsiţi de experienţă, iar cei de vârstă înaintată sunt predispuşi către
concesii radicale; urmărind scopuri sortite, de multe ori, eşecului.
După alegere începe, obligatoriu, pregătirea echipei de negociere, urmărindu-se, în principal:
• Dezvoltarea abilităţilor de bază, mai ales printr-o pregătire psihologică;
• Cunoaşterea regulamentelor şi normelor care guvernează negocierile;
• Cunoaşterea procedurilor şi organizării negocierilor.

Selecţionarea echipei de negociatori, de către conducătorul acesteia şi pregătirea pentru

negocieri sunt urmate de fixarea atribuţiilor ce urmează să fie îndeplinite din momentul constituirii ei şi până în
momentul prezentării raportului de finalizare a acţiunii încredinţate. Printre aceste atribuţii, cele mai importante
sunt:
• Elaborarea materialului tehnic şi documentar;
• Fixarea legăturilor de comunicaţie;
• Elaborarea planului sau modelului de negociere;
• Simularea modelului de negociere;
• Elaborarea proiectului de contract;
• Elaborarea şi lansarea cererii de ofertă, respectiv a ofertei, după caz;
• Participarea la dezbateri, la data şi locul fixat.

23
 Echipa de negociere trebuie să apere interesele firmei, dar, în acelaşi timp, trebuie să aibă şi
un anumit grad de flexibilitate.

Instruirea (împuternicirea) echipei de negociatori va fi definită în funcţie de stilul de lucru al

conducerii manageriale.
Teoretic, există două extreme: stilul manegerial tip lider, care păstrează totul pentru sine şi, în
extremă opusă, liderul care este foarte deschis în ceea ce priveşte delegarea de autoritate. În practică însă, între
aceste două extreme se întâlnesc mai multe stiluri de conducere, diferite:
• Spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie să facă;
• Arată: li se spune celor din subordine ce trebuie să facă şi de ce;
• Test: cei din subordine sunt verificaţi dacă ceea ce gândesc este corect;
• Consultare: consultarea cu subordonaţii înainte de a lua o decizie;
• Comun: deciziile sunt luate în comun de manager şi de
echipă;
• Delegare: autoritatea decizională este delegată.
2.1.3 Plasamentul la masa negocierilor

Eficienţa negocierilor depinde de o serie de factori: data şi ora alese pentru întâlnire, nivelul
ierarhic la care se leagă primul contact, alcătuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare şi aşezare la masă,
etc.
Între acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupă un loc important,
cu mari implicaţii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre părţi. Poziţia clasică de negociere este
aceea în care delegaţiile stau faţă în faţă, cu negociatorii principali (şefii echipelor de negociere) plasaţi în
poziţii centrale.
În cazul în care negocierea este purtată între două persoane, pot fi întâlnite câteva variante
tipice:

Varianta 1
Este varianta clasică, în care partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, de o parte şi de alta a mesei.
Prezintă avantajul libertăţii de mişcare şi al observării directe şi continue a partenerului. Este varianta cea mai
concurenţială, pentru că cei doi parteneri aşezaţi faţă-n faţă, cu masa între ei, intră spontan în competiţie.

Nu este recomandată în întâlnirile în care în care se urmăreşte evitarea conflictelor. Avantajele

pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, poziţia ferestrei, poziţia uşii a sursei de
căldură.

Varianta 2

Este varianta numită şi aşezare "cot la cot" şi are semnificaţia unei anumite familiarităţi şi
amiciţii între parteneri, ce le creează sentimentul că au aceeaşi poziţie faţă de
problema discutată. Varianta este folosită atunci când se urmăreşte eliminarea

24
suspiciunilor partenerului sau când se doreşte atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Nu este indicată
în negocierea cu un partener străin.

Poziţia negociator (dreapta) - partener (stânga) asigură un anumit avantaj negociatorului,

dându-i o mai mare libertate de mişcări, mai bună vizibilitate şi asigurând economie de mişcări, atunci când
prezintă documentaţii şi probe. Partenerul din stânga este nevoit să facă mişcări suplimentare şi să se întoarcă,
fapt ce duce la scăderea atenţiei.

Varianta 3
Este un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar dacă mai rar practicat. De regulă,
persoana plasată pe latura mare are un uşor ascendent asupra celeilalte, mai ales în cazul în care este aşezată pe
un fotoliu mai înalt şi mai impunător pe care, de regulă, îl ocupă şi în restul timpului petrecut la serviciu.

Varianta 4
Este o combinaţie intre variantele 1 şi 4, în care partenerii se află de o parte şi de alta a mesei,
dar în afara unei poziţii de confruntare directă. Este un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru
interviul de recrutare.
În cazul în care negocierile sun purtate în trei persoane (negociatorul participă la discuţii
însoţit de o altă persoană, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar) variantele uzuale sunt:

Varianta 5
Este o variantă în care partenerul singur trebuie să găsească poziţia din care îi poate urmări
simultan pe cei doi coechiperi, fără a se pune în competiţie cu ei. Aceştia vor încerca să-1 controleze,
manipuleze şi persuadeze prin schimbul de ştafetă, prin vorbire, mimică, gestică.

25
 Varianta 6
Este varianta cea mai convenabilă din punctul de vedere al partenerului singur. Varianta
reprezintă o schemă de plasament mai complexă, care nu pune partenerul în prea mare inferioritate, deoarece el
îi are în raza vizuală pe cei doi negociatori coechiperi şi le poate urmări reacţiile şi eventualele mesaje non-
verbale.

Varianta 7
Este varianta cea mai dezavantajoasă pentru partenerul singur, el simţindu-se "luat la mijloc"
de către negociatorii coechiperi. Având de urmărit două surse de mesaje, plasate în direcţii opuse, acesta va
obosi, se va enerva şi-i vor scădea atenţia şi concentrarea.

Varianta 8
Este o variantă "îndulcită'' a variantei 7, în care partenerul ocupă latura mai îngustă a mesei,
iar cei doi coechiperi sunt aşezaţi faţă în faţă, intrând în competiţie.
În cazul în care negocierile se poartă între două echipe, negociatorul fiind însoţit de
colaboratorii săi, iar partenerul său este şi el cu echipa sa, pentru negociere există câteva variante tipice de
plasament la masa tratativelor:

Varianta 9
Este varianta cea mai uzuală şi, cel puţin în principiu, nu trezeşte nici un fel de suspiciuni, cu
toate că cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avantaje pentru una din laturile mesei, rămân în
totalitate valabile.

26
 În principiu, protocolul european aşează şeful în mijlocul mesei, cu oamenii săi în dreapta şi în
stânga, la o distanţă invers proporţională cu rangul şi importanţa în echipă. La japonezi, şeful delegaţiei poate
rămâne în capul coloanei.

Varianta 10
Este un gen de plasament neconvenţional la masa tratativelor, dar nu atât de ad-hoc precum
pare; poate fi folosit premeditat, atunci când, în rundele anterioare de negociere nu s-a ajuns încă la un acord
deplin asupra obiectului negocierilor. În ideea depăşirii dificultăţilor la tratative este invitată o persoană neutră
M care este aşezată în capul mesei, pentru a căpăta şi mai multă greutate.
Această variantă este folosită şi în cadrul reuniunilor întâmplătoare, în spaţii improvizate, care
apar spontan la târguri şi expoziţii.

Dezavantajul variantei 10 constă în faptul că membrii fiecărei echipe nu se pot consulta discret
intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai puţin comodă şi mai greu de controlat.
În practică, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, în raport
cu particularităţile spaţiului şi mobilierului existent.
Oricare ar fi varianta concretă, întotdeauna sunt importante câteva aspecte:
• poziţiile ocupate trebuie să permită o comunicare discretă şi eficientă între membrii
echipei;
• spaţiul disponibil trebuie să fie suficient pentru manipularea documentaţiei şi efectuarea
unor demonstraţii;
• lumina, fie naturală, fie artificială, sursele de căldură, umezeală, zgomot sau diverse alte
noxe şi factori perturbatori trebuie, pe cât posibil, dispuse astfel încât să nu deranjeze
unilateral.

Varianta ideala
Schiţa alăturată prezintă varianta ideală, care este numită "Masa regelui Arthur"; aceasta
oferă linii de comunicare directă, echidistante, vizibilitate uniformă, spaţiu de manevră egal şi atenuează mult
competiţia dintre parteneri.

27
2.1.4 Pregătirea materialului documentar

Sursele de bază pentru constituirea dosarelor de negociere sunt reprezentate de:

• Surse interne: compartimentele de marketing şi serviciile operative, studiile de produs,
studiile de marketing, asociaţii ale exportatorilor, camerele de comerţ şi industrie, Institutul de Economie
Mondială, etc.
• Surse externe: ONU (cu organismele ei specializate - FMI, BIRD, BER), diverse organisme
internaţionale (ONUDI, PNUD, GATT), publicaţii, anuare, rapoarte de la instituţii de statistică, vămi, bănci,
camere de comerţ şi industrie, etc.
• Surse ale partenerilor de pe piaţă: bănci, furnizori, clienţi, parteneri de afaceri, brokeri,
comisionari, intermediari, etc.
Informaţiile culese sunt selecţionate, prelucrate, sistematizate, completate cu calcule şi analize
şi transpuse în patru categorii de dosare:
• Fişe tehnice
• Fişe comerciale
• Materiale documentare suplimentare
• Probleme financiar-bancare, transporturi şi asigurări

a) Dosarul de fişe tehnice

Este redactat în limbile celor doi parteneri şi conţine:
• Specificaţia tehnică a produsului solicitat şi oferit (parametri, marca înregistrată, norme
tehnice, standarde, specificaţii);
• Documentaţii (cataloage, schiţe, modul de utilizare, mostre, avantaje tehnice faţă de
produsele firmei concurente);
• Condiţii specifice pentru instalaţii şi echipamente (montaj, punere în funcţiune, know-now);
• Clauze privind transferul proprietăţii, utilizarea mărcilor de fabrică, garanţii, etc.

b) Dosarul de fişe comerciale

Fişa comercială conţine următoarele elemente comerciale negociabile, confidenţiale, redactate
în limba naţională:
• Denumirea comercială a produsului, corelată cu cea tehnică şi cea de pe piaţa partenerului;
• Preţul, modul de stabilire şi clauzele de revizuire a preţului;
• Penalităţi în caz de întârziere la livrare, la plată, la deschiderea acreditivului;
• Durata de valabilitate a contractului;
• Ambalajul (tip, cost, norme obligatorii în ţara de destinaţie privind etichetarea şi marcarea,
etc. );
• Clauze de confidenţialitate privind utilizarea datelor şi informaţiilor şi clauza de forţă
majoră;
• Reglementarea litigiilor;

28
 • Documentaţii de preţ (oferte, contracte cu alţi parteneri, cataloage de preţuri, preţuri la burse,
etc. );
• Firme care doresc să coopereze prin echipamente de completare, informatizare, etc.

c) Dosarul cu materiale documentare suplimentare

Orice echipă de negociere trebuie să aibă o imagine, mai mult sau mai puţin completă, a
dinamicii conjuncturii economice internaţionale. De aceea, se impune culegerea de informaţii şi prelucrarea,
selecţionarea şi sistematizarea lor în fişe de documentare suplimentare cu privire la:
• Bonitatea partenerului;
• Potenţialul concurenţei;
• Structura cererii şi ofertei;
• Particularităţi legislative ale ţării în cauză;
• Politica comercială promovată de ţara partenerului şi nivelul ei de dezvoltare economică;
• Surse internaţionale de finanţare, bănci garante de reputaţie mondială, etc.

d) Dosarul cu probleme financiar-bancare, transporturi si asigurări

Conţine date referitoare la:

• Condiţii, modalităţi şi instrumente de plată utilizate;
• Modalităţi de transport ce urmează a fi utilizate;
• Calcule de preţ, în funcţie de modalităţile de plată;
• Creditele acordate şi uzanţele internaţionale utilizate conform INCOTERMS 2000;
• Modalităţi de vămuire, reglementări vamale;
• Asigurări şi reasigurări în funcţie de condiţiile prevăzute în contract.

2.1.5 Elaborarea modelului de negociere

Modelul de negociere constă într-o schemă personală a conducătorului echipei, prin care se
fixează diferite variante de strategie şi tactici comerciale bine regizate şi însuşite de membrii echipei.
Elaborarea planului de negociere are la bază:
• informaţii despre pregătirea profesională, comportamentul psihic, gradul de cultură a
membrilor echipei adverse;
• experienţe anterioare de negociere cu partenerul;
• informaţii cu privire la personalitatea membrilor propriei echipe;
• informaţii provenite din studierea dosarelor de negociere întocmite in prealabil.

2.1.6 Simularea negocierilor

Verificarea şi definitivarea modelului de negociere se fac în procesul simulării negocierilor.

Simularea negocierilor constă în efectuarea unui dialog între şeful echipei şi membrii acesteia
de pe poziţii cât mai diferite. Fiecare participant va tinde să se substituie şefului sau specialiştilor echipei
adverse, va acorda o atenţie maximă intereselor oponente, spre a putea trage concluzii verosimile, va elabora
tactici adecvate, va ajusta şi chiar modifica strategiile ce alcătuiesc infrastructura planului de negociere.
Prin tehnica de simulare a negocierilor se realizează o analiză temeinică a contrastelor
imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativă şi psihologică a personalităţilor
care negociază.

2.1.7 Documentele necesare în procesul de negociere

a) Mandatul de negociere
Mandatul de negociere constituie un ansamblu de instrucţiuni şi împuterniciri pe care şeful
echipei le primeşte de la conducerea firmei pe care o reprezintă. Este redactat, în general, în scris şi are un
caracter secret.

29
 Echipa, care este organul cel mai competent - fiind foarte bine documentată asupra obiectului
de negociat şi a pieţei - poate să facă sugestii cu privire la fixitatea mandatului. În general, tendinţele sunt de a
cere sarcini cât mai uşoare, din comoditate, dar şi atribuirea de sarcini supradimensionate poate avea efecte
negative (descurajarea membrilor echipei).
Conţinutul mandatului de negociere se referă la:
• Nominalizarea conducătorului şi membrilor echipei;
• Definirea obiectului negocieri;
• Sintetizarea informaţiilor ce privesc produsul sau serviciul, piaţa, partenerul, concurenţa,
preţul orientativ, condiţiile de livrare, plata, service, programul orientativ al negocierii, etc.

b) Proiectul de contract
Proiectul de contract de vânzare-cumpărare reprezintă un instrument ajutător pentru
sintetizarea rezultatelor finale şi elaborarea proiectului comun de contract.
Conţinutul proiectului de contract este alcătuit din clauzele necesare reglemenţării raporturilor
de vânzare-cumpărare şi anexele privind specificaţii dezvoltate, liste de preţuri, grafice de construcţii-montaj şi
punere în funcţiune, proiecte de scrisori de garanţii bancare, etc.

c) Cererea de ofertă şi oferta

Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau serviciu, însoţită
de un minim de documentaţie tehnică şi comercială. Documentaţia tehnică însoţitoare poate lua şi forma unei
teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini.
Conţinutul şi forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la altul, de la o
piaţă, la alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunţ, până la organizarea unei licitaţii
internaţionale, pe baza unui caiet de sarcini.
În cazul unei nevoi urgente şi a existenţei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului şi
furnizorului, cererea de ofertă ia forma de comandă (ofertă fermă de cumpărare), în care se indică produsul,
cantitatea şi preţul limită. Dacă nu este cazul unor tratative îndelungate, se adresează furnizorului solicitarea ca;
o dată cu cererea de ofertă să se trimită şi o factură proformă.
Funcţiile cererii de ofertă sunt iniţierea tratativelor comerciale, cât şi informarea şi cercetarea
de piaţă.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul cererii de ofertă să transmită răspunsul său şi în
cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacţiei.
Oferta de mărfuri se elaborează pe baza mandatului de negociere, în limba de uz internaţional
de pe piaţa unde se lansează şi se transmite pe cale letrică, telefonică, telegrafică sau fax echipei oponente,
interesate să participe la negocieri, la o anumită dată şi într-un anumit loc, pentru un obiectiv convenit.
Conţinutul unei oferte de mărfuri se referă la: descrierea mărfii, cantitate, indicaţii de preţ,
condiţii de plată, termenul sau data livrării, rezerve privind oferta şi alte condiţii (loc de executare, clauze de
arbitraj, drept aplicabil).
O ofertă acceptată este un contract încheiat, deoarece ea se materializează într-un acord de
voinţă. Tăcerea nu este considerată ca fiind o acceptare. În cazul în care destinatarul unei oferte trimite o
acceptare care cuprinde modificări în raport cu oferta primită, documentul respectiv se numeşte contraofertă.
Revocarea unei oferte trebuie să fie loială şi făcută înainte de acceptare, adică înainte ca oferta să parvină
celeilalte părţi.

2.2. DESFĂŞURAREA PROPRIU-ZISĂ NEGOCIERII

2.2.1 Etapele procesului de negociere

Ordinea de zi a negocierilor reprezintă o chestiune de procedură prin care se stabileşte

structura programului de negociere, ordinea de aducere în discuţie a problemelor şi regulile după care se poartă
tratativele. Practic, prima problemă care se negociază între părţi este ordinea de zi, ea devenind o formă de
precontract între părţile negociatoare. Discuţiile la obiect încep abia după ce această procedură este clară.
30
 În stabilirea ordinii de zi se au în vedere stabilirea problemelor, programarea timpului de
discuţii şi, în principiu, nu se admite existenţa unor pretenţii care "nu sunt negociabile", chiar dacă, practic, ele
există.
Negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în
realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectivă
constă într-o succesiune de contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii
şi obiecţii, care conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi.
Negocierea pentru încheierea contractului internaţional de vânzare-cumpărare se realizează de
regulâ, în şapte etape:

1) Protocolul de prezentare
Protocolul de prezentare reprezintă partea de debut a negocierilor, fiind consacrat oricăror alte
preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. În această fază se fac prezentări, se schimbă fraze de
politeţe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune, vreme, sport, etc.
Este o introducere necesară şi utilă, explicabilă prin aceea că negocierea este un proces de
comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul şi atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub
10 minute.

2) Pauza pentru analiza şi crearea unor binoame de concesii

Pauza, a cărei durată variază în funcţie de importanţa negocierii, este necesară pentru
verificarea PN şi PNP comparativ cu cele prevăzute anterior prin variante, pentru reajustarea limitelor inferioare
şi superioare în funcţie de solicitările partenerului, limitele mandatului primit şi crearea unor binoame de
concesii, cu valori relativ similare, care urmează să fie schimbate cu partenerul.

3 ) Evaluarea concesiilor reciproce posibile

Este etapa în care părţile îşi furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi
la problemele aflate în discuţie, în care se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza
argumentaţiei ulterioare.
Obiectivul acestei faze este acela de a face cunoscute concesiile posibile, comunicarea între
parteneri fiind de tipul "DACĂ ..., ATUNCI ... ", pentru a evita orice angajament şi a pregăti corespunzător etapa
următoare.

4) Negocierea clauzelor contractuale

a) Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate

Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate este desfăşurată de specialişti în probleme tehnice
de profil, care au o bună pregătire şi în domeniu tehnicii de comerţ exterior şi al limbilor străine, deoarece
caracteristicile de ordin tehnic ale produsului nu pot fi separate de cele de ordin comercial şi comunicate
selectiv sau separat oponentului.
Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate se realizează în cazul obiectivelor economice
complexe - de genul instalaţiilor industriale, al produselor noi - în special din domeniul construcţiilor de maşini,
mai ales când omologarea acestora nu a fost certificată pe piaţa de desfacere în cauză.
De multe ori, convingerea cumpărătorului nu se poate definitiva decât pe calea efectuării, în
perioada de negociere, a unor probe de laborator, analize dinamice, încercări şi demonstraţii tehnice, probe de
teren, în funcţie de natura mărfii. Această activitate este facilitată de prezenţa unor laboratoare şi centre de
efectuare a probelor, cu funcţionare permanentă şi a unor tehnicieni de înaltă calificare, cu experienţă, receptivi
la obiecţiile partenerului şi capabili să opereze cu promptitudine modificările cerute.

b) Negocierea condiţiilor comerciale

Negocierea condiţiilor comerciale trebuie încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe
merceologice, dar şi cu pregătire temeinică în arta de a negocia, cunoscători ai mai multor limbi de uz
internaţional accesibile partenerului.
Principalul subiect al negocierilor condiţiilor comerciale îl constituie negocierea preţului,
dimensionarea acestuia neputându-se face decât printr-o temeinică cunoaştere a evoluţiei discuţiilor cu privire la

31
fixarea nivelului tehnic şi de calitate, condiţiilor de plată, a garanţiilor, a modului de efectuare a expediţiei şi
transportului, etc.
Pentru stabilirea şi negocierea nivelului de preţ trebuie parcurşi o serie de paşi:
• se aduce în discuţie necesitatea şi interesul partenerului pentru produs;
• se argumentează faptul că produsul oferit satisface exigenţele şi interesele partenerului;
• se fac comparaţii între produsul oferit şi produse similare, existente pe piaţă, dar cu
caracteristici inferioare;
• dacă argumentaţia a fost convingătoare până la acest punct, se aduc în discuţie şi se
punctează avantajele pe care le obţine partenerul din cumpărarea produsului;
• în momentul când cumpărătorul se interesează, din proprie iniţiativă, de preţ se anunţă ferm,
clar şi fără reţineri care este acesta (cel mai mare preţ, dacă este vorba de o gamă mai largă de
preţuri);
• dacă partenerul apreciază preţul ca fiind prea mare, va fi întrebat: "Prea mare în raport cu ce
anume ? " .

c) Negocierea condiţiilor de livrare

Părţile angajate într-o tranzacţie comercială acordă mare atenţie stabilirii condiţiilor de livrare.
Acestea se referă la determinarea locului şi momentului în care, odată cu transferul mărfii de la vânzător la
cumpărător, are loc şi transferarea cheltuielilor şi a riscurilor pe care le implică livrarea.
Condiţiile de livrare se stabilesc conform uzanţelor şi normelor internaţionale INCOTERMS
2000, care le grupează în patru categorii distincte:
• Condiţiile din Categoria E obligă vânzătorul de a pune marfa la dispoziţia cumpărătorului în
spaţii proprii, special amenajate (ExW = "Ex Works ");
• Condiţiile din Categoria F obligă vânzătorul de a livra marfa către transportatorul numit de
cumpărător (FCA = "Free Carrier", FAS = "Free alongside Ship", FOB = "Free on Board");
• Condiţiile din Categoria C obligă vânzătorul de a plăti transportul şi asigurarea (CFR =
"Cost and Freight", CIF = "Cost Insurance Freight", CPT = "Carriage Paid to... ", CIP = "Carriage and
Insurance Paid to... ");
• Condiţiile din Categoria D obligă vânzătorul să suporte toate cheltuielile şi riscurile
transportului până în ţara de destinaţie (DAF = "Delivered at Frontier", DES = "Delivered Ex Ship", DDU =
"Delivered Duty Unpaid", DDP = "Delivered Duty Paid").
Negocierea condiţiilor de livrare include şi stabilirea termenelor calendaristice şi a
modalităţilor de livrare.
Termenul de livrare poate fi determinat de la început şi înscris expres în contract sau poate fi
determinat ulterior, fie la o dată fixă, fie la o dată variabilă, legată de un eveniment viitor cert şi cunoscut de
părţi.
Modalitatea de livrare se referă la faptul că expediţia se face global sau în tranşe, eşalonate în
timp. În general, dacă vânzătorul nu-şi respectă obligaţiile cantitative şi calitative, conform calendarului de
livrare, cumpărătorul are dreptul să rezilieze contractul.

d) Negocierea condiţiilor de plată

Modalitatea de plată priveşte mecanismul prin care se convine ca documentele care atestă
livrarea să fie transmise cumpărătorului. În schimbul documentelor, acesta urmează să plătească preţul convenit
sau să se angajeze printr-un instrument de plată că va stinge, ulterior, datoria.
Negocierea condiţiilor de plată vizează modul de finanţare şi modalităţile de plată. În acest
caz, este necesară participarea la negociere a unor cunoscători ai problemelor de tehnică valutară.
Negocierea modului de finanţare capătă aspecte deosebite când vânzareacumpărarea are loc
pe bază de credit, deoarece, în funcţie de natura acestuia, trebuie fixate clauze contractuale care să disciplineze
modul de utilizare şi rambursare a creditului, plata dobânzilor, garanţiile bancare sau de altă natură. Totodată, se
impune şi negocierea unor clauze referitoare la protejarea nivelului de preţ în faţa fluctuaţiilor valutare ale pieţei
internaţionale.
La negocierea modalităţilor de plată se va ţine seama de statornicirea unor clauze asiguratorii
împotriva insolvabilităţii cumpărătorului, precum şi a unor clauze care să-1 protejeze pe importator faţă de
livrările plătite şi neconforme.
e) Negocierea condiţiilor de expediere, transport şi asigurare
32
 Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialişti în tehnica
expedierii şi transporturilor internaţionale.
Se vor negocia clauze privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, încărcare,
tranzit în vamă, în vederea stabilirii căilor optime de transport şi mijloacele adecvate de expediere precum şi
clauzele referitoare la asigurările mărfii pe parcursul transportului.
De asemenea, vor fi fixate costurile de transport expediere şi asigurare, în strânsă corelaţie cu
stabilirea preţului general al contractului şi condiţiile de plată şi vor fi stabilite drepturile şi obligaţiile ce revin
părţilor în derularea transporturilor, în îndeplinirea formalităţilor de expediere şi asigurare.

f) Negocierea problemelor juridice

Toate înţelegerile intervenite între cele două echipe de negocieri trebuie turnate în tiparul
juridic al normelor uniforme de drept al comerţului internaţional, al uzanţelor comerciale internaţionale sau în
compromisurile juridice, în limitele admise de legislaţiile naţionale şi în concordanţă cu legea de câxmuire a
contractului, convenită între părţi.
În cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot realiza fără participarea la
dezbateri unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul comercial internaţional.

g) Negocierea problemelor de corelare şi sinteză

Subechipa de sinteză, constituită în scopul asamblării şi armonizării rezultatelor obţinute în
celelalte grupe, este organul de bază al echipei de negociere, care pregăteşte în ultimă analiză proiectul de
contract, în strânsă colaborare cu specialisti din domeniul juridic. Toate problemele nesoluţionate în grupele de
specialitate sunt supuse arbitrajului echipei de sinteză, înainte de a fi discutate în şedinţele plenare a celor două
echipe de negociere.
În această fază se face şi redactarea finală a contractului convenit, exprimat într-una sau mai
multe limbi de uz internaţional, după înţelegeri şi necesităţi.

5 ) Redactarea finală a contractului

Redactarea finală a contractului se referă la formularea clară şi înscrierea în contract, cu
acordul celeilalte părţi şi în limba convenită în prealabil, a tuturor clauzelor negociate.
Dacă contractul se redactează pentru a fi semnat în trei limbi - lucru uzual în cazul marilor
contracte bilaterale - respectiv în limba fiecărei părţi semnatare şi în limba de uz internaţional adoptată, apare
necesitatea includerii în contract a unei clauze, potrivit căreia în caz de interpretări diferite ale unor texte, este
valabilă interpretarea ce rezultă din limba internaţională terţă, socotită limbă de referinţă.

6) Semnarea contractului
Contractele se semnează de către şefii echipelor de negociere, pe baza procurii cu care au fost
împuterniciţi de către conducerea societăţii comerciale respective.
Semnarea se face, de regulă, într-un cadru festiv, membrii celor două echipe se felicită şi se
asigură reciproc că vor îndeplini cele convenite, după care are loc o masă, la un restaurant foarte bun, organizată
de gazdă sau de partenerul exportator.

7) Intocmirea raportului de activitate al echipei de negociere

Raportul de negociere trebuie elaborat cu multă grijă şi competenţă de şeful echipei de
negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. trebuie elaborat cu multă grijă şi competenţă de
şeful echipei de negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. Conţinutul raportului se referă la
redarea evenimentelor esenţiale şi a rezultatelor obţinute în cadrul negocierii sau, în caz de insucces, la
evidenţierea cauzelor care 1-au provocat.

2.2.2. Comunicarea în timpul procesului de negociere

Negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între negociatori. Partenerii
se prezintă, de obicei, la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal, iar până când
nu se vor face progrese în discuţii, ei vor fi la discreţia barierelor naturale ale comunicării, care fac ca unele
puncte de vedere să fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet.
33
 Barierele ce pot apărea pe parcursul comunicării se referă la:
1) Ceea ce se spune nu poate fi auzit, datorită barierelor fizice - zgomot, lipsa concentrării,
distorsiuni în timpul transmisiei, etc. - partenerul nu poate auzii ceea ce se spune.
2) Ceea ce se aude nu poate fi înţeles, ascultătorul poate auzi, însă ceea ce înţelege este
influenţat de educaţie, cunoştinţe tehnice asupra subiectului sau de vacabular.
3) Ceea ce este inţeles nu poate fi acceptat, ascultătorul înţelege, dar nu poate accepta datorită
unor factori psihologici - prejudecăţi, sentimentele sale faţă de subiectul în discuţie, experienţa anterioară a unei
negocieri cu această firmă sau asupra acelui produs, etc.
4) Vorbitorul nu poate descoperi că ascultătorul a auzit / înţeles / acceptat şi presupune că
este perfect înţeles, iar ascultătorul este concentrat doar asupra mişcărilor succesive ce le va face.

Îmbunătăţirea comunicării în timpul negocierii, în vederea depăşirii diferenţelor de puncte de

vedere şi a barierelor naturale se bazează pe parcurgerea mai multor paşi:
• Crearea unor condiţii optime, adică a unui climat cordial, deschis şi efectuarea unor mişcări
de deschidere independente, care să clarifice poziţia fiecărei părţi.
• Ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii, adică timpul în care se expun subiectele de
discuţie, influenţează abilitatea de a se înţelege ceea ce se spune. În cazul unui dialog, negociatorul va fi concis
(1÷ 2 min pentru o intervenţie, 5 ÷ 15 min pentru prezentarea unei probleme şi max. 2 ore pentru orice sesiune
de negocieri, cu una ÷ două pauze.

• Pregătirea şi prezentarea efectivă a informaţiilor, care presupune ca la prezentarea situaţiei,

negociatorul să fie clar şi concis la începutul şi sfârşitul acesteia - la început va face o trecere în revistă a
punctelor cheie ce vor fi atinse în cadrul negocierilor şi apoi va dezvolta fiecare punct, pentru ca în final să se
reamintească punctele cheie prezentate la început. În timpul prezentării, negociatorul trebuie să fie atent şi la
reacţiile celorlalţi, să folosească o mimică adecvată şi, pe cât posibil, să accentueze prezentarea prin figuri,
grafice, sublinieri.

• Ascultarea efectivă, la un bun negociator, face ca acesta să fie un ascultător competent, care
să depună un efort delilţrat pentru a asculta şi înţelege perspectiva partenerului.
Pentru aceasta, el trebuie să se concentreze, să ia notiţe, să încerce să clarifice problemele şi să
verifice împreună cu oponentul său dacă a înţeles corect.

• Depăşirea barierelor unei "a doua limbi ", care apare la persoanele ce negociază într-o a
doua limbă şi care simt, adesea, un dezavantaj, datorat existenţei unei bariere de limbaj, care domină şi
deranjează comunicarea efectivă. În această situaţie, fiecare parte trebuie să facă paşii necesari, în mod conştient
sau inconştient, pentru a comunica simplu şi eficient, pentru a asculta efectiv şi pentru a căuta să se înţeleagă
una pe alta. Rezultatul va consta într-o comunicare efectivă.

2.2.3. Argumentarea şi persuasiunea în cadrul negocierii

Argumentarea în cadrul procesului de negociere are drept scop consolidarea poziţiilor de

negociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii.
Interlocutorului trebuie să i se prezinte o cantitate necesară şi suficientă de elemente,
formulate clar şi ordonate logic, în raport cu interesele urmărite, încât să poată fi înţelese.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective, şi de aceea
trebuie evitate superlativele şi formulările bombastice sau artificiale. Din contră, credibilitatea creşte atunci
când argumentaţia este concretă şi precisă, bazată pe nume, cifre, locuri şi exemple. Pentru a fi şi mai
convingătoare, negociatorul poate folosi diverse elemente auxiliare, care angajează senzorial, adresându-se
direct simţurilor partenerului; fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice şi colaje din presă, pasaje din
manuale, publicaţii de specialitate, cazuri concrete, etc.
O demonstraţie de 2 ÷ 3 min poate fi mai convingătoare decât ore întregi de explicaţii
descriptive.

34
 În tabelul următor, se prezintă un exemplu de folosire al elementelor auxiliarelor senzoriale în
procesul de argumentare:

35
Produsul şi enunţul Demonstraţia Simţuri afectate
verbal
Acest parfum conferă Lăsaţi să miroasă Mirosul
mister
Acest ceas rezistă la Loviţi, lăsaţi să cadă Văzul şi auzul
şocuri
Este un ventilator Porniţi-l, lăsaţi să Auzul
silenţios asculte
Această ţesătură Lăsaţi să pipăie, să Văzul şi pipăitul
accentuează supleţea şi îmbrace...
tonifică pielea...
Vinul acesta este mai Daţi să guste... Gustul
sec, mai bărbătesc...

2.3.STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI FOLOSITE ÎN NEGOCIEREA AFACERILOR

2.3.1. STRATEGIA DE NEGOCIERE

2.3.1.1. Generalităţi

Strategia de negociere trebuie privită ca un mod de gândire, ca o maniera de abordare

dinamică a unei confruntări sau a unui conflict psihologic între două sau mai multe voinţe. Principiul
fundamental al strategiei este acela de a stăpâni, orienta şi controla interacţiunea voinţelor care se confruntă la
masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să
controleze interacţiunea acestora şi, deci, să obţină victoria.
Strategia poate fi privită şi ca o artă de a combina şi dirija un ansamblu de tactici şi tehnici
comerciale, în vederea realizării obiectivelor propuse şi răspunde la întrebarea: "Ce trebuie făcut ?".
Elaborarea strategiei se negociere este deosebit de importantă pentru mersul ulterior al
discuţiilor. De aceea se impune, încă de la începutul negocierii, stabilirea:

a) Elementelor strategiei:
• Obiectivele urmărite;
• Căile de atingere a acestor obiective;
• Modalităţile utilizate pentru realizarea obiectivelor;

b) Factorilor de influenţă ai strategiei:

• Conjunctura în care se desfăşoară negocierea;
• Acţiunile posibile ale partenerului;
• Resursele proprii;
• Relaţiile dintre parteneri (dominare, dependenţă).

În vederea realizării unei strategii constructive şi de succes, este necesară fixarea etapelor
strategiei de negociere:
36
 a) Fixarea priorităţilor şi a obiectivelor
Priorităţile sunt, în general, organizate pe o scală de utilitate, care le clasifică în obiective
principale şi secundare.
După fixarea priorităţilor, se trece la selectarea şi adaptarea unor tehnici, în vederea atingerii
obiectivelor stabilite.

b) Orientarea negocierilor

Orientarea negocierilor se referă la fixarea comportamentului echipei de negociere: ambianţă,

modul de desfăşurare al negocierilor, forma şi conţinutul mesajelor, evitarea unor tactici, etc.
Viziunea de ansamblu asupra procesului de negociere depinde de numeroşi factori, cei mai
importanţi fiind:
• Diagnosticul situaţiei ce precede negocierea;
• Opţiunile posibile;
• Riscurile şi constrângerile unei afaceri.

c) Alegerea mijloacelor de acţiune în cadrul negocierilor

Alegerea mijloacelor de acţiune se referă la:

• Stabilirea "scenariului" negocierii;
• Alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);
• Alegerea argumentaţiei, pe baza unor principii şi fapte;
• Stabilirea componenţei echipei de negociere.
d) Găsirea soluţiilor de schimb sau de repliere

Găsirea soluţiilor de schimb sau de repliere se referă la posibile schimbări de orientare, pe

parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a întrerupe negocierea.
1.2 Modelul strategic al negocierii constructive
Reprezintă modelul strategic psiho-metodologic al celor 3C (a cansulta, a se confrunta şi a
concilia), bazat pe un plan de acţiune în şapte etape (contactul, punerea întrebărilor, reformularea,
propunerea, discuţia, bilanţul şi relaxarea) şi pe trei categorii de atitudini (ajustarea, angajarea şi
angajamentul) .

A. Crearea contactului între parteneri

Stilul adoptat pentru "prima impresie" trebuie să fie simplu şi sobru. Un rol important în acest
moment îl joacă locul ocupat la masa tratativelor, decorul şi ţinuta.
Pentru început, se preconizează obiectul şi locul negocierii, după care urmează câteva indicaţii
cu privire la derulare negocierilor, durata şi numărul întâlnirilor prevăzute.

B. Utilizarea întrebărilor pentru a-i ajuta pe protagonişti "să se ajusteze"

Întrebările care vor fi puse, pregătite din timp, trebuie să fie precise, directe şi deschise pentru
a arăta partenerului că îi înţelegem exact punctul de vedere şi pentru a-i câştiga încrederea.

C. Reformularea selectivă a argumentelor

Reformularea închide faza consultării şi are un rol deosebit în nuanţarea, aprofundare şi

consolidarea afirmaţiilor negociatorului, prin utilizarea unor fraze de genul: "Din tot ce s-a spus aici reiese
că.... ", "Am putea rezuma .. . ".

37
 D. Faza "propunerii"

Această fază marchează inceputul angajării în negociere şi presupune anumiţi factori de risc.
Propunerile trebuie enunţate clar şi se referă la două aspecte:
• Enunţarea cu convingere şi îndrăzneală a unei propuneri
care să fie rezonabilă, dar favorabilă, in raport cu interesele
puse în joc;
• Cererea cu convingere şi îndrăzneală a propunerii
partenerului, ceea ce permite evaluarea marjei de manevră
între cerere şi ofertă.

E. Faza "discuţiei"

Propunerile trebuie susţinute cu ajutorul cifrelor şi raţionamentelor, iar avansarea în discuţie

este bine să se facă prin compensări şi comparaţii şi nu prin exprimări negative sau prin opoziţie sistematică.
Argumentele care nu au fost respinse trebuie reluate de mai multe ori, iar pentru realizarea
unei discuţii eficiente, este necesară căutare punctelor de acord posibile prin:
• Reperarea mărimii divergenţelor;
• Relativizarea poziţiilor;
• Coerenţa argumentării;
• Reevaluarea avantajelor şi câştigurilor în raport cu
argumentele părţii opuse.

F. Faza "aranjamentului"

Această fază marchează voinţa şi posibilitatea apropierii punctelor de vedere şi concretizării

acordului. Confruntarea dintre cei doi parteneri dispare, locul său fiind luat de dorinţa de a reduce distanţele şi
de a întări punctele de acord, în scopul găsirii unei soluţii bune.

G. Destinderea în relaţia cu partenerul

Tensiunea provocată de orice negociere poate fi dezamorsată prin câteva cuvinte sincere, o
invitaţie la un pahar şi chiar un mic cadou, care confirmă respectul faţă de partener.

2.3.1.2. Tipologia strategiilor de negociere

A. Tipuri de strategii comerciale, după puterea de negociere a partenerilor

a) Strategia directă
Strategia directă este folosită atunci când raportul de forţe este net favorabil, iar puterea de
negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, într-o bătălie scurtă şi decisivă. Scopul său este de-a
acumula toate atuurile, în vederea anihilării oponentului. Este uşor de practicat când eşti puternic, faţă în faţă cu
un adversar mai slab.

b) Strategia indirectă (laterală)

Strategia indirectă este folosită atunci când adversarul este mai puternic şi constă în lovituri
decisive în punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operaţiuni secundare. După divizarea şi împrăştierea
forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolite, se trece la atacul poziţiilor cheie, de mare importanţă.
Succesul acestei operaţiuni este, în mare parte, asigurat de asigurarea efectului de surpriză, prin recurgerea
permanentă la acţiuni imprevizibile, precum şi de aplicarea de lovituri minore şi sporadice atunci când
partenerul se retrage.

38
 c) Strategia conflictuală (competitivă)
Strategia conflictuală este bazată pe forţă, aplicabilă în condiţii de conflict deschis şi are drept
scop obţinerea de avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Acest tip de strategie este dur şi tensionat şi se
bazează pe disproporţia de putere de negociere dintre părţi. Relaţiile de afaceri stabilite pot fi profitabile, însă
nu sunt stabile şi de lungă durată.
Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă, precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial să se să se sesizeze natura şi tipul conflictului
de voinţe: conflict de credinţe şi preferinţe, conflict de interese, conflict de mijloace (de instrumentare).
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural, între valorile
fundamentale la care aderă partenerii. Poate fi de natură politică, religioasă, economică, ideologică sau
psihosenzorială. Este un conflict profund, de mare intensitate, foarte greu de conciliat şi duce la epuizarea
adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale şi financiare (surse de materii prime, de
debuşee, de concurenţă, de partajarea câştigurilor). Este un conflict de natură preponderent raţională, iar
poziţiile părţilor negociatoare sunt uşor de exprimat în termeni militari. .
Conflictul de instrumentare se referă la divergenţele de natură procedurală, obiectivul final
fiind acelaşi, însă oponenţii nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-1 atinge.

d) Strategia cooperativă
Strategia cooperativă urmăreşte realizarea unui echilibru între avantaje şi concesii şi caută să
evite conflictul deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizează în scopul identificării punctelor şi intereselor comune,
tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi de a-i da satisfacţie.
Strategiile cooperatiste se bazează pe tactici de influenţă pozitivă, precum: promisiunile,
recomandările, concesiile şi recompensele.

Alegerea tipului de strategie

Ecuaţia globală a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare (după generalul francez
André Beaufre - Introduction a la Strategie), are următoarea formulare de principiu:

S = μ . M .P . T

unde:
μ - influenţa de conjunctură
M - forţele materiale şi financiare implicate în conflict,
aflate în interacţiune
P - forţe psihologice disponibile
T - factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci când forţele materiale şi financiare (M) sunt
dominante în raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice (P) sunt neglijabile sau au o importanţă redusă.
Factorul timp (T) nu mai contează. în această situaţie, pentru că se alege lupta scurtă şi decisivă.

Strategiile indirecte sunt alese atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici (P) este
preponderentă, iar forţele materiale şi financiare (M) sunt neglijabile.
Factorul timp (T) are importanţă în acest caz, deoarece părţile se angajează într-o confruntare
de uzură de lungă durată. De asemenea, factorul de conjunctură (N) influenţează alegerea unei strategii directe
sau indirecte.

39
 B. Tipuri de strategii comerciale, după modul in care sunt lansate şi acceptate ofertele şi comenzile

După acest criteriu strategia poate fi de două categorii:

• Strategia deciziei rapide;
• Strategia deciziei de aşteptare.
Cele două categorii de strategie sunt alese în situaţii diferite, în funcţie de:
• Calitatea de vânzător/ cumpărător pe care o are
negociatorul;
• Natura mărfii;
• Presiunea necesităţii de desfacere/aprovizionare;
• Raportul dintre parteneri pe piaţa externă:

a) situaţie dominantă;
b) situaţie dependentă;
c) situaţie de nesiguranţă

Situaţie dominantă
Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care acesta o
deţine în necesarul importului, bazată pe o producţie competitivă, determinată de costuri de producţie reduse şi
de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptată va fi aceea a deciziei rapide: va oferi cantităţi mici la
preţuri mari, exercitând presiuni asupra importatorului, pentru a-1 determina să se decidă rapid.
Dominarea pieţei de către importator îl va determina pe acesta să aleagă strategia de
aşteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandând cantităţi modeste şi oferind preţuri mici.

Situaţie dependentă
Exportatorul aflat în situaţie de dependenţă va lua măsuri din timp pentru diversificarea
debuşeelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide.

Importatorul se află în situaţie de dependenţă atunci când piaţa este dominată de exportator.
Pentru a scăpa de presiunea exercitată de exportator, acesta trebuie să-ţi diversifice din timp şansele de
aprovizionare. Numai în acest fel el va putea adopta o strategie de aşteptare, de selectare a celor mai
convenabile oferte, pândind momentele conjuncturale optime.

Situaţie de nesiguranţă
Situaţia de nesiguranţă poate apărea:
• când importatorii/exportatorii sunt insuficienţi experimentaţi şi nu cunosc în profunzime
fenomenele pieţei externe;
• în caz de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forţă majoră sau de
evenimente fortuite.
În aceste condiţii, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta cu predilecţie strategia de
aşteptare, deşi, de multe ori le poate produce prejudicii.

C. Tipuri de strategii comerciale, după momentul, modul şi locul acţiune

a) Strategiile "CÂND"
Strategiile "CÂND" constau în determinarea timpului optim în care se va lua decizia de
încheiere a tranzacpei de afa.ceri şi sunt folosite cu predilecţie în cazul negocierilor care conţin elemente noi.
Ele sunt:

Abţinerea
Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri este strategia care tinde
spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim.
Este folosită de comercianţii experimentaţi, bine documentaţi, dornici de mari câştiguri, dar
lipsiţi de lăcomie.
40
 Strategul în cauză mizează mult pe lipsa de informare sau slaba informare a oponentului său,
pe pripeala şi dezvăluirile acestuia. Sunt, însă, numeroase situaţii în care creşterile bruşte se soldează cu
prăbuşiri bruşte şi cu mari pierderi pentru "strategul abţinerii" care s-a lăcomit.

Limita
Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibilităţi de vânzare sau cumpărare, după
caz, şi se bazează pe exercitarea unei presiuni psihologice asupra partenerului, determinată de ameninţarea cu
scurgerea timpului programat, în scopul de a-1 determina să acorde anumite concesii.

Metoda cea mai eficientă pentru combaterea acestei strategii constă în neacceptarea ei, cu
riscul pierderii negocierii respective.

"Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care nu este strateg, deoarece
se abate de la principiul fundamental al negocierilor comerciale - flexibilitate, înţelegere, toleranţă şi diplomaţie
comercială indiferent de poziţia deţinută pe piaţă, la un moment dat.

Simulacrul
Simulacrul se bazează pe o încrengătură de neadevăruri, cu privire la marile posibilităţi pe
care le are strategul în cauză, de a vinde sau de a cumpăra marfa aflată în negociere.
Dacă este vânzător, el va strânge pseudoargumente care să demonstreze că marfa este mult
solicitată, că cererea depăşeşte substanţial oferta, că are cereri importante nesatisfăcute, dar el doreşte să dea
prioritate unei relaţii tradiţionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea preţului, sperând să-1 impresioneze pe
oponentul slab informat.

Surpriza

Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine informat, care îşi propune să
complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. Acesta mizează pe lipsa de documentare a
partenerului cu privire la conjunctura caracteristică şi accesibilă sau pe trecerea timpului într-o perioadă de
conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a-1 avantaja.

Surpriza proiectată constă în schimbarea bruscă de atitudine, într-un moment neaşteptat de

oponent.

Faptul implinit

Faptul implinit este o strategie utilizată mai ales, în relaţii de afaceri tradiţionale, atât de
cumpărător cât şi de furnizor.

De exemplu, furnizorul expediază o cantitate mai mare decât cea convenită, sub pretextul unor
probleme la încărcare, capacitatea de transport fiind mai mare decât cea programată (este evident că a obţinut un
preţ bun şi este interesat să vândă la acest preţ cantităţi majorate). Când marfa soseşte la destinaţie,
cumpărătorul are dreptul să respingă marfa suplimentar livrată, însă de regulă, nu recurge la o astfel de măsură
dură, dar cere o bonificaţie de preţ. Furnizorul, când a elaborat această strategie, a luat în calcul cererea de
bonificaţie şi rămâne să negocieze nivelul ei, care de regulă, nu poate să fie prea mare, având în vedere relaţiile
tradiţionale.
Strategia faptului împlinit se poate utiliza şi în relaţiile netradiţionale: livrarea unor utilaje cu
parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectaţi şi ducerea unor negocieri pentru reglarea preţului,
solicitarea reducerii preţului unor maşini-unelte care nu ar funcţiona la parametrii proiectaţi sau returnarea lor,
etc.

Retragerea
Retragerea este strategia aplicată de vânzător sau cumpărător, în faza finală a negocierilor, în
scopul sporirii la maximum a avantajului său. El porneşte de la premisa că partenerul său este deosebit de
interesat de încheierea tranzacţiei negociate dar, din motive nefundamentate, adoptă o poziţie intransigentă.

41
 În urma unor peroraţii adecvate, strategul în cauză anunţă cu mare regret că echipa sa se
retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau nedefinită spre a mai reflecta, având în vedere şi
posibilităţile de negociere cu alte firme potenţiale şi interesate. Desigur, prin această retragere el îşi asumă şi un
anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dacă a fost bine informat, oponentul îşi
flexibilizează poziţia şi începe să facă concesii şi, chiar dacă nu imediat, aproape sigur într-un viitor apropiat
invită echipa oponentă la reluarea negocierilor.

b) Strategiile "CUM şi UNDE"

Strategiile "CUM şi UNDE" urmăresc proiectarea modului şi locului de luare a deciziilor,
capabile să sporească la maximum beneficiul. Ele sunt:

Participarea
Participarea este o strategie specifică relatiilor de cooperare industrială, sub o diversitate de
forme, interese şi domenii, fiind de o mare însemnătate şi pentru ansamblul economiei naţionale.
De exemplu, implementarea capitalului străin în sectorul investiţiilor productive şi
participarea acestuia la investiţii, aprovizionare şi desfacere. Infuzia de capital străin, dacă provine de la firme
de reputaţie, deţinătoare de tehnologii moderne, care realizează produse de marcă, cu faimă pe plan
internaţional, duce la modernizare şi civilizaţie, la sporirea avuţiei naţionale. Partenerul străin va participa în
mod loial la sporirea beneficiului, fiind direct interesat.

Intersecţia
Intersecţia este o strategie bazată pe încrucişările şi interferenţele de interese, prin care se
urmăreşte amplificarea interesului partenerului oponent, în scopul sporirii beneficiului reciproc, in general, în
cadrul unor tranzacţii de barter, de credit sau de altă natură.

Pătura (plapuma)

Pătura este o strategia negociatorului prudent, care nu acţionează niciodată descoperit.

Bineînţeles, poziţia adoptată îi diminuează beneficiul sperat, însă îl pune la adăpost de ravagiile riscului.
Este folosită în diferite domenii precum:
• la bursele de mărfuri şi valori, pe calea asigurării nivelului de preţ prin operaţiuni de hedge
sau în cadrul operaţiunilor cu primă;
• în operaţiuni de reexport, în care comercianţii care cumpără mărfurile pentru a le revinde nu
încheie contractul de cumpărare decât după ce au convenit revânzarea lor cu un beneficiu
mare;
• în negocieri, când comerciantul adoptă o poziţie fermă, raţională, dar intransigentă în
pretenţii, ce vizează maximum de avantaj raţional, bazându-se pe diversitatea de surse de
aprovizionare sau debuşee de desfacere.

Hazardarea
Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazată pe jocul la zero: ori câştigi totul, ori
pierzi totul.
Este opusă strategiei "pătură" şi se practică de oamenii curajoşi, care acţionează descoperit,
lăsând beneficiul pe seama hazardului şi se bazează în exclusivitate pe principiul "ubi emolumentum ibi onus"
(unde este câştig este şi pagubă).
Este practicată de către comercianţii care cumpără mărfuri la un anumit preţ, spre a le vinde a
II-a zi, la un preţ mai mare sau în cadrul operaţiunilor de bursă, de speculatori "a la hausse" sau "a la baisse",
mizând, evident, pe evoluţii avantajoase ale preţurilor.

Picătură cu picătură (strategia salamului tăiat)

Această strategie este mult folosită de negociatorii asiatici, fapt pentru care i se mai spune şi
"picătura chinezească". Este o strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie. Negociatorul care o
proiectează nu-1 va pune niciodată la colţ pe oponentul său, încercând să-1 zdrobească cu argumente
42
imbatabile, ci va proceda cu tact, etalându-şi pretenţiile puţin câte puţin şi mulţumindu-se să primească din
partea celuilalt feliuţă după feliuţă, până va obţine întreg salamul.

Asocierea şi disocierea

Asocierea constă în condiţionare vânzării sau cumpărării unor produse sau sortimente de
produse de alte produse sau sortimente, precum şi din asocierea cumpărării sau vânzării de produse cu
cumpărarea sau vânzarea de servicii.
Se practică pe scară largă în domeniul comerţului cu maşini şi utilaje.

2.3.2. TACTICA DE NEGOCIERE

2.3.2.1. Generalităţi

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele şi
formele de acţiune comercială, combinate în scopul obţinerii de rezultate pozitive maxime. Ea reprezintă
elementul dinamic şi flexibil al tratativelor, care poate fi adaptat la situaţiile noi, apărute în diverse etape ale
negocierii, în funcţie de acţiunile partenerului şi de conjunctură. Răspunde la întrebarea: "Cum trebuie
procedat la un moment dat ? ".
Etapele care stau la baza elaborării tacticii de negociere sunt următoarele:
a) Stabilirea ordinii în care urmează să fie discutate problemele;
b) Sublinierea subiectelor asupra cărora urmează să se exercite presiuni;
c) Evidenţierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat;
d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare şi contraargumentare.
Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o acţiune spontană, care nu este altceva decât o
reacţie impusă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii.
Există trei genuri de reacţii spontane posibile:
• să întorci lovitura;
• să te predai fără condiţii;
• să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile.

"Să întorci lovitura ", primul gen de reacţie, este cel mai frecvent şi se bazează pe contraatac
şi răzbunare. Însă, de cele mai multe ori, riposta violentă nu este suficientă pentru a-l convinge pe oponent să se
oprească şi conduce la o confruntare dură şi zadarnică, finalizată cu deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri.

" Să te predai fără condiţii", al doilea gen de reacţie, este o reacţie impulsivă, care poate
conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune şi chiar etichetarea negociatorului respectiv drept "slab
de înger". De fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este
ultima dată când reacţionăm aşa, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare.
" Să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile", al treilea gen de reacţie, este o reacţie
impulsivă, care duce la abandonarea negocierilor înainte de obţinerea unui acord bun sau rău. Efectul acestei
rupturi poate fi deosebit de grav, atât sub aspect financiar cât şi emoţional, şi luând-o mereu de la capăt, se riscă
să nu se ajungă niciodată la final.
Toate aceste trei tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie şi
pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici de negociere, fără determinare emoţională.

2.3.2.2. Tipologia tacticilor de negociere

În negocierile comerciale internaţionale se disting două mari grupuri de tactici comerciale:

• tactici ofensive;
• tactici defensive.

43
 În procesul negocierii, partenerii recurg, în general, la combinarea tacticilor ofensive sau la
substituirea acestora cu cele defensive şi doar în rare cazuri este utilizată doar o singură tactică ofensivă. Totul
depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le primeşte de la membrii echipei sale de negociere.

A. Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.
a) Suita de întrebări
Este compusă din trei întrebări:
• Întrebarea de testare;
• Întrebarea specifică;
• Întrebarea de atac
Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei oponente, în scopul descoperirii de la
bun început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi negociatorul
aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală.
De cele mai multe ori însă, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, deoarece şi echipa oponentă
dispune de propria strategie şi tactică de negociere. De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la
rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată.
Aceasta se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, ambalaj, transport, mijloace de plată, etc. La întrebarea
specifică răspunsul nu poate fi evitat şi trebuie să fie precis, făcându-se trecerea la negocierea de fond.

b) Întrebarea "DA sau NU"

Această tactică trebuie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce au
fost clarificate aspectele de fond, iar unul din parteneri a avut iniţiativa să tragă concluzia finală, deoarece
partenerul său este ambiguu şi nedecis.
În cazul în care unul din parteneri recurge la această tactică de la începutul negocierii,
înseamnă că se situează pe o poziţie net dominantă pe piaţă şi este un negociator needucat, cel puţin sub aspect
psihologic. Oponentul său, nemaiavând nici o posibilitate de manevrare, va adopta alternativa retragerii din
negocieri, sub forma elegantă a amânărilor.
Întrebarea "DA sau NU" poate fi utilizată şi atunci când se doreşte destrămarea poziţiei
negativiste adoptate în mod cronic de partener.

c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente

Este o tactică necinstită, la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă,
incompetent şi needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente (în special de slăbiciunile
şefului echipei oponente) şi exercită asupra lor presiuni necinstite, în scopul atingerii obiectivului propus, într-o
varietate de forme rafinate: flatare, constrângere, corupţie, şantaj .

Flatarea este folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngâmfat,
căruia îi place să fie lăudat sau este tânăr şi neexperimentat.

Constrângerea este utilizată de partenerii iraţionali, lacomi, care ignoră perspectiva relaţiilor
cu oponentul său şi acţionează dur în momentul în care constată că oponentul se află într-o situaţie dificilă.
Acesta din urmă este constrâns să facă concesii maxime pentru a putea încheia tranzacţia pe care o negociază.

Corupţia este o tactică aplicată de un negociator necinstit, în măsura în care a depistat în

echipa oponentă unul sau mai mulţi membri pasibili de a fi corupţi. Pe ascuns, acestora li se oferă sume
importante de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite secrete comerciale şi pentru a pleda pentru
acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător.

Şantajul are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluirea unor fapte reprobabile din viaţa
lui, menite să-1 compromită moral şi profesional, aflate prin documentare. Şantajul poate consta şi în
ademenirea partenerului să comită fapte potrivnice integrităţii lui morale sau interesului firmei pe care o

44
reprezintă, iar apoi, sub ameninţarea divulgării faptelor comise, oponentul îl constrânge să-i accepte la negocieri
punctul de vedere.

d) Comportarea arbitrară
Această tactică este specifică negociatorului îngâmfat, care se sprijină pe marile posibilităţi ale
firmei pe care o reprezintă, date de poziţia de dominare deţinută pe piaţa externă. Cel care aplică comportarea
arbitrară, mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în mod raţional.
Adoptarea unei astfel de tactici nu poate duce decât la înrăutăţirea relatiilor comerciale cu
partenerul respectiv, iar în cazul în care ambii negociatori practică comportamentul arbitrar, negocierile se
soldează cu un eşec rapid şi total.

e) Iritarea oponentului
Este tactica de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a
oponentului său spre a-1 determina să ia decizii pripite, să se supere, să divulge secretele comerciale pe care le
deţine.
Această tactică este tactica negociatorului de rea credinţă, care de la primele tatonări
psihologice şi-a dat seama că are un oponent coleric, foarte sensibil şi uşor de supărat.
Bineînţeles, propunerile sâcâitoare şi jenante nu vor avea efect asupra unui partener calm,
răbdător şi impasibil la presiunile care enervează.

f) Acceptarea aparentă
Este o tactică extrem de rafinată, prin care oponentul dă impresia că este de acord cu toate
argumentele şi propunerile partenerului său, el adoptând o poziţie activă de aprobare aparentă. În final,
oponentul va acţiona decisiv, anulând, practic, consimţământul dat, prin propuneri consistente, clădite pe
dezvăluirile ia.cute de partenerul său.
Însă, un negociator bine pregătit nu va fi antrenat de acceptarea aparentă a partenerului său şi
va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.

g) Propunerea contrariului
Este tactica de tatonare şi iritare care constă în emiterea unei propuneri, uneori ilogică, ca
răspuns la orice propunere logică a oponentului. Pentru a-1 face să renunţe la o asemenea tactică distructivă,
uneori este de ajuns ca negociatorul, care întâlneşte un astfel de oponent, să facă de la început propuneri ilogice
care, prin inversare, să devină logice.

h) Uliul şi porumbelul
Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul strategiei "simulacrului". Ea constă în adoptarea
unei poziţii agresive, în forţă, de către primul vorbitor, care formulează, pretenţii exagerate, uneori paradoxale,
urmând să facă concesii "porumbelului" care, timid şi speriat, caută, în mod delicat, soluţii de refugiu pentru a
nu cădea în ghearele "uliului" închipuit:
Dacă "porumbelul" este un negociator pregătit, experimentat şi înţelept, îl va lăsa pe "uliu" să
se obosească şi apoi îl va invita să se convertească în "porumbel", în vederea înţelegerii pe baze comerciale
realiste.

B. Tactici defensive

a) Pretinsa neînţelegere
Este o tactică prin care se urmăreşte smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener,
făcându-1 să repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice neînţelegeri. Scena este bine
regizată, cel în cauză adoptând o poziţie pasivă de ascultare şi nemulţumire de sine că nu înţelege.
În realitate, el este foarte receptiv, înregistrând toate explicaţiile debitate de echipa oponentă şi
căutând, în final, să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe.
Este evident că cel care vorbeşte mult face şi greşeli, ce se amplifică dacă iau cuvântul şi unii
specialişti din echipa de negociere, spre a da explicaţii tehnico-ştiinţifice, din orgoliu profesional şi dezvăluind,
indirect, intimităţi comerciale.

45
 b) Tactica "DA, DAR"
Este o tactică care îşi propune să producă obscuritate şi ambiguitate, deoarece "DA, DAR"
poate să însemne "DA", "POATE" sau "NU".
Se utilizează de negociatorul şiret, de o prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii
minore sau deloc, sau dacă este somat să dea răspunsuri imediate şi are nevoie de timp pentru examinarea
problemelor complexe ivite.
Oponentul naiv poate înţelege prin "DA, DAR" că partenerul său îi acceptă propunerea,
păstrând unele rezerve minore, însă oponentul competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului
său şi nu se lasă antrenat într-un asemenea dialog, prin care se urmăreşte smulgerea unor destăinuiri
contradictorii, ca în cazul "pretinsei neînţelegeri", însă pe o cale mai rafinată.

c) Contraîntrebarea
Contraîntrebarea se referă la problemele colaterale, având ca scop să abată atenţia de la starea
conflictuală existentă, prin dislocare şi proiecţie într-un domeniu înrudit.
Se aplică în situaţii critice, încordate, rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, în vederea
dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe.

d) Tactica problemelor de " paie"

Tactica clădită pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii exagerate,
uneori chiar absurde - numite "pretenţii de paie", fără valoare de sine - care vor fi retrase pe parcursul
negocierilor, cu scopul de a crea echipei oponente impresia că susţinătorul acestei pretenţii este o persoană
elastică, dispusă să facă mari concesii şi de a determina partea adversă să fie conciliantă şi să accepte
compromisuri substanţiale.

e) Amânarea discuţiilor
Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, deoarece este nevoie de
un timp de analiză colectivă sau când oponentul este o persoană dificilă, incorectă, care recurge la metode de
iritare ori adoptă o poziţie arbitrară.
Un bun negociator însă, nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor,
indiferent de manifestarea oponentului său, ci va cere întotdeauna amânarea discuţiilor, sub pretextul că trebuie
reanalizat mandatul primit, în "lumina" argumentelor aduse de partenerul său.

f) Obosirea echipei oponente

Este o tactică foarte rafinată, ademenitoare şi greu de respins, ce constă în obosirea fizică şi
psihică a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de mare diversitate, aplicarea lor
depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări.
Soluţia pentru contracararea acestei tactici este una singură: să fie respinse diplomatic aceste
manifestări.

g ) Întrebarea "DE CE ?"

Este în aparenţă o tactică defensivă, menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe
explicaţii logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere, cu speranţa ca oponentul
va ceda şi va da mai multe explicaţii, care să-i fie defavorabile.
Contratactica la asemenea întrebări repetate, uneori exasperante, constă în formarea unor
răspunsuri scurte şi generale.

h) Lipsa de imputernicire
Este o tactică clasică defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când, în
mod eronat, cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă în mod elegant. În realitate,
negociatorul care invocă lipsa de împuternicire a aflat că poate să obţină condiţii superioare pe alte pieţe sau în
relaţia cu alt partener.

46
 SONDAJ PRIVIND TACTICILE DE NEGOCIERE

Secţiunea 1 - SCALA MACHIAVELICĂ

In cele ce urmează, veţi regăsi diferite afirmaţii, evaluabile pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă un
dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total).
Vă rugăm să indicaţi acordul sau dezacordul dumneavoastră, cu cele afirmate, încercuind răspunsul
corespunzător.

Dezacord Acord
puternic puternic
1 Nu spune niciodată adevăratul motiv pentru 1 2 3 4 5
care ai făcut ceva, decât dacă este necesar să o
faci.
2 Cel mai bun mod de “a manevra” oamenii este 1 2 3 4 5
să le spui, ceea ce ei vor să audă.
3 Cineva poate acţiona (poate lua măsuri), 1 2 3 4 5
numai dacă este sigur că acel lucru este corect,
din punct de vedere moral.
4 Majoritatea oamenilor sunt , în esenţă, buni şi 1 2 3 4 5
amabili.
5 Este cel mai bine să presupui că oamenii au un 1 2 3 4 5
viciu şi că el va ieşi în evidenţă, la un anumit
moment.
6 Onestitatea este cea mai bună politică în toate 1 2 3 4 5
cazurile.
7 Nu există nici o scuză în a minţi pe altcineva. 1 2 3 4 5

8 În general vorbind, oamenii nu muncesc din 1 2 3 4 5

greu, decât dacă sunt forţaţi să o facă.
9 Este întru totul mai bine să fi umil şi onest, 1 2 3 4 5
decât important şi necinstit.
10 Atunci când ceri cuiva, să facă ceva pentru 1 2 3 4 5
tine este mai bine să-i dai adevăratele motive
pentru care vrei asta, decât să-i furnizezi alte
motive care au o importanţă mai mare.
11 Oamenii de succes (cei ce reuşesc în viaţă) 1 2 3 4 5
duc o viaţă curată, din punct de vedere moral.
12 Aceia care au încredere totală în ceilalţi se 1 2 3 4 5
află într-un mare pericol.
13 Diferenţa esenţială dintre criminali şi ceilalţi 1 2 3 4 5
oameni este aceea că, persoanele considerate
criminale sunt suficient de stupide ca să fie
prinse.
14 În marea lor majoritate, oamenii sunt curajoşi. 1 2 3 4 5

15 Este înţelept să flatezi oameni importanţi. 1 2 3 4 5

16 Este posibil să fi bun în toate privinţele. 1 2 3 4 5

47
 17 Barnum a greşit atunci când a spus că “În 1 2 3 4 5
fiecare minut se naşte un fraier”.
18 Este greu să înaintezi, ‘fără a tăia curbele’. 1 2 3 4 5

19 Oamenii care suferă de boli incurabile, ar 1 2 3 4 5

trebui sa aibă şansa, să fie lăsaţi să moară fără
dureri.
20 Majoritatea oamenilor uită mai uşor moartea 1 2 3 4 5
tatălui, decât pierderea proprietăţii.

Secţiunea 2 – SCALA IDEALISMULUI

In cele ce urmează, veţi regăsi diferite afirmaţii, evaluabile pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă un
dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total).
Vă rugăm, să indicaţi acordul sau dezacordul dumneavoastră cu cele afirmate, încercuind răspunsul
corespunzător.

Dezacord Acord
puternic puternic
1 O persoană ar trebui să fie sigură, că acţiunile 1 2 3 4 5
sale, nu rănesc niciodată intenţionat, o altă
persoană.
2 Asumarea de riscuri, pentru alte persoane nu 1 2 3 4 5
ar trebui să fie acceptată niciodată, indiferent
de cât de mici sunt aceste riscuri.
3 Existenţa unei posibile lezări, a altor persoane 1 2 3 4 5
este întotdeauna greşită, indiferent de
beneficiile obţinute.
4 Cineva, nu trebuie niciodată să lezeze fizic 1 2 3 4 5
sau psihic, o altă persoană.
5 Cineva, nu trebuie să întreprindă vreo acţiune, 1 2 3 4 5
care ar putea să ameninţe într-un fel sau altul,
demnitatea şi prosperitatea unei alte persoane.
6 Dacă o acţiune poate leza o persoană 1 2 3 4 5
inocentă, atunci ea nu ar trebui să fie
întreprinsă.
7 Decizia de a acţiona, sau nu, punând în 1 2 3 4 5
balanţă consecinţele pozitive ale acţiunii, faţă
de cele negative este imorală.
8 Demnitatea şi prosperitatea oamenilor ar 1 2 3 4 5
trebui sa fie cea mai importantă preocupare în
orice societate.
9 Nu este niciodată necesar să se sacrifice 1 2 3 4 5
bunăstarea altora.
10 Acţiuni morale sunt acelea, care reuşesc să 1 2 3 4 5
coreleze si să cuprindă cel mai bine, idealurile
celei mai perfecte (reuşite) acţiuni.

48
 Secţiunea 3 - SCALA RELATIVISMULUI

In cele ce urmează, veţi regăsi diferite afirmaţii evaluabile pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă un
dezacord puternic (total), iar 5 un acord puternic (total).
Vă rugăm, să indicaţi acordul sau dezacordul dumneavoastră cu cele afirmate, încercuind răspunsul
corespunzător.

Dezacord Acord
puternic puternic
1 Nu există principii etice, care să fie atât de 1 2 3 4 5
importante, încât ele să fie parte a oricărui cod
etic.
2 Ceea ce este etic variază de la o situaţie la alta 1 2 3 4 5
şi de la o societate la alta.
3 Standardele morale ar trebui să fie văzute ca 1 2 3 4 5
fiind individuale. Ceea ce o persoană
consideră a fi moral, poate fi considerat
imoral de o altă persoană.
4 Tipurile diferite de moralităţi nu pot fi 1 2 3 4 5
comparate cu “dreptatea” (cu ceea ce este
corect).
5 Ceea ce este etic, pentru cineva nu poate fi 1 2 3 4 5
niciodată considerat general valabil, de vreme
ce individul stabileşte ceea ce este moral sau
imoral.
6 Standardele morale sunt simple reguli 1 2 3 4 5
personale, care indică în ce fel trebuie să se
comporte o persoană şi nu sunt aplicabile, în
efectuarea raţionamentelor de către alţii (în
judecata făcută de alte persoane).
7 Consideraţiile etice în relaţiile interpersonale 1 2 3 4 5
sunt atât de complexe, încât indivizilor ar
trebui să le fie permis, să-şi formuleze
propriile coduri individuale.

8 Codificarea rigidă a unei poziţii etice, care 1 2 3 4 5

presupune anumite tipuri de acţiuni stă în
calea unor relaţii umane şi ajustări mai bune.
9 Nici o lege privind minciuna, nu poate fi 1 2 3 4 5
formulată. Dacă o minciună este permisă sau
nu, depinde în totalitate de situaţia dată.
10 Dacă o minciună este considerată a fi morală 1 2 3 4 5
sau imorală depinde în totalitate, de
circumstanţele acelei acţiuni.

Secţiunea 4

49
 Această parte a sondajului, doreşte să ilustreze modul în care negociatorii decid, când o strategie sau
tactică este etică şi o consideră corespunzătoare pentru negocieri.
Pentru a completa această parte, vă rugăm să încercaţi să fiţi cât mai candid posibil, în legătură cu ceea
ce gândiţi a fi corespunzător şi acceptabil de întreprins. Veţi fi întrebaţi, despre acele tactici de negociere, care
sunt controversate. Vă reamintim, că răspunsurile dumneavoastră la acest chestionar sunt complet anonime şi
nimeni nu cunoaşte răspunsurile dumneavoastră individuale.
În cele ce urmează, vi se va cere să faceţi aprecieri asupra unor tactici pe care negociatorii le utilizează.
Vă recomandăm să luaţi în considerare aceste tactici, în contextul situaţiei în care, ar urma să participaţi la o
negociere extrem de importantă, pentru dumneavoastră şi afacerea dumneavoastră. Pentru fiecare tactică în
parte, vi se va cere să arătaţi cât de indicată ar fi tactica respectivă, în contextul dat. În scopul clasificării
fiecărei tactici în parte, evaluând cît de adecvată ar fi folosirea ei, în contextul specificat mai sus, vă rugăm sa
folosiţi următoarea scală:

Total Relativ Perfect

neadecvată adecvată adecvată
1 2 3 4 5 6 7

(Dacă doriţi să explicaţi clasificarea tacticilor, vă rugăm să o faceţi în margine sau la sfârşitul chestionarului)

50
 1 Promisiunea ca “lucruri bune” se vor întâmpla cu partenerul tău,
dacă el sau ea îţi oferă ceea ce tu vrei, chiar dacă tu şti că nu poţi ( )
(sau nu vei) respecta promisiunea, după ce cooperarea celuilalt va fi
obţinută.
2 Prezentarea intenţionată de informaţii deformate partenerului, cu ( )
scopul de a-ţi îmbunătăţi argumentele sau poziţia de negociere.
3 Încercarea de a obţine concedierea partenerului de negociere, din ( )
poziţia deţinută, astfel încât să fie înlocuit cu o nouă persoană.
4 Prezentarea în mod intenţionat deformată a naturii negocierilor, în ( )
faţa superiorilor, pentru a evita astfel discuţiile delicate, care ar
putea apărea .
5 Culegerea de informaţii despre poziţia de negociere a partenerului, ( )
plătind prieteni, asociaţi şi cunoştinţe, cu scopul de a obţine aceste
informaţii.
6 Solicitarea, la începutul negocierii, a mult mai mult decât se ( )
intenţionează în realitate să se obţină, la sfârşitul negocierilor.
7 Crearea unei false impresii, că nu sunteţi deloc grăbit sa încheiaţi un
acord negociat, transferând astfel presiunea timpului asupra ( )
partenerului, în dorinţa de a se ajunge la o finalizare mai rapidă a
negocierii.
8 Promiterea de oferire a unor concesii viitoare, în schimbul
concesiilor obţinute de la partener, în prezent; promisiune care ( )
ulterior nu va fi respectată.
9 Ameninţarea partenerului de negociere, că îl veţi face să pară slab
pregătit sau ridicol în faţa superiorilor, chiar dacă sunteţi sigur că nu ( )
vă veţi duce la bun sfârşit ameninţarea.
10 Negarea valabilităţii informaţiilor deţinute de partener şi care va ( )
afectează poziţia de negociere, indiferent dacă informaţiile sunt
adevărate sau false.
11 Prezentarea intenţionat deformată, a progresului negocierilor, în faţa ( )
superiorilor, pentru a face ca propria poziţie să apară mai puternică.
12 Contactarea persoanelor faţă de care partenerul este responsabil şi
realizarea de discuţii directe cu acestea, în care se va urmări ( )
subminarea încrederii lor, în partener.
13 Culegerea de informaţii, despre poziţia de negociere a partenerului,
cultivând o relaţie de prietenie, prin cadouri scumpe, distracţii şi ( )
“favoruri personale”.
14 Oferirea unei solicitări “de deschidere” atât de mare/mică, astfel
încât, să subminaţi încrederea partenerului în abilităţile sale, de a ( )
negocia un acord în mod satisfăcător.
15 Oferirea de garanţii, în sensul că superiorii dumneavoastră vor
respecta acordul la care s-a ajuns, chiar dacă sunteţi conştient de ( )
faptul că, aceştia probabil, în viitor vor încălca acest acord.
16 Culegerea de informaţii despre poziţia de negociere a partenerului,
încercând să angajaţi/recrutaţi unul dintre colegii săi de echipă (cu ( )
condiţia ca acesta să furnizeze informaţii confidenţiale).

Secţiunea 5 – Date demografice

Vă rugăm să specificaţi:

Sex □ Bărbătesc
51
 □ Femeiesc
Numărul de ani în poziţia actuală …………………………………………………….. .
Numărul de ani în afaceri ……………………………………………………………. .
Tipul organizaţiei …………………………………………………………………….. .
Nivel de educaţie ……………………………………………………………………. .
Număr de angajaţi (în subordine) …………………………………………………….. .

52
 2.3.3. TEHNICA DE NEGOCIERE

2.3.3.1. Definirea tehnicii de negociere

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee,

scheme şi forme de acţiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Răspunde la întrebarea "Cum trebuie să se
acţioneze ?".

2.3.3.2. Tipologia tehnicilor de negociere

A. Tehnica negocierii sterile

Este folosită în scopul colectării de informaţii de afaceri, ca paravan pentru spionajul
industrial şi economic sau când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important. În acest
ultim caz, pentru a-i creşte puterea de negociere, comerciantul se angajează în negocieri paralele cu un alt
partener, fără intenţia de a semna un contract cu acesta, ci doar în scopul de a furniza primului partener o falsă
alternativă la concurenţă.

B. Tehnica ostaticului
În negocierile comerciale, "ostaticul" poate fi reprezentat de un document, o informaţie, o
sumă de bani sau o situaţie care permite forţarea mâinii adversarului.
De exemplu, în cadrul acestei tacticii sunt livrate iniţial instalaţii la cheie, dar lipsite de piese
de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Ulterior, intervine necesitatea negocierii, în
condiţii de presiune, de noi stocuri de consumabile, piese de schimb, etc. În acest caz, echipamentele deja
cumpărate devin un fel de "ostatici" pe baza cărora se poate forţa mâna partenerului.

C. Tehnica alternării negociatorilor

Această tehnică are drept scop determinarea partenerului să accepte propunerile mai
"rezonabile" ale şefului echipei oponente, prin introducerea pe parcursul negocierii, în mod deliberat, a unor
ingineri, merceologi, jurişti, contabili, care afişează o poziţie dură şi intransigentă şi asupra cărora, aparent,
conducătorul echipei nu are prea mult control.

D. Tehnica scurtcircuitării
Tehnica scurtcircuitării verigii dificile are drept scop ocolirea unui adversar nedorit, deoarece
acesta posedă o dominantă psihologică care nu convine, se situează pe o poziţie de adversitate sau este foarte
bun specialist în problema respectivă. Acest lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierii la un rang
ierarhic superior.

E. Tehnica falsei concurenţe

Constă în exercitarea unei presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de
negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru creşterea puterii de negociere, se exagerează numărul şi puterea
concurenţilor.

În acest scop, se prezintă oponentului oferte ferme sau facturi obţinute în condiţii particulare
(false comenzi de probă, tranzacţii făcute pentru introducerea pe piaţă a unor produse similare) şi se poartă
simultan negocieri sterile, în paralel cu negocierea principală.

F. Tehnica falsei comenzi de probă

Constă în formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de "comandă de probă", la care se
solicită un preţ mai redus şi unele facilităţi la livrare, justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior şi
prin costurile mari de introducere şi promovare. Partenerul trebuie lăsat să înţeleagă că există intenţia clară a
unor comenzi ulterioare, cu toate că în realitate, aceasta nu se va întâmpla.
Factura astfel obţinută va putea fi folosită în negocierile cu un alt furnizor, ca argument
opozabil pentru obţinerea unui preţ avantajos sau a altor facilităţi comerciale.

53
 G. Tehnica negocierii în spirală
Constă în reluarea negocierii la un nivel superior, unde aceasta "se ia de la capăt", solicitându-
se însă condiţii mai avantajoase.

H. Tehnica actorului
Prin această tehnică se urmăreşte impresionarea partenerului, în vederea obţinerii unor
concesii.
"Negociatorul - actor" va exprima deliberat motive puternice şi trăiri afective, de mare
intensitate, precum disperarea, pierderea poziţiei sau a slujbei pe care o are, în scopul de a obţine unele avantaje
de la oponentul său.

I. Tehnici distructive (manipulatoare)

Negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, iar viitorul relaţiei va avea de
suferit şi va fi compromis.
Se consideră că există trei cauze de natură psihologică,
care-i determină pe negociatori să-şi manipuleze partenerii de afaceri:
• teama de eşec;
• lipsa de încredere în sine şi în oameni;
• înclinarea spre "combinaţii" şi confuzia specifică tipului care vrea să reuşească fără a-şi
dezvălui propriile intenţii.

J. Tehnica intoxicării statistice a partenerului

Constă în asedierea partenerului cu date statistice, studii, extrase din presă, selecţii din
manuale, prospecte, broşuri, oferte, etc. care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Datele, însă, trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai
autoritare, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.

K. Tehnica toleranţei
Se bazează pe capacitatea de a nu reacţiona, la provocările adversarului: nu se dau replici
verbale sau nonverbale, nu se neagă şi în acelaşi timp, nu se aprobă argumentaţia partenerului, tocmai în
momentele cele mai conflictuale ale tratativelor.
Pentru ca tactica să se soldeze cu rezultate bune, în momentul în care se simte că presiunea
adversarului slăbeşte suficient, se renunţă la îngăduinţă şi se forţează brusc nota, revenind în forţă, pentru a
câştiga terenul pierdut şi a lua un avantaj.

L. Tehnica "DACĂ ..., ATUNCI ..."

Tehnica este folosită în negocierile cu parteneri care fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au
încredere în noi, fie pur şi simplu, sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de
lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase.
Formula "Dacă ..., atunci ..." introduce şi combină două propoziţii: prima propoziţie este o
afirmaţie certă asupra unei ipoteze improbabile şi promite un avantaj, făcând loc la cea de-a doua propoziţie,
care cere o concesie şi care trebuie să pară mai improbabilă. Astfel, posibilitatea de a face concesii, aparent
incerte, este o capcană magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la
partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

M. Tehnica parafrazării
În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles
din expunerea partenerului, menţionând, în mod expres, că este vorba de punctul său de vedere.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea că s-a făcut înţeles, ne acordăm un supliment de
timp de gândire, verificăm faptul că am înţeles bine şi ne sporim şansele de a obţine lămuriri suplimentare.

N. Tehnici de negociere al preţului

54
 • Tehnica solicitării structurii interne a preţurilor se realizează în scopul obţinerii unor
informaţii privind costurile reale de producţie şi comercializare (materii prime, materiale,
salarii, comisioane, activităţi de promovare, etc.)
• Tehnica solicitării variantelor de ofertă urmăreşte obţinerea unor preţuri mai mici, calitate
superioară, condiţii de plată mai avantajoase.
• Tehnica împărţirii egale a diferenţei este o tehnică ce constă în propunerea unei soluţii de
compromis, împărţind diferenţa în două părţi egale.

• Tehnica folosirii experţilor din delegaţia partenerului este o tehnică prin care se încearcă
atragerea aliaţilor din rândul celor care vor folosi produsul, mai puţin sensibili la problema
preţului.
• Tehnica renegocierii este o tehnică prin care se solicită prezentarea unei noi oferte, cu ocazia
reluării negocierilor întrerupte într-o rundă anterioară.

2.4. FINALIZAREA NEGOCIERII

2.4.1 Generalităţi

Încheierea procesului de negociere se materializează, într-un acord acceptabil şi avantajos

pentru ambele părţi. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să "smulgă" sau să păstreze, devin mai concesivi
şi pot să cadă la o înţelegere. Punctul în care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate fi identificat prin
aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum locul unde se vor semna
documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.
Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Un bun negociator nu se teme de
obiecţii deoarece ştie că, în plan psihologic, acestea sunt o confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că
direcţia este bună.
Obiecţiile ridicate în cadrul procesului de negociere pot fi clasificate în mai multe categorii:
• Obiecţii formale, făcute din raţiuni tactice, care pot fi dejucate mai uşor;
• Obiecţii reale, bazate pe interese şi poziţii durabile, care pot fi combătute prin tehnici de
contraargumentare solide;
• Obiecţii false, formulate pentru a ascunde adevărata problemă

2.4.2. Metode de combatere a obiecţiilor partenerului

În vederea combaterii obiecţiilor partenerului pot fi folosite o serie de metode, printre care:
• Folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea contra
argumentelor;
• Amânarea sau ocolirea temporară a obiecţiilor, prin expedierea rezolvării acestora la un
moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor in care există consens;
• Reformularea obiecţiilor, în scopul expunerii lor în termeni mai accesibili şi a rezolvării
gradate, începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu cele grele;
• Eludarea şi ignorarea totală a obiecţiilor, prin tactici non-verbale (tăcerile, ascultarea),
atunci când există suspiciunea că obiecţiile sun formale;
• Compensarea sau oferta de recompense echivalente, care privesc alte părţi şi secvenţe din
cadrul acordului final;
• Anticiparea obiecţiilor şi formularea acestora înainte de a o face partenerul, având grijă să
se pună în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a acestora;

55
 • Reducerea la absurd a obiecţiilor prin diferite tehnici: demonstrarea lipsei de valabilitate a
obiecţiei, pe baza unor fapte, demonstrarea nulităţii tezei partenerului prin arătareă
consecinţelor ce decurg din aceasta sau prin dezvoltarea unei teze personale, contrare obiecţiei
partenerului, etc.

2.4.3. Metode de compromis pentru finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au drept scop
apropierea poziţiei celor două părţi:
• Formularea unei propuneri armonizate şi reciproc avantajoase, prin rezumarea şi
combinarea celor două puncte de vedere;
• Introducerea unei formule de compromis, care să conţină, pe post de atuuri, condiţii noi de
negociere;
• Micşorarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi expunerea unei propuneri de
eliminare a acestora, în avantaj reciproc;
• Prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia.

2.4.4. Metode de finalizare a negocierilor

Momentul închiderii negocierilor este evidenţiat, în general, prin folosirea uneia din
următoarele metode:
• Întrebarea directă - ce formulează o întrebare de genul: "Sunteţi de acord şi deci
începem livrarea... ? ";
• Aprobarea tacită - este o modalitate de acceptare bazată pe un semnal non-verbal, de
regulă o înclinare a capului;
• Opţiunea maximă - este utilizată în cazul în care se simte nehotârârea partenerului,
punându-1 să aleagă între două opţiuni pozitive;
• Afirmaţia continuă - ce are la bază realizarea unui rezumat al elementelor convenite, în
vederea obţineni unei concluzii, materializată în semnarea contractului;
• Nararea unei situaţii asemănătoare - prin care se va prezenta partenerului o situaţie
asemănătoare cu cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele pe care le-a obţinut un alt
partener, de pe altă piaţă;
• Metoda referinţelor - constă în prezentarea unei liste de parteneri importanţi a căror
satisfacţie e probată de scrisori, contracte;
• Metoda surprinderii - este o metodă prin care se va prezenta un argument solid, ţinut în
rezervă, în momentul în care partenerul crede că negocierea s-a încheiat fără un rezultat
anume;
• Metoda stimulării - este folosită în situaţii critice, când apare necesitatea discutării unor
elemente care-1 pot stimula pe partener, precum dorinţa de a câştiga sau teama de a pierde.

56
CAPITOLUL 3
PSIHOLOGIA NEGOCIATORULUI

3.1. ASPECTE GENERALE

Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea indivizilor

angajaţi în realizarea ei. Definită de Vasile Pavelcu ca "totalitate a calităţilor şi însuşirilor apărute pe o bază
biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele ",
personalitatea umană îşi pune amprenta pe orice fapt, eveniment, acţiune în care sunt implicaţi indivizi.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea diferitelor
aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social şi în procesul educativ. Fiecare
individ are o anumită personalitate însă, pentru a deveni negociator, acesta trebuie să dobândească o a doua
personalitate, o a doua natură, clădită pe fundalul propriei personalităţi. Astfel, se poate spune că, personalitatea
negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, într-un proces complex
de perseverenţă şi educaţie a voinţei.
Este adevărat că cineva n-ar putea deveni un bun negociator, fară a parcurge un proces de
învăţare, formulare şi experimentare, adică fără a-şi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi argumentării,
secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa de a negocia.
Tot aşa este adevărat şi faptul că a negocia este artă, talent, intuiţie, empatie, răbdare, putere,
perspicacitate, farmec personal, comunicare spontană, adică tot ce ţine de trăsăturile de personalitate; de "datul"
temperamental şi caracterial. Negociatorul rasat este cel născut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica
afectiv cu emoţiile şi sentimentele partenerului, de a interpreta limbaje non-verbale. El este cel capabil să
comunice prin empatie - fenomen prin care se realizează identificarea şi înţelegerea psihologică a celorlalţi pe
baza rezonanţei emoţionale şi afective.
Orice organizaţie cu atribuţii de comerţ exterior trebuie să acorde psihologiei negociatorului o
importanţă majoră. Niciodată nu trebuie subestimată pregătirea psihologică în formarea completă a
personalităţii de negociator, deoarece aceasta are un rol hotărâtor în sporirea capacităţii de flexibilitate, adaptare
şi precizie în luare deciziilor în momentele psihice optime.
Educaţia psihologică permite modelarea şi elasticizarea planului de negociere, selecţia
persoanelor pentru negociere în funcţie de aptitudinile lor şi specificul operaţiunilor.
Selecţionarea propriilor negociatori constă într-un proces complex şi îndelungat de experienţă,
observare şi instruire, în procesul activităţii comerciale generale. Calitatea de negociator nu poate fi atribuită
decât specialiştilor temeinic pregătiţi profesional, care s-au străduit şi au reuşit să-şi corecteze anumite
defecţiuni de atitudine, caracter, temperament.
Prin urmare, întreprinderea cu atribuţii de comerţ exterior îşi recrutează candidaţii la meseria
de negociator din rândul specialiştilor pregătiţi în profesia de bază, instruiţi în tehnica operaţiunilor de comerţ
exterior, cunoscători de limbi străine, cu profil moral de necontestat.

Instruirea psihologică se face atât teoretic cât şi practic. Teoretic, printr-o pregătire
pedagogică periodică şi practic, pe calea integrării candidaţilor în diferite echipe de negociere, la început ca
observatori, apoi, cu timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de
simulare a negocierilor, în activităţi de analiză şi decizii minore.
Neglijarea educaţiei psihologice adecvate duce la diminuarea efectului profesional şi
intelectual, cu urmări negative asupra rezultatului final. De aceea, se impune ca procesul de instruire
psihologică să fie unul continuu şi nelimitat, care să ducă la modelarea reală a temperamentului, firii şi
caracterului individului, la întărirea puterii de participare şi stăpânire de sine a negociatorului.

3.2. APTITUDINILE INTELECTUALE ŞI CREATIVE ALE NEGOCIATORULUI DE SUCCES

Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care, atunci când
sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale activităţii, iar atunci când sunt negative, determină eşecul
întreprinzătorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi cuprind: inteligenţa, intuiţia,
spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc. Spre deosebire de
57
deprinderile bazate, în esenţă, pe obişnuinţe determinate de exerciţii repetative, aptitudinile sunt procese
funcţionale, eficiente care, corect direcţionate, contribuie la crearea şi dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la
rândul lor, duc la înnobilarea aptitudinilor existente.
În general, aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:
1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligenţa, memoria, imaginaţia,
gândirea, etc.;
3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, ştiinţifice, organizatorice, etc.

Inteligenţa apare ca un factor comun oricărui proces intelectual, o funcţiune generală de

adaptare la condiţiile noi ale mediului, bazată pe înţelegere.
Observarea constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă, etc. Ea nu
trebuie confundată cu percepţiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează deasupra lor.
Memoria este o aptitudine de fixare, reţinere şi reproducere a diferitelor evenimente, trăite şi
observate. Ea poate fi mecanică (biologică) sau logică (inteligibilă).
Gândirea constă în combinarea amintirilor şi reprezentărilor înmagazinate în memorie,
determinată de legile logicii.
Imaginaţia este o insuşire de imagini sau conţinuturi concrete de reprezentări şi amintiri,
determinată de legi subiective, psihologice prin excelenţă: legile dorinţelor şi sentimentelor. Este înrudită cu
gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginaţia, după cum imaginaţia termină cu gândirea.
Deosebirea dintre cele două noţiuni constă în faptul că, în cazul gândirii, individul lucrează cu reguli şi
principii, iar în cazul imaginaţiei, cu aspiraţii şi sentimente.
Atenţia este funcţia de ajustare şi calibrare a organismului şi de focalizare a trăirilor, care
premerge şi insoţeşte desfăşurarea proceselor de cunoaştere şi acţiune. Atenţia poate să fie spontană (când
obiectul trezeşte interesul în mod nesilit) şi voluntară (când se cere un efort de voinţă.).

Toate aceste aptitudini sunt ereditare şi nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin
culturalizare şi educare morală şi psihologică pentru a fi folositoare societăţii. Unele din însuşirile enumerate
sunt indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea ei.
Prin urmare, anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării afacerii:
Iniţiatorii - oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii - trebuie antrenaţi în faza de
stabilire a obiectivelor şi strategiilor, precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime.
Erudiţii - cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului - este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor şi concurenţilor unei afaceri.
Diagnosticienii - cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii au de
asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaţii referitoare la situaţia pieţei şi concurenţei.
Esteţii - indivizi ocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social
determinat - sunt indicaţi in momentele in care ţinta unei afaceri reclamă soluţii elegante la probleme
controversate.
Fanaticii - indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, sunt etichetaţi astfel, mai mult sau mai puţin
inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat şi patentat de motivaţiile indivizilor
implicaţi (în primul rând de profit şi apoi de aprecierea semenilor, de şansa afirmării şi de satisfacţia muncii in
sine).
Oricât am idealiza spaţiul miraculos al lumii afacerilor, nu putem ignora şi faptul că raţiunea
existenţei sale vizează, în primul rând, dobândirea profitului. Însă, in jurul acestui obiectiv interferează şi
ceilalţi factori motivaţionali (satisfacţia personală, prestigiul social, solidaritatea umană, ş.a.), ceea ce înseamnă
că profitul nu reprezintă un mit şi nu constituie singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de
personalităţi ale căror atitudini faţă de activitatea desfâşurată exclud aspectele negative, cum sunt: apatia,
comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.
Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi
care au o atitudine pozitivă faţă de sine, caracterizaţi prin demnitate, modestie, respectul propriei persoane. În
acelaşi timp, sunt preferaţi indivizii definiţi prin atitudini pozitive faţă de coechipieri, care manifestă prietenie,
comunicabilitate, sinceritate, incredere.
În cercurile de afaceri ale căror repere valorice sunt admise în societate, atitudinile negative
ale unor negociatori sunt, de cele mai mult ori, repudiate, fie că este vorba de atitudinea faţă de sine -
58
nesiguranţă, supraapreciere, pesimism, fie faţă de atitudinea faţă de ceilalţi - individualism, nesinceritate,
meschinărie, egoism; dispreţ.
În afaceri, o importanţă deosebită o au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicare
eficientă, denumite de unii autori "arta de a comunica ". Aceste aptitudini presupun, pe lângă însuşiri înnăscute
şi o serie de achiziţii intelectuale şi comportamentale, modelate in decursul timpului. Letitia Baldrige
evidenţiază în acest sens: adaptabilitatea la interlocutor, răbdarea de a asculta, simţul umorului, autocontrolul,
responsabilitatea pentru cuvântul rostit, calmul, claritatea, cultura, care facilitează abordarea diverselor subiecte
şi, nu în ultimul rând, bunele maniere.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi, pe baza cărora atât
partenerii, cât şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. Prima
impresie pe care o face negociatorul este deosebit de importantă, fiind generată de ţinută, exprimare, decenţă,
politeţe, gestică, mimică.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor esenţiale ale personalităţii sale,
trădând deficienţele educative şi caracteriale: un individ care manifestă servilism, umilinţă, lipsă de încredere
este la fel de neacceptat ca şi cel care afişează un aer de superioritate faţă de cei din jur.

Caracterul are un rol pregnant în lumea afacerilor. Prezenţa unor trăsături ca: tenacitate,
fermitate, curaj, perseverenţă, încredere, onestitate, ş.a. este la fel de importantă ca şi absenţa unor defecte
stânjenitoare, intolerabile pentru această lume: ezitare, nehotărâre, descurajare, necinste, teamă.

Pentru a descrie caracterul uman, sunt folosite diverse adjective şi substantive. Psihologul
Gordon Allport a descris, de pildă, 17.935 însuşiri de caracter, iar analiştii comportamentului în afaceri enumeră
o serie de însuşiri, care se referă deopotrivă la aptitudini, atitudini, trăsături caracteriale: perseverenţa, spirit
întreprinzător, capacitate de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea de comunicare, creativitatea rigoarea,
pasiunea, stăpânirea de sine ş.a.

Ştefan Prutianu, în cartea sa "Comunicare şi negociere în afaceri ", realizează o descriere

reuşită a principalelor calităţi ale negociatorului de succes, afirmând că: "asociate cu trăsăturile de caracter şi
gradul de însuşire a fiinţei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului conduc la
conturarea unor trăsături de personalitate şi calităţi mai complexe ".

Onestitatea una din calităţile cele mai importante, înrudită de aproape cu sinceritatea,
loialitatea şi felul deschis, curat şi lipsit de viclenie, deschide drumul către partener.

Un bun negociator este optimist şi genenos. O parte din el crede în aceea că ambii parteneri
pot avea de câştigat, dacă aleg o soluţie bună, o altă parte rămâne, însă, de veghe, prudentă.
Răbdarea, perseverenţa şi capacitatea de a asculta cu atenţie pot fi alte calităţi importante
pentru negociator, şi deloc uşoare, pentru că nu este o treabă simplă să te concentrezi asupra discursului
interlocutorului.
Farmecul personal, umorul, chipul senin pot destinde atmosfera şi pot uşura obţinerea unor
concesii.
Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţia intimidează, conferă credibilitate şi taie elanul
ofensiv al competitorilor
Experienţa de viaţă şi vârsta potrivită pot asigura ascendentul interpersonal. După cum reiese
din figura următoare, studiile întreprinse în domeniu au arătat că "plaja" optimă de vârstă a negociatorului în

59
afaceri este cuprinsă între 35 şi 50 de ani. În diplomaţie, vârful vine mai târziu, după ascensiunea politică sau /

şi socială.

Sănătatea şi energia vitală disponibilă a negociatorului asigură confort fizic şi psihic şi pot
potenţa puterea de negociere.
Capacitatea de a se inţelege pe sine însuşi şi de a şi crea o imagine de sine corectă poate
uşor supralicitată, sporesc forţa de persuasiune şi influenţare asupra partenerilor.
Solida pregătire profesională şi cunoaşterea clară a problemelor puse în discuţie sunt alte
caracteristici importante pentru negociatorul de succes.
Nivelul de cultură generală, de erudiţie ale omului de afaceri are, de asemenea, importanţa
sa.
Desigur, calităţile menţionate se regăsesc la un bun negociator într-o măsură rezonabilă,
credibilă. Dacă unele lipsesc, altele vin să le suplinească pentru că nu există un om "perfect". Când cineva
încearcă să "joace" rolul acesta, devine nesuferit şi nu atrage pe nimeni.
La trăsăturilor de personalitate intrinseci se adaugă şi alte caracteristici individuale, legate de
motivaţie, care influenţează mult procesul de negociere şi în principal, tenacitatea, argumentaţia, răbdarea,
durata şi inevitabil, rezultatul negocierii.
Se poate vorbi de trei feluri de motivaţii:

a) Motivaţii individualiste - ce privesc interesul şi profilul individual;

b) Motivaţii cooperative - ce se referă la spiritul de echipă, în cazul negocierilor în grup;

c) Motivaţii competitive - ce exprimă spiritul de luptător şi dorinţa de a fi mai bun decât

partenerul.

3.3. PROCESUL DE FORMARE A PERSONALITĂŢII NEGOCIATORULUI

3.3.1 Şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor negociatorului

În procesul formării personalităţii negociatorului trebuie ţinut seama de anumite etape de

educare moralâ, psihologică şi de culturalizare a individului, în vederea orientării calităţilor acestuia în direcţii
folositoare societăţii sau, cel puţin, în direcţii nevătămătoare. În acest sens, se poate acţiona pe următoarele căi:

A. Cultivarea elasticităţii de gândire

Se va acţiona în direcţia deprinderii negociatorului cu adoptarea unor atitudini de destindere,
de răbdare, de acceptare a unei multitudini de argumente şi propuneri, de a le analiza pe fond larg, în contextul
diversivităţii de opinii.

60
 El trebuie să fie educa.t astfel încât să fie dispus continuu să âcorde concesii responsabile, pe
bază de reciprocitate, să aibă ca.pacitate de a memora date, cifre, argumente, replici, evenimente, sâ deţină
putere de imaginaţie creativâ, să dovedească atenţie neîntreruptă şi voinţă. neabătută de a negocia.

B. Cultivarea prezenţei de spirit

Prezenţa de spirit înseamnă pe de-o parte, simţul de oportunitate în luarea deciziilor majore în
momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit, susceptibil să asigure reuşita scopului final, dar şi, pe
de altă parte, iuţeala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce şi redirijarea acţiunii sau
amânarea negocierilor.
În vederea cultivării prezenţei de spirit, se va acţiona în direcţia accentuării interdependenţei
dintre gândire şi imaginaţie, prin promtitudine în întrebări şi răspunsuri.

C. Cultivarea spiritului de cooperare

În esenţă, spiritul de cooperare înseamnă spirit de echipă, constructivitate, elasticitate şi
perseverenţă în direcţia convingerii partenerului prin argumente logice care să demonstreze că sunt aparate şi
interesele lui.
Negociatorul trebuie educat în direcţia sporirii încrederii şi înţelegerii, ca suport al noţiunii de
cooperare, fară de care discuţiile sunt compromise din faza incipientă. Însă, încrederea deplină nu trebuie să
meargă până la entuziasm, pentru a nu-i crea partenerului senzaţia că a făcut o afacere proastă, în exclusivitate
avantajoasă numai pentru partenerul său şi a-1 determina să nu mai coopereze, în general, pe viitor.

D. Amplificarea abilităţii comerciale

Abilitatea, arta cu care se manifestă în mod plăcut şi limpede abordarea temelor şi prezentarea
argumentelor, poate să uşureze şi să scurteze durata tratativelor şi să asigure avantajul optim.
Abilitatea este o trăsătură psihică ce, deşi se bazează pe talentul şi vocaţia individului, se poate
ridica la un nivel superior, datorită experienţei acumulate în timp şi datorită unei educaţii profesionale, etice,
psihologice şi culturale.
În procesul educaţional se urmăreşte rafinarea acestei abilităţi, în vederea consacrării
negociatorului în dificila profesie de a mânui şi valorifica la nivel înalt strategia şi tehnica negocierilor.

3.3.2 Modelarea trăsăturilor psihologice ale individului in scopul formării personalităţii negociatorului

Instruirea psihologică a candidaţilor la meseria de negociator se face printr-o diversitate de

metode şi procedee de modelare a trăsăturilor psihofiziologice, care tind să permită clădirea unei suprastructuri
pe infrastructura înnăscută.
Printre trăsăturile psihofiziologice susceptibile a fi modelate se numără afectivitatea,
. temperamentul, voinţa, caracterul, motivaţia.

A. Modelarea caracterului
Caracterul este expresia cea mai cuprinzătoare, cea mai concentrată care defineşte
personalitatea umană. Este o trăsătură psihofiziologică înnăscută, care are cea mai mare capacitate de acumulare
a influenţei sociale.

În procesul de educaţie psihologică a individului candidat la meseria de negociator comercial,

se urmăreşte formarea unui caracter cu trăsături pozitive (cinste, mândrie, demnitate, fermitate, intransigenţă,
perseverenţă, corectitudine, precauţie, încredere şi înţelegere), apte de a fi adaptate la orice împrejurări.

B. Modelarea temperamentului
Temperamentul exprimă latura cea mai stabilă a personalităţii, fiind o trăsătură
psihofiziologică ereditară, care poate fi în bună măsură modelată prin educarea voinţei.
În funcţie de trăsăturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane. Hipocrate, de
exemplu, a propus o tipologie formată din 4 temperamente de bază:

* Sanguin;
61
 * Coleric;
* Flegmatic;
* Melancolic;
şi trei elemente care configurează temperamentul:

* Energia psihică (forţa);

* Viteza de reacţie la stimuli (mobilizarea)
* Raportul excitaţie/ inhibiţie (echilibru)
Simplificând puţin lucrurile, putem spune că:

* Sanguinul - este puternic, mobil şi echilibrat

* Colericul - este puternic, mobil şi dezechilibrat (în sensul că excitaţia este mai puternică
decât inhibiţia şi o dată ambalat, nu se mai poate înfrâna cu uşurinţă );
* Flegmaticul - este puternic, lent şi echilibrat;
* Melancolicul - este relativ slab şi foarte sensibil la stimulii care pot provoca uşor reacţii
imprevizibile.
Schematic particularităţile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse în următorul
tabel:
Temperamentul
Sanguin Coleric Flegmatic Melancolic
Forţă psihică Mare Mare Mare Slabă
Viteza de reacţie Mare Prea mare Mică Aleatoare
Gestica şi mimica Adecvate Vii Reţinute Oricum
Sociabilitatea Mare Mare Redusă Singuratic
Decizia Rapidă Pripită Târzie Imprevizibilă
Tendinţa de Mare Mică Mică Inexistentă
compromis
Dispoziţia Adecvată Irascibil Reţinută Tristă
Argumentaţia Adecvată Pătimaşă Tenace Emoţională
Flexibilitatea Adecvată Bună Slabă Aleatoare

Dacă nuanţăm "datul" temperamental, se pot desprinde 8 tipuri de personalitate psihologică

(conform studiilor olandezilor G. Heymans şi E. D. Wiersma): nervosul, activul (colericul), sentimentalul,
pasionatul, realistul (sanguinul), flegmaticul, nonşalantul (amorful) şi apaticul.
• Nervosul - este emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experienţe, impulsiv,
instabil, se plictiseşte uşor şi creează tensiuni în echipă (exemplu: Baudelaire).
• Colericul - este exuberant şi optimist, posedă o mare vitalitate, dar este emotiv şi uneori
violent, pentru că se aşteaptă la rezultate palpabile imediate şi are mare nevoie de activitate (exemplu: Danton).
• Sentimentalul - este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist, scrupulos, iubitor de adevăr şi cu
un puternic simţ al demnităţii, timid şi melancolic, abandonează partida când întâmpină dificultăţi, dar poate
deveni violent la cea mai mică provocare (exemplu: Rousseau).
• Pasionatul - se caracterizează prin emotivitate excesivă, nerăbdare, independenţă, are
tendinţa de a-şi nesocoti propriile interese, devine pătimaş, gata să cadă pradă unei înclinaţii căreia i se consacră
în întregime (exemplu: Beethoven).
• Sanguinul - este o natură optimistă şi expansivă, este sociabil şi uşor adaptabil, realist, stabil
psihic, îşi controlează emoţiile, poate fi analitic şi rece, dar şi lipsit de profunzime, iniţiativă şi tenacitate
(exemplu: Voltaire).
• Flegmaticul - este caracterizat prin emotivitate slabă, stăpân pe sine şi plin de respect pentru
reguli, calm şi lent, greu influenţabil, poate fi lipsit de elasticitate, chiar fixist (exemplu: B. Franklin).
• Amorful - este lipsit de emotivitate şi ambiţie, frivol, nonşalant şi foarte stabil psihic, dar
gata să braveze, să simplifice lucrurile (exemplu: Ludovic al V-lea).
• Apaticul - este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de
descifrat şi dispus mereu să renunţe la orice (exemplu: Ludovic al VI-lea).

Concluzie:
62
 Negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament definit prin calm, răbdare, control şi
stăpânire de sine, o participare activă şi constructivă.
La polul opus, cel mai nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin
nervozitate, pripeală, supărare, mânie, neconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, jignire, calomniere, apatie,
expectativă, retragere pripită.

3.4. CONFRUNTAREA PERSONALITĂŢILOR ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

În cadrul procesului de negociere a tranzacţiilor de afaceri se realizează confruntarea

personalităţii participanţilor, câştigul fiind realizat de partea mai bine pregătită.

3.4.1 Principalele categorii interpersonale

Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:

A. Cooperarea - este o atitudine ideală, care creează premise certe promovării relaţiilor
comerciale între partenerii în cauză. Este adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afaceri tradiţionale, de
către firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.
B. Ostilitatea - este diametral opusă cooperării şi se manifestă prin agresivitatea uneia sau
ambilor oponenţi, fiecare străduindu-se să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe
care le duce. Atitudinea de ostilitate este caracteristică negociatorului orgolios, care nu admite nici un fel de
compromis şi transformă negocierile în ceartă. Poziţia ce trebuie adoptată în faţa unei asemenea manifestări
iraţionale este una de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea adversarului agresiv, care,
în mod fatal, va comite grave greşeli.
C. Dominaţia - este o atitudine în aparenţă firească, dată de conjunctura favorabilă de pe
piaţă, de care însă un bun negociator nu abuzează niciodată. Este adoptată de partenerul care are o multitudine
de posibilităţi de încheia afaceri cu firme din diverse ţări şi care, beneficiind de rolul său dominant, oferit de
piaţă, se va strădui să obţină maximul de avantaj, fără a-şi subordona şi umili oponentul sau a-1 ruina.
D. Pasivitatea - este indicată a fi folosită ca atitudine de apărare în negocierile în care
partenerul adoptă o poziţie ostilă, şi are efect, în acest caz, de "armă" puternică, subtilă şi eficace, foarte
derutantă în jocul negocierilor, declanşat în mod neprincipial de unul din negociatori.
În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, ea devine
periculoasă şi distructivă, ducând la eşec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la cumplicarea negocierilor şi
la consumarea inutilă a timpului. Un oponent care mizează pe acest aspect, se declară la început de acord cu
toate argumentele partenerului său, pentru a-1 determina să-şi epuizeze toate rezervele de argumente, ca apoi să
treacă la ofensivă. Un bun negociator însă, trebuie să depisteze de la început atitudinea de indiferenţă simulată
şi să-1 invite pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile.
E. Creativitatea - este, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, dar care trece
dincolo de limitele fireşti ale cooperării. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a opozantului,
interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi şi manifestă în permanenţă iniţiativa de a
înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi a evita situaţiile de descurajare. Acest tip de atitudine este
adoptată de negociatorii de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a
negocia.
F. Raţionalitatea - este o atitudine bazată pe logică, legitimitate, respect reciproc şi calcul
raţional reciproc. Partenerii se manifestă în mod sobru, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să
se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limitele comerciale raţionale. Fiecare mani-
festă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajuluiţmaximal, fără a neglija avantajul partenerului său.
G. Conflictul - este creat de diferiţi factori şi anumite împrejurări, ca urmare a unor interese
insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse ale
partenerilor, puternică influenţă a factorilor politici.
Situaţiile conflictuale pot fi depăşite numai prin recurgerea la diplomaţia comercială, în
vederea salvării negocierilor de la eşec. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea dintr-o situaţie conflictuală este
aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său, camuflată sau făţişă, de
preferinţă pe tot timpul discuţiilor. Oponentul va fi invitat să-1 asculte pe negociatorul partener asupra felului în
63
care ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din
afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
O altă cale de ieşire din situaţiile conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei
echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În
mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât, pe de-o parte prin aducerea de argumente fundamentale
să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, iar pe de altă pa.rte va depune
eforturi în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes
comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi.

3.4.2 Factori ce influenţează natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al pregătirii,

experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale.
Factorii esenţiali care determină adoptarea uneia dintre atitudinile interpersonale enunţate
sunt:

A. Experienţa ultimelor negocieri

În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată, analizată
şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri,
cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.
B. Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare
Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului şi a
echipei sale, el venind la masa negocierilor cu fruntea sus şi dispus să adopte o atitudine de cooperare şi chiar
de creativitate. Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară, în faţa parte-
nerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare promovată de acesta.
C. Presiunea membrilor echipei de negocieri
Orice negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de
negociatori. Membrii acesteia pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-1 să adopte atitudini
de conlucrare sau de apărare a intereselor întreprinderii.
Câteodată, se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective sau
din necunoaşterea unor stări de lucru indeţndente, de ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat
să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. De asemenea, se poate întâmpla
ca presiunea membrilor echipei, facută în limitele disciplinei şi mandatului, să ducă la înlocuirea
coordonatorului (atunci când se dovedeşte că el întreţine legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din
membrii echipei acestuia).

3.5. CARACTERISTICI ALE UNOR NEGOCIATORI DIN DIVERSE ŢĂRI

3.5.1 America de Nord (SUA şi Canada)

Negociatorii originari din America de Nord consideră negocierea un proces constructiv,

sănătos şi competitiv preferând înţelegeri de forma "gentlemen agreement ". Sunt adepţii negocierii pe bază de
oferte şi contraoferte repetate şi pun mare accent pe claritate, eficienţă, confort şi rapiditate în încheierea unei
afaceri.
Acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii, însă au tendinţa de a-şi asuma mai multe
riscuri decât negociatorii din alte ţări.
Nu sunt prea interesaţi de ţara de origine şi cultura partenerului, informaţiile referitoare la
acest concentrându-se, în special, asupra motivaţie oponentului în legătură cu tranzacţia respectivă.
La primele întâlniri sunt joviali, prietenoşiţ neprotocolari, cu toate că protocolul joacă un rol
important pentru ei (uneori organizează astfel de acţiuni la mari restaurante, baruri, cabarete de noapte, în
scopul "îndatorării" partenerului).

Manifestă aspecte de egalitate în relaţiile şef - subordonat şi, de aceea, ierarhizarea este
dificilă de realizat în cadrul unei delegaţii.

64
 Spre deosebire de alţi parteneri, negociatori americani consideră că factorul financiar este
esenţial pentru succesul în negocieri.
Sunt persoane bine individualizate, care preţuiesc realizările importante şi cu mare ambiţie
personală. Deviza "eu sunt eu şi sunt cel mai bun " li se potriveşte ca o mănuşă.

3.5.2 America de Sud şi America Latină

Negociatorii din această zonă preferă negocierile directe, realizate cu ocazia unor întâlniri
protocolare, neoficiale şi în spatele "cortinei".
Ritmul afacerilor este lent, concepţia lor de baza fiind "şi mâine este o zi ", iar deciziile sunt
luate, de regulă, de conducerea corporaţiilor.
Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere şi le place să vorbească de familie, prieteni,
oraşul şi ţara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea la negocieri.
Îşi apreciază partenerii care manifestă interes pentru cultura şi modul lor de viaţă şi alocă o
parte din timp cunoaşterii oponenţilor.
La primele întâlniri sunt formali, exagerează cu politeţea şi recurg la elemente de ordin
emoţional, pentru a-şi convinge partenerii.
Sunt maeştrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condiţiile de preţ şi calitate, pe
care le pot obţine din SUA şi revin uneori asupra celor convenite.

3.5.3 Europa de Est şi Centrală

Negocierile cu partenerii din Europa de Est şi Centrală sunt, de regulă, dificile şi obositoare,
durând mai mult decât cu organizaţii similare din vestul Europei, lucru ce duce la creşterea costului negocierii.
Preferă partenerii cunoscuţi, cu care au avut anterior relaţii de afaceri, chiar dacă ofertele
acestora sunt mai puţin avantajoase.
Partenerii din Est se simt onoraţi de sosirea specială la negocieri a unor conducători de
companii cu notorietate.
Sunt extrem de precauţi la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru firme de stat, orice
eroare le poate duce pierderea slujbei.
Sunt deosebit de receptivi la concesiile de preţ făcute de persoanele foarte importante şi
apreciază glumele bune, însă discuţiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu-i jigni.
În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obţinerii a cât mai multor
avantaje:
• datorită lipsei de devize convertibile, încearcă să-i determine pe parteneri să accepte
operaţiuni de barter;
• uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab şi mai neexperimentat partener din Vest,
după care vor impune celorlalţi competitori să accepte condiţiile care au fost deja acceptate de respectivul
partener,
• fiind prost plătiţi, au timp să se tocmească la nesfarşit privind preţul şi alte condiţii şi îşi pun
astfel partenerii în criză de timp;
• se folosesc de tehnica negocierii elementelor tehnice separat de cele comerciale, în vederea
obţinerii de concesii separate, care apoi să fie rediscutate împreună, solicitându-se noi concesii;
• utilizează tehnica negocierii de la început a preţului final pentru ca, după convenirea formei
acestuia, să solicite facilităţi adiţionale, motivând că acestea sunt concesii mici;
• caută să-şi obosească partenerii prin revenirea asupra unor clauze contractuale discutate şi
convenite, prin invitarea oponentului la o masă copioasă seara, urmând ca a doua zi să continue negocierile sau
prin schimbarea echipei de negocieri când deja aranjamentul de principiu de încheiere a contractului este
convenit, pentru a stoarce cât mai multe concesii de la partenerul epuizat.
O altă caracteristică a negociatorilor din ţările Est-europene este deţinerea unei reprezentanţe
comerciale permanente în capitalele ţărilor cu care au relaţii de afaceri sau în ţările mai mici, a unui consilier
sau ataşat comercial în cadrul ambasadei. Sarcina majoră a acestora este de a promova comerţul dintre ţara sa şi
65
ţara în care îşi desfăşoară activitatea şi de a menţine un flux continuu de informaţii economice între
departamentul de comerţ exterior şi reprezentanţa sa comercială din ţara partenerului.

RUSIA
Negociatorii ruşi au o serie de caracteristici, care relevă temperamentul lor slav:
• nu au noţiunea timpului, având tendinţa să tărăgăneze negocierile;
• le lipseşte prevederea şi nu au simţul organizării;
• nu suportă să piardă teren şi, de aceea, îşi lasă întotdeauna o portiţă de scăpare (asemenea
negociatorilor orientali);
• nu au spirit de decizie şi din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent şi să le repeţi
fără să-i plictiseşti, cu aceleaşi argumente, poziţia ta la masa negocierilor;
• consideră că orice concesie este o manifestare a slăbiciunii, pe baza căreia îşi permit să ceară
mai mult, însă, atunci când simt că pot pierde afacerea, termină prin a ceda;
• întreţin relaţii distante, formale, care fac dificil accesul la cultura lor, iar atunci când ajungi
să-i cunoşti suficient, nu ezită să facă autocritica sistemului lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.

3.5.4 Europa Occidentală

FRANŢA
Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce îşi propune să găsească
soluţii bine fundamentate, comparând-o cu o competiţie antagonistă, fără scrupule.
Acordă mare importanţă punctualităţii în afaceri şi acţiunilor cu caracter protocolar, în vederea
simplificării finalizării.
De asemenea manifestă o mare doză de naţionalism şi apreciază glumele bune, uneori fiind
chiar sardonici. Ei recurg frecvent la critici faţă de instituţiile şi condiţiile în care muncesc şi trâiesc.
Negociatorii francezi sunt aleşi în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă socială,
legături familiale, vârstă.

ANGLIA
Negociatorii englezi sunt pregătiţi în mod special în şcoli şi deţin o clasă înaltă. Ei se remarcă
prin politeţe, punctualitate şi sunt persoane protocolare.
Echipa de negociere nu este schimbată pe parcurs şi între membrii ei există o adevărată
comuniune spirituală.
Negocierea se face pe bază de date concrete, iar încheierea contractului este îndelung
chibzuită. Întotdeauna se ţin de cuvânt asupra celor convenite şi sunt foarte buni ascultători.
Englezii au o capacitate uimitoare de a-şi păstra calmul şi sângele rece şi ştiu exact când
trebuie să glumească pentru a destinde atmosfera.
Sunt foarte bine organizaţi, având fişe de caracterizare a partenerilor, bine puse la punct. De
asemenea, deţin informaţii la zi şi au scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspiraţia de
moment joacă un rol minor.

GERMANIA
Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale şi exacte în tot ce intreprind.
Siguri pe ei şi adevăraţi profesionişti, se conduc după deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvânt)" şi deci se
ţin de cuvânt în orice împrejurare.
Au o educaţie aleasă şi sunt protocolari, politicoşi şi meticuloşi.
Se străduiesc să obţină cele mai bune condiţii, dar lasă şi pe partener să câştige. Sunt deosebit
de perseverenţi în atingerea scopului şi posedă capacitatea de a se transpune în mentalitatea partenerului.

SUEDIA
Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficienţă şi
seriozitate.
66
 Au o solidă pregătire profesională şi sunt politicoşi şi exacţi în tot ceea ce întreprind.
Au predilecţia pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranţă.

ITALIA
Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieţei internaţionale şi a firmelor de pe piaţă.
Adoră să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au realizat o afacere bună.
Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, se entuziasmează uşor, sunt
emotivi şi se pot supăra uşor.
Abordează negocierile direct şi deschis, cu un optimism nedisimulat.
Formulările verbale sunt îngrijite şi, în multe cazuri, au o coloratură specifică, iar comunicarea
are o mare încărcătură emoţională, care completează argumentaţia logică.
Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd repede răbdarea.
Şi în cazul lor, deciziile în companiile mari se iau la nivel centralizat.
Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc cultura
italiană, glumele bune şi protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună, femei frumoase.

OLANDA, BELGIA, LUXEMBURG

Negociatorii din această zonă sunt deosebit de cinstiţi, corecţi şi perseverenţi în atingerea
scopului. Sunt persoane care îşi respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenţii protocolare cu valoare
simbolică.
Aceşti negociatori includ în preţ o marjă de risc, pentru a se asigura de o eventuală
nerespectare a clauzelor contractuale şi sunt exasperanţi prin insistenţa cu care arată că condiţiile oferite nu sunt
corespunzătoare comparativ cu cele practicate de alţi competitori.

3.5.5 Orientul Mijlociu şi Apropiat

Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoţionale şi se supără uşor.

Tipic pentru ei sunt aşteptările îndelungate, întreruperile frecvente şi răspunsurile ambigue: un
simplu "da" sau "nu" echivalează nu odată cu opusul sau, în cel mai bun caz, cu "poate".
Religia joacă un rol major şi trebuie acordat un respect deosebit practicilor şi obiceiurilor
musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura şi le înţeleg modul de viaţâ. De asemenea, onoarea,
poziţia şi statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.
Un sfat bun se referă la evitarea exprimării admiraţiei pentru un obiect ce aparţine unui
musulman, deoarece el se va simţi onorat să vi-1 ofere.
Arabii sunt neplăcut impresionaţi de criticarea în public a unui membru al propriei echipe, pe
care vor sfârşi prin a-1 simpatiza.
Negociatorii musulmani consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti şi de aceea ei revin de
multe ori la lucrurile convenite, fapt ce duce la enervarea şi obosirea partenerilor.
Un alt sfat ţine de ospitalitatea arabilor: dacă eşti invitat la masă, trebuie să te fereşti să discuţi
despre soţia şi fetele gazdei sau despre ale tale.

3.5.6 Africa

Negociatorul african pune mare accent pe relaţiile de prietenie şi încredere reciprocă şi orice
întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală care, de regulă durează destul de mult.
Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat şi flexibil, iar graba în concretizarea unei
afaceri le creează impresia că vor fi înşelaţi.
Când comunică, africanii gesticulează mult iar, în anumite etape ale negocierii gesturile
înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea.
O mare parte din negociatori au studii în străinătate, fiind buni cunoscători ai problemelor
comerciale, însă fac uneori afirmaţii neconforme cu realitatea, care trebuie verificate.
Manifestă orgoliu naţional şi pretind să fie trataţi de la egal la egal, însă dacă pot, profită de
situaţie pentru a încheia tranzacţii unilaterale avantajoase.

67
 Pregătirea negocierilor este adesea superficială, din lipsa unor cadre calificate şi a
infrastructurii informaţionale necesare, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe
parcursul negocierii.

Sunt situaţii în care, dorind să arate că au relaţii la "nivel înalt", discută în mod simulat la
telefon cu miniştri, primul ministru, etc.

În unele ţări, propriile interese nu sunt clare sau cunoscute în întregime, iar ţinuta vestimentară
este neglijată.

3.5.7 Asia

JAPONIA
Negocierea unei afaceri cu un japonez cere multă experienţă şi răbdare, deoarece acesta nu
negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi este vag sau neclar în declaraţii, nespunând adevăruri direct pentru că,
după părerea lui, şi-ar ofensa partenerul.
Negociatorul japonez are un nivel înalt de educaţie şi cultură, cu principii morale riguroase şi
de aceea, este bine să se evite discuţiile filozofice, iar glumele şi ironiile să fie uitate, pe cât posibil.
Vocabularul şi gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcţie de interlocutorul căruia
i se adresează, iar manifestările de politeţe sunt cu atât mai pronunţate cu cât cunoaşterea partenerului este mai
redusă sau diferenţa de grad este mai mare.
Japonezii au sistem de stocare şi folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare accent
pe buna cunoaştere a partenerului şi culeg informaţii despre acesta încă de la primele întâlniri, urmând ca apoi
să stocheze aceste "fişe personale" în calculatorul firmei, pentru a fi utilizate cu ocazia altor negocieri.
Negocierea este pregătită minuţios, prelucrându-se un mare volum de informaţii, iar deciziile
se iau lent şi centralizat.
Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvântul "hai", care poate sugera înţelegere, încurajare,
dar foarte rar "de acord" cu problema discutată.
Printre tehnicile folosite de japonezi se numără utilizarea unui translator, pentru a câştiga timp
de gândire şi adoptarea unei poziţii pasive, în mod deliberat, pentru ca partenerul să-şi epuizeze toate
argumentele.
În contactele cu negociatorii japonezi trebuie evitate anumite gesturi precum:
• bătutul prieteneşte pe umăr, care le provoacă oroare;
• strânsul sau scuturatul mâinii, aceştia preferând o înclinare a capului şi a umerilor.
Japonezii nu apreciază afişarea unei siguranţe şi încrederi prea mari, însă pun mare accent pe
ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă şi pe prezentarea cărţilor de vizită care, in cazul japonezilor, sunt
scrise pe o faţă în limba lor, iar pe verso în engleză.
Negociatorii japonezi au tendinţa să sufere un complex de inferioritate în raporturile cu ţările
dezvoltate şi de superioritate în raport cu ţările în curs de dezvoltare. Ei sunt deosebit de adaptabili la schimbări,
însă întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba engleză sau alte limbi de circulaţie
internaţională.
Protocolul la japonezi are caracter de ceremonie şi se desfăşoară, în general, la restaurante de
prestigiu; rolul soţiilor în acţiunile de protocol este, practic, nul.

CHINA
La chinezi, negocierea este percepută ca o formă de joc de şah, cu toată fineţea şi subtilităţile
acestuia.
Negociatorii chinezi au un orgoliu naţional foarte puternic, bazat pe forţa cultului şi
organizării sociale, care are o importanţă mai mare decât banii.
Echipele de negociere sunt, de regulă, numeroase şi se schimbă pe parcursul negocierii. Ele au
în componenţă mulţi specialişti, care obosesc oponentul prin şirurile interminabile de întrebări.
Un negociator chinez nu admite să facă greşeli, deoarece atunci intră în joc poziţia sa socială
şi competenţa profesională. De asemenea, nu-şi permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea.
Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grăbesc rriciodată. Dacă îi forţezi să
răspundă imediat la o întrebare, îţi vor servi un răspuns ambiguu.
68
 Pe parcursul negocierilor, aduc în discuţie probleme politice, aunt gazde ospitaliere şi
apreciază complimentele, dar manifestă reţinere fa.ţă de partenerii tineri şi de femei.
O altă caracteristică a negociatorilor chinezi este aceea că nu acceptă să intre în negocieri
decât dacă, în prealabil, preţul solicitat este redus până la nivelul considerat de ei negociabil sau dacă, li se
argumentează convingător justeţea preţului solicitat.

INDONEZIA
Negociatorii indonezieni stabilesc cu uşurinţă contacte de afaceri şi sunt în general
cunoscători ai limbii engleze şi olandeze.
Iau decizii după o matură chibzuinţă, în special pentru contractele importante. Comunicarea
verbală are o mare încărcătură emoţională, iar gesturile şi atitudinile sunt spontane, mai puţin rigide.
Nu pun mare accent pe vestimentaţie, cămaşa cu mânecă scurtă şi cravata fiind, de regulă,
suficiente.
Acţiunile de protocol sunt frecvente şi destinse.

69