Curs COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI

UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
COMUNICARE ŞI
NEGOCIERE ÎN
ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ
AFACERI
Conf. univ. dr. Cezar Braicu

Lector univ. dr. Şerban Ţăranu
Materialul este dedicat uzului exclusiv al studenţilor

Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Hyperion
1
STRUCTURA CURSULUI:
Unitatea de învăţare nr. 1 NEGOCIEREA,

FORMǍ DE COMUNICARE ÎN RELAŢIILE UMANE 4
1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor 5

1.2. Principii de bază ale unei negocieri 6
1.3. Tipologia negocierilor 6
1.4. Importanţa negocierilor 8
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 1 9
Test de autoevaluare nr. 1 9
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1 10
Unitatea de învăţare nr. 2 COMUNICAREA,
FACTOR ESENŢIAL ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE 11
2.1. Scopul comunicării 12

2.2. Principiile comunicări 12
2.3. Tipuri de comunicare 13
2.3.1. Comunicarea promoţională 13
2.3.2. Comunicarea contractuală 14
2.3.3. Comunicarea interpersonală 15
2.3.3.1. Analiza Tranzacţională (AT) 15
2.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL) 16
2.3.4. Comunicarea de criză 16
2.4. Stilul personal de comunicare 17
2.4.1. Stiluri de comunicare 18
Unitatea de învăţare nr. 3
PREGǍTIREA, DESFǍŞURAREA ŞI ÎNCHEIEREA
22
PROCESULUI DE NEGOCIERE
3.1. Pregătirea negocierii 23
3.1.1. Documente necesare pregătirii procesului de negociere 23
3.1.2. Simularea negocierii 25
3.2. Echipa şi mandatul de negociere 26
3.2.1. Formarea echipei de negociere 26
3.2.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere 28
2
3.2.3. Mandatul de negociere 29
3.3. Locul şi data desfăşurării negocierilor 30
3.4. Desfăşurarea negocierilor 30
3.4.1. Concesia şi compromisul 30
3.4.2. Argumentarea 31
3.4.3. Obiecţii în negocieri. Prevenirea şi combaterea lor 33
3.4.4. Tehnici de negociere 34
3.4.5. Strategii de negociere 36
3.4.6. Tactici de negociere 38
3.5. Încheierea tratativelor. Decizia în negociere 41
BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS 46
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE 48
NOTIŢELE CURSANTULUI 49
Prezentul material nu reprezintă o concepţie proprie.
3
I.
NEGOCIEREA, FORMǍ DE COMUNICARE
ÎN RELAŢIILE UMANE
Timp de studiu individual estimat: 3h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:

Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- caracteristicile negocierilor;
- cunoaşterea principiilor de bază ale unei negocieri;
- înţelegerea diferitelor tipuri de negociere;
- importanţa negocierilor.
Cuprinsul unităţii de studiu:
1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor

1.2. Principii de bază ale unei negocieri
1.3. Tipologia negocierilor
1.4. Importanţa negocierilor
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 1
Testul de autoevaluare nr. 1
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor, presupune aplicarea unor reguli şi
respectarea unor cerinţe care s-au impus în practică în domeniul afacerilor. În felul acesta, se poate
instaura de la început o stare de încredere, de conlucrare între parteneri, evitandu-se situaţiile
neplacute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni sau neînţelegeri.
DE REŢINUT!
În cazul negocierilor comerciale internaţionale, este necesară cunoaşterea situaţiei
economice şi politice, inclusiv a direcţiilor şi orientăriilor de politică economică şi comercială, a
strategiilor şi programelor de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe
termen scurt, mediu şi lung ale economiilor acestora.
Referitor la locul de desfăşurare al negocierilor, există atât avantaje ale unei negocieri desfăşurate
în România cât şi avantaje ale unei negocieri desfăşurate în străinătate. Unele dintre avantajele unei
negocieri desfăşurate în România ar putea fi:
- constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
4
- luarea mai rapidă a deciziilor; influenţarea partenerului prin demonstraţii;
- vizite la expoziţii;
- din punct de vedere psihologic, negociatorii români sunt mai degajaţi şi mai nepresaţi de timp.
De asemenea, unele dintre avantajele unei negocieri desfăşurate în străinătate, pot fi:
- posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului;
- cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă;
- cunoaşterea canalelor de distribuţie utilizate;
- cunoaşterea formelor de comercializare practicate.
ATENŢIE!
Un mare dezavantaj în cazul unei negocieri desfăşurate în străinătate este că, partenerul de
tratative ştie de la bun început (în calitate de exportator) că, partenerul străin a făcut deplasarea
tocmai pentru că este interesat să achiziţioneze produsul respectiv.
1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiză cât mai exactă a procesului de negociere, indiferent de modul în care este definit, de
poziţia de pe care este abordat, trebuie să aibă în vedere următoarele caracteristici:
un proces competitiv, partenerii urmăresc atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la
soluţii reciproc avantajoase;
un fenomen social, care presupune o comunicare între oameni (în general), între cele două părţi
(în particular), fiind o formă a comportamentului uman. Comportamentul acesta, constituie
caracteristica principală care se află la baza negocierii. Acest gen de comportament uman determină
rezultatul negocierilor, luându-se în calcul şi contextul social în care aceasta are loc.
să se desfăşoare în mod organizat, să evite confruntările şi să fie într-o continuă competiţie. De
asemenea, trebuie să se respecte anumite proceduri şi tehnici specifice. În cazul în care negocierea are
loc în afara unui astfel de cadru, parţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi
deontologic recunoscute de-a lungul timpului.
o finalitate precisă, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implică un acord
de voinţă, un consens şi nu în mod obligatoriu o victorie. Parteneri trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au făcut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus.
O negociere se apreciază a fi încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau
consideră că au ieşit victorioşi. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie a contraargumentelor,
realizarea unei judecăţi pe cât posibil imparţiale şi ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru cei
implicati în procesul de negociere.
5
1.2. Principii de bază ale unei negocieri
În procesul de negociere, negocierea se bazează pe următoarele principii de bază, de care
trebuie să ţină seama dacă se doreşte evitarea greşelilor şi anume :
- “moralităţii şi legalităţii; nu se poate negocia decât în limitele a ceea ce este legal şi moral”.1
- negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare poate să renunţe să intre în discuţii sau
să renunţe la discuţii în orice moment;
- o negociere porneşte de obicei, de la premiza că cel puţin una din părţi doreşte să obţină ceva şi
consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare;
- acţiunii compensatorii, nimeni nu poate primi ceva dacă la rândul său un dă altceva în schimb; fără a
face concesii partenerului, nu poţi obţine concesii nici din partea lui;
- intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţі a necesităţii stabilirii unei înţelegeri
comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată;
- timpul este un factor important în negocieri, influenţând climatul de ansamblu şi afectând direct
rezultatul final al discuţiilor;
- avantajul reciproc, un rezultat de succes nu înseamna întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci obţinerea
unui rezultat care multumeşte ambele părţi;
- progresul oricărei negocieri, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi
emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.
Prin luarea în considerare a acestor principii, se pot trage mai multe concluzii care oferă
posibilităţi pentru câştigarea unui acord în condiţii cât mai avantajoase şi a unei viziuni corecte asupra
implicaţiilor negocierilor.
1.3. Tipologia negocierilor

Negocierea este un proces social, o formă de comunicare în relaţiile umane. Dacă se iau în calcul
domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. Cele
mai numeroase şi mai importante negocieri în domeniul economic, sunt de natură comercială,
referitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor,
convenţiilor sau contractelor internaţionale, au ca obiectiv preţul, modalităţile de plată, cantitatea şi
calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare etc.
În cadrul negocierilor se pot identifica următoarele tipuri de negocieri:
- negocierea distributivă – părţile implicate încearcă fiecare dintre ele să căştige, castigul uneia dintre
părţi se va reflecta în pierderea celeilalte. Părţile au interese comune şi încearcă să se anihileze
reciproc. Această negociere se foloseşte când opoziţia de interese este puternică, iar diferenţa de forţe
dintre părţi este evident. Această formă de negociere poate avea următoarele orientări:2
1
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 52.
2
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 46.
6
- pierdere – câştig – constă în cedarea din partea unuia, în scopul de a afla anumite informaţii, acest
din urmă obiectiv fiind mai important decât cedarea făcută;
- câştig – pierdere – pentru cel ce negociază nu contează interesele părţii adverse ci doar obţinerea
unei soluţii care să îl favorizeze;
- pierdere – pierdere – constă într-o dorinţă a negociatorului de a nu rămâne dator faţă de celălalt şi în
acest sens îşi păgubeşte adversarul încât nu ţine cont de pierderea pe care şi-o cauzează lui.
Ca tehnici folosite în cadrul acestui tip de negociere menţionăm:3
- descalificare prin rea credinţă şi atac la persoană;
- ascunderea adevărului şi culpabilizarea adversarului, mascarea intenţiilor;
- intimidarea, atacul în forţă;
- devierea repetată de la subiect;
- contre permanente.
- negocierea integrativă – părţile implicate caută o satisfacere reciprocă a intereselor lor, în vederea
păstrării unor relaţii de colaborare amiabile, urmărind beneficii mai mari decât costuri. În cadrul
acestui tip de negociere, argumentaţia are ca scop sprijinirea tuturor afirmaţiilor prin care se dovedeşte
că negocierea făcută este in folosul partenerului. Se pune accent pe respectarea partenerului de discuţii
şi pe toleranţa la diferenţele de opinii, aspiraţii. “Negocierea integrativă facilitează recunoaşterea
legitimităţii intereselor fiecăruia şi necesitatea căutării unei soluţii care să resolve trebuinţelor
tuturor”.4
- câştig – câştig – interesele tuturor sunt satisfăcute, presupune soluţii avantajoase pentru ambele părţi.
Se ajunge la o altă soluţie decât cea propusă de către părţi iniţial, dar care îi va mulţumii, urmând o
colaborare pe termen lung.
- negocierea raţională – în această formă de negociere, părţile adoptă o poziţie obiectivă, neîncercând
să obţină concesii de pe poziţii subiective. Din prisma părţilor este dificil de stabilit, ce înseamnă a fi
obiectiv, atâta timp cât fiecare dintre ele are tendinţa de a fi subiectiv. “Argumentaţia trebuie să fie
clară şi ordonată logic. Argumentaţia raţională, logică, trebuie să aibă proprietatea de a transmite
adevărul verigă cu verigă”.5
Alte forme de negociere:6
- negocierea internă – acestă formă de negociere este specifică relaţiilor sindicate – patronat. Cei ce
negociază se străduiesc să obţină acordul unanim al organizaţiei din care provin.
- negocierea de rutină – obiectul supus negocierii are o valoare mică;
- negocierea strategică – această formă de negociere are o inportanţă mare deoarece rezultatul
negocierii poate afecta interesele lor pe termen lung;
3
4
5
6
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 50 - 51.
7
- negocierea de importanţă medie – la momentul negocierii are o miză relative mare, dar nu are efecte
semnificative pe termen lung;
- negocierea structurală – într-o astfel de negociere nici una dintre părţi nu poate reuşi fără cooperarea
celeilelte. Prin această negociere se urmăreşte modificarea atitudinilor de bază ale părţilor.
Este de remarcat că o asemenea împărţire are mai ales un caracter teoretic, întrucât în practică
aceste categorii se întrepătrund.
1.4. Importanţa negocierilor

Participarea la relaţiile economice internaţionale, complexitatea vieţii social-economice şi
politice, au devenit o cerinţă importantă a progresului economic al fiecărei naţiuni ce se reflectă în
preocupările pentru asigurarea (prin dialog şi conlucrare) a unui cadru cât mai adecvat de desfăşurare
pe baza unor principii corecte, echitabile, a relaţiilor dintre state şi firme.
Creşterea importanţei negocierilor are loc datorită unor factori economici şi social-politici:7
- creşterea concurenţei în condiţiile în care oferta depăşeşte cererea de mărfuri;
- negocierile servesc preocupărilor de a da răspunsuri la problemele ce derivă din nevoia obiectivă a
cooperării dintre firme şi dintre ţări;
- posibilitatea alegerii dintr-un număr mare de tehnici de contractare şi derulare a schimburilor
comerciale externe;
- creşterea numărului de parteneri de afaceri (amplasaţi în zone geografice cât mai întinse şi
diversificate);
- în condiţiile existenţei unor diferenţe şi limitări în ceea ce priveşte dotarea cu resurse a ţărilor lumii,
accesul la resursele deficitare este posibilă printr-o colaborare reciproc avantajoasă, pe baza negocierii.
Negocierile pentru partenerii comerciali au o deosebită importanţă în stabilirea preţurilor de
contract pe baza preţurilor mondiale, impuse de acţiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea
dintre cerere şi ofertă, precum şi a celorlalte clauze menţionate în contractul de vânzare-cumpărare, de
import-export, cooperare etc. Acest preţ mondial, reprezintă un etalon de referinţă în negocieri, astfel
încât parteneri (niciunul dintre ei) nu îl pot fixa pornind de la costurile de producţie proprii, de la
condiţiile tehnice şi calitative pe care le pot realiza, ci ţinând seama de o multitudine de factori care
acţionează pe piaţă. Negocierea constituie colacul de salvare al acestei civilizaţii care se află, din
păcate, în numeroase secvenţe ale ei într-o gravă derută.
7
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi de
protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 14.
8
1. Enumeraţi câteva din avantajele unei negocieri desfăşurate în străinătate.

2. Prezentaţi în detaliu negocierea distributivă (definiţie, orientări, tehnici).
3. Creşterea importanţei negocierilor are loc datorită unor factori economici şi social-
politici. Prezentaţi care sunt aceşti factori.
Test de autoevaluare nr. 1
1. Unele dintre avantajele unei negocieri desfăşurate în România ar putea fi:

1) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
2) posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului;
3) luarea mai rapidă a deciziilor; influenţarea partenerului prin demonstraţii;
4) cunoaşterea formelor de comercializare practicate;
5) din punct de vedere psihologic, negociatorii români sunt mai degajaţi şi mai nepresaţi de timp.
a) 2,3,4; b) 1,3,5; c) 1,2,4; d) 3,4,5; e) 1,4,5.
2. O analiză cât mai exactă a procesului de negociere, indiferent de modul în care este
definit, de poziţia de pe care este abordat, trebuie să aibă în vedere anumite caracteristici şi
anume:
1) un proces competitiv;
2) un fenomen social;
3) o finalitate precisă;
4) are un caracter intercultural;
5) să se desfăşoare în mod organizat.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,2,3,5; d) 1,2,4,5 e) 1,3,4,5.
3. În procesul de negociere, negocierea se bazează pe următoarele principii de bază, de

care trebuie să ţină seama dacă se doreşte evitarea greşelilor şi anume :
1) moralităţii şi legalităţii;
2) progresul oricărei negocieri, nu este influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi
emoţiile persoanelor de la masa de negocieri;
3) avantajul reciproc;
4) este o activitate voluntară;
9
5) cel puţin una din părţi doreşte să obţină ceva şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere
reciprocă satisfăcătoare.
a) 1,3,4,5; b) 1,2,3,5; c) 1,2,4,5; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,4.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a II-a revizuită,
Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe
diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti,
2000.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afacari vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Thuysbaert P. – L’art de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991.
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010.
10
II.
COMUNICAREA, FACTOR ESENŢIAL ÎN
PROCESUL DE NEGOCIERE

- scopul şi calitatea comunicării în procesul de negociere;
- cunoaşterea principiilor de bază ale unei negocieri;
- înţelegerea diferitelor tipuri şi forme de comunicare internaţionale;
- stilurile de comunicare.
2.1. Scopul comunicării

2.2. Principii de comunicare
2.3. Tipuri de comunicare
2.3.1. Comunicarea promoţională
2.3.2. Comunicarea contractuală
2.3.3. Comunicarea interpersonală
2.3.3.1. Analiza Tranzacţională (AT)
2.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL)
2.3.4. Comunicarea de criză
2.4. Stilul personal de comunicare
2.4.1. Stiluri de comunicare
ATENŢIE!
Calitatea comunicării, depinde:
- de condiţiile în care are loc comunicarea (faţă în faţă sau la distanţă);
- de caracteristicile persoanelor implicate în proces (personalitate, specific cultural);
- de tehnica de comunicare folosită (mesaje orale, scrise, electronice);
- de modul de transmitere a mesajului şi răspunsului (verbală sau nonverbală).
11
2.1. Scopul comunicării
În practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament, de limbaj, anumite uzanţe în
comunicare pe care negociatorii trebuie sǎ le cunoascǎ. De aceea, este necesarǎ respectarea normelor
deontologice referitoare la iniţierea de afaceri, respectarea obligaţiilor asumate, conduita profesionalǎ
etc. Dacă ne raportăm la teorie şi la practica relaţiilor interumane, distingem mai multe scopuri vizate
prin procesul comunicării:8
Nevoia omului de a descoperi cine este şi de a se cunoaşte pe sine. Comunicăm pentru a
cunoaşte modalităţi de a fi în relaţii cu ceilalţi şi nu în ultimul rând suntem prima persoană asupra
căreia să ne concentrăm comunicarea.
Comunicăm pentru a cunoaşte lumea care ne înconjoară. Comunicarea ne ajută să cunoaştem
evenimentele şi curentele de gândire petrecute încă din vremuri străvechi sau care au loc în celălalt
capăt al planetei. Aceasta se datorează faptului că noi avem capacitatea de a folosi limbajul pentru a
comunica.
Prin comunicare putem influenţa şi a convinge pe alţii. Comunicarea este unul din elementele
majore ce însoţesc puterea şi o modalitate indispensabilă în vederea dirijării oamenilor într-o anumită
direcţie.
Folosim comunicarea pentru a împărtăşi universul nostru interior cu cel al celorlalţi. Când
stabilim o legătură cu familia noastră, cu un grup de prieteni, căutăm să stabilim, să menţinem un
contact cu aceştia, să fim recunoscuţi, să iubim şi să fim iubiţi la rândul nostru.
Comunicăm pentru a ne amuza, pentru a ne relaxa şi pentru a ne distrage atenţia de la celelalte
forme de comunicare. Conversaţiile pe care le purtăm, chair dacă au forţa să ne influenţeze şi să
influenţeze pe alţii, au înainte de toate menirea să ne destindă, să ne relaxeze.
2.2. Principii de comunicare

Cand cunoaştem şi înţelegem procesul comunicării, putem uşor implementa principiile acesteia
evitând astfel problemele şi devenind maeştri în a comunica. Principiile de comunicare9 sunt
următoarele:
Comunicarea este un ansamblu de semnale. Comunicarea se prezintă sub forma unui ansamblu de
comportamente sau mesaje verbale şi nonverbale.
Comportă un conţinut şi o serie de aspecte relaţionale. Orice mesaj (cât de simplu) prezintă un
conţinut şi un conţinut relaţional între interlocutori.
Este un proces de adaptare. Eficienţa comunicării depinde de capacitatea de decelerare a semnalelor
celuilalt, de cunoaştere a modului de utilizare a lor şi de a le înţelege semnificaţia.
8
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 179 – 180.
9
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 188 - 189.
12
Este ireversibilă. Trebuie avut grijă, în cadrul relaţiilor personale, în sensul evitării unor lucruri ce mai
târziu ar putea fi regretate.
Este inevitabilă. Comunicarea într-o situaţie de interacţiune, nu poate fi evitată, iar răspunsul la mesaje
nu poate fi evitat.
Este un proces tranzacţional. Comunicarea este o emisie – recepţie simultană de mesaje, o tranzacţie.
În comunicare, nimic nu rămâne static, totul se află într-o continuă schimbare.
Urmăreşte un scop. Acest scop poate fi de descoperire, cunoaştere, influenţare, pentru a ne relaxa, etc..
E necesar sa ne dezvoltăm anumite abilităţi de comunicare pentru a menţine şi a creşte calitatea
vieţii noastre. Dacă nu putem comunica eficient suntem predispuşi să ne confruntăm cu situaţii
neplăcute. Cu toţii avem neînţelegeri în relaţiile noastre şi ar fi foarte simplu să devenim confuzi,
frustraţi şi dezamăgiţi doar pentru că nu nu suntem capabili să comunicăm într-un mod adecvat.
2.3. Tipuri de comunicare

2.3.1. Comunicarea promoţională
Comunicarea promoţională cuprinde „ansamblul mesajelor pe care firma le transmite către
clienţi actuali şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat”.10 În acest sens, se poate vorbi
despre:
- comunicarea instituţională – aduce la cunoştinţa publicului, a personalului firmei, a sistemului de
valori pe care se întemeiază firma;
- comunicarea de întreprindere – prezentarea firmei, a performanţelor sale către partenerii de afaceri.
Obiectivul comunicării este de informare;
- comunicarea de produs – pune în valoare calitatea produselor firmei, caracteristicile tehnice,
performanţele acestora, precum şi avantajele aduse de procurarea lor;
- comunicarea de marcă – indivizualizarea firmei şi a produselor sale pe piaţă în raport cu concurenţa,
impunerea acestora în conştiinţa consumatorilor, partenerilor.
Tehnicile principale de comunicare cunoscute în practica de afaceri sunt:
- publicitatea comercială (reclama) - influenţează comportamentul consumatorilor, prin creşterea
interesului pentru oferta firmei, acceptării produselor şi serviciilor în vederea cumpărării;
- marketingul direct – promovarea contactului direct între exportator şi importator, prin:
- utilizarea unei baze de date (stabilirea de contacte personale între întreprindere şi clienţii săi);
- tehnici de promovare şi comunicare care au ca rezultat primirea unui răspuns într-un timp scurt şi
mijloacele de transmitere ale acestui răspuns.11
- relaţiile publice – activitate directă de cultivare a contactelor dintre o firmă şi piaţa externă. Are ca
scop crearea unei imgini favorabile şi a încrederii reciproce asupra unei firme şi a produselor sale;
10
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 52.
11
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994, pg. 446.
13
- publicitatea online – avantaje: controlul companiei în timp real, eficienţa reclamei, selectarea
audienţei ţintă, costuri bazate pe rezultate reale, etc.
2.3.2. Comunicarea contractuală

Comunicarea contractuală se referă la „schimbul de mesaje între partenerii virtuali în procesul
negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare, se realizeză sub mai multe forme: comunicare faţă în
faţă ( negociere propriu - zisă ); comunicare prin corespondenţă comercială; comunicare virtuală (
internet )”.12
Comunicarea faţă în faţă (negocierea propriu – zisă) are două componente:
- comunicarea verbală, orală sau în scris, realizată cu un vocabular format din cuvinte cu semificaţii;
- comunicarea nonverbală, realizată prin gesturi, mimică, ţinută, contacte vizuale, timbrul vocii, tăceri,
distanţa dintre părţi, etc..
În tranzacţiile comerciale internaţionale, negocierea directă este foarte importantă. Atunci când
între parteneri este vorba de afaceri cu valoare mică, contractele se încheie la distanţă, cu ajutorul
scrisorilor comerciale. În încheierea afacerilor cu valoare mare, precum şi când se lucrează pe pieţe noi
sau cu produse noi, întâlnirea şi negocierea contractului este regulă în afaceri.
Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei
comunicări eficiente între părţi, şi anume:
- trebuie adoptată o atitudine activă, flexibilă, plecându-se de la ideea că, negocierea este un proces
evolutiv, progresiv;
- cunoaşterea partenerului de negocieri, prin obţinerea de informaţii anterioare, prin observarea atentă
şi analiza comportamentului acestuia în timpul şedinţelor de negociere şi în afara acestora ( pauze,
întâlniri de protocol, etc.);
- claritatea mesajului transmis şi înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la parteneri. Utilizarea
unui limbaj precis şi explicit, recomandându-se repeterea punctelor principale, precum şi utilizarea de
întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, urmărindu-se crearea condiţiilor pentru
stabilirea unei stări de comunicare pentru intrarea în rezonanţă a partenerilor.
- comunicarea trebuie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii. Se
urmăreşte o anumită finalitate, ce depinde de cel care comunică şi urmăreşte un rezultat.
12
14
2.3.3. Comunicarea interpersonală
2.3.3.1. Analiza tranzacţională (AT)
Analiza tranzacţională (analiza schimburilor de mesaje verbale şi nonverbale între persoane)
scoate în evidenţă două tipuri de comunicare:
- simplă, când se realizează la un singur nivel al stării personalităţii şi anume comunicarea explicită;
- complexă, când se realizează la mai multe niveluri ale personalităţii, atât printr-o comunicare
explicită cât şi una implicită.
“Tranzacţia este cuplul stimul – răspuns ce caracterizează două sau mai multe persoane care intră
într-un raport social.”13
Obiectivele analizei tranzacţionale (AT) constau în:14
- identificarea, modelarea propriilor stări de spirit cu ocazia relaţiilor de afaceri;
- mijloace de acţiune eficiente în relaţiile interpersonale de afaceri.
Scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi stăpânii situaţii
conflictuale în raporturile cu partenerii.
Există trei stări ale personalităţii, cărora le corespund moduri specifice de comportament:15
- starea raţionalităţii (starea de adult) – se presupune că persoana studiază în mod raţional faptele în
vederea luării unei decizii. Adultul se informează, observă, testează, analizează, menţinându-se
obiectiv şi neutru.
- starea afectivităţii (starea de copil) - persoana îşi foloseşte sentimentele pentru a face faţă unei
situaţii;
- starea responsabilităţii sau normativă (starea de părinte) – persoana se bazează pe experienţă atunci
când ia hotărâri. Părintele este critic, protejează, ordonă, linişteşte.
Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării în
afaceri:16
- activarea tuturor stărilor de personalitate (afectivă, raţională, a responsabilităţii) pentru o cât mai
bună corespondenţă între emitentul şi receptorul de mesaje;
- emiterea mesajelor pozitive şi evitarea celor negative;
- descifrarea tipului de semnale (ascunse, paralele, încrucişate) pentru certitudinea unui răspuns
adecvat;
- adoptarea în procesul comunicării a unei atitudini pozitive, constructive.
13
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002, Pg. 12.
14
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pg. 246.
15
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002, pg. 104 – 105.
16
15
2.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL)
Programarea neurolingvistică este un ansanblu de reguli, tehnici şi instrumente utilizate pentru a
realiza “excelenţa în relaţiile interpersonale”.17
Conţinutul programării neurolingvistice (PNL):
- programarea – punerea în aplicare de către o persoană a unor programe comportamentale care să-i
permită în relaţiile sociale obţinerea rezultatelor dorite;
- neuro – percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară, modul nostru de a gândi,
comportamentele noastre.;
- lingvistic – mijloace de comunicare utilizate: verbale şi nonverbale.
Oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL18 şi anume:
- recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
- aportul de informaţii: intervenţia;
- verificarea rezultatelor obţinute, concluzii: transpunerea în practică a tehnicilor PNL.
Prin cultivarea autoaprecierii, autoevaluării pozitive, negociatorul îşi poate îmbunătăţii
comportamentul prin:
- evaluarea capacităţilor proprii (încrederea in sine);
- creşterea gradului de implicare şi răspundere;
- întărirea capacităţii de acţiune, realizarea obiectivelor prin concentrarea forţei psihice şi emoţionale.
Programarea neurolingvistică are o dublă finalitate:19
- să stimuleze încrederea în sine, a negociatorului;
- să se creeze un climat de încredere între parteneri.
Programarea neurolingvistică recomandă utilizarea unui comportament flexibil, recunoaşterea
greşelilor, renunţarea la rigiditate şi folosirea unor atitudini deschise spre dialog, urmărirea cu atenţie a
rezultatului propus.
2.3.4. Comunicarea de criză

O criză “este o schimbare bruscă şi brutală între două stări care provoacă o rupere de
echilibru”.20 Acest fenomen vine să perturbe buna funcţionare a organizaţiei, alterându-i starea iniţială.
Comunicarea în situaţii de criză poate fi efectuată cu succes de către persoane care şi-au
dezvoltat abilităţile necesare de comunicare în situaţii normale. În general, o situaţie de criză
declanşează între partenerii de comunicare reacţii de tip atac, caracterizate prin întrebări agresive, lipsa
unei documentări prealabile, sentimente de superioritate şi atitudine justiţiară.
17
18
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pg. 244.
19
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002, pg. 106.
20
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008, pg. 54.
16
Persoana abilitată să comunice în situaţii de criză trebuie să discearnă natura crizei produse,
publicul către care va trebui să comunice şi să analizeze la rece ce consecinţe vor suferi aceştia de pe
urma crizei. Respectiv, ce doreşte comunicatorul să creadă ei că li se va întampla datorită crizei.
Plecând de la această premisă a comunicării., comunicatorul va aborda una dintre cele trei tehnici
funcţionale în situaţii de criză, tehnici care pornesc de la trei posturi de comunicare eficiente:
Postura celui care face anunţul (atenuarea percepţiei de criză), presupune atenuarea situaţiei de
criză în percepţia interlocutorilor. Întreaga argumentaţie, trebuie să fie demonstrabilă, verificabilă şi
importantă din perspectiva interlocutorilor.
Postura asocierii în faţa crizei(duşmanul comun), presupune recunoaşterea crizei şi indicarea
documentată a unui duşman comun, acceptabil şi recunoscut de către interlocutori şi canalizarea
energiilor negative în direcţia acelui duşman comun.
Postura interactivităţi (rezolvarea împreună), presupune recunoaşterea crizei şi atribuirea către
interlocutori a unor roluri exacte, clare, asumabile prin care aceştia să se simtă implicaţi activ şi
concret în rezolvarea crizei. Având ceva de făcut şi simţindu-se importanţi în acea acţiune,
interlocutorii tind să se mobilizeze, să-şi asume rolul cu eroism. Activitatea le abate atenţia de la
situaţia de criză, oferindu-le în schimb obiective imediate, concrete şi tangibile.
Alegerea posturii sau cumulului de posturi trebuie să ţină cont de criteriul de omogenitate cel
mai puternic al grupului căruia comunicatorul i se adresează. Pentru proprii angajaţi, acesta îl
reprezintă garanţia locului de muncă, urmată de garanţia veniturilor şi de împărtăşirea viziunii şi a
obiectivelor organizaţiei. În jurul acestor criterii de omogenitate putem utiliza cu succes atât postura
asocierii, cât şi pe cea a interactivităţii, sau le putem cumula.
2.4. Stilul personal de comunicare

Fiecare persoană are un stil personal de comunicare, se va comporta şi va comunica într-un mod
care îi este propriu.
Stilul personal de comunicare este un dat nativ, care poate fi modelat şi controlat. Dacă un
negociator are un stil de comunicare întrerupt de frecvente pauze de gândire, acesta riscă să fie
dominat de un partener energic şi dinamic. În schimb, dacă acesta îşi cunoaşte propriul stil şi îl
evaluează corect pe al partenerului, poate recurge la ajustări şi adaptări care vor diminua riscurile.
Negociatorii de succes “pot recunoaşte şi se pot adapta la stilul preferat de partener pentru
comunicare”.21 Aceştia au tendinţa de a-şi schimba continuu stilul de comunicare ca reacţie la sarcinile
pe care le au de rezolvat. Discursul negociatorului trebuie să fie structurat astfel încât să se potrivească
cu poziţia partenerului în aşa fel încât acesta să poată auzi şi înţelege mesajul.
21
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business Tech International
Press, 2004, pg. 293.
17
DE REŢINUT!
Să înţelegem propriul stil de comunicare.
Să învaţăm să evaluăm rapid stilul celor cu care intrăm în contact.
Să adaptăm propriul stil de comunicare la stilurile celor care ne interesează.
2.4.1. Stiluri de comunicare

În raport cu jocul dintre dominanţa puternică şi slabă şi sociabilitatea ridicată şi scăzută se
deosebesc cinci stiluri de comunicare:
Autoritar
Acest stil este “caracteristic persoanelor la care se combină dominanţa puternică cu sociabilitatea
scazută”.22 Persoanele cu un astfel de stil:
- exprimă cu hotărâre opinii clare;
- au multe pretenţii, un comportament dur, impunător;
- exprimă o atitudine serioasă;
- comunică greu, sunt dificil de abordat.
Negociatorii cu un astfel de stil de comunicare autoritar sunt potriviţi pentru negocierile bazate
pe strategii de dominare.
Emotiv
Acest stil este “caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi sociabilitatea
ridicată”, ambele la niveluri înalte.23 Persoanele cu acest stil de comunicare sunt buni negociatori,
sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.
Aceste persoane:
- gesticulează mult, sunt expresive şi vorbesc repede;
- dinamice, cu orientare spre acţiune, risc;
- au putere de convingere înnăscută, cu risipă de energie şi emoţie;
- sunt atrase de relaţiile informale şi refractare la cele oficiale.
Îndatoritor
Acest stil “rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă”.24
Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de
cedare, nu trag la câştig. Persoanele cu acest stil:
- nu joacă vreun rol în luarea deciziilor, iar atunci când iau decizii le exprimă într-o manieră serioasă;
- evită folosirea puterii, nu ţin să se afirme, sunt sensibile;
- se supun, cedează uşor, răbdătoare;
- ascultă cu multă înţelegere, manifestă căldură în vorbire şi în scris.
22
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 138.
23
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 767.
24
18
Reflexiv
Acest stil este “rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.”25 Persoanele
acestea sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de negociator, fiind potrivite pentru negocierile
bazate pe strategia de evitare. Persoanele cu un astfel de stil:
- sunt aparent liniştite, întotdeauna preocupate de ceva;
- perfecţioniste, îşi exprimă opiniile într-o manieră formală;
- preferă singurătatea, nu sunt prea buni parteneri de discuţie;
- meticuloase, nu pot lua decizii rapide, le place să revadă detaliile;
- preferă ordinea, caută un mediu de muncă ordonat.
Flexibil
Dominanţa şi sociabilitatea unei persoane, nu sunt suficiente pentru a-i defini stilul de
comunicare. Majoritatea au o personalitate complexă, instabilă şi joacă diverse roluri sociale. În acest
sens, se face necesară implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare, versatilitatea (pe
lângă dominanţă şi sociabilitate).
Versatilitatea – adaptarea stilului de comunicare în funcţie de situaţie şi de partener, pentru ca în
final să obţină maximum de avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă flexibilitate,
adaptabilitate dar şi duplicitate, oportunism, inconsecvenţă. “Este ceea ce se adaugă sau se retrage
mereu, fie pentru a uşura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.”26
Stilul acesta de comunicare este specific unui bun negociator, ce se caracterizează prin încercarea
permanentă şi controlată de a schimba mereu propriul stil, atitudinea, discursul, etc. în raport cu
partenerul sau situaţia. Stilul flexibil utilizat cu măsură şi discernământ este cel mai eficient în
negocierea afacerilor, nu şi în relaţiile interpersonale.
Ca o concluzie, nici un stil nu este bun sau rău, doar mai mult sau mai puţin potrivit cu
partenerul, problema pusă în discuţie, ambianţa sau cu alte variabile ale negocierii.
1. Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei

comunicări eficiente între părţi. Care sunt aceste condiţii?
2. Care sunt principiile de bază ale comunicării în procesul de negociere?
3. Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării
în afaceri.
25
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 768.
26
19
1. Care din principiile enumerate mai jos sunt principii de comunicare?
1) comunicarea este un ansamblu de semnale;
2) comportă un conţinut şi o serie de aspecte relaţionale;
3) este un proces de adaptare;
4) acţiune compensatorie;
5) urmăreşte un scop.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,3,4,5; d) 1,2,4,5; e) 1,2,3,5.
2. Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei

comunicări eficiente între părţi, şi anume:
a) trebuie adoptată o atitudine activă, flexibilă;
b) cunoaşterea partenerului de negocieri, prin obţinerea de informaţii anterioare;
c) claritatea mesajului transmis;
d) emiterea mesajelor pozitive şi evitarea celor negative;
e) comunicarea trebuie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii.
Care dintre variantele enumerate mai sus nu este adevărată?
3. Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării

în afaceri:
a) activarea tuturor stărilor de personalitate (afectivă, raţională, a responsabilităţii);
b) înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la parteneri;
c) descifrarea tipului de semnale (ascunse, paralele, încrucişate) pentru certitudinea unui răspuns
adecvat;
d) o mai bună corespondenţă între emitentul şi receptorul de mesaje;
e) adoptarea în procesul comunicării a unei atitudini pozitive, constructive.
Care dintre variantele enumerate mai sus nu este adevărată?
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.

Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii,
exerciţii., Ed. Ex Ponto, 2005.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002.
20
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed.
Economică, 2003.
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008.
21
III.
PREGǍTIREA, DESFǍŞURAREA ŞI ÎNCHEIEREA
PROCESULUI DE NEGOCIERE

- pregătirea procesului de negociere;
- formarea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia;
- desfăşurarea procesului de negociere;
- finalizarea tratativelor şi luarea deciziei în negociere.
3.1. Pregătirea negocierii

3.1.1. Documente necesare pregătirii procesului de negociere
3.1.2. Simularea negocierii
3.2. Echipa şi mandatul de negociere
3.2.1. Formarea echipei de negociere
3.2.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere
3.2.3. Mandatul de negociere
3.3. Locul şi data desfăşurării negocierilor
3.4. Desfăşurarea negocierilor
3.4.1. Concesia şi compromisul
3.4.2. Argumentarea
3.4.3. Obiecţii în negocieri. Prevenirea şi combaterea lor
3.4.4. Tehnici de negociere
3.4.5. Strategii de negociere
3.4.6. Tactici de negociere
3.5. Încheierea tratativelor. Decizia în negociere
23
Procesul de negociere presupune o largă informare cu privirile la evoluţiile din economia
internă şi cele referitoare la piaţa internaţională, studierea partenerilor, a situaţiei economice a
acestora, a motivaţiei pentru afacerile economice ce vor face obiectul tratativelor si chiar a unor
trăsături si obiceiuri personale ale lor.
DE REŢINUT!
Atât informarea cât şi documentarea, trebuie să cuprindă date cât mai recente, ce se pot
solicita fie prin organisme internaţionale care au în obiectul lor de activitate informarea
comercială internaţională, fie prin corespondenţi bancari.
Motivaţii pentru pregătirea unei negocieri comerciale internaţionale:27
- concurenţa accentuată ce caracterizează piaţa mondială, în special datorită faptului că oferta
depăşeşte cererea;
- diversificarea tehnicilor manageriale (burse, licitaţii, leasing, franchising, etc.), fapt ce impune
analize aprofundate pentru selecţia corectă a tehnicilor manageriale;
- politicile economice naţionale şi internaţionale, puternic diferenţiate, situează partenerii de
negociere în situaţii contradictorii;
- mobilitatea specifică economiei de piaţă, necesită folosirea unor instrumente şi metode de
negociere şi contractare variate şi complexe, pentru menţinerea pe tot parcursul derulării afacerii, a
echilibrului avantajelor dintre cele două părţi.
3.1. Pregătirea negocierii

3.1.1. Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere
Procesul complex al negocierii impune întocmirea unor documente înainte de începerea
negocierii, în timpul negocierii şi la finalul negocierii.
În primul rând este elaborat planul de negociere, cu ajutorul căruia echipa de negociere îşi
fixează strategiile şi tacticile pe care urmează să le folosească în acest proces, căile de urmat şi
atitudinea pe care echipa de negociatori urmează să o adopte faţă de partenerul de negocieri. Planul
elaborat trebuie să fie verificat şi supus discutării membrilor echipei de negociere. După analiză, se
definitivează planul de negociere colectivă.
Dosarul tehnic (documentaţia tehnică), reprezintă o componentă deosebit de importantă
pentru fundamentarea afacerilor economice internaţionale şi implicit pentru negociere. În afacerile
economice internaţionale pentru produsele standardizate este suficientă specificaţia tehnică din
27
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale. Negociere. – studii de caz, aplicaţii, exerciţii, Ed. Ex
Ponto, Constanţa, 2005, pg. 242.
23
24
prospect. În cazul produselor complexe, unicat, este necesară elaborarea unor documentaţii
tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţe, garanţii, etc..
Dosarul tehnic se redactează într-o limbă de circulaţie internaţională şi la cerere, în limba
solicitată de beneficiar.
Dosarul comercial trebuie să cuprindă date economice şi financiare, date referitoare la
comercializarea produselor pe piaţă, deci elemente economice esenţiale care caracterizează piaţa,
conjunctura economică a momentului negocierii şi unele previziuni pentru perioada ce urmează.
Dosarul comercial trebuie să conţină şi date care concură la cuantificarea situaţiei conjuncturale,
făcându-se trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse, analize privind taxele
vamale, impozite, suprataxe, precum şi alte restricţii, precum si facilităţi acordate de stat, modul de
transfer al fondurilor acumulate, etc..
Dosarul privind concurenţa conţine elemente care se referă la caracteristicile tehnico-
economice ale concurenţei, fiind utilizat de negociator pentru a-şi stabili o poziţie proprie. Succesul
negocierii28 creşte atunci când echipa de negocieri este bine documentată în ceea ce priveşte firmele
prezente pe piaţă, comportarea produselor livrate de concurenţă, depistarea slăbiciunilor legate de
calitate şi nivel tehnic şi a nemulţumirilor pe care le au clienţii în exploatarea lor.
Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului. Se trece la întocmirea şi studierea dosarului
partenerului, evaluându-se punctele sale tari şi cele slabe, oportunităţile ce pot fi valorificate precum
şi posibilele ameninţări sau riscuri. Acest dosar are o importanţă majoră deoarece, afacerile
economice trebuie să se desfăşoare cu agenţi economici solvabili, cu reputaţie comercială, indiferent
de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, pentru a se evita litigiile generate de parteneri
insolvabili.
Dosarul partenerului (întocmit de partea noastră), trebuie sa conţină următoarele date:29
- informaţii referitoare la sediul şi statutul societăţii partenerului, bonitatea şi capitalul acesteia,
credite primite, băncile care îi garantează solvabilitatea;
- prognoza privind produsul şi piaţa, respectiv în perioada următoare;
- preţurile de distribuţie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de
comparaţie;
- elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru produse
identice sau similare;
- măsuri de protecţie a intereselor proprii;
- măsuri de politică comercială;
28
Toma Goergescu – Negocierea afacerilor., Ed. Porto – Franco, Brăila, Galaţi, 1992, pg. 41.
29
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 67.
24
25
- acorduri comerciale şi de plăţi în vigoare între cele două părţi.
Dacă unul dintre parteneri reuşeşte să anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de posibilitatea
apariţiei unor elemente surpriză care să-i afecteze strategia.
Dosarul cu sursele de finanţare. În acest doasar, trebuiesc identificate “potenţialele surse de
finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a aigurat mijloacele de plată”.30 Echipa de negociere
trebuie să îşi facă un punct de vedere înainte de începerea negocierilor cu privire la posibilităţile şi
sursele de finanţare.
Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei. Materialele din acest dosar trebuie să cuprindă date
cu privire la tranzacţiile încheiate anterior, diferite surse de informaţii referitoare la aspectele tehnice
şi comerciale, facilităţi sau restricţii acordate de stat, reglementări, precum şi studii ce cuprind
informaţii cu privire la obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.
Agenda de lucru. Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea căreia participă
toate părţile implicate în procesul de negociere. Agenda de lucru contribuie la ordonarea activităţilor
pentru sesiunea de negocieri, selectarea priorităţilor, informarea negociatorilor despre problemele
care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize.
Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore şi zile) întâlnirilor
participanţilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus în discuţie. Întocmirea
calendarului negocierii se face pe zile şi ore, în vederea stabilirii pauzelor, vizitelor, pentru a se
cunoaşte anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care să conteze negociatorii.
Bugetul cuprinde veniturile în vederea acoperirii cheltuielilor necesare deplasării delegaţiei,
cazare, masă , protocol, etc..
Pentu obţinerea de performanţe ridicate în tratative, pregătirea negocierii este esenţială.
Eşecurile în negociere, datorate unei slabe pregătiri a acesteia, a unor gafe de comportament şi
comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele economice
imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror înlăturare
necesită eforturi mult mai mari, decăt cele care sunt necesare printr-o pregătire corectă a fiecărei
negocieri.
3.1.2. Simularea negocierii

Simularea reprezintă o metodă complexă, activă, care pune participanţii în situaţii
asemănătoare celor din viaţa practică, aceştia trebuind să ia decizii, să analizeze şi să întreprindă
acţiuni similare celor din cadrul negocierilor reale.
30
25
26
31
Aceasta este efectuată în scopul verificării şi finalizării planului de negociere şi constă în:
Dialog între negociatorul şef şi membrii echipei de negociere (de pe poziţii diferite) şi anume:
- întrebări şi răspunsuri referitoare la contractul ce urmează a fi negociat;
- o analiză în detaliu a contrastelor imaginare presupuse în mod logic (rezultate din confruntarea
normativă şi psihologică a celor care negociază);
- participanţii vor acorda o atenţie maximă intereselor echipei partenere spre a putea trage concluzii
în vederea elaborării de tactici, ajusta sau chiar modifica strategia de negociere proprie.
Realizarea unei negocieri (şcoală) între echipa de negociere şi o altă echipă din organizaţie.
Efectuarea acestei negocieri se face pe baza unui scenariu (realizat în prealabil), luând în calcul
pretenţiile (probabile) ale viitorului partener de negociere. Comportamentul celor angrenaţi în
simulare, inclusiv al celor care interpretează rolul partenerilor, trebuie să corespundă cât mai mult cu
cel al viitorilor negociatori.
Calcule complexe. Se vor utiliza calculatoare pentru maximă eficienţă în diferite variante, în
sensul obţinerii unei rentabilităţi ridicate. La programarea calculatoarelor se vor lua în considerare
toate datele existente referitoare la partenerul de negociere şi se va încerca să se reproducă cât mai în
detaliu silul şi tacticile acestuia.
Întreaga experienţă de negociere a organizaţiei32 va alcătui baza de cunoştinţe a sistemului.
Fiecare nouă experienţă, fiecare simulare constituie un element de învăţare pentru sistemul expert şi
în consecinţă posibilitatea dăsirii unei soluţii favorabile pentru echipa de negociere.
3.2. Echipa şi mandatul de negociere

3.2.1. Formarea echipei de negociere
În funcţie de complexitatea tranzacţiei un singur negociator nu este suficient şi apare
necesitatea utilizării unei echipe de negociere. Echipa formată pentru negocieri trebuie să aibă
continuitate deoarece componenţii ei trebuie să se cunoască reciproc, evitându-se astfel tentative ale
partenerilor de negociere de a specula divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.
Selecţia membrilor echipei de negociatori de către managerul unei organizaţii, se face,
folosindu-se următoarele criterii de selecţie:
Caracteristici personale. Abilităţile şi calităţile viitorului negociator, constând în:
- fizic plăcut, stare de sănătate bună;
- spirit practic comercial;
31
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afaceri internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 28.
32
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 96.
26
27
- capacitate de analiză, creativitate şi analiză;
- stăpânire de sine (când este supus la presiuni) şi încredere în forţele proprii;
- cultură generală şi abilitatea de a lucra cu persoane ce aparţin unor culture diferite;
- exprimare coerentă, clară şi convingătoare.
Cunoştintele profesionale. Se are în vedere pregătirea teoretică şi experienţa persoanei pentru
poziţia de negociator. Se pune un accent deosebit pe cunoştinţele:
- de limbi străine;
- pe cunoştintele în domeniul tehnicilor şi practicilor de comerţ exterior;
- pe cunoştinţele referitoare la produsul care va face obiectul negocierilor.
Vârsta optimă pentru a fi un bun negociator este între 35 – 55 ani, maximum 60 de ani. Sub 35
de ani, se apreciază ca experienţa acumulată este prea mică, iar peste 60 de ani se consideră că
oamenii sunt predispuşi la concesii mari deoarece devin comozi.
Formarea şi adaptarea echipei de negociere trebuie să se facă în timp, fiecare membru trebuind
să ştie ce are de făcut în orice moment. O importanţă deosebită în acest proces de formare o au
membrii cu experienţă, dar aceasta poate fi şi o frână în interiorul grupului deoarece deprinderile,
practicile vechi sunt bine puse la punct şi va apărea o rutină, o teamă de nou din partea acestora.
Programul de formare a echipei de negociere poate cuprinde următoarele direcţii principale:33
- membrii echipei trebuie să-şi însuşească metodele de prevenire şi soluţionare a stărilor conflictuale
din cadrul grupului;
- familiarizarea echipei de negociere cu problemele generale ale organizaţiei pe care o reprezintă;
- deprinderi de participare la lucru în echipă;
- echipa trebuie să se familiarizeze cu modalităţile de codificare sau empatice de comunicare în
cadrul grupului;
- furnizarea între membrii echipei a cunoştinţelor individuale în vederea uniformizării cunoştinţelor
grupului.
DE REŢINUT!
Utilizarea aceleiaşi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a
acţiona ca un tot unitar, pe măsură ce membrii echipei vor deveni experţi în toate aspectele
activităţii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie să poată acţiona atât în calitate
de oaspeţi, cât şi de gazde ale unei sesiuni de negociere şi să cunoască bine responsabilităţile pe
care le implică fiecare dintre aceste calităţi.
33
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 298.
27
28
În cadrul echipei de negociere, un rol important îi revine liderului acesteia. El are
responsabilitatea conducerii negocierii. La alegerea conducătorului echipei de negociere se recurge,
de obicei, la următoarele criterii:34
- abilitatea de a organiza şi conduce echipa de negociere (comercială sau tehnică);
- gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma pe parcursul negocierilor.
- întrunirea calităţilor tuturor membrilor echipei;
- poziţia sa în cadrul organizaţiei;
- sudura psihologică cu membrii echipei.
Sarcinile conducătorului echipei de negociere sunt următoarele:
să se selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător;
- să pregăteasca planul de negociere şi proiectul de contract;
să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
să organizeze şi să conducă efectiv negocierile;
- să finalizeze contractul cu partenerii;
să întocmească raportul asupra negocierii;
- să menţină permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care acesta o poate aduce.
În tranzacţiile internaţionale unde miza este foarte mare, negociatorul şef trebuie să fie dispus
să accepte în totalitate raspunderea pentru rezultatele obţinute. Acest lucru este valabil chiar şi în
cazul în care anumite decizii esenţiale au fost luate de subordonaţii săi.
3.2.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere

Atribuţiile echipei de negociere se stabilesc imediat după constituire şi acoperă toată perioada
de timp din momentul constituirii ei şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a
acţiunii încredinţate. Principalele atribuţii ale echipei de negociere sunt:
elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii
de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;
elaborarea materialului tehnic şi comercial;
elaborarea planului de negociere şi a proiectului de contract;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
- fixarea legăturilor de comunicaţie;
34
28
29
participarea la pregătirea psihofiziologică;
participarea la dezbateri.
După stabilirea atribuţiilor echipei de negociere, urmează instruirea acesteia. Această sarcină
va fi specifică stilului de lucru al echipei manageriale. n practica afacerilor economice internaţionale
întâlnim două stiluri extreme:
- stilul autoritar - liderul păstrează totul pentru sine;
- stilul participativ - liderul este foarte deschis în ceea ce priveşte delegarea de autoritate.
3.2.3. Mandatul de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emis şi semnat de conducerea organizaţiei,
care conţine instrucţiuni pentru negociatorul şef (este diferit de planul de negociere care este
elaborate de echipa de negociere). În acest document sunt precizate anumite elemente cum ar fi:35
- conducătorul echipei de negociere;
- problemele ce trebuiesc discutate, obiectivul negocierii;
- persoanele care fac parte din echipa de negociere şi problemele pe care acestea trebuie să le
resolve;
- informaţii cu privire la: produs, calitate, cantitate; preţ minim/maxim; piaţă şi partener; transport,
credit, penalităţi, modalităţi de plată, etc.;
- perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzacţiei, calendarul
negocierii, precum şi alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit. Pe
baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmită şi va fi trimisă echipei partenere însoţită de
propunerea locului şi datei de purtare a negocierilor.
ATENŢIE!
Mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmează să
beneficieze negociatorul/echipa de negociere. “Prin mandat se precizează marja de manevră de
care dispun părţile în procesul tratativelor.”36 Mandatul de negociere are un caracter
confidenţial.
35
36
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti , 2006, pg. 210.
29
30
3.3. Locul şi data desfăşurării tratativelor
Localizarea şi condiţiile materiale au un impact mare asupra rezultatelor fiecărei şedinţe de
negociere. De aceea, ambele părţi trebuie să încerce să aibă câştig de cauză în alegerea locului de
desfăşurare. Avantajul terenului propriu nu este întotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj
psihologic ci şi una de cordialitate şi mândrie. O companie gazdă, foarte rar va accepta ca toate
şedinţele, sau măcar o mare parte dintre ele, să aibă loc pe teren neutru, fiindcă e pusă într-o lumină
proastă capacitatea ei de a-şi susţine punctul de vedere în afacerea negociată.37
În ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal trebuie
asigurate condiţii de aerisire, luminozitate, căldură, etc. convenabile, ca şi spaţiu suficient de
desfăşurare. Amenajarea locului de negociere poate fi utilizat şi în scop tactic în vederea incomodării
partenerului şi anume, aşezându-l în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu
faţa spre sursa de lumină etc.).
Data începerii negocierilor şi perioada în care aceasta urmează să se desfăşoare, trebuie să i se
acorde o atenţie deosebită. În cazul acesta, se vor lua în calcul eventualele uzanţe şi obiceiuri,
sărbători legale sau religioase, asigurarea condiţiilor de masă şi cazare, etc..
De obicei, durata unei runde de negociere trebuie să fie dinainte stabilită, între 15 şi 90 de
minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuţiile pot fi programate fie cu 1-2 ore
înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de încheierea programului instituţiei în cadrul căreia
au loc negocierile.
3.4. Desfăşurarea tratativelor

3.4.1. Concesia şi compromisul
Premisa esenţială a tratativelor o reprezintă menţinerea unui caracter deschis în cadrul
comunicării, asigurarea unui climat favorabil de lucru. În realizarea acestui obiectiv al negocierilor,
un rol important îl joacă disponibilitatea partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării
unui acord reciproc avantajos.
Concesia. Renunţarea unilaterală38 de către una din părţi la una sau mai multe dintre poziţiile
susţinute pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri, reprezintă o concesie. În cadrul
desfăşurării procesului de negociere, există concesii reale şi concesii false (formale). Concesiile reale
se poartă asupra unor interese reale ale partenerului, iar concesia falsă asupra renunţării la nişte
pretenţii formale. Un negociator bun poate să acorde concesii care nu oferă nimic, dar procedând
astfel, reuşeşte în acelaşi timp să încheie afaceri avantajoase.
37
Maubert J.F. – Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991, pg. 56.
38
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 178.
30
31
39
Reguli privind modul cum nu se fac concesii şi cum acestea pot fi făcute. Astfel,
negociatorul nu va face concesii:
- fără a fi nevoie;
- prin renunţarea cu uşurinţă la o poziţie majoră;
- fără să primească nimic în schimb;
- doar pentru că a fost convins cu argumente şi este de bună credinţă.
Concesiile trebuie să fie făcute:
- controlat, în vederea atingerii punctului de acord stabilit;
- concesii mici şi numeroase, nu puţine şi importante;
- la fiecare concesie (cât de mică) trebuie subliniate avantejele pe care aceasta le oferă partenerului şi
sacrificiile făcute de cel care a acordat-o;
- concesie contra concesie, după principiul “do ut des”.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele
în scopul realizării acordului de voinţă. Dacă40 negocierile s-au desfăşurat în mod onest, corect şi
cooperant, acordul reprezintă o soluţie comună negociată, reciproc avantajoasă. Dacă se află în
conflict, în mod inevitabil acordul este echivalent cu un compromis acceptabil de către părţile
negociatoare.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să
le ofere şi să le accepte cu măsură şi abilitate (încercând să-şi apere pozitiile dar fără a lovi inutil sau
prea mult în partener), astfel încât să asigure prezervarea interesele lor reale în contractul prin care se
finalizeză negocieri.
3.4.2. Argumentarea
Argumentaţia este un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi judecăţi. Rolul ei este acela
de a pune în valoare avantajele pe care le are oferta unui negociator faţă de cererea celuilalt. Cererea
înseamnă nevoi, motivaţii şi aşteptări.
Desfăşurarea unei negocieri comerciale internaţionale este influenţată în mod direct de calitatea
argumentării. Totodată, argumentarea reflectă calităţile negociatorului, posibilităţile sale de a se
impune în mediul economic internaţional actual, marcat de complexitate şi care adeseori comportă
riscuri ridicate. Echipa de negociere, în procesul de argumentare, participă cu întreaga ei capacitate
profesională şi culturală, cu inteligenţa şi personalitatea fiecărui membru al echipei.
39
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională., Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 230.
40
31
32
ATENŢIE!
Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
- să se bazeze pe argumente convingătoare;
- să fie logică;
- să folosească metode de exprimare care să nu lezeze personalitatea adversarului.
Argumentarea41 este un proces ce se desfăşoară în trei faze:
- prezentarea temei, enunţarea caracteristicilor ofertei;
- explicarea şi evidenţierea avantajelor ofertei;
- demonstraţia, prezentarea de probe pentru susţinerea celor prezentate în cele două subpuncte de
mai înainte.
În ansamblul tehnicilor şi strategiilor de negociere, argumentaţia are un rol important, aceasta
urmărind obţinerea acceptului partenerului de afaceri la ideea prezentată şi susţinută, considerată ca
cea mai adecvată. În vederea convingerii partenerului, trebuie desfăşurată o activitate susţinută,
realizată printr-o argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
Pentru ca o argumentare să fie cu adevărat eficientă, trebuie să respecte un plan stabilit anterior
(planul argumentării), care va ţine seama de următoarele elemente:42
- demonstrarea valabilităţii argumentelor cu cifre, cu date reale şi probe pertinente;
- claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru înţelegerea corectă a problemei;
- limitarea argumentelor la un minim necesar;
- argumentele să fie uşor de verificat;
- prezentarea argumentelor într-o formă logică şi politicoasă, într-un limbaj accesibil, prin definirea
termenilor de natură tehnică, economică şi juridical utilizaţi;
- antrenarea prin dialog a partenerului şi verificarea acceptării de către acesta a argumentelor;
- calitatea şi utilitatea produselor oferite;
- evitarea exagerărilor şi compararea cu oferta firmei concurente;
- respingerea obiecţiilor partenerului;
- crearea şi stimularea dorinţei partenerului de a încheia afacerea;
- finalizarea argumentării având ca rezultat semnarea contractului.
Scopul argumentării nu este doar deducerea unor concluzii în ceea ce priveşte anumite premise,
ci obţinerea adeziunii partenerului la ideea prezentată de noi, considerată a fi adevărată.
41
Ponto, Constanţa, 2005, pg. 260 - 261.
42
32
33
Argumentaţia trebuie să fie cât mai convingătoare şi de aceea trebuie să fie sprijinită pe probe care
sunt realizabile prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din cărţi, reviste şi publicaţii
de specialitate, etc..
3.4.3. Obiecţii în negocieri. Prevenirea şi combaterea lor

În cadrul derulării negocierii comerciale internaţionale apar în unele cazuri puncte de vedere
divergente, cu deosebiri esenţiale, sau cu semnificaţie secundară. Negociatorii trebuie să acţioneze
pentru apropierea acestor puncte de vedere în scopul ajungerii la un acord. Astfel, este necesar ca
negociatorul să facă distincţia între obiecţiile de formă care se fac din dorinţa partenerului de a
obţine unele concesii, şi obiecţiile reale, care în lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot
să ducă la compromiterea tratativelor.
Principalele tipuri de obiecţii43 ce pot fi ridicate de partenerul de negociere sunt:
- sincere – sunt întemeiate, ţin de evoluţia normală a procesului de negociere. Acestea pot fi:
- nefondate, au legătură cu capacitatea partenerului de a înţelege;
- fondate, argumentaţie neadecvată;
- false – ascund în spatele lor altceva decât ceea ce exprimă partenerul de negociere. Acestea pot fi:
- obiecţii pretext, care ascund un motiv de refuz fără a avea vreo legătură cu obiectul negocierii;
- obiecţii tactice, utilizate pentru a pune partenerul de negociere într-o poziţie defensivă în
vederea obţinerii de avantaje suplimentare.
- datorate lipsei de informaţii conform subiectului discuţiei;
- datorate prejudecăţilor partenerului.
Obiecţiile trebuie să fie exprimate şi lăsate sa iasă la suprafaţă deoarece ele reprezintă o
importantă sursă de informaţii asupra problemelor partenerului, personalităţii sale, a capacităţii sale
de înţelegere.
Prevenirea şi combaterea obiecţiilor, contribuie într-o mare măsură la succesul sau eşecul
încheierii afacerii comerciale. În formularea de obiecţii şi în combaterea celor formulate de
partenerii de afaceri este necesar să se aibă în vedere obţinerea de avantaje reciproce şi asigurarea
condiţiilor acceptate de partener în vederea finalizării discuţiei (tratativelor).
În combaterea obiecţiilor ridicate de partener44, se vor lua în considerare următoarele
aspecte:
- păstrarea calmului şi amabilităţii;
43
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 204 -
205.
44
33
34
- schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei;
- evitarea sfaturilor cu efect contrar;
- evitarea răspunsurilor puţin analizate;
- evitarea contrazicerii directe cu partenerul;
- localizarea obiecţiei şi cunoaşterea motivelor care se ascund în spatele ei;
- omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de compromis;
- respect faţă de opinia partenerului (care poate fi greşită).
Respingerea obiecţiilor partenerilor de afaceri45 - metode utilizate:
- anticipării – argumentaţia proprie poate fi organizată în aşa fel încât să înlăture parţial sau total
obiecţiile partenerului;
- ignorării obiecţiilor şi încercării de a schimba subiectul discuţiei;
- bumerangului – obiecţiile partenerului sunt respinse făcându-se apel la situaţia reală în care se
desfăşoară relaţia de afaceri;
- reducerii la absurd a obiecţiei – dezvoltarea unei păreri personale contrare obiecţiei partenerului;
susţinerea partenerului este falsă cu arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta; evidenţiază erorile
de calcul ce stau la baza obiecţiei;
- acceptarea condiţionată a obiecţiei;
- negocierii indirecte – se dă acceptul asupra obiecţiei partenerului de afaceri urmând ca după aceea
să se opună obiecţiei.
3.4.4. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă totalitatea procedeelor ce urmează a fi folosite în derularea
discuţiilor între parteneri având ca scop încheierea contractului. Nici o tehnică nu este infailibilă,
abilităţile negociatorului fiind definitorii pentru o negociere de succes. “Tehnica de negociere va fi
întotdeauna mai puţin stabilă decât o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicată decât o
tactică, care este esenţialmente punctuală.”46
Dintre tehnicile de negociere47mai importante, putem aminti următoarele:
Tehnica “scurt-circuitării”, constă în evitarea unui partener dificil.
Tehnica negocierii în spirală, presupune reluarea negocierii la un nivel superior, oferind condiţii mai
bune.
45
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 205-
206.
46
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea în afaceri internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi de
47
Toma Georgescu – Negocierea afacerilor., Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992, pg. 82 – 84.
34
35
Tehnica “ostatecului”, sunt oferite produse fără piese de schimb, asistenţă de specialitate, service
etc. Pentru acestea se negociază ulterior, independent de preţul stabilit iniţial.
Tehnica obosirii partenerului, prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (săli aglomerate,
zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzător), sesiuni prelungite de negociere, condiţii de
cazare neconfortabile etc.
Tehnica ultimatumului, constă în avansarea de propuneri de a căror acceptare este condiţionată
continuarea negocierii.
Tehnica falsei concurenţe, înşelarea partenerului de afaceri în ceea ce priveşte numărul şi puterea
concurenţilor, simularea unor discuţii cu alţi parteneri.
Tehnica faptului împlinit, are ca scop stoparea livrărilor de produse, piese de schimb urmând să se
nogocieze mărirea preţului de pe noua poziţie.
Tehnica actorului, prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective, urmărindu-se obţinerea
iniţiativei, impresionarea partenerului.
Tehnica mandatului limitat,48 când negociatorul este forţat să cedeze mai mult decât ar dori,
invocând lipsa mandatului pentru continuarea negocierii.
Tehnica posibilităţilor limitate, în care bugetul este mai mic decât pretenţiile negociatorului.
Tehnica amplificării concurenţei, prin negocieri simultane cu mai mulţi parteneri.
Tehnica “time – out” (întreruperii negocierii), în vederea temperării unui partener iritat,
dezorganizării argumentaţiei sale.
Tehnica abaterii atenţiei, caracterizată de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului şi
amânarea luării deciziilor.
Tehnica negocierii sterile, se foloseşte atunci când nu se doreşte a se ajunge la un acord, urmărindu-
se încheierea contractului cu un alt partener.
Tehnica falselor concesii, inventarea de obiecţii şi obstacole mari, prezentate apoi ca fiind
concesii.
Tehnicile de negociere sunt instrumente care fac parte din arsenalul propriu al negociatorului.
Diferenţa în negociere este dată de modul în care sunt utilizate tehnicile de către negociator.
48
Zeno Şuştac, Claudiu Ignat – Ghid de negociere., Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 99 – 100.
35
36
3.4.5. Strategii de negociere
Elaborarea strategiei are loc în etapa pregătirii negocierii, când se va ţine seama de viitorul
tranzacţiei care se negociază şi de eventualele schimbări strategice de care s-ar putea folosi
partenerul în fiecare etapă a negocierii. Strategia de negociere, “cuprinde în principal, informaţii şi
date prin care sunt conturate obiectivele de urmărit şi modalităţile de acţiune pentru atingerea
acestora”.49
Alegerea strategiei, se face în funcţie de o serie de factori:50
- resursele proprii (materiale, umane, etc.);
- situaţia de dominare sau de dependenţă faţă de piaţă
- conjunctura în care se desfăşoară negocierea;
- acţiunile posibile ale partenerului;
- personalitatea negociatorilor,etc.
DE REŢINUT!
Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de poziţia partenerilor pe piaţă
(echilibrată, de dominare, de dependenţă, de nesiguranţă), de natura mărfii, de momentele
conjuncturale, de gradul de presiune al necesităţii desfacerii sau aprovizionării.
Strategia pe care o poate alege un negociator poate fi fie una directă, atunci cand el este stăpân
pe situaţie şi sigur de rezultatele sale, fie una indirectă, când raportul de forţe şi împrejurările nu-i
sunt favorabile. “Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe este net favorabil
negociatorului, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai puternic, printr-o bătălie
scurtă şi decisivă”.51
În cazul strategiei indirecte, negociatorul alege soluţii de uzură, lovituri laterale şi foloseşte
mai ales mijloace psihologice pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă
este folosită atunci cănd adversarul este mai puternic. Manipularea prin mijloace de presiune, este
singura resursă de care poate dispune cel lipsit de putere.
Strategii bazate pe forţă (conflictuale) aplicabile în condiţiile de conflict deschis, în care se
caută să se obţină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure, tensionate bazate pe o
disproporţie de putere în negocierile dintre părţi. Ele sunt puternic influenţate de schimbarea
conjuncturii de piaţă.
49
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii, ediţia III-a, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, pg.477.
50
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea în afaceri internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi de
51
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 73.
36
37
Strategii competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
Strategii cooperative sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, evitând
conflictul deschis, refuzând mijloacele agresive de presiune. Aceste strategii se bazează pe tactici de
influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele.
Dominarea pieţei de către exportator52 se caracterizează prin ponderea mare pe care acesta o
deţine în necesarul importului, bazată pe o producţie competitivă, determinată de costuri de
producţie reduse şi de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptată va fi aceea a deciziei
rapide: va oferi cantităţi mici la preţuri mari, exercitând presiuni asupra importatorului, pentru a-1
determina să se decidă rapid.
Dominarea pieţei de către importator53 îl va determina pe acesta să aleagă strategia de
aşteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandând cantităţi modeste şi oferind preţuri mici.
Exportatorul aflat în situaţie de dependenţă va lua măsuri din timp pentru diversificarea debuşeelor
de desfacere, fiind nevoit să adopte strategia deciziei rapide. Importatorul se află în situaţie de
dependenţă atunci când piaţa este dominată de exportator. Pentru a scăpa de presiunea exercitată de
exportator, acesta trebuie să-ţi diversifice din timp şansele de aprovizionare. Numai în acest fel el va
putea adopta o strategie de aşteptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pândind momentele
conjuncturale optime. Situaţia de nesiguranţă poate apărea:
- când importatorii/exportatorii sunt insuficienţi experimentaţi şi nu cunosc fenomenele pieţei
externe în profunzime;
- în cazul unor dereglări conjuncturale (forţă majoră sau de evenimente fortuite).
În aceste condiţii, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta cu predilecţie strategia de
aşteptare, deşi, de multe ori le poate produce prejudicii.
ATENŢIE!
Pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune, este de preferat să se realizeze o
programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în condiţiile în care strategiile iniţiale nu
dau rezultatele aşteptate, să existe o alternativă viabilă pentru negociere. Astfel, prin
schimbări repetate ale strategiilor, schimbări ce apar în timpul negocierii, poate fi pus în
practică un set de strategii prealabil pregătite.
52
Ponto, Constanţa, 2005, pg. 266 - 267.
53
37
38
3.4.6. Tactici de negociere
Tacticile în negocierile internaţionale, reprezintă acea parte a strategiei care reprezintă
totalitatea mijloacelor şi metodelor utilizate pentru a reuşi într-o negociere. Fiind un element
flexibil şi dinamic al conducerii negocierilor, tactica este adaptată la situaţiile existente şi nou
apărute pe parcursul diverselor etape ale negocierii. Tacticile se folosesc în mod spontan,
determinate de dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde atât de
circumstanţe cât şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului.
Tacticile de negociere pot fi înpărţite, în:
1) Tactici de convingere. Sunt utilizate de negociatorii care urmăresc să ajungă la un acord
care să mulţumească ambele părţi. Dintre acestea menţionăm următoarele:
“Dacă…atunci…” (promisiunea condiţionată). Negociatorii cu experienţă ne atenţionează să nu
acordăm niciodată un avantaj fără a primi ceva în schimb. Cu alte cuvinte, trebuie să acordăm
concesii referitoare la aspecte mai puţin importante pentru noi, cu scopul de a obţine ceva de
importanţă mai mare.
Aprecierea pozitivă a partenerului. Dezarmarea partenerului de discuţii şi insuflarea unui sentiment
de încredere se poate realiza prin tratarea acestuia cu respect.
Stabilirea unor termene finale.Constă în stabilirea datei finale a negocierilor sau termenul limită a
unei întâlniri de negociere.
2) Tactici folosite în negocierea distributivă (conflictuală). Dintre acestea se pot menţiona:
Faptul împlinit. Această tactică îl pune pe cel care o iniţiază într-o poziţie favorabilă. Tactica constă
în aplicarea de lovituri rapide, directe care vor forţa finalizarea într-un termen foarte scurt a
negocierilor, înainte ca adversarul să se dezmeticească.
Ameninţarea. Tactică de intimidare utilizată de catre cei care au o poziţie slabă în negociere şi duc
lipsă de argumente.54
Utilizarea surprizei. Se aplică faţă de negociatorii neexperimentaţi, care datorită desfăşurării
discuţiilor şi a schimburilor imprevizibile de argumentare, pierd şi cedează cu uşurinţă. Se poate face
faţă unei astfel de tactici dând dovadă de mult calm şi siguranţă de sine.
3) Tactici ofensive. Acestea presupun orientarea discuţiilor în vederea atingerii scopului dorit,
cu performanţa cea mai ridicată. Printre cele mai cunoscute tactici ofensive, pot fi menţionate
următoarele :
54
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere., Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 104.
38
39
Acceptarea aparentă, dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele
partenerului său şi cu propunerile pe care le face . El nu respinge nici o propunere şi lasă partenerul
să epuizeze toate argumentele.
Băiat bun – băiat rău. Majoritatea negociatorilor preferă să trateze cu “ băiatul bun “ şi dacă pot găsi
o modalitate ca negocierile să se desfăşoare cu acea persoană, vor simţi că au căştigat şi nu vor
observa că înţelegerea pe care au încheiat-o cu “ băiatul bun “, poate nu este mai bună pentru ei
decât ceea ce ar fi putut obţine de la “ băiatul rău “.
Ultima ofertă. Dăm impresia partenerului de discuţii că mai mult nu putem ceda şi că trebuie să
luăm o decizie. Nu se utilizează la începutul unei negocieri.
4) Tactici defensive. Dintre acestea se pot menţiona:
“Da dar …“. Negociatorul nu va spune niciodată partenerului NU, pentru a nu risca să-l ofenseze
sau să blocheze discuţiile. Secretul lui “ Da dar …”, permite formularea propriei opinii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Contra – întrebarea. Este folosită atunci când se doreşte schimbarea sensului argumentării. Aceasta
permite păstrarea iniţiativei şi punerea partenerului de discuţii în apărare, în situaţia de a da din nou
explicaţii.
Pretinsa neînţelegere, prin care se urmăreşte obţinerea a cât mai multe informaţii de la partenerul de
discuţii, făcându-l să repete propunerile şi argumentele prezentate sub pretextul neânţelegerii lor.
5) Tactici axate pe distorsiuni în comunicare (practicate în momente de derută):
Bluff (prafului în ochi). Constă în realizarea unei ameninţări, în vederea provocării partenerului o
consecinţă nefavorabilă în cazul în care acesta refuză să accepte termenii acordului, când se ştie că
nu se va ajunge la măsura respectivă.
Atacul la persoană. Această tactică distruge personalitatea adversarului şi se foloseşte atunci când
câştigul este important, când echipa de negociere adversă nu este unită.
Pipetei. Tactica aceasta constă în furnizarea în etape a informaţiilor, în doze mici către partenerul de
discuţii.Scopul acestei tactici este acela că reduce puterea de analiză a adversarului în ceea ce
priveşte structura evenimentelor, deoarece informaţiile un sunt transmise ca un tot (într-un singur
document) şi că intervalele de timp între oferirea unei informaţii şi a alteia sunt destul de mari.
6) Tactici emoţionale. Printre acestea enumerăm:
Discursul-fluviu. Negociaorul va prezenta în detaliu argumente, date în sensul zăpăcirii partenerului
de discuţii. Astfel, adversarul va renunţa la unele obiecţii şi nu va mai da atâta importanţă
informaţiilor primite.
39
40
Culpabilităţii. Negociatorul, în cazul în care se află într-o poziţie mai defavorizată decât partenerul
său de discuţii, îşi poate prezenta punctele slabe din afacerea respectivă, astfel încât adversarul să se
simtă vinovat şi să-l determine să acţioneze pozitiv.
Stresarea adversarului. Prin această tactică de stresare a adversarului, se urmăreşte slăbirea fizică şi
psihică a acestuia, în vederea divulgării de informaţii importante pe care le deţine.
7) Tactici neloiale. Practicarea formelor ilegale de negociere, deşi sunt complet nedorite în mediul
economic actual, reprezintă o realitate, iar corupţia reprezintă un impediment real în calea dezvoltării
unor relaţii de afaceri normale, bazate pe capacitatea şi forţa pieţei, pe negocieri coerente şi corecte.
Neglijenţa. Din cauza neglijenţei, contractele încheiate prezintă omisiuni, neclarităţi. Dacă se
negociază cu cineva care vrea să profite de acestea, asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare. Când
se prezintă în vederea semnării un contract se impune multă atenţie şi circumspecţie. 55
Falsa ofertă. Cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare, pentru a elimina
concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. După ce a obţinut acest lucru, găseşte un motiv
pentru a-şi modifica oferta iniţială. Urmează convingerea vânzătorului să accepte o nouă ofertă, mai
modestă. Astfel, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales şi acceptă oferta.
Mituirea. Este o tactică care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversalului pus în
situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Aceasta este favorizată atunci când negocierile sunt
purtate prin intermediari sau mandatari insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă.
8) Tactici axate pe factorul timp. Printre acestea enumerăm:
Ultimatumul. Este utilizată de negociatorul care deţine o poziţie forte. Aceasta tactică dă rezultate
dacă adversarul are puţină experienţă în negocieri (iniţiat de puţin timp) şi este uşor de intimidat.
Presiunii timpului. Problemele mai importante se lasă spre finalul negocierii, dacă ştim că adversarul
are o limită de timp în care este nevoit să se încadreze.
Retragerea. Negociatorul are posibilitatea să recurgă la diversiune (revenind la punctele din agendă
deja discutate), pentru a frâna discuţiile şi pentru a-şi revizui totalul de obiective deja discutate.
9) Tactici orientate spre un câştig comun. Dacă interesul părţilor se mută de la a se învinge
una pe alta la a rezolva problema, ambele părţi pot avea de câştigat. O astfel de tactică ne ajută să
ajungem la un rezultat care să asigure un câştig acceptabil pentru toate părţile.
În cadrul negocierilor comerciale internaţionale este esenţial să se păstreze echilibrul între
scopuri şi mijloace. Negociatorii trebuie să aibă un mare talent de a expune pe larg şi foarte precis
toate punctele de vedere, evitând, în acelaşi timp variantele şi posibilităţile de manevră pe care le au la
55
Claudiu Coman – Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2007, pg. 144 - 145.
40
41
îndemână. “ ...strategia priveşte pregătirea şi conducerea unui proces de negociere, în timp ce
tactica priveşte procedeele şi operaţiile efectiv utilizabile pentru a impune strategia”. 56
3.5. Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri

Un negociator experimentat se deosebeşte de unul mai puţin pregătit şi prin capacitatea de a
încheia afacerea în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute echitabil tuturor
participanţilor. Determinarea acestui moment se poate face parcurgând anumite etape, atunci când
au fost:
- discutate toate punctele de pe agenda de negociere;
evidenţiate implicaţiile financiare ale fiecărui punct de pe agendă;
- părţile implicate în tranzacţie sunt capabile să-şi îndeplinească funcţiile care le revin;
studiate prevederile legale, locale şi internaţionale care se aplică tranzacţiei în cauză;
analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzacţiei;
- termenele de timp stabilite pentru tranzacţie sunt realiste şi realizabile;
- părţile implicate cunosc consecinţele tranzacţiei, atât pe termen scurt cât şi lung;
părţile au căzut de acord cu privire la limba utilizată în documente şi condiţiile de contractare a
tranzacţiei;
- semnatarii acordului au autoritatea necesară pentru a acţiona în numele companiei pe care o reprezintă.
Metode de finalizare a negocierilor:57
Tehnica alternativei, în care una dintre părţi propune o ofertă finală celeilalte părţi.
Tehnica concesiei. Cu intenţia de a încuraja cealaltă parte să încheie afacerea, negociatorul îşi păstrează câteva
concesii pentru final.
Tehnica stimulării. Este folosită în vederea obţinerii unui acord imediat, în urma unei oferte cu avantaje
speciale.
Tehnica rezumării. Unul dintre negociatori va rezuma toate punctele puse în discuţie, punând accent pe
concesiile făcute şi scoaterea în evidenţă a beneficiilor pe care le-ar obţine partea adversă dacă va fi de acord cu
propunerea înaintată.
Tehnica presupunerii. Constă în idea că cealaltă parte doreşte să-şi dea acordul şi să treacă la discuţiile ce
privesc contractul în detaliu.
Tehnica încercării. Cu ajutorul acestei tehnici se poate afla ce probleme au mai rămas fără răspuns sau cât de
aproape este cealaltă parte de a încheia tranzacţia.
56
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii, ediţia a III-A, Ed. Economică,
Bucureşti, 2004, pg. 487.
57
41
42
Tehnica ultimatumului, constă “în avansarea de propuneri de a căror acceptare, este condiţionată
continuarea negocierii în prezentarea de oferte ultime şi finale.”58
Raportul de negociere se întocmeşte la incheierea negocierii şi are la bază rapoartele elaborate de
echipa de negociatori. La elaborarea acestui document trebuie avute în vedere următoarele cerinţe:59
- consemnarea fidelă a faptelor;
- procesul de negociere va fi abordat de la planificarea pâna la încheierea acestuia;
- să cuprindă date şi fapte clar prezentate;
- să fie menţionate atât aspectele pozitive cât şi negative;
- va cuprinde concluzii şi recomandari;
- trebuie elaborate astfel încât să fie înţeles de orice persoană interesată;
- se va elabora un rezumat destinat managementului firmei.
Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt şi ele supuse riscului, iar managementul riscurilor
presupune ca partenerii să ştie exact când au obţinut destul şi când este momentul să iasă din joc.
Problema cea mai importantă şi cu semnificaţiile cele mai importante în cadrul negocierilor
internaţionale de afaceri este luarea deciziilor. Luarea deciziilor este rezultatul unui întreg proces de
gândire, de reflecţii, prin care negociatorii caută modalităţi de acţiune pentru soluţionarea optimă a
problemelor. Luarea deciziei reprezintă un proces complex, format din trei etape:
Etapa pregătitoare presupune sesizarea necesităţii deciziei, formularea scopului urmărit prin decizie,
crearea bazei informaţionale şi elaborarea variantelor de decizie. Aprecierea situaţiei decizionale şi
sesizarea necesităţii de a lua decizia în vederea aducerii negocierilor într-o nouă fază presupune şi
luarea în calcul a factorului timp, precizându-se nevoia acţiunii imediate, sau lipsa constrângerilor de
acest fel.
Adoptarea propriu-zisă a deciziei cuprinde analiza comparativă a variantelor decizionale şi
adoptarea deciziei. În această etapă, fiecare variantă este analizată prin prisma criteriilor impuse de
caracteristicile afacerii, a consecinţelor previzibile şi a factorului timp. Faza esenţială a procesului
decizional este alegerea soluţiei optime, etapă al cărei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat în
fazele anterioare, dar şi de valoarea decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în acţiune prin încheierea contractului şi
trecerea la executarea deciziei, adică la derularea contractului încheiat.
Succesul în negocieri60 depinde de modul în care acţionează negociatorul, de experienţa, de
talentul şi pregătirea acestuia. Rezultatul unei negocieri trebuie apreciat ţinând cont de următoarele
două aspecte:
58
Toma Gerogescu – Negocierea afacerilor., Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992, pg. 84.
59
42
43
- materiale, adică câştigurile exprimate în bani (profit, viitoare afaceri);
- de natură psihologică, de ordin personal (a câştigat apreciere pe plan profesional).
Ca o negociere să fie pozitivă, de tipul win – win, trebuie ca ambele părţi participante să obţină
câştiguri atât de ordin material cât şi psihologic, după principiul dublei victorii (realizarea intereselor
unei părţi să presupună şi realizarea intereselor celeilalte părţi).
1. Planul negocierii.
2. Argumentarea în procesul de negociere.
3. Alegerea strategiei se face în funcţie de o serie de factori. Care sunt aceşti factori?
1. Care sunt motivaţiile pentru pregătirea unei negocieri comerciale internaţionale?

1) diversificarea tehnicilor manageriale;
2) concurenţa accentuată ce caracterizează piaţa mondială, în special datorită faptului că oferta
depăşeşte cererea;
3) politicile economice naţionale şi internaţionale, puternic diferenţiate;
4) mobilitatea specifică economiei de piaţă, necesită folosirea unor instrumente şi metode de
negociere şi contractare variate şi complexe;
5) obiectivele minime şi maxime ale negocierii;
a) 1,2,4,5; b) 1,3,4,5; c) 1,2,3,4; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,5.
2. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului nu cuprinde:

a) informaţii referitoare la sediul şi statutul societăţii partenerului, credite primite, băncile care îi
garantează solvabilitatea;
b) prognoza privind produsul şi piaţa, respectiv în perioada următoare;
c) preţurile de distribuţie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de
comparaţie;
d) modalităţi de garantare a preţurilor, de protejare a lor în faţa fluctuaţilor de schimb valutar;
60
43
44
e) elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru
produse identice sau similare.
3. Atribuţiile echipei de negociere sunt următoarele:

1) informaţii cu privire la: produs, calitate, cantitate; preţ minim/maxim; piaţă şi partener; transport,
credit, penalităţi, modalităţi de plată, etc.;
2) elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii
de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;
limitarea argumentelor la un minim necesar;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
5) fixarea legăturilor de comunicaţie.
a) 1,3,5; b) 2,4,5; c)1,4,5; d) 1,2,4; e) 2,3,4.
Claudiu Coman – Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2007.

Curry, Jeffery, Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa,
2005.
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – tactici şi strategii pentru a căştiga în orice
tranzacţie, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afaceri internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Hassan Souni – Manipularea în negocieri., Ed. Antet, Bucureşti, 1998.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior – negociere, contractare, derulare., Ed. Economică,
Bucureşti, 2002.
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti , 2006.
Jean – M. Hiltrop, Sheila Udall – Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti,
2000.
Maubert J.F. – Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iaşi,
2000.
44
45
Toma Goergescu – Negocierea afacerilor., Ed. Porto – Franco, Brăila, Galaţi, 1992.
Zeno Şuştac, Claudiu Ignat – Ghid de negociere., Ed. Universitară, Bucureşti, 2010.
45
46
BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.

Bill Scott – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998.
Claudiu Coman – Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2007.
Curry, Jeffery, Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa,
2005.
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – tactici şi strategii pentru a căştiga în orice
tranzacţie, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Ed.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării) ediţia a II-a
revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed.
Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu – Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale
internaţionale, Universul Juridic, Bucureşti, 2006.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Guy Cabana – Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2005.
Hassan Souni – Manipularea în negocieri., Ed. Antet, Bucureşti, 1998.
Herb Cohen – Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureşti, 1995.
Hughes P., Sheehan B. – Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from
One Culture to Another , in Business and Contemporary World 5, 1993.
Ioan Popa - Naţiunea în faţa globalizării, Jurnalul economic, Nr. 4-5, Decembrie 1999.
Ioan Popa - Negociere comercială internaţională – Suport de curs – Academia de Studii Economice,
Master Afaceri internaţionale, Bucureşti, 2013.
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
46
47
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech,
Bucureşti, 2000.
Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce – Negotiation, 5th edition, McGraw – Hill, London,
2006.
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Maubert J.F. – Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
Moran R.T., Stripp W.G. – Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing
Company, Houston, 1991.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed.
Economică, 2003.
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Scott Bill – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996.
Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afacari vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008.
Thierry Libaert – Comunicarea de criză, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Toma Georgescu – Managementul Afacerilor – Studii de caz. Aplicaţii practice. Teste grilă., Editura
Sylvy, 2001.
Toma Georgescu – Negocierea Afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992.
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani – Managementul negocierii afacerilor.Uzanţe.Protocol., Ed. Lumina
Lex, Bucureşti.
Weiss S.E. – Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994.
www.geert-hofstede.com.
Zeno Şuştac, Claudiu Ignat – Ghid de negociere., Ed. Universitară, Bucureşti, 2010.
47
48
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Unitate de
învăţare Întrebarea nr. 1 Întrebarea nr. 2 Întrebarea nr. 3
1 b c a
2 e d b
3 c d b
48
49
NOTIŢELE CURSANTULUI
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
49
50
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
50
51
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
51

Curs COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Conf. univ. dr. Cezar Braicu

Materialul este dedicat uzului exclusiv al studenţilor

Unitatea de învăţare nr. 1 NEGOCIEREA,

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor 5

2.1. Scopul comunicării 12

Prezentul material nu reprezintă o concepţie proprie.

Timp de studiu individual estimat: 3h

Competenţe specifice unităţii de învăţare:

Cuprinsul unităţii de studiu:

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor

1.1. Principalele caracteristici ale negocierilor

1.3. Tipologia negocierilor

1.4. Importanţa negocierilor

1. Enumeraţi câteva din avantajele unei negocieri desfăşurate în străinătate.

Test de autoevaluare nr. 1

1. Unele dintre avantajele unei negocieri desfăşurate în România ar putea fi:

3. În procesul de negociere, negocierea se bazează pe următoarele principii de bază, de

Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competenţe specifice unităţii de învăţare:

Cuprinsul unităţii de studiu:

2.1. Scopul comunicării

2.2. Principii de comunicare

2.3. Tipuri de comunicare

2.3.2. Comunicarea contractuală

2.3.4. Comunicarea de criză

2.4. Stilul personal de comunicare

2.4.1. Stiluri de comunicare

Tema de control a unităţii de învăţare nr. 2

1. Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei

Test de autoevaluare nr. 2

2. Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei

3. Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării

Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 2

Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competenţe specifice unităţii de învăţare:

Cuprinsul unităţii de studiu:

3.1. Pregătirea negocierii

3.1. Pregătirea negocierii

3.1.2. Simularea negocierii

3.2. Echipa şi mandatul de negociere

3.2.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere

3.2.3. Mandatul de negociere

3.4. Desfăşurarea tratativelor

3.4.3. Obiecţii în negocieri. Prevenirea şi combaterea lor

3.4.4. Tehnici de negociere

3.5. Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri

Tema de control a unităţii de învăţare nr. 3

Test de autoevaluare nr. 3

1. Care sunt motivaţiile pentru pregătirea unei negocieri comerciale internaţionale?

2. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului nu cuprinde:

3. Atribuţiile echipei de negociere sunt următoarele:

Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 3

Claudiu Coman – Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2007.

BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS

Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.

REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE

S-ar putea să vă placă și