MANAGEMENTUL VANZARILOR LA S.C. BART IMPEX S.R.L.

1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel national

Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de traditie in Romania, avand

ca principala materie prima LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria
de placaje si industria mobilei. In Romania piata lemnului este una de monopol,
deoarece oferta de lemn este controlata de un singur producator, Regia Nationala a
Padurilor (ROMSILVA), care determina nivelul preturilor. Fata de situatiile obisnuite
de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la cerintele pietei se caracterizeaza si
se implementeaza intr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilita prin planurile
amenajistice in cadrul planificarii pe termen lung, inadaptabila la cererea fluctuanta a
pietei. La 31.12.2004 suprafata totala a Fondul forestier al Romaniei era de 6,4 mil ha,
din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vanzare a
lemnului o constituie vanzarea prin licitatie, deoarece miza desfacerii sale nu este una
economica ci si ecologica. Cu privire la vanzarea lemnului, prezenta cercetare ofera mai
multe solutii:

• generalizarea sistemului de vanzare prin bursa a bustenilor si licitarea doar a

serviciului de exploatare a lemnului;

• exploatarea lemnului pe picior de catre ROMSILVA si vanzarea bustenilor prin

licitare sau prin intermediul sistemului bursier;

• continuarea sistemului actual de vanzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual

prin intermediul unor firme de licitare.

Mobila[1] este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaza materialul lemnos

pe o piata internationala relativ stabila. Comportamentul consumatorilor este din ce in ce
mai inclinat spre solutiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic facut din lemn vor
continua sa creasca la nivel international). Produsele beneficiaza de un segment
traditional de distributie, cu posibilitati de expansiune si resurse materiale care pot fi
furnizate din tara in proportie de peste 90%.

Pentru acest sector factorii critici de succes identificati sunt: pretul, pachetul de

servicii, designul, eticheta ecologica, controlul calitatii, implementarea cerintelor
esentiale ale Directivelor Europene in domeniul procesarii lemnului si informatiile
despre piata.

Tipurile de produse fabricate in Romania acopera intreaga gama de mobila

pentru  locuinte, birouri, scoli, zone comerciale, institutii, zone socio-culturale, cu accent
atat pe ideea de mobila clasica, imitand stilul vechi cat si pe mobila moderna, raspunzand
astfel unor cerinte diversificate ale clientilor de pe piata interna precum si de pe cea
externa.
 Principalele piete de vanzare pentru mobilierul din Romania au fost tarile UE
(Germania,

Italia, Franta, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda,
Cehia, Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul
exporturilor. Romania exporta in principal mobila care incorporeaza o valoarea
adaugata mare cum ar fi: sufragerii si dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la
standard european (foarte rafinate), din esente de lemn scumpe (stejar, cires, lamai, artar,
nuc), cioplite sau cu intarsii si cu un finisaj de calitate.In multe cazuri pe langa lemn se
adauga si alte materiale in timpul procesului de fabricatie (granit, sticla transparenta,
sticla fatetata, ferestre din sticla pictata, cristal, oglinzi, placi ceramice, fier forjat,
bambus, trestie, ratan, etc.).

Guvernul Romaniei estimeaza, ca in perspectiva, in industria lemnului activitatile

de productie se vor orienta spre dezvoltarea urmatoarelor domenii:

- Industria de mobilier din lemn si in special de mobilier pentru birotica, mobilier

hotelier si pentru comert;

- Componente si semifabricate pentru mobila;

- Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucarii din

lemn, articole de uz gospodaresc etc.);

- Activitatile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (in industria de MDF, PAL, placi
innobilate, celuloza si hartie);

- Articolele de feronerie pentru mobila.

Cap. 2. Analiza mediului concurential al intreprinderii de mobilier

 S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea fortelor competitive

Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi

exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei
(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza
mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara
activitatea in spiritul economiei de piata. Managementul acestora pune accentul
pe identificarea prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi, functie de atuurile
firmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurential este
oportuna si prioritara pentru doua cauze esentiala:

 pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta

baza sa se

evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

  pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe
aceasta baza sa se

aleaga strategia firmei.

In cele ce urmeaza vor fi analizate fortele concurentiale in intreprinderile de

mobilier:

A) Rivalitatea intre concurentii existenti

Confruntati cu aceleasi probleme si expusi acelorasi riscuri, concurentii din industria

de prelucrare a lemnului lupta unii impotriva celorlalti pentru a obtine pozitii avantajoase,
rivalitatea lor imbracand diverse forme, dupa cum urmeaza:

  concurenta prin pret;

  dispute publicitare;
  introducerea de produse noi;
  imbunatatirea serviciilor sau garantiilor pentru clienti.

In anul 1997, in industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 intreprinderi (4.012 in

industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 2.679 in industria de mobilier si alte
activitati neclasificate), iar in 2004 numarul lor a ajuns la 11.780 intreprinderi (7.280 in
industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 4.500 in industria de mobilier si alte
activitati neclasificate). Asadar in 7 ani, in aceasta industrie numarul intreprinderilor a
crescut cu 639 unitati.

B) Amenintarea „noilor intrati” in intreprinderile producatoare de mobilier

„Noii intrati” reprezinta intreprinderi care pot intra sau care au intrat deja in
sectorul prelucrarii lemnului, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi
capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti din piata. In fiecare an in industria de
prelucrare a lemnului au intrat pe piata „noi actori” astfel incat numarul intreprinderilor s-
a marit de la an la an, intensificandu-se astfel concurenta. Cea mai mare crestere s-a
inregistrat in anul 2003, cand numarul intreprinderilor din sector s-a marit fata de anul
precedent cu 11,91%. Cumulat, in toata perioada analizata cresterea a fost de 69%.In
industria de prelucrare a lemnului se poate intra usor pe piata datorita costului scazut de
intrare, ceea ce a determinat cresteri substantiale ale numarului de intreprinderi (69% in
perioada 1996 – 2004).

C) Produsele de substitutie in intrprinderile producatoare de mobilier

Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a

produsului analizat. Cele mai intalnite astfel de produse sunt:

 Cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate –

pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul;
  Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja
scaderii pretului devine importanta.

O problema esentiala care se ridica este urmatoarea: trebuie intreprinderile sa se

angajeze intr-o „lupta” impotriva produselor de substitutie?Raspunsul este ca eforturile
nu  trebuie sa se concentreze spre acest aspect, nu are cum si nici nu este normal sa se
opuna evolutiei tehnologice, sa ridice „bariere” impotriva ei. Ceea ce trebuie sa
constientizeze managerul intreprinderii este faptul ca, la un moment dat, produsele sale
pot fi amenintate deproduse de substitutie, care satisfac aceleasi necesitati
consumatorilor, de unde riscul renuntarii acestora la vechile produse.

Pentru industria prelucrarii lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce in
ce mai multi adepti); tocaria din aluminiu (care a inceput sa inlocuiasca pe scara larga
tocaria clasica din lemn); usile realizate din aluminiu, fier si alte metale (ce inlocuiesc
usile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce
inlocuieste clasicul mobilier) sunt produse de substitutie ce reprezinta amenintari pentru
intreprinderile din acest sector.

Totusi, per ansamblu in industria de prelucrare a lemnului exista o amenintare

scazuta din partea produselor de substitutie.

D) Puterea de negociere a clientilor si a furnizorilor in intrepriderile producatoare

de mobilier

Clientii incearca sa obtina anumite avantaje precum reducerile de pret, servicii

mai intinse si mai calitative intensificand astfel rivalitatea intre concurentii existenti.
Actiunile acestora pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii industriei de
prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este functie de puterea detinuta de fiecare grup.

Potrivit lui Porter, un grup de cumparatori este puternic daca sunt indeplinite
urmatoarele

conditii:

  este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din

produsele
 vanzatorului;
  produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau
are o
 pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;
  produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau
nediferentiate;
  cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de
afaceri;
  cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de
aprovizionare;
   cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru
calitatea
 produselor si serviciilor cumparatorului;
  cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere,
preturile de pe
 piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai
mare de negociere).

Furnizorii reprezinta una dintre fortele concurentiale esentiale cu care se „confrunta”

o firma in mediul sau concurential. Managementul firmelor constientizeaza tot mai mult
ca spiritul „economiei de piata” la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate
absoluta acordata vanzatorilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele
necesare dezvoltarii, dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator.

Analiza strategica a pietei furnizorilor este vitala in elaborarea unei strategii de

dezvoltare pentru ca:

 resursele materiale detin in costul productiei o pondere mai mare (in

general peste 50% si de obicei 70 – 80%) si impactul pe care pot sa-l aiba
pentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul devine
optiune strategica majora este important;
 calitatea ofertei ce trebuie asigurata (in conditiile in care calitatea
reprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii) depinde si
de calitatea intrarilor. Asigurarea unei calitati in sensul ce, cat, cand, cum,
unde, la ce pret se cere nu poate fi conceputa decat in conditiile unei
activitati de asigurare cu resurse materiale eficiente si eficace, care la
randul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare
adecvate;
 orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin doua strategii
partiale:strategia de desfacere (vanzari) si strategia de asigurare cu
resurse materiale.
 Un grup de furnizori devine puternic daca: este dominat de un numar
restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul deactivitate in care-
si vinde produsele; nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile
care se adreseaza aceluiasi sector de activitate;
  sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de
furnizori;
  produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de
cumparator;
  produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a
partenerului de afaceri.

Clientii intreprinderilor producatoare de mobilier sunt:

   persoane fizice ce achizitioneaza mobilier (de uz casnic, pentru gradina
etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli,
scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din pluta etc.);
  persoane juridice ce achizitioneaza mobilier (pentru birouri, pentru uz
industrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine si baruri, pentru banci,
laboratoare, magazine etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale,
cherestea, pardoseli, scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat,
articole din pluta etc.);
  spitale ce achizitioneaza mobilier pentru spitale, cabinete medicale,
laboratoare, birouri;
  institutii ce achizitioneaza mobilier pentru sali de curs, amfiteatre,
laboratoare, biblioteci, birouri etc.;
  institutii publice ce achizitioneaza mobilier pentru birouri, ghisee si pentru
alte activitati specifice.

Cap. 3. Diagnosticul managementului vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.

Managementul vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie sa

tina seama de fortele competitive din industrie, de faptul ca exista concurenta ridicata
datorata in special costului scazut de intrare, de rivalitatea puternica din sector bazata
pe pret  si in special de faptul ca pe piata externa cumparatorii au o putere mare de
negociere, iar in domeniul casnic aceasta este scazuta.

In cadrul Subsistemului Vanzari al intreprinderilor de mobilier sunt realizate o

serie larga de activitati, dupa cum urmeaza:

1. Activitatea de negociere – vanzare. In cadrul acestei activitati are loc evaluarea

clientilor intreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clientilor
potentiali, fundamentarea pretului produselor rezultate in urma prelucrarii lemnului,
negocierea altor modalitati de vanzare etc.

2. Activitatea de monitorizare a vanzarii. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor

din lemn la clienti, monitorizarea activitatilor de service, monitorizarea gradului de
satisfacere a clientilor etc.;

3. Activitatea de planificare si gestiune. Aceasta activitate cuprinde: fundamentarea

planurilor de vanzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de
activitate.

Plecand de la aceste activitati putem spune ca Subsistemului Vanzari  al

intreprinderilor de mobilier i se pot atasa urmatoarele functii:

1. Functia de analiza – gestiune. Este o functie reprezentativa pentru Subsistemul

Vanzari  al intreprinderilor de mobilier, deoarece prin intermediul ei se determina nevoile
cumparatorilor de produse din lemn, puterea lor de cumparare precum si potentialul
de productie al firmelor si capacitatea lor de a produce la nivelul, conditiile si calitatea
cerintelor de consum.

2. Functia de depozitare. Este o alta functie reprezentativa pentru Subsistemul Vanzari,

ce are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor rezultate prin
prelucrarea lemnului. Este o functie importanta, deoarece aceste produse au perioada
lunga de exploatare – utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate si complexitate inalta.

3. Functia de vanzare. Functia reuneste ansamblul atributiunilor prin care se asigura

trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera productiei in sfera
circulatiei. Perfectionarea acestei functii are in vedere accelerarea vanzarii produselor din
lemn si incasarea contravalorii lor precum si puterea unei piete sau segmente de piata la
nivel national si international.

4. Functia de marketing. Functia cuprinde atributiunile prin care se asigura studierea

pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor de produse din lemn si a
comportamentului consumatorilor in vederea orientarii productiei de produse din lemn si
de crestere a vanzarilor intreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Managementul vanzarilor in orice sector de activitate poate fi diagnosticat in mai

multe feluri. Pentru intreprinderile producatoare de mobilier  am alesdiagnosticarea pe
functii ale managementului vanzarilor, diagnosticare pe care am realizat-o in
contextul mediului concurential al intreprinderii SC BART IMPEX SRL.

1. Functia de planificare

Este prima functie a managementului vanzarilor intreprinderilor de mobilier si consta in

ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele
obiective ale Subsistemului Vanzari, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor. Mediul concurential al intreprinderilor de mobilier , caracterizandu-se prin
concurenta puternica si prin putere mare de negociere a furnizorilor si a clientilor de pe
piata externa impune o atenta planificare a activitatii de vanzare. Managerul de vanzari al
intreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileste obiectivele, politicile, strategiile de
marketing si criteriile de control utilizand prognoze asupra vanzarilor, asupra profitului
brut etc. Dupa etapa de prognozare se intocmeste planul de vanzari. In aceasta etapa
managerul de vanzari raspunde la anumite intrebari precum:

  Ce se vinde? – se are aici in vedere gradul de absorbtie pe piata a

diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente in oferta,
precum si cerintele de produse noi.
  Cui vinde? – se pune accentul pe clientii actuali ai produselor din lemn ai
firmei, precum si pe cei potentiali;
  La ce pret se vinde?- deoarece in industria de prelucrare a lemnului
concurenta este bazata in special pe pret, trebuie avuta mare grija pentru
ca acesta sa fie stabilit corect;
   La ce costuri? – avand in vedere ca ROMSILVA are o capacitate mare de
negociere, fiind cam singurul furnizor de masa lemnoasa, managerul de
vanzari va trebui sa reduca celelalte costuri, astfel incat produsele sale sa
fie competitive prin pret (dar asta sa nu se intample in detrimentul calitatii).

2. Functia de organizare

Organizarea activitatii de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului desemneaza

ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza
procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor, precum si gruparea acestora
pe posturi, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator criteriilor
economice, tehnice si sociale, cu scopul realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate. In cadrul acestui sector, personalul de vanzari este organizat in mai multe
feluri, functie de necesitatile existente:

a. Organizare pe functii. In acest caz gruparea este facuta pe principalele functii ale
subsistemului vanzari (analiza – gestiune, depozitare, vanzare, marketing). Organizarea
pe functii are ca obiective folosirea rationala a resurselor (in special a fortei de munca) in
situatia data (volum mic de vanzare) si ea se intalneste mai ales in intreprinderile mici de
prelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.

b. Organizarea teritoriala. Este specifica intreprinderilor mari si mijlocii de prelucrare a

lemnului care vand o singura linie de produse din lemn unor clienti situati in locuri
diferite. Aceasta organizare este intalnita atunci cand exista o omogenitate mare a
produselor si clientilor, iar volumul de activitate este mare. In acest caz va exista un
director de vanzari pentru fiecare zona geografica (Director de vanzari Zona sud, Director
de vanzari Zona centrala etc.).

c. Organizarea pe produs. Este intalnita atunci cand exista un nivel mare de activitate la
nivelul unor produse ce justifica existenta unei organizari proprii. In acest caz exista un
director de vanzari pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori
vanzari Mobila casnica, Director vanzari Mobila pentru birouri, Director vanzari Mobila
pentru spitale, Director vanzari Cherestea. Este evident ca atunci cand firmele vand
produse diferite, cu functii diferite, ce se adreseaza unor clienti diferiti, organizarea pe
produs este mai eficienta decat organizarea teritoriala.

d.  Organizarea pe clienti. Aceasta organizare foloseste criteriul „clienti” care pot fi
grupati dupa diferite criterii: dupa tipul produselor cumparate, dupa gradul de importanta
etc. In cazul primului criteriu se intalnesc Directori de vanzari pentru Institutii publice,
Directori de vanzari pentru Spitale, Directori vanzari pentru Magazine specializate. In cel
de al doilea caz avem: Directori vanzari „Mari clienti” si Directori vanzari „Alti
clienti”. Evident si aceasta organizare este intalnita in firmele ce au un volum mare de
vanzari.

e. Organizare mixta. Se intalneste in acest domeniu si organizarea mixta a activitatii de

vanzare si anume: Organizarea pe produs, dezvoltata printr-o organizare in
teritoriu; Organizare pe teritorii, dezvoltata printr-o organizare pe produs si/sau grupe de
clienti.

3. Functia de instruire a echipei de vanzari

Mai ales in vanzari, activitatea de instruire este esentiala, iar in acest sector instruirea este
facuta folosindu-se principiile generale ale vanzarii adaptate la specificul produselor
comercializate (produse prelucrate din lemn).

Pasii instruirii sunt generali, adaptati la specificul vanzarii produselor din lemn si constau
in:

      identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale;

       stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectivelor specifice de pregatire,

intermenii de standarde de capacitati, cunostinte si activitati;

      consolidarea punctelor tari, a experientei si a aptitudinilor individuale;

      conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit

individului;

      monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea pentru a ajusta

programul daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi.

In industria de prelucrare a lemnului exista mai multe metode de pregatire, dupa cum
urmeaza:                                                                                                                              T
ab.(1).

Pregatire in cadrul firmei La locul de munca       Antrenarea si instruirea

      Rotatia posturilor
      Secondare
      Delegarea
      Proiecte
      Cursuri/
discutiidemonstratii
In afara locului de       Exercitii de interpretare a
munca unor roluri
      Studiu programat
      Studiu in grup (grupuri T)
si discutii de grup
Pregatire exterioara       Cursuri de zi/seara si alte cursuri scurte la
colegii/universitati
      Cursuri mai lungi la colegii/universitati
      Cursuri tinute de consultanti, institute profesionale
 etc
      Conferinte

(Sursa: adaptare dupa Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration, Editura

Tehnica, Bucuresti, 2001, p. 207.)

4. Motivarea fortei de vanzare

Motivarea fortei de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului presupune

corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul Subsistemului
Vanzari  cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Industria de prelucrare a lemnului este un sector in care veniturile sunt din pacate
destul de scazute. Astfel, in octombrie 2005, castigul salarial brut a fost de 574 lei RON,
iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrarii lemnului si a produselor din lemn si
pluta) si de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobila.

Prin urmare acestei functii i-ar trebui acordata mai multa atentie, lucru care va
aduce cu siguranta imbunatatiri in activitatea de vanzare a acestui sector.

 Controlul operatiunilor de vanzare

Controlul constituie un proces care contribuie la indeplinirea eficienta a

obiectivelor unei organizatii. In intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,
pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzare, managerul compara performantele
realizate cu cele planificate si analizeaza abaterile inregistrate.

Prin urmare operationalizarea acestei functii presupune:

- Stabilirea standardelor de performanta in vanzarile de produse din lemn;

- Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;

- Stabilirea masurilor corective.

Controlul operatiunilor de vanzare este astfel o functie foarte importanta deoarece

permite compararea performantelor realizate cu cele planificate, putandu-se detecta
eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) si eventualele abateri pozitive (ce vor fi
integrate).

In dorinta de a prezenta corect si complet toate aspectele ce tin de managementul

vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la firma
S.C. BART IMPEX S.R.L., intreprindere producatoare de mobilier din Tg-Mures.

Functia de previziune a managementului vanzarii la S.C.BART IMPEX S.R.L.

 La S.C. BART IMPEX S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de
echipa manageriala stabileste obiectivele tinand cont de urmatoarele criterii:

1 – piata de desfacere;

2 – clienti traditionali si potentiali clienti;

3 – raport pret /calitate/produs.

1. Referitor la obiectivele legate de piata de desfacere, S.C. BART IMPEX

S.R.L. urmareste mentinerea pe pietele existente, in actuala recesiune economica si
intrarea pe piete prin satisfacerea cererii de piata, astfel:

a. Mentinerea pietei franceze prin: consolidarea relatiilor cu clientii

traditionali; continuarea si consolidarea colaborarii incepute in anii
anteriori;  contracte cu noi firme.

b. Recucerirea pietei germane tinand cont de recesiunea economica si de

schimbarile structurii cererii survenita pe aceasta piata: tendinta de disparitie a
mobilierului rustic pe stejar; aparitia mobilierului modern din alte esente:
mesteacan, tei, anin, plop;mobilier modern folosind: pal caserat, rame din
aluminiu, geam sablat.

c. Cucerirea pietei engleze care ofera avantajul unor preturi cu minim 10%

in plus pentru acelasi produs fata de alta piata. Mobilierul specific acestei piete
este: rustic pe rasinoase + MDF

d. Consolidarea pietei americane : dezvoltare afacerilor cu firmele

existente; contracte cu noi firme.

e. Stabilizarea pietei C.S.I. prin normalizarea problemei platilor. Este piata

care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. BART IMPEX S.R.L..

f. Descoperirea pietelor pentru mobilierul tapitat in vederea acoperirii cu

contracte si la acest gen de mobilier.

g. Gasirea pietelor resursa, respectiv piete de materii prime si materiale, cu

abordare eficienta sub raport calitate – pret.

2. Referitor la obiectivele legate de clienti, S.C. BART IMPEX S.R.L. promoveaza

urmatoarea politica:

a. Pastrarea clientilor traditionali si dezvoltarea cu acestia a noi programe de

fabricatie, fapt pentru care se poarta in permanenta tratative in vederea ofertarii de noi
produse, executarii de noi prototipuri care in final sa se concretizeze in comenzi noi
pentru productia in serie.

b. Atragerea de noi clienti. Pentru acest motiv S.C. BART IMPEX S.R.L.

actioneaza astfel: participa la targuri internationale de mobila de la Paris, Koln,

Birmingham,Bucuresti, atat cu standuri proprii cat si prin intermediari; isi face reclama
prin cataloage, pliante, afise si mai nou prin intermediul INTERNET-ului.

3. Referitor la obiectivele legate de pret /calitate/produs la S.C. BART IMPEX S.R.L.:

 a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor si se cer majorari de

pret

           pentru cele nerentabile sau cu rentabilitati sub cele propuse prin planul de afaceri.

 b. Se tinde spre eliminarea pe cat posibil a tuturor reclamatiilor

privind  calitatea

 c. Se creeaza modele proprii in vederea promovarii marcii produselor si

asigurarii exclusivitatii modelelor S.C. BART IMPEX S.R.L.;

d. Se urmareste incheierea de contracte continand comenzi cu cantitati

mari din acelasi sortiment la nivel de an, in vederea rentabilizarii produsului si
reducerii numarului de sortimente impuse de clienti.

Functia de organizare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

In conformitate cu statutul societatii, conducerea S.C. BART IMPEX S.R.L. este

asigurata de catre: a. Adunarea Generala a Actionarilor ;Consiliul de
Administratie;Comitetul de Directie; Presedintele Consiliului de Administratie;
Conducerea executiva.

Organigrama S.C. BART IMPEX S.R.L. este prezentata in Anexa nr.2. Din

organigrama rezulta faptul ca Departamentul Vanzari  este subordonat directorului
comercial. Activitatea de vanzare, asa cum am mai amintit vizeaza cele doua piete:
interna si externa.

Pe piata externa firma exporta prin intermediul comisionarilor cu care are

incheiate contracte ferme de care se ocupa Departamentul Contracte. Prin intermediul
S.C. Wool Worth – Resita firma exporta mobila in Croatia, prin S.C. Sinorom si firma
exporta mobilier in Egipt, China, respectiv Liban.
 Pe piata interna, S.C. BART IMPEX S.R.L. a avut in anul 2004 contracte cu o
serie de parteneri dupa cum urmeaza: S.C. Framsilver S.R.L.  S.C. Sinorom S.R.L. S.C.
Sebastien S.R.L.

De asemenea S.C.BART IMPEX S.R.L. are magazin de prezentare in Tg-

Mures,  prin intermediul caruia sunt oferite clientilor produse ce se diferentiaza de
produsele principalilor competitori (SC DEVOTION IMPEX SRL, SC ALPROM SA ,
SC NEOLEMN SRL,  SC SCRIN SRL, SC ROMCADET SRl ) prin pret, produsele fiind
mai ieftine.

Functia de instruire a personalului de vanzari la S.C. BART IMPEX S.R.L.

 S.C. BART IMPEX S.R.L. utilizeaza in special instruirea la locul de munca.

Totusi se  apeleaza si la instruirea in afara locului de munca, beneficiind in acest sens de
serviciile unei firme specializate, care realizeaza cursuri de instruire pentru diferite
nivele. Pe viitor insa,  firma isi doreste intensificarea acestei functii, convinsa  fiind de
importanta pe care aceasta o are in activitatea de vanzari.

Opinia mea este ca multe succese sau probleme in activitate pleaca de la aceasta
functie de instruire, mai ales datorita faptului ca vanzarea implica contactul uman.
Asadar, este problema fiecarei firme daca doreste sa inregistreze succese (investind astfel
in instruirea personalului) sau esecuri (neacordand astfel importanta instruirii).

Functia de motivare a fortei de vanzare la S.C. BART IMPEX  S.R.L.

La aceasta firma veniturile personalului de vanzari depind de volumul vanzarilor.

La personalul din magazin este remunerat in functie de vanzarile din magazin, iar celalalt
personal care se ocupa cu vanzarea are un salariu fix la care se adauga un procent din
profitul realizat din incasarile din luna respectiva.Si aceasta functie trebuie imbunatatita
la aceasta societate,  in dorinta de a avea un personal mai motivat si o politica salariala
mai eficienta.

Functia de control a operatiunilor de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

Managerii societatilor, in exercitarea acestei functii compara performantele

realizate cu cele planificate integrand abaterile pozitive si corectandu-le pe cele negative.
Societatea este constienta de importanta acestei functii in activitatea de vanzare, si, desi
sunt inca deficitari in exercitarea ei sunt hotarati ca pe viitor sa-i acorde o mai mare
importanta.

            Opinia mea este ca viitorul trebuie sa inceapa cat mai curand, deoarece controlul
este o functie esentiala in orice activitate si mai cu seama in vanzari. Din discutiile
purtate cu personalul din cadrul societatii a reiesit faptul ca, practic, exista un slab control
al activitatii de vanzare, care evident trage in jos rezultatele activitatii. Pentru
imbunatatirea acesteia se impune, asadar, o cat mai rapida revizuire a atitudinii fata de
aceasta functie.

4. Elaborarea unor propuneri concrete de rationalizare a managementului

vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.

O prima solutie de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de

prelucrare a lemnului o reprezinta diagnosticarea resurselor manageriale a acestui
sistem.

Diagnosticarea[2] este acea metoda folosita in management, pe baza constituirii

unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal
consta in identificarea punctelor forte si, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu
evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau
de dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde doua laturi:

a) Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii in intreprinderile de

prelucrare a lemnului;

b) Diagnosticarea sistemului de management al vanzarilor in acest sector.

b1) Diagnosticarea sistemului informational, ce are in vedere fluxul de informatii cu

partenerii directi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern
si extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategica; eficienta folosirii
instrumentelor informatice. b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) in
managementul vanzarilor, diagnosticare ce cuprinde:  evaluarea sistemului de putere
in ceea ce priveste compatibilitatea cu segmentarea strategica;  evaluarea adaptarii puterii
la pozitiile critice strategice; evaluarea relatiilor de putere orizontale;  evaluarea
repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de
Vanzari; evaluarea repartizarii (delegarii) puterii in cadrul top managementului
vanzarilor, intre diferitele nivele de management.

b3) Diagnosticarea organizarii structurale, ce cuprinde: evaluarea existentei unei

organizari formalizate intr-o organigrama; evaluarea existentei tuturor functiilor necesare
fiecarei unitati decizionale, corect definite si scrise; evaluarea procedurilor de decizie si
control (daca acestea sunt definite clar si inscrise in documente); evaluarea functiilor si
posturilor critice (daca acestea sunt definite corect).

b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:

– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere tipul
de decizii, relatiile dintre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de analiza si
planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic in vanzari
pornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager.
Si in vanzari exista doua tipuri de conducatori: managerul si liderul. In functie de gradul
de angajare si de cooperare, in vanzari managerul poate fi: organizator, antreprenor,
negociator, maximalist sau cooperant.

Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile cu eficienta sigura, in orice

domeniu, indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent la oameni, iarmanagerul este
acea persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Acestia au
urmatoarele caracterisrici:

Tab. (2)

Caracteristicile managerului si liderului

Managerul Liderul
Decizie Viziune creatoare
Organizare Confidenta
Delegare - control Comunicare
Eficienta - eficacitate Constanta de pozitie
Decident Auto – imagine pozitiva
Accent pe termen mediu si lung Vizionar
Etica competitiei Accent pe termen lung
Disciplina Etica creatiei
Foloseste proceduri Iubeste jocul
Deleaga si controleaza Experimenteaza
Refuza eroarea Se confeseaza
Inflexibil Eroarea este omeneasca
Este foarte ocupat Flexibil
Este foarte liber

O alta posibilitate de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile

din industria de prelucrare a lemnului o constituie Performanta Totala a Tabloului de
Bord (Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic
de management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul acestui concept imbunatatirea,
dezvoltarea si invatarea fiind tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea
competentei personale, a organizatiei, precum si implicarea interna se consolideaza
reciproc.

Procesul consta in urmatoarele elemente:

      Tabloul de bord - Personal (Balanced Scorecard-ul Personal - Personal
Balanced Scorecard – PBSC), care cuprinde: misiunea si viziunea, rolurile
esentiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintele
si actiunile de imbunatatire la nivel personal, incluzand imbunatatirea continua a
abilitatilor si comportamentului personal, concentrandu-se pe bunastarea
personala si pe succesul in societate. Misiunea, viziunea si rolurile esentiale la
nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea
si autoindrumarea sunt in centrul PBSC, adresandu-se tuturor angajatilor unei
organizatii (fie ca sunt cadre de conducere sau simplii executanti).

       Tabloul de bord - Organizational (Organizational Balanced Scorecard –

OBSC). Acesta cuprinde misiunea si viziunea, valorile fundamentale, factorii
critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile de
imbunatatire la nivel organizational.Misiunea, viziunea si valorile fundamentale
sunt denumite aici scopul comun al organizatiei. Conceptul include imbunatatirea
continua si controlul proceselor functionale din organizatie, precum si dezvoltarea
strategiilor care se concentreaza pe obtinerea de avantaje competitive pentru
companie. OBSC-ul este comunicat si transformat in scorecard-uri la nivel de
departamente/unitati de activitate, scorecard-uri la nivel de echipa si planuri de
performanta la nivel de angajat. In OBSC accentul cade pe dezvoltarea si
implementarea strategiei.

       Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management – TQM) este un

mod disciplinat de a functiona intr-o organizatie, al carei pilon central este
imbunatatirea continua. TQM pune accentul pe mobilizarea intregii organizatii in
scopul de a satisface nevoile clientilor. Aici accentul este pus pe invatare.

       Managementul competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare a

potentialului uman intr-o organizatie, avand ca scop continua furnizare de
performante de varf cu personal motivat si dezvoltat si concentrandu-se pe
dezvoltarea la maxim a angajatilor si pe optima folosire a potentialului lor in
scopul atingerii telurilor organizatiei. Procesul implica dezvoltarea competentelor
legate de cerintele postului. Informatiile, abilitatile, experienta, aptitudinile,
standardele, valorile si principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a
cerintelor postului. Aici se gaseste in centrul atentiei ciclul dezvoltarii, ce consta
in urmatoarele faze: -  planificarea rezultatelor;

                             - indrumare (coaching);

                          - evaluarea si dezvoltarea competentelor legate de

cerintele postului.

       Ciclul de invatare Kolb. Procesul de invatare instinctiva sau invatare prin

experienta este observat in toate cele patru concepte de management enumerate
anterior. Aceste forme de invatare au ca rezultat schimbari comportamentale la
nivel individual si colectiv. Ciclul de invatare Kolb contine patru faze, fiind
 utilizat pentru crearea conditiilor necesare schimbarii eficace a
organizatiei: castigarea de experienta practica;   observarea acestei experiente,
analizarea ei si apoi evaluarea experientei;  tragerea concluziilor din aceasta
experienta si transformarea perceptiilor in reguli, concepte, ipoteze, modele si
teorii avand ca scop invatarea extragerii de concluzii din experiente
similare ; testarea acestor idei in experimente, din care vor rezulta noi
comportamente si experiente.

Atunci cand se doreste imbunatatirea managementului vanzarilor, TPS poate

reprezenta o solutie viabila. In acest caz Balanta Scorecardului Organizational se
transforma in Balanta Scorecard-ului Sistemului de Vanzari, iar aceasta ar cuprinde:
misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta,
tintele si actiunile de imbunatatire la nivelele sistemului de vanzari..Spre exemplu, pentru
sectiunea „clienti” Tabloul de bord al unei

Tab.(3)

Tabloul de bord al  unei intreprinderi din industria de prelucrare a mobilei, pentru

sectiunea „clienti”

Factorii Obiective Indicatorii Tinte Actiuni de imbunatatire

de
critici de strategice
performanta
succes
- Cota - Cota de piata - Cota de -10% - Extinderea activitatii
firmei in alte zone
dominanta mai mare piata crestere - Dezvoltarea de programe
pe de marketing orientate pe
pe piata obiective
10 ani - Dezvoltarea unui plan de
globala marketing direct
 
- Cunoasterea - Venituri - 20% - Realizarea unui studiu de
piata pentru pietele vizate
mai in potentiale crestere
in -Crearea unei baze de date
profunzime a care include caracteristicile
5 ani clientilor potentiali
pietei globale

privind cererea

de produse din
 lemn
- Imbunatatirea - Numarul de - Cel - Realizarea periodica de
putin
nivelului de chestionare investigatii printre clientii
10 pe an de produse din lemn
satisfactie al privind - Note cu obiceiurile de
cumparare de asemenea
clientilor privind satisfactia produse

produsele din clientilor

lemn, serviciile

si angajatii
- Prima - Imbunatatirea - Numarul de - Cel - Realizarea periodica de
putin investigatii printre clienti
alegere a nivelului de chestionare
- Note cu obiceiurile de
10 pe an
cumparare ale clientilor
clientilor satisfactie al privind

pentru clientilor satisfacerea

mobila privind clientilor

produsele din - Gradul de - Cel - Crearea de centre de
lemn, serviciile putin asistenta pentru clienti
si angajatii satisfactie al - Dezvoltarea de ghiduri
75% in 3 pentru satisfacerea optima
clientilor a clientilor
ani
- Produse - Grad ridicat de - Numarul de - Scade - Oferirea de bonusuri
cu
din lemn si satisfacere si reclamatii al suplimentare pentru
cel putin angajatii
servicii incredere al clientilor
30% pe orientati spre clienti
complemen clientilor pentru an
t - Gradul de - Crestere - Conceperea unei
produsele din cu proceduri
are acestora loialitate al
lemn si serviciile 30% in 4 de rezolvare a reclamatiilor
de inalta clientilor clientilor si executarea ei
complementare ani
calitate permanenta
oferite - Dezvoltarea si
implementarea unui plan de
 imbunatatire a increderii si

loialitatii clientilor
- Masurarea gradului de
loialitate al clientilor
- Imagine  - Imbunatatirea - Gradul de - Creste - Benchmarking in ce
cu priveste
gradului de cunoastere -
cel putin loialitatea clientilor
cunoastere a ca fiind o - Realizarea de studii de
70% in 4 imagine
firmei de catre firma ce ofera
ani
public produse si

servicii

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 – 106 + opinia autorului.)

Un exemplu de Tablou de bord -  Personal, pentru un director interimar de vanzari

este urmatorul:

  Tab. (4)

Tabloul de bord -  Personal al unui director de vanzari intermediar, din

industria de prelucrare a mobilei

Factorii Obiective Indicatorii de Tinte personale

critici
personale performanta
de succes
personali
personal
FINANCIAR
- Sanatate - Mai multe - Crestere de - Cel putin 5% pe an
venituri salariu
financiara - Venituri mai - Contract de - De la contract temporar (ca

sigure angajare director interimar) la contract

de angajare permanent (pe

timp nelimitat) in timp de 2

ani
 - Pensie - 13% din salariu brut
- Asigurare - 5% din salariu brut
- Controlul - Procentul din - Sa creasca cu cel putin 5% in
venit dedicat
cheltuielilor cheltuielilor doi ani
EXTERN
- Sa fiu - Sa fiu apreciat - Numarul de - Cel putin o data pe
apreciat de iesiri
saptamana
de familie, tovarasul de viata impreuna intr-un

prieteni, cadru placut

colegi - Sa fiu apreciat - Sa fiu placut de - De fiecare data cand exista
de
si angajator catre copiii mei ocazie pentru asta
proprii copii
- Sa fiu apreciat -Numarul de - Creste depinzand de
de prieteni
circumstante
prieteni adevarati
- Sa ofer Sa fiu apreciat de - Nivelul de - Creste cu cel putin 5% pe an
munca
catre angajator recompensa
de inalta primit
- Nivelul - Gradul de - Cel putin 80% in 1,5 ani
calitate satisfactie
imbunatatit de
al angajatilor
satisfactie al

angajatilor
- Incredere mai - Nivelul de - Cel putin 80% in 1,5 ani

mare din partea satisfactie al

angajatorului in angajatorului

realizarea muncii
- Sa lucram - Nivel - Scorul - Cel putin 80% in 2 ani
imbunatatit conceptiei
impreuna
de satisfactie a celorlalti fata de
armonios,
celorlalti privind munca in echipa
ajutandu-ne
unul pe munca in echipa si si

celalalt, contactul personal contactul

personal
inspirand pe - Satisfactie -Ajutorarea - Trebuie determinat
celorlalti
ceilalti si

impartasind

cunostinte noi
INTERN
- Sa lupt - Sa fiu sanatos - Procentul de - Mai putin de 2% in 1 an
pentru
fizic si psihic concediu
sanatate fizica medical
-Nivelul de - Scade cu cel putin 50% in 2
si psihica tensiune
ani
- Nivelul de - Scade cu cel putin 50% in 2
imunitate la stres
ani
- Mai mult timp - Numarul de - Cel putin 17
zile de vacanta
liber platite pe an
- Sa ma bucur de - Placere - Trebuie determinat

lucruri bune in

viata
CUNOSTINTE SI INVATARE
- Sa am - Productivitatea - Productivitatea - Creste cel putin cu 25% in 2

initiative, sa muncii crescute muncii ani

invat din - Competente de - Numarul de - Creste cel putin cu 30% pe an

propriile management initiative

eficiente
greseli, sa ma imbunatatit

perfectionez si
sa ma dezvolt

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 – 72 + opinia autorului.)

Alte propuneri de imbunatatire a managementului vanzarilor in industria de

prelucrare a lemnului:

Regula 80/20 se probeaza si in acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre
vanzari sunt realizate de 20% dintre clienti, asadar managementului acestor clienti trebuie
acordata atentia cuvenita. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu
succes Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti), care
dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalarii dependentei excesive fata de
unul dintre clienti, ar reprezenta o solutie reala de imbunatatire a managementului
vanzarilor.

Vanzarea prin Internet incepe sa se dezvolte tot mai mult in industria de

prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzactioneaza o serie de
produse specifice industriei. De asemenea multe din intreprinderile ce au ca obiect de
activitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispozitia
clientilor 24 de ore din 24 si 7 zile din 7.

Imbunatatirea resursei umane in vanzari reprezinta de asemenea o solutie

viabila de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a
lemnului.  Imbunatatirea resursei umane in vanzarile acestui domeniu trebuie sa cuprinda:

      Atragerea si pastrarea celui mai bun personal;

      Instruirea continua a personalului;

      Incorporarea noilor angajati;

      Imbunatatirea muncii in echipa.

Asa cum s-a mai prezentat, in acest domeniu castigurile salariale sunt destul de mici,
prin urmare cresterea salariului ar reprezenta cu siguranta o solutie reala de imbunatatire
a resurselor umane in vanzari.

Concluzii si propuneri

Obiectivul central al cercetarii „Managementul vanzarilor a S.C. BART

IMPEX S.R.L.” a fost acela de a prezenta complet si corect managementul vanzarilor si
de a descoperi acele solutii reale de rationalizare a acestuia in intreprinderile de
prelucrare a lemnului.
 S-a observat ca activitatea de vanzare si managementul acesteia sunt deosebit de
importante pentru activitatea unei firme, avand un rol direct in competitivitatea acesteia
si, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie sa preocupe real orice firma. De
asemenea, in dorinta de a se mentine si creste pe o piata in care concurenta este destul de
ridicata (asa cum se intampla in industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate
acele solutii care ar imbunatatii managementul vanzarilor in mod real si nu doar ar
cosmetiza situatia existenta.

Lucrarea este structurata in doua mari componente. Prima parte a lucrarii este o

expunere detaliata a activitatii de vanzare (vazuta ca un factor esential al competitivitatii
firmei), a managementului vanzarilor in cadrul managementului firmei, a
managementului strategic si operational al vanzarilor. De asemenea aceasta parte contine
o serie de solutii generice de crestere a performantelor managementului in activitatea de
vanzare, solutii ce au la baza o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale
acestei parti sunt:

1. Vanzarea este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de marketing in

termenii transferului proprietatii asupra bunului sau serviciilor

2. Managementul vanzarilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare,

directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de
agentii firmei, in vederea atingerii obiectivelor acesteia

3. Managementul strategic al vanzarii isi propune sa dezvolte managementul strategic al

firmei, intr-o maniera performanta la acest domeniu destul de sensibil.

4. Un loc esential in managementul strategic al vanzarilor il ocupa prognozele (esentiale

pentru o serie complexa de beneficiari). S-a observat faptul ca, desi exista o serie
de metode si modele de estimare a vanzarilor, este destul de greu sa le identifici pe acelea
ale caror raport costuri/exactitatea programarii este optim.

 Elementul prioritar al fortei de vanzare il constituie resursa umana. Conceptia potrivit

careia a fi un bun vanzator este o meserie cu care te nasti este invechita, acum se
considera ca a fi vanzator este o meserie care se invata ca oricare alta, existand pentru
aceasta

teorii bine puse la punct. Asadar, vanzatorul trebuie sa fie un specialist competent care sa
fie in masura sa faca fata unor clienti din ce in ce mai exigenti, mai bine informati si mai
bine protejati (de legi, de organisme guvernamentale, de presa etc.)

6. Recrutarea si selectare personalului de vanzari au un rol esential in managementul

fortelor de vanzare. Exista o serie de modalitati de recrutare precum:interviul,
documentele de prezentare personala (C.V.-ul, scrisoarea de intentie, scrisoare de
recomandare), testele fizice si examenele medicale, testele de personalitate, interese si
preferinte, probele de lucru, testele de sinceritate si testele pentru utilizarea
medicamentelor (drogurilor), care ridica o serie de probleme ce trebuie obiectiv si optim
rezolvate.

Importanta cercetarii de fata este data de aspectele practice din partea a doua a

lucrarii (partea practica) care cuprinde posibilitatile de rationalizare a managementului
vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestei parti sunt
urmatoarele:

 Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi

exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei
(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza
mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara
activitatea in spiritul economiei de piata fiind oportuna si prioritara pentru doua cauze
esentiale:

      pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta baza sa

se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

      pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe aceasta baza

sa se aleaga strategia firmei. Asa cum s-a mai aratat,managementul vanzarii are
un rol esential in intreprinderile de prelucrare a lemnului, influentand direct
competitivitatea acestora.

In urma cercetarii  domeniului analizat s-a observat o multitudine de

disfunctionalitati la nivelul managementului vanzarilor, disfunctionalitati ce necesita
imbunatatiri reale, nu simple cosmetizari. Pornind de la realitatea indelung cercetata,
ultimul pas al lucrarii a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibilitati reale de
imbunatatire a managementului vanzarilor in intreprinderile din industria de prelucrare a
lemnului.

Solutiile prezentate au fost urmatoarele:

A. Diagnosticarea resurselor managementului vanzarilor in intreprinderile din industria

de prelucrare a lemnului.

B. Total Performance Scorecard (TPS) – Performanta Totala a Scorecardului.

C. Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti).

D. Vanzarea prin Internet

E. Imbunatatirea resursei umane in vanzari

In urma analizei efectuate, consider ca pentru a creste competitivitatea pe pietele

straine, producatorii industriali vor trebui sa imbine imbunatatirea managementului
vanzarilor cu o serie de masuri esentiale pentru perioada 2006-2009, precum:
        Promovarea de tehnologii 'curate' ca parte a activitatilor de
modernizare si dotare cu aparatura;

       Extinderea folosirii sistemului informatic in activitatile de

productie, management, design, financiar-contabil;

       Adaptarea aptitudinilor manageriale si de marketing la cerintele

necesare pentru dezvoltarea exporturilor;

       Diversificarea continua a structurii productiei in conformitate cu

nevoile consumatorului, luand in considerare sectoarele de
specializare;

       Infiintarea scolii de design pentru mobilier si decoratiuni

interioare;

       Infiintarea de capacitati separate pentru fabricarea de

componente de mobilier;

      Dezvoltarea de activitati de cercetare-dezvoltare pentru

diversificarea structurii productiei si promovarea unora dintre
produsele eficiente;

       Restructurarea activitatilor pentru a crea un mediu de afaceri

mai performant;

       Dezvoltarea cooperarii prin sprijinirea participarii agentilor

economici la targuri si expozitii internationale;

       Mentinerea coeziunii sociale imbunatatind nivelul de pregatire

profesionala a personalului;

       Extinderea implementarii sistemului de asigurare a calitatii si de

certificare a conformitatii produselor;

       Aplicarea de masuri ecologice in procesele tehnologice si

imbunatatirea sistemului de management al deseurilor.

            Asadar, lucrarea s-a dovedit o incercare curajoasa de clarificare a problemelor

legate de managementul vanzarilor in cadrul firmei, dar mai ales de identificare a
acelor posibilitati reale de rationalizare a acestuia intr-o industrie importanta precum
cea a prelucrarii lemnului, in cadrul careia firmele sunt confruntate cu o serie larga de
obstacole, precum aparitia ordonantei 196/2005, ce propunea o noua taxa: „taxa de mediu
de 3%”, taxa la care s-a renuntat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociatia
Producatorilor de Mobila din Romania).
Bibliografie

- Allaire Y. Firsirotu M      Management strategic. Strategiile succesului in afaceri,

Editura

                                            Economica, Bucuresti, 1998.

- Ansoff I.                           Strategie du developpement de l’entreprise, Les

Editions               

                                           d’Organisation, Paris, 1989.

- Boone L. Kurtz D.           Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden

Press, 2002;

- Burdus E.,Caprarescu Gh.,Fundamentele managementului organizatiei, Editura

Economica,        

                                             Bucuresti, 1999, p.103.

- Danciu V.                         Marketingul strategic competitiv. O abordare

internationala.

                                             Editura Economica, Bucuresti, 2004.

- Donaldson B.                   Managementul vanzarilor, Editura CODECS, Romania,

1998.

- Draghici C.                      Managementul vanzarii, Editura Universitaria, Craiova,

2003.

- Hill E. & O’Sullivan T.   Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.

- Kotler Ph.                        Managementul marketingului, Editie Europeana, Editura

Teora,

                                           Bucuresti 1998.

- Kotler Ph.                       Principiile marketingului, Editie Europeana, Editura Teora,

Bucuresti     

                                         1998

- Zaharia R.                       Gestiunea fortelor de vanzare (curs), Editura ASE,

Bucuresti, 2001.
- Ziglar Z.                         Arta vanzarii, Editura Amaletea, Bucuresti 2002.

ANEXE
ANEXA NR. 1

Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.

HOL VERONA

Mobilier tapitat cu elemente decorative din masiv de fag

▪ Componenta

- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1

▪ Dimensiuni de gabarit:

- C3 = 2270x950x1000 (H);

- C2 = 1480x950x1000 (H);

- C1 = 920x950x1000 (H);

▪ Materiale

- C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu lada pentru asternut;

- C1 si C2 fixe;
- Scheletul din masiv de fag si PAL;

- Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la sezut;

- Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la sezut si ρ = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;

- Vata de tapiterie;

- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;

▪ Finisare

Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,
se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normele
europene;

ANEXA NR 1.A

HOL BETA

▪ Componenta

- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:

- C3 = 1960X920X980 (H);

- C2 = 1520X920X980 (H);

- C1 = 960X920X980 (H);

▪ Constructia :

- C3 – fixa sau extensibila, cu extensia import Italia si salteluta 1900x1360;

- C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia s salteluta 1900x960;

- C1 – fix;

▪ Materiale

- Scheletul din cherestea de fag si PAL;

- Perne sezut din miez elastic cu arcuri bitronconice si poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 si ρ=21
kg/m3 la spatar si brasiere;

- Vata de tapiterie;

- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;

▪ Finisare

Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,
se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normele
europene

ANEXA NR. 1.B

COLTAR VERONA

Mobilier tapitat, cu elemente decorative din lemn masiv

▪ Componenta

- C3 – COLT –C2 si C1

▪ Dimensiuni de gabarit:

- C3 – COLT – C2 = 3100X2300X1000 (H);

- C1 = 920X950X1000 (H)

▪ Solutii constructive:

- C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu lada pentru asternut;

- Coltul, C1 si C2 fixe;

- Scheletul din masiv de fag si PAL;

- Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la sezut;

- Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la sezut si ρ = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;

- Vata de tapiterie;

- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;

▪ Finisaj

Elemente ornamentale din cherestea de fag, se coloreaza prin baituire P43, P44 cires si
alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de
normele europene;

ANEXA NR.1.C

         

     MASA MILANO                                                          MASA MONACO

                                       

MASA RIO MIJLOCIE

                               
ANEXA NR.1.D

DORMITOR VERONA CU 4 USI

LIVING OAK MEDIU

ANEXA NR.1.E
ETAJERA DOMINO MARE

ETAJERA 77
ANEXA NR. 2

ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.

(SURSA: S.C.BART IMPEX S.R.L.)