MANAGEMENTUL VANZARILOR LA S.C. BART IMPEX S.R.L.

1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel national Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de traditie in Romania, avand ca principala materie prima LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje si industria mobilei. In Romania piata lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este controlata de un singur producator, Regia Nationala a Padurilor (ROMSILVA), care determina nivelul preturilor. Fata de situatiile obisnuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la cerintele pietei se caracterizeaza si se implementeaza intr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilita prin planurile amenajistice in cadrul planificarii pe termen lung, inadaptabila la cererea fluctuanta a pietei. La 31.12.2004 suprafata totala a Fondul forestier al Romaniei era de 6,4 mil ha, din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vanzare a lemnului o constituie vanzarea prin licitatie, deoarece miza desfacerii sale nu este una economica ci si ecologica. Cu privire la vanzarea lemnului, prezenta cercetare ofera mai multe solutii: generalizarea sistemului de vanzare prin bursa a bustenilor si licitarea doar a serviciului de exploatare a lemnului; exploatarea lemnului pe picior de catre ROMSILVA si vanzarea bustenilor prin licitare sau prin intermediul sistemului bursier; continuarea sistemului actual de vanzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual prin intermediul unor firme de licitare. Mobila[1] este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaza materialul lemnos pe o piata internationala relativ stabila. Comportamentul consumatorilor este din ce in ce mai inclinat spre solutiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic facut din lemn vor continua sa creasca la nivel international). Produsele beneficiaza de un segment traditional de distributie, cu posibilitati de expansiune si resurse materiale care pot fi furnizate din tara in proportie de peste 90%. Pentru acest sector factorii critici de succes identificati sunt: pretul, pachetul de servicii, designul, eticheta ecologica, controlul calitatii, implementarea cerintelor esentiale ale Directivelor Europene in domeniul procesarii lemnului si informatiile despre piata. Tipurile de produse fabricate in Romania acopera intreaga gama de mobila pentru locuinte, birouri, scoli, zone comerciale, institutii, zone socio-culturale, cu accent atat pe ideea de mobila clasica, imitand stilul vechi cat si pe mobila moderna, raspunzand astfel unor cerinte diversificate ale clientilor de pe piata interna precum si de pe cea externa.

Principalele piete de vanzare pentru mobilierul din Romania au fost tarile UE (Germania, Italia, Franta, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. Romania exporta in principal mobila care incorporeaza o valoarea adaugata mare cum ar fi: sufragerii si dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate), din esente de lemn scumpe (stejar, cires, lamai, artar, nuc), cioplite sau cu intarsii si cu un finisaj de calitate.In multe cazuri pe langa lemn se adauga si alte materiale in timpul procesului de fabricatie (granit, sticla transparenta, sticla fatetata, ferestre din sticla pictata, cristal, oglinzi, placi ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.). Guvernul Romaniei estimeaza, ca in perspectiva, in industria lemnului activitatile de productie se vor orienta spre dezvoltarea urmatoarelor domenii: - Industria de mobilier din lemn si in special de mobilier pentru birotica, mobilier hotelier si pentru comert; - Componente si semifabricate pentru mobila; - Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucarii din lemn, articole de uz gospodaresc etc.); - Activitatile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (in industria de MDF, PAL, placi innobilate, celuloza si hartie); - Articolele de feronerie pentru mobila. Cap. 2. Analiza mediului concurential al intreprinderii de mobilier S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea fortelor competitive Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei (aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piata. Managementul acestora pune accentul pe identificarea prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi, functie de atuurile firmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurential este oportuna si prioritara pentru doua cauze esentiala:

pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta baza sa se

evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe aceasta baza sa se

aleaga strategia firmei. In cele ce urmeaza vor fi analizate fortele concurentiale in intreprinderile de mobilier: A) Rivalitatea intre concurentii existenti Confruntati cu aceleasi probleme si expusi acelorasi riscuri, concurentii din industria de prelucrare a lemnului lupta unii impotriva celorlalti pentru a obtine pozitii avantajoase, rivalitatea lor imbracand diverse forme, dupa cum urmeaza:

concurenta prin pret; dispute publicitare; introducerea de produse noi; imbunatatirea serviciilor sau garantiilor pentru clienti.

In anul 1997, in industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 intreprinderi (4.012 in industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 2.679 in industria de mobilier si alte activitati neclasificate), iar in 2004 numarul lor a ajuns la 11.780 intreprinderi (7.280 in industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 4.500 in industria de mobilier si alte activitati neclasificate). Asadar in 7 ani, in aceasta industrie numarul intreprinderilor a crescut cu 639 unitati. B) Amenintarea noilor intrati in intreprinderile producatoare de mobilier Noii intrati reprezinta intreprinderi care pot intra sau care au intrat deja in sectorul prelucrarii lemnului, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti din piata. In fiecare an in industria de prelucrare a lemnului au intrat pe piata noi actori astfel incat numarul intreprinderilor sa marit de la an la an, intensificandu-se astfel concurenta. Cea mai mare crestere s-a inregistrat in anul 2003, cand numarul intreprinderilor din sector s-a marit fata de anul precedent cu 11,91%. Cumulat, in toata perioada analizata cresterea a fost de 69%.In industria de prelucrare a lemnului se poate intra usor pe piata datorita costului scazut de intrare, ceea ce a determinat cresteri substantiale ale numarului de intreprinderi (69% in perioada 1996 2004). C) Produsele de substitutie in intrprinderile producatoare de mobilier Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsului analizat. Cele mai intalnite astfel de produse sunt:

Cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul;

Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii pretului devine importanta.

O problema esentiala care se ridica este urmatoarea: trebuie intreprinderile sa se angajeze intr-o lupta impotriva produselor de substitutie?Raspunsul este ca eforturile nu trebuie sa se concentreze spre acest aspect, nu are cum si nici nu este normal sa se opuna evolutiei tehnologice, sa ridice bariere impotriva ei. Ceea ce trebuie sa constientizeze managerul intreprinderii este faptul ca, la un moment dat, produsele sale pot fi amenintate deproduse de substitutie, care satisfac aceleasi necesitati consumatorilor, de unde riscul renuntarii acestora la vechile produse. Pentru industria prelucrarii lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce in ce mai multi adepti); tocaria din aluminiu (care a inceput sa inlocuiasca pe scara larga tocaria clasica din lemn); usile realizate din aluminiu, fier si alte metale (ce inlocuiesc usile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce inlocuieste clasicul mobilier) sunt produse de substitutie ce reprezinta amenintari pentru intreprinderile din acest sector. Totusi, per ansamblu in industria de prelucrare a lemnului exista o amenintare scazuta din partea produselor de substitutie. D) Puterea de negociere a clientilor si a furnizorilor in intrepriderile producatoare de mobilier Clientii incearca sa obtina anumite avantaje precum reducerile de pret, servicii mai intinse si mai calitative intensificand astfel rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile acestora pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii industriei de prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este functie de puterea detinuta de fiecare grup. Potrivit lui Porter, un grup de cumparatori este puternic daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:

este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului; produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator; produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate; cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare;

cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor si serviciilor cumparatorului; cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere).

Furnizorii reprezinta una dintre fortele concurentiale esentiale cu care se confrunta o firma in mediul sau concurential. Managementul firmelor constientizeaza tot mai mult ca spiritul economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate absoluta acordata vanzatorilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele necesare dezvoltarii, dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator. Analiza strategica a pietei furnizorilor este vitala in elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru ca:

resursele materiale detin in costul productiei o pondere mai mare (in general peste 50% si de obicei 70 80%) si impactul pe care pot sa-l aiba pentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul devine optiune strategica majora este important; calitatea ofertei ce trebuie asigurata (in conditiile in care calitatea reprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii) depinde si de calitatea intrarilor. Asigurarea unei calitati in sensul ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret se cere nu poate fi conceputa decat in conditiile unei activitati de asigurare cu resurse materiale eficiente si eficace, care la randul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare adecvate; orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin doua strategii partiale:strategia de desfacere (vanzari) si strategia de asigurare cu resurse materiale. Un grup de furnizori devine puternic daca: este dominat de un numar restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul deactivitate in caresi vinde produsele; nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi sector de activitate; sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de cumparator; produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Clientii intreprinderilor producatoare de mobilier sunt:

persoane fizice ce achizitioneaza mobilier (de uz casnic, pentru gradina etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din pluta etc.); persoane juridice ce achizitioneaza mobilier (pentru birouri, pentru uz industrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine si baruri, pentru banci, laboratoare, magazine etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din pluta etc.); spitale ce achizitioneaza mobilier pentru spitale, cabinete medicale, laboratoare, birouri; institutii ce achizitioneaza mobilier pentru sali de curs, amfiteatre, laboratoare, biblioteci, birouri etc.; institutii publice ce achizitioneaza mobilier pentru birouri, ghisee si pentru alte activitati specifice.

Cap. 3. Diagnosticul managementului vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L. Managementul vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie sa tina seama de fortele competitive din industrie, de faptul ca exista concurenta ridicata datorata in special costului scazut de intrare, de rivalitatea puternica din sector bazata pe pret si in special de faptul ca pe piata externa cumparatorii au o putere mare de negociere, iar in domeniul casnic aceasta este scazuta. In cadrul Subsistemului Vanzari al intreprinderilor de mobilier sunt realizate o serie larga de activitati, dupa cum urmeaza: 1. Activitatea de negociere vanzare. In cadrul acestei activitati are loc evaluarea clientilor intreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clientilor potentiali, fundamentarea pretului produselor rezultate in urma prelucrarii lemnului, negocierea altor modalitati de vanzare etc. 2. Activitatea de monitorizare a vanzarii. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor din lemn la clienti, monitorizarea activitatilor de service, monitorizarea gradului de satisfacere a clientilor etc.; 3. Activitatea de planificare si gestiune. Aceasta activitate cuprinde: fundamentarea planurilor de vanzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de activitate. Plecand de la aceste activitati putem spune ca Subsistemului Vanzari al intreprinderilor de mobilier i se pot atasa urmatoarele functii: 1. Functia de analiza gestiune. Este o functie reprezentativa pentru Subsistemul Vanzari al intreprinderilor de mobilier, deoarece prin intermediul ei se determina nevoile cumparatorilor de produse din lemn, puterea lor de cumparare precum si potentialul

de productie al firmelor si capacitatea lor de a produce la nivelul, conditiile si calitatea cerintelor de consum. 2. Functia de depozitare. Este o alta functie reprezentativa pentru Subsistemul Vanzari, ce are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor rezultate prin prelucrarea lemnului. Este o functie importanta, deoarece aceste produse au perioada lunga de exploatare utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate si complexitate inalta. 3. Functia de vanzare. Functia reuneste ansamblul atributiunilor prin care se asigura trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera productiei in sfera circulatiei. Perfectionarea acestei functii are in vedere accelerarea vanzarii produselor din lemn si incasarea contravalorii lor precum si puterea unei piete sau segmente de piata la nivel national si international. 4. Functia de marketing. Functia cuprinde atributiunile prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor de produse din lemn si a comportamentului consumatorilor in vederea orientarii productiei de produse din lemn si de crestere a vanzarilor intreprinderilor de prelucrare a lemnului. Managementul vanzarilor in orice sector de activitate poate fi diagnosticat in mai multe feluri. Pentru intreprinderile producatoare de mobilier am alesdiagnosticarea pe functii ale managementului vanzarilor, diagnosticare pe care am realizat-o in contextul mediului concurential al intreprinderii SC BART IMPEX SRL. 1. Functia de planificare Este prima functie a managementului vanzarilor intreprinderilor de mobilier si consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale Subsistemului Vanzari, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Mediul concurential al intreprinderilor de mobilier , caracterizandu-se prin concurenta puternica si prin putere mare de negociere a furnizorilor si a clientilor de pe piata externa impune o atenta planificare a activitatii de vanzare. Managerul de vanzari al intreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileste obiectivele, politicile, strategiile de marketing si criteriile de control utilizand prognoze asupra vanzarilor, asupra profitului brut etc. Dupa etapa de prognozare se intocmeste planul de vanzari. In aceasta etapa managerul de vanzari raspunde la anumite intrebari precum:

Ce se vinde? se are aici in vedere gradul de absorbtie pe piata a diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente in oferta, precum si cerintele de produse noi. Cui vinde? se pune accentul pe clientii actuali ai produselor din lemn ai firmei, precum si pe cei potentiali; La ce pret se vinde?- deoarece in industria de prelucrare a lemnului concurenta este bazata in special pe pret, trebuie avuta mare grija pentru ca acesta sa fie stabilit corect;

La ce costuri? avand in vedere ca ROMSILVA are o capacitate mare de negociere, fiind cam singurul furnizor de masa lemnoasa, managerul de vanzari va trebui sa reduca celelalte costuri, astfel incat produsele sale sa fie competitive prin pret (dar asta sa nu se intample in detrimentul calitatii).

2. Functia de organizare Organizarea activitatii de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator criteriilor economice, tehnice si sociale, cu scopul realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. In cadrul acestui sector, personalul de vanzari este organizat in mai multe feluri, functie de necesitatile existente: a. Organizare pe functii. In acest caz gruparea este facuta pe principalele functii ale subsistemului vanzari (analiza gestiune, depozitare, vanzare, marketing). Organizarea pe functii are ca obiective folosirea rationala a resurselor (in special a fortei de munca) in situatia data (volum mic de vanzare) si ea se intalneste mai ales in intreprinderile mici de prelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse. b. Organizarea teritoriala. Este specifica intreprinderilor mari si mijlocii de prelucrare a lemnului care vand o singura linie de produse din lemn unor clienti situati in locuri diferite. Aceasta organizare este intalnita atunci cand exista o omogenitate mare a produselor si clientilor, iar volumul de activitate este mare. In acest caz va exista un director de vanzari pentru fiecare zona geografica (Director de vanzari Zona sud, Director de vanzari Zona centrala etc.). c. Organizarea pe produs. Este intalnita atunci cand exista un nivel mare de activitate la nivelul unor produse ce justifica existenta unei organizari proprii. In acest caz exista un director de vanzari pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori vanzari Mobila casnica, Director vanzari Mobila pentru birouri, Director vanzari Mobila pentru spitale, Director vanzari Cherestea. Este evident ca atunci cand firmele vand produse diferite, cu functii diferite, ce se adreseaza unor clienti diferiti, organizarea pe produs este mai eficienta decat organizarea teritoriala. d. Organizarea pe clienti. Aceasta organizare foloseste criteriul clienti care pot fi grupati dupa diferite criterii: dupa tipul produselor cumparate, dupa gradul de importanta etc. In cazul primului criteriu se intalnesc Directori de vanzari pentru Institutii publice, Directori de vanzari pentru Spitale, Directori vanzari pentru Magazine specializate. In cel de al doilea caz avem: Directori vanzari Mari clienti si Directori vanzari Alti clienti. Evident si aceasta organizare este intalnita in firmele ce au un volum mare de vanzari. e. Organizare mixta. Se intalneste in acest domeniu si organizarea mixta a activitatii de vanzare si anume: Organizarea pe produs, dezvoltata printr-o organizare in

teritoriu; Organizare pe teritorii, dezvoltata printr-o organizare pe produs si/sau grupe de clienti. 3. Functia de instruire a echipei de vanzari Mai ales in vanzari, activitatea de instruire este esentiala, iar in acest sector instruirea este facuta folosindu-se principiile generale ale vanzarii adaptate la specificul produselor comercializate (produse prelucrate din lemn). Pasii instruirii sunt generali, adaptati la specificul vanzarii produselor din lemn si constau in: identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale; stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectivelor specifice de pregatire, intermenii de standarde de capacitati, cunostinte si activitati;

consolidarea punctelor tari, a experientei si a aptitudinilor individuale; conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit individului; monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea pentru a ajusta programul daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi. In industria de prelucrare a lemnului exista mai multe metode de pregatire, dupa cum urmeaza: T ab.(1). Pregatire in cadrul firmei La locul de munca Antrenarea si instruirea Rotatia posturilor Secondare Delegarea Proiecte Cursuri/ discutiidemonstratii In afara locului de Exercitii de interpretare a munca unor roluri Studiu programat Studiu in grup (grupuri T) si discutii de grup Cursuri de zi/seara si alte cursuri scurte la colegii/universitati Cursuri mai lungi la colegii/universitati Cursuri tinute de consultanti, institute profesionale

Pregatire exterioara

etc Conferinte
(Sursa: adaptare dupa Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, p. 207.)

4. Motivarea fortei de vanzare Motivarea fortei de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului presupune corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vanzari cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei. Industria de prelucrare a lemnului este un sector in care veniturile sunt din pacate destul de scazute. Astfel, in octombrie 2005, castigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrarii lemnului si a produselor din lemn si pluta) si de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobila. Prin urmare acestei functii i-ar trebui acordata mai multa atentie, lucru care va aduce cu siguranta imbunatatiri in activitatea de vanzare a acestui sector. Controlul operatiunilor de vanzare Controlul constituie un proces care contribuie la indeplinirea eficienta a obiectivelor unei organizatii. In intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzare, managerul compara performantele realizate cu cele planificate si analizeaza abaterile inregistrate. Prin urmare operationalizarea acestei functii presupune: - Stabilirea standardelor de performanta in vanzarile de produse din lemn; - Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite; - Stabilirea masurilor corective. Controlul operatiunilor de vanzare este astfel o functie foarte importanta deoarece permite compararea performantelor realizate cu cele planificate, putandu-se detecta eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) si eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate). In dorinta de a prezenta corect si complet toate aspectele ce tin de managementul vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la firma S.C. BART IMPEX S.R.L., intreprindere producatoare de mobilier din Tg-Mures. Functia de previziune a managementului vanzarii la S.C.BART IMPEX S.R.L.

La S.C. BART IMPEX S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa manageriala stabileste obiectivele tinand cont de urmatoarele criterii: 1 piata de desfacere; 2 clienti traditionali si potentiali clienti; 3 raport pret /calitate/produs. 1. Referitor la obiectivele legate de piata de desfacere, S.C. BART IMPEX S.R.L. urmareste mentinerea pe pietele existente, in actuala recesiune economica si intrarea pe piete prin satisfacerea cererii de piata, astfel: a. Mentinerea pietei franceze prin: consolidarea relatiilor cu clientii traditionali; continuarea si consolidarea colaborarii incepute in anii anteriori; contracte cu noi firme. b. Recucerirea pietei germane tinand cont de recesiunea economica si de schimbarile structurii cererii survenita pe aceasta piata: tendinta de disparitie a mobilierului rustic pe stejar; aparitia mobilierului modern din alte esente: mesteacan, tei, anin, plop;mobilier modern folosind: pal caserat, rame din aluminiu, geam sablat. c. Cucerirea pietei engleze care ofera avantajul unor preturi cu minim 10% in plus pentru acelasi produs fata de alta piata. Mobilierul specific acestei piete este: rustic pe rasinoase + MDF d. Consolidarea pietei americane : dezvoltare afacerilor cu firmele existente; contracte cu noi firme. e. Stabilizarea pietei C.S.I. prin normalizarea problemei platilor. Este piata care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. BART IMPEX S.R.L.. f. Descoperirea pietelor pentru mobilierul tapitat in vederea acoperirii cu contracte si la acest gen de mobilier. g. Gasirea pietelor resursa, respectiv piete de materii prime si materiale, cu abordare eficienta sub raport calitate pret.

2. Referitor la obiectivele legate de clienti, S.C. BART IMPEX S.R.L. promoveaza urmatoarea politica: a. Pastrarea clientilor traditionali si dezvoltarea cu acestia a noi programe de fabricatie, fapt pentru care se poarta in permanenta tratative in vederea ofertarii de noi

produse, executarii de noi prototipuri care in final sa se concretizeze in comenzi noi pentru productia in serie. b. Atragerea de noi clienti. Pentru acest motiv S.C. BART IMPEX S.R.L. actioneaza astfel: participa la targuri internationale de mobila de la Paris, Koln, Birmingham,Bucuresti, atat cu standuri proprii cat si prin intermediari; isi face reclama prin cataloage, pliante, afise si mai nou prin intermediul INTERNET-ului.

3. Referitor la obiectivele legate de pret /calitate/produs la S.C. BART IMPEX S.R.L.: a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor si se cer majorari de pret pentru cele nerentabile sau cu rentabilitati sub cele propuse prin planul de afaceri. b. Se tinde spre eliminarea pe cat posibil a tuturor reclamatiilor privind calitatea c. Se creeaza modele proprii in vederea promovarii marcii produselor si asigurarii exclusivitatii modelelor S.C. BART IMPEX S.R.L.; d. Se urmareste incheierea de contracte continand comenzi cu cantitati mari din acelasi sortiment la nivel de an, in vederea rentabilizarii produsului si reducerii numarului de sortimente impuse de clienti. Functia de organizare la S.C. BART IMPEX S.R.L. In conformitate cu statutul societatii, conducerea S.C. BART IMPEX S.R.L. este asigurata de catre: a. Adunarea Generala a Actionarilor ;Consiliul de Administratie;Comitetul de Directie; Presedintele Consiliului de Administratie; Conducerea executiva. Organigrama S.C. BART IMPEX S.R.L. este prezentata in Anexa nr.2. Din organigrama rezulta faptul ca Departamentul Vanzari este subordonat directorului comercial. Activitatea de vanzare, asa cum am mai amintit vizeaza cele doua piete: interna si externa. Pe piata externa firma exporta prin intermediul comisionarilor cu care are incheiate contracte ferme de care se ocupa Departamentul Contracte. Prin intermediul S.C. Wool Worth Resita firma exporta mobila in Croatia, prin S.C. Sinorom si firma exporta mobilier in Egipt, China, respectiv Liban.

Pe piata interna, S.C. BART IMPEX S.R.L. a avut in anul 2004 contracte cu o serie de parteneri dupa cum urmeaza: S.C. Framsilver S.R.L. S.C. Sinorom S.R.L. S.C. Sebastien S.R.L. De asemenea S.C.BART IMPEX S.R.L. are magazin de prezentare in TgMures, prin intermediul caruia sunt oferite clientilor produse ce se diferentiaza de produsele principalilor competitori (SC DEVOTION IMPEX SRL, SC ALPROM SA , SC NEOLEMN SRL, SC SCRIN SRL, SC ROMCADET SRl ) prin pret, produsele fiind mai ieftine.

Functia de instruire a personalului de vanzari la S.C. BART IMPEX S.R.L.

S.C. BART IMPEX S.R.L. utilizeaza in special instruirea la locul de munca. Totusi se apeleaza si la instruirea in afara locului de munca, beneficiind in acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizeaza cursuri de instruire pentru diferite nivele. Pe viitor insa, firma isi doreste intensificarea acestei functii, convinsa fiind de importanta pe care aceasta o are in activitatea de vanzari. Opinia mea este ca multe succese sau probleme in activitate pleaca de la aceasta functie de instruire, mai ales datorita faptului ca vanzarea implica contactul uman. Asadar, este problema fiecarei firme daca doreste sa inregistreze succese (investind astfel in instruirea personalului) sau esecuri (neacordand astfel importanta instruirii). Functia de motivare a fortei de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

La aceasta firma veniturile personalului de vanzari depind de volumul vanzarilor. La personalul din magazin este remunerat in functie de vanzarile din magazin, iar celalalt personal care se ocupa cu vanzarea are un salariu fix la care se adauga un procent din profitul realizat din incasarile din luna respectiva.Si aceasta functie trebuie imbunatatita la aceasta societate, in dorinta de a avea un personal mai motivat si o politica salariala mai eficienta.

Functia de control a operatiunilor de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L. Managerii societatilor, in exercitarea acestei functii compara performantele realizate cu cele planificate integrand abaterile pozitive si corectandu-le pe cele negative. Societatea este constienta de importanta acestei functii in activitatea de vanzare, si, desi

sunt inca deficitari in exercitarea ei sunt hotarati ca pe viitor sa-i acorde o mai mare importanta. Opinia mea este ca viitorul trebuie sa inceapa cat mai curand, deoarece controlul este o functie esentiala in orice activitate si mai cu seama in vanzari. Din discutiile purtate cu personalul din cadrul societatii a reiesit faptul ca, practic, exista un slab control al activitatii de vanzare, care evident trage in jos rezultatele activitatii. Pentru imbunatatirea acesteia se impune, asadar, o cat mai rapida revizuire a atitudinii fata de aceasta functie. 4. Elaborarea unor propuneri concrete de rationalizare a managementului vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L. O prima solutie de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului o reprezinta diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem. Diagnosticarea[2] este acea metoda folosita in management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde doua laturi: a) Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii in intreprinderile de prelucrare a lemnului; b) Diagnosticarea sistemului de management al vanzarilor in acest sector. b1) Diagnosticarea sistemului informational, ce are in vedere fluxul de informatii cu partenerii directi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern si extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategica; eficienta folosirii instrumentelor informatice. b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) in managementul vanzarilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere in ceea ce priveste compatibilitatea cu segmentarea strategica; evaluarea adaptarii puterii la pozitiile critice strategice; evaluarea relatiilor de putere orizontale; evaluarea repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vanzari; evaluarea repartizarii (delegarii) puterii in cadrul top managementului vanzarilor, intre diferitele nivele de management. b3) Diagnosticarea organizarii structurale, ce cuprinde: evaluarea existentei unei organizari formalizate intr-o organigrama; evaluarea existentei tuturor functiilor necesare fiecarei unitati decizionale, corect definite si scrise; evaluarea procedurilor de decizie si control (daca acestea sunt definite clar si inscrise in documente); evaluarea functiilor si posturilor critice (daca acestea sunt definite corect). b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:

 Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere tipul de decizii, relatiile dintre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de analiza si planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic in vanzari pornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Si in vanzari exista doua tipuri de conducatori: managerul si liderul. In functie de gradul de angajare si de cooperare, in vanzari managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant. Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile cu eficienta sigura, in orice domeniu, indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent la oameni, iarmanagerul este acea persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Acestia au urmatoarele caracterisrici: Tab. (2) Caracteristicile managerului si liderului Managerul Decizie Organizare Delegare - control Eficienta - eficacitate Decident Accent pe termen mediu si lung Etica competitiei Disciplina Foloseste proceduri Deleaga si controleaza Refuza eroarea Inflexibil Este foarte ocupat Liderul Viziune creatoare Confidenta Comunicare Constanta de pozitie Auto imagine pozitiva Vizionar Accent pe termen lung Etica creatiei Iubeste jocul Experimenteaza Se confeseaza Eroarea este omeneasca Flexibil Este foarte liber

O alta posibilitate de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului o constituie Performanta Totala a Tabloului de Bord (Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic de management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul acestui concept imbunatatirea, dezvoltarea si invatarea fiind tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea competentei personale, a organizatiei, precum si implicarea interna se consolideaza reciproc. Procesul consta in urmatoarele elemente:

 Tabloul de bord - Personal (Balanced Scorecard-ul Personal - Personal Balanced Scorecard PBSC), care cuprinde: misiunea si viziunea, rolurile esentiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile de imbunatatire la nivel personal, incluzand imbunatatirea continua a abilitatilor si comportamentului personal, concentrandu-se pe bunastarea personala si pe succesul in societate. Misiunea, viziunea si rolurile esentiale la nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea si autoindrumarea sunt in centrul PBSC, adresandu-se tuturor angajatilor unei organizatii (fie ca sunt cadre de conducere sau simplii executanti). Tabloul de bord - Organizational (Organizational Balanced Scorecard OBSC). Acesta cuprinde misiunea si viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile de imbunatatire la nivel organizational.Misiunea, viziunea si valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizatiei. Conceptul include imbunatatirea continua si controlul proceselor functionale din organizatie, precum si dezvoltarea strategiilor care se concentreaza pe obtinerea de avantaje competitive pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat in scorecard-uri la nivel de departamente/unitati de activitate, scorecard-uri la nivel de echipa si planuri de performanta la nivel de angajat. In OBSC accentul cade pe dezvoltarea si implementarea strategiei. Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management TQM) este un mod disciplinat de a functiona intr-o organizatie, al carei pilon central este imbunatatirea continua. TQM pune accentul pe mobilizarea intregii organizatii in scopul de a satisface nevoile clientilor. Aici accentul este pus pe invatare. Managementul competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare a potentialului uman intr-o organizatie, avand ca scop continua furnizare de performante de varf cu personal motivat si dezvoltat si concentrandu-se pe dezvoltarea la maxim a angajatilor si pe optima folosire a potentialului lor in scopul atingerii telurilor organizatiei. Procesul implica dezvoltarea competentelor legate de cerintele postului. Informatiile, abilitatile, experienta, aptitudinile, standardele, valorile si principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a cerintelor postului. Aici se gaseste in centrul atentiei ciclul dezvoltarii, ce consta in urmatoarele faze: - planificarea rezultatelor; - indrumare (coaching); - evaluarea si dezvoltarea competentelor legate de cerintele postului. Ciclul de invatare Kolb. Procesul de invatare instinctiva sau invatare prin experienta este observat in toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste forme de invatare au ca rezultat schimbari comportamentale la nivel individual si colectiv. Ciclul de invatare Kolb contine patru faze, fiind

utilizat pentru crearea conditiilor necesare schimbarii eficace a organizatiei: castigarea de experienta practica; observarea acestei experiente, analizarea ei si apoi evaluarea experientei; tragerea concluziilor din aceasta experienta si transformarea perceptiilor in reguli, concepte, ipoteze, modele si teorii avand ca scop invatarea extragerii de concluzii din experiente similare ; testarea acestor idei in experimente, din care vor rezulta noi comportamente si experiente. Atunci cand se doreste imbunatatirea managementului vanzarilor, TPS poate reprezenta o solutie viabila. In acest caz Balanta Scorecardului Organizational se transforma in Balanta Scorecard-ului Sistemului de Vanzari, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile de imbunatatire la nivelele sistemului de vanzari..Spre exemplu, pentru sectiunea clienti Tabloul de bord al unei Tab.(3) Tabloul de bord al unei intreprinderi din industria de prelucrare a mobilei, pentru sectiunea clienti Factorii critici de succes - Cota dominanta pe piata 10 ani globala - Cunoasterea mai in profunzime a 5 ani pietei globale privind cererea de produse din - Venituri potentiale - 20% crestere in Obiective strategice performanta - Cota de piata mai mare - Cota de piata -10% crestere pe - Extinderea activitatii firmei in alte zone - Dezvoltarea de programe de marketing orientate pe obiective - Dezvoltarea unui plan de marketing direct - Realizarea unui studiu de piata pentru pietele vizate -Crearea unei baze de date care include caracteristicile clientilor potentiali Indicatorii de Tinte Actiuni de imbunatatire

lemn

- Imbunatatirea nivelului de satisfactie al clientilor privind produsele din lemn, serviciile si angajatii - Imbunatatirea nivelului de satisfactie al clientilor privind produsele din lemn, serviciile si angajatii

- Numarul de chestionare

- Cel putin 10 pe an

- Realizarea periodica de investigatii printre clientii de produse din lemn - Note cu obiceiurile de cumparare de asemenea produse

privind satisfactia clientilor

- Prima alegere a clientilor pentru mobila

- Numarul de chestionare

- Cel putin 10 pe an

- Realizarea periodica de investigatii printre clienti - Note cu obiceiurile de cumparare ale clientilor

privind satisfacerea clientilor - Gradul de satisfactie al 75% in 3 clientilor ani - Scade cu cel putin

- Cel putin

- Crearea de centre de asistenta pentru clienti - Dezvoltarea de ghiduri pentru satisfacerea optima a clientilor - Oferirea de bonusuri suplimentare pentru angajatii

- Produse din lemn si servicii

- Grad ridicat de satisfacere si incredere al

- Numarul de reclamatii al clientilor

complement clientilor pentru - Gradul de are acestora de inalta calitate produsele din loialitate al lemn si serviciile clientilor complementare

30% pe orientati spre clienti an - Crestere - Conceperea unei cu proceduri 30% in 4 ani permanenta de rezolvare a reclamatiilor clientilor si executarea ei

oferite

- Dezvoltarea si implementarea unui plan de imbunatatire a increderii si loialitatii clientilor - Masurarea gradului de loialitate al clientilor - Benchmarking in ce priveste loialitatea clientilor - Realizarea de studii de imagine

- Imagine

- Imbunatatirea gradului de cunoastere a firmei de catre public

- Gradul de cunoastere -

- Creste cu cel putin

ca fiind o 70% in 4 firma ce ofera ani produse si servicii

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 106 + opinia autorului.) Un exemplu de Tablou de bord - Personal, pentru un director interimar de vanzari este urmatorul:
Tab. (4)

Tabloul de bord - Personal al unui director de vanzari intermediar, din industria de prelucrare a mobilei Factorii critici de succes personali personal FINANCIAR - Sanatate financiara Obiective personale Indicatorii de performanta Tinte personale

- Mai multe venituri - Venituri mai sigure

- Crestere de salariu - Contract de angajare

- Cel putin 5% pe an - De la contract temporar (ca director interimar) la contract de angajare permanent (pe

timp nelimitat) in timp de 2 ani - 13% din salariu brut - 5% din salariu brut - Sa creasca cu cel putin 5% in doi ani - Cel putin o data pe saptamana de familie, prieteni, colegi si angajator proprii copii - Sa fiu apreciat de prieteni Sa fiu apreciat de catre angajator de inalta - Nivelul calitate imbunatatit de al angajatilor satisfactie al angajatilor - Incredere mai mare din partea angajatorului in realizarea muncii tovarasul de viata impreuna intr-un cadru placut - Sa fiu placut de - De fiecare data cand exista catre copiii mei -Numarul de prieteni adevarati - Nivelul de recompensa primit - Gradul de satisfactie ocazie pentru asta - Creste depinzand de circumstante - Sa ofer munca - Creste cu cel putin 5% pe an

- Controlul cheltuielilor EXTERN - Sa fiu apreciat - Sa fiu apreciat de

- Pensie - Asigurare - Procentul din venit dedicat cheltuielilor - Numarul de iesiri

- Sa fiu apreciat de

- Cel putin 80% in 1,5 ani

- Nivelul de satisfactie al angajatorului

- Cel putin 80% in 1,5 ani

- Sa lucram impreuna

- Nivel imbunatatit de satisfactie a

- Scorul conceptiei celorlalti fata de munca in echipa si contactul personal -Ajutorarea celorlalti

- Cel putin 80% in 2 ani

armonios, celorlalti privind ajutandu-ne munca in echipa si unul pe celalalt, inspirand pe ceilalti si impartasind cunostinte noi INTERN - Sa lupt pentru sanatate fizica si psihica contactul personal - Satisfactie

- Trebuie determinat

- Sa fiu sanatos fizic si psihic

- Procentul de concediu medical -Nivelul de tensiune - Nivelul de imunitate la stres

- Mai putin de 2% in 1 an

- Scade cu cel putin 50% in 2 ani - Scade cu cel putin 50% in 2 ani - Cel putin 17

- Mai mult timp liber - Sa ma bucur de lucruri bune in viata CUNOSTINTE SI INVATARE - Sa am - Productivitatea initiative, sa muncii crescute

- Numarul de zile de vacanta platite pe an - Placere

- Trebuie determinat

- Productivitatea muncii

- Creste cel putin cu 25% in 2 ani

invat din propriile greseli, sa ma perfectionez si sa ma dezvolt continuu

- Competente de management imbunatatit

- Numarul de initiative eficiente

- Creste cel putin cu 30% pe an

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 72 + opinia autorului.) Alte propuneri de imbunatatire a managementului vanzarilor in industria de prelucrare a lemnului: Regula 80/20 se probeaza si in acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vanzari sunt realizate de 20% dintre clienti, asadar managementului acestor clienti trebuie acordata atentia cuvenita. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti), care dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalarii dependentei excesive fata de unul dintre clienti, ar reprezenta o solutie reala de imbunatatire a managementului vanzarilor. Vanzarea prin Internet incepe sa se dezvolte tot mai mult in industria de prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzactioneaza o serie de produse specifice industriei. De asemenea multe din intreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispozitia clientilor 24 de ore din 24 si 7 zile din 7. Imbunatatirea resursei umane in vanzari reprezinta de asemenea o solutie viabila de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului. Imbunatatirea resursei umane in vanzarile acestui domeniu trebuie sa cuprinda: Atragerea si pastrarea celui mai bun personal; Instruirea continua a personalului; Incorporarea noilor angajati; Imbunatatirea muncii in echipa. Asa cum s-a mai prezentat, in acest domeniu castigurile salariale sunt destul de mici, prin urmare cresterea salariului ar reprezenta cu siguranta o solutie reala de imbunatatire a resurselor umane in vanzari.

Concluzii si propuneri
Obiectivul central al cercetarii Managementul vanzarilor a S.C. BART IMPEX S.R.L. a fost acela de a prezenta complet si corect managementul vanzarilor si de a descoperi acele solutii reale de rationalizare a acestuia in intreprinderile de prelucrare a lemnului. S-a observat ca activitatea de vanzare si managementul acesteia sunt deosebit de importante pentru activitatea unei firme, avand un rol direct in competitivitatea acesteia si, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie sa preocupe real orice firma. De asemenea, in dorinta de a se mentine si creste pe o piata in care concurenta este destul de ridicata (asa cum se intampla in industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate acele solutii care ar imbunatatii managementul vanzarilor in mod real si nu doar ar cosmetiza situatia existenta. Lucrarea este structurata in doua mari componente. Prima parte a lucrarii este o expunere detaliata a activitatii de vanzare (vazuta ca un factor esential al competitivitatii firmei), a managementului vanzarilor in cadrul managementului firmei, a managementului strategic si operational al vanzarilor. De asemenea aceasta parte contine o serie de solutii generice de crestere a performantelor managementului in activitatea de vanzare, solutii ce au la baza o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei parti sunt: 1. Vanzarea este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de marketing in termenii transferului proprietatii asupra bunului sau serviciilor 2. Managementul vanzarilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare, directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de agentii firmei, in vederea atingerii obiectivelor acesteia 3. Managementul strategic al vanzarii isi propune sa dezvolte managementul strategic al firmei, intr-o maniera performanta la acest domeniu destul de sensibil. 4. Un loc esential in managementul strategic al vanzarilor il ocupa prognozele (esentiale pentru o serie complexa de beneficiari). S-a observat faptul ca, desi exista o serie de metode si modele de estimare a vanzarilor, este destul de greu sa le identifici pe acelea ale caror raport costuri/exactitatea programarii este optim. Elementul prioritar al fortei de vanzare il constituie resursa umana. Conceptia potrivit careia a fi un bun vanzator este o meserie cu care te nasti este invechita, acum se considera ca a fi vanzator este o meserie care se invata ca oricare alta, existand pentru aceasta teorii bine puse la punct. Asadar, vanzatorul trebuie sa fie un specialist competent care sa fie in masura sa faca fata unor clienti din ce in ce mai exigenti, mai bine informati si mai bine protejati (de legi, de organisme guvernamentale, de presa etc.)

6. Recrutarea si selectare personalului de vanzari au un rol esential in managementul fortelor de vanzare. Exista o serie de modalitati de recrutare precum:interviul, documentele de prezentare personala (C.V.-ul, scrisoarea de intentie, scrisoare de recomandare), testele fizice si examenele medicale, testele de personalitate, interese si preferinte, probele de lucru, testele de sinceritate si testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care ridica o serie de probleme ce trebuie obiectiv si optim rezolvate. Importanta cercetarii de fata este data de aspectele practice din partea a doua a lucrarii (partea practica) care cuprinde posibilitatile de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestei parti sunt urmatoarele: Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei (aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piata fiind oportuna si prioritara pentru doua cauze esentiale: pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta baza sa se evalueze punctele tari si slabe ale firmei; pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe aceasta baza sa se aleaga strategia firmei. Asa cum s-a mai aratat,managementul vanzarii are un rol esential in intreprinderile de prelucrare a lemnului, influentand direct competitivitatea acestora. In urma cercetarii domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfunctionalitati la nivelul managementului vanzarilor, disfunctionalitati ce necesita imbunatatiri reale, nu simple cosmetizari. Pornind de la realitatea indelung cercetata, ultimul pas al lucrarii a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibilitati reale de imbunatatire a managementului vanzarilor in intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului. Solutiile prezentate au fost urmatoarele: A. Diagnosticarea resurselor managementului vanzarilor in intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului. B. Total Performance Scorecard (TPS) Performanta Totala a Scorecardului. C. Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti). D. Vanzarea prin Internet

E. Imbunatatirea resursei umane in vanzari In urma analizei efectuate, consider ca pentru a creste competitivitatea pe pietele straine, producatorii industriali vor trebui sa imbine imbunatatirea managementului vanzarilor cu o serie de masuri esentiale pentru perioada 2006-2009, precum: Promovarea de tehnologii 'curate' ca parte a activitatilor de modernizare si dotare cu aparatura; Extinderea folosirii sistemului informatic in activitatile de productie, management, design, financiar-contabil; Adaptarea aptitudinilor manageriale si de marketing la cerintele necesare pentru dezvoltarea exporturilor; Diversificarea continua a structurii productiei in conformitate cu nevoile consumatorului, luand in considerare sectoarele de specializare; Infiintarea scolii de design pentru mobilier si decoratiuni interioare; Infiintarea de capacitati componente de mobilier; separate pentru fabricarea de

Dezvoltarea de activitati de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii productiei si promovarea unora dintre produsele eficiente; Restructurarea activitatilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant; Dezvoltarea cooperarii prin sprijinirea participarii agentilor economici la targuri si expozitii internationale; Mentinerea coeziunii sociale imbunatatind nivelul de pregatire profesionala a personalului; Extinderea implementarii sistemului de asigurare a calitatii si de certificare a conformitatii produselor; Aplicarea de masuri ecologice in procesele tehnologice si imbunatatirea sistemului de management al deseurilor.

Asadar, lucrarea s-a dovedit o incercare curajoasa de clarificare a problemelor legate de managementul vanzarilor in cadrul firmei, dar mai ales de identificare a

acelor posibilitati reale de rationalizare a acestuia intr-o industrie importanta precum cea a prelucrarii lemnului, in cadrul careia firmele sunt confruntate cu o serie larga de obstacole, precum aparitia ordonantei 196/2005, ce propunea o noua taxa: taxa de mediu de 3%, taxa la care s-a renuntat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociatia Producatorilor de Mobila din Romania).

Bibliografie
- Allaire Y. Firsirotu M Editura Management strategic. Strategiile succesului in afaceri,

Economica, Bucuresti, 1998. - Ansoff I. Editions Strategie du developpement de lentreprise, Les dOrganisation, Paris, 1989. - Boone L. Kurtz D. Press, 2002; Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden

- Burdus E.,Caprarescu Gh.,Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.103. - Danciu V. internationala. Marketingul strategic competitiv. O abordare

Editura Economica, Bucuresti, 2004. - Donaldson B. 1998. - Draghici C. 2003. Managementul vanzarilor, Editura CODECS, Romania,

Managementul vanzarii, Editura Universitaria, Craiova,

- Hill E. & OSullivan T. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997. - Kotler Ph. Teora, Managementul marketingului, Editie Europeana, Editura

Bucuresti 1998. - Kotler Ph. Bucuresti Principiile marketingului, Editie Europeana, Editura Teora,

1998 - Zaharia R. 2001. - Ziglar Z. Gestiunea fortelor de vanzare (curs), Editura ASE, Bucuresti,

Arta vanzarii, Editura Amaletea, Bucuresti 2002.

ANEXE
ANEXA NR. 1
Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.

HOL VERONA Mobilier tapitat cu elemente decorative din masiv de fag Componenta - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 = 2270x950x1000 (H); - C2 = 1480x950x1000 (H); - C1 = 920x950x1000 (H);

 Materiale - C3 extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut; - C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag si PAL; - Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut; - Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere; - Vata de tapiterie; - Materiale de acoperire: plus si piele ecologica; Finisare Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene; ANEXA NR 1.A

HOL BETA Componenta - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 = 1960X920X980 (H); - C2 = 1520X920X980 (H); - C1 = 960X920X980 (H); Constructia : - C3 fixa sau extensibila, cu extensia import Italia si salteluta 1900x1360; - C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia s salteluta 1900x960; - C1 fix; Materiale - Scheletul din cherestea de fag si PAL; - Perne sezut din miez elastic cu arcuri bitronconice si poliuretan cu = 25 kg/m3 si =21 kg/m3 la spatar si brasiere; - Vata de tapiterie; - Materiale de acoperire: plus si piele ecologica; Finisare Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene ANEXA NR. 1.B

COLTAR VERONA Mobilier tapitat, cu elemente decorative din lemn masiv Componenta - C3 COLT C2 si C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 COLT C2 = 3100X2300X1000 (H); - C1 = 920X950X1000 (H) Solutii constructive: - C3 extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut; - Coltul, C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag si PAL; - Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut;

- Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere; - Vata de tapiterie; - Materiale de acoperire: plus si piele ecologica; Finisaj Elemente ornamentale din cherestea de fag, se coloreaza prin baituire P43, P44 cires si alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene; ANEXA NR.1.C

MASA MILANO

MASA MONACO

MASA RIO MIJLOCIE

ANEXA NR.1.D DORMITOR VERONA CU 4 USI

LIVING OAK MEDIU

ANEXA NR.1.E

ETAJERA DOMINO MARE

ETAJERA 77

ANEXA NR. 2 ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.

(SURSA: S.C.BART IMPEX S.R.L.)