Posibilitati de Rationalizare A Managementului Vanzarilor in Intreprinderile de Prelucrare A Lemnului

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
Facultatea de Management
TEZĂ DE DOCTORAT
POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A
MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN
ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
Conducător ştiinţific: Doctorand:

Prof. univ. dr. Cârstea Gheorghe Grosu Mădălina
Bucureşti
2006
Cuprins i
CUPRINS
INTRODUCERE p. I
PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ p. 1
STADIUL CUNOAŞTERII P. 1
Capitolul I
ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL
COMPETITIVITĂŢII FIRMEI p. 1
1.1. Locul şi rolul activităţii de vânzare în cadrul activităţii firmei p. 1
1.2. Definirea activităţii de vânzare p. 10
1.3. Marketing versus vânzare p. 14
1.4. Elementele caracteristice activităţii de vânzare p. 20
Capitolul II
MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI
FIRMEI p. 47
2.1. Definirea managementului vânzării p. 47
2.2. Paralelă între managementul firmei şi managementul vânzărilor p. 50
2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei şi managementul
vânzărilor p. 50
2.2.2. Funcţiile managementului general al firmei şi managementului
vânzărilor p. 51
2.3. Organizarea structurală a activităţilor de vânzare p. 63
Capitolul III
CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR p. 78
3.1. Managementul strategic al vânzărilor p. 78
3.1.1. Filozofia managementului strategic al vânzărilor p. 78
3.1.2. Prognozele în managementul vânzărilor-componentă esenţială a
managementului strategic al vânzărilor p. 83
3.1.3. Elaborarea strategiei în vânzări p. 91
3.2. Managementul operaţional al vânzărilor: Managementul forţelor de
vânzare p. 93
3.2.1. Rolul şi obiectivele forţelor de vânzare în activitatea firmei p. 94
3.2.2. Structura şi mărimea forţelor de vânzare p. 101
3.2.3. Resursele umane – element esenţial al competitivităţii activităţii
de vânzare p. 106
3.2.3.1. Recrutarea şi selecţia personalului de vânzări – punct de
plecare în managementul forţelor de vânzare p. 107
3.2.3.2. Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă
şi permanentă a managementului forţelor de vânzare p. 119
3.2.3.3. Evaluarea personalului de vânzări p. 129
3.2.3.4. Motivarea forţelor de vânzare p. 131
Cuprins ii
Capitolul IV
SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR
MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE p. 144
4.1. Îmbunătăţirea activităţii de vânzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de
vânzare p. 144
4.1.1. Vânzarea directă şi relaţia acesteia cu marketingul direct p. 144
4.1.2. Vânzarea prin Internet p. 154
4.2. Managementul conturilor cheie p. 159
4.3. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare p. 161
4.4. Raţionalizarea managementului resurselor umane în activitatea de
vânzare p. 167
PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ P. 174
Capitolul V
POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI
VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI p. 174
5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului p. 174
5.1.1. Pădurea – resursă naturală reînoibilă p. 174
5.1.2. Piaţa lemnului p. 177
5.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului p. 183
5.1.4. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului p. 197
5.2. Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de
prelucrare a lemnului p. 204
5.2.1. Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din industria de
5.2.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de
5.3. Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în
întreprinderile de prelucrare a lemnului p. 251
CONCLUZII FINALE p. 277
CONTRIBUŢII PROPRII p. 292
BIBLIOGRAFIE p. 294
ANEXE p. 299
GLOSAR TERMENI p. 317
LISTA FIGURILOR p. 326
LISTA TABELELOR p. 329
LISTA ANEXELOR p. 332
REZUMATUL P. 333
C.V.-UL P. 341
Introducere i
INTRODUCERE
Ideea realizării unui studiu privind managementul vânzărilor, mai corect a

posibilităţilor de raţionalizare a acestuia a fost inspirată de realitatea existentă, şi a nume de
faptul că, în întreprinderile moderne, funcţiunea comercială (aprovizionare – vânzări) este o
funcţiune esenţială. În acest context, activitatea de vânzare şi managementul acesteia şi-au
căpătat rolul lor esenţial în cadul activităţii unei firme competitive.
Lucrarea porneşte, astfel, de la ideea că vânzările reprezintă o problemă vitală pentru
întreprinderi, problemă ce trebuie rezolvată printr-o abordare adecvată. Pe fondul transformării
pieţei din “piaţă a vânzătorului” în “piaţă a cumpărătorului” problemele legate de vânzare au
început să se acutizeze. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai mult decât a încheia o afacere
(dau un bun economic şi primesc o sumă de bani), vâzările urmăresc şi obţinerea unor clienţi
satisfăcuţi, precum şi fidelizarea acestora. Asistăm practic la o trecere de la o atitudine
TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.
În acest context, lucrare îşi propune o cercetare sistemică, coroborată cu o serie de orientări
pragmatice în abordarea managementului vânzărilor firmei, având ca scop realizarea unei analize
complexe a managementului vânzărilor şi a posibilităţilor de raţionalizare a acestuia. Pentru
aceasta, cercetarea a fost structurată pe două nivele: abordarea teoretică şi
abordarea practică.
Abordarea teoretică a avut ca punct de pornire opiniile unor autori consacraţi în
domeniu. Pornind de la acestea s-a încercat şi expunerea unor poziţii personale cu privire la
domeniul analizat, reformulându-se o serie de aspecte şi particularizându-se o serie de concepte
utilizate în managementul general la domeniul vânzărilor. În cuprinsul primei părţi a lucrării
(partea teoretică) au fost lămurite aspectele ce ţin de locul, rolul, definirea şi elementele
caracteristice ale activităţii de vânzare, a fost prezentat managementul vânzării în cadrul
managementului general şi s-a analizat conţinutul managementului vânzărilor sub două
aspecte esenţiale: strategic şi operaţional. Tot în cadrul acestei abordări, au fost identificate şi
prezentate o serie de soluţii generice de creştere a performanţelor managementului vânzărilor,
soluţii ce au vizat: îmbunătăţirea activităţii de vânzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de
vânzare (vânzarea directă şi vânzarea prin Internet), managementul conturilor cheie,
raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare şi raţionalizarea
managementului resurselor umane în activitatea de vânzare.
Introducere ii
Abordarea practică cuprinde o succintă analiză a industriei de prelucrare a lemnului,

diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului şi
posibilităţile de raţionalizare a managementului vânzărilor în aceste întreprinderi.
În dorinţa unei corecte surprinderi şi prezentări a acestor aspecte, diagnosticul
managementului vânzărilor a fost realizat atât la nivelul industriei, cât şi la nivelul a două firme
din sector, de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C.
ALPITEX S.R.L.
Pentru a prezenta corect managementul vânzărilor şi a identifica obiectiv posibilităţile
de raţionalizare a acestuia în întreprinderile de prelucrare a lemnului s-au studiat o serie de date
despre activitatea industriei la nivel naţional şi o multitudine de documente ale firmelor din
sector (de pe raza judeţului Argeş). De asemenea au fost realizate interviuri cu factorii de
decizie ai acestui sector la nivel regional şi s-au întreprins vizite, investigaţii şi discuţii cu
factorii responsabili în managementul vânzărilor din aceste întreprinderi. Toate acestea,
împreună cu reperele bibliografice studiate cu privire la domeniul analizat, au reprezentat
STADIUL CUNOAŞTERII.
Analiza din studiul de caz a avut drept scop prezentarea obiectivă a managementului
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, realizându-se în acest scop un diagnostic al
acesteia, ţinându-se cont de mediul concurenţial al acestor întreprinderi, de forţele competitive ale
sectorului investigat. De asemenea, prin intermediul studiului de caz s-a dorit identificarea unor
soluţii reale de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a
lemnului, soluţii care să genereze o îmbunătăţire reală a activităţii.
În concluzie, scopul declarat al acestei lucrări a constat în surprinderea corectă şi
completă a managementului vânzărilor, atât la nivel teoretic cât şi la nivelul
întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum şi în dorinţa de a
identifica şi prezenta acele posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor
în industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind întreprinse pe fondul
credinţei că managementul vânzărilor are un rol vital în activitatea firmei, fiind un factor
esenţial al competitivităţii acesteia...
Capitolul I – Activitatea de vânzare – factor esenţial al competitivităţii firmei 1
PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ
- STADIUL CUNOAŞTERII -
CAPITOLUL I
ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL

COMPETITIVITĂŢII FIRMEI
De când în întreprinderea modernă funcţiunea comercială (aprovizionare – vânzări) se

poziţionează ca funcţiune strategică alături de celelalte funcţiuni, activitatea de vânzare şi-a
ocupat locul ei esenţial în cadrul activităţii firmei, aducându-şi un aport hotărâtor la
competitivitatea firmei.
1
Despre competitivitate a început să se vorbească odată cu transformarea „pieţelor
vânzătorilor” în „pieţe ale cumpărătorilor”. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului
pe piaţă, aveau şi mijloacele de a ţine sub control clienţii, în noile condiţii, cumpărătorii sunt
cei care îşi pot impune punctele de vedere.
Competitivitatea unei firme constă în capacitatea sa de a-şi mări veniturile ca urmare a
creşterii vânzărilor şi /sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu scopul de a
2
câştiga poziţii cât mai bune pe aceasta sau de a-şi apăra poziţiile deţinute.
Este astfel evident că activitatea de vânzare este un factor al competitivităţii firmei,
aspect ce obligă la acordarea unei atenţii responsabile acestei activităţi. În consecinţă
activitatea de vânzare nu poate fi şi nu trebuie lăsată la voia întâmplării, ea fiind o activitate
deosebit de importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.
1.1. Locul şi rolul activităţii de vânzare în cadrul activităţii firmei
Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul ei de contact
3
direct cu aceştia . Aceste operaţii se desfăşoară în miezul activităţii economice şi constituie o
funcţie generatoare de venit, de importanţă vitală.
Danciu V., Marketingul strategic competitiv. O abordare internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
p. 29.
Bradley F., International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall (UK) Ltd., London, 1995, p. 299.
Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998, p. 3.
Vânzarea, prin intermediul tehnicilor şi modalităţilor specifice, are drept scop fructificarea
rezultatelor producţiei, trecerea acesteia în consumul final în cel mai scurt timp posibil, contribuind
astfel la valorificarea întregului potenţial tehnico – productiv de care dispune firma în permanenta
încercare de a oferi cumpărătorului marfă de calitate, la termenele şi în condiţiile solicitate şi nu în
ultimul rând asigură un câştig real cel puţin pe măsura eforturilor.
În egală măsură Compartimentul Vânzări, prin politica şi strategiile adoptate, trebuie să
răspundă permanent cerinţelor efortului financiar al firmei în susţinerea tuturor activităţilor,
prin faptul că acesta este angajat într-un continuu efort de recuperare a contravalorii mărfurilor
vândute (cu atât mai mult cu cât procesul de vânzare se desfăşoară în condiţiile în care
cumpărătorul nu achită contravaloarea mărfurilor la momentul procurării acestora). Din acest
punct de vedere, Compartimentul Vânzări constituie o importantă pârghie în ajutorarea
sistemului financiar al firmei.
Vânzarea, ca activitate funcţională în cadrul firmei, se ocupă de probleme ce privesc:
Vânzările de produse finite;
Vânzările de piese schimb;
Vânzări complexe (mărfuri şi servicii);
Transporturile şi expediţiile de mărfuri;
Operaţiunile de service după vânzare;
Colectarea şi valorificarea ambalajelor;
Valorificarea resurselor secundare (stocuri materiale, neutilizabile) refolosibile în
vederea reintegrării în circuitul economic la unităţi de profil;
Etc.
Vânzarea, ca activitate tehnico – funcţională, creează, asigură şi dezvoltă o largă reţea

de relaţii cu producţia, cumpărătorii, intermediarii, unităţile sau reţelele de service, unităţile de
valorificare a ambalajelor şi resurselor refolosibile ş.a.
În oricare din situaţiile de mai sus pentru relaţiile cu producţia şi cumpărătorii, vânzarea
ca sistem funcţional foloseşte drept instrument de lucru mecanismul producţie – piaţă, în
avantajul său, context în care întreţine, dezvoltă şi diversifică relaţiile de valorificare a
rezultatelor producţiei în mediul firmei. În asemenea condiţii, vânzarea, ca entitate a sistemului
economico–organizatoric, corespunzător funcţiunii comerciale a firmei, se poate prezenta ca în
fig. (1.1).
FIRMA
VÂNZARE
APROVIZIONARE PRODUCŢIA PIAŢA
Fig. (1.1): Schema mecanismului funcţional de vânzare.
Mecanismul funcţional din figura de mai sus pune în evidenţă existenţa indispensabile a
două circuite:
informaţional, în sensul piaţă  producţie  aprovizionare, context în care vânzarea în
calitatea sa de compartiment funcţional pentru interesele producţiei, preia informaţiile din piaţa
cumpărătorilor (utilizatorilor), le analizează, prelucrează şi sistematizează, după anumite reguli,
cerinţe şi condiţii, transmiţându-le tuturor activităţilor din amonte;
material, în sensul aprovizionare  producţie  piaţă, situaţie în care vânzarea, cu
aceeaşi calitate de compartiment funcţional al firmei, preia şi execută în condiţii de eficienţă
toate operaţiunile legate de vânzarea (valorificarea) rezultatelor producţiei firmei, a produselor
finite, pieselor de schimb, ambalajelor şi resurselor secundare, la utilizatori – persoane fizice
şi/sau juridice, după caz.
Locul activităţii de vânzare poate fi pus în evidenţă şi prin faptul că vânzarea este un
element esenţial al mixului de marketing. Creatorul conceptului de marketing – mix a fost
profesorul Neil H. Borden (Universitatea Harvard), care a identificat în anul 1957, 12
elemente: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie,
vânzarea personală, publicitatea (plătită), promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile
(post-vânzare), logistica, culegerea şi analiza informaţiilor. E.J. McCarthy sintetizează
elementele de mai sus, grupând toate instrumentele aflate la dispoziţia întreprinderii în jurul a
patru „piloni” ai activităţii de marketing (cunoscuţi şi sub denumirea de cei 4P): produsul,
4
preţul, plasarea (distribuţia) şi promovarea .
Mixul de marketing reprezintă potrivit lui Ph. Kotler, „setul de instrumente de marketing pe
5
care le utilizează întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele de marketing, pe piaţa ţintă” .
6
Aceste patru instrumente (produs, preţ, plasament/distribuţie şi promovare/ comunicare)
pot fi combinate în infinite feluri. Combinaţia acestor elemente, cu cel de-al 5-lea „ P”: oamenii
(clienţii, concurenţa şi angajaţii) reprezintă structura de bază a programului de marketing.
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 322.

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 133.
Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.
Fiecare element al mixului de marketing are importanţa sa: un produs sau un serviciu
de calitate inferioară spune de obicei mai mult decât orice reclamă; preţul este folosit de mulţi
cumpărători ca un indicator al calităţii; locul cumpărării contează şi el: un lucru cumpărat în
Paris are o altă valoare decât unul cumpărat în Bucureşti. Cel de-al patrulea „P”, promovarea
are propriile unelte, ce sunt câteodată numite mixul de promovare sau mixul comunicaţional.
Acest mix include orice mijloc de comunicare disponibil în organizaţie.
În interviul acordat TVR-ului de către Ph. Kotler, cu ocazia vizitei sale în România (18-19
mai 2005) a fost întrebat care consideră că este cel mai important element din cadrul mixu-lui de
marketing. Kotler a spus că fiecare din cei 4P este important atâta timp cât organizaţia are drept
scop satisfacerea nevoilor consumatorului şi fidelizarea acestora. Kotler a mai adăugat că piaţa
se schimbă, în consecinţă şi marketingul se schimbă, dar grija faţă de client trebuie să
nu se schimbe niciodată.
Consider că aceasta este o opinie justă! În orice firmă, indiferent că vinde confecţii sau
avioane ceea ce ar trebui să primeze este grija faţă de client, satisfacerea maximă a acestuia!
Această filozofie simplă este un lucru esenţial ce asigură succesul şi competitivitatea firmei.
Relaţia dintre mixul de marketing şi mixul de promovare este sugestiv prezentată de P.R.
7
Smith :
Mixul de marketing
Vânzarea Produs
Reclama Plasament
Promovarea vânzărilor Preţ
Marketingul direct Promovare
Publicitate
Sponsorizare
Expoziţii
Identitatea corporaţiei (marca)
Ambalajul
Punctele de vânzare
Comunicarea orală
Mixul comunicaţional
(mixul de promovare)
Fig.(1.2.): Relaţia dintre mixul de comunicare şi mixul de marketing.

(Sursă: Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.)
Smith P.R., op. cit., p. 19.

Aşadar potrivit lui P.R. Smith, vânzarea este un element al mixului comunicaţional
alături de: reclama, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea,
expoziţii, identitatea corporaţiei (marca), ambalajul, punctele de vânzare şi comunicarea orală.
Totuşi, acelaşi autor admite că unele companii aleg să lase vânzările şi managementul
vânzărilor în afara bugetului comunicării, incluzând forţa de vânzare în distribuţie. Este de
înţeles şi această abordare având în vedere faptul că una din cele mai mari responsabilităţi ale
forţei de vânzare o reprezintă servirea canalelor existente şi găsirea unora noi.
8
Drăghici este de părere că alături de aprovizionare, vânzarea se situează în structura
firmei în zona maximei importanţe, astfel cum se poate observa şi din figura (1.3).
FIRMA CA SISTEM
p p
I A I
P
A R A
Ţ O V Ţ
A V Â A
I N
Z Z
F PRODUCŢIE A C
I
U O R O
R N E N
N A S
I R U
E
Z M
O A
R T
I ACTIVITĂŢI TEHNICO – FUNCŢIONALE O
• Direcţii • Tehnic R
• Departamente • Economic I
• Servicii – birouri • Financiar – Contabil
• Formaţii tehnologice • Personal – Administrativ
Fig. (1.3): Locul vânzării în structura firmei, în raport cu piaţa consumatorilor, producţia
şi activităţile tehnico – funcţionale.
(Sursă: Drăghici C., Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 9.)
Schema circuitului economic al firmei – fig. (1.4) situează vânzarea în zona maximului
interes.
8
Drăghici C., op. cit., p. 9 – 12.
A C
P U
R P P M
F
O R V I P
U
V O Â A Ă
P R
I D N Ţ R
I N
Z U Z A Ă
A I
I C A T
Ţ Z
O Ţ R O
A O
N I E R
R
A E I
I R
E
Fig. (1.4): Schema circuitului economic al firmei.

– circuitul material
– circuitul informaţiilor
(Sursă: Drăghici C., op. cit., p. 10.)
Din punct de vedere logistic schema circuitului economic al firmei, pentru circuitul
informaţiilor situează vânzarea în poziţia de declanşator al activităţii firmei (vezi fig. (1.5)).
PIAŢA CUMPĂRĂTORI 1
VÂNZARE 2
PRODUCŢIE 3
APROVIZIONARE 4
PIAŢĂ FURNIZORI 5
Fig. (1.5): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului informaţional al firmei.

În aceeaşi ordine de idei, în situaţia secvenţei circuitului material, din punct de vedere
logistic, vânzarea se situează în poziţia următoare (vezi fig. (1.6)):
PIAŢA FURNIZORI 1
APROVIZIONARE 2
PRODUCŢIE 3
VÂNZARE 4
PIAŢĂ CUMPĂRĂTORI 5
Fig. (1.6): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului material al firmei.

Figurile (1.5) şi (1.6) evidenţiază o dată în plus faptul că vânzarea, ca activitate

funcţională este indispensabilă firmei, ocupând în ierarhia circuitului economic al acesteia
poziţii de maximă importanţă.
Totodată figura (1.5) şi figura (1.6) relevă faptul că, indiferent de poziţia ierarhică din
circuitele informaţional şi material, vânzarea realizează, dezvoltă şi perfecţionează relaţii de
colaborare directă cu producţia – pentru mediul intern al firmei, şi respectiv cu mediul extern
(clienţii firmei).
În acelaşi timp figurile (1.3) şi (1.4) relevă rolul indispensabil de primitor – distribuitor
de informaţii şi bunuri în relaţia piaţă – producţie, producţie – piaţă, asigurând în acest fel o
permanentă, durabilă şi necesară legătură între producţie şi piaţă, între cerere şi ofertă.
Sintetizând putem spune că VÂNZAREA are un rol esenţial atât în circuitul material,
cât şi în cel informaţional. Iniţial rolul vânzării viza în special circuitul material, dar odată cu
dezvoltarea pieţei şi cu creşterea continuă a concurenţei, vânzarea (prin intermediul forţei de
vânzare) devine o sursă reală de culegere a informaţiilor de pe piaţă (de la clienţii consumatori).
Tocmai acest rol crescând în cadrul circuitului informaţiilor îl determină pe Virgil
9
Balaure , citându-l pe Kotler, să poziţioneze forţele de vânzare în cadrul promovării şi tehnicile
de vânzare în cadrul distribuţiei (vezi fig.(1.7)).
Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.

PRODUSUL: PREŢUL:
• GAMA:
- dimensiuni (lărgime, • NIVELUL DE
profunzime, lungime) STRUCTURĂ
- structură (calitate, înnoire, • DISCOUNTURI
diversificare) • FACILITĂŢI
• ATRIBUTE: • TERMENE DE PLATĂ
- design; • CONDIŢII DE
- culoare;
CREDITARE
- ambalaj;
- nume;
- marcă;
- servicii post-vânzare;
- alte caracteristici de bază;
• COMUNICAŢII REFERITOARE LA
PRODUS
• IMAGINEA PRODUSULUI
MARKETING
MIX
PROMOVAREA
DISTRIBUŢIA (comunicarea promoţională)
(plasarea) MIJLOACE DE PROMOVARE
DIRECTĂ (PERSONALĂ):
CANALE DE DISTRIBUŢIE
forţele de vânzare,
SISTEME DE DISTRIBUŢIE
marketingul direct
LOCALIZARE MIJLOACE DE PROMOVARE
TEHNICI DE VÂNZARE NEPERSONALĂ (DE MASĂ):
TRANSPORT publicarea, promovarea
STOCARE vânzărilor, relaţii publice
DEPOZITARE MANIFESTĂRI
ALTE COMPONENTE LOGISTICE EXPOZIŢIONALE
Fig. (1.7): MARKETINGUL – MIX.

(Sursă: Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.)
Indiferent de poziţia activităţii de vânzare în cadrul organizaţiei sunt evidente rolul şi importanţa
în continuă creştere a acesteia.
Vânzarea dezvoltă simultan relaţiile cu piaţa, cunoaşte şi percepe necesităţile pieţei

pentru a furniza la timp informaţiile necesare producţiei. Este esenţial ca aceste informaţii să
fie calitative şi corecte astfel încât să se satisfacă în condiţii de rentabilitate cerinţele pieţei.
Vânzarea ca activitate organizatoric – funcţională a firmei, prin componentele sale
sistemice, oferă permanent baza de date şi informaţii din piaţa cumpărătorilor –
consumatori, care atestă cerinţele şi condiţiile pentru specializare şi progres ale firmei (funcţie
de specificitatea elementelor sau variabilelor de condiţionare a pieţelor pe zone geografice,
tipuri de consumatori, restricţii şi libertăţi sub aspectul structurii consumului şi reglementărilor
legale, a modalităţilor şi condiţiilor de realizare a actelor şi faptelor de comerţ şi de serviciu,
organizării de reţele pentru comercializare şi service după vânzare şi/sau demonstrare a
condiţiilor de utilizare şi exploatarea produselor, mărfurilor şi/sau serviciilor efectuate).
Activitatea de vânzare, indiferent de dimensiunea compartimentului funcţional prin care
se desfăşoară (direcţie, serviciu, birou, compartiment), este singura în măsură să recomande
modalităţile strategice şi de competitivitate ce trebuie adoptate de firmă, pentru a face să fie cât
10
mai substanţial venitul firmei pe termen scurt, mediu şi lung .
Consider că vânzarea poate fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri,
funcţie de specificul firmei, de strategia, de obiectivele şi de viziunea sa. Totuşi,
poziţionarea vânzării în cadrul mixului comunicaţional (mixul de promovare) mi se pare
cea mai potrivită pentru firmele moderne, deoarece vânzarea nu mai reprezintă de mult o
simplă plasare a produselor, iar persoanele ce se ocupă cu aceasta nu mai sunt de mult
nişte simplii vânzători.
Această plasare apropie şi mai mult vânzarea de marketing, de filosofia acestuia,
iar prin această plasare cele două activităţi coexistă într-o mai mare armonie,
interacţionând între ele, contopindu-se de multe ori.
Cât priveşte rolul vânzării, apreciez că este esenţial, mergând până acolo încât
poate determina competitivitatea sau incompetitivitatea firmei. De asemenea cred că rolul
acesteia este în continuă creştere, că în acest domeniu concurenţa este acerbă, că lucrurile se
succed cu o mare repeziciune şi în consecinţă trebuie să fi extrem de informat şi de motivat
pentru a te menţine şi creşte pe piaţă.
Pentru aceasta este necesar un personal cu calităţi deosebite, deoarece este un domeniu
în care consumul nervos este maxim şi în care este greu să rezişti mulţi ani. Acesta este cu
siguranţă motivul pentru care există puţini oameni care se ocupă cu vânzarea şi au peste 40 de
ani.
Grosu M., Mihai D., Instrumente de planificare şi optimizare în managementul organizaţiei, Editura Sitech,
Craiova 2005, p. 16.
1.2. Definirea activităţii de vânzare
11
Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în
termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului. Poate avea loc între orice
combinaţie de grupuri sau de indivizi, fiind o parte esenţială a strategiei complexe. Într-un
anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte acţiuni de marketing; fără
client nu există nici organizaţie, iar fără vânzare nu există nici client.
Bill Donaldson remarca faptul că, în pofida importanţei cruciale pe care o are activitatea
de vânzare pentru o organizaţie, cursurile de management economic şi de marketing nu
pomenesc decât în treacăt subiectul vânzărilor, dacă nu îl ignoră de tot. În practică, remarcă
acelaşi autor, situaţia este diferită, companiile cele mai bine cotate fiind perfect conştiente de
12
importanţa vânzării, de faptul că acestea realizează legătura dintre firmă şi clienţii ei .
Persoanele care se ocupă cu vânzarea pot fi: agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali,
responsabili pentru relaţia cu clienţii, consultanţi comerciali, ingineri de vânzări, reprezentanţi
în teritoriu, agenţi, manageri districtuali şi reprezentanţi de marketing. Profesia de vânzător
este una dintre cele mai vechi din câte se cunosc în lume.
Termenul de agent de vânzări se referă la numeroase profesii. Kotler aminteşte în
13
„Principiile Marketingului” de una din cele mai cunoscute clasificări după cum urmează :
Profesia în care sarcina agentului de vânzări este, în principal, aceea de a livra produsul
(lapte, pâine, combustibil, ulei.).
Profesia în care agentul de vânzări este, în principiu, un receptor de comenzi, el operând fie
în interior, în cazul vânzătorilor dintr-un magazin universal, aflaţi în spatele unei tejghele, fie în
exterior, în cazul agenţilor societăţilor de amenajare interioară a locuinţelor sau ai celor de
asigurare, care umblă din casă în casă, convingându-i pe oameni să le cumpere produsul.
Profesii în care agentului de vânzări nu i se cere sau permite să preia comanda, ci doar să
atragă clienţii ori să-i instruiască pe cumpărători (aşa – numita vânzare „misionară”), ca în
cazul unei firme producătoare de medicamente, care ia legătura cu medicii pentru a-i informa
în legătură cu produsele oferite de aceasta şi a le recomanda să prescrie medicamentele
respective pacienţilor proprii.
Profesii în care accentul cade pe cunoştinţele de ordin tehnic: agenţii cu pregătirea
tehnică, al căror rol este acela de consultanţi pentru firmele cliente.
Hill E. & O’Sullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243.
Donaldson B., op. cit., p. 3.
Ibidem.
Profesii care solicită aptitudini de vânzare creatoare a unor bunuri tangibile (aparate de uz
casnic, locuinţe, echipament industrial) sau intangibile (asigurări, servicii de publicitate,
educaţie).
14
P.R. Smith în Marketing Communications prezintă plastic nivelul la care s-a ajuns în
vânzări: „Obişnuiam să am un teritoriu unde eram agent liber…astăzi calculatorul îmi
recomandă ce telefoane să dau…asistentul meu îmi aminteşte ce să spun…managerul meu ştie
unde sunt şi petrec jumătate din timpul meu la cursurile de instruire … dar vând cu 30% mai
mult pe an”.
Acesta pare să fie nivelul la care s-a ajuns în vânzări. Nimic nu este la voia întâmplării,
iar rezultatele nu se lasă nici ele aşteptate.
Într-o lume din ce în ce mai impersonală, plină de faxuri şi căsuţe vocale interminabile,
vânzările personale (faţă în faţă) sunt plăcute, vânzătorul putând răspunde imediat nevoilor şi
stărilor schimbătoare ale cumpărătorilor primind de la aceştia feedback-ul aşteptat. Există însă
unele cazuri în care forţa de vânzare poate fi foarte scumpă, iar rezultatele (materializate în
comenzi) sunt sub cheltuieli. De aceea dimensionarea exactă a forţei de vânzare este o
problemă destul de delicată ce trebuie abordată cu maximul de profesionalism.
15
Acelaşi autor remarcă absenţa cuvântului „vânzări” din cărţile de vizită. „Dezvoltarea
noilor afaceri”, „Account Manager” sau „Director de marketing” sunt deseori preferate,
considerând că acestea au un impact mai puternic. Un studiu făcut în 1991 de Abberton
Associates numit „Echilibrarea ecuaţiei forţei de vânzare” indică faptul că sunt aproximativ
300.000 vânzători profesionişti numai în Regatul Unit al Marii Britani. Asociaţia
Profesioniştilor de Marketing a Şcolii de Afaceri din Londra, citează vânzarea ca fiind un
ingredient vital: „Nu pot să îmi imaginez un produs sau un serviciu care, într-un anumit stadiu
în călătoria sa de la producător la consumator să nu fie subiectul unei negocieri faţă în faţă
între consumator şi vânzător.”
Bugetul alocat forţei de vânzare variază funcţie de tipul de industrie, dar estimările
vizează faptul că aproximativ 3-4% din cifra de afaceri este cheltuită pe vânzări sau altfel spus,
aproximativ 12 miliarde de ₤ se cheltuiesc pe vânzări (forţă de vânzare), comparativ cu 9% pe
publicitate şi 1% pe P.R.
Prin urmare, deşi activitatea de vânzare este esenţială pentru firmă şi mulţi practicieni
sunt preocupaţi de aceasta, la nivelul teoriei există însă puţine abordări ale vânzării (iar cele
care există sunt apărute în ultimii ani şi au cu precădere autori străini).
14
Idem p.192.
Apreciez că o firmă competitivă va trebui să abordeze activitatea de vânzare din două

unghiuri: strategic şi operaţional.
În cadrul abordării strategice a vânzării, top managementul va trebui să răspundă la
întrebările:
Ce vindem?
Când vindem?
Cum vindem?
Cât vindem?
Unde vindem?
La ce preţ vindem?
Această abordare strategică a activităţii de vânzare trebuie să se sprijine pe doi piloni
esenţiali: marketingul strategic şi managementul vânzărilor strategice.
Marketingul strategic are în vedere acţiunile viitoare pe piaţă sub aspectul orientării şi
conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru această
16
piaţă şi cu strategiile specifice necesare atingerii lor.
Prin urmare conducerea activităţii de vânzare este obligată să-şi stabilească din timp
acţiunile viitoare pe piaţă, stabilindu-şi corect obiectivele pe termen lung şi strategiile necesare
atingerii lor.
Cel de-al doilea pilon al abordării strategice este managementul vânzărilor strategice.
Managementul vânzărilor strategice trebuie să urmeze liniile generale ale
managementului strategic al firmei, să respecte filosofia acestuia, dar să se muleze pe
specificul activităţii de vânzare.
Viziunea strategică, denumită de mulţi autori viziunea pe termen lung trebuie să fie
luată în calcul şi în activitatea de vânzare cu toate că în acest domeniu schimbările se petrec cu
repeziciune (poate mai mult decât în orice domeniu). Dar tocmai această viziune strategică
creează posibilitatea de a anticipa eventualele schimbări ceea ce nu este decât un lucru pozitiv
pentru că astfel se vor lua măsurile necesare pentru ca aceste schimbări să nu producă efecte
negative.
Opinia mea este că vor rezista pe piaţă doar acele firme care vor aborda activitatea de
vânzare, într-o viziune strategică corectă.
Alături de abordarea strategică, activitatea de vânzare trebuie abordată şi operaţional.
Abordarea operaţională a vânzării se sprijină şi ea pe doi piloni esenţiali:
Marketigul clasic;
Vânzarea operaţională.
Danciu V., op. cit., p. 1.

Marketingul reprezintă o stare de spirit constând în asumarea acţiunilor care permit

întreprinderii să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului în care operează, în vederea adaptării
17
la acesta şi a obţinerii de profit .
Marketingul clasic intervine atunci când produsul este deja realizat, iar acesta trebuie
susţinut prin instrumente specifice marketingului. Prin urmare activitatea de vânzare trebuie să ţină
seama de filosofia marketingului clasic, să-şi asume această filozofie şi să o respecte. Vânzarea şi
marketingul sunt două activităţi care trebuie să coexiste fericit în cadrul activităţii unei firme, să
interacţioneze, să se sprijine una pe cealaltă şi să ajungă până acolo încât să nu ştii unde se termină
marketingul şi unde începe vânzarea. Între aceste două activităţi trebuie să existe
simbioză fericită care va fi cu siguranţă tradusă în creşterea competitivităţii firmei. (Aspecte
legate de relaţia dintre cele două activităţi vor fi pe larg dezvoltate în subcapitolul 1.3.).
Vânzarea operaţională vizează în principal persoanele care realizează vânzarea şi
anume forţele de vânzare.
Forţa de vânzare intervine în momentul în care produsul trebuie vândut. Trebuie acum
răspuns la următoarele întrebări:
Cui vindem produsul?
Cine vinde produsul?
Cum gândesc cei cărora vindem produsul?
Care sunt aşteptările acestora?
Consider că forţa de vânzare este baza piramidei activităţii de vânzare. Într-o
firmă poate să existe o abordare strategică a vânzării; poate fi înţeleasă şi aplicată
filosofia marketingului clasic perfect, dar dacă baza piramidei – cei care vând efectiv -
este slabă totul se năruie ca într-un joc de domino (sau nici măcar, pentru că acolo
prăbuşirea este controlată).
Aşadar, până la urmă importanţi sunt oamenii, cei care vând efectiv, vânzările
depinzând foarte mult de aceştia, de calităţile, abilităţile şi carisma acestora…
Buzan T. şi Israel R. merg mai departe şi spun că: „Orice vânzare nu este altceva decât
o tranzacţie între două creiere – un act de comunicare între creierul vânzătorului şi cel al
18
cumpărătorului” . Este o filozofie frumoasă a vânzărilor ce se probează în multe cazuri, o
filozofie ce accentuează credinţa că această activitate este una complexă şi chiar profundă…
În concluzie, astăzi, putem spune că a vinde nu înseamnă a încheia o afacere (dau un bun
economic şi primesc o sumă de bani), ci a obţine clienţi satisfăcuţi, fidelizarea acestora etc.
Popescu D., Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.52.

Buzan T., Israel R., Vânzare inteligentă, Editura CODECS, România, 1998, p. 13.
Aceasta înseamnă trecerea de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una

RELAŢIONALĂ.
1.3. Marketing versus vânzare
Deşi cuvântul „versus” din titlul subcapitolului poate da o tentă de război între cele
două activităţi, consider că lucrurile nu stau nici pe departe aşa. Totuşi au fost autori (exemplu
Levitt), care au lăsat să se înţeleagă că cele două activităţi au interese separate: marketingul - să
ofere clientului tot ce doreşte, iar vânzarea – să scape de ceva ce prisoseşte.
Aşa cum a prezentat Levitt situaţia, vânzarea poate fi o activitate lipsită de virtute.
Scopul acestui capitolul este de a prezenta relaţia dintre cele două activităţi şi de a arăta
că între ele nu există diferenţe de principii.
19
Marketingul , spunea Kotler, nu trebuie înţeles doar în sensul clasic de „realizare a unei
vânzări” („zis şi făcut-vândut”), ci şi în sens nou, de satisfacere a nevoilor clientului. Dacă
marketingul face o treabă bună din a înţelege nevoile consumatorului, realizează produse care
furnizează o valoare superioară şi apoi stabileşte un preţ, le distribuie şi le promovează cu
eficacitate, aceste produse se vor vinde mai uşor. Prin urmare, vânzarea şi publicitatea sunt doar
parte dintr-un „mix de marketing”, un ansamblu de instrumente de marketing care funcţionează
împreună pentru a influenţa piaţa.
20
În istoria marketingului sunt cunoscute patru epoci : (1) era producţiei; (2) era vânzărilor;
(3) era marketingului şi (4) era relaţiilor, aşa cum se poate observa şi în tabelul (1.1)
Tab. (1.1)
Epocile marketingului
Epoca Perioada* Atitudinea predominantă

Producţiei Înainte de 1920 „Un bun se vinde singur”
„Publicitatea creativă şi vânzările vor învinge rezistenţa
Vânzărilor Înainte de 1950 consumatorilor şi îi va convinge să cumpere”
„Consumatorul este rege! Găseşte-i o nevoie şi satisface-
Marketingului Începând cu 1950 o!”
Începând din „Relaţiile pe termen lung cu consumatorii şi alţi asociaţi
Relaţiilor 1990 duc la succes.”
* în SUA şi alte ţări cu economii puternic industrializate
(Sursă: Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12.)
Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, p. 5 – 6.

Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12 – 15.
Era producţiei. Până în 1925, majoritatea firmelor - chiar şi acelea din economiile
dezvoltate din vestul Europei şi America de Nord – se bazau doar pe producţie. Fabricanţii
realizau produse de calitate, iar apoi căutau clienţi să le cumpere. Istoria lui Pillsbury ne
prezintă un exemplu excelent de companie cu producţie orientată. Iată cum directorul de
dinainte al firmei, Robert J. Keith, a descris Pillsbury în primii săi ani:
„ Noi suntem de profesie morari. Binecuvântaţi cu provizii din cel mai bun grâu din
America de Nord, cu foarte multă apă şi o excelentă maşină de morărit. Scopul nostru este să
măcinăm făină de cea mai bună calitate şi, desigur trebuie să angajăm vânzători să o vândă,
aşa cum angajăm contabili să ne ţină evidenţa.”
Atitudinea predominantă din această eră susţinea că un produs bun se va vinde
singur. Această orientare a dominat filozofia afacerilor decenii, succesul afacerilor fiind adesea
definit doar în termenii producţiei.
Această epocă a fost dominată de deficitele de produse şi de o cerere mare pentru acestea.
Esenţa erei producţiei este prezentată într-o declaraţie făcută acum 100 de ani de Ralph Waldo
Emerson: „dacă un om scrie o carte mai bună, ţine o predică mai bună sau face o cursă de şoareci
mai bună decât vecinul său, deşi îşi construieşte casa în pădure, lumea va face potecă la uşa lui.”
Totuşi o cursă de şoareci mai bună nu garantează succesul, istoria marketingului fiind plină de
astfel de eşecuri, mai mult de 80% din produsele noi fiind sortite eşecului. Într-un an apar numai în
SUA aproximativ 22.000 de produse noi, din care 18.000 dispar de pe piaţă (în cursul aceluiaşi an).
Prin urmare, a inventa un produs nou nemaipomenit nu este suficient.
Acel produs trebuie să satisfacă o nevoie cerută de piaţă, altfel şi cel mai bine conceput
produs, de cea mai bună calitate, poate eşua…
Era vânzărilor. Între 1925 şi începutul anilor 1950, tehnicile de producţie din Statele
Unite şi alte ţări puternic industrializate au devenit din ce în ce mai sofisticate şi producţia a
crescut. În această perioadă s-a încercat echilibrarea producţiei cu nu numărul potenţial al
cumpărătorilor. Companiile cu o orientare spre vânzare cred că, clienţii se vor opune
cumpărării bunurilor şi serviciilor în care nu au încredere, vânzarea personală şi publicitatea
având însă rolul de a-i convinge să le cumpere.
Deşi departamente de marketing au început să apară, în timpul epocii vânzărilor acestea
rămân subordonate producţiei, finanţelor etc. Mulţi director de marketing aveau denumirea de
directori de vânzări. Iată cum descris Pillsbury în epoca vânzărilor: „Suntem o firmă de
morărit, ce fabrică un număr de produse pentru piaţa consumatorilor. Ar trebui să avem o
organizaţie de evaluare a vânzărilor care să poată dispune de toate produsele la un preţ
favorabil. Trebuie să susţinem această forţă de vânzare cu ajutorul publicităţii şi a
marketingului. Ne dorim vânzări reprezentative!”
Dar vânzările sunt doar o componentă a marketingului. Cum spunea Theodore

Levitt: „ marketingul se diferenţiază de vânzări ca şi chimia de alchimie, astronomia de
astrologie, şahul de tabla de şah.”
Era marketingului. Veniturile personale şi cererea consumatorilor pentru bunuri şi
servicii au scăzut rapid în timpul Marii Crize de la începutul anilor 30, dându-i astfel
marketingului un rol mai important. Organizaţiile care au supravieţuit au declarat că directorii
lor acordă o atenţie deosebită pieţelor pentru bunuri şi servicii.
Apariţia conceptului de marketing. Conceptul de marketing, o schimbare crucială în
filozofia conducerii, poate fi cel mai bine explicat de trecerea de la piaţa vânzătorului (cu
deficit de bunuri şi servicii) la piaţa cumpărătorului (cu o abundenţă de bunuri şi servicii).
Când s-a terminat al doilea război mondial, întreprinderile au încetat să fabrice tancuri şi nave
şi au reînceput să fabrice bunuri de consum, activitate care încetase la începutul anului 1942.
Apariţia unei pieţe puternice a cumpărătorilor a determinat vânzătorii să ţină cont şi de
cererea existentă, nu doar să producă şi să vândă bunurile şi serviciile. Acest aspect a
reprezentat baza apariţiei conceptului de marketing. Recunoaşterea acestui concept şi a rolului
său dominant în afaceri datează din 1952, când, raportul anual al firmei General Electric a
prevestit o nouă psihologie de conducere: „[conceptul] introduce [cumpărătorul] la începutul
şi nu la sfârşitul ciclului de producţie şi integrează marketingul în toate etapele afacerii. Adică
marketingul, prin studiile şi cercetările sale, va stabili forma şi modul de fabricare dorite de
consumator, preţul pe care acesta este dispus să-l plătească, când şi unde îl va dori.
Marketingul va avea autoritate în planificarea şi programarea producţiei, în controlul de
inventar ca şi în vânzări, distribuţie şi service-ul produsului.”
Marketingul nu va mai fi privit ca o activitate suplimentară îndeplinită la sfârşitul
procesului de producţie, cumpărătorii vor juca rolul principal în planificarea producţiei,
iar termenii de marketing şi vânzare nu vor mai fi sinonimi.
Conceptul de marketing, vizează orientarea companiei spre necesităţile consumatorului
cu scopul de a atinge succesul pe termen lung. Cuvântul cheie este orientarea companiei spre
consumator, toată organizaţia trebuind să contribuie mai întâi la evaluarea şi mai apoi la
satisfacerea nevoii consumatorului. Efortul nu trebuie lăsat doar fabricanţilor, contabilii care
lucrează la oficiul de credit şi inginerii care proiectează produsul joacă de asemenea un rol
important. Cuvintele „cu obiectivul de a atinge un succes pe termen lung” diferenţiază
conceptul de politica de maximizare a profitului pe termen scurt. Orientarea firmei spre
consumator este un obiectiv ce va aduce profit pe termen lung.
O puternică orientare spre piaţă îmbunătăţeşte succesul firmei, având un rol pozitiv în
dezvoltarea de noi produse şi în introducerea produselor inovative. Companiile care introduc
strategiile de conducere prin piaţă înţeleg mai bine experienţa cumpărătorilor lor, obiceiurile de
cumpărare şi nevoile acestora. Astfel, ei pot crea produse avantajoase, la un nivel de calitate
cerut de client, noul produs fiind mai repede acceptat de consumator.
Era relaţiilor. Anii 1990 au marcat începutul celei de-a patra epoci a marketingului.
Organizaţiile au împins epoca orientării consumatorului cu un pas mai înainte prin
concentrarea asupra asigurării şi menţinerii relaţiilor atât cu consumatorii cât şi cu furnizorii.
Acest aspect este o schimbare radicală de la conceptul tradiţional al marketingului, ca o simplă
schimbare între vânzător şi cumpărător. Marketingul implică astăzi relaţii pe termen lung,
cu valoare adăugată, dezvoltate de-a lungul timpului cu furnizorii şi cumpărătorii.
21
Marketingul este afacerea de deplasare a bunurilor de la producător la
consumator. „Bunurile” este un termen generic ce înglobează atât bunuri cât şi servicii.
Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie defineşte marketingul ca fiind:
„Procesul de management responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor
consumatorului în mod profitabil.” Acum câţiva ani Asociaţia Americană de Marketing a
pierdut foarte mult timp şi efort în încercarea de a defini corect marketingul. Noua lor definiţie
include o schimbare majoră; au scos „profitul” din conţinutul ei (din cauză că acest termen
excludea numeroşi profesionişti ai marketingului ce lucrau gratuit precum şi organizaţiile non-
profit). Definiţia britanică poate să înlocuiască “profitabilitatea” cu “eficienţa” sau cu „un
mod prin care se ating ţelurile organizaţiei”.
Definiţia britanică este mai complexă, pentru că se arată şi finalitatea activităţii de
marketing, dar nici nu exclude numeroşii specialişti ce lucrează gratuit şi nici organizaţiile non-
profit.
O altă definiţie interesantă a marketingului este procesul de vânzare a bunurilor ce nu
se mai întorc către oamenii care se întorc.
Consider că aceasta este o definiţie simplă dar foarte interesantă, deoarece accentul
cade într-un mod fericit pe ideea de fidelizare a clienţilor, succesul marketingului depinde de
repetiţia afacerii, adică de „oamenii care se întorc”. Consumatorii nu plătesc doar o conservă
de fasole, o maşină sau un aparat de fotocopiat, ei cumpără mii de conserve, zeci de maşini şi
aparate de fotocopiat de-a lungul vieţii. Aceasta este provocarea marketingului
– atragerea şi menţinerea consumatorilor-.
Despre diferenţa dintre marketing şi vânzare a scris, aşa cum am mai amintit, Levitt în
1960, în „Miopia Marketingului”: „Diferenţa dintre marketing şi vânzare este mai mult de cât
una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra

nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti

produsele în bani, marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului
respectiv şi al unui întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea şi, în final,
22
consumarea produsului cu pricina” .
Aşa cum a scris Levitt suntem tentaţi să credem că relaţia vânzare – marketing este una
opusă şi nici de cum complementară. Lucrurile astfel expuse, dau marketingului şi vânzării un
soi de tentă morală. Marketingul (ideea de a-i oferi clientului tot ce doreşte) este considerat
plin de virtute, sănătos, necesar, în timp ce vânzarea (a scăpa de ceva) este considerată cinică,
rece şi nediscriminatorie.
Levitt şi cei care-i susţin ideile au dreptate numai dacă se referă la vânzările nerepetitive,
atunci când o relaţie pe termen lung vânzător cumpărător nu se justifică. Aceste idei se pot astfel
proba în momentul în care vânzătorul doreşte să „scape” de produs şi recurge la o serie de metode
(ortodoxe sau nu) pentru aceasta. Dar, acestea sunt cazuri singulare, vânzarea
presupune mult mai mult decât atât, iar o relaţie sănătoasă între vânzător şi cumpărător
este dorită de majoritatea agenţilor de vânzări.
Prin urmare, între marketing şi vânzare nu sunt diferenţe de principii sau metode, ci mai
curând deosebiri de abordare.
Pentru ca vânzarea să fie o activitate onestă este esenţial să se adopte o filozofie de
23
marketing de tipul „produce cât se vinde, nu vinde cât se produce” .
Mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzare spre marketing,
transformând-o într-o veritabilă componentă a sa.
24
Aşadar , departe de a fi persoana care îşi pune piciorul în uşă şi îţi vâră un produs pe
gât, cum apare în desenele animate sau în comedii, vânzătorul de succes este o persoană ce
încearcă să înţeleagă nevoile consumatorilor şi să le îndeplinească într-un mod adecvat, privind
lucrurile într-o perspectivă mai largă. În acelaşi timp, empatia cu consumatorul trebuie
combinată, cu o viziune comercială, reprezentantul unei companii fiind exact reprezentantul
intereselor sale într-o relaţie mutuală.
În contextul de astăzi, mulţi autori consideră vânzarea un proces de marketing. Agenţii
de vânzări sunt tot mai des puşi în postura de a trata clientul la nivel individual şi nu la nivel de
grup de clienţi sau segment de piaţă, aşa cum se întâmpla până acum. Agenţii de vânzări
trebuie astfel să posede solide cunoştinţe de marketing. Cuddihy, spunea că în multe companii
este de aşteptat un reviriment al funcţiei de marketing/vânzări.

Idem, p. 5.
Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 243.
Comparaţia marketing/vânzare a stârnit multe controverse de-a lungul timpului. Bill Donaldson face
şi el o astfel de comparaţie (tabelul 1.2.):
Tab. (1.2)
Comparaţie între activitatea de vânzare şi cea de marketing
Nr. Faza Agentul de vânzări Managerul de marketing

crt.
Utilizează o cercetare de piaţă
Cercetarea/ Îşi utilizează experienţa
formalizată, studiază pieţele
1. evaluarea de personală, evidenţa clienţilor şi
ţintă şi defineşte segmentele
marketing întrebările puse de aceştia
de piaţă
Scoate în evidenţă principalele Stabileşte poziţia produs / preţ
Strategia/
2. caracteristici care identifică / service a companiei pe piaţa
planificarea
oferta companiei sale respectivă
Mixul de
Face uz de rabaturi, condiţii de Politica de preţuri
3. marketing/
plată şi credite
implementarea
Face uz de rezerve şi
4. Distribuţia colaborează cu colegii atunci Politica de vânzări
când este nevoie
Utilizează pliante, mostre,
Reclame şi promovarea
5. Promovarea vizite la fabrică şi diverse
vânzărilor
forme de cultivare a clienţilor
(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 27.)
Aşa cum am mai spus procesul de vânzare trebuie să vizeze necesităţile şi trebuinţele
clientului şi nu trebuie transformat în oportunitatea de a vinde un produs disponibil.
Concluzia este că vor fi competitive acele firme ce vor înţelege că între marketing şi
vânzări nu sunt deosebiri vitale, că activitatea de vânzare este una onestă, că cele două
activităţi au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea
nevoilor clienţilor…
1.4. Elementele caracteristice activităţii de vânzare
25
Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor
producţiei, este un moment care finalizează toate activităţile pe care le face întreprinderea şi
agentul de vânzare, pentru ca produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de client. Vânzarea
este raţiunea pentru care s-a fabricat un produs, este scopul oricărui producător şi/sau vânzător.
Activitatea de vânzare este ridicată de mulţi autori la rangul de artă.
26
Vânzarea se poate realiza prin mai multe căi :
pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;
pe bază de comandă anticipată fermă, ce se poate fi sau nu urmată de onorarea ei
imediată;
la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazine şi depozite proprii sau ale reţelei
comerciale publice.
Indiferent de calea aleasă, un rol esenţial în activitatea de vânzare îi revine
activităţii promoţionale.
Marea majoritate a autorilor delimitează activitatea promoţională, funcţie de natura şi
rolul lor ei în sistemul comunicaţional al întreprinderii în: a) publicitate; b) promovarea
vânzărilor; c) relaţii publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoţionale; f) forţele de
vânzare.
27
Publicitatea cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă
(nepersonală) – orală sau vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau
firmă de către orice susţinător (plătitor identificat). Prin urmare, cu ajutorul acţiunilor
publicitare, întreprinderea urmăreşte să asigure o cuprinzătoare informare a publicului în
legătură cu activitatea organizaţiei, cu produsele şi serviciile sale, cu mărcile sub care acestea
sunt prezentate pe piaţă, pentru a-l convinge şi a-l determina să cumpere.
28
Dan O’Douoghue, membru al publiciştilor spunea : „În anii ’80 unii directori de
marketing au început să creadă în teoria Thatcherite potrivit căreia reclama poate rezolva
orice….aşadar vor fi unii oameni ce vor petrece 50% din timpul lor cu directorii de la creaţie,
decât să fie alături de producţie. Cei mai mulţi însă au fost aceia care au păstrat strategia
clasică de marketing. Reclama nu trebuie să deţină mai mult de 5% din timpul directorului de
marketing”.
Băşanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 284.
Idem, p. 284 – 285.
Cheltuielile cu publicitatea sunt considerate cheltuieli „deasupra liniei”, cele „sub

linie” se referă la celelalte mijloace de comunicare, altele decât forţa de vânzare care intră în
altă categorie.
29
Promovarea vânzărilor este o activitate promoţională destinată îmbunătăţirii
vitezei sau volumului vânzării. Operează prin adăugarea unei valori temporare produsului sau
serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcţionată spre
consumatori, intermediari sau agenţi de vânzare, ori combinaţii între aceştia trei. În presa de
specialitate, promovarea vânzărilor este numită deseori „cheltuieli sub linie”, pentru a le
diferenţia de cheltuielile pentru publicitate, acolo unde se plăteşte un comision. Linia
imaginară din expresie se trage pentru a separa cheltuielile sub formă de comision de celelalte.
Rolul promovării vânzărilor este unul complex şi constă în următoarele aspecte:
Atragerea atenţiei. Pentru un produs nou sau pentru unul reformulat, promovarea
vânzărilor poate tenta noi sau mai vechi consumatori să-l încerce;
Creşterea loialităţii. Pentru a confirma consumatorilor alegerea făcută şi a-i încuraja
să crească numărul sau cantitatea cumpărăturilor.
Lărgirea distribuţiei. Atragerea atenţiei unor noi detailişti sau angrosişti asupra
produsului, fie direct prin oferirea unor avantaje, fie indirect prin prezentarea
produsului într-o formă mai atrăgătoare prin intermediul promovării.
Îmbunătăţirea oportunităţilor de prezentare. În loc să se caute creşterea volumului
ca rezultat direct al promovării departamentul de marketing o poate utiliza
pentru împrospătarea forţei de vânzare, a pieţei sau a interesului
consumatorului pentru produs.
Există anumite mijloace de promovare a vânzărilor după cum urmează:
Ambalajul – este un excelent mijloc de comunicare, ce necesită costuri minime,
deoarece produselor oricum le este necesar un ambalaj;
Materialele de la locul de desfăşurare. Alături de ambalaj, printre materialele de la

locul de desfacere se află afişele de pe vitrine, etichetele de pe rafturi, imaginile şi toate
celelalte mijloace pentru reclamă;
Personalul de pe teren – agenţii de vânzare, echipele de prezentare şi livrare – se

adaugă echipei de vânzare obişnuită. Aceştia pot oferi mostre, pot arăta cum funcţionează
produsul, pot oferi informaţii şi pot răspunde la întrebări.

Poşta directă. Cei care folosesc poşta directă oferă de obicei o reducere de preţ noilor
abonaţi sau chiar un cadou. Cheia succesului pentru acest mijloc de promovare, este calitatea
listei de adrese.
Telefonul oferă un câmp considerabil de posibilităţi în ceea ce priveşte contactul

direct şi creativitatea în promovare, telefonul fiind un mod uşor şi apreciat de oameni pentru
comunicare.
Reprezentările promoţionale – câştigă tot mai mult teren în secolul al XXI- lea.
Producătorii trebuie să devină conştienţi de avantajele acestei prezentări şi să comunice echipei
de vânzare şi detailiştilor dorinţa lor de a realiza astfel de prezentări.
Cartelele cu mesaj ascuns de vopsea care se poate răzui. În ultimul timp au apărut
cartelele ce trebuie „râcâite” cu muchia unei monede sau cu unghia, fiind un mijloc important
de promovare a vânzărilor. O problemă importantă este legată de securitatea tipăririi şi
distribuţiei acestor scratch-card-uri.
¾ Manifestările promoţionale sunt instrumente din ce în ce mai des utilizate de
firmele moderne cuprinzând participările la manifestări cu caracter expoziţional şi
sponsorizarea.
Participările la manifestări cu caracter expoziţional vizează organizarea de
pavilioane sau standuri proprii la expoziţii, târguri şi saloane sau chiar organizarea unor
expoziţii. Acest domeniu, aşa cum am menţionat mai sus s-a dezvoltat foarte mult în ultimul
timp, apărând noi concepte, noi forme de manifestare şi de participare, noi motivaţii de
realizare. Este aşadar un domeniu în plin avânt ce trebuie luat în calcul de firmele competitive.
Sponsorizarea este o altă modalitate de manifestare promoţională, apărut destul de
recent, reprezentând susţinerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-şi face
cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi serviciile pe piaţă. În ultimul
deceniu numărul firmelor – sponsor a crescut considerabil, în paralel cu lărgirea activităţilor de
30
sponsorizare .
Relaţiile publice. Institutul de Relaţii Publice defineşte relaţiile publice ca fiind un
efort deliberat, planificat şi susţinut pentru a stabili şi menţine o înţelegere mutuală între
organizaţie şi publicul ei.
31
Companiile pot decide dacă să-şi facă sau nu reclamă, să facă marketing direct sau să
utilizeze promovarea vânzărilor. Relaţiile Publice se întâmplă chiar dacă vrea, chiar dacă nu
Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 505 – 506.

Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 362 – 364.
vrea. Singura alegere care se poate face dacă este să se gestioneze procesul sau să fie lăsat să se
desfăşoare de la sine.
După anii ’90 companiile au înţeles mai bine beneficiile pe care le poate aduce relaţii
publice şi îşi îndreaptă atenţia mai mult asupra acestei activităţi, mergând până acolo încât
mută banii din bugetul alocat publicităţii în cel alocat P.R.-ului, deoarece se consideră că
avantajele acestuia sunt mai importante. Publicitatea şi P.R.-ul sunt două tehnici diferite aşa
cum rezultă şi din tabelul de mai jos:
Tab. (1.3)
Relaţii Publice versus Publicitate
Relaţii Publice Publicitate

Informativă Persuasivă
Oferă un background Orientată spre viitor
Editorială Sponsor identificabil
Gratis Plătită
Credibilă Părtinitoare
Unică Repetitivă
(Sursă: Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 362.)
Publicitatea şi promovarea vânzărilor oferă un control mare al organizaţiei asupra

conţinutului şi modului de prezentare al mesajului său, ajungând la publicul ţintă prin mass –
media plătită. În Relaţii Publice mesajele sunt dependente de intermediar.
Avantajele au în vedere:
Acoperirea – Relaţiile Publice ating persoanele la care publicitatea ajunge mai greu;
Economia – costurile sunt considerabil mai mici decât cele ale publicităţii;
Noi produse – activităţile editoriale de P.R.(Relaţii Publice) sunt deosebit de eficiente,
mai ales pe piaţa întreprinderilor, acolo unde presa de specialitate poate relata în detaliu
acţiunile
Servicii – existenţa unei a treia părţi înseamnă că produsele nefamiliare şi serviciile pot
fi descrise mai larg şi mai credibil decât de publicitate.
► Dezavantajele vizează:
Dificultatea controlului – pentru că se bazează pe o a treia parte, detaliile exacte ale
conţinutului mesajului, prezentarea sau chiar apariţia, nu pot fi controlabile.
Încrederea în noile valori – tipul de repetiţie utilizat în alte forme de promovare nu

poate fi realizat de P.R. (Relaţii Publice). Susţinerea unei teme necesită o planificare şi o
gestionare foarte atentă.
Evaluarea – eficacitatea este greu de cuantificat în orice tehnică de promovare, dar
campaniile de P.R.(Relaţii Publice) oferă o provocare interesantă. Cercetarea pre şi post
companie este scumpă, iar numărarea centimetrilor pătraţi de articole poate fi prea brută şi
subiectivă.
32
Efortul depus pentru organizarea Relaţiilor Publice datează din 1889 când George
Westinghouse a angajat doi oameni care să-i publice avantajele curentului alternativ şi să aducă
argumente pentru sistemele de curent direct.
Relaţiile Publice sunt un canal eficient, indirect de comunicare prin care o firmă poate să-şi
promoveze produsele, chiar dacă serveşte unor obiective mai generale decât cele ale strategiei
promoţionale. Ele sunt asociate cu prestigiul şi imaginea organizaţiei (şi a părţilor integrate ale
acesteia). Astăzi joacă un rol mai important ca niciodată în cadrul mix-ului promoţional şi poate să
accentueze informaţiile privind orientările în marketing. Relaţiile Publice nu au în vedere doar
activităţile tradiţionale cum ar fi sondajele privind atitudini ale publicului şi crearea unor imagini
comune favorabile, ci şi publicitatea pentru promovarea de bunuri şi servicii.
Aproximativ 160.000 de oameni lucrează în domeniul relaţiilor publice, în ambele
sectoare: lucrativ şi non-profit. În SUA operează actualmente 1.800 firme de relaţii publice.
Cele mai importante sunt: Hill &Knowwlton, Burson-Marsteller, Ogilvy Public Relations
Group şi Fleishman-Hillard. Mai mult, mii de firme mici şi persoane private rivalizează în
oferirea acestor servicii.
Relaţiile publice se găsesc într-o perioadă de dezvoltare majoră, cheltuielile cu ele
crescând mai repede decât cele cu publicitatea sau promovarea vânzărilor. Managerii de vârf
devin tot mai preocupaţi şi mai implicaţi în Public Relations. Publicul aşteaptă de la aceştia să-
şi asume o responsabilitate mai mare pentru acţiunile companiei decât o făceau în trecut. Cei
care refuză sunt aspru criticaţi. Departamentul de P.R. este liantul dintre Firmă şi Media.
El furnizează informaţii presei, ţine conferinţe pentru a anunţa noile produse, formarea
de alianţe strategice, schimbări la nivel managerial, rezultate financiare etc. Acest
departament îşi poate edita şi furniza propriile publicaţii, broşuri şi rapoarte.
Este bine să existe un plan al relaţiilor publice care să înceapă cu cercetarea şi definire
rolului şi scopului firmei în ceea ce priveşte relaţiile publice în general şi provocările în acest
domeniu în particular. Urmează etapa în care se iau decizii strategice cu privire la marketing şi
obiective pe termen lung şi scurt; analize asupra produselor viitoare, alegerea canalelor de
32
Boone L., Kurtz D., op. cit., p. 629 – 631.
distribuţie şi a mesajelor sau stabilirea altor strategii cum ar fi luarea unor angajamente sau
exprimarea unor conţinuturi pentru fiecare piaţă. Planul de execuţie are în vedere dezvoltarea
unor mesaje pe care firma le poate aduce pe piaţă. Pasul final îl reprezintă măsurarea/evaluarea
rezultatelor.
Relaţiile publice, ca orice formă de promovare sunt într-o continuă dezvoltare. De
exemplu, creatorul de lenjerie Joe Boxer a fost printre primii care a cerut clienţilor o reacţie
prin Internet. Şi-a publicat de asemenea şi Web site-ul inscripţionând adresa pe produse.
Obiectivul efortului său este o mai bună relaţionare cu clienţii şi o reacţie imediată din partea
acestora, mai presus decât a-şi vinde produsele Joe Boxer on-line.
Există anumite avantaje şi dezavantaje în activitatea de P.R., ca tehnică de comunicare.
33
Laura Pascu, PR manager consideră că cea mai simplă definiţie în ceea ce priveşte
deosebirea este că publicitatea se face pe bani iar relaţiile publice se fac fără bani. În relaţii
publice trebuie să convingi ziariştii să scrie despre tine pentru că ceea ce le trimiţi e important.
În PR nu doar comunicatele de presă sunt importante dar şi relaţia cu presa. De aceea este
foarte important ca un specialist P.R. să fie un om comunicativ, prietenos şi convingător,
trebuind să aibă în acelaşi timp o foarte mare cultură socială şi să anticipeze reacţiile presei dar
şi nevoile ei, să ştie să trimită o informare către presă, să ştie să controleze apariţiile în presă.
Departamentul de PR se ocupă de percepţia publicului despre compania ta, profilează
părerea clienţilor despre tine, sporeşte reputaţia firmei şi concepe imaginea companiei.
Jocul de-a relaţiile publice presupune diferenţiere faţă de concurenţă. Mai întâi însă publicul
trebuie să ştie ce face firma pentru a se diferenţia de concurenţă, aici relaţiile publice se
completează cu publicitatea. Percepţia bună a publicului faţă de companie este greu de construit,
fiind uneori mai valoroasă decât depozitele în bancă. Activitatea departamentului începe prin a
publica articole în presă, a face apariţii publice pe plan local, a sponsoriza organizaţii non-profit.
Scopul este ca firma să devină o autoritate importantă pe sectorul de piaţă pe care se încadrează.
Aceste activităţi contribuie la conştientizarea existenţei companiei devenind materie primă pentru
media. Beneficiile P.R.-ului sunt greu de contabilizat. Se pot număra interviurile în presa scrisă şi
audio – vizual, dar este greu de stabilit cum acestea se transformă în imput-uri…
Utilizarea mărcilor a suferit influenţele revoluţiei tehnologice, fiind supusă unor

constrângeri juridice şi financiare, expresie directă a importanţei crescânde ce i se atribuie în
economia de piaţă. Politica de marcă a întreprinderii vizează obiective dictate de necesitatea
individualizării şi diferenţierii produselor şi serviciilor sale comparativ cu cele ale concurenţei,
funcţie de specificul segmentelor de piaţă (determinate printre altele de diferite stiluri de viaţă
33
Pascu L., Relaţii publice versus publicitate, Revista de comerţ, nr. 5/mai 2004, p. 25 – 26.
ale consumatorilor), în raport cu avantajele psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a

34
căror valorificare se urmăreşte .
35
Forţele de vânzare sunt considerate atât ca unul din canalele cele mai performante
în desfăşurarea dialogului cu agenţii pieţei cât şi ca un important criteriu de estimare a
competitivităţii. Forţele de vânzare, formate din reprezentanţii întreprinderii (angajaţi sau
delegaţi de aceasta) au un dublu rol: ■ de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuţia produselor
fără utilizarea reţelei comerciale clasice, ■ de prospectare şi întreţinere a dialogului în cadrul
pieţei. Forţele de vânzare se alătură celorlalte instrumente promoţionale şi contribuie la
atingerea obiectivelor comerciale ale întreprinderii.
Fiecare ţară europeană are propriile legi privitoare la vânzări, marketing şi promovare.
Anexa nr.1 arată diferitele metode permise în ţările europene.
În cadrul aceluiaşi interviu acordat TVR-ului, Kotler a spus că, consideră Public
Relations şi Direct Maill-ul activităţile promoţionale cele mai competitive. Despre publicitatea
la televizor, Kotler consideră că este foarte scumpă, că poate aduce foarte multe avantaje dacă
este bine făcută, dar poate risipii şi foarte multe fonduri fără a obţine rezultatul aşteptat, dacă
este prost făcută…
Apreciez că în momentul de faţă activitatea promoţională joacă un rol esenţial în cadrul
activităţii firmei. Această activitate trebuie gestionată, în consecinţă raţional şi cu mult
discernământ, fiind important să se găsească acea soluţie care să dea maximul de avantaje cu
resurse cât mai puţine.
După cum s-a văzut mai sus firma are la dispoziţie o serie de instrumente promoţionale
la care poate apela. Măiestria însă constă în a şti să le utilizeze corect şi mai ales optim. Susţin
ideea lui Kotler potrivit căreia PR –ul este o activitate competitivă, deoarece nu
presupune foarte mulţi bani, iar rezultatele pot depăşi aşteptările.
Un element caracteristic activităţii de vânzare este previzionarea cererii. Firmele

competitive acordă timp şi resurse considerabile acestei activităţi. Previzionând cererea se pot
satisface mai rapid necesităţile clienţilor.
36
Estimările (previzionările) cantitative, eşalonate în timp, ale vânzătorilor precizate în
programe speciale elaborate pe clienţi sunt baza pregătirii lansării în fabricaţie a produselor. Prima
etapă în programarea producţiei, consideră aceiaşi autori, constă în compararea cererilor estimate
pentru vânzări, cu stocul existent şi cel estimat a fi disponibil. Această etapă este urmată

Idem, p. 507.
Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 285.
de stabilirea raportului între volumul producţiei de fabricat eşalonat şi nivelul stocurilor de

produse finite, ce urmează a fi asigurat.
E.K. Strong, cunoscut ca părinte al conceptului de „Vânzare a beneficiilor” a susţinut

începând cu anii 40, că procesul de vânzare se compune dintr-o serie de etape:
identificarea nevoilor clientului;
prezentarea atributelor şi beneficiilor produsului;
soluţionarea eventualelor obiecţii ridicate de client;
încheierea tranzacţiei.
Elizabeth Hill & Terry O’Sullivan identifică la rândul lor şase elemente esenţiale în
37
procesul vânzărilor personale :
Prospectarea, cea mai importantă parte a procesului, constă în identificarea celor
interesaţi de ofertă (eludarea tuturor clienţilor inadecvaţi încă din această etapă va
cruţa multe resurse şi va economisi timp preţios).
Abordarea, această etapă a procesului de planificare a vânzărilor fiind orientată spre
obţinerea accesului la persoana care ia deciziile.
Prezentarea permite obţinerea atenţiei integrală a persoanei vizate, impresiile vizuale fiind
foarte importante, astfel că o ţinută potrivită este deosebit de importantă.
Eliminarea obiecţiilor, etapă ce are în vedere demolarea tuturor obiecţiilor pe care
clientul le are.
Încheierea, care constă în înmânarea comenzii, dar care presupune mult mai mult,
termenul „încheiere” fiind foarte brutal, mai ales datorită faptului că marea
majoritate a vânzărilor sunt repetitive.
Urmărirea, etapă deosebit de importantă mai ales datorită faptului că se spune că e de
cel puţin cinci ori mai ieftin să faci afaceri cu clienţi deja existenţi decât să atragi
alţi clienţi noi. De aceea este important să se menţină relaţia.
Tony Buzan şi Richard Israel, în „Vânzarea inteligentă” identifică la rândul lor cinci
38
paşi ai procesului de vânzare :
deschiderea vânzării;
identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului;
prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor şi foloaselor sau
beneficiilor pentru client (CAB);

Buzan T., Israel R., op. cit., p. 86 – 91.
soluţionarea obiecţiilor;
tehnici de încheiere.
Deschiderea vânzării, numită în procesul de vânzare „abordare”, are ca scop

deschiderea unei conversaţii menită să câştige şi să menţină atenţia clientului. Accentul se pune
pe contactul vizual, pe zâmbet şi pe întrebări deschise, ce stimulează răspunsuri detaliate şi
constituie un bun prilej de deschidere a conversaţiei.
În activitatea de vânzare pot fi întâlnite următoarele tipuri de abordare:
Abordare personalizată. Este necesar să aflaţi numele clientului şi să îl folosiţi. Spre
exemplu: “Bună ziua, domnule Popescu. Cum vi se pare noua dumneavoastră slujbă?” Acest
tip de tratament are un impact benefic asupra clientului, care va avea impresia că beneficiază
de un tratament special. De asemenea această abordare va destinde discuţia ce va urma…
Abordare directă. În acest caz se merge direct la ţintă: „Bună ziua, vă interesează
cumva să schimbaţi mobila?”. Este o întrebare închisă, iar dacă răspunsul este negativ sunt
slabe şansele să se continue discuţia.
Abordarea centrată pe produs sau serviciu. În acest caz discuţia se deschide cu o
frază care va avea în centru numele produsului sau serviciului, ce se vrea a fi vândut. „Vă sun
în legătură cu noul nostru sortiment de mobilă pentru birou, care se vinde foarte bine”.
Procedeul este folosit în special pentru promovarea sau vânzare prin telefon, dorindu-se
îndreptarea atenţiei clientului direct asupra produsului sau serviciului oferit.
Abordarea prin solicitarea unei opinii. Această abordare are în vedere pe deoparte
trezirea interesului clientului faţă de serviciul sau produsul oferit, iar pe de altă parte
provocarea clientului în a-şi spune părerea despre respectivul produs sau serviciu. La telefon
această abordare ar putea fi: „Bună ziua, domnule Ionescu. Facem un sondaj de opinie în
legătură cu noul nostru produs de mobilă pentru hol şi am dori să vă punem câteva întrebări.
Deţineţi cumva astfel de mobilă?”
Abordările de mai sus au ca scop începerea conversaţiei şi crearea unui sentiment de
încredere.
Identificarea nevoilor clientului. A doua etapă are ca scop identificarea nevoilor
clientului în raport cu produsul sau serviciul oferit. Este necesară stimularea sa în exprimarea
necesităţilor.
Agenţii de vânzări din industria de prelucrare a lemnului pot pune în această etapă
următoarele întrebări:
„Ce fel de mobilă aveţi acum?”
„Câţi membrii are familia dumneavoastră?”

„Câţi bani aveţi de gând să cheltuiţi?”
„Cât de important este pentru dumneavoastră lemnul din care este realizată
mobila?”
„Cât de important este designul?”
„Acesta este prima dată când vizitaţi un magazin de mobilă?”
„Există un element anume care vă interesează în mod special la mobilă?”
„Cât de repede a-ţi avea nevoie de noua dumneavoastră mobilă?”
Răspunsurile la aceste întrebări ne conferă o idee destul de clară asupra necesităţilor

clientului.
Prezentarea Caracteristicilor, Avantajelor şi Beneficiilor (C.A.B.)
După aflarea necesităţilor clienţilor, toate teoriile despre instruire şi vânzări se opresc
asupra prezentării caracteristicilor, avantajelor şi beneficiilor (C.A.B.) ∗ produsului sau
serviciului oferit. Pentru a prezenta produsul, acesta trebuie cunoscut bine de agentul de
vânzări, care va avea în vedere caracteristicile (atributele) intrinseci, avantajele conferite de
atribuire, beneficiile (foloasele) pentru client.
Atributele sunt elemente ce descriu caracteristicile produsului sau serviciului,
avantajele explică şi descriu ce anume fac atributele, iar beneficiile arată modul în care pot
folosi clientului avantajele primite.
Rezolvarea obiecţiilor
Odată prezentarea realizată clientul poate avea anumite obiecţii. Există anumite tipuri
comune de obiecţii, precum şi metode clasice de soluţionare a lor:
Solicitarea de informaţii. Clientul cere deseori informaţii suplimentare despre

serviciul sau produsul oferit. Răspunsul dat trebuie să fie corect şi în acord perfect cu CAB.
Obiecţii legate de preţ. Este o obiecţie de care se tem mulţi agenţi de vânzări. Pentru
a o rezolva este important de aflat în primul rând termenul de comparaţie folosit de client,
pentru a aprecia preţul produsului sau serviciului oferit, după care este important să se
depăşească obiecţiile prin prezentarea beneficiilor propriului produs.
Exemplu:
Clientul: Am văzut un model de mobilă aproape la fel, dar cu mult mai ieftin.
Conceptul FAB, de la „Features” – Caracteristici, „Advantages” – Avantaje, „Benefits” – Beneficii, este un termen
clasic folosit în teoria marketingului, ultimii doi termeni fiind oarecum echivalenţi, deoarece noţiunea de
„avantaje” nu presupune comparaţia cu produse similare, ci cu situaţia în care clientul nu posedă respectivul
produs. (Buzan T., Israel R., op. cit., p. 87.)
Agentul: Când spuneţi aproape la fel, la ce anume vă referiţi? Vă mai amintiţi cumva
lemnul din care era fabricat?
Clientul: Sincer să fiu, nu prea…
Agentul: Daţi-mi voie să vă explic. Există multe modele de mobilă care arată aproape
la fel, dar sunt extrem de diferite din punct de vedere al calităţii şi al durabilităţii în timp.
Modelul nostru are….
Pretexte pentru amânarea deciziei de cumpărare. Atunci când clientul spune ceva
de genul : „Aş vrea să mă mai gândesc” sau „Trebuie să mă consult cu soţia/soţul”, înseamnă
că are anumite rezerve. Prin urmare este necesar de descoperit adevăratul motiv şi prelungită
conversaţia pentru a-l afla şi a demonta rezerva respectivă, prin noi argumente privind
caracteristicile, avantajele, dar mai ales beneficiile produsului sau serviciului.
Tehnici de încheiere. În această etapă trebuie solicitată comanda. Literatura de

specialitate oferă destule modalităţi în care urmează să se realizeze acest lucru:
Încheierea prin directa întrebare a clientului, de genul: „Doriţi să vă livrăm astăzi
mobila pentru copil?”
Încheierea prin soluţie alternativă, atunci când clientul este întrebat ceva de genul:
„Doriţi un credit sau plătiţi cash?”
Încheierea pe seama unui aspect minor, care ascunde de fapt un lucru major, acela de a
cumpăra sau nu. Se întâmplă în practică ca accentul să cadă pe un aspect minor, de
genul „Ce culoare doriţi?”, pentru a încheia cu succes tranzacţia.
Încheierea prin oferta specială, care are foarte mare succes, puţine persoane rezistând în
faţa unei reduceri.
Încheierea pe baza unei a doua opinii. Atunci când celelalte metode au eşuat şi nu se vrea să
se piardă tranzacţia se practică apelarea la sprijinul unui coleg sau chiar al şefului
agentului de vânzări. Această acţiune poartă denumirea de „turnover” („TO”), de
comutare a clientului către un alt specialist în vânzări, care va avea mai mult
succes…
Există şi alte tipuri de încheiere, una dintre aceste constând în a oferi clientului şi o
serie de accesorii la produsul de bază sau chiar un al doilea produs, mizând pe faptul că,
clientul se află în momentul respectiv într-o etapă propice cumpărării.
Acestea ar fi elementele caracteristice ale unei vânzări la momentul actual, elemente ce
sunt într-o continuă dezvoltare şi diversificare.
Opinia mea este că aceste elemente trebuie cunoscute de orice vânzător şi adaptate
situaţiei respective, pentru că, practic nici o vânzare nu seamănă cu cealaltă. Măiestria
vânzătorului constă în a găsi soluţiile rapid pentru că totul se desfăşoară faţă în faţă, iar
obiecţiunile clientului trebuie rezolvate atunci, nu în altă parte.
Un alt aspect esenţial în vânzări îl reprezintă tipurile de vânzări. O serie de autori de
39
renume au încercat să clasifice vânzările, după cum urmează :
Clasificarea tipurilor de vânzări după Derek Newton:
După studii ample, desfăşurate la Harvard, Derek Newton a identificat patru categorii
de vânzări: comerciale, de misionariat, tehnice şi de dezvoltare. Newton a realizat o legătură
între tipurile de vânzări, parametrii de performanţă ai agenţilor de vânzări, rata fluctuaţiilor de
personal.
Astfel, a ajuns la concluzia că, în cazul vânzărilor comerciale, persoanele mai în
vârstă, cu mai multă experienţă, a căror remunerare se face prioritar prin intermediul
comisionului au randament mai mare, decât persoanele tinere. Acest tip de vânzare presupune
menţinerea şi consolidarea în timp a relaţiei vânzător-cumpărător şi, de aceea, persoanele cu
experienţă sunt mai competitive în cadrul acestui tip de vânzare.
Vânzarea în sistem misionariat vizează agenţii de vânzare specializaţi pe produse
farmaceutice, care au ca ţintă cabinetele doctorilor, cărora le prezintă produsele, ce vor fi
ulterior prescrise de aceştia. Newton a ajuns la concluzia că atunci când vorbim de vânzarea
misionară, de preferat sunt tinerii, care trebuie să cunoască foarte bine produsele respective şi
să prezinte avantajele şi beneficiile acestora. De asemenea se consideră că există o relaţie
directă între numărul de vizite şi acoperirea teritoriului pe de o parte şi performanţele vânzării
pe de altă parte.
Vânzările tehnice sunt o categorie aparte de vânzări, care necesită cunoaşterea în
profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia. Persoanele care vând
astfel de produse trebuie să aibă solide cunoştinţe tehnice, completate cu cele comerciale.
Deseori, agenţilor de vânzări li se cere specializare în domeniul tehnic. Se remarcă faptul că
tinerii au o mai mare capacitate de adaptabilitate la aceste vânzări, dar performanţele lor
trebuie să fie îndeaproape urmărite.
Vânzările de dezvoltare prind mai bine la persoanele mai în vârstă, cu mai multă
experienţă ce sunt capabile să menţină pe termen lung relaţiile cu clienţii.
2. Clasificarea tipurilor de vânzări după McMurry şi Arnold
McMurry în anul 1961 şi împreună cu Arnold în 1968 au propus clasificarea vânzărilor, atât
după dificultatea efectuării ei, cât şi după gradul de creativitate de care trebuie să dea dovadă
Donaldson B., op. cit., p. 30 – 40.

agentul care o efectuează. Ei propun nouă categorii de vânzări, începând cu vânzarea uşoară/de
rutină şi terminând cu vânzarea dificilă/creativă, după cum urmează:
Preluarea de comenzi interne – este cazul unui agent de vânzări cu amănuntul ce trebuie
să deservească un client deja existent. Firmele competitive îşi dau seama că şi acest
gen de vânzare este destul de importantă şi îi acordă maximul de atenţie.
Livrarea este funcţia de bază a agentului de vânzări fiind rezultatul mişcării fizice
a mărfurilor. Unii autori consideră această funcţie fiindu-i inferioară celei
precedente, totuşi există situaţii în care agenţii exercită o influenţă directă asupra
mărimii comenzilor sau pot chiar determina primirea lor.
Plasarea comenzii externe. În această etapă agenţii de vânzări preiau comenzile fără
a face livrarea lor fizică. Aptitudinile lor de vânzători pot determina
dimensionarea spaţiului comercial rezervat produselor pe care le vând în
magazinul de desfacere, ceea ce reprezintă un important factor pentru garantarea
succesului vânzărilor.
Agentul misionar – aici accentul cade pe prezentarea produselor şi pe abilitatea

agentului de vânzări de a convinge auditorul de avantajele şi beneficiile
produsului, astfel încât acesta să fie cumpărat şi/sau recomandat.
Agentul tehnic, ce are şi rolul de consultant pentru clientul său, deoarece vinde
produse tehnice, cu grad ridicat de complexitate.
Agentul creativ, bunuri tangibile, agent ce comercializează bunuri tangibile precum

aspiratoare, enciclopedii.
Agent creativ, bunuri intangibile, agentul se ocupă de asigurări, reclamă sau

programe de calificare în domeniul comercial.
Agentul politic sau indirect vizează de regulă contractele de mare amploare pentru
livrarea de materii prime, cum ar fi cărbunele pentru termocentrale, ciment pentru
şantierele de drumuri etc.
Agentul multiplu, care se ocupă de o anumită organizaţie pe o perioadă lungă de

timp. El vinde fie produse de înaltă tehnologie, fie servicii precum consultanţă în
management, audituri etc.
Aceste clasificări au plusurile şi minusurile lor, ceea ce trebuie să reţinem este faptul că
nu există un tip standard de clasificare a vânzărilor şi nici a agenţilor comerciali. Vânzarea
prinde tot mai mult teren pe toate pieţele, teoriile în acest domeniul par să se dezvolte şi să
evolueze odată cu piaţa.
În acest context, de mare actualitate este următoarea clasificare, abordată de muţi autori
din acest domeniu:
Clasificarea modernă a tipurilor de vânzări, propusă de mai muţi autori printre

care şi Donaldson
Vânzarea directă de bunuri de consum. Această vânzare este realizată de agenţii

comerciali ce intră în contact direct cu clienţii. Este categoria cea mai vizibilă, dar este departe
de a fi majoritară printre persoanele implicate în activitatea comercială. Plata se face
preponderent cu ajutorul comisionului, iar persoanele antrenate în această activitate beneficiază
de calităţi native de comercianţi, fără a fi însă înalt instruiţi.
Vânzarea directă de bunuri industriale. Agenţii de vânzări din această categorie sunt
tot generatori de comenzi, diferenţa faţă de categoria anterioară constând în mărimea şi
valoarea mărfii vândute, în lungimea negocierii, în natura deciziei de cumpărare, care este luată
la nivel de organizaţie, precum şi în scopul pentru care este cumpărat produsul.
În această categorie sunt cuprinse produse cumpărate pe bază de contract precum:
maşini, utilaje, materii prime etc. Agenţii de vânzări ai acestor produse trebuie să dea dovadă
de atenta cunoaştere a produsului, precum şi de înalte calităţi de negociator. Aceşti agenţi de
vânzări sunt în majoritatea cazurilor bine şi mai ales continuu pregătiţi, pentru a face faţă pe o
piaţă puternic concurenţială.
Vânzarea directă către guvern şi alte instituţii. Aceste vânzări sunt deosebit de
costisitoare pentru agentul de vânzări sub aspectul condiţiilor pe care trebuie să le
îndeplinească, a formelor ce trebuie completate şi a numeroaselor obstacole pe care orice
organizaţie le întâlneşte atunci când îşi propune să vândă guvernului sau instituţiilor statului.
Aceste vânzări se realizează de regulă pe bază de licitaţie, iar condiţiile impuse sunt destul de
restrictive pentru mulţi comercianţi.
Vânzarea indirectă de bunuri de consum. În cadrul acestor vânzări, agenţii
comerciali vând produsele distribuitorilor pe care îi consideră vis – a – vis de crearea stocurilor
corespunzătoare şi vis – a – vis de etalarea şi promovarea produselor. Acest tip de vânzare
atrage de regulă tinerii agenţi, care doresc să se lanseze în carieră.
Vânzarea indirectă de produse industriale. Ponderea mare a acestei activităţi constă
în asistenţa acordată distribuitorilor şi vânzătorilor de întreţinere. Se aseamănă cu vânzarea
indirectă de bunuri de consum, diferenţa constând în faptul că bunurile comercializate au valori
mai mari, iar comercianţii trebuie să se dovedească buni negociatori.
Vânzările în regim misionar. Sunt o categorie specială de vânzări, identificată de

Derek Newton şi constau în aceea că agenţii de vânzări (pe care Kotler îi numea în acest caz
prescriptori) încercă să convingă alte persoane să recomande mai departe un anumit produs sau
serviciu. Acest tip de vânzare este specific industriei farmaceutice şi constă în aceea că agentul
de vânzări încearcă să convingă medicii să recomande pacienţilor respectivul medicament. Este
o activitate complexă şi dificilă, iar rezultatele sale sunt greu de cuantificat.
Agenţii responsabili de conturile cheie – clienţii importanţi cuprind aşa numiţii
agenţi ce se ocupă cu vânzările în conturile cheie, adică cu vânzările către clienţii foarte
importanţi. Regula lui Pareto spune că 80% din cifra de afaceri se realizează cu 20% din
clienţi, prin urmare este necesar ca acestor conturi să li se acorde tratamentul şi atenţia
cuvenite. Agenţii care se ocupă de aceste vânzări trebuie să dovedească competenţe în domenii
diferite precum: planificarea şi implementarea strategică, managementul sistemelor, proiectarea
proceselor şi consolidarea relaţiilor.
Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare. Această categorie de vânzare
presupune recurgerea la intermediari în domeniul alimentar, grupaţi în agenţii care reprezintă
mai mulţi producători, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorului cu
amănuntul. Acest tip de vânzare vizează în special vânzările promoţionale şi ofertele speciale
(care ar fi presupus costuri mai mari din partea fiecărei companii alimentare).
Vânzările promoţionale. Un aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere un
agent de vânzări este şi capacitatea de a oferi produsul sau serviciul într-o manieră competitivă.
40
Vânzările promoţionale sunt o mare afacere, aducând beneficii mai mari decât reclama. În
Marea Britanie industria vânzărilor promoţionale a crescut cu 10% în perioada 1981-1991. În 1991
pentru vânzările promoţionale s-au alocat 9 miliarde £ , iar pentru publicitate 8,8 miliarde £.
Vânzările promoţionale reprezintă o activitate „sub linie”. Vânzările promoţionale, premiile,
stimulentele şi schemele motivaţionale sunt folosite atât pentru produse cât şi pentru servicii în
vânzarea directă, business - to - business şi în pieţele industriale. Există trei categorii principale:
Clientul (premii, cadouri);
Promoţiile comerciale (condiţii speciale, pixuri gratuite, premii competiţionale);
Forţa de vânzare (scheme stimulative şi motivaţionale).
Pentru ca vânzările promoţionale să aibă succesul garantat este important ca
acestea să fie ajutate (susţinute) prin publicitate sau P.R. O vânzare promoţională
grozavă poate eşua dacă nimeni nu află de ea.
Strategia promoţiilor. Este vital ca vânzările promoţionale să fie susţinute de o strategie.

Competitorii concurează unii cu alţii folosind diferite elemente ale mixului promoţional,
mixului comunicaţional şi mixului vânzărilor promoţionale. În anii 1960 distribuitorii en-
details de petrol au concurat unii împotriva celorlalţi folosind publicitatea ca mijloc de
diferenţiere a produselor astfel: mai multă putere (tigrul în tancul tău), mai multă deplasare mai
multă siguranţă (poţi să fii sigur cu Shell). Spre sfârşitul anilor 1960 limita competitivă s-a
mutat de la cerinţele de produs la o vânzare promoţională populară în creştere numită Green
Shield Stamp. Asigurarea unei francize exclusive a Green Sheild Stamp a reprezentat unealta
competitivă cheie deoarece timbrele au ajuns să domine bătălia pentru dreptul la cota de piaţă
până la prima criză a petrolului din 1973. Apoi concurenţa s-a focusat pe aprovizionarea şi
distribuţia primară a unei comodităţi insuficiente de preţuri din ce în ce mai mari. Totul a durat
până la a doua criză a petrolului din 1979. Reducerea preţului a necesitat volume mai mari de
vânzări, ce au determinat dezvoltarea de noi reţele de distribuţie, de staţii de servicii mai mari
şi mai bine realizate, aceste aspecte devenind unealta competitivă cheie la începutul anilor
1980. Curţi exterioare mai mari, fără cozi au distras atenţia conducătorilor auto de la preţuri.
Economisirea timpului (realizată printr-un serviciu mai rapid) a devenit mai importantă decât
economisirea banilor. Baldachiri mai mari, pompe multiple cu două feţe, spaţiu pentru
autoserviciu - toate acestea mărind viteza serviciului.
La mijlocul anilor 1980 bătălia s-a mutat din nou în planul vânzărilor promoţionale cu o
varietate de premii pentru câştigătorii norocoşi. Acest sistem a fost repede înlocuit de
câştigătorii garantaţi.
urmat un război al vânzărilor promoţionale extinzându-se drepturile garantate, aceste
aspecte devenind arma cheie competitivă. Bugetele publicitare erau folosite să susţină şi să
promoveze diferitele companii de vânzări promoţionale.
La sfârşitul anilor 80 şi începutul anilor 90 lumea se săturase deja de paharele ieftine
gratuite, a fost momentul în care atenţia s-a îndreptat şi spre publicitate nu numai spre
vânzările promoţionale.
Concluzia este că vânzările promoţionale au avantajele lor certe, fiind o cheltuială
„sub line”, dar pentru a fi cu adevărat eficiente ele trebuie susţinute şi de publicitate.
Vânzarea prin telefon. Este un tip de vânzare foarte des utilizat mai ales în ultima vreme,
datorită în primul rând costurilor mai scăzute. Acest tip de vânzare necesită, asemenea vânzării
personale, bune aptitudini de comunicare, empatie şi profesionalism. Ea are eficienţă maximă
atunci când se foloseşte un scenariu şi un format standard de răspunsuri. Este esenţial de asemenea,
ca în situaţia în care cererea nu este soluţionată în întregime să existe o linie liberă de comunicare
către un manager superior care să poată soluţiona problema respectivă. Agenţii care fac vânzări prin
telefon lucrează în echipă, ceea ce permite ca membrii ei să se ajute între ei.
Vânzarea sistemică: vânzarea în echipă. Este un tip de vânzare în care creşte rolul
consultativ al clienţilor şi factorilor de decizie. În industria calculatoarelor şi în vânzările
directe industriale se întâmplă frecvent să existe trei sau mai muţi oameni care au sarcina de a
consilia clienţii. Aceste echipe sunt formate dintr-un expert pe produs, unul tehnic şi altul
financiar. Evident este foarte greu ca un singur om să fie expert în toate aceste trei domenii de
real interes pentru client. Prin urmare se formează o echipă de vânzare ce poate astfel oferi
servicii la standarde înalte.
Vânzarea prin franciză. O modalitate relativ veche de vânzare, ce s-a dezvoltat în

diferite forme şi tipuri în ultimii ani. Franciza (formă mai cuprinzătoare de acord de licenţă, ce
implică transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate către un partener de afaceri)
constă în aceea că o anumită companie licitează sistemul ei de operare, produsele, serviciile şi
procedeele promoţionale unei alte companii sau persoane independente, ce va activa astfel în
numele francizorului, utilizând marca comercială şi numele acestuia, dar plătind în schimbul
acestora anumite taxe şi având responsabilitatea să nu facă rabat de la calitate.
Vânzările internaţionale. Pot fi considerate drept cele mai importante vânzări, în

opinia mea o firmă este cu adevărat competitivă atunci când reuşeşte şi pe piaţa externă.
(aspecte legate de această vânzare vor fi dezvoltate mai jos).
Alte tipuri de vânzări. Acest domeniu al vânzărilor se dezvoltă de la o zi la alta, în

ultimul timp apărând funcţii noi precum partener pentru client, coordonator al echipei de
cumpărător-vânzător, furnizor de servicii pentru client, expert în comportamentul
cumpărătorului, colector de informaţii, analist prognozator şi tehnolog de piaţă.
Clasificarea modernă a tipurilor de vânzare este evident cea mai complexă, dar şi aceasta
poate fi dezvoltată la rândul ei prin noi tipuri de vânzări sau prin combinarea celor existente.
Consider că managerii de vânzări trebuie să fie preocupaţi în permanenţă de acest

aspect legat de tipul de vânzare, să fie la curent cu noile tendinţe în acest domeniu şi să aibă
discernământul de a adapta tipurile la specificul vânzării într-o manieră competitivă.
Vânzarea pe pieţele internaţionale
Munca forţei de vânzare pe pieţele internaţionale capătă valenţe suplimentare datorită

41
diferenţelor culturale, de limbă şi a interacţiunii dintre familiar şi nefamiliar . Rolul forţei de
vânzare se amplifică, deoarece vânzarea personală este o funcţie cheie în majoritatea firmelor ce se
desfăşoară pe pieţele internaţionale. Pe pieţele internaţionale se vinde mai ales între firme, mai rar
se întâmplă ca o firmă să se adreseze consumului de masă. Totuşi cu ajutorul dezvoltării
41
Bradley F., Marketing internaţional, Editura Teora, Bucureţti, 2001, p. 495.
marketingului direct şi al Internetului, o firmă se poate adresa direct consumului de masă. Din
păcate, deocamdată aceste aspecte înregistrează procente foarte mici din totalul vânzărilor
internaţionale, dar ceea ce este îmbucurător, este faptul că trendul lor este crescător.
În momentul în care firmă doreşte să abordeze şi piaţa internaţională un prim element
ce trebuie luat în calcul îl constituie mediul cultural.
42
Cultura este un element esenţial ce răzbate în toate relaţiile pe care le stabilim în
cadrul marketingului internaţional. Există mai multe stiluri naţionale sau regionale de a face
afaceri şi de a purta negocieri precum: stilul tipic pentru Orientul Mijlociu, stilul japonez,
american şi englezesc. Între aceste stiluri pot exista diferenţe radicale.
Usunier 43 (1996) prezintă în paralel caracterul şi stilul de negociere al arabo – islamicilor şi
americanilor după cum urmează:
Tab. (1.4)
Paralelă între stilul de negociere arabo-islamic şi american
Stilul de negociere arabo-islamic Stilul de conducere american
1. Este esenţial de ştiut cărui subgrup îi 1. Selecţia metodică a negociatorilor şi
aparţine partea cu care negociem; relaţiile pregătirea lor susţinută pentru negociere;
dintre părţi trebuie studiate cu multă atenţie, tendinţa de a nu ţine prea mult seama de
pentru a ne da seama cu cine avem se-a face şi particularităţile culturale ale celeilalte părţi;
ce relaţii întreţine cu celelalte grupări fiecare convingerea că stilul american de negociere
participant la negociere. este cel mai bun.
2. Rolul intermediarilor (numiţi „sponsori” în
Arabia Saudită) este foarte important. Ca
urmare a colonizării europene din ultimele 2. Accentul pe date concrete şi nevoia de a

două secole, majoritatea oamenilor de afaceri
„mediu-orientali” vorbesc franceza sau engleza ajunge la un acord comun până la un anumit
termen; aprecierea francheţei şi sincerităţii,
şi înţeleg bine civilizaţia europeană. Din deşi în anumite culturi a fi poate semăna cu
nefericire lucrurile nu sunt valabile şi invers, aroganţa.
de aceea este obligatoriu să angajăm serviciile
intermediarilor şi să nu subestimăm deosebirile
culturale.
3. Nu trebuie uitat faptul că civilizaţiile din 3. Mentalitate de câştigător, ce nu lasă loc de
Orientul Mijlociu au stat la baza civilizaţiei prea multă compasiune pentru învins şi care
europene, prin urmare trebuie respectată face ca principiile de afaceri să fie purtate
mândria persoanei cu care avem de-a face. după principiul „câştigă cel mai bun”.

Ibidem.
4. Recunoaşterea necesităţii de a încheia
4. Arabo-islamicii au un comportament teatral, contractele cu multă atenţie ţi în forme perfect

dar ei sunt adepţii unor relaţii calde, cultivând legale, deoarece, în eventualitatea unei
dispute este de aşteptat ca acestea să fie
destul de uşor prietenia.
folosite în justiţie, americanii fiind o naţiune
de procesomani.
5. Multă atenţie în abordarea problemelor
legate de dobânzi şi împrumuturi, Coranul 5. Tendinţa de a căuta rezultate pe termen
interzice dobânda. Există şi alte forme scurt, aspect ce s-ar putea constitui un
acceptabile de finanţare, dar subiectul trebuie dezavantaj în timpul negocierilor.
abordat cu grijă.
44
Numeroşi autori au studiat stilurile de cumpărare şi vânzare din perspective culturale
şi comerciale diferite. Perspectiva culturală a fost studiată de mulţi autori, între care Francis
(1991), Lewicki şi colectivul (1994) şi Weiss (1993, 1994), iar perspectiva comercială a fost
studiată de Blake şi Mouton (1976) şi de McCall şi Warrington (1989). Cadrul analitic ia în
considerare două dimensiuni: preocuparea faţă de partea adversă cu care negociază
(cumpărător sau vânzător) şi preocuparea faţă de produs (fie că este vândut sau cumpărat).
Preocuparea faţă de partea adversă (din cealaltă ţară) cuantifică măsura în care cumpărătorul
sau vânzătorul încearcă să satisfacă obiectivele părţii adverse, în timp ce preocuparea faţă de
vânzarea sau cumpărarea produsului sau serviciului încearcă să satisfacă obiectivele proprii ale
vânzătorului sau cumpărătorului (vezi fig. (1.8)).
44
Bradley F., op. cit., p. 516.
Mari
Relaţie condusă de Relaţie condusă de vânzător şi

Piaţă cumpărător
vânzător:
• comunicaţii transculturale • se recunosc sistemele diferite de
favorabilă • vizite de vânzare/târguri de valori
vânzătorului mostre • grad înalt de sensibilitate culturală
• adoptarea produs-serviciu • ofertă diferenţiată de marketing
• vânzătorul câştigă, beneficii • adaptare a produsului-serviciului
mici pentru cumpărător • comunicaţii transculturale
• rezolvare a problemelor – soluţionare
a conflictelor
• situaţie de tip “câştig – câştig” cu
avantaje mari pentru toată lumea
Schimbări
punctuale
• ofertă de bază Relaţie condusă de
Avantaje cumpărător:
• (marfă) • comunicaţii transculturale
aşteptate • comerţ • vizite de vânzare/târguri
de mostre
de • accent pe preţ • cumpărătorul câştigă,
vânzător • beneficii mici beneficii mici pentru
vânzător
Nici un schimb cumpărător –
vânzător
Piaţă
favorabilă
Avantaje aşteptate de cumpărător cumpărătorului
Mici Mari
Fig. (1.8): Domeniul relaţiilor vânzător – cumpărător.
(Sursă: adapare după Frank Bradley, op. cit., p. 514.)
Pentru a avea succes pe plan internaţional mulţi autori consideră modalitatea cea mai
bună de conducere a negocierilor aceea de a fi sensibil la normele culturale ale părţii adverse şi
a-ţi stabili strategia funcţie de aceste norme.
O altă problemă ce vizează vânzarea internaţională constă în alegerea formei de
organizare.
Există mai multe modalităţi de vânzare a mărfurilor pe pieţele externe: exportul indirect
(în care cel ce vinde marfa nu se află efectiv pe piaţa internaţională) şi export direct, ce permite
firmelor mai mare control asupra pieţei şi le furnizează mai multe informaţii locale comparativ
cu exportul indirect, dar presupune şi o alocare mai mare de resurse (vezi fig. (1.9)).
Grad Filiala
ridicat comercială
DIRECT
Distribuitori
Control
şi Agenţi
informaţii
INDIRECT
Export prin asociere
cu un intermediar
Case de comerţ exterior

Grad Firme locale de import
scăzut
Puţine Resurse alocate Multe
Fig. (1.9): Gradul de control şi disponibilitatea informaţiilor pe piaţă.

(Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 211.)
45
Comerţul exterior direct presupune angrenarea directă a producătorului în afacerile
economice internaţionale fie ca exportator, fie ca importator, eliminând sau reducând la
maximum unităţile intermediare, producătorul realizând concomitent cu funcţia de producţie şi
pe cea comercială (producătorul face comerţ exterior în nume şi pe cont propriu).
46
Comerţul exterior direct se poate realiza prin :
Agenţii îl reprezintă pe exportator direct pe piaţă fiind sinonim cu compania în ţara
respectivă. Agenţii pot deveni pentru companie o sursă de informaţii cu privire la piaţa pe care
operează. Pentru a fi competitiv pe piaţa internaţională exportatorul trebuie:
să se implice mult mai substanţial în activitatea de export;
să fie pregătit să investească timp şi resurse în găsirea unui agent bun;
să dezvolte cu acesta o relaţie care să dureze în timp.
Dacă un exportator realizează activitatea de vânzare pe pieţele internaţionale în acest
mod, comisionul pe care îl plăteşte agentului se încadrează în 3-5% din preţul de vânzare.
Puiu Al., Management în afaceri economice internaţionale (Tratat), Editura Independenţa Economică, Brăila,
1999, p. 108.
Distribuitorii cumpără marfa de la exportator şi o vând pe piaţa externă.

Distribuitorii sunt organizaţii mai mari decât agenţii oferind o gamă mai largă de servicii.
Câştigul distribuitorilor constă în adaosul comercial pe care-l adaugă preţului de cumpărare şi
celorlalte cheltuieli.
Reprezentanţii de vânzări ai companiilor. Trimiterea reprezentanţilor proprii
comportă o serie de avantaje şi dezavantaje:
Avantaje:
datorită specializării lor aceştia cunosc mai bine produsele companiei;
făcând parte din companie, ei sunt mai bine familiarizaţi cu strategia acesteia, fiind
în măsură să ofere un feed-back legat de pieţe şi clienţi;
ca şi angajaţi ai companiei, activitatea lor este mai uşor de controlat şi evaluat.
Dezavantaje:
depărtarea de casă nu este un lucru benefic pentru un angajat;
este important ca angajatul să cunoască limbi străine, ceea ce reprezintă o problemă
în recrutare;
ei nu pot sta tot timpul în ţara respectivă, iar acest aspect poate fi interpretat de
clienţi ca o neangajare totală şi pot fi în consecinţă taxaţi prin apelarea la
distribuitori sau agenţi care stau acolo permanent.
Filialele comerciale locale. Dacă folosesc această modalitate de comerţ direct, atunci
implicarea companiei creşte deoarece ea va trebui să angajeze personal pentru biroul din
străinătate. Dacă va deschide birouri comerciale în mai multe ţări, problemele se vor amplifica
deoarece va avea de coordonat un personal de naţionalităţi diferite. Şi această modalitate
implică anumite avantaje şi dezavantaje, după cum urmează:
Avantaje:
este percepută ca un semn al implicării companiei exportatoare pe piaţa respectivă;
facilitează relaţiile firmelor locale cu exportatorul;
este o modalitate de organizare flexibilă.
Dezavantaje:
recrutarea personalului creează probleme;
reprezentanţii din ţara de origine pot avea probleme în străinătate, iar dacă se
recurge la personal din ţara respectivă aceştia nu sunt familiarizaţi cu firma în
general şi produsele ei în special.
47
Comerţul exterior indirect presupune faptul că între producător şi consumatorul final
există un număr mai mare sau mai mici de verigi intermediare ce preiau în totalitate sau în cea
mai mare parte riscul.
48
Vânzarea indirectă pe pieţele internaţionale se poate face prin :
Casele de comerţ exterior. Rolul principal al caselor de comerţ exterior constă în a
cumpăra produsele unei firme şi a le vinde în străinătate în nume propriu. Această modalitate
de pătrundere pe piaţa internaţională are şi ea o serie de avantaje şi dezavantaje, după cum
urmează:
Avantaje:
firma nu mai este nevoită să vândă pe pieţe străine;
este plătită în moneda pieţei interne;
nu mai are grija operaţiunilor de export.
Dezavantaje:
firma nu mai are nici un control asupra vânzărilor în străinătate;
imaginea şi reputaţia produselor ies de sub controlul firmei interne.
Agenţiile de intermedieri. Acţionează în numele cumpărătorilor străini, de la care
percep comision. Agenţiile de intermedieri garantează plata către exportator în momentul
expedierii bunurilor. Avantajele constau în faptul că ele se ocupă de toate aspectele operaţiilor
de export şi garantează plăţile. Faptul că oferă un control limitat al pieţei şi prea puţine
informaţii este un dezavantaj al acestei modalităţi de comerţ.
Oficiile locale de import. Acţionează în numele clienţilor, care pot fi reţele locale de
magazine universale. Oficiile de import cumpără mărfuri din străinătate, de la producătorii care
doresc să exporte. Avantajele sunt aceleaşi ca şi la agenţiile de intermediere la care se adaugă
faptul că producătorii din ţara de origine sunt contactaţi de casele străine de import, care le
cumpără stocul la export, scutindu-i astfel de orice altă obligaţie în afară de furnizarea mărfii.
Dezavantajele au în vedere faptul că mărfurile producătorilor în cauză pot să nu aibă întâietate
pe listele de desfacere ale oficialilor de importuri, precum şi împiedicarea creşterii vânzărilor
de diverse condiţii contractuale restrictive.
Exportul prin asociere cu un intermediar. Este vorba de o înţelegere prin care
intermediarul convine cu producătorul să-i vândă produsele, prin plasarea lor în reţeaua de
distribuţie deja construită. Producătorul este de regulă firma cea mai mică, înţelegerea dintre
părţi constând în aceea intermediarul să vândă produsele contra unui comision sau să acţioneze
Puiu Al., op. cit., p. 111.

ca un distribuitor obişnuit, cumpărând toată marfa de la producător. Pentru producător metoda

are următoarele avantaje şi dezavantaje:
Avantaje:
firma are acces imediat la o reţea de desfacere deja existentă, ceea ce îi permite să
economisească timp şi bani pentru dezvoltarea propriei sale reţele;
este o metodă de vânzare cu riscuri mici, deoarece exportatorul face investiţii relativ
mici pe pieţele străine;
dacă producătorul nu este foarte preocupat de dimensiunea internaţională, metoda îi
permite să se lanseze totuşi în comerţul cu străinătatea dar îi lasă o mare libertate
de concentrare asupra pieţei interne.
Dezavantaje:
este destul de greu ca producătorii să găsească un asemenea intermediar;
produsele exportatorului este evident că nu vor avea întâietate în faţa produselor
proprii;
exportatorul neavând acces direct la piaţa de desfacere nu poate aduna informaţii
referitoare la aceasta.
Sintetizând avantajele şi dezavantajele comerţului direct şi indirect aceste se prezintă
după cum urmează:
Tab. (1.5)
Avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect
Avantaje Dezavantaje
Comerţul exterior direct
1. Comerţul exterior direct dă posibilitatea 1. Cheltuielile sunt mari, investiţia comercială

producătorului de a participa direct la necesitând eforturi financiare considerabile
realizarea comerţului exterior, preluând în (cu personalul de specialitate, cu promovarea,
întregime riscul comercial şi dobândind dreptul negocierea, contractarea etc.);
de a încasa profitul comercial;
2. Producătorul menţine astfel contact 2. Cheltuielile pot fi suportate numai la un
permanent cu pieţele externe, primind direct anumit nivel al afacerilor ce poate fi realizat
impulsul schimbărilor ce au rol în raportul de regulă de întreprinderile mijlocii şi mari
cerere-ofertă (atât sub aspect calitativ cât şi (excepţie face comerţul internaţional cu
valoric); inteligenţă şi consulting – engineering);
3. Producătorul îşi promovează şi 3. Riscurile ce decurg din activitatea de

personalizează întreprinderea pe pieţele comerţ exterior sunt numeroase, de un grad
externe, consolidând prestigiul mărcii de superior, consecinţele putând fi dezastruoase,
fabrică şi astfel realizează premisa extinderii afectând nu numai substanţa economică a
segmentului deţinut din piaţa mondială; întreprinderii, dar şi poziţia morală pe termen
lung;
Comerţul exterior direct este o modalitate 4. Preluarea de către producător a activităţii prin
care întreprinderile producătoare îşi de comerţ exterior comportă riscul ca diversifică
activitatea economică, făcând managerii să-şi deplaseze exagerat interesul primul pas în a
deveni întreprinderi cu vocaţie de la problemele producţiei către probleme
internaţională. comerţului exterior.
Comerţul exterior direct

Desparte funcţia comercială de cea de 1. Creşterea exagerată a numărului de verigi producţie,
oferind premisa unui înalt intermediare poate să ducă la creşterea
profesionalism în ceea ce priveşte cheltuielilor comerciale pe ansamblu şi la
managementul şi marketingul internaţional; creşterea preţului de vânzare;
Organizaţiile comerciale au o anumită
flexibilitate în ceea ce priveşte strategia de
export – import, dar şi în ce priveşte apărarea
faţă de riscuri şi îl feresc pe producător de a 2. Această formă de organizare a comerţului
prelua direct şocul unor situaţii dificile; exterior reprezintă un canal de alimentare a costurile
în cazul comerţului indirect sunt mai inflaţiei;
mici deoarece intermediarii servesc mai mulţi
producători, având şi o bază tehnico-materială
proprie;
Degrevează manageri de producţie de 3. Datorită numărului mare de intermediari ce
preocuparea de răspundere comercială, de acţionează pe piaţa mondială şi a sistemului stresul
de a găsi pieţe de desfacere, aceştia tot mai greu de urmărire a comportamentului putându-se
astfel să se preocupe mai mult de lor, cazurile de practici incorecte s-au problemele de
producţie, de modernizări amplificat, ceea ce reclamă o mai mare
tehnice şi tehnologice etc. precauţie în selectarea partenerilor.
(Sursă: Puiu Al., op. cit., p.108 – 109.)

Analizând avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect, managerul

de vânzări, funcţie de specificul activităţii alege una din cele două variante sau o combinaţie a
acestora.
Vânzarea pe pieţele internaţionale este clar mai complexă decât vânzarea pe piaţa
internă, această vânzare reprezentând provocarea pe care firmele cu adevărat competitive
trebuie să şi-o asume dacă doresc să se menţină şi să crească.
Concluzia este că activitatea de vânzare, prin locul, rolul şi elementele ei caracteristice
este o activitate esenţială a organizaţiei, fiind un factor hotărâtor al competitivităţii acesteia.
Consider că în întreprinderea modernă, această activitate este vitală (fiind prima
funcţiune în cadrul succesiunii acestora), că în practică rolul acesteia este pe deplin
conştientizat, dar că, poate la nivelul teoriei acest domeniu este încă neexploatat suficient
(mai ales de autorii români).
Intenţia mea a fost să prezint în acest capitol activitatea de vânzare văzută ca un factor
esenţial al competitivităţii firmei, concluziile esenţiale fiind:
termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului, putând avea loc în orice
combinaţie de grupuri sau de indivizi, fiind totodată o componentă esenţială a strategiei
complexe;
Persoanele care se ocupă cu vânzarea pot fi: agenţi de vânzări, reprezentanţi
comerciali, responsabili pentru relaţia cu clienţii, consultanţi comerciali, ingineri de vânzări,
reprezentanţi în teritoriu, agenţi, manageri districţionali şi reprezentanţi de marketing;
Vânzarea poate fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri, totuşi, apreciez că
poziţionarea vânzării în cadrul mixului comunicaţional pare să fie cea mai potrivită pentru firmele
moderne, deoarece, aşa cum am mai precizat, vânzarea nu mai este de mult o simplă plasare a
produselor, iar responsabilii cu aceasta nu mai sunt de mult nişte simpli vânzători;
Între marketing şi vânzări nu sunt diferenţe de principii sau metode, ci mai curând
deosebiri de scară, mediul concurenţial împingând tot mai mult activitatea de vânzări spre
marketing, transformând-o astfel într-o veritabilă componentă a sa;
Vânzarea se poate realiza pe mai multe căi (pe bază de contract încheiat anticipat, pe
bază de comandă anticipată fermă, la cerere neprogramată), dar indiferent de calea aleasă, un rol
esenţial în activitatea de vânzare îi revine activităţii promoţionale (publicitate, promovarea
vânzărilor, relaţii publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoţionale, forţele de vânzare);
Modelul de proces de vânzare, propus de Tony Buzan şi Richard Israel, presupune
cinci paşi:
prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor
şi foloaselor sau beneficiilor pentru client;
Există mai multe clasificări ale tipurilor de vânzare, cea mai complexă fiind
clasificare modernă care cuprinde:
Vânzarea directă de bunuri de consum;
Vânzarea directă de bunuri industriale;
Vânzarea directă către guvern şi alte instituţii;
Vânzarea indirectă de bunuri de consum;
Vânzarea indirectă de produse industriale;
Vânzările în regim misionar;
Agenţii responsabili de conturile cheie – clienţii importanţi;
Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare;
Vânzările promoţionale.
Vânzarea pe pieţele internaţionale capătă valenţe suplimentare datorită
diferenţelor culturale, de limbă şi a interacţiunilor dintre familiar şi nefamiliar, fiind în opinia
mea, provocarea pe care firmele cu adevărat competitive trebuie să şi-o asume.
În concluzie, Zig Ziglar, un fost agent de vânzări, scria în cartea sa „Arta vânzării”:
„A vinde este mai mult decât o profesie, este un mod de viaţă!”, şi „Cea mai grea şi cea mai
bine plătită muncă din lume este în vânzări, cea mai uşoară şi cea mai prost plătită muncă
49
din lume este tot în vânzări!”
Prin urmare profesia de vânzător îţi poate oferi satisfacţii maxime sau minime, dar ceea
ce este cu adevărat important este că depinde în primul rând de tine dacă alegi prima variantă
sau te complaci în cea de a doua…
49
Ziglar Z., Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002, p. 15 şi 25.
Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei 47
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL

MANAGEMENTULUI FIRMEI
Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o

componentă esenţială a sa, componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp ajungând să
fie un domeniu de sine stătător ce adaptează principiile managementului general la specificul
vânzărilor.
2.1. Definirea managementului vânzării
50
Managementul vânzărilor , văzut de Bill Donaldson ca una din funcţiile
managementului de marketing ridică numeroase şi complexe probleme atât în faţa celor care îl
studiază, cât şi a celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea
performanţelor comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie
căutate soluţii reale pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale, deoarece costurile de
vânzare reprezintă partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing şi, în ciuda acestei
realităţi, respectivul domeniu este foarte puţin abordat în cercetarea teoretică.
Problemele ridicate de managementul vânzărilor vizează:
Punerea accentului pe operaţiile teoretice şi pe implementare în detrimentul
planificării strategice şi principiilor (elemente considerate a fi prerogativele
marketingului);
Dificultatea de a izola funcţia de determinare a reacţiei la vânzări şi cauzele ei,
funcţie afectată de foarte mulţi factori, nu numai de activitatea de vânzare;
Existenţa unei optice mioape, ce face ca relaţiile şi interacţiunile comportamentale
din cadrul actului de vânzare să fie considerate variabile imposibil de clasificat şi
măsurat;
Dificultatea evaluării şi înţelegerii principiilor organizatorii vânzării şi motivării
personalului care se bazează pe principii de tipul “cum să depăşim obiecţiile clienţilor”.
Aceste aspecte sunt specifice fiecărui caz în parte şi de cele mai multe ori nerepetitive;
Continua schimbare a terenului pe care se desfăşoară operaţiile atât din punct de
vedere al personalului, al clienţilor şi al teritoriului;

Provenienţa multor date cu care lucrează şi operează managementul vânzărilor

vizează zone disparate ale cercetării, ştiinţele comportamentale, cercetarea operativă şi
situaţiile economice.
Apreciez că managementul vânzărilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, că sunt
încă o serie de întrebări – problemă care nu şi-au găsit răspunsurile. Situaţia este oarecum
paradoxală, deoarece acest domeniu implică foarte multe fonduri, deci un motiv destul de
pertinent care ar trebui să stârnească interesul multor autori.
Printre puţinii autori români ce s-au aplecat asupra managementului vânzărilor se află
51
profesorii Băşanu G. şi Pricop M. . Aceştia consideră managementul vânzării o
componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii ce are ca obiectiv principal vânzarea
produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
În acest sens desfăşoară mai multe activităţi specifice după cum urmează:
Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării portofoliului de comenzi şi a
contractelor comerciale, a cunoaşterii concurenţei, cererii, preţurilor, noilor produse ce pot fi
asimilate, produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie
monitorizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a face faţă preferinţelor clienţilor;
Colectarea comenzilor emise de clienţi şi construirea pe această direcţie a
portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile
clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile (se are astfel în vedere contractarea integrală a
producţiei în corelaţie cu potenţialul tehnic, material şi energetic asigurat în condiţiile unui
profit cât mai mare);
Fundamentarea şi elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare-vânzare a
produselor contractate pe sortimente corecte şi pe căile de distribuţie-vânzare stabilite;
Urmărirea continuă a stadiului producţiei, prevenirea realizării de produse
necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea
programelor de fabricaţie;
Crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe
piaţa internă şi externă;
Organizarea sau modernizarea reţelelor proprii de service, în scopul asigurării
eliminării operative a deficienţelor de funcţionalitate a produselor, sporirea interesului
cumpărătorilor pentru produsele ce se vând precum şi a încrederii acestora faţă de unităţile
oferite de producător;
Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 26 – 29.

Mărirea certitudinii activităţii de vânzare prin extinderea relaţiilor pe bază de

comenzi, convenţii şi contracte;
Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate
livrărilor, în acord cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate;
Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vânzare, de urmărire a derulării
livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare (dispoziţii de livrare, facturi, avize de
expediţie);
Realizarea unei activităţi operative de vânzare ceea ce va permite servirea ritmică a
clienţilor programaţi şi neprogramaţi în acord cu cererile acestora specificate în contracte, în
comenzi emise etc.;
Controlul derulării livrărilor către clienţi, al contractelor încheiate, a evoluţiei
stocurilor de vânzare;
Raţionalizarea activităţii de informare cu privire la comportamentul produselor
vândute.
După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfăşoară o gamă largă de
activităţi, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea şi managementul acesteia capătă noi valenţe.
Puţini autori au cutezat să dea o definiţie managementului vânzării, iar Bill Donaldson
este unul dintre aceştia.
El consideră că managementul vânzării poate fi definit ca fiind procesul de planificare,
organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare
52
realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia .
În opinia mea este o definire destul de bună a managementului vânzărilor. Există totuşi
o rezervă în ceea ce priveşte „agenţii unei firme”, pe care o consider o formulare nefericită.
„Persoanele abilitate” sau „managerii de vânzări” ar fi în opinia mea o soluţie mai bună.
În „Cuvântul înainte” al cărţii sale acelaşi autor explică faptul că termenul de
„management al vânzărilor” a ajuns să nu mai vizeze doar managementul personalului care se
ocupă de vânzări, ci şi managementul şi practica vânzărilor realizate în conturile cheie (către
clienţii foarte importanţi). Pe destul de multe pieţe, numărul cumpărătorilor cu care se pot
stabilii relaţii de afaceri la nivel de organizaţie a ajuns să fie limitat la câteva persoane cheie,
ceea ce a condus nu numai la creşterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci şi
la o scădere dramatică a şanselor de a mai găsi înlocuitori pentru cumpărătorii pierduţi sau de a
mai crea noi conturi.
În acest gen de companii fiecare cumpărător şi chiar mai mult, fiecare vânzare sunt
deosebit de importante, generând o implicare la cel mai înalt nivel.

În concluzie putem spune că managementul vânzărilor generează o serie de probleme

atât la nivel conceptual (teoretic) cât şi la nivelul celor care îl practică, neexistând o reţetă a
succesului care să fie probată în toate cazurile şi perioadele. Anumite principii, metode şi
tehnici ale managementului vânzărilor generează succes în anumite situaţii şi eşec în altele sau
chiar în aceleaşi situaţii dar la alt moment.
Profesionalismul şi succesul managerului de vânzări constă tocmai în abilitatea de a
aplica şi adopta modelele teoretice la realitatea practică şi mai ales în capacitatea acestuia de a
inova continuu pentru a se menţine şi a creşte în acest domeniu în continuă schimbare.
2.2. Paralelă între managementul firmei şi managementul vânzărilor
Managementul vânzărilor este o componentă esenţială a managementului firmei;

dezvoltarea vânzărilor şi a managementului acestora ducând lucrurile în direcţia în care
managementul vânzărilor devine un domeniu de sine stătător, cu principiile şi regulile sale.
2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei şi managementul vânzărilor
În întreprinderea clasică funcţiunea de producţie avea un rol prioritar, devansând ca

importanţă celelalte funcţii. Era perioada în care piaţa era condusă de vânzător, în care cererea
depăşea oferta, vânzătorul având privilegiul de a stabilii „regulile jocului”.
În întreprinderea modernă lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pieţelor cererea este
depăşită de ofertă. În aceste noi condiţii, piaţa este condusă de cumpărător, iar funcţiunea
comercială (aprovizionare-vânzare) ocupă un loc privilegiat situându-se înaintea celorlalte
funcţii. Succesiunea funcţiilor în întreprinderea modernă s-ar putea prezenta după cum
urmează (fig.2.1):
Producţie
Aprovizionare – Cercetare – Financiar –

vânzare Dezvoltare Contabilă
Resurse
Umane
Fig. (2.1): Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă.

Această poziţie este determinată în mare parte şi de activitatea de vânzare a cărei

importanţă a crescut covârşitor în ultimul timp. Pe o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai
acerbă, în care oferta depăşeşte cererea, activitatea de vânzare are un rol şi o importanţă
esenţiale.
În consecinţă, managementului acestei activităţi trebuie să i se dea importanţa cuvenită
şi, aşa cum arată teoria şi practica de specialitate, în continuă creştere.
Dacă iniţial managementul vânzărilor se realiza prin managementului general al firmei,
realitatea economică împinge lucrurile într-o direcţie în care managementul vânzărilor devine
domeniu de sine stătător.
Acest nou domeniu utilizează conceptele generale ale managementului firmei pe care le
dezvoltă la specificul activităţii de vânzare.
În consecinţă între managementul firmei şi managementul vânzărilor deosebirile nu
sunt esenţiale ci mai degrabă sunt deosebiri de scară.
În sprijinul celor de mai sus stau şi firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea produselor
şi/sau serviciilor, firme în care managementul general se confundă într-un mod fericit cu
managementul vânzărilor.
2.2.2. Funcţiile managementului general al firmei şi managementului vânzărilor
În cadrul Subsistemului de Vânzări sunt realizate o serie de activităţi sintetizate în

tabelul de mai jos:
Tab. (2.1)
Activităţile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. Conţinutul acestora
Nr. Activităţi realizate în cadrul

Subsistemului Vânzări Conţinutul activităţii
crt.
¾ evaluarea clienţilor;
¾ identificarea de noi clienţi;
Activităţi de negociere –
1. vânzare ¾ fundamentarea preţului;
¾ negocierea altor modalităţi de vânzare;
¾ etc.
¾ monitorizarea produselor la clienţi;
Activitatea de monitorizare a ¾ monitorizarea activităţii de service;
2.
vânzării ¾ monitorizarea gradului de satisfacere a clienţilor;
¾ etc.
¾ fundamentarea planurilor de vânzare;
Activitatea de planificare şi
3. ¾ elaborarea sistemelor de gestiune;
gestiune
¾ elaborarea bugetelor de activitate.
Pornind de la activităţile de mai sus se poate spune că subsistemului de vânzări i se pot

53
ataşa următoarele funcţii :
1. Funcţia de analiză – gestiune
Este o funcţie reprezentativă din punct de vedere al ansamblului cerinţelor de informaţii, al
prelucrării, gestionării şi acţionării acestora în interesul determinării cu maximum de apreciere
nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumpărare, precum şi a potenţialului sistemului
productiv al firmei de a realiza producţia la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor de consum.
Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare, se elaborează sistemele
de gestiune şi bugetele de activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se
elaborează strategiile de vânzare pe piaţă etc.
2. Funcţia de depozitare
Această funcţie are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind deosebit
de importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate, perioadă lungă de exploatare –
utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producţie de serie mare nu permite finalizarea
lor la stadiul şi condiţiile cerute de tehnologia livrării.
3. Funcţia de vânzare
Această funcţie reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea
produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Principalele direcţii de perfecţionare constau în accelerarea vânzării produselor şi
serviciilor şi încasării contravalorii lor precum şi în penetrarea pe noi pieţe sau segmente de
piaţă la nivel naţional şi internaţional.
4. Funcţia de marketing
Această funcţie cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei
interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare şi producţie şi de creştere a vânzărilor
organizaţiei şi a satisfacerii cerinţelor acestora.
Activitatea de marketing este reprezentată în general de prospectarea (studiul) pieţei
interne şi externe şi elaborarea mix-ului de marketing.
Esenţa managementului firmei şi nu numai este reprezentată de funcţiile sau atributele
sale.
53
Nicolescu O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 287 – 288 şi Drăghici C., op cit, p. 35, 44.
La începutul secolului 20, un industriaş francez pe numele său Henri Fayol a identificat
patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Stephen
54
P. Robbins condensează aceste funcţii în: planificare, organizare, conducere şi control.
Funcţia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizaţiei, stabilirea
strategiei generale pentru atingerea acestor obiective şi dezvoltarea ierarhiei
cuprinzătoare a planurilor pentru activităţile integrate şi coordonate.
Funcţia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate,
persoanele ce trebuie să le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine răspunde şi cui,
unde trebuie luate deciziile.
Funcţia de conducere presupune motivarea angajaţilor, direcţionarea activităţilor
lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor între
membrii organizaţiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de către cei care sunt
angajaţi în activitatea de conducere, adică de manageri.
Funcţia de control. Pentru a se asigura că lucrurile merg aşa cum îşi doresc,
managementul trebuie să monitorizeze performanţele organizaţiei. Performanţele
actuale trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dacă există orice deviaţie
semnificativă, sarcina managementului este să obţină întoarcerea organizaţiei.
În literatura de specialitate românească cele mai cunoscute abordări au în vedere cinci

funcţii ale managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control – evaluare. O scurtă trecere în revistă asupra conţinutului acestor funcţii este realizată
în tabelul (2.2).
Tab.( 2.2)
Funcţiile managementului firmei
Funcţia
Nr.
managementului Descrierea funcţiei
crt. firmei
Este prima funcţie a managementului firmei şi constă în
ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
1. Previziunea principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie
autonomă – şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor.
Stephen R.P., Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition,
2003, p. 2 – 3.
Această funcţie răspunde la întrebările ”ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul firmei”.
Funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele
previziunii de împart astfel:
Prognoze - acoperă un orizont de minim 10 ani, au un caracter
aproximativ şi sunt obligatorii;
Planuri - acoperă perioade de timp cuprinse între 5 ani şi o
lună, având un grad de detaliere invers proporţional cu timpul şi sunt
obligatorii;
Programe - acoperă un orizont de timp redus (o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, o oră) sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii.
Organizarea asigură echilibrul între concepţie (previziune) şi
acţiune (antrenare), stabilind în acest sens priorităţile obiectivelor,
asigurând unitatea de conducere şi nivelul de adoptare a celor mai
importante decizii.
Organizarea management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de

muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea
acestora pe posturi, compartimente şi atribuirea lor personalului
corespunzător anumitor criterii: economice, tehnice şi sociale, având
ca scop realizarea în cât mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior.
CoordonareaDe regulă coordonarea este de două feluri:
Bilaterală - ce se derulează între un manager şi un subordonat
având ca scop preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, precum şi
obţinerea feed-back-ului. Dezavantajul vizează un consum mare de
timp mai ales din partea managerilor;
Multilaterală - ce vizează un proces de comunicare

concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită îndeosebi în cadrul şedinţelor.
Funcţie strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului,
constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să
participe eficace la realizarea scopurilor ei. Antrenarea este o funcţie
Antrenarea dificil de exercitat de către manageri datorită complexităţii şi diversităţii
factorului uman şi a greutăţilor întâmpinate în armonizarea
sistemului categorial de interese economice ale principalilor
stakeholders.
Funcţie ce constă în măsurarea şi corectarea performanţelor
înregistrate în activitatea subordonaţilor, poate fi definită ca ansamblul
Control – proceselor prin care performanţele unităţii economice şi a
5.
evaluarea componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, având drept scop eliminarea deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.
(Sursă: Nicolescu O., op cit, p. 43 – 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economică, Bucureşti,
2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 148, 174 şi Hobeanu T., Mitrache M.,
Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)
În principiu managementul vânzărilor se structurează pe aceleaşi funcţii. Astfel, în

concepţia lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esenţiale, care pot
55
fi considerate drept funcţiile managementului vânzării : planificarea, organizarea,
instruirea, motivarea şi controlul.
Planificarea este o activitate a managementului oricărei organizaţii şi a oricărei activităţi. O
56
companie trebuie să caute în permanenţă răspunsuri la trei întrebări: „Încotro ne îndreptăm?”
( această reprezentând faza de stabilire a obiectivelor); „Cum ajungem acolo?” (faza de
planificare) şi „Cum aflăm dacă am ajuns acolo?” (faza de control). Aceste întrebări se pun mai
întâi la nivel înalt, răspunsurile constituindu-se în obiective, planuri şi politici pentru companie,
repetându-se apoi la nivelul fiecărui compartiment funcţional al întreprinderii (marketing,
producţie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabil etc.). În cadrul compartimentului marketing,
managerul de vânzări este cel care trebuie să răspundă la întrebările de mai sus cu scopul de a oferi
personalului de vânzări un cadru în care îşi desfăşoară activitatea.
Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 285.
Ibidem.
Managerul de vânzări se gândeşte la obiectivele, politicile, strategiile de marketing şi

criteriile de control. El utilizează prognoze asupra vânzărilor sub aspectul veniturilor şi
volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizează un buget de cheltuieli, liste ale
produselor oferite, lista articolelor noi şi a celor retrase de pe piaţă, structuri de preţuri, suport
promoţional etc.
Managerul de vânzări programează evoluţia vânzărilor în viitor. Este prima etapă avută
în vedere în cadrul activităţii de vânzare. După prognoză se întocmeşte planul de vânzări,
managerul fiind nevoit să răspundă la trei întrebări de bază:
Ce se vine? Managerul de vânzări oferă informaţii colegilor săi din departamentul de
marketing în legătură cu gradul de absorbţie pe piaţă al diverselor articole existente în ofertă,
precum şi cu cerinţele de produse noi.
Cui vinde? Managerul de vânzări trebuie să-i aibă în vedere pe clienţii actuali şi pe cei
potenţiali. El trebuie să studieze pieţele existente şi să decidă care din activităţile reprezentate
are şansa să se extindă, care se află în regres şi care staţionează (acest raţionament trebuie să se
bazeze pe studierea vânzărilor anterioare).
La ce preţ se vinde? Una din sarcinile managerului de vânzări vizează şi corecta
stabilire a preţului pentru produsele oferite ştiut fiind că el este un element esenţial în decizia
de cumpărare.
La ce costuri? Managerul trebuie să ducă o politică eficientă în privinţa costurilor, să
pună eficient în balanţă costurile cu rezultatele.
Apreciez că această funcţie de previziune este esenţială în managementul
vânzărilor: prognozele şi planurile de vânzări având un rol foarte mare în activitatea de
vânzare, fiind un atribut important al managementului acesteia.
Organizarea activităţii de vânzare

Un alt atribut esenţial al managementului vânzării ce succede previziunii este
organizarea activităţii de vânzare
În vânzări, personalul poate fi organizat după mai multe criterii, funcţie de necesităţile
pieţei. Există forţă de vânzare structurată teritorial (atunci când organizaţia vinde un singur gen
de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite), forţă de vânzare structurată pe produse (când
firma vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi), forţa de vânzare structurată pe clienţi (când
vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi şi dacă s-a ajuns la concluzia că forţa de vânzare
structurată pe produse nu mai este eficientă) şi forţă de vânzare complexă (atunci când firma
vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi răspândiţi în teritoriu).
Consider că organizarea, mai ales în vânzări determină direct şi cu consecinţe

puternice succesul sau insuccesul activităţii. Măiestria managerului de vânzări reiese şi din
corecta organizare a activităţii mulată pe necesităţile existente şi din capacitatea de abordare
a acesteia la schimbările ce survin, inevitabil într-un domeniu precum vânzarea.
3. Instruirea echipei de vânzări

57
În general prin formarea angajaţilor se încearcă să se menţină şi să se întărească
pregătirea şi aptitudinile salariaţilor la toate nivelurile şi să se dezvolte potenţialul acestora
pentru promovare şi/sau posturi mai pretenţioase. Aceasta se face pentru a creşte eficienţa şi
flexibilitatea organizaţiei şi pentru a îmbunătăţi motivarea angajaţilor.
Instruirea constă în „transformarea modului în care oamenii gândesc, acţionează şi se
comportă, prin schimbarea – în bine – a cunoştinţelor, capacităţilor, competenţelor sau
58
atitudinii acestora” . Termenul cheie al definiţiei este schimbarea, dacă nu s-a petrecut
schimbarea (care poate fi măsurată sau detectată) înseamnă că nu a avut loc nici o instruire.
Organizaţiile competitive înţeleg rolul instruirii şi beneficiile aduse de aceasta şi, în
consecinţă, alocă timp şi bugete din ce în ce mai mari acestei activităţi. Mai ales în vânzări,
activitatea de instruire este indispensabilă, chiar şi cele mai mici şi sărace organizaţii îşi
instruiesc agenţii de vânzări.
59
Rudyard Kipling consideră întrebările esenţiale în activitatea de instruire, următoarele:
de ce să instruim?
cine are nevoie de instruire?
în legătură cu care subiecte instruim?
cum ar trebui să instruim?
unde şi când?
60
Pentru a asigura eficienţa pregătirii trebuie avuţi în vedere următorii paşi :
identificarea necesarului de pregătire şi a lipsurilor individuale;
stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectelor specifice de pregătire, în
termeni de standarde de capacităţi, cunoştinţe şi activitate;
consolidarea punctelor tari, a experienţei şi aptitudinilor individuale;
conceperea unui program sistemic de studiu şi formare, care să fie potrivit
individului;
monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea, pentru a
ajusta programul, dacă este necesar şi pentru a identifica viitoarele nevoi.
Lucey T., Administrarea afacerilor –Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 204.
Hart N., Marketing industrial, Editura CODECS, 1998, p. 158.
Ibidem.
Lucey T., op. cit., p. 206.
În ceea ce priveşte metodele de pregătire există o mare diversitate, fiecare având

caracteristicile lor, aşa cum rezultă din tabelul (2.3).
Tab. (2.3)
Metode de pregătire şi caracteristicile lor
Trăsături pozitive Trăsături negative

Specifică muncii, Nestructurată, se pot
- Antrenare
dezvoltă aptitudini transmite obiceiuri rele,
şi instruire
imediate şi relaţii de probleme de zgomot şi
muncă. presiune.
Se câştigă experienţă Poate fi neliniştitoare,
-Rotaţia
pentru mai multe munci, este posibil să nu fie
posturilor
înţelegere mai bună. potrivită noului post.
La locul Experienţă referitoare la
Poate fi consumatoare de
de -Secondare realităţile şi „politicile”
timp şi neproductivă
muncă interdepartamentale.
Posibilitatea de a exercita
Poate fi stresantă şi
- Delegarea autoritate şi
neliniştitoare.
Pregătire în discernământ.
cadrul Dificultăţi în găsirea unor
firmei Dezvoltarea de capacităţi proiecte potrivite şi a

- Proiecte
şi cunoştinţe aprofundate. unor conducători /
mentori experimentaţi.
- Cursuri/ Puţine posibilităţi de
Structurate, utile pentru
discuţii/ participare.
materialul real şi abilităţi
demonstra-
de bază.
ţii
În afara - Exerciţii Necesită o organizare
locului de interpre- Dezvoltă capacitatea de a atentă. Feed-back-ul
de tare a unor lucra cu alţii. trebuie să fie specific
muncă roluri pentru a fi folositor.
Persoana poate lucra în
Este cu adevărat folositor
- Studiu propriul său ritm, iar
numai pentru capacităţile
programat răspunderile corecte
şi cunoştinţele de bază.
stimulează învăţarea.
- Studiu în Ajută la înţelegerea

grup (grupuri propriului comportament, Dificultăţi de conducere,
T) şi discuţii dezvoltă capacităţi adeseori stresant.
de grup sociale, generează idei.
Deseori la calificare, Subiectele studiate pot să

dezvoltă cunoştinţe/ nu fie legate direct de
- Cursuri de zi/seară şi
capacităţi mari. munca persoanei.
alte cursuri scurte la
colegii/universităţi Dezvoltate/aprofundate, Frecvenţa cursurilor
sunt întâlnite şi alte poate fi considerată ca o
puncte de vedere. obligaţie.
Pot fi considerate prea
- Cursuri mai lungi la Acoperire cuprinzătoare
teoretice şi irelevante,
colegii/universităţi a cunoştinţelor şi teoriei.
Pregătire prea lungi.
exterioară Predare şi abordare

profesionistă. Pot umple
- Cursuri ţinute de
golurile pe care nu le Scumpe. Pot să nu fie
consultanţi, institute
poate trata organizaţia. suficient de specifice.
profesionale etc.
De obicei sunt
actualizate.
Adesea abordează
subiecte de ultimă oră. Scumpe. Posibilă lipsă de
- Conferinţe
Ocazia de a avea importanţă.
contacte.
(Sursă: Lucey T., op.cit., p. 207.)
Şi această funcţie este importantă având şi ea consecinţele puternice asupra

activităţii firmei. Mai ales în vânzări instruirea trebuie (şi în organizaţiile puternice chiar
aşa e) să fie continuă şi intensă. Chiar dacă această funcţie este considerată costisitoare,
efectele ei depăşesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecinţe devastatoare.
4. Motivarea forţei de vânzare

61
În mod sigur, motivaţia este unul din cele mai fascinante şi stimulatoare subiecte ale
managementului. Motivaţia este determinarea cuiva să facă ceea ce dorim noi să facă. Cea mai
61
Hart N., op.cit., p. 154 – 155.
bună motivaţie este automotivarea, deoarece fiinţele umane nu fac nimic degeaba, motivaţia
fiind inexplicabil legată de obiective.
Herzberg ne ajută să ne concentrăm atenţia asupra factorilor cu adevărat motivanţi şi a
factorilor care previn „demotivarea” sau care înlătură lucrurile care îi fac pe oameni să nu se
simtă bine la serviciu – aşa numiţii factori de igienă. Herzberg spunea: „Ceea ce îi face pe
oameni fericiţi şi motivaţi la serviciu este activitatea pe care o desfăşoară … ceea ce îi face
62
nefericiţi şi demotivaţi la serviciu este situaţia în care trebuie să o desfăşoare.”
Abraham Maslow consideră lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic
(oxigenul şi apa) sau psihologic (siguranţa, recunoaşterea propriilor merite etc.). El identifică 5
63
niveluri de necesităţi după cum urmează :
necesităţile elementare – hrană, apă, adăpost;
necesităţile privind siguranţa – protecţia împotriva pericolelor, ameninţărilor,
privaţiunilor;
necesităţile sociale – apartenenţa la un grup, acceptarea, prietenia;
necesităţi ale “ego”-ului – respectul de sine, reputaţia, condiţia socială;
necesităţi de “autoîmplinire” – nevoia de dezvoltare continuă a personalităţii în
conformitate cu potenţialul propriu.
Aceste nevoi individuale urmează o ordine clară de priorităţi, ordine determinată de
intervalul de timp în care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este
aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, apă, hrană, odihnă, temperatură
corporală constantă şi capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respectă următoarea listă
de priorităţi, de asemenea ordonată începând cu cea mai stringentă: siguranţă / autocontrol,
relaţii sociale, respect de sine, statut social / recunoaşterea meritelor, împliniri / provocări,
putere, creativitate şi autoîmplinire.
Este clar că fiecare element din această listă este prioritar celui ce urmează: un om care se
sufocă nu va fi preocupat de aducerea pe lume a moştenitorilor şi nici un om ce nu are siguranţa
locului de muncă nu va fi preocupat de relaţiile cu ceilalţi colegi. Prin urmare acele firme care fac
angajări şi concedieri la întâmplare nu pot avea pretenţii la crearea unui spirit de echipă.
Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) părintele Teoriei X şi Teoriei Y prezintă o explicaţie
sistemică a comportamentului uman, sugerând că activitatea managerială porneşte în bună
64
parte de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman :
Hart N., op.cit., p. 156.

CODECS – The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea
posturilor, 1997, p. 12.
McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960, p. 33–34, 47–48.
Teoria X se bazează pe următoarele premise:

omul de rând este inevitabil predispus la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă
ar putea;
datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească;
omul de rând preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţie relativ
redusă şi mai presus de toate vrea să fie liniştit;
omul de rând este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face
parte;
omul de rând doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale;
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

efortul fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi odihna şi
distracţia;
omul de rând învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar
şi să-şi asume răspunderea din propria iniţiativă;
omul de rând are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial
este doar parţial utilizat;
omul de rând nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice, ci şi pe cele
de natură psihosocială;
controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor
la realizarea obiectivelor.
Dacă vor lua în calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de
management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de management
autoritare. În schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, utilizând metode participative.
Tendinţa existenţei fie a teoriei X, fie a teoriei Y în cadrul unei organizaţii se explică
probabil prin faptul că oamenii reacţionează la modul în care sunt trataţi; dacă angajaţii simt că
nu li se acordă suficientă încredere, ei au tendinţa să se comporte într-un mod mai puţin demn
de încredere.
Această a patra funcţie a managementului vânzării nu ştiu dacă este cea mai importantă, dar
cu siguranţă este cea mai interesantă, suscitând interesul unor categorii diverse de persoane: a celor
implicaţi direct în activitate, a celor care-i coordonează şi conduc şi a teoreticienilor.
Apreciez că motivarea este o pedală pe care se poate accelera cu succes, măiestria

constă însă, în aceea de a acţiona raţional această pedală. Este clar însă că motivarea
personalului de vânzări are consecinţe directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii!
5. Controlul operaţiunilor de vânzare

65
Pentru a realiza controlul operaţiunilor de vânzări managerul trebuie să-şi stabilească
mai întâi un plan şi un obiectiv. Controlul se exercită prin compararea performanţelor realizate
cu cele planificate şi prin analiza abaterilor înregistrate. Măsura corectivă trebuie să aibă în
vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:
P–S= ±A
unde: ▪ P este performanţa realizată, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea
înregistrată. Stabilirea standardelor de performanţă în vânzările pe teren. Este esenţial ca
managerul să aibă în vedere două aspecte: definirea succesului în vânzări şi elementele care
afectează succesul în vânzări.
Într-o activitate de vânzări, succesul poate fi definit ca îndeplinirea scopurilor propuse.
Îndeplinirea obiectivului în ceea ce priveşte vânzările anuale constituie un standard
descriptiv, el urmărind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea târziu pentru a mai redresa
situaţia şi mai mult decât atât el nu indică de ce performanţa a fost atât de slabă.
Există şi standarde pentru diagnosticare, ce identifică motivul pentru care
performanţa realizată se abate de la obiectiv, ele răspund la următoarea întrebare: „Care sunt
elementele care afectează succesul?”
Managerul trebuie să stabilească în cazul unui agent de vânzări care nu şi-a îndeplinit
sarcinile, care sunt modalităţile de acţiune care ar conduce, în opinia agentului, la atingerea
ţintelor. Există patru modalităţi ce ar putea fi identificate răspunzând la întrebările: ce fel de
persoane a contactat?; câte persoane a contactat?; cât de frecvente au fost contactele?; cum a
procedat în cadrul contactelor?.
O problemă importantă în activitatea de control este, aşa cum am mai precizat
modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are în vedere
controlul activităţii de vânzare încă dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a preîntâmpina
eşecurile. Acest aspect poate fi perfecţionat prin compararea cu standardele înainte de
demararea acţiunii. Este necesar să-şi verifice propriile planuri, pentru a se asigura că odată
puse în aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de
activitate a fiecărui agent de vânzări, înainte de a fi puse în aplicare. Acestea se realizează
practic prin intermediul unor planuri de contactare, în care agenţii consemnează pe cine
intenţionează să viziteze, de ce şi care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).
Lock D. (coordonator), op.cit., p. 292 – 293.

Abaterile rezultă din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. Înainte de a se

aplica măsuri corective este necesară o analiză atentă a lor prin stabilirea unor programe de
audienţă. Trebuie bine detectată cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Măsurile
corective vin după ce managerul a identificat corect natura reală a abaterilor: abaterea este
cauzată de standardul inadecvat sau de prestaţia necorespunzătoare a agentului. Dacă prima
ipoteză se verifică, atunci vor trebui modificate standardele, dacă cea de a doua ipoteză este
justă atunci vor trebui îmbunătăţite performanţele agentului respectiv (de regulă prin
intermediul unei instruiri). Acelei persoane va trebui să i se stabilească obiective specifice care
să fie atinse într-o perioadă de timp, astfel încât anumite schimbări să se poată simţi.
Prin activitatea de control se încearcă deci, în prima parte să se compare
performanţele realizate cu cele planificate, iar în cea de a doua parte să se corecteze
abaterile negative şi să se integreze cele pozitive. Evident şi această ultimă funcţie are un
rol esenţial, asigurând buna desfăşurare a activităţii.
Analizând funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzării
observăm că principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate şi la nivelul
managementului vânzărilor, ţinându-se evident cont de specificul activităţii. M.T. Wilson nu a
inclus în elementele esenţiale ale managementului vânzării şi coordonarea care ar putea cu
uşurinţă reprezenta o altă funcţie a managementului vânzării ce ar consta în ansamblul
proceselor de muncă prin care se amortizează deciziile şi acţiunile forţei de vânzare şi ale
componentelor sale în cadrul planificării şi sistemului organizatoric al managementului
vânzării stabilite anterior.
Aşadar, între funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzărilor nu
sunt deosebiri esenţiale, ci mai degrabă deosebiri de scară.
Astfel, managementul vânzărilor începe să fie un domeniu de sine stătător ce adaptează
principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu.
2.3. Organizarea structurală a activităţilor de vânzare
Pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor sale, fiecare întreprindere are o anumită

organizare structurală concretizată într-o structură generală proprie. Structura generală
proprie este formtă la rândul ei din două componente: structura organizatorică şi structura
socială a întreprinderii (ce concretizează modul de organizare structurală a acesteia sub
66
raportul desfăşurarii activităţilor cu caracter social din cadrul ei) .
66
Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul prducţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.147.
67
Donaldson consideră că în organizarea structurală a activităţii de vânzare trebuie
respectate o serie de regului:
Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Atât în firmele mici cât
şi în cele mari este esenţială o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni
în mod real în întâmpinarea cerinţelor consumatorului.
Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii, pentru că
raţiunea de a fi a organizării este de a asigura efectuarea unor activităţi şi nu de a satisface
interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut şi cu
cine, nu să se întrebe cine este disponibil să se ocupe de o anumită problemă.
Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii, regulă ce are în vedere directa
proporţionalitate între delegarea de autoritate şi responsabilităţii subordonaţilor şi motivarea şi
ataşamentul acestora faţă de organizaţie.
Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult în legătură cu
acest aspect, iar părerile sunt împărţite. Totuşi s-a constatat că un număr mai mic de persoane
controlate are avantaje certe în faţa unui număr mare.
Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile. Stabilitatea este esenţială pentru
asigurarea continuităţii condiţiilor şi procedurilor capabile să perpetueze în mod eficient
desfăşurarea unei activităţi viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze
la condiţiile dinamice ale pieţei, la profitul unui client mai deosebit sau la condiţiile
concurenţiale.
Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată funcţie de activităţile ce trebuie
efectuate. Una din calităţile de care trebuie să dea dovadă managerul are în vedere înlăturarea
diferenţelor care apar între diverse compartimente ale unei organizaţii complexe, unificând
activităţile şi personalul acesteia.
Având la bază aceste reguli, organizarea structurală îşi propune mai multe scopuri
majore:
alegerea unei structuri organizatorice corespunzătoare (eficace şi eficiente);
alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, având în vedere că o parte din
activităţi pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos să
externalizezi anumite activităţi decât să le realizezi cu resurse interne;
asigurarea unei forţe de muncă calificată, performantă şi motivată prin activităţi
specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecţie, formare, motivare
şi control – evaluare).
Donaldson B., op.cit., p.155 – 156.

Organizarea structurală se bazează pe funcţiile ce-i revin subsistemului de vânzări şi pe

cerinţele specifice ce trebuie respectate în proiectarea şi implementarea acestora.
Funcţiile subsistemului de vânzări sunt de analiză – gestiune, de depozitare, de vânzare
şi de marketing, ele făcând obiectul analizei în subcapitolul 2.2.
Există o serie de factori ce influenţează organizarea structurală a activităţii de
vânzare. Dintre aceştia se apreciază că cei mai semnificativi sunt:
Necesitatea existenţei unor obiective clare de vânzări, obiective care depind de
potenţialul pieţei, de potenţialul firmei şi de potenţialul echipei de vânzări;
Este necesară asigurarea unui echilibru între centralizare şi descentralizare. Dacă nu
se poate pune la îndoială necesitatea delegării de autoritate către reprezentanţii de vânzări, tot
la fel se impune şi existenţa unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului
activităţii de vânzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficientă;
Existenţa unui echilibru între zonele de vânzare şi între activitatea de vânzare.
Necesitatea echilibrului este impusă din cel puţin două puncte de vedere:
Asigurarea unui flux de raţiune al activităţii de vânzare;
Asigurarea corespunzătoare eficientă şi eficace a forţei de muncă.
Stabilitatea forţei de muncă pe activităţi şi zone, găsindu-se astfel şanse mai mari
acţiunilor de vânzare prin:
Experienţa căpătată în anumite zone şi domenii;
Stabilitatea relaţiilor cu aceştia.
Flexibilitatea organizării structurale în sensul de a fi capabilă să preia anumite
modificări de mediu intern şi extern, de a se adapta rapid la anumite cerinţe. Necesitatea
flexibilităţii este cu atât mai mare dacă avem în vedere dinamica mediului ce caracterizează
economia la începutul mileniului.
Adaptarea organizării structurale la piaţă, astfel încât să se facă posibilă realizarea
obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analizând influenţa factorilor determinanţi se poate
trece la construcţia organizării structurale. În domeniul vânzării se recomandă o organizare de jos în
sus, în sensul grupării zonelor şi forţelor de vânzare în diferite verigi organizatorice.
O problemă esenţială în ceea ce priveşte organizarea activităţii de vânzare constă
în a alege serviciile unor agenţi de vânzare externi firmei sau să se organizeze într-un
serviciu (departament) propriu de vânzare.
Este o problemă destul de delicată ce necesită analize amănunţite pentru a determina
care din cele două alternative se potriveşte mai bine specificului organizaţiei. Nu este exclusă,
dacă se dovedeşte avantajoasă nici o combinare a celor două variante.
Apelarea la agenţii de vânzare. Este o posibilitate de realizare a vânzării prin

apelarea la agenţii, posibilitate ce conferă o serie de avantaje şi dezavantaje care pot fi
sintetizate astfel (tab. 2.4.):
Tab. (2.4.)
Avantajele şi dezavantajele agenţiei de vânzare
Avantaje Dezavantaje
a) existenţa unor contacte (uneori chiar şi a) reducerea posibilităţilor de control pe
contracte) stabilite dinainte cu anumiţi clienţi; întregul ciclu al unui proces de vânzare;
b) folosirea anumitor oportunităţi pe piaţă în
b) existenţa anumitor expertize şi studii de
folosul propriu, astfel fiind lezate interesele
piaţă în domeniul vânzării;
firmei producătoare;
c) reducerea costurilor cu vânzarea, în sensul c) feed-back-ul de la client – consumator la
că o parte va fi suportată de agenţie. producător are de suferit.
Este de reţinut faptul că agenţiile de vânzare nu trebuie confundate cu clienţii „en-

gross” ele fiind nişte piste prin care să se pătrundă mai uşor pe piaţă.
Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare
Managementul vânzării împrumută componentele generale ale structurii organizatorice

pe care le adaptează la specificul vânzării. Astfel principalele componente ale structurii
68
organizatorice în vânzări sunt :
Postul;
Funcţia;
Ponderea ierarhică;
Compartimentul;
Relaţiile organizatorice.
„Triunghiul de aur” al organizării poate fi adaptat şi la organizarea structurală a

Compartimentului Vânzări, după cum se poate observa în fig. (2.3).
Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a Compartimentului
Vânzări, definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce
revin unui angajat al Compartimentului Vânzări.
Obiectivele postului au în vedere definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în
vedere prin crearea sa.
Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 200 – 205.

Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de muncă simplu sau o

componentă de bază a unui proces de muncă complex.
Competenţele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de către titularii posturilor din
cadrul Compartimentului Vânzări în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilităţile vizează obligaţiile ce revin titularului postului din Compartimentul
Vânzări pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.
Funcţia este formată din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vânzări ce
prezintă aceleaşi caracteristici principale.
În cadrul Compartimentului Vânzări întâlnim două tipuri principale de funcţii:
Funcţia managerială (director de vânzări, director de zonă, director de produs etc.)
cuprinde o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele agenţilor
de vânzări din subordine, implicând sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare şi
control ale persoanelor responsabile cu vânzarea;
Funcţia de execuţie (agenţii de vânzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au
asociate competenţe şi responsabilităţi reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de
decizii privind munca altor tipuri de posturi.
Competenţele ce revin Responsabilităţile ce

titularului postului din revin titularului
Compartimentul Vânzări postului din
Obiectivele individuale ale Compartimentul
Vânzări
titularului postului din cadrul
Compartimentului de Vânzări
Sarcinile specifice ce revin

titularului postului din
Compartimentul Vânzări
Fig. (2.2): „Triunghiul de aur al organizării”.

(Sursă: adaptare după Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de agenţi de vânzări conduşi nemijlocit de un

manager de vânzări.
Consider că dimensionare corectă a numărului de agenţi de vânzări determină direct

competitivitatea activităţii.
Trebuie evitate atât supradimensionarea acestuia cât şi subdimensionarea lui, deoarece
ambele aspecte ar avea influenţe negative ce s-ar răsfrânge asupra rezultatelor activităţii de
vânzare.
Nu există o formulă miraculoasă care să determine numărul optim de agenţi de vânzări
conduşi, deoarece nici o organizaţie nu este identică cu cealaltă. Opinia mea este că totuşi
numărul acestora s-ar putea situa undeva între 8 – 15 agenţi de vânzări.
Compartimentul reprezintă ansamblul problemelor ce efectuează munci omogene şi

complementare în domeniul vânzărilor, ce contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate,
fiind subordonate aceluiaşi manager de vânzări.
Compartimentul Vânzări prin tradiţie este un compartiment operaţional dar prin faptul
că vânzarea împrumută mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea şi
caracteristicile unuia funcţional.
Relaţiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni

organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În concluzie, componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare au la
bază componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de
vânzare.
Forme de organizare structurală în activitate de vânzare

69
Derularea normală a proceselor de vânzare necesită organizarea în cadrul structurii
manageriale a organizaţiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de
divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, funcţie de volumul şi profilul de activitate,
forma de organizare şi mărimea firmei. Fiecărui compartiment la rândul său, funcţie de natura
activităţilor specifice trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. Organizarea
structurală proprie influenţează direct funcţionalitatea subsistemului de vânzare, o organizare
eficientă este necesar să aibă în vedere:
identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
stabilirea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;
stabilirea gradului de centralizare – descentralizare, avându-se astfel în vedere
delegarea autorităţii şi responsabilităţii pe niveluri ierarhice;
Băşanu G., Pricop M., op.cit., p. 30 – 31.

definirea precisă şi concisă a funcţiilor, ca element esenţial al eficienţei unei

structuri organizatorice etc.
Organizarea pe funcţii
În acest prim caz gruparea se face pe principalele funcţii ale Subsistemului Vânzări.
Grafic organizarea capătă următoarea expresie:
Director vânzări
Analiză, strategie,
planificare
Grupe vânzare Depozitare Marketing Transport celelalte activităţi

funcţionale
Fig. (2.3.): Organizarea pe funcţii.
Acest mod de organizare a activităţii de vânzare denotă un înalt grad de centralizare a

activităţii pe principalele funcţii. Se recomandă atunci când nu există un volum de vânzări
semnificativ care să justifice o organizare pe produse, clienţi sau pieţe. Această organizare
are drept scop folosirea raţională a resurselor (în special a celor de forţă de muncă) în situaţia
dată (volum mic de vânzare). Această organizare se recomandă întreprinderilor mici sau cu un
nomenclator foarte diversificat de produse.
Organizarea teritorială
Atunci când firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite se
recomandă organizarea teritorială. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un
teritoriu în care va acţiona pentru vânzarea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.
Acesta structură prezintă o serie de avantaje:
Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură
persoană operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizările sau
nerealizările în cadrul acestuia;
Faptul că un agent comercial se deplasează în interiorul unei suprafeţe restrânse
cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;
Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte de

afaceri la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei sale.
Director vânzări
planificare
Director vânzări
celelalte activităţi funcţionale
Zona A
Marketing Zona A
Depozitare Zona A
Vânzări Zona A
A1 A2 A3 An
Fig.(2.4.): Organizarea teritorială.
Din figură se poate observa faptul că se delegă la nivelul teritoriului activităţile specifice
diferitelor funcţii. Evident că există diferite situaţii din punct de vedere al delegării, în sensul că
parte din activităţi pot să rămână centralizate, ca de exemplu marketingul, uneori şi
depozitarea, după cum la nivelul teritoriului se pot regăsi activităţi de planificare, de analiză şi
evaluare a pieţelor, a clienţilor etc.
Se recomandă această formă de organizare în cazul în care teritoriile se caracterizează
prin omogenitatea clienţilor şi produselor şi volum destul de mare de activitate.
Organizarea pe produs
Există situaţii în care organizarea teritorială este neeficientă, iar volumul de activitate la
nivelul unor produse justifică existenţa unor organizări proprii. De remarcat că acest tip de
organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienţi,
organizarea teritorială etc.
Grafic acest tip de organizare se prezintă astfel:
Director vânzări
planificare
Director vânzări
celelalte activităţi funcţionale
Produs A
Marketing Produs A
Depozitare Produs A
Vânzări Produs A
A1 A2 A3 An
Fig.(2.5.): Organizarea pe produs.
Şi în această situaţie se observă o descentralizare a funcţiilor subsistemului de vânzare,

descentralizare care poate să fie diferită de la o funcţie la alta sau de la un produs la altul. De
exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul
aceasta să rămână la nivelul subsistemului vânzări.
Organizarea pe clienţi
Această formă de organizare se poate realiza pe grupe de clienţi şi/sau pieţe. În acest
caz clienţii de obicei se grupează după diferite criterii:
tipul produselor cumpărate;
gradul de importanţă al clienţilor.
În primul caz (al grupării după tipul produselor) vom avea o structură de tipul:
Director vânzări
planificare
Director vânzări Director vânzări Director vânzări

celelalte activităţi
pentru clienţi produse produse de larg
funcţionale
guvernamentali industriale consum
Marketing pentru Marketing Marketing

clienţi produse produse de
guvernamentali industriale larg consum
Depozitare pentru Depozitare Depozitare
clienţi produse produse de
guvernamentali industriale larg consum
Vânzări pentru Vânzări produse Vânzări
clienţi industriale produse de
guvernamentali larg consum
Fig.(2.6.): Organizarea pe clienţi, funcţie de tipul produselor.
În cazul grupării după importanţa clienţilor structura se va prezenta astfel:

Director vânzări
planificare
Directori vânzări “Mari clienţi” Directori vânzări pe zone celelalte activităţi

sau pe produse: “Alţi clienţi” funcţionale
Marketing “Mari clienţi” Marketing “Alţi clienţi”
Depozitare “Mari clienţi” Depozitare “Alţi clienţi”
Vânzări “Mari clienţi” Vânzări “Alţi clienţi”
C1 C2 C3 … Cn C1 C2 C3 … Cn
Fig. (2.7.): Organizarea pe clienţi, funcţie de gradul de importanţă a acestora.
Ca şi în cazurile anterioare, descentralizarea poate să fie diversificată şi în diferite grade

de importanţă.
În practică se găsesc de regulă soluţii mixte de organizare în sensul:
organizare pe produs – dezvoltată printr-o organizare pe teritoriu;
organizare pe teritorii - dezvoltată printr-o organizare pe produs sau grupe de
clienţi;
etc.
Fiecare formă de organizare are anumite avantaje şi dezavantaje şi deci poate să valorifice
mai bine sau mai puţin bine anumite situaţii. Important este să se aleagă acele soluţii care să
asigure eficienţă şi eficacitate dar mai ales competitivitatea activităţii de vânzare.
În concluzie, aspectelor legate de organizarea structurală trebuie să li se acorde şi
în domeniul vânzărilor importanţa cuvenită, deoarece ele influenţează direct şi cu
consecinţe puternice rezultatele acestei activităţi.
Aşa cum am mai precizat, în vânzări organizarea structurală împrumută principiile
organizării structurale ale firmei, adaptându-le la specificul vânzărilor.
Relaţiile funcţionale ale Departamentului Vânzări
Activitatea întregului sistem se realizează în contextul unor relaţii funcţionale, fără de

care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista.
Prin urmare existenţa sistemului în mediul său funcţional – comunicativ poate fi pusă în
evidenţă prin Diagrama relaţiilor – fig. (2.9).
CONDUCEREA FIRMEI
CONDUCEREA COMERCIALĂ
R1
P
R C
O P L
D I I
DEPARTAMENT
U AE
C R2 VÂNZĂRI R3 Ţ N
Ţ AŢ
I I
A I
R4 R5
COMPARTIMENTE INSTITUŢII FINANCIARE , AGENŢI

FUNCŢIONALE FIRMĂ EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE
Fig. (2.8): Diagrama relaţiilor Departamentului Vânzări, intern – extern.
(Sursă: Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, 1996, p. 391 – 392 şi Drăghici C.,
Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 61.)
Astfel, principalele relaţii în baza cărora Departamentul Vânzări îşi desfăşoară

70
activitatea sunt următoarele :
R1: PRIMEŞTE:
strategii, programe vânzări produse finite, piese schimb vânzări en-
gross, en-detail, reţea service; rezultate studii – cercetare piaţă
însuşite şi aprobate, în vederea aplicării; aprobări practicare strategii
reconsiderare pieţe, structuri oferte, resurse financiare promovare
vânzări, reclamă – publicitate, forţă de muncă; sarcini – orientări,
aprobări organizare sisteme de imagine – popularitate: târguri,
expoziţii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini –
orientări nivele vânzări – cifră de afaceri, cheltuieli, profit, eficienţă;
70
Drăghici C., op.cit., p. 61 – 63 şi Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, p. 391 – 392.
TRANSMITE:
raportări situaţii zilnice vânzări produse finite, piese schimb, piaţa clienţi,
livrări piese schimb reţea service; situaţii zilnice încasări; cheltuieli,
recuperări creanţe; rezultate aplicare studii piaţă; propuneri strategii
eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;
confirmări fabricaţie comandă, volum şi structură ofertă, cerinţe

calitate, planificare fabricaţie; rapoarte activitate; îmbunătăţiri –
modernizări tehnologii produse, asimilare produse noi, situaţii
disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;
TRANSMITE:
portofoliu comenzi execuţie, volum, structură vânzări (oferte), cerinţe
calitate, termene fabricaţie – livrare; propuneri modificări constructive
– modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitări produse
– cerinţe clienţi etc.;
cereri livrări – vânzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestaţii;

propuneri condiţii preţuri, eşalonare livrări, ambalare, transport,
colaborare imagine – publicitate, studii cercetare piaţă; solicitări
informaţii utilizare produs, condiţii service, reţea, perioadă, termen
staţionare intervenţie etc.;
TRANSMITE:
oferte condiţii solicitare; acceptări preţ – negociere; condiţii eşalonare
livrări – vânzări; ambalare – transport, colaborare studii – cercetare
piaţă, informaţii utilizare produs, service – reţea, termene intervenţie,
alte condiţii etc.;
colaborare solicitare: informaţii, studii tehnice, condiţii organizare,

salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; cărţi
tehnice exploatare – utilizare produs, asigurare, securitate parametrii,
personal, condiţii de muncă etc.;
TRANSMITE:
solicitări colaborare condiţii: tehnice, tehnico – economice,
administrative, financiare, materiale, personal, protecţie, securitate
mediu de muncă etc.;
R5: PRIMEŞTE:
acorduri colaborare, asistenţă financiară, comercială, socială, juridică
etc.; solicitări obligaţii funcţionalitate centre teritoriale, zonale: taxe,
impozite, asigurări, reguli, uzanţe; obligaţii personal condiţii
străinătate etc.;
TRANSMITE:
solicitări acorduri colaborare, asistenţă: financiară, comercială, socială,
juridică; informări + note, rapoarte achitare obligaţii funcţionalitate
externă, taxe, impozite, asigurări, respectare reguli, uzanţe; achitare
obligaţii personal condiţii externe etc.
Aşadar Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi

conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale precum şi cu
instituţiile financiare, agenţii externi, instituţiile administrative.
Activitatea acestui departament nu poate fi concepută în lipsa acestor relaţii esenţiale, a
căror importanţă este uşor de sesizat.
Relaţia este unul din elementele esenţiale ale managementului, deoarece ea asigură
legătura între elementele interne precum şi între acestea şi cele externe.
Acest capitol a prezentat managementul vânzării în cadrul managementului firmei.
Managementul vânzării, componentă a managementului firmei s-a dezvoltat în ultimul timp
foarte mult (pe fondul dezvoltării activităţii de vânzare) astfel încât devine un domeniu de sine
stătător ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vânzare.
CONCLUZII:
Managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător ce a dezvoltat

principiile managementului general la specificul vânzărilor. În sprijinul celor afirmate mai sus
vin firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea, firme în care managementul general se confundă
cu managementul vânzărilor;
O definire concisă a managementului vânzărilor este dată de Bill Donaldson care
consideră că acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare,
înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme,
71
în vederea atingerii obiectivelor acesteia .
Între managementul general al firmei şi managementul vânzării nu pot fi deosebiri
esenţiale ci mai curând deosebiri de nuanţare şi priorităţi;
Donaldson B., op.cit., p. 6.

Activităţile principale în cadrul Subsistemului Vânzări sunt: activitatea de negociere-

vânzare, activitatea de monitorizare a vânzării, activitatea de planificare şi gestiune;
Funcţiile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vânzării sunt: planificarea,
organizarea, instruirea, motivarea şi controlul;
Există câteva reguli generale de care trebuie să se ţină seama în activitatea de
organizare a subsistemului vânzări:
Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing;
Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii;
Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii;
Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate;
Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile;
Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată, funcţie de activităţile ce
trebuie efectuate.
Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt componentele
structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de vânzăre;
Există mai multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii,
organizarea teritorială, organizarea pe produs, pe clienţi etc.) fiecare dintre acestea având
avantajele şi dezavantajele lor;
Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi
conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale, precum şi cu
instituţii financiare, agenţi externi e tc.
Capitolul III – Conţinutul managementului vânzărilor 78
CAPITOLUL III
CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR
Managementul vânzărilor are scopul major de a operaţionaliza managementul firmei în

domeniul vânzărilor. Acesta este constituit din doi piloni esenţiali: managementul strategic al
vânzărilor şi managementul operaţionale al vânzărilor.
3.1. Managementul strategic al vânzărilor
Managementul strategic al vânzărilor îşi propune să dezvolte managementul strategic

al firmei într-o manieră performantă.
3.1.1. Filozofia managementului strategic al vânzărilor
Strategia pentru o organizaţie descrie calea prin care organizaţia îşi va urmări
obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului precum şi resursele şi
72
capabilităţile organizaţiei .
73
În opinia profesorilor Nicolescu O. şi Verboncu I. , prin strategie desemnăm ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună
cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
74
Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
criterii ce permit măsurarea actuală şi viitoare a firmei: criteriile calităţii sunt denumite
orientări, iar cele cantitative, obiective.
regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra
72
Rue L.W., Holland Ph.G., Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book Company,
New York, 1996, p. 4.
Nicolescu O., Verboncu I., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 37.
Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p. 110.
concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia
comercială.
regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativă.
regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari
orientări operaţionale.
Ansoff consideră că lupta nu trebuie angajată decât pe terenul în care firma deţine
atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, disponibilitatea ofertei etc. Ceea
ce contează este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar,
soluţia este una singură: replierea strategică.
Un alt principiu este cel al riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul
riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor
serioase sau a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile.
Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea
a cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să
nu fie rentabile.
Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi
calculul celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluţie.
Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea de schimbare rapidă a
planurilor şi structurilor.
75
În opinia mai multor specialişti o strategie are mai multe caracteristici :
♦ formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi amelioreze
poziţia;
strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va
permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi
respingerea posibilităţilor în contradicţie cu acesta;
strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat spre
sectoarele preferate;
în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor
fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu
privire la tipurile alternativelor.
75
Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 18.
76
Yvan Allaire şi Fîrşirotu M. definesc managementul strategic ca fiind un proces de
creare şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces ce constă în efortul conducerii
superioare de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă
formulare, evaluare şi implementare a strategiei.
Strategia managerială vizează ansamblul deciziilor, modul în care întreprinderea
îşi concepe dezvoltarea pe termen lung având la bază rezultatul interacţiunilor dintre cele
77
două medii (intern şi extern) ale întreprinderii. În acest sens Ansoff I şi McDonnell E.J.
consideră că managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între
organizaţie şi mediu, aspect ce-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, în concordanţă cu
posibilităţile organizaţiei, care răspunde în mod continuu schimbărilor mediului.
Un model de management strategic, prezentat schematic în fig. (3.1), ce poate fi aplicat
atât firmelor cu un singur obiect de activitate cât şi celor cu mai multe obiecte de activitate este
78
divizat în patru segmente majore :
Analiza situaţiei curente;
Examinarea perspectivelor pentru viitor;
Stabilirea cursului viitor;
Punerea strategiei în practică.
Rezultatul aplicării conceptului de management strategic este strategia întreprinderii

79
ce cuprinde o gamă de decizii prin care organizaţia :
îşi determină şi fundamentează obiectivele;
realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;
defineşte sfera de activitate în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie economică
şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi neeconomice pe care
intenţionează să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi comunităţii.
În elaborarea strategiei organizaţiilor un rol esenţial îl are activitatea de vânzare.

Strategia organizaţiei se reflectă apoi direct asupra activităţii de vânzare, influenţând-o într-o
măsură foarte mare.
76
Allaire Y., Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 156.
Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990, p. 78.
Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 57.
Christensen C., Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediţia 9, 1995, p. 45 – 48.
ANALIZA SITUAŢIEI CURENTE
Identificarea misiunii
Identificarea strategiei Diagnosticul performanţelor

prezente şi trecute prezente şi trecute
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Analiza mediului Analiza internă
STABILIREA CURSULUI VIITOR
Compararea alternativelor strategice
Alternativele organizaţiei Alternativele de afaceri
PUNEREA ÎN OPERĂ A STRATEGIEI
Strategiile funcţionale Factorii organici
Evaluarea strategică şi controlul
Fig. (3.1): Procesul managementului strategic.
(Sursă: Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 58.)
Prin funcţiunea comercială, de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de „întrebări

80
esenţiale” :
ce produs doreşte clientul?…- ce se cere?
care este piaţa?……………. - cât se cere?
Băşanu G., Pricop M., op. cit., 1996, p. 282.

cât vrea să plătească?…….. - la ce preţ îl cere?

cum îl vrea pe produs?……. - cum îl cere?
când îl doreşte?……… - când se cere?
unde îl doreşte?……… - unde se cere?
cine îl solicită?……… - cine îl cere?
iar, pe această bază se decide:
ce produs trebuie fabricat?
ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească?
ce valoare trebuie să aibă?
ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai bine cererilor clienţilor?
Răspunsuri la aceste întrebări dau studiile de piaţă (de marketing). Pornind de aici
organizaţia conturează strategia, în directă concordanţă cu piaţa, cu concurenţa şi cu potenţialii
cumpărători.
81
Elaborarea strategiei în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând un
volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor
mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele pieţei de produse şi
servicii. După ce a fost elaborată strategia în domeniul vânzării se adaptează sistematic în
raport cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele avute iniţial în vedere.
Aceeaşi autori consideră că o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în
vedere toate activităţile componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă
82
corelaţie cu interdependenţele ce le sunt specifice, dintre care :
informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se pot
oferii pentru comercializarea directă sau prin intermediari (promovată prin:
publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru
vânzare etc.);
studiul pieţei în vedere identificării cerinţelor dimensional-structurale ale viitorilor
cumpărători;
evaluarea previziunilor în vânzări;
întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice;
organizarea activităţii de servire-vânzare;
livrarea – expediţia produselor;
organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;
Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 282.

Idem, p. 283.
oferirea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;

oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor;
urmărirea comportamentului produselor la utilizatori etc.
Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale, diversificându-se pe
particularităţile domeniului vânzare, un domeniu ce ocupă un rol din ce în ce mai important în
strategia generală a organizaţiei.
Astfel strategia în vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări
obiectivele, subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi
capacităţile Subsistemului Vânzări, iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit
ca fiind un proces de creare şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce
constă în efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi
performanţele acesteia, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.
3.1.2. Prognozele în managementul vânzărilor – componentă esenţială a managementului

strategic al vânzărilor
83
Prognoza reprezintă evaluarea evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi
calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de
timp ales. Prin prognoză (rezultatul unei cercetări complexe) se estimează stările probabile ale
domeniului studiat. Ea este în măsură să furnizeze factorilor de decizie soluţiile alternative cu
caracter strategic, constituindu-se totodată ca un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
84
Prognoza se caracterizează prin :
domeniul de activitate la care se referă (economic, social, demografic etc.);
obiectul de referinţă (producţie, vânzări, consum etc.);
sfera de cuprindere (macro sau microeconomică, teritorială, regională etc.);
gradul de agregare (înţelegându-se prin aceasta numărul subdomeniilor sau al
componentelor analizate în prognoza unei activităţi):
orizontul ales funcţie de care prognozele pot fi: pe termen lung (10 – 30 ani); pe
termen mediu (5 – 10 ani); pe termen scurt (1 – 5 ani).
Russu C., Management, Editura Expert, 1996, p. 63.

Ibidem.
Prognozele în vânzări sunt esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari după cum
85
urmează :
Pentru cei care realizează produsele sau serviciile
Atât în cazul produselor tangibile cât şi în cazul serviciilor este esenţial să se cunoască o
prognoză pentru a se putea planifica operaţiile, utilajele, forţa de muncă şi materialele (în cazul
produselor), precum şi pentru a anticipa când, cum şi de către cine vor fi efectuate anumite
servicii.
Pentru distribuitori
Sunt necesare prognozele pentru a stabili spaţiile de depozitare, transportul şi forţa de
lucru de care au nevoie.
Pentru personal
Prognozarea vânzărilor este esenţială în stabilirea politicii de personal. Funcţie de
această prognoză se recrutează personalul necesar.
Pentru achiziţii
Departamentul de achiziţii trebuie să cunoască şi el volumul estimativ al vânzărilor
pentru a realiza din timp achiziţiile necesare şi pentru a beneficia de anumite facilităţi în cazul
achiziţiilor mari.
Pentru finanţe
Prognoza vânzărilor reprezintă baza de plecare pentru toate departamentele din
organizaţie atunci când se stabilesc bugetele de venituri şi cheltuieli. Este evident că o
programare defectuasă are consecinţe dramatice asupra organizaţiei ca sistem cât şi asupra
tuturor departamentelor în parte. De asemenea lipsa prognozelor ar influenţa negativ
organizaţia prin faptul că s-ar face cheltuieli nejustificate.
Pentru marketing
Acest departament răspunde de întocmirea prognozelor dar le şi foloseşte pentru a găsi
momentul şi fondurile necesare activităţii promoţionale.
Pentru cercetare – dezvoltare
Acest departament este interesat mai ales de prognozele pe termen lung, prognoze ce pot indica
corect modificări în semnificaţiile produselor sau noile cerinţe impuse în evoluţia pieţelor.
Aşadar, este esenţial să se realizeze prognoze, iar acestea trebuie să fie corect elaborate.
86
În elaborarea prognozei trebuie avute în vedere anumite cerinţe :
formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;

Russu C., op. cit., p. 63.
efectuarea analizei respective a fenomenelor şi proceselor la cere se referă şi

prognoza, cu intenţia stabilirii corelaţiilor existente în trecut a factorilor generatori de
schimbări;
asigurarea echilibrului între obiectivele de evoluţie avute în vedere şi nivelul
resurselor umane implicate în realizarea acestora;
efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în mod
global, complex şi multilateral.
Problema ce se pune în cadrul oricărei organizaţii cu privire la prognoze are în

vedere compromisul între costuri şi inexactitatea prognozelor. Chambers ne propune un
raport între costuri şi exactitatea prognozei (vezi figura de mai jos):
Costuri
Costuri totale
ridicate
Costurile inexactităţii
4 ZONĂ
EFICIENŢĂ
3
2 Costurile
Costuri prognozei
scăzute 1
Precizie – 10÷15% + 10÷15% Inexactitate pronunţată
1. Speculaţii, metode bazate pe consum 3. Metode statistice şi regresii

2. Metode de cercetare mai complexe 4. Modele cauzale, econometrice
Fig. (3.2): Raportul dintre costuri şi exactitatea prognozării.

(Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 135 – 136.)
Top managementul, funcţie de resurse şi de strategia organizaţiei apelează la metodele

de prognozare pe care le consideră eficiente pentru organizaţia sa.
Guay şi Y. Lachance consideră că pentru estimarea vânzărilor există diverse metode
87
grupate după cum urmează :
Guay R., Lachance Y., Gestion de la force de vente, Gaëton Mrin, Quebec, 1996, p. 321.
Metode subiective:
Ancheta;
Însumarea previzionării reprezentanţilor;
Juriul experţilor;
Metoda Delphi.
Testul de piaţă;
Analiza seriilor temporale:
Metoda descompunerii;
Metoda mediei multiple;
Metoda lisajului exponenţial.
Metode de analiză statistice:
Metoda regresiei simple;
Metoda regresiei multiple.
Utilizarea studiilor de piaţă şi a anchetelor desfăşurate printre clienţi

Această metodă se dovedeşte de multe ori dificilă şi inexactă, ea putând fi utilizată cu
precădere în cadrul bunurilor industriale unde există un număr relativ mic de cumpărători.
Procedeele şi anchetele mai complex folosite pentru studierea pieţei pot să reducă
posibilitatea de a apărea erori şi pot îmbunătăţi acurateţea, dar ele se dovedesc destul de
costisitoare pentru a fi utilizate la un singur produs şi totodată ele nu dau rezultate destul de
bune în cazul prognozelor continue.
Principalele impedimente vizează atitudinea excesiv de optimistă a clienţilor, lipsa lor
de seriozitate şi interes, valoarea reprezentativă a eşantionului şi calitatea respondentului.
Pentru succesul utilizării acestor metode se recomandă zonele unde există un număr
limitat de utilizatori, capabili să-şi identifice cerinţele viitoare.
Totuşi pentru acurateţea datelor obţinute se recomandă combinarea acestor metode cu
alte forme de realizare a prognozelor.
Utilizarea metodei consensului
Aceste metode sunt realizate de cadre de conducere, experţi în domeniu sau chiar de
personalul de vânzări. Bill Donaldson, pentru a exemplifica această metodă ne prezintă o
situaţie ce a dat rezultate în practică.

Procesul a constat în următoarele etape:

Agenţii de vânzări au completat la fiecare trei luni un formular de prognoză pentru o
perioadă de trei luni, iar în continuarea acestei perioade una pentru patru semestre.
Astfel a fost realizată o prognoză pe 15 luni (pe baza cunoştinţelor agenţilor despre
clienţi şi teritoriu, precum şi a datelor extrase din evidenţele vânzărilor trecute) (a se
vedea tabelele de mai jos).
Tab. (3.1)
Pognoza vânzărilor pe o perioadă de trei luni

Prognoza vânzărilor Valoarea netă
pe o perioadă de 3 luni în moneda ţării respective
Produsul/Grupul Luna 1 Luna 2 Luna 3 Total
Tab. (3.2)
Pognoza vânzărilor pe o perioadă de patru trimestre
Prognoza vânzărilor Valoarea netă în
pe 4 trimestre moneda ţării respective
Produsul/Grupul Trim. I Trim II Trim III Trim IV Total
Aceste prognoze au fost văzute apoi de managerii zonali/regionali (aproximativ 5-8

formulare pentru fiecare manager), iar acestora li s-a cerut să examineze şi să
elimine anomaliile şi neconcordanţele.
Formularele au fost analizate de către biroul central, după care au fost prelucrate de
serviciul marketing care a extras tendinţele pieţei, noile evoluţii şi corecţia erorilor
din trecut.
Cifrele revizuite au fost convertite în indicatori calitativi, folosindu-se în acest scop
mix-ul vânzărilor din trecut.
Prognoza obţinută a fost trimisă departamentelor de producţie şi de control al stocurilor.
În fine, ultima fază a avut în vedere întocmirea unei propuneri de armonizare lunară a
performanţelor companiei la nivel de regiune, fiecare agent de vânzări primind la
fiecare trei luni o fişă de reconciliere a performanţelor comerciale cu prognoza
realizată (vezi tab. (3.3)).
Tab. (3.3)
Armonizarea prognozelor pentru vânzări
Armonizarea prognozelor pentru vânzări pe următoarea perioadă de trei luni

Valoarea Valoarea Diferenţa
Produsul/Grupul
prognozată realizată În u.m. În %
Acest sistem asigură în practică un nivel acceptabil de acurateţe. Principalul avantaj

vizează faptul că la realizarea lui îşi dau concursul toate persoanele care au contact cu clienţii.
De asemenea modelul impune agenţilor de vânzări o anumită disciplină obligându-i să
identifice oportunităţile şi pericolele. Totuşi metoda are şi o serie de dezavantaje ce constau în:
consum mare de timp;
precizie slabă în cazul produselor sau clienţilor individuali;
afectarea prognozelor valorice de inflaţii;
tendinţa agenţilor de vânzări de a depăşi prognozele şi nu de ale confirma
acurateţea;
prognozele pe termen lung se dovedesc de cele mai multe ori exagerate;
decalaj mare de timp între declaraţiile de armonizare şi următoarele prognoze.
metodă foarte cunoscută de prognoză este procedeul Delphi cu ajutorul căruia se fac
prognoze sistemice pentru evenimentele viitoare, determinându-se probabilitatea producerii lor.
Metoda constă în:
selectarea atentă a experţilor, aceştia putând fi agenţi de vânzări, clienţi, teoreticieni
etc. Este de preferat ca doar coordonatorul să cunoască compoziţia grupului,
pentru a nu exista nici o colaborare între aceştia;
distribuirea unui chestionar care să cuprindă întrebări cu privire la probabilitatea de producere
a unui eveniment. Întrebările este de preferat să aibă un răspuns ce va fi ales din mai multe
variante posibile;
se distribuie un al doilea chestionar, ce va fi însoţit în această etapă şi de soluţia

stabilită prin consens în prima fază. Participanţilor li se cere să-şi reevalueze
prima poziţie, şi li se adresează totodată şi anumite întrebări mult mai detaliate;
răspunsurile sunt procesate şi înapoiate participanţilor;
celor care s-au îndepărtat de la soluţia găsită li se cere să-şi expună motivele;
se poate astfel continua până se va ajunge la un consens sau până sunt explicate
suficient toate variantele.
Avantajul principal al acestei metode constă în aceea că se ajunge la soluţia optimă fără
influenţa opiniilor conducerii. Metoda este utilizată în special în prognozele pe termen mediu şi
lung.
Utilizarea procedeelor obiective Aceste

procedee se împart în două categorii:
serii temporale;
metode cauzale.
Prima categorie se referă la o grupare de tehnici în care timpul este folosit drept
înlocuitor pentru toate celelalte variabile independente, ce permite rezolvarea unor probleme
complexe prin soluţii aritmetice simple. Acest procedeu este o combinare de costuri reduse şi
pragmatism.
Cea mai simplă metodă are în vedere alcătuirea unui model de evoluţie din trecut a
vânzărilor şi determinarea, prin extrapolare a traseului viitor acestei evoluţii. Metoda, în forma
ei cea mai simplă constă în determinarea mediei mobile (media vânzărilor din lunile anterioare
celei pentru care se realizează prognoza), după formula:
Mt = 1/6 (dt+ dt-1+dt-2+…+dt-5) ,
în care:
Mt – prognoza pentru o perioadă de timp;
d – cererea înregistrată în perioadele anterioare;
O problemă a acestei metode este că nu are în vedere acele produse ce înregistrează creşteri
semnificative în cadrul anumitor luni (exemplu: jucăriile în decembrie). Totodată, dacă cererea este
în creştere sau scădere, calcularea unei ponderi egale pentru fiecare lună estompează efectul
temporar. Vânzările cele mai reprezentative sunt realizate în lunile cele mai recente.
Pentru a depăşi acest inconvenient se utilizează o variantă a formulei mediei mobile, în
care se ponderează variabilele pentru lunile cele mai recente. Această variantă a metodei se numeşte
medie mobilă ponderată sau atenuare exponenţială.
Mt = a1 dt + a2 dt-1 + a3 dt-2 + … + a6 dt-5

unde:
a1 > a2 >… > an şi
a1 + a2 +…+ an = 1
Valorile sugerate aici ar putea fi 0,2 pentru a1, 0,16 pentru a2 şi 0,128 pentru a3. Aceasta
presupune că 20% din schimbare este reală, iar 80% se datorează altor factori.
O analiză mult mai complexă este metoda descompunerii, ce realizează prognoza vânzărilor
pornind de la o anumită tendinţă, corelată cu un factor ciclic, unul sezonier şi unul rezidual.
influenţă
reziduală
sezon
fluctuaţie
tendinţă
Fig. (3.3): Componentele unei prognoze a vânzărilor.

(Sursă: adaptare după Donaldson B., op. cit., p. 144.)
Acest aspect poate fi exprimat:

St = Tt x Ct x St x Nt
tendinţă de fluctuaţii fluctuaţii motive
creştere/scădere ciclice sezoniere necunoscute
Astfel vânzările din perioada t sunt rezultatul acţiunii unei tendinţe, a fluctuaţiei în jurul
acelei tendinţe, a influenţei sezoniere şi a unor motive necunoscute.
Concluzia este ca progresele sunt esenţiale, atât pentru cei ce realizează produsele
sau serviciile, cât şi pentru distribuitori, pentru personal şi departamente, precum achiziţii,
financiar, marketing sau cercetare – dezvoltare.
În concluzie, prognozele sunt importante în orice activitate, în vânzări însă ele

sunt vitale fiind esenţiale unor diverşi beneficiari. O problemă majoră cu privire la
prognoze are în vedere compromisul între costuri şi inexactitatea prognozelor.
3.1.3. Elaborarea strategiei în vânzări
89
Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de structura,
comportamentul şi cultura organizaţiei respective. Aşadar în elaborarea strategiei trebuie să
se ţină seama de toate aceste aspecte. Strategia vânzării este o parte importantă a strategiei de
ansamblu, care împrumută toate instrumentele strategiei generale.
Elaborarea şi implementarea strategiei în vânzări cuprinde: formularea strategiei în
vânzări, aplicarea strategiei în vânzări şi evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea
strategiei în vânzări.
Formularea strategiei în vânzări. Prima etapă include analiza a patru elemente
principale:
identificarea oportunităţilor şi riscurilor pieţei în domeniul vânzărilor;
identificarea competenţelor (resurselor materiale, tehnice şi manageriale) ale
activităţii de vânzare, mai exact ce poate face firma;
sistemul de valori şi aspiraţiile managementului de vânzări cu privire la ceea ce
intenţionează să facă;
formularea strategiei de vânzări.
În formularea strategiei se poate utiliza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities
and threats) şi anume punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările mediului.
Aplicarea strategiei în vânzări. În această etapă sunt mobilizate toate resursele

compartimentului vânzări pentru îndeplinirea strategiei, dezvoltându-se totodată un plan de
acţiune în care tacticile sunt fundamentale.
În acest proces intervin următoarele elemente:
organizarea structurală şi relaţiile din cadrul activităţii de vânzare, diviziunea
muncii, coordonarea responsabilităţii, sistemul informaţional;
procesele din cadrul activităţii de vânzare, sistemul motivaţional de control,
perfecţionarea structurii umane.
89
Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p. 26.
Evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării strategiei în vânzări. Această

etapă presupune evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, care să conducă la revizuirea optimă
a strategiei în vânzări (în cazul în care rezultatele nu sunt satisfăcătoare), totuşi, chiar şi atunci
când rezultatele sunt pozitive trebuie luată în calcul o redimensionare a strategiei sau o
nuanţare a celei existente pentru că, mai ales în acest domeniu lucrurile se succed cu o mare
repeziciune şi, în consecinţă, rezultatele se pot schimba destul de repede şi destul de dramatic.
În concluzie, o viziune strategică presupune o viziune pe termen lung ceea ce face să se
ia în calcul nu numai punctele tari, punctele slabe, pericolele şi oportunităţile prezente ci mai
ales cele viitoare.
Studii recente cu privire la managementul strategic ne pun la dispoziţie şase paşi ai
90
procesului strategic, paşi ce pot fi adaptaţi şi procesului strategic în vânzări :
Identificarea misiunii curente, obiectivelor şi strategiei activităţii de vânzare.
În această etapă se identifică misiunea activităţii de vânzare, obiectivele şi strategia
acestuia. Misiunea trebuie să răspundă la întrebări legate de clienţi, produse, piaţă etc. Este o
etapă esenţială în procesul strategic.
Analiza externă.
Mediul extern are o importanţă vitală în aplicarea managementului strategic în vânzări
fiind deosebit de utile informaţiile cu privire la competiţia ce există pe anumite pieţe, legislaţia,
oferta de muncă în zona respectivă. În urma acestei analize se pot identifica oportunităţile şi
pericolele.
Analiza internă.
Această analiză are în vedere evaluarea activităţii de vânzare, a resurselor acesteia, a
capacităţii şi performanţelor ei în activităţi precum: marketingul, vânzarea etc.
Această analiză scoate la iveală punctele tari şi punctele slabe ale activităţii de vânzare.
Evident primele trebuie valorificate, iar ultimele eliminate. Etapele 2 şi 3 sunt practic o analiză
SWOT pentru că ele vizează punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele.
Formularea strategiei în vânzări.
În această etapă, având la bază cele precedente, managerii de vânzări trebuie să decidă
cum vor dezvolta strategiile alternative propuse, trebuind să o selecteze pe cea care oferă cele
mai multe avantaje.
90
Năstase C., Teză de doctorat: “Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul
concurenţial”, Bucureşti, 2005, p. 76 – 77.
Implementarea strategiei în vânzări.

În această etapă are loc implementarea strategiei ţinându-se cont de oportunităţile
activităţii de vânzare precum şi de relaţiile între oportunităţile activităţii de vânzare şi resursele
acestei activităţi. Specialiştii consideră că oportunităţile firmei, în cazul nostru oportunităţile
activităţii de vânzare sunt date de intersecţia între oportunităţile mediului cu cea a resurselor şi
capabilităţilor activităţii de vânzare.
Oportunităţile
Resursele Oportunităţile
mediului
firmei firmei
Fig. (3.4): Identificarea oportunităţilor activităţii de vânzare.

(Sursă: adaptare după Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third Edition,
1993.)
Evaluarea rezultatelor.
În această etapă se evaluează rezultatele procesului strategic în vânzări, propunându-se
modalităţile de integrare a aspectelor pozitive şi de evitare a celor negative.
Poate mai mult decât în orice activitate, în vânzări strategia îţi joacă rolul ei, un
rol destul de important. Se vor menţine şi vor creşte pe piaţă acele firme care vor şti să
analizeze corect punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele şi mai ales vor şti
în urma acestei analize să-şi creeze un avantaj competitiv real.
Concluzia este că managementul strategic al vânzărilor este un pilon esenţial al
managementului vânzărilor ce dezvoltă principiile managementului strategic al firmei la
specificul domeniului.
3.2. Managementul operaţional al vânzărilor: Managementul forţelor de vânzare
Cel de-al doilea pilon al managementului vânzărilor îl constituie managementul

operaţional al vânzărilor şi anume managementul forţelor de vânzare.
Multe organizaţii abordează concepţia orientată spre vânzare, potrivit căreia

consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei dacă aceasta nu depune
91
un efort mare de vânzare şi promovare .
În companiile în care greul efortului de prezentare a ofertelor se află în sarcina forţei de
vânzare, importanţa funcţiei vânzării nu este deloc subestimată. Acest lucru are în vedere
pieţele de bunuri de larg consum. M.T. Wilson remarcă faptul că nu ar fi deloc exagerat să
spunem că diferenţa cea mai importantă dintre companiile aflate în competiţie stă în calitatea
forţei de vânzare, în special pe anumite pieţe.
Forţa de vânzare poate aduce contribuţii valoroase în definirea segmentelor de piaţă şi a
cerinţelor clienţilor, a dezvoltării sau raţionalizării produselor. Acest lucru vizează în special
pieţele industriale, unde se recurge mai puţin la cererea formală a pieţei.
3.2.1. Rolul şi obiectivele forţlor de vânzare în activitatea firmei
92
Vânzarea personală este braţul interpersonal al comunicaţiilor de marketing prin care
forţa de vânzare intercondiţionează cu clienţii actuali şi potenţiali pentru a vinde şi a construi
relaţiile.
93
Când vorbeşte despre forţa de vânzare, Kotler remarcă : „Când cineva spune –
reprezentant de vânzări - ce vă vine în minte? Probabil stereotipul - vânzătorului călător -,
comerciantul care vorbeşte rapid şi care zâmbeşte tot timpul, ce călătoreşte pe teritoriul său
pentru a-i „păcăli” pe clienţii sceptici să-i cumpere marfa”. Totuşi, Kotler revine asupra
afirmaţiei remarcând corect că aceste stereotipuri sunt demodate, că azi majoritatea
reprezentanţilor de vânzări profesionişti sunt bărbaţi sau femei bine educaţi şi bine pregătiţi, ce
lucrează pentru a construi relaţii pe termen lung cu clienţii lor. Ei fac aceste lucruri nu prin
păcălirea clienţilor, ci prin ajutarea lor, evaluându-le atent nevoile şi rezolvându-le prompt
problemele.
94
Răzvan Zaharia defineşte forţa de vânzare după cum urmează : „Forţa (sau forţele) de
vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca
sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile
acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu
prescriptorii”.
Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti 2004, p. 15 – 16 .

Kotler Ph., op. cit., p. 755.
Ibidem.
Zaharia R., Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001, p. 9.
Prin urmare, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu
angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu potenţialii sau efectivii clienţi.
Sarcina forţei de vânzare este pe de o parte să vândă (produse sau servicii ale firmei pe care o
reprezintă), iar pe de altă parte să depună toate eforturile pentru a face să se vândă produsele
sau serviciile organizaţiei (în acest caz forţa de vânzare nu realizează ea efectiv vânzarea).
Forţa de vânzare este poziţionată în cadrul politicii comunicaţionale, deoarece unul dintre
rolurile importante ale acesteia vizează transmiterea informaţiilor de la producător la
consumator, dar mai ales de la consumator la producător. Feed-back-ul consumatorilor ajunge
astfel prompt la organizaţia producătoare prin intermediul forţei de vânzare.
Multă vreme, vânzarea a fost văzută ca cea mai slabă componentă a marketingului.
95
Definirea marketingului , ca o filozofie de afaceri compară deseori avantajele oferite de
conceptul de marketing faţă de gândirea orientată spre vânzări sau producţie. Nu trebuie
ignorat faptul că marketingul are nevoie atât de producţie (produse de calitate) cât şi de
vânzare. Companii precum Marks and Spencer sau IBM (cu o bogată activitate de marketing),
recunosc importanţa deosebită a vânzărilor. Departe de a încerca să vâre pe gât produse unor
clienţi inocenţi, aceste companii fac eforturi să afle ce doresc clienţii lor pentru a le putea
satisface dorinţele prin servicii personale.
Prin urmare, forţa de vânzare este departe de a fi persoana care îşi pune piciorul în uşă
şi îţi vâră un produs pe gât (aşa cum apare în desenele animate sau comedii), vânzătorul de
succes este o persoană care încearcă să înţeleagă nevoile consumatorului şi să le satisfacă într-
un mod corespunzător, privind lucrurile într-o perspectivă mai largă. El este, de asemenea şi
reprezentantul unei companii (şi acesta este elementul esenţial ce nu ar trebui nici un moment
neglijat), un reprezentant al intereselor ei într-o relaţie mutuală.
96
Bill Donaldson remarcă diferenţa esenţială între vânzare şi celelalte elemente ale
activităţii de marketing şi anume – contactul personal –. Nevoia stabilirii unui contact
personal poate diferi, funcţie de o varietate de factori precum: tipul de client, frecvenţa
cumpărării, noutatea produsului etc.
Domeniile de aplicare şi oportunitatea vânzării personale variază, funcţie de etapa în
care se află procesul de cumpărare şi de diferitele categorii de bunuri (vezi fig. (3.5) şi (3.6)).
În procesul de vânzare personală se pot identifica mai multe etape după cum urmează:
Realizarea contactului;
Trezirea interesului;
Crearea unor performanţe;

Formularea unor propuneri;

Încheierea tranzacţiei;
Menţinerea relaţiilor de afaceri.
Cota de cheltuieli
Mare
Vânzarea
personală
Promovarea vânzărilor
şi publicitatea
Reclama
Mică
Bunuri cu ciclu Bunuri de Bunuri

scurt de utilizare larg consum industriale Bunuri de
Bunuri de Utilizare investiţii
folosinţă industrială
îndelungată repetată
Fig.(3.5): Importanţa vânzării funcţie de tipul de produs.

Cota de cheltuieli
Mare
Vânzarea
personală
şi publicitatea
Reclama
Mică
Conştientizare ----------Înţelegere--------------Convingere-------------Cumpărare
Fig.(3.6): Importanţa vânzării funcţie de etapa procesului de cumpărare.

Despre rolul personalului de vânzări s-a vorbit mult şi deseori în contradictoriu, Bill
97
Donaldson consideră că acesta ar consta în :
Soluţionarea problemelor clientului;
Menţinerea (şi dezvoltarea) reţelei existente de relaţii comerciale;
Crearea de noi debuşeuri;
Furnizarea către clienţii existenţi şi cei potenţiali a unor servicii adecvate, cum ar fi
ofertarea unor cotaţii de preţuri, consilierea clienţilor şi gestiunea plângerilor;
Reprezentarea companiei;
Asigurarea fluxului de informaţii dinspre clienţi spre companie şi invers.
În ultimul timp au început să se manifeste mai multe tendinţe ce par să afecteze
rolul personalului de vânzări, după cum urmează:
Apariţia unor agenţi de vânzări mai bine instruiţi şi calificaţi, ce pun mai mult accent
pe calitate;
Echipele de vânzări dau dovadă de mai mult profesionalism, cultivând relaţii mai
strânse cu clienţii;
Se observă o utilizare mai susţinută a calculatoarelor, a e-mail-ului, a Internetului şi
marketingului prin baze de date;
Mai puţini clienţi, dar mai interesaţi, cicluri de vânzare mai lungi;
Mai multe sarcini de rezolvat, precum managementul logisticii şi vânzările
promoţionale;
Un nivel de concurenţă continuă şi la nivel înalt mai ales pe pieţele internaţionale.
Obiectivele pe care forţele de vânzare ale firmelor trebuie să le îndeplinească diferă

destul de mult, funcţie de o serie de aspecte. Totuşi, în mod obişnuit, ele îndeplinesc cel puţin
98
una din următoarele sarcini :
Prospectarea – găsesc clienţi noi ;
Comunicarea – transmit informaţii cu privire la produsele şi serviciile firmei ;
Vânzarea – vând produse contactându-i pe clienţi, prezentându-le marfa, răspunzând
obiecţiilor acestora şi încheind afacerea ;
Servirea – personalul de vânzări prestează servicii pentru clienţi (oferă sprijin în
rezolvarea problemelor, asigură asistenţă tehnică, acordă sprijin financiar);

Kotler Ph., Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 907.
Culegerea informaţiilor – personalul de vânzări efectuează studii de piaţă, culege

informaţii cu privire la aceasta şi întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute.
În firmele orientate spre piaţă, forţa de vânzare trebuie să se concentreze asupra acesteia
şi să se orienteze către client. Firmele orientate spre piaţă vor avea mult mai mult de câştigat
decât cele orientate spre desfacere. Personalul de vânzări nu trebuie doar să vândă, el trebuie
să ştie cum să-l satisfacă pe client şi cum să maximizeze profitul. El trebuie de asemenea să
cunoască tehnicile de analiză a pieţei, mai ales dacă deţine o funcţie de conducere.
Printre principalele obiective pe care le are de îndeplinit forţa de vânzare se număra:

Vânzarea propriu-zisă, adică comercializarea produselor întreprinderii;
Cunoaşterea şi definirea profilului clienţilor. Piaţa, clienţii sunt elemente prioritare în
orice activitate de vânzare şi prin urmare cunoaşterii lor trebuie să i se acorde
importanţa meritată.
Identificarea pieţelor potenţiale. Forţa de vânzare care se va mulţumi doar cu
păstrarea clienţilor vechi nu va rezista prea mult pe piaţă.
Culegerea informaţiilor despre concurenţă, trebuie să reprezinte un alt obiectiv
prioritar al activităţii forţei de vânzare. Permanenta monitorizare a concurenţei va
avea ca efect rezultate pozitive. Firmele competitive ştiu asta şi speculează fiecare
mişcare a concurenţei, fie că este pozitivă sau negativă.
Desfăşurarea de activităţi de merchandising şi de publicitate la locul vânzării.
Personalul forţei de vânzare are ca sarcină şi desfăşurarea activităţilor de
merchandising şi de publicitate la locul vânzării nu doar de vânzarea efectivă.
Acordarea de consultanţă tehnică şi comercială. Forţa de vânzare trebuie să
cunoască în profunzime produsele comercializate, mai ales când acestea sunt
complexe şi să acorde informaţiile tehnice şi comerciale necesare.
Negocierea şi încheierea de contracte. Poate cădea în sarcina forţei de vânzare care
este astfel însărcinată şi cu calitatea de negociator. Ea poate negocia în numele
producătorului şi încheia contracte.
Având în vedere obiectivele enumerate mai sus este evident că membrii forţei de
vânzare nu sunt simplii vânzători, sarcinile şi atribuţiile lor fiind deosebit de complexe şi
necesitând cunoştinţe complexe, abilitate, atenţie, profesionalism etc.
Poziţionarea forţei de vânzare în structura întreprinderii este un subiect destul de
larg şi contradictoriu dezbătut.
Dacă se pleacă de la definiţia şi de la obiectivele acesteia, forţa de vânzare a

întreprinderii, în raport cu activitatea de marketing desfăşurată de aceasta, se poate poziţiona în
99
unul din următoarele moduri :
Forţa de vânzare se poate situa în afara activităţii de marketing, fiind reprezentată
dintr-un grup de persoane care se ocupă în principal de vânzări şi nu are legături foarte mari
cu marketingul;
Forţa de vânzare să se situeze în cadrul activităţii de marketing, fiind o componentă
distinctă a mixului de marketing;
Forţa de vânzare să se situeze în cadrul activităţii de marketing, ca o componentă a
submixului distribuţie;
Forţa de vânzare să fie situată în cadrul activităţii de marketing ca o componentă a
submixului de comunicaţie promoţională.
Răzvan Zaharia consideră că cea mai avantajoasă poziţionare a forţei de vânzare

este aceea de componentă a sistemului comunicaţional al întreprinderii, respectiv
componentă a submixului de comunicaţie promoţională. Argumentele aduse în sprijinul
100
acestei poziţionări sunt următoarele :
Situarea forţei de vânzare în afara activităţii de marketing presupune neglijarea tuturor
celorlalte obiective pe care acestea le pot îndeplinii, în afara vânzării propriu-zise. În plus, în
plan conceptual, acest lucru demonstrează absenţa spiritului de marketing la nivelul angajaţilor
întreprinderii, lucru nepermis, în special, în cazul celor care intră în contact direct cu clienţii;
Situarea forţei de vânzare ca un element de sine-stătător a mixului de marketing se
întâlneşte, mai ales, în cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, unde rolul personalului este
foarte important, ceea ce îi determină pe unii specialişti să considere o a cincea componentă a
mixului;
Situarea forţei de vânzare în cadrul politicii de distribuţie accentuează rolul acestora în
comercializarea produselor întreprinderii, fiind privite ca un canal direct de distribuţie ce poate
fi utilizat. În realitate, prin contactul cu clienţii efectivi şi potenţiali, forţa de vânzare joacă un
rol esenţial în conturarea imaginii întreprinderii în rândul acestora. Şi, cum marketingul se
ocupă mai mult de imagine decât de vânzări, strict din perspectiva marketingului, este necesar
să fie subliniat rolul jucat de forţa de vânzare în formarea imaginii, ceea ce o încadrează, mai
degrabă, în sfera de cuprindere a politicii comerciale.
Zaharia R, op. cit., p. 11 – 12.

Idem, p. 12 – 13.
101
Potrivit lui George Butoiu , activitatea forţei de vânzare este una de marketing direct.
Prin urmare ele vor fi probabil integrate complet în departamentul de marketing direct (la
rândul lui subordonat departamentelor de marketing sau de comunicaţii) şi vor avea atribuţii
sporite în domeniul comunicaţiei: culegerea de informaţii, identificarea pieţelor potenţiale,
definirea profilului clienţilor, ca exponent al imaginii firmei pe care o reprezintă, verificarea
efectelor unor activităţi promoţionale etc.
Aşa cum am arătat şi înainte, P.R. Smith poziţionează vânzarea în cadrul mixului
comunicaţional alături de: reclamă, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitate,
102
sponsorizare, expoziţii, marcă, ambalare, puncte de vânzare, comunicare orală.
Elizabeth Hill & Terry O’Sullivan vede vânzarea ca vârf al unei piramide promoţionale,
fiind rezultatul tuturor celorlalte acţiuni de marketing (vezi fig. (3.7)).
Vânzarea
Relaţii cu publicul
Fig.(3.7): O piramidă promoţională.

(Sursă: Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 243.)
Legătura dintre marketingul întreprinderii şi forţa de vânzare este foarte clar subliniată de
103
Philip Kotler : „Pe măsură ce firmele manifestă o tot mai puternică orientare către piaţă, forţele
lor de vânzare trebuie să se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoii pieţei şi a clientului. Viziunea
clasică are la bază ideea că agenţii de vânzări trebuie să se preocupe doar de vânzare, de vânzare
şi iar de vânzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina să se ocupe de rentabilitate
şi de strategia de marketing. Conform viziunii noi, însă, agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să
producă atât satisfacerea clientului, cât şi profit pentru firmă. Ei trebuie să ştie să analizeze datele
referitoare la vânzări şi să măsoare potenţialul pieţei, să aducă informaţii referitoare la piaţă, să
elaboreze strategii şi planuri de marketing. Agenţii de vânzări trebuie să
Butunoiu G., Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti, 1998, p. 21.
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 875 – 876.
aibă capacitatea de a realiza analize de marketing, iar această calitate a lor devine esenţială
în cazul în care ei ocupă poziţii mai înalte în cadrul conducerii compartimentului comercial.
Specialiştii în marketing cred că personalul de vânzări va deveni mai eficient pe termen lung
dacă va înţelege ştiinţa marketingului la fel de bine ca şi „arta vânzării””.
În concluzie, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi
sau nu angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu potenţialii sau
efectivii clienţi. Rolul personalului de vânzări este unul complex şi se amplifică continuu o
dată cu apariţia noilor tendinţe, iar principalele obiective ale forţei de vânzare sunt:
prospectarea, comunicarea, vânzarea, servirea, culegerea de informaţii.
Cea mai delicată problemă o ridică poziţionarea vânzării în cadrul firmei, opinia mea
fiind aceea că cea mai avantajoasă poziţionare este în cadrul submixului comunicaţional
al întreprinderii.
3.2.2. Structura şi mărimea forţelor de vânzare
Aspectele legate de structura şi mărimea forţei de vânzare suscită interesul atât al

teoreticienilor cât şi al practicienilor, fiind două probleme destul de delicate ce trebuie
gestionate cu profesionalism de către managerii de vânzări.
Literatura de specialitate ne oferă mai multe posibilităţi de structurare a forţei de
104
vânzare şi anume :
Forţa de vânzare structurată teritorial. Atunci când firma vinde un singur gen de
articole unor clienţi situaţi în locuri diferite avem de a face cu forţă de vânzare structurată
teritorial. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un teritoriu în care va acţiona
pentru vinderea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.
Acesta este cea mai simplă structură şi prezintă o serie de avantaje:

Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură
persoană operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizările sau
nerealizările în cadrul acestuia;
Faptul că un agent comercial se deplasează în interiorul unei suprafeţe restrânse
cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;
Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte de
afaceri la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei sale.
Kotler Ph., op. cit., p. 909 – 910.

Forţa de vânzare structurată pe produse. Atunci când firma vinde mai multe produse
unor clienţi diferiţi avem de a face cu forţă de vânzare structurate pe produse.
Spre exemplu, dacă o forţă de vânzare are ca obiectiv vinderea mobilei şi a unor
produse semifabricate din lemn se pot constitui două divizii separate, pe cele două categorii
distincte de produse. Mai mult, în cadrul diviziei „Mobilă” se pot constitui o serie de
subdivizii, funcţie de strategia adoptată de organizaţia respectivă.
Exemplu: □ Subdivizia „ Mobilă pentru uz casnic”
Subdivizia „Mobilă pentru spitale”
Subdivizia „Mobilă pentru birou” etc.
Există o serie de dezavantaje. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca într-o zi membrii a
două subdivizii („Mobilă pentru spitale”, „Mobilă pentru birou”) să contacteze conducerea
unui spital, făcând acelaşi drum pentru a întâlnii aceeaşi oameni.
Aceste dezavantaje (costuri suplimentare) trebuie comparate cu avantajele care rezultă
din cunoaşterea mai bună a produselor şi concentrarea atenţiei asupra fiecărui produs în parte.
Forţa de vânzare structurată pe clienţi. Dacă vinde mai multe produse unor clienţi
diferiţi şi dacă s-a ajuns la concluzia că forţa de vânzare structurată pe produse nu mai este
eficientă atunci se va apela la forţa de vânzare structurată pe clienţi.
Membrii forţei de vânzare vor vinde toată gama de produse şi servicii dar doar unei
singure categorii de clienţi. Aceştia vor fi împărţiţi funcţie de criteriile pe care le va stabili
conducerea superioară a organizaţiei.
Forţa de vânzare cu structură complexă. Când firma vinde o gamă largă de produse mai
multor clienţi diferiţi răspândiţi în teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe
de vânzare. Personalul de vânzări se poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe,
pe produse şi pe pieţe sau pe zone, produse şi pieţe.
Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs şi de
personal.
Iată deci că literatura de specialitate pune la dispoziţie o serie de posibilităţi de
structurare a forţei de vânzare ce pot fi adaptate cu succes la specificul firmei.
Mărimea forţei de vânzare este un element ce trebuie determinat cu multă
responsabilitate, el constituind unul din cele mai productive şi mai costisitoare active ale
firmei. Creşterea dimensiunii ei duce la creşterea vânzărilor dar şi a costurilor.
Kotler observă că mai multe firme stabilesc mărimea forţei de vânzare pe baza
volumului de muncă evaluat. Folosind metoda volumului de muncă, o firmă îşi grupează
clienţii după mărime şi apoi stabileşte câţi agenţi de vânzări sunt necesari, astfel încât clienţii
să fie vizitaţi de câte ori se doreşte. Raţionamentul este următorul: să presupunem că avem
1.000 clienţi tip A şi 2.000 tip B, fiecare client tip A trebuie vizitat de 36 ori pe an, iar tip B de
12 ori pe an. În acest caz volumul de muncă al forţei de vânzare reprezentat de numărul de
vizite care trebuie realizat într-un an, este de (1.000 x 36) + (2.000 x 12) = 36.000 + 24.000 =
60.000 vizite. În ipoteza că un agent de vânzări poate face în medie 1.000 vizite/an, firma va
avea nevoie de 60 agenţi de vânzări.
105
Mărimea forţei de vânzare este în directă legătură cu atribuirea sarcinilor
vânzătorilor. De atribuirea corectă a sarcinilor depinde evident eficienţa acestei activităţi. Nu
există nici o regulă precisă în această privinţă, sarcinile vânzătorilor putând fi diferite, funcţie
de mărimea firmei, de strategia comercială, de numărul total de vânzători etc. Vânzătorii, au
început să aibă un rol din ce în ce mai important în domeniul comunicaţiei, ca emiţători,
transmiţători şi receptori de mesaje. Şi asta datorită faptului că, comunicarea interpersonală
este cea mai eficientă formă de comunicare, fiind interactivă. Forţa de vânzare mai poate avea
sarcini şi în elaborarea strategiilor de marketing, deoarece este în contact permanent cu piaţa.
Alte misiuni ale acesteia pot fi: prospectarea (detectarea şi descrierea clienţilor potenţiali),
culegerea de informaţii, consultanţa, asistenţa tehnică pentru clienţi etc.
Bill Donaldson consideră că directorii de vânzări şi de marketing ar trebui să-şi pună cât
mai des întrebările: ”Ce s-ar întâmpla dacă numărul personalului de vânzări ar fi înjumătăţit
(sau dublat)? S-ar înjumătăţi (sau dubla) şi vânzările şi care ar fi efectul pe termen scurt şi
lung al acestei măsuri asupra profitului?”
Sunt foarte puţine firmele care şi-au sporit vânzările şi profitul pe termen lung prin
reducerea personalului de vânzări. Costurile unui agent mediu de vânzări în Marea Britanie se
ridică la aproximativ 45.000 ₤ după cum urmează:
Butunoiu G., op. cit., p. 24.

Tab. (3.4)
Costurile medii pentru un agent de vânzări
Costuri anuale (₤)

Salariu, comision 19.000
Alte beneficii (asigurări) 5.000
Maşină de serviciu 10.000
Cheltuieli de protocol 2.000
Telefon, taxe poştale etc. 2.500
Cazare şi masă 3.500
Mostre 1.500
Costuri diverse 1.500
Total 45.000
(Sursă: Donaldson B., op.cit., p. 11.)
Este clar că agenţii de vânzări sunt costisitori, iar timpul real petrecut de aceştia cu
clienţii faţă în faţă este prea mic (vezi tabelul (3.5)).
Tab. (3.5)
Alocarea timpului rezervat vânzărilor
Ore pe zi Procent de timp

Pregătirea anterioară apelului 1 10
Deplasarea şi parcarea maşinii 2 20
Vânzarea prin contact faţă în faţă 3 30
Rapoarte administrative/ gestionarea contului 2 20
Telefoane, şedinţe, altele 2 20
Total 10 100
(Sursă: Donaldson B., op.cit., p. 11.)
Ceea ce este oarecum paradoxal este că, deşi agenţii de vânzări sunt costisitori,
timpul efectiv petrecut cu clienţii este mic şi cu toate că telemarketingul, e-mail-ul şi
Internetul ameninţă mulţi lucrători de vânzări, astăzi numărul angajaţilor în vânzări este
mai mare ca niciodată!…
Pentru a determina dimensiunea personalului de vânzări, Bill Donaldson ne prezintă
106
metoda normei de lucru (propusă în 1961 de Talley) .
Donaldson B., op.cit., p.167 – 168.

Metoda se bazează pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea totală
de timp avut la dispoziţie, timpul alocat activităţilor de vânzare şi timpul petrecut cu fiecare
client existent sau potenţial. Se obţine de regulă luând în calcul valoarea venitului obţinut din
vânzarea în fiecare cont. Este cea mai des întâlnită metodă în Marea Britanie şi se calculează
astfel:
Se determină timpul total de lucru aflat la dispoziţia unui agent de vânzări. Acesta va fi
de 40 ore pe săptămână x 48 săptămâni = 1920 ore
Se determină timpul de lucru alocat activităţii de vânzare, care constă din:
transport – 25%;
mese şi pauze – 12%;
aşteptare – 15%;
vânzare – 30%;
probleme administrative – 18%.
Rezultă că timpul disponibil pentru vânzare este de 1920 x 30% = 576 ore.
Se clasifică clienţii pe baza volumului potenţial de vânzări sau a profitabilităţii,
clasificare ce poate arăta aşa:
A – conturi mari, cca. 500;
B – conturi medii, cca. 2.000;
C – conturi mici, cca. 4.000.
Se stabileşte durata cea mai potrivită pentru un contact şi frecvenţa contactelor pentru
fiecare tip de cont. Aceasta se poate prezenta:
Tipul A – 60 minute/contact, o dată la 2 săptămâni;
Tipul B – 30 minute/contact, o dată la 4 săptămâni;
Tipul C – 15 minute/contact, o dată la 8 săptămâni.
- Se calculează cât de mare trebuie să fie norma de lucru pentru ca o firmă să-şi poată
acoperi toate vizitele necesare:
A – 500 x 60min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore
B – 2.000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore
C – 4.000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore
Total = 30.000 ore

Nu mai rămâne de calculat decât numărul de agenţi de care este nevoie:
30.000 /576 = 52 agenţi de vânzări
Metoda propuse de Donaldson este mai corectă decât cea propusă de Kotler, deoarece ia în
calcul mai multe aspecte. totuşi în practică, „pe teren” lucrurile se nuanţează destul de mult, ştiut
fiind că mai ales atunci când sunt implicaţi oamenii nici o teorie nu se verifică 100%.
În concluzie, aspectele legate de structura şi mărimea forţei de vânzare sunt destul
de complexe şi ele trebuie astfel gestionate cu maximum de responsabilitate şi
profesionalism.
3.2.3. Resursele umane – element esenţial al competitivităţii activităţii de vânzare
107
În urmă cu 50 de ani era încă larg răspândită concepţia că a fi un bun vânzător este o
calitate cu care cineva se naşte („Încă din şcoală le vindea colegilor timbre şi abţibilduri”…).
Acum, se consideră că a fi vânzător este o meserie care se învaţă ca oricare alta, existând
pentru aceasta teorii bine puse la punct. Vânzătorul trebuie să fie un specialist complet care să
facă faţă unor clienţi din ce în ce mai exigenţi, mai bine informaţi, mai bine protejaţi (de legi,
de organisme guvernamentale, de presă etc.). În principiu oricine ar putea fi vânzător, dar,
pentru a fi bun trebuie să aibă anumite trăsături şi cunoştinţe.
108
George Butunoiu consideră caracteristicile unui bun vânzător următoarele :
O cultură generală solidă, pentru a fi un partener credibil şi o companie agreabilă.
Cunoştinţe juridice, pentru a fi protejat de legi şi pentru a şti să redacteze un
contract.
Cunoştinţe specifice (tehnice), cunoştinţe despre propria firmă, despre firmele
concurente, despre produsele oferite.
Anumite cunoştinţe precum:
comunicarea nonverbală: o persoană îşi exprimă ideile şi stările sale nu
numai prin cuvinte, ci şi printr-o serie alte canale: mimică, gestică, poziţie,
respiraţie etc. Deseori, acestea arată cu totul altceva decât exprimă
interlocutorul prin cuvinte. Comunicarea nonverbală este instrumentul cu
care se încearcă decodificarea acestor sensuri. Pe de altă parte, cel care
stăpâneşte acest mod de comunicare se poate autocontrola astfel încât să nu
se lase descoperit fără voia sa.
Butunoiu G., op.cit., p. 27.

Idem, p. 30.
psiholingvistica: studierea influenţelor pe care le exercită psihologia

vorbitorilor, intenţiile, atitudinile, inteligenţa, personalitatea lor, şi situaţiile
în care se află vorbitorii asupra utilizării corecte a limbii;
morfopsihologie: descoperirea personalităţii interlocutorului prin analiza formei
şi a echilibrului feţei;
grafologie: studiul particularităţilor individuale ale scrisului, cu aplicaţie în
decodificarea personalităţii subiectului;
analiza tranzacţională: metodă de decodificare a personalităţii, a obiectivelor, a
mesajelor, a tipului de scenariu pus în joc, de descoperire a modului în care
eşti perceput, înţeles de partenerul de discuţie, prin studierea limbajului şi a
comportamentului său.
Sociologie: studierea proceselor sociale, a relaţiilor dintre oameni şi a
instituţiilor din orânduirea socială existentă; psihosociologie: studierea
fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic
Noţiuni de psihologie, considerate esenţiale pentru un bun vânzător.
3.2.3.1. Recrutarea şi selecţia personalului de vânzări – punct de plecare

în managementul forţelor de vânzare
Recrutarea personalului reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage

candidaţi potenţiali în număr suficient de mare şi de calitatea necesară, pentru ocuparea unui
109
post nou creat sau a unui post devenit vacant .
110
Determinarea mărimii şi structurii forţei de vânzare este vitală . „Care este frecvenţa
optimă a unei vizite?” „Cine ar trebui să servească clientul respectiv?” Sunt întrebări pe care
orice manageri de vânzări trebuie să şi le adreseze frecvent. Pe măsură ce o organizaţie se
schimbă sau creşte, la fel şi forţa de vânzare şi responsabilităţile ei trebuie să se schimbe. În
acest domeniu apar deseori probleme legate de forţa de muncă. Unii agenţi de vânzare se mută
la companii noi, alţii sunt avansaţi sau concediaţi, alţii ies la pensie etc. Aceste aspecte fac din
recrutare un proces continuu care necesită aptitudini, bani şi timp.
Managerul de vânzări are ca sarcină recrutarea şi selecţia personalului şi el trebuie să se
111
ferească de anumite greşeli, frecvent făcute :
Nicolescu O., Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 578.
110
Smith P.R., op.cit., p. 195.
Stewart G., Succesul în managementul vânzărilor “cum să faci ca echipa ta să fie cea mai bună?”, Editura
Alternative, 1993.
Recrutare unei persoane nepotrivite determină pierderea clienţilor, pierderi în afaceri şi

costuri mari de recrutare;
Nerecrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate să treacă la
concurenţă;
Dacă cei recrutaţi pleacă repede se vor suporta din nou costurile de recrutare. Numeroşi
specialişti din domeniul resurselor umane precum George T. Milkovich şi John
112
W. Boudreau , consideră că recrutarea personalului constituie, în general, primul contact
dintre cei care angajează şi cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.
Managerii de vânzări au la dispoziţie mai mute modalităţi de recrutare după cum
urmează:
1. Interviul. Este o metodă de selecţie des întâlnită, definită de Raymond A. Noe, John R.
Hollenbeck, Barry Gerthart şi Patrick M. Wright astfel: "un dialog iniţiat de una sau mai multe
113
persoane pentru a culege informaţii şi a evalua pregătirea (calificarea) unui aplicant" .
Utilitatea interviului depinde de o serie de factori:
Gradul de structurare a interviului, care prezintă măsura în care a fost pregătit interviul
în prealabil. În practica şi teoria de specialitate se întâlneşte interviul nestructurat (care
implică o pregătire minimă, intervievatorul pregătind doar o listă sumară a posibilelor subiecte
de discutat) şi interviul structurat (care implică adresarea tuturor candidaţilor a aceloraşi
întrebări într-o ordine strictă).
Primul tip oferă flexibilitate ridicată interviului, dar are ca dezavantaj discontinuitatea şi
lipsa concentrării candidatului pe un anumit subiect. Al doilea tip are ca dezavantaj limitarea
subiectelor de discutat dar asigură completitudinea şi similitudinea informaţiilor.
Evident există şi un compromis între cele două tipuri de interviu şi anume interviul
semistructurat, unde întrebările pregătite în prealabil sunt adresate tuturor candidaţilor, dar,
acolo unde intervievatorul consideră că trebuie aprofundată informaţia colectată, acesta poate
adresa întrebări auxiliare, ce nu au fost prestabilite.
Pregătirea intervievatorilor este un element esenţial de care depinde direct calitatea
interviului. Intervievatorii trebuie să fie bine pregătiţi şi să nu examineze candidaţii pe baza
unor criterii personale.
Relevanţa postului. Intervievatorii trebuie să se concentreze pe întrebările ce au legătură
directă cu postul nu să se lanseze în întrebări fără relevanţă.
Milkovich G.T., Boudreau J.W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 218.
Noe R.A., Hollenbeck J. R., Gerthart B., Wright P.M., Human resource management. Gaining a competitive
advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 320.
Numărul de intervievatori. Practica a demonstrat că sunt mult mai relevante

interviurile panel (formate din mai mulţi intervievatori). Dezavantajul principal al acestora
constă în faptul că aceste interviuri sunt mai costisitoare.
Subiectivismul. Este un element esenţial şi uman. Pentru a-l evita pe cât posibil este
utilizat interviul telefonic.
Mulţi angajatori înregistrează acum interviurile şi apoi trimit benzile (mai degrabă decât
aplicanţii) pe ici pe colo din loc în loc. Acestea pot fi vizionate ca nişte mijloace eficace din
punct de vedere al costurilor de a permite numeroşilor evaluatori să evalueze candidaţii în
114
condiţii standard .
2. Documentele de prezentare personală. Acestea sunt reprezentate de cele mai multe
ori de către Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenţie a candidatului şi de scrisori de
recomandare.
Înaintea interviului (etapă esenţială în procesul de angajare în vânzări), angajatorii
folosesc diverse metode pentru a obţine mai multe informaţii despre candidaţi. Acestea pot fi
solicitate de la diverse persoane care îl cunosc pe candidat verificând, cu permisiunea acestuia,
referinţele şi recomandările prezentate de la locurile de muncă anterioare.
Un Curriculum Vitae standard vizează experienţa de muncă de la locurile de muncă
prezente şi trecute ale candidatului, într-o înşiruire cronologică de date, poziţii deţinute şi
responsabilităţi pentru fiecare poziţie.
Acesta are în vedere cele mai importante domenii de experienţă ale candidatului, în
ordine anti-cronologică, prezentând pentru fiecare poziţie deţinută seria celor mai importante
realizări formulate prin folosirea verbelor la trecut.
Exemple:
"am pus la punct implementarea proiectului..."
"am dezvoltat activitatea în zona de interes..."
"am crescut volumul vânzărilor la cifra de..."
"am stabilit tendinţa pe termen scurt a pieţei locale din..."
Istoricul realizărilor profesionale este urmat de detalii privind calificările profesionale
ale candidatului, educaţia şi alte informaţii personale ale acestuia.
Dovezile asupra utilităţii informaţiilor colectate direct de la aplicanţi pentru slujbe sunt mai
mult decât pozitive, în special pentru anumite categorii ocupaţionale cum ar fi posturile de vânzări
şi pentru rezultate particulare cum ar fi fluctuaţiile de personal. Costul scăzut de obţinere
Libby T., Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, p. 190; Dipboye, Selection Interviews, p.
unor astfel de informaţii îmbunătăţeşte semnificativ utilitatea lor, mai ales atunci când
informaţia este utilizată împreună cu un interviu succesiv (de urmărire) bine construit care
completează, mai mult decât copiază, golul de informaţie bibliografică.
Scrisoarea de intenţie semnată de candidat, însoţeşte de obicei CV-ul persoanei atunci
când acesta îşi depune candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conţine
exprimarea intenţiei persoanei de a aplica pentru postul respectiv, motivaţia pentru care acesta
a ales tocmai organizaţia şi postul în discuţie, şi o trecere în revistă a intereselor profesionale
ale sale privite prin prisma experienţei profesionale şi a postului pentru care candidează.
Scrisorile de recomandare sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca,
profesionalismul şi eficienţa de care a dat dovadă candidatul în perioada la care se referă
recomandarea. Desigur că nici un candidat nu va solicita vreodată o scrisoare de recomandare
din partea unui şef cu care a avut numeroase conflicte sau care l-a concediat prin incompetenţă
în serviciu.
De aceea, autenticitatea acestor recomandări, precum şi referinţele trecute de către
candidaţi în celelalte documente, trebuie verificate cu atenţie deoarece pot apărea candidaţi
care îşi falsifică trecutul cu bună ştiinţă, acoperind prin orice mijloace toate informaţiile ce i-ar
putea descalifica în cursa pentru obţinerea unui post.
Testele fizice şi examenele medicale. Acestea pot fi:
probe de aptitudini fizice;
examene medicale (inclusiv investigările genetice);
teste de depistare a abuzurilor de alcool sau droguri;
teste anti-SIDA
Aceste teste (mai ales testele de rezistenţă) au un impact nefavorabil asupra unor
solicitanţi cu incapacităţi (infirmităţi) şi asupra multor femei. De exemplu, aproximativ 2/3 din
toţi bărbaţii au înregistrat un punctaj mai mare decât femeia cu cel mai mare punctaj (scor) la
115
testările tensiunii musculare . Există două întrebări cheie care se pun pentru a decide dacă
utilizăm aceste tipuri de testări. Mai întâi, capacitatea fizică este esenţială pentru realizarea
activităţii de vânzări şi este aceasta menţionată suficient de vizibil în descrierea postului? Nici
articolele din Dreptul civil nici ADA nu cer angajatorilor să angajeze indivizi care nu pot
efectua funcţii esenţiale ale postului, şi ambele acceptă o descriere scrisă a postului ca dovadă a
funcţiilor esenţiale ale activităţii. În al doilea rând există probabilitatea ca eşecul în efectuarea
adecvată a activităţii să provoace anumite riscuri cu privire la sănătatea sau siguranţa
115
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 323.
solicitantului, colegilor sau clienţilor? Clauza "ameninţări directe" sau "pericole directe" din
ADA precizează clar că impactul nefavorabil asupra celor cu incapacităţi este garantat în astfel
de condiţii.
Testele de abilităţi cognitive şi psihomotorii vizează potenţialul candidatului de a
utiliza cu eficienţă maximă abilităţile sale pentru a ajunge la performanţele dorite.
116
Abilităţile cognitive au mai multe faţete, dominante fiind :
capacitatea de înţelegere şi exprimare verbală,
fluenţă verbală,
aptitudinile de lucru cu numere,
capacitatea de a raţiona logic şi inductiv,
capacitatea de memorare,
viteza de percepţie.
Abilităţile psihomotorii vizează capacitatea de control muscular, dexteritate în operaţii
de decizie. Anumite posturi necesită doar una sau două din aceste faţete ale abilităţii cognitive.
În aceste condiţii, menţinerea separaţiei dintre faţete este corespunzătoare. Multe posturi care
au complexitate mare necesită cele mai multe dintre faţete, dacă nu toate şi de aceea un test
general este adesea la fel de bun ca mai multe teste cu faţete separate. Testele comerciale de
foarte mare încredere, care măsoară aceste tipuri de abilităţi sunt larg disponibile, şi sunt
"prezicători" de încredere ai performanţei pe post.
Valabilitatea acestor tipuri de teste este legată de complexitatea slujbei, totuşi, unii
autori şi practicieni văd o validare mai înaltă legată de criterii pentru posturi complexe decât
pentru posturi simple.
Testele de personalitate, interese şi preferinţe. Testele de personalitate au ca scop
sondarea acelui amestec unic de caracteristici ale unei persoane, ale unei individualităţi,
determinând modelul după care individul interacţionează cu mediul. Pentru aceasta sunt
specifice inventarele de personalitate, care măsoară trăsăturile de personalitate ale indivizilor.
Ele pot fi relevante pentru previzionarea performanţei viitoare a candidatului testat într-
o măsură mai mare sau mai mică, funcţie de cât de importante sunt pentru postul respectiv
eventualele tendinţe spre patologic a unor trăsături de personalitate ale aplicantului.
Inescu G., Bugariu S.A., Nicolaesu D., Iosif R., Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004, p.
32.
Astfel, faptul că un candidat are o personalitate echilibrată, fără tendinţe ce ţin de

psihopatologie, nu reprezintă în nici un fel o garanţie pentru o bună performanţă pe post a
candidatului respectiv.
În timp ce candidaţii pot avea potenţialul şi abilităţile necesare obţinerii de performanţe
pe un post, inventarele de interese şi preferinţe sunt destinate evaluării compatibilităţii postului
cu interesele şi preferinţa candidatului pentru o activitate sau alta.
Ele sunt foarte utile angajatorului pentru a se asigura că oamenii pe care îi angajează
vor muncii pe posturile respective nu numai cu succes dar şi cu interes şi plăcere. Degeaba un
angajat este foarte capabil dacă el este foarte puţin atras de activitatea pe care o desfăşoară; el
se va simţi în scurt timp demotivat.
Probele de lucru. Simularea activităţii în cadrul postului pentru care un angajat aplică,
mai ales cunoscută sub numele de probe de lucru, necesită îndeplinirea de către candidat a unor
activităţi verbale, mentale şi fizice, în condiţii de testare structurate după modelul real al
activităţilor postului.
Deoarece sunt o replică destul de fidelă a muncii efective la post, probele de lucru sunt
foarte greu de contrafăcut de către candidaţi, fiind de multe ori mai relevante decât orice alt
instrument de selecţie al personalului.
Ele au totuşi o artificialitate ridicată, creând anxietate şi tensiune în rândul candidaţilor
(emoţia dinaintea oricărui examen), având şi un cost relativ ridicat, dezvoltarea unui sistem de
probe de lucru, fiind rentabilă pentru un număr mare de candidaţi ce trebuie testaţi.
Teste de sinceritate şi teste pentru utilizarea medicamentelor (droguri). În interiorul
organizaţiilor există multe din problemele cu care se confruntă societatea, acestea conducând la
două noi tipuri de teste:
teste de sinceritate (onestitate) şi
teste referitoare la utilizarea drogurilor.
O mare parte din companii obişnuiau să folosească teste cu poligraful, sau detectoare de
minciuni, pentru a evalua aplicanţii pentru slujbă, dar acest lucru s-a schimbat o dată cu
intrarea în vigoare a Legii Poligrafului în 1988. Acest act legislativ a interzis utilizarea
poligrafului la examinările pentru angajare pentru cele mai multe organizaţii. Rezultatul a fost
naşterea industriei testării onestităţii cu „hârtie şi creion”.
În mod curent, testele de onestitate cu „hârtie şi creion” întreabă direct angajaţii despre
poziţia sau atitudinea lor vis-a-vis de furt/hoţie sau despre experienţele lor anterioare legate de
hoţie. Un exemplu de articole eşantion este prezentat în cele ce urmează:
Tab. (3.6)
Eşantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Morală)
1. Este OK să iei ceva dintr-o companie care are prea mult profit?
2. Furtul este doar o cale (modalitate) de a-ţi lua partea ce ţi se cuvine?
3. Când un magazin îşi încarcă la preţ clienţii, este OK să schimbi eticheta de pe

mărfuri la preţ?
4. Dacă ai putea să intri la un film fără să plăteşti şi fără să fi prins, ai face-o?
5. Este în regulă să mergi în jurul legii dacă nu o încalci de fapt?
(Sursa: T or F? Honesty Tests (Adevărat sau fals? Test de onestitate), Inc. Magazine, 1992, p. 104.)
O analiză pe scară largă a studiilor privind validitatea, condusă de editorii multor teste
de integritate, sugerează că ele pot fi predictive (previzionale) atât pentru hoţie cât şi pentru
alte comportamente deviante. Unul din puţinele studii previzionale conduse de altcineva decât
editorul testelor de onestitate (cinste) sugerează de asemenea că aceste testări prevăd (prezic)
hoţia în cadrul magazinelor cu program prelungit.
Unii sunt îngrijoraţi ca oamenii care se confruntă cu un „test de onestitate” îşi pot simula
comportamentul pentru un scor de trecere. Dovezile sugerează că oamenii instruiţi să-şi simuleze
comportamentul pentru a obţine un scor înalt (care indică onestitatea) pot face acest lucru.
Totuşi, nu este clar dacă asta influenţează valabilitatea previziunilor făcute, utilizând
astfel de teste. Se pare că în ciuda acestor atitudini părtinitoare încorporate, scorurile la testare
prevăd viitoarea hoţie. Astfel, efectul atitudinii părtinitoare false nu este suficient de mare
pentru a scădea valabilitatea testelor.
Deşi este întotdeauna o regulă bună să evaluezi local siguranţa şi valabilitatea tuturor
metodelor de selecţie, din cauza noutăţii acestei tipuri de măsuri, această regulă poate fi mai
critică cu testele de onestitate.
De exemplu, Nordstrom’s cel mai mare lanţ de magazine departamentale utilizează
117
„Supravegherea Reid” pentru a examina tendinţele spre violenţă, utilizarea drogurilor şi
necinstea. Iniţial, testul a fost doar unul din mulţimea de factori care erau luaţi în considerare în
117
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 327.
decizia de angajare finală, astfel că existau oameni angajaţi care nu erau recomandaţi de testul
„Reid”. Studiile de urmărire au arătat că rata fluctuaţiei de personal pentru cei recomandaţi de
testul „Reid” a fost de doar 22%, comparativ cu 44 % pentru aceia care n-au trecut testul dar
oricum au fost angajaţi. De vreme ce testul costă doar 5 dolari pentru a-l administra, rezultă o
economie de costuri majoră în magazinele testate.
Ca şi pentru furt, se constată o percepţie în creştere a problemelor provocate de
utilizarea drogurilor printre angajaţi. Într-adevăr, 79% din 1000 de şefi executivi, citează
abuzul de substanţe narcotice ca o problemă semnificativă în organizaţiile lor. Pentru că
proprietăţile fizice ale drogurilor sunt subiect al testărilor chimice riguroase, siguranţa şi
valabilitatea testelor pentru droguri sunt foarte mari.
Controversele majore din jurul testelor cu droguri implică nu atât siguranţa şi
valabilitatea lor cât faptul că reprezintă o încălcare a intimităţii, o cercetare şi capturare /
ocupare nerezonabilă, sau o violare a drepturilor şi intimităţilor omului.
Angajatorii consideră că utilizarea testelor pentru droguri ar trebui bine informată
(documentată) pentru a fi siguri că programele lor de testare anti-drog se conformează unor
reguli generale. Mai întâi aceste teste ar trebui să fie administrate sistematic tuturor aplicanţilor
care concurează pentru aceeaşi slujbă.
Rezultatele testărilor ar trebui raportate înapoi aplicantului căruia i-ar trebui permisă o
cale de apel (şi poate o retestare). Testările ar trebui conduse într-un mediu care să fie pe cât
mai mult posibil discret, şi rezultatele de la aceste testări ar trebui să fie ţinute în strictă
confidenţialitate. În final, când se testează angajaţi curenţi, programul ar trebui să facă parte
dintr-un program organizatoric mai larg care furnizează reabilitarea asistenţei / consilierii.
Un aspect esenţial în cadrul recrutării şi selectării vizează sursele de recrutare.

Acestea pot fi interne şi externe, sau combinaţii ale acestora. De regulă organizaţiile
aleg să combine cele două surse de recrutare, realizând o recrutare internă şi externă.
Evident atât recrutarea internă cât şi cea externă conferă anumite avantaje şi
dezavantaje după cum urmează:
Tab. (3.7)
Avantajele şi dezavantajele recrutării interne şi externe
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Surse interne
1. organizaţiile cunosc mai bine 1. recrutările interne nu sunt posibile atunci
minusurile şi plusurile candidaţilor, deoarece când organizaţia se dezvoltă rapid existând
există informaţii suficiente despre aceştia, de posibilitatea ca angajaţii existenţi să nu facă
asemenea atragerea şi selecţia candidaţilor faţă şi atunci când nu s-a realizat o pregătire
este mult mai uşoară; motivarea personalului corespunzătoare propriilor angajaţi pentru ca
creşte, promovările reprezentând recompense aceştia să fie capabili să-şi asume
importante pentru angajaţi; responsabilitatea; de asemenea recrutarea
internă nu este dorită mai ales când se constată
o stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o
amplificare a rutinei;
2. deşi multe posturi ce aparţin unor 2. în cazul organizaţiilor dispersate
organizaţii diferite sunt similare, numai geografic, o problemă importantă o constituie
recrutarea din interiorul organizaţiei permite gradul în care sunt dorite sau încurajate
obţinerea calificărilor specifice sau a transferurile dint-un loc în altul, în sensul
cunoştinţelor şi experienţei solicitate de acesta, multe organizaţii au înţeles să suporte
anumite posturi; unele costuri şi să suporte mai multă grijă
pentru angajaţii lor;
3. probabilitatea de a lua decizii 3. există cazuri în care un şef ierarhic
necorespunzătoare este diminuată, deoarece facilitează promovarea unui subaltern mediocru
există un volum mare de informaţii despre din dorinţa de a pleca din compartimentul său;
angajaţii organizaţiei, iar timpul aferent
orientării şi îndrumării pe posturi a noilor
angajaţi este şi el mult diminuat;
4. probabilitatea ca angajaţii să nutrească 4. împiedică infuzia de suflu proaspăt, de
aşteptări sau perspective inadecvate sau să idei noi în cadrul organizaţiei;
devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de
organizaţie este mult mai redusă.
5. datorită folosirii depline a capacităţii 5. favorizează manifestarea principiului lui

şi experienţei candidaţilor proveniţi din Peter, potrivit căruia oamenii tind să se ridice
interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi pe scara ierarhică până la nivelul lor de
îmbunătăţească rezultatele sau să-şi incompetenţă; de asemenea în situaţiile în care
îndeplinească obiectivele pe seama promovarea se face îndeosebi pe baza vârstei
investiţiilor făcute; sau vechimii în muncă, se poate manifesta
favoritismul sau pot apărea numeroase conflicte
în muncă;
6. sentimentul de apartenenţă la 6. implică elaborarea unor programe
organizaţie, de loialitate sau de ataşament adecvate de pregătire profesională care să
faţă de aceasta creşte deoarece angajaţii permită dezvoltarea corespunzătoare a
percep mult mai clar oportunităţile de propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi
promovare a căror materializare duce la capabili să-şi asume noi sarcini sau
creşterea satisfacţiei în muncă. responsabilităţi.
Surse externe
1. permite identificarea şi atragerea unui 1. identificarea, atragerea şi evaluarea
număr mai mare de candidaţi potenţiali; candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă
se are în vedere complexitatea pieţei muncii;
2. permite îmbunătăţirea procesului de 2. există riscul pronunţat de a angaja
recrutare datorită posibilităţilor oferite de a personal care ulterior nu se pot menţine la
compara candidaturile interne şi externe; potenţialul înalt demonstrat în timpul procesului
de selecţie;
3. noii angajaţi pot aduce acel suflu nou 3. costul recrutării personalului este mult
atât de necesar tuturor organizaţilor; mai ridicat;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu 4. timpul necesar orientării, adaptării sau
pregătirea, fiind mai ieftin să angajezi un integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
personal calificat din afara organizaţiei, decât mai mare, atrăgând costuri suplimentare;
să pregăteşti unul din interior;
5. sunt favorabile aceste recrutări mai 5. atunci când apar frecvente angajări din
ales atunci când sunt dorite schimbări afara organizaţiei personalul se poate simţi
semnificative; frustrat şi nemotivat;
6.permit corectarea eventualelor practici atunci când noul angajat a lucrat într-o
discriminatorii anterioare privind angajarea organizaţie şi a semnat o anumită înţelegere,
sau îndeplinirea unor planuri sau a unor fostul patron poate acţiona în judecată atât
măsuri active de acţiune prin identificarea şi angajatul cât şi firma la care el lucrează în
angajarea unor grupuri speciale de candidaţi. prezent.
(Sursă: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.269.)
În consecinţă trebuie foarte bine analizate aceste avantaje şi dezavantaje şi determinată

cu maximum de profesionalism soluţia optimă pentru situaţia dată.
Procesul de selecţie cuprinde următoarele etape:
descrierea precisă a postului;
stabilirea profilului personal;
atragerea candidaţilor;
selectarea răspunsurilor;
numirea;
verificarea referinţelor;
Funcţie de importanţa şi complexitatea muncii pe care o va presta, recrutarea trebuie
118
realizată diferenţiat după cum urmează :
Recrutare generală, practicată în general pentru activităţi mai puţin complexe. Această
recrutare se realizează prin metode simple precum: anunţ în presă, radio, prin oficiile de forţă
de muncă, prin agenţiile de recrutare, prin apelarea la instituţii precum şcoli, licee, universităţi,
prin Internet;
Recrutarea specializată, atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane înalt
calificate şi pentru funcţii de conducere. În acest caz se poate apela la recrutarea din interior, la
promovare.
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii, prin care se aleg, în vederea
angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute
de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
118
Bărbulescu C- tin, Tatiana G. (coordonatori), Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 344 şi Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V, Popescu D., Ramos M., Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti
2001, p.114-115.
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura

organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor
necesare.
Potrivit lui Răzvan Zaharia, etapele procesului de angajare a membrilor forţei de
vânzare sunt cele prezentate în figura de mai jos:
Determinarea numărului necesar

Determinare de vânzători
numărului şi tipului
de vânzători necesari Analiza posturilor
Pregătirea descrierii (fişei) postului
Recrutarea aplicanţilor Anunţarea ofertei de posturi
Elaborarea unui sistem pentru

măsurarea aptitudinilor candidaţilor
Măsurarea aplicanţilor în privinţa

Selecţia candidaţilor calificărilor cerute de angajare
Luarea deciziei de angajare
Angajarea
Închiderea contractului de angajare
personalului
Asimilarea noilor Urmărirea comportării angajaţilor în

angajaţi perioada de probă şi sprijinirea
acestora
Fig. (3.8): Etapele procesului de angajare.

(Sursă: Zaharia R., op.cit., p. 57)
Aşadar, în vânzări procesul de angajare începe cu determinarea numărului şi tipului de

vânzători necesari, continuă cu recrutarea aplicanţilor, selecţia candidaţilor, angajarea
personalului şi asimilarea noilor angajaţi.
Forţele de vânzare sunt recrutate din următoarele surse:

personalul propriu al firmei, astfel angajaţi ai altor departamente pot trece în cadrul
forţei de vânzare;
alte firme (concurenţi, clienţi, furnizori etc.);
instituţii de învăţământ;
anunţuri de mică şi mare publicitate;
candidaturi spontane;
agenţii de recrutare şi oficii de plasare a forţei de muncă;
agenţii specializate în asigurare personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp
parţial.
Necesitatea recrutării apare fie la începutul activităţii, fie în momentele de extindere a
119
activităţii, fie în momentul plecării unui membru al forţei de vânzare, plecări care pot fi:
plecări voluntare;
concedieri;
promovări în alte compartimente;
plecări naturale (deces, îmbolnăvire, pensionare etc.)
Iată deci că procesul de recrutare şi selectare este destul de complex, existând
necesitatea ca el să fie realizat raţional şi competitiv de către persoane avizate cu vastă
experienţă în teoria şi practica managementului resurselor umane.
Aşa cum am mai precizat, „oamenii” sunt cel mai de preţ activ al organizaţiei,
fiind în acelaşi timp şi foarte costisitori sub aspectul costurilor. În consecinţă, activitatea
resurselor umane este de o reală importanţă necesitând cunoştinţe, abilităţi, aptitudini şi
responsabilităţi din cele mai variate şi complexe.
3.2.3.2. Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă şi permanentă a

managementului forţelor de vânzare
Fiecare etapă a procesului de vânzare necesită pregătire, antrenament şi practică. P.R.

120
Smith vorbeşte de cei 7 P în aptitudinile necesare vânzării şi anume :
Prospecting – prospectare (căutarea potenţialilor clienţi);
Preparation – pregătirea (stabilirea obiectivelor, cercetarea clientului etc.);
Presentation – prezentarea (demonstrare, discuţii);
Zaharia R., op.cit., p. 55, după Churchill Jr. G.A.; Ford N.M.; Walker Jr. O.C. – Sales force management, Irwin,
Homewood, 1981.
Possible problems – probleme posibile (mărimea obstacolelor);

„Please give me the order” – „Te rog dă-mi comanda” (încheierea vânzării sau luarea
comenzii);
Pen to paper – stiloul pe hârtie (înregistrarea corectă a tuturor detaliilor);
Post – sales service – servicii post vânzare (construirea unui perete de protecţie pentru
client).
Aşadar, pregătirea personalului este o etapă esenţială, de care depinde în mod direct
productivitatea viitoare a personalului de vânzări şi care se va reflecta direct în profilul
organizaţiei.
Este depăşită ideea potrivit căreia agenţii de vânzări erau trimişi aproape imediat
pe teren. Este drept că programele de pregătire necesită costuri suplimentare precum şi
pierderea unor oportunităţi urmare a faptului că personalul nu se află pe teren, dar lipsa
acestora ar avea efecte negative puternice.
121
Potrivit lui Kotler, programele de pregătire trebuie să aibă mai multe obiective :
Agenţii de vânzări trebuie să cunoască organizaţia şi să se identifice cu ea. De aceea
majoritatea programelor de instruire încep cu prezentarea istoricului şi obiectivelor firmei, a
structurii organizatorice, a structurii şi facilităţilor financiare, a principalelor produse ale
acesteia şi a pieţelor pe care le deserveşte;
Agenţii de vânzare trebuie să cunoască produsele firmei, prin urmare acestora le sunt
arătate modul de fabricare şi de funcţionare a acestora;
Agenţii de vânzări trebuie să ştie prin ce se caracterizează clienţii şi concurenţii lor.
În acest sens trainerii le prezintă trăsăturile, nevoile şi obiceiurile de cumpărare ale clienţilor
precum şi strategiile folosite de concurenţă;
Agenţii de vânzări trebuie să înveţe să efectueze o prezentare reuşită. Prin urmare,
cursurile de pregătire trebuie să acopere regulile de bază ale vânzării şi să scoată în evidenţă
motivul vânzării fiecărui produs.
Agenţii de vânzări trebuie să cunoască tehnicile de lucru în teren şi
responsabilităţile le revin. Ei învaţă, aşadar, cum să-şi împartă timpul între clienţii efectivi şi
ce cei potenţiali, folosească un cont de cheltuieli, să întocmească rapoarte şi să comunice în
cum să mod eficient.
Caracteristicile organizaţionale, precum gradul de integrare a organizaţiei în mediul de
afaceri, imaginea companiei, condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, strategia de personal a
121
Kotler Ph., Principiile Marketingului, Ediţie europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998, p. 914.
companiei, planificarea resurselor umane, implicarea sindicatului în organizaţie, precum şi

implicarea managerului, angajatului şi specialistului HR în pregătire, influenţează programele
122
de perfecţionare a angajaţilor .
Gradul de integrare în mediul de afaceri afectează modul în care se desfăşoară
activitatea de pregătire profesională. Dacă este vorba de o companie cu o activitate puternic
integrată, angajaţii trebuie să cunoască şi alte sectoare ale activităţii, servicii şi produse din
cadrul companiei. Pregătirea luând în considerare şi alte activităţi poate conduce la
posibilitatea de a muta resursele umane în alte posturi decât cele pe care sunt angajate la
început (rotaţia pe posturi), pentru a reuşi să înţeleagă întreaga activitate.
Condiţiile în care compania îşi desfăşoară activitatea. Condiţiile afacerii creează

cerinţe specifice pentru angajaţi. Pentru companiile ce desfăşoară activitatea într-un mediu
instabil (caracterizat prin fuzionare, achiziţie, absorbţie) activităţile de perfecţionare a
angajaţilor pot fi abandonate, lăsate la discreţia managerilor, sau pot fi desfăşurate pe o
perioadă mai scurtă de timp decât cea programată.
Angajaţii care rămân în cadrul unei companii care a trecut printr-o fuziune, achiziţie sau
absorbţie, descoperă faptul că posturile lor acum au responsabilităţi diferite cerând noi
calificări, abilităţi.
Pentru angajaţii din companiile aflate în expansiune (caracterizată printr-o cerere în
creştere a produselor şi serviciilor) pot fi multe oportunităţi pentru alte posturi şi promovări.
Aceşti angajaţi sunt de obicei încântaţi de a participa la programe de perfecţionare deoarece noi
poziţii oferă de obicei salarii mai mari precum şi sarcini mai provocatoare.
În timpul perioadelor în care companiile încearcă o revitalizare sau redirecţionare a
afacerilor, câştigurile sunt deseori fixe. Ca rezultat, sunt disponibile puţine stimulente pentru
dezvoltarea profesională: promovări sau creşteri salariale. În multe cazuri, companiile îşi reduc
forţa de lucru în ideea de a reduce costurile. Perfecţionarea angajaţilor în aceste condiţii se
realizează în scopul ca angajaţii să fie disponibili (pregătiţi) să ocupe posturile devenite
vacante prin pensionare sau urmare a fluctuaţiei forţei de muncă. Perfecţionarea implică
ajutarea angajaţilor să evite plafonarea.
122
Campbell R.J., HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N. Wexley
(Washingtong, DC: BNA Books, 1991), cap. 5.1, 5.34; Berry J. K., Linking Management Development to
Business Strategy, Training and Development Journal (August 1990), p. 20 – 22.
Imaginea companiei. Pentru companiile cu activitate internaţională, programele de

perfecţionare includ pregătirea angajaţilor pentru responsabilităţi de amploare, folosind sarcini
temporare şi internaţionale. De asemenea în funcţie de prestigiul companiei, se va determina
dacă formarea profesională va fi îndreptată şi coordonată central, de la societatea mamă sau va
fi responsabilitatea fiecărei filiale sau sucursale în parte.
Strategia de personal influenţează perfecţionarea prin: criteriile utilizate în vederea

promovării şi numirii în funcţii decizionale (fluxul de desemnare) şi locurile unde compania
123
preferă să obţină resurse umane pentru a umple poziţiile vacante (flux de furnizare) .
Companiile diferă, pe o scală, privind modul cum fac promovările şi numirile în posturi
decizionale, în funcţie de performanţa individuală sau de grup, sau pe baza performanţei
unităţii de afaceri. De asemenea, ele variază funcţie de gradul în care nevoile lor de personal
sunt îndeplinite prin apelarea la angajaţii existenţi în companie (piaţa forţei de muncă internă)
sau pe angajaţii de la companiile concurente şi pe intrările recente în piaţa forţei de muncă cum
ar fi absolvenţii de şcoli (piaţa forţei de muncă externă).
Figura (3.10) prezintă cele două dimensiuni ale strategiei de personal. Interacţiunea
între fluxul de desemnare şi fluxul de furnizare constă în patru tipuri distincte de companii:
fortăreaţă,
echipă de baseball,
cluburi,
academii.
Fiecare tip de companie pune un accent diferit pe activităţile de perfecţionare. De
exemplu, unele companii cum ar fi cele de cercetare medicală pun accent pe inovaţie şi
creativitate. Aceste tipuri de companii sunt etichetate "Echipa de baseball", deoarece poate fi
dificil să dezvolţi aptitudini legate de inovaţie şi creativitate. Au tendinţa să manipuleze nevoile
de personal prin ţinerea angajaţilor departe de competitori, sau, prin angajarea absolvenţilor, cu
aptitudini (profesii) specializate.
Sonnenfield J. A. and Peiperl M. A., Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems,
Academy of Management Review 13 (1998), p. 588 – 600.
"FORTĂREAŢĂ" "ECHIPĂ DE BASEBALL"

Piaţ Perfecţionarea Perfecţionarea
a bazată pe evitarea plafonării utilizează experienţa pe post
extern perfecţionare nesistematică nici un fel de perfecţionare în vederea
ă planificării succesiunii
forţei Caracteristicile strategice cheie Caracteristicile strategice cheie
d supravieţuire inovaţie
e
munc
luptă pentru resurse creativitate
ă Industriile Industriile
resurse naturale publicitate, consultanţă, cercetare
biomedicală
"CLUB" "ACADEMIE"
Perfec ţionarea Perfecţionarea
Flux rotaţia pe post evaluare şi sponsorizare
sarcini speciale o dată cu avansarea utilizarea mişcărilor în sus, lateral şi în
de
în carieră jos în cadrul şi între diverse funcţii
furnizar
Caracteristicile strategice cheie Caracteristicile strategice cheie
e monopol dominant pe piaţă
înalt reglementate
Industriile Industriile
utilităţi, sector public, sanatoriu produse de consum şi farmaceutice
Performanţă desemnare
Piaţa individuală Flux de Performanţă
de grup
intern ă
a forţei
de
muncă
Fig. (3.9): Implicaţiile strategiei de personal privind perfecţionarea angajaţilor.

(Sursa: Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 386)
Planificarea resurselor umane permite companiei să anticipeze mişcările resurselor

umane în companie datorate rotaţiei pe posturi, transferurilor, pensionărilor şi promovărilor.
Planificarea ajuta la identificarea locurilor din companiile unde sunt necesari angajaţi cu
anumite abilităţi. Programele de perfecţionare pot fi iniţiate pentru a pregăti angajaţii în
vederea unor responsabilităţi crescute, pentru promovări, mutări pe aceeaşi linie ierarhică
(laterale), transferuri, şi oportunităţi pentru posturi mai joase ierarhic care sunt prezise de
planul de resurse umane.
Sindicalizarea. Sindicatele pot privi programele ca pe o altă încercare de a face angajaţii
să muncească mai greu fără să împartă nici unul din câştigurile productivităţii. Programele de
management ale Sindicatelor asigură că toate părţile (sindicate, patronate,
salariaţi) înţeleg scopurile perfecţionării şi sunt dezvoltate să facă schimbările necesare pentru
ca societatea să aducă profituri şi pentru ca angajaţii să-şi menţină atât posturile cât şi să
împărtăşească orice profituri crescute.
Implicarea managerului, angajatului şi a specialistului de HR în derularea
programelor de perfecţionare. Eficienţa şi eficacitatea angajaţilor depind de gradul în care
managerii, angajaţii şi personalul specializat în perfecţionare profesională sunt implicaţi în
proces. Desfăşurarea activităţii de perfecţionare profesională a angajaţilor unei companii de
către un personal specializat în resurse umane poate conduce la o gamă largă de oportunităţi de
perfecţionare bazate pe instruiri (seminarii). Dacă directorii de linie ar fi conştienţi de ceea ce
poţi obţine prin activitatea de instruire (cum ar fi reducerea timpului pentru recrutarea unui
personal competent pe un post devenit vacant) vor fi mai dornici să fie implicaţi în această
activitate. Vor deveni de asemenea interesaţi de procesul de dezvoltare dacă vor fi remuneraţi
pentru participare. La Xerox, evaluările performanţelor sunt direct corelate cu creşterile
124
salariale . O parte a obţinerii performanţelor managerilor, constă în activităţile pe care aceştia
le-au întreprins pentru a promova şi dezvolta femeile şi minorităţile (mutarea femeilor şi a
minorităţilor în slujbe polivalente care le pot furniza experienţa de care au nevoie în a ajunge
manageri seniori).
O tendinţă în ziua de astăzi în domeniul perfecţionării profesionale este aceea în care
angajaţii sunt cei care iniţiază procesul de planificare a programelor de perfecţionare. Cu cât
acceptarea din partea companiei a unei filosofi de învăţare continuă este mai mare, cu atât mai
mult este aşteptată planificarea acesteia. Companiile vor susţine activităţile de dezvoltare
precum rambursări ale cheltuielilor cursurilor, seminariilor, întâlnirilor de lucru, acordând
libertate angajatului de a opta pentru diferite programe.
În vânzări acest principiu poate avea succes, deoarece persoana care se ocupă de
vânzări îşi cunoaşte mai bine aspectele vulnerabile pe care doreşte să şi le perfecţioneze. Forţa
de vânzare a unei firme trebuie să conştientizeze deci că fără o pregătire temeinică şi constantă
nu pot fi competitivi pe o piaţă cu o concurenţă acerbă.
Selectarea metodei de instruire adecvate
O problemă delicată a managementului resurselor umane în general şi a activităţii de
pregătire şi instruire în particular o reprezintă selectarea metodei de instruire adecvată.
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 387.
În practică apar două mari posibilităţi de instruire: programe de instruire la locul de

muncă (on-the-job training) şi programe de instruire în afara locului de muncă (off – the – job
training).
Programe de instruire la locul de muncă. Aceste programe de instruire au un caracter
informal şi includ: pregătirea, sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaţiile pe post
etc.
Pregătirea. Este o modalitate de transferare a cunoştinţelor şi aptitudinilor de la un

125
angajat experimentat la unul mai puţin experimentat . Instruirea se realizează în 4 paşi:
Pasul nr. 1: Persoana care-l pregăteşte pe angajat trebuie să petreacă împreună cu
acesta un interval de timp "protejat" adică scutit de întreruperi. Prima sarcină este definirea
problemei sau a acţiunii care trebuie efectuată.
Pasul nr. 2: După ce îi explică angajatului care este situaţia şi de ce are nevoie de
pregătire, persoana care-l pregăteşte trebuie să-i pună întrebări clarificatoare, pentru a se lămuri
că individul în cauză gândeşte şi discută despre aceeaşi problemă. Gândirea acestuia trebuie
încurajată şi lărgită prin îndemnuri făcute cu delicateţe.
Pasul nr. 3: Individului trebuie să i se ofere idei noi, o dată cu încurajările de a-şi găsi
propriile soluţii. Persoana care-l pregăteşte trebuie să se abţină de la a-i spune "Eu aş face aşa!",
dacă nu i se cere în mod expres acest lucru. Dacă este necesar, problema trebuie redefinită.
Pasul nr. 4: Se ajunge la un punct în care trebui adoptată o decizie. Persoana care-l
pregăteşte pe angajat trebuie să-i asigure acestuia toate informaţiile de care are nevoie. Se încheie
discuţia, se trag concluziile şi se rezumă ceea ce a avut loc precum şi măsurile adoptate. Dacă este
necesar, se apreciază avantajele obţinute sau îmbunătăţirea rezultatelor muncii, în comparaţie cu
cele pe care le-ar fi obţinut angajatul dacă şi-ar fi urmat propriile metode.
Rotirea pe posturi – este un proces de instruire în care participantul învaţă pe baza

observărilor şi a practicării şi nu pe baza unor instrucţiuni. Rotirea înseamnă mutarea
angajaţilor în alte compartimente în posturi diferite pe o perioadă dată de timp. Pe perioada
instruirii participantul este în “grija” unui şef care se va ocupa de orientarea, instruirea şi
evaluarea participantului.
Rotirea pe posturi este frecvent utilizată pentru instruirea primului nivel de management
mai ales pentru noii angajaţi. În ciclul de instruire prin rotirea pe posturi participantul se aşteaptă să
înveţe cum funcţionează fiecare departament inclusiv rolurile cheie, politicile şi procedurile.
125
CODECS, Open University Business School, BZT654 Management competitiv, vol. 5, Dezvoltarea şi
evaluarea personalului, 1997, p. 59.
Îndrumarea (coaching). Managerii realizează că trebuie să aibă un rol activ şi pozitiv

în performanţa angajaţilor pentru a se asigura că obiectivele sunt atinse. Ei nu sunt plătiţi
special pentru ceea ce fac, ci pentru ceea ce realizează subordonaţii lor.
Activitatea de îndrumare este asemănătoare pregătirii personalului, deşi una dintre
deosebirile fundamentale este că îndrumătorul nu trebuie să fie managerul direct al angajatului.
De regulă, mentorii aleşi să îndrume personalul sunt persoane mai vârstnice sau cu mult mai
multă experienţă decât cel îndrumat. Mentorii trebuie să ofere sprijin, încurajări şi oportunităţi
de dezvoltare, acţionând ca nişte cutii de rezonanţă pentru ideile angajatului.
Etapele unui astfel de program se prezintă astfel:
Tab. (3.8)
Etapele unui program de instruire
Are în vedere:
Etapa ♦ stabilirea obiectivelor pentru atingerea eficienţei dorite
pregătitoare ♦ asigurarea echipamentelor necesare de lucru şi amenajarea propice a
locului de muncă
Vizează:
Etapa I – ♦ identificarea gradului de stăpânire de către cursant a deprinderilor
Pregătirea necesare activităţii respective
♦ trezirea interesului şi dorinţei cursantului de a învăţa
♦ cursantul este informat teoretic în legătură cu operaţiile ce trebuie
efectuate, în acest sens trainerul foloseşte tehnica exemplificării;
♦ cursantul este motivat în a adresa întrebări în vederea clarificării
nelămuririlor şi înţelegerii de ansamblu a informaţiilor şi operaţiunilor
Etapa II –
ce trebuie asimilate;
Asimilarea
cunoştinţelor şi ♦ cursantul este instruit complet cu răbdare, clar asupra cea are de făcut;
operaţiunilor ♦ se repetă insistent până începe să se formeze deprinderea;
practice
♦ trainerul se asigură că angajatul a înţeles fiecare operaţie înainte de a
prezenta următoarea informaţie;
♦ la finalul instruirii se asigură retenţia prin reprezentarea procesului în
integralitatea sa ca sumă de operaţii.
♦ se testează la nivel teoretic modul de însuşire a sarcinilor;

Etapa III – ♦ se adresează întrebări despre ce trebuie făcut;
Verificarea ♦ la nivel practic se observă performanţa, se corectează erorile;
performanţelor ♦ se continuă această etapă până la însuşirea efectivă a cunoştinţelor şi
deprinderilor
Etapa IV – ♦ se verifică dacă sunt respectate instrucţiunile;
Sesiunea de
♦ se stabilesc posibilele ameliorări ale programului de instruire.
evaluare
(follow-up)
(Sursă: Pânişoară G., Pânişoară I., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura
Polirom, Bucureşti, 2004, p. 98.)
Atunci când vorbim de formarea forţei de vânzare se pun mai multe întrebări:
Cine este persoana care va asigura pregătirea?
Cine sunt beneficiarii programului?
Care este momentul optim pentru realizarea activităţii de formare?
Unde se va desfăşura pregătirea?
Ce metode şi instrumente de pregătire vor fi utilizate?
În privinţa persoanei care va asigura pregătirea există două posibilităţi: instruirea să

se realizeze de către agenţii de vânzări cu experienţă din interiorul sau exteriorul firmei sau să
se apeleze la traineri specializaţi.
Beneficiarii programului pot fi fie proaspeţii angajaţi, fie agenţii cu experienţă, fie tot
personalul forţei de vânzare. Firmele competitive din industria de prelucrare a lemnului
apelează în mod sistematic la formarea tuturor agenţilor de vânzări şi nu doar celor proaspeţi
angajaţi.
Despre momentul optim al formării există diferite păreri, mai ales privitor la noii
angajaţi. Există posibilitatea ca aceştia să beneficieze de instruire înainte de a porni pe teren
sau să beneficieze de această instruire după un stagiu de practică. Se pare că cea de a doua
variantă este mai avantajoasă pentru că astfel se vor instrui doar persoanele care prezintă
interes şi aptitudini, scutindu-se în acest caz eventualele costuri cu formarea unor vânzători
fără calităţi în domeniu.
Agenţilor cu experienţă trebuie să li se ofere şi lor periodic asemenea cursuri de instruire,
deoarece activitatea de vânzare este una deosebit de complexă şi concurenţială. Prin urmare forţa
de vânzare trebuie în permanenţă instruită, cu noile tehnici de vânzare, cu aspecte legate de

schimbarea legislaţiei etc.
Locaţia desfăşurării instruirii poate fi una familială (sediul firmei) sau alte locaţii
unde se poate îmbina activitatea de formare cu cea recreativă (ex. săli de conferinţe la un hotel
dintr-o staţiune montană). În ultimul timp multe din firmele competitive din industria de
prelucrare a lemnului şi nu numai apelează la a doua variantă, ce pare a avea mai mult succes.
Activitatea teoretică de formare poate fi însoţită şi de cea practică, pe teren.
126
Metodele didactice utilizate pot fi următoarele :
Metode didactice clasice precum prelegerile sau expunerile şi seminariile. Caracteristic
lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. Se are deci în
vedere, în principal, doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman, ignorându-se
componentele aptitudini, deprinderile şi comportamente.
Metode didactice moderne sau active, care se axează asupra formării şi dezvoltării de
aptitudini, deprinderi şi comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, putere
de sinteză, abilitatea de a stabilii obiectivele şi a concepe realizarea lor, formarea de
stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode etc.
În cadrul acestor metode întâlnim cazul şi simularea.
În vânzări pregătirea este esenţială, deoarece este un domeniu în care
schimbările se petrec cu repeziciune, iar cei care nu ţin pasul vor fi eliminaţi de
concurenţă. Acestei activităţi îi trebuie acordată o atenţie sporită şi continuă din partea
ambelor părţi (a personalului de conducere şi a membrilor forţei de vânzare). Toată
lumea trebuie să fie conştientă că nu există un punct unde te poţi opri considerând că ai
învăţat totul; acest punct se depărtează pe măsură ce te apropii de el pentru că nimeni,
niciodată nu va deţine toate cunoştinţele, tehnicile şi abilităţile necesare vânzării!…
Aceasta este şi credinţa lui Zig Ziglar, care remarcă: „Dacă mă uit în urmă la cariera
mea de agent de vânzări, director de vânzări şi formator de vânzări, nu am nici o îndoială că
profesionistul cel mai de succes continuă să aibă atitudinea unui începător. Profesionistul din
vânzări care ajunge şi stă în vârful profesiei este un „boboc cu experienţă”. Ceea ce înseamnă că
dacă privim vânzările ca pe un proces continuu de învăţare, vom învăţa fără încetare „micile
lucruri” care produc „marile diferenţe” în cariera noastră de profesionişti în vânzări. (Nu avem
127
profit de pe urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o)” .
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică 1999, p. 457.

Ziglar Z., op. cit., p. 14.
Autorul pune, în consecinţă, mare accent pe instruirea continuă în activitatea de vânzări.

„Nu avem profit de pe urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o.” – este poate ca mai
realistă frază scrisă vreodată despre vânzări. Ar pute fi tradusă cu ceva de genul … imnul nu
se câtă decât pentru locul I… Pentru a avea însă succesul garantat, forţa de vânzare trebuie să-
şi asume sintagma „long life learning” („învăţarea continuă pe toată perioada vieţii”) ca pe o
stare de fapt.
3.2.3.3. Evaluarea personalului de vânzări
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
128
eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.
129
Metodele şi tehnicile de evaluare se împart în generale şi speciale. În cadrul
metodelor de evaluare generale (aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul
deţinut) întâlnim: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională.
Notaţia constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post
realizează obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează
principalele calităţi şi, îndeosebi, munca şi rezultatele în muncă ale persoanei respective.
Aprecierea globală se concretizează în calificative.
Aprecierea funcţională constă în formularea unor evaluări pe baza comparării calităţilor,
cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui component al firmei, cu
cerinţele postului actual sau vizat, evidenţiindu-se concordanţele sau neconcordanţele
constatate.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate mai ales pentru manageri şi specialişti de
înaltă calificare. Printre acestea amintim: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare.
Cazul vizează constituirea unei comisii de evaluare ce examinează munca persoanei în
cauză, pentru luarea unei decizii importante cu privire la aceasta sau pentru elucidarea
anumitor dubii.
Metoda testelor de autoevaluare constă în una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluţionare oferă
persoanelor în cauză indicii importante asupra potenţialului.
Pânişoară G., Pânişoară I., op. cit., p. 156.

Nicolescu O., Verboncu I. op. cit., p. 457.
Centrul de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea

organizatorică de realizare. Sistemul constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3 – 5 zile
utilizându-se un complex de metode de evaluare: teste psihologice, jocuri manageriale, discuţii
de grup fără conducător, dezbateri de cazuri, teme pregătite individual etc. Pe perioada în care
persoana în cauză dă aceste teste ea este monitorizată de membrii grupului de evaluare,
utilizându-se un ghid de evaluare special elaborat, care uniformizează concepţia de evaluare şi
implementarea ei. La final pe baza rapoartelor întocmite se stabileşte evaluarea finală, ce este
însoţită de o recomandare.
Consider că activitatea de evaluare este esenţială mai ales în vânzări. În acest
domeniu, pentru a avea succes este vital ca managerii să cunoască în permanenţă gradul în
care personalul de vânzări îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile circumscrise postului.
În activitatea de management a forţei de vânzare un moment esenţial şi vital îl constituie
130
stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent de vânzări . În acest sens se apelează la „cotele de
vânzare” şi anume la volumul desfacerilor ce trebuie realizate de fiecare agent comercial sau
alte aspecte ale activităţii desfăşurate de acesta. Comensurarea gradului de îndeplinire a acestor
cote va deveni elementul esenţial al determinării performanţei fiecărui vânzător.
131
Procesul de stabilire a cotelor se confruntă cu rezolvarea unor probleme :
1. Selectarea tipurilor de cote. Organizaţia are de ales între trei tipuri de cote:
Cote care au la bază volumul vânzărilor sau un aspect al acestuia;
Cote care se bazează pe activităţile ce trebuie desfăşurate de către agentul
comercial;
Cote care utilizează criterii financiare.
Prima categorie de cote este cel mai des utilizată, mulându-se cel mai bine pe activitatea
agentului de vânzări.
Stabilirea importanţei relative a fiecărui tip.
Atunci când firma utilizează mai multe tipuri de cote se pune problema stabilirii
importanţei relative a fiecărui tip de cotă, performanţa fiecărui membru al forţei de vânzare
calculându-se ca o medie a gradului de îndeplinire a fiecărui tip de cotă, ponderată cu
importanţa relativă prestabilită.
Spre exemplu, o întreprindere poate aprecia performanţa agenţilor săi comerciali
luându-se în calcul trei indicatori (cote):
volumul vânzărilor; considerat cel mai important (i s-a atribuit coeficientul 3);
Zaharia R., op. cit., p. 135.

Ibidem.
profitul brut, a cărui importanţă relativă a fost stabilită la 2;

atragerea de noi clienţi (coeficientul 1).
Prin urmare, pentru aprecierea performanţei unui agent comercial se va folosi formula:
Performanţa generală = (3 x volumul vânzărilor +1 x noi clienţi + 2 x profitul brut) / 6
Stabilirea nivelului fiecărui tip de cotă.

Această etapă este deosebit de importantă şi cu consecinţe din cele mai complexe,
pentru că nivelul fiecărui tip de cotă influenţează în mod direct performanţa agentului
comercial şi este deosebit de greu de stabilit pentru că implică o foarte bună cunoaştere a
posibilităţilor fiecărei zone geografice şi a fiecărui membru al forţei de vânzare.
Evaluarea activităţii forţei de vânzare este deci o activitate destul de costisitoare,
necesitând multă atenţie, îndemânare şi cunoaştere.
Consider că prin gestionarea optimă a acestei activităţi se pot obţine rezultatele
aşteptate de către managerii de vânzări, iar îmbunătăţirea activităţii de evaluare va avea
ca efect direct îmbunătăţirea activităţii de vânzare.
3.2.3.4. Motivarea forţelor de vânzare
Activitatea care suscită un real interes atât în rândul autorilor cât şi al practicienilor este
motivarea.
132
Motivarea este definită ca fiind mijlocul de a satisface o nevoie. Unele motive
sunt învăţate (cultivate) în societate (de exemplu a dori să te căsătoreşti), iar altele sunt
instinctive (a dori să mănânci când eşti flămând).
Sigmud Freud a sugerat că un individ este motivat de forţele conştientului sau
inconştientului. Abordarea sa psihanalitică a spart personalitatea în SINE (acţiuni instinctive,
exemplu să mănânci), EGO-ul (procesul social de învăţare care permite individului să
interacţioneze cu mediul (exemplu să ceri politicos mâncare sau să plăteşti pentru mâncare)) şi
ALTER EGO-ul, care este un arbitru moral între SINE şi EGO.
133
Freud a sugerat că „toate acţiunile sunt rezultatul condiţiilor antecedente” .
Ocazional, aceste tulburări inconştiente se manifestă în vise, ca răspunsuri la stimuli ambigui în
greşelile de exprimare (scăpări freudiene).
132
Smith P.R., op. cit., p. 80 – 82.
Idem, p. 82.
Nevoi de
împlinire de sine
Nevoi de stimă(recunoaştere)
Nevoi sociale (apartenenţă, iubire)
Nevoi de securitate (protecţie)
Nevoi fiziologice (sete, foame)
Fig. (3.10): Ierarhia nevoilor după Maslow.
(Sursă: Smith P.R., op. cit., p. 82.)
Aşa cum am mai precizat, ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1954) oferă o simplă,
dar folositoare explicaţie a modului în care lucrează nevoile pentru individ. Iniţial este
satisfăcut nivelul cel mai de jos şi după aceea, se trece la nivelul superior al nevoilor.
Această teorie subliniază că motivarea poate să fie ciclică. Ierarhia trebuinţelor lui Maslow se
prezintă în fig. (3.10).
134
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţii. Motivarea în sens larg
rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stakeholderii firmei să
contribuie direct sau indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu
superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
135
Pe lângă teoria lui Maslow, în literatura de specialitate mai sunt întâlnite şi alte teorii :
A) Teoria lui Clazton Alderfer
Această teorie încearcă să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi:
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 471.

Pânişoară G., Pânişoară I., op.cit., p. 164 – 170.
Nevoi de existenţă, similare nevoilor fiziologice şi a celor de securitate ale lui

Maslow;
Nevoi relaţionale, similare nevoilor de apartenenţă şi a celor de stimă din
ierarhia lui Maslow;
Nevoi de dezvoltare/creştere, similare nevoilor de autoîmplinire ale lui
Maslow.
Această teorie poate fi considerată ca o rezumare a celei a lui Maslow. Totuşi
originalitatea acestei teorii (numită ERG) constă în aceea că pentru a îndeplini o necesitate de
ordin superior nu trebuie obligatoriu să îndeplinim mai întâi o necesitate de ordin inferior.
Alderfer introduce astfel teoria regresiei prin frustrarea unei nevoi.
B) Teoria lui Frederik Herzberg
Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influenţează
sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori (intrinseci, de conţinut) şi igienici
(extrinseci, de context).
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care
produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de concepţia
tradiţională, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un
anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici).
Totuşi, absenţa factorilor motivatori nu conduc în mod necesar la apariţia sentimentului de
insatisfacţie. Factori de igienă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu
conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei; când lipsesc ei acţionează tocmai prin
absenţa lor ca sursă de insatisfacţie.
Tab. (3.9)
Grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de muncă
Factori de igienă Factori motivaţionali
Supravegherea Realizările personale
Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltare proprie
Administrarea şi politica organizaţiei Munca însăşi
Insatisfacţie Non-satisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie
(Sursă: Pânişoară G., Pânişoară I., op. cit., 2004, p. 168.)
C) Teoria achiziţiei succeselor
Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane
prin „Thematic Apperception Test- Test Tematic de Apreciere”. Autorul arată ca nivelul de
aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care
variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute anterior.
Evaluarea performanţelor drept o realizare sau o nerealizare formează un proces complex,
dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care in final hotărăsc asupra
caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de
putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, au
focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare.
Plecând de la ipoteza ca forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a
produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecinţă
obţinerea stimulentului şi valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei:
Motivaţia = f (Motiv X Aşteptare X Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea
mai înaltă şi cea mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea acestui
obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă (puterea utilizată în scop
personal) şi una pozitivă (puterea utilizată în scop social).
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii
pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.
Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în

explicaţia motivaţiei, factorii individuali cu cei organizaţionali. Ideea care domină teoria este
că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor
nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex
de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.), de factori organizaţionali (sistemul de
recompense, performanţe etc.). Relaţia comportament – performanţă este caracterizată de
existenţa a trei mărimi: ▪ raportul „efort – performanţă” (aşteptarea); ▪ raportul „performanţă –
recompensă” (instrumentalitate); ▪ valenţa.
Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a
atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de
certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act, de un anumit rezultat. Ea se identifică cu
probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat.
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la
recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dacă individul nu este recompensat
în funcţie de performanţa atinsă poate apărea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima

tot prin probabilităţi.
Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” este valoarea pozitivă
(de atracţie) sau negativă (de evitare) atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la
munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a
reuşii, interesul de a împlini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).
În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei
mărimi: F = ∑ (A x I) x V .
Teoria echităţii are, pe lângă celelalte teorii menţionate anterior, caracteristica că pune
în evidenţă şi echitatea.
Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul,
dar mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea se
referă la echitate şi vizează imput-urile şi realizările.
Imput-urile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,
vârsta, experienţa, productivitatea, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul imput-urilor.
Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O
recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul
rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.
Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre
performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echitaţii este procesul de
schimb şi comparaţie.
Menţinerea motivaţiei forţei de vânzare este o parte vitală a managementului vânzării.
Managerul de vânzări trebuie să construiască un spirit de echipă şi să-i convingă pe toţi să
muncească în echipă (împărtăşindu-şi ideile, nu ascunzându-le unii de alţii).
136
„Venitul psihologic” este deseori o motivaţie mai puternică decât venitul financiar, în
plus compania nu trebuie să cheltuiască mai mulţi bani decât pe stimulentele financiare
tradiţionale.
Profitul psihologic oferă recompense care ţintesc către cele mai înalte nivele ale nevoii
(precum acela de a fi apreciat, recunoscut, recompensat şi promovat).
Un cec de 1.000 £ bonus tinde să fie cheltuit pe lucruri stupide şi monotone precum
reducerea deficitului contului în bancă sau plata ipotecii. Aceeaşi sumă de 1.000 £ poate fi
136
Smith P.R., op. cit., p. 196 – 197.
cheltuită pe o vacanţă în doi sau pe o piesă extraordinară de sticlă Waterford (ceea ce va aminti
de o slujbă bine îndeplinită). O bătaie pe umăr, o ceremonie de prezentare, o fotografie la
avizier sau un raport anual pot să trezească sentimente care satisfac cele mai înalte nivele ale
piramidei. Aceste aspecte nu se compară cu cei 1.000 £, care sunt folosiţi pentru a satisface
137
nivele mai scăzute, monotone, stupide şi curând uitate ale nevoilor .
Recompensa psihologică se păstrează pentru mai mult timp şi oferă un mai bun
potenţial motivaţional.
În teorie şi practică există mai multe tipuri de motivare, grupate perechi: motivarea
pozitivă şi negativă; economică şi moral spirituală, intrinsecă şi extrinsecă; cognitivă şi
efectivă.
Motivarea Motivarea
Pozitivă Negativă
Economică Moral
Intrinsecă Extrinsecă
TIPURI DE spirituală
MOTIVARE
Cognitivă Afectivă
Fig. (3.11): Tipuri de motivare.
(Sursă: adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică, 1999, p. 488.)
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu defineşte cele patru perechi de tipuri de motivare
138
după cum urmează :
a) Motivarea pozitivă vizează creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi
Smith P.R., op. cit., p. 196 – 197.

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 487 – 491.
sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent
asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor
acestora.
b) Motivarea negativă are în vedere sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului
firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor.
a) Motivarea economică se realizează prin mijloace clasice, care au în vedere
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor. Astfel de motivaţii sunt:
salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, împrumuturi financiare,
amenzi etc.
b) Motivarea moral – spirituală presupune satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de
natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor.
a) Motivarea intrinsecă (internă sau directă) determină angajatul să se implice, să
depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine
satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
b) Motivarea extrinsecă (externă sau indirectă). Constă în determinarea salariatului să se
implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea
organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral – spirituale care îi vor
produce satisfacţii. Motivarea extrinsecă este o relaţie individ – organizaţie, având drept
conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei privitoare la el, în
raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.
a) Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat,
să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc.
b) Motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, vizând
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi
„controla” mediul în care îşi defineşte activitatea ca şi în cazul oricărui tip de angajat şi în
privinţa forţei de vânzare a întreprinderii din industria lemnului aceste teorii se aplică şi putem
concluziona precizând că motivarea îmbracă forma unui set coerent de recompense şi sancţiuni
de natură financiară şi morală, intrinseci sau extrinseci, afective sau cognitive.
Despre motivare şi recompensare s-a vorbit mult mai ales în ultimul timp. A.
Manolescu ne prezintă, în sensul acesta, schematic, sistemul de recompensare la dispoziţia
directorului de resurse umane.
Sistemul de recompense
Recompense Recompense
indirecte directe
Salariu de Salariu
bază de merit
Salariu Plată
Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plată amânată

protecţie nelucrat recompense stimulare ♦ Planuri de
♦ Asigurări ♦ Concedii de ♦ Facilităţi pentru ♦ Premiile; economii;
medicale odihnă; petrecerea ♦ Comisioanele; ♦ Cumpărarea
♦ Asigurări de ♦ Sărbători legale; timpului liber; ♦ Salariul pe de acţiuni;
viaţă ♦ Concedii ♦ Maşină de bucată ♦ Distribuirea
♦ Asigurări de medicale; serviciu; (acordul veniturilor
accidente ♦ Aniversări; ♦ Consultaţii direct); în timpul
♦ Asigurări pentru ♦ Stagiul militar; financiare; ♦ Adaosuri şi anului;
incapacitate de ♦ Pauza de masă; ♦ Plata sporuri la ♦ Distribuirea
muncă ♦ Timpul de şcolarizării; salariu, profitului la
♦ Pensii; deplasare. ♦ Concedii fără ♦ Salariul sfârşitul
♦ Prime de plată; diferenţiat anului.
pensionare; ♦ Echipamente de (acordul
♦ Ajutor de şomaj; protecţie; progresiv);
♦ Protecţie ♦ Plata ♦ Cumpărarea
(securitate transportului; de acţiuni;
social ă) ♦ Mese gratuite; ♦ Participarea la
♦ Servicii profit.
specifice.
Fig. (3.12): Sistemul de recompensare.

(Sursă: Manolescu A., op. cit., p. 387.)
Remunerarea este un element esenţial în motivarea oricărui angajat, deci şi al forţei de vânzare.
Mijloacele de remunerare ale forţei de vânzare au fost împărţite de R.Y. Darmon după cum urmează:
Tab. (3.10)
Mijloace de remunerare
Componente necondiţionate de Componente condiţionate de
realizarea unui nivel realizarea unui nivel prestabilit al
prestabilit al performanţei performanţei
prime fixe (sumă fixă, depinzând de
salariul
o performanţă – de exemplu,
Componente fixe beneficii marginale
atingerea unei cote sau unui volum
alocaţii fixe pentru deplasări
al vânzărilor)
prime variabile (direct
comisioane cu niveluri fixe
proporţionale cu performanţa)
Componente sau progresive (funcţii
comisioanele cu niveluri progresive
proporţionale continue)
sau regresive (funcţii discontinue)
(sau funcţionale) alocaţii variabile pentru
plafoane impuse câştigurilor din
acoperirea cheltuielilor
comisioane
(Sursă: Zaharia R., op. cit., p. 55,

după Darmon R.Y., Management des Ressources Humaines des Fources de vente, Editura Economică, Paris,
1993, p. 119.)
Potrivit lui Răzvan Zaharia, de regulă sistemul de remunerare al forţei de vânzare

139
cuprinde următoarele elemente :
salariul fix;
comisionul;
bonusuri,
prime;
acoperirea cheltuielilor.
Organizaţia poate apela doar la salariul fix sau doar la comision pentru a remunera
agentul de vânzări. Totuşi cele mai răspândite sunt cazurile în care se apelează la ambele
modalităţi de remunerare, variind proporţia acestora, funcţie de obiectivele organizaţiei.
În activitatea unui vânzător, la începutul carierei, când experienţa în vânzări este mai
mică ponderea salariului fix este mai mare, pe măsură ce el se rodează comisionul începe să
câştige teren.
Zaharia R., op.cit., p. 105.

Salariul fix asigură agentului de vânzări un minim de securitate financiară şi permite

firmei să-l însărcineze şi cu alte atribuţii decât vânzarea. Este evident că o remuneraţie
constituită doar din salariu fix este foarte puţin motivantă.
remuneraţie constituită doar din comision are şi ea avantaje şi dezavantaje. Ca avantaj,
firma plăteşte funcţie de vânzări şi doar dacă există acestea, este simplu de calculat (procent
din vânzări) şi deosebit de motivant pentru agentul de vânzări.
În acest caz vânzătorii incompetenţi se autoexclud, iar cei profitabili au o mai mare
libertate în organizarea activităţii lor.
Printre dezavantaje se numără şi incapacitatea folosirii vânzătorilor în alte scopuri decât
vânzarea, precum şi costuri destul de mari pentru organizaţie într-o anumită conjunctură
favorabilă a pieţei.
Pentru vânzător comisionul nu are darul de a-i asigura nici un fel de siguranţă financiară şi
are darul de a amplifica stresul, ceea ce se poate reflecta direct în activitatea acestuia.
140
În practică se întâlnesc mai multe tipuri de comisioane :
1. Comisionul proporţional este forma cea mai simplă şi cea mai des utilizată şi constă
în aceea că vânzătorul primeşte un procent x din contravaloarea produselor vândute.
2. Comisionul decalat. Vânzătorul primeşte un procent x din valoarea vânzărilor ce
depăşesc valoarea y, dar nu primeşte nimic pentru vânzări mai mici decât această valoare.
3. Comisionul progresiv. Agentul comercial primeşte a% pentru vânzări sub x dolari ,
plus b% pentru vânzări între x şi y dolari, plus c% pentru vânzări peste y dolari∗.
4. Comisionul prag. Vânzătorul primeşte spre exemplu z dolari plus a% din vânzări,
dacă aceste ating sau depăşesc x dolari, dar nu primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici de
x dolari.
5. Comisionul în trepte. Vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt mai mici
de x dolari, b% din vânzări dacă acestea sunt între x şi y dolari, c% din vânzări dacă aceste sunt
mai mari decât y dolari.
6. Comisionul regresiv. Vânzătorul primeşte a% din vânzări, dacă acestea sunt sub x
dolari, b%, dacă sunt între x şi y dolari, c% pentru vânzări mai mari de y dolari∗∗.
Bonusurile sunt sume de bani acordate periodic, dacă agenţii de vânzări au îndeplinit
anumite obiective. Ele pot ajunge la 10 – 15 % din total venituri şi cel mai adesea sunt acordate
trimestrial.
Zaharia R., op. cit., p. 108. ∗ a

< b < c; x < y.
∗∗
a > b > c; x < y
Bonusurile sunt acordate funcţie de: volumul vânzărilor, rata profitului brut, atragerea
de noi clienţi, diversificarea vânzărilor, vânzarea de noi produse, reducerea cheltuielilor,
perioada încasării etc.
Ca urmare a desfăşurării unor activităţi speciale sau cu ocazia unor evenimente
deosebite se acordă prime, care reprezintă aproximativ 5 – 10% din total venituri.
În practică se întâlnesc de asemenea şi o serie metode tradiţionale de stimulare a
141
agenţilor comerciali :
Concursul de vânzări este o metodă concurenţială, stimulativă, dar care poate conduce şi la
efecte negative în legătură cu conexiunea forţei de vânzare şi a spiritului de echipă.
Convenţia anuală a agenţilor comerciali asociată, de regulă cu o ieşire cu caracter
turistic sau cu un spectacol special organizat, ceea ce-i conferă un caracter festiv. Durează de
regulă 2-3 zile şi la ea participă pe lângă agenţii de vânzări şi familia acestora, membrii altor
compartimente. Este o atmosferă destinsă care să creeze impresia că aparţin unei companii
performante. Este momentul în care sunt apreciaţi public cei mai buni membrii ai forţei de
vânzare şi în care se acordă premii diferitelor concursuri de vânzări.
Voiajul de stimulare este o modalitate de a stimula cei mai merituoşi vânzători care
însoţesc clienţii câştigători ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se răsplătesc
clienţii, iar pe de altă parte se recompensează cei mai buni vânzători şi mai presus de orice se
întăresc relaţiile între companie, angajaţi şi clienţi.
Primele de catalog reprezintă un sistem de adiţionare de puncte de către agenţii
comerciali, pe parcursul unei perioade în care îşi îndeplinesc obiectivele, sistem ce le permite
să obţină un produs dintr-un catalog al unei firme de vânzare prin corespondenţă.
Aşadar în literatura şi practica de specialitate există mai multe posibilităţi de

remunerare şi de stimulare a agenţilor comerciali.
Opinia mea este că acestea trebuie gestionate optim pentru ca ambele părţi să fie
satisfăcute; iar satisfacţia să fie extrapolată în volumul crescut al vânzărilor şi mai
departe în profitul firmei.
În ultimul timp a fost des susţinută, mai ales în ţările dezvoltate ideea că în era
post-robotică, motivaţia şi relaţiile interumane vor fi având o importanţă redusă. Oamenii
nu vor mai lucra înghesuiţi la benzile rulante; aparatele îi vor elibera, permiţându-le să devină
"muncitori intelectuali", mai bine educaţi şi mai bine pregătiţi profesional. Principala relaţie pe
Zaharia R., op. cit., p. 115.

care o vor întreţine aceşti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele – telefonul şi computerul –,
ele formalizând şi filtrând mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alţii, fără a fi
nevoiţi să se deplaseze de la casele lor de vacanţă, colaborând telefonic cu ceilalţi lucrători, aflaţi
de asemenea în căminele lor. În ultimii ani s-a înregistrat într-adevăr o scădere dramatică a forţei de
muncă în numeroase companii din Europa şi Statele Unite. Şi nu din cauză că indicele demografic
ar fi scăzut, ci fiindcă oamenii s-au retras către zonele mai puţin industrializate, unde au reuşit să
piardă câteva din kilogramele în exces. Dar nu trebuie să ne închipuim că forţa de muncă ar fi
dispărut în solitudinea cabanelor montane; spre surprinderea multora, robotica şi tehnologia
informaţională au amplificat valoarea contactului uman între lucrători, aceştia fiind despovăraţi
acum de rutina, preluată de aparate şi maşini. Muncitorii la domiciliu, care urmau să-şi
îndeplinească sarcinile stând acasă, au preferat să-şi continue însă activitatea la sediul firmelor.
Nevoia de contact uman şi de relaţii sociale a crescut în cadrul noii clase de muncitori –
intelectuali. Conform schemei imaginate de Maslow, această creştere s-ar fi făcut în
detrimentul creativităţii şi autoîmplinirii.
Consider forţa de vânzare drept un element esenţial al activităţii de vânzare,
element ce trebuie riguros planificat şi gestionat de către persoane competente. Pentru a
se menţine şi a creşte pe piaţă, activităţile legate de recrutare şi selectare, pregătire,
evaluare şi motivare trebuie desfăşurate raţional şi într-o viziune strategică.
În concluzie, în ceea ce priveşte managementul vânzărilor recomandăm:
Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale, diversificându-se
pe particularităţile domeniului, iar elaborarea acesteia este o acţiune complexă necesitând un
volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor
mutaţii ce se înregistrează în oferta producătorilor ca şi în cerinţele pieţei de produse şi servicii;
Pornind de la strategia generală şi de la managementul strategic general, strategia în
vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind
ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi capacităţile Subsistemului
Vânzări, iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit ca fiind un proces de creare şi
de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii
subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia,
printr-o atentă formare, evaluare şi implementare a strategiei.
În vânzări prognozele sunt esenţiale pentru o serie complexă de beneficiari; existând
o serie de metode şi modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat în calcul vizează
raportul dintre costuri şi exactitatea programării (evident cele mai exacte sunt şi mai scumpe).
Procesul strategic de elaborare a strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi: identificarea

misiunii curente, obiectivelor şi strategiei Compartimentului Vânzări; analiza externă;
analiza internă; formularea strategiei în vânzări; implementarea strategiei în vânzări şi
evaluarea rezultatelor.
Forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni care nu sunt obligatoriu
angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în relaţiile cu clienţii. Rolul şi obiectivele acesteia
sunt complexe şi într-o continuă dezvoltare; iar ca poziţionare aceasta se poate plasa în mai multe
locuri printre care se remarcă poziţionarea în cadrul Sistemului Comunicaţional.
Forţa de vânzare poate fi structurată teritorial, pe produse, pe clienţi sau o
combinaţie a acestor posibilităţi, iar metoda normei de lucru (propusă de Talley) este o metodă
destul de bună în stabilirea mărimii ei.
Aspectele legate de resursa umană sunt esenţiale în activitatea de vânzare şi
presupun recrutarea şi selectarea personalului de vânzări, pregătirea acestuia, evaluarea şi
motivarea sa.
Nevoia de contact uman şi relaţiile sociale sunt puternice pent ru individ, iar domeniul
vânzărilor oferă posibilitatea satisfacerii acestora.
Capitolul IV – Soluţii generice de creştere a performanţelor 144
managementului activităţii de vânzare
CAPITOLUL IV
SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR

MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE
Teoreticienii şi practicienii acestui domeniu trebuie să fie preocupaţi permanent de

găsirea de noi soluţii de creştere a performanţelor manageriale şi ale firmei.
Prezentul capitol propune o serie de soluţii generice ce pot influenţa în mod pozitiv
activitatea de vânzare şi managementul acesteia.
4.1. Îmbunătăţirea activităţii de vânzare

prin dezvoltarea unor noi tipuri de vânzare
Vânzarea directă şi vânzarea prin Internet sunt două tipuri de vânzare relativ noi,
dezvoltate mai ales în ţări cu potenţial economic ridicat (în special SUA, Canada şi cele din
Europa de Vest), dar cu reale posibilităţi de dezvoltare şi în România.
În încercarea de a îmbunătăţii activitatea de vânzare a unei organizaţii, managerii de
vânzări pot apela cu succes la aceste noi tipuri de vânzare, beneficiind astfel de avantaje certe
ale vânzării directe şi vânzării prin Internet.
4.1.1. Vânzarea directă şi relaţia acesteia cu marketingul direct
Acest tip de vânzare poate completa cu succes vânzarea tradiţională.

142
Vânzarea prin corespondenţă s-a născut în Europa, în urmă cu câteva secole, o dată
cu apariţia tiparului şi a primelor cataloage, care nu erau altceva decât liste de lucrări scrise pe
larg, pe care editorii le expediau prin poştă cumpărătorilor potenţiali (personalităţi din
provincie, nobili izolaţi în castelele lor, librari din marile oraşe etc.).
Muzicianul Rameau s-a numărat printre primii utilizatori ai marketingului direct, el
vânzându-şi partiturile prin corespondenţă în toate colţurile Europei. Primul catalog francez de
Le Men Y., Bruzeanu M., Marketing direct, Curs practic, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 10.
vânzare prin corespondenţă, cel al firmei Vilmorin a fost editat în 1771, cu un secol înaintea
primului catalog american, al firmei Montgomery Ward, apărut abia în 1872.
În anul 1917 a apărut în SUA Direct Mail Advertising Association (Asociaţia de
Publicitate Directă) care, în prezent se numeşte Direct Marketing Association – DMA
(Asociaţia de Marketing Direct), aceasta fiind cea mai importantă asociaţie internaţională din
domeniu.
În SUA succesul marilor firme ce propun achiziţionarea prin sistem teleshopping, QVC
şi Home Shopping Network evidenţiază potenţialul uriaş al serviciilor la domiciliu.
Datorită tehnologiilor informaţionale sofisticate, ce permit preluarea comenzilor 24 de
ore din 24, datorită mijloacelor logistice extrem de performante ce asigură livrarea în 24 de ore
în orice colţ al ţării, datorită unui „punct de vânzare” exhaustiv, catalogul, în care produsele
sunt prezentate, vânzarea prin corespondenţă posedă un număr mare de atuuri capabile să
atragă consumatorul.
Şi în vânzarea directă există raportul de aur 80/20 întâlnit în vânzarea tradiţională, care
are în vedere faptul că 80% din vânzările firmei provin de la 20% din clienţi, adică de la
clienţii fideli.
143
Vânzarea prin corespondenţă , datorită tehnicii şi ingeniozităţii sale este într-o
oarecare măsură anticamera marketingului direct. Totuşi nimeni nu ar putea limita marketingul
direct la domeniul restrâns al vânzărilor directe.
În SUA se lansează aproximativ 2.000 de cataloage de vânzări prin corespondenţă,
completând astfel în mod eficient vânzarea prin magazine ∗.
Teleshopingul reprezintă cumpărarea prin intermediul televiziunii. Piaţa americană a
teleshopping-ului este dominată de două firme mamut: Home Shopping Network şi QVC, care
se adresează unui număr de 50 şi respectiv 47 de milioane de locuinţe abonate la televiziunea
prin cablu, 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7. Este impresionant cum prezentatoarele emisiunilor
laudă un produs, cu privirea aţintită asupra monitorului care indică în timp util numărul exact
al produselor existente în stoc, numărul produselor vândute şi cifra de afaceri realizată. 2000 de
telefoniste ale firmei HSN primesc comenzile telefonice, care sunt imediat prelucrate şi livrate
din patru centre situate pe întreg teritoriul SUA (aproximativ 4.500 de pachete zilnic). Vedete
precum Omar Sharif se transformă în vânzători pentru a comercializa produsele proprii.
Le Men Y., Bruzeanu M., op. cit., p. 13 – 15.

Muzeele Naţionale din SUA, Anglia şi Franţa apelează la această metodă, oferind clienţilor săi posibilitatea de a achiziţiona obiecte specifice prin
corespondenţă, un lucru favorabil dacă ne gândim că marea majoritate a vizitatorilor sunt turişti străini şi ar fi neplăcut pentru ei să-şi sporească
bagajul. De asemenea acest mod de vânzare poate fi şi o eficientă formă de publicitate pentru respectivele muzee, care stârnesc astfel curiozitatea
potenţialilor vizitatori.
Pe lângă avantajele economice (preţurile sunt de regulă cu 20-30% mai mici decât în
comerţul tradiţional), acest tip de vânzare prezintă şi avantaje sociale, 80% din cumpărătorii
firmei HSN sunt femei, iată deci că vânzarea prin corespondenţă este o alternativă viabilă a
vânzării tradiţionale.
Aceasta este vânzarea directă! Totuşi a pune semnul egal între vânzarea directă şi
marketingul direct este prea mult şi este evident o greşeală…
În ceva mai mult de un secol, marketingul direct s-a dezvoltat considerabil, depăşind cu
mult limitele rădăcinilor sale aflate în tradiţionalul comerţ prin poştă, însuşindu-şi o
multitudine de noi tehnologii, de tehnici de construire a relaţiei cu clientul şi de evaluare a
performanţelor, ce au fixat jaloanele pentru viitorul comunicaţiilor de marketing. El a devenit
instrument puternic pe care orice companie trebuie să-l considere ca parte a unei strategii
144
integrate generale de marketing .
145
DMA (The Direct Marketing Association) considera la începutul anilor 80 marketingul
ca fiind: „un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe medii pentru a obţine
un răspuns măsurabil sau, în măsura în care este posibil, chiar o cumpărare”.
Astăzi DMA redefineşte marketingul direct ca fiind ”un sistem interactiv de marketing
direct care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obţine un rezultat
cuantificabil şi/sau a finanţa o tranzacţie într-un domeniu oarecare”.
DRI – WEFA Group and The Direct Marketing Association defineşte marketingul direct
146
ca fiind : “comunicaţie directă cu un consumator individual sau instituţional menită să
genereze un răspuns sub forma unei comenzi (a unei comenzi directe), a unei cereri de
informaţii (pregătirea vânzării) şi/sau vizita la un magazin sau alt loc pentru cumpărarea unui
anumit produs sau serviciu (creare de trafic)”.
Definiţia este explicată în continuare din perspectiva fiecărui obiectiv urmărit:
Comenzile directe includ: “toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct, indiferent
de mediul de comunicare utilizat, care sunt proiectate în mod special pentru a facilita sau a
finaliza o tranzacţie. Toate informaţiile necesare clientului potenţial pentru a adopta decizia de
cumpărare şi a realiza tranzacţia vor fi finalizate în mod corespunzător în anunţul publicitar”.
Pregătirea vânzării include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspund direct,
indiferent de mediul de comunicare utilizat, menite să genereze interesul faţă de un produs sau
Stone B., Jacobs R., Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău. 2004, p. 3.
www.the-dma.org.
Vegheş C., Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p. 35 – 35, după Economic Impact: US Direct and Interactive Marketing Today, eighth
edition, DRI – WEFA Group and The Direct Marketing Association, 2002., p. 35.
serviciu şi care furnizează clientului potenţial mijloacele pentru a solicita şi a primi informaţii
suplimentare despre produs sau serviciu”.
Crearea de trafic vizează: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct
indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt menite să motiveze clientul potenţial să
vizeze un magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare pentru a cumpăra
produsul sau serviciul promovat”.
147
Acelaşi studiu defineşte şi mediile utilizate în marketingul direct, după cum urmează :
Direct mail–ul include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct prin
intermediul poştei sau al altor servicii de expediere realizate folosind cataloage, cărţi poştale,
pachete de cărţi poştale, scrisori, broşuri, pliante, fluturaşe, casete video, casete audio, dischete şi
articole promoţionale. Sunt incluse toate acţiunile specifice organizate de către întreprindere sau
cu sprijinul unui prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs sau
serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Marketingul telefonic cuprinde: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct
realizate prin intermediul telefonului şi a unor servicii de telecomunicaţii uzuale sau speciale.
Sunt incluse toate acţiunile specifice organizate de către întreprindere sau cu sprijinul unui
prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs sau serviciu,
identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Televiziunea cuprinde „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate
prin intermediul canalelor de televiziune locale, naţionale sau prin cablu în vederea vânzării
imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la
punctele de vânzare”.
Radioul include: „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin
intermediul posturilor de radio locale şi naţionale, în vederea vânzării imediate a unui produs
sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Presa cotidiană cuprinde: “ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns direct,
inserturile publicitare autonome şi alte inserturi publicitare utilizate în publicaţiile cotidiene
comunitare, locale, regionale sau naţionale, distribuite zilnic, săptămânal, lunar sau
duminical în vederea vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client
potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Presa periodică include: “ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns indirect,
inserturilor publicitare şi anunţurilor publicitare utilizate în publicaţiile periodice în vederea
147
Vegheş C., op. cit., p. 16.
vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de
trafic la punctele de vânzare”.
Alte medii includ: „activităţile publicitare cu răspuns direct implicând utilizarea
panotajului cu răspuns direct, materialele preluabile de către consumatori, inserturile în
ambalaje, informaţiile şi serviciile de marketing interactive (on-line sau prin intermediul
televiziunii), faxurile, chioşcurile interactive, publicitatea exterioară realizate în vederea
vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de
trafic la punctele de vânzare”.
Călin Vegeş dă o definiţie românească marketingului direct ca fiind: „un ansamblu de
concepte, tehnici şi instrumente de marketing, concretizate într-un demers orientat direct,
personalizat şi interactiv către consumator, urmărind generalizarea unei reacţii cuantificabile
a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii
suplimentare din partea organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi
comportamentul său de cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de
marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing
148
pe termen lung” .
Şi în marketingul direct se poate vorbi de elemente ale mixului de marketing (direct).
149
Acestea sunt :
Baza de date – suport operaţional al campaniilor de marketing direct desfăşurate de
către organizaţiile interesate. Ea este definită ca fiind un sistem informatizat de
gestiune a datelor ale cărui componente sunt reprezentate de datele conţinute şi
structurate, echipamentele de gestiune (componenta hardware a bazei de date);
aplicaţiile de gestiune (componenta software a bazei de date), utilizatorii
(intermediari sau finali) şi procedurile de utilizare specifice.
Oferta – privită ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing
tradiţional, incluzând atât elementele referitoare la produs şi preţ cât şi la
distribuţie şi comunicare. În contextul marketingului direct organizaţie oferă
consumatorului un pachet de caracteristici ale produsului sau serviciului sub
forma unui set de avantaje excepţionale oferite consumatorului.
Comunicarea – ce cuprinde elemente de ordin conceptual şi operaţional ca şi în cazul
comunicării tradiţionale.
Logistica – activităţi similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului
tradiţional.
Vegheş C., op. cit., p. 37.

Idem, p. 115, 120, 160.
Schematic mixul de marketing direct s-ar prezenta ca în figura de mai jos:
BAZA DE
OFERTA
DATE
MIXUL DE
MARKETING
DIRECT
COMUNICAREA LOGISTICA
Fig. (4.1.): Mixul de marketing direct.
Regula „40 – 40 – 20” are în vedere faptul că succesul unei companii de marketing
direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40%), elaborarea ofertei
(40%) şi comunicarea directă (20%) ( vezi fig. (4.2)).
Baza de date 40%

Elaborarea ofertei 40%
Comunicarea directă 20%
Fig. (4.2): Regula “40 – 40 – 20”.
Aşadar vânzarea directă poate constitui o alternativă sau o completare a vânzării

tradiţionale ce merită a fi luată în calcul de către conducerea strategică şi operativă a
activităţii. Pentru ca succesul să fie pe măsura aşteptărilor, vânzarea directă trebui e să se
sprijine pe filosofia marketingului direct, împrumutând o parte din principiile acestuia.
150
În România industria de vânzări directe are o istorie recentă. La finele anului 1990
sistemele de marketing în reţea au apărut prin intrarea pe piaţa locală a unor agenţi individuali de
asigurări de viaţă din Austria, colaboratori ai holdingului Sefe Invest. Demararea oficială a
companiilor de acest gen a fost îngreunată de condiţiile economice, lipsa legislaţiei adecvate şi
reticienţa oamenilor de a începe o afacere pe cont propriu. Timp de 4 – 5 ani intră timid pe piaţă
colaboratori din Italia, Olanda, Austria, Ungaria, Germania şi SUA ce încercau să-şi construiască
reţele pentru diverse companii precum Herbalife, Amway etc. Aceste activităţi se desfăşurau la
limita legii, deoarece niciuna din companiile furnizoare nu era înregistrată în România.
1994 este anul în care se înregistrează oficial primele companii de MLM în România (Seif
Invest România, Serveco România, GWC), iar peste câţiva ani apar marile companii Network
Marketing (Oriflame, California Fitness, Amway, Golden NeoLife Diamite, Carion, Forever Living
Products, Avon, Eurolife etc.). Apar în acelaşi timp şi firme autohtone de MLM ∗, dar nu
înregistrează succesul dorit datorită lipse de capital şi de experienţă în management.
În prezent cifra de afaceri a industriei de vânzări directe din România a ajuns în anul
2005 la 220 milioane dolari (200 milioane Euro), înregistrând o creştere cu 20% faţă de 2004.
Cumulat pe o perioadă de 7 ani (1999 – 2005), cifra de afaceri a depăşit 646 milioane
de dolari (553 milioane Euro), având evoluţia din graficul (4.3).
Fig. (4.3.): Evoluţia cifrei de afaceri a industriei de vânzări directe din România realizată
în perioada 1999 – 2005.
(Sursă: : www.rodsa.ro.)
Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe şi sisteme de MLM cuprinde:
www.rodsa.ro, după Dumitraş H. D., „Introducere în Managementul Sistemelor MLM”.

∗
Multy Level Marketing.
Tab. (4.1)
Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe
şi în sisteme de MLM în România
Nr.
crt. Gama de produse distribuite
1 produse tehnice, maşini, cărţi, etc. – 5,5%
2 asigurări de viaţă – 11,5%
3 bunuri de consum casnic – 13%
4 cosmetice – 29%
5 suplimente nutriţionale – 41%
(Sursă: www.rodsa.ro.)
Primul oraş în care s-a creat o structură MLM a fost Cluj-Napoca, prin compania Safe
Invest, după care sistemul MLM a avut o dezvoltare constantă cuprinzând aproape toate
judeţele ţării (vezi fig. (4.4)).
Fig. (4.4): Dezvoltarea sistemul MLM în România.

În prezent sunt 55 companii de distribuţie MLM, 25 sunt membre RODSA ∗, 9 sunt

furnizoare de servicii, iar 6 au încetat activitatea MLM. Publicul românesc nu este foarte bine
informat despre Network Marketing, unii asociindu-l cu vânzările piramidale ilegale.
Sunt patru factori de creştere a vânzărilor directe din România, care ne permit să
151
spunem că acesta este momentul optim al creşterii acestei industrii :
Tehnologia – Network Marketing este o afacere de comunicaţii între oameni, astfel că
orice noutate tehnologică duce la creşterea industriei. Utilizarea pe scară largă a
noilor descoperiri tehnologice, cum sunt telefonia digitala, Internetul şi satelitul, va
conduce la dezvoltarea fără precedent a industriei Network Marketing.
Implicarea marilor corporaţii – Bunurile de consum occidentale, produse de marile
corporaţii: Panasonic, Motorola, Gillette, Colgate-Palmolive, Microsoft, Compaq,
US Sprint şi altele cu profil multinaţional, sunt implicate direct sau indirect în
industria Network Marketing pe tot globul. Numele acestor companii întăresc
credibilitatea în aceasta industrie.
Situaţia financiară – Crizele financiare asiatice sau est-europene nu au condus la o
criză financiară în România (cum a fost în Bulgaria în anii 1996-1997), datorită
resurselor macroeconomice gestionate de Guvern si a politicii raţionale a Băncii
Naţionale a României. Totuşi, România a fost practic atacată de "virusul" crizelor
politice, pe fondul unei reforme economice insuficient susţinute de Parlament, dar si
obstrucţionată de interesele de grup locale. Adoptarea legislaţiei Comunităţii
Europene şi stabilizarea monetara în raport cu EURO va duce cu siguranţă la
revigorarea economiei româneşti. În aceste condiţii, industria Network Marketing
va deveni tot mai atractivă, datorită produselor şi serviciilor de înalta calitate la care
vor avea acces oamenii. Folosirea cărţilor de credit va determina creşterea
volumului de cumpărături directe şi va da semnalul intrării în al doilea val de
creştere a industriei Network Marketing în România.
Cultura şi educaţia – Unul din obiceiurile tradiţionale româneşti este plăcerea de a sta
de vorba la o ceaşcă de cafea între prieteni, rude sau cunoştinţe, prilej cu care
oamenii îşi împărtăşesc unul altuia diverse informaţii din viaţa cotidiana, noutăţi din
magazine sau experienţa lor în legătură cu folosirea unor produse sau servicii. Acest
obicei constituie un factor important pentru creşterea structurilor Network
Marketing. Aici se formează caractere puternice şi se întăreşte încrederea în forţele
proprii. Tinerii din România nu au experienţa capitalismului, astfel că Guvernul ar
trebui să încurajeze dezvoltarea acestei industrii.
Asociaţia de Vânzări Directe din România.

www.rodsa.ro.
În prima fază de dezvoltare ciclului de afaceri Network Marketing (faza pionieratului),

populaţiei României implicate de în acest sistem a crescut de la 0,25% (în 1998) la 1% (în anul
2000).
În faza a doua, perioada profesională, ponderea populaţiei participante la acest sistem
este de aproximativ 2% (în 2005).
Cea de a treia fază, perioada informaţională, este în curs de formare, datorită numărului
redus de calculatoare şi accesului slab la Internet.
Fig. (4.5): Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vânzărilor directe în România.

În concluzie industria vânzărilor directe, o alternativă sau o completare a vânzării

tradiţionale reprezentată de MLM/network marketing, este o industrie a secolului al XXI-lea ce
prezintă avantaje certe atât pentru cumpărător şi vânzător. În România această industrie începe să
prindă destul de bine, ritmul de creştere al ei fiind mai mare chiar decât în ţările dezvoltate…
Faptul că vânzările directe nu sunt încă foarte dezvoltate în România, constituie în
opinia mea un avantaj pentru firmele care vor adopta cât mai curând acest tip de
vânzare, deoarece ar fi printre primele pe piaţă, deci ar putea pătrunde mai uşor, iar
publicul le-ar reţine.
Iată deci că vânzarea directă poate reprezenta o s oluţie viabilă de creştere a activităţii
generale de vânzare care va genera efecte pozitive ce se vor răsfrânge în mod fericit asupra rezultatelor
activităţii.
4.1.2. Vânzarea prin Internet
altă alternativă a vânzării tradiţionale în plină expansiune este vânzarea prin Internet.
Operând 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7 fără a avea nevoie de prea multă supraveghere,
site-urile comerţului electronic sunt capabile să lărgească aria de accesibilitate a unei companii
dincolo de programul obişnuit de lucru, fără a avea vreo restricţie legată de localizarea în
152
spaţiu .
Pe Internet, organizaţiile se transformă prin utilizarea unor noi modalităţi ingenioase de
a produce venituri, ce contravin adesea vechilor credinţe. În acest sens există site-uri finanţate
prin publicitate, ce pierd bani la vânzarea produselor, dar speră să-i recupereze din publicitate.
Există de asemenea site-uri ce percep bani pentru tranzacţii, deoarece ele îi aduc alături pe
cumpărători şi pe vânzători. Programele asociate oferă comisioane site-urilor ce permit legarea
în vederea direcţionării clienţilor lor către site-ul intern al asociatului. Compania Amazon.com
are mii de asemenea asociaţi, aceştia contribuind la succesul companiei.
Dezvoltarea afacerilor efectuate exclusiv pe Internet (denumite dot-com-uri) au plecat
de la o bază solidă, afacerile tradiţionale din „cărămidă şi mortar” devenite ulterior afaceri din
„clicuri şi mortar” (prin combinarea strategiilor de afaceri tradiţionale cu cele bazate pe
Internet).
Există trei tipuri de strategii de afaceri electronice multicanal şi anume:
Clicuri şi mortar – avanposturile on-line ale unor companii tradiţionale din
„cărămidă şi mortar”, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea
activităţilor lor pe Internet;
Clichează şi trimite comanda – site-uri Internet create de companiile ce se pricep
să facă marketing direct către consumator şi sunt familiarizate cu deservirea
clienţilor, cu executarea comenzilor şi cu alte activităţi importante de încheiere.
Lands′End şi Hanna Andersson sunt două companii ce se încadrează în această
categorie de comerţ electronic;
Clicuri, cărămizi şi comenzi – tendinţă în curs de apariţie pentru companiile care
percep Internetul exact ca pe un alt canal de vânzări, această categorie cuprinde
companii care sunt angajate în activităţi de vânzare cu amănuntul, de comenzi
prin poştă şi on-line.
152
Stone B., Jacobs R., op. cit., pag. 256.
153
Zona cea mai profitabilă când vine vorba de Internet este e-tailing-ul , termen ce este
prescurtarea pentru „electronic retailing” sau comerţ electronic cu amănuntul. E – tailingul
(comerţul electronic cu amănuntul) suscită un interes atât de mare pentru marketingul pe
Internet din mai multe considerente:
Clientul trebuie servit conform necesităţilor sale, marketingul şi vânzarea mergând
mână în mână pentru realizarea acestui scop;
Acum câţiva ani comerţul pe Internet nu exista, la mijlocul ultimului deceniu al
secolului XX majoritatea organizaţiilor cu site Web îl foloseau pentru
comunicare (81%) şi în mică măsură pentru distribuţie (19%);
Veniturile obţinute din comerţul cu amănuntul pe Internet cunosc o dinamică
ascendentă.
La numai cinci ani de la lansarea primului browser comercial s-au dezvoltat foarte
puternic mecanismele unui nou mod de consum, putându-se cumpăra aproape totul de pe
Internet într-un mod comod şi mai ieftin cu cel puţin 10% decât în magazinele normale.
Dezvoltarea e-tailing-ului (comerţul electronic cu amănuntul) este strâns legată şi de
creşterea numărului utilizatorilor de Internet, evident proporţia acestui tip de comerţ fiind mai
mare în ţările dezvoltate economic.
America de Nord (Statele Unite şi Canada) şi Europa (mai ales ţările nordice) se
delimitează cert de restul zonelor prin valoarea tranzacţiilor electronice. În SUA în 2005
vânzările cu amănuntul au ajuns la 43,47 miliarde dolari cu 25,64% mai mult decât în 2004.
Creşterea este cu atât mai spectaculoasă cu cât per ansamblu vânzările din SUA au crescut doar
cu 2,9%.
În ţările Uniunii Europene vânzările au fost estimate în 2005 la 63 miliarde euro,
Germania având cei mai mulţi cumpărători on-line (18 milioane) care au cheltuit 2,2 miliarde
de euro în 2004, urmată fiind de Marea Britanie.
În ţările din Europa Centrală şi de Est necesarul de condiţii pentru un comerţ electronic
puternic este precar în multe ţări. În ţările recent intrate în UE (Cehia, Polonia şi Ungaria)
situaţia este mai bună decât în restul ţărilor din zonă. Per ansamblu însă ratele penetrării
Internetului cresc, estimându-se o creştere de 27% până la sfârşitul anului 2006.
Asia – Pacific înregistrează modeste tranzacţii pe Internet, majoritatea acestor tranzacţii
fiind efectuate în Japonia, Australia şi Coreea.
În America de Sud e-comerţul cu amănuntul a cumulat 2,3 miliarde dolari în 2004 şi 4,5
miliarde dolari în 2005, Brazilia, Mexic şi Argentina fiind considerate cele mai mari pieţe.
Grosseck G., E. Tailing (electronic retailing), Revista de comerţ, nr. 5/mai 2005, p. 43 – 45.
Vânzările pe Internet în Africa reprezintă o perspectivă deosebită, ţările care domină

piaţa on-line pe continentul negru fiind situate în zona centrală (Sudan, Congo, Ciad şi
Republica Centrală Africană).
În concluzie pe plan mondial e-tailing-ul (comerţul electronic cu amănuntul) este

dominat de SUA şi ţările dezvoltate din Europa, grupa de vârstă 30-39 de ani fiind cea care
înregistrează cea mai mare pondere în acest tip de comerţ, aproximativ 19%, deşi tinerii sub 20
de ani utilizează cel mai mult Internetul (ponderea lor în cadrul utilizatorilor fiind de 60%).
Cele mai mari vânzări pe internet sunt înregistrate de produse cu un puternic conţinut
informaţional, cărţi şi Cd-uri cu muzică sau filme, urmate de articole de îmbrăcăminte şi
bijuterii, produse electrice şi electrocasnice etc.
În şcolile cu profil economic se obişnuieşte să se spună :“lumea organizaţiilor este într-
154
o continuă schimbare, singurul lucru constant, este schimbarea” . Nu este o dovadă mai
concludentă pentru aceasta decât revoluţia Internetului. Aşa cum am văzut în ultimii ani,
Internetul schimbă organizaţiile, şi modul în care acestea operează. Comerţul electronic, ca de
exemplu, rescrie o mare parte a modului în care produsele sunt vândute şi promovate.
Întâlnim în ultima vreme termeni precum comerţ electronic şi companie electronică,
termeni ce creează de multe ori confuzii asupra a ceea ce reprezintă în fapt. Literatura străină
(mult mai dezvoltată în acest domeniu decât cea românească) lămureşte aceşti doi termeni.
155
Termenul de comerţ electronic devine denumirea standard ce descrie partea de
vânzări a întreprinderilor electronice. Aceasta include: prezentarea produselor pe site-uri Web,
şi completarea formularelor de comenzi. Când auzim despre formidabilul număr de oameni
care fac cumpărături pe Internet şi cum companiile pot să-şi creeze site-uri Web, unde pot să-şi
vândă produsele, să facă tranzacţii, să fie plătiţi, să facă comenzi, atunci auzi despre comerţul
electronic. Este o schimbare dramatică în modul în care o firmă intra în legătură cu clienţii ei,
iar comerţul electronic este în explozie. Trebuie ştiut că, 90% din vânzările înregistrate în
comerţul electronic sunt tranzacţii între companii. Marea majoritate a vânzărilor ar fi lucruri de
genul: Intel Chip vinde procesoare către compania Compaq, sau Goodyear furnizează pneuri
companiei Ford.
În contrast, companiile electronice se referă la întreaga gamă de activităţi incluse într-o
întreprindere de succes bazată pe Internet. Aşa deci, comerţul electronic este un subsistem al
companiilor electronice. Acestea din urmă includ şi dezvoltarea unor strategii pentru
Stephen R.P., Organizational Behavior – San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition,
2003, p. 3 – 5.
Stephen R.P., op. cit., p. 6.
funcţionarea noilor tipuri de întreprinderi bazate pe Internet, îmbunătăţirea comunicaţiilor cu

furnizorii, clienţii, colaborând cu partenerii pentru a coordona electronic design-ul şi producţia,
identificând un nou tip de lider pentru a conduce o întreprindere “virtuală”, provocarea de a
găsi oameni iscusiţi care să construiască şi să opereze reţele Intranet şi site-uri Web, şi să
asigure funcţionarea unei “camere din spate”, sau partea administrativă.
O companie electronică foloseşte Internetul (o reţea de computere legate între ele şi
răspândită în întreaga lume), Intranet-ul (Internet-ul privat al unei companii) şi Ex-tranet-ul
(o reţea externa extinsă, accesibilă doar unor angajaţi selectaţi, şi persoanelor din exterior
autorizate), pentru a crea un canal de comunicare al organizaţiei, făcând posibilă colectarea şi
împărţirea de informaţii, şi care de asemenea permite clienţilor, furnizorilor, angajaţilor, şi
altora să comunice cu şi prin organizaţie într-un timp real.
Companii ca Amazon.com, E*Trade, e-Toys, VarsityBooks, şi drugstore.com nu existau
acum 15 ani. Ele au apărut urmare a revoluţiei Internetului. Clienţii lor nu păşesc niciodată în
mod fizic în magazinele lor, şi de asemenea nu întâlnesc nici un angajat. Acestea sunt exemple
de firme care sunt bazate pe Internet în totalitate.
Toys “R” Us, J.C.Penny, Tupperware, Merrill Lynch, şi Office Depot de asemenea au
site-uri Web, şi vând bunuri şi servicii pe Internet. Dar operaţiile pe Internet la aceste companii
reprezintă, până la urmă, o mică parte din afacere. În acest sens, comerţul lor electronic este
secund modului tradiţional de comerţ. Ne putem gândi la aceste companii ca fiind doar
îmbogăţite (îmbunătăţite) prin Internet.
O aplicaţie populară şi în creştere a companiilor electronice, şi care nu este luată prea
mult în discuţie este folosirea Internetului pentru a conduce mai bine o companie în plină
funcţionare. Literalmente, sunt milioane de firme care nu vând nimic pe Internet, dar care
folosesc aplicaţiile companiilor electronice pentru a-şi îmbunătăţi comunicaţiile cu acţionarii
interni şi externi şi pentru a efectua mai bine funcţiile tradiţionale ale companiei. De exemplu,
General Motors, îşi îmbunătăţeşte eficienţa internă şi furnizează servicii de sprijinire a reţelei
dealer-ului larg răspândită, a vânzătorilor on-line (cum ar fi AutoByTel şi CarPoint), prin
crearea unei reţele integrate împărţită. General Motors, doreşte de asemenea să uşureze efortul
clienţilor care fac cumpărăturile, prin crearea unei baze de date, din care acesteia, îşi pot
personaliza maşina, prin selectarea anumitor accesorii, care intră în paleta de opţiuni ale
producătorului. Ford Motor Company dăruieşte celor 400.000 de angajaţi ai săi un computer
pentru acasă, şi acces la Internet pentru numai 5$ pe lună. Aceasta va permite managementului
de la Ford să stea în legătură cu angajaţii, şi permite angajaţilor să comunice între ei, şi să
acceseze informaţii ale companiei.
Ce defineşte o Organizaţie Electronică ?
Înalt B D
Scăzut
A C
Scăzut Înalt
Reţele de Internet
Gradul de Organizaţii Electronice
Nimic Complet
A B C D
Fig. (4.6): Ce defineşte o Organizaţie Electronică?

(Sursă: Stephen R.P., Organizational Behavior – San Diego State University, 9th Edition, e–business updated
edition, 2003, p. 5.)
Este mai corectă utilizarea termenului de organizaţie electronică în loc de companie

electronica. Termenul organizaţie electronică nu se referă doar la întreprinderi de tip electronic.
Organizaţiile non-profit şi cele guvernamentale de asemenea au intrat pe cale electronică.
Finanţele publice, de exemplu, intră în contact cu contribuabilii pe Internet, muzeele îşi vând
exponate pe site-urile lor Web, Guvernul statului foloseşte Internetul pentru orice cumpărare,
livrare şi eliberare a carnetelor de conducere, iar conducerile oraşelor îşi conectează
computerele lor la furnizori pentru a scurta lanţul de furnizare ∗.
Figura (4.6) prezintă o cale de a defini vizual organizaţiile electronice, prin estimarea
gradului în care foloseşte reţelele globale (Internetul) şi cele private (Intranet şi Extranet). Tipul
sunt organizaţiile tradiţionale, cum ar fi micii comercianţi şi firmele de servicii. Multe
organizaţii intră în această categorie. Tipul B sunt organizaţiile contemporane care se bizuiesc
foarte mult pe intranet şi extranet. Tipul C sunt micile firme de comerţ. Cu toate că sunt mici,
În SUA.
tipul C primeşte o atenţie excesivă uneori chiar exagerată, în presa economică, din ultimii ani.
În final, tipul D sunt organizaţii electronice în adevăratul sens al cuvântului, cu reţele integrate
globale şi private, care constituie baza lor de funcţionare. Tipul D ar include firme cum sunt :
eBay, Cisco Systems, Amazon.com, Dell Computer, şi Wal-Mart. Aşa cum ilustrează figura,
organizaţiile ce se deplasează de la tipul A către tipul D, îşi cresc gradul de electronizare.
Este clar că Internetul a devenit un element esenţial în viaţa oricărei organizaţii.
Fie că este utilizat doar pentru informare sau comunicare, fie pentru a vinde sau
cumpăra, viaţa organizaţiilor în absenţa Internetului devine practic de neconceput, iar
vânzarea prin intermediul acestuia constituie o alternativă viabilă a vânzării tradiţionale
sau o completare a acesteia.
Şi în România vânzarea prin intermediul Internetului începe să se dezvolte, iar
aceasta poate reprezenta un suflu nou în activitatea de vânzare; o soluţie eficientă de
îmbunătăţire a acesteia.
Apreciez că firmele care vor avea curajul să apeleze la vânzarea directă şi la
vânzarea prin Internet cât mai curând îşi vor îmbunătăţii activitatea de vânzare, iar
efectele acestei îmbunătăţiri nu vor întârzia să apară.
4.2. Managementul conturilor cheie
Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi) poate

reprezenta o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare
Conturile cheie reprezintă un număr mic de unităţi cumpărătoare corespunzătoare celor
mai importanţi cumpărători. În SUA conturile cheie sunt grupate într-o asociaţie numită
NAMA: National Account Management Association (Asociaţia Naţională pentru
Managementul Conturilor). Clienţii care formează conturile cheie au o importanţă strategică
156
pentru firma respectivă, posedând una din caracteristicile următoare :
Constituie o parte substanţială a activităţii existente sau potenţiale a firmei în cauză;
Reprezintă o verigă într-un lanţ de aprovizionare a cărui eficienţă este condiţionată de
cooperarea cu ei şi evitarea conflictelor;
Interdependenţa în relaţia cu aceştia prezintă beneficii care se traduc în costuri de
tranzacţionare mai mici, o calitate mai bună a bunurilor comercializate, cooperarea în domeniul
dezvoltării produselor – în cazul ideal toate aceste trei beneficii la un loc;

Relaţia cu aceşti clienţi vizează nu numai furnizarea de bunuri ci şi aspecte legate de

servicii (fie că este vorba de asistenţă tehnică de producţie „în momentul cererii” sau de
dezvoltarea potenţialului pieţei);
Părţile sunt în primul rând preocupate de menţinerea unei relaţii strânse, deschise,
nepreocupându-se exclusiv de eficienţa tranzacţiilor.
Relaţia aceasta prezintă anumite dezavantaje tinzând să devină unilaterală, presupunând
costuri din ce în ce mai mari pentru furnizori existând pericolul de a instala o dependenţă
excesivă unul sau mai mulţi clienţi.
Pentru a stabili dacă este rentabil să se facă un management al conturilor cheie (al
clienţilor importanţi) este necesar să se procedeze la o analiză a tipului de relaţie existentă între
firmă şi clientul respectiv.
157
Millman şi Wilson (1985) ne propun un model de dezvoltare relaţională :
Faza 1 corespunde managementului premergător stadiului de cont cheie (pre
MCC) ea cuprinzând pregătirea şi identificarea conturilor cheie potenţiale de acum şi din
viitor;
Faza 2 corespunde unui MCC incipient, acum fiind necesar să se încerce
perpetuarea primelor comenzi, căutându-se căi de menţinere a contului, de dezvoltare şi
amplificare a relaţiei de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma;
Faza 3, corespunzătoare unui MCC mediu. În această fază cumpărătorul a înclinat
balanţa către firma dumneavoastră, dar trebuie făcute încă eforturi pentru consolidarea
statutului de furnizor preferat. Cumpărătorul doreşte şi el să i se acorde statutul de
privilegiat, acest aspect fiind transpus în reducerea preţurilor. Se alcătuiesc planuri
comune dorindu-se o dezvoltare şi o colaborare comună.
Faza 4 corespunde unui MCC sinergic, fiind astfel ultima fază de dezvoltare a
relaţiilor. În această etapă ambele firme acceptă interdependenţa, căutând de altfel să-şi
dezvolte pieţele în comun.
Consider că în pofida anumitor dezavantaje a managementului conturilor cheie
(relaţia tinde să devină unilaterală, ceea ce antrenează costuri din ce în ce mai mari pentru
furnizori, existând astfel pericolul de a se instala o dependenţă excesivă faţă de unul sau
mai mulţi clienţi) firmele competitive trebuie să şi-l asume, acordând astfel clienţilor de
categoria A importanţa cuvenită.

4.3. Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare
De organizarea structurală a activităţii de vânzare depinde foarte mult rezultatul

acestei activităţi şi mai departe prin directă proporţionalitate rezultatul întregii activităţi.
Aşadar o soluţie de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare
vizează raţionalizarea organizării structurale.
În determinarea organizării structurale trebuie să se ţină cont de orientarea spre
marketing (spre piaţă, spre client). Firmele care nu vor ţine cont de această observaţie vor fi
sortite, mai devreme sau mai târziu eşecului.
În organizarea structurală a activităţii de vânzare orice manager va trebui să aibă în
vedere: stabilirea unei structuri organizatorice eficace şi eficiente; alegerea gradului de
dezvoltare a structurii proprii (uneori este mai eficient să apelezi la structuri externe decât să-
ţi dezvolţi propria structură;, asigurarea unei forţe de muncă care să se muleze pe necesităţile
activităţii.
Nici unul dintre aceste aspecte nu trebuie să scape din vedere dacă se doreşte o
activitate de vânzări raţională.
Marea dilemă a activităţii de vânzare constă în a alege serviciile unor agenţi de
vânzare externi firmei sau organizarea unui serviciu propriu. Uneori se poate ajunge chiar
la un compromis între aceste două variante, utilizându-se în consecinţă o combinare a acestora.
Optimizarea între cele două variante se poate realiza evaluându-se fiecare formă de
acţiune. Evaluarea se poate baza atât pe factori economici cât şi pe factori ce ţin de strategia
firmei şi de posibilităţile de control ale acesteia.
Factorii economici. Aceşti factori se vor regăsi în costurile de vânzare implicate de cele
două variante. Pe baza acestor costuri se poa te aplica metoda punctului critic şi pe această bază să se
determine volumele de activitate ce favorizează o variantă sau alta:
Costul în cazul
unei agenţii
Costuri fixe şi costul

total în cazul
organizării proprii
Pr Q
Fig. (4.7): Determinarea punctului critic.
Graficul şi realitatea economică ne evidenţiază faptul că în cazul unui volum de vânzări

redus este recomandat să se apeleze la agenţiile de vânzare. Volumul de vânzare redus şi
profitul scăzut obţinut din valorificarea acestuia ar face ineficientă crearea unei structuri de
vânzare proprii. Pe măsură însă ce volumul vânzărilor creşte, creşte şi eficienţa organizării unei
structuri proprii de vânzare.
Factori ce ţin de strategii şi de activitatea de control. Agenţiile nu pot sau nu doresc să
aplice întotdeauna strategia firmei în domeniul vânzărilor. Aceste agenţii sunt în fond şi ele
firme şi dezvoltă la rândul lor strategii proprii. Deseori în practică strategia firmei producătoare
se intersectează cu strategia agenţiei de vânzare, ceea ce constituie evident un mare dezavantaj.
Cât priveşte controlul, influenţa se regăseşte mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea
unei acţiuni de corecţie ce pot şi trebuie să apară. După cum se ştie, eficacitatea ca şi eficienţa
acţiunilor de corecţie este cu atât mai mare cu cât controlul este anticipativ şi reactiv. În cazul
agenţiilor de vânzare timpul de reacţie se lungeşte şi deci controlul se bazează mai mult pe
efecte şi nu pe anticiparea acestora.
O altă posibilitate de îmbunătăţire vizează corecta dimensionare a forţei de vânzare,
ştiut fiind faptul că aceasta este destul de costisitoare (vezi subcapitolul 3.2.2.). Literatura de
specialitate pune la dispoziţie şi alte metode de dimensionare a personalului, metode ce se pot
158
dovedi mult mai eficiente :
Metoda potenţialului de vânzare
Prin intermediul acestei metode se realizează o prognoză a vânzărilor pe baza
obiectivelor de management şi a cotei de piaţă. Pornind de la premisa că toţi agenţii de vânzări
158
îşi îndeplinesc sarcinile specificate în fişa postului, se poate calcula nivelul mediu de
productivitate individuală (luându-se în considerare şi pierderile cauzate de concedii,
aproximativ 10% anual). Formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânzări este
următoarea:
N = S/P + T(S/P)
sau:
N = S/P + (S)(T)/P
Ceea ce este echivalent cu:

N = S/P (1+T)
unde:
N – numărul de agenţi de vânzări;
S – prognoza vânzărilor;
P – nivelul productivităţii individuale;
T – fluctuaţia personalului de vânzări, în procente.
Presupunând că S = 20 milioane £, T este 10 %, iar P este 500.000 £, dimensionarea

personalului de vânzări va fi:
20/0,5 x (1 + 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni.
Un minus al acestei metode are în vedere acurateţea cu care se poate estima fiecare
variabilă şi în special P şi T, în condiţiile în care timpul necesar pentru recrutare, efectul
vânzărilor pierdute şi nivelul de productivitate individuală scontat variază şi ele. De asemenea
metoda presupune prezenţa pe o piaţă relativ statică, realitatea fiind deseori alta.
Metoda incrementală
Pentru a depăşi deficienţele celorlalte metode s-a propus această nouă metodă. Formula
prezentată este o simplificare extremă a factorilor economici legaţi de vânzare. Se pleacă de la
ipoteza că mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zonă acoperită pot fi
apreciaţi corect dinainte. Costurile aferente selectării, recrutării sau disponibilizării agenţilor de
vânzări pot fi rar prevăzute cu exactitate, iar formele de promovare (precum reclama) pot avea
efecte ce variază de la un client potenţial la altul.
Formula simplă, bazată pe relaţia directă dintre volumul vânzărilor şi activitatea
comercială a fiecărui agent de vânzări, în condiţiile în care ceilalţi factori ar fi constanţi nu este
valabilă. Dinamica pieţelor (corelată cu tiparele de creştere şi descreştere economică) distorsionează
calculele privind eficienţa agenţilor de vânzări din punct de vedere al vitezei de
reacţie a funcţiei vânzări. Fluctuaţiile sezoniere, ciclice şi concurenţiale creează o incertitudine

a pieţei, ducând la pericolul de a avea un personal de vânzări excesiv, lucru ce ar genera o
insuficienţă din punct de vedere a costurilor. Aceste probleme pot fi agravate prin angajarea de
vânzători suplimentari în perioadele în care profitul este pozitiv. Aceste aspecte se prezintă
formalizat astfel:
S(P)–C>0,
unde:
S – volumul vânzărilor;
P – marja de profit din vânzări;
C – costurile cu agenţii de vânzări.
Deficienţa majoră a acestei metode constă în aceea că agenţii de vânzări ajung să fie
dependenţi de vânzare decât să fie creatori de vânzare. Formula nu ţine cont, de asemenea de
efectele diferenţelor de capacitate, cunoştinţe, îndemânare şi aptitudini ale agenţilor de vânzări.
Nici aceste două forme nu reprezintă modalităţi perfecte de determinare a mărimii
personalului de vânzări, iar dinamica mediului de marketing sporeşte complexitatea acestei
probleme. Cele două metode, chiar dacă nu sunt perfecte, pot fi adaptate şi perfecţionate în
practică, funcţie de specificul oricărei firme şi funcţie de specificul vânzării. Teoria de
specialitate nu va oferi niciodată soluţii miraculoase ce pot fi utilizate în toate cazurile, ci
soluţii ce trebuiesc adaptate fiecărui caz în parte. Măiestria managerului Sistemului de
Vânzări constă în a adapta conceptele teoretice la sistemul său de vânzări (care este
întotdeauna un sistem unic) într-o manieră raţională şi competitivă.
Shapiro afirmă că orice proces raţional de structurare a formei de organizare a

159
vânzărilor trebuie să urmeze următoarele stadii :
Analiza nevoilor ce trebuie să le satisfacă organizarea personalului de vânzări.
Structurarea personalului de vânzări la nivelul cel mai de jos, astfel că organizarea va fi
concepută în aşa fel încât să permită gestionarea personalului, evitându-se astfel
recrutările menite doar să umple o structură de management deja existentă.
După ce s-au stabilit structuri la nivel de agenţi de vânzări se operează în continuare
modificări la nivel managerial.
Integrarea agenţilor individuali şi a personalului auxiliar în structura nou creată (este
bine ca această etapă să se realizeze simultan cu primele două faze, dar în nici un
caz înaintea lor).

Dezvoltarea sistemelor de control (măsurare, evaluare şi recompensare) care să

asigure stabilirea acestei structuri de organizare.
Repartizarea personalului după sarcinile ce urmează să le efectueze.
Acelaşi autor consideră că implementarea trebuie să se realizeze după ce s-a decis care
va fi rolul vânzării personale în cadrul mixului de marketing.
Managerul de vânzări, dacă doreşte ca activitatea pe care o coordonează să fie una de
succes trebuie să aibă în vedere alegerea unei forme de organizare structurală eficientă.
Dacă formele de organizare structurale clasice, prezentate în subcapitolul 2.3 nu sunt

eficiente pentru activitatea pe care o desfăşoară, managerul de vânzări poate apela la o
combinare a acestora, ceea ce va duce la realizarea unor structuri complexe.
astfel de structură complexă se poate realiza din combinarea celei teritoriale şi pe

produse. Această formă de organizare este eficientă atunci când firma vinde produse de
categorii total diferite în zone diferite.
Director vânzări
Analiză, strategie, planificare
funcţionale
Director vânzări Director vânzări Director vânzări Director vânzări
Zona A, Produs A Zona A, Produs B Zona B, Produs A Zona B, Produs B
Marketing Zona Marketing Zona Marketing Zona Marketing Zona

A, Produs A A, Produs B B, Produs A B, Produs B
Depozitare Zona Depozitare Zona Depozitare Zona Depozitare Zona
A, Produs A A, Produs B B, Produs A B, Produs B
Vânzări Zona A, Vânzări Zona A, Vânzări Zona B, Vânzări Zona B,
Produs A Produs B Produs A Produs B
A1 A 2 A 3 … An A1 A2 A3 … An B1 B 2 B 3 … Bn B 1 B 2 B 3 … Bn
Fig.(4.8): Organizarea pe zone şi pe produs.

Evident este un exemplu extrem, deoarece unele activităţi precum marketingul şi

depozitarea pot rămâne centralizate sau pot fi comune în cadrul zonei tuturor produselor. Mai
ales activitatea de depozitare este raţional să rămână comună în cadrul unei zone.
Combinarea se poate realiza şi invers: pe produse şi pe zone, iar în aceste condiţii

organigrama ar arăta:
Director vânzări
Analiză, strategie, planificare
funcţionale
Director vânzări Director vânzări Director vânzări Director vânzări
Produs A, Zona A Produs A, Zona B Produs B, Zona A Produs B, Zona B
Marketing Marketing Marketing Marketing

Produs A,Zona A Produs A,Zona B Produs B,Zona A Produs B,Zona B
Depozitare Depozitare Depozitare Depozitare
Produs A,Zona A Produs A,Zona B Produs B,Zona A Produs B,Zona B
Vânzări Produs Vânzări Produs Vânzări Produs Vânzări Produs
A, Zona A A, Zona B B, Zona A B, Zona B
A1 A 2 A 3 … An A1 A 2 A 3 … A n B1 B2 B3 … Bn B1 B 2 B 3 … B n
Fig.(4.9): Organizarea pe produse şi pe zone.
Alte posibilităţi de combinare vizează zone şi clienţi, clienţi şi zone sau zone, produse şi
clienţi, funcţie de necesităţile, oportunităţile şi tipul de activităţi de vânzare.
În concluzie, raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare constituie
soluţie viabilă de creştere a performanţelor activităţii de vânzare şi a managementului acesteia.
4.4. Raţionalizarea managementului resurselor umane în activitatea de vânzare
parte semnificativă a managementului vânzării este reprezentată de managementul

personalului de vânzări. În vânzări, mai mult decât în alte domenii, personalul joacă un
rol determinant, de calitatea acestuia depinzând în mod direct succesul sau insuccesul
activităţii.
Problema raţionalizării forţei de vânzare este o problemă pe care orice manager de
vânzări trebuie să o ia în calcul în toate etapele activităţii sale.
Atragerea şi păstrarea unui personal competent şi competitiv este o posibilitate reală de
îmbunătăţire a managementului resurselor umane cu directe şi puternice implicaţii în
îmbunătăţirea managementului vânzării.
Persoanele de conducere trebuie să fie preocupate în permanenţă de calitatea angajaţilor
săi, deoarece factorul uman are, în vânzări, mai mult şi mai pregnant poate decât în orice
domeniu, o reală importanţă.
Ca manager de vânzări poţi să deţii cele mai noi şi performante tipuri şi tehnici de
vânzări; poţi să ai la dispoziţie cea mai bine organizată activitate de vânzări, dacă personalul de
vânzări este slab calitativ, totul este în zadar.
Aşadar, atragerea şi păstrarea celui mai bun personal trebuie să reprezinte o
preocupare constantă pentru conducerea activităţii de vânzare.
Pentru a sublinia importanţa factorului uman, Gary S. Backer (economist câştigător al
Premiului Nobel) menţiona în Business Week: „Capitalul uman este o parte a avuţiei naţiunilor în
160
aceeaşi măsură ca şi fabricile, locuinţele, utilajele şi alte tipuri de capital fizic.” .
Pentru a atrage şi reţine talentele de vârf organizaţiile trebuie să deţină sisteme de
recompensare credibile, bazate pe performanţă. Cea mai complicată problemă pentru
organizaţie va fi probabil satisfacerea nevoilor psihice ale angajaţilor săi, precum dorinţa de
161
autodeterminare, ocazii de a conduce şi de a fi promovat, satisfacerea muncii depuse .
Pentru a satisface astfel de cereri singura modalitate pe care o are o organizaţie va consta în
îmbrăţişarea unei creşteri planificate agresive, a spiritului de iniţiativă şi a descentralizării, toate
acestea creând nevoia de îmbunătăţire rapidă a calificării forţei de muncă.
Hesselbein F. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 151.

Ibidem.
162
Instruirea este o modalitate reală prin care toţi managerii de vânzări încearcă să
îmbunătăţească prestaţia agenţilor de vânzări din subordinea lor.
Instruirea îi ajută pe agenţi în muncă şi le compensează tendinţele negative. Pentru a fi
eficientă instruirea trebuie orientată spre individ şi spre activitatea sa concretă. O instruire de
calitate se face în cadrul programelor adaptate specificului fiecărei companii sau la locul de
muncă al fiecărui individ.
Pentru a avea ca efect îmbunătăţirea activităţii de vânzare un program de instruire trebuie să
cuprindă:
Tab. (4.2)
Conţinutul programului de instruire
Pondere în
Noii angajaţi Personal existent Pondere în
program
subiecte (%) subiecte program (%)
Cunoaştere produselor 30 Tehnici de vânzare 30
Tehnici de vânzare 20 Informaţii despre produse noi 20
Administrarea vânzărilor 10 Administrarea vânzărilor 15
Informaţii despre companie 10 Informaţii despre piaţă / clienţi 20
Cunoaşterea clientului 15 Politica firmei 15
Cunoaşterea pieţei 15
163
Un studiu al asociaţiei Americane de Management a descoperit că organizaţiile care
au mărit bugetele de pregătire, mai ales după ce au anunţat concedieri, au şanse de două ori mai
mari să-şi sporească profiturile în raport cu firmele care nu şi-au sporit investiţiile în pregătirea
forţei de muncă. Dintre organizaţiile care şi-au sporit cheltuielile pentru pregătire, 79% şi-au
îmbunătăţit profiturile pe termen lung, iar 70% productivitatea. Dar, indiferent dacă au recurs
la restrângerile de personal sau nu, orice organizaţie care doreşte să-şi îmbunătăţească
activitatea recurge la forme de pregătire şi perfecţionare. Se pare că, doar învăţarea la locul de
muncă nu mai garantează succesul.
În figura (4.10) se poate observa diferenţa dintre organizaţiile tradiţionale şi cele ale
viitorului din punct de vedere al vitezei de învăţare în organizaţie.

Hesselbein F. (coordonator), op.cit., p. 153.
capitaluluiuman
înorganizaţie;
Organizaţiile
viitorului
dezvoltarea Organizaţiile
Învăţarea
trecutului
Timpul
Fig.(4.10): Viteza învăţării în organizaţie.

(Sursă: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 153.)
Aşadar în organizaţiile viitorului se pune mai pregnant accentul pe învăţare, aceasta

fiind considerată o posibilitate reală de îmbunătăţire a resursei umane.
Pentru a îmbunătăţii managementul resurselor umane în vânzări, organizaţiile trebuie să se
implice şi în încorporarea şi socializarea noilor angajaţi. Trebuie depăşită concepţia conform
căreia angajaţii îşi asimilează pe parcurs cultura organizaţională şi în special din greşeli.
Trebuie găsite mijloacele eficiente pentru a pune la curent noii angajaţi cu propria
cultură organizaţională. În acest sens vor fi încorporaţi mult mai rapid, lucru benefic pentru
întreaga organizaţie.
În încercarea de a avea cei mai buni salariaţi trebuie avute în vedere o serie de componente
esenţiale: îndrumarea în timp real, pregătirea formală, conexiunea inversă în timpi reali şi pregătirea
responsabilă. (vezi fig. (4.11)).
Îndrumarea Pregătirea
în timp formală
real
Pregătire
responsabilă
Conexiune inversă în timp real
Pregătirea Conexiunea inversă Îndrumarea în

formală în timp real timp Pregătirea responsabilă
Presupunerea că Un proces în care oamenii
Împărtăşirea
Răspândirea celor oamenii nu au învaţă o serie de calificări de
observaţiilor despre
mai bune practici, capacitatea de a se la un profesor îndrumător
munca sau
modele şi noi corecta şi a se care, la rândul lui, are o
performanţele unei
cunoştinţe schimba pe cont responsabilitate condiţionată
persoane propriu asupra celor care învaţă
Folosirea Împărtăşirea Se încheie o înţelegere, nu un
Oferirea sugestiilor
aptitudinilor şi sugestiilor pentru contract, pentru măsurarea
şi a resurselor
primirea unei schimbare şi responsabilităţii, clarificând
conexiuni inverse dezvoltare pentru schimbare recompensele şi consecinţele
Asigurarea că
oamenii au însuşirile Urmărirea periodică Responsabilitate condiţionată
Reţea de legături, a oamenilor pentru
necesare şi pentru dezvoltarea
împărtăşire, a superviza
capacitatea de a se calificărilor, dezvoltarea
reflectare şi progresele şi a oferi
corecta şi a se carierei şi îndeplinirea
încurajare sprijin şi sugestii
schimba pe cont sarcinilor
propriu continue
A fi impulsionat Întărirea modelelor şi Încurajarea
de primirea şi celor mai bune oamenilor pentru a
analiza unei practici răspândite se perfecţiona prin
conexiuni inverse prin pregătirea conexiune inversă
permanente formală şi formare continuă
Fig.(4.11): Dezvoltarea celor mai buni.

(Sursă: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 156.)
Dezvoltarea celui mai bun personal de vânzări constituie în mod evident un mijloc de
îmbunătăţire a activităţii de vânzare, deoarece un personal competitiv va aduce cu siguranţă
succesul în această activitate.
O altă posibilitate de îmbunătăţire a managementului vânzărilor are în vedere munca în

echipă, ce creează un avantaj faţă de munca individuală.
Este evident că anumite sarcini sunt mai eficiente individual, totuşi munca în echipă
permite o învăţare accelerată şi plăcută constituindu-se chiar un atuu în recrutare, deoarece
oamenii preferă să lucreze în echipă.
164
Totuşi lucrul în echipă nu se întâmplă întotdeauna natural într-un grup . Deseori
membrii şi liderii muncesc din greu pentru a se întâmpla aceasta. În sportul mondial, de
exemplu antrenorii şi managerii se focusează pe munca în echipă atunci când construiesc, la
începutul fiecărui sezon, o nouă echipă. Chiar şi echipele experimentate au probleme, chiar şi
aici se întâmplă ca jucătorii talentaţi să-şi piardă motivaţia. Atunci patronii, managerii şi
jucătorii trebuie să examineze problema lor, să întreprindă acţiunile corective pentru a
reconstrui echipa, astfel încât să obţină iar performanţa.
Munca în grup şi echipele au dificultăţi similare. Când sunt proaspeţi formaţi, ei se
confruntă cu probleme în fiecare stadiu al dezvoltării grupului; chiar şi când sunt mature, multe
echipe au probleme şi diferite opinii.
Când apar dificultăţi sau când se doreşte să se prevină acestea, un proces sistematic al
construirii echipei poate ajuta. Paşii sunt comuni pentru construirea fiecărei echipe şi ei se
prezintă astfel:
164
Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA,
2002, p. 103 – 104.
Pasul I: Probleme sau

oportunităţi în eficienţa
echipei
Pasul V: Evaluarea Pasul II: Culegerea şi

rezultatelor Munca în echipă analiza datelor
(participarea
tuturor
membrilor)
Pasul IV: Acţiuni în Pasul III:

îmbun ătăţirea Îmbun ătăţirea jocului
funcţionării echipei pentru echipă
Fig.(4.12): Procesul de construire a echipei.

(Sursă: Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons,
Inc., USA, 2002, p. 104.)
Procesul de constituire a echipei trebuie să se desfăşoare corect şi să se permită

eventualele fluctuaţii ale membrilor echipei.
Vânzarea este un domeniu care adoptă pe scară largă această muncă în echipă, ceea ce
este evident un lucru pozitiv. Oamenii preferă să muncească în echipă, iar munca în echipă
prezintă totuşi o mulţime de avantaje faţă de cea individuală…
Aşa cum am mai precizat, în opinia mea, în activitatea de vânzări „oamenii”
reprezintă elementul cel mai important. Extrapolând, putem spune că încercarea de
îmbunătăţire a resursei umane reprezintă soluţia cea mai bună de îmbunătăţire a
activităţii de vânzare. Atâta timp cât oamenii sunt aceia care îşi pun cel mai pregnant
amprenta pe activitatea de vânzare; optimizarea aspectelor legate de ei va reprezenta o
soluţie reală de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare.
Pornind de la ideea că orice activitate este perfectibilă, capitolul a prezentat posibile
soluţii de creştere a performanţelor în activitatea de vânzare şi în managementul acesteia.
Concluziile desprinse în cuprinsul capitolului pot fi sintetizate astfel:
Vânzarea directă, văzută în relaţia ei cu marketingul direct, poate reprezenta o

soluţie de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare, aceasta fiind
dezvoltată în special în ţări cu potenţial economic ridicat, dar având posibilităţi reale de
dezvoltare şi în România (ritmul ei de creştere aici fiind chiar mai mare decât în ţările
dezvoltate).
Vânzarea prin Internet poate constitui o alternativă sau o completare a completare a
comerţului tradiţional. Site-urile comerţului electronic operează 24 de ore din 24 şi 7 zile din
7, fără a necesita prea multă supraveghere, fiind astfel capabile să lărgească aria de
accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obişnuit, fără a avea vreo
restricţie legată de localizarea în spaţiu.
Managementul conturilor cheie (al clienţilor importanţi) trebuie să preocupe orice
manager, deoarece pe multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul
conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienţilor importanţi trebuie să li se acorde importanţa
cuvenită, deoarece regula 80/20 este probată întotdeauna (80% din vânzări vin de la 20%
dintre clienţi).
Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare reprezintă o altă
posibilitate viabilă de îmbunătăţire a activităţii şi a managementului acesteia. Performanţele
activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată precum şi dacă forma de
organizare structurală este eficientă. Faţă de formele de organizare clasice, există o serie de
forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone şi pe produs; pe
produs şi pe zone; pe zone şi pe clienţi; pe clienţi şi zone sau pe zone, produse şi clienţi).
Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă,
raţionalizarea managementului resurselor umane a reprezentat o posibilă soluţie de creştere a
performanţelor activităţii de vânzare şi a managementului acesteia. Accentul s-a focusat pe
atragerea şi păstrarea celui mai bun personal; instruirea continuă a acestuia,
încorporarea rapidă a noilor angajaţi şi munca în echipă.
Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor 174
în întreprinderile de prelucrare a lemnului
PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ
CAPITOLUL V
POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI

VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
Prezentul capitol îşi propune să prezinte posibilităţile de raţionalizare a

managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, debutând cu un
succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului, continuând cu analiza
managementului vânzărilor în întreprinderile din sector şi terminând cu posibile soluţii de
raţionalizare a managementului vânzărilor.
5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului
Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, ce are ca

principală materie primă LEMNUL. Subramurile acestei industrii sunt: industria cherestelei,
industria de placaje şi industria mobilei.
5.1.1. Pădurea – resursă naturală reînnoibilă
Pădurea constituie una din principalele resurse naturale reînnoibile ale globului, care
este utilizată abuziv şi tăiată sălbatic, procesul de replantare fiind extrem de lung şi dificil.
Pădurea a fost în trecut sectorul care a furnizat materii prime necesare industriei pe tot globul,
în principal din trei raţiuni :
În primul rând, creşterea populaţiei a necesitat o suprafaţă mai mare de teren arabil
evident pentru a obţine mai multă hrană, având ca rezultat direct scăderea suprafeţei
destinate pădurii care, în mai multe regiuni a devenit inevitabilă pentru susţinerea
creşterii sectorului agricol;
În al doilea rând, a crescut necesarul de lemn pentru foc şi materiale de construcţii,
aspect mai accentuat în ţările industrializate;
În al treilea rând, războaiele au avut efecte dezastruoase asupra pădurii, în
special în Europa.
Din nefericire, istoria pare că se repetă în întreaga lume. În graba lor de a atinge un nivel
ridicat de dezvoltare, ca şi de a hrăni o populaţie în continuă creştere, multe din ţările occidentale
au pus accent pe o agricultură şi o industrie în expansiune fără a lua în considerare diminuarea
fondului forestier. Acest aspect se poate constitui într-un exemplu pentru ţările din lumea a treia
care vor trebui să nu mai repete greşelile făcute de ţările industrializate în privinţa despăduririlor.
Dintre toate formaţiile vegetale, pădurile au cea mai mare însemnătate, atât pentru rolul
lor în biosferă, cât mai ales pentru produsul lor principal LEMNUL. Ele contribuie la
reglementarea conţinutului în oxigen al atmosferei, fiind considerate un adevărat plămân al
Terrei.
Ca sursă de resurse naturale, pădurile reprezintă un important rezervor de materii prime,
constând din material lemnos de diferite calităţi, diverse substanţe utilizate în industria
farmaceutică, alimentară, pielăriei sau chimică.
Suprafaţa totală a pădurilor Terrei este de circa 4,2 miliarde hectare, dintre care pădurile
propriu - zise însumează aproximativ 4 miliarde hectare, diferenţa fiind reprezentată de
pădurile rărite, degradate, de incendii şi păşunat intensiv.
Aproximativ 40% din suprafaţa pădurilor este greu accesibilă omului, corespunzând
teritorial cu zone nelocuite din spaţii reci sau tropicale, lipsite de căi de transport şi aflate la
distanţe mari de aşezările omeneşti. Astfel de păduri rămân o rezervă potenţială de lemn,
pentru viitor, exploatarea lor implicând însă mari eforturi financiare şi materiale.
În numeroase state ale lumii s-au întreprins măsuri pentru gospodărirea mai judicioasă a
fondului forestier, deoarece defrişările s-au extins în mod îngrijorător.
S-au creat planuri de reîmpădurire pentru o suprafaţă de peste 400 mld. ha., la nivel
mondial. În Marea Britanie, Danemarca, Spania, Algeria, S.U.A., R.P. Chineză s-au realizat
deja împăduriri. Se folosesc în acest scop arbori care se adaptează bine condiţiilor de climă şi
sol, au o creştere rapidă, realizează mari producţii de lemn la hectar (ex. bradul Douglas –
bradul alb, pinul, plopul negru canadian, eucaliptul) şi care reduc durata de regenerare la 1/3 şi
dau o producţie anuală de peste 100 m.c./ha.
Ponderea pădurilor din suprafaţa uscatului este de aproximativ 29%, suprafeţele cele
mai întinse fiind cuprinse în America de Sud, Federaţia Rusă, America de Nord şi Africa,
teritorii care deţin 73 % din pădurile lumii.
Sub aspectul total al materialului lemnos, pădurea însumează 238.000.000 m³, din care 138.000.000
m³ economic exploatabili. Repartiţia rezervelor de material lemnos nu concordă, însă, strict cu repartiţia
suprafeţelor împădurite, datorită diferenţelor de productivitate a pădurilor. Din acest punct de vedere se
remarcă pădurile ecuatoriale din bazinele fluviilor
Amazon şi Congo (Zair) (185 m³/ha), pădurile de conifere din America de Nord şi Eurasia
(până la 100 m³/ha). O productivitate mult mai redusă o au pădurile mediteraneene, cele din
sud-estul Australiei şi extremitatea sudică a Americii de Sud (sub 50 m³/ha). Slab productive
sunt şi pădurile – galerii din savane.
De o însemnătate deosebită este capacitatea de creştere anuală a volumului de material
lemnos, apreciabil la 1.800.000 m³/an, ceea ce înseamnă o cantitate medie de 0,5 m³ pe locuitor al
globului, în curs de un an. Această cantitate ar putea fi mărită (prin ameliorarea structurii pe specii
a unor păduri, introducându-se specii cu creştere mult mai rapidă, prin protecţia faţă de incendii şi
dăunători, prin controlul exploatărilor). În condiţiile în care astăzi consumul depăşeşte capacitatea
de regenerare se impune înlocuirea pe scară largă, a lemnului cu produse minerale.
Din punct de vedere economic, cele mai importante sunt pădurile de răşinoase, al căror
lemn se prelucrează uşor, se foloseşte mult în industria materialelor de construcţie, a celulozei şi
hârtiei, a chibriturilor, chimică. Ca răspândire răşinoasele deţin 33% din suprafaţa împădurită, dar
datorită productivităţii lor mari deţin 48% din masa lemnoasă a pădurilor globului. Ele se remarcă
printr-o creştere rapidă (2-3 m³/ha/an) şi prezintă avantajul apropierii de zonele industriale ale
Europei, Americii de Nord şi Japoniei – mari consumatoare. În privinţa rezervelor de material
lemnos de răşinoase pe primul loc se află Uniunea Sovietică cu 54% din volumul total de lemn de
răşinoase exploatat, urmată de Canada, S.U.A., Suedia, Finlanda, Japonia.
Aşa cum am mai amintit, datorită penetrabilităţii dificile, pădurile din zonele tropicale
umede şi ecuatoriale sunt încă slab exploatate, deşi conţin o mare cantitate de esenţe foarte
valoroase.
Printre speciile acestor păduri, cu importanţă economică, amintim: teckul, cu lemn dur şi
uşor, imputrescibil, răspândit în pădurile Asiei de Sud şi Sud – Est; santalul, cu lemn roşu, extrem
de căutat pentru sculpturi fine şi extragerea unui ulei vegetal, răspândit în Indonezia, în Asia de
Sud-Est, mahonul – pentru mobilier de lux, fiind răspândit în Africa; okoume – cu lemn trandafiriu,
uşor prelucrabil, folosit pentru furnir, răspândit în Africa Ecuadorială; blasa – cu lemn uşor,
rezistent folosit în industria aeronautică, răspândit în estul Ecuadorului şi Perului; tagua (corosso),
din ale cărui seminţe se extrage fildeş vegetal, răspândit în pădurile Braziliei.
În restul globului pădurile nu au o valoare economică deosebită, totuşi specii valoroase mai apar în
zona mediteraneană cum ar fi: cedrul de Liban, stejarul de plută din peninsula Iberică, în sud –estul
Australiei unde cresc multe specii de eucalipt (cu lemn rezistent şi bogat în uleiuri eterice) precum şi în
pădurile – galerii din Paraguay şi Nordul Argentinei unde creşte quebracho, cu lemn foarte dur şi rezistent,
folosit în special pentru tanaţii.
De asemenea pădurile sunt utile omului ca moderator al climei, ele adăpostind în acelaşi
timp o floră secundară foarte variată şi bogată, a cărei valorificare economică nu este deloc
neglijabilă: ciuperci, fructe etc., întâlnite în special în parcele cu pădure tăiată.
Iată deci că pădurea este una dintre resursele naturale reînnoibile ale globului ce
necesită a fi exploatată raţional şi protejată corespunzător (de tăieri abuzive, de incendii,
de dăunătoare). Ea constituie principala materie primă pentru industria lemnului, pe
care o influenţează în mod puternic.
5.1.2. Piaţa lemnului
În România piaţa lemnului este una monopol, deoarece oferta de lemn este controlată de
un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (ROMSILVA), care determină nivelul
preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la
cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung, deoarece oferta
este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung, inadaptabilă la
cererea fluctuantă a pieţei.
165
Fondul forestier se constituie din totalitatea suprafeţelor pădurilor, a terenurilor
destinate împăduririi, a celor care servesc nevoile de cultură, producţie şi administraţie silvică
şi a terenurilor neproductive incluse în amenajamentele silvice.
166
Fondul forestier al României la 31.12.2004 se prezenta după cum urmează :
• Suprafaţa totală a fondului forestier naţional 6,4 mil. ha
- din care proprietate publică a statului 4,2 mil. ha (65,6%)
• Terenuri acoperite cu pădure 6,2 mil. ha
- din care proprietate publică a statului 4,1 mil. ha (66,1%)
• Compoziţia pădurilor României
- răşinoase 29,9 %
- fag 31,5 %
- stejar 18,0 %
- diverse alte specii tari 15,7 %
- diverse specii moi 4,9 %
• Fondul forestier pe picior 1.350 mil. mc
(39% răşinoase, 37% fag, 13% stejar
şi 11% alte foioase)
Anuarul Statistic al României 2005.

www.romsilva.ro.
• Volumul mediu de masă lemnoasă la hectar 217 mc

• Creşterea medie anuală la hectar 5,6 mc
• Repartiţia pădurilor pe zone geografice:
- munte (30% din teritoriu) cu păduri
de răşinoase şi fag 66 %
- deal (37% din teritoriu) cu păduri de
stejar şi fag 24 %
- câmpie (33% din teritoriu) cu păduri
de şleauri şi de luncă 10 %
• Suprafaţa pădurilor pe locuitor 0,27 ha
Principalele tipuri de păduri din România sunt următoarele:
arborete de Quercus pubescens, Q. frainetto şi Q. cerris în zona de câmpie din
sudul ţării, cu climă caldă şi precipitaţii scăzute;
arborete de plop şi salcie din Delta şi Lunca Dunării şi din luncile râurilor
interioare;
arborete de şleau compuse în principal din specii de Quercus, Carpinus, Fraxinus
şi Tilia;
arborete de Q. petraea, în zona colinară cu precipitaţii abundente;
arborete de amestec cu Fagus sylvatica şi răşinoase în zona de munte;
arborete de Picea sp., Abies sp., Pinus sp. şi Larix decidua în zonele de munte.
La nivelul anului 1990, întregul fond forestier naţional se afla în proprietatea statului.
Ca urmare a aplicării legilor de reconstituire a dreptului de proprietate asupra fondului funciar
(Legea nr. 18/1991 şi Legea nr. 1/2000), la data de 31.12.2004 fondul forestier proprietate
publică a statului era de 4.227,7 mii ha respectiv reprezenta 66,3 % din fondul forestier
naţional. În temeiul Legii nr. 18/1991 au fost retrocedate, din proprietatea publică a statului,
167
355,1 mii ha (5,6%), iar 1.723,6 mi ha au fost retrocedate în temeiul Legii nr. 1/2000 .
Structura proprietăţii fondului forestier naţional se prezintă în perioada 2000 – 2004

după cum urmează:
www.romsilva.ro..
Tab. (5.1)
Structura proprietăţii fondului forestier naţional
Proprietate publică
Proprietate privată
TOTAL Stat Unităţi adm.
Anul teritoriale
mii ha
mii ha % mii ha % mii ha %
2000 6366,7 5873,3 92,2 137,7 2,2 355,7 5,6
2001 6366,7 5483,5 86,1 384,0 6,0 499,2 7,9
2002 6373,5 4694,9 73,7 702,5 11,0 976,1 15,3
2003 6384,7 4443,7 69,6 756,7 11,9 1184,3 18,5
2004 6382,2 4127,7 66,3 806,1 12,6 1348,4 21,1
(Sursă: www.romsilva.ro.)
În conformitate cu prevederile Codului silvic (Legea nr. 26/1996), fondul forestier

domeniu public al statului este administrat de Regia Naţională a Pădurilor – ROMSILVA.
Volumul de lemn recoltat reprezintă volumul brut (pe picior) atribuit agenţilor
economici, pe bază de autorizaţie de exploatare şi caiet de sarcini, eliberate de unităţile silvice,
în vederea exploatării.
Volumul de lemn recoltat a înregistrat în perioada 1991 – 2004 următoarea evoluţie:
Tab. (5.2)
Volumul de lemn recoltat
mii m³ – volum brut
1991 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Volumul de
lemn recoltat 16649 13813 14803 14509 12642 13718 14285 13410 16383 16692 17082
– total
Răşinoase 5813 4973 5751 5836 5195 5564 5346 4915 7166 7139 6357
Fag 44958 4215 4266 4263 3635 4115 4509 4260 4439 4748 5412
Stejar 2045 1551 1656 1489 1276 1358 1333 1288 1495 1532 1694
Diverse specii
2071 1774 1876 1757 1491 1588 1731 1673 1805 1823 2030
tari
Diverse specii
1762 1300 1252 1164 1045 1093 1366 1274 1478 1450 1589
moi
(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 515.)
Aşadar, în anul 1991 s-au recoltat 16.649 mii m³, după care volumul lemnului recoltat a
înregistrat valori mai mici, până în anul 2002, când volumul de lemn recoltat a început să
crească din nou. În 2004 s-au recoltat 17.082 mii m³.
Structura volumului de lemn recoltat se prezenta în 2004 după cum urmează:
2004
Răşinoase
Fag
Stejar
Diverse specii tari
Diverse specii moi
Fig. (5.1): Structura volumului de lemn recoltat în 2004.

(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005.)
Aşadar, răşinoasele ocupă primul loc în ceea ce priveşte volumul de lemn recoltat în
anul 2004, urmate de fag, diverse specii tari, stejar şi diverse specii moi.
În anul 2004 volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi înregistra
următoarele valori:
Tab. (5.3)
Volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi
Tipul de lemn exploatat Cantitatea (mii m³)

Volum de lemn exploatat – total 13.324
Volum de lemn rotund – total 11.915
Buşteni pentru prelucrare în cherestea 6.568
Buşteni pentru furnire 504
Buşteni pentru rezonanţă 16
Lemn pentru celuloză 805
Lemn pentru plăci (PAL şi PFL) 378
Lemn pentru mină 57
Lemn pentru construcţii rurale 594
Lemn pentru distilerie -
Lemn pentru tananţi 3
Lemn pentru mangalizare 82

Lemn pentru alte utilităţi 37
Lemn pentru foc 2.869
Volumul cojii 950
Volumul pierderilor tehnologice de exploatare 459
Aşadar volumul total de lemn exploatat a fost de 13.324 mii m³, dintre care 6.568 mii
m³ au reprezentat buşteni pentru prelucrare în cherestea.
Exportul şi importul României de lemn şi produse din lemn în perioada 2001 – 2004 se
prezintă ca în tabelul următor:
Tab. (5.4)
Volumul exportului şi importului de lemn şi produse din lemn în perioada 2000 – 2004
Denumirea Export FOB (milioane euro) Import CIF (milioane euro)

activităţii 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004
Export total 12722 14675 15614 18935 17383 18881 21201 26281
Lemn şi plută 395 418 424 468 9 12 10 19
Articole din lemn
74 154 257 322 147 217 278 338
(exclusiv mobilă)
Mobilă şi părţile ei 558 653 699 833 90 104 124 156
(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 676-677.)
Pe activităţi, importul şi exportul se prezintă grafic astfel:
900
800
700
600
500
400
Lemn şi plută
300
200 Articole din lemn
100
0 Mobilă şi părţile ei
2001
2002
2003
2004
2001
2002
2003
2004
milioane euro milioane euro
Export FOB Import CIF
Fig. (5.2): Evoluţia exportului şi importului de lemn şi produse din lemn ale României
în perioada 2001 – 2004.
La activitatea Lemn şi plută exportul a depăşit net importul. În anul 2001 importul a
reprezentat 2,27% din export, în 2002 2,87% , în 2003 2,35%, iar în 2004 4,06%.
La Articole din lemn (exclusiv mobilă) situaţia este mai echilibrată, totuşi în toată
perioada analizată importurile au depăşit exporturile.
La activitatea Mobilă şi părţile ei exporturile au dominat importurile, după cum
urmează:
în 2001 ponderea importurilor în exporturi a fost de 16,12%;
în 2002 ponderea a fost de 15,92%;
în 2003 importurile au reprezentat 17,73% din exporturi;
în 2003 importurile au reprezentat 18,73% din exporturi.
De precizat faptul că produsele industriei lemnului au fost unele dintre puţinele produse
la care exporturile au depăşit importurile încă din anii ‘90. Pe lângă acestea, doar la textile,
168
articole din piatră, ciment, sticlă şi metal, exporturile au mai depăşit importurile .
Modalităţi de vânzare a lemnului
Atunci când analizăm piaţa lemnului o problemă esenţială o constituie modalităţile
de vânzare a lemnului.
În orice tranzacţie cel care cumpără are mai puţine informaţii decât cel care vinde. Acest
aspect a fost numit de economişti drept asimetria informaţie, dar, în majoritatea modelelor de
stabilire a preţului el a fost ignorat.
Pentru piaţa liberă este o adevărată binefacere, dar totodată şi cauza multor semne de
îndoială privind motivele pentru care există diferenţe între preţurile de adjudecare de la un ocol
silvic la altul şi de la o partidă la alta.
Nu trebuie să existe o singură modalitate de vânzare a lemnului, deoarece miza
desfacerii lemnului nu este numai economică ci şi ecologică: dacă parţial condiţionează
vânzarea lemnului, iar vânzarea condiţionează aplicarea planurilor de recoltare, atunci de piaţă
depinde, indirect, şi procesul de normalizare a structurii fondului de producţie.
Sub aspect metodologic, forma de licitaţie poate avantaja sau dezavantaja vânzătorul
şi/sau pe unii din potenţialii cumpărători. Licitaţiile deschise pot ,,strica” piaţa (datorită unei
concurenţe agresive între cumpărători), iar licitaţiile închise pot conduce la preţuri prea mici,
atunci când între cumpărători există o anumită ,,înţelegere”. Atunci când se pune problema
unui mecanism sofisticat de licitare, acesta poate genera probleme de ordin administrativ.
Rădulescu M., Grosu M., Descurajarea importurilor de importanţă secundară în România, Sesiunea Naţională de Comunicări Ştiinţifice: Economia
contemporană. Prezent şi perspective., Piteşti, 24-25 aprilie 2004.
Luând în calcul aspectele de mai sus coroborate cu asimetria informaţiei şi cu

necesitatea reducerii costurilor tranzacţiilor, se pot contura mai multe soluţii:
generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a
serviciului de exploatare a lemnului;
exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buştenilor prin licitare
sau prin intermediul sistemului bursier;
continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual
prin intermediul unor firme de licitare.
Cea mai consacrată formă de vânzare a lemnului este, prin urmare, aşa cum s-a putut
desprinde şi din rândurile de mai sus vânzarea prin licitaţie.
Licitaţiile au fost consemnate pentru prima data de câtre Herodot aproximativ în anul
500 ÎHr. Ele erau o modalitate organizată de vânzare a fetelor de măritat, în vechiul Babilon.
Armatele romane vindeau la licitaţie prăzile de război, iar din China secolului şapte datează o
mărturie potrivit căreia efectele personale ale călugărilor decedaţi erau vândute la licitaţie. În
terminologia de specialitate există aşa numitul ,,blestem al câştigătorului”, prin care se înţelege
epuizarea economiilor celui care câştigă o licitaţie oferind un preţ prea mare.
Diversitatea formelor de licitaţie nu trebuie să le fie străină nici silvicultorilor, deoarece
fiecare din aceste modalităţi are o serie de particularităţi şi de riscuri asociate – blestemul
câştigătorului ce plăteşte preţuri prea mari, a luat forma creanţelor, prea bine cunoscute de
unele unităţi silvice.
În cazul în care obiectul licitaţie îl constituie încheierea unui contract, beneficiarul caută
să plătească cât mai puţin, iar executantul să încaseze cât mai mult. Într-o economie de piaţă,
acestea sunt motivaţii normale. Este posibil însă ca motivaţia cumpărătorului – respectiv a
executantului – să fie aceea de a elimina un posibil concurent de pe piaţă, lucru ce nu ar trebui
însă să-i fie indiferent celui ce vinde materie primă sau beneficiază de pe urma unui contract de
prestări servicii.
Efectul direct al acestui lucru ar fi ca în timp să rămână unul sau mai puţini cumpărători
şi să se ajungă astfel la o piaţă de monopson sau oligopson, iar preţul va fi dictat de un
cumpărător sau de grupul de compărători, ceea ce, în cazul lemnului, ar constitui o întoarcere
în timp.
169
Licitaţiile sunt pieţe de mărfuri cu caracteristici proprii care funcţionează periodic sau
ocazional, după un ansamblu de norme şi concentrează în acelaşi timp şi în acelaşi loc oferta şi
169
Puiu Al., op. cit., p. 626.
cererea de mărfuri. În măsura în care la licitaţii participă firme din două sau mai multe ţări,
aceste tehnici comerciale devin internaţionale.
Licitaţiile pot fi organizate de: firmele producătoare sau de către cele cumpărătoare, de
comercianţi, de intermediari, de agenţi sau firme specializate.
170
În cazul lemnului există mai multe metode de licitare :
Licitaţia olandeză (descrescătoare)
Potrivit acestei metode se porneşte de la un preţ suficient de mare care să nu poate fi

oferit de nici un cumpărător, preţ care scade treptat până în momentul în care marfa este
adjudecată.
Dezavantajul acestei metode (folosită foarte mult în Franţa pentru lemnul doborât şi
fasonat) constă în dificultatea dimensionării corecte a taxei de participare la licitaţia lemnului
pe picior. De regulă taxa este un procent din preţul de pornire; dacă acesta este prea mare,
reduce indirect gradul în care cumpărătorii se concurează între ei, deoarece însăşi nivelul taxei
de participare îi împiedică pe unii agenţi să participe la licitaţie. Dacă taxa este prea mică există
riscul de a nu mai funcţiona ca un mijloc de a-l obliga pe cumpărător să onoreze integral
contractul de exploatare, fapt ce îngreunează vânzarea lemnului în anul următor.
Licitaţia englezească (crescătoare)
Weintraub a semnalat faptul că licitaţiile deschise limitează competiţia dintre

cumpărători, estimată prin numărul celor ce participă la astfel de licitaţii. Această ipoteză a fost
confirmată şi de o serie de alte studii. Din punct de vedere al preţului mediu de adjudecare,
licitaţiile închise asigură şi preţuri mai mari, potrivit estimărilor făcute de piaţa nord –
americană. Pe de altă parte, alţi autori au demonstrat, cu ajutorul unor modele mai mult sau mai
puţin sofisticate, că toate formele de licitare conduc la aceleaşi rezultate, inclusiv licitaţia
închisă la al doilea preţ, ceea ce pare cel mai puţin curios la prima vedere.
Licitaţia descrescătoare fiind cea mai frecventă formă de vânzare a mărfurilor, în
general, este interesant de semnalat faptul că s-a evaluat economic şi efectul înţelegerii dintre
cumpărători; de exemplu, la licitaţia contractelor de exploatare s-a stabilit că preţul de
adjudecare scade cu două procente dacă numărul licitatorilor creşte cu unul.
Licitaţia dublă închisă
Potrivit acestei metode, atât cumpărătorii, cât şi vânzătorii fac oferte închise, în plic
(cumpărătorii consemnează pe un formular cât sunt dispuşi să plătească, iar vânzătorul sau
170
Drăgoi M., Economie forestieră, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 176 – 179.
vânzătorii, pe un alt formular, preţul la care vor să vândă). Prin ordonarea descrescătoare a
ofertelor de preţ ale cumpărătorilor, se obţine o funcţie a licitaţiei în trepte. Similar se
procedează pentru ofertele vânzătorului. Intersecţia reprezentărilor grafice ale celor două
funcţii corespunde unei anumite cantităţi şi al unui interval al preţului. Preţul efectiv urmează a
fi stabilit în acest interval, folosind reguli mai mult sau mai puţin arbitrare. Dacă sunt suficienţi
cumpărători şi vânzători nu există alt mecanism care ar conduce la creşterea câştigurilor unei
părţi fără a afecta câştigurile celeilalte părţi angajate într-o tranzacţie.
Licitaţia dublă închisă diferă de licitaţia închisă prin aceea că, în cazul licitaţiei închise
simple, doar cumpărătorii sau prestatorii de servicii, dacă ne referim la lemnul pe picior,
licitează, vânzătorul alegând oferta cea mai convenabilă, dacă aceasta este deasupra sau sub un
nivel prestabilit, pe care ofertanţii nu îl cunosc totuşi. În cazul licitaţiei duble închise şi
vânzătorii şi cumpărătorii fac oferte succesive de preţ, în plicuri închise, iar tranzacţia se
consideră încheiată atunci când preţul cerut de cel ce vinde este egalat doar de una din ofertele
făcute de compărători. Dacă oferta vânzătorului este egalată de două oferte din partea
cumpărătorilor sau de nici una, procesul de licitare se reia!
Acest tip de licitare este greoi şi costisitor, dar înlătură orice posibilă înţelegere între
cumpărători şi orice speculaţie din partea vânzătorului.
Acest tip de licitare este recomandat în cadrul contractelor cu un grad ridicat de risc.
Licitaţia reversibilă, deschisă
Atât licitaţia crescătoare, cât şi cea descrescătoare au dezavantajul de a diminua uneori

războiul preţurilor dintre cumpărători. Până la urmă o licitaţie se reduce la o problemă de
alocare, în care „n” obiecte trebuie împărţite la „m” persoane, (m < n). Algoritmul ce combină
cele două tehnici de licitare este conform BERTSEKAS et CASTANON următorul:
Ciclu de licitaţie crescătoare: vinde prin licitaţie crescătoare până când cel puţin
cumpărătorul adjudecă o unitate de produs, respectiv partidă. Dacă a mai rămas un
cumpărător care să fi cumpărat cel puţin o partidă se trece la pasul 2, altfel se trece
la pasul 3.
Ciclul de licitaţii descrescătoare: Execută câteva licitaţii descrescătoare, până când cel
puţin o partidă este cumpărată, sau până când primul preţ oferit este mai mic decât
preţul de rezervă al vânzătorului. Dacă a mai rămas un licitator se trece la pasul 1,
altfel se trece la pasul 3.
Licitaţia descrescătoare. Se vinde în continuare prin licitaţie descrescătoare până când se adjudecă
toate partizile, vânzătorul acceptând preţuri de adjudecare chiar mai mici decât preţul de
rezervă.
Ideea centrală a acestui algoritm este de a renunţa la preţul de rezervă atunci când nu
există temerea că preţurile de adjudecare nu vor afecta negativ veniturile planificate ale
vânzătorului. A fost adaptată şi la vânzarea lemnului pe picior, cu modificările de rigoare,
ţinând cont de faptul că lemnul este un produs departe de a fi omogen.
Licitaţia închisă
În cazul lemnului şi în condiţiile unei concurenţe perfecte, licitaţia închisă oferă garanţia
obţinerii unui preţ foarte apropiat de valoarea reală a patizii. Licitaţia închisă poate fi cu un preţ de
rezervă secret – preţul minim acceptat este cunoscut numai de vânzător sau la al doilea preţ
(cunoscută şi sub numele de licitaţia vikrey) când câştigător nu este declarat cel ce oferă cel mai
mare preţ, ci cel ce oferă preţul imediat următor, adică al doilea preţ în ordinea valorii.
Aceste două forme de licitaţie au un solid fundament statistic.
În literatura de specialitate şi în practica economică, fie că e vorba de comerţul cu
lemnul şi nu numai, se întâlneşte des aspectul de distorsionare a licitaţiei.
Un cartel este un grup de cumpărători ce s-au înţeles anterior licitaţiei să nu se
concureze la preţ şi să nu ofere un preţ mai mare decât un prag stabilit de comun acord, ca apoi
să reliciteze, între ei, obiectul cumpărat. După ce licitează din nou obiectul cumpărat, profitul
este împărţit între componenţii inelului.
De exemplu, un cartel compus din cinci cumpărători (A, B, C, D, E) îl desemnează pe
B să adjudece o partidă de lemn la un preţ de 50 unităţi monetare. După licitaţie, partida de
lemn este relicitată în cadrul cartelului şi adjudecată de E cu 100 UM, din care plăteşte lui B,
50 UM, iar restul de 50 UM sunt împărţite în mod egal membrilor cartelului. Deci cartelizarea
l-a ajutat pe B să cumpere partida de lemn cu 90 UM, iar pe restul membrilor să înregistreze un
profit de 10 UM.
Teoretic, orice formă de licitaţie este susceptibilă de a conduce la înţelegeri între
cumpărători, dar licitaţia englezească-deschisă şi crescătoare – creează un mediu mai prielnic
înţelegerii anticipate.
În cadrul vânzării prin licitaţie a lemnului o problemă importantă este reprezentată de
stabilirea unui preţ corect de pornire a licitaţiei.
Stabilirea unui preţ corect de pornire vine să preîntâmpine două pericole potenţiale:
supra şi subevaluarea, chiar prin preţul de pornire (în cazul licitaţiilor deschise) sau a preţului
de rezervă (în cazul licitaţiilor închise).
Supraevaluarea are drept consecinţe silviculturale, neefectuarea lucrărilor de regenerare sau de
conducere, partizile sunt scoase de două ori la licitaţie, multe fiind vândute prin negociere, deci cu o
întârziere ce poate fi de un an.
Subevaluarea creează probleme în finanţarea lucrărilor necesare a fi executate în fondul

forestier.
Prin urmare o problemă esenţială este corecta estimare a preţului de pornire, astfel încât
să nu fie nici prea mare şi să nu atragă licitatorii, nici prea mic ca să nu se poată acoperii
cheltuielile de cultură.
Preţul de pornire trebuie astfel stabilit încât să se vândă prin licitaţie cantităţi cât mai
mari de masă lemnoasă, dar, totodată, să permită şi obţinerea unor preţuri cât mai mari pentru
partizile vândute. Cele două obiective sunt contradictorii, compromisul dintre cele două
alternative trebuie să răspundă şi obiectivelor silviculturale, deoarece exploatarea masei
lemnoase este mai mult decât o sursă de venituri incluzându-se aici şi latura ecologică.
Prin urmare, vânzarea lemnului la un preţ corect are şi o dimensiune strategică, ce
vizează normalizarea structurii fondului de producţie sau menţinerea unor recolte constante,
odată realizat dezideratul normalizării structurii pădurilor.
O altă problemă importantă, ce priveşte vânzarea lemnului este reprezentată de

171
diferenţierea preţului pe specii de sortimente .
Prin diferenţierea adecvată a preţului de adjudecarea pe specii se realizează orientarea
sectorului de producere şi industrializare a lemnului spre valorificarea superioară a speciilor ce
tind să devină rare, precum cireşul, sau identificarea unor noi posibilităţi de utilizare a speciilor
relativ abundente, precum teiul.
Diferenţierea preţului de adjudecare pe grupe de specii şi sortimente dimensionate este
sarcina cumpărătorului (se presupune că oferta de preţ pe care acesta o face şi în virtutea căreia
îşi adjudecă o partidă de lemn pe picior este rezultatul unor calcule economice). În practică,
datorită vânzării prin licitaţii deschise cu strigare, oferta de preţ nu are totodată o justificare
economică, motiv pentru care unele partizi sunt abandonate după ce s-a recoltat o cantitate de
masă lemnoasă valoroasă, suficientă pentru a compensa pierderea garanţiei depuse înainte de
licitaţie.
Sortimentele lemnoase sunt de două categorii: sortimente ce pot fi valorificate superior
prin industrializare şi sortimente ce nu pot fi vândute decât pe piaţa locală: lemnul mijlociu al
anumitor specii şi lemnul de foc.
O diferenţiere corectă a preţurilor necesită prognozarea indicilor lunari de creştere a
preţurilor pentru sortimentele comerciale, în condiţiile în care cuantumul garanţiei nu trebuie să
depăşească o anumită valoare.
Drăgoi M., op. cit.,, p. 190.

Lemnul nu poate fi exploatat pe sortimente dimensionale, ci pe specii (mai exact pe

arbori aparţinând diverselor specii). Pentru agentul de exploatare, lemnul pe picior al arborilor
aparţinând unei specii este o resursă neregenerabilă, iar recoltarea se face potrivit rentelor
Hotelling, în aşa fel încât valoarea prezentă a veniturilor să fie maximă. Funcţie de câte specii
sunt în partidă, agentul de exploatare are tot atâtea probleme de optim Hotelling de rezolvat,
evident coroborând soluţiile şi cu regulile silviculturale de exploatare şi cu cele de organizare a
şantierelor de exploatare.
Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde două faze: prima fază se referă la tăierea şi
transportul arborilor din pădure, iar în a doua fază lemnul se prelucrează în produse
semifabricate şi finite.
Cererile de produse din lemn pe piaţa internă, conform părerilor specialiştilor se vor
menţine la acelaşi nivel de 23 % din producţia de mobilă şi în următorii ani.
172
Această prognoză este susţinută de următoarele aspecte :
nu se prognozează o creştere a cererii de mobilă (consumul de mobilă pe locuitor în
România este de circa 5 ori mai redus decât consumul mediu din ţările UE). Bunăstarea numai
a unui segment din populaţia României nu creează premise în viitor pentru o creştere
importantă a cererii interne. Segmentul majoritar, populaţia săracă, tinde să amâne achiziţia de
mobilă pentru timpuri mai bune;
creşterea demografică actuală şi construcţiile de locuinţe duc la creşterea
nesemnificativă a achiziţiilor de mobilă;
va creşte cererea de lemn în agricultură, construcţii;
cererea de mobilier pentru locuinţe nu va creşte semnificativ în următorii câţiva ani, dar
vor exista schimbări de structură: va creşte cererea pentru mobilier uşor, modern, cu finisaje
îmbunătăţite;
va creşte cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj, plăci din aşchii şi fibre
din lemn) paralel cu creşterea producţiei de mobilier;
dezvoltarea turismului, modernizarea spaţiilor de cazare sau construirea altora noi,
impun o creştere a cererii de mobilier specifice spaţiilor de cazare;
dezvoltarea turismului în zona Bucovinei va impune şi cereri de mobilier rustic sau în
stilul local caracteristic zonei;
înfiinţarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina creşterea
corespunzătoare a cererii de mobilier pentru spaţiile comerciale, birouri etc.;
172
Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 – 2010, Ministerul Industriei şi Comerţului.
creşterea producţiei de mobilier caşerat, la preţuri avantajoase, pentru familiile cu

putere de cumpărare scăzută;
creşterea cererii de mobilier modern în defavoarea celui clasic.
Aşa cum s-a putut observa, piaţa lemnului este o piaţă complexă şi destul de
specială cu multe reguli stricte pe care „actorii” ei trebuie să le respecte, fie că este vorba
de agenţii economici angrenaţi în prima fază a procesului de prelucrare a lemnului
(tăierea şi transportul arborilor din pădure), fie de cei angrenaţi în cea de a doua faza,
când lemnul se prelucrează în produse semifabricate şi finite.
5.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului
Industria lemnului şi prelucrării lemnului în România constituie una din ramurile

industriale cele mai importante din ţară atât din punct de vedere al producţiei cât şi a
celui de folosire şi export.
Înainte de a analiza industria de prelucrare a lemnului în România este interesant să
observăm cum se prezintă această industrie la nivel mondial.
Principalele ţări producătoare de masă lemnoasă sunt: C.S.I. (cca. 400 mil. m³), S.U.A.
(338 mil. m³), R.P. Chineză (312 mil. m³), Brazilia (160 mil. m³), Canada (156 mil. m³) ş.a.
Lemnul se prelucrează în următoarele subramuri:
Industria cherestelei este cea mai importantă ca volum în cadrul industriilor de
prelucrare a lemnului (377 mil. m³). Cele mai mari producţii de cherestea provin din C.S.I.
(99,6 mil. m³ ), S.U.A. (106 mil. m³), Canada (54,7 mil. m³), Japonia (27,5 mil. m³), Suedia
(12,7 mil. m³), Germania, Finlanda, Franţa, Polonia, Austria.
Este de remarcat faptul că, fără a dispune de un patrimoniu forestier extins, Japonia,
Franţa, Germania au mari producţii de cherestea, fiind mari importatoare de buşteni.
Cele mai mari unităţi ale producţiei de cherestea, sunt în cadrul C.S.I.: Mezeu, Onega,
Sankt Petersburg, Murmansk, Mins Kirov, Ufa, Volvograd, Kansk, Irkutsk, Cito, Eniseisk, Ust-
Kamceatsk.
În Canada: Otawa, Kitchener, Vonconver, în S.U.A.: Portland, Seattle, Nect, Greenboro,
Spokone, Grand Rapide şi în Japonia: Nanping şi Hokodate.
La acestea se adaugă numeroase centre din Carpaţii Orientali, Alpi, Finlanda, Suedia sau Brazilia.
Industria plăcilor aglomerate şi a plăcilor fibrolemnoase. Este o ramură a industriei

lemnului, recent dezvoltată, ca rezultat al valorificării superioare a întregii mase lemnoase
exploatate.
Produsele acestei industrii se prezintă sub forma placajelor, furnirelor şi plăcilor. Aceste
produse se utilizează tot mai mult în industria mobilei şi construcţii.
Cele mai mari producţii le asigură Canada, S.U.A., C.S.I., urmate de Japonia,
Germania, Franţa, Suedia, Finlanda, Spania.
Industria mobilei este prezentă în special în marile centre urbane, având o largă piaţă de
desfacere. O dată cu creşterea cererii de mobilă s-a conturat producţia de serie mare.
Ţări mari producătoare de mobilă sunt: S.U.A., C.S.I., Germania, Suedia, Italia,
Japonia, Canada, România, Franţa.
Din prelucrarea lemnului se mai obţin şi o serie de alte produse după cum urmează:
rechizite şcolare, ambarcaţiuni, instrumente muzicale, butoaie de dogărie, ambalaje, chibrituri.
Ţările producătoare sunt: R. Cehă şi R. Slovacă, Austria, Finlanda, Germania, România, Franţa.
Pădurile mai furnizează şi unele produse speciale cu proprietăţi deosebite, ce le fac
valoare în utilizarea industriei moderne:
Pluta se foloseşte ca pardoseli, izolatori, acoperitori antiacustici. Recolta mondială
este de 360.000 t, din care jumătate este dată de Portugalia;
Taninul utilizat în industria pielăriei, este obţinut prin prelucrarea arborelui de
chinină, existent în bazinul Amazonului, Munţii Anzi, Insulele Jawa şi Sumatra.
Ponderea cea mai mare a schimburilor de produse lemnoase revine Europei, apoi
Americii de Nord şi C.S.I., acestea deţinând mai mult de 2/3 din import şi peste 3/4 din export.
Principalele ţări exportatoare de produse lemnoase sunt:
Pentru produse răşinoase: Federaţia Rusă, Canada, S.U.A., Suedia, Norvegia;
Pentru produse foioase: ţări din Africa precum Ghana, Gabon, Zair, Coasta de
Fildeş, cât şi Brazilia, Indonezia şi Sri Lanka.
Principalele ţări importatoare sunt: Marea Britanie, Germania, S.U.A., Franţa,
Japonia, Italia, Spania, Olanda.
Circuitele şi schimburile de produse lemnoase sunt:
dintre ţările scandinave şi Europa estică spre vestul şi sud – estul Europei;
între Canada şi S.U.A. (1/4 din volumul comerţului mondial);
între America Centrală şi America de Sud şi între Asia şi Europa, dar de mai
mică intensitate.
România se află printre ţările cu o puternică industrie de prelucrare a lemnului, în

cadrul căreia se valorifică superior întreaga masă lemnoasă exploatabilă.
Prelucrarea lemnului sub forma meşteşugărească se făcea în ţara noastră de mai multă
vreme (şindrila, ciubere, roţi pentru care). Întreprinderi de prelucrare modernă a lemnului au
apărut către sfârşitul secolului al XIX-lea. Până la primul război mondial se producea mai ales
cherestea din răşinoase, destinată în cea mai mare parte exportului, iar mai târziu apar fabrici
de mobilă, furnire, placaje.
Fondul forestier reprezintă 26,7% din suprafaţa ţării. Cu secole în urmă, pădurile aveau o
întindere mai mare. În special în regiunile de dealuri şi câmpie ele au fost defrişate, începând din
secolul al XIX-lea, pentru extinderea terenurilor arabile şi a izlazurilor. În regiunile muntoase
defrişările s-au făcut în pădurile de răşinoase pentru lemnul destinat fabricării cherestelei.
Principala zonă forestieră a ţării o constituie munţii, cu peste 66% din suprafaţa
pădurilor (mare parte în Carpaţii Orientali), cuprinzând în principal răşinoase. În zonele
deluroase pădurile formate din fag, stejar şi alte foioase reprezintă 24%, iar în regiunea de
câmpie numai 10% din fondul forestier.
Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde două faze: prima fază se referă la tăierea şi
transportul arborilor din pădure, iar în a doua fază lemnul se prelucrează în produse
semifabricate şi finite.
Subramurile industriei de prelucrare a lemnului din România sunt:
Industria cherestelei – cea mai importantă subramură a industriei de prelucrare a lemnului,
înainte de al doilea război mondial. Foloseşte ca materie primă atât lemnul de răşinoase cât şi
lemnul de stejar şi fag. Fabricile de cherestea sunt situate mai ales în Carpaţii Orientali şi în
Subcarpaţii Moldovei, datorită extinderii mari a pădurilor în aceste forme de relief.
Fabrici de cherestea din lemn de răşinoase se găsesc la: Falcău, Gura Humorului, Vatra
Dornei, Vişeul de Sus, Piatra Neamţ, Topliţa, Gheorghieni, Reghin, Covasna, Nehoi şi Măneciu
– Ungureni. În Carpaţii Meridionali sunt cunoscute fabricile de cherestea de la Brezoi şi
Tălmaciu, iar în Carpaţii Occidentali la Câmpeni şi Huedin.
Fabrici de cherestea din foioase sunt la Fălticeni, Oneşti, Ciurea (lângă Iaşi), Gueşti
(Vrancea), Stâlpeni (Argeş).
Industria de placaje, furnire, plăci aglomerate şi plăci fibro - lemnoase, folosite
la fabricarea mobilei, valorifică complet masa lemnoasă şi chiar unele subproduse
(rumeguşul, lemnul de dimensiuni mici, deşeuri). Aceste produse s-au obţinut încă
înainte de primul război mondial la Balta Sărată (lângă Caransebeş), Delta (Jud.
Timiş) şi Gugeşti (Jud. Vrancea).
După al doilea război mondial, placaje, furnire PAL şi PFL se fabrică în combinate mari
de prelucrare complexă a lemnului de la Gălăuţaş, Comăneşti, Constanţa, Drobeta Turnu
Severin, Râmnicu Vâlcea, Suceava, Blaj, Piteşti.
Industria mobilei este ramura care utilizează pe cale superioară produse ale industriei
de cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobilă se găsesc pe tot teritoriul ţării, pentru
a satisface nevoile populaţiei pe plan local, dar şi pentru export. Fabrici mari şi moderne de
mobilă se găsesc în ţara noastră la: Bucureşti, Oradea, Fălticeni, Orăştie, Tălmaciu.
Instrumente muzicale şi articole de sport se produc la Reghin şi Bucureşti; rechizite
şcolare (Timişoara şi Sibiu), chibrituri (Bucureşti, Brăila, Timişoara, Gherla).
173
Mobila este cel mai reprezentativ produs care capitalizează materialul lemnos pe o
piaţa internaţională relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai
înclinat spre soluţiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic făcut din lemn vor continua
să crească la nivel internaţional). Produsele beneficiază de un segment tradiţional de
distribuţie, cu posibilităţi de expansiune şi resurse materiale care pot fi furnizate din ţară în
proporţie de peste 90%.
În sectorul de mobilă, în ciuda faptului că se adaugă valori importante într-un lanţ
naţional (furnizori de materii prime), trei lanţuri valorice externe – marketing/publicitate/
branding şi vânzător en-gross/retail sunt de o importanţă covârşitoare. Factorii de succes critici
identificaţi sunt: preţul, pachetul de servicii, design-ul, eticheta ecologică. Design-ul, controlul
calităţii, implementarea cerinţelor esenţiale ale Directivelor Europene în domeniul procesării
lemnului şi informaţiile despre piaţă sunt esenţiale pentru a adăuga mai multă valoare.
Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gamă de mobilă pentru:
locuinţe, birouri, şcoli, zone comerciale, instituţii, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea
de mobilă clasică, imitând stilul vechi şi mobilă modernă, răspunzând astfel unor cerinţe
diversificate ale clienţilor de pe piaţa internă precum şi de pe cea externă.
Investiţiile făcute au fost în principal pentru achiziţionarea de aparaturã şi echipamente.
Există o lipsă acută de capital pentru modernizarea capacităţilor de producţie, existând foarte
multe unităţi care produc doar pentru export. Principalele pieţe de vânzare pentru mobilierul
din România au fost ţările UE care au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor.
Aceste pieţe au fost următoarele: Germania, Italia, Franţa, Olanda, Austria, Marea Britanie,
Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia.
România exportă în principal mobilă care încorporează o valoarea adăugată mare cum
ar fi: sufragerii şi dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte
rafinate), din esenţe de lemn scumpe (stejar, cireş, lămâi, arţar, nuc), cioplite sau cu intarsii şi
un finisaj de calitate.
Academia Română: Studiu privind industria mobilei.

În multe cazuri pe lângă lemn se adaugă şi alte materiale în timpul procesului de

fabricaţie (granit, sticlă transparentă, sticlă faţetată, ferestre din sticlă pictată, cristal, oglinzi,
plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan etc.). Mobila tapisată, clasică sau modernă,
făcută din piele în diferite culori, funcţie de cerere, executată cu materiale acoperitoare făcute
din textile alese cu bun gust se află în atenţia consumatorilor externi şi interni. În mod similar
scaunele care completează seturile de sufragerie sau cele cerute ca atare sunt de asemenea
apreciate. Scaunele tip dulgher sunt exportate individual, tapiţate sau netapisate, scaune şi
fotolii făcute din lemn curbat, scaune simple sau în combinaţie cu alte materiale.
Pe ansamblu, producţia industriei de prelucrare a lemnului a înregistrat următoarele
valori:
Tab. (5.5)
Producţia industriei de prelucrare a lemnului
miliarde lei – preţuri curente
1990 1995 2001 2002 2003 2004
Total industrie 1163 60333,2 966445 1286425,9 1578363,4 1868315,9
Industria prelucrătoare 998 48593,5 769938,6 1001578,7 1235124,4 1483119,8
Prelucrarea lemnului şi
a produselor din lemn 18,6 1127,8 23827 33131,8 42866,7 55437,4
(exclusiv mobila)
Mobilier şi alte
activităţi industriale 25,1 2508,5 22083,2 34051,1 41161,6 51931,4
neclasificate în altă parte
(Sursă: Anuarul Statistic al României 2005, p. 625-626.)
Structura producţiei industriei de prelucrare a lemnului în aceeaşi perioada de timp se prezintă ca în
tabelul nr. (5.6).
Tab. (5.6)
Producţia industriei de prelucrare a lemnului
(Procente)
1990 1995 2001 2002 2003 2004
Total industrie 100 100 100 100 100 100
Industria prelucrătoare 85,8 80,5 79,7 77,8 78,2 79,38
Prelucrarea lemnului şi a
produselor din lemn 1,6 1,9 2,5 2,6 2,7 2,97
(exclusiv mobila)
Mobilier şi alte activităţi
industriale neclasificate în 2,2 2,6 2,3 2,6 2,6 2,78
altă parte
Aşadar industria de prelucrarea lemnului şi a produselor din lemn a înregistrat un salt

de la 1,6% din total industrie cât înregistra în 1990 la 2,7% în 2003, respectiv 2,97% în 2004.
Industria mobilei a cunoscut şi ea un salt de la 2,2% în 1990 din total industrie la 2,6% în 2003
şi 2,78 în 2004. Din datele de mai sus reiese că la sfârşitul lui 2004 producţia industriei de
prelucrare a lemnului şi a produselor din lemn depăşise producţia mobilei.
Situaţia producţiei principalelor produse din lemn în anii 1995, 2001, 2002, 2003, 2004
este prezentată în tabelul de mai jos:
Tab. (5.7)
Producţiei principalelor produse din lemn
U.M. 1995 2000 2001 2002 2003 2004

Prelucrarea lemnului (exclusiv mobilă)
Cherestea Mii m³ 1636 1405 2530 2706 2568 2987
De răşinoase Mii m³ 817 744 1459 1659 1613 1925
De fag Mii m³ 568 520 859 747 697 778
De stejar Mii m³ 88 49 96 147 129 144
Furnire estetice Mii m² 37 19 27 32 30 31
Placaje din lemn Mii m³ 90 74 87 90 98 117
Placaje din aşchii de lemn Mii m² 16571 8257 10275 6646 10575 14397
Plăci fibrolemnoase Mii tone 103 86 206 238 216 280
Uşi şi ferestre din lemn Mii m² 984 785 1386 1673 1632 1632
Mobilier
U.M. 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Mobilier Mld. lei 9320,9 14308 22083,2 34051,1 41161,6 51931,4
Grafic producţia principalelor produse din lemn, exclusiv mobila se prezintă, în perioada analizată
astfel:
117
31
144
2004 778
1925
2987
98
30
129
2003 697
1613
2568
Uş i ş i ferestre din lemn
90
32
147 Plăci fibrolemnoase
2002 747
1659
2706 Placaje din aş chii de lemn
87 Placaje din lemn
27
96
2001 859
1459 Furnire estetice
2530
74 Cherestea
19
49
2000 520
744
1405
90
37
88
1995 568
817
1636
Fig. (5.3): Graficul producţiei principalelor produse din lemn, exclusiv mobilă.
În 2003 s-au înregistrat creşteri faţă de 2002 la producţia placajelor din lemn şi din
aşchii de lemn, precum şi la mobilă, la restul produselor înregistrându-se scăderi. În 2004
comparativ cu 2003 s-au înregistrat creşteri la toate categoriile de produse cu excepţia
categoriei „uşi şi ferestre din lemn” unde producţia a ramas constantă.
O mare relevanţă în analiza industriei de prelucrare a lemnului o reprezintă concentrarea
întreprinderilor în această industrie (vezi tabelul nr. (5.8)).
Tab. (5.8)
Concentrarea întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului
la sfârşitul anului 2004
Număr Cumulat % din totalul cifrei de Cumulat % din totalul
Număr
Activitatea mediu afaceri numărului de salariaţi
întreprinderi
salariaţi Primele 5 Primele 20 Primele 5 Primele 20
Prelucrarea lemnului şi
a produselor din lemn 7280 89444 5,7 18,1 6,6 16,3
(exclusiv mobila)
Mobilier şi alte
activităţi industriale 4500 114302 6,9 24,2 9,3 21,6
neclasificate în altă parte
În industria de prelucrare a lemnului, numărul întreprinderilor a fost la sfârşitul anului

2004 de 11.780, iar numărul mediu al salariaţilor a fost de 203.746 salariaţi.
Se observă faptul că numărul întreprinderilor de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)
este mult mai mare comparativ cu numărul întreprinderilor de mobilă, totuşi în acestea din
urmă sunt mai mulţi angajaţi (numărul lor fiind cu 27,79% mai mare decât în industria de
prelucrare a lemnului).
Evoluţia numărului de salariaţi în cele două ramuri ale industriei de prelucrare a lemnului a
înregistrat următoarele valori:
Tab. (5.9)
Numărul mediu de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului
Mii persoane
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004
Prelucrarea lemnului şi a
produselor din lemn 94 77 70 70 76 78 75
(exclusiv mobila)
Mobilier şi alte activităţi
industriale neclasificate în 204 141 95 99 99 106 103
altă parte
Grafic evoluţia se prezintă astfel:
250
Prelucrarea
200 lemnului şi a
produselor din
150 lemn (exclusiv
mobila)
Mobilier şi alte
100
activităţi
industriale
50 neclasificate în
altă parte
0
1990
1995
2000
2001
2002
2003
2004
Fig. (5.4): Evoluţia numărului de salariaţi în industria de prelucrare a lemnului.

Atât din tabel cât şi din grafic se poate observa o variaţie mai mare a numărului de
salariaţi în ramura mobilă (de la 204 mii persoane în anul 1990 la 103 mii persoane în 2004),
decât în prelucrarea lemnului (de la 94 mii persoane în 1990 la 74 mii persoane în 2004).
Câştigul salarial brut în octombrie 2005 în ramura prelucrarea lemnului şi a produselor
din lemn şi plută, cu excepţia mobilei a fost de 574 lei RON, iar cel net de 456 lei RON. În
174
producţia de mobilă, câştigul brut a fost de 663 lei RON, iar cel net de 530 lei RON .
Aşadar, industria de prelucrare a lemnului reprezintă o ramură cu tradiţie în
România, cu o pondere crescută în total industrie.
5.1.4. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului
175
Potrivit estimărilor exprimate în luna noiembrie 2005 de către managerii societăţilor
comerciale, pentru următoarele trei luni se aşteaptă o creştere a activităţii din industrie, comerţul cu
amănuntul, servicii şi o scădere a activităţii din construcţii, în raport cu lunile anterioare.
Aceste evoluţii preconizate se prezintă grafic astfel:
Comerţul cu
Evoluţii Industrie Construcţii Servicii
amănuntul
Situaţia economică ↑ ↓ ↑ ↑
Numărul de salariaţi ↓ ↓ ↑ →
Preţuri ↑ ↑ ↑ ↑
(Sursă: www.insse.ro.)
Estimările arată o tendinţă pozitivă pentru volumul producţiei din industria

prelucrătoare (sold conjunctural +13%). Numărul de salariaţi va înregistra în continuare o
uşoară tendinţă de scădere (sold conjunctural –8%), iar preţurile produselor industriale vor
creşte în perioada următoare (sold conjunctural +16%).
176
Guvernul României consideră obiectivul strategic al politicii industriale creşterea
competitivităţii şi performanţelor industriei româneşti în context european şi mondial. În
acest sens, obiectivele generale ale politicii industriale sunt:
Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 61/7.12.2005 privind câştigul salarial în luna
octombrie 2005.
Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 59/29.11.2005 privind tendinţe în evoluţia activităţii
economice în perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006.
Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.
Creşterea competitivităţii;
Sporirea rolului cercetării şi dezvoltării;
Promovarea unui management durabil al resurselor şi protecţia mediului;
Îmbunătăţirea pregătirii profesionale şi ocuparea forţei de muncă.
Acelaşi Guvern consideră că aceste obiective vor putea fi atinse în condiţiile în care politica
industrială a României va respecta principiile economiei cunoaşterii adoptate la Lisabona în anul
2000. Instrumentele pentru aplicarea viitoarei politici industriale a României sunt:
asistenţa sectorială, privatizarea şi restructurarea, asistenţa pentru export, susţinerea
IMM-urilor şi dezvoltarea regională, accesul la informare şi tratarea externalităţilor.
Guvernul României are în vedere o serie de măsuri în diferite domenii ce ţin de industrie după cum
urmează:
Tab. (5.10)
Măsuri ale Guvernului României cu privire la industrie,

cuprinse în Programul de Guvernare
Măsuri:
– reevaluarea politicii în domeniul asistenţei sectoriale pentru orizontul de timp
2005-2008;
– modernizarea rolului autorităţii publice centrale în domeniul industriei;
– dezvoltarea pieţei interne de produse industriale prin utilizarea sistemului de
achiziţii publice;
Politica în – încurajarea alianţelor strategice pe baze tehnologice şi industriale, economice
domeniul sau financiare, urmărindu-se încadrarea lor în prevederile legislative, interne
asistenţei şi internaţionale;
sectoriale – promovarea clusterelor industriale pe principiul specializării internaţionale şi
complementarităţii industriale cu ţările UE, Central şi Est Europene sau din
alte zone apropiate;
– asistenţa sectorială pentru produse cu valoare adăugată mare (prelucrare
înaltă, tehnologie complexă) şi cu bazin de resurse intern (cum ar fi industria
mobilei şi industria alimentară).
Politica
– utilizarea facilităţilor tarifare convenite prin Acordurile de liber schimb,
comercială,
negociate de România pe plan internaţional şi participarea la liberalizarea
exportul şi
comerţului internaţional prin negocieri comerciale multilaterale în cadrul
investiţiile
Organizaţiei Mondiale de Comerţ;
străine
– creşterea ponderii exporturilor româneşti de produse industriale în comerţul

mondial prin găsirea unor nişe de piaţă pentru acestea, în special pentru
produsele cu grad avansat de prelucrare;
– acordarea de sprijin pentru extinderea ofertei de servicii specializate de
consultanţă şi de instruire în domeniul comerţului;
– acordarea de garanţii de risc comercial sau necomercial;
– programe pentru delocalizarea producţiei în zone mai puţin industrializate;
– promovarea exportului de capital;
– creşterea volumului de investiţii străine în România, prin asigurarea unui
climat investiţional, stimulativ şi predictibil.
– reluarea procesului de evaluare anuală a domeniului în parteneriat cu
reprezentanţii IMM-urilor;
– ridicarea progresivă a procentului de alocare de resurse financiare pentru
stimularea înfiinţării şi sprijinirea funcţionării IMM-urilor de la 0,2% din
Politica în PIB în prezent la 0,4% din PIB
domeniul – implementarea Cartei Europene privind întreprinderile mici şi mijlocii;
întreprinderilor – încurajarea iniţiativei individuale, îmbunătăţirea pregătirii manageriale prin
mici şi instruire în cadrul învăţământului liceal şi universitar;
mijlocii – stimularea extinderii sistemului de subcontractare, de către întreprinderi mici
şi mijlocii, în scopul colaborării acestora cu mari companii industriale;
– asigurarea accesului la achiziţiile publice;
– îmbunătăţirea ofertei de servicii pentru IMM prin dezvoltarea de reţele de
consultanţă;
– continuarea privatizării societăţilor comerciale de talie mare şi mijlocie;

– restructurarea sectorului de stat, inclusiv prin închideri de capacităţi
Politica în neviabile;
domeniul – elaborarea unei strategii integrate privind privatizarea sectorului energetic;
privatizării şi – privatizarea societăţilor din industria de apărare;
restructurării – monitorizarea contractelor post-privatizare;
– lichidarea pachetelor minoritare deţinute de către stat prin mecanisme de
piaţă;
– modernizarea, retehnologizarea şi optimizarea fluxurilor tehnologice din

unităţi industriale cu potenţial de competitivitate, în condiţiile legii;
– reorganizarea activităţilor indirect productive (externalizări).
– utilizarea de noi instrumente de tratare a externalităţilor mediului-permisele

de mediu şi licenţe bazate pe principiul poluatorul plăteşte;
– acordarea asistenţei necesare pentru dezvoltarea de strategii de firmă
Politica în orientate către protecţia mediului şi a resurselor;
domeniul – introducerea sistemului de management de mediu ISO 14001la nivelul
mediului şi operatorilor economici;
resurselor – sprijin pentru cazurile speciale de neconformitate pentru întreprinderi sau
zone geografice cu probleme grave de poluare;
– înăsprirea sancţiunilor pentru poluarea mediului de către operatorii
economici.
– susţinerea dezvoltării activităţilor şi infrastructurilor specializate pentru
asistenţă şi informare în domeniul tehnologic, precum şi pentru transfer
tehnologic, la nivel naţional şi regional;
Integrarea – deducerea cheltuielilor de cercetare - dezvoltare;
politicilor de – stimularea dezvoltării parcurilor tehnologice;
cercetare – – dezvoltarea şi susţinerea pieţelor în continuă expansiune în cadrul promovării
dezvoltare şi investiţiilor intangibile (cultură, protecţia mediului, biotehnologie, sănătate,

de etc.);
infrastructură – preluarea armonizată a directivelor bazate pe principiul Noii Abordări şi
a calităţii în introducerea procedurilor europene pentru evaluarea conformităţii
politica produselor;
industrială – susţinerea unei politici active în domeniul calităţii, axată pe dezvoltarea şi
optimizarea infrastructurii calităţii, precum şi pe stimularea implementării de
către operatorii economici a sistemului de management al calităţii (ISO
9000).
(Sursă: Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.)
Industria prelucrării lemnului, ca ramură importantă a industriei româneşti se aliniază obiectivelor

generale ale dezvoltării economice a României precum şi obiectivelor politicii industriale.
Industria lemnului din România, îşi desfăşoară activitatea şi se dezvoltă având la bază
fondul forestier al României, prin urmare, Guvernul ţării precizează în documentul Politica
industrială că întregul său program de restructurare a fost conceput în principal astfel încât să
asigure un mediu favorizant pentru dezvoltarea cu prioritate a industriei de mobilier,
întrucât mobila este produsul care valorifică în cel mai înalt grad materialul lemnos.
Analiza SWOT a sectorului producţiei de mobilier pune în evidenţă următoarele puncte
tari:
tradiţia şi experienţa îndelungată în producţia de mobilier;
resurse interne de materii prime;
existenţa unei pieţe şi clienţi tradiţionali;
forţa de muncă calificată şi ieftină;
diversitatea sortimentelor de produse din nomenclatorul de produse ;
capacitatea mare de adaptare la cerinţele pieţei;
gradul crescut de privatizare a sectorului.
Punctele slabe ale sectorului vizează existenţa unei reţele de distribuţie redusă pe piaţa
internă şi lipsa unei reţele proprii de distribuţie pe piaţa externă.
Oportunităţile pentru acest sector ţin de stabilitatea cererii pieţei externe pentru
mobilier si cu posibilităţi de extindere în special vizând relansarea exportului către piaţa CSI si
cu prioritate către Federaţia Rusa.
Preocuparea pentru dezvoltarea serviciilor în acest domeniu va conduce la creşterea
cererilor de mobilier pentru bănci, magazine, colectivităţi sociale, birouri etc., existând
perspectiva relansării cererii interne. Ponderea mare a manoperei în preţul mobilei în ţările
dezvoltate va determina o delocalizare a industriei mobilei din aceste ţări către cele cu mâna de
lucru ieftina, fenomen favorabil şi pentru industria mobilei din România.
Riscurile care pot apare în calea dezvoltării sectorului ţin de asigurarea unui
management şi strategii de marketing corespunzătoare şi de dezvoltarea unei şcoli proprii de
design pentru proiectarea mobilierului.
Având în vedere tendinţele pieţei, Guvernul României estimează ca în perspectivă
în industria lemnului activităţile de producţie se vor orienta spre dezvoltarea
următoarelor domenii:
Industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru birotica, mobilier
hotelier şi pentru comerţ;
Componente şi semifabricate pentru mobila;
Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din

lemn, articole de uz gospodăresc etc.);
Activităţile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL, placi
înnobilate, celuloza si hârtie);
Articolele de feronerie pentru mobilă.
Guvernul României, în cadrul documentului de Politică Industrială, a avut în vedere şi
aspecte legate de implementare prevederilor cuprinse în textul documentului.
Astfel, complexitatea procesului de implementare a politicii industriale a necesitat din
partea Ministerului Industriei şi Comerţului, o abordare perseverentă şi responsabilă care să
vizeze în principal trei planuri:
– perfecţionarea cadrului instituţional de gestionare/monitorizare;
– elaborarea unui calendar de măsuri şi acţiuni, care să pună în practică prevederile
politicii industriale;
– etapizarea pe termen mediu a acestor măsuri şi acţiuni.
Ministerul Industriei şi Comerţului a iniţiat un proiect finanţat de UNDP şi Guvernul
Elveţian, asigurând o înaltă asistenţă pentru dezvoltarea producţiei pentru export şi
diversificarea pieţelor de export pentru industria mobilei. Ajutorul va fi acordat Institutului de
Design Bucureşti, Institutului Naţional de Lemn şi Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din
România pentru îmbunătăţirea capacităţii lor şi pentru a oferi asistenţă tehnică micilor
producători de mobilă din România. Programul contribuie la creşterea capacităţii de proiectare
până la nivelul SME, diversificând nivelul de producţie şi pătrunderea pe noi pieţe.
177
Pentru mobilă (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos)
viziunea strategică pentru perioada 2006 – 2009 implică trecerea graduală către
producţia specializată cu o mai mare valoare adăugată în acord cu nevoile crescânde ale
consumatorilor pentru tipuri de mobilier cum ar fi:
– Mobilierul ecologic;
– Mobilierul modular creat din piese independente;
– Mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;
– Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;
– Mobilier special tapiţat.
Acest efort de specializare implică intrarea în funcţiile de design şi marketing, implicând
încurajarea şi întărirea verigilor interne între producătorul produsului final şi producătorii români
de materii prime. De asemenea este necesară îmbunătăţirea tehnologiei şi a productivităţii la
Academia Română – Studiu privind industria mobilei.

nivel de companie prin tehnologii avansate de automatizare şi computerizare, o mai bună

organizare a producţiei, dezvoltarea de noi lanţuri valorice pentru furnizarea de accesorii
locale, fabricarea de materii prime pentru producţie, cum ar fi adezivi şi materiale de finisare se
numără printre priorităţi, precum şi o mai competitivă adaptare a ariei curriculare a şcolilor la
noile nevoi ale companiilor în procesul de modernizare va avea un impact major în
competitivitatea sectorului.
În încercarea de a asigura o dezvoltare de durată a industriei mobilei este necesar ca
sectorul să ia în calcul tendinţele folosirii lemnului manifestate pe plan european şi mondial.
Pentru a creşte competitivitatea mobilierului românesc pe pieţele străine
178
producătorii industriali vor lua următoarele măsuri în perioada 2006 – 2009 :
Promovarea de tehnologii “curate” ca parte a activităţilor de modernizare şi dotare cu
aparatură;
Extinderea folosirii sistemului informatic în activităţile de producţie, management,
design, financiar – contabile;
Adaptarea aptitudinilor manageriale şi de marketing la cerinţele necesare pentru
dezvoltarea exporturilor;
Diversificarea continuă a structurii producţiei în conformitate cu nevoile
consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare;
Înfiinţarea şcolii de design pentru mobilier şi decoraţiuni interioare;
Înfiinţarea de capacităţi separate pentru fabricarea de componente de mobilier;
Redotarea capacităţilor existente de fabricare a produselor semifabricate şi
prefabricate necesare industriei mobilei;
Dezvoltarea de activităţi de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii
producţiei şi promovarea unora dintre produsele eficiente;
Restructurarea activităţilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;
Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenţilor economici la târguri şi
expoziţii internaţionale;
Menţinerea coeziunii sociale îmbunătăţind nivelul de pregătire profesională a
personalului;
Extinderea implementării sistemului de asigurare a calităţii şi de certificare a
conformităţii produselor;
Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice şi îmbunătăţirea sistemului de
management al deşeurilor.
Academia Română – Studiu privind industria mobilei.

Apreciez că atâta timp cât piaţa internă absoarbe doar o parte din producţia de mobilă,
producătorii trebuie să se orienteze şi spre exterior şi să-şi asume în acest sens modalităţile de
creştere a competitivităţii mobilierului românesc prezentate mai sus.
În concluzie putem spune că industria prelucrării lemnului în România este o industrie
cu tradiţie, a cărei pondere în total industrie este de 5,75% (la sfârşitul anului 2004), având un
număr mediu de salariaţi de 203.746 şi un număr de 11.780 întreprinderi.
5.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului
5.2.1. Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului
179
Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi
există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei
(această concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).
Analiza mediului concurenţial ocupă un loc esenţial mai ales în cadrul firmelor ce îşi
desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă. Managementul acestora pune accentul pe
identificarea prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi, funcţie de atuurile firmei trece
la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurenţial este oportună şi
prioritară pentru două cauze esenţială:
pentru a identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările, iar pe această bază să se
evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;
pentru a identifica şi a evalua variantele de acţiune strategică, iar pe această bază să se
aleagă strategia firmei.
În analiza mediului concurenţial se remarcă trei mari abordări: modelul lui M. Porter;
modelul filierelor (reţelelor) şi modelul ariei strategice.
Modelul lui M. Porter se concentrează pe analiza forţelor concurenţiale, analiză ce
are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe.
Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat,
către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe
care le are firma de a influenţa. Intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, dar este
determinată în general de aceleaşi forţe de bază. Acestea sunt:
gradul de rivalitate între concurenţii existenţi;
ameninţările noilor intraţi;
Cârstea Gh., op. cit., p. 24 – 25.

presiunea exercitată de produsele de substituţie;

puterea de negociere a clienţilor;
puterea de negociere a furnizorilor.
În cele ce urmează vor fi analizate forţele concurenţiale în industria de prelucrare a
lemnului:
A) Rivalitatea între concurenţii existenţi
Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi aceloraşi riscuri, concurenţii din industria de
prelucrare a lemnului luptă unii împotriva celorlalţi pentru a obţine poziţii avantajoase,
rivalitatea lor îmbrăcând diverse forme, după cum urmează:
concurenţă prin preţ;
dispute publicitare;
introducerea de produse noi;
îmbunătăţirea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi.
În anul 1997, în industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 întreprinderi (4.012 în
industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila şi 2.679 în industria de mobilier şi alte
activităţi neclasificate), iar în 2004 numărul lor a ajuns la 11.780 întreprinderi (7.280 în
industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila şi 4.500 în industria de mobilier şi alte
activităţi neclasificate). Aşadar în 7 ani, în această industrie numărul întreprinderilor a crescut
cu 5.639 unităţi.
Concentrarea întreprinderilor în această industrie se prezintă în perioada 1997 – 2004
după cum urmează:
Tab. (5.11)
Concentrarea întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului
Cumulat în % din
Nr. Cumulat în % din totalul numărului de
Activităţi Nr. totalul C.A.
mediu salariaţi
întreprinderi
salariaţi
Primele 5 Primele 20 Primele 5 Primele 20
1997
Industria de prelucrare a
lemnului (exclusiv 4012 95795 15,6 35,0 22,2 50,1
mobila)
Producţia de mobilier şi
alte activităţi 2679 134567 12,6 34,4 12,0 33,0
neclasificate
Capitolul V – Posibilităţi de raţ ionalizare a managementului vânzărilor
206 în întreprinderile de prelucrare a lemnului
1998
mobila)
alte activităţi 2828 124428 10,7 28,8 11,4 31,0
neclasificate
1999
mobila)
alte activităţi 2936 115594 10,8 28,8 11,4 31,0
neclasificate
2000
mobila)
alte activităţi 2887 114916 12,8 28,1 13,3 30,7
neclasificate
2001
mobila)
alte activităţi 3101 113841 10,7 23,9 12,2 28,5
neclasificate
2002
mobila)
alte activităţi 3548 114306 9,1 21,9 11,3 25,7
neclasificate
2003
mobila)
alte activităţi 3962 113395 8,5 20,3 10,5 23,4
neclasificate
Capitolul V – Posibilităţi de raţ ionalizare a managementului vânzărilor
207 în întreprinderile de prelucrare a lemnului
2004
mobila)
alte activităţi 4500 114302 6,9 24,2 9,3 21,6
neclasificate
Dacă luăm în considerare doar numărul de întreprinderi, atunci situaţia în perioada

analizată se prezintă grafic după cum urmează:
Număr întreprinderi
8000
6000
4000
2000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)
Producţia de mobilier şi alte activităţi neclasificate
Fig. (5.5): Evoluţia numărului întreprinderilor în industria de prelucrarea lemnului.

Aşadar în perioada analizată a avut loc o creştere consistentă a numărului de

întreprinderi în acest sector ceea ce a dus la intensificarea concurenţei.
Este interesant de analizat evoluţia procentului din total C.A. deţinut de primele 5
întreprinderi (cumulat).
În ceea ce priveşte producţia de mobilier procentul deţinut de primele 5 întreprinderi
cumulat din cifra de afaceri a oscilat în perioada analizată de la o valoare de 12,6% în anul
1997, la 10,7% în 1998, 12,8% în 2000 şi 6,9% în 2004. Aşadar procentul a scăzut de la 12,6%
în 1997 la 6,9% în 2004, ceea ce înseamnă că puterea primelor 5 companii din acest
domeniu a scăzut, scăderea putând fi coroborată cu creşterea numărului de companii (între
1997 – 2004 numărul a crescut cu 1.821 unităţi).
Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) a înregistrat variaţii mai mari,

procentul primelor 5 întreprinderi cumulat după cifra de afaceri scăzând de la 15,6% (în 1997)
la 4% (în 2001). În 2002 şi 2003 procentul a crescut la 5,5%, respectiv 6,7%, iar în 2004
procentul a fost de 5,7%. Comparând 2004 cu 1997 observăm o scădere de aproximativ 10
procente, ceea ce înseamnă că puterea primelor 5 companii din sector s-a diminuat, în primul
rând datorită creşterii numărului de companii (care s-a mărit cu 3.278 unităţi).
Grafic situaţia se prezintă după cum urmează:
6.9
2004 5.7
2003 6.7 8.5 Producţia de
9.1 mobilier şi alte

2002 5.5
activităţi
10.7
2001 4 neclasificate
2000 12.8 Industria de
prelucrare a
5.1
1999 9.3 10.8 lemnului (exclusiv

1998 9.310.7 mobila)
12.6
1997 15.6
Fig. (5.6): Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul C.A.
Acest grafic ne arată variaţia raportului de forţe al primelor cinci întreprinderi şi, aşa
cum am precizat mai sus şi reiese din acest grafic, în industria de prelucrare a lemnului
(exclusiv mobila) s-au produs cele mai mari variaţii. O explicaţie logică ar fi faptul că numărul
de întreprinderi în această industrie a cunoscut o creştere mult mai accentuată decât în cazul
întreprinderilor producătoare de mobilă (3.278 unităţi faţă de numai 1.821 unităţi).
Analizând top 20 vom avea următoarea situaţie:

2004 18.1 24.2

20.3 Producţia de
2003 17.2
mobilier şi alte
2002 21.9 activităţi
neclasificate
15.1
23.9
2001 11

prelucrare a
13.7
1999 22.6 28.8 lemnului

(exclusiv
1998 28.8
22.6 mobila)
34.4
1997 35
Fig.(5.7): Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul C.A.
Şi atunci când se i-au în calcul primele 20 de întreprinderi observăm că tot în cadrul

industriei de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila au avut loc cele mai radicale schimbări.
Astfel în 1997 primele 20 de întreprinderi cumulând cifra de afaceri deţineau 35,0% (din
totalul cifrei de afaceri), iar în 2004 primele 20 de întreprinderi cumulau doar 18,1% din totalul
cifrei de afaceri, după ce în 2001 ajunseseră să cumuleze doar 11%.
Dacă se i-a drept criteriu numărul de personal atunci vom observa:
2004 6.6 9.3

2003 7.8 10.5
Producţia de
2002 8.2
11.3 mobilier şi alte
activităţi
12.2
2001 7.9 neclasificate
prelucrare a
9.1
11.4
1999 13.3 lemnului (exclusiv
11.4 mobila)
1998 13.3
12
1997 22.2
Fig. (5.8): Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat din totalul
numărului de salariaţi.
Capitolul V – Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor
în întreprinderile de prelucrare a lemnului 210
Procentul cumulat al primelor 5 întreprinderi din totalul numărului de salariaţi s-a

diminuat în industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) de la 22,2% în 1997 la 6,6% în
2004, ceea ce presupune o scădere de peste 15 puncte procentuale, iar în ceea ce priveşte
întreprinderile prelucrătoare de mobilier procentul s-a diminuat de la 12,0% (în 1997) la 9,3%
(în 2004), reprezentând o scădere de doar 2,7 puncte procentuale.
2004 19.1 21.6
2003 19.1 23.4 Industria de
25.7 prelucrare a
2002 20.5
lemnului (exclusiv
2001 20.5 28.5 mobila)
2000 30.7
24.5
Producţia de
1999 31 35.2 mobilier şi alte
activităţi
31
1998 35.2 neclasificate
33
1997 50.1
Fig. (5.9): Evoluţia procentului deţinut de primele 20 întreprinderi, cumulat din totalul
numărului de salariaţi.
Primele 20 de întreprinderi deţineau în anul 1997 în industria de prelucrare a lemnului

(exclusiv mobila) 50,1% din numărul de salariaţi, procentul scăzând în 2004 la doar 16,3%. În
industria de mobilier, top 20 deţinea în 1997 33,0% din totalul salariaţilor, iar în 2004 21,6%.
Aceasta înseamnă că în industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) procentul din
numărul de persoane deţinut de top 20 s-a micşorat cu 33,8 puncte procentuale, iar în industria
de mobilier, procentul s-a modificat doar cu 11,4 puncte procentuale.
În concluzie, industria de prelucrare a lemnului poate fi caracterizată printr-o
concurenţă ridicată, datorată în principal costului scăzut de intrare, iar rivalitatea în
sector este puternic bazată pe preţ.
B) Ameninţarea „noilor intraţi” în industria de prelucrare a lemnului

„Noii intraţi” reprezintă întreprinderi care pot intra sau care au intrat deja în sectorul
prelucrării lemnului, concurând firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi
dorinţa de a cuceri părţi din piaţă.
În fiecare an în industria de prelucrare a lemnului au intrat pe piaţă „noi actori” astfel încât numărul
întreprinderilor s-a mărit de la an la an, intensificându-se astfel concurenţa.
Astfel, în perioada 1996 – 2004, numărul întreprinderilor în industria de prelucrare a

lemnului a avut următoarea evoluţie:
Tab. (5.12)
Evoluţia numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului
Anul Numărul întreprinderilor

1996 6.141
1997 6.691
1998 7.159
1999 7.605
2000 8.365
2001 8.876
2002 9.474
2003 10.603
2004 11.780
Aşadar, aşa cum am mai precizat, în toată perioada analizată a avut loc o creştere a
numărului de întreprinderi, care procentual se prezintă astfel:
Tab. (5.13)
Creşterea procentuală a numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a lemnului
Anul % faţă de anul precedent

1996 100
1997 108,95
1998 106,99
1999 106,22
2000 109,99
2001 106,10
2002 106,73
2003 111,91
2004 111,10
Cea mai mare creştere s-a înregistrat în anul 2003, când numărul întreprinderilor din sector s-a
mărit faţă de anul precedent cu 11,91%. Cumulat, în toată perioada analizată creşterea a fost de 69%.
Pentru a stopa intrarea în sector există anumite tipuri principale de bariere. Potrivit lui
180
Porter acestea sunt :
economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe
termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să
pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor
concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost,
ambele variante fiind deci indezirabile;
diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;
nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau
cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă
cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
accesul la canalele de distribuţie;
dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării
accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte
directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.
În industria de prelucrare a lemnului se poate intra uşor pe piaţă datorită costului
scăzut de intrare, ceea ce a determinat creşteri substanţiale ale numărului de
întreprinderi (69% în perioada 1996 – 2004).
C) Produsele de substituţie în industria de prelucrare a lemnului
Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului
analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
Cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate – preţ în
comparaţie cu ce propune actualmente sectorul;
Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului
devine importantă.
O problemă esenţială care se ridică este următoarea: trebuie întreprinderile să se
181
angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul este că eforturile nu
trebuie să se concentreze spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este normal să se opună
evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce trebuie să conştientizeze
Porter M.E., Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 54.

Cârstea Gh., op. cit., p. 198.
managerul întreprinderii este faptul că, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninţate de
produse de substituţie, care satisfac aceleaşi necesităţi consumatorilor, de unde riscul renunţării
acestora la vechile produse.
Pentru industria prelucrării lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce în ce mai
mulţi adepţi); tocăria din aluminiu (care a început să înlocuiască pe scară largă tocăria clasică
din lemn); uşile realizate din aluminiu, fier şi alte metale (ce înlocuiesc uşile din lemn mai ales
la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce înlocuieşte clasicul mobilier)
sunt produse de substituţie ce reprezintă ameninţări pentru întreprinderile din acest sector.
Totuşi, per ansamblu în industria de prelucrare a lemnului există o ameninţare
scăzută din partea produselor de substituţie.
Puterea de negociere a clienţilor şi a furnizorilor în industria de prelucrare a

lemnului
Clienţii încearcă să obţină anumite avantaje precum reducerile de preţ, servicii mai
întinse şi mai calitative intensificând astfel rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile
acestora pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii industriei de prelucrare a lemnului,
iar intensitatea lor este funcţie de puterea deţinută de fiecare grup.
Potrivit lui Porter, un grup de cumpărători este puternic dacă sunt îndeplinite
182
următoarele condiţii :
este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele
vânzătorului;
produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
pondere semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;
produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;
când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;
când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor şi serviciilor cumpărătorului;
când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă
şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).
Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, 1980, Prentice Hall 1988, p. 123.
183
Furnizării reprezintă una dintre forţele concurenţiale esenţiale cu care se „confruntă”
firmă în mediul său concurenţial. Managementul firmelor conştientizează tot mai mult că
spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută
acordată vânzătorilor, ci şi celorlalte pieţe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării,
dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este vitală în elaborarea unei strategii de
184
dezvoltare pentru că :
resursele materiale deţin în costul producţiei o pondere mai mare (în general peste
50% şi de obicei 70 – 80%) şi impactul pe care pot să-l aibă pentru conceperea unei strategii de
dezvoltare în care costul devine opţiune strategică majoră este important;
calitatea ofertei ce trebuie asigurată (în condiţiile în care calitatea reprezintă criteriul
cel mai important în definirea competitivităţii) depinde şi de calitatea intrărilor. Asigurarea unei
calităţi în sensul ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ se cere nu poate fi concepută decât în
condiţiile unei activităţi de asigurare cu resurse materiale eficiente şi eficace, care la rândul ei
nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate;
orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin două strategii parţiale:
strategia de desfacere (vânzări) şi strategia de asigurare cu resurse materiale.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de
activitate în care-şi vinde produsele;
nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector
de activitate;
sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;
produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.
Aşa cum s-a putut observă în industria de prelucrare a lemnului există foarte multe
companii care-şi dispută poziţia pe piaţă. Oferta lor este deosebit de variată, venind în
întâmpinarea clienţilor cu o gamă variată de produse specifice industriei după cum urmează:
Cârstea Gh., op. cit., p. 139.

Ibidem.
Tab. (5.14)
Principalele categorii de produse fabricate de întreprinderile
din industria de prelucrare a lemnului
Nr. Categorii de produse

crt.
1. Cherestea, cherestea geluită, lemn cojit, tranşat şi impregnat
2. Lemn compozit şi placaje
3. Talaş, lână şi fibre din lemn, rumeguş
4. Produse de dulgherie şi de tâmplărie. Uşi şi ferestre din lemn
5. Scări din lemn
6. Pardoseli din lemn. Parchet.
7. Construcţii prefabricate din lemn
8. Lăzi, cutii şi coşuri din lemn pentru ambalare, depozitare şi transport
9. Lăzi şi cutii montate, din lemn, decorative şi pentru prezentare
10. Butoaie, butoiaşe, găleţi şi cuve din lemn
11. Forme şi rame din lemn
12. Articole din lemn pentru uz industrial
13. Articole din lemn pentru uz neindustrial
14. Lemn sculptat, pirogravat şi lemn cu intarsii
15. Plute şi articole din plută
16. Articole din trestie, răchită, paie, papură şi lemn de bambus
17. Mobilier de uz casnic
18. Mobilier pentru copii
19. Paturi, leagăne şi cărucioare pentru copii
20. Mobilier pentru bucătării de uz casnic
21. Mobilier pentru grădini
22. Mobilier din împletituri de răchită şi trestie
23. Mobilier pentru hoteluri, restaurante, cantine şi baruri
24. Mobilier pentru şcoli
25. Mobilier pentru dormitoare comune
26. Mobilier pentru spitale şi cabinete medicale
Mobilier pentru săli de spectacol, complexe sportive, terminale pentru călătorii şi
27.
edificii religioase
216
28. Mobilier pentru vapoare

29. Mobilier pentru ateliere de desen tehnic
30. Mobilier pentru bănci, biblioteci, arhive, muzee şi camere de consiliu
31. Mobilier şi rafturi pentru industrie şi laboratoare
32. Mobilier şi accesorii pentru magazine şi saloane de prezentare
33. Mobilier pentru înglobarea aparaturii şi maşinilor
34. Mobilier tapiţat
35. Servicii pentru industria mobilei
(Sursă: www.kompass.com.)
Pentru a realiza aceste categorii de produse, întreprinderile din industria de prelucrare a

lemnului apelează la o serie de furnizori de servicii, maşini, echipamente, produse, materii prime
necesare derulării activităţii în condiţii optime. Principalele servicii, maşini şi echipamente
necesare derulării activităţii în industria de prelucrare a lemnului sunt următoarele:
Tab. (5.15)
Principalele servicii, maşini şi echipamente necesare derulării activităţii
în industria de prelucrare
Nr. Categoria de produse sau servicii

crt.
1. Produse din material plastic pentru industria mobilei
2. Unelte pentru prelucrarea lemnului
3. Maşini şi utilaje pentru prelucrarea cherestelei
4. Maşini pentru tăierea lemnului
5. Maşini de rindeluit pentru lemn
6. Maşini de frezat şi de rindeluit ciubucării pentru lemn
7. Maşini de alezat şi maşini de mortezat, pentru lemn
8. Strunguri pentru prelucrarea lemnului
9. Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn
10. Maşini pentru deformarea lemnului
11. Maşini de îmbinare a lemnului şi de acoperire a suprafeţelor din lemn
12. Echipamente pentru condiţionare lemnului şi pentru tratamentul suprafeţelor lemnoase
13. Maşini combinate pentru prelucrarea lemnului
14. Maşini speciale pentru prelucrarea lemnului
217
15. Echipamente auxiliare pentru maşini de prelucrare a lemnului

16. Maşini pentru prelucrarea lemnului portabile
17. Unelte, dispozitive şi accesorii pentru maşini de prelucrare a lemnului
18. Maşini şi dispozitive pentru prelucrarea plutei
19. Servicii de uzinare a diverselor materiale, altele decât metalele şi materialele plastice
20. Uzinarea diverselor materiale, altele decât metalele şi materialele plastice
Acoperiri, metalizări şi tratamente chimice superficiale, pentru diverse materiale, altele
21.
decât metalele şi materialele plastice
22. Manechine şi machete
Există o multitudine de furnizori ce oferă servicii, echipamente şi maşini necesare întreprinderilor

din industria de prelucrare a lemnului. Astfel, aceste întreprinderi pot apela la un număr restrâns de furnizori
sau dimpotrivă pot recurge la o politică ce are în vedere diversitate furnizorilor. Numai în domeniul maşinilor
necesare industriei de prelucrare a lemnului există o mare diversitate de furnizori aşa cum se poate observa
din tabelul de mai jos.
Tab. (5.16)
Furnizori de maşini pentru industria de prelucrare a lemnului
Nr. de companii
Nr.
Maşini utilizate în industria de prelucrare a lemnului care oferă aceste
crt. maşini
1. Maşini de rindeluit pentru lemn 680
2. Maşini de rindeluit pe o faţă pentru lemn 392
3. Maşini de rindeluit pe feţe multiple pentru lemn 373
4. Rindele de canelat (fălţuit) pentru lemn 89
5. Maşini de rindeluit la grosime pentru lemn 307
6. Maşini de frezat şi de rindeluit ciubucării pentru lemn 792
7. Maşini de frezat, orizontalele, pentru lemn 234
8. Maşini de frezat de profilat pentru lemn 348
9. Maşini de gravat în adâncime pentru lemn 155
10. Maşini de modelat pentru lemn 29
11. Maşini de rindeluit ciubucării, cu fus, pentru lemn 230
12. Rindele pentru profunzime pentru lemn 57
13. Maşini pentru nivelarea colţurilor, pentru lemn 50
218
Maşini de frezat, pentru modele din lemn şi cutii din miez de

14. turnare, lemn, pentru turnătorii 81
15. Maşini de alezat şi maşini de mortezat pentru lemn 627
16. Maşini de găurit pentru lemn 368
17. Maşini de găurit şi alezat, orizontale pentru lemn 165
18. Maşini de găurit şi alezat, verticale pentru lemn 203
19. Maşini de găurit şi alezat, simple pentru lemn 146
Maşini de găurit şi alezat, multiple, cu funcţionare independentă
20. a axelor principale pentru lemn 245
21. Maşini de mortezat, cu lanţ şi daltă, pentru lemn 137
22. Maşini de mortezat, cu daltă de scobit, pentru lemn 33
23. Maşini de mortezat cu cuţit de gealău pentru lemn 78
24. Maşini de mortezat cu lame multiple pentru lemn 42
25. Maşini de mortezat cu banc pentru lemn 109
26. Maşini de mortezat cu unelte oscilante pentru lemn 57
27. Maşini de mortezat cu canal pentru lemn 104
28. Maşini de mortezat, pneumatice, pentru lemn 28
29. Maşini de rindeluit pentru găurile nodurilor din lemn 73
30. Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn 906
31. Maşini de şlefuit (sablat), cu bandă pentru lemn 458
32. Maşini de şlefuit (sablat), cu disc, pentru lemn 275
33. Maşini de şlefuit (sablat), tambur, pentru lemn 164
34. Maşini de şlefuit (sablat), cu burete, pentru lemn 47
35. Maşini de şlefuit (sablat), cu pat plan pentru lemn 148
36. Maşini de şlefuit (sablat), cu banc, pentru lemn 68
37. Maşini de şlefuit (sablat), fără centru, pentru lemn 42
38. Maşini de şlefuit (sablat), pentru canturi, muchii, pentru lemn 227
39. Maşini de şlefuit (sablat), pentru falţuri şi profile pentru lemn 133
40. Maşini de şlefuit (sablat), pentru pardoseli din lemn 124
41. Maşini de şlefuit (sablat), vopsit şi lăcuit pentru lemn 108
42. Maşini de polizat pentru lemn 141
Maşini de şlefuit (sablat) pentru lemn, după specificaţia
43. clientului 158
Totuşi atunci când vorbim despre furnizorii din industria de prelucrare a lemnului un loc
privilegiat îl ocupă furnizorii de materii prime şi anume furnizorii de masă lemnoasă.
În România, aşa cum am mai precizat, piaţa lemnului este una monopol, deoarece oferta
de lemn este controlată de un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (Romsilva),
care determină nivelul preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare
a Romsilva la cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung,
deoarece oferta este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung,
inadaptabilă la cererea fluctuantă a pieţei.
Pe lângă furnizorii de masă lemnoasă, servicii, echipamente, maşini necesare acestei
industrii, există o serie de alţi furnizori la care firmele din industria de prelucrare a lemnului
apelează şi anume: furnizorii de lacuri, vopsele, cuie, feronerie, ambalaje şi alte materiale
necesare desfăşurării procesului de producţie; furnizorii de utilităţi; furnizori de servicii de
transport etc.
Clienţii întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului sunt:
persoane fizice ce achiziţionează mobilier (de uz casnic, pentru grădină etc.) şi alte
articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn
sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);
persoane juridice ce achiziţionează mobilier (pentru birouri, pentru uz industrial,
pentru hoteluri, restaurante, cantine şi baruri, pentru bănci, laboratoare, magazine etc.) şi alte
articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn
sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);
spitale ce achiziţionează mobilier pentru spitale, cabinete medicale, laboratoare,
birouri;
instituţii ce achiziţionează mobilier pentru săli de curs, amfiteatre, laboratoare,
biblioteci, birouri etc.;
instituţii publice ce achiziţionează mobilier pentru birouri, ghişee şi pentru alte
activităţi specifice.
Aşadar, furnizorii şi clienţii sunt două forţe competitive importante din industria
de prelucrare a lemnului, caracterizaţi prin:
furnizorii: capacitatea mare de negociere a ROMSILVA;
cumpărătorii: putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi
puterea redusă a cumpărătorilor în domeniul casnic.
În concluzie, în industria de prelucrare a lemnului sunt întâlnite următoarele forţe competitive (vezi
fig. 5.10 ).
Competitorii potenţiale
Concurenţă ridicată
datorată costului scăzut
de intrare
Cumpărători
Furnizori Putere mare de
Competitorii din
Capacitate mare de sector negociere a
negociere a lui cumpărătorilor pe
Rivalitate puternică piaţa externă şi
ROMSILVA puterea redusă a
bazată pe preţ
cumpărătorilor din
domeniul casnic
Produse substituite
Ameninţare scăzută
din partea produselor
de substituţie
Fig. (5.10): Forţele competitive în industria lemnului.

(Sursă: Studiu Academia Română.)
Prin urmare, în acest sector există:

capacitate mare de negociere a ROMSILVA;
concurenţă ridicată datorită costului scăzut de intrare;
putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere redusă
a cumpărătorilor din domeniul casnic;
ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie;
rivalitate puternică bazată pe preţ.
5.2.2. Diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului
Managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie să ţină

seama de forţele competitive din industrie, adică de faptul că ROMSILVA are o capacitate
mare de negociere, de faptul că există concurenţă ridicată datorată în special costului scăzut de
intrare, de rivalitatea puternică din sector bazată pe preţ şi în special de faptul că pe piaţa
externă cumpărătorii au o putere mare de negociere, iar în domeniul casnic aceasta este
scăzută.
În cadrul Subsistemului Vânzări al întreprinderilor din industria de prelucrare a
lemnului sunt realizate o serie largă de activităţi, după cum urmează:
Activitatea de negociere – vânzare. În cadrul acestei activităţi are loc evaluarea

clienţilor întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clienţilor
potenţiali, fundamentarea preţului produselor rezultate în urma prelucrării lemnului, negocierea
altor modalităţi de vânzare etc.
Activitatea de monitorizare a vânzării. Aici sunt cuprinse: monitorizarea

produselor din lemn la clienţi, monitorizarea activităţilor de service, monitorizarea gradului de
satisfacere a clienţilor etc.;
Activitatea de planificare şi gestiune. Această activitate cuprinde: fundamentarea

planurilor de vânzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de activitate.
Plecând de la aceste activităţi putem spune că Subsistemului Vânzări al întreprinderilor

din industria de prelucrare a lemnului i se pot ataşa următoarele funcţii:
Funcţia de analiză – gestiune. Este o funcţie reprezentativă pentru Subsistemul

Vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului, deoarece prin intermediul ei se determină
nevoile cumpărătorilor de produse din lemn, puterea lor de cumpărare precum şi potenţialul de
producţie al firmelor şi capacitatea lor de a produce la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor
de consum. Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare ale
întreprinderilor de prelucrare a lemnului, se elaborează sistemele de gestiune şi bugetele de
activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se elaborează strategii de vânzare
pe piaţă etc.
Funcţia de depozitare. Este o altă funcţie reprezentativă pentru Subsistemul

Vânzări, ce are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor rezultate prin prelucrarea
lemnului. Este o funcţie importantă, deoarece aceste produse au perioadă lungă de exploatare –
utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate şi complexitate înaltă.
Funcţia de vânzare. Funcţia reuneşte ansamblul atribuţiunilor prin care se asigură

trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Perfecţionarea acestei funcţii are în vedere accelerarea vânzării produselor din lemn şi
încasarea contravalorii lor precum şi puterea unei pieţe sau segmente de piaţă la nivel naţional
şi internaţional.
Funcţia de marketing. Funcţia cuprinde atribuţiunile prin care se asigură

studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor de produse din lemn şi a
comportamentului consumatorilor în vederea orientării producţiei de produse din lemn şi de
creştere a vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.
Pentru Subsistemul Vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului toate aceste

funcţii au importanţa lor deoarece concurenţa în acest sector este puternică (aşa cum a reieşit
din subcapitolul 5.2.1) şi se bazează în special pe preţ, iar costul de intrare în sistem este unul
scăzut, aşa că sunt „şanse” reale ca aceasta să se intensifice.
Prin urmare, managerii subsistemului trebuie să se preocupe real de activitatea de analiză

– gestiune, de cea de depozitare, de vânzare şi de marketing, în încercarea de a se poziţiona
mai bine pe piaţă, de a cunoaşte mai bine piaţa şi necesităţile ei şi în primul rând de a
intensifica vânzarea produselor din lemn. Pentru că până la urmă scopul central al
subsistemului este de a vinde aceste produse sau de a face ca ele să se vândă.
Managementul vânzărilor în orice sector de activitate poate fi diagnosticat în mai multe
feluri. Pentru industria de prelucrare a lemnului am ales diagnosticarea pe funcţii ale
managementului vânzărilor, diagnosticare pe care am realizat-o în contextul mediului
concurenţial al acestor întreprinderi.
1. Funcţia de planificare
Este prima funcţie a managementului vânzărilor întreprinderilor din industria de

prelucrare a lemnului şi constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor.
Mediul concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului, caracterizându-se prin
concurenţă puternică şi prin putere mare de negociere a furnizorilor şi a clienţilor de pe piaţa
externă impune o atentă planificare a activităţii de vânzare.
Managerul de vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileşte obiectivele, politicile,
strategiile de marketing şi criteriile de control utilizând prognoze asupra vânzărilor, asupra profitului brut etc.
După etapa de prognozare se întocmeşte planul de vânzări. În această etapă managerul de vânzări răspunde
la anumite întrebări precum:
Ce se vinde? – se are aici în vedere gradul de absorbţie pe piaţă a diferitelor produse

rezultate din prelucrarea lemnului existente în ofertă, precum şi
cerinţele de produse noi.
Cui vinde? – se pune accentul pe clienţii actuali ai produselor din lemn ai firmei,
precum şi pe cei potenţiali;
La ce preţ se vinde?- deoarece în industria de prelucrare a lemnului concurenţa este
bazată în special pe preţ, trebuie avută mare grijă pentru ca acesta
să fie stabilit corect;
La ce costuri? – având în vedere că ROMSILVA are o capacitate mare de negociere,
fiind cam singurul furnizor de masă lemnoasă, managerul de
vânzări va trebui să reducă celelalte costuri, astfel încât produsele
sale să fie competitive prin preţ (dar asta să nu se întâmple în
detrimentul calităţii).
Consider că funcţia de planificare este esenţială pentru managementul vânzărilor

întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, iar pentru ca aceasta să aducă
rezultatele aşteptate trebuie abordată în contextul mediului concurenţial al sectorului,
ţinându-se cont de forţele competitive ale industriei de prelucrare a lemnului.
2. Funcţia de organizare
Organizarea activităţii de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului desemnează

ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele
de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi,
compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător criteriilor economice, tehnice şi sociale,
cu scopul realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul acestui sector, personalul de vânzări este organizat în mai multe feluri, funcţie
de necesităţile existente:
Organizare pe funcţii. În acest caz gruparea este făcută pe principalele funcţii ale
subsistemului vânzări (analiză – gestiune, depozitare, vânzare, marketing). Acest mod de organizare se
întâlneşte atunci când nu există un volum de vânzări semnificativ pentru a justifica o organizare pe produse,
clienţi sau pieţe. Organizarea pe funcţii are ca obiective folosirea raţională a resurselor (în special a forţei de
muncă) în situaţia dată (volum mic de vânzare) şi ea se întâlneşte mai ales în întreprinderile mici de
prelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.
b. Organizarea teritorială. Este specifică întreprinderilor mari şi mijlocii de prelucrare a

lemnului care vând o singură linie de produse din lemn unor clienţi situaţi în locuri diferite. Această
organizare este întâlnită atunci când există o omogenitate mare a produselor şi clienţilor, iar
volumul de activitate este mare. În acest caz va exista un director de vânzări pentru fiecare zonă
geografică (Director de vânzări Zona sud, Director de vânzări Zona centrală etc.).
Organizarea pe produs. Este întâlnită atunci când există un nivel mare de activitate la
nivelul unor produse ce justifică existenţa unei organizări proprii. În acest caz există un
director de vânzări pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori vânzări
Mobilă casnică, Director vânzări Mobilă pentru birouri, Director vânzări Mobilă pentru
spitale, Director vânzări Cherestea. Este evident că atunci când firmele vând produse diferite,
cu funcţii diferite, ce se adresează unor clienţi diferiţi, organizarea pe produs este mai eficientă
decât organizarea teritorială.
Organizarea pe clienţi. Această organizare foloseşte criteriul „clienţi” care pot fi

grupaţi după diferite criterii: după tipul produselor cumpărate, după gradul de importanţă etc.
În cazul primului criteriu se întâlnesc Directori de vânzări pentru Instituţii publice, Directori de
vânzări pentru Spitale, Directori vânzări pentru Magazine specializate. În cel de al doilea caz
avem: Directori vânzări „Mari clienţi” şi Directori vânzări „Alţi clienţi”. Evident şi această
organizare este întâlnită în firmele ce au un volum mare de vânzări.
Organizare mixtă. Se întâlneşte în acest domeniu şi organizarea mixtă a activităţii de

vânzare şi anume:
Organizarea pe produs, dezvoltată printr-o organizare în teritoriu;
Organizare pe teritorii, dezvoltată printr-o organizare pe produs şi/sau grupe de
clienţi.
În concluzie, funcţia de organizare este cea de a două funcţie a managementului

vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.
Poate că importanţa acestei funcţii va creşte o dată cu conştientizarea puterii de negociere a
clienţilor. Este adevărat că, clienţii domestici din sector au o putere mică de negociere, totuşi clienţii juridici,
Instituţiile publice şi mai ales clienţii externi au putere mare de negociere. În special firmele mari din acest
sector sunt preocupate de funcţia de organizare, totuşi preocuparea ar trebui extinsă şi către baza piramidei
(firmele mici şi mijlocii).
3. Funcţia de instruire a echipei de vânzări
Mai ales în vânzări, activitatea de instruire este esenţială, iar în acest sector instruirea
este făcută folosindu-se principiile generale ale vânzării adaptate la specificul produselor
comercializate (produse prelucrate din lemn).
Paşii instruirii sunt generali, adaptaţi la specificul vânzării produselor din lemn şi constau
în:
identificarea necesarului de pregătire şi a lipsurilor individuale;
stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectivelor specifice de pregătire, în
termenii de standarde de capacităţi, cunoştinţe şi activităţi;
consolidarea punctelor tari, a experienţei şi a aptitudinilor individuale;
conceperea unui program sistemic de studiu şi formare, care să fie potrivit
individului;
monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea pentru a ajusta
programul dacă este necesar şi pentru a identifica viitoarele nevoi.
În industria de prelucrare a lemnului există mai multe metode de pregătire, după cum
urmează:
Tab. (5.17)
Metode de pregătire
Antrenarea şi instruirea
Rotaţia posturilor
La locul de muncă Secondare
Delegarea
Pregătire în Proiecte
cadrul firmei Cursuri/ discuţii/ demonstraţii
Exerciţii de interpretare a unor roluri
În afara locului de muncă Studiu programat
Studiu în grup (grupuri T) şi discuţii de
grup
Cursuri de zi/seară şi alte cursuri scurte la colegii/universităţi
Pregătire Cursuri mai lungi la colegii/universităţi
exterioară Cursuri ţinute de consultanţi, institute profesionale etc.
Conferinţe
(Sursă: adaptare după Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 207.)
Pornind de la realitatea că există o mică capacitate de negociere a consumatorilor

casnici din sector şi o mare capacitate de negociere a cumpărătorilor de pe piaţa externă,
atenţia instruirii este îndreptată în acest sector în special către forţa de vânzare de la
extern.
Totuşi, având în vedere că accesul în sector este uşor, deoarece presupune costuri
scăzute de intrare, concurenţa crescând de la an la an, firmele de prelucrare a lemnului
vor trebui să înceapă să acorde o mai mare importanţă acestei activităţi. Firmele mari,
puternice şi o parte din firmele mijlocii deja au conştientizat acest fenomen şi în
consecinţă şi l-au asumat!
4. Motivarea forţei de vânzare
Motivarea forţei de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului presupune

corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vânzări
cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite
în cadrul organizaţiei.
Întâlnim şi în motivarea forţei de vânzare din acest sector cele patru perechi de motivare
şi anume:
Motivarea pozitivă şi motivarea negativă;
Motivarea economică şi motivarea moral – spirituală;
Motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă;
Motivarea afectivă şi motivarea cognitivă.
Industria de prelucrare a lemnului este un sector în care veniturile sunt din păcate destul
de scăzute. Astfel, în octombrie 2005, câştigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de
lei RON (pentru ramura prelucrării lemnului şi a produselor din lemn şi plută) şi de 663 lei
RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobilă.
Prin urmare acestei funcţii i-ar trebui acordată mai multă atenţie, lucru care va
aduce cu siguranţă îmbunătăţiri în activitatea de vânzare a acestui sector.
5. Controlul operaţiunilor de vânzare

185
Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor
unei organizaţii.
În întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, pentru a realiza controlul
operaţiunilor de vânzare, managerul compară performanţele realizate cu cele planificate şi
analizează abaterile înregistrate.
Moldoveanu Gh. Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureţti, 1999, p. 235.
Prin urmare operaţionalizarea acestei funcţii presupune:

Stabilirea standardelor de performanţă în vânzările de produse din lemn;
Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;
Stabilirea măsurilor corective.
Controlul operaţiunilor de vânzare este astfel o funcţie foarte importantă deoarece

permite compararea performanţelor realizate cu cele planificate, putându-se detecta
eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) şi eventualele abateri pozitive (ce vor fi
integrate).
În dorinţa de a prezenta corect şi complet toate aspectele ce ţin de managementul
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la două firme de
mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3.650 salariaţi) şi
S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi).
Prezentarea generală a S.C.ALPROM S.A şi a S.C. ALPITEX S.R.L
S.C. ALPROM S.A.
În cele 4 decenii de experienţă şi tradiţie în prelucrarea lemnului, S.C.ALPROM S.A. a

reuşit să ocupe un loc de frunte printre cele mai apreciate societăţi similare din ţară şi
străinătate. Societatea a fost gândită, proiectată, construită şi pusă în funcţiune în anul 1965,
având ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.
La înfiinţare a avut în componenţa sa: fabrica de cherestele, fabrica de placaj,
fabrica de mobilă. În decursul anilor, societatea a cunoscut o continuă dezvoltare, astfel că în
prezent pe aceeaşi platformă funcţionează: 2 fabrici de cherestele, o fabrică de placaj, o
fabrică de furnire, o fabrică de PAL, o fabrică de PFL, 6 fabrici de mobilier corp, o
fabrică de mobilier tapiţat, o secţie de case prefabricate din lemn şi mobilier de grădină
precum şi instalaţii de chimizare a lemnului care produc făină de lemn şi drojdie furajeră.
În anul 1997 se înfiinţează Mobalp Furniture, specializată în producţia de scaune şi
bucătării, şi compania de exploatare forestieră Alpex, iar în 2000 sunt înfiinţate societăţile
Mobtap Alprom, Alp Invest Construct, Alp Fiv şi Alp Market Complex. În anul 2003
S.C.ALPROM S.A este certificată conform standardului ISO 9001/2001. În 2005 este finalizat
procesul de privatizare al societăţii, iar în 2006 se continuă consolidarea grupului ALPROM
prin înfiinţarea Timber Product Alprom, Furmipord Alprom şi Alpstart Alprom.
Societatea este amplasată în zona industrială Nord a oraşului Piteşti, la 150 Km
depărtare de Bucureşti, pe drumul european E 15 A, suprafaţa ocupată fiind de 47 hectare.
S.C. ALPROM S.A. are un personal de 3.650 salariaţi, inclusiv personalul de
întreţinere, administrare şi cercetare – proiectare.
Societate este dotată cu linii de fabricaţie, roboţi pentru finisare, utilaje şi instalaţii
modernizate, achiziţionate din import: Italia, Anglia, Germania, Suedia etc.
Materiile prime lemnoase sunt în totalitate indigene, consumul de masă lemnoasă pe an
ridicându-se la peste 150.000 mc, fiind reprezentat de toate esenţele la un grad de valorificare
în produse superioare de peste 92 % .
Societatea importă o mare parte din materiale de finisare, feronerie pentru mobilierul
corp şi tapiţat, materiale de acoperire pentru mobilierul tapiţat, scule tăietoare pentru
prelucrarea lemnului.
Principalii parteneri externi ai societăţii sunt firme din: Germania, Olanda, Franţa,
Belgia, Suedia, Elveţia, C.S.I., S.U.A., Anglia, Norvegia, Cehia, Slovacia şi altele.
Cercetarea – proiectarea ocupă un loc important în cadrul societăţii şi are ca obiectiv
modernizarea, înnoirea tehnologiilor, crearea de produse noi, cu înalt grad de modernizare şi
design la nivelul consumatorilor şi cerinţelor de vârf.
În 1996 S.C. ALPROM S.A. a devenit societate cu capital integral privat. Societatea
este înmatriculată în Registrul Comercial al Camerei de Comerţ şi Industrie a Judeţului Argeş
sub nr. J03/31/1991, fiind luată în evidenţa D.G.P.S. ca societate plătitoare de TVA, având cod
unic de înregistrare fiscală nr. R129227 din data de 30.11.1992.
Capitalul social al S.C. ALPROM S.A. este de 32.197 milioane lei, împărţit în
1.287.880 acţiuni nominative în valoare de 25.000 lei fiecare. Structura actuală a
acţionariatului este următoarea:
SIF BANAT CRIŞANA 2,9 %
PERSOANE FIZICE 97,5 %
La rândul său S.C. ALPROM S.A. este acţionar la următoarele societăţi :
Compania de Exploatare ALPEX S.A. Piteşti, deţinând 72,2 % din capitalul social;
S.C. FOREST PRODUCT S.R.L. Piteşti, deţinând 49 % din capitalul social;
Societatea de asigurare – reasigurare ASIRAG, deţinând 10 % din capitalul social, la
care este şi membru fondator.
S.C. MOBALP FURNITURE S.A. Piteşti, deţinând 50 % din capitalul social.
În conformitate cu decizia nr.108/28.06.2002 s-a confirmat de către C.N.V.M. ca S.C.
ALPROM S.A. are caracter de societate închisa, neputând tranzacţiona pe piaţa valorilor
imobiliare.
Aşadar, S.C. ALPROM S.A. este o societate reprezentativă pentru judeţul Argeş, impunându-
se prin experienţa şi tradiţia sa în prelucrarea lemnului.
S.C. ALPITEX S.R.L.
S.C. ALPITEX S.R.L. a luat fiinţã ca urmare a iniţiativei a 3 asociaţi specializaţi în

sectorul industriei lemnului, mecanicii şi electronicii, în anul 1993 şi în prezent a devenit
recunoscutã în domeniul exploatării şi prelucrării lemnului pe plan intern. Folosind utilaje mici,
tehnologie proprie, muncă manuală certificată, rezultată din absorţia personalului disponibilizat
de la marile întreprinderi de profil care deveniseră nerentabile, firma a obţinut posibilitatea să
producă, să desfacă şi să obţină un profit imediat, astfel că într-o perioadă scurtă afacerea a
devenit rentabilă, cu atât mai mult cu cât profitul a fost integral reinvestit în mijloace necesare
unei producţii mai mari.
Ulterior firma a trecut la reevaluarea potenţialului financiar şi uman existent, începându-
se modernizarea si diversificarea capacităţii de producţie. S-au mai realizat calificarea şi
selectarea în mod riguros a unei părţi a personalului, informatizarea evidenţei de gestiune şi
evitarea blocajelor financiare.
În momentul de faţă, firma face parte dintr-un grup de companii, toate conduse de
acelaşi consiliu director şi care colaborează foarte bine împreună, toate având în principal
acelaşi domeniu de activitate, dar fiecare fiind specializată pe diverse pieţe de desfacere.
Unitatea de producţie a firmei ALPITEX este amplasată în localitatea Albota, sat
Mareş, la 15 km de Piteşti, calea de acces fiind drumul european Piteşti – Craiova şi drumul
judeţean Albota – Moşoaia.
Sediul general, acolo unde îşi desfăşoară activitatea directorul general, directorul
economic împreună cu sectorul financiar – contabil şi unde se află magazinul de prezentare şi
vânzare al firmei, este situat in Piteşti, str. Sfânta Vineri, nr. 48, Judeţul Argeş. Este conectat la
sistemul de telefonie naţional, existând 4 linii internaţionale şi 2 linii de telefonie mobilă plus
Internet prin fibră optică. Clădirea sediului este închiriată de către firmă, ea aparţine unuia
dintre asociaţi.
Punctul de lucru este conectat la sistemul de telefonie naţională prin 3 linii cu acces
intern şi internaţional.
Pe teritoriul societăţii de aproximativ 5,6 ha se află clădirile care compun unitatea de
producţie şi sunt în proprietatea firmei :
4 hale producţie pe un singur nivel;
3 uscătoare cherestea;
1 sediu administrativ pentru expoziţie şi birouri directorii tehnic şi de producţie;
clădiri anexe.
Cele patru hale de producţie sunt realizate din BCA şi structură metalică şi au o
suprafaţă totală de aproximativ 4000 m.p.. Dintre acestea, 3 au fost construite în anul 1985 şi
renovate în 1997, iar una dintre hale a fost ridicată în 2001 şi este realizată după normele
actuale de siguranţă. Investiţiile realizate pentru renovarea celor 3 hale şi construcţia celei de-a
patra au costat în jur de 6,5 miliarde lei.
Cele 3 uscătoare de cherestea au o capacitate totală de 1100 de m³ de cherestea. Acestea
sunt de origine italiană şi au fost cumpărate în 1996, 1999 şi 2001. În momentul de faţă, firma a
mai comandat un uscător de mari dimensiuni. Costul mediu al unui uscător este de 120.000 Euro.
Sediul administrativ al unităţii de producţie este compus din parter şi un etaj şi este
realizat din lemn.
Clădirile anexe sunt compuse din 5 depozite de cherestea, o hală în care se află un gater
şi încă un spaţiu pentru cele 2 centrale pe lemne ale întreprinderii realizate de către sectorul
mecanic din 2 locomotive pe abur.
Firma dispune de un generator de mare capacitate şi de un transformator electric.
Şi S.C. ALPITEX S.R.L., deşi mai tânără decât S.C. ALPROM S.A., a reuşit să se
impună, dovadă fiind rezultatele înregistrate: 39.367.103 mii lei (3.936.710,3 RON) în 2005,
din vânzarea mărfurilor; 127.742.936 mii lei (12.774.293,6 RON) cifra de afaceri în 2005.
Produsele oferite de S.C.ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
S.C. ALPROM S.A. are, aşa cum am mai spus, ca obiect de activitate industrializarea
lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.
S.C. ALPROM S.A. produce şi comercializează o gamă diversificată de produse după
cum urmează:
Tab. (5.18)
Gama de produse S.C. ALPROM S.A.
A. Mobilier : B. Produse din lemn :

Dormitoare PAL
Programe sufragerii PFL
Camere tineret Placaj
Mobilier tapiţat Cherestea fag
Biblioteci Cherestea răşinoase
Bucătării Cherestea diverse specii
231
Camere hotel Furnire

Mic mobilier: Făină lemn
♦ Comode Semifabricate
♦ Măsuţe Prefabricate
♦ Mese Drojdie Furajeră ( Substanţă nutritivă pentru
♦ Scaune animale obţinută printr-un proces de chimizare a
lemnului)
(Sursă: www.arg.pitesti.ro.)
Produsele S.C. ALPROM S.A. pot fi observate detaliat în Anexa nr. 2.
Dintre aceste produse cele mai mari vânzări înregistrează dormitoarele (Edimburg,
Francesca, Constanţa) şi livingurile (Colonial, Mara, Elga) cu 60 – 70% din total vânzări.
Firma va trebui să acorde în continuare o mare atenţie acestor produse care se vând bine,
corelând în acest sens producţia cu vânzarea şi cu politica de promovare a produselor.
Până la sfârşitul anului 2004, ponderea exportului în cifra de afaceri era de aproximativ
90%. Din anul 2005, pe fondul deprecierii euro şi a dolarului strategia de producţie şi vânzare
s-a modificat, astfel încât din structura de fabricaţie 30% se îndreaptă către intern, dorindu-se
chiar ca procentul să crească.
S.C. ALPITEX S.R.L. îşi desfăşoară activitatea, aşa cum am mai amintit în domeniul
exploatării şi prelucrării lemnului. 90% din totalul angajaţilor firmei lucrează în sectorul
productiv. Principalele produse ale firmei sunt:
¾ cherestele - de fag (aburită, neaburită, verde şi uscată) ;
¾ mobilă - tapiţată (holuri – 14 modele) ;
mobilă corp (măsuţe, mese, vitrine, biblioteci, dormitoare).
Nomenclatorul produselor S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentat în tabelele de mai jos,
iar o parte din aceste produse pot fi vizualizate în Anexele nr. 3 a, b, c, d, e, f.
Tab. (5.19)
Mobilă tapiţată
Nr. Nr.
crt. Denumire produs crt. Denumire produs
1 HOL VERONA 321 EXT 17 COLŢAR SAN REMO 3C21
2 HOL VERONA 311 EXT 18 COLŢAR RAVENA
3 COLŢAR VERONA 3C21 19 HOL BETA 311
4 CANAPEA VERONA 3L EXT 20 HOL BETA 321
232
5 CANAPEA VERONA 2L FIX 21 COLŢAR MIRABELLO

6 FOTOLIU VERONA 22 HOL MIRABELLO 311
7 COLŢ VERONA 23 HOL MIRABELLO 321
8 LATERALĂ VERONA 24 HOL TORINO 311
9 HOL ROMA 321 25 HOL TORINO 321
10 HOL ROMA 311 26 COLŢAR MONACO
11 COLŢAR ROMA 3C21 27 HOL MONACO 311
12 CANAPEA ROMA 3L EXT 28 HOL MONACO 321
13 CANAPEA ROMA 2L FIXA 29 HOL ANCONA 311
14 FOTOLIU ROMA 30 HOL ANCONA 321
15 COLŢ ROMA 31 HOL SUMO 321
16 LATERALĂ ROMA
(Sursă: S.C. ALPITEX S.R L.)
Tab. (5.20)
Mobilă corp
Nr. Nr.
crt. Denumire produs crt. Denumire produs
DORMITOR VERONA 4 UŞI
1 20 LIVING MD2
GLISANTE
2 DORMITOR VERONA 4 UŞI 21 BUFET CU 4 UŞI SI 2 SERTARE
3 DORMITOR VERONA 3 UŞI 22 VITRINĂ 2 UŞI
DULAP 4 UŞI GLISANTE
4 23 ETAJERĂ
VERONA
5 DULAP 4 UŞI VERONA 24 COMODE
6 DULAP 3 UŞI VERONA 25 COMODĂ MD3
7 DULAP 2 UŞI VERONA 26 COMODĂ MD4
8 PAT VERONA 2000x900 27 COMODĂ DE COLT
MASĂ DREPTUNGHIULARĂ 1850 x
9 PAT VERONA 2000x1400 28
900
10 PAT VERONA 2000x1600 29 MASUŢE
11 NOPTIERĂ VERONA 30 MASUŢĂ MILANO
12 COMODĂ VERONA 31 MASUŢĂ MONACO
233
13 RAMĂ OGLINDĂ 32 MASUŢĂ ANCONA

14 DORMITOR MADRID 4 UŞI 33 MASUŢĂ SUMO
15 DULAP MADRID 4 UŞI 34 LIVING MD2
16 PAT MADRID 2 PERSOANE 35 BUFET CU 4 UŞI ŞI 2 SERTARE
17 COMODĂ MADRID 36 VITRINĂ 2 UŞI
18 NOPTIERĂ MADRID 37 ETAJERĂ
19 RAMĂ OGLINDĂ MADRID 38 COMODE
Profitul realizat de fiecare produs în anii 2001 – 2005 este prezentat în tabelul (5.21), fiind suma cu
care fiecare produs a contribuit la realizarea profitului total realizat din vânzarea produselor de mobilă
tapiţată şi mobilă corp.
Tab. (5.21)
Profitul realizat de fiecare produs în perioada 2001 – 2005
RON
2001 2002 2003 2004 2005
0 1 2 3 4 5
Hol Verona 321 6.104,52 3.337,20 2.505,15 2.989,31 3.772,52
Hol Verona 311 21.941,20 10.968,00 3.792,4 7.646,20 9.093,16
Colţar Verona 20.083,50 10.010,40 10.479,43 13.363,62 6,491,36
Hol Roma 321 12.002,52 6.096,00 3.201,50 2.070,40 1.045,00
Hol Roma 311 42.553,20 19.014,60 9.124,69 10.814,56 5.996,12
Colţar Roma 30.232,00 8.955,20 5.413,13 4.956,98 1.645,41
Colţar San Remo 14.878,35 7.936,00 2.425,56 6.079,00 1.591,20
Colţar Ravena - 2.332,00 1.555,50 2.337,89 878,40
Hol Beta 311 17.453,70 6.315,70 2.330,27 4.628,80 2.863,20
Hol Beta 321 6.114,60 2.430,20 2.303,62 2.260,01 1.489,60
Colţar Mirabello - - 754,04 710,98 -
Hol Mirabello 311 29.608,31 9.702,80 2.446,37 5.777,66 2.069,35
Hol Mirabello 321 4.631,44 1.417,60 1.578,24 231,48 -
Hol Torino 311 - 2.812,48 5.679,74 3.975,97 2.741,78
Hol Torino 321 - 1.120,60 1.689,34 2.041,31 3.222,22
Colţar Monaco - - 151,36 998,98 1.564,00
Hol Monaco 311 - 2.005,90 3.477,82 11.618,42 6.156,43
Hol Monaco 321 - 345,42 627,41 4.946,12 5.943,30
234
0 1 2 3 4 5
Hol Ancona 311 - - 829,16 9.949,92 12.185,02
Hol Ancona 321 - - 341,47 1.862,95 1.508,10
Dormitor Verona 4 uşi 26.785,44 8.466,90 11.238,79 36.008,20 23.247,80
Dormitor Verona 3 uşi 33.677,06 8.760,00 8.003,92 49.213,50 25.211,25
Dormitor Madrid 4 uşi - - 443,33 7.970,69 12.639,68
Living MD2 - 2.545,20 4.643,98 447,55 744,55
Bufet cu 4 uşi 137,10 - 1.533,97 649,60 952,00
Etajeră 77 396,00 270,40 423,09 422,82 195,75
Măsuţă Milano 2.155,43 1.570,40 1.068,32 773,40 1.006,00
Măsuţă Monaco - 594,50 799,70 913,21 3.350,00
Măsuţă Ancona - - - 809,91 1.143,90
În următoarele grafice este prezentată compoziţia profitului pe ani, compoziţie realizată

din suma profitului pe produse pe fiecare an în parte. Din grafice se observă că profitul în
primii ani a fost compus în mare parte din dormitoare şi din holurile ‘Verona 311’, ‘Mirabello
311’ şi ‘Roma 311’.
2001 Hol Verona 321

Hol Verona 311
Coltar Verona
Hol Roma 321
Hol Roma 311
Coltar Roma
Coltar San Remo
Hol Beta 311
Hol Beta 321
Hol Mirabello 311
Hol Mirabello 321
Dormitor Verona 3usi
Dormitor Madrid 4usi
Etajera
Masuta Milano
Masuta Monaco
Fig. (5.11): Compoziţia profitului în anul 2001.

2002 Hol Verona 321

Hol Verona 311
Coltar Verona
Hol Roma 321
Hol Roma 311
Coltar Roma
Coltar San Remo
Coltar Ravena
Hol Beta 311
Hol Beta 321
Hol Mirabello 311
Hol Mirabello 321
Hol Torino 311
Hol Torino 321
Hol Monaco 311
Hol Monaco 321
Living MD2
Etajera
Masuta Milano
Masuta Monaco

2003 Hol Verona 321

Hol Verona 311
Coltar Verona
Hol Roma 321
Hol Roma 311
Coltar Roma
Coltar San Remo
Coltar Ravena
Hol Beta 311
Hol Beta 321
Coltar Mirabello
Hol Mirabello 311
Hol Mirabello 321
Hol Torino 311
Hol Torino 321
Coltar Monaco
Hol Monaco 311
Hol Monaco 321
Hol Ancona 311
Hol Ancona 321
Living MD2
Bufet cu 4 usi
Etajera
Masuta Milano
Masuta Monaco

2004 Hol Verona 321

Hol Verona 311
Coltar Verona
Hol Roma 321
Hol Roma 311
Coltar Roma
Coltar San Remo
Coltar Ravena
Hol Beta 311
Hol Beta 321
Coltar Mirabello
Hol Mirabello 311
Hol Mirabello 321
Hol Torino 311
Hol Torino 321
Coltar Monaco
Hol Monaco 311
Hol Monaco 321
Hol Ancona 311
Hol Ancona 321
Living MD2
Bufet cu 4 usi
Etajera
Masuta Milano
Masuta Monaco
Masuta Ancona

2005 Hol Verona 321

Hol Verona 311
Coltar Verona
Hol Roma 321
Hol Roma 311
Coltar Roma
Coltar San Remo
Coltar Ravena
Hol Beta 311
Hol Beta 321
Hol Mirabello 311
Hol Torino 311
Hol Torino 321
Coltar Monaco
Hol Monaco 311
Hol Monaco 321
Hol Ancona 311
Hol Ancona 321
Living MD2
Bufet cu 4 usi
Etajera
Masuta Milano
Masuta Monaco
Masuta Ancona

În concluzie, se poate observa că în 2004 şi 2005, produsele de baza ale companiei sunt
dormitoarele ‘Verona’ care aduc împreună aproximativ 35% din profitul total al companiei din
vânzarea produselor prezentate.
Se poate observa că a scăzut cota holurilor ‘Verona’ şi ‘Roma’, dar a câştigat puternic
în profit holul ‘Ancona 311’ care s-a vândut foarte bine în ultimul an. În acelaşi timp gama de
produse s-a diversificat.
Se presupune că în viitorul apropiat cota de profit a dormitoarelor va rămâne constantă,
dar întreprinderea trebuie să se bazeze în realizarea profitului pe o gama mai restrânsă de
produse deoarece în acest moment sunt foarte multe produse care aduc un profit redus, dar
necesită o forţă de muncă mare şi resurse consumate multe, neoferind personalului
oportunitatea de a se specializa pe un anumit produs pentru a-l perfecţiona şi a reduce costurile.
Trebuie marşat în continuare pe produsele care au vânzările cele mai ridicate,
impunându-se renunţarea la cele cu vânzări reduse, chiar cu riscul de a renunţa la nişte produse
tradiţionale ale firmei şi chiar ale pieţei.
Prin urmare trebuie corelată mai bine producţia cu vânzarea şi cu profitul înregistrat de
fiecare produs în parte pentru ca firma să se axeze pe acele produse cu adevărat competitive.
Diagnosticarea economico – financiară
S.C. ALPROM S.A. a înregistrat în perioada 1998 – 2005 următoarele valori în ceea ce
priveşte cifra de afaceri:
Tab. (5.22)
Evoluţia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A
RON
Anul C.A.
1998 14.432.880,2
1999 18.770.070,5
2000 29.044.880,0
2001 38.041.230,3
2002 52.062.709,8
2003 63.427.995,2
2004 74.704.986,7
2005 94.675.502,6
(Sursă: S.C. ALPROM S.A.)
Evoluţia profitului brut şi a celui net a înregistrat următoarele valori:

238
Tab. (5.23)
Evoluţia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A
RON
An Profit brut Impozit pe profit Profit net
1998 1..374.438,8 725.027,0 649.411,8
1999 2.145.659,0 861.508,6 1.284.150,4
2000 4.491.349,4 149.514,7 2.996.202,3
2001 2.964.435,0 369.781,3 2.594.653,7
2002 3.498.741,4 394.705,4 3.104.035,7
2003 4.367.342,2 471.475,3 3.895.866,9
2004 5.057.219,9 835.058,2 4.222.161,3
2005 7.915.354,6 1.937.399,2 5.977.955,4
(Sursă: S.C. ALPROM S.A.)
Aşadar, în perioada analizată societatea a înregistrat creşteri ale cifrei de afaceri,

ajungând ca în anul 2005 aceasta să fie de 946.755.026 mii lei vechi (94.675.502,6 RON) .
În toată perioada S.C. ALPROM S.A. a înregistrat profit, iar acesta a fost în continuă
creştere. În anul 2005 profitul net a fost de 59.779.554 mii lei vechi (5.977.955,4 RON) (cu
17.557.937 mii lei vechi (1.755.793,7 RON) mai mare decât în 2004).
Prin urmare situaţia economico-financiară a S.C. ALPROM S.A. se prezintă destul de
bine, rezultatele activităţii crescând de la an la an.
S.C. ALPITEX S.R.L. a înregistrat următoarele rezultate în perioada 2001 – 2005:
Tab. (5.24)
Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L.
RON
2001 2002 2003 2004 2005
Vânzări de
590.114,80 1.058.012,20 1.687.091,00 3.058.836,50 3.936.710,30
mărfuri
Cifra de afaceri 4.195.084,10 4.959.515,00 7.991.152,00 11.929.293,80 12.774.293,60
Rezultatul
exploatării
înainte de 342.378,10 57.509,20 71.776,30 265.246,90 111.916,50
impozitare
VAB 1.905.560,40 2.525.053,90 3.794.355,40 6.189.620,60 7.148.900,40
Rezultatul net
268.766,81 45.144,72 56.344,40 208.218,82 87.854,45
al exploatării
Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. reliefează faptul că activitatea acestei

societăţi este mult mai restrânsă decât cea a S.C. ALPROM S.A. (lucru normal având în vedere că
S.C. ALPROM S.A. are 3.650 salariaţi în timp ce S.C. ALPITEX S.R.L. doar 220 salariaţi).
Totuşi S.C. ALPITEX S.R.L a înregistrat creşteri la vânzarea de mărfuri, la cifra de afaceri
cât şi la profit, ajungând ca în anul 2005 să înregistreze o cifră de afaceri de 127.742.936 mii lei
vechi ( 12.774.293,6 RON) şi un profit de 878.544 mii lei vechi (87.854,4 RON).
Personalul specializat al S.C. ALPITEX S.R.L. a calculat următoarele rate ale rentabilităţii
comerciale:
Tab. (5.25)
Analiza ratelor rentabilităţii comerciale
2001 2002 2003 2004 2005

Rata EBE 0.309 0.343 0.369 0.428 0.454
Rata marjei brute 0.088 0.024 0.012 0.018 0.011
Rata marjei nete 0.069 0.023 0.009 0.013 0.009
Rata marjei brute de
exploatare 0.082 0.012 0.009 0.022 0.009
Rata marjei nete de
exploatare 0.064 0.009 0.007 0.017 0.007
Rata marjei asupra valorii
adăugate % 68% 67% 78% 82% 81%
Rata rentabilităţii
comerciale în funcţie de 18% 7% 3% 4% 3%
producţia vândută
În urma analizei s-au desprins următoarele aspecte:

Pentru perioada analizată, rata excedentului brut de exploatare a fost în creştere
continuă ceea ce înseamnă că firma are posibilitatea financiară de reînnoire rapidă a
echipamentelor de exploatare ale întreprinderii. Creşterea excedentului brut de exploatare
semnifică o creştere a productivităţii întreprinderii.
Rata marjei brute de exploatare este într-o scădere continuă deoarece
creşterea cifrei de afaceri este mai rapidă decât ceea a rezultatului exploatării înainte
de impozitare, deoarece cheltuielile de exploatare ale firmei au crescut, ca pondere, în
valoarea cheltuielilor totale; excepţie a făcut anul 2004 când a avut loc o mica
creştere, datorata faptului că rezultatul brut din exploatare a crescut mai mult decât
cifra de afaceri în 2004 faţă de 2003.
Profitul pe care îl înregistrează firma în perioada pentru care s-a efectuat analiza se
situează pe un trend descendent, fapt confirmat şi de evoluţia descrescătoare a rezultatului brut,
după deducerea cheltuielilor de exploatare. Se spera ca o infuzie de capital ar ajuta la refacerea
firmei şi la revenirea sa la un profit asemănător cu cel din 2000.
Rata marjei asupra valorii adăugate a fost în creştere şi a ajuns la valorare de 81% în
ultimul an. Această valoare reflectă rezultatul brut de care dispune întreprinderea după
deducerea cheltuielilor de exploatare pentru un leu valoare adăugată.
În urma scurtei diagnosticări economico-financiară putem observa că între cele

două firme există diferenţe semnificative de scară, iar dacă ar fi să luăm drept criteriu
valoarea cifrei de afaceri în anul 2005, am putea spune că activitatea S.C. ALPROM S.A.
a fost de 7,41 ori mai intensă decât cea a S.C. ALPITEX S.R.L..
Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
Pentru a surprinde corect managementul vânzării în aceste două întreprinderi se impune a fi mai
întâi stabilite punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele, realizându-se în acest sens o analiză
SWOT a celor două societăţi.
Tab. (5.26)
Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX SRL
S.C. ALPROM S.A. S.C. ALPITEX S.R.L.

Existenţa pieţei externe de desfacere,
având ca puncte terminus state din Europa, Producţia este vândută atât prin
magazinul propriu de mobilă cât şi către o
cât şi din America, Africa şi Asia.
reţea bine organizată în timp de
Principalele centre de export ale societăţii
distribuitori din toată ţara datorită
TARI
sunt: Germania, Franţa, Olanda, S.U.A.,

experienţei câştigate de-a lungul timpului
Anglia, Belgia, Italia, Siria, Maroc etc.;
în producţia de mobilier;
PUNCTE
Poziţie pe piaţa internă a producătorilor

de îmbunătăţire a acesteia;
Datorită utilajelor de prelucrare primară
de mobilă şi produse din lemn, cu tendinţe
a lemnului pe care firma le are în dotare şi
datorită echipei de tăiere, se reuşeşte
Posibilităţile de asigurare a bazei
asigurarea necesarului de materie primă
materiale şi un grad de dotare cu maşini şi
(cherestea) în regie proprie la preţuri
utilaje care permit adaptarea rapidă la
avantajoase;
cerinţele clienţilor (îndeosebi externi);
Gamă largă de produse din lemn, datorită Împrumuturile prin care firma a reuşit
caracterului de combinat integrat (de la
să pătrundă pe piaţă au fost returnate într-
prelucrarea primară a buşteanului şi până la
un timp scurt, iar în acest moment firma
obţinerea de produse finite), la un nivel
se autofinanţează;
calitativ ridicat cu un grad înalt de
valorificare a materiei prime lemnoase şi cu Datorită producţiei relativ ridicate,
firma reuşeşte să se menţină sub nivelul
pondere semnificativă a valorii adăugate;
preţurilor competitorilor săi;
Societatea dispune de personal cu
Firma foloseşte centrale termice pe
experienţa şi vechime în producţia de
lemn unde se ard deşeurile din prelucrare
mobilier şi produse din lemn. Ponderea cea
nefolosind reţeaua de gaz metan, reducând
mai mare a personalului este cuprinsă între
astfel costurile; în prezent se are în vedere
limita de vârstă 25-35 ani, ceea ce asigură
montare unei turbine eoliene pentru
societăţii o rezervă de forţă de muncă
reducerea costurilor cu energia electrică.
viitoare;
Caracterul integrat al S.C. ALPROM
S.A. generează un ciclu de fabricaţie care Utilajele existente în fabrică, sunt în

se întinde pe o perioadă lungă de mare parte uzate fizic, dar mai ales moral,
aproximativ 5,6 luni, fapt ce atrage după şi nu permit realizarea nivelului solicitat
sine, apariţia incertă a unor decalaje de producţie pentru produse la standardele
temporare între fluxurile de fonduri reale impuse pe pieţele externe, iar muncitorii
PUNCT pentru producţie şi fluxurile financiare. În sunt în mare parte necalificaţi;

E acest fel necesarul de fond de rulment ca Se foloseşte o reţea de distribuitori în
SLABE
parte a necesarului de finanţare a producţiei, ţară care nu sunt întotdeauna motivaţi
neasigurată în totalitate de sursele de suficient pentru a promova exclusiv
finanţare proprii pe care le are Alprom-ul, produsele firmei;
creează dezechilibre financiare temporare Piaţă slabă, putere redusă de cumpărare
(lipsa temporară de lichidate), cu toate a populaţiei din interiorul ţării;
eforturile manageriale făcute pentru a Nu sunt organizate cursuri de
preîntâmpina sau diminua efectul negativ al reconversie sau formare profesională; nu
acestora, efect accentuat şi de dezechilibrele există o strategie de dezvoltare în teritoriu.
financiare din economia ţării.
Aceste dezechilibre financiare pot fi

eliminate prin:
reducerea ciclurilor de fabricaţie la
toate produsele prin încadrarea într-
un sistem riguros de organizare
tehnică şi tehnologică;
redimensionarea stocurilor tehnice la
materii prime şi materiale care să creeze
fluenţa tehnologică şi ritmicitate;
creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor de
produse finite şi mărfuri, producţie
strict corelată cu cererea de piaţă;
reducerea timpilor de formare a
partizilor comerciale ce urmează a
se livra, pentru a se elimina timpii
de staţionare în depozitele finale.
Inexistenta unei reţele de distribuţie a
mobilei si a produselor stratificate din
lemn în marile oraşe ale ţări ;
Dependenţa directă a majorităţii produselor
S.C. ALPROM S.A. de puterea de
cumpărare a populaţiei, care generează
stocuri la produse finite şi mărfuri în
general. În condiţiile în care restrângerea
pieţei interne este o dominantă actuală a
economiei ţări, principiul sezonalităţii
vânzărilor sub influenţa cererii şi ofertei nu
se poate aplica în 2006 pentru o programare
lunară a vânzărilor, de care să se ţină seama
în programarea lunară a producţiei;
243
Apelarea la intermediari, dar numai

pentru pătrunderea pe noi pieţe externe, în
acest caz riscurile suportate direct de către
societate fiind mai redus;
Relansarea comerţului cu C.S.I., care ar
putea absorbi o mare parte din gama de
S.C. ALPITEX S.R.L. a câştigat în
mobilier produs de societate, dar numai în
ultimul timp 2 proiecte de finanţare
condiţii de garantare a plăţilor de către
externe din resurse europene de tip
importatori;
PHARE, permiţându-şi astfel să
Cucerirea pieţei Chinei ţinând seama de
ĂŢ I
particularităţile acesteia; achiziţioneze utilaje de ultimă generaţie

care să-i ajute la o productivitate crescută;
OPORTUNIT
Dezvoltarea mobilierului combinat (lemn Cucerirea de noi pieţe externe;

– metal sau lemn şi alte materiale
Mărirea producţiei de P.F.L., datorită
combinate) şi multifuncţional, în vederea
cererii crescânde a acesteia pe cele două
cuceririi de noi pieţe;
pieţe (internă şi externă);
Modernizarea centralei termice şi a
Modernizarea desing-ului şi utilizarea
instalaţiilor de transport cu un efort
mobilierului combinat.
investiţional propriu redus;
Cererea internă şi externă crescândă de
P.F.L. creează oportunitatea modernizării
fabricii de P.F.L. în vederea reducerii
costurilor de fabricaţie, creşterii calităţii
produsului finit şi diversificării sortimentale
(P.F.L. emailat şi caşerat) ;
Lipsa facilităţilor bancare : Lipsa facilităţilor bancare :
- dobânzi atractive; - dobânzi atractive;
- perioada de rambursare mai mare; - perioada de rambursare mai mare;
- perioada de graţie mai mare de un an. - perioada de graţie mai mare de un an.
PERICOLE
Liberalizarea exportului de lemn, Adaptabilitatea la normele europene de

inexistenţa controlului asupra preţului mediu;
pentru masa lemnoasă pe picior, nescoaterea Interzicerea exportului de cherestea;
la licitaţie a buştenilor de calitate superioară Limitarea exploatărilor forestiere;
pentru furnir tehnic şi estetic, dificultăţi în Lipsa forţei de muncă calificate.
aprovizionare cu materie primă de calitate şi
la un nivel al preţurilor acceptabil.
În continuare vom analiza managementul vânzărilor în cele două întreprinderi pe baza

funcţiilor managementului vânzărilor:
Funcţia de previziune a managementului vânzării la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.
Funcţia constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum şi resursele şi principalele mijloace
necesare realizării lor.
La S.C. ALPROM S.A. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa
managerială stabileşte obiectivele ţinând cont de următoarele criterii:
1 – piaţa de desfacere;
– clienţi tradiţionali şi potenţiali clienţi;
– raport preţ /calitate/produs.
Referitor la obiectivele legate de piaţă de desfacere, S.C. ALPROM S.A urmăreşte

menţinerea pe pieţele existente, în actuala recesiune economică şi intrarea pe pieţe prin
satisfacerea cererii de piaţă, astfel:
1.a. Menţinerea pieţei franceze prin:

consolidarea relaţiilor cu clienţii tradiţionali;
continuarea şi consolidarea colaborării începute în anii anteriori;
contracte cu noi firme.
1.b. Recucerirea pieţei germane ţinând cont de recesiunea economică şi de

schimbările structurii cererii survenită pe această piaţă:
tendinţa de dispariţie a mobilierului rustic pe stejar;
apariţia mobilierului modern din alte esenţe: mesteacăn, tei, anin, plop;
mobilier modern folosind: pal caşerat, rame din aluminiu, geam sablat.
1.c. Cucerirea pieţei engleze care oferă avantajul unor preţuri cu minim 10% în plus
pentru acelaşi produs faţă de alta piaţă. Mobilierul specific acestei pieţe este:
- rustic pe răşinoase + MDF
1.d. Consolidarea pieţei americane :

dezvoltare afacerilor cu firmele existente;
contracte cu noi firme.
1.e. Stabilizarea pieţei C.S.I. prin normalizarea problemei plăţilor. Este piaţa care
absoarbe toata gama produselor executate de S.C. ALPROM S.A..
1.f. Descoperirea pieţelor pentru mobilierul tapiţat în vederea acoperirii cu contracte

şi la acest gen de mobilier.
1.g. Găsirea pieţelor resursă, respectiv pieţe de materii prime şi materiale, cu abordare
eficienţa sub raport calitate – preţ.
Referitor la obiectivele legate de clienţi, S.C. ALPROM S.A. promovează

următoarea politică:
2.a. Păstrarea clienţilor tradiţionali şi dezvoltarea cu aceştia a noi programe de

fabricaţie, fapt pentru care se poartă în permanenţă tratative în vederea ofertării de noi produse,
executării de noi prototipuri care în final să se concretizeze în comenzi noi pentru producţia în
serie.
2.b. Atragerea de noi clienţi. Pentru acest motiv S.C. ALPROM S.A acţionează astfel:
participă la târguri internaţionale de mobilă de la Paris, Koln, Birmingham,
Bucureşti, atât cu standuri proprii cât şi prin intermediari;
îşi face reclamă prin cataloage, pliante, afişe şi mai nou prin intermediul
INTERNET-ului.
Referitor la obiectivele legate de preţ /calitate/produs la S.C. ALPROM S.A:
3.a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor şi se cer majorări de preţ pentru
cele nerentabile sau cu rentabilităţi sub cele propuse prin planul de afaceri.
3.b. Se tinde spre eliminarea pe cât posibil a tuturor reclamaţiilor privind calitatea.
3.c. Se creează modele proprii în vederea promovării mărcii produselor şi asigurării

exclusivităţii modelelor S.C. ALPROM S.A..
3.d. Se urmăreşte încheierea de contracte conţinând comenzi cu cantităţi mari din

acelaşi sortiment la nivel de an, în vederea rentabilizării produsului şi reducerii numărului de
sortimente impuse de clienţi.
3.e. Se urmăreşte păstrarea pe un termen cât mai lung a modelelor deja existente în producţia de
serie, prin livrarea aceluiaşi produs către mai mulţi parteneri care nu se întâlnesc pe aceeaşi piaţă de
desfacere, de exemplu Piaţa Est – Piaţa Vest, sau către parteneri de pe aceeaşi piaţă (piaţa Vest) care nu
ridică probleme din punct de vedere al exclusivităţii pe piaţă, precum
Germania – Slovacia, Germania – Belgia, Franţa – Polonia, Franţa – Cehia. Acest lucru
conduce la folosirea tehnologiilor existente diminuând astfel costurile de producţie şi crescând
rentabilitatea produselor.
De planificarea activităţii de vânzare la S.C. ALPITEX S.R.L. se ocupă şeful

Departamentului Vânzări, coordonat de echipa managerială şi în primul rând de Directorul
Comercial. Fiind o firmă mai mică, iar activitatea de vânzare fiind una esenţială, de ea se
preocupă toată conducere superioară a firmei.
Principalul obiectiv al Subsistemului Vânzări are în vedere creşterea vânzărilor atât la
intern cât şi la extern, prin cucerirea de noi pieţe şi intensificarea tranzacţiilor pe cele existente.
S.C. ALPITEX S.R.L. are la extern parteneri din ţări precum Armenia, Ungaria,
Elveţia, Croaţia, Egipt, China, iar la intern parteneri din Piatra Neamţ, Târgovişte, Râmnicu
Vâlcea, Bistriţa Năsăud etc.
Principalul obstacol în calea intensificării relaţiilor cu pieţele externe este dat de faptul
că utilajele folosite au o productivitate scăzută, iar calitatea obţinută nu este întotdeauna foarte
bună. Îmbunătăţirea calităţii produselor, odată cu optimizarea raportului preţ /calitate/produs
este un obiectiv esenţial al S.C. ALPITEX S.R.L., ce va aduce cu sine intensificarea
tranzacţiilor comerciale.
Pentru a atrage clienţi noi S.C. ALPITEX S.R.L. desfăşoară activităţi promoţionale
prin cataloage, broşuri, pliante, reclame în mass media. Totodată, convinşi fiind de amploarea
fenomenului informaţional şi de potenţialul acestui mijloc de promovare, firma are construită
propria pagină web, astfel că în orice moment, din orice colţ al lumii, un potenţial client poate
să “vizioneze” produsele intrând pe www.alpitex.ro.
Pieţele pe care firma acţionează în prezent sunt în creştere şi datorită faptului că
raportul calitate / preţ pe care îl oferă produsele sale este mai mult decât tentant. Strategia de
marketing constă în diversificarea pieţelor de desfacere, astfel încât o eventuală scădere a
cererii pe o anumită piaţă să nu o afecteze în mod semnificativ. Creşterea productivităţii,
dublată de o bună calitate a produselor va crea premisa creşterii vânzărilor. În felul acesta
poziţia firmei pe piaţă se va consolida, iar potenţialul financiar al firmei va creşte, cu
consecinţe directe asupra creşterii locurilor de muncă şi a pachetului salarial oferit.
În momentul de faţă, prin magazinul de desfacere propriu, firma oferă un sistem de rate prin
intermediul BRD – Group Societe General, iar contractele se pot încheia direct în magazin. Astfel, firma are
un avantaj competiţional deoarece este singura care foloseşte acest sistem în domeniul său de activitate.
Se mai oferă servicii de garanţie (un an de la data cumpărării) şi post – garanţie la

domiciliu pe raza oraşului Piteşti şi în Bucureşti. De asemenea, transportul la domiciliu este
gratuit pe o distanţă de maxim 15 km de sediul firmei.
Prin urmare, funcţia de planificare este mult mai complexă la S.C. ALPROM S.A.
comparativ cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dacă avem în vedere că între cele
două firme există diferenţe de mărime, activitate, personal etc., diferenţe ce sunt evident
în favoarea S.C. ALPROM S.A.
Funcţia de organizare a managementului vânzării la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.
În conformitate cu statutul societăţii, conducerea S.C. ALPROM S.A. este asigurată de

către:
Adunarea Generală a Acţionarilor;
Consiliul de Administraţie;
Comitetul de Direcţie;
Preşedintele Consiliului de Administraţie
Conducerea executivă.
Organigrama S.C. ALPROM S.A. este prezentată în Anexa nr. 4. Din organigramă se
observă că activitatea de vânzare se realizează prin intermediul a două departamente:
Departamentul Export şi Departamentul Vânzări, departamente conduse de doi directori
distincţi.
Aşadar există departamente distincte pentru vânzarea produselor la extern şi intern,
fiecare din aceste departamente beneficiind de personal specializat pe cele două pieţe: externă
şi internă.
Ponderea exporturilor prin comisionari era până la sfârşitul anului 2004 de 80%, iar
începând cu anul 2005 aceasta a scăzut vertiginos până la 20%. Aşadar, în momentul de faţă 80%
dintre vânzările la extern se realizează direct, fără intermediul comisionarilor. Comisionarii S.C.
ALPROM S.A. sunt firme cu sediu în România, înfiinţate de beneficiarii finali.
După cum reiese din Anexa nr. 4, S.C. ALPROM S.A. are magazine de desfacere în
cinci oraşe din România: Bucureşti, Braşov, Piteşti, Cluj şi Constanţa.
Din discuţiile purtate cu personalul de specialitate al S.C. ALPROM S.A. a reieşit faptul că
Departamentul Vânzări nu este încă foarte bine organizat (el fiind de altfel un departament nou înfiinţat)
şi că, în momentul de faţă se fac eforturi pentru îmbunătăţirea lui. Această
îmbunătăţire trebuie însă repede realizată, mai ales datorită faptului că, aşa cum am mai
precizat, strategia de vânzări a S.C. ALPROM S.A. s-a schimbat şi se încearcă creşterea
vânzărilor interne şi creşterea ponderii lor în total vânzări.
Datorită faptului că până în 2005 vânzările externe reprezentau aproximativ 90% din
total vânzări, produsele S.C. ALPROM S.A. sunt mai cunoscute pe plan extern decât pe cel
intern. Şi în ceea ce priveşte politica de promovare Departamentul Vânzări doreşte o
reformulare a strategiei, un prim pas fiind deja făcut, din martie 2006 S.C. ALPROM S.A.
fiind promovat la Kiss F.M. şi PRO TV Piteşti. De asemenea S.C. ALPROM S.A. participă
sub nume propriu prin închirieri de spaţiu la toate târgurile de mobilă din România, precum şi
la târgurile de casă din Olanda, Anglia, Germania, Franţa şi Ucraina. La extern S.C. ALPROM
S.A. participă la târguri prin intermediul firmelor cu care lucrează şi prin A.P.M.R. (Asociaţia
Producătorilor de Mobilă din România).
Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentată în Anexa nr. 5. Din organigramă
rezultă faptul că Departamentul Vânzări este subordonat directorului comercial. Activitatea de
vânzare, aşa cum am mai amintit vizează cele două pieţe: internă şi externă.
Pe piaţa externă firma exportă prin intermediul comisionarilor cu care are încheiate
contracte ferme de care se ocupă Departamentul Contracte. Prin intermediul S.C. Wool Worth
– Reşiţa firma exportă mobilă în Croaţia, prin S.C. Framsilver Holding, S.C. Sinorom şi S.C.
94 Bitex Trading firma exportă cherestea în Egipt, China, respectiv Liban. De asemenea firma,
prin intermediul S.C. ALPITEX INTERNAŢIONAL exportă direct mobilă pe piaţa externă.
Pe piaţa internă, S.C. ALPITEX S.R.L. a avut în anul 2004 contracte cu o serie de parteneri
interni, după cum urmează:
Tab. (5.27)
Principalii parteneri pe piaţa internă
Forma de Valoarea tranzacţiilor

Numele si adresa clientului
proprietate (echivalent în EURO)
S.C. Compania Piaf S.R.L.– Iaşi, str. Clopotari,
privată – 4.218
nr. 7
S.C. Sebastien S.R.L. – Piatra Neamţ, str. Unirii,
privată – 3.579
nr. 9
S.C. Quadra Invest S.R.L. – Târgovişte, Dâmboviţa privată – 30.569
S.C. Sinorom S.R.L. – Râmnicu Vâlcea, Str. Mihai privată – 25.335
Eminescu, nr. 24
S.C. Framsilver S.R.L. – Bistriţa – Năsăud, str. privată – 54.546
Decebal, nr. 52, sc. B, et. 4, ap. 38
De asemenea S.C. ALPITEX S.R.L. are magazin de prezentare în Piteşti prin

intermediul căruia sunt oferite clienţilor produse ce se diferenţiază de produsele principalilor
competitori (S.C. VASICOS S.R.L. Piteşti, S.C. ALPROM S.A. Piteşti şi S.C. FORESTAL
Stâlpeni) prin preţ, produsele S.C. ALPITEX S.R.L. fiind mai ieftine.
În concluzie, la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncţionalităţi ale

acestei funcţii, recunoscute, mare parte dintre ele chiar de către reprezentaţii societăţilor.
Dacă doresc să menţină şi să crească vânzările, îmbunătăţirea acestei funcţii ar putea
reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, aşa cum am mai precizat,
organizarea în vânzări este esenţială.
Funcţia de instruire a personalului de vânzări la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.
Deşi ambele societăţi sunt conştiente de importanţa instruirii în activitatea de vânzare,

sunt totuşi destul de deficitare la acest capitol.
Atât S.C. ALPROM S.A. cât şi S.C. ALPITEX S.R.L. utilizează în special instruirea
la locul de muncă. Totuşi S.C. ALPROM S.A. apelează şi la instruirea în afara locului de
muncă, beneficiind în acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizează cursuri de
instruire pentru diferite nivele.
Pe viitor însă, ambele firme îşi doresc intensificarea acestei funcţii, convinse fiind de
importanţa pe care aceasta o are în activitatea de vânzări.
Opinia mea este că multe succese sau probleme în activitate pleacă de la această
funcţie de instruire, mai ales datorită faptului că vânzarea implică contactul uman.
Aşadar, este problema fiecărei firme dacă doreşte să înregistreze succese (investind astfel
în instruirea personalului) sau eşecuri (neacordând astfel importanţă instruirii).
Funcţia de motivare a forţei de vânzare la S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
La ambele firme veniturile personalului de vânzări depind de volumul vânzărilor. La

S.C. ALPROM S.A. personalul din magazin este remunerat funcţie de vânzările din magazin,
iar celălalt personal care se ocupă cu vânzarea are un salariu fix la care se adaugă un procent din profitul
realizat din încasările din luna respectivă.
La S.C. ALPITEX S.R.L. personalul are un salariu fix la care se adaugă un procent din
vânzări. Totuşi la ambele firme personalul de vânzări de la extern are venituri mai mari
comparativ cu cel de la intern.
Şi această funcţie trebuie îmbunătăţită la ambele societăţi în dorinţa de a avea un
personal mai motivat şi o politică salarială mai eficientă.
Funcţia de control a operaţiunilor de vânzare la S.C. ALPROM S.A. şi S.C.

ALPITEX S.R.L.
Managerii societăţilor, în exercitarea acestei funcţii compară performanţele realizate cu

cele planificate integrând abaterile pozitive şi corectându-le pe cele negative.
Ambele societăţi sunt conştiente de importanţa acestei funcţii în activitatea de vânzare,
şi, deşi sunt încă deficitari în exercitarea ei sunt hotărâţi ca pe viitor să-i acorde o mai mare
importanţă.
Opinia mea este că viitorul trebuie să înceapă cât mai curând, deoarece controlul
este o funcţie esenţială în orice activitate şi mai cu seamă în vânzări. Din discuţiile purtate
cu personalul din cadrul ambelor societăţi a reieşit faptul că, practic, există un slab
control al activităţii de vânzare, care evident trage în jos rezultatele activităţii. Pentru
îmbunătăţirea acesteia se impune, aşadar, o cât mai rapidă revizuire a atitudinii faţă de
această funcţie atât la S.C. ALPROM S.A. cât şi la S.C. ALPITEX S.R.L.
În concluzie, acest capitol a prezentat diagnosticul managementului vânzărilor în

întreprinderile de prelucrare a lemnului, particularizând pe două firme de profil de mărimi
diferite din judeţul Argeş. Diagnosticul a fost realizat pe funcţiile managementului vânzărilor
întreprinderilor de prelucrare a lemnului: funcţia de planificare, organizare, instruire, motivare
şi control, identificându-se astfel modul de funcţionare a managementului vânzărilor în aceste
întreprinderi, plusurile şi minusurile lui.
Particularizarea pe două firme s-a realizat din dorinţa de a exemplifica mai exact acest
management, iar mărimea diferită a fost aleasă din dorinţa de a surprinde exact mecanismele
fine de funcţionare ale acestui management, atât la firmele mari, cât şi la cele de dimensiuni
mai mici.
Apreciez că, mai ales în ultimul timp se observă o îmbunătăţire în managementul

vânzărilor în acest sector, dar este încă destul loc de mai bine (posibile soluţii de
îmbunătăţire vor fi prezentate în continuare, în subcapitolul 5.3 )
5.3. Posibilităţi de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului
O primă soluţie de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de

prelucrare a lemnului o reprezintă diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem.
186
Diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
187
Funcţie de sfera de cuprindere, deosebim :
– analize diagnostic generale sau globale, ce vizează organizaţia în ansamblul său,
având în vedere principalele sale domenii de activitate şi rezultatele obţinute;
– analize diagnostic parţiale, ce au în vedere doar unele componente
reprezentative ale firmei.
Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a
lemnului cuprinde două laturi:
Diagnosticarea funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile de
prelucrare a lemnului;
Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

Scopul acestei diagnosticări constă în identificarea problemelor cheie (prioritare) şi a

anumitor soluţii (piste) de rezolvare cu privire la funcţionalitatea managementului vânzării în
acest sector.
Diagnosticul cuprinde următoarele etape:
identificarea punctelor cheie: fiecare şef identifică problemele cheie pe care le
apreciază ca esenţiale pentru funcţionalitatea managementului vânzărilor în sector;
reţinerea problemelor esenţiale: se face de către echipa de diagnosticare;
identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor: de către echipa managerială;
stabilirea consecinţelor: de către echipa de diagnosticare.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1999, p. 366.
Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.51.
Un exemplu ar fi următorul:
Cauza: rivalitatea între Popescu Ion şi Georgescu Marian;
Probleme cheie: Coordonarea defectuasă dintre Departamentului Analize şi
Departamentului Vânzări;
Consecinţe: Pierderi de clienţi, care au determinat o reducere a C.A. cu 5%.
Aşadar în dorinţa de a îmbunătăţii managementul vânzărilor trebuie rezolvată cauza
disfuncţionalităţii şi anume problema rivalităţii dintre cei doi şefi, ce se va extrapola într-o mai
bună coordonare a celor două departamente şi, în final, în câştigarea clienţilor pierduţi (ce vor
duce la creşterea cifrei de afaceri).
B) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector
Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări trebuie realizată în

contextul diagnosticării sistemului general de management, deoarece orice problemă apărută în
cadrul acestuia afectează direct sau indirect şi managementul vânzării. Prin urmare,
diagnosticarea sistemului de management cuprinde:
B.1.) Diagnosticarea sistemului informaţional;
B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere);
B.3.) Diagnosticarea organizării structurale;
B.4.) Diagnosticarea stilului de management.
B.1.) Diagnosticarea sistemului informaţional. Această primă diagnosticare va avea în

vedere:
Diagnosticarea condiţiilor necesare funcţionării corecte a Sistemului
Informaţional, adică existenţa unei organizări structurale adecvate segmentelor de activitate
strategică; existenţa unor grupe de coordonare transversale; existenţa unei politici de rotaţie a
personalului – de asigurare a funcţiunilor de conducere şi existenţa accesibilităţii la
responsabili a subordonaţilor.
Diagnosticarea fluxurilor informaţionale, identificându-se astfel fluxurile
informaţionale pentru fiecare verigă organizatorică: care ies, fiind destinate altor verigi, care
sosesc, de la alte verigi, stabilindu-se care sunt informaţiile esenţiale şi care sunt fluxurile
(informaţiile) „problemă”. Stabilirea fluxurilor (informaţiilor) esenţiale şi/sau problemă se
face evaluând corespondenţa dintre acestea şi obiectivele sistemului de vânzări.
Diagnosticarea va avea în vedere fluxul de informaţii cu partenerii direcţi, nivelul de

informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern şi extern al firmei; selectivitatea
sistemului de informare strategică; eficienţa folosirii instrumentelor informatice.
În urma diagnosticării Sistemului Informaţional sunt detectate problemele din
acest sistem ce vor trebui rezolvate, lucru ce va duce evident la îmbunătăţirea
managementului vânzărilor în orice întreprindere, deci şi în cele de prelucrarea lemnului,
pentru că mai ales în vânzări informaţia este esenţială.
B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor.

Sistemul de decizie (putere) este deosebit de important în managementul vânzărilor
întreprinderilor de prelucrare a lemnului. Prin urmare, în încercarea de raţionalizare a
managementului, o importanţă deosebită trebuie acordată sistemului de decizie (putere). Acesta
trebuie corect diagnosticat, detectate disfuncţionalităţile şi cauzele lor şi în final îmbunătăţite.
Aşadar, diagnosticarea acestui sistem va cuprinde:
Evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu
segmentarea strategică. Scopul acestei evaluări are în vedere existenţa unei delegări de
autoritate (putere) adecvate în managementul vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a
lemnului (vezi fig. (5.16)).
PUTEREA
Puterea dependentă de Puterea dependentă de

persoană poziţie
- Competenţă - Resurse
+ +
- Nevoia de putere - Informaţii
+ +
- Charismă - Relaţii
Autoritatea informală Autoritate formală

Fig. (5.16): Sistemul de putere.
Şi în managementul vânzărilor se pune problema soluţionării corespunzătoare a dilemei

încredere – control, fiind evident că atunci când încrederea creşte, controlul scade. Măiestria
constă în detectarea acelui optim de încredere şi control menit să declanşeze progresul.
Evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice. Şi în managementul

vânzării trebuie realizată adaptarea puterii la poziţiile critice strategice. Pentru a evalua această
adaptare se recomandă completarea listelor de mai jos:
Tab. (5.28)
Lista persoanelor care deţin puterea şi a persoanelor esenţiale pentru strategie
Lista persoanelor care deţin putere: Lista persoanelor esenţiale pentru strategie:
- Popescu I. – Director vânzări - Popescu I. – Director vânzări
-…… -…….
De aici rezultă corelaţia dintre necesităţile strategice şi distribuirea puterii formale;

evaluarea persoanelor critice (competenţă, charismă, nevoia de putere, acces la informaţii,
relaţii manageriale); evaluarea atitudinii faţă de obiectivele strategice (convergenţă,
mentalitate, conflict).
Evaluarea relaţiilor de putere orizontale cu scopul de a observa dacă există

relaţii de colaborare şi în ce măsură acestea asigură rezolvarea problemelor critice pentru
managerii vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului. Aceste relaţii de colaborare sunt
esenţiale în orice domeniu şi în orice organizaţie, funcţionalitatea sau disfuncţionalitatea unei
activităţi depinzând şi de acestea. Aşadar, în dorinţa de a raţionaliza managementul vânzărilor
nici aceste aspecte nu trebuie trecute cu vederea, având şi ele importanţa lor, importanţă ce
merge până acolo încât acestea pot rezolva anumite probleme critice pentru managementul
vânzărilor din orice domeniu, deci şi din industria de prelucrare a lemnului.
Evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de

dezvoltare ale Sistemului de Vânzări:
Scopul acestei evaluări vizează identificarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări
(de către directorul de vânzări sau de către o echipă) precum şi identificarea gradului de delegare a
autorităţii în elaborarea strategiilor Sistemului de Vânzări în industria de prelucrare a lemnului.
Centralizarea, respectiv descentralizarea sunt influenţate de o serie de factori (vezi
figura de mai jos):
255
- Turbulenţa mediului +
CENTRALIZARE - Resursele locale + DESCENTRALIZARE

şi - Asemănări între activităţi + (Autonomia
CONTROL - Diferenţe culturale + filialelor)
Fig. (5.17): Factori de influenţă ai centralizării (descentralizării)
Aşadar, centralizarea se recomandă atunci când există turbulenţă scăzută a mediului,

resurse locale scăzute şi diferenţe culturale scăzute, coroborate cu asemănări puternice între
activităţi, iar descentralizarea se recomandă în caz contrar.
Evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului

vânzărilor, între diferitele nivele de management. Evaluarea are în vedere cine ia hotărârile
şi cine controlează pe tipuri de decizie semnificative.
Repartizarea puterii în cadrul top managementului vânzării trebuie făcută raţional, iar
hotărârile şi controlul trebuie exercitate la nivelele corespunzătoare.
În dorinţa de a evalua corect şi complet sistemul de putere trebuie realizată această
evaluare, utilizându-se în acest scop următorul tabel:
Tab. (5.29)
Cine decide şi cine controlează activităţile specifice vânzării
Activitatea
Cine decide D; Cine controlează C
DIRECTOR
GENERAL AL Divizia Departamentul
SISTEMULUI DE
Tipul de decizie
VÂNZĂRI
Alegerea canalului de
D C
distribuţie
Evaluarea forţelor de
C D
vânzare
Recrutarea personalului de
C D
vânzări
Formarea personalului de
C D
vânzări
Sinteză 1D+2C 2D+2C 1D
Prin intermediul acestui tabel poate fi determinat gradul de delegare al puterii în

întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, iar dacă se observă că acesta nu este
corespunzător se pot lua măsurile corective.
Aşadar, diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor
din industria de prelucrare a lemnului are ca scop evaluarea acestui sistem, detectarea
problemelor şi îmbunătăţirea lor, ceea ce va induce o îmbunătăţire a managementului
vânzărilor în sistem, deoarece sistemul de decizie este vital în vânzări.
B.3.) Diagnosticarea organizării structurale. Această diagnosticare are următoarele

obiective:
Evaluarea existenţei unei organizări formalizate într-o organigramă;
Evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare fiecărei unităţi decizionale, corect
definite şi scrise;
Evaluarea procedurilor de decizie şi controlul (dacă acestea sunt definite clar şi
înscrise în documente);
Evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).
Organizarea structurală are şi ea o foarte mare importanţă în cadrul oricărui

management, din orice firmă. Şi în managementul vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a
lemnului organizarea structurală este esenţială, de ea depinzând în mod direct funcţionalitatea
sau disfuncţionalitatea sistemului. Aşadar, diagnosticarea organizării structurale este o
modalitate reală de raţionalizare a managementului vânzărilor, prin aceasta detectându-
se punctele tari, punctele forte, cauzele care le determină, iar în final recomandându-se
soluţii cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
B.4.) Diagnosticarea stilului de management
Diagnosticarea managementului vânzărilor se încheie prin diagnosticarea stilului de management.

Stilul de management are o importanţă esenţială în cadrul managementului vânzărilor întreprinderilor din
industria de prelucrare a lemnului şi nu numai, de el depinzând într-o măsură mai mică sau mai mare
rezultatele activităţii de vânzare. Aşadar, în încercarea de a raţionaliza managementul vânzărilor în
întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnosticarea stilului de management reprezintă o
etapă ce poate avea urmări pozitive. Diagnosticarea presupune două etape:
Etapa I: Evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul

de decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi
planificare folosite, orizontul de timp.
Etapa II: Evaluarea procesului strategic în vânzări, pornind de la modalitatea de

abordare a acestuia.
Gradul de
turbulenţă
al mediului
3
2 5
1 3 4 5
3 4
2 3 4
1 4
- mărimea firmei +
- diversitatea portofoliului +
- amploarea schimbărilor +
- ciclul de investiţii +
deciziile sunt luate an de an şi zi de zi prin tatonări succesive;

între patron şi management există o viziune viitoare apropiată;
există viziuni de abordare asemănătoare: modelele de analiză şi planificare sunt simple,
obiectivele sunt pe termen scurt;
orizontul de timp este lung, se foloseşte planificarea multianuală;
orizontul de timp este lung, metodele de analiză sunt complexe, obiectivele sunt pe termen
lung, se folosesc variante de strategii în analiză şi evaluare.
Fig. (5.18): Modalităţi de abordare a procesului strategic.

Aşadar, în urma acestei evaluări este determinată modalitatea de abordare a procesului

strategic în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Se ştie că în vânzări strategia este esenţială
şi, în consecinţă, abordarea procesului strategic trebuie făcută corespunzător, funcţie de gradul
de turbulenţă a mediului (pe deoparte) şi de mărimea firmei, diversitatea portofoliului,
amploarea schimbărilor şi ciclul de investiţii (pe de altă parte).
După stabilirea modalităţii de abordare a procesului decizional se trece la evaluarea
acestuia. Scopul acestei evaluări are în vedere identificarea tipului de proces (vezi tab. nr.
(5.30)): autocrat, consultativ, participativ, democratic.
Tab. (5.30)
Identificarea tipului de proces strategic
FAZELE Proces strategic

Nr.
PROCESULUI
crt.
STRATEGIC Autocrat Consultativ Participativ Democratic
Identificare
1. I+II I+II+II III+II+I III+II+I
problemei
Definirea regulilor
2. I I I I+II
jocului
Diagnosticul
3. I I+II I+II+II I+II+II
problemei critice
4. Elaborarea deciziilor I I+II I+II+II I+II+II

Stabilirea
5. I I I I+II
obiectivelor de tip 1
Stabilirea
6. I I I+II II+II
obiectivelor de tip 2
7. Controlul de tip 1 I I+II I+II+II II+II
8. Controlul de tip 2 I I I+II I+II+II
Observaţie: I, II, III – nivelul ierarhic care realizează faza.
Procesul strategic poate fi ales funcţie de maturitatea firmei, pe deoparte, şi de factorul uman,
importanţa informaţiei şi inovaţiei, confidenţialitatea informaţiilor şi urgenţa deciziilor, pe de altă parte (vezi
fig. (5.19)).
Maturitatea
firmei
Autocrat Democratic
consultativ Participativ participativ
Participativ
Autocrat Consultativ consultativ
- factorul uman +
- importanţa informaţiei şi inovaţiei +
- confidenţialitatea informaţiilor +
- urgenţa deciziilor +
Fig. (5.19): Alegerea tipului de proces strategic
Aşadar, atunci când maturitatea firmei, factorul uman, importanţa informaţiei şi

inovaţiei şi urgenţa deciziilor sunt scăzute, procesul strategic trebuie să fie autocrat. Când
maturitatea firmei este crescută şi toate celelalte elemente se menţin scăzute procesul trebuie să
fie autocrat – consultativ. Când maturitatea firmei este scăzută, iar celelalte elemente sunt
medii, procesul trebuie să fie consultativ, iar când maturitatea este crescută, celelalte elemente
fiind tot medii, procesul se recomandă a fi participativ. Atunci când maturitatea este scăzută,
iar factorul uman, importanţa informaţiei şi inovaţiei, confidenţialitatea informaţiilor şi urgenţa
deciziilor sunt crescute, procesul se recomandă a fi participativ – consultativ. În fine, când
toate elementele sunt crescute, procesul se impune a fi democratic – participativ.
Prin urmare, evaluarea procesului strategic porneşte de la modalitatea de abordare a acestuia,
continuă cu identificarea tipului de proces strategic şi se finalizează cu alegerea tipului de proces strategic
corespunzător, această evaluare fiind esenţială dacă se doreşte diagnosticarea corectă a managementului
vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.
Etapa III: Evaluarea tipului de manager
Şi în vânzări există două tipuri de conducători: lideri şi manageri. Liderul este o

persoană care obţine rezultate notabile cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de
obstacole şi fără a înceta să fie atent la oameni, iar managerul este acea persoană care exercită
funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
188
responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă . Aceştia au următăarele caracterisrici:
Tab. (5.31)
Caracteristicile managerului şi liderului
Managerul Liderul
Decizie Viziune creatoare
Organizare Confidenţă
Delegare – control Comunicare
Eficienţă - eficacitate Constantă de poziţie
Decident Auto – imagine pozitivă
Accent pe termen mediu şi lung Vizionar
Etica competiţiei Accent pe termen lung
Disciplina Etica creaţiei
Foloseşte proceduri Iubeşte jocul
Deleagă şi controlează Experimentează
Refuză eroarea Se confesează
Inflexibil Eroarea este omenească
Este foarte ocupat Flexibil
Este foarte liber
Aşadar, managerul în vânzări decide, organizează, delegă şi controlează, pune accent pe

termenul mediu şi lung, pe etică şi disciplină, folosind proceduri şi fiind inflexibil şi foarte
ocupat, în timp ce liderul are o viziune creatoare, auto – imagine pozitivă, pune accent pe
termenul lung, iubeşte jocul, este flexibil şi consideră că eroarea este omenească.
Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.103.
În continuarea evaluării se stabileşte cu exactitate ce fel de şef are Sistemul de Vânzări.

Funcţie de gradul de angajare şi cooperare, managerul poate fi (vezi fig. (5.20)):
organizator;
antreprenor,
negociator;
maximalist;
cooperant.
Angajarea
Antreprenor Maximalist
(Automat) (Utopic)
Negociator
(Cameleon)
Organizator Cooperant
(Birocrat) (Demagogic)
Cooperarea
Fig. (5.20): Tipologia managerilor.
Când există un grad mare de angajare, coroborat cu unul scăzut de cooperare,

managerul este antreprenor (automat). Când şi angajarea şi cooperarea sunt scăzute, managerul
este organizator (birocrat), când acestea sunt medii este negociator (cameleon), iar când sunt
maxime este maximalist (utopic). Dacă angajarea este scăzută şi cooperarea maximă,
managerul este cooperant (demagogic).
Acesta este un model de diagnosticare a resurselor manageriale în vânzări, aplicabil
întreprinderilor de prelucrare a lemnului. Modelul are la bază principiile generale ale
diagnosticării şi anume:
analiza cauză – efect atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi
în formularea recomandărilor;
caracterul participativ ce constă în implicarea mai multor persoane de

specialităţi diferite.
În concluzie, diagnosticarea prin identificarea punctelor slabe şi forte ale
managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, prin evidenţierea
cauzelor care le generează şi prin finalizarea sa cu recomandări având caracter corectiv
sau de dezvoltare, reprezintă o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului
vânzărilor din acest sector.
O altă posibilitate de raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile din
industria de prelucrare a lemnului o constituie Total Performance Scorecard (TPS) –
Performanţa Totală a Scorecardului.
Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului este un
proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept
îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care
dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează
189
reciproc.
Acest concept reprezintă o combinaţie şi, de asemenea o extindere a conceptelor
Balance Scorecard (Balanţa Scorecardului), Managementul Calităţii Totale şi Managementul
Competenţelor, fiind definit ca un proces sistematic de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare
continuă, graduală şi de rutină, procesul fiind focusat pe creşterea durabilă a performanţelor
personale şi organizaţionale.
190
Procesul constă în următoarele elemente :
Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC), care
cuprinde: misiunea şi viziunea, rolurile esenţiale, factorii critici de succes, obiectivele,
indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel personal, incluzând
îmbunătăţirea continuă a abilităţilor şi comportamentului personal, concentrându-se pe
bunăstarea personală şi pe succesul în societate. Misiunea, viziunea şi rolurile esenţiale la nivel
personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea şi autoîndrumarea
sunt în centrul PBSC, adresându-se tuturor angajaţilor unei organizaţii (fie că sunt cadre de
conducere sau simplii executanţi).
Balanced Scorecard-ul Organizaţional (Organizational Balanced Scorecard –
OBSC). Acesta cuprinde misiunea şi viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes,
obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel organizaţional.
189
Rampersad H.K., Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2005, p. 17.
Idem, p. 27 – 29.
Misiunea, viziunea şi valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaţiei.
Conceptul include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale din organizaţie,
precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe obţinerea de avantaje competitive
pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat în scorecard-uri la nivel de
departamente/unităţi de activitate, scorecard-uri la nivel de echipă şi planuri de performanţă la
nivel de angajat. În OBSC accentul cade pe dezvoltarea şi implementarea strategiei.
Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) este un mod
disciplinat de a funcţiona într-o organizaţie, al cărei pilon central este îmbunătăţirea continuă.
TQM pune accentul pe mobilizarea întregii organizaţii în scopul de a satisface nevoile
clienţilor. Aici accentul este pus pe învăţare.
Managementul competenţelor cuprinde procesul de continuă dezvoltare a
potenţialului uman într-o organizaţie, având ca scop continua furnizare de performanţe de vârf
cu personal motivat şi dezvoltat şi concentrându-se pe dezvoltarea la maxim a angajaţilor şi pe
optima folosire a potenţialului lor în scopul atingerii ţelurilor organizaţiei. Procesul implică
dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului. Informaţiile, abilităţile, experienţa,
aptitudinile, standardele, valorile şi principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a
cerinţelor postului. Aici se găseşte în centrul atenţiei ciclul dezvoltării, ce constă în următoarele
faze:
planificarea rezultatelor;
îndrumare (coaching);
evaluarea şi dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului.
Ciclul de învăţare Kolb. Procesul de învăţare instinctivă sau învăţare prin experienţă
este observat în toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste forme de
învăţare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual şi colectiv. Ciclul de
învăţare Kolb conţine patru faze, fiind utilizat pentru crearea condiţiilor necesare schimbării
eficace a organizaţiei:
câştigarea de experienţă practică;
observarea acestei experienţe, analizarea ei şi apoi evaluarea experienţei;
tragerea concluziilor din această experienţă şi transformarea percepţiilor în
reguli, concepte, ipoteze, modele şi teorii având ca scop învăţarea extragerii
de concluzii din experienţe similare şi
PROCES CONTINUU DE [ <ÎMBUNĂTĂŢIRE> + <DEZVOLTARE> + <ÎNVĂŢARE> ]
TPS =
TQM MANAGEMENTUL
BALANCED SCORECARD
MANAGEMENT COMPETENŢELOR
TPS = PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL
Capitolul V – Posibilităţi de raţ

PERSONAL ORGANIZAŢIONAL
Misiune Misiune
+ +
Viziune Viziune
+ +
Roluri cheie Valori fundamentale
+ +
TPS = Factori critici de succes Factori critici de succes Ciclu de dezvoltare Ciclu de învăţare Kolb
+ + Ciclu Deming
Obiective Obiective (Dezvoltarea (Învăţare în urma
+ + (Învăţare PDCA) competenţelor specifice experienţei)
Măsuri de performanţă Măsuri de performanţă slujbei)
+ +
Ţinte Ţinte
+ +
Acţiuni de îmbunătăţire Acţiuni de îmbunătăţire
întreprinderile de prelucrare a lemnului 264

ionalizare a managementului vânzărilor în
ASPECT FINANCIAR
Obiective
Măsuri de performanţă
Ţinte
Acţiuni de îmbunătăţire
CLIENŢI PROCESE INTERNE Acţio- Dezvoltare Planificare Experi- Câştigare

competenţe
Obiective Viziune şi strategie Obiective nează Planifică de slujbă rezultat mentare experienţă
Măsuri de performanţă personală şi Măsuri de performanţă Tragere Observare
organizaţională Contro- Reali- Analiză Coaching concluzii şi reflectare
Ţinte Ţinte lează zează
Acţiuni de îmbunătăţire Acţiuni de îmbunătăţire
CUNOAŞTERE,ÎNVĂŢARE
Obiective
Măsuri de performanţă
Ţinte
Acţiuni de îmbunătăţire Fig. (5.21): Conceptul TPS.
testarea acestor idei în experimente, din care vor rezulta noi comportamente şi
experienţe.
După planificarea paşilor de mai sus, ciclul se reia.
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
BALANCED
SCORECARD
PERSONAL
BALANCED
SCORECARD Îmbunătăţire MANAGEMENT
ORGANIZAŢIE Dezvoltare AL CALITĂŢII
Învăţare TOTALE
MANAGEMENT
COMPETENŢE
Fig. (5.22): Interrelaţionarea dintre părţile componente ale conceptului TPS.
Există o corelare între diferite elemente ale TPS-ului (vezi fig. (5.21)), precum şi
suprapuneri între Balanced Scorecard-ul Personal, Balanced Scorecardul Organizaţional,
Managementul Calităţii Totale şi Managementul Competenţelor (vezi fig. (5.22)), suprapuneri
reprezentând asemănările dintre aceste concepte de management, adică: IMBUNĂTĂŢIREA ∗,
DEZVOLTAREA∗∗, ÎNVĂŢAREA∗∗∗.
Acest proces cuprinde îmbunătăţirea abilităţilor persoanelor şi a proceselor afacerii bazate pe învăţarea
PDCA. Accentul cade pe îmbunătăţirea abilităţilor şi comportamentului persoanelor şi a proceselor
afacerii legate de funcţionarea lor în societate ca şi de îmbunătăţirea proceselor.
∗∗
Procesul înseamnă evoluţia graduală a persoanei şi educarea prin absorţia de cunoştinţe,
concentrându-se pe îmbunătăţirea performanţelor care sunt legate direct de activităţile zilnice ale
angajaţilor în organizaţie (dezvoltarea competenţelor legate de realizarea cerinţelor postului).
∗∗∗
Procesul înseamnă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul schimbării comportamentului,
învăţarea fiind o transformare personală care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea
comportamentului colectiv.
191
Conceput la începutul anilor 90 de către Robert Kaplan şi David Norton , TPS oferă
un mijloc de menţinere a echilibrului între indicatorii financiari şi cei nefinanciari şi de a face
conexiunea între managementul strategic şi cel operaţional.
Atunci când se doreşte îmbunătăţirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta o
soluţie viabilă. În acest caz Balanţa Scorecardului Organizaţional se transformă în Balanţa
Scorecard-ului Sistemului de Vânzări, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici
de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele
sistemului de vânzări. În acest sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi controlul
proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltarea strategiilor care se
concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de vânzare.
Spre exemplu, pentru secţiunea „clienţi” Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din
industria de prelucrare a lemnului va arăta astfel:
Tab. (5.32)
Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din industria de prelucrare a

lemnului, pentru secţiunea „clienţi”
Factorii
Obiective Indicatorii de
critici de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
succes strategice performanţă
- Extinderea activităţii
firmei în alte zone
- Dezvoltarea de programe
de marketing orientate pe
- 10%
- Cota de piaţă - Cota de obiective
creştere pe
mai mare piaţă - Dezvoltarea unui plan de
10 ani
marketing direct
- Cota - Comunicarea cu clienţii
dominantă folosind instrumente de E -
pe piaţa business
globală - Cunoaşterea - Realizarea unui studiu de
mai în piaţă pentru pieţele vizate
profunzime a - 20%
- Venituri
pieţei globale creştere în -Crearea unei baze de date
potenţiale
privind cererea 5 ani care include caracteristicile
de produse din clienţilor potenţiali
lemn
191
Rampersad H.K., op. cit., p. 30.
- Îmbunătăţirea - Realizarea periodică de

nivelului de investigaţii printre clienţii
- Numărul de
satisfacţie al de produse din lemn
chestionare
clienţilor - Cel puţin
privind
privind 10 pe an - Note cu obiceiurile de
satisfacţia
produsele din cumpărare de asemenea
clienţilor
lemn, serviciile produse
şi angajaţii
- Numărul de - Realizarea periodică de
- Îmbunătăţirea chestionare investigaţii printre clienţi
- Cel puţin
nivelului de privind
- Prima 10 pe an - Note cu obiceiurile de
satisfacţie al satisfacerea
alegere a cumpărare ale clienţilor
clienţilor clienţilor
clienţilor
privind - Crearea de centre de
pentru
produsele din - Gradul de - Cel puţin asistenţă pentru clienţi
mobilă
lemn, serviciile satisfacţie al 75% în 3 - Dezvoltarea de ghiduri
şi angajaţii clienţilor ani pentru satisfacerea optimă a
clienţilor
- Numărul de - Scade cu - Oferirea de bonusuri
reclamaţii al cel puţin suplimentare pentru angajaţii
- Grad ridicat de clienţilor 30% pe an orientaţi spre clienţi
- Produse satisfacere şi - Conceperea unei proceduri
din lemn şi încredere al de rezolvare a reclamaţiilor
servicii clienţilor pentru clienţilor şi executarea ei
complement produsele din permanentă
- Gradul de - Creştere cu
are acestora lemn şi - Dezvoltarea şi
loialitate al 30% în 4
de înaltă serviciile implementarea unui plan de
clienţilor ani
calitate complementare îmbunătăţire a încrederii şi
oferite loialităţii clienţilor
- Măsurarea gradului de
loialitate al clienţilor
- Gradul de - Benchmarking în ce priveşte
- Îmbunătăţirea cunoaştere - loialitatea clienţilor
- Creşte cu
gradului de ca fiind o
cel puţin
- Imagine cunoaştere a firmă ce oferă
70% în 4 - Realizarea de studii de
firmei de către produse şi
ani imagine
public servicii
superioare
(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 – 106 + opinia autorului.)
Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard – PBSC) va

cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul personalului de vânzări, fie că sunt
şefi sau simplii executanţi;
Un exemplu de Balanced Scorecard Personal, pentru un director interimar de vânzări

este următorul:
Tab. (5.33)
Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vânzări intermediar,
din industria de prelucrare a lemnului
Factorii critici Indicatorii de
Obiective
de succes performanţă Ţinte personale
personale
personal personali
FINANCIAR
- Mai multe venituri - Creştere de salariu - Cel puţin 5% pe an
- De la contract temporar (ca
director interimar) la contract
- Contract de
de angajare permanent (pe
- Venituri mai angajare
- Sănătate timp nelimitat) în timp de 2
sigure
financiară ani
- Pensie - 13% din salariu brut
- Asigurare - 5% din salariu brut
- Controlul - Procentul din venit - Să crească cu cel puţin 5% în
cheltuielilor dedicat cheltuielilor doi ani
EXTERN
- Numărul de ieşiri
- Să fiu apreciat de - Cel puţin o dată pe
împreună într-un
- Să fiu apreciat tovarăşul de viaţă săptămână
cadru plăcut
de familie,
- Să fiu apreciat de - Să fiu plăcut de - De fiecare dată când există
prieteni, colegi
proprii copii către copiii mei ocazie pentru asta
şi angajator
- Să fiu apreciat de -Numărul de prieteni - Creşte depinzând de
prieteni adevăraţi circumstanţe
- Să ofer muncă
- Să fiu apreciat de - Nivelul de
de înaltă - Creşte cu cel puţin 5% pe an
către angajator recompensă primit
calitate
269
- Numărul de sarcini
- Creşte cu cel puţin 25% în
implicând autoritate
doi ani
delegată
- Nivelul
îmbunătăţit de - Gradul de satisfacţie - Cel puţin 80% în 1,5 ani
satisfacţie al al angajaţilor
angajaţilor
- Încredere mai
mare din partea - Nivelul de
angajatorului în satisfacţie al - Cel puţin 80% în 1,5 ani
realizarea muncii angajatorului
mele
- Să lucrăm - Nivel îmbunătăţit
- Scorul concepţiei
împreună de satisfacţie a
celorlalţi faţă de
armonios, celorlalţi privind - Cel puţin 80% în 2 ani
munca în echipă şi
ajutându-ne munca în echipă şi
contactul personal
unul pe contactul personal
celălalt,
inspirând pe
ceilalţi şi - Satisfacţie - Ajutorarea celorlalţi - Trebuie determinat
împărtăşind
cunoştinţe noi
INTERN
- Procentul de
- Mai puţin de 2% în 1 an
concediu medical
- Să fiu sănătos - Scade cu cel puţin 50% în 2
- Nivelul de tensiune
fizic şi psihic ani
- Să lupt pentru - Nivelul de imunitate - Scade cu cel puţin 50% în 2
sănătate fizică la stres ani
şi psihică - Mai mult timp - Numărul de zile de
- Cel puţin 17
liber vacanţă plătite pe an
- Să mă bucur de
lucruri bune în - Plăcere - Trebuie determinat
viaţă
270
CUNOŞTINŢE ŞI ÎNVĂŢARE
- Să am - Productivitatea - Productivitatea - Creşte cel puţin cu 25% în 2
iniţiative, să muncii crescute muncii ani
învăţ din
propriile
- Competenţe de
greşeli, să mă - Numărul de
management - Creşte cel puţin cu 30% pe an
perfecţionez şi iniţiative eficiente
îmbunătăţit
să mă dezvolt
continuu
- Numărul de
propuneri de
- Creşte cel puţin cu 30% pe an
- Oportunitate de îmbunătăţiri
autoperfecţionare strategice de succes
în domeniul de - Procentul de
management competenţe de
- 85% în 2 ani
management
disponibile
- Numărul de cursuri
- Să învăţ zilnic
de management - 3 cursuri pe an
urmate
- Numărul de cărţi
- Abilităţi de
noi de management - Cel puţin 10 cursuri pe an
leadership
citite
îmbunătăţite
- Procentul de
angajaţi care simt că
- 85% în 2 ani
lucrează sub un
leadership eficace
(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 – 72 + opinia autorului.)
Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza

funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări având ca pilon central
îmbunătăţirea continuă.
Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a
potenţialului uman din cadrul Sistemului Vânzări, cu scopul de a furniza
performanţe de vârf cu personal motivat şi dezvoltat. Procesul va implica
dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului de
Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele, valorile şi

principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor postului.
Ciclul de învăţare Kolb va conţine aceleaşi patru faze, şi va fi utilizat pentru
crearea condiţiilor necesare schimbării eficace în Sistemul de Vânzări din
întreprinderile de prelucrare a lemnului.
Evident Performanţa Totală a Scorecard-ului Sistemului de vânzări depinde de TPS

– ul organizaţiei, influenţându-se reciproc.
Procesul porneşte de la ansamblul organizaţiei şi se dezvoltă la nivel de departament,
echipă şi angajat, în aşa fel încât îmbunătăţirea şi schimbarea managementului vânzărilor să se
producă pe fondul îmbunătăţirii şi schimbării managementului general al întreprinderilor de
prelucrare a lemnului.
Iată deci că TPS poate reprezenta o altă posibilitate reală de îmbunătăţire a
managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, aceasta fiind un
proces sistemic de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare continuă, graduală şi de rutină.
Acest concept poate avea mai mult succes decât cele tradiţionale (în care de multe ori
îmbunătăţirea este cosmetizată), deoarece schimbarea reală şi îmbunătăţirea
organizaţională se obţin dacă oamenii se schimbă şi se îmbunătăţesc în interior, această
implicare interioară fiind parte integrantă a TPS-ului, al cărui scop urmărit vizează
implicarea maximă şi devotamentul tuturor celor implicaţi, ca şi încurajarea învăţării
individuale, învăţării în echipă şi creativităţii. Principalul argument adus în scopul acestei
teorii este că, dacă scopul personal al unui angajat este în concordanţă cu cel al
organizaţiei; atunci el se va gândi şi lucra în direcţia atingerii scopului împărtăşit al
192
organizaţiei .
Multe dintre întreprinderile de prelucrare a lemnului ce exportau asemenea produse s-au
confruntat în anul 2005 cu scăderi ale profitului, datorate scăderii accentuate a valutei (atât a
dolarului cât şi a lui euro). Problemele acestor întreprinderi păreau să se amplifice prin apariţia
ordonanţei 196/2005 care propunea o nouă taxă: „taxa pentru mediu de 3%”, taxă ce ar fi
provocat o mulţime de falimente.
În data de 02.02.2006, Ministrul Mediului, doamna Sulfina Barbu a anunţat că va renunţa la
taxa de mediu privind produsele din lemn şi în consecinţă Ordonanţa 196/2005 va fi corectată
printr-o nouă ordonanţă de urgenţă. Ministru a recunoscut că nu este normal să se aplice taxă la

taxă. „Vom corecta legea pentru că nu este normal să se aplice taxă peste taxă. Prima taxă, de
193
3% este percepută pe lemnul vândut de ROMSILVA, iar a doua, tot de 3% pe cherestea.”
Această măsură a fost luată după ce producătorii au protestat împotriva taxării unui
material ecologic cum este lemnul, iar dubla-tripla taxare nu este compatibilă nici cu politicile
U.E. Producătorii s-au plâns că măsura va pune în pericol competitivitatea exportatorilor şi va
umfla mult preţul pentru mobilă, parchet, uşi, ferestre etc.
Aşadar, acest sector se confruntă cu o serie de probleme, iar pentru a supravieţuii
întreprinderile trebuie să posede un management performant pe care trebuie să-l
îmbunătăţească permanent.
Regula 80/20 se probează şi în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări
sunt realizate de 20% dintre clienţi, aşadar managementului acestor clienţi trebuie acordată
atenţia cuvenită. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes
Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi), care dincolo de
anumite dezavantaje precum pericolul instalării dependenţei excesive faţă de unul dintre
clienţi, ar reprezenta o soluţie reală de îmbunătăţire a managementului vânzărilor.
Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de prelucrare a
lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzacţionează o serie de produse specifice
industriei. De asemenea multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea
lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziţia clienţilor 24 de ore din 24 şi 7 zile
din 7.
Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări reprezintă de asemenea o soluţie viabilă de
raţionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Pornind
de la cele prezentate în subcapitolul 4.4 îmbunătăţirea resursei umane în vânzările acestui
domeniu trebuie să cuprindă:
Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal; o
Instruirea continuă a personalului;
o Încorporarea noilor angajaţi;
o Îmbunătăţirea muncii în echipă.
Aşa cum s-a mai prezentat, în acest domeniu câştigurile salariale sunt destul de mici,
prin urmare creşterea salariului ar reprezenta cu siguranţă o soluţie reală de îmbunătăţire a
resurselor umane în vânzări.
www. infowood.ro.
În concluzie, atunci când se doreşte raţionalizarea managementului vânzărilor în

întreprinderile de prelucrare a lemnului se poate apela la una sau mai multe dintre
posibilităţile prezentate mai sus.
Aşadar, capitolul V a prezentat posibile soluţii de raţionalizare a managementului
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestui capitol sunt
următoarele:
A. Concluzii rezultate în urma diagnosticării industriei de prelucrare a lemnului:
Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, ce are ca
principală materie primă – lemnul -;
În România, piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este
controlată de un singur producător (ROMSILVA) care determină nivelul preţurilor;
Cea mai consacrată formă de vânzare a lemnului este vânzarea prin licitaţie, existând
în acest sens mai multe metode de licitare: licitaţie olandeză (descrescătoare), licitaţie
englezească (crescătoare), licitaţie dublă închisă, licitaţie reversibilă, deschisă şi licitaţie
închisă;
Pentru mobilă (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos)
viziunea strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către producţia
specializată cu o mai mare valoare adăugată în acord cu nevoile crescânde ale consumatorilor
pentru tipuri de mobilier cum ar fi:
mobilierul ecologic;
mobilierul modular creat din piese independente;
mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;
mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;
mobilier special tapiţat.
B. Concluzii rezultate în urma diagnosticului managementului vânzărilor în

industria de prelucrare a lemnului:
Industria de prelucrare a lemnului se caracterizează printr-o concurenţă ridicată,

datorată în principal costului scăzut de intrare, rivalitatea în sector fiind puternic bazată pe preţ:
În indusrtria de prelucrare a lemnului se poate intra uşor pe piaţă, datorită costului
scăzut de intrare, ceea ce a determinat creşteri substanţiale ale numărului de întreprinderi
(5.639 unităţi în 8 ani).
În ansamblul industriei de prelucrare a lemnului există o ameninţare scăzută din
partea produselor de subsţituţie;
În această industrie, furnizorii şi cumpărătorii sunt două forţe competitive

importante, caracterizaţi prin:
- furnizorii: capacitate mare de negociere a ROMSILVA;
- cumpărătorii: putere mare de negociere pe piaţa externă şi putere redusă a
cumpărătorilor în domeniul casnic.
Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului
s-a ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare,
instruire, motivare şi control), diagnosticarea fiind făcută în contextul mediului concurenţial al
acestor întreprinderi;
În dorinţa de a fi prezentate cât mai corect toate aspectele ce ţin de managementul
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului s-a analizat acest management şi la două
firme din sector, de mărimi diferite (S.C. ALPROM S.A şi S.C. ALPITEX S.R.L.),
reprezentative pentru judeţul Argeş.
Propuneri de raţionalizare a managementului vânzărilor:
Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări este o posibilitate de

raţionalizare a managementului vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului, această
diagnosticare cuprinzând două laturi:
Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.
b1) Diagnosticarea sistemului informaţional, ce are în vedere fluxul de informaţii

cu partenerii direcţi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra
mediului intern şi extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică;
eficienţa folosirii instrumentelor informatice. În urma acestei diagnosticări sunt
detectate problemele din acest sistem ce vor trebui îmbunătăţite.
b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor,
diagnosticare ce cuprinde:
– evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu
segmentarea strategică;
– evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice;
– evaluarea relaţiilor de putere orizontale;
– evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale
Sistemului de Vânzări;
– evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului

vânzărilor, între diferitele nivele de management.
b3) Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde:
– evaluarea existenţei unei organizări formalizate într-o organigramă;
– evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare fiecărei unităţi decizionale,
corect definite şi scrise;
– evaluarea procedurilor de decizie şi control (dacă acestea sunt definite clar
şi înscrise în documente);
– evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).
b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:

– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în
vedere tipul de decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi
instrumente de analiză şi planificare folosite, orizontul de timp;
– Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea
de abordare a acestuia;
– Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Şi în vânzări există două tipuri de
conducători: managerul şi liderul. Funcţie de gradul de angajare şi de
cooperare, în vânzări managerul poate fi: organizator, antreprenor,
negociator, maximalist sau cooperant.
Total Performance Scorecard proces holistic de management al îmbunătăţirii şi

schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca
procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi
194
implicarea internă se consolidează reciproc. T.P.S. poate fi adaptat şi la managementul
vânzărilor, în acest caz având următoarele elemente:
– Balanţa Scorecardului Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea,
viziune, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă,
ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele Sistemului de Vânzări. În acest
sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor
funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltare strategiilor care
se concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de
vânzare;
194
Hubert K. Rampersad, op. cit., pag.17;
– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul

personalului de vânzări;
– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va
viza funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări având ca pilon
central îmbunătăţirea continuă;
– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a
dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului
Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele,
valorile şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor
postului;
– Ciclul de învăţare Kolb va conţine aceleaşi patru faze şi va fi utilizat pentru
crearea condiţiilor necesare schimbării eficace în Sistemul Vânzări din
întreprinderile de prelucrare a lemnului.
Alte propuneri de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în industria de
prelucrare a lemnului:
– Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi).
– Vânzarea prin Internet
– Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări prin:
Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal; o
Instruirea continuă a personalului;
o Încorporarea noilor angajaţi;
o Îmbunătăţirea muncii în echipă.
Concluzii finale 277
CONCLUZII FINALE
Obiectivul central al cercetării „Posibilităţi de raţionalizare a managementului

vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului” a fost acela de a prezenta complet şi
corect managementul vânzărilor şi de a descoperi acele soluţii reale de raţionalizare a
acestuia în întreprinderile de prelucrare a lemnului.
S-a observat că activitatea de vânzare şi managementul acesteia sunt deosebit de
importante pentru activitatea unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia şi, prin
urmare, aspectele legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în
dorinţa de a se menţine şi creşte pe o piaţă în care concurenţa este destul de ridicată (aşa cum
se întâmplă în industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate acele soluţii care ar
îmbunătăţii managementul vânzărilor în mod real şi nu doar ar cosmetiza situaţia existentă.
Lucrarea este structurată în două mari componente. Prima parte a lucrării este o
expunere detaliată a activităţii de vânzare (văzută ca un factor esenţial al competitivităţii
firmei), a managementului vânzărilor în cadrul managementului firmei, a managementului
strategic şi operaţional al vânzărilor. De asemenea această parte conţine o serie de soluţii
generice de creştere a performanţelor managementului în activitatea de vânzare, soluţii ce au la
bază o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei părţi sunt:
termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciilor. Ea poate avea loc în orice
combinaţie de grupuri sau de indivizi şi este, totodată, o componentă esenţială a strategiei
complexe, putând fi poziţionată în cadrul firmei în mai multe locuri (totuşi opinia personală
este că cea mai potrivită poziţionare vizează situarea ei în cadrul Mixului Comunicaţional).
Între marketing şi vânzări nu sunt diferenţe de principii sau metode, sunt mai curând
deosebiri de abordare (mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzări spre
marketing şi o transformă într-o veritabilă componentă a sa).
Procesul de vânzare propus de Tony Buzan şi Richard Israel presupune cinci paşi:
prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor pentru
client;
Managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător ce a dezvoltat

principiile managementului general la specificul vânzărilor (firmele ce se ocupă exclusiv cu
vânzarea, firme în care managementul general se confundă în mod fericit cu managementul
vânzărilor vin să sprijine această teorie).
Managementul vânzărilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare,
direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii
firmei, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.
Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt în mare măsură
componentele organizatorice a firmei, dezvoltate la specificul vânzării, existând totodată mai
multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii, teritorială, pe produs, pe clienţi
etc.), fiecare dintre acestea având avantajele şi dezavantajele lor.
Conţinutul managementului vânzării este analizat şi prezentat într-o manieră personală,
din cele două unghiuri: strategic şi operaţional.
Managementul strategic al vânzării îşi propune să dezvolte managementul strategic al
firmei, într-o manieră performantă la acest domeniu destul de sensibil.
Având la bază strategia generală şi managementul strategic general, strategia în
vânzări ar descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind
Vânzări, iar managementul strategic în vânzări ar putea fi definit ca fiind un proces de creare
şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii
Subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia,
printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.
Un loc esenţial în managementul strategic al vânzărilor îl ocupă prognozele (esenţiale
pentru o serie complexă de beneficiari). S-a observat faptul că, deşi există o serie de metode şi
modele de estimare a vânzărilor, este destul de greu să le identifici pe acelea ale căror raport
costuri/exactitatea programării este optim.
Managementul strategic al vânzărilor este, aşadar, deosebit de important pentru activitatea
de vânzări (în special) şi pentru activitatea organizaţiei (în general), iar procesul de elaborare a
strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi: identificarea misiunii curente, a obiectivelor şi strategiei
activităţii de vânzări; analiza externă; analiza internă; formularea strategiei în vânzări;
implementarea strategiei în vânzări şi evaluarea rezultatelor.
Cel de-al doilea pilon pe care se sprijină managementul vânzărilor este managementul
operaţional al vânzărilor - managementul forţelor de vânzare, pilon la fel de important ca şi
managementul strategic al vânzărilor.
Forţa de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea

şi care are ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau
serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potenţiali (prospecţii), cu distribuitorii
sau cu prescriptorii. Aşadar, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot
fi sau nu angajaţii firmei, dar care o reprezintă pe aceasta în contactul cu potenţialii sau
efectivii clienţi.
195
Rolul personalului de vânzări constă în :
Soluţionarea problemelor clientului;
Menţinerea (şi dezvoltarea) reţelei existente de relaţii comerciale;
Crearea de noi debuşeuri;
Furnizarea către clienţii existenţi şi cei potenţiali a unor servicii adecvate,
cum ar fi ofertarea unor cotaţii de preţuri, consilierea clienţilor şi
gestiunea plângerilor;
Reprezentarea companiei;
Asigurarea fluxului de informaţii dinspre clienţi spre companie şi invers.
iar obiectivele forţelor de vânzare au în vedere:
Vânzarea propriu-zisă;
Cunoaşterea şi definirea profilului clienţilor;
Identificarea pieţelor potenţiale;
Culegerea informaţiilor despre concurenţă;
Desfăşurarea de activităţi de merchendising şi de publicitate la locul vânzării;
Acordarea de consultanţă tehnică şi comercială;
Negocierea şi încheierea de contracte.
Poziţionare forţei de vânzare în structura întreprinderii stârneşte vii controverse, opinia
personală fiind aceea că poziţionarea în cadrul Submixului Comunicaţional al întreprinderii
este cea mai avantajoasă.
Există mai multe posibilităţi de structurare a forţei de vânzare (teritorial, pe produse,
pe clienţi, complexă) precum şi de determinare a mărimii forţei de vânzare (pe baza
volumului de muncă evaluat, prin metoda normei de lucru etc).
Elementul prioritar al forţei de vânzare îl constituie resursa umană. Concepţia potrivit
căreia a fi un bun vânzător este o meserie cu care te naşti este învechită, acum se consideră că a
fi vânzător este o meserie care se învaţă ca oricare alta, existând pentru aceasta

teorii bine puse la punct. Aşadar, vânzătorul trebuie să fie un specialist competent care să fie în
măsură să facă faţă unor clienţi din ce în ce mai exigenţi, mai bine informaţi şi mai bine
protejaţi (de legi, de organisme guvernamentale, de presă etc.)
Recrutarea şi selectare personalului de vânzări au un rol esenţial în managementul
forţelor de vânzare. Există o serie de modalităţi de recrutare precum: interviul, documentele de
prezentare personală (C.V.-ul, scrisoarea de intenţie, scrisoare de recomandare), testele fizice şi
examenele medicale, testele de personalitate, interese şi preferinţe, probele de lucru, testele de
sinceritate şi testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care ridică o serie de
probleme ce trebuie obiectiv şi optim rezolvate; iar procesul de selecţie cuprinde următoarele
etape: descrierea precisă a postului, stabilirea profilului personal, atragerea candidaţilor,
selectarea răspunsurilor, numirea şi verificarea referinţelor.
Este depăşită ideea potrivit căreia agenţii de vânzări erau trimişi aproape imediat pe teren.
Deşi programele de pregătire necesită costuri suplimentare, totuşi, lipsa lor ar avea efecte negative
puternice. Prin urmare, toată lumea angrenată în activitatea de vânzare şi în managementul acesteia
trebuie să fie conştientă că nu există un punct unde te poţi opri, considerând că ai învăţat tot, acest
punct se depărtează pe măsură ce te apropii de el, pentru că nimeni, niciodată nu va deţine toate
cunoştinţele, tehnicile şi abilităţile necesare vânzării. Zig Ziglar are aceeaşi credinţă când remarcă:
„Dacă mă uit în urmă la cariera mea de agent de vânzări, director de vânzări şi formator de
vânzări, nu am nici o îndoială că profesionistul cel mai de succes continuă să aibă atitudinea unui
începător. Profesionistul din vânzări care ajunge şi stă în vârful profesiei este un „boboc cu
experienţă”. Ceea ce înseamnă că dacă privim vânzările ca pe un proces continuu de învăţare, vom
învăţa fără încetare „micile lucruri” care
produc „marile diferenţe” în cariera noastră de profesionişti în vânzări. (Nu avem profit de pe
196
urma vânzării pe care APROAPE am făcut-o)” .
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor
umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Există o serie complexă de
metode şi tehnici de evaluare: generale, aplicabile la orice component al firmei, indiferent de
postul deţinut (notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională) şi speciale, utilizate mai
ales pentru manageri şi specialişti de înaltă calificare (cazul, metoda testelor de autoevaluare,
centrul de evaluare).
Motivarea este deosebit de importantă în managementul forţelor de vânzare, existând o
serie de teorii cu privire la aceasta, teorii ce au fost prezentate în cuprinsul lucrării: Teoria lui
Ziglar Z, op. cit., p. 14.

Maslow, Teoria lui Clazton Alderfer, Teoria lui Frederik Herzberg, Teoria achiziţiei succeselor,
Teoria performanţelor aşteptate al lui Victor Vroom şi Teoria echităţii.
În ultimul timp a fost des susţinută, mai ales în ţările dezvoltate, ideea că în era post-
robotică, motivaţia şi relaţiile interumane vor avea o importanţă redusă. Oamenii nu vor mai
lucra înghesuiţi la benzile rulante; aparatele îi vor elibera, permiţându-le să devină "muncitori
intelectuali", mai bine educaţi şi mai bine pregătiţi profesional. Principala relaţie pe care o vor
întreţine aceşti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele – telefonul şi computerul – , ele
formalizând şi filtrând mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alţii, fără a fi
nevoiţi să se deplaseze de la casele lor de vacanţă, colaborând telefonic cu ceilalţi lucrători,
aflaţi de asemenea în căminele lor. În ultimii ani s-a înregistrat într-adevăr o scădere dramatică
a forţei de muncă în numeroase companii din Europa şi Statele Unite, iar aceasta nu s-a
întâmplat din cauză că indicele demografic ar fi scăzut, ci fiindcă oamenii s-au retras către
zonele mai puţin industrializate, unde au reuşit să piardă câteva din kilogramele în exces. Dar
nu trebuie să ne închipuim că forţa de muncă ar fi dispărut în solitudinea cabanelor montane;
spre surprinderea multora, robotica şi tehnologia informaţională au amplificat valoarea
contactului uman între lucrători, aceştia fiind despovăraţi acum de rutina, preluată de aparate şi
maşini. Muncitorii la domiciliu, care urmau să-şi îndeplinească sarcinile stând acasă, au
preferat să-şi continue însă activitatea la sediul firmelor. Nevoia de contact uman şi de relaţii
sociale a crescut în cadrul noii clase de muncitori – intelectuali, iar conform schemei imaginate
de Maslow, această creştere s-ar fi făcut în detrimentul creativităţii şi autoîmplinirii.
Teoreticienii şi practicienii acestui domeniu trebuie să se declare continuu interesaţi de
descoperirea de noi şi reale soluţii generice de creştere a performanţelor managementului
activităţii de vânzare.
Vânazrea directă, văzută în relaţia ei cu marketingul direct poate reprezenta o soluţie
generică de creştere a performanţelor managementului activităţii de vânzare, aceasta fiind
dezvoltată în ţări cu potenţial economic, dar având posibilităţi reale de dezvoltare şi în România,
unde ritmul ei de creştere este mai mare decât în ţările dezvoltate. Pentru România, Asociaţia de
Vânzări Directe a identificat patru factori de creştere a vânzărilor directe:●tehnologia,
●implicarea marilor corporaţii, ●situaţia financiară, ●cultura şi educaţia.
Vânzarea prin Internet poate constituii o alternativă sau o completare a comerţului
tradiţional; aici organizaţiile se transformă prin utilizarea unor noi modalităţi ingenioase de a
produce venituri, ce contravin adesea noilor credinţe. Site-urile comerţului electronic operează 24
de ore din 24 şi 7 zile din 7, fără a necesita prea multă supraveghere, fiind astfel capabile să
lărgească aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obişnuit, fără a avea
vreo restricţie legată de localizarea în spaţiu. Aceste afaceri prin Internet (denumite dot-
com-uri) au plecat de la o bază solidă, afacerile tradiţionale din „cărămidă şi mortar” şi au

devenit ulterior afaceri din „clicuri şi mortar” (prin combinarea strategiilor de afaceri
tradiţionale cu cele bazate pe Internet). Cea mai profitabilă afacere prin Internet este e-tailing-
ul (prescuraterea de la electronic retailing sau comerţul electronic cu amănuntul).
Managementul conturilor cheie (al clienţilor importanţi) trebuie să preocupe orice
manager, deoarece pe multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul
conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienţilor importanţi trebuie să li se acorde importanţa
cuvenită, deoarece regula 80/20 este probată întotdeauna (80% din vânzări vin de la 20% dintre
clienţi).
Raţionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare este şi ea o altă
activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată precum şi dacă forma de
forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone şi pe produs; pe
Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă, raţionalizarea
managementului resurselor umane reprezintă o posibilă soluţie de creştere a performanţelor
managementului activităţii de vânzare. Accentul s-a focusat pe atragerea şi păstrarea celui
mai bun personal, instruirea continuă a acestuia, încorporarea rapidă a noilor angajaţi şi
munca în echipă.
Importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării
(partea practică) care cuprinde posibilităţile de raţionalizare a managementului vânzărilor în
întreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul debutează cu un succint diagnostic al
industriei de prelucrare a lemnului în România, ce conţine aspecte legate de resursa naturală
reînoibilă:-pădurea-, de piaţa lemnului, de starea şi importanţa industriei de prelucrare a lemnului,
precum şi o serie de aspecte de o reală importanţă ce au în vedere tendinţele acestei industrii. În
continuare este realizat diagnosticul managementului vânzării în aceste întreprinderi, diagnostic
realizat pe baza funcţiilor managementului vânzărilor, în contextul mediului concurenţial al acestor
întreprinderi. Pentru ca cercetarea să capete şi mai mulă substanţă, managementul vânzărilor a fost
diagnosticat şi la două firme de profil, reprezentative pentru judeţul Argeş, de mărimi diferite: S.C.
ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L. În fine, studiul este finalizat prin prezentarea unor
posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor, în întreprinderile din industria de
prelucrare a lemnului, posibilităţi de natură să creeze o îmbunătăţire reală, nu doar să cosmetizeze
situaţia existentă.
Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a urmat paşii:
P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional;
P2: Analiza mediului concurenţial al întreprinderilor de prelucrare a lemnului,

detrminarea forţelor competitive în acest sector;
P3: Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de
prelucrare a lemnului, diagnostic realizat în contextul mediului concurenţial al acestor
întreprinderi, pe baza funcţiilor managementului vânzărilor. Diagnosticul a fost realizat
atât la nivelul întregii industrii cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite,
reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C.ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raţionalizare a managementului
vânzărilor în întreprinderile din sector.
P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional.

Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, având ca
principală materie primă LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de
placaje şi industria mobilei. În România piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta
de lemn este controlată de un singur producător, Regia Naţională a Pădurilor (ROMSILVA),
care determină nivelul preţurilor. Faţă de situaţiile obişnuite de monopol, strategia de adaptare
a ROMSILVA la cerinţele pieţei se caracterizează şi se implementează într-un timp mai lung,
deoarece oferta este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung,
inadaptabilă la cererea fluctuantă a pieţei. La 31.12.2004 suprafaţa totală a Fondul forestier al
României era de 6,4 mil ha, din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala
modalitate de vânzare a lemnului o constituie vânzarea prin licitaţie, deoarece miza desfacerii
sale nu este una economică ci şi ecologică. Cu privire la vânzarea lemnului, prezenta cercetare
oferă mai multe soluţii:
generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a
serviciului de exploatare a lemnului;
exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buştenilor prin licitare
sau prin intermediul sistemului bursier;
continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual
prin intermediul unor firme de licitare.
197
Mobila este cel mai reprezentativ produs care capitalizează materialul lemnos pe o piaţa
internaţională relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai înclinat spre
soluţiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic făcut din lemn vor continua să crească
Academia Română: Studiu privind industria mobilei

la nivel internaţional). Produsele beneficiază de un segment tradiţional de distribuţie, cu

posibilităţi de expansiune şi resurse materiale care pot fi furnizate din ţară în proporţie de peste
90%.
Pentru acest sector factorii critici de succes identificaţi sunt: preţul, pachetul de
servicii, designul, eticheta ecologică, controlul calităţii, implementarea cerinţelor esenţiale
ale Directivelor Europene în domeniul procesării lemnului şi informaţiile despre piaţă.
Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gamă de mobilă pentru:
locuinţe, birouri, şcoli, zone comerciale, instituţii, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea
de mobilă clasică, imitând stilul vechi cât şi pe mobilă modernă, răspunzând astfel unor cerinţe
diversificate ale clienţilor de pe piaţa internă precum şi de pe cea externă.
Principalele pieţe de vânzare pentru mobilierul din România au fost ţările UE
(Germania, Italia, Franţa, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda,
Cehia, Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor.
România exportă în principal mobilă care încorporează o valoarea adăugată mare cum
ar fi: sufragerii şi dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte
rafinate), din esenţe de lemn scumpe (stejar, cireş, lămâi, arţar, nuc), cioplite sau cu intarsii şi
cu un finisaj de calitate.
În multe cazuri pe lângă lemn se adaugă şi alte materiale în timpul procesului de
fabricaţie (granit, sticlă transparentă, sticlă faţetată, ferestre din sticlă pictată, cristal, oglinzi,
plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.).
Guvernul României estimează, că în perspectivă, în industria lemnului activităţile de
producţie se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor domenii:
Industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier pentru birotică, mobilier
hotelier şi pentru comerţ;
Componente şi semifabricate pentru mobilă;
Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din
lemn, articole de uz gospodăresc etc.);
Activităţile care valorifică lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL, placi
înnobilate, celuloză si hârtie);
Articolele de feronerie pentru mobilă.
198
Pentru mobilă (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material lemnos) viziunea
strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către producţia specializată cu o
Academia Română – studiu privind industria mobilei

mai mare valoare adăugată, în acord cu nevoile crescânde ale consumatorilor pentru tipuri de
mobilier cum ar fi:
– Mobilierul ecologic;
– Mobilierul modular creat din piese independente;
– Mobilier tradiţional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de melamină;
– Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern;
– Mobilier special tapiţat.

determinarea forţelor competitive în acest sector.
199
Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există
situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această
concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).
Analiza mediului concurenţial ocupă un loc esenţial mai ales în cadrul firmelor ce îşi
desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă fiind oportună şi prioritară pentru două
cauze esenţiale:
pentru a identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările, iar pe această bază să se
evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;
pentru a identifica şi a evalua variantele de acţiune strategică, iar pe această bază să se
aleagă strategia firmei.
În urma analizei mediului concurenţial în industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la
concluzia că forţele competitive sunt caracterizate prin:
capacitate mare de negociere a ROMSILVA;
concurenţă ridicată datorită costului scăzut de intrare;
putere mare de negociere a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere redusă a
cumpărătorilor din domeniul casnic;
ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie;
rivalitate puternică bazată pe preţ.

atât la nivelul întregii industrii cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite,
reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
199
Cârstea Gh., op.cit., p. 24 – 25.
Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului

trebuie să ţină cont de analiza mediului concurenţial realizată la P2.
În cadrul Subsistemului Vânzări al întreprinderilor din industria de prelucrare a
lemnului sunt realizate o serie de activităţi: activitatea de negociere – vânzare, activitatea de
monitorizare a vânzării, activitatea de planificare a vânzării şi, pornind de la aceste activităţi,
Subsistemului Vânzări i se pot ataşa următoarele funcţii: funcţia de analiză – gestiune, funcţia
de depozitare, funcţia de vânzare şi funcţia de marketing.
Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului s-a
ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare,
instruire, motivare şi control).
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management şi la două
firme de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650
salariaţi) şi S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi). În urma analizei au reieşit următoarele:
funcţia de planificare este mult mai complexă la S.C. ALPROM S.A. comparativ
cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dacă avem în vedere că între cele două
firme există diferenţe de mărime, activitate, personal etc., diferenţe ce sunt
evident în favoarea S.C. ALPROM S.A.
la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncţionalităţi ale funcţiei de
organizare, recunoscute, mare parte dintre ele, chiar de către reprezentaţii
societăţilor. Dacă doresc să menţină şi să crească vânzările, îmbunătăţirea acestei
funcţii ar putea reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, organizarea
în vânzări este esenţială.
multe succese sau probleme în activitate pleacă şi de la funcţia de instruire, mai ales
datorită faptului că vânzarea implică contactul uman. Aşadar, atât S.C.
ALPROM S.A. cât şi S.C. ALPITEX S.R.L., dacă doresc să înregistreze
succese, vor trebui să acorde importanţa cuvenită acestei funcţii, îmbunătăţind-o
real şi cât mai curând.
şi funcţia de motivare necesită îmbunătăţiri la ambele societăţi, cu scopul de a avea
un personal mai motivat şi o politică salarială mai eficientă.
controlul este o funcţie esenţială în orice activitate şi mai cu seamă în vânzări.
Din discuţiile purtate cu personalul din cadrul ambelor societăţi a reieşit
faptul că, practic, există un slab control al activităţii de vânzare, care evident
trage în jos rezultatele activităţii. Pentru îmbunătăţirea acesteia se impune,
aşadar, o cât mai
rapidă revizuire a atitudinii faţă de această funcţie atât la S.C. ALPROM S.A.
cât şi la S.C. ALPITEX S.R.L.

vânzărilor în întreprinderile din sector.
Aşa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esenţial în întreprinderile de
prelucrare a lemnului, influenţând direct competitivitatea acestora. În urma cercetării
domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncţionalităţi la nivelul managementului
vânzărilor, disfuncţionalităţi ce necesită îmbunătăţiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de
la realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea
acestor posibilităţi reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în întreprinderile
din industria de prelucrare a lemnului.
Soluţiile prezentate au fost următoarele:
A. Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile din
200
industria de prelucrare a lemnului. Diagnosticarea este acea metodă folosită în
management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al
cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
Pentru managementul vânzărilor acestor întreprinderi, diagnosticarea se recomandă a
cuprinde două laturi:
Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector. Scopul
primei laturi a diagnosticării vizează identificarea problemelor cheie (prioritare) şi
a anumitor soluţii (piste) de rezolvare cu privire la funcţionalitatea managementului vânzării în
acest sector, iar etapele diagnosticării vor avea în vedere: identificarea punctelor cheie; reţinerea
problemelor esenţiale; identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor şi stabilirea consecinţelor.
Cea de-a doua latură a diagnosticării trebuie realizată în contecxtul diagnosticării sistemului
general de management, deoarece orice problemă apărută în cadrul acesteia afectează direct sau
indirect şi managementul vânzărilor. Această parte a diagnosticării cuprinde:
– Diagnosticarea sistemului informaţional (Diagnosticarea condiţiilor necesare
funcţionării corecte a sistemului informaţional şi Diagnosticarea fluxurilor
Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 366.

informaţionale), ce are ca scop detectarea problemelor din acest sistem şi stabilirea

modalităţilor de rezolvare a lor, rezolvare ce va duce la îmbunătăţirea managementului
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului.
– Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, ce are în
vedere: evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea cu
segmentarea strategică, evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice,
evaluarea relaţiilor de putere orizontale, evaluarea repartizării puterii de decizie în
elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări şi evaluarea
repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului vânzărilor, între diferitele
nivele de management.
– Diagnosticarea organizării structurale, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea existenţei
unei organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenţei tuturor funcţiilor
necesare fiecărei unităţi decizionale, corect definite şi scrise; evaluarea procedurilor
de decizie şi control (dacă acestea sunt definite clar şi înscrise în documente);
evaluarea funcţiilor şi posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).
– Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde: evaluarea modului de elaborare a
strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de decizii, relaţiile dintre centrele de
decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi planificare folosite, orizontul de
timp; evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea de abordare
a acestuia; evaluarea tipului de manager.
Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului. Total

Performance Scorecard (TPS) - Performanţa Totală a Scorecardului este un
proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept
îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care
dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează
201
reciproc. Conceptul reprezintă o combinaţie şi, de asemenea, o extindere a conceptelor
Balance Scorecard (Balanţa Scorecardului), Managementul Calităţii Totale şi
Managementul Competenţelor, fiind definit ca un proces sistematic de îmbunătăţire,
dezvoltare şi învăţare continuă, graduală şi de rutină, procesul fiind focusat pe creşterea
durabilă a performanţelor personale şi organizaţionale.
Atunci când se doreşte îmbunătăţirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta
o soluţie viabilă. În acest caz:
201
Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.
– Balanţa Scorecardului Organizaţional se transformă în Balanţa Scorcardului

Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de
succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de
îmbunătăţire la nivelul Sistemului de Vânzări. În acest sens, conceptul ar include
îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de
Vânzări, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pentru obţinerea
avantajelor competitive ale activităţii de vânzare.
– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente dar la nivelul
personalului de vânzări;
– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza
funcţionarea disciplinară în cadrul Sistemului Vânzări, având ca pilon central
îmbunătăţirea continuă.
– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a
dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele postului din cadrul Sistemului
Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile, standardele, valorile
şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor postului.
– Ciclul de învăţare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiţiilor necesare
schimbării eficace în Sistemul de Vânzări din întreprinderile de prelucrare a
lemnului.
Evident Performanţa Totală a Scorecardului Sistemului de vânzări depinde de TPS
– ul organizaţiei, influenţându-se reciproc.
Procesul porneşte de la ansamblul organizaţiei şi se dezvoltă la nivel de departament,
echipă şi angajat, în aşa fel încât îmbunătăţirea şi schimbarea managementului vânzărilor să se
producă pe fondul îmbunătăţirii şi schimbării managementului general al întreprinderilor de
prelucrare a lemnului.
Conceptul poate avea mai mult succes decât metodele tradiţionale de îmbunătăţire,
deoarece schimbarea reală şi îmbunătăţirea organizaţională se obţin dacă oamenii se schimbă şi
se îmbunătăţesc în interior, această implicare interioară fiind parte integrantă a TPS-ului, al cărui
scop urmărit vizează implicarea maximă şi devotamentul tuturor celor implicaţi, ca şi încurajarea învăţării
individuale, învăţării în echipă şi creativităţii. Principalul argument adus în scopul acestei teorii este că, dacă
scopul personal al unui angajat este în concordanţă cu cel al
organizaţiei, atunci el se va gândi şi lucra în direcţia atingerii scopului împărtăşit al

202
organizaţiei .
Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi). Regula
80/20 se probează şi în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări sunt realizate
de 20% dintre clienţi, aşadar managementului acestor clienţi trebuie acordată atenţia cuvenită.
Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes avantajele acestui
management, care, dincolo de anumite minusuri precum pericolul instalării dependenţei
excesive faţă de unul dintre clienţi, ar reprezenta o soluţie reală de îmbunătăţire a
managementului vânzărilor.
Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de prelucrare
a lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacţionându-se o serie de produse
specifice industriei. De asemenea, multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate
prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziţia clienţilor 24 de ore din
24 şi 7 zile din 7.
Îmbunătăţirea resursei umane în vânzări constituie şi ea o soluţie reală de

îmbunătăţire a managementului vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului, aceasta
având ca scop:
– Atragerea şi păstrarea celui mai bun personal;
– Instruirea continuă a personalului;
– Încorporarea noilor angajaţi;
– Îmbunătăţirea muncii în echipă.
Pentru a creşte competitivitatea pe pieţele străine, producătorii industriali vor trebui să
îmbine îmbunătăţirea managementului vânzărilor cu o serie de măsuri esenţiale pentru perioada
203
2006-2009, precum :
Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activităţilor de modernizare şi dotare cu
aparatură;
Extinderea folosirii sistemului informatic în activităţile de producţie, management,
design, financiar-contabil;
Adaptarea aptitudinilor manageriale şi de marketing la cerinţele necesare pentru
dezvoltarea exporturilor;
Diversificarea continuă a structurii producţiei în conformitate cu nevoile
consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare;

203
Înfiinţarea şcolii de design pentru mobilier şi decoraţiuni interioare;

Înfiinţarea de capacităţi separate pentru fabricarea de componente de mobilier;
Redotarea capacităţilor existente de fabricare a produselor semifabricate şi
prefabricate necesare industriei mobilei;
Dezvoltarea de activităţi de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii
producţiei şi promovarea unora dintre produsele eficiente;
Restructurarea activităţilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;
Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenţilor economici la târguri şi
expoziţii internaţionale;
Menţinerea coeziunii sociale îmbunătăţind nivelul de pregătire profesională a
personalului;
Extinderea implementării sistemului de asigurare a calităţii şi de certificare a
conformităţii produselor;
Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice şi îmbunătăţirea sistemului de
management al deşeurilor.
Aşadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate
de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor
posibilităţi reale de raţionalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a
prelucrării lemnului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole,
precum apariţia ordonanţei 196/2005, ce propunea o nouă taxă: „taxa de mediu de 3%”, taxă la
care s-a renunţat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaţia Producătorilor de Mobilă din
România).
Contribuţii proprii 292
CONTRIBUŢII PROPRII
Cercetarea se bazează pe metodologia clasică: metode descriptive şi analitice în

studierea temei abordate: „Posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor în
întreprinderile de prelucrare a lemnului”. Studiul îşi propune să prezinte obiectiv şi într-o
manieră personală toate aspectele ce ţin de managementul vânzărilor în cadrul firmei şi
să identifice acele posibilităţi de raţionalizare a managementului vânzărilor care să
producă o îmbunătăţire reală a acestuia în cadrul întreprinderilor din industria de
prelucrare a lemnului. În acest sens a fost elaborat un instrumentar propriu de cercetare care
să slujească scopului propus.
Managementul vânzărilor a fost analizat în raport cu managementul firmei, observându-
se că realitatea economică a împins lucrurile într-o direcţie în care managementul vânzărilor a
devenit un domeniu de sine stătător, ce utilizează conceptele managementului firmei,
dezvoltate la specificul vânzării. Aşadar, între managementul firmei şi managementul
vânzărilor nu sunt deosebiri esenţiale, ci mai degarbă deosebiri de scară. Originalitatea lucrării
constă şi în abordarea managementului vânzărilor din două unghiuri: strategic şi operaţional,
precum şi în furnizarea unor soluţii generice pertinente de creştere a performanţelor
managementului activităţii de vânzare.
Totuşi, cea mai mare importanţă a lucrării o are cercetarea pracatică, cercetare care a
avut în vedere:
conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului în România;
prelucrarea, prezentarea şi interpretarea datelor, realizate cu ajutorul a 22 de figuri şi 33
de tabele;
prezentarea modalităţilor de vânzare a lemnului şi a unor soluţii de îmbunătăţire a
acestora (deoarece miza desfacerii lemnului nu este numai economică, ci şi
ecologică);
realizarea unei analize SWOT a industriei la nivel naţional şi prezentarea tendinţelor din
această industrie;
analiza mediului concurenţial al întreprinderilor din acest sector şi identificarea forţelor
concurenţiale în industria de prelucrare a lemnului;
diagnosticul managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului;
analiza comparativă SWOT la S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.;
diagnosticul comparativ al managementului vânzărilor la S.C. ALPROM S.A. şi
S.C. ALPITEX S.R.L.;
Contribuţii proprii 293
identificare problemelor în managementul vânzărilor în cadrul acestor întreprinderi;

găsirea unor posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor, aplicabile
întreprinderilor din orice industrie, deci şi celor din industria de prelucrare a lemnului.
Posibilităţile de raţionalizare propuse au vizat:

Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile de
prelucrare a lemnului, diagnosticare ce cuprinde două laturi: diagnosticarea
funcţionalităţii managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului
şi diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.
Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa Totală a Scorecardului (proces
holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul căruia îmbunătăţirea,
dezvoltarea şi învăţarea sunt tratate ca procese ciclice şi etice prin care
dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei, precum şi implicarea internă se
204
consolidează reciproc ). Cercetarea a adaptat acest proces la managementul vânzărilor
întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, arătând că acesta poate avea
succes datorită faptului că, atât managementul vânzărilor, cât şi TPS-ul, au în centrul lor
oamenii, oameni ce trebuie încurajaţi spre învăţare individuală, învăţare în echipă şi
stimulare a creativităţii. Prin urmare, activitatea managementului vânzărilor se
îmbunătăţeşte concomitent cu oamenii din interior, armonizându-se astfel scopul
personal al angajatului cu cel al organizaţiei. Pe acest fond, personalul din interior va
gândi şi va lucra în direcţia atingerii scopului urmărit de organizaţie.
Managementul conturilor cheie (Managementul clienţilor importanţi), care dincolo
de anumite minusuri precum pericolul instalării dependenţei excesive faţă de unul
dintre clienţi, reprezintă o soluţie reală de îmbunătăţire a managementului
vânzărilor, deoarece Regula 80/20 se probează şi în acest sector de activitate (80%
dintre vânzări sunt realizate de 20% dintre clienţi).
Vânzarea prin Internet (vânzare ce se dezvoltă tot mai mult în industria de prelucrare a
lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacţionându-se o serie de produse
specifice industriei) şi îmbunătăţirea resursei umane în vânzări (îmbunătăţire ce are
ca scop atragerea şi păstrarea celui mai bun personal, instruirea
continuă a personalului, încorporarea noilor angajaţ şi îmbunătăţirea muncii în
echipă.)
În concluzie, scopul declarat al acestei cercetări a fost de a identifica acele posibilităţi
reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor, aplicabile în orice industrie, deci şi în cea
de prelucrare a lemnului, posibilităţi care să genereze o îmbunătăţire reală şi nu doar ameliorări
ale situaţiei existente....
204
Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.
Bibliografie 294
BIBLIOGRAFIE
Allaire Y.Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura

Fîrşirotu M Economică, Bucureşti, 1998.
Ansoff I.Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris,
1989.
Ansoff I.Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990. McDonnell
E.J.
Balaure V.Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

(coordonator)
Bradley F. Marketing internaţional, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall
Bradley F.
(UK) Ltd., London, 1995.
Bărbulescu C. Managementul producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

Bâgu C.
Bărbulescu C, Economia şi Gestiunea Întreprinderii, Editura Economică,
Tatiana G. Bucureşti, 1999,
(coordonatori)
Băşanu G. Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Pricop M. Bucureşti, 1996.
Berry J. K. Linking Management Development to Business Strategy, Training
and Development Journal (August 1990).
Boone L. Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002;
Kurtz D.
Burduş E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Căprărescu Gh., Bucureşti, 1999, p.103.
Butunoiu G. Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL,
Bucureşti, 1998.
Buzan T. Vânzare inteligentă, Editura CODECS, România, 1998.
Israel R.
Campbell R.J.HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N.
Wexley (Washingtong, DC: BNA Books, 1991).
Cârstea Gh.Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,
2002.
Ceauşu I.Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, 1996;
- Chivu I., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii –
Garcia Sabchez A., tendinţe contemporane, Editura Economică, Bucureşti 2001.
Bibliografie 295
Lefter V.,
Popescu D.,
Ramos M.
Christensen C.Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediţia 9, 1995.
Churchill Jr. G.A. Sales force management, Irwin, Homewood, 1981.
Ford N.M.
Walker Jr. O.C.
Danciu V.Marketingul strategic competitiv. O abordare internaţională. Editura
Economică, Bucureşti, 2004.
Donaldson B.Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998.
Drăghici C.Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003.
Drăgoi M.Economie forestieră, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Faulkner D.Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000. Bowman
C.
McGregor D.The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960.
Grosseck G.E. Tailing (electronic retailing), Revista de comerţ, nr. 5/mai 2005.
Grosu M.Instrumente de planificare şi optimizare în managementul
Mihai D.organizaţiei, Editura Sitech, Craiova 2005.
Grosu M.Teorii motivaţionale în context internaţional, Tribuna Casim nr.2./2002.
Grosu M. Tendinţe în industria de prelucrare a lemnului cuprinse în politica
industrială a României, Tribuna Casim nr 3(7)/2003.
Grosu M. Definire şi importanţa planului de afaceri în economia
românească, Tribuna Casim nr.2(10)/2004.
Grosu M. Motivarea personalului-componentă esenţială a managementului

firmei, Sesiunea Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Integrare
Tuţă L.
Europeană în Contextul Globalizării Economice, Piteşti, 17-18 mai
2003.
Grosu M.Radiografia industriei de prelucrare a lemnului în România,
Rădulescu M. Sesiunea Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Economia
Contemporană. Prezent şi Perspective, Piteşti, 24-25 aprilie 2004.
Grosu M.Privire de ansamblu asupra mecanismului pieţei lemnului, Sesiunea
Internaţională de Cominicări Ştiinţifice: Economia Contemporană.
Prezent şi Perspective, Piteşti, 24-25 aprilie 2004.
Grosu M.Raportul dintre managementul firmei şi managementul vânzărilor, A X-a
Sesiune de Comunicări Ştiinţifice Înternaţionale: Leadership şi
management la orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26
noiembrie 2005.
Grosu M.Radiografia activităţii de vânzare în cadrul organizaţiei, A X-a Sesiune de

Comunicări Ştiinţifice Înternaţionale: Leadership şi management la
orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26 noiembrie 2005.
Bibliografie 296
Grosu M.Analiza resursei umane în vânzări, Sesiunea Naţională de Cominicări Ştiinţifice:

Integrare şi globalizare, Piteşti, 15-16 aprilie 2005;
Grosu M.Forţa de vânzare în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,
Sesiunea Naţională de Cominicări Ştiinţifice: Integrare şi globalizare,
Piteşti, 15-16 aprilie 2005;
Guay R.Gestion de la force de vente, Gaëton Mrin, Quebec, 1996. Lachance Y.
Hart N.Marketing industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.

Hesselbein F.Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
(coordonator)
- Hill E. & Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.

O’Sullivan T.
Inescu G.Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004. Bugariu
S.A.
Nicolaesu
D. Iosif R.
Kotler Ph.Managementul marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998.
Kotler Ph.Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 1998.
Kotler Ph.Principiile marketingului, Ediţie Europeană, Editura Teora, Bucureşti 2004.
Le Men Y.Marketing direct. Curs practic, Editura Teora, Bucureşti, 2000. Bruzeanu
M.
Libby T.Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, Dipboye, Selection
Interviews.
Lock D.Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001.
(coordonator)
Lucey T.Administrarea afacerilor –Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001.
Milkovich G.T. Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991.
Boudreau J.W.
Mihai D. Management, aplicaţii în comerţ. Managementul activităţii
turistice, Editura Universitaria şi Editura Sitech, Craiova, 2005.
Grosu M.
Năstase C. Teză de doctorat: “Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice
a firmei în mediul concurenţial”, Bucureşti, 2005.
Nicolescu O. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
Nicolescu O. Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică,
Verboncu I. Bucureşti, 1998.
Nicolescu O.
Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
Verboncu I., 1998, p. 37.
Bibliografie 297
Nicolescu O.Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Noe R.A.Human resource management. Gaining a competitive advantage, a
Hollenbeck J.R. Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997.
Gerthart B.
Wright P.M.
Moldoveanu Gh.Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureţti,
1999.
- McGregor D.,
The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960.
Norman H.Marketing industrial, Editura CODECS, 1998.

Pânişoară G.Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom,
Pânişoară I. Bucureşti, 2004.
Pascu L.Relaţii publice versus publicitate, Revista de comerţ, nr. 5/mai 2004.
Popescu D.Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002,
Porter M.Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors,
Free Press, 1980.
Porter M.E.Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Puiu Al.Management în afaceri economice internaţionale (Tratat), Editura Independenţa
Economică, Brăila, 1999.
Rampersad H.K.Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2005.
Rădulescu M.Descurajarea importurilor de importanţă secundară în România,
Grosu M.Sesiunea Naţională de Comunicări Ştiinţifice: Economia contemporană.
Prezent şi perspective., Piteşti, 24-25 aprilie 2004.
Rue L.W.Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill
Holland Ph.G. Book Company, New York, 1996.
Russu C.Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
Schermerhorn J.Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc.,
Hunt J. USA, 2002.
Osborn R.
Smith P.R.Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993.
Sonnenfield J. A. Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career
Peiperl M. A.Systems, Academy of Management Review 13 (1998).
Stephen R.P.Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e– business
updated edition, 2003.
Stewart G.Succesul în managementul vânzărilor “cum să faci ca echipa ta să fie cea mai
bună?”, Editura Alternative, 1993.
Stone B.Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău,
Jacobs R. 2004.
Bibliografie 298
Vegheş C. Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003.

Verboncu I. Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Zaharia R. Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001.
Ziglar Z. Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002.
- * * Academia Română – Studiu privind industria mobilei.
*
- * * Anuarul Statistic al României 2002.
*

*

*

*
- * * Guvernul României – Program de guvernare 2005 – 2008.

*
- * * Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr.
* 59/29.11.2005 privind tendinţe în evoluţia activităţii economice în
perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006.
- * * Institutul Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 61/7.12.2005
* privind câştigul salarial în luna octombrie 2005.
- * * Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 –

* 2010, Ministerul Industriei şi Comerţului.
- * * CODECS – The Open University, curs Management Competitiv,

* BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea posturilor, 1997.
- * * CODECS, Open University Business School, BZT654 Management

* competitiv, vol. 5, Dezvoltarea şi evaluarea personalului, 1997.
- * * infowood.ro.
*
- * * www.rodsa.ro.
* www.romsilva.ro.
- * *
www.the-dma.org.
*
- * *
*
Anexe 299
ANEXE
ANEXA 1
TABEL SUMAR CARE ARATĂ DIFERITELE METODE DE VÂNZARE, MARKETING ŞI PROMOVARE
PERMISE ÎN ŢĂRILE EUROPENE
Marea
Irlanda Spania Germania Franţa Danemarca Belgia Olanda Portugalia Italia Grecia Luxembourg Austria Finlanda Norvegia Suedia Elvetia
Britanie
Reduceri în pachet ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Oferte de legatură ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○
Premii în pachete ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ▲ ● ▲ ▲ ○
Oferte pentru cumpărări
repetate ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○
Produse extra ● ● ● ▲ ● ● ▲ ▲ ● ● ● ● ▲ ● ● ▲ ▲
Produse gratuite ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Pachete reciclabile ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ●
Poşta gratuită ● ● ● ○ ● ▲ ▲ ● ● ● ● ▲ ○ ● ▲ ○ ○
Premii la cumparare ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ▲ ● ▲ ▲ ○
Oferte încrucişate ● ● ● ○ ● ▲ ○ ▲ ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ○
Mecanisme de colectare ● ● ● ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ○ ○ ▲ ○ ○ ○
Competiţii ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ● ● ● ▲ ▲ ● ● ● ●
Premii de lichidare ● ● ● ● ● ● ● ▲ ● ● ● ○ ● ● ○ ● ○
Desene gratuite ● ● ● ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ○ ● ○ ○ ○
Ieşiri ● ● ● ○ ▲ ○ ○ ○ ● ▲ ● ○ ○ ▲ ▲ ○ ○
Loterie ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ● ○ ○ ○
Reduceri la facturi ● ● ● ○ ● ▲ ● ● ● ▲ ● ▲ ▲ ▲ ○ ▲ ○
Reduceri la urmatoarea
cumparare ● ● ● ○ ● ○ ● ● ● ▲ ● ○ ○ ▲ ○ ○ ○
Anexe
Resturi de bani ● ● ● ▲ ● ● ● ● ● ○ ● ○ ▲ ▲ ▲ ● ○
Mostre în magazin ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
300
– permise ; ○ – nepermise ; ▲ – pot fi permise.
Anexe 301
ANEXA 2
Gama de produse ALPROM
1. Dormitor model 1400

Dimensiuni : LxlxH
Comodă : 1050 x 480 x 900
Ramă oglindă : 690 x 22x 940
Dulap 5 uşi : 2479 x 582 x 2210
Pat 1400 : 1690 x 2040 x 930
Noptieră : 580 x 380 x 670
Dulap cu ancadrament + pat:3930x3300x2215/650
Comodă : 1570 x 460 x 900
Taburet : 495 x 440 x 450
Ramă oglindă : 890 / 960 x 900 x 30

Dulap 5 uşi : 2510 x 620 x 2070
Pat 1400 : 1584 x 2027 x 983
Pat 1600 : 1784 x 2027 x 983
Noptieră : 546 x 402 x 570
Comodă : 1160 x 550 x 855
Coafeză : 1055 x 257 x 1016

Dulap : 1750 x 610 x 2040
Pat 1400 : 1580 x 880 x 680
Noptieră : 475 x 320 x 560

Pat 1400 : 1584 x 2047 x 983
Noptieră : 540 x 400 x 620
Dulap : 2045 x 620 x 2045
Anexe 302

Pat : 1596 x 2040 x 950
Noptieră : 540 x 400 x 620
Dulap : 1754 x 622 x 2030
Comodă : 1380 x 487 x 768

Pat : 1596 x 2040 x 950
Noptieră : 475 x 320 x 563
Dulap : 1244 x 622 x 2030

Comodă : 1493 x 460 x 880
Ramă oglindă : 960 x 25 x 900
Dulap 6 uşi : 3063 x 634 x 2022
Dulap 5 uşi : 2563 x 634 x 2022
Dulap 4 uşi : 2063 x 634 x 2022
Pat 1800 : 2040 x 2055 x 880
Pat 2000 : 2240 x 2055 x 880
Noptieră : 604 x 415 x 398
Comodă : 1280 x 380 x 730
Dulap : 2968 x 594 x 2220
Pat 1800 : 2080 x 1920 x 800
Noptieră : 637 x 18 x 245

Dulap 4 uşi : 1578 x 618 x 2085
Pat 1400 : 1880 x 2020 x 920 / 685
Noptieră : 542 x 396 x 604
Comodă : 1014 x 472 x 798
Anexe 303
Cameră tineret model 2019

3260 x 2200 x 2460
Cameră tineret model 2018

3500 x 2700 xz 2460
Cameră de hotel model 1240

Dulap : 1800 x 600 x 2100
Pat : 2042 x 946 x 325
Dulap mic : 850 x 600 x 2100
Noptieră : 350 x 300 x 260
Comodă : 1000 x 450 x 750

Oglindă hol : 600x 20x 1400
Taburet : 570 x 540 x 450
14. Cameră de hotel model 1220
Pat : 940 x 2040 x 350
Capăt pat : 3130 x 140 x 1030
Noptieră : 550 x 380 x 550
Toaletă : 1000 x 450 x 750
Ancadrament dulap : 1030 x 40 x 1960
Cuier : 850 x 45 x 1200
Banchetă bagaje : 720 x 400 x 750
Comodă : 850 x 450 x 750
Anexe 304
Bibliotecă model 2030

3397 x 540 x 2200

3050 x 630 x 2180

3300 x 500 x 2120

2020 x 500 x 2285
Anexe 305

2910 x 525 x 2150

3120 x 568 x 2060

2340 x 560 x 2100
22. Hol model 3025

C3 : 2040 x 940 x 940
C2 : 1490 x 940 x 940
C1 : 940 x 940 x 940
23. Hol model 3010

C1 : 960 x 940 x 940
C2 : 1460 x 940 x 940
C3 : 1970 x 940 x 940
Anexe 306
24. Hol model 3028

C3 : 1950 x 900 x 930
C2 : 1450 x 900 x 930
C1 : 950 x 900 x 930
25. Hol model 3032

C3 : 1950 x 850 x 970
C2 : 1450 x 850 x 970
C1 : 830 x 800 x 970
26. Hol model 3030

C3 : 1940 x 970 x 930
C2 : 1440 x 970 x 930
C1 : 870 x 970 x 930
27. Colţar model 3017

C2 : 1230 x 900 x 970
C3 : 1800 x 900 x 970
Colţ : 940 x 940 x 970

Otoman : 1560 x 840 x 980
Canapea : 1600 x 900 x 980
Anexe 307

Taburet : 620 x 590 x 410
F : 750 x 850 x 890
C2 : 1400 x 850 x 890
Colţ : 830 x 830 x 890
Racord : 830 x 830 x 890
30. Birou model 2100

Corp suprapus : 1500 x 400 x 950
Corp mobil 4 sertare : 400 x 600 x 626
Birou faţă : 1500 x 760 x 760
Birou lat : 1200 x 450 x 690
Corp computer : 750 x 630 x 760
Corp imprimantă : 600 x 610 x 430
Birou model 2401 1430 x

680 x 775
(Sursă: www.arg.pitesti.ro)
Gama de produse ALPITEX – Mobilă tapiţată: holuri Anexa 3.a.
HOL VERONA
Mobilier tapiţat cu elemente decorative din masiv
de fag
Componenţă
- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
Dimensiuni de gabarit: -
C3 = 2270x950x1000 (H); -
C2 = 1480x950x1000 (H); -
C1 = 920x950x1000 (H);
Materiale
C3 – extensibilă, sistem “clic-clac” – cu lada pentru aşternut;
C1 si C2 fixe;
Scheletul din masiv de fag şi PAL;
Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la şezut;
Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la şezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar şi
brasiere;
Vata de tapiţerie;
Materiale de acoperire: plus şi piele ecologica;
Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băiţuire P43, P44,
cireş şi alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice şi se
antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene;

Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: holuri Anexa 3.b.
HOL BETA
▪ Componenţă
- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
- C3 = 1960X920X980 (H);
- C2 = 1520X920X980 (H);
- C1 = 960X920X980 (H);
▪ Construcţia :
- C3 – fixă sau extensibilă, cu extensia import Italia şi salteluţă
1900x1360;
- C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia ş salteluţa
1900x960;
- C1 – fix;
▪ Materiale
- Scheletul din cherestea de fag şi PAL;
- Perne şezut din miez elastic cu arcuri bitronconice şi poliuretan cu ρ
= 25 kg/m3 si ρ=21 kg/m3 la spătar şi brasiere;
- Vată de tapiţerie;
- Materiale de acoperire: pluş şi piele ecologica;
▪ Finisare
- Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băiţuire P43, P44,
cireş şi alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice şi se
antichizează, finisaj acceptat de normele europene;

Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: colţare Anexa 3.c.
COLŢAR VERONA
Mobilier tapiţat, cu elemente
decorative din lemn masiv
Componenţa
- C3 – COLŢ –C2 si C1
Dimensiuni de gabarit:
C3 – COLT – C2 = 3100X2300X1000 (H);
C1 = 920X950X1000 (H)
Soluţii constructive:
C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu ladă
pentru aşternut;
Colţul, C1 si C2 fixe;
Scheletul din masiv de fag şi PAL;
Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la şezut;
Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la şezut si ρ = 21
kg/m3 la spătar şi brasiere;
Vată de tapiţerie;
Materiale de acoperire: pluş şi piele ecologică;
Finisaj
Elemente ornamentale din cherestea de fag, se
colorează prin băiţuire P43, P44 cireş şi alte culori,
se finisează cu lacuri nitrocelulozice si se
antichizează, finisaj acceptat de normele
europene;

Gama de produse ALPITEX- Mobilă corp Anexa 3.d.
PROGRAM MADRID
PROGRAM VERONA

Gama de produse ALPITEX - Mobilă corp: măsuţe Anexa 3.e.
MASĂ DREPTUNGHIULARĂ - EXTENSIBILĂ
MASĂ ANCONA
MASĂ MILANO
MASĂ SUMO
MASĂ MONACO

Gama de produse ALPITEX: Cherestea Anexa 3.f.

5
1 Nts – dispensar – administrativ
3
Departament IT
Oficiu Juridic
Departament Calitate
(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)

Resurse Umane
Serviciul Tehnologic
Producţie + Aprovizionare + Importuri

AUDIT FINANCIAR
Fabrica Mobilă 1
Fabrica Mobilă 2
Fabrica Mobilă 3 + Ambalaj

DIRECŢIA
PRODUCŢIE
Fabrica Mobilă 4 + Ambalaj
Secţia Prefabricate
Semifabricate+CM Setejar +PFL+FE+CHF
Croit pal furnire + elem. mulate
Auto + CFU
DIRECTOR GENERAL
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
AMA + Electroenergetic
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
Secţia Mecanică + pr. Tehn.

ORGANIGRAMA S.C. ALPROM S.A.
ENERGETIC
DIRECŢIA MECANO–
Termoenergetic + utilităţi
Creaţie + Mobilă B
Marketing
EXPORT
DIRECŢIA
Derulare Export
COMISIA DE CENZORI
Marketing intern + Vânzări
Magazine
VÂNZĂRI
DIRECŢIA
Financiar – ontabilitate
e Organizare – analize – preţuri – bugete

Şef
DIRECŢIA
x
ANEXA 4
ECONOMICĂ
Contabil
e
n
A
ANEXA 5
ORGANIGRAMA S.C. ALPITEX S.R.L.
ADUNAREA ASOCIAŢILOR
CENZOR
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECŢIA DIRECŢIA

TEHNIC ECONOMIC COMERCIAL PRODUCŢIE
ATELIER DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT SECŢIA SECŢIA

MECANIC FINANCIAR VÂNZĂRI CONTRACTE CHERESTEA MOBILĂ
(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)

Anexe 316
Glosar termeni 317
GLOSAR TERMENI
Activitatea de Cuprinde: monitorizarea produselor la clienţi; monitorizarea activităţii de

monitorizare a service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienţilor etc.
vânzării
Activitatea de Cuprinde: fundamentarea planurilor de vânzare; elaborarea sistemelor de
planificare şi gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.
gestiune
Activităţile de Cuprind: evaluarea clienţilor; identificarea de noi clienţi; fundamentarea
negociere – preţului; negocierea altor modalităţi de vânzare etc.
vânzare
Angajarea Presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura
organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv
întocmirea formalităţilor necesare.
Antrenarea Funcţie strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului, constă
în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să participe
eficace la realizarea scopurilor ei.
Balanţa Cuprinde misiunea şi viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de
Scorecard-ului succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de
Organizaţional îmbunătăţire la nivel organizaţional. Misiunea, viziunea şi valorile
(Organizational fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaţiei. Conceptul
Balanced include îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor funcţionale din
Scorecard – organizaţie, precum şi dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe
OBSC) obţinerea de avantaje competitive pentru companie.
Balanţa Cuprinde: misiunea şi viziunea, rolurile esenţiale, factorii critici de
Scorecard-ului succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de
Personal îmbunătăţire la nivel personal, incluzând îmbunătăţirea continuă a
(Personal abilităţilor şi comportamentului personal, concentrându-se pe bunăstarea
Balanced personală şi pe succesul în societate.
Scorecard –
PBSC)
Balanţa Cuprinde: misiunea, viziune, factorii critici de succes, obiectivele,
Scorecard-ului indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la nivelele
Sistemului de sistemului de vânzări. În acest sens, conceptul include îmbunătăţirea
Vânzări continuă şi controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări,
precum şi dezvoltare strategiilor care se concentrează pentru obţinerea
avantajelor competitive ale activităţii de vânzare.
Ciclul de învăţare Procesul de învăţare instinctivă sau învăţare prin experienţă Aceste forme
Kolb de învăţare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual şi
colectiv.
Clichează şi Site-uri Internet create de companiile ce se pricep să facă marketing direct
trimite comanda către consumator şi sunt familiarizate cu deservirea clienţilor, cu
executarea comenzilor şi cu alte activităţi importante de încheiere.
Glosar termeni 318
Clicuri şi mortar Avanposturile on-line ale unor companii tradiţionale din „cărămidă şi
mortar”, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea activităţilor
lor pe Internet.
Clicuri, cărămizi Această categorie cuprinde companii care sunt angajate în activităţi de
şi comenzi vânzare cu amănuntul, de comenzi prin poştă şi on-line.
Comenzile directe Toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct, indiferent de mediul de
comunicare utilizat, care sunt proiectate în mod special pentru a facilita
sau a finaliza o tranzacţie.
Comerţ electronic Denumirea standard ce descrie partea de vânzări a întreprinderilor
electronice.
Comisionul Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte un procent x din
decalat. valoarea vânzărilor ce depăşesc valoarea y, dar nu primeşte nimic pentru
vânzări mai mici decât această valoare.
Comisionul în Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte a% din vânzări,
trepte. dacă acestea sunt mai mici de x dolari, b% din vânzări dacă acestea sunt
între x şi y dolari, c% din vânzări dacă aceste sunt mai mari decât y dolari.
Comisionul prag. Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte spre exemplu z
dolari plus a% din vânzări, dacă aceste ating sau depăşesc x dolari, dar nu
primeşte nimic dacă vânzările sunt mai mici de x dolari.
Comisionul Modalitate de remunerare prin care agentul comercial primeşte a% pentru
progresiv vânzări sub x dolari, plus b% pentru vânzări între x şi y dolari, plus c%
pentru vânzări peste y dolari∗.
Comisionul Este forma cea mai simplă şi cea mai des utilizată şi constă în aceea că
proporţional vânzătorul primeşte un procent x din contravaloarea produselor vândute.
Comisionul Modalitate de remunerare prin care vânzătorul primeşte a% din vânzări,
regresiv dacă acestea sunt sub x dolari, b%, dacă sunt între x şi y dolari, c% pentru
vânzări mai mari de y dolari∗∗.
Companiile Întreaga gamă de activităţi incluse într-o întreprindere de succes bazată pe
electronice Internet.
Competitivitatea Capacitatea unei firme de a-şi mări veniturile ca urmare a creşterii
vânzărilor şi/sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu scopul
de a câştiga poziţii cât mai bune pe acestea sau de a-şi apăra poziţiile
deţinute.
Concursul de Metodă concurenţială, stimulativă, dar care poate conduce şi la efecte
vânzări negative în legătură cu conexiunea forţei de vânzare şi a spiritului de
echipă.
Control – Funcţie ce constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în
evaluarea activitatea subordonaţilor, poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
care performanţele unităţii economice şi a componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, având
drept scop eliminarea deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive.
a < b < c; x < y. ∗∗ a > b
> c; x < y.
Glosar termeni 319
Conturile cheie Un număr mic de unităţi cumpărătoare reprezentând cei mai importanţi
cumpărători.
Coordonarea Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Crearea de trafic Toate acţiunile comunicaţ ionale cu răspuns direct indiferent de mediul
de comunicare utilizat, care sunt menite s ă motiveze clientul potenţial să
viziteze un magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare
pentru a cumpăra produsul sau serviciul promovat.
Curriculum Vitae Vizează experienţa de muncă de la locurile de muncă prezente şi trecute
ale candidatului, într-o înşiruire cronologică de date, poziţii deţinute şi
responsabilităţi pentru fiecare poziţie.
Dezvoltarea Procesul înseamnă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul
schimbării comportamentului, învăţarea fiind o transformare personală
care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea
Diagnosticarea Metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal
constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Documentele Sunt reprezentate de cele mai multe ori de către Curriculum Vitae (CV),
de prezentare scrisoarea de intenţie a candidatului şi de scrisori de recomandare.
personală.
Evaluarea Este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată
performanţelor în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.
Ex-tranet-ul reţea externa extinsă, accesibilă doar unor angajaţi selectaţi, şi
persoanelor din exterior autorizate.
Fondul forestier Totalitatea suprafeţelor pădurilor, a terenurilor destinate împăduririi, a
celor care servesc nevoile de cultură, producţie şi administraţie silvică şi
a terenurilor neproductive incluse în amenajamentele silvice.
Forţa (sau forţele) Este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca
de vânzare sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele
sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu
consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Funcţie reprezentativă din punct de vedere al ansamblului cerinţelor de
informaţii, al prelucrării, gestionării şi acţionării acestora în interesul
determinării cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a
puterii lor de cumpărare, precum şi a potenţialului sistemului productiv
Funcţia de al firmei de a realiza producţ ia la nivelul, condiţiile şi calitatea
cerinţelor de consum. Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează
analiză – gestiune
planurile de vânzare, se elaborează sistemele de gestiune şi bugetele de
activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se
elaborează strategiile de vânzare pe piaţă etc.
Glosar termeni 320
Funcţia de Funcţia are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind

depozitare deosebit de importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate,
perioadă lungă de exploatare – utilizare, cost ridicat, iar sistemul
tehnologic de producţie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul
şi condiţiile cerute de tehnologia livrării.
Funcţia de Funcţia cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea
marketing pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului
consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare şi producţ ie şi de creştere a vânzărilor organizaţiei şi a
satisfacerii cerinţelor acestora.
Funcţia de Funcţie reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit
vânzare trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Gradul de Prezintă măsura în care a fost pregătit interviul în prealabil. În practica şi
structurare a teoria de specialitate se întâlneşte interviul nestructurat (care implică o
interviului, pregătire minimă, intervievatorul pregătind doar o listă sumară a
posibilelor subiecte de discutat) şi interviul structurat (care implică
adresarea tuturor candidaţilor a aceloraşi întrebări într-o ordine strictă).
Imbunătăţirea Acest proces cuprinde îmbunătăţirea abilităţilor persoanelor şi a
proceselor afacerii bazate pe învăţare. Accentul cade pe îmbunătăţirea
abilităţilor şi comportamentului persoanelor şi a proceselor afacerii
legate de funcţionarea lor în societate ca şi de îmbunătăţirea proceselor.
Industria Cea mai importantă subramură a industriei de prelucrare a lemnului,
cherestelei înainte de al doilea război mondial. Foloseşte ca materie primă atât
lemnul de răşinoase cât ş i lemnul de stejar şi fag. Fabricile de cherestea
sunt situate mai ales în Carpaţii Orientali şi în Subcarpaţii Moldovei,
datorită extinderii mari a pădurilor în aceste forme de relief.
Industria de Valorifică complet masa lemnoasă şi chiar unele subproduse (rumeguşul,
placaje, furnire, lemnul de dimensiuni mici, deş euri). Aceste produse s-au obţinut încă
plăci aglomerate înainte de primul război mondial la Balta Sărată (lângă Caransebeş),
şi plăci fibro - Delta (Jud. Timiş) şi Gugeşti (Jud. Vrancea).
lemnoase
Industria mobilei Ramura care utilizează pe cale superioară produse ale industriei de
cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobilă se găsesc pe tot
teritoriul ţării, pentru a satisface nevoile populaţiei pe plan local, dar şi
pentru export.
Internetul O reţea de computere legate între ele şi răspândită în întreaga lume.
Interviul Metodă de selecţie des întâlnită, definită ca fiind un dialog ini ţiat de una
sau mai multe persoane pentru a culege informaţii şi a evalua pregătirea
(calificarea) unui aplicant.
Intranet-ul Internet-ul privat al unei companii.
Învăţarea Reprezintă internalizarea şi actualizarea cunoştinţelor în scopul
schimbării comportamentului, înv ăţarea fiind o transformare personală
care depinde de autocunoaştere şi care determină schimbarea
Glosar termeni 321
Licitaţiile Pieţe de mărfuri cu caracteristici proprii care funcţionează periodic sau

ocazional, după un ansamblu de norme şi concentrează în acelaşi timp şi
în acelaşi loc oferta şi cererea de mărfuri.
Liderul O persoană care obţine rezultate notabile cu eficienţă sigură, în orice
domeniu, indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent la oameni.
Managementul Un mod disciplinat de a funcţiona într-o organizaţie, al cărui pilon central
Calităţii Totale este îmbunătăţirea continuă. TQM pune accentul pe mobilizarea întregii
(Total Quality organizaţii în scopul de a satisface nevoile clienţilor.
Management –
TQM)
Managementul Cuprinde procesul de continuă dezvoltare a potenţialului uman într-o
competenţelor organizaţie, având ca scop continua furnizare de performanţe de vârf cu
personal motivat şi dezvoltat şi concentrându-se pe dezvoltarea la maxim
a angajaţilor şi pe optima folosire a potenţialului lor în scopul atingerii
ţelurilor organizaţiei. Procesul implică dezvoltarea competenţelor legate
de cerinţele postului.
Managementul Este acel management preocupat de menţinerea unui set de relaţii între
strategic organizaţie şi mediu, aspect ce-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, în
concordanţă cu posibilităţile organizaţiei, care răspunde în mod continuu
schimbărilor mediului.
Managementul Proces de creare şi de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării,
strategic în proces ce constă în efortul conducerii Subsistemului de a orienta pe
vânzări termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia, printr-o
atentă formare, evaluare şi implementare a strategiei.
Managementul Procesul de planificare, organizare, direcţionare, înzestrare cu
vânzării personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei
firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.
Managerul Acea persoană care exercită funcţiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice
funcţiei pe care o ocupă.
Marketingul Este afacerea de deplasare a bunurilor de la producător la
consumator. „Bunurile” este un termen generic ce înglobează atât bunuri
cât şi servicii. Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie
defineşte marketingul ca fiind: „Procesul de management responsabil cu
identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor consumatorului în
mod profitabil.” Acum câţiva ani Asociaţia Americană de Marketing a
pierdut foarte mult timp şi efort în încercarea de a defini corect
marketingul. Noua lor definiţie include o schimbare majoră; au scos
„profitul” din conţinutul ei (din cauză că acest termen excludea numeroşi
profesionişti ai marketingului ce lucrau gratuit precum şi organizaţiile
non-profit). Definiţia britanică poate să înlocuiască “profitabilitatea” cu
“eficienţa” sau cu „un mod prin care se ating ţelurile organizaţiei”.
Definiţia britanică este mai complexă, pentru că se arată şi finalitatea
activităţii de marketing, dar nici nu exclude numeroşii specialişti ce
lucrează gratuit şi nici organizaţiile non-profit.
Glosar termeni 322
Marketingul Un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de marketing,

direct concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către
consumator, urmărind generalizarea unei reacţii cuantificabile a acestuia
(concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor
informaţii suplimentare din partea organizaţiei, furnizarea de informaţii
despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi consum,
interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale
organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen
lung.
Marketingul Vizează acţiunile viitoare pe piaţă sub aspectul orientării şi conţinutului,
strategic ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru
această piaţă şi cu strategiile specifice necesare atingerii lor.
Marketingul Toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin
telefonic intermediul telefonului şi a unor servicii de telecomunicaţii uzuale sau
speciale. Sunt incluse aici toate acţiunile specifice organizate de către
întreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat în vederea
vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client
potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare.
Mediul Este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există situaţii în care un
concurenţial al anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această
firmei concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).
Mixul de Setul de instrumente de marketing pe care le utilizează întreprinderea
marketing pentru a-şi atinge obiectivele de marketing, pe piaţa ţintă. Aceste patru
instrumente (produs, preţ, plasament/distribuţie şi promovare/
comunicare) pot fi combinate în infinite feluri. Combinaţia acestor
elemente, cu cel de-al 5-lea „P”: oamenii (clienţii, concurenţa şi angajaţii)
reprezintă structura de bază a programului de marketing.
Motivarea În sens restrâns aceasta constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor
şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în
cadrul organizaţii. În sens larg motivarea rezidă în ansamblul de decizii şi
acţiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct sau
indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu
superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Motivarea Vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se
afectivă asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de
muncă, să fie apreciat, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie,
să se bucure de prestigiu etc.
Motivarea Are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, vizând satisfacerea
cognitivă nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi „controla” mediul în care îşi defineşte activitatea ca şi în cazul
oricărui tip de angajat.
Motivarea Este acea motivaţie realizată prin mijloace clasice, care au în vedere
economică satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor.
Astfel de motivaţii sunt: salariile, primele, participările la profit,
penalizările la salarii, împrumuturi financiare, amenzi etc.
Glosar termeni 323
Motivarea Constă în determinarea salariatului să se implice, s ă depună efort şi să

extrinsecă obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea
(externă sau organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral –
indirectă). spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivarea extrinsecă este o
relaţie individ – organiza ţie, având drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei privitoare la el, în
raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.
Motivarea Este acea motivaţie ce determină angajatul să se implice, să depun ă efort
intrinsecă şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine
(internă satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
sau directă)
Motivarea moral Presupune satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral –
– spirituală spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor.
Motivarea Are în vedere sporirea eforturilor şi contribuţ iei personalului firmei la
negativă îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul
muncii sau a ameninţării cu reducerea lor.
Motivarea Vizează cre şterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
pozitivă obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite,
în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este
accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent
asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor
corespunzător aşteptărilor acestora.
Organizarea Prin organizare se desemnează ansamblul proceselor de management
prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe
posturi, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător
anumitor criterii: economice, tehnice şi sociale, având ca scop realizarea
în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Participările Constă în organizarea de pavilioane sau standuri proprii la expoziţii,
la manifestări târguri şi saloane sau chiar organizarea unor expoziţii.
cu caracter
expoziţional
Previziunea Este prima funcţie a managementului firmei şi constă în ansamblul
proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – şi
componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Primele de Reprezintă un sistem de adiţionare de puncte de către agenţii comerciali,
catalog pe parcursul unei perioade în care îşi îndeplinesc obiectivele, sistem ce
le permite să obţină un produs dintr-un catalog al unei firme de vânzare
prin corespondenţă.
Probele de lucru. Simularea activităţii în cadrul postului pentru care un angajat aplică,
necesită îndeplinirea de către candidat a unor activităţi verbale, mentale
şi fizice, în condiţii de testare structurate după modelul real al
activităţilor postului.
Glosar termeni 324
Produsele de Acele produse care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului

substituţie analizat.
Prognoza Reprezintă evaluarea evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi
calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioadă
delimitată de orizontul de timp ales. Prin prognoză (rezultatul unei
cercetări complexe) se estimează stările probabile ale domeniului studiat.
Promovarea Activitate promoţională destinată îmbunătăţirii vitezei sau volumului
vânzărilor vânzării. Operează prin adăugarea unei valori temporare produsului sau
serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi
direcţionată spre consumatori, intermediari sau agenţi de vânzare, ori
combinaţii între aceştia trei.
Publicitatea Cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă
(nepersonală) – orală sau vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs,
serviciu, marcă sau firmă de către orice susţinător (plătitor identificat).
Astfel, cu ajutorul acţiunilor publicitare, întreprinderea urmăreşte să
asigure o cuprinzătoare informare a publicului în legătură cu activitatea
organizaţiei, cu produsele şi serviciile sale, cu mărcile sub care acestea
sunt prezentate pe piaţă, pentru a-l convinge şi a-l determina să cumpere.
Recrutarea Reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage candidaţi
personalului potenţiali în număr suficient de mare şi de calitatea necesară, pentru
ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant.
Relaţiile publice. Efort deliberat, planificat şi susţinut pentru a stabili şi menţine o
înţelegere mutuală între organizaţie şi publicul ei.
Scrisoarea de Însoţeşte de obicei CV-ul persoanei atunci când acesta îşi depune
intenţie candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conţine
exprimarea intenţiei persoanei de a aplica pentru postul respectiv,
motivaţia pentru care acesta a ales tocmai organizaţia şi postul în discuţie,
şi o trecere în revistă a intereselor profesionale ale sale privite prin prisma
experienţei profesionale şi a postului pentru care candidează.
Scrisorile de Sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca, profesionalismul şi
recomandare eficienţa de care a dat dovadă candidatul în perioada la care se referă
recomandarea.
Selecţia Presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii, prin care se aleg, în vederea
angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile
şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi
de muncă.
Sponsorizarea Rerezintă susţinerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-
şi face cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi
serviciile pe piaţă.
Strategia Descrie calea prin care organizaţia îşi va urmări obiectivele, subliniind
ameninţările şi oportunităţile mediului precum şi resursele şi capabilităţile
organizaţiei.
Strategia în Descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele,
vânzări subliniind ameninţările şi oportunităţile mediului, precum şi resursele şi
capacităţile Subsistemului Vânzări.
Glosar termeni 325
Strategia Vizează ansamblul deciziilor, modul în care întreprinderea îşi concepe

managerială dezvoltarea pe termen lung având la bază rezultatul interacţiunilor dintre
cele două medii (intern şi extern) ale întreprinderii.
Teleshopingul Cumpărarea prin intermediul televiziunii.
Total Proces holistic de management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul
Performance acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea fiind tratate ca
Scorecard (TPS) procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a
– Performanţaorganizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează reciproc.
Totală a
Scorecardului
Utilizarea Vizează obiective dictate de necesitatea individualizării şi diferenţierii
mărcilor produselor şi serviciilor organizaţiei comparativ cu cele ale concurenţei,
funcţie de specificul segmentelor de piaţă, în raport cu avantajele
psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a căror valorificare se
urmăreşte.
Vânzarea Astăzi, putem spune că a vinde nu înseamnă numai a încheia o afacere
(dau un bun economic şi primesc nişte bani), ci şi a obţine clienţi
satisfăcuţi, fidelizarea acestora etc. Aceasta înseamnă trecerea de la o
atitudine TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.
Vânzarea Este braţul interpersonal al comunicaţiilor de marketing prin care forţa de
personală vânzare intercondiţionează cu clienţii actuali şi potenţiali pentru a vinde şi
a construi relaţiile.
Vânzarea prin S-a născut în Europa, în urmă cu câteva secole, o dată cu apariţia tiparului
corespondenţă şi a primelor cataloage, care nu erau altceva decât liste de lucrări scrise pe
larg, pe care editorii le expediau prin poştă cumpărătorilor potenţiali
(personalităţi din provincie, nobili izolaţi în castelele lor, librari din marile
oraşe etc.).
Vânzările tehnice Sunt o categorie aparte de vânzări, care necesită cunoaşterea în
profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia.
Persoanele care vând astfel de produse trebuie să aibă solide cunoştinţe
tehnice, completate cu cele comerciale. Deseori, agenţilor de vânzări li se
cere specializare în domeniul tehnic.
Voiajul de Modalitate de a stimula cei mai merituoşi vânzători care însoţesc clienţii
stimulare câştigători ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se răsplătesc
clienţii, iar pe de altă parte se recompensează cei mai buni vânzători şi
mai presus de orice se întăresc relaţiile între companie, angajaţi şi clienţi.
Lista figurilor 326
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1 Schema mecanismului funcţional de vânzare. p. 3
Figura 1.2 Relaţia dintre mixul de comunicare şi mixul de marketing. p. 4

Figura 1.3 Locul vânzării în structura firmei, în raport cu piaţa p. 5
consumatorilor, producţia şi activităţile tehnico – funcţionale.
Figura 1.4 Schema circuitului economic al firmei. p. 6

Figura 1.5 Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului informaţional al p. 6
firmei.
Figura 1.6 Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului material al p. 7
firmei.
Figura 1.7 MARKETINGUL – MIX. p. 8
Figura 1.8 Domeniul relaţiilor vânzător – cumpărător. p. 39
Figura 1.9 Gradul de control şi disponibilitatea informaţiilor pe piaţă. p. 40
Figura 2.1 Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă. p. 50
Figura 2.2 Triunghiul de aur al organizării p. 67
Figura 2.3 Organizarea pe funcţii. p. 69
Figura 2.4 Organizarea teritorială. p. 70
Figura 2.5 Organizarea pe produs. p. 71
Figura 2.6 Organizarea pe clienţi, funcţie de tipul produselor. p. 72
Figura 2.7 Organizarea pe clienţi, funcţie de gradul de importanţă a acestora. p. 73

Figura 2.8 Diagrama relaţiilor p. 74
Departamentului Vânzări, intern – extern.
Figura 3.1 Procesul managementului strategic. p. 81
Figura 3.2 Raportul dintre costuri şi exactitatea prognozării. p. 85
Figura 3.3 Componentele unei prognoze a vânzărilor. p. 90
Figura 3.4 Identificarea oportunităţilor activităţii de vânzare. p. 93
Figura 3.5 Importanţa vânzării funcţie de tipul de produs. p. 96

Lista figurilor327
Figura 3.6 Importanţa vânzării funcţie de etapa procesului de cumpărare. p. 96
Figura 3.7 O piramidă promoţională. p. 100
Figura 3.8 Etapele procesului de angajare. p. 118

Figura 3.9 Implicaţiile strategiei de personal privind perfecţionarea p. 123
angajaţilor.
Figura 3.10 Ierarhia nevoilor după Maslow. p. 132
Figura 3.11 Tipuri de motivare. p. 136
Figura 3.12 Sistemul de recompensare. p. 138
Figura 4.1 Mixul de marketing direct. p. 149
Figura 4.2 Regula “40 – 40 – 20”. p. 149

Figura 4.3 Evoluţia cifrei de afaceri a industriei de vânzări directe din p. 150
România realizată în perioada 1999 – 2005.
Figura 4.4 Dezvoltarea sistemul MLM în România. p. 151

Figura 4.5 Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vânzărilor directe în p. 153
România.
Figura 4.6 Ce defineşte o Organizaţie Electronică? p. 158
Figura 4.7 Determinarea punctului critic. p. 162
Figura 4.8 Organizarea pe zone şi pe produs. p. 165
Figura 4.9 Organizarea pe produse şi pe zone. p. 166
Figura 4.10 Viteza învăţării în organizaţie. p. 169
Figura 4.11 Dezvoltarea celor mai buni. p. 170
Figura 4.12 Procesul de construire a echipei. p. 172
Figura 5.1 Structura volumului de lemn recoltat în 2004. p. 180

Figura 5.2 Evoluţia exportului şi importului de lemn şi produse din lemn ale p. 181
României în perioada 2001 – 2004.
Figura 5.3 Graficul producţiei principalelor produse din lemn, exclusiv mobilă. p. 195
Figura 5.4 Evoluţia numărului de salariaţi în industria de prelucrare a p. 196
lemnului.
Figura 5.5 Evoluţia numărului întreprinderilor în industria de prelucrarea p. 207
lemnului.
Lista figurilor328
Figura 5.6 Evoluţia procentului deţinut de primele 5 întreprinderi, cumulat p. 208

din totalul C.A.
din totalul C.A.
din totalul numărului de salariaţi.
din totalul numărului de salariaţi.
Figura 5.10 Forţele competitive în industria lemnului. p. 220
Figura 5.11 Compoziţia profitului în anul 2001. p. 234
Figura 5.16 Sistemul de putere. p. 253
Figura 5.17 Factori de influenţă ai centralizării (descentralizării) p. 255
Figura 5.18 Modalităţi de abordare a procesului strategic. p. 257
Figura 5.19 Alegerea tipului de proces strategic p. 259
Figura 5.20 Tipologia managerilor. p. 261
Figura 5.21 Conceptul TPS p. 264
Figura 5.22 Interrelaţionarea dintre părţile componente ale conceptului TPS. p. 265
Lista tabelelor 329
LISTA TABELELOR
Tabel nr. 1.1 Epocile marketingului p. 14

Tabel nr. 1.2 Comparaţie între activitatea de vânzare şi cea de marketing p. 19
Tabel nr. 1.3 Relaţii Publice versus Publicitate p. 23
Tabel nr. 1.4 Paralelă între stilul de negociere arabo-islamic şi american p. 37
Tabel nr. 1.5 Avantajele şi dezavantajele comerţului exterior direct şi indirect p. 43-44
Tabel nr. 2.1 Activităţile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. p. 51
Conţinutul acestora
Tabel nr. 2.2 Funcţiile managementului firmei p. 53-55
Tabel nr. 2.3 Metode de pregătire şi caracteristicile lor p. 58-59
Tabel nr. 2.4 Avantajele şi dezavantajele agenţiei de vânzare p. 66
Tabel nr. 3.1 Pognoza vânzărilor pe o perioadă de trei luni p. 87
Tabel nr. 3.2 Pognoza vânzărilor pe o perioadă de patru trimestre p. 87
Tabel nr. 3.3 Armonizarea prognozelor pentru vânzări p. 88
Tabel nr. 3.4 Costurile medii pentru un agent de vânzări p. 104
Tabel nr. 3.5 Alocarea timpului rezervat vânzărilor p. 104
Tabel nr. 3.6 Eşantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Morală) p. 113
Tabel nr. 3.7 Avantajele şi dezavantajele recrutării interne şi externe p. 115-117
Tabel nr. 3.8 Etapele unui program de instruire p. 126-127
Tabel nr. 3.9 Grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului p. 133
faţă de muncă
Tabel nr. 3.10 Mijloace de remunerare p. 139
Tabel nr. 4.1 Gama de produse distribuite în industria de vânzări directe şi în p. 151
sisteme de MLM în România
Tabel nr. 4.2 Conţinutul programului de instruire p. 168
Tabel nr. 5.1 Structura proprietăţii fondului forestier naţional p. 179
Tabel nr. 5.2 Volumul de lemn recoltat p. 179
Lista tabelelor 330
Tabel nr. 5.3 Volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi p. 180-181
Tabel nr. 5.4 Volumul exportului şi importului de lemn şi produse din lemn în p. 181
perioada 2000 – 2004
Tabel nr. 5.5 Producţia industriei de prelucrare a lemnului (miliarde lei – p. 193
preţuri curente)
Tabel nr. 5.6 Producţia industriei de prelucrare a lemnului (procente) p. 193
Tabel nr. 5.7 Producţiei principalelor produse din lemn p. 194

Tabel nr. 5.8 Concentrarea întreprinderilor din industria de prelucrare a p. 195
lemnului la sfârşitul anului 2004
Tabel nr. 5.9 Numărul mediu de salariaţi în industria de prelucrare a p. 196
lemnului
Tabel nr. 5.10 Măsuri ale Guvernului României cu privire la industrie, p. 198-200
cuprinse în Programul de Guvernare

Tabel nr. 5.11 Concentrarea întreprinderilor în industria de prelucrarea p. 205-207
lemnului
Tabel nr. 5.12 Evoluţia numărului de întreprinderi în industria de prelucrare a p. 211
lemnului
Tabel nr.5.13 Creşterea procentuală a numărului de întreprinderi în industria p. 211
de prelucrare a lemnului
Tabel nr. 5.14 Principalele categorii de produse fabricate de întreprinderile din p. 215-216
industria de prelucrare a lemnului
Tabel nr. 5.15 Principalele servicii, maşini şi echipamente necesare derulării p. 216-217
activităţii în industria de prelucrare
Tabel nr. 5.16 Furnizori de maşini pentru industria de prelucrare a lemnului p. 217-218
Tabel nr. 5.17 Metode de pregătire p. 225
Tabel nr. 5.18 Gama de produse S.C. ALPROM S.A. p. 230-231
Tabel nr. 5.19 Mobilă tapiţată p. 231-232
Tabel nr. 5.20 Mobilă corp p. 232-233
Tabel nr. 5.21 Profitul realizat de fiecare produs în perioada 2001 – 2005 p. 233-234
Tabel nr. 5.22 Evoluţia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A p. 237
Tabel nr. 5.23 Evoluţia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A p. 238
Tabel nr. 5.24 Rezultatele înregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. p. 238

Lista tabelelor 331
Tabel nr. 5.25 Analiza ratelor rentabilităţii comerciale p. 239
Tabel nr. 5.26 Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX SRL p. 240-243
Tabel nr. 5.27 Principalii parteneri pe piaţa internă p. 248

Tabel nr. 5.28 Lista persoanelor care deţin puterea şi a persoanelor esenţiale p. 254
pentru strategie
Tabel nr. 5.29 Cine decide şi cine controlează activităţile specifice vânzării p. 255
Tabel nr. 5.30 Identificarea tipului de proces strategic p. 258
Tabel nr. 5.31 Caracteristicile managerului şi liderului p. 260

Tabel nr. 5.32 Balanced Scorecard-ul unei întreprinderi din industria de p. 266-267
prelucrare a lemnului, pentru secţiunea „clienţi”
Tabel nr. 5.33 Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vânzări p. 268-270
intermediar, din industria de prelucrare a lemnului
Lista anexelor 332
LISTA ANEXELOR
Anexa nr. 1 Tabel sumar care arată diferitele metode de vânzare, marketing şi p. 300
promovare permise în ţările europene
Anexa nr. 2 Gama de produse ALROM p. 301
Anexa 3.a. Gama de produse ALPITEX – Mobilă tapiţată: holuri p. 308
Anexa 3.b. Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: holuri p. 309
Anexa 3.c. Gama de produse ALPITEX– Mobilă tapiţată: colţare p. 310
Anexa 3.d. Gama de produse ALPITEX- Mobilă corp p. 311
Anexa 3.e. Gama de produse ALPITEX - Mobilă corp: măsuţe p. 312
Anexa 3.f. Gama de produse ALPITEX: Cherestea p. 314
Anexa nr. 4 Organigrama S.C. ALPROM S.A. p. 315
Anexa nr. 5 Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L. p. 316

Rezumat 333
REZUMAT
OBIECTIVE
METODE DE CERCETARE
CUVINTE CHEIE
STADIUL CUNOAŞTERII
Capitolul I: ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL
AL COMPETITIVITĂŢII FIRMEI
Capitolul II: MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL
Capitolul III: CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR
Capitolul IV: SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR
MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE
Capitolul V: POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A MANAGEMENTULUI
VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
CURRICULUM VITAE
▲OBIECTIVE
Obiectivul central al lucrării are în vedere realizarea unei cercetări sistemice coroborată
cu o serie de orientări pragmatice în abordarea managementului vânzărilor firmei, având ca
scop realizarea unei analize complexe a managementului vânzărilor şi a posibilităţilor de
raţionalizare a acestuia.
Astfel, prima parte a lucrării (abordarea teoretică) a avut ca punct de plecare opiniile
unor autori consacraţi în domeniu şi, pornind de la acestea, scopul primei părţi a fost acela de a
prezenta şi reformula o serie de aspecte ce ţin de managementul vânzărilor, precum şi de a
dezvolta conceptele utilizate în managementul general al firmei la domeniul vânzărilor.
Un alt obiectiv al acestei părţi a avut în vedere găsirea unor soluţii generice de îmbunătăţire
a managementului activităţii de vânzare, soluţii care să producă o îmbunătăţire reală a
activităţii.
Studiul de caz a avut ca obiectiv realizarea unei succinte analize a industriei de
prelucrare a lemnului, realizarea unui diagnostic al managementului vânzărilor în
întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, precum şi prezentarea unor
posibilităţi de raţionalizare a managementului vânză rilor în aceste întreprinderi. Pentru a
surprinde corect aspectele esenţiale, lucrarea s -a axat pe realizarea diagnosticului
managementului vânzărilor atât la nivelul industriei în general, cât şi la nivelul a două firme din
sector, de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C.
ALPITEX S.R.L.
În concluzie, scopul declarat al acestei lucr ări a constat în surprinderea corectă şi
completă a managementului vânzărilor, atât la nivel teoretic cât şi la nivelul
întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum şi în dorinţa de a identifica
şi prezenta acele posibilităţi reale de raţionalizare a managementului vânzărilor în
industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind făcute pe fondul credinţei că
managementul vânzărilor are un rol vital în activitatea firmei, fiind un factor esenţial al
competitivităţii acesteia...
Rezumat 334
▲METODE DE CERCETARE
Principalele metode de cercetare au vizat:
studierea literaturii de specialitate română şi străină cu privire la domeniul analizat;
studierea revistelor de specialitate pentru industria de prelucrare a lemnului, a Anuarelor
Statistice, a site-urilor ce oferă informaţii despre această industrie;
analiza unor studii realizate de Academia Română cu privire la industria de prelucrare a
lemnului;
vizitarea şi investigarea la faţa locului;
studierea documentelor puse la dispoziţie de către conducerea firmelor din industria de
prelucrare a lemnului (de pe raza judeţului Argeş);
interviuri cu factori de decizie din domeniul industriei de prelucrare a lemnului.
Această combinare de tehnici utilizate s-a impus pentru asigurarea unei orientări
generale, evitarea omisiunilor şi cuantificarea pertinentă a informaţiilor valoroase.
▲CUVINTE CHEIE
Angajarea, Antrenarea, Balanţa Scorecard-ului Organizaţional (Organizational
Balanced Scorecard – OBSC), Balanţa Scorecard-ului Personal (Personal Balanced
Scorecard – PBSC), Balanţa Scorcard-ului Sistemului de Vânzări, Ciclul de învăţare Kolb,
Comenzile directe, Comerţ electronic, Comision, Companiile electronice, Competitivitatea,
Conturile cheie, Coordonarea, Crearea de trafic, Dezvoltarea, Diagnosticarea, Evaluarea
performanţelor, Fondul forestier, Forţa (sau forţele) de vânzare, Funcţia de analiză –
gestiune, Funcţia de depozitare, Funcţia de marketing, Funcţia de vânzare, Îmbunătăţirea,
Industria cherestelei, Industria de placaje, furnire, plăci aglomerate şi plăci fibro -
lemnoase, Industria mobilei, Internetul, Învăţarea, Liderul, Managementul Calităţii Totale,
Managementul competenţelor, Managementul strategic în vânzări, Managementul vânzării,
Managerul, Marketingul, Marketingul direct, Marketingul strategic, Marketingul telefonic,
Mediul concurenţial al firmei, Mixul de marketing, Motivarea, Organizarea, Previziunea,
Primele de catalog, Probele de lucru, Produsele de substituţie, Prognoza, Promovarea
vânzărilor, Publicitatea, Recrutarea personalului, Relaţiile publice, Selecţia personalului,
Strategia în vânzări, Teleshopingul, Total Performance Scorecard (TPS) – Performanţa
Totală a Scorecardului, Vânzarea, Vânzarea personală, Vânzarea prin corespondenţă,
Vânzările tehnice.
- STADIUL CUNOAŞTERII -
Capitolul I: ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL
COMPETITIVITĂŢII FIRMEI
Activitatea de vânzare este un factor ce îşi aduce un aport major la competitivitatea firmei,
aspect ce obligă la acordarea unei atenţii responsabile acestei activităţi. În aceste condiţii activitatea
de vânzare nu poate fi şi nu trebuie lăsată la voia întâmplării, ea fiind o activitate deosebit de
importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.
205
Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing
în termenii transferului proprietăţii asupra bunului sau serviciului. Într- un anumit sens,
vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte acţiuni de marketing; fără client nu există
nici organizaţie, iar fă ră vânzare nu există nici client. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai
mult decât a încheia o afacere (dau un bun economic şi primesc o sumă de bani), vâzările
urmăresc şi obţinerea unor clienţi satisfăcuţi precum şi fidelizarea acestora. Asistăm practic
la o trecere de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una RELAŢIONALĂ.
Hill E. & O’Sullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243.
Rezumat 335
Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul ei de contact
206
direct cu aceştia . Aceste operaţii se desfăşoară în miezul activităţii economice şi constituie o
funcţie generatoare de venit, de importanţă vitală.
207
Potrivit lui P.R. Smith , vânzarea este un element al mixului comunicaţional alături
de reclama, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expoziţii,
identitatea corporaţiei (marca), ambalajul, punctele de vânzare şi comunicarea orală. Totuşi,
acelaşi autor admite că unele companii aleg să lase vânzările şi managementul vânzărilor în
afara bugetului comunicării, incluzând forţ a de vânzare în distribuţie. Este de înţeles şi
această abordare având în vedere faptul că una din cele mai mari responsabilităţi ale forţei de
vânzare o reprezintă servirea canalelor existente şi găsirea unora noi.
Consider că o firmă competitivă trebuie să abordeze activitatea de vânzare din două
unghiuri: strategic (sprijinindu-se pe doi piloni esenţiali: marketingul strategic şi
managementul vânzărilor strategice) şi operaţional (având ca piloni marketingul clasic şi
vânzarea operaţională – forţele de vânzare). Apreciez că forţa de vânzare este baza piramidei
activităţii de vânzare. Într-o firmă poate s ă existe o abordare strategică a vânzării; poate fi
înţeleasă şi aplicată filosofia marketingului clasic perfect, dar dacă baza piramidei – cei care
vând efectiv - este slabă, totul se năruie.
Între marketing şi vânzări nu sunt diferen ţe de principii sau metode, ci mai
curând deosebiri de scară, mediul concurenţial împinge tot mai mult activitatea de vânzare
spre marketing, transformând-o într-o veritabilă componentă a sa. Aşadar, cele două activităţi
au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea nevoilor clienţilor.
Modelul de proces de vânzare propus de Tony Buzan şi Richard Israel presupune cinci
paşi: deschiderea vânzării; identificarea nevoilor sau cerinţelor clientului; prezentarea
atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor şi foloaselor sau beneficiilor pentru
client; soluţionarea obiecţiilor; tehnici de încheiere.
Zig Ziglar, un fost agent de vânzări, scria în cartea sa „Arta vânzării”: „A vinde
este mai mult decât o profesie, este un mod de viaţă.” şi „Cea mai grea şi cea mai bine plătită
muncă din lume este în vânzări, cea mai uşoară şi cea mai prost plătită muncă din lume este
208
tot în vânzări!” . Prin urmare profesia de vânzător îţi poate oferi satisfacţii maxime sau
minime, dar ceea ce este cu adevărat important este că depinde în primul rând de tine
dacă alegi prima variantă sau te complaci în cea de a doua…
CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL

Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o
componentă esenţială a sa, componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp ajungând să
fie un domeniu de sine stătător ce dezvoltă principiile managementului general la specificul
vânzărilor.
Donaldson B. defineşte managementul vânzării ca fiind procesul de planificare,
organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare
209
realizate de agenţii unei firme în vederea atingerii obiectivelor acesteia .
210
Managementul vânzărilor , văzut de Bill Donaldson ca una din funcţiile
managementului de marketing, ridică numeroase şi complexe probleme, atât în faţ a celor care
îl studiază, cât şi a celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea
performanţelor comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie
căutate soluţii reale pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale, deoarece costurile de
vânzare reprezintă partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing şi, în ciuda acestei
realităţi, respectivul domeniu este foarte puţin abordat în cercetarea teoretică.
Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998, p. 3.

Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.
Ziglar Z, Arta vânzării, Editura Amaletea, Bucureşti 2002, p. 15 şi 25.
Idem, p. 21 – 22.
Rezumat 336
În principiu managementul vânz ărilor se structurează pe aceleaşi funcţii ca şi
managementul general al firmei. Astfel, în concepţia lui M.T. Wilson managementul vânzărilor
cuprinde cinci elemente esenţiale, care pot fi considerate drept funcţ iile managementului
211
vânzării : planificarea, organizarea, instruirea, motivarea şi controlul.
Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt componentele
structurii organizatorice a firmei adaptate la specificul activităţii de vânzăre. În managementul
vânzărilor există mai multe forme de organizare structurală ( organizarea pe funcţii,
organizarea teritorială, organizarea pe produs, pe clienţi etc.) fiecare dintre acestea având
avantajele şi dezavantajele lor.
Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei ş i conducerea
comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale, precum şi cu instituţii
financiare, agenţi externi etc.
CAPITOLUL III: CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR
Managementul vânzărilor are ca scop major operaţionalizarea managementul firmei în
domeniul vânzărilor. Acesta este constituit din doi piloni esenţiali: managementul strategic al
vânzărilor şi managementul operaţional al vânzărilor.
Managementul strategic al vânzărilor îşi propune să dezvolte managementul strategic
al firmei într-o manieră performantă.
212
Elaborarea strategiei în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând un
volum mare de informaţii, ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor
mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele pieţei de produse şi
servicii. După ce a fost elaborată, strategia în domeniul vânzării se adaptează sistematic în
raport cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele avute iniţial în vedere. Aceeaşi
autori consideră că o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în vedere toate
activităţile componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu
interdependenţele ce le sunt specifice.
Pornind de la opiniile unor autori consacraţi în domeniu, putem preciza că strategia în
vânzări descrie calea prin care Subsistemul Vânzări îşi va urmări obiectivele, subliniind
Vânzări, iar managementul strategic în vânzări poate fi definit ca fiind un proces de creare şi
de modelare a viitorului Subsistemului Vânzării, proces ce constă în efortul conducerii
subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vânzare şi performanţele acesteia,
printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei.
În vânzări prognozele sunt esenţ iale pentru o serie complexă de beneficiari, existând o
serie de metode şi modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat în calcul vizează
raportul dintre costuri şi exactitatea programării (evident cele mai exacte sunt şi mai scumpe).
Procesul strategic de elaborare a strategiei în vânzări cuprinde 6 paşi: identificarea
misiunii curente, a obiectivelor şi strategiei Compartimentului Vânzări; analiza externă;
analiza internă; formularea strategiei în vânzări; implementarea strategiei în vânzări şi
evaluarea rezultatelor.
Cel de-al doilea pilon al managementului vânzărilor îl constituie managementul
operaţional al vânzărilor şi anume managementul forţelor de vânzare.
Multe organizaţii abordează concepţia orientat ă spre vânzare, potrivit căreia
consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei dacă aceasta nu depune
213
un efort mare de vânzare şi promovare .
214
Ră zvan Zaharia defineşte forţ a de vânzare după cum urmează : „Forţa (sau forţele)
de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca
sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile
Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 285.
Băşanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.
Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti 2004, p. 15 – 16 .
Zaharia R., Gestiunea forţelor de vânzare (curs), Editura ASE, Bucureşti, 2001, p. 9.
Rezumat 337
acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu
prescriptorii”.
Prin urmare, forţa de vânzare este constituită dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu
angajaţii firmei, dar care o reprezintă (pe aceasta) în contactul cu potenţialii sau efectivii
clienţi. Sarcina forţei de vânzare este, pe de o parte, să vândă (produse sau servicii ale firmei pe
care o reprezintă), iar pe de altă parte să depună toate eforturile pentru a face să se vândă
produsele sau serviciile organizaţiei (în acest caz forţa de vânzare nu realizează ea efectiv
vânzarea). Forţa de vânzare este poziţionată în cadrul politicii comunicaţionale, deoarece unul
dintre rolurile importante ale acesteia vizează transmiterea informaţiilor de la producător la
consumator, dar mai ales de la consumator la producător. Feed- back-ul consumatorilor ajunge
astfel prompt la organizaţia producătoare prin intermediul forţei de vânzare. Rolul personalului
de vânzări este unul complex şi se amplifică continuu odată cu apariţia noilor tendinţe, iar
principalele obiective ale forţei de vânzare sunt: prospectarea, comunicarea, vânzarea,
servirea, culegerea de informaţii.
Forţa de vânzare poate fi structurată teritorial, pe produse, pe clienţi sau o combinaţie a
acestor posibilităţi, iar metoda normei de lucru (propusă de Talley) este o metodă destul de
bună în stabilirea mărimii ei.
Aspectele legate de resursa umană sunt esenţiale în activitatea de vânzare şi presupun
recrutarea şi selectarea personalului de vânzări, pregătirea acestuia, evaluarea şi motivarea
sa. Nevoia de contact uman şi relaţiile sociale sunt puternice pentru individ, iar domeniul
vânzărilor oferă posibilitatea satisfacerii acestora.
CAPITOLUL IV: SOLUŢII GENERICE DE CREŞTERE A
PERFORMANŢELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE VÂNZARE
Prin intermediul acestui capitol s-a încercat identificarea şi expunerea unor solu ţii
generice de creştere a performanţelor activităţii de vânzare, soluţii menite să producă o
îmbunătăţire reală a respectivei activităţi.
În încercarea de a îmbunătăţii activitatea de vânzare a unei organizaţii, managerii de
vânzări pot apela cu succes la noi tipuri de vânzare precum vânzarea directă şi vânzarea
prin Internet, beneficiind de avantajele certe ale lor. Aceste tipuri de vânzare sunt dezvoltate
mai ales în ţări cu potenţial economic ridicat (în special SUA, Canada şi cele din Europa de
Vest), dar există posibilităţi de dezvoltare şi în România.
Vânzarea directă poate constitui o alternativă sau o completare a vânzării tradiţionale
ce merită a fi luată în calcul de către conducerea strategică şi operativ ă a activităţii. Pentru ca
succesul să fie pe măsura aşteptă rilor, vânzarea directă trebuie să se sprijine pe filosofia
marketingului direct, împrumutând o parte din principiile acestuia. În România există patru
factori benefici de creştere a vânzărilor directe 215: ●tehnologia, ●implicarea marilor corporaţii,
●situaţia financiară, ●cultura şi educaţia.
Vânzarea prin Internet este o alternativă a vânzării tradiţionale, ea aflându-se în plină
expansiune. Operând 24 de ore din 24 şi 7 zile din 7 făr ă a avea nevoie de prea multă
supraveghere, site-urile comerţului electronic sunt capabile să lărgească aria de accesibilitate a
unei companii dincolo de programul obişnuit de lucru, fără a avea vreo restricţie legată de
216
localizarea în spaţiu .
Managementul conturilor cheie (managementul clienţilor importan ţi) poate
reprezenta o soluţie viabilă de îmbunătăţire a managementului activităţii de vânzare. Conturile
cheie reprezintă un număr mic de unităţi cumpărătoare corespunzătoare celor mai importanţi
clienţi. Managementul acestor clienţi trebuie s ă preocupe real orice manager, deoarece pe
multe pieţe managementul vânzărilor se confundă cu managementul conturilor cheie.
Raţ ionalizarea organizării structurale a activităţii de vânzare reprezintă o altă
www.rodsa.ro.
Stone B., Jacobs R., Metode de succes în marketingul direct, Editura ARC, Chişinău, 2004, p. 256.
Rezumat 338
activităţii pot creşte dacă forţa de vânzare este corect dimensionată, precum şi dac ă forma de
forme moderne, născute din combinarea celor dintâi (organizarea pe zone ş i pe produs; pe
Pornind de la ideea că oamenii sunt cel mai de preţ activ dintr-o firmă, raţionalizarea
managementului resurselor umane reprezintă o soluţie de creştere a performanţelor
managementului activităţii de vânzare. Accentul trebuie focusat pe atragerea şi păstrarea
celui mai bun personal, instruirea continuă a acestuia, încorporarea rapidă a noilor
angajaţi şi munca în echipă.
CAPITOLUL V: POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A

MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE DE
PRELUCRARE A LEMNULUI
Cercetarea nu a avut ca scop doar descrierea unor concepte teoretice privind managementul
vânzărilor şi posibilităţile de raţionalizare a acestuia, ci şi aplicarea lui în practică, într-o industrie
importantă precum cea a prelucrării lemnului. Astfel, importanţa cercetării de faţă este dată de
aspectele practice din partea a doua a lucrării (partea practică) care cuprinde posibilităţile de raţ
ionalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul
debutează cu un succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului în România , ce con
ţine aspecte legate de resursa naturală reînoibilă: - pădurea -, de piaţa lemnului, de starea şi
importanţa industriei de prelucrare a lemnului, precum şi o serie de aspecte de o reală importanţă ce
au în vedere tendinţele acestei industrii. În continuare este realizat diagnosticul managementului
vânzării în aceste întreprinderi de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat pe baza funcţiilor
managementului vânzărilor, în contextul mediului concurenţial al acestor întreprinderi. Pentru ca
cercetarea s ă capete şi mai mulă substanţă, managementul vânzărilor a fost diagnosticat şi la două
firme de profil, reprezentative pentru judeţul Argeş, de mărimi diferite: S.C. ALPROM S.A. şi S.C.
ALPITEX S.R.L. În fine, studiul este finalizat prin prezentarea unor posibilităţi reale de
raţionalizare a managementului vânzărilor, în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,
posibilităţi de natură să creeze o îmbunătăţire reală, nu doar să cosmetizeze situaţia existentă.
Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a urmat paşii:
P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naţional
Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiţie în România, având ca
principală materie primă LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de
placaje şi industria mobilei. În România piaţa lemnului este una de monopol, deoarece oferta
de lemn este controlată de un singur producător, Regia Naţ ională a Pădurilor (ROMSILVA),
care determină nivelul preţurilor. Principala modalitate de vânzare a lemnului o constituie
vânzarea prin licitaţie, deoarece miza desfacerii sale nu este doar una economică ci şi una
ecologică. Cu privire la vânzarea lemnului, prezenta cercetare oferă mai multe solu ţii:
generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buştenilor şi licitarea doar a serviciului de
exploatare a lemnului; exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA şi vânzarea buş
tenilor prin licitare sau prin intermediul sistemului bursier; continuarea sistemului actual de
vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual prin intermediul unor firme de licitare.
Guvernul României estimează că în perspectivă, în industria lemnului, activităţile de
producţie se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor domenii: Industria de mobilier din lemn şi
în special de mobilier pentru birotică, mobilier hotelier şi pentru comerţ; Componente şi
semifabricate pentru mobilă; Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de
sport, jucării din lemn, articole de uz gospodăresc etc.); Activităţile care valorifică lemnul de mici
dimensiuni (în industria de MDF, PAL, placi înnobilate, celuloză şi hârtie); Articolele de feronerie
217
pentru mobilă. Pentru mobilă (cel mai reprezentativ produs ce capitalizează material

Rezumat 339
lemnos) viziunea strategică pentru perioada 2006-2009 implică trecerea graduală către
producţia specializată cu o mai mare valoare adăugată, în acord cu nevoile crescânde ale
consumatorilor, pentru tipuri de mobilier cum ar fi: Mobilierul ecologic; Mobilierul modular
creat din piese independente; Mobilier tradiţ ional, din lemn masiv cu cioplituri şi cu film de
melamină; Mobilier din lemn masiv cu un design simplu şi modern; Mobilier special tapiţat.
determinarea forţelor competitive în acest sector
218
Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există
situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei (această
concurenţă fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor).
În urma analizei mediului concurenţial în industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la
concluzia că forţele competitive sunt caracterizate prin: capacitate mare de negociere a
ROMSILVA; concurenţă ridicată, datorită costului scăzut de intrare; putere mare de negociere
a cumpărătorilor pe piaţa externă şi putere redusă a cumpărătorilor din domeniul casnic;
ameninţare scăzută din partea produselor de substituţie; rivalitate puternică bazată pe preţ.
atât la nivelul întregii industrii, cât şi la două firme de profil, de mărimi diferite,
reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. şi S.C. ALPITEX S.R.L.
Diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului
trebuie să ţină cont de analiza mediului concurenţial realizată la P2.
Pentru a diagnostica managementul vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului s-a
ales diagnosticarea pe funcţii a managementului vânzărilor (planificare, organizare,
instruire, motivare şi control).
vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management şi la două
firme de mărimi diferite, reprezentative pentru judeţul Argeş: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650
salariaţi) şi S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariaţi).
vânzărilor în întreprinderile din sector
Aşa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esenţial în întreprinderile de
prelucrare a lemnului, influen ţând direct competitivitatea acestora. În urma cercetării
domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncţionalităţi la nivelul managementului
vânzărilor, disfuncţionalităţi ce necesită îmbunătăţiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la
realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea acestor
posibilităţi reale de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în întreprinderile din
industria de prelucrare a lemnului.
Soluţiile prezentate au fost următoarele:
Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vânzări ce cuprinde două
laturi:
Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector, ce
vizează următoarele aspecte:
Diagnosticarea sistemului informaţional, ce are în vedere fluxul de informaţii cu
partenerii direcţi, nivelul de informare cu privire la factorii cu impact asupra mediului intern şi
extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică; eficienţa folosirii instrumentelor
informatice. În urma acestei diagnosticări sunt detectate problemele din acest sistem ce vor
trebui îmbunătăţite.
Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor,
diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere în ceea ce priveşte compatibilitatea
cu segmentarea strategică; evaluarea adaptării puterii la poziţiile critice strategice; evaluarea
Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002; p. 24 – 25;
Rezumat 340
relaţiilor de putere orizontale; evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea
strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări; evaluarea repartizării (delegării) puterii
în cadrul top-managementului vânzărilor, între diferitele nivele de management.
Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde: evaluarea existenţei unei
organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenţei tuturor funcţiilor necesare
fiecărei unităţi decizionale, corect definite şi scrise; evaluarea procedurilor de decizie şi
controlul (dacă acestea sunt definite clar şi înscrise în documente); evaluarea funcţiilor şi
posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).
Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:
– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de
decizii, relaţiile dintre centrele de decizie, tipul de metode şi instrumente de analiză şi
planificare folosite, orizontul de timp;
– Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări, pornind de la modalitatea de abordare a
acestuia;
– Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Şi în vânzări există două tipuri de conducători:
managerul şi liderul. Funcţie de gradul de angajare şi de cooperare, în vânzări, managerul
poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant.
Total Performance Scorecard (Performanţa totală a scorecardului) proces holistic de
management al îmbunătăţirii şi schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătăţirea, dezvoltarea şi
învăţarea fiind tratate ca procese ciclice şi etice prin care dezvoltarea competenţei personale, a
219
organizaţiei, precum şi implicarea internă se consolidează reciproc. T.P.S. poate fi adaptat şi la
managementul vânzărilor, în acest caz având următoarele elemente:
– Balanţa Scorecardului Sistemului de Vânzări, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii
critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire la
nivelele Sistemului de Vânzări. În acest sens, conceptul ar include îmbunătăţirea continuă şi
controlul proceselor funcţionale ale Sistemului de Vânzări, precum şi dezvoltarea strategiilor
care se concentrează pentru obţinerea avantajelor competitive ale activităţii de vânzare;
– Balanţa Scorecardului Personal cuprinde aceleaşi elemente, dar la nivelul personalului de
vânzări;
– Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) va viza funcţionarea
disciplinară în cadrul Subsistemului Vânzări, având ca pilon central îmbunătăţirea continuă;
– Managementul competenţelor va viza procesul de continuă dezvoltare a potenţialului uman
din cadrul Subsistemului Vânzări, cu scopul de a furniza performanţe de vârf, cu personal
motivat şi dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele
postului din cadrul Sistemului Vânzări, iar informaţiile, abilităţile, experienţa, aptitudinile,
standardele, valorile şi principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinţelor
postului;
– Ciclul de învăţare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiţiilor necesare schimbării
eficace în Sistemul Vânzări din întreprinderile de prelucrare a lemnului.
Alte propuneri de îmbunătăţire a managementului vânzărilor în industria de
prelucrare a lemnului: managementul conturilor cheie (managementul clienţilor
importanţi), vânzarea prin Internet, îmbunătăţirea resursei umane în vânzări.
Aşadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate
de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor
posibilităţi reale de raţionalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a
prelucrării lemnului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole,
precum apariţia ordonanţei 196/2005, ce propunea o nouă taxă: „taxa de mediu de 3%”, taxă la
care s-a renunţat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaţia Producătorilor de Mobilă din
România).
219
Hubert K. Rampersad, Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2005, p.17.
Curriculum Vitae 341
CURRICULUM VITAE
GROSU N.S. MĂDĂLINA
Date personale:
Data şi locul naşterii: 21 noiembrie 1977, Piteşti, Argeş;
Stare civilă: necăsătorită;
Telefon: 0721242301
Experienţă profesională:
2004-prezent: asistent universitar în cadrul Universităţii Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice,
Juridice şi Administrative, Catedra Management - Marketing (management);
2002-2004: preparator universitar în cadrul Universităţii Piteşti, Facultatea de Ştiinţe
Economice, Juridice şi Administrative, Catedra Management – Marketing -
Turism (management, management strategic);
2001: Economist în cadrul S.C. Subansamble Auto S.A.- Piteşti, Biroul C.F.I.
Studii:
2002: Curs de Consultanţă în Management organizat de AMCOR şi Camera de Comerţ
şi Industrie a României;
2002-prezent: Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi
Administrative, Specializarea Drept;
2001-prezent: doctorand Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de Management,
domeniul: Managementul firmei;
1996-2000: absolventă a Facultăţii de Management-Marketing în Afaceri Economice, Piteşti
(media anilor de studiu 9.36), licenţiaţă a Academiei de Studii Economice-
Bucureşti, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale (media examenului de
licenţă 9.35);
1992-1996: absolventă a Liceului „Alexandu Odobescu”, Piteşti, Secţia Matematică-Fizică.
Activitate ştiinţifică:
Paisprezece articole publicate în reviste de specialitate naţionale sau în volumele
Sesiunilor de Comunicări Ştiinţifice Naţionale şi Internaţionale (management,
managementul vânzării, tehnici de vânzare, gestiunea forţelor de vânzare);
Coautor a unei cărţi publicate în editură cu ISBN şi a unei lucrări utile pentru activitatea
de seminar (de asemenea publicată în editură cu ISBN).
Alte informaţii:
Limbi străine: Engleză (scris/citit/vorbit);
Birotică: Word, Excel, Power Point, Utilizare Internet;
Abilităţ i de comunicare, organizare (organizatoare de Sesiuni Ştiinţifice Studenţeşti şi
de Sesiuni de Comunicări Ştiinţifice), spirit de echipă şi capacitate de muncă prelungită
(contribuţie la elaborarea documentaţiei în vederea acreditării Specializării Management
şi autorizării Specializării Marketing din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice,
Juridice şi Administrative – Universitatea Piteşti).

Posibilitati de Rationalizare A Managementului Vanzarilor in Intreprinderile de Prelucrare A Lemnului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Posibilitati de Rationalizare A Managementului Vanzarilor in Intreprinderile de Prelucrare A Lemnului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Conducător ştiinţific: Doctorand:

PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ p. 1

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ P. 174

CONCLUZII FINALE p. 277

CONTRIBUŢII PROPRII p. 292

GLOSAR TERMENI p. 317

LISTA FIGURILOR p. 326

LISTA TABELELOR p. 329

LISTA ANEXELOR p. 332

Ideea realizării unui studiu privind managementul vânzărilor, mai corect a

Abordarea practică cuprinde o succintă analiză a industriei de prelucrare a lemnului,

PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ

ACTIVITATEA DE VÂNZARE – FACTOR ESENŢIAL AL

De când în întreprinderea modernă funcţiunea comercială (aprovizionare – vânzări) se

1.1. Locul şi rolul activităţii de vânzare în cadrul activităţii firmei

Vânzarea, ca activitate tehnico – funcţională, creează, asigură şi dezvoltă o largă reţea

Fig. (1.1): Schema mecanismului funcţional de vânzare.

Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 322.

Fig.(1.2.): Relaţia dintre mixul de comunicare şi mixul de marketing.

Smith P.R., op. cit., p. 19.

Fig. (1.4): Schema circuitului economic al firmei.

(Sursă: Drăghici C., op. cit., p. 10.)

Fig. (1.5): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului informaţional al firmei.

Fig. (1.6): Poziţia activităţii de vânzare în ierarhia circuitului material al firmei.

Figurile (1.5) şi (1.6) evidenţiază o dată în plus faptul că vânzarea, ca activitate

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.

Fig. (1.7): MARKETINGUL – MIX.

Vânzarea dezvoltă simultan relaţiile cu piaţa, cunoaşte şi percepe necesităţile pieţei

1.2. Definirea activităţii de vânzare

Apreciez că o firmă competitivă va trebui să abordeze activitatea de vânzare din două

Danciu V., op. cit., p. 1.

Marketingul reprezintă o stare de spirit constând în asumarea acţiunilor care permit

Popescu D., Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.52.

Aceasta înseamnă trecerea de la o atitudine TRANZACŢIONALĂ la una

1.3. Marketing versus vânzare

Epoca Perioada* Atitudinea predominantă

Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, p. 5 – 6.

Dar vânzările sunt doar o componentă a marketingului. Cum spunea Theodore

Smith P.R., op. cit., p. 17.

nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti

Donaldson B., op. cit., p. 4.

Nr. Faza Agentul de vânzări Managerul de marketing

(Sursă: Donaldson B., op. cit., p. 27.)

1.4. Elementele caracteristice activităţii de vânzare

Cheltuielile cu publicitatea sunt considerate cheltuieli „deasupra liniei”, cele „sub

Materialele de la locul de desfăşurare. Alături de ambalaj, printre materialele de la

Personalul de pe teren – agenţii de vânzare, echipele de prezentare şi livrare – se

Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 257.

Telefonul oferă un câmp considerabil de posibilităţi în ceea ce priveşte contactul

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 505 – 506.

Relaţii Publice Publicitate

(Sursă: Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 362.)

Publicitatea şi promovarea vânzărilor oferă un control mare al organizaţiei asupra

Încrederea în noile valori – tipul de repetiţie utilizat în alte forme de promovare nu

Utilizarea mărcilor a suferit influenţele revoluţiei tehnologice, fiind supusă unor

ale consumatorilor), în raport cu avantajele psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a

Un element caracteristic activităţii de vânzare este previzionarea cererii. Firmele

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 503.

de stabilirea raportului între volumul producţiei de fabricat eşalonat şi nivelul stocurilor de

E.K. Strong, cunoscut ca părinte al conceptului de „Vânzare a beneficiilor” a susţinut

Hill E. & O’Sullivan T., op. cit., p. 245.

Deschiderea vânzării, numită în procesul de vânzare „abordare”, are ca scop