Capitolul 2 – Fundamentarea strategiei S.C. MarcTel SIT S.R.L.

2.1 Prezentarea generală a firmei
Înfiinţată în anul 1998, S.C. MarcTel SIT S.R.L. şi-a propus furnizarea de servicii
integrate de telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei (IT) destinate, preponderent pieţei interne
dar şi pieţei europene şi internaţionale.
De-a lungul celor 10 ani de funcţionare societatea şi-a diversificat activitatea furnizând în
prezent o gama complexă de servicii în domeniul reţelelor de telecomunicaţii şi tehnologiei
informaţiei: analiza de viabilitate a viitoarelor proiecte ale clienţilor; proiectarea sistemelor de
telecomunicaţii şi/sau a reţelelor informatice; servicii de import a echipamentelor de
telecomunicaţii din structura reţelelor/sistemelor proiectate; proiectarea, implementarea, punerea
în funcţiune şi validarea sistemelor de telecomunicaţii şi/sau a reţelelor informatice; servicii
logistice integrate pentru sistemele de telecomunicaţii şi reţelele informatice puse în funcţiune;
servicii de mentenanţă şi reparaţii în perioadele de garanţie şi postgaranţie; servicii de cercetare-
dezvolatare şi concepţie tehnică în domeniul telecomunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei.
Societatea MarcTel SIT S.R.L. are în prezent un număr de peste 80 de angajaţi
specializaţi pe principalele tipuri de activităţi pe care le desfăşoară, având în dotare tehnică
specializată.
S.C. MarcTel SIT S.R.L. îşi desfăşoară activităţile atât în sediul social cât şi în alte trei
puncte de lucru, dintre care unul în Bucureşti, altul în Constanţa şi un treilea în cadrul unui
Centru de Cercetare-Dezvoltare realizat împreună cu Universitatea Politehnică Bucureşti.
În vederea realizării principalelor tipuri de activităţi descrise mai sus, S.C. MarcTel SIT
S.R.L. este certificată din punct de vedere al asigurării calităţii de către următoarele organisme:
¾ Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii pentru „Proiectare, servicii de
inginerie sisteme, integrare, întreţinere şi reparaţii în domeniul reţelelor de
telecomunicaţii şi tehnologiei informaticii” în conformitate cu prevederile
standardului ISO 9001:2000;
¾ The International Certification Network (IQNET) pentru „Design, system engineering
services, installation, integration, maintenance and repairs in the field of
telecomunication network and information tehnology” în conformitate cu prevederile
standardului ISO 9001:2000;
¾ OMCAS pentru „Activităţi de proiectare-dezvoltare programe software, echipamente
de telecomunicaţii şi IT, servicii de inginerie sisteme, configurare, instalare, integrare,
întreţinere şi reparaţii în domeniul reţelelor de telecomunicaţii şi tehnologiei
informaţiei” în conformitate cu prevederile M.Ap.N. NG OMCAS – 02.02 şi ale
standardului SR EN ISO 9001:2000.
2.2 Diagnosticarea mediului concurenţial
2.2.1 Mediul ambiant al firmei
Mediul ambiant al firmei include toate elementele exogeme (externe) firmei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organozatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Caracteristicile mediului ambiant9, conform specialiştilor din domeniul managementului
economic sunt:
¾ Unicitatea, fiecare firmă are propiul mediu, individualizat, nerepetabil;
¾ Dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvenţă şi amplitudine pe care le
suferă elementele componente;

                                                            
9
I. Popa, Management strategic, pg. 130, Editura Economică, Bucureşti, 2004

-9-
 

¾ Sensibilitatea la influenţe, pe numeroase căi mediul influenţează activitatea firmei

dar în acelaşi timp mediul suportă influenţele firmei care sunt direct proporţionale cu
dimensiunile acesteia.
În tabelul nr. 2.1 prezentăm factorii externi ai mediului ambiant în cadrul căruia îşi
desfăşoara activitatea S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Tabelul nr. 2.1 – Factorii mediului ambient al S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Factorii Piaţa internă şi internaţională, potenţialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare
economici economică, pârghiile economice-financiare, rata inflaţiei, fluctuaţia cursului de schimb al
monedei naţionale în raport cu principalele valute, coeficientul riscului de ţară,
atractivitatea economiei, atractivitatea industriei de profil, rata dobânzilor la creditele
acordate de bănci, structura pieţei specifice, mecanismul formării preţurilor, sistemul de
impozite şi taxe, stabilitatea economică generală.
Factorii Strategia naţională, sistemul de organizarea a economiei naţionale, modalităţile de
de management coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma,
mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, calitatea metodelor şi tehnicilor
manageriale furnizate de ştiinţă.
Factorii Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, nivelul tehnologiilor, licenţele disponibile,
tehnici şi tehnologici nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare, capacitatea inovativă a institutelor de
cercetare.
Factorii Exercită o influenţă mult mai mică asupra activităţilor firmei numărul populaţiei,
demografici structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea,
ponderea populaţiei ocupate.
Factorii Exercită o influenţă mult mai mică asupra activităţilor firmei structura socială a
socio-culturali populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.
Factorii Exercită a influenţă aleatoare asupra activităţilor firmei politica economică, politica
politici socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica externă, politica altor state,
politica organismelor internaţionale.
Factorii Exercită a influenţă mult mai mică asupra activităţilor firmei resursele naturale, apa,
ecologici solul, climatul, vegetaţia, fauna.
Factorii Exercită a influenţă mare asupra activităţilor firmei legile şi deciziile executivului şi ale
juridici autorităţilor locale, reglementări, acte normative,

2.2.2 Forţele competitive în cadrul industriei

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de către firma MarcTel SIT S.R.L. în domeniul
telecomunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei necesită urmărirea şi analiza atentă a unor forţe care
se manifestă în cadrul domeniului de activitate pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi
a preveni (diminua) impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra
activităţii firmei, forţe care sunt prezentate în figura nr. 2.1.
2.2.2.1 Clienţii
S.C. MarcTel SIT S.R.L. şi-a propus furnizarea de servicii integrate de telecomunicaţii şi
tehnologia informaţiei (IT) destinate, preponderent pieţei interne dar şi pieţei europene şi
internaţionale cu utilizare specială. Din acest punct de vedere, clienţii firmei sunt oarecum
limitaţi, dintre aceştea putem enumera: diverse ministere, instituţii guvernamentale, europene sau
internaţionale, anumite societăţi comerciale.
Activităţile firmei se derulează în primul rând pe întreg teritoriul României, dar nu sunt
stabilite limitări geografice referitoare la serviciile din domeniul de activitate.
S.C. MarcTel SIT S.R.L. se va angaja în activităţile domeniului de bază, în orice zonă
europeană şi internaţională, pentru orice client tradiţional sau potenţial, iar după o examinare
minuţioasă, va determina dacă dezvoltarea proiectelor respective circumscrie viziunii
managementului şi obiectivelor fundamentale.
2.2.2.2 Concurenţa
Furnizând servicii integrate de telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei (IT) cu utilizare
specială, S.C. MarcTel SIT S.R.L. intră în mod implicit în concurenţă cu alte firme care

- 10 -
 

prestează servicii sau furnizează produse similare, care desfăşoară activităţi comerciale în cadrul
nişei.

Figura nr. 2.1 – Forţele competitive în cadrul industriei S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Sursă: I. Popa, Management strategic, pg. 138, Editura Economică, Bucureşti, 2004
W. C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, 2004

Concurenţa cu care se confruntă S.C. MarcTel SIT S.R.L. nu este o concurenţă acerbă, au
fost identificate situaţii când firma a concurat singură pentru realizarea unui proiect sau a
încheiat parteneriate cu aceleaşi firme împotriva cărora concurase anterior.
Firmele care acţionează alături de S.C. MarcTel SIT S.R.L. în cadrul nişei
telecomunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei cu utilizare specială pot fi considerate mai degrabă
firme complemantare.
2.2.2.3 Furnizorii
Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, furnizorii S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt atenţi
selecţionaţi. Cu o parte dintre furnizorii firmei există încheiate convenţii în acest sens, în special
cu furnizorii pentru care nu există alternativă.
Pentru alte tipuri de echipamente de telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei care cu sunt
destinate în mod exclusiv utilizării speciale dar care sunt complementare celor din această
categorie furnizorii S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt selecţionaţi pe baza unor proceduri
fundamentate iar pentru fiecare produs există cel puţin doi furnizori.
2.2.2.4 Concurenţii potenţiali
În România piaţa telecomunicaţiilor este în puternică ascensiune, ca de altfel în întreaga
lume. Apariţia unor noi jucători pe această piaţă sau intenţia unor firme deja existente să
penetreze nişa telecomunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei cu utilizare specială este posibilă
oricând. Singura preocupare în acest sens pe care S.C. MarcTel SIT S.R.L. o are este să ridice
nivelul barierelor de intrare pe piaţă fără să se opună în mod direct acestui lucru.

- 11 -
 

2.2.2.5 Produsele alternative

Nişa serviciilor de telecomunicaţii şi tehnologia informaţiilor cu utilizare specială este o
nişă extrem de bine conturată iar din acest punct de vedere produsele alternative sunt considerate
practic inexistente. Totuşi, au fost semnalate situaţii când clienţii au preferat achiziţionarea unor
soluţii construite pe alte tipuri de echipamente de telecomunicaţii dar rezultatele mai puţin
satisfăcătoare ale acestor soluţii au determinat clienţii să revină la sistemele consacrate.
2.3 Analiza diagnostic
2.3.1 Situaţia principalilor indicatori economico-financiari
Dinamica situaţiei economico-financiare a S.C. MarcTel SIT S.R.L. pentru o perioadă de
analiză de trei ani, cuprinsă în intervalul 2005-2007, este prezentată în tabelul nr. 2.2. Această
analiză va facilita înţelegerea relaţiilor cauză-efect, identificarea tendinţelor semnificative ale
activităţilor şi asigurarea unor comparaţii pertinente.
2.3.2 Prezentarea sistemului de management şi a componentelor sale
Sistemul de management al unei firme este alcătuit din ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul acesteia, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficienţe cât mai mari10.
Tabelul nr. 2.2 – Situaţia principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Nr. INDICATOR 2006 2007 t1/t0 2008 t2/t1
crt. (t0) (t1) (t2)
1. Cifra de afaceri (u.m.) 11.239.862 19.187.406 1,71 23.454.695 1,22
2. Numărul salariaţilor 64 73 1,14 78 1,07
3. Numărul salariaţilor operaţionali 38 45 1,18 49 1,09
4. Productivitatea (u.m.) 175.622,84 262.841,17 1,47 300.701,22 1,14
5. Productivitatea salariaţilor operaţionali 297.234,28 428.649,49 1,44 481.050,40 1,12
(u.m.)
6. Fondul de salarii (u.m.) 2.844.791 4.091.465 1,44 4.887.935 1,19
7. Salariul mediu (u.m.) 44.450 56.047 1,26 62.666 1,12
8. Mijloace fixe (u.m.) 2.455.243 3.132.120 1,28 5.473.709 1,75
9. Mijloace fixe active (u.m.) 1.718.670 2.255.126 1,31 3.995.808 1,77
10. Producţia fabricată (u.m.) 11.294.903 19.289.227 1,71 23.571.470 1,22
11. Gradul de înzestrare tehnică a muncii (u.m.) 38.363,1718 42.905,7534 1,12 70.175,7564 1,64
12. Raportul mijloace efixe active 0,7 0,72 1,03 0,73 1,01
/mijloace fixe
13. Randamentul mijloacelor fixe active 6,5718 8,5535 1,30 5,8990 0,69
14. Gradul de valorificare a producţiei 0,9951 0,9947 0,9996 0,9950 1,0003
15. Capital social (u.m.) 740.000 740.000 1 3.000.000 4.05
16. Capitaluri proprii (u.m.) 2.016.229 3.872.025 1,92 10.038.881 2,59
17. Capitaluri permanente (u.m.) 2.016.229 3.872.025 1,92 10.038.881 2,59
18. Datorii curente (u.m.) 6.446.098 6.611.289 1,03 8.775.017 1,33
19. Total active 6.780.938 17.550.121 2,59 24.849.289 1,42
20. Active circulante (u.m.) 4.028.544 9.109.378 2,26 6.778.328 1,84
21. Disponibilităţi 236.536 5.202.903 22 2.240.120 0,47
22. Active imobilizate (u.m.) 2.455.243 3.132.120 0,45 5.473.709 1,75
23. Fondul de rulment (u.m.) -439.014 739.905 4.565.172
24. Nevoia de fond de rulment (u.m.) -2.654.090 -2.704.814 5.563.191
25. Trezoreria netă (u.m.) 2.215.076 3.444.719 -998.019
26. Venituri totale (u.m.) 11.597.690 19.497.012 1,68 24.298.644 1,25
27. Venituri din exploatare (u.m.) 11.294.903 19.289.227 1,71 23.571.470 1,22
28. Venituri financiare (u.m.) 302.787 207.785 0,69 727.174 3,30

                                                            
10
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 151, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 12 -
 

Nr. INDICATOR 2006 2007 t1/t0 2008 t2/t1

crt. (t0) (t1) (t2)
29. Cheltuieli totale (u.m.) 10.054.556 15.039.935 1,50 17.090.525 1,14
30. Cheltuieli de exploatare (u.m.) 9.855.029 14.608.427 1,48 16.415.785 1,12
31. Cheltuieli financiare (u.m.) 187.553 423.206 2,26 665.395 1,57
32. Cheltuieli excepţionale (u.m.) 11.974 8.302 0,69 9.345 1,13
33. Profit brut (u.m.) 1.543.134 4.457.077 2,89 7.208.119 1,62
34. Profit net (u.m.) 1.296.233 3.743.945 2,89 6.054.820 1,62
35. Cheltuieli în avans (u.m.) 60.615 105.720 1,74 157.132 1,49
36. Dobânzi (u.m.) 45.449 146.804 3,32 112.765 0,77
37. Rata rentabilităţii comerciale (%) 11,53 19,51 25,81
(profit net/cifra de afaceri)
38. Rata rentabilităţii resurselor consumate (%) 12,89 24,89 35,43
(profit net/cheltuieli totale)
39. Rata rentabilităţii economice (%) 22,76 25,40 29,01
(profit brut/active totale)
40. Eficienţa cheltuielilor la 1000 u.m. CA 894,54 783,84 728,66
(cheltuieli totale/cifra de afaceri)

Componentele sistemului de management al S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt: subsistemul

organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional şi subsistemul metodologico-
managerial, considerate sisteme în cele ce urmează.
2.3.2.1 Sistemul metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial din cadrul unei firme este alcătuit din ansamblul de
sisteme (metode complexe), metode şi tehnici manageriale utilizate în conceperea şi exercitarea
funcţiilor şi relaţiilor de management11.
În exercitarea proceselor de management în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. au fost
identificate ca fiind utilizate sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:
1) Sistemul de management al calităţii, un sistem ce reprezintă garanţia calităţii produselor
comercializate şi a serviciilor prestate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L., a faptului că atât
produsele cât şi serviciile corespund cerinţelor Clientului şi că respectă normele, standardele
şi legislaţia în vigoare.
2) Sistemul de management prin obiective, ca parte componentă a Sistemului de Management
al Calităţii.
3) Sistemul de management prin proiecte constituit din totalitatea proiectelor pe care S.C.
MarcTel SIT S.R.L. le derulează.
4) Metoda diagnosticării, metodă regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de
managerii de nivel superior, ca o fază a muncii acestora sau sub forma raportului de gestiune.
5) Şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul managementului superior, ci şi la
nivelul celorlalte eşaloane organizatorice.
6) Delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
7) Tabloul de bord, metodă regăsită sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior şi mediu.
2.3.2.2 Sistemul decizional
Sistemul decizional al unei firme este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate în cadrul unei organizaţii, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi
configuraţiei manageriale12.
Pe baza unui set de documente consultate, prezentăm în anexa nr. 2.1 o listă a
principalelor decizii adoptate în cadrul firmei în perioada analizată.

                                                            
11
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 166, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 166, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 13 -
 

În vederea analizării sistemului decizional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. deciziile

prezentate vor fi încadrate conform criteriilor de analiză, după cum urmează:
¾ Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate este prezentată în anexa nr. 2.2;
¾ Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului este prezentată în anexa nr. 2.3;
¾ Încadrarea deciziilor pe funcţiunile organizaţiei este prezentată în anexa nr. 2.4;
¾ Încadrarea deciziilor în funcţie de parametrii calitativi este prezentată în anexa nr. 2.5.
2.3.2.3 Sistemul informaţional
Sistemul informaţional al unei firme este alcătuit din ansamblul datelor, informaţiilor,
fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia13.
Sistemul informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. se va analiza prin prisma a două
aspecte imporatante: cel al componentelor primare şi cel al mijloacelor de tratare a informaţiilor.
Analizând sistemul informaţional din punct de vedere al componentelor primare ale
acestuia (date, informaţii, fluxuri informaţionale şi circuite informaţionale), în cadrul sistemului
informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. au fost identificate o multitudine de documente, o
parte a acestora fiind prezentată în anexa nr 2.6.
Circuitele informaţionale (diagramele flow-chart) pentru două documente identificate în
cadrul sistemului informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt prezentate după cum urmează:
¾ Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară este prezentată în anexa nr. 2.7;
¾ Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate este prezentată în anexa nr. 2.8;
În categoria mijloacelor de tratare a informaţiilor S.C. MarcTel SIT S.R.L. deţine
următoarele echipamente: servere, staţii de lucru (pentru personalul firmei), laptop-uri (pentru
desfăşurarea activităţilor la sediile clienţilor), ploter, imprimante (laser, cu jet de cerneală şi
matriciale), scanere şi multifuncţionale.
Serverele şi staţiile de lucru sunt interconecate în cadrul mai multor reţele de tip
INTRANET, fiecare dintre acestea având scopuri bine determinate:
¾ Reţea INTRANET pentru personalul firmei;
¾ Reţea INTRANET pentru accesul la serviciul public de INTERNET;
¾ Reţea INTRANET pentru gestionarea logistică a reţelelor de telecomunicaţii
implementate;
¾ Reţea INTRANET pentru teste şi demonstraţii.
Sistemele de operare care sunt folosite pentru serverele, staţiile de lucru şi laptop-urile
din dotarea firmei sunt: Microsoft Windows 2000 Server, Microsoft Windows 2003 Server,
Linux Red Hat, Windows 2000, Windows XP Professional Edition.
Principalele aplicaţii informatice utilizate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt:
¾ Suita Office, instalată pe toate staţiile de lucru şi laptop-urile firmei;
¾ Aplicaţii specializate pentru proiectare şi desenare: AUTOCAD, WORDCAD,
VISIO, ADOBE PHOTO SHOP instalate pe staţiile de lucru din cadrul
departamentelor specializate;
¾ Aplicaţia Microsoft Project.
Totodată mai sunt utilizate şi o serie de baze de date şi de aplicaţiii de tip “Client-server”
după cum urmează:
¾ Aplicaţie logistică pentru departamentul financiar-contabil;
¾ Aplicaţie logistică pentru echipamentele reţelelor de telecomunicaţii realizate: „ILS”,
dezvoltată de către personal specializat al firmei;
¾ Aplicaţie de gestionare a programului angajaţilor, dezvoltată de către personal
specializat al firmei;
¾ Aplicaţie de informare şi cunoaştere în domeniul legislativ din România: „SintAct”.

                                                            
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 180, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 14 -
 

2.3.2.4 Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă
în vederea realizării obiectivelor previzionate14.
Sistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăseşte într-o firmă sub
forma organizării procesuale şi a organizării structurale.
Din punctul de vedere al organizării procesuale în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. au fost
identificate toate cele cinci funcţiuni ale unei organizaţii – funcţiunea de cercetare-dezvoltare,
funcţiunea comercială, funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de
resurse umane – precum şi majoritatea activităţilor ce compun aceste funcţiuni, după cum
urmează:
¾ Funcţiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcţionării şi
dezvoltării firmei; activitatea de organizarea a firmei; activitatea de concepţie
tehnică;
¾ Funcţiunea comercială: activitatea de aprovizionare tehnico-materială, activitatea de
vânzări; activitatea de marketing;
¾ Funcţiunea de producţie: activitatea de programare, pregătire, lansare şi urmărirea
producţiei (şi/sau a serviciilor contractate); activitatea de fabricaţie (şi/sau prestarea
propriu-zisă a serviciilor furnizate); activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor şi
a celorlalte mijloace fixe; controlul tehnic de calitate;
¾ Funcţiunea financiar-contabilă: activitatea financiară; activitatea contabilă;
activitatea de control financiar de gestiune.
¾ Funcţiunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de
selecţionare a personalului; activitatea de încadrare a personalului; activitatea de
protecţie a salariaţilor.
Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea
procesuală, au fost deduse din următoarele documente organizatorice: regulamentul intern şi
fişele posturilor (vezi exemplul din anexa nr. 2.9).
Organizarea structurală în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. a fost surprinsă în
documentele organizatorice pe care firma le are întocmite: organigrama generală (vezi anexa nr.
2.10) şi fişele posturilor.
Un aspect important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia, încadrarea cu personal corespunzătoare anilor 2006 şi 2007 fiind
prezentată în tabelul nr. 2.3.
Tabelul nr. 2.3– Încadrarea cu personal a S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Nr. Criterii de clasificare a personalului 2007 2008
crt.
1. TOTAL PERSONAL, din care: 73 78
După poziţia ocupată:
2. 2.1. personal de management (nivel superior şi mediu): 15 15
2.2. personal de execuţie: 58 63
După nivelul de pregătire:
3.1.1. cu studii superioare tehnice: 35 39
3. 3.1.2. cu studii superioare economice: 2 4
3.1.3. cu alte tipuri de studii superioare: 3 3
3.2. cu studii medii: 33 32
După departamentele la care sunt încadraţi:
4. 4.1 departamente operaţionale 45 47
4.2 departamente funcţionale 28 31
După sex:
5. 5.1. persoane de sex feminin: 18 20
5.2. persoane de sex masculin: 55 58

                                                            
14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 100, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 15 -
 

2.3.3 Analiza potenţialului de viabilitate comercială a firmei

2.3.3.1 Analiza potenţialului intern
Viabilitatea economică a S.C. MarcTel SIT S.R.L., ca de altfel a oricărei firme orientată
spre profit şi performanţă, este dependentă de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor
umane, materiale şi financiare.
2.3.3.1.1 Analiza numărului de angajaţi
Din punct de vedere al resurselor umane, în intervalul analizat (perioada 2006-2008)
numărul de salariaţi a înregistrat creşteri absolute, de la 64 la 73 de salariaţi în anul 2007 faţă de
anul 2006 (creştere relativă de 14 %), respectiv de la 73 la 78 de salariaţi în anul 2008 faţă de
anul 2007 (creştere relativă de ~7 %). Analiza detaliată a numărului de anagajaţi a fost realizată
în anexa nr. 2.11 din care desprindem următoarele concluzii:
¾ În perioada analizată nu a fost modificată structura urganizatorică a S.C. MarcTel SIT
S.R.L., acest lucru fiind remarcat şi din analiza organigramei (vezi anexa nr. 2.10)
acesta fiind din data de 02.12.2004;
¾ Angajările efectuate în anul 2008 au fost concentrate pe următoarele categorii de
personal:
o Personal de execuţie, numărul acestora a crescut în anul 2008 cu 8,6% faţă de
anul 2007;
o Personal cu studii superioare, numărul acestora a crescut în anul 2008 cu 15%
faţă de anul 2007 (comparativ numărul personalului cu studii medii a crescut
în anul 2008 cu 3% faţă de anul 2007);
o Personal pentru departamentele funcţionale, numărul acestora crescând în anul
2008 cu 10,7% faţă de anul 2007 (comparativ numărul personalului pentru
departamentele operaţionale a crescut în anul 2008 cu 4,4% faţă de anul
2006);
¾ În anul 2008 a fost înregistrată a creştere relativă a persoanelor de sex feminin (11%)
comparativ cu creşterea relativă a persoanelor de sex masculin (5,5%);
¾ Categoriile de personal care au înregistrat creşteri în anul 2008 faţă de anul 2006
corespund în mare măsură necesităţilor impuse de domeniul de activitate al firmei.
2.3.3.1.2 Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obţinute din activităţi comerciale curente,
fiind unul dintre cei mai importanţi indicatori de măsurare a performanţelor economice ale
firmei. Cifra de afaceri permite determinarea poziţiei pe piaţă a firmei, oferă informaţii despre
dinamica activităţii, şansele de extindere a afacerii sau importanţa firmei în cadrul sectorului.
Variaţiile cifrei de afaceri pentru anii 2007 şi 2008 sunt explicate prin metoda de analiză
factorială a indicatorului15.
Scopul analizei factoriale îl constituie determinarea aportului diferiţilor factori de
influenţă asupra modificării cifrei de afaceri, precum şi identificarea soluţiilor pentru redresarea
activităţii sau îmbunătăţirea performanţelor viitoare.
Analiza factorială a cifrei de afaceri pentru perioada 2006-2008 a fost realizată detaliat în
anexa nr. 12. Din această anexă se desprind următoarele concluzii:
¾ Efectuarea de angajări pentru firmă se va răsfrânge în rezultate pozitive, implicit în
creşterea cifrei de afaceri, dar acestea vor fi sesizabile mult mai târziu, cu efecte
vizibile după cel puţin un an de zile;
¾ Volumul mare al investiţiilor realizate în mijloace fixe active va conduce, pe de o
parte la creşterea cifrei de afaceri, iar pe de altă parte la diminuarea acesteia prin
neutilizarea la capacitatea maximă a noilor echipamente şi tehnologii;
                                                            
15
Ghe. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiză economico-financiară, pg. 65, Editura Economică, Bucureşti, 2005

- 16 -
 

¾ Se recomandă ca ritmul de creştere a mijloacelor fixe active să devanseze, dar cu o

valoare nu foarte mare, ritmul de creştere a personalului, randamentul mijloacelor
fixe active depinzând foarte mult de nivelul de pregătire profesională a personalului şi
de capacitatea acestuia de asimilare a noilor cunoştinţe.
2.3.3.1.3 Analiza productivităţii
Productivitatea este un indicator de eficienţă, de o importaţă deosebită date fiind
complexitatea sa, factorii ce o influenţează şi implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii
economice a firmei.
Variaţiile productivităţii pentru anii 2007 şi 2008 sunt explicate prin metoda de analiză
factorială a indicatorului, metodă ce are ca scop determinarea aportului diferiţilor factori de
influenţă asupra modificării productivităţii, precum şi identificarea soluţiilor pentru redresarea
activităţii sau îmbunătăţirea performanţelor viitoare.
Analiza factorială a productivităţii pentru perioada 2006-2008 a fost realizată detaliat în
anexa nr. 13. Din această anexă se desprind următoarele concluzii:
¾ Productivitatea medie a personalului operaţional influenţează substanţial
productivitatea medie a firmei;
¾ În timp ce angajaţii cu o vechime mică în firmă sunt repartizaţi în cadrul unor
activităţi mai puţin rentabile, angajaţii vechi, cu experienţă şi posesori ai unor
cunoştinţe tacite foarte valoroase pot fi folosiţi pentru derularea acelor activităţi
generatoare de rezultate substanţiale.
2.3.3.2 Analiza încadrării în corelaţiile economice fundamentale
Un element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi, în general, a
eficienţei S.C. MarcTel SIT S.R.L. îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii economice
fundamentale. Această analiză este prezentată în tabelul nr. 2.4.
Tabelul nr. 2.4 – Corelaţii economico-financiare
Corelaţia economică Valori 2007 Valori 2008
Analiza din punct de ICA ≥ IFS ≥ INS 1,71 > 1,44 > 1,14 1,22 > 1,19 > 1,07
vedere cantitativ
Analiza din punct de IW ≥ IS 1,50 > 1,26 1,14 > 1,12
vedere calitativ

unde:
ICA – Indicele cifrei de afaceri,
IFA – Indicele fondului de salariu,
INS – Indicele numărului de salariaţi.
IW – Indicele productivităţii,
IS – Indicele salariului mediu.

Din analiza tabelului desprindem următoarele concluzii:

¾ Pentru cei doi ani se constată dinamica ascendentă a indicatorilor de volum şi de
eficienţă pe care firma i-a înregistrat;
¾ Salturile spectaculoase înregistrate în anul 2007 comparativ cu anul 2008;
¾ În cei doi ani, cea mai mare parte a sporului cifrei de afaceri a fost obţinut pe seama
productivităţii.
2.3.3.3 Analiza cheltuielilor totale
Analizând cheltuielile totale realizate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în intervalul
2006-2008 concluzionăm:
¾ Atât în anul 2007 cât şi în anul 2008 nivelul cheltuielilor totale a înregistrat creşteri
de la an la an faţă de anul precedent, nivelul acestora situându-se în anul 2007 la
15.039.935 u.m. respectiv 17.090.525 u.m. în anul 2007, faţă de 10.054.556 u.m. cât a

- 17 -
 

fost în anul 2005. Exprimate relativ, cele două creşteri ale anilor 2007 şi 2008
raportate la anii precedenţi sunt în proporţie de 50 % respectiv de 14 %;
¾ Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, creşterile de la an la an au păstrat acelaşi
trend cu evoluţia cifrei de afaceri. Astfel putem afirma că pentru o cantitate de efecte
mai mare cu 75% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 50% (situaţia anului
2007) iar pentru o cantitate de efect mai mare cu 22% a fost necesară o cantitate de
efort mai mare cu 14% (situaţia anului 2008).
¾ Afirmaţia precedentă este subliniată şi de analiza ratei de eficienţă a cheltuielilor care
exprimă numărul de unităţi monetare cheltuite pentru realizarea a 1.000 unităţi
monetare cifră de afaceri. Dacă pentru o mie unităţi monetare cifră de afaceri s-au
cheltuit în anul 2006 894,54 u.m., în anii următori acest efort a putut fi diminuat
treptat la 783,83 u.m. în anul 2007 respectiv la 728,66 u.m. în anul 2008.
¾ În final, putem afirma că managementul de nivel superior şi-a sporit preocuparea
pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora.
2.3.3.4 Analiza veniturilor
Analizând veniturile totale realizate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în intervalul 2006-
2008 concluzionăm:
¾ Atât în anul 2007 cât şi în anul 2008 nivelul veniturilor totale a urmărit dinamica
cifrei de afaceri, nivelul acestora situându-se la 19.497.012 u.m. respectiv 24.298.644
u.m. faţă de 11.597.690 u.m. Exprimate relativ, cele două evoluţii ale anilor 2007 şi
2008 raportate la anii precedenţi sunt: în anul 2007 s-a înregistrat o creştere relativă în
proporţie de 68% iar în anul 2008 s-a înregistrat o creştere relativă în proporţie de
25%.
¾ Comparativ cu dinamica cheltuielilor, veniturilor în anii 2007 şi 2008 au păstrat
acelaşi trend cu evoluţia cheltuielilor. Astfel putem afirma că pentru o cantitate de
efecte mai mare cu 68% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 50% (situaţia
anului 2007) iar pentru o cantitate de efect mai mare cu 25% a fost necesară o
cantitate de efort mai mare cu 14% (situaţia anului 2008).
¾ În final, putem afirma că managementul de nivel superior şi-a sporit preocuparea
pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora
în vederea creşterii veniturilor realizate.
2.3.3.5 Analiza ratelor de rentabilitate
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau
pierdere) şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate
etc)16. Principalele rate de rentabilitate operaţionale în analiza financiară a firmei sunt: rata
rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii resurselor consumate şi rata rentabilităţii economice.
Calculul şi analiza detaliată a celor trei rate sunt realizate în anexa nr. 2.14 din care
desprindem următoarele concluzii:
1. Rata rentabilităţii comerciale a avut un trend ascendent. Evoluţia acestei rate poate fi
explicată printr-o mai bună gestionare şi utilizare a resurselor consumate, ceea ce a
condus la diminuarea cheltuielilor totale ale firmei concomitent cu creşterea cifrei de
afaceri pentru aceeşi perioadă.
2. Rata rentabilităţii resurselor consumate a avut un trend ascendent. Evoluţia acestei
rate poate fi explicată pe seama factorilor care au influenţat şi rata rentabilităţii
comerciale.
3. Rata rentabilităţii economice a avut un trend ascendent. Evoluţia acestei rate poate fi
explicată prin preocuparea managementului de nivel superior de a realiza investiţii în
mijloacele fixe (ceea ce se reflectă şi în total active) pe de o parte, iar pe de altă parte

                                                            
16
Ghe. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiză economico-financiară, pg. 269, Editura Economică, Bucureşti, 2005

- 18 -
 

prin preocuparea pentru perfecţionare şi autoperfecţionare a personalului firmei ceea

ce a condus la creşterea eficienţei utilizării mijloacelor fixe.
2.3.4 Analiza sistemului de management
2.3.4.1 Analiza sistemului metodologico-managerial
Despre sistemul metodologico-managerial existent în S.C. MarcTel SIT S.R.L. putem
concluziona următoarele aspecte:
1) Sistemele (metodele complexe) de management identificate ca fiind utilizate în cadrul S.C.
MarcTel SIT S.R.L. respectă mai mult sau mai puţin cerinţele de bază ale ştiinţei
managementului, unele fiind fundamentate ştiinţific iar altele mai puţin, aplicându-se fie
fundamentat, fie empiric, ceea ce se reflectă uneori nefavorabil în eficacitatea şi eficienţa
managementului. Astfel, putem afirma despre:
a) Sistemul de Management al Calităţii, prin intermediul căruia managementul S.C.
MarcTel SIT S.R.L. identifică toate acele activităţi care influenţează calitatea
produselor comercializate şi a serviciilor prestate către Client şi urmăreşte alinierea
acestora la cerinţele standardelor care reglementează modul de desfăşurare din
punctul de vedere al asigurării calităţii.
Sistemul de Management al Calităţii implementat în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. este
aliniat cerinţelor standardului SR EN ISO 9001:2001: “Sisteme de Management al Calităţii -
Cerinţe”.
b) Sistemul de management prin obiective, identificat ca parte componentă a
Sistemului de Management al Calităţii. Acest sistem poate fi caracterizat de
următoarele aspecte:
¾ Obiectivele fundamentale (formulate la nivel de firmă) sunt cuprinse în declaraţia
şi în manualul de calitate, documentele de bază ale Sistemului de Management al
Calităţii;
¾ Nu au fost regăsite obiectivele derivate de gradul I la nivelul funcţiunilor firmei;
¾ Nu au fost regăsite obiectivele derivate de gradul al II-lea la nivelul actvivităţilor
firmei;
¾ Obiectivele fundamentale sunt derivate la nivelul departamentelor operaţionale şi
funcţionale (obiective specifice);
¾ Nu au fost regăsite obiectivele individuale la nivelul posturilor; pentru anul în
curs, la nivelul firmei a fost formulat următorul obiectiv “Evaluarea
performanţelor personalului angajat şi stabilirea unor obiective anuale la nivel
de angajat”, din care tragem concluzia că managementul firmei este preocupat de
un sistem categorial de obiective, consideră necesar că obiectivele specifice (la
nivel de departament) trebuiesc derivate la nivel de post;
¾ Nu au fost identificate programele de acţiune în care să fie evidenţiate principalele
decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor;
¾ Nu au fost identificate calendare de termene care să precizeze termenele
intermediare şi finale de realizare a obiectivelor;
¾ La nivel de firmă, precum şi la nivelul fiecărui departament sunt elaborate procese
de urmărire a activităţilor şi obiectivelor, precum şi liste ale indicatorilor de
performanţă ale acestor procese;
¾ La nivelul departamentelor au fost identificate proceduri şi instrucţiuni, generale
sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare
a obiectivelor;
¾ Bugetul este elaborat la nivel de firmă, nu este abordat ca un instrument al
sistemului de management prin obiective;
¾ Nu sunt create centre de gestiune.
c) Sistemul de management prin proiecte: ţinând cont de cantitatea mare de proiecte
pe care S.C. MarcTel SIT S.R.L. le derulează putem considera că totalitatea acestora

- 19 -
 

ar constitui un sistem de management prin proiecte (însă numai pentru o parte a

firmei), sistem de management caracterizat de următoarele aspecte:
¾ Organizare ierarhică (liniară), toate proiectele fiind coordonate de către o singură
persoană;
¾ Deseori, proiectul este subordonat departamentului care are rolul cel mai
important în realizarea acestuia;
¾ Managerul de proiect este nominalizat din cadrul departamentului căruia i s-a
atribuit proiectul, de cele mai multe ori fiind chiar şeful departamentului
respectiv;
¾ Forma de organizare regăsită în derularea proiectelor nu este formalizată,
frecvenţa la care proiectele i-au naştere sau se finalizează depinde de mulţi factori
exogeni (contextuali) organizaţiei, duratele de realizare a proiectelor fiind de la
câteva luni (chiar câteva săptămâni) la câţiva ani;
¾ Organizarea ierarhică a proiectelor întâlnită în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L.
prezintă o serie de avantaje: centralizarea resurselor similare; disponibilitatea
forţei de muncă; stabilitate mare a personalului; standarde profesionale înalte;
flexibilitate maximă în utilizarea personalului; personalul departamentelor poate fi
implicat simultan în derularea mai multor proiecte; personalul implicat în
derularea proiectului poate colabora uşor cu colegii de departament în rezolvarea
unor probleme mai dificile ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi
sinergie a proiectului; în cadrul proiectului pot fi utilizate aceleaşi proceduri
manageriale, tehnice şi operaţionale precum şi acelaşi set de instrucţiuni de lucru
elaborate în cadrul departamentului cu rolul cel mai important în derularea
proiectului;
¾ Totodată, organizarea ierarhică a proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje:
lipsa unei vederi de ansamblu asupra proiectului pentru marea majoritate a
personalului implicat; clientul proiectului nu este în centrul atenţiei, satisfacerea
cerinţelor proiectului fiind tratată pur ca îndeplinirea unor sarcini temporare;
departamentul căruia îi este subordonat proiectul, de cele mai multe ori, are alte
sarcini de rezolvat, schimbarea priorităţilor acestora fiind des practicată, ducând
de cele mai multe ori la întârzieri de termene, consum inutil de resurse în perioada
de iniţializare sau consum concentrat de resurse în perioada de finalizare a
proiectului; competenţa şi responsabilitatea asupra proiectului nu sunt transferate
complet managerului de proiect; motivaţia echipei de proiect este slabă, deoarece
proiectul este tratat ca un aspect marginal în cadrul activităţilor firmei lucru ce
poate favoriza apariţia unor rivalităţi şi a unei competiţii neloiale între echipele de
proiect sau chiar între membrii aceleiaşi echipe.
2) Metodele şi tehnicile de management identificate ca fiind utilizate respectă doar într-o mică
măsură cerinţele de bază ale ştiinţei managementului, nu urmează o metodologie riguroasă,
nefiind fundamentate ştiinţific, aplicându-se deseori empiric, ceea ce se reflectă nefavorabil
în eficacitatea şi eficienţa managementului. Astfel, putem afirma despre:
a. Metoda diagnosticării: nu este folosită, pe baza constituirii unei echipe disciplinare,
pentru identificarea punctelor forte, respectiv relevarea cauzală a celor slabe, care să
fie finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
b. Şedinţa: predominantă în forma ei eterogenă (şedinţă de informare şi decizională)
este organizată cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu,
nerespectând de cele mai multe ori, metodologia ştiinţifică:
¾ Nu sunt parcurse cele patru etape ale unei şedinţe: pregătire, deschidere,
desfăşurare şi finalizare;
¾ Ordinea de zi nu este stabilită într-un mod judicios, problemele nu sunt formulate
cu claritate, persoanele convocate necunoscând întotdeauna obiectivul şedinţei şi
domeniul ce urmează a fi abordat;
¾ Participanţii la şedinţă nu sunt nominalizaţi în timp util, fiind cazuri în care
numărul acestora creşte pe parcursul desfăşurării sedinţei;

- 20 -
 

¾ Nu există mijloace de înregistrare audio-vizuală iar tehnoredactarea şedinţei nu

este realizată pentru fiecare şedinţă.
c. Delegarea: se foloseşte fără a fi abordată ca o tehnică a managementului ştiinţific,
axată, în cele mai multe cazuri, doar pe transferul sarcinii către subordonat,
neexistând şi transferul competenţei şi responsabilităţii corespunzătoare; rareori, iese
din cadrul oferit de structura organizatorică;
d. Tabloul de bord: nu este folosit ca o modalitate de raţionalizare a sistemului
informaţional, nu acţionează simultan asupra tuturor componentelor primare ale
acestuia: informaţii, fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de
tratare a informaţiilor; maniera în care sunt realizate situaţiile referitoare la rezultatele
obţinute într-un anumit domeniu, forma sintetică în care sunt prezentate constituie un
“devorator”, atât din timpul realizatorilor cât şi al managerilor cărora le sunt
prezentate.
3) Nu au fost identificate metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului societăţii
MarcTel SIT S.R.L.
2.3.4.2 Analiza sistemului decizional
Componentă a sistemului de management al unei organizaţii, sistemul decizional
cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza
acestui subsistem scoate în evidenta următoarele aspecte:
1) În mare parte, tinând cont că a fost analizat un număr relativ redus, deciziile fac referire la
majoritatea funcţiilor managementului: 13% sunt decizii de previziune; 13% sunt decizii de
organizare; 8% sunt decizii de coordonare; 66% sunt decizii de antrenare.
De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de organizare şi de
coordonare, care sunt de natură să stabilizeze evoluţia prezentă a societăţii precum şi
fundamentarea deciziilor de previzionare a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei, cât şi absenţa
deciziilor de control-evaluare.
2) În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm: 13% sunt decizii de
cercetare-dezvoltare; 20% sunt decizii comerciale; 13% sunt decizii financiar-contabile; 54%
sunt decizii de personal.
Se observă ponderea mare a deciziilor de personal (54%), care sunt majoritare. Celelalte
funcţiuni au o distribuţie relativ uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de
personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 13%, ceea ce denotă o
anumită orientare inovaţională a firmei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate.
Acestea s-au făcut simţite şi în asimilarea unor licenţe noi de fabricate, cât şi în preocuparea
conducerii societăţii de a îmbunătati permanent gama de produse/servicii oferite.
Deciziile funcţiunii de producţie nu sunt întâlnite în lista analizată în timp ce deciziile
funcţiunilor comerciale şi financiar-contabile au o pondere de 20% respectiv 13%.
3) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată
existenţa următoarelor ponderi a deciziilor:
a. După natura variabilelor implicate, toate deciziile analizate au fost luate în condiţii
de certitudine.
b. După orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei: 26% sunt decizii
strategice ceea ce evidenţiază orientarea previzională a activităţii managementului de
nivel superior; 53% sunt decizii tactice privind pregătirea evoluţiei pe termen mediu
şi lung a dezvoltării societăţii; 21% sunt decizii operaţionale.
c. După eşalonul managerial, toate deciziile analizate au fost adoptate la nivelul
managementului de nivel superior.
d. După frecvenţa adoptării, deciziile analizate sunt periodice în proporţie de 26%,
aleatoare în proporţie de 74% şi nu au fost întâlnite decizii unice.
e. După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile analizate sunt împărţite
aproximativ în mod egal între cele două organisme de management participativ ale
S.C. MarcTel SIT S.R.L.
f. După amploarea competenţelor decidenţilor, 47% dintre deciziile analizate sunt

- 21 -
 

avizate de către Adunarea Generală a Asociaţilor şi 53% sunt integrale fiind adoptate
din iniţiativa decidentului, pentru care nu este necesar avizul eşalonului ierarhic
superior.
g. După posibilitatea anticipării, deciziile analizate surprind o pondere mare a celor
anticipate , în proporţie de 87% şi o pondere mică a celor neanticipate, în proporţie de
13%.
h. După numărul de criterii decizionale, toate deciziile analizate au fost adoptate în
condiţii multicriteriale.
4) Din punct de vedere al calităţii deciziilor, desprindem următoarele aspecte în ceea ce priveşte
adoptarea deciziilor în S.C. MarcTel SIT S.R.L:
a. În fundamentarea deciziei se constată absenţa metodelor şi tehnicilor decizionale
specifice; dintre acestea reamintim: Electre, arborele decizional, tehnicile de
fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine (optimistă, pesimistă,
optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării regretelor).
b. Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile
prezentate sunt adoptate de către organismele de management superior: AGA şi
directorul general.
c. Integrarea în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unor obiective
decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizaţiei, ce
include: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1 şi 2, obiective
specifice şi obiective individuale; chiar dacă organizaţia nu dispune în prezent de o
strategie detaliată şi formalizată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de
realizare, resursele, termenele etc., se poate ca deciziile adoptate să contribuie la
realizarea obiectivelor previzionate în cadrul Sistemului de Management al Calităţii
sau prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii
organizaţiei.
d. Oportunitatea deciziei - cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie
adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile
adoptate se încadrează în acest parametru.
5) Formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea) reclamă posedarea de către
decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles. Elementele care dau
completitudine deciziei – decident, data adoptării, termenul de realizare, responsabil,
obiectiv, modalitate de realizare, locul aplicării – sunt regăsite parţial în cadrul deciziilor
adoptate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L..
2.3.4.3 Analiza sistemului informaţional
Sistemul informaţional al unei firme reprezintă o componentă majoră a managementului
acesteia, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte
fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Sistemul este principalul furnizor de
date, este locul unde datele se transformă în informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona
celelalte sisteme manageriale.
Analiza sistemului informaţional se axează pe analiza componentelor acestuia.
1. Informaţii vehiculate în sistem: gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi
circuitele informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente
informaţionale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate
informatic, dar în cadrul organizaţiei acest lucru nu este încă valorificat la nivelul
potenţialului său. Această situaţie susţine ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea
mai mare parte din documentele informaţionale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui
sistem informatic integrat.
2. Circuitele informaţionale sunt reprezentate de către “traseul” parcurs de informaţiile
regăsite în diverse documente (situaţii informaţionale), de la emiţători la beneficiari. În
cadrul sistemului informatic al S.C. MarcTel SIT S.R.L. unele circuite informaţionale sunt
conturate între diverse departamente funcţionale şi/sau operaţionale, iar altele sunt conturate
la nivel de document. Reglementarea internă a circuitelor informaţionale se regăseşte parţial

- 22 -
 

în anumite documente organizatorice.

3. Fluxurile informaţionale populează circuitele informaţionale. Modalitatea în care sunt
proiecate şi funcţionează circuitele în cadrul unui sistem informaţional se reflectă în mod
direct asupra fluxurilor informaţionale dintre diferitele departamente ale firmei, indiferent de
tipul acestora: verticale, orizontale sau oblice.
4. Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a tuturor categoriilor
de date şi informaţii. Existenţa unui număr redus al procedurilor informaţionale îngreunează
buna funcţionare a sistemului informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L.
5. Mijloacele de tratare a informaţiilor (manuale şi automatizate) reprezintă un atu al
sistemului informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. Numărul şi tipul acestora, modalităţile
de interconectare în diverse reţele, interconectarea sediului central cu punctele de lucru din
Bucureşti şi Constanţa fac din sistemul informaţional al firmei un punct forte din punct de
vedere al dotării tehnice.
6. Prin prisma principiilor informaţionale17, analiza sistemului informaţional este prezentată
în anexa nr. 2.15.
2.3.4.4 Analiza sistemului organizatoric
Funcţiunile şi activităţile din cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. au fost identificate la
nivelul departamentelor funcţionale ale societăţii, dar nu sunt delimitate suficient atribuţiile,
precum şi sarcinile,competenţele şi responsabilităţile acestora. Totodată se remarcă faptul că
unele activităţi sunt subordonate unor departamente care, în mod normal realizează o altă
funcţiune a firmei. În acest sens exemplificăm:
¾ Activităţile de încadrare şi de protecţie a salariaţilor sunt desfăşurate în cadrul
departamentului care realizează funcţiunea financiar-contabilă;
¾ Activitatea de selecţie a personalului este realizată de către structuri din zona de
producţie, punându-se accent foarte mare pe capabilităţile tehnice ale persoanei care
urmează a fi angajate.
Se constată faptul că unele activităţi care nu au fost surprinse la pct. 2.3.2.4 se desfăşoară
de către managerii superiori ai organizaţiei, la un nivel redus. Dintre aceste activităţi
exemplificăm: activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei; activitatea de
organizare; activitatea de marketing; activităţile de evaluare, motivare şi promovare a
personalului.
Posturile de conducere ale departamentelor dispun, în linii generale, de sarcinile ce
trebuiesc realizate de titular. Se întâlneşte o confuzie la nivelul fişei de post între sarcinile
titularului şi atribuţiile departamentului pe care acesta îl conduce.
În ceea ce priveşte competenţele şi responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu
sunt precizate explicit. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele
ce-i compun postul.
Regulamentul intern:
¾ A fost realizat în anul 2004 iar până în prezent nu a mai fost actualizat;
¾ Nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situaţia din
cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii şi acţiune a
componenţilor organizaţiei de pe diferitele niveluri ierarhice.
Organigrama (vezi Anexa nr. 2.10):
¾ Este o construcţie piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
funcţional;
¾ Numărul de niveluri ierarhice este 5, dar delimitarea acestora nu este realizată în mod
corespunzător în organigramă;
¾ Ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: Directorul General – 6;
Directorul Tehnic – 9; Şef Direcţie Servicii Clienţi – 4; Şef Direcţie Inginerie Sisteme
– 4;
                                                            
17
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, pg. 260, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 23 -
 

¾ Totodată se constată o dublă subordonare a unor departamente funcţionale atât

directorului general cât şi directorului tehnic.
Fişele de post (vezi Anexa nr. 2.9):
¾ Sunt întocmite după un model nefundamentat ştiinţific, cuprinzând atribuţii de bază
pe de o parte şi sarcini şi responsabilităţi pe de altă parte;
¾ Nu precizează misiunea (scopul) pentru care au fost create posturile;
¾ Nu precizează obiectivele individuale pe care trebuie să le atingă persoana care este
încadrată pe postul respectiv;
¾ Nu precizează competenţele pe care trebuie să le aibă persoana care este încadrată pe
postul respectiv;
¾ Precizează atribuţii pentru ocupantul postului respectiv, atribuţiile fiind o componentă
a organizării procesuale la nivelul departamentelor firmei;
¾ Nu respectă regula triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini-
competenţe-responsabilităţi);
¾ Nu sunt actualizate periodic, în funcţie de modificările impuse de dinamismul
organizaţiei şi al mediului în care-şi desfăşoară activităţile.
În anexa nr. 2.16 se prezintă sinteza conţinutului analizei sistemului organizatoric al S.C.
MarcTel SIT S.R.L. prin prisma principiilor de structurare organizatorică raţională18.
2.3.4.4.1 Analiza sistemului categorial de obiective
Sistemul categorial de obiective reprezintă structurarea acestora, în funcţie de sfera de
cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii.
În anexa nr. 17 este reprezantat sistemul categorial de obiective al S.C. MarcTel SIT
S.R.L. aşa cum au fost identificate obiectivele în cadrul firmei.
Din analiza acestei reprezentări deducem următoarele:
¾ S.C. MarcTel SIT S.R.L. are definite obiective fundamentale , la nivel de firmă;
¾ Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele derivate de gradul I şi
derivate de gradul al II-lea, cele de la nivelul funcţiunilor firmei respective activităţilor
din componenţa acestora;
¾ În cadrul firmei sunt derivate obiectivele fundamentale direct în obiective specifice, la
nivelul departamentelor;
¾ Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele individuale.
Tot în cadrul aceleeaşi anexe sunt prezentate obiectivele firmei, iar după parcurgerea lor
putem formula următoarele concluzii:
¾ Parte din obiectivele formulate la nivelul firmei pot fi considerate ca fiind obiective
derivate de gradul I (la nivelul funcţiunilor firmei) sau obiective derivate de gradul al II-
lea (la nivelul activităţilor din componenţa funcţiunilor firmei);
¾ Parte din obiectivele formulate la nivelul departamentelor pot fi considerate ca fiind
obiective derivate de gradul al II-lea (la nivelul activităţilor din componenţa funcţiunilor
firmei) sau obiective individuale (la nivelul angajaţilor).
2.4 Diagnosticarea economico-managerială a firmei prin metoda chestionarului
Chestionarul prezentat în anexa nr. 2.18 a fost parcurs de un număr de 7 angajaţi ai
firmei, ceea ce reprezintă aproximativ 12% din totalul numărului de angajaţi al firmei, structuraţi
după cum urmează:
1. După poziţia ocupată: şef departamente – 5; personal de execuţie – 2.
2. După nivelul de pregătire: cu studii superioare tehnice – 6; cu studii medii – 1.
3. După sex: persoane de sex feminin – 1; persoane de sex masculin – 6.
Dintre persoanele chestionate, 6 angajaţi au urmat cursuri de pregătire şi perfecţionare
profesională plătite de către firmă ceea ce denotă o preocupare a managementului de nivel

                                                            
18
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, pg. 305, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

- 24 -
 

superior pentru acest lucru, dar această ipoteză statistică nu o putem considera perfect valabilă
pentru ~80% din totalul personalului firmei.
Rezultatele chestionarelor realizate sunt centralizate în cadrul aceleeaşi anexe.
2.5 Stabilirea principalelor puncte forte
Punctele forte stabilite pentru S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt prezentate şi analizate
detaliat în anexa nr. 2.19. În cele ce urmează realizăm o trecere în revistă a acestora:
1. Regăsirea majorităţii activităţilor, în pofida subdimensionării procesuale şi umane a
unora dintre acestea;
2. Structură organizatorică ierarhic-funcţională cu departamente şi posturi care acoperă
în cea mai mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societăţii;
3. Dimensiunea spaţială a sistemului informaţional;
4. Preocuparea pentru implementarea şi menţinerea unui sistem de management al
calităţii şi respectarea standardelor de calitate;
5. Structura pe vârstă, sexe, pregătire profesională conform profilului de activitate;
6. Lipsa conflictelor de muncă;
7. Stabilitatea personalului.
2.6 Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe
Punctele slabe identificate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. sunt prezentate şi analizate
detaliat în Anexa nr. 2.20. În cele ce urmează realizăm o trecere în revistă a acestora:
1. Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a
componentelor sale;
2. Utilizarea sistemului de management prin proiecte într-o manieră nefundamentată
ştiinţific;
3. Folosirea unui număr redus de metode şi tehnici manageriale;
4. Neutilazarea unor metode şi tehnici moderne pentru raţionalizarea proceselor
decizionale;
5. Forma incompletă a ROF, identificat sub denumirea de regulament de organizare
internă;
6. Componentele organizatorice (procesuală şi structurală) insuficient delimitate şi
dimensionate;
7. Existenţa unor posturi dezechilibrate;
8. Nerespectarea principiilor de raţionalizarea a sistemului informaţional.
2.7 Identificarea principalelor oportunităţi
Dintre oportunităţile mediului concurenţial în care îşi desfăşoara activitatea S.C.
MarcTel SIT S.R.L. evidenţiem:
1. Aderarea României la Uniunea Europeană şi posibilitatea accesării unor fonduri
structurale destinate dezvoltării segmentului telecomunicaţiilor şi tehnologiei
informaţiei.
2. Cererea în creştere pentru soluţiile de telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei
integrate.
3. Complexitatea din ce în ce mai ridicată a cerinţelor clienţilor.
4. Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei interne, europene şi internaţionale a
telecomunicaţiilor şi tehnologiei informaţiilor.
5. Creşterea impresionantă a investiţiilor realizate în industria telecomunicaţiilor şi
tehnologiei informaţiilor.

- 25 -
 

2.8 Descoperirea ameninţărilor majore

Dintre ameninţările mediului concurenţial în care îşi desfăşoara activitatea S.C. MarcTel
SIT S.R.L. punctăm:
1. Degradarea morală rapidă a soluţiilor din domeniul telecomunicaţiilor şi tehnologia
informaţiei şi necesitatea dezvoltării continue de noi soluţii.
2. Agravarea şi accentuarea fenomenului de “head-hunting” care poate lăsa firma fără
specialiştii în care a investit.
3. Complexitatea din ce în ce mai ridicată a cerinţelor clienţilor.
4. Contextul economic perturbator – lipsa sau diminuarea unor lichidităţi la nivelul
bugetelor unor instituţii publice care se numără printre clienţii firmei.
2.9 Formularea recomandărilor globale de îmbunătăţire
Pe baza analizării punctelor forte şi slabe, precum şi a cauzelor generatoare ale acestora,
autorul formulează şi recomandă structurii manageriale a S.C. MarcTel SIT S.R.L. măsurile
prezentate în anexa nr. 2.21, care – în funcţie de gradul de implementare şi operaţionalizare – vor
asigura o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi manageriale a organizaţiei. Aceste
măsuri sunt enumerate pe scurt:
1. Redefinirea firmei printr-o nouă viziune managerială.
2. Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei.
3. Elaborarea, pe baza misiunii, a strategiei de ansamblu a firmei.
4. Redimensionarea şi structurarea de ansamblu a firmei.
5. Proiectarea, implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat,
circumscris managementului prin obiective (după părerea autorului).
6. Dezvoltarea aparatului decizional prin implementarea şi utilizarea unor metode şi
tehnici specializate.
7. Reproiectarea circuitelor informaţionale, redefinirea fluxurilor informaţionale precum
şi a procedurilor de tratare a informaţiilor din cadrul sistemului informaţional.
8. Remodelarea din punct de vedere organizatoric atât a componentei procesuale cât şi a
componentei structurale şi realizarea corelaţiei dintre acestea.
9. Informatizarea managementului, prin proiectarea, implementarea, exploatarea şi
menţinerea în funcţiune a unor module informatice de gestiune referitoare la
funcţiunile şi/sau activităţile firmei.
10. Integrarea şi standardizarea activităţilor în condiţii de eficienţă.

- 26 -