Universitatea Spiru Haret, București

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Marketing

Examinarea relației dintre comportamentul angajaților și

satisfacția consumatorilor în cadrul magazinelor alimentare

Coordonator științific,
Conf. univ. dr. Vasilescu
Elena
Student,
Monica Gheorghe
Grupa 203
 Cuprins
Introducere ..................................................................................................................................4
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind rolul angajaților în cadrul firmelor prestatoare de servicii și
influența lor asupra satisfacției consumatorilor ............................................................................6
1.1.Rolul angajaților în cadrul firmelor prestatoare de servicii .................................................6
1.1.1.Loialitatea și încrederea angajaților .............................................................................6
1.1.2. Satisfacția angajaților .................................................................................................7
1.2.Relația dintre comportamentul angajaților și satisfacția clienților .......................................8
1.2.1. Factorii care influențează satisfacția clienților ............................................................8
1.2.2.Calitatea serviciilor alimentare ....................................................................................9
1.3.Triunghiul serviciilor .........................................................................................................9
1.4.Pasiunea și epuizarea profesională a angajaților ...............................................................11
1.5.Cultura organizațională și strategia personalului angajat ..................................................12
Capitolul 2. Evaluarea comportamentului angajaților în cadrul firmelor de comerț cu amănuntul
.................................................................................................................................................16
2.1. Retrospectiva conceptului de retail modern din România ................................................16
2.2. Cercetare cantitativă de marketing privind privind comportamentul angajaților în cadrul
firmelor de comerț cu amănuntul ...........................................................................................18
2.2.1. Scopul cercetării de marketing..................................................................................18
2.2.2. Obiectivele cercetării de marketing...........................................................................18
2.2.3. Aspecte metodologice privind cercetarea de marketing .............................................18
2.2.3.1. Metoda de eșantionare ...........................................................................................18
2.2.3.2. Modele de măsurare a calității ...............................................................................19
2.2.3.3. Elaborarea și pretestarea chestionarului .................................................................20
2.2.4. Analiza datelor obținute............................................................................................21
2.2.4.1. Caracterizarea socio-demografică a respondenților ................................................21
2.2.4.2. Analiza comportamentului de cumpărare al respondenților .................................... 23
2.2.4.3. Examinarea așteptărilor consumatorilor cu privire la comportamentul angajaților .. 24
2.2.4.4. Examinarea percepțiilor consumatorilor cu privire la comportamentul angajaților . 25
2.2.4.5. Analiza diferenței înregistrate între percepțiile și așteptările consumatorilor privind
comportamentul angajaților ................................................................................................ 27
2.2.4.6. Examinarea corelației dintre percepțiile și așteptările consumatorilor privind
comportamentul angajaților ................................................................................................ 29
2.2.4.7. Evaluarea importanței și performanței percepute de consumatori a calității
comportamentului angajaților ............................................................................................. 30
2.2.5. Concluziile desprinse din cercetarea de marketing ....................................................31
2.2.6. Limite ale cercetării și direcții viitoare de cercetare .................................................32
 Introducere
Vizând expunerea punctului de vedere personal, puternic susținut de specialiștii
internaționali din domeniul economic, se poate afirma faptul că pilonul de bază al întreprinderilor
comerciale sau prestatoare de servicii este reprezentat de resursa umană selecționată și integrată în
activitatea economică. Evidențiată în dreptul celei mai importante resurse organizaționale, resursa
umană constituie imaginea întreprinderii propagată asupra percepției consumatorilor, influențând
în mod direct și determinant satisfacția înscrisă în dreptul clienților.
Interesul investit în dezvoltarea continuă a resursei umane, indiferent dacă este antrenată
în prestații economice sau activități comerciale, propagă asupra imaginii de ansamblu a
întreprinderii garanția calității superioare, punând la dispoziția clienților servicii înalt calitative,
prestate în condiții de maximă performanță.
Motivația lucrării se susține prin interesul personal acordat aprofundării conceptelor ce stau
la baza relației dintre comportamentul angajaților și influența acestuia asupra satisfacției
consumatorilor, vizând studiul acestui concept în cadrul magazinelor cu specific alimentar.
Satisfăcând nevoile alimentare de bază, preparatele alimentare impun prezența resursei umane care
dovedește asumarea normelor de igienă și etică alimentară, oferind clienților o experiență pozitivă
în interiorul magazinului. Fidelizarea clienților se poate realiza prin intermediul angajaților ce
dovedesc o conduită profesională impecabilă, scontând astfel diminuarea reclamațiilor și
eliminarea parțială a satisfacției scăzute resimțite de cumpărători în urma achiziționării produselor
alimentare. Interacțiunea personală cu reprezentanții magazinelor Sergiana susțin motivația
prezentei lucrări, oferind premisa cercetării de marketing prin metoda chestionarului.
Scopul lucrării evidențiază importanța debordantă a resursei umane aferentă
întreprinderilor comerciale, vizând relația și impactul direct al performanțelor angajaților asupra
percepției calitative a consumatorilor. Plecând de la premisa că satisfacția superioară a clienților
se poate câștiga prin intermediul comportamentului angajaților, această lucrare susține și
demonstrează impactul comportamental al resursei umane propagat asupra percepției calitative
evidențiate în rândul clienților.
Obiectivele lucrării vizează stabilirea, precum și evaluarea obiectivă a comportamentului
angajaților din cadrul întreprinderilor care activează în domeniul comerțului cu amănuntul. Se
impune inclusiv stabilirea și evaluarea așteptărilor și preferințelor respondenților în legătură cu
comportamentul angajaților. Prin intermediul acestei evaluări se poate contura și analiza relația
dintre comportamentul angajaților și satisfacția clienților în magazinele alimentare din Brașov,
vizând utilizarea metodei Servqual pentru a garanta acuratețea cercetării de marketing.
Structura lucrării impune elaborarea a trei capitole, necesitând conturarea teoretică, cât și
practică, a relației dintre comportamentul angajaților și satisfacția clienților. Primul capitol
dezvoltă concepetele teoretice ale rolul angajaților în cadrul firmelor prestatoare de servicii și
influența lor asupra satisfacției consumatorilor. Prin intermediul acestui capitol se evidențiază
relația dintre comportamentul angajaților și impactul acestuia asupra percepției calitative
înregistrate de clienții efectivi ai întreprinderilor ce comercializează produse alimentare.
Cel de-al doilea capitol impune evaluarea comportamentului angajaților în cadrul firmelor
de comerț cu amănuntul, vizând interpretarea obiectivă a caracteristicilor definitorii identificate
prin intermediul cercetării de marketing realizate prin metoda chestionarului. Incipitul acestui
capitol evidențiază conturul pieței alimentare analizate la nivel național, menționând principalele
magazine reprezentante pentru categoria comerțului cu amănuntul. Esența capitolului este
reprezentată de cercetarea de marketing necesară evaluării obiective a percepției și așteptărilor
consumatorilor efectivi. Această cercetare identifică și evaluează caracteristicile comportamentale
evidențiate de resursa umană antrenată în prestația comercială din cadrul magazinelor cu specific
alimentar din Brașov. Pentru realizarea acestei cercetări s-a impus utilizarea metodei
chestionarului, vizând obiectivitatea și diversitatea răspunsurilor înregistrate. Eșantionul aferent
chestionarului evidențiază persoanele care au participat în cadrul acestei cercetări în mod voluntar
și nealeator.
Ultimul capitol al lucrării presupune enunțarea concluziilor și propunerilor desprinse din
cercetarea științifică. Se impune elaborarea unui program de marketing prin intermediul căruia se
scontează îmbunătățirea și pregătirea angajaților din magazinelor alimentare de mici dimensiuni
din Brașov.
Vizând protecția datelor cu caracter personal a persoanelor care au contribuit la realizarea
acestei cercetări, menționez faptul că nu voi divulga informații personale, sau de contact, care ar
putea face referire la identitatea acestora.
 Capitolul 1. Aspecte teoretice privind rolul angajaților în cadrul firmelor
prestatoare de servicii și influența lor asupra satisfacției consumatorilor
Porinind de la premisa conform căreia fiecare persoană deține caracteristici definitorii
unice, se poate afirma faptul că resursa umană antrenată în activitatea economică a firmelor
prestatoare de servicii prezintă un interes considerabil tocmai prin intermediul caracterului de
unicitate extras din ADN.
Rolul persoanelor identificate în dreptul angajaților este de a-și însuși valorile
întreprinderii, propagând în subconștientul clienților efectivi și potențiali garanția satisfacției
superioare. Imaginea expusă de întreprindere prin intermediul resursei umane deține o pondere
determinată în cadrul percepției consumatorilor, reprezentând etica, valorile și calitatea cu care
aceștia se identifică.

1.1.Rolul angajaților în cadrul firmelor prestatoare de servicii

Prezentând o importanță debordantă în cadrul întreprinderilor economice, resursa umană
evidențiază un caracter vital pentru desfășurarea tuturor activităților impuse de organizație,
influențând în mod direct nivelul calitativ al serviciilor, gradul de satisfacție și noțiunea de
fidelizare a clienților, precum și competitivitatea, performanța și productivitatea înregistrată la
nivel organizațional 1.
Indiferent de poziția resursei umane pe scara ierarhică sau de componența departamentului
în care aceasta activează, evidențiază un factor determinant al atingerii succesului oricărei
organizații. Avantajul înscris în dreptul persoanelor identificate în postura angajaților se susține
prin intermediul caracterului de unicitate, ce nu poate fi preluat sau copiat de către întreprinderile
aflate în procesul concurențial.
Analizând importanța angajaților în cadrul unei organizații prestatoare de servicii,
evaluarea impune abordarea în funcție de rolul pe care aceștia îl îndeplinesc în relația cu
consumatorii 2.
Majoritatea persoanelor care își desfășoară activitatea profesională în domeniul vânzărilor
interacționează cu clienții și nu reușesc să obțină finalizarea procesului de vânzare-cumpărare. În
vânzările către marile organizații producătoare sau prestatoare de servicii, cât şi în vânzările către
organisme guvernamentale este imperativ necesar ca echipa managerială să se asigure că a integrat
în prestația economică persoanele potrivite, care poate contribui eficient la finalitatea activității
comerciale 3.

1.1.1.Loialitatea și încrederea angajaților

Înscrisă în dreptul valorilor morale cu o însemnătate deosebită pentru om și societate,
loialitatea se impune a fi abordată din perspectiva resursei umane antrenate în prestația economică
a întreprinderilor.
Angajații care evidențiază dorința de a se implica într-un orizont lung de timp în activitatea
din cadrul unei organizații tratează conceptul de loialitate prin intermediul prelungirii contractului
individual de muncă, confruntându-se cu reticența faptului că, în afara respectivei organizații,
aceștia nu pot dobândi un loc mai bun de muncă. Acest tip de loialitate se poate confunda foarte
uşor cu reticența specifică angajaților ce nu îşi pot asuma riscul în carieră, neavând capacitatea de
1
Wirtz, J., Heracleous, L., Pangarkar, N. (2008), Managing human resources for service excellence and cost
effectiveness at Singapore Airlines. Managing service quality, vol. 18 nr. 1, pp. 4-19
2
Untaru, E., Ispas, A. (2018), Marketingul Serviciilor, ed Universității Transilvania, Brașov, pp. 401-405
3
Bălășescu, M. (2010), Tehnici de vânzări, ed. Universității Transilvania din Brașov, pg. 21
a tolera incertitudinea şi aflându-se în incapacitatea de a se acomoda la un nou concept
profesional 4.
Din perspectiva culturii organizaționale, în care persoanele identificate în categoria
angajaților dovedesc încredere și respect reciproc, se impune ca echipa managerială să își asume
aceste principii etice, oferind angajaților certitudinea că organizația își va respecta promisiunile și
obligațiile față de colectivul profesional. Această situație poate fi bifată cu success prin intermediul
unui manager înclinat spre resursa umană, coordonând eficient și performant activitatea
angajaților.
Într-o organizație încrederea se poate construi prin intermediul următoarelor metode:
a) Prin stabilirea și implementarea obiectivelor comune, precum și prin transmiterea
acestora în mod clar, concis și eficient angajaților din companie;
b) Prin stabilirea relațiilor de încredere la nivelul colectivului profesional, astfel încât să
se implementeze în subconștientul angajaților o imagine unitară;
c) Prin stabilirea sarcinilor și responsabilităților în mod clar, precum și prin intermediul
asigurării că fiecare cunoaște directivele trasate în fișa postului.
Avantajele organizației în care încrederea este considerată un principiu moral și este
implementată la nivelul colectivului profesional evidențiază următoarele aspecte:
a) Personalul urmează cu încredere directivele trasate de echipa managerială;
b) Personalul este capabil să împărtășească ideile și informațiile utile pe care acesta le
deține cu colegii și conducerea5.

1.1.2. Satisfacția angajaților

Se poate afirma faptul că gradul de satisfacție al angajaților influențează în mod direct atât
satisfacția clienților, cât și conceptul de loialitate atribuit acestora 6.
Satisfacția se referă la conjuncturile care determină o persoană să se simtă surprinsă, la
nivel psihologic, într-un mod cât mai plăcut, însă care nu îi schimbă în mod direct comportamentul.
Se poate denumi drept o stare de echilibru interior atunci când angajatului i s-a răspuns integral
atât la nevoi cât şi la aşteptări. Această percepție este interpretată diferit în funcție de angajat, fapt
motivat prin diferențele identificate la nivel personal 7.
O formă de satisfacție a angajaților este definită prin intermediul satisfacției profesionale,
interpretată drept o emoție pozitivă raportată asupra prestației depuse. Această satisfacție
evidențiază o stare de echilibru pe care angajatul o atinge în momentul în care răspunde complet
unor nevoi sau așteptări, conștiente sau inconștiente 8.

4
Constantin, T. (2009), Determinați ai motivației în muncă de la teoria la analiza realității organizaționale, ed.
Universității Alexandru Ion Cuza, pp. 203-206
5
https://ro.scribd.com/document/434489307/Increderea
6
Jung, H., Yoom, H. (2013), Do employees’ satisfied customers respond with an satisfactory relationship?
The effects of employees’ satisfaction on customers satisfaction and loyalty in a family restaurant, International
Journal of Hospitality Management, pg. 2
7
Anghel, L., Gheorghiu, A., Treapăt, L., Vătămănescu, M. (2017), Start Management, Revista de studii științifice a
studenților Facultății de Management – SNSPA, Vol.(1), pg. 27
8
http://www.academia.edu/download/36682981/satisfactia_muncii.pdf
1.2.Relația dintre comportamentul angajaților și satisfacția clienților
Satisfacția clientului poate fi privită ca punctul de interes central al tuturor activităților de
marketing 9. Relația evidențiată între comportamentul angajaților și satisfacția clienților se bazează
pe disconfirmare, atribuire și performanța percepută a serviciului oferit.
În momentul în care așteptările unui client sunt mai ridicate decât nivelul de performanță
înscris în dreptul serviciilor, discordanța va fi atribuită întreprinderilor prestatoare de servicii.
Examinând modul în care atribuirea se referă la conceptul de nemulțumire, societățile prestatoare
de servicii își pot îmbunătăți permanent activitatea, astfel încât să împiedice clienții să devină
nemulțumiți.
În literatura de specialitate se regăsesc multiple definiții ale conceptului de calitate.
Conform definiției oferite de Societatea Americană pentru Controlul Calități 10, calitatea
evidențiază ansamblul complex al atributelor și caracteristicilor unui produs sau serviciu, având
capacitatea de a influența în mod direct gradul de satisfacție al produsului sau serviciului oferit.
Comportamentul angajaților influențează într-o proporție deosebită percepția calitativă a
produselor sau serviciilor. Scontând satisfacția deplină a clienților, se evidențiază necesitatea
fidelizării permanente a acestora prin oferirea garanției calității superioare. În cazul în care
produsul sau serviciul bifează integral nevoile și cererea clientului, acesta își va exprima satisfacția
prin convertirea sub titulatura clientului loial al înreprinderii11.
Diferența înregistrată între satisfacția și așteptările clineților este influențată de percepția
personală asupra calității. Satisfacția evidențiază convingerea clientului că a fost tratat în mod
corespunzător de către întreprinderea prestatoare de servicii, însă așteptările se concretizează pe
ceea ce clientul consideră că trebuie să primească.
În literatura de specialitate, satisfacția clienților este definită prin intermediul comparației
dintre așteptările și percepțiile efective ale serviciilor prestate de întreprindere. În cazul în care
percepțiile clienților corespund eficient așteptărilor, se poate considera că așteptările au fost
confirmate și, drept urmare, clientul se declară satisfăcut. Aferent situației în care percepțiile și
așteptările clienților nu sunt identice, satisfacția acestora întârzie să apară 12.
1.2.1. Factorii care influențează satisfacția clienților
Satisfacția clienților poate fi influențată prin intermediul următoarelor condiții ambientale:

9
Machleit, K.A., & Mantel, S.P. (2001). Emotional response and shopping satisfaction: Moderating effects of shopper
attributions, Journal of Business Research, New York, p.197
10
Akroush, M. N., Abu- ElSamen, A.A., Samawi, G. A., Odetallah, A. L.(2013), Internal marketing and service quality
in restaurants, Marketing Intelligence & Planning, vol. 31, nr. 4, pg. 304- 336
11
Raja, I., S., Muhammad, I., Naeem, A., Muhammad, A., P.,Asad, R.(2012), Customer Satisfaction in the Restaurant
Industry; Examining the Model in Local Industry Perspective, Journal of Asian Business Strategy, pp. 19-20
12
Militaru, G. (2010), Managementul Serviciilor, ed. C.H. Beck, București, pg. 2003
 Img.1.1. Factorii de influență înscriși în dreptul satisfacției clienților
Sursa: prelucrare personală
Temperatura optimă, muzica plăcută și nivelul redus de zgomot influențează pozitiv
imaginea de ansamblu a unui magazin. În acest sens, întreprinderile trebuie să acorde un interes
deosebit climatului, inspirând clienților o atmosferă caldă și primitoare.
Stimulii olfactivi, vizuali și auditivi dețin un rol semnificativ în percepția clienților,
influențând în mod pozitiv și determinant satisfacția consumatorilor13.

1.2.2.Calitatea serviciilor alimentare

Calitatea înscrisă în dreptul serviciilor alimentare evidențiază o strategie esențială pentru
succesul magazinelor din acest domeniu de activitate, fiind utilizată pentru măsurarea percepției
clienților cu privire la experiențele derivate din factorii intangibili (interacțiunea dintre servicii) și
elementele tangibile (alimente sau atmosferă). Mai mulți cercetători au dezvoltat scale pentru a
măsura eficient calitatea serviciilor, având în vedere o combinație de elemente tangibile și
intangibile. În acest sens, conceptul evidențiat de SERVQUAL a fost dezvoltat prin integrarea a
cinci dimensiuni răspunzătoare de calitatea serviciilor: tangibilitatea, fiabilitatea, reacția,
asigurarea și implicit, empatia.

1.3.Triunghiul serviciilor
Triunghiul serviciilor evidențiază trei categorii care funcționează și interacționează
împreună pentru a extinde, promova și livra servicii 14. Acest triunghi evidențiază trei componente
care se intercondiționează pentru a dezvolta, promova și furniza servicii, respectiv: organizația
(sau managementul), consumatorii și angajații (care pot fi personalul de contact, subcontractanții
sau alte entități din afara organizației care furnizează servicii întreprinderii).

13
Suh, M., Moon, H., Han, H., & Ham, S. (2014). Invisible and intangible, but undeniable: Role of ambient conditions
in building hotel guests’ loyalty. Journal of Hospitality Marketing & Management., 24(7), pg. 727-753
14
Andreson, S., Smith, J. (2017), An empirical examination of the services triangle, Journal of Services Marketing, vol.
31, nr. 3, pg. 236-246
 Fig.1.1. Triunghiul marketingului serviciilor
Sursa: adaptare după Bitner, 1995
În cadrul întreprinderilor competitive pe piață se diferențiază două forme distincte de
marketing: marketingul extern, având drept punct principal de concentrare consumatorul şi
marketingul intern care se referă la totalitatea activităților de marketing reflectate asupra mediului
intern al firmei, respectiv asupra angajaților 15.
Marketingul intern evidențiază arta înclinată spre dezvoltarea personală și profesională a
resursei umane antrenată în prestația economică. În acest sens se poate afirma faptul că un angajat
mulțumit se transformă într-un veritabil agent de marketing al firmei16. Obiectivul principal al
marketingului intern denotă următoarele obiective secundare ale acestuia:

Fig.1.2.Obiectivele marketingului intern

Sursa: adaptare după Slutu, 2019

15
Slutu, R. (2019), Marketingul resurselor umane și posibilități de aplicare în condițiile republicii Moldova, Academia
de studii economice din Moldova, pg. 88
16
Slutu, R. (2017), Marketing strategies in motivating and persuading the employees to continue to work for an
enterprise, Jurnal „ECONOMICA” nr.4 (102) pg. 26
 Marketingul extern se referă la eforturile organizației de a intuit și stabili așteptările
consumatorilor. Promovarea avantajelor înscrise în dreptul ofertei de produse și servicii înaintea
furnizării acestora reprezintă o etapă deosebit de importantă a marketingului extern aferent
organizației.
Marketingul interactiv subliniază componenta în cadrul căreia organizația își îndeplinește
promisiunile pe care le-a făcut consumatorilor înainte ca aceștia să intre în contact direct cu
organizația. În acestă etapă angajaților le este atribuit un rol determinant în satisfacerea în condiții
superioare a cerințelor consumatorilor. În cazul în care promisiunile organizației nu sunt
respectate, consumatorii se vor declara nesatisfăcuți și eventual vor căuta o altă organizație care
să le onoreze aceste promisiuni.
Toate cele trei componente ale triunghiului sunt absolut esențiale în activitatea organizației.
Această afirmație denotă faptul că ceea ce se promite consumatorilor prin componenta marketingul
extern trebuie să coincidă cu ceea ce se oferă în momentul vânzării – prin componenta
marketingului interactiv – iar activitățile interne ale organizației (componenta marketingului
intern) trebuie adaptate pentru așteptările consumatorilor și promisiunile făcute către aceștia 17.

1.4.Pasiunea și epuizarea profesională a angajaților

Epuizarea profesională poate fi definită drept o consecință a expunerii cu caracter continuu
la stresul interpersonal cronic care se poate manifesta la locul de muncă. Acesta se poate manifesta
prin intermediul combinației nefaste dintre solicitările ridicate impuse de fișa postului şi resursele
reduse pe care le oferă locul de muncă.
Epuizarea profesională poate fi alcătuită din trei elemente şi anume: epuizare emoțională,
depersonalizare şi lipsa eficienței profesionale.
Epuizarea emoțională se raportează la lipsa energiei, apariția inevitabilă a oboselii şi a
sentimentului că resursele emoționale deținute s-au epuizat din cauza cerințelor ridicate impuse la
locului de muncă.
Depersonalizarea sau cinismul se referă la o atitudine îndepărtată, indiferentă sau chiar
negativă față de locul de muncă şi față de colectivul profesional, evidențiind dispariția interesului
față de muncă și instalarea sentimentului de iritabilitate.
Lipsa eficienței personale evidențiază tendința de măsurare negativă a propriei performanțe
înregistrate la locul de muncă, scăderea productivității sau resimțirea imposibilității de a se ridica
la pretențiile și cerințele aferente sarcinilor și responsabilităților trasate în fișa postului, ceea ce
conduce la sentimente de incompetență şi stimă de sine scăzută.
Epuizarea profesională evidențiază consecințe negative atât pentru angajați, cât şi pentru
organizații 18. Randamentul scăzut al angajaților propagă asupra organizației efecte financiare
negative, necesitând astfel acordarea unui interes deosebit echilibrului psihologic al resursei
umane.
Persoanele identificate în categoria angajaților cărora le este dificil să-și însușească
directivele trasate prin intermediul fișei postului sunt susceptibili de a prezenta o atitudine
nonșalantă la locul de muncă 19 și să experimenteze insatisfacții repetate referitoare la carierea
profesională. Efortul emoțional ilustrează experiențele profesionale ale angajaților prin
intermediul cărora își pot schimba trăirile subiective.
17
Untaru, E., Ispas, A. (2018), Marketingul Serviciilor, ed Universității Transilvania, Brașov, pp. 405-409
18
Iliescu, D. (2013), Pshiologia resurselor umane, ed. Comunicare, vol. 11, nr. (1) pg. 53
19
Alola, U., Olugbade, O., Öztüren, A., Avci, T. (2019), Customer incivility and employees' outcomes in the hotel:
Testing the mediating role of emotional exhaustion, Tourism Management Perspectives, pg. 11
 Vizând conceptul anterior menționat, emoția poate fi ajustată prin intermediul celor cinci
momente ale procesului de generare a emoției, menționând selectarea situațiilor, modificarea
situațiilor, direcționarea atenției, schimbarea percepțiilor și modularea răspunsurilor emoționale
(experiențele comportamentale şi fiziologice).
Strategia utilizată pentru alegerea situațiilor se referă la căutarea sau evitarea anumitor
persoane, activități, locuri, pentru a induce, diminua, amplifica sau elimina emoțiile dorite20.
Concluzia desprinsă din conceptul epuizării angajaților demonstrează influența negativă
propagată asupra clienților 21. Confortul emotional și psihologic al angajaților determină într-o
pondere semnificativă nivelul de satisfacție resimțit și interpretat de clienți, necesitând
implementarea unei strategii prin intermediul căreia resursa umană poate depăși eficient epuizarea
emoțională și profesională.

1.5.Cultura organizațională și strategia personalului angajat

Cultura organizațională evidențiază componenta prioritară a managementul organizațiilor.
Cultura organizațională evidențiază aspectul simbolic al organizației, partea mai puțin vizibilă a
acesteia, mai greu de explicat și de înțeles, dar care prezintă un rol determinant în succesul
organizației.
Prezența unei culturi organizaționale atent conturată în cadrul firmelor prestatoare de
servicii este absolut necesară și imperativă. Prin intermediul culturii organizaționale întreprinderea
se pliază pe necesitățiile cumpărătorilor și contribuie la motivarea angajaților, având, în același
timp, un impact asupra inovației și performanțelor economice ale acesteia 22.

Fig.1.3. Piramida organizațională tradițională (A) și piramida inversată (B)

Sursa: adaptare după Lovelok & Wirtz, 2004

20
Zaharia, D., Apostol, M. (2008) Reglarea emoțiilor şi epuizarea profesională la angajații din sectorul servicii pg. 91-
92
21
Söderlund, M. ( 2017), Employee display of burnout in the service encounter and its impact on
customer satisfaction, pg. 169
22
Jogaratnam, G. (2017), How organizational culture influences market orientation and business performance in the
restaurant industry, Journal of Hospitality and Tourism Management, nr. 31, pp. 211-219
 Cultura reprezintă pentru organizație ceea ce personalitatea constituie drept element
definitoriu pentru individ. În prezent acest aspect al organizațiilor a ajuns să fie atât de important
pentru succesul organizației încât marile companii depun eforturi considerabile (inclusiv
financiare) pentru a construi și întreține o cultură care să susțină performanța: modul în care
recrutează și selectează resursa umană (realizarea unui profil psihologic, verificarea
compatibilității între valorile individului și cele ale organizației), felul în care își organizează
mediul de muncă, felul în care interacționează cu angajații, modul în care-i implică pe aceștia în
luarea deciziilor până la oferirea unor facilități pentru ca aceștia să se dezvolte în cadrul companiei,
pentru a se implica în activități filantropice sau chiar a-și dezvolta propriile proiecte sau a-și pune
în aplicare propriile idei.
Cultura organizațională dictează conduita profesională a angajaților la locul de muncă,
evidențiind aşteptările lor de la organizație cât și de la ceilalți angajați23.
Prestarea unor servicii de calitate de către angajații motivați în această direcție presupune
utilizarea unei combinații complexe de strategii specifice marketingului intern:
1) recrutarea angajaților potriviți;
2) pregătirea acestora în vederea prestării unor servicii înalt calitative;
3) asigurarea sistemului suport necesar;
4) păstrarea celor mai buni salariați;
Dezvoltarea conceptelor anterior menționate:
1) Recrutarea angajaților potriviți
Procesul de recrutare poate fi realizat prin intermediul contactului direct cu sursa de
recrutare sau indirect, prin intermediul anunțurilor de recrutare evidențiate în mass-media sau în
universul digital. Procesul de recrutare prezintă următoarele etape esențiale:
 Planificarea necesităților de resurse umane atât din punct de vedere cantitativ, cât și
calitativ;
 Elaborarea în cadrul documentelor de organizare internă a politicilor și viziunilor generale
referitoare la resursele umane;
 Elaborarea și implementarea etapelor inițiale în recrutarea propriu-zisă a viitorilor angajați;
 Analiza surselor interne de recrutare și revizuirea funcțiilor, respectiv calificărilor
necesare;
 Apelarea la sursele externe de recrutare;
 Selectarea angajaților conform cerințelor entității economice;
 Evaluarea rezultatelor și ajustarea planului de resurse umane 24.
Implementarea acestei strategii se realizează, în principal, prin intermediul a trei etape:
alegerea celor mai buni salariați, selectarea lor în funcție de competențele profesionale şi
manifestarea înclinației pentru prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate al firmei, cât și
exprimarea dorinței de a fi angajatorul preferat în cadrul competiției.
• Selecția celor mai buni salariați presupune posibilitatea identificării eficiente a acestora şi
ulterior, convingerea potențialilor angajați de a se alătura colectivului profesional.
Din acest punct de vedere, competiția între firme este identică cu cea dintre clienți,
apelându-se la un proces de segmentare a pieței forței de muncă, conceperea produsului (jobului

23
Popescu, O. (2016), Quality Management And Organizational Change, Universitatea „Constantin Brâncuși” din
Târgu-Jiu, pg. 60
24
Bivol, E. (2017), Problemele actuale în domeniul recrutării și asigurării cu resurse umane în cadrul entităților
economice din domeniul transporturilor, ed. Universitatea Tehnică a Moldovei, pg. 177
pentru care se realizează selecția), precum şi o promovare adecvată pentru atragerea candidaților
potriviți25.
• Selectarea resursei umane în funcție de competențele profesionale şi manifestarea
înclinației pentru prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate al firmei.
Resursa umană antrenată în activitatea economică a întreprinderilor prestatoare de servicii
trebuie să îndeplinească următoarele două caracteristici debordante: înclinație pentru prestarea
servicilor și evidențierea competențelor profesionale.
Se presupune că înclinația pentru prestarea serviciilor necesită existența unor caracteristici
importante ce denotă solicitudine, ca de pildă, dorința de a ajuta, concentrare față de nevoile
clienților, considerație și atitudine binevoitoare.
Competențele profesionale reprezintă aptitudini și cunoștințe necesare prestării serviciului,
menționând: certificări, diplome, inteligența sau cerințele de ordin fizic necesare prestării
serviciului, iar înclinația pentru prestarea serviciului se referă la atitudinea față de
prestarea serviciului, respectiv orientarea față de servirea consumatorilor26.

a) Dezvoltarea continuă a personalului

Integrarea celor mai potriviți angajați în prestația economică, evidențiată drept strategie a
marketingului intern, are principalul scopul de menținere şi dezvoltare a unui personal înalt
calificat, astfel încât acesta să asigure performanță în prestarea serviciilor. Transpunerea în practică
presupune, cu precădere, pregătirea continuă, împuternicirea lucrătorilor şi promovarea spiritului
de echipă.
Selectarea în funcție de competențele profesionale şi înclinația pentru prestarea serviciilor
se face ulterior identificării salariaților potențiali.
Această strategie constă în delimitarea competențelor profesionale necesare ocupării unui
post, fie prin solicitarea unor calificări speciale, dar și prin stabilirea unor abilități fizice şi mentale
corespunzătoare postului vizat. Purtarea titlului onorific al angajatului preferat este un deziderat la
care contribuie elemente precum pregătirea profesională pe întreg parcursul carierei, oportunități
de avansare, suport intern excepțional în muncă, precum și beneficii alternative (recompensare
prin atribuire de acțiuni în cadrul companiei)27.
b) Dezvoltarea continuă a cunoştințelor tehnice şi interactive
Cunoştințele tehnice sunt legate de aspectele mecanice ale muncii desfăşurate, iar
perfecționarea lor permanentă devine o necesitate, mai ales atunci când activitatea este influențată
de tehnologia informațională.
Cunoştințele interactive permit angajatului să presteze servicii în mod empatic, responsabil,
elegant. Aceste abilități se dobândesc şi pot fi perfecționate printr-o pregătire adecvată şi prin
intermediul cultivării unui climat propriu fiecărei întreprinderi.
Împuternicirea angajaților este o variantă de abordare care permite personalului din linia
întâi să se adapteze solicitărilor specifice fiecărui client, chiar dacă aceasta presupune modificări
ale standardului implementat pentru prestația respectivă.

25
McDougall, G., & Levesque, T. (2000), Customer satisfaction with services: Putting perceived value into the
equation, Journal of Services Marketing, pp.392–410
26
Li, Y., Huang, S. (2017), Hospitality service climate, employee service orientation, career aspiration and
performance: A moderate mediation model, International Journal of Hospitality Management, vol. 67, pg. 24-32
27
McDougall, G., & Levesque, T. (2000), Customer satisfaction with services: Putting perceived value into the
equation, Journal of Services Marketing, pp. 392–410
 Această implicare activă presupune facilitarea dreptului, dorinței, abilităților, mijloacelor
şi autorității necesare pentru a produce rapid schimbări în folosul satisfacției consumatorului.
Promovarea spiritului de echipă contribuie la reducerea stresului şi constrângerilor
specifice furnizării serviciilor întreprinderii. Salariații conştienți de existența unei echipe care să îi
sprijine vor manifesta mai mult entuziasm şi vor asigura un nivel calitativ ridicat înscris în dreptul
serviciilor oferite.
c) Asigurarea unui sistem de suport intern
Eficiența şi reuşita activității personalului presupune existența şi funcționarea unui sistem
de suport intern în lipsa căruia orice altă strategie de marketing intern se transformă într-un eşec 28.
Pentru a fi eficientă și eficace, resursa umană antrenată în activitatea întreprinderilor
prestatoare de servicii trebuie să se decidă asupra unui sistem de susținere intern care facilitează
satisfacerea în condiții superioare a nevoilor clienților.
În acest sens, firma poate implementa următoarele strategii 29:
• Măsurarea calității interne a serviciului prestat
Plecând de la premisa conform căreia măsurarea și evaluarea calității interne a serviciului
prestat poate conduce la facilitarea îmbunătățirii permanente a caracteristicilor calitative, se
impune motivarea angajaților care dovedesc performanță profesională prin intermediul
beneficiilor financiare sau morale. Indiferent de natura serviciului prestat, se consideră imperativ
necesar acordarea unui interes considerabil percepției calitative evidențiate din postura clienților.
• Asigurarea tehnologiei şi echipamentului necesar prestării serviciilor
Asigurarea tehnologiei necesare prestării în condiții de maximă performanță a serviciilor
puse la dispoziția clienților este indiscutabil indispenabilă. Absența echipamentului tehnologic sau
utilizarea echipamentelor care evidențiază defecțiuni tehnice constituie sursa eşecului în furnizarea
serviciilor înalt calitative30.
• Dezvoltarea unui proces intern orientat către serviciile prestate de întreprindere
Procedurile interne ale unei companii prestatoare de servicii evidențiază scopul principal
de a veni în întâmpinarea personalul din linia întâi, asigurând calitatea superioară a serviciilor
prestate.
Birocrația, tradiția și analiza primordială a costurilor sunt elemente care încetinesc acest
proces intern orientat către serviciile prestate de întreprindere.
d) Păstrarea celor mai buni angajați
Resursa umană antrenată în activitatea întreprinderilor prestatoare de servicii necesită să
fie selectată prin intermediul criteriilor de performanță. În acest sens, angajații care dovedesc
caracteristici personale și profesionale ce pot contribui eficient la adăugarea unui plus de valoare
întreprinderii în cadrul căreia aceștia activează.
Vizând selectarea și menținerea celor mai buni angajați, succesul activității antreprenoriale,
cât și a dezvoltării profesionale a resursei umane trebuie să bifeze cele 5 metode: angajarea
persoanelor potrivite locului de muncă vizat, oferirea beneficiilor optime, punerea la dispoziția

28
Cronin, J.J., Brady, M.K., & Hult, G.T. (2000), Assessing the effects of quality, value, and customer satisfaction on
consumer behavioural intentions in service environments., Journal of Retailing, pp.193–218
29
Untaru, E., Ispas, A. (2018), Marketingul Serviciilor, ed Universității Transilvania, Brașov, pag. 433
30
Gremler, D.D., & Gwinner, K.P. (2000), Customer–employee rapport in service relationships. Journal of Service
Research, pp.82–104
angajaților a posibilităților eficiente de dezvoltare, crearea unui loc de muncă potrivit și asigurarea
un echilibru dintre viața personală și muncă 31.
e) Măsurarea şi recompensarea performanței.
Sistemele de recompensare aplicate în mod curent nu vizează respectarea excelenței în
desfășurarea prestațiilor remunerate, ci vizează alte caracteristici precum volumul vânzărilor sau
productivitatea.
Modalitățile de recompensare sunt diferite: oferirea beneficiilor financiare suplimentare,
acordarea premiilor sau oferirea anumitor facilități cu titlu gratuit: vouchere de vacanță,
abonamente aferente sălilor de fitness sau servicii exclusiviste ale saloanelor de înfrumusețare 32.

Capitolul 2. Evaluarea comportamentului angajaților în cadrul firmelor de

comerț cu amănuntul
2.1. Retrospectiva conceptului de retail modern din România
Anul 1990 a revoluționat conceptul de retail identificat pe teritoriul României, dezvoltând
în regiunile de importanță urbană centre comerciale 33 aparținând lanțurilor internaționale,
menționând:

Img.2.1. Cronologia hypermarketurilor din România

Sursa: prelucrare personală

31
https://www.wall-street.ro/articol/Careers/246962/cum-reusesc-companiile-sa-si-pastreze-cei-mai-buni-
angajati-5-metode-care-functioneaza.html#gref
32
Ispas, A., Candrea, A., N. (2016), Marketing turistic. Aspecte teoretice, teste grilă și studi de caz, ed. Universității
Transilvani din Brașov, pp. 181-189

https://www.retail-fmcg.ro/continut-premium/primele-magazine-ale-retailului-modern-din-romania-poze-de-
33

colectie.html
 Comerțul interior evidențiază un sector cu o pondere semnificativă în cadrul economiei
naționale, reprezentat printr-un sector dinamic cu multiple beneficii economice propagate asupra
componenței Produsului Intern Brut. Începând cu anul 1990, comerțul românesc s-a confruntat cu
schimbări constante, marcate prin intermediul diversificării centrelor comerciale, a formelor de
vânzare și a metodelor de plată.
Studiile economice de specialitate relevă faptul că, în anul 2012, piața de retail din
România a atins cifra echivalentă cu 21,534 miliarde de euro. Comparativ cu cifrele înregistrate în
cadrul celorlalte țări membre ale Uniunii Europene, se constată nivelul relativ scăzut al acestui
sector de activitate.
Tabel 2.1. Dimensiunea conceptului de retail în România, comparativ cu alte țări membre ale
Uniunii Europene (2012)
Țări Populație (milioane locuitori) Retail (milioane euro)

Polonia 38,5 85,4

Republica Cehă 10,5 28,7

România 20,2 21,5

Ungaria 9,9 18,7

Slovacia 5,41 16,4

Sursa: Bulletin of the Transilvania University of Braşov, 2014

Conform datelor ilustrate în tabelul anterior, se constată că Polonia se află în fruntea
clasamentului privind cifrele înregistrate în domeniul retail, evidențiind suma de 85,4 milioane de
euro. Republica Cehă evidențiază în anul 2012 venituri echivalente cu 28,7 milioane de euro,
plasându-se pe locul secundar al clasamentului ilustrat anterior. România a atins suma de 21,5
milioane de euro în cadrul anului analizat, fiind urmată de Ungaria și Slovacia, țări membre ale
Uniunii Europene care au prezentat în anul 2012 venituri din categoria retail în valoare de 18,7,
respectiv 16,4 milioane de euro.
Statisticile internaționale demonstrează că, în contextul comerțului cu amănuntul, afacerile
dovedesc caracterul de expansiune constantă, în timp ce importurile de bunuri durabile şi maşini
sunt de neoprit. Vestea bună ar putea fi că aceste majorări de prețuri se pot reflecta, la un moment
dat, în profituri mai mari şi încasări semnificativ superioare 35.

34
Chițu, I., Tecău, A.(2014), Aspects Of The Romanian Food Retail Market, Bulletin of the Transilvania University of
Braşov Series V: Economic Sciences Vol. 7 (56), pg.26
35
Bălășescu, M., Bălășescu, S. (2006), Evaluarea transformărilor structurale produse în cadrul comețului cu
amănuntul din Romania, Ed. Universitatea Transilvania din Braşov, pp. 66-70
2.2. Cercetare cantitativă de marketing privind privind comportamentul angajaților
în cadrul firmelor de comerț cu amănuntul
2.2.1. Scopul cercetării de marketing
Scopul principal evidențiat în dreptul cercetării de marketing este de a evalua
comportamentul angajaților în cadrul firmelor de comerț cu amănuntul, ilustrat din punctul de
vedere al consumatorilor din județul Brașov.
Această lucrare științifică investighează așteptările și percepțiie respondenților asupra
comporamentului angajaților, acordând un interes considerabil nivlului de satisfacție al
consumatorilor.

2.2.2. Obiectivele cercetării de marketing

Aferent atingerii scopului de cercetare sunt imperativ necesare stabilirea întrebărilor
cercetătorului și supravegherea obiectivelor bine definite. Obiectivele de marketing se conturează
prin:
• Stabilirea și evaluarea comportamentului angajaților în cadrul firmelor de comerț cu
amănuntul;
• Stabilirea și evaluarea preferințelor și așteptărilor respondenților în relație cu
comportamentul angajaților din cadrul magazinelor alimentare;
• Stabilirea și examinarea relației dintre comportamentul angajaților și satisfacția clienților
în cadrul magazinelor alimentare;
• Examinarea relației dintre percepțiile consumatorilor privind comportamentul angajaților
și satisfacția acestora în cadrul magazinelor alimentare din Brașov, utilizând metoda de
analiza Servqual;
• Examinarea relației dintre percepțiile clienților privind comportamentul angajaților și
satisfacția acestora în cadrul magazinelor alimentare de mici dimensiuni din Brașov,
utilizând coeficentul Pearson;
• Măsurarea calității angajaților utilizând varianta adaptată a analizei de Importanță-
Performanță.

2.2.3. Aspecte metodologice privind cercetarea de marketing

Cercetarea de marketing prezintă natură cantitativă, optând în favoarea aplicării metodei
evidențiate prin intermediul anchetei prin sondaj. Prezenta cercetare implică utilizarea
chestionarului ca instrument principal de culegere a datelor de la populația din cadrul eșantionului.
Se scontează analiza și înțelegerea atât a așteptărilor, cât și a percepțiilor consumatorilor privind
comportamentul angajaților din magazinele alimentare ale retail-ului modern din România.
2.2.3.1. Metoda de eșantionare
Metoda de eșantionare aleasă evidențiază eşantionarea nealeatoare, prezentând caracter
voluntar, întrucât această metodă permite colectarea unei cantități mari de informații, implicând
costuri reduse sau chiar inexistente.
Afrent realizării cercetării de marketing, chestionarul a fost distribuit pe rețelele de
socializare (Facebook, Mail, Instagram) cât și prin intermediul diferitelor aplicații de comunicare
din universul digital (Telegram, Whatsapp). Respondenții au putut accesa chestionarul prin
intermediul unui link către versiunea on-line a acestuia, contribuind în mod determinant la
îndeplinirea scopului de cercetare.
2.2.3.2. Modele de măsurare a calității
Măsurarea eficientă a comportamentului evidențiat de personalul antrenat în activitatea
centrelor comerciale din Brașov implică necesitatea abordării modelelor Servqual și analiza
Importanță-Performanță.
Vizând evaluarea corectă a comportamentului profesional afișat de angajați, metoda
Servqual urmărește măsura în care centrele comerciale reușesc să bifeze așteptările scontate de
clienți în privința comportamentului angajaților. Matricea Importanță-Performanță conturează
stabilirea priorităților prin intermediul cărora echipa managerială se poate concentra asupra
îmbunătățirii variabilelor identificate în dreptul cadranelor I și II.
Metoda Servqual 36 evidențiază un model eficient pentru măsurarea calității atribuite
serviciilor, având drept scop principal evaluarea diferențelor înregistrate între ceea ce consideră
clienții că întreprinderea trebuie să le ofere și performanța percepută a serviciului prestat. Această
metodă prezintă diferența dintre percepțiile consumatorilor și așteptările acestora. Din punct de
vedere structural, instrumentul Servqual este format din două părți: prima parte înregistrează
așteptările consumatorilor, în timp ce a doua parte evidențiază percepțiilor lor. Rezultatele celor
două secțiuni impun comparare, facilitând obținerea amplitudinii decalajelor și nivelul calitativ al
serviciilor prestate.
Metoda de analiză Importanță – Performanță constă într-un grafic cu patru cadrane, în
componența căruia axa verticală ilustrează importanța unui atribut pentru clienți, iar cea orizontală
denotă performanța socetății pentru atributul corespunzător apreciat prin prisma consumatorilor37.

Fig.2.1. Matricea Importanță-Performanță

Sursa: prelucrare personală și adaptare după Martilla & James, 1977

36
Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1988), Servqual: A Multiple-Item Scale Measuring Consumer Perceptions
of Service Quality, Journal of Retailing, vol. 64, nr. 1, pp. 12-40
37
Chirla, G. O. (2012), Auditul de marketing în industria agroalimentară (teză de doctorat), Cluj- Napoca, citită la
http://www.usamvcluj.ro/files/teze/2012/chirla.pdf
 În cadrul fiecărui cadran, elementele evidențiază următoarele aspecte relevante 38:
Cadranul I prezintă situația în care importanța este ridicată și performanța scăzută, fiind
subliniat aspectul conform căruia factorii integrați în această categorie sunt importanți pentru
clienți, dar așteptările nu sunt satisfăcute. Echipa managerială necesită să investească un interes
permanent îmbunătățirii factorilor evidențiați prin intermediul primului cadran.
Cadranul II evidențiază situația în care atât importanța, cât și performanța prezintă un nivel
ridicat. Se includ factorii care prezintă importanță deosebită în viziunea clienților, iar performanța
atribuită acestora este, de asemenea, extrem de ridicată. Rolul întreprinderii este să mențină
performanța factorilor menționați anterior la acest nivel calitativ.
Cadranul III subliniază situația în care atribitul scăzut este evidențiat atât în dreptul
importanței, cât și al performanței. În această categorie se includ factorii care din perspectiva
clienților nu sunt importanți, dar prezintă în același timp și o performanță scăzută. Acordarea
interesului nu este recomandat în cadrul acestui cadran, fapt susținut de viziunea clienților asupra
beneficiilor.
Cadranul IV reprezintă situația în care importanța este scăzută, iar performanța, ridicată.
Asemenea cadranului III, echipa managerială nu trebuie să investească eforturi organizaționale în
această categorie.
2.2.3.3. Elaborarea și pretestarea chestionarului
Realizarea eficientă a cercetării de marketing a impus elaborarea chestionarului pentru
colectarea datelor necesare evaluării comportamentului angajaților și satisfacției resimțite în
perspectiva clienților din cadrul magazinelor cu profil alimentar. Chestionarul, ilustrat prin
intermediul Anexei 1, a fost elaborat prin intermediul a patru secțiuni:
Secțiunea I – Secțiunea inițială a chestionarului evidențiază o întrebare filtru adresată
respondenților, scontându-se măsurarea comportamentului consumatorului vizând magazinele
alimentare ce prezintă dimensiuni reduse, analizându-se frecvența cu care aceștia vizitează acest
tip de magazin.
Secțiunea II – Prin intermediul acestei secțiuni sunt analizate așteptările consumatorilor
raportate la comportamentul angajaților antrenați în activitatea magazinelor din România.
Chestionarul include 11 atribute prin intermediul cărora respondentul trebuie să acorde
note ținând cont de experiența personală. Componența chestionarului implică o scală Likert cu 5
grade de intensitate, unde 1 - reprezintă nivelul foarte scăzut al așteptărilor; 2 - nivel scăzut al
așteptărilor; 3 - nivel mediu al așteptărilor; 4 – nivel ridicat al așteptărilor; iar 5 – nivel foarte
ridicat al așteptărilor.
Secțiunea III – Aceasă secțiune ilustrează percepțiile consumatorilor în legătură cu
comportamentul angajaților din cadrul magazinelor naționale cu profil alimentar.
Respondenții sunt încurajați să acorde o notă de la 1 la 5 pentru fiecare atribut evidențiat
prin intermediul acestei secțiuni. Scala interval utilizată prezintă 5 grade de intensitate, unde 5
evidențiază gradul foarte ridicat de acord, în timp ce 1 este atribuit dezacordului total.
Secțiunea IV - Ultima secțiune a chestionarului evidențiază profilul socio-economic al
respondenților, cuprinzând 5 întrebări care generează informații personale, menționând: sexul,
vârsta, ocupația, nivelul de educație și venitul per membru de familie.

38
Tileng, M. Y., Utomo, W. H., Latuperissa, R. (2013), Analysis of Service Quality using Servqual Method and
Importance-Performance Analysis (IPA) in Population Departament, Tomohon City, International Journal of
Computer Applications, vol. 70, nr.19, pp. 23-30
 Atributele utilizate în evaluarea percepțiilor și așteptărilor consumatorilor privind calitatea
comportamentului angajaților și satisfacția respondenților au fost stabilite în urma unui proces
format din 2 etape: în cadrul etapei inițiale, scopul principal a fost de a realiza un set preliminar
de atribute; în ceea de-a doua etapă, setul preliminar de atribute a fost revăzut prin recunoașterea
și îndepărtarea acelor itemi care au fost considerați ambiguu din perspectiva respondenților.
Înainte de colectarea oficială a datelor, chestionarul a fost aplicat unui grup de 25 de
respondenți. Scopul principal al pretestării a fost de a identifica erorile posibile cu privire la
formularea variabilelor analizate și pentru a evita interpretarea erontă a acestora. În urma pretestării
chestionarului, respondenții au transmis observația conform căreia timpul pentru completarea
chestionarului este prea mare, datorită existenței unui număr de 16 itemi care măsoară așteptările
clienților. Prin urmare, s-a reorganziat chestionarul, înlăturând câte 5 atribute din ambele secțiuni
precizate. Așadar setul final de atribute luate în considerare se află în Anexa 2, Tabelul 2.2.

2.2.4. Analiza datelor obținute

2.2.4.1. Caracterizarea socio-demografică a respondenților
Pe baza analizei efectuate prin intermediul răspunsurilor înregistrate de cei 265 de
respondenți, profilul socio-demografic a fost constituit având în vedere următoarele criterii: genul,
nivelul de educație, ocupația profesională și veniturile aferente fiecărui membru al familiei.
Tabel 2.2. Caracterizarea socio-demografică a respondenților
Caracteristici socio-demografice Frecvență Procentaj Procente
(nr.) (%) cumulate
(%)
Genul persoanelor Feminin 162 61,1 61,1
chestionate
Masculin 103 39,9 100,0
Vârsta persoanelor 18-25 ani 107 40,4 40,4
chestionate
26-35 ani 93 35,1 75,5
36-45 ani 27 10,2 85,7
46-55 ani 12 4,5 90,2
56-65 ani 18 6,8 97,0
Peste 65 de ani 8 3,0 100,0

Ocupația persoanelor Elev/Student 89 33,6 33,6

chestionate
Angajat 107 40,4 74,0

Șomer 25 9,4 83,4

Pensionar 13 4,9 88,3

Liber profesionist 31 11,7 100,0

 Ultima formă de Cel mult gimnaziu 18 6,8 6,8
învățământ absolvită
a persoanelor Liceu 130 49,1 55,8
chestionate
Școală profesională 31 11,7 67,5

Școală postliceală 16 6,0 73,7

Studii superioare 70 26,4 100,0

Venitul lunar al Cel mult 1000 de lei 28 10,6 10,6

persoanei pe
membru de familie 1000-2000 de lei 104 39,2 49,8
3000-4000 de lei 20 7,5 72,5
Peste 5000 de lei 23 8,7 100,0
Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Prin intermediul datelor ilustrate în tabelul anterior, se constată faptul că majoritatea
respondenților este reprezentată de consumatorii identificați în categoria feminină, evidențiind un
procent de 61,1%. Componența acestui procent este reprezentată prin intermediul răspunsurilor
oferite de cele 162 de persoane dintr-un total de 265 de respondenți. Se evidențiază faptul că
procentul de 39,9% este atribuit celor 103 respondenți de sex masculin.
În dreptul criteriului de vârstă se evidențiază o pondere de 40,4% atribuită unui eșantion
de 107 persoane ce se regăsesc in segmentul de vârstă cuprins între 18 și 25 de ani. Acest fapt
denotă că frecvența persoanelor tinere este ridicată în magazinele de mici dimensiuni.
Respondenții cuprinși în segmentul de vârstă între 26 și 35 de ani reprezintă un procent de 35,1%.
Ponderea de 10,2% este reprezentată de persoanele încadrate în dreptul vârstei cuprinse între 36 și
45 de ani. Respondenții cuprinși în segmentul de vârstă 56-65 reflectă un procent de 6,8%. Cea
mai mică pondere este reprezentată de respondenții încadrați în segmentul de vârstă cuprinsă între
46 și 55 de ani, aceștia reprezentând un procent de 3% - 8 persoane.
La nivelul criteriului de ocupație profesională se reflectă o pondere de 40,4% însușită unui
grup de 107 respondenți încadrați în dreptul persoanelor ce ocupă un loc de muncă. Se evidențiază
faptul că procentul de 33,6% este atribuit celor 89 respondenți care se încadrează în categoria
elevilor și studenților. În dreptul categoriei liber profesioniștilor s-a înregistrat o pondere de 11,7%
efectuată prin chestionarea a 31 de persoane. Șomerii au înregistrat o pondere de 9,4%, fiind
formată din 25 de respondenți. Scorul cel mai scazut este evidențiat de un procent echivalent cu
4,9% atribuit persoanelor pensionate, reprezentat prin intermediul a 13 respondenți.
Din punctul de vedere al nivelului educațional, cea mai mare pondere este atribuită
persoanelor cu studii medii, evidențiind un procent de 49,1%, respectiv 130 de persoane dintr-un
total de 265 de respondenți. Din categoria respondenților cu studii superioare sunt evidentiate 70
de persoane, reflectând un procent de 26,4%. În dreptul persoanelor cu un nivel de școală
profesională a fost identificată o pondere de 11,7%, reprezentată prin intermediul a 31 de persoane.
Se evidențiază faptul că persoanele cu un nivel de educație precar, absolvind doar ciclul gimnazial,
dețin o pondere de 6,8%, respectiv 18 persoane. Cel mai scăzut procent este atribuit persoanelor
ce au absolvit o școală postliceală - 6%, respectiv 16 persoane din totalul de 256 de respondenți.
 În dreptul criteriului privind venitul aferent respondenților este atribuită o pondere de
39,2% persoanelor ce se încadrează într-un venit pe membru de familie cuprins între 1000 și 2000
de lei, reprezentând 104 persoane din 265 de respondenți. Procentul de 10,6% este atribuit
respondenților ce încasează lunar venituri de cel mult 1000 de lei per membru de familie, fiind
asociat numărului de 28 de persoane. În dreptul categoriei persoanelor cu venituri încasate de peste
5000 de lei este evidențiat un procent de 8,7%. Ponderea cea mai scăzută, de 7,5%, este atribuită
respondenților cu venituri cuprinse între 3000 și 4000 de lei, asociată în dreptul a 23 de persoane
dintr-un total de 265 de respondenți.

2.2.4.2. Analiza comportamentului de cumpărare al respondenților

Vizând analiza comportamentului de cumpărare al respondenților, chestionarul impune
identificarea frecvenței cu care persoanele din Brașov vizitează magazinele alimentare de mici
dimensiuni.
Tabel 2.3. Frecvența vizitelor în magazine alimentare a persoanelor chestionate
Cât de des vă faceți cumpărăturile din Frecvență Procentaj Procente
magazinele alimentare de mici (nr) (%) cumulate
dimensiuni? (În categoria magazinelor (%)
alimentare de mici dimensiuni sunt
incluse: magazine de cartier, prăvăli
etc.)

Zilnic 52 19,6 19,6

De 2 – 3 ori pe săptămână 92 34,7 54,3
Săptămânal 55 20,8 75,1
Lunar 22 8,3 83,4
Ocazional 38 14,3 97,7
Foarte rar 6 2,3 100,0
Deloc 0 0 0

Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului

Urmând analiza efectuată anterior, se evidențiază faptul că majoritatea respondenților își
exercită nevoile de aprovizionare sau achiziționare de bunuri în medie de 2-3 ori pe săptămână. În
această situație, respondenților le este atribuit un procent de 34,7%, reprezentat prin intermediul a
92 de persoane chestionate. Brașovenii care își realizează achizițiile săptămânal dețin un procent
de 20,8%, în timp ce persoanele care efectuează cumpărăturile zilnic evidențiază o pondere de
19,6%.
Frecvența următoare de achiziție este reprezentată de o pondere de 14,3%, adică 33 de
persoane din totalul respondenților realizează aprovizionarea de bunuri ocazional. Procentul de 8,3
% reprezintă un numar de 22 de persoane ce obișnuiesc să cumpere lunar.
Dintre persoanele identificate în categoria respondenților doar 2,3%, respectiv 6 persoane,
au răspuns că au vizitat foarte rar un magazin din această categorie. Nu în ultimul rând, nu au fost
identificați respondenți ce nu frecventează niciodată magazinele de retail.
2.2.4.3. Examinarea așteptărilor consumatorilor cu privire la comportamentul angajaților
Datele evidențiate prin intermediul chestionarului au fost introduse și prelucrate în
programul SPSS 20. Această prelucrare a facilitat sistematizarea rezultatelor, astfel încât să
determine cu maximă precizie calitatea personalului antrenat în activitatea magazinelor de mici
dimensiuni din Brașov.
Tabel 2.4. Așteptările consumatorilor raportate la comportamentul angajaților
Nr. Atribut Așteptări
A1 Personalul angajat al magazinelor alimentare ar trebui să aibă o 3,16
ţținută corespunzătoare;

A2 Personalul angajat al magazinelor alimentare ar trebui să fie bine 3,67

pregătit profesional;

A3 Corectitudinea și seriozitatea personalului angajat; 3,27

A4 Angajații magazinelor alimentare ar trebui sa trateze clienții într- 3,89
un mod adecvat;

A5 Clienții ar trebui să fie informați corect cu privire la toate 3,30

produsele oferite;

A6 Angajații ar trebui să fie permanent politicoși, amabili cu mine; 3,80

A7 Angajații magazinelor alimentare ar trebui să inspire încredere; 3,90

A8 Unitățile de alimentație ar trebui să fie curate; 3,90

A9 Personalul angajat al magazinelor alimentare ar trebui să acorde o 3,90

atenție individuală fiecărui client;

A10 Ar trebui să existe bunăvoință din partea personalului angajat al 3,90

magazinelor alimentare pentru a-i ajuta pe clienți;

A11 Personalul angajat ar trebui comunice politicos cu clienții. 3,90

Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Conform datelor ilustrate în tabelul anterior, se constată faptul că valoarea medie a
așteptărilor clienților referitoare la comportamentul afișat de personalul antrenat în activitatea
magazinelor alimentare de mici dimensiuni este 3,69. Aceasă valoare denotă faptul că așteptările
consumatorilor prezintă caracter mediu.
Fig.2.2. Reprezentarea grafică a valorilor medii înregistrate în dreptul așteptărilor respondenților
Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Respondenții își exprimă dorința de a regăsi în comportamentului angajaților conceptul de
siguranță și încredere. Aceast comportament a fost apreciat de respondenți cu valoarea medie de
3,90 (A7). Igienizarea magazinelor alimentare reprezintă o așteptare importantă identificată prin
chestionarea respondenților, atribuindu-i-se o valoare medie de 3,90 (A8). De asemenea,
respondenții au încadrat valoarea de 3,90 acordării atenției individuale fiecărui client (A9). Un alt
atribut este identificat în dreptul respondenților se raportează la bunăvoința personalului,
înregistrând o valoare medie de 3,90 (A10). Comunicarea politicoasă și cu un deosebit respect față
de clienți reprezintă un atribut apreciat de respondenți, oferind valoarea medie de 3,90 (A11).
Amabilitatea și răbdarea personalului antrenat în activitatea magazinelor de mici dimensiuni
evidențiază din perspectiva respondenților o valoare medie de 3,89 (A4). Pregătirea profesională
a personalului magazinelor alimentare reflectă o așteptare cu caracter mediu din perspectiva
respondenților, înregistrând o valoare medie de 3,67 (A2).
Ținuta corespunzătoare a personalului antrenat în activitatea magazinelor alimentare a
înregistrat o valoare medie de 3,16 (A1). Corectitudinea și seriozitatea personalului se reflectă prin
intermediul valorii medii 3,27 (A3). O așteptare destul de importantă a respondenților se
evidențiază prin informarea de către personalul magazinelor alimentare cu privire la gama de
produse disponibile, obținând valoarea medie de 3,30 (A5).
2.2.4.4. Examinarea percepțiilor consumatorilor cu privire la comportamentul angajaților
Percepțiile consumatorilor cu privire la comportamentul afișat al angajaților au fost
centralizate prin intermediul următorului tabel:
Tabel 2.5. Percepțiile consumatorilor cu privire la comportamentul angajaților
Nr. Atribut Percepții
A1 Personalul angajat al magazinelor alimentare are o ţținută 2,98
corespunzătoare;
 A2 Personalul angajat al magazinelor alimentare este bine pregătit 2,92
profesional;

A3 Corectitudinea și seriozitatea personalului angajat; 2,90

A4 Angajații magazinelor alimentare tratează clienții într-un mod 2,91

adecvat;
A5 Clienții sunt informați corect cu privire la toate produsele 2,91
oferite;
A6 Angajații sunt permanent politicoși, amabili cu mine; 2,90

A7 Angajații magazinelor alimentare îmi inspiră încredere; 2,88

A8 Unitățile de alimentație sunt curate; 2,87

A9 Personalul angajat al magazinelor alimentare acordă o atenție 2,86

individuală fiecărui client;

A10 Există bunăvoință din partea personalului angajat al

magazinelor alimentare pentru a-i ajuta pe clienți; 2,88

A11 Personalul angajat comunică politicos cu clienții. 2,19

Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Valorile identificate prin intermediul percepțiilor personale menționate de respondenți
evidețiază cifra medie 2,83. Această valoare prezintă caracter mediu, ușor scăzut, denotând
percepția inferioară a persoanelor care au participat la anchetă.
Fig.2.3. Reprezentarea grafică a valorilor medii înregistrate în dreptul așteptărilor respondenților
Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Atributele care au înregistrat un nivel superior aferent percepțiilor respondenților sunt
considerate absolut esențiale în buna desfășurare a magazinelor alimentare de mici dimenisiuni
din Brașov. Percepția respondenților cu privire la ținuta corespunzătoare a personalului a obținut,
conform datelor analizate, valoarea medie de 2,98 (A1). Comunicarea politicoasă evidențiată de
personal este percepută de respondenți sub oglindirea unei valori medii de 2,19 (A11).
Atributele care prin intermediul percepției consumatorilor au obținut valori reduse sunt
reprezentate de următoarele variabile. Percepția respondenților asupra pregatirii profesionale a
personalului a obținut valoarea medie de 2,92 (A2). Comportamentul adecvat al personalului
magazinelor alimentare este perceput de respondenți sub forma unei valori medii de 2,91 (A4).
Seriozitatea și corectitudinea personalului sunt percepute în viziunea respondenților sub forma
valorii medii 2,90 (A3). Informarea corectă cu privire la produsele regăsite pe rafturile magazinelor
alimentare joacă un rol important în percepția consumatorilor, obținând valoarea medie 2,91 (A5).
Încrederea personalului orientată către clienți este percepută de respondenți sub forma unei valoari
medii de 2,88 (A7). Respondenții au perceput igiena regăsită în magazinele alimentare drept
nesatisfăcătoare, atribuind valoarea medie de 2,87 (A8). Percepția clienților cu privire la acordarea
atenției individuale din partea personalului este motivată prin atribuirea valorii medii de 2,86 (A9).
Comunicarea politicoasă cu clienții este percepută de respondenți la un nivel mediu, prezentând
valoarea de 2,88 (A10).
2.2.4.5. Analiza diferenței înregistrate între percepțiile și așteptările consumatorilor
privind comportamentul angajaților
În vederea determinării eficiente a calității înscrise în dretul comportamentului angajaților
antrenați în activitatea magazinelor alimentare de mici dimensiuni, s-a considerat necesară
evidențierea diferenței înregistrate între percepțiile și așteptările consumatorilor (P-A).

Fig.2.4. Reprezentarea grafică a diferențelor identificate între percepții și așteptări

Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Analizând valorile ilustrate prin intermediul Fig. 2.4. se observă faptul că toate valorile
obținute sunt negative, menționând: ținuta corectă a angajaților (A1), prezentând valoarea de -0.18,
pregătirea profesională a angajatului (A2), ilustrând valoarea de -0,75, comportamentul adecvat al
angajatului (A3), cu valoarea înregistrată de -0,37, tratarea clienților într-un mod adecvat,
evidențiind valoarea de -0,98, cât și politețea demonstrată de angajați, prezentând valoarea
inferioară de -1,71.
În acest context, valorile negative înregistrate în cadrul diferențelor dintre percepții și aștep
(P-A) indică o calitate relativ scăzută înscrisă în dreptul comportamentul angajaților. Se consideră
absolut necesar ca angajații magazinelor alimentare de mici dimensiuni să acorde o atenție
deosebită corectării deficiențelor evidențiate, astfel încât să încline balanța către satisfacția
obținută prin intermediul percepțiilor consumatorilor.
Aferent acestei cercetări, se impune utilizarea testului t prin intermediul căruia se
facilitează măsurarea diferențelor dintre percepți și așteptări (P-A). Se constată că majoritatea
atributelor sunt semnificativ diferite de zero. În această situație, este necesar să se identifice corect
valoarea coeficentului de semnificație, cât și a coeficientului t.
Tabel 2.6. Analiza testului t și diferența înregistrată între percepții și așteptări (P-A)
Nr. Variabila Testul Percepții- Coef.
t Așteptări de
(P-A) semnificație
(p)
A1 Ținuta corectă a angajaților -2.045 -0,18 0.000*

A2 Pregătirea profesională a angajatului -6.412 -0,75 0.000*

A3 Comportamentul adecvat al angajatului -2.971 -0,37 0.000*

A4 Tratarea clienților într-un mod adecvat -9.157 -0,98 0.000*

A5 Informarea corectă a clienților de către -3.119 -0,39 0.000*

angajați

A6 Politețea și amabilitatea angajaților cu -8.898 -0,9 0.000*

clienții
A7 Încrederea angajaților dovedită -9.158 -1,02 0.000*
consumatorilor
A8 Curățenia unităților de alimentație -9.181 -1,03 0.000*
A9 Atenția individuală acordată clienților -9.003 -1,04 0.000*
A10 Bunăvoință din partea personalului -9.181 -1,02 0.000*
angajat al magazinelor alimentare de mici
dimensiuni
A11 Politețea angajaților dovedită clienților -9.181 -1,71 0.000*

Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului

Conform datelor evidențiate în cadrul Tabelului 2.6. se poate observă că toate valorile
coeficentului t sunt negative, acestea sunt menționând: ținuta corectă a angajaților (t=-2.045, p=0
și diferența dintre (Perecepți - Așteptări) este de -0,18, urmată de pregătirea profesională a
angajatului (t=-6.412, p=0 și (P-A)=-0,75), comportamentul adecvat al angajatului (t=-2.971, p=0
și (P-A)= -0,37), tratarea clienților într-un mod adecvat (t=-9.157, p=0 și (P-A)=-0,98), informarea
corectă a clienților de către angajați (t=-3.119, p=0 și (P-A)=-0,39), politețea și amabilitatea
angajaților (t=-8.898, p=0 și (P-A)=-0,9), încrederea angajaților dovedită consumatorilor (t=-
9.158, p=0 și (P-A)=-1,02), curățenia unităților de alimentație (t=-9.181, p=0 și (P-A)= -1,03),
bunăvoință personalului angajat al magazinelor alimentare de mici dimensiuni (t=-9.181, p=0 și
(P-A)= -1,02), nu în ultimul rând, politețea dovedită de angajați (t=-9.181, p=0 și (P-A=-1,71).

2.2.4.6. Examinarea corelației dintre percepțiile și așteptările consumatorilor privind

comportamentul angajaților
Pentru a determina relația dintre comportamentul angajaților și satisfacția consumatorilor
în cadrul magazinelor alimentare de mici dimensiuni, s-a considerat absolut necesară utilizarea
coeficentului de corelație Pearson și a coeficientului de semnificație (p), ilustrați în Tabelul 2.7:

Tabelul 2.7. Corelația dintre percepția și satisfacția clienților privind comportamentul angajaților
din magazinele de mici dimensiuni
Nr. Variabila Coef. lui Pearson Coef. de
semnificație (p)
A1 Ținuta corectă a angajaților 0.998** 0.000*
A2 Pregătirea profesională a angajatului 0.999** 0.000*
A3 Comportamentul adecvat al angajatului 0.999** 0.000*
A4 Tratarea clienților într-un mod adecvat 0.999** 0.000*
A5 Informarea corectă a clienților de către 0.999** 0.000*
angajați
A6 Politețea și amabilitatea angajaților cu 1.000** 0.000*
clienți
A7 Încrederea angajaților către consumatori 1.000** 0.000*
A8 Curățenia unităților de alimentație 1.000** 0.000*
A9 Atenția individuală a clienților 1.000** 0.000*
A10 Bunăvoință din partea personalului 1.000** 0.000*
angajat al magazinelor alimentare pentru
a-i ajuta pe clienți
A11 1.000** 0.000*
Politețea angajaților cu clienți
Sursa: prelucrare personală a răspunsurilor evidențiate prin intermediul chestionarului
Conform datelor identificate prin intermediul Tabelului 2.7. se poate observa că toate
valorile calculate sunt pozitive în dreptul coeficentului Pearson, demonstrând că percepțile
consumatorilor și satisfacția acestora se află în relație direct proporțională. Se poate afirma: cu cât
calitatea personalului este mai mare, cu atât satisfacția consumatorilor este mai ridicată.
Cele mai semnificative valori ale coeficentului Pearson sunt înregistrate în cadrul
următoarele atribute: politețea și amabilitatea angajaților (A6), încrederea angajaților dovedită
consumatorilor (A7), curățenia unităților de alimentație (A8), atenția individuală acordată
clienților (A9) și politețea angajaților dovedită clienților (A10), caz în care ( P=1.000**, iar
p=0.000).
Cea mai mică valoare înregistrată a coeficentului Pearson a fost evidențiată prin
intermediul ținutei corecte a angajaților (A1), evidențiind (P=0.998** și p=0.000**), iar valori
asemănătoare coeficentului Pearson evidențiat sunt: pregătirea profesională a angajatului (A2),
comportamentul adecvat al angajatului (A3), tratarea cliențiilor într-un mod adecvat (A4) și
informarea corectă a cliențiilor de către angajați (A5) ,unde (P=0.999** și p=0.000**).

2.2.4.7. Evaluarea importanței și performanței percepute de consumatori a calității

comportamentului angajaților
Prin intermediul matricei Importanță-Performanță se facilitează măsurarea importanței
variabilelor analizate, raportând performanța percepută de consumatori cu fiecare atribut
menționat anterior. Datele ilustrate de evaluarea așteptărilor și percepțiilor consumatorilor
constituie premisele cercetării de marketing, evidențiind prin intermediul Fig.2.5 atributele ce
necesită îmbunătățiri semnificative:

Fig.2.5. Reprezentarea grafică a matricei Importanță-Performanță

Sursa: prelucrare personală a atributelor evidențiate prin metoda chestionarului
În urma analizei efectuate prin intermediul metodei de analiză Importanță-Performanță, s-
au indentificat itemii înscriși în dreptul celor patru cadrane: A, B, C și D.
Aferent cadranului A sunt incluse următoarele atribute: comunicarea politicoasă cu clienții
(A11) și atenția individuală acordată de angajat fiecărui client (A9). Performanța variabilelor
incluse în această grupare se află sub nivelul așteptărilor, menționând caracterul nesatisfăcător
atribuit în dreptul așteptărilor clienților. În cadrul acestei situații, eforturile organizaționale
necesită a fi îndreptate către menținerea sau îmbunătățirea permanentă a atributelor identificate
prin intermediul acestui cadran.
În cadranul B se evidențiază prezența atributelor: tratarea cliențiilor într-un mod adecvat
de către angajații magazinelor alimentare (A4) și încrederea inspirată de angajații magazinelor cu
profil alimentar (A7). Aceste atribute prezintă caracter deosebit de important în viziunea
consumatorilor, performanța percepută de către aceștia fiind semnificativ superioară.
Cadranul C evidențiază prezența următoarele atribute semnificative: politețea, amabilitatea
angajaților (6) și bunăvoința din partea personalului angajat al magazinelor alimentare de mici
dimensiuni (A10). În cadranul menționat performanța percepută de consumatori este redusă, iar
importanța înscrisă în dreptul atributelor este scăzută. Conform acestei situații, eforturile
organizaționale necesită să fie reduse sau inexistente, implicând acordarea interesului către
atributele ce prezintă o importanță debordantă din perspectiva respondenților.
În cadranul D se evidențiază existența următoarelor atribute: ținuta corespunzătoare a
personalului angajat al magazinelor alimentare (A1), bună pregătirea profesională a personalului
angajat al magazinelor alimentare (A2), comportamentul adecvat al personalului angajat al
magazinelor alimentare (A3), precum și informația corectă oferită clienților cu privire la produse
(A5), cât și curățenia unităților de alimentație (A8). Așadar, echipa managerială nu trebuie să
acorde un interes considerabil păstrării nivelului de calitate înscris în dreptul acestor atribute ce
prezintă satisfacție ridicată, dar importanță redusă.
2.2.5. Concluziile desprinse din cercetarea de marketing
Realizarea prezentei cercetări a necesitat aplicarea metodei Servqual și utilizarea matricea
Importanță – Performanță pentru a măsura calitatea comportamentului personalului din
magazinele alimentare de mici dimensiuni, calitate analizată din perspectiva obiectivă a
consumatorilor. Prin intermediul metodei Servqual se evidențiază faptul că valorile medii
înregistrate în dreptul așteptărilor consumatorilor este de -0,86%, demonstrându-se că nivelul
așteptărilor consumatorilor este mai mare decât nivelul percepțiilor, intervenind semntimentul de
nesatisfacție.
Metoda Importanță – Performanță facilitează managementul organizational al magazinelor
alimentare de mici dimensiuni să înțeleagă nevoile și așteptările cliențiilor, permițând evaluarea
realistă a satisfacției consumatorilor.
Managementul organizațional aferent magazinelor alimentare de mici dimensiuni ar trebui
să se concentreze doar pe rezultatele variabilelor obținute în Cadranul A (concentarea în această
zonă). În acest sens, prin intermediul capitolului 3 se recomandă un program de marketing referitor
la elaborarea și implementarea unui program de pregătire profesională pentru angajații
magazinelor alimentare de mici dimensiuni din Brașov.
Prin intermediul metode de analiză a matricei Importanță – Performață s-au evidențiat
următoarele rezulatate aferente fiecărui cadran în parte:
a) Prin intermediul cadranului A se evidențiază următoarele atribute: comunicarea
politicoasă cu clienții dovedită de către personalul angajat (A 11), precum și atenția
individuală oferită clienților de către angajații magazinelor alimentare de mici dimensiuni
(A9). Performanța variabilelor incluse în această categorie se evidențiază sub nivelul
așteptărilor, dovedind faptul că nivelul așteptărilor este foarte scăzut în viziunea
respondenților. Organizațiile trebuie să acorde o atenție deosebită atributelor identificate
în acest cadran, îmbunătățind în permanență abilitățile profesionale identidicate în dreptul
personalului antrenat în activitatea magazinelor alimentare de mici dimensiuni;
b) Cadranul B reprezintă următoarele atribute: tratarea clienților într-un mod adecvat de către
angajații magazinelor alimentare (A4) și încrederea inspirată clienților de către angajaților
magazinelor alimetare de mici dimensiuni (A7). Aceste atribute sunt foarte importante în
viziunea consumatorilor, prezentând, de asemenea, un nivel semnificativ atribuit
performanței;
c) Prin intermediul cadranului C se evidențiază următoarele atribute: politețea, amabilitatea
angajaților (6) și bunăvoința dovedită de personalului angajat al magazinelor alimentare
(A10). În cadranul menționat performanța, cât și importanța percepută de consumatori este
redusă;
d) În cadrul cadranului D se regăsesc următoarele atribute: ținuta corespunzătoare a
personalului angajat al magazinelor alimentare (A1), bună pregătire profesională a
 personalului angajat al magazinelor alimentare (A2), comportamentul adecvat al
personalului angajat al magazinelor alimentare (A3), informarea corectă a cliențiilor cu
privire la produsele oferite de magazinele de dimensiuni mici (A5) și curățenia unităților
de alimentație (A8). Se recomandă ca efortul investițional să fie înclinat spre
îmbunătățirea, din punct de vedere calitativ, a atributelor evidențiate prin intermediul
cadranului A.
Prin intermediul rezultatelor obținute se consideră absolut necesar ca angajații magazinelor
alimentare de mici dimensiuni să înțeleagă nevoile și aşteptăturile clienților și să depună un efort
constant pentru îmbunătățirea satisfacției consumatorilor.
Expansiunea și dezvoltarea comerțului românesc se datorează integrării în conturul pieței
de retail naționale a marilor actori internaționali din industria alimentară. Cea mai importantă
tendință evidențiată în cadrul comerțului este, indubitabil, modernizarea formelor de vânzare și
aprovizionare. Comerțul electronic evidențiază, de asemenea, o tendință de modernizare în
continuă expansiune, inclusiv în România. Integrarea comerțului în universul digital facilitează
actele de vânzare-cumpărare, asistând la premisele unei noi ere comerciale.
Retrospectiva ultimelor două decenii dovedește interesul în continuă creștere a grupurilor
internaționale de retail de a-și desfășura activitatea comercială în interiorul României.
2.2.6. Limite ale cercetării și direcții viitoare de cercetare
Limita semnificativă a prezentei cercetări de marketing se evidențiază prin faptul că
perioada de colectare a datelor pentru evaluarea comportamenului angajaților și satisfacției
consumatorilor a coincis cu restricțiile sociale impuse de contextual pandemic. Premisele inițiale
ale anchetei prin metoda chestionarului au scontat colectarea informațiilor în mod fizic, pe teren,
chestionând personal consumatorii magazinelor alimentare de dimensiuni reduse. Restricțiile
guvernamentale au impus propagarea chestionalului în universul on-line, fiind distribuit pe rețelele
de socializare precum (Facebook, Mail, Instagram) cât și prin diferite aplicații de comunicare
(Telegram, Whatsapp) prin intermediul unui link către versiunea on-line.
Înscrisă în dreptul direcției de cercetare viitoare, necesitatea analizei relației dintre
comportamentul personalului și satisfacția consumatorilor în funcție de caracteristicile socio –
demografice este absolut imperativă. Limita finală a prezentei cercetări este denotată de metoda
Servqual. Rezultatele pur matematice illustrate prin intermediul metodei Servqual pot anticipa
strict din punct de vedere statistic satisfacția resimțită de consumatori, existând suspiciunea
diferențelor semnificative dintre modelele matematice și situațiile reale.
Nu în ultimul rând, oportunitatea propagate în viitor evidențiază repetarea anchetei după
o perioadă un an, facilitând efectuarea cercetării bazate pe o comparație realistă privind evoluția
satisfacției clienților raportată la comportamentul angajaților antrenați în activitatea magazinelor
de mici dimensiuni.
 Bibliografie
1. Akroush, M. N., Abu- ElSamen, A.A., Samawi, G. A., Odetallah, A. L.(2013),
Internal marketing and service quality in restaurants, Marketing Intelligence &
Planning, vol. 31, nr. 4, pp. 304- 336.
2. Alola, U., Olugbade, O., Öztüren, A., Avci, T. (2019), Customer incivility and
employees' outcomes in the hotel: Testing the mediating role of emotional exhaustion,
Tourism Management Perspectives, pg. 11.
3. Anghel, L., Gheorghiu, A., Treapăt, L., Vătămănescu, M. (2017), Start Management,
Revista de studii științifice a studenților, Facultății de Management – SNSPA, Vol
(1), pg. 27.
4. Bălășescu, M. (2010), Tehnici de vânzări, ed. Brașov 2010, pg 21.
5. Bălășescu, M., Bălășescu, S.(2006), Evaluarea transformărilor structurale produse
în cadrul comețului cu amănuntul din romania, ed. Universitatea Transilvania din
Braşov, pp. 66-70.
6. Bivol, E. (2017), Problemele actuale în domeniul recrutării și asigurării cu resurse
umane în cadrul entităților economice din domeniul transporturilor, Universitatea
Tehnică a Moldovei, pg. 177.
7. Chirla, G. O. (2012), Auditul de marketing în industria agroalimentară, ed.
Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, pg. 13.
8. Chițu, I., Tecău, A.(2014), Aspects of the romanian food retail market, Bulletin of the
Transilvania University of Braşov Series V: Economic Sciences Vol. 7 (56), pg.26.
9. Constantin, T. (2009), Determinați ai motivației în muncă de la teoria la analiza
realității organizaționale, ed. Universității Alexandru Ion Cuza, pg. 203-206.
10. Cronin, J.J., Brady, M.K., & Hult, G.T. (2000). Assessing the effects of quality, value,
and customer satisfaction on consumer behavioural intentions in service
environments, Journal of Retailing, 76(2), 193–218.
11. Gremler, D.D., & Gwinner, K.P. (2000), Customer–employee rapport in service
relationships. Journal of Service Research, pp.82–104
12. Iliescu, D. (2013), Pshiologia Resurselor Umane, ed. Comunicare, Vol 11, nr. 1 /
2013, pg. 53.
13. Ispas, A., Candrea, A., N. (2016), Marketing turistic. Aspecte teoretice, teste grilă și
studi de caz, ed. Universității Transilvani din Brașov, pg. 178.
14. Jogaratnam, G. (2017), How organizational culture influences market orientation and
business performance in the restaurant industry, Journal of Hospitality and Tourism
Management, nr. 31, pg. 211-219.
15. Jung, H., Yoom, H. (2013), Do employees’ satisfied customers respond with an
satisfactory relationship? The effects of employees’ satisfaction on customers’
satisfaction and loyalty in a family restaurant, International Journal of Hospitality
Management, pg. 2.
16. Li, Y., Huang, S. (2017), Hospitality service climate, employee service orientation,
career aspiration and performance: A moderate mediation model, International
Journal of Hospitality Management, vol. 67, pg. 24-32.
17. Machleit, K.A., & Mantel, S.P. (2001). Emotional response and shopping
satisfaction: Moderating effects of shopper attributions, Journal of Business
Research, New York, p.197
18. Martilla, J.A., James. J. C. (1977) Importance-Performance Analysis, Journal of
Marketing vol.41, pg. 77-79;
19. McDougall, G., & Levesque, T. (2000), Customer satisfaction with services: Putting
perceived value into the equation, Journal of Services Marketing, 14(5), 392–410.
20. Militaru, G. (2010), Managementul Serviciilor. Editura C.H. Beck, București, pg.
203.
21. Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L.L. (1988), Servqual: A Multiple-Item Scale
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, vol. 64,
nr. 1, pg. 12-40.
22. Popescu, O. (2016), Quality Management And Organizational Change, Universitatea
„Constantin Brâncuși” din Târgu-Jiu, pg. 60.
23. Raja, I., S., Muhammad, I., Naeem, A., Muhammad, A., P., Asad, R. (2012),
Customer Satisfaction in the Restaurant Industry; Examining the Model in Local
Industry Perspective, Journal of Asian Business Strategy, pp. 19-20.
24. Slutu, R. (2017), Marketing strategies in motivating and persuading the employees
to continue to work for an enterprise, Jurnal „ECONOMICA” nr.4 (102) pg. 26.
25. Slutu, R. (2019), Marketingul resurselor umane și posibilități de aplicare în condițiile
republicii Moldova, Academia de studii economice din Moldova, pg. 88
26. Söderlund, M. (2017), Employee display of burnout in the service encounter and it s
impact on, pg. 169
27. Suh, M., Moon, H., Han, H., & Ham, S. (2014). Invisible and intangible, but
undeniable: Role of ambient conditions in building hotel guests’ loyalty, Journal of
Hospitality Marketing & Management., 24(7), pp. 727-753.
28. Tileng, M. Y., Utomo, W. H., Latuperissa, R. (2013), Analysis of Service Quality
using Servqual Method and ImportancePerformance Analysis (IPA) in Population
Departament, Tomohon City, International Journal of Computer Applications, vol.
70, nr. 19, pg. 23-30
29. Untaru, E., Ispas, A. (2018), Marketingul serviciilor, ed. Universității Transilvania,
Brașov, pg. 401-405.
30. Wirtz, J., Heracleous, L., Pangarkar, N. (2008), Managing human resources for
service excellence and cost effectiveness at Singapore Airlines, Managing service
quality, vol. 18, nr. 1, pp. 4-19.
31. Zaharia, D., Apostol, M. (2008) Reglarea emoțiilor şi epuizarea profesională la
angajații din sectorul servicii pg. 91-92.
32. http://www.academia.edu/download/36682981/satisfactia_muncii.pdf
33. https://www.retail-fmcg.ro/continut-premium/primele-magazine-ale-retailului-
modern-din-romania-poze-de-colectie.html
34. https://ro.scribd.com/document/434489307/Increderea
35. https://www.wall-street.ro/articol/Careers/246962/cum-reusesc-companiile-sa-si-
pastreze-cei-mai-buni-angajati-5-metode-care-functioneaza.html#gref