Anexe PDF

Anexa nr. 2.
1
Decizii adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2003-2008

Decizie Nivelul de Conţinut
nr. adoptare
Decizia 1 Septembrie 2003 Acordarea unei cote parte din profitul realizat în anul 2002,
A.G.A. angajaţilor
Decizia 2 Septembrie 2004 Acordarea unei cote parte din profitul realizat în anul 2003,
A.G.A. angajaţilor
Decizia 3 Octombrie 2004 Aprobarea organigramei firmei
A.G.A.
Decizia 4 Octombrie 2004 Aprobarea contractului colectiv de muncă pe anul 2005 şi a
A.G.A. grilelor de salarizare anexe la acesta.
Decizia 5 Octombrie 2004 Aprobarea programului de investiţii pentru realizarea Centrului
A.G.A. de Cercetare-Dezvolatare în cadrul şi în colaborare cu
Universitatea Politehnică Bucureşti
Decizia 6 Ianuarie 2005 Aprobarea programului de investiţii pentru realizarea şi darea în
A.G.A. funcţiune a două puncte de lucru unul în Bucureşti şi altul în
Constanţa
Decizia 7 Octombrie 2004 Promulgarea organigramei firmei şi încadrarea cu personal a
Director General acesteia
Decizia 8 Martie 2005 Aprobarea vânzării de mijloace fixe (autoturisme) angajaţilor
Director General firmei în vederea reînoirii parcului auto
Decizia 9 Martie 2006 Aprobarea utilizării autoturismelor organizaţiei şi în interes
Director General personal pentru un număr de angajaţi
Decizia 10 Ianuarie 2006 Angajarea, numirea şi încadrarea ing. ............................. în
Director General funcţia de Şef Departament Urmărire Contracte în urma
rămânerii vacante a acestui post
Decizia 11 Martie 2006 Numirea şi încadrarea ing. ............................... în funcţia de Şef
Director General Departament Management Reţele în urma rămânerii vacante a
acestui post
Decizia 12 Ianuarie 2007 Angajarea, numirea şi încadrarea ................................. în funcţia
Director General de Inspector Resurse Umane
Decizia 13 Ianuarie 2007 Aprobarea scoaterii din evidenţă de mijloace fixe de natura
A.G.A obiectelor de inventar şi casarea unor mijloace fixe
Decizia 14 Iulie 2007 Aprobarea vânzării de mijloace fixe (autoturisme) angajaţilor
Director General firmei în vederea reînoirii parcului auto
Decizia 15 Octombrie 2007 Aprobarea contractului colectiv de muncă pentru perioada 2007-
A.G.A. 2009 şi a grilele de salarizare anexe la acesta
- 49 -

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!
- 50 -
Anexa nr. 2.2
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2003-2008
Criterii de calsificare
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
Multicriterială
Imprevizibile
Operaţională
Unicriterială
Participative
Individuale
Superioare
Anticipate
Inferioare
Strategică
Periodice
Integrale
DECIZIE
Aleatorii
Avizate
Tactică
Incertă
Medii
Unice
Certă
Decizia 1 * Risc * * * * * * *
Decizia 2 * * * * * * * *
Decizia 3 * * * * * * * *
Decizia 4 * * * * * * * *
Decizia 5 * * * * * * * *
Decizia 6 * * * * * * * *
Decizia 7 * * * * * * * *
Decizia 8 * * * * * * * *
Decizia 9 * * * * * * * *
Decizia 10 * * * * * * * *
Decizia 11 * * * * * * * *
Decizia 12 * * * * * * * *
Decizia 13 * * * * * * * *
Decizia 14 * * * * * * * *
Decizia 15 * * * * * * * *
TOTAL (%) 100 0 0 26 53 21 100 0 0 26 74 0 47 53 53 47 87 13 0 100
Legendă:
C1 – După natura variabilelor implicate, C5 – După sfera de cuprindere a decidentului,
C2 – După orizontul de timp şi influenţa asupra firmei, C6 – După amploarea competenţelor decidenţilor,
C3 – După eşalonul managerial decidentului, C7 – După posibilitatea anticipării,
C4 – După frecvenţa adoptării, C8 – După numărul de criterii decizionale.
- 49 -
Anexa nr. 2.3
Încadrarea pe funcţii ale managementului a deciziilor adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT
S.R.L. în perioada 2003-2008
FUNCŢIILE
Nr. DECIZIE MANAGEMENTULUI
crt.
Pv O Co A C-E
1. Decizia 1 *
2. Decizia 2 *
3. Decizia 3 *
4. Decizia 4 *
5. Decizia 5 *
6. Decizia 6 *
7. Decizia 7 *
8. Decizia 8 *
9. Decizia 9 *
10. Decizia 10 *
11. Decizia 11 *
12. Decizia 12 *
13. Decizia 13 *
14. Decizia 14 *
15. Decizia 15 *
TOTAL (%) 13 13 8 66 0
Legendă:
Pv – funcţia de previziune,
O – funcţia de organizare,
Co – funcţia de coordonare,
A – funcţia de antrenare,
C-E – funcţia de control-evaluare.
- 53 -

- 54 -
Anexa nr. 2.4
Încadrarea pe funcţiuni a deciziilor adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. în

perioada 2003-2008
FUNCŢIUNILE
Nr. DECIZIE MANAGEMENTULUI
crt.
C-D C P F-C RU
1. Decizia 1 *
2. Decizia 2 *
3. Decizia 3 *
4. Decizia 4 *
5. Decizia 5 *
6. Decizia 6 *
7. Decizia 7 *
8. Decizia 8 *
9. Decizia 9 *
10. Decizia 10 *
11. Decizia 11 *
12. Decizia 12 *
13. Decizia 13 *
14. Decizia 14 *
15. Decizia 15 *
TOTAL (%) 13 20 0 13 54
Legendă:
C-D – funcţiunea de cercetare-dezvoltare,
C – funcţiunea comercială,
P – funcţiunea de producţie,
F-C – funcţiunea financiar-contabilă,
RU – funcţiunea resurse umane (de personal).
- 55 -

- 56 -
Anexa nr. 2.5
Încadrarea după parametrii calitativi a deciziilor adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT
S.R.L. în perioada 2003-2008
Nr. DECIZIE Cerinţe de raţionalitate

crt. nr. C1 C2 C3 C4 C5
1. Decizia 1 * * *
2. Decizia 2 * * *
3. Decizia 3 * * *
4. Decizia 4 * * *
5. Decizia 5 * * *
6. Decizia 6 * * *
7. Decizia 7 * * *
8. Decizia 8 * * *
9. Decizia 9 * * *
10. Decizia 10 * * *
11. Decizia 11 * * *
12. Decizia 12 * * *
13. Decizia 13 * * *
14. Decizia 14 * * *
15. Decizia 15 * * *
TOTAL (%) 100 100 100
Legendă:
C1 – fundamentare ştiinţifică,
C2 – „împuternicirea” deciziei,
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor,
C4 – oportunitatea deciziei,
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei).
- 57 -

- 58 -
Anexa nr. 2.6
Documente care circulă în cadrul sistemului informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L

Nr. Denumirea Emitentul Verifică Destinatarul Periodicitate Formă
crt. documentului documentului documentul documentului
Planificarea Departamentele Director tehnic, Director
1. lunară a Operaţionale Şefii direcţiilor tehnic Lunar Tipizat
actvităţilor şi funcţionale
Realizarea Departamentele Director tehnic, Director
2. lunară a Operaţionale Şefii direcţiilor tehnic Lunar Tipizat
actvităţilor şi funcţionale
Comandă Departamentele Şefii Director La ordin,
3. activităţi Operaţionale departamentelor tehnic Cf. planificare Tipizat
şi funcţionale şi direcţiilor
Director
Ordin de Toate Şefii tehnic La ordin,
4. activitate departamentele departamentelor Cf. planificare Tipizat
şi direcţiilor Departamentul
finaciar-contabil
Şefii Director
departamentelor tehnic
5. Cereri Toate şi direcţiilor După caz Tipizat
achiziţii departamentele
Responsabil Departamentul
achiziţii finaciar-contabil
Şefii Director
departamentelor tehnic
6. Cereri Toate şi direcţiilor După caz Tipizat
de misiune departamentele
Responsabil Departamentul
achiziţii finaciar-contabil
Director
Decontare Toate Şefii tehnic La închiderea
7. activitate departamentele departamentelor Ordinului Tipizat
şi direcţiilor Departamentul de activitate
finaciar-contabil
8. Situaţii despre Departamentul Şef Director general Lunar Tipizate
facturi finaciar-contabil departament
Situaţia Departamentul Şef
9. cheltuielilor cu finaciar-contabil departament Director general Lunar Tipizat
salariile
Declaraţia
privind Director general
contribuţia Departamentul Şef Casa Naţională
10. salariaţilor şi finaciar-contabil departament de Asigurări de Lunar Tipizat
societăţii la Sănătate
fondul de
sănătate
Declaraţia
privind
contribuţia Departamentul Şef Director general
11. salariaţilor şi finaciar-contabil departament Circa financiară Lunar Tipizat
societăţii la a sectorului
fondul de
şomaj
Departamentul Şef Director general
12. Decontul TVA finaciar-contabil departament Circa financiară Lunar Tipizat
a sectorului
Balanţa Departamentul Şef
13. contabilă de finaciar-contabil departament Director general Lunar Tipizat
verificare
14. Fişele de cont Departamentul Şef Şef Lunar Tipizate
finaciar-contabil departament departament
Situaţia Şef Şef
15. prezentării la Departamentul Departament departamentul Lunar Tipizat
lucru a administrativ administrativ finaciar-contabil
personalului
16. Liste de Departamentul Şef Director general Anual Tipizate
- 59 -

Nr. Denumirea Emitentul Verifică Destinatarul Periodicitate Formă

crt. documentului documentului documentul documentului
inventar finaciar-contabil Departament Şef departament
Comisii de financiar financiar contabil
inventariere contabil
Bilanţ, Departamentul Şef Director general,
17. Raport de finaciar-contabil Departament Administraţia Semestrial Tipizate
gestiune financiară
18. NIR Departamentul Şef Şef Zilnic Tipizate
finaciar-contabil Departament Departament
19. Avize de Departamentul Şef Şef Când este Tipizate
expediţie finaciar-contabil Departament Departament cazul
Manager al
Proiecte Departamentele Managerul de Sistemului de Elaborarea
20. tehnice operaţionale proiect, Management al proiectelor Netipizate
Şefii direcţiilor Calităţii,
Directorul tehnic
Manager al
Planuri de Departamentele Managerul de Sistemului de Finalizarea
21. testare şi operaţionale proiect, Management al proiectelor Netipizate
acceptanţă Şefii direcţiilor Calităţii,
Directorul tehnic
Şef departament
Managerul de urmărire
Procese verbale Departamentele proiect, contracte, Finalizarea
22. de punere în operaţionale Şef departament Manager al proiectelor Tipizate
funcţiune urmărire Sistemului de
contracte Management al
Calităţii

- 60 -
Anexa nr. 2.7
Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară realizată în cadrul S.C. MarcTel SIT
S.R.L.
- 61 -

- 62 -
Anexa nr. 2.8
Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate realizat în cadrul S.C. MarcTel SIT
S.R.L.
- 63 -

- 64 -
Anexa nr. 2.9
Fişa postului “Director General”

- 65 -

- 66 -
Anexa nr. 2.10
Organigrama S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Director Executiv
Director Tehnic /
Consultanţi Director
Tehnici Dezvoltare Afaceri
Asistent Manager Şef Departament Şef Departament Şef Structură Şef Departament Şef Departament
Asigurarea Calităţii Financiar Contabil Securitate Urmărire Contracte Administrare Reţea IT
Structură
Administrativă Departament Departament Structură Departament Departament
Asigurarea Calităţii Financiar Contabil Securitate Urmărire Contracte Administrare Reţea IT
Responsabil Parc Asistent Director

Responsabil Tehnic
Auto Compartiment Asistentă
Achiziţii
Documente Departamente
Clasificate Tehnice
Şef Direcţie Inginerie

Şef Direcţie Servicii Sisteme
Clienţi
Direcţie Inginerie
Direcţie Servicii
Sisteme
Clienţi
Şef Departament Suport Şef Departament Sisteme Şef Departament Şef Departament Şef Departament Şef Departament Şef Departament Şef Departament
Logistic Integrat de Transmisiuni Managament Reţele Radio-Comunicaţii Proiecte Speciale Integrare Sisteme de Cercetare- Proiectare Sisteme de
Comunicaţii şi Dezvoltare Comunicaţii
Departament Suport Departament Sisteme de Departament Departament Departament Informatică
Logistic Integrat Transmisiuni Management Radio-Comunicaţii Proiecte Speciale Departament Proiectare
Reţele Departament Departament Sisteme de Comunicaţii
Integrare Sisteme Cercetare -
de Comunicaţii şi Dezvoltare
Informatică
- 67 -
- 68 -
Anexa nr. 2.11
Analiza numărului de angajaţi ai S.C. MarcTel SIT S.R.L. pentru anii 2007 şi 2008
La sfârşitul anilor 2007 şi 2008, structura salariaţilor S.C. MarcTel SIT S.R.L. s-a
prezentat conform datelor din tabelul nr. 2.3.
Pentru anii 2007 şi 2008 ponderea me-
die a personalului managerial raportată la per-
sonalul de execuţie este surprinsă în figura nr.
1. Astfel avem:
¾ pentru anul 2007 ponderea medie a perso-
nalului managerial raportată la personalul
de execuţie este de 1:3,86;
¾ pentru anul 2008 ponderea medie a perso-
nalului managerial raportată la personalul
de execuţie este de 1:4,2.
Figura nr. 1 – Ponderea medie a personalului
managerial raportată la personalul de execuție

die a personalului cu studii medii raportată la
personalul cu studii superioare este surprinsă în
figura nr. 2. Astfel avem:
¾ pentru anul 2007 ponderea personalului cu
studii medii este de 1:1,21 persoane cu
studii superioare;
¾ pentru anul 2008 ponderea personalului cu
studii medii este de 1:1,43 persoane cu
studii superioare.
Figura nr. 2 ‐ Ponderea medie a personalului studii
medii raportată la personalul cu studii superioare

die a personalului departamentelor funcţionale
raportată la personalul departamentelor opera-
ţionale pentru anii 2007 şi 2008 este surprinsă
în figura nr. 3. Astfel avem:
¾ pentru anul 2007 ponderea personalului de-
partamentelor funcţionale este de 1:1,6
personal departamente operaţionale;
¾ pentru anul 2008 ponderea personalului de-
partamentelor funcţionale este de 1:1,5
personal departamente operaţionale. Figura nr. 3 – Ponderea medie a personalului
departamentelor funcționale raportată la personalul
departamentelor operaționale
- 69 -

Ponderea medie a persoanelor de sex

feminin raportată la persoanele de sex masculin
pentru anii 2007 şi 2008 este surprinsă în
figura nr. 4. Astfel avem:
¾ pentru anul 2007 ponderea persoanelor de
sex feminin este de 1:3,05 persoane de sex
masculin;
¾ pentru anul 2008 ponderea persoanelor de
sex feminin este de 1:2,71 persoane de sex
masculin.
Figura nr. 4 – Ponderea medie a persoanelor de sex
feminin raportată la persoanele de sex masculin

Din analiza figurilor de mai sus desprindem următoarele concluzii:
¾ În perioada analizată nu a fost modificată structura urganizatorică a S.C. MarcTel SIT
S.R.L., acest lucru fiind remarcat şi din analiza organigramei (vezi Anexa nr. 2.10)
acesta fiind din data de 02.12.2004;
¾ Angajările efectuate în anul 2008 au fost concentrate pe următoarele categorii de
personal:
o Personal de execuţie, numărul acestora a crescut în anul 2007 cu 8,6% faţă de
anul 2007;
o Personal cu studii superioare, numărul acestora a crescut în anul 2008 cu 15%
faţă de anul 2007 (comparativ numărul personalului cu studii medii a crescut
în anul 2008 cu 3% faţă de anul 2007);
o Personal pentru departamentele funcţionale, numărul acestora crescând în anul
2008 cu 10,7% faţă de anul 2007 (comparativ numărul personalului pentru
departamentele operaţionale care a crescut în anul 2008 cu 4,4% faţă de anul
2007);
¾ În anul 2008 a fost înregistrată a creştere relativă a persoanelor de sex feminin (11%)
comparativ cu creşterea relativă a persoanelor de sex masculin (5,5%);
¾ Categoriile de personal care au înregistrat creşteri în anul 2008 faţă de anul 2007
corespund în mare măsură necesităţilor impuse de domeniul de activitate al S.C.
MarcTel SIT S.R.L.
- 70 -
Anexa nr. 2.12
Analiza factorială a cifrei de afaceri realizată de S.C. MarcTel SIT S.R.L. în 2007 şi 2008
Analizând cifra de afaceri în intervalul 2006-2008 observăm că:
¾ În anul 2007 s-a înregistrat o cifră de afaceri de 19.187.406 u.m., faţă de anul 2006
când s-a înregistrat o cifră de afaceri de 11.239.862 u.m. (exprimată relativ, cifra de
afaceri realizată în anul 2007 a crescut cu 71 % faţă de cifra de afaceri realizată în
anul 2006);
¾ În anul 2008 s-a înregistrat o cifră de afaceri de 23.454.695 u.m., faţă de anul 2007
când s-a înregistrat o cifră de afaceri de 19.187.406 u.m. (exprimată relativ, cifra de
afaceri realizată în anul 2008 a crescut cu 22 % faţă de cifra de afaceri realizată în
anul 2007).
Variaţiile cifrei de afaceri pentru anii 2007 şi 2008 sunt explicate prin metoda de analiză
factorială a indicatorului.
Mf Mfa Qf CA
CA = Ns × × × × , unde:
Ns Mf Mfa Qf
CA – cifra de afaceri;
Ns – numărul de salariaţi;
Mf – valoarea mijloacelor fixe;
Mfa – valoarea mijloacelor fixe active;
Qf – valoarea producţiei şi a serviciilor;
Mf
a= , gradul de înzestrare tehnică (factor cantitativ, de natură extensivă);
Ns
Mfa
b= , ponderea mijloacelor fixe active în total mijloace fixe (factor cantitativ, de natură
Mf
extensivă);
Qf
η= , randamentul mijloacelor fixe active (factor cantitativ, de natură intensivă);
Mfa
CA
α= , gradul de valorificare a producţiei/serviciilor (factor calitativ, de natură intensivă).
Qf

Tabelul nr. 1 – Factorii cantitativi şi calitativi utilizați în analiza factorială a cifrei de afaceri
Factor Valori pentru anul 2006
Gradul de înzestrare tehnică Mf 2006 2.455.243
a2006 = = = 38.363,1718 u.m./angajat
Ns 2006 64
Ponderea mijloacelor fixe active în Mfa2006 1.718.670
b2006 = = = 0,7
total mijloace fixe Mf 2006 2.455.243
Randamentul mijloacelor fixe active Qf 2006 11.294.903
η 2006 = = = 6,5718
Mfa 2006 1.718.670
Gradul de valorificare a producţiei şi CA 11.239.862
serviciilor α 2006 = 2006 = = 0,9951
Qf 2006 11.294.903
a2007 = = = 42.905,7534 u.m./angajat
Ns 2007 73
b2007 = = = 0,72
η 2007 = = = 8,5535
Mfa 2007 2.255.126
α 2006 = 2007 = = 0,9947
serviciilor Qf 2007 19.289.227
- 71 -


a2008 = = = 70.175,7564 u.m./angajat
Ns2008 78
b2008 = = = 0,73
η 2008 = = = 5,899
Mfa 2008 3.995.808
serviciilor α 2008 = 2008 = = 0,995
Qf 2008 23.571.470

1. Analiza factorială a cifrei de afaceri şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe
ale firmei pentru anul 2007:
∆CA = CA2007 − CA2006 = 19.187.406 − 11.239.862 = 7.947.544 u.m.
Cifra de afaceri realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2007 a crescut cu
7.947.544 u.m. faţă de cifra de afaceri realizată în anul 2006 prin influenţa următorilor factori:
a. Determinarea influenţei variaţiei numărului de salariaţi asupra cifrei de afaceri:
∆Ns ( CA) = ( Ns2007 − Ns2006 ) • a2006 • b2006 • η 2006 • α 2006 =

= (73 − 64) • 38.363,1718 • 0,7 • 6,5718 • 0,9951 = 1.580.605,5937 u.m.
b. Determinarea influenţei variaţiei gradului de înzestrare tehnică asupra cifrei de

afaceri:
∆a ( CA) = (a2007 − a2006 ) • Ns2007 • b2006 • η 2006 • α 2006 =

= (42.905,7534 − 38.363,1781) • 73 • 0,7 • 6,5718 • 0,9951 = 1.518.071,0223 u.m.
c. Determinarea influenţei modificării ponderii mijloacelor fixe active în totalul

mijloacelor fixe asupra cifrei de afaceri:
∆b ( CA ) = (b2007 − b2006 ) • Ns2007 • a2007 • η 2006 • α 2006 =

= (0,72 − 0,7) • 73 • 42.905,7534 • 6,5718 • 0,9951 = 409.672,5318 u.m.
d. Determinarea influenţei modificării randamentului mijloacelor fixe active

asupra cifrei de afaceri:
∆η ( CA) = (η 2007 − η 2006 ) • Ns2007 • a2007 • b2007 • α 2006 =

= (8,5535 − 6,5718) • 73 • 42.905,7534 • 0,72 • 0,9951 = 4.447.017,8474 u.m.
e. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

serviciilor asupra cifrei de afaceri:
∆α ( CA) = (α 2007 − α 2006 ) • Ns2007 • a2007 • b2007 • η 2007 =

= (0,9947 − 0,9951) • 73 • 42.905,7534 • 0,72 • 8,5535 = −7.822,9954 u.m.
Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra cifrei de afaceri

este egală cu variaţia cifrei de afaceri realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2007
faţă de anul 2006 (vezi figura nr. 1):
- 72 -

∆CA = ∆Ns ( CA ) + ∆a ( CA) + ∆b ( CA ) + ∆η ( CA) + ∆α ( CA ) =

= 1.580.605,5937 + 1.518.071,0223 + 409.672,5318 + 4.447.017,8474 + (−7.822,9954) = 7.947.544 u.m.
Figura nr. 1 – Influența factorilor cantitativi şi calitativi asupra cifrei de afaceri pentru anul 2007

Creşterea cifrei de afaceri în anul 2007 cu 7.947.544 u.m. faţă de anul 2006, respectiv de
la 11.239.862 u.m. la 19.187.406 u.m. poate fi explicată pe seama următoarelor aspecte:
a. Creşterea numărului de angajaţi cu 14% a condus la creşterea cifrei de afaceri cu
19,89%; ţinând cont de specificul firmei şi de perioada îndelungată de pregătire şi
adaptabilitate a personalului nou angajat pentru a fi folosit în procesele de
producţie (prestări servicii) – minim 90 de zile – această creştere poate fi pusă pe
seama personalului angajat în a doua jumătate a anului 2006;
b. Creşterea gradului de înzestrare tehnică cu 12% a condus la creşterea cifrei de
afaceri cu 19,10%; acest lucru a fost posibil datorită achiziţionării unor aparate de
măsură şi control specifice domeniului de activitate, utilizate în procesul de
fabricaţie a unor echipamente specifice şi/sau a prestării serviciilor de către
personalul angajat spre finele anului 2006 şi/sau în prima parte a anului 2007;
c. Creşterea ponderii mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe cu 3% a
condus la creşterea cifrei de afaceri cu 5,15%; echipamentele de măsură şi control
achiziţionate au contribuit la creşterea ponderii mijloacelor fixe active în totalul
mijloacelor fixe;
d. Creşterea randamentului mijloacelor fixe active cu 30% a condus la creşterea
cifrei de afaceri cu 55,95%; cantitatea de produse (echipamente) fabricate şi/sau
volumul serviciilor prestate a fost influenţată substanţial de către noile tipuri de
aparate de măsură şi control, pe de o parte prin sporirea numărului acestora iar pe
de altă parte prin caracteristicile superior performante celor anterioare ceea ce a
determinat reducerea timpilor de execuţie a unor operaţiuni;
e. Gradul de valorificare a producţiei a influenţat în mod negativ cifra de afaceri,
aceasta micşorându-se cu 0,1%, dar putem considera că nu este o situaţie
- 73 -

negativă, domeniul de activitate al firmei fiind atât prestarea de servicii cât şi

producerea de echipamente specifice care sunt livrate în mod automat
beneficiarilor odată cu prestarea serviciilor.
2. Analiza factorială a cifrei de afaceri şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe
ale firmei pentru anul 2008:
∆CA = CA2008 − CA2007 = 23.454.695 − 19.187.406 = 4.267.289 u.m.
Cifra de afaceri realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2008 a crescut cu
4.267.289 u.m. faţă de cifra de afaceri realizată în anul 2007 prin influenţa următorilor factori:
a. Determinarea influenţei variaţiei numărului de salariaţi asupra cifrei de afaceri:
∆Ns ( CA ) = ( Ns2008 − Ns2007 ) • a2007 • b2007 • η 2007 • α 2007 =

= (78 − 73) • 42.905,7534 • 0,72 • 8,5535 • 0,9947 = 1.314.205,8904u.m.
b. Determinarea influenţei variaţiei gradului de înzestrare tehnică asupra cifrei de

afaceri:
∆a ( CA) = (a2008 − a2007 ) • Ns2008 • b2007 • η 2007 • α 2007 =

= (70.175,7564 − 42.905,7534) • 78 • 0,72 • 8,5535 • 0,9947 = 13.030.397,3904 u.m.
c. Determinarea influenţei modificării ponderii mijloacelor fixe active în totalul

mijloacelor fixe asupra cifrei de afaceri:
∆b ( CA ) = (b2008 − b2007 ) • Ns2008 • a2008 • η 2007 • α 2007 =

= (0,73 − 0,72) • 78 • 70.175,7564 • 8,5535 • 0,9947 = 465.722,3511u.m.
d. Determinarea influenţei modificării randamentului mijloacelor fixe active

asupra cifrei de afaceri:
∆η ( CA) = (η 2008 − η 2007 ) • Ns2008 • a2008 • b2008 • α 2007 =

= (5,899 − 8,5535) • 78 • 70.175,7564 • 0,73 • 0,9947 = −10.550.687,0766 u.m.
e. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

serviciilor asupra cifrei de afaceri:
∆α ( CA) = (α 2008 − α 2007 ) • Ns2008 • a2008 • b2008 • η 2008 =

= (0,995 − 0,9947) • 78 • 70.175,7564 • 0,73 • 5,899 = 7.650,4446 u.m.
Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra cifrei de afaceri

este egală cu variaţia cifrei de afaceri realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2007
faţă de anul 2006 (vezi figura nr. 2):
∆CA = ∆Ns ( CA ) + ∆a ( CA) + ∆b ( CA ) + ∆z ( CA) + ∆α ( CA ) =

= 1.314.205,8904 + 13.030.397,3904 + 465.722,3511 + (−10.550.687,0766) + 7.650,4446 = 4.267.289 u.m.
- 74 -

Creşterea cifrei de afaceri în anul 2008 cu 4.267.289 u.m. faţă de anul 2007, respectiv de
la 19.187.406 u.m. la 23.454.695 u.m. poate fi explicată pe seama următoarelor aspecte:
a. Creşterea numărului de angajaţi cu 7% a condus la creşterea cifrei de afaceri cu
30,80%; ţinând cont de specificul firmei şi de perioada îndelungată de pregătire şi
adaptabilitate a personalului nou angajat pentru a fi folosit în procesele de
producţie (prestări servicii) – minim 90 de zile – această creştere poate fi pusă pe
seama personalului angajat în a doua jumătate a anului 2007;
b. Creşterea gradului de înzestrare tehnică cu 64% a condus la creşterea cifrei de
afaceri cu 205,36%; în această perioadă firma a realizat invetiţii consistente
pentru achiziţionarea unor aparate de măsură, control, testare şi verificare dar şi a
unor linii de fabricaţii/reparaţii specifice domeniului de activitate, utilizate în
procesul de fabricaţie a unor echipamente specifice şi/sau a prestării serviciilor de
către personalul angajat în anii 2006, 2007 şi 2008;
c. Creşterea ponderii mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe cu 1% a
condus la creşterea cifrei de afaceri cu 10,91%; echipamentele de măsură şi
control achiziţionate au contribuit la creşterea ponderii mijloacelor fixe active în
totalul mijloacelor fixe;
d. Randamentul mijloacelor fixe active a fost un factor care a influenţat în mod
negativ variaţia cifrei de afaceri; valoarea factorului a reprezentat doar 69% din
cea înregistrată în anul precedent ceea ce, matematic vorbind, cifra de afaceri a
fost diminuată cu 147,25%; valoarea randamentului mult mai mică decât cea
înregistrată în anul precedent este explicabilă tinând cont de volumul invetiţiilor
în mijloacele fixe active necesare firmei pentru procesele de fabricaţie şi/sau
prestări servicii, fiind echipamente cu caracteristici superioare celor anterioare,
pentru unele operaţii nefiind exploatate la capacitatea maximă;
Gradul de valorificare a producţiei a influenţat în mod pozitiv cifra de afaceri, aceasta crescând
cu 0,18%.
- 75 -

- 76 -
Anexa nr. 2.13
Analiza factorială a productiviăţii realizată de S.C. MarcTel SIT S.R.L. în 2007 şi 2008
Analizând productivitatea în intervalul 2006-2008 concluzionăm:
¾ În anul 2007 s-a înregistrat o productivitate de 262.841,17 u.m., faţă de anul 2006
când s-a înregistrat o productivitate de 175.622,84 u.m. (exprimată relativ,
productivitatea realizată în anul 2007 a crescut cu 50 % faţă de productivitatea
realizată în anul 2006);
¾ În anul 2008 s-a înregistrat o productivitate de 300.701,21 u.m., faţă de anul 2007
când s-a înregistrat o productivitate de 262.841,17 u.m. (exprimată relativ,
productivitatea realizată în anul 2008 a crescut cu 14 % faţă de productivitatea
realizată în anul 2007).
Variaţiile productivităţii pentru anii 2007 şi 2008 sunt explicate prin metoda de analiză
factorială a indicatorului.
Nso Qf CA
W= × × , unde:
Ns Nso Qf
CA – cifra de afaceri;
Ns – numărul de salariaţi;
Nso – numărul de salariaţi operaţionali;
Qf – valoarea producţiei şi a serviciilor;
Nso
a= , ponderea salariaţilor operaţionali în totalul salariaţilor firmei (factor cantitativ, de
Ns
natură extensivă);
Qf
ω= , productivitatea salariaţilor operaţionali (factor cantitativ, de natură intensivă);
Nso
CA
α= , gradul de valorificare a producţiei/serviciilor (factor calitativ, de natură intensivă).
Qf

Tabelul nr. 1 – Factorii cantitativi şi calitativi utilizați în analiza factorială a cifrei de afaceri
Ponderea salariaţilor operaţionali în Nso 38
a2006 = = = 0,5938
totalul salariaţilor firmei Ns 64
Productivitatea salariaţilor Qf 2006 11.294.903
ω 2006 = = = 297.234,2895 u.m./so
operaţionali Nso 2006 38
serviciilor α 2006 = 2006 = = 0,9951
Qf 2006 11.294.903
Ponderea salariaţilor operaţionali în a2007 =
Nso 45
= = 0,6164
ω 2007 = = = 428.649,4889 u.m./so
operaţionali Nso 2007 45
serviciilor α 2007 = 2007 = = 0,9947
Qf 2007 19.289.227
Ponderea salariaţilor operaţionali în a2008 =
Nso 47
= = 0,6062
operaţionali ω 2008 = = = 501.520,6383 u.m./so
Nso 2008 47
serviciilor α 2008 = 2008 = = 0,995
Qf 2008 23.571.470

- 77 -

1. Analiza factorială a productivităţii şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe ale

firmei pentru anul 2007:
∆W = W2007 − W2006 = 262.841,1781 − 175.622,8438 = 87.218,3343 u.m.
Productivitatea realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2007 a crescut cu
87.218,3343 u.m. faţă de productivitatea realizată în anul 2006 prin influenţa următorilor factori:
a. Determinarea influenţei variaţiei ponderii numărului de salariaţi operaţionali
în totalul salariaţilor firmei asupra productivităţii:
∆a ( CA) = (a2007 − a2006 ) • ω 2006 • α 2006 =

= (0,6164 − 0,5938) • 297.234,2895 • 0,9951 = 6.710,8945 u.m.
b. Determinarea influenţei variaţiei productivităţii salariaţilor operaţionali asupra

productivităţii:
∆ω ( CA) = (ω 2007 − ω 2006 ) • a2007 • α 2006 =

= (428.649,4889 − 297.234,2895) • 0,6164 • 0,9951 = 80.614,6041 u.m.
c. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

serviciilor asupra productivităţii:
∆α ( CA) = (α 2007 − α 2006 ) • ω 2007 • a2007 =

= (0,9947 − 0,9951) • 428.649,4889 • 0,6164 = −107,1643 u.m.
Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra productivităţii

este egală cu variaţia indicatorului realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2007 faţă
de anul 2006 (vezi figura nr. 1):
∆W = ∆a ( CA ) + ∆ω ( CA) + ∆α ( CA ) =
= 6.710,8945 + 80.614,6041 + (−107,1643) = 87.218,3343 u.m.
Creşterea productivităţii în anul 2007 cu 87.218,3343 u.m. faţă de anul 2006, respectiv de
la 175.622,8438 u.m. la 262.841,1781 u.m. poate fi explicată pe seama următoarelor aspecte:
a. Creşterea ponderii personalului operaţional în totalul personalului firmei cu 18% a
condus la creşterea productivităţii cu 7,69%; ţinând cont de specificul firmei şi de
perioada îndelungată de pregătire şi adaptabilitate a personalului nou angajat pentru a
fi folosit în procesele de producţie (prestări servicii) – minim 90 de zile – această
creştere poate fi pusă pe seama personalului angajat în a doua jumătate a anului 2006
care a participat la activităţi mari consumatoare de resurse, generatoare de efecte mai
puţin consistente (de care firma nu se poate debarasa), în timp ce personalul cu o
vechime mai mare în firmă a putut efectua activităţii noi în domeniul firmei, la care
au participat mai puţine persoane dar care au generat rezultate substanţiale;
b. Explicaţia de la punctul precedent este valabilă şi pentru creşterea productivităţii
medii a personalului operaţional al firmei cu 44% ceea ce determinat o creştere a
productivităţii medii la nivel de firmă cu 92,43%;
c. Gradul de valorificare a producţiei a influenţat în mod negativ cifra de afaceri, şi
implicit şi productivitatea, aceasta micşorându-se cu 0,12%, dar putem considera că
nu este o situaţie negativă, domeniul de activitate al firmei fiind atât prestarea de
servicii cât şi producerea de echipamente specifice care sunt livrate în mod automat
benefiaciarilor odată cu prestarea serviciilor.
- 78 -

Figura nr. 1 – Influența factorilor cantitativi şi calitativi asupra productivității pentru anul 2007
2. Analiza factorială a productivităţii şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe ale

firmei pentru anul 2008:
∆W = W2008 − W2007 = 300.701,2179 − 262.841,1781 = 37.860,0399 u.m.
Productivitatea realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2008 a crescut cu
37.860,0399 u.m. faţă de productivitatea realizată în anul 2007 prin influenţa următorilor factori:
a. Determinarea influenţei variaţiei ponderii numărului de salariaţi operaţionali
în totalul salariaţilor firmei asupra productivităţii:
∆a ( CA) = (a2008 − a2007 ) • ω 2007 • α 2007 =

= (0,62822 − 0,6164) • 428.649,4889 • 0,9947 = 5.017,1963 u.m.
b. Determinarea influenţei variaţiei productivităţii salariaţilor operaţionali asupra

productivităţii:
∆ω ( CA) = (ω 2008 − ω 2007 ) • a2008 • α 2007 =

= (481.050,4082 − 428.649,4889) • 0,6282 • 0,9947 = 32.744,7610 u.m.
c. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

serviciilor asupra productivităţii:
∆α ( CA) = (α 2008 − α 2007 ) • ω 2008 • a2008 =

= (0,9950 − 0,9947) • 481.050,4082 • 0,6282 = 98,0826 u.m.
- 79 -

Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra productivităţii

este egală cu variaţia indicatorului realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în anul 2008 faţă
de anul 2007 (vezi figura nr. 2):
∆W = ∆a ( CA ) + ∆ω ( CA ) + ∆α ( CA) =
= 5.017,1963 + 32.744,7610 + 98,0826 = 37.860,0399 u.m.
Creşterea productivităţii în anul 2008 cu 37.860,0399 u.m. faţă de anul 2007, respectiv de
la 262.841,1781 u.m. la 300.701,2179 u.m. poate fi explicată pe seama următoarelor aspecte:
a. Creşterea ponderii personalului operaţional în totalul personalului firmei cu 7% a
condus la creşterea productivităţii cu 13,25%; ţinând cont de specificul firmei şi
de perioada îndelungată de pregătire şi adaptabilitate a personalului nou angajat
pentru a fi folosit în procesele de producţie (prestări servicii) – minim 90 de zile –
această creştere poate fi pusă pe seama personalului angajat în anii 2005 şi 2006 şi
care au început să participate la activităţi noi în domeniul firmei, relativ mici
consumatoare de resurse dar generatoare de rezultate substanţiale;
b. Explicaţia de la punctul precedent este valabilă şi pentru creşterea productivităţii
medii a personalului operaţional al firmei cu 12% ceea ce determinat o creştere a
productivităţii medii la nivel de firmă cu 86,49%;
c. Gradul de valorificare a producţiei a influenţat în mod pozitiv cifra de afaceri,
implicit şi productivitatea, aceasta crescând cu 0,26%.
- 80 -
Anexa nr. 2.14
Analiza ratelor de rentabilitate realizate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada
2006-2008
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau

pierdere) şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate
etc). Principalele rate de rentabilitate operaţionale în analiza financiară a firmei sunt: rata
rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii resurselor consumate şi rata rentabilităţii economice.
1. Rata rentabilităţii comerciale
Rata rentabilităţii comerciale exprimă eficienţa activităţii comerciale a unei firme,
asigurând legătura dintre profitul net şi cifra de afaceri. În literatura de specialitate există mai
multe moduri de calcul ale acestei rate, iar în cazul S.C. MarcTel SIT S.R.L. autorul s-a oprit
asupra formulei:
Pr b
Rc = × 100 , unde:
CA
Rc – rata rentabilităţii comerciale;
Prb – profitul brut;
CA – cifra de afaceri.
2. Rata rentabilităţii resurselor consumate
Rata rentabilităţii resurselor consumate, denumită şi rata rentabilităţii costurilor, reflectă
corelaţia dintre profitul aferent cifrei de afaceri şi costurile totale aferente vânzărilor. Varianta
agreată de calcul al acestei rate în cazul S.C. MarcTel SIT S.R.L. este:
Pr b
Rrc = × 100 , unde:
Ch
Rrc – Rata rentabilităţii resurselor consumate,

Pr – profitul brut,
Ch – cheltuieli totale.
3. Rata rentabilităţii economice
Rata rentabilităţii economice pune în evidentă performanţele utilizării activului total al
unei firme, respectiv a capitalului investit pentru obţinerea acestor performanţe. Pentru
calcularea valorii acestei rate în cazul S.C. MarcTel SIT S.R.L. s-a utilizat formula:
Pr b
Re = × 100 , unde:
At
Re – rata rentabilităţii economice;

Prb – profitul brut;
At – active totale.
Calculul celor trei rate de rentabilitate realizate de către S.C. marcTel SIT S.R.L. este
realizat în tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1 – Ratele de rentabilitate realizate de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2005‐2007
Nr. INDICATOR 2006 2007 t1/t0 2008 t2/t1
crt. (t0) (t1) (t2)
1. Cifra de afaceri (u.m.) 11.239.862 19.187.406 1,71 23.454.695 1,22
2. Total active 6.780.938 17.550.121 2,59 24.849.289 1,42
- 81 -
Nr. INDICATOR 2006 2007 t1/t0 2008 t2/t1
crt. (t0) (t1) (t2)
3. Venituri totale (u.m.) 11.597.690 19.497.012 1,68 24.298.644 1,25
4. Cheltuieli totale (u.m.) 10.054.556 15.039.935 1,50 17.090.525 1,14
5. Profit brut (u.m.) 1.543.134 4.457.077 2,89 7.208.119 1,62
6. Profit net (u.m.) 1.296.233 3.743.945 2,89 6.054.820 1,62
7. Rata rentabilităţii comerciale (%) 11,53 19,51 25,81
(profit net/cifra de afaceri)
8. Rata rentabilităţii resurselor consumate (%) 12,89 24,89 35,43
(profit net/cheltuieli totale)
9. Rata rentabilităţii economice (%) 22,76 25,40 29,01
(profit brut/active totale)
Analizând datele din tabel putem formula următoarele concluzii:

1. Rata rentabilităţii comerciale a avut un trend ascendent, aşa cum se poate observa şi din
figura nr. 1. Evoluţia acestei rate poate fi explicată printr-o mai bună gestionare şi
utilizare a resurselor consumate, ceea ce a condus la diminuarea cheltuielilor totale ale
firmei concomitent cu creşterea cifrei de afaceri pentru aceeaşi perioadă.
Figura nr. 1 – Evoluția ratei rentabilității comerciale realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2006‐
2008
2. Rata rentabilităţii resurselor consumate a avut un trend ascendent, aşa cum se poate
observa şi din figura nr. 2. Evoluţia acestei rate poate fi explicată pe seama factorilor care
au influenţat şi rata rentabilităţii comerciale.
- 82 -
Figura nr. 2 – Evoluția ratei rentabilității resurselor consumate realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în
perioada 2006‐2008
3. Rata rentabilităţii economice a avut un trend ascendent, aşa cum se poate observa şi din
figura nr. 3. Evoluţia acestei rate poate fi explicată prin preocuparea managementului de
nivel superior de a realiza investiţii în mijloacele fixe (ceea ce se reflectă şi în total
active) pe de o parte, iar pe de altă parte prin preocuparea pentru perfecţionare şi
autoperfecţionare a personalului firmei ceea ce a condus la creşterea eficienţei utilizării
mijloacelor fixe.
Figura nr. 3 – Evoluția ratei rentabilității economice realizată de către S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2006‐
2008
- 83 -
- 84 -
Anexa nr. 2.15
Analiza sistemului informaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. prin prisma principiilor
informaţionale
Nr. Principiu Conţinut Aspecte positive sau

Crt. deficienţe
1. Principiul corelării sistemu- Corelarea funcţională cu Există o concepţie inte-
lui informaţional cu sistemul sistemul decizional şi grată, unitară a sistemului
decizional şi organizatoric constructivă cu sistemul informaţional dar aborda-
organizatoric, ca premisă rea acestuia este încă de-
a funcţionării adecvate a parte de exigenţele unui
managementului firmei management performant,
funcţiile decizională şi
operaţională realizându-
se deseori cu dificultate.
2. Principiul flexibilităţii siste- Adaptarea optimă a para- În pofida dimensiunii sis-
mului informaţional metrilor sistemului infor- temului şi a ponderii apli-
maţional la condiţiile caţiilor informatice, în
exogene şi endogene fir- multe privinţe sistemul
mei, modificarea caracte- informaţional nu reflectă
risticilor sistemului infor- modificările intervenite
maţional conform necesi- în zona decizională a ma-
tăţilor nagementului şi în me-
diul contextual al firmei.
Conţinutul, circuitul şi
maniera de tratare a mul-
tor documente au rămas
aceleaşi în perioada ana-
lizată (2003-2008).
3. Principiul unităţii metodolo- Pentru asigurarea compa- Procedurile informaţio-
gice a tratării informaţiilor tibilităţii între componen- nale existente în firmă nu
tele informaţionale şi in- acoperă pe deplin siste-
tegrarea deplină a infor- mul informaţional şi
maţiilor pe verticala sis- componentele acestuia la
temului managerial este nivel de firmă şi subdivi-
necesară abordarea unita- ziuni organizatorice. În
ră a culegerii, înregistră- multe situaţii, acesta
rii, transmiterii şi prelu- funcţionează inerţial, fără
crării informaţiilor din a se avea în vedere unele
punct de vedere metodo- cerinţe exprese ale siste-
logic melor metodologic şi de-
cizional.
4. Principiul concentrării asu- Transmiterea selectivă a Nu există o agregare sufi-
pra abaterilor esenţiale informaţiilor pe verticala cientă a informaţiilor pe
sistemului de manage- verticala sistemului de
ment, respectiv a infor- management (tabloul de
maţiilor ce reprezintă a- bord este încă în formă
bateri importante de la o- incipientă), influenţându-
biective, criterii, mijloace se atât funcţia deciziona-
etc. lă, cât şi cea operaţională
ale sistemului informaţi-
onal.
5. Principiul asigurării de Valorificarea la maxi- Nerespectarea în totali-
maxim de informaţii finale mum a informaţiilor pri- tate a cerinţelor prece-
din fondul de informaţii mare prin folosirea unor dentelor principii, gene-
- 85 -

Nr. Principiu Conţinut Aspecte positive sau

Crt. deficienţe
primare proceduri informaţionale rează vehicularea unei
mai rafinate, selectate în mari cantităţi de informa-
funcţie de cerinţele pro- ţii care nu se regăsesc
ceselor de management. întotdeauna în procese
manageriale şi acţionale
corespunzătoare. Lipsa
unor elemente metodolo-
gice, generale şi specifi-
ce, amplifică aceste nea-
junsuri.
6. Principiul eficienţei sistemu- Permanenta evaluare şi Nu s-au realizat estimări
lui informaţional. comparare a efectelor privind costurile funcţio-
cantitative şi calitative nării sistemului informa-
ale sistemului informaţio- ţional, deci nu se poate
nal cu costurile realizării aprecia eficienţa acestuia.
şi funcţionării lui.
- 86 -
Anexa nr. 2.16
Analiza sistemului organizaţional al S.C. MarcTel SIT S.R.L. prin prisma principiilor
organizatorice
Nr. Principiul Cerinţa principiului Aspecte positive sau

Crt. deficienţe
1. Principiul supremaţiei Conceperea şi funcţionarea Principiu parţial satisfă-
obiectivelor structurii organizatorice tre- cut. Obiectivele funda-
buie orientate spre realizarea mentale ale firmei sunt
obiectivelor fundamentale şi derivate în obiective spe-
derivate ale firmei cifice evidenţiate la nive-
lul departamentelor opera-
ţionale şi funcţionale.
2. Principiul unităţii de deci- Fiecare titular al unui post de Se constată existenţa unei
zie şi acţiune. conducere sau execuţie şi fie- duble subordonări în ac-
care compartiment să fie su- tuala structură organiza-
bordonat unui singur şef. torică a firmei
3. Principiul managementu- Constituirea şi funcţionarea Există un singur organism
lui participativ de organisme participative de participativ de manage-
management şi crearea de ment – Adunarea Genera-
condiţii organizatorice impli- lă a Acţionarilor – ce
cării salariaţilor în derularea rezolvă decizional proble-
proceselor manageriale mele strategico-tactice.
4. Principiul apropierii con- Necesitatea proiectării unui Actuala structură organi-
ducerii de execuţie număr cât mai redus de nive- zatorică dispune de un nu-
luri ierarhice care să asigure măr de cinci niveluri ierar-
supleţe structurii organizato- hice.
rice
5. Principiul reprezentării Formalizarea structurii orga- Documentele de reprezen-
structurii organizatorice nizatorice în documente tare a structurii organiza-
specifice: ROF, organigramă, torice nu satisfac din
fişe de post punct de vedere al conţi-
nutului, cerinţele manage-
mentului ştiinţific.
6. Principiul concordanţei Corelarea conţinutului, a ce-
dintre natura postului şi rinţelor posturilor de mana-
caracteristicile titularului gement şi execuţie cu o serie
de post de particularităţi, de caracte-
ristici profesionale şi mana-
geriale ale ocupanţilor
7. Principiul flexibilităţii Necesitatea adaptării perma- Actuala formulă organiza-
structurii organizatorice nente a structurii organizato-torică nu satisface pe de-
rice la modificările ce inter-plin concordanţa dintre
vin în variabilele exogene ce volumul, complexitatea şi
influenţează firma şi mana- dificultatea obiectivelor ce
gementul acesteia revin firmei şi subdivizi-
unilor sale.
8. Principiul definirii armo- Existenţa unor interdepen- Posturile şi funcţiile de
nizate a posturilor şi func- denţe între posturi şi funcţii management şi de execu-
ţiilor ţie nu sunt evidenţiate în
Regulamentul Intern.
Fişele de post nu redau fi-
del obiectivele individua-
le, sarcinile, competenţele
- 87 -

Nr. Principiul Cerinţa principiului Aspecte positive sau

Crt. deficienţe
şi responsabilităţile.
9. Principiul creării de co- Crearea şi funcţionarea unor Utilizarea sistemului de
lective intercompartimen- colective de specialişti, re- management prin proiecte
tale crutaţi din diverse comparti-creează premisele asupra
mente pentru rezolvarea unor amplificării caracterului
probleme complexe, cu ca- inovaţional al firmei.
racter inovaţional
10. Principiul variantei opti- Alegerea celei mai bune vari-
me ante de structura organizato-
rică din mai multe variante
posibile
11. Principiul permanenţei Existenţa unui înlocuitor al De regulă, este asigurată
conducerii managerului în lipsa acestuia continuitatea managemen-
tului la toate eşaloanele
organizatorice ale firmei.
12. Principiul eficienţei struc- Compararea eforturilor recla-
turii organizatorice mate de funcţionarea structu-
rii cu efectele generate şi
obţinerea de eficienţă
- 88 -
Anexa nr. 2.17
Sistemul categorial de obiective al S.C. MarcTel SIT S.R.L.

Sistemul categorial de obiective reprezintă structurarea acestora, în funcţie de sfera de
cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii.
În figura nr. 1 este reprezantat sistemul categorial de obiective al S.C. MarcTel SIT
S.R.L. aşa cum au fost identificate obiectivele în cadrul firmei.
Legendă:
Obiective identificate în mod explicit
FIRMĂ
OBIECTIVE
FUNDAMENTALE
FIRMĂ
OBIECTIVE
DERIVATE GR. I
FUNCŢIUNI
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
Cercetare-Dezvoltare
Financiar-Contabilă
Resurse-Umane
Comercial
Producţie
OBIECTIVE
DERIVATE GR. II
ACTIVITĂŢI
Selecţionare personal
Programare producţie
Întreţinere şi reparaţii
Pregătire producţie
Încadrare personal
Urmărire producţie
Previzionare firmă
Protecţie personal
Concepţie tehnică
Lansare producţie
Formare personal
Organizare firmă
Dezvoltare firmă
Contol financiar
Aprovozionare
Control tehnic
Contabilitate
Marketing
Fabricaţie
Vânzări
OBIECTIVE
DEPARTAMENTE
SPECIFICE
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
DEPARTAMENTE OPERAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE
DPSC
DISCI
DMR
DSLI
DRC
DCD
DUC
DAC
DFC
DPS
DST
DIT
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
POSTURI
ANGAJAŢI
Figura nr. 1 – Sistemul categorial de obiective al S.C. MarcTel SIT S.R.L.

Din analiza acestei reprezentări deducem următoarele:
¾ S.C. MarcTel SIT S.R.L. are definite obiective fundamentale, la nivel de firmă;
¾ Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele derivate de gradul I şi
derivate de gradul al II-lea, cele de la nivelul funcţiunilor firmei respectiv activităţilor din
componenţa acestora.
¾ În cadrul firmei sunt derivate obiectivele fundamentale direct în obiective specifice, la
nivelul departamentelor;
¾ Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele individuale.
1. Obiective fundamentale, identificate la nivelul firmei:

a. Implementarea Acordului de Licenţă, Amendamentele 2 şi 3, cu firma Selex
Communication S.p.A., Italia (training, documentaţie tehnică, Golden Unit,
piese/componente de schimb etc).
b. Realizarea acord de licenţă sau colaborare cu firmele SICE TELECOM Italia,
Bening Italia, COER Italia, pentru activităţi de mentenanţă şi reparaţii.
c. Dezvoltare capăbilităţi în modelare, simulare şi optimizare reţele complexe de
telecomunicaţii şi IT – OPNET şi System Architect.
- 89 -
d. Continuarea implementării în cadrul firmei a cerinţelor standardelor AQAP (i.e.
AQAP 2110 – NATO Quality Assurance Requirements for Desing, Development
and Production).
e. Continuarea implementării în cadrul firmei a cerinţelor standardelor ISO/IEC
27001 (Information Technology – Security Tehnic – Information security
management system – Requirements), ISO/IEC 17799 (Information Technology –
Security Tehnic – Code off practice for information security management –
Requirements), în vederea ceritificării în 2009.
f. Analiza necesităţii implementării în cadrul firmei a standardelor SR EN ISO
14001:2005 (Sistem de Management de Mediu) şi OHSAS 18001:2007 (Sănătate
şi Securitate Ocupaţională).
g. Efectuarea a minim unui curs de instruire (intern/extern) pentru fiecare angajat al
firmei, conform planificării.
h. Evaluarea performanţelor personalului angajat şi stabilirea unor obiective anuale
la nivel de angajat.
i. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii: revizuirea PO/IL (unde este
cazul), monitorizare/analiză/îmbunătăţire procese existente în cadrul firmei.
2. Obiective specifice, identificate la nivelul DAC:
a. Rezolvarea neconformităţilor minore rezultate în urma auditurilor interne/de
supraveghere din 2008 – Ianuarie-Februarie 2009.
b. Pregătirea auditului de supraveghere SRAC – Februarie 2009.
c. Pregătirea auditului de recertificare SRAC – Martie-Aprilie 2009.
d. Continuarea implementării în cadrul firmei a cerinţelor standardelor AQAP (i.e.
AQAP 2110 – NATO Quality Assurance Requirements for Design, Development
and Production).
e. Continuarea implementării în cadrul firmei a cerinţelor standardelor ISO/IEC
27001 (Information Technology – Security Techniques -Information security
management systems - Requirements), ISO/IEC 17799 (Information technology –
Security Techniques – Code of practice for information security management), în
vederea certificării în anul 2009.
f. Analiza necesităţii implementării în cadrul firmei a standardelor SR EN ISO
14001:2005 (Sistem de Management de Mediu) şi OHSAS 18001:2007 (Sănătate
şi Securitate Ocupaţională).
g. Efectuarea de cursuri de instruire specifice (AQ/ISO 27001; ISO17799/AQAP);
h. Îmbunătăţirea Sistemului de Management al Calităţii: revizuirea PSC/PO/IL
(unde este cazul), monitorizare/analiză/îmbunătăţire procese existente in cadrul
firmei – permanent.
3. Obiective specifice, identificate la nivelul DCD:
a. Atestarea SC MarcTel SIT ca unitate de cercetare-dezvoltare, conf. Hotărârii de
Guvern nr 551/6 iunie 2007. Termen: iunie 2009
b. Elaborarea unei metodologii complete referitoare la elaborarea şi documentarea
produselor software în cadrul DCD – continuare din 2008. Aceasta include şi
crearea unei biblioteci de module software refolosibile. Termen: aprilie 2009
c. Elaborarea de soft integrat în kernel pentru modulele hardware bazate pe
microcontrollere ARM de 200 MIPS (continuare din 2008)
i. Etapa 2, din 2008, ne-a arătat că obiectivul propus este dificil şi cere
resurse de oameni şi timp mari.
ii. Urmează să ne documentăm pentru a obţine în timp util, prin înscrierea pe
forumurile dezvoltatorilor Linux, datele privitoare la evoluţia resurselor
sofware în versiunile noi de Linux. Termen: mai 2009
d. Crearea de module soft de comunicaţie pe mediile accesibile nouă acum şi pe cele
la care vom avea acces (GPRS, staţii radio). Termen: mai 2009
e. Îmbunătăţirea calităţii activităţilor procesului special în cadrul DCD, precizate în
IL3502 “Montarea componentelor electronice pe circuitele de cablaj imprimat,
prin operaţia de lipire cu fludor“, prin completarea bancului de testare în
- 90 -
laboratorul MTL2, care realizează şi probe de anduranţă, în vederea reperării
viciilor de lipire şi de calitate a componentelor, înainte de livrare.
f. Completarea dotării: Termen: aprilie 2008
i. un microscop adecvat;
ii. studierea pieţei în legătură cu posibilitatea achiziţionării unei minicamere
climatice sau, cel puţin, a unei etuve;
iii. completarea platformei software pentru generarea automată de rapoarte de
testare.
g. Continuarea asimilării lucrului cu CPLD şi FPGA, utilizând platforma de
dezvoltare de la Actel. Termen: iunie 2008
h. Realizarea unei plăci de dezvoltare, proprii, în jurul unui header cu
ATMEGA256, pentru circuite CPLD/FPGA de la Actel. Primele aplicaţii
explorate vor fi cele de implementare a unor algoritmi de criptare. Termen:
septembrie 2009.
4. Obiective specifice, identificate la nivelul DISCI:
a. Actualizarea IL/PO astfel încât aceste documente să îndeplinească cerinţele
standardelor de calitate şi ale Sistemului de management al calităţii al MarcTel
SIT S.R.L.;
b. Instruirea personalului DISCI în domeniul asigurării calităţii cu privire la:
managementul configuraţiei, mangementul riscului, planul calităţii, IL/PO în
vigoare, o dată pe trimestru;
c. Achiziţionarea a cel puţin 4 standarde tehnice despre activităţile în vigoare;
d. Pregătirea şi certificarea personalului DISCI pentru punerea în funcţiune,
configurarea şi testarea echipamentelor CISCO (router, switch) prin cursuri
interne sau externe.
5. Obiective specifice, identificate la nivelul DIT:
a. Asigurarea unei bune funcţionalităţi a reţelei IT în toate sediile
MarcTel SIT;
b. Imbunătăţire şi extinderea soluţiei de telefonie VoIP; adăugarea de noi
facilităţi;
c. Elaborarea şi implementarea unei noi soluţii IDS şi IPS pentru toate
sediile;
d. Imbunătăţirea paginii web intranet a firmei cu noi funcţionalităţi:
adăugare rubrica „cariere” şi elaborare CV on-line;
e. Imbunătăţirea continuă a securităţii în domeniul IT din cadrul firmei.
6. Obiective specifice, identificate la nivelul DPS:
a. Instruirea şi specializarea personalului DPS:
i. Continuarea studiilor “MASTER Reţele de Calculatoare” la Academia
CREDIS Bucureşti ;
ii. Participare la curs de instruire “CISCO VOICE (VoIP) şi CCNP”;
iii. Participare la curs de instruire “CISCO VOICE (VoIP)”;
iv. Participare la curs de instruire “Testarea nivelelor OSI 4 – 7 şi Securitate”
organizat de către SPIRENT Communication şi Best Invest;
v. Participarea la cursuri de specializare AUTOCAD şi VISIO;
vi. Participare la curs de instruire “Fluke Networks Certified Cabling Test
Tehnician”;
b. Elaborarea unor reglementări tehnice noi:
i. Elaborarea instrucţiunii de lucru: “Metode de testare a suportului de fibră
optică“ în scopul identificării, implementării şi îmbunătăţirii metodelor de
caracterizare din punct de vedere tehnic al suportului de fibră optică
instalat în diferite locaţii pe teren, în cadrul departamentului DPS şi
celelalte departamente MarcTel SIT S.R.L. care execută acest tip de
activităţi.
- 91 -
ii. Implementarea prevederilor Instrucţiunii de Lucru “Metode de testare a
suportului de fibră optică“ în cadrul activităţilor specifice contractelor
curente şi celor care vor fi executate în cadrul DPS.
7. Obiective specifice, identificate la nivelul DPSC:
a. Satisfacţia Beneficiarului şi a Autorităţii Contractante astfel:
i. Desfăşurarea activităţilor de proiectare în conformitate cu
standardul de calitate impus de firmă şi a standardelor care
reglementează activitatea în domeniul telecomunicaţiilor;
ii. Realizarea lucrărilor de proiectare conform cerinţelor tehnice
stipulate în anexele tehnice ale contractelor.
b. Îmbunătăţirea Sistemului de Management al Calităţii prin următoarele
tipuri de activităţi: revizuirea PO/IL (unde este cazul);
c. Absolvirea de cursuri de pregatire profesională: CCNA (termen mai:
2009).
d. Revizuirea proiectelor centrelor din programul PTN Evolution conform
GTP şi PIP.
e. Îndeplinirea activităţiilor în conformitate cu planificările lunare făcute
la nivelul departamentului şi coroborate cu cele ale Direcţiei Inginerie
Sisteme.
8. Obiective specifice, identificate la nivelul DRC:
a. Efectuarea unui curs de formare profesională în domeniul alpinismului utilitar.
Ianuarie 2009.
b. Efectuarea de cursuri de formare profesională în domeniul echipamentelor
radioreleu MH88. August 2008.
c. Realizarea (cu ajutorul SELEX) a unui banc de test pentru echipamentele LSC.
Decembrie 2009.
d. Pregatirea unui minisistem de referinţă Marconi TS-2000 compus din System
Controller, Local System Controller şi 2 Base Station-uri, în vederea instalării
acestuia în viitorul laborator din noul sediu MarcTel. Decembrie 2009.
e. Întâlniri trimestriale cu reprezentanţii Beneficiarului pentru găsirea de noi
oportunităţi în vederea extinderii serviciilor oferite şi perfecţionarea celor
existente. Trimestrial.
9. Obiective specifice, identificate la nivelul DSLI:
a. Optimizarea activităţilor prevăzute în contracte, la nivelul de calitate cerut, în
scopul respectarii termenelor angajate în contract, în condiţiile diversificării
activităţilor desfăşurate în conformitate cu programările prestabilite (pentru
activităţile de mentenanta) şi în limitele de timp prevăzute în contract (pentru
activităţile de reparaţii).
b. Monitorizarea sistematică a satisfacţiei Beneficiarului, pentru aprecierea obiectivă
a calităţii serviciilor prestate de către personalul specializat al DSLI (în cadrul
laboratorului DSLI şi în locaţii) şi identificarea soluţiilor optime pentru rezolvarea
eventualelor probleme semnalate. Acţiunile se vor concretiza prin transmiterea
Chestionarelor de monitorizare a satisfacţiei Clientului.
c. Elaborarea şi implementarea unor noi instrucţiuni de lucru/proceduri operaţionale
pentru reglementarea activităţilor noi care sunt realizate în cadrul contractelor în
derulare;
d. Instruirea personalului DSLI în scopul îndeplinirii cerinţelor contractuale la un
nivel al calităţii ridicat, pentru executarea noilor activităţi prevăzute în contractele
actuale şi de perspectivă.
e. Extinderea capabilităţilor de depanare a echipamentelor/subansamblelor defecte -
proprietatea Clientului, prin achiziţionarea unei staţii de lucru pentru înlocuirea
componentelor de tip BGA şi instruirea personalului operator.
f. Aplicarea măsurilor necesare şi instruirea periodică a personalului specializat din
cadrul DSLI privind păstrarea integrităţii şi securităţii informaţiilor la care are
acces şi cu care operează.
- 92 -
10. Obiective specifice, identificate la nivelul DST:
a. Instruirea şi specializarea personalului DST:
i. Continuarea studiilor “MASTER Reţele de Calculatoare” la Academia
CREDIS Bucureşti;
ii. Participare la curs de instruire echipamente SELEX;
iii. Participare la curs de instruire cablare structurată categoria 6;
iv. Participare la curs de instruire privind întreţinerea şi depanarea
echipamentelor radioreleu de capacitate mare;
v. Participare la curs de instruire “Fluke Networks Certified Cabling Test
Tehnician;
b. Asigurarea suportului tehnic pentru punerea în funcţiune, configurarea şi testarea
echipamentelor noi, ce vor fi instalate în locaţii, în baza contractelor aflate în
derulare; această activitate presupune cooperarea cu departamentele din cadrul
DIS; termen: decembrie 2009;
c. Specializarea personalului departamentului pe echipamente de pază, acces,
alarmare, CCTV, în vederea diversificării contractelor ; termen: 30.12.2009;
d. Întâlniri lunare cu reprezentanţii Beneficiarului pentru pregătirea activităţilor
comune precum şi pentru găsirea de noi oportunităţi în vederea extinderii
serviciilor oferite şi perfecţionarea acestora;
e. Îmbunătăţirea Sistemului de Management al Calităţii pentru Departamentul
Sisteme de Transmisiuni prin: revizuirea PO/IL (unde este cazul), elaborarea de
PO/IL-uri pentru instalare şi testare circuite de fibră optică analiza /îmbunătăţirea
continuă a proceselor elaborate în 2008.
După parcurgerea acestor obiective putem formula următoarele concluzii:
¾ Parte din obiectivele formulate la nivelul firmei pot fi considerate ca fiind obiective
derivate de gradul I (la nivelul funcţiunilor firmei) sau obiective derivate de gradul al
II-lea (la nivelul activităţilor din componenţa funcţiunilor firmei);
¾ Parte din obiectivele formulate la nivelul departamentelor pot fi considerate ca fiind
obiective derivate de gradul al II-lea (la nivelul activităţilor din componenţa
funcţiunilor firmei) sau obiective individuale (la nivelul angajaţilor).
- 93 -
- 94 -
Anexa nr. 2.18
Chestionar
A. Date de identificare a persoanei chestionate
1. Numele şi prenumele………………………………………………………..
2. Vârsta…………………………………..
3. Studii…………………………………..
4. Profesia…………………………………
5. Postul ocupat…………………………...
6. Departament……………………………
7. Vechimea în firmă………………………
8. Vechimea în post……………………….
9. Cursuri de perfecţionare urmate la firmă…………………………………………...
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- 95 -
B. Situaţia economico-financiară şi managerială a firmei
1. Cum apreciaţi situaţia economico-financiară a firmei dumneavoastră?
a) foarte bună.
b) bună.
c) satisfăcătoare.
d) nesatisfăcătoare.
2. Care din următoarele elemente constituie puncte forte ale firmei dumneavoastră?
a) preocuparea permanentă pentru implementarea şi menţinerea unui sistem
de management al calităţii şi respectarea standardelor de calitate.
b) utilizarea sistemului de management prin proiecte într-o manieră
nefundamentată ştiinţific.
c) dimensiunea spaţială a sistemului informaţional.
3. Evidenţiaţi 1~2 puncte forte ale firmei dumneavoastră.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
4. Care sunt principalele cauze generatoare ale punctelor forte identificate de
dumneavoastră?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
5. Care din următoarele elemente constituie puncte slabe ale firmei dumneavoastră?
a) regăsirea celor cinci funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare,
comercială, de producţie, financiar-contabilă şi de resurse umane –
precum şi a majorităţii activităţilor din structura acestora.
b) forma incompletă a ROF, identificat sub denumirea de “Regulament de
organizare internă” sau “Regulament intern”.
c) folosirea unui număr redus de metode şi tehnici manageriale.
6. Evidenţiaţi 1~2 puncte slabe ale firmei dumneavoastră.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
7. Care sunt principalele cauze generatoare ale punctelor slabe identificate de
dumneavoastră?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
8. Cum apreciaţi sistemul de management al firmei?
a) performant.
b) de nivel mediu, ca performanţă.
c) neperformant, amatorist.
9. Ce instrumente manageriale se utilizează în firmă?
a) managementul prin obiective.
b) managementul prin proiecte.
c) managementul calităţii
d) managementul prin bugete.
- 96 -
e) managementul prin excepţii.
f) delegarea.
g) diagnosticarea.
h) tabloul de bord.
i) şedinţa.
j) altele (vă rugăm să le enumeraţi)..................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
10. Enumeraţi principalele tipuri de decizii pe care le adoptaţi ca manager:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
11. Ce modele decizionale folosiţi în fundamentarea şi adoptarea deciziilor?
a) ELECTRE.
b) utilităţii globale.
c) arborele decizional.
d) motode de optimizare în condiţii de incertitudine.
e) altele (vă rugăm să le enumeraţi)..................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
12. Cum apreciaţi sistemul informaţional?
a) greoi.
b) raţional.
c) insuficient dimensionat.
13. Enumeraţi principalele cauze care generează o asemenea situaţie.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
14. Care din componentele sistemului informaţional sunt insuficient dimensionate sau
funcţionează deficitar?
a) datele.
b) informaţiile.
c) fluxurile şi circuitele informaţionale.
d) procedurile informaţionale.
e) mijloacele de tratare a informaţiilor.
15. Enumeraţi principalele cauze care generează o asemenea situaţie.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
16. Ce documente informaţionale caracterizează domeniul condus de dumneavoastră?
(enumerare)
a) emise la nivelul departamentului şi transmise altui (altor) departament(e).
b) emise de alt departament şi arhivate sau distruse la nivelul
departamentului dumneavoastră.
c) emise de alt departament şi tranzitează departamentul dumneavoastră.
17. Care este gradul de informatizare a firmei?
a) peste 75%.
b) între 50-74%.
c) între 26-49%.
d) sub 25%.
- 97 -
18. Enumeraţi principalele aplicaţii informatice utilizate în cadrul departamentul
dumneavoastră:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
19. Cunoaşteţi obiectivele firmei pentru anul curent şi următorii 3 ani?
a) da
b) nu
20. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este afirmativ, vă rugăm să exemplificaţi.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
21. La nivel de firmă există o strategie globală?
a) da
b) nu
22. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este afirmativ, cunoaşteţi conţinutul
startegiei?
a) deplin.
b) în mare măsură.
c) deloc.
23. Printre elementele strategiei firmei dumneavoastră se regăsesc şi următoarele
(încercuiţi elementul identificat şi exemplificaţi):
a) obiective:.......................................................................................................
........................................................................................................................
b) termene:........................................................................................................
........................................................................................................................
c) resurse:..........................................................................................................
........................................................................................................................
d) modalităţi de realizare:..................................................................................
........................................................................................................................
e) altele:..............................................................................................................
........................................................................................................................
24. La nivel de firmă sau la nivelul departamentului dumneavoastră se elaborează
studii de diagnosticare?
a) da
b) nu
25. Obiectivele firmei sunt defalcate pe departamente?
a) da
b) uneori
c) nu
26. Obiectivele departamentului dumneavoastră sunt defalcate pe posturi?
a) da
b) uneori
c) nu
27. Cunoaşteţi conţinutul regulamentului de organizare şi funcţionare (regulamentului
de organizare internă) şi al organigramei firmei?
a) da
b) nu
28. Atribuţiile departamentului dumneavoastră sunt judicios delimitate şi
dimensionate?
a) da
b) nu
29. Structura organizatorică este corelată cu obiectivele firmei?
a) deplin
b) în mare măsură
c) în mică măsură
d) deloc
- 98 -
30. Încadrarea cu personal a firmei sau a departamentului dumneavoastră este
corespunzătoare?
a) deplin
b) în mare măsură
c) în mică măsură
d) deloc
31. Cunoaşteţi conţinutul fişei postului dumneavoastră?
a) da
b) nu
32. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este afirmativ, pe scurt ce cuprinde fişa
postului dumneavoastră?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
33. Consideraţi că postul ocupat de dumneavoastră este junicios delimitat şi
dimensionat?
a) da
b) nu
34. Ce recomandări faceţi pentru îmbunătăţirea viabilităţii manageriale a firmei?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
- 99 -
Prezentul chestionar a fost parcurs de un număr de 7 angajaţi ai firmei, ceea ce
reprezintă aproximativ 12% din totalul numărului de angajaţi al firmei, structuraţi după
cum urmează:
1. După poziţia ocupată: şef departamente – 5; personal de execuţie – 2.
2. După nivelul de pregătire: cu studii superioare tehnice – 6; cu studii medii – 1.
3. După sex: persoane de sex feminin – 1; persoane de sex masculin – 6.
Dintre persoanele chestionate, 6 angajaţi au urmat cursuri de pregătire şi
perfecţionare profesională plătite de către firmă ceea ce denotă o preocupare a
managementului de nivel superior pentru acest lucru, dar această ipoteză statistică nu o
putem considera perfect valabilă pentru ~75% din totalul personalului firmei.
În urma parcurgerii întrebărilor din chestionar au fost contabilizate următoarele
răspunsuri:
1. Situaţia economico-financiară a firmei a fost apreciată ca fiind:
a. Foarte bună – de către 2 persoane;
b. Bună – de către 5 persoane.
2. Dintre punctele forte prezentate la pct. 2 al chestionarului, 7 persoane au
identificat un singur punct forte “preocuparea permanentă pentru
implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii şi
respectarea standardelor de calitate” în timp ce una singură a identificat şi un
al doilea punct forte “dimensiunea spaţială a sistemului informaţional”.
3. Puncte forte ale firmei identificate de către persoanele chestionate:
a. Eficienţă în abordarea şi rezolvarea proiectelor;
b. Pregătirea salariaţilor prin cursuri de formare şi specializare;
c. Alocarea de resurse pentru cercetare-dezvoltare;
d. Reacţie rapidă la cerinţele primite din partea clienţilor.
4. Cauzele generatoare ale punctelor forte identificate de către persoanele
participante la chestionar sunt:
a. Seriozitatea în elaborarea şi rezolvarea proiectelor;
b. Cunoaşterea amănunţită a activităţilor desfăşurate;
c. Entuziazmul şi vârsta;
d. Managementul firmei;
e. Nivelul ridicat de calificare a personalului;
f. Seriozitate în abordarea şi rezolvarea problemelor;
g. Cooperarea interdepartamentală.
5. Dintre punctele slabe prezentate la pct. 5 al testului, 2 persoane au identificat
un singur punct slab “forma incompletă a ROF, identificat sub denumirea de
Regulament de organizare internă sau Regulament intern” în timp ce alte 2
persoane au identificat un alt punct slab “folosirea unui număr redus de
metode şi tehnici manageriale”; o persoană a afirmat că firma nu are puncte
slabe iar 2 persoane nu au incercuit nici-o variantă.
6. Puncte slabe ale firmei identificate de către persoanele chestionate:
a. Lipsa personalului din anumite structuri ale firmei;
b. Folosirea unui număr redus de metode şi tehnici manageriale;
c. Lipsa unor programe recreativ-sportive;
d. Lipsa unui program de testare şi evaluare a personalului;
e. Organigrama incompletă a firmei;
f. Nivelul scăzut al comunicării interdepartamentale.
7. Cauzele generatoare ale punctelor slabe identificate de către persoanele
participante la chestionar sunt:
a. Număr mare de documente necesar a fi întocmite pentru desfăşurarea
activităţilor firmei;
b. Lipsa personalului pregătit în testarea şi evaluarea personalului;
c. O piaţă a forţei de muncă slabă.
8. Sistemul de management al firmei este apreciat ca fiind:
a. Performant – de către 5 persoane;
- 100 -
b. De nivel mediu, ca performanţă – de către 2 persoane.
9. Dintre sistemele, metodele şi tehnicile manageriale care se folosesc în firmă
au fost identificate:
a. Managementul prin obiective – de către 4 persoane;
b. Managementul prin proiecte – de către 4 persoane;
c. Managementul calităţii – de către 5 persoane;
d. Managementul prin bugete – de către 1 persoană;
e. Şedinţa – de către o persoană.
f. Nu au fost specificate alte sisteme, metode şi tehnici manageriale faţă
de cele enumerate în cadrul chestionarului.
10. Principalele tipuri de decizii adoptate de către persoanele chestionate sunt:
organizatorice, tehnice şi financiare.
11. Dintre modelele decizionale folosite în fundamentarea şi adoptarea deciziilor
au fost identificate ca fiind folosite în cadrul firmei următoarele:
a. Arborele decizionale – de către 3 persoane;
b. Metoda de optimizare în condiţii de incertitudine – de către o
persoană;
c. Nu au fost specificate alte metode de fundamentare şi adoptare a
deciziilor faţă de cele enumerate în cadrul chestionarului.
12. Sistemul informaţional a firmei a fost apreciat ca fiind:
a. Greoi – de către 3 persoane;
b. Raţional – de către 1 persoană;
c. 1 persoană a considerat “50% greoi şi 50% raţional”;
d. 2 persoane nu au răspuns la test.
13. Între cauzele care generează o funcţionare greoaie a sistemului informaţional,
identificate de către 3 persoane chestioante reţinem:
a. Distorsiunea informaţiilor;
b. Redundanţa informaţiilor.
14. Dintre componentele sistemului informaţional au fost identificate ca fiind
deficitare:
a. Informaţiile – de către 3 persoane;
b. Fluxurile şi circuitele informaţionale – de către 2 persoane;
c. Mijloacele de tratare a informaţiilor – de către 2 persoane.
15. Chiar dacă au fost identificate ca fiind deficitare mai multe elemente
componente ale sistemului informaţional, nu au fost date explicaţii de ce
acestea sunt într-o asemenea situaţie.
16. Marea majoritate a documentelor informaţionale se încadrează în una din
următoarele situaţii:
a. Sunt emise la nivelul departamentului şi transmise altui (altor)
departament(e);
b. Sunt emise de alt departament şi tranzitează departamentul în cauză.
17. Toate persoanele chestionate consideră că gradul de informatizare a firmei
este de peste 75%.
18. Aplicaţiile informatice identificate de către persoanele chestionate sunt: suita
Office, Microsoft Outlook, pagina interna INTRANET-MTL, Autocad,
Microsoft Visio.
19. Obiectivele firmei sunt cunocute de către 3 persoane chestionate în timp ce 4
persoane afirmă că nu le cunosc.
20. Dintre persoanele care afirmă că ştiu obiectivele firmei două exemplifică
obiective.
21. Dintre persoanele chestionate 5 afirmă că la nivelul firmei există o strategie
globală în timp ce două afirmă că nu există.
22. Din cele 5 persoane care au afirmat că la nivelul firmei există o strategie
globală, acesta este cunoscută:
a. În mare măsură – de către 3 persoane;
- 101 -
b. Nu este cunoscută deloc – de către 2 persoane;
c. Nu au existat persoane care să cunoască pe deplin conţinutul
startgegiei globale a firmei.
23. Din cele 3 persoane care cunosc în mare măsură conţinutul strategiei 2 sunt în
măsură să exemplifice elemente ale acesteia.
24. La nivelul fiemei sau al departamentelor studiile de diagnosticare:
a. Se elaborează – afirmă 4 persoane;
b. Nu se elaborează – afirmă 2 persoane;
c. 1 persoană afirmă că nu ştie de existenţa unor studii de diagnosticare.
25. Obiectivele firmei sunt:
a. Defalcate pe departamente – afirmă 6 persoane;
b. Parţial defalcate pe departamente – afirmă 1 persoană.
26. Obiectivele departamentelor sunt:
a. Defalcate pe posturi – afirmă 2 persoame;
b. Uneori defalcate pe posturi – afirmă 5 persoane.
27. Toate persoanele chestionate cunosc conţinutul Regulamentului Intern
(denumirea internă a ROF) precum şi conţinutul Organigramei firmei.
28. Atribuţiilor departamentelor:
a. Sunt judicios delimitate şi dimensionate – pentru 3 persoane
chestioante;
b. Nu sunt judicios delimitate şi dimensionate – pentru 4 persoane
chestioante.
29. Obiectivele fundamentale ale firmei sunt corelate cu structura organizatorică:
a. Deplin – afrimă 2 persoană;
b. În mare măsură – afirmă 3 persoane;
c. În mică măsură – afirmă 2 persoane.
30. Încadrarea cu personal a firmei este:
a. Deplin corespunzătoare – afirmă 1 persoană;
b. În mare măsură corespunzătoare – afirmă 2 persoane;
c. În mică măsură corespunzătoare – afirmă 3 persoane.
31. Toate persoanele chestioante cunosc conţinutul fişei postului pe care sunt
încadrate.........
32. .........dar numai 5 dintre acestea sunt în măsură să spună care este, pe scurt,
conţinutul acesteia.
33. Postul ocupat este:
a. Judicios delimitat şi dimensionat – pentru 5 persoane;
b. Nejudicios delimitat şi dimensionat – pentru 2 persoane.
34. Dintre persoanele chestionate 3 au formulat recomandări pentru îmbunătăţirea
viabilităţii manageriale a firmei:
a. Îmbunătăţirea comunicării între departamente;
b. Creşterea numărului de cursuri de pregătire în domeniul de activitate al
firmei;
c. Creşterea nivelului investiţiilor în echipamente de testare şi depanare;
d. Reorganizarea la nivelul departamentelor;
e. Aplicarea unor tehnici manageriale pentru optimizarea sistemului
informaţional;
f. Amplificarea funcţiei de antrenare (motivare) a personalului firmei, în
funcţie de performanţele şi rezultatele obţinute în activitatea depusă;
g. Acordarea de şanse egale pentru promovare şi pentru urmarea unor
cursuri de pregătire şi perfecţionare profesională;
h. Abordarea ştiinţifico-managerială a metodei delegării.
- 102 -
Anexa nr. 2.19
Puncte forte regăsite în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Nr. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii

crt.
1. Regăsirea majorităţii Cerinţele impuse de funcţionarea în -Orientarea managementului spre Crearea premiselor necesare pentru
activităţilor, în pofida condiţiile economiei de piaţă. performanţă; implememtarea unor sisteme
subdimensionării procesuale şi -Intensificarea concurenţei în domeniul organizatorice flexibile şi dinamice.
umane a unora dintre acestea principal de activitate al organizaţiei.
2. Structură organizatorică ierarhic- Situaţia managerială a firmelor -Conceperea şi funcţionarea subsistemului Realizarea obiectivelor prin susţinerea
funcţională cu departamente şi performante. organizatoric din perspectiva realizării structural-organizatorică a derulării
posturi care acoperă în cea mai obiectivelor; proceselor de muncă.
mare parte procesele de muncă -Orientarea managementului de nivel
derulate în cadrul societăţii superior în asigurarea unor condiţii
manageriale prielnice.
3. Dimensiunea spaţială a Situaţia informaţională a firmelor -Orientarea managementului spre Eficientizarea proceselor de muncă. Existenţa unui număr redus
sistemului informaţional performante. performanţă; de proceduri de tratare a
-Interconectarea tuturor punctelor de lucru informaţiilor precum şi
la sediul central al societăţii. insuficienta fundamentare
în elaborarea unora dintre
acestea poate schimba
poziţia sistemului
informaţional dintr-un
punct forte într-un punct
slab
4. Preocuparea pentru -Cerinţele impuse de clienţi; Orientarea managementului spre Obţinerea certificărilor în domeniul
implementarea unui sistem de -Situaţia firmelor performante. performanţă. calităţii.
management al calităţii şi
respectarea standardelor de
calitate
5. Structura pe vârstă, sexe, Necesităţile specifice de personal ale Angajările de personal s-au realizat pe Utilizarea raţională a forţei de muncă.
pregătire profesională conform sectorului de activitate. criterii profesionale specifice sectorului de
profilului de activitate activitate.
6. Lipsa conflictelor de muncă Situaţia din alte firme. -Plata salariilor la timp; Relaţii bune de colaborare între personalul
-Ataşamentul salariaţilor faţă de firmă. de conducere şi cel de execuţie.
7. Stabilitatea personalului Situaţia din alte firme. -Dorinţa redusă a personalului de a-şi Personalul se adaptează uşor sarcinilor de
asuma riscuri; muncă noi.
-Ataşamentul angajaţilor faţă de societate.
- 103 -
- 104 -
Anexa nr. 2.20
Puncte slabe identificate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L.
Nr. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii

crt.
1. Deficienţe metodologice în -Metodologia de reproiectare a -Insuficienta cunoaştere a acestor aspecte Deficienţele în funcţionarea sistemului de
conceperea şi funcţionarea managementului organizaţiei; metodologice de către personalul management în ansamblul său.
sistemului de management şi a -Cerinţele şi exigenţele managerial;
componentelor sale managementului ştiinţific. -Obişnuinţa managerilor de a rezolva
problemele bazându-se în special pe
experienţă, intuiţie.
2. Utilizarea sistemului de Cerinţele managementului ştiinţific Necunoaşterea de către manageri a -Ritm lent de accedere spre un
management prin proiecte într- conţinutului şi modului de utilizare a management performant;
o manieră nefundamentată sistemelor de management. -Dificultăţi în adoptarea deciziilor
ştiinţific strategice.
3. Folosirea unui număr redus de Cerinţele managementului ştiinţific. Insuficienta cunoaştere a acestor aspecte -Disfuncţionalităţi înregistrate în
metode şi tehnici manageriale metodologice de către personalul activităţile organizaţiei;
managerial. -Utilizarea iraţională a timpului de muncă
a managerilor.
4. Neutilazarea unor metode şi Cerinţele managementului ştiinţific. -Insuficienta cunoaştere a acestor aspecte -Micşorarea gradului de fundamentare a
tehnici moderne pentru metodologice de către personalul deciziilor;
raţionalizarea proceselor managerial; -Utilizarea iraţională a timpului de muncă
decizionale -Obişnuinţa managerilor de a rezolva a managerilor.
problemele bazându-se în special pe
experienţă, intuiţie.
5. Forma incompletă a ROF, Cerinţele principiului reprezentării Insuficienta cunoaştere ştiinţifică a Ambiguităţi în asigurarea unor condiţii
identificat sub denumirea de subsistemului organizatoric. subsistemului organizatoric pentru ordine, disciplină şi rigurozitate în
regulament de organizare derularea proceselor de muncă.
internă
6. Componentele organizatorice Cerinţele şi exigenţele managementului Inexistenţa corelaţiilor dintre organizarea Apariţia şi manifestarea unor paralelisme
(procesuală şi structurală) ştiinţific. procesuală şi organizarea structurală. în cadrul organizaţiei.
insuficient delimitate şi
dimensionate
7. Existenţa unor posturi Cerinţele principiului definirii armonizate a -Valorificarea unui model empiric de fişă -Rigiditatea în funcţionarea posturilor;
dezechilibrate posturilor şi funcţiilor. a postului. -Dificultăţi în motivarea complexă,
-Insuficienta cunoaştere a principiilor diferenţiată şi graduală a angajaţilor.
manageriale de reproiectare a
componentei organizatorice
-Definirea ambiguă a elementelor postului
8. Nerespectarea principiilor de Principiile sistemului informaţional Inexistenţa unor proceduri informaţionale Apariţia unor deficienţe precum:
raţionalizarea a sistemului după care să funcţioneze subsistemul la distorsiune, filtraj, redundanţă sau
informaţional nivel de organizaţie şi compartimente aglomerarea circuitelor informaţionale.
- 105 -
- 106 -
Anexa nr. 2.21
Recomandări strategico-tactice de îmbunătăŃire
Nr. Recomandare Cauze avute în vedere Efecte ObservaŃii

crt.
1. Remodelarea de ansamblu a DeficienŃe metodologice în conceperea şi Creşterea semnificativă a viabilităŃii economice şi Aceasta recomandare priveşte organizaŃia în
managementului organizaŃiei funcŃionarea sistemului de management şi a manageriale a organizaŃiei. ansamblu, este realizabilă prin finalizarea celorlalte
componentelor sale. recomandări.
2. Proiectarea şi implementarea strategiei -InexistenŃa misiunii firmei; -Redefinirea misiunii firmei corelată cu situaŃia Se vor avea în vedere stategia naŃională post
globale a organizaŃei -ExistenŃa unor obiective necorelate cu politico-economică de după ianuarie 2007; aderare la UE, dar şi alte strategii la nivel de
organizarea procesuală. -Precizarea obiectivelor fundamentale, care să ramură sau regionale în condiŃiile în care
respecte caracteristicile definitorii, corelate cu organizaŃia a inaugurat de scurt timp un punct de
organizarea procesuală; lucru în zona Dobrogea şi intenŃionează
-Stabilirea opŃiunilor strategice; deschiderea altor puncte.
-ObŃinerea avantajului competitiv pe segmentul
de piaŃă al activităŃii de bază.
3. Proiectarea, implementarea şi utilizarea Folosirea unui număr redus de metode şi tehnici -Asigurarea unei pronunŃate descentralizări;
unui instrumentar managerial evoluat, manageriale. -Imprimarea unei dimensiuni participative întregii
circumscris managementului prin ierarhii manageriale;
obiective (după părerea autorului) -Asigurarea unor corelaŃii între obiective /
rezultate / recompense (sancŃiuni).
4. Dezvoltarea aparatului decizional prin Neutilazarea unor metode şi tehnici moderne -Fundamentarea deciziilor;
proiectarea şi utilizarea unor metode şi pentru raŃionalizarea proceselor decizionale. -Gestionarea optimă a timpului managerilor.
tehnici specializate
5. Remodelarea din punct de vedere -Subdimensionarea procesuală şi umană a -Redimensionarea posturilor; Totodată se vor reproiecta documentele specifice
organizatoric atât a componentei funcŃiunilor firmei precum şi a activităŃilor din -Cultivarea şi dezvolatarea unei culturi organizării structurale: ROF, organigrama generală,
procesuale cât şi a componentei cadrul acestora; organizaŃionale în rândul angajaŃilor; fişele compartimentelor, descrierile posturilor
structurale şi realizarea corelaŃiei dintre -Forma incompletă a ROF, identificat sub -Implementarea unui climat pentru ordine, precum şi fişele posturilor.
acestea denumirea de regulament de organizare internă; disciplină şi rigurozitate în derularea proceselor
-ExistenŃa unor posturi dezechilibrate; de muncă.
-Utilizarea unui model de fişă de post depăşit.
6. Reproiectarea circuitelor -PrezenŃa unor fenomene negative în cadrul Eliminarea deficienŃelor specifice sistemelor Circuitele şi fluxurile informaŃionale vor fi corelate
informaŃionale, redefinirea fluxurilor sistemului informaŃional: filtraj, distorsiune, informaŃionale: filtraj, redundanŃă, cu structura organizatorică definită la punctul
informaŃionale precum şi a procedurilor redundanŃă şi aglomerarea circuitelor supraîncărcarea circuitelor informaŃionale. anterior drept pentru care cele existente vor fi
de tratare a informaŃiilor din cadrul informaŃionale; reproiectate şi totodată se vor proiecta altele noi.
sistemului informaŃional -Circuite informaŃionale lungi sau atipice;
-InexistenŃa procedurilor informaŃionale de tratare
a informaŃiilor.
7. Informatizarea managementului -Folosirea unui număr redus de metode şi tehnici -Fundamentarea deciziilor;
manageriale; -Gestionarea optimă a timpului managerilor.
-Neutilazarea unor metode şi tehnici moderne
pentru raŃionalizarea proceselor decizionale.
- 107 -
Această pagină a fost lăsată în mod intenŃionat necompletată!
- 108 -

Anexe PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anexe PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anexa nr. 2.

Decizii adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. în perioada 2003-2008

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Încadrarea pe funcţiuni a deciziilor adoptate în cadrul S.C. MarcTel SIT S.R.L. în

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Nr. DECIZIE Cerinţe de raţionalitate

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Nr. Denumirea Emitentul Verifică Destinatarul Periodicitate Formă

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

Fişa postului “Director General”

Organigrama S.C. MarcTel SIT S.R.L.

Responsabil Parc Asistent Director

Şef Direcţie Inginerie

Pentru anii 2007 şi 2008 ponderea me-

Ponderea medie a persoanelor de sex

Gradul de înzestrare tehnică Mf 2008 5.473.709

∆Ns ( CA) = ( Ns2007 − Ns2006 ) • a2006 • b2006 • η 2006 • α 2006 =

b. Determinarea influenţei variaţiei gradului de înzestrare tehnică asupra cifrei de

∆a ( CA) = (a2007 − a2006 ) • Ns2007 • b2006 • η 2006 • α 2006 =

c. Determinarea influenţei modificării ponderii mijloacelor fixe active în totalul

∆b ( CA ) = (b2007 − b2006 ) • Ns2007 • a2007 • η 2006 • α 2006 =

d. Determinarea influenţei modificării randamentului mijloacelor fixe active

∆η ( CA) = (η 2007 − η 2006 ) • Ns2007 • a2007 • b2007 • α 2006 =

e. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

∆α ( CA) = (α 2007 − α 2006 ) • Ns2007 • a2007 • b2007 • η 2007 =

Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra cifrei de afaceri

∆CA = ∆Ns ( CA ) + ∆a ( CA) + ∆b ( CA ) + ∆η ( CA) + ∆α ( CA ) =

negativă, domeniul de activitate al firmei fiind atât prestarea de servicii cât şi

∆Ns ( CA ) = ( Ns2008 − Ns2007 ) • a2007 • b2007 • η 2007 • α 2007 =

b. Determinarea influenţei variaţiei gradului de înzestrare tehnică asupra cifrei de

∆a ( CA) = (a2008 − a2007 ) • Ns2008 • b2007 • η 2007 • α 2007 =

c. Determinarea influenţei modificării ponderii mijloacelor fixe active în totalul

∆b ( CA ) = (b2008 − b2007 ) • Ns2008 • a2008 • η 2007 • α 2007 =

d. Determinarea influenţei modificării randamentului mijloacelor fixe active

∆η ( CA) = (η 2008 − η 2007 ) • Ns2008 • a2008 • b2008 • α 2007 =

e. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

∆α ( CA) = (α 2008 − α 2007 ) • Ns2008 • a2008 • b2008 • η 2008 =

Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra cifrei de afaceri

∆CA = ∆Ns ( CA ) + ∆a ( CA) + ∆b ( CA ) + ∆z ( CA) + ∆α ( CA ) =

Această pagină a fost lăsată în mod intenţionat necompletată!

1. Analiza factorială a productivităţii şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe ale

∆a ( CA) = (a2007 − a2006 ) • ω 2006 • α 2006 =

b. Determinarea influenţei variaţiei productivităţii salariaţilor operaţionali asupra

∆ω ( CA) = (ω 2007 − ω 2006 ) • a2007 • α 2006 =

c. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

∆α ( CA) = (α 2007 − α 2006 ) • ω 2007 • a2007 =

Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra productivităţii

2. Analiza factorială a productivităţii şi reflectarea valorii ei în principalele performanţe ale

∆a ( CA) = (a2008 − a2007 ) • ω 2007 • α 2007 =

b. Determinarea influenţei variaţiei productivităţii salariaţilor operaţionali asupra

∆ω ( CA) = (ω 2008 − ω 2007 ) • a2008 • α 2007 =

c. Determinarea influenţei modificării gradului de valorificare a producţiei şi

∆α ( CA) = (α 2008 − α 2007 ) • ω 2008 • a2008 =

Concluzinând, suna influenţelor factorilor cantitativi şi calitativi asupra productivităţii

Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau

Rrc – Rata rentabilităţii resurselor consumate,

Re – rata rentabilităţii economice;

Analizând datele din tabel putem formula următoarele concluzii:

Nr. Principiu Conţinut Aspecte positive sau

Nr. Principiu Conţinut Aspecte positive sau

Nr. Principiul Cerinţa principiului Aspecte positive sau