Curs Tehnici de Vanzari

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV
FACULTATEA DE ŞTIIN E ECONOMICE
- TEHNICI DE VÂNZ RI -
Lect. Univ. Dr.

MARIUS B L ŞESCU
2008-2009
Cuprins
TEHNICI DE VÂNZ RI
CUPRINS
Unitatea de Titlul Pagina

înv are
Introducere 6
1 Vânzarea şi managementul vânz rilor în marketing 9

1.1. Obiectivele unit ii de înv are 1 9
1.2. Conceptul de marketing şi mix de marketing 9
1.3. Conceptul de management al vânz rilor 10
1.3.1. Sarcinile managerilor de vânz ri 10
1.3.2. Strategia managerial 11
1.3.3. Tactica managerial 11
1.4. Activitatea de vânzare 11
R spunsurile şi comentariile la întreb rile din 12
testele de autoevaluare
Bibliografie 13
Lucrarea de verificare nr.1 14
2 Teorii despre cump rare si vânzare, tehnici de vânzare 15

şi negociere.
2.2. Procesul de cump rare 16
2.3. Procesul de vânzare 19
2.3.1. Crearea unui climat favorabil vânz rii 20
2.3.2. Tipuri de vânz ri 24
2.3.3. Repere ale tehnicii întreb rilor 27
2.4. Accep iunea de vânzare reuşit 33
2.4.1. Prospectarea, generarea oportunit ilor şi identificarea 33
poten ialilor clien i
2.4.2. Planificarea premerg toare contact rii 37
2.4.3. Abordarea 38
2.4.4. Prezentarea 39
2.4.5. Contracararea obiec iilor 42
2.4.6. Încheierea afacerii 45
2.4.6.1. Tehnicile de finalizare a vânz rii 49
2.4.6.2. Exemple practice de finalizare a vânz rii 53
2.4.6.3. Fazele negocierii 54
2.4.7. Continuarea afacerii 55
Bibliografie 60
3 Caracteristicile agen ilor de vânz ri 61

3.2. Caracteristicile agentului de vânz ri ideal 61
Tehnici de vânz ri
3
Cuprins
3.3. Calit ile profesioniştilor în vânz ri 62

Bibliografie 66
4 Interac iunea cump r tor-vânz tor 68

4.2. Harta min ii. Tipuri de personalit i şi comportamente 68
4.3. Tipuri de vânz tori 75
4.3.1. Vânz torii din faza egoului 76
4.3.2. Vânz torii din faza amabilit ii 77
4.3.3. Vânz torii din faza autorit ii 78
4.3.4. Vânz torii din faza principiului 79
4.4. Provocarea vânz torului 80
4.4.1. Modele ale procesului de interac iune 81
4.4.2. Tipuri de mesaje 82
4.4.3. Metoda interac iunilor 82
Bibliografie 86
5 Utilizarea sistemelor informatice pentru 87

optimizarea vânz rilor
5.2. Marketingul prin baze de date 87
5.3. Prognozele şi bugetele de prognozare 88
5.3.1. Metode de prognozare 89
5.3.2. Bugetele pentru vânz ri 90
5.4. Informa iile şi studiile de pia 91
Bibliografie 94
6 Recrutarea, selec ia şi instruirea personalului de vânz ri 96

6.2. Procesul de recrutare şi selec ie 96
6.2.1. Analiza posturilor 96
6.2.2. Principalele r spunderi şi obliga ii ale agentului 98
de vânz ri
6.3. Instruirea 99
6.3.1 Etapele necesare înv rii 100
6.3.2. Cunoştin e necesare unui agent de vânz ri 101
de succes
6.3.3. Evaluarea instruirii comerciale 103
Tehnici de vânz ri
4
Cuprins
Bibliografie 104
Lucrarea de verificare nr. 6 104
7 Conducerea şi supervizarea 105

7.1. Obiectivele unit ii de înv are 105
7.2. Teorii referitoare la planificarea activit ii 105
7.2.1. Planificarea timpului 106
7.2.2. Dep şirea perioadei de criz 106
7.2.3. Disciplina- o aptitudine esen ial 107
7.3. Teorii despre conducere 108
7.3.1. Metode de supervizare 108
7.3.2. Probleme cu personalul de vânz ri 109
Bibliografie 111
8 Motivarea şi remunerarea agen ilor de vânz ri 112

8.2. Aspecte legate de motiva ie şi performan e 112
8.2.1. Întreb rile vânz torilor 112
8.2.2. Factorii care influen eaz motiva ia 113
8.3. Importan a pl ii 116
8.3.1. Nivelul pl ilor 116
8.3.2. Metodele de plat 116
8.4. Evaluarea pl ilor şi a performan elor 117
Bibliografie 120
9 Evaluarea şi controlul 122

9.1.Obiectivele unit ii de înv are 122
9.2. Tipurile şi caracteristicile programelor de evaluare 122
9.3. C ile de abordare ale evalu rii 123
9.4. Analiza vânz rilor 124
Bibliografie 126
10 Op iuni de organizare a personalului de vânz ri 128

10.2. Op iuni de organizare a personalului de vânz ri 128
10.3. Tipurile de organizare a personalului de vânz ri 130
10.4. Managementul conturilor cheie (MCC) 131
10.5. Determinarea dimensiunilor personalului de vânz ri 131
10.5.1. Metoda normei de lucru 131
10.5.2. Metoda poten ialului de vânzare 133
Tehnici de vânz ri
5
Cuprins
10.5.3. Metoda incremental 133

Bibliografie 135
11 Managementul teritoriului şi stabilirea intelor comerciale 136

11.1.Obiectivele unit ii de înv are 136
11.2. Managementul teritoriului 136
11.2.1. Procedura general pentru stabilirea 137
teritoriilor comerciale
11.2.2. Ameliorarea timpilor individuali 138
11.3. Tipuri de inte comerciale 139
11.3.1. inte cantitative 139
11.3.2. inte calitative 140
Bibliografie 142
12 Probleme etice în activitatea comercial şi în 143

managementul vânz rilor
12.2. Etica şi practica vânz rii 143
12.3. Managementul problemelor de etic 144
Bibliografie 146
BIBLIOGRAFIE SELECTIV 149
Tehnici de vânz ri
6
Introducere
INTRODUCERE
Stimate cititorule,
Acest curs, deşi nou, nu difer substan ial de ceea ce s-a scris deja în
vastul domeniu al marketingului şi al vânz rilor. Totuşi diferen ele exist . Şi
anume, cursul este mult mai scurt decât materialele existente la ora actual .
Datorit acestui fapt subiectele sunt concentrate, iar termenii esen iali sunt
descrişi pe scurt.
Fiecare capitol con ine un paragraf introductiv intitulat „Obiective” –
în care se explic ce ar trebui cititorul s re in din acel capitol, urmeaz
partea de con inut propriu-zis, apoi urmeaz o sec iune de „Teste de
autoevaluare”, la finalul fiec rui capitol se afl de asemenea şi o parte
practic intitulat „Lucrare de verificare” – în care este pus în discu ie un
caz real sau imaginar legat de tematica capitolului, aceste ultime sec iuni
având rolul de a ajuta cititorul s fixeze materia parcurs .
Scopul acestui curs este s ofere un punct de plecare celor care
doresc un material uşor de parcurs, redus din punct de vedere cantitativ dar
care s le ofere informa iile necesare pentru a putea deveni eficien i într-o
pia dinamic în continu mişcare şi transformare.
În urma parcurgerii acestui curs, ve i descoperi c pute i purta foarte

uşor o discu ie pe temele legate de tehnicile de vânz ri şi toate aspectele care
le secondeaz , c pute i emite judec i, pute i formula concluzii, pute i face
analize de situa ie.
Competen ele, care constituie şi obiectivele modulului, se

concretizeaz în determinarea cursantului s dobândeasc urm toarele
aptitudini:
- s fac aprecieri asupra unei situa ii date,
- s ia anumite decizii fundamentate pe conceptele teoretice,
- s -şi însuşeasc acele concepte şi terminologia specific .
Performan ele ob inute dup parcurgerea acestui curs in de

personalitatea şi voin a fiec rui cursant, de poten ialul lor, de cunoştin ele
dobândite anterior, din domeniile adiacente cursului.
Tehnici de vânz ri
7
Introducere
Un sfat prietenesc!
NU ÎNCERCA S ÎNVE I ÎN MOD MECANIC!
Aceast disciplin are o foarte mare arie de aplicabilitate şi este o mare

greşeal s încerci s - i însuşeşti nişte termeni, apelând la memoria de scurt
durat .
Tehnicile de vânz ri presupun creativitate, iar bazele care sunt oferite
aici trebuie s constituie într-adev r un punct de plecare şi un sprijin pentru tine!
Este bine s pui întreb ri, s sugerezi idei noi, s înve i din greşeli, s
stai pu in şi s reflectezi şi mai ales s nu r mâi fixat pe propriile idei. Încearc
s fii cât mai receptiv la ideea de nou şi s ai o atitudine activ !
Observa ii utile!
ATEN IE LA REALIZAREA LUCR RILOR DE VERIFICARE!
R spunsurile la testele pe care le vei rezolva de-a lungul cursului le vei

g si, de regul , în chiar cuprinsul acestuia. Înainte de a le rezolva, pute i consulta
dic ionare, dic ionare de specialitate su alte materiale bibliografice care v sunt la
dispoz ie.
Lucr rile de verificare sunt în num r de 12 şi cu ele se încheie unit ile de

înv are 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12. Ele trebuie întocmite cu aten ie şi
predate profesorului pentru evaluare. În cazul în care sunt fundamentate corect
şi bine întocmite, r spunzând cerin elor formulate, ve i primi pentru fiecare o
evaluare mergând pân la 5% din nota final .
Prin urmare pentru cele doisprezece lucr ri pute i ob ine nota 6 care v
asigur promovarea. Pentru m rirea notei pân la 10, profesorul v va evalua
cunoştin ele şi printr-un examen.
Modul de transmitere a lucr rii dumneavoastr c tre profesor se va face la

în elegere cu acesta.
Tehnici de vânz ri
8
Considera ii generale privind vânzarea
şi managementul vânz rilor în marketing
Unitatea de înv are 1

CONSIDERA II GENERALE PRIVIND VÂNZAREA ŞI
MANAGEMENTUL VÂNZ RILOR ÎN MARKETING
Cuprins Pagina

1.2. Conceptul de marketing şi mix de marketing 9
1.3. Conceptul de management al vânz rilor 10
1.3.1. Sarcinile managerilor de vânz ri 10
1.3.2. Strategia managerial 11
1.3.3. Tactica managerial 11
1.4. Activitatea de vânzare 11
Bibliografie 13
1.1. OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE 1
Acest capitol are într-o mare m sur o valoare introductiv , f cându-se

leg tura între vânz ri şi no iunile de marketing şi management. Cele trei concepte
conlucreaz pentru buna desf şurare a activit ii comerciale a unei firme. Ve i
descoperi importan a coordonatorului activit ii, care în acest caz este managerul
de vânz ri, precum şi atribu iile pe care le are. De asemenea, se subliniaz faptul
c este necesar o sum de strategii şi tactici de vânz ri pentru a se ob ine
rezultatul scontat.
1.2. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI MIX DE MARKETING
Factorul cel mai important pentru func ionarea eficient a unei firme în
rela iile ei cu clien ii r mâne înc nivelul performanţei umane.
A. Leg tura vânzare - personal de vânz ri

Opera iile de vânzare sunt leg tura între firm şi clien ii ei, genereaz
venit, şi ast zi nu mai constau doar din vânz ri personale ci şi din service şi
asisten tehnic puse la dispozi ia clien ilor. Activitatea comercial trebuie s
reflecte strategia global şi de marketing a organiza iei respective, precum şi
obiectivele stabilite de managementul vânz rilor, fiind necesar integrarea lor din
cauza costurilor mari ocazionate de vânz rile personale şi de timpul limitat pe
care agen ii de vânz ri îl pot aloca clien ilor. Vânzarea realizat la nivel personal
trebuie integrat cu celelalte instrumente promo ionale, al turând-o celorlalte
func ii din organiza ie şi f când-o s in seama de factorii de mediu care
influen eaz aceste func ii.
Tehnici de vânz ri
9
B. Managementul de marketing
Identific nevoile şi dorin ele clien ilor poten iali, observ tendin ele de
evolu ie de pe pia a respectiv , ia decizii pe baza informa iilor care exist despre
produsele şi serviciile în discu ie şi ac ioneaz cât mai eficient posibil. Vânzarea
reflect aceeaşi metod de abordare, dar la nivelul fiec rui cump r tor în parte,
ceea ce o face o parte vital a oric rui plan de marketing reuşit.
Fiindc oferta dep şeşte cererea, filozofiile de tipul „produce cât se vinde”
sunt adoptate pentru a supravie ui.
C. Marketing
Utilizarea eficient a resurselor informatice şi financiare cu scopul de a
defini pie e int , segmente de pia , a stabili pozi ia produs – pre – service pe
pia şi de a defini apoi o politic de pre uri, de vânz ri şi de promovare a acestora
în concordan cu mediul existent. Nu se substituie vânz rii ci e complementar,
ajut la atingerea obiectivelor, dar oricât se automatizeaz afacerile, componenta
cea mai semnificativ a cheltuielilor de marketing, ca num r de oameni şi finan e,
r mâne tot vânzarea personal .
D. Mixul de marketing
Integreaz laolalt mai multe activit i, cum ar fi: ocuparea agen ilor de
vânz ri şi de telemarketing, de sponsoriz ri şi reclame, fie individual sau ca parte
a unei echipe de vânz ri sau de asisten adresat cump r torilor.
E. Segmentarea pie ei
Are ca scop principal g sirea celor mai avantajoase segmente de pia care
pot fi satisf cute şi care pot genera profit maxim. Ea poate fi: nediferen iat – nu
exist segmentare, diferen iat – oferte diferite pentru diferi i clien i individuali,
concentrat – oferte diferite pentru anumite grupuri de clien i.
1.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL VÂNZ RILOR
Managementul vânz rilor ine seama de rolul personalului de vânz ri, de

sarcinile specifice ale acestuia (primirea de comenzi, etalarea produselor,
consilierea distribuitorilor şi a utilizatorilor, service-ul ulterior vânz rii, colectarea
pl ilor, verificarea stocurilor, instruirea altor angaja i, urm rirea livr rilor.)
Rolul managerului de vânz ri şi sarcinile pe care el trebuie s le
îndeplineasc in de gestionarea activit ii, nu de activitatea în sine.
Managementul se refer la definirea clar a rolului vânz rii şi a responsabilit ilor
managerilor de vânz ri.
1.3.1. SARCINILE MANAGERILOR DE VÂNZ RI
Atribu iile directorilor de vânz ri pot fi:

1. definirea rolului şi sarcinilor specifice func iei comerciale, în rela ie cu
obiectivele generale ale organiza iei în ansamblu şi ale marketingului;
2. selectarea, instruirea subordona ilor şi delegarea sarcinilor;
3. utilizarea eficient a timpului, men inerea controlului
Tehnici de vânz ri
10
4. alocarea unei rezerve de timp pentru concep ia şi planificarea activit ii,

planificare şi decizii strategice;
5. exercitarea func iei de conducere, coordonarea personalului de vânz ri.
1.3.2. STRATEGIA MANAGERIAL
Stabileşte obiectivele existente şi viitoare ale organiza iei, şi asigur

succesul organiza iei pe termen lung având în vedere :
¾ care sunt pie ele deservite în prezent şi în viitor;
¾ care sunt tipurile de produse ce pot satisface clien ii pe aceste pie e;
¾ care sunt domeniile de activitate de care compania nu doreşte s se ocupe.
1.3.3. TACTICA MANAGERIAL
Are ca scop implementarea strategiei şi asigur succesul organiza iei pe

termen mediu şi scurt.
Structurarea personalului de vânz ri dup num rul şi structura de

La nivel tactic se iau urm toarele decizii:
organizare;
Dezvoltarea personalului de vânz ri, pe baza politicilor şi programelor de
recrutare, selec ie şi instruire;
Motivarea personalului prin supervizare, coordonare, remunerare, evaluare
şi control.
1.4. ACTIVITATEA DE VÂNZARE
Interfe ele cu personalul de vânz ri

Ei sunt ultima verig dintre companie şi clien ii ei. În plus ei trebuie s
interac ioneze şi cu celelalte departamente ale firmei, cu alte firme şi s fac fa
efectelor cauzate de influen ele externe şi de strategiile de marketing ale propriei
firme.
Vânzarea personal
Este veriga final a procesului de schimb care are loc între cump r tor şi vânz tor,
are ca obiectiv imediat ob inerea de profit şi ca obiectiv principal crearea,
consolidarea şi men inerea unor rela ii profitabile cu clien ii! Ea implic
generarea cât şi stimularea cererii. Agen ii de vânz ri sunt costisitori, iar timpul
petrecut de ei fa în fa cu clien ii este prea mic.
Elemente esen iale ale activit ii de vânzare
•
•
Solu ionarea problemelor clientului;
Men inerea şi dezvoltarea re elei existente de rela ii comerciale;
•
•
Crearea de noi debuşeuri;
Furnizarea c tre clien ii existen i şi poten iali a unor servicii adecvate,
cum ar fi ofertarea unor cota ii de pre uri, consilierea clien ilor şi
•
gestiunea plângerilor acestora;
Reprezentarea companiei
Tehnici de vânz ri
11
• Asigurarea fluxului de informa ii dinspre clien i spre manageri şi

invers.
Meseria de vânz tor este cea mai bine pl tit munc grea, şi cea mai prost pl tit
munc uşoar . Totul depinde strict de persoan , esen iale sunt abilit ile,
cunoştin ele si for a sa interioar .
TEST DE AUTOEVALUARE
1) Care sunt diferen ele dintre managementul de marketing şi

vânzare?
2) Exist diferen între strategie şi tactic ?
3) Care sunt elementele esen iale ale activit ii de vânz ri?
R SPUNSURILE ŞI COMENTARIILE LA ÎNTREB RILE DIN TESTELE DE

AUTOEVALUARE
1. Managementul de marketing identific nevoile şi dorin ele clien ilor poten iali,
observ tendin ele de evolu ie de pe pia a respectiv , ia decizii pe baza
informa iilor care exist despre produsele şi serviciile în discu ie şi ac ioneaz
cât mai eficient posibil. Vânzarea reflect aceeaşi metod de abordare, dar la
nivelul fiec rui cump r tor în parte, ceea ce o face o parte vital a oric rui
plan de marketing reuşit.
2. Strategia managerial stabileşte obiectivele existente şi viitoare ale

organiza iei, şi asigur succesul organiza iei pe termen lung, iar tactica
managerial are ca scop implementarea strategiei şi asigur succesul
organiza iei pe termen mediu şi scurt.
• Solu ionarea problemelor clientului;

3. Elemente esen iale ale activit ii de vânzare
• Men inerea şi dezvoltarea re elei existente de rela ii comerciale;

• Crearea de noi debuşeuri;
Tehnici de vânz ri
12
• Furnizarea c tre clien ii existen i şi poten iali a unor servicii adecvate,

cum ar fi ofertarea unor cota ii de pre uri, consilierea clien ilor şi
•
gestiunea plângerilor acestora;
•
Reprezentarea companiei;
Asigurarea fluxului de informa ii dinspre clien i spre manageri şi
invers.
BIBLIOGRAFIE
1. Bagozzi, R.P. (red.) (1979) Sales Management: New Developments from Behavioural and
Decision Model Research. Chicago: American Marketing Association and MSI
Proceedings.
2. Cravens, D., Grant, K., Ingram, T., LaForge, R. şi Young, C. (1992), In search of
excellent sales organisations, European Journal of Marketing, 26 (I): 6-23.
3. Dubinsky, A.J. şi Ingram, T.N. (1987), From selling to sales management: a development
model, Journal of Business and Industrial Marketing, 2 (2): 27-36.
4. Evans, F.B. (1963) Selling as a dyadic relationship - a new approach, American Behavioural
Scientist 6: 76-9.
5. Gronroos, C. (1990) Marketing redefined, Management Decision, 28 (8): 5-9.
6. Hakansson, H. (red.) (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: an
Interaction Approach, New York: John Wiley &. Sons.
7. Hite, R.E. şi Bellizzi, J-A. (1986) A preferred style of sales management, Industria! Marketing
Management, 15 (3): 215-23.
8. Kashani, K. (1987) From strategy to sales, Management Decision, 25 (4): 10-14.
9. Kirkpatrick, C.A. şi Russ, F.A. (1981) Effective Selling, edi ia a 7-a, Cincinnati: South
Western.
10. Kotlcr, P. (1997)- Management: Analysis, Planning, Impîementation and Control, edi ia a 9-a,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
11. Lamont, L.M. şi Lundstrom, W.J. (1977) Identirying successful industrial salesmen by
personality and personal characteristics, Journal of Marketing Research, XIV (Nov): 517-29.
12. Levitt, T. (1960) Marketing myopia. Hawzrd Business Revieu/, Jul-Aug: 45-56.
13. Loen, R.O. (1964) Sales managers must manage, Harvard Business Revieu;, May-Jun: 86-93.
14. McMurry, R.N. (1961) The mystique of super-salesmanship. Harvard Business Revieu;, Mar-
Apr: 113-22.
15. Morgan, R.M. şi Hunt, S.D. (1994) The commitment-trust theory of relationship market-
ing, Journal of Marketing, 58 (Jul): 20-38.
16. Avionitis, G.J., Boyle, K.A. şi Kouremenos, A.G. (1986) Matching salesmen to the
selling job, Industrial Marketing Management, 15 (I): 45-54.
17. Bettger, E. (1949) Ho u; I Raised Myselffrom Failure to Success in Sdling. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
18. Cespedes, F.V. (1996) Managing Marketing Linkages: Texts, Cases and Readings.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
19. Chu, W., Gestner, E. şi Hess, J.D. (1995) Costs"and benefits of hard-sell, Journal
o/Marketing Research, XXXII (Feb): 97-102.
20. Cravens, D., Grant, K., Ingram.T, LaForge. R. şi Young, C. (1992) In search of excellent
sales organisations, European Journal of Marketing, 26 (I): 6-23.
21. Cuddihy, L. (1996) An investigation of sales management practices in the Irish pharma-
ceutical industry. Tez MBS nepublicat , Dublin City University School.
22. Dion, P.A. şi Banting, P.M. (1988) Industrial supplier-buyer negotiations. Industrial Mar-
keting Management, 17:43-7.
Tehnici de vânz ri
13
23. Doney, P.M. şi Cannon, J.P. (1997) An examination of the nature of trust in buyer-
seller relationships. Journal of Marketing, 61 (Apr): 35-51.
24. Kahn, G.N. şi Schuchman, A. (1961) Specialise your salesmen. Harvard Business
Review, Jan-Feb: 125-33.
25. McMurry, R.N. (1961) The mystique of super-salesmanship. Harvard Business Review,
39: 113-22.
26. McMurry, R.N. şi Arnold, J.S. (1968) How to Build a Dynamic Sales Organisation. New
York: McGraw-Hill.
27. Millman, A.F. şi Wilson, KJ. (1995) From key account selling to key account manage-
ment, Journal of Marketing Practice, l (I): 8-21.
28. Millman, A.F. şi Wilson, KJ. (1996) Developing key account management
competencies, Journal of Marketing Practice, 2 (2): 7-22.
29. Moncrief, W.C- (1986) Selling activity and sale:; position taxonomies for industrial
sales-forces, Journal of Marketing Research, XXIII (Aug): 261-70.
30. Moncrief, W.C. (1988) Five type of industrial sales jobs. Industrial Marketing
Management, 17:161-7.
LUCRARE DE VERIFICARE NR. 1
Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini în care s caracteriza i vânzarea personal

iar apoi s eviden ia i avantajele şi dezavantajele acestui tip de vânzare.
Lucrarea va fi notat cu maxim 5 puncte din nota final .
Tehnici de vânz ri
14
Teorii despre cump rare şi vânzare.
Tehnici de vânzare şi negociere.

TEORII DESPRE CUMP RARE ŞI VÂNZARE.
TEHNICI DE VÂNZARE ŞI NEGOCIERE.
Cuprins Pagina

2.2. Procesul de cump rare 16
2.3. Procesul de vânzare 19
2.3.1. Crearea unui climat favorabil vânz rii 20
2.3.2. Tipuri de vânz ri 24
2.3.3. Repere ale tehnicii întreb rilor 27
2.4. Accep iunea de vânzare reuşit 33
2.4.1. Prospectarea, generarea oportunit ilor şi 33
identificarea poten ialilor clien i
2.4.2. Planificarea premerg toare contact rii 37
2.4.3. Abordarea 38
2.4.4. Prezentarea 39
2.4.5. Contracararea obiec iilor 42
2.4.6. Încheierea afacerii 45
2.4.6.1. Tehnicile de finalizare a vânz rii 49
2.4.6.2. Exemple practice de finalizare a vânz rii 53
2.4.6.3. Fazele negocierii 54
2.4.7. Continuarea afacerii 55
Bibliografie 60
În acest capitol sunt detaliate teoriile despre cump rare şi vânzare. Ştim
clar c cele dou procese nu pot ac iona decât în interdependen . Nu pot exista
unul f r cel lalt. Apoi sunt prezentate categoriile de cump r tori şi factorii
majori care îi determin pe aceştia s cumpere un anumit produs sau dimpotriv îi
pot determina s nu cumpere produsul respectiv. Exist o mul ine de situa ii în
care consumatorul reac ioneaz diferit când trebuie s ia o decizie de cump rare,
şi ine cont de cele mai ciudate argumente şi motiva ii.
În continuare, sunt abordate pe larg tipurile de vânz ri şi modul cum se
poate începe un proces de vânzare, cu tot ceea ce implic el – de la o simpl
discu ie argumentat şi pân la finalizarea cu succes a vânz rii.
Ve i reg si şi exemple practice care s sus in toate teoriile expuse. Vom
aduce în discu ie şi anumite caracteristici ale negocierii, având în vedere c pe ea
se bazeaz întregul proces de vânzare.
Tehnici de vânz ri
15
TEORII DESPRE CUMP RARE ŞI VÂNZARE
Opera iile comerciale sunt activit i cu caracter practic, iar sensul expresiei
„teoretic sun bine dar practic…” este c experien a personal acumulat în urma
unui lung proces de încerc ri şi erori nu poate fi înlocuit de teorie.
Vânz torul nu vinde ce vrea el, ci vinde ce vor poten ialii clien i (beneficii
/ caracteristici).
Scopul interviului de consultare este s diagnosticheze problema şi s
determine care sunt aspira iile poten ialilor clien i. În urma acestui interviu,
hot r şte cum s procedeze. El hot r şte s nu discute cu poten ialii clien i mai
multe posibilit i dac experien a lui profesional îi spune c nu vor cump ra
nimic pân la urm .
2.2. PROCESUL DE CUMP RARE
A. ETAPELE PROCESULUI DE CUMP RARE
Cump rarea este un proces care const din urm torii paşi:
1. Identificarea nevoii
Nevoile sunt probleme pe care cump r torul trebuie s le rezolve, ele pot fi
interne (foame, sete – la nivel fizic; nevoia de statut, de respect – la nivel
psihologic), sau generate din exterior prin ac iunea unor factori diverşi printre care
şi agentul de vânz ri.
2. Căutarea
Începe în momentul în care se ia decizia de a da curs nevoii. Poate fi un proces
superficial, pasiv, sau din contr foarte activ şi am nun it, el const în colectarea
informa iilor necesare corelat cu cunoştin ele posedate, experien a personal ,
urgen a cu care trebuie satisf cute nevoile, riscul, timpul, banii şi efortul.
3. Evaluarea
Se încearc g sirea solu iei care corespunde cel mai bine nevoilor cump r torului.
Are loc pe mai multe niveluri şi cuprinde companiile ofertante, produsele şi
m rcile existente şi nu e nici definitiv şi nici f r echivoc.
4. Achiziţionarea
În aceast faz procesul poate fi influen at şi de nivelul fondurilor disponibile sau
de riscurile existente.
5. Utilizarea
Satisfacerea corespunz toare a nevoilor stimuleaz revenirea cump r torului şi
recomandarea produsului respectiv şi altor persoane.
B. CATEGORII DE CUMP R TORI
Inovatorii (2,5%)
Sunt tineri, cosmopoli i, conştien i de tendin ele şi evolu iile pie ei. Ei difuzeaz
inova ia în timp pe diverse canale membrilor unui sistem social.
Tehnici de vânz ri
16
Adoptanţii timpurii (13,5% )

Liderii de opinie pe care-i urmeaz restul pie ei. Este important ca ei s fie
contacta i şi convinşi s cumpere fiind un factor decisiv în promovarea ulterioar
a produselor pe pia .
Majoritatea timpurie ( 34% )
Acord mare aten ie raportului calitate pre şi aşteapt s aib mai multe date
concrete înainte de a cump ra.
Majoritatea târzie (34%)
Cump r dup ce s-au convins c opinia general înclin în favoarea inova iei
respective. Sunt greu de influen at de c tre agent ei având încredere în cercul lor
de prieteni şi familial.
Întârziaţii (16%)
Sunt ultimii care adopt inova ia, ei fiind puternic ataşa i de vechi şi tem tori fa
de nou.
C. FACTORII CARE INFLUEN EAZ ADOPTAREA PRODUSELOR

NOI
• Avantajul relativ: este gradul aparent de superioritate al noului produs fa
•
de alternativele oferite de concuren în acel moment.
Compatibilitatea: este dat de modul în care par s se armonizeze
produsele cu valorile, experien a anterioar şi cu nevoile cump r torilor.
• Complexitatea: cât de dificil este de în eles şi utilizat noul produs.
• Posibilitatea de a testa produsul: de a-l folosi cu titlu de prob , fie la un
•
cost mai mic sau cu mai pu ine riscuri pentru cump r tor.
Observabilitatea: cât de uşor poate cump r torul s vad rezultatele şi
efectele noii sale achizi ii.
Produsele noi care sunt percepute de cump r tori ca oferind cât mai multe
avantaje fa de restul, care au un grad mai mare de compatibilitate, care pot fi
testate şi sunt mai pu in complexe vor fi adoptate mai rapid.
Factorii personali din comportamentul cump r torilor:
a) Vârsta:
Mesajele cele mai potrivite şi mai semnificative trebuie adresate unei anumite
categorii de vârst , adresate unei alte categorii acestea r mân sterile.
b) Ocupaţia:
E un determinant important al statutului sau al clasei sociale.
c) Venitul şi statutul economic:
Preferin ele unui individ pentru anumite servicii sau produse sunt afectate de
nivelul veniturilor utilizabile în acest scop, de nivelul de credit şi de atitudinea lui
în privin a cheltuielilor.
d) Distribuţia geografică:
Consumatorii industriali pot fi foarte dispersa i geografic, acest lucru având efecte
atât în posibilitate contact rii lor, cât şi din punctul de vedere al comportamentului
lor.
Tehnici de vânz ri
17
Exist diferen e între nord şi sud, între anumite regiuni în care sunt amplasate
anumite tipuri de industrie. În plus mobilitatea popula iei e în creştere, în unele
zone ea crescând în altele micşorându-se în func ie de profitabilitatea economic a
acelor zone, de cultur şi de confortul asigurat.
e) Stilul de viaţă:
- Yuppie (young urban professional people) – categorie social a
tineretului urban salariat care practic o profesie;
- dinkie (double income no kids) – familii cu 2 salarii f r copii;
- jollie (jet-setting older people with lots of lolly) – b trâni cu mul i bani,
amatori de c l torii.
Ciclurile de via familial :
1. Nec s tori ii;

2. tinerii c s tori i – f r copii;
3. Familie complet I – cel mai mic copil sub 6 ani;
4. Familie complet II – cel mai mic copil peste 6 ani;
5. Familie complet III – cuplu de vârst medie – cu copii în între inere;
6. C min p r sit I – copii au p r sit casa, capul familiei înc lucreaz ;
7. C min p r sit II – copii au p r sit casa, capul familiei e pensionat;
8. Supravie uitor solitar I – vârstnic r mas v duv, dar care mai lucreaz ;
9. Supravie uitor solitar II – vârstnic r mas v duv, şi pensionat.
Clasificarea ACORN (a Classification of Residential Neighborhoods )

Se realizeaz dup cartierul sau vecin tatea în care consumatorii locuiesc.
1. zone rural agricole;

2. cartiere moderne, cu o popula ie cu venituri mari;
3. cartiere mai vechi, cu un statut intermediar;
4. cartiere de condi ie mai modest , cu locuin e tip sau vechi;
5. cartiere de locuin e municipale, cu popula ie de condi ie mai bun ;
6. cartiere de locuin e municipale, cu popula ie cu venituri medii;
7. cartiere de locuin e municipale, cu o popula ie s rac ;
8. zone multirasiale ;
9. zone de locuin e nefamiliale, cu locuitori cu venituri mari;
10. zone suburbane, pentru popula ia prosper ;
11. zone pentru pensionarii cu venituri mari;
12. zonele neclasificate (… 38 de clasific ri mai pu in relevante) .
Factorii psihologici din comportamentul cump r torilor
Pentru a fi în eleşi mai bine factorii psihologici au fost împ r i i în for e

dinamice şi de direc ionare.
a) Forţele dinamice - ini iaz secven ele comportamentului
consumatorului ele jucând un rol important în cursul fazei de evaluare de la
începutul procesului de cump rare. Personalitatea şi motiva ia sunt aceste for e
capabile s stimuleze nevoile şi dorin ele deşi leg tura lor concret fa de un
anumit produs e mai greu de stabilit.
Tehnici de vânz ri
18
b) Forţele de direcţionare – sunt percep ia, atitudinea şi înv area; ele pot
fi apreciate şi manipulate mai uşor, aceşti factori pot fi utiliza i pentru a
transforma impulsul ini ial de a cump ra într-o decizie concret de achizi ionare,
folosind pentru aceasta procesarea de informa ii.
Factorii majori care influen eaz cump rarea la nivel industrial:

calitatea, siguran a livr rii, flexibilitatea, calitatea serviciilor şi a personalului,
influen ele economice, reputa ia şi competen a profesional , reciprocitatea,
existen a surselor multiple, asigurarea standardelor de calitate şi de mediu cerute
de legisla ia în vigoare şi de comunitate.
Spre deosebire de micii cump r tori organiza iile trebuie tratate deosebit,
contactul şi cunoaşterea factorilor de decizie, de influen , a utilizatorilor, a
cump r torilor şi nu în ultimul rând a paznicilor – secretare, recep ioneri şi alte
persoane aflate în posturi asem n toare, este de importan vital . Oricare din
personajele înglobate în acest lan de ac iune pot eventual s obstruc ioneze
procesul de vânzare sau s ajute la desf şurarea mai eficient a acestuia.
Opinia conform c reia cump r torii industriali se ghideaz dup criterii exclusiv
ra ionale şi prefer s caute numai pre urile cele mai mici, f r s manifeste
loialitate fa de o marc anume şi f r s fie interesa i de prestigiul pe care li-l
poate conferi aceasta s-a dovedit a fi fals .
D. SIMILITUDINEA DINTRE CUMP R TOR ŞI VÂNZ TOR
Situa iile comerciale sunt afectate în mod clar de efectul de surs (generat
de prestigiul produc torului), de caracteristicile fizice şi de personalitate, precum
şi de al i factori externi. În unele rela ii comerciale similitudinea dintre vânz tor şi
cump r tor are o influen mai mare asupra reuşitei decât experien a vânz torului.
Iat şi câteva exemple în acest sens: domeniul asigur rilor pe via , cel al
vânz rilor industriale al comer ului en detail cu medicamente.
Într-un studiu se afirm : „cu cât este mai mare similitudinea dintre un
agent de vânzări şi un client potenţial, cu atât este mai probabil ca agentul să
placă clientului şi, prin urmare, să aibă o influenţă mai mare asupra lui.”
(Davis şi Silk - 1972).
În rela iile dintre cump r tor şi vânz tor, similitudinea şi experien a sunt
precursoarele încrederii (Doney şi Cannon, 1977). Evaluarea calitativ (cea
cantitativ nefiind posibil ) a acestor teorii se refer la modul în care acoper ele
urm torii factori (Gwinner -1968):
num rul clien ilor satisf cu i;
resursele şi poten ialul firmei;
natura pie ei şi, în mod deosebit, concuren a existent pe pia ;
produsul în sine;
2.3. PROCESUL DE VÂNZARE
Vânzarea este arta de a pune întreb rile corespunz toare pentru a ob ine
aprob ri minore care permit conducerea poten ialului client c tre o decizie major .
Mitul celui care s-a n scut pentru a vinde ac ioneaz în dou direc ii. Unii cred c
Tehnici de vânz ri
19
sunt înzestra i, ajung la o încredere exagerat în sine, renun ând la a înv a s fie
competen i, şi ajung bloca i la un nivel care nu reflect adev ratul poten ial. Al ii
cred c nu sunt deloc înzestra i, şi ajung pe aceeaşi linie cu cei de sus fiind
neconvinşi de poten ialul lor.
Avantajele vânz rii sunt:

• Libertatea de exprimare. Po i fi natural, câştigând aceasta libertate
concurând şi dând dovad de perseveren şi resurse.
• Libertatea de a avea tot succesul dorit. Nu exist o regul care s limiteze
•
venitul.
Orice vânz tor se confrunta cu o provocare zilnic. Nu este un motiv de
îngrijorare. Este una dintre pu inele meserii care ofer dinamism şi nici o
certitudine la începutul zilei, fiecare zi fiind o aventur . Provoc rile sunt
•
cele care duc la marile câştiguri.
Ofer un mare poten ial în schimbul unei mici investi ii de capital. În mod
normal, într-o afacere, beneficiarul francizei investeşte mult, munceşte
mult, îşi pl teşte un salariu modest şi m soar perioadele în care îi vor fi
înapoiate por iuni din capital, în ani. Meseria de vânz tor nu are îns un
plafon al venitului, şi nu cere decât un singur efort financiar - acela de a
•
te lansa.
•
Este distractiv .
Satisfac iile pe care le ofer . Cu cât este mai talentat, cu atât beneficiaz
cei cu care interac ioneaz de abilit ile şi aptitudinile vânz torului.
• Este stimulat dezvoltarea personal . Nu exist limite în dezvoltare, decât
cele autoimpuse.
2.3.1. CREAREA UNUI CLIMAT FAVORABIL VÂNZ RII
PRINCIPII C L UZITOARE
I. Vinde oamenilor care pot cump ra!
Mul i vânz tori petrec ore întregi cu oameni care nu pot s spun da. În
vânz rile c tre marile companii produc toare sau prestatoare de servicii, cât şi în
vânz rile c tre organisme guvernamentale este important ca vânz torul s se
asigure c lucreaz cu omul potrivit, care îl poate ajuta s finalizeze vânzarea.
II. Sentimentele vând mai bine decât logica!
Mul i vânz tori încearc s -şi promoveze produsele în mod logic şi numai
în mod logic. Unii cred ca multe lucruri sunt cump rate şi vândute f r s fie
implicate sentimentele. Arareori oamenii cump r în mod logic. Ce se poate
spune despre produsele standard care corespund unor norme prestabilite? Lipsa
deosebirii dintre ofertele competitive înseamn c factorii emo ionali trebuie s
fie, dup toate probabilit ile, m ri i, nu diminua i. Atunci când face comanda
cump r torul îşi permite favoritism, o r zbunare sau pur şi simplu un capriciu f r
teama da a-şi crea probleme.
Tehnici de vânz ri
20
III. Prinde schimbarea din mers!

Care este procesul emo ional care duce la o achizi ie? Noua dezvoltare a
imaginii de sine a cump r torului, acel client se vede intr-o nou lumin ,
schimbarea imaginii trebuie corelat cu importan a cump r turii fa de venitul
clientului. O asemenea schimbare poate ap rea foarte repede. Poate avea loc în
câteva minute-sau chiar în câteva secunde. Trebuie reperate aceste schimb ri ale
imaginii de sine pe m sur ce apar în timpul interviului de vânzare şi înt rit cu
rapiditate noua idee a cump r torului, pe care acesta o agreeaz , care îl
avantajeaz şi pentru care va fi complimentat, pe care o merita, care îi trebuie, f r
de care nu se va descurca şi pe care apoi o va cump ra.
Iat în ce const aceast tehnic . Vânz torul trebuie s se arate cu adev rat
interesat (punând întreb ri care îi vor spune ce caut poten ialul client) s fac tot
ce poate pentru client, trebuie s se ridice deasupra limitelor gustului şi
preferin elor proprii, s recunoasc faptul c ceea ce e potrivit pentru el nu este
potrivit pentru toata lumea şi s fac un efort pentru a vedea lumea prin ochii
clientului sau.
În al doilea rând, vânz torul trebuie s -şi foloseasc abilitatea pentru a-l
ghida pe client c tre cea mai buna solu ie pe care i-o ofer produsele sale.
În al treilea rând, trebuie s aştepte stimulul pozitiv de la client. Când l-a primit,
daca el crede c poten ialul client a descoperit ceva care îl ajut s ob in efectul
dorit, indiferent care ar fi el, trebuie s -i reînt reasc p rerea în leg tur cu acea
cump r tur . Trebuie evitate frazele arhifolosite pe care le-a auzit de mii de ori;
nu trebuie utilizate cuvintele în care a încetat demult s mai cread . Aten ia
trebuie concentrat asupra clientului. Lucrurile sincere şi pozitive spuse clientului,
care reflect unicitatea sa, nu numai c vor finaliza vânzarea, ci vor face din acel
client un om care va oferi referin e despre vânz torul respectiv şi va cump ra de la
el şi pe viitor.
Aceste principii se aplic în principal la vânz rile în detaliu, îns sunt
valabile în toate genurile de vânzare deoarece singura constant este c vânzarea
se face unor oameni.
De fiecare dat când genereaz un nou sentiment pozitiv, vânz torul d o
nou lovitur sigur – finalizarea vânz rii.
Sentimentele pozitive sunt mecanisme ce DECLANŞEAZ vânz rile;
Sentimentele negative DISTRUG vânz rile.
Iat , mai jos, cele mai r spândite, eficiente şi puternice sentimente care determin
un poten ial client s cumpere:
Culoarea şi stilul Presiunea din partea semenilor

Mândria de a de ine ceva (s fii la fel ca familia Popescu)
Vanitatea Autoperfec ionare
Siguran a S n tatea
Prestigiul şi statutul Dragostea ar tat familiei
Ambi ia Familia se m reşte
Schimbarea locului de munca Familia se micşoreaz
Vânz torul trebuie s -şi aminteasc permanent c ac iunile şi manierele

sale, cuvintele şi modul în care le rosteşte, felul în care arat şi se îmbrac sunt,
Tehnici de vânz ri
21
toate, lucruri care declanşeaz sentimentele poten ialilor s i clien i – fie c vrea
fie c nu.
O imagine negativa poate şterge multe imagini pozitive. For a negativului
este enorm . Un singur comentariu nechibzuit f cut în fata unui poten ial client
poate distruge şansele de a-i vinde ceva.
IV. Înlocuieşte cuvintele care resping cu cuvintele care atrag!
Un cuvânt care respinge este acel cuvânt care introduce teama sau le
reaminteşte poten ialilor clien i c se încearc s li se vând ceva.
Iat câteva asemenea cuvinte:
1. Cost sau pre . Ce face clientul atunci când pl teşte un pre sau un cost?
Cheltuieşte bani! În schimb se va folosi: investi ie totala. Ce face clientul atunci
când investeşte? Pune banii la treaba în moduri care îi vor aduce venit sau alte
beneficii. Iat alte câteva alternative: în valoare de; evaluat la; disponibil pentru;
disponibil cu; oferit cu; valoreaz .
2. Plata în avans. Termenul corect este: investi ie ini ial .
3. Plata lunara. Vânz torii profesionişti spun: investi ie lunara.
4. Contract. Profesionistul îl numeşte: acord sau conven ie.
5. A cump ra. Este important de în eles c nimeni nu vrea s cumpere, toat
lumea vrea s de in ceva. A cump ra este dureros, a de ine este pl cut, de aceea
campionii în vânz ri vorbesc despre: a de ine.
6. Am vândut şi vând. Nimeni nu va zâmbi fericit spunând: ”Stai s vezi ce mi-
a vândut cineva ast zi”. În schimb oamenii vor spune frecvent: ”Stai s vezi ce
am cump rat ast zi”. La nivel emo ional, am cump rat este mai mult decât
trecutul verbului a cump ra – este prezentul verbului a de ine. Un campion în
vânz ri nu vinde niciodat nimic. El îi face pe oameni s se implice şi s
beneficieze de produsul oferit. Cuvintele a vinde şi vândut pot fi înlocuite cu
varia ii pe aceste teme: a fi implicat şi a beneficia, dobândit (procurat, comandat,
achizi ionat) prin intermediul meu; ajutorul acordat; sfat sau consulta ie; am
lucrat împreun şi ne-am pus de acord; reprezentant sau intermediar; am
valorificat o ocazie favorabil ; am pus la punct detaliile.
7. Semn tur . Ultimul cuvânt ce respinge este cel mai dezagreabil dintre toate
deoarece poate compromite o vânzare aproape finalizat . Chiar dac acel contract
de vânzare nu este decât un simplu formular de comanda, a semna este un verb
care sperie! Clien ilor li se cere: „S confirme acordul pe hârtie”, „s consimt
valabilitatea documentului”; „s aprobe acordul”; „s autorizeze conven ia; s
vizeze documentul”.
Conceptul triadei: cum s î i m reşti eficien a ?

Mul i dintre vânz tori au un singur mesaj de vânzare. Pentru c a avut
succes în cazul anumitor poten iali clien i, uit faptul c unicul lor mesaj nu a dat
nici un rezultat în cazul celor mai mul i dintre ei.
Prezentarea de baz a unui vânz tor dureaz aproximativ cinci minute, cu
anumite schimb ri neînsemnate care corespund cu pozi ia unui anumit poten ial
client, este îns , în esen , aceeaşi prezentare, în acelaşi fel pentru to i. Stilul
folosit întotdeauna poate fi descris ca energic, hot rât şi agreabil (eficient în 30% -
60% din cazuri). Ce se întâmpl cu restul de 40 pân la 70%? Aceştia dispar,
Tehnici de vânz ri
22
alunga i de tipii energici, hot ra i şi agreabili, cu pantofii lor lustrui i şi zâmbetele

lor prietenoase.
Deoarece se gândeşte prea intens la sine şi la ce urmeaz s spun
vânz torul obişnuit pierde mesajul, înainteaz anevoie cu prezentarea standard şi
nu peste mult vreme pleac , târându-şi picioarele, f r a ob ine comanda. Spre
deosebire de acesta profesionistul acord toat aten ia poten ialului client, el ştie
c se afl acolo pentru a vorbi foarte bine şi face asta când i se iveşte ocazia.
Profesionistul în vânz ri cunoaşte trei versiuni ale lucrurilor pe care urmeaz s

le spun . Având mintea limpede, el recep ioneaz cu uşurin mesajul, continu cu
acea versiune a prezent rii care se potriveşte cel mai bine cu atitudinea
poten ialului client şi nu peste mult vreme “zboar ” cu comanda aflat , în
siguran , în buzunarul s u. Pornind de la prezentarea de baza se pot realiza trei
variante.
Iat un set de posibilit i:
¾ Varia ii ale concentr rii emo ionale

(1) Degajat, relaxat si atent.
(2) Energic, hot rât si agreabil.
(3) Conştiincios, onest şi direct pentru majoritatea oamenilor care se feresc în
mod automat de cei care vorbesc ca nişte papagali; vânz torul adopta un ton
intim, de la om la om, recunoscându-le individualitatea.
¾ Varia ii ale concentr rii tehnice:

(1) Tehnic. Acest mod de abordare pune accentul în mod special pe inova iile
tehnologice prezente în produs. Trebuie explorate aspectele legate de taxe şi
valoarea efectiv dac este cazul. Se face apel la sentimente în termeni practici.
(2) Echilibrat. O abordare tehnic moderat , într-un limbaj obişnuit, care face apel
în mod special la sentimente.
(3) La nivel elementar. Un apel direct la sentimente într-un limbaj familiar, doar
cu câteva referiri la detaliile tehnice.
Fiecare dintre cele trei formul ri ale unui singur r spuns pot fi rostite repede, cu o
vitez medie sau mic . Vânz torul poate vorbi încet, cu un ton normal sau tare.
Atitudinea poate fi respectuoas , prietenoas sau agresiv etc.
V. Sim urile care vând sentimentele

Cate sim uri are omul? V zul. Auzul. Pip itul. Gustul. Mirosul. Intui ia.
Un profesionist in vânz ri face tot ce îi st în puteri pentru a apela la cât mai multe
sim uri. Genul de persoan care vorbeşte, vorbeşte, vorbeşte, la câte sim uri face
apel ? La unul singur, auzul, plus ceva v z. Îns dup o vreme ceilal i se plictisesc
s se uite la acest tip de vânz tor.
Iat de ce profesionistul în vânz ri opereaz conform urm toarei teorii: „Apeleaz
la mai multe sim uri şi vei avea mai multe şanse de a finaliza vânzarea.”
Tehnici de vânz ri
23
Tehnicile de vânzare trebuie s se bazeze pe o reac ie conştient şi bine

informat , nu pe una condi ionat , de genul celor ce pot da rezultate în vânz rile
directe.
Trebuie acordat suficient aten ie adapt rii la produsul, compania sau
situa ia de pia care creeaz circumstan ele capabile s afecteze interac iunea
comercial . Rolul şi sarcinile agen ilor direc i, cu ale agen ilor care vând cu
am nuntul sau ale negociatorilor la nivel de directori sunt substan ial diferite în
fiecare caz, ceea ce creeaz diverse probleme de management.
2.3.2. TIPURI DE VÂNZ RI
1) Managementul categoriilor
Managerul de marketing trateaz la nivelul clientului individual şi a
grupului de clien i sau a segmentului de pia . Tot mai multe firme nu-şi mai pot
permite s separe marketingul (activitate strategic , de planificare), de implica iile
gestion rii de conturi (activitate operativ ).
2) Vânzarea cu ajutorul reac iei condi ionate

Agen ii de vânz ri sunt antrena i în prealabil s fac fa unor anumite
probleme şi obiec ii. Avantajele: mai ales pentru companie şi agent – instruire
rapid , economic , feedback legat de probleme particulare nu generale, informa ii
atât de selective pe cât doreşte compania – pot fi şi pentru cump r tor – cap t
încredere ştiind c şi al ii au pus aceleaşi întreb ri. Dezavantajele: motiva ia
agentului poate disp rea dac nu are libertatea de a modifica povestea cu care
vinde marfa sau dac nu i se d voie s manifeste ini iativ el neavând nici o
putere în modificarea condi iilor de vânzare. Clientul poate fi convins doar pe
moment ca mai apoi s -şi retrag comanda, sau şi mai grav s r spândeasc tot
felul de aprecieri negative la adresa companiei iar aceste nemul umiri pot duce
chiar la sanc iuni legale pe fondul recurgerii la reclam fals .
3) Vânzarea cu ajutorul reac iei conştiente:

Abilitatea de a identifica şi în elege obiec iile fiec rui individ şi
reac ionarea la acestea, instruirea în vederea dobândirii aptitudinilor
interpersonale e mai dificil mai lung şi mai costisitoare dar abordarea axat pe
colaborare este mai productiv .
4) Vânzarea de dezvoltare:
Agen ii de vânz ri au 2 sarcini esen iale de îndeplinit: s men in şi s
dezvolte vânz rile. Unele firme au separat aceste sarcini ap rând astfel 2 categorii
de agen i: agentul de dezvoltare - are ca scop principal contactarea persoanei celei
mai indicate din organiza ia cump r toare (80% din profit se realizeaz cu 20%
din clien i – regula lui Pareto), stabilirea unei leg turi atât la nivel tehnic dar mai
ales la nivel personal (psihologic), s g seasc motiva ia necesar pentru a
schimba comportamentul obişnuit iar în final s consolideze încrederea pân ce
noua oportunitate poate fi l sat în mâna unui agent de între inere. Agenţii de
dezvoltare posed aptitudini de comunicare excep ionale, creativitate, inteligen ,
ei trebuie s fie plini de resurse, bine motiva i, sunt de multe ori persoane mai în
vârst şi mai pu in instrui i decât media având nevoie de siguran a unui salariu fix
Tehnici de vânz ri
24
(persoanelor tinere le este mai greu s fac fa eşecurilor frecvente şi se adapteze

la un sistem neregulat de contacte cu clien ii).
5) Vânzarea de între inere:

Coincide în mare parte cu vânzarea comercial , obiectivele ei fiind
p strarea unei rela ii pe termen lung cu clien ii şi sporirea volumului de afaceri.
La nivel de distribuitori, se aplic de multe ori strategii orientate spre produc ie,
iar vânz rile sunt sus inute prin oferte promo ionale.
Agenţii de întreţinere: sunt de obicei plini de solicitudine, conving tori
fără a fi exper i în domeniul tehnic sau deschiz tori de drumuri, ei au o
experien bogat în lucrul cu oamenii şi utilizeaz sisteme elaborate de
raportare, ceea ce are ca rezultat direct o bun cunoaştere a clien ilor şi nevoilor
acestora.
6) Vânzarea rela ional :

Nu pune accentul pe „încheierea” unei singure tranzac ii ci pe crearea unei
rela ii pe termen lung între firm şi clien ii ei, care genereaz oportunit ii
comerciale profitabile pe termen lung. În plan practic exist tendin a de a înlocui
termenii precum agen i de vânz ri cu consilieri de vânz ri, reprezentan i
profesionali sau consultan i de vânz ri. Aceast schimbare poate avea rostul de a
uşura trecerea de la rolul de vânz tor pe care l-a avut pân acum agentul de
vânz ri, la cel de consilier. În ansamblu, agen ii de vânz ri care reuşesc o
orientare spre client şi au capacitatea de a-şi adapta comportamentul comercial vor
ob ine performan e mai bune. Orientarea spre rela ii: are ca obiectiv principal
crearea, consolidarea şi men inerea unor rela ii profitabile cu clien ii, şi este opus
orient rii spre produs sau produc ie care au ca obiectiv principal lichidarea
stocurilor f r a ine cont de client şi de nevoile sale şi f r a se preocupa de
crearea unei rela ii de afaceri reciproc avantajoas şi de lung durat .
7) Vânz ri în franciz :
Franciza este o form mai cuprinz toare de acord de licen , ce implic
transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate c tre un partener de
afaceri. Emitentul francizei – licen iaz sistemul ei de operare, produsele,
serviciile şi procedeele promo ionale unei alte companii sau persoane
independente care va ac iona astfel în numele francizorului, utilizând marca
comercial în numele acestuia. În schimbul acestui lucru, francizorul încaseaz de
la acesta din urm taxe, drepturi de autor şi alte modalit i de plat . Se prescriu în
detaliu întreaga activitate, specificându-se şi controlându-se maniera în care se
face vânzarea. Emiten ii francizelor au de obicei dreptul de a rezilia acordurile
respective, dac francizele nu se ridic la standardele stabilite sau nu duc la
realizarea volumului de vânz ri stabilit. Tot ei asigur de regul şi produsul sau
serviciul care trebuie vândut, instruirea necesar , finan area şi asisten a de
management.
8) Vânzarea în conturi cheie:

80% din vânz ri se face cu 20% din clien i, tranzac iile f cându-se automat
între organiza ii prin conturi speciale.
Tehnici de vânz ri
25
9) Vânzarea în conturi noi:

Abordarea se face într-o manier personalizat , se aplic un mix de produs
– serviciu – informa ii care s duc la loialitatea clien ilor. Este nevoie de abilit i
de planificare şi implementare strategic , managementul sistemelor, proiectarea
proceselor şi consolidarea rela iilor.
10) Intermediari alimentari:

Sunt exper i în vânz ri de specialitate, cu competen e în tehnica vânz rii –
a campaniilor promo ionale şi ofertelor speciale – în logistic şi în management;
au ap rut datorit problemelor de reprezentare şi costurilor ridicate pe care acestea
le-au generat micilor produc tori în confruntarea lor cu marii produc tori
alimentari.
11) Vânzarea promo ional :

Este înrudit cu vânzarea prin intermediari alimentari şi are ca scop
maximizarea profitului distribuitorului prin produse sau servicii cât mai
competitive. Agentul devine manager de conturi având ca sarcin principal
solu ionarea problemelor prin coordonarea, planificarea şi desf şurarea
activit ilor promo ionale şi logistice şi intensificarea activit ii comerciale prin
sprijinirea distribuitorii în activitatea lor.
12) Vânzarea în regim de misionariat:

Este o form dificil de vânzare care presupune convingerea unei persoane
cu putere mare asupra deciziei de achizi ie s recomande produse sau servicii f r
ca s fie utilizator. Se caut s se educe şi s se instruiasc clien ii cu scopul de a
consolida rela ia pentru a avea şi alte comenzi în viitor neurm rindu-se tranzac ii
unice. Se face f r stocuri, accentul se pune pe acoperire teritorial şi pe forma de
prezentare.
13) Vânzarea tehnic :

Nivelul de preg tire profesional este foarte ridicat, se cere cunoaşterea
bunurilor şi serviciilor industriale cele mai r spândite. Se pune accent pe
instruirea tinerilor şi pe supervizarea lor.
14) Vânzarea prin telefon - Telemarketing:

Este complementul vânz rii fa în fa , telefonul devenind un înlocuitor
pentru contactele personale, apelul f cându-se ca urmare a unei solicit ri, are
eficien maxim atunci când se foloseşte pentru a induce reac ii condi ionate.
Avantaje: înlocuitor ieftin al vânz rii personale, completarea vizitelor personale, o
alternativ la comenzile prin poşt , lucru în echip permite s poat fi ajuta i de
ceilal i colegi, iar dac cererea clientului nu poate fi satisf cut în întregime e
recomandat s existe o linie liber de comunicare c tre un manager superior de
aceea metoda de lucru la domiciliu în sistem teleworking e mai pu in eficient ca
modalitate de a vinde şi de a oferi asisten decât în cadrul unui centru modern de
apeluri dar din ce în ce mai multe companii americane recurg la aceast metod de
vânzare deoarece le reduce substan ial costurile (spa iu, cheltuieli de asigur ri
medicale, sl birea sindicatelor, salarii mai mici). Agen ii trebuie s aib bune
aptitudini de empatie, profesionalism, comunicare - s vorbeasc clar, s fie
politicoşi şi curtenitori. E esen ial s se consemneze datele personale ale celui
Tehnici de vânz ri
26
sunat şi rezultatul convorbirii. Modul în care se încheie convorbirea şi

continuarea ei cu alte ocazii sunt şi ele importante.
Cum se vinde prin telefon?
Cele 6 faze ale telemarketingului:

1. Definirea obiectivelor: Obiectivele se pot întinde de la identificarea pistelor
la evaluarea clien ilor poten iali, de la preluarea de comenzi la activit ile de
servicii.
2. Planificarea: Eliminarea suprapunerilor şi verificarea adreselor şi a
contactelor sunt esen iale. La fel de important este şi utilizarea unei variet i de
strategii de apelare prin mijloace de contactare a clientului, care trebuie s fie bine
planificate şi coordonate.
3. Personalul care contacteaz clien ii: Apelarea telefonic necesit metode de
abordare aparte sau calit i specifice diferite.
4. Rela iile cu ceilal i agen i de vânz ri sau cu alte departamente: Trebuie
evitat în mod deosebit concuren a dintre diferitele departamente din organiza ie.
5. Clien ii trebuie convinşi s accepte sistemul.
6. M surarea şi controlul: Înainte de orice activitate de telemarketing sau de
asisten telefonic , acesta trebuie testat şi evaluat critic, pentru a evita posibile
capcane.
15) Vânzarea prin negociere: se face în sistem de licita ii, implic o minu ioas
munc de parcurgere a reglement rilor în vigoare, a procedeelor diverselor
comitete, de întocmire a graficelor pentru ob inerea tuturor aprob rilor pentru
trecerea prin toate controalele de calitate şi de satisfacere a tuturor criteriilor de
eligibilitate.
S-P-R: teoria stimulului (S), pauzei (P) şi reac iei ( R).
Dac din greşeal calci o pisic pe coad , aceasta va avea o reac ie imediat .
Nu va face o pauz ca s se gândeasc . R spunsul instantaneu al animalelor este S
– R, stimul – reac ie. Oamenii, posed o abilitate mult mai mare de a reac iona la
stimuli. Putem recep iona un stimul, facem apoi o pauz pentru a ne gândi cam
care fi cea mai bun reac ie a noastr şi ulterior vom reac iona.
Unul dintre cele mai dificile lucruri care trebuiesc predate şi explicate unui nou
vânz tor este faptul c dac nu ştie ce urmeaz s spun şi s fac înainte de a se
afla în fa a clientului, a pierdut afacerea. Celor care lucreaz în vânz ri nu le place
s se gr beasc . Ei consider c vânz rile se desf şoar într-un ritm lent, c au
suficient timp pentru glume etc. Se poate trece foarte uşor peste fondul problemei.
Preg tirea superioar dezvolt reac ii mai rapide. Atunci când se
reac ioneaz mai rapid, calitatea reac iei se îmbun t eşte în mod automat. Asta se
petrece nu numai pentru c reac iile apar suficient de repede pentru a conta;
deoarece nu exist grab , exist suficient timp pentru a alege cea mai buna reac ie
şi de a o “servi” cu calm. Şi exist de asemenea timp pentru a gândi urm toarea
mişcare.
2.3.3. REPERE ALE TEHNICII ÎNTREB RILOR
Acestea sunt în num r de 12.
Tehnici de vânz ri
27
Întreb rile sunt puse pentru a câştiga şi a men ine controlul.

Întreb rile sunt puse pentru a marca zonele de interes în care le-ar putea fi
vânz torul de ajutor poten ialilor clien i şi apoi va pune alte întreb ri
pentru a determina produsul sau serviciul concret pe care îl poate oferi.
Vânz torul pune întreb ri pentru a ob ine acele aprob ri minore care vor
pune în mişcare şirul acordurilor.
Vânz torul pune întreb ri pentru a stimula şi a direc iona sentimentele
înspre cump rare.
Vânz torul pune întreb ri pentru a izola obiec iile. Numai câteva obiec ii
vor ap rea sau for fi importante pentru client. Sunt deci cruciale izolarea
obiec iile importante pentru un anumit client, şi rezolvarea acestor obiec ii
într-o maniera profesionist . Întotdeauna vor exista anumite obiec ii.
Ştiind asta, profesionistul le va c uta cu aviditate în loc s evite.
Vânz torul pune întreb ri pentru a r spunde obiec iilor. Cea mai bun
metoda de a r spunde unei obiec ii este o întrebare arici.
Vânz torul pune întreb ri pentru a determina beneficiile pe care le va
cump ra clientul.
Vânz torul pune întreb ri pentru a eviden ia un fapt. Daca o spune el,
clien ii vor avea dubii. Daca o spun clien ii, este adev rat.
Vânz torul pune întreb ri care vor confirma a) merg înainte şi b) ar trebui
s treac la urm torul pas în secven a de vânzare
Vânz torul pune întreb ri care îl vor determina pe client s se implice în
luarea deciziei de cump rare a produsului, şi s se gândeasc la ofert .
Vânz torul pune întreb ri pentru a-i ajuta pe clien i s ia în mod ra ional
deciziile pe care le doresc, şi de asemenea s fac declara ii clare şi ferme
în acest scop.
Vânz torul pune întreb ri care îi determina pe clien i s finalizeze
vânzarea. Nu trebuie ignorat importan a vital a formul rii întreb rilor
elocvente şi a folosirii unor metode variate care s se potriveasc cu
r spunsurilor lor.
G sirea întreb rii adecvate înfruptarea din succesul în vânzare. Atunci când un
vânz tor lucreaz cu un client, nu ar trebui s încerce s ob in câteva aprob ri
minore înainte de a ajunge la aprobarea finala? Ar avea sens, nu-i aşa?
ÎNTREB RILE COMPLEMENTARE

Nu fac decât s arate acordul clientului într-o discu ie. Este totuşi
important s nu se exagereze cu ele, riscând s devin obositoare. Ele sunt de
patru feluri: standard, inversate, interioare şi eficiente. Combinându-le, se poate
folosi aceast tehnic de înalt performan destul de bine, f r s se observe.
A. Întreb ri complementare standard:
Se plaseaz la sfârşitul propozi iei, d. ex.: “Economia de combustibil este
importanta ast zi, nu-i aşa?” Dac cele spuse sunt adev rate, dup p rerea
clientului, acesta va fi de acord. Şi când este de acord c o parte din calit ile
produsului vin în întâmpinarea trebuin elor sale, s-a f cut primul pas c tre
cump rarea acestuia .
Folosirea întreb rilor complementare înainte de a aştepta stimulul pozitiv le poate
asocia pe acesta cu un factor negativ. De exemplu, un vânz tor care doreşte s
vând un copiator performant unei firme, şi care începe interviul astfel:
Tehnici de vânz ri
28
“Dori i un copiator care nu face doar copii ca toate celelalte, nu-i aşa? Dori i
unul care sorteaz şi aşeaz în ordine filele în timp ce copiaz , este adev rat?”
poate primi ca r spuns “Nu, niciodat nu facem asta în aceasta cl dire. In
cl direa de vizavi avem un echipament complex de tip rire care face toate
acestea pentru noi...”.
Vânz torul nu a întrebat, a vorbit. Nu a aşteptat stimulul pozitiv al poten ialului
client. Un profesionist finalizeaz vânzarea pe baza stimulului pozitiv al
cump r torului, nu pe baza stimulului pozitiv propriu.
B. Întreb ri complementare inversate:
Pentru varietate şi cordialitate, se pot plasa întreb rile complementare la
începutul propozi iei. Acestea vor deveni stereotipuri ale limbajului folosit în
carier , iar o bun combina ie a celor patru tipuri de întreb ri complementare nu
apare de la sine. Uneori, schimbarea unui cuvânt sau dou ajuta la “calmarea”
limbajului.
De exemplu, forma inversat a propozi iei “Multe companii folosesc computerele
ast zi, nu-i aşa?” este “Nu-i aşa c multe companii folosesc computerele ast zi?”.
C. Întreb rile complementare interioare:
Cel mai uşor mode a ascunde o întrebare complementar este strecurarea ei
în interiorul unei propozi ii dezvoltate. În aceast form , întrebarea se afl în
mijlocul propozi iei. De exemplu: “Dup ce i-ai dat seama despre ce este vorba,
nu-i aşa c po i controla mai bine situata?”.
D. Întreb rile complementare asociate:

Aceast tehnic este folosit în mai multe feluri. În forma simpl , foloseşte
întreb rile complementare asociate pentru a aproba orice afirma ie pe care o face
poten ialul client:
Poten ial client: “Pentru mine calitatea este cel mai important lucru”.
Vânz tor: “Nu-i aşa?”
Dup ce vânz torul s-a antrenat pentru recunoaşterea ocaziilor favorabile
pentru aceste întreb ri complementare, înainte ca poten ialul client s le creeze,
dup ce poate folosi instantaneu şi cu cordialitate întrebarea complementara
potrivita, în timp ce vorbeşte, vânz torul poate compune o întrebare
complementara asociat .
Tehnica întreb rilor complementare este eficient mai ales în cazul
discu iilor cu poten iali clien i cu o voin puternic şi care vor s domine discu ia.
Afirma iile negative, cu excep ia situa iilor în care o informa ia greşit trebuie
corectat , ar trebui ignorate.
Ocaziile pentru folosirea întreb rilor complementare asociate apar şi dispar
repede, aşa c antrenamentul este crucial. Orice conversa ie ar putea fi folosit ca
exerci iu, începând cu cele de la radio.
STIMULAREA ADI IONAL
Este o întrebare ce suport dou r spunsuri, amândou fiind îns o

confirmare. Întreb rile care accepta un nu ca r spuns trebuie evitate. Este mai
sigur sa spui nu decât da, iar aceasta va alege clientul. Un profesionist în vânz ri
Tehnici de vânz ri
29
foloseşte metoda stimul rii adi ionale pentru a evita formularea unei întreb ri
care s îl determine pe client s spun nu.
În general, mai multe întreb ri înseamn mai multe vânz ri. De aceasta
este vital pentru vânz tor s nu rateze sau s se opreasc înainte de a începe.
De exemplu, nu va întreba “As putea trece pe la dvs. în aceasta dup -amiaza?”,
c ci va putea primi ca r spuns “Nu, de fapt ast zi am un program foarte
înc rcat”, ci va folosi “Domnule Johnson, în dup -amiaza aceasta m voi afla în
cartierul dvs. Cum vi se pare mai convenabil, sa trec pe la ora dou , sau prefera i
s aştept pân la ora trei?”.
Deci stimularea adi ional este orice întrebare care îi ofer poten ialului
client dou alternative, îns nici una dintre ele nu este nu. Ambele alternative
confirma faptul ca interviul de vânzare progreseaz .
ÎNTREB RILE REFLEX DE FINALIZARE A VÂNZ RII
A. Tehnica Ariciului:
Este cea mai conving toare tehnic . Înseamn s r spunzi la întrebarea

poten ialului client cu o întrebare proprie care ajuta la men inerea controlul asupra
interviului de vânzare şi la conducerea clientului c tre urm toarea etapa a
vânz rii.
O întrebare foarte comun este “Când îl putem avea?’ - şi este perfect
pentru a arunca ariciul înapoi în bra ele cump r torului.
Poten ialul client: “Aş putea primi marfa în prima zi a lunii?”. Vânz torul poate
r spunde “Da, desigur, nici o problema”, şi nu se va alege cu nimic. Dar un
profesionist ar putea zâmbi şi întreba “Livrarea la întâi ale lunii este cea mai
buna varianta pentru dvs. ?”, putând astfel interpreta, în cazul unu da, c
poten ialul client a cump rat deja.
Valoarea tehnicii ariciului este distrus dac este folosit într-un mod
exagerat. Subtil, discret, îns , este folosit de to i profesioniştii pentru a-şi începe
prezent rile.
B. Întrebarea care implic :
Este o întrebare pozitiv referitoare la beneficiile produsului sau serviciului

pe care cump r torii şi-o pun dup ce au dobândit acel produs sau serviciu. Dac
o folosi i în mod natural, este chiar foarte bine, acum având însa ocazia de a o
perfec iona.
Un exemplu: un cump r tor doreşte s cumpere un avion de 3 milioane
dolari. Vânz torul întreab “Crede i c ve i folosi avionul doar pentru angaja ii
dvs., sau v gândi i sa îl şi închiria i ?”
Pare o întrebare adi ional , îns la un alt nivel, vânz torul vrea ca el,
cump r torul, s cunoasc foarte bine aceasta op iune. Astfel de întreb ri pot fi
create pentru orice serviciu sau produs. Un vânz tor este provocat şi obligat, în
acelaşi timp, s creeze astfel de întreb ri. Provocat, pentru c nu orice produs se
preteaz la fel de bine la aceasta tehnic , şi obligat, pentru c un vânz tor nu poate
Tehnici de vânz ri
30
opera la nivelul cel mai eficient dac nu creeaz întreb ri care implic pentru a-i
ajuta pe poten ialii clien i s cumpere produsul sau serviciul s u.
Vânz torul trebuie şi s -şi pun o amprent personal , s g seasc propriile
metode, s rescrie metoda cu propriile cuvinte, creând un material propriu. F r
implicare profund , intens , şi f r a folosi aptitudinile şi abilit ile, originalitatea
şi for a şi entuziasm personal, agentul de vânz ri nu va realiza nimic.
Una din cele mai mari provoc ri în ceea ce priveşte instruirea este
asigurarea unui cadru eficient de tehnici, teorii şi metode, f r îns a în buşi
creativitatea celor care o înv a. Mul i dintre cei instrui i îşi doresc dou lucruri
incompatibile:
S li se arate exact ceea ce trebuie s fac , cea mai bun tehnic
Nu vor un sistem rigid care s îi oblige, doar pentru c sunt elevi
¾ Dou mişc ri recomandate pentru succesul în vânz ri:

Profesioniştii ştiu ca a vinde înseamn a vorbi zece secunde, şi apoi a
asculta dou zeci. În loc s îşi copleşeasc poten ialul client cu p reri subiective,
agresive, ei îl încurajeaz s vorbeasc . Un vânz tor profesionist nu face presiuni,
el conduce. Cum face asta? Îl încurajeaz pe client s înceap , iar dup ce a
stabilit o direc ie, prin m iestrie, el trece pe nesim ite în frunte şi începe s
conduc clientul pe una dintre cele câteva “c r ri”.
Vânz torii profesionişti folosesc dou tipuri de întreb ri:

a) întreb ri care descoper
b) întreb ri care conduc
a) Întreb rile care descoper

Sunt atât de simple şi evidente încât exist tendin a de a trece cu vederea
capcanele pe care le con in. Exist situa ii în care cea mai buna întrebare nu se
sfârşeşte cu un semn de întrebare.
Prima regula a întreb rii de descoperire este : S nu fie niciodat puse
întreb ri închise. Este un concept important, care trebuie accentuat. O întrebare
închis este o întrebare la care se poate r spunde cu da sau nu. Oamenii vor alege
nu în defavoarea lui da în 51% pana la 99% din cazuri.
Cum se preia comanda cu întreb rile care conduc: unui poten ial client îi
sunt absolut necesare propriet ile superioare ale produsului. Adev rul este c el
nu va cump ra produsul decât dup ce va crede ceea ce i se va spune despre el.
Vânz torul profesionist opereaz conform unui concept diferit, unul simplu şi
eficient: dac vânz torul spune asta, s-ar putea s nu îl cread . Dac el, clientul
însuşi, o spune, este adev rat.
Atunci când vânz torul profesionist vorbeşte, scopul s u este s îl
încurajeze pe poten ialul client s spun anumite lucruri şi s pun întreb rile care
vor face vânzarea s avanseze. Ca regul general , este mai bine s întrebi decât
s vorbeşti. Îns a ştii s foloseşti bine întreb rile este ceva mai complicat (e
important ca ei, clien ii, s cunoasc r spunsul la întreb rile pe care le va pune
vânz torul):
a) S fie puse întreb rile care vor dezv lui beneficiile pe care le vor clien ii,
astfel încât s devina clar ce produse şi ce servicii le pot fi vândute, şi cum.
Tehnici de vânz ri
31
b) S fie puse întreb ri care îi vor face s afirme c ei cred ceea ce vrea
vânz torul s se cread despre oferta sa.
¾ Cele trei principii ale for ei reprezentate de formulare a întreb rii

1. Stabilirea de c tre vânz tor a unei leg turi înainte de a încerca s controleze
situa ia. Timpul poate varia foarte mult, dar întotdeauna va fi potrivnic finaliz rii
vânz rii daca el, vânz torul, va încerca imediat preluarea conducerii poten ialilor
clien i.
2. Vânz torul nu trebuie s le dea poten ialilor clien i şansa de a se gândi; în caz
contrar, ar putea primi un r spuns nefavorabil. Este nevoie de exerci iu,
antrenament, ca discu ia s decurg rapid si palpitant. Capacitatea de a reveni daca
r spunsul este negativ. Unele r spunsuri pot fi ignorate, altele vor necesita
schimbarea tacticii.
3. Vânz torul nu îi poate conduce pe ceilal i s ia anumite decizii, dac nu le ia el
mai întâi. Clien ii nu cunosc toat gama de produse, nici nu o vor putea vedea sau
testa pe toat . Sarcina vânz torului este s ia deciziile în locul clien ilor. Pot
ap rea dificult i. Vânz torul trebuie s descopere ce beneficii doreşte poten ialul
client, iar apoi s vând ceva care i le-ar putea oferi.
Profesioniştii sunt specialişti care îşi folosesc cunoştin ele pentru a rezolva
problemele şi a crea ocazii favorabile pentru clien ii lor, ei trebuie s aib mai
multe cunoştin e decât orice client. Asta înseamn şi c profesionistul trebuie s
descopere care este informa ia util pentru a veni in întâmpinarea trebuin elor
fiec rui client în parte.
Pentru a-i ajuta s izoleze, apoi s în eleag care sunt problemele clien ilor
şi ocaziile favorabile, unii profesionişti au pus la punct o consultare de rutina. Fie
c este pe un ritm relaxat sau dinamic, ei de in controlul.
1. Care sunt etapele procesului de cump rare?
2. Care sunt tipurile cele mai reprezentative de cump r tori?
3. Care sunt factorii care influen eaz adoptarea produselor noi?
4. Care sunt ciclurile de via familial ?
Tehnici de vânz ri
32
2.4. ACCEP IUNEA DE VÂNZARE REUŞIT
M suri premerg toare unei cariere str lucite în vânz ri:

a) coresponden a de mul umire cu fiecare client;
b) rapiditate în rezolvarea problemelor ap rute cu produsul sau serviciul vândut;
c) R spuns prompt şi competent la mesajele telefonice primite;
d) respectarea fiec rei promisiuni;
e) între inerea rela iilor cu clien ii prin: cadouri oferite cu diferite ocazii,
telefoane, vizite.
Cele 7 faze ale unei vânz ri reuşite:
1. Prospectarea, generarea oportunit ilor şi identificarea clien ilor poten iali;

2. Planificarea premerg toare contact rii şi stabilirea contactului;
3. Abordarea - Trezirea interesului;
4. Prezentarea - Crearea preferin elor;
5. Contracararea obiec iilor - Formularea unei oferte speciale;
6. Încheierea afacerii - Încheierea tranzac iei;
7. Continuarea afacerii - Men inerea rela iei de afaceri.
Schem în patru faze a procesului de vânzare care poate fi folosit la

alc tuirea programelor de instruire (Reckham – 1987) :
1. Preliminariile
2. Investiga ia
3. Demonstrarea parametrilor
4. Ob inerea acordului de cump rare
2.4.1. PROSPECTAREA, GENERAREA OPORTUNIT ILOR ŞI

IDENTIFICAREA CLIEN ILOR POTEN IALI
Generarea oportunit ilor şi identificarea clien ilor poten iali
Pe lâng vânzarea c tre clien ii lor existen i, agen ii de vânz ri au sarcina

s g seasc noi clien i. Ei descoper noi piste, consultând liste sau cataloage,
folosindu-şi contactele personale, prospectând pia a prin telefon sau citind presa.
Pentru verificarea unei piste, agentul de vânz ri trebuie s se asigure c
respectivul client poten ial are nevoie de produs sau serviciu, c dispune de
resursele necesare pentru a decide cump rarea şi de asemenea c ofer garan ii şi
profit.
Secretul reuşitei în domeniul vânz rilor îl constituie întâlnirile zilnice cu
cât mai mul i oameni. Aceştia reprezint poten iali cump r tori ai produselor
oferite de vânz tori, sau surse de noi conexiuni în vederea atingerii scopului:
vânzarea.
Un rol important în orice afacere îl au rapoartele, care îl ajut pe vânz tor
s -şi defineasc şi analizeze eficien a activit ilor întreprinse. În categoria celor
mai uzitate rapoarte ce trebuiesc urm rite şi a c ror performan trebuie mereu
sporit , intr :
Tehnici de vânz ri
33
•
•
Telefoanele de prospectare/timp
•
Telefoanele de prospectare/întâlniri stabilite
•
Întâlniri/vânz ri
•
Ore lucrate/bani câştiga i
Telefoane de prospectare date în luna trecut /venitul din luna aceasta şi
altele.
Cu ajutorul apelurilor telefonice se pot stabili leg turi multiple şi rapide cu

oamenii, se ob in noi referin e şi se reactualizeaz cele vechi, se prospecteaz şi în
final se vinde cât mai mult, bine, rapid şi implicit se câştig bani, şi experien .
Vorbind de prospectare, se poate face urm toarea clasificare:

A. Prospectarea cu ajutorul referin elor.
Vânz rile se dubleaz atunci când exist referin e, decât atunci când ele
lipsesc. Se impune a avea un sistem de fişe cu referin e care s con in
informa iile strânse de la clien ii mul umi i a ceea ce au cump rat de la un
vânz tor, cu privire la alte cunoştin e, prieteni, poten iali clien i.
Organizarea este baza activit ii de vânzare, ea previne problemele
viitoare, şi este baza pe care se construiesc referin ele. “Uneltele” folosite pentru a
organiza în detaliu activitatea sunt diverse, de la programe de calculator pân la
clasicele bloc - notes-uri.
¾ Cea mai necostisitoare metod este metoda celor 4 dosare:
1. Dosarul client – cump r tor este împ r it în 3 sec iuni:
a) punctul MAXIM pe curba exigentelor. În aceasta categorie intr oamenii
care au nevoie de ceva, sunt califica i s cumpere şi sunt sincer interesa i s ia
curând o decizie.
b) punctul MEDIU pe curba exigentelor. Aceast sec iune este destinata
oamenilor care sunt aparent califica i, au nevoie s cumpere, dar nu sunt foarte
bine motiva i.
c) punctul MINIM pe curba exigentelor. A treia sec iune a dosarului client-
cump r tor vânz torul p streaz to i poten ialii clien i ob inu i din orice surs pe
care nu o clasific imediat ca fiind maxim sau medie.
Acest dosar trebuie parcurs la fiecare trei zile c utând ocaziile cele mai
bune din acea zi – clientul din punctul maxim al exigentelor. De fiecare dat când
un comparator din punctul maxim al exigen elor aproba hârtiile, vânz torul alege
un client din punctul mediu al exigen elor pentru a îl înlocui.
Vânz torul va p stra leg tura cu to i cei afla i în punctul minim al exigentelor,
astfel încât atunci când aceştia vor trece în alt categorie, s fie prezent şi s
profite de ocazia ap rut , scopul s u fiind s transfere persoanele din punctul
mediu în punctul maxim şi pe cele din punctul minim în cel mediu. Acest lucru se
poate, de exemplu, întâmpla în momentul în care compania vânz torului lanseaz
un produs nou.
2. Dosarul schimbului în natur
Clien ii despre care exist referin e din aceast grupare trebuie s se afle
într-un dosar separat, deoarece se vor afla în punctul maxim al exigen elor în orice
moment.
Tehnici de vânz ri
34
3. Dosarul curbei exigentelor

Într-o agenda cu file pentru fiecare zi a anului completeaz pagina
corespunz toare datei finaliz rii vânz rii pentru fiecare client, calculeaz data la
care aceştia vor intra în punctul maxim al curbei exigentelor şi anexeaz pagina la
luna corespunz toare. În prima zi a fiec rei luni, num r paginile ataşate şi vei
g si o mul ime de cump r tori afla i în punctul maxim al curbei exigentelor de
care s te ocupi.
4. Dosarul cu referin e
Aici sunt trecute numele adunate de la cump r tori prin sistemul fişelor cu
referin e. Contacteaz fiecare dintre aceste persoane imediat ce po i şi clasifica-le:
poten iali clien i afla i în punctul maxim, mediu sau minim pe curba exigen elor.
B. Prospectarea f r referin e.
În acest caz este vorba de poten iali clien i, despre care vânz torul are
referin e, în timp ce clien ii nu-l cunosc pe vânz tor şi produsele comercializate de
el. Aceştia sunt clien i precalifica i atunci când se ştie c sunt implica i emo ional
şi logic de gama produselor sau serviciilor oferite de vânz tor. Op iunile clien ilor
depind in func ie de: ocupa ia lor, starea matrimoniala, num rul de copii, produsul
sau serviciul de inut în prezent.
¾ Şapte tehnici utilizate în prospectarea f r referin e:

1. Curba ascendenta a exigentelor: reprezint perioada în care clientul simte
nevoia de schimbare a produsului de inut anterior, cu ceva mai performant. În
domeniul imobiliar, exigentele cresc o dat la trei pana la cinci ani, în domeniul
automobilelor dorin a de schimbare intervine la aproximativ treizeci de luni, iar în
domeniul echipamentului de birou, o dat la trei ani. Dar regula nu este tabu
pentru to i oamenii, iar datoria unui bun vânz tor este aceea de veni cu oferta cu
şaizeci de zile înainte de apogeul pe curba exigentelor clien ilor s i, sau dup
expirarea a 95% din perioad . La acestea se mai pot ad uga, în anumite cazuri,
termene pentru proiectare , aprovizionare, fabricare. În ceea ce privesc serviciile,
oferta trebuie s in cont şi de anotimp, condi ii economice, veniturile şi
personalitatea fiec rui cump r tor. Apelurile telefonice, întâlnirile, corespondenta,
sunt câteva elemente care asigur leg turile permanente ale vânz torilor cu clien ii
lor. Studierea cu aten ie sporit a bazei de date din dosarele clien ilor, existente în
companii, determinarea corect a curbei ascendente a exigentelor, momentul
ofertei, condi iile specifice fiec rui domeniu, precum şi modalitatea prin care se
anticipeaz dorin a clientului, sunt atuurile unui profesionist în vânz ri.
2. Adoptarea orfanului: este un mod plastic de a defini clien ii care au fost
p r si i din diferite motive de vânz tori. Pentru reactivarea leg turilor, vânz torul
interesat trebuie s ia cunoştin de toate informa iile con inute în dosarele cu
clien i; numele acestora, adresa, produsul şi data achizi ion rii. Apoi, se determin
curba exigentelor clien ilor selec iona i, modalitatea de abordare a lor şi timpul
ofertei. Toate acestea sunt finalizate numai prin întâlniri personale, menite s
deschid apetitul clientului pentru produsul sau serviciul destinat vânz rii.
3. O tehnic avansat este definit ca fiind: « o modalitate pasionat şi
profitabil de a face afaceri ». Fiin a uman este mereu în c utarea noului,
performan ei, evolu iei. Expertul în vânz ri trebuie s testeze exigentele unui
client, s vin în întâmpinarea dorin elor acestuia, oferindu-i cea mai bun
Tehnici de vânz ri
35
4. realizare tehnic la ora respectiv . Va avea pl cerea s -l surprind emo ional,

s -i stârneasc interesul şi în final s -l determine s devin proprietarul produsului
care înglobeaz cel mai avansat nivel al tehnicii în domeniu respectiv.
5. Ziarele locale - o inepuizabil surs de informa ii. fie c este vorba de
produse mobile sau imobile, de servicii sau pachete de servicii, dac acestea sunt
oferite la momentul potrivit, oamenilor despre care s-au strâns referin e specifice,
acestea vor fi cump rate cu siguran .
6. Marcarea teritoriului. Agentul de vânz ri îşi preg teşte anticipat noi teritorii
în care s ac ioneze. Fiind vorba de teritorii, acestea nu semnific un singur
individ, ci o grupare, o colectivitate. Un club, o organiza ie, o asocia ie poate
furniza mai multe şanse unui vânz tor în recrutarea poten ialilor clien i. Contactul
direct cu o persoana responsabila cu personalul dintr-o companie, poate s
multiplice considerabil num rul celor care vor deveni poten iali clien i. Criteriul
eficientei este primordial în cheltuirea timpului, efortului şi banilor pentru
alegerea celui mai bun grup pentru vânz tor.
7. Întâlnirea pentru schimburi în natur este o modalitate de a reuni periodic
câ iva profesionişti în vânz ri din domenii neconcuren iale, în vederea unor
schimburi reciproce de poten iali clien i. Numitorul comun în alegerea
specialiştilor în vânz ri este ca aceştia s aib clien i cu interese asem n toare în
domenii de acelaşi gen şi s fie cu adev rat profesionişti. Pentru ca aceste întâlniri
s dea rezultatele scontate, ele trebuie s se in cu regularitate, la aceeaşi ora şi
loc, s fie scurte şi concentrate. Obliga ia fiec rui participant la aceste întâlniri
este s aduc şi s fac schimb de poten iali clien i despre care s aib referin e. În
acest fel, fiecare beneficiaz de avantajele reuniunii. Un vânz tor poate deveni
astfel client poten ial.
8. Departamentul de service. În cazul produselor care necesit între inere şi
repara ii s-ar putea ca la un moment dat, costul acestora s fie atât de ridicat încât
s nu mai merite efortul material. Atunci, cu ajutorul departamentului de service,
care este solicitat în depanare, agentul de vânz ri intervine la poten ialul client
pentru a-i oferi o nou alternativ . Cu tact şi perseveren , aceasta metoda va da
rezultate uimitoare în creşterea vânz rilor.
¾ Rolul buletinelor informative în p strarea clientelei este considerabil,

dac acestea sunt interesante şi profesional întocmite, expediate cu regularitate şi
la timp. Împreun cu apelurile telefonice şi vizitele, acestea au menirea de a
prospecta pia a şi de a men ine vie imaginea vânz torului în aten ia clien ilor.
„Cum s ajungi o persoana înfloritoare şi des vârşit cu ajutorul telefonului ?”
O convorbire telefonica dintre un vânz tor şi poten ialul s u client nu poate
concura cu o întâlnire fa în fa . Scopul oric rei convorbiri telefonice cu un
client calificat s cumpere oferta vânz torului, trebuie s fie o întâlnire personal .
¾ Sfaturi pentru folosirea telefonului în procesul vânz rii:
Momentul ideal de a r spunde la telefon, este al treilea ârâit.

Convorbirea telefonica trebuie s se deruleze pe un ton pl cut, vesel, entuziast,
conving tor.
Tehnici de vânz ri
36
Profesionistul în vânz ri recunoaşte întotdeauna interesul persoanei cu care

vorbeşte.
Pentru a alege cea mai buna strategie a conversa iei, se pot solicita pân la cel
mult 17 secunde pe linia telefonica de aşteptare.
Cunoaşterea numelui interlocutorului reprezint un plus de interes.
elul convorbirii telefonice este de a aranja o întâlnire direct .
Campionul în vânz ri trebuie s se asigure c termenii întâlnirii au fost clar
în eleşi şi chiar nota ii.
Stabilit fiind întâlnirea, se impune cunoaşterea num rului de telefon al
poten ialului client.
Telefoanele de prospectare sunt unelte utile profesionistului în vânz ri,

care înlesnesc cunoaşterea şi deschid calea afacerilor. Pentru a fi în m sur s
prospecteze, vânz torul are nevoie de studiu. Calitatea conversa iei şi a
poten ialilor clien i aleşi, este şansa reuşitei telefoanelor de prospectare. Iar pentru
a sc pa de stresul unui refuz, sau un interlocutor neinteresat, vânz torul trebuie s
ştie c oricând, în mod politicos, poate pune cap t convorbirii telefonice.
¾ Prototip de prospectare telefonic

a) Utilizarea corect şi frecvent în convorbirea telefonic a numelui persoanei
apelate.
b) Vânz torul se prezint cu un ton prietenos, men ionând şi compania pe care o
reprezint .
c) F r pauz , se trece la scopul apelului telefonic şi la prima întrebare din
sondajul de prospectare.
d) Conversa ia se conduce pe un ton cordial, chiar şi în cazul unor r spunsuri
nedorite.
e) Buna strategie a Întreb rilor puse, trebuie s conduc la acceptarea unei
întâlniri. Un refuz al ofertei, se poate finaliza totuşi într-un mod amiabil.
f) Important este a determina unde se afl poten ialul client pe curba cresc toare a
exigentelor.
g) Vânz torul pune numai întreb ri pozitive, pentru a stabili care sunt aprecierile
produsului în viziunea poten ialului client.
h) Informa ii culese de la poten ialul client, cu privire la considerentele sale
negative asupra produsului.
i) Prezentarea favorabil a ofertei f cute.
j) Succesul telefoanelor de prospectare este: ob inerea unei întâlniri.
Informa ii utile de la care se poate pleca prospectarea, se pot g si în

cataloage specializate, liste ale cluburilor şi companiilor, biblioteci şi liste create
de anumite firme cu adresele poştale. La succesul reuşitei în prospectarea pe baza
telefoanelor contribuie într-o mare m sur , polite ea conversa iei şi d ruirea
profesional .
2.4.2. PLANIFICAREA PREMERG TOARE CONTACT RII

Implic stabilirea obiectivelor, adunarea informa iilor legate de cump r tor
şi preg tirea mesajului şi a întreb rilor.
Agentul de vânz ri trebuie s evite întreb rile legate de lucruri pe care ar fi
trebuit s le ştie din alte surse. În faza ini ial a discu iei, agentul de vânz ri
Tehnici de vânz ri
37
trebuie s demonstreze credibilitatea firmei sale şi s câştige încrederea clientului,

precum şi s identifice informa ii legate de procedura de cump rare aplicat de
firm , furnizorii existen i şi planurile ei viitoare.
2.4.3. ABORDAREA
Stabilirea unei întâlniri cu clientul este deseori dificil . La aceasta se poate

ad uga şi faptul c , în unele cazuri, agentul de vânz ri trebuie s treac dincolo de
„paznici” (recep ioner, secretar, asistent personal) şi s încerce dezvoltarea unei
rela ii cu cump r torul, dar dac este posibil şi cu „paznicii” lui.
Agentul trebuie s creeze o rela ie de comunicare cu clientul, pentru a-l
face s se relaxeze suficient de mult, astfel încât dorin a de a de ine produsul s
dep şeasc sentimentul de team , folosind pentru aceasta şi ceea ce are în comun
cu el. Agentul vrea ca ei s se gândeasc la cât de mult îşi doresc produsul acela,
nicidecum s gândeasc : “Aten ie! Tipul acesta vrea s ne vând ceva” şi s
spun : “Ne uitam doar”. Daca îi face s spun asta, ca reac ie de ap rare, aproape
întotdeauna îi determin s transforme aceast declara ie în realitate ieşind din
magazin cu mâinile goale.
La prima întâlnire cu un poten ial client, principalul scop este s îi alung m
teama şi s îi permitem s se relaxeze.
Etapele unei întâlniri cu poten ialul client:
1. Un zâmbet larg radiaz c ldur . Pentru a p rea cordial, vânz torul zâmbeşte
larg, cu gura pana la urechi, atunci când se întâlneşte cu ceilal i. Bineîn eles, în
unele situa ii poate p rea exagerat, îns un zâmbet cald este aproape întotdeauna
primul pas necesar într-o vânzare.
2. Se va uita în ochii lor. Oamenii care evita s se uite la noi ne fac s ne
întrebam dac sunt oneşti
3. Va saluta politicos.
4. A da sau a nu da mâna cu cineva, aceasta-i întrebarea!
Dac întâmpin un poten ial client f r referin e (de obicei aceasta va fi
persoana care va intra în biroul sau magazinul s u) nu încearc s îi strâng mâna.
Desigur daca poten ialul client îi va întinde mâna, va da mana cu el, îns asta se
întâmpla rar.
Important este c trebuie s scape de ideea c trebuie s îl ating neap rat.
Mul i vânz tori obişnui i doresc s îl ating pe poten ialul client. Greşeala const
în faptul c se gândesc la propriile sentimente, nu la cele ale poten ialului client.
Mul i poten iali clien i nu vor s fie atinşi de necunoscu i.
5. Hot rârea. Nu se holbeaz la clien i. Foloseşte vederea periferic . Dac stau
timp de un minut, înseamn c s-au hot rât. A sosit timpul s apar lâng ei şi
eventual s fac urm torul pas.
6. O prima întrebare care implic . Se apropie şi spune de exemplu: “Acest
televizor urmeaz s îl înlocuiasc pe cel pe care îl ave i deja sau vre i s mai
ave i un televizor în cas ?”. Cu mici modific ri aceasta prima întrebare care
implic poate fi adaptat la aproape orice produs sau serviciu.
Tehnici de vânz ri
38
2.4.4. PREZENTAREA
Cuprinde prezentarea oral , propunerile de afaceri în form scris , ofertele

de pre uri şi sau scrisorile de urm rire. De asemenea, utilizarea mijloacelor
vizuale poate aduce un plus de interes din partea cump r torului. Este necesar
împ r irea clien ilor în categorii şi orientarea demonstra iilor în func ie de natura
produselor.
Cercet rile indic faptul c majoritatea vânz torilor petrec 80-90% din timp cu
prezent rile şi demonstra iile, rezervând doar 10-20% pentru alte lucruri.
Campionul în vânz ri, pe de alta parte, petrece doar 20% din timp cu prezent rile
şi demonstra iile; nu mai mult de 10% cu prospectarea iar aproximativ 50% din
timp îl petrece cu calificarea clientului şi planificarea vânz rii!
Pentru a ine un discurs de jum tate de or ar trebui scris un discurs de zece

minute de fapt, deoarece dac vrem s transmitem publicului punctele de vedere,
trebuie urma i urm torii paşi:
1) Explicat pe scurt subiectul care va fi tratat (introducerea).
2) Prezentat pe larg subiectul (prezentarea).
3) Rezumatul pe scurt la ceea ce s-a spus (încheierea).
„Repeti ia este mama înv turii”, totuşi vânz torului obişnuit nu îi place repeti ia
deoarece a folosit aceleaşi cuvinte de atâtea ori încât i se par banale. Prezentarea
(demonstra ia) nu este altceva decât preg tirea pentru finalizarea vânz rii.
Tehnica demonstra iei la care participa clientul este o unealt de vânzare

puternic :
se noteaz to i paşii pe care trebuie s îi parcurg neini ia ii pentru a
în elege cât de mult au nevoie de performan ele aparatului respectiv, apoi
se imagineaz un exerci iu simplu cu care se poate demonstra fiecare
performan în parte.
se noteaz fiecare întrebare sau obiec ie care se poate întâlni în timpul
demonstra iei.
se planific o succesiune fireasc pentru r spunsurile la întreb ri sau
obiec ii.
se repet noua tehnic cu o persoana oarecare. Totul depinde de
organizare. Poten ialul client trebuie s se simt în permanen provocat şi
încurajat: ”Grozav. Prinde i neobişnuit de repede.” sau ”Toat lumea
procedeaz aşa la început. Nu trebuie s va face i griji. Nu este decât o
simpla maşinu a.”
Frustrarea şi tensiunea trebuie eliminate. Totul trebuie s fie doar amuzament şi

relaxare pentru a avea succes în demonstra ia la care particip clientul.
REGULI DE BAZ
Cuvinte care trebuie ocolite.

Vânz torul este nevoit s asculte cu aten ie cuvintele, frazele şi maniera de a vorbi
care îl fac plictisitor. Când g seşte aşa ceva, s noteze şi elimine acele cuvinte din
Tehnici de vânz ri
39
vocabularul s u. S întocmeasc pe o bucata de hârtie o lista cu cuvintele de care

vrea s scape şi s parcurg lista în fiecare zi pentru a g si altele care s le
înlocuiasc .
Clientul trebuie men inut în permanen implicat psihic!

Cum anume? Punând întreb ri care implic ; asta îl va determina s se gândeasc
cum va folosi produsul sau serviciul cump rat imediat ce va intra în posesia lui.
Clientul trebuie men inut în permanen implicat fizic.

Trebuie pus s fac lucruri simple d. ex. s calculeze ceva sau s încerce produsul
prezentat. Dup ce au lucrul respectiv (telecomanda produsului, un exemplar al
propunerii f cute, instruc iunile de folosire), procesul implic rii emo ionale în
ofert demareaz bine datorit implic rii fizice.
Întreruperile trebuie tratate cu calm.

Toate întreruperile trebuie tratate cu r bdare. Momentele respective s fie folosite
pentru a revedea unde s-a oprit prezentarea şi de unde trebuie reluat discu ia.
Orice întrerupere fizic provoac un anumit grad de întrerupere emo ionala aşa c
înainte de a se trece mai departe poten ialul client trebuie f cut s revin la starea
fizic şi psihic de dinainte printr-un scurt rezumat al punctelor pe care le-a
acceptat deja.
For a prezent rilor planificate

„Un profesionist planifica in scris fiecare prezentare” Se începe fiecare
prezentare sau demonstra ie ştiind exact ce vor asculta, la ce vor spune da, cu ce
vor fi de acord şi de ce vor avea nevoie clien ii.
Cum se lucreaz la formularul de planificare? Se urm resc sursele din care
s-au ob inut informa iile. Cunoaşterea sursei permite o apreciere mai bun a
credibilit ii şi ajut , de asemenea, la renun area la sursele nesigure. Ce au acum şi
de cât vreme de in lucrul respectiv informeaz în ce punct al curbei cerin elor se
afl . Ce au ales ultima dat spune mult despre ce vor alege data viitoare. Scopul
ob inerii tuturor acestor date este apropierea de ceea ce îşi doresc şi îşi pot permite
poten ialii clien i.
Beneficiile palpabile ob inute de client

Mul i poten iali clien i nu vor spune adev rul despre ceea ce vor de fapt
pentru c tr iesc un conflict. Cineva din familie, logica sau “ce vor crede
oamenii”, le spune s cumpere ceea ce nu doresc. Cu alte cuvinte, nu îşi pot pune
de acord trebuin ele şi dorin ele. Dac vânz torul intr în contact cu ei înainte de a
rezolva acest conflict interior, problemele lor devin problemele sale – şi totodat o
ocazie favorabil . Dac vânz torul va rezolva aceste probleme va finaliza
vânzarea.
În cazul multor poten iali clien i beneficiile palpabile sunt acceptate şi
cump rate pentru c sunt extrem de conving toare. Ele reprezint sentimente
adev rate sus inute de ac iune, nu vorbe goale, care s-ar putea s exprime doar o
logic rafinat . Oamenii sunt mult influen a i de p rerile prietenilor, ceea ce este
foarte important. De aceea, beneficiile palpabile pe care clientul este preg tit s le
accepte reprezint cel mai sigur indiciu despre ceea ce va pl ti efectiv clientul.
Tehnici de vânz ri
40
Beneficiile dezv luite pentru a ob ine telefonic o întâlnire

Se folosesc folosi armele mai uşoare pentru a ob ine întâlnirea şi se va
p stra artileria grea pentru momentul în care se va finaliza vânzarea.
Beneficiile dezv luite pentru a identifica poten ialul client

Se folosesc etapele pentru calificare.
Beneficiile prezentate la demonstra ie sau prezentare

Se noteaz toate beneficiile pe care vânz torul consider c le vor accepta
poten ialii clien i pentru c le consider importante. Acum se va trage cu artileria
grea. A nu se sc pa din vedere posibilitatea ca ceea ce va avea importan pentru
unii cump r tori nu va fi decât un amânunt f r importan pentru al ii.
Mijloacele vizuale
Oamenii nu au r bdare s se uite la mutra vânz torului şi s -l asculte toat
seara. Vânz torul nu are la dispozi ie decât şaptesprezece minute. Dup 17 minute
oamenii încep s îşi piard interesul. Plictiseala se instaleaz ; îşi aduc aminte de
alte lucruri pe care ar putea sau ar trebui s le fac ; înceteaz s mai asculte cu
aten ie. Atunci când nu mai sunt aten i, vânz torul începe s piard şansa de a
finaliza vânzarea.
Cum face vânz torul ca mijloacele vizuale s aib succes în cazul s u?
Mijloacele vizuale îi permit s ofere mai multe informa ii în mai pu in timp, dar o
importan şi mai mare o are abilitatea de a se aşeza la o mas , vizavi de clien i.
De ce este atât de important? Deoarece îi permite s se plaseze într-o pozi ie de
for a. Asta se întâmpl atunci când:
1. Reuşeşte s men in un contact vizual cu clien ii doar ridicându-şi privirea,
f r s fie nevoit s piard timp învârtindu-şi capul încoace şi încolo.
2. Poate lua noti e in timp ce se uit la mijloacele vizuale. Acest lucru este
necesar de vreme ce aten ia lor va disp rea dac vor fi nevoi i s aştepte în timp ce
el ia noti e.
3. Poate lucra suficient de repede pentru a-şi termina prezentarea în 17 minute.
Nu va plasa mijloacele vizuale în aşa fel încât s fie obliga i s se uite la

ele în timp ce simt ca el îi priveşte. Dac va fi aşa, fie vor înceta s se uite la
mijloacele vizuale si se vor uita la el, fie se vor sim i amenin a i si le va fi greu s
se concentreze asupra unui lucru anume.
Mijloacele vizuale bune folosesc metode psihologice pentru a-i convinge
pe poten ialii clien i, atât la nivel emo ional, cât şi la nivel logic, c trebuie s
cumpere de la vânz torul care le foloseşte şi compania sa.
¾ Zonele în care ac ioneaz mijloacele vizuale:

1. Mijloacele vizuale spun cine este vânz torul şi compania sa. Mul i oameni
consider c toate companiile sunt aproximativ la fel. Un mijloc vizual puternic îi
ofer şansa de a se mândri cu compania sa f r ca asta s arate a l ud roşenie.
Trebuie s fie mândru de compania sa, care este grozav , şi este momentul s o
arate.
2. Mijloacele vizuale spun ce a f cut. Oamenii iau adesea decizii în leg tur cu
viitorul bazându-se pe ceea ce s-a întâmplat în trecut deoarece, în afar de trecut,
au pu ine “c l uze” pe care se pot baza. Daca vânz torul de fa a nu are înc prea
multe realiz ri, le va vorbi pe larg despre ce a f cut compania sa.
Tehnici de vânz ri
41
3. Mijloacele vizuale spun ceea ce urmeaz s fac pentru ei. Mijloacele vizuale,
mai ales cele grafice, le arat beneficiile pe care le vor ob ine dup ce vor de ine
produsul sau serviciul s u. O imagine valoreaz o mie de cuvinte atunci când
reuşeşte s transmit un impact emo ional.
Utilizarea tip riturilor

Un vânz tor de top va folosi broşurile şi cataloagele în acelaşi mod în care
foloseşte mijloacele vizuale. Va ine broşura în mân , se va uita la ea în timp ce va
vorbi şi se va uita apoi în ochii clien ilor. Va încercui punctele importante despre
care va vorbi; dup ce o va l sa clien ilor, aceştia se vor uita în broşur şi îşi vor
aminti ce le-a spus.
Machetele
Sunt mijloace vizuale pline de for , mai ales cele care au componente mobile şi
nu sunt prea costisitoare pentru a le l sa eventualilor clien i.
Echipamentul video
Trucuri simple, pentru utilizarea proiectoarelor şi aparatelor video:
1. Un vânz tor care vrea s aib succes va lua cu el un cablu lung pentru a plasa
echipamentul în cel mai potrivit loc pentru prezentare, nu în locul pân la care va
ajunge cablul.
2. Va lua cu el un suport protector. În loc s îşi aşeze proiectorul pe minunata
m su de servit cafeaua sau pe biroul l cuit, va proteja aceste mobile cu un suport
moale sau o fa de mas .
3. El va accepta atunci când poten ialii clien i se vor oferi s îl ajute s instaleze
echipamentul. Specialiştii spun c poten ialii clien i care ajut la organizarea
prezent rii o urm resc cu un interes mai mare.
4. Nu va demonta niciodat ecranul sau alte mijloace vizuale înainte de a termina
întreaga prezentare şi a parcurge întreaga secven a a finaliz rii vânz rii.
Foarte important: dac începe şi strânge ecranul şi cablul prelungitorului,

poten ialul client se va gândi: ”Foarte bine, afar . S-a terminat. S trecem la
altceva. Ia s vedem – ce aveam de f cut ?”.
Pur şi simplu nu va putea s împacheteze şi apoi s se aşeze şi s continue cu
secven a de finalizare a vânz rii. Dispozi ia asistentei se schimb ; impactul
filmului dispare.
2.4.5. CONTRACARAREA OBIEC IILOR
Obiec iile sunt treptele sc rii spre succesul in vânz ri. Sunt declara ii
f cute de poten ialul client şi anume c vrea s ştie mai multe. Desigur obiec iile
de obicei nu sun ca o cerere politicoasa pentru o informa ie suplimentar .
Anticiparea obiec iei primare: obiec iile au şi o baza logica, îns sunt în general
emo ionale – ceea ce înseamn c ele controleaz decizia de cump rare mai mult
decât logica prezent rii. Vânz torul trebuie s se asigure c acord , în mod
adecvat, timp şi energie anticip rii obiec iilor şi planific rii modului în care s le
dep şeasc . „Tratarea obiec iilor trebuie s fie o component necesar şi aşteptat
a secven ei de vânzare!”
Tehnici de vânz ri
42
Profesioniştii în vânz ri colecteaz obiec ii, le c uta în c r i, la al i colegi,

în discu iile cu clien ii. Ei dezvolt cele mai rapide reac ii, ei practic se antreneaz ,
înainte de a auzi noile obiec ii, sunt gata s dea cel mai bun r spuns. Totul se
rezum la a-i face pe clien i s pun întreb ri, şi apoi a da cel mai potrivit r spuns.
simple întreb ri prin care clientul aşteapt unele l muriri.

Obiec iile pot fi de 4 tipuri:
preocup ri şi nemul umiri. La acestea din urm agen ii trebuie s se

asigure c ambele p r i au în eles bine care sunt problemele reale şi s
convin cu clien ii o modalitate de rezolvare a lor.
obiec ii minore: sunt mecanisme de ap rare. Oamenii le folosesc pentru a
câştiga timp. Nu înseamn c nu vor sa cumpere, ci c pur şi simplu vor s
mediteze înainte de cump rare.
majore
Pe lâng rolul pe care îl joac în fa a clien ilor, agen ii de vânz ri trebuie s
încerce s înve e ceva de la aceştia, deoarece, dac reuşesc, au şanse mari s
ob in rezultate mai bune.
Bineîn eles, nu toate problemele sunt obiec ii care pot şi trebuie s fie
învinse. Adesea vânz torul se va confrunta cu oameni care pun condi ii ca s
împiedice cump rarea. Una dintre cele mai obişnuite condi ii in cazul
cump r torilor, desigur, este c nu au banii şi nu sunt preg ti i s fac un
împrumut.
O condi ie este un motiv serios pentru a nu merge mai departe. Nu este o
obiec ie ce trebuie învins , este o blocare total a vânz rii, pe care vânz torul
trebuie s o accepte şi s renun e.
Sfaturi:
A nu se discuta în contradictoriu.
Cump r torii trebuie s nu fie ataca i atunci când li se înving obiec iile.
Ei trebuie condu-şi în aşa fel încât s r spund la propriile obiec ii.
Sistemul de tratare a obiec iei:
1. Se ascult obiec ia. Mult prea mul i vânz tori se reped asupra unei obiec ii
înainte ca interlocutorul sa aib şansa s termine ce are de spus. Poten ialul client
e iritat şi se simte bruscat.
2. Se accept obiec ia. Aceasta este una dintre cele mai bune tehnici de a-i face
s r spund la propria obiec ie.
3. Se analizeaz obiec ia. Li se cere cump r torilor s dezvolte obiec iile. Dac
se intr intr-adev r în detaliile obiec iei, clien ii vor sim i un puternic imbold de a
îndep rta obiec ia ei înşişi; chiar dac nu se întâmpl aşa se câştig timp pentru a
analiza cum se poate trata obiec ia în continuare.
4. Se clarific obiec ia. Profesioniştii în vânz ri studiaz punctele slabe ale
ofertei lor şi înva cum sa st pâneasca situa ia. Adeseori fac asta admi ând
dezavantajul şi comparându-l imediat cu un avantaj.
5. Se dep şeşte obiec ia. Nu trebuie dat o replic la o obiec ie şi apoi l sat s
atârne undeva în aer. Dup ce obiec ia a fost clarificat se confirm c este aşa. Se
întreb lucruri de genul:
a) “Sunte i de acord ca asta clarifica in întregime acest punct?”,
b) “Acesta este r spunsul pe care îl c uta i,nu-i aşa?”sau
c) “Acum am rezolvat problema,nu-i aşa”
6. Se schimb subiectul şi a se trece imediat la urm toarea etap a vânz rii.
Tehnici de vânz ri
43
Tratamente de şoc împotriva obiec iilor
1. Vânz torul îl va pune pe poten ialul client sa se pun în pielea sa. Se foloseşte
aceasta tehnic pentru a învinge o provocare direct ce apare din experien a
anterioar a poten ialului client cu compania sa.
Exemplu: reprezint firma Dimm care comercializeaz o gama de copiatoare de

birou şi se întâlneşte cu Jack Neînduplecare. Se confrunt imediat cu o problem
când Jack spune: “Acum doi ani am avut un copiator Dimm şi a trebuit s ne
debaras m de el. Era prea lent. Am pierdut foarte mult timp pre ios cu maşina
voastr .”.
Campionul îl va face pe poten ialul client s se pun în pielea lui spunând:
”Domnule,vre i s v închipui i pentru un moment c sunte i preşedintele
companiei Dimm şi c tocmai a i aflat de problema cu care ne confrunt m în
leg tur cu viteza copiatoarelor noastre? Ce a i face?”.
Jack va spune ceva de genul ”Aş cere departamentului de vânzare s se ocupe de
asta şi i-aş face s rezolve rapid problema”.
Punându-l s se pun în pielea preşedintelui companiei, i-a pus o întrebare cu un
r spuns evident, iar el s-a sim it important, nu-i aşa? Apoi îi zâmbeşte cu c ldur
şi spune: ”Exact asta a f cut şi preşedintele companiei Dimm”.
Ce poate face Jack? Este nevoit sa asculte restul prezent rii sale.
2. Schimbarea bazei discu iei. Vânz torul va pune o întrebare care s scoat în
eviden beneficiile majore, în timp ce minimalizeaz obiec iile minore.
Refuzul
Cu o atitudine greşit fa de refuz, un vânz tor poate foarte uşor s -şi
compromit cariera, de aceea este important s ştie cum s treac peste efectele
negative ale respingerii.
Cum s respingi efectele negative ale refuzului ?
”F lucrul de care te temi cel mai mult şi vei controla teama!”
Iat cinci atitudini care vor ajut la dep şirea efectelor cauzate de refuz:
1. Eşecul este o experien din care se poate înv a ceva.
2. Eşecul este feedback-ul negativ de avem nevoie pentru a schimba direc ia în
care ne îndrept m.
3. Eşecul este ocazia favorabila de a ne dezvolta sim ul umorului.
4. Eşecul este ocazia favorabila de a ne exersa tehnicile şi perfec iona modul de
lucru.
5. Eşecul este o partid pe care trebuie s o joc pentru a o câştiga.
Citirea lor în grab , nu va duce nici la cel mai mic rezultat. Cele cinci atitudini
fa de refuz trebuie s fie înv ate cuvânt cu cuvânt.
To i cump r torii simt şi ac ioneaz conform imboldului de a spune mai întâi nu.
Cu rare excep ii, fiecare contact realizat cu cump r torul în cariera din domeniul
vânz rilor va începe cu acea persoana care este hot râta s refuze orice îi propui.
Tehnici de vânz ri
44
Refuzurile trebuie transformate în da-uri.

Exist un raport important 50% din vânz ri vor rezult din finaliz ri ale
vânz rii care trateaz obiec ii majore, 40% vor avea loc datorit abilita ii de a
învinge temporizarea, 10% vor fi câştigate prin abilitatea de a schimba cu totul
refuzul.
La auzirea unui nu, nu încerca s schimbi subiectul, acest lucru îl deruteaz
pe cump r tor.Exerseaz , antreneaz -te şi repet cum s tratezi nu-urile f r
probleme şi cum s evi i s fii dat afar .
2.4.6. ÎNCHEIEREA AFACERII
De multe ori se întâmpl ca agen ii s omit s mai solicite clien ilor s

lanseze o comand , datorit preocup rii mult prea mari pentru prezentare. Uneori,
agen ii ofer clien ilor caracteristici şi beneficii suplimentare, care nu sunt
necesare, şi, din aceast cauz nu mai apuc s cear la timp luarea unei decizii.
Convenirea de comun acord a obiectivelor fiec rei p r i reprezint o solu ie pentru
încheierea afacerii.
Testele pentru finalizarea vânz rii

Con in întreb ri concrete care au ca prim scop g sirea r spunsurilor care s ofere
stimuli pozitivi.
1. Testul pentru finalizarea vânz rii prin stimularea adi ional . Dac la
întrebarea „Ce dat de livrare ar fi mai potrivit , întâi sau cincisprezece?”
r spunsul este „întâi”, produsul este cump rat virtual.
2. Concluzia eronat . În timpul prezent rii, un profesionist în vânz ri ascult tot
ceea ce spun clien ii, c utând lucruri pe care le poate folosi la testul pentru
finalizarea vânz rii în cazul concluziei eronate. Dac vânz torul face o greşeal în
leg tur cu produsul şi va fi corectat de c tre client, produsul va fi vândut.
3. Ariciul. De exemplu atunci când o persoan doreşte s cumpere un automobil,
afirmând: „Cred c m intereseaz al patrulea; îl ave i în aceasta nuan de
albastru?”, vânz torul întreab : „Dori i automobilul acesta în nuan a Morning-
Surf Blue?”. Când persoana va spune da, vânz torul îi înmâneaz cheile.
Finalizarea vânz rii: cel mai dulce succes.

Ce înseamn de fapt finalizarea vânz rii? Finalizarea vânz rii este procesul prin
care oamenii sunt ajuta i s ia deciziile bune pentru ei. Toate tehnicile pentru:
prospectare, întâlnirea cu clien ii, crearea unui flux de referin e, calificare,
prezentare, demonstra ie, învingerea obiec iilor sunt importante; dar dac
vânz torul nu poate finaliza vânzarea totul este inutil!
Etapele care trebuie parcurse pentru a finaliza o vânzare:
1. Clien ii trebuie controla i în mod constant cu întreb ri.
2. Tratând obiec iile un vânz tor are doar de câştigat.

El pl nuieşte cum s aduc în discu ie obiec ia major înainte ca poten ialul client
s o ridice; arat care este problema, demonstreaz c nu constituie deloc un mare
dezavantaj şi reuşeşte s rezolve uşor aceasta obiec ie.
Tehnici de vânz ri
45
3. Spune cu cuvintele pe care vor s le aud .

Profesionistul evit cuvintele uzate, expresiile banale si descrierile anoste; îşi
învioreaz discursul cu cuvinte pline de farmec, care creeaz noi viziuni
pasionante pentru clientul s u. Ce înseamn un cuvânt plin de farmec? Are o
prospe ime care persist în memorie, totuşi este suficient de comun pentru a putea
fi în eles de ascult tori. Trebuie c utate cuvintele pline de farmec pe care le
în elegem cu to ii, îns pe care rareori le auzim. Profesionistul în vânz ri face tot
ce îi st în putin pentru ca poten ialii clien i şi clien ii s fie implica i emo ional
şi fizic şi s asculte atunci când vrea s fie conving tor. Trebuie c utate cuvinte
fermec toare, elocvente, pasionale, creatoare specifice acelui domeniu de vânzare.
Componente care trebuie s fie la îndemâna unui profesionist în

finalizarea vânz rii::
1. Documentele pentru finalizarea vânz rii nu trebuie s lipseasc . Vânzarea

se finalizeaz oriunde şi oricând. Multe afaceri nu sunt finalizate din cauz c
documentele necesare pentru finalizarea vânz rii nu sunt la îndemân .
2. Când se arat formularul de comand ? Pentru finalizarea vânz rii nu este
nevoie de toate documentele, este nevoie doar de un formular aflat în dosarul de
prezentare. Formularele trebuie scoase din serviet înainte de a le completa ceea
ce influen eaz în mod nefast climatul emo ional al clientului. Pentru a evita acest
lucru formularele trebuie scoase mai devreme.
3. Se lucreaz curat. Se folosesc formulare noi, altfel clientul va crede c nu
finalizat o afacere de mult vreme.
4. Cifrele se calculeaz cu elegan . Calculele trebuie f cute cu calculatorul
pentru a evita greşelile.
5. Se discut pe marginea unor scrisori-marturii. Ob inerea unor scrisori-
marturii este foarte important . Cu ajutorul lor clien ii sunt ajuta i s beneficieze
de produs. Scrisorile-m rturii cele mai importante sunt cele trimise de poten ialii
clien i.
O unealt şi mai important pentru finalizarea vânz rii este interviul

înregistrat care poate fi prezentat în momente strategice. Profesionistul în vânz ri
are tot timpul asupra lui un casetofon portabil, ascultând o înregistrare el poate
înv a noi concepte şi tehnici. Pentru a face o înregistrare reuşit trebuie f cute şi
câteva promisiuni. Clientul va fi asigurat c materialul nu va fi multiplicat. Înainte
de a începe se poate pune pu in muzic , astfel clientul va fi de p rere ca acest
interviu este relaxant, cordial şi personal.
Este foarte important un interviu reuşit cu o persoan cunoscut de clien i. Astfel
noul client, ascultând înregistrarea va fi mul umit şi îşi va dori şi el una. Prima
înregistrare nu trebuie f cut cu un client. La început se fac câteva înregistr ri cu
prietenii.
Amuzamentul vinde mai bine decât frustrarea, poten ialii clien i nu sunt obişnui i
cu caracteristicile produsului pe care încearc s -l cumpere. Etapele trebuie s fie
simple, iar atitudinea, încurajatoare.
Tehnici de vânz ri
46
Interviul de vânzare prin organizarea implic rii.
Este o tehnic care cere planificare, preg tire şi gândire. Prima declara ie
trebuie s transmit ideea c ştie ce face şi c timpul poten ialului client nu va fi
irosit. Apoi încearc s îl implice cât mai mult: îi arat cum s procedeze şi îl pune
s lucreze.
Paşi pentru a organiza un interviu de vânzare:
Pasul 1: trecerea în revist a modului de desf şurare a demonstra iei şi notarea a
tot ce îi poate cere clientului s fac .
Pasul 2: noteaz toate întreb rile care i se pun în mod obişnuit într-un interviu de
vânzare.
Pasul 3: noteaz toate caracteristicile forte ale produsului.
Pasul 4: foloseşte aceste trei liste pentru a schi a o demonstra ie care s acopere
toate aceste puncte într-o succesiune echilibrata de la început la sfârşit.
Monologul
Aici tehnica const în a-l domina pe poten ialul client vorbind repede. Aceast
tehnic este de mult dep şit .
Cunoştin ele superficiale

Acest sistem este denumit popular “a cânta dup ureche”; în realitate este vorba
de lips de preg tire. Este o metod care nu vinde nim nui, potrivit doar pentru
clien ii hot râ i s cumpere, aşa c reduce la minimum poten ialul teritoriului,
oferta şi abilit ile sale - dar e cu siguran uşoar .
Cum se p streaz conducerea in cele mai periculoase momente ale finaliz rii
vânz rii ? Vânz torii trebuie s completeze rapid formularele, în timp ce discut
cu clien ii. Astfel clien ii nu vor avea timp prea mult timp de gândire.
Vânzarea finalizat în stilul “eşec total”
Poten ialul client: Ave i culoarea albastra ?

Campionul: Dori i o maşina albastra?
Poten ialul client: Da.
Campionul: Da i-mi voie s notez asta. (Şi noteaz informa ia pe formularul de
comand .)
Vânz torul obişnuit procedeaz astfel:
Poten ialul client: Ave i culoarea albastr ?
Vânz torul obişnuit: Dac v pot ob ine culoarea albastra o ve i cump ra?
Poten ialul client: Nu, nu cred. Oh, nu mi-am dat seama cât de târziu s-a f cut.
L sa i-mi broşura şi am s v caut eu când voi avea mai mult timp. Mul umesc
pentru vizita.
Trecerea la finalizarea efectiva a vânz rii

Când se hot r sc, majoritatea oamenilor, vor obiectul respectiv chiar în acel
moment. Cea mai mare greşeala ar fi o discu ie despre alternative în acel moment.
Vânz torul profesionist trebuie s g seasc întotdeauna propuneri potrivite pentru
a vinde, îi ajut pe clien i în luarea deciziilor, el cere mai mult de la viat decât
banii, nu poate s vând nimic dac ştie c nu e bun pentru cump r tor. Vânz torii
Tehnici de vânz ri
47
care îi manipuleaz pe cump r tori, îi fac pe clien i s ia decizii greşite. Succesul

adev rat este atunci când clientul are încredere în vânz tor.
Finalizeaz vânz ri cu empatie. Vânz torul trebuie s aib abilitatea de a

solicita, şi a ob ine în mod frecvent, o decizie pozitiv . O persoan obişnuita nu
poate lua decizia de a investi în ceva f r s fie ajutat . Aceast decizie nu poate fi
luat din cauza fricii de a nu lua o hot râre greşit . Insecuritatea provoac
amânare (Amânarea este un mod de a trai în trecut, evitând ziua de azi şi ruinând
ziua de mâine.) aceasta ducând la indecizie.
Oamenilor le place s cumpere dup ce simt c sunt deja proprietari. Ce

place şi ce displace? Mul i vânz tori au probleme cu ceea ce le place şi ceea ce le
displace. Ei obişnuiesc s vând doar lucruri care le plac lor, clien ilor pe care îi
plac. În timpul orelor de serviciu vânz torul trebuie s vând ceea ce îi place
clientului iar propriile preferin e poate s şi le satisfac în timpul liber.
Finalizarea vânz rii privind prin ochii clien ilor. Vânz torul trebuie s vad
beneficiile, caracteristicile şi limitele produsului s u, serviciului s u din punct de
vedere al poten ialului comparator, el trebuie s vad prin ochii clientului şi s
finalizeze vânzarea insistând asupra beneficiilor pe care le pre uieşte clientul.
Când se finalizeaz vânzarea? Exist o anumit tensiune atunci când clien ii sunt
• atunci când au atins un ritm şi dintr-o dat încetinesc sau m resc acest ritm;
preg ti i s cumpere produsul. Secven a de finalizare a vânz rii începe;
• atunci când au ascultat în cea mai mare parte a timpului şi dintr-o dat încep s
• atunci când ofer un stimul pozitiv;

pun o mul ime de întreb ri;
• atunci când r spund favorabil la testul pentru finalizarea vânz rii.
Unde se finalizeaz vânzarea? Finalizarea vânz rii se face oriunde şi oricând,

atunci când clientul este preg tit. Nu trebuie s existe grab , clientul ar putea
crede c exista motive sinistre.
Anatomia finaliz rii vânz rii
1. Ce vor clien ii şi de ce au nevoie?

a) Clien ii trebuie califica i temeinic. Se determin trebuin ele emo ionale şi
abilitatea de a pl ti.
b) Trebuie în elese motivele comparatorilor. Dac un cump r tor spune c
detest un lucru, vânz torul ar trebui s afle de ce nu-i place şi ce îi place.
2. Trebuie recunoscute semnele ce arata ca vor cump ra.

Exist dou feluri de semne:
a) Verbale. Atunci când clien ii pun multe întreb ri sau uneori scot sunete
admirative referitoare la obiectul pe care vor s -l cumpere.
b) Vizuale. Atunci când clien ii zâmbesc, sau atunci când ochii lor încep s se
aprind . Când vor s mai vad odat ceea ce vor s cumpere e ca şi cum ar fi
cump rat deja.
3. Luarea deciziei. Vânz torul trebuie s considere c cel mai bun lucru pentru
clien i este s cumpere, el trebuie s insiste asupra lucrurilor care îi plac clientului.
Tehnici de vânz ri
48
4. Vânzarea se finalizeaz degajat, cu încredere. Dup ce Întreb rile au fost

puse şi clientul a fost condus c tre finalizarea vânz rii comanda poate fi scris .
5. Nu trebuie schimbat atitudinea atunci când începe finalizarea vânz rii!
Dac vânz torul devine tensionat şi îşi schimb maniera de a vorbi atunci când
începe s finalizeze vânzarea, clien ii se vor retrage. Finalizarea vânz rii trebuie
s fie înv at foarte bine în aşa fel încât s se foloseasc atent şi relaxat.
6. Se foloseşte pauza planificat . Atunci când vânz torii vor s fie asculta i cu
adev rat de c tre client fac o pauz şi se uit inten ionat la interlocutor pân ce
ob in aten ia acestuia.
„Dup ce pui o întrebare de finalizare a vânz rii, taci. Primul care vorbeşte,
pierde.” Este foarte important s nu se spun nici un cuvânt deoarece dac se
spune ceva presiunea exercitat asupra poten ialului client este înl turat . Atunci
când este pus o întrebare de finalizare a vânz rii, clientul trebuie s anun e dac
merge mai departe sau nu. Capacitatea de a sta calm timp de treizeci de secunde
este cel mai important talent al unei persoane care lucreaz în domeniul
vânz rilor.
În vânz ri clientul are întreaga putere, dac vrea cump r dac nu vrea nu
cump r . Vânz torul trebuie s foloseasc întreb rile pentru a-l conduce pe client.
Vânz torul trebuie s lucreze cât mai mult cu clientul apropiindu-se tot mai mult
de el ghidându-l cu întreb ri. În vânz ri momentul celui mai mare pericol este
acela al finaliz rii.
2.4.6.1. TEHNICILE DE FINALIZARE A VÂNZ RII
Produsul sau serviciul care se vinde este mai pu in important decât

strategiile folosite în vânzare. În momentul în care vânz torul st pâneşte una
dintre aceste tehnici de finalizare a vânz rii, îşi m reşte vânz rile cu cel pu in
10%.
Cele 12 tehnici de finalizare a vânz rii sunt:
1. Finalizarea vânz rii prin viu grai
A fost folosit la început în vânz rile c tre corpora ii sau companii
produc toare sau prestatoare de servicii, organisme guvernamentale şi grupuri
religioase, funda ii educa ionale şi culturale. În aceste cazuri vânz torul trebuie s
ştie r spunsul la întrebarea: „Pentru ce cantitate vom face comanda de achizi ie în
cazul acesta?”. În cea mai mare parte a acestor situa ii nu se poate finaliza
vânzarea pân când nu se ob ine cantitatea pentru care se face comanda de
achizi ie.
2. Finalizarea vânz rii în scris (aşa-numita „d -mi voie s -mi notez asta”)
Pentru a aplic aceast tehnic , vânz torul trebuie s aib la el o map cu
coperte de piele de format A4. În map se afl formularul de comand ceea ce
permite scoaterea rapid la momentul potrivit. Unul dintre modurile de a lucra cu
aceasta tehnic este acela de a r spunde la o întrebare cu alt întrebare, de
exemplu:
Poten ialul client: „Ave i aceasta mobila cu furnir de nuc?”
Profesionistul in vânz ri: „V-ar pl cea furnirul de nuc?”
Poten ialul client: „Da, prefer aceast nuan a.”
Profesionistul în vânz ri: „Da i-mi voie s notez asta.”
Tehnici de vânz ri
49
Apoi scrie acea informa ie pe formularul de comand .

Poten ialul client: „Ce face i? Nu sunt înc preg tit pentru comand .”
Profesionistul în vânz ri: „Doamna, îmi organizez gândurile şi p strez totul în
perspectiva potrivita. Scriu totul pe hârtie pentru ca s nu uit ceva.”
Notând dorin ele clientului, acesta se obişnuieşte cu gândul c vânz torul face
noti e pe formularul de comand . Dac vânz torul poate nota modelul exact pe
care şi-l doreşte clientul, aproape c a vândut produsul.
3. Finalizarea vânz rii cu ajutorul bilan ului lui Benjamin Franklin

(fizician, filozof, economist şi om politic american).
O foaie de hârtie se împarte printr-o o linie vertical . În stânga se scrie da,
dedesubt înşirându-se toate motivele în favoarea deciziei, când clientul scrie
motivele în favoarea deciziei vânz torul îl va ajuta; iar în cealalt parte se scrie
nu, dedesubt se înşir toate motivele împotriva deciziei, acum vânz torul va sta
deoparte. Deciziile sunt num rate împreun .
4. Finalizarea vânz rii cu ajutorul unghiului precis de vizare

Duce tehnica ariciului la un nivel şi mai înalt de eficien . În loc s se
r spund pur şi simplu la o întrebare cu o alt întrebare se r spunde cu una al c rei
r spuns implic cump rarea. Pentru a folosi finalizarea vânz rii cu ajutorul
unghiului precis de vizare, trebuie mai întâi se ac ioneze în aşa fel încât clientul s
fac o cerere sau s exprime o dorin care poate fi realizat . Aproape orice
beneficiu pe care îl doresc oamenii poate fi vizat în unghi precis. O livrare
avantajoas este beneficiul cel mai uşor de vizat în unghi precis de cea mai mare
parte a firmelor care se ocupa de vânz ri deoarece este cea mai predictibil .
Un unghi precis de vizare implic dou puncte pivotante:
(a) trebuie s se ştie ce beneficii se pot oferi şi
(b) trebuie s se ştie cum s se extrag aurul din aceste informa ii.
Aceste informa ii sunt folosite ca pârghii de finalizare a vânz rii;
profesionistul îşi face prieteni în departamentul de produc ie şi de livrare în timp
ce un vânz tor obişnuit îşi face duşmani. Campionul nu lupta împotriva
sistemului, ci ajut la func ionarea eficient a acestuia.
5. Finalizarea vânz rii cu ajutorul întreb rii ajut toare.

Decizia major se formuleaz ca o întrebare, f r s se fac pauz se
adaug alt întrebare, una de implicare prin stimulare adi ional . Decizia major
este prezentat cu urm toarele cuvinte: „Dup cum v d, singura decizie pe care
trebuie s o luam ast zi este cât de repede vom...”. Decizia majora este urmat
apoi, f r pauz , de întrebarea ajut toare introdus cu acest cuvânt: „Apropo”.
Pentru a folosi cu succes finalizarea vânz rii cu ajutorul întreb rii ajut toare, se
folosesc afirma iile:
a) Decizia major este formulat în termenii unui beneficiu pentru client.
b) Se evit orice pauz între formularea deciziei majore şi punerea întreb rii
ajut toare.
c) Se formuleaz întrebarea ajut toare în termenii unei întreb ri de implicare prin
stimulare adi ional .
d) Preg tirea în avans a finaliz rii vânz rii.
e) Se foloseşte stilul degajat.
f) Finalizarea vânz rii se realizeaz într-o manier relaxat şi atent .
Tehnici de vânz ri
50
¾ Puntea de leg tur

pentru a trece de la o tehnic de finalizare a vânz rii care nu a func ionat la
urm toarea care va fi folosit se construieşte o punte:
a) Se cer scuze: Unul dintre profesionişti ar spune: „Nu am vrut s va zoresc”.
Este sincer deoarece un campion nu zoreşte pe nimeni, el influen eaz .
b) Sunt prezentate pe scurt beneficiile cu care au fost deja de acord, folosind
Întreb rile complementare, de exemplu: „Ştiu c exist înc o mul ime de
întreb ri în mintea dumneavoastr , dar acest model are dimensiunile pe care le
dorea i, nu-i aşa?”
c) Se pune o întrebare gen racord. Exemplu de întrebare de tip racord: „Ştiu c
am trecut peste asta mai repede, îns acestea sunt lucruri pe care le-am discutat
pân acum şi am c zut de acord în leg tur cu ele, nu-i aşa?”.
Majoritatea vânz torilor profesionişti finalizeaz 90% din vânz ri la a cincia
încercare a unei tehnici majore. Trecerea de la prima pân la ultima tehnic se
face lin, creând pun i de leg tur . Dac este vorba despre mai multe finaliz ri ale
vânz rii, ele trebuie s fie separate prin pun ile de leg tura; în caz contrar, nu vor
fi eficiente.
Discu ia amical construieşte o punte sigur numai atunci când întâlnirea se
desf şoar în împrejur ri care exclud terminarea abrupt a acesteia, cum ar fi
prezentarea propunerii la masa de prânz.
6. Finalizarea vânz rii prin intermediul expertului.

Expertul trebuie s fie o persoan respectat şi cunoscut (nu neap rat personal)
de poten ialul client. De exemplu dac se vând utilaje agricole, expertul trebuie s
fie un fermier foarte cunoscut. Etapele finaliz rii cu succes a acestei vânz ri sunt:
a) Se alege expertul.
b) Se „recruteaz ” expertul. Vânz torul ia leg tura cu un fost client care este
mul umit de serviciile sale. Acesta din urm îl va prezenta şi altor produc tori.
c) Expertul trebuie s fie preg tit pentru situa ii specifice de vânzare.
d) Poten ialul client trebuie s fie preg tit pentru finalizarea vânz rii cu
ajutorul unui expert. Pentru finalizarea vânz rii, poten ialul client va lua leg tura
telefonica, prin intermediul vânz torului, cu un fost client pe care îl cunoaşte şi
care a cump rat aceeaşi marfa şi este mul umit de ea.
e) Finalizarea vânz rii dup convorbirea telefonic . Dup ce conversa ia
telefonica dintre cei doi clien i ia sfârşit, vânz torul întreab : „Apropo, ce data de
livrare este mai convenabila întâi sau cincisprezece ale lunii?"
Fiecare client mul umit este un poten ial expert pentru al i poten iali clien i. Fişa
clientului: dup finalizarea fiec rei vânz ri se alc tuieşte o fiş care con ine
datele personale ale clientului, produsul cump rat, preferin ele sale, punctele forte
şi cele slabe. Notele se p streaz într-un dosar.
7. Finalizarea vânz rii cu ajutorul situa iei similare;

Când vânz torul lucreaz cu un poten ial client care are o obiec ie sau o
problem similar cu una pe care a rezolvat-o deja, îi poate vorbi noului poten ial
client despre situa ia precedent . El de ine faptele, sus inute cu documente, în
dosarul cu fişele clien ilor. Atunci când extrage o not care arat cum a rezolvat o
alt companie aceeaşi problem , poten ialul client este impresionat şi convins.
Tehnici de vânz ri
51
8. Finalizarea vânz rii cu ajutorul dragii şi b trânei mame.

Se vorbeşte despre mama cuiva sau despre propria mam , de exemplu:
„Draga şi b trâna mea mam , care înseamn foarte mult pentru mine...”. Mai
întâi mama va fi întrebat : „Mam , mi-ai spus cumva, cuvânt cu cuvânt, c
t cerea înseamn consim ire?”. Dup ce este pus aceasta întrebare trebuie inut
bine în minte r spunsul mamei. Atunci când tensiunea dureaz câteva secunde
dup ultima încercare de finalizare a vânz rii şi în camer se simte o atmosfera
ap s toare, vânz torul ar putea începe s râd şi s spun : „Draga şi b trâna mea
mam spunea: t cerea înseamn consim ire. Avea oare dreptate.”. De obicei,
clientul va râde, iar a râde înseamn a vorbi.
9. Finalizarea vânz rii când clientul spune „am să mă mai gândesc la asta”.
Profesionistul procedeaz astfel:
a) Este de acord cu ei. „Foarte bine. Evident, nu i-ai pierde timpul gândindu-te
la asta daca ai fi serios interesat, nu-i aşa?”
b) Ob ine confirmarea faptului c se vor mai gândi la asta. „De vreme ce eşti
atât de interesat, pot s sper c te vei gândi foarte serios?”. Pentru c
profesionistul se poart ca şi cum ar pleca, clientul ar spune da.
c) Îl face s -i par r u „Nu îmi spui asta doar ca s scapi de mine, nu-i aşa?”
În acest punct, profesionistul ac ioneaz ca şi cum ar fi ab tut.
d) Clarific şi schimb tonul. „Doar pentru a-mi clarifica gândurile, lucrul la
care voiai s te mai gândeşti este integritatea companiei mele?”
Clientul trebuie întrebat despre fiecare beneficiu sau caracteristica dorit şi care îi
poate oferit . Se pun întreb ri care îl fac pe client s spun cât de bun este
produsul sau serviciul oferit. Dup mai multe întreb ri clientul va recunoaşte c
banii sunt adev rata problem .
e) Ob ine confirmarea faptului c este vorba despre bani. Profesionistul
întreab dac mai exist şi altceva de care clientul nu este sigur în afara banilor.
10. Finalizarea vânz rii cu ajutorul reducerii la ridicol;

Când clientul spune: „Este mai mult decât am vrea noi s cheltuim”,
înseamn c nu şi-a propus s cheltuiasc o sum atât de mare pentru a achizi iona
un astfel de produs. Vânz torul trebuie s -l conving pe client s nu se mai
gândeasc la suma produsului, ci la diferen a dintre aceasta şi suma pe care
doreşte s o foloseasc clientul. Apoi aceast diferen trebuie împ r ita în aşa fel
încât s rezulte suma pe care ar pierde-o clientul în fiecare zi într-un anumit timp.
Clientul trebuie convins c nu ar putea face mare lucru cu aceşti bani şi c din
cauza unei astfel de sume compania ar avea de pierdut. Pentru folosirea acestei
tehnici, vânz torul trebuie s cunoasc cifrele cu care lucreaz .
11. Finalizarea vânz rii prin negare

Exprimarea îndoielii fa de abilitatea poten ialului client de a face ceva, el
va avea tendin a de a o face doar pentru a dovedi c nu este aşa. Utilizând aceast
tehnic se va afla dac poten ialul client de ine banii pentru a face cump r tura.
Elementele esen iale pentru finalizarea vânz rii prin negare:
a) Poten ialul client trebuie s -şi doreasc suficient de mult acel produs sau
serviciu care îi este vândut.
b) Poten ialul client trebuie s ştie ca vânz torul este o personalitate distinct .
Tehnici de vânz ri
52
Dac nimic din ceea ce ofer vânz torul nu trezeşte interesul clientului, acesta va
renun a când vânz torul îşi exprima îndoiala. La fel se întâmpl şi în cazul în care
clientul nu d doi bani pe vânz tor, nu îi pas daca se îndoieşte de el. O solu ie
bun pentru a câştiga admira ia clientului este aceea când vânz torul se îmbr c
elegant.
O situa ie bun pentru a folosi aceast tehnic este aceea în care clien ii îi sfideaz
pe vânz tori. Mul i cump r tori nu se despart niciodat de banii lor decât pentru
a-i ar ta unui vânz tor cât de importan i sunt ei.
12. Finalizarea vânz rii cu ajutorul „c eluşului”
Este un paradox, fiind una dintre cele mai puternice tehnici de finalizare a
vânz rii. Datorit acestei tehnici cump r torii finalizeaz singuri vânzarea,
produsul sau serviciul care va fi vândut trebuie s fie de mare calitate.
Cump r torul este l sat s ia produsul în prob iar când îşi va da seama de
calit ile sale, va dori s -l p streze (ca şi cu micul c el adoptat, odat ce membrii
familiei s-au ataşat de acesta nu se mai pot desp r i de el).
2.4.6.2. EXEMPLE PRACTICE DE FINALIZARE A VÂNZ RII
În cazul unui “nu”:
Se pot rosti urm toarele: “Domnule X, exist mul i vânz tori care reprezint
multe produse şi cu to ii au motive bune şi conving toare pentru ca
dumneavoastr s investi i în produsele sau serviciile lor, nu-i aşa?”
Dumneavoastr îl pute i refuza pe oricare dintre ei, nu-i aşa? Pozi ia mea ca
profesionist în (numeşte produsul sau serviciul t u) este cu totul deosebita. Vede i,
experien a mea de reprezentant al (numele companiei) m-a înv at un adev r
copleşitor. Nimeni nu îmi spune mie nu – pot spune nu lor sau companiei lor.
Cum pot accepta eu acest gen de nu? – Spune i-mi, domnule X, daca a i fi în locul
meu, i-a i permite domnului X s refuze ceva care este atât de important
pentru…?(via / s n tate/ fericire/ cei dragi/ familie/ siguran / profituri viitoare/
afacere/ succes/ supravie uire în fata concuren ei/ dezvoltare financiar / avans în
carier / realizare personal )
În cazul în care se spune “nu este prev zut în buget”
Se poate r spunde într-o manier cordial cu aceste cuvinte: “Desigur, nu este.

Iat de ce v-am contactat pe dumneavoastr de la bun început”.
Dup aceasta nu trebuie f cut nici o pauz şi trebuie continuat pe ideea unui
buget pe care persoana c reia v adresa i îl foloseşte ca un ghid, şi care este
flexibil în favoarea interesului financiar al companiei. Fraza de încheiere este: “În
aceste condi ii, bugetul dumneavoastr va fi unul flexibil – sau este rigid?”
Finalizarea vânz rii individual în cazul infla iei
Este util în cazul vânz rilor individuale. Se prezint cele trei moduri de utilizare
a banilor: economisire, cheltuire, investire. Economisirea şi investirea sunt
prezentate drept nişte metode ineficiente în compara ie cu ridicarea standardului
de via . Odat f cut prezentarea, care trebuie s fie cât mai interactiv (adic de
Tehnici de vânz ri
53
forma întrebare – r spuns) fraza de încheiere este: „Ve i profita dumneavoastr

de aceasta ocazie sau ve i laşa infla ia s profite de ea?”.
Finalizarea vânz rii c tre o companie sau o organiza ie în cazul

infla iei.
Ideea din spatele acestei metode este de a prezenta produsul sau serviciul ca un
avantaj pe care posibilul cump r tor îl va achizi iona în fa a concuren ei.
În func ie de situa ia economiei.

Pesimiştilor nu li se poate vinde nimic în afar de lucruri pesimiste (ex. ştiri rele).
Celorlal i, care sunt între pesimist şi optimist, şi optimiştilor li se poate aplica
urm toarea tehnic :
“Un mare procent din companiile gigantice de azi, din extraordinarii oameni
care se ocupa azi de marketing şi din vânz torii de frunte de ast zi, s-au lansat în
perioade de criz economic . Acel impuls original i-a purtat apoi spre lucruri
grozave. Când ceilal i spuneau nu la orice le-ar fi fost oferit, aceşti oameni mari
au înv at s spun da. V da i seama de acest adev r?”
{pauz pentru r spuns}
“Se pare ca totul se reduce la urm toarele: Nu a fost întotdeauna un început
pentru nimic. Mie nu îmi place cuvântul nimic şi nici ceea ce implica el. Am
dreptate când presupun c nici dumneavoastr nu v place semnifica ia
cuvântului, nu-i aşa?”
În vânzarea direct , negocierea joac un rol important datorit naturii
interpersonale a schimburilor. Tendin a actual este ca ambele p r i angajate într-o
negociere s ob in avantaje. Negocierea poate fi considerat ca un proces de
solu ionare a conflictelor ce urm reşte ajungerea la un compromis reciproc
acceptabil.
2.4.6.3. FAZELE NEGOCIERII
Negocierea poate fi v zut în opt faze:
1. Preg tirea: se recomand ca agentul de vânz ri s -şi stabileasc trei

obiective: ce doreşte s ob in , ce crede c va ob ine şi limita minim pân la care
poate merge cu concesiile. Agentul trebuie s aleag din timp ce strategie de
negociere va adopta, (d. ex. una energic şi agresiv sau una prevenitoare şi
defensiv ).
2. Discu iile: în timpul negocierii este mai important ob inerea informa iilor
decât încercarea de a marca puncte. E bine ca întreb rile s fie preg tite dinainte.
Întreb rile solicit aten ia, în timp ce afirma iile, nu.
3. Semnalele: m iestria negociatorului const în a urm rii mişc rile celuilalt şi
a-l încuraja prin semnale ajut toare.
4. Propunerea: în aceast faz trebuie evitate cuvintele de genul: cinstit,
rezonabil, generos, deoarece ele au o conota ie de nesinceritate. Negociatorul
trebuie s fie cinstit şi onest.
5. Prezentarea: Negocierile eşueaz adesea din cauza lipsei de în elegere fa de
pozi ia partenerului, de aceea încerca i s m sura i concesiile dup scara de valori
a acestuia
Tehnici de vânz ri
54
6. Negocierea propriu-zis : negociatorul trebuie s asculte propunerea, s

confirme c a în eles-o, s o analizeze şi eventual s pun întreb ri l muritoare. Pe
cât posibil se evit oferirea prea multor detalii.
7. Încheierea: se cade de acord asupra celor discutate, recapitulând f r
agresivitate pozi ia luat .
8. Acordul: Pentru a evita neîn elegerile, acordul trebuie consemnat în scris.
¾ Contractele şi licita iile

Activit ile comerciale şi vânz rile de valori mari se realizeaz adesea în
cadrul unor contracte sau fac obiectul unor licita ii, ambele variante având
implica ii juridice şi comerciale. În cazul unor licita ii se aplic diferite criterii de
precalificare, pentru a limita num rul licitan ilor poten iali. Din punct de vedere
juridic, managerul de vânz ri trebuie s ia în calcul aspecte ce in de legisla ia
contractelor comerciale, de cea legat de protec ia consumatorului, de respectarea
regulilor de securitate şi de reglement rile privind reclama mincinoas sau
condi iile de plat . Firmele risc s -şi iroseasc prea multe resurse dac particip
la licita ii sau dac propun colabor ri în proiecte care nu au suficiente şanse de
succes. Cele care colaboreaz în mod programatic cu clien ii lor au mai mult
succes şi sunt mult mai profitabile.(O’Toole, 1996).
2.4.7. CONTINUAREA AFACERII
Pentru activitatea orientat spre client, este foarte important ca dup finalizarea
vânz rii promisiunile f cute de agent s fie respectate, pentru a da posibilitatea
continu rii afacerii. Se combin multe tehnici pentru a crea un grup de clien i care
s recomande mai departe, altor clien i.
¾ Strategii pentru a transforma veniturile mici în venituri mari :

1. Multiplicarea banilor.
Oamenii implica i în procesul de cump rare sunt înconjura i de al i oameni, care
au aceleaşi aspira ii, interese şi posibilit i financiare. Fiecare persoan care
cump ra ceva poate fi înmul it cu num rul persoanelor din anturajul s u care
sunt poten iali clien i pentru ofert . Profesionistul în vânz ri lucreaz cu
cump r torii s i şi multiplic astfel o vânzare cu doi, trei, cinci, uneori zece sau
mai mult în timp. Leasingul este o afacere cu un poten ial exploziv pentru efectele
de multiplicare. Vânz torul trebuie s lucreze cu fiecare client ca şi cum şi cum el
este acela care îi va da referin e despre o mie de poten iali clien i.
2. Suplimentul:
Strategie recomandat pentru m rirea volumului vânz rilor. Apare întrebarea :
„Cum pot s vin cu un supliment la ceea ce clien ii mei au deja?”. Regula
fundamental referitoare la suplimente în vânz ri: nu trebuie încercat niciodat
demararea celei de a doua vânz ri aceleiaşi persoane dac nu a fost finalizat
prima.
3. „Vinde-le precum ciorchinele”.

Propozi ia „Vinde-le precum bananele” a f cut dintr-un vânz tor obişnuit un
milionar. Acest vânz tor s-a dus s se întâlneasc cu un poten ial client. Acest
Tehnici de vânz ri
55
client era membrul unui grup din domeniul propriet ilor imobiliare care
construise un complex de apartamente minunate. Problema a ap rut atunci când
proiectul a fost finalizat şi au fost stabilite chiriile pentru a recupera ceea ce
investiser . Au fixat chirii mai mari decât cele de pe pia . Ca urmare, complexul
a r mas neocupat. Taxele şi cheltuielile creşteau mereu şi nu primeau nici un ban
s acopere aceste costuri şi ipotecile. Vânz torul s-a gândit c singurul mod
profitabil de a ieşi din situa ia periculoas era s vând mai multe apartamente o
data. Oamenii care cump rau nu aveau inten ia s ob in imediat bani gheata din
cauza avantajelor de impozitare de care beneficiau. Vânz torul a înfiin at o
companie de management pentru a se ocupa de detaliile de închiriere pentru noii
proprietari care era profitabil şi s-a dezvoltat rapid.
4. De fiecare dat când este descoperit un filon, se s pa în tot muntele.

Aceast strategie ne înv a s vindem tuturor celor care fac acelaşi gen de afaceri
sau celor cu aceleaşi grup de interese. Fiecare poten ial client trebuie privit ca şi
cum ar fi membrul unui grup specializat care se va transforma intr-un cump r tor.
5. Se foloseşte cartea de vizita de afaceri pentru a ajunge la oameni

necunoscu i.
La început, mul i dintre noi împ r im o mul ime de c r i de vizit . Apoi încet m
s o mai facem deoarece am ob inut suficient de multe afaceri de care s ne
ocup m. Campionul, dac nu vinde anumite lucruri unor grupuri limitate, nu
pierde niciodat ocazia de a-şi înmâna c r ile de vizita tuturor celor cu care intr
în contact, indiferent dac îi cunoaşte sau nu.
6. Mesajul publicitar. De fiecare dat când apare în public în timpul zilei de

munc , vânz torul ar putea purta cu el, la vedere, un suport de plastic cu un mesaj
imprimat care s atrag aten ia. Un lucru important pe care îl ştie campionul este
acela ca întâlnirile întâmpl toare aduc adesea afaceri concrete pe care nu le-ar g si
în alt mod.
7. Cum se reface leg tura atunci când se reia un contact?

Indiferent ca ne place sau nu, reluarea unui contact este o componenta esen ial a
multor secven e ale vânz rii. Întotdeauna exist situa ii în care nu po i câştiga
decât daca reiei contactul la o dat ulterioar . Reluarea contactului se împarte în
mai multe etape:
a) Se netezeşte calea în întâlnirea precedent . În cele mai multe cazuri se merge
acolo pentru a se întâlni cu persoana respectiv şi a stabili reluarea contactului,
chiar dac a trebuit s se stabileasc prima întâlnire.
b) Atunci când se reia contactul este important s zâmbeşti, s salu i, s repe i
numele t u şi al companiei pe care clientul s-ar putea s nu şi le aminteasc .
c) Pentru început se face un rezumat al beneficiilor. În afaceri, ca şi în via a
personal , atunci când se reia un contact trebuie s fie f cut un rezumat al
beneficiilor cu care vânz torul şi clientul au fost de acord. Climatul de în elegere
al beneficiilor creat la ultima întâlnire trebuie ref cut. În timpul prezent rii
originale, campionul omite în mod deliberat un beneficiu, în aşa fel încât, atunci
când reia contactul, poate s aminteasc de acel beneficiu. Dup ce a l sat s -i
scape acest „mic” am nunt, poate s treac la secven a finaliz rii vânz rii.
Tehnici de vânz ri
56
8. Mul umirile.
Aceasta strategie nu cost mai nimic, nu este folosit prea mult dar aduce cele mai
mari câştiguri. Cele mai importante cuvinte folosite în profesia de vânz tor sunt:
„v mul umesc”. Un mod de a mul umi cuiva este acela de a-i trimite o scrisoare
de mul umire. Aceasta metoda este mai sigura deoarece mul umirile verbale aduc
rareori clien i cu referin . Scrisorile de mul umire sunt o tehnic plin de for a şi
dac sunt folosite în mod constant lista oamenilor care te cunosc poate fii m rit ,
lista oamenilor care se vor transforma în cump r tori.
¾ Ocazii pentru a trimite scrisorile de mul umire:

1. La primul contact: fiecare persoan întâlnit cu care se discut despre un
anumit produs ar putea primi o scrisoare de mul umire.
2. La reluarea contactului: dup fiecare vizit se trimite o scrisoare de
mul umire pentru c agentul fost primit.
3. Dup demonstra ie: de fiecare dat când unul dintre clien ii statornici
permite o nou demonstra ie, poate primii o scrisoare de mul umire.
4. Dup cump rare: în scrisoarea de mul umire se specific faptul c se ofer
sprijin clientului dac va fi nevoie. Este ştiut c dac totul merge perfect clientul
nu-şi va mai aminti de el. Dar dac exist o problem şi aceasta este rezolvat
prompt şi bine, clientul îşi aminteşte. Cea mai bun surs de referin este clientul
pentru care a rezolvat probleme.
5. Dup recomandare: indiferent c este finalizat sau nu vânzarea, o scrisoare
de mul umire celor care au recomandat altora este esen ial .
6. Pentru eforturile depuse mai presus şi dincolo de obliga iile de serviciu. O
scrisoare de mul umire i-ar putea fi trimis şi unui maitre d’ hotel pentru a
beneficia de serviciile acestuia atunci când este nevoie.
7. Celor care nu cump ra nimic: un campion trimite scrisori de mul umire şi
oamenilor care nu cump ra nimic de la el deoarece aceştia s-ar putea s regrete
hot rârea luat şi îşi vor aminti de el atunci când doresc s mai cumpere ceva.
Concluzii
Diversitatea cump r torilor şi a situa iilor în care agentul îşi efectueaz
vânz rile, face mai incitant munca acestuia. Pentru ob inerea unor performan e
comerciale mai bune, este necesar atât studiul caracteristicilor agen ilor de vânz ri
şi teoriilor privitoare la vânzare, cât şi studiul caracteristicilor cump r torilor,
teoriilor despre cump rare sau interac iunii cump r tor-vânz tor.
Tehnici de vânz ri
57
5. Explica i ce este întrebarea care implic ?
6. Care sunt cele cinci atitudini fa de refuz care îl pot ajuta

pe vânz tor s dep şeasc efectele negative cauzate de respingere?
7. Care sunt etapele care trebuie parcurse pentru a finaliza vânzarea?
8. Enumera i cele 12 tehnici de finalizare a vânz rii.
9. Explica i pe scurt teoria S-P-R.
10. Explica i semnifica ia stimul rii adi ionale.

AUTOEVALUARE
1. Etapele procesului de cump rare sunt:

- identificarea nevoii, c utarea, evaluarea, achizi ionarea şi utilizarea.
2. Tipurile reprezentative de cump r tori sunt:

- inovatorii, adoptan ii timpurii, majoritatea timpurie, majoritatea târzie şi
întârzia ii.
3. Factorii care influen eaz adoptarea produselor noi sunt:

- avantajul relativ, compatibilitatea, complexitatea, posibilitatea de a testa
produsul, observabilitatea.
4. Ciclurile de via familial sunt:

Nec s tori ii;
Tinerii c s tori i – f r copii;
Tehnici de vânz ri
58
Familie complet I – cel mai mic copil sub 6 ani;

Familie complet II – cel mai mic copil peste 6 ani;
Familie complet III – cuplu de vârst medie – cu copii în între inere;
C min p r sit I – copii au p r sit casa, capul familiei înc lucreaz ;
C min p r sit II – copii au p r sit casa, capul familiei e pensionat;
Supravie uitor solitar I – vârstnic r mas v duv, dar care mai lucreaz ;
Supravie uitor solitar II – vârstnic r mas v duv, şi pensionat.
5. Întrebarea care implic este o întrebare pozitiv referitoare la beneficiile

produsului sau serviciului pe care cump r torii şi-o pun dup ce au dobândit acel
produs sau serviciu.
6. Cele cinci atitudini care ajut la dep şirea efectelor cauzate de refuz:
- Eşecul este o experien din care se poate înv a ceva.
- Eşecul este feedback-ul negativ de avem nevoie pentru a schimba direc ia
în care ne îndrept m.
- Eşecul este ocazia favorabila de a ne dezvolta sim ul umorului.
- Eşecul este ocazia favorabila de a ne exersa tehnicile şi perfec iona modul
de lucru.
- Eşecul este o partid pe care trebuie s o joc pentru a o câştiga.
7. Etapele care trebuie parcurse pentru a finaliza o vânzare:

- Clien ii trebuie controla i în mod constant cu întreb ri.
- Tratând obiec iile un vânz tor are doar de câştigat.
- Spune cu cuvintele pe care vor s le aud .
8. Cele 12 tehnici de finalizare a vânz rii sunt:

Finalizarea vânz rii prin viu grai:
Finalizarea vânz rii în scris (aşa-numita „d -mi voie s -mi notez asta”).
Finalizarea vânz rii cu ajutorul bilan ului lui Benjamin Franklin
Finalizarea vânz rii cu ajutorul unghiului precis de vizare
Finalizarea vânz rii cu ajutorul întreb rii ajut toare
Finalizarea vânz rii prin intermediul expertului
Finalizarea vânz rii cu ajutorul situa iei similare
Finalizarea vânz rii cu ajutorul dragii şi b trânei mame
Finalizarea vânz rii când clientul spune „am s m mai gândesc la asta”.
Finalizarea vânz rii cu ajutorul reducerii la ridicol
Finalizarea vânz rii prin negare
Finalizarea vânz rii cu ajutorul „c eluşului”
9. Teoria stimulului (S), pauzei (P) şi reac iei ( R).

Dac din greşeal calci o pisic pe coad , aceasta va avea o reac ie imediat . Nu
va face o pauz ca s se gândeasc . R spunsul instantaneu al animalelor este S –
R, stimul – reac ie. Oamenii, posed o abilitate mult mai mare de a reac iona la
stimuli. Putem recep iona un stimul, facem apoi o pauz pentru a ne gândi cam
care fi cea mai bun reac ie a noastr şi ulterior vom reac iona.
10. Stimularea adi ional este o întrebare ce suport dou r spunsuri, amândou
fiind îns o confirmare. Întreb rile care accepta un nu ca r spuns trebuie evitate.
Tehnici de vânz ri
59
Este mai sigur sa spui nu decât da, iar aceasta va alege clientul. Un profesionist în
vânz ri foloseşte metoda stimul rii adi ionale pentru a evita formularea unei
întreb ri care s îl determine pe client s spun nu.
BIBLIOGRAFIE
1. Anderson, E., Chu, W. şi Weitz, B. (1987) Industrial purchasing: empirical

exploration of the buyclass framework. Journal of Marketing, 51 (3): 71-86.
2. Brock, T.C. (1965) Communicator-recipient similarity and decision change.
Journal of Personality and Social Psychology, l (6): 650-4.
3. Buckner, H. (1967) Hou; British Industry Buys, Londra: Hutchinson.
4. Davis, H.L. şi Silk, A.J. (1972) Interaction and influence processes in personal
selling, Sloan Management Review, Winter: 59-76.
5. Donaldson, B. (1994) Supplier selection criteria on the service dimension: some
empirical evidence, European Joumal o/Purchasing and Supply Management, l (4): 209-17.
6. Doney, P.M. şi Cannon, J.P. (1997) An examination of the nature of trust in buyer-
seller relationships. Joumal of Marketing, 61 (Apr): 35-51.
7. Engel, ].F., Blackwell, R.D. şi Miniard, P.W. (1994) Consumer Behaviour, edi ia a 8-a,
Fort Worth: Dryden Press.
8. Greenberg, J. şi Greenberg, H. (1976) Predicting sales success: myths and reality,
Personnel Joumal, Dec: 611-7.
9. Gwinner, A. (1968) Base theory in the formulation of sales strategy, MSV Business
Topics, 16:37-44.
10. Hayes, H.M. şi Hartley, S.W. (1989) How buyers view industrial salespeople.
Industrial Marketing Management, 18: 73-80.
11. Heiman, A. şi Muller, E. (1996) Using demonslration to increase new product
acceptance: controlling demonstration time, Journal of Marketing Research, XXXIII
(Nov): 412-30.
12. Hite, R.E. şi Bellizzi, J.A. (1986) A preferred style of sales management. Industrial
Marketing Management, 15 (3): 115-13.
13. Howard, J.A. şi Sheth, J.N. (1969) The Theory of Buyer Behaviour; New York:
John Wiley &Sons.
14. Hunt, S.D. (1983) General theories and the fundamental explananda of marketing,
Journal of Marketing, 47 (F li): 9-17.
Realiza i o lucrare de maxim 15 pagini în care s relata i discu ia dintre un agent

de vânz ri şi un poten ial cump r or. Având drept suport teoria, utiliza i toate
mijloacele potrivite de a convinge persoana respectiv s cumpere produsul oferit.
Aten ie!
Aceast lucrare se va realiza în grupuri de câte doi studen i, unul fiind
cump r torul iar cel lalt vânz torul. Nota se va aplica lucr rii realizate şi va fi
aceeaşi pentru ambii studen i.
Lucrarea va primi maxim 5 puncte din nota final .
Tehnici de vânz ri
60
Caracteristicile agen ilor de vânz ri
CARACTERISTICILE AGEN ILOR DE VÂNZ RI
Cuprins Pagina

3.2. Caracteristicile agentului de vânz ri ideal 61
3.3. Calit ile profesioniştilor în vânz ri 62
Bibliografie 66
Acest capitol încheie şirul capitolelor cu rol introductiv, din acest motiv
num rul de termeni esen iali e mai mic. În acest capitol se urm reşte delimitarea
clar a atribu iilor managerului de cele ale vânz torului şi enumerarea calit ilor
definitorii ale vânz torilor.
În orice situa ie, şi la fel şi în orice meserie, c ut m întotdeauna un model.
C ut m ceva perfect dup care s neghid m pentru a ne face treaba cât mai bine.
Şi, de aceea, şi când vorbim despre vânz ri, ne gândim la persoana ideal , care s
de in toate acele alit i şi aptitudini care s -l ajute s ob in succesul în ceea ce
întreprinde.
Parcurgând acest capitol, ave i posibilitatea s afla i ce înseamn un
profesionist în domeniul vânz rilor, ce fel de comportament trebuie s adopt în
rela ia cu clientul. Sunt identificate atât situa iile pozitive, de dorit, cât şi
momentele în care apare conflictul de rol.
3.2. CARACTERISTICI AGENTULUI DE VÂNZ RI IDEAL
Agen ii de vânz ri moderni pot fi clasifica i astfel: consilier tehnic,

tehnician de vânz ri, reprezentant şi consultant de marketing.
Managerii de vânz ri şi cei de marketing trebuie s reac ioneze la
schimb rile ce pot afecta aprovizionarea, cererea sau cadrul de desf şurare al
activit ii, ei trebuie s aib aptitudini de solu ionare a diverselor probleme, de
comunicare extrem de dezvoltate şi s fie orienta i spre profit. În schimb, agen ii
de vânz ri trebuie s aib o manier de abordare a clien ilor flexibil şi tot mai
multe aptitudini şi abilit i, printre care: capacitatea de a armoniza şi de a
influen a diversitatea de cerin e şi complexe comportamentale ale clientului.
Agentul de vânz ri ideal trebuie:
1. s -şi cunoasc bine produsele;

2. s ştie s comunice şi s -şi în eleag clien ii;
3. s aib capacitatea de a crea şi de a dezvolta rela ii de durat cu clien ii;
Tehnici de vânz ri
61
4. s poat fi instrui i în direc ia dorit ;

5. s posede un nivel corespunz tor de inteligen , empatie şi entuziasm.
6. s fie motiva i şi optimişti, s inspire încredere;
7. s fie sinceri şi aten i la nevoile clien ilor;
8. s cunoasc tehnicile de baz ale vânz rii.
Un vânz tor trebuie s cunoasc în profunzime produsul sau serviciul şi

metodele utilizate în domeniul s u pentru a ob ine poten iali clien i, procedeele
utilizate în domeniul s u pentru diagnosticarea pozi iei poten ialilor clien i, pentru
izolarea problemelor şi ocaziilor favorabile, tehnicile utilizate în domeniul s u
pentru tratarea obiec iilor, pentru demonstra ii, prezent ri sau finalizarea vânz rii.
Prima prioritate a unui vânz tor este deci dobândirea unor cunoştin e de
specialitate referitoare la ceea ce ofer .
Elementele care determin succesul sau eşecul în vânz ri:

1. procesul de comunicare între client – agent – companie;
2. tipurile de comportament – ostil, supus, supus cald, dominant ostil;
3. respectul de sine, motiva ia şi statutul social;
4. empatia – ca şi calitate a agentului;
5. orientarea spre rela ii;
6. conflictul de roluri, generat de acurate ea, cerin ele şi claritatea rolului.
3.3. CALIT ILE PROFESIONIŞTILOR ÎN VÂNZ RI
1. Au o personalitate puternic ,
Prin elegan şi stil, creeaz impresia unei adev rate for e, eman un sentiment
de individualitate unic şi o solida conştiin a a valorii. Ei au, în primul rând, o
înf işare impozant , memorabil .
2. Sunt mândri de profesia lor, şi de ei înşişi.

Aceast mândrie se bazeaz pe modul serios în care şi-au asumat
responsabilit ile şi au profitat de poten ialul lor.
3. Eman încredere.
Este o încredere justificat , bazat pe valoarea proprie, ca urmare a dobândirii
abilit ilor de a îi ajuta pe oameni s ia deciziile pozitive.
4. Au tehnici puternice
Acestea îi conduc pe clien i spre finalizarea afacerii în beneficiul lor – cu
preocupare real şi cu cordialitate.
5. Se bazeaz pe o singur persoan – ei înşişi.

Oamenii sunt indiferen i, multora nu le pasa şi nu se implic aşa cum ar trebui
chiar şi în ceea ce priveşte propria bun stare, dincolo de satisfac ii imediate.
Profesioniştii ştiu c nu pot de unii singuri schimba ideile preconcepute, şi deci
trec prin viat f r s se lase copleşi i de probleme pe care nu le pot rezolva. În tot
ceea ce fac, ac ioneaz cu încredere de sine.
Tehnici de vânz ri
62
6. Vor s se îmbog easc .

Profesionistul în vânz ri vrea s aib un venit foarte mare, care s îi asigure
capitalul necesar pentru investi iile care îl vor face independent. Nu este greşit ca
un vânz tor s se îmbog easc , atât timp cât oamenii pe care îi serveşte au, la
rândul lor, beneficii. Adev ratul profesionist îşi modeleaz valorile şi îşi
organizeaz stilul de viat pentru a-şi realiza obiectivul de a se îmbog i.
7. Au dorin a de a realiza ceva.

Dac cineva are poten ialul de a ajunge departe, r spunsul s u va fi c nu va
renun a, indiferent de cât de mult îl doare sau de probleme pe care le va întâlni,
deoarece aceste lucruri nu vor reprezenta nimic în compara ie cu dorin a sa.
8. Au înv at s recunoasc de ce le este fric .

Ceea ce adesea nu este uşor. Apoi persevereaz . Dup aceasta, eman o
încredere care provine doar din învingerea fricii.
9. Entuziasmul este crucial.

O mul ime de vânz tori reac ioneaz numai atunci când în jur este ac iune.
Entuziasmul lor depinde de ceilal i oameni şi de evenimentele exterioare. Greşesc!
10. Le pasa cu adev rat de clien ii lor.

Iar acest lucru este perceput de c tre aceştia. Iat de ce ob in atât de multe
referin e. Au parte de succes pentru c sunt exper i nu numai în vânzare, cât şi în
interesul ar tat fa de ceilal i.
11. Nu sunt afecta i personal de refuz.
12. Cred în instruirea continu .

Studiaz tehnica, îşi formeaz noi abilit i, îşi trimit angaja ii la seminarii, s
citeasc etc.
Alte cerin e pe care trebuie s le îndeplineasc profesionistul în vânz ri
1. Profesionistul prefera munca în locul îngrijor rii

Atât de mult încât procedeaz în aşa fel încât s aib suficient timp pentru a munci
şi a transpira când, şi pentru ce merita, adic pentru a avea scopurile îndeplinite la
serviciu şi un cont mul umitor în banca.
2. Punctualitatea este un obicei.

Lipsa de punctualitate poate fi un obicei. Î i po i potrivi ceasul mintal la timp sau
cu zece minute în urm . Po i schimba orice obicei de acest gen. Tot ce trebuie s
faci este s te concentrezi asupra noului obicei şi nu asupra celui vechi timp de
dou zeci şi una de zile.
3. Procesul de comunicare:
Este un proces bidirec ional care are loc între agent – client, client – agent şi
agent – companie şi în care sursa este agentul, mesajul fiind recep ionat în
concordan cu credibilitatea sursei şi cu interesul prezentat fa de con inutul şi
modul s u de prezentare. Mesajul trebuie s fie în concordan cu obiectivele de
Tehnici de vânz ri
63
promovare, s fac cunoscut produsul, s conştientizeze publicul, s modifice

percep iile cump r torilor cu scopul de a-i încuraja s ia decizia de cump rare,
trebuie adresat publicului care e interesat de produsul respectiv.
4. Comportament dominant ostil

Exist dorin a de a controla situa iile interpersonale, utilizând tehnici de for şi
conducere, clien ii sunt privi i ca persoane care arareori cump r ceva de bun voie
cel care vinde luându-şi misiunea de a convinge prin perseveren dublat de t rie
excesiv de caracter şi de dorin a de a reuşi. Clientul nu are încredere în agen ii de
vânz ri el imaginându-şi c aceştia vor doar s scape de o marf pe care nimeni nu
o vrea – şi înc la pre uri cu mult mai mari decât este valoarea m rfii. El este
convins c trebuie s fie dur, refractar şi s reziste în fa a oric rei ‚manevre’ de a i
se vinde ceva.
5. Comportament supus cald

Manifestat printr-o acceptare pasiv complezent , şi o lips total de hot râre,
agentul caut s intre în gra iile clientului considerând c orice client poten ial
este şi trebuie s fie un poten ial prieten. Clientul consider c toate produsele şi
to i agen ii sunt la fel în consecin prefer s cumpere doar de la persoanele pe
care le agreeaz şi cu care e obişnuit s fac afaceri.
6. Statut
Pozi ia relativ în interiorul unui grup, el se m soar dup prestigiul şi stima, reale
sau imaginare, de care se bucur cineva în ochii colegilor s i. Are o importan
foarte mare, de multe ori agen i de vânz ri preferând un salariu mai mic în
schimbul unei func ii mai înalte în organiza ie unuia mai substan ial corelat cu
func ia de agent de vânz ri. Poate fi ob inut prin func ie, prin simboluri de stare –
elemente de lux f r o importan practic deosebit .
7. Empatie
Abilitatea de a prevedea comportamentul altor persoane pe baza cunoaşterii
dispozi iilor psihologice (atitudini, limbaj para şi non-verbal, sentimente, gânduri,
percep ii, experien de via ) şi înseamn s te adaptezi clientului, s -l sf tuieşti
şi s -l aju i, dar nu s impui produsul sau serviciul t u. Cu cât agentul de vânz ri
are dezvoltate calit ile empatice şi dac acestea sunt remarcate de client, cu atât
va avea succes mai mare în vânz ri.
Conflictul de roluri apare atunci când:
a) cerin ele fa de rolul agentului sunt contradictorii, când politica adoptat de

companie prevede livr ri în termen de 7 zile, în timp ce clientul doreşte s
primeasc marfa în numai 2 sau atunci când agentului i se cere s lucreze acas , în
timp ce presiunile din interiorul familiei îi dicteaz altceva.
b) Acurate ea sau claritatea rolului nu sunt bine definite, coincide ceea ce crede
agentul c ar trebui s fac pentru a fi eficient cu ceea ce consider coordonatorul
lui c trebuie s fac .
c) Exist ambiguitate aparent între roluri, adic atunci când agentul nu dispune
de informa iile necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile cum trebuie el ajungând s
nu mai ştie ce anume doresc de la el clien ii sau şefii lui.
Tehnici de vânz ri
64
Principala unealt a unui vânz tor este cuvântul, iar acesta trebuie folosit cu
încredere. Dar un cuvânt greşit poate distruge o vânzare, la fel cum unul potrivit o
poate încheia. Iat de ce cuvântul trebuie privit ca o unealta foarte ascu ita, care
trebuie s fie utilizat în mod inteligent.
Dac un vânz tor înv destul de multe lucruri potrivite, şi dac se
concentreaz s le spun cu c ldur poten ialilor clien i, vor exista pu ine situa ii
în care va spune lucrurile pe care apoi s le regrete. O manier relaxat , optimist
şi încrez toare este de preferat uneia rigide.
1. Ce sarcini in de managerii de vânz ri şi marketing şi care sunt

sarcinile specifice agen ilor de vânz ri ?
2. Cum trebuie s arate agentul de vânz ri ideal pentru firma care

recruteaz ?
3. Enumera i diferen ele dintre comportamentul dominant ostil

şi cel supus cald atât din perspectiva vânz torilor cât şi a
clien ilor.
4. În ce condi ii apare conflictul de roluri ?
5. Care este unealta principal a unui vânz tor?

AUTOEVALUARE
1. Managerii de vânz ri şi cei de marketing trebuie s reac ioneze la schimb rile

ce pot afecta aprovizionarea, cererea sau cadrul de desf şurare al activit ii, ei
trebuie s aib aptitudini de solu ionare a diverselor probleme, de comunicare
extrem de dezvoltate şi s fie orienta i spre profit. În schimb, agen ii de vânz ri
trebuie s aib o manier de abordare a clien ilor flexibil şi tot mai multe
aptitudini şi abilit i, printre care: capacitatea de a armoniza şi de a influen a
diversitatea de cerin e şi complexe comportamentale ale clientului.
Tehnici de vânz ri
65
2. Agentul de vânz ri ideal trebuie:

- s -şi cunoasc bine produsele;
- s ştie s comunice şi s -şi în eleag clien ii;
- s aib capacitatea de a crea şi de a dezvolta rela ii de durat cu clien ii;
- s poat fi instrui i în direc ia dorit ;
- s posede un nivel corespunz tor de inteligen , empatie şi entuziasm.
- s fie motiva i şi optimişti, s inspire încredere;
- s fie sinceri şi aten i la nevoile clien ilor;
- s cunoasc tehnicile de baz ale vânz rii.
3. Comportament dominant ostil

Exist dorin a de a controla situa iile interpersonale, utilizând tehnici de for şi
conducere, clien ii sunt privi i ca persoane care arareori cump r ceva de bun voie
cel care vinde luându-şi misiunea de a convinge prin perseveren dublat de t rie
excesiv de caracter şi de dorin a de a reuşi. Clientul nu are încredere în agen ii de
vânz ri el imaginându-şi c aceştia vor doar s scape de o marf pe care nimeni nu
o vrea – şi înc la pre uri cu mult mai mari decât este valoarea m rfii. El este
convins c trebuie s fie dur, refractar şi s reziste în fa a oric rei ‚manevre’ de a i
se vinde ceva.
Comportament supus cald
Manifestat printr-o acceptare pasiv complezent , şi o lips total de hot râre,
agentul caut s intre în gra iile clientului considerând c orice client poten ial
este şi trebuie s fie un poten ial prieten. Clientul consider c toate produsele şi
to i agen ii sunt la fel în consecin prefer s cumpere doar de la persoanele pe
care le agreeaz şi cu care e obişnuit s fac afaceri.
4. Conflictul de roluri apare atunci când:

- cerin ele fa de rolul agentului sunt contradictorii, când politica adoptat de
companie prevede livr ri în termen de 7 zile, în timp ce clientul doreşte s
primeasc marfa în numai 2 sau atunci când agentului i se cere s lucreze acas , în
timp ce presiunile din interiorul familiei îi dicteaz altceva.
- acurate ea sau claritatea rolului nu sunt bine definite,
- exist ambiguitate aparent între roluri.
5. Principala unealt a unui vânz tor este cuvântul, iar acesta trebuie folosit cu
încredere. Dar un cuvânt greşit poate distruge o vânzare, la fel cum unul potrivit o
poate încheia. Iat de ce cuvântul trebuie privit ca o unealta foarte ascu ita, care
trebuie s fie utilizat în mod inteligent.
BIBLIOGRAFIE
1. JICNARS (1970) Sntial Groding on the National Reculcrship Survzy. Londra: Research
Services Limited.
2. Kotler, P. (1997) Marketing Management: Analysk Planning Implementation and Control,
edi ia a 9-a, Enj.'Jewood Cliffs, NJ: Prcnticc-Hall.
3. Levitt, T. (1967) Communicaiions arul industrial sclling, Journal of Marketing,
31:15-21.
Tehnici de vânz ri
66
4. McDcrmott, D.R. .şi Schweitzer, C.N. (1980) Product v. customer focused industrial
selling. Indtuirial Marketing Management, 9 (2): 151-7.
5. Market Research Society (1981) An evaluation of social grade validity. MRS: Londra.
6. Maslow, A.H. (1954) Motivat io n and Per.umalit)». New York: Harper &. Row.
7. O'Toole, T. (1996) Rdationship govcrnance: structure and performance in industrial
markets.
8. Tez de doctorat nepublicat . University of Strathclyde, Glasgow. Palda, K.S. (l 966)
The hypothcsis of a hierarchy of effects: a par ial evaluation. Journal of Marketing
Research, 111 (Feb): 13-24.
9. Rackham, N. (1987) Making Major Sales. Aldershot: Gower. Rackham, N. (1988)
Aa'ount Strateg/or Major Sales. Aldershot: Gower.
10 .Rackham, N. (1995) S/in Selling. Aldershot: Gower.
11. Ramscy, R.P. şi Sohi, R.S. (1997) Listening to your customers: the impact of
perceived salesperson listening behavior on relationship outcomes, Journal of the
Academy of Marketing Science, 25 (2): 127-37.
12. Robinson, P.J., Farris, CAV. şi Wind, Y. (1967) Industrial Buying and Creative
Marketing. Boston: Allen &. Bacon.
13. Rogers, E.M. (1982) Diffusion of Innovations, edi ia a 3-a, New York: Free Press.
14. Schmitz, J.M. (1995) Understanding the persuasion process between industrial buyers
and sellers. Industrial Marketing Management, 24 (4): 83-90.
15. Sheldon, A.F. (1902) The An o/Selling. Chicago: Sheldon School.
16. Strong, E.K. (1925) The Psychology of Selling. New York: McGraw-Hill.
17. Sujan, H., Weitz, B.A. şi Kumar, N. (1994) Learning orientation, working smart,
and effectivc selling, Journal of Marketing, 58 (July): 39-52.
18. Tosi, H.L. (1966) Effects of expectation levels and role consensus on buyer-seller
dyad, Journal of Business, 39 (4): 516-29.
19. Webster, F.E. şi Wind, Y. (1972) Organisationai Buying Behaviour, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
20. Wells, W.D. şi Gubar, G. (1996) Life-cyele concepts in marketing research.
Journal of Marketing Research, XXXIII (Nov): 355-63.
21. Wernerfelt, B. (1996) Effîcient marketing communication: helping the customer
team, Journal of Marketing Research, XXXIII (May): 239-46.
Realiza i o lucrare de maxim 15 pagini în care, inând cont de caracteristicile

agentului de vânzare ideal, s explica i importan a importan a elementelor care
determin succesul sau eşecul în vânz ri.
Lucrarea va fi notat cu maxim 5 puncte din nota final
Tehnici de vânz ri
67
Interac iunea cump r tor - vânz tor
INTERAC IUNEA CUMP R TOR - VÂNZ TOR
Cuprins Pagina

4.2. Harta min ii. Tipuri de personalit i şi comportamente 68
4.3. Tipuri de vânz tori 75
4.3.1. Vânz torii din faza egoului 76
4.3.2. Vânz torii din faza amabilit ii 77
4.3.3. Vânz torii din faza autorit ii 78
4.3.4. Vânz torii din faza principiului 79
4.4. Provocarea vânz torului 80
4.4.1. Modele ale procesului de interac iune 81
4.4.2. Tipuri de mesaje 82
4.4.3. Metoda interac iunilor 82
Bibliografie 86
Un adev r incontestabil este acela al faptului c exist diferite tipuri de

oameni şi de comportamente cu care agentul de vânz ri se poate întâlni. În
psihologie, s-a f cut o anumit clasificare a acestor tipuri de comportament, şi s-a
alc tuit aşa-zisa hart a min ii.
Aceast clasificare a fost de un real ajutor pentru clarificarea anumitor
aspecte. De exemplu, acum se poate face mult mai uşor o abordare a clientului în
condi iile în care este încadrat într-o anumit tipologie.
Bineîn eles c pentru o vânzare încheiat cu succes şi comportamentul
vânz torului trebuie s fie compatibil cu cel al clientului.
Tot acest „joc” este o adev rat provocare pentru agentul de vânz ri, care
trebuie s transmit mesajul corect interlocutorului s u şi care trebuie s
interac ioneze în mod corespunz tor pentru încheierea cu succes a procesului de
vânzare – cump rare.
4.2. HARTA MIN II. TIPURI DE PERSONALIT I ŞI COMPORTAMENTE
Cunoştin ele despre felul în care func ioneaz creierul omenesc ofer un
avantaj în rela iile cu poten ialii clien i.
Harta min ii este o trecere sumar în revist a celor şapte tipuri sau faze de
personalitate identificabile, ea este una din cele mai avansate arme din arsenalul
unui lupt tor de gheril . Cei mai mul i dintre noi adopt m una dintre aceste faze
ca fiind tipul nostru primar de personalitate, dar putem s trecem de la o faz la
Tehnici de vânzare
68
alta, în func ii de rela ii, circumstan e sau stres. Când oamenii interac ioneaz ,
invariabil o fac situându-se într-una din aceste faze.
Harta min ii se bazeaz pe lucr rile filozofului elve ian Jean Piaget,
sociologului american Abraham Maslow, laureatului Premiului Nobel Roger
Sperry, profesorului Harvard Lawrence Kohlberg şi psihologilor Alan
Schoonmaker, Vernon Woolf şi Vern Black, deci reflect cele mai noi cercet ri
din psihologie şi stiin a comportamental .
Vânz torii de succes au în comun dou caracteristici universal valabile:

ei opereaz la niveluri înalte ale maturit ii personale şi caut s desc tuşeze
poten ialul viitorilor clien i. Se str duiesc s controleze şi s direc ioneze propriile
gânduri şi se str duiesc s în eleag modul de a gândi al clientului.
Vânz torii buni sunt flexibili, inspir încredere şi între in rela ii bazate pe
încredere reciproc , interese comune şi comunicare deschis . Deplasându-se de la
o faz la alta, dup dorin , au capacitatea de a negocia efectiv cu oricine, în
aproape orice împrejurare, ei v d unde iau naştere conflictele de personalitate şi
reuşesc s îmbun t easc atmosfera acestor rela ii.
A. Faza amoralit ii.
AMORAL
DREAPTA STANGA
La început suntem cu to ii copii şi deoarece comportamentul copiilor nu

este nici moral, nici imoral, am denumit aceast etap faza amoralit ii.
În aceast faz , mintea este preocupat de procese de natur material şi
reactiv , f r a lua în considerare etica sau morala, binele şi r ul. În timpul fazei
amoralit ii, copiii nu conştientizeaz realitatea dincolo de propriile corpuri şi de
ceea ce îi înconjoar în mod nemijlocit. Ei sunt complet nefamiliariza i cu nevoile
altora. Este ceva normal pentru to i copiii mici. Dar nu este normal pentru adul i.
În general, în faza amoralit ii m nânci, dormi, plângi şi din punct de vedere
mintal, eşti absent, urm rind pasiv ceea ce se desf şoar în jur. Nevoile dominante
sunt cele materiale.
Ca adul i, ne refugiem cu to ii temporar în faza amoralit ii când avem
nevoie s evad m sau s recuper m şi, într-o anumit m sur , este s n tos. Adul ii
care au r mas în faza amoralit ii nu sunt func ionali în societate. Ei reprezint un
mic procentaj din popula ie şi de obicei sunt diagnostica i ca psihopa i sau
sociopa i.
Vânz torii buni numesc aceast faz “Las -m în pace” şi ea poate fi
declanşat de evenimente neobişnuite sau stres extrem.
Tehnici de vânzare
69
B. Faza egoului
Se caracterizeaz prin sim ul posesiunii, încercarea de a atrage aten ia şi

nevoia dea controla. Nevoile dominante ale fazei egoului sunt materiale: juc riile
mele, cartea mea, m mica mea! Atunci când copii descoper c sunt entit i
individuale, unici şi separa i de p rin ii lor, în mod normal ei trec din faza
amoralit ii în cea a egoului. În aceast faz , copilul se percepe pe sine ca fiind
centrul universului şi toate celelalte persoane se afl în via a sa pentru a-l servi.
S-ar putea ca, o dat ajunşi la maturitate, copiii r sf a i de p rin i s
adopte faza egoului de mod principal de comportare. Lipsa lor de corectitudine ia
forma autopream ririi. În încercarea lor de atrage aten ia şi recunoaştere, ei
evalueaz totul ca un copil, distorsioneaz adev rul despre ei înşişi. Ca adul i sunt
adesea percepu i ca preten ioşi, preocupa i de sine şi egocentrici. Psihologii ne
spun c 30-40% din popula ie opereaz din faza egoului. Sunt preocupa i de ei
înşişi, de lucrurile lor, de ideile lor, de realiz rile lor.
Comportarea ce pune accent pe ego este nes n toas din punct de vedere
social. Ca şi copilul care abia înva s umble şi url printre rafturile unei b canii,
aceşti oameni îşi croiesc drumul prin intermediul izbucnirilor lor, f cându-i pe
ceilal i s se simt prost şi eventual f cându-i s cedeze. Din nefericire, dac se
întâmpl ca poten ialii clien i s opereze în faza egoului, nu este vorba de o
alegere bun .
Cel din aceast faz cere tot timpul: “D -mi, d -mi, d -mi”. Cea mai bun
abordare a poten ialilor clien i egocentrici este de a le demonstra c tu eşti
conduc torul şi c nu dai înapoi. Ei doresc s ştie dac eşti destul de bun pentru ei
şi dac merit s îşi piard timpul cu tine. Fii calm şi ferm. Las -i s afle c eşti
cel mai bun şi c nu reprezin i decât ce este mai bun.
EGO
AMORAL
DREAPTA STANGA
C. Faza amabilit ii.
Într-o anumit perioad timpurie din via , înv m c nu exist numai un

singur ego, ci c în lume exist şi alte egouri. Supravie uirea pare c depinde de
mul umirea celorlal i.
În general, aceast faz se caracterizeaz prin complezen , dorin a de a se
face folositor şi generozitate. Copiii afla i în aceast faz spun “Te iubesc,
m mico” de vreo zece ori pe zi. S-ar putea s îi dea juc ria favorit unui tovar ş
de joac sau s se ofere s spele vasele. Pe m sur ce se dezvolt , copilul înva
Tehnici de vânzare
70
despre cooperare şi reciprocitate. Apare în elegerea fundamental a conceptelor

de a împ r i cu ceilal i şi de a lucra în echip şi sensibilitatea la nevoile şi
sentimentele celorlal i.
Nevoile dominante sunt psihologice. Ele sunt motivate de accptare şi
aprobare.
Ca adul i, obişnuin a s n toas de a ne comporta cu amabilitate ne ajut s
cre m şi s construim rela ii. Ne ajut s acord m recunoştin şi aprobare
celorlal i atunci când merit . Dar exist şi o “fa neagr ” a lucrurilor. Faza
amabilit ii poate fi folosit pentru a-i controla pe ceilal i prin intermediul
manipul rii sau al şantajului emo ional.
Adul ii afla i în faza amabilit ii s-ar putea s aib dificult i în stabilirea
limitelor potrivite ale modului de comportare. Ei nu ştiu când sau cum s spun
nu. S-ar putea s fie nesinceri în felul de a comunica. Se lucreaz foarte greu cu ei
deoarece îşi iau angajamente pe care nu le pot îndeplini sau evit s ia cu adev rat
decizii. Sunt întotdeauna de acord cu tine, dar nu reuşesc s duc ceva la bun
sfârşit. Pot reac iona la cereri nerealiste cu un “pot face asta” r spicat chiar atunci
când nu au nici o şans .
Ca poten iali clien i, ofer întotdeauna cafea. Dorind neap rat s plac ,
renun la propriul punct de vedere, deci este greu s ştii ce anume doresc în
realitate.
Aproximativ 30% din popula ia adult opereaz , în principal, în faza
amabilit ii. Aceasta a fost, de altfel, rolul acceptat în mod stereotip de femeile din
cultura noastr : secretara loial , gospodina meticuloas sau mama devotat .
Cel mai potrivit mod de abordare a celor ce fac parte din aceast faz este
de a fi prietenos, de a te interesa în mod real de ei, şi de a fi cumva agresiv, din
moment ce persoanele care apar in fazei amabilit ii au tendin a de a nu lua
decizii.
D. Faza autorit ii
La un moment dat, în anii adolescen ei, realiz m nu numai c suntem

egouri separate, c exist şi alte egouri, ci şi c exist adev rate sisteme sau
grupuri de euri c rora le apar inem. În general, aceast faz se caracterizeaz prin
nevoia de reguli. O persoan aflat în aceast faz este atent la legi, c r i, exper i
şi figuri autoritare pentru a g si modul potrivit de comportare. Ea gândeşte în felul
urm tor: “Voi înv a cum s avansez, cum s devin un bun func ionar, un bun
supraveghetor, un bun so (so ie). Voi înv a regulile potrivite şi îmi voi face
datoria”.
În timpul fazei autorit ii, ne definim identitatea punând anumite
“etichete”. “Sunt: b rbat/femeie, alb/negru, catolic/protestant/evreu,
italian/armean, talentat/atletic” sau nu.
Nevoile dominante ale fazei autorit ii sunt sociale, deci g sim oameni care
se potrivesc cu etichetele noastre, care sunt la fel ca noi.
Oamenii din faza autorit ii sunt cei care fac regulile în societate şi
reprezint aproximativ 10% din popula ie. Sunt doctori şi avoca i, c pitani de
nave şi primii în domeniul lor. Ei sunt conduc torii noştri, exper ii şi autorit ile
noastre. Sunt scriitorii “model” şi personalit ile “show biz-ului”.
Latura s n toas a fazei autorit ii este aceea c ne permite s tr im în
cadrul unor sisteme structurate, cum ar fi, de exemplu, cel în care fiecare om din
America de Nord este de acord s mearg cu automobilul pe partea dreapt a
Tehnici de vânzare
71
drumului. Comportarea gen autoritate devine nes n toas atunci când gândirea
devine inflexibil şi rigid . Totuşi oamenii care opereaz în fa a autorit ii ca mod
principal de comportament sunt îngradi i de linii de conduit , reguli şi structur .
În cazuri extreme, ei sunt moralişti, dictatoriali şi intoleran i. Sunt de asemenea
perfec ionişti. În general, sunt prea rigizi pentru a avea de a face cu complexitatea
vie ii, pentru care niciodat nu exist suficiente reguli.
Vânz torii buni îi numesc pe aceşti tipi “în l imea voastr ” sau “lumin ia
voastr ”. Îi pute i aborda cel mai bine pe poten ialii clien i autoritari evitând
gesturile prieteneşti şi trecând la fapte. Sunt atraşi de sisteme, logic şi citate.
E. Faza principiului
În jurul vârstei de treizeci de ani, dup ce am fost implica i într-o rela ie

stabil , s-ar putea s începem s recunoaştem c exist anumite lucruri
fundamentale care fac ca via a s mearg înainte, ceva mai important decât
regulile.
Caracteristicile generale ale fazei principiului pot fi rezumate în trei
cuvinte: onestitate, grij şi implicare. Aceast faz începe cu acceptarea a ceea
ce sunt oamenii, exact aşa cum sunt şi exact aşa cum nu sunt. Diferen ele sunt mai
degrab l udate decât condamnate şi este vorba de o suspendare a judec ii
caracteristice fazei autorit ii.
Abilitatea de a te men ine în faza principiului depinde de abilitatea de a fi
onest, de a comunica faptul c î i pas de ceilal i şi de a face ceva mai mult decât
s te implici, dând o mân de ajutor.
AUTORITATE
PRINCIPIU
AMABIL
EGO
AMORAL
DREAPTA STANGA
Saltul la faza principiului este un salt calitativ. Este o deplasare de la

subiectiv la obiectiv, de la ra ional la intuitiv, de la emisfera stâng la emisfera
dreapt . Este o barier pe care majoritatea min ilor nu o trec niciodat în mod
permanent. Faza principiului este reprezentat nu ca o cutie rigid , închis , ci ca
un nor cu contururi mari.
Natura fazelor caracteristice emisferei drepte este mai deschis şi mai pu in
definibil decât cea a emisferei stângi.
Trecerile între fazele individuale ale emisferei drepte nu sunt distincte, ci
gradate. Toate trei sunt aspecte ale uneia sau alteia şi sunt denumite în colectiv
fazele principiale. Uimitor este faptul c , dup ce ai trecut faza principiului,
memoria, puterea de concentrare, creativitatea şi intui ia încep s creasc
Tehnici de vânzare
72
dramatic. Chiar rela iile interpersonale se imbun t esc şi devii un vânz tor mult
mai productiv, mai creator, un vânz tor de gheril .
Mintea cu principii ferme începe s experimenteze c nu exist probleme
reale, ci doar ocazii. Eşti capabil s te controlezi şi s îi influen ezi pe ceilal i.
Acum eşti mai capabil s - i foloseşti eul creator pentru o vânzare mai bun , mai
puternic . În faza principiului, eşti pe cale de a deveni tu însu i la cel mai înalt
poten ial.
Tot ce trebuie s faci este s fii onest cu to i cei din jur, s î i pese de
oamenii din via a ta şi s doreşti într-adev r s te implici, îndeplinind partea ta din
orice sarcin întâlneşti. Practic în mod consecvent acetse trei principii timp de o
lun sau cam aşa ceva şi vei începe s observi o deosebire în felul celorlal i de a se
purta cu tine.
F. Faza responsabilit ii
Într-un anumit punct, de obicei la o vârst înaintat recunoaştem în sfârşit

adev rul inevitabil al cauzei şi efectului: c fiecare lucru pe care l-am f cut
vreodat , fiecare lucru pe care-l ştim, fiecare lucru pe care-l avem, reprezint
consecin ele directe ale alegerilor pe care le-am f cut în timpul vie ii. Mintea care
este capabil s aplice principiile pe o baz responsabil p trunde în faza
responsabilit ii.
Aceast faz este atins de câtre cei care se v d pe sine ca fiind cauza şi
sursa fiec rui lucru f cut în via . Nu este numai o convingere intelectual despre
ceea ce înseamn s fii un p rinte responsabil sau un cet ean responsabil. Este o
acceptare profund a urm toarelor: “Asta este şi sunt responsabil pentru felul în
care se vor desf şura lucrurile. Aceasta este via a mea. Acesta este corpul în care
s l şluieşte. Aceasta este familia mea. Aceasta este profesia mea. Aceasta este
planeta mea. Eu r spund de propria mea via ”.
RESPONSABIL
AUTORITATE
PRINCIPIU
AMABIL
EGO
AMORAL
DREAPTA STANGA
În aceast faz , accept m s r spundem de ac iunile noastre şi de

consecin ele lor. Cine suntem şi ce facem nu mai sunt atribuite naşterii,
nenorocului, t riei ori sl biciunii p rin ilor noştrii.
În aceast faz în elegem pe deplin ce înseamn a te implica, a participa.
George Bernard Shaw rezuma astfel faza responsabilit ii în cele scrise în
Epistola dedica ie la Man and Superman.
Tehnici de vânzare
73
G. Faza universalului
Aceasta este faza celor care sunt st pâni pe via a lor şi reprezint gândirea
universal . Aproape toat lumea a experimentat aceast faz cel pu in odat :
totuşi, a r mâne acolo este ceva excep ional. Eşti tu la cel mai înalt poten ial. În
aceast faz , oamenii integreaz gândirea logic şi creatoare, se completeaz cu
al ii şi reunesc sferele mintale, fizice şi spirituale ale experien elor lor.
Faza universalului este exprimat de cei care au tr it în mod constant conform
unor principii corecte. Ei g sesc pacea şi succesul în fiecare aspect al vie ii, atât în
cele pozitive, cât şi în cele aparent negative.
În general aceast faz se caracterizeaz prin libertate, putere şi extaz.
UNIVERSAL
RESPONSABIL
AUTORITATE
PRINCIPIU
AMABIL
EGO
AMORAL
DREAPTA STANGA
Printre noi se afl indivizi ce apar in fazei universalului. Îi g sim în

bisericile şi în sinagogile noastre; îi g sim şi în firmele, fabricile şi şcolile noastre.
Adesea nu auzim de ei, dar sim im c sunt deosebi i prin modul matur de a
ac iona. Mul i dintre ei apar in istoriei noastre, nu ca figuri celebre, ci ca figuri
catalizatoare care au adus contribu ii supraomeneşti.
Vânz torul bun se str duieşte în mod constant s opereze la nivelul celei
mai înalte faze. Bazându-şi toate rela iile pe principii, ei demonstreaz c sunt
conduc tori. Aceasta inspir încredere poten ialilor clien i. Te vor place, vor avea
încredere în tine şi vor dori s fac afaceri cu tine pentru c eşti ceea ce eşti.
Adev rata ta identitate iese la iveal , nu afilierea sau imaginea ta şi ei vor sta la
rând pentru a cump ra de la tine.
Eul l untric: gândirea care reac ioneaz în mod primitiv.
Cel mai bun mod de abordare a vânz torilor
Faza amoralit ii, a copiilor şi a anumitor adul i care ac ioneaz f r nici in fel
de moralitate: cei acre pur şi simplu se închid în sine şi fug din fa a greut ilor.
Cel mai bun mod de abordare: reprogrameaz întrevederea şi ieşi.
Tehnici de vânzare
74
¾ Emisfera stâng : gândirea logic linear liniar
Faza egoului, a copiilor şi multor adul i care se consider centrul universului,

adul i egocentrici, care trec prin cicluri f r sfârşit de lupte şi reconstruiri.
Cel mai bun mod de abordare: blând şi pozitiv.
Faza amabilit ii, a copilandrilor şi adul ilor care supravie uiesc fiind dr gu i şi
f când ce trebuie. Maturitatea le permite celor din aceast faz s îi manipuleze pe
ceilal i pentru a ob ine împlinirea nevoilor lor.
Cel mai bun de abordare: interesat şi agresiv.
Faza autorit ii, a tinerilor adul i şi a altora care aşteapt ca regulile şi

în elegerile s le guverneze via a. Ei devin excesivi de s ritori în dorin a lor de a
face lucrurile aşa cum trebuie.
Cel mai bun mod de abordare: fapte şi logic .
¾ Emisfera dreapt : gândirea creatoare intuitiv
Faza principiului, a adul ilor maturi care ştiu c via a lor func ioneaz în m sura
în care urmeaz anumite principii – a fi onest cu toat lumea, a- i p sa într-adev r
de ceilal i de a te implica, dând mai mult decât o mân de ajutor.
Cel mai bun mod de abordare: arat -le c eşti onest-atent-implicat.
Faza responsabilit ii, a adul ilor maturi care ştiu c sunt cauza şi sursa tuturor
lucrurilor care li se întâmpl în via . Ei îşi asum întreaga responsabilitate pentru
situa iile în care se g sesc.
Cel mai bun mod de abordare: solicit cum trebuie comunitatea/compania.
Faza universalului, acelor care ajung în mod constant la cel mai înalt poten ial
ducând o via principal , echilibrând emisferele dreapt şi stâng . Aceasta este
faza celui care g seşte pacea şi succesul în fiecare aspect al vie ii. Libertatea,
puterea şi extazul sunt semnele distinctive.
Cel mai bun mod de abordare: relaxeaz -te, spune-le povestea ta.
4.3. TIPURI DE VÂNZ TORI
Vânz torii se raporteaz la ceilal i oameni în moduri diferite. Unii sunt

direc i şi insisten i, unii sunt calzi şi prietenoşi, iar al ii sunt detaşa i şi rezerva i.
Pentru a ilustra aceste diferite personalit i ale vânz torilor, s arunc m o privire
asupra personalit ilor clasice din faza egoului, faza amabilit ii, faza autorit ii şi
faza principiului conturate în harta min ii.
Pentru a demonstra conflictele poten iale, s -l urm rim pe proprietarul

unei mari flor rii în vreme ce acesta este contactat de reprezentan ii unei
companii de l mpi de iluminat şi produse electrice. Aceştia încearc s plaseze o
nou gam de l mpi fluorescente, care fac economie de curent.
Tehnici de vânzare
75
4.3.1. VÂNZ TORII DIN FAZA EGOULUI
Vânz torii din faza egoului sunt competitivi şi for eaz nota.
Ei doresc s -i dep şeasc pe tovar şii lor, pe concuren i şi chiar pe ei înşişi
şi sunt adesea reprezentan i de vârf ai domeniului lor. Dar frecvent succesul lor
este de scurt durat , subiect al “sindromului stelei c z toare”, deoarece stilul nu
construieşte loialitatea pe termen lung al clientului, care este atât de important în
vânzarea pe termen lung.
Ei presupun c oamenii nu doresc s cumpere şi c sarcina lor este s
înl ture aceast rezisten cu argumente, presiuni şi tenacitate pur şi simplu. Totul
reprezint o lupt pentru vânz torii din faza egoului şi în v d pe poten ialul client
ca pe gaj într-un joc înving tor/învins de genul “hai s vedem cine va reuşi s
câştige de data asta.
a) Recunoaşterea şi abordarea ini ial

Cei din faza egoului doresc s se afle acolo unde se desf şoar ac iunea, nu
s dea târcoale ob inând informa ii despre poten ialii clien i, deci recunoaşterea lor
este în general superficial . Prefer s fac vizite neaşteptate şi nu s stabileasc
întrevederi. Mai întâi ac ioneaz şi apoi pun întreb ri, dac pun.
Modul lor de abordare: ei trag primul foc în lupt .
Diagnosticele lor sunt sub iri sau inexistente. Egocentricii presupun c ştiu de ce
au nevoie poten ialii clien i. Acest vânz tor de corpuri de iluminat la nivel ego îşi
începe povestea cu:
“Toat lumea este interesat s economiseasc bani, nu crede i? Şi
(f r s se opreasc ) aceast nou gam de l mpi care consum
foarte pu in v va ajuta s economisi i energie electric .”
b) Prezentarea
Prezent rile f cute de cel din faza egoului sunt de obicei bine organizate şi
f cute s loveasc tare. Dar devreme ce aprecierea este nesatisf c toare s-ar putea
s loveasc dincolo de int .
“Pentru fiecare lamp cu patru bra e, ve i economisi aproximativ
treizeci şi opt de cen i pe lun şi am socotit c ave i nevoie de optzeci
de l mpi în sala de expozi ie. Numai un prost ar ignora genul acesta
de risip .”
Grozav, domnule Ego. Tocmai i-ai spus poten ialului t u client c este un prost.
c) Obiec iile şi încheierea vânz rii

Vânz torul în faza egoului analizeaz şi adesea le r spunde pe larg, cu
argumente. În loc s sacrifice lucrurile care îl îngrijoreaz pe poten ialul client,
egocentrul îl va copleşi pe acesta cu fapte, argumente şi va exercita presiuni.
“Dar noi încerc m s cre m o atmosfer cald în s lile noastre de
expozi ie”, obiecteaz poten ialul client, “şi experiment m o
combina ie de l mpi fluorescente şi incandescente pentru ca în final
s ob inem un echilibru potrivit de culori.”
“Şi risipi i o gr mad de energie!”, spune egocentrul. “Îmi
închipui c ve i economisi peste o mie dou sute de dolari pe an cu
l mpile acestea care consum pu in”, adaug el, reiterând
avantajul cheie al prezent rii planificate.
Tehnici de vânzare
76
Ob inerea comenzii este cel mai mare atu al egocentricului, victoria final , iar a nu
ob ine comanda este înfrângerea final .
d) Urm rirea postvânzare

Pentru cei din faza egoului, urm rirea, este rar şi superficial .
O dat ce au câştigat, ei doresc s se deplaseze mai departe, la urm toarea
b t lie. Nu sunt interesa i de o rela ie pe termen lung. Ei sunt mai eficien i în
vânzarea unor produse simple care cer pu in analiz sau suport din partea
consumatorului.
4.3.2. VÂNZ TORII DIN FAZA AMABILIT II
Multe persoane vor cump ra mai degrab de al cineva care pare s se

intereseze de ei, dar supunerea excesiv poate fi o piedic important . În
consecin , nu le prea place s vorbeasc decât cu persoanele care îi vor primi cu
c ldur .
Ei presupun c poten ialii clien i ofer afaceri oamenilor pe care îi plac şi
resimt o nevoie intens de a fi agrea i, dar poten ialii clien i îi numesc adesea, cu
dispre “vizitatori de profesie “.

Cei din faza amabilit ii se concentreaz asupra persoanei, nu asupra
oportunit ii afacerii. Abordarea este politicoas , afabil şi mult prea lung . Se
bucur de o conversa ie pl cut şi cred c a trece la afaceri prea repede va eroda
rela ia respectiv . Irosesc timp şi socializeaz excesiv. Vânz torul nostru de
aparatur electric trece pe la client f r a stabili în prealabil o întrevedere şi
spune:
“Bun , Don. M bucur c te v d. Ultima dat când am vorbit îl
trimiteai pe fiul t u la colegiu. Ce mai face?”
Pentru a identifica trebuin ele are nevoie de o mul ime de informa ii, dar
majoritatea sunt irelevante. Este un bun ascult tor, dar vorbeşte vrute şi nevrute.
b) Prezentarea
Prezentarea f cut de cei din faza amabilit ii are tendin a de a fi lung şi
vag . Ei nu trec direct la subiect şi adesea omit subiecte importante, dar
controversate. Prezentarea are loc cam aşa:
“în aceast lun , firma mea face o promovare a unor noi tuburi
fluorescente care consum pu ini kilowa i şi v-aş putea ob ine o
reducere. Ave i copii la colegiu şi sunt sigur c este foarte important
pentru dumneavoastr s face i economii.”
Acesta îl las pe poten ialul client cu gura c scat , întrebându-se ce leg tur exist
între copii afla i la colegiu şi l mpi.

Vânz torii din faza amabilit ii ascult cu aten ie obiec iile, iar grija ar tat
le uşureaz poten ilor clien i sarcina de a-şi împ rt şi motivele ascunse de
nemul umire, dar r spunsurile lor devagheaz de la subiect şi nu sunt în stare s
creeze sim ul urgen ei, necesar pentru a dep şi urgen ele.
Tehnici de vânzare
77
“Ei bine, de fapt suntem mul umi i de sistemele de iluminat pe care

le avem acum”, spune poten ialul client, “şi nu suntem preg ti i s
schimb m sala de expozi ie, cel pu in în urm toarele şase luni.”
“P cat”, spune vânz torul din faza amabilit ii. “Speram c pot
conta pe dumneavoastr pentru şase cutii. Le-a i putea cump ra
acum şi le-a i putea depozita pân când v ve i hot rî s schimba i
l mpile, profitând de acest pre avantajos. Mi-ar p rea r u s
pierde i aceast afacere. Aş fi în stare chiar s întârzii o vreme
întocmirea actelor pentru a v acorda ceva timp”.
Ob inerea comenzii este cea mai mare sl biciune a celui din faza amabilit ii. Pur
şi simplu nu poate for a nota.

Cei din faza amabilit ii urm resc mai bine decât alte tipuri de vânz tori
deoarece prefer s se întâlneasc cu clien ii existen i decât s rişte respingerea
contactând al ii noi. Lor le pas cu adev rat de fericirea clien ilor şi ar putea fi
foarte buni în men inerea unui portofoliu de clien i regula i, dar întâmpin greut i
în realizarea de noi vânz ri.
Cei din faza amabilit ii sunt mai eficien i în vinderea anumitor produse
(cum ar fi c rbune, o el, cherestea şi piese de automobile) în mod repetat aceloraşi
clien i. Dar pot construi rela ii puternice cu cump r torii care doresc servicii
postvânzare.
4.3.3. VÂNZ TORII DIN FAZA AUTORIT II
Nu în eleg aspectele emo ionale ale vânz rii, deci le trateaz ca pe un

exerci iu intelectual, “un joc al numerelor”. Modul lor de abordare este logic,
orientat spre fapte şi f r a face presiuni. Vânz torii de acest tip presupun c
oamenii vor cump ra în mod logic produsul care se potriveşte cel mai bine
nevoilor lor şi ignor factorii ira ionali care influen eaz deciziile de cump rare.
a) Recunoaşterea şi urm rirea ini ial

Abordarea lor este profesionist , metodic , impersonal şi nu construieşte
o rela ie. Concentrarea lor asupra faptelor şi datelor îi alung pe mul i poten iali
clien i. Reprezentantul care vinde aparatur electronic explic :
“Noile noastre tuburi fluorescente consum cu 17% mai pu in
energie decât tuburile obişnuite de 40 W, luminând al fel”.
b) Prezentarea
Discu iile legate de vânzare sunt la obiect şi logice,dar lipsite de orice
emo ie. Au tendin a de a se lungi, de a fi plictisitoare şi adesea sun mai degrab a
lec ie.
“Este vorba de un nou strat de fosfor, excitat la un prag mic al
voltajului, deci catozii nu trebuie s se înc lzeasc prea tare.”
Poten ialul client se întreab în sinea lui: “Ce?”.
Grozav, domnule Autoritate. Tocmai i-ai spus poten ialului t u client c este un
prost.
Tehnici de vânzare
78
d) Obiec iile şi încheierea vânz rii

Vânz torii din faza autorit ii analizeaz obiec iile cu grij şi ofer toate
informa iile necesare pentru a r spunde la cele uşoare. Nu pot r spunde eficient la
obiec iile ascunse deoarece nu în eleg fundamentul lor emo ional.
“Nu cred c dorim s întoarcem pe dos chiar acum sala de expozi ie
pentru a schimba l mpile. Asta ar provoca o dezordine
cumplit ”,obiecteaz poten ialul client.
“Da, dar noile l mpi v vor returna banii în mai pu in de
optsprezece luni”, spune Autoritatea, pierzând acest argument şi
acest client.
Încheierea unei afaceri este cea mai mare sl biciune a celor din faza autorit ii. Ei
presupun ca poten ialii clien i vor lua decizii logice, aşa c ezit s cear şi, o dat
ce au fost refuza i, rareori mai solicit din nou.
“Foarte bine. Mul umesc pentru timpul dumneavoastr . C uta i-ne
dac v ve i schimba p rerea.” Şi p r sesc scena.

Urm rirea f cut de cei din faza autorit ii este sistematic şi meticuloas ,
dar şi impersonal . Deşi supravegheaz preg tirea şi livrarea comenzilor şi dac
toate serviciile sunt oferit e aşa cum s-a promis, nu dezvolt o rela ie individual
cu clien ii lor. Sunt foarte aten i la rela ia de afaceri, dar ignor cealalt leg tur ,
mai important , rela ia uman .
“Ultima dat când am discutat, pe 12 iunie, pe la zece, mi-a i
sugerat c s-ar putea s v intereseze l mpile noastre fluorescente
care economisesc energia electric . Mai sunte i interesat?”
Pute i ghici şi singuri care va fi r spunsul la aceast întrebare.
Persoanele din faza autorit ii eşueaz de obicei în cazul în care vând produse
simple, dar s-ar putea s aib succes în vânzarea de echipament important,
propriet i imobiliare industriale, servicii de engineering şi alte lucruri sofisticate.
4.3.4. VÂNZ TORII DIN FAZA PRINCIPIULUI („ADEV RA II VÂNZ TORI”)
Vânz torul care opereaz în faza principiului planific cu grij . Abordarea

este politicoas , direct şi practic . Se intereseaz atât de via a personal , cât şi de
cea profesional a poten ialului client şi demonstreaz c şi-au f cut “temele
pentru acas ”. Pentru vânz torul bun , determinarea nevoii, a bugetului şi a
nivelului angajamentului reprezint cele mai importante p r i ale întrevederii.
Reprezentantul care vinde aparatur electronic începe cu o precis expunere a
scopurilor:
“Bun ziua, domnule Poten ial client. Mul umesc pentru c v-a i
g sit timp pentru a v întâlni cu mine ast zi. Aş dori s v pun
câteva întreb ri”.
Aşa cum sugereaz Stephen Covey în cartea sa The Seven Habits of Highly
effective People, ei “încearc mai întâi s în eleag , mai apoi s fie în eleşi.
Secretul const în faptul c pun o mul ime de întreb ri şi ascult ci adev rat
pentru a descoperi reale nevoi ce se ascund dincolo de cele superficiale.
Tehnici de vânzare
79
b) Prezentarea
Prezentarea f cut de vânz torul aflat în faza principiului este scurt şi
direct , având leg tur cu personalitatea particular , dorin ele unice şi nevoile
cump r torului. Acesta a înv at s ignore orice altceva. Se concentreaz asupra
solu iei la problem poten ialului client aşa cum a definit-o aceasta din urm .
“În regul , aşa cum în eleg eu problema real o reprezint
ob inerea unui echilibru de culoare adecvat pentru plantele şi florile
dumneavoatr ; aceasta este ceea ce v îngrijoreaz ?”
c) Obiec ii şi finalizarea vânz rii

Vânz torii din faza principiului trateaz obiec iile ca pe nişte întreb ri
legitime, dovad a griji pe care o au la baz .
Ei presupun c poten ialii clien i sunt exper i în domeniul lor şi se bazeaz
pe sfatul acestora.
“Cunosc foarte pu ine lucruri despre plante. Atunci când vorbi i de
<echilibru al culorilor> la ce anume v referi i exact?”
Ei creeaz o atmosfer de încredere şi sprijin care îi face pe poten ialii clien i s se
simt în largul lor şi s le împ rt şeasc punctul de vedere.
Vânz torii buni finalizeaz întotdeauna o afacere şi o fac în elegând
nevoile şi bugetul poten ialilor clien i. Atunci când fac prezentarea, ei ofer ceva
la care poten ialul client se poate angaja cu adev rat.
“Încep s -mi dau seama ce anume v intereseaz . Aceste l mpi care
consum pu in au o culoare ceva mai cald decât cele pe care le
folosi i, aşa c azaleele roşii şi roz vor fi mai s n toase în ochii
clien ilor dumneavoastr .”

Vânz torii din faza principiului urm resc cu o meticulozitate mergând pân la
fanatism. Ei r spl tesc fiecare consumator oferindu-i ceva în plus, ceva neaşteptat.
“Aş vrea s v las un set de patru l mpi pentru ca s le încerca i.
V rog s îmi comunica i cum func ioneaz în sala dumneavoastr
de expozi ie pentru ca s pot s le împ rt şesc şi celorlal i clien i
despre ce a i descoperit.”
Ei îşi asum personal r spunderea de a se asigura c totul este livrat aşa cum s-a
specificat şi c func ioneaz cum trebuie. Ei consider acest serviciu ca parte a
angajamentului lui fa de client.
4.4. PROVOCAREA VÂNZ TORULUI
Priorit ile cognitive proprii s-ar putea s intre în conflict cu criteriile

legate de venitul t u. Ac iunile care te fac s te sim i bine s-ar putea s îi deranjeze
pe poten ialii clien i. De aceea trebuie s î i în elegi nevoile proprii şi s te
adaptezi la nevoile fiec rui poten ial client pe care în întâlneşti.
Personalitatea ta te poate ajuta la fel de bine s închei vânz ri. O dat aflat
în fazele principiului, responsabilit ii şi universalului, toate resursele din fazele
egoului, amabilit ii şi autorit ii sunt la îndemâna ta. Faza egoului î i furnizeaz
acea indispensabil dorin de a câştiga şi tenacitatea de a încheia afaceri mereu şi
mereu. Te ajut s întâlneşti str ini şi s te str duieşti pentru a ob ine comenzi.
Faza amabilit ii te ajut s construieşti rela ii şi face ca autoritatea şi lipsa de
Tehnici de vânzare
80
rezerv de care dai dovad s fie mai pu in iritante. Faza autorit ii te ajut s
analizezi problemele poten ialilor clien i şi s ai o imagine mai clar .
Vânz torii care opereaz în faza principiului au o charism irezistibil . Ei
se pot deplasa din faza egoului în cea a amabilit ii, în cea a autorit ii sau a
principiului, dup cum o cere situa ia.
Diada cump r tor-vânz tor
Orice vânzare presupune participarea a cel pu in dou persoane, un

cump r tor şi un vânz tor, ast zi, este uzual s vedem angrena i în acest proces de
schimb un num r de oameni dintr-o organiza ie care interac ioneaz cu un grup
similar dintr-o alt organiza ie.
În centrul acestei teme a rela iilor interpersonale se afl compatibilitatea
dintre nevoile şi aştept rile cump r torului şi, deopotriv , cele ale vânz torului.
Este deosebit de important capacitatea de a distinge aceste nevoi, în special pe
cele ale cump r torului, cele capabile s influen eze cel mai mult ajungerea la
rezultatele comerciale scontate. „Întâlnirea” dintre agentul de vânz ri şi clientul
poten ial este o situa ie extrem de complex , a c rei rezolvare depinde de
interac iunea care urmeaz s se produc , care, la rândul ei, este condi ionat de
diferite variabile preexistente, cum ar fi caracteristicile economice, sociale, fizice
şi de personalitate ale fiec rei p r i.
4.4.1. MODELE ALE PROCESULUI DE INTERAC IUNE
Interac iunea const din cump r tor şi vânz tor, lua i laolalt ca parte a
procesului de schimb. Agentul de vânz ri va trebui s ştie cum s preg teasc
schimbul, s creeze cadrul de desf şurare, îns toate acestea pot fi ini iate şi de
cump r tor. În acest proces, cump r torul joac un rol activ, nu pasiv.
A. Crearea cadrului A. Identificarea grupului cump r tor

1. Atmosfer , profesionalism
2. Credibilitate DIADA
CUMP R TOR
3. Nivel de comunicare VÂNZ TOR
B. Determinarea nevoilor cump r torului B. Identificarea modalit ilor de
1. Nevoi la nivel de organiza ie influen are
2. Nevoi la nivel de industrie
3. Nevoi la nivel de departament
C. Prezentarea C. Identificarea factorului organiza ional
1. Faza 1 – trezirea interesului
2. Faza 2 – demonstra ia
3. Faza 3 – r spunsul la obiec ii
Încheierea tranzac iei
D. Ieşire D. Identificarea factorului de mediu
(Plank şi Dempsey, 1980).
caracteristicile vânz torilor;

Diada cump r tor-vânz tor este afectat de urm toarele aspecte:
caracteristicile cump r torilor;

antecedentele de comportament ale vânz torului;
antecedentele de comportament ale cump r torului;
procesul ca atare, în care intr atât con inutul, cât şi forma comunic rii;
Tehnici de vânzare
81
rela ia client-agent de vânz ri.
Vârsta, inteligen a şi empatia pot exercita o influen pozitiv asupra

performan ei (Weitz 1981); „eficien a comportamentului vânz torului în cadrul
interac iunilor cu clien ii depinde de (a) resursele de care dispune agentul de
vânz ri respectiv, (b) de natura cump r turii, (c) de rela ia client-agent de vânz ri,
precum şi de interac iunile dintre (a), (b) şi (c)”.
4.4.2. TIPURI DE MESAJE
Formatul mesajului Avantaje Dezavantaje

Argumenta ie conclusiv Consolideaz argumentele. Practica Receptorul poate s nu aib
indic o creştere a eficien ei încredere în cel care trage
mesajului. Se evit ambiguit ile. concluziile. Procedeul poate
influen a negativ procesul de decizie
al clientului.
Argumenta ie unilateral Consolideaz o atitudine favorabil Poate fi o insult la adresa
inteligen ei ascult torilor. Pot exista
dubii cu privire la credibilitatea
sursei. Este un teren fertil pentru
compara ii nefavorabile cu produsele
concuren ei.
Argumenta ie multilateral Este mesajul cel mai eficient pentru Poate scoate la iveal probleme care
un public inteligent şi informat. altfel ar fi neabordate.
Previne problemele, în special
compara iile cu produsele
concuren ei
Argumenta ie sistematic în ordinea O prezentare ordonat poate Clien ii nu citesc tot ce scrie în
subiectelor determina o rezolvare favorabil reclam . Agentul de vânz ri poate
pricinui o supraînc rcare cu
informa ii.
4.4.3. METODA INTERAC IUNILOR
Ne vom concentra asupra a trei aspecte definitorii pentru fiecare rela ie:
actorii, activit ile efectuate de fiecare parte şi utilizarea resurselor. Investind în
rela ii, atât companiile, cât şi indivizii reuşesc s ob in rezultate reciproc
avantajoase. Acest fapt a determinat deplasarea aten iei dinspre activit ile ini iate
de vânz tor, a c ror preocupare era manipularea elementelor de mix de marketing
într-o manier prestabilit , spre activit i caracterizate printr-o în elegerea mai
bun a proceselor de schimb, în care cump r torul se manifest mult mai proactiv.
Schimbul se bazeaz pe eforturile combinate ale diferitelor p r i angrenate în
lan ul de furnizare.
Spre exemplu, Mercedes Benz sus ine c a realizat o economie de 588
milioane dolari datorit rela iilor strânse de parteneriat cu furnizorii (Waller,
1994).
Mul i vânz tori nu calific niciodat clien ii înainte de a face prezentarea

sau demonstra ia. Unii dintre ei nu ştiu cum s procedeze, al ii nu sunt suficient de
bine organiza i. Unora le este teama s se confrunte cu faptele. Oricare ar fi
motivul pentru care nu calific poten ialii clien i înainte de a face prezentarea
complet , vânz torii care nu o fac sunt adesea deprima i pentru c nu finalizeaz
Tehnici de vânzare
82
suficiente vânz ri. Problema lor este c încearc prea des şi se str duiesc prea
mult s vând unor oameni nepotrivi i. Cu alte cuvinte, nu dau greş în finalizarea
vânz rii, ci în calificarea poten ialilor clien i.
Etapele calific rii care pot mari substan ial vânz rile:
1. A se descoperi ce de in în prezent.
Atunci când vânz torul ştie cum trateaz în prezent trebuin a pe care o resimt
pentru beneficiile pe care le poate oferi, ştie cu ce gen de persoan are de-a face şi
cum a fost în trecut. Asta îi spune o gr mad de lucruri despre ce vrea s devin .
Atunci când ştie încotro se îndreapt ştie cum s îi vând lucrul de care are
nevoie.
2. A se descoperi ce le place mai mult la produsul pe care îl de in în prezent.

Este urgent. Cunoaşterea a ceea ce simte în leg tur cu ceea ce de ine indic felul
în care se poate finaliza vânzarea – sau, la fel de important atrage aten ia asupra
faptului c ar fi pierdere de vreme s se încerce s se vând acelui poten ial client.
Fiecare produs sau serviciu are limitele sale; sa încerci s vinzi în afar acelor
limite înseamn pierdere de timp, ce nu se mai poate recupera.
3. ”Ce anume a i dori s vede i schimbat sau îmbun t it la noul

dumneavoastr produs sau serviciu?”
Un profesionist foloseşte r spunsurile la aceasta întrebare pentru a afla care sunt
calit ile pe care trebuie s le scoat în evidenta pentru a finaliza vânzarea. Un
vânz tor cu succes va construi întotdeauna demonstra ia sau prezentarea sa în
jurul lucrurilor pe care clien ii le doresc schimbate fa de ceea ce au acum. Va
folosi ceea ce i-au spus c vor şi aceştia vor trebui s fie de acord.
Non tehnica pre ului spus cu ezitare:

A nu se ezita niciodat atunci când se spune pre ul în fa a unui posibil
cump r tor. Controleaz problema banilor confruntându-se cu ea sistematic şi cu
mult curaj. Unii vânz tori ezit , temându-se de momentul în care trebuie s treac
la problema grea a banilor. Prin urmare, încep s le spun pre ul ezitând şi
folosind o mul ime de atuuri. Intre timp cump r torul st şi aşteapt şi pl nuieşte
cu calm urm toarea mişcare care s îl ajute s plece şi s ob in o afacere mai
bun .
Concluzii
Consolidarea rela iilor cu clien ii poate crea avantaje competitive pentru
furnizor. Rela iile de durat necesit , printre altele, un contact direct între firm şi
clien ii ei. Agen ii de vânz ri trebuie s în eleag bine diada cump r tor-vânz tor
şi s treac de la „a vinde c tre clien i”, la „a lucra împreun cu clien ii”.
Tehnici de vânzare
83
1. Care sunt cele 7 faze identificabile ale personalit ii?
2. Explica i pe scurt fazele personalit ii în func ie de emisferele

cerebrale.
3. Care sunt etapele calific rii care pot m ri vânz rile?
4. Caracteriza i vânz torul din faza autorit ii.
5. Care sunt avantajele şi dezavantajele argumenta iei unilaterale?

AUTOEVALUARE
1. Fazele personalit ii sunt: faza amoralit ii, faza egoului, faza amabilit ii, faza
autorit ii, faza principiului, faza responsabilit ii şi faza universalului
2. Faza amoralit ii, a copiilor şi a anumitor adul i care ac ioneaz f r nici in fel
de moralitate: cei acre pur şi simplu se închid în sine şi fug din fa a greut ilor.
Cel mai bun mod de abordare: reprogrameaz întrevederea şi ieşi.
¾ Emisfera stâng : gândirea logic linear liniar

Faza egoului, a copiilor şi multor adul i care se consider centrul universului,
adul i egocentrici, care trec prin cicluri f r sfârşit de lupte şi reconstruiri.
Cel mai bun mod de abordare: blând şi pozitiv.
Faza amabilit ii, a copilandrilor şi adul ilor care supravie uiesc fiind dr gu i şi
f când ce trebuie. Maturitatea le permite celor din aceast faz s îi manipuleze pe
ceilal i pentru a ob ine împlinirea nevoilor lor.
Cel mai bun de abordare: interesat şi agresiv.
Faza autorit ii, a tinerilor adul i şi a altora care aşteapt ca regulile şi în elegerile
s le guverneze via a. Ei devin excesivi de s ritori în dorin a lor de a face lucrurile
aşa cum trebuie.
Cel mai bun mod de abordare: fapte şi logic .
Tehnici de vânzare
84
¾ Emisfera dreapt : gândirea creatoare intuitiv

Faza principiului, a adul ilor maturi care ştiu c via a lor func ioneaz în m sura
în care urmeaz anumite principii – a fi onest cu toat lumea, a- i p sa într-adev r
de ceilal i de a te implica, dând mai mult decât o mân de ajutor.
Cel mai bun mod de abordare: arat -le c eşti onest-atent-implicat.
Faza responsabilit ii, a adul ilor maturi care ştiu c sunt cauza şi sursa tuturor
lucrurilor care li se întâmpl în via . Ei îşi asum întreaga responsabilitate pentru
situa iile în care se g sesc.
Cel mai bun mod de abordare: solicit cum trebuie comunitatea/compania.
Faza universalului, acelor care ajung în mod constant la cel mai înalt poten ial
ducând o via principal , echilibrând emisferele dreapt şi stâng . Aceasta este
faza celui care g seşte pacea şi succesul în fiecare aspect al vie ii. Libertatea,
puterea şi extazul sunt semnele distinctive.
Cel mai bun mod de abordare: relaxeaz -te, spune-le povestea ta.
3. Etapele calific rii care pot mari substan ial vânz rile:
- A se descoperi ce de in în prezent.
- A se descoperi ce le place mai mult la produsul pe care îl de in în prezent.
- ”Ce anume a i dori s vede i schimbat sau îmbun t it la noul dumneavoastr
produs sau serviciu?”
4. Nu în eleg aspectele emo ionale ale vânz rii, deci le trateaz ca pe un exerci iu
intelectual, “un joc al numerelor”. Modul lor de abordare este logic, orientat spre
fapte şi f r a face presiuni. Vânz torii de acest tip presupun c oamenii vor
cump ra în mod logic produsul care se potriveşte cel mai bine nevoilor lor şi
ignor factorii ira ionali care influen eaz deciziile de cump rare.
a) Recunoaşterea şi urm rirea ini ial

Abordarea lor este profesionist , metodic , impersonal şi nu construieşte
o rela ie. Concentrarea lor asupra faptelor şi datelor îi alung pe mul i poten iali
clien i.
b) Prezentarea
Discu iile legate de vânzare sunt la obiect şi logice,dar lipsite de orice
emo ie. Au tendin a de a se lungi, de a fi plictisitoare şi adesea sun mai degrab a
lec ie.
Vânz torii din faza autorit ii analizeaz obiec iile cu grij şi ofer toate
informa iile necesare pentru a r spunde la cele uşoare. Nu pot r spunde eficient la
obiec iile ascunse deoarece nu în eleg fundamentul lor emo ional.
Încheierea unei afaceri este cea mai mare sl biciune a celor din faza
autorit ii. Ei presupun ca poten ialii clien i vor lua decizii logice, aşa c ezit s
cear şi, o dat ce au fost refuza i, rareori mai solicit din nou.
Urm rirea f cut de cei din faza autorit ii este sistematic şi meticuloas ,
dar şi impersonal . Deşi supravegheaz preg tirea şi livrarea comenzilor şi dac
toate serviciile sunt oferit e aşa cum s-a promis, nu dezvolt o rela ie individual
cu clien ii lor. Sunt foarte aten i la rela ia de afaceri, dar ignor cealalt leg tur ,
mai important , rela ia uman .
Persoanele din faza autorit ii eşueaz de obicei în cazul în care vând
produse simple, dar s-ar putea s aib succes în vânzarea de echipament
Tehnici de vânzare
85
important, propriet i imobiliare industriale, servicii de engineering şi alte lucruri

sofisticate.
BIBLIOGRAFIE
1. Avlonitis, C.J., Boyle, K.A. şi Kouremenos, A.G. (1986)Matchingsalesmen to

theselling job. Industrial Marketing Management, 15: 45-54.
2. Avlonitis, C. J., Manolis, C. K. şi Boyle, K. (1985) Sales management practices in the
UK manufacturing industry. Journal of Sales Management, 2 (2): 6-16.
3. Darmon, R. (1993) Sales force recruiting and training policies for rninimising
turnover costs. Marketing for the. New Europe: Dealing with Complexity. Proceedings of the
22nd EMAC Conference, Barcelona, p. 27-44.
4. Donaldson, B. şi Thomson, C. (1991) Recruiting graduates into sales. Preparing
Marketing for the New Millennium. Proceedings of the 1991 Marketing Education
Group, Cardiff, p. 340-53.
5. Fleenor, C.P. (1987) Selling and sales management in action: assessment centre
selection of sales representatives, Journal of Personal Selling and Sales Management, 7
(I): 57-9.
6. Granger, R.H. (1988) Sales management: is it fact or fancy? National
Underwriter, 92: 14 Nov:63-5.
7. Makin, P., si Robertson, LT. (1986) Management selection in Britair.: a survey
and critique. Journal of Occupational Psychology, 51 (I): 45-57.
8. Moss, S. (1978) What sales executives look for in new salespeople. Journal of
Sales and Marketing, Mar. 56-8.
9. Perrault, W.D., French, W. A. şi Harris, C.E. (1977) Use of multiple discriminant
analysis to improve the salesman selection process. Journal of Business, Jan: 50-62.
10. Rogers, L. (1987) Handbook of Sales and Marketing Management. Londra: Kogan Page.
Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini în care s realiza i o compara ie

între tipul vânz torului din faza amabilit ii şi cel din faza autorit ii.
Lua i în considerare faptul c obiectul vânz rii este un serviciu de
asigurare de via .
Scoate i în eviden avantajele şi dezavantajele ambelor tipuri de atitudini.
Tehnici de vânzare
86
Utilizarea sistemelor informatice
pentru optimizarea vânz rilor

UTILIZAREA SISTEMELOR INFORMATICE PENTRU
OPTIMIZAREA VÂNZ RILOR
Cuprins Pagina

5.2. Marketingul prin baze de date 87
5.3. Prognozele şi bugetele de prognozare 88
5.3.1. Metode de prognozare 89
5.3.2. Bugetele pentru vânz ri 90
5.4. Informa iile şi studiile de pia 91
Bibliografie 94
Tehnologia informa ional este seria de tehnologii destinate proces rii şi

comunic rii informa iilor (baze de date, CD, Internet). Apari ia acestor tehnologii
a dus la crearea unor mijloace noi şi puternice de a ajunge la client, mijloace care
schimb în care interac ioneaz firmele.
Prognozarea este una dintre activit ile pe care orice companie o
efectueaz într-o m sur mai mare sau mai mic . Ea este necesar pentru a ajuta
compania s aproximeze ce cantit i s produc dintr-un anumit produs şi cât de
mari s fie stocurile, cât reclam s se fac şi ce nivel de personal pot men ine,
care s fie nivelul activit ilor de sus inere a vânz rilor.
Evaluarea corect şi atent a oportunit ilor economice este una dintre
responsabilit ile majore ale serviciului de marketing, şi nu ale departamentelor
financiare sau de vânz ri.
5.2. MARKETINGUL PRIN BAZE DE DATE
Marketingul prin baze de date permite ca fiecare agent de vânz ri sau

membru al personalului care ia contact cu clien ii s ştie ce anume s-a f cut sau
este planificat s fac într-o direc ie anume. Ofer managerilor de vânz ri
posibilitatea de a monitoriza personalul de vânz ri şi de a ob ine informa ii cu
privire la clien i, realizând un control managerial mai eficient, servicii mai bune în
beneficiul cump r torilor, totul cu costuri mai sc zute, deci o combina ie foarte
puternic de beneficii.
O baz de date din domeniul vânz rilor trebuie s con in cel pu in
urm toarele câmpuri:
1. numele, adresa poştal , adresa de e-mail, numerele de telefon şi fax ale
clientului;
2. numele tuturor angaja ilor firmei care au intrat vreodat în contact cu acesta;
Tehnici de vânzare
87
3. eviden a tuturor comenzilor lansate de clientul respectiv, inclusiv un profil al

manierei lui de cump rare, dup produs, statutul furnizorului şi cota din totalul
vânz rilor c tre contul respectiv;
4. o descriere a clientului, în care s se specifice produsele vândute acestuia,
volumul acestor vânz ri, cota de creditare, datele legate de grupul de cump rare;
5. un profil al cump r torului din punctul de vedere al produc iei: dot ri,
capacitate de cercetare şi dezvoltare, transport;
6. un profil al cump r torului din punctul de vedere al pie ei: cota de pia şi
profilul promo ional;
7. rela ia cump r torului cu firmele concurente;
8. interac iunile cu clientul, altele decât cele legate de vânz ri;
Interac iunea utilizatorului cu baza de date trebuie s fie cât mai dinamic ,
astfel încât acesta s aib posibilitatea acces rii diferen iate, dup mai multe
criterii.
¾ Telemarketingul
Procedeu de comunicare interactiv cu clien ii prin intermediul telefonului,
permite vizarea precis a anumitor clien i într-o manier rapid şi ieftin , în
compara ie cu contactarea direct prin agen ii de vânz ri. El poate fi folosit şi
pentru prospectarea şi evaluarea pistelor, precum şi pentru alte activit i decât cele
de preluare de comenzi, de exemplu în domeniul asigur rii de servicii.
¾ Internetul
Folosit deja în mai multe domenii de activitate, internetul este un instrument
puternic de furnizare a informa iilor. Cât priveşte furnizarea de informa ii,
Internetul nu are rival. El poate ajunge la public prin mijloace tot mai ieftine şi
rapide, permi ând o interac iune complet , bidirec ional .
Pentru a crea o pagin Web, trebuie s identifica i ce informa ii dori i s
comunica i utilizatorilor poten iali, ce anume au nevoie aceştia s afle. Trebuie s
v asigura i c pagina con ine leg turi eficiente cu bazele de date la care v
referi i, şi c , în calitatea ei de mijloc de comunicare, este capabil s transmit
imaginea şi con inutul pe care dori i s le face i publice.
5.3. PROGNOZELE ŞI BUGETELE COMERCIALE
Prognoza vânz rilor la nivel de companie reprezint o estimare a

volumului vânz rilor pe care firma respectiv sper s le efectueze într-o perioad
oarecare din viitor.
Primul pas în realizarea prognozelor de vânz ri este stabilirea obiectivelor
relevante pentru scopul acestora şi pentru perioada de timp vizat . Perioada de
timp difer în func ie de natura activit ii firmei şi de aceea trebuie corelat cu
aceasta.
¾ Dup perioada de timp vizat , prognozele pot fi clasificate astfel:
• prognoze pe termen scurt, pentru stabilirea nivelurilor bugetare operative,

pentru determinarea nivelurilor stocurilor, a fluxului de numerar şi a calendarelor
de produc ie
Tehnici de vânzare
88
• prognoze pe termen mediu, care acoper de regul 1-3 ani, dar pot ajunge şi la 5
ani. Ajut la luarea deciziilor privind num rul şi tipul echipamentelor, materii
• prognoze pe termen lung, care merg pân la 10 ani. Ajut la luarea deciziilor cu
prime, etc.
un caracter mai pronun at strategic.
Principalii beneficiari ai prognozelor de vânz ri:

- cei ce realizeaz produsele sau serviciile, distribuitorii, personalul,
achizi iile, finan ele, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea.
Cele 5 reguli fundamentale ale prognoz rii vânz rilor
1. Se face distinc ie între datele hard şi cele soft. Datele hard pot fi evaluate
obiectiv, pe când cele soft pot fi evaluate doar subiectiv, aici intrând opiniile şi
atitudinile
2. Se folosesc cât mai pu ine variabile şi face deosebirea dintre datele dependente
şi cele independente. Variabila dependent , în mod normal vânzarea, este legat
de modific rile suferite de variabile independente, cum ar fi activitatea
comercial , pre urile, reclamele.
3. Se Utilizeaz indicatorii care s-au dovedit a fi cei mai eficien i
4. Se identific corect rela iile temporare, efectele de întârziere şi decalajele.
5. A nu se folosi variabile care nu pot fi estimate ele însele, cum ar fi capacitatea
de convingere a agentului de vânz ri.
Proceduri pentru preg tirea prognozelor de vânz ri:
1. Stabilirea scopului prognozei

2. Împ r irea produselor companiei în grupuri omogene
3. Alegerea celui mai potrivit model de prognoz
4. Colectarea datelor disponibile şi analizarea lor
5. Efectuarea calculelor şi verificarea rezultatelor
5.3.1. METODE DE PROGNOZARE
Metoda cea mai potrivit pentru implementarea conceptului de marketing

este abordarea clien ilor existen i sau poten iali. De multe ori clien ii sunt
nehot râ i în privin a bunurilor de larg consum cea ce face ca datele de tip hard s
fie deficitare.
Spre exemplu, r spunsul la întrebarea „vre i s cump ra i produsul x?” este
de multe ori diferit de decizia final a celui chestionat. Apar probleme şi datorit
atitudinii excesiv de optimiste a clien ilor şi lipsei de seriozitate sau de interes.
Metoda consensului
Avantaje - permite tuturor persoanelor din organiza ie care au avut contacte cu

clien ii s contribuie cu date, implicarea în acest proces este important
pentru moralul şi motiva ia lor.
Dezavantaje ale acestei metode de prognozare:
Tehnici de vânzare
89
- Agen ii de vânz ri au tendin a de a dep şi prognozele, dep rtându-se

de acurate ea lor
- Precizia în cazul produselor sau a clien ilor individuali este slab .
- Prognozele referitoare la valori sunt afectate de distorsiuni
infla ioniste, trebuind s fie compensate prin creşteri ale pre urilor.
¾ Procedeul Delphi este o metod reputat de prognozare prin consens
1. Se selecteaz atent un grup de exper i (agen i de vânz ri, clien i, teoreticieni

etc.)
2. Se distribuie un chestionar în care se întreab care este probabilitatea ca un
anumit eveniment s se întâmple sau nu. În general, r spunsul trebuie ales din mai
multe op iuni posibile.
3. R spunsurile sunt codate şi evaluate statistic pentru determinarea mediilor,
plajelor etc.
4. Se distribuie un al doilea chestionar, fiecare participant primind şi solu ia
stabilit prin consens în prima faz . Pe lâng alte întreb ri mai detaliate,
participan ilor li se cere s -şi reevalueze solu ia formulat prima oar .
5. R spunsurile sunt din nou procesate şi înapoiate participan ilor.
6. Cei care s-au îndep rtat de la solu ia g sit de majoritate sunt puşi s -şi expun
motivele.
7. Se continu de câte ori este nevoie pentru a ajunge la un consens.
Acest procedeu este recomandat în cazul prognozelor pe termen mediu şi lung

legate de subiecte generale. Spre deosebire de şedin a de consiliu, solu ia acestui
tip de prognozare nu este influen at de opiniile din conducere.
Utilizarea procedeelor obiective

Const în determinarea mediei vânz rilor din lunile anterioare celei pentru
care se realizeaz prognoza, dup formula:
Mt = 1/6 (d+dt-1+dt-2+...+dt-5)
unde Mt este prognoza pentru o perioad dat de timp, iar d este cererea
înregistrat în perioadele anterioare.
Exemplu: martie = 1/6 (feb + ian + dec + nov + oct + sept)
5.3.2. BUGETELE PENTRU VÂNZ RI
Prognoza vânz rilor este forma cea mai simpl de previziune a vânz rilor
viitoare, realizat pe baza anumitor ipoteze cu privire la activitatea companiei în
urm toarea perioad de timp.
Calea cea mai simpl de stabilire a bugetelor este de a folosi aceast
estimare a veniturilor din vânz ri în fiecare buget departamental. Bugetul de
vânz ri reprezint suma alocat pentru transformarea activit ii comerciale în
vânz ri concrete, realizate într-o perioad dat de timp. Bugetele pentru vânz ri
exprim în termeni financiari responsabilit ile managerului de vânz ri în ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor comerciale.
Tehnici de vânzare
90
Datorit bugetului de vânz ri putem avea trei beneficii:
1. planificarea – permite evaluarea costurilor diferitelor op iuni

2. coordonarea – responsabilit ilor cu obiectivele din cadrul
marketingului
3. controlul – bugetele pot servi ca expresii cantitative pentru m surarea
performan ei
¾ Metode (cu mai multe variante) folosite pentru stabilirea bugetelor de

vânz ri:
1. Procentaj din vânz ri.

Const în stabilirea unei cote raportate la venit
2. Aprecierea conducerii.
Aduce dup sine implicarea conducerii.
3. Metoda cuantumurilor individuale.
Presupune alocarea de cote în func ie de obiectivele specifice ale fiec rui agent
de vânz ri sau ale fiec rei zone acoperite. Are o flexibilitate mare.
4. Cot de venit din investii.
Venitul şi cheltuielile sunt tratate ca o decizie de investi ie, fa de care se
calculeaz o cot de venit.
Exemplu:
Vânz ri 20 unit i
Costul bunurilor 10 unit i
Marja brut 10 unit i
Cota de venit: profit net/vânzare x vânz ri/investi ie = venit de
investi ie
Investi ia trebuie s fie egal cu m sura costurilor medii ale stocurilor plus
debitele.
Presupunem c aceasta este 45% din venit
5 unit i/20 unit i x 20 unit i/8 unit i

25% x 2,5 = 62,5%
Îmbun t irea cotei de venit se poate ob ine prin creşterea nivelului de vânz ri sau
prin reducerea costurilor.
5.4. INFORMA IILE ŞI STUDIILE DE PIA
Munca agen ilor de vânz ri presupune şi completarea de formulare,

prezentarea unor rapoarte, men inerea unor fişe de eviden , completarea unor
calendare s pt mânale etc.
Aceast activitate, uneori excesiv şi de rutin , de colectare de date îi poate
demotiva pe agen ii de vânz ri, mai ales dac exist şi un dezinteres, în sensul c
aceste informa ii sunt prea pu in utilizate.
Tehnici de vânzare
91
Agen ii de vânz ri sunt folosi i adesea pe post de cercet tori, deşi aceast
activitate nu are nimic în comun cu vânzarea (chiar dac este o parte esen ial a
oric rei vânz ri eficiente), iar obiectivitatea oamenilor poate fi îndoielnic .
Deoarece comunicarea este un proces în dou direc ii, agen i de vânz ri trebuie,
pe de o parte, s identifice nevoile clien ilor şi s le comunice managerilor, iar pe
de alt parte s -i conving pe clien i cu privire la produsele şi serviciile ce le sunt
oferite. Informa iile pe care agen ii de vânz ri le ofer se refer la ceea ce fac sau
ar dori ei s fac , nefiind material potrivit pentru studiile de evaluare şi atitudine.
Concluzii
Tehnologia informa ional şi celelalte tehnologii noi, combinate cu
utilizarea informa iilor de management, pun la dispozi ia managerului de vânz ri
un mijloc de ob inere şi p strare a avantajului competitiv. Cheia managementului
eficient este utilizarea resurselor pentru îmbun t irea contactului cu clientul,
pentru ridicare nivelului serviciilor şi pentru realizarea unei activit i mai
eficiente. Telemarketingul şi Internetul sunt dou din c ile ce pot fi luate în
considerare.
1) Care sunt câmpurile care formeaz o baz de date din domeniul

vânz rilor ?
2) Care sunt avantajele şi dezavantajele metodei consensului şi în ce

condi ii crede i c este benefic utilizarea ei?
3) La care din prognoze este recomandat utilizarea procedeului

Delphi ?
4) Care sunt principalii beneficiari ai prognozelor de vânz ri?
5) Enumera i regulile fundamentale ale prognoz rii vânz rilor.
Tehnici de vânzare
92

AUTOEVALUARE
1. O baz de date din domeniul vânz rilor trebuie s con in cel pu in urm toarele
câmpuri:
- numele, adresa poştal , adresa de e-mail, numerele de telefon şi fax ale
clientului;
- numele tuturor angaja ilor firmei care au intrat vreodat în contact cu acesta;
- eviden a tuturor comenzilor lansate de clientul respectiv, inclusiv un profil al
manierei lui de cump rare, dup produs, statutul furnizorului şi cota din totalul
vânz rilor c tre contul respectiv;
- o descriere a clientului, în care s se specifice produsele vândute acestuia,
volumul acestor vânz ri, cota de creditare, datele legate de grupul de cump rare;
- un profil al cump r torului din punctul de vedere al produc iei: dot ri, capacitate
de cercetare şi dezvoltare, transport;
- un profil al cump r torului din punctul de vedere al pie ei: cota de pia şi
profilul promo ional;
- rela ia cump r torului cu firmele concurente;
- interac iunile cu clientul, altele decât cele legate de vânz ri;
2. Metoda consensului
Avantaje: permite tuturor persoanelor din organiza ie care au avut contacte cu
clien ii s contribuie cu date, implicarea în acest proces este important
pentru moralul şi motiva ia lor.
Dezavantaje ale acestei metode de prognozare:
- Agen ii de vânz ri au tendin a de a dep şi prognozele, dep rtându-se
de acurate ea lor
- Precizia în cazul produselor sau a clien ilor individuali este slab .
- Prognozele referitoare la valori sunt afectate de distorsiuni
infla ioniste, trebuind s fie compensate prin creşteri ale pre urilor.
3. Procedeul Delphi este o metod reputat de prognozare prin consens.
4. Principalii beneficiari ai prognozelor de vânz ri sunt cei ce realizeaz produsele

sau serviciile, distribuitorii, personalul, achizi iile, finan ele, marketingul,
cercetarea şi dezvoltarea.
5. Cele 5 reguli fundamentale ale prognoz rii vânz rilor

- Se face distinc ie între datele hard şi cele soft.
- Se folosesc cât mai pu ine variabile şi face deosebirea dintre datele
dependente şi cele independente.
- Se utilizeaz indicatorii care s-au dovedit a fi cei mai eficien i
- Se identific corect rela iile temporare, efectele de întârziere şi decalajele.
- A nu se folosi variabile care nu pot fi estimate ele însele, cum ar fi
capacitatea de convingere a agentului de vânz ri.
Tehnici de vânzare
93
BIBLIOGRAFIE
1. Baker, M.J. şi Parkinson, S.T, (1986) Organisationai Buying BeKaviour: Purchasing and
Marketing Management Implications. Londra: Macmiîlan.
2. Bhote, K.R. (1989) Strategic Supply Management: A Blutprint for RevfrrJismg r/ie
Mar.u/ac-turer-SuppIier Partnership. New York: American Management Association.
3. Buzzotta, V.R., Lefton, R.E. şi Sherberg, M. (1982) Effective Selling Through
Psychology. Cambridge, M : Ballinger.
4. Christopher, M., Payne, A. şi Ballantyne, D. (1991) Relationship Marketing.
Oxford: Bu tterworth-Hcinneman.
5. Cronin, JJ. (1994) Analysis of the buyer-seller dyad: the social relations model.
Journal of Personal Selling and Sales Management, 14 (3): 69-76.
6. Crosby, L.A., Evans, R.K. şi Cowles, D. (1990) Rela ional quality in services
selling: an interpersonal influence perspective, Journal of Marketing, 54 (3): 68-81.
7. DeCormier, R.A. şi Jobber, D. (1993) The counsellor selling method: concepts and
con-structs, Journal of Personal Sel!i?ig and Sales Management, 23 (4): 39-59.
8. Dion, P., Easterling, D. şi Miller, S.J. (1995) What is really necessary in successful
buyer/ seller relationships? Industrial Marketing Management, 24:1-9.
9. Donaldson, B. (1997) The importance of finjncial incentives in motivating
salespeople. Proceedings of the Ist International Symposiurn on Selling and Mayor
Account Management. Southampton: Southampton Institute.
10. Donaldson, W.G. şi OToole, T. (1997) Relationship governance: the link between
relationship structure and performance outcomes in industrial markets. New and
Evolv-ing Paradigms: The Emerging Future of Marketing. Dublin: AMA Proceedings.
11. Dwyer, F.R., Schurr, P.H. şi Oh, S. (1987) Developing buyer-seller relationships,
Journal of Marketing, 51 (Apr): 11-27.
12. Evans, F.B. (1963) Selling as a dyadic relationship - a new approach, American
Be/uzvioural Scientist, 6:7&.-9.
13. Ford, D. (red.) (1990) Understanding Business Markets. Londra: Academic Press.
14. Hakansson, H. (red.) (1982) International Marketing and Purchasing o/Iniustrial
Goods - An Interaction Approach. New York: John Wiley & Sons.
15. Hallen, L. şi Johanson, J. (1985) Industrial marketing strategies and different
na ional environments, Journal of Business Research, 13: 495-509.
16. Honeycutt, E.D. Jr (1996) Introduction to the special edition on selling and sales
management, Industrial Marketing Management, 25: 323-5.
17. Hutt, M.D. şiSpeh, T. W. (1995) Business Marketing Management: A Strategic View of
Industrial and Organisationai Markets, edi ia a 5-a, Fort Worth, TX: Dryden Press.
18. Ingram, T.N., Lee, K.S. şi Lucas, G.H. Jr (1991) Commitment and involvement:
assessing a salesforce typology, Journal of the Academy of Marketing Science, 19 (3):
187-97.
19. Jackson, B.B. (1985) Wmning and Keeping Industrial Customers. Lexington, M : D.C.
Heath.
20. Jaworski, BJ. (1988) Toward a theory of marketing control: environmental
context, control type and consequences, Joumal of Marketing, 52 (Jul): 23-39.
21. McKenna, R., (1991) Relationship Marketing. Londra: Centuary Business.
22. Majaro, S. şi McDonald, M. (1985) Sales force power. Management Today, Jul: 76-8.
23. Manning, G.L. şi Reece, B.L. (1992) Selling Today: An Extension of the Marketing
Concept, edi ia a 5-a, Boston: Allyn & Bacon.
Tehnici de vânzare
94
24. Morgan, R.M. şi Hunt, S.D. (1994) The commitment-trust theory of relationship
marketing. Journal of Marketing, 58 (Jul): 20-38.
25. Plank, R.E. şi Dempsey, W.A. (1980) A framework for personal selling to
organisations, Industrial Marketing Management, 9 (2): 143-9.
26. Rochford, L. şi "Wortruba, T.R. (1993) New product development under
changing economic conditions: the role of the sales force, Journal of Business and
Industrial Marketing. 8 (3): 4-12.
27. Saxe, R. şi Weitz, B. A. (1982) The SOCO scah; a measure of the customer
orientation of salespeople. Joumal of Marketing Research. XIX (Aug): 343-51.
Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini, în care s descrie i în detaliu,

sistemul informatic al unei firme comerciale.
Scoate i în eviden importan a acestui sistem informatic pentru buna
desf şurare a activit ii de vânz ri precum şi beneficiile pe care le aduce în rela ia
de fidelizare a clien ilor.
Tehnici de vânzare
95
Recrutarea, selec ia şi instruirea
personalului de vânz ri

RECRUTAREA, SELEC IA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI DE VÂNZ RI
Cuprins Pagina

6.2. Procesul de recrutare şi selec ie 96
6.2.1. Analiza posturilor 96
6.2.2.Sursele de recrutare 98
6.3. Instruirea 99
6.3.1 Etapele necesare înv rii 100
6.3.2. Cunoştin e necesare unui agent de vânz ri 101
de succes
6.3.3. Evaluarea instruirii comerciale 103
Bibliografie 104
Procesul de recrutare, selec ie şi instruire al agen ilor de vânz ri este un

punct foarte important în managementul personalului de vânz ri şi pentru buna
desf şurare a activit ii firmei. Selectarea celor mai buni agen i de vânz ri poate
duce rapid la creşterea vânz rilor unei firme, de aceea proceselor de recrutare şi
selec ie le trebuie acordate foarte mare aten ie, iar prin instruirea corespunzatoare
a managerilor de vânz ri se pot imbun t i performan ele sau umple unele golurile
pe care le au agen ii.
6.2. PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELEC IE
Planificarea for ei de munc are atât o dimensiune cantitativ (ca i

oameni?) cât şi una calitativ (ce fel de oameni?).
Exista doi factori lega i de for a de munc . Primul este nivelul curent al
acesteia, modul în care sunt organiza i oamenii şi calitatea lor. Cel de-al doilea
factor este fluctua ia de personal.
6.2.1. ANALIZA POSTURILOR
Unul dintre motivele majore pentru care este important recrutarea este
legat de costurile presupuse de angajare al noilor agen i. Agen ii de vânz ri sunt
recruta i pentru capacitatea lor de a influen a procesul de vânzare. Scopul
procesului de recrutare este evaluarea în ce m sur este influen at volumul
vânz rilor şi activit ilor desf şurate în acest domeniu şi determinarea num rului
optim de angaja i care s le efectueze.
Tehnici de vânzare
96
Firmele îşi pot alege candida ii dup urm toarea list de cerin e:
Aspect Entuziasm Cum strânge mana Pricepere la calcule

Polite e Flexibilitate Autocontrol S n tate (fum tor?)
Prestan a Cunoştin e Cum vorbesc Interes fata de munca
Prietenie Curiozitate Cum scriu de mana Vivacitate mental
Ambi ie Originalitate Spirit de ini iativ Putere de convingere
Rogers(1987)
Abordarea sistematic a procesului de recrutare ajut la definirea mai bun

a cerin elor postului, la atragerea candida ii celor mai potrivi i şi la evitarea
problemelor şi costurilor inutile.
¾ Analiza posturilor presupune specificarea sarcinilor ce revin fiec rui post
iar obliga iile profesionale asociate acestor posturi trebuie s reflecte strategia de
marketing ale companiei.
Dintre aceşti factori putem enumera:
1. Tipul de activitate comerciala;
2. Obiectivele activit ii;
3. Rela iile ierarhice;
4. Rolul şi sarcinile ce trebuie asumate pentru o presta ie eficienta;
5. Mediul in care se desf şoar activit ile specifice postului;
6. Reglement rile şi normele la nivel de companie.
¾ Fişa postului trebuie s înceap cu enumerarea principalelor îndatoriri,

sarcini şi responsabilit i, specifice pozi iei respective.
Exemplu - fişa postului - agent de vânz ri specializat in copiatoare
TITLUL POSTULUI Reprezentant regional de vânz ri

MISIUNEA Vânzarea de 5 produse! Realizarea obiectivelor
strategice, în conformitate cu politica firmei.
SPECIFICUL POSTULUI Reprezentantul regional este subordonat managerului

regional.
Activitatea lui comercial const în:

1. prospectarea de conturi noi;
2. stabilirea şi men inerea unor rela ii bune cu clien i;
3. identificarea nevoilor clien ilor;
4. preg tirea ofertelor scrise;
5. efectuarea de demonstra ii cu produsele;
6. consilierea şi instruirea clien ilor şi utilizatorilor;
7. asigurarea unor servicii de deservire a clien ilor care s duca la creşterea
nivelului de satisfac ie a acestora;
8. efectuarea tranzac iilor comerciale şi a activit ilor in completarea acestora,
inclusiv întocmirea tuturor actelor necesare.
Tehnici de vânzare
97
Informa ii necesare puse la dispozi ia reprezentantului comercial:

1. num rul clien ilor,
2. vânz rile anterioare şi contribu ia la venit raportata la intele propuse,
3. alte date referitoare la zona lui de responsabilitate.
Aceste informa ii sunt de natur s -l ajute pe reprezentant s g seasc solu ii

imediate la problemele cu care se confrunt . Managerul lui regional îl va ajuta în
ceea ce priveşte analiza poten ialului economic şi comercial al produselor
companiei.
Principalele r spunderi şi obliga ii ale agentului de vânz ri

1. S ating toate intele comerciale ce i s-au stabilit. (S contacteze lunar un
num r de clien i, stabilit împreun cu managerul regional, în conformitate cu
cerin ele companiei privind num rul şi frecven a contractelor).
2. În cursul activit ii lui de vânzare direct , s stabileasc şi s men in contacte
care s duc la creşterea nivelului vânz rilor.
3. S ia masuri pentru exploatarea optima a tuturor oportunit ilor comerciale.
4. S -l informeze pe managerul regional în leg tur cu orice problem ce ar
putea s apar , inându-l totodat la curent cu activit ile derulate în zona lui de
responsabilitate de firmele concurente.
5. S utilizeze evident serviciile de sus inere oferite de companie, cum ar fi
serviciul de consultan , tehnici, de reclam şi de rela ii cu publicul.
6. S coopereze cu managerul regional şi s -l ajute pe acesta s pun la punct un
sistem eficient de sus inere a unor activit i comerciale şi promo ionale adecvate
nevoilor din zona lui de responsabilitate.
7. S întocmeasc , pe lâng rapoartele s pt mânale şi lunare obişnuite, şi
rapoarte speciale la solicitarea managerului lui regional.
¾ Specifica iile postului: Scopul întocmirii specifica iilor unui post este
g sirea persoanei celei mai potrivite pentru îndeplinirea sarcinilor men ionate în
fişa postului respectiv. Unele deficien e prezente la noii recru i în anumite
domenii pot fi dep şite prin cursurile de instruire ini iale.
6.2.2. SURSELE DE RECRUTARE
Cele mai bune politici de recrutare sunt cele care abordeaz problema în
mod sistematic. Aceste analize pot fi extinse, pentru a face o distinc ie între
performeri buni, mediocri şi cei slabi.
Sursele de recrutare pot fi asociate cu stilurile de vânzare (Avlonitis et. al.
1986). O analiz a surselor poten iale ajut s se evalueze mai bine care dintre
acestea este cea mai potrivit pentru fiecare situa ie dat :
1. Cereri interne;
2. Cereri nesolicitate;
3. Recomand ri din partea altor angaja i, manageri sau agen i de vânz ri;
4. Agen ii de plasament;
5. Institu iile de înv mânt;
6. Organiza ii precum Rotary Club şi altele;
7. Anun uri in presa
Tehnici de vânzare
98
Probleme legate de trierea candida ilor:

Dup ce s-au stabilit num rul şi tipul de agen i de vânz ri ce trebuie
angaja i, este foarte important s se fac o evaluare cât mai bun , încât la final s
fie angaja i doar cei mai buni dintre ei. Printr-o planificare atent înainte de
începerea trierii şi prin aplicarea unei metode sistematice de lucru, putem reduce
riscurile apari iei erorilor, f r s le elimin m îns complet. Pentru acest lucru se
poate recurge la agen ii, deşi în final decizia îi revine tot managerului.
Selectarea candida ilor se face în func ie de urm toarele cerin e:
1. Cererile de angajare
2. Referin ele
3. Interviurile
a. Interviurile de preselec ie
b. Interviurile pentru selec ia finala
4. Examinarea fizic /medical
5. Testele psihometrice şi de alt natur
a. Testele de inteligen
b. Testele de aptitudini
c. Testele de personalitate
Centrele de evaluare:
Sunt institu ii unde selec ionerii îşi pot testa candida ii cu ajutorul unei
game întregi de tehnici, din care interviurile, testele psihologice şi de aptitudini,
discu iile în grup şi prezent rile orale. Aceasta metod este eficient în special în
cazul companiilor mari, care au şi resursele necesare, şi o abunden de recru i,
dar şi firmele mici au început sa-şi recruteze personalul în acest fel, prin
intermediul consultan ilor de specialitate. Dezavantajele acestei metode de selec ie
sunt legate evident de timp, costuri şi necesitatea de a recurge la serviciile unor
exper i.
6.3. INSTRUIREA
Instruirea are ca scop îmbun t irea performantelor şi umplerea golurilor

care exist între ceea ce ar trebui s ştie agen ii de vânz ri şi ceea ce ştiu ei în
momentul respectiv. Acest decalaj este mai mare în una sau alta dintre
urmatoarele situa ii:
1) în cazul angaja iilor noi;
2) în cazul agen ilor de vânz ri care preiau un nou teritoriu;
3) când se introduc produse noi;
4) când trebuie extinse afacerile
5) când compania introduce proceduri noi;
6) când persoana în cauz urmeaz s fie promovat ;
7) când practicile comerciale existente sunt ineficiente.
Din cauza diferen elor induse de aceste situatii, foarte rar se întampl ca
programele de instruire s aib un con inut standard.
Tehnici de vânzare
99
Principiile care stau la baza instruirii v zut ca proces sunt:
1. Instruirea trebuie s aib un scop clar.

2. Con inutul programului trebuie s fie prezetat clar.
3. În planul lec iilor trebuie s se prevad şi repetarea anumitor elemente.
4. Procesul trebuie analizat şi completat în mod sistematic.
5. Prezentarea materialului trebuie s urmeze o ordine.
6. Instruirea trebuie s urmeze un ritm acceptabil.
7. Procesul de instruire presupune participarea activ din partea fiec rui individ.
(Dup Johnson et al. 1994)
Un mod de a dobândi rapid şi eficient noi cunoştin e este vital. Adul ii pot c p ta
uşor obiceiul de a trece superficial peste noile cunoştin e. Sporirea abilit ii de a
câştiga este determinat de o performan superioar pe care o metod eficient de
studiu o face mai uşoar .
6.3.1. ETAPELE NECESARE ÎNV RII
Acestea sunt:
1. Impactul
Pofta pentru subiect duce la re inerea mult mai multor detalii. Este important
autosugestia. Câteva minute în care s fie g site motivele pentru care va fi studiat
materialul din carte. Aceast imagine trebuie s fie re inut şi reamintit .
2. Repeti ia este mama înv rii
Orice este repetat suficient de mult va apar ine persoanei care o face. O repetare
eficient este îns aceea f cut cu o aten ie vie, în care materialul este asamblat la
loc în mod propriu. Aceste dou etape sunt foarte importante, ele reprezint
funda ia.
3. Utilizarea
Cunoştin ele si abilit ile c p t o mai mare profunzime şi semnifica ie dac sunt
folosite din plin. Un vânz tor trebuie s fie la momentul potrivit, s ajung la
oamenii potrivi i, s spun lucrurile potrivite etc. Acestea cer un înalt grad de
organizare şi folosirea în mod eficient a materialului.
4. Interiorizarea
Are loc când s-a profitat de impact şi, ca urmare, materialul a fost modelat
conform trebuin elor, când abilit ile vânz torului au devenit mai puternice, prin
utilizare.
5. Continuarea înv rii

Exist tendin a de a dispre ui activit ile şi metodele care au f cut pe cineva s
ajung la statutul de profesionist în vânz ri, odat ajuns acolo. Aceasta duce însa
la exact opusul, motivul necazurilor lor este faptul ca au încetat s mai fac ceea
ce i-a f cut super profesionişti.
Cele 6 legende şi idei preconcepute referitoare la vânzare
1. Agen ii de vânz ri se nasc, nu sunt creati.

2. Agen ii de vânz ri trebuie sa fie buni de gura.
3. Ca s vinzi bine,trebuie s ştii multe şmecherii.
4. Un agent de vânz ri bun poate vinde orice.
Tehnici de vânzare
100
5. Un agent de vânz ri bun vinde şi castraveti la gradinar.

6. Oamenii nu vor sa cumpere şi trebuie p c li i s o fac .
(dup Stanton et al. 1991)
Forme de instruire CINE, UNDE şi CUM:
Cine ar trebui s fie instructorii?

a) În companiile cu mul i angaja i - o pesoan din cadrul companiei.
b) Când o companie are multi angaja i tineri - un expert.
Unde ar trebui s se tina cursurile?

a) Specialist din firma, într-un spa iu centrlizat, în interiorul companiei.
b) Un expert din exterior, într-un centru specializat, în af ra companiei
c) Agen i de vânz ri în exerci iu, care instruiesc la locul de munc .
John Lidstone(1986) propune urm toarea formul în cinci etape:

1. spune i agen ilor ce s fac .
2. ar ta i-le cum s fac .
3. pune i-i s exerseze ceea ce li s-a spus şi ar tat.
4. evalua i ceea ce fac şi corecta i-i dac este cazul.
5. puneti-i s exerseze de câte ori este nevoie.
Ce metode ar trebui folosite?

a) Grupurile de discu ie.
b) Expunerile.
c) Pachetele de cursuri.
d) Simul rile şi interpretarea de roluri.
e) Vânz rile cu înso itor.
6.3.2. CUNOŞTIN E NECESARE UNUI AGENT DE VÂNZ RI DE SUCCES
1) Cunoaşterea produselor:
s aib cunoştin e temeinice asupra produselor pe care le vinde, care sunt
caracteristicile acestora, avantajele pe care le aduce utilizarea acestora, şi, mai
ales, ce beneficii ar putea aduce produsele respective clientului.
2) Administrarea vânz rilor şi cunoaşterea companiei:

s în eleag şi s accepte etosul companiei, str duindu-se s implementeze numai
solu ii bazate pe nevoile clien ilor şi care sunt compatibile atât cu aceştia cât şi cu
vânz torul.
3) Cunoaşterea pie ei, a întregii ramuri de activitate şi a firmelor

concurente:
s cunoasc punctele forte şi cele slabe ale concurentei aproape la fel de bine ca şi
pe cele ale firmei la care sunt angaja i. Atât agen ii noi cât şi cei cu experien
trebuie inu i la curent în permanen cu tendin ele pie ei şi cu tacticile adoptate de
concuren .
Tehnici de vânzare
101
4) Cunoaşterea clientului
Ultimul element crucial al instruirii comerciale este cunoaşterea şi în elegerea
clientului.
¾ Model al unui program de instruire:

1. Obiectivele de instruire legate de comportamentul comercial
2. Schemele cognitive
3. Capacitatea de evaluare
4. Tehnicile de vânzare
5. Exersarea veridic
6. Feedbackul
7. Obiectivele comerciale individuale
8. Planul de ac iune
9. Recapitularea rezultatelor
10. Studierea rezultatelor
6.3.3. EVALUAREA INSTRUIRII COMERCIALE
Costurile instruirii sunt m surabile şi precise, dar nu şi rezultatele ei.

Îmbun t irile aduse de ea pot fi m surate dup o mul ime de parametri:
Vânz ri (valoare, volum, num r clien i noi, etc.)
Activitate (num r de contracte, timpul de deplasare şi distantele parcurse)
Costuri (cheltuieli, etc.)
1) Ce criterii de selec ie sunt folosite în procesul de recrutare ?
2) Care sunt principalele r spunderi şi obliga ii ale agen ilor

de vânz ri?
3) Cum arat modelul unui program de instruire ?
4) Ce idei preconcepute apar cu privire la vânz ri ?
5) Care sunt etapele select rii candida ilor pentru postul de

agent de vânz ri?
Tehnici de vânzare
102

AUTOEVALUARE
1. Firmele îşi pot alege candida ii dup urm toarea list de cerin e:
Aspect Entuziasm Cum strânge mana Pricepere la calcule

Polite e Flexibilitate Autocontrol S n tate (fum tor?)
Prestan a Cunoştin e Cum vorbesc Interes fata de munca
Prietenie Curiozitate Cum scriu de mana Vivacitate mental
Ambi ie Originalitate Spirit de ini iativ Putere de convingere
2. Principalele r spunderi şi obliga ii ale agentului de vânz ri
- S ating toate intele comerciale ce i s-au stabilit.

- s stabileasc şi s men in contacte care s duc la creşterea nivelului
vânz rilor.
- S ia masuri pentru exploatarea optim a tuturor oportunit ilor comerciale.
- S -l informeze pe managerul regional în leg tur cu orice problem ce ar putea
s apar
- S utilizeze evident serviciile de sus inere oferite de companie,
- S coopereze cu managerul regional şi s -l ajute pe acesta s pun la punct un
sistem eficient de sus inere a unor activit i comerciale şi promo ionale adecvate
nevoilor din zona lui de responsabilitate.
- S întocmeasc , pe lâng rapoartele s pt mânale şi lunare obişnuite, şi rapoarte
speciale la solicitarea managerului lui regional.
3. Model al unui program de instruire:

Obiectivele de instruire legate de comportamentul comercial
Schemele cognitive
Capacitatea de evaluare
Tehnicile de vânzare
Exersarea veridic
Feedbackul
Obiectivele comerciale individuale
Planul de ac iune
Recapitularea rezultatelor
Studierea rezultatelor
4. Idei preconcepute referitoare la vânzare:

Agen ii de vânz ri se nasc, nu sunt creati.
Agen ii de vânz ri trebuie sa fie buni de gura.
Ca s vinzi bine,trebuie s ştii multe şmecherii.
Un agent de vânz ri bun poate vinde orice.
Un agent de vânz ri bun vinde şi castraveti la gradinar.
Oamenii nu vor sa cumpere şi trebuie p c li i s o fac .
Tehnici de vânzare
103
5. Selectarea candida ilor se face în func ie de urm toarele cerin e:
Cererile de angajare, referin ele, interviurile (interviurile de preselec ie,

interviurile pentru selec ia final ), examinarea fizic /medical , testele
psihometrice şi de alt natur (testele de inteligen , testele de aptitudini, testele
de personalitate).
BIBLIOGRAFIE
1. Butler, P. (1997) A revolution in interaction, McKinsey Quarterly, No. 1.

2. Chanders, A., Graham, J. şi Williamson, R. (1985) Dic ionar/ of Computers. Londra:
Penguin.
3. Corner, J.M. (1975) The computer, personal selling and sales management,
Journal Of Marketing, 39 (3): 27-33. Deans, K.R. (1990) Mocmillan Dictionary of
Marketing and Advertising. Londra: Macmillan Press.
4. Donaldson, B. şi Domegan, C.T. (1992) Customer service and information
technology, Journai of Information Technology, 7:203-212.
5. Fletcher, K. (1995) Marketing Management and InformationTechnology, edi ia a 2-a,
Hemel Hempstead: Prentice-Hall.
6. Jobber, D. (1975) Marketing information systems. Marketing Forum, 1: 2-9.
7. Kotler, P. (1997) Marketing Management: Anafysis, Plannmg, Zmplementation and
Control, edi ia a 9-a, Englewood Cliffs, N): Prentice-Hall.
8. Lucey, T. (1991) Management Information Systems, edi ia a 6-a, Hampshire: DP
Publications. Piercy, N.F. (1997) Market-Ied Strategic Change: Transforming the Process of
Going to Market, edi ia a 2-a, Oxford: Butterworth-Heinemann.
9. Price Waterhouse (1996) Sales and Management Software Handbook. Londra: Pitman.
10. Scott, G.M. (1986) Principiples of Management Information System. New York:
McGraw-Hill.
Redacta i un discurs de maxim 5 pagini, în care s expune i toate cerin ele pe care
le ave i ca angajator vizavi de un agent de vânz ri nou angajat.
Prezenta i-i atât drepturile pe care le are şi beneficiile pe care le poate ob ine, cât
şi obliga iile pe care trebuie s le îndeplineasc . Spune i-i ce aştept ri ave i de la
el, şi apoi ce şanse de promovare are.
Aten ie!
Pe scurt prezenta i şi produsul pe care îl va avea de vândut.
Tehnici de vânzare
104
Conducerea şi supervizarea
CONDUCEREA ŞI SUPERVIZAREA
Cuprins Pagina

7.2. Teorii referitoare la planificarea activit ii 105
7.2.1. Planificarea timpului 106
7.2.2. Dep şirea perioadei de criz 106
7.2.3. Disciplina- o aptitudine esen ial 107
7.3. Teorii despre conducere 108
7.3.1. Metode de supervizare 108
7.3.2. Probleme cu personalul de vânz ri 109
Bibliografie 111
7.1. OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV RE 7
Partea de conducere este acea care poart responsabilitatea pentru întreg

angrenajul unei companii, rolul conduc torului sau supervizorului este acela de a
facilita bunul mers al companiei de a coopera la îndeplinirea obiectivelor propuse
7.2. TEORII REFERITOARE LA PLANIFICAREA ACTIVIT II
A. Informa ii folosite pentru controlul agen ilor

Cea mai mare parte a vânz torilor din majoritatea firmelor sunt, prin defini ie,
oameni obişnui i. Cu rare excep ii managerii se confrunt cu aceste dou realit i:
a) mai pu in de 20% dintre vânz tori formeaz un grup care produce
mai mult de 60% din volumul total – şi acest grup are nevoie de pu ine
imbolduri pentru a-şi face treaba
b) mai mult de 80% dintre vânz tori formeaz un alt grup care produce
mai pu in de 40% din volumul total – daca se men ine presiunea.
B. Informa iile solicitate de guvern:

Profesionistul în vânz ri adun acest gen de informa ii cu promptitudine, ştiind c
firma trebuie s le aib şi mai ştie c e nevoie de mai pu in timp pentru a le
strânge decât pentru a se confrunta cu cereri repetate.
C. Informa iile de care are nevoie compania pentru deciziile de marketing si

produc ie
Profesionistul în vânz ri coopereaz cu entuziasm. El în elege c viitorul
companiei sale depinde de deciziile de marketing şi produc ie luate şi care se
bazeaz , în parte, pe ceea ce raporteaz el. Companiile se aşteapt ca for ele de
vânzare s îndeplineasc doua func ii vitale: vânz ri, adunarea informa iilor.
Tehnici de vânzare
105
Reguli destinate rezolv rii rapide a problemei inerii hârtiilor la zi:

Dac este clar c trebuie completat într-o buna zi, f -o chiar acum.
Dac nu trebuie completat , trebuie aruncat la gunoi chiar acum.
Pune la punct un procedeu standard precis pentru completarea hârtiilor:
a. Dac hârtiile genereaz mul i bani, gradul de corectitudine al complet rii
trebuie s fie mare
b.Dac hârtiile genereaz pu ini bani, gradul de corectitudine poate fi
sc zut
7.2.1. PLANIFICAREA TIMPULUI
Planificarea timpului e un lucru simplu: pentru început, se noteaz pe o

bucat de hârtie lucrurile pe care trebuie f cute mâine şi apoi se numeroteaz în
ordinea importan ei. Daca se procedeaz astfel pentru fiecare etap a rutinei
zilnice, în fiecare seara, între momentul în care vânz torul ajunge acas şi cel în
care adoarme, îşi va m ri eficien a. Se acord acestui proces câteva zile pentru a
începe s dea roade.
Lucruri care trebuie s apar pe list :
1. pleac din birou, ia o pauz
2. programarea întâlnirilor
3. cercet rile, afla tot ce e nou
4. familia
5. s n tatea fizica
6. s n tatea psihica.
7. recompense personale,
8. realizarea unui lucru important pentru a crea un sentiment de for şi valoare.
9. prospectarea.
a) Preg tirea prospect rii: 5% din timp
b) Prospectarea: 75% - 95% din timp. Atunci când eşti nou petrecând 75%
din timp cu prospectarea, vei ajunge în curând în grupul vânz torilor de vârf
ai companiei
c) Preg tirea întâlnirii: 8% din timp. Trebuie s fii organizat pentru a petrece
aşa pu in timp.
d) Întâlnirea: 5% - 10%. Clien ii respect oamenii de ac iune. Nu pierde
vremea. Intr şi ieşi.
e) Vinderea m rfii şi acordarea de servicii: 5% din timp.
În fiecare moment din via trebuie f cut cel mai productiv lucru posibil. Aceasta
nu înseamn neap rat s câştigi bani, poate însemna s stai cu familia sau s iei o
pauz . Odihna şi recrearea sunt componente esen iale ale ritmului productiv.
7.2.2. DEP ŞIREA PERIOADEI DE CRIZ
Cel mai mare obstacol cu care te confrun i atunci când vrei s ieşi din criz
este: mai întâi faptul s ştii c te afli în criza. Cum începi s cau i r spunsul? Î i
pui întrebarea: Sunt fericit?
Tehnici de vânzare
106
Orice r spuns te va plasa în una din cele trei categorii:

1. sunt nenorocit tot timpul. Sunt perioade în care r spunsul pare s fie acesta.
Tot ce trebuie s faci e s înve i cum s faci ceea ce trebuie pentru a avea succes.
2. sunt fericit tot timpul. Acest r spuns nu e chiar cel corect. S fii fericit tot
timpul nu e bine. Sunt momente în care trebuie s sim im durere.
3. uneori sunt nenorocit, alteori sunt fericit. Acesta este r spunsul cel mai
apropiat de corectitudine. Un profesionist, îns , e nenorocit scurt timp dup care
devine înapoi fericit.
Schimb ceea ce vrei s schimbi. Accept ceea ce nu po i spera s schimbi. Fii

fericit, cu înc p ânare, indiferent de ceea ce se întâmpla, dup ce ai sc pat de
ultimele sentimente negative, care joac un rol necesar în via a ta.
În momentele dificile, nu spune nim nui: 20% dintre cei ce te ascult nu le pas ,
80% se bucur . Umorul în schimb e ceea ce te salveaz din momentele dificile.
10 paşi pentru a ieşi din situa ia de criz :
1. trebuie s devii foarte priceput în ceea ce faci
2. îngroap trecutul în fiecare zi
3. tr ieşte în prezent
4. planifica- i viitorul în loc s - i faci griji în leg tur cu el
5. nu te aştepta ca viat s fie dreapt cu tine
6. nu te sim ii vinovat
7. angajeaz -te s realizezi ceva deosebit şi accepta consecin ele acestui
angajament
8. munca sau temporizare
9. p streaz -ti sim ul umorului
10. înva s iubeşti dezvoltarea, schimbarea şi via a.
7.2.3. DISCIPLINA – O APTITUDINE ESEN IAL
Omul obişnuit are abilitatea de a nu realiza aproape nimic. Lipsa unor

capacit i fundamentale este rareori problema – avem cu to ii mari rezerve de for
nefolosit . Problema se afl aproape întotdeauna în a descoperi ce doreşti.
O mul ime de vânz tori obişnui i îşi stabilesc scopuri obişnuite, le
realizeaz şi apoi cad într-o stare de anima ie suspendat . În cazul acestei abilit i
atât de necesare, stabilirea efectiv a scopului, trebuie respectate anumite reguli
pentru ca sistemul s dea rezultate.
Iat care sunt acestea:
1. dac nu este scris, nu este un scop
2. dac nu este concret, nu este un scop
3. scopurile trebuie s fie credibile
4. un scop eficient este o provocare pasionant
5. scopurile trebuie s fie ajustate în func ie de noile informa ii
6. scopurile dinamice ne ghideaz alegerile
7. nu stabili scopuri pe termen scurt pentru mai mult de trei luni
8. men ine un echilibru între scopurile pe termen lung şi cele pe termen scurt
9. include-i pe cei dragi în scopurile tale
10. stabileşte scopuri în toate domeniile vie ii
Tehnici de vânzare
107
11. scopurile tale trebuie s se armonizeze

12. trebuie s î i treci în revista scopurile în mod regulat
13. stabileşte scopuri captivante
14. nu î i ciopli scopurile în granit
15. întinde mâna spre viitor
16. s ai un set de scopuri pentru fiecare zi şi s le treci în revista în fiecare sear
17. înva s î i doreşti cu ardoare scopurile
18. stabileşte scopuri legate de activitate şi nu de productivitate
19. în elege ce este norocul şi f -l s lucreze pentru tine
20. începe acum. Acest pas ar putea fi chiar primul pas necesar.
7.3. TEORII DESPRE CONDUCERE
1) Teoria puterii:
Puterea, dup French şi Raven(1959) poate avea urm toarele forme:
1. Puterea legitimit ii
2. Puterea de recompensare
3. Puterea coercitiv
4. Puterea competen ei
5. Puterea referen ial
2) Teoria comportamental
Deşi s-ar putea identifica 81 de combina ii, acestea toate se încadreaz în

cinci grupe distincte:
Grupa 1 - Managementul precar
Grupa 2 - Managementul de tip ”autoritate-supunere”
Grupa 3 - Managementul de tip “country club”
Grupa 4 - Managementul de tip om-organiza ie
Grupa 5 - Managementul in echipa
3) Teoria conjunctural asupra conducerii:

Problema conducerii pare s fie analog celei legate de g sirea unui anumit
tip de lucr tor comercial. Exist trei factori – conduc torul, subordonatul şi
situa ia – care afecteaz performan a profesional .
7.3.1. METODE DE SUPERVIZARE
Stiluri de conducere în managementul vânz rilor

O organiza ie tân ra şi agresiv poate s atrag mai mul i angaja i cu fire
independent , în timp ce una cu vechime, conservatoare are tendin a s atrag
oameni c rora le place înregimentarea. Asemenea agen ilor care trebuie s împace
interesele celor de la care primesc salarii cu satisfacerea clientului, la fel şi
managerii de vânz ri trebuie s -şi armonizeze telurile şi aspira iile individuale cu
obiectivele organiza iei.
Tehnici de vânzare
108
Metode de superzizare
1. Supervizarea direct : se recomand mai ales structurilor mari, mai

birocratice, cu personal mai tân r sau mai pu in experimentat.
2. Supervizarea prin consultare: conducerea în managementul vânz rilor poate

func iona şi ca parte a activit ii de grup.
3. Supervizarea prin delegarea de r spunderi: o a treia metoda este

caracterizat de faptul c managerul de vânz ri îi prezint agentului problema sau
obiectivul de realizat, l sându-i apoi acestuia libertatea de a g si metoda şi de a
lua deciziile necesare pentru rezolvarea acestei sarcini.
4. Supervizarea indirect : conducerea nu presupune neap rat ca managerul s -

şi controleze subordona ii.
7.3.2. PROBLEME CU PERSONALUL DE VÂNZ RI
Dac managerii de vânz ri nu reuşesc s -şi conduc eficient subordona ii,

între cele doua tabere nu va exista cooperare şi, implicit, nici între agen ii de
vânz ri şi organiza ie.
1. Del sarea, în special în rândul agen ilor mai în vârsta sau angaja i de mai
mult vreme.
2. Stagnarea
3. Sfiala
4. Dezn dejdea
5. Nehot rârea
6. Concuren a, mai ales în domeniul pre urilor mici
Ca şi coordonator, managerul trebuie s -şi asume nu un singur rol, ci mai multe:

• Performer eficient
• Conduc tor exemplar
• Inovator
• P rinte sau protector
• Ap r tor al status-quo-ului
Managerii de vânz ri care dau dovad de un bun sim al conducerii,

analizând performan ele profesionale cu acurate e şi permi ând în consecin
agen ilor de vânz ri s înve e şi s se perfec ioneze sunt, f r îndoial , mult mai
eficien i în munca lor. Este important ca liderii din domeniul comercial s dea
dovad de o combina ie de aptitudini conceptuale şi tehnice şi s fie competen i în
materie de rela ii umane.
Tehnici de vânzare
109
1) Ce informa ii sunt necesare pentru controlul agen ilor şi de ce ?
2) Care sunt metodele de supervizare ?
3) Ce probleme pot ap rea cu personalul de vânz ri ?
4) Enumera i câ iva paşi pentru a ieşi din situa iile de criz .

AUTOEVALUARE
1. Informa ii folosite pentru controlul agen ilor

Cu rare excep ii managerii se confrunt cu aceste dou realit i:
- mai pu in de 20% dintre vânz tori formeaz un grup care produce mai
mult de 60% din volumul total – şi acest grup are nevoie de pu ine
imbolduri pentru a-şi face treaba
- mai mult de 80% dintre vânz tori formeaz un alt grup care produce
mai pu in de 40% din volumul total – daca se men ine presiunea.
2. Metode de supervizare
- supervizare direct
- supervizare prin consultare
- supervizare prin delegarea de r spunderi
- supervizarea indirect
3. Probleme care pot ap rea cu personalul de vânz ri

Del sarea,
Stagnarea
Sfiala
Dezn dejdea
Nehot rârea
Concuren a.
4. Paşi pentru a ieşi din situa ia de criz :

- trebuie s devii foarte priceput în ceea ce faci
- îngroap trecutul în fiecare zi
- tr ieşte în prezent
- planifica- i viitorul în loc s - i faci griji în leg tur cu el
- nu te aştepta ca viat s fie dreapt cu tine
- nu te sim ii vinovat
- angajeaz -te s realizezi ceva deosebit şi accepta consecin ele acestui
angajament
Tehnici de vânzare
110
- munc sau temporizare

- p streaz - i sim ul umorului
- înva s iubeşti dezvoltarea, schimbarea şi via a.
BIBLIOGRAFIE
1. Battersby, A. (1968) Saies Forecasting. Londra: Cassell.

2. Unambers, J.C., Satinder, K.M. şi Smith, D.D. (1971) How to choose the right forecast-mg
technique, Harvard Business Review/, Jul-Aug: 45-74.
3. Dalrymplc, D.J. şi Thorelli, H.B. (1984) Sales force budgeting. Business Horizons, 37
(4): 31-6.
4. Director (1987) Time to take a look at your sales force. Director, Sep: 99.
5. Mathews, B.P. şi Diamantopoulos, A. (1986) Factors influencing the nature and
effectiveness of subjective revision of objective sales forecasts: an empirical
analysis, Contemporary Research in Marketing, Proceedings of the XVth Annual
Con/erence of theEuropean Marketing Academy, Helsinki, p. 913.
6. Fouss, J.H. şi Solomon, E. (1980) Salespeople as researchers: help or hazard.
Journal of Marketing, 44 (Summer): 36-9.
7. Keynote (1997) Retailing in the UK. Londra: Keynote Publications.
8. Schiff, J.S. şi Schiff, M. (1967) New sales management tool: ROAM, Harvard
Business Revieu;, Jul-Aug: 59-66.
9. Thietart, R.A. şi Vivas, R. (1981) Strategic intelligence activity: the management of
the sales force as a source of strategic information. Strategic Management Journal, 1:15-25.
Redacta i o lucrare intitulat “Fişa zilei X” care s cuprind urm toarele

aspecte:
- principalele scopuri de îndeplinit pentru ziua respectiv
- o list detaliat a activit ilor din acea zi
- considerând c timpul zilei respective reprezint procentulde
100%, aloca i fiec rei activit i un anumit procent în func ie de
durata probabil a desf şur rii ei
Întocmi i la sfârşitul zilei un raport în care s preciza i câte dintre scopuri au fost
atinse. Motiva i (dac este cazul) de ce nu a i atins anumite scopuri sau de ce apar
diferen e semnificative între procentul de timp propus pentru activit ile din ziua
respectiv şi procentul realizat de fapt.
Tehnici de vânzare
111
Motivarea şi remunerarea agen ilor de vânz ri

MOTIVAREA ŞI REMUNERAREA AGEN ILOR DE VÂNZ RI
Cuprins Pagina

8.2. Aspecte legate de motiva ie şi performan e 112
8.2.1. Întreb rile vânz torilor 112
8.2.2. Factorii care influen eaz motiva ia 113
8.3. Importan a pl ii 116
8.3.1. Nivelul pl ilor 116
8.3.2. Metodele de plat 116
8.4. Evaluarea pl ilor şi a performan elor 117
Bibliografie 120
Remunerarea reprezint r splata dup o munc bine realizat , prin

remunerare poate fi stimulat un angajat s presteze o munca cât mai eficient şi
productiv , sau descurajat. cea ce duce la o sc dere a productivit ii. Pentru a avea
succes în domeniul vânz rilor e nevoie ca o afacere s beneficieze de agen i de
vânzare cât mai motiva i, deoarece motiva ia este factorul cel mai important care
genereaz performan e în timp. Motivarea agen ilor de vânz ri nu este un lucru
uşor îns , existând mai multe solu ii aplicabile în situa ii variate, dar nici o solu ie
definitiv .
8.2. ASPECTE LEGATE DE MOTIVA IE ŞI PERFORMAN E
8.2.1. ÎNTREB RILE VÂNZ TORILOR
“De ce nu fac ceea ce ştiu c ar trebui s fac?”

Fiecare vânz tor ar trebui s -şi pun aceasta întrebare cu seriozitate
deoarece viitorul s u depinde de r spuns. Pân ce nu începe s fac ceea ce ştie c
ar trebui s fac , tr ieşte conform unei legi împotriva succesului pe care singur şi-
a impus-o.
„De ce nu vrea sa fac ceea ce ştie c ar trebui s fac ?”

Motivul: nu vrea deoarece se afl în conflict cu sine însuşi. Acest conflict
apare datorit faptului c dorin ele şi trebuin ele sale nu sunt motivatori atât de
puternici încât s -i înfrâng temerile şi anxiet ile. Aproape to i cei care au succes
în vânz ri au tr it acest conflict într-un anumit punct al carierei lor şi cei mai mul i
dintre ei tr iesc aşa toat via a. Vânz torul poate decide dac va pierde în fiecare
zi, va pierde de obicei, va câştiga de obicei sau va câştiga tot timpul. Desigur, nu
Tehnici de vânzare
112
toate vânz rile pot fi câştigate. For e pe care vânz torul nu le poate controla îl vor
face s piard din când în când o vânzare. Este în regul . Nu este în regul s
piard în mod constant datorit vechilor temeri şi anxiet i r mase nerezolvate.
Prima condi ie, pentru rezolvarea problemelor, este ca vânz torul s admit c
este la fel ca toata lumea – are şi el temeri. Apoi trebuie s ia decizia c nu va
permite acestor temeri şi anxiet i ce pot fi învinse s se interpun între el şi ceea
ce vrea în via . Dup ce a luat aceasta hot râre, trebuie s încerce s în eleag , s
exploreze ce anume îl deprim . El trebuie s înve e despre motivatori şi cum s -i
foloseasc , despre demotivatori şi cum s îi înfrâng . Apoi va începe s fac ceea
ce ştie c ar trebui s fac . O va face în mod natural şi f r prea mare tensiune
deoarece asta vrea.
Cum s învingi deprimarea ?

To i vânz torii au în comun un lucru: vor s câştige cât mai mul i bani.
Îns un vânz tor deprimat nu câştig la fel de mul i bani ca atunci când este
entuziasmat. Dac poate reduce timpul în care este deprimat şi m ri timpul în care
este entuziasmat, va câştiga mai mul i bani.
Entuziasmul trebuie construit prin orice mijloace rezonabile. Dar înainte de
a începe aceasta activitate util , vânz torul trebuie s fie sigur c entuziasmul va
avea o suprafa a curat pe care s se aşeze. Mai întâi trebuie s înl ture
deprimarea. Pentru a face asta, trebuie s ştie exact cum s scape de deprimare.
Solu ia la aceasta problem nu este evident ; de fapt, s-ar putea ca nici m car s
nu recunoasc faptul c are o problema obişnuit , una care poate fi rezolvata f r
efort. Pentru a putea înl tura deprimarea, vânz torul trebuie s revad sursele
motiva iei.
¾ Respect de sine: factorii motiva ionali de maxim importan sunt

satisfac ia de a face o treab bine şi îndeplinirea obliga iilor familiale.
¾ Motiva ie: nevoia de a învinge, sentimentul c doreşti şi trebuie s închei
o tranzac ie, a nu se l sa copleşi i de insuccese.
8.2.2. FACTORII CARE INFLUEN EAZ MOTIVA IA
4 factori importan i în motiva ia agen ilor de vânz ri:
a) natura activit ii (claritatea obiectivelor, precizia şi viteza feedback-ului) –

influen eaz performan a în raport de 33%
b) personalitatea agentului de vânz ri (dorin a de a avea realiz ri) – 21%
c) tipul de sistem de plat (recompense în func ie de munca depus , sau un salariu
fix) – 11,8%
d) calitatea managementului – acesta e foarte dificil de analizat, neavând o
definire foarte precis .
(Dup Doyle şi Shapiro în 1980, pe fundamentul teoriei aştept rilor)
Motiva ia agen ilor nu are solu ii definitive, date fiind caracterul individual al
activit ii de vânzare, şi caracteristicile unice, proprii fiec rui individ.
Tehnici de vânzare
113
Factorii ce pot afecta motiva ia:

Munca în sine – o munc neinteresant , monoton poate afecta
motivarea agentului de vânz ri.
Nevoia de realizare – realizarea în plan economic, social, satisfacerea
nevoii de auto-actualizare.
Participarea în cadrul companiei la luarea deciziilor.
Integrarea în companie – agen ii ce se simt ataşa i de companie şi
produsele comercializate vor avea un randament mult mai bun.
Moralul – dac este sc zut poate influen a negativ motiva ia.
Disciplina la locul de munc – st rile extreme de disciplin afecteaz
negativ motiva ia (o disciplin prea strict , demoralizeaz angaja ii,
una prea lejer duce la haos).
Metoda de plat – plata in func ie de realiz ri poate fi mai eficient
decât un salariu fix.
Un management bun – stabilirea clar a obiectivelor, evaluarea,
controlul, buna comunicare între agentul de vânz ri şi managerul de
vânz ri – toate afecteaz motiva ia agentului.
¾ MOTIVATORII
1. Banii:
De ce sunt banii un motivator? Îi permit s ob in lucrurile pe care le vrea şi de
care are nevoie. Banii sunt utili, îns banii în sine nu aduc fericirea. Tot ceea ce
pot face banii este s -i ofere ocazii favorabile pentru a explora ceea ce îl face
fericit.
2.Siguran a
Teoria realiz rilor a lui Maslow este fundamentul majorit ii cursurilor
motiva ionale. Aceasta teorie sus ine ca oamenii obişnui i se str duiesc zi de zi s
îşi satisfac trebuin ele fizice, adic s ob in siguran a. În societatea noastr
siguran a înseamn ceva cump rat cu bani. Cu bani se pot cump ra o mare
varietate de bunuri care intr-un anumit grad ofer un sentiment de siguran . Deci
banii sunt un motivator extraordinar, atât ca m sur direct a succesului, cât şi ca
furnizor al unui sentiment de siguran a.
3.Realizarea
Aproape toata lumea vrea s realizeze ceva, îns aproape nimeni nu vrea s fac
ceea ce este necesar pentru a realiza acel lucru.
4.Recunoaşterea
Este un motivator interesant, poate cel mai important pentru profesioniştii în
vânz ri. Oamenii vor face mai mult pentru recunoaştere decât pentru orice altceva;
cu to ii doresc cu ardoare şi cer recunoaştere.
5.Acceptarea de c tre ceilal i
Este un motivator periculos: mul i oameni se str duiesc zi de zi s fie accepta i de
ceilal i. Pentru mul i oameni, inclusiv cei din domeniul vânz rilor, aceasta este
cea mai mare motiva ie – şi cea mai mare sl biciune. Îns cu to ii vor s plac
celorlal i!
6.Auto acceptarea:
O doresc cu to ii. Mul i oameni au probleme deoarece în cazul lor auto-acceptarea
depinde de aprobarea celorlal i. Acest fapt le face via a grea. Confundarea
accept rii de sine cu acceptarea de c tre ceilal i, va face via a grea. Auto-
Tehnici de vânzare
114
acceptarea înseamn a fi tu însu i. Pentru un vânz tor auto-acceptarea începe în

ziua în care opiniile celorlal i oameni nu mai au putere asupra sa.
¾ DEMOTIVATORII
1.Teama de a-si pierde siguran a
Teama vânz torului de a pierde ceea ce are deja. Pentru a lupta împotriva acestei
temeri, el trebuie s se gândeasc la faptul c toate rela iile, aptitudinile si
posesiunile cer un anumit grad de aten ie – în caz contrar vor fi pierdute.
2.Teama de eşec
Majoritatea oamenilor au o problem în leg tur cu asta. Este o problem ce poate
fi dep şit într-un singur mod: F lucrul de care te temi cel mai mult şi vei
controla teama.
3.Îndoiala de sine
Eşecurile pot cauza îndoiala de sine; de aceea, în urma unui eşec, vânz torul nu
trebuie s se întrebe niciodat “CU CE AM GREŞIT?”. Aceast întrebare
înt reşte îndoiala de sine, care poate deveni în timp o convingere negativ . Un
profesionist se întreab “Ce am f cut BINE?”. El continu s procedeze aşa cum
trebuie, îşi p streaz atitudinea optimist , dep şeşte respingerea, continu s
încerce şi începe s câştige. Câştigurile se aduna pân ce în buşesc îndoiala de
sine sub o piramid de convingeri pozitive.
4. Durerea provocat de schimbare
Oamenii se împotrivesc schimb rii pentru c aceasta înseamn c o parte a
vechiului lor eu trebuie s moar şi apoi un nou eu, necunoscut, se va naşte. Ei
deplâng pierderea unui lucru familiar şi se chinuie dând naştere unuia str in. Omul
de succes evit b t liile pe care nu le poate câştiga. În loc s lupte împotriva unei
for e imbatabile, o foloseşte pentru a câştiga victorii. El ador schimbarea; nu
lupt împotriva schimb rii, ci o face s lucreze pentru sine.
Exist mul i oameni care au tendin a s investeasc în aproape orice, mai pu in în

ei înşişi. Lumea în care tr im îi distrage. Timpul pentru studiu şi pentru
dobândirea abilit ilor competen ei este sacrificat. Totul se rezuma la dorin .
Dorin a este o reac ie înv at , îns este una de o mare şi subtil complexitate.
Cum se poate crea dorin a?

Trei tehnici, pentru a crea dorin a arz toare de a reuşi:
1. Cel mai mare obstacol în crearea dorin ei este convingerea c nu vom reuşi
niciodat s o satisfacem, şi deci cel mai sigur curs este s descurajezi dorin a şi
s evi i frustrarea. Este ceea ce John Galbraith numea “acomodarea la s r cie”,
anume faptul c oamenii aleg întotdeauna cel mai comod nivel. Dac o persoan
nu simte dorin a arz toare de a îşi face via a mai buna, se înşeal pe sine şi pe cei
pe care îi iubeşte cu scuze neîntemeiate. Alege un nivel de trai care este sc zut in
compara ie cu cea ce ar avea dac s-ar str dui mai mult, lucru de care este
capabila.
2. Trebuie s se concentreze pe lucrurile concrete pe care le doreşte. S încheie
în elegeri cu ei îns şi: fac asta, ob in asta. Nu trebuie s se conving c muncesc
degeaba.
3. Trebuie s o fac pe etape. S inteasc întotdeauna la nivelul care îi
emo ioneaz mult şi sperie pu in. Elementul esen ial este încrederea în sine.
Tehnici de vânzare
115
8.3. IMPORTAN A PL II
Fiecare individ are propriile sale stimulente, care îl fac sa depun toate
eforturile în meseria pe care o are. Aceste stimulente pot fi împ r ite în dou
categorii, pecuniare şi de alt natur (cuprind posibilitatea de avansare,
recunoaştere profesionala, respectul de sine şi al i factori).
8.3.1. NIVELUL PL ILOR
Metodele de plat nu difer prea mult dup tipul de întreprindere sau dup
forma vânzare. Îns între companie şi angaja ii individuali apar inevitabil
conflictele de interese privind nivelul pl ilor. Compania ar dori, chiar este
obligat , s men in costurile cu salariile cât mai mici, în timp ce angaja ii ar
prefera s aib venituri cât mai mari posibil.
La alc tuirea pachetului de remunerare trebuie inut seama de urm torii
factori:
1. Echitatea
2. Venitul şi siguran
3. Stimulente
4. Flexibilitatea
5. Economicitatea
Între aceste obiective apare inevitabil un conflict de interese. Este nevoie s se

fac un compromis între siguran şi flexibilitate, între stimulente şi echitate.
8.3.2. METODELE DE PLAT
1) Salariul
Este o sum regulat şi fixa de bani, care depinde mai degrab de timp decât de
rezultatele realizate. Salariul reprezint o compensare pentru îndeplinirea unor
anumite sarcini, putând fi sporit dup nivelul de experien , durata angaj rii şi în
func ie de alte motive.
2) Comisionul
Este o form de plat raportat la diverse unit i de apreciere a muncii, legate fie
de volumul vânz rilor,de valoarea lor sau de profit. Plata pentru fiecare individ
sau echipa se calculeaz direct, în func ie de performan ele comerciale realizate,
astfel încât, judecând la extreme, agen ii de vânz ri ajung practic s lucreze pe
cont propriu.
3) Primele
Aceasta este o modalitate mult mai obişnuit de plat în func ie de realiz ri, care
nu este legat atât de strict de volumul de vânz ri sau de performan ele
individuale. O companie care realizeaz performan e mul umitoare în ceea ce
priveşte profitul poate s -şi r spl teasc angaja ii pentru contribu ia la efortul
general.
4) Schemele combinate
Majoritatea firmelor îşi pl tesc angaja ii dup un sistem combinat oarecare. Aici
se pot ascunde o mul ime de varia ii, în func ie de diversele obiective globale sau
comerciale şi de varietatea de situa ii sau sarcini asociate in fiecare caz cu
vânzarea. Schemele combinate permit o flexibilitate mai mare şi un control mai
Tehnici de vânzare
116
bun al managerilor de vânz ri asupra subordona ilor lor, încurajând munca, prin
recompensele pe care le prev d.
5) Stimulentele financiare
Stimulentele nu se folosesc întotdeauna numai pentru a îmbun t i performantele.
Recurgerea la stimulente din motive precum încercarea de a creşte pl ile pentru a
opri disputele salariale şi alte situa ii de acest fel este un semn de sl biciune din
partea managementului şi trebuie evitat .
6) Întrecerile
Mul i manageri care c uta s stimuleze interesul fa de munc al agen ilor de
vânz ri manifest o predilec ie pentru concursurile de vânz ri. Aceste întreceri
stimuleaz spiritul întreprinz tor şi de competi ie al agen ilor de vânz ri şi sunt
private în general ca având un efect pozitiv.
7) Beneficiile indirecte
Companiile pot s ofere angaja ilor o gam întreag de alte beneficii, pentru a
încuraja o implicare mai mare a acestora în activitatea pe care o presteaz .
Gestionarea cheltuielilor
Modul în care abordeaz managerii de vânz ri problema cheltuielilor

efectuate de agen ii de vânz ri în interes de serviciu poate afecta veniturile,
moralul şi performan ele acestora. Din punct de vedere al companiei, mai ales
atunci când este vorba de un personal numeros, costurile legate de cheltuieli, pot fi
substan iale.
8.4. EVALUAREA PL ILOR ŞI A PERFORMAN ELOR
Existen a unor obiective clare îi motiveaz pe indivizi s -şi planifice

munca dinainte, şi s utilizeze timpul cât mai eficient, stimulându-i s fac ceea ce
conducerea doreşte de la ei s fac . Rezultatul va fi creşterea vânz rilor, reducerea
costurilor şi un profit mai mare.
Printre obiectivele companiei avem:
1. Creşterea volumului de vânz ri
2. Creşterea profitului
3. Creşterea vânz rilor la anumite produse
4. Realizarea unui volum de vânz ri predominant
5. Creşterea vânz rilor câtre anumite clase de cump r tori
6. Aplicarea corespunz toare a politicilor de completare a stocurilor de produse
de inute de distribuitor
7. Sporirea num rului de clien i noi
8. Creşterea bun voin ei clien ilor
9. Încurajarea vânz rilor in regim de comisionariat
10. Munca bine prestata
Probleme de evaluare a pl ilor şi a performan elor
Stabilirea metodelor şi a nivelurilor de plat este o sarcin important a

managerilor, pe care aceştia trebuie s ştie cum s o efectueze s o controleze.
Ambiguitatea, inconsecven a şi greşelile legate de pl i creeaz o categorie
special de probleme în rela iile cu oamenii.
Tehnici de vânzare
117
A. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor (1970)
Nevoile ne influen eaz , ele fiind structurate pe nivele (structurate pe

vertical ). Înainte de a îşi satisface nevoile de la un nivel superior, individul
trebuie s îşi satisfac nevoile de la nivelele inferioare.
1. Nevoi fiziologice (foamea, setea)

2. Nevoi legate de siguran (siguran a pozi iei, protec ia)
3. Nevoi sociale (sentimentul apartenen ei la un grup, dragostea)
4. Nevoi legate de EU (respectul de sine, recunoaşterea public , statutul social)
5. Nevoi de auto-actualizare (munca poate deveni un mod de a ob ine satisfac ie
personal maxim )
Deşi aceast ordine este corect , caracterul uman face ca fiecare individ s
fie unic, cu aptitudini şi aştept ri diferite. Acest lucru face dificil aplicarea teoriei
în practic de c tre manageri, mai ales în domeniul vânz rilor. Unii agen i de
vânz ri nu vor mai fi la fel de motiva i material dup o vreme, impunându-se
nevoia de alte stimulente, precum şansele de avansare sau de sporire a statutului
social. O aten ie sporit trebuie acordat satisfac iei profesionale. (Beri et. al.,
1984b)
Teoria lui Herzberg privind factorii motiva ie – igien
Separ factorii lua i în calcul în func ie de efectul lor pozitiv sau negativ asupra
individului:
A. Factori motiva ionali (produc satisfac ia profesional ):

1. Realizarea
2. Recunoaşterea
3. Munca în sine
4. Responsabilitatea
5. Avansarea
6. Posibilitatea de a creşte
B. Factori de igien (produc insatisfac ie profesional ):

1. Supervizarea
2. Politica şi administrarea companiei
3. Condi iile de munc
4. Rela iile interpersonale cu colegii
5. Rela iile interpersonale cu subalternii
6. Rela iile interpersonale cu superiorii
7. Statutul
8. Siguran a locului de munc
9. Salariul
10. Via a personal
Îmbun t ind factorii de igien , nu se va ob ine o motiva ie mai mare, dar

neglijându-i (sau înr ut indu-i) se va ob ine insatisfac ie. Un management bun va
asigura func ionarea factorilor de igien , al turi de o serie de factori motiva ionali.
Trebuie men ionat c aceasta solu ie este una general . Rezultate mult mai bune ar
Tehnici de vânzare
118
putea avea o solu ie individualizat , deoarece nevoile şi reac iile individuale

difer de la om la om (Shipley şi Kiely, 1986). Îns solu iile individualizate pot fi
greu de gestionat, dat fiind complexitatea cerut de fiecare caz în parte. În acest
caz se poate recurge la unele c i de mijloc, de exemplu gruparea agen ilor de
vânz ri dup anumite criterii (de preg tire, de r spuns motiva ional la anumi i
stimuli)
Teoria aştept rilor

Este o alt modalitate de analizare a motiva iei. Ideea de baz a teoriei
aştept rilor este c fiecare agent de vânz ri are o analiz proprie asupra
capacita ilor sale, şi un comportament propriu. În cazul stabilirii unei inte de
împlinit, care este peste capacit ile lui, agentul poate fie s considere c nu va
putea reuşi s ating inta (deci nu va mai depune vreun efort suplimentar), dar ar
putea considera c obiectivul poate fi atins cu un efort, justificat de câştigul
ob inut la atingerea intei (şi va depune acest efort suplimentar).
Concluzia este c vor conta foarte mult încrederea individului în
capacit ile sale, experien a acestuia, claritatea obiectivelor ce sunt stabilite,
recompensele aşteptate la atingerea obiectivelor.
Pentru un management bun al motiva iei, trebuie s se încerce realizarea
unei armonii între ad ugarea factorilor ce ridic motiva ia şi eliminarea factorilor
ce o fac s scad .
Obiective ce ar trebui urm rite de managementul motiva iei:

1. eliminarea condi iilor proaste de lucru,
2. echitabilitatea în privin a acord rii de recompense,
3. realizarea unei bune comunic ri între agen i şi conducere,
4. integrarea agen ilor în cadrul companiei,
5. oferirea şanselor de realizare şi recunoaşterea performan elor.
1) Care sunt factorii ce influen eaz cel mai drastic motiva ia în vânz ri?
2) Care sunt metodele de plat în ceea ce priveşte angajatul în vânz ri?
3) Numi i factorii care produc satisfac ia profesional .
4) Care este ierarhizarea nevoilor conform teoriei lui Maslow?
5) De ce este important pentru un vânz tor s reduc timpul în care este

deprimat?
Tehnici de vânzare
119

AUTOEVALUARE
1. Factori importan i în motiva ia agen ilor de vânz ri:

- natura activit ii
- personalitatea agentului de vânz ri
- tipul de sistem de plat
- calitatea managementului
2. Metodele de plat sunt: salariul, comisionul, primele, schemele combinate,

stimulentele financiare, întrecerile, beneficiile indirecte.
3. Factorii motiva ionali sunt:

- Realizarea, Recunoaşterea, Munca în sine, Responsabilitatea, Avansarea,
Posibilitatea de a creşte
4. Piramida lui Maslow cuprinde:

Nevoi fiziologice (foamea, setea)
Nevoi legate de siguran (siguran a pozi iei, protec ia)
Nevoi sociale (sentimentul apartenen ei la un grup, dragostea)
Nevoi legate de EU (respectul de sine, recunoaşterea public , statutul
social)
Nevoi de auto-actualizare
5. To i vânz torii au în comun un lucru: vor s câştige cât mai mul i bani. Îns un
vânz tor deprimat nu câştig la fel de mul i bani ca atunci când este entuziasmat.
Dac poate reduce timpul în care este deprimat şi m ri timpul în care este
entuziasmat, va câştiga mai mul i bani.
BIBLIOGRAFIE
1. Bagozzi.R.P. (1980) Performance and satisfaction in an industrial sales force: an

examina-tion of their amecedents and simultaneity. Journal of Marketing, 44 (Spring):
65-77
2. Becherer,R.C., Morgan, F.W. şi Richard, L.M. (1982) Tbe job characteristics of
industrial salespersons: relationship to motivation and satisfaction, Journal of
Marketing, 46 (F li): 125-35.
3. Beri, R., Powell, T. şi Williamson, N.C. (1984a) Industrial salesforce satisfaction and
performance with Herzberg's theory. Industrial Marketing Management, 13:11-19.
4. Beri, R.L., Williamson, N.C. şi Powell, T.E. (1984b) Industrial salesforce
motivation: a critique and test of Maslow's bierarchy of need. Journal of Personal
Selling and Sales Management, 4 (I): 32-9.
5. Churcbill, G.A. şi Pecotich, A. (1982) A structural equation investigation of the
pay satisfaction-valence relationship among salespeople. Joumal of Marketing, 46 (F li):
114-24.
6. Corner, J.M. (1985) Industrial sales managers: satisfaction and performance.
7. Demirdjian, Z.S. (1984) A multidimensional approach to motivating salespeople,
Tehnici de vânzare
120
8. Donnelly, J.H. şi Ivancevich, J.M. (1975) Role clarity and the salesman. Joumal of
Marketing, 39 (Jan): 71-4.
9. Doyle, S.X. şi Shapiro, B.P. (1980) What counts most in motivating your sales
force?, Harvard Business Revieu;, May-Jun: 133-40.
10. Hackman, R.J. şi Oldham, G.R. (1975) Development of the job diagnostic survey,
Journal of Applied Ps?chology, 60:159-70.
11. Herzberg, F. (1987) One more time: how do you motivate employees?. Harvard
Business Revieu;, Sep-Oct: 109-20.
12. Ingram, T.N. şi Bellenger, D.N. (1982) Motivational segments in the sales force,
California Management Revieu;, 24 (3): 81-8.
13. Maslow, A.H. (1970) Motivoiion and Personali^, edi ia a 2-a, New York: Harper &L
Row."
14. Mossien, H. şiPram, E.H. (1973) Segmentaticn fer sales force mctivation, Akron
Business and Economic Review Winter: 5-12
15. Shipley, D.D. şi Kiely, J.A. (1986) Industrial salesforce motivation and Herzberg's
dual factor theory: a UK perspective. Joumal of Personal Selling and Sales Management,
60): 9-16.
16. Sujan, H. (1986) Smarter versus harder: an exploratory attributional analysis of
salespeople - motivations, Journal of Marketing Research, XXIII (Feb): 41-9. L iy\
Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini în care s explica i cum a i motiva (în

calitate de manager) noii angaja i ai firmei la care lucra i? Dar cei vechi? Toate
acestea având ca suport metodele de remunerare prezentate în curs. Justifica i
metodele pe care le aplica i şi nu uita i s specifica i ce fel de produse vând
respectivii agen i de vânz ri.
Tehnici de vânzare
121
Evaluarea şi controlul

EVALUAREA ŞI CONTROLUL
Cuprins Pagina

9.2. Tipurile şi caracteristicile programelor de evaluare 122
9.3. C ile de abordare ale evalu rii 123
9.4. Analiza vânz rilor 124
Bibliografie 126
Controlul activit ii economice implic evaluarea şi compararea

rezultatelor activit ii cu anumite standarde şi corectarea problemelor, acolo unde
acestea apar. Evaluarea rezultatelor este simpl : obiectivele au fost atinse sau nu,
dar pentru adoptarea de m suri corective este necesar şi o evaluare a cauzelor.
Acest capitol îşi propune s prezinte cititorului scopul şi rolul pe care îl au
în practic evaluarea unei afaceri şi controlul, precum şi modalit i de evaluare şi
analiz a performan elor agen ilor de vânz ri privi i individuali sau a afacerii ca
un întreg.
9.2. TIPURILE ŞI CARACTERISTICILE PROGRAMELOR DE EVALUARE
A. TIPURI DE EVALU RI
1. Evaluarea individual - va depista angaja ii cu activitate sub sau peste
medie, în vederea disponibiliz rii sau promov rii. Îns realizarea unui program de
evaluare este un lucru dificil (Un agent care face 8 vizite pe zi s-ar putea crede c
e mai bun decât unul cu 6 vizite, dar calitatea fiec rei vizite va fi mai mic ).
2. Evaluarea la nivelul afacerii sau departamentului va permite managerului
s r spund mai eficient la nevoile clien ilor s i. Un program de evaluare ar trebui
construit astfel încât s fie constructiv, economic din punctul de vedere al
costurilor, s implice agen ii.
Evaluarea trebuie f cut în mod planificat, cu mai multe obiective de luat în

vedere:
1. Clarificarea obiectivelor comerciale – volumele de vânz ri în raport cu
strategia de marketing a firmei.
2. Specificarea activit ilor necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale –

unele obiective nu vor putea fi atinse direct, ci în mai multe trepte. Clarificarea
etapelor face mult mai uşoar evaluarea.
Tehnici de vânzare
122
3. Întocmirea sau reformularea fişei postului şi specificarea sarcinilor

principale şi secundare – e nevoie de existen a unui standard de comparare pentru
a efectua o evaluare.
4. Stabilirea parametrilor optimi de evaluare – vânz rile nu rezult numai din

efortul depus de agen i, ca urmare pentru evaluare trebuie lua i în calcul mai mul i
factori.
5. Implicarea agen ilor de vânz ri – o autoevaluare şi autoperfec ionare a

agen ilor de vânz ri poate fi mult mai eficient .
6. Luarea de m suri – evaluarea f r corectare (control) nu are nici rost.
¾ Surse de informa ii utilizate în evaluare:

Se va folosi o combina ie de mai multe surse de informare, pentru a combate
deficien ele fiec reia:
1. Registrele companiei – o surs de date cunoscut , uşor de accesat şi (în
general) precis . Pe de alt parte, in ciuda abunden ei de date, nu se cunosc
condi iile specifice de pia .
2. Rapoartele agen ilor de vânz ri – ofer un punct de vedere foarte apropiat
de clien i, cu informa ii utile, dar pot fi incomplete (pentru a nu se pune într-o
lumin proasta. agentul de vânz ri poate “omite” pierderea unui contract)
3. Vizitele managerilor pe teren – permit contactul cu agen ii şi o comparare
între diferi ii agen i, dar pot fi supuse subiectivismului.
4. Contactul cu clien ii – ofer o surs obiectiv si independent , dar care poate
submina leg tura agent-client.
5. Auditul la punctele de desfacere – folosit pentru completarea informa iilor
deja existente.
A se evita folosirea incorect a datelor acumulate (de exemplu frecven a

contactelor în detrimentul calit ii lor, când recomandat ar fi o atitudine mai
echilibrat ), sau dependen a de subiectivism şi caracterul p rtinitor al evalu rii,
chiar dac acestea nu pot fi eliminate complet, dat fiind caracterul social al
fiec rui individ.
9.3. C ILE DE ABORDARE ALE EVALU RII
A. Metoda sistemic
Încearc în mai multe etape s ajute la în elegerea şi îmbun t irea performan elor:
1. definirea sistemului – o definire cât mai precis a rolului personalului de
vânz ri, politicii de marketing a firmei
2. m surarea eficien ei – prin raportarea la contribu ia la profit, venitul din
activele gestionate, raportul vânz ri/costuri, cota de pia sau realizarea
obiectivelor de marketing
3. îmbun t irea sistemului
4. determinarea nivelului de performan dorit – trebuie stabilit un standard
m surabil pentru fiecare element din sistemevaluarea eficien ei sistemului sub
raportul costuri / metode alternative de optimizare
Tehnici de vânzare
123
5.implementarea deciziilor optime şi m surarea rezultatelor
B. Auditul managementului vânz rilor

Are un scop similar cu al evalu rii activit ilor ce influen eaz
managementul, şi anume cât de bun este managementul vânz rilor într-o firm ,
respectiv, cum s-ar putea îmbun t i.
În efectuarea auditului în leg tur cu managementul personalului se
urm resc:
1. mediul managementului vânz rilor (economic, demografic, politic,
legislativ, tehnologic)
2. planificarea managementului vânz rilor – obiective comerciale,
programe de management
3. evaluarea organiz rii managementului – ar trebui f cut cât mai obiectiv
4. func iile managementului de vânz ri (selec ia, instruirea, operarea
personalului de vânz ri)
C. Evaluarea la nivelul întregii companii

Poate releva diferen ele de performan la nivelul personalului de vânz ri.
Trebuie lua i în calcul şi al i factori la aceast evaluare: zona geografic ,
poten ialul zonei acoperite, experien a agen ilor de vânz ri şi sfera de control.
D. Sc rile de evaluare bazate pe comportament

Anumite studii au ar tat c în firmele unde accentul se pune pe
comportamentul agen ilor, nu pe rezultate, agen ii ajung s se implice mai mult şi
s ob in rezultate mai bune. E logic ca şi evaluarea s se fac atunci tot pe baza
comportamentului.
Aceast metod îns nu a fost suficient de mult testat , şi poate suferi din
cauza subiectivit ii celor ce iau parte în proces. În acest caz se deosebesc 5 faze:
1. întocmirea de c tre manageri a unei liste cu 30-100 de incidente
considerate importante pentru activitatea economic .
2. reducerea împreun cu agen ii de vânz ri a listei pân la 5-12 elemente
critice
3. analiza listei de un grup de specialişti în domeniu, activând independent
4. trasarea unei sc ri (de ex. cu 7-10 trepte) pentru m surarea performan ei
5. corelarea pe scar a celor 5-12 elemente critice
E. Rata rentabilit ii investi iei (ROI) – o interpretare matematic a afacerii, ce

merit luat în considerare, dar nu poate fi folosit singur : ROI = marja
contribu iei/ vânz rile din fiecare teritoriu simbol x vânz rile din fiecare
teritoriu/media costurilor func ionale şi inventarul.
9.4. ANALIZA VÂNZ RILOR
Analiza vânz rilor are rolul de a descoperi şi explica varia iile de

performan la nivelul fiec rui teritoriu şi agent de vânz ri. Pentru informare se
vor folosi diferite date, precum: cele legate de vânzare (volumul, valoarea
vânz rilor), de activitatea de vânzare (cât lucreaz fiecare agent), de costuri şi de
alte activit i (activit i promo ionale, expozi ii, şedin e).
O surs important în aceast analiz sunt agen ii de vânz ri prin rapoarte
periodice în care s prezinte situa ia pie ei, activit ile legate de clien i, informa ii
Tehnici de vânzare
124
despre produse, despre concuren , despre activit ile promo ionale şi realizarea
obiectivelor.
Pentru manager, criteriile cele mai importante de m surare a performan ei vor
fi:
1. volumul vânz rilor (pus şi în raport cu bugetul la dispozi ie)
2. profitul
3. num rul şi m rimea comenzilor (raportat la posibilit ile de creştere şi
concuren )
4. num rul şi ordinea vizitelor, num rul de ore de munc
5. controlul cheltuielilor
6. managementul timpului şi al teritoriilor (unele teritorii vor prezenta un
poten ial mult mai mare)
7. satisfacerea clien ilor şi consolidarea rela iilor de afaceri.
Determinarea performan elor agen ilor de vânz ri.

În 1985, Churchill et. al. au identificat 1653 de asocieri posibile de factori
determinan i pentru evaluarea performan elor, concluzionând c nu exist un
factor decisiv pentru a influen a varia iile de performan . Au grupat îns
variabilele în 6 categorii, în ordinea importan ei lor : variabilele personale,
tehnicile (ascultarea, prezentarea, convingerea), percep ia rolurilor, aptitudinile
(calit ile înn scute, dobândite), motiva ia, factorii specifici organiza iei şi
mediului. Fiecare tip de afacere necesit îns o abordare specific , adaptat , deci
importan a categoriilor prezentate va varia.
1) Care sunt obiectivele care trebuie luate în considerare atunci

când se face evaluarea la nivelul afacerii sau departamentului?
2) Ce scop are analiza vânz rilor?
3) Descrie i procesul de evaluare al metodei sistemice.

AUTOEVALUARE
1. Evaluarea trebuie f cut în mod planificat, cu mai multe obiective de luat în

vedere:
- Clarificarea obiectivelor comerciale
- Specificarea activit ilor necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale
Tehnici de vânzare
125
- Întocmirea sau reformularea fişei postului şi specificarea sarcinilor principale şi

secundare
- Stabilirea parametrilor optimi de evaluare
- Implicarea agen ilor de vânz ri
- Luarea de m suri
2. Analiza vânz rilor are scopul de a descoperi şi explica varia iile de performan
la nivelul fiec rui teritoriu şi agent de vânz ri.
3. Metoda sistemic - încearc în mai multe etape s ajute la în elegerea şi

îmbun t irea performan elor:
- definirea sistemului – o definire cât mai precis a rolului personalului de
vânz ri, politicii de marketing a firmei
- m surarea eficien ei – prin raportarea la contribu ia la profit, venitul din
activele gestionate, raportul vânz ri/costuri, cota de pia sau realizarea
obiectivelor de marketing
- îmbun t irea sistemului
- determinarea nivelului de performan dorit – trebuie stabilit un standard
m surabil pentru fiecare element din sistem
- evaluarea eficien ei sistemului sub raportul costuri / metode alternative de
optimizare
- implementarea deciziilor optime şi m surarea rezultatelor
BIBLIOGRAFIE
1. A., Ford, N.M., Hartley, S.W. şi Walker, O.C. (1985) The determinanta of
performance: a meta-analysis. Journal of Marketing Research, XXII (May):
2. A.B. şi Ivancevich, J.M. (1978) B.A.R.S. performance rating for sales force h.
Journal of Marketing, 42 (3): 87-95.
3. Grant, K., Ingram, T.N., LaForge, R.W. şi Young, C. (1992) In search of K sales
organisations, European Journal of Marketing, 26 (I): 6-23.
4. Levy, M. (1987) Sales management performance evaluation: a residual
perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management, l (2): 57-66.
5. Leigh, T.W. (1996) Impact cf salesperson attraction on sales managers* :ions and
feedback. Journal of Marketing, 60 (Apr) 47-66.
6. J. şi Hansen, R.W. (1981) The sales force management audit, California ment
Review, 24 (2): 86-95.
7. Manage your sales force as a system. Harvard Business Review, Mar-Apr:7
Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 9-a,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
8. Weinberg, C.B. (1979) Territory sales response. Journal of Marketing Re-VI (Nov):
453-65.
9. Weinberg, C.B. (1984) Improving-productivity in the sales force learning r own
experience. A company-focused approach. Business Quarterly, Spring:33) Evaluate the
sales force as a business. Industrial Marketing Management, .31-7.
10. The use of ROI in sales management, Journal of Marketing, 27 (3): 70-3.
Tehnici de vânzare
126
Redacta i o lucrare de cel mult 5 pagini, în care s alege i una dinttre cele 5 c i
de abordare a evalu rii, s o descrie i şi s o analiza i, motivând alegerea f cut .
Tehnici de vânzare
127
Op iuni de organizare a personalului de vânz ri
OP IUNI DE ORGANIZARE A PERSONALULUI DE VÂNZ RI
Cuprins Pagina

10.2. Op iuni de organizare a personalului de vânz ri 128
10.3. Tipurile de organizare a personalului de vânz ri 130
10.4. Managementul conturilor cheie (MCC) 131
10.5. Determinarea dimensiunilor personalului de vânz ri 131
10.5.1. Metoda normei de lucru 131
10.5.2. Metoda poten ialului de vânzare 133
10.5.3. Metoda incremental 133
Bibliografie 135
Lucrarea de verificare nr. 135
Organizarea personalului de vânz ri încearc s împace principiile cre rii

unei structuri optime de organizare cu nevoile dinamice ale pie ei. Vânzarea
personal nu se realizeaz în condi ii de izolare. Este nevoie s se stabileasc nişte
direc ii clare de ac iune, pe baza c rora s se determine obiectivele globale, de
marketing şi comerciale, activit ile de vânzare şi gradul de specializare presupus
de acestea. Metodele de calculare a dimensiunilor personalului de vânz ri trebuie
utilizate cu multa aten ie, deoarece nici una dintre ele nu reuşeşte s diferen ieze
în vânz rile personale cantitatea de calitate.
10.2. OP IUNI DE ORGANIZARE A PERSONALULUI DE VÂNZ RI
Op iuni de organizare a personalului de vânz ri. Procesul de organizare a

for ei de munc presupune, în primul rând o definire clar a obiectivelor. În al
doilea rând specificarea rolului lucr torilor în vânz ri, identificarea sarcinilor ce
trebuie îndeplinite şi gruparea activit ilor în proiecte concrete, aici inându-se
seama de a desemna autoritate şi responsabilit i clare, apoi ar trebui asigurat un
control eficient.
Şase concepte care ar trebui luate în considerare într-o organiza ie:
1. Structura de organizare s fie orientat spre marketing.

Fundamental într-o companie exist deservirea şi satisfacerea nevoilor
clien ilor. Pe m sur ce compania se dezvolt , contactul strâns cu clien ii se
pierde, managerii din eşaloanele superioare distan ându-se. Foarte important este
ca acest lucru s nu se întâmple în rândul personalului de vânz ri.
Tehnici de vânzare
128
2. Forma de organizare trebuie s aib în vedere activit ile, nu oamenii.

Conducerea trebuie sa ia în seam efectuarea activit ilor, nu satisfacerea
intereselor anumitor persoane. Normal este s se g seasc oamenii necesari pentru
o activitate ap rut , nu crearea unei slujbe pentru o anumit persoan .
3. Delegarea de autoritate şi definirea responsabilit ii

De la bun început în fişa fiec rui post este o metod ce nu presupune nici
un compromis pentru a opri angaja ii s plece la firme concurente. Pe de alta
parte cu cât se deleag mai mult autoritate şi mai multe responsabilit i
angaja ilor , cu atât mai implica i şi mai motiva i vor fi aceştia.
4. Un num r rezonabil de persoane controlate.

Nu s-a definit înc ceea ce reprezint cantitativ cuvântul rezonabil (acest
lucru depinde în mare parte de num rul de angaja i, capacitatea coordonatorului,
precum şi de natura muncii) cert este c un control mai pu in extins reduce
ambiguitatea rolurilor şi influen eaz pozitiv performan a comercial .
5. Formele de organizare trebuie sa fie stabile şi flexibile.

Stabilitatea este important pentru a asigura continuitatea condi iilor şi
procedurilor capabile s perpetueze în mod eficient desf şurarea unei activit i, în
timp ce flexibilitatea permite întreprinderii s se adapteze uşor la condi iile de
pia , la profilul unui client important sau la condi iile concuren iale.
6. Agen i sau personal de vânz ri propriu.

Agen ii de vânz ri lucreaz în regim de concesiune comercial , ei neavând
drept de proprietate. Activitatea lor se desf şoar în regim de comision, deşi, în
anumite condi ii ei pot primi unele pl i anticipate. Deşi, ini ial, se considera c
firmele ce recurg la serviciile agen ilor de vânz ri nu au resursele necesare pentru
a angaja propriul personal acum agen ii sunt recruta i din ce în ce mai mult pentru
cunoştin ele lor de exper i în probleme de pia . Personal intern de vânz ri este
recomandat a fi folosit acolo unde este necesar un control strict al vânz rii, unde
este necesar s se cultive bun voin a clien ilor fa de companie sau unde sunt
necesare cunoştin e tehnice aprofundate.
¾ Probabilitatea ca o firm s utilizeze lucr tori de vânz ri proprii este mai
• Dac investi iile de resurse pe care le face compania sunt mari

mare în urm toarele situa ii:
• Dac evaluarea performan elor comerciale este dificil

• Cu cât incertitudinea factorilor de mediu este mai mare
• Cu cât este mai atractiv linia de produse, raportul calitate-pre
• Cu cât este mai mare importan acordat activit ilor noncomerciale, cum ar
fi servicii, consiliere, etc.
Indiferent de forma abordat , companiile trebuie s aib o strategie de

vânzare coerent şi s ştie s îi motiveze pe cei care le vând produsele. Din acest
punct de vedere la agen ii de vânz ri problema motiv rii nu este doar diferit , ci şi
mult mai ampl .
Tehnici de vânzare
129
¾ Integrarea vânz rilor cu diferitele forme de activitate promo ional
În urma unor studii mai vechi se pare c efectul unei prezent ri bune tinde
s dureze mai mult decât cel al reputa iei câştigate în timp. Aceste studii confirm ,
de fapt importan a coordon rii vânz rii cu activitatea de marketing.
10.3. TIPURILE DE ORGANIZARE A PERSONALULUI DE VÂNZ RI
1. Geografia
Acest tip de organizare a personalului de vânz ri este des întâlnit în
organiza iile comerciale britanice. Specific este faptul c fiecare agent este
responsabil de îndeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele şi de to i clien ii
existen i sau poten iali. Aceast structur este indicat organiza iilor mari.
Principalul avantaj este reducerea timpului de deplasare şi a cheltuielilor aferente.
Alte avantaje ar fi c fiecare agent de vânzare ajunge s îşi cunoasc foarte bine
clien ii şi teritoriul, gradul de confuzie este redus deoarece se evit contactarea
aceluiaşi client de mai multe ori. Controlul şi evaluarea de management sunt mai
uşor de aplicat.
2. Produsul
Specializarea pe produse devine atractiv în cazul în care o companie are
mai multe linii de produse diferite din punct de vedere al complexit ii tehnice, al
tipului de utilizatori şi al profitabilit ii.
Avantaje: Fiecare agent de vânzare îşi cunoaşte bine produsul astfel încât poate
satisface mai bine cerin ele diferi ilor clien i.
Dezavantaje: Pot ap rea probleme de genul suprapunerilor de activit i sau
contractarea de mai multe ori a aceluiaşi client. Aceste probleme pot fi înl turate
prin interven ia managerilor care trebuie s controleze toate aceste activit i.
3. Pia a
Nu este un tip de organizare des întâlnit, dar este unul important deoarece
reprezint o specializare bazat pe nevoile clien ilor. Aceasta ar permite agen ilor
de vânz ri s îşi cunoasc mai bine clien ii şi cerin ele lor şi s implementeze mai
uşor politica şi programele de marketing.
4. Tipurile combinate
Avantajele şi dezavantajele celor trei tipuri prezentate mai sus au
determinat firmele s încerce sisteme de organizare combinate.
5. Caracteristicile clien ilor actuali şi cei poten iali

Pentru a segmenta pia a pe care îşi plaseaz bunurile şi a-şi distribui
activitatea de marketing şi de vânzare în func ie de anumi i clien i companiile
trebuie s fac o prioritate s deserveasc mai bine conturile mari şi active decât
cele mici. Pentru crearea unei astfel de rela ii, pe termen lung, este nevoie de
structuri de organizare radicale bazate pe interesele clientului şi nu a companiei.
6. Procesul de cump rare

Activitatea de vânzare şi modul de distribuire al personalului sunt afectate
de complexitatea deciziilor care determin cump rarea, de num rul persoanelor
Tehnici de vânzare
130
implicate în procesul de achizi ie, precum şi de frecven a, m rimea şi posibilitatea

amân rii cump r rii.
7. Poten ialul
Activitatea comercial trebuie direc ionat în func ie de poten ialul de
realizare a vânz rilor.
• Deciziile de cump rare care se iau la nivel de grup

Factorii de care trebuie s se in seama sunt:
• Rolul intermediarilor din canalele de marketing

• S ştii s faci demonstra ii sau s î i instruieşti clien ii
• Sus inerea şi influen a promo ional
• Resursele disponibile
10.4. MANAGEMENTUL CONTURILOR CHEIE
Tendin a de centralizare a unit ilor cump r toare într-un num r mai mic
face companiile s se organizeze în moduri diferite astfel încât s se poat ocupa
cât mai bine de clien ii importan i. Astfel a ap rut în America NAMA – National
Account Management Association.
Conturile cheie ale unei firme sunt reprezentate de clien ii ce au o

importan strategic şi care are una dintre urm toarele caracteristici:
• Reprezint o por iune substan ial a activit ii existente sau poten iale a
• Sunt o verig într-un lan de aprovizionare a c rui eficien este

firmei
• Interdependen a în rela ia cu aceşti clien i

condi ionat de cooperarea cu ei
• Rela ia presupune nu numai furnizarea de bunuri ci şi alte activit i

legate de servicii (ex: asisten tehnic )
Rela ia este fie de la început de aceast natur sau poate deveni în timp
unilateral , cu costuri din ce în ce mai ridicate pentru furnizor putând s apar şi
dependen a excesiv de unul sau mai mul i clien i importan i.
Din punct de vedere al structurii de organizare, conturile cheie ac ioneaz
la nivel na ional, european sau global. Nu exist un singur tip de organizare care
s acopere toat aceast complexitate de elemente.
10.5. DETERMINAREA DIMENSIUNILOR PERSONALULUI DE VÂNZ RI
Tipul de organizare adoptat pentru vânz ri afecteaz m rimea personalului

de vânz ri, precum şi gradul de specializare, natura activit ii de vânzare care
poate fi de dezvoltare sau de între inere.
• Prezent rile demonstrative

Alte aspecte importante sunt:
• Negocierea pre ului

• Explicarea politicii companiei
• Furnizarea de informa ii cu privire la firmele concurente
Tehnici de vânzare
131
•
•
Verificarea stocurilor
•
Activit ile expozi ionale
•
Procesarea reclama iilor
•
Problemele de creditare
•
C utarea de noi oportunit i de afaceri
Întocmirea rapoartelor
10.5.1. METODA NORMEI DE LUCRU
Se bazeaz pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea

total de timp avut la dispozi ie, timpul alocat pentru activit ile de vânzare şi
timpul petrecut cu fiecare client existent sau poten ial. Astfel avem:
1. Timpul total de lucru aflat la dispozi ia fiec rui agent:
40 ore pe s pt. x 48 s pt = 1920 ore
2. Timpul de lucru alocat activit ilor de vânzare:
Transport: 25%
Mese şi pauze: 12%
Aşteptare: 15%
Vânzare: 30%
Probleme administrative: 18%
Timpul disponibil pentru vânzare este de 1920 ore x 30% = 576 ore
3. Clasificarea clien ilor pe baza volumului poten ial de vânz ri. De exemplu:
A – conturi mari, cca. 500

B - conturi medii, cca. 2000
C- conturi mici, cca. 5000
4. Stabilirea duratei cea mai potrivit pentru un contract şi frecven a contactelor

pentru fiecare tip de cont;
Tipul A – 60 min/contact, o data la 2 s pt mâni

Tipul B – 30 min/ contact, o data la 4 s pt mâni
Tipul C – 15 min/ contact, o data la 8 s pt mâni
5. Cât de mare este norma de lucru:
A – 500 x 60 min x 24 contacte/an = 12000 ore

B – 2000 x 30 min x 12 contacte/ an = 12000 ore
C – 4000 x 15 min x 6 contacte/ an = 6000 ore
Total = 30000 ore
Tehnici de vânzare
132
10.5.2. METODA POTEN IALULUI DE VÂNZARE
Formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânz ri este:
N= S/P + T(S/P)
Unde:
N - num rul de agen i de vânz ri
S – prognoza vânz rilor
P – nivelul productivit ii individuale
T – fluctua ia personalului de vânz ri în procente
Singura problem cu aceste metode ar fi estimarea fiec rei variabile în

special P şi T în condi iile în care în perioada de recrutare acestea prin efectul
vânz rilor pierdute şi nivelul de productivitate individual variaz şi ele.
10.5.3. METODA INCREMENTAL
Este menit s evite deficien ele din metodele ap rute anterior.

Formula este bazat pe rela ia direct dintre volumul vânz rilor şi
activitatea comercial a fiec rui agent de vânz ri în condi iile în care to i ceilal i
factori ar fi constan i.
S(P) – C > 0
Unde:
S – volumul vânz rilor
P – marja de profit din vânz ri
C – costurile cu agen ii de vânz ri
Deficien a este c aici agen ii ajung s fie dependen i de vânzare în loc s fie
creatori de vânzare.
1. Care sunt conceptele legate de organizare la nivelul firmei?
2. În ce context firma utilizeaz agen i de vânz ri proprii?
3. Enumera i caracteristicile conturilor cheie.
4. Care sunt criteriile care determin dimensiunile

personalului de vânz ri?
5. Explica i pe scurt metoda poten ialului de vânz ri.
Tehnici de vânzare
133

AUTOEVALUARE
1. Concepte care ar trebui luate în considerare într-o organiza ie:

- Structura de organizare s fie orientat spre marketing.
- Forma de organizare trebuie s aib în vedere activit ile, nu oamenii.
- Delegarea de autoritate şi definirea responsabilit ii
- Un num r rezonabil de persoane controlate.
- Formele de organizare trebuie sa fie stabile şi flexibile.
- Agen i sau personal de vânz ri propriu.
2. Probabilitatea ca o firm s utilizeze lucr tori de vânz ri proprii este mai mare
• Dac investi iile de resurse pe care le face compania sunt mari

în urm toarele situa ii:
• Dac evaluarea performan elor comerciale este dificil

• Cu cât incertitudinea factorilor de mediu este mai mare
• Cu cât este mai atractiv linia de produse, raportul calitate-pre
• Cu cât este mai mare importan acordat activit ilor noncomerciale,
cum ar fi servicii, consiliere, etc.
3. Caracteristici:
- Reprezint o por iune substan ial a activit ii existente sau poten iale a
firmei
- Sunt o verig într-un lan de aprovizionare a c rui eficien este
condi ionat de cooperarea cu ei
- Interdependen a în rela ia cu aceşti clien i
- Rela ia presupune nu numai furnizarea de bunuri ci şi alte activit i
legate de servicii (ex: asisten tehnic )
4. Tipul de organizare adoptat pentru vânz ri afecteaz m rimea personalului de

vânz ri, precum şi gradul de specializare, natura activit ii de vânzare care poate fi
de dezvoltare sau de între inere.
5. Metoda poten ialului de vânz ri

Formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânz ri este:
N= S/P + T(S/P)
Unde: N - num rul de agen i de vânz ri, S – prognoza vânz rilor, P – nivelul
productivit ii individuale, T – fluctua ia personalului de vânz ri în procente
Singura problem cu aceste metode ar fi estimarea fiec rei variabile în

special P şi T în condi iile în care în perioada de recrutare acestea prin efectul
vânz rilor pierdute şi nivelul de productivitate individual variaz şi ele.
Tehnici de vânzare
134
BIBLIOGRAFIE
1. AMA (1996) EnhancingKnowledgeDevelopment in Marketing. înDroge, C. (red.)

American Marketing Academy Educators' Proceedings. Chicago, ÎL: AMA.
2. Anderson, E. (1985) The salesperson as outside agent or employee: a
transaction cost analysis. Marketing Science, 4 (3): 234-54.
3. Bagozzi, R.P. (1980) Performance and satisfaction in an industrial sales force: an
examin:i-tion of their antecedents and simultaneity. Journal o/Marketing, 44 (Spring):
65-77.
4. Bobrow, E.E. (1982) Suddenly, an urge to boost their poten ial. Sales and Marketing
Management, 7 June: 37.
5. Donaldson, B. (1996) Industrial marketing relationships and open-to-tender
contracts: cooperation or competition?, Journal of Marketing Practice: Applied
Marketing Science, 2 (2); 23-34.
6. Donaldson, B„ Tzokas, N. şi Saren, M. (1997) Project RELATOR: assessing the relation-ship
orientation of salespeople. Proceedings of 3 Ist Annuol Con/erence of the "Academy of Marketing, Manchester
Metropolitan University.
7. Drucker, P.F. (1968) The Practice of Management. Londra: Pan Books.
Laforge, R.W., Cravens, D.W. şi Young, C.E. (1985) Improving salesforce productivity, Business
Hori^ons, 28 (3): 50-9.
8. Levitt, T. (1967) Communications and industrial selling. Journal of Marketing, 31 (Apr): 15-21.
9. Millman, T. şi Wilson, K. (1995) Frpm key account selling to key account management,
Journal o/Marketing Practice, l (I): 9-21.
10 . Millman, T. şi Wilson, K. (1996) Developing key account management competencies, Journal of
Marketing Practice, 2 (2): 7-22. Morrill, J.E. (1970) Industrial advertising pays off.
Harvard Business Revietv, Mar-Apr: 4- 14.
11. Pardo, C, Salle, R. şi Spencer, R. (1995) The key accountisation of the firm: a case
study, Industrial Marketing Management, 22 : 123-34.
12. Peters, T. (1987) Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution.
New York:KNOPF.
13. Semlow, WJ. (1959) How many salesmen do you need?. Harvard Business Revieu;, May-
Jun: 47-53.
Redacta i o lucrare de maxim 10 pagini în care s prezenta i o firm cu specific de

distribu ie, şi care s aib în structura personalului agen i de vânz ri.
Realiza i organigrama fiemei, descrie i structura personalului şi
principalele activit i desf şurate legate de vânz ri.
Analiza i situa ia dat şi propune i câteva îmbun t iri ale activit ii,
pornind de la organizarea personalului.
Tehnici de vânzare
135
Managementul teritoriului şi stabilirea intelor comerciale

MANAGEMENTUL TERITORIULUI ŞI STABILIREA INTELOR COMERCIALE
Cuprins Pagina

11.2. Managementul teritoriului 136
11.2.1. Procedura general pentru stabilirea 137
teritoriilor comerciale
11.2.2. Ameliorarea timpilor individuali 137
11.3. Tipuri de inte comerciale 139
11.3.1. inte cantitative 139
11.3.2. inte calitative 140
Bibliografie 142
Delimitarea teritoriilor comerciale şi repartizarea oamenilor pe aceste zone

reprezint principala sarcin a managerilor de vânz ri. Modelele de evaluare a
reac iei din teritorii şi de planificare a contactelor prezint câteva îmbun t iri fa
de metodele tradi ionale. Factorii cei mai importan i care trebuie lua i în calcul la
stabilirea teritoriilor sunt poten ialul pie ei, concentrarea şi dispersia conturilor.
Pentru a putea s -si duc treaba la bun sfârşit aproape to i agen ii de
vânz ri îşi stabilesc diferite tipuri de inte (volumul sau la valoarea vânz rilor, dar
se pot folosi înc multe alte forme de m rimi cantitative şi calitative). Managerii
trebuie s in seama de faptul c intele pot s reflecte activitatea de vânzare în
ansamblu şi c ascund în ele dimensiunile esen iale care marcheaz grani a dintre
succes şi eşec. Trebuie s se evite folosirea în exces a m rimilor calitative, bazate
pe aprecieri subiective şi opinii personale şi trebuie s se in seama de ocazia
deosebit care se iveşte aici de a-i implica pe agen ii de vânz ri în aceast
activitate şi a-i determina s participe la procesul care le decide soarta.
11.2. MANAGEMENTUL TERITORIULUI
Principalele motive pentru care companiile îşi stabilesc teritorii

comerciale sunt:
1. Pentru a acoperi temeinic întreaga pia

2. Pentru a defini mai precis şi concret responsabilit ile fiec rui agent de vânz ri
3. Ca mijloc de facilitare a evalu rii performan ei
4. Pentru îmbun t irea rela iilor cu clien ii
5. Pentru a reduce cheltuielile de vânzare
6. Pentru a putea adapta mai bine activitatea de vânzare la nevoile clien ilor
Tehnici de vânzare
136
11.2.1. PROCEDURA GENERAL PENTRU STABILIREA TERITORIILOR

COMERCIALE
Procedura general acceptat pentru stabilirea teritoriilor comerciale

cuprinde urm toarele faze:
1. Alegerea unit ii de baz

Pentru ca teritoriile s fie cât mai bine definite se alege un punct de plecare care s
se bazeze pe diferite împ r iri preexistente, fiind indicat alegerea unei unit i de
baz cât mai mici pentru a fi posibil crearea unei zone comerciale cât mai mari.
2.Evaluarea conturilor şi a poten ialului comercial

În cazul în care se pot ob ine informa ii despre pie e şi clien i de la diferite surse
specializate, alc tuirea teritoriilor se face foarte uşor. Acest lucru se face prin
clasificarea clien ilor poten iali, clien i existen i şi foşti sau viitori clien i, putând
fi accesate aceste date uşor şi ele fiind stocate în func ie de valoarea lor real şi
poten ial .
3.Analiza normei de lucru a agen ilor de vânz ri

În momentul calcul rii normei de lucru trebuiesc avute în vedere urm toarele:
a) Tipul de vânzare. Agen ii trebuie sa aib în vedere acest fapt în sensul c
anumite vânz ri necesit contactul cu mai multe persoane, altele necesit
contactul doar cu cump r torul propriu-zis; unele tipuri de vânz ri necesita
activit i de misionariat sau de dezvoltare, altele de activit i de promovare;
b) Tipul de produs. Bunurile de larg consum necesit foarte pu ine explica ii, pe
când produsele tehnologice necesit anumite demonstra ii, indica ii şi mai multe
informa ii.
c) Noutatea produselor şi/sau a pie elor. Acest factor trebuie avut în vedere
pentru c în cazul unor clien i sau pie e în dezvoltare vizitele dureaz mai mult şi
se realizeaz un volum mai mic de vânz ri decât în cazul unor pie e sau clien i
vechi.
d) Cota de pia a. Pozi ia unei firme client în pia conteaz , dac concuren a este
bine definit şi bine pozi ionat munca agentului este mai grea, vizita va dura mai
mult.
4. Delimitarea unit ilor teritoriale de baz

Procedura delimit rii este urm toarea: se stabilesc loca iile clien ilor, se determin
num rul de contacte necesare pentru fiecare, se calculeaz câte conturi poate
deservi fiecare agent şi se traseaz rutele avându-se în vedere unitatea geografic
de baz . Delimitarea unit ilor teritoriale de baz are urm toarele caracteristici:
a) teritoriile sunt uşor de administrat
b) poten ialul vânz rilor este relativ uşor de estimat
c) timpul necesar deplas rilor precum şi cheltuielile aferente sunt reduse la
maxim
5. Distribu ia omogen a oportunit ilor de a vinde produse în rândul clien ilor

existen i şi poten iali
6. Normele de lucru s fie egalizate
Tehnici de vânzare
137
7. Repartizarea agen ilor de vânz ri pe teritorii

Dup ce sunt stabilite teritoriile acestea sunt repartizate individual agen ilor
de vânz ri în func ie de vechime, experien , cunoştin e, aptitudini, îndemânare,
etc.
11.2.2. AMELIORAREA TIMPILOR INDIVIDUALI
Amelior rile cele mai reuşite în privin a managementului timpului sunt cel
mai bine implementate chiar de agen ii de vânz ri deoarece ei pot stabili cel mai
bine ruta în func ie de distribu ia clien ilor, avantajul fiind acoperirea mai bun a
teritoriilor, costuri mai mici pentru deplasare şi o mai bun comunicare manager-
agent precum şi agent-client.
Stabilirea rutelor
Trebuie g sit cea mai bun schem pentru ca teritoriul agentului s fie cât
mai bine acoperit. Pentru aceasta exist trei posibilit i.
a. Sistemul circular este util când clien ii sunt de m rimi şi tipuri asem n toare
b. Sistemul şotron ajut la reducerea timpilor în situa ia în care distan a de la

domiciliul agentului pân la un anumit client este mare.
Tehnici de vânzare
138
c. Sistemul petalelor const în acoperirea unor sectoare într-un anumit

timp, astfel se reduce timpul de deplasare.
Managementul timpului
Managerii au obliga ia s monitorizeze, s pun cap t folosirii ineficiente a
timpului şi s promoveze practici eficiente pentru efectuarea vânz rilor, deşi
indicat este ca fiecare agent s -şi gestioneze timpul.
Managementul eficient al timpului se face prin:

1.O planificare bun a lucrului
2.Mai pu ine vizite la clien ii poten iali incer i sau neimportan i
3.O utilizare mai bun a timpului de deplasare şi aşteptare
4.Stabilirea pe cât posibil a unor ore exacte de întâlnire
5.Întocmirea sistematic a scriptologiei
Agen ii trebuie s in cont de urm torii factori când îşi gestioneaz timpul:
1.momentele întocmirii documentelor de serviciu
2.durata fiec rei vizite
3.timpii de deplasare
4.num rul vizitelor
5.ordinea vizitelor
6.tipul petrecut pentru dezvoltarea unor noi rela ii
7.timpul pierdut în activit i necomerciale şi f când conversa ii cu clien ii.
11.3. TIPURI DE INTE COMERCIALE
11.3.1. INTE CANTITATIVE
1. Vânz ri ca volum sau ca valoare

intele exprimate ca volum descurajeaz echilibrarea activit ilor
comerciale deoarece îi oblig pe agen i s pun accent pe volumul vânz rilor, în
detrimentul activit ilor conexe, diferite de vânzarea propriu-zis . Se poate ob ine
un profit mai bun dac se vinde mai pu in, dar la cote mai ridicate.
Tehnici de vânzare
139
2. Raportul cheltuieli-vânz ri
Pentru o mai bun performan comercial este sugerat o creştere de volum a
m rfii vândute şi o reducere a costurilor
3. Marja brut din comenzi
M soar performan ele în raport cu profitabilitatea. Performan ele realizate într-o
anumit perioad de timp pot s afecteze performan ele pe termen lung, dac este
vorba de produse noi sau de tranzac ii efectuate în conturi noi, aflate înc în
stadiul de creştere/dezvoltare.
4. Cota de pia a
Este bine s se stabileasc o int legat de câştigarea unei anumite cote de pia ,
avându-se în vedere specificul pie ei, multitudinea produselor de acelaşi tip...
5. Num rul de vizite efectuate şi frecven a vizitelor
Indicat este s se stabileasc o medie a vizitelor agen ilor, iar agen ii s fie aduşi
la respectiva medie, avându-se în vedere agen ii care au un num r de vizite peste
medie, acestora nu li se va micşora num rul de vizite dac anumi i clien i solicit
un num r mai mare de vizite sau dac aceste vizite sunt productive.
6. M rimea medie a comenzilor
Scopul este m rimea volumului m rfii vândute şi reducerea pe cât posibil a
num rului de comenzi mici.
7. Rata rentabilit ii investi iei
Se calculeaz prin sc derea din venitul rezultat din vânzare a profitului, şi
costurile suportate de companie.
11.3.2. INTE CALITATIVE
intele calitative se pot referi la urm toarele aspecte:
1. desf şurarea întregii activit i de vânzare

2. deservirea conturilor existente
3. localizarea şi p strarea clien ilor noi
4. sprijinirea intermediarilor în vânz rile lor c tre utilizatori
5. asigurarea asisten ei tehnice
6. instruirea personalului de desfacere
7. informarea clien ilor despre schimb ri aduse produsului sau sus inerea
promo ional
8. ob inerea unor spa ii de etalare
9. colectarea informa iilor privitoare la concuren
Stabilirea intelor comerciale calitative şi cantitative duce la implicarea

personal a agen ilor, gradul de performan fiind mai mare o dat cu implicarea
personal mai mare.
Scopul stabilirii intelor comerciale este:
•
•
Evaluarea performan elor comerciale
•
Ca stimulent pentru agen ii de vânz ri
•
Ca metoda de remunerare
Ca activitate de control
Tehnici de vânzare
140
•
1. Care sunt principalele motive ale stabilirii teritoriilor comerciale?
2. Enumera i fazele procedurii generale pentru stabilirea

teritoriilor comerciale.
3. Ce presupune managementul eficient al timpului?
4. Care este scopul stabilirii intelor comerciale?
5. Enumera i tipurile de inte calitative.

AUTOEVALUARE
1.Principalele motive pentru care companiile îşi stabilesc teritorii comerciale sunt:
- Pentru a acoperi temeinic întreaga pia
- Pentru a defini mai precis şi concret responsabilit ile fiec rui agent de
vânz ri
- Ca mijloc de facilitare a evalu rii performan ei
- Pentru îmbun t irea rela iilor cu clien ii
- Pentru a reduce cheltuielile de vânzare
- Pentru a putea adapta mai bine activitatea de vânzare la nevoile clien ilor
2. Procedura general acceptat pentru stabilirea teritoriilor comerciale cuprinde

urm toarele faze:
Alegerea unit ii de baz
Evaluarea conturilor şi a poten ialului comercial
Analiza normei de lucru a agen ilor de vânz ri
Delimitarea unit ilor teritoriale de baz
Distribu ia omogen a oportunit ilor de a vinde produse în rândul clien ilor
existen i şi poten iali
Normele de lucru s fie egalizate
Repartizarea agen ilor de vânz ri pe teritorii:
3. Managementul eficient al timpului se face prin:

O planificare bun a lucrului
Mai pu ine vizite la clien ii poten iali incer i sau neimportan i
O utilizare mai bun a timpului de deplasare şi aşteptare
Tehnici de vânzare
141
Stabilirea pe cât posibil a unor ore exacte de întâlnire

Întocmirea sistematic a scriptologiei
4. Scopul stabilirii intelor comerciale este:

Evaluarea performan elor comerciale
Ca stimulent pentru agen ii de vânz ri
Ca metoda de remunerare
Ca activitate de control
5. intele calitative se pot referi la:

- desf şurarea întregii activit i de vânzare
- deservirea conturilor existente
- localizarea şi p strarea clien ilor noi
- sprijinirea intermediarilor în vânz rile lor c tre utilizatori
- asigurarea asisten ei tehnice
- instruirea personalului de desfacere
- informarea clien ilor despre schimb ri aduse produsului sau sus inerea
promo ional
- ob inerea unor spa ii de etalare
- colectarea informa iilor privitoare la concuren
BIBLIOGRAFIE
1. Bennett, J. (1996) The Internet as a research tool in interna ional trade, Oumer's
Export Digest 39 (II): 17-19.
2. Chan, T.S. (1992) Emerging trends in export channel strategy: an investigation of
Hong Kong and Singaporean firms, European Journal of Marketing, 26 (3): 18-26.
3. Croner (1993) EC Agency Law, Exporter's Brie/mg, 50:1.
4. Croner (1994) Where is it safest to trade? Exporter's Brie/ing, 67: 5-6.
5. Ford, D. şi Rosson, P.J. (1982) The relationships between export manufacturers and
their overseas distributors. în Czinkota, M.R. şi Tesar, G. (red.) Export Management.
New York: Praeger.
6. Graham, J.L., Ichikawa, S. şi Apasu, Y. (1987) Managing your sales force in Japan
and theU.S., Euro-Asia Business Review, January. în Meloan,
7. T.W. şi Graham, J.L. (1995) International and Global Marketing. Chicago:
8. Irwin Hotstede, G. (1981) Cultural Consequences: International Differences in Work-Related
Values. Beverlv Hills, CA:
9. Jennings, C. (196^) Finding distributors in ine UoA, Liuuitriuî Morke^jig Di&st,
14:119-25.
10. Kalika, A., Piercy, N. şi Katsikeas, C.S. (1997) The impact of company export
develop-ment on exercised power in relationships between manufacturers and overseas
distributors, Journal o/Marketing Management, 13 (1-3): 119-34.
LUCRARE DE VERIFICARE NR.11
Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini în care s justifica i scopul stabilirii intelor

comerciale, pornind de la tipologia acestora ( inte cantitative şi calitative).
Tehnici de vânzare
142
Probleme etice în activitatea comercial
şi în managementul vânz rilor

PROBLEME ETICE ÎN ACTIVITATEA COMERCIAL ŞI
ÎN MANAGEMENTUL VÂNZ RILOR
Cuprins Pagina

12.2. Etica şi practica vânz rii 143
12.3. Managementul problemelor de etic 144
Bibliografie 146
Etica poate influen a activitatea de vânzare. E vorba atât de etica personal

a agen ilor de vânz ri cât şi de cea a firmei. Deşi exist persoane neafectate de
probleme de etic , multe altele vor fi afectate, putând s le afecteze performan ele
De exemplu, unii agen i nu vor fi la fel de motiva i ştiind c îşi conving clien ii s
cumpere mult mai mult decât au nevoie, sau produse mai scumpe decât cele
necesare, dar al ii nu vor avea probleme s îşi îndemne clien ii s cumpere mai
mult, motivând cu o posibil scumpire în curând.
12.2. ETICA ŞI PRACTICA VÂNZ RII
La nivelul firmei, în problemele de etic sunt prezente mai multe grupuri

de interese: clien ii, angaja ii, furnizorii, directorii, ac ionarii, publicul, creditorii,
guvernul. Aceste grupuri pot intra în conflict, astfel amplificându-se dilemele
etice.
Se deosebesc mai multe nivele de probleme etice:
9 nivelul proactiv
9 nivelul conştiin ei sociale
9 nivelul definirii codului de conduit
9 nivelul regulamentelor interne
9 nivelul legalit ii
Principalele probleme etice care-i preocup pe lucr torii din domeniul

marketingului, (conform Chonko si Hunt 1985) sunt: mita, lipsa de onestitate,
necinstea, pre urile nejustificate, produsele necorespunz toare, problemele de
personal, problemele de confiden ialitate, problemele de reclam , manipularea
datelor (falsificarea statisticilor pentru a crea impresia unui produs mai bun, mai
performant sau folosirea exclusiva a unor date ce pun produsul într-o lumin
favorabil , ignorând complet defectele aferente), problemele legate de achizi ii
Tehnici de vânzare
143
(condi ionarea unor achizi ii de anumi i termeni pe care furnizorul este silit s îi
accepte).
La nivel personal, agen ii de vânz ri se pot confrunta cu dileme precum
încercarea de a convinge cump r torul s accepte s pl teasc un pre cât mai
mare. De asemenea dac vânz torul ştie c urmeaz o reducere de pre uri, din nou
va avea o dilem moral cu privire la informarea clientului despre aceast
reducere.
¾ Managerul de vânz ri şi agen ii de vânz ri

Problemele de etic ce pot s apar între manager şi agen ii s i in mai mult
de rela iile interumane: cum vor fi recompensa i agen ii cu rezultate foarte bune,
cum vor fi pedepsi i cei cu abateri de la regulamentul intern, sau cu performan e
slabe, cum se vor trata probleme de genul discrimin rilor religioase, rasiale sau
sexuale.
Din punct de vedere etic, ar fi mult mai corect ca un manager s se implice in
activit ile subordona ilor s i, îns aceasta necesit timp şi efort, în timp ce o
solu ie mai pu in etic precum concedierea unui angajat cu rezultate slabe poate fi
mai lejer .
¾ Constrângerile legale
Exist şi probleme etice în domeniul legal. Acestea vizeaz în special
înşelarea cump r torului prin reclam mincinoas (schimbarea rii de origine a
produsului pentru a-i crea o alt imagine – într-un fel va fi privit un televizor
fabricat in Japonia şi în alt fel unul fabricat in China), alegerea unui nume
asem n tor cu al unei m rci de succes, reduceri false de pre (pre uri ridicate,
pentru ca apoi s se fac o reducere mare), practicile de dumping (vânzarea de
marf la sub pre , chiar cu pierderi, pentru a provoca pierderi mai mari
concuren ei şi pentru a încerca instalarea unui monopol ulterior).
12.3. MANAGEMENTUL PROBLEMELOR DE ETIC
Acest management înseamn stabilirea unui cod de conduit , controlul

conducerii (deoarece conducerea va influen a întreaga activitate), controlul
climatului şi structurii firmei.
În ceea ce priveşte codul de conduit , trebuie stabilit un standard de
moral , îns aceast sarcina e destul de grea (de obicei standardul de moral
porneşte de la sistemul propriu de valori, dar de exemplu, nu poate fi considerat
imoral cineva care munceşte duminica).
Şi conducerea ar trebui s se ocupe de problemele de etic (d. ex. dac
managerii îşi recompenseaz agen ii de vânz ri în func ie de cantitatea vândut , s-
ar putea ca aceştia s devin nişte “vânz tori veroşi”, convingându-şi clien ii c ar
trebui s cumpere mai mult decât au nevoie, pentru recompensa financiar ;
aceast practic are efecte nepl cute asupra afacerii pe termen lung).
Tehnici de vânzare
144
Conducerea este cea care ar trebui s impun un cod moral bazat pe

propriul exemplu de corectitudine.
1. Care sunt nivele de probleme etice?
2. Ce fel de probleme etice pot ap rea între manager şi agen i?
3. Care sunt principalele probleme etice pentru lucr torii din

domeniul marketingului?

AUTOEVALUARE
1. Nivele de probleme etice:

9 nivelul proactiv
9 nivelul conştiin ei sociale
9 nivelul definirii codului de conduit
9 nivelul regulamentelor interne
9 nivelul legalit ii
2. Problemele de etic ce pot s apar între manager şi agen ii s i in mai mult de

rela iile interumane: cum vor fi recompensa i agen ii cu rezultate foarte bune, cum
vor fi pedepsi i cei cu abateri de la regulamentul intern, sau cu performan e slabe,
cum se vor trata probleme de genul discrimin rilor religioase, rasiale sau sexuale.
3. Principalele probleme etice care-i preocup pe lucr torii din domeniul

marketingului, (conform Chonko si Hunt 1985) sunt:
- mita, lipsa de onestitate, necinstea, pre urile nejustificate, produsele
necorespunz toare, problemele de personal, problemele de confiden ialitate,
problemele de reclam , manipularea datelor (falsificarea statisticilor pentru a crea
impresia unui produs mai bun, mai performant sau folosirea exclusiva a unor date
ce pun produsul într-o lumin favorabil , ignorând complet defectele aferente),
problemele legate de achizi ii (condi ionarea unor achizi ii de anumi i termeni pe
care furnizorul este silit s îi accepte).
Tehnici de vânzare
145
BIBLIOGRAFIE
1. Kuhlmam, E. (1994) Customers. în Harvey, B. (red.) Business Ethics. A European

Approach. Trowbridge: Prentice-Hall, Cap. 5. Mahoney, J. (l 990) Teaching Business
Ethics in the UK, Europe and the USA. Londra: Athlone Press.
2. Morgan, R.M. şi Hunt, S.D. (1994) The commitment-trust thcory of relationship
marketing. Journal of Marketing, 58 (Jul): 20-38.
3. Schegelmilch, B. (1989) The ethics gap between Britain and the United States: a
comparison of the state of business ethics in both countries. European Management
Journal, (1): 57-64.
4.Schwcpker, C.H., Ferrell, O.C. şi Ingram, T.N. (1997) The influence of ethical
climate and ethical conflict on role stress in the sales force. Journal of the Academy of
Marketing Science. 25 (2): 99-108.
5. Smith, N.C. (1995) Marketing ethics. In Baker, MJ. (red.) The Companion
Encyclopedia of Marketing. Londra: Routledge, 905-29.
LUCRARE DE VERIFICARE NR.12
Compania privata britanic George Houston Limited (GHL), cu o cifr anual de

afaceri de aproximativ 10 milioane de lire sterline, are 150 de angaja i şi se ocup
de contracte de cercetare şi proiectare tehnologic , produc ie şi repara ii pentru
companiile petroliere ce opereaz în Marea Nordului. GHL e v zut ca un
partener competent, şi eficient în privin a costurilor, dar mic comparativ cu
firmele concurente. Managerii firmei sunt în principal foşti muncitori cu înalt
calificare, dar cu o experien şi cunoştin e limitate în domeniul marketingului.
GHL e fondat de George Houston, însuşi un inginer mecanic calificat.
Industria britanic de petrol şi gaze a ajuns în faza matur a dezvolt rii ei:
Rezervele de petrol ale Marii Britanii, în milioane de tone (Scottish Enterprise)
- atestate – 575 (27.7%)
- probabile – 920 (44.3%)
- posibile – 580 (28%)
Rezervele de gaze naturale ale Marii Britanii, în milioane de metri cubi (Scottish
Enterprise)
- atestate – 660 (20.9%)
- probabile – 855 (44.6%)
- posibile – 400 (20.9%)
Fazele de evolu ie ale industriei petroliere marine în Marea Britanie (Drummond,
1993)
- faza de dezvoltare – investi ii masive în dezvoltarea ini ial a unor câmpuri
petroliere vaste
- faza de creştere – maximizarea produc iei şi minimizarea activit ii de
între inere
- faza de maturitate – reducerea costurilor de exploatare a utilajelor; se deschid
pu ine câmpuri noi
- faza finala – se iau în calcul alte teritorii posibile
Tehnici de vânzare
146
Deşi în faza de maturitate, industria petrolier este un domeniu atractiv, din cauza
progreselor tehnologice ce permit exploatarea câmpurilor mai mici în mod
eficient. Unele câmpuri vechi, dar mici pot deveni viabile din punct de vedere
economic, şi în plus exist noi câmpuri ce se preconizeaz a fi g site. Operatorii
din domeniu afirm c prin nişte ini iative de reducere a costurilor, au reuşit s
reduc costurile de operare cu 25-30%. Accentul mutându-se pe reducerea
costurilor de exploatare şi între inere a utilajelor existente, se creeaz oportunit i
de afaceri pentru firme precum GHL. Se realizeaz licita ii pentru realizarea
contractelor.
Contractarea începe cu o faz de precalificare în care fiecare grup doritor s ia
parte la licita ie trebuie s îndeplineasc anumite criterii cerute de operatori,
precum experien a în domeniu, activitate atestat şi o reputa ie în domeniu,
suficient putere financiar pentru a efectua activitatea, o cultur organiza ional
similar cu a operatorului. Participarea la o astfel de licita ie poate s coste îns
pan la 50.000 de lire sterline (ocuparea timpului managerilor, activit i
promo ionale, faza de post-calificare). Acest cost e considerat acceptabil dac
valoarea contractului licitat este de minim 300.000 de lire sterline. În plus
contractele includ numeroase clauze de litigiu, privind plata, implicând riscuri. În
general la o astfel de licita ie particip cam 10 companii, din care 7 mai
importante. Fiecare firm exceleaz într-un domeniu de competen (ex. o firm în
proiectare, forare, alta în între inerea platformelor).
Situa ia GHL – firma are venituri destul de previzibile, dat fiind faptul c
lucreaz cu “cheltuieli de operare”. Îns are probleme datorit contractan ilor mari
care se aliaz pentru diferite contracte.
În ceea ce priveşte marketingul, George Houston prefer ca cei 6 manageri tehnici
s negocieze personal, în teren, cu partenerii, contractele considerate bune pentru
companie. Dat fiind preg tirea managerilor, prezent rile se axeaz mai mult pe
solu iile tehnice oferite.
Foarte importante în domeniu sunt rela iile personale, permi ând identificarea
oportunit ilor. Odat cu introducerea legilor UE în materie de concuren , aceste
oportunit i sunt prezentate public, şi mult mai multe au început s fie licitate.
Importan a rela iilor personale este totuşi foarte ridicat , unele firme punând
accentul pe acestea în dauna activit ilor de marketing vizibile. Multe contracte în
trecut erau atribuite prin rela iile personale, un manager al unei firme din domeniu
v zând ca solu ie pentru succes: ”Împrieteneşte-te cu principalii cump r tori din
companiile mari, unge pe ici, pe colo, joac golf cu ei şi o s vezi c po i s le
vinzi orice, cu condi ia s nu fie chiar produse de cea mai proast calitate,
bineîn eles”. De altfel, opinia general în branş este c marketingul se refer doar
la reclame şi activit i promo ionale. George Houston îşi d seama c activit ile
de marketing şi vânz ri la firma sa ar trebui s aib o baz mai profesionist , dar
şi c rela iile personale în acest domeniu sunt prea importante pentru a fi ignorate.
Cerin e:
1. Alc tui i un plan strategic de vânz ri inclusiv cu bugetele necesare (în sume
aproximative) pentru compania George Houston Limited.
Tehnici de vânzare
147
2. Concepe i, pentru aceast companie, o structur de organizare care s cuprind

servicii de marketing, de vânz ri şi de dezvoltare a activit ii economice.
3. Concret, ce programe de dezvoltare profesional şi de instruire a i recomanda
pentru personalul de vânz ri/ de dezvoltare a afacerilor din compania George
Houston Limited?
Aceast lucrare va fi notat cu maxim 5 puncte din nota final .

Se va acorda un punct bonus în cazul unei interpret ri excelente, şi în cazul în
care s-a pierdut punctaj la lucr rile de verificare anterioare.
Tehnici de vânzare
148
Bibliografie selectiv
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.Donaldson Bill - Managementul vânz rilor. Teorie şi practic . Ed Codecs, 2001

2.Futrell Charles M.”Fundamentals of selling-Customers for life”Fifth Edition ,Irvin Mc
Graw –Hill 1996
3. Hopkins Tom - Cartea despre vânz ri, 2001, Business Tech International Press,2001
4.Kotler Philip - Principiile marketingului, ed Teora, Bucureşti 2001
5.Kotler Philip - Managementul marketingului, ed Teora, Bucureşti 1999
6.Levinson Jay Conrad - Guerilla marketing, Guerilla selling, ed.Business Tech
International Press 2003
7. Zait Adriana - Elemente de marketing direct. ed Economic , Bucureşti 2000
Tehnici de vânzare
149

Curs Tehnici de Vanzari

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Tehnici de Vanzari

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIIN E ECONOMICE

Lect. Univ. Dr.

Unitatea de Titlul Pagina

1 Vânzarea şi managementul vânz rilor în marketing 9

2 Teorii despre cump rare si vânzare, tehnici de vânzare 15

3 Caracteristicile agen ilor de vânz ri 61

3.3. Calit ile profesioniştilor în vânz ri 62

4 Interac iunea cump r tor-vânz tor 68

5 Utilizarea sistemelor informatice pentru 87

6 Recrutarea, selec ia şi instruirea personalului de vânz ri 96

7 Conducerea şi supervizarea 105

8 Motivarea şi remunerarea agen ilor de vânz ri 112

9 Evaluarea şi controlul 122

10 Op iuni de organizare a personalului de vânz ri 128

10.5.3. Metoda incremental 133

11 Managementul teritoriului şi stabilirea intelor comerciale 136

12 Probleme etice în activitatea comercial şi în 143

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 149

În urma parcurgerii acestui curs, ve i descoperi c pute i purta foarte

Competen ele, care constituie şi obiectivele modulului, se

Performan ele ob inute dup parcurgerea acestui curs in de

NU ÎNCERCA S ÎNVE I ÎN MOD MECANIC!

Aceast disciplin are o foarte mare arie de aplicabilitate şi este o mare

ATEN IE LA REALIZAREA LUCR RILOR DE VERIFICARE!

R spunsurile la testele pe care le vei rezolva de-a lungul cursului le vei

Lucr rile de verificare sunt în num r de 12 şi cu ele se încheie unit ile de

Modul de transmitere a lucr rii dumneavoastr c tre profesor se va face la

Unitatea de înv are 1

1.1. Obiectivele unit ii de înv are 1 9

1.1. OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE 1

Acest capitol are într-o mare m sur o valoare introductiv , f cându-se

1.2. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI MIX DE MARKETING

A. Leg tura vânzare - personal de vânz ri

1.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL VÂNZ RILOR

Managementul vânz rilor ine seama de rolul personalului de vânz ri, de

1.3.1. SARCINILE MANAGERILOR DE VÂNZ RI

Atribu iile directorilor de vânz ri pot fi:

4. alocarea unei rezerve de timp pentru concep ia şi planificarea activit ii,

1.3.2. STRATEGIA MANAGERIAL

Stabileşte obiectivele existente şi viitoare ale organiza iei, şi asigur

1.3.3. TACTICA MANAGERIAL

Are ca scop implementarea strategiei şi asigur succesul organiza iei pe

 Structurarea personalului de vânz ri dup num rul şi structura de

1.4. ACTIVITATEA DE VÂNZARE

Interfe ele cu personalul de vânz ri

Elemente esen iale ale activit ii de vânzare

• Asigurarea fluxului de informa ii dinspre clien i spre manageri şi

1) Care sunt diferen ele dintre managementul de marketing şi

2) Exist diferen între strategie şi tactic ?

3) Care sunt elementele esen iale ale activit ii de vânz ri?

R SPUNSURILE ŞI COMENTARIILE LA ÎNTREB RILE DIN TESTELE DE

2. Strategia managerial stabileşte obiectivele existente şi viitoare ale

• Solu ionarea problemelor clientului;

• Men inerea şi dezvoltarea re elei existente de rela ii comerciale;

• Furnizarea c tre clien ii existen i şi poten iali a unor servicii adecvate,

LUCRARE DE VERIFICARE NR. 1

Redacta i o lucrare de maxim 5 pagini în care s caracteriza i vânzarea personal

Unitatea de înv are 2

2.1. Obiectivele unit ii de înv are 2 15

2.1. OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE 2

TEORII DESPRE CUMP RARE ŞI VÂNZARE

2.2. PROCESUL DE CUMP RARE

A. ETAPELE PROCESULUI DE CUMP RARE

Structurarea personalului de vânz ri dup num rul şi structura de

Adoptanţii timpurii (13,5% )

Factorii personali din comportamentul cump r torilor:

Ciclurile de via familial :

Clasificarea ACORN (a Classification of Residential Neighborhoods )

Factorii psihologici din comportamentul cump r torilor

Factorii majori care influen eaz cump rarea la nivel industrial:

S-P-R: teoria stimulului (S), pauzei (P) şi reac iei ( R).

Întreb rile sunt puse pentru a câştiga şi a men ine controlul.

ÎNTREB RILE COMPLEMENTARE

STIMULAREA ADI IONAL

ÎNTREB RILE REFLEX DE FINALIZARE A VÂNZ RII

Schem în patru faze a procesului de vânzare care poate fi folosit la