UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

MANAGEMENT ÎN COMERŢ,
TURISM ŞI SERVICII

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2012

1
 CUPRINS

Capitolul I. Managementul activităţii de turism 4

1.1. Managementul, artă şi ştiinţă 4
1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor 4
1.1.2.Principiile managementului şi sistemul de management 6
1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii 8
8
1.2. Managerul de hotel 12
1.2.1. Cine este managerul într-o organizaţie hotelieră ? 12
1.2.2. Trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale 13
1.2.3. Stilurui de conducere 15
1.2.4. Putere, influenţă, autoritate 15
1.2.5. Conducerea echipei 17
1.2.6. Competenţa managerială 17
1.2.7. Reguli de comportament ale managerului în raport cu subordonaţii 21
Întrebări recapitulative 22
Teste de evaluare 22
Teste de autoevaluare 22
24
24
25
29
31
33
34
35
40
42
44
46
47
47
48
Capitolul 3. Lanţurile hoteliere. Contractul de management hotelier. Contractul de franciză 49
hotelieră
3.1. Lanţurile hoteliere 49
3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi 57
3.3. Contractul de management hotelier 60
3.4.Contractul de franciză hotelieră 63
Întrebări recapitulative 68
Teste de evaluare 69
Teste de autoevaluare 69
Capitolul 4. Tour-operatorii pe piaţa turistică. 70
4.1. Consideraţii generale 70
4.2. Funcţiile şi riscurile tour-operatorului 71
4.3. Categoriile de touroperatori 74
4.4. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice 74
4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial 75
4.5.1. Touroperatorii din Marea Britanie 76
4.5.2. Touroperatorii din Germania 77
4.5.3. Touroperatorii din Franţa 84
4.5.4. Touroperatorii din Olanda, Elveţia, Ţările Scandinave 86
4.5.5. Touroperatorii nord-americani 87
4.5.6. Touroperatorii din Japonia 88
4.5.7. Alţi touroperatori 88

2
 4.6. Touroperatorii din România 88
Întrebări recapitulative 94
Teste de evaluare 95
Teste de autoevaluare 96
Capitolul 5. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei. Previziunea şi planificarea activităţilor 97
turistice
5.1. Misiunea si obiectivele firmei 97
5.2. Strategiile firmei 98
5.2.1. Strategii organizaţionale 98
5.2.1.1.Strategia de creştere 98
5.2.1.2.Strategia stabilităţii 100
5.2.1.3. Strategia de descreştere 100
5.2.1.4. Strategia mixtă 100
5.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri 100
5.2.2.1. Strategiile ofensive 100
5.2.2.2.Strategiile defensive 101
5.3. Strategiile funcţionale 101
5.4. Implementarea strategiei 101
5.4.1. Ce reprezintă previziunea şi planificarea? 102
5.5. Procesul de planificare 103
5.6. Pregătirea planurilor sau a programelor de măsuri 104
5.7. Sistemul decizional 104
5.8. Procesul de elaborare a deciziilor 105
5.9. Procesul de luare a deciziilor 114
5.10. Clasificarea deciziilor 120
5.11. Instrumente în sprijinul procesului decizional 121
5.12. Monitorizarea şi controlul planificării 122
5.13. Conţinutul activităţilor de planificare 123
5.14. Managementul schimbării 124
Întrebări recapitulative 125
Teste de evaluare 125
Teste de autoevaluare 126
Bibliografie 126

3
 Capitolul I

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE TURISM

Obiective
- Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor specifice organizării formale şi informale în cadrul firmei de
turism
- .cunoaşterea funcţiilor managementului şi a atributelor conducerii
- cunoaşterea trăsăturilor, calităţilor, responsabilităţilor şi a activităţilor manageriale în cadrul firmei
de turism

Rezumat
Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor şi de la principiile
managementului, în acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al firmei, organizarea formală şi
informală, precum şi managementul schimbării.
Principalele trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale, precum şi stilurile de
conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism.

Cuvinte cheie: Organizare formală, organizare informală, managementul schimbării

1.1. MANAGEMENTUL, ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor

Etimologic, cuvântul „management” îşi are rădăcina în latinescul „manus” care înseamnă „ strunirea
cailor care trag o căruţă prin intermediul hăţurilor ”; preluat înengleză din italianul „managiare”, cuvântul s-a
transformat în verbul „to manage” cu semnificaţia de „a pregăti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfârşit,
a manevra etc.”, substantivându-se în „management”, termen devenit universal.
Ce este managementul? F. W. Taylor spunea că este „arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai
bine şi mai ieftin”. H. Fayol înţelegea prin management ştiinţa de a conduce prin atributele de „a prevedea,
a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. P. F. Drucker afirmă că „necesităţile marilor întreprinderi
trebuie satisfăcute de oameni obişnuiţi, capabili de performanţe neobişnuite”.
Definiţia curentă astăzi mai ales în SUA este „to have things done through others” o definiţie care presupune,
printr-o exprimare concisă stabilirea obiectivelor, coordonarea activităţii pentru a obţine profit printr-o
comunicare adecvată de oameni formaţi şi motivaţi.
Noţiunea de management are o triplă semnificaţie si anume:
a) Aceea de proces, activitate având în componenţă funcţiile sau atributele conducerii, respectiv
previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul-evaluarea;
b) Aceea de ştiinţă;
c) Aceea de totalitate a persoanelor şi organelor care conduc o organizaţie (întreprindere, firmă).
Pentru că face parte din cultura profesională a managerului de hotel, ne vom opri puţin asupra
istoricului managementului. În evoluţia gândirii şi practicilor manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus
bazele cristalizării acestora ca ştiinţă. Astfel „şcoala clasică” a managementului a fost reprezentată de:
 Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o analiză teoretică a
activităţilor manageriale, analiză care a realizat unei jumătăţi de secol de discuţii critice şi
întemeietorul teoriei celor 5 funcţii ale managementului, respectiv:
 prevederea şi planificarea („examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”),
 organizarea („crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”),
 coordonarea („corelarea, unificarea şi amortizarea tuturor activităţilor”),
 controlul (supravegherea activităţilor pentru a asigura desfăşurarea lor în conformatate cu
regulile stabilite şi ordinile transmise);
 Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul „managementului ştiinţific”, cel care
spunea că „obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei
4
 prosperităţi pentru patroni şi de o potrivă a maximei prosperităţi pentru salariat” şi care a
propus patru „mari principii fundamentale ale managementului”:
 Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii,
 selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului,
 armonizarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă atent selecţionată şi perfecţionată,
 cooperarea constantă dintre conducere şi muncitori;
 Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a cărui principală contribuţie la studiul
organizaţiilor a fost teoria relaţiilor de autoritate, făcând disticţia dintre putere, adică
îndeplinirea ordinelor în mod voluntar de către cei care le primesc, socotindu-le legitime.
Weber clasifica organizaţiile în funcţie de felul în care autoritatea era recunoscută, în
organizaţii de tip „carismatic”, „tradiţional” (ereditar) şi „raţional-legal” (birocratic).

Şcoala relaţiilor umane a avut ca principali reprezentanţi pe:

 Douglas McGregor (1906-1964), specialist în psihologie socială şi întemeietorul
„teoriei X” şi a „teoriei Y” privind motivaţia umană în direcţionarea şi controlul managerial
al întreprinderilor şi a membrilor ei;
 Rensis Likert (1903-1981), specialist american în psihologie socială, cel care a
înfiinţat în 1946 Institutul de Cercetare Socială din cadrul Universităţii Michigan. După
Likert, managementul este un proces relativ; pentru a fi eficienţi şi pentru a comunica, liderii
trebuie să-şi adapteze permanent conduita şi să ţină cont de cei pe care îi conduc, neexistând
reguli specifice care să funcţioneze bine în toate situaţiile, ci numai principii generale care
trebuie interpretate în funcţie de aşteptările, valoarea şi pregătirea celor cu care managerul
intră în contact, sensibilitatea faţă de aceste aşteptări şi valori fiind o calitate esenţială
liderilor;
 Frederick Hertzberg, a cărui teorie motivaţională se bazează pe două categorii de
factori: igienici şi motivatori; în opinia lui, satisfacţia în muncă se datorează factorului
motivator, iar insatisfacţia factorului igienic; teoria motivaţională a lui Hertzberg a
determinat introducerea conceptului de „timp flexibil” şi a „automatului pentru gustări”, ca
elemente concrete de creştere a profitabilităţii întreprinderii;
 Abraham Maslow, întemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscută sub numele
de „scara lui Maslow”, cel care spunea: „o dată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă,
securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, ştiinţă, autorizare)
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”;
 Fred E. Fiedler, profesor de psihologie şi management la Universitatea din
Washington, care s-a axat pe comportamentul liderului, identificând două stiluri principale
de conducere şi anume:
 Liderul preocupat de relaţii, cel care îi încurajează pe subordonaţi să participe activ la
viaţa organizaţiei şi să îşi exprime ideile;
 Liderul preocupat de sarcină, interesat să îndeplinească cu succes orice obiectiv care i-a
fost încredinţat.
 Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, cel care
a afirmat că rolul managementului este determinat pentru bunul mers al organizaţiei; teoria
lui a dus de la trecerea personalului pentru a realiza sarcini, la formarea şi detvoltarea
acestuia în vederea exercitării anumitor roluri.

Şcoala contemporană de management este reprezentată mai ales prin:

 Herbert A. Simon, ilustr sociolog şi politolog american, deţinător al premiului NOBEL
pentru economie (1978); pentru Simon „managementul” este echivalent cu elaborarea deciziilor iar
atenţia sa vizează mai ales modul în care deciziile sunt elaborate şi pot fi fundamentate pentru o mai
mare eficacitate;
 Victor H. Vroom, cercetător, profesor şi consultant în domeniul analizei psihologice şi a
comportamentului organizaţiilor;
 Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School of Business
Administration din cadrul Universităţii Harvard, care afirmă în studiile sale, că structura unei
organizaţii rezultă din strategia adoptată, strategia fiind determinată de ţelurile fundamentale ale
organizaţiei şi a obiectivelor pe termen lung, împreună cu direcţiile de acţiune adoptate şi cu

5
 resursele alocate în vederea realizării lor; aşadar structura este organizarea pusă la punct pentru a
administra activităţile declanşate de strategia adoptată;
 Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman, patroni ai organizaţiei McKinsey, o reputată
firmă de consultanţă managerială; lor li se datorează cele opt caracteristici pentru companiile
americane, care s-au dovedit a sta la baza unor excelente performanţe:
1. înclinaţia spre acţiune;
2. apropierea de client;
3. autonomia şi spiritul întreprinzător;
4. productivatatea obţinută prin intermediul oamenilor;
5. braţul de treabă, mintea de calitate;
6. fidelitatea faţă de domeniu;
7. forma simplă, nivelul de conducere redus;
8. atribute simultan rigide şi suple;
 William Ouchi, american de origine japoneză, profesor la Şcoala de Management din cadrul
Universităţii din Los Angeles, iniţiatorul „teoriei Z”, adică a adoptării modelului japonez în vest;
această teorie construieşte pe temelia „teoriei Y” a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajări
pe termen lung, investind în perfecţionarea angajaţilor şi politica de promovare lentă în cadrul
aceleiaşi întreprinderi.

1.1.2. Principiile managementului şi sistemul de management

Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizaţii cu cele,
deseori diferite, ale proprietăţilor respectivei organizaţii. Colaboratorul, lucrătorul îşi doreşte să muncească
într-un climat plăcut cu o retribuţie satisfăcătoare; proprietarul îşi doreşte prosperitatea organizaţiei şi un
profit cât mai mare; între membrii organizaţiei şi patron se află managerul. Iată de ce, directorul hotelului
Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut personal, ni se prezintă „oftând”:
„Din păcate, sunt proprietarul şi directorul acestui hotel”.
Activitatea pe care trebuie să o efectueze managerul este extrem de complexă şi trebuie să ţină cont
de următoarele principii:

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al formei şi

caracteristicile esenţiale ale acesteia şi ale mediului ambiant;
Funcţionarea şi competitivitatea structurii ospitalierii implică o permanentă corelare cu situaţia
efectiv exitentă în cadrul acesteia (capacitatea de cazare şi de alimentaţie, categoria de clasificare, starea
clădirii, echipamentelor şi instalaţiilor, posturile, numărul de persoane pe post) cu caracteristiciile vânzării
serviciilor ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) şi cu contextul socio-economic
în care îşi desfăşoară activitatea. Managerul trebuie să se adapteze unui tip de activitate specific,
perfecţionându-se continuu.

2. Principiul managementului participativ;

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management din cadrul structurii
ospialiere trebuie să se bazeze pe implicarea unor grupuri de manageri, de top, de nivel mediu (directorii
compartimentelor de cazare, de alimentaţie, de întreţinere, etc.) şi de nivelul inferior (şefii sectoarelor de
recepţie, de etaj, de producţie culinară, de servire în restaurant, de birou vânzări, etc.) şi de reprezentanţi ai
proprietarilor.

3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei;

Motivarea, ca principiu al managementului, se exprimă prin necesitatea stabilirii şi utilizării
stimulentelor materiale (şcolarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucrătorilor, gratuităţii sau
reducerii la unele servicii, etc.) şi morale (introducerea mândriei de a reprezenta „casa”, prestigiul social al
unei activităţi care se desfăşoară într-o continuă relaţie cu publicul, posibilitatea de a cunoaşte personalităţi
ale vieţii politice, culturale, sportive, etc.) de către factorii decizionali, care să asigure o implicare
armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.

4. Principiul eficienţei;
Dimensionarea, structura şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibă în
vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul încasăriilor din totalul serviciilor şi

6
pe sectoare, gradul de ocupare al capacităţii de cazare, numărul de nopţi/cazare, numărul total al clienţilor,
sejurul mediu, încasarea medie/zi/turist, numărul clienţilor fideli) şi necuantificabile (imaginea pe piaţa
hotelieră, implicarea în viaţa socială a comunităţii, etc.) în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

Sistemul de managemet are următoarele componente:

a) Pentru sistemul organizatoric:

- regulamentul de organizare şi funcţionare;
- organigrama care ţine cont de specificitatea posturilor şi ierarhiei tipice pentru activitatea
hotelieră;
- descrierea funcţiilor şi posturilor, cu toate caracteristiciile care derivă din specificitatea activităţii
hoteliere şi ţine cont de condiţiile concrete ale acestuia (categori de clasificare, tipul de structură
de primire, sezonalitatea, etc.);
- grupul informal;
- rolul informal;
- liderul informal.

b) Pentru sistemul informaţional:

- data transmiterii şi respectiv, primirii informaţiei; un raport al camerelor ocupate şi libere de
astăzi este valabil numai astăzi, înainte de începerea „oficială” a zilei hoteliere;
- informaţia, conţinutul ei;
- circuitul informaţional: de la cine şi către cine trebuie transmisă informaţia;
- procedura informaţională: verbală, în scris;
- mijloacele de tratare a informaţiei, cum trebuie ea înţeleasă şi ce acţiuni trebuie să se determine.

c) Pentru sistemul decizional:

- ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de manager în cadrul hotelului; acest ansamblu
direcţionează dezvoltarea firmei, ca întreg şi pentru componente (numărul serviciilor, viaţa
produsului hotelier, necesitatea adaptării la tendinţele pieţei pe termen mediu şi lung, etc.) şi
declanşarea acţiunilor angajaţilor.

d) Pentru subsistemul metode şi tehnici de management:

- ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor managementului hotelier având ca funcţii:
 asigurarea suportului logic şi metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi
relaţiilor de management;
 eficientizarea muncii managerului;
 dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din hotel.

1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii

După opinia mai multor specialişti procesul de management poate fi realizat prin cinci funcţii
(provenind din cele ale lui Henri Fayol) şi anume:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea;
5. evaluarea/controlul.
Aceste cinci funcţii vor fi dezbătute pe larg în capitolele care urmează, structurând în bună parte
conţinutul prezentului manual.

1.1.3.1. Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric asigură diviziunea, combinarea şi funcţionarea proceselor de muncă.

Componentele lui sunt organizarea formală şi organizarea informală.
Organizarea formală este reglementată de acte normative cu caracter intern şi cuprinde organizarea
procesuală şi organizarea structurală.

7
 A. Organizarea procesuală asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor
şi funcţiunilor firmei şi corelarea acestora cu obiectivele şi componentele structural organizatorice
(compartimente, sectoare, posturi, etc).
Funcţiile firmei sunt:
- cercetare-dezvoltare;
- comercială;
- producţie;
- personal;
- financiar-contabilă.
a) Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi prin care se asigură proiecţia viitorului
hotelier sub forma strategiilor şi politicilor globale, prin conceperea şi punerea în act a
managementului şi prin promovarea procesului tehnologic şi economic. Procesele de muncă
specifice acestei funcţii se derulează la nivelul:
- previzionării;
- organizării manageriale;
- investiţiilor în construcţii, echipamente, instalaţii;
- concepţiei tehnice.
b) Funcţia comercială asigură racordarea hotelului la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant şi la
valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor acestuia.
Activităţile specifice acestei funcţii se referă la:
- marketing;
- vânzare;
- aprovizionare-depozitare.
c) Funcţia de producţie cuprinde activităţile prin care se produc bunurile economice în care este
specializat hotelul şi condiţiile materiale favorabile derulării acestora. Activităţile specifice
acestei funcţii vizează managementul operativ al producţiei (programarea şi urmărirea serviciilor
hotelului), întreţinerea şi remedierea echipamentelor, controlul calitaţii, asigurarea nivelului
calitativ al serviciilor şi chiar depăşirea acestuia.
d) Funcţia de personal asigură gestionarea resurselor umane, respectiv:
 Selecţia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea şi promovarea lucrărilor;
 Activităţile de relaţii cu publicul, secretariatul, activităţile administrative.
Funcţia financiar contabilă asigură utilizarea eficace a pârghiilor economico-financiare, evidenţa şi
gestionarea patrimoniului şi controlului financiar al gestiunii.

B. Organizarea structurală
„ Structura face posibilă aplicarea managemetului şi creează un cadru pentru transmiterea
ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul
activităţilor din cadrul organizaţiei ” (Mullins, 1993).
În stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate în calcul şapte aspecte:
- amploarea controlului;
- ierarhia organizaţiei „înalte” şi „plate”;
- centralizarea şi descentralizarea;
- specializarea;
- definirea posturilor;
- unitatea de comandă şi dublă subordonare;
- comunicarea.

a) Amploarea controlului se face la numărul de subordonaţi aflaţi sub conducerea directă a unui
manager. De pildă, dacă la recepţie lucrează 4 recepţioneri şi 4 curieri bagajişti, amploarea
acestui post de „low management” care este şeful de recepţie este de 8 persoane. Dacă un
director de cazare are în subordine un şef de recepţie şi o guvernantă, amploarea controlului său
este de 2 persoane, chiar dacă în realitate, în întregul compartiment lucrează 30 de persoane.
b) Ierarhia: organizaţii înalte şi plate
Nivelurile manageriale formează o ierarhie. Numărul nivelelor dintr-o organizaţie este stâns
legat de amploarea controlului. Dacă mărimea unei organizaţii rămâne aceeasi, dar se măreşte
amploarea controlului, numărul de nivel managerial se reduce, ducând la o „aplatizare” sau
„descentralizare” a structurii. Aplatizarea face parte din tendinţele actuale ale organizaţiilor

8
 moderne, unul din motive fiind convingerea că înmulţirea nivelelor manageriale (organizaţii
înalte) defavorizează comunicarea şi accentuează inutil tendinţele birocratice. Pe de altă parte,
criticatele organizaţii „înalte” oferă managerilor mai multe motivaţii prin multiplicarea
oportunităţilor de promovare şi deci a provocărilor profesionale.
c) Centralizarea şi descentralizarea
Puterea pe care o deţine un manager, indiferent de nivel, reflectă măsura centralizării sau
descentralizării managementului unei organizaţii.
Când puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează mai mult timp
pentru că trebuie obţinute aprobări de la toate nivelele ierarhice superioare. De pildă, atunci când
un şef de recepţie are restricţie pentru vânzarea camerelor la un preţ negociabil şi cere aprobarea
directorului de cazare, care la rândul lui cere aprobarea directorului de hotel, clientul are mult de
aşteptat; centralizarea în acest caz devine o povară. De aceea, în ultimul timp, tendinţa de
descentralizare este din ce în ce mai puternic afirmată şi este sprijinită şi de performanţele
echipamentelor moderne şi de durata instruirii necesare îndeplinirii anumitor sarcini.
Centralizarea şi descentralizarea (delegarea) sunt metode la care unitatea recurge pentru a-şi
menţine controlul asupra procesului decizional. În cadrul unui proces centralizat deciziile
urmează un proces descendent către nivelele ierarhice inferioare.
În organizaţiile descentralizate, autoritatea decizională este acreditată celor care sunt situaţi
mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate.
d) Specializarea se referă la atribuţiile postului unui angajat. Specializarea cunoştiinţelor derivă din
nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini şi cunoştinţe profesionale; specializarea de rutină
decurge din împărţirea sarcinilor în elemente mai simple din domeniul activităţilor de producţie sau
administrative (de tipul specializărilor din Front-Office: casier, lucrător concierge, night audit etc.).
e) Definirea posturilor
Definirea clară a posturilor presupune efortul managerilor de a înlătura orice ambiguităţi, de
a clarifica baza pe care se poate face evaluarea performanţei, de a defini coordonarea activităţii
respectivului post cu cea ale celorlalte şi de a gândi o cât mai mare libertate de acţiuni pentru
posturile aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pildă, atunci când se defineşte potul unui recepţioner
trebuie să se precizeze limita minimă a camerelor vandabile şi libertatea de a negocia preţul cu
clientul.
f) Unitatea de comandă şi dublă subordonare
Unitatea de comandă este sistemul structural prin care angajatul se subordonează unui singur
manager, înţelegând în felul acesta mult mai bine ce se aşteaptă de la el. Dubla subordonare poate
crea confuzii şi poate duce la subminarea autorităţii unuia sau altuia dintre manageri.
g) Comunicarea
Structura organizatorică trebuie stabilită în aşa fel încât fluxul informaţional să nu fie
obstrucţionat. Într-u hotel acest lucru este esenţial întrucât, de cele mai multe ori „neplăcerile
clientului se datorează tocmai modului defectuos în care circulă inkformaţia între sectoare şi
compartimente”.

Structurile organizaţionale se pot construi fie ca structuri ierarhice tradiţionale, în care personalul
este clasificat după funcţii, produse, servicii sau amplasare şi structuri cu linii de subordonare multiple cum
ar fi echipele de proiect sau structurile matriciale.

Structurile funcţionale se potrivesc organizaţiilor cu departament extrem de specializare în care

comunicarea interdepartamentală regulată este esenţială. Dat fiind că în aceste organizaţii evoluţiile în
carieră sunt limitate şi că mulţi din membrii personalului ajung în situaţia de a nu întâlni niciodată un client
extern, nu poate fi considerată o structură adecvată hotelului.

Structurile de produse sau servicii grupează personalul pe linii de produse sau servicii, contribuind
la dezvoltarea unor produse capabile să răspundă necesităţilor clienţilor, la orientarea interesului personalului
către client şi la creşterea motivării.

Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanţuri hoteliere multinaţionale şi naţionale, ca şi de

lanţurile de restauraţie sau de agenţiile de turism. Avantajele acestui tip de structură constau în exploatarea
pe plan local a diferenţelor dintre pieţele vizate, iar dezavantajele în fluxul informaţional, adesea costisitor şi
dificil, ca şi în apariţia paralelismelor în activităţile fiecărei sucursale.

9
 Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai multe compartimente ale
organizaţiei, având o dublă subordonare: faţă de şeful compartimentului din care provin şi faţă de managerul
de proiect.

Structurile matriceale reprezintă o formă permanentă a structurii de proiect, permanetizând dubla

subordonare cu dezavantajele care derivă din aceasta; este o structură folosită de puţine companii, din care
unele de renume, cum ar fi NASA sau Shell.

C. Structurile mecaniciste şi organice

Structurile ierarhic tradiţionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare la mediul ambiant,
fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adaptează la un mediu relativ stabil iar activitatea
angajaţilor este împărţirea în aptitudini sau cunoştinţe clar identificabile. Organizaţile organice sunt cele care
se adaptează la un mediu instabil, în care schimbările şi „turbulenţele” sunt fenomene obişnuite. În forma ei
cea mai pură o organizaţie organică nu are o structură organizatorică formală pentru că o consideră total
nepotrivită.
Detectarea schimbărilor din mediul intern în cel extern se face prin scanarea mediului . Scanarea
mediului extern se poate realiza după cum urmează:

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Ziare, reviste, radio, TV Zinic, săptămânal Găsirea informaţiilor utile

Astfel hotelul scanează mediul pentru a afla informaţii cu privire la vacanţe, concedii, calendarul
evenimentelor, pentru a-şi contacta distribuitorii de vânzare şi a-şi face rezervările , ducând la creşterea
gradului de ocupare şi a încasărilor, dar şi la eventuala suplimentare a personalului şi la organizarea
judicioasă a aprovizionării cu materiale şi a depozitării acestora.
Scanarea mediului intern este şi ea foarte importantă, întrucât modificările mediului intern îi poate
afecta pe manageri chiar mai mult decât cele a mediului extern.

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Rapoarte financiare, operative Săptămâna, lunar, trimestrial etc. Informarea supra problemelor
general utile

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, în fiecare luni, să le fie distribuit
angajaţilor un buletin informativ, din care aceştia să afle care este gradul de ocupare prognozat, care sunt
acţiunile pentru săptămâna în curs, care este programarea turelor, etc.
Informaţiile pe care managerul trebuie să le folosească pot fi:
- despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile şi cunoştinţele acestora, bugetul per
total şi pe sectoare, etc.;
- despre ceea ce urmează să realizeze: factorii motivaţionali, clientela, furnizorii etc.;
- despre sistemul de reglementare: legi şi normative de specialitate sau conexe activităţii hoteliere.

Organizarea informală poate fi prezentată alături de cea formală prin două tipuri de structuri şi
anume structura politică şi structura de carieră.

A. structurile politice
Activitatea de reţea, formată din relaţii şi canale de comunicare, îi ajută pe manageri să-şi
înfăptuiască obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezintă, probabil, cea mai acceptată formă de
manevră politică, întrucât ea poate fi întâlnită în toate organizaţiile, având avantajul că permite un schimb de
informaţii utile şi îi ajută pe manageri în găsirea resurselor sau în sprijinirea obţinerii lor.

B. structurile de carieră
Un slogan publicitar de recrutare de tipul „veniţi la noi să faceţi carieră” este un pic prea comun
pentru a mai avea astăzi ecou. De aceea, organizaţiile moderne au început să transfere individului
răspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaţia carierei este diferită de la un om la altul şi, chiar pentru
acelaşi om, ea este diferită în funcţie de stadiul de viaţă în care acesta se află. Avantajele care decurg din
dezvoltarea unei cariere în cadrul aceleiaşi organizaţii derivă din faptul că angajatul:

10
 - ştie dacă se poate adapta la cultura acesteia;
- poate fi membru al unei reţele;
- înţelege aspectele postului în care vrea să fie promovat.

1.2. MANAGERUL DE HOTEL

1.2.1. Cine este managerul într-o organizaţie hotelieră ?

Managerul este persoana care realizează obiectivele organizaţiei prin intermediul altor persoane. Din
acest punct de vedere, manager este şi directorul general al hotelului (care alături de managerii
compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alcătuieşte nivelul superior al piramidei
manageriale) şi directorul de cazare (care alături de directorul de restaurant şi eventual directorul tehnic,
alcătuieşte nivelul mediu al managementului), dar şi şeful de recepţie sau guvernanta (care fac parte din
nivelul inferior al piramidei manageriale). El este persoana care administrează resurse în vederea îndeplinirii
unui obiectiv.
Resursele general valabile oricărui tip de întreprindere sunt:
- de timp,
- financiare,
- materiale,
- informaţionale,
- umane.
Aceste resurse sunt valabile şi pentru unitatela ospitalieră de tip hotel având forme specifice; de
pildă, resursele de timp în hotelărie presupun gestionarea corectă a ocupării capacităţii de cazare (cazarea
fiind un serviciu dependent de o dată calendaristică irepetabilă; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am
văndut azi, sunt definitiv pierdute"), dar şi stabilirea foarte precisă a "orarului" zilei hoteliere (care, în mod
convenţional, în toata lumea, înseamna timpul cuprins între ora 12 a unei zile până la ora 12 a zilei
următoare; la acest orar însă pot interveni excepţiile legate de momentul cazării propriu-zise, dictate de
sezon, de specificul localităţii; deasemeni, acelaşi orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este
considerat cazat în contul zilei care urmează, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaţiul fără a fi taxat
pentru ziua următoare; toate aceste ore trebuie scrise si făcute cunoscute lucrătorilor, clienţilor şi
distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon si extrasezon, a perioadelor de eventuală
nefuncţionare a hotelului (aşa cum se întâmplă între 1 octombrie şi 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de
pe litoralul românesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaţii de încălzire centrală). 1

Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin:

În planul anual : obţinerea unui grad de ocupare de 62% (în nici o zi mai puţin de
18%).
În regulile ,,casei si eventual", pe „legitimaţia de hotel":
• Ziua hotelieră începe astăzi la ora 12°° şi se termină mâine la 12°°;
• Clienţii care în ziua plecării vor întârzia dupa ora 12°°; pot sta gratuit până la ora 14°°;
între 14 ° şi 16°° vor plăti 25% din tariful de cazare a zilei care începe la 12°°;între 16°°şi 18 00 vor plăti
50% din tariful de cazare al zilei care începe la ora 12 00; după ora 18°° vor plăti tariful integral al zilei care
începe la ora 12°°.
• Clienţii cazaţi înainte de ora 0600 vor plăti ziua hotelieră.
• Pentru grupurile organizate ziua hotelieră începe la ora 14° şi se sfârşeşte la ora 10°°.
• Comanda de rezervare este valabilă până la ora 19°° a zilei de începere a sejurului. După această oră,
clientului i se va repartiza orice cameră rămasă liberă.

Managerul de hotel este acea persoană care, prin atingerea obiectivului propus trebuie să satisfacă în
egală măsură forţele interne (clienţii, colaboratorii, patronatul) şi forţele exteme (autorităile, asociaţiile
profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, făcând
o reuşită paralelă cu arta muzicală că „managerul este un dirijor care se străduieşte să menţină linia melodică
a unei piese interpretative, coordonând, modelând, dând un ritm unitar contribuţiei diferitelor instrumente,
asta în vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mute de colo-colo,
1
Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004

11
frigul şi căldura excesivă creează probleme publicului şi interpreţilor iar sponsorul programului insistă
asupra unei schimbări imediate a repertoriului".

1.2.2. Trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale

Trăsături:
I. Inteligenţa : managerul ideal ar trebui să fie ceva mai inteligent decât colaboratorii săi;
II. Spirit de iniţiativă : managerul trebuie să perceapă nevoia de a acţiona şi după aceea;
III. Încrederea în sine: un bun manager trebuie să creadă în ceea ce face şi să fie sigur pe el;
IV. Capacitatea de a vedea "din clicopter": un bun manager trebuie să ştie să se detaşeze pentru a
privi o anumită situaţie într-un context mai larg pentru a reveni apoi şi pentru a se ocupa de detalii;

Calităţi
I. Tehnice: este vorba despre îndemânarea necesară pentru realizarea unei activităţi specializate
(cum se organizează o conferinţă, cum se cazează un client VIP etc);
II. Conceptuale: acestea se referă la capacitatea de a gândi în termeni abstracţi, de a avea o
imagine de ansamblu şi de înţelege cum părţile acestui ansamblu pot funcţiona împreună;
III.. Interpersonale: abilităţi de a lucra şi reacţiona cu alţi oameni atât din interiorul cât şi din
exteriorul hotelului;
IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumită situaţie şi de a-i stabili
cauzele;
V. Analilice: calităţi folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu alţi factori şi
pentru aprecierea importanţei respectivelor probleme într-un context dat.
Pe lângă aceste calităţi educabile în timp, managerul trebuie să posede şi alte calităţi, precum:
- sănătate fizică şi mentală,
- capacitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri,
- cultura generală şi profesională,
- curiozitate profesională şi deschiderea către schimbări.
Este puţin probabil să existe în viaţa reală un manager având toate calităţile de mai sus; important
este ca un manager să încerce să se educe, tinzând către ideal şi încercând să evite erorile.

Responsabilităţi:
Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale categorii de
responsabilităţi, şi anume:
I. Orientarea organizaţiei în concordanţă cu misiunea şi obiectivele stabilite;
II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de muncă favorabil şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale;
III. Direcţionarea activităţii în funcţie de particularităţile domeniului.

Activităţi:
În legatură cu activităţile desfăşurate de manageri s-au emis de-alungul timpului mai multe teorii:
cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL şi cele ale lui MINTZBERG.
 Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider are cunoşţinte
profesionale, îşi cunoaşte personalul cu care este într-un permanent contact, păstrează o
imagine de ansamblu asupra a tot ce se petrece, combină forţa intelectuală cu impactul
emoţional. După FAYOL, activităţile managerului sunt dictate de cele 5 funcţii ale
managementului pe care le-am amintit şi în subcapitolul 1.1. al prezentului capitol şi care,
aduse la zi, vor alcătui celelalte capitole ale prezentului manual.
 MINTZBERG identifică rolurile managerului:
• Rolurile interpersonale sunt cele de:
- figură reprezentativă,
- lider,
- persoană de legatură,
• Rolurile informaţionale, de:
- monitor,
- difuzor,
- purtător de cuvânt;

12
 • Rolurile decizionale, ca:
- antreprenor,
- factor de rezolvare a problemelor,
- alocator de resurse,
- negociator.
Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaţia cotidiană, este preocupat de "acum" şi
de "aici", trecând permanent de la o provocare la alta.
Întelegcrca rolurilor manageriale oferă structura în care conducătorul îşi poate desfăşura eficient
activitatea şi demonstrează necesitatea de a lua în considerare asteptările celorlalţi.
Managerii care vor să-şi îmbunătaţească performanţa trebuie să îşi analizeze atât eficacitatea, cât şi
eficienţa.
Eficacitatea înseamna a realiza ceea ce trebuie, adică a-ţi îndeplini sarcinile.
Eficienţa înseamna a realiza respectiva lucrare aşa cum trebuie, utilizând minimum de resurse.
Eficacitatea este mai importantă decât eficienţa, deoarece fiecare trebuie să realizeze sarcina pe care o are,
dupa care se pune problema dacă a îndeplinit-o cu eficienţă.
Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerială eficientă necesită
aptitudini deosebite, şi anume:
- să ştii să vorbeşti, dar şi să asculţi;
- să conduci prin propriul tău exemplu;
- să dai instrucţiuni clare atunci când sunt necesare;
- să alegi oameni competenţi;
- să ştii să încurajezi spiritul inventiv a celor din jur;
- să acorzi credit cui trebuie şi când este cazul;
- să fii cinstit, consecvent, abordabil şi hotărât;
- să-i poţi împuternici pe ceilalţi
În loc de concluzie la acest capitol, îl cităm pe Adair, care ţine un foarte scurt curs asupra conducerii
spunând urmatoarele:
"Cele mai importante şase cuvinte ale unui manager sunt:
Admit că am comis o greşeala
Cele mai importance cinci cuvinte sunt:
Sunt foarte mândru de voi
Cele mai importante patru cuvinte sunt:
Care-este părerea voastră?
Cele mai importante trei cuvinte:
Dacă sunteţi amabili,
Cele mai importante două cuvinte:
Vă mulţumesc.
Cel mai important cuvânt:
NOI
Cel mai puţin important cuvânt:
EU"

1.2..3. Stiluri de conducere

Teorii bazate pe stilul de conducere

Una din cele mai cunoscute şi mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere a fost cea dezvoltată
de BLAKE şi MOUTON, care identifică două dimensiuni principale ale stilului managerial:
- preocuparea faţă de producţie- felul în care percep managerii diferitele aspecte ale sarcinii de care
răspund;
- preocuparea faţă de oameni- felul în care se ocupă managerii de diferite aspecte legate de cei cu
care lucrează.
BLAKE si MOUTON sugerează că stilul managerial de echipă, orientat într-un grad înalt atât către
producţie, cât şi către oameni, are în toate condiţiile cea mai mare eficacitate, deoarece stimulează încrederea
şi dezvoltarea pe termen lung a oamenilor.
Importanţa studiului lui Blake şi Mouton rezidă în sugestia ca managerii îşi pot modifica stilurile şi
că aptitudinile de conducere pot fi dobândite, ceea ce contravine teoriilor iniţiale ale calităţilor personale în
care accentul era pus pe trăsăturile înăscute.

13
 Teorii conjuncturale asupra conducerii
Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales într-un mediu rapid, schimbător, este
cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare conjuncturală", acest stil fiind determinat de 4
variabile:
- liderul,
- sarcina,
- subordonaţii,
- contextul.
Teoria lui F1DLER conduce către ideea unui stil conjunctural de conducere, dependent de
variabilele situaţiei. Când sarcina este bine definită, iar poziţia liderului este clară, atunci este de aşteptat ca
acesta să reuşească:
- sarcina ambiguă; un grup format mai mult din colegi decât din subordonaţi şi mult timp
disponibil, iată ce încurajează o abordare mai cooperantă, mai PARTICIPATIVĂ;
- dacă totuşi liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dacă sarcina trebuie îndeplinită în
timp scurt şi dacă, în plus, colegii sunt incompetenţi, atunci el se află într-o situaţie defavorabilă, care-l poate
îndrepta către un stil AUTORITAR ca singura cale de ieşire din această situaţie.
Fiedler aduce în discuţie şi ideea "distanţei psihologice" prin care defineşte înclinaţia multor lideri de
a păstra o anumită distanţă emoţională între ei şi grup. Fiedler consideră această înclinaţie întrucâtva
rezonabilă pentru că permite adoptarea unui stil mai autoritar, dacă şi unde situaţia o cere.
Cu cât eşti mai "distant" cu atât ţi-e mai uşor să comanzi. Dacă esti prea apropiat de oameni este
dificil să le dai dispoziţii să facă ceva. La întrebarea dacă poţi fi lider şi poţi aparţine în acelaşi timp grupului,
Fiedler consideră că nu,deşi astăzi stilul de "lider-coechipier" este relativ răspândit.
Liderii care-şi plasează stilul spre extremitatea democratică a axei îşi încurajează oamenii să
participe la procesul decizional prin:
- CONSULT ARE - ascultă ideile grupului, dar ia el decizia
- CONSIMTĂMÂNT- echipa are drept de veto asupra oricărei decizii;
- CONSENS.

1.2.4. Putere, influenţă si autoritate

PUTEREA - reprezintă capacitatea unei persoane sau unui grup de a influenţa alte persoane sau alte grupuri;

INFLUENŢA - este procesul prin care o persoana sau un grup afectează ceea ce fac sau gândesc alte
persoane sau grupuri;

AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea.

a) Caracterisitici ale puterii:

1. Puterea este o trăsătură a relaţiei (este o trăsătură pe care o are cineva, indiferent ce gândesc sau fac
ceilalţi;
Exemplu: încercaţi să vă convingeţi colegii să vă susţina o anumită propunere oferindu-le ceva in
schimb.
2. Puterea decurge din deosebiri;
Exemplu: diferenţele de experienţă managerială în cadrul echipei de conducere, diferenţele în ceea ce
priveşte accesul la resurse. Dacă sunteţi de parere că un coleg are mai multă expcrienţă decăt
dumneavoastră, vă lăsaţi mai uşor influenţat de judecata sa.

3. Puterea se bazează pe convingeri;

Puterea nu se bazează într-atât pe resursele existente aflate sub controlul dumneavoastră, cât mai degraba
pe convingerea oamenilor în aceasă privinţă.
4. Puterea nu se află niciodată de o singură parte;
Relaţiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte, într-o relaţie,
fiecare parte o poate influenţa pe cealaltă. Exemplu: ameninţarea cu retragerca cooperării.
5. Pulerea este contextuală;
Potenţialul unui individ sau grup de a influenţa un alt individ sau grup depinde de contextul relaţiei
respective.

14
 Exemplu: influenţa directorului se exercită altfel în timpul orelor de serviciu decât in afara lor.

b) Surse de putere
1. PUTEREA POZIŢIEI- este puterea pe care o deţine o persoană sau un grup datorită rolului sau poziţiei
ocupate în organizaţie;
2. PUTEREA BAZATĂ PE RESURSE- activitatea oricărei organizaţii depinde de existenţa unor
resurse; controlul asupra acestor resurse, în special atunci când sunt deficitare, poate fi o importantă sursa
de putere atât in cadrul unei organizaţii, cât şi în relaţia dintre ele;
3. PUTEREA SOCIALĂ- importanţa legăturilor sociale ca sursă de putere este sugerată de zicala: "nu
contează ce sştii, conteaza pe cine ştii";
4. PUTEREA EXPERTULUI- dacă oamenii vă consideră mai expert decât ei într-o anumită problemă
puteţi influenţa ceea ce ei cred şi ceea ce fac;
5. PUTEREA PERSONALĂ- derivă din calitaţile personale ale individului si din personalitatea
acestuia. Inteligenţa, siguranţa, încrederea în sine, caracterul activ şi sociabil, sunt calitaţi care vă pot spori
credibilitatea si influenţa asupra celorlalţi. Despre cei care posedă astfel de calităţi se spune adesea că au
charismă;
6. PUTEREA BAZATA PE INFORMAŢIE- capacitatea de a controla informaţiile este o altă sursă
importantă de putere.

c) Strategii de influenţare:
1. RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca să-i influenţeze pe ceilalţi recurgând la
autoritatea conferită de pozitie (ORDIN);
2. STRATEGIILE DE ÎMPINGERE: urmăresc influenţarea oamenilor prin impunerea unor costuri
indivizilor sau grupurilor care refuză să se conformeze. Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea
unor avantaje; sancţiuni; măsuri disciplinare; mustrări; critici aduse în public;
3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "îţi dau dacă îmi dai":
4. METODA CONVINGERII: este influenţarea bazată pe apelul la raţiune, pe puterea argumentelor; este
mijlocul preferat de majoritatea organizaţiilor;
5. STRATEGIILE DE PREGĂTIRE: urmăresc să pregătească terenul pentru eventualele strategii de
influenţare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, în speranţa influeţării mai uşoare pe viitor;
6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influenţa poate fi realizată şi prin prevenirea anumitor acţiuni cum ar fi:
blocarea unor întrebări ce ar putea fi adresate, păstrarea secretului asupra unor informaţii sau înabuşirea unor
dezacorduri.

1.2.5. Conducerea echipei

Abordarea funţională
Modelul funcţional de conducere a lui ADAIR se bazează pe 3 domenii de necesitati: ale individului,
ale grupului, ale sarcinii.
Acest model este sinergetic, adică porneşte de la ideea implicită că atribuţiile dumneavoastră de
conducere constau în a conjuga necesităţile individului, ale grupului şi ale sarcinii într-un tot productiv.
Prin urmare, dacă oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau individul- se află în
dezechilibru faţă de celelalte, eforturile liderului eşuează.
ADAIR identifică opt funcţiuni manageriale:
- DEFINIREA SARCINII: în calitate de lider se impune să definiţi sarcina în termenii obiectivelor,
să îi daţi un caracler colectiv, comunicând-o şi împărtăşind-o şi celorlalţi;
- PLANIFICAREA: există patru factori care pot determina care metoda de planificare este cea mai
adecvată, respectiv: condiţiile impuse de timp, resursele existente, poziţia pe care o aveţi în cadrul
echipei, experienţa şi competenţa echipei;
- BRIEFING-UL: se pune echipa în temă printr-o şedintă la care participă toţi cei implicaţi în
activitate şi se are în vedere realizarea unui echilibru între necesităţile grupului, ale individului şi
ale sarcinii;
- CONTROLUL: secretul acţiunilor de control este acela de a avea o idee clară despre ce anume
urmează să se întample, unde anume, cine va acţiona şi cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu
care cooperaţi să exercite un auto-control, corelându-şi propria performanţă cu standardcle fixate;

15
 - EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare şi judecare. Aptitudinile care îi sunt
necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt: aprecierea consecinţelor; evaluarea
performanţelor echipei; judecarea contribuţiei oamenilor;
- MOTIVAREA: pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperiţi ce fel de recompense
apreciază membrii echipei; să-i faceti să le aştepte ca răsplată pentru o bună performanţă; să aveţi
grijă ca recompensele să fie oferite doar dacă sunt meritate;
- ORGANIZAREA: se pune la punct o structură în cadrul cărceia echipa să îşi poată desfăşura
activitatea;
- STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU- trebuie să ţineţi cont de efectele comportamentului
dumneavoastră asupra celorlalţi, întrucât dumneavoastră conduceţi prin exemplele pe care le
oferiţi.

1.2.6. Competenţa managerială

Preocuparea pentru competenţa managerială a apărut pentru a furniza un parametru important în

definirea şi evaluarea contribuţiilor managerilor la succesul organizaţiei în momente de ample dezvoltări şi
schimbări. Competenţa se referă la capacitatea generală de a obţine performanţe conforme unor standarde
precise. Competenţa vizează rezultatele şi comportamentele măsurabile şi mai puţin factori cum ar fi
inteligenţa şi nivelul de clasificare sau educaţie.
Competenţele manageriale de bază, identificate de BOYATZIS reprezintă un amestec de aptitudini,
motivaţii şi roluri sociale.
Aceste competenţe se grupează în cinci categorii (asa cum se vede în tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2
este ilustrată raportarea acestor competenţe la paleta de sarcini şi funcţiuni îndeplinite de manageri.

Tabelul nr.l
SET DE COMPETENŢE COMPETENŢE

Ţel şi acţiune - Gândire logică (aptitudine, rol social);

- Preocoparea în ceea ce priveşte impactul (aptitudine, motivaţie);
- Utilizarea conceptelor în scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol social),
- Orientarea spre eficienţă (aptitudine, rol social, motivaţii),
- Simţ practic (aptitudine).

Conducere - Găndire logică (aptitudine, rol social),

- Conceptualizare (aptitudine),
- Încredere în sine (aptitudine, rol social);
- Utilizarea prezentărilor orale (aptitudine, rol social).

Managementul resurselor - Autoevaluare corectă (aptitudine);

umane - Managementul proceselor de grup (aptitudine);
- Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social).
Îndrumarea subordoniaţilor - Atitudine pozitivă (aptitudine);
- Dezvoltarea celorlalţi (aptitudine, rol social);
- Spontaneitate (aptitudine);
- Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social).

Concentrarea asupra - Percepţie obiectivă (aptitudine),

celorlalţi - Autocontrol (culitafi personale);
- Energie şi adaptabilitate (calităţi personale).

Cunoştinţe de specialitate - Cunoştinţe de specialitate( rol social).

16
 Tabelul nr. 2 - Legăturile dintre funcţiile manageriale şi seturile de competenţe
FUNCŢIUNEA SARCINI SETUL DE COMPETENŢE
RELEVANTE
PLANIFICARE 1 . Determinarea ţelurilor organizatorice; - Competenţe din setul managementului,
2. Stabilirea planurilor de acţiune pentru ţelului şi acţiunii
realizarea acestor ţeluri; -Competenţe din setul conducerii.
3. Determinarea modului în care trebuie
îndeplinit planul;
4. Informarea celorlalţi asupra conţinutului
planului

ORGANIZARE 1 . Determinarea necesarului de personal şi -Competenţe din setul managementului,

resurse pentru realizarea planului; ţelului şi acţiunii
2. Decizie privind modul de repartiţie şi -Competenţe din setul conducerii;
organizare a personalului şi resurselor; -Competenţe din setul managementului
resurselor umane;

CONTROL 1. Monitorizarea performanţelor individuale - Competenţe din setul managementului,

şi a grupului;
2. Furnizarea de feedback indivizilor şi
grupurilor;
3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau
de recompense pe baza performanţei.
ţelului şi acţiunii;
- Competenţe din setul . îndrumării
subordonaţilor şi al managementului
resurselor umane.

MOTIVARE 1 . Crearea unui sistem de angajare, de - Competenţe din setul managementului

identitate, de satisfaţie şi a spiritului de resurselor umane şi cel al conducerii;
echipă în organizaţie; - Competenţe din setul îndrumării
2. Stimularea interesului faţă de muncă; subordonaţilor.
3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonaţilor.

COORDONARE 1 . Stimularea cooperării dintre - Competenţe din setul managementului

departamente, divizii şi alte grupuri de resurselor umane, cu luarea în considerare şi
lucru; a celorlalte seturi.
2. Negocierea soluţionării conflictelor;
3. Reprezentarea organizaţiei faţă de diferite
grupuri externe.

De pildă, în reţeaua NOVOTEL se utilizează un document de evaluare si autoevaluare a directorului

unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta denumirea de "Criteriile succesului unui director de
hotel" şi are în vedere:

1. Reprezentativitatea
• Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carismă, directorul trebuie să reprezinte
hotelul şi să fie răspunzător de imaginea brandului, să fie şef şi ambasador al grupului (Accor).
• Să joace un rol important în relaţiile cu publicul (să fie la curent cu viaţa economică locală, să trimită şi
să primească invitaţii la o serie de manifestări).
• Să aibă ,,agenda" pe care să fie capabil să o creeze, să o dezvolte, să o
gestioneze şi să o menţină.

2. Primirea clienţilor/ simţul serviciului/generozitatea

• Să construiască relatii călduroase cu clienţii şi cu propria echipă.
• Să fie ospitalier.
• Să ştie să activeze contractele.
• Să arate interes faţă de satisfacţia clientului
• Să ştie să îşi manifeste generozitatea.
• Să ofere clienţilor mai mult decât se asteaptă aceştia să primească, surprinzându-i plăcut.

17
3. Calităţile de negociator
• Să ştie să asculte, să discute, să negocieze, să convingă şi să vândă.
• Să îşi cunoască clienţii şi partenerii.
• Să se implice în cât mai multe contracte.
• Să-şi dezvolte reţeaua informaţională.
• Să-şi asiste clienţii, să le fie loiali.
• Să dezvolte motivaţia clientului pentru plata serviciilor.
• Să coopereze cu departamentul de vânzări al Grupului şi cu specialiştii.

4. Comunicarea/Deschiderea
• Să comunice clar si eficient, atât verbal cât şi în scris cu propria echipa, cu şefii de compartimente, cu
Grupul, cu clienţii, cu furnizorii.
• Să stabilească, să dezvolte şi să menţina relaţiile cu ceilalţi. Să se asigure că toată lumea e bine informată
şi să dea informaţiile pe care le asteaptă interlocutorul. Să nu-i fie frică să spună ceea ce trebuie să spună.

5. Coordonarea echipei
• Să organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea şi dezvoltarea în carieră a personalului.
• Să definească şi să măsoare obiectivele, să delege sarcinile.
• Să coordoneze competenţele şi să fie capabil să creeze competenţe noi.

6. Calitatea de lider/Spiritul de echipă

• Să-şi motiveze şi să-şi stimuleze echipa pentru a îndeplini obiectivele propuse, dând exemplul propriu.
• Să dezvolte spiritul de solidaritate şi de asistenţă mutuală.
• Să fie capabili să-şi împărtăşească viziunea strategică, să ofere sprijin şi să se facă înţeles de către fiecare
lucrător.

7. Inovaţia
• Să ia iniţiativa schimbării metodelor de abordare a situaţiilor existente şi să-şi încurajeze echipa să
procedeze la fel.
• Să aiba mintea deschisă pentru inovaţii. Să fie curios, să-şi aducă informaţiile la zi.

8. Luarea deciziilor/autonomia
• Să decidă rezolvarea operativă a problemelor, determinând acţiuni care ţin de aria lui/ei de competenţă,
colaborând şi cu diferitele departamente ale grupului.
• Să nu lase nici o ocazie să-i scape printre degete.

9. Tenacitate/determinare
• Să-şi urmarească ţelurile cu perseverenţă până la sfârşit.
• Să-şi pună în aplicare planurile de acţiune şi să măsoare regulat rezultatele.
• Să fie capabili să promoveze şi să sprijine un proiect.
• Să reziste la stress.

10. Organizarea
• Să stabilească priorităţile necesare indeplinirii obiectivelor.
• Să împartă sarcini.
• Să stabilească procedeele şi metodele de lucru.
• Să implementeze, organizeze, coordoneze şi monitorizeze proiectele lanţului.
• Să utilizeze resursele materiale şi umane cele mai potrivite.

11. Adaptarea
• Să ţină cont de aspectele culturale şi socio-culturale ale locului în care este amplasat hotelul şi să le
respecte (şi în ceea ce priveşte echipa dc lucru şi în ceea ce-i priveşte pe clienţi).
• Să cunoască, să înţeleagă şi să integereze lanţul în mediul dat (produs, clientelă, tehnologie, etc.)
• Să-şi adapteze comportamentul la situaţiile şi persoanele date şi să fie capabil să reacţioneze rapid (chiar
într-un context neclar).
• Să-şi folosească propria experienţă sau experienţa celorlalţi pentru a influenţa adaptarea lanţului la
specificul ţării.

18
12. Capacitatea de analiza şi prognozare.
• Să cunoască şi să îşi analizeze produsul, concurenţa, piaţa, rezultatele economice, în funcţie de contextul
politic, social şi economic local.
• Să-şi utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta şi îmbunătăţi rezultatele.
• Să atragă echipa în activităţile de analiză, utilizându-i capacitatea specifică.
• Să-şi dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influenţa afacerea.

13. Simţul apartenenţei

• Să fie de acord cu politicile, strategiile şi valorile Grupului şi ale brand-ului şi să le optimizeze.
• Să-si mărească profitabilitatea în beneficiul Grupului şi al clienţilor.
• Să fie o forţă în viaţa socială a Grupului.
Tot Grupul ACCOR, are o definiţie mai "poetică", de data aceasta pentru reteaua Sofitel.
"UN MANAGER HOTĂRÂT
Este puternic datorită competeţei şi nu certitudinilor. Asculta şi înţelege. Ştie să anticipeze şi să
impresioneze. Îşi cunoaşte limitele, este realist.
Ţinteşte cu precizie şi măsoară riscurile. Riscă şi îşi asumă consecinţele.
Este prezent, activ şi antrenant, dar ştie şi să păstreze distanţa necesară.
Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simţul umilinţei, al echităţi, al receptivităţii, al îndoielii şi al
umorului. E capabil să antreneze entuziasmul şi să se facă înţeles".

1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaţii

Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucrează şi în spiritul capacităţii de a lucra în echipa
orice manager trebuie să-şi fundamenteze munca, pe baza unor reguli de comportament care, în raport cu
subordonaţii, s-ar putea defini astfel:
1. Să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea tu să fii tratat;
2. Să respecţi personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane;
3. Să iei oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îţi închipui că ar trebui să fie şi prin urmare să nu
aştepţi de la ei imposibilul;
4. Personalul, preocupările şi aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe şi
frecvente;
5. Să tratezi în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să-ţi înţelegi colaboratorii, să te situezi în
locul lor, bazându-te pe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv le
posedă;
6. Să nu "predici", ci să dai exemplul personal;
7. Să fii imparţial;
8. Să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa firmei;
9. Să-ţi respecţi întocmai cuvântul dat, întrucât managerul trebuie să fie cunoscut ca un om de
cuvânt;
10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce-i vor afecta situaţia în cadrul
firmei;
11. Să acţionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de
încredere reciprocă;
12. Să analizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact, impunâdu-te în faţa
subordonaţilor prin puterea cunoştinţelor şi nu prin constrângeri;
13. Zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;
14. Comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuate cu tact;
15. Când se produc dificultăţi sau insuccese datorită colaboratorilor, managerul trebuie să depisteze
mai întâi partea sa de vina.

După cum se observă, se fac deja simţite caracteristici noi în profilul psiho-socio-profesional al
managerului, care conduc la accentuarea unor trăsături cum ar fi:
- responsabilitatea sporită prin asumarea consecinţelor deciziilor sale;
- exemplul de muncă al grupului pe care îl reprezintă, atât în interiorul cât şi
în afara organizaţiei;
- prestigiul în faţa grupului în condiţiile suprapunerii autorităţii formale

19
 peste cea profesională;
- îndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru, ghid şi educator,
consilier şi susţinător.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Analizaţi principiile managementulu pe exemplul unei firme de turism

2. Descrieţi organizarea structurală în cadrul unei uniăţi hotelier
3. De ce este necesară schimbarea în cadrul unei firme
4. Care sunt principalelel trăsături şi calităţi ale unui manager în turism
5. Analizaţi principalele stiluri de conducere

TESTE DE EVALUARE

1.Cui aparţine următoarea afirmaţie: „Cel mai important cuvânt: NOI; cel mai puţin important
cuvânt: EU”:
a. MINTZBERG
b. ADAIR
c. FAYOL
d. KOTLER

2. Documentul de evaluare şi autoevaluare intitulat „Criteriile succesului unui director de hotel” este
utilizat în reţeaua lanţului hotelier:
a. NOVOTEL
b. SOFITEL
c. IBIS
d. BEST WESTERN

3. Directorul de cazare face parte din:

a. nivelul mediu al managementului
b. nivelul superior al piramidei manageriale
c. nivelul inferior al managementului
d. nici un răspuns corect

4. Organizarea procesuală este parte componentă a:

a. organizării formale
b. organizării informale
c. organizării structurle

5.Teama de sresul datorat schimbării reprezintă:

a. o forţă motrice
b. o forţă de frânare
c. o caracteristică a etapei dezgheţării

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului, deţinerea unor
calităţi, în primul rând:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice

20
 2. În cazul serviciilor, deciziile manageriale conţin un procent mai mare de risc. Aceasta se
datorează faptului că:
a. în procesul de consum, serviciul este însoţit de garanţii
b. serviciile manifestă o pronunţată omogenitate
c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor atrase pentru obţinerea lui
d. există situaţii în care se pot satisface nevoile de consum fără să se apeleze la unităţile prestatoare de
servicii
e. (c, d)
f. (a, b)
g. (a, b, c)
h. nici un răspuns corect

3.Sistemul de valori este un element al:

a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
c. culturii organizaţionale
d. organizaţiilor axate pe clienţi

4.Cauzele care generează suprasolicitarea fizică şi intelectuală a unui manager pot fi:
a. folosirea delegării de responsabilităţi
b. recurgerea la degrevarea propriei activităţi de sarcinile minore
c. utilizarea neraţională a timpului de muncă
d. incorecta structurare a timpului de muncă
e. (a, b, c)
f. (a, b)
g. (a, b, d)
h. (c, d)
i. nici un răspuns corect

5.Principalele obstacole în procesul de aplicare a principiilor managementului modern în turism sunt:

a. infrastructura turistică
b. structura organizatorică inflexibilă
c. structura organizatorică flexibilă
d. necesitatea adoptării unor schimbări
e. (a, b, d)
f. (a, b, c)
g. nici un răspuns corect

21
 CAPITOLUL 3
LANTURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE MANAGEMENT HOTELIER. CONTRACTUL
DE FRANCIZA HOTELIERA

Obiective:
- Cunoaşterea specificului industriei hoteliere
- Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor de lanţ hotelier, contract de franciză şi contract de
management hotelier.
- Diferenţierea lanţurilor hoteliere integrate de cele voluntare
- Cunoaşterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de
cazare turistică şi a unităţilor de alimentaţie pentru turism din România

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieţei hoteliere, hotelurile tip exploataţie individuală,
lanţurile hoteliere voluntare şi integrate, contractul de franciză şi contractul de management hotelier. De
asemenea, sunt prezentate Normele metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de
cazare turistică turism din România şi a unităţilor de alimentaţie pentru prevăzute în O.M.T. nr 510/2002.

Cuvinte cheie: lanţuri hoteliere voluntare, lanţuri hoteliere integrate, contract de franciză, contract
de management hotelier

3.1. Lanţurile hoteliere

Turismul de afaceri a înregistrat un ritm susţinut şi constant de creştere, fapt ce se reflectă prin
extinderea lanţurilor hoteliere. Fiecare lanţ hotelier reprezintă o imagine de marcă susţinută prin standarde
specifice2.
Hotelurile reprezintă forma tradiţională de cazare turistică, devenită, în zilele noastre, o activitate
economică integrată, creatoare de locuri de muncă numeroase, directe şi indirecte şi care reprezintă o sursă
importantă de venituri valutare3 (atunci când este vorba de turism internaţional).
Deşi, în ţările cu industrie turistică dezvoltată, hotelurile deţin principala pondere în structura
unităţilor de cazare turistică, totuşi, ponderea acestora în ansamblul mijloacelor de cazare se află în scădere şi
cunoaşte transformări profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familială,
sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanţurile hoteliere se află în plină expansiune.
Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, în special a unor hoteluri de lux care aveau să
funcţioneze sub acelaşi nume şi să promoveze o politică de management şi marketing unitară, constituind un
lanţ hotelier4.
Primul lanţ hotelier a purtat numele proprietarului său Ritz. Acesta a deschis primul său hotel la
Paris, în 1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid în 1909. Imaginea de marcă creată de proprietarul
acelui lanţ s-a menţinut până astăzi.
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţile de construcţie şi design,
franciza, managementul operaţional, managementul resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi
informaţii, controlul administraţiei, serviciile pentru clienţi.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat două categorii fundamentale de lanţuri
hoteliere: lanţuri voluntare, care grupează hoteluri independente şi lanţurile hoteliere integrate. Independenţa
se referă la autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine
stătătoare5. Hotelurile independente sunt caracterizate, în general, prin dimensiunea lor mică, au un grad de
echipare redus, sunt puţin rentabile şi au o structură familială. Dificultatea lor de a se adapta la evoluţia

2
Daniela-Anca Stănciulescu (coordinator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti,
2002, p.159
3
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.12
4
Stănciulescu D.,op.cit., p.160
5
Nicolae Lupu “Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.135

22
cererii, în special a cererii internaţionale, le determină să le grupeze în lanţuri hoteliere care au o forţă
promoţională ridicată şi posibilităţi de adaptare. Asocierea la un lanţ hotelier a devenit pe piaţa turistică
strategia dominantă pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de
piaţă sau atragerea părţii superioare a cererii (turismul de întâlniri). Ea este cu atât mai necesară cu cât
hotelul se află într-o zonă turistică cu sezonalitate ridicată, nu dispune de o imagine de marcă sau se află la
distanţă de polii turistici (centrul oraşului, staţiune etc.).
3.1.1. Lanţurile hoteliere voluntare
Lanţurile hoteliere voluntare reprezintă o asociere liberă a unor hoteluri care se caracterizează printr-
o ofertă apropiată ca specific, scopul constituindu-l promovarea unei imagini de marcă 6. Asocierea are la
bază unele elemente comune care determină o anumită afinitate, cum ar fi:
 dispunerea în aceeaşi zonă turistică, geografică;
 specificitatea comună a produsului.
Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului
trecut, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele
Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din revista „Espaces" - în 1994 -
„Hotellerie: se regrouper ou mourir”.
Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care - oferind un produs
hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de
vedere al arhitecturii şi al amenajării - promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă 7. Hotelurile aderente
nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe care îi leagă apartenenţa
la o anumită regiune şi care, propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii
obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip,
suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De exemplu, în
Franţa:
 RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere;
 NEOTEL - amplasamente în Paris;
 MOULIN ETAPE - amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate;
 HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE - amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor în
legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
 LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în mediul rural sau
în alte localităţi mici;
 THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de
sănătate.
Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară naţională sau chiar
internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor întreprinse vizează
adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere
voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,
adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se creează o societate
comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu
este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau
sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în
realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ între 20 şi
200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe
lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o prezenţă
susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria - ţară vecină, de altfel. În
Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între
474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.

6
Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti,
2002, p.160
7
Nicula,V., op.cit., p.13

23
 Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate sub forma de taxă fixă sau
redevenţă din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ, cuprinse între 0.5-1% 8.
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un lanţ la altul. Unele
lanţuri au mijloace restrânse de acţiune (urmare a unui număr insuficient de aderenţi), notorietate limitată (pe
care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse
cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind
acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de
calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu
privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acţiune, nici un număr foarte
mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea
de marcă mai puţin coerentă.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanţ voluntar sunt 9:
 campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe
scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc;
 centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;
 asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori
obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi; constituirea unei liste a
furnizorilor agreaţi;
 acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi salariaţii
permanenţi de la nivelul lanţului;
 posibilităţi de finanţare preferenţială;
 spălarea lenjeriei.

Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ, anume utilizarea în comun a
serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de
reprezentare complexe, precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii
promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul responsabililor la nivel de lanţ - în afara
hotelierilor aleşi.
Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING HOTELS OF THE
WORLD, cu 450 de hoteluri şi 93.000 de camere în 2010 (faţă de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum
Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco Nice (după numele românului Negrescu, deschis în 1912, monument
istoric) - printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual, într-un fel de
selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a
putut-o cunoaşte, unde serviciul este o tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din
lume au nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS
OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situează de asemenea pe
unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE
datează din 1949 şi este o federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi cu mai puţin de 5.000 de
locuitori. Federaţia - care din punct de vedere juridic este o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai
pentru a promova activitatea hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi
aderenţi are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.
În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici, pe când lanţurile integrate
îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.
Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezintă unul
dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea promovată este cea a unui serviciu personalizat,
cuprinzând o cazare agreabila şi o masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.
În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme similare, în Marea
Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de
8
Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti,
2002, p.161
9
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.13

24
hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar britanic - iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În
1999, LOGIS DE BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de hoteluri.
Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania şi Elveţia certifică
reprezentarea europeană, în cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE.
Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii precise. Principalele
aspecte care trebuie cunoscute înaintea luării deciziei de a adera la o reţea sunt:
 importanţa lanţului şi evoluţia sa;
 originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor, principalele ţări ai căror cetăţeni
sunt atraşi pe această cale, locul de amplasare al centralei etc.);
 nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
 discuţie cu alţi aderenţi din regiune;
 acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la saloane, acţiuni de promovare
etc.);
 servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.);
 cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică;
 studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu natura clientelei;
 simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi de creşterea cifrei de
afaceri;
 obligaţile faţă de reţea;
 omogenitatea clientelei.

Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării deciziei, deoarece
se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate, multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită
aplicarea de tablouri de bord precise şi de anchete regulate.

3.1.2. Lanţurile hoteliere integrate

Lanţurile hoteliere s-au dezvoltat într-un ritm intens după anii 1960. Cele mai numeroase grupuri
hoteliere, constituite pe conceptul de integrare îşi au sediul în Statele Unite. Extinderea lanţurilor s-a făcut
prin10:
 contracte de franciză;
 contracte de management;
 construcţii noi aflate în proprietatea lanţului;
 fuziuni;
 achiziţii.
Conceptul de integrare are la bază o filozofie managerială şi de marketing de centru de comandă
exercitată prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere constă în
menţinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor.
La nivel mondial, principalele lanţuri integrate sunt de origine americană. Marea majoritate a
lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor lanţuri care arată efectele
integrării mai ales din punct de vedere cantativ (număr de camere şi număr de unităţi ospitaliere) 11.
Compania MK Hospitality realizează în ultimii ani studii de marketing pe piaţa mondială a marilor
lanţuri hoteliere. Primele zece poziţii în ultimii ani, numărul hotelurilor deţinute de grupuri, de evoluţia lor,
capacitatea totală din anii 2010 şi 2011 şi evoluţia ei procentuală sunt prezentate în tabelul 2.1.:

Tabel 2.1. Topul lanţurilor hoteliere integrate în funcţie de numărul de camere

Anul Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţie

10
Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002,
p.161
11
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.16

25
2011 2010 Companie Ţară 2011 2010 Hoteluri 2011 2010 %
1 1 Inter Anglia 4437 4432 5 647161 643787 0.5%
Continental
Hotels Group
2 3 Hilton Hotels USA 3689 3526 163 605938 587813 3,1%
Corp
3 2 Wyndham USA 7152 7112 40 605713 597674 1,3%
Hotel Group
4 4 Marriott USA 3446 3329 117 602056 580876 3.6%
International
5 5 ACCOR FRA 4229 4111 118 507306 492675 3,0%
6 6 Choice Hotels USA 6142 6021 121 495145 487410 1,6%
International
7 8 Starwood USA 1041 979 62 308700 291638 5,9%
Hotels&Resort
Worldwide
8 7 Best Western USA 4015 4048 -33 307155 308477 -0.4%
International
9 9 Carlson USA 1078 1059 19 165061 159756 3,3%
Hospitality
Worldwide
10 10 Global Hyatt USA 423 399 24 120806 120031 0.6%
Total 35652 35016 636 4365041 4270137 22,5%
Sursa: MKG Hospitality Database, martie 2011

Dacă în cazul capacităţii totale, Inter Continental Hotels Group rămâne liber, grupul Wyndham
deţine cele mai multe unităţi, urmat de grupul Choice. De menţionat că poziţiile ocupate au rămas aceleaşi
din 2009 până în 2010. Cele mai multe unităţi noi deschise aparţin grupului Hilton, 163 de hoteluri,
rezultatul fiind o creştere substanţială a numărului de camere cu 3,1%. Grupul Starwood Hotels&Resort şi-a
majorat cel mai mult capacitatea de cazare cu 5,9%, fiind în concurenţă cu grupul Best Western care a avut o
scădere de 0.4%. Widham Hotel Group a căzut de pe locul doi pe locul trei la doar 250 de camere diferenţă
faţă de Hilton Hotels Corp. Dacă grupul Best Western a închis trei unităţi în 2009 , scăzând capacitatea cu
1,1% , în 2011 a scăzut capacitatea cu 0,4% afectând numărul total de camere. Grupul Accor a trecut de
jumătate de milion de camere, în faţa grupului Choise International care încă încearcă să „cureţe” reţeaua sa
de francize.
Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne Plaza, intrarea în Europa
a brandului Long-stay Staybridge Suites şi a boutique-hotelurilor Indigo.
Wyndham Hotels Group a achiziţionat două branduri Global Hyatt, brandul Microtel Inns&Suites
(hoteluri clasă economic) şi long-stay-urile Howthorn Suites. Marriot Internarional a continuat investiţiile în
brandurile existente.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite şi a început extinderea globală pentru
brandurile Doubletree, Homewood Suites şi mai ales Hilton Garden şi Hampton Inn.
Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care şi-a consolidat
considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societăţii Pullman Internaţional Hotel aparţinând lui
Wagon- Lits. ACCOR dispune şi de o poziţie privilegiată în sânul grupului Barriere prin societatea Hotels et
Casinos de Deauville (20%) şi prin S.S. Cannes Balneaire (15%). Printre sectoarele în creştere puternică,
lanţurile cu hoteluri de 1 şi 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapidă, graţie sistemului de franciză
hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în timp şi în ţările europene. Lanţul Ibis-Urbis al grupului
ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în
Europa – în Germania şi Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania şi Portugalia.
Grupul francez Accor a repoziţionat brandul Sofitel la categoria lux şi a creat linile Softitel Luxury,
So by Sofitel şi Sofitel Legend; Mgallery pentru călătoriile de recreere, All Seasons - hoteluri
nestandardizate de 2 stele.
Grupurile hoteliere din SUA domină topul, doar IHG cu sediul central în Marea Britanie şi grupul
francez ACCOR sunt excepţiile. Marile grupuri hoteliere includ mai multe lanţuri hoteliere integrate. Lanţul
hotelier reprezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se adresează unui segment de clientele
determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei politici comerciale comune 12.
12
Gabriela Stănciulescu –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE, Bucureşti,2010,p.35

26
 Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de
marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare
dintre ele precis determinat), asigurându-se obţinerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai multor lanţuri
integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte.
În funcţie de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se împart în 13:
 grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri;
 grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ independent, unic;
 grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club.

Lanţul hotelier integrat este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se adresează unui
segment de clientelă determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune.
Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui stat major unic,
care planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea
personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de gestiune.
Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu
stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se
individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în mediul
ambiant.
Lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii şi a
amenajării, chiar şi a tarifului, care devine norma de produs.
După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri şi lanţuri hoteliere şi-au dezvoltat
reţelele respective fără să mai investească în proprietăţi, ceea ce ar corespunde imobilizării de fonduri şi
îngreunării situaţiei financiare. Prin urmare, se recurge la încheierea de contracte de franciză, de
management, de locaţie a gestiunii sau de închiriere. Indiferent dacă gestiunea activelor este asigurată de
proprietarul-investitor (cazul francizei) sau nu, este garantată utilizarea mărcii şi a mijloacelor de exploatare
şi comercializare, precum şi tipicul şi nivelul calitativ al serviciilor 14.

3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanţurilor hoteliere
integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupuri de societăţi sau de sucursale.
Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune, achiziţie sau acorduri
de cooperare sau de asociere a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-
şi spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”.
Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o caracteristică a economiei
contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje
forfetare etc, turismul nu face excepţie.
În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi diferite (în 2002): Franţa
38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în
parte, ponderea în numărul total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ
au o capacitate peste medie.
Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din punct
de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Mecanismul însuşi de
concentrare a ofertei este cel care a determinat unele întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai
uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul
englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de „concern”. Grupul (de
societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare,
asigurată prin una sau mai multe dintre ele” (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea
controlului de către societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă posedă
mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia
fără să fie acţionară în mod direct.
Un mare grup de societăţi hoteliere poate avea următoarea structură juridică: 15
13
Nicula,V.,op.cit., p.17
14
Nicolae Lupu-“Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism, nr.1/2006
15
Nicolae Lupu-„ Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti, p. 186.

27
 Societate holding

Societate
financiară

Societate de
aprovizionare
Societate Societate Birou
Societate Societăţi de studii pentru de
de de şi finanţarea fgh rezervări
participaţie gestiune dezvoltare investiţiilor

Hoteluri Hoteluri gestiune Societăţi

franşizate directă imobiliare

Societăţi Societăţi
imobiliare de
exploatare

a) Societatea holding este o societate a cărui obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor
societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea şi puterea necesară controlului operaţiunilor realizate
de aceste societăţi. Dezvoltarea grupurilor de companii multinaţionale a determinat şi creşterea complexităţii
structurilor de tip holding astfel încât să asigure avantaje maxime atât din perspectiva fiscală cât şi
operaţională. De aceea, de cele mai multe ori în practică se folosesc combinaţii de societăţi holding, care să
asigure maximum de eficienţă din perspectiva administrării atât a unor linii de afaceri independente cât şi a
unui grup de societăţi în ansamblul său.
b) Societatea financiară (societate subholding de finanţare). Pentru a-şi exercita controlul asupra sa
în toate împrejurările, societatea mamă trebuie să deţină cel putin 2/3 din capitalul societăţii financiare.
Partea ce rămâne din capitalul social este deţinută de către acţionari minoritari. Printr-un contract de
concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de
comerţ pe care le deţine în proprietate (concept, marcă, savoir-fair); practic societatea financiară deţine
controlul asupra grupului.
c) Societatea de participaţie. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie,
care, la răndul său, va finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. În acest
fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ şi patrimoniul imobiliar.
d) Societăţile de gestiune naţională şi internaţională. Printr-un contract de concesiune, societatea
financiară pune la dispoziţia societăţii de gestiune savoir-fair-ul şi asistenţa tehnică. Societăţile de gestiune
exploatează savoir-fair-ul, încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză,
după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente beneficiază de marcă şi de
savoir-fair sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune. Astfel
se asigură extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara structurii juridice a grupului de origine.
e) Societatea de studii şi dezvoltare funcţionează pentru a atrage investitori, ale căror hoteluri odată
construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În baza unui contract de mandat de construcţie
încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură
controlul, urmărirea şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe toată perioada de
realizare a contractului.

28
 f) Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea financiară), în
asociere cu alte instituţii financiare. În baza contractului încheiat cu antreprenorul independent, societatea de
investiţii finanţează cumpărarea terenului de construcţie şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea
investiţiei) şi crează societatea imobiliară aferentă. După ce lucrările de construcţie sunt realizate, imobilul
este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaţie sau de leasing imobiliar.
Antreprenorului îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la nivelul a 20-30% din valoarea
totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de comerţ se realizează
prin intermediul unui contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu societatea de gestiune a
grupului. În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea investiţiilor se angajează ca,
la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare
create sau, potrivit opţiunii acestuia, să-l primească înapoi sau să prelungească contractul de leasing. În acest
fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăţi unice. Între
societatea de exploatare şi societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau
de concesiune imobiliară.
g) Societatea de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (sistem de rezervare, şcoala profesională).
Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi se sprijină pe o organizare contractuală. Fiecare grup de
societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci pe care le
promovează şi le dezvoltă.

3.3. Contractul de management hotelier

Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar)
puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul acţionează în nume
propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat, în practică 16.
Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea directă a
hotelului pe contul său.
În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comerţ, investitor independent sau societate de
exploatare (filiala) încredinţează gestiunea acestuia societăţii de gestiune a grupului, detinătoare a unui
savoir-fair recunoscut.
În cazul contractului de management, remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de gestiune este
condiţionată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul
brut de exploatare. Aceasta remuneraţie recompensează concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a
hotelului.
Durata contractului de management se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se limiteaza iniţial,
la o perioadă de 3-5 ani. O durată de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi
de achitare a creditelor pe termen lung.
Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor cu societatea de studii a
grupului - în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza
o serie de servicii specifice:17
 împreună cu investitorul, stabilirea bugetului şi calendarului activitaţilor de inaugurare;
 recrutarea şi pregătirea profesională a personalului;
 asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
 aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
 defineşte şi aplică politica de comercializare, precum şi programele de publicitate şi de relaţii
publice.
Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:
 utilizarea mărcii;
 publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri;
 utilizarea sistemului de rezervări;
 promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului;
 aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;
 stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite;
 controlul permanent şi analiza rezultatelor;

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

16
Nicula,V.,op.cit., p.22
17
Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 192.

29
  organizarea generală a hotelului;
 gestiunea personalului;
 încasarea prestaţiilor hoteliere;
 politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea şi semnarea
contractelor);
 întreţinerea echipamentelor;
 gestiunea financiar-contabilă.

Condiţiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de

rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar;
societatea de gestiune nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a rentabilităţii, flux de numerar,
calitate a serviciului.
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenţi ai unor hoteluri devine
formula favorită a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea aranjament funcţionează hotelul SOFlTEL
Bucureşti pe baza unui contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este
proprietarul hotelului şi grupul ACCOR. Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unităţi specializate pe studii -
în legătură cu construirea de hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie
gestionară pe contul proprietarului de drept.

Tabelul 3.2. Top 10 companii care operează cu contracte de management, 2010

Poziţie Compania Total hoteluri operate prin Total hoteluri in companie

contract de management
1 Marriott International Inc. 1499 45% 3329 100%
2 Accor 904 22% 4111 100%

3 Extended Stay Hotels 686 100% 686 100%

4 IHG (InterContinental Hotels 639 14,4% 4437 100%
Group)
5 Starwood Hotels & Resorts 440 45% 979 100%
Worldwide
6 Tharaldson Lodging Cos. 372 100% 372 100%
7 Hilton Hotels Corp. 423 12% 3526 100%
8 Interstate Hotels & Resorts 338 100% 338 100%
9 Hyatt Hotels&Resorts 290 73% 399 100%
10 The Rezidor Hotel Group 168 54% 312 100%
Sursa: Realizat după MKG Hospitality Database, 2010

3.4. Contractul de franciză hotelieră

Franciza este preferată de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn Strauss, Mary Scoviak,
2005) şi nu numai (Gérard Cliquet, 2002), tocmai pe această cale realizându-şi cele mai mari concentrări. De
altfel, implicaera de la sediul lanţului şi schimbările impuse în organizarea şi managementul afacerii fiind
sensibil mai reduse, multiplicarea contractelor de franciză se poate face mai rapid 18.
Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a capacităţilor hoteliere, în special în
sectorul hotelurilor de două sau chiar de o stea, datorită dublului avantaj pe care îl reprezintă atât pentru
francizor, cât şi pentru francizat.
Principalele avantaje sunt19:

 păstrarea independenţei hotelului;

 includerea în sistemul centralizat de rezervări;
 participarea comună la târgurile internaţionale;
 cataloage de prezentare;
 strategii de marketing comune;
18
Nicolae Lupu-“Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism, nr.1/2006
19
Stănciulescu G. –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE, Bucureşti,2010,p.33

30
  furnizori comuni şi deci costuri mai mici pentru hoteluri.

Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de franciză este o
societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul este un client, dar şi un asociat.
Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său tehnic şi financiar pentru a “monta” investiţia, ea ajută
la administrare, prin serviciul său comercial şi de rezervare centralizat şi informatizat, prin publicitate şi prin
consiliere în materie de echipament şi gestiune 20.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi asumă riscul financiar
pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de standardizare şi rentabilizare ale
lanţului. De exemplu, în Franţa redevenţele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţurile
implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiţii, este cerut de contrapartida serviciilor făcute
de către lanţ pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piaţă, şi de aranjamentele financiare 21.
Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde concesiunea mărcii,
promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa explaotării şi, gestiunea completă pentru
investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie să adopte criteriile lanţului în
materie de confort şi servicii şi să achite redevenţele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanţuri
franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule1, Balladin, să
construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o
întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii - denumită cedent sau francizor - concesionează altei
întreprinderi - denumită cesionar, francizat sau beneficiar - în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs
sau de serviciu, împreună cu asistenţă tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte
să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate 22.
Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale
esenţiale constau în:23

 beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi din punct de vedere
financiar-juridic;
 beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;
 beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza know-how-ului;
 franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă;
 remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare a
hotelului

În topul realizat de Franchise Times la nivelul anului 2009, a primelor zece lanţuri hoteliere care
operează în franciză poziţiile sunt deţinute de Marriott Hotels Resort&Suites al Marriott International Hotels
Group şi de Hilton al Hilton Hotel Corporation, fiind pe poziţiile 10 şi 11 în topul general al francizelor,
după cum se poate observa în tabelul 3.3., în ciuda faptului că brandurile sunt operate în acest sistem în
proporţie de 41% respectiv 44%.

20
Nicula,V., op.cit., p.24
21
Nicula V., op.cit., p.24-25
22
Nicula V., op.cit., p.24
23
Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a V- a, Ed .ALL BECK 2009 , Bucureşti. p. 194.

31
 Tabelul 3.3. Top 10 francize la nivel mondial, după volumul vânzărilor, 2009

2009 2008 Franciza Companie Vânzări Unităţi francizate Total Procent

$mil În În unităţi francize
ţară străinătate în ţară
10 10 Marriott Hotels Marriott 8539 348 183 531 41%
R&S International
11 11 Hilton Hilton Hotel 7700 253 273 526 44%
Corporation
15 14 Holiday Inn Inter 5840 920 433 1353 100%
Hotels&Resorts Continental
16 16 Sheraton Starwoods 5650 208 201 409 5%
Hotels&Resorts
Worldwide
24 26 Holiday Inn IHG 4260 1722 210 1932 100%
Express
25 24 Hampton Hilton Hotel 4200 1666 44 1710 98%
Inn&Suites Corporation
30 28 Courtyard Marriott 3600 728 80 808 61%
International
31 30 Comfort inns Choise Hotel 3437 2012 545 2557 100%
comfort suites International
33 32 Radisson Carlson Hotels 3100 141 266 407 94%
Hotels Worldwide
37 39 Crowne Plaza IHG 2800 187 155 342 100%
Hotels&Resorts
Sursa:Preluat după Franchise Times: Top 2000, 2009

Inter Continental Hotels Group deţine 3 dintre primele lanţuri francizate, Holiday Inn
Hotels&Resort, Holiday Inn Express şi Crowne Plaza Hotels&Resort, acestea fiind brandurile exclusive
oferite în sistem de franciză.
Se remarcă în cazul lanţurilor Hampton Inn&Suites, Courtyard şi Comfort inns comfort suites o
pondere majoră a unităţilor deschise în ţara de origine, în schimb lanţurile Hilton şi Radisson Hotels au mai
multe unităţi în afara ţării, grupul deţinut de Carlson Hotels Worldwide aproape dublu. Grupul Accor intră în
top cu lanţul Motel 6 şi grupul Marriott cu lanţul Courtyard. Lanţul La quinta inns&suites deţinut de grupul
spaniol La Quinta Management închide topul.

Tabelul 3.4. Top 10 lanţuri hoteliere, după numărul unităţilor francizate, 2010

Poziţie General Franciză Companie Unităţi

1 35 Comfort Innss comfort suites Choise Hotel International 2608
2 43 Holiday Inn Express IHG 2600
3 46 Day Inn Wyndham 1860
4 47 Hampton Inn&Suites Hilton 1792
5 59 Quality Inn&Suites Choise Hotel International 1401
6 62 Holiday Inn Hotels&Resorts IHG 1317
7 76 Motel6 ACCOR 1028
8 78 Ramada Wyndham 901
9 82 Courtyard Marriot 855
10 87 La quinta inns&suites La Quinta Management 772
Sursa: Realizat pe baza informaţiilor din Entrepreneur 2010, Top 500

De remarcat că primele zece lanţuri hoteliere din lume, ca număr de unităţi nu se află în topul
primelor 20 de lanţuri din industria turistică, dar domină topul începând cu poziţia 35, în ciuda faptului că
nivelul investiţiilor într-o franciză hotelieră este ridicat.

32
 1. Diferenţiaţi lanţurile hoteliere integrate de cele voluntare.
2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciză?
3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?
4. Enumeraţi tipurile de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică din România.
5. Enumeraţi principalele tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turism

TESTE DE EVALUARE

1. Lanţul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe unităţi hoteliere este:
a. Motel 6
b. Ibis
c. Mercure
d. Sofitel

2. Maitre d`Hotel este:

a. pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang
b. administratorul de hotel
c. echivalentul şefului de sală
d. directorul de cazare

3. Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenţie de turism care nu este îndreptăţit să organizeze voiaje pe cont propriu

4. Printre touroperatorii din Franţa se numără:

a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.

5. Prin asemănare cu contractul de concesiune, în cadrul contractului de franciză, întreprinderea

producătoare sau prestatoare de servicii care concesionează marca sa de produs sau de serviciu este denumită:
a. cesionar sau francizat
b. cedent sau francizor
c. beneficiar
d. francizat

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească în schimbul
punerii la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de către:
a. tour-operator
b. altă agenţie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naţională de Turism

2. In România unităţile de alimentaţie pentru turism se clasifică astfel:

a. între categoria specială şi a III – a
b. între categoria lux şi a III-a
c. între 5 stele şi o stea
d. între categoria 4 stele si o stea

33
 3. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfăşoară pe contul (riscul):
a. mandatarului
b. mandantului
c. locatorului
d. locatarului

4. În contractul de franciză hotelieră, care dintre părţi trebuie să adopte criteriile lanţului în materie
de confort şi servicii:
a. francizorul
b. francizatul
c. cedentul
d. concesionarul

5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor de servicii

turistice proprii satelor de vacanţă:
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med;
c. Thomson;
d. Thomas Cook AG.

34
 CAPITOLUL 4
TOUR-OPERATORII PE PIAŢA TURISTICĂ

Obiective:
- cunoaşterea touroperatorilor pe plan mondial, a funcţiilor şi riscurilor acestora;
- dobândirea capacităţii de a utiliza corect conceptele specifice activităţii de agenturare turistică;
- operarea cu metodele, tehnicile şi procedeele fundamentale proprii activităţii touroperatorilor;
- formarea abilitatilor profesionale specifice funcţiei de agent de turism.

Rezumat:
În acest capitol sunt prezentaţi principalii touroperatori pe plan mondial, fiind abordate probleme
legate de funcţiile şi caracteristicile acestora, strategii de comercializare a produsului turistic, tipuri de
pachete de servicii turistice.
Sunt analizaţi touroperatorii: TUI, Thomas Cook, Nouvelles Frontieres, Club Med şi J’Info Tours.

Cuvinte cheie:Touroperator, voiaj forfetar, incoming, outgoing.

4.1. Cosideraţii generale

Touroperatorii sunt producătorii sau „fabricanţii“ de voiaje forfetare, consideraţi de unii specialişti
drept angrosiştii industriei turistice, care, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de mari
dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Specializarea touroperatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de turism
care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul juridic de agent
de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate.
Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acţionează încă de la
jumătatea secolului al XIX-lea; prezenţa acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi
Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări europene şi în Japonia.
Touroperatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de producător pentru industria
turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.
Touroperatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea
lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-
demografic al clientelei, după activităţile oferite (F. Vellas, 1995).
Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare. De
capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către călătoriile externe depinde
în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei turistice internaţionale şi, astfel, schimbul de valori
spirituale şi materiale între ţările lumii.
Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai
mult sau mai puţin complex de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte (Stănciulescu
Gabriela, 2002). Crearea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii; destinaţia, mijloacele de
transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire; pachetul
oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoţirea, transferurile, serviciile de masă,
serviciile de cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual
serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în
general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanţă şi
circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata prin diferite forme de credite.
Voiajele forfetare pot fi prezentate în formă tradiţională, respectiv în formulele „totul inclus“ sau în
formulele „mixte“ în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice (F. Vellas , 1995).
În formula “totul inclus” intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele.
Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferul, cazare şi masă. Aceasta este o formulă
tradiţională practicată de hotelurile din staţiunile turistice, dar şi o formulă modernă propusă de cluburile de
turism, care adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Tendinţa actuală este evoluţia formulei „totul
inclus“ spre demi-pensiune, cazare şi mic dejun sau cazare simplă, mai ales prin dezvoltarea hotelurilor-
apartament. Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare, cu

35
pensiune completă, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este
autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezintă acel voiaj forfetar practicat în transportul
maritim de pasageri.
Formula „mixtă“ a voiajului forfetar asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul formulelor
„fly and drive“ şi „fly and hotel“, care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru hotel care pot fi
utilizate în mai multe staţiuni turistice. Unele formule mai originale oferă produse turistice asociate cu
practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres etc.

4.2. Funcţiile şi riscurile touroperatorului

În structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul producţie joacă un rol esenţial,
touroperatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de
produse turistice. El îndeplineşte următoarele patru funcţii (Gabriela Stănciulescu, 2000):
 o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune;
 o funcţie de cercetare a produselor;
 o funcţie tehnică de fabricare a produselor turistice;
 o funcţie economică, legată de fixarea preţurilor.
Produsul pe care touroperatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport,
cazare în hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de
divertisment, plimbări, închirieri de maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti
este preţul forfetar, care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor incluse în pachet, dacă acestea ar fi fost
cumpărate separat.
Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării unui
singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea fiecărui
serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă (traseu,
obiective, divertisment etc.). În plus, achiziţionarea unui produs al unui touroperator cu tradiţie reduce
posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului (G. Syratt, 1992).
Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă:
 pachetul de vacanţă care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa
atracţiilor prea scumpe;
 turul cu ghid, care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid poliglot,
comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea.
Pe lângă touroperatori activează şi companiile aeriene, implementate tot mai mult în afacerile
hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră.
Majoritatea voiajelor forfetare includ călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţă
medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă.
Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de
folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării
contractelor.
Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea
unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană poate
vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter,
touroperatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după efectuarea acestuia.
În ultima vreme s-au răspândit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea, serviciile de
masă fiind asigurate de turist şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu automobilul condus de
turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).
Pachetele de vacanţă sunt concepute şi oferite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea este
important pentru aceştia să poată influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare.
În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind
croazierele, care vizează un pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor.
Croazierele prezintă următoarele avantaje pentru turişti:
 servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cină;
 un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;
 turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sală de fitness,
cinema şi cazino.
Cele mai des întâlnite tipuri de croaziere sunt:

36
 - croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;
- zbor şi croazieră – „fly and cruise“- introdus în anul 1980;
- „cruise and stay“ – croazierele de tip „fly and cruise“ pot fi combinate cu cazare la un hotel pe
uscat, pentru o anumită perioadă de timp;
- croazieră în jurul lumii;
- croazieră cu tematică; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei;
croaziere muzicale.
Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei. Această alegere depinde de
numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţile sanitare, preţul care trebuie plătit, poziţia
cabinei pe vas.
Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţi sunt cei francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci
(Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), ruşi, englezi (PO,
White Star Line, Cunard Line).
Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită
faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula rezervările deja
făcute şi va oferi o alternativă sigură; acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru că aşa cum
touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea zborului.
Există şase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziţionarea unui pachet
de vacanţă:
 cazarea: touroperatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte; ei
garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţe cele mai populare, care altfel ar putea să nu fie
disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;
 reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obţin reduceri importante pe care le transmit
mai departe turiştilor; aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de
achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;
 accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se include şi vizitarea unor atracţii populare sau
participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;
 confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi
facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea
fiecărei plăţi în parte;
 varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea ce
ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;
 securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.

4.3. Categorii de touroperatori

Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi

de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:
a) generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii diverse de
produse;
b)specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism;
c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi.
Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în modul lor de
operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În
consecinţă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate
diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea
staţiunilor turistice.
Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii prezintă o serie de diferenţieri
în următoarele situaţii:
- când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu
ulterior; în acest caz, avantajul constă în faptul că touroperatorul poate oferi un preţ mai bun, iar dezavantajul
este că orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator;
- când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată; acest tip de contract
prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru touroperator scade
riscul neocupării locurilor; după expirarea datei, touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile
neocupate;

37
 - rezervarea în ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că
touroperatorul nu-şi asumă nici un risc; există şi dezavantajul costului prea mare pentru client.
Din punct de vedere al localizării, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt
localizate în număr mai mare în ţări receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţări emiţătoare de turişti, având
totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.
Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de produse turistice, cunoaşterea pieţei
internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare de aceştia.
Activitatea touroperatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care câţiva
touroperatori mari domină sectorul. Alteori, touroperatorii se integrează pe verticală, cu liniile aeriene şi/sau
cu lanţurile hoteliere.

4.4. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice

În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism se iau în considerare cifra de afaceri,
valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul touroperatorilor, cifrele obţinute trebuie interpretate diferit.
De fapt, această activitate presupune un produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau
mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement).
Unii touroperatorii vând doar zboruri, ei comportându-se ca nişte angrosişti cu activitate de ticheting.
Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune adoptarea de către touroperator a uneia din
strategiile următoare:
 cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi
a monta voiaje forfetare la preţuri atractive; în acest caz, activitatea de ticheting constituie o axă de vânzare
structurală;
 rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le programează; dacă
ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective, în
acest caz, tichetingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.
În general, touroperatorii pot opta pentru două tipuri de strategii:
 strategia de specializare: există touroperatori specializaţi pe o destinaţie geografică anumită;
specializarea mai poate fi pe o anumită temă, (pelerinajul, aventurile ş.a.) sau pe un segment de clientelă
(tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă şi orice altă categorie de populaţie); strategia
specializării constituie pentru numeroşi touroperatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei, pentru a evita
instabilitatea pieţei şi a clientelei.
 strategia generalistă are două orientări:
- strategia de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate economică şi constituie pentru
firmă o chestiune de politică generală; refuzul unor întreprinderi de a integra ansamblul lor de prestaţii se
datorează următorilor factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să
le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa
concurenţei, putând deveni mai puţin competitivi), mărimea capitalului necesar (pentru a se diversifica în
numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), prezenţa furnizorilor
dominanţi (un touroperator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care
poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, competenţe
limitate necesare pentru negocieri;
- strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită confruntarea directă cu
concurenţa; aceasta poate să îmbrace mai multe forme:
 strategia „apropierii“ de concurenţă;
 strategia de achiziţie a concurentului;
 strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga credibilitatea pieţei.
Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi oameni pleacă în vacanţă an
după an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alţi oameni stau acasă. Pierderea unei oportunităţi în turism se
poate datora mai multor factori: dacă un client trăieşte o experienţă neplăcută când călătoreşte cu un anumit
touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută
despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator (G. Syratt, 1992).
Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul
zborului): de multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se
desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă; de asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte
important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea
îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12 trebuie eliberată camera de

38
hotel; mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere în ultima zi a sejurului; localizarea
aeroportului poate fi, de asemenea, importantă: clienţii pot prefera să plătească mai mult şi să plece de pe un
aeroport mai apropiat de reşedinţa proprie, decât să plătească mai puţin şi să aibă o călătorie cu automobilul
până la aeroport.

4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial

Primul tour a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în întreaga lume.
Firma a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăţii s-a modificat de multe ori.
Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în ţările scandinave şi
Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preţuri medii, iar cei din Europa de Sud
propun produse sofisticate unei clientele restrânse.
Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantaje faţă de concurenţii lor din ţările receptoare,
şi anume (Gabriela Stănciulescu, 2000):
 posibilitatea mai bună a vânzării;
 cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali;
 apropierea de potenţiali clienţi;
 posibilitatea de transfer al turiştilor către şi din ţările receptoare;
 asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor acestora.
Firmele touroperatoare mondiale nu se implică doar în producerea şi comercializarea programelor
turistice, ci şi în domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. În funcţie de ţara de origine, modul
de formare şi acţiune pe piaţă este diferit.

4.5.1.Touroperatorii din MAREA BRITANIE

În Marea Britanie, ţara în care au apărut pentru prima dată touroperatorii, principalii producători sunt
Thomson, Owners Abroad ,Thomas Cook UK LTD şi Air Tours, primii doi concentrând 60% din volumul
vânzărilor naţionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe această piaţă sunt Yugotours, Iberotravel,
Best Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel şi The Air Travel Group, Kuoni, Leisure Travel,
Ski Tour, Sun, Belair. Deşi în perioada 1989-1990 a avut loc o criză puternică, în urma căreia climatul
concurenţial al pieţei britanice a provocat o mare concentrare în paralel cu falimentarea unor întreprinderi,
piaţa voiajelor forfetare în această ţară este foarte largă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare
vândute pe an (Gabriela Stănciulescu, 1998).
Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat în anul 1965, este şi liderul
mondial în materie de voiaje forfetare. Firma deţine aproape o treime din piaţa britanică de vacanţe, vânzând
anual peste 4 milioane de pachete de vacanţă; operează pe o gamă largă de staţiuni, oferind o varietate de
tipuri de vacanţe pentru toate vârstele şi gusturile; toate produsele sale sunt alcătuite pe acelaşi principiu: să
fie cel mai bun pe piaţă, să asigure clienţilor cea mai bună vacanţă posibilă pentru banii lor. Thomson
dispune de peste 4.000 hoteluri şi apartamente şi oferă călătorii la peste 21.000 de turişti. Thomson Holidays
Limited de compune din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson
Platinum şi Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje a grupului de turism
Thomson Travel Group.

Thomas Cook este unul dintre cei mai mari touroperatori din lume, declarându-şi ca misiune
perfecţionarea experienţei personale legate de petrecerea timpului liber.
În anul 1841 Thomas Cook organizează o călătorie din Leicester până în Loughborough cu un tren
special pentru 500 de turişti pe o distanţă de 12 mile în schimbul unui shilling.
În anul 1855 el organizează primul tour continental, ca în anul 1872 să organizeze primul tour în
jurul lumii.
Din anul 1864 intră în afacere şi fiul său John Mason Cook, în vârstă de 30 de ani, care din 1879
devine partener exclusiv în conducerea companiei.
Thomas Cook a introdus un sistem bazat pe cupoane pentru cazarea în hoteluri selectate în marile
oraşe (1868); în anul 1874 se lansează la New York Circular Note, o formă primară a cecului de călătorie,
stabilind departamente distincte pentru schimb valutar şi operaţiuni bancare internaţionale.
Din anul 1899, odată cu moartea subită la vârsta de 65 de ani, a lui John Mason Cook, compania este
preluată de cei trei fii ai săi: Frank, Ernest şi Thomas Bert.

39
 În anul 1927 Thomas Cook & Son LTD organizeaza primul tour aerian din New York la Chicago
pentru un concurs de box la categoria grea Dempsey – Tunney, apărând şi primele broşuri diferenţiate pe
vară/iarnă.
Compania devine proprietatea statului în anul 1948, sub deţinerea British Transport Holding
Company, în anul 1972 fiind privatizată şi cumpărată de un consorţium al Midland Bank.
Printre acţiunile novatoare ale companiei se numără: introducerea unei scheme de credit pentru
călătorii şi serviciile aferente; introducerea Holidaymaker – un sistem privat de vizualizare a datelor care
permite agenţilor turistici să aibă acces direct la sistemul de rezervare etc.
În anul 1992 Westdeutsche Landesbank şi Grupul LTU din Germania achiziţionează Grupul Thomas
Cook de la Midland Bank, iar afacerea de travel management este vândută către American Express.
Din anul 2001 C&N Touristic AG devine unicul proprietar al brandului Thomas Cook, schimbându-
şi şi numele în Thomas Cook AG.
În Marea Britanie afacerea este continuată de către Thomas Cook UK & Ireland, deţinută de către
Thomas Cook AG, care pentru anul 2005 a anunţat un profit de peste 80 milioane de lire sterline. Astăzi,
operaţiunile Thomas Cook UK includ: linia aeriană Thomas Cook Airlines, agenţii touroperatoare, lanţurile
de peste 615 magazine Thomas Cook, centrele de vânzări, televiziune, activitate editorială, website-ul
thomascook.com.
De-a lungul anului 2006 Thomas Cook AG a câştigat mai mult de 40 de premii importante în cadrul
industriei turismului, devenind al doilea mare grup de turism în Europa şi al treilea în lume.
Suntem în secolul al XXI-lea şi numele Thomas Cook continuă să supravieţuiască ca şi unul dintre
cele mai cunoscute şi respectate branduri din turism. Şi în timp ce lumea s-a schimbat considerabil, la fel s-a
transformat şi afacerea Thomas Cook din Marea Britanie. Luând în considerare creşterea companiei, aceasta
continuă să ţină cont de impactul semnificativ pe care îl are pe plan social, economic şi asupra mediului,
operând într-o manieră responsabilă şi optimistă. Prin urmare, Thomas Cook UK & Ireland urmăreşte să
reducă aspectele negative, îmbunătăţindu-le pe cele pozitive şi construind o abordare proprie a modului de
organizare a tuturor activităţilor sale.
Pentru îndeplinirea acestor obiective, Thomas Cook UK & Ireland urmăreşte:
• să asigure slujbe, training şi educaţie, sprijinind astfel economiile locale şi dezvoltarea comunităţii,
acolo unde este posibil;
• să îmbunătăţească angajamentul în rândul personalului, clienţilor şi acţionarilor majoritari ai
Thomas Cook, prin atragerea atenţiei asupra turismului durabil şi asigurarea oportunităţilor de training şi
educaţie, acolo unde este mediul adecvat;
• să verifice şi să îmbunătăţească performanţele interne şi să identifice impactele negative în aşa
manieră încât să se ia măsuri relevante pentru a conserva mediul.
Thomas Cook oferă produse şi servicii la standarde de calitate internaţională, printre care:
a.Vacanţe individuale şi de grup:
- Sun Holidays (vacanţe la soare) – Majorca, Ibiza, Grecia, Cipru;
- Faraway Holidays (vacanţe în locuri îndepărtate) – Caraibe, India, Mexic, Egipt, Tunisia, Maroc;
- Snow Holidays (vacanţe de iarna);
- Clubbing Holidays (vacanţe în cluburi) – includ destinaţii clasice cu cluburi, precum Ibiza şi Ayia
Napa, dar şi destinaţii precum New York sau Miami;
- Villas Holidays (vacanţe în vile) – vilele din Algarve, Cipru, Florida, etc.;
- Active Holidays (vacanţe dinamice) – vizează navigaţie, surfing, mountain biking, scufundări,
navigare cu yahtul, etc.
Croaziere
Turism de afaceri, evenimente speciale, organizarea de misiuni economice în străinătate, etc.
Rezervări online în străinătate
Pachete turistice complete şi programe la cerere
Programe de week-end
Servicii de închiriere auto, de avioane, asistenţă la aeroport
Asigurări de sănătate, auto şi de călătorie
Bilete de avion pentru zboruri interne şi internaţionale
Servicii de parcare
Servicii de schimb valutar, cecuri de călătorie, etc.
Relaţiile între touroperatorii din Marea Britanie au tendinţe antagoniste aşa cum stau mărturie
diferitele acţiuni întreprinse de aceştia: războaiele preţurilor, numeroase discounturi, stimulente şi
comisioane oferite agenţiilor de turism care vând vacanţe. Costurile scăzute de intrare nu numai în cazul

40
touroperatorilor, ca sector, dar şi pe segmente specifice ale acestuia, indică o posibilă izbucnire a războiului
preţului, deoarece touroperatorii încearcă să-şi menţină sau să-şi crească cota de piaţă şi câştigă din
economia de scară şi nu din carteluri oficializate sau nu.
Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans şi Stabler (1995), există trei niveluri de companii
identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de piaţă şi gama de produse oferite:
- primul nivel, constând din aproximativ 10 operatori, este mai integrat şi bine capitalizat şi serveşte
mai multe segmente de piaţă, realizează economii de scară şi deţine o putere considerabilă pe piaţă;
- al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat dar are un segment de piaţă considerabil;
- al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine stătătoare, cu investiţii
reduse.
Cei mai mari touroperatori au fost supuşi unor constrângeri legislative vizând strategiile lor
anticompetitive şi s-au lovit de o competiţie puternică din partea omologilor lor aparţinând nivelului doi; deşi
pentru operatorii din „al doilea nivel“ s-au înregistrat cele mai mari creşteri la începutul anilor `90, o parte a
acestora fiind capabili să ofere clienţilor produse la cerere; la mijlocul anilor `90 au început să piardă teren,
atât în cazul pieţei globale de vacanţă, cât şi în cazul pieţelor specializate.
Datorită strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel de a-şi consolida cota de piaţă şi pentru a
o împărţi în segmente specializate, un mare număr de touroperatori din nivelul al doilea şi din nivelul al
treilea s-au confruntat cu un nivel ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vând
pachete de produse standardizate pe o piaţă care este controlată de marile companii integrate pe verticală.
Aceste firme ofertante de produse standardizate eşuează cel mai frecvent în cazul în care nu realizează în
mod clar diversificarea produselor şi nu-şi clarifică segmentul de piaţă. Vânătoarea pentru pieţe şi pentru
vechiul turism de masă nu mai este o strategie viabilă, excepţie făcând poate primii 5-10 touroperatori, chiar
dacă vor continua să înregistreze ciclic profituri scăzute sau pierderi.
Din punct de vedere al performanţelor, se pare că touroperatorii din Marea Britanie nu au înregistrat
venituri mari până la mijlocul anilor '90, profitul a fost relativ scăzut din cauza variabilităţii cererii, costurilor
scăzute de intrare, ratei ridicate a firmelor care au intrat şi au şi ieşit de pe piaţă.
Pentru a stabiliza piaţa şi pentru a-şi asigura o profitabilitate pe termen lung touroperatorii dispun de
următoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe agenţi să fie unici distribuitori; limitarea
sistemelor universale de tehnologie a informaţiilor; francize; licenţe şi aranjamente pe bază de reciprocitate;
diferenţierea produselor; marketingul în nişe şi diferenţierea preţurilor (F. Vellas, 1995).

4.5.2.Touroperatorii din GERMANIA

Principala piaţă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania, ţara în care
concentrarea este cea mai extinsă, întrucât primii doi touroperatori – TUI KG (Touristik Union International)
şi NUR (Touristic Neckermann und Reisen), concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea 16%.
Alături de aceştia, pe piaţa germană mai operează LTT (Luft Transport Touristik), ITS (International Travel
Service), ALL Tours Flugreisen, Der TourS, Thomas Cook AG.
Touroperatorii germani s-au dezvoltat având la bază reţele comerciale de mari magazine, bănci şi
grupuri de agenţii de turism, sindicate şi comitete de întreprindere.

Touristik Union International (TUI)

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare touroperator din
lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaţiilor produse şi o extrem de bogată promovare (cataloage
editate în peste 20 milioane de exemplare):
- TUI a luat fiinţă în anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel mediu – Touropa,
Scharnow-Reise, Humel Reise şi Dr. Tigges-Fahrten – şi, ulterior, s-a transformat într-un concern de

41
 turism internaţional. Luând în considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai
important touroperator din Europa;
- în anul 1970, cel mai mare touroperator în turismul de vacanţă, Airtours International, devine parte
din TUI şi în acelaşi timp ia naştere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea
clienţilor la destinaţie;
- în anul 1971 a fuzionat cu TUI şi societatea Trans Europa, iar în colaborare cu Steigenberger, TUI a
înfiinţat Robinson Tour şi a deschis primul club Jandia Playa pe insula spaniolă Fuerteventura;
- în anul 1972, lanţul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI;
- în anul 1977, TUI investeşte în societatea hotelieră spaniolă RIU, iar în anul 1981 împreună cu
partenerii greci inaugurează lanţul GRECOTEL;
- în anul 1989, TUI introduce sistemul de franşiză în departamentul de vânzări şi se transformă în
Urlaub Center, astăzi Reise Center;
- în anul 1995 se înfiinţează TUI Olanda şi TUI Austria şi din nou TUI investeşte în touroperatorul
belgian Jet Air;
- în anul 1996 ia fiinţă TUI Elveţia, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al
Expoziţiei Mondiale de la Hanovra;
- în anul 1998, în urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrantă a grupului Hapag
Touristik Union (HTU).
Marca de bază a concernului este TUI Schone Ferien, care are un grad de recunoaştere pe piaţa
turistică de 89% (1998).
În cadrul concernului TUI se regăsesc 13 touroperatori care îşi oferă produsele turistice pe 6 pieţe
importante din Europa Centrală (Germania, Olanda, Belgia, Austria, Elveţia şi Polonia), 30 de produse
prezentate în peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacanţe de categorii diferite,
plus o ofertă bogată de excursii opţionale, circuite, evenimente sportive şi culturale, închirieri autoturisme şi
rulote etc.
Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997 şi este rezultatul creşterii rapide a
acestuia ca urmare a investiţiilor şi achiziţiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate,
conduse de către un consiliu de direcţie. De asemenea, grupul a fost împărţit în cinci compartimente: divizia
touroperatorilor din Europa Centrală, divizia touroperatorilor din Europa Vestică, divizia hotelărie, divizia
contractare şi asistenţă la destinaţie, divizia tehnologie informatică.
Nici o altă întreprindere germană nu a întâlnit asemenea schimbări ca şi societatea TUI AG, care îşi
are originea în societatea Preussag. În decursul a puţini ani, concernul cu un număr de 65.000 de colaboratori
din conglomeratul industrial, s-a dezvoltat într-un concern turistic inovator care este lider de piaţă în Europa
la ora actuală, „o schimbare pentru care economiile politice au necesitat decenii“.
La mijlocul anilor `90, într-un context economic dificil, managementul societăţii Preussag a luat
hotărârea să intre pe piaţa promiţătoare a domeniului turistic. A început un proces riscant, marcat de
restructurări şi investiţii. Preluarea a 99,4 % din acţiunile societăţii Hapag-Lloid, în septembrie 1997, a fost
pasul esenţial pentru transformarea societăţii Preussag într-un concern care acţionează în sectorul tertiar, în
anul 1998 despărţindu-se de activităţiile din industria oţelului. Astfel cu participarea completă la TUI
Germania, concernul şi-a asigurat eticheta calităţii pentru voiajele forfetare, iar odată cu preluarea lanţului de
agenţii de voiaj First şi cu participarea la Magic Life, lanţul de valori nou creat s-a rotunjit „s-a născut
concernul de turism integrat“. Înainte de preluarea de către Preussag a touroperatorului german TUI, acesta
era deja cel mai mare touroperator din lume, cheia reuşitei sale fiind diversitatea destinaţiilor şi o extrem de
bogată promovare.
În anul 2000, TUI a făcut un pas important pe piaţa europeană prin preluarea completă a Grupului
Thomson Travel, cucerind spaţiul scandinav „Fritidsresor“ şi prin începerea procesului de achiziţionare a
concernului francez Nouvelle Frontieres. Astfel TUI a reuşit în anul 2006 o poziţionare excelentă de lider de
piaţă cu o cifră de afaceri de 12,7 miliarde de Euro reuşind să presteze servicii turistice la peste 80% din
totalul turiştilor europeni, touroperatorului aparţinându-i în momentul de faţă peste 3.600 agenţii de turism,
103 aeronave, 290 de hoteluri în 30 de ţări.
Numărul călătoriilor întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării în anul 2006 a fost de 73,8
milioane de excursii. În timp ce majoritatea acestor călătorii au fost călătorii de vacanţă, pe lângă acestea au
existat de asemenea şi călătorii de afaceri sau de natură privată, având ca şi perioadă de sejur într-o ţară
străină cel puţin o noapte.
Etalând un asemenea volum de călătorii întreprinse, Germania este de departe liderul European pe
piaţa de turism în ceea ce priveşte destinaţiile externe de vacanţă şi nu numai, şi din acest motiv este o piaţă
de desfacere de o importanţă majoră pe firmamentul turismului European. O următoare direcţie sau orientare

42
pozitivă, cu toate că nivelul este deja ridicat, poate fi stabilită în ceea ce priveşte destinaţiile de vacanţă
externe efectuate de turiştii germani. Ca o comparaţie: Marea Britanie, a doua piaţă de turism ca mărime în
Europa, a înregistrat peste 60 milioane de călătorii externe în anul 2006.
Cu 10,8 milioane de călătorii întreprinse (care corespund unei cote de piaţă de 15%), Austria a fost
destinaţia cea mai căutată pentru turiştii germani, care in proportie de 65 % au beneficiat de serviciile oferite
de TUI.
Pe locurile doi şi trei se situează, relativ aproape de Austria, destinaţiile către Spania (cu 9,8 călătorii
întreprinse) şi Italia (cu 9,1 milioane de călătorii întreprinse), ţări unde touroperatorul TUI detine 29 şi
respectiv 15 hoteluri.
Urmează Franţa în topul celor mai căutate destinaţii externe;
De aceea, în anul 2006 aproape jumătate din totalul călătoriilor efectuate în afara graniţelor
Germaniei au fost efectuate în mai mult de patru destinaţii.
În anul 2006, cele mai importante destinaţii externe pentru turiştii germani au fost următoarele
(tabelul nr.6.1):

Tabelul nr.5.1. Destinaţii externe pentru turiştii germani

Destinaţii Număr călători Cota de piaţă
Austria 10,8 milioane 15%
Spania 9,8 milioane 13%
Italia 9,1 milioane 12%
Franţa 6,9 milioane 9%
Olanda 4,1 milioane 6%
Turcia 4,1 milioane 6%
Marea Britanie 2,9 milioane 4%
Elveţia 2,8 milioane 4%
Asia 2,3 milioane 3%
Grecia 2,1 milioane 3%
Australia 1,9 milioane 3%
Ungaria 1,7 milioane 2%
Croaţia 1,6 milioane 2%
Danemarca 1,5 milioane 2%
USA 1,5 milioane 2%
România 0,4 milioane 1%

Referitor la poziţia României pe piaţa germană de turism, aceasta se situează pe poziţia 27 în topul
destinaţiilor externe alese de turiştii germani în anul 2006, cu aproximativ 400.000 călătorii efectuate.
În felul acesta, România are pe piaţa germană de turism:
– o poziţie mai scăzută decât Bulgaria, cu aproximativ 650.000 călătorii întreprinse de turiştii
germani;
– o poziţie mai bună decât a Sloveniei sau a Slovaciei, cu aproximativ 250.000 călătorii întreprinse
de turiştii germani.
Pentru activitatea de comercializare a produselor TUI, 2006 a fost un an difícil datorită cererii în
scădere. În vederea unor reorientări au fost închise agenţiile neprofitabile şi în paralel s-au dezvoltat noi căi
de desfacere, precum internetul sau centralele telefonice „call center“.
Totuşi, agenţiile au fost, ca şi până acum stâlpii de susţinere ai organizatorului. Deşi a cunoscut o
rată de dezvoltare mare, internetul, nu a adus decât 3% din cifra de afaceri a TUI Germania. În anul 2006
TUI Leisure Travel deţinea peste 1.390 de agenţii proprii şi peste 1.800 agenţii partenere.
Cotele procentuale referitoare la tipul călătoriilor externe întreprinse de turiştii germani se prezintă
astfel:
- în anul 2006, 70% din călătoriile întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării au fost de
tipul vacanţe, 21% au fost călătorii private, iar 9% au fost călătorii de afaceri (cu o noapte
petrecută în ţara respectivă);
- vacanţele pot fi văzute în acest fel ca fiind segmentul predominant în alegerea destinaţiilor alese de
turiştii germani, ele facand de altfel parte din oferta prezentata pe piata de catre touroperatorul TUI.
Cifrele vorbesc de la sine în acest caz, mai precis în anul 2006, din totalul călătoriilor externe
întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării, 51,4 milioane au fost călătorii de plăcere sau

43
 tip vacanţe, 65% dintre acestea fiind achizitionate prin intermediul TUI.
Dincolo de caracterizarea vacanţelor externe în general, vom considera ca obiect de studiu de
asemenea şi destinaţiile de vacanţă în Sud-Estul Europei (incluzând ţări ca România, Bulgaria, Croatia,
Slovenia, Serbia, Grecia, Turcia şi Cipru).
În anul 2006 turiştii germani şi-au petrecut vacanţele în străinătate în următorul mod:
 cu o cotă de 38% în 2006, cele mai căutate destinaţii de vacanţă externe de către turiştii germani au
fost vacanţele la mare;
 urmează pe poziţia a doua circuitele turistice cu o cotă de 13% şi vacanţele cu scop de vizitare a
oraşelor, în procent de 10% ;
 dintre călătoriile organizate în zona Sud-Est europeană se evidenţiază predilecţia spre vacanţele la
mare cu o cotă ridicată de 66%;
Comparativ cu vacanţele însorite de la mare, circuitele turistice cu cota de 11% şi vizitarea oraşelor
cu un procent de 3% au o mai mică căutare în spaţiile Sud -Est europene.
O cerere mai redusă se observă pe segmentul celorlalte oferte de vacanţe la fel ca şi pentru
destinaţiile către Sud-Estul Europei, ca de exemplu:
– vacanţe de iarnă la ski;
– vacanţe la munte sau în zona rurală;
– vacanţe în staţiuni balneo-climaterice;
– croaziere;
– vacanţe culturale;
– vizitarea unor parcuri de distracţii;
Reprezentativă pentru piaţa germană de turism este cota ridicată a cererilor pentru vacanţele la mare
comparativ cu situaţia de pe piaţa de turism a altor ţări europene sau a destinaţiilor către ţările Sud-Est
Europene.
În anul 2006 turiştii germani au utilizat următoarele mijloace de transport pentru destinaţiile de
vacanţă externe:
 în anul 2006, 43% din turiştii germani au ales ca mijloc de deplasare în străinătate, atât avionul cât
şi autoturismul;
 în ceea ce priveşte ţările Sud-Est Europene, avionul a fost principalul mijloc de transport (74%);
 în comparaţie cu avionul sau autoturismul, celelalte mijloace de transport au o importanţă minoră.
Din punctul de vedere al transportului aerian touroperatorul german TUI este el însuşi garantul
calităţii serviciilor pe care le prestează, neexistând pericolul de a contracta zboruri cu diferite companii care
printr-o prestaţie necalitativă ar putea ştirbii reputaţia TUI. Touroperatorul german dispune de propria flota
de avioane prin intermediul căreia desfăşoară toate serviciile de transport aerian contractate.

Turiştii germani au preferat în anul 2006 următoarele variante de cazare pentru vacanţele organizate
în străinătate:
a) Turistii germani au preferat în procent de 51% alegerea hotelurilor ca mijloc de cazare pentru
vacanţele în străinătate;
b) Cazarea la hotel a fost de asemenea alegerea preferată şi chiar într-un procent mai ridicat (62%)
pentru destinaţiile de vacanţă către ţările Est-Europene;
c) Pentru destinaţiile de vacanţă în ţările Sud-europene, în anul 2006 s-a remarcat o creştere notabilă a
alegerii hotelurilor de 4-5 stele în procent de 39%;
d) În general, turiştii germani au ales într-o oarecare măsură cazarea în hotelurile de clasă superioară şi

44
 nu în hotelurile de clasă medie sau redusă;
e) 14% din turiştii germani au ales să-şi petreacă vacanţele în case de vacanţă sau apartamente; către
destinaţiile Sud-Est europene alegerea acestui tip de cazare a fost total nesemnificativă (7%);
f) În anul 2006, 16% din turiştii germani au ales tipul de cazare privat pentru vacanţele în străinătate.
În anul 2006 turiştii germani şi-au organizat în felul următor călătoriile de vacanţă în afara graniţelor
ţării (tabelul nr 6.2.):

Tabelul nr.5.2. Planificarea destinaţiilor de vacanţă

DESTINAŢII DE VACANŢĂ EXTERNE
PLAN DE CĂLĂTORIE
Total Către S-E Europei
Rezervări prin intermediul agenţiilor de turism proprii sau
43%
partenere ale touroperatorului TUI: 65%
27%
- pachet complet 52%
- alte rezervări pentru un singur seviciu (de exemplu: doar
16%
zbor sau numai cazare) 13%
Rezervări directe: 32% 14%
- direct prin touroperatorul TUI 18% 6%
- direct cu hotelurile 7% 4%
- birouri de turism partenere 3% -
- altele 4% 3%
Total cu rezervări prealabile în cadrul TUI 75% 79%
Turişti care au apelat la serviciile TUI fără rezervări 25% 21%
prealabile

Pentru organizarea vacanţelor din anul 2006 turiştii germani au accesat internetul după cum urmează:
• În anul 2006, internetul a fost folosit pentru planificarea şi pregătirea a peste 40% din totalul
vacanţelor externe înterprinse de turiştii germani:
– 21% din persoane au utilizat internetul doar în scopul obţinerii de informaţii;
– 20% din persoane au folosit internetul în scopul de a efectua rezervări pentru vacanţe.
• Accesul la internet pentru rezervările de vacanţe către Sud-Estul Europei prin intermediul
touroperatorului TUI, a fost scăzut, deşi există acceaşi necesitate de informaţii pentru aceste regiuni.
În afara accesării serviciilor de internet, turiştii germani au apelat şi la alte surse de informaţii, în
vederea planificării vacanţelor în afara graniţelor Germaniei, cum ar fi cele prezentate în tabelul nr. 6.3.
• Mai mult de 80% din vilegiaturiştii germani au folosit alte surse de informaţii în scopul organizării
vacanţelor în străinătate:
– agenţii de turism (TUI);
– prieteni/rude;
– ofertele operatorilor de turism;
– ghiduri sau pliante de călătorie.

Tabelul nr. 5.3. Surse de informaţii pentru planificarea vacanţei turiştilor germani
DESTINAŢII DE VACANŢE
PLAN DE CĂLĂTORIE EXTERNE
Total Către S-E Europei
Agenţie de turism (TUI) 63 % 45%
Prieteni/Rude 23% 18%
Alti operatori de turism 34% 20%
Ghid de călătorii 14% 10%
Cărţi/Reviste 3% 4%
Agenţii CF/Aeriene 3% 4%
Televiziune 2% 3%
Ziare 2% 2%
Oficii locale de turism 2% 2%
Oficii naţionale de turism 1% 2%
Media/Publicitate (pliante) 1% 1%
Servicii interactive de televiziune 1% 1%

45
 Târg de turism 1% -
Altele 1% -
Surse de informaţii folosite pentru călătorii 85% 92%
Fără folosirea surselor de informaţii 15% 8%

• Acelaşi fapt se întâmplă şi în cazul alegerii de vacanţe cu destinaţii către ţările Sud-Est Europene, în
timp ce agenţiile de turism şi operatorii de turism au o mai mare căutare pentru acest tip de călătorii.
• Celelalte surse de informaţii nu prezintă un interes major. În consecinţă reiese că oficiile de turism şi
ofertele/broşurile acestora joacă un rol mai puţin important în alegerea destinaţiilor de vacanţă de către
turiştii germani.
În anul 2006 turiştii germani au alocat următoarele sume de bani pentru petrecerea vacanţelor în
străinătate:
• În medie, turiştii germani au cheltuit suma de 870 euro de persoană în vacanţele petrecute în
străinătate în decursul anului 2006. Acest lucru corespunde cu cheltuirea sumei de 90 euro/cazare/noapte.
• Cuantumul cheltuielilor pentru vacanţele petrecute de turiştii germani în Sud-Estul Europei sunt peste
medie (990 euro), în schimb se situează sub medie cheltuielile pentru cazarea pe noapte la hotel (78 euro).

Caracteristicile socio-demografice ale operatorului de turism extern TUI

Următoarele caracteristici socio-demografice definesc turiştii germani care şi-au petrecut vacanţele în
străinătate în perioada anului 2006:
 În anul 2006 un procent aproape egal de turişti, bărbaţi şi femei, şi-au petrecut vacanţele în
străinatate. În ceea ce priveşte vacanţele având ca destinaţie ţările Sud-Est Europene, procentul
turiştilor de sex feminin a fost mai ridicat faţă de cel al persoanelor de sex masculin.
 În ceea ce priveşte media de vârstă se poate observa că deşi în planul operatorilor de turism sunt
cuprinse toate mediile de vârstă, grupurile de turişti cu vârsta mijlocie au avut o cotă mai ridicată de
participare: astfel 42% din vilegiaturiştii germani au vârste cuprinse între 35– 54 ani. Această situaţie
se reflectă şi mai mult în planul vacanţelor cu destinaţie către ţările Sud-Europene, în acest caz
procentul ajunând la 46%.
 În consecinţă, media de vârstă a vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în străinătate este de 44 ani,
iar media de vârstă a turiştilor ce aleg ca destinaţie de vacanţă ţările Est-Europene este de 45 ani.
 În ceea ce priveşte nivelul de educaţie se observa existenţa tuturor nivelelor de educaţie în rândul
vilegiaturiştilor ce călătoresc în ţările Sud-Est Europene, destinaţie în care se observa mai pronunţat
nivelul de educaţie redus şi mediu.
 Referitor la venitul familiar, predomină clasa medie şi superioară, inclusiv la grupurile de persoane
ce aleg ca destinaţie de vacanţă ţările Sud-Europene.
 Un sfert din totalul turiştilor germani ce călătoresc în străinătate au copii cu vârste de până la 15 ani;
majoritatea turiştilor germani aleg să îşi petreacă vacanţele în străinătate, cât şi în ţările Est -
Europene fără copii.
 Vilegiaturiştii germani ce călătoresc în străinătate (inclusiv aceia dintre ei care aleg ca destinaţii
ţările Sud -Est Europene) vin practic din toate colţurile ţării. Cu toate acestea, datorită volumului
diferit al populaţiei din câteva state federale, ca şi sursă de piaţă pentru destinaţiile de vacanţă
externe (inclusiv destinaţiile către ţările Sud-Est Europene) domină următoarele zone:
– Nord Rhine-Westphalia;
– Bavaria;
– Baden-Wuerttemberg.
 Peste jumătate din totalul vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în străinătate şi în ţările Est-
Europene provin din aceste trei zone regionale de piaţă.
 Aproximativ 80% din călătoriile efectuate de turiştii germani în anul 2006 au fost întreprinse de
persoanele care provin din partea de Vest, iar 20% din călătorii, de către germanii din partea de Est,
pe câtă vreme destinaţiile de vacanţă în Sud-Estul Europei au relevat într-o oarecare măsură o
creştere a mediei de participare printre turiştii din partea de Est a Germaniei.
Politica de comercializare a pachetelor de servicii turistice
Atunci când TUI doreşte să scoată pe piaţă un pachet turistic nou, face în aşa fel ca această oferta să
fie cunoscută în cel mai scurt timp, de cât mai multă lume.
TUI dispune de un departament de marketing care promovează o politică foarte agresivă în acest
domeniu.

46
 De asemenea, touroperatorul TUI pune accent foarte mare pe desfasurarea turismului extern prin
intermediul organizaţiilor proprii, avand în foarte multe ţări, propriile baze turistice şi utilizează propriile
linii de zbor având o asemenea capacitate încât toată activitatea de turism pe care o desfăşoară ar putea să se
bazeze numai pe aceste organizaţii proprii.
Începând cu anul 2002, TUI şi-a împărţit oferta turistică în trei mari categori, în funcţie de tipul de
clienţi pentru care este gândită;
 Oferta „TUI distracţie“, în general pentru segmentul de turişti tineri
Pentru acest segment de turism, TUI a ales anumite destinaţii luând în considerare anumite
caracteristici comune ale acestora. În primul rând pe acest segment, TUI a căutat să ofere clienţilor
„distracţie mare cu cheltuială puţină“, de aceea nu s-a pus accentul pe calitatea spaţiilor de cazare, ci mai ales
pe infrastructură, din punct de vedere a posibilităţilor de petrecere a timpului liber în cadrul acestor locaţii
turistice.
De remarcat că, totuşi, calitatea serviciilor de cazare a început să joace un rol foarte important în
decizia de achiziţionare a unor asemenea pachete turistice.
De departe, cea mai frecventată locaţie care face parte din acest segment de turism practicat de
touroperatorul TUI este IBIZA, considerată de turiştii germani „polul distracţiei totale“. În lupta cu ceilalţi
touroperatori de pe piaţa germană, TUI a reuşit să câştige supremaţia în numărul de turişti care aleg IBIZA
ca loc de petrecere a vacanţei, prin intermediul TUI.
 Oferta „TUI descoperă lumea“, adresată unui segment ă amplu de turişti, de la cei mai tineri până la cei în
vârstă şi de la muncitori la intelectuali sau oameni de afaceri.
Setea de cunoaştere a turiştilor germani a făcut, ca această nişă din piaţa turismului să se dezvolte
încontinuu, indiferent de segmentul de turişti la care se pretează.
„TUI descoperă lumea“, este un program turistic dedicat cunoaşterii istoriei internaţionale,
arheologiei şi a diferitelor civilizaţii din trecut, care şi-au lăsat amprenta în evoluţia omenirii.
TUI organizează sejururi „TUI descoperă lumea“, începând cu ţinuturile îndepărtate ale civilizaţiei
„Incaşe“, tururi organizate la anumite monumente istorice din Europa şi începând cu acest an a introdus în
harta ţintelor turistice de anvergură şi SIBIUL „Capitala Culturală a Europei“.
 Oferta „TUI lux“, îndreptată spre segmentul de turişti care dispun de foarte mulţi bani şi îşi permit
anumite extravaganţe.
Diversitatea ofertei turistice a touroperatorului German TUI deriva şi din faptul că dispune de foarte
multe agenţii colaboratoare în întreaga lume, dispune de mijloace de transport proprii, iar prin prestaţia avută
de-a lungul anilor, sigla reprezintă garanţia calităţii pentru turiştii germani.

Lupta pentru câştigarea acestui segment de turistim de pe piaţa Germaniei este o luptă acerbă, dar
singurul concurent de luat în seamă de către Touroperatorul TUI este Thomas Cook AG.
Din acest program turistic fac parte şi croazierele de lux pe care TUI, are posibilitatea să le efectueze la
standardele cele mai înalte de calitate, deţinând propriile nave.

TUI organizează astfel de voiaje pe nave de croazieră de lux, în toată lumea, din Australia şi S.U.A.

47
în Marea Mediterană şi până pe fluviul Dunărea.

4.5.3. Touroperatorii DIN FRANŢA

În Franţa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte ţări europene, respectiv
Germania şi Marea Britanie. Pe piaţa franceză există peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ
20.000 de salariaţi. Principalii touroperatorii francezi sunt Club Mediterranee (singurul implantat puternic şi
pe pieţele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de agenţii exclusive în Franţa şi
în Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius, Mondial Tours, Voyages du
Monde. Primii trei touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naţionale. Dezvoltarea touroperatorilor
s-a realizat pe baza vânzării formulelor de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea la aeroport sau circuite de
tip “trekking”).

A. CLUB MẾDITERANẾE (CLUB MED)

Fondat în 1950, Club Med este lider în pachete de vacanţă all inclusive. Poziţionat în upmarket,
atmosferă prietenoasă, segment multicultural, Club Med operează în peste 40 de ţări, deţinând peste 90 de
sate de vacanţă şi 2 vase de croazieră.
Vacanţele Club Med sunt distribuite în peste 1500 de agenţii de turism, prin reţele directe sau
indirecte.
Club Med a apărut în Franţa, sub forma unei societăţi pe acţiuni cu răspundere limitată, cu un capital
vărsat de 77.432.020 € şi este garantată financiar de Asociaţia Solidară Profesională pentru Turism.
Cotele de participare ale acţionarilor la capitalul social al Club Med sunt următoarele:
1. Flottant – 41 %
2. Richelieu Finance – 26 %
3. Casa de Depozite şi Gestiune din Maroc – 10 %
4. Accor – 6 %
5. Air France – 2 %
6. Alţii – 15 %
Structura acţionariatului este prezentată în figura nr. 5.1:

Figura 5.1. Structura acţionariatului CLUB MED

Noul cuvânt definitoriu pentru Club Med este „incomparabil“, acesta potrivindu-se perfect acestei
companii unice:
- cu o lungă istorie: Club Med a început în 1950, ca şi locaţie camping, non- profit, pe plaja
mediteraneană;
- first-up: „all inclusive“ de decenii;
- globe-trotter: are peste 90 de sate de vacanţă în 40 de ţări cu peste 1,2 milioane vizitatori pe an.
De la primul camping multe s-au schimbat în timp, Club Med s-a extins la scară mondială şi doar
anumite lucruri au ramas la fel. Cel mai notabil îl reprezintă faptul că încă de la început satele de vacanţă
Club Med au avut:
GM - guests - „Gentils membres“ (Membri amabili);
GO - staff - „Gentils Organisateurs“ (Organizatori amabili);
Ambele grupuri s-au combinat, şi în ziua de azi acest lucru oferă o ambianţă prietenoasă, mai ales în
staţiunile preferate de familii (copiii adoră să împartă o masă, de exemplu, cu leaderul Mini Club).

48
 Numărul GM diferă de la ţară la ţară şi variază de la an la an după cum se observă şi în tabelul nr.
3.4.:

Tabelul 5.4. Numărul membrilor amabili (GM)

Ţara 2004 2005 2006
Franţa 266 262 259
Belgia 47 45 48
Italia 17 19 19
Elveţia 12 11 11
Germania 18 16 12
Olanda 17 16 13
Marea Britanie 12 10 12
Israel 11 11 11
Turcia 2 2 2
Austria 1 1 1
Spania 1 1 2
Rusia 3 3 3
Altele 9 8 8
Total Europa 415 406 401
Statele Unite- Canada 88 91 82
Brazilia 43 39 39
Mexic 7 11 12
Altele 5 8 9
Total America 143 149 142
Japonia 45 47 40
Australia 10 11 8
Malaezia 4 2 4
Singapore 6 10 9
Altele 16 17 14
Total Asia 81 87 75
TOTAL 639 642 618
Sursa: Club Med – Date interne

Club Med Villas reprezintă o colecţie de hoteluri originale, ce funcţionează „ca la carte“. Autentice
şi primitoare, hotelurile sunt atent alese, în funcţie de locaţiile lor, cu spectaculoase privelişti naturale şi
apropiate de fascinante situri arheologice.
Mulţumită celor 18. 000 de angajaţi şi datorită devotamentului lor, de a servi 1,2 milioane clienţi,
Club Med a înregistrat venituri de 1,7 miliarde €.
Club Med găzduieşte peste 1,2 milioane de vizitatori în fiecare an, mulţi dintre ei venind ca parte din
grupuri sociale, pentru întâlniri de afaceri sau doar pentru că au fost trimişi de propria organizaţie.
Departamentul Group and Incentive Travel are diverse oferte pentru locaţii şi programe.
În cadrul Club Med s-au dezvoltat o serie de programe, care pot să îndeplinească nevoile oricarui
grup:
1. Rent a Village:
Doar la Club Med, vizitatorii pot închiria un întreg sat de vacanţă, exclusiv pentru întâlnirile
companiei lor, sau pentru programul de stimulente al acesteia. Club Med deţine o ofertă specială, creată
pentru a veni în întâmpinarea nevoilor personale sau individuale.
2. Reuniuni Familiale, care servesc ca punct pentru recuperarea timpului pierdut.
3. Nunţi.
4. Grupuri sociale.
5. Grupuri sportive.
Club Med este organizator pentru ATP Tennis în Caraibe şi Bahamas, 18 campionate de golf
localizate on-site în satul de vacanţă din Florida, downhile, snow-skiing şi snowboarding, la frumoasa locaţie
din Crested Butte.
6. Business Groups
Club Med găzduieşte întâlniri şi business incentives, business team buildings şi business retreats.

49
 7. Exclusiv pentru adulţi.
Odată cu dezvoltarea societăţii în ansamblul său, asistăm în prezent la o creştere a experienţei
turistice care, se pare că are la origini în special cultura societătii occidentale. Şi asta, deoarece, la nivelul
ţărilor din Uniunea Europeană, în ultima perioadă, ponderea populaţiei care practică anual cel puţin o dată o
călătorie turistică, se ridică la 60-80%. De altfel, pe plan european se manifestă şi o tendinţă de generalizare
a vacanţelor, aspect care a determinat opţiuni ale clienţilor către destinaţii mai puţin clasice. După anii '80 în
special, odată cu diminuarea cererii pentru turismul de masa şi litoral, au apărut noi modalităţi de a petrece
timpul liber, promovându-se de fapt valori de genul: „să vezi“, „să faci“, iar mai recent, chiar „să înveţi“. La
nivel internaţional, noile tendinţe ale modului de manifestare a cererii, au fost rapid materializate de către
ofertanţii de produse turistice, punându-se la dispoziţia turiştilor pachete „all inclusive“ însă, nu într-un spaţiu
bine cunoscut, ci în cadrul satelor de vacanţă. Din acest punct de vedere, Club Med a fost primul care a ştiut
să răspundă cerinţelor legate de petrecerea activă a vacanţei.
De ce sunt preferate de către turiştii internaţionali din ce în ce mai mult alte variante de petrecere a
vacanţei? Răspunsurile la această întrebare sunt următoarele: hotelul este prea scump, hotelul nu este adaptat
sejururilor în familiile cu copii, hotelul impune prea multe constrângeri, hotelul induce o lipsă de autenticitate
prin amenajarea impersonală a camerelor etc .Din categoria avantajelor oferite de către satele de vacanţă se pot
enunţa: extinderea activităţilor complementare, distractive (spectacole, muzică live, dans, animaţie, karaoke),
de menţinere a formei fizice, sportive, ofertele de excursii, etc.
De exemplu, satul de vacanţă, care constituie produsul tradiţional al Club Med, propune în perioada
estivală practicarea următoarelor sporturi: gimnastică (inclusiv în piscină), mai multe jocuri de echipă, tir cu
arcul, tenis, caiac; se adaugă formele de animaţie: jocuri la piscină, difuzarea de concerte înregistrate, ringul
de dans, spectacolele, clubul de noapte, salonul de ceai, jocuri de cafenea. Pentru copii există chiar şi un
„mini club“ (pentru vârste între 4 şi 12 ani) şi „petit club“ (între 2 şi 4 ani).
Aceste posibilităţi pe care le are un sat de vacanţă sunt reflectate atât în capacitatea de cazare cât şi în
rata de ocupare.
Capacitatea de cazare şi rata de ocupare pe regiuni în iarna anului 2005 şi iarna anului 2006 sunt
prezentate în tabelul nr. 3.5.

Tabelul nr. 5.5. Capacitatea de cazare şi rata de ocupare

Capacitatea de cazare Rata de ocupare
(mii unităţi) (%)
REGIUNI Iarna Iarna Iarna Iarna
2005 2006 2005 2006
Europa 2901 2984 78,2% 78,7%
Asia 869 786 54,0% 48,1%
America 1776 1461 70,1% 73,8%
Total 5546 5231 71,8% 72,7%
Sursa: Club Med – Date interne

Cu un nou management, sub conducerea lui Henry Giscard d'Estaing, fiul cel mare al fostului
preşedinte francez, grupul turistic, care promova un pachet complet de servicii turistice, se află în cel mai
ambiţios proces de schimbare din istoria sa de 54 de ani.
Club Med pune la dispoziţia turistilor în acest moment 95 de sate de vacanţă, răspândite în toată
lumea. Grupul a investit 500 milioane euro în modernizarea stabilimentelor sale turistice, pentru a atinge
niveluri de confort fără precedent în istoria sa. Patruzeci de amplasamente au fost deja închise, fiind
considerate incompatibile cu noua imagine de piaţă pe care încearcă să o promoveze Club Med.
În 2004, Club Med a reînceput să crească într-un mediu economic, care a variat de la o regiune la
alta, înregistrând venituri operaţionale de 17 milioane euro, iar pierderi operaţionale de 6 milioane de euro.
Aceste rezultate reflectă impactul acţiunilor întreprinse de-a lungul anilor precedenti, pentru a îmbunătăţi
profitabilitatea satelor de vacanţă şi pentru a spori performanţele vânzărilor. Mai mult, pentru prima dată, din
2001 Jet Tours şi celelalte afaceri au avut un impact pozitiv asupra câştigurilor, contribuind cu 2 milioane
euro pentru anul 2004.
Club Med a urmărit să câştige de partea sa pieţele iar, la nivelul satisfacerii clienţilor a înregistrat an
de an noi recorduri.
În ultimii ani, Club Med s-a dedicat unui proces de schimbări noi, moderne, ale procesului de
portofoliu, pentru a opera mai eficient, ca răspuns la aşteptările clienţilor, care caută o vacanţă

50
incomparabilă. Schimbările sunt simbolizate de o nouă generaţie de „upmarket“, amabilă, de satele de
vacanţă multiculturale şi de oferta rafinată, în continuă creştere, care are ceva pentru toţi turiştii.
Printre noile proiecte şi contracte se numără:
** Buzios (Brazilia): Club Med semnează un contract cu o societate de dezvoltare hotelieră prin care
352 de camere care fuseseră comercializate de particulari se închiriază la Club Med.
** Albion (Maurice): Proiect de construcţie, în parteneriat cu Orascom, de 50 de vile foarte
confortabile, pe un teren de 13 ha, adiacente unui viitor sat din Albion , care sunt vândute la particulari şi
comercializate prin Club Med deoarece proprietarii nu le ocupau.
Pentru Club Med interesul pentru aceste proiecte sunt triple:
- o extensie a capacităţii de cazare realizată fără investiţii
- o participare a beneficiarilor de promoţii imobiliare
- o absorbţie la cote fixe a satelor
Prin concepţia lor inovativă, cele două proiecte imobiliare constituie noile surse de dezvoltare, fără
riscuri pentru Club Med, care studiază posibilitatea de valorificare şi deci atractivitatea reînnoită a pieţei sale.
Prin urmare, a crea oferte diverse şi bine orientate către anumite segmente ţintă, reprezintă
actualmente la nivel internaţional singura modalitate care stă la baza existenţei pe termen lung a firmelor.
Subliniem acest aspect deoarece, în România, ofertanţii de produse turistice nu reusesc în foarte multe
situaţii să identifice nevoile reale manifestate pe piaţă. Aceasta este cu siguranţă şi cauza pentru care oferta
de sate de vacanţe din ţara noastră se lasă mult aşteptată.
Poate fi un avantaj lansarea pe piaţă a produsului „sat de vacanţă“ traditional în România? Cu
siguranţă da, şi asta deoarece cultura turistică care este din ce în ce mai evidentă şi în rândul turiştilor români
trebuie să determine o reorientare a cererii de vacanţe interne. Mai mult chiar, prezenţa unui grup
internaţional în domeniu, ca de exemplu Club Med, poate reprezenta o opţiune strategică pe termen lung.
Avantajele prezenţei Club Med în România sunt: dezvoltarea sistemelor informaţionale,
infrastructura modernă, pregătirea personalului, servicii de foarte bună calitate combinate cu un management
performant, etc.
Pentru turişti, beneficiile sunt multiple, având în vedere faptul că produsul tradiţional al Club Med
oferă satisfacţii participanţilor prin: descoperirea de activităţi interactive, posibilitatea practicării a
numeroase sporturi, oferirea unor servicii personalizate pentru tineri şi persoane singure şi, nu în ultimul
rând, produse inedite pentru familiile cu copii.
Pentru renumitul grup, România poate fi o alternativă a extinderii la nivel european şi asta deoarece,
dacă până nu demult, regiunea Asia de Est şi Pacific a reprezentat o ţintă în extinderea pieţei de acţiune, în
prezent riscurile evidente în această zonă (atacurile teroriste, cataclismele naturale, etc.) determină modificări
importante în structura investiţională a acestuia.
O perioadă lungă, Club Med a preferat destinaţiile de soare din Europa şi America, staţiunile
montane sau ţările asiatice. Datorită scăderii gradului de securitate în ţările din Asia, – zone frecventate
masiv de turişti –, în viitorul apropiat Club Med poate înregistra o scădere drastică a încasărilor ce provin din
aceste destinaţii; prin urmare, investiţiile în ţări sigure din punct de vedere economic,politic (aşa cum este
ţara noastră în prezent) pot deveni o prioritate.
În concluzie România – cu potenţialul său turistic insuficient valorificat, la care se alătură integrarea
în Uniunea Europeană – poate reprezenta o alternativă viabilă pentru extinderea şi diversificarea ofertei
pentru vacanţe, iar satul de vacanţă tradiţional este una dintre posibilităţile încă neexploatate în ţara noastră.
Indiferent dacă turiştii caută un loc izolat sau compania altora, recreaţie sau pace şi linişte, aventură
şi siguranţă, vacanţe fără risc, Club Med îmbină cu bucurie starea de bine cu aventura, neobişnuitul cu
familiarul şi rămâne fidel, ca întotdeauna sufletului şi spiritului Club Med. La Club Med se întâlnesc oameni
din toate colţurile lumii, toate rasele, culorile şi credinţele, aici depăşindu-se aceste bariere, iar turişti se simt
ca acasă.

Strategii şi proiecte lansate

Inventator al conceptului de vacanţe de tip „club“, Club Med a inaugurat segmentul de „upmarket,
friendly, multicultural“, prin mutarea unui val upmarket, spre un produs care deţine cele mai înalte standarde
în termeni de confort şi servicii cu această nouă strategie de poziţionare.
În anul 2004, Club Med a lansat un număr mare de proiecte de-a lungul anului, pentru a accelera
implementarea strategiei sale şi a hotărât că o strategie valoroasă este singurul mod de a reveni repede , la
nivelurile de performanţă de care s-a bucurat în trecut.
În anul 2005, Club Med culegea beneficiile, îndeplinindu-şi primul şi cel mai important obiectiv,
acela de a-şi muta satele de vacanţă „upmarket“.

51
 Totodată, au fost eliminate sursele de pierderi şi lărgite canalele indirecte de distribuţie, pentru a
creşte cota de piaţă, în special în Franţa, au reorganizat sectoarele de aprovizionare şi distribuţie, cu scopul
de a economisi 30 milioane euro până în 2007.
În momentul de faţă, Club Med poate intra în cea de-a doua fază din dezvoltarea sa, care este
concentrată pe câştigarea şi menţinerea cât mai multor clienţi potentiali, prin intermediul serviciilor
personalizate. Scopul declarat este „Head for the Incomparable“ (să se îndrepte spre incomparabil), şi a fost
introdus la mijlocul anului 2004, an care a făcut din satisfacerea clienţilor forţa conducătoare din spatele
deciziilor strategice.
Club Med a raportat un profit operaţional şi câştigurile sale s-au îmbunătăţit pe tot globul, în ciuda
diferenţierilor regionale, în mediile economice. Cifra de afaceri comparabilă pe zone şi activităţi este
prezentată în tabelul nr. 5.6.:

Tabelul nr. 5.6. Cifra de afaceri comparabilă pe zone şi activităţi – mil. Euro
Zone/ Activităţi 2005 2006 Variaţii
EUROPA 421 462 +9,8%
ASIA 56 64 +13,8%
AMERICA 133 134 +0,6%
TOTAL 610 660 +8,2%
JET TOURS 132 140 +6,1%
ALTE ACTIVITĂŢI 27 28 +3,7%
TOTAL GRUP 769 828 +7,7%
Sursa: Club Med – Date interne

Cifra de afaceri a înregistrat creşteri de la un an la altul atât pe zone cât şi pe activităţi. Evoluţia sa în
anul 2006 comparativ cu anul 2005 este reprezentată grafic în figura. 5.2:

Figura 5.2. Evoluţia cifrei de afaceri pe zone şi activităţi în perioada 2005-2006

Sursa: Club Med – Date interne

O altă importantă strategie a fost legată de decizia Grupului hotelier Accor de a câştiga o participare
în Club Med, oferindu-i acestuia un nucleu de acţionari industriali, pentru a susţine creşterea lui pe termen
lung.
Club Med nu este implicat în turismul de masă, el dorind să fie cel mai bun, nu cel mai mare.
Au fost deja identificate ariile pentru crearea de noi sinergii, iar implementarea lor a reprezentat cel
mai important obiectiv în 2006. Pe lângă proiectul în desfăşurare: „Setting Cours for the incomparable“,
Club Med şi-a fixat un obiectiv clar, acela de a ajunge la un venit operaţional de aproximativ 100 milioane

52
euro anual, prin implementarea strategiei de „An upmarket, friendly, multicultural Club Med“. În general
satele de vacanţă, ca bază, sunt capabile să atingă acest scop, dar trebuie adaptate şi resursele.
Acum, Club Med trebuie neaparat să satisfacă aşteptările clientelei upmarket, precum şi activităţile,
ambianţa şi distracţia hotelieră, care trebuie să proiecteze o atmosferă de lux şi mulţumire. El trebuie să
inoveze, iar acest proces de transformare este condus de asociaţii şi clienţii săi.
Club Med a obţinut un parteneriat cu alte cluburi, care, prin dezvoltarea sinergiilor, va susţine
implementarea noii poziţionări strategice a Club Med şi va ajuta la îndeplinirea obiectivelor acestuia.
Datorită creativităţii şi pasiunii lor pentru neestimata capacitate de a facilita relatiile, GO reprezintă
parte a imaginii exprimate de brand.
Cuprinzând 80 de naţionalităţi şi vorbind 30 de limbi, ei îşi folosesc multitudinea de talente şi
deprinderi în contactul cu oamenii, pentru a conduce lumea multiculturală din satele de vacanţă.
GO sunt în acelaşi timp sufletul Club Med şi întruchiparea Club Med. Ca dovadă a sentimentelor
solide ale clienţilor săi, referitoare la aceşti organizatori fără egal, rata clienţilor care sunt satisfăcuţi de GO-
ul lor a crescut cu 14 % în 2006 şi se află printre ratele Club Med cu cea mai mare satisfacţie.
În fiecare an, 7000 de GO sunt recrutaţi din toată lumea şi li se oferă mai mult decât o slujbă – o
experienţă de viaţă. Club Med vrea să atragă indivizi talentaţi, care arată un comportament pozitiv şi au
deprinderi care îndeplinesc condiţiile specifice.
Ca deschizator de relaţii, un GO trebuie să demonstreze valori precum: responsabilitate, bunătate,
amabilitate şi un spirit inovator, multicultural.
Deşi strategia a fost iniţiată de managementul senior, GO şi GM au contribuit cu o multitudine de
idei la proiectul corporaţiei „Head for the Incomparable“. Printr-un studiu de piaţă, 3000 de GM şi GO din
ţări diferite au fost invitaţi pentru a-şi expune sugestiile în legătură cu Club-ul viitorului.
Proiectul organizaţiei este construit în jurul a 5 proiecte prioritare: principii de management;
vânzări/marketing/transport; servicii; GO/GM şi organizarea satelor de vacanţă.
Accor susţine Club Med în implementarea stategiilor benefice pentru ambele companii şi în
dezvoltarea unei noi poziţionări pentru Club Med: atmosfera caldă, multiculturală şi de o calitate superioară.
Tranzacţia vine într-un moment ideal, când toate resursele Club Med sunt concentrate în implementarea
strategiei upmarket, iar datorită resurselor suplimentare, acesta îşi poate atinge ţinta cât mai repede, ambii
parteneri având de câştigat din această alianţă.
Club Med nu-şi pierde identitatea atâta timp cât brand-ul joacă un rol important în câştigarea şi
menţinerea clienţilor, şi nici organizaţia, care este „croită“ pentru caracteristica specială a pieţei.
Obiectivul comun al celor două companii îl reprezintă creşterea veniturilor, care se aşteaptă să
contribuie cu realizări de 19 milioane euro în 2007, din care 5 milioane pentru Grupul Accor, iar 14 milioane
euro pentru Club Med.
Accor furnizează clienţilor săi un mai mare acces la 4000 de hoteluri în 90 de ţări, reţele de agenţii
de turism (peste 6000 în Europa) şi parteneriate cu liniile aeriene.
Club Med îi oferă Accor-ului o experienţă recunoscută în activităţi pentru timp liber şi un portofoliu
de locaţii remarcabile.
Un şir complet de oportunităţi de cross-selling vor fi urmărite, în special:
- o ofertă accesibilă pe website-urile celor două companii, link-uri incrucişate fiind deja instalate şi
operabile;
- program de loialitate tie-ins, la sfârşitul anului 2004 Club Med devenind partener la cardul de
fidelitate Accor;
- suportul reţelei de distribuţie Accor în pieţe relativ noi pentru Club Med şi legături cu reţeaua
L’Alliance, care cuprinde 6000 de agenţii de turism, pentru Club Med;
- distribuţia hotelurilor sale prin Jet Tours, pentru Accor;
- o ofertă a ambelor companii, extinsă pentru ceilalţi, de afaceri sau loisir.
Sinergiile se vor concentra asupra serviciilor de calitate, prin îmbunătăţirea serviciului de call center
şi utilizând expertiza Club Med Gym, pentru înmulţirea serviciilor de fitness ale hotelurilor Accor şi creând
Go Voyages – tehnologic on-line, pe website-ul Jet Tours.
Principalele obiective avute în vedere de Club Med sunt:
Orientarea activităţii spre satisfacerea clienţilor
Începand cu anul 2004, Club Med a continuat să-şi clarifice, armonizeze şi repoziţioneze oferta,
aliniind-o la importanţa strategiei şi la aşteptările clienţilor.
Serviciile au fost substanţial îmbunătăţite de-a lungul anului, concentrarea făcându-se asupra unui
confort mai mare şi servicii mai personalizate.
Clienţii sunt fidelizaţi prin:

53
  seriozitatea demonstrată respectând conformitatea şi calitatea produselor şi a pachetelor turistice
comercializate
 oferirea unor programe de calitate, destinaţii turistice de calitate
 facilităţi precum:
- acordarea unei gratuităţi la 20 de turişti
- introducerea unui card de fidelitate care îi va permite posesorului să cumpere bilete cu o reducere
de comision, pentru început pe o perioadă de un an
- rezolvarea solicitărilor unui client fidel, care doreşte un program pe care agenţia nu îl are, dar pe
care îl va lua de la un alt agent, cu riscul renunţării la comision
- acordarea unor cadouri promoţionale clienţilor fideli (de exemplu: pixuri, brichete, calendare
personalizate, dar şi trimiterea unor felicitări cu ocazia zilei de naştere, sărbători, etc.)
- voucher premiu
Un portofoliu al satelor de vacanţă mai sporit, mai renovat
Între 1998 şi 2004, bazele proprietăţii au fost transformate prin extindere, 18 sate de vacanţă au fost
adăugate, 60 renovate, 18 îmbunătăţite şi 50 închise. În 2004, strategia de upmarket a fost aplicată prin
restructurarea unor sate de vacanţă mari, precum Coral Beach în Israel, Cherating Beach în Malaysia,
Turquoise – Clubul de referinţă situat în America şi Byssatis în Tunisia. Au fost deschise două noi sate de
vacanţă de categoria 3 şi 4 stele – Trident: „Marrakech La Palmerde“ în Maroc şi „El Gouna“ la Marea
Rosie, în Egipt.
Satele de vacanţă noi ilustrează o strategie de preluare a serviciilor premium din locaţii excepţionale
în destinaţii de prestigiu, care apelează la o clientelă internaţională, multiculturală, într-un mediu care oferă
sezoane mai lungi decât media şi astfel, o profitabilitate sporită.
Deschiderea din februarie 2005 a Le Riad Marrakech, caracteristic conceptului Club Med Finest,
reprezintă apogeul strategiei de upmarket. Unicatul loc de întâlnire, cu 60 de apartamente, oferă servicii de
premium hotel, incluzând utilizarea unei terase, gradini private, un mini-bar şi room-service.
Noile sate de vacanţă sunt de tipul „3 în 1“ acestea oferind 3 variante:
- «timp liber», o paletă largă de activităţi sportive
- «descoperiri», locaţiile fiind centre istorice
- «prestigiu».
Ţinta – o reţea de distribuţie revitalizată.
Peste tot în lume, Club Med şi-a întărit reţelele sale directe şi indirecte de agenţii, care ajută ca
strategia de creştere pozitivă să fie de tip „vârf de suliţă“.
În 2004 au fost organizate tururi de vizită şi familiarizare cu satele de vacanţă, pentru un numar mare
de profesionişti ai industriei turistice, cu scopul de a stimula vânzările, permiţând agenţiilor de turism să
testeze produsul „first-hand“. După fiecare tur, vânzările la satele de vacanţă au crescut considerabil,
atestând eficienţa programului.
În Europa şi America, agenţiile certificate au acces la un sistem informaţional, care le permite
acestora să vadă destinaţiile disponibile prin sistemul global de distribuţie, conectat la platformele de
rezervări pentru liniile aeriene. În 2007 sistemul a fost extins şi spre Asia, Club Med va continua, de
asemenea, să deschidă canale de distribuţie în oraşe ţintă, care au un potenţial ridicat.
Acest marketing pozitiv a dus la o creştere a vânzărilor prin reţelele indirecte de agenţii de turism, în
ciuda declinului abrupt înregistrat de Thomas Cook( partener vechi), declin rezultat din schimbările făcute în
afacerea sa.
Creştere rapidă a vânzărilor on-line.
Internetul reprezintă o cale importantă de extindere a bazei de clienţi.
O sursă indispensabilă de informare pentru clienţi, site-ul Club Med a raportat o creştere semnificativă
a rezervărilor, prin creşterea vânzărilor on-line cu 78% între 2003 şi 2006.
O ofertă mai îmbunătăţită, mai personalizată.
Portofoliul „de vacanţă“ a primit o linie aerodinamică, pe care a diferenţiat-o competitiv, pentru a-l
face şi mai atractiv. O nouă caracteristică foarte populară este Sistemul de Bonusuri pentru Rezervări,
introdus în iarna anului 2004.
Un nou catalog segmentat după dorinţele clienţilor.
Prima legătură directă cu clienţii, „Catalogul Trident“, vara 2005, ilustrează, totodată strategia de
upmarket a firmei, cu scopul atragerii de noi clienţi, dar şi menţinerea celor existenţi.
Accentul este pus pe o ofertă mai personalizată, segmentată în sase dorinţe ale clienţilor: locaţii
distinse, sporturi, relaxare, viaţă socială, o varietate de activităţi sau excursii.

54
 Totodată, pentru prima dată, prezentarea satelor de vacanţă în catalog sunt însoţite de descrierea
atracţiilor turistice din împrejurimi.
O alegere pentru noile categorii de spaţii de cazare.
În satele de vacanţă-emblemă, a fost introdus un nou sistem de rating al camerelor, care integrează
apartamente sau camere mai diversificate.
Extinderea graduală a sistemului „all inclusive“
Introdus cu succes în anul 2003 în America, conceptul de vacanţă „Total All Inclusive™“, care
include servicii de open-bar, snack şi alte opţiuni de cină în preţul pachetului de servicii, contribuind la
creşterea numarului total de clienţi cu 14.6%, iar a gradului de ocupare cu 4.8 %.
Servicii personalizate mai flexibile
a) Zboruri directe mai confortabile. Pentru a face vacanţele cu adevărat mai confortabile, Club Med
oferă zboruri din aeroporturile situate în zonele proximale, într-un timp scurt şi la clasa dorită de client, cu o
concentrare pe calitate, siguranţă, servicii.
Clienţii pot, de asemenea, să-şi cumpere biletele on-line de pe website-ul Clubului.
Noile parteneriate încheiate cu companiile aeriene au făcut mai uşoară ajungerea la destinaţiile
flagship. Exemple: parteneriatele încheiate cu Asian Currier Fat, cu Star Airlines etc.
a) Un salut de întâmpinare mai personalizat, mai calduros

În satul de vacanţă Djerba a fost introdus un nou serviciu: „baby welcome“, unde doi GO sunt alocaţi
special pentru a-i ajuta pe parinţii cu copii mici. Noul serviciu va fi gradual extins şi în alte sate de vacanţă,
care nu au cluburi pentru copii. Un program inovator pentru adolescenţi a fost introdus în Punta Cana şi va fi
extins şi în Les Almadies, Djerba, Merdiana şi Yasmina. Numit „The Ramp“, conceptul este o trasătură
caracteristică unei arii speciale şi unor GO implicaţi, pentru ca tinerele persoane să-şi poată organiza singure
activităţile zilnice.
c) Dedicaţi serviciilor excelente şi rafinate
De-a lungul anului, a fost introdus un număr mare de servicii inovative pentru creşterea calităţii
acestora, făcându-le excelente şi oferind mai multe opţiuni.
d) Măreşte experienţa cinei
În 45 de sate de vacanţă, tradiţionalele bar-vouchers au fost înlocuite cu carduri Club Med Pass,
moderne şi uşor de utilizat.
e) Creează atmosfera şi ambianţa, satele de vacanţă, organizând de asemenea, evenimente speciale şi
surprize.
f) Cei mai buni în sport. Recunoscut pentru acţiunile sale în domeniul sportului, Club Med este hotărât
să facă experienţele sportive ale clienţilor săi de neuitat, îmbunătăţindu-le şi divesificându-le permanent.
De asemenea, a fost dezvoltată experienta fitness a Club Med Gym, acesta fiind lansat în numeroase
locaţii.
Mutarea celorlalte afaceri upmarket, strategia de upmarket implicând, de asemenea repoziţionarea
celorlalte afaceri Club Med prin:
Jet Tours: o uşoară reducere de preţuri pentru strategia upmarket.Introdus în 2001, Jet Tours a fost
ales, în 2004, touroperatorul anului, de către Thomas Cook, Aflat şi reţeaua Selectour, ca recompensa la
iniţiativa sa de a oferi acestora servicii mai bune, îmbunătăţind eficienţa „call center“-ului şi la crearea de
broşuri atractive, de o calitate superioară.
Club Med Gym a celebrat cea de-a 26-a aniversare în 2005 şi îşi concentrează activitatea în Paris şi
Belgia. De asemenea alocă brandul şi expertiza pentru a susţine satele de vacanţă, unde vor fi organizate
săptămâni speciale de fitness, pentru a deschide şi închide sezonul.
Club Med World se concentrează pe dezvoltarea parteneriatelor cu Club Med Affaires şi Accor.
Înlătură limitele pentru a obţine o creştere profitabilă pe termen lung.
Club Med cu acest portofoliu de calitate superioară, cu un brand puternic, şi concentrându-se pe
securitatea şi bunăstarea clientului, utilizează numeroase resurse pentru a-şi asigura un leadership îndelungat
în vacanţe de tip upmarket, multiculturale, all-inclusive.
Pe termen lung, provocarea o reprezintă adaptarea şi revitalizarea principiilor sale pentru a asigura
durabilitatea lor pe o piaţă în continuă schimbare şi în care competitivitatea este în continuă creştere.
Satisfacerea clientului reprezintă obiectivul final al proiectului corporaţiei.
Vacanţa reprezintă o investiţie majoră pentru clienţii săi şi, de aceea, cresc de la an la an aşteptările
specifice privind calitatea experienţelor trăite în vacanţă, a serviciilor oferite, care trebuie să fie inovative şi
rafinate, iar oferta tot mai personalizată.

55
 Rezultatele anului 2005 arată faptul că Club Med evoluează în raport cu acest trend. În decursul
anului, numărul clienţilor foarte satisfăcuţi a crescut cu 20%, a celor mulţumiţi de raportul preţ/calitate cu
15%, iar ponderea clienţilor care au spus ca le-ar plăcea să mai revină la Club Med a atins 90%.
Printre instrumentele utilizate pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea calităţii se numară:
- GM feedback, satisfacţia clienţilor este masurată prin aplicarea unui chestionar, adresat clienţilor
care cuprinde 100 de întrebări. Ponderea răspunsurilor date de aceştia este extrem de ridicată, în jur
de 40% în fiecare an. În 2005, formatul a fost revăzut şi noi secţiuni au fost introduse, pentru prima
dată chestionarul fiind trimis în format electronic.
- Quali Signs, aceste standarde de calitate fiind implementate în toate satele de vacanţă.
- Mystery Guests
- Pro Signs – un nou instrument, proiectat pentru a armoniza cele mai bune practici şi expertize ale
satelor de vacanţă şi pentru a spori capacităţile şi aptitudinile profesionale ale membrilor echipei
Club Med.
Optimizarea achiziţiilor
Achiziţiile reprezintă 75% din vânzările consolidate, deci performanţa acestora joacă un rol cheie în
reîntoarcerea Club Med la profitabilitate şi creştere economică. În perioada urmatoare, acest program de
optimizare se aşteaptă să genereze economii în valoare de 30 milioane de euro anual, parte din care vor fi
reinvestite şi în creşterea calităţii serviciilor.
Politicile resurselor umane, pregătite pentru noi provocări.
- „The right GO, in the right place, at the right time“. Sistemul Helios ERP conţine date amănunţite
despre GO în toată lumea, făcând posibilă adaptarea resurselor umane la nevoile satului de
vacanţă;
- O nouă organizare a satelor de vacanţă;
- Sporirea capacităţilor de vânzare.
Angajaţii ca partener cheie.
Ca parte a strategiei pe termen lung, Club Med şi-a definit clar obligaţiile sale cu privire la angajaţi:
- Promovarea activă a principiilor non-discriminare (egalitatea între sexe şi angajarea minorităţilor);
- Promovarea diversităţii printre staff-ul satelor de vacanţă;
- Extinderea programelor de înmulţire a deprinderilor şi de control al angajaţilor, cu scopul de a
evalua o dată pe an performanţele GO şi GM;
- Asigură condiţii de lucru oportune pentru indivizi.
Un brand puternic, întărit, repoziţionat.
Pentru a-şi îmbunătăţi calitatea, Club Med se concentrează asupra serviciilor din interiorul business-
ului şi celor din „out-sourcing“ auxiliar la partenerii de încredere.
În 2004 s-a semnat un contract cu Spa des Cinq Mondes, pentru a administra Spa-urile clubului din
Marrakech şi Chamonix.
Boutique-urile Club Med au, de asemenea ca trăsătură, branduri bine cotate ca Dorotennis, Puma,
Roxy, Faconnable şi Rossigoe.
Primul concept de co-brading-Okaidi pentru Club Med a fost introdus cu succes în timpul anului
2004, alte parteneriate fiind în stadiul de dezvoltare, cum ar fi linia Club Med by Carré Blanc.
Club Med are o personalitate şi valori puternice, strâns legate de lumea luxului şi a distracţiei,
brandul fiind un bun critic şi o „răscruce“ pentru viabilitatea pe termen lung a Club Med.
În 2004, în privinţa proiectului „Setting Course for the Incomparable“, repoziţionarea calitativă a
brandului Club Med a cuprins trei arii critice de focalizare: togetherness, enjoyment şi creativity (împreună,
distracţie, creativitate).
Companiile de publicitate şi marketing, susţinute de o reală performanţă „on the job“, sunt concentrate pe
revitalizarea conceptului de „club“, acum prezentat ca o comunitate selectă de indivizi, cu dorinţe şi interese
împărtăşite. Noţiunea de divertisment este asociată cu rafinament şi alternativă, cu ideea de: ”Club Med – mai
bine decât mai mult”, iar creativitatea are şi ea un nou înţeles: reînnoirea spiritului de pioner şi a evenimentelor
îndrăzneţe ale Clubului, precum şi activităţi organizate ca răspuns la cererea clienţilor.
Această implicare, pentru mărirea brand-ului, a condus la introducerea unui nou motto: «Il reste tant
de monde a découvrir» şi a unui nou logo, susţinute de o campanie globală.
Un model de afaceri dinamic şi profitabil.
Implementat în 2003, noul model de afaceri Club Med constă în realizarea unei creşteri profitabile,
prin calitate mai mult decât prin cantitate şi este construit pe urmatoarele fundamente :
- o bază internaţională de clienţi, dispuşi să plătească pentru calitate;
- servicii şi sate de vacanţă în upmarket, care să genereze venituri mari;

56
 - o organizare mai uşoară, mai flexibilă, capabilă să adapteze costurile fixe la cerere;
- o strategie de achiziţii raţionalizată, centralizată.
Un proces de dezvoltare eficient.
Întreaga strategie Club Med este bazată pe raţionalizarea procedurilor operaţionale pentru a optimiza
diferenţa dintre veniturile generate de strategia de upmarket şi costul marginal, proporţional cu nivelul de
confort pe care îl obţin. Eficienţa acestei abordări a fost demonstrată în 2004, cu impactul pozitiv avut de
preţul de mix.
Viabilitatea modelului Club Med pe termen lung este legată de satisfacerea clientului, creşterea
confortului atrăgând creşterea loialităţii clientului.
Club Med este astfel angajat într-un ciclu virtuos, în care chiar şi cea mai mică îmbunătăţire în
servicii se vede în creşterea percepţiei clienţilor de a plăti oricât pentru calitate.

B.. NOUVELLES FRONTIÉRES

Nouvelles Frontiéres, cel mai mare touroperator francez, este totodată unul dintre cei mai mari
touroperatori de pe piaţa turistică europeană, situat în permanenţă pe primele trei locuri în clasamentele
întocmite în Franţa. A fost creat în 1967 de către Jacques Maillot ca o societate pe acţiuni, devenind în 1984 un
holding (G. Stănciulescu, 2000).
Reţeaua de distribuţie conţine 210 puncte de vânzare şi franşize şi foloseşte ca metode de
comercializare şi distribuţie: broşura, comerţul electronic, licitaţiile pe pagina web, catalogul celor mai bune
oferte.
Activităţile de bază ale grupului sunt:
- organizarea de voiaje „à la carte“(la comanda turistului), de circuite şi sejururi;
- oferirea de tarife de transport aerian negociate;
- cazarea în hoteluri şi hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spaţii de joacă pentru copii;
- deţine o reţea de agenţii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair şi AeroLyon, societăţile de
închirieri de autoturisme Pops CA;
- alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri şi colectivităţi,
incoming;
- Centrul de formare „U.E.T.“ funcţionează la Paris, Lyon, Roma, Milano şi Torino;
- oferă produse tip „afaceri“ şi produse care nu făceau iniţial obiectul călătoriei: yachting (închiriere
de veliere cu sau fără echipaj), croaziere (deţinând două pacheboturi), scufundări submarine în 26 de
localităţi, organizarea de circuite cu autocarul;
- punctele de vânzare sunt situate în: Paris (20 de agenţii), suburbiile Parisului (31, din care 5
franşize), provincie (110 agenţii, din care 50 franşize) şi străinătate (75).
Grupul Nouvelles Frontiéres se divide în următoarele departamente:
1. Departamentul de transport aerian
- Corsair oferă două clase de servicii (Economică-Horizon şi Business-Grand Large), servind în
general destinaţiile îndepărtate; deţine drepturi de trafic în toată lumea şi operează curse tip Long Courrier şi
Moyen Courrier;
- AeroLyon, prima şi singura companie având sediul în provincie şi care operează curse Long
Courrier, deserveşte destinaţii ca: Antilele Franceze, Insulele La Réunion, Atena, Malaga, Tenerife, Dakar,
Djerba (Tunisia).
2. Departamentul de distribuţie
Nouvelles Frontiéres Distribution reuneşte totalitatea forţelor de vânzare, a agenţiilor şi a celorlalţi
distribuitori. Reţeaua de distribuţie cuprinde 236 de agenţii, plus alte puncte de vânzare în aeroporturi: Paris
Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse, Marsilia, Fort-de France.
Nouvelles Frontiéres Hotellerie
Filială a Nouvelles Frontiéres, Touraventure a fost creată pentru a dezvolta lanţul hotelier Paladien
în jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihnă), descoperire (călătorii) şi hotel-club (animaţie); în prezent
funcţionează 19 unităţi hoteliere. Hotelurile Paladien au fost împărţite în 4 tipuri: din sud (permit
descoperirea ţinuturilor deşertice), litoral (prezintă sărbătoarea mării), de altitudine (staţiuni montane de
iarnă şi vară) şi rural (odihnă în sânul naturii). De asemenea, hotelurile Paladien se împart în trei categorii:
hotel-club (categoria emblemă a lanţului, de 3 stele); hotel-rezidenţă (nu dispune de servicii de animaţie şi de
spaţii pentru copii; camerele includ o mică bucătărie; dispun de piscine, terenuri de tenis, jacuzzi, săli de
fitness, echipamente sportive, restaurant, bar) şi hotel clasic.

57
 Nouvelles Frontiéres International
Se ocupă cu gestiunea celor 38 de filiale din lume (în Italia, Belgia, Europa de Vest, Europa de Est,
America de Nord, Asia etc.).
3. Departamentul croaziere
Prezintă o ofertă diversificată, care se doreşte novatoare fără a renunţa la anumite elemente
(cocktailurile de primire şi despărţire, cina căpitanului).
VPM - Yachting
Filială creată în 1994, ocupă locul 4 în lume; activităţile desfăşurate sunt: închirierea de vase cu sau
fără echipaj, închirierea de cabine pentru 8 programe noi (de exemplu, Croaziere confort şi Croaziere sport),
şcoală de croaziere.
Nouvelles Frontiéres Plongée
Aduce scufundarea marină (diving) la îndemâna tuturor, activităţile propuse fiind: stagii „de
descoperire“(3 şedinţe pentru începători), stagiu de iniţiere (6 şedinţe după care se obţine o diplomă de nivel
1), stagiu de perfecţionare (pregătirea pentru diplomele 2,3 şi 4 pentru a deveni scufundător autonom), stagiu
de exploatare (6 până la 12 scufundări pentru a descoperi flora şi fauna marină), stagiu „copii“, croaziere de
scufundări, scufundări în hotelurile-club Paladien.
4. Serviciul afaceri
Propune peste 150 de destinaţii, la clasa business, la tarife preferenţiale. Produsele oferite sunt
următoarele: transport aerian, hoteluri, închirieri de autoturisme.
5. Departamentul Incentive
Are activităţi diversificate: organizare de seminarii, călătorii de studii, vacanţe stimulative, congrese,
călătorii de înfrăţire.
Nouvelles Frontiéres Receptive
Răspunde cererilor de servicii la sol în Franţa, provenind de pe mai mult de 25 de pieţe; produsele
oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracţii, închirieri de autoturisme (în colaborare cu Europcar).
6. Departamentul de informatică
Realizează vânzările la distanţă; exploatează eficient serviciile multimedia, foarte utile sunt paginile
web, site-urile (francez, american, italian, belgian, spaniol, grec, canadian etc.).
7. Alte departamente:
- agenţia Pavloffs Associés, care se ocupă cu publicitatea grupului;
- Pops Car, ce asigură serviciile de închirieri de autoturisme în Franţa.

4. 5. 4. Touroperatori din OLANDA, ELVEŢIA şi ŢĂRILE SCANDIVAVE

În ţările nordice, piaţa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a
touroperatorilor. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al
acestor ţări şi poziţiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanţele la
soare. Succesul touroperatorilor din aceste ţări este asigurat de calitatea prestaţiilor; de asemenea, se observă
o concentrare puternică a pieţei voiajelor forfetare.
În cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES şi Reso concentrează 70% din
producţia de voiaje forfetare.
În Danemarca principalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske Staat Bener), Falke
Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau.
În Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen şi Neckerman
Hollande deţin 50% din piaţă, iar în Elveţia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi Imholg concentrează 70% din
vânzări.

4.5.5. Touroperatori NORD-AMERICANI

În cazul continentului nord-american touroperatorii îşi orientează producţia spre destinaţiile

americane sau canadiene (Florida, California, Hawaii etc.); alte destinaţii sunt: Insulele Caraibe, Europa,
America Latină. Aceşti touroperatori au o arie mai restrânsă de acţiune decât cei europeni, datorită varietăţii
demografice, a varietăţii formelor de turism şi proximităţii unor destinaţii populare ca Mexic sau Canada.
În Statele Unite, 70% din producţia de voiaje forfetare se orientează spre destinaţii nord-americane
populare. Printre principalele destinaţii externe, pe lângă cele menţionate anterior, se află Asia de Sud-Est.

58
 Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o parte a marii societăţi
de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan, (parte a societăţii AVCO Financial Services). Alţi
touroperatori importanţi pe această piaţă sunt: Gateway Holidays (înfiinţat de linia aeriană TWA), ETC
Travel Club (înfiinţat de Eastern Airlines).
În Canada, cei mai importanţi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-Montreal şi Venturex.

4.5.6. Touroperatori din JAPONIA

În Japonia turiştii au o mare înclinaţie spre călătorii în străinătate în grupuri şi în sistem Inclusive
Tour (IT). Aceasta se datorează menţinerii unor preţuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene
regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementărilor stricte privind facilităţile
acordate transportului aerian, barierei lingvistice întâmpinate de japonezi atunci când călătoresc peste hotare
şi dorinţei acestora de a vizita mai multe destinaţii în cadrul aceluiaşi voiaj extern.
Ca urmare a acestor particularităţi, voiajele organizate în Japonia au două forme: voiaje de grup
organizate la nivelul întreprinderii pentru angajaţi şi familiile lor şi voiajul forfetar pentru turişti individuali
sau grupuri.
Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în turismul intern şi extern,
precum şi în unele domenii ale industriei de loisir. Ei se asociază cu liniile aeriene şi lanţurile hoteliere mai
puţin decât cei din Europa. Pe primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan
Travels Bureaux, Nippon Travel Agency şi Kiuki Nippon Tourist Ltd (F. Vellas, 1995).
Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o mare importanţă, mai
ales pentru lanţurile hoteliere şi liniile aeriene.

4.5.7. ALŢI TOUROPERATORI

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanţi touroperatori este AVE Travel Ltd. Are
aproximativ 100 de angajaţi şi 10 sedii în Praga; numărul de turişti străini, clienţi ai AVE, este de 150.000 pe
an; colaborează cu 150 de unităţi de cazare turistică şi în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri şi
camere; AVE are reprezentanţi în SUA şi Germania.
Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani
în domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline în active şi un profit anual de 185 milioane dolari. El are
1000 de angajaţi vorbitori de limbi străine şi colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate
internaţională.
Principalii touroperatori din Grecia sunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel, Olympic Airtours, Travel
Plan.
Pe piaţa Italiei operează: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat Tours, Franco
Rosso, Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana.
În Spania se întâlnesc următorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour, Club De Vacaciones,
Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar în Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip ş.a.

4.6.TOUROPERATORII DIN ROMÂNIA

Până în anul 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor
turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, întreprindere înfiinţată în anul 1960, cu atribuţii de
contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. ONT Litoral avea atribuţii
de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre, iar ACR se ocupa de activităţi legate de
turismul automobilistic.
După anul 1990, în urma procesului de privatizare şi ca urmare a liberei iniţiative au apărut peste 3.200
de firme care au în obiectul de activitate „turism intern şi internaţional“, din care 840 sunt membre
ANAT(Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism).
Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agenţiile de turism touroperatoare sunt definite ca
fiind „specializate în organizarea de programe şi acţiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin
intermediul altor agenţii de turism, pe bază de contracte sau convenţii“. Aceste agenţii deţin licenţă de
turism categoria „touroperatoare“, spre deosebire de agenţiile revânzătoare, care deţin licenţă de turism
categoria „detailistă“.

59
 Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici din
turism o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la
tendinţa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.
În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe:
 valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de
piaţă a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor turistice la nivel internaţional;
 carenţe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă şi internaţională;
 inexistenţa unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaţa internaţională;
 aplicarea unei politici tarifare greşite, precum şi lipsa unei concepţii clare privind politica economică
şi tarifară.
Cu toate acestea, au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor activităţi
conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au deschis agenţii de
turism proprii, de exemplu: lanţul de hoteluri Continental, societăţile Romtur şi Tarom, Atlassib, SNCFR. De
asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este
cazul grupului de firme „Ion Ţiriac“, care a înfiinţat o companie aviatică, o agenţie de turism, activând şi în
domeniul închirierilor de autoturisme.
Deşi deţin o forţă financiară mai scăzută şi marile agenţii de turism au încercat integrarea altor
activităţi; scopul lor a fost de a controla preţul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi
clienţilor cel mai bun raport calitate-preţ. În acest sens pot fi citate agenţiile Mara şi Atlantic Tour, Marshall
Tourism, care au propriile unităţi hoteliere.
De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetului de servicii, multe
agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziţionarea de microbuze şi autocare
(exemplul agenţiilor Danubius sau JInfo Tours). Mai putem aminti încercarea de înfiinţare a unei societăţi
de închirieri de autoturisme făcută de agenţia Nouvelles Frontiéres – Simpa Turism în anii 1995-1996.
Printre touroperatorii care activează cu succes pe piaţa românească, putem menţiona: Atlantic Tours,
Danubius – Constanţa, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism, J`Info Tours, Eximtur, Omnia Turism,
Kartago Tour, Best Reisen, ONT Carpaţi, Vacanţa s.a.
Turismul se confruntă, asemenea întregii economii româneşti, cu mari dificultăţi:
- ponderea turismului de masă a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaţiei,
determinând renunţarea la practicarea turismului organizat de către segmentul populaţiei cu venituri
modeste;
- durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creşterii cererii turistice pentru vacanţe scurte în
staţiuni montane sau pentru activităţi de week-end care presupun eforturi financiare reduse;
- cererea turistică internaţională a scăzut datorită instabilităţii politice, calităţii serviciilor turistice
oferite, nediversificării ofertelor turistice etc.;
- cererea turistică internaţională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea celorlalte forme de
turism (în special cel cultural) datorită monotoniei serviciilor respective, precum şi a unor
recomandări medicale care semnalează efecte negative ale radiaţiilor solare.
Cu toate acestea, România poate redeveni una din destinaţiile importante ale turismului secolului
actual, pentru ca în acest fel touroperatorii români să îşi găsească locul în contextul turismului european şi
mondial.
În concluzie se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de voiaj şi touroperatorii
constituie verigi importante în desfăşurarea activităţii turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al
dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice, iar activitatea lor este reglementată atât pe plan naţional (prin
norme privind acordarea brevetelor şi licenţelor de turism), cât şi pe plan regional (prin măsurile adoptate de
Uniunea Europeană) şi internaţional.

J’INFO TOURS

J'Info Tours este o agenţie de turism care a creat o tradiţie în cei peste 16 ani de existenţă,
principalul său obiectiv fiind găsirea soluţiilor optime pentru clienţii săi. Ca o recunoaştere a meritelor sale –
atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional agenţia a fost distinsă cu:
 „INTERNATIONAL GOLDEN AWARD FOR QUALITY & BUSINESS PRESTIGE“ şi deţinător
al certificatului „TOP QUALITY CUSTOMER SATISFACTION STANDARDS“ acordate de „Association
OTHERWAYS MANAGEMENT & CONSULTING – GENEVA“ - martie, 2004
 „Trofeul Internaţional pentru Industria Turistică şi Hoteluri“ – Madrid, 2002
 „Steaua de aur a calităţii“ – Geneva, 2000

60
  „Cel mai bun TOUR OPERATOR român“ – Paris, 1998
 Premiul revistei Bucharest Business Week „Cea mai dinamică intreprindere mică-mijlocie“
 Locul I in Topul Guvernului României şi Ministerului Intreprinderilor Mici şi Mijlocii pentru
performanţe economico-financiare în domeniul turismului 2001–2003, iar în clasamentul întocmit de Camera
de Comerţ şi Industrie a României s-a aflat în ultimii şase ani în TOP-3 (primele trei agenţii din Bucureşti şi din
ţară).
În octombrie 2000, J'Info Tours a semnat un parteneriat cu firma britanică HRG (lider mondial în
„Travel Management“), care oferă soluţii complete de călătorie pentru companii naţionale şi multinaţionale
cu vânzări anuale de peste 35 miliarde USD. Partenerii HRG sunt selectaţi atent în funcţie de standarde şi
calitatea serviciilor şi nu în ultimul rând grija faţă de client. Astăzi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri
HRG in 87 de ţări din Europa, America de Nord şi America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu şi Africa.
Principalii beneficiari ai parteneriatului J'Info Tours – HRG sunt clienţii care au la dispoziţie
importante facilităti, printre care:
 Asistenţă 24 de ore din 24 atât în România cât şi în exterior
 Preţuri speciale, negociate la nivel de reţea HRG în întreaga lume pentru zboruri, cazări, transferuri,
rent-a-car etc.
 Tehnologie modernă care optimizează procesele generând importante economii de timp şi bani.
 Logistica şi know-how la standarde internaţionale
 Personal special instruit
J'Info Tours are deschise 3 birouri în Bucureşti şi patru filiale în ţară: Braşov, Constanţa, Timişoara
şi Cluj, dar şi reprezentanţi în toate oraşele mari ale ţării: Iaşi, Baia Mare, Arad, Oradea, Sibiu, Ploieşti,
Piteşti, Suceava, Botoşani, Tulcea, Sf. Gheorghe, Craiova.
Pentru a veni în sprijinul oamenilor de afaceri care călătoresc în întreaga lume, agenţia J’Info Tours a
dezvoltat un departament specializat de Corporate/Business Travel – care satisface cele mai exigente cerinţe în
turismul de afaceri.
Acest departament este permanent în contact cu clienţii, asigurând asistenţa de urgenţa 24 de ore din
24.
Oferta J’Info Tours generală pentru companii este următoarea:
 rezervări la hoteluri din ţară şi străinătate
 bilete de avion pentru orice destinaţie
 organizări de conferinţe, traininguri şi întâlniri de afaceri
 transferuri la/de la aeroport
 curse charter
 poliţe de asigurare de sănătate pentru călătorie
 catering
 organizări de cocktail-uri, activităţi de protocol şi evenimente speciale
 rent-a-car în România şi în străinătate
 excursii în ţară şi în străinătate
 studiu pentru optimizarea cheltuielilor
 curierat rapid pentru documente
Această poziţie de lider şi-a câştigat-o de-a lungul timpului, prin aducerea în turismul românesc a unui
concept complex şi unic de oferte, prin permanenta diversificare şi înnoire a serviciilor, prin asigurarea tuturor
prestaţiilor la un nivel calitativ şi, nu în ultimul rând, prin seriozitatea şi profesionalismul echipei „J’info
Tours“.
Strategia de piaţă a companiei s-a bazat, încă de la început, pe orientarea activităţii spre client,
materializată în acţiuni susţinute de personalizare a serviciilor în scopul creşterii gradului de satisfacţie a
clientului.
Conform licenţei de turism obţinută de la Ministerul Turismului agenţia de turism J’INFO
TOURS are condiţii materiale şi capacitatea profesională de a desfăşura următoarele activităţi
turistice:
 touroperator în domeniul turismului intern şi internaţional;
 comercializarea către turişti a programelor şi acţiunilor turistice şi a celor contractate cu alte agentii
touroperatoare;
 alte servicii turistice specifice
Agenţia de turism J’INFO TOURS are ca obiect de activitate:
 Rezervări şi emitere de bilete de avion pe rute interne şi internaţionale;

61
  Rezervări on-line în peste 100.000 de hoteluri din întreaga lume;
 Cazări la preţuri preferenţiale în hoteluri din Bucureşti şi din ţară;
 Rezervări şi emitere de bilete de odihnă şi tratament pe litoralul românesc şi în staţiuni montane;
 Transferuri aeroport – hotel –aeroport;
 Închirieri maşini;
 Logistică pentru organizarea de conferinţe, congrese, simpozioane în România şi străinătate;
 Organizarea de misiuni economice în străinătate, pentru participarea la târguri şi expoziţii;
 Organizarea de excursii externe pentru grupuri şi turişti individuali;
 Vacanţe exotice;
 Croaziere;
 Programe de weekend;
 Programe de shopping;
 Înscrieri pentru cursuri de limbi străine organizate peste hotare;
 Tururi inedite în jurul lumii;
 Tururi în oraşe;
 Circuite;
 Emitere de asigurări medicale ;
 Vânzare de hărţi turistice, rutiere, planuri de oraş;
Serviciile turistice achiziţonate pot fi achitate cu card-uri emise de Banca Comercială Română,
Banca Comercială Ion Ţiriac, Banc Post, Raiffeisen Bank, Finansbank.
J’info Tours operează cu următoarele sisteme de rezervare on-line: Gulliver’s Travel Associates,
Go Global Travel, Octopustravel şi American Tours International în peste 100.000 de hoteluri din ţară şi
străinătate, ceea ce reduce considerabil timpul planificării unei călătorii.
J’info Tours împreună cu Banca Comercială Ion Ţiriac, oferă celor ce nu au posibilităţi financiare,
şansa de a călătorii unde vor şi în plus să primească şi bani de buzunar, prin „Creditul de Vacanţă“.
Avantajele creditului constau în faptul că nu este necesar un avans şi nu este nevoie de giranţi,
existând şi posibilitatea obţinerii unor bani de buzunar (20% din sumă).
Suma finanţată este de minim 300 euro şi maxim 3000 de euro ( sau echivalentul în lei sau dolari), în
funcţie de venitul lunar.
Perioada minimă de creditare este de 2 luni, iar perioada maximă este de 12 luni.
Plata ratelor se poate face la orice sucursală sau agenţie a Băncii Ţiriac, dobânda fiind fixă pe toată
durata de creditare.
Pentru toate serviciile turistice oferite J’info Tours asigură consultanţă şi asistenţă.
Prin departamentul specializat Ticketing, J’info Tours nu doar rezervă şi emite bilete de avion pe
rute interne şi internaţionale, ci le şi prezintă clienţilor săi, programele prin care companiile aeriene îşi
premiază pasagerii fideli cu servicii speciale sau bilete de avion gratuite.
Din componenta agenţiei fac parte următoarele birouri:
1. Ticheting
2. Turism
3. Financiar-Contabil
4. Dezvoltare – Marketing
Departamentele specializate ale agenţiei J’Info Tours, prin care se oferă clienţilor servicii complete,
la standarde internaţionale, sunt:
oTicketing;
oIncoming;
oOutgoing;
oTurism Intern;
oTurism Extern;
oTurism de Afaceri;
oServicii American Express;
oOrganizare Evenimente.
Pe lângă departamentele specializate prin care li se oferă clienţilor srviciile turistce, în cadrul
agenţiei J’Info Tours există şi alte departamente printre care: marketing, financiar – contabil, personal.

62
 Din punct de vedere structural, agenţia J’INFO TOURS este organizată pe componente
operative (turism, ticketing, dezvoltare – marketing) şi servicii funcţionale (financiar – contabil). Funcţiile
care se regăsesc în compartimentele şi serviciile menţionate sunt:
a) funcţii de conducere: director general, director de marketing;
b) funcţii de execuţie (economist, contabil, agenţi de turism, agenţi vânzări, şofer, casier).
Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui angajat sunt specificate în fişa postului, care nu este ceva
izolat, ci mereu în legătură cu alte poziţii şi funcţii, atât în cadrul compartimentului, cât şi în afara lui.
Între birourile şi, mai exact, între angajaţii agenţiei de turism J’Info Tours există o strânsă legatură,
chiar dacă, aparent, au funcţii de sine stătătoare. Toate birourile sunt importante în derularea în bune
condiţii a activitaţii agenţiei, dar cele care lucrează efectiv cu clienţii sunt: biroul de ticketing si biroul de
turism.
Biroul de ticketing realizează, toate operaţiunile ce ţin de transportul pasagerilor de la locul de
reşedinţă spre localitatea de destinaţie. În acest scop încheie contracte de transport aerian cu societăţi
specializate în acest domeniu (Tarom, Air France, Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swissair, LAR,
KLM Malev etc.) . În cadrul acestui compartiment se întocmesc şi instrucţiunile cu privire la vânzarea
biletelor, contabilizarea şi plata lor, tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce priveşte
aplicarea exactă a normelor contractuale. Agenţia de turism J’info Tours promovează în prezent sistemul de
rezervări de bilete de avion ON-LINE, turistul făcand rezervarea prin INTERNET.
Biroul de turism - în cadrul acestui birou se găsesc două departamente şi anume: in-coming şi ou-
tgoing.
Departamentul pentru turism intern – in-coming – are în vedere:
 turismul pentru agrement, care are ca obiect vânzarea biletelor de odihnă şi tratament pentru
toate staţiunile balneoclimaterice şi de odihnă din România. Vânzarea se face pe bază de
contracte încheiate de agenţie cu ofertanţii din staţiunile respective, în cadrul târgurilor şi burselor
de turism organizate primăvara şi toamna, la care participă hotelurile şi agenţiile de turism.
Numărul de locuri contractate de către agenţie la un anumit hotel se numeşte „contingent“ sau
„allotment“;
 turismul pentru afaceri
Departamentul de incoming are următoarele atribuţii:
 contractarea spaţiilor de cazare cu prestatorii interni;
 contractarea serviciilor de transport auto;
 conceperea de programe turistice pentru piaţa externă:
 încheierea de contracte de agrement cu partenerii externi;
 derularea contractelor încheiate cu prestatorii interni şi urmărirea plăţilor;
 derularea contractelor încheiate cu prestatorii externi, urmărirea şi verificarea încasărilor pe
perioade de timp (luna, trimestru, an).
Departamentul pentru turism extern – aut-going - are două compartimente:
 turism pentru agrement - include:
– serviciul de programe care contactează partenerii externi (hoteluri, companii de transport,
touroperatori, agenţii de turism) cu care negociază preţurile şi încheie contracte de colaborare.
Contractarea se face prin fax, e-mail sau târguri şi expoziţii de turism interne şi internaţionale.
Atribuţiile acestui serviciu sunt:
 contractarea de spaţii de cazare la hoteluri şi staţiuni din străinătate şi de programe turistice (excursii,
vacante);
 alcătuirea de programe turistice externe pentru cetăţenii români, individuali sau grupuri; planificarea
rezervărilor pe curse de transport auto;
 derularea contractelor cu transportatorii;
 promovarea vânzărilor prin agenţia proprie şi prin alţi colaboratori.
– serviciul de vânzări propriu-zise are următoarele atribuţii:
 cunoaşterea în detaliu a programelor turistice, servicii de cazare, de transport ce fac parte
din oferta agenţiei de turism J’Info Tours;
 legatura strânsă cu clienţii şi informarea lor despre condiţiile de înscriere şi calitatea serviciilor
oferite;
 evidenţa vânzărilor structurate pe destinaţii şi natura serviciilor oferite;
 întocmirea documentelor necesare turistului pentru serviciile cumpărate (chitanţă fiscală, documente
de călătorie, bilete de îmbarcare etc.);

63
  efectuarea de rezervări pe rutele stabilite conform programelor, pentru individuali sau grupuri
organizate;
 urmarirea deconturilor.
 turismul de afaceri se ocupă de prelucrarea informaţiilor obţinute de pe piaţă şi are ca atribuţii:
- preluarea cererilor de programe turistice;
- întocmirea programelor turistice;
- urmărirea şi derularea programelor stabilite;
- rezervarea biletelor de avion.
La nivelul acestui birou de turism se organizează şi derulează fabricarea produsului turistic. Acesta
se ocupă cu studiul programelor de voiaj care cuprind următoarele operaţiuni: stabilirea itinerarului,
alcătuirea devizului estimativ al costului pe baza informaţiilor şi tarifelor preluate din documentaţia
agenţiei sau din fondurile speciale facute cu furnizori sau agenţii corespondente pentru serviciile prestate şi
pentru preţurile aplicate fiecărui tip de serviciu; face rezervări anticipate ale camerelor de hotel şi la mijloacele
de transport în limitele contractuale. În acest scop, agenţia de turism J’Info Tours încheie contracte pe
perioade determinate (de regulă 6 luni sau 1 an) cu unităţi de cazare şi de alimentaţie, precum şi cu unităţi
specializate în agrement şi încearcă pe această bază să alcătuiasca programe cât mai diversificate şi atractive.
Tot în cadrul acestui compartiment se iau decizii privind modalităţile de executare şi de rezervare a voiajelor.
De asemenea, se pun în execuţie voiajele de grup programate, precum şi elaborarea de programe individuale,
la cerere.
În cadrul activităţii de vânzare, personalul intră în contact direct cu clientul şi îi poate influenţa modul
de comportament privitor la achiziţionarea produsului turistic. Fiind acelaşi personal care a organizat
programul respectiv, el poate furniza toate detaliile referitoare la elementele de atractivitate ale acestuia, la
preţuri şi formalităţile care trebuie îndeplinite pentru realizarea în cât mai bune condiţii a procesului de
vânzare.
Biroul dezvoltare-marketing
Acest compartiment are ca atribuţii:
 crearea imaginii de marcă a firmei;
 realizarea periodic a unor analize privind structura vânzărilor;
 redactarea materialelor de prezentare a firmei şi a programelor realizate pentru vânzare;
 conceperea de programe de promovare;
 realizarea unor analize de piaţă privind oferta şi cererea turistică;
 alimentează şi întreţine baza de date cu clienţii.
Tot în cadrul acestui compartiment se încheie contracte şi se pregătesc planurile publicitare, devizele şi
comenzile pentru publicitatea activă sau pasivă. Biroul dezvoltare are rolul de asigurare a creşterii vânzărilor.
Acest birou trebuie să aibă întocmit un fişier general al întreprinderilor şi persoanelor cu care au strânse
legături de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vastă documentaţie stă la
dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibilă
cunoaşterea nu numai a numelor şi titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar şi importanţa pe
care acestea o au în mediul lor.
Biroul financiar-contabil
Acest birou centralizează toate documentele pe baza cărora:
 se efectuează toate operaţiunile de evidenţă contabilă primară;
 se ţin înregistrările financiar - contabile la zi;
 se face analiza periodică a conturilor;
 se întocmesc balanţele şi bilanţul, bugetul de venituri şi cheltuieli al agenţiei;
 se întocmesc statele de plată şi plătesc salariile;
 se urmăreşte şi are responsabilitatea achitării la timp a datoriilor către stat;
 se păstrează contactul cu autorităţile financiare;
 se efectuează operaţiunile de bancă;
 se efectuează inventarele anuale;
 se operează modificările în contractele şi cărţile de muncă şi se păstrează legătura cu Camera de
Muncă.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

64
 1. Prin ce se caracterizează şi se diferenţiază touroperatorii?
2. Definiţi noţiunea de voiaj forfetar.
3. Care sunt strategiile pentru care pot opta touroperatorii?
4. Delimitaţi principalele categorii de touroperatori.
5. Care sunt motivele pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziţionarea unui
pachet de vacanţă?
6. Caracterizaţi principalii touroperatori din Franţa.
7. Caracterizaţi touroperatorii din România.
8. Care sunt principalele funcţii îndeplinite de un touroperator?
9. Comparaţi touroperatorii din Marea Britanie cu cei din Germania.
10. Precizaţi care sunt avantajele voiajelor forfetare.

TESTE DE EVALUARE

1.Deontologia relaţiilor între prestatori şi agenţiile de turism a consacrat principiul conform căruia tarifele cu
care un intermediar vinde un serviciu (cazare, masă, bilet de transport etc.) să aibă un nivel:
a. mai mic sau cel mult egal cu cel practicat de prestator
b. mai mare decât cel practicat de prestator
c. mai mic decât cel practicat de prestator
d. nu există o limitare a tarifului

2. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească în schimbul punerii
la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de către:
a. tour-operator
b. altă agenţie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naţională de Turism

3. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a. touroperatorii sunt organizatori de voiaje care fac oficiul de producatori pentru industria
turistica
b. agentiile de turism touroperatoare vand sau ofera spre vanzare in contul unei agentii
touroperatoare pachete de servicii turistice sau componente ale acestora
c. directorul de agentie detailista poate ocupa si functia de director de agentie touroperatoare
d. cel mai cunoscut touroperator din Japonia este KUONI

4. Care dintre urmatoarele afirmatii nu este adevarata:

a. cel mai mare touroperator german este Touristik Union International
b. cel mai mare touroperator francez este Club Mediterrane
c. in Statele Unite 70% din productia de voiaje forfetare se orienteaza spre destinatii nord-americane
populare
d. in Marea Britanie principalii touroperatori sunt Owners Abroad, Air Tours si Thomson

5. Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat:

a. numai în formula totul inclus (ALL - INCLUSIVE)
b. pentru un preţ fix determinat dinainte
c. specific touroperatorilor din Uniunea Europeană.
d. în formula „mixtă”.

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:

a. crearea produsului turistic al touroperatorilor are loc înaintea manifestării cererii;

65
 b. touroperatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice, după poziţionare,
după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei;
c. touroperatorii au statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care „fabrică” şi vinde
forfetar produsele turistice integrate;
d. activitatea touroperatorilor se desfăşoară prin integrarea pe verticală cu liniile aeriene şi/sau cu
lanţurile hoteliere.

2. Care dintre următoarele nu reprezintă o funcţie pe care o îndeplineşte un touroperator:

a. funcţia de studiu de piaţă şi de previziune;
b. funcţia tehnică de fabricare a produselor turistice;
a. funcţia economică legată de fixarea preţurilor;
b. funcţia de „check-in” şi „check-list”

2. Printre touroperatorii din Franţa se numără:

a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.

3. Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:

a. Touroperatorii sunt consideraţi angrosiştii industriei turistice;
b. Touroperatorii organizează curse charter şi apeleazîă la curse regulate, fără a se implica în
domeniul transportului aerian
c. Touroperatorii sunt întreprinderi turistceconcentrate atât pe orizontală cât şi pe verticală;
d. Touroperatorii sunt producători sau „fabricanţi” de voiaje forfetare.

4. Care dintre touroperatorii europeni organizează activităţi legate de scufundări (diving):

a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med;
c. Thomson;
d. Thomas Cook AG.

66
 CAPITOLUL 5
Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei.
Previziunea şi planificarea activităţilor turistice

Obiective
- Cunoaşterea misiunii, obiectivelor şi strategiilor firmelor de turism şi servicii
- Diferenţierea prncipalelor tipuri de strategii
- Cunoaşterea procesului de planificare.
- Cunoaşterea procesului de elaborare şi de luare a deciziilor.

Rezumat
Problematica abordată în acest capitol se referă la misiunea, obiectivele şi strategiile firmelor de
turism şi servicii, privind organizarea şi planificarea activităţii de turism. Cunoaşterea proceselor de
planificare, pregătirea planurilor sau a programelor de măsuri, instrumentele utilizate în procesul decizional,
monitorizarea şi controlul planificării sunt deosebit de importante pentru activitatea firmelorde turism şi
servicii.

Cuvinte cheie: misiune, strategii, planificare, prognozare, programare

5.1. Misiunea si obiectivele firmei

Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii, reprezentarea unui număr de
idei abstracte care vor direcţiona evoluţia organizaţiei respective. O misiune corect formulată trebuie să
răspundă următoarelor întrebări:
- Cine este firma?
- Ce face firma?
- Încotro se îndreaptă?
Procesul de definire a misiunii unei organizaţii va fi orientat către identificarea grupurilor de
consumatori, către definirea nevoilor acestora, către procedurile şi metodele care vor fi aplicate pentru a
asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.
Aşadar definirea misiunii presupune stabilirea:

- grupurilor de consumatori - Cine va fi consumatorul?

- nevoilor consumatorilor - Ce nevoi trebuie satisfăcute?
- tehnologiilor folosite şi funcţiilor performante - Cum vor fi satisfăcute nevoile consumatorului?

De pildă, declaraţia de misiune a hotelului Jury's din Dublin este formată astfel: „Noi, compania
Jury's, suntem o echipă dedicată satisfacerii, clienţilor noştri, furnizându-le produse şi servicii de cea mai
bună calitate, angajaţii noştri dezvoltându-şi personalitatea şi competenţele profesionale şi îndeplinindu-şi
atribuţiile cu mândrie şi deosebită grijă pentru succesul companiei şi al colaboratorilor”.
În definirea misiunii unei firme se mai iau în considerare şi alte elemente distincte, precum:
- istoricul firmei (a obiectivelor, politicilor şi realizărilor);
- performanţele actuale ale proprietarilor şi managerilor;
- conjunctura pieţei;
- resursele firmei;
- capacităţile sale specifice.

Formularea obiectivului/obiectivelor
După analiza mediului intern şi extern al firmei şi după de finirea misiunii, se poate trece la stabilirea
obiectivelor specifice pentru o perioadă dată (planificată).
Cele mai multe firme nu urmăresc un obiectiv, ci un grup de obiective cum ar fi:
- profitabilitatea;

67
 - creşterea volumului de vânzări;
- creşterea cotei de piaţă;
- reducerea riscurilor;
- inovaţia, reechiparea, retehnologizarea etc.
Firma este cea care stabileşte obiectivele şi se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem să fie
funcţional, obiectivele trebuie să fie:
- ierarhizabile (creşterea treptată a eficienţei investiţiilor);
- măsurabile (de exemplu creşterea gradului de ocupare anual cu câte 5% în fiecare din următorii
5 ani);
- realiste (să fie rezultatul analizei oportunităţilor şi punctele tari ale hotelului);
- compatibile.

5.2. Strategiile firmei

Dacă obiectivele definesc ceea ce vrea să realizeze firma, strategiile trebuie să îi arate calea prin care
realizarea devine posibilă. În management una din cele mai răspândite accepţiuni ale termenului îl defineşte
ca fiind „determinarea şi evaluarea căilor alternative de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau a unui
obiectiv deja stabilit şi eventual, alegerea unuia dintre aceste alternative”. Strategiile au un puternic caracter
antreprenorial, menţin organizaţia activă şi competitivă, permit acţionarea la momentul oportun.
O firmă poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii şi anume strategii organizaţionale, strategii
concurenţiale la nivel de afaceri şi strategii funcţionale.

5.2.1. Strategiile organizaţionale

Strategiile organizaţionale sunt cele prin care firma stabileşte ce domenii de afaceri va aborda şi cum
îşi va distribui resursele între aceste domenii.
Principalele strategii organizaţionale sunt:
- strategia de creştere,
- strategia stbilităţii,
- strategia de descreştere,
- strategia mixtă.

5.2.1.1. Strategia de creştere contribuie la extinderea semnificativă a volumului de activitate şi

implicit a volumului de vânzări. Principalele strategii de creştere sunt:
 concentrarea
 integrarea pe verticală
 diversificarea
a) Strategia concentrării extinde volumul de activitate în domeniul de afaceri curent. Acest lucru se poate
obţine prin:
 dezvoltare pieţei, adică prin câştigarea unei părţi mari din piaţa curentă, prin extinderea în zone
geografice noi şi prin câştigarea unor noi segmente de piaţă. Este modalitatea cea mai utilizată de cître
marile lanţuri hoteliere care se extind către Europa de Est şi Asia;
 dezvoltarea produsului, respectiv prin îmbunătăţiri calitative ale produsului de bază (de pildă
renovarea şi echiparea unui hotel pentru a trece la un număr superior de stele, ceea ce echivalează cu
îmbunătăţirea produsului cazare) sau prin adăugarea (diversificarea) unui produs înrudit sau a unui
serviciu care poate fi vândut prin canalele de distribuţie deja existente (de pildă, în cazul grupului
ACCOR, diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite: Sofitel (de categoria de lux ,
Novotel de (****), Mercur (de ***), Ibis (de **), Formula 1 (de*);
 integrarea organizală, prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante
( acelaşi grup ACCOR a realizat o extindere masivă prin intermediul formelor juridice de tipul
contractului de management sau a franşizei, ajungând să se situeze în topul celor 300 de lanţuri gigant
din lume, pe locul 4; in topul primelor 10 lanţuri franşizoare, pe locul 6, iar în topul primelor 10 lanţuri
care operează cu contracte de management, pe locul 3, cu un număr de 475 hoteluri din totalul de 3894
de hoteluri aparţinătoare companiei).
b) Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor firmei în afaceri conexe, exploatate de
furnizorii sau clienţii firmei respective. Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare se realizează o

68
integrare în amonte; în această situaţie se află grupul ACCOR atunci când şi-a extins afacerea de operare în
domeniul construcţiilor hoteliere prin intermediul companiei Buygues.
Deplasarea afacerilor şi în domeniul valorificat de clienţii produselor sau serviciilor curente ale
organizaţiei constituie integrarea în aval ; tot grupul ACCOR a pătruns în zone exploatate până atunci doar
de clienţi şi anume agenţiile de turism şi a înfiinţat propriile agenţii care vând în principal produsul hotelier
al grupului (ACCOR TOUR, ACCOR EPISODES, FRANTOUR)
Printr-o strategie de integrare în amonte firma poate obţine o creştere a calităţii, a materiilor prime şi
o reducere a costurilor acestora. Prin strategia de integrare în aval, firma îşi poate spori profiturile şi/sau
poate obţine o creştere a calităţii produsului oferit consumatorului.
Marea majoritate a lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al
acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ ( număr de camere şi număr
de unităţi ospitaliere).
Cel mai vizibil efect al integrării este chiar existenţa pe piaţa hotelieră românească a unor unităţi
aparţinătoare lanţurilor integrate : hotel Inter Continental-Bucureşti şi Holiday Inn Crowne Plaza-Bucureşti
(Inter*Continental), Sofitel Bucureşti şi Ibis-Bucureşti (ACOOR), Hilton Athenee Palace-Bucureşti ( Hilton
International ), Parc-Bucureşti, Best-Western-Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului,
Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucureşti (Marriott), Howard Johnson Grand Plaza
( Cendant ).
c) Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri
care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Diversificarea poate fi concentrică, atunci când se realizează prin pătrunderea
În domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite. De pildă, grupul
ACCOR a preluat ,,produsul” cazinouri, înfiinţând ACCOR CASINOS; tot el a
preluat şi spatii pentru reuniuni vocaţionale sub denumirea de ATRIA-10, pachete
servicii cuprinzând tratamente prin relaxare şi descoperire a unor regiuni pitoreşti
( 10 destinaţii în Franţa ) sub denumirea de THALASSA International, ca şi
închirierea de „resedinţe secundare” sub denumirea de PARTHENON . Acelaşi
lucru s-a întâmplat şi cu sublanţul Holiday Inn care propune – în afara mărcilor
consacrate, cum sunt : „Holiday Inn Crowne Plaza”, „Holiday Inn Resort”,
„Holiday Inn Express” – nişte completări în America, de tipul :
 Holiday Inn Select Hotels, cu facilităţi în camere şi în spaţiile destinate oamenilor de afaceri şi
organizării de evenimente;
 Holiday Inn Hotels & Suites, ca locuinţe secundare;
 Crowne Plaza Hotels & Resort, cu toate camerele echipate cu spaţii de lucru şi facilităţi pentru
oamenii de afaceri.
Diversificarea prin conglomerare este utilizată de firmă când aceasta îşi propune să patrundă în
domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei; grupul ACCOR a
înfiinţat în 1989 Academia ACCOR, prima universitate de meserii din Europa. Deţinători de pensiuni din
Horezu au ateliere de ceramică, mici fabrici de materiale de construcţii, etc. În Italia am cunoscut un
proprietar de pensiune agro-turistică, în regiunea Veneto, care avea o fabrica de avioane utilitare.
Avantajele acestei strategii sunt mari şi ele constau în principal din distribuţia riscurilor şi din
posibilitatea de a obţine profituri mai mari şi mai stabile.
5.2.1.2. Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci când este satisfăcută de activitatea
curentă şi doreşte să îşi păstreze status-quo-ul. Domeniul hotelier este unul puternic concurenţial, bazându-se
pe o viaţă a produsului destul de scurtă (7-10 ani); de aceea strategia stabilităţii i se potriveşte foarte bine,
deşi este foarte greu să menţii satisfacţia clienţilor la aceleaşi cote în perioada relativ „stabilă” de 7-10 ani.
5.2.1.3. Strategia de descreştere vizează reducerea în diverse procente a volumului
operaţiilor firmei în scopul redresării unei tendinţe negative sau a realizării unei situaţii critice. Această
strategie presupune trei căi de realizare şi anume:
- reducerea parţială a volumului de activitate, aşa cum se întâmplă cu multe hoteluri afectate de
extrasezonalitate;
- lichidarea;
- captivitatea, respectiv cazul în care firma independentă renunţă la dreptul ei de decizie intr-o serie
de domenii, în favoarea altei firme.
5.2.1.4. Strategia mixtă este o combinaţie a 2 sau mai multor strategii.

5.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri

69
 Prin strategia organizaţională firma âşi precizează domeniile de afaceri pe care le va aborda şi
modalităţile de distribuire a resurselor pe aceste domenii. După care, firma stabileşte acţiunile pe care
intenţionează să le intreprindă pentru a fi competitivă în domeniu : cu alte cuvinte, îşi eleborează o strategie
concurenţialăla nivel de afaceri. Există o diversitate de strategii concurenţiale pentru un domeniu de afaceri,
dar ele se pot evidenţia, prin 3 alternative fundamentale :
- dominarea globală prin costuri
- diversificarea produsului sau serviciului
- concentrarea asupra unui segment de piaţă
Un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are caracterul ofensiv
sau defensiv al acestora.

5.2.2.1. Strategiile ofensive se pot promova prin următoarele căi :

a) Atacul asupra poziţiilor tari ale competitorilor; de pildă, atacul unui hotel cu o amplasare mai
bună, dar cu un personal mai slab decât competitorul de aceeaşi categorie şi vizând acelaşi segment de
clientelă : prin motivaţie şi convingere personalul mai bun a fost atras în primul hotel, aducând cu ei şi o
bună parte din clientela hotelului de la care a venit.
b) Funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor, fie prin orientarea afacerilor firmei spre zone în
care rivalii au o piaţă scăzută, aşa cum fac lanţurile hoteliere când îşi îndreaptă atenţia catre zone geografice
în care există hoteluri independente uzate moral si/sau există un nivel scăzut al competiţiei, fie în cazul în
care competitorii neglijează anumite segmente de clienţi disponibile. Vizarea punctelor slabe ale concurenţei
are şanse de reuşită mai mari decât atacul punctelor tari, mai ales atunci când o astfel de strategie se
constituie intr-o surpriză pentru competitor, care nu mai poate reacţiona în timp util. În ceastă strategie s-ar
putea încadra apariţia pe piaţa hotelieră bucureşteană a hotelului Marriott, care ştiind că tarifele practicate de
celelalte hoteluri de lanţ, se situau la pragul de sus al tarifelor din lanţutile respective, au practicat la început
tarife promoţionale la servicii cel puţin echivalente,din punct de vedere al calităţii, cu cele ale celorlalte
lanţuri.
c) Iniţierea unei ofensive de amploare, presupunând întreprinderea unei întregi game de acţiuni,
orientate în mai multe direcţii, în scopul înclinării balanţei în favoarea organizaţiei sau a protejării poziţiei
câştigate.
d) Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziţii noi şi instalarea ca lider pe un
teren nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi arii geografice, a începe să creezi noi segmente
prin introducerea produselor cu atribute diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea
dorinţelor noilor consumatori.
În domeniul hotelier românesc, pionierat a fost introducerea Inter*Continentalului, primul hotel de
lanţ internaţional, tot pionierat a fost investiţia firmei Bayndîr în hotelul Majestic etc. Ideea de bază într-o
astfel de strategie este de a câştiga o cotă semnificativă pe o piaţă nouă.
e) Ofensiva de guerilă este caracteristică întreprinzătorilor care nu au resursele necesare unui atac de
amploare. Ea se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”, acţionând în locuri şi momente prielnice. Principalele
proceduri folosite sunt : promovarea unei ofensive înguste, „pe muchie de cuţit”, bine orientată către
segmentele mai slab apărate de competitori; atacul frontal, acolo unde competitorii au unele probleme;
reclama incorectă şi practicile neloiale faţă de clienţi. Este o strategie rar utilizată de întreprinderile hoteliere
ale căror investiţii mizează pe stabilitatea indusă de o clientelă fidelă.
f) Loviturile prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizează prin : crearea imaginii că firma
este cea mai bună în domeniu şi că toţi competitorii nu sunt decât nişte imitatori (imaginea de siguranţă şi de
permanenţă, de prestigiu, obţinerea celor mai bune poziţii geografice); extinderea capacităţii de producţie
pentru descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale; contractele pe termen lung,
prin integrare verticală, urmărind sufocarea competitorilor. Aceasta este o strategie comună lanţurilor
hoteliere integrate şi voluntare: toate îşi exhibă avantajele în detrimentul unităţilor individuale.

5.2.2.2. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Pe o piaţă
competitivă toate firmele sunt supuse atacurilor concurenţei; atacurile ofensive pot veni din partea noilor
firme, dar şi de la cele existente, care doresc să- şi îmbunătăţească poziţia strategică.
Strategiile defensive pot viza: micşorarea riscului firmei de a fi surprinsă de concurenţă; slăbirea
intensităţii oricărui atac strategic; menţinerea propriei poziţii competitive.
Principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei sunt următoarele:
- asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a închide orice nişă care ar putea fi fructificată de
competitori; de pildă: camerele sau etajele( executive floor) special dotate pentru clientul "om de

70
 afaceri", centrele de afaceri, complexele pentru fitness în hotelurile citadine; dotările pentru
reuniuni şi banchete în hotelurile din staţiuni montane, litorale sau balneo-climaterice etc.
- introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamană cu cele pe care competitorii
intenţionează să le producă; de pildă, pachetele cu temă de tip "Valentine Day", "week-end-ul
tinerilor căsătoriţi" etc.;
- menţinerea preţurilor, la un nivel mai scăzut decât ale competitorilor (fără a renunţa la nivelul
calităţii al serviciilor);
- semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu furnizorii şi distribuitorii, pentru a ţine
competitorii departe de firmă;
- acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vanzărilor; această cale este
uzuală în contractele hotelurilor cu agenţiile de turism (distribuitori);
- oferta gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaţilor (cazare
redusă cu 95% pentru personalul hotelurilor în reţeaua românească Continental, sejururi gratuite
pentru distribuitorii serviciilor hoteliere);
- creşterea perioadei de garanţie a propriilor produse, peste cea oferită de concurenţă
- renunţarea la furnizorii care îi servesc şi pe competitori etc.

5.3. Strategiile funcţionale

Strategiile funcţionale sunt cele care precizează acţiunile concrete prin care pot fi înfăptuite
strategiile concurenţiale în domeniile afacerilor respective.

5.4. Implementarea strategiei

Managerii sunt cei care au responsabilitatea transpunerii planului strategic în acţiuni şi de a obtine
rezultatele preconizate prin obiective. Punerea în practică a strategiei necesită adesea o serie de modificări
structurale şi instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaţional şi de control).
În procesul implementării noilor strategii, printre primele întrebări la care managerul trebuie să găsească un
răspuns concret, se află urmatoarele:
- Ce trebuie făcut vis-à-vis de trecut?
- Care sunt activităţile care necesită mai mult timp şi mai mult personal?
- Ce sarcini pot fi delegate către nivelele ierarhice inferioare?
Deşi strategiile organizaţionale provin în mare parte de la managerul general, fiind şi orchestrate de
acesta, ceilalţi manageri, de la nivelele superioare, medii şi inferioare ale organizaţiei au şi ei un rol
important în procesul de elaborare şi implementare a strategiilor specifice fiecărui detaliu al problemei.
Întregul personal, indiferent de compartimentul din care face parte trebuie să-şi poată răspunde la
întrebările: "CE mi se cere şi CUM putem face asta mai bine?". În felul acesta, toţi managerii vor putea
implementa strategia în sfera lor de autoritate şi responsabilitate.
Desigur, succesul realizării strategiei depinde de o bună organizare internă şi de existenţa unui
personal competent şi motivat.
Obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei şi care nu trebuie pierdute din
vedere sunt: observarea permanentă a modului în care strategia este implementată; promovarea culturii
manageriale a firmei; dinamizarea implementării şi obţinerea performanţelor; menţinerea organizaţiei în
situaţia de a putea reacţiona prompt la schimbarea condiţiilor de mediu; respectarea standardelor etice;
aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea executării strategiei.
A conduce în baza unei strategii îi impune managerului o gândire inversă, începând de la viziunea
asupra viitorului, pentru a adopta un mod de acţiune eficient în prezent.
Toate strategiile de succes îndeplinesc următoarele criterii:
- îi fac pe membrii organizaţiei să se concentreze asupra unui obiectiv unic specific pe termen lung;
- se referă la un produs sau la un serviciu realizabil, nu doar la o idee abstractă;
- furnizează ceva ce clienţii îsi doresc cu adevarat;
- este realizabilă;
- impune un punct de vedere global, nu fragmentat;
- poate fi dezvaluită clienţilor, poate fi transpusă în forme grafice
- depăşeşte ceea ce a organizat deja firma;
- implică riscuri;
- furnizează tuturor un nou sistem de referinţă.

71
 5.4.1. Ce reprezintă previziunea şi planificarea ?
Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte activităţi legate de prefigurarea
viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte; este totodată
şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme.
Aşadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipând:
• ce trebuie produs?; numai servicii de cazare?; servicii de cazare şi restauraţie?; servicii de cazare
şi suplimentare?; care servicii suplimentare?;
• în ce mod?; ce tip de unitate ospitalieră va efectua aceste servicii (hotel, motel, vilă, cabană
etc.)?; ce categorie de clasificare va avea (câte stele)?; prin ce fel de organizare ?;
• cât de eficient?; ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?j; ce categorii de
cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare şi prin frecvenţa
cererii de servicii?.

Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi microeconomice:

• prognozarea (anticiparea activităţilor pe termen lung);
• planificarea (stabilirea activităţilor pe termen mediu: de la un 1 an la 5 ani);
• programarea (stabilirea activităţilor pe termen scurt, începand de la o oră, trecând prin
săptămână, decadă, lună, trimestru, semestru şi ajungând la un an).

Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:

• stabilirea strategiilor;
• defalcarea strategiilor în funcţii;
• eşalonaea în timp;
• determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;
• stabilirea resurselor;
• determinarea modului de măsurare a rezultatelor.
Să presupunem că managerul unui hotel optează pentru o strategie de creştere prin suplimentarea
capacităţii de cazare, întrucât cererea este mare, capacitatea actuală a hotelului este exploatată la un grad de
ocupare anual de 80%, ceea ce înseamnă o scurtare a vieţii produsului, prin uzarea accelerată a bazei
materiale; există premise ca cererea să fie în continuare mare, ca urmare a numărului de investiţii străine în
localitate şi a creşterii importanţei localităţii la nivel zonal. Aşadar, strategia de creştere devine legitimă şi
justifică alegerea managerului, chiar dacă - prin apariţia sau dezvoltarea concurenţei, gradul de ocupare a
capacităţii de cazare poate ajunge în 5, 6, 7 ani, la 60%. Ce înseamnă, practic, realizarea acestei strategii?
Înseamnă să se evalueze domeniile care trebuie activate (o firmă de construcţii performantă, un proiectant
specializat, furnizorii de mobilier şi accesorii de calitate, creditori viabili; dar şi personalul existent, care
urmează să lucreze în conditţii mai deosebite, într-un mediu poluat fonic şi ambiental şi chiar clienţii, în
cazul în care se decide continuarea activităţii), să se eşaloneze activităţile (până când se ridică noua
construcţie, până când se rezolvă problema instalaţiilor şi cea a utilării şi dotării) şi cum anume pot fi
măsurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ cu cel al veniturilor, eventuala îndepărtare a unor
clienţi, ponderea clienţilor fideli etc.).
Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului necesită:
• elaborarea de strategii (cuprinzând formularea scopului general, cât şi a principalclor căi şi
mijloace de realizare, luând în considerare condiţiile mediului ambient şi cele interne);
• elaborarea planurilor (detalierea strategică);
Ca să funcţioneze adecvat, o organizaţie are nevoie de un plan caracterizat de unitate (îmbinarea
corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui compartiment), continuitate (combinarea planificării pe
termen scurt cu cea pe termen mediu sau lung), flexibilitate (adaptarea planului la condiţiile reale de
desfăşurare) şi precizie (prognozarea corectă a direcţiilor de acţiune).

5.5. Procesul de planificare

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman, material, comercial şi
managerial de care dispune o organizaţie (firmă, întreprindere). Planificarea trebuie să fie un proces analitic
şi social în egală masură.

72
 Etapele planificării
1. Stabilirea obiectivelor cste etapa care raspunde la intrebarea: ce planificafi? Pentru reu§ita
aclivitatii de planificare, trebuie sS va stabiliji prioritatile, alcatuind lisle cu obiectivele pc termen lung §i pe
termen scurt sj analizandu-le pc cclc absolut cscntiale fata de cele dezirabile. lata o lists dc objective ale
brand-ului Sofitel, Incepand cu obiectivul pennanent ji continunnd cu obiectivele pe termen mediu §i lung:

OBIECTIVELE HOTELULUI OFITEL

SATISFACTIA CLIENTILOR NO§TRI
S
Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la toate situaţiile.
Fidelizarea clieţilor noştri.
Implicarea totală a fiecăruia pentru o reuşită globală.
Rentabilitatea activităţii.
Menţinerea mijloacelor de muncă în perfectă stare.
A forma colaboratorii.
Regularitatea calităţii prestaţiilor.
Evoluţia continuă a întreprinderii in funcţie de mediu.

2. Generarea şi evaluarea opţiunilor

Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie căutate căile de acţiune, trebuie evaluate şi alese cele mai
potrivite. Pentru generarea opţiunilor, tehnica cea mai potrivită este "brainstorming"-ul, datorită potenţialului
său psihologic de creativitate. Pentru a evalua opţiunile, trebuie să vă asiguraţi că dispuneţi de criterii
adecvate pentru a lua cea mai bună decizie.

3. Identificarca activităţilor
Pentru a atinge un obiectiv ca cel al fidelizării clienţilor, prin opţiunile:
• înfiinţarea unui card de fidelitate,
• înfiintarea unui club al clienţilor fideli, trebuie să identificaţi căile prin care aceste obiective pot fi
realizate:
• stabilirca conţinutului cardului de fidelitate (fidelilaţile oferite clienţilor: ce fel de reduceri, la ce
servicii etc.):
• tipărirea cardului (pe ce tip de suport? cu ce dimensiune?, culoare?, elemente de siguranţă?);
• stabilirea modalităţilor de a-l promova;
• alegerea spaţiului pentru club;
• stabilirea facilităţilor existente în club (ce servicii gratuite?, ce reduceri
pentru servicii?);
• ce personal va servi în club, în câte ture?.

4. Ordinea activitatilor
Care din activităţile de mai sus pot fi aduse la îndeplinire mai întai? Principala dumneavoastră grijă
trebuie să fie identificarea acelor activităţi care nu pot
ăncepe înainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate card-ului
înainte de a-l tipări).

5. Identificarea resurselor
Nici un plan nu este complet dacă nu ia în considerare tipurile de resurse necesare: personalul,
echipamentul, spaţiul, timpul şi banii. În această etapă, estimarea costurilor este decisivă.

6. Revizuirea planului
Va funcţiona planul? Da sau nu. Dacă nu, înseamna că va trebui să reveniţi la etapele 2, 3 sau chiar
1, pentru a vedea dacă nu aţi uitat ceva sau dacă vreo activitate nu a fost corect fundamentată.

5.6. Pregatirea planurilor sau a programelor de măsuri

Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece la redactarea planului.

Una dintre cele mai răspândite tehnici de planificare secvenţială, cu indicarea duratei, este diagrama
GANTT. Aceasta reprezintă planul într-o formă grafică, extrem de utilă atunci când trebuie comunicate

73
activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Ea este utilă la orice nivel al planificării, de la
realizarea schiţei planului de ansamblu, până la programarea sarcinilor individuale.

5.7. Sistemul decizional

Decizia este o parte integrantă a procesului de planificare. Ea poate fi definită ca modalitatea aleasă -
din mai multe posibile - pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective).
Decizia de management - concretizare firească a exercitării procesului de management şi a fiecărei
funcţii a acestuia - este decizia care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor personae.
Adoptarea de decizii de management reprezintă elemental esenţial al muncii managerilor, de calitatea
acestora depinzând realizarea obiectivelor asumate, în condiţii de eficienţă.
Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizează rezultate de un anumit tip şi depinde de un număr
de factori: subiectivi (depinzând de decident), obiectivi (depinzând de mediul ambiant); interni sau externi.
Un factor important îl constitute timpul, care trebuie abordat în perspectiva timpului lung sau scurt al
acţiunilor presupuse de îndeplinirea obiectivelor. O activitate decizională temeinică ar trebui să coreleze
urmările pe termen lung, cu efectele imediate, oricât de atrăgătoare sau nu ar fi acestea din urmă. Influenţa
factorilor asupra elaborării şi imiplicării deciziilor poate fi surprinsă prin următoarea relaţie care poartă
denumirea de "ecuatie a deciziei":

D = f ( Fi, Fn, V, M, R)

în care: Fi = factori influenţabili materializaţi în informaţii cunoscute;

Fn = factori influenţabili a căror apariţie poate fi intuită;
V = valoarea factonilui uman reprezentat de experienţa şi capacitatea de adaptare a managerilor;
M = motivaţia socială şi individuală;
R = responsabilitatea.
Dintre toţi factorii deciziei, o importanţă deosebită are valoarea factorului uman, determinate de
cunostinţele profesionale şi de experienţa decidentului (C), precum şi de capacitatea lui de adaptare (Q).
Asadar:
V=f(C,Q)

5.8. Procesul de elaborare a deciziilor

Procesul dc elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele identificnte dc Herbert
Simon:

a) Înţelegerea problemei este etapa în care se analizează amănunţit situaţia pentru care trebuie
luată o decizie şi în care se adună informaţii relevante pentru găsirea soluţiilor. În această etapă
trebuie specificate clar si criteriile care trebuie satisfăcute. Să presupunem că managerul unui
hotel de 2 stele, singurul dintr-o localitate destul de tranzitată, propune să amelioreze calitatea
scrviciilor începând cu logistica, respectiv cu trecerea de la 2 stele la 3 stele, existând cerere
pentru aşa ceva. Pentru acest lucru, în vederea elaborării deciziei, acest manager trebuie să
recurgă la informaţiile din actul normativ care stabileşte metodologia de clasificare pe stele a
"structurilor de primire" (unităţile ospitaliere) din ţara noastră, care actualmente este OMT nr.
510/2002 şi să-şi extragă din acesta criteriile de clasificare pentru tipul (hotel) şi categoria (3
stele) aleasă. El va face un tabel comparativ între criteriile solicitate în actul normativ şi cele real
existente în unitatea pe care o conduce.
b) Proiectarea reprezintă cercetarea sistematică în vederea găsirii soluţiilor la problema respectivă:
• poate fi angajat personal suplimentar, în condiţiile în care cheltuiala cu personalul per total are o
pondere de .......%?;
• investiţiile în reamenajări, instalaţii şi echipamente justifică un grad de ocupare prognozat pentru
primul an, de 42%? etc.
c) Alegerea constă în găsirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite.
"Majoritatea deciziilor nu vizează căutarea celui mai ascuţit ac în carul cu fan, ci căutarea unui ac
destul de ascţtit cu care să putem coase".

74
 5.9. Procesul de luare a deciziilor

Exista o diferenţă între elaborarea deciziei şi luarea deciziei. Prima ţine cont de întregul proces - de
la definirea problemei până la acceptarea unuia dintre răspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezintă ullimul
pas: identificarea unui răspuns.
Acţiunile cheie ale luării deciziei sunt:

1. Reflectaţi:
• definiţi problema (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii logistice a
hotelului - de la 2 stele la 3 stele); « determinaţi cauza şi efectul (de exemplu, insatisfacţia
clientelei/satisfacţia clientelei);
• asiguraţi-vă că sunteţi cel în măsură să o luaţi (acordul patronilor, acordul colaboratorilor);
• stabiliţi-vă timpul limită şi obiectivele finale (după 18 luni, acţiune de
promovare organizată); « întrebaţi-vă şi întrebaţi-i şi pe alţii, care sunt informaţiile de care aveţi nevoie
(asociaţiile patronale, asociaţia profesională de profil, colegi
etc.).

2. Consultaţi:
• asiguraţi-vă ca aveţi la dispoziţie cât mai multă informaţie. Managerul hotelului Fenyo din
Miercurea Ciuc, Todor Etelka, atunci când a hotărât transformarea fostului hotel Bradul în cel mai bun
hotel din oras, a studiat toate actele normative romaneşti, a făcut vizite de documentarcă (şi fotografii)
la cele mai noi hoteluri din Poiana Brasov, Braşov, Balvanyos;
• convocaţi o întâlnire cu cei implicaţi. Acelaşi Etelka a fixat o întâlnire de anvergură, înainte să
demareze lucrările, cu patronul, un consultant de specialitate, reprezentantul autorităţii de profil din
teritoriu, câţiva tour-operatori din Romania şi din Ungaria, arhitectul.

3. Prelucraţi:
• strângeţi toate opţiunile;
• luaţi decizii:
• redactaţi planul pentru implementare.

4. Comunicaţi:
• explicaţi-le colaboratorilor ce se va întâmpla?, de ce? şi pe cine va afecta decizia?;
• transmiteţi personalului o confirmare scrisă a deciziei;
• asiguraţi-vă că toata lumea a înţeles când se va implementa decizia.

5. Verificaţi:
• verificaţi dacă s-a înţeles conţinutul deciziei;
• verificaţi prin sondaj eficacitatea implementarii;
• revizuiţi decizia şi luaţi eventualele măsuri corective necesare.

5.10. Clasificarea deciziilor

a) Pentru Herbert SIMON (ilustru sociolog şi psiholog american, care a primit în 1978, premiul
Nobel pentru economie), managementul este - echivalent cu elaborarea deciziilor.
Îndreptându-şi atenţia asupra modului în care sunt elaborate deciziile şi a modului în care pot fi mai
bine fundamentate, el distinge două categorii de decizii:
• programate, cele care presupun situaţii repetitive, de rutină, sau existenta unor proceduri clare
pentru rezolvarea problemelor, astfel încăt să nu fie considerate noi, de fiecare dată când apar (de
exemplu deciziile de concediu ale personalului hotelier, deciziile legate de condiţiile în care se
încheie contractele cu agenţiile tour-operatoare, cu agenţiile de voiaj, cu diferitele instituţii -
partener etc.);
• neprogramate, cele noi, nestructurate, pentru care nu există o metodă bine pusă la punct de
rezolvare a problemei (de exemplu, lansarea unui nou produs al hotelului, pe piata locală, cum ar
fi: "weekend-ul tinerilor căsătoriti", restaurantul japonez etc.).

75
 Statisticile arată că la nivelul ierarhic superior al piramidei manageriale, 75% din totalitatea
deciziilor sunt neprogramate şi impun un grad deosebit de responsabilitate, în vreme ce, la nivelurilc
ierarhice inferioare, doar 25% din decizii sunt neprogramate.
b) În funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, deciziile pot fi:
• strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi impact
nemijlocit asupra firmei în ansamblul ei;
• tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, cu un grad de detaliere a obiectivelor
invers proporţional cu orizontul de timp;
• curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra uneia dintre componentele procesuale sau
structurale ale firmei.
c) În funcţie de natura variabilelor implicate şi a posibilităţilor de anticipare a rezultatelor, deciziile
pot fi:
• certe, în care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se
face cu precizie;
• incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi cu anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor;
• de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar rezultatele stau sub semnul probabilului.
d) Amplasarea decidentului pe un anumit ,,etaj" al piramidei manageriale permite delimitarea a trei
tipuri de decizii:
• de nivel superior (director general, director executiv); ..
• de nivel mediu (managerii compartimentelor functionale şi operaţionale: director cazare,
director restauraţie, manager compartiment întreţinere - tehnic);
• de nivel inferior (şef recepţie, guvernantă, şef birou vânzări, şef sală,
şef room - service etc.)
În desfăşurarea procesului de management există două posibilităţi extreme de repartizare a centrelor
de decizie. Centralizarea se manifestă prin reducerea la minimum a centrelor de decizie şi localizarea
acestora la nivelul conducerii superioare. Descentralizarea se realizează prin situarea centrelor de decizie cât
mai aproape de locul de execute.

5.11. Instrumente in sprijinul procesului decizional

Din multitudinea de instrumente prezentate în manualele de management, am ales doar trei,

considerându-le utile pentru luarea unei decizii eficiente, şi anume:
a) listele,
b) arborele de decizie şi
c) diagrama cauza - efect.
a) Listele
Listele sunt instrumente cu ajutorul cărora se pot inventaria opţiunile sau răspunsurile, care pot fi de
mare ajutor în clarificarea unei probleme. Lista, ca instrument în procesul decizional, trebuie să cuprindă 3
rubrici: opţiunile, avantajele şi dezavantajele. De pildă, în situaţia în care un manager îşi propune să crească
gradul de ocupare al capacităţii de cazare, lista ar putea fi următoarea:

OPŢIUNI AVANTAJE DEZAVANTAJE

- Contactarea unui număr de agenţii de - Mărirea numărului de - Costul mare al telefoanelor, fax-
turism, instituţii, ambasade, organizaţii, clienţi potenţiali urilor, contactelor personale
asociaţii etc.

- Încheierea de contracte cu - Mărirea numărului de - Investiţii mari de timp, cost suport

organismele de mai sus
- Publicitate ziare, ghiduri, reviste de
profil, radio, TV
- Creşterea calităţii serviciilor prin
achiziţionarea de standarde de calitate
- Creşterea calităţii serviciilor prin
calificarea întregului personal
clienţi potenţiali
- Mărirea numărului de
clienţi potenţiali
- Satisfacţia clienţilor
- Fidelizarea clienţilor
- Motivarea personalului —
> creşterea satisfacţiei
clienţilor —fidelizarea
clicntilor
hârtie, multiplicări etc.
Costuri mari
- Costuri ridicate legate de
achiziţionarea şi implementarca
standardelor
- Costuri mari legate de calificare
76
b) Arborele de decizie
Cu ajutorul acestui instrument se pot proiecta evoluţiile viitoare care afectează decizia,
determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii luate în
calcul. Construind un arbore de decizie, managerul se află în fata unui tablou complex care îi arată ce opţiuni
are la dispoziţie.
Spre exemplificare, să ne imaginăm situaţia unui manager care urmează să deschidă un nou hotel, în
care operaţiunile de finisare se află pe ultima sută de metri; personalul a fost selectat, dar criteriile de selecţie
şi amplasamentul hotelului nu au făcut posibilă angajarea unor lucrători calificaţi. Aşadar, problema
managerului este cea a elaborării şi luării unei decizii în ceea ce priveşte instruirea personalului. Opţiunile lui
pot fi:
• instruire imediată prin cursuri de calificare instituţionalizate
• începerea activităţii personalului, urmând ca instruirea să se facă din mers sau mai târziu

ARBORELE DE DECIZIE
MOTIVARE
CURS PLĂTIT DE FIRMĂ
CONTRACT PE O PERIOADĂ DE MINIMUM 3 ANI
REZULTATE BUNE PENTRU FIRMĂ
INSTRUIRE
IMEDIATĂ
CURS PLĂTIT DE LUCRĂTOR
NEMOTIVAT, POATE PLECA ORICÂND
CURS PLĂTIT 50% DE FIRMĂ ŞI 50% DE LUCRĂTOR
MOTIVAT, SELECTABIL DIN NOU
ÎN FUNCŢIE DE REUŞITĂ
DECIDENT
CURSURILE MAI TÂRZIU, EŞALONATE
ÎNCEPEREA
„IN HOUSE TRAINING”
PERSONAL
ACTIVITĂŢI CU PERSONALUL
FĂRĂ CERTIFICAT,
NEINSTRUIT
NU MĂ INTERESEAZĂ CALIFICAREA
FĂRĂ PERSPECTIVĂ
EVOLUŢIE ÎN CARIERĂ
c) Diagrama cauza - efect
Este o diagrama simplă, dar sugestivă, reprezentată grafic printr-un schelet de peşte. Să presupunem
că problema asupra căreia trebuie luată decizia este cea a proastei relaţii dintre sectorul de etaj şi cel de
recepţie (lipsa de comunicare dintre guvernantă, cameriste şi şef de recepţie, recepţioneri); lipsa de
comunicare reprezintă "coloana vertebrală", iar cauzele sunt reprezentate prin "oasele" laterale:

Grafic de lucru Lipsa de calificare

LIPSA
Lipsa de punctualitate Nerecunoaşterea situaţiilor DE
COMUNICARE
A „ETAJULUI”
CU RECEPŢIA

Calificare/ motivare Redefinirea postului

Insatisfacţia clientului Perturbarea activităţii

Fig. 1. Diagrama cauza - efect

77
 Asa cum am precizat la începutul subcapitolului, există multe alte instrumente utilizabile în sprijinul
elaborării deciziei. Indiferent însă de instrumentul decizional la care apelează managerul, este necesară mai
întâi asigurarea fondului de informaţii necesare fundamentării proceselor decizionale şi calitatea acestor
informaţii. Este riscant să vă imaginaţi că, urmărind orbeşte o abordare sistematică, puteţi lua exclusiv
decizii bune. Cu toate acestea, este mai bine să aveţi un model decât să nu îl aveţi, iar dacă parcurgeţi cu
grijă fiecare etapă, puteţi lua decizii din ce în ce mai bune.

5.12. Monitorizarea şi controlul planificarii

Planificarea se aseamănă cu procesul de elaborare a deciziilor, pentru că ea include elaborarea de

decizii.
Etapele procesului pot fi reprezentate printr-o buclă de control şi ele sunt:
1. Scoaterea obiectivelor (mari, importante) în afara buclei, deoarece, de cele mai multe ori, acestea
nu generează responsabilităţi de control, decât ca rezultat. Dacă obiectivul managementului
general este crearea unei imagini de marcă a hotelului, ceea ce trebuie monitorizat si controlat este
ceea ce derivă din el.
2. Identificarea obiectivelor fiecărui compartiment şi sector, în contextul obiectivelor
organizaţionale. Cum se poate atinge imaginea de marcă la nivelul compartimentului de cazare?
Prin următoarele obiective specifice:
• crearea unui sistem de rezervare bine pus la punct;
• calitatea serviciului de cazare şi a celor suplimentare;
• efortul de a satisface orice exigenţă a clienţilor;
• crearea unui sistem de promovare şi de vânzare eficient;
• fidelizarea clientelei.
3. Alegerea criteriilor de măsură corespunzatoare;
4. Stabilirea standardelor de realizat;
5. Strângerea de informaţii despre activităţile în desfaşurare;
6. Măsurarea realizărilor;
7. Compararea activităţilor realizate cu standardele;
8. Elaborarea şi luarea eventualelor măsuri corective;
9. Continuarea activităţii fără modificări;
10. Aplicarea corecturilor;
11. Revizuirea standardelor. (vezi fig. nr.2)

Avantajele controlului rezidă în faptul că acesta:

• "legitimează" planificarea (fără control, degeaba se planifică);
• orientează activitătile către îndeplinirea obiectivelor;
• duce la fixarea de standarde, reducând motivele de dispută sau conflict;
• duce la crearea unui sentiment de încredere, coeziune şi fermitate a echipei;
• asigură o bază pentru prognozare, estimare şi planificare, prin evaluarea performanţei şi
compararea cu standardele;
• permite evaluarea colaboratorilor, în vederea promovării sau a instruirii
Atunci când managerul fixează standarde, monitorizează performanţa şi efectuează controlul, el trebuie să
ţină cont de unii dintre factorii de motivare a personalului, precum:
• faptul că oamenii sunt influentaţi mai mult de recompense decât de teama de sancţiuni;
• faptul că motivaţia devine mai redusă dacă standardele sunt percepute ca prea groaie sau uăoare;
• faptul că standardele cantitative generează un răspuns mai bun decât cele calitative;
• faptul că, atrăgând lucrătorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el ajunge să dorească să îl
atingă.

78
 Fig. nr. 2 Bucla de control

Ţeluri,
Identificarea Identificarea
obiective
obiectivelor obiectivelor
relevante
(2) (11)
(1)

Se iau măsuri corective

Stabilirea
criterilor de
(10)
măsurare a
obiectivelor
(3)

Se continuă fără
Stabilirea modificări
standardelor de (9)
realizare
(4)

Decizie asupra măsurilor

Primirea informaţiilor corective
despre activităţi în (8)
desfăşurare
(5)

Măsurarea realizărilor

(6)

Compararea realizărilor

(7)

5.13. Conţinutul activităţor de planificare

Întreaga activitate de planificare se desfăşoară pe trei nivele şi are ca rezultat:

79
 • planul strategic, bazat pe existenţa unei declaraţii clare a misiunii;
• planul de afaceri, în care se prevăd veniturile şi cheltuielile pe următorii trei - cinci ani,
demonstrându-se fezabilitatea intenţiilor întreprinderii hoteliere;
• planul operaţional, în care se stabilesc concret persoanele care trebuie să efectueze activitaţile
prevăzute, termenele de execuţie, resursele necesare exprimate în termeni măsurabili; acest plan
poate fi făcut pe o perioadă de trei ani, şase sau douăsprezece luni.

5.14. Managementul schimbarii

Nu există dezvoltare în afara schimbării, dezvoltarea însemnând o serie de schimbări consecutive sau
simultane la nivel social, economic, politic, cultural, comportamental. Sigur că schimbările care compun
dezvoltarea pot fi planificate sau nu, pot fi intenţionate sau întâmplătoare, pot fi controlate, necontrolate sau
incontrolabile. De aceea, consecinţele dezvoltării nu sunt întotdeauna benefice, existând posibilitatea
apariţiei unor fenomene îngrijorătoare, cu consecinţe dezastruoase (cum ar fi poluarea mediului, de
exemplu). În aceste condiţii, apariţia ideii administrării şi planificării schimbării s-a dovedit absolut necesară.
Schimbările care intervin într-o organizaţie pot îmbrăca o multitudine de aspect
- tehnologiile de ultimă oră pot reprezenta o schimbare culturală, în care filozofia, valorile şi modul
de lucru trebuie schimbate de către conducere. În cazul hotelurilor, tehnologiile informatice au
dus la schimbarea modalităţilor de a gestiona contabilitatea, de a face rezervări prin aderarea la
GDS; probabil că GDS-urile vor dispărea datorită evoluţiei internetului; în structura
organizaţională pot apărea schimbări care să ducă la concedieri sau la crearea de noi posturi;
- procedurile sau strategiile datorate schimbarii pot impune instruirea angajaţilor.
În "Manualul de gestiune a schimbării", Fred Fisher propune aşa numitul "test de temperatură" care
îi poate arăta managerului general în ce măsură este necesară schimbarea în organizaţia pe care o conduce.
Cu ajutorul acestui test se ia temperatura organizaţiei punând note între 0 şi 50 fiecăruia dintre indicatorii
care urmează (0 arata că nu sunt probleme, iar nota 50 arată ca organizaţia are probleme serioase cu
indicativul respectiv):
1. Costurile cresc mai rapid decât veniturile (...)
2. Calitatea muncii este sub aşteptări (...)
3. Nu se ating obiectivele pe termen scurt (...)
4. Cresc nemulţumirile angajaţilor (...)
5. Munca nu este distribuită uniform (...)
6. Angajaţii nu primesc informaţiile necesare (...)
7. Echipamentele se defectează frecvent (...)
8. Angajaţii nu transmit informaţiile necesare (...)
9. Se depăşesc termenele limită (...)
10. Fluctuaţia de personal este mai mare decât de obicei (...)
11. Moralul angajaţilor este în scadere (...)
12. Conflictele personale sunt frecvente (...)
13. Ideile creatoare sau sugestiile sunt rare (...)
14. Angajaţii nu doresc să-şi asume riscuri (...)
15. Neaplicarea regulamentelor e frecventă (...)
16. Rata absenteismului este ridicată (...)
17. Cooperarea dintre compartimente este slabă (...)
18. Erorile se repetă (...)
19. Echipamentele sunt insuficiente (...)
20. Utilizarea mijloacelor (bani, matcriale etc) este ineficientă (...)

SCOR BRUT ( suma notelor)

SCOR EFECTIV ( scor brut/20)
Dacă temperatura organizaţiei este mare, schimbarea devine absolut necesară.

Analiza campului de forţe

Pentru a înlesni dezvoltarea, managerul trebuie să cunoască în detaliu starea de fapt (iniţială) şi
starea dorită (finală) a organizaţiei. Ambele stări sunt considerate, din punct de vedere teoretic, stări de
echilibru, iar trecerea de la o stare la alta este de fapt schimbarea. Managementul schimbării este un concept
teoretic care se referă la analiza câmpului de forţe ce acţionează asupra stării de echilibru initiale şi la

80
stabilirea strategiei şi a modalităţilor necesare atingerii stării finale, a "obiectivului". Creatorul metodei
analizei câmpului de forţe este Kurt Lewin, cel care a descoperit că orice situaţie susceptibilă de schimbare
presupune existenţa unui câmp de forţe - organizaţionale, sociale, politice - care menţin situaţia în echilibru.
Aceste forţe sunt de 2 feluri: forte motrice (care impun schimbarea) şi forţe de frânare (obstacole). În centrul
câmpului de forţe se află punctul de echilibru. O dezechilibrare a forţelor poate impinge punctul de echilibru
către "obiectiv".

E
C
H
I
L OBIECTIV
I
B
R
U

Fortele motrice sunt in general urmatoarele:

- factorii sociologici;
- factorii tehnologici;
- factorii politici;
- cererea pieţei;
- ofertele de pe piaţă;
- concurenţa;
- dorinţa de a creşte productivitatea;
- dorinţa de îmbunătăţi calitatea;
- dorinţa de a creşte volumul vânzărilor;
- dorinţa de a diversifica serviciile;
- dorinţa de a îmbunătăţii motivarea personalului şi de a-l păstra în organizaţie.

Forţele de franare sunt:

• interesul personal limitativ (convingerea oamenilor că schimbarea i-ar putea priva de unele aspecte
pe care le preţuiesc în prezent);
• înţelegerea greşită şi lipsa de înţelegere (datorate unei comunicări neadecvate între
manageri si angajaţi);
• deosebirile de percepţie în evaluarea situaţiei;
• toleranţa scazută faţă de schimbare (teama de a nu-şi însuşi aptitudinile sau comportamentele
profesionale presupuse de schimbarea practicilor de lucru);
• presiunile exercitate de colegi (proliferarea zvonurilor din pricina lipsei informaţiilor suficiente);
• teama de stresul datorat schimbării;
• experienţele negative legate de schimbările trecute.

Opoziţia oamenilor faţă de schimbare poate fi eliminată prin:

- instruire,
- comunicare,
- participare şi implicare,
- facilitare şi sprijin,
- negociere şi acord şi eventual,
- manipulare şi cooptare (costisitoare, eficace, dar posibile izvoare de
probleme in viitor),
- constrângere explicită şi implicită (riscantă).

81
 O metoda uzuală pentru evaluarea foreelor este alocarea pentru fiecare grupă de forţe a unei
intensităţi cumulate de 100 de puncte, fiecare forţă motrică sau de frânare fiind o fracţiune din această
valoare. În funcţie de această evaluare pot fi adoptate trei strategii pentru producerea schimbării:
- suplimentarea forţelor motrice( strategie care presupune un consum mare
de resurse şi o sporire a tensiunii şi deci mai puţin de dorit);
- reducerea forţelor de frânare (metoda cea mai simpla);
- transformarea unei parţi a forţelor de frânare în forîe motrice (metoda cea
mai rapidă şi mai folosită).
Exista 3 ctape de implenetare a schimbarii:
- dezgheţarea,
- schimbarea,
- reîngheţarea.
a) Actiunilc presupuse de dezgheţare sunt:
- comunicarea planurilor dc schimbare;
- implicarea persoanelor afectate de schimbare;
- acordarea sprijinului necesar;
- acordarea răgazului necesar adaptării la schimbare.
Problemele legate de această etapă sunt legate de identificarea şi înlăturarea opoziţiei şi obţinerea
asentimentului oamenilor pentru adoptarea şi implementarea schimbării, lucru care poate fi obţinut prin
sprijin, comunicare şi instruire.
b) Acţiunile etapei schimbării sunt: .
- implementarea schimbării,
- asigurarea instruirii şi a sprijinului,
- monitorizarea schimbării.
Punerea în practică a schimbării necesită o planificare foarte atentă şi adoptarea mai multor strategii
care trebuie să ţină cont de intensitatea şi natura rezistenţei anticipate, de puterea deţinută de iniţiatorul
schimbării, de nevoia de a obţine informaţii şi de a atrage angajarea colaboratorilor şi de riscurile renunţării
la schimbare. În această etapă este importantă alocarea timpului suficient pentru obţinerea entuziasmului
angajaţilor prin informări frecvente despre progresul realizat.
c) Reingheţarea presupune atragerea angajării oamenilor organizaţiei faţă de noua situaţie pentru a
asigura permanentizarea schimbării.
Schimbarea poate fi ilustrată prin introducerea sistemului de gestiune SITEL (promotor al gestiunii
FIDELIO, cel mai cunoscut soft de gestiune hotelieră pe plan internaţional), în hotelurile romaneşti care au
de la 3 stele in sus.

Aşadar:
ETAPA 1
- Definirea schimbării: introducerea sistemului de gestiune SITEL la recepţie, restaurant, centrală
telefonică etc
- Diagnosticarea nevoii de schimbare:
• necesitatea înlocuirii sistemelor de rezervare manuală (fie pe registre de evidenţă a comenzilor,
însoţite de mape pe zile/luni, fie prin sistemul Whitney (panou cu buzunăraşe, afişat pe perete, în
care erau puse cartonaşe cu rezervări/zile) şi a sistemului de gestiune manuală sau mecanică
(situaţia prestaţiilor, Raport dc gestiune, Notă de plată, etc) cu un sistem mai performant şi
viabil, care poate contribui la:
- optimizarea activităţior,
- creşterea productivităţii muncii,
- facilitatea activităţii de control a managerilor,
- sporirea încrederii clientelei,
- înţelegerea necesităţii de a trece la soft-ul FIDELIO.
- Analiza câmpului de forţe :
Forţele motrice în interioml organizaţiei:
• dorinţa de a creşte productivitatea ;
• dorinţa de a uşura munca oamenilor;
• posibilitatea de a prognoza activitatea pe termen scurt si mediu;
• posibilitatea înregistrarii instantanee a comenzilor de rezervare, a consumurilor clienţilor, etc;

82
• posibilitatca de a rezolva pe loc comenzile de rezervare şi notele de plată; posibilitatea de a avea în orice
moment viziunea de ansamblu şi pe sectoare a volumului de încasări;
• posibilitatea de a economisi hârtie de scris, hârtie de fax, tuş, costul convorbirilor telefonice,etc.
Forţele motrice din interiorul organizaţiei:
• social: necesitatea creşterii operativităţii în relaţia dintre beneficiarul de servicii şi furnizorul
acestora;
• tehnologic: pătrunderea în forţă a tehnologiilor informaţionale de comunicare;
• economic:
- creşterea numărului de hoteluri integrabile în lanţuri hoteliere
internaţionale sau naţionale;
- necesitatea optimizării exploatării capacitaţilor de cazare;
- operativitatea crescută a cazării clienţilor;
- posibilitatea ţinerii unei mai bune evidenţe a clienţilor fidelizabili şi fidelizaţi;
• politic: respectarea prevederilor normativelor de clasificare (OMT 510/2002).
Forţele de respingere:
• interesul personal al operatorilor hotelieri (recepţioneri, casieri, ospătari, centraliste,etc)
• toleranţa scăzuta faţă de schimbare: teama lucrătorilor că nu vor reuşi să-şi însuşească noile
cunostinţe şi aptitudini necesare operării programului instalat;
• teama de stresul asociat schimbării ("dacă greşesc?", "dacă şterg?", "dacă cedează reţeaua?","dacă
nu-l găsesc pe cel care ne-a instruit?")

ETAPA 2 - Dezgheţarea
- conducerea comunică lucrătorilor planul legal de schimbare;
- se organizează un curs de operare a programului SITEL pentru toţi cei
implicaţi.

ETAPA 3 - Schimbarea
Punerea în practică a schimbării s-a făcut rapid în timpul instruirii (mulţi lucrători recunoscând
uşurinţa transpunerii sistemelor de gestiune manuală cu care erau obişnuiţi) de aproximativ o lună de zile şi
după instalarea programului, pe perioada de asistenţă a furnizorului de program, când programatorii erau
gata să răspundă la orice nelămurire.

ETAPA 4 - Reîngheţarea
Lucrătorii s-au obişnuit cu noua procedură de operare şi s-au entuziasmat când au realizat cât de
mult le uşurează activitatea, economisindu-le şi timpul şi determinându-i să acorde mai multă importanţă
contactului real cu clientul.

ETAPA 5 - Evaluarea
Reuşita schimbării a fost evidenţiată prin intermediul unui chestionar conceput de conducere din care
a rezultat că noul program are mult mai multe avantaje decât vechiul sistem de lucru.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt principalele strategii de creştere (exemplificări pe firmele de turism)?

2. Care sunt principalele strategii concurenţiale (exemplificări pe firmele de turism)?
3. Enumeraţi principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei de turism.
4. Diferenţiaţi activităţile de prognozare de cele de planificare şi programare.
5. Exemple de utilizare a diagramei GANTT.

TESTE DE EVALUARE

1. Creşterea gradului de ocupare anual cu 5% în fiecare dintre următorii 3 ani reprezintă unul dintre
obiectivele:
a. ierarhizabile
b. măsurabile

83
 c. realiste
d. compatibile

2. Strategiile prin care firma stabileşte ce domenii de afaceri va aborda şi cum îşi va distribui resursele între
aceste domenii sunt de tipul:
a. de implementare
b. organizaţionale
c. funcţionale
d. concurenţiale

3. Extinderea unui lanţ hotelier prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau
franciză este specifică:
a. strategiei diversificării
b. strategiei integrării orizontale
c. strategiei integrării verticale
d. strategiei ofensivei

4.Înfiinţarea propriilor agenţii de turism care vând produsul hotelier al grupului este proprie:
a. integrării în aval
b. integrării în amonte
c. strategiei diversificării prin conglomerare
d. strategiei ofensivei de gherilă

5. Extinderea afacerii de operare a unor grupuri hoteliere în domeniul construcţiilor hoteliere este proprie:
a. integrării în aval
b. integrării în amonte
c. strategiei ofensivei de gherilă
d. atacului asupra poziţiilor tari ale competitorilor

6. Stabilirea activităţilor pentru următorii trei ani, pentru o firmă de turism, reprezintă o activitate:
a. de prognozare
b. de planificare
c. de programare
d. de organizare

7. Cel mai utilizat instrument de control în activitatea hotelieră este:

a. cartea de onoare a hotelului
b. inspectorul anonim
c. check-list
d. chestionarul din camera de hotel

8. Sistemul de valori este un element al:

a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
c. culturii organizaţionale
d. organizaţiilor axate pe clienţi

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Îmbunătăţirea calitativă a produsului cazare este o cale de realizare a strategiilor de tipul:

a. strategii mixte
b. strategii de creştere
c. strategii ofensive
d. strategii funcţionale

84
2. Diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite, în cadrul unui grup hotelier, se încadrează
într-una dintre următoarele căi de realizare a strategiilor organizaţionale:
a. dezvoltarea pieţei
b. dezvoltarea produsului
c. funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor
d. ofensiva cu caracter de pionerat

3.Lansarea pachetelor de servicii turistice cu tema de tipul „VALENTINE DAY” reprezintă:

a. o cale de realizare a strategiilor ofensive concretizate in lovituri prioritare prealabile
b. o cale de protecţie a poziţiei competitive a firmei de turism
c. o strategie de diversificare prin conglomerare
d. un atac asupra poziţiilor tari ale competitorilor

4.Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului, deţinerea unor calităţi, în
primul rând:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice

5. Introducerea unor produse turistice integrate de tipul: participare la o reuniune + cofee break se referă la
diversificarea serviciilor:
a. de cazare
b. de restauraţie
c. suplimentare
d. de afaceri (bancheting)

85
Bibliografia Bibliografie obligatorie:
1. Cosmescu, I. – “Turismul – fenomen complex contemporan”, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
2. Cojocariu, S. şi alţii – “Manualul directorului de hotel”, Ed. THR-CG,
Bucureşti, 2004
3. Copetchi, M.,. – Manual de tehnici operaţionale in activitatea de turism, Ed.
IRECSON, Bucureşti, 2006
4. Crişan S., – “Managementul serviciilor ”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din
Sibiu, 2004
5. Dumitrescu L., – “Management comercial”, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2004
6. Minciu, Rodica. - “Economia turismului”, Editura Uranus, Ediţia a III-a,
Bucureşti, 2004
7. Minciu Rodica (coordonator), Popescu Delia, Pădurean Mihaela, Hornoiu R.,
-„Economia turismului-aplicaţii”, Editura Uranus, Bucureşti, 2007
8. Emilian R., Ţuclea Claudia, - Administrarea întreprinderii de comerţ, turism şi
servicii”, Ed. ASE, Bucureşti, 2006
9. Ţuclea, Claudia, Raicu Roxana, - “Management strategic în turism – servicii.
Exerciţii şi studii de caz”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2007;
xxx - Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului - Master Planul de dezvoltare
a turismului, Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu şi lung,
Bucureşti, 2007-2026

Complementară:
1. .Luca C., Hurmuzescu D., – Manualul practic al agentului de turism, Ed. THR-
CG, 2004
2. Nicula, V. - Turismul din perspectiva secolului XXI, Ed. Continent, Sibiu, 2003
3. Emilian R., (coordonator) – Managementul serviciilor, Editura Expert,
Bucureşti, 2001;
4. Emilian R, Ţigu Gabriela, Şchiopu Andreea, Vasiu Monica - “Management
operaţional”, Ed. ASE, Bucureşti, 2006
5. Rondeli, V., Cojocariu, S., – Managementul calităţii serviciilor din turism si
industria ospitalităţii, Ed. THR, Bucureşti, 2004
6. Stănciulescu, G. – “Managementul agenţiei de turism”, Editura ASE Bucureşti,
2005.
7. Stănciulescu, G. – “Managementul operaţiunilor de turism”, Editura All Beck,
Bucureşti, 2006
8. Tigu, Gabriela - “Turismul montan. Strategii de amenajare şi dezvoltare a
staţiunilor montane”, Editura Uranus, Bucureşti, 2005

86