UNVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI

FACULTATEA DE BUSINESS

SUPORT CURS

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

Conf. dr. Oana Adriana Gică

2022
 Cuprins
Cap. 1 Introducere în Managementul operaţional 4
1.1 Obiectul Managementului operaţional 4
1.2 Funcţiunea operaţiuni 5
1.3. Operaţiunile ca proces 6
1.3.1 Intrările în proces 8
1.3.2 Procesele de transformare 9
1.3.3. Ieşirile din proces 11
1.4. Scopul Managementului operaţional 12
1.5. Direcţii în managementul operaţional 14
1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii 14
1.5.2. Concurenţa globală 15
1.5.3. Agilitatea 16
1.5.4. Schimbările tehnologice 16
Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate 17
2.1. Competitivitatea în afaceri 17
2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii 18
2.3. Elemente de planificare operaţională 19
2.3.1. Misiune şi obiective 19
2.3.2. Strategii şi tactici 20
2.3.3 Strategia operaţională 23
2.4. Rolul operaţiunilor 24
2.4.1. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor 24
2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp 30
Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie 32
3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie 32
3.2. Tipurile de producţie industrială 34
3.3. Structurile principale ale sistemelor de producţie 36
3.4. Tipuri de structuri de producţie 37
3.5. Principiile organizării proceselor de producţie 41
3.6. Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie 42
3.7. Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază 44
3.8. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de 48
producţie
3.9. Sisteme moderne de management a producţiei 50
3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material 50
Requirements Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements
Planning)
3.9.1.1. MRP 50
3.9.1.2. MRP II 52
3.9.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II 53
3.9.2. Sistemele ERP 54
3.9.3. Operațiuni Lean și sisteme de producţie de tip Just In Time (JIT ) 56
3.9.3.1 Operațiuni Lean 56
3.9.3.2 Sisteme de producţie de tip Just In Time (JIT ) 58
Cap.4. Noţiuni introductive de supply chain management 66
4.1. Conceptul de supply chain 66
4.2. Conceptul şi necesitatea managementului lanţului logistic 67
4.3. Obiectivele unui supply chain 69
4.4. Cerinţele unui supply chain de succes 70
4.5. Crearea unui supply chain eficient 71
4.6. Optimizarea supply chain-ului 72
4.7. Tendinţe în supply chain management 73
Cap. 5 Logistica 75
5.1. Conceptul de logistica şi management logistic 75
5.2. Rolul logisticii în cadrul firmei 77
5.3. Activităţile logistice 79
5.4. Organizarea activităţilor logistice 81
5.5. Importanţa logisticii 82
5.6. Tendinţe în logistică 83
Cap.6. Aprovizionarea şi managementul stocurilor 88
6.1. Definirea și importanța aprovizionării 88
6.2. Obiectivele aprovizionării 89
6.3. Organizarea activității de aprovizionare 90
6.4. Ciclul aprovizionării 90
6.5.Sursele de aprovizionare 91
6.5.1.Cumpărarea şi realizarea cu forţe proprii 91
6.5.2.Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare 93
6.6.Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător 97
6.7.Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit 98
6.8. Stocurile de producţie: conţinut, importanţă, structură şi funcţii 99
Cap.7 Managementul calităţii 102
7.1. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor 102
7.2. Dimensiunile calităţii 104
7.3. Managementul calităţii totale – TQM 104
7.4. Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii 107
7.5. Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale 110
7.6 Auditul calităţii 111

3
 Cap. 1. Introducere în Managementul operaţional
1.1. Obiectul Managementului operaţional

Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor destinate producţiei

de bunuri şi/sau furnizării de servicii.

Funcţiunea operaţiuni este acea parte a organizaţiei care este responsabilă pentru această
activitate. Fiecare organizaţie are o funcţiune operaţiuni pentru că fiecare organizaţie produce
anumite produse şi/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de organizaţii vor denumi în mod
necesar funcţiunea operaţiuni cu acest nume.

Managerii operaţionali sunt cei care au responsabilitatea gestionării unor sau tuturor
resurselor, vizate de funcţiunea operaţiuni. Din nou, în unele organizaţii managerul de operaţiuni
ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea ar putea fi numit manager de
"flotă" într-o companie de distribuţie, "director administrativ" într-un spital sau manager de
"raion" într-un supermarket.

Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii

responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor.

Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 20 – 25 de ani face ca rolul cheie al
operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiilor să reînvie.
Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi servicii din prima încercare,
capacitatea de a răspunde cererii tot mai variate precum şi nevoia de a reduce costurile sunt
factori tot mai importanţi în toate domeniile (pe toate pieţele).
Pentru a menţine sau îmbunătăţii prosperitatea unei companii este necesar să se atingă
nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă. Din acest motiv
activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi/sau servicii trebuie să fie manageriate
corespunzător.

Managementul operaţiunilor presupune (implică):

- asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale;
- identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi);
- obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;
- monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei;
- utilizarea optimă a resurselor.

Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care sunt

responsabili sunt:
- eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de fiecare dată;
- eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim;
- flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum şi cerinţelor
clienţilor.

4
1.2 Funcţiunea operaţiuni

Modul în care operaţiunile reuşesc să îndeplinească toate aceste cerinţe a devenit un

aspect cheie al activităţii organizaţiilor. Funcţiunea operaţiuni gestionează 60-70% din costuri,
capitaluri şi oameni, contribuind în acelaşi timp substanţial la competitivitatea organizaţiei.
Acesta este motivul pentru care este extrem de important managementul eficient al acestei
funcţiuni.
Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii deoarece
răspunde de producerea de bunuri şi servicii, ceea ce reprezintă motivul existenţei acestora.
O organizaţie are trei funcţiuni de bază:
1. funcţiunea cercetare – dezvoltare – responsabilă de crearea unor noi produse/servicii
sau de modificarea/îmbunătăţirea celor existente, cu scopul de a genera în viitor
cererea acestora;
2. funcţiunea operaţiuni – responsabilă cu producerea de bunuri şi /sau servicii în
conformitate cu cerinţele clienţilor;
3. funcţiunea marketing – răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor consumatorilor
şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau serviciilor.
Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni suport, care
sprijină
funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile:
1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele financiare la
preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în organizaţie, precum şi de a
stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiţii şi de a asigura fondurile
necesare producţiei de bunuri şi/sau prestării serviciilor.
2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi dezvoltarea
capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu asigurarea bunăstării acestora.

Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului operaţional o

reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni) ale organizaţiei.
Managementul operațional trebuie să se asigure că graniţele funcţionale nu afectează eficienţa
proceselor interne.

5
 Responsabilităţile
managementului T
operaţional

Necesităţi
tehnologice C-D
F-C
Posibilităţi
tehnologice Comunicarea
restricţiilor tehnice Noi
Analiza financiară Oferirea de şi privind produse / servicii
pentru luarea informaţii competenţele
deciziilor relevante

Operaţiuni
Comunicarea Comunicarea
nevoilor de restricţiilor tehnice şi
personal privind competenţele

Comunicarea
cerinţelor
Recrutare, privind sistemele Cerinţele
training informaţionale
pieţei

RU Sisteme de proiectare, MK
planificare, control şi
îmbunătăţire

Funcţiuni de bază
SI

Funcţiuni suport

Fig. 1.1. Relaţiile dintre funcţiunea operaţiuni şi celelalte funcţiuni ale unei organizaţii

1.3. Operaţiunile ca proces

Putem face o paralelă între rolul operaţiunilor într-o organizaţie şi, de exemplu, rolul
motorului în cazul unui automobil. Managementul operaţional are ca obiect managementul
acestei esenţe.
Deci, managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau proceselor
care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri. Intrările,
care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate pentru crearea
bunurilor sau serviciilor prin intermediul unui sau mai multor procese de transformare (de ex.
depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că sunt obţinute ieşirile dorite, sunt făcute
măsurători (care asigură feedback-ul) în diferite faze ale procesului de transformare care se
compară apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri corective
(control). Figura 1.2 descrie procesul de transformare a intrărilor în ieşiri.

6
 Valoare adăugată

Intrări
- resurse
transformate
Ieşiri
(materiale, Procese de Bunuri
informaţii, clienţi)
transformare Servicii
- resurse care
transformă (facilităţi, (conversie)
personal)

Feedback

Control

Feedback Feedback
Fig. 1.2. Operaţiunile văzute ca proces

În tabelul 1.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi bunurile şi
serviciile sunt prezentate separat, este important de ştiut că prestarea serviciilor are loc adesea
cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului automobilului la un service auto este un
serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel zugrăvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua
este un bun.
Tabel Nr. 1.1
Intrări Procese de transformare Ieşiri
Resurse naturale Procese Produse (bunuri)
Resurse umane Tăiere, găurire Case
fizice Transport Automobile
intelectuale Predare Îmbrăcăminte
Resurse de capital Ambalare Computere
Materii prime Copiere Maşini
energie Produse alimentare
apă Cărţi
metale CD playere
lemn
Echipamente Servicii
maşini Servicii medicale
computere Service auto
mijloace de transport Distribuţie
instrumente Servicii bancare
Clădiri Comunicaţii
spitale
unităţi de producţie
magazine
Altele
informaţii
timp

7
 Toate operaţiunile produc bunuri şi servicii prin transformarea intrărilor în ieşiri. Acest
lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „intrări-transformare-ieşiri”. Pe scurt,
operaţiunile sunt procese care utilizează un set de resurse/de intrări care sunt transformate ele
însele sau transformă alte resurse în ieşiri sub formă de produse sau servicii. Cu toate că toate
operaţiunile respectă acest model general „intrări-transformare-ieşiri” se disting unele de altele
prin natura intrărilor şi ieşirilor specifice.
De exemplu, aflat la o distanţă suficientă de un spital sau de o firmă producătoare de
automobile, acestea îţi pot părea foarte asemănătoare, însă dacă te apropii diferenţele încep să
apară. Pentru început una este o întreprindere producătoare de bunuri iar cealaltă este un prestator
de servicii care „produce” servicii care schimbă starea fiziologică, sentimentele şi
comportamentul pacienţilor. Ce se află în interiorul clădirilor este de asemenea diferit. În fabrica
de automobile vor exista utilaje care prelucrează metal şi procese de asamblare, în timp ce în
spital vor avea loc procese de diagnosticare, îngrijire medicală şi procese terapeutice. Poate cea
mai importantă diferenţă între cele două operaţiuni o reprezintă natura intrărilor. Producătorul
de automobile transformă metal, plastic, cauciuc, stofă şi alte materiale în automobile. Spitalul
îi transformă pe pacienţi. Pacienţii reprezintă atât intrări cât şi ieşiri din operaţiuni. Acest aspect
are implicaţii importante în ceea ce priveşte modul în care operaţiunile trebuie manageriate.

1.3.1 Intrările în proces

O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele transformate.
Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor. Ele sunt de obicei o
combinaţie de:
- resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea face acest lucru
pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma, compoziţia); cele mai multe operaţiuni
sunt de acest gen. Alte operaţiuni procesează resurse materiale pentru a schimba locaţia
lor (companiile curierat). Altele, cum ar fi operaţiunile de vânzare cu amănuntul, schimbă
posesia resurselor materiale. În cele din urmă, unele operaţiuni, cum ar fi depozitele,
stochează resursele materiale.
- informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest lucru pentru a
le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma informaţiilor); contabilii
realizează acest gen de operaţiuni. Unele schimbă posesia unor informaţii, de exemplu,
companiile de cercetări de piaţă vând informaţii. Altele stochează informaţii, de exemplu,
arhive şi biblioteci. Unele operaţiuni, cum ar fi companiile de telecomunicaţii, schimbă
locaţia informaţiilor.
- clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor fizice într-
un mod similar cu procesatorii de materiale, de exemplu, coaforii sau chirurgii esteticieni.
Unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţi, de exemplu hotelurile.
Companiile aeriene sau de transport schimbă locaţia clienţilor lor, în timp ce spitalele
transformă starea lor fiziologică. Altele sunt preocupate de transformarea stării
psihologice a acestora, de exemplu, servicii de divertisment, cum ar fi muzică, teatru,
televiziune, radio şi parcuri tematice.
Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominantă într-o anumit tip de operaţiune.
De exemplu, o bancă dedică o parte din energiile sale pentru tipărirea situaţiilor conturilor
clienţilor săi. În acest sens, banca realizează operaţiuni de prelucrare a resurselor materiale, dar
nimeni nu ar pretinde că o bancă este o imprimantă. Banca, de asemenea, se ocupă cu prelucrarea
intrărilor clienţi. Ea le oferă sfaturi cu privire la problemele lor financiare, încasează cecuri,

8
depozitează numerarul şi are contact direct cu ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre
activităţile băncii sunt preocupate cu procesarea informaţiilor privind problemele financiare ale
clienţilor săi.
Cealaltă categorie de intrări sunt resursele transformatoare. Acestea acţionează asupra
resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse:
- facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice;
- personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile.
Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor.

1.3.2 Procesele de transformare

Tabelul 1.2 oferă exemple ale proceselor de transformare atât în cazul producerii de
bunuri, cât şi în cazul prestării de servicii.

Tabel Nr.1.2
Procese de
Intrări Ieşiri
transformare
Legume crude Curăţare Conserve de legume
Apă Fabricarea conservei
Procesarea
Energie Tăiere
hranei Forţă de muncă Preparare
Clădire Ambalare
Echipament Etichetare
Metal
Procese de
Intrări Ieşiri
transformare
Doctori, asistente Examinare Pacienţi însănătoşiţi
Servicii medicale Spital Operaţii
(spitale) Consumabile Monitorizare
medicale Medicamentaţie
Echipamente Terapie
Laboratoare

Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de transformare.

Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa dintre costul intrărilor şi
preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor este măsurată prin intermediul
preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească pentru produsele şi serviciile respective.
Firmele utilizează sumele de bani generate de valoarea adăugată pentru activităţile de cercetare-
dezvoltare, investiţii, salarii şi profit. În consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu
atât sunt mai mari sumele disponibile pentru aceste scopuri.

Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în mână,
există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care delimitează managementul
produselor de managementul serviciilor.
Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari, mingi de fotbal,
frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în fabrici dar şi în alte
locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului presupune, în general, o acţiune:

9
examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV, proiectarea unui film într-un cinematograf etc.
Marea majoritate a serviciilor sunt incluse în următoarele categorii:
▪ Administraţie publică (locală, centrală);
▪ Comerţ (cu ridicata şi cu amănuntul);
▪ Servicii financiare (bancare, asigurări, etc.);
▪ Asistenţă medicală (cabinete medicale, dentişti, spitale, etc.);
▪ Servicii personale (spălătorii, curăţătorii, coafură, cosmetică, etc.);
▪ Educaţie (grădiniţe, şcoli, licee, universităţi);
▪ Servicii pentru afaceri (procesarea datelor, e-business, agenţii de plasare a forţei de muncă,
etc.).

Procesele de producţie şi cele de prestare sunt diferite dacă ne referim la ceea ce se realizează,
dar similare în ceea ce priveşte modul în care se acţionează. De exemplu, ambele presupun
decizii referitoare la proiectare şi operaţiuni. Firmele de producţie decid în privinţa dimensiunii
necesare a fabricii pe când organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să decidă dimensiunea
clădirii. Ambele trebuie să decidă asupra locaţiei, orarului de muncă, capacităţii şi alocării
resurselor insuficiente/rare/limitate.
Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în principal
deoarece producţia este orientată spre obţinerea de bunuri, iar prestarea de servicii spre
realizarea unei acţiuni. Diferenţele presupun următoarele:
1. Măsura în care există contact cu clienţii – deseori, prin natura lor serviciile implică un
grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de bunuri. Consumul de servicii
are loc odată cu prestarea serviciului, pe când în cazul produselor, activitatea de producţie
şi cea de consum a bunurilor sunt două momente separate. Producţia nu este strict
dependentă de variaţiile cererii întrucât rezultatele procesului sunt bunuri tangibile care
se pot stoca, aceste stocuri având rolul de a absorbi din şocul cauzat de cererea variabilă
(ca volum). Nu putem spune acelaşi lucru însă despre prestarea de servicii care este mult
mai sensibilă la variaţiile cererii, în acest caz neputând realiza stocuri (momentul
producerii coincide cu momentul consumului).
2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a intrărilor decât
operaţiile de producţie tipice. Fiecare client care solicită prestarea unui serviciu are o
problemă specifică care trebuie rezolvată, acest lucru necesitând diagnosticare înainte de
remediere (de exemplu cazul pacienţilor sau al unei reparaţii auto). În activităţile de
producţie se poate exercita un control asupra variabilităţii intrărilor rezultând o
variabilitate mică a ieşirilor (rezultatelor).
3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai mare de
muncă decât operaţiunile de producţie.
4. Uniformitatea ieşirilor – gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad mic
de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi eficientă; activităţile de
prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate, rezultatele având un grad mai mare de
variabilitate (excepţie fac serviciile automatizate).
5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în cazul activităţii
de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al majorităţii rezultatelor obţinute.
În cazul serviciilor productivitatea este mai greu de măsurat datorită variaţiei intensităţii
cererii şi a cerinţelor pentru ocuparea posturilor (să comparăm de exemplu
productivitatea a doi medici – unul se poate ocupa de un număr ridicat de cazuri de rutină

10
 celălalt nu; astfel, dacă nu se realizează o analiză minuţioasă, s-ar putea concluziona că
productivitatea celor doi diferă).
6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în acelaşi
moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie/coafură, serviciile
medicale).
7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în cazul prestării
serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de consum au loc în acelaşi
moment. Mai mult decât atât, gradul mare de variabilitate a intrărilor poate crea mai
multe probleme în ceea ce priveşte calitatea rezultatelor care ar putea avea de suferit dacă
nu există un management adecvat al asigurării calităţii. Calitatea este mult mai necesară
în momentul creării în cazul serviciilor comparativ cu producţia unde erorile pot fi
corectate înainte ca rezultatul să ajungă la consumator.
8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun existenţa unei
cantităţi mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse finite) decât
procesele de prestare a serviciilor. Cu toate acestea toate organizaţiile economice, fie ele
producătoare, fie prestatoare de servicii, au stocuri de materiale necesare desfăşurării
activităţii lor (consumabile de birou, piese de schimb pentru echipamente). Unele firme
prestatoare de servicii au cantităţi mari de stocuri (de exemplu firmele care furnizează
piese de schimb pentru automobile, echipamente de construcţii sau echipamente pentru
agricultură).
Tabelul nr. 1.3 oferă o recapitulare a caracteristicilor activităţii de producţie vis-a –vis de
activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că majoritatea sistemelor sunt o
îmbinare de bunuri şi servicii.
Tabel Nr.1.3
Caracteristici Produse Servicii
Rezultate Tangibile Intangibile
Gradul de uniformitate al Mare Mic
intrărilor
Gradul de uniformitate al Mare Mic
ieşirilor
Conţinutul de muncă Redus Mare
Măsurarea productivităţii Uşoară Dificilă
Contactul cu clienţii Redus Mare
Oportunitatea corectării Mare Redusă
erorilor înainte de livrarea
către clienţi
Evaluarea Mai uşoară Mai dificilă

1.3.3. Ieşirile din proces

Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea operaţiunilor
produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt implicaţi aproape exclusiv în a
produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel sunt şi topitoriile de aluminiu însă acestea
pot furniza şi anumite servicii ca de exemplu consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel
de condiţii sunt numite servicii facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-
unelte furnizează servicii facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training.
Serviciile oferite de un restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care clientul plăteşte.
Este atât un proces de fabricaţie care produce mâncarea, precum şi un proces de prestare de

11
servicii care constă în recomandări, ambianţă şi servirea mâncării. Un furnizor de sisteme
informatice poate realiza produse software dar în primul rând prestează servicii către clienţii săi
cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firmă de consultanţă în management cu toate că
produce rapoarte şi documente este totuşi un furnizor de servicii care utilizează produse
facilitatoare. În sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc bunuri: o clinică de psihoterapie,
de exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi fără să utilizeze produse facilitatoare.
Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi nu este
neapărat utilă. Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor depăşește unele dintre consecinţele
intangibilităţii serviciilor. Magazinele on-line de exemplu, „transportă” mare parte din serviciile
lor în casele clienţilor. Chiar şi statistica oficială întâmpină dificultăţi în separarea produselor şi
serviciilor. Software-ul vândut pe un CD este considerat un produs. Acelaşi software vândut pe
Internet este considerat un serviciu. Unele autorităţi consideră că scopul esenţial al oricărei
afaceri şi deci al tuturor proceselor operaţionale este de a „fi în serviciul clientului”. De aceea,
susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare de servicii putând produce bunuri ca un mijloc de a-
şi servi clienţii.

Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de operaţiuni. Toate
funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu, funcţiunea de marketing va avea
procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc campanii publicitare sau procese
care produc planuri de marketing. Şi procesele din cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate
pe baza unor principii similare cu cele utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii
de operaţiuni. Întrucât toţi managerii au unele responsabilităţi în managementul proceselor, sunt,
într-o oarecare măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi dorească să furnizeze clienţilor
lor (de multe ori interni) servicii corespunzătoare într-o manieră eficientă. Deci, managementul
operaţional este important (relevant) pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi toţi
managerii au ceva de învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile utilizate în
managementul operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două semnificaţii ale
operaţiunilor:
- operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce bunuri şi
servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei;
- operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul tuturor
funcţiunilor dintr-o organizaţie.

1.4. Scopul Managementului operaţional

Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi: previziuni,
planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor, asigurarea calităţii,
motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc.
Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de producerea de
bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul operaţiilor de producţie şi
asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de bunuri, cât şi în domenii cum sunt
serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi vânzare - activităţi orientate în principal spre
prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 oferă exemple de tipuri de operaţii.

12

Tipuri de operaţii
Producţia de bunuri
Depozitare/transport
Schimburi comerciale
Divertisment
Comunicare
Tabel nr. 1.4
Exemple
Agricultură, minerit, construcţii, prelucrare, generarea de energie
Servicii de depozitare, transport, servicii poştale, taxi, autobuze,
hoteluri, companii aeriene
Vânzare cu amănuntul, vânzare cu ridicata, leasing-ul, închirierea,
împrumuturi de carte, burse de valori mobiliare, servicii financiare
Film, radio şi televiziune, piese de teatru, concerte, înregistrări
Ziare, ştiri TV şi radio, telefonia, Internetul

O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o serie de

decizii în privinţa proiectării sistemului pe de o parte, şi în privinţa funcţionării sistemului pe
de altă parte.
Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului, localizarea
structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea echipamentelor în cadrul
clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia echipamentelor.
Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul, planificarea şi
controlul stocurilor, programarea activităților, managementul proiectelor şi asigurarea calităţii.
În cele mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în deciziile de zi cu zi privind
activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dacă nu este
foarte mult implicat în luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de producţie
poate oferi o serie de informaţii deosebit de importante în această privinţă.

Tabel nr. 1.5

Responsabilităţile managerului de operaţiuni
Planificare: Organizare:
capacitate gradul de centralizare
locaţie (amplasament) selecţia proceselor
produse şi servicii
amplasarea echipamentelor
proiecte Asigurarea cu resurse umane:
programare angajare/concediere
producţie/achiziţii munca peste program

Control/îmbunătăţire: Decizii:
stocuri stimulente
calitate stabilirea sarcinilor de muncă
costuri
productivitate

În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare, distribuţie,

întreţinere, tehnologie industrială.
Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru asigurarea
cantităţilor corecte atunci când ele sunt necesare. Departamentul de aprovizionare evaluează
furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor, preţului şi abilităţii de a se adapta la
schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune şi recepţia şi controlul bunurilor
aprovizionate.

13
 Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de performanţă,
metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor.
Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii finali.
Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia echipamentelor,
clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar securitate.

De ce sunt importante operaţiunile?

Importanţa managementului operaţional, pentru organizaţii şi pentru societate, este

evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre. Managementul
operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul principal al organizaţiilor este
crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa
(funcţiunea esenţială) unei organizaţii. Dacă această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare
celelalte funcţiuni – organizaţia nu ar mai avea vreun scop.
Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă asupra
succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a produce bunuri şi
servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru aceasta trebuie să fie creativ,
inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a proceselor, produselor şi serviciilor.
Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de avantaje:
- pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin asigurarea
unei activităţi eficiente;
- pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor printr-o
ofertă de calitate şi prin servicii;
- pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii şi tipului
de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii efective de producţie
şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor fizice;
- pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin dezvoltarea unei baze
solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale.

1.5. Direcţii în managementul operaţional

Există câteva tendinţe, direcţii care au un impact puternic asupra managementului

operaţional: îmbunătăţirea productivităţii, concurenţa globală, schimbările tehnologice rapide.

1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii

Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei economiilor,
industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea rezultatelor (serviciilor
şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii, costul echipamentelor etc.)
utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective.
Iesiri
Productivitate=
Intrari

Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a productivităţii.

Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de clienţi sau poate fi exprimat

14
cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de clienţi serviţi. Valoarea intrărilor poate
fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al numărului de ore de muncă.
Managerii aleg de obicei anumiţi indicatori şi le urmăresc evoluţia pentru a identifica
activităţile care necesită îmbunătăţiri. De exemplu managerul unei societăţi de asigurări poate
măsura productivitatea ca număr de poliţe încheiate pe angajat pe săptămână. Managerul unei
firme de amenajări interioare poate măsura productivitatea muncitorilor săi ca număr de metri
pătraţi de gresie/faianţă montaţi pe oră. Ambele sunt forme de măsurare a productivităţii muncii,
care este un indicator al rezultatelor pe persoană sau pe oră de muncă. La fel se poate măsura şi
productivitatea utilajelor care se raportează la numărul de utilaje. Productivitatea poate fi şi un
indicator al rezultatelor utilizării mai multor resurse în procesul de producţie.
Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii
parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate (produse) şi totalul
intrărilor (muncă, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări
reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii.

1.5.2. Concurenţa globală

Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească clienţii,
furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali. Există cinci factori care
au făcut necesară o viziune globală:
(1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia barierelor de
timp şi spaţiu dintre ţări. Telecomunicaţiile, incluzând e-mail-ul, faxul, Internetul permit servirea
unei pieţe mai largi şi permit centralizarea unor operaţii şi oferirea suportului necesar filialelor
aflate mai aproape de clienţi. Permit de asemenea managerilor din întreaga lume să comunice
mai rapid, amplificând oportunităţile de cooperare şi coordonare.
(2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul financiar la
nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde capitalul, furnizorii şi
resursele sunt mai ieftine.
(3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Importurile au o pondere
ridicată în toate ţările lumii. Reducerea barierelor politice pe piaţa internaţională a făcut posibilă
localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor avea o prezenţă locală şi se va reduce
aversiunea clienţilor faţă de produsele străine.
(4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul internaţional, -
acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona Comerţului Liber din America de
Nord - NAFTA (North American Free Trade Agreement), Acordul general asupra tarifelor şi
comerţului - GATT (General Agreement of Tariffs and Trade) uşurează relaţiile comerciale
dintre ţări. În ultimul timp, Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), creată în 1995,
facilitează comerţul liber. OMC reprezintă un acord la care participă în prezent 149 state
însumând peste 90% din comerţul mondial. Obiectivul său este comerţul liber între statele
membre prin reglarea şi reducerea tarifelor în comerţul cu bunuri şi prin furnizarea unui
mecanism comun de rezolvare a conflictelor industriale.
Din postura de partener GATT din 1971, România a devenit membru fondator al OMC,
la 1 ianuarie 1995, toata legislaţia rezultată din acordurile OMC, devenind direct aplicabilă şi
României.
(5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază substanţial
de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse recunoscute în lume pentru

15
forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la Europa, ţările din Estul şi Centrul Europei
sunt surse pentru forţă de muncă ieftină.

1.5.3. Agilitatea
Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea şi
oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui sistem flexibil
care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi ale ofertei de
bunuri/servicii. Acesta este un aspect important întrucât organizaţiile se luptă să rămână
competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai scurte şi să obţină produse şi
servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt.

1.5.4. Schimbările tehnologice

Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau produse cât şi
procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei
informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul electronic îşi pune amprenta asupra
proceselor de vânzare şi de aprovizionare. Internetul oferă un instrument vital firmelor pentru
crearea legăturilor interne şi externe cu clienţii, partenerii strategici şi furnizorii importanţi.
Explozia oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un potenţial enorm dar şi numeroase
provocări. Introducerea noilor tehnologii implică riscuri, iar atitudinea angajaţilor vis-a-vis de
acestea depinde de managementul schimbării. Alegerile corecte şi managementul eficient al
tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj concurenţial substanţial.

16
 Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate

2.1. Competitivitatea în afaceri

Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi să-şi vândă produsele şi serviciile pe
piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea pe piaţă
sau eşecul (falimentul) unei firme.
Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile
clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii similare.
Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a acţiunilor
întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni.
Marketingul influenţează competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi:
identificarea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea vânzărilor.
1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază în procesul
de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul îl reprezintă obţinerea
unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile consumatorilor şi produsele şi/sau
serviciile oferite de firmă.
2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a consumatorului. Este
important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care consumatorul o face între preţ şi
alte caracteristici ale produsului sau serviciului ca, de exemplu, calitatea acestuia.
3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi pot informa
clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/serviciilor lor şi atrage cumpărători.

Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi/sau serviciilor,

cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi al lanţului logistic
(supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte sunt inter-relaţionate.
1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale mai multor
departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună corelare a resurselor
financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi nevoile consumatorilor.
2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un factor cheie
care afectează decizia de cumpărare şi profitul. Efortul de reducere a costurilor este un
proces continuu în cadrul firmelor.
3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al convenienţei pentru
clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate duce la o reducere a costurilor cu
aprovizionarea. Localizarea în apropierea pieţelor de desfacere are ca rezultat reducerea
costului de transport şi a duratelor de livrare. Locaţia are un rol deosebit de important
mai ales în cazul comerţului cu amănuntul.
4. Calitatea se referă la materia primă, design (proiectare) şi execuţie. Consumatorii
apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul sau serviciul va satisface
scopul pentru care a fost creat. Clienţii sunt în general dispuşi să plătească un preţ mai
mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o calitate mai bună decât cel al
concurentului.
5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă introducerea rapidă pe
piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă cale este capacitatea de a livra rapid
produsele/serviciile existente odată ce consumatorul a lansat comanda şi de asemenea de
a rezolva rapid plângerile clienţilor.

17
 6. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate referi la
designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de clienţi sau la mixul
de produse şi servicii oferite de către o firmă. Flexibilitatea ridicată poate constitui un
avantaj competitiv într-un mediu schimbător.
7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea unei
corelaţii eficiente între bunurile realizate şi cererea de produse.
8. Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune coordonarea
operaţiunilor interne şi externe (clienţi şi furnizori) pentru a asigura livrarea produselor
la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul.
9. Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de clienţi ca
plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie, suportul tehnic. Sau
poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării muncii, cum ar fi curtoazia,
informarea clientului şi atenţia la detalii.
10. Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia sunt
competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi ideilor lor un avantaj
competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijată este modul în care se
răspunde la telefon. Modul în care apelurile telefonice pentru plângeri sau solicitări de
informaţii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau negativ pentru imaginea firmei
(dacă este utilizat un robot unii apelanţi pot renunţa; dacă persoana care răspunde este
nepoliticoasă, nu este de ajutor sau încheie apelul înainte de a furniza un răspuns la
cererea apelantului aceasta poate produce un efect negativ asupra imaginii firmei; în caz
contrar, dacă apelurile telefonice sunt rezolvate prompt şi politicos putem avea un impact
pozitiv asupra imaginii firmei şi chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi
neglijat este comportamentul etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de
asemenea şi subordonaţilor.

2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii

Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitate dintr-o varietate de
motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea aceloraşi greşeli.
Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor se numără:
▪ Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe termen scurt în
detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare;
▪ Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau necunoaşterea
ameninţărilor din mediul concurenţial;
▪ Neglijarea strategiei operaţiunilor;
▪ Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau serviciului şi a
unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii proceselor;
▪ Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane;
▪ Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune colaborări între
departamente;
▪ Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor.

Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor urmată de

direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Trebuie găsit
un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi doresc clienţii? (care dintre aspectele

18
prin care firma concurează sunt importante pentru clienţi?) şi a doua: care este cea mai bună cale
pentru a satisface aceste dorinţe?
Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine informaţiile
importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea aspectelor legate de
competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii de succes.

2.3. Elemente de planificare operaţională

2.3.1. Misiune şi obiective

Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată prin
declaraţia de misiune care descrie scopul unei organizaţii. Misiunea unei organizaţii
economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul nostru de activitate?”.
Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura afacerii. Tabelul 2.1 oferă
exemple de declaraţii de misiuni.
Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale care oferă
mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se referă la modul în care
organizaţia vrea să fie percepută de publicul general, de angajaţii săi, de furnizori şi de clienţi.
Obiectivele organizaţionale servesc ca fundament pentru formularea strategiilor organizaţionale.
Acestea din urmă oferă o bază pentru strategiile şi tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei.

Tabel nr. 2.1

Cris-Tim Pentru milioane de români, Cris-Tim înseamnă calitate și prospețime,
tradiția unui gust bun și respect pentru tot ce inseamna o masă
gustoasă și hrănitoare. Misiunea noastră este să îţi oferim tot timpul
ce avem mai bun și să inovăm în permanență.
McDonald’s Viziunea McDonald’s este de a fi cel mai bun restaurant cu servire
rapidă din lume. Să fim cei mai buni înseamnă să oferim o calitate
desăvârşită, curăţenie şi valoare, aşa încât să facem fiecare client din
fiecare restaurant să zâmbească. Pentru a ne realiza viziunea ne
concentrăm asupra a trei strategii la nivel global:
▪ Să fim cel mai bun angajator pentru oamenii noştri în fiecare
comunitate de pe Glob;
▪ Să oferim excelenţă operaţională clienţilor noştri în fiecare
din restaurantele noastre;
▪ Realizarea unei creşteri profitabile şi de durată prin
extinderea brand-ului şi prin accentuarea punctelor forte ale
sistemului McDonald’s prin intermediul inovării şi al
tehnologiei.
Albalact VREM SĂ FIM PRIMA ALEGERE a consumatorului în fiecare
moment al vieții, oferind tot ce-i mai bun din lapte împreună cu
partenerii noștri.
• Să creăm brand-uri românești de top și să creștem profitabil,
prin inovație și excelență
• Să satisfacem nevoile consumatorilor, oferindu-le produse
accesibile, obținute din lapte de cea mai bună calitate,
selectând atent furnizorii și stabilind standarde înalte de
fabricație
• Să investim permanent creând noi tendințe și contribuind la
creșterea pieței, a clienților și a categoriilor, împreună cu
partenerii noștri
• Ne pasă și punem pasiune în tot ce facem

19
 • Suntem ambițioși, fermi și consecvenți în a ne atinge
obiectivele și a face lucrurile bine
• Suntem onești, ne onorăm promisiunile și oferim respect
înainte de a-l pretinde
• Încurajăm ideile bune, promovăm inițiativele și inovăm
permanent
• Acționăm că o familie, susținem toleranța, apreciem bucuria
de a lucra împreună

IBM Noi creăm, dezvoltăm şi producem cele mai avansate tehnologii

informaţionale ale industriei, incluzând aici sisteme computerizate,
aplicaţii software, sisteme de reţea, dispozitive de stocare, şi produse
microelectronice.
Avem două misiuni fundamentale:
▪ Ne străduim să fim lideri în crearea, dezvoltarea şi
producţia celor mai avansate tehnologii informaţionale.
▪ Transformăm cele mai avansate tehnologii în valoare
pentru clienţii noştri întrucât suntem cea mai mare
companie din domeniul serviciilor informatice la nivel
mondial. Profesioniştii noştri oferă expertiză în domenii
specifice, servicii de consultanţă, integrarea sistemelor
şi dezvoltarea de soluţii şi suport tehnic peste tot în lume.

2.3.2. Strategii şi tactici

Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor organizaţionale.

Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce realizează organizaţiile şi asupra
modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile pot viza un orizont de timp scurt, mediu sau
lung. Pentru a fi eficace, strategiile trebuie astfel formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei
şi să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt hărţile care ne
ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm asupra procesului de luare
a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale, numite strategii organizaţionale care
vizează organizaţia în ansamblul său. Există de asemenea şi strategii funcţionale care se referă
la funcţiunile organizaţiei. Strategiile funcţionale trebuie să sprijine strategiile generale ale
organizaţiei la fel cum strategiile organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele
organizaţiei.
Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele sunt mai
specifice ca natură decât strategiile oferind îndurmare și o direcție pentru realizarea operațiunilor
propriu-zise. Acestea din urmă necesitând planuri și decizii detaliate și specifice într-o
organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la tactică ca la partea „cum se face” a procesului (de ex. cum să
ajung la destinaţie urmând harta strategiei), iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului.
Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe care îl
reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1.

20
 Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei relaţii.
Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă un loc de
muncă bun şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu posibil pentru a-şi realiza
obiectivele ar fi următorul:
Misiune: Să trăiască o viaţă bună.
Obiectiv: Carieră de succes, venit bun.
Strategia: Obţinerea unei licenţe în afaceri
Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări
Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea cursurilor,
studiul.

Misiune

Obiective

Strategii organizaţionale

Obiective funcţionale

Strategii Strategii de Strategii de

financiare marketing producţie
(operaţiuni)

Tactici Tactici Tactici

s s s
Proceduri Proceduri Proceduri
operaţionale operaţionale operaţionale
Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare şi luare a deciziilor în organizaţii

Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea alege:
• Strategia costului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a Treia care au
costuri scăzute cu forţa de muncă.
• Strategii bazate pe economii de scară – utilizarea unor metode capital intensive pentru
a obţine un volum mare de produse/servicii şi costuri unitare reduse.
• Strategia de specializare – concentrarea asupra unei game restrânse de produse sau a
unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate ridicată.
• Strategii inovative -concentrarea pe inovație pentru a crea produse/servicii noi
• Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid la cerinţele
pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.
• Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea unei calităţi
superioare concurenţilor.

21
 • Strategii bazate pe servicii – concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor ataşate
produsului (de ex. utilitatea, încrederea, amabilitatea etc.);
• Sustenabilitate – concentrarea pe operațiuni eficiente din punctul de vedere al
consumului de energie și care au un impact redus asupra mediului. Multe organizații
realizează avantajele strategice ale sustenabilității nu doar din punct de vedere economic
ci și din punctul de vedere al beneficiilor de imagine (prin promovarea acțiunilor pe care
le realizează în acest sens).

Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a câştiga
flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu în acest sens îl constituie
compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca parte a strategiei sale. La iniţierea
afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru producerea
componentelor calculatoarelor lăsând aceasta activitate altora, el concentrându-şi afacerea pe
vânzarea de calculatoare direct clienţilor finali, fără intermediari. Faptul că a ales să cumpere
componentele de calculator de la furnizori i-a oferit o serie de avantaje concurenţiale: stocuri
reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De asemenea,
riscurile acestei abordări erau divizate între furnizori. Furnizorii au acceptat să intre în afacere
întrucât cei de la Dell culegeau informaţii privind nevoile şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau
mai departe către aceştia.
Dezvoltarea/creșterea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele noi.
Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care să poată fi
susţinută.
Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că trebuie luate
decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care firmele trebuie să o înfrunte
este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau regiune s-ar putea să nu funcţioneze în
alta, iar strategiile trebuie construite încât să se ţină seama de aceste diferențe. O altă problemă
o constituie ameninţarea schimbărilor sociale şi/sau politice. O altă problemă o constituie
dificultatea coordonării şi administrării operaţiunilor aflate la distanţe mari.
Organizaţia poate opta pentru a avea o singură strategie dominantă (de ex. lider în domeniul
preţului) sau pentru a avea mai multe strategii. O singură strategie va permite organizaţiei să se
concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumită particularitate a pieţei. Pe de altă parte, o
strategie multiplă ar putea fi necesară pentru a fructifica un set anume de particularităţi ale pieţei.
Dacă nu sunt atente însă, companiile riscă să îşi piardă concentrarea şi să nu obţină avantaje în
nici un domeniu. În general, formularea strategiei ia în considerare modul în care organizaţiile
concurează precum şi propria evaluare a punctelor lor forte și slabe pe care le dețin scopul fiind
acela de a-și fructifica competenţele distinctive.

Competenţele distinctive sunt acele atribute speciale sau abilităţi pe care o organizaţie
le posedă şi care îi oferă un avantaj concurenţial. Tabelul 2.2 oferă exemple cu cele mai
importante competenţe distinctive şi exemple de companii care le deţin.
Cele mai eficiente organizaţii vor dezvolta competenţe distinctive care vin în
întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi operaţiuni
vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile operaţionale.
Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe considerente. De exemplu, dacă un
concurent poate oferi produse de calitate ridicată s-ar putea ca organizaţia să fie nevoită să ofere
calitate ridicată ca o caracteristică de bază. Nu este suficient însă să fi la egalitate cu concurenţii

22
pentru a câştiga o cotă de piaţă. S-ar putea să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de
concurenţi sau să câştigi un avantaj excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi
livrarea rapidă sau serviciul post-vânzare.
Tabel nr. 2.2
Factor Competenţe Exemple de companii
Preţ Cost redus Wizzair, Ryanair
▪ Performanţă ridicată în proiectare ▪ Sony TV, Lexus, Disneyland,
Calitate şi/sau calitate ridicată hoteluri şi restaurante de 5 stele
▪ Calitate consecventă ▪ Coca-Cola, PepsiCo, Xerox
▪ Livrare rapidă ▪ Restaurantele McDonald’s,
UPS, FedEx
Timp
▪ Livrare la timp ▪ Serviciile foto la oră, FedEx

▪ Varietate ▪ Burger King („Have it your way”)

Flexibilitate
▪ Cantitate ▪ Toyota
Serviciu Servicii superioare pentru clienţi Disneyland, HP, IBM
Convenienţa Supermarket-uri, malluri, bănci,
Locaţie
bancomate

2.3.3 Strategia operaţională

Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă în ceea ce
priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia operaţională este mai
îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale ale organizaţiei. Strategiile
operaţionale se referă la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri, timpi de livrare,
programarea activităţilor. Tabelul 2.3 oferă o comparaţie între misiunea, strategia generală şi
strategia operaţională, tactici şi operaţiuni.
Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca ea să fie
corelată cu strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate independent. Mai mult,
formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de punctele forte şi punctele slabe ale
operaţiunilor, fructificând punctele forte şi gestionând slăbiciunile. În mod similar, strategia
operaţională trebuie să fie compatibilă cu strategia generală a organizaţiei şi cu a celorlalte
funcţiuni ale organizaţiei. Acest lucru cere ca managerii de vârf să lucreze cu unităţile funcţionale
pentru a formula strategii care sprijină (şi nu intră în conflict cu) celelalte strategii funcţionale
sau strategia generală a organizaţiei.

Tabelul nr. 2.3

Nivelul Orizontul Nivelul de
Scopul Obiectul
managerial de timp detaliere
Organizaţia Misiune Supravieţuire, profitabilitate
Top
în Lung Larg Scăzut
management Rata de creştere, cota de
ansamblu Strategie
piaţă
Proiectarea produsului,
Top Mediu
Strategic Larg Scăzut alegerea locaţiei,alegerea
management spre lung
tehnologiei, noi clădiri
Producţie/
Numărul de angajaţi,
operaţiuni
Management volumul producţiei, alegerea
Tactic Mediu Moderat Moderat
de mijloc echipamentelor, amenajarea
spaţiilor

23
 Programarea personalului,
Management
Operaţional Scurt Îngust Ridicat managementul stocurilor,
de primă linie
aprovizionare

Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei.

Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este
bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes.

2.4 Rolul operaţiunilor

Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar pentru că

gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor ci mai ales pentru că
determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează abilitatea de a răspunde clienţilor şi
este responsabilă pentru dezvoltarea capabilităţilor care vor asigura un avantaj concurenţial.

Implementarea strategiei
Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea companiilor au
o strategie iar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi atinge sau vedea strategia;
tot ce se poate vedea este modul în care se derulează efectiv operaţiunile.

Sprijinirea strategiei
Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea strategiei. Acest
rol presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi îmbunătăţească şi
revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane mobile doreşte să fie lider sub
aspectul inovării produsului, deci operaţiunile trebuie să fie capabile să producă constant
inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de flexibile pentru a produce noi componente, să
organizeze angajaţii pentru ca aceştia să se instruiască şi să poată utiliza noile tehnologii, să
dezvolte relaţii cu furnizorii care să poată răspunde rapid la cererea de noi componente etc. Cu
cât operaţiunile sunt capabile să realizeze aceste lucruri mai bine, cu atât poate sprijini strategia
mai bine.

Direcţionarea strategiei
Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin faptul că
furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de produse din peşte pentru
restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă cu clienţii săi precum şi cu furnizorii
săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de asemenea o unitate de producţie de mică capacitate care
realizează continuu noi produse. Compania deţine o poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor
excepţionale pe care le are atât cu clienţii cât şi cu furnizorii săi precum şi datorită noilor produse
pe care le aduce pe piaţă şi care sunt foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazează
în mare parte pe aceste capabilităţi operaţionale unice.

2.4.1. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor

1. Calitatea
Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “să faci ceea
ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra satisfacţiei sau insatisfacţiei

24
clienţilor. Percepţia clienţilor de calitate ridicată a produselor şi serviciilor se traduce prin
satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de revenire a clienţilor.

Calitatea în cadrul proceselor operaţionale

Atunci când producerea constantă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu
specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi la o “viaţă”
mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de importantă ca
satisfacerea clienţilor externi.

Calitatea duce la reducerea costurilor

Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai puţin timp va
fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor avea loc. De exemplu,
dacă depozitul regional al unui supermarket îi trimite acestuia greşit produse acest fapt va implica
timp pierdut din partea angajaţilor pentru a rezolva problema şi deci un cost suplimentar.

Calitatea creşte siguranţa

Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un supermarket
poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor fi afectate vânzările, iar
clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului. Rezolvarea problemei poate distrage
conducerea supermarketului de la celelalte activităţi şi astfel pot avea loc alte erori.
!Ce este de reţinut aici este că performanţa tradusă prin calitate are atât un impact intern,
care afectează stabilitatea şi eficienţa proceselor, cât şi unul extern care afectează satisfacţia
clienţilor.

Spital Producător de automobile

• Pacienţii primesc tratamentul adecvat • Toate componentele sunt construite

• Tratamentul se desfăşoară corect
• Pacienţii sunt consultaţi şi informaţi
• Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
Companie de transport persoane
respectând specificaţiile
• Asamblarea are loc respectând specificaţiile
• Produsul este de încredere
• Produsul este atractiv şi fără defecte
Supermarket

• Autobusele sunt curate • Produsele sunt în stare bună

• Autobusele sunt silenţioase şi nu poluează • Magazinul este curat şi îngrijit
• Orarul este respectat şi corespunde cerinţelor • Decorul este adecvat şi atractiv
clienţilor • Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
• Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor

2. Viteza - reacţia rapidă

Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui produs/serviciu de către
un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrării rapide a
produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va contribui la îmbunătăţirea ofertei
către client.

25
 Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea
produsul/serviciul mai repede cu atât fie creşte probabilitatea achiziţiei lor, fie vor plăti mai mult
pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor primi.

Viteza în interiorul proceselor

Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele clienţilor
externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a materialelor şi a
informaţiei în cadrul proceselor.

Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor

Călătoria materialelor este mult mai lungă decât timpul necesar producerii bunurilor.
Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât durează mai mult mişcarea
pieselor în cadrul proceselor, cu atât creşte timpul de aşteptare şi nivelul stocurilor.

Viteza reduce riscul

Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare, cu atât intervalul de timp pentru care
se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte, cu atât scade precizia
previziunii.

Spital Producător de automobile

• Timpul dintre solicitarea tratamentului şi • Timpul între solicitarea dealer-ilor privind un

primirea acestuia este menţinut la minim
• Timpul pentru obţinerea rezultatelor analizelor
este menţinut la minim
Companie de transport persoane
anumit tip de automobil şi livrarea acestuia este
ţinut la un nivel minim
• Timpul de livrare a pieselor către atelierele de
reparaţii este ţinut la un nivel minim
Supermarket

• Timpul care se scurge între momentul pornirii • Timpul pe care îl ia deplasarea la supermarket,
într-o călătorie şi momentul ajungerii la realizarea cumpărăturilor şi întoarcerea acasă
destinaţie este minim este minim
• Disponibilitatea imediată a bunurilor

3. Siguranţa/ încrederea

Încrederea/siguranţa, presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât clienţii să

primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea, sau atunci când li s-a promis.
Clienţii ar putea judeca siguranţa doar după ce produsul/serviciul a fost livrat. Iniţial acest lucru
nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat. În timp însă, siguranţa poate depăşi
ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de ieftine sau de rapide sunt serviciile de transport
cu autobusul dacă acesta întârzie tot timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, potenţialii
pasageri vor apela mai degrabă la serviciile de taxi.

Siguranţa în interiorul operaţiunilor

În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi judecă unii
altora parţial performanţa în funcţie de câtă încredere oferă celelalte procese în ceea ce priveşte

26
livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor. Operaţiunile în cadrul cărora siguranţa internă
este mare au toate premisele să fie mai eficiente decât cele cu siguranţă internă relativă. Siguranţa
duce la economie de timp, de bani şi oferă stabilitate.
Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi
calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure, şi au fost astfel de o perioadă de timp,
atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize şi totul este
previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se poate concentra asupra
îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca atenţia să îi fie distrasă de lipsa încrederii
în serviciile furnizate de celelalte procese.

Spital Producător de automobile

• Rata consultaţiilor anulate este minimă • Livrarea la timp a automobilelor la

• Respectarea programării consultaţiilor
• Rezultatul analizelor este returnat aşa cum a fost
promis
Companie de transport persoane
• Respectarea orarului în toate staţiile
• Disponibilitatea locurilor libere pentru pasageri
dealeri
• Livrarea la timp a pieselor la atelierele
de reparaţii
Supermarket
• Predictibilitatea orelor de program
• Nivelul minim al stocurilor
• Menţinerea unui timp rezonabil de
aşteptare la coadă
• Disponibilitatea locurilor de parcare

4. Flexibilitatea

Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită manieră. Acest
lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de acţiune, sau a momentului
de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere:
- flexibilitatea produsului/ serviciului – abilitatea operaţiunilor de a oferi produse/servicii
noi sau îmbunătăţite;
- flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă largă de
produse şi servicii;
- flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum diferit de
produse şi servicii de-a lungul timpului;
- flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de livrare al
produselor şi serviciilor.

Personalizare în masă
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a organizaţiei
de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea furnizează abilitatea producerii
unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod normal, varietate mare înseamnă costuri mari.
Mai mult decât atât operaţiunile care produc o varietate mare de produse nu realizează, de obicei,
cantităţi mari. Unele companii şi-au dezvoltat flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile
sunt personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea, ele reuşesc să producă cantităţi
mari, o producţie de masă care menţine costurile la un nivel scăzut. Această abordare poartă
numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obţinut prin flexibilitatea proceselor de
proiectare. De exemplu, Dell este cel mai mare producător de computere personale după volumul

27
produs şi cu toate acestea permite fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori
flexibilitatea tehnologică este folosită în acelaşi scop.

Agilitatea
Analiza operaţiunilor vis-a-vis de agilitatea lor a devenit populară. Agilitatea este o
combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în special a flexibilităţii şi
vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapidă a echipamentelor, a programării
activităţilor precum şi inovarea rapidă. În ceea ce priveşte flexibilitatea produselor şi serviciilor,
sunt incluse aspecte privind volumul şi mixul de produse/servicii.
Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care face parte
poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi cerinţelor pieţei prin
producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o manieră rapidă şi flexibilă.
Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un sistem care
include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei.

Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor

Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni de asemenea.

Flexibilitatea grăbeşte răspunsul

Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu, dacă un
spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident auto va trebui evident
să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu operaţiuni flexibile care poate transfera
personal cu experienţă şi echipamente necesare la secţia Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor
tratamentele necesare.

Flexibilitatea produce economie de timp

În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de cazuri. Fracturile,
tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare pacient este o persoană cu nevoi
proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre în rutina tratării unui caz anume, el trebuie
să fie flexibil şi să se adapteze rapid. Trebuie de asemenea să dispună de facilităţi şi echipamente
astfel încât să nu se piardă timp pentru aşteptarea unor echipamente disponibile.

Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea

Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente
neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un aflux neaşteptat de pacienţi
la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi la urgenţă vor avea prioritate în faţa
operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii programaţi probabil au trecut prin etapele de
pregătire a intervenţiilor chirurgicale. Anularea operaţiilor lor le va produce cel mai probabil
suferinţă şi inconveniente considerabile. Un spital cu procese flexibile ar putea minimiza
neajunsurile prin rezervarea unor săli de operaţii pentru cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea
de a asigura şi personal calificat rapid.

28
 Spital Producător de automobile

• Flexibilitatea produsului/serviciului – • Flexibilitatea produsului/serviciului –

introducerea de noi metode de tratament
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă de
tratamente disponibile
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica numărul de pacienţi trataţi
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a
reprograma consultaţiile
Companie de transport persoane
introducerea de noi modele
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă de
opţiuni disponibile
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica numărul de automobile fabricat
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a
reprograma priorităţile de producţie
Supermarket

• Flexibilitatea produsului/serviciului – • Flexibilitatea produsului/serviciului –

introducerea de noi rute
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă locaţii
servite
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica frecvenţa serviciului
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a
reprograma excursiile
introducerea de noi produse sau promoţii
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă de
produse în stoc
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica numărul de clienţi serviţi
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a livra
produse care nu sunt în stoc (foarte rar)

5. Costul
Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor reprezenta
obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai mic cu atât poate fi mai
mic preţul de vânzare. Chiar și companiile care concurează pe alte segmente decât preţul vor fi
totuşi interesate să-şi menţină costurile la un nivel scăzut. Fiecare ban economisit la capitolul
costuri este un ban care se adaugă la profit. Costul scăzut este un obiectiv atractiv pentru toate
companiile şi asta nu în mod surprinzător.
Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul costurilor va
depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile. Operaţiunile vor cheltui bani
pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi echipamente (sume alocate pentru
achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea hardware-ului operaţiunilor) şi materiale (sume
cheltuite pentru achiziţionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate în timpul
proceselor).

Reducerea costurilor prin eficienţă internă

Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează
(influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a nivelului costului
este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalți indicatori. Procesele de calitate ridicată nu
presupun/implică pierderea timpului sau eforturi suplimentare pentru refacerea lucrurilor şi nici
clienţii lor nu vor suferi inconveniente cauzate de nivelul slab al serviciului. Procesele rapide
reduc nivelul stocurilor interoperaţional precum şi nivelul costurilor administrative. Procesele
sigure nu oferă surprize neplăcute clienţilor interni. Te poţi baza că vor furniza la termen ceea
ce este necesar. Aceasta elimină disfuncţionalităţile şi permite desfăşurarea eficientă a celorlalte
procese. Procesele flexibile se adaptează rapid circumstanţelor schimbătoare fără să perturbe
restul proceselor şi se pot schimba fără pierderi de timp sau capacitate.

29
2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp

Strategiile tradiţionale de afaceri pe care organizaţiile le-au îmbrăţişat s-au concentrat pe

minimizarea costurilor sau diferenţierea produselor. Fără să abandoneze aceste strategii, multe
organizaţii au început să adopte strategii bazate pe calitate şi /sau timp.
Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii
produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor care determină atât atragerea
clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe o serie de factori.
Acestea pot reflecta efortul de a depăşi imaginea unei calităţi slabe, dorinţa de a-i egala pe
concurenţi, dorinţa de a menţine imaginea unei calităţi ridicate sau o combinaţie a acestor factori
sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte a altei strategii cum ar fi reducerea
costurilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate acestea
beneficiind de pe urma unei calităţi superioare.
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar desfăşurării
diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de reacţie la schimbarea
cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a serviciului). În acest mod,
organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul oferit clientului şi să câştige un avantaj competitiv
în faţa concurenţilor cărora le ia mai mult timp să realizeze aceleaşi sarcini.
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar realizării
diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că reducând timpul, costurile
sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile produselor ajung mai repede pe piaţă
şi astfel serviciul către client este îmbunătăţit.

30
Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:
▪ Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările concurenţiale, timpul
necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor, adoptării noilor tehnologii etc.;
▪ Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar dezvoltării şi
marketării produselor noi şi/sau reproiectate;
▪ Timpul de procesare – reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau prestării
de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea activităţilor,
reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate, perfecţionare
profesională etc.;
▪ Schimbarea gamei de produse sau servicii – timpul necesar trecerii de la producţia
unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune schimbarea amplasării
echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a echipamentelor, a programărilor,
a materiilor prime şi materialelor utilizate.
▪ Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor.
▪ Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se pot referi
la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări greşite; reclamaţii ale
angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă, probleme cu echipamentele, sau legate
de calitate.

31
 Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie
3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie

Firmele de producție au ca funcţie de bază realizarea unor produse care să satisfacă

cerințele clienților prin desfăşurarea unor procese de producţie.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor
muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El reprezintă unitatea organică a două
componente: procesul de muncă şi procesul tehnologic.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale cu
ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri
materiale.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor
muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi
dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de producţie necesită, în anumite ramuri industriale, pe lângă procesele de
muncă, şi acţiunea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor
transformări fizice sau chimice, sub acţiunea factorilor naturali, fără intervenţia directă a forţei
de muncă.
Procesele de producţie ce au loc în întreprinderile industriale se pot clasifica după mai
multe criterii, astfel:
1. După natura lor, deosebim:
➢ procese chimice prin care au loc transformări ale materiilor prime prin efectuarea
unor reacţii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele pot fi intermitente
(obţinerea fontei, a oţelului) sau continue (prelucrarea ţiţeiului, industria chimică -
organică sau anorganică);
➢ procese de schimbare a configuraţiei sau formei, întâlnite în industriile de
prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maşini etc., ca de exemplu: găurire,
rectificare, frezare;
➢ procese de asamblare care asigură prin conţinutul lor reunirea diferitelor piese,
subansamble şi ansamble (sudură, lipire, fixare prin şuruburi etc.);
➢ procese de transport intern prin care se asigură deplasarea materiilor prime,
semifabricatelor, pieselor, de la un loc de muncă la altul şi de la o subunitate de
producţie la alta, în interiorul întreprinderii.

2. În funcţie de gradul de participare la obţinerea produselor finite, deosebim:

➢ procese de bază, prin care au loc, direct şi nemijlocit, transformări ale materiilor
prime şi materialelor în produse finite care constituie obiectul activităţii de bază al
întreprinderii industriale. Ele pot fi:
• procese de bază pregătitoare, care au rolul de a pregăti materialele sau de a
asigura semifabricatele necesare în vederea prelucrării propriu-zise (turnare,
forjare, croit);
• procese de bază prelucrătoare care asigură efectuarea operaţiilor de prelucrare
propriu-zisă a materiilor prime şi semifabricatelor în vederea obţinerii produselor
finite (prelucrări mecanice, ţesut, cusut etc.);

32
 • procese de montaj-finisare prin care se asigură obţinerea în formă finală a
produselor (asamblare, vopsit, apretat, călcat);
• procese de probă-încercare, prin care se efectuează verificări asupra produselor
fabricate şi/sau a unor piese şi subansamble;
➢ procese auxiliare care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea
condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Realizarea
proceselor auxiliare asigură obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie
obiectul activităţii de bază a întreprinderii, ca de exemplu: obţinerea unor S.D.V.-uri,
producerea energiei, execuţia reparaţiilor etc.;
➢ procese de servire care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea
condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi
auxiliare. Din rândul lor fac parte procesele de transport intern, de depozitare,
distribuirea energiei etc.;
➢ procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea resurselor
reziduale, a deşeurilor, regenerarea uleiurilor, confecţionarea ambalajelor etc.

3. În funcţie de intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie, deosebim:

➢ procese manuale în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul
unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;
➢ procese manual-mecanice în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează
folosindu-se simultan, atât energia executantului, cât şi a unor mijloace de muncă
mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maşini unelte cu avans manual;
➢ procese mecanice caracterizate prin faptul că acţiunea asupra obiectelor muncii se
realizează de către mecanisme acţionate de o sursă de energie exterioară, executantul
supraveghează, reglează şi alimentează mijloacele de muncă respective, ca de
exemplu: procesele de aşchiere, de filare, de ţesut;
➢ procese de aparatură în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu
ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu ajutorul
curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea electrochimică, prin electrocoroziune etc.
➢ procese automate sunt acelea în care acţiunea asupra obiectelor muncii se efectuează
fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i sarcina de supraveghere
a bunei funcţionări a instalaţiilor.

4. În funcţie de caracterul prelucrării materiei prime, procesele de producţie pot fi:

➢ procese directe, când se fabrică un singur fel de produs finit, rezultat din prelucrarea
succesivă a unui singur fel de materie primă sau a unui număr redus: fabricarea
zahărului, a cărămizilor etc.;
➢ procese sintetice, în care produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai multor
feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive se transformă în piese
şi subansamble care necesită operaţii de asamblare sau montaj. Aceste procese sunt
specifice întreprinderilor constructoare de maşini, de confecţii, încălţăminte etc.
➢ procese analitice în care dintr-un singur fel de materie primă se obţin mai multe
produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.
5. În funcţie de desfăşurarea lor în timp, procesele de producţie se diferenţiază astfel:
➢ procese ciclice, care au un caracter repetitiv, după anumite intervale de timp regulate,
egale cu durata ciclului de producţie a lotului de fabricaţie sau a elaborării unei şarje.

33
 Ele sunt întâlnite în întreprinderile constructoare de maşini cu producţia de serie, în
industria chimică, siderurgică etc.;
➢ procese neciclice sunt acelea care nu se repetă periodic, repetarea lor efectuându-se
întâmplător. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor industriale cu producţie de
serie mică şi individuală.

3.2. Tipurile de producţie industrială

La nivelul întreprinderii industriale tipul de producţie exprimă o stare organizatorică

şi funcţională, caracterizată prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaţie într-o anumită perioadă
de timp, volumul producţiei şi gradul de specializare.
La nivelul subunităţilor de producţie tipul de producţie caracterizează: gradul de
sincronizare a operaţiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a locurilor de
muncă, caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul prelucrării lor, modul de transmitere a
obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, numărul de piese-operaţii programate pentru
execuţie pe fiecare utilaj sau loc de muncă.
În întreprinderile industriale, în funcţie de ansamblul acestor factori, se deosebesc trei
tipuri de producţie industrială de masă, de serie şi individuală.
Parametrul care pune în evidenţă cel mai concret deosebirile dintre tipurile de producţie
este gradul de încărcare a utilajelor şi locurilor de muncă cu execuţia aceleiaşi operaţii la acelaşi
produs (reper):

Ttn ij Q j  NTij
g î ij = = , (3.1.)
Td i Nu i  td i
în care:
gîij reprezintă - gradul de încărcare a locurilor de muncă ce
execută operaţia tehnologică - i – la produsul (reperul) - j ;
Ttnij - timpul total necesar executării acestei operaţii;
Tdi - timpul disponibil al locurilor de muncă necesare;
Qj - cantitatea de produse (piese) programate a se executa;

NTij - timpul normat necesar executării operaţiei - i – pentru

produsul (reperul) – j;
Nui - numărul locurilor de muncă (maşini, utilaje) necesare
executării sarcinii programate;
tdi - timpul disponibil al unui loc de muncă.

În funcţie de mărimea gradului de încărcare putem preciza tipul de producţie industrială

astfel:
0,8  gîij  1,0  producţie de masă
0,6  gîij < 0,8  producţie de serie mare
0,4  gîij < 0,6  producţie de serie mijlocie
0,1  gîij < 0,4  producţie de serie mică
gîij < 0,1  producţie individuală

34
 Pentru o anumită sarcină de producţie şi pentru întregul flux de fabricaţie dintr-o
subunitate de producţie, gradul de încărcare a locurilor de muncă (utilaje, maşini) necesare, va
fi:

Q
i =1
j  NTij
Gî j = m
(3.2.)
 Nu
i =1
i  td i

Din acest punct de vedere locurile de muncă pot fi împărţite astfel:

➢ locuri de muncă la care se execută permanent o anumită operaţie la acelaşi produs
sau piesă, situaţie caracteristică producţiei de masă;
➢ locuri de muncă la care se execută permanent câteva feluri de operaţii tehnologice la
mai multe feluri de produse (piese) ordonate într-o anumită succesiune în timp, care
se repetă după anumite perioade de timp cunoscute, situaţie caracteristică producţiei
de serie;
➢ locuri de muncă la care se execută diferite operaţii la diferite sortimente de produse
sau tipuri de piese care se repetă la perioade de timp nedeterminate sau care nu se
mai repetă, situaţie caracteristică producţiei individuale.

Principalele trăsături ale celor trei tipuri de producţie industriale sunt:

1. Producţia de masă. Întreprinderile industriale cu producţia de masă sunt organizate şi

dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execută în cantităţi mari, fără
întrerupere, o perioadă îndelungată de timp.
Principalele trăsături ale acestor sisteme industriale sunt:
➢ specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei anumite operaţii
tehnologice sau a unui număr restrâns;
➢ organizarea desfăşurării fabricaţiei în conformitate cu fluxul tehnologic proiectat şi
dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de mare randament;
➢ desfăşurarea ordonată a procesului de producţie, fără întoarceri şi intersectări în fluxul
tehnologic;
➢ asigurarea celor mai bune condiţii pentru transportul obiectelor muncii între operaţiile
tehnologice şi crearea bazei pentru organizarea de linii în flux cu mijloace de transport
mecanizat;
➢ simplificarea lucrărilor managementului operaţional al producţiei prin stabilirea unor
normative fundamentate ştiinţific privind: ritmul de fabricaţie, durata ciclului de
producţie, programul de fabricaţie zilnic etc.

2. Producţia de serie. Unităţile industriale cu producţia de serie se caracterizează prin

repetarea aceleaşi producţii (produse) la intervale de timp relativ constante, într-o nomenclatură
relativ redusă. În raport cu nomenclatura de fabricaţie şi cu volumul producţiei deosebim:
producţia de serie mare, mijlocie şi mică.
Caracteristicile principale ale acestui tip de producţie sunt:

35
 ➢ nivelul relativ redus de specializare a locurilor de muncă, la fiecare executându-se mai
multe operaţii tehnologice;
➢ trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglări ale utilajelor, ceea ce
determină timpi de întrerupere în funcţionarea lor, o mai redusă folosire a capacităţii de
producţie a acestora;
➢ deplasarea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul se face în loturi de fabricaţie,
sau în loturi de transport, în funcţie de capacitatea mijloacelor de transport şi mărimea
seriei de fabricaţie;
➢ datorită modificării sarcinilor de producţie de la o perioadă la alta (nomenclatură,
cantităţi) şi a condiţiilor de producţie pentru fabricarea produselor (pieselor), activităţile
managementului operaţional al producţiei au un caracter mult mai complex.

3. Producţia individuală. Întreprinderile industriale cu producţie individuală se

caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse,
uneori chiar unicate.
Principalele trăsături ale acestor unităţi industriale sunt:
➢ instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a produselor ce se fabrică în cantităţi mici;
➢ subunităţile de producţie sunt organizate după principiul specializării tehnologice a
locurilor de muncă;
➢ dotarea locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente tehnologice cu un pronunţat
caracter universal pentru ca să poată executa o gamă variată de produse sau piese-operaţii
care diferă între ele, atât din punct de vedere constructiv cât şi tehnologic;
➢ forţa de muncă are o calificare superioară (policalificare) capabilă să execute la fiecare
loc de muncă o mare varietate de operaţii tehnologice;
➢ durata mare a ciclului de producţie datorită schimbării frecvente a sarcinilor de producţie
la fiecare loc de muncă;
➢ apropierea managementului operaţional al producţiei de locurile de muncă şi
descentralizarea lucrărilor şi subactivităţilor componente.

3.3.Structurile principale ale sistemelor de producţie

Indiferent de obiectul activităţii sistemelor de producţie — producătoare de bunuri sau

prestatoare de servicii — în cadrul lor au loc o serie de activităţi: aprovizionare → stocare de
materiale şi semifabricate → prelucrare (fabricaţie) → stocare produse finite → distribuţie la
consumatorul final.
În raport de modul în care intrările sunt transformate în ieşiri şi cum acestea ajung la
consumatori deosebim patru tipuri de structuri de bază ale sistemelor de producţie, astfel:

1. Fabricaţia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate stocării şi
de aici la client, specifică întreprinderilor cu producţie de serie mare şi masă. Cererea este
satisfăcută din stocurile de produse, în timp ce fabricaţia curentă vizează cererile viitoare.

2. Fabricaţia unor produse direct de la sursa de materii prime urmând ca acestea să

fie stocate şi destinate clienţilor. Această structură este specifică întreprinderilor ce prelucrează
materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de exemplu întreprinderile din industria

36
alimentară (producătoare de conserve). Şi în cadrul acestor sisteme de producţie o funcţie
esenţială este previziunea cererii.

3. Fabricaţia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor clienţi
cunoscuţi. Acest sistem de producţie este specific întreprinderilor industriale cu fabricaţia la
comandă; în momentul lansării în fabricaţie a unor produse se cunosc destinatarii acestora,
specificaţiile cerute de ei.

4. Execuţia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clienţi şi

destinate acestora, sisteme caracteristice unităţilor prestatoare de servicii, producţia realizându-
se din materialul clientului.

Analiza celor patru structuri de bază ale sistemelor de producţie scoate în evidenţă faptul
că ele se diferenţiază, în principal, prin existenţa şi localizarea diferitelor stocuri (la intrări sau
la ieşiri). În Fig.nr.3.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri principale ale sistemelor
de producţie.

Fig.nr.3.1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie

3.4.Tipuri de structuri de producţie

Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor, laboratoarelor etc.
din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative dintre ele privind
suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul de personal.
Din punct de vedere organizatoric structura de producţie se referă la constituirea
elementelor, amplasarea lor în ansamblul structurii întreprinderii.
Din punct de vedere tehnologic ea caracterizează componentele şi ordinea amplasării
grupelor de maşini şi utilaje necesare procesului de fabricaţie.
Firmele pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de producţie.
1.Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt specializate în
executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în fiecare subunitate executându-
se un complex de operaţii omogene.

37
 Materii Produse
SI SII SIII
prime finite

Fig.nr.3.2. Structura de producţie de tip tehnologic

Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

➢ legături de serie între subunităţi;
➢ fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;
➢ elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru următoarea.

Principalele avantaje se concretizează în:

➢ permite introducerea şi folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaţie;
➢ asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
➢ permite folosirea raţională şi deplină a maşinilor şi utilajelor şi a forţei de muncă;
➢ asigură un management mai uşor al secţiilor de producţie.

Dezavantajele principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

➢ necesită un volum sporit de transport intern, atât între secţiile de producţie cât şi în
interiorul lor;
➢ cresc întreruperile în funcţionarea maşinilor şi utilajelor datorită timpilor de reglare,
având în vedere nomenclatura mare de fabricaţie ce se execută;
➢ micşorarea răspunderii colectivului unei subunităţi de producţie pentru calitatea
produsului finit;
➢ fiabilitate scăzută a sistemului, necesitând stocuri de semifabricate şi piese (de siguranţă,
tampon).

2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor sau

atelierelor de producţie este făcută după principiul produsului (grupei de produse) fabricate.
Acest tip de structură este des întâlnit în întreprinderile cu producţia de masă şi serie mare.

38
 Materii prime

SI SII SIII

Produse finite
Fig.nr.3.3. Structura de producţie pe obiect

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

➢ fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor produse
înrudite;
➢ sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele din interiorul
lor;
➢ fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic.

Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:

➢ creşterea responsabilităţii pentru calitatea, cantitatea şi termenele contractuale de
execuţie a produselor;
➢ asigură organizarea producţiei în flux;
➢ permite adâncirea specializării maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în executarea
unei operaţii sau unui număr redus de operaţii tehnologice;
➢ creează condiţii pentru introducerea tehnicii noi;
➢ asigură creşterea productivităţii muncii (datorită specializării) şi reducerea costurilor
de producţie;
➢ reducerea volumului de transport intern şi asigurarea continuităţii procesului de
producţie;
➢ simplificarea conducerii operative a producţiei datorită constanţei nomenclaturii de
fabricaţie şi a stabilităţii condiţiilor tehnice şi materiale a procesului de producţie.

Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură sunt:

➢ sferă limitată de aplicare (producţia de serie mare şi masă şi în anumite ramuri ale
producţiei industriale);
➢ folosirea incompletă a maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în perioadele cu cerere
redusă;
➢ dificultăţi în managementul secţiilor şi atelierelor de producţie eterogene ca grupe de
maşini şi din punct de vedere al calificării personalului.

39
3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de producţie sunt
organizate după principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi prelucrătoare), iar celelalte
după principiul obiectului fabricat (cele de montaj).

SIII
Materii Produse
SI SII
prime SIV finite

Fig.nr.3.4. Structura de producţie mixtă

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

➢ secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau grupe de
produse;
➢ legături de serie între subunităţile de producţie;
➢ combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.

Avantajele principale ale acestei structuri de producţie sunt:

➢ permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
➢ creează condiţiile tehnice şi organizatorice pentru organizarea în unele secţii sau
sectoare ale producţiei în flux;
➢ posibilitatea specializării unor subunităţi de producţie în executarea unor grupe de
piese şi produse.

Principalele dezavantaje constau în:

➢ mărirea volumului şi a cheltuielilor de transport intern;
➢ durata mare a ciclului de producţie;
➢ folosirea incompletă a utilajelor şi forţei de muncă datorită nomenclaturii de
fabricaţie relativ mare ce necesită dese opriri ale acestora când se trece de la un
sortiment de produse la altul.

Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii de organizare
a unităţii industriale, astfel:
a). Criteriul „după considerente geografice”. Subunităţile geografice se disting după
activităţile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună specializare după condiţiile
locale, adaptarea la cerinţele regiunii respective.
b). Criteriul „după clienţi”. În acest caz în cadrul unităţii industriale se constituie
subunităţi de producţie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clienţi. De exemplu, în
cadrul unei întreprinderi din industria chimică se pot constitui subunităţi de producţie

40
specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje destinate
industriei.

3.5. Principiile organizării proceselor de producţie

La baza organizării procesului de producţie stă îmbinarea raţională, în timp şi spaţiu, a

tuturor proceselor de bază, auxiliare şi de servire.
Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie elaborat pe baza unui proces
tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea stadiilor de fabricaţie, înlănţuirea tuturor
proceselor tehnologice parţiale şi de muncă individuale.
În acelaşi timp, formele şi metodele de organizare a proceselor de producţie trebuie să se
stabilească ţinând cont de tipul de producţie (masă, serie, individuală).

Principiile de bază care permit luarea în considerare a acestor cerinţe sunt:

1. Principiul proporţionalităţii care impune ca aceeaşi cantitate de obiecte ale muncii

să parcurgă într-un anumit interval de timp toate stadiile şi operaţiile procesului tehnologic.
Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corectă a verigilor de producţie (locuri de
muncă, grupe de maşini) în raport cu volumul de muncă necesar.

Q  NTi
Nu i = = ai + bi (3.3.)
td i
unde:
Nui - reprezintă numărul de utilaje (locuri de muncă) necesar
executării unei operaţii tehnologice
Q - cantitatea de produse (piese) ce urmează a se executa;
NTi - norma de timp pentru executarea operaţiei;
tdi - timpul disponibil al verigii de producţie;
ai - partea întreagă a necesarului de utilaje;
bi - partea zecimală a acestui număr.

Proporţionalitatea trebuie asigurată, nu numai între verigile producţiei de bază, ci şi între

acestea şi cele ale producţiei auxiliare şi de servire, precum şi în interiorul lor.

2. Principiul paralelismului impune executarea simultană a diferitelor părţi ale

procesului de producţie (stadii, operaţii tehnologice) asupra unor piese similare sau diferite ale
produsului finit. Pentru a asigura paralelismul în desfăşurarea procesului de producţie se impune
respectarea unor cerinţe, astfel:
➢ să existe un volum mare de produse de acelaşi fel ce trebuie executate;
➢ transmiterea pieselor de la un loc de muncă la altul să se facă bucată cu bucată sau în
loturi de transport mici;
➢ distanţa dintre locurile de muncă succesive să fie cât mai mică, iar utilajele să fie
amplasate pe cât posibil în linie dreaptă;
➢ procesele de producţie să fie înzestrate cu mijloace de transport mecanizate.

41
 Respectarea principiului paralelismului are o importanţă deosebită în fabricaţia
produselor complexe, formate dintr-un număr mare de componente, a căror execuţie succesivă
ar necesita foarte mult timp.

3. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului de producţie şi, deci,

obţinerea aceluiaşi rezultat la aceleaşi intervale de timp. Respectarea acestui principiu înseamnă
execuţia în intervale egale de timp a aceleaşi cantităţi de produse.
Dacă întreprinderea execută produse unicat sau de serie mică, principiul ritmicităţii îşi
găseşte expresia în încărcarea uniformă a locurilor de muncă prin care să se asigure executarea
aceluiaşi volum de lucrări la intervale egale de timp.
O condiţie importantă în asigurarea ritmicităţii procesului de producţie o constituie
existenţa unei stabilităţi şi egalităţi a cheltuielilor de timp de muncă la fiecare operaţie
tehnologică. De asemenea, se impune ca întreaga activitate de servire a locurilor de muncă să fie
organizată în detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.).

4. Principiul continuităţii impune necesitatea înlăturării sau reducerii la minimum a

întreruperilor de orice fel în desfăşurarea procesului de producţie. Este necesar să se asigure, nu
numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaţie tehnologică la alta, ci şi
continuitatea funcţionării maşinilor şi utilajelor. Gradul de continuitate a procesului de producţie
se poate exprima în funcţie de ponderea întreruperilor în timpul total, normat, de execuţie.
m
Dcp −  NTi
Kd = m
i =1
(3.4.)
 NT
i =1
i

în care:
Kd - reprezintă coeficientul de discontinuitate;
Dcp - durata ciclului de producţie;
NTI - norma de timp pentru executarea unei operaţii
tehnologice.

5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg
produsele, trecând prin toate stadiile şi operaţiile procesului de producţie, începând cu lansarea
în fabricaţie şi terminând cu depozitarea produselor finite. El presupune respectarea unor cerinţe
privind amplasarea clădirilor pe teritoriul întreprinderii, a locurilor de muncă în interiorul lor,
precum şi a depozitelor de materii prime şi produse finite.

3.6. Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie

Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin

interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli (decizii) un
anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe.
Componentele sistemului sunt unite, organizate şi acţionează coordonat.
Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie constituie o decizie
strategică, ea influenţând volumul producţiei, valoarea şi caracteristicile tehnico-funcţionale ale

42
maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, forţa de muncă necesară, flexibilitatea activităţilor, costurile
şi calitatea produselor. Înainte de a se decide asupra sistemului de organizare a proceselor de
producţie se impune a fi cunoscut volumul producţiei ce trebuie executat, de aceea o prognoză a
cererii trebuie să preceadă alegerea formei de organizare.

Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie se poate face după două

criterii importante:
a) existenţa stocurilor, separând sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la comandă;
b) continuitatea proceselor de producţie, după care distingem sisteme de organizare
continue şi discontinue.
Primul criteriu influenţează deciziile privind planificarea şi programarea producţiei, al
doilea determină problemele de proiectare fizică şi programarea detaliată a activităţilor.

a1). Sistemele cu fabricaţie pe stoc se caracterizează printr-o producţie care are rolul de
a crea stocuri care să satisfacă cererea şi de a asigura un nivel constant al folosirii capacităţii de
producţie şi a forţei de muncă. De regulă, în perioada fabricaţiei produselor nu se cunoaşte
clientul. Producţia creează stocuri pentru comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din
stocurile de produse disponibile.
Performanţa sistemului se măsoară prin gradul ridicat şi uniform al folosirii capacităţii
de producţie şi a forţei de muncă, costul produselor, nivelul stocurilor şi operativitatea servirii
clienţilor.
a2). Sistemele de fabricaţie la comandă. Întreaga producţie are la bază cererile unor
clienţi cunoscuţi. În multe cazuri, însă, unele componente ale viitoarelor comenzi se realizează
în avans existând, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. În acest fel, în multe situaţii,
perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului.
Performanţa sistemului se măsoară prin timpul necesar satisfacerii comenzii.

b1). Sistemele de producţie continue sunt acelea în care utilajele şi instalaţiile sunt
specializate în raport cu ordinea operaţiilor şi cu fluxul tehnologic, intrările în sistem fiind
tipizate. Esenţa "continuităţii" constă în faptul că fluxul fizic de materiale în procesul de
producţie este, fie continuu sau tinde către o mişcare continuă. Succesiunea operaţiilor şi
legăturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic.

b2). Sistemele de producţie discontinue sunt acelea în care utilajele execută o varietate
mare de produse lansate în loturi de fabricaţie, la diferite intervale de timp.
Amplasarea locurilor de muncă realizează, de fapt, un compromis, luând în considerare
toate intrările posibile.
Dacă la procesele de producţie continue există o stabilitate a produselor
(pieselor/semifabricatelor) ce se fabrică, la procesele intermitente există o stabilitate a operaţiilor
ce se execută la diferite verigi de producţie.
În acest caz maşinile şi utilajele sunt grupate în verigi de producţie (centre de fabricaţie)
specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcină de producţie în procesul prelucrării
trece numai pe la grupele de maşini prevăzute de tehnologia de fabricaţie proprie fiecăreia.

43
3.7. Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază

Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază se pot diferenţia în

funcţie de gradul de continuitate a activităţilor de transformare a materiilor prime în produse
finite.

În raport cu caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie deosebim:

I. Sisteme de organizare a producţiei în flux
II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue.

I. Organizarea producţiei în flux constă în faptul că operaţiile tehnologice necesare prelucrării

materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de muncă, care la rândul lor sunt amplasate
liniar în conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea obiectelor muncii de la o operaţie la
alta se realizează, de regulă, cu instalaţii de transport mecanizate, imediat ce s-a terminat operaţia
tehnologică precedentă. În aceste cazuri se impune o proiectare tehnologică amănunţită astfel
încât produsul (piesa) să treacă pe la fiecare loc de muncă într-o ordine bine precizată.
Sistemele de organizare care au caracteristicile producţiei în flux se întâlnesc, atât în
cazul proceselor de aparatură, specifice industriei chimice, cât şi în ramurile prelucrătoare.
Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:
➢ procesul de producţie este divizat în operaţii tehnologice simple, egale între ele sau multiple
din punctul de vedere al timpului unitar normat;
➢ la fiecare utilaj sau loc de muncă se repartizează pentru execuţie o operaţie tehnologică sau
un număr redus de operaţii asemănătoare;
➢ utilajele şi locurile de muncă se amplasează în concordanţă cu fluxul tehnologic sub forma
liniilor de producţie, urmărindu-se ca obiectele muncii să parcurgă cele mai mici trasee;
➢ executarea operaţiilor tehnologice se face, de regulă, fără întreruperi pe baza unei cadenţe
unice pentru toate locurile de muncă;
➢ transportul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;
➢ numărul utilajelor şi al locurilor de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică se stabileşte
astfel încât să se asigure desfăşurarea întregii activităţi de pe linie în concordanţă cu ritmul
liniei sau cadenţa;
➢ pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se folosesc mijloace sau instalaţii
de transport mecanizate care sunt integrate în construcţia liniei în flux. Ele îndeplinesc şi
funcţia de regulator al desfăşurării întregului proces de producţie;
➢ funcţionarea normală a liniei în flux impune asigurarea omogenităţii materiilor prime şi
semifabricatelor ce urmează a fi prelucrate, atât în ceea ce priveşte calitatea cât şi
caracteristicile dimensionale.

Eficienţa economică a producţiei în flux poate fi determinată de următoarele aspecte:

— creşterea productivităţii muncii datorită atât specializării locurilor de muncă în efectuarea
unui anumit fel de operaţie tehnologică sau unui număr redus dar asemănătoare, cât şi
datorită execuţiei lor mecanizată sau automatizată;
— îmbunătăţirea folosirii capacităţii de producţie ca urmare a reducerii sau chiar eliminării
întreruperilor în funcţionarea maşinilor şi utilajelor;
— reducerea costului produselor (pieselor), atât pe seama cheltuielilor directe cât, mai ales,
pe seama celor convenţional-constante, datorită volumului mare al producţiei;

44
 — reducerea duratei ciclului de producţie şi pe această bază creşterea vitezei de circulaţie a
capitalului.
Trebuie arătat însă că principalul dezavantaj constă în inflexibilitatea producţiei în flux
care se concretizează în:
➢ imposibilitatea creşterii peste un anumit prag a volumului producţiei;
➢ dificultăţi în cazul schimbării sortimentale a producţiei sau a tehnologiei de fabricaţie în
cazul apariţiei uzurii morale.
Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii în flux
flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare).

Din punctul de vedere al salariaţilor ce lucrează pe liniile în flux există o serie de

avantaje şi dezavantaje, astfel:

Dezavantajele principale constau în:

➢ rezultatele muncii sunt condiţionate de muncitorul cu productivitatea cea mai scăzută;
➢ posibilităţile de diversificare a muncii, deci şi de autoperfecţionare sunt limitate;
➢ calificarea necesară este redusă, operatorii pot fi înlocuiţi cu alţii şi deci siguranţa
postului de muncă este mică;
➢ există presiunea constrângerii în muncă deoarece ei trebuie să lucreze într-un anumit ritm
în conformitate cu cadenţa liniei în flux;
➢ au mai puţină libertate personală pe perioada timpului de lucru.

Avantajele principale constau în:

➢ munca, cerinţele postului de lucru, se învaţă mai uşor, pot să se califice şi să câştige într-
o perioadă de timp mai scurtă;
➢ munca este repetitivă şi fără probleme sau efort intelectual deosebit;
➢ deoarece operaţiile tehnologice sunt simple atenţia este mai puţin solicitată;
➢ există mai puţine întreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrătorii de plictiseală sau
oboseală ei au perioade fixe de odihnă.

II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue

1. Organizarea cu poziţie fixă a produsului este specifică producţiei individuale care

fabrică produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru activitatea de
montaj. Organizarea procesului de producţie se realizează în locuri fixe, toate elementele
necesare: maşini, scule, materiale, piese şi subansamble sunt aduse la locul de execuţie sau
asamblare. Operaţiile tehnologice se efectuează prin deplasarea muncitorilor de la un produs
(fază) la altul într-o ordine şi la intervale de timp determinate.
Conform acestei forme de organizare a procesului de producţie muncitorul sau formaţia
de lucru realizează asamblarea completă, aducând toate piesele şi maşinile necesare la punctul
de montaj.

Domeniul de utilizare:
➢ pregătirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mână sau maşini simple;
➢ se execută un număr redus de produse;

45
 ➢ calitatea execuţiei depinde de calificarea şi măiestria muncitorilor sau este de dorit ca
responsabilitatea calităţii produsului să revină unei singure formaţii de lucru.

Avantaje:
➢ manipularea produsului ce urmează a fi asamblat este redusă datorită deplasărilor
pieselor şi subansamblelor la locurile de montaj;
➢ muncitorii de înaltă calificare au posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-o singură zonă
sau fază a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine unei singure formaţii
sau persoane;
➢ organizarea poate fi adaptată la diferite produse şi la cereri intermitente;
➢ forma de organizare este flexibilă deoarece nu cere o organizare pretenţioasă şi
costisitoare.

2. Organizarea după principiul specializării tehnologice este specifică producţiei

individuale şi de serie mică care execută o gamă variată de produse în cantităţi mici care diferă
între ele din punct de vedere constructiv şi tehnologic. Dotarea tehnică a locurilor de muncă se
face cu utilaje şi echipamente universale care să permită executarea unui anumit gen de operaţii
la o mare varietate de piese sau produse.
În această formă de organizare toate operaţiunile aceluiaşi proces sau fel de prelucrare
sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe unităţi de producţie constituite din grupe omogene.
Materialele sau semifabricatele se deplasează de la o grupă de maşini la alta, muncitorul având
un loc de muncă fix efectuând prelucrări (operaţii) de un anumit tip tehnologic.

Domeniul de utilizare
➢ maşinile şi utilajele sunt foarte scumpe şi nu pot fi deplasate cu uşurinţă;
➢ se execută o varietate mare de produse;
➢ există o mare variaţie în ceea ce priveşte timpul normat necesar executării operaţiilor
tehnologice ale diferitelor piese sau produse;
➢ cererea de produse este mică sau intermitentă.

Avantajele principale sunt:

➢ asigură un grad ridicat de folosire a maşinilor ce execută operaţii tehnologice la diferite
piese sau produse;
➢ se asigură o mare flexibilitate în folosirea maşinilor, acestea putând fi utilizate la
fabricarea unei mari varietăţi de produse sau piese şi frecvente schimbări în succesiunea
operaţiilor tehnologice;
➢ se adaptează cererilor intermitente ale unor produse;
➢ muncitorul este stimulat să-şi ridice nivelul performanţei sale;
➢ este mai uşor să se menţină continuitatea procesului de producţie în cazurile în care se
defectează unele maşini, absentează unii salariaţi sau lipsesc unele materiale.

Dezavantajele acestei forme de organizare constau în:

➢ necesită un volum mare de transport interoperaţional şi de manipulări;
➢ necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli cu salarii mari;
➢ durata ciclului de producţie este mare datorită unor aşteptări ale pieselor (produselor)
generate de nesincronizarea procesului tehnologic şi de varietatea produselor;

46
 ➢ răspundere diminuată în ceea ce priveşte calitatea produselor sau a pieselor fabricate
pentru conducătorii diferitelor verigi de producţie.

3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o succesiune de

operaţii tehnologice comună unei grupe de piese omogene din punctul de vedere al
caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesită aceleaşi metode de prelucrare şi folosirea
aceloraşi maşini şi utilaje.
Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmează a se prelucra se clasifică şi se
codifică pe grupe, asemănătoare din punct de vedere tehnologic care se prelucrează pe utilaje de
acelaşi tip cu acelaşi echipament tehnologic.
Pentru fiecare grupă constituită se elaborează un proces tehnologic comun, denumit
proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaţiile necesare prelucrării tuturor pieselor din
grupă.
În funcţie de tipul şi numărul utilajelor necesare îndeplinirii sarcinilor de producţie,
verigile de producţie se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor, asigurându-se şi
mijloacele de transport interoperaţional cele mai raţionale.
Problema cea mai importantă în cazul organizării după principiul tehnologiei de grup o
constituie clasificarea şi codificarea reperelor având în vedere criteriile:
— forma constructiv-tehnologică;
— dimensiunile pieselor;
— materialul din care se confecţionează piesa.
Aplicarea sau extinderea organizării producţiei după tehnologia de grup se poate realiza
şi prin adoptarea unor soluţii de secţionare a fluxurilor tehnologice în mai multe tronsoane sau
porţiuni care au o zonă comună şi pentru care sunt condiţii pentru a se aplica tehnologia de grup
şi zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii diferenţiate.
După modul în care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:
— începerea prelucrării unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii diferenţiate
şi prelucrarea în continuare utilizând tehnologia de grup;
— fabricaţia începe folosind tehnologia de grup după care semifabricatele rezultate sunt
prelucrate după tehnologii diferenţiate;
— intercalarea tehnologiilor diferenţiate pe parcursul întregului flux tehnologic.

Caracteristicile principale ale organizării pe baza tehnologiei de grup sunt:

➢ fabricarea pieselor în serii relativ mari şi lansarea lor în fabricaţie pe bază de loturi;
➢ dotarea locurilor de muncă cu utilaje şi S.D.V.-uri universale care să permită executarea
diferitelor operaţii tehnologice pe anumite maşini şi utilaje;
➢ repartizarea la fiecare utilaj sau loc de muncă a câtorva piese sau operaţii tehnologice;
➢ existenţa unor întreruperi periodice în funcţionarea utilajelor din cauza deselor reglări
necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmează a se executa după
tehnologia de grup;
➢ existenţa unei cantităţi relativ mare de producţie neterminată care necesită suprafeţe de
depozitare şi mijloace de transport pentru efectuarea deplasărilor.
Premisa esenţială a aplicării acestei forme de organizare a procesului de producţie o
constituie mărirea seriei de fabricaţie.

47
 4. Organizarea celulară a fabricaţiei. Această formă de organizare se caracterizează
prin faptul că în cadrul subunităţilor de producţie se crează celule de fabricaţie în care se
grupează diferite maşini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de piese folosind principiile
tehnologiei de grup.
Deosebirea dintre organizarea celulară şi cea pe baza tehnologiei de grup constă în aceea
că într-o celulă piesele din familia pentru care a fost creată celula se prelucrează complet la toate
operaţiile tehnologice.
Organizarea celulară se deosebeşte şi de forma de organizare a producţiei pe grupe de
maşini prin aceea că piesele din familia constituită fiind prelucrate complet la toate operaţiile în
celula respectivă ele trec printr-o singură gestiune, fapt ce duce la creşterea responsabilităţii
executanţilor şi conducătorilor producţiei.

Caracteristicile principale sunt:

➢ maşinile şi utilajele de tipuri diferite sunt amplasate în aceeaşi celulă de fabricaţie;
➢ produsele (piesele) sunt executate în totalitate numai în interiorul unei celule de
fabricaţie;
➢ într-o celulă sunt executate mai multe tipuri de operaţii tehnologice;
➢ o celulă este specializată numai în obţinerea unui produs (piesă) sau grupă.

Avantajele acestei forme de organizare sunt:

➢ reducerea duratei ciclului de producţie prin scurtarea circuitelor de transport intern şi
diminuarea întreruperilor interoperaţionale;
➢ îmbunătăţirea calităţii ca urmare a creşterii responsabilităţii;
➢ crearea condiţiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;
➢ creşterea productivităţii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;
➢ simplificarea calculaţiei costurilor.

3.8. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de producţie

Alegerea unui sistem de organizare a producţiei în detrimentul altuia are la bază influenţa
a şase factori de bază:

1. Condiţiile pieţei. Procesele în linie sunt specifice unor produse cu cerere mare şi
preţuri relativ scăzute, cele intermitente unui volum mai redus şi preţuri medii iar proiectele
unicat (producţia individuală) unui volum de produse foarte redus şi preţuri ridicate. În acelaşi
timp, trebuie să se ia în considerare posibilităţile de penetrare pe piaţă, ţinând cont de concurenţii
existenţi.

2. Capitalul necesar. Procesele în flux necesită echipamente specializate, de mare

randament şi implicit un volum mare de capital pentru investiţii. În contrast, proiectele unicat
necesită utilaje şi echipamente universale de o complexitate constructivă şi tehnologică mai
redusă şi deci un volum mai mic de capital.

3. Forţa de muncă. Proiectele unicat necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi

implicit cheltuieli mari cu salariile. La liniile în flux calificarea necesară este relativ redusă,
timpul necesar pregătirii noilor angajaţi pentru a putea lucra la linia în flux fiind redus.

48
 4. Managementul producţiei. În cazul proiectelor unicat nu există cerinţe deosebite pe
care trebuie să le îndeplinească managementul producţiei. Accentul cade pe supravegherea şi
controlul calităţii activităţilor. În cazul producţiei organizată pe linii în flux managementul
trebuie să elaboreze programe de fabricaţie analitic fundamentate bazate pe previziuni ale pieţei
care să asigure un nivel optim al folosirii resurselor şi al diferitelor stocuri pe care le creează.

5. Materialele folosite. Disponibilitatea şi preţul materialelor folosite constituie

elemente de bază în selectarea sistemului de organizare a procesului de producţie. Problema are
o importanţă deosebită în cazul liniilor în flux, acestea fiind proiectate să folosească anumite
materiale, cu caracteristici standardizate. Orice modificări ale acestora ca şi unele perturbări ce
ar putea apare în activitatea de aprovizionare ridică probleme deosebite determinate de
inflexibilitatea acestui sistem de organizare a procesului de producţie.

6. Tehnologia de fabricaţie. În alegerea sistemului de organizare a procesului de

producţie trebuie să se aibă în vedere tehnologia ce urmează a fi folosită şi previziunile privind
schimbările în domeniul respectiv.

Perfecţionările ce pot avea loc în domeniul tehnologic pot avea ca rezultat reducerea
competitivităţii, cel puţin din punctul de vedere al costului produselor, ştiind că liniile în flux
sunt greu adaptabile la schimbările în tehnologia care a stat la baza proiectării lor.
Decizia finală privind alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie impune
deci analiza acestor factori şi a altora specifici şi, pe această bază, elaborarea mai multor variante.

Diversele elemente tehnice de capacitate din structura sistemului de producţie se pot

clasifica astfel:
➢ maşini, utilaje, agregate, instalaţii specifice proceselor tehnologice adoptate şi care
participă direct la realizarea producţiei de bază;
➢ suprafeţe de producţie care formează element de capacitate pentru anumite activităţi de
bază: turnare pe sol, montaj etc.;
➢ locuri de muncă în cazul proceselor de producţie care includ operaţii tehnologice sau
activităţi ce se execută manual.

Numărul şi structura acestor elemente, amplasarea lor şi modul de organizare formează

baza tehnică a fiecărui sistem de producţie.

Proiectarea sistemelor de producţie necesită o serie de activităţi ce se realizează

parcurgând următoarele etape:
➢ culegerea, sistematizarea şi prelucrarea primară a informaţiilor;
➢ stabilirea variantei de organizare a sistemului de producţie;
➢ dimensionarea şi amplasarea spaţială a elementelor tehnice de capacitate.

49
3.9. Sisteme moderne de management a producţiei

3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material Requirements Planning)

şi MRP II (Manufacturing Requirements Planning)

3.9.1.1. MRP
MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat în scopul
planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, componente şi subansamble
necesare realizării produselor finite care fac obiectul activităţii de bază a firmei.
Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza şi controla programele de producţie
(fabricaţie) aferente diferitelor perioade de timp – zi, săptămână, lună, trimestru sau, eventual
an. Se pretează în special producţiei de serie - mare şi mijlocie, organizată pe bază de loturi în
cadrul căreia produsele finite se obţin dintr-un număr mare de componente în urma parcurgerii
mai multor faze de producţie.
Identificând tipul, cantitatea şi momentul în care componentele sunt necesare, sistemele
MRP permit reducerea costurilor cu stocurile, îmbunătăţirea eficienţei programării producţiei şi
răspunsul rapid la schimbările pieţei.
Scopul utilizării unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziţie componentele
necesare exact la momentul când sunt necesare, nici mai repede, nici mai târziu. MRP tratează
diferit materiile prime, componentele, subansamblele şi produsele finite putând fi utilizat ca
instrument de programare şi control al producţiei. De asemenea, un astfel de sistem permite
evidenţa comenzilor (interne sau externe) efectuate şi reprogramarea acestora dacă apar
schimbări.
Aspectele principale ale existenţei şi funcţionării unui sistem MRP sunt relativ simple
implicând următoarele întrebări:
1. Ce cantitate de produse trebuie realizată?
2. Când trebuie produsă această cantitate?
3. Care este componenţa produsului (materii prime, componente)?
4. Ce tipuri de componente şi în ce cantităţi există în stoc?
5. Ce cantitate trebuie comandată de la furnizori?
6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de către furnizori şi care este, în
consecinţă, momentul plasării comenzii către aceştia?

Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:

➢ Intrările;
➢ Procesarea (prelucrarea) datelor;
➢ Ieşirile.

A. Intrările sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa în următoarele trei
module:
➢ Programul de producţie (Master Production Schedule - MPS) poate fi stabilit zilnic,
săptămânal sau lunar (în funcţie de gradul de detaliere a MRP-ului) şi cuprinde cantităţile din
fiecare tip de produs care urmează să se realizeze şi momentul la care acestea sunt necesar să fie
produse. Cantităţile care apar în programul de producţie pot proveni din mai multe surse:
comenzi ale clienţilor, previziuni ale cererii şi/sau cantităţi necesare pentru formarea stocurilor
sezoniere. Acestea trebuie corelate în prealabil cu disponibilităţile de capacitate, referitoare atât

50
la maşini şi utilaje (prezentarea balanţelor de corelare „capacitate – încărcare”) cât şi la forţa de
muncă necesară/disponibilă. Din cele prezentate, se poate considera că programul de fabricaţie
reprezintă veriga de legătură între obiectivele strategice de ansamblu ale unităţii şi modul concret
în care acestea se realizează - prin sarcinile simple de muncă ce se desfăşoară la nivel de loc de
muncă, formaţie de lucru, secţie sau atelier.
➢ Structurile constructive ale produselor (Bill of Material - BOM) - cuprind informaţii
legate de modul de obţinere al unei unităţi de produs finit: (1) componentele (tipul şi cantitatea)
care trebuie să se regăsească în produsul finit - ansamble, subansamble, elementele componente
ale acestora - reperele, şi (2) modul în care acestea ajung să se încorporeze în componentele
superioare lor ca şi complexitate. Structura constructivă a produsului trebuie să prezinte
componenţa produsului în ordine ierarhică, evidenţiind cantitatea din fiecare element component
necesară obţinerii unei unităţi din elementul constructiv de pe nivelul imediat superior. Poate
avea forma unui arbore, în vârful ierarhiei situându-se produsul finit, iar la baza acesteia cele
mai simple elemente constructive, formă tabelară pe mai multe nivele sau formă tabelară pe un
singur nivel. Structura constructivă trebuie să fie exactă/precisă pentru a se putea determina
cantităţile exacte din fiecare element component.
➢ Evidenţa stocurilor trebuie să fie detaliată din punctul de vedere al fazelor procesului de
producţie în care se află cantităţile respective - materie primă, producţie neterminată sau produse
finite, dar şi pe intervale de timp. Cu cât controlul stocurilor este mai detaliat, cu atât programele
de producţie pot fi mai precis stabilite.
Evidenţa stocurilor va include:
- cantităţile brute necesare;
- intrările programate;
- stocurile existente;
- elemente proprii fiecărui element component: furnizorul, timpul de livrare, mărimea
lotului aprovizionat;
- schimbări datorate intrărilor, ieşirilor, comenzilor anulate etc..
Ca şi structura constructivă a produsului, evidenţa stocurilor trebuie să fie exactă, lipsa
preciziei putând afecta respectarea termenelor de livrare a produselor finite.

B. Procesarea datelor se referă în mod concret la aplicarea sistemului de management a

producţiei de tip MRP, respectiv transformarea Intrărilor în Ieşiri. Evidenţele de bază ale
oricărui sistem MRP cuprind situaţii referitoare la fiecare tip de produs care face parte dintr-un
program de fabricaţie: tipul produsului, eşalonarea cantitativă a livrărilor prevăzute în program
pe perioade scurte de timp (săptămânal), intrări planificate, stocuri iniţiale şi finale săptămânale,
comenzi noi lansate şi materializarea lor în stoc.
Astfel, plecând de la cantitatea de produse finite necesară la un moment dat, pe baza
structurii constructive şi a informaţiilor privind stocurile, vor fi stabilite momentul şi cantităţile
nete necesare din fiecare element constructiv.
Cantitatea netă în momentul t = Cantitatea brută în momentul t ( programul de
fabricaţie) – Nivelul stocurilor în momentul t + Stocul de siguranţă
Pe lângă aceste informaţii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements Planning)
are nevoie şi de date care să-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii programelor de
producţie, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, cu capacitatea de producţie necesară precum
şi cu forţa de muncă necesară (ca număr de angajaţi şi pregătire profesională).

51
C. Ieşirile se concretizează în principal sub forma unor informaţii, situaţii sau rapoarte care sunt
clasificate în două categorii: rapoarte primare şi rapoarte secundare.
Rapoarte primare – informaţiile privind planificarea şi controlul producţiei şi al stocurilor
reprezintă obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ:
1. Comenzile planificate – o programare care precizează cantitatea şi momentul comenzilor
viitoare.
2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuţiei comenzilor planificate.
3. Schimbări ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limită sau ale
cantităţilor comenzilor şi anulări ale unor comenzi.

Rapoarte secundare – controlul performanţei, planificare şi situaţii de excepţie.

1. Rapoartele privind controlul performanţei evaluează modul de operare al sistemului.
Ajută managerii să stabilească devierile de la plan, incluzând nerespectarea termenelor de livrare,
epuizarea stocurilor şi oferă informaţii pentru evaluarea eficienţei din punctul de vedere al
costurilor.
2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantităţii de stocuri necesare. Ele
includ angajamentele de aprovizionare şi alte informaţii ce pot fi utilizate pentru stabilirea
necesarului viitor de materiale.
3. Rapoarte ale situaţiilor excepţionale atrag atenţia asupra discrepanţelor majore ca de
exemplu comenzi întârziate, rată mare a defectelor, erori de raportare, cereri de componente
inexistente.

Fig. nr.3.5 Imagine de ansamblu asupra sistemelor MRP

Sursa: Stevenson, W., 2021, Operations Management, 14 th ed.,Mc Graw-Hill, pg.562

3.9.1.2. MRP II
MRP II este o colecţie de soft-uri ce permite circulaţia informaţiei, nu doar în interiorul
compartimentului Producţie, dar şi între diferitele compartimente ale unei firme, legate într-un
fel sau altul cu activitatea de producţie propriu-zisă (Marketing, Financiar) precum şi extinderea
scopului planificării componentelor necesare realizării produselor cu planificarea capacităţii de

52
producţie necesară. Figura nr. 3.6. furnizează o imagine de ansamblu legată de MRP II, cu
prezentarea celor trei compartimente care au beneficii directe de pe urma utilizării unui astfel de
sistem.

Fig. nr. 3.6. Vedere de ansamblu a unui MRP II

Sursa: Stevenson, W., 2021, Operations Management, 14th ed.,Mc Graw-Hill, pg.562

Oportunitatea oferită de sistemele MRP II de a furniza informaţii „pe loc” asupra diverselor
probleme sau cerinţe venite din partea clienţilor, poate crea premisele necesare respectivei
întreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe piaţă, faţă de o alta care dispune sau nu de un
sistem informatizat, dar în nici un caz de unul mai bine integrat între diferitele compartimente.

3.9.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II

Avantajele implementării unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca şi punct central de
plecare această tendinţă de reducere a stocurilor şi, implicit, a cheltuielilor suplimentare
(imobilizărilor) ce ar rezulta în condiţiile menţinerii stocurilor la un nivel ridicat. Considerăm că
aceste avantaje se referă la:
➢ nivele reduse ale stocurilor care determină economii concretizate în necesarul de fonduri
financiare, necesarul de spaţii pentru activităţi ca depozitare, manipulare, recepţie, etc.;
➢ viteza mai mare de rotaţie a stocurilor, cu implicaţii directe asupra reducerii nivelului de
mijloace băneşti imobilizate;
➢ satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor pieţei (din punctul de vedere al cantităţilor
şi a termenelor de onorare a diferitelor cereri);
➢ posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea acestora în
programele de fabricaţie detaliate;
➢ creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie în cadrul sistemelor MRP II,
datorită includerii în cadrul acestuia a problemelor legate de capacitate;
➢ capacitatea sistemului de a realiza legătura între cererea pieţei concretizată în comenzi
certe sau previziuni statistice, şi programele de fabricaţie/aprovizionare, pe perioade
scurte de timp;

53
 ➢ îmbunătăţirea activităţii de planificare prin implicarea directă a tuturor verigilor de
producţie în stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare.

Dezavantajele decurg, în mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor. Considerăm
că acestea se referă la:
➢ gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecinţe nefavorabile grave asupra
rezultatelor producţiei, în condiţiile contemporane ale industriei, caracterizate ca un
mediu de concurenţă intensă, din ce în ce mai dură. Altfel spus, nivelele reduse ale
stocurilor pot crea la un moment dat dereglări în derularea programelor de fabricaţie,
care se pot remedia doar în anumite limite. Căile de remediere a unor astfel de situaţii
pot fi:
❑ modificarea programelor iniţiale;
❑ îmbunătăţiri aduse procesului de producţie care să aducă o creştere a
productivităţii muncii sau o creştere a gradului de utilizare a capacităţii de
producţie sau reducerea unor durate de execuţie;
❑ găsirea unor modalităţi care să atragă alţi clienţi pentru produsele finite în
cazul în care perturbările au determinat pierderea clienţilor deja existenţi,
ca de exemplu: servicii suplimentare sau noi pentru produs, reducerea
unor cheltuieli ale clienţilor (transport, service, instalare).
➢ necesitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producţie care se pot
ivi datorită nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar apărea dacă aceste stocuri ar
fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un furnizor care nu îşi respectă contractele
încheiate poate fi acoperit dacă întreprinderea dispune de stocuri; costurile acesteia
cresc datorită stocurilor mari dar şi datorită unor cheltuieli care ar putea să apară
datorită furnizorului - creşterea cheltuielilor de transport datorită neonorării
contractelor, determinate de utilizarea redusă a capacităţii mijloacelor de transport.
➢ cantitatea mare de date necesară pentru obţinerea programelor de fabricaţie şi a altor
informaţii necesare procesului de fabricaţie; în plus, achiziţionarea soft-urilor MRP
este destul de costisitoare, pe lângă necesitatea de a avea reţeaua de calculatoare care
să realizeze în mod efectiv derularea programelor MRP.

Utilizarea în mod practic a unui sistem MRP presupune îndeplinirea prealabilă a mai
multor condiţii:
❑ programele de fabricaţie trebuie cunoscute în avans;
❑ perioadele de îndeplinire a acestora să fie scurte: săptămânale, cel mult lunare.
❑ planurile să fie relativ stabile, fără abateri semnificative;
❑ sistemul informaţional legat de stocuri/furnizori să fie bine pus la punct;
❑ cunoaşterea termenelor de livrare, dar şi a contractelor cu furnizorii.

3.9.2. Sistemele ERP

Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezintă pasul următor în evoluţia

sistemelor computerizate integrate de management a producţiei care a început cu MRP şi MRPII.
Ca şi MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP reprezintă un efort extins de a integra
înregistrări standardizate care să permită utilizarea comună a informaţiilor de către diferite

54
departamente ale unei organizaţii, ceea ce va conduce la un management mai eficient al
sistemului.
ERP urmăreşte integrarea tuturor funcţiunilor firmei într-un singur sistem informaţional
computerizat care permite satisfacerea cerinţelor specifice ale acestora. Sistemele ERP permit
organizaţiei să aibă o viziune completă asupra operaţiunilor nemaifiind necesar efortul de a pune
cap la cap informaţiile produse în cadrul diferitelor funcţiuni sau divizii organizatorice.
ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind:
- o perspectivă globală a ceea ce se întâmplă în cadrul structurii organizaţionale;
- o cooperare, cu efort minim, între diversele departamente;
- un flux al informaţiei sigur şi fără redundanţe în cadrul firmei.

Fig.nr.3.7. Sistemele ERP oferă o perspectivă globală asupra activității companiei

Sistemul ERP presupune existenţa unei baze de date care este accesibilă întregii
organizaţii. Angajaţii pot accesa anumite informaţii din această bază de date pe bază de parolă.
Existenţa unei singure baze de date cu toate informaţiile referitoare la firmă favorizează
monitorizarea de către manageri a tuturor produselor firmei, în toate locaţiile acesteia, în orice
moment. Baza de date colectează informaţiile şi le face disponibile diferitelor aplicaţii ale
sistemului software. O informaţie introdusă într-o aplicaţie presupune actualizarea informaţiilor
în celelalte aplicaţii cum ar fi baza de date cu informaţii financiare şi contabile, baza de date cu
informaţiile referitoare la resursele umane şi la salarii, cea cu informaţii referitoare la clienţi şi
vânzări etc. astfel, sistemele ERP oferă angajaţilor acces la informaţii în timp real. Acest proces
elimină numeroase probleme de coordonare între funcţiuni pe care celelalte sisteme care nu erau
integrate le aveau.
Implementarea unui sistem ERP este un proces de lungă durată, un sistem complet
necesitând o durată de implementare de unu până la trei ani. Adoptarea unui astfel de sistem
necesită de multe ori schimbarea modului de acţiune a companiei precum şi a modului de
execuţie a sarcinilor de serviciu de către fiecare angajat.
Există trei motive majore pentru care firmele optează pentru un astfel de sistem:
1) Integrarea informaţiilor financiare – fiecare departament are versiunea proprie (propriul set
de indicatori, informaţii financiare) atunci când ne referim de aportul lor la performanţa
companiei. Sistemele ERP creează o singură versiune a informaţiilor financiare întrucât toată
lumea foloseşte acelaşi sistem.
2) Standardizarea proceselor de fabricaţie şi utilizarea unui singur sistem informatic integrat
poate duce la economie de timp, creşterea productivităţii şi la reducerea numărului de
angajaţi.

55
3) Standardizarea informaţiilor legate de resursa umană – companiile mari care au în structura
lor mai multe unităţi de afaceri s-ar putea să nu deţină o singură metodă pentru înregistrarea
timpului lucrat şi pentru comunicarea cu angajaţii. Un sistem ERP poate rezolva această
problemă.

Avantajele sistemelor ERP sunt următoarele:

▪ diminuează stocarea datelor redundante;
▪ elimină necesitatea re-codificării și reformatării datelor dintr-un sistem pentru utilizarea
acestora în alte sisteme;
▪ îmbunătăţeşte canalele de comunicare între sisteme, facilitând astfel automatizarea
transferului de date;
▪ optimizează fluxurile de date din cadrul companiei.

Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:

▪ aplicaţiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat (implementarea este mult mai
costisitoare decât software-ul respectiv).
▪ inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume – cu toate că modificări de cod sunt
posibile, dar foarte costisitoare).
▪ capacităţi analitice scăzute (destinate tranzacţiilor, sunt în principal operaţionale).

3.9.3. Operațiuni Lean și sisteme de producţie de tip Just In Time ( JIT )

3.9.3.1. Operațiuni Lean

Principiul cheie al operațiunilor lean este relativ ușor de înțeles – încercarea de a elimina
toate formele de risipă pentru a dezvolta operațiuni mai rapide, mai fiabile, care realizează
produse și servicii de cea mai bună calitate și, mai presus de toate, operează la un cost redus.
În general, principiul lean poate fi privit ca o filozofie a managementului operațiunilor.
Cu alte cuvinte, oferă o viziune clară care poate fi utilizată pentru a ghida modul în care
operațiunile sunt gestionate în diferite contexte. În cadrul acestei filosofii există o colecție de
instrumente și tehnici destinate implementării acesteia și care susțin filosofia lean. Aceste tehnici
sunt numite tehnici just-in-time.
Abordarea lean a managementului operațiunilor se bazează pe a face bine lucrurile
simple, făcându-le treptat mai bine și, mai presus de toate, pe eliminarea risipei în tot acest
demers.
Filosofia lean se fundamentează pe trei aspecte cheie care subliniază, la rândul lor,
tehnicile JIT: eliminarea risipei, implicarea personalului și îmbunătățirea continuă.

A) Eliminarea risipei
Cea mai importantă parte a filosofiei lean este concentrarea asupra eliminării tuturor formelor
de risipă. Risipa poate fi definită ca orice activitate care nu adaugă valoare.

Cele șapte forme ale risipei

1. Supraproducţia - producerea unei cantități mai mari decât nevoia imediată a următorului
proces din fluxul de producție este cea mai mare sursă de risipă.
2. Timpul de așteptare. Eficiența echipamentelor și eficiența muncii sunt două măsuri populare
care sunt utilizate pe scară largă pentru măsurarea timpului de așteptare a echipamentului și

56
 a forței de muncă. Mai puțin evident este timpul de așteptare al obiectelor muncii, mascat de
către angajații care sunt ocupați realizând stocuri de semifabricate care nu sunt necesare în
acel moment.
3. Transportul. Deplasarea obiectelor muncii în procesul de producție, împreună cu
manipularea dublă și triplă a stocurilor de semifabricate nu adaugă valoare. Schimbarea
planului general astfel încât operațiunile să fie amplasate aproape unele de altele,
îmbunătățirea metodelor de transport și buna organizare a locurilor de muncă pot reduce
această formă de risipă.
4. Procesele (operațiunile) în sine pot fi o sursă de risipă. Unele operații pot exista numai din
cauza proiectării deficitare a componentelor sau a întreținerii necorespunzătoare și astfel
acestea ar putea fi eliminate.
5. Stocurile. Orice stoc ar trebui să devină o țintă de eliminare, aceasta fiind posibilă, numai prin
identificare cauzelor care au dus la crearea stocurilor.
6. Mişcarea. Operatorul poate părea ocupat, dar uneori munca sa nu creează valoare.
Simplificarea muncii este o sursă importantă de reducere a mișcărilor inutile.
7. Rebuturile. Rata de defecte este adesea foarte semnificativă în multe operațiuni. Costurile
totale ale calității sunt mult mai mari decât s-a crezut în mod tradițional și, prin urmare, este
foarte importantă înlăturarea cauzelor acestor costuri.

Principiile 5S pentru reducerea risipei:

1. Sortare (Seiri) – eliminarea a tot ceea ce nu este necesar și păstrarea a doar ce este
necesar;
2. Organizare (Seiton)- așezarea lucrurilor în așa fel încât să poată fi accesate ușor;
3. Strălucire (Seiso) – curățarea temeinică a locurilor de muncă și a echipamentelor;
4. Standardizare (Seiketsu) – stabilirea unor proceduri, pași simpli pentru menținerea
curățeniei și a ordinii;
5. Susține (Shitsuke) – menținerea și revizuirea standardelor, dezvoltarea angajamentului și
mândriei privind respectarea standardelor. Transformarea 5S într-un mod de lucru
general, prin educare, implicare, exemplu personal, autoevaluare și audit regulat.

Sortare Organizare

Susținere Strălucire

Standardizare

Fig.nr.3.8. Principiile 5S

57
Prin eliminarea a ceea ce este inutil și făcând totul clar și previzibil, aglomerația/dezordinea este
redusă, elementele necesare sunt mereu în același loc și munca devine mai ușoară și mai rapidă.

B) Implicarea personalului
Abordarea Lean (și JIT) a managementului resurselor umane a fost numită și sistemul
”respect pentru factorul uman”. Încurajează (și de multe ori solicită) rezolvarea problemelor prin
munca în echipă, îmbogățirea muncii (prin includerea sarcinilor de întreținere și de configurare
între sarcinile de muncă ale operatorilor), rotația pe posturi și policalificarea angajaților
(dezvoltarea mai multor abilități, competențe). Intenția este de a încuraja un grad ridicat de
responsabilitate personală, implicare și "asumare" a muncii.

C) Îmbunătățirea continuă
Termenul japonez pentru îmbunătățire continuă este kaizen și este o parte esențială a
filosofiei lean. Obiectivele lean sunt adesea exprimate ca idealuri. În timp ce performanțele
curente ale unei organizații pot fi departe de aceste idealuri, o credință lean fundamentală este
că, în timp, este posibil progresul înspre acestea. Din acest motiv, conceptul de îmbunătățire
continuă este o parte importantă a filosofiei lean. Dacă scopul său este stabilit în termeni de
idealuri pe care organizațiile individuale nu le pot atinge pe deplin, atunci accentul trebuie pus
pe modul în care o organizație se apropie de acest statut ideal.

3.9.3.2. Sisteme de producție Just In Time (JIT)

Metoda prin care se poate implementa acest principiu ”lean” este sistemul de producție ”Just in
Time” - JIT. Primul sistem a fost implementat la începutul anilor ’70 ai secolului XX, la uzinele
de automobile Toyota, pe baza cercetărilor efectuate în cadrul aceleiaşi firme la sfârşitul anilor
’60 de inginerul de producţie Ohno Taichi. Metaforic, sistemul ar putea fi caracterizat prin
afirmaţia „simplitatea determină eficienţă” pentru că, în fond, principala trăsătură a acestuia este
simplitatea abordării tuturor problemelor legate de producţie şi managementul ei. Prin utilizarea
pe scară largă a sistemului JIT în industria auto şi a produselor electronice, japonezii au reuşit în
anii ’80 să intre şi să ocupe poziţii importante pe pieţele americane ale celor două industrii.
Termenul JIT provine din traducerea în limba engleză „Just in Time”, care tradus în
limba română înseamnă „Exact la Timp”. Acesta implică producția de bunuri și servicii exact
atunci când sunt necesare: nu mai înainte de a fi necesare, astfel încât acestea să aștepte ca
stocuri, nici mai târziu, astfel încât clienții trebuie să aștepte. În plus față de acest element bazat
pe timp, putem adăuga cerințele de calitate și eficiență.
Acest sistem presupune că cele trei elemente indispensabile oricărei activităţi
productive - capital, echipament şi muncă sunt disponibile „exact la timp”, astfel încât să se
respecte obiectivele care revin funcţiunii de producţie, conform celor derivate din obiectivele
generale ale întreprinderii. La fiecare loc de muncă din cadrul procesului de producţie se produce
cantitatea necesară şi acest lucru se realizează la momentul în care aceasta este cerută de locul
de muncă următor, în conformitate cu fluxul tehnologic.

O definiție sintetică a JIT este următoarea:

JIT își propune să răspundă cererii instantaneu, cu o calitate perfectă și fără risipă.

58
O definiție mai detaliată a JIT este:
Just-in-Time (JIT) este un demers disciplinat în vederea îmbunătățirii productivității și a
eliminării risipei. Acesta asigură producția și livrarea eficientă doar a cantității necesare de
piese la o calitate adecvată, la momentul potrivit și la locul potrivit, folosind o cantitate minimă
de resurse (instalații, echipamente, materiale și resurse umane). JIT depinde de echilibrul
dintre flexibilitatea furnizorului și flexibilitatea utilizatorului. Se realizează prin aplicarea
unor elemente care necesită implicarea totală a angajaților și lucrul în echipă. O filosofie
cheie a JIT este simplificarea.

Pentru a înțelege mai bine abordarea JIT vom prezenta, în cele ce urmează, diferențele
dintre sistemele de producție tradiționale și sistemele JIT.
Abordarea tradițională presupune că fiecare etapă a procesului de producție va plasa
elementele pe care le produce într-un stoc care crează un tampon între acea etapă și etapele
următoare ale procesului de producție. Următoarele stadii de prelucrare vor utiliza piesele din
stocurile create, le vor procesa și le vor plasa în următorul stoc tampon. Aceste tampoane nu sunt
accidentale; există pentru a izola fiecare stadiu al producției de vecinii săi. Tampoanele fac ca
fiecare etapă să fie relativ independentă, astfel încât, dacă, de exemplu, stadiul A oprește
producția dintr-un motiv oarecare (să zicem o defecțiune a utilajului), etapa B poate continua să
lucreze, cel puțin pentru o perioadă. Etapa C poate continua să lucreze pentru mai mult timp,
deoarece are la dispoziție conținutul a două stocuri tampon pentru a-și continua activitatea. Cu
cât este mai mare stocul tampon, cu atât este mai mare gradul de izolare dintre fazele fluxului de
producție și, prin urmare, cu atât sunt mai mici întreruperile cauzate de apariția unei probleme.
Această izolare are un preț plătit prin stocuri (capital de lucru) și prin durate lungi ale ciclului de
producție (termen lung de livrare câtre client), dar permite fiecărei etape să funcționeze aparent
continuu și, prin urmare, eficient.

a) Abordarea tradițională – stadiile procesului de producție separată prin stocuri tampon

Stoc Stoc
Stadiul A tampon Stadiul B tampon
Stadiul C

b) Perspectiva JIT – livrările se fac la cerere

Comenzi Comenzi

Stadiul A Stadiul B Stadiul C

Livrări Livrări

Fig. nr. 3.9. a) Fluxul de materiale în sistemul tradițional de producție; b) Fluxul de materiale în
sistemul JIT

59
 Argumentul principal împotriva acestei abordări tradiționale constă în însăși condițiile
de operare pe care aceasta le promovează, și anume izolarea stadiilor de producție unele de
celelalte. Când apare o problemă într-o anumită fază a producției, problema nu va fi imediat
resimțită în altă fază a procesului de producție. Responsabilitatea pentru rezolvarea problemei
va cădea în sarcina personalului din acel stadiu, iar consecințele problemei vor fi împiedicate să
se răspândească în întregul proces.
În sistemul JIT piesele sunt prelucrate și apoi trec direct la etapa următoare în manieră
"just-in-time". Problemele apărute în orice stadiu al procesului de producție au un efect foarte
diferit într-un astfel de sistem. De exemplu, dacă stadiul A nu mai funcționează, faza B va
observa imediat și faza C foarte curând după aceea. Astfel, faza A este expusă rapid întregului
proces de producție întrucât toate stadiile producției sunt afectate de problema întâmpinată de
stadiul A. O consecință a acestui lucru este că responsabilitatea pentru rezolvarea problemei nu
se mai limitează la personalul care realizează faza A ci este împărtășită de toată lumea. Acest
lucru îmbunătățește considerabil șansele rezolvării problemei, pentru că acum ea este prea
importantă ca să fie ignorată. Cu alte cuvinte, prin împiedicarea acumulării stocurilor între
stadiile procesului de producție s-au îmbunătățit șansele de a spori eficiența producției.
Cele două sisteme de producție au o perspectivă diferită asupra rolului stocurilor
interoperaționale. Dacă sistemul tradițional de producție folosește stocurile ca un mijloc de a
sigura continuitatea procesului de producție în cazul apariției unor probleme (și deci un mijloc
de a asigura eficiența producției), sistemele JIT consideră că acumularea stocurilor tampon între
fazele succesive ale fluxului de producție împiedică sesizarea timpurie a problemelor și implicit
rezolvarea acestora.

Principiile JIT
Principiile care stau la baza funcţionării oricărui sistem de tip JIT sunt următoarele:
A. Eliminarea pierderilor
B. Îmbunătăţirea continuă
C. Zero defecte sau Calitate perfectă
D. Zero Stocuri
E. Respect pentru factorul uman
F. Orientarea pe termen lung

A. Eliminarea pierderilor înseamnă ca întreprinderea să acorde atenţie oricărui factor

care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activităţii de producţie, în sens larg, care va
determina implicit rezultate economico-financiare nesatisfăcătoare la nivelul întreprinderii. Între
aceşti factori se pot aminti:
1. necorelarea între capacitatea de producţie existentă şi necesităţile corespunzătoare
unei anumite perioade de timp;
2. supradimensionarea necesarului de personal, care determină cheltuieli suplimentare
cu salariile;
3. erori în derularea procesului de producţie care pot avea efecte negative propagabile
în cât mai multe faze ale procesului de fabricaţie;
4. neconcordanţa între producţie şi cererea pieţei.
B. Îmbunătăţirea continuă – la nivelul procesului de producţie se urmăreşte
perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să ducă la creşterea productivităţii

60
muncii, implicit la creşterea eficienţei economice a întregii activităţi.
C. Calitatea perfectă a produsului şi a producţiei. Calitatea trebuie asigurată la locul de
muncă, iar muncitorul care execută o operaţie este direct răspunzător de fiecare piesă prelucrată
care iese de pe maşina lui.
D. Zero Stocuri - în vederea îndeplinirii acestui principiu se impun respectarea unor
premise, astfel:
➢ eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor;
➢ necesitatea de a avea furnizori stabili şi de încredere care să respecte în întregime
contractele stabilite;
➢ proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor, cu scopul
prioritar de a se realiza în conformitate cu condiţiile impuse de piaţă, din toate punctele
de vedere;
➢ reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale a utilajelor şi echipamentelor;
➢ respectarea în orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de calitate,
astfel încât să se asigure necesităţile pentru orice loc de muncă în momentul oportun;
➢ utilizarea în cadrul programării producţiei a loturilor minim posibile, care să tindă
spre loturi unitare (n=1);
➢ respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora în orice
moment.
E. Respect faţă de factorul uman. Este o parte importantă a filosofiei JIT, care necesită
poate cea mai îndelungată perioadă de timp pentru a fi implementată.
F. Orientarea activităţii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, în majoritatea
cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul este acela care trebuie să
caute şi să găsească soluţii prin care să motiveze muncitorii precum şi restul angajaţilor să
gândească în spiritul JIT.

Caracteristicile sistemelor JIT

Orice sistem de management a producţiei de tip JIT are anumite trăsături comune,
indiferent de specificul întreprinderii care îl implementează şi care, în ultimă instanţă, contribuie
la îmbunătăţirea performanţelor economice ale proceselor de producţie respective. Considerăm
că aceste caracteristici se referă la:
1) Simplitate
2) Flexibilitate
3) Continuitate şi grad maxim de utilizare a capacităţii de producţie
4) Producţie de tip “PULL”
1. Simplitatea - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de intrare, nici referitor
la prelucrarea acestora. În mod concret, un JIT presupune derularea simplă a procesului de
producţie, astfel încât fiecare sarcină de muncă să se realizeze exact în cantitatea în care este
necesară locului de muncă următor pe fluxul tehnologic, precum şi la momentul oportun; o
condiţie necesară pentru ca acest obiectiv să poată fi îndeplinit, este şi respectarea în permanenţă
la nivelul oricărui loc de muncă, a standardelor de calitate cerute de procesul de producţie.
2. Flexibilitatea este o a doua trăsătură indispensabilă funcţionării eficiente a unui sistem
JIT. Ea trebuie să se manifeste sub diferite forme, care considerăm că sunt următoarele:

61
 ▪ flexibilitate în procesul de aprovizionare: capacitatea întreprinderii de a se aproviziona
continuu, în cantităţi mici, ceea ce creează posibilitatea de a evita acumularea de stocuri
inutile în depozitele de materii prime şi materiale. Pentru ca acest lucru să se poată
realiza este necesar ca furnizorii să fie stabili şi situaţi aproape de întreprindere din punct
de vedere geografic;
▪ flexibilitate în procesul de producţie: posibilitatea ca la fiecare loc de muncă să se
realizeze exact ceea ce se cere într-un anumit moment. De aici se impune ca maşinile,
utilajele şi echipamentele utilizate să fie nu foarte specializate, ci universale, astfel încât
să se poată realiza o gamă largă de operaţii tehnologice cu fiecare tip disponibil de utilaj;
▪ flexibilitatea forţei de muncă: forţa de muncă să fie calificată astfel încât să poată executa
sarcinile de muncă în mod corespunzător. Acest obiectiv se poate realiza prin utilizarea
unor muncitori policalificaţi, care să poată executa un număr diferit de operaţii
tehnologice sau diferite faze ale unui proces de montaj.
▪ flexibilitate în satisfacerea cererii pieţei.
3. Continuitatea şi gradul maxim de utilizare a capacităţilor de producţie se referă la
utilizarea resurselor de producţie astfel încât să se realizeze un flux uniform de producţie, care
să asigure în acelaşi timp şi un grad maxim posibil de utilizare a capacităţii de producţie.
4. Producţia de tip “PULL” este ultima, dar nu şi cea mai puţin importantă dintre
caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip “PULL” presupune ca şi punct de plecare piaţa
şi cererea manifestată în cadrul acesteia, în orice moment în care se găseşte ca şi stadiu procesul
de fabricaţie. În cazul sistemelor de producţie de tip “PULL” caracteristica de bază este că, în
orice moment al desfăşurării procesului de producţie, sarcina de muncă de la un loc de muncă
(i) este determinată de cererea din piesa / produsul respectiv la locul de muncă (i+1). Cu alte
cuvinte se produce numai dacă este nevoie de acele cantităţi la locurile de muncă următoare.
Producţia de tip PULL are anumite avantaje:
➢ piaţa este factorul hotărâtor care “împinge” resursele de producţie (materiale, financiare,
umane, informaţionale) în interiorul acestuia, spre deosebire de celelalte sisteme în care
produsele finite sunt împinse spre piaţă;
➢ se operează cu loturi mici, ce determină cheltuieli de imobilizare mici, faţă de loturile
calculate în mod tradiţional;
➢ sistemele PULL operează cu timpi de reglare frecvenţi, dar reduşi, în timp ce managementul
tradiţional al producţiei aduce în discuţie doar raportul direct proporţional care există între
mărimea lotului de fabricaţie şi timpul de reglare - timpul de pregătire-încheiere. Astfel, cu cât
lotul utilizat este mai mare, cu atât numărul de lansări este mai mic, ceea ce determină
timpi/cheltuieli de pregătire-încheiere mici; nu se ţine cont de posibilitatea că durata de
realizare a acestor reglări s-ar putea reduce la o simplă apăsare de buton/tastă - obiectiv JIT,
ceea ce ar face să devină mai puţin semnificativă frecvenţa mare a reglărilor;
➢ sistemele de tip PULL operează cu nivele reduse ale stocurilor, determinate de containerele
Kanban, pe când celelalte sisteme au în vedere minimizarea stocurilor, la nivele mai puţin
semnificative;
➢ orice sistem PULL promovează, prin construcţia sa, rezolvarea problemelor care pot să
apară în cadrul fluxului tehnologic, datorită nivelului redus de stocuri care nu îi permite
neglijarea sau amânarea acestor probleme, în contradicţie cu sistemele de tip PUSH care pot
acoperi la un moment dat anumite deficienţe în cadrul procesului;

62
 ➢ sistemele PULL produc permanent în scopul satisfacerii cererii pieţei la momentul în cauză,
în timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiţie, caracteristice producţiei pe bază de stoc.

Tehnici JIT
1) Adoptarea unor practici de muncă de bază – acestea trebuie privite ca obiective de atins în
viitor.
• Disciplină - standardele de lucru care sunt esențiale pentru siguranța membrilor companiei
și a mediului, precum și pentru calitatea produsului, trebuie să fie urmate de toată lumea
în permanență.
• Flexibilitate - ar trebui să fie posibilă extinderea responsabilităților în funcție de
capacitățile oamenilor.
• Egalitate - politicile de personal inechitabile și care provoacă discordie ar trebui eliminate.
• Autonomie – delegarea crescândă a responsabilității persoanelor implicate în activitățile
directe: acordarea personalului de primă linie responsabilității pentru oprirea proceselor
în caz de probleme, realizarea programării activităților și recepției materialelor, colectarea
datelor de monitorizare a performanței și rezolvarea generală a problemelor.
• Dezvoltarea personalului – scopul este ca, în timp, cât mai mulți angajați să devină cât
mai buni profesioniști.
• Calitatea vieții profesionale - implicarea în luarea deciziilor, securitatea locului de muncă,
facilități (dotarea locurilor de muncă și spații de recreere).
• Creativitatea este considerată un instrument indispensabil motivării angajaților.
• Implicarea totală a angajaților - personalul își asumă mult mai multă responsabilitate:
participă la activități cum ar fi selectarea noilor recruți, contactarea directă a furnizorilor
și clienților în privința termenelor, aspecte legate de calitate și informații privind livrarea,
cheltuirea bugetelor de îmbunătățire și planificarea și revizuirea lucrărilor efectuate în
fiecare zi prin participarea la sesiuni de informare.

2) Proiectare pentru ușurința procesării

Studiile efectuate în companiile din industriile auto și aerospațială au arătat că designul
determină 70-80% din costurile totale de producție. Îmbunătățirile în proiectare pot reduce
dramatic costurile produsului prin modificarea numărului de componente și subansambluri,
printr-o mai bună utilizare a materialelor și tehnici de prelucrare mai eficiente. Îmbunătățiri de
această magnitudine nu ar fi posibile doar prin îmbunătățirea eficienței proceselor de producție.

3) Accentuarea concentrării/ specializării operațiunilor

Conceptul pe care se bazează ideea specializării operațiunilor este că simplitatea, repetiția și
experiența deterrmină competența.
Specializarea operațiunilor înseamnă:
• concentrarea fiecărui proces asupra unui număr redus și ușor de gestionat de produse,
tehnologii, volume și asupra unor piețe limitate;
• structurarea obiectivelor operațiunilor și ale tuturor serviciilor suport astfel încât acestea
să fie mai specifice și mai coerente și nu inconsecvente și contradictorii.

4) Utilizarea unor mașini/utilaje simple și mici

Mașinile/utilajele mici au mai multe avantaje față de cele mari. În primul rând, pot
procesa simultan produse și servicii diferite. Sistemul este, de asemenea, mai robust. Dacă o

63
mașină mare se defectează, întregul sistem încetează să mai funcționeze. Dacă una dintre
mașinile mai mici se defectează, sistemul continuă să funcționeze însă la două treimi de
capacitate. Mașinile mici sunt, de asemenea, mai ușor de mutat, astfel încât flexibilitatea planului
general este îmbunătățită. Nu în ultimul rând riscurile unor decizii greșite privind investițiile sunt
reduse deoarece mașinile mici necesită, de obicei, investiții mai mici.

5) Amenajarea spațiilor de producție astfel încât să se asigure un flux cotinuu

Rute lungi de procesare în interiorul unei operațiuni oferă oportunități de întârziere și de
acumulare a stocurilor, nu adaugă valoare produselor și reduc capacitatea de producție (volumul
realizat).
Tehnicile de amenajare ”lean” includ:
• plasarea stațiilor de lucru aproape una de alta, astfel încât să nu se acumuleze stocuri,
• plasarea posturilor de lucru în așa fel încât toți cei care contribuie la realizare unei
activități comune să poată să mențină contactul vizual,
• folosirea de linii de producție în formă de U, astfel încât personalul să se poată deplasa
între stațiile de lucru pentru a echilibra capacitatea locurilor de muncă,
• constituirea de celule de fabricație.

6) Adoptarea unui program complet de întreținere a echipamentelor (total productive

maintenance TPM)
Un astfel de program vizează eliminarea variabilității proceselor cauzate apariția unor
defecțiuni neprevăzute și presupune implicarea tuturor angajaților în identificarea de soluții de
îmbunătățire în materie de întreținere a echipamentelor. Angajații care deservesc un loc de
muncă sunt încurajați să efectueze atât lucrări de întreținere de rutină cât și reparații simple.

7) Reducerea timpilor de configurare/calibrare a echipamentelor

Reducerea timpului necesar calibrării atunci când se trece de la o activitate la alta, numit
și schimb într-un minut a matrițelor (single minute exchange of dies - SMED) ținând cont de
originea sa în industria de prelucrare a metalelor, poate fi realizată printr-o serie de metode:
• reducerea timpului necesar pentru căutarea uneltelor și echipamentelor necesare,
• pre-pregătirea sarcinilor care prelungesc durata operațiunilor de
configurare/calibrare,
• practicarea constantă a rutinelor de configurare.
8) Asigurarea vizibilității proceselor
Cu cât operațiunile sunt mai transparente, cu atât este mai ușor ca întregul personal șă se
implice în managementul și îmbunătățirea acestora. Problemele sunt mai ușor de detectat iar
fluxul informațional este mai rapid.
Măsuri care asigură vizibilitatea proceselor includ:
• afișarea indicatorilor de performanță la locul de muncă;
• crearea unui spațiu dedicat expunerii produselor proprii și ale concurenților
(etalon) împreună cu mostre de produse de calitate dar și produse defecte;
• utilizarea semnalelor vizuale pentru a indica când apare o problemă care afectează
calitatea și pentru a opri fluxul de producție (plasarea unui Andon deasupra
postului de lucru care semnalează prin culoare, afișaj sau audio apariția unei
probleme).

64
Elementele cheie și avantajele sistemelor JIT
Pentru a putea aduce în discuţie plusurile, respectiv minusurile unui sistem JIT, vom
prezenta pe baza aspectelor tratate până acum, elementele cheie ale JIT, astfel:

(a) mediu economic stabil;

(b) producţie de tip continuu;
(c) corelarea eficientă a capacităţilor de producţie;
(d) mijloace de muncă adecvate utilizării JIT;
(e) stocuri minime;
(f) loturi de fabricaţie şi interoperaţionale minim posibile;
(g) timp minim de realizare a unui produs;
(h) timpi minimi de pregătire-încheiere;
(i) activitate interoperaţională eficientă - transport, manipulări, etc.
(j) calitate ridicată pe tot parcursul procesului de fabricaţie;
(k) forţă de muncă cu calificare flexibilă (policalificată);
(l) capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecărui loc de muncă;
(m) tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivită pentru evidenţa şi controlul stocurilor.

Dacă aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funcţiona cu succes. Gradul de
reuşită este direct proporţional cu respectarea acestor elemente esenţiale. De aici poate apărea
un dezavantaj major, respectiv ineficienţa sistemului, datorită nerespectării unuia sau mai
multor elemente din cele enumerate anterior.
De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe avantaje
directe ale JIT, respectiv:
➢ posibilitatea de a onora într-un timp record o comandă de pe piaţă
➢ productivitate superioară a muncii
➢ creşterea calităţii producţiei şi a produselor
➢ planificarea şi programarea mult simplificată a producţiei
➢ reducerea nivelului stocurilor
➢ flexibilitate ridicată
➢ creșterea ratei de utilizare a echipamentelor
➢ reducerea cantităților de deșeuri și a volumului de reparații
➢ scăderea necesarului de piese de schimb
➢ stimularea unor parteneriate bune cu furnizorii
➢ reducerea volumului de activități indirecte/de suport.

65
 Cap.4 Noţiuni introductive de supply chain management

4.1. Conceptul de supply chain

Un supply chain reprezintă o succesiune de organizaţii – locaţiile, funcţiunile şi

activităţile acestora – care sunt implicate în realizarea şi livrarea de produse sau servicii.
Succesiunea începe cu furnizorii de materii prime şi se extinde până la clientul final. Locaţiile
includ: depozite, fabrici, centre de procesare, centre de distribuţie, puncte de vânzare şi spaţii de
birouri. Funcţiunile şi activităţile includ: previziunea, aprovizionarea, managementul stocurilor,
managementul informaţiilor, asigurarea calităţii, programarea activităţilor, producţia, distribuţia,
livrarea şi serviciul către clienţi.
Există două tipuri de fluxuri în cadrul acestor sisteme: primul este fluxul fizic de
materiale, în general îndreptat spre finalul lanţului logistic şi fluxul de informaţii care circulă în
ambele sensuri ale lanţului logistic.
Fiecare organizaţie economică este parte a cel puţin unui lanţ logistic. Deseori numărul
şi tipul organizaţiilor incluse într-un supply chain este determinat de tipul acestuia: de producţie
sau de servicii. Figura 4.1. prezintă structura unui supply chain de producţie şi a unuia de servicii.

Furnizor

Furnizor } Depozit. Prod. Depozit. Distrib. Retailer Client

Furnizor
Producție

Furnizor

} Depozitare Serviciu Client

Furnizor
Servicii
Fig. nr. 4.1. Structura tipică a unui supply chain
Sursa: Stevenson, W., 2021, Operations Management, 14th ed.,Mc Graw-Hill, pg.562

66
4.2. Conceptul şi necesitatea managementului lanţului logistic

Managementul lanțului logistic – definiții

Proiectarea şi managementul proceselor unitare de creare a valorii dincolo de graniţele
organizaţionale în vederea satisfacerii nevoilor reale ale clientului final (Institutul pentru
Managementul Aprovizionării - Institute for Supply Management).

Managementul cererii şi ofertei, aprovizionarea cu materiale şi componente, producerea

şi asamblarea, depozitarea şi urmărirea stocurilor, primirea şi managementul comenzilor,
distribuţia prin toate canalele şi livrarea către client.
(Consiliul Lanţului Logistic-The Supply Chain Council).

În trecut, majoritatea firmelor îşi concentrau atenţia asupra propriilor operaţiuni şi a

furnizorilor proprii. În ultimii ani însă, un număr de factori au impus ca firmele să-şi administreze
activ lanţurile logistice din care fac parte. Cei mai importanţi factori sunt:
1. Nevoia de îmbunătăţire a operaţiunilor. În ultimii zece ani numeroase firme au adoptat
managementul calităţii totale, obţinând o calitate superioară şi eliminând din sistemul lor
costurile excesive. Deşi mai este loc de îmbunătăţiri, multe firme au obţinut deja
câştigurile importante care se puteau obţine. Oportunităţile de îmbunătăţire pe care le au
acum sunt în domeniile aprovizionării, distribuţiei şi logisticii – deci a lanţului logistic.
2. Utilizarea pe scară tot mai largă a externalizării. Firmele aleg tot mai mult să cumpere
produse şi servicii în loc să le producă sau să le presteze ele însele. Odată cu folosirea
externalizării firmele alocă tot mai mult timp activităţilor legate de aprovizionare
(ambalare, manipulare, încărcare/descărcare şi sortare). O parte semnificativă a timpului
şi costurilor alocate acestor activităţi şi a altora înrudite s-ar putea să nu fie necesare.
3. Creşterea costurilor de transport. Creşterea costurilor de transport reclamă tot mai mult
un management mai atent al acestor activităţi.
4. Presiunile concurenţiale. Presiunile concurenţiale tot mai mari au dus la apariţia de noi
produse, scurtarea ciclurilor de dezvoltare a noilor produse şi la creşterea cererii pentru
personalizarea produselor/serviciilor. În unele industrii, cum ar fi produsele electronice,
ciclul de viaţă ale produselor este scurt. La toate acestea se adaugă strategii care se
concentrează pe un răspuns rapid la cerinţele pieţei şi eforturi de reducere a timpului între
lansarea comenzii şi livrarea produsului către clientul final.
5. Răspândirea globalizării. Globalizarea a avut ca efect creşterea lungimii fizice a
lanţurilor logistice. Având clienţi sau furnizori la mare distanţă vom avea un interval de
timp între lansarea comenzii şi livrarea produsului către clientul final mai mare şi vor
exista de asemenea mai multe posibilităţi de întrerupere a livrărilor. Alţi factori care pot
perturba livrările sunt valutele diferite, fluctuaţiile pieţei monetare, limba şi diferenţele
culturale.
6. Creşterea importanţei comerţului electronic – comerţul electronic a adus noi dimensiuni
activităţilor de vânzare şi cumpărare precum şi noi provocări.
7. Complexitatea lanţurilor logistice – lanţurile logistice sunt complexe: sunt dinamice şi
pot fi afectate negativ de numeroase incertitudini (previziuni imprecise, livrări întârziate,
calitate inferioară standardelor, căderile echipamentelor şi comenzi anulate sau
modificate).

67
 8. Necesitatea managementului stocurilor – stocurile joacă un rol important pentru succesul
sau eşecul lanţurilor logistice, de aceea este important să existe o coordonare între
nivelurile stocurilor de-a lungul lanţului logistic. Stocurile insuficiente pot provoca
întreruperi ale fluxurilor de muncă şi pot avea efecte asupra multor activităţi, iar stocurile
în exces duc la creşterea costurilor. Un impact important al stocurilor în cadrul lanţului
logistic este aşa-numitul „efect de bici”. Astfel, nivelul stocurilor creşte progresiv de la
clientul final în sensul invers al lanţului logistic spre începutul acestuia. Figura 4.2. redă
acest efect al stocurilor.

Nivelul
= stocurilor

Nivelul 2 Nivelul 1
Producător Distribuitor Retailer
Client
Furnizor Furnizor
Final

Fig.nr.4.2. Efectul de „bici” a stocurilor

Sursa: Stevenson, W., 2005, Operations Management, 11th ed.,Mc Graw-Hill, pg.696

Beneficiile managementului lanţului logistic

Managementul lanţului logistic oferă numeroase avantaje. De exemplu, compania Hewlett-
Packard şi-a redus costurile de aprovizionare pentru imprimantele cu jet de cerneală cu 75%,
compania Sport Obermeyer şi-a dublat profiturile şi şi-a sporit vânzările cu 60% în doi ani, iar
compania National Bicycle şi-a crescut cota de piaţă de la 5 la 29%. Managementul eficient al
lanţului logistic i-a ajutat pe cei de la Wal-Mart să devină cel mai mare retailer din lume.
Beneficiile unui management eficient al lanţului logistic includ: niveluri mai scăzute ale
stocurilor, costuri mai reduse, productivitate ridicată, agilitate sporită, un timp de livrare mai
scurt, profituri mai ridicate şi o loialitate mai mare din partea clienţilor.

Elementele supply chain management

Element Probleme tipice

Clienţii Determinarea dorinţelor clienţilor
Previziunea Previzonarea momentelor şi a cantităţilor solicitate
Încorporarea nevoilor clienţilor,a posibilităţilor de producţie şi a
Proiectare
momentului lansării pe piaţă
Producţie Controlul calităţii, programarea activităţilor

68
 Onorarea comenzilor concomitent cu menţinerea la un nivel optim al
Stocuri
costurilor cu stocurile
Aprovizionare Evaluarea furnizorilor şi al operaţiunilor suport (auxiliare)
Furnizori Monitorizarea calităţii, livrării şi al relaţiilor cu furnizorii
Locaţie Determinarea celei mai bune locaţii
Luarea celor mai bune decizii privind transportul şi depozitarea
Logistica
materialelor

4.3. Obiectivele unui supply chain

Obiectivul central al managementului lanţului logistic este satisfacerea consumatorului

final. În toate fazele unui supply chain trebuie avut în vedere clientul final, indiferent cât de
departe este o anumită companie de consumatorul final. Când un client ia decizia de cumpărare
va determina o succesiune de acţiuni de-a lungul întregului lanţ. Toate afacerile din supply chain
transferă mai departe o parte din suma plătită de consumator, fiecare reţinând procentul aferent
valorii adăugate prin activitatea proprie. Fiecare operaţiune din lanţ ar trebui să îşi satisfacă
propriul său client, dar ar trebui să se asigure că, în acelaşi timp, va fi satisfăcut şi consumatorul
final.
Obiectivul unui supply chain este de a satisface cerinţele clienţilor prin furnizarea
produselor şi serviciilor de care au aceştia nevoie, atunci când sunt necesare şi la un preţ
competitiv. Aceasta presupune realizarea unor niveluri acceptabile ale următoarelor obiective ale
operaţiunilor: calitate, viteză de reacţie, siguranţă, flexibilitate şi cost.
Calitate – calitatea produsului sau serviciului atunci când acesta ajunge la consumatorul
final depinde de calitatea realizării fiecărei operaţiuni din lanţ. Astfel, erorile care au loc în
fiecare stadiu al lanţului logistic îşi multiplică efectul asupra serviciului furnizat clientului final
(dacă, de exemplu, în fiecare din cele 7 faze ale lanţului logistic se înregistrează 1% erori, doar
93.2% din produsele şi serviciile care ajung la clientul final vor avea o calitate corespunzătoare).
Din acest motiv, doar dacă fiecare stadiu al lanţului logistic îşi asumă responsabilitatea pentru
calitatea furnizată de ei şi de furnizorii lor, un supply chain va putea oferi o calitate superioară
consumatorului final.
Viteza de reacţie – acest obiectiv are două perspective în contextul lanţului logistic. În
primul rând se referă la rapiditatea cu care pot fi serviţi clienţii (timpul scurs între cererea unui
produs sau serviciu de către client şi primirea completă a acestuia), care este un element
important pentru competitivitatea unei afaceri.
Răspunsul rapid poate fi realizat pur şi simplu printr-un excedent de resurse sau de stocuri de-a
lungul lanţului. De exemplu, existenţa unor stocuri foarte mari în comerţul cu amănuntul reduce
la zero pericolul de epuizare a stocului astfel reducându-se practic la zero timpul de aşteptare al
clientului. În mod similar, o firmă de contabilitate poate răspunde rapid cerinţelor clienţilor dacă
are un număr mare de contabili angajaţi, care să aştepte o cerere care se poate manifesta sau nu.
În al doilea rând, viteza de reacţie se referă la timpul de deplasare a produselor şi
serviciilor în interiorul supply chain-ului. De exemplu, produsele care trec rapid prin lanţ, de la
furnizorii de materie primă la vânzătorii cu amănuntul, vor constitui stocuri pentru scurte
perioade de timp, întrucât realizarea unui ciclu de producţie de scurtă durată nu permite timpi
mari de stocare. Acest lucru va determina reducerea costurilor cu capitalul circulant şi cu
stocarea, reducându-se astfel costul total de livrare către consumatorul final. Realizarea unui

69
echilibru între viteza de răspuns la cerinţele clienţilor şi viteza reprezentând o durată mică a
ciclului de producţie (cu toate că cele două aspecte nu sunt incompatibile) depinde de modul în
care lanţul alege să concureze pe piaţă.
Siguranţa – în contextul lanţului logistic aceasta este similară cu viteza de reacţie în
sensul că livrarea la timp poate fi garantată de existenţa unor stocuri excedentare de resurse de-
a lungul lanţului. Siguranţa respectării duratei ciclului de producţie reprezintă însă un obiectiv
mai de dorit întrucât determină reducerea incertitudinii în cadrul lanţului. Dacă fiecare
operaţiune din cadrul lanţului nu va respecta termenul de livrare, va exista o tendinţă a clientului
de a comanda o cantitate excedentară sau de a comanda mai repede pentru a se asigura în cazul
unui livrări întârziate. Acelaşi argument este valabil şi în cazul incertitudinii în privinţa cantităţii
produselor şi serviciilor livrate. De aceea siguranţa livrării este echivalentă cu lanţuri logistice “
la timp şi complete”.
Flexibilitatea – în contextul lanţului logistic aceasta se referă la abilitatea lanţului de a
gestiona schimbările şi perturbările care apar. Deseori acest aspect este numit agilitatea lanţului
logistic. Conceptul de agilitate include aspecte cum ar fi concentrarea asupra consumatorului
final, asigurarea unei durate mici a ciclului de producţie şi a unei durate mici de răspuns la
cerinţele consumatorilor. Pe lângă acestea, un supply chain agil este suficient de flexibil pentru
a face faţă schimbărilor, fie că acestea se referă la schimbări ale cerinţelor clienţilor, fie ale
capacităţilor de furnizare ale operaţiunilor din cadrul lanţului.
Costul – pe lângă costurile ocazionate de transformarea intrărilor în ieşiri în cadrul
fiecărei operaţiuni, lanţul logistic în sine (ca întreg) presupune anumite costuri determinate de
relaţiile comerciale care au loc între operaţiunile din cadrul lanţului. Aceste costuri ale
tranzacţiilor includ costuri cum ar fi: identificarea furnizorilor potriviţi, stabilirea înţelegerilor
contractuale, monitorizarea performanţei furnizorilor, transportul produselor între operaţiuni,
costurile de stocare etc.. Parteneriatele între operaţiuni sau reducerea numărului de furnizori
reprezintă câteva dintre acţiunile care vizează reducerea acestor costuri de tranzacţionare.

4.4. Cerinţele unui supply chain de succes

Managementul eficient al unui supply chain presupune existenţa încrederii între parteneri,
o comunicare eficientă, accesibilitatea lanţului logistic şi respectarea unor indicatori de
performanţă.
• Încrederea între partenerii de afaceri - este esenţial ca partenerii de afaceri să aibă
încredere unii în ceilalţi, să aibă încredere că partenerii lor au ţeluri similare şi că acţiunile
partenerilor lor vor aduce beneficii pentru ambele părţi.
• Comunicarea eficientă presupune o tehnologie integrată şi metode şi mijloace
standardizate de comunicare între parteneri.
• Accesibilitatea lanţului logistic se referă la posibilitatea pe care o are un partener
important de a se conecta la orice parte a lanţului logistic şi de a accesa în timp real
informaţii referitoare la nivelul stocurilor, statusul livrărilor şi alte informaţii cheie. Acest
lucru solicită schimbul de informaţii între parteneri.
• Capacitatea de a detecta şi de a răspunde evenimentelor neplanificate cum ar fi
livrările întârziate, epuizarea stocului dintr-un anumit produs etc. Un sistem de
management al evenimentelor neplanificate ar trebui să aibă următoarele capacităţi: să
monitorizeze sistemul, să semnalizeze apariţia unui eveniment planificat sau neplanificat,

70
 să simuleze soluţii potenţiale atunci când apare un eveniment neplanificat şi să măsoare
performanţa pe termen lung a furnizorilor, transportatorilor şi a altor parteneri din lanţul
logistic.
• Indicatorii de măsurare a performanţei sunt necesari pentru a confirma că lanţul
logistic funcţionează la parametrii normali sau pentru a semnaliza existenţa unor
probleme care trebuie rezolvate. Există o varietate de indicatori care pot fi utilizaţi şi care
se referă la: livrări întârziate, volumul stocurilor, timpii de răspuns, calitate etc.

4.5. Crearea unui supply chain eficient

Crearea unui supply chain eficient presupune crearea unei legături între piaţă, canalele
de distribuţie, procese şi furnizori. Proiectarea unui supply chain trebuie să ofere posibilitatea
tuturor partenerilor din lanţ să obţină câştiguri semnificative, adică să le ofere o motivaţie pentru
a coopera. Trebuie să permită partenerilor să împărtăşească previziunile, să determine statusul
comenzilor în timp real şi să aibă acces la informaţiile referitoare la stocurile partenerilor.
Crearea unui supply chain eficient presupune parcurgerea unor paşi cheie:
1. Fixarea unor obiective strategice şi a unor tactici care vor ghida întregul proces.
2. Integrarea şi coordonarea activităţilor în întregul lanţ. Aceasta cere (1) depăşirea
barierelor cauzate de gândirea funcţională care conduce la încercarea de a optimiza o
parte a sistemului şi nu sistemul ca întreg şi (2) transferul de informaţii şi coordonarea
activităţilor.
3. Coordonarea activităţilor cu furnizorii şi cu clienţii – presupune rezolvarea
problemelor legate de cerere şi ofertă.
4. Coordonarea planificării şi execuţiei în întregul lanţ logistic. Aceasta reclamă
existenţa unui sistem pentru transferul informaţiilor de-a lungul întregului lanţ şi
permiterea accesului la informaţii acelora care desfăşoară activităţi cărora le sunt utile
respectivele informaţii.
5. Formarea de parteneriate strategice. Parteneriatul strategic are loc atunci când două
sau mai multe organizaţii care au produse/servicii complementare și care oferă beneficii
strategice celorlalţi potențiali parteneri, sunt de acord să se unească astfel încât fiecare să
beneficieze de avantaje strategice. Un exemplu de parteneriat strategic ar fi acela în care
un furnizor acceptă să depoziteze marfa pentru clientul său, astfel reducându-se costul cu
depozitarea la client, în schimbul unui contract pe termen lung cu clientul respectiv, astfel
furnizorul nemaifiind nevoit să caute tot timpul clienţi, să negocieze preţuri şi servicii
etc.
Pentru fiecare pas al acestui proces, cei care proiectează supply chain-ul trebuie să
determine următorii indicatori de performanţă:
1. calitate
2. cost
3. flexibilitate
4. viteză
5. serviciul către clienţi.
Flexibilitatea se referă la abilitatea de a se adapta la schimbările legate de cantitate dar şi
la cele care se referă la cerinţele clienţilor privind produsele şi serviciile. Viteza se referă la viteza
de parcurgere a lanţului logistic. Este importantă viteza de circulaţie a materialelor şi a
informaţiilor. Viteza de rotaţie a stocurilor se referă la viteza cu care materialele se mişcă de-

71
a lungul lanţului logistic. Cu cât aceasta este mai mare cu atât mai bine. Cu cât mai repede
materialele trec prin lanţul logistic cu atât se reduc costurile cu stocurile şi cu atât mai rapid
produsele şi serviciile ajung la clientul final şi se transformă în bani. Viteza de circulaţie a
informaţiilor în cadrul lanţului este bine să fie cât mai mare cu cât informaţia (flux în două
sensuri) este mai repede disponibilă celor ce iau decizii, cu atât deciziile privind planificarea şi
coordonarea elementelor lanţului logistic vor fi mai bune.

4.6. Optimizarea supply chain-ului

Optimizarea supply chain-ului înseamnă maximizarea valorii pentru acţionari şi clienţi.

Acest lucru este obţinut prin integrarea tuturor membrilor lanţului logistic, prin crearea unui
echilibru al resurselor membrilor lanţului şi optimizarea fluxului de produse, de servicii şi de
informaţii de la sursa primară până la clientul final. Pentru acesta este necesară maximizarea
vitezei de circulaţie a informaţiilor şi minimizarea timpilor de răspuns (reacţie).
Optimizarea supply chain-ului aduce anumite provocări:
• Bariere pentru integrare ale organizaţiilor individuale. Organizaţiile şi funcţiunile lor
s-au concentrat, în mod tradiţional, spre activităţile interne. Acestea şi-au fixat o zonă
tampon între ele şi furnizori. Scopul managementului lanţului logistic este de a fi eficient
în tot lanţul logistic, o piedică în realizarea acestui scop fiind faptul că de cele mai multe
ori membrii lanţului au obiective conflictuale. De exemplu, pentru a-şi reduce costurile
cu stocurile, unele firme optează pentru aprovizionări dese în cantităţi mici. Aceasta are
ca efect creşterea costurilor cu stocurile la furnizori. Pentru a fi eficiente, organizaţiile
trebuie să adopte o abordare sistemică asupra părţilor interne şi externe ale lanţului lor
logistic, fiind atenţi la luarea deciziilor care au legătură cu optimizarea lanţului logistic.
O altă dificultate este că, pentru ca managementul lanţului logistic să fie eficient,
organizaţiile din lanţul logistic trebuie să permită accesul la informaţiile lor celorlalte
organizaţii din lanţ. Există o reţinere naturală pentru acesta din partea organizaţiilor. Un
motiv în acest sens îl reprezintă lipsa de încredere; un alt motiv îl constituie
indisponibilitatea împărtăşirii informaţiilor deţinute; un alt motiv este că organizaţiile,
fiind membre în mai multe lanţuri logistice, se tem de a expune informaţii referitoare la
activităţile proprii unor concurenţi.
• Conştientizarea necesităţii şi a beneficiilor potenţiale ale managementului lanţului
logistic de către managementul de vârf. De cele mai multe ori managementul lanţului
logistic presupune schimbarea practicilor de afaceri şi de aceea acceptul managerilor şi
al angajaţilor de a adopta noi atitudini şi practici care ţin de desfăşurarea unor operaţiuni
eficiente în cadrul lanţului logistic reprezintă o provocare reală.
• Administrarea compromisurilor (trade-offs). Există un set de compromisuri de care
trebuie să se ţină cont în cadrul lanţurilor logistice:
1. Compromisul între dimensiunea loturilor produse sau comandate şi nivelul
stocurilor. Producerea sau comandarea unor loturi mari de produse aduce
beneficii în ceea ce priveşte preţurile mai reduse datorită cantităţii mari
comandate şi costuri anuale pentru lansarea comenzilor mai mici, dar duce la
creşterea nivelului stocurilor de siguranţă la furnizori şi a costurilor aferente
acestora. Poate duce, de asemenea, la apariţia efectului de bici.
2. Compromisul între nivelul stocurilor şi costurile de transport. Furnizorii preferă
să expedieze camioanele încărcate la capacitate, în loc de încărcătura parţială,

72
 pentru a împărţi costurile de transport la cât mai multe unităţi posibil. Acesta duce
însă la niveluri ridicate ale stocurilor la clienţi. Soluţiile includ combinarea
comenzilor pentru a obţine o încărcătură cât mai mare a mijloacelor de transport,
reducerea capacităţii camioanelor şi operaţiuni de cross-docking. Acestea din
urmă presupun ca bunurile sosite la un depozit de la furnizori să fie descărcate
din mijloacele de transport şi încărcate în unul sau mai multe camioane care
realizează transportul la clienţi, evitându-se astfel depozitarea la clienţi.
3. Compromisul între timpii de livrare şi costurile de transport. Aşa cum am
menţionat mai sus, furnizorii preferă să expedieze la capacitate mijlocul de
transport. Dar aşteptarea de comenzi şi/sau producţie suficientă pentru a obţine
încărcarea maximă duce la creşterea timpilor de livrare. Pe lângă soluţiile
sugerate mai sus îmbunătăţirea previziunilor furnizorilor poate duce la o
îmbunătăţire a corelaţiei dintre momentul producţiei şi al comenzilor de la clienţi.
4. Compromisul între varietatea producţiei şi nivelul stocurilor. Varietatea mare a
produselor duce la loturi de producţie de dimensiuni mai reduse, având ca rezultat
costuri mai mari de lansare, de management a activităţii de transport şi al
stocurilor. O soluţie posibilă în acest caz o reprezintă introducerea diferenţierii
cât de târziu posibil în lanţul logistic.
5. Compromisul între cost şi nivelul serviciului către clienţi. Producerea şi livrarea
unui lot mare de produse duce la reducerea costurilor dar la creşterea timpilor de
livrare aşa cum s-a arătat mai sus. O soluţie de reducere a timpului de livrare ar
fi livrarea de la depozit direct către clientul final, fără a trece pe la un detailist.
• Micile întreprinderi pot avea reţineri în a adopta managementul lanţului logistic
deoarece acesta poate implica utilizare unor softuri costisitoare şi împărtăşirea unor
informaţii sensibile altor companii.
• Variabilitatea şi incertitudinea. Variaţiile creează incertitudine cauzând astfel
ineficienţe în lanţul logistic. Variaţiile au loc la nivelul livrărilor furnizorilor, al
operaţiunilor interne, al livrării produselor şi serviciilor şi al cererii. Sporirea varietăţii
produselor şi serviciilor sporește incertitudinea întrucât organizaţiile trebuie să realizeze
mai multe schimbări frecvente la nivelul operaţiunilor. Incertitudinile afectează în sens
negativ activităţile de programare putând avea ca efect creşterea nivelului stocurilor,
nerespectarea termenelor de livrare şi o frustrare a angajaţilor şi clienţilor la toate
nivelurile lanţului logistic.
• Timpul de răspuns este un aspect important în managementul lanţului logistic. Un timp
mare de livrare are efecte negative asupra capacităţii lanţului de a răspunde schimbărilor
legate de cantităţi, momentele de livrare, designul produselor, serviciilor sau de probleme
legate de calitate sau logistică. De aceea este nevoie de întreprinderea unor acţiuni care
au ca scop reducerea timpilor de livrare a produselor finite şi a timpilor de livrare între
verigile lanţului de aprovizionare.

4.7. Tendinţe în supply chain management

• La nivel mondial se înregistrează o dispersie a punctelor de producţie şi distribuţie.

• Cererea pentru produse personalizate pentru pieţele locale este în creştere.
• Se manifestă un grad scăzut de predictibilitate a evoluţiei canalului.

73
• Noile tehnologii permit firmelor să realizeze o mai bună gestionare a cererii la nivel local
şi regional. Aceasta impune o coordonare complexă a canalelor de distribuţie multiple.
• Se pune un tot mai mare accent pe responsabilitate şi eficienţă
• Nevoia de livrări mai rapide şi mai personalizate a avut un impact
puternic asupra politicii stocurilor şi a opţiunilor transportatorilor;
• Companiile sunt dispuse să accepte creşteri mai mici ale profitului pentru a-şi păstra sau
a-şi creşte segmentul de piaţă
• Companiile îşi vor redimensiona lanţurile logistice eliminând activităţile neproductive,
întârzierile, erorile, costurile suplimentare şi inflexibilitatea.

74
 Cap. 5 Logistica

5.1. Conceptul de logistică şi management logistic

Într-un mediu concurenţial logistica îşi propune să asigure avantaj competitiv prin servirea
mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective ale operaţiunilor de distribuţie fizică –
care constituie problema principală a oricărui manager ce doreşte să menţină cota de piaţă a
companiei sau să pătrundă pe noi pieţe. Astăzi nu mai putem spune că produsele se vând automat
şi nici că succesul de azi îl vom avea şi mâine.
Termenul de logistică în literatura de specialitate a fost folosit sub diferite denumiri cum
ar fi: distribuţie, distribuţie fizică, managementul materialelor, distribuţie, logistică, logistica
afacerilor, logistică de marketing, logistică industrială, managementul aprovizionării,
managementul logistic. Termenii cei mai folosiţi în ultimii ani pentru a defini domeniul logisticii
sunt: logistică, distribuţie fizică şi management logistic.
Logistica este definită (Gattorna) ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării,
deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile
informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing,
cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă.
Una dintre definiţiile de bază ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992): „ştiinţa care
se ocupă cu organizarea strategică a aprovizionării, distribuţiei şi depozitării materialelor
(asociată cu fluxul de informaţii), alegerea celor mai potrivite canale de marketing (distribuţie)
care să aducă acum şi în viitor profit maxim cu costuri efective cât mai mici”.
Logistica potrivit lui Ph. Kotler cuprinde: „planificarea, implementarea şi controlul
fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă ale acestora la
punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clienţilor şi să se realizeze profit”.
Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, adică fluxuri fizice de materiale şi produse
finite de la furnizori către consumatorii şi utilizatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând
că ponderea acestora în costul total al produsului se poate ridica la 30 – 40%.
Toate organizaţiile realizează operaţiuni de deplasare/mişcare a materialelor. Firmele de
producţie colectează materii prime de la furnizori şi livrează produse finite către clienţi;
magazinele cu amănuntul primesc livrări regulate de la angrosişti, redacţia de ştiri a unei
televiziuni colectează reportaje din întreaga lume şi le transmite telespectatorilor; majoritatea
dintre noi locuim în oraşe şi consumăm alimente aduse de la ţară; atunci când comandăm o carte
sau un DVD de pe un website, un curier îl va livra la uşa noastră.
Logistica este funcţiunea responsabilă pentru această mişcare. Aceasta răspunde pentru
transportul şi depozitarea materialelor pe „drumul” lor între furnizori şi clienţi.
Produsele realizate de o organizaţie sunt oferite clienţilor, urmând ciclul prezentat în
Fig.nr. 5.1. Aceasta arată clienţii generând solicitări de produse/servicii şi operaţiunile utilizând
resursele pentru a crea produse care satisfac aceste cerinţe. Logistica realizează mişcarea
materialelor în acest ciclu.
Operaţiunile au de obicei mai multe componente structurale aflate în legătură unele cu
altele cum, spre exemplu, un spital are o cameră de urgenţă, bloc operator, departament de
aprovizionare, saloane de tratament etc. Deci logistica realizează mişcarea materialelor şi între
diferitele părţi ale unei organizaţii, colectând de la furnizorii interni şi livrând către clienţii interni
(după cum se arată în Fig. nr. 5.2).
Logistica răspunde de fluxul de materiale de la furnizori înspre organizaţie, între
operaţiunile organizaţiei şi apoi către clienţi.

75
 Fig. nr. 5.1. Ciclul cerere-ofertă
Sursa: Waters, D., Logistics: An Introduction to Supply Chain Management,
Palgrave-Macmillan, 2003, pg.6

Fluxul de materiale de la furnizori înspre organizaţie este numit logistică de intrare

(inbound logistics), fluxul de materiale dinspre organizaţie înspre clienţi este numit logistică de
ieşire (outbound), iar fluxul de materiale în interiorul organizaţiei este numit Managementul
materialelor.

Fig. nr.5.2. Rolul logisticii

Sursa: Waters, D., Logistics: An Introduction to Supply Chain Management,
Palgrave-Macmillan, 2003, pg.6

Un sistem logistic eficient trebuie să răspundă la o serie de întrebări importante:

✓ Cum trebuie preluate şi tratate comenzile?
✓ Unde trebuie amplasate stocurile de produse?
✓ Cum trebuie expediate produsele?

76
 Managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de
transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea,
implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi, incluzând şi utilizarea materiilor prime,
pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi stocare.
„The Council of Logistics Management” subliniază în definiţia termenului „Management
logistic” combinaţia dintre fluxul de materiale şi cel de informaţii, astfel: „procesul de
planificare, implementare şi control a raportului cost/eficienţă privind deplasarea şi depozitarea
materiilor prime şi produselor finite precum şi colectarea informaţiilor legate de derularea
procesului din momentul începerii lui până în momentul intrării în consum a rezultatelor
acestuia, în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor”.
Rezultatele obţinute de întreprinderi (companii) prin apelarea la serviciile logisticii sunt
încurajatoare:
- creşterea productivităţii muncii;
- efecte pozitive în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi serviciilor;
- rezultate pozitive în activitatea de marketing;
- creşterea profitului;
- scăderea costurilor de operare, fabricaţie şi distribuţie.

5.2. Rolul logisticii în cadrul firmei

Într-o viziune mai largă, managerii de logistică au două obiective principale. Primul este
de a gestiona fluxul de materiale înspre, în interiorul şi dinspre organizaţie cât mai eficient
posibil. Al doilea obiectiv este acela de a contribui la un flux eficient prin întregul lanţ logistic
(supply chain).
În mod tradiţional, managerii se concentrează pe primul dintre acestea, cu accent pe acele
părţi ale lanţului logistic pe care le controlează în mod direct. Să sperăm că, în cazul în care
fiecare organizaţie îşi organizează logistica proprie în mod corespunzător, materialele vor avea
un flux eficient prin intermediul întregului lanţ, realizându-se astfel şi al doilea obiectiv.
Am spus că obiectivul managerilor este acela de a asigura o mişcare eficientă a
materialelor - dar ce anume vrem să spunem prin „eficienţă"? Există mai multe răspunsuri la
această întrebare, inclusiv: livrări rapide, costuri reduse, pierderi mici, răspuns rapid,
productivitate ridicată, stocuri mici, materiale fără deteriorări, erori puţine, personal profesionist
etc. Deşi toate acestea sunt obiective nobile, reprezintă mai degrabă indicatori şi nu scopurile
reale ale logisticii. Pentru a identifica scopul real al logisticii, trebuie să facem referire la
obiectivele generale ale organizaţiei.
Succesul oricărei organizaţii depinde, în cele din urmă, de satisfacţia clientului. În cazul în
care organizaţia nu îşi satisface clienţii, este puţin probabil să supravieţuiască pe termen lung, să
nu mai vorbim de realizarea unui profit, a unei rentabilităţi ridicate a activelor, a plus-valorii
pentru acţionari, sau de realizarea oricărei alte forme de succes. Deci organizaţiile trebuie să
furnizeze produse care să îi satisfacă pe clienţi. Din păcate, clienţii judecă produsele în funcţie
de o serie întreagă de factori. Atunci când cumpăraţi, de exemplu, un DVD îi veţi evalua
conţinutul, aspectul, cât este de uşor să îl cumpăraţi, cât timp trebuie să aşteptaţi, cât de scump
este, dacă a fost livrat DVD-ul cerut, dacă acesta a fost deteriorat, dacă aţi fost trataţi cu
amabilitate de personalului de vânzări, şi aşa mai departe. Unii dintre aceşti factori în mod clar
depind de logistică – disponibilitatea DVD-ului depinde de stocuri; timpul de livrare depinde de

77
transport; deteriorarea este împiedicată de manipularea corectă a produselor, preţul este afectat
de costurile de logistică.
Deci, putem enunţa obiectivul major al logisticii prin prisma serviciului către clienţi:
trebuie să organizeze mişcarea de materialelor în cel mai bun mod, astfel încât să se atingă
un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor.

Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:

– logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu
Produsele fabricate au o anumită valoare sau utilitate, deoarece un produs asamblat este
mai valoros decât componentele sale neasamblate sau decât materiile prime (brute). Astfel, un
automobil asamblat şi finisat, este mult mai valoros pentru client, decât părţile sale neasamblate.
Valoarea sau utilitatea materiilor prime şi materialelor prelucrate şi asamblate (reunite) într-un
produs complet, poartă numele de utilitate formală (form utility).
Pentru a ajunge la client, respectiv pentru ca produsul să fie la locul potrivit, la timpul
potrivit şi gata de a fi cumpărat la utilitatea formală (dată de costurile de fabricaţie) se adaugă
valoarea produsului, constând în crearea utilităţii de posesie, de timp şi de spaţiu. Se consideră
că logistica adaugă produselor fabricate utilitate de timp şi spaţiu, iar marketingul asigură
utilitatea posesiunii.
Utilitatea de spaţiu, reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face
realizabil pentru consum, la locul potrivit.
Utilitatea timpului constă în valoarea creată şi adăugată unui produs, pentru a-l face
realizabil pentru consum la timpul potrivit. Produsele nu au valoare dacă ele nu sunt disponibile
pentru consumator, la locul şi timpul potrivit.
Utilitatea posesiunii (de posesie), reprezintă valoarea adăugată unui produs, prin
determinarea clientului să cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii nu este rezultatul logisticii,
dar este o condiţie (premisă necesară) în vânzarea produselor. Utilitatea posesiunii, sintetizează
activităţile de logistică şi de marketing.

– logistica urmăreşte realizarea unui nivel acceptabil al serviciului către clienţi.

Orice organizaţie poate oferi servicii excepţionale pentru clienţi în cazul în care este
pregătită să aloce resurse suficiente. Problema este, pe de o parte, că mai multe resurse implică
costuri mai mari, iar pe de altă parte există o limită a sumei de bani pe care clienţii o vor plăti
pentru un produs şi, prin urmare, a serviciului care poate fi oferit. Astfel, un obiectiv realist al
logisticii este de a pune în balanţă serviciul oferit clienţilor cu costul de realizare al acestuia.
Obiectivul general al LOGISTICII este de a atinge un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor.
Trebuie să ofere un serviciu de înaltă calitate la un nivel scăzut - sau acceptabil – al costurilor.
Putem enunţa acest echilibru din perspectiva valorii percepute de către clienţi. Logistica
adaugă valoare prin punerea la dispoziţie a produselor la locul potrivit şi la momentul potrivit.
Dacă un produs este disponibil la locul unde este necesar, logistica se spune că a adăugat utilitate
de spaţiu, în cazul în care este livrat la momentul potrivit, logistica a adăugat utilitate de timp.
Atunci putem enunţa scopul logisticii ca fiind obţinerea celei mai ridicate utilităţi pentru client
sau a celei mai ridicate valori percepute de către client. În esenţă, se încearcă maximizarea
diferenţei dintre valoarea percepută şi costurile aferente obţinerii valorii respective.
E.Grosvenor Plowman, s-a referit la cele „5 potriviri” ale unui sistem logistic, care pot fi
exprimate astfel: produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în cantitatea potrivită, la
un cost potrivit, pentru consumatorii care doresc produsul.

78
 În circumstanţe diferite, logistica este evaluată prin indicatori de performanţă complet
diferiţi. Când vreţi să expediaţi scrisori, uneori doriţi să fie livrate rapid, uneori la un preţ cât mai
avantajos, uneori în condiţii de siguranţă sporită, alteori la un anumit moment etc..
Managerii trebuie să creeze un sistem logistic suficient de flexibil încât să satisfacă o
varietate de nevoi. Există două aspecte în acest sens: primul se referă la planificare, atunci când
managerii adoptă o viziune strategică şi proiectează lanţul logistic (supply chain-ul) cel mai
potrivit pentru circumstanţele lor; al doilea aspect se referă la execuţie, care implică deplasarea
materialelor prin intermediul acestui lanţ cât mai eficient posibil. Harrington rezumă acest rol
dublu, spunând că „logistica este atât liantul care ţine conducta de materiale/produse închegată
cât şi uleiul care accelerează fluxul de produse de-a lungul acesteia”.
Controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o pondere importantă,
constituie o preocupare majoră a managementului de vârf, cu consecinţe importante asupra
rezultatelor economico-financiare ale firmei. Spre exemplu, îmbunătăţirea funcţiei logistice la o
întreprindere industrială prin analiza şi raţionalizarea activităţilor logistice are ca efect: reducerea
numărului total de depozite, reducerea numărului de personal ocupat direct în activităţile
logistice, creşterea capacităţii de depozitare, reducerea cheltuielilor cu vânzarea, reducerea
timpului de aprovizionare etc. Rezultatele obţinute demonstrează importanţa logisticii în
activităţile de aprovizionare, transport, depozitare, manipulare, serviciul către clienţi etc., cu
efecte importante asupra reducerii costurilor de distribuţie, atu important în creşterea
competitivităţii firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităţilor sale, nu poate fi copiat, imitat de
către competitorii săi. Realizarea activităţilor logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei
produse la termene cât mai scurte şi la costuri scăzute, creează o serie de avantaje competitive.
Firma va căuta deci, să vândă produse la preţuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienţei logisticii,
ori să îmbunătăţească nivelul serviciului către consumatori, ceea ce îi măreşte competitivitatea
pe piaţă.

5.3. Activităţile logistice

Logistica este responsabilă pentru mişcarea şi stocarea materialelor pe măsură ce acestea trec
prin lanţul logistic (supply chain). Dacă vom urmări fluxul (mişcarea) materialelor în cadrul
organizaţiei vom observa că logistica include următoarele activităţi:
• Aprovizionarea – mişcarea materialelor în organizaţie începe de obicei odată cu lansarea
unei comenzi de cumpărare către furnizor de către angajaţii de la Aprovizionare. Aceasta
înseamnă că Aprovizionarea are sarcina de a identifica furnizorii potriviţi, de a negocia
termenii şi condiţiile contractuale cu aceştia, de a organiza livrarea, de a stabilii detaliile
privind asigurarea materialelor aprovizionate şi modalităţile de plată şi realizează toate
activităţile necesare pentru a aduce materialele în organizaţie.
• Transportul de la furnizor răspunde de mişcarea materialelor de la furnizori spre
organizaţie şi implică următoarele activităţi: alegerea modalităţii/lor de transport,
identificarea transportatorului/lor, stabilirea rutei de transport, asigurarea îndeplinirii
condiţiilor legale şi de siguranţă, realizarea livrărilor la timp şi cu cel mai mic cost.
• Recepţia implică verificarea materialelor livrate pentru asigurarea faptului că acestea
corespund cu comanda şi nu sunt deteriorate, înregistrează primirea materialelor,
descărcarea mijloacelor de transport, sortarea materialelor primite.

79
 • Depozitarea sau stocarea răspunde de transferul materialelor în depozit şi asigură
păstrarea lor în condiţii corespunzătoare până la momentul când sunt solicitate precum şi
de organizarea depozitului astfel încât materialele să fie disponibile în cel mai scurt timp
atunci când sunt solicitate.
• Managementul stocurilor stabileşte politica privind stocurile (materialele care trebuie
stocate, nivelul investiţiei, nivelul serviciului către clienţi, nivelul stocurilor, mărimea
comenzilor, momentul lansării comenzilor etc.).
• Procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare identifică materialele şi le
pune la dispoziţia solicitanţilor (se localizează materialele, se identifică, se verifică, se
iau de pe rafturi, se consolidează într-o singură încărcătură, se ambalează şi se transferă
la punctul încărcare în mijlocul de transport).
• Manipularea asigură mişcarea materialelor între operaţiunile interne. Implică mişcarea
materialelor atât de la o operaţie la alta cât şi de la depozit la locul în care vor fi utilizate.
Scopul manipulării este acela de a asigura o mişcare eficientă pe trasee scurte, utilizând
mijloace adecvate, cu deteriorări minore.
• Transferul (transportul) către clienţi preia materialele de la punctul de plecare (din
organizaţie) şi le livrează clienţilor implicând activităţi similare cu transportul de la
furnizori.
• Distribuţia fizică este un termen general asociat cu livrarea de produse finite către clienţi
şi include transportul către clienţi. Este deseori legată de activităţile de marketing
constituind o legătură importantă cu activităţile din aval.
• Selecţia locului de amplasare al fabricilor şi depozitelor. Unele activităţi logistice pot
fi realizate în locaţii diferite. Stocurile de produse finite pot fi localizate la sfârşitul liniei
de producţie, în depozite aflate în apropierea zonei de producţie sau în depozite aflate în
apropierea locaţiei clienţilor sau administrarea lor poate fi externalizată către o terţă
firmă. Logistica are ca sarcină identificarea celei mai bune locaţii pentru aceste activităţi
sau cel puţin trebuie să aibă un rol decisiv în acest sens. De asemenea trebuie să găsească
un răspuns întrebărilor privind numărul şi dimensiunea locaţiilor.
• Valorificarea şi eliminarea rebuturilor, restituirea bunurilor (logistica inversă).
Logistica nu se încheie odată cu livrarea produselor către clienţi deoarece pot apărea
diverse probleme cum ar fi livrarea unor produse defecte, livrarea altui tip de produse
decât cel solicitat de client, livrarea unei cantităţi prea mari, toate acestea necesitând
aducerea lor înapoi. Alteori există diverse materiale care însoţesc produsele propriu-zise
ca de exemplu, paleţi, containere, cutii care se reîntorc la furnizori pentru reutilizare,
reciclare sau distrugere în condiţii de siguranţă (în cazul unor produse chimice
periculoase).
• Comunicarea. Fluxului fizic de materiale îi este asociat un flux de informaţii care
transmite de-a lungul lanţului logistic (supply chain-ului) informaţiile referitoare la
produse, cererile clienţilor, materialele care trebuie mişcate, termenele de execuţie ale
diverselor activităţi, nivelul stocurilor, informaţii privind disponibilitatea unor
produse/materiale, diverse probleme apărute, costuri, servicii asociate etc. Coordonarea
fluxului de informaţii poate fi extrem de dificilă uneori, iar managerii de logistică se
descriu mai degrabă ca fiind procesatori de informaţii decât ca fiind responsabili de
mişcarea materialelor.
În funcţie de circumstanţe, multe alte activităţi pot fi incluse în domeniul logisticii.
Uneori o organizaţie ar putea include previziunea vânzărilor, programarea producţiei,

80
managementul serviciului către clienţi, legăturile cu piaţa externă, externalizarea etc. Important
este să nu trasăm limite arbitrare între funcţiuni, ci să conştientizăm că toate trebuie să colaboreze
pentru un flux eficient al materialelor.

5.4. Organizarea activităţilor logistice

Activităţile logistice pot fi organizate în mai multe moduri în cadrul unei organizaţii,
neexistând „cel mai bun” mod de organizare. O organizaţie de mici dimensiuni ar putea fi o
persoană care gestionează toată activitatea logistică. O organizaţie mijlocie ar putea avea un
departament cu diferite secţiuni pentru aprovizionare, transport, gestiunea stocurilor, distribuţie
etc.. O organizaţie mare ar putea avea o divizie de logistică cu mii de angajaţi şi care să
gestioneze flote uriaşe de transport. Uneori, toate activităţile sunt organizate într-un singur
departament condus de un director de logistică, alteori ele sunt parte dintr-un departament mai
mare (cum ar fi marketing sau producţie), alteori activităţile logistice sunt răspândite în întreaga
organizaţie, sau pot fi subcontractate către terţi furnizori.
Tendinţa actuală este spre o organizaţie în care logistica este o funcţiune unică,
integrată, fiind condusă de un director de logistică (sau echivalentul acestuia). Aceasta urmează
o structură tradiţională funcţională, cu directorul de logistică colaborând cu directorii de
producţie, finanţe, vânzări, resurse umane etc. (figura 5.3a). Există mai multe variante ale acestei
organizări, o variantă mai des întâlnită fiind cea din societăţile cu structuri organizatorice pe
proiect sau pe produs. Aici ar putea exista activităţi logistice în fiecare divizie, cu o structură de
matrice care permite coordonarea globală a funcţiunii (figura 5.3b).

Fig. nr. 5.3. Exemple de structuri organizatorice

Sursa: Waters, D., Logistics: An Introduction to Supply Chain Management,
Palgrave-Macmillan, 2003, pg.16

81
5.5. Importanţa logisticii

Logistica este esenţială şi costisitoare

Logistica este esenţială pentru orice organizaţie. Christopher spune că, „logistica a fost
întotdeauna un element central şi esenţial al tuturor activităţilor economice”. Fără logistică, nu
există mişcarea materialelor, operaţiunile nu se pot realiza, produsele nu sunt livrate, clienţii nu
sunt serviţi. Nu numai că logistica este esenţială, dar ea este, de asemenea, şi costisitoare.
Organizaţiile îşi pot reduce cheltuielile cât mai mult posibil, însă de multe ori se confruntă cu
costuri logistice surprinzător de mari. Din păcate, este dificil de a estima aceste costuri, fiind un
domeniu marcat de un nivel destul de ridicat de incertitudine. Convenţiile contabile obişnuite nu
separă cheltuielile logistice de alte costuri de exploatare şi există şi unele dezacorduri cu privire
la activităţile care ar trebui incluse în această categorie. Astfel, foarte puţine organizaţii îşi pot
evalua exact cheltuielile logistice şi multe organizaţii nu au aproape nici o idee privind nivelul
acestor cheltuieli.
Costurile logistice variază foarte mult de la o industrie la alta. În industria materialelor
de construcţii, cum ar fi nisipul şi pietrişul, costurile logistice sunt foarte mari în comparaţie cu,
să zicem, industria bijuteriilor, a produselor farmaceutice sau a cosmeticelor. Cu toate acestea, o
regulă de bază sugerează că costurile logistice se ridică la aproximativ 15-20% din cifra de
afaceri. Există opinii conform cărora costurile logistice vor creşte. Unii oameni spun că preţul
combustibililor, al terenurilor, costurile legate de siguranţă, protecţia mediului şi costurile cu
resursa umană sunt în creştere ceea ce determină creşterea costurilor logistice. Ei susţin că
aceasta este o tendinţă pe termen lung, care va continua în mod inevitabil. Un alt punct de vedere
susţine că îmbunătăţirile în domeniul logisticii compensează creşterea preţurilor, iar costurile
logistice sunt în scădere. Prin îmbunătăţirea metodelor şi înlocuirea practicilor învechite,
costurile logistice continuă să scadă ca procent din valoarea produsului. Imaginea reală depinde
de circumstanţele din cadrul fiecărei organizaţii.
Logistica are combinaţia incomodă de a fi atât esenţială cât şi costisitoare. Aceasta
afectează satisfacţia clientului, valoarea percepută a produselor, costurile de exploatare, profitul
şi alţi indicatori ai performanţei. Novich spune că „logistica defectuoasă reprezintă cauza a
aproximativ 50% din toate reclamaţiile clienţilor”. Nici o organizaţie nu se poate aştepta să
prospere în cazul în care ignoră logistica, organizarea logisticii în mod corespunzător putând
oferi un avantaj competitiv imens.

Putem rezuma importanţa logisticii prin a spune că:

● este esenţială pentru toate organizaţiile, chiar şi cei care oferă servicii intangibile, se bazează
pe mişcarea materialelor;
● este scumpă, cu costuri care reprezintă de multe ori un procent surprinzător de mare din cifra
de afaceri;
● afectează în mod direct atât profiturile cât şi alţi indicatori ai performanţei organizaţionale;
● are o importanţă strategică, implicând decizii care afectează performanţa pe termen lung;
● realizează legăturile cu furnizorii, dezvoltând relaţii comerciale reciproc avantajoase, pe
termen lung;
● realizează legăturile cu clienţii, contribuind la satisfacţia clienţilor şi la crearea de valoarea
adăugată;
● are un efect major asupra ciclului de comandă, siguranţei şi altor indicatori ai serviciului către
clienţi;

82
● determină dimensiunea optimă şi locaţia cea mai potrivită a facilităţilor de producţie;
● poate fi riscantă, din cauza preocupărilor legate de securitate, sănătate şi mediu;
● interzice unele operaţiuni, cum ar fi transportul unor cantităţi excesive sau a unor mărfuri
periculoase;
● poate încuraja dezvoltarea altor organizaţii - cum ar fi furnizorii şi intermediarii care oferă
servicii specializate.

5.6. Tendinţe în logistică

Îmbunătăţirea sistemelor de comunicaţii

Logistica întâlneşte continuu noi provocări, şi se schimbă mai rapid acum decât oricând
în trecut. Poate că schimbarea cea mai evidentă este utilizarea pe scară tot mai largă a tehnologiei.
Aceasta este utilizată în circulaţia mărfurilor – spre exemplu, identificarea electronică a coletelor,
localizarea prin satelit a camioanelor sau sistemele automate de orientare – dar cel mai mare
impact l-a avut în domeniul comunicaţiilor.
Atunci când o companie doreşte să cumpere ceva, de obicei, aceasta trebuie să
întocmească o descriere a mărfurilor, să solicite o ofertă de preţ, să lanseze un ordin de
cumpărare, să confirme ordinul de cumpărare, să stabilească clauzele contractuale, să
întocmească documentele de transport, să stabilească aranjamentele financiare, detaliile de
livrare, eventualele condiţii speciale, să întocmească facturile etc.. În trecut, toate acestea - şi o
mulţime de alte documente - au trebuit să fie tipărite şi expediate între organizaţii. Acest lucru
ar putea face chiar o tranzacţie simplă să pară complicată şi mare consumatoare de timp.
Telefoane nu au ajutat prea mult, aşa cum Sam Goldwyn a subliniat, „un contract verbal nu
valorează nici cât hârtia pe care este scris”.
În ultimii ani tehnologia a revoluţionat sistemele de comunicare. Progresul a apărut iniţial
cu faxul, care putea trimite copii ale documentelor electronice între locaţii îndepărtate în câteva
secunde. Inconvenientul faxului este acela că documentele realizate de către calculator trebuie
să fie tipărite, şi apoi transmise prin liniile telefonice la altcineva care citeşte textul şi introduce
informaţiile propriile lor calculatoare.
În anii 1990, următorul pas de progres evident a sosit cu schimbul electronic de date
(EDI). Acest lucru a permis calculatoarelor aflate la distanţă să realizeze schimbul de date fără a
trece prin alţi intermediari. Primii utilizatori ai acestor sisteme au fost supermarket-urile, care şi-
au legat sistemele de gestiune a stocurilor direct cu sistemele de procesare a comenzilor de la
furnizorii lor. Sistemele de checkout ale supermarket-urilor înregistrează fiecare produs vândut
şi atunci când stocurile scad până la un anumit nivel sistemul trimite automat un mesaj prin care
se solicită o nouă livrare de la furnizor. Această utilizare a EPOS (sistem electronic de date de
la punctul de vânzare) a redus birocraţia, costurile tranzacţiilor, a făcut comunicaţiile mai rapide,
a redus numărul de erori, a facilitat integrarea sistemelor, precum şi relaţiile mai strânse de
afaceri.
Transferul eficient al informaţiilor a fost deosebit de util activităţilor de aprovizionare,
care s-au dezvoltat în e-cumpărare sau e-aprovizionare. Acest lucru vine în multe forme, toate
bazate pe schimbul direct de date între calculatorul unui furnizor şi al unui client. Două versiunile
principale sunt B2B (business-to-business, în cazul în care o companie cumpără de la o altă
companie) şi B2C (business-to-client, în cazul în care un client cumpără de la o firmă).
S-au dezvoltat două tehnologii asociate pentru a sprijini EDI. Prima este cea de
codificare, care atribuie fiecărei unităţi de produs un cod de identificare. Codul este de obicei un

83
cod de bare sau bandă magnetică, care poate fi citit automat când produsul se mişcă. Astfel
sistemul logistic ştie unde se află fiecare produs în orice moment, iar sistemele de manipulare
automată pot deplasa, sorta, consolida, ambala şi livra materialele necesare. A doua tehnologie
este transferul electronic de fonduri (EFT). În cazul în care livrarea este confirmată, EFT
debitează automat contul clientului şi creditează contul furnizorului. Astfel se încheie cercul, cu
EDI care plasează comenzile pe loc, sistemul de codificare care urmăreşte mişcarea materialelor,
şi EFT pentru a realiza plata.

Îmbunătăţirea serviciului către clienţi

Este, în mod normal, în interesul tuturor să se reducă costurile logistice cât mai mult.
Managerii de logistică îşi doresc costuri reduse pentru a rămâne competitivi, iar clienţii doresc
să plătească cât mai puţin posibil pentru produsele/serviciile pe care şi le doresc. Multe
organizaţii şi-au redus costurile de logistică la niveluri care le afectează operaţiunile în ansamblu.
Costurile mai mici de transport, de exemplu, fac posibilă vânzarea produselor într-o zonă
geografică mai largă. Costul de transport pentru producătorii japonezi, de exemplu, este atât de
scăzut încât aceştia pot oferi bunuri la preţuri care sunt comparabile cu cele oferite de companiile
naţionale. În mod similar, transportul eficient transferă produsele mai rapid pe distanţe lungi,
astfel încât nu mai există necesitatea de a construi depozite tradiţionale aproape de clienţi.
În timp ce luptă pentru reducerea costurilor, organizaţiile trebuie în mod evident să-şi
menţină nivelul serviciilor. Îmbunătăţirea logisticii presupune furnizarea serviciului pe care
clienţii şi-l doresc la cel mai mic cost posibil. Problema este desigur de a găsi caracteristicile pe
care clienţii şi le doresc cu adevărat şi nivelul serviciului pentru care sunt dispuşi să plătească.
Acestea variază considerabil în circumstanţe diferite, dar un factor cheie este durata ciclului de
comandă (lead time). Acesta este intervalul de timp dintre momentul lansării comenzii şi
momentul în care este livrată comanda şi devine disponibilă pentru utilizare. Este, în mod
normal, în interesul tuturor de a scurta acest interval cât mai mult posibil. Atunci când clienţii
decid să cumpere ceva, ei îşi doresc ca acel bun să fie livrat cât mai curând posibil, iar furnizorii
doresc să se asigure că clienţii lor sunt fericiţi oferindu-le servicii rapide. În mod ideal, durata
ciclului de comandă ar trebui să fie cât mai aproape de zero, aceasta putând fi posibilă prin
sincronizarea mişcării materialelor în cadrul lanţului logistic. Acest lucru necesită ca informaţiile
să fie disponibile pentru toate verigile lanţului logistic în acelaşi timp, astfel încât organizaţiile
să îşi poată coordona mişcarea materialelor şi nu să aştepte nişte mesaje pentru a realiza mişcarea
materialelor în susul şi în josul lanţului.
Un alt factor cheie pentru satisfacţia clientului este realizarea unor produse personalizate.
Acest lucru este cunoscut sub numele de personalizare în masă, care combină beneficiile
producţiei de masă cu flexibilitatea produselor personalizate. Se folosesc sistemele B2C pentru
o comunicare directă între clientul final şi producător, şi necesită lanţuri logistice flexibile pentru
ca materialele să circule foarte repede şi să răspundă unor cerinţe diferite.
Dell Computers a fost una dintre primele companii care au utilizat personalizarea în
masă. Compania nu construieşte calculatoare standard ci aşteaptă până când un client plasează o
comandă pe site-ul lor şi apoi construiesc un calculator conform cu specificaţiile clientului.
Logistica are rolul de a se asigura că materialele necesare pentru producţie sunt întotdeauna
disponibile şi livrează rapid produsul finit clientului.

84
Alte tendinţe semnificative
În afară de utilizarea pe scară largă a tehnologiei şi accentul pus pe satisfacţia clientului,
există mai multe alte tendinţe importante în domeniul logisticii. Următoarea listă cuprinde unele
dintre cele mai semnificative.

• Globalizarea: Îmbunătăţirea comunicaţiilor şi îmbunătăţirea transportului au făcut ca

distanţele să devină mai puţin importante. Organizaţiile se pot globaliza, cumpărând,
depozitând, fabricând, mutând şi distribuind materiale pe o piaţă unică, mondială. Ca
urmare, comerţul internaţional şi concurenţa continuă să crească. Organizaţiile obişnuiau
să-şi identifice potenţial concurenţi doar din acelaşi oraş, dar acum aceştia pot apărea
chiar şi de pe un alt continent.
Logistica eficientă face fezabilă existenţa pieţei globale, alţi factori care încurajează comerţul
internaţional incluzând: sistemele financiare mai puţin restrictive, cererea consumatorilor pentru
produse importate, eliminarea cotelor de import şi a barierelor comerciale şi dezvoltarea zonelor
de liber schimb. Efectele sunt vizibile în industria prelucrătoare, în care producătorii urmăresc
să realizeze economii de scară prin localizarea unităţilor de producţie în zone cu costuri de
producţie mici. Costul de producţie pe unitate este redus, iar logistica eficientă menţine preţul
produsul livrat la un nivel scăzut. Acesta este motivul pentru care companiile germane au deschis
unităţi de producţie mari în Polonia, companiile americane îşi derulează operaţiunile în Mexic
iar cele japoneze în China.
• Reducerea numărului de furnizori: În trecut, organizaţiile au folosit un număr mare de
furnizori. Aceasta a încurajat concurenţa, a făcut posibilă încheierea celui mai avantajos
contract de aprovizionare pentru firma respectivă, a asigurat siguranţa livrărilor în cazul
în care un anumit furnizor a întâmpinat dificultăţi. Cu toate acestea, tendinţa actuală este
de a reduce numărul de furnizori şi de a dezvolta relaţii pe termen lung cu cei mai buni
dintre aceştia. Colaborarea strânsă cu un număr mic de organizaţii pot aduce avantaje
considerabile.
• Concentrarea proprietăţii: companiile mari pot obţine economii de scară şi au ajuns să
domine numeroase lanţuri logistice. Există, de exemplu, multe magazine şi companii de
transport - dar cele mai mari continuă să se dezvolte în detrimentul celor mici. Rezultatul
este o concentrare continuă a proprietăţii, pe care le puteţi vedea în multe sectoare
logistice variind de la angrosişti la companiile de croazieră.
• Externalizarea: Mai multe organizaţii şi-au dat seama că pot avea avantaje dacă apelează
la ajutorul companiilor de specialitate care să preia o parte, sau toate, activităţile lor
logistice. Folosirea unei terţe companii pentru mişcarea materialelor îi permite unei
organizaţii să se concentreze asupra activităţilor sale de bază. McKinnon spune că,
„Externalizarea a fost una din tendinţele dominante în domeniul afacerilor în anii 1980
şi 1990, iar sondajele sugerează că în jur de 30% din cheltuielile logistice sunt
subcontractate în U.E.”.
• Amânarea personalizării până în fazele finale ale producţiei: În mod tradiţional,
producătorii transferă produsele de la punctul final al liniei de producţie în sistemul de
distribuţie până când acestea sunt necesare. Atunci când există mai multe variante ale
unui produs de bază, acest lucru poate determina stocuri mari de produse similare. Prin
amânarea personalizării produselor sunt transferate în sistemul de distribuţie produse
„aproape finite” întârziind modificările finale sau personalizarea până în ultimul moment
posibil. Vă puteţi imagina acest lucru pentru sistemul „ambalare la comandă”, cazul în
care o companie păstrează un produs în stoc şi îl ambalează într-o cutie scrisă în limba

85
 corespunzătoare doar atunci când comanda se va livra. Producătorii de echipamente
electrice, cum ar fi Phillips şi Hewlett-Packard, utilizează pentru realizarea produselor
lor transformatoare şi ştecherelor adecvate diferitelor pieţe (pentru voltaje diferite). Ei ar
trebui să ţină stocuri separate de produse destinate fiecărei ţări. Astăzi ei produc
transformatorul şi cablurile ca unităţi externe, distincte. Ei deţin stocuri doar din
produsele standard, de bază, şi le personalizează pentru diferite pieţe prin adăugarea
transformatorului şi ştecherului potrivit în ultimul moment. Rezultatul este scăderea
volumului stocurilor. În acelaşi mod, Benetton obişnuia să coloreze firele textile în
diferite culori, să tricoteze pulovere şi să păstreze stocuri din fiecare culoare pentru a
satisface diferitele cereri. Acum, ei tricotează pulovere cu fire nevopsite, păstrând stocuri
mult mai mici din acestea puloverele fiind colorare doar pentru a se onora nişte comenzi
reale.
• Cross-docking: depozitele tradiţionale transferă marfa în depozit şi o păstrează până când
este necesară şi apoi o eliberează pentru a satisface cererea. Prin cross-docking se
coordonează cererea şi oferta, pentru că mărfurile care ajung în zona de recepţie sunt
transferate imediat către o zonă de încărcare, unde sunt încărcate în vehiculele care
efectuează livrarea. Acest lucru reduce substanţial nivelul stocurilor şi cheltuielile de
administrare asociate.
Există două forme de bază pentru sistemele cross-docking. În primul rând, pachetele sunt mutate
direct de la vehiculele care sosesc spre cele care pleacă. Acest lucru nu necesită un depozit, un
punct de transfer fiind de ajuns. A doua formă implică activităţi suplimentare deoarece bunurile
sosesc în ambalaje mai mari, care sunt deschise, împărţite în cantităţi mai mici, sortate,
consolidate în livrări pentru diferiţi clienţi şi transferate la vehiculele de transport. Cross-
docking-ul se poate dezvolta până la punctul în care nimic nu trece printr-un depozit. Orice stoc
se păstrează în vehiculele de transport, creându-se practic un stoc pe roţi. Un sistem înrudit este
drop-shipping, în care comercianţii cu ridicata nu păstrează stocuri ei înşişi ci coordonează
circulaţia materialele direct de la furnizorii din amonte către clienţii din aval.
• Livrarea directă: Mai mulţi clienţi cumpără prin intermediul Web-ul, sau găsesc alte
modalităţi pentru a tranzacţiona mai devreme în lanţul logistic, ca de exemplu
cumpărarea prin sistemele de comandă prin poştă sau direct de la producători. Acest lucru
are ca beneficii reducerea duratei ciclului de comandă, reducerea costurilor pentru clienţi,
favorizarea contactului direct între producători şi clienţii finali, permiţând clienţilor
accesul la o gamă mai largă de produse etc. Aceasta înseamnă, de asemenea că logistica
trebuie să livreze cantităţi mai mici, mai rapid către consumatorii finali. Acest lucru a
încurajat dezvoltarea firmelor de curierat, cum ar fi FedEx, UPS si DHL.
• Alte metode de reducere a nivelului stocurilor: Păstrarea stocurilor este scumpă şi prin
urmare organizaţiile caută continuu modalităţi de reducere a sumelor imobilizate în lanţul
logistic. Există mai multe modalităţi de a face acest lucru. O abordare foloseşte
operaţiunile de tip just-in-time pentru coordonarea activităţilor şi minimizarea nivelurilor
stocurilor. O altă abordare este „stocul administrat de furnizor” în care furnizorul
gestionează atât propriile stocuri cât şi pe cele deţinute din avalul lanţului logistic.
Îmbunătăţirea coordonării reduce costurile globale şi poate oferi economii de scară.
• Creşterea preocupărilor privind protecţia mediului: Există o preocupare crescândă cu
privire la poluarea aerului, poluarea apei, consumul de energie, dezvoltarea urbană şi
eliminarea deşeurilor. Logistica nu are o bună reputaţie în ceea ce priveşte protecţia
mediului – demonstrată de emisiile camioanelor grele, utilizarea spaţiilor verzi pentru

86
 construcţia de depozite, solicitări pentru construirea de noi drumuri, folosirea
ambalajelor în exces, navele golindu-şi ilegal rezervoarele de carburant, scurgerile de
petrol datorate accidentelor etc. Un aspect pozitiv este faptul că logistica se îndreaptă
spre practici „mai ecologice”. Operatorii utilizează vehicule mai eficiente din punct de
vedere energetic, controlează emisiile de gaze, reutilizează ambalajele, au trecut la
modalităţi de transport mai ecologice, reciclează mai mult prin logistica inversă, au
adăugat elemente de siguranţă navelor etc. Ei recunosc tot mai mult că o gestionare atentă
poate aduce atât beneficii privind protecţia mediului cât şi costuri mai mici.
• Mai multă colaborare de-a lungul lanţului logistic: Organizaţiile dintr-un lanţ logistic
recunosc tot mai adesea că au aceleaşi obiective – şi anume satisfacerea consumatorilor
finali. De aceea ei nu ar trebui să concureze unele cu altele ci ar trebui să coopereze
pentru a obţine satisfacţia clienţilor finali. Aceasta înseamnă că concurenţii nu sunt alte
organizaţii din cadrul aceluiaşi lanţ logistic ci sunt organizaţiile din alte lanţuri logistice.
Christopher rezumă acest lucru spunând că „lanţurile logistice concurează, nu
companiile”.

87
 Cap.6 Aprovizionarea şi managementul stocurilor
6.1. Definirea şi importanţa aprovizionării

Aprovizionarea este responsabilă pentru procurarea tuturor materialelor necesare de către

o organizație. Multe dintre aceste tranzacții nu presupun doar achiziții (cumpărări) standard, ele
incluzând şi închirieri, leasing, contractare, schimburi, cadouri, împrumuturi etc. Din acest motiv
unele persoane preferă să folosească în locul termenului "achiziție de materiale", termenul
“aprovizionare”. Acesta poate include diferite tipuri de achiziție (cumpărare, închiriere,
contractare etc.), precum și o serie de activităţi asociate: selectarea furnizorilor, negocierea,
convenirea asupra termenilor contractuali, expedierea, monitorizarea performanței furnizorilor,
manipularea materialelor, transportul, depozitarea și recepţia bunurilor de la furnizori.
Aprovizionarea nu este responsabilă de deplasarea propriu-zisă a materialelor ci de organizarea
transferului, transmiţând mesajul privind necesitatea materialelor și aranjând transferul de
proprietate și schimbarea locației acestora. Astfel, aprovizionarea este responsabilă în mare
măsură cu procesarea informaţiilor: colectează date din diferite surse, le analizează şi le transmite
în lanţul logistic.

Importanţa aprovizionării

Importanţa activităţii de aprovizionare este evidentă. Privind în ansamblu, aprovizionarea

realizează legătura esențială între organizațiile din lanțul logistic și oferă un mecanism pentru
coordonarea fluxului de materiale între clienți și furnizori. În fiecare punct al lanțului logistic
aprovizionarea transmite mesaje înapoi pentru a descrie ceea ce doresc clienții și transmite
mesaje înainte pentru a preciza ceea ce au la dispoziție furnizorii, după care negociază termenii
și condițiile de livrare.
Ȋntr-o accepţiune mai restrânsă aprovizionarea este în mod clar o funcție esențială în
fiecare organizație. Știm că fiecare organizație are nevoie să achiziţioneze materiale, iar
aprovizionarea este responsabilă de organizarea achiziţiilor. Dacă aprovizionarea se desfăşoară
prost, materiale nu ajung în organizaţie sau sunt livrate materialele greșite, în cantități greșite, la
momente nepotrivite, de slabă calitate, la un preţ prea mare, cu un nivel slab al serviciului către
client, etc.
Aprovizionarea nu este doar o activitate esenţială în cadrul tuturor organizaţiilor ci şi o
activitate care gestionează o pondere importantă a cheltuielilor. În ultimii ani a existat o
recunoaștere tot mai largă a rolului esenţial al aprovizionării, aceasta putând gestiona cea mai
mare parte a cheltuielilor unei organizații. Dacă în trecut era considerată mai mult o muncă de
birou, de cumpărare a materialelor necesare, acum este recunoscută ca o funcție managerială
importantă. Această tendință a fost încurajată de schimbarea modalităţilor de aprovizionare.
Lanțurile logistice sunt tot mai scurte întrucât clienții folosesc web-ul pentru a evita diferite
niveluri de furnizori; alianțele între companii duc la reducerea numărului de furnizori utilizaţi de
către fiecare organizație; cantităţile achiziționate au crescut deoarece companiile se concentrează
tot mai mult asupra activităților lor de bază și externalizează celelalte activităţi; clienții sunt mai
exigenţi în ceea ce priveşte produsele și condițiile de cumpărare/livrare. Toate acestea precum şi
alţi factori au condus la creşterea importanţei activităţii de aprovizionare.

88
6.2. Obiectivele aprovizionării

Misiunea aprovizionării se concretizează într-un set de obiective a căror îndeplinire este

asigurată de logisticieni, în general, şi de specialiştii în cumpărare, în mod special. Obiectivele
aprovizionării moderne, în viziunea lui Scheuing sunt:
• Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare pentru ca firma
(producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile clienţilor săi, să evite
nemulţumirile acestora datorate întârzierii livrărilor şi pierderile generate de anularea
comenzilor;
• Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără
a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei cumpărării;
• Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul costurilor generate
de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive (costuri aferente
depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a produselor etc.), cât şi al costurilor
generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii
unor clienţi);
• Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea
riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea
firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi
să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi;
• Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua
dependenţa de o singură sursă de cumpărare, care poate da dovadă de autosuficienţă în
absenţa unei competiţii cu alţi furnizori pentru obţinerea comenzilor şi satisfacerea
necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de forţă majoră, care o fac
incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei cumpărătoare;
• Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului, în cazul
întreprinderilor producătoare, care are ce efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor
menţinute în stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de
obţinere la timp a comenzilor;
• Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea
noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, noilor surse de aprovizionare
de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor;
• Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte
departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale
organizaţiei;
• Administrarea funcţiei de aprovizionare în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării
prevederilor legale şi standardelor etice;
• Dezvoltarea profesionalismului în domeniul aprovizionării, prin recrutarea, selectarea,
promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce consolidează rolul
aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei componente a sistemului
logistic.
La nivelul fiecărei organizaţii, în concordanţă cu aceste priorităţi ale aprovizionării,
specialiştii vor stabili obiectivele specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei. Din
punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaţiilor cu un
număr mai mic de furnizori capabili să ofere cantităţi mai mari de produse, colaborarea cu

89
departamentele de producţie şi cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea unor componente (în
cazul unei firme de producţie) şi reducerea nivelului stocurilor.

6.3. Organizarea activităţii de aprovizionare

Modul în care aprovizionarea este organizată în depinde de tipul și mărimea organizației. Într-o
organizație mică, o singură persoană ar putea fi responsabilă pentru toate achizițiile, politicile și
administrarea activităţii de aprovizionare. O organizație de dimensiuni medii ar putea avea un
departament care să deruleze activitatea de aprovizionare, iar o organizație mare ar putea avea
sute de oameni care să coordoneze volume importante de achiziții.
De obicei, aprovizionarea este organizată ca un singur departament pentru a obține beneficiile
aprovizionării centralizate. Aceste beneficii includ:
• consolidarea tuturor comenzilor pentru aceleaşi materiale sau pentru materiale similare,
pentru a obține reduceri de preţ datorită cantității mari comandate;
• coordonarea activităților asociate pentru a reduce costurile de transport, de stocare și de
administrare;
• eliminarea eforturilor duplicate și a practicilor la întâmplare;
• existenţa unui singur punct de contact cu furnizorii ceea ce permite oferirea unui serviciu şi
a unor informații coerente;
• dezvoltarea abilităților de specialitate și îmbunătățirea operațiunilor de aprovizionare;
• permite angajaților din alte departamente să se concentreze pe munca lor, fără să se preocupe
şi de achiziţii;
• concentrează responsabilitatea pentru aprovizionare, facilitând astfel controlul.

Cu toate că beneficiile centralizării activităţii de aprovizionare sunt numeroase, există şi

minusuri ale centralizării, mai ales în cazul companiilor care îşi desfăşoară activităţile pe o arie
geografică largă. În acest caz, organizaţiile pot apela la o aprovizionare descentralizată,
aprovizionându-se la nivel local. Beneficiile, în acest caz, datorită faptului că birourile locale
deţin cel mai probabil cunoştinţe mai bune privind condiţiile locale, au relații mai bune cu
furnizorii locali, operaţiuni mai flexibile, iar costurile de transport sunt mai mici.

6.4. Ciclul aprovizionării

Ciclul aprovizionării începe cu o cerere din interiorul organizației de a achiziționa

materiale, echipamente, consumabile sau alte articole din afara organizației şi se termină atunci
când departamentul de aprovizionare este notificat că a fost primit un transport în condiţii
satisfăcătoare. Paşii principali ai acestui ciclu sunt următorii:
1. Departamentul de aprovizionare primeşte cererea de achiziţie. Cerea include: descrierea
materialului sau a articolului solicitat, cantitatea necesară şi specificaţiile privind standardele
de calitate, data dorită a livrării şi datele solicitantului.
2. Departamentul de aprovizionare selectează un furnizor. Departamentul de aprovizionare
trebuie să identifice furnizori capabili să livreze bunurile dorite. Dacă în lista curentă a
furnizorilor (cu care organizaţia a lucrat/lucrează) nu există astfel de furnizori, trebuie
identificaţi furnizori potenţiali.
3. Departamentul de aprovizionare plasează comanda către furnizor. Dacă comanda
presupune o cheltuială mare de exemplu, achiziţia unui echipament, potenţialilor furnizori li se

90
 va solicita o ofertă, iar specialiştii din departamentele de cercetare-dezvoltare şi producţie
(operaţiuni) îi vor asista la negocieri pe cei de la aprovizionare. Ȋn cazul unor cantităţi mari de
articole uzuale se vor folosi o comandă generală (blanket purchase order) care presupune
deseori negocierea anuală a preţurilor urmând ca data livrărilor să fie stabilită în funcţie de
cerere. Pentru articolele necesare în cantităţi medii se pot folosi tot comenzi generale sau pot fi
gestionate individual. Achiziţiile minore pot fi realizate direct de către unitatea operaţională
care le solicită, însă ar trebui să existe un control al departamentului de specialitate, pentru ca
lucrurile să nu scape de sub control.
4. Monitorizarea comenzilor. Urmărirea de rutină a comenzilor, în special a celor mari sau a
celor cu timpi lungi de livrare, permite departamentului de aprovizionare să identifice posibilele
întârzieri şi să transmită aceste informații unităților operaţionale. În acelaşi timp departamentul
de aprovizionare trebuie să transmită furnizorilor eventuale modificări ale cantităților sau
termenilor de livrare a unităților operaționale pentru a le permite să-şi schimbe planurile.
5. Recepţia comenzilor. Aceasta presupune verificarea încărcăturii sub aspectul calităţii şi
cantităţii. De asemenea se vor notifica departamentele de aprovizionare şi cel de contabilitate
precum şi unitatea operaţională solicitantă de sosirea comenzii. Dacă bunurile nu sunt
satisfăcătoare acestea ar putea fi returnate sau ar trebui realizate verificări mai amănunţite.

6.5.Sursele de aprovizionare

În cazul în care are nevoie de un anumit produs, firma evaluează oportunitatea de a-l
cumpăra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forţe proprii. Decizia de procurare din afara
organizaţiei implică stabilirea surselor, ca o componentă majoră a strategiei de aprovizionare.
Decizia privind tipul relaţiilor cu furnizorii este altă componentă a strategiei de aprovizionare.
Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmată de o serie de decizii tactice, privind alegerea
firmelor furnizoare.

6.5.1. Cumpărarea şi realizarea cu forţe proprii

În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze

cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directă
dintre specialiştii în producţie, cercetare-dezvoltare şi cei din domeniul aprovizionării.
Costul este criteriul hotărâtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii.
Principalele aspecte urmărite sunt:
a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele şi
munca directă, cheltuielile directe, precum şi cheltuielile indirecte variabile (de producţie,
administrative şi vânzare). Este necesară compararea preţului furnizorului potenţial cu suma
dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă.
b.costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi obţinut firma în
cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în alt scop.
c. învăţarea. În cazul cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii,
oportunitatea de a învăţa este mică. Pentru produsele noi, costurile de producţie şi cele de
cumpărare trebuie ajustate cu un factor de învăţare. Conform curbei învăţării, ori de câte ori
numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media cumulativă a numărului de ore pe
unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi constant, în raport cu media cumulativă
anterioară. În sprijinul acestei teoreme intervine faptul că o anumită sarcină va fi realizată la

91
fiecare repetare, într-un interval de timp mai scurt, până la un punct de la care nu mai este posibilă
nici o îmbunătăţire. Curba învăţării se bazează pe următoarele ipoteze:
• munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai
mică decât cea pentru unitatea n;
• cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce
creşte producţia cumulativă;
• reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială.

Alături de cost, la baza deciziei de cumpărare sau producţie, stau criterii care se referă la:
disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; controlul calităţii;
gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare;
evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul
organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie.
Decizia de cumpărare din surse externe organizaţiei este susţinută de următorii factori:
• inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu
specializarea adecvată;
• costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse;
• costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe
de muncă specializate;
• menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi
folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
• împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vânzător;
• obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt;
• posibilităţi mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;
• anticiparea unui declin al pieţei;
• utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.

În cadrul întreprinderilor producătoare, decizia de realizare cu forţe proprii a unui

produs necesar este facilitată de:
• disponibilitatea unei capacităţi de fabricaţie excedentare;
• existenţa abilităţilor de a produce un articol conform anumitor specificaţii;
• reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;
• posibilitatea utilizării unor deşeuri rezultate din alte operaţiuni de producţie;
• discount-urile de preţ ce pot fi obţinute pentru materialele necesare, de la
furnizori, în cazul unor comenzi de dimensiuni mari;
• cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;
• experienţa în domeniul producţiei;
• nivelul mai mic al costurilor comparativ cu situaţia cumpărării;
• avantajele procesului de învăţare şi al economiilor de scară, în cazul în care este
necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;
• independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii lor;
• situaţia favorabilă a pieţei pe termen lung, care favorizează investiţia în
producţia unui anumit articol;

92
 • oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul
organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;
• menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă critică;
• posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un
alt produs necesar.

6.5.2. Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare

Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie

trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea strategiei,
firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarelor criterii principale:
a) numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori;
b) proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
c) mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
d) piaţa de provenienţă – piaţa românească sau pieţele externe.

Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un
furnizor unic, fie furnizori multipli. În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea
din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre
dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi
managementul calităţii totale sunt factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică.
Strategia de cumpărare din sursă unică are următoarele avantaje pe termen scurt (M.
Quayle):
• costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea cererii
totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor costuri
administrative mai mici;
• posibilitatea îmbunătăţirii comunicării cu furnizorul;
• creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor.
Sursa unică nu este lipsită de inconveniente, pe termen scurt. Generează riscuri mari pentru
cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative. În plus,
această variantă reduce presiunea competitivă asupra furnizorului, în lipsa provocării
reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje, în afara beneficiilor unei relaţii
de parteneriat:
o gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului;
o îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea
ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor;
o generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii
sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca
rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor;
o reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin
colaborarea cu acesta pe termen lung.

93
Pe termen lung, sursa unică are o serie de dezavantaje:
• pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea pe
piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu
furnizori multipli;
• costurile mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a
lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic;
• expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră;
• vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu faţă de
întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea
promisiunilor.

Cumpărarea din mai multe surse prezintă, pe termen scurt, următoarele avantaje:
• creşterea siguranţei aprovizionării;
• posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin
variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;
• compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un
furnizor.

Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în :

• pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ mici, de la
fiecare furnizor;
• creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi furnizori;
• reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către
concurenţi;
• incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în
planificarea activităţii proprii.

Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse, pe termen lung se referă la următoarele
aspecte:
• creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă de firma
cumpărătoare;
• recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
• încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client.

Cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia

nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.
Dintre opţiunile prezentate, privind numărul de furnizori, nu se departajează o singură
variantă ca fiind cea mai avantajoasă în toate situaţiile. Nu există o regulă unică de stabilire a
celui mai potrivit număr de furnizori. Varianta strategică aleasă de firmă depinde de numeroşi
factori, printre care condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea şi situaţia pieţei.
Tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Totuşi, recomandările de
cumpărare din sursă unică, în condiţiile unei relaţii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt
întotdeauna profitabile, datorită riscurilor pe care le implică dependenţa de sursa respectivă.
Sursa unică şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi cumpărarea din
două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40. Această
orientare îl stimulează pe furnizorul care deţine ponderea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia

94
şi exercită o presiune concurenţială asupra furnizorului principal. Existenţa celui de-al doilea
furnizor conferă mai multă securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care una din surse se
confruntă cu o situaţie de forţă majoră. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumpărate din
sursă unică/ duală, iar altele din surse multiple.
În funcţie de proximitatea resurselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali
şi/sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de producţie ori
comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa transportului şi
comunicării. Susţinătorii surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele
mai îndepărtate:
• cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile dezvoltării unor
relaţii personale;
• costurile de transport mai mici;
• posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente şi suplimentare.
Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare, în special cele de dimensiuni
mari, pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Sprijinirea ofertei locale este o latură a responsabilităţii sociale a firmelor cumpărătoare. Totuşi
alegerea surselor în funcţie de proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerinţele de
profitabilitate ale organizaţiei.
Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare
la sursele de cumpărare. Firma cumpărătoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de
dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:
• atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;
• caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
• onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului.
Adesea, furnizorii mici devin foarte dependenţi de firma cumpărătoare. Pentru a limita
gradul de dependenţă, organizaţia cumpărătoare poate stabili un plafon, ca procent din vânzările
furnizorului, în care se vor încadra comenzile sale.

Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:

• disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comenzilor
suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
• posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe
speciale;
• riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.

Achiziţionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie poate avea
inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere. Practica internaţională a
demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit
furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe firme cumpărătoare decid să colaboreze
pentru procurarea în comun a mărfurilor necesare.
În procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumpărare, firma consideră
piaţa de provenienţă, alături de numărul, proximitatea şi mărimea surselor. Alternativele
strategice constau în surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţe externe. Tot mai multe organizaţii
consideră nu doar alternativa surselor interne, ci şi varianta surselor internaţionale. Motivele
sunt multiple:

95
 • inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor în cantităţi
insuficiente;
• accesul la produse noi, ce reprezintă o adevărată revoluţie pe plan mondial, într-un
anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;
• nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni;
• preţurile mai avantajoase oferite de sursele externe;
• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.
Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu
aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. În esenţă, dificultăţile se referă la următoarele
aspecte:
a. comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu: diferenţe de
limbă, distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor
directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea contactelor telefonice;
stilurile de comunicare diferite.
b. negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere distincte
influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii
contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe piaţa internă.
c. logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea
aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari; incertitudinea livrărilor la
termenele stabilite; fezabilitatea redusă a aranjamentelor JIT cu furnizorii aflaţi la
distanţe mari; probleme din domeniul procurării pieselor de schimb; procedurile de
returnare a produselor defecte.
d. reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice procedurile de
import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte reglementările referitoare
la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. De asemenea, este necesar ca
firma cumpărătoare, împreună cu furnizorul: să stabilească legea care va guverna
tranzacţia (legea ţării exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în
care a fost elaborat contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să
definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să determine modul
de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor.
e. cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor
cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în care este exprimat
preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare sau împărţire
a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii.
f. documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa
internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca de
exemplu: certificatele de origine, formularele de intrare în vamă, conosamentul etc.
Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea
sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi sau
importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul firmelor mari, un impact favorabil are
crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe.

96
6.6. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător

O serie de specialişti (Weitz, Castleberry, Tanner) propun clasificarea tipurilor de relaţii

dintre cumpărători şi vânzători în următoarele categorii:
- tranzacţii unice – schimburi pe termen scurt, în cazul cărora părţile nu preconizează o
tranzacţie ulterioară;
- relaţii funcţionale – serii de schimburi între care există o legătură în timp, dar care se
bazează pe principiul „câştig-pierdere” (una din părţi poate câştiga numai pe seama celeilalte);
- parteneriat relaţional – relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii interpersonale bazate pe
încredere între cumpărător şi vânzător;
- parteneriat strategic – relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc pentru profitul
comun, urmărind câştigul reciproc.
Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relaţiilor dintre cumpărător şi
vânzător se referă la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealaltă parte, încredere, investiţiile
în relaţie şi natura relaţiei.

Tabel 6.1. Tipuri de relații între cumpărători și vânzători

Tipuri de relaţii
Criterii tranzacţie relaţii parteneriat parteneriat
unică funcţionale relaţional strategic
Orizontul de timp termen scurt termen lung termen lung termen lung
Preocuparea pentru scăzută scăzută medie mare
cealaltă parte
Încrederea scăzută scăzută mare mare
Investiţia în relaţie scăzută scăzută scăzută mare
Natura relaţiei conflict, cooperare adaptare coordonare
negociere
poziţională
Sursa: Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Building Partnerships 2nd Edition, Richard
Irwin, 1995, p.37

Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător sunt
importante următoarele avantaje:
• asigurarea unei calităţi constante;
• continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;
• posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung;
• accesul la tehnologia furnizorului;
• reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea
stocurilor, îmbunătăţirea activităţii logistice;
• investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;
• facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă deschisă.

La rândul său, furnizorul este interesat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele

cliente, datorită următoarelor avantaje:
• posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii;
• îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie;

97
 • participarea în procesul de proiectare al firmei cliente;
• reducerea costurilor prin programe de tip EDI, prin diminuarea stocurilor,
îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii de către client;
• soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare;
• efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune.

Cumpărarea bazată pe relaţii de parteneriat este recomandată pentru:

• produsele cu cea mai mare pondere în valoarea mărfurilor;
• articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor;
• produsele cu grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită mult timp,
eforturi şi resurse considerabile;
• produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
• furnizorii avansaţi sub aspect tehnic sau inovativi, în cazul cărora condiţiile de reorientare
spre alţi furnizori ar fi prohibitive;
• domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a tendinţelor
şi a legislaţiei sunt critice;
• pieţele restricţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere, competenţi, iar relaţiile
strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.

6.7. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit

Pentru planificarea corectă a eşalonării în timp a cumpărărilor, firma cumpărătoare trebuie

să dispună de informaţii referitoare la evoluţia previzibilă a cererii şi a preţurilor. Stabilirea
cantităţii economice a comenzii presupune considerarea costului mărfurilor ce vor fi cumpărate
şi a costurilor asociate pe care le implică, de exemplu, costurile de stocare. Politica firmei în
privinţa stocurilor este un factor ce influenţează cantitatea şi programarea în timp a cumpărării.
Discount-urile cantitative sau reducerile temporare de preţ, oferite de furnizor, pot influenţa, de
asemenea, deciziile firmei cumpărătoare, privind cantitatea şi momentul lansării comenzii.
Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa
cumpărărilor. Din punctul de vedere al timpului şi cantităţilor achiziţionate, logisticienii pot
alege dintre următoarele variante strategice de cumpărare:
a. cumpărarea de pe o zi pe alta – procurarea de cantităţi mici de mărfuri, în condiţiile
lansării frecvente de comenzi către furnizori. Obiectivul acestei strategii este reducerea
la minim a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Avantajele
pe care le oferă sunt următoarele: scăderea imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri,
flexibilitatea necesară pentru a proiecta schimbări în privinţa caracteristicilor produsului
sau gamei de produse oferite clienţilor, protecţia faţă de variaţiile preţurilor. Opţiunea de
a cumpăra frecvent are şi limite: sporeşte riscul producerii unor rupturi de stoc, măreşte
costurile de transport, nu permite valorificarea discount-urilor oferite de furnizori în cazul
cumpărării unei cantităţi mai mari.
b. cumpărarea în funcţie de cerinţele curente – spre deosebire de strategia anterior
prezentată, achiziţionarea în funcţie de cerinţele curente se caracterizează prin lansarea
unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă comparativ mai mică. Este recomandată în cursul
perioadelor de stabilitate a preţurilor, pentru produsele care sunt utilizate în mod constant.
Această strategie este mai economică şi duce la diminuarea riscului de întrerupere a
activităţii firmei din cauza lipsei stocului.

98
 c. cumpărarea anticipată – presupune cumpărarea de produse în avans faţă de cerinţele
curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a preţurilor. Stocurile
menţinute de firma cumpărătoare sunt mai mari decât cele ale variantelor prezentate mai
sus. Aplicarea acestei strategii se justifică din următoarele motive: reducerea costului
mărfurilor, ca urmare a cumpărării lor la un preţ mai mic decât cel de listă sau a unei
conjuncturi avantajoase a pieţei; diminuarea cheltuielilor de transport, evitarea
dificultăţilor legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor către furnizori.
Decizia de a cumpăra anticipat trebuie bine fundamentată întrucât în timp ce costul
mărfurilor cumpărate şi costul de transport scad, costul menţinerii unor stocuri excesive
poate fi exorbitant. Este necesară considerarea imobilizărilor în stocuri şi pierderilor
potenţiale datorate uzurii fizice şi morale a mărfurilor, precum şi unei reorientări în oferta
firmei cumpărătoare, care fac inutile stocurile de produse cumpărate anticipat şi care nu
au fost utilizate.
d. cumpărarea speculativă – firma cumpără o cantitate foarte mare de produse, pentru a
valorifica o oportunitate temporară de preţ. Cantitatea cumpărată depăşeşte necesarul
curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazează cumpărarea
speculativă este faptul că preţul mic, din momentul efectuării achiziţiei, va creşte în mod
accentuat în viitorul apropiat.

6.8. Stocurile de producţie: conţinut, importanţă, structură şi funcţii

Stocurile reprezintă o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare în

vederea desfăşurării normale a procesului de producţie. În funcţie de stadiul în care se află
obiectele muncii în procesul de producţie se disting următoarele categorii de stocuri:
▪ Stocul de producţie reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil care se
află la un moment dat în depozitele firmei, urmând să intre în procesul de
producţie şi fiind destinată să satisfacă o cerere viitoare a acestuia.
▪ Stocul de semifabricate reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii care au trecut
prin anumite stadii ale procesului de producţie şi se află în depozitele
intermediare dintre subunităţi urmând a fi supusă în continuare prelucrării în
stadiile următoare pentru a obţine produse finite sau va fi livrată beneficiarilor.
▪ Stocul de producţie neterminată reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii care
se află în subunităţile firmei, fiind în curs de prelucrare la locurile de muncă, în
aşteptare la locurile de muncă, în curs de transport între locurile de muncă, în
control interfazic sau control final.
▪ Stocul de produse finite reprezintă cantitatea de produse finite existentă la un
moment dat în depozitul de produse finite al firmei şi care urmează a fi livrată
beneficiarilor
Necesitatea formării stocurilor de producţie se datorează următorilor factori:
➢ procesul de producţie are un caracter relativ continuu şi ritmic, în timp ce procesul de
aprovizionare se realizează la anumite intervale de timp, termenele fiind precizate în
contractele încheiate cu furnizorii;
➢ unele materii prime trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare înainte de a fi
lansate în procesul de producţie, perioadă în care ele nu pot fi încă folosite.

99
 Stocurile de producţie au următoarele funcţii:
• funcţia de antrenare a discordanţei dintre continuitatea procesului de producţie şi
discontinuitatea procesului de aprovizionare
• funcţia de prevedere care se referă la eliminarea situaţiilor în care apariţia unor perturbaţii în
procesul de aprovizionare ar determina stagnarea şi întreruperea procesului de producţie ca
urmare a lipsei materiilor prime.

Stocurile de producţie se pot constitui în următoarele forme:

- Stoc curent (Sc) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil necesară pentru a
asigura continuitatea procesului de producţie în intervalul de timp dintre două
aprovizionări consecutive.
Sc= cz  Trs
unde : cz reprezintă consumul mediu zilnic de materii prime;
Trs – intervalul mediu de timp între două aprovizionări succesive.

- Stoc de siguranţă (Ssig) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil necesară

asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în
aprovizionare ca urmare a unor dereglări în procesul de producţie al furnizorilor sau în
transport (depăşirea intervalului mediu de timp între două aprovizionări succesive,
aprovizionarea cu materii prime în cantităţi mai mici decât cele planificate sau
necorespunzătoare calitativ).
Ssig= cz  (t1 + t 2 + t 3 )
unde: t1 reprezintă timpul mediu pentru lansarea comenzilor către furnizori, timpul
necesar furnizorilor pentru pregătirea comenzilor, încărcarea şi descărcarea
materiilor prime;
t2 – timpul necesar transportului materiilor prime de la furnizori la beneficiari;
t3 – timpul necesar descărcării materiilor prime la beneficiari, respectiv pentru
recepţia cantitativă şi calitativă a acestora.
- Stocul de condiţionare (Scd) reprezintă cantitatea de materii prime necesară asigurării
continuităţii procesului de producţie în cazul în care materiile prime trebuie să fie supuse
unor operaţii de condiţionare impuse de procesul tehnologic înaintea introducerii lor în
procesul de producţie ( de ex. uscarea lemnului în industria mobilei).
Relaţia de calcul a stocului de condiţionare este:
Scd= cz  t c
unde: tc reprezintă durata operaţiilor de condiţionare a materiilor prime.
- Stocul de transport intern ( Sti ) reprezintă cantitatea de materii prime necesară asigurării
continuităţii procesului de producţie în situaţia în care este necesar transportul materiilor
prime de la depozitul central al firmei la punctele de consum, aceasta necesitând un
anumit timp.
Relaţia de calcul a stocului de transport intern este:
Sti= cz  t i
unde: ti reprezintă timpul necesar pentru transportul intern.

100
 - Stocul de iarnă (Si) reprezintă cantitatea de materii prime necesară să asigure
continuitatea procesului de producţie în perioada de timp în care datorită condiţiilor
meteo nefavorabile nu este posibilă exploatarea şi transportul materiilor prime în condiţii
normale.
Relaţia de calcul a stocului de iarnă este:
Si= cz  pi
unde: pi reprezintă perioada de timp pentru care se constituie stocul de iarnă.

Orice stoc determină anumite cheltuieli (pierderi) pentru a-l menţine. Cheltuielile de
depozitare şi menţinere a diferitelor stocuri se exprimă, de regulă în procente faţă de valoarea lor
totală, ajungând până la 25% din această valoare.
Principalii factorii care determină aceste cheltuieli (pierderi) de menţinere şi păstrare a
stocurilor sunt:
Uzura morală, acţionează asupra produselor şi componentelor aflate în stoc datorită
progresului tehnic, concretizat în apariţia unor noi produse sau datorită apariţiei unor noi modele
(confecţii, tricotaje, încălţăminte). Pentru prevenirea acestor pierderi, ca regulă generală, nu
trebuie să se ţină în stoc materiale şi piese prelucrate care nu au o utilitate imediată. Astfel, este
inevitabilă o oarecare uzură morală ale cărei efecte nu pot fi evaluate exact decât după apariţia
ei. Pierderile determinate de uzura morală sunt diferite de la o unitate la alta, în funcţie de profitul
acestora şi de eficienţa conducerii producţiei. Se apreciază că aceste pierderi se încadrează, în
majoritatea întreprinderilor în intervalul 1-10 % din valoarea anuală a stocurilor.
Dobânzile aferente. Stocurile afectează în principal fondurile băneşti ale firmei, imitând
disponibilul de bani pe care unitatea l-ar putea folosi în alte scopuri aducătoare de profit. Într-un
sens mai larg, pierderile aferente dobânzilor, aşa cum se interpretează ele în cazul stocurilor,
reprezintă câştiguri care s-ar putea obţine dacă banii imobilizaţi în stocuri ar fi folosiţi în alt mod.
Deteriorarea exprimă diminuarea valorii stocurilor datorită degradării în timpul depozitării,
transportului sau din cauza învechirii (depăşirii termenului de garanţie), alterării etc. Pierderile
determinate de deteriorarea stocurilor diferă în funcţie de natura produselor, condiţiile de
depozitare şi transport, de politica privind stocurile etc. Se apreciază că nivelul normal al cotei
de depreciere nu depăşeşte 5% din valoarea anuală a stocurilor.
Depozitarea reprezintă una din cauzele cele mai evidente ale cheltuielilor necesare pentru
menţinerea şi păstrarea stocurilor. În aceste cheltuieli sunt cuprinse cele legate de spaţiile de
depozitare , salariile personalului aferent, precum şi alte cheltuieli legate de operaţiunile de
depozitare, asigurare şi fiscale. Impozitele şi taxele de asigurare aferente stocurilor reprezintă,
de fapt, cheltuieli variabile, deoarece acestea sunt, de regulă, proporţionale cu valoarea stocului.
Cheltuielile de depozitare diferă foarte mult în funcţie de natura bunurilor stocate, gradul de
dotare a depozitelor etc. Se apreciază că ele reprezintă cel puţin 4% din valoarea stocurilor.

101
 Cap.7 Managementul calităţii
7.1. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea
ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles
diferit acestui termen. În literatura de specialitate se regăsesc mai multe accepţiuni pentru
conceptul de calitate a produselor şi serviciilor. La fel și în practica economică. Astfel, calitatea
este definită ca reprezentând "satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului",
"un demers sistematic către excelenţă", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru
utilizare" etc.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei
entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
▪ calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
▪ calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
▪ calitatea este o variabilă continuă;
▪ prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite.
Profesorul David Garvin a sintetizat diferitele accepţiuni ale termenului „calitate” în următoarele
„cinci abordări”:
⬧ abordarea transcendentă – absolut/perfect - cel mai bun posibil, din punctul de vedere
al specificaţiilor/cerinţelor unui produs sau serviciu;
⬧ abordarea din perspectiva producției – realizarea de produse sau prestarea de servicii
care sunt lipsite de erori și care sunt conforme cu specificaţiile de proiectare;
⬧ abordarea din perspectiva consumatorului – produsul sau serviciul este adecvat
scopului pentru care a fost creat;
⬧ abordarea din perspectiva produsului – un set precis de caracteristici (cuantificabile)
menite să satisfacă clienții;
⬧ abordarea din perspectiva valorii – defineşte calitatea în funcţie de costuri și preț
(calitatea ar trebui să fie percepută în raport cu prețul).

Din perspectiva operaţiunilor calitatea este definită ca fiind conformarea consecventă la

aşteptările clienţilor.
Utilizarea termenului „conformare” impune respectarea unor specificaţii (abordarea din
perspectiva producţiei); este una dintre sarcinile cheie ale operaţiunilor ca produsul/serviciul să
fie realizat conform specificaţiilor. Termenul „consecvent” semnifică faptul că respectarea
specificaţiilor nu este un eveniment întâmplător ci că materialele, facilităţile de producţie şi
procesele au fost proiectate şi mai apoi controlate pentru a asigura respectarea specificaţiilor
utilizând un set de caracteristici măsurabile ale produsului sau serviciului (abordarea din
perspectiva produsului). Prin referirea la „cerinţele clienţilor” se încearcă combinarea
abordărilor din perspectiva consumatorului şi a valorii. Este o recunoaştere a necesităţii
satisfacerii aşteptărilor clienţilor de către produs sau serviciu, acest lucru putând fi influenţat de
nivelul preţurilor.

102
 În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile
de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această evoluţie putem pune în
evidenţă mai multe etape, fiecare având caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de
etape:
▪ asigurarea calităţii prin control;
▪ asigurarea calităţii prin metode statistice;
▪ asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
▪ concepte integratoare de asigurare a calităţii.

Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului trecut. În această
perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit
în principiile de management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere concretizându-
se în procesul de descompunere a procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare,
limitarea responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale. A rezultat astfel separarea celor
care iau decizii de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era astfel
asigurată prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor
necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin a procesului,
urmărindu-se verificarea post-proces a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se
înţelege deci, respectarea acestor specificaţii.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50.
Primele lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii '20 când autorii propun
folosirea fişei de control statistic a calităţii. În întreprinderi folosirea acestor metode conduce la
accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei
defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 şi
pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan internaţional pot fi puse
în evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe "zero
defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au
căpătat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor
acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare
materiale şi morale pentru asigurarea calităţii.
Concepte integratoare de asigurare a calităţii corespunde anilor '80 şi şi-au găsit
aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC,
desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în întreprindere şi devenind astfel o
problemă naţională. Această abordare cuprinde curând şi ţările vest europene şi se orientează tot
mai mult către activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor
şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, este adoptată ideea abordării sistemice a
relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total Quality
Management"-TQM în care capătă importanţă orientarea consecventă spre "proces", urmărindu-
se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaţă
pentru identificarea nevoilor clienților şi până la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a
rezultatelor acestui proces.
Evoluţia abordării calităţii a avut o schimbare dramatică la sfârşitul anilor 1970, de la
asigurarea calităţii la o abordare strategică a calităţii. Până atunci accentul a fost pus pe
identificarea şi corectarea produselor defecte înainte de a ajunge pe piață, ceea ce reprezenta o
abordare reactivă. Abordarea strategică a calităţii este una proactivă, concentrându-se pe

103
prevenirea apariţiei erorilor. Această abordare pune de asemenea accentul pe satisfacţia clienţilor
şi pe implicarea tuturor nivelurilor manageriale şi a tuturor angajaţilor în efortul continuu de a
îmbunătăţi calitatea.

7.2. Dimensiunile calităţii

O modalitate de abordare a calităţii este aceea de a identifica măsura în care produsul sau
serviciul satisface sau depăşeşte aşteptările consumatorilor. Consumatorii evaluează calitatea
produselor sau serviciilor în funcţie de câteva categorii/dimensiuni.

Calitatea produselor este adesea judecată în funcţie de următoarele dimensiuni:

⬧ Funcţionalitate - cât de bine produsul sau serviciul îndeplineşte condiţiile pentru a fi
folosit (include performanța și caracteristicile).
⬧ Caracteristici psiho-senzoriale: efectele de ordin estetic, ergonomic, organoleptic, etc.
pe care produsele le au asupra consumatorilor prin formă, culoare, grad de finisare, mod
de ambalare, linie, gust, miros etc.
⬧ Fiabilitate – capacitatea de a funcţiona fără defecţiuni un anumit timp, în condiţii date.
⬧ Durabilitate – perioada în care un bun/serviciu poate fi utilizat presupunând reparații
ocazionale sau eventuale adaptări/modificări.
⬧ Mentenabilitate – uşurinta cu care problema produsului sau serviciului poate fi
rectificată sau rezolvată, uşurinţa întreţinerii.
⬧ Contactul – natura contactului personal care ar putea avea loc (curtoazia, empatia,
sensibilitate și cunoștinţele personalului de contact).

Calitatea serviciilor este evaluată în funcţie de următoarele dimensiuni:

⬧ Imobilizările corporale/ activele – aspectul facilităților, echipamentelor, personalului și
materialelor de comunicare.
⬧ Comoditate/confort - disponibilitatea și accesibilitatea serviciului.
⬧ Fiabilitate - capacitatea de a efectua servicii de încredere, în mod constant și precis.
⬧ Receptivitatea - dorința furnizorilor de servicii de a ajuta clienții în situații neobișnuite
și de a rezolva eventuale probleme.
⬧ Timp - viteza cu care serviciul este furnizat.
⬧ Siguranţa - cunoştinţele personalului (care intră în contact cu clienții) și capacitatea lor
de a transmite încredere.
⬧ Curtoazia - modul în care clienții sunt tratați de către angajații care intră în contact cu ei.

7.3. Managementul calităţii totale - TQM

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă stabilirea cu exactitate a originii
expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens
implicit. Pentru unii autori, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea
clientului.
Luând în considerare numeroasele opinii, se pot pune în evidenţă următoarele orientări
principale în definirea calităţii totale:
▪ calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;

104
 ▪ conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt echivalente;
▪ calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul pentru
realizarea ei.
Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizaţii
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
asigurarea calităţii pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru
toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi
participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienţilor acesteia cât
şi al societăţii în ansamblu.
Managementul calităţii totale reprezintă o filozofie a modului de abordare a organizării
îmbunătățirii calității. Aceasta pune calitatea în centrul preocupărilor organizaţiei şi include toate
activităţile interne ale unei organizaţii. Managementul calităţii totale pune accentul pe
următoarele aspecte:
1. satisfacerea nevoilor și așteptărilor consumatorilor;
2. include toate părțile/activităţile organizației;
3. includerea tuturor angajaţilor din organizație;
4. evaluarea tuturor costurilor legate de calitate, în special a costurilor cu defecţiunile;
5. realizarea activităţilor bine de prima dată (getting things ‘right first time’) – accent
pe proiectare nu pe control;
6. dezvoltarea sistemelor și procedurilor care sprijină calitatea şi perfecţionarea;
7. dezvoltarea unui proces continuu de perfecţionare.

1. Satisfacerea nevoilor și așteptărilor consumatorilor;

În accepţiunea MCT îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor înseamnă să priveşti lucrurile din
perspectiva clientului, ceea ce presupune implicarea întregii organizaţii în înţelegerea
importanţei vitale pe care o au clienţii pentru succesul şi chiar supravieţuirea organizaţiei.
Clienţii nu mai sunt priviţi ca fiind externi organizaţiei ci ca partea cea mai importantă a acesteia.

2. Include toate părțile/activităţile organizației

Unul dintre aspectele importante ale MCT sunt conceptele de client intern și furnizor
intern. Acest lucru reprezintă recunoașterea faptului că toată lumea în cadrul organizaţiei este un
client și consumă bunuri sau servicii oferite de alți furnizori interni și toată lumea este, de
asemenea, un furnizor intern de bunuri și servicii pentru alți clienți interni. Implicația acestui
fapt este că erorile serviciului prestat în cadrul organizației vor afecta în cele din urmă produsul
sau serviciul care ajunge la clientul extern. Deci, una dintre cele mai bune modalități de a se
asigura satisfacerea clienților externi este recunoaşterea ideii că fiecare parte a organizației
contribuie la satisfacerea clientului extern prin satisfacerea clienților săi interni. MCT utilizează
acest concept prin sublinierea faptului că fiecare proces din cadrul unei organizaţii are
responsabilitatea de a gestiona aceste relații interne client-furnizor. Acest lucru se realizează în
primul rând prin definirea cât mai clar posibil, cerințelor lor şi ale clienților lor.

3. Includerea tuturor angajaţilor din organizație

Toţi angajaţii unei organizaţii pot afecta (direct sau indirect) calitatea. Aceasta înseamnă că au
de asemenea şi capacitatea de a îmbunătăți calitatea chiar şi numai prin a nu face greşeli în munca
lor. Din acest motiv MCT pune un accent considerabil pe contribuția pe care fiecare individ din

105
cadrul organizației o poate avea în domeniul calităţii. În accepţiunea filozofiei MCT contribuția
tuturor persoanelor din organizație presupune mai mult decât a înţelege contribuția proprie la
asigurarea calităţii și angajamentul de a „nu face greșeli”. Se așteaptă ca fiecare individ să aducă
schimbări pozitive modului în care îşi execută sarcinile de muncă. Fiecare angajat este capabil
să îmbunătățească modul în care îşi realizează munca și, practic, oricine este capabil să îi ajute
pe ceilalţi din organizație să îşi îmbunătăţească munca. Astfel, a neglija potențialul angajaţilor
înseamnă a neglija o sursă importantă de îmbunătățire.

4. Evaluarea tuturor costurilor legate de calitate

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităţii şi
cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 25% din cifra de afaceri a
unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calităţii, o
sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii.
Prin evaluarea acestor costuri există posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a
punctelor critice în desfăşurare proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli,
grupate în următoarele categorii:
• cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
• cheltuieli de cercetare – dezvoltare;
• cheltuieli de proiectare;
• cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
• cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
• cheltuieli cu resursele umane;
• cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
• cheltuieli cu evaluarea produselor;
• cheltuieli cu prevenirea defectelor;
• cheltuieli datorate rebuturilor;
• cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:
- cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei defectelor/erorilor;
- cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare, inspecţii şi
examinări pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare;
- cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor neconformităţilor
depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;
- cheltuieli de defectare externă - cheltuieli ocazionate de corectarea
neconformităţilor după livrarea produselor.

!TQM subliniază importanţa prevenirii (pentru a înlătura posibilitatea apariţiei unor

erori) Aceasta deoarece cu cât efortul depus pentru prevenirea erorilor este mai mare, cu atât
se vor reduce costurile cu defecţiunile (interne și externe). Pe măsură ce vor scădea
defecţiunile/erorile se vor reduce şi costurile cu evaluarea. În timp, chiar şi costurile de
prevenire se vor putea reduce în termeni absoluţi, ponderea acestora în totalul costurilor
rămânând însă semnificativă.

5. Realizarea activităţilor bine de prima dată

106
 TQM schimbă modul în care este abordat Managementul calităţii, de la o abordare
reactivă (care presupune să aştepţi ca ceva să se întâmple şi după aceea să acţionezi) la una
proactivă (care presupune să acţionezi înainte ca ceva să se întâmple). Aceasta schimbare
semnifică că accentul se mută de la evaluare/inspecţii la proiectare, adică pe realizarea
activităţilor bine de prima dată.

6. Dezvoltarea sistemelor și procedurilor care sprijină calitatea şi perfecţionarea

ISO8402 defineşte sistemul de calitate ca fiind:

„structura organizatorică, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele dedicate
implementării managementului calității”.

Potrivit profesorului Dale Barrie de la Manchester Business School:

Sistemul de calitate trebuie să definească și să acopere toate activităţile unei organizații, de la

identificarea și satisfacerea nevoilor și cerințelor clienților, proiectare, planificare, cumpărare,
producție, ambalare, depozitare, livrare și service. Implică organizarea şi stabilirea
responsabilităților, procedurilor și proceselor. Simplu spus, un sistem de calitate este o bună
practică managerială.

Documentația utilizată într-un sistem de calitate poate fi definită pe trei niveluri:

Nivelul 1 Manualul calităţii. Acesta este documentul principal, de bază, și oferă un rezumat
concis al politicii de asigurare a calității și a sistemului de calitate împreună cu obiectivele
companiei și organizarea acesteia.
Nivelul 2 Manualul procedurilor. Descrie funcțiile sistemului, structura și responsabilitățile
fiecărui departament.
Nivelul 3 Instrucțiunile de lucru, specificațiile și metodele detaliate de realizare a sarcinilor de
muncă.

7.4. Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calităţii din cadrul unei
întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât şi cea structurală
specifice acesteia.
În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi considerată "funcţiunea calitate" şi
relaţiile acesteia cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii. Funcţiunea calitate poate fi încadrată în
structuri organizatorice adecvate, ţinând seama de mărimea întreprinderii şi de complexitatea
activităţilor pe care le desfăşoară.
Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă funcţiunea întreprinderii, care
se detaliază în activităţi, atribuţii, sarcini. În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale
întreprinderii următoarele: cercetare - dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi
de personal. Potrivit acestei abordări, activităţile specifice referitoare la calitate sunt incluse în
cadrul funcţiunii de producţie.
În prezent, este tot mai evidentă tendinţa de a defini funcţiunea calitate a întreprinderii
alături de cele menţionate anterior. Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se

107
desfăşoară în cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.
Această funcţiune reprezintă o serie de particularităţi, cuprinzând activităţi care se regăsesc în
cadrul celorlalte funcţiuni. Funcţiunea calitate este considerată o funcţiune orizontală,
comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

Fig. nr. 7.1 Relaţia dintre funcţiunea de calitate şi celelalte funcţiuni ale întreprinderii

În organizarea structurală a întreprinderilor asistăm în prezent la un proces de

modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate
printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul
cărora întreprinderea este abordată ca un sistem deschis, dinamic şi multidimensional. În cadrul
întreprinderilor cu structuri din prima categorie se manifestă două tendinţe principale, în ceea ce
priveşte structura organizatorică a funcţiunii de calitate: centralizarea şi respectiv,
descentralizarea acesteia. Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea în cadrul
aceluiaşi compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei
funcţiuni.

108
 Fig.nr.7.2 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Această variantă prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce în mod sensibil

necesitatea unor activităţi de integrare şi coordonare. Inconvenientul principal se datorează
faptului că persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea
activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni inadecvate.
Descentralizarea funcţiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea planificării,
organizării, ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată fiecărui sector sau
compartiment al întreprinderii.

109
 Fig. nr.7.3 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată)

Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea că persoanele fiind

direct implicate în desfăşurare activităţilor curente, deciziile şi acţiunile curente pot fi mai bine
fundamentate. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune eforturi mari de
integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate. În ţara noastră, într-o serie de
întreprinderi continuă să existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat
producţiei. Este tot mai evidentă tendinţa de modernizare în acest domeniu, în acord cu
modificările intervenite în alte ţări şi mai ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit
standardelor ISO 9000. Au fost astfel înfiinţate compartimente de asigurare a calităţii în
subordinea cărora se află cel de control tehnic de calitate.
Serviciul de asigurare a calităţii are în general următoarele atribuţii:
▪ implementarea politicii de calitate declarate de conducerea întreprinderii;
▪ coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentaţiei specifice;
▪ coordonarea analizelor de calitate;
▪ pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;
▪ coordonarea auditurilor interne;
▪ coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii.

7.5. Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale

Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu
elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită

110
întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei întreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare:
􀂉 standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea;
􀂉 standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;
􀂉 standardul ISO 8402.

Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o
largă recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în
continuă creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea unui certificat de conformitate
reprezintă o dovadă de necontestat a capacităţii lor de a putea satisface mai bine cerinţele
clienţilor, faţă de ceilalţi competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat
principiile TQM, iar altele doresc să atingă acest deziderat.
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor
comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da clienţilor mai multă încredere
privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din
cerinţele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:
▪ abordarea întreprinderii în integralitatea sa;
▪ considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;
▪ rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;
▪ nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul de vedere al
calităţii produselor şi serviciilor oferite.
▪ preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor;
▪ dezvoltarea unei "culturi a calităţii".
Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM
nu se regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele standardelor din familia
ISO 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producţie. În
ansamblu, se apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporţie de 20% cerinţele
modelului european al TQM.
Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor europene
cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă ca o serie de concepte şi principii
să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinţelor
integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale managementului calităţii.

7.6 Auditul calităţii

În contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calităţii potrivit

standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea
obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.
Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare pentru eliminarea
deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii întreprinderii, a proceselor
sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca fiind o examinare sistematică şi
independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la

111
calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Prin auditul calităţii se evaluează:
- sistemul de calitate al întreprinderii;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse şi servicii).
În funcţie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:
▪ auditul calităţii produsului sau serviciului;
▪ auditul calităţii procesului;
▪ auditul sistemului de calitate.
Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de
calitate a unui produs cu cerinţele clientului sau cele specificate în standarde. Auditul nu se
rezumă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în vedere evaluarea eficienţei
măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite
măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat.
Auditul calităţii procesului serveşte la evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare,
producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în standardele de
calitate.
Auditul sistemului de calitate îşi propune atingerea următoarelor obiective:
1. determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în
standardele de calitate;
2. determinarea eficacităţii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite;
3. îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern şi extern.
Astfel, o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului
sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este
implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise. Pe de altă parte, beneficiarii pot hotărî
evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie înainte de stabilirea unor relaţii contractuale,
fie după încheierea contractului.

112
 Bibliografie

➢ Badea, F., Managementul producţiei, Ed.ASE,pg.127-137

➢ Borza,A., Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, pg.93-
98;
➢ Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, pg. 88-123;
➢ Everett, E., JR., R. J. Ebert, Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, pg.80-109
➢ Jacobs, R.F, Chase, R.B, Operations and Supply Chain Management, 15th Edition, McGraw-
Hill, 2018, pg.23-24
➢ Krajewskip, L., L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes and Value
Chains, Pearson Prentice Hall, 2007; pg. 4-21, 47-63
➢ Naghi,M., R. Stegerean, Managementul producţiei industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2004, pg.6-7,72-78;80-83,105-109,124-132,192-217;
➢ Naghi, M., O. A. Gică, Managementul operaţional al producţiei, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, 2007, pg. 21-26
➢ Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., Operations Management, 5th Ed., Prentice Hall,
Harlow, 2007 pg.2-25, 466-488, 532-542,652-665
➢ W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg.4-25, 36-52,
576-595.
➢ Stevenson, W.J, Operations Management, 14th Edition McGraw-Hill 2021, pg.560-589
➢ Waters, D., Logistics: An Introduction to Supply Chain Management, Palgrave-Macmillan,
Houndmills, United Kingdom, 2003, pg.4-34

113