Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol Ii 2014 Text CD Def PDF

Niculaie ANTONOAIE
Cristina ANTONOAIE Victor ANTONOAIE
ANTREPRENORIAT
ŞI AFACERI
II. AFACERI
2014
N&C&V Antonoaie Antreprenoriat şi afaceri * II.Afaceri
ANTREPRENORIAT ŞI AFACERI
II. Afaceri
CUPRINS
Introducere 5
Cap. 1. AFACERI – CONCEPTE, CARACTERISTICI 7
1.1. Concepte [Higgins, Honda, Mercedes] 7
1.2. Ce urmărim într-o afacere? [„Publicitatea în 4 paşi”] 14
1.3. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri 19
a. afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou pe
piaţă 20
Kotler: lansarea pe piaţă de noi produse şi servicii 24
b. afacerea este rezultatul unui contract 26
c. vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică 27
d. afacerea – o aventură 28
e. rezultatul afacerii – un produs/serviciu mai scump decât cel
„standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă. 28
Noutatea absolută: Cucerirea spaţiului cosmic 29
1.4. Afaceri în servicii 53
Kotler: caracteristicile esenţiale ale serviciilor 54
Queen: „Am vândut o gaură!” 57
1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter 58
1.6. Parteneri şi clienţi în afaceri 63
a. „Cel ce crede că ştie suficient” 63
b. „Cel ce nu este niciodată convins de ceva” 66
c. „Omul cu banii” 67
Ghidurile de călătorie şi ...călătoriile! Baedeker, Murray, Bradshaw, Portillo 70
Cap. 2. PLANIFICARE ŞI ORGANIZARE ÎN AFACERI 97

2.1. Planificarea în afaceri 97
2.1.1. De ce planificare? 97
Boeing 747, Airbus A380 99
2.1.2. Planificarea în afaceri şi funcţiile managementului 104
2.1.3. Planificarea – etapele 107
2.1.4. Planificarea şi factorul timp 115
2.2. Structurile organizatorice şi eficienţa în afaceri 119
2.2.1. Organizarea formală şi informală 119
2.2.2. Sisteme clasice de organizare 122
a. sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] 123
b. sistemul funcţional / taylorian 124
c. sistemul ierarhic-funcţional / “în linie cu stat major”
[line-and-staff organization] 125
3
Antreprenoriat şi afaceri * II.Afaceri N&C&V Antonoaie
2.2.3. Sisteme moderne de organizare 128

a. organizarea pe baza funcţiilor întreprinderii 128
b. organizarea pe baza principiului teritorial 130
c. organizarea prin concentrarea serviciilor 132
d. structura orientată pe consumator 133
e. structura orientată pe produs sau linie tehnologică 136
f. structura tip matrice 137
2.2.4. Eficienţa structurilor organizatorice 139
O.M. Scott; 3M 140
2.2.5. Limitele încărcării manageriale şi matricea organizării 144
Cap. 3. DECIZIA STRATEGICĂ ÎN AFACERI 149

3.1. Strategii în afaceri 149
3.1.1. Strategii – concepte, caracteristici 149
3.1.2. Strategii defensive 150
a. strategia întoarcerii radicale; punctul de profitabilitate 150
b. strategia deposedării parţiale 155
c. strategia lichidării; falimentul 155
3.1.3. Strategii de stabilitate 156
3.1.4. Strategii de creştere 156
a. strategii de concentrare 156
b. strategii de integrare 156
c. strategii de diversificare 157
3.2. Decizia strategică în afaceri 157
3.2.1. Modele de analiză şi decizie strategică 158
a. decizia strategică pe baza analizei SWOT 158
b. decizia strategică pe baza matricii BCG 160
c. decizia strategică pe baza matricii General Electric – McKinsey 166
d. decizia strategică pe baza matricii Arthur D. Little 167
3.2.2. Decizia de a intra pe piaţă 170
3.2.3. Decizie – strategii – calitate 178
3.2.4. Paşi în decizia efectivă 186
Afaceri în lumea jucăriilor 189
3.2.5. Realizarea şi lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu 197
Cap. 4. ABORDAREA AFACERII: ÎNTREBĂRILE ESENŢIALE, CONDUCEREA, LIDERUL 209

4.1. Întrebările esenţiale 209
Megastructuri – Poduri: Akashi Kaikyō Bridge 210
4.2 Conducerea afacerilor. Liderul 220
4.3. Gafe în afaceri 224
BIBLIOGRAFIE 226
4
INTRODUCERE
„Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o

afacere?” Aşa începe cap. 1 din acest al II-lea volum al lucrării „Antreprenoriat şi
afaceri”. De altfel pe această idee este organizat tot materialul: întâi întrebăm (sau,
mai corect, ne întrebăm), apoi căutăm un răspuns, un exemplu, ne îndoim – sau ne
mirăm1 – că l-am găsit, încercăm o altă întrebare şi tot aşa, dar nu la nesfârşit, pentru
că timpul nu prea ne mai aşteaptă.
Lucrarea de faţă, ca şi primul volum, se adresează, în primul rând, studenţilor
de la forma de învăţământ „Masterat”, specializările „Managementul Afacerilor” şi
„Management şi Strategii de Afaceri”. Dar, în acelaşi timp, manualul este util şi
studenţilor de la celelalte programe de studii ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi
Administrarea Afacerilor sau ale altor facultăţi ale Universităţii „Transilvania” din
Braşov 2 (ciclurile „Licenţă” şi „Master”), studenţilor doctoranzi şi, sperăm,
specialiştilor din lumea afacerilor care doresc să-şi confirme, să-şi schimbe sau (de ce
nu?) să-şi îmbunătăţească „ideile de afaceri”.
Aşa cum am menţionat şi la începutul primului volum acesta „Nu este un tratat
despre antreprenoriat, despre afaceri, despre management. Nici n-ar putea fi. Este, în
primul rând, un manual – cu rigorile, constrângerile şi inevitabilele lui limite. Un
manual despre o lume care ne domină, ne fascinează, ne formează sau ne schimbă
destinul, ne ridică şi ne coboară – lumea secolului XXI. [...] Un manual un pic polemic.
Pe alocuri – un pic mai mult. Fără dispute (de opinii…), fără păreri divergente,
progresul nu prea există”.
Volumul de faţă [revizuit, cu adăugiri şi date actualizate] se bazează, în cea mai
mare parte, pe cele scrise în lucrarea „MANAGEMENT. AFACERI. ANTREPRENORIAT”-
autor Niculaie Antonoaie – carte apărută în Editura Infomarket, în anul 2006 [ediţia I],
cu ISBN (10) 973-8204-88-7 şi 2008 [ediţia a II-a], cu ISBN (13) 978-973-8204-88-1 şi în
lucrarea (realizată în tehnologie tip ID) „MANAGEMENTUL AFACERILOR”- autori
Niculaie şi Cristina Antonoaie – carte apărută în Editura Universităţii Transilvania din
Braşov [ISBN 978-606-19-0013-8], în anul 2011.
De la apariţia primului volum („Antreprenoriatul”) a trecut un an.
Între timp s-a mai schimbat câte ceva, am mai recitit cele scrise şi tipărite, am
găsit greşeli destule (v. Legile lui Murphy3) – unele amuzante, altele inerente, dar şi
unele greşeli destul de triste...
1
O mirare la vremea ei este mai bună decât o nedumerire după ce evenimentul şi-a produs deja efectele („cum
de a ieşit aşa?”).
2
Facultăţi care au programe de studii la care disciplina “Managementul Afacerilor” este prevăzută ca atare (sau
sub o denumire echivalentă) în planul de învăţământ.
3
Edward Aloysius Murphy, Jr. (1918-1990), inginer american. Se spune că, în anul 1948 (sau 1949?), lucra în
cercetare la US Air Force, şi – exasperat de „performanţele” asistentului său – ar fi spus: „Dacă există o cale de
a face ceva greşit, el o va face” [„If there is any way to do it wrong, he will”]. De aici a început totul. De-a lungul
timpului s-au adăugat multe astfel de „legi” încât azi există cărţi groase cu tot felul de „murfologii”
[http://ro.wikipedia.org/wiki/Legea_lui_Murphy şi http://www.legileluimurphy.ro].
5
Şi dacă tot suntem la citate celebre, merită să consemnăm ceea ce a spus

cândva4 omul de ştiinţă, inventatorul şi scriitorul SF Sir Arthur C. Clarke5:
„Orice idee revoluţionară în ştiinţă, politică, artă sau orice altceva, produce trei
faze de reacţie:
1. Este imposibil, nu-mi pierd timpul.
2. Este posibil, dar nu merită făcut.
3. Am spus tot timpul că este o idee bună”.6
Dacia SHIFT Concept

[sursa: articolul „Premieră: Dacia SHIFT Concept. Aşa arată Dacia viitorului?”,
autor Mircea Meşter, 3 mai 2009, publicat şi accesibil pe
http://www.automarket.ro/stiri/premiera-dacia-shift-concept-asa-arata-dacia-viitorului-20686.html]
Ceea ce vedem aici este fotografia unui vis: Dacia SHIFT Concept. Modelul a
fost creat de tânărul designer român Liviu Tudoran, în 2009, pe când era student al
Universităţii din Bucureşti. Liviu Tudoran a gândit o maşină sport cu două locuri,
ecologică (are motor electric, cu baterii Litiu-ion), cu un design care să contribuie la
„noua identitate Dacia”. El a declarat că sursele sale de inspiraţie au fost „Duster”
[„noua identitate Dacia”] şi ... „arhitectura contemporană”. Tudoran a gândit şi un
model care să funcţioneze „pe bază de pile de hidrogen” [v. sursa precizată mai sus].
Deocamdată e un vis. Dar merită să-l trăieşti... Şi să speri că poate, cândva, îl
vei vedea coborând pe pământ. În definitiv, pe la începutul secolului XX, toţi erau
convinşi că doar păsările, zmeele şi baloanele pot zbura. Toţi – cu foarte, foarte
puţine excepţii7..
Autorii ţin în mod deosebit să mulţumească soţiei şi mamei lor, dr. ing. Maria
Antonoaie, pentru extraordinara răbdare de care a dat dovadă citind, analizând,
criticând şi corectând cele două volume. Şi-i mulţumesc nu numai pentru asta...
Braşov, 2014 Niculaie, Cristina şi Victor Antonoaie
4
sau, cel puţin, lui îi sunt atribuite aceste cuvinte.
5
v. şi nota 184, pag. 115, vol. I „Antreprenoriatul”.
6
http://www.legileluimurphy.ro/stiinta/p6
7
v. Traian Vuia, 18 martie 1906, Montesson, Paris, în vol. I „Antreprenoriatul”, pag. 51-52.
6
Dacă ai de ales între a produce sau a

cumpăra două articole, valoarea unuia se
măsoară prin sacrificiul renunţării la celălalt.
Herbert J. Davenport8
Cap. 1.
AFACERI – CONCEPTE, CARACTERISTICI
1.1. Concepte
Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o

afacere?
Orice activitate, de la producţia de băuturi răcoritoare, la organizarea de voiaje
în Caraibe, cu noile şi luxoasele nave de croazieră, de la proiectarea şi construcţia
tunelului pe sub apele Canalului Mânecii (numit „La Manche” de unii, mai francezi,
„English Channel” de ceilalţi, mai englezi – că doar sunt „prieteni” buni de sute de
ani...) la organizarea Weltmeisterschaft-ului în Germania, în 1974 şi 2006, de la
construcţia terminalului Maasvlakte 2 în Rotterdam9 la restaurarea Cetăţii Prejmer,
de la comercializarea de echipamente de calcul la „vânătoarea de capete”, de la
investirea banilor în producţia de tractoare sau la investirea lor în cumpărarea de
fotbalişti, totul este o afacere?
Şi, mai departe, ce-ţi trebuie pentru a reuşi într-o afacere?
Bani, relaţii, parteneri, clienţi, acoperire politică (din păcate)?
Am spune: „Câte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voinţă, multă
muncă şi măcar un dram de noroc”.
Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins10,11,

contractul pe care l-a primit în 1940 a fost cu adevărat o afacere.
Higgins avea o mică firmă în şantierul naval, cu 70-80 de lucrători;
producea ambarcaţiuni mici şi rezista cumva pe piaţă. Din acel an
începe să crească. Datorită profilului de fabricaţie pe care-l avea,
O afacere
costurilor mici de producţie şi lucrătorilor calificaţi (inclusiv
de război ...
şi nu proiectanţii), firma primeşte o comandă de război: va produce
numai ... „bărcile de asalt” – este vorba de ambarcaţiunile de debarcare pe
plajă, celebrele LCI, LCT, LST ş.a. [„Landing Craft”], cele care au
8
H.J. Davenport (1861-1931), economist american (reprezentant al Austrian School). Citat în Management.
Ghid propus de the Economist, Editura Nemira, Colecţia Business Club, 1997, pag. 85.
9
Maasvlakte 2 a fost prezentat în primul volum, la pag. 93-95. Scriam acolo (pe baza angajamentelor oficiale
ale constructorilor, publicate pe site-ul http://portofroterdam.com/en/)” că totul va fi gata la sfârşitul anului
2013. Ne-am înşelat. A fost terminat mai devreme; la 22 mai 2013 Maasvlakte 2 şi-a primit „botezul de gală”.
10
Andrew Jackson Higgins (1886-1952) – fondatorul şi proprietarul “Higgins Industries”
11
http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins
7
dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcării aliaţilor,

150.000 de soldaţi şi peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv
tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins va construi
aprox. 20.000 de vase [denumite imediat „Higgins boat”], toate
proiectate de el. Una din bărcile de asalt construite, cea pentru
transportul a 12 soldaţi, era astfel realizată încât le permitea
acestora să coboare din ea în 19 secunde.
Higgins se inspirase, în proiectarea şi construcţia acestor bărci de
asalt, din modul în care erau făcute ambarcaţiunile speciale
pentru deplasarea în mlaştini, bălţi, smârcuri.
6 IUNIE 1944
“D-Day”
Operaţiunea
“OVERLORD”:
Debarcarea din
Normandia
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins;
http://www.nationalww2museum.org/learn/education/for-students/www2-history/at-a-glance/
higgins-boats.html; http://www.ewarbirds.org/vehicles/higgins/lcvp.html]
Andy Higgins şi
„bărcile de
asalt”
Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel

moment şi, apoi, preşedinte al Statelor Unite spunea – în 1964, într-o
discuţie cu istoricul Stephen Ambrose12 – despre constructorul naval din
New Orleans şi realizările lui extraordinare: „Andy Higgins a câştigat
războiul pentru noi... Dacă Higgins nu ar fi construit acele vase de
debarcare, nu am fi putut debarca pe o plajă deschisă... Întreaga
strategie a războiului ar fi fost alta”13.
12
Relatată în http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins
13
D. Eisenhower: "Andrew Higgins ... is the man who won the war for us. ... If Higgins had not designed and
built those LCVPs, we never could have landed over an open beach. The whole strategy of the war would have
been different".
8
14
Hitler l-a numit pe Higgins „Noul Noe” .
În atelierele lui Andrew Higgins deviza afişată era „Cine stă, ajută
Axa!”15. La sfârşitul teribilei conflagraţii mica firmă se transformase
într-unul din cei mai mari constructori navali – avea peste 20.000 de
lucrători!16, 17
O afacere din anii ’40 ai secolului trecut:

În 1946, Soikiro Honda adaptează nişte motoare mici la biciclete.
La 24 sept. 1948, împreună cu Takeo Fujisawa – fondează compania HONDA.
De aici începe totul. Ne-am putea imagina lumea fără Honda?18
Soichiro Honda [1906-1991] în tinereţe. Primul produs Honda pe piaţă:

bicicleta cu motor [1947]
[Surse: http://www.honda305.com/literature/soichiro.htm
http://world.honda.com/history/limitlessdreams/index.html#hwwHistoryListLDAOOP01,
Honda Collection Hall]
De aici – restul e istorie. Cine este Honda azi? Un colos, cu o cifră de afaceri de
peste 105 miliarde $ în anul fiscal 2013-2014, cu 16,5% mai mult decât în 2012-201319.
O firmă care produce autoturisme, motociclete – inclusiv pentru curse (v.
Repsol-Honda pe care au „urcat” cu succes Valentino Rossi20, Dani Pedrosa şi acum
14
Herman, Arthur. Freedom's Forge: How American Business Produced Victory in World War II, pp. 204-206,
Random House, New York.
15
Este vorba de Axa „Roma-Berlin-Tokio” din al doilea război mondial.
16
http://en.wikipedia.org/wiki/Higgins_Industries
17
Discovery Channel – 2001 – „Patru maşini care au câştigat războiul” (cele patru maşini prezentate au fost:
bărcile de asalt fabricate de Higgins; Jeep-ul folosit de comandamentele militare, dar şi ca maşină de transport,
de intervenţie sau chiar maşină de asalt; avionul de transport trupe şi materiale C 47 Dakota – avion derivat din
„avionul civil” DC 3; buldozerul folosit pentru pregătirea locurilor necesare costrucţiilor provizorii sau pentru
construcţii de drumuri, piste de aterizare şi, mai ales, pentru degajarea terenurilor după trecerea frontului sau
după bombardamente).
18
Dacă ne uităm pe stradă, am spune “Nu. Nu ne putem imagina lumea fără Honda!”. Dar dacă nu ar fi fost
Honda, ar fi fost altcineva şi acum am rosti alt nume. Cu alte cuvinte: fenomenul contează!
19
http://world.honda.com/investors/library/annual_report/ şi honda2014ar-all-e.pdf (Raportul anual la 31
martie 2014 (apărut iulie 2014) – accesat nov. 2014).
20
Valentino Rossi – „46 The Doctor” – 3 titluri mondiale cu Honda, unul la 500 cc şi două la Moto GP.
9
Marc Marquez) – scutere, mountain bikes, ATV-uri, utilitare, generatoare electrice,

pompe de apă, echipamente pentru pajişti şi grădini, maşini agricole, panouri solare,
motoare termice, electrice şi cu hidrogen, motoare cu jet, avioane cu reacţie şi,
evident, roboţi (suntem în Japonia!).
Honda este o firmă-emblemă pe pieţele mondiale.

O firmă care şi-a început ascensiunea cu o bicicletă cu motor.
Produsă în anii în care japonezii încercau să-şi revină dintr-un
război nimicitor (şi, mai ales, după cele două bombe atomice de
la Hiroshima şi Nagasaki...).
Honda. O bicicletă cu motor produsă ca „o utilitate pentru majoritate”.
În lume, Aşa a şi fost primită. Dar, privind fotografia de mai sus, mai
mereu printre vedem ceva: că „utilitatea” poate face oricând „casă bună” cu
primii. perfecţiunea, inclusiv estetică.
Din 1948. Cu alte cuvinte: dacă faci ceva, fă-l bine de la început.
Fă-l să funcţioneze, să fie util, să dureze, dar să şi placă.
Cu bicicleta Honda cu motor din 1947 am ieşi şi azi pe stradă şi
am atrage privirile admirative.
Revenind la accepţiunea termenului „afacere” (deşi nu problema semantică ne

interesează aici) ar trebui, în primul rând, să prezentăm câteva posibile definiţii ale
noţiunii “afacere”21:
 Dicţionar Enciclopedic, 199322: „1. Activitate comercială, industrială, sau
(mai ales) financiară”;
 Oxford Dictionary of Business English, 1994 23 ; „business” – activităţi
comerciale în general (vânzare şi cumpărare, producere de bunuri şi servicii
pentru comercializare, aranjamente comerciale, activităţi de distribuţie a
mărfurilor);
 Larousse, 2004 24 ; „affaire” [...] „2. întreprindere”; [...] „7. o suită de
operaţiuni financiare, comerciale”; (pl.) [...] „2. un ansamblu de activităţi
financiare, comerciale, industriale; mediul în care acestea se desfăşoară”;
 Longman Business English Dictionary”, 200725: “…producţia, cumpărarea şi
vânzarea de bunuri şi servicii pentru profit…” ;
◦ Accepţiunea americană: “…o tranzacţie cu finalitate financiară…”;
◦ „Orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie
contractuală şi având o finalitate economico-financiară bine precizată,
corespunzătoare unui anumit scop” [Popescu, D.,1995, pag. 12].
Acceptăm, aşadar – în primul rând, că o afacere este o tranzacţie.
21
Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, pag. 11.
22
Dicţionar Enciclopedic. Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993, vol. I A-c, pag. 24.
23
Oxford Dictionary of Business English. For Learners of English. Oxford University Press, Oxford 1994, Editor
Allene Tuck, pag. 68
24
Le Petit Larousse. Grand Format. 2004. Ed. Larousse, Paris, Larousse / Vuef 2003, pag. 42.
25
Longman Business English Dictionary. New Edition, Pearson Education Limited, Essex, England, 2007, pag. 64
10
Este clar că, pentru a putea vorbi de o afacere într-un anumit

domeniu, trebuie să existe – pe de o parte – cineva care
produce (cu anumite costuri), stabileşte un preţ de vânzare (în
funcţie şi de costurile sale, dar şi de preţul de echilibru de pe
piaţă), vinde – iar pe de altă parte există un altul care negociază
preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără, totul pe baza
unui contract.
Aceasta este schema cea mai simplă.

Pentru că cel de-al doilea „actor” amintit aici poate fi un intermediar (care, de
multe ori, nici nu vede „marfa”), după care urmează consumatorul final, sau un alt
intermediar.
Dacă ne gândim la posibilele canale de distribuţie de la producător la
consumator, vedem că există – şi din acest punct de vedere – o multitudine de tipuri
de afaceri (distribuţia poate fi directă, fără intermediari; poate exista un intermediar
– angrosist sau detailist; pot exista mai mulţi angrosişti, de puteri şi localizări diferite;
poate exista un angrosist, un agent local [jobber] şi un detailist etc26). Putem astfel
vorbi de afaceri „unu la unu” sau de afaceri multiple.
Putem vorbi de afaceri simple – ca număr de participanţi, sau de afaceri
complexe, dezvoltate pe verticală sau pe orizontală (sau, de fapt, pe trei direcţii – a
treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sumă a unor afaceri simple.
Când şi cum începe o afacere?
Dacă i-am întreba pe cei implicaţi, probabil am obţine tot atâtea răspunsuri
câte afaceri au fost, sunt şi vor mai fi în lume.
Poate că nici n-ar trebui să ne chinuim să aflăm acel răspuns universal valabil.
Iar acest lucru apare cu atât mai evident cu cât diversitatea este o caracteristică de
bază a afacerilor.
Şi totuşi – unele începuturi sunt atât de simple.
Dacă îi ceri cuiva să-ţi spună de unde vine numele „Mercedes”, răspunsul este
rapid şi fără echivoc:
„De la numele fiicei lui Daimler, bineînţeles!” (unii au însă şi îndoieli: „sau al
soţiei lui Daimler?”).
Greşit! [Niciunul din cei cinci copii ai săi cu prima sa soţie, Emma (n. Kurz), nu a
purtat acest nume; a doua sa soţie s-a numit Lina (n. Hartmann)].
Ca de multe ori, ceea ce credem că este un adevăr irefutabil, se dovedeşte a fi
doar o informaţie falsă pe care o „vindem” tuturor cu mândrie..
[Să ne amintim şi de cuvintele lui Eminescu: „Urechea te minte şi ochiul
te-nşeală”27].
26
Pentru problema alegerii tipului de canale de distribuţie v. şi Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 530-533.
27
M. Eminescu, “Mortua est!”, 1 martie 1871
11
Emil Jelinek şi „Daimler” – maşina sa de curse

[sursa: http://despremasinifaine.blogspot.ro/2011/05/istoria-mercedes-benz.html]
În 1896 diplomatul şi antreprenorul austriac Emil Jelinek

(1853-1918) cumpără o primă maşină de la Daimler. Anul
23 iunie 1902: următor participă la una din primele curse organizate
Daimler, Maybach, pentru „trăsurile cu motor”. Este remarcat pentru ceea ce
Emil Jelinek şi face şi asta îl încântă. Participă şi la alte curse. Terenul
Mercédès Adrienne pentru naşterea unui nume mare era pregătit. În 1898
Manuela Ramona.
primeşte acceptul să devină distribuitor al maşinilor
Daimler. Distribuie şi vinde 6 maşini în acest an, 10 în 1899
şi 29 în 1900. Când, în decembrie 1900, Gottlieb Daimler şi
strălucitul său inginer Wilhelm Maybach scot în lume un
nou model de 35 HP (evident, mult mai bun – pe vremea
aceea era atâta loc pentru a face mereu altceva...), Jelinek
comandă nu mai puţin de 36 de bucăţi (la un preţ total de
550 mii de mărci de aur!)28.
Dar pune o condiţie: modelul se va numi „Mercedes”, după
numele fiicei sale (Mercédès29 Adrienne Manuela Ramona
Jelinek, 1889-1929)30!
La o asemenea comandă era şi normal să aibă pretenţii.
Daimler acceptă. „Mercedes” iese în lume. Denumirea
„Mercedes” este înregistrată în data de 23 iunie 1902. Ce
a urmat nu mai necesită comentarii31.
Este suficient să privim în jurul nostru...
28
Rainer W. Schlegelmilch (foto), Hartmut Lehbrink, Jochen von Osterroth (text), Mercedes, Editura Tandem
Verlag Gmbh, h.f. ullmann, 2007, pag. 22 „A girl named Mercedes”.
29
http://en.wikipedia.org/wiki/Mercédès _Jellinek [„Mercédès” - aceasta era ortografia pentru primul
prenume al fiicei lui Emil Jelinek; pt. numele maşinii produse în 1900 şi vândute în 1901 de Daimler, ortografia
este cea cunoscută de peste 100 ani: Mercedes].
30
http://en.wikipedia.org/wiki/Emil_Jellinek
31
id. Să mai notăm şi faptul că între 1900 şi 1909 Jelinek devine membru al DMG’s Board of Management şi
obţine dreptul exclusiv de a comercializa noul Mercedes în Franţa [DMG – Daimler Motoren Gesellschaft].
12
Indiferent de caracterul său, de puterea şi poziţia firmelor, este important să

se stabilească etapele principale în derularea unei afaceri, genurile de profit urmărite
de parteneri, poziţia şi responsabilităţile managerilor, forţele implicate.
Se acceptă, în general, existenţa a cinci etape în derularea afacerii definite
astfel: „Prospectarea, Studiul, Negocierea, Realizarea şi Finalizarea”32.
1. Analiza
mediului
competiţional 2. Consultarea
clienţilor şi a
Etape în derularea unei partenerilor
afaceri 3.Negocierea
[adaptare după D. Popescu, termenilor
1995, pag. 12, Fig. 1] afacerii
4. Derularea
afacerii
5. Finalizarea
afacerii şi stingerea
litigiilor
1. Prospectarea – analiza mediului competiţional, în vederea depistării unei

posibile afaceri şi, implicit, a eventualilor parteneri şi a unui client (sau a
unor clienţi) şi a nevoilor acestuia (acestora); există, în momentul de faţă,
suficiente modele şi metode de analiză a mediului competiţional al firmei;
fiecare model, fiecare metodă (aşa cum se va vedea mai departe) are şi
punctele sale tari, dar şi puncte slabe; important este să încercăm (dacă este
posibil) o analiză paralelă, cu două modele/metode diferite; sigur am avea o
privire mai bună asupra pieţei.33
2. Studiul – consultarea clientului şi/sau a beneficiarului pentru pregătirea unei
oferte conforme cu solicitările sale; consultarea partenerilor pentru a pregăti
viitoarele colaborări; teoretic – este uşor de spus; practic este foarte dificil să
afli exact, în toate amănuntele, ce doreşte clientul sau partenerul; să nu uităm
şi faptul că poate fi vorba de o dorinţă prezentă – de o dorinţă exprimată în
raport cu oferta pe care am făcut-o acum; ori lucrurile se schimbă foarte
repede pe piaţă – şi la fel şi dorinţele clienţilor şi partenerilor.
32
Popescu, D., Conducerea Afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995, pag. 12.
33
Când vorbim de metode în nici un caz nu ne referim la „celebrele” studii de piaţă făcute pe stradă de câţiva
operatori (mai ales de sex F) zgribuliţi/zgribulite (chiar plictisiţi/plictisite – dar rânjind cu toată claviatura, cum
s-ar fi spus cândva); încrederea în aşa ceva (şi chiar şi în interviurile la telefon; „Sunt Ciripica de la firma Ciripel.
Aveţi câteva minute libere?” ş.am.d.) n-ar trebui să fie mai mare decât încrederea în sinceritatea motanului
referitoare la dragostea sa neţărmurită pentru buldogul de după gard [un intrigant, de altfel]...
13
3. Negocierea – stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor şi obligaţiilor precise

ale partenerilor şi ale clienţilor, astfel încât toate părţile să obţină un avantaj,
într-un fel sau altul34; tot aici putem vorbi de o etapă foarte dificilă şi stresantă
pentru toţi cei implicaţi – faza de încheiere a contractelor.
4. Realizarea – formularea comenzii finale de către client (cu amănuntele
necesare) şi angajarea, de către executant, a tuturor mijloacelor umane,
materiale şi financiare pentru atingerea scopului urmărit.
5. Finalizarea – recepţia lucrării, soluţionarea unor eventuale deficienţe sau
litigii35; pregătirea unei noi afaceri (între aceiaşi parteneri).
Indiferent în câte etape, faze sau operaţiuni împărţim o afacere, esenţialul
rămâne cel enunţat de toţi cei care sunt implicaţi [Popescu, D., 1995, pag. 12]:
Dan Popescu: “o afacere corectă, în limitele legii, trebuie să permită

tuturor – parteneri sau consumatori – să câştige faţă de situaţia lor
iniţială; nu trebuie să existe afaceri în care avem un singur învingător”.
Poate fi posibil acest lucru? Da!
1.2. Ce urmărim într-o afacere?
În competiţia pieţei, într-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un

moment dat, un anumit scop [Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Băcanu,
B., 1998], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M., 1993]:
 Scop care poate fi, spre exemplu, păstrarea actualei sale poziţii pe o
anumită piaţă.
Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de piaţă pe care şi-a dorit-o.
Păstrarea acestei poziţii poate fi însă mult mai dificilă decât “urcuşul” până aici
(în momentul în care eşti undeva, în vârf, toţi vor să te dea la o parte). În consecinţă,
dacă managerii ajung la concluzia că singuri nu au multe şanse să reziste, afacerea pe
care o vor face va fi pentru atingerea acestui ţel – să-şi păstreze poziţia pe piaţă.
Cum se poate acţiona?
Sunt câteva variante:
a. o alianţă cu o firmă solidă, cu o situaţie financiară şi o logistică foarte
bune, dar care are nevoie şi de reţeaua de vânzare a firmei noastre (o
alianţă bună este o afacere în sine!);
34
această idee – a avantajului reciproc – va fi detaliată atunci când vom analiza genurile de profit urmărite de
parteneri într-o afacere.
35
Rezolvarea litigiilor în interiorul afacerii este, întotdeauna, de dorit; externalizarea conflictelor nu-ţi mai oferă
nici o garanţie; sau, cu alte cuvinte (şi amintindu-ne o vorbă din bătrâni şi, la fel, uitându-ne la ce se întâmplă
zilnic în jurul nostru): „mori cu dreptatea în mână!”
14
b. renunţarea, pentru un timp limitat, la strategia de creştere pe piaţă în

favoarea unei integrări pe orizontală; în acest sens firma va căuta
parteneri credibili pentru a realiza în comun produse şi servicii mult mai
competitive.
O agenţie de turism care a reuşit să-şi facă relaţii de parteneriat cu
tour-operatori importanţi – pe de o parte – şi cu firme care deţin spaţii
de cazare, alimentaţie şi agrement în zona litorală, are, deja, un
segment bun de piaţă, dar şi concurenţi puternici.
Pentru a-şi păstra şi consolida poziţia va căuta cel puţin un partener
foarte puternic (de ce nu TUI sau Thomas Cook A.G., sau Nouvelle
Frontière sau Club Med?).
Este clar că afacerea nu va aduce firmei un câştig financiar imediat;
acesta va veni cu timpul şi, dacă va dovedi seriozitate în ceea ce face,
câştigul firmei va fi substanţial.
Se naşte, evident, şi întrebarea: gigantul TUI, spre exemplu, ar fi
interesat de o astfel de afacere?
Credem că da.
Pentru că, dacă lucrurile nu merg aşa cum doresc ei, pot oricând
renunţa şi nu pierd mare lucru.
Iar dacă lucrurile merg bine, categoric vor câştiga şi ei – marile firme
ştiu că este mai uşor să intri pe o piaţă relativ nouă prin intermediul
unui partener care cunoaşte bine acea zonă, decât să le începi tu, pe
toate, de la capăt.
 Un alt scop sau gen de “profit” pe care-l poate urmări o firmă
pe piaţă poate fi acela de a recupera măcar o parte din
fondurile investite[Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D.,
1995], [Băcanu, B., 1998], [Russu, C., 1993], [Jones, G., 1997],
[Armstrong, M., 1993].
Ai construit, într-o zonă propice sporturilor de iarnă, o cabană.
Genul de Ai cumpărat şi o instalaţie de teleschi.
“profit” Dar autorităţile locale n-au terminat de modernizat drumul şi
urmărit de nici de amenajat pârtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face.
parteneri Consiliul local a hotărât că obligaţia lor, în privinţa căilor de
într-o
transport, încetează la cincizeci de metri de cabană. Sunt însă
afacere
gata să-ţi concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani... Ca
să te bucuri... Se profilează un dezastru.
Dar poţi depăşi situaţia dacă vei găsi un partener care să
investească şi în drum, şi în amenajarea pârtiei.
Altfel vei pierde şi banii investiţi în cabană.
Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere?
Da, pentru că-ţi va deveni partener fără mari eforturi, iar zona
promite să fie foarte căutată.
Şi, evitent, profitabilă, mai ales pe termen lung.
15
 Într-o afacere se poate urmări şi obţinerea imediată a profitului.

[Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Băcanu, B., 1998], [Jones, G.,
1997], [Armstrong, M., 1993].
Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestări (festivaluri,

târguri, expoziţii, conferinţe ş.a.) îi poate asigura unei firme care se ocupă de
publicitate o încărcare la maxim a capacităţilor de lucru şi un profit imediat deloc de
neglijat36.
La fel – unei firme din domeniul alimentaţiei publice.
Sau: cumperi zahăr, mai faci şi un pic de vâlvă privind nişte turbulenţe pe piaţa
de profil37 (sunt atâtea televiziuni care abia aşteaptă să arunce zvonuri pe piaţă – mai
ales din cele care n-au nici o acoperire... dar atât îi duce capul), vinzi tot zahărul
(preţul deja a crescut), iei apoi banii şi-i investeşti în avocado (nu de alta, dar pe net
au apărut brusc o mie de reţete de slăbit în patru zile cu un extract produs din ştevie
pasată şi suc de avocado roşu).
 O firmă ar putea căuta o afacere prin care să beneficieze de scăderea
costurilor pentru o anumită activitate în derulare [Rachmann, D.J., 1990],
[Popescu; D., 1995], [Băcanu, B., 1998], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M.,
1993].
Îţi propui să organizezi şi servicii de transport marfă în zone greu accesibile sau
cu mari restricţii de acces – servicii pentru care ai la dispoziţie câteva mijloace de
transport de capacitate mică.
Planul iniţial al conducerii firmei a fost acela de a achiziţiona singuri alte
echipamente necesare şi a le exploata în exclusivitate. Se constată însă foarte repede
că toate acestea ar însemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de întreţinere a
echipamentelor şi mijloacelor de transport). În consecinţă, afacerea ar fi aceea de a
găsi firme partenere, specializate în anumite operaţiuni, care au mijloacele lor proprii
de transport şi pot face aceleaşi lucruri cheltuind mult mai puţin.
Chiar dacă ai cedat o parte din afacerea iniţială şi aparent pierzi, pe termen
lung vei câştiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.
 Prin încheierea unei afaceri se poate urmări şi ocuparea unei anumite

poziţii pe o piaţă (foarte greu accesibilă prin forţe proprii) [Rachmann, D.J.,
1990], [Popescu; D., 1995], [Băcanu, B., 1998], [Jones, G., 1997],
[Armstrong, M., 1993].
Cum se acţionează într-un astfel de caz?
36
Evident, dacă respectiva firmă ştie ce să facă. Pentru că s-ar putea s-o „frământe talentul” şi (bine sfătuită –
pardon, „consiliată” – de beneficiar) să-ţi scoată o serie de clipuri publicitare cu Belgravistan de-ţi vine să urli
prin adânc de codru... Nu cred că am văzut ceva mai idiot în materie de publicitate. Dar nu-i timpul trecut...
37
Se poate invoca orice : a bătut vântul din sud-est în Jamaica şi recolta de trestie de zahăr e pe la pământ (şi
nici n-au forţă de muncă destulă – nu-i totuna să tai trestie sau să culegi căpşuni...), pe piaţa asiatică se cere
brusc mai mult rom decât zahăr (a scăzut şi aici producţia de saké), la noi sfecla a crescut strâmb şi nu poate fi
tocată corespunzător (adică european, pe diagonală ) ş.a.m.d.
16
Poţi căuta o firmă puternică, bine situată pe piaţa respectivă şi care are nevoie
de un partener pe o perioadă limitată.
Mulţi nu agreează o astfel de idee („după ce afacerea se sfârşeşte, mă va lăsa
deoparte, fără remuşcări”). Dar nu trebuie să uităm care ne este scopul: să intrăm
cumva pe acea piaţă!
Şi-atunci acceptăm şi o astfel de „alianţă temporară”.
Pentru că ne ajută: vom fi pe acea piaţă, o vom cunoaşte din interior, vom
vedea cum lucrează cei care au reuşit acolo, ne vom găsi şi alţi parteneri şi clienţi.
Şi dacă ne dovedim buni, relaţia iniţială nu se va opri la această primă afacere.
Există şi alte ţeluri pe care le putem urmări într-o afacere.
Iar dacă scopul nostru este în concordanţă cu cel urmărit de parteneri (cel mai
bine ar fi ca aceste scopuri să fie complementare), atunci putem într-adevăr să
afirmăm că fiecare partener poate câştiga ceva, într-o afacere, faţă de situaţia iniţială.
Una din modalităţile cele mai penetrante de a-ţi face

reclamă în lumea asta mare este cea cunoscută sub
denumirea „Publicitate în patru timpi / în patru paşi”.
Eşti undeva, pe o şosea pustie (poate fi în Nevada, sau
Arizona sau oriunde altundeva) unde soarele arde,
Ţi-e sete…
pământul e crăpat şi pe zeci de km (sau mile) de drum
nu vezi pe nimeni.
Apoi, în depărtare, apare un panou.
Roşu. Încă nu vezi chiar bine ce scrie pe el.
Dar te apropii.
Scrie „Ţi-e sete...”.
Nu e desenat nici un soare. Soarele, oricum, e sus pe cer şi se simte. Nu e
pictată nici o sticlă (cu vreo răcoritoare, sau măcar cu apă).
Atât este scris: „Ţi-e sete...”
Şi chiar dacă nu-ţi era (tocmai ce băuseşi din sticla adusă de acasă; e drept,
cam caldă băutura – că aşa se întâmplă: termosul l-ai uitat pe pian) începi să simţi
aşa, ceva, ca o mică nelinişte...
Publicitatea în patru paşi

Pasul 1
Ţi-e sete…
17
Peste alţi km (sau mile, cum doriţi), după ce nu ai întâlnit pe nimeni pe drum,
apare un alt panou, la fel de roşu, cu aceleaşi dimensiuni, doar cu un text un pic
schimbat: „Ţi-e foarte sete...” Nu e pus semnul exclamării. Nici nu era nevoie.
Neliniştea deja nu mai este doar o jenă uşoară, ci începe să te sâcâie. Şi începi să-ţi
pui întrebări.
Chiar dacă te linişteşti singur: „Nu-i decât o reclamă!” Aşa este. Nu-i decât o
reclamă... „dar de ce oare n-am întâlnit pe nimeni de o jumătate de oră?” „E joi, e ora
prânzului, lumea stă acasă...” „Bineînţeles că stă acasă, nu umblă ca alţi tembeli prin
arşiţa asta!” „Acum mi-e sete! Chiar mi-e sete!”

Pasul 2 Ţi-e foarte
sete…
Este momentul în care apare al treilea panou. Arată la fel ca celelalte. Dar scrie
„Îţi este extrem de sete...” Şi tot cu blestematele alea de trei puncte la sfârşit. Eşti
gata! Sau aproape gata. Ai băut şi ultimul strop de apă pe care-l mai aveai. Gura ţi s-a
uscat. Ştii bine că nu-i normal aşa ceva (în general tu bei apă odată la trei ore, dar
acum, aici, ţi-e sete!).

Pasul 3
Îţi este extrem
de sete…
Este momentul în care apare ultimul panou. Al 4-lea.

Mărimea şi culoarea nu s-au schimbat.
Dar a mai apărut o săgeată.
Şi alt text: „Aici!”
De data asta, cu semnul exclamării!
18
Nici nu mai judeci: tragi tare volanul spre dreapta, opreşti, sari din maşină şi
cumperi pe loc cele două sticle de pe raftul coşmeliei în care ai intrat...
Nu contează ce scrie pe ele.
Erau singurele. Iar ţie îţi este sete!
După care pui şi benzină... faci plinul, că nu se ştie niciodată... Dacă şi
motorului i se face brusc sete?

Pasul 4
Aici!
Este o modalitate foarte penetrantă de a-ţi face reclamă şi are efecte pozitive
garantate (evident, pentru producător...).
Dar trebuie să fim atenţi: nu se poate folosi cu succes decât în astfel de condiţii!
Dacă încercăm să o transpunem în alte situaţii, nu mai dă deloc aceleaşi rezultate.
Este exemplul clasic al panourilor de la noi: te afli în maşină, la intrarea în oraş,
şi pe un panou scrie că la 1,342 km poţi să te delectezi38 cu un service auto (aici se
scrie numele, cu roz-violet) ultra-performant.
Celelalte panouri sunt puse – evident – tot pe uliţa mare, până la poarta
respectivei unităţi39. Dacă te-ai abătut un pic de la rută, s-a terminat: nu-l mai găseşti.
La fel, dacă intri dintr-o stradă laterală, pe la mijlocul lanţului, nu prea înţelegi despre
ce e vorba.
1.3. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri
Afacerea – ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de

vânzare-cumpărare.
Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate foarte bine în lucrarea
„Conducerea afacerilor” [Popescu, D., 1995, pag. 13]:
38
În general marketerii noştri cred că noi ne „delectăm” cu orice: biscuţi „inimioară cu bezele”, papuci de casă
cu pisic încolăcit, iaurt de băut mai subţire ca laptele, telefon 13,3 G cu acoperire semi-naţională şi un minut
inclus, bluze mulate pe corp cu un sfert de mânecă şi trei bretele (din care una stă aşa, mai bleagă), căciuli cu
patru clape şi răsuflătoare pentru sezonul cald şi piscine 2D (pictate pe perete) pentru apartament.
39
Unde s-ar putea să scrie „Momentan, suntem în pauză”. Nu este glumă. S-a întâmplat.
19
a. de regulă „afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou” [Popescu,

D., 1995, pag. 13], care nu există ca atare pe piaţă în momentul contractării
de către parteneri
Cum am defini corect acest caracter de „noutate”?
Pe o piaţă acţionează producătorii, intermediarii, consumatorii.
P1 P4
C1 I2
C5
I1 I3
C2
P2
C4 C3
P3
O piaţă şi „actorii” ei: Producătorii [P], Consumatorii [C], Intermediarii [I]
Pe aceeaşi piaţă găsim indiferenţii („spectatorii”), grupurile de sprijin, grupurile

de presiune sau cele de-a dreptul ostile.
Peste toate se ţese reţeaua legilor, a ordonanţelor, a hotărârilor sau a altor
reglementări ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraţiei.
Şi să nu uităm stăpânul şi judecătorul de necontestat, cel pe care am vrea să
ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuşim decât să alergăm
după el: timpul.
Gândindu-ne la toate acestea putem defini noul în raport cu fiecare dintre
„actorii” pe care i-am amintit anterior – luaţi individual, sau în raport cu un mix, o
combinaţie, a acestora.
 o noutate pentru producător; firma respectivă a mai realizat lucruri similare, are
tehnologia şi forţa de muncă necesară pentru a face ceea ce-i cere piaţa la un
moment dat, dar acum este altceva;
 să ne gândim la cei care fabricau avioane şi au primit „comanda” pentru sateliţi
sau, mai târziu, pentru navele cosmice cu echipaj uman la bord; ştiau de unde vor
începe, ştiau cam unde trebuie să ajungă, dar între cele două repere este o
distanţă uriaşă, măsurată în termeni tehnici, tehnologici, economici şi financiari, în
eforturi umane greu de imaginat şi greu de cuantificat, în costuri pe care mai mult
le ghiceşti, decât le anticipezi; şi-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capăt;
dar dacă există măcar o speranţă că vom ajunge la acel capăt, aproape că te arunci,
cu febrilitate, să faci ceea ce se cere;
 la fel – să includem în această categorie şi toate
firmele care, la un moment dat, trebuie să schimbe
rapid ceva pentru că a apărut o nouă tehnologie de
20
fabricaţie în domeniul lor [v. în acest sens modul în

care un produs apărut mai mult dintr-o necesitate
economică decât din una tehnică – containerul40 – a
schimbat totul: ambalarea şi transportul mărfurilor pe
apă, pe uscat, în aer, construcţia terminalelor portuare,
tipurile de nave, echipamentele pentru manipularea
containerelor, organizarea firmelor de shipping, liniile
de producţie în şantierele navale;
 sigur că riscurile sunt mari când dai piept cu noutatea,
sigur că de multe ori dai greş, dar nimeni nu a reuşit
doar stând cuminte în banca lui şi fabricând creioane
cu mină neagră şi vopsite în verde – la un moment dat
Caracteristicile cineva îţi va cere să le pui mină purpurie şi să le
afacerilor: vopseşti galbene, că vrea să le vândă în Tibet; e mai
„noutatea greu (te mai şi întrebi pe ce tablă vor scrie cu aşa o
pentru mină) – dar începi să gândeşti, să faci încercări,
producător”. angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci să cauţi un
pigment prin Asia, găseşti (nesperat!) o mătuşă în
Dorohoi care ştie să-l facă din foi de ceapă (cu apă de
la Solca, de credeai că-i bună doar de bere) şi, culmea,
chiar zăreşti clipa în care vei ambala primele creioane,
nu câte douăsprezece, ci câte şase (şi-apoi şase astfel
de snopuri într-o cutie mică, aşezată frumos cu alte
cinci identice într-o cutie mai mare – cu ocazia asta îţi
aminteşti de ce unele produse venite de foarte
departe au seria 666, sau 333, sau 999);
 putem găsi enorm de multe alte exemple despre „noutatea pentru producător”.
Inclusiv în domeniul serviciilor (câţi dintre cei ce lucrau în televiziune ştiau, cu ceva
timp în urmă, să prezinte, profesionist, o ştire? Sigur – unii nu ştiu nici azi, şi nu vor
şti în vecii-vecilor, oricâte transplanturi le vei face, dar asta este altceva...); la fel,
una este să organizezi primirea propriilor turişti începând de la uşa hotelului
(atunci când sosesc) şi terminând tot acolo (atunci când pleacă) şi alta este să te
preocupi de ei din momentul în care şi-au cumpărat biletul de la agenţia de turism;
 noutate pentru intermediar; producătorul vine într-o altă

zonă geografică (sau pe un alt segment de piaţă) cu ceea ce
Caracteristicile ştie să facă şi deja vinde cu succes în altă parte; dar aici nu a
afacerilor: mai fost niciodată; sigur, a cercetat piaţa, nu se aruncă chiar
„noutatea în necunoscut, dar este clar că trebuie să schimbe ceva
pentru (inclusiv în modul în care va desfăşura campania publicitară);
intermediar”. şi-atunci, pentru a diminua riscurile, hotărăşte să mizeze pe
un intermediar local (care oricum cunoaşte mai bine piaţa);
40
v. vol.I „Antreprenoriatul”, pag. 62-69, Inovaţia tehnică şi inovaţia economică: containerul.
21
intermediarul a mai vândut produse similare, dar nu pe

acestea; are experienţă în vânzări, dar fiecare plăcintă are
gustul ei şi chiar dacă se numeşte „cu brânză”, una este cea
făcută la malul mării şi alta cea din Munţii Ţibleşului; la fel, ne
putem imagina cum s-au simţit managerii magazinelor de
lactate când au aşezat în raft primele iaurturi cu fructe...
 şi-atunci ce trebuie să facă intermediarul?
va miza pe ceea ce ştie mai bine, dar va şi inova; va inova mai
ales în ceea ce numim tehnici de vânzare [Bălăşescu, 2005] –
de la modul de aranjare a mărfii pe rafturi sau în galantare, la
vânzarea din „uşă în uşă” (dar nu pur şi simplu ca un
Caracteristicile comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de
afacerilor: la demonstraţia de funcţionare a unui aparat electrocasnic, la
„noutatea încheierea contractului de livrare, a celui de asistenţă tehnică,
pentru sau a unei asigurări speciale), de la organizarea unui
intermediar”. spectacol-eveniment de prezentare (celebra „promoţie” – un
termen atât de uzitat pe toate canalele, că ţi se face lehamite,
dar total nepotrivit, datorită „traducerilor” după ureche41), la
tehnici subtile de orientare a atenţiei de moment a clientului
(ca să nu spunem manipulare de-a dreptul).
Să ne amintim astfel de aparent inofensiva hârtiuţă pe care scrie „vândut”,

plasată pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe uşa unui
congelator banal.
Imediat obiectul cu pricina îţi atrage atenţia.
Te fereşti să te arăţi prea interesat, să nu te vadă casiera, dar tot te apropii.
Şi, inevitabil, te întrebi de ce tocmai obiectul acela e vândut, că doar nu
prea pare a fi poleit cu aur...
O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul – un pic mai înzestrat... – a zărit la timp?
O fi ceva ascuns, de-l ştiu numai „iniţiaţii”?
Care o fi informaţia aceea esenţială la care tu nu ai avut acces?
O funcţionare ireproşabilă? (inclusiv pe timp de noapte).
Fiabilitatea deosebită?
Cu adevărat cel mai bun preţ? Vreo calitate ascunsă ce-ţi va face viaţa mai
uşoară când stai la coadă la ghişeu să-ţi plăteşti factura la gaz?
O fi având hormoni de creştere şi miros de micşunele cînd se umflă?
Îţi asigură succesul în alegeri? Sau toate acestea la un loc?
Iar dacă vânzătorul (atunci când îl întrebi, aşa, cu un pic de fereală studiată,
„e chiar aşa de căutat?”), îţi răspunde entuziast „Da!” şi adaugă
„momentan [alt cuvânt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar
41
“Dicţionar Englez-Român” [Leon Leviţchi – Andrei Bantaş, Editura Teora, 1992]: promotion – promovare; (în
sens concret) promovare, avansare [termenul derivă de la „promote – a promova, a încuraja, a susţine, a ajuta;
a contribui la difuzarea, răspândirea etc.]. Deci promovare, nu „promoţie”. Dicţionarele s-au inventat cu mulţi,
mulţi ani în urmă... Trebuie doar consultate.
22
pentru dumneavoastră fac o comandă specială, că vă văd om serios”, ei

bine, atunci eşti gata „preparat” şi numai bun de băgat mâna în buzunar
(s-au dus pe apa Sâmbetei şi prudenţa, şi raportul calitate-preţ, uiţi şi de
ratele pe care le ai şi de şeful care ieri a ţinut să-ţi reamintească, cu calm,
că el nu prea mai este dispus să subvenţioneze lucrători care nu-i înţeleg
întocmai toate – dar absolut toate! – cerinţele).
Alexandru cel Mare: „Nimic

nu este imposibil pentru cel
care încearcă”.
 noutate pentru consumator;

 fiecare dintre noi este şi consumator; fiecare dintre noi trăieşte, de atâtea
ori, senzaţia acelui „pentru prima oară”; este o zonă care, în toate situaţiile
posibile, promite maximum de satisfacţie oricărui producător de bunuri şi
servicii, dar cu o condiţie: să ştie ce să facă pentru a convinge clientul să
cumpere.
La limită putem vorbi şi de o noutate absolută, pentru toţi „actorii” pieţei –
producători, intermediari, consumatori.
Desigur, la limită, când vorbim de noutate absolută în afaceri ne putem gândi
şi la o situaţie de felul acesta: ne imaginăm că cineva inventează o instalaţie de
îndreptat castraveţii în timp ce cresc, monitorizată prin satelit, un fabricant de
bancomate pentru schimb valutar între mahmudele şi taleri este solicitat să o
producă, un manager tip „cash&carry” (aşa s-a prezentat cineva odată!) se întreabă în
ce raion din magazin să aşeze produsul (alături de plicurile de seminţe pentru broccoli?
lângă uscătoarele de păr uscat? la perifericele pentru “casa inteligentă”?) iar
consumatorul se uită uluit şi se întreabă de ce şi, mai ales pentru ce (“dar dacă
satisfacţia este mai mare când muşti din respectivul?”; “şi-apoi nici nu costă aşa de
mult, iar aia o să crape de ciudă că nu l-a luat ea prima!”).
[La finele acestui subcapitol vom prezenta un exemplu deosebit (şi special)
privind noutatea].
Şi-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]:

 caracterul de noutate implică riscuri importante pentru toate
Afaceri.
părţile implicate în jocul pieţei; fiecare are nevoie de
Noutatea
credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi păcălit decât o
pe piaţă şi
singură dată! dacă situaţia se repetă este clar că nu are ce
riscul
căuta în lumea afacerilor...şi nici pe stradă…
 este important să repeţi afacerile cu aceiaşi clienţi şi
parteneri.
Putem defini şi câteva probleme esenţiale de discutat la acest punct:
◦ cum definim „noutatea” pentru fiecare dintre cei implicaţi într-o
afacere, în situaţiile particulare (ex. – tranzacţiile imobiliare)?
23
◦
ce înseamnă „noutate” pentru o piaţă ca cea din România? dar
pentru o piaţă dintr-o ţară puternic dezvoltată?
◦ cum putem contracara efectele „noului” pe o piaţă instabilă, sau pe
o piaţă „conservatoare” (ostilă)?
◦ ce puncte dificile depăşim dacă repetăm afacerile cu aceiaşi
parteneri?
◦ până unde se poate merge cu acelaşi partener?
◦ cum ne putem convinge că un partener sau un client sunt credibili?
avem instrumente pentru aceasta? dacă nu, le putem „construi”?
Discutând despre toate acestea nu putem să ocolim problema lansării pe piaţă
de noi produse şi servicii. Nu este simplu să hotărâm ce vom face. Pentru că trebuie
să ţinem seama de o multitudine de factori, impuşi atât de starea internă a firmei
(prezentă şi viitoare), cât şi de caracteristicile mediului economic şi social.
Ph. Kotler, citând firma de consultanţă Booz, Allen & Hamilton42 [Kotler, Ph.,
1988], identifică şase categorii de noi produse şi/sau servicii şi, totodată, face câteva
pertinente observaţii asupra strategiilor pe care trebuie să le adopte o firmă în astfel
de situaţii, pentru un orizont de timp de cinci ani (vezi procentele marcate la fiecare
categorie în fig. următoare).
Nou în Nivel
Noi producţia înalt
în 20% mondială
domeniu
10%
Adăugate
26% celor NOUTATE
26%
existente în ÎN FIRMĂ
Revizuite domeniu
11%
7%
Costuri reduse Repoziţionate Nivel

scăzut
Nivel Nivel
scăzut NOUTATE PE PIAŢĂ înalt
Dezvoltarea şi lansarea noilor produse şi servicii

[sursa: Kotler Ph., 1988, pag. 406, Fig. 14-1]
42
Booz, Allen & Hamilton, New Products management for the 1980s, New York, 1982.
24
43
Câteva explicaţii sunt necesare [Kotler, Ph., 1988 ]:
 produsele/serviciile “noi în producţia mondială” [Kotler, Ph., 1988, pag. 406]
sunt cele care creează în totalitate o nouă piaţă [“excursiile” la bordul staţiei
spaţiale ruseşti – 20 mil. dolari pentru un doritor, în 2002; primii doi clienţi au
şi beneficiat de acest serviciu; coborând pe Pământ, un exemplu ar putea fi
acela în care s-a organizat pentru prima oară o croazieră în jurul lumii, cu
marile transatlantice];
 produsele/serviciile “noi în domeniu” [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] permit
firmei să intre, pentru prima oară, pe o piaţă care există deja [o firmă care
deţine hoteluri clasice, de două şi trei stele, cumpără teren şi amenajează un
parc de agrement, pentru toate vârstele];
 produsele/serviciile “adăugate celor existente” [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] –
realizări noi, pe aceleaşi linii de producţie şi cu aceleaşi mijloace, care
completează gama existentă [mai multe pensiuni dintr-o zonă a podişului
transilvan oferă, la cererea turiştilor, mese cu produse tradiţionale săseşti];
 produsele/serviciile “revizuite” [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] - reproiectăm
vechile produse/servicii şi înlocuim ceea ce există [convingem două unităţi
hoteliere de pe litoral să accepte următorul produs pentru cei care vor să facă
şi o cură heliomarină, dar să şi vadă cât mai multe: îi aducem şase zile la
Mamaia şi apoi îi deplasăm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte şase
zile; în plus, într-una din zile facem un tur al Litoralului, încheiat cu o seară
(sau noapte) printre viile de pe colinele Murfatlarului];
 produsele/serviciile “repoziţionate” [Kotler, Ph., 1988,
pag. 406] fac parte din categoria celor ce sunt scoase de
pe pieţele existente – unde “lâncezesc” sau sunt de-a
dreptul în cădere liberă – şi reorientate pe noi pieţe sau
Kotler, 1988: pe alte segmente ale aceleiaşi pieţe [am creat, pentru
Lansarea pe segmentul de piaţă al adolescenţilor şi al celor tineri, un
piaţă de noi produs turistic complex de tipul “croazieră pe Dunăre, de
produse şi la Viena la Sulina”; costurile mari sunt însă inaccesibile
servicii pentru marea majoritate a celor din acest segment;
varianta I: schimbăm ceva din structura produsului turistic
– spre exemplu închiriem vase de lux şi alegem alte locuri
de popas, refacem mesajul publicitar şi ne adresăm celor
cu mulţi bani; varianta a II-a: schimbăm structura
produsului – închiriem nave vechi, căutăm şi un gramofon,
scurtăm perioada, modificăm denumirea (“Valurile
Dunării”...) şi locurile de popas şi ne adresăm celor ce au
trecut de mult de prima tinereţe];
 produsele/serviciile “costuri scăzute” [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] – este vorba
de o gamă similară celei existente, cu aceleaşi performanţe de bază, dar la care
43
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 406.
25
s-a renunţat la unele elemente neesenţiale, considerate prea scumpe; în acest

fel s-au micşorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive şi
pentru alte categorii de consumatori [în anii ’70, restaurantele cu nume din
Poiana Braşov aveau tot timpul în faţă terase amenajate simplu, dar cochet, pe
care nu prea le vedeai goale; pentru că acolo puteai să-ţi iei singur, de la
bufetul scos şi el afară, o bere străină cu cinci lei sticla (înăuntru era şapte lei,
fără bacşiş), sau un suc şi o plăcintă pentru copil – la fel, la aproape jumătate
de preţ; când eşti îndrăgostit de munte – vrei să vezi muntele şi nu chelnerii
trecând plictisiţi pe lângă masa ta... şi-atunci berea de-afară ţi se pare că face
parte din peisaj].
Dacă este posibil, cel mai bine ar fi ca firma să realizeze un “mix” al acestor noi
produse.
Oricum, cf. părerii lui Kotler44 trebuie asigurată o echilibrare a categoriilor pe
parcursul celor cinci ani.
Mare atenţie trebuie acordată produselor/serviciilor din categoria celor care
însemnă nivel înalt de noutate pe piaţă sau în firmă (de cele 10% “noutate absolută”
– care implică cele mai ridicate costuri şi cele mai mari riscuri – nici nu mai
vorbim); cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie făcută
gradat, astfel încât majoritatea lucrurilor pe care le realizăm la un moment dat să fie
ceea ce ştim deja să producem şi să vindem.
Altfel ne aruncăm în gol... e adevărat, cu graţie. Şi cădem cu zgomot.
Mercedes: „Cei mai

buni sau deloc”
„Das Beste oder nichts” [„The best or nothing”] a fost motto-ul lui Gottlieb Daimler
[1834-1900], inginer, inventator, industriaş german, cel care în 1890 a fondat Daimler
Motoren Gesellschaft, una din firmele care va forma viitorul Mercedes-Benz. Daimler
– un pionier al motoarelor cu combustie internă şi al automobilelor – a inventat
motorul (de mare viteză) cu petrol, iar împreună cu partenerul său, inginerul de geniu
Wilhelm Maybach [1846-1929], a creat numeroase motoare mici ce puteau fi
montate pe orice mijloc de locomoţie (motociclete, trăsuri, bărci). În 1892 DMC vinde
primul automobil... Mercedes-Benz a adoptat acest slogan în 201045.
b. o altă caracteristică a afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]: afacerea, este,
în ultimă instanţă, rezultatul unui contract; în consecinţă „parametrii de
desfăşurare a afacerii se stabilesc împreună cu clientul, în funcţie de
cerinţele acestuia”, de starea generală şi particulară a pieţei; în acelaşi timp
44
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 406.
45
http://en.wikipedia.org/wiki/Gottlieb_Daimler
26
afacerea se desfăşoară şi în cadrul convenit de partenerii implicaţi; cele

două planuri nu se suprapun decât rareori; armonizarea lor (absolut
necesară!) necesită negocieri dificile.
Probleme de discutat:
◦ de ce se afirmă că „afacerea este foarte rar reproductibilă în exact
aceleaşi condiţii”? [Gittman, L., 1992];
◦ cum ar putea fi alcătuită o bază de date pentru afaceri, care ar
trebui să-i fie caracteristicile principale (legate de intrări, ieşiri,
accesibilitate, reînnoire rapidă) şi cum ne-ar putea ajuta în
momentele dificile, cînd decizia trebuie luată repede, sub presiune?
◦ există limite (sau reguli, tipare, cutume) în stabilirea
Afacerea este
numărului partenerilor angajaţi într-o afacere?
rezultatul unui
◦ care ar fi elementul esenţial de luat în calcul în
contract între
momentul în care iau decizia să mai caut un partener?
parteneri egali
(sau să scap de unul?)
c. în majoritatea cazurilor „vânzarea unei afaceri se face de către o persoană

juridicăe[Popescu, D., 1995, pag. 13].
- la o persoană juridică [firma] în actul de conducere, de luare a deciziilor, la

toate nivelurile posibile, sunt implicaţi numeroşi angajaţi, fiecare având un
alt grad de pregătire şi, evident, un alt nivel de înţelegere a problemelor şi,
implicit, alte posibilităţi de a găsi cea mai bună soluţie; identificarea
lanţului logic al deciziilor, ca şi stabilirea clară a competenţelor fiecăruia
dintre “actorii afacerii” este o problemă dificilă, dar extrem de importantă.
Probleme de discutat
care ar fi cea mai bună metodă pentru a selecta pe cei
implicaţi în deciziile privind afacerea?
care este nivelul de încredere la care ne oprim când stabilim
competenţele decizionale ale celor implicaţi?
cât trebuie să ştie fiecare din cei implicaţi despre ce înseamnă
afacerea respectivă şi care sunt coordonatele sale defininitorii?
Caracteristicile
afacerii în ce grad trebuie să se suprapună sarcinile lucrătorilor astfel
încât fiecare să ştie suficient de mult din ceea ce face
partenerul (pentru ca ambii să-şi poată atinge obiectivele pe
care le au), dar exact atât cât este nevoie pentru a nu ne trezi
cu „dublarea” şi „încălecarea” atribuţiilor (şi, de aici, cu tot
felul de necazuri – inclusiv „am crezut că lucrul ăsta trebuie
să-l facă celălalt, nu eu!”);
putem asigura coeziunea unei echipe într-un mediu extrem
de dinamic şi stresant?
cum ne motivăm echipa, în întregul său?
şi cum motivăm (individual) fiecare membru al echipei?
27
d. afacerea are toate caracteristicile unei „aventuri ce se derulează (de regulă)

pe termene medii şi lungi” [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman,
L., 1992], [Popescu, D., 1995, pag. 13].
- angajarea în afacere este întotdeauna o decizie dificil de luat; implicaţiile
sale nu pot fi pe deplin întrezărite nici măcar pe termen scurt; chiar dacă ai
o experienţă anterioară – nimeni şi nimic nu-ţi jalonează drumul spre
soluţia optimă; şi cum poţi avea siguranţa că nu vor interveni alţi factori
externi, pe care nu ai putut sau nu ai ştiut (că trebuie şi cum trebuie) să-i iei
în considerare?
* în economia contemporană, riscul şi incertitudinea sunt
asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a
“demonta”, pe cât posibil, aceste nedeterminări?
* atât timp cât o afacere se desfăşoară contra-cronometru,
este posibilă utilizarea unor metode de decizie “ortodoxe”
(verificate, de altfel, în practică, pentru activităţi diverse)?
* poţi fi sigur că toţi cei verificaţi şi acceptaţi în echipa afacerii
nu vor ceda în momentele în care activităţile se suprapun şi
este nevoie de soluţii rapide, neconvenţionale? ce poţi face?
e. în multe situaţii „rezultatul afacerii înseamnă un produs/serviciu mai

scump decât cel „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă” [Popescu,
D., 1995, pag. 13].
- în funcţie de noutatea proiectului, punctele de referinţă – cele pe care să te
sprijini în estimarea tuturor costurilor, spre exemplu – sunt puţine şi
nerelevante;
- oricât te-ai strădui, nu poţi face decât presupuneri despre ce te poate
aştepta în conceperea şi realizarea produsului/serviciului;
- experienţa personală, sau a altor agenţi de pe piaţă, în afaceri similare, nu
este nici ea suficientă (ba chiar, prin încercarea de extrapolare, poate
deveni inhibitoare, dacă nu de-a dreptul potrivnică, în a găsi noi soluţii,
mult mai bune).
◦ dacă preţul tranzacţiei (al produsului/serviciului final) este incert, ce
se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?
◦ în ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot
influenţa comportamentul şi, implicit, performanţele partenerilor
într-o afacere?
◦ şi, la fel, cum influenţează comportamentul ulterior al
consumatorilor?
28
Studiu de caz: NOUTATEA ABSOLUTĂ.

Cucerirea spaţiului cosmic
La 4 oct. 1957 racheta sovietică „R-7 Semyorka” – proiectant şi

constructor şef ing. Serghei Pavlovici Koroliov [Korolev] – a
Noutatea lansat în spaţiu primul satelit artificial al Pământului: Sputnik 1.
absolută: S. P. Koroliov [1907-1966] a fost cel care „a dezvoltat şi
zborul în coordonat programele Sputnik şi Vostok precum şi planurile de a
cosmos. trimite un om pe Lună”46 (Koroliov a fost proiectantul principal al
Sputnik 1: programului spaţial rus). Racheta balistică cu două trepte R-7 a
primul satelit avut, iniţial, destinaţie militară (aşa cum se întâmplă de atâtea
artificial al ori...). Doar insistenţa lui Koroliov şi a echipei sale au permis
Pământului utilizarea sa în calitate de vehicul spaţial „civil” pentru a lansa în
spaţiu un satelit în Anul Geofizic Internaţional (1957-1958).
Nava (racheta) R-7 Semyorka

pe rampa de lansare. 4 oct. 1957.
În vârf se află Sputnik 1
[sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/
Sputnik_1#mediaviewer/File:Lancio_sputnik.jpg,
Domeniu public; v.
http://commons.wikimedia.org/wiki/
File:Lancio_sputnik.jpg]
Sputnik 1 – lansat la 4 oct. 1957, la 19h29min34sec, de pe cosmodromul

Baikonur-TyuraTam (Kazahstan) era o sferă de aluminiu (dublă), cu diametrul de 58
cm şi patru antene radio (care s-au deschis când satelitul ajunsese pe orbită);
cântărea 83,6 kg; în interior, „într-o atmosferă de azot (la presiunea de 1,3 atm), se
aflau: baterii (de tipul zinc-argint), senzori de presiune şi temperatură, două
radioemiţătoare cu puterea de 1 W şi un ventilator pentru răcirea echipamentelor”47.
În afara datelor pe care le-a transmis (presiune, temperatură) şi a celor care
erau deduse studiind mişcarea sa în spaţiu (în urcare şi pe traiectoria eliptică joasă pe
care a fost plasat) aparatul emitea un semnal (un bip monoton) care putea fi receptat
de orice radioamator de pe Pământ!
46
http://ro.wikipedia.org/wiki/serghei_koroliov.
47
http://ro.wikipedia.org/wiki/sputnik_1, accesat nov. 2014. Sputnik se traduce prin SATELIT!
29
A fost un şoc pentru toată lumea (inclusiv pentru americani care nu puteau
crede că nu au fost ei primii48; va fi doar începutul – câţiva ani de zile mai târziu şocul
se va transforma în umilire).
Sputnik 1, 4 oct 1957

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Sputnik_1
#mediaviewer/File:Sputnik_1.jpg
http://www.nationalmuseum.af.mil/shared/media/
photodb/photos/070308-F-1234S-001.jpg
(replică a satelitului original, aflată în muzeu)]
Sputnik 1 a transmis date timp de 22 zile: pe 26 oct. 1957 bateriile s-au

terminat. Pe 4 ianuarie 1958, după ce a parcurs aprox. 70 milioane de kilometri în
spaţiu, înconjurând Pământul de 1400 ori, satelitul a intrat în atmosferă şi în istorie.
Definitiv.
Odată începută, cucerirea spaţiului cosmic îşi urmează cursul;
merită amintite câteva pietre de hotar:
Pe 12 aprilie 1961, racheta Vostok 3KA (numită de atunci

Vostok 1), pleacă la ora 06.07 (ora locală) de pe acelaşi
Noutatea cosmodrom Baikonur-TyuraTam în prima misiune spaţială
absolută:
cu un om la bord; şeful programului spaţial, proiectantul,
primul om în
sufletul şi organizatorul acestui prim şi unic eveniment era
cosmos.
12.04.1961.
acelaşi S.P. Koroliov (perfecţionase racheta care trimisese
IURI GAGARIN primul satelit în spaţiu – printre altele mai adăugase o
treaptă).
Cel care s-a aflat în capsula spaţială purtată de Vostok 1 a
fost cosmonautul sovietic Iuri Alexeevici Gagarin49.
48
Pentru totdeauna data de început a cuceririi spaţiului cosmic este 4 oct. 1957, iar primul obiect trimis de om
acolo este un satelit rusesc, "Спyтник-1" (Sputnik 1), lansat de la Cosmodromul Baikonur, cu numele de cod
CCCP Тюратам (URSS Tyura-Tam). Asta nu se mai poate schimba!
49
http://ro.wikipedia.org/wiki/Iuri_Gagarin. De multe ori, în lucrările în lb. engleză, prenumele lui Gagarin este
ortografiat „Yuri” (pentru a-l rosti corect). Rusul Iuri Gagarin făcea parte dintr-un grup de 20 tineri selecţionaţi
şi antrenaţi pentru a deveni cosmonauţi. La data primului zbor al omului în cosmos avea 27 ani (se născuse la 9
martie 1934) şi era pilot militar (având gradul de locotenent senior în Forţele Aeriene ale URSS). Anterior şcolii
militare absolvise un liceu tehnic şi învăţase să piloteze la un aeroclub din Saratov. Din păcate va muri la 27
martie 1968 la bordul avionului său MiG 15 (în accident îşi pierde viaţa şi copilotul). Moartea sa (la numai 34 ani)
este şi acum controversată; există multe relatări care se bat cap în cap şi multe documente din acea perioadă
care încă nu au fost declasificate şi scoase la lumină... Orice ar fi fost, Iuri Gagarin va rămâne mereu în istoria
omenirii: primul om care a părăsit Pământul pentru a zbura în Cosmos. Asta nu se mai poate schimba!
30
12 aprilie 1961: Vostok 1 pleacă în prima

misiune spaţială cu om la bord
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Vostok_
1#mediaviewer/File:Vostok1_big.gif şi
http://starchild.gsfc.nasa.gov/docs/StarChild/
space_level2/vostok1.html]
Zborul lui Iuri Gagarin pe orbită a durat 108 minute.

Vostok 1 – prima navă cosmică având un om la bordul său
– a trecut peste Siberia (la ora 6:17), peste peninsula
Kamceatka (zburau spre est50), peste Pacificul de Nord,
apoi trece în diagonală spre sudul Oceanului Pacific; la
6:37 este deasupra Insulelor Hawaii [zburând spre est,
prin jocul fuselor orare, intră în noapte...]. Tot timpul ţine
legătura cu centrul de urmărire a zborului (prin staţia de la
Noutatea Habarovsk)51 – la 6:48 (la Moscova era ora 9:48), când
absolută: (mergând spre sud) tocmai traversa ecuatorul, Gagarin
primul om în transmite: ...”presiunea este 1, umiditatea 65,
cosmos. temperatura 20...”52.
12.04.1961. La ora 7:00 trece pe deasupra Strâmtorii Magellan.
IURI GAGARIN Este momentul în care Radio Moscova anunţă lumii
evenimentul.
La 7:25, după ce a traversat Oceanul Atlantic şi ajunge
deasupra Africii, nava părăseşte orbita circumterestră şi
reintră în atmosferă.
Peste 30 min, la 7:55, pe când era la 7 km deasupra solului,
Gagarin este ejectat din capsulă.
Când ajunge la 2,5 km altitudine se deschide paraşuta.
Aterizează la 8:05.
Capsula, la rândul ei, ajunge pe sol tot cu ajutorul
paraşutelor.
Reacţiile în întreaga lume sunt uşor de imaginat: uluire, bucurie, felicitări,
entuziasm („vom ajunge în alte galaxii”), speranţă, neîncredere, frustrare, întrebări
(„cum de-au reuşit ei?”; „noi ce făceam în timpul ăsta?”).
50
Asta şi înseamnă „Vostok”: EST/RĂSĂRIT!
51
http://en.wikipedia.org/wiki/Khabarovsk. Oraşul este situat în apropierea graniţei cu China, la confluenţa a
două râuri (Amur şi Ussuri), la aprox. 800 km nord de Vladivostok.
52
http://en.wikipedia.org/wiki/Vostok_1
31
Iuri Gagarin în costum de cosmonaut, în primul zbor al unui om în spaţiu.

Bordul capsulei spaţiale de pe Vostok 1
[surse: http://www.nndb.com/people/666/000026588/
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Vostokpanel.JPG]
Noutatea Americanii îi felicită oficial. Strâng din dinţi şi-i felicită: Trebuiau
absolută: să o facă. Deşi supărarea lor era mare, foarte mare – în decurs de
primul om în 4 ani pierduseră două curse extrem de importante: *primul
cosmos. obiect făurit de om trimis pe orbită (Sputnik 1, la 4 oct. 1957) şi
12.04.1961. *primul om trimis în cosmos (Iuri Gagarin, cu Vostok 1, la 12
IURI aprilie 1961).
GAGARIN Culmea este că americanii programaseră primul zbor al unui
şi Vostok 1. astronaut53 pentru oct. 1960 (!!), dar din cauza unor probleme au
trebuit să amâne zborul de mai multe ori, până în mai 1961...
IURI GAGARIN, pe coperta revistei TIME,

aprilie 1961: „MAN IN SPACE”
„RUSSIA’S YURI GAGARIN”
[surse: http://thevieweast.files.wordpress.com/
2011/04/yuri-gagarintimecover.jpg
The View East. Central and Eastern Europe, Past and
Present. Articol: Celebrating Yuri Gagarin’s Historic
Legacy. Autor: Dr Kelly Hignett (historian and a lecturer
at Leeds Beckett University)].
Google, sărbătorind 50 ani de la

primul zbor în cosmos
[sursa: http://www.google.com 12 April 2011]
53
„cosmonaut” este denumirea utilizată de ruşi iar „astronaut” de americani; este acelaşi lucru – „omul care
zboară în spaţiu”, dar fiecare ţine la partea lui; în consecinţă vom utiliza ambele denumiri, în funcţie de context
32
Drept care „The Huntsville Times” – ziarul din Huntsville, Alabama (locul
în care se afla Centrul de cercetări pentru rachete şi propulsie spaţială
NASA’s Marshall Space Flight şi centrul militar Army’s Redstone Arsenal)
a scris pe prima pagină “Atât de aproape...încă atât de departe…”
oftează Cape 54. Trei săptămâni mai tîrziu, la 5 mai 1961, Allan Shepard
este primul astronaut american care zboară în spaţiu, cu nava Mercury
3 (zborul a durat 15 min şi 22 sec).
La 16 iunie 1963, cu nava Vostok 6, zboară în spaţiul cosmic prima femeie:
Valentina Tereşcova [n. 1937, în Rusia]. Avea 26 ani. Zborul a durat trei zile. Pe
orbită se mai afla o navă rusească, Vostok 5, pilotată de rusul Valeri Bykovski. Au
zburat în tandem şi au comunicat între ei. Ba chiar Tereşcova i-a cântat!55 Până
azi rămâne singura femeie care a efectuat un zbor solitar în cosmos56.
Pe 18 martie 1965 rusul Alexei Leonov [n. 1934] este primul om care a ieşit din
navă (Voshod 2) în spaţiul cosmic, timp de 12 min. şi 9 sec.
În 25 iulie 1984 rusoaica Svetlana Savistskaya [n. 1948] este prima femeie care
iese în spaţiul liber (se afla pe staţia spaţială Salyut 7).
Iuri Gagarin, Pavel Popovici, Valentina Tereşcova, Nichita Hruşciov.

Tribuna Mausoleului Lenin, Moscova, 22 iunie 1963
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Valentina_Tereshkova#mediaviewer/File:RIAN_archive_159271_
Nikita_Khrushchev,_Valentina_Tereshkova,_Pavel_Popovich_and_Yury_Gagarin_at_Lenin_Mausoleum.jpg
Yury Gagarin, Pavel Popovich, Valentina Tereshkova, and Nikita Khrushchev at the Lenin Mausoleum, during
a celebration honoring the Soviet cosmonauts, 1963 Foto: V. Malyshev / В. Малышев - RIA Novosti archive,
image #159271, http://visualrian.ru/ru/site/gallery/#159271 35 mm film / 35 мм негатив]
54
„MAN ENTER SPACE. ‚Soviet Officer Orbits Globe in Five-Ton Ship’ , ’So Close Yet So Far’ Sighs Cape” – Cape
se referă la Cape Canaveral, acolo unde era sediul NASA; citatul este comentat de Gery Satanovsky, în „First
man in space”, accesibil online pe http://famousdaily/history/first-orbit-space-yuri-gagarin.html
55
http://www.descopera.ro/dnews/10968301-acum-50-de-ani-valentina-terescova-a-devenit-prima-femeie-
care-a-ajuns-in-spatiu-iata-cum-s-a-desfasurat-misiunea-istorica
56
Prima americancă în spaţiu a fost Sally Ride [1951-2012], la 18 iunie 1983, ca membru al echipajului navetei
Challenger. S. Ride a fost a treia femeie care a ajuns în spaţiu; anterior ei mai zburase în cosmos o rusoaică,
Svetlana Savistskaya, în 1982, la 19 ani după Valentina Tereşcova. http://wikipedia.org/wiki/Sally_Ride
33
57
Primul român în spaţiul cosmic a fost Dumitru-Dorin Prunariu, în 1981, la 20
de ani după zborul istoric al lui Iuri Gagarin. Era al 103-lea pământean care
zbura în spaţiu şi intra astfel în istorie.
 Dumitru Prunariu s-a născut la 27 sept. 1952, în Braşov. În 1971 a
absolvit „Liceul de Cultură Generală nr. 4” din Braşov (profil real; din
Primul român în spaţiul cosmic: Dumitru Prunariu. 14-22 mai 1981
1972 se va numi „Liceul de Matematică - Fizică Nr. 1”, din 1990 adoptă
titulatura de „Liceul de Informatică” iar din 2002 „Colegiul Naţional de
Informatică Grigore Moisil”). În 1976 D. Prunariu absolvă Facultatea de
Inginerie Aerospaţială (specializarea Inginerie aeronautică) din cadrul
Universităţii „Politehnica” din Bucureşti. Între 1976 şi 1977 lucrează ca
inginer la IAR Ghimbav. În mai 1977, când încep să se facă selecţionări
pentru programul de zboruri spaţiale iniţiat de Uniunea Sovietică pentru
ţările aliate socialiste - program numit INTERCOSMOS – Dumitru
Prunariu se înscrie voluntar [în acel moment se afla la Bacău, unde
efectua stagiul militar cu termen redus (TR) la Şcoala de ofiţeri de
rezervă de aviaţie – va încheia stagiul militar în sept. 1977]. Se
înscriseseră pentru a fi primiţi în programul de pregătire a viitorilor
cosmonauţi peste 150 de candidaţi. În acelaşi an (1977) la Academia
Militară din Bucureşti şi la Unitatea Militară de Aviaţie din Bacău începe
pregătirea multidisciplinară a lotului de candidaţi (instruire teoretică,
zboruri pe avioane de vânătoare MiG 15, pregătire psihologică şi fizică);
limba rusă o învăţau la Poiana Braşov (!).
58
 La 1 ianuarie 1978 , în urma evaluărilor finale (teoretice, practice,
medicale), sunt selectaţi trei candidaţi pentru a intra în pregătirile finale
din Uniunea Sovietică în vederea zborului în spaţiu: ing. Dumitru-Dorin
Prunariu, ing. Cristian Guran şi căpitan ing. Dumitru (Mitică) Dediu.
 Cei trei au fost supuşi la Moscova la alte teste, mai ales medicale, în
laboratoarele Institutului de Cercetări Biomedicale în domeniul Aviației
și Cosmonauticii; după teste au mai rămas doi: Prunariu şi Dediu.
Poster realizat de SpaceAlliance, în

2011, cu ocazia sărbătoririi a 30 de ani
de la zborul lui DUMITRU PRUNARIU,
PRIMUL COSMONAUT ROMÂN
[surse: articolul „30 de ani de la primul zbor cu
echipaj uman al României” (13 mai 2011),
accesibil pe site-ul SpaceAlliance
http://www.spacealliance.ro/articles/view.asp
x?id=20110513061221 şi
http://www.spacealliance.ro/articles/images/a
/20110513061221_Poster%20Dumitru%20Pru
nariu%20web.JPG
57
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu Până acum este şi singurul român care a zburat în cosmos...
58
Toate datele referitoare la Dumitru Prunariu şi zborul primului român în spaţiul cosmic sunt preluate, în
principal, de pe site-ul precizat mai sus [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]. Alte surse utilizate
(inclusiv cele pentru fotografii) vor fi precizate ori de câte ori va fi necesar.
34
59
INTERCOSMOS a fost un program de explorare a spațiului cosmic iniţiat de
Uniunea Sovietică, program în care cosmonauţi din mai multe state prietene
(mai ales cele din Tratatul de la Varşovia) au zburat în cosmos (în echipaje de
câte doi oameni, unul fiind din URSS) către staţiile spaţiale sovietice Salyut 6,
Salyut 7 şi Mir, în perioada februarie 1978 – noiembrie 1988; cosmonauţii au
fost din Cehoslovacia60 (febr. 1978), Polonia (iunie 1978), RDG (aug. 1978),
Bulgaria (apr. 1979 – nava nu a reuşit andocarea la staţia spaţială), Ungaria
(mai 1980), Vietnam (iulie 1980 – Pham Tuân, primul asiatic în spaţiu), Cuba
(sept. 1980 – Arnaldo Tamayo Méndez a fost primul latino-american, cu
ascendenţă africană, care a zburat în spaţiu), Mongolia (martie 1981), România
(mai 1981), Franţa (Jean-Loup Chrétien, iunie 1982), India (aprilie 1984), Siria
(iulie 1987), Bulgaria (iulie 1988 – de data aceasta fără incidente), Afganistan
(august 1988), din nou Franţa (nov. 1988) şi din nou Jean-Loup Chrétien61-
ultima misiune (din programul Intercosmos; în total, în acest program, au
zburat în spaţiu 14 cosmonauţi din alte ţări decât Uniunea Sovietică.
Timp de trei ani (în perioada martie 1978 – mai 1981) cei doi cosmonauţi
români (Dumitru Prunariu şi Dumitru Dediu) au făcut o pregătire specială în
„Orășelul Stelar” (Zviozdnîi Gorodok) din apropierea Moscovei, la Centrul de
Pregătire a Cosmonauților "Iuri Gagarin". Cosmonauţii au locuit acolo
împreună cu familiile lor.
Cu trei săptămâni înainte de lansare cosmonauţii sunt mutaţi la Cosmodromul
Baikonur din Kazahstan, acolo unde va avea loc lansarea.
În data de 12 mai 1981 a fost definitivat echipajul care va zbura cu Soyuz 40
către staţia spaţială Salyut 6: Dumitru Prunariu şi Leonid Popov (comandant
de echipaj)62. Echipajul de rezervă: Dumitru Dediu și Iuri Romanenko.
Primul român în
spaţiul cosmic:
Dumitru Prunariu.
14-22 mai 1981
Staţia spaţială sovietică Salyut 6 pe care va ajunge Dumitru Prunariu pe 15 mai 1981
[surse: http://stiintasitehnica.com/stiinta/prietenul-meu-cosmonautul. Articolul „Prietenul meu,
cosmonautul” scris de Cristian Roman, 8 nov. 2013, pe site-ul „Ştiinţă şi Tehnică”
http://stiintasitehnica.com/wp-content/uploads/2013/11/salyut-6_2.jpg]
59
http://ro.wikipedia.org/wiki/intercosmos şi http://en.wikipedia.org/wiki/interkosmos ("ИнтерКосмос")
60
http://en.wikipedia.org/wiki/interkosmos [салют (rus.) = Saliut (rom.) = Salyut (eng.)]
61
http://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Loup_Chrétien. Francezul va mai merge odată în spaţiu cu un echipaj
NASA, în naveta Atlantis (25 sept. – 6 oct. 1997)
62
Dumitru Popov mai lucrase 186 zile la bordul staţiei Salyut 6 [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]
35
Pe 14 mai 1981, la ora 18:16, nava Soyuz 40 se ridică de pe Platforma 17 a

Cosmodromului Baikonur, având la bord primul cosmonaut român din istorie,
Dumitru-Dorin Prunariu, şi pe cosmonautul sovietic Leonid Ivanovici Popov.
Dumitru Prunariu.
Primul român în
spaţiul cosmic.
Lansarea navei
Soyuz 40 cu echipaj
româno-rus la bord
[14 mai 1981]
[surse: http://www.esa.int/spaceinimages/Images/2006/02/Romanian_cosmonaut_Dumitru_Prunariu
http://www.esa.int/About_Us/Welcome_to_ESA/ESA_history/50_years_of_humans_in_space/Dumitru_
Dorin_Prunariu http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Soiuz_40.jpg
http://www.comunismulinromania.ro/images/stories/images/arhiva_foto/06_educatie/9/1981_Lansarea
%20navetei%20Soiuz%2040%20cu%20echipaj%20romano-rus.jpg
Colecția de fotografii a MNIR - Muzeul Național de Istorie a României]
O zi mai târziu, pe 15 mai 1981, la ora 18:50, se produce andocarea pe staţia

spaţială Salyut 6. Primul care intră în staţie a fost Prunariu. Astfel „România
devine a noua ţară din lume care îşi promovează capacitatea ştiinţifică în
spaţiul extra-atmosferic prin intermediul unui cosmonaut propriu”63.
Pe Salyut 6 (care se afla în spaţiu din 29 sept. 1977) au fost întâmpinaţi de
cosmonauţii sovietici Vladimir Kovalionok și Victor Savinîh (cei doi lucrau deja
pe staţie din 21 martie 1981).
Au locuit pe staţia spaţială o sătămână. Au locuit şi au lucrat. Au efectuat 22 de
experimente științifice în domeniul biomedical (medicină aeronautică şi
biologie), al astrofizicii, fizicii nucleare, tehnologiei cosmice; spre ex. „Capilar”,
„Biodoza” (studiul câmpului magnetic al Pământului și influența lui asupra
organismelor vii), „Astro”, „Nanobalanța”.
Trebuie să remarcăm faptul că marea majoritate a experimentelor efectuate
au fost de concepție românească, cu aparatură realizată special pentru acest
scop în România, de către specialişti români (aparatură care a funcţionat în
acele zile fără greşeală)64.
63
http://www.prunariu.org, citat în articolul lui Răzvan Băltăreţu din 14 mai 2013 (ora 9:33): „Dumitru
Prunariu, la 32 de ani de la performanţa vieţii sale: primul român care a ieşit în spaţiul extraterestru”, publicat
pe site-ul http://adevarul.ro/tech/stiinta/dumitru-prunariu-32-ani-performanta-vietii-sale-roman-iesit-spatiul-
extraterestru-1_5191d431053c7dd83f97a496/index.html
64
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu
36
Echipajul Soyuz 40: Leonid Popov şi Dumitru Prunariu.

Sigla oficială a misiunii din cadrul programului Intercosmos
[surse: http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Leonid_Popov_%26_Dumitru_
Prunariu.jpg http://www.comunismulinromania.ro/images/stories/images/
arhiva_foto/06_educatie/12/1981% 20Echipajul%20Soiuz%2040%20-%20Popov%20si%20Prunariu.JPG
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Soyuz40_patch2.png
http://www.spacefacts.de/mission/english/soyuz-40.htm colecția de fotografii a MNIR]
Dumitru Prunariu a petrecut în spaţiu 7 zile, 20 ore, 41 minute şi 52 secunde65.

A înconjurat pământul de 125 ori, parcurgând peste 5,260 milioane de km (cu
o viteză de 28.500 km/oră); de 16 ori într-o zi treceau de la zi la noapte şi
invers (sau mai exact, de la -150oC la +150oC – o variaţie de temperatură de
300oC!)66
Dumitru Prunariu şi Leonid Popov pe staţia spaţială Salyut 6.

Timbru cu D. Prunariu emis în Republica Moldova în 2001
(la împlinirea a 40 de ani de la primul zbor al omului în spaţiul cosmic)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Prunariu_in_Cosmos.jpg
http://www.comunismulinromania.ro/arhiva-foto/item/189-educa%C5%A3ie-%C5%9Ftiin%C5%A3%C4%83-
cultur%C4%83-xvii.html
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Stamp_of_Moldova_md389.jpg
http://www.posta.md/en/filatelia.html, //home.nestor.minsk.by/fsunews/moldova/ps2001/index.html]
65
http://en.wikipedia.org/wiki/soyuz_40 [союз (rus.) = Soiuz” (rom.) = „Soyuz” (eng.)]
66
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu
37
În 22 mai 1981, la ora 10:37, s-a produs desprinderea navei Soyuz 40 de staţia
spaţială; drumul de întoarcere s-a desfăşurat conform programului, fără
incidente; deşi paraşuta capsulei s-a deschis cu 4 secunde mai târziu decât
trebuia67, la ora 14:59 capsula cu cei doi astronauţi a aterizat pe Pământ, în
zona stabilită. Misiunea se încheiase. [Capsula recuperată a ajuns, în 12
februarie 1982, în patrimoniul Muzeului Militar Naţional din Bucureşti, numit
mai târziu „Regele Ferdinand I”].
Pentru extraordinara sa realizare cosmonautul român Dumitru Prunariu a
primit cele mai înalte distincţii ale României şi Uniunii Sovietice şi ale unor
organizaţii de profil din întreaga lume68.
Dumitru Prunariu:
„Pe la ora 19,30-20,00 treceam

zilnic pe deasupra României. De
acolo, de sus, România se vedea
de mărimea unei pâini rumene
de casă”.
Capsula Soyuz 40 la Muzeul Militar Naţional din Bucureşti

[surse: Historia.ro (2011), Articolul „Povestea capsula navei Soiuz 40 sau «garsoniera» lui Prunariu” Autor:
Dan Gîju, disponibil pe http://www.historia.ro/exclusiv_web/general/articol/povestea-capsula-navei-
soiuz-40-garsoniera-lui-prunariu-foto şi
http://www.historia.ro/sites/default/files/Autografe_acum_IMG_1064.JPG]
67
Vom mai întâlni aceste 4 secunde de întârziere... la aselenizare!
68
Pe toate site-urile citate până acum, dar mai ales pe [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu] şi pe
[http://adevarul.ro/tech/stiinta/dumitru-prunariu-32-ani-performanta-vietii-sale-roman-iesit-spatiul-
extraterestru-1_5191d431053c7dd83f97a496/index.html] pot fi găsite datele necesare pentru toate distincţiile
şi onorurile militare şi civile primite, lista organizaţiilor şi organismelor de profil pe care le-a susţinut, le-a
organizat sau le-a condus, ca şi toate demnităţile publice în care a funcţionat doctorul inginer în „Dinamica
sistemelor spaţiale” şi general-maior în rezervă Dumitru Prunariu (ex. ambasador la Moscova, 2004-2005).
Cităm: „Este membru al Comisiei de Astronautică a Academiei Române (1981), membru fondator alături de alți
24 de astronauți al Asociației Exploratorilor Spațiului Cosmic (1985), membru corespondent al Academiei
Internaționale de Astronautică (1992) și membru titular (2007), membru al Comitetului național COSPAR (1994),
Membru de Onoare al Academiei Române (15 nov. 2011). Din anul 1993 este reprezentant permanent al
Asociației Exploratorilor Spațiului Cosmic (ASE) la sesiunile Comitetului ONU pentru Explorarea în Scopuri
Pașnice a Spațiului Extraatmosferic (COPUOS). Pe parcursul a două termene (1995-2001) a fost ales membru în
Comitetul Executiv al ASE [Agenţia Spaţială Europeană], iar în perioada 1996-1999 a fost Președintele
Comitetului de Politici și Relații Internaționale al ASE. În 2010 a fost ales președintele filialei europene a ASE, iar
în 2011 a fost ales președinte al întregii asociații. Începând cu anul 1992 reprezintă Guvernul României la
sesiunile Comitetului ONU pentru Explorarea în Scopuri Pașnice a Spațiului Extraatmosferic (COPUOS). În anul
2003, a fost ales, prin consensul a 65 de state membre, președintele Subcomitetului Științific și Tehnic al
Comitetului ONU pentru Explorarea în Scopuri Pașnice a Spațiului Extraatmosferic, pentru perioada 2004-2006.
Pentru o perioadă de doi ani (iunie 2010 – iunie 2012) este ales prin consensul celor 70 de state membre
președintele COPUOS” [citatul poate fi regăsit pe http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]
38
Ne întoarcem la 12 aprilie 1961 şi zborul primului om în cosmos: rusul Iuri Gagarin.

Pentru americani lucrurile nu puteau rămâne aşa.
În 25 mai 1961, într-un discurs ţinut în faţa Congresului american,
Noutatea
preşedintele John Fitzgerald Kennedy (care-şi începuse mandatul
absolută:
programul în ianuarie 1961) anunţă practic lansarea programului spaţial
spaţial american pentru a duce un om pe Lună, până la sfârşitul
american de deceniului: "I believe that this nation should commit itself to
aselenizare. achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on
Preşedintele the moon and returning him safely to the Earth"69[„Eu cred că
J.F. Kennedy, această naţiune ar trebui să se angajeze în realizarea obiectivului
25 mai 1961 ca, înainte de sfârşitul acestui deceniu, să ducă un om pe Lună şi
să-l aducă acasă în siguranţă”].
Şi visul începe să se materializeze. Este proiectată şi construită o
nouă rachetă capabilă să trimită pe orbită ansamblul format din
modulul de serviciu – modulul de comandă – modulul lunar,
vehicul complex ce va duce primii oameni pe lună şi-i va aduce
înapoi. Proiectantul noii rachete, Saturn V, a fost Wernher von
Braun70 (omologul lui Koroliov din Rusia).
Racheta Saturn V (sub diverse variante) a contribuit la realizarea programului
„Apollo” (1967-1972 ) şi apoi la programul „Skylab” (laboratorul spaţial). La
construirea acestui colos – cel mai puternic vehicul construit vreodată de om – au
participat: Boeing, North American Aviation, Douglas Aircraft Company, IBM.
Prima misiune care aduce aselenizarea este „Apollo 11”.
La 16 iulie 1969, 13:32 GMT (ora 9:32 la americani) racheta Saturn V este
lansată de la Centrul Spaţial Kennedy (Cape Canaveral – Florida). Pornea spre Lună, cu
trei astronauţi la bord. Urma ca doi dintre ei să calce, pentru prima oară, pe satelitul
natural al Pământului.
Anterior alte nave de acelaşi tip cu echipaje la bord efectuaseră zboruri pe
orbita Pământului pentru a testa modulul de serviciu şi modulul de comandă ce
aveau să-i ducă spre Lună şi să-i aducă înapoi (primul echipaj a fost cel de pe Apollo 7:
Wally Schirra, Walt Cunningham, Donn Eisele, 11-22 oct. 1968) sau survolaseră Luna
în misiuni de observaţie, de testare şi de pregătire a „marelui salt” (începând cu
Apollo 8 în 21-27 dec. 196871, care a încojurat de 10 ori Luna, timp de 20 ore; echipaj
Frank Borman, James Lovell, William Anders).
69
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11, care citează discursul rostit de preşedintele Kennedy (din arhiva
CNN): articolul „Man on the moon: Kennedy speech ignited the dream”, autor Richard Stenger, 25 mai 2001,
accesibil online pe http://web.archive.org/web/20100606035837/http://archives.cnn.com/2001/TECH/space/
05/25/ kennedy.moon/
70
http://ro.wikipedia.org/wiki/wernher_von_braun Născut în Prusia, inginer şi om de ştiinţă, Wernher Von
Braun a fost, în timpul regimului nazist, liderul echipei de specialişti de la Peenemünde, cei care au proiectat şi
construit rachetele militare germane atât de distrugătoare în timpul celui de-al doilea război mondial (în special
V-2). În 1945 este adus în SUA împreună cu majoritatea specialiştilor din echipa sa (operaţiunea s-a numit
„Paperclip”). I se „şterge” rapid trecutul nazist (avusese şi gradul de Sturmbannführer SS) şi începe să lucreze la
programul militar american pentru rachetele balistice intercontinentale. Devine apoi „părintele programului
spaţial al Statelor Unite” şi proiectantul celei mai puternice rachete: Saturn V.
71
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_program
39
Sigla oficială a „Programului Apollo”. Lansarea Saturn V, 16 iulie 1969.

Sigla oficială a misiunii Apollo 11
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_program#mediaviewer/File:Apollo_program_insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_Launch2.jpg
NASA; restored by Michel Vuijlsteke - Great Images in NASA
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7d/Apollo_11_Launch2.jpg]
După Apollo 8 au urmat:

 în 3-13 martie 1969, misiunea Apollo 9 (echipaj James McDivitt, David Scott,
Russell Schweickart) care a testat modulele (de comandă, de serviciu şi lunar)
şi sistemele de menţinere a vieţii pe orbita Pământului;
 în 18-26 mai 1969, misiunea Apollo 10 (cu un echipaj format din Thomas
Stafford, John Young şi Eugene Cernan) care a testat Modulul Lunar
(producător Grumman Aircraft Engineering Corporation) chiar deasupra Lunii:
acesta a coborât controlat până la 15 km de suprafaţă, a revenit şi s-a cuplat
pe orbita circumlunară cu ansamblul Modul de Comandă – Modul de Serviciu
(producător North American Aviation).
Sunt necesare câteva explicaţii (v. imaginea din pag. următoare):

 la decolarea de pe Pământ racheta Saturn V poartă montat în vârful său
anasamblul CSM (CM+SM; „Command Module” + „Service Module”; Modul
de Comandă + Modul de serviciu); lipite de această unitate, dar în spate (nu
în poziţia care se vede în imagine) se află LM ((„Lunar Module” – Modulul
Lunar), protejat de o carcasă la trecerea prin atmosferă până pe orbită;
 pe orbita circumterestră, după separarea întregului ansamblu de ultima
treaptă a rachetei purtătoare Saturn V, se petrec următoarele: ansamblul
CSM efectuează o rotaţie completă, se cuplează cu modulul lunar LM şi-l
extrage pe acesta din carcasa sa de protecţie; după care efectuează rotaţia
inversă (modulul de serviciu are motoare proprii şi rezervoarele necesare
de combustibil); în această „formaţie” parcurge drumul până la Lună;
40
 LM (Modulul Lunar) este cel care coboară pe Lună (aselenizează) – cu doi

astronauţi la bord; al treilea astronaut este cel care aşteaptă pe orbită, în
anasamblul CSM (astronautul stă în Modulul de Comandă);
Modulul de Modulul
serviciu lunar
Modulul de
comandă
Ansamblul Modul de serviciu (SM) – Modul de Comandă (CM) – Modul lunar (LM)
[sursa: prelucrare dupa imaginea originală NASA privind CSM(CM+SM)+LM
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apollo-CSM-LM.png]
 după terminarea misiunii pe Lună cei doi astronauţi se întorc pe orbită cu

partea superioară a LM-ului (v. imaginea – baza modului lunar rămâne pe
sol pentru totdeauna), care se cuplează la CSM (ansamblul Modul de
Serviciu + Modul de Comandă);
 după trecerea celor doi astronauţi în CSM, acesta se separă de LM, îşi
acţionează motoarele şi porneşte spre Pământ;
 înainte de intrarea în atmosferă se produce ultima separare: SM (modulul
de serviciu) „pleacă” în spaţiu iar CM-ul (modulul de comandă, cu cei trei
astronauţi şi probele aduse de pe Lună) se pregăteşte de reintrarea în
atmosferă;
72
 CM-ul reintră în atmosferă (pe o traiectorie foarte precisă) şi amerizează
(cu ajutorul a trei paraşute) în Oceanul Pacific (având astronauţii la bord);
 cu ajutorul elicopterelor şi a bărcilor speciale astronauţii şi modulul sunt
recuperaţi şi duşi la bordul unui portavion (unde există o unitate medicală
specială pentru carantină).
Cei trei astronauţi care au fost desemnaţi să facă acest prim pas pe solul Lunii
au fost:
Neil A. Armstrong [1930-2012] – comadantul misiunii Apollo 11, inginer
aerospaţial, pilot militar în războiul din Koreea, pilot de teste, profesor
universitar;
72
În timp ce capsula rusească aterizează pe sol, cea americană amerizează în ocean. Ambele folosesc paraşute
(de obicei în număr de trei) pentru ultima parte a coborârii.
41
Amstrong executase primul zbor spaţial în 16-17 martie 1966, ca pilot

comandant al navei Gemini 8 (în cadrul misiunii, împreună cu pilotul
David Scott, a executat prima conectare a două nave în spaţiu, pe orbita
Pământului73);
Edwin „Buzz” E. Aldrin, Jr. [n. 1930]– pilotul Modulului Lunar (LM), pilot
pe avioane de vânătoare, inginer, doctor în astronautică la MIT; anterior
zburase în spaţiu pe Gemini 12, în 11-15 nov. 1966 (împreună cu James
Lovel)74;
Michael Collins [n. 1930] – pilotul ansamblului Modul de Comandă (CM)
– Modul de Serviciu (SM), pilot militar, pilot de teste la Academia
Navală75; anterior fusese pilot în echipajul Gemini 10, în 18-21 iulie 1966
(comandantul misiunii era John Young).
Noutatea
absolută:
programul
spaţial
american de
aselenizare.
Apollo 11,
16-24 iulie
1969
Echipajul misiunii Apollo 11: Neil Armstrong, Michael Collins, Edwin Aldrin
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11.jpg
NASA Human Space Flight Gallery
http://spaceflight.nasa.gov/gallery/images/apollo/apollo11/html/s69-31739.html]
73
http://en.wikipedia.org/wiki/Gemini_8 Cuplarea s-a făcut între Gemini 8 şi racheta Agena. L-a început totul a
decurs în bune condiţii, cele două vehicule s-au apropiat conform planului şi sistemele de ghidare a zborului şi
de andocare au funcţionat cum trebuie (pe ultimii 46 m Gemini a fost pilotată de Armstrong, cu viteza de aprox.
8m/sec); dar, imediat după cuplare, ansamblul rezultat a început să se rotească uşor în jurul axei longitudinale;
Armstrong a anunţat imediat la sol şi, pentru că nici o altă manevră nu a avut succes, au hotărît să decupleze
cele două nave; decuplarea s-a produs fără incidente, dar rotirea navei Gemini 8 s-a accentuat (ajunseseră la o
rotaţie pe secundă); deşi au folosit o mare parte din combustibilul pe care-l aveau pentru a acţiona motoarele
care stabilizau nava, pericolul exista în continuare – rotaţia nu s-a oprit; drept care s-a hotărât imediat
abandonarea misiunii şi revenirea pe Pământ (care s-a produs fără incidente).
74
http://en.wikipedia.org/wiki/Gemini_12 A fost ultima misiune a programului Gemini, cu multe experimente
şi (practic) „repetiţii generale” pentru programul Apollo ce va începe imediat (este vorba de andocări pe orbită,
ieşiri ale astronauţilor şi lucrări în spaţiul liber etc).
75
La toate acestea trebuie adugată şi pregătirea specială, foarte dură şi consistentă, din programul NASA
(pregătire tehnică de specialitate, pregătire ştiinţifică, pregătire psihologică, pregătire fizică, pregătire medicală
etc). Nu poţi trimite într-o asfel de misiune doar „cetăţeni” bine clădiţi, cu ochii ficşi, ceafa groasă şi foarte
săritori să execute ordinul (dacă-i bine răstit)...
42
Aşa cum am precizat anterior, lansarea rachetei Saturn V, purtătoare a misiunii

Apollo 11, s-a produs la 16 iulie 1969, 13:32 GMT, de la dana 39A, parte a
Complexului de lansare Kennedy Space Center, de la Cape Canaveral – Florida. După
ce, pe orbita Pământului, s-au făcut toate operaţiunile necesare (extragerea
modulului lunar şi ancorarea sa în faţa tandemului format din modulul de serviciu şi
modulul de comandă), complexul vehicul spaţial a pornit spre Lună. După un drum de
trei zile, pe 19 iulie 1969, la ora 17:21:50, vehicolul a intrat pe orbita lunară. N-au fost
probleme deosebite în timpul zborului. Au urmat 30 de orbitări, timp în care echipajul
a pregătit coborârea LM-ului şi, mai ales, au observat viitorul loc de aselenizare, situat
în Marea Liniştii76. Pe 20 iulie s-a dat semnalul de începere a uneia din celei mai
dificile faze a misiunii: desprinderea Modulului Lunar (LM) de Modulul de Comandă
(CM) şi coborârea sa pe Lună.
Cele două vehicule spaţiale fuseseră şi botezate:
 Modulul de Comandă se numea Columbia;
 Modulul Lunar se numea Vulturul (Eagle) – după pasărea naţională a
Statelor Unite (Bald Eagle – Vulturul cu cap alb) – simbol care se regăseşte
şi pe sigla misiunii.
Armstrong şi Aldrin trec în Modulul Lunar; Collins rămâne în cel de comandă,
pe orbita circumlunară. Se comandă desprinderea, care se produce exact la timp şi
Vulturul începe să coboare spre Lună.
Apollo 11: Modulul Lunar (Vulturul),

coborând spre Lună
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_Lunar
_Module_Eagle_in_landing_configuration_in_l
unar_orbit_from_the_Command_and_Service
_Module_Columbia.jpg]
Aselenizarea a decurs în bune condiţii, dar (ca întotdeauna, există şi un „dar”),

în timp ce coborau, Armstrong şi Aldrin îşi dau seama că sunt cu 4 secunde în avans
faţă de timpul pe care-l programaseră pentru această operaţiune (eroarea provenea
de la computerul care nu a fost în stare să proceseze două seturi de date în acelaşi
timp77); în consecinţă ar fi ajuns destul de departe de locul stabilit şi nu se putea
prevedea cum va fi exact terenul acolo; exista pericolul ca LM-ul să se aşeze într-o
parte (sau chiar să se răstoarne, dacă ajungea pe buza unui crater) şi atunci plecarea
de pe lună ar fi fost imposibilă...
76
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11, „Mare Tranquillitatis”
77
http://en.wikipedia.org/wiki/apollo_11 Nu trebuie să acuzăm producătorul pentru asta; suntem în 1969 şi
computerele erau la nivelul la care erau; să nu uităm că PC-ul apare prin 1975... iar limbajele complexe de
programare ceva mai târziu.
43
Amstrong preia controlul semiautomat al LM-ului şi, cu ajutorul lui Aldrin care
îl ghida, reuşeşte să aselenizeze într-un loc bun (mai aveau 400 m până la „Craterul de
Vest”, aflat la marginea Mării Liniştii... şi combustibil doar pentru 25 secunde...)78.
Pe 20 iulie 1969, la ora 20:17:40 se produce prima aselenizare din istoria

omenirii – misiunea americană Apollo 11. „Vulturul” coboară pe Lună.
Atunci, la Centrul de comandă al misiunii, s-au auzit cuvintele lui Neil
Armstrong, rămase în istorie:
„The Eagle has landed!” („Vulturul a aselenizat!”)79.
La Centrul de comandă al misiunii,

(CAPCOM) urmărind aselenizarea:
Charles Duke, James Lovell, Fred Haise
[Duke: legătura radio cu astronauţii;
Lovell şi Haisse erau din echipajul de
rezervă al misiunii Apollo 11]
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
#mediaviewer/File:Duke,_Lovell_and_Haise_at_
the_Apollo_11_Capcom,_Johnson_Space_Center
,_Houston,_Texas_-_19690720.jpg]
Pregătirile pentru coborârea pe sol au durat destul de mult (oricum astronauţii

ar fi trebuit să doarmă câteva ore bune, dar cum să dormi când eşti la peste 384.000
de kilometri de casă şi la doar câţiva metri de praful lunar?).
Pe 21 iulie 1969, la ora 02:39 GMT Armstrong deschide trapa modulului şi
începe să coboare cele nouă trepte ale scării. De ce 9 trepte şi nu 10? La americani
simbolurile contează foarte mult80. Nouă trepte pentru că nouă au fost primele state
care, în America lui Columb81, s-au unit, s-au răzvrătit şi au format Statele Unite...
Neil Armstrong coboară ultima

treaptă spre Lună.
12 aprilie 1969, 02:56:15
[sursa:http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_
first_step.jpg]
78
http://ro.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
79
Cel care ţinea legătura de la sol cu astronauţii era Charles Duke; Directorul misiunii pentru zbor a fost Cliff
Charlesworth, pentru aselenizare – Gene Kranz, iar pentru plecarea de pe Lună – Glynn Lunney.
80
Aşa cum contează peste tot în lume, de altfel. Numai că unii nu ştiu să facă ceva vâlvă pe ideea asta. Şi pierd,
acolo unde ar trebui să câştige net.
81
Acum înţelegem de ce modulul de comandă se numea Columbia...
44
La ora 02:56:15 GMT, în data de 21 iulie, în anul 1969 (la mai puţin de opt ani
după ce preşedintele John F. Kennedy lansase programul spaţial Apollo),
astronautul Neil A. Armstrong pune piciorul (stângul) pe Lună.
“That’s one small step for [a] man, one giant leap for mankind”.
“Un pas mic pentru om, un salt uriaş pentru omenire”.
Asta a spus primul om care a păşit pe Lună. Mai frumos nici că se putea.
În lume, 600 milioane de oameni urmăreau transmisia la televizor.

Imaginile erau captate de o cameră situată pe LM (activată de Armstrong cînd
deschisese trapa de ieşire); sistemul TV era de tipul slow-scan (incompatibil cu
televiziunile comerciale); imaginile captate la sol (în Goldstone, SUA şi în Honeysuckle
Creek Tracking Station din Australia) au fost proiectate pe un monitor special şi apoi
filmate cu o cameră TV convenţională şi transmise în întreaga lume82.
600 milioane de telespectatori.
Printre care şi noi, cei din România. Era trecut bine de miezul nopţii, dar nu ne
dezlipeam de ecrane. Transmisia (la microfon era Andrei Bacalu) începuse de seara.
600 milioane de telespectatori.
Pământul avea atunci o populaţie totală de aprox. 3,51 miliarde de oameni...
Unul din şase oameni a privit aselenizarea în direct.
A fost, cu adevărat, un eveniment unic.
A coborât apoi din modul şi Edwin „Buzz” Aldrin.
Edwin Aldrin pe Lună, fotografiat de Neil Armstrong.

Instalarea „Passive Seismic Experiment Package”
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Aldrin_Apollo_11_original.jpg
NASA - http://www.hq.nasa.gov/alsj/a11/
AS11-40-5903HR.jpg http://www.archive.org/details/AS11-40-5903
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/49/Aldrin_with_experiment.jpg]
82
45
Cei doi astronauţi au stat pe Lună 2 ore şi 30 minute.

De fapt nu au stat, ci au lucrat.
În afară de activităţile (să le spunem) normale (plantarea steagului „Stars and
Stripes”83 al Statelor Unite în solul lunar, desfăşurarea lui şi apoi salutul; filme şi
fotografii color) au avut şi sarcina de a desfăşura câteva experimente ştiinţifice (spre
ex. au adunat şi încărcat în modul 21,6 kg de roci lunare pe care le-au adus pe Pământ;
au fixat pe sol un seismograf [„Passive Seismic Experiment Package”] şi un laser
retroreflector de mare distanţă ş.a.)84.
Aldrin a reintrat primul în modul. Au ridicat (cu un mic
troliu) săculeţii cu roci lunare şi filmele.
A reintrat apoi şi Armstrong în modul.
Noutatea absolută: Au activat toate mijloacele de întreţinere a vieţii în modul
programul spaţial şi au ieşit din costumele pe care le purtaseră pe sol.
american de Au aruncat afară din LM tot ce nu mai trebuia şi s-au
aselenizare. culcat.
Apollo 11,
Au dormit aproape şapte ore.
16-24 iulie 1969.
Au urmat două ore de pregătire pentru zborul către
Ridicarea LM
de pe Lună. Modulul de Comandă Columbia unde-i aştepta Michael
21 iulie 1969 Collins.
La ora 17:54 (21 iulie 1969) a început ascensiunea.
De pe Lună s-a ridicat partea superioară a Modulului
Lunar Vulturul, cu cei doi astronauţi la bord, cu 21,6 kg de
roci lunare, cu filme şi fotografii, cu amintiri incredibile dar
şi cu grija că până acasă mai sunt aproape 400 mii de km şi
multe, multe primejdii.
Modulul Lunar Vulturul în ascensiune către

Columbia
[în fundal se vede un răsărit de Pământ...]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/
File:Apollo_11_lunar_module.jpg]
Ce a rămas pe Lună?
Printre altele: baza Modulului Lunar – având pe scară o placă (v. imaginea şi
explicaţiile), un seismograf, echipamentul purtat de astronauţi, un laser retroreflector
83
Numele (diminutivul) sub care este cunoscut drapelul SUA („Stele şi Dungi”)
84
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
46
de mare distanţă [poate fi accesat de pe Pământ], o insignă a misiunii, un săculeţ cu o

ramură de măslin din aur, un disc de silicon cu mesaje scrise ale preşedinţilor
Kennedy (m. 1963), Eisenhower (m. martie 1969...), Johnson şi Nixon şi ale altor 73
de lideri de stat (inclusiv Ceauşescu!), medalii sovietice care comemorau cosmonauţii
Iuri Gagarin (m. 1968) şi Vladimir Komarov (m. 1967), o listă cu liderii Congresului
SUA care au dat legi şi norme privind activitatea NASA, o listă cu managerii NASA.
Pe placa lăsată pe Lună scrie:
„Here men from the planet Earth first set foot upon the Moon, July 1969 A.D.
We came in peace for all mankind”85.
Placa rămasă pentru eternitate

pe lună, 21 iulie 1969
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_
plaque_closeup_on_Moon.jpg]
Drumul spre casă n-a pus nici o problemă care să nu poată fi depăşită.
Doar nerăbdarea de a-i vedea ajunşi cu bine pe Pământ a fost de nedescris.
Pe 24 iulie, 16:51 GMT, Modulul de Comandă, cu cei trei astronauţi la bord, a
amerizat cu bine în Oceanul Pacific.
Recuperarea a fost efectuată de echipele de pe portavionul USS Hornet. Acolo
îi aştepta, printre alţii, preşedintele Statelor Unite, Richard Nixon. Dacă nu ar fi existat
acel 22 noiembrie 1963 la Dallas, pe portavion i-ar fi aşteptat cel care a lansat şi
susţinut ideea „nebună” a aselenizării: Preşedintele John Fitzgerald Kennedy.
Modulul de comandă Columbia al

misiunii Apollo 11 a amerizat.
Neil Armstrong, Michael Collins şi
Edwin Aldrin s-au întors acasă.
Fuseseră un pic pe Lună...
Apollo_11#mediaviewer/File:Splashdown_3.jpg]
85
„Aici omul de pe planeta Pământ a pus pentru prima oară piciorul pe Lună, în iulie 1969 d.Hr. Venim cu
gânduri paşnice în numele omenirii”
47
Au urmat alte 6 misiuni din programul Apollo, cu numerele 12-17.

Cinci dintre ele au avut succes:
 Apollo 12 – în 14-24 noiembrie 1969, echipaj C. Peter Conrad, Alan Bean,
Richard Gordon;
86
 Apollo 14 – în 31 ian. – 9 febr. 1971, echipaj Alan Shepard , Edgar Mitchel,
Stuart Roosa;
 Apollo 15 – în 26 iulie-7 aug. 1971, echipaj David Scott, James Irwin, Alfred
Worden;
 Apollo 16 – în 16-27 apr. 1972, echipaj John Young, Charles Duke, Thomas
Kenneth Mattingly87;
 Apollo 17 – ultima misiune a programului, 7-19 dec. 1972; echipaj Eugene
Cernan, Harrison Schmitt, Ronald Evans).
 A şasea misiune – Apollo 13 – nu a mai ajuns pe Lună [v. pe pag.
următoare].
Siglele misiunilor Apollo 12, 14, 15, 16. Echipajele lor au ajuns pe Lună
[sigla misiunii Apollo 14 este singura de formă ovală]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_12#mediaviewer/File:AP12goodship.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_14#mediaviewer/File:Apollo_14-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_15#mediaviewer/File:Apollo_15-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_16#mediaviewer/File:Apollo-16-LOGO.png]
Iniţial erau programate şi Apollo 18, 19 şi 20. Banii însă şi-au spus cuvântul... În
plus se considera că e mai simplu să aducem mostre de pe lună cu roboţi (v. misiunile
ruseşti Luna) sau (de ce nu?) să ne gândim să-i vizităm, acasă la ei, pe marţieni88...
Pe Lună au coborât, după Armstrong şi Aldrin, încă 10 oameni.
Din cele cinci misiuni menţionate anterior primii doi astronauţi scrişi la fiecare
echipaj au ajuns pe solul lunar. În total 12 oameni au păşit pe Lună
Misiunile au crescut în intensitate şi, în mod normal, s-a mărit şi intervalul de
timp petrecut de astronauţi pe Lună.
Dacă Armstrong şi Aldrin au stat pe Lună 2 ore şi jumătate, Eugene Cernan şi
Harrison Schmitt (Apollo 17) au stat pe lună 3 zile şi 3 ore, din care 23 ore au lucrat
efectiv pe sol (H. Schmitt era geolog).
86
Alan Shepard este primul astronaut american; v. pag. 33
87
T.K. Mattingly este cel care a ratat misiunea Apollo 13 (sau a avut noroc!?! v. pag. 49-50); acum a zburat spre
Lună, dar a rămas pe orbită, în Modulul de Comandă... Totuşi cu cifra 13 nu te poţi juca...mereu te ajunge...
88
Nu ştim însă cum îi vom anunţa că venim...
48
De altfel, începând cu Apollo 15, astronauţii au putut folosi, pentru deplasarea

pe Lună, un vehicul special, Lunar Roving Vehicle [LRV].
Sigla Apollo 17, ultima misiune cu echipaj uman pe Lună (7-19 dec. 1972).
Eugene E. Cernan conducând vehiculul lunar (LRV)
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_17#mediaviewer/File:Apollo_17-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_17#mediaviewer/File:NASA_Apollo_17_Lunar_Roving_Vehicle.jpg]
James Arthur „Jim” Lovell, Jr. (n.1928) este cel care (în calitate
Nu-i nici o
de pilot al modulului de comandă) a făcut parte din misiunea
noutate: nu-i
bine să te joci
Apollo 8 [dec. 1968], alături de Frank Borman (comandantul
cu cifra 13. misiunii) şi William Anders (pilotul modulului lunar). Apollo 8 a
[v. Apollo 13] fost prima misiune care a ieşit din câmpul gravitaţional al
Dar, până la Pământului, a zburat de la Pământ la Lună, a înconjurat-o şi s-a
urmă, tot noi întors cu bine pe Pământ. Cei trei membri ai echipajului au fost
câştigăm... primii oameni care au văzut cu ochii lor faţa nevăzută a astrului
nopţii89. Ulterior, Jim Lovell, în calitate de căpitan, a condus
misiunea Apollo 13 spre Lună.
Ceilalţi doi membri ai echipajului au fost Jack Swigert şi Fred Haise.
Misiunea a fost programată în intervalul 11-17 aprilie 1970.
Ar fi trebuit să aselenizeze...
Nava Apollo 13 (!!!) fusese lansată pe 11 aprilie, la ora locală 13:13 (!!!).
Dar în ziua de 13 (!!!) aprilie, când părăsiseră orbita terestră şi mergeau spre
Lună, o amărâtă de piesă de câţiva dolari cedează şi se produce o explozie a unui
rezervor de oxigen care afectează modulul de serviciu (de atunci „face carieră” în
toată lumea celebra frază a lui Swigert: „Houston, we’ve had a problem” – „Houston,
avem o problemă”).
Urmează o adevărată odisee: nu pot să se întoarcă în spaţiu (o navă nu-i un
tractor la capătul tarlalei...) ci trebuie să meargă înainte (aşa avariaţi cum sunt;
pentru a economisi energia cei trei din echipaj se mută în Modulul Lunar), să ajungă
89
49
până la Lună, să o înconjoare şi, folosindu-se astfel de impulsul obţinut (ce frumoasă
e mecanica cerească!), să se reîntoarcă pe Pământ.
Reuşesc să ajungă la Lună şi să vadă unde ar fi trebuit să aselenizeze (locul
numit Fra Mauro)... Ironia sorţii – Jim Lovell mai fusese odată în jurul Lunii... Apoi, cu
inteligenţă şi efort, reuşesc să se întoarcă, în atenţia lumii întregi care-şi ţinea
răsuflarea şi cu sprijinul decisiv al centrului de comandă de la Houston, condus de
Gene Kranz [şi mai ales cu sprijinul lui Thomas Kenneth (Ken) Mattingly – cel care
făcea iniţial parte din echipaj – ca pilot al modulului de comandă – dar, din cauza unei
suspiciuni de pojar (!) este înlocuit cu câteva zile înainte de începerea misiunii;
ulterior se va dovedi că fusese o alarmă falsă...]90. Totul s-a terminat cu bine. Au
rămas în viaţă şi au scris o poveste frumoasă despre solidaritate, curaj, inventivitate şi,
mai ales, despre inteligenţa umană91.
Sigla Apollo 13. Cei trei astronauţi după amerizare, la bordul portavionului Iwo Jima
[surse: http://ro.wikipedia.org/wiki/Apollo_13#mediaviewer/File:Apollo_13-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_13#mediaviewer/File:Apollo13.jpg
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6f/Apollo13.jpg]
Dar de ce acest exemplu [cucerirea spaţiului cosmic] într-o carte despre

afaceri şi la un capitol despre „noutatea în afaceri”?
Că a fost vorba de noutăţi absolute, la un moment dat, nu mai încape nici o
îndoială: noutăţi tehnice, noutăţi organizatorice, noutăţi în decizie, noutăţi în
conducerea unor procese, în pregătirea şi antrenamentul oamenilor, în
cheltuirea unor bani pentru un scop care nu părea a avea vreo finalitate
financiară imediată.
Cucerirea spaţiului cosmic nu a fost gândită ca o afacere.
Nu în sensul strict în care definim acest termen.
90
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_13
91
v. şi filmul artistic „Apollo 13”, o excelentă realizare (1995); este; de fapt, mai mult un documentar istoric,
datorită modului în care rememorează evenimentele din 1970 (filmul se bazează în principal pe cartea lui Jim
Lovell „Lost Moon”). Regia filmului: Ron Howard. Actorii principali: Tom Hanks [Jim Lowell], Kevin Bacon [Jack
Swigert], Bill Paxton [Fred Haise], Gary Sinise [Ken Mattingly], Ed Harris [Gene Kranz]. Filmul a avut nouă
nominalizări la Oscar. A cucerit două. A cucerit şi multe alte premii. Dar nu neapărat pentru asta trebuie văzut,
ci pentru modul exemplar în care prezintă o extraordinară odisee umană. Din care chiar se poate învăţa.
50
Nici nu are rost să facem aşa ceva. Am trece dincolo de ridicol... Ceea ce a
însemnat acest lucru pentru cei direct implicaţi (în primul rând), dar şi pentru întreaga
omenire, este foarte greu de cuantificat.
pentru firmele constructoare ale acelor impresionante
vehicule „noutatea” a pus probleme incredibile de
concepţie, de materiale, de construcţie propriu-zisă, de
încercări şi reveniri, de mentenanţă, de costuri (indiferent
că a fost vorba de Sputnik 1, Vostok 1, Saturn V, Vulturul,
Columbia, Modulul de Serviciu, Roverul Lunar şi toate
celelalte echipamente, dispozitive, aparate, unelte şi
hrană necesare zborului în cosmos, de la rampele de
Noutatea lansare la centrele de comandă, de la computerele de
absolută: bord la costumele spaţiale, de la sistemele de menţinere a
cucerirea vieţii la hrana pentru oamenii aflaţi pe orbită sau pe Lună);
spaţiului toate au fost trecute apoi în viaţa „civilă” („transferul
cosmic. tehnologic”), sub o formă sau alta (cum arătau, spre ex.,
avioanele în 1957 şi cum arată acum?); acesta este marele
beneficiu, imensul beneficiu (inclusiv economic) al unor
activităţi umane care, la început, par doar o chestie de
orgoliu sau de propagandă92;
enorm de multe au fost gândite şi proiectate pentru prima
oară (să ne gândim doar la nişte lucruri banale pentru noi
dar care, acolo sus, capătă dimensiuni incredibile: cum te
speli în cosmos? dar la toaletă cum mergi? cum faci să nu
uiţi să mergi normal după ce pluteşti prin cabină zile
întregi, sau luni, sau chiar ani?93);
efectul asupra tuturor ramurilor ştiinţei şi tehnicii este
atât de mare, încât ne-ar trebui volume întregi doar să
enumerăm urmările acestor „aventuri spaţiale”94;
efectele multiple asupra vieţii noastre nu sunt nici ele
puţine; din contră, sunt atât de importante încât nici n-am
concepe să trăim altfel;
în sfârşit (dar fără a epuiza nicicum subiectul) efectul
asupra moralului, asupra încrederii noastre este
definitoriu: dacă vrem, putem să facem şi ceea ce apare,
la un moment dat, drept imposibil.
Nu sunt nici pe departe toate motivele pentru care cucerirea spaţiului cosmic
trebuia să stea aici. Sau (în general) în această carte.
Mai adăugăm un motiv: mândria că suntem contemporani şi cu aşa ceva.
92
Dacă am judeca totul doar prin prisma banilor care trebuie să apară imediat (şi la grămadă), n-am mai fi ajuns
niciodată pe Everest şi (spre ex.) nici n-am mai avea astăzi haine impermeabile din materiale sintetice, că
oricum e mai simplu şi chiar mai ieftin să pui o blană de oaie pe tine... şi e şi „cool”...
93
v. laboratoarele spaţiale Skylab
94
aşa au fost numite la început...
51
Mândria că am participat nu numai ca spectatori, ci cu un om trimis în spaţiu

(Dumitru Prunariu), cu echipamente româneşti care au lucrat perfect în cosmos, cu
experimente gândite de români şi desfăşurate în spaţiul cosmic.
Şi încă un motiv: nu vrem să uităm. În vâltoarea zilelor de azi, cu războaie de
tot felul, cu atacuri teroriste în numele nu ştiu cărei religii (reale sau închipuite), cu
ticăloşii financiar-bancare şi crize care ne dărâmă (începute tocmai din ticăloşiile
amintite), cu politici idioate, cu feisbuci, cu prostia reclamelor care-ţi întorc stomacul
pe dos, cu semidocţi care vor să controleze totul (pentru că ei au bani...), cu lepre şi
paraşute, cu proşti şi parveniţi, cu bombe în metrou şi execuţii în şcoli, cu toate
acestea şi cu atâtea altele ce le simţim zilnic, nu vrem să uităm să privim spre stele.
STAŢIA SPAŢIALĂ INTERNAŢIONALĂ

Participanţi: Agenţiile spaţiale NASA [USA], RKA [Rusia], JAXA [Japonia],
CSA [Canada], ESA [Europa – Austria, Belgia, Cehia, Danemarca, Elveţia,
Finlanda, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea
Britanie, Olanda, Norvegia, Polonia, Portugalia,
România, Spania, Suedia], Brazilia
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/International_Space_Station
http://en.wikipedia.org/wiki/International_Space_Station#mediaviewer/File:International_
Space_Station_after_undocking_of_STS-132.jpg]
Prof. dr. Adrian Cioroianu: „Să nu uităm că istoria rămâne cea mai frumoasă
poveste – pentru oamenii inteligenţi”.
[Sunt cuvintele de încheiere ale episoadelor serialului „5 minute de istorie”, serial
realizat de dl. Prof. dr. A. Cioroianu la TVR, începând cu anul 2013. La primele episoade
ultimele cuvinte („pentru oamenii inteligenţi”) nu apăreau. Acum este, categoric, mai
bine. Nu trebuie să ne fie frică să precizăm cui ne adresăm în special... Toate episoadele
pot fi urmărite online şi pe http://www.tvrplus.ro/emisiune-5-minute-de-istorie-cu-
adrian-cioroianu-5665#]. Merită cu prisosinţă.
52
1.4. Afaceri în servicii
De ce este nevoie să evidenţiem separat acest aspect: „afaceri în servicii”?

În primul rând noţiunea de „separat” este relativă şi ţine mai mult de
organizarea materialului, decât de conţinutul în sine.
Şi totuşi. Serviciile sunt altceva.
Serviciile sunt de multă vreme, în ţările din prima linie a succesului economic şi
social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi modelul dezvoltării.
De ce „afaceri în servicii” şi nu „afaceri”?
Există diferenţe esenţiale între servicii şi bunurile materiale sau între firmele
de servicii şi cele care fabrică maşini, bunuri de larg consum, tehnică de calcul?
La prima parte a întrebării răspunsul este afirmativ: da, există diferenţe.
Şi aceasta dacă ne gândim, în primul rând, la caracteristicile esenţiale ale
serviciilor definite precis de PH. Kotler [Kotler, Ph., 1988 şi 1997]:
* intangibilitatea (serviciile nu pot fi „atinse”, nu pot fi
văzute, testate, simţite, înţelese înainte de a fi
cumpărate/consumate de către fiecare dintre noi);
caracterul nematerial al serviciilor argumentează şi
denumirea acestora de „invizibile”, comerţul cu servicii
fiind consacrat drept „comerţ invizibil” [Brătucu, G.,
2002].
* inseparabilitatea (serviciile sunt produse şi consumate
în acelaşi timp; dacă serviciul este livrat de o persoană,
atunci se consideră că aceasta face parte integrantă
din respectivul serviciu; clientul poate interacţiona cu
Caracteristicile cel care-i vinde produsul şi poate participa la realizarea
esenţiale acestuia);
ale serviciilor
 variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la
acelaşi tip de serviciu pot exista tot atâtea variante câţi
clienţi sunt);
 perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt
produse, livrate şi consumate; perisabilitatea nu este o
problemă pentru servicii cu cerere permanentă şi
relativ constantă; dar, în cazul celor sezoniere şi cu o
cerere doar estimată, problemele pot deveni majore).
Ultima caracteristică “prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţilor
respective, în asigurarea unei eficienţe ridicate ca urmare a eliminării dificultăţilor
legate de distribuţia fizică, de manipularea lor, de crearea unor condiţii specifice de
depozitare, păstrare etc. În acelaşi timp această caracteristică determină o serie de
neajunsuri, mai ales în situaţia în care cererea este foarte variabilă. Astfel, serviciile o
dată oferite, dar neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace materiale şi umane, ele
neputând fi păstrate” [Brătucu, G., 2002].
53
"În acest caz este necesară adoptarea unei strategii de marketing care permite
firmei satisfacerea cererii, evitând în acelaşi timp situaţiile unei capacităţi
excedentare” [Brătucu, G., 2002].
Ca o primă concluzie putem afirma faptul că serviciile implică – fără îndoială –
altfel de abordări ale planificării şi organizării activităţilor, ale deciziilor strategice, ale
modului în care ne alegem şi ne pregătim personalul, ale politicilor de marketing.
Există multe clasificări ale serviciilor. Două din cele mai sugestive clasificări
sunt prezentate în continuare [Kotler, Ph., 1988, pag. 47895]:
Servicii bazate
pe echipamente
diverse
Supravegheate Acţionate de
Automatizate de operatori operatori
relativ calificaţi calificaţi
- spălarea cu - săpături cu
maşini automate - vizionarea filmelor utilaje specializate
- automate de în cinematografe - serviciile liniilor
vânzare - transport cu taxiuri aeriene
Servicii
bazate pe
oameni
Muncă de
Muncă (relativ)
calificare medie Profesionişti
necalificată
spre superioară
- îngrijirea - avocaţi
- furnizor de mărfuri
zonelor verzi - contabili
- catering
- servicii de pază - psihiatri
- reparaţii instalaţii
Tipuri de afaceri în servicii

[sursa: Kotler, Ph., 1988, fig. 16-1]
95
Adaptare făcută de Kotler, Ph. (op. cit., pag 478) după Dan R.E.Thomas, Strategy is Different in Service
Businesses, Harvard Business Review, July-August 1978
54
O altă clasificare a serviciilor [Dubois, B., 1990] se bazează pe caracteristicile

esenţiale ale acestora şi anume:
 tipul producţiei (producţie de masă; producţie de serie – mare sau mică;
unicate);
 modul de distribuire a serviciului;
 valoarea serviciului (preţul de vânzare/tarifele);
 comportamentul consumatorului în ceea ce priveşte periodicitatea
consumului;
 măsura în care consumul serviciului necesită sau nu sfaturi (instrucţiuni)
de utilizare.
CARACTE-
Consum
-RISTICI
Tipul producţiei Distribuţia serviciului Necesitatea
instrucţiu- Exemple
TIP serviciului Valoarea (preţul)
nilor
SERVICII
Servicii banale, De masă; nivel - de masă - transport
- reînnoire
obişnuite industrial - nespecializată auto
rapidă
- simple (servicii - valoarea unitară urban
- puţine
- puţin industrializate) mică - servicii
sfaturi
implicante - localizare dispersată poştale
- extinse
Servicii speciale - puţin / mediu - reînnoire - transport
Serii mari de
- complexitate specializate periodică pe cale
producţie;
redusă - valori unitare - sfaturi în ferată
tehnologie
- mediu diverse (minore - cazuri - servicii
avansată
implicante importante) speciale notariale
- localizare pe areale
- specializată
Servicii
Serie mică sau - industrializată - foarte rar, - transport
excepţionale
unicate; - valoare unitară ocazional aerian
- complexe sau
tehnologie ridicată - sfaturi de - excursie în
foarte rare
complexă - localizare utilizare Africa
- implicante
centralizată
Clasificarea serviciilor
[adaptare după Dubois, B.,199096]
Deosebirile între servicii şi bunuri materiale sunt reliefate şi de modul în care

sunt comparate produsele şi serviciile (pe baza uşurinţei de evaluare a
performanţelor fiecărei categorii şi a modului în care consumatorii percep calitatea
acestora [Kotler, Ph., 1988, pag. 483]).
96
Dubois, B., „Un autre aspect dans l’etude du consommateur: l’aproche situationelle”, Revue Française du
Marketing, N. 129, 4, 1990.
55
UŞOR DE
EVALUAT
DIFICIL DE
EVALUAT
majoritatea majoritatea
produselor serviciilor
consultaţii medicale
servicii de căutare
servicii legale
îngrijire copii
îmbrăcăminte
reparaţii auto
automobile
reparaţii tv
restaurante
concedii
bijuterii
mobilă
frizerii
case
Perseverenţă în căutarea Nivel înalt de experienţă Nivel înalt de

calităţii privind calitatea încredere în calitate
Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor
Comparaţie produse – servicii

[sursa: Kotler, Ph., 1988, fig. 16-3]
Revenind la întrebarea de început: există deosebiri între firmele de servicii şi

cele de producţie a bunurilor materiale?
Sigur că există unele deosebiri, spre exemplu, între un lanţ hotelier şi o firmă
de calculatoare – în privinţa modului de organizare, a numărului personalului, a
tehnicilor şi tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing.
Dar, în esenţă, acestea nu sunt definitorii.
Pentru că orice firmă îndeplineşte aceleaşi funcţii (cercetare – dezvoltare;
comercială; producţie; resurse umane; financiar – contabilă) iar managementul are
aceleaşi funcţii, în toate situaţiile, fie că este vorba de producţia de bunuri materiale,
fie că este vorba de producţia de servicii (previziune şi planificare; organizare;
conducere; resurse umane; evaluare şi control).
Şi-atunci, deşi spunem „management în servicii” sau „afaceri în

servicii”, nu o facem pentru a sublinia o diferenţă esenţială faţă
de „management” sau „afaceri”, ci pentru a defini doar faptul că,
în mod evident, există unele deosebiri, iar acestea necesită
abordări diferite.
Mai trebuie reliefat un lucru: nu mai există, practic, nici un bun material
neînsoţit de servicii, minore sau majore.
56
Nu mai există nici un serviciu major care să nu fie completat de alte servicii
minore („minore” prin costuri, nu prin importanţă).
Astăzi se poate vinde orice.
Sintagma „profiturile nu se obţin prin grade diferite de inteligenţă a firmelor,
ci speculând „neştiinţa” [unii ar spune de-a dreptul „prostia”] consumatorilor!” este
parcă şi mai apropiată de adevăr în privinţa serviciilor.
Noiembrie – decembrie 1979

“Queen”
“Crazy Tour” Anglia * Scoţia * Irlanda
Brighton Centre
Un fapt, devenit legendă97:

În 10-11 dec. 1979 formaţia „Queen” trebuia să susţină
două concerte, pentru turneul „Crazy Tour”98, în Anglia,
într-o mică localitate [Brighton, pe malul Canalului
Mânecii] şi într-o sală la fel de mică („Ballhall”).
Probleme erau destule: sala neîncăpătoare, raportat la
numărul fanilor care doreau să asiste la spectacol (s-a
rezolvat instalând un ecran şi difuzoare afară); scena, la
În ultimă fel, nu avea de loc dimensiunile necesare.
instanţă, în Au înghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu
lume, se puteau fi nicicum aşezate aşa cum îşi doreau.
poate
Solicită şi obţin permisiunea de a face două găuri în tavan,
vinde şi
pentru „lumini”, urmând a plăti reparaţiile şi ceva în plus
cumpăra
orice... pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar.
Nici nu putea fi altfel.
Dar, la plecare, Queen nu plăteşte decât pentru o gaură.
De ce?
Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susţinea şi el un
concert în sală – şi avea nevoie de reflectoare – se
angajează să plătească pentru una din găuri!
97
Aşa se întâmplă în lumea spectacolului: întâi este un fapt oarecare, apoi devine anecdotă, capătă proporţii şi
intră în legendă. Toţi ştiu câte ceva (inedit!) şi fiecare mai adaugă un pic… La un moment dat nici nu mai
contează dacă faptul chiar s-a petrecut sau a fost doar o idee formidabilă a cuiva. Pentru că ideea trăieşte,
“produce efecte” şi asta este, în cele din urmă, cel mai important lucru. v. http://en.wikipedia/wiki/Crazy_Tour
Fotografia cu formaţia Queen este preluată de pe http://1zoom.net/Music/Wallpaper/279830/z348.5/
respectiv http://1zoom.net/big2/412/279830-Sepik.jpg
98
Pe vremea aceea noile discuri scoase în lume [„LP-uri” – „Long Play”] erau promovate printr-un turneu. Nu
existau CD-uri, DVD-uri...
57
Drept pentru care târgul se încheie, iar Freddie Mercury –

solistul trupei Queen, exclamă: „Probabil suntem singurii
din lumea asta care am vândut o gaură!”.
Vânduseră, de fapt, un serviciu…
Se poate vinde orice99…
O ultimă observaţie la acest punct [Brătucu, G., 2002]: există trei tipuri de
servicii elementare – un serviciu de bază şi două tipuri de servicii periferice – unul
pentru realizarea serviciului de bază, altul adăugând un plus de valoare serviciului
principal.
Acest ansamblu de servicii elementare formează oferta unei firme specializate.
1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter
Nu poţi stabili o strategie, nu poţi lua o decizie, dacă nu cunoşti mediul

economic şi social al firmei. Sau, sintetic spus, mediul de afaceri.
Există numeroase instrumente manageriale la îndemână pentru
o asemenea acţiune; fiecare dintre ele utilizează alte elemente
Instrumente de intrare şi alţi „paşi” pentru a ajunge la o anumită concluzie
de analiză a (legată de starea, de sensul influenţelor şi de mărimea efectelor
mediului de generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleacă de
afaceri la aceeaşi premisă: dacă nu ştii ce este în jurul tău, mai bine laşi
pe alţii...
Unul din cele mai uzitate instrumente este Modelul PORTER100.
Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter”, născute în
competiţia pieţei.
Câteva explicaţii sunt necesare [Băcanu, B., 1998, pag. 47-49]:
(1) Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să
concureze firmele existente deja într-o industrie (au o mare dorinţă de câştig şi,
uneori, deţin importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă).
99
De multe ori i se atribuie lui P. T. Barnum [1810-1891] (atribuire total eronată după mulţi autori) o afirmaţie
care confirmă – într-un mod uluitor! – că se poate vinde orice. Barnum este cel care a “reinventat circul”: a
reorganizat spectacolul – făcându-l mai alert, mai atractiv, mai diversificat – a amenajat sectorul “menajerie”
astfel încât oricine să poată vedea animalele în cuştile lor (desigur, contra câtorva cenţi acolo… dar ce părinte
poate rezista copilului care-i cere – cu lacrimi – să vadă elefantul rozaliu şi şarpele cu pene?) şi, mai ales a
construit o sală permanentă de circ. Iar când toţi îi spuneau că aşa ceva este o risipă uriaşă de bani pentru că,
după un timp, nu vor mai fi spectatori [“circul vine de undeva, îşi înalţă cortul, ţine două săptămâni de
spectacole, după care îşi strânge cortul şi pleacă în altă parte, unde poate găsi alţi privitori”], se afirmă că
Barnum ar fi răspuns astfel: “În fiecare minut, în lume, se mai naște un fraier!”… Chiar dacă n-a spus-o el, ideea
rămâne. Şi nu e deloc departe de adevăr. Iar – la limită – toţi facem parte din categoria asta; gândiţi-vă doar la
momentele în care mergi la magazinele astea cu cărucior inclus şi încarci de pe rafturi toate aiurelile (fără să
şovăi!), deşi din unele mai ai cinci „exemplare” în bucătărie, iar altele nu-ţi trebuie sub nici o formă, dar erau „la
promoţie” şi aveau lipit de ele şi un pachet de balsam pentru bocanci, cu miros de tămâie târzie… [la
supraeticheta cu „noul” termen de valabilitate nici nu te mai uiţi, că n-ai timp şi nici „nu dă bine”].
100
Porter, M. – Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea în lb. rom.: Porter, M. – Avantajul
concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Ed. Teora, 2001.
58
NOII INTRAŢI ÎN
COMPETIŢIE
Puterea de Ameninţarea
negociere a noilor intraţi.
furnizorilor Barierele
CONSUMATORII
FURNIZORII
COMPETITORI AI
DOMENIULUI “D”
Rivalitatea internă
Ameninţarea Puterea de
produselor sau negociere a
serviciilor de consumatorilor
substituţie
PRODUSELE SAU
SERVICIILE DE
SUBSTITUŢIE
Modelul Porter
[sursa: Porter, M., 1985, versiunea în lb. română, Teora, 2001, pag. 18-20, fig. 1-1 şi fig. 1-2]
Bariere în calea noilor intraţi [Porter, M., 1985/2001, pag. 15-24], [Băcanu,
B., 1998, pag. 47-49]:
▫ economia de scară (de talie)

- fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat
creşterii volumului producţiei;
▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă)
- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uşor
identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari
cheltuieli);
▫ capitalul necesar
- sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare,
reclamă, constituirea, lansarea şi consolidarea reţelelor de
distribuţie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor,
tehnicii de lucru, licenţelor tehnologice, personalului calificat şi a
capitalului necesar;
59
▫
costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei
- firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază de
avantaje legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit, de
poziţionarea geografică mai bună (“vadul comercial”), de experienţa
în competiţie, de deţinerea unor brevete de invenţie, de efectele
fenomenului “curbă de învăţare/curbă de experienţă”;
▫ accesul la canalele de distribuţie
- lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un anumit
fel consumatorii) acceptă greu accesul noilor intraţi (chiar fără o
acţiune directă, vizibilă şi concertată), forţându-i pe aceştia să aplice
programe costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de distribuţie
(extrem de scumpă în multe cazuri);
▫ politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi locale
- guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin
acţiuni specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde de
calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionări, al unor asocieri,
Modelul
alte bariere) intrarea pe o anumită piaţă;
Porter. - acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se simt
Forţele ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere poziţiile
câştigate cu greu);
- o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării economice
generale şi particulare şi unor probleme atipice pe o anumită zonă;
- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti, credite
etc) deficitare.
(2) Produse/servicii de substituţie [Băcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot fi
utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe piaţă şi
acceptat până în acest moment;
- dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre în
competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă raportul
preţ-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituţia este
profitabilă şi posibilă.
(3) Puterea de negociere a furnizorilor [Băcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a preţurilor
de livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea furnizorilor);
majorarea preţurilor poate fi şi ascunsă (se păstrează acelaşi nivel,
dar se diminuează calitatea produselor şi serviciilor oferite – de
multe ori acest lucru este greu de sesizat, într-o primă instanţă, dar
trebuie tratat cu mare atenţie);
- puterea de negociere a furnizorilor depinde de: numărul şi puterea
furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul şi caracteristicile competiţiei
între aceştia, modul în care au fost rezolvate situaţii similare din
trecut; politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi obiectivele
lor strategice sau tactice.
60
(4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) [Băcanu, B., 1998]

- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme
comerciale şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care le
sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;
- puterea consumatorilor depinde de:
▫ starea lor economică şi financiară;
Modelul ▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor;
Porter. ▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale furnizorului;
Forţele ▫ nivelul eventualelor costuri de transfer;
▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie;
▫ gradul de integrare.
(5) Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei” [Băcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca efect al
rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi menţinerea unui anumit
segment al acesteia;
- depinde de:
▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de starea lor
organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de costuri, de nivelul de
instruire şi specializare a personalului, de nivelul producţiei, de
productivitatea muncii, de bonitatea financiară;
▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii de către
consumatori;
▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe piaţă şi
starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii;
▫ “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste reguli;
▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac parte.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate
acestea. Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a
înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face, cu cine şi când.
Înţelegerea exactă a stării mediului de afaceri îţi permite să adopţi şi cele mai
bune decizii pentru o situaţie de moment sau – ceea ce este cu mult mai important –
pentru un viitor pe care vrei să-l poţi şi tu controla.
Uneori şi privatizarea poate fi o afacere profitabilă dacă, uitându-te în jur şi
gândind un pic, ai înţeles ce trebuie să faci.
(Sau măcar ai impresia că ai înţeles şi, în consecinţă, mergi mai departe).
Un exemplu în acest sens:
 prin divizarea vechii întreprinderi de transport, o firmă braşoveană
(aflată încă în proprietatea statului) moşteneşte un “patrimoniu”
total inadecvat unei activităţi eficiente (un imens parc auto scos din
uz – peste 50% din inventar, o dotare tehnică mult sub limitele
acceptate, o organigramă supraîncărcată şi prost gândită); situaţia
se ameliorează prea puţin în intervalul 1990-1994, deşi directorul
61
firmei ia o serie de măsuri bune: reduceri de personal (32% - era

vorba chiar de cei care pierdeau vremea prin firmă…), renunţarea la
unele activităţi mari consumatoare de energie, deschiderea de noi
rute pentru mijloacele de transport şi găsirea a doi parteneri de
afaceri serioşi care acoperă mai mult de 2/3 din activitate; din
păcate se opreşte aici şi încă nu schimbă nimic în structura
organizatorică; începând cu toamna anului 1994 se face şi acest pas:
structura este puternic “aerisită”, se trece de la o organizare de tip
ierarhic la una funcţională (reclamată atât de necesitatea
“întoarcerii cu faţa către piaţă” cât şi de specificul activităţii),
numărul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se
comportă cu adevărat ca un manager şi reduce şi numărul posturilor
de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea:
creşte productivitatea muncii cu 28%, firma se redresează financiar,
recâştigă o parte din piaţă; în 1999 este privatizată, obţinîndu-se,
prin vânzare, o sumă neaşteptat de bună (chiar mult peste orice
aşteptări) – valoarea de piaţă a firmei a impus acest lucru.
De ce să porneşti o afacere pe cont propriu ? Merită să o faci, sau nu? Două
puncte de vedere sunt consemnate de Garry Jones în 1995101.
Merită să revedem ideile esenţiale consemnate de G. Jones:
 DA – merită să faci ceva pe cont propriu pentru că:
- poţi să-ţi organizezi timpul aşa cum vrei („nimeni nu te mai împinge
de la spate în fiecare clipă”22);
- totul (sau aproape totul...) este o noutate, o provocare ce te incită
să cauţi soluţii, să le experimentezi, să le îmbunătăţeşti sau să
renunţi la ele;
- satisfacţia că tu ai gândit şi realizat ceva nu se compară cu nimic
alceva.
 NU – nu merită să te apuci singur de o afacere pentru că:
- efortul este considerabil de la început şi timpul nu-ţi ajunge
niciodată [şi Jones nu cunoştea, spre exemplu, avatarurile înfiinţării
unei firme în România unde, la un moment dat, funcţionarii de
dincolo de ghişeu ar fi fost în stare să-ţi ceară (politicos, desigur) şi
certificatul de naştere al copiilor vecinilor, în original şi patru copii
legalizate – plus o scurtă caracterizare a zodiei în care s-au născut];
- este foarte greu să te ocupi singur de toate aspectele firmei, mai
ales la început când nu-ţi permiţi, spre ex., să angajezi un contabil
sau un specialist în publicitate;
- lucrul cu banca este un coşmar şi perspectiva ratelor ce te pot duce
la faliment este împovărătoare102.
101
Jones, G., Starting Up, Pitman Publishing, Pearson Proffessional Limited, London, 1995. Lucrarea a apărut în
lb. română în Ed. Teora, în 1997, sub titlul “Primii paşi în afaceri” (traducere Adrian Duca). Punctele de vedere
discutate aici apar în cap. 1 (Idei de afaceri - “De ce să porneşti o afacere pe cont propriu?”), pag. 11.
62
BMW: „Să vindem mai mult

ca Mercedes”.
[obiectiv atins în ’92-’93]
1.6. Parteneri şi clienţi în afaceri
Într-o afacere partenerii sau clienţii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman,
J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:
 nivelul capitalului disponibil, imediat şi în perspectivă, ca şi de
experienţele anterioare referitoare la solicitarea, obţinerea şi
rambursarea unor credite (lucrul cu banca are întotdeauna
caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...);
 gradul de instruire (generală şi de specialitate);
 nivelul cunoştinţelor specifice domeniului;
 scopurile propuse şi capacitatea de a le urmări până la deplina realizare;
 situaţia generală şi particulară a pieţei (mediul de afaceri al firmei);
 nivelul rivalităţii de pe piaţă (v. modelul Porter, analizat în capitolul
precedent);
 puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau
consumatori);
 ameninţările din mediul economic şi social.
Datorită tuturor acestora, ca şi a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde

aici (din categoria evenimentelor neaşteptate din interiorul sau din exteriorul firmei),
este necesar să cunoaştem (atât cât este posibil) cu cine lucrăm şi, evident, pentru
cine lucrăm.
Posibilele tipuri de parteneri de afaceri şi clienţi sunt analizate în multe lucrări
de referinţă; una dintre acestea (cea care ni se pare cea mai bună) este „Conducerea
afacerilor” [1995], în care prof. dr. Dan Popescu identifică trei tipuri de bază, pe care
le numeşte, sugestiv: "atotcunoscătorul", "neîncrezătorul", "nababul". Pe această
lucrare şi pe ideile expuse aici ne bazăm în continuare.
a. "Cel ce crede că ştie suficient” [„Atotcunoscătorul" – Popescu, D., 1995]
Deviza sa: "Eu ştiu tot!" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:
* foarte rar permite interlocutorului să-şi formuleze oferta sa, plecând de la
ideea că oricum soluţia personală este de departe cea mai bună şi nu
merită să pierzi timpul nici măcar pentru a „bifa” o alta;
102
Cele două puncte de vedere merită citite în original în cartea lui G. Jones “Primii paşi în afaceri”, Ed. Teora,
Bucureşti, 1997, pag. 11
63
* posedă acea aroganţă specifică celor ce au impresia că pentru ei nu există

nici un secret, în nici o meserie şi în nici o împrejurare;
* poate fi un tip foarte superficial, dar având acea ştiinţă de a asimila şi utiliza
rapid orice idee favorabilă sau, la polul opus, unul care ştie destul de multe,
dar nu are capacitatea să le sistematizeze sau să aleagă întotdeauna
esenţialul;
* face orice (utilizând inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-şi
impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai
mică îndoială că procedează absolut corect şi că şansa va fi, oricum, de
partea sa;
* este interesat, de multe ori, doar în aflarea preţului tranzacţiei în afacere şi
îşi alege partenerul sau clienţii strict după acest criteriu.
Sigur că există mai multe variante de interpretare a comportamentului
partenerului sau clientului (cu necesara precizare că toate pot fi suspuse unei
serioase analize critice şi, în consecinţă pot fi demontate foarte uşor – uneori este de
ajuns să schimbi unghiul de vedere şi ceea ce părea rotund să se dovedească turtit
bine, ba chiar să aibă un colţ la bază).
Aşadar:
partenerul de afacere stăpâneşte într-adevăr datele de bază ale problemei în
cauză şi soluţia lui ar putea fi acceptată, mai ales dacă aceasta conduce la un
câştig bun;
▪ chestiunea este valabilă şi pentru cei atraşi ulterior în afacere, ca şi
pentru clienţii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci când este
vorba de servicii – v. caracteristicile acestora, prezentate anterior);
▪ trebuie să fim însă foarte atenţi şi să identificăm limitele reale ale
cunoştinţelor „valabile” ale celor în cauză şi, mai ales, locul în care se
termină acel „ştie ce face” şi unde începe bâlbâiala;
partenerii sau clienţii au doar impresia că ştiu (v.
„Cel ce crede că deviza lor, total lipsită de simţul măsurii),
ştie suficient”: bazându-se doar pe experienţa lor (inevitabil
limitată!);
„Eu ştiu tot!” ▪ în fapt, ei încearcă să suplinească lipsa unei instruiri
corecte (şi permanente); în acest caz se acceptă
afacerea doar dacă promite un câştig substanţial.
* putem prevedea posibilele atitudini ale clienţilor sau
partenerilor, într-o anumită afacere, bazându-ne doar pe ceea ce
pretind că ştiu?
* care sunt limitele acceptabile în această chestiune?
* dacă nici eu nu ştiu suficiente lucruri despre cum ar trebui
condusă afacerea, iar partenerul la fel, ce ar trebui făcut?
64
Comportamentul omului de afaceri faţă de un astfel de partener sau client

poate fi definit astfel:
 foarte mare atenţie, dublată de şi mai multă răbdare;
 prudenţă în orice discuţie; micile „secrete”, bine administrate, pot face
diferenţa!
 trebuie dată impresia clară că „celălalt” conduce (modestia este de dorit);
 în abordarea chestiunilor trebuie să se manifeste agresivitate redusă şi, pe
cât posibil, maleabilitate în relaţiile interpersonale;
 propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar şi cu fermitate);
 partenerul sau clientul trebuie convinşi de competenţa ta profesională.
Clientul (sau partenerul alături de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe

căile amintite (sau pe altele inventate la faţa locului) până la întrebarea:
"Oare chiar ştiu tot?" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Ce fel de afacere poţi realiza cu un astfel de client/partener?

În lucrarea citată anterior se vorbeşte de „vinderea serviciilor”. Cu alte cuvinte,
în slujba ideilor celuilalt (care, în multe situaţii, pot fi chiar excelente) eu îmi ofer
serviciile mele de specialist (care şi gândeşte...) sau, dacă este cazul, serviciile de
foarte bun executant.
Jesse Jackson:
„Ei nu mai folosesc gloanţe şi frânghii, ci Banca Mondială şi Fondul Monetar
Internaţional”
[David C. Korten „When Corporations Rule the World”, 1995 PCD Forum.
Publicată în lb. română prima oară în 1995 sub titlul „Corporaţiile conduc
lumea”, în Editura Samizdat, Bucureşti, traducere Ligia Caranfil şi Nicolo della-
Puppa. Citatul [în original „They no longer use bullets and ropes. They use the
World Bank and the IMF”] este preluat din discursul lui Jesse Jackson, activist
american pentru drepturile civile, rostit în ziua a cincea a summit-ului ce a
avut loc la Libreville – capitala Gabonului. Au participat 1000 de delegaţi, dar şi
11 şefi de state din Africa şi lideri ai populaţiei de culoare din USA. Fraza
respectivă a fost consemnată în 27 mai 1993, de Cindy Shiner de la Associated
Press. Citatul poate fi găsit şi în ediţia din 2000 a cărţii menţionate, la pag. 186
(Cap. 12 „Ajustându-i pe săraci”) şi în nota 1 de la pag. 399103.
Democratul Jesse Louis Jackson, Sr. (n. 1941) a participat de două ori (în 1984 şi 1988),
la alegerile preliminare pentru a fi nominalizat, la Convenţia Naţională, drept
candidatul Partidului Democrat la alegerile prezidenţiale (în 1984 a fost al treilea pe
listă, iar în 1988 al doilea).
America nu era încă pregătită nici măcar pentru un candidat afro-american. Vor mai
trece 20 de ani până la Barack Obama...]
103
http://www.apnewsarchive.com/1993/Jesse-Jackson-Calls-International-Lenders-Africa-s-Lynch-Mob/id-
34e1befacb352dc044e351a0afd75587, accesat mai 2014
65
b. „Cel ce nu este niciodată convins de ceva”

["Neîncrezătorul" – Popescu, D., 1995, pag. 24]
Deviza: "Cred că ştiu, dar mai rămâne să discutăm…".

Comportamentul său poate fi caracterizat astfel:
 are deja propriile idei şi soluţii (a investit timp şi bani
pentru găsirea acestora şi chiar pentru a le verifica –
dar nu este convins că a fost cu adevărat bine);
Tipologia  este deschis şi destul de receptiv la alte idei (ştie să
partenerilor şi a asculte şi să discearnă o idee adevărată de o vorbă fără
clienţilor într-o acoperire);
afacere  nu are însă suficientă încredere în el! nu este niciodată
convins că poate duce ceva chiar până la capăt;
 transferă această neîncredere şi asupra partenerilor şi
clienţilor („dacă el nu poate, nimeni nu poate”);
 încearcă să utilizeze şi să profite de ideile partenerului (ştiind că trebuie să
beneficieze de ceea ce există deja – peste "drumurile bătute" nu are rost
să mai treci încă o dată; roata a fost cândva inventată şi este bună aşa cum
e, rotundă);
 va exploata, în folos propriu, cunoştinţele partenerului.
Care ar fi, în acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri
[Popescu, D., 1995, pag. 25]?
 se va impune în primul rând prin competenţă ("să-l faci pe celălalt să-şi dea
seama de propriile sale limite");
 va crea raporturi personale solide între el şi client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, mereu la obiect; neîncrederea poate fi contracarată
cu acţiuni care să reuşească, iar această reuşită să fie mereu scoasă în
evidenţă de cineva...
 va pune la punct, din start, toate amănuntele afacerii (cel mai mare pericol
în lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta să vrea, la un
moment dat, să iasă din afacere – nevăzând clar finalul, neavând încredere
că se poate ajunge acolo, îşi spune că e mai bine să abandoneze acum, cât
nu este prea târziu; în consecinţă, în contract trebuie prevăzute sancţiuni
extrem de severe – şi bine argumentate – pentru „abandonul pe parcurs”);
 circumspecţie privind sinceritatea relaţiilor şi a intenţiilor tuturor celor ce
participă, la un moment dat, la dialog, dar şi menţinerea, pe cât posibil, a
unui spirit de "parteneriat loial".
* ce ar însemna „raporturi personale solide între omul de afaceri şi
client/partener”?
* cum poţi, concret, "să-l faci pe celălalt să-şi dea seama de
propriile sale limite"?
66
Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca „vânzare –

negociere” [Popescu, D., 1995, pag. 25], înseamnă, în fond, asumarea rolului celui
care în orice moment este gata să-l convingă pe celălalt de valabilitatea oricărei
acţiuni, de importanţa oricărui amănunt, de faptul că totul va fi dus până la capăt şi
toţi vor câştiga.
c. „Omul cu banii” ["Nababul" – Popescu, D., 1995, pag. 25]
Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!" [Popescu, D., 1995,
pag. 25] (atenţie! este o deviză care minte...).
Comportamentul clientului/partenerului:
 un tip dificil de descifrat (deşi îi place să facă paradă de prezenţa sa în toate
mediile) şi ale cărui intenţii, deşi le poţi bănui în mare, rămân ascunse
tocmai în privinţa amănuntelor care se pot dovedi esenţiale şi adesea cu
urmări malefice pentru parteneri şi clienţi;
 rigid în a-şi apăra poziţia; nu-l poţi convinge cu argumente obişnuite – nu le
pricepe; are, de multe ori, o „spoială” de învăţătură (şcoli făcute repede,
inclusiv o facultate de mâna a treia – de preferat ceva ştiinţe juridice – cu
examene luate pe la colţuri, cu damigenele, oile, banii şi influenţele de
rigoare), de care face însă multă paradă – aici însă îl poţi ghici imediat cât
ştie şi ce ştie; un om instruit nu poate fi păcălit de un impostor în ale
cunoaşterii (mai ales că nu uită în nici o împrejurare să facă mare caz de
„patriotismul lui fierbinte şi dezinteresat” – o chestie de faţadă, de altfel –
masca favorită pentru o jigodie care nu vrea decât să fure câte ceva, zilnic,
atâta vreme cât mai este ceva de furat prin ţară);
 puterea lui stă mai ales în sistemul de relaţii, pe care le cultivă cu asiduitate,
pe toate căile – nu contează partidul – la putere să fie! („vorba dulce”, mită,
minciuni, promisiuni ferme – dar pe care le va încălca extrem de repede
dacă ceva nu-i convine, şantaj, „dosare”, ameninţări voalate, dezbinarea
partenerilor – dispune, în general, de un întreg arsenal de diversiuni
posibile pentru a-şi atinge scopurile);
 are impresia că se pricepe la toate şi orice banalitate pe care o spune este
rodul unei gândiri profunde şi merită pusă în ramă; îi place să stea în tot
felul de prezidii, pozând în marele finanţator sau protector al societăţii, al
şcolii [pe care, de fapt, o urăşte cât poate – v. „învăţământul superior care
scoate idioţi”], al artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor
memoriale, paraşutelor şi tradiţiilor de 1 aprilie;
 este dispus să plătească un timp preţul cerut (şi chiar peste)
doar dacă "vede" clar rezultatele (un câştig pe măsură);
 în caz contrar menţine afacerea doar dacă simte că se poate
câştiga altceva – o imagine favorabilă pe piaţă, spre exemplu
67
(se dă în vânt după tot felul de apariţii la posturi tv de

Afaceri. mansardă, la manifestări, simpozioane, sindrofii, depuneri de
Partenerul coroane, de plăcuţe ş.a. – locuri unde poate fi văzut, admirat,
(sau clientul) invidiat!, locuri unde-şi poate debita imbecilităţile „culturale”,
cu banii ... Şi ştiind că tuturor le e silă să-l contrazică – pentru că are mult
cu năravurile mai mulţi bani decât alţii... sau putere...);
şi pericolele  dă dovadă de maximă largheţe în a arunca banii pe tot felul
„asociate” ... de cadouri (mită „legală”, pe faţă) pe care le împrăştie la
„deosebiţi”, dar se încrâncenează să recupereze doi lei de la
un şomer;
 face gesturi caritabile care să-l scoată în faţă şi să-i creeze
aura de iubitor de sărmani (banii provenind însă de la cine
ştie ce tranzacţie dubioasă „cu sprijinul Celui de Sus”);
 are un singur idol, multiplicat la infinit: banul – banul – banul; nu contează
culoarea, forma sau ţara de origine; contează doar mărimea sumei;
 este la fel de posibil să nu aibă banii pe care-i pretinde şi să caute, de fapt,
doar idei pe care să le valorifice în afaceri personale, „lepădându-se”
foarte repede de parteneri; atenţie! fură ideile fără să clipească; de
mustrări de conştiinţă nu e cazul să discutăm...
 abil în a utiliza banii altora, în tot felul de afaceri făcute cu un singur scop:
mărirea averii personale;
 devine extrem de periculos când se ”combină” cu primul tip de
client/partener, având ferma convingere că şcoala incertă pe care cândva a
făcut-o, dublată de „şcoala vieţii – a cartierului – a afacerilor de început, cu
ceva valută la colţ de stradă şi facturi false scrise pe genunchi” – sunt
suficiente pentru a-i da dreptul să emită idei şi să le impună cu pumnul.
[Nu trebuie să absolutizăm însă. Există destui oameni de afaceri care şi-au
construit firmele (unele ajunse la o forţă impresionantă) utilizând, cu inteligenţă,
toate şansele oferite de piaţă – în limitele şi în respectul legii].
Comportamentul omului de afaceri:
* se va convinge, cu mare atenţie, de fezabilitatea proiectului partenerului
sau clientului (analiză serioasă şi documentată) şi, în aceeaşi măsură, de
bonitatea reală a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe
ori, dar care trebuie făcut cu orice preţ!);
* se va situa pe poziţia expertului, singurul capabil să ia pe cont propriu
afacerea şi să o rezolve mai bine decât orice concurent;
* dacă afacerea se anunţă deosebit de profitabilă, este necesar să facă orice
pentru a trece peste trăsăturile dezagreabile ale clientului/partenerului;
* va antrena partenerul/clientul în activitate (orgoliul acestuia e nemăsurat…
şi trebuie gâdilat; trebuie să-l faci să se umfle permanent în pene, dându-i
impresia că e cel mai important om, dacă nu de pe pământ, măcar din
judeţ...; un aliat preţios în acest caz este constituit din cohorta de „ştiriste
tv” şi „moderatori” ahtiaţi după tot ceea ce este facil, grotesc, anormal,
68
presărat cu un limbaj licenţios şi plin de sânge proaspăt – exemple avem cu

nemiluita; trebuie doar să manevrăm puţin telecomanda);
* va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil să sesizeze rapid
orice abatere, greşeală, pericol şi va sta tot timpul în alertă; altfel oricând
poate fi păcălit; iar dacă timpul presează – să nu uite nici o clipă că „timpul
înseamnă bani” şi cine trăieşte din şi pentru bani, cunoaşte foarte bine
acest dicton (şi ţine să-l respecte cu sfinţenie...)
Ce fel de afacere se potriveşte unui astfel de personaj?
„Vânzare – consultanţă” [Popescu, D., 1995, pag. 25].
În principal, despre aşa ceva ar fi vorba.

În fond lucrul cu un astfel de partener/client înseamnă un joc permanent, în
care „el” ştie că l-ai ales pentru banii lui, ştie şi că tu ştii asta şi tot aşa la infinit.
Oricum tu oferi consultanţa specialistului pentru „ideile...” celui cu banii...
Iar ideea esenţială este că trebuie să faci orice pentru a utiliza aceşti bani.
Există şi alte „clasificări” ale partenerilor şi clienţilor, în funcţie de

comportamentul lor într-o afacere?
Bineînţeles că există.
Este de ajuns să deschidem orice carte despre comportamentul organizaţiilor
sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie şi vom găsi ceea ce
căutăm. Indiferent însă de aceste tipologii şi de interesul sau aprecierea noastră
pentru una sau alta dintre ele, rămâne o idee: importanţa deosebită a unei serioase
cunoaşteri a celui cu care sau pentru care lucrezi.
Concorde & Pepsi – o dublă reclamă

[încă nu se ştie exact reacţia de la Atlanta, din sediul Coca-Cola…
se presupune existenţa unor cercuri (imperfecte) pe pereţi, cu inscripţia
mobilizatoare: “Loc de dat cu capul”... ]
[sursa: http://www.aeroflight.co.uk/wp-content/uploads/2010/03/Concorde-pepsi.jpg]
69
Studiu de caz: GHIDURILE DE CĂLĂTORIE şi ... CĂLĂTORIILE!

Baedeker, Murray, Bradshaw, Viasat History, Portillo
* KARL BAEDEKER, JOHN MURRAY şi Ghidurile „Baedeker”
De ce „Ghiduri de călătorie” şi nu „Ghiduri turistice”?

Poate pentru că sună mai frumos „călătorie”104 decât „turism”. Pare mult mai
personal şi mai incitant – dar, mai ales, mai intim, mai romantic şi (de ce nu?) mult
mai legat de locurile în care vrei să ajungi. Şi, la fel, nu e atât de comercial... turismul
e deja o industrie; nu mai vorbim de „călător” ci de „consumator de produs turistic”...
Karl Ludwig Johannes Baedeker [1801-1859], născut la Essen, în Prusia –
descendent al unei familii implicate în activităţi legate de editare şi tipărire de cărţi şi
ziare – este cel care, prin activitatea sa, prin ideile sale, prin ceea ce a făcut de-a
lungul timpului firma pe care a înfiinţat-o („Verlag Karl Baedeker” sau, aşa cum e
cunoscută peste tot în lume: „Baedeker”) a stabilit standardele de vârf pentru ceea
ce numim astăzi „Ghiduri de călătorie”105.
Karl Baedeker,
fondatorul editurii „Baedeker”
[„Verlag Karl Baedeker”]
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker
#mediaviewer/File:Karl_Baedeker.jpg]
Karl Baedeker106 a făcut şcoala în Hagen (azi landul Nordrhein-Westfalen),

după care (la 17 ani) a plecat în Heidelberg. Aici a lucrat şi ca librar (ceea ce-i va folosi
mai târziu). Face stagiul militar şi apoi pleacă la Berlin unde, între 1823 şi 1825,
devine asistentul lui Georg Andreas Reimer – unul dintre cei mai importanţi librari din
oraş. În 1925 se întoarce în Essen şi lucrează cu tatăl său (tot în lumea cărţilor!) până
în 1827 când pleacă la Coblence (azi Koblenz) – oraş situat în vestul Germaniei, în
landul Rheinland-Pfalz, la confluenţa a două fluvii: Rin (Rhein) şi Moselle107.
104
„călătorie”: journey, travel, trip (en.), voyage (fr.), reise (germ.), viajes (esp.), taxidi (gr.) etc; „turism” sună
peste tot la fel... şi, cu mici variaţii, se scrie la fel...
105
sau, dacă vă place mai mult, „Ghiduri turistice” / „Ghiduri pentru turişti”
106
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker. De pe acest site (accesat sept. 2014) sunt preluate toate
informaţiile privind biografia şi activitatea lui Karl Baedeker. Acolo unde va fi cazul vom preciza şi alte surse.
107
http://en.wikipedia/wiki/Koblenz. De la această „confluenţă” Rin-Moselle vine, de fapt, şi vechiul nume al
oraşului: Coblence – confluentes (în latină). De altfel oraşul se numeşte Kowelenz în dialectul local.
70
În acel moment oraşul era (din 1822) sediul guvernului provinciei prusace
Rhine (după ce între 1801 şi 1814 fusese capitala provinciei franceze Rhin-et-Moselle).
În plus, Coblence [Coblenz – Koblenz] – în acei ani ai secolului XIX – era unul din
oraşele cele mai vizitate de călătorii din lumea veche dar, mai ales, de supuşii
Imperiului Britanic.
Pentru că avea ce arăta.
Aici, la Coblenz108, îşi începe Karl Baedeker propria sa afacere ca
editor, publicist şi comerciant de cărţi.
1827-1859: La 1 iulie 1827 ia naştere Verlag Karl Baedeker.
Karl Baedeker Foarte repede se orientează către ghidurile de călătorie.
şi primele Aceasta mai ales după ce, în 1832, firma sa achiziţionează casa
„Ghiduri de de editură a lui Franz Friedrich Röhling din Coblenz, cea care, în
călătorie” 1828, publicase deja o mică broşură în domeniu109.
Este cartea care îl convinge pe Baedecker să se dedice trup şi
suflet acestei idei: ghiduri pentru călători.
În anii următori se publică un extras din cartea lui Johannes Klein
(1929), se reeditează versiunea originală (1830, 1832) sau se
publică o ediţie revizuită (1835).
1830: „Rheinlauf von Mainz bis Cöln. Coblenz bei Baedeker”

[„De-a lungul Rinului, de la Mainz la Cöln (Köln)].
[surse: http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reiseführer#mediaviewer/File:Rheinlauf_0.jpg
Rheinlauf von Mainz bis Cöln, Lithographie der Druckerei Gebr. Becker um 1830, Köln bis Bonn (I)
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reiseführer#mediaviewer/File:Rheinlauf_3.jpg
Rheinlauf von Mainz bis Cöln, Oberhammerstein bis Braubach (III). Litho von Gebr. Becker in Coblenz.
Federzeichnung auf Stein. 9,5 x 16,5 cm, - Rheinlauf von Mainz bis Cöln. Coblenz bei Baedeker
Trebuie menţionat faptul că, în acea perioadă, cel mai cunoscut

editor de astfel de ghiduri era deja britanicul John Murray III (Karl
Baedeker a recunoscut tot timpul influenţa lui Murray şi, mai ales,
108 În continuare vom folosi

această ortografie [Coblenz] pentru perioada în care aici a lucrat Karl Baedeker.
109
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker. Cartea publicată de Röhling era cea scrisă de Professor Johannes
August Klein şi intitulată Rheinreise von Mainz bis Cöln; ein Handbuch für Schnellreisende (A Rhine Journey from
Mainz to Cologne; A Handbook for Travellers on the Move).
71
faptul că ghidurile roşii ale acestuia l-au ambiţionat să facă mult

mai mult; şi va face!)110.
Casa editorială John Murray a fost fondată la Londra în anul 1768
de John Murray I [1745-1793], un ofiţer scoţian din Royale
Marines (se născuse la Edinburgh). Fiii săi îi duc munca mai
departe, astfel încât în cărţile tipărite la editură, ca şi în revistele
1836: şi ziarele lansate de aceasta (de ex. The Star – din 1788,
John Murray Quarterly Review – din 1809) au fost publicaţi mulţi din cei mai
şi ghidurile importanţi scriitori ai epocii: Sir Arthur Conan Doyle, Jane Austen,
„Murray
Lord Byron, Johann Wolfgang von Goethe, Herman Melville, Sir
Handbooks”
Walter Scott. Tot aici au fost publicate şi importante jurnale de
călătorie şi opere ale exploratorilor şi oamenilor de ştiinţă ai
vremii („Missionary travels”, în 1857, scrisă de David Livingstone
şi, în special, lucrarea lui Charles Darwin – „Originea speciilor”, în
1859). Nu este de mirare că, pas cu pas, editura a devenit cea
mai importantă din Anglia111.
John Murray III [1808-1892] este cel care i-a publicat pe Livingstone şi Darwin
(în colecţia Murray’s Home and Colonial Library).
Şi tot el, în anul 1836, a iniţiat o nouă colecţie, „Murray Handbooks”,
specializată numai pe jurnale şi ghiduri de călătorie112.
Ne întoarcem la Coblenz, în Prusia secolului XIX.
În 1839 Karl Baedeker publică o nouă ediţie a ghidului cunoscut
sub numele „Rheinreise von Mainz bis Cöln” – complet revizuită,
1839-1846
cu materialul altfel aranjat (introducere, hărţi) şi cu foarte multe
Karl Baedeker completări: descrierea traseelor, mijloacele de transport posibile
stabileşte (acolo unde se putea113 sunt precizate şi orarele de circulaţie, ca
standardele şi punctele de transbordare dintr-un mijloc de transport în altul),
pentru locurile unde se poate găsi cazare şi masă (hanuri, hoteluri), care
„Ghidurile de sunt obiectivele interesante ce pot fi văzute în fiecare loc, pe
călătorie”. unde se ajunge acolo, şi (pentru prima oară) care sunt preţurile.
Toate acestea sunt inovaţiile lui Karl Baedecker.
110
http://en.wikisource.org/wiki/1911_Encyclopædia_Britannica/Baedeker,_Karl. Chisholm, Hugh, ed. (1911).
111
http://ro.wikipedia/wiki/John_Murray_%28editura%29
112
Drepturile patrimoniale pentru aceste ghiduri au fost vândute în 1900; în anul 1915 acestea au fost preluate
de editura Blue Guides.În prezent editura John Murray este parte a firmei franceze Lagardère Group şi publică
sub brandul Hachette UK [http://hachette.co.uk/Articles/HUK%20Corporate%20History.page]
113
Să nu uităm că transportul în comun era doar la începuturile sale (suntem – totuşi – în prima jumătate a sec.
XIX); dar existau poştalioanele, trăsurile, caii, vapoarele, bărcile şi şlepurile pe canale, exista şi posibilitatea
închirierii unora dintre acestea; iar la 27 sept. 1825 în nord-estul Angliei se inaugura prima cale ferată din lume
deschisă traficului public, cu o lungime de 40 km, între Stockton şi Darlington (pasagerii erau transportaţi în
trăsuri trase de cai!); în 30 iunie 1827 – prima cale ferată în Franţa, între Saint-Étienne şi Andrézieux (tot o
trăsură...); în 1829 locomotiva „Rocket” construită de George şi Louis Stephenson atingea 47 km/oră lângă
Liverpool; la 15 sept. 1830 este deschisă linia Manchester-Liverpool şi primul tren cu pasageri, tras de o
locomotivă cu aburi, pleacă în cursă – începea „Epoca Feroviară”; în Germania, la 7 dec. 1835, între Nürnberg şi
Fürth, compania Bavaria Ludwigsbahn deschide prima cale ferată pentru serviciul public (tren cu locomotivă cu
aburi) [http://ro.wikipedia/wiki/Timeline_of_railway_history]
72
Se consideră (de către foarte mulţi autori) că, de fapt, acesta ar

putea fi considerat primul adevărat Ghid Baedeker – pentru că
„Verlag aici se stabilesc standardele care vor face din aceste ghiduri cele
Karl Baedeker” mai căutate şi apreciate din lume114.
şi ghidurile de
În 1846 Baedeker introduce în ghidurile sale clasificarea (am
călătorie
putea-o numi „rating”) pentru obiectivele prezentate, pentru
atracţiile turistice din zonă şi pentru condiţiile de cazare, acţiune
ce va marca de acum încolo toată industria de profil.
Totodată Karl Baedecker renunţă la coperta de culoare cafenie şi adoptă roşul,
aşa cum erau şi ghidurile britanice ale editurii John Murray.
Ghidurile Baedeker’s: 1860 – Paris [în lb. franceză]; 1853 – Belgia [în lb. germană];
1862 – Londra [în lb. engleză]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Baedeker_Guides#mediaviewer/File:Baedeker_Paris_1860_
Hardcover_guide_book_Frontcover.jpg
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reiseführer#mediaviewer/File:Belgien_1853.jpg
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reiseführer#mediaviewer/File:Baedeker_London_1862.JPG]
Mai trebuie marcat un moment important: în 1936 Baedeker publică un

manual de conversaţie de 352 pag. („Conversationsbuch für Reisende” – „The
Traveller’s Manual of Conversation”) în engleză, germană, franceză şi italiană (şi cu
multe expresii în olandeză)115. În prefaţa manualului Karl scria că, pentru toţi călătorii
(şi în special pentru englezii) care trec prin Coblenz în drum spre Elveţia şi-i fac
onoarea să intre în librăria sa, este gata să le ofere orice informaţie doresc despre
locurile pe care ar urma să le vadă.
Ba chiar poate să le ofere cele mai bune ghiduri în domeniu...
114
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
115
"Baedeker: Ein Name wird zur Weltmarke; Die Geschichte des Verlages" [„Baedeker: un nume care este un
brand mondial; Istoria editurii”], Autor: Karl Baedeker; Karl Baedeker GmbH (Ostfildern), Editor Ostfildern:
Baedeker, 1998, Series Baedeker-Allianz-Reiseführer accesibil online pe http://www.worldcat.org/search?q
=bn%3A3-89525-830-X&qt=advanced&dblist=638 şi citat în http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
73
Manualul de conversaţie a avut un succes deosebit şi a fost reeditat de multe

ori, mereu îmbunătăţit. Şi s-a vândut foarte bine şi în Anglia, şi în Olanda. Pentru că,
printre altele, Karl Baedeker a ştiut inclusiv cum să aşeze paginile în manual116: în
dreapta, acolo unde tradiţional este aşezată „pagina de titlu” la o astfel de carte, s-a
folosit limba engleză (pagina de limba germană era situată în stânga!)117.
Karl Baedeker nu era doar un împătimit al cărţilor şi în special al
celor de călătorii. El ştia că orice astfel de carte trebuie să fie nu
numai incitantă ci şi utilă (iar o astfel de calitate trebuie să o aibă
în special ghidurile de călătorie şi manualele de conversaţie –
cele care trebuie să te ajute primele dacă mergi într-o altă ţară,
cu o altă limbă şi o altă cultură).
Ori „utilitatea” nu se obţine chiar atât de uşor, indiferent în ce domeniu te afli.
Pentru ca un „ghid de călătorie” să fie util trebuie, în primul rând, să te atragă
(să vrei să-l citeşti şi după ce te-ai uitat pe prima pagină) şi, ca un corolar, să conţină
informaţiile esenţiale despre subiectul pe care-l prezintă (fie el o ţară, o zonă, un oraş,
o cale ferată, un munte sau o excursie cu barca pe râu).
Apoi informaţiile trebuie să fie credibile şi verificabile (să nu uităm că
informaţiile dintr-un ghid sunt mereu verificate, de foarte mulţi şi foarte diferiţi
oameni, în zile şi la ore diferite; ori diferenţa aceasta înseamnă cerinţe diferite,
instrumente diferite de verificare şi implicit concluzii divergente despre unul şi acelaşi
lucru sau fenomen).
Şi-atunci trebuie să faci în aşa fel încât să-i convingi pe cât mai mulţi că ceea ce
ai scris acolo este veridic. Că cineva chiar ştie despre ce vorbeşte. Este, în fond, una
din condiţiile esenţiale pentru ca „ghidul” tău să mai fie cumpărat şi apreciat şi de alţii.
Cărora să le fie util. Asta înseamnă să fii responsabil într-o afacere, nu numai să vrei
să faci bani cu orice preţ...
Karl Baedeker ştia acest lucru. Şi acţiona în consecinţă.
Ghidul Baedeker’s „Schweiz” (Elveţia)

Ediţia a 5-a, 1863
Cantoanele Elveţiei
[sursa: http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-
Reiseführer#mediaviewer/File:Schweiz_1863_Wappen.JPG
Tafel mit den Kantonswappen aus Suisse, 5. Auflage. (1863)
(Consiliul cu stema cantoanelor elveţiene. Ediţia a 5-a, 1863)
Baedeker Suisse, 1863, Wappentafel
Hochgeladen von Heied – adăugate de Heid, 11.01.2012]
116
117
http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt= advanced&dblist=638
74
Şi mai ştia Karl Baedeker că un manual de conversaţie (aşa cum îl scosese pe

cel din 1936) poate fi util doar dacă nu este excesiv încărcat. Sigur că ne-am gândi că
o astfel de carte trebuie să conţină cât se poate de multe fraze şi cuvinte uzuale, să
acopere (dacă este posibil) majoritatea situaţiilor pe care le întâlneşte un călător. Karl
era de altă părere: „mic şi bun” nu „mare şi greu de utilizat” („mic şi bun este maxima
care l-a ghidat [pe Karl]... am sentimentul că un călător este probabil mai degrabă
încurcat decât asistat de o supraabundenţă de materiale”)118.
În 1844 Karl Baedecker scoate la lumină una din cele mai importante lucrări ale
sale: ghidul „Schweiz” (Elveţia)119. Atât de bine a fost scris şi receptat acest ghid încât
varianta în limba germană a fost reeditată de 39 de ori (până în 1937). În acelaşi timp
varianta în limba franceză („La Suisse”), apărută în 1952, a fost reeditată de 20 de ori
(până în 1928). Ediţia în limba engleză („Switzerland”) a fost scoasă pe piaţă de fiul
său, Karl Baedecker II , în anul 1863 şi apoi reeditată de 28 de ori (până în 1938)120.
Ernst Baedecker [1833-1861], fiul cel mare al lui Karl, a condus firma doar doi
ani (1859-1861), dar a reuşit să publice trei noi ghiduri, printre care şi primul ghid în
limba engleză (în 1861, reeditat imediat în 1862).
Castelul Stolzenfels,
[lângă Coblenz, pe Rin]
* imagine din ghidul „Rhine”

publicat de Baedeker în 1864
[sursa: http://de.wikipedia.org/wiki/
Baedeker-Reiseführer#mediaviewer/
File:Stahlstich_Stolzenfels_aus_Baedeker_
Bords_du_Rhein_1864.JPG
Lithographie von Schloss Stolzenfels aus:
Bords du Rhein (1864, F 7)]
* imagine de pe o carte poştală, la

sfârşitul secolului XIX
Stolzenfels_Castle#mediaviewer/File:
Stolzenfels_Castle_and_Oberlahnstein,_
the_Rhine,_Germany-LCCN2002714130.jpg
Library of Congress Catalog:
http://lccn.loc.gov/2002714130]
118
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker şi "Baedeker: Ein Name wird zur Weltmarke; Die Geschichte des
Verlages", pe http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt= advanced&dblist=638
119
Toate ghidurile editate de Karl Baedeker (până la moartea sa, în 1859) au fost în limbile germană şi franceză.
120
75
Karl Baedecker II [1837-1911] preia conducerea şi continuă

opera începută de fratele său Ernst (acesta murise neaşteptat în
Egipt, în 1861, din cauza insolaţiei)121. Astfel că, în cei 16 ani cât
se află în fruntea editurii (1861-1877; din 1869 – împreună cu
fratele său Fritz), Karl II publică 14 noi ghiduri, printre care: în
1862 – London (în lb. germană); în 1863 – Switzerland , în 1865 –
Paris (ambele în lb. engleză); în 1863 – Paris, în 1865 – Londres
iar în 1867 – L’Italie centrale et Rome (ultimele trei în lb.
franceză).
Fritz Baedeker [1844-1925], cel mai mic dintre fraţi, este cel care
Fritz Baedeker: dezvoltă puternic firma înfiinţată de tatăl său. A studiat la
dezvoltarea fără Universitatea din Heidelberg. A condus „Verlag Karl Baedeker”
precedent a timp de 56 de ani (!), din 1869 şi până în 1925 (1869-1877 –
editurii „Verlag împreună cu fratele său Karl II). În 1870 vinde librăria 122 şi
Karl Baedeker”. investeşte masiv în editură şi în tipografii. În 1872 face o mişcare
1872-1925, îndrăzneţă: mută compania de la Coblenz la Leipzig, în Saxonia.
Leipzig De ce? Pentru că era un oraş dinamic, în care mereu se întâmpla
ceva. Pentru că aici se găseau cei mai importanţi editori şi cele
mai puternice edituri din toată Germania. Cu alte cuvinte voia să
înveţe, dar şi să se bată, de la egal la egal, cu cei mai mari.
Baedeker: „Schweiz” [Elveţia], 1913. Harta zonei

[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker#mediaviewer/
File:Schweiz_Karte_Baedeker,_1913.jpg
Karl Bædeker: Die Schweiz nebst angrenzenden Teilen von Oberitalien, Savoyen und Tirol -
Handbuch für Reisende, 35. Auflage, Verlag von Karl Bædeker, Leipzig 1913]
Fritz Baedeker a mai făcut un lucru deosebit, după mutarea editurii la Leipzig:
l-a convins pe cartograful Eduard Wagner din Darmstadt (cel care lucrase cu ei şi până
121
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker
122
id. şi http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
76
acum) să se mute şi el la Leipzig şi, împreună cu cel considerat cel mai bun cartogarf
al vremii – Ernst Debes (care lucra la „Justus Perthes”, o firmă de cartografie din
oraşul Gotha, fimă vestită pentru atlasele sale) – să înfiinţeze o nouă firmă ce se va
numi „Wagner & Debes”123. Cei doi au avut o contribuţie deosebită la realizarea la cel
mai înalt nivel calitativ a hărţilor şi a tuturor planurilor incluse în ghidurile Baedeker124
şi la aducerea editurii pe unul din primele locuri în Europa. Michael Wild, referindu-se
la hărţile Baedeker, spunea despre acestea că sunt „o sărbătoare pentru ochi”125.
Baedeker – Westpreußen [West Prussia] (1910): Planul oraşului Thorn

[astăzi oraşul Toruń – în Polonia; Weichsel este numele german pentru Vistula].
Cel mai cunoscut fiu al oraşului: Nicolaus Copernicus [portret în biserica St. Johann]
[surse: http://de.wikipedia.org/wiki/Toruń#mediaviewer/File:Thorn_1910_Stadtplan_Baedeker.jpg
Karl Baedeker - http://www.lib.utexas.edu/maps/historical/baedeker_n_germany_1910.html Thorn
German language map of 1910 Thorn in West Prussia (later Toruń, Poland)
http://de.wikipedia.org/wiki/Toruń#mediaviewer/File:Kopernikus,_Nikolaus_Epitaph_Thorn.jpg]
[partea veche, medievală, a oraşului Toruń este declarată, din 1997, ca aparţinând
patrimoniului cultural mondial (UNESCO World Heritage Site)]
Fritz Baedeker tipăreşte la imprimeriile din Leipzig noile ghiduri pe care le

editează; reeditările vechilor ghiduri sunt în continuare tipărite la Essen, în Ruhr126.
Împreună cu cei trei fii ai săi (editori şi scriitori), Fritz scoate pe piaţă, până în 1925,
73 de noi ghiduri care acoperă zone importante din Europa (Suedia, Rusia, Norvegia,
123
124
Planuri ale oraşelor – cu marcarea principalelor atracţii, planuri ale obiectivelor istorice de valoare (biserici,
palate, construcţii deosebite, site-uri arheologice, locuri ale unor bătălii celebre), planuri ale drumurilor, căilor
ferate, canalelor, desene ale monumentelor ş.a.
125
Michael Wild: Baedekeriana: An Anthology: http://www.amazon.com/Baedekeriana-Anthology-Michael-
Wild/dp/0956528902, citat pe http://en.wikipedia/wiki/ Baedeker
126
H. W. Wind: The House of Baedeker (p.57), citat în http://en.wikipedia/wiki/ Baedeker de pe site-ul
http://www.newyorker.com/archive/1975/09/22/1975_09_22_042_TNY_CARDS_000316883
77
Grecia, Zona Mediteranei) şi din afara Europei (Palestina, Siria, Egipt, India, Asia de
Sud-Est, Canada, USA); au vrut să scoată şi ghiduri pentru China şi Japonia, dar în
1914 a început războiul127.
„Verlag Karl Baedeker” sau, simplu, „Baedeker”, devenise o editură universală.
Iar pentru englezi ghidurile deveniseră atât de populare încât termenul baedekering
însemna, deopotrivă, să mergi în altă ţară „condus” de un asemenea ghid sau să te
duci acolo pentru a scrie un ghid!128
În 1909 Universitatea din Leipzig (Universität Leipzig) îi conferă lui Fritz
Baedeker înaltul titlu de Doctor onorific (o acţiune surprinzătoare, extrem de rară
la vremea aceea), cu prilejul sărbătoririi a 500 de ani de la înfiinţarea oraşului129.
Baedeker’s: Great Britain & London

[surse: http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/00433/travel-graphics-200_433928a.jpg
Articolul „Baedeker is back”, autor Nigel Tisdall, 22 dec. 2007,
accesat pe http://www.telegraph.co.uk/travel/artsandculture/739083/Baedeker-is-back.html]
Din 1925 în 1943 Baedeker a fost condusă de Hans Baedecker [1874-1859], fiul
cel mare al lui Fritz Baedeker. Veneau vremuri grele: încercarea de refacere a
economiilor europene după primul război mondial, marea criză economică din anii
1929-1933, ascensiunea nazismului şi ambiţiile teritoriale ale lui Hitler, al doilea
război mondial. În dimineţa zilei de 4 dec. 1943 bombardamentele aliaţilor asupra
Leipzig-ului au distrus complet sediul firmei şi, din nefericire, întreaga sa arhivă...
127
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker care citează pe H. W. Wind: The House of Baedeker (p.57), accesat pe
128
129
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker şi http://en.wikipedia/wiki/Leipzig Universitatea din Leipzig, înfiinţată în
1409, este una dintre cele mai vechi din Europa. Printre cele mai ilustre personalităţi care au învăţat aici merită
să amintim pe: scriitorul Johann Wolfgang Goethe, fizicianul Werner Heisenberg (Premiul Nobel), fizicianul
Gustav Ludwig Hertz (Premiul Nobel), matematicianul Gottfried Wilhelm Leibniz, scriitorul Theodor Mommsen
(Premiul Nobel), filosoful Friedrich Nietzsche, compozitorul Richard Wagner, actvistul politic Karl Liebknecht.
Până acum 9 personalităţi care au studiat la Universität Leipzig au primit Premiul Nobel.
78
Între 1928 şi 1942 Hans Baedecker a reeditat ghidurile de succes şi a scos 10

noi ghiduri de călătorie: Tirolul, Munţii Dolomiţi, Riviera Franceză, Corsica, Insulele
Canare, Insulele Azore, Marocul de Vest. Majoritatea erau în limba germană...
vremurile erau grele şi sub nazişti nu prea publicai decât ce voiau ei...; editura a
publicat inclusiv o ediţie specială a ghidului Deutschland (Germania), pentru Jocurile
Olimpice din 1936, care s-au desfăşurat la Berlin.
În 1948 Leipzig se afla în zona ocupată de ruşi (viitoarea RDG). Baedeker
pregăteşte ghidul Leipzig (primul ghid nou după război), dar apare o problemă: iniţial
ruşii nu le acordaseră licenţa pentru tipărire, apoi revin. Se tipăresc zece mii de
exemplare , se vând rapid în jur de o mie, după care intervin din nou ruşii care-i acuză
de spionaj; de ce? pentru că în ghid era un plan al oraşului pe care era marcat inclusiv
locul comandamentului militar sovietic... toate celelalte exemplare ale ghidului sunt
imediat confiscate130.
Din 1948 şi până în 1979 editura a fost condusă de Karl
Friedrich Baedeker [1910-1979]. El se mută în zona de 1948-1979
ocupaţie britanică, la Malente-Gremsmühlen (landul Baedecker:
Schleswig-Holstein). frământări,
Este perioada în care multe case de editură puternice din replieri,
diversificare şi
Germania, Marea Britanie şi chiar şi din USA fac tot posibilul
un nou început
pentru a cumpăra „Baedeker”.
Era normal să se întâmple asta: în definitiv voiau să fie a lor
una dintre cele mai celebre şi mai respectate edituri din
această lume! Karl Friedrich rezistă:
„Am fost crescut să consider Baedeker ca o
firmă de familie”131.
În 1948, la Glückstadt (în apropiere de
Hamburg, în zona de ocupaţie britanică)
sunt tipărite 10.000 de exemplare din ghidul
Schleswig-Holstein.
Reuşeşte să obţină şi un împrumut de la
editorul lor din Londra (Allen & Unwin) şi să
reediteze alte ghiduri regionale132.
Baedeker’s Great Britain

[Baedeker Autoführer Verlag, Stuttgart]
[„ghid de buzunar”]
[„Included Giant Fold-Out Road Map”]
[sursa: http://www.biblio.com/book/baedekers-great-britain-
baedekers-autofuhrer-verlag/d/744384042]
130
H.W. Wind: The House of Baedeker (pp. 77-78) citat de http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker şi accesibil pe
131
Id., pag. 82
132
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker
79
În 1951 se face un nou pas către formatul de astăzi al ghidurilor Baedeker. Karl
Friedrich Baedeker – cel care rezistase presiunilor de a vinde firma – împreună cu
Oskar Steinheil (unul din vechii editori ai ghidurilor) cad de acord cu filiala locală a
companiei Royal Dutch Shell şi cu editorul, cartograful şi tipograful german (din
Stuttgart) Kurt Mair133 să producă o serie de noi ghiduri – cu hărţi auto complexe
(ghiduri gândite în primul rând pentru cei ce se deplasau în călătorie cu maşina
proprie134). În această asociere textul ghidului era realizat de specialiştii Baedeker.
Noua editură creată s-a numit Baedeker Autoführer Verlag şi avea sediul la Stuttgart.
Ghidurile realizate135 (care, la început, au acoperit toată Germania de vest) mai
prezentau şi alte caracteristici diferite de ceea ce fusese până atunci: erau mai subţiri,
aveau o copertă cu o imagine color pe ea (şi margini roşii – v. imaginea anterioară) şi
erau tipărite într-un format special, astfel încât să încapă în buzunar sau în torpedoul
maşinii. Succesul a fost mult peste aşteptările producătorilor!136
În 1972 Karl Friedrich Baedeker, ajutat de fiul său Florian
Baedeker [1943-1980137], scoate ghidul München, special
1972:
pentru a XX-a ediţie a Jocurilor Olimpice de vară care au
„Baedeker’s
avut loc aici în anul 1972 (26 august-10 septembrie; din
München”
Un ghid pentru păcate a fost şi prima manifestare sportivă de anvergură
un oraş olimpic la care s-a produs un atac terorist); ghidul a fost folosit şi
pentru Weltmeisterschaft-ul din 1974 (a X-a ediţie a
Campionatului Mondial de Fotbal, 13 iunie-7 iulie; finala a
avut loc chiar la München, pe noul Olympiastadion: RFG –
Olanda 2-1).
Baedeker’s Autoführer – ghidurile auto

[sursa: http://www.baedeker.com/wp-content/uploads/2012/12/Content_1948-heute.jpg
accesat pe http://www.baedeker.com/verlag-und-redaktion/ Baedekers Beitrag zur Demokratisierung
des Reisens: die Autoführer (Contribuţia Baedeker la democratizarea călătoriilor: ghidul auto)]
133
Kurt Mair [1902-1957] a fondat în 1948 un Institut cartografic. În 1952 firma lui îşi schimbă numele în Mairs
Geographischer Verlag Kurt Mair GmbH & Co. KG şi îşi mută sediul la Stuttgart.
134
La Stuttgart, capitala landului Baden-Württemberg, se află sediile centrale ale unor firme care se numesc:
Daimler AG [Daimler-Benz pe vremea aceea], Porsche GmbH, Bosch...
135
Care au fost cunoscute sub numele Baedeker – Shell [http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker]
136
137
id. Florian va conduce firma un singur an, din 1979 în 1980; va muri într-un accident de paraşutism.
80
În 1974 Baedeker scoate primul ghid internaţional de

după al doilea război mondial (un volum în limba germană,
Din 1984 de 872 pag., finanţat în principal, de compania aeriană
„Baedeker” nu naţională a Germaniei, Lufthansa, şi intitulat Baedeker’s
mai este o firmă USA; ghidul avea vechiul format interbelic şi coperta la fel,
de familie... de culoare roşu închis)138.
Dar numele După Florian Baedeker (care a mai lansat pe piaţă ghidul
rămâne! Basel) la conducere a urmat Eva Baedeker (mama lui
Florian) până în 1984. A fost ultima persoană din familie
care a jucat un rol activ în firma înfiinţată de Karl
Baedeker în 1827...
Ramura firmei cu sediul la Freiburg a fost vândută editurii
Langenscheidt (aceasta era specializată mai ales pe
literatură şi dicţionare – monolingve sau bilingve 139 ).
Ramura din Stuttgart (e vorba de Baedeker Autoführer
Verlag) era operată de Mairs, din 1979.
Numele Baedeker a fost însă păstrat. Este şi normal să fie
aşa. Era deja numele cel mai cunoscut în lume. Numele
care vinde!
De altfel, încă din 1979 ghidurile Baedeker apăreau sub
sigla Baedeker Allianz Reiseführer (erau publicate în
colaborare cu grupul german Allianz, specializat în
asigurări). Este perioada coperţilor vii, colorate, cu
fotografii sugestive din zona la care se referea ghidul şi,
mai ales, cu mărirea semnificativă a numărului de limbi în
care se publicau ghidurile.
1987-1997:
„Verlag Karl
În 1987 se produce fuziunea între cele două „ramuri” (cea
Baedeker GmbH” din Freiburg – operată de Langenscheidt şi cea din
[proprietari: Stuttgart – operată de Mairs) se unesc şi îşi iau numele de
Langenscheidt şi „Verlag Karl Baedeker GmbH”; firma are conducere
Mairs bicefală, sediul în oraşul Osfildern/Kemnat, din landul
Geographischer Baden-Württemberg şi o filială în München140. În 1997
Verlag]. Mairs Geographischer Verlag (firmă ce va deveni ulterior
Din 1997 „Verlag MairDumont Gmbh & Co. KG) devine singurul proprietar
Karl Baedeker” pentru Verlag Karl Baedeker (şi, evident, cu toate
este deţinută drepturile privind numele Baedeker)141. Imediat, pentru
integral de
ghidurile apărute în limba engleză, se renunţă la logo-ul cu
MairDumont
numele Allianz. Pentru ghidurile în germană acest lucru se
Gmbh & Co. KG
întâmplă abia în anul 2013.
138
139
http://en.wikipedia.org/wiki/Langenscheidt
140
141
MairDumont Gmbh & Co. KG (2012-12-19). "Der Neue Baedeker | Baedeker Reiseführer", citat pe
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker (MairDumont editează şi colecţia de ghiduri „Marco Polo”).
81
142
Noul slogan afişat pentru Baedeker este : „Wissen öffnet Welten” [„Cunoaşterea
deschide lumi”]. Ghidurile conţin acum şi infograme (imagini + informaţii n detaliu).
Noul proprietar mai face ceva: introduce încă o
secţiune (a cincea) în ghiduri, astfel că acum
acestea conţin următoarele părţi:
1. „Hintergrund” – „Background” [„Context”];
2. „Reisen” – „Tours” [„Călătorii / Excursii /Tururi”];
3. „Reisenziele von A bis Z”- „Destinations from A to
Z” [„Destinaţii de la A la Z”];
4. „Praktische Informationen von A bis Z” –
„Practical Information from A to Z” [ „Informaţii
utile de la A la Z”];
5. „Erleben und Geniessen” [parte nou introdusă] –
„Experience and Enjoy” [„Experienţă şi bucurie”]143
Baedeker: Dresda [Dresden], 2012

[sursa: http://www.amazon.com/dresden-baedeker-guide-
guides/dp/3829766114]
Dar ghidurile despre România? Primele informaţii despre teritorii româneşti apar în
ghidurile despre ţările Imperiului Austro-Ungar; spre exemplu în ghidul Austria144 care
cuprindea „Austria, Ungaria, Transylvania, Dalmatia and Bosnia” (1896; în 1911
ghidul ajunge deja la ediţia a 11-a). În ghid la „IX. Transylvania” sunt incluse şi145:
76. From Klausenburg [Cluj] to Bistritz [Bistriţa]
(pag. 394-397).
77. From Klauseburg [Cluj] to Hermannstadt
[Sibiu] and Kronstadt [Braşov] (pag. 398-405).
78. From Arad [Arad] to Hermannstadt [Sibiu]
(pag. 405-408).
79. From Hermannstadt [Sibiu] to Fogoras
[Făgăraş] (pag. 409-411).
80. From Kronstadt [Braşov] to Bucharest via
Predeal (pag. 412-414).
Baedeker Austria, 1896. Coperta
[include şi Transilvania]
[surse: http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei/
articolul „Ghidul Baedeker al Transilvaniei, în La Belle
Epoque” şi http://www.cluj.travel/wp-content/uploads/
2012/07/coperta.jpg]
142
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker şi http://www.mairdumont.com/marken-produkte/producte
143
Mairdumont Gmbh & Co. KG (2012-12-19). "Der Neue Baedeker | Baedeker Reiseführer", citat pe
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker MairDumont editează colecţia de ghiduri „Marco Polo”
144
http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei, articolul „Ghidul Baedeker al Transilvaniei, în La Belle Epoque”,
din 8 IX. 2012 (autor: Redacţia) bazat pe http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_alla.shtml
145
id. – în articolul citat se prezintă o copie xerox după cuprins şi două extrase din prezentarea zonei (cu istoric),
accesate pe http://septemcastra.cluj.travel/wp-content/uploads/2009/12/transilvania.jpg
82
Tot în articolul citat [„Ghidul Baedeker al Transilvaniei, în La Belle Epoque”],

disponibil din 8 sept 2012 pe site-ul http://www.cluj.travel, este prezentată o hartă
inclusă de Baedeker în ghidul „Southern Germany and Austria, including Hungary
and Transylvania” (5th ed.), Leipzig: Karl Baedeker, 1883146, hartă care cuprinde
Transilvania şi Ţările Române, Dobrogea, Bucovina, Dunărea, ţinutul Cernăuţilor147.
„Transilvania [Siebenbürgen] cu ţările dunărene, căile ferate, liniile de

vapor şi legăturile rutiere majore” [1883]
[surse: http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_map2.jpg
disponibil pe http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei, articolul „Ghidul Baedeker al
Transilvaniei, în La Belle Epoque”, din 8 sept. 2012]
Abia din anii ’80 apar ediţii succesive „Baedeker Rümanien”, cu foarte multe
informaţii, fotografii, planuri şi hărţi. Ghidurile sunt periodic reeditate.
146
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Baedeker_Guides Este a 5-a ediţie [cu numele „Southern Germany and
Austria, including Hungary and Transylvania. Handbook for travellers”] a ghidului apărut iniţial în 1868 [sub
numele „Southern Germany and the Austrian Empire”], ediţie revăzută şi mult îmbunătăţită; accesibil şi pe
http://www.worldcat.org/title/southern-germany-and-austria-including-hungary-and-transylvania-handbook-
for-travellers/oclc/06565439 (selecţiuni, variantă electronică)
147
http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_map2.jpg
83
[Nu comentăm aici acurateţea textului, mai ales referitor la unele aspecte ale
istoriei locurilor şi evenimentelor pe care le prezintă ghidurile. Întotdeauna vor exista
controverse. Dar este evident faptul că dacă cei consultaţi pentru această parte a
textului sunt toţi din aceeaşi „parte” a spectrului ideilor, nu are cum să iasă altfel; pe
cineva care toată viaţa a dispreţuit superior tot ce-a privit şi nu era conform
canoanelor proprii, sau a urât cu pasiune tot ce avea măcar o urmă de Românie în el,
sau a plecat „dincolo” ca să-i fie mai bine, material în primul (şi poate singurul ) rând,
nu-l poţi convinge să fie obiectiv; e pierdere de timp...].
Important este că Baedeker Rümanien există. Restul depinde şi de noi.
Baedeker Rümanien [ediţia 2009; 403 pag.]

[sursa: http://www.netzwerk-
weitwandern.de/Wanderberichte_RO.htm
Kotzan, Anna: Rumänien Baedeker-Allianz Reiseführer
2009, ISBN 978-3-8297-1172-2, 1. Auflage, 403 Seiten.
Karl Baedeker, întemeietorul unei edituri care a avut şi are o influenţă decisivă
în această lume, a murit la 57 ani, la Koblenz, acolo unde a început totul.
Herbert Warren Watt148 scria:
„De ani de zile el [Karl Baedeker] a încercat să facă munca tuturor: elabora
noile ghiduri aproape de unul singur şi periodic le revizuia pe cele vechi. În cele
din urmă corpul lui nu a mai rezistat”.
Spre sfârşitul vieţii Karl regreta că nu a putut realiza mai multe lucruri şi chiar
se întreba dacă munca lui va dăinui.
A dăinuit.
Conform „American Heritage® Dictionary of the English Language, Fifth
Edition. Copyright © 2011 by Houghton Mifflin Harcourt Publishing
Company. Published by Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company”149:
„Bae·de·ker” - A guidebook to countries or a country [mai trebuie traducere? Nu!].
148
În „Baedeker: ein Name wird zur Weltmarke: [die Geschichte des Verlages]” şi în „The New Yorker profile of
House of Baedeker”, pe site-ul http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt=advanced&dblist
=638, citat în http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker
149
http://www.thefreedictionary.com/Baedeker
84
Conform „Collins English Dictionary – Complete and Unabridged ©

HarperCollins Publishers 1991, 1994, 1998, 2000, 2003”:
„Baedeker”
1. (Journalism & Publishing) any of a series of travel guidebooks issued
by the German publisher Karl Baedeker (1801-59) or his firm.
2. (Journalism & Publishing) any guidebook [„orice ghid”!!!].
„Baedeker” a devenit (de multă vreme) substantiv comun: înseamnă, pur şi
simplu, „orice ghid de călătorie”.
Michael Wild150 (în articolul „Baedekeriana: An Anthology”):
„Este un subiect de discuţie: el [Karl Baedeker] a inventat

turismul sau turismul l-a inventat pe el?”
* GEORGE BRADSHAW şi Bradshaw’s Railway Guide
George Bradshaw [1801-1853] – cartograf, tipograf şi editor englez151, a fost şi

este cunoscut şi azi pentru ghidurile sale feroviare combinate152, extrem de căutate
(şi apreciate!).
George Bradshaw [1801-1853]

[tablou de Richard Evans, 1841]
George_Bradshaw#mediaviewer/File:G_Bradshaw.jpg]
[imaginea este scanată după o carte publicată în 1890]
George Bradshaw s-a născut la Windsor Bridge, Pendelton (Salford,

Lancashire), în apropierea unui canal minor (între Manchester şi Bolton) şi a unei
viitoare staţii de cale ferată153. După terminarea şcolii lucrează (şi învaţă bine meserie)
la un gravor (pe nume Beale) în Manchester.
150
„Baedekeriana: An Anthology”, March, 2010, citat pe http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker şi accesibil
pe http://www.amazon.com/Baedekeriana-Anthology-Michael-Wild/dp/0956528902
151
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
152
N-am scris pur şi simplu „Mersul trenurilor” pentru că ghidurile lui Bradshaw înseamnă mult mai mult.
„Combinat” este termenul folosit de englezi în lucrările lor despre Bradshaw.
153
Vom vedea ulterior de ce sunt interesante amănuntele acestea...
85
În 1820 înfiinţează o mică firmă de gravură la Belfast (Irlanda de Nord), dar doi
ani mai târziu revine la Manchester pentru a pune în funcţiune o altă firmă de gravură
şi imprimerie (tipărire), în special de hărţi. Avea 21 de ani.
Bradshaw tipăreşte întâi, la firma sa, o hartă de navigaţie: „Bradshaw's Maps
of Inland Navigation”, hartă care prezintă în detaliu canalele din Lancashire şi
Yorkshire154. Harta se vinde (şi se vinde chiar foarte bine).
După ce căile ferate încep să acopere Marea Britanie şi este clar pentru destui
oameni că trenul va deveni în viitor un important mijloc de transport, în data de 19
oct. 1939 Bradshaw scoate de sub tipar primele orare feroviare (strânse într-o
singură carte, împreună cu harta căilor ferate britanice la acea dată). Cartea se
numea Bradshaw's Railway Time Tables and Assistant to Railway Travelling. Costa
sixpence (21/2p, în unităţile monetare de atunci155). În anul următor (1940) Bradshaw
tipăreşte un nou volum cu „mersul trenurilor”, intitulat acum Bradshaw's Railway
Companion, şi la care ridică preţul la un şiling156.
Bradshaw's Railway Time Tables and

Assistant to Railway Travelling
1839 – Harta Căilor Ferate Britanice

[„MAP & SECTIONS of Railways of
GREAT BRITAIN”]
[sursa: http://blog.nationalarchives.gov.uk/wp-
content/uploads/2013/04/mps3-4-bradshaws-
map-of-railways-of-great-britain-1839.jpg
RAIL 1031/10: Bradshaw’s 1839 railway map of
the UK. Articol din data de luni, 15 aprilie 2013,
autor Melinda Haunton,
secţiunea „Archives and archivists”]
[pe marginea hărţii sunt desenate
profilurile liniilor de cale ferată
(secţiunile longitudinale)]
154
Am spune că era normal să facă întâi o hartă de navigaţie – se născuse lângă o astfel de cale de transport. De
altfel şi acum Marea Britanie – deşi este complet înconjurată de mări şi oceane – are în continuare în funcţiune
o vastă reţea de canale interioare; şi chiar dacă pe apele lor nu intră vase port-container iar pe unele mai trec
doar bărcile cu turişti, ele sunt întreţinute cu mare grijă – turismul aduce bani (uneori mai mulţi bani chiar
decât ne-am imagina) şi oricum, transportul pe apă este cel mai ieftin mod de a deplasa oameni sau mărfuri.
155
Liră [£ ] – Şiling [S] – Penny [p]; rapoartele erau 1 £ =20S; 1S=12p
156
Chisholm, Hugh, ed. (1911). "Bradshaw, George". Encyclopædia Britannica (11th ed.). Cambridge University
Press citat în http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw. Un şiling însemna destul de mult...
86
Bradshaw's Monthly Railway Guide, 1850

Orarul de circulaţie a trenurilor, preţul biletelor (pe distanţe şi clase)
şi legăturile cu „omnibusul”,
pe rutele York – Scarborough – Pickering – Whitby
George_Bradshaw#mediaviewer/File:1850_Bradshaw_Whitby.jpg]
Cartea cu orarele trenurilor (cu amănunte, aşa cum se vede şi în imaginea de

mai sus157), care avea 8 pagini în 1841, ajunge la 32 pagini în 1845. Între timp, în nov.
1840, autoritatea naţională în domeniul circulaţiei feroviare introduce o serie de
reglementări, printre care cea legată de „timpul standard” pentru toate liniile.
Bradshaw face şi el o mutare inteligentă în luna decembrie a anului 1841:
scoate ghiduri feroviare lunare [v. imaginea].
Tot în 1841 Bradshaw îşi diversificase activitatea – a lansat o revistă
săptămânală, în 16 pagini, cuprinzând literatură şi articole de artă şi ştiinţă:
Bradshaw's Manchester Journal (editor George Falkner). După şase luni îi schimbă
numele şi mută şi locul apariţiei: Londra (revista se numea acum Bradshaw’s Journal:
A Miscellany of Literature, Science and Art). Deşi calitatea materialelor era în mod
evident ridicată (iar preţul era foarte mic) revista nu rezistă aici decât până în 1843158.
Dar această idee – de a oferi şi altceva (artă, literatură, ştiinţă) – pe lângă un şir de
informaţii utile, îl va ajuta pe Bradshaw să conceapă altfel viitoarele sale ghiduri,
acestea servind deocamdată doar scopurilor (să le spunem) feroviare...
Ghidurile – care au succes la public – îi aduc însă şi multe bătăi de cap din
partea societăţilor de căi ferate (acestea nu vedeau cu ochi buni nu atât publicarea
157
Un amănunt foarte important, apreciat chiar de la început, a fost publicarea preţului biletelor (diferenţiat pe
cele trei clase şi pe distanţe); în tabela din imagine preţul [„Fares”] este trecut în dreptul fiecărei staţii (calculat
în funcţie de staţia de plecare). La fel a contat foarte mult în impunerea acestui prim „mers al trenurilor” faptul
că erau specificate [pe laterala paginii – v. imaginea] principalele legături cu „omnibusul” (evident, doar pentru
localităţile importante, cele care aveau şi asemenea servicii). Distanţele sunt date în mile.
158
Thomas, Trefor. "George Bradshaw and Bradshaw’s Manchester Journal: 1841–1843", Manchester Region
History Review, Maidment, 17ii vol. qxd, p. 63, citat în http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
87
orarelor şi a preţurilor, ci faptul că acest lucru era făcut de cineva din afara
sistemului159). Rezolvarea este surprinzătoare: Bradshaw devine acţionar la căile
ferate160. De acum „mersul trenurilor” era publicat de cineva din interior...
Următorul pas este logic: Bradshaw începe să includă în

Bradshaw 1845:
ghidurile sale hărţi, ilustraţii, descrierea principalelor
de la „mersul
obiective din oraşele prin care trecea calea ferată (şi oprea
trenurilor” la
„ghiduri de trenul! dar, pe atunci, trenul oprea în toate staţiile161).
călătorie cu trenul” Descrie (cu amănunte chiar) şi monumentele, bisericile,
clădirile importante, locurile de cazare, restaurantele,
cafenelele, hanurile, clădirile administrative162.
Ghidurile Bradshaw devin ghiduri de călătorie cu trenul!
Locomotiva „Nemesis” [clasa ”„Ariadne” sau „Standard Goods”] la Trowbridge,

comitatul Wiltshire, South West, England, în anul 1872.
Compania feroviară GWR (Great Western Railway)
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Locomotives_of_the_Great_Western_Railway#mediaviewer/
File:GWR_Nemesis_at_Trowbridge.jpg
GWR Ariadne or "Standard Goods" Class broad gauge 0-6-0 at Trowbridge. GWR Ariadne class loco
"Nemesis", at Trowbridge, not later than 1872. Copy of old photograph. Uploaded by Geof Sheppard]
Ce a însemnat acest lucru?

Practic Bradshaw intra în rândul editorilor de „Ghiduri de călătorie”, dar ocupa
o zonă specială: cei care călătoresc pe calea ferată şi îşi planifică vizitele, mesele,
159
Clasica invidie (ca să nu spunem mai mult...): dacă nu-i făcut de noi, nu-i bun!
160
Jones, Kevin P (26 November 2011). "Biographies of chairmen, managers & other senior railway officers".
SteamIndex. Retrieved 7 January 2011 citat în http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw#cite_note-3
161
Şi nu făcea 13 ore şi 13 min. pe 166 km (şi un pic de ninsoare)... Dacă vă uitaţi la tabela orară din anul 1850 şi
faceţi câteva calcule simple (că sunt date acolo şi distanţele între staţii, în mile, şi timpii de parcurs) veţi vedea
că trenul circula atunci cu viteza medie de 28-32 km/oră. Şi abia trecuseră nişte ani de la primul tren de călători
(1830), iar locomotivele erau cu aburi şi încărcare manuală a cărbunelui... (cu lopata...).
162
Anon. "Bradshaw's Guide 1866". Middleton Press. Middleton Press. Retrieved 2 December 2013, citat în
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw#cite_note-3
88
cazările, excursiile, parcurile de distracţii şi toate celelate în funcţie de reţeaua de

transport feroviară, de „mersul trenurilor”, de preţurile practicate pe calea ferată, de
facilităţile oferite de calea ferată, de legăturile între diferitele tronsoane sau reţele de
linii, de legăturile dintre acestea şi alte mijloace de transport, indiferent cum s-ar
numi ele (spre ex. ghidurile conţin şi date privind circulaţia pe canale).
Trenul este elementul esenţial al călătoriei!
Efectele:
Cărţile Bradshaw (având coperţile galbene) devin sinonime cu „mersul cu
trenul”: nu conta ce companie este (la un moment dat erau peste 150 de
firme în domeniul transportului feroviar), nu conta dacă orarul trenurilor
era editat de altcineva: toate erau „un Bradshaw”163; iar cartea revine la
preţul iniţial, din1939 (îşi puteau permite pentru că vânzările erau uriaşe).
Dacă ghidul din 1845 avea 32 pagini, cel din 1866 avea 1.424 pagini (erau
prea multe companii feroviare...), iar cel din 1898 avea 946 pagini.
„Bradshaw’s Railway Guide” devine manualul standard pentru transportul
feroviar de călători în Marea Britanie.
Şi nu se mai limitează doar la Marea Britanie. Bradshaw iese pe continent:
„Bradshaw’s Continental Guide” intră pe piaţă în iunie 1847 (1000 pagini).
„Bradshaw’s General Railway and Steam Navigation Guide” [1863]

„Bradshaw’s Continental Guide” [1866]
[surse: http://www.transportdiversions.com/images/books/TE1723P.jpg, accesat pe
https://www.google.ro/search?q=bradshaw+guide&client
http://www.swanagerailwaytickets.co.uk/shopimages/products/normal/BookBradshawContinental.gif
Bradshaw's Continental Railway Guide. Photographs courtesy of Andrew PM Wright &, 1,424 pages,
Middleton Press - Bradshaw’s Guide 1866 disponibil pe site-ul SWANAGE RAILWAY „Travel by Steam
Train” http://swanagerailway.co.uk, Swanage Railway Company Limited
163
http://en.wikipedia.org/wiki/george_bradshaw
89
Din păcate, în 1853, în timp ce se documenta în Norvegia pentru un nou ghid,

George Bradshaw s-a îmbolnăvit de holeră şi nu s-a mai putut întoarce în Anglia. La 6
septembrie 1853, la doar 52 ani, cel care a inventat un nou tip de ghid s-a stins din
viaţă şi a fost înmormântat în cimitirul Catedralei din Oslo.
Dar ceea ce a făcut Bradshaw a rămas. Şi a produs efecte.
Până în 1923 ghidurile sale au fost considerate standardul în materie: cele mai
utile, mai interesante şi complete manuale de călătorie pe căile ferate.
În 1923 în Marea Britanie se produce o adevărată revoluţie în transportul
feroviar: cele peste o sută de companii feroviare care supravieţuiseră primului război
mondial (dar şi revoluţiei tehnologice din ultimele decenii) au fost grupate în ceea ce
s-a numit „Big Four”164 [„Cei Patru Mari” erau: GWR – Great Western Railway; LMS –
London, Midland and Scottish Railway; LNER – London and North Eastern Railway şi
SR – Southern Railway; primele trei companii transportau mai mult marfă decât
pasageri (duceau în special cărbune); Southern Railways (care era cea mai mică
companie, dar acoperea cea mai mare suprafaţă a ţării) transporta mai ales pasageri].
Între 1923 şi 1939 LMS, LNER şi SR au încredinţat tipărirea orarelor trenurilor proprii
lui Henri Blacklock & Co., editorul (printre altele) al ghidurilor Bradshaw’s. Doar GWR
şi-a păstrat propriul format de „mers al trenurilor”.
În nov. 1934 Bradshaw intră pe o nouă piaţă care atunci se forma – transportul
aerian de călători – şi publică Bradshaw's International Air Guide.
Bradshaw's International Air Guide

Nr. 1, Noiembrie 1934
[retipărit]
[sursa: http://www.amazon.co.uk/Bradshaws-
International-Air-Guide-1934/dp/1908402571]
Ghidul conţinea orarele de zbor pentru liniile aerine care operau în Europa
(completat şi cu unele curse în afara continentului). Se dădeau detalii despre tarife,
condiţii de transport, aeroporturi, legăturile între oraş şi aeroport, transportul în oraş
(în ghid erau introduse şi numeroase reclame)165.
164
Este vorba de Railways Act 1921 – gruparea companiilor feroviare, cu efect de la 1 ianuarie 1923; „Big Four
(British railway companies)” accesibil pe http://en.wikipedia.org/Big_Four_%28British_railway_companies%29
165
http://www.foyles.co.uk/witem/history-politics/bradshaws-international-air-guide-1934,george-bradshaw-
9781908402578 publicat pe FOYLES la 21.11.2014
90
În 1948 în Marea Britanie s-a produs naţionalizarea căilor

ferate 166 şi s-a constituit British Railways; activitatea
societăţii a fost împărţită în şase zone geografice de lucru
(British Rail regions)167. Cinci dintre aceste „zone” au
continuat să lucreze cu Henri Blacklock & Co. (deci cu
Mai 1961:
Bradshaw). Dar, încetul cu încetul, au încredinţat altor
Ultima ediţie a
Bradshaw’s editori tipărirea orarelor de circulaţie a trenurilor.
Railway Guide... Bradshaw a încercat să se schimbe (încă din 1955).
Nu a fost suficient (mai ales că preţul ghidului era destul
de mare faţă de lucrările similare ale altor firme).
În mai 1961 a apărut ediţia cu nr. 1521 a ghidului cu
numele Bradshaw pe copertă.
A fost ultimul.
Din 1961 au existat doar reeditări 168 ale „Bradshaw’s
Railway Guide” şi „Bradshaw’s Continental Guide”...
[Despre una dintre aceste reeditări va fi vorba în cele ce
urmează, la Great Continental Railway Journeys].
Nu putem încheia această secţiune fără a aminti faptul că Ghidurile Bradshaw
apar în numeroase romane, nuvele sau povestiri.
O mică listă este sugestivă în acest sens: în „Ocolul
Pământului în 80 de zile”, de Jules Verne, personajul
principal, Phileas Fogg, călătoreşte bazându-se pe ghidul
Ghidurile
Bradshaw; Sherlock Holmes utilizează ghidul Bradshaw în
Bradshaw povestirile scrise de Sir Athur Conan Doyle (ex. „Valea
în literatură fricii”169, „Aventura lui Cooper Beeches”); în „Dracula” lui
Bram Stoker, contele Dracula citeşte English Bradshaw’s
Guide pentru a putea călători în Anglia; în „Moarte în
nori” (Agatha Christie) personajul Mr. Clancy utilizează un
Bradshaw’s Continental Guide170.
166
http://en.wikipedia.org/Big_Four_%28British_railway_companies%29 Legea „Transport Act 1947” a hotărât
naţionalizarea companiilor de căi ferate britanice începând cu 1 ian. 1948 şi formarea British Railways.
167
În 1993 a început re-privatizarea căilor ferate britanice (guvernul conservator al lui John Major). Au reuşit...
Dar e un dezastru: peste 2000 de firme operează trenurile din Marea Britanie, a crescut numărul accidentelor
fatale (ex. Hatfield, 2000), investiţiile au scăzut drastic (ca şi confortul), dar au crescut aglomeraţia şi, inevitabil,
tarifele de transport (în 2013 o călătorie care în Europa costa 11£ ajungea în Anglia la 24,10£). Anglia e singura
ţară din Europa care are calea ferată privatizată... Britanicii se gândesc foarte serios la renaţionalizarea căilor
ferate. Au început cu firma care se ocupa cu supravegherea şi întreţinerea şinelor, care a devenit compania de
stat Network Rail. [Mult mai multe amănunte pot fi citite în articolul din 31 martie 2013 al lui Dan Tănăsescu,
http://dantanasescu.ro/2013/03/31/dupa-esecul-privatizarii-britanicii-vor-sa-renationalizeze-caile-ferate.html]
168
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
169
Sir Arthur Conan Doyle,The Valley of Fear – Sherlock Holmes, adresându-se (indirect...) doctorului Watson:
"the vocabulary of Bradshaw is nervous and terse, but limited" [„vocabularul în Bradshaw este nervos şi concis,
dar limitat”] citat în http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
170
Agatha Christie, Death in the Cloud: "Mr. Clancy, writer of detective stories ... extracted a Continental
Bradshaw from his raincoat pocket ... to work out a complicated alibi" [„Dl. Clancy, scriitor de romane poliţiste...
a extras un ghid Continental Bradshaw din buzunarul pelerinei sale de ploaie... pentru a cerceta un alibi
complicat”] citat în http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
91
* Viasat History, Michael Portillo şi „Great Continental Railway Journeys”
A spune că în lumea de azi este nevoie şi de publicitate, de reclamă, este

aproape un truism.
Desigur, se poate discuta mult cum ar trebui să fie aceste acţiuni astfel încât
să-şi atingă şi scopul (să te convingă de utilitatea unui produs, a unui serviciu, a unui
fenomen, să te facă să ţi le doreşti şi, mai ales, să bagi mâna în buzunar ca să le
plăteşti şi să le ai...), dar să nu te agaseze, să nu te aducă în pragul isteriei171, să nu te
conducă la respingerea totală a acelui produs, serviciu sau fenomen.
Există şi alt mod de a te convinge că ceva merită să fie privit, să fie admirat, să
fie căutat, să fie testat, să te bucuri de el.
Şi acel mod este legat de publicitatea/reclama inteligentă. Este legat de ceva
ce nici nu pare a avea caracteristicile publicităţii/reclamei172. Pentru că acel „ceva”
este făcut cu artă, cu tact şi, mai ales, cu multă cultură adevărată înglobată în fiecare
secvenţă, în fiecare cuvânt, în fiecare imagine sau frază muzicală, în fiecare tăcere.
Televiziunea este, inevitabil, un mare producător, distribuitor şi (mai ales)
beneficiar al publicităţii/reclamei. Drept care, deşi parţial reglementată, respectiva
„acţiune” ne intră zilnic, permanent, în case, în mobile, în haine, în ochi, în urechi, în
cap, aproape fără restricţie şi sigur fără să ne întrebe cineva dacă vrem...
Dar există şi posturi [canale] de televiziune (din păcate, mult prea puţine) care
au înţeles că poţi să atragi atenţia, să scoţi ceva în evidenţă, să-l impui chiar, cu
eleganţă, cu discreţie, cu umor, cu multă ştiinţă a păstrării intacte a acelor graniţe în
care ne mişcăm fiecare dintre noi şi unde nu vrem să fim atacaţi sau orientaţi cu
sila173.
Un astfel de canal TV este Viasat History.
Logo-ul „Viasat History”

[utilizat din anul 2014]
[surse: http://www.lyngsat-
logo.com/hires/vv/viasat_history.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Viasat_History]
171
Şi să pui mâna pe telecomandă să închizi „terorizorul” sau site-ul pe care tocmai erai (şi unde căutai ceva
despre istoria căilor ferate), asta după ce ai înjurat sănătos [am mai scris asta, dar merită reiterat] şi tocmai ţi-ai
dat seama că eşti o persoană creativă: minute întregi nu ai repetat nici o expresie...
172
Vom folosi în continuare această formulare: „publicitate/reclamă”. Teoretic cei doi termeni sunt explicaţi
atent în multe lucrări; cu argumente pertinente suntem lămuriţi ce înseamnă un termen şi ce înseamnă altul.
Dar cei care sunt bombardaţi zilnic cu aşa ceva nu ştiu, sau nu timp, sau – pur şi simplu – nu au chef, sau nu
cred că merită să-şi bată capul cu ideea „asta ce-i? publicitate sau reclamă?” În consecinţă ne plasăm pe poziţia
celui care, vrea sau nu vrea, trebuie să le suporte...
173
Şi uşor-uşor îndobitociţi, să putem găsi turma corespunzătoare...
92
174
Viasat History este un canal TV, cu acoperire (prin cablu sau satelit) în
Europa de Nord (Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia), în Ţările Baltice (Estonia,
Lituania, Letonia), în ţările din Centrul şi Estul Europei şi din Balcani (România,
Moldova, Serbia, Slovenia, Bosnia-Herţegovina, Bulgaria, Muntenegru, Cehia, Slovacia,
Macedonia, Croaţia, Ungaria), în Turcia, Rusia, Ukraina şi Kazakhstan.
Canalul (deţinut de MTG – Modern Times Group) a fost lansat în noiembrie
2004 (împreună cu „geamănul” său Viasat Explore), are sediul central la Londra şi are
în grila de programe emisiuni de cultură, de istorie şi despre societate. Imensa
majoritate a programelor sale sunt producţii BBC - British Broadcasting Corporation;
există şi unele programe preluate de la PBS – Public Broadcasting Service (USA)175.
De ce Viasat History aici?176
Pentru calitatea deosebită a ceea ce prezintă, indiferent că este vorba de
bătălia dintre cei doi „K” (campionii mondiali la şah Anatoli Karpov şi Garry Kasparov),
de documentarul „Moartea neagră” (pandemia de ciumă din sec. XIV, când a pierit
mai mult de o treime din populaţia Europei), de serialul „Atena: Adevărul despre
democraţie” (susţinut de istoricul Bettany Hughes), de „Marele crah din 1929”, de
„Secretele războiului din Vietnam” sau de „Călători în timp”177.
Pentru că, începînd cu 2013, canalul TV Viasat History a difuzat un serial
produs de BBC Two şi intitulat „Great Continental Railway Journeys”.
Viasat History:
„Great Continental Railway
Journeys”
[BBC Two, 2012]
[sursa: http://en.wikipedia.org/
wiki/Great_Continental_Railway_
Journeys#mediaviewer/File:Great_
Continental_Railways_titlecard.jpg]
„Great Continental Railway Journeys” este un serial

britanic, lansat de BBC Two în 8 noiembrie 2012 şi în care
Bradshaw’s 1913 şi Michael Portillo călătoreşte de-a lungul şi de-a latul
„Great Continental Europei, folosind „Bradshaw’s Continental Railway
Railway Journeys” Guide”, ediţia din 1913178. Producătorul serialului este
Michelle Heeley. Firma producătoare: Boundless.
Distribuitor: FreemantleMedia Ltd. (Marea Britanie)179.
174
http://en.wikipedia.org/wiki/Viasat_History
175
id.
176
Din acelaşi grup face parte şi canalul TV 1000, care difuzează filme. Multe filme bune. Dar mai ales multe
filme foarte bune. De referinţă.
177
http://ro.viasatworld.com
178
Ediţia din 1913 a „Bradshaw’s Continental Railway Guide” – considerată una dintre cele mai bune posibile –
a fost reeditată în anul 2012.
179
http:// en.wikipedia.org/wiki/Great_Continental_Railway_Journeys
93
Serialul „Great Continental Railway Journeys” are (până acum) trei serii, cu un
număr total de 17 episoade (cu durata de 57 minute fiecare). Acestea sunt:
Seria 1 [8 nov. 2012 – 6 dec. 2012]180, cu cinci episoade: 1."London to
Monte Carlo"; 2."Hungary to Austria"; 3."Berlin to the Rhine";
4."Switzerland"; 5."Amsterdam to Northern France".
Seria a 2-a [27 oct. 2013 – 1 dec. 2013], cu şase episoade: 1."Madrid to
Gibraltar"; 2."Turin to Venice"; 3."Dresden to Kiel"; 4."Copenhagen to
Oslo"; 5."Prague to Munich"; 6."Bordeaux to Bilbao".
Seria a 3-a [5 nov. 2014 – 10 dec. 2014], cu şase episoade: 1."Tula to Saint
Petersburg"; 2."Rome to Taormina"; 3."Warsaw to Krakow"; 4."La Coruna
to Lisbon"; 5."Haifa to Negev"; 6."Lyon to Marseille".
„Bradshaw’s Continental
Railway Guide” 1913
(coperta)
[ghid reeditat în 2012]
[surse: http://www.stanfords.co.uk/
Continents/Europe/Guide-Books/Bradshaws-
Continental-Railway-Guide-Facsimile-of-the-1913-
edition_9781908402479.htm
http://stanfords.s3.amazonaws.com/coverimage/12
17584_BradshawCRailGuide_ohb_jkt.jpg]
Michael Portillo călătoreşte cu trenul prin Europa.

Mai corect spus: cu trenurile prin Europa.
Cu toate trenurile posibile, de la Eurostar la Glacier Express. De la Pendolino la
micile trenuri pentru liniile înguste din Belgia sau nordul Franţei (acolo unde acestea
cărau muniţie în primul război mondial). Călătoreşte şi povesteşte.
„Great Continental Railway Journeys”

Nordul Franţei: Tren pe linie îngustă
[surse: http://www.myrailtrip.co.uk/
graphics/PetitTrain.jpg
http://www.myrailtrip.co.uk/
MichaelPortillo.asp]
[fotografie publicată pe Ffestiniog Travel, First
Floor Unit 6, Snowdonia Business Park ,
Penrhyndeudraeth, Gwynedd, LL48 6LD]
180
În paranteze sunt datele în care seria a fost prezentată pentru prima oară la BBC Two, în Marea Britanie. În
România Viasat History a început difuzarea serialului în 2013. S-a ajuns până la episodul 5 (inclusiv) din seria a
2-a. la sfârşitul anului 2014. În 2015 va fi difuzată şi seria a 3-a.
94
Michael Portillo, cu „Bradshaw’s Continental Railway Guide” 1913,

în „Great Continental Railway Journeys”
[surse: http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02392/portillo_2392989b.jpg
http://www.telegraph.co.uk/culture/tvandradio/9665096/Great-Continental-Railway-Journeys-BBC-
Two-review.html, articol din The Telegraph; autor Catherine Gee, 9 nov. 2012]
Dar cine este prezentatorul din serialul „Great Continental Railway Journeys”?
Michael Denzil Xavier Portillo 181 [n. 26 mai 1953], este un jurnalist,
prezentator TV şi om de radio britanic182.
M. Portillo a absolvit primul (în 1975) cel mai vechi dintre colegiile Universităţii
Cambridge (Peterhouse College)183, fiind licenţiat în istorie.
Am dat toate aceste amănunte ale activităţii sale pentru a înţelege de ce a
reuşit M. Portillo să facă o asemenea serie formidabilă: „Great Continental Railway
Journeys”. Pentru că aici nu ar fi fost suficient să ai „prezenţă” (carismă!) şi să dai bine
în peisaj. Trebuie mult mai mult: studii superioare temeinice şi făcute pentru a
cunoaşte ce trebuie şi a şti ce să faci cu ceea ce ai învăţat, nu pentru a avea încă un
„carton” acasă, în ramă; experienţa de a şti ce, cum şi când să alegi ceea ce merită să
le arăţi şi celorlalţi; puterea de a înţelege ce vezi, ce auzi şi ce simţi; ştiinţa de a-ţi
alege mijloacele de lucru cele mai potrivite unei anumite situaţii; capacitatea de a şti
cum să le pui la lucru pe toate acestea, cum să vorbeşti cu oamenii (indiferent că sunt
simpli călători sau experţi în istorie, sau arhitectură, sau artă), cum să fii serios şi cum
să ai umor atunci când este cazul, cum să treci peste o situaţiie dificilă şi să cazi apoi
în picioare, cum să refuzi (sau să nu refuzi) un anumit lucru.
181
http:// en.wikipedia.org/wiki/Michael_Portillo S-a născut la Bushey, Hertfordshire, England, UK. Numele său
este legat şi de faptul că tătăl său, Luis Gabriel Portillo, era un republican spaniol refugiat în Anglia (în timpul
dictaturii spaniole a lui Franco), iar mama sa – Cora Blyth – avea origine scoţiană. Este căsătorit din 1982.
182
Înainte de aceasta a fost om politic: membru al Partidului Conservator, membru al Parlamentului britanic, în
Camera Comunelor (13 dec. 1984 – 1 mai 1997, pentru circumscripţia Enfield Southgate; 25 nov. 1999 – 5 mai
2005, pentru Kensington and Chelsea), Secretar-şef al Trezoreriei (11 aprilie 1992 – 20 iulie 1994; prim ministru
era John Major), Secretar de Stat pentru Muncă (20 iulie 1994 – 5 iulie 1995), Secretar de Stat pentru Apărare
(5 iulie 1995 – 2 mai 1997 – ultimele două funcţii tot în guvernele lui John Major), Cancelar pentru Finanţe (1
febr. 2000 – 18 sept. 2001) în „Guvernul din Umbră” al conservatorilor (pierduseră alegerile...). În 2005, după
ce părăseşte Camera Comunelor, iese şi din Partidul Conservator şi astfel îşi încheie cariera politică. Şi o începe
pe cea de prenzentator şi realizator.
183
http:// en.wikipedia.org/wiki/Peterhouse_Cambridge
95
Şi, mai ales, pentru a face un astfel de serial, trebuie să iubeşti, deopotrivă,
trenurile şi călătoriile. Să iubeşti ideea de a vedea şi înţelege lumea, mai ales,
de la fereastra vagonului184.
Elveţia: Cheile Rinului şi

Glacier Express.
„Great Continental Railway Journeys”
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/
Glacier_Express#mediaviewer/File:Glacier_
Express_in_der_Vorderrheinschlucht.jpg
Glacier Express in the Rhine Gorge.
Kabelleger / David Gubler
(http://www.bahnbilder.ch) - Own work:
http://www.bahnbilder.ch/picture/2450]
Michael Portillo mai realizase, anterior [din 2010], un serial extraordinar:

„Great British Railway Journeys”185, în şase serii şi 135 episoade (a 30 min. fiecare)186.
Aşa procedează Michael Portillo şi în serialul „Great Continental Railway
Journeys”; documentat în fiecare loc până la ultimul amănunt (este istoric, cu licenţa
la Cambridge!), ne arată ce ar fi găsit acolo călătorul din 1913 (aşa cum scrie în ghid),
ce găsim azi, care sunt reperele definitorii (artistice, umane, culturale, istorice,
geografice, etnografice, industriale, comerciale) ale zonei; ascultăm cântece, vedem
muzee, înţelegem obiceiuri, dansăm, intrăm în prima sală de cinema din lume (La
Ciotat, în Franţa) sau mergem pe vechea pistă de încercări de la Fiat, la Torino; vedem
gara din Berlin, sau pe cea din Zermatt şi trenul cu cremalieră; ascultăm o altă variată
la „Carmen” şi vedem o operă cu păpuşi; înţelegem de ce s-a destrămat un imperiu,
cum ar trebui să arate un hotel de clasă, de ce iubesc scandinavii sauna (asta după ce
trecem peste Øresund Bridge, între Copenhaga şi Malmö), mâncăm într-un restaurant
de vârf sau într-un bistro de pe o stradă pitorească; întrăm într-o sală de operă sau
într-un cazinou; înţelegem de unde vine expresia „Eau de Cologne”, ne plimbăm cu
bicicleta pe calea ferată, coborâm pe un montagne-russe vechi de 100 de ani în Parcul
Tivoli şi trecem cu „Glacier Express” prin Elveţia („cel mai lent expres din lume”),
intrăm în grotele secrete din stânca Gibraltarului sau ne plimbăm prin Amsterdam187.
Asta înseamnă călătoria cu trenul de-a lungul Europei.
Asta înseamnă să faci ceva care să-ţi arate o lume astfel încât să ai nu impresia,
ci certitudinea că, de fapt, tu ai descoperit-o. Şi să vrei s-o mai vezi odată!
184
Altfel nu eşti decât un turist grăbit să vadă repede piaţa „aia” despre care vorbesc toţi (ai uitat cum se
cheamă, dar e pe hartă cu steluţă şi se poate afla), un magazin să-ţi iei două tricouri pe care scrie că ai fost
acolo (să le poţi da peste nas la cârcotaşii din firmă... sau din parlament?), un fast-food să „razi” rapid un burger
(că timpul e preţios, nu?) şi gata, înapoi în tren că la noapte mergem să vedem mâine bazarul şi poate e rost de
ceva „metale”. Pe esplanadă venim la anul, iar muzee pline de oale vechi avem şi-acasă...
185
http://en.wikipedia.org/wiki/Great_British_Railway_Journeys
186
Practic trecuse prin toată reţeaua de căi ferate britanice, bazându-se pe ghidul realizat de Bradshaw în 1840
şi prezentându-ne (documentat) ceea ce a fost în fiecare loc, ceea ce este acum şi de ce călătoria cu trenul
poate fi o modalitate inegalabilă de a vedea, de a cunoaşte, de a te bucura.
187
Dar nu vedem sedii de bănci, maşini de fiţe, sau mall-uri. Şi nu ascultăm manele. Are şi serialul lipsurile lui...
96
P. Drucker: „nesiguranţa incurabilă” ce

învăluie toate deciziile oamenilor....
[Beatty, J., 1998]
Cap. 2.
PLANIFICARE ŞI ORGANIZARE ÎN AFACERI
2.1. Planificarea în afaceri
2.1.1. De ce „planificare”?
Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că
“oricum problema se rezolvă de la sine”. Chiar dacă situaţia din momentul actual pare
uneori identică cu cea din vara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie
să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă. Un singur parametru dacă diferă (pentru
o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la
un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm.
Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au

semnalat două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau o modificare,
chiar de mică anvergură, a regimului de tranzit într-o ţară vecină
şi concurentă, pot conduce, fiecare, la serioase perturbări în
Planificarea nu ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori
poate fi ocolită, semnificativă, a numărului acestora.
amânată sau,
pur şi simplu, Un alt exemplu: este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de
suprimată vânzare a combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive
pentru aşa ceva – pentru ca să se modifice sensibil
cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să
crească preţurile de vânzare ale produselor noastre. Urmarea:
dacă nu eşti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum
concurentul de peste drum (sau nu ai aceeaşi „susţinere înaltă” –
de obicei politică – precum acesta...) te vei trezi rapid că-ţi pierzi
o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult
mai vulnerabil în bătălia de pe piaţă.
Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea?
Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general,
particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să
ajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a
parametrilor de lucru.
97
Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid.

Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită
soluţie.
Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm acum
de la capăt şi timpul nu ne mai permite... Fără planificare nu se poate vorbi de
strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.
Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată,

practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de
decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din
subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului
sau al executantului.
Discutând despre planificare discutăm, în fond, despre prima etapă care ne va

permite să găsim optimul într-o afacere.
Aşa cum am arătat în cap. I, cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul
serviciilor.
Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”, “ce
putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru
un reper, sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă
întreagă de servicii legate între ele, pentru un serviciu major susţinut de mai multe
servicii minore, sau pentru “n” servicii care “însoţesc” un produs complex (servicii
evident determinate de produs, dar în acelaşi timp, fiindu-i indispensabile).
Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis.
Optimul nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie.
Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim,
pentru a realiza eficienţa. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le
adaptăm apoi variantei alese.
Dar sunt nenumărate situaţiile în care caracteristicile particulare ale unei
afaceri sau ale mediului economic (sau alte evenimente) ne impun revederea sau
schimbarea radicală a strategiilor.
Şi, implicit, a planificării.
▫ Transportul aerian [de pasageri sau de mărfuri] este o activitate curentă,
solicitantă şi care poate aduce importante profituri, dar şi pierderi
neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te replia la timp.
▫ Apariţia în exploatare, în 1968, ca avion de pasageri a uriaşului Boeing 747
“Jumbo Jet” [avion conceput iniţial doar pentru transportul de mărfuri – tip
cargo], a bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii
din turism, şi constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi
primăriile. De ce?
▫ Avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea
pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi
redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.
98
▫ Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi

şi în condiţii foarte economice, Boeing 747 a impus şi regândirea traseelor şi
a strategiei firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice,
individuale sau în pachete, s-au refăcut „legăturile” tren – avion – autocar,
s-au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie –
transport – servicii suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi
au dispărut cei ce n-au ştiut sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva.
Boeing 747-400F Cargo,

Aeroportul Komatsu, Japonia
[sursa: {{GFDL}} {{cc-by-sa-2.1-jp}} 1999
[Cargolux]] Boeing 747-400F loaded or unloaded
at Komatsu Airport, Japan |Source = photo taken
by Tak | August 1999,
accesat nov. 2014 pe
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:
Cargolux_B747-400F.jpg]
Boeing 747 “Jumbo Jet” – un singur produs reuşeşte să schimbe faţa lumii.
Nu a fost singurul care a „mişcat” economia, silind-o să se adapteze rapid la nou.
Pieţele pot fi cucerite doar dacă ştii cum şi, mai ales, dacă ai cu ce să le ataci.
Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Şi a

schimbat radical multe afaceri ce păreau a se repeta la nesfârşit în aceleaşi
coordonate...
Dar lucrurile nu au stat pe loc.
Au ripostat – în primul rând – constructorii europeni în domeniu.
Era şi normal. În definitiv, primul om care a zburat cu un aparat mai greu decât
aerul, echipat cu sisteme proprii de decolare, propulsie şi aterizare, a fost românul
Traian Vuia, la 18 martie 1906, pe câmpia Montesson, de lângă Paris. Iar România a
fost dintotdeauna în Europa (ca şi Parisul, de altfel).
În 1990, la Farnborough Air Show, consorţiul Airbus [Franţa – Germania –
Marea Britanie] anunţă startul pentru realizarea unui avion de foarte mare capacitate,
dar care va reduce consumul de combustibil, în principal faţă de Boeing 747-400, cu
cel puţin 15-20%188.
În 1994 începe dezvoltarea propriu-zisă a avionului (în 1993 Boeing îşi
întrerupe proiectul similar… o mai făcuseră odată, când zburase Concorde…).
În 18 ianuarie 2005, A380 este prezentat, cu tot fastul, la Toulouse.
188
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380 şi http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
99
La 27 aprilie 2005 zboară pentru prima oară, timp de o oră şi 53 minute.

Pilotul-şef Jacques Rosay: „se conduce uşor, ca o bicicletă!”.
La 1 dec. 2005 A380 atinge viteza de 0,96 Mach. În 10 ianuarie 2006 face
primul zbor transatlantic la Medelin, în Columbia [credea cineva că primul zbor va fi la
New York?].
La 15 octombrie 2007 primul avion este livrat către Singapore Airlines. Iar
primul zbor comercial se efectuează zece zile mai târziu, la 25 oct. 2007, între
Singapore şi Sydney.
Airbus A380 la Expoziţia Internaţională Aerospace 2006,

Schönefeld, Germania
[sursa: jha-http://tikei.de/IMG-7086.JPG
Fotograf: Tino „Scorpi” Keitel, Bearbeiter: Johann H. Addicks, 21mai 2006; accesat nov. 2014 pe
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380#mediaviewer/File:Airbus_A380_inbound_ILA_2006.jpg]
A380 este primul avion de pasageri, de mare capacitate, cu două punţi. Poate
transporta: 525 pasageri (3 clase!) – 644 pasageri (2 clase) – 853 pasageri (1 clasă).
Până în 31 oct. 2014 se livraseră 144 avioane A380189. Toate sunt operaţionale.
Poate este prea devreme să estimăm schimbările pe care le aduce acest gigant
în lumea transporturilor (în lume, în general) dar este clar că ele se produc deja.
Şi asta deşi avionul acoperă doar o nişă de piaţă: este utilizat doar pe liniile
aeriene cele mai aglomerate (şi, implicit, de companiile aviatice foarte puternice, cele
care-şi permit să cumpere aşa ceva).
Aeroporturile au trebuit deja să facă schimbări în infrastructură (nu în
lungimea pistelor, ci în lăţimea lor – avionul are o anvergură a aripilor de 79 m; s-au
lăţit spaţiile de rulare care duc la piste ş.a.); au trebuit achiziţionate utilaje
performante care să poată manevra uriaşul de peste 400 t, s-au regândit şi remodelat
porţile de îmbarcare (trebuie să „mişti” 700-800 pasageri într-un timp scurt) şi
terminalele pentru bagaje; în plus au fost regândite şi măsurile de siguranţă la
decolare şi aterizare (avionul este de tip „super” – peste „heavy” – deci spaţiul de
separaţie faţă de următorul avion (din cauza turbulenţelor create) trebuie să fie de
minim şase mile marine (aprox. 11 km) – uzual zece mile marine (18,5 km)190…
189
http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
190
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
100
Planificarea trebuie să fie flexibilă.

Este o caracteristică necesară ce-ţi permite să alegi rapid alt „drum” pentru a
găsi o piaţă, pentru a finaliza o investiţie, pentru a convinge oamenii să-ţi cumpere
produsul.
Cu atât mai mult flexibilitatea trebuie să se manifeste în domeniul serviciilor.
Răspunsul este motivat, în primul rând, de caracteristicile esenţiale ale
serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea – v. cap. I),
caracteristici ce impun o anumită abordare a tuturor etapelor procesului de producţie
şi vânzare a serviciului.
Spre ex., o firmă turistică, fie din zona litorală, fie din cea
montană sau dintr-o staţiune balneară, atunci când îşi face
planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de
factorul numit sezonalitate.
Problemele se amplifică (şi se complică) atunci când firma
exploatează diferite instalaţii speciale de transport sau de
agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu
Serviciile
specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de
turistice, păstrat dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură.
sezonalitatea
şi problemele Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov
planificării (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune
flexibile în serioase măsuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane şi
afaceri materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe
parcursul a aproape un deceniu, în anii de vârf ai turismului
românesc) au arătat că, pentru transportul cu telecabinele,
încărcarea (utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în
luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie şi în a doua jumătate
a lunii decembrie.
(Nota bene: în lunile de vârf – mai ales cele de iarnă - cererea de
transport a ajuns, în zilele însorite din anii ‘90, la 135%!191).
Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de

cazare în staţiune.
De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt
există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” – lunile
aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi perioadele în
care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implică
simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri).
Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea.
191
O primă analiză serioasă a acestei probleme a fost făcută încă din 1983 de inginerul Popa P., în teza sa de
doctorat „Cercetări privind creşterea capacităţii de transport la telefericele din România”. El a măsurat, spre
exemplu, variaţia lunară a cererii de transport pe cablu la telecabinele din Poiana Braşov şi variaţia zilnică a
cererii la telescaunul din Predeal (de pe Cioplea). Cercetările ulterioare făcute în aceleaşi locuri au dovedit pe
deplin valabilitatea concluziilor sale... Un lucru făcut cu seriozitate de un inginer are toate şansele să dureze.
101
Ct
[%]
>100 >100 >100
100
85-90 85-90
90
80 80
65-70
70
55-60 60
60 55
50
40
30 35-30
30
20
20 15
10
Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov

[sursa: Popa,P. „Cercetări privind creşterea capacităţii de transport
la telefericele din România”. Teză de doctorat, Braşov, 1983]
O astfel de schemă (care poate fi construită pentru orice serviciu sau produs
dependent de sezonalitate, fie că este vorba de asigurarea umbrelelor pe plajă sau de
îngheţata la cornet vîndută pe stradă la Miercurea Ciuc) ne permite să ne facem o
planificare reală, nu una ideală.
Pentru că trăim într-un mediu real (care, desigur, ne permite să visăm, dar ne
cere să ne şi trezim din când în când).
Şi-atunci, revenind la exemplul anterior, dacă am fi în situaţia să avem bani
pentru a investi în transportul turiştilor spre înălţimi, ce-am face în Poiana Braşov?
Încă o telecabină?
Categoric, nu.
Am face altceva – teleschiuri mai multe („în releu”).
De ce?
Pentru că aglomeraţia la telecabină – iarna – este la urcare, către culme,
de-acolo de unde îţi dai drumul pe pârtie. Iar dacă nu există decât unul-două
teleschiuri care să te mai urce şi ele pe anumite porţiuni, ajungi repede jos şi te aşezi
la coadă. Şi cum – de obicei, coada este una serioasă, cu perspective înălţătoare de a
vedea apărând ghioceii sub bocanci – renunţi (asta au făcut cei 35% turişti peste
capacitatea normală de transport – este adevărat, în lunile din iernile acelea când sub
Postăvarul era Poiana Soarelui şi nu Poiana Gardurilor şi Vilelor construite de şi
pentru ghiolbani).

cuvânt inexistent în orice dicţionar serios, dar căruia orice român îi găseşte rapid explicaţia.
102
Ori, o reţea bine gândită de teleschiuri (cuplată şi cu noua telegondolă de mare

capacitate care – nota bene – s-a construit deja) ar ţine mult mai mult schiorul pe
pârtie şi ar micşora sensibil volumul cozii din staţia de jos a telecabinei.
În plus – şi acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea – am putea
reaşeza tarifele de transport (contrabalansându-le între telecabină,
telegondolă şi teleschi-uri), astfel încât nici unul din ele să nu apară ca fiind
exagerat şi chiar prohibitiv pentru o categorie întreagă de doritori.
Poate astfel am reduce substanţial şi aglomeraţia din partea de jos a pârtiilor,
lăsând loc aici şi pentru cei care acum învaţă (şi aceasta este o problemă – nu poţi
aplica la munte principiul „ca să înveţe să înoate, aruncă-l în bazin”, nu de alta dar
dacă-i dai brusc drumul de sus de pe pârtie s-ar putea să-l culegi jos, dar din Glăjărie,
spre Râşnov).
Prima selecţie 100 idei

a ideilor
Analiză 32 idei
financiară
Dezvoltare 10 idei
de
prototipuri
Testare în 4 idei
producţie
Comercializare 1 idee!
Drumul ideilor spre consumator

[sursa: Rachman, D., 1990192, „The Product-Development Process”,
Exhibit 13.4, pag. 328]
Sigur, există şi alte soluţii pentru chestiunea pusă în discuţie.
Poate unele mai bune. Întotdeauna există şi alte abordări.
Pentru toate îţi trebuie idei. Multe idei. De ce?
192
Rachman, J.D., Mescon, M.H., Boveé, C.L., Thill, J.V. – Business Today. Sixth Edition. McGraw-Hill Publishing
Company, New York, 1990.
103
D. Rachman [1990]: „Din o sută de idei, doar una ajunge să fie valorificată pe
piaţă!”
Nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească; nu
planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timp pentru aşa ceva (şi
manageri şi executanţi).
Planificarea – indiferent de zona în care „acţionează” – are mereu nevoie de
idei, de nou. Nu mai este loc pentru gândirea şablon – „e simplu, plecăm de aici şi
trebuie să ajungem acolo, făcând ce am făcut de atâtea ori şi a ieşit bine”; sigur data
viitoare nu va mai fi chiar atât de bine (dacă nu cumva va fi de-a dreptul catastrofal).
2.1.2. Planificarea în afaceri şi funcţiile managementului
În schemele prezentate în continuare încercăm să dovedim, într-un mod cât

mai sintetic posibil, importanţa deosebită a planificării în cadrul firmei, indiferent de
obiectul său de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelalte funcţii
ale managementului (organizare; decizie şi conducere; resurse umane; evaluare şi
control) [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984 şi 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I.,
1998, Certo, S. 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993, Kotler, Ph., 1998193].
Planificarea precede şi influenţează, în mod direct, toate aceste funcţii.
ELABORAREA PLANURILOR În cadrul activităţii de planificare managerii

1 GENERALE ŞI SECTORIALE elaborează un sistem de planuri, pe
* Stabilirea obiectivelor probleme specifice, planuri care au drept
strategice, tactice şi cadru definitoriu obiectivele strategice,
operaţionale tactice şi operaţionale ale firmei (în funcţie
* Elaborarea metodelor şi de caracteristicile mediului economic şi
mijloacelor specifice de social).
realizare a planurilor Totodată planurile vor conţine şi metodele
specifice, instrumentele, tehnicile şi
tehnologiile necesare realizării acestora.
Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice,

incluzând aici, în mod logic, şi structura personalului.
În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi
considerată, în linii mari, ca fiind corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o
intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci
vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing şi nu
vom interveni în celelalte secţiuni ale firmei).
193
Problema planificării este abordată (sub o formă sau alta) de toţi cei care se ocupă de management şi afaceri.
În acest subcapitol am încercat să sintetizăm cele mai importante aspecte ale problemei, întâlnite cu precădere
în lucrările citate.
104
2 Menţinerea sau
perfecţionarea structurii 3
actuale sau schimbarea
radicală a STABILIREA STRUCTURII
STRUCTURII PERSONALULUI
ORGANIZATORICE
(categoriile de personal; numărul;
calificarea; mobilitatea; politicile
interne privind resursele umane)
Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau

parţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este
“cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă
pot şi trebuie să fie planificate cu mare grijă!
Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra
şi, mai ales,
în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.
* Producem şi vindem – cu destul succes – sortimente diverse de lapte şi
produse lactate pe piaţa locală. Există ocazia de a ne extinde pe o nouă
piaţă, cu o parte din produsele noastre (în special brânzeturi). Un studiu
de piaţă ne arată că am avea şanse foarte mari dacă am putea
achiziţiona o linie modernă de împachetat. Ne facem toate socotelile şi
hotărâm să riscăm. În aceste socoteli intră şi schimbările ce se vor face
în structura organizatorică: reorganizarea secţiilor, apariţia unora şi
(eventual) dispariţia altora, reaşezări în ierarhie, noi relaţii între
compartimente, modificări în numărul şi structura personalului. Fără a
planifica riguros modul şi timpul în care vom face aceste schimbări, orice
discuţie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un
exerciţiu teoretic.
* Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotări în
baza de agrement, retehnologizarea bucătăriei restaurantului – tot ceea
ce facem pentru a atrage şi păstra clienţii, pentru a ne consolida sau
pentru a supravieţui pe piaţă, pentru a mai câştiga o “stea” sau o
“margaretă” – toate necesită modificări în structura organizatorică a
firmei.
În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar
total schimbată; dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”,
cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de
producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică. Dacă strategia
inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja,
atunci structura organizatorică poate fi total modificată.
105
Vorbim, tot aici, de structura personalului şi pe bună dreptate: resursele

umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă.
Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezi cu o

strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătirii pe altă cale a
specialiştilor de care vei avea nevoie.
Pregătirea costă. Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa
celor de care avem nevoie. Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi
să ne convingem – singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau
vopsea metalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine
ştie ce cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump. În planificarea recrutării,
selecţionării, angajării, motivării, utilizării complexe, promovării sau instruirii
personalului, orice sincopă, orice neluare în seamă chiar şi a celui mai mic amănunt te
poate conduce la eşec.
Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o

BMW, retehnologizare masivă a capacităţilor sale de producţie, a
retehnologizarea şi făcut acest lucru, repede şi sigur, adică nemţeşte.
şi problemele Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat că trebuie
uitate ale să-şi planifice şi o “retehnologizare” din timp, înainte de
personalului... inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la
noile maşini. Şi-au pierdut aproape un an de zile până ce
s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm atunci când
deviza ta este “Să vindem mai mult decât Mercedes!”
Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc

personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.
Alegerea unei
METODE ADECVATE DE CONDUCERE, PENTRU SITUAŢIA DATĂ
(determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensificare a
acţiunilor de coordonare, orientare şi motivare a personalului)
4
În consecinţă planurile impun şi alegerea unei metode adecvate de conducere:

conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte;
conducerea prin bugete; metode speciale.
La fel – vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru în motivarea, antrenarea
şi coordonarea personalului.
106
O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie, în fond, să

asigure [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984 şi 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998,
Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993, Kotler, Ph., 1998]:
◦ producţia de bunuri şi/sau servicii la standardele de calitate cerute
de piaţă;
◦ capacitatea organizaţiei de a face faţă provocărilor pieţei în orice
situaţie şi în orice condiţii;
◦ o solidă poziţie a firmei în competiţia pieţei – poziţie care să poată fi
păstrată inclusiv în perioadele mai dificile .
„Harry Hopkins (consilierul de încredere al preşedintelui Franklin Delano

Roosvelt în al doilea război mondial) era aproape un muribund, un om pentru care
fiecare treaptă era un chin.
Nu putea lucra decât câteva ore, cam o dată la două zile – ceea ce l-a obligat
să elimine totul, în afara problemelor cu adevărat vitale. Chiar şi aşa, Hopkins nu şi-a
pierdut deloc eficienţa; dimpotrivă, a devenit, aşa cum primul ministru britanic
Winston Churchill l-a numit odată, „Lordul Inimă a Problemei” şi a realizat – în aceste
condiţii extreme – mai mult decât oricare altul în Washington în acei ani grei de
război”.
[Drucker, P., 1994194]
2.1.3. Planificarea – etapele
Etapele planificării [Koontz, H., 1984 şi 1990], [Young, A., 1988], [Gitman, L.,
1992] sunt determinate, direct, de importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de
timp impuse de mediul economic.
ANALIZA PIEŢEI ŞI
CONŞTIENTIZAREA
EXISTENŢEI (SAU
INEXISTENŢEI!) OCAZIILOR
FAVORABILE
DE PE PIAŢĂ 2
Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice
moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă
şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ...
194
Drucker, P., Eficienţa factorului decizional, editura Destin, Deva, 1994.
107
Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond,

să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu!
Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu.
Dacă există măcar o “umbră” de şansă!
Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:
1b
1a FACTORII
FACTORII EXTERNI
DIN INTERIORUL
FIRMEI
FIRMEI
• Starea pieţei (la
• Punctele tari
nivel global,
(posibilităţile)
regional şi local)
• Punctele slabe
• Concurenţii
(limitele tehnice,
• Consumatorii
umane, financiare,
• Mediul de afaceri
informaţionale)
Trebuie să ne intereseze starea pieţei mondiale indiferent cât de mare sau de

mică este firma?
Răspunsul este: Da!
Sunt mai bine de patru decenii de când Alvin Toffler afirma: „Astăzi, când
comunicaţiile s-au dezvoltat atât de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare!” Şi
de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici măcar PC-urile – computerele
personale – nu apăruseră...). Cu atât mai mult astăzi lumea poate fi considerată o
„piaţă globală” (acel „sat mai mare”).
Ori, ştim bine că „la ţară” toţi află (aproape) totul despre toţi! Şi ceea ce se
întâmplă într-o margine a satului are categoric efecte imediate pe uliţa din celălalt
capăt (sau măcar se vorbeşte despre acel lucru şi sigur vor fi destui cei care intră la
idei şi sunt hotărâţi să ia nişte măsuri în seara asta, după ce îndestulează porcul – că i
se cam apropie ziua...).
Nu există moment în istorie (mai ales în cea recentă) în care un eveniment
petrecut aiurea să nu fi influenţat comportamentul consumatorilor sau al
organizaţiilor aproape în toată lumea; să ne gândim la efectele (de-a dreptul
dezastruoase pentru foarte mulţi) pe care le-au avut „şocurile petrolului” (creşterile
uriaşe ale preţurilor) din 1973, apoi 1983 şi, mai recent, în anii 2006, 2008, 2011 (cu
un record de 148$/baril), 2012-2013.
Sau – efectele asupra unor industrii întregi, de la construcţii de avioane, la
transportul de pasageri (aerian, pe calea ferată, auto) sau în domeniul turismului, ca
şi efectele asupra vieţii economice şi sociale, în general, pe care le-au produs
atacurile teroriste din 11 sept. 2001 în SUA, cele din insula Bali în 2002, din Spania şi
Marea Britanie în ultimii ani.

dacă doriţi, puteţi folosi şi expresia “prietenii ştiu de ce”...
108
Nu poţi afirma în nici un moment că, dacă eşti la trei mii de km de locul unei
explozii, suflul nu te atinge. Din păcate, mai devreme sau mai târziu, îi simţi dogoarea.
Tot aşa cum, dacă undeva în lume se descoperă o modalitate de a economisi
timp şi bani cu distribuţia mărfurilor, poţi fi sigur că la un moment dat vei beneficia şi
tu de asta, dacă vrei cu adevărat (şi ştii ce trebuie să faci). Un exemplu: containerul
pentru marfă (v. mai multe la „Antreprenoriat”, vol. I).
Şi-atunci, ştiind toate acestea, îţi iei măsuri de prevedere. Te uiţi mai atent la
cine îţi mai este partener, te gândeşti şi la provizioane, schimbi ceva dacă este nevoie.
Te pregăteşti.
Dar pieţele locale? Aici nu se mai pune problema dacă trebuie să le cunoaştem
sau nu. Nu este o problemă de opţiune, ci una de „a fi sau a nu fi!”. Fără a şti cam tot
ce se poate (şi ceva peste!) despre caracteristicile zonei în care vrem să producem, să
vindem, să avem clienţii noştri, să creştem, să trecem peste necazuri, să fim undeva,
acolo, în frunte – toate nu vor fi decât un vis frumos, dar scurt.
Mai trebuie adăugat un lucru la problema pieţelor locale (şi a stării lor
particulare): niciodată să nu avem impresia că trebuie să mergem sute de km pentru
ca piaţa să se schimbe; în marile oraşe pieţele pot diferi de la un cartier la altul; Brăila
şi Galaţiul sunt alături, pe malurile aceluiaşi fluviu, dar câte diferenţe găsim doar la
prima vedere!
În Braşov, din centru până pe uliţa mare din Răcădău faci 17 min. cu autobuzul
(în medie...). Dar diferenţele se simt.
Iar în legătură cu aceste diferenţe [în primul rând – diferenţe de percepţie din
partea consumatorului] se pune o întrebare: Aţi deschide un magazin de blănuri fine
la parterul unuia din blocurile de pe strada din Răcădău prezentată în fotografia de
mai jos (din dreapta)?
Braşov – Piaţa Sfatului şi Răcădău…
La limită, referindu-ne la diferenţe, ne putem gândi la spectatorii de la un meci,

pe un mare stadion: dacă e fotbal – avem de toate, de la „urările de bine şi
prosperitate personală” acolo unde-l trimitem pe arbitru (chiar înainte de a fluiera
începutul partidei, indiferent că se joacă la Bucureşti sau la Milano), până la asediul
vestiarelor după minutul 90+13 (s-a prelungit meciul pentru că i-au căutat dinţii
fundaşului – erau toţi pe osul „ăluilalt”); dacă e rugby – se cântă, iar la sfârşit
109
învingătorii fac un culoar spre vestiare, aplaudându-i pe cei învinşi, care intră primii la
duşuri195...
Despre celelalte forţe externe firmei (concurenţii, consumatorii) şi despre
analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile întregi (şi tot
am uita câte ceva).
O parte din acestea vor fi trecute în revistă la „Strategii”, despre altele s-a
menţionat anterior; pentru toate însă, cărţile de specialitate sunt absolut necesare.
Cărţi care acoperă toate laturile vieţii economice şi sociale ale unei organizaţii, de la
decizia managerială la politicile şi strategiile de marketing, de la comportamentul
consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza
economico-financiară.
Totuşi sunt câteva chestiuni care trebuie subliniate şi aici:
* ne-am obişnuit să ne judecăm concurenţii numai după aspectele
vizibile (mărimea, domeniile de activitate şi zona acoperită,
partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii şi
clienţii, reţeaua de distribuţie, performanţele pe piaţă ş.a.);
* la fel, judecăm comportamentul concurenţilor după „scheme” pe
care le-am auzit de la alţii sau le-am văzut cândva, fără să ne gândim
că multe s-au schimbat în timp (după o dinamică extraordinară în
Factorii
externi şi multe cazuri), că şi priorităţile şi strategiile de abordare a bătăliilor
ocazia de pe piaţă sunt astăzi altele; un exemplu: avem impresia că dacă o
favorabilă firmă mică încearcă să iasă pe piaţă cu un produs care ar face
de pe piaţă concurenţă celor mari, reacţia acestora ar fi una singură – fac orice
să elimine rapid „căţeluşul” care a îndrăznit să latre şi el (după
gard...); dar de ce nu ne-am gândi la o altă politică a celor mari – te
lasă să te mişti (chiar să creşti un pic); dacă nu reuşeşti să te menţii,
pieri pe limba ta, fără ajutor; dacă produsul sau serviciul tău se
impun, pentru „dulău” este mai ieftin să te convingă să-i devii
partener sau pur şi simplu să te cumpere; în acest fel a transferat
toată povara conceperii, producţiei, lansării şi susţinerii pe piaţă pe
umerii tăi şi apoi culege roadele...
* un lucru trebuie remarcat şi pentru categoria consumatorilor – a
celor pe care ni-i dorim clienţi – referitor la comportamentul
acestora, mai ales în faţa produselor şi serviciilor cu un anumit grad
de noutate pe piaţă; este vorba de o analiză foarte serioasă a
gradului de conservatorism de care pot da dovadă aceştia (este
vorba de dificultăţile pe care le are o firmă în a-i convinge pe
consumatori să cumpere pur şi simplu – „cât de uşor scoate cineva
banii din portofel”, să cumpere „noul”, sau să schimbe „furnizorul”,
pentru acelaşi produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este
specific unei anumite stări a economiei, ci unei anumite culturi a
consumatorului.
195
Există astfel de exemple şi la fobal. V. Premier League
110
Restricţiile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios în calcul. Pentru că
adesea o barieră vamală, sau de natură administrativă te pot face să pierzi momentul
propice în care poţi valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă; până se hotărăşte
Consiliul local să-ţi aprobe o cerere (mai ales dacă e vorba şi de ceva comisioane care,
nu-i aşa?, sunt greu de împărţit „partinic”) afacerea a fost preluată de altul, care ştie
mai bine ca tine cum merg lucrurile pe tărâmuri balcanice... Câteodată restricţiile
sunt mai chinuitoare decât lipsa banilor.
Dar factorii interni? Cum îi judecăm?
Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse (umane, materiale,
financiare, informaţionale) plus managementul (ştiinţa care, practic, planifică,
organizează, evaluează şi conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final).
Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (în
favoarea valorificării ocaziei favorabile de pe piaţă) sau un
punct slab – cel ce nu-ţi permite nici o acţiune valabilă.
Dacă ocazia favorabilă înseamnă să vinzi mai mult din
FIRMA = ceea ce produci deja, atunci îţi trebuie bani şi înţelegerea
RESURSE furnizorilor pentru a achiziţiona materiile prime,
(umane, materialele, subansamblele, energia, aparatura şi toate
materiale, celelalte necesare acestei producţii suplimentare; în plus
financiare, ai nevoie de un timp mai mare de lucru şi-atunci ori
informaţionale) angajezi personal pentru încă un schimb, ori îi convingi pe
+ ai tăi lucrători să muncească în plus o perioadă (evident cu
MANAGEMENT plata corespunzător mărită); iar pe deasupra ai nevoie de
un management performant, capabil să organizeze totul la
cel mai înalt nivel posibil şi în cel mai scurt timp. Dacă
toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta,
iar şansele de reuşită sunt considerabile; dacă ceva
scârţâie, ocazia de pe piaţă o va valorifica altcineva.
Următorii paşi ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele

planificării:
2
DEFINIREA CLARĂ Întrebările – cheie ale etapei:
A OBIECTIVELOR • care este scopul precis al planificării?
(ŢINTELOR) • ce nivel dorim să atingem la sfârşit?
URMĂRITE • care este orizontul de timp de care putem
PENTRU dispune?
VALORIFICAREA • am putea evalua acum şansele (finale) de
OCAZIEI reuşită?
FAVORABILE 3  ce ar trebui să schimbăm? putem să
schimbăm ceva acum?
111
Întrebările – cheie: STABILIREA PRECISĂ A

PREMISELOR
 unde vor opera (cu precădere) planurile
PLANIFICĂRII PE CARE
pe care le concepem – în mediul intern sau
NE BAZĂM ÎN
în cel extern al firmei? care sunt implicaţiile?
VALORIFICAREA
 care este genul de profit urmărit
OCAZIEI DE PE PIAŢĂ
de firmă în acest caz? un câştig imediat?
o poziţie mai bună de piaţă? un parteneriat
4
avantajos? costuri mai mici?
 poate fi atins acest ţel? în ce condiţii?
„Pericolul este acela că ne concepem planurile pentru a depăşi ceea ce

concurenţii noştri realizează acum, uitând că şi ei privesc înainte. Trebuie să
născocim strategii care să ofere un avantaj decisiv faţă de ceea ce concurenţii
noştri ar putea avea în gând. Concurenţa este dinamică iar gândirea noastră
strategică trebuie să fie la fel”196.
Sir Adrian Cadbury197, 1992
Pasul următor ne cere să ne concentrăm atenţia asupra posibilelor variante de

rezolvare a problemei.
4
IDENTIFICAREA
POSIBILELOR
VARIANTE DE Întrebări – cheie:
REZOLVARE A • câte variante real posibile pot fi luate în
PROBLEMEI considerare, în acest moment şi în ce condiţii?
• care sunt restricţiile şi cum putem să minimalizăm
5 eventualele efecte negative ale acestora?
Câte variante luăm în calcul?

Cel puţin două. De ce?
196
***Business Club – Biblioteca economiei de piaţă. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, 1998, pag. 69.
197
http://en.wikipedia.org/wiki/Adrian_Cadbury. Sir George Adrian Hayhurst Cadbury (n. 15 apr. 1929, Anglia),
educat la Eton şi Kings College – Cambridge, canotor în echipa olimpică a Marii Britanii la Helsinki, 1952, a fost
timp de 24 ani (1965-1989) preşedinte al Cadbury Ltd. şi Cadbury Schweppes, unul din directorii Băncii Angliei
(1970-1994) şi la fel, unul din directorii IBM (1975-1994). În 1992, în calitate de preşedinte al UK Committee on
the Financial Aspects of Corporate Governance a realizat şi publicat lucrarea „Report and Code of Best Practice
(„Cadbury Report and Code”). Acesta este codul de bune practici care, de atunci, a servit ca bază pentru
reforma guvernanţei corporatiste în întreaga lume.
112
Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este singura
soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel
puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune
implicit două soluţii divergente).
Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest
moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu
surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în calcul, poate deveni extrem de
atractivă pe termen lung.
Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie”
acolo unde nu este cazul.
Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe
soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre
acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză.
Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la
variante” sau chiar “variante la variante la variante”.
Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar
nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)
5
ANALIZA
COMPARATIVĂ Întrebări – cheie:
(ÎN DETALIU) A • care sunt criteriile (relevante) luate în
VARIANTELOR calcul pentru alegerea variantelor?
LUATE ÎN CALCUL • pot fi corect cuantificate aceste criterii?
• există o corespondenţă valabilă (şi
acceptabilă) între domeniul criteriilor şi cel
6 al obiectivelor urmărite?
În această fază suntem atenţi la setul de criterii după care vom judeca
variantele.
Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu
adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem.
Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de
transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor
folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi
costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare. Criteriile legate de faptul că firma
constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi
pentru însoţitor/însoţitoare nu sunt chiar relevante...
Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora
deciziile care se impun.
113
6 Întrebări – cheie:
• care sunt punctele tari şi, mai ales, punctele slabe
ALEGEREA UNEI ale soluţiei reţinute?
SOLUŢII ŞI FIXAREA • limitările se înscriu în graniţele acceptate?
LIMITELOR • ulterior voi putea interveni pentru eventuale
POSIBILE ALE corecţii? şi cât mă va costa?
OBIECTIVELOR
CARE TREBUIE 7
ATINSE
ADOPTAREA
7 DECIZIEI.
ELABORAREA
PLANURILOR
SECTORIALE ŞI A
BUGETELOR
Întrebări – cheie: AFERENTE
• până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu? ACESTORA
• care sunt factorii de decizie direct implicaţi?
• câtă putere reală de decizie trebuie să aibă fiecare 8
dintre aceştia?
• care sunt restricţiile bugetare? pot fi surmontate?
Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să

facem şi apoi să elaborăm şi aplicăm deciziile corespunzătoare pentru realizare.
8
NU
“BUGET” – “PLAN”  0 1, 2, 3, 4, 5,
6
DA
Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau
mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie.
Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt.
Sigur vom găsi, până la urmă, varianta satisfăcătoare.
114
9
APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA
PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE
Succes!
Pe hârtie toate aceste etape par accesibile.

În realitate fiecare cere multă muncă, în toate compartimentele organizaţiei.
Poate că aceasta este una din observaţiile cele mai importante referitoare la
planificare, indiferent că este vorba de o investiţie, de intrarea pe o nouă piaţă sau de
accesarea unui credit substanţial:
planificarea implică, fără echivoc, tot ceea ce înseamnă o organizaţie –
oameni, bani, mijloace materiale.
2.1.4. Planificarea şi factorul „timp”
Planificarea este strâns legată de factorul timp.

Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale)
planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi
influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni.
Există, pentru unele activităţi, termene foarte precise, legate de constrângerile
normale impuse de mediul economico-financiar şi social.
Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:
- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);
- strategia firmei;
- limitările interne (punctele forte şi punctele slabe);
- starea generală şi particulară a pieţei.
Desigur – există orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aşa cum
unele termene sunt orientative (valoarea lor este dată, mai ales, de experienţa
îndelungată a firmelor).
O altă problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la
nivelul firmei.
Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele,
strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un
sistem coerent de luare a deciziei [Băcanu, 1998].
Misiunea organizaţiei
* defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economică sau
de altă natură);
115
* indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane,

tehnice şi tehnologice, financiare şi de management de care dispune [scop
/ obiectiv / ţintă – uneori misiunea este confundată total cu acestea, dar de
vină sunt doar cei cărora – de dragul simplificării cu orice preţ, al
preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii – li se pare că este suficient dacă
le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume;
* se poate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sună
impresionant, nu?);
* numai că profitul este efectul unui complex de idei şi acţiuni, pentru o
situaţie particulară, şi nu defineşte toate stările posibile din viaţa
organizaţiei – când adoptăm o strategie defensivă vorbim tot de profit?
misiunea socială o cuantificăm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];
MISIUNEA FIRMEI
OBIECTIVE POLITICI STRATEGII
PROCEDURI ŞI REGULI.
PROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE.
BUGETE
Ierarhizarea planurilor la nivelul organizaţiei [Băcanu, 1998]
* misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii

economice” [Băcanu, B., 1998].
Misiunea firmei (exemple):
 “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor textile din gama ATN,

în zona R, prin reţeaua proprie, începând cu data de 15 ian. 2007”.
 „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilor proprii din Târgu Mureş şi
Luduş şi vânzarea, prin reţeaua proprie şi prin intermediari, de produse
industriale finite şi servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum
pentru uz casnic şi gospodăresc, de mobilier combinat, construcţii metalice
şi articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice ale pieţelor
interne şi externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori şi la
preţurile stabilite de piaţă”.
116
Obiectivele organizaţiei
* finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţia
economică sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998];
* obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau în
cuantificare numerică;
* obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradul de
implicare a structurilor organizaţiei şi de importanţa lor pentru dezvoltarea
acesteia pot fi:
- strategice;
- tactice;
- operaţionale.
Obiectivele firmei (exemple):
 “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu gama

de produse ATN-Q, până la 1 iunie 2024.”
Misiune,
 „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea poziţiei
obiective,
pe pieţele A şi H; b. dezvoltarea capacităţilor de proiectare,
politici,
strategii, producţie şi comercializare pentru reperele din gama FRPQ -
planificare într-un interval de un an, produsele vor reprezenta cel puţin
15% din total producţie; c. pentru echipamentele CR-75
trebuie să se obţină o poziţie de lider pe piaţa H”.
Politicile organizaţiei
• elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune a
organizaţiei [Russu, C., 1993], [Băcanu, B., 1998];
• influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor determină
strategiile.
Politicile firmei (exemple):
 “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona
noastră, politica de personal pentru Departamentul de
marketing va fi aceea a angajării a cel puţin doi specialişti
cu experienţă în domeniu, prin intermediul unei firme de
consultanţă, în maxim două luni de zile”.
 “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR ne vom
asocia cu firma de distribuţie Q pentru zona Ardeal şi cu
firma M pentru restul zonelor acoperite”.
Strategiile organizaţiei
• sunt planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc

şi orientează cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei [Russu, 1993],
[Băcanu, 1998];
117
• abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc

găsirea unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cu posibilităţile
interne, cu restricţiile mediului extern şi cu previziunile privind evoluţia
fenomenelor economice;
• strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupra căreia
acţionează, nu pot fi decât o parte integrantă a strategiei generale a acestui
sistem, respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare de a elabora
strategii “parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec.
Strategiile firmei (exemple):
1. “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama
ATN-Q, se va face prin:
- dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în spaţiile
magazinului B2), cu o suprafaţă de expunere de 210 m2;
- campanie de promovare în mass-media; mijloace: cotidianele
Strategii A şi B şi postul local C; alte mijloace: afişe, banere;
(exemple) deschiderea oficială: prezentare produse (inclusiv caravană în
zonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale (minim);
concursuri, donaţii;
- definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şi
orientarea întregii campanii pe aceste segmente”.
2. „Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite în acest
moment şi studierea sistematică a caracteristicilor pieţelor S
şi Q, pentru a putea orienta producţia pe cerinţele specifice
ale acestora”.
Proceduri, Reguli, Programe
•
detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realiza
obiectivele;
• precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse;
• stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea
responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al
activităţilor şi de evaluare a rezultatelor.
Exemplificare:
Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2 sondaje de
marketing în zonă:
 1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimea eşantionului – 641
subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.; concluzii şi plan de acţiune: 22 nov.
 1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval 15 ian. – 1 febr.; concluzii şi
plan de acţiune: 10 febr.
Planificarea înseamnă să te lupţi cu timpul.
Cu dorinţele care uneori pot fi greşite.
În afaceri „timpul înseamnă bani”.
Şi nu numai aici.
118
2.2. Structurile organizatorice şi eficienţa în afaceri
2.2.1. Organizarea formală şi informală
Există structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firmă oarecare una de
succes în afaceri?
Sau, pe de altă parte, există, în cazul firmelor de servicii, diferenţe esenţiale de
organizare faţă de firmele producătoare de bunuri materiale? Sau există anumite
scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii şi altele specifice
celorlalte organizaţii? Răspunsurile nu sunt de loc tranşante, de tipul “da – nu”
[Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Popescu, D., 1995].
În primul rând, orice structură organizatorică, dacă este
constituită şi funcţionează pe criterii de eficienţă, poate fi o
condiţie de bază pentru succesul în afaceri. La fel, există
diferenţe de organizare între firmele producătoare de bunuri
Organizarea. materiale, tangibile, şi firmele de servicii, dar acestea nu sunt
Diferenţele fundamentale. Nici n-ar putea fi în economia modernă – aceea în
care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoţit de
servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susţinute
de echipamente sau alte servicii. Există scheme de organizare
care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aşa cum există
scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale –
dar acest lucru este firesc şi nu de aici pleacă succesul sau eşecul.
Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim
convinşi că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre,
coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firmă poate fi
considerată un unicat în materie de organizare.
Dar ce este, în esenţă, organizarea [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu,
I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995]?
Organizarea este un proces de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii

- indiferent de tipul, misiunea şi obiectivele declarate de aceasta - pentru
asigurarea efectivă a funcţionării sale.
Organizarea este direct răspunzătoare de:

- structura organizaţiei (compartimentarea);
- mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determina cele mai bune
rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această structură.
119
Obiectivul esenţial al organizării este ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate

domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe
între acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate).
Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:
- ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite
(postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea
ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile);
- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama,
regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului).
Pentru a înţelege mai bine principiile de care trebuie să ţinem seama în

structurarea firmei, prezentăm succint componentele structurii organizatorice
[Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Popescu, D., 1995]:
 postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor,
cunoştinţelor şi atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi
permanent, la un anumit loc de muncă;
 funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale
asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcţii: de
conducere şi de execuţie;
 compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene,
similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând
obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;
 departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă
prin mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de
conducere; un departament are în componenţă mai multe compartimente
de acelaşi fel;
 nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de
conducere;
 ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de
subordonaţi la un conducător);
 relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre
componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări
oficiale:
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control.
120
Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume:
FUNCŢIA
▫ managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv de

execuţie; sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un nonsens;
managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit şi nu pentru a
lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după cum ştie să-şi
motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care
le-a primit, şi nu după cât de multe norme a realizat şi el; desigur, managerul
poate demonstra unui lucrător modul în care se execută o operaţiune şi chiar
poate lucra efectiv la ceva, atunci când situaţia o impune – dar acestea sunt
excepţiile şi nu regula!
ORGANIGRAMA
▫ organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie rapidă

şi coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare manager (dacă îl
supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune şi inevitabil va
greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dăm degeaba,
mai ales că este greu de crezut că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit doar în
folosul firmei …).
POSTUL
▫ posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor firmei

şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al mai multor
persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea obligatorie a postului
[Popescu, D., 1995].
FIŞA POSTULUI
▫ fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în detaliu toate

atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de autoritate,
responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi cunoştinţele necesare).
Din punct de vedere informal organizarea presupune [Koontz, H., 1990, Russu,
C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995]:
 grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii,

compartimente şi pe scări ierarhice diferite, „grupare” realizată pe
baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu locul de muncă);
121
 norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de

comportament din cadrul grupului; ţelurile grupului, evidente sau
ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot
constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din interior, stabilitatea
edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a
înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup);
 liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat

sau măcar tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor
identificat; de obicei nu are o poziţie oficială de conducere, nici
măcar în cadrul sindicatului …).
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.

Ce facem, în calitatea noastră de conducători?
Încercăm să le combatem?
Ne prefacem că nu ştim nimic?
Ambele atitudini sunt greşite.
Nu vom reuşi niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare
unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi.
Iar dacă ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice …
Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât
mai multe despre grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei.
În definitiv grupurile îşi pot cheltui energia şi unul împotriva altuia.
Atunci le-am controla foarte uşor.
Ar mai trebui să-l citim pe Machiavelli din când în când …
2.2.2. Sisteme clasice de organizare
Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcţional, ierarhic-funcţional)

sau moderne (organizare pe baza funcţiilor întreprinderii, organizare orientată pe
produs sau linie tehnologică, organizare pe principiul teritorial, organizare orientată
pe consumator, organizare orientată pe piaţă, organizare prin concentrarea serviciilor,
organizare tip matrice, unităţi strategice de afaceri etc).
Fiecare sistem prezintă avantaje şi dezavantaje; funcţionarea sa este puternic

influenţată de fluctuaţiile mediului economic şi social [Koontz, H., 1990, Russu, C.
1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995].
Pentru a înţelege cum ar trebui să construim o structură organizatorică, este
necesar să analizăm succint structurile (sistemele) de bază de la care s-a pornit.
Problemele pe care le avea H. Fayol în cadrul unităţii miniere la care lucra:
 productivitatea scăzută;
 un mare număr de accidente de muncă.
A considerat că singura soluţie posibilă este un sistem de organizare care să se
bazeze pe o strictă disciplină.
122
În consecinţă – a adoptat organizarea militară [Koontz, H., 1990, Russu, C.

1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995].
a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]

(Henry Fayol – inginer – 1841-1925)
Structura de
conducere
Linii / secţii
de producţie
Sistemul de organizare “liniar (ierarhic / fayolian)”
Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:

 organizare în funcţie de specializarea diferitelor compartimente, constituite
pe principiul activităţii de producţie (secţii / ateliere / linii de producţie);
 caracter puternic centralizat (decizia şi controlul sunt atributele conducerii
centrale; fiecare şef se consideră “principalul” la nivelul lui de competenţă);
 în această structură, ca şi la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”,
autoritatea este delegată asupra persoanelor;
 simplitate şi claritate în organizare – fiecare ştie exact unde îi este locul în
ierarhie, cine îi este şef şi cine subordonat;
 rigiditate în adoptarea rapidă a unor soluţii reclamate de evoluţiile rapide
de pe piaţă; datorită procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei
decizii – aceasta trebuie să treacă (şi să fie aprobată) de fiecare şef în parte;
structura ierarhică nu este “orientată pe piaţă”;
 fiecare “linie de producţie” are toate compartimentele necesare activităţii;
aceasta duce la paralelisme şi la încărcarea inutilă a schemei;
 accentul este pus pe sarcinile şi competenţele fiecărui salariat;
 structura permite o bună circulaţie a informaţiei interne, pe canale sigure,
fără distorsiuni;
 duce la supraîncărcarea managerilor (cei care conduc liniile/secţiile trebuie
să ştie de toate: chestiuni tehnice, economice, social-umane);
 se aplică la unităţi mici sau la unităţi productive şi de servicii cu grad redus
de complexitate.
123
b. Sistemul funcţional / taylorian

(Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915)
Caracteristicile principale ale structurii imaginate de F. W. Taylor [Koontz, H., 1990,

Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
 pentru realizarea activităţilor care nu sunt de producţie (planificare,
proiectare, organizare, control, de personal, finanţe, contabilitate, relaţii
publice etc.) se înfiinţează compartimente specializate numite
compartimente funcţionale;
 acestea asigură serviciile interne şi legăturile externe pentru toate celelalte
subdiviziuni ale firmei (structura de conducere şi structura de producţie);
Structura de
conducere
Compartimente
funcţionale
Structura de
producţie
Sistemul de organizare “funcţional” (taylorian)
 compartimentele funcţionale au multiplă subordonare faţă de

compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor
compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifestă asupra
activităţilor şi nu asupra oamenilor.
 este o structură flexibilă (mai ales în raport cu semnalele de pe piaţă;
structura permite adaptarea rapidă a firmei la schimbările din mediul
extern);
 se caracterizează printr-o înaltă competenţă în decizii pentru managerii din
sistem; fiecare dă soluţii în domeniul pentru care s-a pregătit şi pe care-l
cunoaşte cel mai bine;
 dar, ca un aspect negativ, trebuie să remarcăm faptul că traseele
informaţiei (în ambele sensuri – dar mai ales pe „bucla de răspuns”) nu sunt
destul de clare; există posibilitatea distorsiunii informaţiilor (situaţia poate
fi asemuită cu aceea a „telefonului fără fir”: la un capăt se spune „a venit şi
primăvara”, iar la celălalt capăt ajunge „a căzut guvernul...”);
124
 există însă pericolul real al unor decizii contradictorii (chiar conflictuale) la

nivelul compartimentelor funcţionale (“încălecarea deciziilor”), din cauza
subordonării multiple a acestora; situaţia este foarte periculoasă – în
definitiv cerem celui din compartimentul subordonat să aleagă între
deciziile a trei şefi; orice ar face, tot va „greşi” (a ales să execute ceea ce i-a
cerut unul dintre cei trei şi inevitabil i-a „supărat” pe ceilalţi doi);
Situaţia nu se datorează, în principiu, faptului că şefii nu aleg soluţii corecte; acestea

sunt însă doar „corecte” din punctul de vedere al fiecăruia; soluţiile ar fi şi „optime”
(ceea ce este de dorit) dacă cei trei şi-ar armoniza punctele de vedere şi ar face,
fiecare, necesarele compromisuri.
Un exemplu: trebuie găsită soluţia pentru a realiza un reper exterior pentru un
automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de
marketing calitatea esenţială a reperului trebuie să fie aceea de a atrage
consumatorii – ceea ce înseamnă că ar trebui să fie realizat dintr-un material care „să
aibă faţă comercială” – crom, spre exemplu; şeful producţiei tinde spre un material pe
care să-l poată prelucra uşor, la care să realizeze cel mai bun coeficient de valorificare
a materiei prime şi pe care, eventual, să-l poată standardiza pentru a-l utiliza şi la alte
echipamente; contabilul-şef are o singură grijă principală: reperul poate fi şi din argint
masiv, dacă asta înseamnă cele mai mici cheltuieli posibile...Greşeşte cineva?
Teoretic, nu. Doar că alegerea materialului este transferată pe şeful aprovizionării...
Iar de aici încep problemele...
 şi acest exemplu demonstrează că, în cadrul structurii analizate („tayloriene”), se

constată o slabă colaborare între compartimentele funcţionale – situate pe
aceeaşi treaptă ierarhică – deşi acest lucru ar trebui să fie o caracteristică
esenţială, care să mărească eficienţa organizaţiei;
 structura – cu adaptările de rigoare, cerute de particularităţile evidente ale
fiecărei pieţe - este mult mai potrivită pentru firmele dinamice, pentru cele care
realizează o gamă impresionantă de produse sau servicii sau pentru cele care-şi
desfăşoară activitatea pe mari arii geografice.
c. Sistemul ierarhic-funcţional / “în linie cu stat major”

[line-and-staff organization]
Sistemul „line-and-staff organization” preia avantajele celorlalte două

(prezentate anterior) şi corectează o parte din deficienţe şi anume [Koontz, H., 1990,
Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
* de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece
aceasta asigură o mai mare disciplină a producţiei şi a muncii, claritate în
stabilirea obiectivelor şi a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el manager
sau simplu lucrător; în acelaşi timp se consideră, pe bună dreptate, că
structura permite o circulaţie mult mai sigură şi rapidă a informaţiei;
125
* de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcţionale

(pentru eficienţa lor deosebită, inclusiv în găsirea şi aplicarea rapidă a unor
soluţii care să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă).
* în acest caz însă compartimentele funcţionale nu mai au subordonare
multiplă, ci sunt „arondate” la unul din managerii structurii de conducere;
* pentru a depăşi inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a
realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeaşi treaptă
ierarhică, pentru a asigura competenţa în decizie şi, mai ales, pentru
găsirea compromisului rezonabil între cerinţele tehnice, economice şi
sociale şi resursele de orice fel [inclusiv resursele umane], se înfiinţează
grupe / echipe de consilieri care pregătesc soluţiile posibile pentru
compartimentele de pe primele niveluri ierarhice (cele de conducere);
C1
Structura de
conducere
C2
Compartimente
funcţionale
C1 şi C2 Structura de
Grupe de consilieri producţie
Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional”
 grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au

competenţa de a transmite deciziile la nivelele de execuţie şi nici de a
urmări realizarea lor;
 deciziile sunt luate şi sunt transmise de manageri, pe cale ierarhică;
 pregătind competent aceste decizii, grupele de consilieri nu numai că
uşurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă ;
 la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activităţii de
producţie;
 multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul
ierarhic-funcţional; un exemplu de o astfel de structură este dat în fig.
următoare (se prezintă în detaliu doar nivelul conducerii firmei):
126
PREŞEDINTE
DIRECTOR GENERAL
© Consilier © Asistent
juridic manager
VP. VP. VP. VP.

RESURSE PRODUCŢIE
MARKETING FINANŢE
UMANE
Planificare - organizare
Publicitate / Promovare
Cercetări de Marketing
© Consilier Psihologie
şi Medicina muncii
Controlul calităţii
Consilier
Audit intern
Consilier
Consilier
Consilier
Consilier
©
©
©
M1 M2 M3 R1 R2 R3 P1 P2 P3 P4 F1 F2 F3
VP – vicepreşedinţi pe domenii de activitate;

Mi, Ri, Pi, Fi – compartimente pe domenii de activitate, cu subordonare ierarhică;
© – grupe de consilieri (consultanţi) pentru vicepreşedinţi [„staff”].
Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional”(exemplu)

[„line-and-staff organization”]
Referitor la teoria clasică a organizării, foarte mulţi autori consacraţi în acest

domeniu (teoreticieni şi/sau practicieni) evidenţiază şi rolul deosebit al lui Max Weber
în influenţarea modului în care este concepută structurarea firmelor [Foriş, T., 2002].
Conform acestuia, „principalele componente ale efortului de
Max Weber
organizare sunt regulile şi procedurile detaliate, o ierarhie a
şi teoria
organizaţiei clar prezentată şi relaţiile impersonale între membrii
clasică a
organizării
organizaţiei” [Weber, M., 1947, citat de Certo, S., 2002, pag. 287].
Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de
birocraţie.
127
Dacă aceste concepte au avut – fără discuţie – rolul lor bine definit în dezvoltarea
managementului, este clar însă că, în momentul de faţă, lucrurile stau altfel: dacă
birocraţia vorbea de „relaţii impersonale”, astăzi suntem conştienţi că fără un accent
decisiv pus pe influenţa şi comportamentul factorului uman, orice sistem de
organizare este sortit, din start, eşecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993],
[Drucker, P., 1994], [Kotler, Ph., 1993].
Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumită măsură, variante
ale celor trei structuri de bază.
„Organizaţiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru
condiţiile lor particulare de activitate. Aceasta înseamnă că ele folosesc adesea
o combinaţie de tipuri în încercarea de a obţine cele mai bune caracteristici ale
specializării funcţionale, geografice sau pe produs... Structura organizaţiilor
evoluează continuu pentru a depăşi deficienţele formelor anterioare de a face
faţă noilor activităţi, relaţii şi schimbări tehnologice.”
[Lucey, T., Administrarea afacerilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 70-71]
2.2.3. Sisteme moderne de organizare
a. O structură organizatorică de bază, mai ales pentru unităţile economice din

domeniul industrial, este cea constituită pe principiul funcţiilor întreprinderii [Koontz,
H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993,
Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993]:
Compartimentele posibile [nespecificate în schemă] sunt următoarele:
 pentru funcţia Marketing:
• planificarea de marketing;
• cercetări de marketing;
• publicitate şi promovarea vânzărilor;
• reţele de distribuţie; vânzări.
 pentru funcţia Dezvoltare tehnologică:
• planificare (cercetare şi dezvoltare);
• proiectare tehnologii;
• cercetare tehnologică;
• marcare şi ambalare;
• control de calitate.
 pentru funcţia de Producţie:
• planificarea producţiei şi a muncii;
• tehnologie industrială;
• tehnologie specifică de produs;
• aprovizionare;
• logistică şi servicii pentru producţie;
• producţia generală.
128
Consiliul de Administraţie
PREŞEDINTE
DIRECTOR GENERAL
VICEPREŞEDINŢI
RESURSE UMANE
(pe domenii)
CONTABILITATE
TEHNOLOGICĂ
DEZVOLTARE
MARKETING
PRODUCŢIE
FINANŢE
Organizare pe baza funcţiilor întreprinderii

[adaptare după Koontz, H., 1990198]
 pentru funcţia Finanţe – Contabilitate:

• planificare financiară;
• planificare bugete;
• contabilitate generală;
• contabilitate de gestiune;
• statistică şi prelucrarea informaţiei.
Avantajele structurii bazate pe funcţiile firmei [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong,
M., 1993]:
* reflectă logic funcţiile întreprinderii (considerate clasice): cercetare –
dezvoltare; comercial – marketing; producţie; resurse umane; financiar –
contabilă;
198
Koonts, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Essentials of Management. 5th Edition, McGraw-Hill Inc., US, 1990.
129
* urmăreşte principiul “specializării profesionale”, permiţând astfel realizarea

unei eficienţe sporite în utilizarea forţei de muncă;
* menţine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei; acest avantaj se poate
însă transforma, foarte uşor, în dezavantaj;
* prestigiul companiei este apărat, în primul rând, la nivelele superioare;
* simplifică activităţile de perfecţionare a personalului, inclusiv prin utilizarea
resurselor proprii în acest scop;
* asigură existenţa a numeroase mijloace de control, uşor de stăpânit şi de
utilizat de către conducerea firmei.
„Toate avantajele unei organizaţii – economia de

scară, resursele tehnice şi financiare, diversele aptitudini
şi relaţii – nu au absolut nici o valoare dacă membrii
organizaţiei nu ştiu exact ce vor unii de la alţii şi de ce”
Saul Gellerman
Dezavantajele structurii bazate pe funcţiile firmei:

* responsabilitatea pentru realizarea profitului revine în cea mai mare parte
conducerii, nu şi subordonaţilor de la nivelele inferioare; şi din această
cauză subordonaţii nu sunt suficient motivaţi;
* superspecializarea personalului şi micşorarea orizontului – respectiv
mobilităţii – acestuia;
* o redusă coordonare între compartimente şi evident între funcţiile
întreprinderii;
* strategiile de creştere economică necesită, pentru aplicare, eforturi foarte
mari, costisitoare şi cu grad ridicat de risc;
* promovarea la nivelele superioare este dificilă (aceasta şi din cauza
numărului mare de nivele ierarhice);
* este o structură destul de rigidă, greu de „reconstruit” într-un timp
rezonabil (atunci când semnalele de pe piaţă reclamă imperios acest lucru).
b. În servicii (comerţ, turism) una din structurile organizatorice frecvent

utilizate este cea bazată pe principiul teritorial:
Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995,
Armstrong, M., 1993]:
plasarea responsabilităţii majore la nivelele regionale ale companiei
►
(nivelele de jos, în piramida organizatorică), ceea ce conduce la

descentralizarea deciziei şi la posibilitatea utilizării delegării, pe
scară largă;
accentul este pus pe pieţele locale, ţinând cont de specificul
►
acestora, de problemele locale ale firmelor şi consumatorilor;

130
► permite perfecţionarea conducerii şi coordonării regionale şi

formarea unui corp corespunzător de manageri, în zonele de interes;
► importante avantaje şi economii (costuri scăzute în operaţiile
diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale);
► permite confruntarea directă, “faţă în faţă”, cu fiecare piaţă şi cu
interesele acesteia;
► permite organizarea mai bună a instruirii personalului şi totodată o
motivare în plus, pentru managerii locali, de a se perfecţiona în
permanenţă;
► este o structură flexibilă, performantă, adaptată pieţelor moderne;
► structura este utilizată de marile companii, atât din domeniul
producţiei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), cât
şi din domeniul serviciilor, de la turism la comerţ sau consultanţă.
CA - PREŞEDINTE
MANAGER GENERAL
Marketing Resurse Logistică Financiar

umane
“VEST” “SUD - “CENTRU” “SUD - “EST”

VEST” EST”
Resurse
Divizii / Grupe / Zone umane
Contabilitate
tehnologică
Dezvoltare
Marketing
Producţie
Vânzări
Finanţe
Organizare bazată pe principiul teritorial

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

 necesită foarte mulţi angajaţi pregătiţi la un înalt nivel managerial;
131
 costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structură birocratică

de acest tip are permanent tendinţa de a se „umfla”, de a inventa probleme şi
de a crea structuri „provizorii” pentru rezolvarea acestor probleme – din
păcate, aproape fără excepţie, provizoratul devine uşor permanenţă);
 probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea
companiei la nivelul structurilor divizionare, datorită complexităţii activităţii şi
diferenţelor specifice dintre acestea.
c. Un alt tip de structură ce merită studiat cu atenţie: organizarea prin

concentrarea serviciilor întreprinderii [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I.,
1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M., 1993].
CA – PREŞEDINTE
MANAGER GENERAL
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Producţie Cercetare Marketing Finanţe
Dezvoltare SERVICII Contabilitate
Servicii
Pensii şi Servicii specifice Resurse
producţiei legale
Asigurări umane
Prelucrarea datelor
Sisteme informatice Relaţii publice
Organizare prin concentrarea serviciilor

Avantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”:

* costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca şi pentru cele care
reprezintă firma în mediul său extern, datorită reunirii acestora în
departamente speciale;
* prin această structurare se poate realiza, în primul rând, o încărcare mult
mai bună a personalului;
132
* prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor în

acelaşi loc se pot elimina, în al doilea rând, suprapunerile, se pot face atât
de necesarele corelaţii şi se poate micşora sensibil volumul de muncă;
* permite constituirea şi instruirea la un înalt nivel a unor grupe de specialişti,
formaţi pentru categorii diferite de servicii.
Dezavantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”:

▫ pericolele ineficienţei unei structuri prea eficiente!
 informaţiile/soluţiile sunt obţinute la cele mai mici costuri, dar nu
întotdeauna şi nu toţi managerii tuturor compartimentelor pot primi,
în acelaşi timp, informaţiile de care au nevoie;
 serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecţionarea şi
încadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la
cel mai înalt nivel pentru toate compartimentele [având impresia că
secretarele “stau”, le concentrează într-un serviciu; costurile scad
aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevărat de ele].
Tacitus: „Multe lucruri, pentru care nu se

pot lua măsuri, vor ieşi mai bine datorită
întâmplării”
▫ pericolul exercitării unui control prea strâns, prea riguros

 adeseori membrii compartimentelor de servicii uită că de fapt ei trebuie să
îi servească pe alţii şi doresc să-şi impună voinţa lor, controlând totul (de
ex., cei din serviciul de aprovizionare nu comandă articolele sau aparatura
cerută de compartimentul producţie, ci ceea ce cred ei că ar trebui acelui
compartiment, introducând uneori criterii care n-au nici o relevanţă!).
▫ problema imposibilităţii obţinerii serviciilor adecvate pentru toţi utilizatorii interni
 dacă se dotează compartimentul de servicii la cel mai înalt nivel posibil şi se
încarcă schema de personal la maxim – pentru a face faţă la orice fel de
serviciu solicitat – managerul va fi acuzat de grandomanie, dorinţă de
dominaţie şi oricum de cheltuieli supradimensionate; dacă se dotează la
minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul
dorit. Unde este linia de plutire?
Peter Drucker [1994]: “Sarcina managerului dintr-un

compartiment de servicii nu este deloc uşoară, şi [din
păcate] nici un astfel de manager nu este iubit”
d. O structură foarte interesantă este structura orientată pe consumator

[prezentată pentru prima oară de H. Koontz în 1984].
133
C.A.
Preşedinte
Servicii pentru Servicii pentru Servicii pentru

persoane fizice firme comerciale instituţii
Împrumuturi, ipoteci, rente pentru Servicii pentru

“nume” [“names”] fermieri
Organizare orientată pe consumator

Structura este cea a unei bănci britanice, de mărime medie, şi prezintă
caracteristici atipice pentru o astfel de organizaţie.
Cea mai importantă caracteristică este aceea că se adresează unor categorii
foarte diverse de consumatori, în timp ce marea majoritate a băncilor sunt
specializate în principal doar pe anumite segmente ale pieţei.
Avantajele organizării orientate pe consumator
 încurajează concentrarea managerilor şi subordonaţilor pe satisfacerea
nevoilor, atât de diverse, ale consumatorilor;
 datorită existenţei unor compartimente specializate, structura dă încredere
consumatorilor în calitatea serviciilor prestate;
 acest lucru este evident pentru un client atunci când serviciile sunt clar
delimitate şi individualizate (dacă într-o firmă oarecare există un singur
ghişeu în care faci şi plăţi, de toate felurile, cumperi şi ziare, soliciţi o
rezervare la avion şi depui cereri pentru spălarea covoarelor la domiciliu,
atunci este clar că există toate condiţiile pentru a te întreba dacă
operatorul din spatele gemuleţului este cu adevărat calificat pentru toate
acele servicii şi cam cât vei aştepta la coadă pentru a ţi se spune, eventual,
că nu întruneşti cine ştie ce condiţii pentru a primi ziarele în camera de
hotel);
 compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru
consumatori (înlătură, măcar parţial, acea senzaţie de „intangibilitate” a
serviciilor);
 la fel, o astfel de organizare „convinge” mai uşor clientul că el este
într-adevăr cel care decide ce şi cum să facă şi că serviciul parcă este creat
anume pentru el (este personalizat);
 creează şi instruieşte experţi în problemele dificile ale cerinţelor
consumatorilor.
134
Dezavantajele organizării orientate pe consumator:

 foarte greu de coordonat operaţiile dacă cererile consumatorilor sunt
concurente; în astfel de situaţii, când nu ai altă ieşire şi este necesar să
renunţi la un client (sau chiar la un grup de clienţi), soluţia pe care o adopţi
trebuie să fie bine gândită – oricum vei pierde; dar nu este acelaşi lucru să
pierzi mult sau puţin; nu este acelaşi lucru să pierzi doar acum sau lucrurile
să scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluţie trebuie să fie
un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gândind, strategic,
spre viitor.
 aşa cum o bancă îşi poate asuma riscul să renunţe acum să dea un
credit comercial avantajos unei firme care importă suc de morcovi
verzi, cu nuanţe pronunţate de galben şi picăţele de mov-vineţiu (sub
imperiul modei trecătoare, lansate de cine ştie ce vedetuţă
ciripitoare şi clipocitoare zilnic pe la tv) – în favoarea alteia care îşi
deschide mâine un mare centru comercial în cel mai populat cartier,
tot aşa o firmă care are o bază de agrement pe lacul Bicaz poate
renunţa la achiziţionarea unor scutere extrem de scumpe (şi de
zgomotoase) în favoarea amenajării plajei, cu toate facilităţile
necesare, a cumpărării unui mic vaporaş sau, de ce nu, a organizării
pentru turişti a unor extraordinare (şi unice) demonstraţii de plutărit
pe Bistriţa Aurie.
 structura necesită personal expert în problemele (psihologia)

consumatorului, personal care este greu de găsit şi greu de calificat;
 grupurile de consumatori nu sunt întotdeauna bine definite; în situaţia
prezentată în schemă un fermier poate solicita un credit pentru a introduce
încălzire centrală în toate spaţiile pe care le deţine, indiferent de destinaţie;
unde îl încadrezi, la „fermieri” sau la persoane „fizice” (ştiut fiind faptul că
diferă condiţiile de creditare)?
Şi totuşi o astfel de structură, atipică, rezistă.

Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe măsură,
acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, păstrarea
nealterată a reputaţiei, a numelui de firmă serioasă (câte eforturi trebuie depuse
pentru aceasta!) şi, nu în ultimul rând, înţelegerea importanţei specificului local şi
respectarea culturii consumatorului căruia i se adresează. De aceea banca prezentată
are un compartiment special pentru “nume” [“names”] – suntem în insulele britanice
şi tradiţia, prezentă în fiecare fir de iarbă, este respectată cu sfinţenie, ceas de ceas.
“Names” sunt cei care au fost clienţi de la început, sau doar o singură dată – dar care,
prin ceea ce au făcut ei şi strămoşii lor, sau prin ceea ce ei sunt în prezent, înseamnă
ceva pentru comunitate.
135
Nu contează că acum mai au doar un conac amărât în Hampshire, cu trei fantome

jerpelite şi plictisite în ultimul hal, iar creditele abia de le mai pot garanta (şi sunt
puţine şanse să le returneze la timp); numele lor, scris pe tăbliţe sobre, elegante,
ornează pereţii interiori ai băncii şi atrag alte nume, alţi clienţi, dintre care unii pot fi
Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren.
Să ne amintim şi de cafenelele din Paris unde plăteşti mai puţin licoarea din
ceaşcă (şi croissant-ul de alături) şi mult mai mult ambianţa; aceeaşi cafea poate
costa de două ori mai mult dacă o bei pe terasa de afară, cu vedere spre Rue de Rivoli,
decât la tejgheaua barului; dar tot aceeaşi cafea poate costa de multe ori mai mult
dacă te-ai aşezat la masa la care, cândva, Toulouse-Lautrec a creat un “Affiche de
cabaret”...
Şi este normal să fie aşa.
e. Un alt tip de structură este cea orientată pe produs sau linie tehnologică
(un exemplu pentru o firmă din domeniul prelucrării lemnului).
Structura orientată pe produs sau linie tehnologică este specifică marilor firme,
din diferite domenii de activitate [o astfel de structură – de tip divizionar – este
utilizată, spre exemplu, de General Motors] [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993,
Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong,
M., 1993].
Avantajele structurii
 responsabilitatea pentru realizarea unei activităţi de maximă eficienţă (care
să permită obţinerea unui profit pe măsură) revine în special diviziilor
(acestea au un grad sporit de autonomie);
 managerii sunt practic siliţi să-şi concentreze atenţia şi toate eforturile pe
liniile de producţie [Koontz, H., 1990];
 la nivelul funcţional, coordonarea tuturor activităţilor se face cu mult mai
multă uşurinţă (şi eficienţă);
 permite diversificarea continuă a produselor şi serviciilor, cu rezultate
benefice pentru firmă (se răspunde rapid şi corespunzător cerinţelor
concrete ale diferitelor pieţe vizate);
 motivează corespunzător managerii şi permite perfecţionarea acestora.
Dezavantajele structurii
structura centrală de conducere reclamă un personal numeros şi costuri
►
salariale pe măsură, greu de suportat de divizii;

din partea diviziilor există tendinţa de a transfera majoritatea problemelor
►
dificile la nivelul central (mai ales atunci când au autonomie limitată în

unele domenii sau, pur şi simplu, managerii preferă să nu rişte);
necesită foarte mulţi manageri, bine pregătiţi, pe toate nivelurile de
►
conducere; recrutarea şi pregătirea acestora nu sunt lucruri chiar uşoare;

controlul conducerii la nivelurile diviziilor este destul de dificil, datorită, în
►
special, diversităţii problemelor.
136
C.A.
PREŞEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
RESURSE
UMANE
INFORMATICE
MARKETING
FINANCIAR
LOGISTICĂ
CONTABIL
CALITATE
SISTEME
CHERESTEA ŞI MOBILĂ
FURNIRE MOBILĂ
SEMIFINITE STIL
DIVIZII
Aprovizionare
tehnologică
Proiectare
Producţie
Vânzări
Organizare orientată pe produs / linie tehnologică

[firmă din domeniul prelucrării lemnului]
f. Un alt model de organizare este structura tip matrice.
Numită şi structură reţea sau grilă, structura tip matrice reprezintă, de fapt,
„un compromis rezonabil şi de dorit între structura funcţională şi cea bazată pe
137
produs sau proiect” [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S.,
2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993].
Acest tip de structură este foarte utilizat în marile industrii, de la construcţii de
maşini la construcţii civile, în institute de cercetare-dezvoltare, în firme de
consultanţă.
Este structura care permite unei firme să lucreze pe proiecte (dar altfel decât
în sistemul clasic) sau pe afaceri.
Sistemul foloseşte la maxim atât specialiştii firmei, cât şi
echipamentele (unele atât de scumpe încât orice sincopă
în activitatea lor – în speţă timpii morţi, de nefuncţionare
Structura tip – pot cauza mari pierderi firmei).
„matrice” („reţea”, Există şi varianta „matrice în trei dimensiuni” – o
„grilă”, „proiect”) combinaţie a schemei prezentate cu o structură bazată pe
problemele pieţei.
C.A.
PREŞEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
Compartimente A B C D E
funcţionale
Manager
PROIECT x x x x x
I
Manager
PROIECT x x x x x
II
Manager
PROIECT x x x x x
III
Producţie, distribuţie, promovare, vânzări.
Organizare tip matrice

138
La firma „Procter & Gamble” managerul unui „proiect” (grup), constituit pe un

produs (sau un sector de activitate) şi provenit – obligatoriu – din Departamentul
Publicitate şi Promovarea Vânzărilor, dispune de totală autoritate în domeniul său.
El dezvoltă un plan complex cuprinzând problemele de distribuţie, vânzare,
publicitate, asistenţă tehnică, cercetare, producţie, negociere cu partenerii şi
furnizorii.
Totodată el este acela care obţine oamenii şi echipamentele necesare din
compartimentele funcţionale ale firmei şi – cu acordul managerilor acestor
substructuri – stabileşte strategiile necesare.
Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru
„proiectul” său – parte integrantă a planului strategic al întregii firme.
Structura nu este deloc uşor de constituit şi nici de condus (la toate nivelurile
sale).
Să ne gândim doar la faptul că, pentru cei incluşi în echipele diverselor
proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (faţă de managerul de proiect şi faţă de
şeful compartimentului în care lucrează în mod normal).
Dar este evident faptul că structura tip matrice este una dintre cele mai
performante forme de organizare, cea care reuşeşte cel mai bine să răspundă
cerinţelor pieţei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamică, putere în
competiţie).
2.2.4. Eficienţa structurilor organizatorice
Există numeroşi factori care pot influenţa decisiv eficienţa unei structuri
organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002,
Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993, Gitman, L., 1992]. Printre cei
mai importanţi trebuie amintiţi următorii:
o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf; nu este
suficient să declari că vrei să fii în frunte – trebuie să iei toate măsurile
posibile (şi necesare) pentru a ajunge acolo, începând cu cele care impun
conducerii să înveţe ce trebuie să facă pentru asta, să imagineze soluţiile
adecvate, să găsească instrumentele potrivite pentru a le pune în practică,
să înveţe iar cum să-şi motiveze oamenii în utilizarea acestor instrumente,
să conducă întregul proces (şi să aibă tăria să schimbe, la nevoie, metodele
de conducere), să controleze, să evalueze şi să fie capabili să oprească totul
şi să se întoarcă, înainte de a fi prea târziu; o orientare strategică a
conducerii către performanţa de vârf nu înseamnă deloc să te uiţi doar la
cele mai avansate, mai noi tehnici şi tehnologii de lucru – câteodată este
suficient să vrei să te uiţi în jur şi să găseşti acel „ceva” care te scoate în
faţă;
„o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile”, nu numai la cel
superior al firmei [este cunoscut faptul că, de multe ori – spre exemplu,
într-o firmă care produce articole de uz gospodăresc – calitatea pregătirii
manageriale a maiştrilor este mai importantă decât abilităţile lor tehnice; la
139
fel – calitatea specialistului în sondaje de piaţă se măsoară nu numai prin

valoarea cunoştinţelor sale teoretice ci şi prin modul în care ştie să-şi
conducă şi să-şi controleze echipa care lucrează pe teren];
Firma “O. M. Scott” [redenumită Scotts]199 este una din cele mai mari
firme americane [Drucker, P., 1993] care se ocupă de produsele folosite
pentru îngrijirea gazonului: sămânţă de iarbă, fertilizatori, pesticide. Nu
a fost tot timpul aşa. Concurenţii erau puternici (Roebuck, Dow
Chemicals, Sears). “O. M. Scott” a ieşit în frunte cu un serviciu! Un
serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o mică invenţie de geniu.
Firma a inventat un dispozitiv mecanic simplu, numit “Spreader”, ataşat
la o roabă uşoară. Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate încât
să permită trecerea a exact atâtor elemente (seminţe, îngrăşăminte) cât
este necesar şi cât scrie în prescripţiile tehnice. Ideea de la care s-a
pornit este aceea că în general citim ce se află în prospecte, dar este
mult mai greu să şi respectăm ce scrie acolo (cum poţi măsura exact şi
împrăştia la fel 110 g de seminţe pe 10 mp de teren, fără nici o unealtă
de ajutor?). Ori serviciul pe care l-a făcut firma utilizatorilor a fost acela
de a-i ajuta să respecte nişte norme, aşa cum îşi doresc. “O. M. Scott” a
devenit o companie naţională extrem de puternică pentru că a înţeles ce
le lipseşte clienţilor – instrumentul prin care un produs să le devină cu
adevărat util200.
Produsele firmei Scotts

[sursa: http://www.scots.com/smg/gosite/SCOTTSCOM/home]
Revenim la factorii eficienţei organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993,

Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
„forţă de muncă foarte bine motivată”, obligată să acţioneze, calificată,
flexibilă şi permisivă la schimbări (o forţă de muncă mobilă);
199
Exemplul a fost prezentat şi în vol. I „Antreprenoriatul”. Dar merită să-l mai vedem odată, ca să înţelegem că
lumea poate fi mai bună şi mai frumoasă şi dacă nu punem GPS la coada calului... o roabă ar fi, uneori, de ajuns
200
http://www.scots.com/smg/gosite/SCOTTSCOM/home
140
„o structură adecvată activităţii organizaţiei, culturii sale şi mediului” în

care îşi desfăşoară activitatea (o firmă care lucrează în domeniul distribuţiei
şi vânzării sau o firmă de consultanţă nu vor adopta niciodată o structură
ierarhică, rigidă, ci o structură funcţională sau ierarhic-funcţională, după
cum la o centrală atomică nu ne vom juca de-a democraţia în organizare şi
conducere, ci vom folosi structura ierarhică);
„o continuă preocupare pentru inovare” şi pentru utilizarea rapidă şi la
parametri superiori a noilor tehnologii, dublată de abilităţi manageriale de
a conduce şi obţine succes (mai ales în condiţiile schimbărilor de pe piaţă),
de a administra diversitatea şi de a plasa organizaţia pe o poziţie favorabilă
(în condiţii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare
costă, dar fără a veni cu ceva nou, fără a fi măcar cu un centimetru înaintea
concurenţei (cel puţin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai şanse să
devii un nume;
Compania 3M201 [cunoscută până în 2002 ca „Minnesota Mining
and Manufacturing Company”] produce şi vinde (inclusiv online)
peste 55.000 produse diverse [amintim, printre altele: adezivi,
laminate, produse abrazive, materiale electronice dar şi produse
medicale (inclusiv dentare), produse de auto-îngrijire, şampoane
şi alte materiale pentru autovehicule (inclusiv pentru tratamente
împotriva ruginii), materiale optice, filme].
Compania este recunoscută în lume pentru modul deosebit în care a înţeles că trebuie
să cheltuiască substanţial pentru cercetare şi, în acelaşi sens, să-şi motiveze şi să-şi
antreneze salariaţii în cercetare202 (mai ales în cea aplicativă); adoptând şi o structură
organizatorică flexibilă (care-i permite să acopere permanent orice sarcină, chiar dacă
lucrătorul desemnat să o execute este indisponibil din anumite motive) „3M” permite
oricărui angajat să dispună de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gândi
la ce vrea el, de la creşterea viermilor de mătase în biluţe de aluminiu pe Venus, la
utilizarea termopanelor la submarine.
Dacă ideea găsită are chiar şi cea mai mică şansă de a deveni
produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza
mijloacele tehnice şi tehnologice ale firmei pentru a o pune în
practică (tot în timpul lui de lucru!); aşa a scos firma pe piaţă,
„3M” – o printre altele, celebrele Post-it NotePad – topurile cu „pătrăţele”
firmă de de hârtie galbenă (albastră, verde, sau roz – la cerere), cu adeziv
inovatori pe o latură, pe care le poţi lipi şi dezlipi uşor pe şi de pe orice
material şi pe care poţi nota ceea ce ţi se pare extrem de
201
http://en.wikipedia.org/wiki/3M
202
Rachman [“Business Today”, 1990, pag. 328], citându-l pe Kenneth Labich [“The Innovators”, Fortune, 6 June
1988, p. 64] afirmă că: “La 3M – unde 25% din vânzări provin din produsele introduse pe piaţă în ultimii 5 ani –
aprox. 10-15% din bugetul alocat cercetării şi dezvoltării este folosit pentru a îmbunătăţi produsele existente.
Alte 10-15% sunt utilizate pentru îmbunătăţirea metodelor de producţie. Aproximativ 50-60% din bani sunt
folosiţi pentru crearea de noi produse, în timp ce alte 15% din sume sunt cheltuite pe proiecte de cercetare pe
termen lung, în domeniul tehnologiilor de vârf”.
141
important (ce teribil trebuie să fie să scrii negru pe galben, cu

litere groase, că „mâine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei” şi să lipeşti
hârtiuţa pe dosarul pe care e gravat, în colţ, cu litere roşii, acel
„Strict secret” dătător de fiori de legitimă importanţă...).
Continuăm cu factorii eficienţei organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995,
Armstrong, M., 1993]:
„o cooperare eficientă în cadrul organizaţiei”, care să permită ţinerea

permanentă a conflictelor sub control; un conflict rezolvat „la faţa locului”
– printr-un compromis rezonabil şi cu ajutorul celor care, lucrând acolo,
cunosc cel mai bine problemele – are toate şansele să devină doar un
episod trecător în viaţa firmei şi care, culmea, poate avea şi rolul de a o
întări (când treci cu cineva printr-un moment greu, înveţi mult mai multe şi
despre tine şi despre celălalt decât în oricare alt tip de experienţă; iar la o
nouă confruntare categoric vei şti mai bine ce să faci); dacă laşi conflictul să
se extindă (să se „externalizeze” cum le place unora să spună, cu emfază
tâmpă, dar bine studiată), ai toate şansele să scapi bulgărele la vale; iar
dacă zăpada este bine afânată şi valea suficient de abruptă, avalanşa e gata;
iar pe asta nici n-o poţi controla, darmite să o opreşti; şi-atunci degeaba te
miri de consecinţe;
„stilul managerial trebuie să promoveze o conducere a consensului şi a
implicării angajaţilor în dezvoltarea şi perfecţionarea organizaţiei”;
„o definire cât se poate de clară a misiunii, a obiectivelor, politicilor şi
strategiilor firmei” şi crearea tuturor condiţiilor necesare unei schimbări
rapide (la nevoie) a acestora,
„o cultură adecvată organizaţiei” (un sistem de valori care să pună
accentul, în primul rând şi în orice situaţie, pe performanţa colectivă şi
individuală şi pe calitatea produselor şi serviciilor);
activităţile organizaţiei trebuie să permită şi să asigure toate condiţiile
necesare „perfecţionării continue a membrilor săi”, la toate nivelurile; nu
este uşor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare să
înţeleagă câteva lucruri esenţiale:
 asigurându-se condiţiile necesare pentru
perfecţionarea angajaţilor – în primul rând în interiorul
Eficienţa structurilor firmei – se crează acea stare de concurenţă benefică
organizatorice
între lucrătorii săi, concurenţă capabilă să aducă plusul
de pregătire personală care poate susţine performanţa;
motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care
„ţin pasul cu inflaţia” sau a primelor de Sfântul Ilie (neaşteptate de nimeni,
în general); sunt foarte bune şi acestea, dar dacă le arăţi angajaţilor tăi şi
faptul că te aştepţi să înveţe pentru că vrei să-i promovezi, altfel îşi vor
„construi” activitatea de zi cu zi, altfel vor răspunde la solicitări, altfel se vor
simţi şi ei responsabili pentru performanţele firmei;
142
„abilitatea de a acţiona flexibil şi de a răspunde rapid la schimbări”,

dublată de capacitatea de a intra imediat în acţiune şi de a realiza exact
ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (“să faci cele mai bune
lucruri pentru organizaţia ta, indiferent de condiţii”);
o puternică şi adecvată politică de marketing; nu trebuie să mai
demonstrăm de ce marketingul a ajuns astăzi o „industrie”, o ştiinţă şi o
practică „fără de care nu se poate face nimic serios şi durabil” [Kotler, Ph.,
2003], [Brătucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Bălăşescu, M. 2000]; dar
merită să consemnăm aici o singură idee (esenţială!) care susţine mai bine
decât orice necesitatea regândirii permanente a conceptelor şi acţiunilor
noastre:
„Ideile de marketing cu cel mai mare succes se

întemeiază pe o altă paradigmă, nu pe simpla definire a
pieţei şi apoi segmentarea ei la nesfârşit, ori pe
repoziţionarea produsului. Adevăratele lovituri izvorăsc
dintr-o gândire laterală, dintr-o mentalitate de
marketing lateral”.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004, pag. 15]
definirea unei “filosofii a comportamentului organizaţiei care să

pornească de la evaluarea corectă” a importanţei deosebite a comunicării
permanente dintre aceasta şi consumatori; nu este suficient să ştii ce să
faci, să ai capacitatea să faci, să-ţi cauţi piaţa şi să pui marfa în raft; dacă nu
ai cel puţin un canal deschis pentru a-ţi asculta consumatorii şi a acţiona
rapid în funcţie de ce-ţi „spun” aceştia, atunci, mai devreme sau mai târziu,
s-ar putea să te întrebi de ce nu-ţi cresc vânzările (sau, până să apuci să te
întrebi asta să constaţi că deja, pe piaţă, eşti doar o cantitate neglijabilă...);
„o solidă bază financiară şi un sistem adecvat de contabilitate şi de
control” (inclusiv prin costuri) care să permită o corectă şi rapidă măsurare
a tuturor efectelor activităţii şi luarea la timp a celor mai potrivite măsuri
de corecţie; ideal ar fi să poţi preveni, dar este bine şi dacă poţi să scurtezi
substanţial timpul între „ne-am dat seama că...”, „trebuie să facem asta
rapid” şi „acum o facem!”.
Eficienţa presupune şi schimbarea structurii organizatorice atunci când situaţia

de pe piaţă şi/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru.
De altfel, pentru a asigura o funcţionare eficientă a organizaţiei economice,
indiferent de structura sa, de obiectul său de activitate, de constrângerile şi libertăţile
mediului economic, este necesar să acţionăm ţinând cont de câteva chestiuni
esenţiale în organizare şi anume [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998,
Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993]:
143
 limitele încărcării manageriale

 care este gradul de încărcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii
firmei şi până la ultimul post de acest tip şi, în consecinţă, câte niveluri
ierarhice sunt în firmă?
 ambele criterii sunt definitorii pentru a putea asigura funcţionarea
efectivă a organizaţiei, conform scopului propus.
 încărcarea excesivă a managerilor este contraproductivă, indiferent de
motivele care pot fi invocate („este o situaţie de criză”; „poate face faţă
– am mai trecut prin asta”; ”vreau să vedem cât poate duce...”); la fel,
încărcarea sub limitele normale înseamnă bani mulţi şi timp pierdut; în
plus poate apărea insatisfacţia profesională şi interpretările periculoase
(„mă plăteşte doar cu atât pentru că nu are ce să-mi dea de lucru”;
„poate ar trebui să caut altă slujbă...”).
 structura de bază şi matricea organizării

 ce factor anume determină, în principal, modul în care s-au constituit
compartimentele - departamentele - diviziile firmei şi dacă există o anumită
„matrice” a organizării luată ca model?
 care sunt punctele tari şi care sunt punctele slabe ale acestei organizări?
 în actuala structură toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel încât să
nu se creeze confuzie în privinţa atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecăruia şi
chiar confruntări în situaţiile de comandă multiplă?
 relaţiile de autoritate
 ce tip de relaţii de autoritate se dezvoltă în organizaţie?
 cum poate fi asigurat acelaşi nivel de autoritate pe toate treptele şi în toate
diviziunile organizatorice ale firmei?
 poate fi cuantificat şi controlat modul în care sistemul de relaţii formale –
de tip colaborare sau control – influenţează exercitarea autorităţii?
 poziţia şi puterea grupurilor informale

 ce grupuri există şi ce putere reală au acestea?
 ce legături există între grupurile informale şi structurile sindicale?
 cine le sunt liderii şi ce sprijinitori şi oponenţi au aceştia?
2.2.5. Limitele încărcării manageriale şi matricea organizării
Referitor la limitele încărcării manageriale [numărul de subordonaţi conduşi

de un manager] diverşi autori [Koontz, H., 1990; Duncan, W. Jack, 1983; Armstrong,
144
M., 1993; Young, A., 1988] consideră că aceste limite trebuie să fie respectate (cel
puţin în spiritul lor).
Recomandările pentru nivelul acestor încărcări ar putea fi următorul:
 la nivelele superioare
* 1/2 – 1/4 (pentru conducerea de pe primele două niveluri ierarhice);
* 1/4 – 1/8 (de ex. pentru nivelul compartimentelor funcţionale);
 la nivelele inferioare
* 1/8 – 1/12 (1/15) (de ex. pentru conducerea echipei de marketing);
* 1/ 15 – 1/20 (1/30) (de ex. conducerea unui atelier de întreţinere).
Este acum momentul să vedem o structură (în spaţiu) a unei firme care a
adoptat modelul ierarhic-funcţional, pentru a observa complexitatea relaţiilor între
compartimente, atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Nivelul superior
de conducere
(CA; PDG;
vice- preşedinţi) Manageri
(pe domenii
de activitate)
Manageri
(pe domenii
de activitate)
Compartimente pe domenii de activitate [aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică]
Exemplu de structură organizatorică de tip ierarhic-funcţional
145
Tipurile de relaţii din schema precedentă sunt simbolizate astfel:

relaţii de autoritate – subodonare;
relaţii de colaborare, în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate (de
ex. relaţiile dintre compartimentele departamentului
„Producţie”);
relaţii de colaborare, între compartimente din domenii diferite
de activitate (de ex. relaţiile dintre compartimentul „Cercetări de
piaţă” din departamentul „Marketing” şi compartimentul „Design
de produs” din departamentul „Cercetare – Dezvoltare”).
Cât priveşte matricea organizării prima problemă este aceea a alegerii celei
mai potrivite structuri de bază, pe care apoi să construim structura noastră, în mod
logic adaptată la caracteristicile firmei.
Cu alte cuvinte ce alegem - o structură cu încărcare mare pe manager sau o
structură cu încărcare restrânsă? [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998,
Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].
Fiecare structură are avantajele şi dezavantajele sale şi, la fel, fiecare structură
este mai adaptată unui anumit domeniu de activitate şi mult mai puţin bună pentru
un altul.
Structuri organizatorice cu încărcare mare pe manager

(Structuri dezvoltate pe orizontală / structuri „întinse”)
[adaptare după Gitman, L., pag.231203, fig. 8-4)
Avantajele generale ale structurii organizatorice cu încărcare mare pe manager

(structură dezvoltată pe orizontală):
- superiorul este forţat să recurgă la delegarea autorităţii; o astfel de acţiune

permite celui ce conduce să se concentreze pe problemele cu adevărat
importante din firma sa, lăsând chestiunile de rutină (sau cele pe care le
pot rezolva subordonaţii singuri, fără prea multă supraveghere), în
responsabilitatea celor conduşi [mai multe aspecte privind delegarea vor fi
prezentate la punctul referitor la conducere];
- obligă întreaga conducere să adopte o politică foarte clară şi precisă pentru
toate aspectele activităţii firmei;
203
Gitman, L., McDaniel, K., The World of Business, College Division, South-Western Publishing Co., Cincinnati,
Ohio, 1992
146
- subordonaţii trebuie să fie (şi pot fi) selecţionaţi cu grijă, tocmai în ideea că
vor fi multe momente în care „trebuie să se descurce singuri”.
Dezavantajele generale ale structurii:
- tendinţa superiorilor încărcaţi excesiv de a lua decizii sub presiune, unele

insuficient fundamentate;
- pericolul pierderii controlului la un moment dat;
- reclamă calităţi excepţionale din partea managerilor.
Structuri organizatorice cu încărcare restrânsă (pe manager)

(Structuri dezvoltate pe verticală / structuri „înalte”)
[adaptare după Gitman, L., pag.231, fig. 8-4)
Avantajele generale ale structurii:

* permite supravegherea în amănunt a subordonaţilor;
* asigură un control strict („strâns”, permanent);
* se realizează o comunicare rapidă între subordonaţi şi superiori.
Dezavantajele generale ale structurii:

* superiorul tinde să se amestece permanent în munca subordonaţilor;
* prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice);
* costuri ridicate datorită nivelurilor manageriale în exces;
* distanţă prea mare între nivelul de bază şi cel de vârf.
Ambele modele prezentate au avantaje şi dezavantaje. Dar este la fel de
adevărat că:
“Cele mai bune companii din lume au adoptat structura pe orizontală”

[Corzo, R. Jr. şi Yanouzas, J. N. („Formal Organization: A Systems Approach”,
Homewood, Irwin and Dorsey, 1967) citaţi de Koontz, H., 1990].
147
Printre factorii care determină o încărcare eficientă a managerilor, autorii

menţionaţi anterior au considerat că cei mai importanţi sunt următorii:
- calitatea pregătirii subordonaţilor, în domeniul lor de competenţă;
- claritate în delegarea autorităţii (scop, limite, termene, responsabilităţi);
- precizia şi claritatea obiectivelor şi a planurilor de detaliu;
- rata schimbării sarcinilor (pentru subordonaţi şi superiori deopotrivă);
- utilizarea pe termen lung a unor obiective standard;
- tehnicile de comunicare în interiorul organizaţiei;
- tipul şi volumul contactelor personale;
- numărul nivelurilor organizaţiei (“arborescenţa” structurii).
Eficienţa unei structuri – cea care este baza pentru eficienţa în afacerile firmei
începe şi de la definirea posturilor într-o organizaţie. Mai ales a posturilor
manageriale [Peter Drucker a inventariat "şase greşeli comune" care se fac în
definirea posturilor manageriale în lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities,
Practice", apărută în 1973, reeditată în 1985 şi 1993]. Cele şase greşeli pot fi citite şi în
cartea lui J. Beatty204.
Esenţialul este următorul205:
1. posturile managerilor trebuie să fie şi importante (ca poziţie şi pondere
în structura organizaţiei) dar şi motivante pentru cei ce le ocupă;
2. un post prost definit este mai nociv decât un post de mică importanţă;
3. conducerea unei structuri nu înseamnă muncă fără odihnă, de
dimineaţa până târziu în noapte;
4. dacă postul nu permite delegarea autorităţii şi, în plus, necesită şedinţe
peste şedinţe, nu este bine conceput;
5. denumirile sforăitoare ale posturilor (sau denumirile create special
pentru cineva) nu sunt de natură să mobilizeze subalternii; din contră...;
6. dacă pe acelaşi post au eşuat succesiv doi manageri, nu oamenii sunt de
vină ci postul!
În fond nu trebuie să porneşti de la presupunerea că funcţiile sunt create de
natură sau de puterea divină. Funcţiile sunt concepute de oameni. Care se pot înşela.
Chiar de multe ori.
P. Drucker: Structurarea funcţiilor astfel încât să "fie adecvate" unei

anumite personalităţi din cadrul organizaţiei conduce aproape sigur la
favoritism şi conformism.
204
Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Teora, 1998.
205
id., pag. 62.
148
Lumea nu trebuie condusă

nici de militari, dar nici de contabili.
Anonim
Cap. 3.
DECIZIA STRATEGICĂ ÎN AFACERI
3.1. Strategii în afaceri
3.1.1. Strategii – concepte, caracteristici
Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există moment în care

să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai multe posibile.
Este primul pas în a-ţi stabili o strategie [Koontz, H., 1984 şi 1990, Băcanu, B.
1998, Young, A., 1988, Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Armstrong, M., 1993].
Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de complicate şi
sofisticate la care ne gândim, de multe ori, cu groază; strategiile înseamnă, în fond,
căile pe care ne decidem să mergem într-o afacere, cu ce ne îmbrăcăm şi ne încălţăm
la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale, unde ne oprim să mâncăm şi
să bem apă, când vrem să ajungem acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.
- strategia include determinarea şi evaluarea căilor posibile pentru

realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea
variantei ce va fi adoptată (utilizând instrumente specifice de
analiză);
- în absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă la o
serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane,
nu fac posibilă dinamizarea (şi optimizarea dezvoltării) organizaţiei.
Obiectivele strategice au în vedere:

a. mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile favorabile);
b. situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei).
Există trei strategii de bază:
- defensivă
- de stabilitate
- de creştere.
Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie şi
în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu efecte
total imprevizibile pe care nicicum nu le mai putem controla.
149
3.1.2. Strategiile defensive
Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune

problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi haotică
mişcare. Strategiile defensive
- implică reducerea activităţii;
- se aplică în situaţiile în care nu există alternativă.
Tipuri de strategii defensive [Koontz, H., 1984, Băcanu, B. 1998, Young, A.,
1988, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M.
1993]:
a. strategia întoarcerii radicale
- obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin

reducerea costurilor;
- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea
unor clădiri şi utilaje, concedieri etc.
C/V
VT
Maxim venit net
PROFIT VT1 VN
VN1
Venit total
CT
PIERDERI
Cp1/
Cost total
Vp1 CV
P
Cost variabil
Cp/ P1
Vp CF
Cost fix
Qp Qp1 Q
Determinarea punctului de profitabilitate
Cum judecăm lucrurile în această situaţie?

La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt:
CT = CV + CF
150
în care:
CT sunt costurile totale;
CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime,
materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru
producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie
şi plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor
proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane,
unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu
volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii];
CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de volumul
producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit
interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent;
cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate
acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent
de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu].
Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT.
La limită, putem considera că
VN = VT – CT ,
în care:
VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce
scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.].
Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi, marcată
(în fig. anterioară) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul
P), Cp (costurile de producţie în punctul P, pentru volumul
realizat Qp), Vp (veniturile obţinute prin vânzarea producţiei de
volum Qp).
Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi în
figura anterioară), veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici
decât costurile (curba VT este sub curba CT).
Dar de ce se întâmplă acest lucru? În definitiv ar trebui să nu
avem probleme, deoarece costurile de producţie – cele variabile
– sunt aceleaşi pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.
Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul
aceleaşi!
Aşa cum se poate observa şi din fig. următoare, costurile fixe unitare (CFu)
scad odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare
(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.
CF
CFu = - costurile unitare fixe
Q
151
CV Costuri
CVu = - costurile unitare variabile
Q fixe
unitare
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare (CFu)
Costuri
variabile
unitare
Cu CFu (CVu)
CVu
Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii

(costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu)
Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte consum
tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2 minute şi 14
secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi supravegheat de
acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este costul variabil unitar.
Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de
conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, apoi plătesc
chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la împrumutul
de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii proveniţi din
amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de injecţie şi
calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioadă de
timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că nu e acelaşi
lucru dacă împart o sută de mii de lei la o mie de lădiţe sau la zece mii de lădiţe –
acesta este costul fix unitar.
La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic – chiriile,
ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia electrică,
gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de avarie pentru a
nu-mi crăpa caloriferele, salariul pentru omul de pază şi altele - trebuie să le plătesc.
Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai
profitabile: odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile unitare
fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe fiecare unitate de
produs.
152
Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar este
de 3,1 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 10.000 lei, în cazul în care realizez
4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi 3,1+10.000/4.000 = 5,6 lei/buc.
Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 5,1 lei/buc, atunci
este clar că nu-mi acopăr cheltuielile şi, în consecinţă, pierd.
Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi
3,1+10.000/5.000 = 5,1 lei/buc – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici nu
câştig.
Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi 3,1+10.000/6.000 = 4,77 lei/buc.
În acest caz voi câştiga (costul total de producţie, de 4,77 lei/buc, este mai mic
decât preţul de vânzare, de 5,1 lei/buc).
Strategia defensivă a întoarcerii radicale

PUNCTUL DE PROFITABILITATE
Punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute din

vânzare se numeşte punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point;
Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma
începe să câştige - punctul din care trecem de la pierderi la câştig. Practic
aceasta înseamnă o anumită valoare a volumului (Qp) al producţiei de bunuri
sau servicii.
Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5.000 lădiţe.

Punctul de profitabilitate există şi poate fi calculat pentru orice organizaţie,
oricare ar fi obiectul său de activitate.
Spre exemplu, la o firmă de consultanţă în management, punctul de
profitabilitate pentru luna mai poate fi acela în care ai un număr de clienţi care
îţi aduc venituri de 11.200 lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea
echipamentelor de calcul şi a celor de tipărire şi multiplicare, cu materialele
consumabile, cu publicitatea, cu deplasările la sediul beneficiarilor, cu
impozitele etc. se ridică la această sumă.
Dacă mai apare un client care îţi comandă o lucrare de 2.000 lei, mai cheltui
800 -1000 lei cu realizarea acesteia, dar tot îţi va rămâne un profit de aprox. 7-
8%, ceea ce înseamnă deja ceva.
Pentru un hotel de trei stele situat în zona montană

Punctul de punctul de profitabilitate poate fi acela în care gradul de
profitabilitate. ocupare a capacităţii de cazare este, în medie - pe un an -
Exemple de 67%.
Pentru un hotel de pe litoral socotim lucrurile un pic altfel:
ne trebuie o “încărcare” de 100% în cele 90 (max. 100 de
zile) ale sezonului, ca să compenseze un (eventual) grad
153
de ocupare de 35% în mai şi septembrie şi “pustiul” din

camere din celelalte şapte luni ale anului, când doar
pescăruşii mai vin pe plaja de la Mamaia.
Revenim la situaţia iniţială (v. fig. de la pag. 150): la momentul “t” obţinem
veniturile VT, suficiente pentru a obţine profit.
Piaţa însă nu stă pe loc; din diferite motive – care nu ţin
de voinţa firmei – este posibil să scadă interesul
consumatorilor pentru produsele noastre şi atunci să
vindem mult mai puţin – la limită, pentru a rezista în
competiţie, vom fi nevoiţi să micşorăm preţurile şi astfel
curba veniturilor totale va fi alta (VT1).
Este evident că punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) şi corespunde unei
cantităţi mai mari de produse la care trebuie să ajungem pentru a putea trece în zona
profitului (Qp1).
Este o situaţie care nu convine nimănui. Ce trebuie făcut?
Strategia firmei va fi aceea de a face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate (P), sau cât mai aproape de acesta. Care ar fi căile de acţiune?
Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru că nu putem să
mărim preţurile de vânzare.
În acest caz soluţia este de a încerca să scădem cheltuielile.
Cum?
* am putea încerca să căutăm alţi furnizori, pentru a ne
aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu
Întoarcerea este posibil (furnizorii ţin la preţ; în domenii sensibile – cum ar
firmei la fi cel al energiei, combustibililor, altor utilităţi – există poziţii
punctul de de monopol şi atunci orice discuţie pe această temă este
profitabilitate. inutilă);
Posibile soluţii
* am putea să ne gândim la creşterea productivităţii muncii;
dar acest lucru este posibil – cu rezultate palpabile – doar
dacă schimbăm ceva şi în înzestrarea tehnică a liniilor de
producţie şi în condiţiile de muncă; ori nu suntem în situaţia
de a cheltui suplimentar pentru aşa ceva;
* există soluţia scoaterii din producţie a unor bunuri şi servicii,
considerate insuficient de rentabile sau care produc pierderi;
* ne-am putea concentra doar pe un singur segment de piaţă,
pe care-l considerăm cel mai favorabil, şi să producem doar
pentru acesta; astfel am închide acele capacităţi care, în acest
moment, nu ne mai ajută;
* vom reduce la minim cheltuielile cu administraţia şi toate
acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare;
154
* putem închiria o parte din spaţiile noastre, sau din mijloacele

de producţie sau din cele de transport; la limită chiar le putem
vinde;
* dacă altă soluţie nu există, va trebui să concediem o parte din
personal.
Oricum trebuie să facem ceva şi acest „ceva” poate însemna multe sacrificii.
Altfel nu avem şanse să rezistăm şi, poate – în vremuri mai bune – să revenim.
b. strategia deposedării parţiale
- de data aceasta soluţiile prezentate anterior nu mai sunt

suficiente, drept care singura cale de supravieţuire este cedarea
Strategii
defensive (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei;
- câştigul (dacă poate fi numit aşa) constă în obţinerea banilor
strict necesari pentru a face faţă unei situaţii dificile – de fapt
câştigăm un pic de timp (ceea ce nu înseamnă chiar puţin lucru);
- ce pierdem: firma devine mai mică, mai slabă în bătălia de pe
piaţă şi în faţa băncilor, unde nu mai poţi obţine aceleaşi credite
ca înainte;
- printr-o politică de maximă prudenţă, perioada neagră poate fi
depăşită – dar trebuie timp pentru a reveni undeva aproape de
poziţia anterioară.
c. strategia lichidării
- întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:
- obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune;
- opţional – lichidarea capitalului de către proprietar, în scopul lansării în
alte afaceri (posibil mai profitabile).
Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonimă
cu falimentul.
Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală.

În principiu falimentul se declară de către proprietar şi se înregistrează la
tribunal.
Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaţiei în alte
domenii de activitate sau chiar în acelaşi domeniu, cu nume schimbat. În accepţiune
generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă permiţând creditorilor să
se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel puţin o
rambursare parţială a creanţelor”.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică, din
partea creditorilor.
155
3.1.3. Strategiile de stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii

conservative [Koontz, H., 1984, Băcanu, B., 1998, Young, A., 1988, Russu, C., 1993,
Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993], sunt
specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns,
după un efort deosebit.
- strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;
- compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în tehnologii,
în structura organizatorică, în produse sau servicii, în politicile de distribuţie,
în tehnicile de marketing;
- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;
- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca fiind strategii pe termen lung.
3.1.4. Strategiile de creştere
Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata de

creştere este spectaculoasă) [Koontz, H., 1984, Băcanu, B., 1998, Young, A., 1988,
Russu, C., 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M.,
1993]. Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei
mari categorii:
- concentrarea; Robert Townsend:
- integrarea; „Marile companii sunt companiile
- diversificarea. mici care au reuşit în afaceri!”
a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai
multe produse sau servicii:
o riscurile iniţiale sunt mici;
o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii
seriilor de fabricaţie [v. fig. de la pag. 152 şi reducerea relativă a
costurilor unitare fixe la volume mari de produse].
Concentrarea se poate realiza pe două căi:
• dezvoltarea pieţei (expansiunea pe segmente de piaţă sau arii geografice
noi);
• dezvoltarea produsului (modificarea produsului de bază – cel ce aduce, în
prezent, cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de piaţă).
b. Strategii de integrare
Există două accepţiuni de bază ale strategiei, şi anume:
• integrarea pe orizontală – care poate fi realizată prin
* adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute
utilizând reţeaua curentă de distribuţie;
156
* realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare

produselor sau serviciilor finale ale altei firme şi reciproc
(integrarea pe orizontală determină apariţia unor extrem de
importante reţele).
 integrarea pe verticală – lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în
raport cu afacerile curente, pe lanţul producţie – vânzare.
(Ex. – decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce singură ambalajele necesare
– integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare
înainte).
c. Strategii de diversificare
Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu
diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi:
 diversificare concentrică – firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie
se realizează parţial cu tehnologii existente;
(Ex. – firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de
citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază).
 diversificare conglomerat – noul domeniu de activitate este complet diferit
de afacerile curente ale organizaţiei
(Ex. – aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate).
3.2. Decizia strategică în afaceri
Nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei

interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern. Aşa cum s-a afirmat şi
atunci când s-a analizat problema “conştientizării ocaziilor favorabile”, nici o strategie,
oricât de bine gândită, nu are sorţi de izbândă dacă nu este rodul unui compromis
firmă - mediu. Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, M., 1980],
[Koontz, H., 1984], [Băcanu, B., 1998].
Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este

indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie
adaptat la situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de
toate, o calitate esenţială: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte,
capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta unei schimbări
rapide de pe piaţă.
O decizie nu poate fi luată fără informaţii.

De relevanţa, volumul şi acurateţea acestora depinde în cel mai înalt grad
valoarea deciziei.
De aceea este necesar să ştim care sunt cu adevărat factorii care influenţeză
valoarea de utilizare a informaţiei, prin ce metode putem evalua informaţia, cum o
stocăm, cine trebuie să ştie ce conţiut are informaţia, cine are acces la aceasta, cum şi
când o utilizăm.
157
3.2.1. Modele de analiză şi decizie strategică
a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT
Una din metodele de analiză a situaţiei firmei la un moment dat este cea
cunoscută sub acronimul SWOT.
Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la
capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi la
modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o acţiune (“O” şi “T”).
SWOT (S.W.O.T.) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:

 S - STRENGTHS – forţe (puteri) interne ale firmei [sunt componentele
esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale];
 W - WEAKNESS – slăbiciuni interne ale firmei [caracteristici sau
componente ce generează dezavantaje competiţionale];
 O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile de pe piaţă [elemente
externe firmei ce oferă – singure sau în combinaţie – posibilităţi certe de
dezvoltare, de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.]
 T - THREATS – ameninţări de pe piaţă [factori sau o combinaţie externă de
factori ce pot provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, mai
ales dacă se păstrează cursul actual al acţiunilor].
În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă patru

posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice. Fiecărei posibilităţi îi corespunde
un număr de strategii considerate a avea şansele cele mai mari de succes [Băcanu, B.,
1988 şi 2006, Stăncioiu, I., 1998, Johnson, G., 2006].
Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,
semnificaţia notaţiilor este următoarea:
O – creştere rapidă a pieţei;
T – creştere lentă a pieţei;
W – poziţie competiţională slabă;
S – poziţie puternică în competiţie.
În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii şi

anume206:
o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX
 “se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”.
o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX
 “se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”.
206
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1988, pag. 75-80.
158
o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN

 “se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”.
o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN
 “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”.
Ocaziile
favorabile
de pe piaţă
Strategii O Strategii
WO SO
Forţele
Slăbiciunile W S interne ale
organizaţiei
organizaţiei
Strategii Strategii
WT T ST
Ameninţările
de pe piaţă
SWOT – Matricea strategiilor
Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul SO: pot aborda
strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, B., 1998].
Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă

Decizia analiza strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu
strategică: de la SWOT207.
SWOT /
TOWS
Deşi pare doar o simplă “fantezie semantică”, nu este de loc aşa;
să nu uităm importanţa deosebită a factorului psihologic în orice
activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului
207
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, FT Prentice Hall, 7th
Edition, 2006, pag. 347.
159
extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O -

opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe
problemele legate de mediul economic, social şi politic în care
“se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale
acesteia.
b. Decizia strategică pe baza matricii BCG
„Boston Consulting Group” (BCG) este o firmă globală de consultanţă în

management, cu 87 de oficii în 45 ţări208.
BCG face parte din ceea ce este cunoscut sub numele The Big Three
(management consultancies) – sunt cele mai importante firme de
consultanţă în management, după cifra de afaceri şi prestigiul dobândit
în industria de profil209. Conform aceleiaşi surse, cei „trei mari” în
consultanţă sunt, în ordine: 1. McKinsey&Company (fondată în 1926;
sediul la New York); 2. Boston Consulting Group (fondată în 1963; sediul
la Boston, Massachusetts); 3. Bain&Company (fondată în 1973; sediul
tot la Boston, Massachusetts). Boston Consulting Group este
recunoscută, încă din anul 1968, pentru dezvoltarea unui concept
deosebit210: „Growth-share matrix” (Matricea creşterii cotei de piaţă –
cunoscută azi ca „Matricea BCG” sau „Modelul BCG”).
„În ceea ce priveşte competiţia în afaceri, probabil Darwin

este un ghid mai bun decât sunt economiştii”211.
Bruce Doolin Henderson, fondator BCG
Modelul “BCG”212 - are la bază două variabile cheie:
* atractivitatea produsului sau serviciului, măsurată prin rata de creştere a

pieţei (a vânzărilor)
Vânzări (t) – Vânzări (t-1)

Rata de creştere a pieţei =
Vânzări (t-1)
208
http://en.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group, accesat 15 nov. 2014.
209
http://en.wikipedia.org/wiki/Big_Three_(management_consultancies), accesat 15 nov. 2014.
210
http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1968.aspx
211
***Business Club – Biblioteca economiei de piaţă. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, 1998, pag. 52.
212
Heldey, B. – Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning, 10(1), 1977, pag. 9-15, accesat sept.
2014 pe http://global.oup.com/uk/orc/busecon/business/henry2e/01student/journal_abstracts/ch08/.
160
* ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului
Vânzări proprii
Poziţia relativă pe piaţă =
Vânzări ale principalului concurent
Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o

firmă sunt clasificate în patru mari categorii213:
“VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în ele
tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă), asigură o
imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită un transfer
important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale.
“VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu
perspective reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul
lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii).
“SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe
perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment; necesită
fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate şi
pentru mărirea cotei de piaţă.
“PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără
perspective reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau servicii
sunt clar nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri uriaşe.
Ponderea / poziţia relativă pe piaţă

Mare Mică
QUESTIONS /
Rata de creştere a pieţei
Mare STARS PROBLEMS

(creşterea vânzărilor)
[“PROBLEME” /
[ “VEDETE” / “DILEME”/ “SEMNE
“STELE”] DE ÎNTREBARE”]
Mică COWS / DOGS

CASH COWS [“PIETRE DE
[“VACI DE MULS”] MOARĂ”/“CÂINI”]
Matricea BCG (Boston Consulting Group)

[sursa: Henderson, B., The Product Portofolio, accesat pe
http://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portofolio]
213
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, FT Prentice Hall, 7th
Edition, 2006, pag. 315-324.
161
„„Piaţa este definită de către

consumator, nu de către producător””
Peter Drucker
Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care ”fac”
imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt
modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite;
toate acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în
care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza
este mult mai mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi
terminând cu alegerea şi confecţionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc
spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; există însă
certe posibilităţi ca un model (cel puţin unul!) să aibă un succes deosebit şi să
spargă piaţa.
Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru viitorul
sezon. Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi
spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje –
toate pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care
va fi gustul publicului. Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă.
Ori, este de ajuns un singur factor perturbator, pentru ca un succes aşteptat să
se transforme într-un posibil eşec. Moda este schimbătoare...
[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cândva: “Moda

e un lucru atât de urât, încât trebuie schimbată la fiecare şase luni...”].
Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”.

Pentru a-şi realiza obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii
pe piaţă – firma se bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi
cu zi, pentru stradă, pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”.
Dar pietrele de moară? Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau
semn de întrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri,
poate deveni “piatră de moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din
partea consumatorilor, o greşeală de planificare a volumului producţiei, o
întârziere a lansării pe piaţă sau o campanie publicitară deficitară şi eşecul se
produce.
În situaţia unei firme turistice, cum judecăm lucrurile?

Să luăm cazul (ipotetic) al unei firme care deţine, în zona Dornelor, un
hotel de trei stele în staţiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi şi
cofetărie), două cabane la Dorna Candrenilor şi la Pasul Mestecăniş, un
mini-hotel de două stele la Iacobeni şi un complex de căsuţe de vacanţă
pe drumul spre Broşteni, la poalele Giumalăului.
162
Vedetele firmei sunt cele două cabane, atât datorită poziţiei lor
deosebite, dotărilor moderne de care dispun (perfect “încadrate”
într-o arhitectură specifică zonei) cât şi peisajului de vis care, pe
bună dreptate, atrage turiştii români şi străini. Dar nu de aici vin
banii cei mai mulţi pentru firmă; motivul este cel legat de
neutilizarea la maxim a capacităţilor, mai ales din cauza stării
proaste a infrastructurii în zonă (îndeosebi a drumurilor).
Vacile de muls sunt cele din “satul de vacanţă”; elementele care
le permit să aibă un astfel de statut pot fi grupate în două
Analiza
categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip “stână
BCG.
Exemple turistică” şi la “căsuţa cu plăcinte”, amplasate chiar lângă căsuţe
şi aparţinând tot societăţii în cauză) şi 2. faptul că în zonă există
pârtii pentru schi, mai ales pentru începători, şi pentru săniuş (de
altfel, firma a amenajat, împreună cu o unitate care
comercializează materiale sportive, un spaţiu special de
închiriere a tuturor echipamentelor necesare: săniuţe, haine
groase, schiuri, bocanci, mănuşi, ochelari, ski-bob-uri etc; vara,
acelaşi loc oferă spre închiriere echipament pentru excursionişti,
dar şi pentru cei care vor să ajungă pe Pietrosu).
În categoria dilemelor intră complexul din Vatra Dornei. Este clar
că acesta are un viitor, dar în mare măsură viitorul depinde de
“ridicarea” generală a zonei, de refacerea infrastructurii, a
izvoarelor, a băilor – altfel, oricât de mirific ar fi peisajul şi oricât
de amabili lucrătorii, turiştii nu prea au la ce se înghesui...
Piatra de moară este hotelul din Iacobeni. Nu atât datorită stării
în care se află (este funcţional, la un nivel rezonabil), ci datorită
dezvoltării deosebite a pensiunilor, de toate mărimile şi
categoriile de confort. Hotelul trebuie vândut; transformarea lui
ar necesita fonduri foarte mari şi un eventual câştig ulterior este,
încă, ipotetic.
În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia portofoliului

de produse / servicii se bazează pe regula următoare:
Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze

“dilemele (semnele de întrebare)” şi să sprijine
“vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii; “dilemele
(semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de
moară” trebuie abandonate sau cedate.
163
20% “VEDETE” “DILEME”
Rata de creştere relativă a pieţei

B
D
18% A C
16% “VACI DE MULS” “PIETRE DE MOARĂ”
E F G
14% H
12%
10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x
Poziţia relativă pe piaţă
10%
Matricea BCG – instrument de analiză
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Growth_share_matrix; Heldey, B. – Strategy and the Business
Portofolio. Long Range Planning, 10(1), 1977, pag. 12, accesat sept. 2014 pe
http://global.oup.com/uk/orc/busecon/business/henry2e/01student/journal_abstracts/ch08/]
8%
Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă a produselor unităţii:

- fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul în
punctul 6%
corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de
creştere a cererii;
- diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul
respectiv în totalul cifrei de afaceri a firmei.
4%
Ulterior (în anii ’80) BCG a dezvoltat un alt model matricial214 de tip 2 x 2,
numit „The Advantage Matrix”215 (iar în alte lucrări numit “modelul BCG 2”216).
Acesta poate2% fi utilizat pentru analizarea situaţiei strategice în mod similar cu
modelul Porter, dar şi pentru fixarea opţiunii strategice.

Cele două „axe” pe baza cărora se face analiza produselor şi/sau serviciilor
firmei (sau a domeniilor de activitate într-o industrie) sunt [Băcanu, B., 1988]:
a) mărimea avantajului competiţional;
b) numărul de căi (surse) pentru câştigarea unui avantaj competiţional.
Băcanu, 1998: „Se porneşte de la premisa că avantajul competiţional este
necesar pentru profitabilitatea afacerii şi căile prin care se câştigă acesta vor fi
214
http://wasmui.wordpress.com/2010/05/04/boston-consulting-group
215
http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1981.aspx
216
164
diferite, în funcţie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaţii strategice
clare, adică sugerează şi un set de politici.
Căi de obţinere a avantajului în competiţie Industrii fragmentate Industrii specializate

MP MP
Numeroase
* * * * *
* * * * *
* * * * *
SP SP
Industrii stagnante Industrii de volum
MP MP
Puţine
SP SP
Mic Mare
Mărimea avantajului competiţional
SP – segmentul de piaţă deţinut
MP – mărimea profitabilităţii
Modelul de analiză strategică BCG 2

[sursa: http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1981.aspx
„Strategy in the 1980s” – Rethinking the product/Business Portofolio – „The Advantage Matrix”
Băcanu, B. – Management strategic, Editura Teora, 1998, pag. 211]
Industriile fragmentate se caracterizează prin existenţa unor numeroase

mijloace de a câştiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerată
este diferenţierea produsului cu minimizarea investiţiei şi îmbunătăţirea
profitabilităţii. Exemplul tipic îl reprezintă restaurantele clasice.
Industriile specializate au numeroase surse de obţinere de avantaje, acestea
fiind consistente. Strategia recomandată este cea a costului scăzut prin care se
încearcă menţinerea poziţiei şi eliminarea concurenţilor. Este cazul lanţurilor de
restaurante tip “fast-food” ce devin deosebit de profitabile după depăşirea unui nivel
al segmentului de piaţă deţinut [Băcanu, B., 1988].
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obţinute cu un număr redus de
posibilităţi, legate în special de costul redus. Strategia de succes constă în creşterea
volumului pentru a se permite scăderea costului şi utilizarea efectelor curbei de
învăţare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor.
Industriile stagnante sunt acele industrii în care există un echilibru relativ de
forţe între câţiva competitori de mărimi relativ apropiate (denumirea originală din
165
engleză este “stalemate” = poziţie în jocul de şah în care mutarea regelui este
imposibilă pentru că intră în “şah” ). Industria oferă avantaje reduse şi doar câteva căi
posibile de obţinere a acestora. Nu există o poziţie avantajoasă pentru vreun
competitor. Strategia recomandată este una de restrângere (sau lichidare). Şansa
ieşirii trebuie folosită la momentul apariţiei ei.
Modelul oferă o perspectivă nouă ce utilizează clasificările moderne ale
industriilor pe baza profitabilităţii lor şi structurii competiţionale”217.
c. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii “GE – McKinsey”
McKinsey&Company este considerată, în momentul de faţă (17 nov. 2014),

cea mai importantă firmă de consultanţă în management din întreaga lume218, 219, 220.
De altfel, între 2002 şi 2014, McKinsey a fost constant pe primul loc în lista „The Best
Consulting Firms: Prestige”, listă alcătuită de Vault.com (career intelligence). Firma a
fost fondată în 1926, în Chicago, de James O. McKinsey (profesor de contabilitate la
Universitatea din Chicago). În prezent sediul central este la New York; firma are 107
oficii în întreaga lume, 17.000 angajaţi şi o cifră de afceri de 7,8 miliarde $ în 201350.
McKinsey oferă consultanţă nu numai firmelor, ci şi guvernelor şi instituţiilor.
Matricea strategiilor dezvoltată (în anii ’70 ai secolului trecut) de concernul
General Electric (GE), sub îndrumarea firmei de consultanţă McKinsey&Company,
matrice cunoscută sub numele „GE-McKinsey nine-box matrix”221 (Matricea cu nouă
câmpuri GE-McKinsey), este definită ca fiind „un instrument strategic ce oferă o
abordare sistematică... a priorităţilor de investiţie... evaluând portofoliul de afaceri al
unei corporaţii şi implicaţiile strategice ale acţiunilor sale”222.
Matricea ia în considerare, în primul rând, raportul logic între capacitatea de a
asigura producţia pe termen lung şi atractivitatea pieţei pentru produsele şi serviciile
oferite pe acel segment.
Al doilea element pentru construcţia matricii îl constituie puterea firmei de a
face faţă competiţiei în domeniul său.
În funcţie de aceste elemente, clasificate în trei categorii, în raport cu
intensitatea fenomenului (mare, medie, scăzută), strategiile posibile sunt
următoarele:
◦ investeşte (I);
◦ susţine actuala situaţie (S);
◦ lichidează (L).
217
218
http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company
219
James O’Shea and Charles Madigan, Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses
They Save and Ruin. Aug. 1st 1997, Publisher: Times/Henry Holt, Kirkus Reviews Issue: June 15th, 1997, accesat
17 nov. 2014 pe http://www.kirkusreviews.com/book-reviews/james-oshea/dangerous-company/
220
* „The Best Consulting Firms: Prestige”, Vault.com. Vault.com. Inc. 2014, accesat 17 nov. 2014 pe
http://www.vault.com/ranking-reviews/company-rankings/consulting/best-consulting-firm-prestige.aspx
221
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html, accesat 17 nov. 2014
222
McKinsey & Company (2008). Enduring Ideas: The GE-McKinsey nine-box matrix. Disponibil pe:
http://www.Mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_nine-box_matrix
166
Mare Investeşte Investeşte Susţine

Atractivitatea
Medie Investeşte Susţine Lichidează
industriei
Scăzută S u s ţ i n e Lichidează Lichidează
Mare Medie Mică
Puterea în competiţie
Matricea strategiilor “GE – McKinsey”

[adaptare după http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html]
d. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii Arthur D. Little
În numeroase lucrări se prezintă analiza făcută de firma de consultanţă „Arthur

D. Little” asupra poziţiilor pe care le poate ocupa o firmă în bătălia de pe piaţă, poziţie
influenţată atât de starea internă a firmei cât şi de caracteristicile mediului economic
şi social (v. şi modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize223 firmele pot
ocupa una din următoarele cinci poziţii pe piaţă şi anume: dominantă („dominant”),
puternică („strong”), favorabilă („favorable”), sustenabilă/solidă („tenable”), slabă
(„weak”). Băcanu224 ia în considerare tot cinci posibile poziţii: dominantă, puternică,
favorabilă, defavorabilă, slabă. Kotler225 reface matricea şi consideră că există şase
poziţii ale firmelor pe piaţă: dominantă, puternică, favorabilă, solidă, slabă şi
neviabilă („nonviable”).
Prezentăm caracteristicile acestor poziţii şi posibilele strategii după modelul
Arthur D. Little refăcut de Kotler58 (şi prezentat şi de Dalotă226, în 1997].
 Poziţie DOMINANTĂ [DOMINANT] – firma are întreaga libertate în a-şi
stabili strategiile pe care le doreşte şi în a-şi alege mijloacele de impunere a
acestora; firma controlează cele mai importante pieţe (sau segmente de
piaţă) şi influenţează, prin politica sa, şi pe ceilalţi concurenţi şi
consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de preţ, de
comportament; firma dominantă este cea la care se face întotdeauna
referinţă; este firma care se dezvoltă mult prin procese continui de achiziţie
şi vânzare a celor mici... dar cine nu-şi doreşte să fie sub umbrela „Hilton”,
sau „Pepsi Cola”, „Panasonic”, „Apple” sau „Honda”?
 Poziţie PUTERNICĂ [STRONG] – firma are suficiente posibilităţi de a acţiona
independent pe piaţă, dezvoltând strategii particulare, pe termen lung, fără
223
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_adl_matrix.html, „Summary of the ADL Model.
Abstract”, accesat 25 oct.2014
224
225
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 318-319.
226
Dalotă, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997.
167
a-şi periclita poziţia; dacă se mişcă în domenii dinamice, poate oricând

accede la poziţia dominantă; are întotdeauna avantajul „atacantului care
vine din spate”, cel la care te aştepţi să facă ceva, dar nu ştii când şi mereu
eşti surprins.
 Poziţie FAVORABILĂ [FAVORABLE]– firma are suficiente atuuri interne
care-i conferă stabilitate în industria în care se mişcă; acestea, ca şi o
eventuală imagine favorabilă pe pieţe importante, îi permit să dezvolte
strategii particulare şi, ca o consecinţă a acestei libertăţi destul de largi,
firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-şi consolida şi ameliora,
eventual, actuala poziţie; pentru a accede la o poziţie superioară, inclusiv la
cea dominantă, are nevoie de o ocazie extraordinară pe care să o poată
„susţine” o perioadă destul de mare.
CICLUL DE VIAŢĂ AL INDUSTRIEI [Stagiile]
+ Poziţia Lansare1 Creştere Maturitate

2
Declin
firmei
Dominantă
DEZVOLTARE
Puternică
NATURALĂ
POZIŢIA ÎN COMPETIŢIE
Favorabilă
DEZVOLTARE
Solidă SELECTIVĂ
Slabă REORIENTARE
Neviabilă ABANDON
CICLUL DE VIAŢĂ AL INDUSTRIEI [Stagiile]

Obs. 1. În original: „Embryonic” („Embrionar”)
2
. În original: „Aging” („Îmbătrânire”).
Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little

[adaptare după: Kotler 1988, pag. 318-319; Băcanu 1998, pag. 216-219, Dalotă, M., 1997;
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_adl_matrix.html,
„Summary of the ADL Model. Abstract”]
 Poziţie SOLIDĂ/SUSTENABILĂ [TENABLE] – firma dezvoltă un nivel

corespunzător al afacerilor sale, dar pe spaţii (pieţe) relativ restrânse şi pe
care este tolerată de firmele dominante şi puternice; firma se luptă
168
permanent pentru poziţia sa pe piaţă şi strategiile pe care le adoptă sunt

cele legate de concentrarea pe piaţă sau pe produs/serviciu (pentru că
trebuie mereu să facă ceva ce ştie bine să facă, nu să experimenteze); firma
are şanse mai puţin decât media pentru a-şi îmbunătăţi poziţia.
 Poziţie SLABĂ [WEAK] – starea firmei, ca şi „performanţele” sale sunt
nesatisfăcătoare; există însă cel puţin o situaţie favorabilă care, dacă este
corespunzător valorificată, poate permite firmei să-şi amelioreze situaţia
existentă; oricum în firmă trebuie să se schimbe ceva, altfel este
condamnată ...
 Poziţie NEVIABILĂ/MARGINALĂ [NONVIABLE] – firma se află într-o situaţie
fără ieşire; chiar dacă apar situaţii favorabile, acestea nu pot fi valorificate
datorită stării precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale,
umane, financiare; management sub orice critică; concurenţi foarte
puternici); firma trebuie să intre în lichidare sau faliment.
Matricea Arthur D. Little (dezvoltată spre sfârşitul anilor ’70) este mult mai
cuprinzătoare decât alte modele [putem obţine 20-24 de poziţii strategice – după
varianta pe care o folosim], dar şi destul de complicată.
dominantă puternică
favorabilă solidă
slabă neviabilă
Poziţia firmelor în competiţia pieţei ...

sau
Poziţia arborilor în competiţia vieţii ...
[sursa: Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat.

Ed. Infomarket, Braşov, 2008 (ed. a II-a), pag. 88]
169
Există şi alte modele utilizate în analiza strategică:

▫ matricea Royal Dutch – Shell;
▫ matricea “evoluţie produs – piaţă”.
Toate urmăresc, de fapt, un singur lucru: să permită unei firme să găsească cea
mai bună soluţie pentru a câştiga în bătălia dură de pe piaţă.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate
acestea.
Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a
înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când.
3.2.2. Decizia de a intra pe piaţă
Cum estimăm cererea pe piaţă [Kotler, Ph., 1988]?

Sau, mai exact, ce piaţă trebuie studiată?
Ce înseamnă piaţa ţintă?
O posibilă definiţie a pieţei: „totalitatea clienţilor potenţiali care

au aceleaşi necesităţi sau dorinţe şi sunt dispuşi şi capabili să se
angajeze într-un schimb pentru a-şi satisface aceste necesităţi
sau dorinţe”. [Kotler, Ph., 1988, pag. 9]
"Piaţa" pe care o estimăm este constituită tocmai din unii dintre aceşti clienţi
potenţiali. Sunt clienţi care au interese personale, venituri diferite şi, mai ales,
posibilităţi foarte variate de acces la locurile de distribuţie a produselor sau serviciilor.
În unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: agenţiile
turistice care oferă servicii complete privind transportul aerian pot fi găsite doar în
oraşe şi nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evidentă pentru cei din mediul
rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaţa, în primul rând estimăm piaţa
potenţială.
Total populaţie
(100%) Piaţa potenţială
(14%)
Piaţa potenţială
Piaţa potenţială, definită anterior, se reduce succesiv227:
- unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari;
- din cei care au şi dorinţă şi au şi banii, unii nu au acces direct la
"terminalele" reţelei de distribuţie şi renunţă.
227
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 257-259
170
Piaţa disponibilă
(42%) Piaţa potenţială
(100%)
Piaţa - ţintă
(21%)
Piaţa penetrată Piaţa

(7%) disponibilă
calificată
(33%)
Alegerea pieţei – ţintă

[adaptare după Kotler, 1988, pag. 258, Fig. 9-2 „Levels of Market Definition”]
Ceea ce a rămas se numeşte piaţă disponibilă.

Dar şi aceasta se reduce!
De ce?
Pentru că dintre cei care doresc să cumpere, au posibilitatea materială să o
facă şi au şi acces corespunzător, unii nu îndeplinesc condiţiile legale! (un exemplu:
armele de vânătoare nu pot fi vândute minorilor).
Iar ceea ce rămâne şi după această reducere reprezintă piaţa disponibilă
calificată..
Dar piaţa - ţintă ce este?
Firma va alege: îşi va concentra eforturile asupra pieţei disponibile calificate
sau va alege un singur segment din aceasta (selectat după vârstă, după venituri sau
după alte criterii, unice sau agregat).
Aceasta este piaţa – ţintă [Kotler, Ph., 1988].
Definim piaţa penetrată ca fiind, în fapt, numărul total al potenţialilor

cumpărători care au achiziţionat deja produsul.
Dar cum ne hotărâm pe ce pieţe sau segmente de piaţă ne concentrăm

atenţia228?
228
171
Q
P R
P, Q, R – Pieţele studiate
1 2 3
1, 2, 3 – Segmente de piaţă
Concentrarea firmei pe un singur segment de piaţă

[adaptare după Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
a. Concentrare pe un singur segment de piaţă229

Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizează, răspunde cel mai bine
cerinţelor segmentului de piaţă R3. La limită, poate fi o piaţă pe care nu există o
concurenţă serioasă. Firma nu are, în acest moment, suficiente mijloace (îndeosebi
financiare) pentru a se putea dezvolta şi pe alte segmente. Pentru că stricta
specializare implică destule riscuri, în viitor firma trebuie să facă şi acest pas,
începând cu extinderea pe pieţele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le
realizează acum; abia ulterior se va putea gândi la o diversificare.
În această categorie intră, spre exemplu, o firmă care dispune, într-o zonă, de
două unităţi tip „fast-food”, plasate în puncte-cheie: staţia SNCFR şi autogară.
Cifra de afaceri este corespunzătoare poziţiei şi firma s-ar putea limita la
situaţia existentă.
Dacă va avea însă suficientă putere (putere ce-i poate fi dată, printre altele, şi
de un management performant), atunci următorul pas este deschiderea unor unităţi
similare în alte locaţii din zona sa, apoi pătrunderea în alte zone geografice sau
diversificarea activităţii, prin intrarea pe piaţa celor care asigură servicii de catering
(furnizare de hrană) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestări diverse etc.
David Sarnoff230:
„Concurenţa scoate la lumină ce e mai bun
printre produse şi ce-i mai rău în oameni”
229
id. pag. 301, Fig. 10-11 „Five Patterns of Market Coverage”. Fig. este o adaptare făcută de Ph. Kotler după
Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1980), chap. 8, pp. 192-196.
230
***Business Club – Biblioteca economiei de piaţă. Management. Ghid propus de The Economist, Editura
Nemira, 1997, pag. 72. David Sarnoff a fost preşedinte al RCA („Radio Corporation of America”).
172
b. Specializare pe produs/serviciu (pe „n” pieţe)231
Firma oferă produse şi/sau servicii, în gamă completă, la un înalt nivel de

calitate şi la preţuri care sunt acceptate de un mare număr de consumatori, grupaţi
într-un anumit segment. Pe toate pieţele firma are o solidă reputaţie (are un „nume”,
cucerit cu greutate şi care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat)
P R
1 2 3
Specializare pe produs/serviciu (pe „n” pieţe)

[adaptare după Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
O astfel de politică – de specializare pe produs/serviciu pe „n” pieţe – poate fi

riscantă în situaţia în care apar concurenţii specializaţi pe produs/serviciu sau numai
pe un segment limitat de piaţă (dar foarte dinamic) şi care „oferă” preţuri mai
scăzute.
Un exemplu poate fi acela al unei firme care deţine hoteluri de trei
stele, cu servicii clasice, în mai multe centre importante.
Clienţii săi sunt din toate categoriile sociale şi de toate vârstele;
singurele limitări pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru
anumite categorii.
Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obţinut şi sunt destul de
diversificate.
Firma poate rezista foarte bine pe piaţă, doar dacă în zonă nu se
deschide o unitate similară, dar care oferă şi servicii specializate pentru
oamenii de afaceri: săli de conferinţe şi reuniuni de lucru, complet
echipate cu toată tehnica necesară, servicii de intermediere, servicii de
supraveghere, servicii speciale de agrement etc.
231
173
c. Specializare pe piaţă (include toate segmentele unei pieţe)232
Firma acţionează pe o singură piaţă, cu mai multe produse şi/sau servicii, în

game diverse, diferenţiate pentru marea majoritate a clienţilor de pe acea piaţă,
indiferent de segmentul din care fac parte.
Este o sarcină dificilă şi extrem de solicitantă.
Reuşita apare atunci când piaţa este foarte bine cunoscută, iar consumatorii
sunt clar diferenţiaţi, pe criterii care trebuie să treacă dincolo de simpla împărţire
după venituri...
Nu este deloc uşor să iei o hotărâre în momentul în care vrei să satisfaci, cu
acelaşi serviciu de transport, şi pe cei care nu se urcă în autocar dacă acesta nu are
bar la bord şi, în acelaşi timp, şi pe cei care nu sunt dispuşi să plătească pentru drum
decât un tarif limitat.
Oricum, prin această politică firma câştigă o reputaţie deosebită în rândul
consumatorilor.
În plus poate oricând anticipa dorinţele consumatorilor, fiind cu un pas
înaintea concurenţei.
Q
P R P, Q, R – Pieţele studiate
P
1 2 3
Specializare pe toate segmentele unei singure pieţe

[adaptare după Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey,
1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
Să ne imaginăm o firmă care, pentru piaţa „turismului rural”, oferă toate serviciile
posibile, începând cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gară, continuând cu
instalarea turiştilor, pe valea Arieşului, într-o casă ţărănească autentică, cu şură şi
grădină, cu pâine din cuptor şi pui „de curte” la frigare, în blide smălţuite aşezate pe
ştergare cu motive naţionale şi terminând, să spunem, cu un drum în carul cu boi spre
luminişul de sub deal, la stână.
Şi toate acestea pentru oricine doreşte aşa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau
lucrător pe un şantier. Sarcina firmei nu este uşoară.
232
174
Nici dacă privim piaţa în sens strict geografic (localizare într-o anumită zonă şi pentru
populaţia din acea zonă), lucrurile nu sunt simple; o agenţie de turism din Braşov
trebuie să satisfacă cerinţe extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la
rezervare de locuri la tren sau avion, până la o excursie în Deltă sau un tur tematic –
mănăstirile de pe Valea Oltului.
Riscurile sunt întotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros şi foarte bine
instruit; cere fonduri importante şi un management „la sânge”. Un client nemulţumit
de calitatea pijamalelor pe care le vinzi în magazin, înseamnă necazuri destul de mici
pentru firma care deţine magazinul şi mult mai mari pentru firma producătoare.
Un client nemulţumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23
este un client definitiv pierdut şi care îţi mai face şi reclamă proastă de câte ori are
ocazia...
d. Specializare selectivă233
Firma realizează o gamă largă de produse şi/sau servicii şi îşi alege, de pe

diferite pieţe, câte un segment de consumatori – cel mai atractiv pentru un anumit
produs sau serviciu.
Q
P R
1 2 3
Specializare selectivă
[adaptare după Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
Criteriile după care face acest lucru sunt legate de mărimea şi capacitatea de
absorbţie a segmentului vizat, numărul şi puterea concurenţilor de pe piaţa
respectivă, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba
rapid produsul/serviciul, numărul, calitatea şi puterea furnizorilor, posibilitatea de a
reduce costurile pe diferite pieţe utilizând resursele locale (dacă privim pieţele şi din
punct de vedere strict geografic), reţeaua de distribuţie proprie sau a partenerilor,
disponibilitatea altor firme de a intra în parteneriate avantajoase ş.a.
Unul din motivele pentru care o firmă procedează astfel este acela că doreşte
să disemineze riscul (produse/servicii diferite – pieţe diferite); un alt motiv poate fi
233
175
legat de faptul că firma doreşte să se „fixeze”, în viitor, doar pe unele din actualele
produse/servicii şi pieţe – în consecinţă, prin politica actuală testează reacţia
consumatorilor, partenerilor şi a concurenţilor.
„A dovedi că am dreptate ar însemna să fiu de acord că

s-ar putea să mă înşel”
Pierre-Auguste Caron de Beaumarchais (1732-1799) –
„dramaturg, ceasornicar, inventator, muzician, diplomat,
refugiat, spion, publicist, horticultor, revoluţionar,
traficant de arme, satiric, finanţist, dar şi susţinător al
independenţei Americii” 234 . A scris, printre altele,
„Bărbierul din Sevilia” (pe care, în 1816, a transpus-o pe
note Gioachino Antonio Rossini, în opera cu acelaşi nume)
şi „Nunta lui Figaro” (pe care a mai făcut-o încă o dată
nemuritoare Wolfgang Amadeus Mozart, în 1786, în opera
pe care azi o cunoaşte o întreagă lume).
e. Acoperirea în totalitate a pieţelor235
Este o strategie ce nu poate fi asigurată decât de firmele puternice.

Pentru că o acoperire completă a cererii de pe piaţă implică eforturi şi riscuri
uriaşe („complet” nu înseamnă, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de
realizat, ba chiar am spune că „este imposibil”).
Firma are nevoie nu numai de o organizare fără cusur şi de un management
performant; are nevoie şi de o stabilitate a pieţelor, pe termen lung, de un mediu de
afaceri propice realizării performanţei şi, de ce nu, de mult noroc (este adevărat că se
spune că norocul ţi-l faci singur, dar nu prea trebuie să credem întotdeauna ceea ce
auzim...).
Q
P R
1 2 3
Acoperirea în totalitate a pieţelor

[adaptare după Kotler, Ph., Marketing Management.
Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice
Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
234
http://en.wikipedia.org/Pierre_Beaumarchais
235
176
Marile firme din lumea afacerilor care produc aproape totul într-un domeniu,
de la echipament sportiv la voiaje în rezervaţiile din Africa, de la locomotive la
vagoane de dormit, de la faianţă la seturi complete pentru echiparea toaletelor, îşi
pot permite să ducă astfel de politici.
Sigur, le ajută şi numele pe care l-au impus.
Vând mai mult decât alţii datorită acestui nume „de marcă” (nu contează că
ceilalţi pot fi la acelaşi nivel calitativ sau chiar mai sus).
Este important şi modul în care o firmă adoptă o anumită strategie de
câştigare, pe o anumită piaţă, a segmentelor libere sau ocupate de concurenţă236.
NP PIAŢA POTENŢIALĂ
CREŞTERE
B C COMBINATĂ
2 CREŞTERE
3
PIAŢA EXTENSIVĂ
EFECTIVĂ
A
1
NC
NP – număr de produse (servicii) / consumator; NC – număr de consumatori
Extinderea pieţei firmei

[adaptare după Florescu, C., 1992]
Autorul citat consideră că cea mai bună strategie pentru o firmă este
următoarea:
• primul pas trebuie să fie către o creştere extensivă – spre segmentul de
piaţă „A” – adresându-ne mai ales nonconsumatorilor relativi;
• al doilea pas este către o creştere intensivă - spre segmentul de piaţă „B” –
urmărind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpără serviciul
sau produsul,
• abia în acest moment, după ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne
putem gândi la atacarea segmentului „C” – creştere combinată.
Desigur, în funcţie de specificul şi complexitatea pieţei (ca şi de numărul şi
puterea concurenţilor) ordinea paşilor „atacului” poate fi alta.
Indiferent de ce strategie adoptăm, ar trebui să nu uităm un lucru de bază:
oricât ar fi de tentanţi strugurii, nu sărim gardul dacă cel ce-i păzeşte posedă o privire
ageră, colţi corespunzători şi o dorinţă irezistibilă să vadă în jurul lui doar ferfeniţe,
aşa cum i-a cerut stăpânul. Întâi încercăm să-l adormim...
236
Florescu, C. (coord.), Balaure, V., Boboc, Şt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
177
3.2.3. Decizie – strategii – calitate
Calitatea serviciilor – ca şi calitatea produselor – este, în economia modernă,

elementul care poate face diferenţa între două firme pe piaţă, sau diferenţa între
succes şi eşec.
Poate mai mult decât a vorbi despre aspectele teoretice ale problemei, despre
modele şi metode de a asigura calitatea, ar trebui să subliniem câteva lucruri,
specifice pentru lumea serviciilor.
Acestea, fără a face o ierarhizare după un criteriu anume, ar fi:
 dacă, în cazul produselor, există numeroase mijloace de a asigura, urmări şi chiar
corecta calitatea la finalul execuţiei, în cazul serviciilor toate devin mult mai
dificile, iar posibilitatea de a corecta un serviciu „livrat” este aproape nulă [poţi
retrage de pe piaţă 2379 de automobile care au o defecţiune la sistemul de
semnalizare, poţi corecta defecţiunea şi reintroduce produsul în circuit; dar dacă
un ghid s-a comportat neprofesional cu grupul său nu prea mai ai ce face la
întoarcere; dacă produsul defect îl poţi schimba, serviciul acela nu mai poate fi
corectat];
 în cazul produselor cumpărătorii au, din start, o anumită
imagine privind calitatea şi utilitatea lor (aceasta şi datorită
unei posibile experienţe anterioare); în cazul serviciilor
trebuie să se bazeze mai mult pe încrederea că „va fi bine”;
ori încrederea se poate câştiga uşor, dar se poate pierde şi
mai uşor; experienţa anterioară este bună, dar nu suficientă –
Calitatea fiecare serviciu este altceva [mergi cu autobuzul de douăzeci
costă. de ani, aproape zilnic pe acelaşi drum, dar n-ai avut două
Dar şi
călătorii identice; vii pe litoral în fiecare vară, dar parcă de
produce!
fiecare dată este altfel; ai luat masa la acelaşi restaurant de
zeci de ori, ştii şi cum este mâncarea, şi cam cât durează până
o vei vedea în faţa ta, dar este de ajuns să vină un alt chelner
– la fel de bun ca şi celălalt, dar nu e cel pe care-l ştii şi în care
ai încredere – sau să apară cine ştie ce personaj ciudat la
masa vecină şi-atunci serviciul ţi se pare cu totul diferit şi
începi să te gândeşti că este vremea să schimbi ceva...];
 să nu uităm şi faptul că în cazul serviciilor în cele mai multe cazuri operatorul
face parte din serviciu; ideal ar fi să-i poţi califica pe toţi la acelaşi nivel - cel mai
înalt posibil pentru situaţia dată – dar acest lucru este imposibil de realizat;
 aşa cum se ştie, serviciile sunt caracterizate prin variabilitate,
prin faptul că fiecare consumator se aşteaptă ca serviciul să
fie puternic personalizat, „să fie pentru el, chiar dacă şi ceilalţi
primesc acelaşi lucru”; dacă acceptăm să cumpăram, o mie de
oameni, acelaşi aspirator marca „M”, de culoare portocalie, în
schimb, la masă, eu vreau să fiu servit altfel decât cel de lângă
mine, în avion vreau locul de la geam, pe plajă cer să mi se
178
înlocuiască de patru ori umbrela (vreau o combinaţie de

culori pe care să nu o mai aibă alţii), iar la aeroport am chef
să primesc toate indicaţiile din lume, deşi esenţialul mi s-a
spus (şi chiar ceva pe deasupra).
Toate acestea şi multe altele fac parte din acel management al calităţii.
Pentru că trebuie să ştim ce să facem, trebuie să înţelegem şi cum măsurăm
satisfacţia consumatorului, care sunt criteriile de analiză şi selecţie a unui anumit
serviciu care să mulţumească segmentul vizat, cum evaluăm serviciile pentru a alege
cea mai bună strategie.
Ph. Kotler [1988] consideră că principalele criterii de selecţie, pentru a
cumpăra un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei şi anume237:
* „Capacitatea de vânzare (tipul, importanţa şi lungimea reţelei de

distribuţie);
* Calitatea produselor/serviciilor;
* Preţul / tarifele / facilităţile legate de acestea;
* Servicii de reparaţii / recondiţionări / înlocuire;
* Nivelul tehnic general al firmei şi al producţiei;
* Performanţele în timp şi capacitatea de a-şi menţine poziţia pe termen lung;
* Sprijin şi informaţii pentru consumator;
* Sistemul de evaluare şi control;
* Reputaţia firmei şi recunoaşterea acesteia;
* Situaţia financiară şi bonitatea firmei;
* Atitudinea faţă de consumator / Comunicarea;
* Reacţia la reclamaţii / sugestii / dorinţe;
* Mijloace auxiliare de instruire a personalului;
* Starea şi progresul sistemului informaţional;
* Managementul şi organizarea firmei;
* Capacitatea de a asigura servicii complete de livrare;
* Urmări legale şi etice ale activităţii;
* Poziţionarea geografică a firmei;
* Relaţiile umane şi dinamica acestora”.
Toate sunt utilizate în analiza produsului sau serviciului (analiză făcută de

manager sau de vânzător).
Donald R. Lehman şi John O’Shaughnessy238, citaţi de Kotler239, relevă faptul că
importanţa relativă a atributelor variază în funcţie de tipul situaţiei de vânzare.
237
238
Lehman, D.R., Shaughnessy, J., „Difference in Atribute Importance for Different Industrial Products”, journal
of Marketing, April 1974, pp. 36-42
239
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 221.
179
• Pentru produse/servicii obişnuite foarte importante sunt:

- fiabilitatea;
- preţul;
- reputaţia firmei (şi a vânzătorului).
• Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt:
- calitatea tehnică a serviciului şi/sau produsului;
- flexibilitatea ofertei;
- fiabilitatea produsului/serviciului.
• Pentru produse/servicii reprezentative foarte importante sunt:
- preţul;
- fiabilitatea produselor şi a serviciilor adiacente;
- flexibilitatea ofertei;
- reputaţia în serviciile/produsele oferite.
Plecând de la aceste consideraţii se poate construi şi un alt instrument de

evaluare, care are la bază două criterii:
 importanţa serviciului (care se referă la serviciu ca atare, la
caracteristicile componentelor sale);
 performanţa serviciului (care se referă la „realizările” celui care
vinde serviciul).
Importanţa şi performanţa se măsoară pe baza unor coeficienţi [Kotler, Ph.,

1988 şi 1993], luând în calcul, spre exemplu, dacă240:
* serviciul este corect executat;
* firma răspunde rapid la diversele solicitări ale clienţilor;
* sunt oferite garanţii privind promptitudinea livrării;
* angajaţii au o atitudine elegantă, politicoasă;
* tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte multă
vreme de raportul calitate/preţ; chiar dacă avem impresia că nimeni nu stă
să facă o analiză atentă a acestui raport, trebuie să fim convinşi că în marea
majoritate a cazurilor clienţii ştiu mai bine decât producătorii ce, când şi
cum să cumpere şi cât sunt dispuşi să plătească];
* serviciul este „aproape de casă”;
* serviciul principal este însoţit de toate serviciile auxiliare strict necesare;
* firma oferă şi servicii suplimentare, la preţuri atractive ş.a.
Coeficienţii de importanţă au fost împărţiţi în patru categorii („extrem de
important”, „important”, „puţin important”, „neimportant”).
La fel, şi coeficienţii de performanţă au fost împărţiţi în patru categorii
(„excelent”, „bun”, „destul de bun”, „slab”241).
240
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 486-487
241
id., pag. 487.
180
Extrem de important
4
A . 1
B
Menţine activitatea la
Concentrare acelaşi nivel
aici . 2
3,5 .4 . 3
. 5
. 6
Performanţă destul de bună
Performanţă excelentă
. „ I” .7 . 8
9 . 10
3
„P”
. 11
2,5 . 12
. 13
. 14
C Prioritate scăzută D
2 Posibil „exploziv”
2 2,5 3 3,5 4
Puţin important
Evaluarea serviciilor prin importanţă şi performanţă

[preluat din Kotler, Ph., 1988, pag.487, fig. 16-1b242]
Explicaţia notaţiilor pentru modelul prezentat este următoarea:

I – importanţa (măsurată pe verticală, de la “puţin important” la “importanţă
deosebită”);
P – performanţa (măsurată pe orizontală, de la “performanţă destul de bună”
la performanţă excelentă”).
Strategiile posibil de aplicat sunt:
A – concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a îmbunătăţi

performanţa;
B – serviciul/elementul de menţinut la acelaşi nivel;
C – prioritate scăzută;
D – posibil “exploziv” – de eliminat, deşi este realizat la un nivel destul de înalt.
242
Kotler, op. cit., pag. 487 Exhibit 16-1b Rating Services by Importance and performance. Kotler specifică şi
sursa primară pentru shema prezentată şi explicaţiile aferente: John A. Martilla and John C. James,
„Importance-Performance Analysis”, Journal of Marketing, January 1977, pp. 77-79.
181
Strategiile trebuie stabilite de manageri şi în funcţie de modul în care

consumatorii se comportă faţă de un anumit produs sau serviciu.
Există mai multe modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor243.
Modele
„AIDA” „Inovare – „Diverse
„Ierarhia
Adoptare” comunicaţii”
Stadii efectelor”
Conştientizare Prezentare
Atenţie
Recepţie
Cunoaş- Conştientizare
tere
Răspuns
Cunoaştere conştient
Interes Plăcere
Interes Atitudine
Aspecte Preferinţă
afective
Evaluare Intenţie
Dorinţă Convingere
Alegere
Compor-
tament Acţiune Achiziţionare Comportament
Adoptare
Modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor

[preluat din Kotler, Ph., 1988, pag. 595, fig. 20-5244]
Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este ”AIDA”, datorită, mai ales,
simplităţii sale, sunt folosite atât pentru adoptarea deciziilor strategice – legate şi de
modul în care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, cât şi a deciziilor tactice
– luate în diferite faze ale procesului de realizare a serviciului (ex. stabilirea
modalităţilor de acţiune pentru a stârni interesul consumatorilor, pentru a-l menţine,
pentru a transforma o anumită preferinţă în convingere şi apoi în dorinţa de a
cumpăra serviciul).
243
244
id,. pag. 595. . Kotler specifică şi sursele primare utilizate în figură: pentru modelul „AIDA” – E. K. Strong,
The Psychology of Selling, New York: McGraw-Hill, p. 9; pentru modelul „Ierarhia efectelor” (Hierarchy-of-
Effects”) – Robert J. Lavidge and Gary A. Steiner, „Amodel for Predictive Measurement of Advertising
Effectiveness”, Journal of Marketing, October 1961, p. 61; pentru „Inovare-Adoptare” („Innovation-Adoption”)
– Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York: Free Press, 1962, pp. 79-86; pentru ultimul model
(„Communications”) – diverse surse („Various sources”).
182
Un posibil model al calităţii în servicii este prezentat de Ph. Kotler245.
Informaţii privind serviciul Experienţa anterioară a

Necesităţile
(surse diverse) consumatorului
personale
CONSUMATOR
SERVICIUL AŞTEPTAT DE CONSUMATOR
D5
SERVICIUL RECEPTAT DE CONSUMATOR
D1
D4 Informaţii externe
Serviciul
distribuit Comunicaţii între
clienţi şi firmă
D3
PRODUCĂTOR
Transformarea percepţiilor în norme interne de

asigurare a calităţii serviciului
D2
Percepţia managerului privind aşteptările

consumatorilor
Servicii – modelul calităţii

[preluare din Kotler, Ph., 1988, pag. 485, fig. 16-4;
sursa primară: A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry „A conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, Fall 1985, p. 44]
Modelul se bazează pe evidenţierea discrepanţelor (diferenţelor) care apar în

procesul complex al producerii, receptării şi consumului serviciului.
Aceste discrepanţe sunt246:

„D1 – discrepanţa între ceea ce crede managerul că aşteaptă consumatorii de
la serviciile produse de firma sa şi ce aşteaptă, de fapt, consumatorii;
245
246
id. pag. 485-486.
183
D2 – discrepanţa între ceea ce crede managerul că aşteaptă consumatorii de la

serviciile produse de firma sa şi modul în care înţelege, defineşte şi aplică
normele adecvate pentru a realiza un serviciu de calitate;
D3 – discrepanţa între modul în care au fost înţelese şi aplicate normele de
asigurare a calităţii şi modul în care au fost respectate aceste norme (rezultând
un anumit serviciu);
D4 – discrepanţa între serviciul „distribuit” în reţea şi informaţiile externe
lansate de firmă (publicitatea);
D5 – discrepanţa (esenţială) între serviciul aşteptat de clienţi şi ceea ce
primesc, de fapt (serviciul livrat şi receptat)”.
Toate aceste diferenţe – nedepistate şi „netratate” la timp – pot crea mari

probleme oricărei firme.
Calitatea este mult mai greu de realizat şi controlat în domeniul serviciilor.
Strategiile aplicate în acest domeniu trebuie să fie extrem de precise şi adaptate la
situaţiile „de pe teren”. De ce acest lucru? Serviciile sunt de mult, în ţările din prima
linie a succesului economic şi social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi
modelul dezvoltării.
S-au precizat, într-un capitol anterior, câteva chestiuni legate de deosebirile
esenţiale între servicii şi bunuri materiale şi de problemele speciale care pot să apară
în afaceri din această cauză (şi care trebuie rezolvate prin mijloace, metode şi tehnici
specifice fiecărei situaţii în parte). Dar în privinţa firmelor? Sigur că există unele
deosebiri spre exemplu, între un lanţ hotelier şi o firmă de calculatoare, în privinţa
modului de organizare, a numărului personalului, a tehnicilor şi tehnologiilor, a
politicilor specifice de marketing. Dar, în esenţă, acestea nu sunt definitorii.
Pentru că strategiile de urmat sunt aceleaşi.
Winston Churchill:
„A fi politician înseamnă să fii capabil să spui
dinainte ce se va întâmpla mâine, săptămâna viitoare,
luna viitoare. Iar apoi să poţi explica de ce nimic din toate
astea nu s-a întâmplat”247.
Indiferent de faptul că produci, distribui şi vinzi cămăşi pentru rulmenţi,

băuturi răcoritoare la dozator în Mahmudia sau servicii de transport auto de la
Bumba la Kisangani (în Congo), ai acelaşi scop final: să obţii profit.
Până acolo însă nu-ţi sunt deloc indiferente acţiunile pe care le întreprinzi
pentru a face acest profit suportabil şi pentru consumator!
Desigur, există numeroase metode prin care poţi conştientiza dacă acest lucru
se întâmplă cu adevărat, de la evaluarea dinamicii vânzărilor pe o perioadă
determinată şi într-o anumită zonă, la realizarea unei cercetări de piaţă privind
preferinţele consumatorilor.
247
http://cuvintecelebre.ro/toate-citatele/page/3/
184
În ultimă instanţă vrem să cunoaştem care este satisfacţia sau insatisfacţia

clientului.
Mai ales asupra insatisfacţiei trebuie să ne concentrăm, pentru că acesta este
un lucru pe care-l ştim cu toţii: un client mulţumit vorbeşte despre experienţa lui
fericită cu unu - doi prieteni; dar despre lucrurile rele vorbeşte cu mult mai mulţi şi
mai şi acţionează!
Încercare de rezolvare directă

a problemei cu firma implicată.
Încercare de rezolvare pe calea

acţiunii în instanţă.
Posibile
acţiuni
publice Încercare de rezolvare prin
Reacţie intermediul Oficiului pentru
protecţia consumatorului,
a altor organizaţii profesionale
sau de acţiune civică (cele care
au preocupări în domeniu).
CONSUMATORULUI
INSATISFACŢIA
Încetează să mai cumpere

produsul sau serviciul de la
firma în cauză.
Posibile
acţiuni
personale “Boicotează” doar unitatea
vânzătoare (nu şi alte unităţi
similare ale firmei).
Lipsa
oricărei Acţiune Avertizarea rapidă a prietenilor
personală şi a cunoştinţelor în legătură cu
reacţii
sigură produsul/serviciul, cu unitatea
vânzătoare şi firma în cauză.
Insatisfacţia consumatorului şi posibilele sale reacţii

[prelucrare după Kotler, Ph., 1988248, pag. 203, fig. 6-7]
248
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 202-204. Sursa primară: Ralph L. Day and E. Laird Landon, Jr., „Toward a
Theory of Consumer Complaining Behavior”, in Consumer and Industrial Buying Behavior, ed. Arch G. Woodside,
Jagdish N. Sheth, and Peter D. Bennett (New York: Elseiver North-Holland, 1977), p. 432
185
Se poate pierde enorm datorită acţiunii individuale a unor clienţi...

În schema anterioară am prezentat un astfel de „model” al acţiunii celor pe
care-i servim.
Putem folosi orice model, tehnici, strategii sau instrumente ne dorim pentru a
judeca comportamentul consumatorului.
Dar nu trebuie să uităm un lucru:
Clientul este cel care hotărăşte dacă existăm sau nu ca firmă!
3.2.4. Paşi în decizia efectivă
Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care “se

naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de decizie şi
dintre aceştia şi mediul extern.
Procesul nu este simplu; dificultatea de a găsi soluţia “cea mai bună posibil”
creşte substanţial pe măsura complexităţii organizaţiei economice.
Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi în
decizia efectivă249.
Eşti singur în faţa deciziei ?

Ai doar câţiva paşi de făcut...
Problemă ordinară? Poate fi una de fiecare zi. Se

rezolvă simplu, aşa cum s-a făcut şi ieri. Ai deja stabilite
reguli şi principii. Foloseşte-le pe acestea.
1. CLASIFICĂ
PROBLEMA
Problemă extraordinară? Convinge-te că este cu
adevărat aşa. Dacă da, ai aceleaşi reguli şi principii. Dar
presează timpul. Şi concurenţa. Atenţie la politică !
Paşi în decizia efectivă [1]

[prelucrare după Young, A., 1988, pag. 195]
249
Young, A., The Manager’s Handbook. The practical guide to successful management. A. Young, A member of
Arthur Young International, Sphere Reference, London & Sydney, Marshall Editions Ltd., London, 1988, p. 195.
186
2. DEFINEŞTE
1
PROBLEMA Stabileşte cu precizie natura
problemei. Verifică dacă ai luat în
calcul toţi posibilii factori, interni
şi externi firmei. Renunţă la
elementele nesemnificative.
3. SPECIFICĂ
TOATE
CONDIŢIILE
Condiţia de graniţă: clarifică exact ce tip de decizie trebuie luată.

Condiţia va trebui să fie satisfăcută de soluţia problemei.
Defineşte celelalte condiţii care îţi pot limita decizia.
Încearcă să priveşti lucrurile în dinamică: ceea ce constituie acum
o barieră, poate cădea mâine.
4. DECIDE !
Decide, în primul rând, pentru ceea ce este corect şi poţi să faci mai bine, în
clipele următoare, decât pentru ceea ce ţi se pare acceptabil în această
circumstanţă.
Ca să poţi ajunge la capăt, trebuie să te sprijini pe un început. Pe care trebuie
să-l poţi controla în totalitate. Nu controlezi decât ceea ce cunoşti bine.
5. ESTE DA! (de cele mai multe ori ...)

NECESAR UN În realitate întotdeauna faci un
COMPROMIS ? compromis, deci alege cea mai bună
decizie posibilă prin adaptarea la condiţii.
Rezolvă printr-un compromis.
NU (rar!)

187
Toţi care au nevoie să ştie despre

decizie trebuie informaţi personal!
6. APLICĂ DECIZIA
Asumă-ţi responsabilitatea. Asigură-ţi

oamenii capabili să aplice decizia.
7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI
Construieşte bucla de Urmăreşte dacă

răspuns şi instituie controlul. rezultatele deciziei concordă cu
Verifică personal “locul îngust”. aşteptările. Dacă nu, ai curaj şi …
… de la capăt !

„Tace şi face” – înseamnă

ceva.
„Face şi tace” – înseamnă
cu totul şi cu totul altceva.
188
AFACERI ÎN LUMEA JUCĂRIILOR
Lumea jucăriilor este un domeniu deopotrivă fascinant, imprevizibil şi cu un

impact incredibil asupra vieţii noastre, a tuturor.
Dacă ar trebui să adunăm tot ce s-a spus şi s-a scris de-a lungul timpului despre
jucării, probabil ne-ar trebui o bibliotecă întreagă, cu Alexandria ei cu tot...
Vom încerca să aruncăm doar o privire în această lume pe care o descoperim
încă înaine de a face primii paşi250.
Nr. 1 în lumea jucăriilor, după cifra de afaceri251, este firma Mattel.
În 2013 cifra sa de afaceri a fost de 6.484,9 milioane dolari252 (în creştere faţă
de 2012, când a fost de „numai” 6,34 miliarde $).
Sigla firmei Mattel.

Nr.1 în lumea jucăriilor, după cifra de afaceri
Mattel#mediaviewer/File:Mattel-brand.svg]
Firma a fost fondată în 1945 de Harold „Matt” Matson, Ruth Handler şi soţul
său Elliot Handler.
De la prenumele fondatorilor (bărbaţi...) provine şi numele firmei:
Matt+El=Mattel.
La început au vândut doar rame pictate şi căsuţe pentru păpuşi. În 1947 au
realizat şi prima jucărie: „Uke-A-Doodle” (chitară „ukulele” pentru copii).
Marele salt l-au făcut la 9 martie 1959 când au scos în lume păpuşa Barbie.
Chiar a fost un mare salt!
O astfel de păpuşă – cu o asemenea alură – nu mai existase253.
Ideea a fost a d-nei Ruth Handler, după ce s-a inspirat din imaginea păpuşii
germane „Bild Lilli”254 (un fel de bombă sexy în miniatură), în cursul unei călătorii în
Germania.
250
Nu ne vom referi în acest (să-i spunem) studiu de caz la jocurile pe calculator, un alt domeniu vast şi incitant,
dar cu alte reguli şi efecte...
251
Un indicator despre care copiii n-au habar (şi e foarte bine aşa!), dar care (vrând-nevrând) ne urmăreşte tot
timpul şi nu întotdeauna cu efecte benefice...
252
http://en.wikipedia.org/wiki/Mattel
253
Exceptând păpuşile de artă (cele din porţelan, spre ex.) majoritatea erau aşa cum ni le mai amintim: capul
mare şi rotund, bucălate în obrăjori şi cu îmbrăcăminte de dantelă cu volănaşe.
254
http://en.wikipedia.org/wiki/Barbie
189
D-na Ruth povestea că a văzut-o pe fiica sa jucându-se cu păpuşi de hârtie (!)

pe care le tot modela şi atunci a vrut să facă ceva mult mai durabil şi, în primul rând,
mai realist… Voia o păpuşă care să nu semene cu alţi copii, ci să fie o adolescentă.
Dacă o fetiţă în jocul ei se vedea deja având 16 ani, atunci era cam aiurea să se joace
cu o păpuşă bebeluş. Drept care „...i-am pus sâni frumoşi!”255, 256
Barbie nr. 1!
9 martie 1959
Producător: Mattel
Barbie#mediaviewer/File:MattelBarbieno1br.jpg]
La prima prezentare, la Salonul de Jucării de la New York, Barbie nu a avut

mare succes.
Dar vara, în California, în costum de plajă, a „rupt gura târgului”.
În câteva luni s-au vândut peste 350.000 păpuşi257.
De aici lucrurile au o evoluţie incredibilă.
Barbie a ajuns şi în spaţiul cosmic şi la Muzeul de Artă Modernă din New York
(celebrul artist Andy Warhol a „introdus-o” acolo) şi la Paris, În Muzeul Grévin al
figurilor de ceară258.
Numele păpuşii a fost inspirat de numele fiicei familiei Handler: Barbara.
Mai departe însă păpuşa capătă o identitate proprie: se numeşte Barbara
Millicent Roberts, are între 15 şi 18 ani, părinţii sunt George şi Margaret Roberts,
locuieşte în Willows, Winsconsin [localitate fictivă], culoarea preferată: roz [...], a
absolvit Willows High School (iar mai târziu, când va creşte, va absolvi şi Manhattan
International High School în New York), va avea ulterior o carieră ca Miss Astronaut
(1965), doctor (1988), Nascar Barbie (1998) ş.a.m.d.
Sigur că au fost, mai ales la început, şi reacţii adverse:
 galeriile Lafayette din Paris: „Această târfă nu va intra niciodată în
magazinele noastre” – astăzi, acolo, pe b-dul Haussmann, în
arondismentul 9 din Paris, sunt spaţii generoase care vând numai
Barbie şi accesorii...;
255
http://en.wikipedia.org/wiki/Barbie şi http://www.fundinguniverse.com/company-histories/mattel-inc-
history/
256
http://aliceinwonder.net/2014/07/barbie-papusa-nemuritoare-copiilor-video.html şi
http://barbie.wikia.com/wiki/barbie
257
http://www.revistamagazin.ro/content/view/362/18/ 12 mai 1999.
258
id.
190
 anonim: „unde s-o vindem: în magazinele de jucării, sau la poarta

cazărmilor”;
 „seamănă cu păpuşa Lilli din Germania” (ceea ce este adevărat! Dar
ce importanţă mai are)...
Dar fenomenul n-a putut fi oprit.
Există o industrie întreagă care trăieşte pentru şi prin Barbie, de la păpuşa în
sine la toate accesoriile posibile, de la îmbrăcăminte (toată gama...) şi încălţăminte, la
genţi, poşete, alte accesorii, telefoane, tablete, maşini, ochelari, costume de plajă,
mobilier, flori roz, costume populare din diverse ţări ale lumii [aici are şi nume
specifice, adaptate zonei respective].
Este, de departe, cel mai vândut produs al fimei Mattel.
Peste un miliard de păpuşi Barbie vândute până în acest an.
Asta – deşi firma a mai lansat pe piaţă destule jucării de succes: „Hot Wheels”,
„Matchbox Cars”, „Masters of the Universe”, ”American Girl dolls”, board games,
video game consoles.
Barbie domină lumea259.
Şi totuşi... Lumea se mişcă.
Pentru prima oară după mulţi – foarte mulţi ani – Barbie a fost detronată în
preferinţele fetiţelor: în perioada nebuniei cumpărăturilor de dinainte de
sărbătoarea Crăciunului din 2014, cea mai vândută păpuşă a fost Elsa, creată
după eroina din filmul de desene animate de succes Frozen260.
Nici sora ei din film (Anna) n-a fost deloc departe de primul loc...
A doua mare firmă (după cifra de afaceri) din domeniul jucăriilor este Hasbro.
Sigla Hasbro: „Să facem lumea să

zâmbească”
Hasbro#mediaviewer/file:hasbro.png]
259
Dacă, în dec. 2014, erai pe Google şi dădeai o căutare „Barbie” primeai următorul răspuns sec: „Aproximativ
123.000.000 (de) rezultate (0,28 secunde)”... şi se umplea ecranul...
260
„Frozen” – „Regatul de gheaţă” – film de desene animate (pe computer, evident), 3D, muzical, produs de
Walt Disney Animation Studios (producător Peter Del Vecho), şi lansat de Walt Disney Pictures la 19 nov. 2013,
regia Chris Buck şi Jennifer Lee; vocile au fost Idina Menzel pentru Queen Elsa of Arendelle (la 21 ani) şi Kristen
Bell pentru sora sa Anna (la 18 ani). Filmul este inspirat de povestea „Regina zăpezii” („The Snow Queen”) scrisă
de Hans Christian Andersen şi publicată în 21 dec. 1844 (poveştile sunt nemuritoare...). Printre alte numeroase
distincţii Golden Globe, BAFTA, Annie, Critic’s Choice Awards filmul a primit şi două premii Oscar în 2014
(pentru cel mai bun film de animaţie şi pentru cel mai bun cântec original – „Let It Go” – compozitori soţii
Kristen Anderson-Lopez şi Robert Lopez). Impactul filmului, asupra copiilor în special, a fost uriaş (dar şi asupra
părinţilor – Elsa a devenit un nume foarte utilizat pentru nou-născuţii de gen feminin; culmea – nu numai
părinţii doreau asta, ci şi frăţiorii mai mari! Care nu ştiu dacă se gândeau la tânărul Kristoff sau la renul Sven...).
Şi-atunci nu-i de mirare că prinţesa Elsa a trecut rapid şi în lumea păpuşilor şi a detronat o altă prinţesă... Şi încă
două „amănunte”: 1. Frozen este filmul cel mai descărcat (ilegal!) pe BitTorent în 2014 (aprox. 30 milioane de
downloadări ilegale); 2. Producţia şi lansarea filmului au costat 150 milioane $; într-un an de zile filmul a adunat
– numai din sălile de cinema – 1,274 miliarde $. [http://en.wikipedia.org/wiki/Frozen-‚_%282013_film%29]
191
Firma Hasbro îşi are sediul la Rhode Island, USA.

A fost înfiinţată de fraţii Henry, Hilal şi Herman Hassenfeld: Hasenfeld Brothers.
În 1923 – cei trei fraţi deţin o fabrică de produse textile.
În 1940 – produc prima jucărie (o trusă medicală pentru copii – cine nu vrea să
se joace cu aşa ceva?
Toţi am visat, pe la 5 ani, să înfigem un pic acul seringii în băiatul de 7 ani din
vecini... îi făceam o injecţie, ce era rău în asta?).
În 1968 – firma este botezată Hasbro [Hasenfeld Brothers]. Cifra de afaceri:
4,7 miliarde $.
Care a fost reacţia lor la Barbie?
Un soldat: G.I. Joe!
Eroul american!
În 1964.
Hasbro – Linia originală G.I. Joe

G.I._Joe#mediaviewer/
File:GIJoe_OriginalLineup.jpg]
În 1964-1965 două treimi din vânzările Hasbro au fost G.I. Joe!261

Ce-a mai urmat?
Destule: Action Man, Transformers (1984) – jucărie ajunsă azi la un
extraordinar nivel de complexitate (şi ingeniozitate)262, cu serii nenumărate.
Apoi să nu uităm: Jem, Lite-Brite, Littlest Pet Shop, Monopoly, Mr. Potato Head,
My Little Pony, Nerf, Play-Doh, Pound Puppies, Scrabble...
Un nume din lista de mai sus ne atrage atenţia: Monopoly.

Monopoly este produs de Hasbro prin filiala sa Parker Brothers.
Monopoly a fost proiectat în 1903 de Elizabeth Magie Philips, comercializat din
1924 de Quaker şi redesenat în 1935 de Parker Brothers263.
Doar câteva date despre acest joc de strategie264:
 275 milioane de jocuri vândute în 111 ţări, în 43 limbi.
 Cel mai lung joc a durat 70 zile consecutive.
261
http://en.wikipedia.org/wiki/Hasbro
262
Şi la multe filme de succes: „Transformers” în 2007; „Revenge on the Fallen” în 2009; „Dark of the Moon” în
2011; „Age of Extinction” în 2014. Al 5-le film este anunţat pentru 2016.
263
http://en.wikipedia.org/wiki/Monopoly_(game)
264
Pentru că de strategie este vorba în Monopoly!
192
 Cel mai scump: 2 milioane de dolari, San Francisco, aur de 23

carate şi zaruri cu diamante.
Sigla oficială Monopoly. Varianta germană a jocului

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Monopoly_(game)#mediaviewer/File:Monopoly_pack_logo.png]
http://de.wikipedia.org/wiki/Monopoly#mediaviewer/File:German_Monopoly_board_in_the_middle
_of_a_game.jpg Foto: Horst Frank - Own work by Horst Frank, originally uploaded as
de:Bild:Monopoly99_gr_vers.jpg.]
 Hărţi, busole, bani reali şi fişe pentru evadare au fos introduse în

lagărele de prizonieri din al doilea război mondial prin jocul
Monopoly! (tehnică utilizată de serviciul secret britanic pentru a
ajuta prizonierii din lagărele germane – acţiunea, chiar dacă pare
de domeniul fanteziei, a avut succes).
 Din 1935 mai mult de 1 miliard de oameni au jucat Monopoly.
 În 1970 a fost creată o variantă Braille pentru orbi.
 Din februarie 2010 jocul este şi pe Apple iPhone.
Hasbro - Transformers: Robots in Disguise [linie lansată în 2001].

Autobot leader Optimus Prime
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Optimus_Prime#mediaviewer/
File:Transformers-foc_optimus.jpg]
193
În sfîrşit nu putem să nu vorbim de o altă firmă şi o altă jucărie de vis: LEGO!
În Danemarca, la Billund, Ole Kirk Kristiansen

(1891-1958), tâmplar, făcea (prin 1932) printre
altele, şi jucării din lemn. Suntem în anii marii crize
economice.
Muncea ca să trăiască.
În 1934 inventează un joc simplu, de construcţie,
din „cărămizi” de lemn, joc pe care l-a numit Lego,
de la cuvintele daneze “Leg godt” [“Joacă-te bine”].
În 1940 apar şi primele “cărămizi” din material
plastic.
De aici începe. Şi continuă.
Cu diverse serii. Cu diverse grade de dificultate (v. Lego Tehnic).
Cu omuleţii care par că nu mai au limite în a intra în pielea tuturor
personajelor posibile (de la Police Station la Star Wars)265.
Sigla LEGO, un oraş (Chicago) şi rachete NASA din piese LEGO

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:LEGO_logo.svg
http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:Lego_Chicago_City_View_2001.jpg]
http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:LEGO_Building_At_KSC.jpg
Cifra de afaceri a LEGO Group: 3,40 miliarde € în 2013!

Realizată printr-o diversificare deosebită a produselor sale şi, în mod evident,
printr-o calitate de foarte înalt nivel.
Iar filmul „The LEGO Movie” (lansat la 7 februarie 2014) a bătut deja
recordurile: producţia lui a costat 60 milioane $ şi, în 10 luni din 2014, filmul a
adunat (doar în cinematografe) 468 milioane $!266
265
Iar din 2014 şi în film, cu mare succes („The LEGO movie”).
266
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Lego_Movie
194
LEGO Technic
[sursa: http://www.1000steine.com/
brickset/images/42028-1.jpg]
[concepţia, design-ul, proiectarea
sistemului şi realizarea aparţin
firmei LEGO]
Şi, legat de LEGO, un fapt ieşit din comun:

În 31 decembrie 2011 Raul Oaidă (din Deva) a trimis în spaţiu, la 35.000 m
înălţime, în Germania, o mică navetă spaţială.
Naveta era făcută din piese Lego!
A legat-o de un balon cu heliu (tip meteo) şi a ataşat şi o cameră video! A
zburat timp de 6 ore. Naveta a costat 2500 $.
Nu s-a oprit aici.
În decembrie 2013, după mai bine de un an de muncă, Raul Oaidă (20 ani)
construieşte un automobil perfect funcţional din 500.000 piese Lego! Cântăreşte
aproape 500 kg. Merge cu 30 km/oră.
Raul Oaidă şi automobilul din 500.000 piese LEGO

[sursa: http://media.caranddriver.com/images/media/560496/raul-oaida-with-the-
super-awesome-micro-project-lego-car-photo-560498-s-520x318.jpg]
Evenimentul267 poate fi considerat cu adevărat extraordinar.

În articolul citat Raul Oaidă îşi prezintă creaţia: motorul are peste 100.000
piese; este compus din 64 motoare liniare asamblate să lucreze împreună; fiecare
267
http://adevarul.ro/locale/hunedoara/raul-oaida-1_52b2de1bc7b855ff56da2aae/index.html 19. dec. 2013,
autorul articolului: Daniel Guţă
195
motor are 4 cilindri cu acţionare pneumatică (în total sunt 256 cilindri!); proiectul a
fost un parteneriat cu antreprenorul australian Steve Sammartino (acesta a obţinut
finanţare de la 40 de investitori din Australia şi SUA – în febr. 2012 solicitase, pe
Twitter, contribuţii individuale între 500 şi 1000 dolari).
Dacă o găină face un ou – rezonabil acolo, de vreo

60 gr. – şi apoi anunţă, cu sfială, că a realizat ceva, asta
e reclama.
Dacă este gata să-l facă, dar iese ţanţoşă în uliţă –
cu cocoşul alături – şi, să zicem, mediatizează
evenimentul [îl “creează”] – aste e deja publicitate.
Dar dacă sus-numita găină ar avea de gând să
facă un ou, acolo – doar dacă piaţa i se anunţă suficient
de favorabilă şi câştigul substanţial – şi drept urmare se
zburătăceşte studiat în faţa primăriei, la o adunare
spontană (supravegheată de cocoş) – atunci avem de-a
face, în mod clar, cu politica.
Şi dacă, în sfârşit, găina cu pricina ştie că ar trebui
să facă un ou, iar ăsta să fie nu numai ecologic, ci şi un
pic pătrat, european, să intre în canoane şi cutii de
import, că altfel nu face două parale, atunci este evident
că putem vorbi de obiective strategice prioritare la nivel
de coteţ, de implementare, de reorientare, de refacere
a imaginii, de rebrănduire [idioată formulare – dar atât
de iubită de tot felul de aurolaci/aurolace media], de
integrare şi de multele altele pe care găina le vrea,
cocoşul crede că le-ar vrea iar eventualii pui din ou n-au
nici o părere, că, oricum, chiar dacă i-ar întreba cineva,
tot nu contează şi astea-s treburi pentru crescătoria cea
mare şi nu pentru amărâta de ogradă din care a început,
cândva, o găină să cotcodăcească...
196
3.2.5. Decizia strategică:
REALIZAREA ŞI LANSAREA PE PIAŢĂ A UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU
Vrem să lansăm pe piaţă un nou produs. Sau un nou serviciu.

Desigur că ne punem problema cu ce începem, cum continuăm, ce elemente
luăm în calcul, care vor fi mijloacele implicate în această acţiune, cât ne costă şi de
unde luăm banii.
De unde să începem?
Depinde foarte mult de industria în interiorul căreia ne aflăm.
Într-un anume fel vom lansa pe piaţă o bicicletă, în alt fel un nou sortiment de
caşcaval şi cu totul alta va fi situaţia pentru un vagon de metrou.
Cum continuăm?
Care sunt etapele?
Un exemplu de conduită a managerului în faţa acestei decizii îl găsim în
lucrările lui Philip Kotler, şi mai ales în ediţiile succesive „Marketing Management”.
În cele ce urmează prezentăm posibilii paşi în lansarea pe piaţă a unui nou produs sau
serviciu, ghidaţi de Kotler268.
Primul pas înseamnă, de fapt, a găsi ideea care să te conducă la reuşită.
Pasul 1
Mediul
extern
CĂUTAREA IDEEA !
IDEII
Mediul
intern
O putem Nu
valorifica ?
Renunţare
Da
Cuvinte cheie:
- mediul intern al firmei; mediul extern; idee; valorificare; renunţare.
Aplicaţie – etapa I.
- pentru trei domenii diferite (din care pe unul nu-l cunoaşteţi prea bine) încercaţi
să găsiţi o idee de produs (sau de serviciu)....
268
Jersey, 1988, Cap. 14 „Developing, Testing, and Launching New Products and Services, pag. 405-444.
197
Pasul următor ne cere să identificăm punctele „tari” şi pe cele „slabe” ale

firmei (această analiză s-a făcut la „Planificarea în afaceri”).
Oricare din subsistemele firmei, în întregul lor sau pe componente, poate însemna
un punct în favoarea ideii sau împotriva acesteia.
[Ex. dacă ideea înseamnă să trecem la utilizarea unui nou material
compozit pentru structura de rezistenţă a caroseriilor pe care le construim –
material accesibil pe piaţă şi atractiv ca preţ – un prim lucru pe care-l analizăm
poate fi cel legat de echipamentele pe care le avem: putem prelucra cu
acestea noul material, sau trebuie să facem o investiţie? avem tehnologia
necesară pentru aşa ceva?]
1 Pasul 2
Identificarea
punctelor „tari”
şi a celor „slabe” ANALIZĂ
în interiorul
organizaţiei
Ideea corespunde Nu
cu strategiile
adoptate în firmă ?
Renunţare
Da
Cuvinte cheie:
- puncte tari; puncte slabe; identificare; analiză; strategii.
Aplicaţie – etapa a II-a.
- o idee: sunteţi producător recunoscut în domeniu şi doriţi să lansaţi pe piaţă un
nou sortiment de hârtie pentru copiatoare şi imprimante: formatul B5 (182x257 mm), în
topuri de 100, 300 şi 500 coli; presupunem că piaţa cere acest lucru, dar nu cu mare
entuziasm – dv. ştiţi însă că lucrurile trebuie să se schimbe; analizaţi punctele tari şi pe
cele slabe din interior şi elaboraţi un mic plan de susţinere a ideii.
- aveţi altă idee? vă gândiţi la un produs sau serviciu anume? aţi încercat cândva
ceva – n-a prea mers atunci – şi vă bate gândul să o luaţi de la capăt (dar altfel!)?
Alegerea vă aparţine... Procedaţi în consecinţă!
198
Există, în mod evident, posibilitatea ca ceea ce am considerat noi ca fiind

„ideea genială” să întâmpine primele dificultăţi:
* punctele „slabe” din interiorul firmei prevalează asupra celor „tari”,
favorabile;
* ideea nu este total compatibilă cu strategiile firmei pe termen lung;
* conducerea nu agreează ideea.
În acest caz vom căuta noi abordări în sprijinul ideii, care să înlăture o parte din
neajunsuri şi să o facă mai atractivă.
Ce ar pute însemna „o altă abordare”? Trebuie, în fond, să dovedim (cu
argumente solide) că, privită şi din punctul de vedere al consumatorului, ideea este
valabilă.
Am putea să facem astfel:
◙ să demonstrăm faptul că ideea, odată aplicată, ne-ar putea aduce

rapid în atenţia consumatorului (chiar fără a mai cheltui atât de mult
pe publicitate);
◙ să arătăm că produsul rezultat ar putea fi începutul unei serii
importante, la care viitoarele costuri vor fi mult diminuate;
◙ să reamintim faptul că managementul şi marketingul modern ne cer,
de multe ori, să acţionăm pentru a crea noi o altă piaţă;
◙ să amintim nişte cazuri similare (mai ales ale firmelor concurente...);
◙ sau să ne mirăm, pur şi simplu, cum de alţii pot iar noi nu suntem în
stare decât să mergem mereu pe aceeaşi cale bătută [atenţie! nu din
vina actualei conduceri... nu intraţi cu bocancii în chestiunile
sensibile...].
2 Pasul 3
Abordări noi DEZVOLTĂ

în sprijinul NOILE
ideii iniţiale CONCEPTE
Sunt valabile pentru Nu

toate sectoarele
organizaţiei ?
Renunţare
Da
199
Cuvinte cheie:
- nou; abordare; concepte; dezvoltarea unei idei; valabilitate sectorială;
valabilitate totală.
Aplicaţie – etapa a III-a.
- pentru una din ideile reţinute în etapele I şi II (sau pentru altă idee care v-a
venit acum în minte) dezvoltaţi « noile concepte » şi analizaţi compatibilitatea
ideii cu ceea ce înseamnă « sistemul firmă ».
Pasul următor înseamnă deja intrarea în amănunte:

o costurile de producţie;
o preţul de vânzare;
o reţeaua de distribuţie;
o partenerii şi clienţii;
o modalităţile de promovare.
3 Pasul 4
PROPUNEM:
* Preţul de STRATEGIA DE
vânzare MARKETING
* Tipul reţelei de
distribuţie
* Modalităţile de
promovare
Putem aplica Nu
această
strategie ?
Da Renunţare
Problema principală: firma poate proiecta, realiza şi susţine, pe termen

suficient de lung, o strategie coerentă de marketing?
Aceasta poate implica importante forţe financiare şi umane, mai ales dacă
piaţa este, parţial sau chiar total, necunoscută.
200
Cuvinte cheie:
- preţ de vânzare; reţea de distribuţie; publicitate; promovare; strategii de
marketing; aplicare; termene.
Aplicaţie – etapa a IV-a.
- pentru ideea reţinută (şi disecată) la pasul anterior, încercaţi să stabiliţi:
 care ar fi cel mai bun preţ de vânzare (pentru una sau mai multe pieţe
pe care le cunoaşteţi);
 cum veţi face publicitatea şi promovarea produsului;
 cât va costa această acţiune;
 ce mijloace veţi folosi (imaginaţi-vă o astfel de campanie din punctul
dv. de vedere în calitate de consumator; concordă cu punctul de
vedere al producătorului ?).
„Are loc o saturare a reclamei. Segmentele de piaţă sunt din ce în ce mai mici.
Mediatizarea unui produs devine mai costisitoare. Pentru o mai bună cunoaştere [din
partea consumatorilor], o marcă trebuie popularizată în mai multe medii de informare,
ceea ce duce la creşterea costurilor de lansare”.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing Lateral. Noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes.
Editura CODECS, Bucureşti, 2004, pag.13]
ANALIZA PIEŢEI
* starea generală şi particulară
*concurenţii *rivalitatea
*consumatorii *preţurile *restricţiile
Pasul 5
ANALIZA
ECONOMICO-
FINANCIARĂ
Nu
Vom putea
Renunţare
obţine profit ?
Da
6
201
Scopul principal al analizei este acela de a defini corect piaţa pe care urmează
să valorificăm ideea.
Identificăm concurenţii principali, partenerii, consumatorii, restricţiile.
Apoi estimăm posibilitatea de a ieşi pe piaţă cu un preţ care să ne permită
obţinerea profitului.
Cuvinte cheie:
- analiza pieţei; particularităţi; concurenţi; consumatori; analiza economico-
financiară; preţuri; profit.
Aplicaţie – etapa a V-a.
- priviţi cu atenţie schema şi continuaţi lucrurile începute în etapa a IV-a; dacă
nu ştiţi nimic despre analiza economico-financiară, acum e momentul să citiţi
câte ceva ; nu veţi deveni experţi utilizând «13 lecţii fără profesor pentru
cultivarea benevolă şi intensivă a mentei», dar veţi vedea că lucrurile
esenţiale se pot învăţa uşor [iar dacă aţi absolvit o facultate tehnică şi aţi
trecut prin chinurile matematicilor speciale, formulele (elementare) de aici vi
se vor părea a fi parfum de roze...];
- nu treceţi peste amănunte; uitarea lor costă !
Pasul 6
Testează
produsul pe
piaţă
ANALIZEAZĂ FOARTE ATENT TOATE

CARACTERISTICILE PRODUSULUI, MARCAREA,
AMBALAREA, SERVICIILE CARE TREBUIE SĂ-L
ÎNSOŢEASCĂ
Corespund Nu
standardelor
Renunţare
stabilite?
Da
7
Ştim că se spune mereu: „Ambalajul vinde marfa”.

Nu este suficient.
202
Deciziile de luat în această fază sunt legate de modul în care caracteristicile

tehnice ale produsului, marcarea, ambalajul îl individualizează şi-l recomandă – cu
alte cuvinte, corespund sau nu?
Un răspuns negativ înseamnă renunţare, deşi am ajuns destul de departe şi ar
fi costisitor să ne oprim.
Renunţăm acum? [pentru că, spre ex., dacă am continua, am putea pierde
enorm mai târziu].
Cuvinte cheie:
- testare; caracteristici; marcare; ambalare; servicii însoţitoare; piaţa;
standarde.
Aplicaţie – etapa a VI-a.
- imaginaţi-vă produsul la care v-aţi oprit;
- testaţi-i toate caracteristicile, inclusiv modul în care a fost ambalat şi cum va
arăta în raft (în primul rând, faceţi lucrul acesta mental; dar dacă aveţi unde,
daţi o fugă la firmă sau la magazin şi verificaţi ce-aţi „văzut” în gând; merită
să comparaţi cele două „viziuni”);
- dacă ştiţi sau v-aţi imaginat standardele de calitate, faceţi comparaţia cu
ce-aţi gândit sau văzut; dacă nu, „inventaţi-le” acum (este cazul să şi citiţi
ceva despre asta).
Testăm piaţa.
Metoda pe care o alegem depinde de:
 mijloacele tehnice şi tehnologice, umane şi materiale pe care le avem sau

le putem avea la dispoziţie (maşini, utilaje, echipamente, tehnică de calcul,
tehnologiile de lucru, personalul cu pregătire corespunzătoare, baza de
date, banii) ;
 timpul de care dispunem pentru testare, dar, mai ales, pentru fabricaţie şi
lansarea pe piaţă;
 caracteristicile generale şi particulare ale pieţei (stare normală, inflaţie,
depresie; piaţă liberă sau nu; mărimea; piaţa forţei de muncă; conjunctura
internaţională; restricţiile);
 numărul, tipul, puterea şi comportamentul principalilor concurenţi;
 caracteristicile esenţiale ale consumatorilor (număr, segmentare, obiceiuri,
comportamente atipice).
Ce mijloace folosim?
* modelarea şi simularea proceselor economice;

* cercetări complete sau parţiale de marketing;
* diferite metode de publicitate (chiar şi cele „cu timp de aşteptare”) ş.a.
203
Pasul 7
Testează
piaţa
DIMENSIUNI,
SEGMENTARE,
Putem
PRIMA REACŢIE A
pătrunde pe
CONCURENŢILOR ŞI
piaţă ?
CONSUMATORILOR
Da Nu
Cu mici
schimbări, am
8 intra pe piaţă ?
Nu
Da
Renunţare
Cuvinte cheie:
- testare; caracteristicile pieţei; segmentare; concurenţi; consumatori; piaţă;
reacţie; pătrundere; penetrare.
Aplicaţie – etapa a VII-a.
- sunteţi în postura cumpărătorului şi testaţi produsul; ce găsiţi?
- în acelaşi timp sunteţi în postura producătorului şi aţi vrea să influenţaţi
clientul, dar nu-i puteţi „vorbi” decât prin produs;
- evaluaţi şansele de a fi crezut şi acceptat pe piaţă.
În acest moment trebuie să luăm decizii care vor produce foarte rapid
schimbări în toate sectoarele firmei.
Sunt deciziile legate de pregătirea şi lansarea producţiei implicând:
◘ planul de producţie; aprovizionarea;
◘ planul asigurării forţei de muncă;
◘ planul de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;
◘ planul asigurării mijloacelor financiare necesare.
204
Pasul 8
Pregăteşte
producţia
LOGISTICA,
PLANURILE DE Piaţa ne
DETALIU ŞI acceptă ?
RECLAMA Da
Nu
9
3
Cu un produs
sau schimbat ne-ar
6 Nu accepta ?
Da
Testarea pieţei continuă. Între ceea ce gândeam ieri şi ceea ce este astăzi,
categoric există diferenţe. Aceste diferenţe trebuie să ne arate dacă piaţa ne acceptă
sau nu, acum când doar pregătim producţia şi n-am dat semnalul verde pentru
începerea sa. Dacă pe piaţă nu există o acceptare clară a produsului sau serviciului,
există timp să schimbăm ceea ce se poate schimba.
Luăm apoi decizia de a produce. Este o decizie grea. Organizarea va cuprinde
toate sectoarele firmei. Este evident că vor fi abateri: între ceea ce am hotărât şi ceea
ce se realizează; între ce s-a întâmplat pe piaţă şi ceea ce am înţeles şi schimbat noi.
Va trebui să acţionăm rapid pentru a le corecta. Dacă reuşim, mergem mai
departe. Dacă nu reuşim, ne întoarcem: ori la momentul în care trebuie să găsim (sau
să inventăm) noi concepte sau, dacă lucrurile nu sunt atât de grave, ne întoarcem la
testarea pieţei, în noile condiţii.
Cuvinte cheie:
- producţie; organizare; conducere; evaluare; control; abateri; corecţii;
schimbare.
Aplicaţie – etapa a IX-a.
- lansăm producţia; atenţie (a câta oară?) la detalii; în acest moment, dacă
trebuie să schimbăm ceva, „umblăm” la amănunte, nu la lucrurile de bază;
dacă este vorba să schimbăm esenţialul, mai bine renunţăm, deşi deja am
cheltuit enorm; ce faceţi, schimbaţi iar produsul şi vă întoarceţi la 2?
205
Pasul 9
8
ORGANIZAREA,
CONDUCEREA,
Producem ! CONTROLUL ŞI
EVALUAREA
PRODUCŢIEI
Nu
Dacă schimbăm, Abaterile
putem corecta ? pot fi rapid
corectate ?
Da
Nu
10 Da
3
sau 10
6
Pasul 10
9
DISTRIBUŢIA,
PUBLICITATEA,
Vindem ! EVENTUALII
PARTENERI
Avem şanse să Nu
Vânzările sunt
schimbăm ceva ? corespunzătoare?
Nu
Da
Da
7
11 11
Este momentul greu al contactului nemijlocit cu piaţa.

De data aceasta nu mai este vorba de o testare (sau de o simulare), ci de
necesitatea de a vinde suficient pentru a putea să te impui.
206
Să nu uităm că momentul cel mai dificil pentru un produs sau serviciu este
acela al lansării, când problema se pune în termeni de „ori – ori”.
Va trebui, în această fază, să luăm foarte multe decizii sub presiune [faceţi o
experienţă (recomandată în foarte multe cărţi): luaţi telecomanda televizorului
şi treceţi rapid peste 10-12 canale – staţi cam 4-5 secunde la fiecare; ascultaţi
imediat reacţiile celor trei prieteni care se uită la micul ecran (cel puţin unul va
fi foarte “creativ” în ceea ce spune, printre dinţi...) şi hotărâţi-vă rapid la ce
program vă opriţi (de obicei, cel care vă place); evaluaţi situaţia; dacă şi mâine
veţi avea tot trei prieteni, aveţi o mie de şanse să reuşiţi în orice domeniu...].
Piaţa nu aşteaptă şi consumatorii pot foarte uşor să-şi schimbe opţiunea
(„cumpăr sau nu?”) sau să schimbe furnizorul („cumpăr de la S sau de la H?”).
La fel, publicitatea trebuie să facă un salt calitativ.
Fără a părăsi tema principală, acum este timpul să venim cu nuanţe, să ne
ajutăm produsul sau serviciul să fie acceptat.
Pentru că – odată depăşită faza lansării – lucrurile încep, într-un fel, să se
simplifice.
Poate începe expansiunea pe piaţă.
Cuvinte cheie:
- vânzare; distribuţie; publicitate; parteneri; corespunzător; schimbare; şansă.
Aplicaţie – etapa a X-a.
- încercaţi să evaluaţi şansele pe care le aveţi pentru a impune produsul sau
serviciul, la un nivel al vânzărilor care să vă aducă un profit rezonabil (nu
uitaţi că nu sunteţi în situaţia de a da un „tun” pe piaţă, ci vreţi să vă faceţi un
loc şi un nume);
- dacă nu merge bine [simulaţi acest lucru], ce veţi face?
Pasul 11
10
PROGNOZA.
Susţinem MICILE SCHIMBĂRI.
producţia şi ALŢI PARTENERI
vânzările
Nu
Va fi un succes pe
ne întoarcem? termen lung ?
Da
12
207
Suntem în situaţia în care am depăşit faza acceptării pe piaţă.

Acum, făcând mici schimbări, mărim constant volumul producţiei şi al
vânzărilor (întotdeauna sunt necesare mici schimbări: piaţa „se mişcă” în permanenţă
şi-ţi cere să ţii pasul cu noile situaţii).
Dorim să ajungem la faza de maturitate a produsului, etapă care ne va aduce
cele mai mari câştiguri.
Dacă nu reuşim, ne întoarcem.
Sau continuăm, în speranţa că vom mai putea interveni mai târziu?
Depinde de foarte multe lucruri şi decizia trebuie luată doar analizând serios
tot ce se întâmplă sau se va întâmpla.
Dacă reuşim – ajungem la ultimul pas:
Pasul 12
11
CONVOACĂ O CONFERINŢĂ DE PRESĂ ÎN

CARE VEI ANUNŢA CU MÂNDRIE CE VA FACE
FIRMA ÎN VIITOR ...
Cuvinte cheie:
- producţie; vânzare; prognoză; mici schimbări; succes; termen lung;
întoarcere; conferinţă de presă.
Aplicaţie – etapa finală.
Adunaţi tot ce-aţi scris până acum. Sintetizaţi. Dacă e nevoie, ştergeţi totul şi
găsiţi o altă idee. Apoi parcurgeţi paşii deciziei.
La un moment dat spuneţi „gata!”. Şi gata!
Piaţa nu aşteaptă...
Dacă vrei să-ţi intre oameni stilaţi în cafeneaua ta şi,

încetul cu încetul, să o transformi într-un local select,
distins („un club pentru cunoscători”) atunci aşează lângă
măsuţe, discret, în mici rafturi de lemn (negru, sau dat cu
un lac mat) nişte cărţi (obligatoriu scrise de „nume mari”
şi în ediţii cu coperţi tari), albume cu fotografii de artă şi
chiar un ghid de conversaţie. Dacă pui pe mese scrumiere
de tablă, ziare cu cancan-uri, ţâţe din silicoane şi gânduri
despre „banii mei” şi „duşmani” – cam asta vei avea...
208
Cap. 4.
ABORDAREA AFACERII – ÎNTREBĂRILE ESENŢIALE,
CONDUCEREA, LIDERUL
4.1. Întrebările esenţiale

Elementele pe care este necesar să le iei în calcul la abordarea unei afaceri (în
afara faptului că trebuie să ştii cât mai multe despre partener şi despre firma sa)
le-am putea grupa astfel269 [Popescu, D., 1995, pag. 33-35]:
 oportunitatea încheierii afacerii
„trebuie să închei afacerea acum, sau se mai poate aştepta?”
 Nu este o simplă întrebare – intrarea sau neintrarea în
Intrăm sau
afacere poate aduce acelaşi profit sau acelaşi necaz.
nu în  Lucrurile trebuie bine cumpănite, pe toate feţele – o
afaceri? intrare în afacere, alături de o anumită firmă poate atrage
după sine refuzul partenerilor tradiţionali de a mai
colabora cu tine. Câştigi acum, dar pierzi pe termen lung.
 Neintrarea în afacere poate fi la fel de păguboasă – nu
numai pentru că a intrat altcineva şi, eventual, a câştigat;
dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influenţa tu piaţa, de
a găsi noi segmente pe care să le controlezi.
 importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi
o se evaluează cât câştigă şi cât pierde fiecare din afacerea respectivă
(niciodată nu ai numai câştig – inevitabil pierzi ceva: un partener, un
grup de clienţi, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mişca
liber şi de a face alte afaceri etc.);
 scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung
o un câştig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri
investite, păstrarea unei poziţii pe piaţă, intrarea pe o nouă piaţă,
asocierea cu un partener cu nume etc.
 posibilele acţiuni (aparent) colaterale care pot influenţa (uneori decisiv)
afacerea
o se identifică acţiunile / afacerile ce trebuie realizate înainte de a începe
afacerea de bază (ex. obţinerea unui credit; găsirea unui partener;
studierea suplimentară a pieţei; obţinerea unor „alte aprobări strict
necesare”), acţiunile simultane cu afacerea (un nou credit – de data
aceasta mult mai greu de obţinut deoarece eşti, deja, îndatorat; găsirea
unui alt partener, indispensabil continuării afacerii), acţiuni derulate
după (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea
datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, în vederea unei
viitoare afaceri ş.a.).
269
Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995, pag. 33-35.
209
STUDIU DE CAZ. „Megastructuri” – Poduri: Akashi Kaikyō Bridge
„MegaStructures”270 este un extraordinar serial documentar de televiziune,

difuzat de National Geografic Channel (în USA şi Marea Britanie), Channel 5 (în Marea
Britanie), France 5 (în Franţa) şi 7mate (în Australia). Producţia (pentru primele 16
episoade): Hoff Productions. Până acum au fost realizate peste 100 filme
documentare grupate în şase sezoane (2004; 2005; 2006; 2007-2008; 2009; 2011);
producţia continuă. Documentarele – realizate la un nivel ştiinţific excepţional –
prezintă realizări de vârf ale inteligenţei şi ingeniozităţii umane în domeniul
structurilor din toate domeniile şi din toată lumea271:
 construcţii civile şi industriale (câteva exemple: Sears
Tower 272 din Chicago, USA, în 29 sept. 2004 273 ; Petronas
Tower – turnurile gemene din Kuala Lumpur, Malayezia, în 10
nov. 2004; Shanghai World Financial Centre – Super Tower,
ridicat în Shanghai, China – 20 mai 2008; Megafactories –
Apache Helicopter Plant – „fabrica de elicoptere” în Mesa,
Arizona, în 28 sept. 2006 şi Megafactories – Ferrari S.p.A., în
Maranello, Italia, în data de 7 dec. 2006);
 oraşe (!) (Las Vegas, în 22 iunie 2005);
 nave pentru transport de pasageri, transport de
„MegaStructures” un mărfuri sau militare (MS Freedom of the Seas – navă
extraordinar serial de croazieră274, „The World’s Biggest Cruise Liner” – în
documentar, realizat 4 iunie 2008; USS Ronald Reagan – superportavionul
de „National din clasa Nimitz, prezentat în primul documentar al
Geografic Channel”, primei serii „MegaStructures”, la 15 sept. 2004; tancul
începând cu 2004.
pentru gaz lichefiat Seri Amanah – Supertanker LNG275,
Serialul continuă!
[http://en.wikipedia.org/
construit în 2006 de Samsung Heavy Industries Ulsan –
wiki/MegaStructures] Coreea de Sud, pentru Malayezia – la data de 31 aug.
[http://channel.national 2008; RMS Queen Mary II (QM2) – transatlanticul
geografic.com/channel/
megastructures]
lansat la apă în 21 martie 2003, construit la şantierele
navale Saint-Nazaire din Franţa pentru operatorul
britanic Cunard Line – episodul din 16 iulie 2007);
 căi ferate şi trenuri (exemple: UK Super Train / Britain’s
New Railway – High Speed 1 – în 8 ian. 2010; Future
Trains – Maglev Train – trenul german cu suspensie
magnetică – o minune a ştiinţei şi tehnicii);
270
http://channel.nationalgeografic.com/channel/megastructures, accesat sept. 2014
271
http://en.wikipedia.org/wiki/MegaStructures, accesat sept. 2014
272
în prezent Willis Tower (din anul 2009; v. http://en.wikipedia.org/wiki/Willis_Tower, accesat sept. 2014)
273
este vorba de data lansării documentarului pe National Geografic Channel
274
MS Freedom of the Seas a fost construită la Turku, în Finlanda, între anii 2003 şi 2006 (nava nr. 1 din noua
clasă ce-i va purta numele), pentru firma Royal Caribbean International. A plecat în prima sa cursă la 4 iunie
2006, cu un echipaj de 1634 marinari şi cu 3634 pasageri la bord.
275
Liquified Natural Gas – pentru acest tip de nave v. vol.I „Antreprenoriatul”, pag. 76
210
 gări (Berlin Hauptbahnhof – Gara Centrală din Berlin – 15 nov.

2005, în sezonul doi);
 tunele feroviare şi rutiere (Channel Tunnel – tunelul feroviar
pe sub Canalul Mânecii, între Coquelle, Franţa şi Folkestone,
Marea Britanie – la 22 oct. 2004; Boston’s Big Dig – Central
Artery / Tunnel Project – o impresionantă reţea de tunele
rutiere şi poduri în Boston, Massachusetts, pentru fluidizarea
traficului rutier, în principal prin „coborârea” în subteran a
două autostrăzi care traversau oraşul – 22 noiembrie 2005);
 şosele (German Autobahnen – A Sophisticated high-speed
Road System – în 19 sept. 2004),
 aeroporturi (Kansai International Airport – Osaka Bay, situat
la 5 km de ţărm, pe o insulă artificială! – 13 oct. 2004);
 poduri (Akashi Kaikyō Bridge – Kobe, Japonia – 20 oct. 2004;
Golden Gate Bridge – simbolul oraşului San Francisco – în 2
martie 2005; World Tallest Bridge – Millau Bridge – Millau, în
sudul Franţei, pe valea râului Tarn, cu tablierul situat la 270 m
peste nivelul solului – episodul din 20 dec. 2005; Impossible
Bridge: Øresund Bridge – pod tip „dual carriageway” [două
punţi suprapuse], facând parte dintr-un sistem complex
şosea-cale ferată între Copenhaga, Danemarca, şi Malmö,
Suedia – în 18 aprilie 2006; de altfel această serie a „podurilor
imposibile” este foarte bine ilustrată: Lupu Bridge din
Shanghai, China, Rion-Antirrion, în Corint, Grecia ş.a.),
 baraje (Itaipu Dam – The World’s Most powerful Dam – în
Paraná, la graniţa dintre Brazilia şi Paraguay – în 27 oct. 2004,
Hoover Dam – Colorado River, în America, la graniţa dintre
Arizona şi Nevada – în 16 mai 2005);
 porturi (World’s Busiest Port – Port of Singapore –
13 mai 2005; SuperPort – Port of Roterdam – cel
„MegaStructures” un mai mare port al Europei276 – în data de 20 sept.
extraordinar serial 2005; China’s Ultimate Port – Yangshan – port în
documentar, realizat Golful Hangzhou – 27 mai 2008);
de „National  canale (Panama Canal Expansion Project – proiectul
Geografic Channel”, de lărgire a canalului Panama, inclusiv de mărire a
începând cu 2004.
capacităţii ecluzelor – în 19 oct. 2006);
Serialul continuă!
[http://en.wikipedia.org/  insule artificiale (Palm Island in Dubai – insulele
wiki/MegaStructures] „palmier” din largul coastelor Dubaiului, o
[http://channel.national construcţie complexă, de mare anvergură – la 21
geografic.com/channel/
megastructures]
oct. 2010);
 cosmodromuri (Baikonur Cosmodrome in Tyuratam,
Kazakhstan – 13 dec. 2005);
276
v. şi prezentarea amplă a portului Roterdam din vol. I „Antreprenoriatul”, pag. 93-96
211
conducte petroliere şi de gaz (Super Pipeline – conducta


submarină de gaz metan dintre Norvegia şi Marea Britanie);
 diguri de protecţie (North Sea Wall – Delta Works – sistemul
olandez de diguri şi sisteme de protecţie la Marea Nordului –
în 17 aug. 2005);
 mine (Tau Tona, City of Gold – mină de aur în Carletonville,
Africa de Sud – 21 mai 2005);
 construcţii sportive (Beijing Olympic Stadium – „Bird’s Nest”,
Stadionul Olimpic din Beijing, construit pentru ediţia XXIX (din
2008) a Jocurilor Olimpice de Vară – 5 august 2008; London
Olympic Stadium – construcţia ce a găzduit în Londra ediţia
din 2012, a XXX-a, a Jocurilor Olimpice de vară);
 centre militare de comandă (Spy Fortress NORAD – North
American Aerospace Defense Command, Colorado, USA);
 cazinouri (Ultimate Casino – Venetian Hotel Resort Casino –
Las Vegas, Nevada, 18 oct. 2005);
 închisori (North Branch Correctional Institution – Hi-Tech
Prison – Allegany County, Maryland, USA – în 27 sept. 2005);
 avioane (Airbus A380 – World’s Biggest Airliner – Toulouse,
Franţa, în 4 oct. 2005; Air Force Transport (Mega Plane) – C-5
Galaxy – uriaşul avion militar de transport – la 20 sept. 2005);
 arme – miniseria „Machines of War” în 2006 (Tanks – în 8
martie; Cruise Missile – în 10 martie; Guns – în 13 martie);
 parcuri de distracţii (The Ultimate Roller coaster – Kingda Ka,
în Six Flags Great Adventure, Jackson, New Jersey – episod
lansat în 25 oct. 2005);
 construcţii speciale pentru cercetări ştiinţifice (Atom Smasher
– The Large Hadron Collider – acceleratorul subteran de
particule realizat de CERN lângă Geneva, Elveţia; South Pole
Station – staţia polară Amundsen-Scott – 6 nov. 2007);
 şi atâtea altele, printre care seriile speciale „Built From
Disaster” (...poduri, nave, tunele, trenuri, macarale...) şi
„Ancient Megastructures” (de ex. catedrala din Chartres -
Franţa, Alhambra din Spania, Colosseum-ul din Roma, oraşul
incaş Machu-Picchu din Peru, marile piramide de la Ghizeh,
din Egipt ş.a.).
Mai adăugăm la această prezentare faptul că fiecare episod este construit cu
rigoare ştiinţifică, cu grijă pentru aspectele definitorii ale fenomenului, pentru real,
dar fără a deveni o „expunere” greoaie, pedantă, strict tehnică sau economică. Din
contră: ritmul este alert (fără a sări însă peste amănuntele absolut esenţiale pentru a
înţelege despre ce este vorba şi fără a uita nici o clipă de rolul primordial educativ al
unui documentar). Schema de construcţie a fiecărui episod este clară, fără a fi
limitativă: prezentarea generală a „megastructurii” (care de multe ori începe cu un
mic şi sugestiv istoric al fenomenului şi cu o analiză succintă a mediului economic,
212
social, cultural), apoi intrarea în amănuntele de adâncime (de la proiectare, la

execuţie şi exploatare), interviuri (cu proiectanţii, constructorii, beneficiarii), fapte şi
evenimente inedite, dificultăţi dar şi succese, comparaţii cu megastructuri similare,
aportul la progresul ştiinţei şi tehnicii, o privire în viitor.
Tema muzicală a serialului documentar „MegaStructures”: David Sharp.
Naratori: Jonathan Hart, Tom Goodman-Hill, Greg Stebner, Marton Singleton277.
În 20 oct. 2004 National Geografic Channel prezintă, în seria „MegaStructures”
o construcţie impresionantă: Akashi Kaikyō Bridge.
Podul Akashi Kaikyō Bridge – ridicat în Japonia, în zece ani de
zile (1988-1998), peste Strâmtoarea Akashi (în lb. japoneză
„kaikyō” înseamnă „strâmtoare”) – este, şi în momentul de faţă,
Kobe, Japonia:
Akashi Kaikyō cel mai lung pod suspendat din lume, având lungimea totală de
Bridge. 3.911 metri şi deschiderea principală de 1.991 metri278 (mai exact
Cel mai lung 1990,8 m). Următoarele poduri în acest clasament sunt:
pod suspendat Xihoumen Bridge (inaugurat în 2009 în Zhousan-Zhejiang – China)
din lume. cu 1.650 metri lungimea suspendată şi Great Belt Bridge (dat în
Din 1998. exploatare în 1998 în Korsør – Sprogø, Region Zealand,
Danemarca) cu lungimea totală de 5.328 metri şi deschiderea
porţiunii suspendate de 1.624 metri279, 280.
Akashi Kaikyō Bridge leagă municipiul Kobe (centrul administrativ al prefecturii
Hyōgo) – situat în sudul insulei Honshu, la aprox. 30 km vest de Osaka – de insula
Awaji (iar de aici se face legătura cu insula Shikoku)281; municipiul face parte din aria
metropolitană Kyoto-Osaka-Kobe.
Kobe este, ca mărime, al şaselea oraş din Japonia, cu o suprafaţă de 552 km2 şi
o populaţie de peste 1,5 milioane de locuitori. În Kobe îşi au sediul central unele
dintre cele mai mari companii japoneze: ASICS, Kawasaki Heavy Industries şi
Kawasaki Shipbuilding Co. 282 , Mitsubishi Motors, Mitsubishi Heavy Industries şi
Mitsubishi Electric283, Kobe Steel (firmă cunoscută sub numele Kobelco – produse din
oţel), Sumimoto Rubber Industries (pneuri, produse din cauciuc), TOA Corporation
(produse electronice); tot aici sunt peste o sută de reprezentanţe ale unor mari
corporaţii din lume – spre ex. Nestlé (cea mai mare companie din lume în domeniul
produselor alimentare, cu sediul central la Vevey, în Elveţia), Procter & Gamble
277
http://en.wikipedia.org/wiki/MegaStructures, accesat sept. 2014
278
http://en.wikipedia.org/wiki/Akashi_Kaikyō_Bridge, accesat sept. 2014
279
Pentru clasificarea după mărime a podurilor suspendate se ia în considerare lungimea secţiunii principale.
280
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_longest_suspension_bridge_spans, accesat sept. 2014
281
http://ro.wikipedia.org/wiki/Podul_Akashi-Kaikyo, accesat sept. 2014
282
Ce produce Kawasaki? v. vol. I („Antreprenoriatul”), pag. 76, n. 126.
283
Compania Mitsubishi a fost fondată de Yataro Iwasaki în 1870, ca o societate de transport maritim. Numele,
primit în 1873, ar putea fi tradus prin „Trei romburi” sau „Trei diamante” (v. şi logo-ul firmei). În prezent grupul
cu acest nume cuprinde 40 de companii importante operând sub conducerea a trei entităţi-surori
(„triumviratul”): Mitsubishi Bank, Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Heavy Industries. Produce şi vinde o gamă
impresionantă de produse printre care amintim: nave, motoare, autoturisme, produse din mase plastice, hârtie,
sticlărie, produse şi echipamente electrice şi energetice, avioane şi piese componente, produse chimice,
alimente şi băuturi; mai adăugăm construcţii, bănci, asigurări, sănătate, imobiliare. Şi mai sunt... Pot fi
consultate pe cele „n” site-uri cu „Mitsubishi”. Se începe cu http://en.wikipedia.org/wiki/Mitsubishi.
213
(bunuri de larg consum – Cincinnati, USA), Eli Lilly and Company (produse
farmaceutice – Indianapolis, USA), Boehringer Ingelheim (produse farmaceutice –
firma are sediul în Ingelheim, Germania), Toys ”R” Us (jucării – New Jersey, USA).
Municipiul Kobe este şi sediul a numeroase institute de cercetare; printre
domeniile abordate se numără biologia, medicina (inclusiv tehnici de imagistică
medicală), tehnologia comunicaţiilor, ştiinţa pământului şi prevenirea dezastrelor. În
Kobe sunt 18 universităţi, cu aprox. 67.000 studenţi284.
Doar din această succintă prezentare ne putem da seama de extraordinara
activitate din zonă, în toate domeniile vieţii economice, sociale, culturale. Activitate
care presupune şi deplasări masive zilnice ale locuitorilor din regiune, cu toate
mijloacele posibile, de la bicicletă la tren, de la automobil la feribot.
Strâmtoarea Akashi (ce leagă golful Osaka de marea interioară Seto), având o
lăţime de 4 km şi o adâncime maximă de 110 m, este una dintre cele mai aglomerate
nu numai din zonă, ci din întreaga lume: în jur de 1400 nave, de toate categoriile şi
mărimile, o străbat zilnic. Şi din această cauză, dar şi datorită vânturilor (ce pot atinge
46 m/s, adică 165 km/oră) şi curenţilor marini foarte puternici (aprox. 4,5 m/s),
traversarea strâmtorii este foarte periculoasă285. Şi să nu uităm că ne aflăm într-o
zonă seismică foarte activă.
În 1955 se întâmplă o tragedie. Două feribot-uri care traversau strâmtoarea
sunt scufundate în timpul unei furtuni. Mor 168 de oameni. Majoritatea copii. Se mai
întâmplaseră nenorociri în zonă, dar nu la acest nivel.
Este momentul în care guvernul Japoniei hotărăşte că este necesar să se
înceapă studiile pentru realizarea unui pod suspendat în strâmtoarea Akashi.
[Să ne amintim întrebarea de la pag. 209, legată de oportunitatea începerii unei
acţiuni: O facem sau nu?286 Ce se întâmpla dacă cei responsabili nu hotărau că trebuie
făcut ceva? Răspunsul: se putea întâmpla din nou şi chiar mai rău decât a fost!]
N-a fost deloc o decizie simplă. Pur şi simplu toţi – indiferent că erau specialişti
într-un anumit domeniu (inginerie, seismologie, meteorologie), politicieni sau simpli
cetăţeni – credeau că este aprope imposibil să faci aşa ceva. Dar s-au apucat de lucru.
Studiile amănunţite, proiectarea, încercările materialelor şi ale structurilor
propuse au durat mai bine de trei decenii. Din 1955 până în 1988, când au început
lucrările propriu-zise.
A fost un efort imens, timp de zece ani (1988-1998).
Ne putem da seama de aceasta doar prezentând datele tehnice esenţiale:287, 288
 lungime totală – 3.910 m;
 doi piloni metalici cu înălţimea de 282,8 m deasupra nivelului mării şi cu
fundaţii circulare de beton (80 m diametru), „coborâte” până la 60 m
adâncime în fundul mării;
284
http://en.wikipedia.org/wiki/Kobe, accesat sept. 2014
285
http://www.jb-honshi.co.jp/english/bridgeworld/bridge.html, accesat sept. 2014
286
287
http://web-japan.org/atlas/architecture/arc18.html „A Suspension Bridge that Spans a Visions of the 21st
Century” , accesat sept. 2014
288
214
 ancorări de beton pe maluri de 350.000 tone fiecare;

 trei deschideri; două deschideri au câte 960 m fiecare (de la intrarea pe
pod, la pilon); deschiderea principală a punţii suspendate este de 1.991 m,
cea mai mare din lume şi în momentul de faţă (dec. 2014);
 trei benzi de circulaţie pe sensul de mers (total şase benzi);
 cablurile de susţinere au grosimea de 112 cm şi sunt compuse din 36.830
sârme; lungimea fiecărui cablu (între ancorări) este de 4.073 m;
 distanţa între nivelul inferior al tablierului şi nivelul mării este de ~ 65,7 m;
 greutatea totală a suprastructurii: pilonii de oţel – 46.200 tone; cablurile –
57.700 tone; tablierul – 89.300 tone; pentru întreaga construcţie s-au
utilizat aprox. 200 mii tone oţel, respectiv 1.250 mii tone beton armat
(pentru ancorările pe maluri şi suporturile pilonilor);
 traficul estimat şi luat în calcul – 23.000 vehicule/zi.
Akashi Kaikyō Bridge („Pearl Bridge”)

[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Podul_Akashi_Kaikyō_Bridge#mediaviewer/File_Akashi_Bridge_JPG
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Akashi_Bridge_JPG,
From Wikimedia Commons, the free media repository: Picture of the Akashi Bridge in Kobe
on December 2005. Picture taken by Kim Rötzel from an aircraft]
Proiectantul podului a fost Honshu Shikoku Bridge Authority. Construcţia a fost

realizată de Obayashi Corp. (una din cele cinci firme constructoare importante din
Japonia; înfiinţată în 1892; are sediul la Osaka). Contractori: Kawasaki Heavy
Industries, Solétanche Bachy (firmă franceză făcând parte din grupul Vinci, este
specializată în fundaţii şi tehnologia solului), Taisei Corporation (construcţii şi
inginerie civilă; funcţionează din 1873). Co-contractor: Kawada Industries (tehnologii
de vârf, inclusiv în construcţii, încă din 1922; roboţi). Construcţiile din oţel: Mitsubishi
Heavy Industries Ltd. şi Yokogawa Bridge Corporation289.
289
http://structurae.net/structures/akashi-kaikyo-bridge, accesat sept. 2014
215
Un eveniment ar fi putut să schimbe însă totul.

În 17 ian. 1995, la ora 5.46, în zonă s-a produs un cutremur cu magnitudinea
de 7,2 grade pe scara Richter.
Distrugerile au fost uriaşe, mai ales în Kobe şi insula Awaji290.
Podul avea deja pilonii ridicaţi, dar tablierul susţinut de cabluri încă nu era la
locul lui. Mai rău nu se putea... Podul fusese calculat să reziste la vânturi puternice
(de peste 280 km/oră), la curenţii marini puternici şi chiar la un cutremur catastrofal,
de 8,5 grade pe scara Richter, dar asta în momentul în care era gata şi intra în
exploatare! Ori acum încă era în construcţie...
Dar pilonii au rămas în picioare (în construcţii, când se evaluează riscurile
pentru fiecare element şi pentru fiecare fază a realizării proiectului, se iau în calcul şi
momentele dificile ale construcţiei propriu-zise a structurii, atunci când aceasta este
cel mai mult expusă fenomenelor distructive; sigur că nu se pot acoperi riscurile
extreme – ar însemna ori să nu mai construim nimic, ori să luăm nişte măsuri de
susţinere a structurii care, poate, ar tripla costurile şi timpul de execuţie).
Pilonii au rămas în picioare, dar s-au depărtat unul de altul cu aproape un
metru (mai exact 0,8 m)! Pe fundul strâmtorii, după cutremur, se născuse o falie!
Falie care a mai produs ceva: a determinat „scufundarea” pilonului dinspre
insula Awaji cu 0,2 m...
Ce poţi face într-o astfel de situaţie?
În nici un caz nu abandonezi.
În nici un caz nu pui o bulină roşie de avertizare şi laşi timpul să treacă, poate
nu se vede, poate nu se întâmplă, poate se uită...
Stai un pic, îţi tragi sufletul, dar imediat analizezi atent, la ultimul amănunt,
socoteşti şi vezi cum se poate acţiona pentru a salva ceva. Sau pentru a salva totul!
Au refăcut calculele. Toate calculele. Pentru toate subansamblele. Au lungit şi
tablierul, şi cablurile, au făcut din nou încercările necesare (inclusiv în tunelul de vânt)
şi-au mers mai departe.
[Să ne amintim întrebările de la pag. 209 referitoare la importanţa unei acţiuni
pentru parteneri şi clienţi şi mai ales, care sunt scopurile urmărite, imediate şi pe
termen lung: merită să faci aşa ceva? Câştigi sau pierzi? Dacă vei câştiga, cum te va
ajuta asta în viitor? Dacă vei pierde, care sunt consecinţele?291]
Satoshi Kashima, inginer civil, şeful echipei de proiectanţi ai podului, s-a
întrecut pe sine însuşi292.
Şi constructorii japonezi au terminat podul.
Pod care are acum o lungime de 3911 m (şi nu 3910 m, cum fusese proiectat),
iar deschiderea centrală are 1991 m (şi nu 1990 m...).
Nicăieri nu s-a mai întâmplat aşa ceva!
Dar japonezii au reuşit.
Podul Akashi Kaikyō este garantat pentru 200 ani!293
290
291
292
Satoshi Kashima – doctor în inginerie civilă – este Directorul Executiv al Japan Bridge Enginering Centre.
293
216
Akashi Kaikyō Bridge („Pearl Bridge”)
Akashi_Kaikyō_Bridge#mediaviewer/File:Akas
hi-Bridge-2.jpg
Main supporting towers
Foto: pyzhou - Own work
Uploaded by Glabb.Created: August 28, 2001]
Mai este ceva de spus: tablierul (mai precis sistemul de grinzi principale care
susţin calea de rulare – suspendată apoi de cele două cabluri) are o formă specială:
este vorba de fapt de un sistem flexibil de grinzi cu zăbrele (cu secţiuni triunghiulare);
în secţiune arată ca o casetă cu trei laturi semideschise (lateralele şi partea de jos)294.
De ce această construcţie? Pentru flexibilitate. La vânt şi la cutremure.
Pare ciudat să te gândeşti să faci şi mai flexibil un pod care, oricum, prin soluţia
aleasă (tablier suspendat pe cabluri) este oricum flexibil. Şi totuşi. Podul este situat
într-o zonă în care această calitate este absolut necesară. Aici vânturile pot trece uşor
de 200 km/oră iar cutremurele sunt un fapt sigur... Pe de altă parte menţionăm şi
faptul că podul conţine pendule concepute să funcţioneze la frecvenţa de rezonanţă a
acestuia. Cu alte cuvinte să împiedice intrarea podului în rezonanţă şi distrugerea sa;
distrugere care se poate produce mai ales datorită vântului şi nu neapărat la viteze
mari ale acestuia; există un exemplu celebru, care, culmea, a şi fost filmat.
La 7 noiembrie 1940, Tacoma Narrows Bridge – un pod de şosea
(cu două benzi de circulaţie), cu tablierul suspendat pe cabluri
7 nov. 1940,
(deschiderea între piloni era de 853 m – a treia ca mărime în
Tacoma
lume la acea dată) – intră în rezonanţă şi se prăbuşeşte295, 296.
Narrows
Bridge Podul fusese inaugurat la 1 iulie în acelaşi an (1940) şi făcea
şi dezastrul... legătura între Tacoma şi Peninsula Kitsap, pe coasta Pacificului
(în statul Washington, la aprox. 50 km de Seattle).
Vântul nu era foarte puternic în acea zi de noiembrie (64 km/oră).
294
Pentru amănunte v. http://www.google.ro/search, Imagini.
295
http://en.wikipedia.org/wiki/Tacoma_Narrows_Bridge_%281940%29
296
Pentru imaginile cu prăbuşirea podului Tacoma, imagini filmate de Barney Elliot în dimineaţa zilei de 7 nov.
1940, v. http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=j-zczJXSxnw Merită!
217
Dar podul avea, din start, tendinţa să intre în rezonanţă şi să

oscileze, chiar şi la cele mai mici adieri ale vântului; de altfel
tocmai datorită acestor mişcări oscilatorii podul fusese
7 nov. 1940, supranumit „Galloping Gertie”. Toate încercările de a opri
Tacoma „dansul” prin metode cunoscute n-au avut succes. Podul a
Narrows continuat să „salte”. Greşeala fusese din proiectare. Şi la 7 nov.
Bridge
1940 s-a produs dezastrul. Mai târziu – după studii serioase –
şi dezastrul...
fenomenul a fost supranumit „aeroelastic flutter”
297
(fluturare/fâlfâială aeroelastică) .
Akashi Kaikyō Bridge, deschis pentru trafic în 5 aprilie 1998, a eliminat, încă
din faza de proiectare, aceste pericole.
[Să ne amintim şi întrebarea de la pag. 209 referitoare la posibilele acţiuni
anterioare, la costurile acestora şi la influenţa lor asupra costului final298]
Am putea scrie cărţi întregi despre acest pod-minune al zilelor noastre. Aşa
cum de fapt s-au şi scris. Pentru că o asemenea „megastructură” nu înseamnă numai
o realizare de cel mai înalt nivel uman şi tehnic. Nu înseamnă numai o utilitate, o
necesitate împlinită. Înseamnă şi un volum impresionant de cunoştinţe noi –
ştiinţifice, tehnice, sociale, economice – cunoştinţe ce se adună zi de zi, din momentul
în care tragi prima linie pe planşa de proiectare şi până tai panglica inaugurală.
Pentru că fiecare pas este o provocare şi fiecare provocare cere găsirea cel
puţin a unei soluţii. Soluţie care poate fi o noutate. O inovaţie sau chiar o invenţie.
Akashi Kaikyō Bridge.

Tablierul văzut din vârful
pilonului
[sursa: http://commons.wikimedia.org/
wiki/Category:Akashi-
Kaikyo_Bridge#mediaviewer/File:TopOf
PearlBridge03.jpg
Photo taken by PlusMinus
Uploaded by PlusMinus
Created: January 1, 2005]
Un exemplu de soluţie inovatoare găsită la Akashi Kaikyō Bridge este legat de

cabluri [un exemplu din foarte multe altele]. Un duşman necruţător al cablurilor, al
sârmelor în general, este umezeala. Oricât ai izola exterior cablurile, apa tot pătrunde
şi urmările nu sunt greu de intuit. Specialiştii japonezi au găsit o nouă tehnologie
297
Billah, K.; R. Scanlan (1991). "Resonance, Tacoma Narrows Bridge Failure, and Undergraduate Physics
Textbooks" (PDF). American Journal of Physics 59 (2): 118–124
298
218
pentru a contracara acest fenomen. Se numeşte „Dry air injection system” („Sistem
de injecţie cu aer uscat”)299. Practic, în afara metodelor obişnuite (izolarea exterioară
a cablurilor) se mai face ceva: se suflă în permanenţă aer cald între sârmele cablului
de susţinere şi astfel, în interior, se menţine o umiditate minimă, constantă,
nepericuloasă. Pare simplu... dar câtă muncă, câtă inteligenţă, câtă sudoare pentru
un lucru simplu. Şi necesar. Invenţia a fost preluată de toţi cei din domeniu. Era şi
normal să se întâmple aşa. Cei care construiesc ceva (indiferent că este o clădire, o
şosea, un pod, un tren sau un vas de croazieră) învaţă mereu. Este un domeniu în
care experienţa anterioară a ta sau a celorlalţi te ajută enorm300.
Costurile totale estimate pentru a proiecta, construi şi da în exploatare Akashi
Kaikyō Bridge, s-au ridicat la 500 miliarde yeni (aprox. 3,77 miliarde €)301. Nu este o
sumă mică. Dar este exact atât cât ar fi trebuit să coste o asemenea construcţie.
Pe pod vor trece 22-23.000 maşini zilnic (40.000 în week-end).
Taxa de pod este în jur de 2.300 yeni (aprox. 16 €). La nivelul de trafic estimat
ar însemna că anual s-ar putea strânge 19,5 miliarde yeni (deci anual s-ar acoperi
aprox. 4% din costul total al investiţiei). Se consideră că, dacă se păstrează acest nivel,
investiţia va putea fi recuperată în aprox. 30 de ani302. Dacă am judeca doar în
termeni contabili, asta ar fi socoteala: 30 de ani. Dar ar fi o analiză foarte simplistă. Ca
toate analizele care iau în considerare doar cifre şi formule prestabilite, rigide şi
acoperitoare contabilo-financiar.
Viaţa este însă altceva. Cu totul altceva.
Minim 23.000 de maşini – de toate felurile – străbat în câteva minute, pe
Akashi Kaikyō Bridge, o strâmtoare periculoasă pe care altădată ar fi trecut-o cu
feribotul în câteva zeci de minute sau chiar într-o oră (şi mereu cu frica în suflet; nu
de alta dar nu-i „laguna albastră” să te dai cu barca de plăcere, în şort şi bermude,
admirând pescăruşii şi unduirea molcomă a valurilor...).
Zeci – sau poate o sută de mii de oameni – merg zilnic, rapid şi în siguranţă,
acolo unde muncesc, învaţă, crează. Sau se întorc acasă.
Şi acolo unde muncesc, învaţă, crează – sigur o fac mai bine. Şi atunci toţi
câştigă mai bine – şi ei, şi cei care depind de ei. Nu numai bani. Uneori e mai bine,
mult mai bine, dacă acel „câştigă” înseamnă un zâmbet, sau o floare.
Sau o speranţă.
Un pod înseamnă o speranţă303.
299
300
Este un domeniu în care ideea de „derivate” nu are ce căuta; aţi înţeles: este vorba de „minunile” alea de
produse bancare, lansate cu mare tam-tam şi care au două efecte esenţiale: îi îmbogăţesc rapid şi masiv pe unii,
forte puţini, şi îi „bagă” pe toţi ceilalţi în criză, la un loc cu lumea lor cu tot; nu de alta dar aşa le trebuie dacă
n-au înţeles valoarea morală şi faptică a sistemului financiaro-bancaro-mondial, în care un grup foarte, foarte
restrâns, se simte „responsabil” pentru soarta noastră, a amărâţilor care (totuşi) avem dreptul să-i criticăm (dar
cu blândeţe, că „e” sensibili) prin filme sau „tocşouri” pentru ţaţe.
301
302
id. se consideră că în 30 de ani va fi acoperit costul proiectării, execuţiei şi exploatării podului.
303
Aşa cum un documentar ca cel pe care l-am prezentat la început („MegaStructures” realizat de National
Geografic Channel) înseamnă o speranţă. Pentru toţi cei ce vor să ştie şi să înveţe. Sau pentru cei ce vor doar să
vadă şi altceva decât „proprietari” de fotbalişti ieşind la lucru la Poarta Albă sau preşedinţi (de consilii...)
aranjând licitaţii. Un astfel de documentar este o speranţă pentru educaţie.
219
4.2. Conducerea afacerilor. Liderul
Dar cum se conduce o afacere?

Există metode speciale?
Nu. Afacerea este, mai ales, un proiect şi se va conduce ca atare.
Acest lucru nu înseamnă că nu putem adapta orice altă metodă de conducere
pe care o cunoaştem.
Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial în realizarea
unei conduceri cu adevărat eficiente.
Eficienţa în conducerea afacerilor se poate învăţa !
"Realităţile" factorului decizional, văzute de P. Drucker304:
 timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaţiei (pag. 29);
 este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care
trăieşte şi munceşte), în loc să se concentreze pe conducere (pag. 29);
 se află în interiorul organizaţiei – managerul va fi eficient numai dacă si
atunci când şi alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege
exteriorul organizaţiei şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei
de pe acelaşi nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială,
ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importanţi pentru eficienţa
factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el are controlul direct, ci alţii
(pag. 30);
 factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un
filtru organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă;
uneori nici nu ştie exact ce se petrece în exterior (pag. 31).
Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient.
Dar ce fel de lider este de dorit într-o firmă?

Şi cum judecăm un lider?
Un manager evaluează şi controlează.
Sunt activităţi absolut indispensabile în procesul conducerii – pe baza acestor
analize managerul poate decide o acţiune imediată sau poate elabora o strategie.
Ne interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un
lider, pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul
conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea
şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de
304
Drucker, P., Despre decizie şi eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2007, pag. 28-32
220
transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una
de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar).
M
1. Lider autoritar
(Autocratic Lider)
S S S
2. Lider de tip democratic M

(Democratic or
Participative Lider)
S S S
M
3. Lider slab, influenţabil
(„lasă hăţurile din mână”)
(Free-Rein Lider) S S S
Sensul influenţelor în procesul conducerii

M – manager S – subordonat
[sursa: Koontz, H., 1990]
Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a

putea să conducă305 [Koontz, H., 1984 şi 1990].
* Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza

proceduri specifice, metode, tehnici, competenţa într-unul sau
mai multe domenii (din sfera producţiei de bunuri sau de
servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită
Calităţile tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a
liderului supraveghea echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această
tehnologie.
* Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu

oamenii; capacitatea de a munci în colectiv, în calitate de
subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi executa
ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva,
305
Koonts, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Essentials of Management. 5th Edition, McGraw-Hill Inc., US, 1990.
221
antrena şi coordona echipa – departamentul – firma); arta de a

şti să creeze un mediu favorabil pentru activitatea în firmă şi
pentru clienţii acesteia; puterea de a lucra cât se poate de corect
sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele
legate de firmă…
Concepţie, sinteză, capacitate de

decizie rapidă, de proiectare,
NIVELURI DE MANAGEMENT abilitate în negocieri
Nivel
STRATEGIC
Calităţi
Nivel general
umane
TACTIC
Abilităţi
tehnice
Nivel OPERAŢIONAL ABILITĂŢI (CALITĂŢI) MANAGERIALE

NECESARE
Calităţile liderului
[prelucrare după Koontz, H., 1984 şi 1990]
* Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor,

capacitatea de a sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un
conglomerat de evenimente, de a înţelege relaţii şi determinări
Calităţile complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi amănuntul “fără
liderului de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă,
creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o
decizie, calitatea de a proiecta sisteme, alianţe, echipe, strategii,
pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o negociere.
Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru
cine se face ceva!
Un lider trebuie să conducă!
222
Prin ce te poţi distinge de concurenţă, în lumea afacerilor?

 prin preţuri/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe piaţă;
 prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;
 prin calitate;
 prin facilităţile oferite partenerilor şi, mai ales, clienţilor;
 prin capacitatea de a fi mereu “pe fază”;
 prin abilitatea de a face cât mai puţine greşeli;
 şi, mai ales, prin capacitatea de a înţelege că, de multe ori, alţii ştiu să facă
lucrurile mai bine decât noi şi, în consecinţă, trebuie să încercăm să
învăţăm de la ei.
Liderul: Gene Kranz

Director de zbor al misiunilor spaţiale americane Gemini şi Apollo
Director de operaţiuni la NASA
[surse. http://en.wikipedia.org/wiki/Gene_Kranz#mediaviewer/File:KranzConsole.jpg
http://en.wikipedia.org/wiki/Gene_Kranz#mediaviewer/File:Gene_kranz2.jpg]
Gene Kranz [n. 1933] a fost cel care a adus înapoi, pe Pământ, echipajul Apollo
306
13 . A absolvit Saint Louis University's Parks College of Engineering, Aviation and
Technology. În 1954 avea gradul de Second Lieutenant in the U.S. Air Force Reserve; a
fos apoi pilot de încercare la Lackland Air Force Base în Texas în 1955. A plecat în
Koreea ca pilot pe F-86 Sabre (patrulă aeriană). La întoarcerea din război, Gene Kranz
părăseşte Air Force şi merge să lucreze la McDonnell Aircraft Corporation.
De aici trecerea la zborurile spaţiale şi postura de conducător al programelor
respective pare normală... A lucrat la NASA din 1960 pînă în 1994. A început la vârsta
de 27 ani.
Pentru ceea ce a făcut în viaţa asta a primit: Presidential Medal of Freedom,
NASA Distinguished Service Medal, NASA Outstanding Leadership Medal, NASA
Exceptional Service Medal. Mai poate fi spus ceva în plus?
Nu. Sau poate doar atât: este profilul unui lider adevărat.
306
v. pag. 49-50
223
4.4. Gafe în afaceri
„Nu sunt prea sigur de ce vor oamenii să citească

despre neghiobiile comise în afaceri.
Sigur e că vor ... Puteţi desprinde lecţii preţioase
despre cum nu trebuie făcute afacerile... Sau poate
că gafele ... au efectul unui masaj liniştitor la
ceafă”307.
Josh Quittner, 2004
[editorul publicaţiei “Business 2.0”]
Nu de puţine ori pregăteşti o afacere în toate amănuntele (esenţiale!), dar

neglijezi unul singur pe care ori îl consideri nesemnificativ ori, pur şi simplu, uiţi de el.
Efectele pot fi, uneori, catastrofale.
Urmările unei gafe, chiar de nu par la început de „proporţii cosmice”, pot
ajunge rapid pe undeva pe aproape, fără să ne dăm seama.
Câteva exemple – preluate din Rachman D.J. [1990]308 – sunt sugestive.
 „să nu ştii să pui întrebarea care trebuie” [Rachmann, 1990, pag. 124]
- a face afaceri în alte ţări poate fi, uneori, destul de riscant, mai
ales dacă te bazezi doar pe cunoştinţe sumare sau faci doar o
cercetare superficială a pieţelor şi a mediului lor specific;
- un simplu amănunt – uitat din neglijenţă sau pur şi simplu
ignorat cu bună ştiinţă – te poate aduce la disperare (sau mai
rău...); a pune întrebarea corectă este, întotdeauna, esenţial;
- o firmă americană (controlată de o organizaţie italiană) hotărăşte
să cumpere terenuri împădurite în Sicilia şi să construiască aici o
fabrică de celuloză şi hârtie (se miza atât pe normala cooperare
locală, cât şi pe costul foarte scăzut al forţei de muncă); abia
după ce a cumpărat terenul, a construit fabrica şi a angajat forţa
de muncă, a constatat, inspectând atent zona, că hărţile pe care
le consultaseră erau bune – acolo unde era „verde” pe hârtie era
verde şi pe teren – dar cu o mică „nuanţă”: „verdele” de pe teren
era doar în stadiul de tufiş, bun - eventual - pentru picnic...firma
a trebuit să importe buşteni o lungă perioadă de timp.
307
Adam Horowitz şi redactorii publicaţiei Business 2.0, Gafe epocale din istoria afacerilor, Editura Codecs,
Bucureşti, 2005, pag. vii.
308
Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovée, C.L., Thill, J.V., Business Today. Sixth Edition, McGraw-Hill Publishing
Company, Inc., 1990.
224
 „barierele lingvistice” [Rachmann, 1990, pag. 124]

- numele unui produs, dacă este bine ales, te poate distinge clar
de concurenţă (ca şi numele mărcii, de altfel); se consideră că
unul din cele mai bine alese nume este „Kodak” ;
- însă ceea ce „este bun la Osaka poate fi rău în Danemarca” cum
s-ar spune; un exemplu:
• autocamionul „Matador” al firmei americane AM dă, evident,
impresia puterii, a virilităţii (de altfel şi design-ul maşinii este
Gafe în pe măsură); în Puerto Rico, însă, „matador” înseamnă ucigaş
afaceri ... de oameni! (şi asta într-o zonă cu foarte multe accidente
rutiere...);
 „probleme de promovare” [Rachmann, 1990, pag. 125]

- promovându-şi produsele pe piaţa americană, o companie din USA a
utilizat sloganul „You can use no finer napkin at your dinner table” (într-o
traducere liberă - „Pentru masa de prânz nu există şerveţele mai fine ca
acestea”); firma hotărăşte să utilizeze acelaşi slogan şi în Anglia (mai ales
că nu mai trebuia tradus ...); dar în engleza modernă napkin sau nappy
înseamnă, mai ales, scutec (!), sau cel mult „pânză cu desene geometrice”,
luând locul lui diapper (care înseamnă scutec în americană!); în astfel de
condiţii poţi să aştepţi mult şi bine să-ţi crească vânzările, întrebându-te
ce nu pricep englezii ăştia scorţoşi, că doar le-ai vorbit în limba lor...
 „probleme de traducere” [Rachmann, 1990, pag. 125]

- multe reclame/spoturi publicitare sunt traduse mot-à-mot şi nu urmând
ideea, spiritul acestora
 PepsiCo. lansează, la un moment dat, sloganul: „Come alive with
Pepsi!” (într-o traducere liberă: „Hai să trăim din plin cu Pepsi”).
Sloganul a fost însă „tradus” în Germania cam aşa: „Come alive
out of the grave with Pepsi!” (un fel de „vino să ne bucurăm,
afară din mormânt, cu Pepsi”), iar în Asia „Bring your ancestors
back from the dead with Pepsi!” (ar cam însemna „aduceţi-vă
strămoşii înapoi din moarte cu Pepsi”!). Desigur sunt în lume
băuturi care te pot scula din morţi (nu prin calitate!) dar nu e
cazul cu Pepsi…
Sunt doar câteva exemple din miile (sau zecile de mii?) de gafe, stângăcii,
greşeli, catastrofe (doar din cele cunoscute...).
E un domeniu inepuizabil.
Şi extrem de inventiv.
Merită mereu explorat.
Nu pentru că avem speranţa să învăţăm din greşeli... Nu prea învăţăm.
Dar măcar ne amintim din când în când că nu suntem infailibili...
225
BIBLIOGRAFIE
1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braşov,

2006 [ed. I] şi 2008 [ed. a II-a].
2. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universităţii
Transilvania din Braşov, 2011.
3. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.
4. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei.
Editura Leda, Constanţa, 2000.
5. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori), Management în turism. Ed.Psihomedia,
Sibiu, 2002.
6. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd.
London, 1993.
7. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley,
1997.
8. Băcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998.
9. Bălăşescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetări, comportamente.
Reprografia Universităţii “Transilvania” Braşov, 2000.
10. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global.
Editura TEORA, Bucureşti, 2002.
11. Clarke, L., Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002.
12. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.
13. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.
14. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21
dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002.
15. Drucker, P.F., Despre decizie şi eficacitate. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007.
16. Drucker, P.F., Societatea post-capitalistă. Editura Image, Bucureşti, 1999.
17. Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration.
Random House Bussiness Division, New York, 1983.
18. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000.
19. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co.,
1992.
20. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA,
Timişoara, 1996.
21. Jones, G., Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
22. Johns, G., Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti, 1998.
23. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New
York, 1990.
24. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and
Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition).
Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
25. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureşti, 2004.
226
26. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

27. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Editura Teora,
Bucureşti, 1998.
28. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995.
29. Porter, M.E., Avantajul concurenţial. Editura TEORA, Bucureşti, 2001.
30. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill
Publishing Company, New York, 1990.
31. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006
32. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti, 1996.
33. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA,
Bucureşti, 1998.
34. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998.
35. Young, A., The Manager’s Handbook. The practical guide to successful
management. A. Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.
227

Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol Ii 2014 Text CD Def PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol Ii 2014 Text CD Def PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Niculaie ANTONOAIE

Cristina ANTONOAIE Victor ANTONOAIE

Cap. 2. PLANIFICARE ŞI ORGANIZARE ÎN AFACERI 97

2.2.3. Sisteme moderne de organizare 128

Cap. 3. DECIZIA STRATEGICĂ ÎN AFACERI 149

Cap. 4. ABORDAREA AFACERII: ÎNTREBĂRILE ESENŢIALE, CONDUCEREA, LIDERUL 209

„Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o

Şi dacă tot suntem la citate celebre, merită să consemnăm ceea ce a spus

Dacia SHIFT Concept

Braşov, 2014 Niculaie, Cristina şi Victor Antonoaie

Dacă ai de ales între a produce sau a

Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins10,11,

dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcării aliaţilor,

Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel

O afacere din anii ’40 ai secolului trecut:

Soichiro Honda [1906-1991] în tinereţe. Primul produs Honda pe piaţă:

Marc Marquez) – scutere, mountain bikes, ATV-uri, utilitare, generatoare electrice,

Honda este o firmă-emblemă pe pieţele mondiale.

Revenind la accepţiunea termenului „afacere” (deşi nu problema semantică ne

Este clar că, pentru a putea vorbi de o afacere într-un anumit

Aceasta este schema cea mai simplă.

Emil Jelinek şi „Daimler” – maşina sa de curse

În 1896 diplomatul şi antreprenorul austriac Emil Jelinek

Indiferent de caracterul său, de puterea şi poziţia firmelor, este important să

1. Prospectarea – analiza mediului competiţional, în vederea depistării unei

3. Negocierea – stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor şi obligaţiilor precise

Dan Popescu: “o afacere corectă, în limitele legii, trebuie să permită

Poate fi posibil acest lucru? Da!

1.2. Ce urmărim într-o afacere?

În competiţia pieţei, într-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un

b. renunţarea, pentru un timp limitat, la strategia de creştere pe piaţă în

 Într-o afacere se poate urmări şi obţinerea imediată a profitului.

Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestări (festivaluri,

 Prin încheierea unei afaceri se poate urmări şi ocuparea unei anumite

Una din modalităţile cele mai penetrante de a-ţi face

Publicitatea în patru paşi

Publicitatea în patru paşi

Publicitatea în patru paşi

Este momentul în care apare ultimul panou. Al 4-lea.

Publicitatea în patru paşi

1.3. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri

Afacerea – ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de

a. de regulă „afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou” [Popescu,

O piaţă şi „actorii” ei: Producătorii [P], Consumatorii [C], Intermediarii [I]

Pe aceeaşi piaţă găsim indiferenţii („spectatorii”), grupurile de sprijin, grupurile

fabricaţie în domeniul lor [v. în acest sens modul în

 noutate pentru intermediar; producătorul vine într-o altă

intermediarul a mai vândut produse similare, dar nu pe

Să ne amintim astfel de aparent inofensiva hârtiuţă pe care scrie „vândut”,

pentru dumneavoastră fac o comandă specială, că vă văd om serios”, ei

Alexandru cel Mare: „Nimic

 noutate pentru consumator;

Şi-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]:

Costuri reduse Repoziţionate Nivel

Dezvoltarea şi lansarea noilor produse şi servicii

s-a renunţat la unele elemente neesenţiale, considerate prea scumpe; în acest

Mercedes: „Cei mai

afacerea se desfăşoară şi în cadrul convenit de partenerii implicaţi; cele

c. în majoritatea cazurilor „vânzarea unei afaceri se face de către o persoană

- la o persoană juridică [firma] în actul de conducere, de luare a deciziilor, la

d. afacerea are toate caracteristicile unei „aventuri ce se derulează (de regulă)

e. în multe situaţii „rezultatul afacerii înseamnă un produs/serviciu mai