COMPETENŢE

ANTREPRENORIALE

SUPORT DE CURS

1
2
 Cuprins
CAPITOLUL I. DE LA “IDEE” LA “AFACERE” 7
1.1.CE ESTE IDEEA DE AFACERI? 7
1.2.DE UNDE VIN IDEILE DE AFACERI? 7
1.3.IMPORTANŢA OPORTUNITĂTILOR 8
1.3.1. Criterii de evaluare a oportunităţilor 8
1.3.2. Erori în evaluarea oportunităţilor 9
1.4. IDENTIFICAREA NEVOII ŞI A CONSUMATORILOR 9
1.5.DESPRE ANTREPRENORI ŞI ANTREPRENORIAT 14
1.5.1. Ce este antreprenoriatul? 14
1.5.2. Ce înseamnă să fii antreprenor? 15
1.5.3. Ce competenţe trebuie să posede o persoană care vrea să devină antreprenor? 19
1.5.4. Ce calităţi trebuie să aibă un antreprenor? 19
1.5.5. Avantajele şi dezavantajele vieţii de antreprenor 21
CAPITOLUL II. CUM “PUNEM PE ROATE” O AFACERE? 35
2.1. OPŢIUNI PENTRU INIŢIEREA AFACERII 35
2.2. ORGANIZAREA AFACERII 39
2.2.1. Persoana fizică autorizată 39
2.2.2. Asociaţie familială 40
2.2.3. Întreprindere individual 41
2.2.4. Societate cu răspundere limitată 42
2.3. Sfaturi pentru cei care doresc să lanseze o afacere proprie 45
CAPITOLUL III. BUNA FUNCŢIONARE ŞI SUCCESUL AFACERII 55
3.1. PLANIFICAREA AFACERII 55
3.1.1. Principalele părţi interesate în bunul mers al afacerii 55
3.1.2. Planul de afaceri 56
3.1.3. Identificarea resurselor necesare pentru demararea afacerii 65
3.2. IDENTIFICAREA ŞI GESTIONAREA RESURSELOR FINANCIARE 75
3.2.1. Identificarea investiţiei iniţiale – dimensionarea investiţiei iniţiale şi a capitalului de 75
lucru
3.2.2. Estimarea veniturilor şi cheltuielilor generate de afacere 76
3.2.3. Finanţarea afacerii 77
3.2.4. Sursele de informare accesibile privind posibilităţile de finanţare 88
3.2.5. Minighid privind finanţările nerambursabile 88
3.2.6. Planificarea fluxului de numerar 91

33
4
3.3. MARKETINGUL AFACERII 105
3.3.1. Conceptul de marketing 105
3.3.2. Funcţiile marketingului 106
3.3.3. Mediul de marketing al afacerii 107
3.3.4. Analiza mediului 112
3.3.5. Piaţa firmei 116
3.3.6. Strategia de piaţă 117
3.3.7. Mixul de marketing 119
3.4. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE 143
3.4.1. Asigurarea necesarului de personal 143
3.4.2. Selecţia personalului 146
3.4.3. Motivarea personalului 149
3.4.4. Coordonarea echipei 154
3.4.5. Comunicarea 157
3.4.6. Siguranţa la locul de muncă. Sănătatea şi securitatea muncii 163
CAPITOLUL IV. GESTIONAREA RISCURILOR UNEI AFACERI 175
CAPITOLUL V. EGALITATEA DE ŞANSE. DEZVOLTAREA DURABILĂ. INOVARE 191
SOCIALĂ
CAPITOLUL VI. NORME LEGISLATIVE 207
MODEL PLAN DE AFACERI 208

55
6
 CAPITOLUL I.
DE LA „IDEE” LA „AFACERE”

1.1. CE ESTE IDEEA DE AFACERI?

Ideea de afaceri constituie motorul principal al unei afaceri de succes.

Pentru a deveni oportunităţi de afaceri, ideile trebuie să fie de actualitate, durabile, atractive atât
pentru antreprenor, cât şi pentru clienţii săi.
Analiza riguroasă a oportunităţii unei afaceri se face, de regulă, în cadrul unui plan de afaceri sau
studiu de fezabilitate.

1.2. DE UNDE VIN IDEILE DE AFACERI

Procesul de identificare a ideilor de afaceri şi de evaluare a oportunităţilor este influenţat de tipul

afacerii în care se doreşte să se intre, instruire, educaţie, posibilităţi financiare şi situaţia familială.

Surse de inspirație pentru o idee de afaceri:

1. Stilul de viață și experiența personală - Cele mai multe idei de afaceri apar ca observaţii
întâmplătoare din diferite situaţii din viaţa de zi cu zi. Oportunităţi pot apărea din ideile
exprimate de alte persoane care s-au confruntat deja cu o problemă sau cu un rezultat al
examinării comportamentului consumatorilor în diverse situaţii
2. Locul de muncă - Acesta reprezintă una din sursele cel mai des întâlnite pentru o idee de
afaceri. Orice angajat poate găsi idei pentru a face mai bine sau altfel ori pentru a completa
activitatea angajatorului său.
3. Pasiunile - Dintr-o pasiune personală poate rezulta o idee reușită de afacere, cum ar fi de
exemplu: gătitul la bucătărie, tricotatul, împletitul și brodatul, pescuitul sau vânatul.
4. Educația - Cunoștinţele suplimentare primite prin intermediul unor cursuri speciale de instruire
sau prin studii individuale pot influenţa apariţia unor idei noi de afaceri.

7
7
5. Căutări sistematice - Chiar dacă o căutare sistematică este o cale pe care cei mai mulţi
antreprenori o ignoră, această cale presupune consultarea cărţilor și a altor publicaţii de
specialitate, utilizarea unor metode tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor
familiei, accesarea unor baze de date cu patente și invenţii. În acest domeniu, internetul a
devenit una dintre cele mai accesibile surse de informaţii.

1.3. IMPORTANȚA OPORTUNITĂȚILOR

Odată identificată ideea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată în mod corespunzător.
Nevoia evaluării ideilor de afaceri se impune din două motive:
a) Evaluarea corectă şi obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea ca decizia de a intra în
afaceri să se reducă doar la intuiţie.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluări bine documentate a afacerii.

1.3.1. Criterii de evaluare a oportunităților

Evaluarea oportunităţilor se face luând în considerare câteva criterii:

 durata de viaţă
Fiecare oportunitate are o durată de viaţă specifică care depinde de natura afacerii. Orice
afacere parcurge 4 stadii: început, creştere, maturitate, declin.
Analiza atentă a duratei de viaţă şi a profitului estimat în diferite faze poate oferi o imagine
a potenţialului oportunităţilor.

 mărimea pieţei
Mărimea pieţei poate influenţa nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei.
Piaţa unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă.

 protecţia faţă de concurenţă

Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie să fie protejată faţă de
concurenţă. Cel mai sigur mod de protecţie se face prin patente, mărci de fabrică, sau mărci
de comerţ.

 investiţia cerută
O oportunitate de afaceri este cu atât mai viabilă cu cât investiţia cerută nu este prea mare.

 gradul de risc
Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie să fie prea mare şi
nici hazardat. Riscul asumat trebuie să fie calculat. Gradul de risc depinde de:
- nivelul capitalului investit;

8 8
 - perioada de timp;
- gradul de noutate al produsului;
- gama de fabricaţie;
- gradul de imitare al produsului.

 originalitatea
O afacere va avea succes mai mare cu cât va fi mai originală. Originalitatea poate varia de la
o singură adaptare la o idee cu totul nouă.

 câştigurile aşteptate
O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil pentru a justifica asumarea riscului
antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o noţiune relativă care depinde de:
- volumul capitalului investit;
- termenul de recuperare al investiţiei;
- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.

1.3.2. Erori în evaluarea oportunităților

Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv în înţelegerea dezvoltării afacerii. De aceea
trebuie evitate erorile care se pot face în procesul evaluării oportunităţii.
a) Subiectivismul
b) Cercetarea superficială a pieţei.
c) Neînţelegerea corespunzătoare a cerinţelor tehnice.
d) Estimări financiare optimiste.
e) Ignorarea prevederilor legale.

1.4 IDENTIFICAREA NEVOII ȘI A CONSUMATORILOR

Producătorul de bunuri şi servicii are un unic scop - acela de a obţine un profit cât mai mare.
Un antreprenor aflat la început de drum trebuie să conştientizeze că, din momentul începerii afacerii
sale, clienţii săi vor trebui să reprezinte centrul preocupărilor sale.
Această conduită a oamenilor în cazul cumpărării şi/sau consumării bunurilor şi serviciilor se
reflectă în comportamentul consumatorului.
Asadar, succesul produselor unei firme se bazează pe înţelegerea consumatorului.
Având o bună înţelegere a consumatorului, poţi face o publicitate bună care, la fel, duce mai departe
la creşterea vânzărilor.
Comportamentul consumatorului reflectă activităţile pe care oamenii le angajează atunci când
selectează, cumpără şi folosesc produsele şi serviciile pentru a-şi satisface nevoile şi dorinţele.

99
Studiul comportamentului consumatorului reprezintă unul dintre elementele fundamentale ale
analizei de piață. Acest studiu trebuie să ne permită să dăm un răspuns la următoarele întrebări:

 Ce se va cumpăra? În această privință este util de avut în vedere multiplele clasificări ale
bunurilor:
o bunuri de consum față de bunuri industriale,
o bunuri de consum imediat față de bunuri de consum durabile,
o produse față de servicii,
o bunuri diferențiate față de bunuri în general, si asa mai departe.

 Cine cumpără? Care este profilul cumpărătorului? Persoana care cumpără este aceeași cu
cea care ia decizia și cea care consumă sau aceste roluri revin unor persoane diferite?

 Unde cumpără? Comportamentul și nevoile consumatorilor se pot schimba în timp, în

funcție de canalul ales.

 De ce cumpără? Același produs, de exemplu, poate fi cumpărat pentru el însuși sau pentru
a face un cadou. Aceste 2 situații conduc la identificarea a 2 nevoi diferite și la un
comportament distinct al consumatorului.

 Cum se cumpără? Cum se realizează procesul de cumpărare? Cumpărătorul caută sfaturi

sau sprijin la vânzare? Cumpărarea este impulsionată (cum se întâmplă pentru micile
batoane de ciocolată expuse alături de casa de marcat), sau este cântărit (cum se întamplă
în cazul automobilelor)? Sunt făcute raportări precise față de ofertele altor concurenți
(achiziționarea de mobilier de bucătărie), sau consumatorul tinde să rămână fidel unei
anumite mărci (cumpărarea de biscuiți) sau tinde să cumpere de la primul furnizor pe care
îl gășește (cumpărarea de benzină)?

 Când cumpără? Vânzările sunt sezoniere? De exemplu, în cazul bunurilor industriale este
un moment anume pe parcursul anului în care se definesc alegerile în materie de investiții.

În legătură cu profilul cumpărătorului, modelul adecvat pentru determinarea strategiei de

marketing este acela care face diferențierea între consumatori în funcție de tendința de a accepta
produse și servicii inovatoare.

Din acest motiv trebuie făcută distincția între:

 Cumpărători individuali care cumpără pentru satisfacerea nevoilor de consum final, proprii
sau ale altora;
 Cumpărători organizaționali care cumpără pentru realizarea obiectivelor organizațiilor.
Această distinctie între cumpărător si consumator este importantă deoarece eforturile firmei trebuie
orientate spre studierea comportamentului cumpărătorului care ia decizia de cumpărare, decizie

10 10
influențată însă, direct sau indirect, de cel al beneficiarului, utilizatorului final, adică al
consumatorului care își acoperă nevoile și dorințele cu bunul cumpărat.

E timpul să lucrezi ceva!

Gândește-te la afacerea ta!

Exerciţiul 1
Descoperiți singuri cum poate fi transformată o idee într-o oportunitate de
afacere

Descoperirea ideilor de afaceri este doar o parte a procesului de iniţiere a afacerii. Ideile trebuie
să fie evaluate pentru a le determina pe cele ce necesită o analiză ulterioară mai avansată și
minuţioasă.
Dacă aveți deja o listă de idei, citiți atent această listă de întrebări, formulați răspunsurile și în
funcție de ele alegeți ideile pe care le considerați a fi cele realizabile în timpul apropiat – fie într-
un an, o jumătate de an, trei luni sau poate chiar o lună și mai puţin.

a. Care sunt abilităţile de care dispuneți?

Trebuie să cunoașteți foarte bine afacerea pe care doriți să o lansați. De aceea, în procesul de
evaluare a deciziei finale, este important să răspundeți la următoarele întrebări:
o Sunteți pregătit să renunţați la anumite lucruri pe care le considerați importante, pentru a
realiza ce v-ați propus?
o Ce puteţi face în această afacere? Familia și prietenii în care aveți încredere vor susţine oare
afacerea dvs. ?
o Considerați că puteți porni o afacere folosind experienţa acumulată în domeniul în care
activați sau ați studiat?

Care sunt abilitățile de care dispun?

_______________________________________________
_______________________________________________

11
11
 b. Ce fel de persoană sunteți?

Caracterul și personalitatea joacă și ele un rol important în alegerea ideii de afaceri. De exemplu,
dacă sunteți o persoană activă și dinamică, vă veți putea adapta cu greu la o idee de afacere ce
presupune o activitate de rutină. În cazul în care sunteți o persoană liniștită, calmă nu veți reuși să
faceți faţă unei activităţi ce presupune deplasări repetate.

Ce fel de persoană sunt?

_____________________________________________
_____________________________________________

c. Ce produse sau servicii nu le puteți găsi pe piaţă?

Priviți în jurul dumneavoastră! Amintiți-vă problemele și dificultăţile pe care le-ați avut în

momentul procurării unor anumite produse sau servicii pentru familie sau pentru serviciu.
o Ce produse sau servicii nu erau disponibile atunci când aveați cel mai mult nevoie de ele?
o Ce produse au fost greu sau chiar imposibil de găsit în localitatea dumneavoastră ?
o Cum pot fi fabricate sau achiziţionate aceste produse pe piaţa locală ?
Pentru început, vă puteți orienta spre o anumită gamă de produse sau servicii, sau spre o anumită
nișă de piaţă, adică să oferiți acele produse sau servicii care sunt solicitate la un anumit moment de
o anumită categorie de consumatori (femei, copii, elevi, pensionari, șomeri) și nu pot fi găsite cu
ușurinţă sau nu există concurenţă.

Ce produse sau servicii nu pot fi găsite pe piață?

_____________________________________________
_____________________________________________

d. Ce produse sau servicii sunt solicitate de întreprinderile locale?

Există oare produse sau servicii în obţinerea cărora companiile din localitate întâmpină anumite
greutăţi?
De multe ori întreprinderile sunt nevoite să achiziţioneze materii prime, produse sau servicii din
străinătate, din simplu motiv că în zona respectivă nu există furnizori de tipul acestora.

12 12
În această situaţie, puteți fi acea persoană specializată în comercializarea materiei prime respective
sau a serviciilor solicitate de aceste întreprinderi.

Ce produse sau servicii sunt solicitate de întreprinderile locale?

_____________________________________________
_____________________________________________

e. Ce produse sau servicii lipsesc în anumite localităţi?

De multe ori poţi observa că într-o localitate sunt solicitate produse sau servicii care nu există pe
piaţa locală. Pentru a procura bunurile respective, locuitorii se deplasează la o oarecare distanţă,
fapt ce presupune cheltuieli suplimentare de bani și de timp!
Puteți analiza oportunităţile oferite de piaţa locală singuri sau în cooperare cu alţi parteneri pentru a
oferi produsele sau serviciile solicitate în localitatea respectivă. Este important însă să discutați cu
potențialii cumpărători, dacă vor prefera să cumpere produsul de la dumneavoastră în loc să se
deplaseze în altă localitate!

Ce produse sau servicii lipsesc în localitate?

_____________________________________________
_____________________________________________

f. Puteți aborda o idee deja existentă într-un mod nou?

O parte considerabilă a afacerilor de succes pornesc de la modificarea, redefinirea sau regândirea

unei afaceri existente.
Gândiți-vă bine, dacă puteți aborda o idee existentă într-un mod cu totul nou și original! Cu alte
cuvinte, puteți face ceva mai bine decât o fac alții în prezent?

Ce activitate pot face mai bine decât o fac alții în prezent ?

_____________________________________________
_____________________________________________

13
13
 g. Ce puteți face de la domiciliu?

Dacă sunteți nevoit să stați acasă, gândiți-vă la posibilitatea unei afaceri la domiciliu.
Spre exemplu, puteţi amenaja un spaţiu în care să puteţi coase, împleti sau croșeta; puteţi asambla
diferite articole, bijuterii, suvenire, cărţi poștale; puteţi vinde anumite produse prin telefon; puteţi
folosi computerul pentru servicii de traduceri, redactare, contabilitate, puteţi oferi chiar și servicii de
informare și consultanţă etc.
Această listă poate fi prelungită în funcţie de aptitudinile și cunoștinţele de care dispuneți.

Ce pot face de acasă ?

______________________________________________
______________________________________________

Misiunea antreprenorului este de a identifica acea afacere care îl ajută cel mai bine să-şi
realizeze obiectivele propuse

1.5 DESPRE ANTREPRENORI ȘI ANTREPRENORIAT

1.5.1 Ce este antreprenoriatul?

Antreprenoriatul, ca și definiție primară, reunește toate aspectele legate de înființarea și

dezvoltarea afacerilor.

Antreprenoriatul presupune identificarea și valorificarea unor oportunități de afaceri.

Dezvoltarea unei activităţi de antreprenoriat este caracteristică persoanelor cu multă iniţiativă,
capacitate de asumare a riscurilor, putere de convingere și spirit prudent.

 Antreprenoriatul nu înseamnă neapărat firme cu sute de angajați și milioane de euro cifra de

afaceri. De fapt, de cele mai multe ori, nu înseamnă deloc asta.
 Antreprenoriatul nu presupune neapărat timp liber și bani venind gramadă. Ba chiar, de multe
ori, înseamnă mai multă muncă decât un angajat și mai puțini bani decât salariul mediu pe
economie. Iar asta se întâmplă fiindcă a fi antreprenor înseamnă, printre altele, a avea un vis,

14 14
 o țintă. Iar ca să ajungi acolo (ai impresia că) ai putea face orice. Inclusiv să investești 90%
din timp și bani și să îți asumi riscuri.
 În majoritatea cazurilor, antreprenorii nu obțin finanțări pentru a-și lansa un start-up. Și nici
nu au banii necesari. Pornesc de la zero și singurul lucru pe care îl pot vinde și exploata e o
viziune, un vis, o proiecție. Iar ca să poți vinde asta, trebuie ca mai întâi tu să crezi în acel vis.
 A fi antreprenor și a porni pe cont propriu nu este cea mai bună cale. E doar o alternativă la
“a fi angajat”. Pentru 95% dintre oameni, a fi angajat e varianta preferată iar, în cazul asta,
cei mulți nu-s neaparat și cei proști.
 Antreprenoriatul înseamnă, cel puțin în primele faze, instabilitate. Psihică, financiară, morală.
 Când faci antreprenoriat nu îți cumperi costum ca să “dai mai bine” în oglinzi înalte. Oricum
vei sta mai mult pe burtă iar majoritatea timpului te vei scutura de praf. Așteaptă-te să cazi de
multe ori. De MULTE ori.
 Atunci când cazi, ar fi bine să fii capabil să te ridici singur. Nu va fi prea multă lume care să se
agite în jurul tău. Cei ce nu te înțeleg se vor bucura (unii dintre ei inconștient) fiindcă, în
mintea lor, au mai găsit o scuză pentru a nu face nimic. Cei ce te înțeleg probabil că sunt la fel
de ocupați ca tine cu scuturatul prafului.
 Dacă te aștepți ca cei din jurul tău să creadă că vei reuși ai nimerit în lumea greșită. Ai ceva
de demonstrat iar asta e unul dintre punctele în care oratoria nu ajută prea mult.
 Uneori e nevoie de luni și ani de muncă pentru ca cineva să observe măcar ceea ce faci.
“Calitatea înseamnă a face totul cum trebuie, atunci când nimeni nu se uită (H.Ford)”. Iar la
început nu se uită nici naibii. În stransă legătură cu asta, cineva dădea o definiție a PR-ului
acum câteva zeci de ani: “PR-ul înseamnă a face ceva excepțional și a vorbi despre asta”.
Mare atenție la topică! Fă ceva extraordinar și abia dup-aia vorbește despre ceea ce ai făcut.
 Antreprenoriatul e un drum, nu o destinație. Nu momentul în care ajungi la destinație va arăta
cât de bun ești ci ceea ce faci pe drum.
Andrei Roșca, coordonatorul proiectului onlinebookblog.ro

1.5.2 Ce înseamnă a fi antreprenor?

În accepțiunea largă, un antreprenor este o persoană care își începe propria afacere, de obicei
intuind o oportunitate pe care o valorifică în încercarea de a satisface nevoile manifestate de o
categorie de consumatori.

15
15
Definiții:

Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă
responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea
Definiţia 1:
activităţii.
Cuvânt cheie: INIȚIERE
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 2:
Cuvânt cheie: RISC
Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei
Definiţia 3: afaceri bazate pe inovaţie.
Cuvânt cheie: INOVAȚIE
Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în
mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane
juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor acte de
Definiţia 4:
comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestarea de servicii şi vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Cuvânt cheie: ORGANIZARE

Concluzie:
Antreprenorul este persoana care, asumându-și riscul, investește bani, energie (sănătate), timp
pentru a produce bunuri sau servicii, în scopul obţinerii unor beneficii personale pentru sine și
pentru familia sa.

De ce oamenii devin antreprenori?

Oamenii devin antreprenori din mai multe motive:

 Schimbări dramatice în situaţia personală – șomaj, divorţ, conflict permanent la locul de
muncă, etc.
 Disponibilitate de resurse – bani, idei, bunuri materiale neutilizate
 Anumite abilităţi antreprenoriale nefructificate
 Exemplul altor antreprenori, ale căror afaceri merg bine.

Exerciţiul 2
A fi.........
Sau
A nu fi
ANTREPRENOR ....?

16 16
Înainte de a demara o afacere proprie trebuie stabilit:
 cu ce şanse se pornește la drum
 care sunt însuşirile avute
 dacă însușirile sporesc şansele de reuşită.

Câteva întrebări de autoevaluare sunt extrem de necesare pentru a măsura propriul potenţial de
reuşită în afaceri:

Ce vă motivează să deveniţi antreprenor?

______________________________________________
______________________________________________

De ce vreţi să deveniţi propriul dumneavoastră şef?

______________________________________________
______________________________________________
În ce măsură sunteţi gata să vă sacrificaţi timpul, energia şi banii pentru
bunul mers al afacerii?
______________________________________________
______________________________________________
Sunteţi pregătit să vă dedicaţi tot timpul şi toate resursele pentru bunul mers
al afacerii?
______________________________________________
______________________________________________
Sunteţi sprijinit de cei apropiaţi în această decizie?
______________________________________________
______________________________________________

La ce profituri vă aşteptaţi şi cât de rapid credeţi că vor apărea?

______________________________________________
______________________________________________

17
17
 Ce abilităţi şi competenţe vă califică drept un bun antreprenor?
______________________________________________
______________________________________________

Ideea de afaceri aleasă vă pasionează, vă entuziasmează?

______________________________________________
______________________________________________

Piaţa are nevoie de afacerea dumneavoastră?

______________________________________________
______________________________________________

Sunteţi pregătit pentru un eventual eşec?

______________________________________________
______________________________________________

Dacă ați răspuns “DA” la majoritatea întrebărilor sunteți suficient de hotărât pentru o carieră de
antreprenor.

Acestea sunt doar câteva întrebări care să vă arate că antreprenoriatul nu este simplu şi presupune
cu siguranţă mai multă muncă decât în prezent, mai multă răspundere şi o mare doză de risc.
Însă o afacere proprie nu este un ideal imposibil. Cu un plan de afaceri bine pus la punct şi cu
implicare totală, se poate pune în practică propria idee. Şi cu mult curaj şi cu ajutor de la cei din
jur, care urmează să beneficieze, într-o anumită măsură, de ceea ce urmează să faceţi.

18 18
1.5.3 Ce competențe trebuie să posede o persoană care vrea să devină antreprenor?

Competenţele antreprenoriale sunt descrise de către Consiliul Naţional de Formare Profesională a

Adulţilor ca fiind

“capacitatea unui individ de a pune ideile în practică. Aici intră creativitatea, inovaţia,
asumarea riscurilor, precum şi capacitatea de a planifica şi de a manageria proiecte în
scopul atingerii obiectivelor. Aceasta sprijină indivizii nu numai în viaţa lor de zi cu zi, dar şi
la locul de muncă, făcându-i conştienţi de contextul muncii lor, făcându-I capabili să profite
de oportunităţi şi constituie temelia pentru deprinderi şi cunoştinţe mult mai specifice cerute
de cei care stabilesc sau contribuie la o activitate socială ori comercială. Aceasta trebuie să
includă conştientizarea valorilor etice şi să promoveze buna guvernare....”

Antreprenorii pot aparţine oricărui grup profesional.

Nu există meserii "predestinate" pentru a produce antreprenori.
Antreprenorii cu vocaţie pot avea aproape orice profesie, dar au, în mod obligatoriu, nevoie de
cunoştinţe şi aptitudini specializate, care să le permită lansarea şi dezvoltarea unei afaceri.
Cunoştinţele necesare includ capacitatea de a identifica oportunităţi pentru activităţi personale,
profesionale şi/sau de afaceri.
Aptitudinile se raportează la:
- management de proiect (incluzând capacitatea de a planifica, organiza, coordona, conduce,
controla şi delega, analiza,comunica, raporta, evalua şi înregistra)
- reprezentare efectivă şi negociere
- capacitate de a lucra atât individual, cât şi în colaborare cu echipa
- capacitatea de a aprecia şi identifica punctele tari şi slabe
- capacitate de a evalua şi de a-şi asuma riscuri

1.5.4. Ce calităţi trebuie să aibă un antreprenor?

Antreprenorul este:

 Vizionar, dar realist

- simte și recunoaște oportunitățile pieței.
- își mobilizează toate resursele pentru a valorifica oportunitățile.
- își modifică metodele și obiectivele atunci când strategia inițială nu dă rezultatele
scontate.

 Perseverent
- perseverenţa îl ajută pe antreprenor sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi şi poate compensa,
uneori, lipsa de experienţǎ şi de îndemânare a personalului angajat.

19
19
  Încrezător în forțele proprii
- această calitate influențează adesea și atitudinea partenerilor și a colaboratorilor firmei.

 Dispus să riște
- trebuie să accepte posibilitatea ca, în cazul unui eşec, să piardă capitalul investit şi
celelalte resurse investite
- cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi nu sunt dezamăgiţi,
descurajaţi sau deprimaţi de un eşec

 Harnic
- are capacitatea de a lucra un timp îndelungat
- e dispus să-şi dedice majoritatea timpului activităţilor antreprenoriale, reuşind să se
auto-motiveze prin îndeplinirea unor obiective intermediare

 Bun organizator
- trebuie să aibă o viziune clară asupra acţiunilor necesare în fiecare situaţie / etapă
- abilităţile manageriale – managementul personalului, managementul timpului propriu,
planificarea și organizarea – devin necesare și importante odată cu creșterea afacerii.

În același timp, va trebui să acumulaţi și să aplicaţi abilităţi de:

 Vânzător – să convingeţi clienţii să cumpere de la Dvs., și nu de la concurenţi.
 Coordonator logistic – să contactaţi furnizorii de materie primă, să negociaţi preţuri,
termeni de livrare, standard de calitate, etc., iar adesea să încărcaţi și să descărcaţi mărfuri.
 Contabil, Jurist, Expert – nu întotdeauna un antreprenor își poate permite să angajeze
specialiștii necesari, din această cauză va trebui să le îndepliniţi singur multe sarcini: să
colectaţi documentele contabile primare; să soluţionaţi unele cazuri în instanţele de judecată;
să luaţi decizii în calitate de expert în domeniul calităţii materiei prime, de exemplu, etc.
 Manager – este activitatea principală a antreprenorului, în special dacă are de la bun început
câţiva angajaţi

A fi proprietarul propriei firme nu înseamnă sa fiţi doar „Șeful”.

20 20
1.5.5 Avantajele și dezavantajele vieții de antreprenor

Avantaje
Există mai multe motive pentru care oamenii doresc să iniţieze propria lor afacere:
 Perspectiva unui câştig ridicat - antreprenorul de succes câştigă mai mult decât ar putea
câștiga în calitate de angajat într-o altă organizaţie.
 Siguranța locului de muncă - antreprenorul îşi creează propriul său loc de muncă, a cărui
durată depinde numai de propria sa abilitate de a menţine afacerea în viaţă.
 Posibilitatea de a ajuta familia - antreprenorul poate asigura locuri de muncă membrilor
familiei sau poate realiza lucrări sau servicii în condiţii avantajoase și în folosul familiei.
 Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor accumulate - resursele
acumulate pot fi investite în alte afaceri, pot fi depuse la bănci, reinvestite în afacerea
proprie sau folosite în orice alt scop pe care îl decide antreprenorul.
 Independenţa - antreprenorul ia toate deciziile privind propria afacere şi o îndreaptă pe
drumul stabilit de el.
 Exprimarea liberă a calităţilor personale - antreprenorul este limitat numai de propriile
abilităţi în drumul său către succes.
 Obţinerea recunoaşterii publice - antreprenorul are posibilitatea de a sprijini comunitatea,
ceea ce îi oferă recunoaştere în mediul său de activitate.
 Putere şi influenţă în cadrul organizaţiei - antreprenorul are posibilitatea de a selecta
întreaga echipă de colaboratori, în funcţie de abilitățile şi nivelul său de instruire, ceea ce va
facilita organizarea şi controlul afacerii
 Ieșirea din rutină - antreprenorul desfăşoară o varietate de activităţi și are puterea de a
transfera angajaţilor realizarea unor asemenea activităţi.

Dezavantaje
În paralel cu avantajele vieţii de antreprenor, există şi riscuri pe care un antreprenor trebuie să şi le
asume când începe o afacere:
 Riscul de a nu obţine veniturile aşteptate
 Riscul pierderii capitalului investit
 Responsabilitatea foarte mare asumată
 Consum foarte mare de resurse personale
 Riscul neglijării familiei
 Riscul deteriorării sănătăţii
 Dependenţa de experţi externi în probleme cheie
 Pierderea fostului loc de muncă

21
21
 Exerciţiu
Verificați-vă potențialul personal de a deveni antreprenor

Prezentul test1 îşi propune să reprezinte un instrument practic destinat potenţialilor antreprenori care
intenţionează să îşi întemeieze propria lor firmă.
Prin acest test fiecare îşi poate construi propriul profil al punctelor tari şi slabe.
Ştim cu toţii cât de important este ca atunci când pornim la un drum nou să ne cunoaştem puterile şi
slăbiciunile noastre. Iar drumul întemeierii unei noi întreprinderi oferă, alături de multe şanse şi
multe riscuri. Pe toate trebuie să le cunoaştem şi să le luăm în seamă.

Acest test este alcătuit dintr-un set de întrebări („check-list") prin care pot fi verificate premisele
care trebuie avute în vedere la întemeierea unei afaceri.
Întrebările trebuie parcurse de regulă în faza de pregătire a demarării afacerii deoarece fiecare
pași trebuie bine gândit până la decizia finală.
Desigur, întrebările sunt utile şi în cazul unei afaceri deja existente când anumite probleme cu
implicaţii negative pot fi identificate şi corectate.
Acestor întrebări trebuie să le răspundeți în mod corect şi cinstit.
Aceste întrebări îşi propun să-ţi atragă atenţia asupra unor aspecte pe care adeseori în entuziasmul
întemeierii unei afaceri, sunt neglijate.
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie uneori să le formulați împreună cu familia, sau pentru
unele aspect este necesar să apelați la un specialist.

I. PERSONALITATEA ANTREPRENORULUI

DA cu NU cu
Nr. Întrebare Parțial
certitudine certitudine
Eşti conştient că în etapa de întemeiere a firmei
1 tale, te poţi confrunta cu situaţii uneori extrem de 5 4 3 2 1
dificile?
Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii contacte cu
2 5 4 3 2 1
clienţii?
Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de timp
3 5 4 3 2 1
suficient pentru toate pregătirile necesare?

1
Ghidul tânărului întreprinzător – www.aippimm.ro

22 22
 Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând
4 5 4 3 2 1
argumentele tale?
Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul tău de
5 5 4 3 2 1
discuţie şi la argumentele acestuia?
Poţi discerne aspectele esenţiale de cele
6 neesenţiale, altfel spus să identifici rapid ceea ce 5 4 3 2 1
este necesar pentru o decizie?
Eşti suficient de înzestrat din punct de vedere
7 intelectual pentru a putea aborda simultan un 5 4 3 2 1
număr mai mare de probleme?
8 Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1
9 Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1
Eşti capabil să planifici o activitate, să-ţi fixezi
10 nişte obiective şi să stabileşti etapele intermediare 5 4 3 2 1
de atingere ale acestora?
Dispui de aptitudinea de conducere şi de motivare
11 5 4 3 2 1
a colaboratorilor tăi?
Eşti capabil de a improviza, în cazul în care
12 5 4 3 2 1
deodată a intervenit ceva imprevizibil?
Eşti capabil şi în situaţii de stres să te concentrezi
13 5 4 3 2 1
şi să acţionezi în mod raţional?
Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori inerente
14 5 4 3 2 1
demarării oricărei afaceri?
Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţiativă
15 responsabilităţi şi să acţionezi în consecinţă fără 5 4 3 2 1
ca cineva să-ţi solicite acest lucru?
Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe perioada
16 „punerii pe roate" a firmei să lucrezi 10-12 ore/zi, 5 4 3 2 1
uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe săptămână?
Medicul tău apreciază drept corespunzătoare
17 5 4 3 2 1
starea sănătăţii tale?
Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi
18 înţelegere în această perioadă de întemeiere a 5 4 3 2 1
firmei?
Din punct de vedere financiar, pentru tine se
19 5 4 3 2 1
justifică înfiinţarea unei firme?
Eşti dispus tu şi familia ta să-ţi asumi riscul unor
20 venituri incerte şi neregulate care pot influenţa 5 4 3 2 1
negativ nivelul de trai al tău şi al familiei?
21 Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca 5 4 3 2 1

23
23
 pe perioada de „secetă" să poţi asigura o existenţă
mulţumitoare pentru tine şi familia ta
Eşti dispus ca pe perioada întemeierii firmei să
22 suporţi privaţiunile renunţării la concediu, ale 5 4 3 2 1
multor drumuri obositoare?
Îndeplineşti prevederile pe care legea le stabileşte
23 pentru întemeierea unei întreprinderi? (de ex. 5 4 3 2 1
studii de specialitate)
Dispui de suficientă experienţă în branşă pentru a
24 introduce pe piaţă, împotriva concurenţei 5 4 3 2 1
produsele şi serviciile tale?
Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul
25 5 4 3 2 1
financiar şi al conducerii afacerilor?
Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite
26 cunoştinţe care-ţi lipsesc prin participarea la 5 4 3 2 1
diferite cursuri de perfecţionare?
Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu dispui
27 de cunoştinţele de specialitate necesare, accepţi 5 4 3 2 1
posibilitatea de a înfiinţa firma cu un partener?
În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi firma
28 împreună cu un partener, eşti sigur că vei coopera 5 4 3 2 1
în mod armonios cu acesta?

II. PIAȚA

DA cu NU cu
Nr. Întrebare Parțial
certitudine certitudine
Produsele/serviciile oferite de tine, privite din
29 punct de vedere al clientului sunt peste cele ale 5 4 3 2 1
concurenţei?
Ştii ce trebuie să faci ca performanţele
30 produselor/serviciilor tale să se situeze în mod 5 4 3 2 1
vizibil deasupra celor ale concurenţei?
Ai identificat nişe ale pieţei pe care concurenţa
31 5 4 3 2 1
nu le acoperă?
Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe care
32 5 4 3 2 1
intenţionezi în mod strategic să acţionezi?
33 Oferta ta este adresată unei pieţe care are şanse şi 5 4 3 2 1

24 24
 de viitor?
Accesul spre piaţă al produselor/serviciilor tale
34 poate fi în prezent sau viitor îngrădit prin numite 5 4 3 2 1
modificări de natură tehnică sau legală?
Ai analizat grupele de clienţi care urmează să
35 5 4 3 2 1
constituie principalii tăi beneficiar?
Ai analizat pe baza unui studiu, cu exactitate care
36 sunt problemele, dorinţele şi aşteptările clienţilor 5 4 3 2 1
tăi potenţiali?
Cunoşti modalităţile de influenţare a
comportamentului de cumpărare a clienţilor tăi
37 5 4 3 2 1
(preţ, calitate, reclamă, servicii acordate
clienţilor, etc)?
Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii
38 5 4 3 2 1
pentru produsele şi serviciile oferite de tine?
Cunoşti care sunt obiceiurile de consum sau de
39 utilizare ale clienţilor potenţiali în raport cu 5 4 3 2 1
produsele/serviciile tale?
Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă
40 pentru a putea delimita şi cuantifica diferite 5 4 3 2 1
segmente de piaţă?
Poţi aprecia în ce măsură diferitele segmente de
41 piaţă prezintă interes din punct de vedere al 5 4 3 2 1
potenţialului pieţei şi al capacităţii de absorbţie?
Dintre concurenţii tăi îi cunoşti pe acei care au
42 5 4 3 2 1
cea mai asemănătoare ofertă pentru clienţii tăi?
Cunoşti punctele tari şi slabe ale concurenţilor
43 5 4 3 2 1
tăi?
Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către clienţii
44 5 4 3 2 1
tăi, produsele şi serviciile concurenţei?
Poţi aprecia în ce mod v-a reacţiona concurenţa
45 5 4 3 2 1
atunci când vei intra pe piaţă?

25
25
III. RESURSELE FINANCIARE

DA cu NU cu
Nr. Întrebare Parțial
certitudine certitudine
Ai efectuat un calcul cât de cât exact al
46 resurselor financiare care sunt necesare în stadiul
de demarare a afacerii tale?
Dispui de resurse proprii pentru acoperirea
47 măcar parţială a necesarului (economii sau aport
în natură: echipamente, construcţii sau altele)?
Există posibilitatea de a obţine capital de la rude
48
sau cunoştinţe, în condiţii avantajoase?
Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite unei
49
bănci pentru un eventual credit?
Capitalul de start de care dispui este suficient
50 pentru perioada în care cheltuielile vor depăşi
încasările?
Calculele tale referitoare la veniturile
51 previzionate sunt fundamentate pe baza unor
date certe de piaţă?

52 Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile?

Interpretare

Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 categorii de întrebări.
Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea întreprinzătorului" numărul total de
puncte corespunzător răspunsurilor este de 110;
Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărţirea numărului total de
puncte la numărul de întrebări aferent categoriei respective.
Conform exemplului de mai sus împărţiţi numărul total de puncte de 110 la numărul de întrebări
(28) şi obţineţi punctajul mediu pentru categoria respectivă de întrebări şi anume valoarea de 3,93.
În mod similar determinaţi această valoare şi pentru celelalte categorii de întrebări.
Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului de mai jos.

26 26
Personalitatea 3,80 - 5,00 2,80 - 3,79 2,20 - 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
ta Ai calități de Te poţi Ai putea să Poate că îți Viaţa de
întreprinzător și descurca pe faci față dorești foarte întreprinzător
ești pregătit să drumul provocărilor mult să fii plină de
faci față unei acesta. pe care viața stăpân pe riscuri nu pare
vieți nu foarte Important de propria ta soartă să fie potrivită
line care te este să ştii întreprinzător economică. pentru tine.
poate aștepta ce vrei le implică Nu este Poate e bine
suficient. ca deocamdată
Trebuie să și să-ți
poți. Este bine construiești o
să fii prudent astfel de
înainte de a lua strategie
o decizie. personală
Piața firmei 3,60 - 5,00 2,00 - 3,59 Sub 1,99
tale Şansele de piaţă ale afacerii Piaţa nu e Se pare că piaţa nu-ţi este
tale sunt bune. E momentul, nici bună dar favorabilă. Nu uita că acolo
dacă dispui de resursele nu e nici rea. „unde piaţă nu e, nimic nu e" şi
financiare şi dacă bineînţeles Ea există! De nici profit! Poate este bine să-ţi
te simţi în stare, să demarezi tine depinde reorientezi afacerea către o altă
propria ta afacere cum îţi poţi piaţă.
valorifica
şansele. Nu
uita că piaţa
poate fi şi
stimulată.
Resursele tale 3,80 - 5,00 2,60 - 3,79 1,40 - 1,59 Sub 1,4
financiare Dacă sunt realiste Nu dispui în totalitate de Din punct de Fără să dispui
calculele tale banii necesari. Dar bani vedere financiar de capitalul
înseamnă că se găsesc. Dacă ideile nu stai prea necesar este
dispui de banii tale sunt bune, dacă piaţa bine. Înainte de extrem de
necesari lansării în „merge" atunci şi a telansa în greu să
afaceri. Fii atent businessul tău va merge afaceri fără o reuşeşti de la
să-i cheltuieşti de asigurare început. Poate
la început cu financiară după o mică
chibzuinţă chiar corespunzătoare aşteptare
dacă nu-ţi lipsesc. trebuie să mai lucrurile se
reflectezi. Sigur vor
vei lua decizia îmbunătăţi.
cea mai Niciodată nu e
potrivită. prea târziu
atunci când
vrei să mai
găseşti o altă
soluţie.

27
27
 ABILITĂŢI ANTREPRENORIALE vs FALIMENT

Principalele cauze ale falimentelor sunt:

INCOMPETENŢA CONDUCĂTORILOR (44%):

- Lipsă calităţi fizice, intelectuale, morale;
- Lipsă tenacitate, energie, sacrificii;
- Lipsă ataşament, voluntarism;
- Lipsă capacitate decizională, previzională.

LIPSA EXPERIENŢEI MANAGERIALE (17%):

- Coordonarea inadecvată a angajaţilor;
- Folosirea incorectă a resurselor material, financiare sau umane;
- Inabilităţi în planificare şi programare;
- Insuficienţa controlului.

EXPERIENŢA DEZECHILIBRATĂ (16%):

- Cunoştinte tehnice;
- Cunoştinte economice;
- Cunoştinte de marketing;
- Cunoştinte de legislaţie;
- Cunoştinţe de protecţia muncii;
- Cunoştinţe motivarea salariaţilor.

LIPSA EXPERIENŢEI ÎN DOMENIU (15%):

- Cunoştinte sumare în tehnologie;
- Experienţă redusă sau nulă;
- Necunoaşterea segmentului de piaţă;
- Lacune majore din domeniu.

NEGLIJENŢE (1%):
- Preocupări extraprofesionale;
- Lipsa unui control eficient;
- Lipsa continuităţii şi permanenţei.

FRAUDE ŞI DEZASTRE:
- Nerespectarea legislaţiei;
- Politici financiare ilegale;
- Lipsă de etică la nivel de angajaţi;
- Inundaţii, incendii, hoţie, greve.

28 28
NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

29
29
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

30 30
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

31
31
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

32 32
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

33
33
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

34 34
 CAPITOLUL II.
CUM „PUNEM PE ROATE” O AFACERE

Mai multe întrebari……înainte de a face un pas decisiv

 Ce asteptati de la afacere?
 Care este motivul iniţierii sau lansării afacerii?
 Cât control veți deţine în această afacere?
 Care sunt sursele financiare disponibile care pot fi atrase?
 Cât puteti investi în afacere?
 Câta experienta personala puteți aduce în afacere?

După ce ați evaluat ideea de afacere va trebui să vă gândiți la modalitatea delansare a afacerii.

2.1. OPŢIUNI PENTRU INIŢIEREA AFACERII

În general există 3 variante de începere a activităţii de antreprenoriat:

Deschiderea unei afaceri Cumpărarea unei afaceri Cumpărarea unei

proprii existente francize

35
35
Deschiderea unei afaceri proprii

Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă metodă de lansare,iar în cazul unei
idei unice de produs sau de serviciu, aceasta este unica metodă posibilă pentru antreprenor.

Avantaje

 Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.

 Satisfacţia de a crea o afacere de la zero
 Evitarea transmiterii unei reputaţii îndoielnice a fostului proprietar
 Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta independent personalul
 Alegerea amplasamentului afacerii

Dezavantaje

 Costul ridicat pentru lansarea în afaceri și obținerea cu întârziere a profitului.

 Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii.
 Alegerea unei afaceri neadaptate la cerințele actuale ale pieței.
 Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe puternice, care face dificilă afirmarea nou-
venitului.
 Riscul legat de realizarea unei idei noi.

Pentru ca aceste probleme să nu existe sau în orice caz să nu devină de necontrolat este necesar ca
viitorul antreprenor să găsească din timp, în faza de întemeiere a propriei sale firme, răspunsuri la
întrebările de mai jos:

? CINE este utilizatorul produselor/serviciilor?

? CINE este clientul pentru produse/servicii?
? CARE este amplasamentul adecvat pentru afacere?
? CE preţ este dispus să plătească piaţa?
? CUM ajung produsele la client?
? CARE sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
? CUM poate fi extinsă gama de produse/servicii?
? CINE sunt concurenţii şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
? DE CE un client va cumpăra un produs?
? CARE este conceptul de marketing prin care se conduce firma?
? CARE este necesarul de capital?
? CARE este forma juridică cea mai potrivită pentru firmă?

36 36
Cumpărarea unei afaceri existente

Avantaje

 Durata de lansare este relativ mai mică, deoarece o întreprindere existentă dispune de
utilajele necesare, de personal calificat, de relaţii stabilite cu furnizorii şi clienţii.
 Obţinerea unor venituri imediate, deoarece nu se începe de la zero.
 Existenţa unei amplasări favorabile, care în cazul începerii afacerii de la zero ar fi dificil
de obţinut.
 Folosirea experienţei şi a relaţiilor vânzătorului, deoarece afacerea are un nume cunoscut
pe piaţă, există stabilite relaţii cu furnizorii de materii prime şi materiale.
 Existenţa personalului calificat
 Reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu întreprinderile nou-create, aceasta are o
piaţă de desfacere şi experienţă în domeniul respectiv.

Dezavantaje

 Posibilitatea achiziționării unei afaceri neprofitabile.

 Existenţa unui personal necalificat, pentru a cărui instruire sunt necesare cheltuieli atât
financiare, cât şi de timp.
 Reticenta personalul calificat de a lucra pentru noul proprietar.
 Moştenirea unei reputaţii îndoielnice.
 Existenţa unor fonduri fixe necorespunzătoare (de ex. echipamentul uzat moral şi fizic,
spaţii care necesită mari cheltuieli pentru reparaţie şi întreţinere, etc.)
 Amplasamentul nefavorabil.
 Dificultăţi în efectuarea schimbărilor, ca urmare a costurilor ridicate pentru acestea
şi/sau a rezistenţei din partea personalului etc.
Cumpărarea unei afaceri existentă necesită o abordare metodică.
Întrebările de bază la care ar trebui să se găsească răspuns, înainte de a cumpăra o afacere existentă,
sunt următoarele:
? DE CE se vinde afacerea?
? CE reprezintă afacerea în sine? Cum este organizată?
? CE poziţie are pe piaţă?
? CARE sunt perspectivele ei?
? EXISTĂ Plan de Afaceri?
? EXISTĂ concordanţă între stilul Dvs. de lucru şi de conducere cu ceea ce se întâmplă în
interiorul afacerii?
? CÂT DE dependentă este afacerea de actualul patron sau de manageri?

37
37
Cumpărarea unei francize

FRANCÍZĂ = Sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau
juridice independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor
(vânzător), acordă altei persoane, denumite francizat (cumpărător), dreptul de a exploata sau de a
dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie.

A cumpăra o franciză înseamnă a cumpăra dreptul de a utiliza o anumită marcă comercială

cunoscută sau un concept de afacere care a fost deja testat în practică.

Avantaje
 Grad scăzut de risc - șansele de faliment sunt mult mai mici decât în cazul altor start-up-
uri
 Achiziționarea sau utilizarea unui produs sau serviciu consacrat
 Utilizarea cunoștințelor și poziției comerciale ale francizorului
 Primirea de asistență din partea francizorului (alegerea locaţiei, organizarea periodică a
cursurilor de instruire pentru angajaţi, sisteme financiare şi contabile deja elaborate, etc.)

Dezavantaje
 Limitarea independenței francizatului de către francizor
 Costurile inițiale pot fi destul de mari, iar redevențele anuale, de obicei calculate ca
procent din cifra de afaceri, diminuează profitul francizatului
 Contractul de franciză este un contract care obligă la anumite lucruri, astfel fiind destul
de restrictiv.

În cazul în care apare oportunitatea unei francize, e foarte util, înainte de a lua decizia finală, să
răspundeţi la o serie de întrebări:
? DE CÂND operează francizorul pe piaţă?
? EXISTĂ alte exemple de succes din domeniul acestei francize?
? CÂT COSTĂ cumpărarea francizei şi cât se va plăti redevența?
? CÂT se va câştiga?
? CUM va asigura suport francizorul?
• Programe de instruire pentru manageri şi angajaţi
• Programe de promovare
• Găsirea locaţiei potrivite
• Alte tipuri de suport
? CARE este reputația francizorului?
? CARE sunt condiţiile contractului de franciză?

38 38
2.2. ORGANIZAREA AFACERII

Înainte de a iniția o afacere trebuie aleasă modalitatea de organizare a activității.

Pentru a putea determina forma juridică cea mai adecvată, trebuie analizate mai multe aspecte, între
care:
 natura activității ce urmează a fi desfășurată
 volumul activității și posibilitățile de extindere a acesteia
 dorința de a fi unic antreprenor sau asociat;
 necesitatea unei calificări speciale sau a experienţei în domeniu;
 suma de bani necesară pentru demararea afacerii şi modul de obţinere a acesteia;
 existenta unor oportunităţi de finanţare nerambursabile pentru forma juridică aleasă;
 taxele necesare iniţierii afacerii şi procedurii de constituire;
 taxele şi impozitele ce trebuie plătite pe perioada de funcţionare;
 responsabilitatea asumată în caz de faliment.
Cele mai uzuale forme juridice pentru afacerile non-agricole din mediul rural sunt:
1. Persoană fizică autorizată (PFA) - poate să desfăşoare orice formă de activitate economică
permisă de lege, folosind în principal forţa de muncă proprie;
2. Asociaţie familială (AF) - o întreprindere economică fără personalitate juridică, organizată
de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.
3. Întreprindere individuală (II) - o întreprindere economică fără personalitate juridică,
organizată de un întreprinzător persoană fizică.
4. Societate cu răspundere limitată (SRL) - poate să desfăşoare orice formă de activitate
economică permisă de lege, angajând personal;

2.2.1 Persoana fizică autorizată – PFA

a) Particularități

 Bază legală: - OUG nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către
persoanele fizice autorizate, întreprinderi individuale și familiale, cu toate
modificările și completările ulterioare
 Caracteristici: - pot deveni persoane fizice autorizate orice cetățeni români sau ai unor state
membre UE, care au împlinit 18 ani, nu au săvârșit infracțiuni economice și
au pregătire profesională în domeniul în care vor să fie autorizați.
- este o formă simplificată de firmă şi funcționează în cazurile în care este
nevoie doar de munca asociatului şi nu de o extindere foarte mare a afacerii
- este recomandată celor care au o afacere mică şi care îşi pot desfăşura
această activitate în mod individual
- autorizarea se poate obține în baza studiilor şi a diplomelor de calificare
obţinute şi se poate opta pentru anumite domenii de activitate (coduri CAEN).

39
39
 b) Avantaje versus dezavantaje

Avantaje

 Procedura simplă de autorizare;

 Taxele de autorizare puţine şi reduse din punct de vedere al costurilor;
 Regimul fiscal avantajos din punct de vedere al impozitării;
 Evidenţa contabilă simplificată;
 Costurile de administrare mici;
 Procedura simplă de încetare a activităţii.
 Începând cu anul 2011 poate angaja, terţe persoane cu contract individual de muncă,
încheiat în condiţiile legii.

Dezavantaje

 Pot fi desfășurate activități doar în domenii în care antreprenorul are calificare (calificarea
trebuie dovedită cu un act de studii sau diplomă de calificare).
 Răspunderea este nelimitată, antreprenorul răspunzând cu întreaga sa avere.
 Posibilităţi reduse de finanţare de către investitori şi creditori.

2.2.2 Asociație familială – AF

a) Particularități

 Bază legală: - OUG nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către
persoanele fizice autorizate, întreprinderi individuale și familiale, cu toate
modificările și completările ulterioare
 Caracteristici: - se constituie din membrii unei familii
Sunt consideraţi membrii unei familii, în sensul prezentei legi, soţul,
soţia şi copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani, la data
autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele acestora până la
gradul al patrulea inclusiv.
- nu are personalitate juridică

b) Avantaje versus dezavantaje

Avantaje

 Procedura simplă de autorizare;

40 40
  Taxele de autorizare puţine şi reduse din punct de vedere al costurilor;
 Asociațiile familiale pot angaja salariați numai din rândul familiei
 Regim fiscal avantajos din punct de vedere al impozitării.
 Evidența contabilă simplificată.
 Costurile de administrare mici.
 Procedura simplă de încetare a activității.

Dezavantaje

 AF nu poate desfăşura o altă activitate cu excepţia celei pentru care este autorizată.
 AF nu poate avea angajaţi decât din rândul membrilor familiei.
 Posibilităţi reduse de finanţare de către investitori şi creditori.
 Membrii AF răspund solidar și indivizibil pentru datoriile contractate

2.2.3 Întreprindere individuală – II

a) Particularități

 Bază legală: - OUG nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către
persoanele fizice autorizate, întreprinderi individuale și familiale, cu toate
modificările și completările ulterioare
 Caracteristici: - este organizată de un antreprenor persoană fizică, care desfășoară o
activitate economică în mod organizat, permanent şi sistematic, combinând
resurse financiare, forţă de muncă atrasă, materii prime, mijloace logistice
şi informaţie
- nu are personalitate juridică

b) Avantaje versus dezavantaje

Avantaje

 Întreprinderea individuală poate desfăşura orice fel de activitate,

Excepții: activitățile organizate şi reglementate prin legi speciale, precum
medicina, avocatura, notariat, arhitectura şi contabilitate.
 Întreprinderea individuală poate avea angajaţi
 Evidență contabilă în partidă simplă
 Antreprenorulse poate folosi de banii încasaţi fără alte formalităţi (nu este necesar să se
aştepte sfârşitul anului pentru a se distribui dividende).
 Procedură simplă de încetare a activităţii desfăşurate

41
41
 Dezavantaje

 Întreprinderea individuală poate avea un singur cod CAEN

 Răspunderea patrimonială se întinde asupra întregului patrimoniu al persoanei fizice titulare
a întreprinderii.
 Posibilităţi reduse de finanţare de către investitori şi creditori

2.2.4 Societate cu răspundere limitată – SRL

a) Particularități

 Bază legală: - Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale - republicată

 Caracteristici: - este constituită de către două sau mai multe persoane fizice sau persoane
juridice, în vederea efectuării de acte de comerț.
- are personalitate juridică

b) Avantaje versus dezavantaje

Avantaje

 Activitatea poate fi desfăşurată în orice domeniu, cu excepţia celor interzise prin lege.
 Răspunde faţă de terţele persoane cu patrimoniul propriu
 Răspunderea patrimonială nu se răsfrânge asupra asociaţilor sau a administratorului.
 Se poate angaja un număr nelimitat de persoane
 În cadrul unei societăţi comerciale se pot asocia atât persoane fizice, cetaţeni români sau
străini indiferent de cetăţenie, dar şi persoane juridice române sau străine.
 Oportunități mari de creditare și obținere de fonduri nerambursabile

Dezavantaje

 Procedura de înregistrare şi autorizare mai complexă.

 Documentele necesare înregistrării mai numeroase
 Câştigul societăţii rezultat după impozitare rămâne în patrimoniul acesteia.
 Pentru ca profitul să treacă în patrimoniul asociaţilor este necesară repartizarea acestuia sub
formă de dividende, acest lucru atrăgând plata impozitului pe dividende.
 Evidenţă contabilă în partidă dublă (întocmită de către un economist/ expert contabil).
 Pentru încetarea activități este necesară parcurgerea procedurii dizolvării voluntare
(procedura de lungă durată şi de cele mai multe ori costisitoare).

42 42
ETAPELE INFIINTARII UNEI PFA / ASOCIATII FAMILIALE
/ INTREPRINDERI INDIVIDUALE

43
43
 ETAPELE ÎNFIINȚĂRII UNEI SOCIETĂȚI COMERCIALE

44 44
2.3. Sfaturi pentru cei care doresc să lanseze o afacere proprie

Îndepliniți cu
grijă toate
formalităţile
legale ce ţin
de pornirea
afacerii.

Greșeli frecvente Recomandări

 Verificați-vă în mod autocritic

Aptitudinile şi calificarea profesională insuficiente aptitudinile personale, inclusiv
calificarea profesională.
 Analizați minuţios piaţa și posibilităţile
Nu există o strategie clară de piaţă
de desfacere a produselor sau serviciilor
pe care intenţionați să le plasați pe piaţă.
Necunoaşterea reglementărilor legale
 Analizați reglementările ce ţin de
Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a
domeniul ales.
firmei sunt insuficiente
Resurse financiare insuficiente  Determinați cu exactitate necesarul de
Incapacitate de rambursare din profit a creditelor surse financiare.
Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale
 Planificați cu prudenţă cifra de afaceri,
Calculaţie greşită a costurilor
costurile și profiturile viitoare.
Planificare eronată a lichidităţilor
Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a
 Alegeți cu grijă viitorii parteneri și
personalului
personalul de angajat.
Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri

45
45
 Alegere necorespunzătoare a amplasamentului
Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă
Necunoaşterea obligaţiilor fiscale
Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori
Supraestimarea capacităţii de a realiza profit
Politică imprudentă în domeniul investiţiilor
Insuficientă cunoaştere a competitorilor
46
 Alegeți cu grijă amplasamentul afacerii
și dotarea cu echipamente, utilaje etc.
 Apelați la un specialist calificat care vă
va ghida în alegerea sistemului de
evidenţă contabilă.
 Informați-vă cu privire la obligaţiunile
Dvs. fiscale imediate.
 Evaluați riscurile posibile și asigurați-vă
că există măsuri de diminuare a
acestora.
46
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

47
47
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

48 48
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

49
49
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

50 50
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

51
51
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

52 52
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

53
53
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

54 54
 CAPITOLUL III.
MARKETING AFACERII

3.1. PLANIFICAREA AFACERII

Pentru a crește șansele de reușită, orice antreprenor trebuie să-și planifice afacerea!

Planificarea afacerii presupune colectarea, selecția și structurarea unor informații referitoare la

modul în care se va derula în viitor afacerea dorită.

7 pași pentru planificarea afacerii

1. Început: Ce planificați? De ce planificați?
2. Analizați situația actuală: Unde vă aflați?
3. Analizați mediul exterior: Ce se întâmplă în jur?
4. Proiectați viitorul: Ce vă ajută? Ce vă încurcă?
5. Faceți planuri: Ce vă trebuie?
6. Faceți calcule: Cât vindeți? Cui vindeți?
7. Finalizați planurile !

3.1.1. Principalele părţi interesate în bunul mers al afacerii

Acționarul/asociatul este persoana fizică sau juridică care deține în proprietate acțiuni ale unei
întreprinderi constituite ca societate pe acțiuni. Persoana fizică sau juridică, odată cu proprietatea
acțiunilor, are și dreptul de a participa la împărțirea profitului prin dividende, proporțional cu
valoarea acțiunilor, precum și la adunarea generală a acționarilor.

Administratorul este persoana fizică sau juridică împuternicită de adunarea generală a unei
societăți comerciale care, în limita atribuțiilor și funcțiilor acordate, exercită voința societății.

Angajatul este persoana care, în schimbul muncii, primește un salariu (salariat).

Părţile interesate pot include, dar nu se limitează la:

55
55
3.1.2. Definirea şi conţinutul planului de afaceri

CE ESTE UN PLAN DE AFACERI?

O afacere trebuie bine pregătită, din timp, prin punerea pe hârtie, sub forma unui proiect, a
concepției și a calculelor. Acest proiect este planul de afaceri.
Planul de afaceri prezintă imaginea actuală a afacerii, obiectivele propuse pe termen mediu şi lung
şi demonstrează în detaliu modalităţile de atingere a acestora.

Planul de afaceri este o reprezentare concisă şi cuprinzătoare a afacerii.

Planul de afaceri este “un document care prefigurează perspectivele de evoluţie a unei
afaceri şi potenţialul de creştere a acesteia, demonstrând în detaliu fezabilitatea ideii pe care
întreprinzătorul intenţionează să o materializeze prin întreprinderea pe care a creat-o sau a
investiţiilor pe baza cărora se urmăreşte dezvoltarea întreprinderii ”.

Planul de afaceri este definit ca fiind “un document care face cunoscute resursele existente
şi perspectivele de dezvoltare ale unei firme şi invită, în acest fel, sprijinul şi cooperarea unor
susţinători potenţiali (antreprenori, creditori şi investitori)“.

Alte abordări tratează planul de afaceri prin prisma ştiinţei managementului. Astfel, planul
de afaceri este definit ca fiind “o metodă întreprenorial – managerială de proiectare şi promovare
a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează sau/şi se structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că
aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de stakeholderi“.

56 56
 Conform unei alte concepţii, planul de afaceri reprezintă “un instrument managerial
flexibil de analiză, implementare, supraveghere şi control a afacerii ce cuprinde toate etapele şi
resursele necesare transpunerii în practică a obiectivelor stabilite precum şi un instrument de
comunicare cu mediul economic, demonstrând profitabilitatea, fezabilitatea şi credibilitatea
demersurilor managerului sau întreprinzătorului “.
Planul de afaceri este practic un instrument managerial de acţiune, elaborat în mod logic, ce
presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri şi pornind de la obiectivele
acesteia, include toate acele faze şi resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen
prestabilit.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să
obţină un anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

Este imperios necesar ca la baza viitoarei afaceri să stea un proces riguros de colectare şi
analizare a informaţiilor necesare.

Aceste informaţii vizează:

 Piaţa – studiul acesteia implică atât clienţii, concurenţii, furnizorii,
intermediarii, cât şi oportunităţile oferite de piaţa respectivă, gradul său de
saturaţie, contextul economic etc.
 Natura juridică – legislaţia, fiscalitatea şi reglementările reprezintă aspecte
importante, care trebuie luate în considerare pentru ca întregul proces să fie
desfăşurat fără probleme.
 Resursele (financiare, materiale, umane).
- Care e suma de bani necesară pentru a demara afacerea?
- Care e necesarul de personal pentru început?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spaţiu este nevoie?
- Este mai rentabilă închirierea/achiziţionarea spaţiului?
- Care sunt utilajele/maşinile de care e nevoie?

Planul de afaceri este instrumentul necesar pentru:

- previzionarea afacerii;
- finanţarea întregii afaceri;
- organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate în demersul antreprenorial de
valorificare a unei oportunităţi economice.

57
57
Scopurile elaborării unui plan de afaceri sunt:
- determinarea profitabilităţii respectivei idei de afacere;
- stabilirea principalelor elemente de natură economică, financiară, producţie, management,
precum şi a elementelor de marketing;
- obţinerea surselor de finanţare (de la bancă, atragerea unor fonduri de investiţii etc).

Planul de afaceri este util:

 Antreprenorului – cel care dorește să înceapă o afacere pe cont propriu
 Investitorului – cel care contribuie cu resurse financiare în afacere, fără a se implica în
administrarea acesteia
 Finanțatorului – cel care acordă finanțarea planului de afaceri
 Decidentului – cel de a cărui aprobare depinde demararea afacerii

Pentru a putea aborda problematica planului de afaceri, trebuie să cunoașteți răspunsul la 3 întrebări
simple pentru a vă convinge cu privire la utilitatea acestuia ca instrument de conducere a propriei
afaceri.

Întrebările sunt:

CE este un plan de afaceri?

DE CE este nevoie de un plan de afaceri?
CARE este conţinutul unui plan de afaceri?

DE CE ESTE NEVOIE DE UN PLAN DE AFACERI?

Planul de afaceri are:

 Utilitate internă – instrument de lucru pentru antreprenor

Planificarea detaliată a afacerii se face pentru evaluarea situaţiei actuale, analiza perspectivelor şi
estimarea riscurilor posibile. Astfel, antreprenorul îşi poate stabili din timp căile şi mijloacele de
atingere a scopului vizat.
Conceptul unei firme se naște în mintea oricărui antreprenor parcurgând următoarele etape:

58 58
Iată de ce planul de afaceri reprezintă instrumentul intern prin care antreprenorul conduce şi
controlează, pentru sine, întregul proces de demarare a afacerii.

 Utilitate externă – instrument pentru obținerea unei finanțări sau pentru un parteneriat
În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un instrument
excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jur (clienţi,
furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari) că știți cu certitudine ce aveți de făcut.

Etapele de realizare a planului de afaceri

În elaborarea planului de afaceri se parcurg etape distincte care pornesc de la culegerea

informaţiilor necesare şi se finalizează cu redactarea efectivă a lui.

ETAPA 1 – INFORMARE ŞI DOCUMENTARE

A. Informare şi documentare privind potenţialul intern

În mediul de afaceri, potenţialul intern se referă fie la întreprinzător, fie la starea de sănătate şi
viabilitate a firmei. Dacă se referă la întreprinzător, informaţiile necesare sunt:
- starea de sănătate;
- disponibilitate în asumarea riscului;
- capacitatea sa de a conduce o afacere;
- spiritul competitiv;
- nivelul de pregătire;
- abilitatea de a conduce o afacere;
- capacitatea de organizare;
- flexibilitate;
- perseverenţă;
- capacitate de previziune şi control.
Dacă informarea vizează starea de sănătate şi viabilitate a firmei, sunt necesare date referitoare la:
- nivelul prevăzut al rezultatelor firmei;
- nivelul efectiv realizat în perioada curentă;
- dimensiunea abaterilor (pozitive şi negative);
- cauzele care au generat abaterile;

59
59
 - modalităţile de corectare a abaterilor negative sau de susţinere a celor pozitive;
- nivelul performanţelor pe care firma le poate atinge în viitor;
- mijloacele şi metodele prin care se pot atinge performanţele previzionate;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor propuse;
- sursele de asigurare a capitalului necesar.

B. Informare şi documentare privind piaţa

În cadrul acestei etape sunt necesare informaţii referitoare la produsul sau serviciul ce urmează a fi
obţinut, la potenţialii client, la furnizori şi concurenţă.
 Produsul sau serviciul ce urmează a fi realizat:
- caracteristici;
- ciclul de viaţă;
- costurile implicate;
- promovare;
- condiţii de livrare;
- preţul cu care va apare pe piaţă;
- prin ce caracteristici produsul va fi unic, original
 Potenţialii clienţi:
- categoria de clienţi vizată;
- dimensiunea segmentului de piaţă;
- nevoile ce vor fi satisfăcute;
- volumul aproximativ al desfacerii.
 Furnizori
- nivelul preţurilor practicate pentru materii prime, material, utilităţi, utilaje;
- distanţa la care se află furnizorul;
- calitatea resurselor;
- capacitatea de a furniza cantităţile necesare;
- modalităţi şi surse de finanţare;
- costul finanţării.
 Concurenţă
- calitatea, cantitatea, preţurile practicate, fiabilitatea produselor sau serviciilor proprii;
- politica de marketing;
- mod de livrare;
- vechime şi stabilitate în domeniu.

ETAPA 2 – SISTEMATIZAREA ŞI PRELUCRAREA INFORMAŢIILOR

În vederea analizei şi prelucrării lor, informaţiile se grupează în următoarele categorii principale:
- informaţii pentru identificarea şi descrierea firmei;
- informaţii referitoare la analiza pieţei;
- informaţii despre managementul firmei;
- informaţii referitoare la activitatea de marketing;

60 60
 - informaţii despre procesul de producţie şi despre vânzări;
- informaţii legate de necesarul de finanţare şi de modul de procurare a lor;
- informaţii referitoare la aspectul financiar al afacerii.

ETAPA 3 – STABILIREA OBIECTIVELOR

În cadrul acestei etape se vor avea în vedere obiectivele ce urmează a fi realizate prin derularea
efectivă a afacerii, dar şi cele urmărite prin redactarea planului.
 Obiectivele afacerii:
- valoarea investiţiei;
- perioada de recuperare a investiţiei;
- rentabilitatea;
- gradul de lichiditate a afacerii;
- perioada de rambursare credite;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii
 Obiectivele urmărite prin redactarea planului:
- obţinerea finanţării dorite;
- perfecţionarea relaţiilor cu partenerii;
- atragerea de specialişti.

ETAPA 4 – STABILIREA CUPRINSULUI PLANULUI DE AFACERI

Această activitate depinde foarte mult de contextul în care se elaborează planul.

Elementele structurale ale planului de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcție de cerințele
informaționale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri, ca de exemplu:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potențiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un
proiect al unei firme existente;
- specificul activității firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.

Elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de afaceri:

 scurtă prezentare a firmei;
 descrierea activității curente a firmei;
 descrierea investițiilor care se doresc a fi realizate;
 descrierea produsului sau serviciului său şi a pieței căreia i se adresează;
 descrierea strategiei de vânzări;
 descrierea concurenței;
 diverse proiecții financiare.

61
61
A. Dacă viitoarea afacere implică de exemplu o bancă, cuprinsul poate avea următoarea formă:
1. Prezentare generală
1.1. Prezentarea agentului economic:
- denumirea şi forma juridică;
- adresa şi numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului;
- proprietarii;
- obiectul de activitate;
- prezentarea produselor sau serviciilor;
- managementul firmei.
1.2. Prezentarea afacerii:
- descrierea afacerii;
- data demarării şi stadiul actual;
- prezentarea dimensiunii afacerii şi a necesarului de finanţare;
- activităţile care se vor realiza după obţinerea finanţării;
- prezentarea obiectivelor urmărite prin realizarea afacerii;
- impactul asupra mediului.
2. Analiza pieţei
2.1. Produsul care se va realiza sau serviciul ce se va presta:
- descriere;
- parametrii economici.
2.2. Segmentul de piaţă vizat:
- caracteristici;
- localizare şi tendinţe;
- clienti;
- concurenţi.
2.3. Strategia de comercializare:
- politicile de produs, de preţ şi de distribuţie;
- modul de vânzare;
- modul de promovare.
3. Organizarea activităţii
3.1. Condiţiile în care se va desfăşura activitatea
3.1.1. Organizarea activităţii:
- funcţionare şi organizare;
- procesul de producţie;
- asigurarea şi controlul calităţii;
- manipulare şi transport.
3.1.2. Suprafeţe de producţie şi desfacere
- caracteristici;
- gradul de asigurare a suprafeţelor necesare.

62 62
3.1.3. Echipamente şi utilaje
- mijloace fixe necesare şi caracteristicele lor;
- modul de achiziţionare;
- regimul de exploatare;
- asistenţă tehnică şi service.
Materii prime, material şi mărfuri
- necesar;
- furnizori;
- cheltuieli pentru achiziţionarea lor;
- ponderea cheltuielilor cu materii prime, materiale şi mărfuri în costul total.
3.2. Conducerea afacerii:
- echipa de conducere;
- responsabilităţi;
- persoana-cheie;
- modul de supraveghere a personalului.
3.3. Resurse umane:
- necesarul de personal;
- personalul angajat;
- structură şi pregătire profesională;
- politica de salarizare şi de securitate a muncii.
4. Informaţii financiare
4.1. Situaţia actuală:
- patrimonial firmei;
- eventuale informaţii istorice.
4.2. Situaţia previzionată pe 3-5 ani pentru:
- bilanţ;
- contul de profit şi pierderi;
- flux de numerar;
- pragul de rentabilitate.
4.3. Riscuri anticipate care ar putea influenţa previziunile financiare

C. Când cuprinsul planului este stabilit de antreprenor, fără limitări sau condiţionări
externe, forma poate fi, de exemplu, astfel:

1. Sinteza:
- misiunea firmei;
- avantajul concurenţial propriu;
- vânzări şi profituri previzionate;
- necesarul de resurse;
- o eventuală procedură de rambursare a creditelor.

63
63
2. Contextul afacerii
- starea actuală a ramurii;
- potenţialul de creştere a ramurii;
- tendinţe economice;
- particularităţile produsului.
3. Profilul afacerii
- scurt istoric al afacerii;
- tipul de afacere;
- organizarea;
- factori de influenţă;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- procesul de producţie.
4. Piaţa
- clienţi;
- furnizori;
- acoperirea geografică ce poate fi realizată;
- potenţialul de creştere al segmentului de piaţă vizat.
5. Planul de marketing
- publicitate
- promovarea;
- comercializarea;
- studiul pieţei.
6. Situaţia financiară
- situaţia istorică(bilanţul, contul de profit şi pierderi şi fluxul de numerar) pe ultimii 3 ani;
- situaţia previzionată pe următorii 3 ani;
- analiza pragului de rentabilitate.
7. Anexe

ETAPA 5 – REDACTAREA PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri poate fi redactat de la început în forma detaliată sau se poate realiza o schema de
plan ce poate fi ulterior detaliată.
Pe parcursul elaborării se vor avea în vedere scopurile care trebuie să fie atinse.
La finalul redactării conţinutului se va întocmi rezumatul sau sinteza planului de afaceri.

ETAPA 6 – EVALUAREA PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri are câteva avantaje:

 permite evitarea multor greşeli cauzate de lipsa de informare;
 reduce semnificativ riscul apariţiei problemelor cu fluxul de numerar, prin planificarea
detaliată a veniturilor şi cheltuielilor;

64 64
  permite selectarea celor mai avantajoase surse de finanţare;
 creşte credibilitatea antreprenorului în fața investitorilor și partenerilor de afaceri;
 întărește abilitățile de planificare ale antreprenorului.

Greșeli la întocmirea unui Plan de afaceri:

 veniturile planificate sunt prea mari în raport cu realitatea și multe riscuri sunt trecute cu
vederea;
 investiția este supradimensionată față de posibilitățile antreprenorului și/sau nevoile pieței;
 nu sunt analizate cu atenție nevoile clienților; oricât de inovator este produsul sau serviciul
nou oferit, poate clienții vizați chiar nu au nevoie să îl utilizeze.

3.1.3. Identificarea resurselor necesare pentru demararea afacerii

 Resursele materiale implicate în afacere = CAPITAL

Reprezintă bunurile produse care pot fi utilizate în vederea producerii altor bunuri
 Capital fix : imobile, depozite, utilaje, instalații, mijloace de transport etc.; se consumã
treptat
 Capital circulant: materii prime și materiale, combustibili etc.; se consumă într-un singur
ciclu de producție

 Resursele umane implicare în afacere = FORȚA DE MUNCĂ

Planificarea resurselor umane presupune stabilirea necesarului de personal în funcţie de capacitatea
de producţie propusă şi echipamentele/utilajele/dotările implicate în procesul tehnologic.
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea oamenilor potriviţi:
o în numărul necesar
o cu abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesare
o în posturile potrivite
o la locul şi timpul potrivit
o cu un cost adecvat.

 Resursele financiare implicate în afacere = SUMELE DE BANI NECESARE, pentru

achiziționarea echipamentului, închirierea de spațiu, etc.
 Estimează costurile de demarare a investiţiei:
 costuri de înfiinţare/autorizare a activităţii;
 costuri cu locaţia investiţiei (terenul/clădirile care fac obiectul investiţiei);
 costuri cu echipamentele/utilajele/dotările necesare pentru desfăşurarea
activităţilornon-agricole;
 costuri de amenajare a spaţiului;
 Estimează costurile directe: costuri cu materiile prime, ambalaje, accesorii, cheltuielicu
personalul direct productiv, etc.

65
65
  Estimează costurile indirecte pentru fiecare lună a anului: chirie, transport, asigurări,
utilităţi, costuri de întreţinere, cheltuieli cu personalul administrativ etc.

 Resursele informaționale implicate în afacere = INFORMAȚIE, “KNOW-HOW”

Informaţiile trebuie să fie:
o Utile
o Corecte
o Recente
o Să nu conțină elemente inutile pentru o prelucrare ușoară
o Sistematizate conform scopurilor.
Pentru asigurarea resurselor informaționale firma va acționa în sensul:
 Investirii în IT&C;
 Creării unei baze de date ținută în permanență “la zi”;
 Abonamente la publicații de specialitate;
 Folosirea internetului ca resursă de informare;
 Consultarea studiilor făcute de organisme de resort guvernamentale sau europene,
etc.

66 66
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

67
67
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

68 68
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

69
69
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

70 70
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

71
71
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

72 72
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

73
73
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

74 74
3.2. IDENTIFICAREA ŞI GESTIONAREA RESURSELOR FINANCIARE

Pentru a începe o afacere, fie şi una mică, AVEŢI NEVOIE DE RESURSE FINANCIARE
disponibile chiar de la bun început.
De aceea una din primele întrebări la care trebuie să daţi răspuns la momentul iniţierii este:

“De câţi bani am nevoie?”

Necesarul de mijloace financiare, pentru pregătirea şi începerea activităţii, va fi determinat iniţial în

planul de afaceri, când evaluaţi ideea de afacere.

3.2.1. Identificarea investiţiei iniţiale – dimensionarea investiţiei iniţiale şi a capitalului de

lucru

Startul afacerii implică:

 cheltuieli ce se fac o singură dată (instalații, mașini, echipamente, stocuri materiale,
calculator, telefon, licențe, autorizații publicitare, etc.)
 cheltuieli curente, repetabile (salarii, chirii, reclamă, cheltuieli de birou, asigurări, taxe și
impozite, întreținere, reparații, etc.). Acestea sunt evaluate pentru o lună sau mai multe, în
funcție de specificul afacerii, respectiv de întârzierea între momentul plății și recuperarea
din încasări, ca urmare a vânzării.

Construcțiile, echipamentele, materialele, personalul, formularele pentru afaceri, publicitate și încă

multe altele, necesare înainte de a fi obținut venituri din vânzări, pun problema finanțării lor din
surse interne.

Datele rezultate din estimările investițiilor inițiale, veniturilor și cheltuielilor firmei sunt folosite la
elaborarea bugetului.

Bugetul = planificarea veniturilor si cheltuielilor unei firme pe o anumită perioadă de timp.

 În etapa de pregătire a lansării afacerii, bugetul servește la evaluarea profitabilității firmei
 Bugetul vizualizează nivelul și variația probabilă a profitului (pierderilor), de regulă lunar.

75
75
Model structură de buget
BUGET PENTRU 1 AN
Ian. Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec Total % Vanzari
Venituri
Vanzari
Alte
Total
Costul producției
Materiale
Manoperă
Taxe pentru manoperă
Transport
Ambalare
Alte cheltuieli
Total
Marjă Brută
Cheltuieli comune
si generale
Chirii
Rate imobile
Salarii
Taxe salarii
Publicitate
Electricitate
Telefon
Utilitati
Autoturism
Deplasări
Protocol
Dobânzi
Rechizite
Poștă
Amortizări
Alte cheltuieli
Total
Profit impozabil

3.2.2. Estimarea veniturilor şi cheltuielilor generate de afacere

Estimarea veniturilor și cheltuielilor este una din secțiunile planificării financiare, alături de
estimarea investițiilor inițiale și de identificarea surselor de fonduri.
Veniturile, ca și costurile, sunt estimate pe 1 an.
Estimarea veniturilor este una din cele mai dificile probleme de soluționat, mai ales dacă perioada
pentru care se face estimarea este caracterizată de instabilitate economică, inflație, cu mari
dificultăți de predicție a prețurilor, a cursului de schimb, a dobânzilor, etc.
Costurile sunt dependente de volumul vânzărilor, fiind grupate în costuri variabile și fixe (există și
costuri semivariabile).
Desigur, în cazul în care mai multe produse sau servicii formează obiectul afacerii, planul
cheltuielilor presupune antecalcularea costului variabil pentru fiecare produs/serviciu și apoi

76 76
integrarea acestor costuri, cât și a celor comune (fixe și semivariabile), într-un buget de venituri și
cheltuieli pentru stabilirea profitului (Pierderii) ca rezultat al operării afacerii.
Evaluarea costurilor este, de regulă, unul din punctele de plecare pentru decizia de preț, mai ales
dacă produsul/serviciul este nou sau are caracteristici diferite de cele ale produselor/serviciilor
concurenților.

3.2.3. FINANŢAREA AFACERII

Finanţarea întreprinderii înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţie a unor sume de bani,

drepturi şi bunuri productive. Pentru finanţarea dezvoltării sale o societate comercială poate recurge
la surse interne şi la surse externe.

I. FINANŢAREA DIN SURSE INTERNE înseamnă autofinanţare şi majorarea

capitalului social prin încorporarea primelor şi rezervelor.

Autofinanţarea este acea modalitate de finanţare a unei cheltuieli realizata prin prelevarea,
folosirea unei părţi din resursele proprii. Pentru întreprindere, principalele surse de autofinanţare
sunt beneficiile nedistribuite şi amortizarea. Amortizarea constituie evaluarea contabilă a pierderii
de valoare a unui mijloc fix într-o perioadă determinată (de obicei un an).

II. FINANŢAREA DIN SURSE EXTERNE se realizează prin:

a) majorarea capitalului social prin suplimentarea acestuia de către asociaţi sau printr-o nouă
emisiune de acţiuni,
b) mărirea gradului de îndatorare: contractarea de credite bancare, emisiunea de obligaţiuni,
finanţarea prin leasing, finanţarea prin forfetare şi finanţarea prin factoring.
Autofinanţarea şi majorarea capitalului conduc la formarea capitalului propriu (proprietatea
întreprinderii), în timp ce prin atragerea capitalului extern creşte gradul de îndatorare al
întreprinderii. Când o întreprindere emite noi acţiuni de capital (adică atrage la capitalul firmei noi
parteneri), ea nu-şi măreşte datoriile. Proprietarii suplimentari ai întreprinderii consimt să-i
furnizeze noi fonduri prin cumpărarea acţiunilor nou emise. Societăţile pe acţiuni au posibilitatea să
plaseze acţiunile prin oferte publice de vânzare cu sprijinul intermediarilor financiari specializaţi, pe
pieţele de capital.

Se consideră ca autofinanţarea prezintă o serie de avantaje cum ar fi:

- creşte autonomia întreprinderii;
- se reduce expunerea ei la factori perturbatori şi de risc;
- constituirea capitalului se face progresiv;
- se generează un efect multiplicator, câştigul din capitalul suplimentar generează un câştig
suplimentar;
- se pot restitui credite anterioare;

77
77
 - se reduce nivelul costurilor financiare;
- perspective mai bune pentru investiţii şi modernizare.

Pentru finanţarea inovării, mai ales în cazul întreprinderii mici şi mijlocii, se recurge la
finanţatori dispuşi să-şi asume un risc semnificativ, mizând evident şi pe câştiguri importante.
Capitalul de risc (Venture Capital) este pus la dispoziţia întreprinderii ca o participare pe termen
mediu, urmând fazele de investire şi dezinvestire (investitorul cedează participarea sa proprietarilor
iniţiali).

 Business Angels

Business Angels sunt investitori privaţi care sprijină ideile noi în afaceri şi doresc să
participe la transpunerea lor în practică încă din stadiul incipient. Sunt, de obicei, foşti
întreprinzători, manageri retraşi din afaceri, experţi financiari, consultanţi sau profesori universitari
cu experienţă de afaceri. Participarea lor presupune un aport semnificativ de Know-How.

 Finanţarea prin credite bancare

Finanţarea prin credite bancare este o soluţie modernă şi frecvent utilizată în economiile
ţărilor dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt acceptabile pentru întreprinderi. (Se practică
dobânzi anuale de 5 – 8%). În condiţiile actuale ale economiei româneşti utilizarea creditelor este
însoţită de un nivel ridicat al costurilor şi expunerea faţă de bănci în condiţii de risc ridicat al
afacerilor. Creditul se acordă, de obicei, în bani, de către o bancă, în baza unui contract de creditare
cu clientul (întreprindere). Contractul conţine precizări privind: părţile şi reprezentanţii lor, felul
creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile
şi alte obligaţii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, destinaţia creditului, garanţiile
şi răspunderea părţilor, penalizări, daune şi soluţionarea litigiilor. Există o mare varietate de
credite, diferenţiate după anumite criterii.
a) După destinaţie:
- credite de producţie (de utilizare productivă)
- credite pentru investiţii (achiziţionarea, construcţia de echipamente, clădiri)
- credite pentru finanţarea fondului de rulment (achiziţii de mărfuri, salarii)
- credite pentru acoperirea unor nevoi sezoniere
- credite de consum (se acordă persoanelor fizice)
b) După durată:
- credite pe termen scurt (până la 6 luni, pentru acoperirea unor nevoi de trezorerie)
- credite pe termen mediu (între 6 luni si 4 – 5 ani, pentru finanţarea stocurilor sau a unor
echipamente)
- credite pe termen lung (peste 5 ani, mai ales pentru construcţii şi echiparea lor)
c) După modul de utilizare, accesare a sumelor, de către beneficiar:

78 78
 - linie de creditare (de cont curent); beneficiarul poate efectua plăţi curente din fondurile
băncii până la o limită superioară, o anumită perioadă determinată;
- credit în suma fixă convenită eliberată odată (sau în tranşe mari) la termenul stabilit şi care
va fi restituită eşalonat, conform unui grafic;
d) După natura creditării:
- fonduri (sume de bani) pe care banca le pune la dispoziţie;
- transferul de credibilitate prin garantarea pentru beneficiar faţă de alt creditor. Asumarea
angajamentului de plată în cazul în care întreprinderea (beneficiară a unui credit acordat de
un terţ) nu plăteşte creditorului se face prin scontarea efectelor de comerţ, de exemplu
avalizarea unui bilet la ordin sau remiterea unor scrisori de garanţie bancară.
e) După modul de garantare şi natura garanţiilor:
- credit acordat fără garanţie materială, numai pe baza seriozităţii şi moralităţii clientului sau
pe baza unui plan de afaceri;
- credit acordat pe baza unor garanţii materiale colaterale în bunuri gajate sau ipotecate în
favoarea băncii (în condiţiile noastre, de exemplu, băncile solicită garanţii terenuri sau
clădiri, la o valoare care să depaşească mult suma creditului)
- credit acordat cu garanţia unor giranţi, persoane fizice sau juridice care preiau obligaţiile
beneficiarului în cazul în care acesta nu plăteşte;
f) După naţionalitatea băncii creditoare (determinată de ţara în care are sediul central):
- credite de la bănci din ţara solicitantului;
- credite acordate de bănci străine.

Obţinerea unui credit bancar presupune parcurgerea următoarei proceduri:

1) Cererea de acordare a creditului şi documentarea asupra solicitantului; banca solicită o serie
de informaţii privind: situaţia financiară a societăţii, fluxul de numerar, planul de afaceri,
studiu tehnico-economic privind destinaţia creditului, proprietarii şi managementul firmei,
capacitatea firmei de a se menţine şi dezvolta pe piaţă;
2) Evaluarea posibilităţilor de rambursare a creditului cu dobânzile aferente; se analizează
bonitatea întreprinderii ca şi riscurile de nerestituire. Nivelul maxim al creditului acordat
respectă un anumit raport faţă de capitalul social al întreprinderii (nu mai mare decât de 10
ori capitalul, pentru firmele mici, de exemplu) şi faţă de valoarea totală a creditelor acordate
de o bancă clienţilor săi (banca nu se poate expune prin dependenţa faţă de un singur client).
În detaliu, analiza cuprinde: situatia juridica, economica si personala a solicitantului,
organizarea si functionarea întreprinderii, pozitia ei pe piata, imaginea si perspectivele
firmei, patrimoniul, rentabilitatea activitatii. Analiza se realizeaza comparativ cu media
sectorului sau domeniului de activitate si privind în timp evolutia firmei dupa o metodologie
riguroasa; ofiterul de credit viziteaza unitatile firmei pentru a avea o imagine realista asupra
acesteia; analiza fluxului de numerar trebuie sa arate ca exista un excedent al veniturilor care
sa acopere obligatia de plata fata de banca; în cazul creditelor pentru investitii bancile
solicita acoperirea partiala a acestora (15-30%) din surse proprii.

79
79
 3) Evaluarea colateralelor propuse, de către experţi ai băncii sau independenţi acceptaţi de
aceasta (terenuri, clădiri, titluri de valoare, stocuri, echipamente, asigurări etc). Se
examinează garanţia oferită din punct de vedere juridic;
4) Negocierea condiţiilor unui eventual contract de creditare;
5) Obţinerea aprobării comitetului de acordare a creditelor din cadrul băncii;
6) Semnarea contractului şi acordarea sumei;
7) Urmărirea continuă a creditului şi a capacităţii de rambursare a clientului;
8) Rambursarea creditului şi a dobânzii.
9) Pentru utilizarea capitalului obţinut de la bancă pe o perioadă de timp, beneficiarul plăteşte
băncii un preţ – dobânda; în plus, băncile percep comisioane ca preţ al prestaţiilor realizate
clientului.

Rata dobânzii ca valoare procentuală este negociată între client şi bancă, prevalând, de obicei,
condiţiile impuse de bancă.

În convenţia de creditare se înscrie suma împrumutată, procentul anual al dobânzii ca şi termenele

de restituire a ratelor din credit (lunar, trimestrial, semestrial). Pe baza acestor elemente se poate
calcula dobânda pe zi, lună, trimestru, semestru sau an.

După restituirea unei rate din credit soldul datoriei se reduce, în consecinţă se reduce şi suma
dobânzii datorate. Pentru calculul sumei dobânzii datorate se poate folosi relaţia: (soldul datoriei x
nr. zile utilizare x procent dobândă) / (360 x 100).

Comisioanele percepute de bănci se stabilesc pentru fiecare operaţiune sau activitate în sumă fixă
sau procentual la valoarea sumei cu care se operează. Pentru credite se percep comisioane
financiare (% din valoare) şi/sau comisioane de neutilizare. Consultanţa acordată de bănci este de
asemenea “contra cost” în anumite condiţii.

Creditele bancare prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje:

Avantaje:
- obținerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relații cu o instituție financiară cunoscută;
- accesul mai ușor la alte servicii furnizate de către bancă;
- atestarea viabilității afacerii în fața altor potențiali investitori;
- în cazul anumitor forme de credit există un grad de flexibilitate în ceea ce privește sumele
angajate, datele la care se angajează sumele respective, dobânzile și termenele de
rambursare;

80 80
 Dezavantaje:
- reticența băncilor în ceea ce privește finanțarea noilor firme (banca are nevoie de siguranța
că va primi înapoi banii acordați drept credit, în timp ce firmele nou-înființate nu oferă
această garanție);
- riscul de a pierde garanțiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" în managementul firmei, apariția unor restricții;
- expunerea la riscuri noi - de ex. riscul ratei dobânzii;
- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.

Greşeli frecvente la solicitarea unui credit

 Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii
 Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei
 Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului
 Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului

Garanţii
Pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, antreprenorul trebuie să ofere băncii anumite garanţii
reale pentru rambursarea creditului.
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe care antreprenorul
și/sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii
în vederea acordării creditului.

Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să se
transforme în agenţii imobiliare.

Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse formule. Cele mai
cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri garantează prin scrisori de
garanţie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil.

În România, există trei fonduri de garantare:

A. Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM
B. Fondul Român de Garantare a Creditelor
C. Fondul de Garantare a Creditului Rural.

81
81
Schema de funcţionare a unui fond de garantare:

FOND DE GARANTARE
2.recomandarea antreprenorului

4. contract de garantare
3.contract de garantare

1. Solicitare credit

BANCĂ ANTREPRENOR
5. Acordare credit (semnare contract
de creditare)

 Finanţarea prin emisiunea de obligaţiuni

Finanţarea prin emisiunea de obligaţiuni este accesibilă societăţilor pe acţiuni.

Operaţiunea permite obţinerea unor fonduri de la publicul larg (oferta publică) sau de la un grup
restrâns de investitori experimentaţi (plasament privat); aceştia primesc, în schimbul numerarului,
titluri de valoare (obligaţiuni) negociabile la bursă. Apariţia pieţei de capital oferă societăţilor
româneşti o alternativă de finanţare a activităţii lor, şi anume emisiunea şi tranzacţionarea valorilor
mobiliare proprii în condiţiile Legii nr. 512 / 2002, privind pietele reglementate de marfuri si
instrumente financiare derivate.

82 82
 Obligaţiunea este un contract de credit încheiat între emitent şi cel care o achiziţionează pe
piaţa primară sau secundară (în cazul în care această piaţă există). Înainte ca valorile mobiliare să
fie oferite publicului, societatea comercială va întocmi un prospect de ofertă. Acesta descrie în
detaliu societatea şi operaţiunile sale, trecutul ei, produsul, mediul concurenţial, cuprinzând, de
asemenea, situaţia financiară, preţul obligaţiunilor, piaţa de tranzacţionare. Prin prospectul de ofertă
întreprinderea trebuie să convingă investitorii de calitatea eventualelor plasamente. Un rol important
revine intermediarilor de pe pieţele de capital - societăţile de valori mobiliare (SVM) şi burselor de
valori.

Finanţarea prin emisiune de obligaţiuni prezintă o serie de avantaje:

- Împrumutul obligatar este o alternativă la piaţa creditului (piaţă cu un risc foarte ridicat);
- Împrumutul obligatar reprezintă, de asemenea, o alternativă la piaţa acţiunilor, atunci când
aceasta este în scădere sau în stagnare şi când emitentul doreşte obţinerea unor fonduri
importante care nu pot fi obţinute fără schimbări majore ale acţionariatului;
- Rambursarea sumei împrumutate se face integral la momentul scadenţei; pe perioada de
viaţă a obligaţiunii se plăteşte numai dobânda; întreaga sumă de bani împrumutată poate fi
utilizată pentru realizarea unei investiţii care să devină rentabilă după o perioadă mai
îndelungată;
- Obligaţiunile se emit fără garanţii materiale, în acest caz, garanţia împrumutului constă în
bunul renume al emitentului şi în analiza fluxului de numerar al acestuia;
- Convertibilitatea obligaţiunilor le face mai atractive pentru investitori;
- Obligaţiunea, ca un contract de credit, este mai uşor de înţeles de către publicul larg şi, în
consecinţă, mai atractivă;
- Împrumutul obligatar prin ofertă publică permite accesul micului investitor la plasamente în
afaceri profitabile;
- Riscul pe care şi-l asumă investitorul este mai mic decât în cazul achiziţiei de acţiuni,
deoarece în cazul obligaţiunilor emitentul trebuie să respecte obligaţiile asumate
(răscumpărare şi dobândă) indiferent de profitul obţinut de societate.
- Indiferent de modalitatea de emisiune a obligaţiunilor (prin ofertă publică sau prin
plasament privat) societatea comercială va suporta numai cheltuielile necesare realizării
studiului de finanţare, cheltuielile de întocmire a prospectului de ofertă publică sau a
documentului de ofertă şi cheltuielile de publicitate (dacă este cazul).

 Finanţarea prin leasing

Finanţarea prin leasing este o soluţie modernă şi avantajoasă de asigurare a capitalului fix
necesar întreprinderilor. În loc să împrumute bani pentru achiziţionarea unor echipamente, maşini,
utilaje, instalaţii, clădiri, întreprinderile pot să “împrumute” prin sistemul leasing aceste resurse
direct, în anumite condiţii.

83
83
 În esenţă “leasing” presupune un acord prin care se transferă dreptul de a folosi un bun
pentru o perioada de timp stabilită şi cu posibilitatea de cumpărare a acestuia la sfârşitul perioadei;
în anumite privinţe, efectele sunt similare cu închirierea şi/sau cu vânzarea în rate.
Practicile mondiale relevă utilizarea unui leasing direct (producătorul şi proprietarul bunului
îl încredinţează spre folosinţă unui beneficiar) şi a unui sistem de leasing indirect (intervine o
societate specializată de leasing, eventual şi un alt finanţator; prima cumpără bunul la indicaţia
beneficiarului şi îl pune la dispoziţia acestuia contra unor plăţi periodice).

Se face distincţie între leasing operaţional şi leasing financiar. În primul caz, proprietatea
rămâne la societatea “locator” şi după încheierea perioadei convenite; în cel de-al doilea caz, la
încheierea perioadei, utilizatorul achiziţionează bunul pe care l-a “luat în leasing” plătind o “valoare
reziduală” a acestuia (leasing-ul financiar se aseamănă cu o vânzare în rate şi cu o situaţie de
“credit furnizor”).
Conform legislaţiei române (Ordonanţa nr. 51/1997, privind operatiunile de leasing si
societatile de leasing) o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită
utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să
transmită utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în
scopul exploatării sau, după caz, al achiziţionării bunului.

Operaţiunile de leasing au ca obiect:

a) utilizarea bunurilor mobile, inclusiv a valorilor mobiliare;
b) utilizarea echipamentului industrial;
c) utilizarea bunurilor imobile cu destinaţie comercială, achiziţionate sau construite de
o societate de leasing (societate imobiliară pentru comerţ şi industrie);
d) utilizarea fondului de comerţ sau a unuia dintre elementele sale necorporale;
e) utilizarea bunurilor de folosinţă îndelungată şi a imobilelor cu destinaţie de locuinţă,
pentru persoanele fizice.
Pe parcursul executării contractului, utilizatorul este obligat să efectueze plăţile cu titlu de
redevenţă, în cuantumul valoric stabilit şi la datele stabilite în contractul de leasing; redevenţa
plătită va fi calculată ţinând seama de o marjă de profit şi de amortizarea integrală sau parţială a
bunului; regimul de amortizare va fi stabilit de părţi, de comun acord, în funcţie de natura bunului şi
valoarea sa de intrare, în conformitate cu legislaţia.

La încheierea perioadei stabilite în contract întreprinderea beneficiară are următoarele

opţiuni:
a) să restituie bunul;
b) să prelungească contractul (cu o redevenţă mai mică, pentru că bunul este în parte
amortizat);
c) să achiziţioneze bunul la un preţ care corespunde valorii actualizate.

84 84
Se consideră că leasing-ul are următoarele avantaje:

1. În plan fiscal: toate cheltuielile rezultate din contractul de leasing sunt deductibile fiscal, în
timp ce la finanţarea prin credite, numai dobânda este deductibilă iar la finanţarea din surse
proprii este deductibilă numai amortizarea (întreprinderea este interesată să deducă din
venituri cheltuieli cât mai mari pentru asigurarea unor condiţii bune de desfăşurare a
activităţii, ea plătind impozit pe profit pentru partea din venituri care rămâne după deducerea
cheltuielilor);
2. În plan financiar: leasing-ul permite finanţarea investiţiilor fără a recurge la capitaluri
împrumutate sau proprii; are avantajul că nu se alterează proporţia între capitalul propriu şi
cel împrumutat şi nici nu se modifică raporturile de proprietate asupra capitalului social al
întreprinderii (cum este cazul recurgerii la majorarea capitalului prin atragerea de noi
investitori);
3. În plan economic: leasing-ul este o soluţie care leagă nivelul costurilor de gradul de utilizare
a mijloacelor; întreprinderea foloseşte un echipament numai atâta timp cât are nevoie
pentru realizarea unui obiectiv, după care renunţă la el şi nu mai are nici cheltuieli; în plus,
întreprinderea poate avea acces la mijloacele necesare în condiţii mai puţin severe decât în
cazul creditelor bancare (chiar dacă nu are garanţii colaterale suficient de mari);

Principalul dezavantaj al sistemului de leasing îl constituie costurile relativ ridicate;

acestea acoperă şi valoarea serviciului prestat de finanţator şi de firma de leasing.

 Factoring

Prin factoring se înţelege cumpărarea de către un institut de factoring (factor) de la clientul

său (întreprindere furnizoare) a creanţelor acestuia faţă de alte întreprinderi (beneficiar) cărora le-a
livrat mărfuri sau servicii. Firma care recurge la factoring obţine în acest fel, contra unui comision
perceput de factor, în timp scurt, sumele de bani pentru produsele livrate cu termen de plată
îndepărtat, elimină riscul de neplată (care trece asupra factorului) şi costurile gestionării creanţelor
(sumele ce trebuie încasate de la clienţi). Finanţarea se realizează prin accelerarea circulaţiei
capitalului.

 Forfetarea

Forfetarea constituie o formă de finanţare a exporturilor în cadrul căreia institutul de

forfetare (Forfaiteur) preia creanţele din export pe termen mediu şi lung ale exportatorului. Serviciul
este de aceeaşi natură ca şi în cazul factoringului dar aria riscului transferat şi perioada sunt mai
extinse. În timp ce factorul se bazează pe contractul dintre clientul său şi beneficiar şi pe factura
emisă, forfaiteur-ul cumpără cambii şi bilete la ordin deţinute de exportator (vezi schema de la
pagina următoare). Servicii de factoring şi forfetare sunt oferite, în România, mai ales prin bănci.

85
85
  Finanţări externe nerambursabile

Firmele au acces la diferite programe de finanțare nerambursabile. Surse potențiale de finanțare sunt
programele Uniunii Europene, cele ale Guvernului României, ale USAID etc.

86 86
Obținerea unor astfel de finanțări presupune:

studierea criteriilor de eligibilitate, a

documentației necesare, a selectarea
informarea
termenelor de depunere a cererilor variantelor potrivite
permanentă asupra
de finanțare și a condițiilor de cu profilul de
programelor existente
derulare a finanțării și de evaluare a activitate al firmei
proiectului

alcătuirea dosarului de semnarea contractului

depunerea proiectului
finanțare de finanțare

implementarea monitorizarea
proiectului proiectului

Este recomandabilă evaluarea riguroasă a șanselor de reușită ale cererii de finanțare înainte de a o
iniția; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp și bani.
Este posibil ca însuși programul să sugereze posibilități de extindere/diversificare a activității
firmei.
Fondurile acordate în condiții teoretic avantajoase se pot dovedi o problemă în cazul în care firma
nu are capacitatea de a le folosi în condițiile prevăzute de finanțator.
În plus, antreprenorul trebuie să fie conștient de importanța condițiilor referitoare la contribuția
proprie în cadrul proiectului, precum și la eventualele garanții.

87
87
3.2.4 Sursele de informare accesibile privind posibilitățile de finanțare:

Sursa de informare Avantaje Dezavantaje

Finanțatorii  informația este completă;  acces dificil din cauza
 uneori se acordă și consultanță vizibilității reduse a
între anumite limite, chiar și în majorității finanțatorilor
mod gratuit.
Firmele de  pot oferi informații complete;  costul consultanței.
consultanță  pot oferi diferite analize
specializate economice relevante;
 oferă consultanță pentru elaborarea
documentatiei.
Internet-ul  informația este cuprinzătoare;  lipsa unei consultanțe
 informația este disponibilă un timp cuprinzătoare.
îndelungat;
 accesul este facil și gratuit (sau la
costuri foarte reduse).
Mass-media (presa  Informația este distribuită rapid (24  informația este, de obicei,
scrisă, radio, TV) de ore). foarte incompletă;
 informația este
disponibilă un timp
extrem de scurt.

3.2.5 Minighid privind finanțările nerambursabile

 Ce aveți de făcut dacă doriți să obțineți o finanțare nerambursabilă?

Etapa 1: INFORMARE ŞI CONSILIERE

 definirea ideii de proiect (scop, necesar de achiziții, costuri, etc.)
 obţinerea ghidul solicitantului corespunzător programului de finanţare
 identificarea surselor de cofinanţare ale proiectului
 apelarea la o firmă de consultanţă pentru scrierea proiectului

Etapa 2: REALIZAREA PROIECTULUI

 completarea Cererii de finanţare şi a anexelor solicitate de Autoritatea de Management (AM)
 identificarea surselor pentru cofinanţarea proiectului

88 88
  transmiterea proiectul Autorităţii de Management (AM) sau Organismului Intermediar (OI)
responsabil în vederea evaluării

Etapa 3: APROBAREA PROIECTULUI

 obţinerea confirmării de conformitate, de la AM/OI
 obţinerea confirmării de eligibilitate, de la AM/OI
 obţinerea confirmării de evaluare tehnică şi financiară, de la AM/OI
 obţinerea confirmării de selecţie a proiectului, de la AM/OI

Etapa 4: IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

 semnarea contractului de finanţare pentru proiectul aprobat;
 solicitarea prefinanţării;
 realizarea procedurilor de achiziţii pentru lucrările/bunurile/serviciile care fac obiectul
proiectului;
 realizarea lucrărilor de construcţii şi/sau achiziţionarea echipamentelor prevăzute în proiect;
 depunerea Cererilor de plată pentru decontarea cheltuielilor eligibile.

Etapa 5: MONITORIZAREA PROIECTULUI

 respectarea condiţiilor din Contractul de finanţare în perioada de monitorizare a proiectului (2
- 5 ani).
 respectarea conţinutul proiectului pentru care s-a primit finanţarea.

 Cum funcționează sistemul finanțărilor nerambursabile?

Etapa 1: STABILIREA CONDIȚIILOR DE FINANȚARE

 Finanțatorul stabilește:
- domeniul/domeniile vizate și obiectivele pe care intenționează să le realizeze
- activitățile și beneficiarii potențiali pe care este dispus să-i finanțeze din resursele sale.
 Finanțatorul elaborează metodologia care va permite selecția de proiecte și finanțarea
efectivă a activităților care asigură îndeplinirea în condiții cât mai bune a obiectivelor
finanțatorului.

Etapa 2 : LICITAȚIA DE PROIECTE

Finantatorul lansează în mod public programul de finanțare respectiv, oferind tuturor celor interesați
un pachet informativ care conține:
 un ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenționează să realizeze programul și ce
condiții trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obțină resurse financiare din

89
89
 aceasta sursă, data limită până la care pot fi depuse proiectele, limitele minime și maxime
ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigură finanțarea pentru proiectele câștigătoare, etc.)
 o cerere de finanțare (de regulă sub forma unui formular standardizat);
 formularele documentelor anexe, care pot diferi în funcție de finanțator și programul de
finanțare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus în corpul cererii de finanțare),
matricea logică a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finanțator, modelul de
CV, modelul contractului care urmează să fie încheiat între finanțator și organizațiile
câștigătoare ale licitației de proiecte, etc.

Etapa 3: DEPUNEREA ȘI EVALUAREA PROIECTELOR

 Solicitanții depun proiectele de activități pentru care solicită finanțări nerambursabile
realizate în conformitate cu condițiile prezentate în ghidul programului.
 După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de
către comisia de evaluare, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, în funcție de
lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanților, de regulă, în cadrul
pachetului informativ).
 Ierarhizarea descrescătoare a proiectelor în funcție de punctajul obținut

Etapa 4: CONTRACTAREA ȘI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

După ce proiectul depus este aprobat spre finanțare, vor avea loc următoarele acțiuni:
 Se semnează contractul de finanțare.
 Se acordă prima tranșă din suma totală acordată ca finanțare nerambursabilă (după
eventualele modificări ale bugetului)
 Se începe activitatea proiectului.
Trebuie ținut cont de anumite aspecte:
 Suma obținută poate diferi de suma solicitată inițial, în cazul în care finanțatorul a solicitat
modificarea bugetului.
 Finanțarea va fi obținută numai după semnarea contractului de finanțare între finanțator și
beneficiar (câștigător al licitației).
De obicei, finanțarea se acordă în mai multe tranșe, a căror valoare este stabilită în contractul de
finanțare.
- prima tranșă este obținută imediat după semnarea contractului de finanțare (deși uneori pot
apărea situații când proiectul începe conform planificării aprobate în proiect, dar finanțatorul
nu a reușit să acorde prima trașă);
- fiecare tranșă suplimentară se acordă numai după aprobarea de către finanțator a unor
rapoarte periodice realizate de către beneficiar.

90 90
 Finanțatorul poate efectua verificări la locul de desfășurare a proiectului; informațiile obținute
astfel vor fi utilizate în evaluarea proiectului.

 Principalii finanțatori
Principalele categorii de finanțatori activi în România sunt:
 Uniunea Europeană;
 Guvernul României;
 guvernele sau ambasadele unor state străine;
 băncile și instituțiile financiare internaționale (de ex.: BERD, Banca Mondiala),
 băncile active în România,
 fundații sau alte organizații internaționale cu statut asemănător (de ex.: Fundația "Soros")

3.2.6. PLANIFICAREA FLUXULUI DE NUMERAR

Majoritatea problemelor financiare ale întreprinderilor sunt legate de scăderea lichidităţilor

firmei, datorită necorelării fluxurilor financiare de ieşire cu cele de intrare.

Se ajunge astfel la situaţii în care întreprinderea devine incapabilă să-şi mai achite obligaţiile faţă de
partenerii săi (angajaţi, furnizori, creditori, stat etc.). Principalii factori care conduc la crize de
lichiditate sunt:

1. Factori endogeni

2. Factori exogeni.

1. Factorii endogeni cu impact major asupra lichidităţii întreprinderilor cuprind:

- managementul general şi financiar necorespunzător concretizat în necorelări ale fluxurilor

financiare de intrare şi de ieşire;
- structura sortimentală neadecvată cererii;
- supra-dimensionarea stocurilor de mărfuri, ceea ce duce frecvent la blocări de fonduri;

2. Factorii exogeni cei mai importanţi sunt:

- întârzierile de plată ale clienţilor (fie ei firme de stat sau private); remarcăm în această
privinţă faptul că întreprinderile comerciale mici şi mijlocii având activitate de comerţ cu
ridicata sunt în mai mare măsură afectate, datorită poziţiei pe care o au în sfera circulaţiei;
cele cu amănuntul adresându-se cu produsele lor direct consumatorului final încasează
simultan cu vânzarea, contra-valoarea mărfurilor;

91
91
 - întârzieri decurgând din imperfecţiunile sistemului bancar românesc, în cadrul căruia
transferurile necesită timp mai mare decât în alte ţări;
- plăţi neoficiale şi neincluse în contabilitate;
- impozitele şi taxele ridicate (unele plătibile înainte de încasarea efectivă a sumelor - ca în
cazul TVA-ului);
- nivelul ridicat al inflaţiei.
Comerţul înregistrează cel mai redus nivel al problemelor privind lichiditatea, în comparaţie cu
celelalte sectoare de activitate, datorită vitezei de circulaţie mai ridicate a capitalului. În mod
aparent surprinzător, microfirmele par să se confrunte într-o proporţie mai redusă cu crize de
lichiditate.

O interpretare posibilă este aceea că firmele comerciale din clasa micro au o activitate cu un grad
redus de complexitate, lucrând de regulă cu surse proprii, fluxurile financiare de intrare şi ieşire
fiind reduse ca număr şi volum. În plus ele au, de regulă, dificultăţi cu întocmirea documentaţiei
pentru obţinerea unui credit şi adesea nu îndeplinesc criteriile de acordare, îndeosebi pe cele vizând
garanţiile.

Majoritatea problemelor lor de lichiditate apar pe fondul unui management necorespunzător.

Pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderii se amplifică şi crizele de lichiditate, generate într-o

proporţie mai mare de factorii exogeni.

Multe din problemele financiare ale întreprinderilor sunt evitabile. Fluxurile de numerar de intrare
şi de ieşire trebuie corelate în timp astfel încât să nu pună în dificultate firma şi să asigure echilibrul
balanţei de încasări şi plăţi, absolut necesar pentru amplificarea capacităţii fiecărei unităţi monetare
de a crea profit. În acest context, planificarea fluxului de numerar devine un imperativ al
desfăşurării normale a activităţii din întreprindere. Ea îndeplineşte următoarele funcţii:

- cunoaşterea permanentă de către manager, a situaţiei financiare a întreprinderii;

- estimarea încasărilor şi plăţilor, respectiv veniturilor şi cheltuielilor aferente perioadei
următoare de timp;
- stabilirea, dacă este cazul, a destinaţiilor celor mai profitabile, pentru excedente probabile de
numerar din următoarea perioadă de timp;
- determinarea deficitului de numerar pentru perioada următoare şi contractarea din timp a
creditelor necesare;
- evaluarea capacităţii investiţionale a întreprinderii, în vederea modernizării acesteia;
- dezvoltarea unei baze de date şi informaţii, care să reflecte situaţia financiară a firmei în
raporturile acesteia cu diferiţi parteneri (bănci, furnizori etc.).
La nivelul unei întreprinderi comerciale fluxul de numerar cunoaşte variaţii direct dependente de
încasările şi plăţile efectuate. Constituie o eroare considerarea profitului ca acoperitor pentru
necesarul de resurse băneşti, prin suprapunerea noţiunii de numerar (reprezentând mijloacele
băneşti care intră şi ies din întreprindere potrivit derulării activităţii firmei) cu cea de profit (care

92 92
reflectă eficienţa activităţii concretizată în creşterea netă a capitalului rulat de firmă). De asemenea,
pot să apară erori de previziune a profitului ce urmează a se obţine, generate de cauze obiective
(întârzieri la plată ale clienţilor, vânzări neprevăzute pe credit etc.), care fac ca profitul să apară
scriptic, nu şi faptic, ca numerar.

În întreprinderile comerciale mici şi mijlocii fluctuaţiile fluxului de numerar sunt mai ample şi mai
intens resimţite, faţă de cele dintr-o întreprindere comercială mare, mai puţin vulnerabilă, ceea ce
reclamă un plus de rigoare în planificarea numerarului. Amplitudinea acestor fluctuaţii depinde
de un număr relativ mare de variabile, a căror evoluţie este uneori greu de estimat: timpul de
plată (decalat sau nu faţă de cel iniţial stabilit), sezonalitatea vânzărilor, situaţii neprevăzute
etc. În figura următoare se prezintă, simplificat, principalele fluxuri băneşti aferente unei firme de
comerţ.

Intervalul de timp t1-t6 din figură, este de regulă mai scurt decât cel dintr-o firmă producătoare, prin
aceea că nu cuprinde şi procese tehnice şi tehnologice de transformare a materiilor prime şi
materialelor în produse finite.

Durata ciclului fluxului bănesc depinde şi de tipul produsului comercializat. Astfel, firmele
profilate pe vânzarea bunurilor de cerere curentă vor înregistra o viteză mult mai mare de rotaţie a
stocurilor, comparativ cu cele care comercializează bunuri de folosinţă îndelungată, cu efecte
directe asupra fluxurilor de numerar. Subliniem totodată, că în cadrul intervalului t1-t6, momentele
intermediare (t2, t3....) sunt variabile, determinând direct extensia sau comprimarea acestuia. Cu cât
intervalul amintit este mai mare, cu atât mai mare este şi riscul ca întreprinderea să intre în criză de
mijloace băneşti.

93
93
 Argumentele deja prezentate întăresc ideea unei acute nevoi de planificare a fluxului de numerar în
funcţie de încasările şi plăţile aferente activităţii, pornind de la următoarele date:
Argumentele deja prezentate întăresc ideea unei acute nevoi de planificare a fluxului de numerar în
-funcţie de încasările
disponibilul şi plăţile
bănesc aferente
al firmei, în activităţii,
casă şi în pornind deînceputul
bănci, la la următoarele date: de referinţă (soldul
perioadei
iniţial);
- disponibilul bănesc al firmei, în casă şi în bănci, la începutul perioadei de referinţă (soldul
- încasările în numerar estimat a fi obţinute, din activitatea de bază şi din alte activităţi, în
iniţial);
perioada de referinţă;
- încasările în numerar estimat a fi obţinute, din activitatea de bază şi din alte activităţi, în
- plăţile ce se estimează că vor fi făcute în perioada de referinţă, pentru mărfuri, salarii, chirii,
perioada de referinţă;
dobânzi, taxe, impozite etc.;
- plăţile ce se estimează că vor fi făcute în perioada de referinţă, pentru mărfuri, salarii, chirii,
- disponibilul bănesc
dobânzi, taxe, la sfârşitul
impozite etc.; perioadei de referinţă, respectiv excedentul sau deficitul de
numerar, obţinutbănesc
- disponibilul ca diferenţă întreperioadei
la sfârşitul încasări şi
deplăţi (sold respectiv
referinţă, final); excedentul sau deficitul de
- numerarul
numerar, rezultat
obţinutdin însumarea
ca diferenţă soldului
între final
încasări cu cel
şi plăţi iniţial.
(sold final);
Planul fluxului lichidităţi (Cash-Flow)
- numerarul rezultat din însumarea soldului final cu cel iniţial.într-un tabel de tipul celui care
de integrează aceste date
urmează, fluxuluitehnicii
Planulpotrivit simple(Cash-Flow)
de lichidităţi de calcul şi integrează
analiză. Configuraţia lui poate
aceste date într-un fi diferită,
tabel de tipul în raport
celui carede
perioadele depotrivit
urmează, timp vizate.
tehnicii simple de calcul şi analiză. Configuraţia lui poate fi diferită, în raport de
perioadele de timp vizate.
Excedentul sau deficitul de licihidităţi rezultat la sfârşitul perioadei de referinţă, reflectă balanţa
Excedentul
monetară sau deficitul
a întreprinderii în de licihidităţi
acel moment.rezultat la sfârşitul
Excedentul perioadei de referinţă,
se materializează reflectăşi balanţa
în bani lichizi sume în
monetară a întreprinderii în acel moment. Excedentul se materializează în bani lichizi şi sume în
conturi.
conturi.
Managerii trebuie să urmărească în permanenţă fluctuaţiile, uneori ample, ale numerarului
Managerii
disponibil, trebuie
pentru să urmărească
a sesiza din timp atâtînsituaţia
permanenţă fluctuaţiile,
apariţiei uneori ce
unor surplusuri, ample,
pot fiale numerarului
investite în mod
disponibil, pentru a sesiza din timp atât situaţia apariţiei unor surplusuri, ce pot fi investite în mod
profitabil, cât şi pe cea a apariţiei unui deficit de numerar.
profitabil, cât şi pe cea a apariţiei unui deficit de numerar.
PLANUL FLUXULUI DE NUMERAR
PLANUL FLUXULUI DE NUMERAR
Explicaţii / Perioada:
Explicaţii / Perioada:
Anul
Anul Trim I
Trim I
Trim II
Trim II
Trim III
Trim III
Trim IV
Trim IV
Total an:
Total an:
precedent:
precedent:
1. NUMERAR
1. NUMERAR LA LA PP RR PP RR PP R
R PP RR
INCEPUTUL
INCEPUTUL PERIOADEI
PERIOADEI
2. INTRĂRI
2. INTRĂRI DE NUMERAR
DE NUMERAR
a) dina)vânzări:
din vânzări:
- pe numerar
- pe numerar
- pe credit
- pe credit
b) dinb)credite
din credite
c) altec)intrări
alte intrări de numerar
de numerar
3. TOTAL
3. TOTAL NUMERAR
NUMERAR
DISPONIBIL
DISPONIBIL (1 + (1
2) + 2)
4. INŞIRI DE
4. INŞIRI DE NUMERAR: NUMERAR:
- cheltuieli
- cheltuieli directe
directe
* costul
* costul mărfii mărfii
* cu salariile directe
* cu salariile directe
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli
* chirii
indirecte
* chirii
* utilităţi
* utilităţi

94
94 94
* cheltuieli administrative
* cheltuieli administrative
* cu salariile indirecte
* cu salariile indirecte
* reclamă şi publicitate
* reclamă şi publicitate
* asigurări
* asigurări
* cheltuieli cu dobânzile
* cheltuieli cu dobânzile
* alte*cheltuieli
alte cheltuieli
- cheltuieli cu investiţiile
- cheltuieli cu investiţiile
- TVA - TVA
- impozit
- impozit pe profit
pe profit
- dividende
- dividende
5. EXCEDENT/DEFICIT
5. EXCEDENT/DEFICIT DE DE
NUMERAR
NUMERAR (3 – 4) (3 – 4)

Un management
Un management corespunzător
corespunzător al al fluxuluidedenumerar,
fluxului numerar,impune:
impune:

- alegerea cu grijă a acelor furnizori care onorează prompt comenzile făcute, permiţând
- alegerea cu grijă a acelor furnizori care onorează prompt comenzile făcute, permiţând
desfăşurarea activităţii firmei comerciale cu stocuri minime;
desfăşurarea activităţii firmei comerciale cu stocuri minime;
- organizarea colectării operative a contravalorii mărfurilor vândute, asigurând o perioadă
- organizarea colectării operative a contravalorii mărfurilor vândute, asigurând o perioadă
minimă de recuperare a creanţelor, pentru a evita riscul deficitului de lichiditate; de regulă, o
minimă
bună de recuperare
gestiune a creanţelor,
financiară constă pentru a evita duratei
în apropierea riscul deficitului
creditului de lichiditate;
acordat de regulă,
clienţilor de cea o
bună gestiune
obţinută de lafinanciară
furnizori; constă în apropierea duratei creditului acordat clienţilor de cea
obţinută de la furnizori;
- accelerarea şi simplificarea operaţiilor de efectuare a plăţilor şi încasărilor, concomitent cu
- accelerarea
proiectareaşi simplificarea operaţiilor simplu
unui sistem informaţional de efectuare a plăţilor
şi eficient aferent şi încasărilor,
fluxului concomitent cu
de numerar;
proiectarea
- comprimarea unui la sistem
minim informaţional simplu
a duratei ciclului şi eficient
cumpărare aferent
- plată fluxului
- vânzare de numerar;
- încasare.
-În întreprindere
comprimareatrebuie
la minimsă sea întocmească,
duratei ciclului cumpărare
pe de - plată
o parte lista - vânzareşi -pe
debitorilor încasare.
de altă parte cea a
cheltuielilor făcute.
În întreprindere trebuieProblemele legate de fluxurile
să se întocmească, pe de ode numerar
parte lista nu au drept cauză
debitorilor şi pe doar întârzierile
de altă parte ceala a
plată, ci adesea şi declinul vânzărilor.
cheltuielilor făcute. Problemele legate de fluxurile de numerar nu au drept cauză doar întârzierile la
plată, ci adesea şi declinul vânzărilor.
O modalitate simplă şi eficientă de planificare a fluxurilor de numerar o constituie considerarea
încasărilor simplă
O modalitate ca ancoră. Dezavantajul
şi eficientă acestei metode
de planificare constădeînsă
a fluxurilor în aceea
numerar că duce considerarea
o constituie automat la
reducereacaunor
încasărilor categorii
ancoră. de cheltuieli
Dezavantajul care armetode
acestei trebui să crească,
constă însăîn în
condiţiile
aceea în că care
ducevânzările
automatse la
leagă de o serie de variabile precum: ambianţa magazinului, îngrijirea mijloacelor auto etc. Lipsa
reducerea unor categorii de cheltuieli care ar trebui să crească, în condiţiile în care vânzările se
lor afectează şi mai mult imaginea firmei, amplificând eşecul. Metoda este însă indicată în
leagă de o serie de variabile precum: ambianţa magazinului, îngrijirea mijloacelor auto etc. Lipsa
perioadele critice ale afacerii.
lor afectează şi mai mult imaginea firmei, amplificând eşecul. Metoda este însă indicată în
perioadele critice ale
O altă metodă utilăafacerii.
managerului este şi cea a pragului de rentabilitate, respectiv prin determinarea
volumului vânzărilor dincolo de care activitatea firmei comerciale devine profitabilă. În cazul
O altă metodă utilă
dificultăţilor de managerului estelichidităţi,
plată, lipsei de şi cea a pragului de rentabilitate,
se pot adopta o serie derespectiv prin determinarea
soluţii pentru redresarea
volumului vânzărilor dincolo de care activitatea firmei comerciale devine profitabilă. În cazul
trezoreriei.
dificultăţilor de plată, lipsei de lichidităţi, se pot adopta o serie de soluţii pentru redresarea
trezoreriei.
Sunt necesare intervenţii hotărâte pentru că întârzierea plăţilor sau neplata datoriilor scoate o
întreprindere din mediul de afaceri. Dacă acesta este un mediu corect şi normal întreprinderea rău
Suntplatnică va ajunge
necesare pe o “listă
intervenţii neagră”
hotărâte şi vacă
pentru fi evitată de celelalte
întârzierea plăţilorfirme
saufiind, practic,
neplata condamnată
datoriilor scoatela o
dispariţie.
întreprindere din mediul de afaceri. Dacă acesta este un mediu corect şi normal întreprinderea rău
platnică va ajunge pe o “listă neagră” şi va fi evitată de celelalte firme fiind, practic, condamnată la
dispariţie.

95

95
95
Soluţii imediate, cu efecte pe termen scurt:

- presiuni pentru încasarea facturilor emise către clienţi;

- solicitarea unor condiţii de creditare din partea furnizorilor;
- lichidarea unor titluri de valoare, rezerve deţinute;
- obţinerea unor credite pe termen scurt (inclusiv de la persoane fizice, dacă au condiţii
rezonabile);
- valorificarea, chiar în pierdere, a unor stocuri sau alte active (mobilier, echipamente,
autoturisme, alte obiecte vandabile “cu banii jos”);
- obţinerea unor sume în avans pentru mărfuri sau servicii ce vor fi livrate.
Pe termen lung, soluţii de fond pentru asanarea trezoreriei:

- reorganizarea şi restructurarea proceselor de bază din întreprindere;

- reducerea şi controlul costurilor;
- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor;
- promovarea, impulsionarea vânzărilor;
- soluţii noi de abordare a pieţei;
- realizarea unui aport suplimentar de capital al asociaţilor sau obţinerea altor finanţări.

96 96
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

97
97
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

98 98
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

99
99
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

100 100
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

101
101
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

102 102
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

103
103
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

104 104
 3.3. MARKETINGUL AFACERII

3.3.1. CONCEPTUL DE MARKETING

În literatura de specialitate întâlnim numeroase şi variate definiţii ale marketingului,

diferenţiate în raport cu sfera sa de cuprindere, de unghiul din care a fost privit pe parcursul
evoluţiei sale. Astfel, prin termenul „marketing” s-a ajuns să fie desemnate, deopotrivă, un domeniu
al ştiinţei, o disciplină, un demers, o activitate practică, o funcţie a întreprinderii etc.
Marketingul modern situează consumatorul în centrul preocupărilor firmei. Sintetic, diferiţi
autori au prezentat conceptul de marketing astfel:
1) procesul managerial de identificare, anticipare şi satisfacere în mod profitabil a nevoilor
consuma-torilor, astfel încât aceştia să obţină maximum de valoare, calitate şi satisfacţie
pentru fiecare dolar cheltuit (Institute of Marketing, UK);
2) ansamblul de mijloace utilizate de o firmă pentru a-şi vinde produsele şi serviciile clienţilor,
astfel încât să-i permită maximizarea profitului;
3) identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor în condiţii de rentabilitate;
4) o filozofie a afacerilor care consideră satisfacerea cerinţelor clienţilor cheia succesului
firmei şi recomandă utilizarea practicilor manageriale pentru identificarea şi rezolvarea
acestor cerinţe;
5) un proces dinamic, care implică un mod de gândire flexibil şi acţiuni adaptate permanent
condiţiilor existente pe piaţă;
6) tot ceea ce ajută un întreprinzător să promoveze o afacere din momentul conceperii acesteia,
până când produsul sau serviciul este cumpărat de o clientelă fidelă (Jay Conrad Levinson);
7) marketing înseamnă să oferi bunuri şi servicii necesare acelor oameni care au nevoie de ele,
la momentul potrivit, în locurile potrivite, la un preţ adecvat şi însoţite de activităţi de
promovare corespunzătoare;
8) marketingul de succes înseamnă „să vinzi lucruri care nu se mai întorc, unor oameni care se
întorc”.

Concepția modernă specifică marketingului are în vedere orientarea, organizarea şi

desfăşurarea activităţilor economice în scopul satisfacerii cerinţelor – efective şi potenţiale – ale
consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de eficienţă.

Această abordare vizează raporturile întreprinderii cu piaţa, chiar mai mult, cu ansamblul de
factori şi condiţii care alcătuiesc mediul ambiant al întreprinderii.

105
105
 O astfel de orientare reprezintă, în primul rând, o problemă de comportament a
întreprinzătorilor, racordarea permanentă a activităţii acestora la cerinţele ce rezultă ca urmare a
dinamismului factorilor de mediu impunând, în acelaşi timp, marketingul ca pe o stare de spirit,
menită să insufle o preocupare continuă de adaptare a ofertei la cerinţele reale, spre deosebire de
vechea optică, tradiţională, când întreprinderea încerca să se impună pe piaţă cu produsele sau
serviciile sale, realizate sau comercializate fără o cunoaştere reală a cerinţelor pieţei.
În noua viziune de marketing întreprinzătorii trebuie să producă şi să ofere pieţei numai ceea ce
cumpărătorii cer şi au nevoie efectiv.

3.3.2. FUNCŢIILE MARKETINGULUI

Implementarea marketingului prezintă particularităţi în funcţie de specificul firmelor, de

domeniul de aplicare, de natura pieţelor etc.

Rolul ce revine marketingului ia forma unor funcţii generale precum:

1. Cercetarea pieţei şi a consumatorului constituie punctul de plecare în orientarea întregii
activităţi de marketing. În acest mod se asigură firmei fluxul continuu de informaţii de care
au nevoie managerii pentru fundamentarea prognozelor, a deciziilor şi a programelor de
marketing.
Informaţiile obţinute se referă la pieţele prezente sau la cele potenţiale, la ansamblul
nevoilor de consum (solvabile sau nesolvabile), la motivaţia acestora, la comportamentul
consumatorului etc.
Piaţa şi consumatorii au un caracter extrem de dinamic, fiind influenţate de numeroşi factori
de ordin economic, social-cultural, tehnic etc. Permanenta mişcare şi transformare a pieţei
determină continua modificare a poziţiei firmei pe piaţă. În consecinţă, informaţiile
referitoare la piaţă şi la consumatori au un pronunţat grad de perisabilitate, ceea ce impune
ca studiul pieţei şi al consumatorului să aibă un caracter sistematic, continuu.
2. Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor se
concretizează într-un ansamblu de măsuri ce au ca obiective crearea numai a acelor produse
utile consumului, promovarea (informarea reală şi operativă a consumatorilor asupra
modalităţilor raţionale de folosire a produselor) şi distribuirea lor în condiţii optime,
asigurarea unor posibilităţi de alegere a produselor în concordanţă cu gusturile şi preferinţele
consumatorilor.
3. Creşterea eficienţei economice se poate realiza numai pe calea satisfacerii nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor. Pentru îndeplinirea acestei funcţii sunt necesare măsuri de
raţionalizare a activităţii economice în toate etapele ei:
- repartizarea judicioasă a resurselor pentru investiţii, a capacităţilor de producţie şi a
forţei de muncă;
- eficienţa economică determină optimizarea structurilor producţiei;
- optimizarea proceselor economice (producţie, transport, depozitare, comercializare).

106 106
Pe întregul flux producţie-consum al produselor sau serviciilor, marketingul furnizează informaţiile
necesare pentru fundamentare, evaluare şi opţiune.
4. Conectarea rapidă şi flexibilă a firmei la dinamica mediului
În relaţia mediu-firmă, managerii trebuie să anticipeze şi să depisteze tendinţele de mediu, să
identifice şi să exploateze prompt oportunităţile, să preîntâmpine şi să evite ameninţările acestuia şi
să obţină şi consolideze o poziţie activă, de influenţare a mediului.
Această funcţie mobilizează toate resursele firmei în vederea producerii şi/sau comercializării unor
produse care să corespundă exigenţelor consumatorilor. Supravieţuirea şi prosperitatea firmelor sunt
condiţionate de cerinţele mediului, de gradul de adaptare la aceste cerinţe.

3.3.3. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Mediul de marketing al întreprinderii, în sens larg, reprezintă totalitatea forţelor şi

condiţiilor interne şi externe în interiorul şi sub acţiunea cărora întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea.
Ca urmare, specialiştii în marketing trebuie să anticipeze şi să identifice tendinţele şi dinamica
mediului de marketing pentru a putea valorifica oportunităţile şi preveni apariţia ameninţărilor la
adresa firmelor.Valoarea marketerilor se dovedeşte prin capacitatea acestora de a transforma o
aparentă ameninţare într-o oportunitate de marketing.
Mediul general de marketing are în structura sa mediul extern, mediul intern și relațiile dintre
acestea.

Mediul extern
Prin mediul extern înţelegem ansamblul agenţilor şi forţelor din afara întreprinderii care pot afecta
modul în care aceasta îşi menţine sau îşi dezvoltă schimburile pe piaţă. Acesta, în întregime sau în
mare parte, formează mediul de marketing, adică acea parte a mediului unei întreprinderi care
afectează aspectele care ţin de optica sa de marketing.

În structură, componentele mediului extern sunt micromediul și macromediul firmei.

Micromediul întreprinderii
Micromediul poate fi definit ca fiind constituit din ansamblul componentelor mediului extern cu
care compania intră în relaţii directe, permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii
obiectivelor sale, prezente şi de perspectivă.
Pentru identificarea acestora trebuie pornit de la locul pe care întreprinderea îl deţine în cadrul
mediului, ea însăşi fiind o componentă a acestuia.

107
107
1. Furnizorii
În esenţă, orice întreprindere combină patru categorii de factori de producţie, intrând în relaţii cu tot
atâtea componente de mediu, respectiv:
a. furnizorii de resurse materiale (ori de prestări de servicii)
b. furnizorii de forţă de muncă ( instituţiile de învăţământ sau de pregătire profesională, oficiile
de forţă de muncă, persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă,
c. furnizori de resurse băneşti (băncile, instituţiile financiare).
d. furnizorii de informaţii,

2. Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt

adresate bunurile (serviciile) întreprinderii; sfera clienţilor nu se limitează la cercul cumpărătorilor
direcţi ai produselor, respectiv al serviciilor firmei, ci include şi consumatorii (utilizatorii) finali,
efectivi şi potenţiali.
Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii, clienţii ocupă un loc
central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaşterea nevoilor, a cererii, a
comportamentului de cumpărare şi de consum, pe asigurarea unui marketing de relaţie, care să se
dezvolte în timp şi care să conducă la fidelizarea clienţilor, construind loialitatea faţă de marcă.
3. Concurenţii formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiţi din cadrul
mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de piaţă.
În postura de concurenţi apar firmele sau persoanele particulare care îşi dispută aceeaşi categorie de
clienţi, iar, în numeroase cazuri, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
4. Distribuitorii reprezintă o categorie aparte de clienţi ai companiei sunt de fapt intermediarii care
fac posibilă răspândirea teritorială, în spaţiul pieţei, a produselor, asigură logistica necesară,
preluând activităţi precum: stocarea, formarea loturilor de marfă în sortimentul cerut de piaţă,
condiţionarea, divizarea, ambalarea sau etichetarea produselor, transportul fizic etc.
Existenţa acestei categorii permite companiei să externalizeze anumite activităţi, care de altfel sunt
costisitoare, şi astfel elimină costuri însemnate. Ei sunt veriga-cheie din lanţul activităţilor de
marketing.
5. Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care, propriu-zis
sau potenţial, pot influenţa atingerea obiectivelor întreprinderii: asociaţii ale consumatorilor,
asociaţii profesionale, mediile de informare în masa, marele public; organele de stat (organele
financiare, vamale, de justiţie etc) faţă de care întreprinderea are o serie de obligaţii legale.

Macromediul întreprinderii
Ansamblul factorilor exogeni, de ordin general, pe care firma nu-i poate influența, dar care
acționează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai redusă asupra ei și asupra agenților
economici, cu care ea se află în contact nemijlocit, formează macromediul întreprinderii.

108 108
Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe de factori:
a) Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate a întreprinderii.
b) Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a
spaţiului în care acţionează întreprinderea.
c) Mediul tehnologic în care operează întreprinderea este unul dintre cele mai dinamice
componente ale macromediului și se referă la invenţii şi inovaţiile, mărimea şi orientarea
fondurilor destinate cercetării, „explozia” produselor noi, perfecționarea produselor
tradiționale, reglementări vizând eliminarea tehnologiilor poluante.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate.
e) Mediul politic reflectă într-o alcătuire specifică fiecărei ţări, structurile societăţii, clasele
sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a
statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal şi internaţional
etc.
f) Mediul instituţional (legislativ) este constituit din ansamblul reglementărilor de natură
juridică, prin care este vizată, direct sau indirect, activitatea de piaţă a întreprinderii.
g) Mediul natural
În toate cazurile, condiţiile naturale (relief, climă) determină modul de localizare, de distribuţie în
spaţiu a activităţilor umane; pentru unităţile economice din unele sectoare – agricultură, turism,
prospecţiuni etc. – condiţiile naturale intră, în mod nemijlocit, în însuşi obiectivul activităţii.
Creşterea în importanţă a acestei componente a macromediului este determinată de reducerea
resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuarea gradului de poluare etc.

2.2. Mediul intern

Firma intră în relaţii cu toate componentele micromediului extern. Valorificarea acestor relaţii
depinde de mediul intern de marketing al firmei, de structurile şi relaţiile dintre componentele
structurale ale acesteia.
Fiecare compartiment, prin serviciile şi angajamentele asumate, precum şi prin deciziile proprii,
influenţează satisfacerea fiecărui client. Ca urmare, conform orientării de marketing este necesar ca
toate compartimentele să colaboreze în interesul clientului, pentru a-i satisface dorinţele.
Relaţiile dintre departamentele firmei, relaţiile între managerii de marketing şi cei ai celorlalte
compartimente, între conducere şi personalul firmei, mentalitatea şi cultura de marketing a
angajaţilor au un rol important în fructificarea relaţiilor firmei cu micromediul extern.

2.3. Relaţiile întreprinderii cu mediul extern

În cadrul relaţiilor pe care firma le întreține cu diferitele componente ale mediului său extern se
disting două categorii de relații: relațiile de piață și relațiile de concurență.

109
109
 Relațiile de piață

Relațiile de piață au drept obiect vânzarea-cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumutul de

capital și anagajarea forței de muncă.
Unele dintre aceste relații iau naștere din inițiativa firmei, altele reprezintă o reacție de răspuns a
acesteia la inițiativa celorlalți agenți de piață.
Dimensiunile și fizionomia relațiilor firmei cu piața depind de o serie de factori generali și specifici,
obiectivi și subiectivi, interni sau externi sau externi.
Dintre aceștia o influență deosebită o exercită cadrul economico-social (creează condițiile de
ansamblu în care se desfășoară relațiile de piață, putând stimula sau limita anumite relații),
specificul pieței (determină tipul, formele și instrumentele utilizate în raport cu ceilalți agenți de
piață) și caracteristicile firmei (mai precis profilul, dimensiunile, amplasamentul, vechimea firmei).
Relaţiile întreprinderii cu piaţa cunosc o mare diversitate, exprimată printr-un număr variat
de forme şi instrumente utilizate în desfăşurarea lor. Ele se pot grupa după mai multe criterii, între
care:
a) Obiectul relaţiilor:
a1) relaţii de vânzare – cumpărare (livrarea de mărfuri, achiziționarea de mărfuri,
prestarea de servicii, închirierea)
Principalele forme pe care le îmbracă, succesiv, relaţiile de vânzare-cumpărare, în procesul
constituirii şi desfăşurării lor, sunt:
- relaţiile precontractuale;
- relaţiile contractuale;
- relaţiile postcontractuale.
Relaţiile precontractuale se realizează prin intermediul următoarelor instrumente principale:
negocierea; comanda; cererea de ofertă; oferta fermă.
Relaţiile contractuale au drept instrument principal contractul, la care se adaugă o serie de
activităţi legate de derularea acestuia (facturarea, livrarea, transportul, recepţia, decontarea).
Relaţiile postcontractuale iau naştere în perioada de garanţie şi postgaranţie, având drept
instrumente tipice reclamaţiile şi arbitrajul.
a2) relaţii de transmitere (recepţie) de informaţii şi mesaje, îmbracă, la rândul lor, forme
specifice.
Unele dintre ele apar în contextul desfăşurării relaţiilor de vânzare-cumpărare, având drept scop
susţinerea şi concretizarea acestora.
Cele mai multe vizează însă crearea atitudinii favorabile întreprinderii şi produselor sale, ca o
condiţie a desfăşurării activităţii cu o eficienţă ridicată. În acest caz, ele sunt realizate prin
intermediul unor instrumente specifice, din rândul cărora se detaşează publicitatea, marca, relaţiile
publice.
b) Profilul agenţilor de piaţă:
b1) cu furnizorii şi prestatorii de servicii (relații de cumpărare);
b2) cu beneficiarii (relații de vânzare);

110 110
 b3) cu instituţii şi organisme de stat (ambele).
c ) Frecvenţa:
c1) permanente;
c2) periodice;
c3) ocazionale.
Acest caracter este determinat, în principal, de particularităţile pe care le prezintă cererea şi oferta,
de profilul şi obiectivele întreprinderii în cadrul pieţei etc.
d) Gradul de concentrare:
d1) concentrate;
d2) dispersate.
Concentrarea, la rândul ei, poate fi avută în vedere sub trei aspecte: dimensional (de pildă, mărimea
partizilor în actele de vânzare – cumpărare); spaţial (concentrarea activităţii de piaţă în anumite
zone, localităţi, puncte) şi temporal (concentrarea sau dispersarea activităţii de piaţă în calendarul
unui an).

Relaţiile de concurenţă
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea
surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă. În
practica ţărilor cu economie de piaţă, gama instrumentelor şi mijloacelor utilizate în lupta de
concurenţă se dovedeşte a fi extrem de largă. De la modalităţi mai mult sau mai puţin „paşnice”,
care definesc un comportament concurenţial dominat de „fairplay” – nu numai permis, dar chiar
încurajat de societate – lupta de concurenţă merge până la forme mai aspre, care ies uneori din
cadrul legal, concretizându-se într-un comportament anticoncurenţial.
În cadrul luptei de concurenţă, întreprinderile pot viza aceleaşi nevoi de consum sau nevoi
diferite, adresându-le produse identice, asemănătoare ori substanţial diferite. În funcţie de acestea,
concurenţa este de două feluri:
a) Concurență directă – este vorba de relațiile de concurență dintre întreprinderi care se
adresează acelorași nevoi cu produse similare (de același tip)
a1) Concurenţa de marcă - în acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin
imaginea de marcă, pe care fiecare se străduieşte să o confere produselor proprii, utilizând mijloace
şi tehnici corespunzătoare
Întreprinderile apar pe piaţă cu bunuri identice sau diferenţiate nesemnificativ, destinate satisfacerii
aceloraşi nevoi.
În această situaţie sunt, de pildă, producătorii de bere, pâine şi produse făinoase, zahăr, orez,
benzină etc.
a2) Concurenţă la nivel de industrie - în acest caz întreprinderile concurează prin oferirea
de produse similare, care satisfac în măsură diferită aceeaşi nevoi; în acest caz, competiţia se
realizează prin diferenţierea calitativă a produselor. De regulă, astfel de produse sunt substituibile în
consum.
Într-o astfel de postură apar firmele din industria automobilelor, industria alimentară, aparate
electrocasnice etc.

111
111
 b) Concurența indirectă – este vorba de relațiile de concurență stabilite între întreprinderi,
care realizând produse (servicii) diferite, se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite prin
oferirea de produse (servicii) diferite.
b1) Concurenţă formală - există numeroase situaţii în care aceeaşi nevoie poate fi
satisfăcută în mai multe moduri, cu produse diferite. De pildă, nevoia de a petrece timpul liber se
poate satisface prin vizionarea unui film sau prin practicarea unor sporturi; întreprinderile care
prestează aceste două categorii de servicii şi satisfac aceeaşi nevoie, oferind fiecare alt produs, se
află în relaţii de concurenţă
b2) Concurenţă generică - toate întreprinderile care acționează în cadrul pieţei îşi dispută
practic aceleaşi venituri ale consumatorilor. Concurenţa dintre ele are la bază categoria de nevoi
căreia i se adresează produsul, fiecare disputându-şi întâietatea în satisfacerea acesteia. De pildă, o
întreprindere turistică se află în concurenţă cu una profitabilă pe vânzarea de bunuri de folosinţă
îndelungată, anumite categorii de cumpărători fiind obligaţi de nivelul mai redus al veniturilor să
opteze între cumpărarea unor bunuri şi efectuarea unei călătorii turistice.
Aşa cum a fost prezentată, concurenţa directă exprimă competiţia privită din perspectiva
producătorilor, în timp ce concurenţa indirectă apare ca fiind privită din punctul de vedere al pieţei.
In funție de instrumentele şi mijloacele utilizate în cadrul luptei de concurenţă, există:
a) concurența loială - este vorba despre competiţia desfăşurată într-un cadru legal, având la
bază perfecţionarea propriei activităţi.
b) concurența neloială presupune utilizarea unor mijloace care prejudiciază în mod direct şi
cu ştiinţă activitatea conurenților. Mai frecvent utilizate sunt următoarele practici:
- denigrarea concurenţilor presupune lansarea unor informații neadevărate despre anumiți
concurenți, în scopul prejudicierii imaginii acestora;
- concurenţă parazitară – utilizarea însemnelor unui alt concurent, fără acordul acestuia, în
scopul obținerii unor avantaje concurențiale;
- concurența ilicită presupune neplata taxelor și a impozitelor pentru activitatea desfășurată
şi obţinerea, pe această bază, a unor costuri mai reduse şi a posibilităţii practicării unor
preţuri mai joase;
- utilizarea prețurilor de dumping – vânzarea produselor unei întreprinderi la un preț sub
nivelul costurilor.

3.3.4. ANALIZA MEDIULUI

Analiza SWOT

Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe analiza mediului de afaceri

al organizaţiei. Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) – forţe, slăbiciuni,
oportunităţi, ameninţări, are două părţi:
Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări
Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni

112 112
 A. Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem de

informaţii de marketing capabil să observe tendinţele acestuia.
O oportunitate de marketing este o circumstanţă, şansă, ocazie, care permite firmei să
găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un nou produs
sau o nouă tehnologie, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu
o altă întreprindere, cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl
mai doresc. Oportunităţile identificate de firmă se delimitează în funcţie de atractivitatea lor şi de
probabilitatea succesului lor. Această probabilitate depinde de potenţialul concurenţial al firmei (de
aprovizionare, producţie, distribuţie, imagine etc.).
O ameninţare, în general, este considerată a fi o piedică, o evoluţie nefavorabilă, care ar
putea diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje concurenţiale. Ameninţările
trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de probabilitatea apariţiei lor. Întreprinderea trebuie să
elaboreze programe de reacţie la astfel de ameninţări, înainte de manifestarea lor.
Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina gradul de interes pentru
activitatea analizată:
- o afacere ideală, foarte oportună şi cu puţine ameninţări;
- o afacere speculativă, caracterizată de oportunităţi majore dar şi de ameninţări grave;
- o afacere matură, săracă atât în oportunităţi, cât şi în ameninţări;
- o afacere încurcată, cu puţine oportunităţi dar cu multe ameninţări majore.

B. Analiza forţelor şi slăbiciunilor

O forţă, din anumite puncte de vedere, poate fi considerată ca o competenţă a firmei,

competenţă care oferă firmei un avantaj concurenţial. Ea se poate concretiza într-o capacitate
strategică, o poziţie geografică, calificarea personalului, reţeaua de marketing etc.
Pe de altă parte, o slăbiciune a firmei, la modul general, este o caracteristică, un factor, un
element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial. Ea se poate referi la calitatea
produsului, performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc. Analiza S/W se poate desfăşura în
următoarele etape, completându-se un formular de tipul prezentat mai jos:

113
113
 Performanţa Importanţa
++ + 0   +++ ++ +
Factorul
Forţă Forţă Slăbiciune Slăbiciune
Neutră Mare Medie Mică
majoră minoră mică mare
Marketing
1. Reputaţia firmei
2. Cota de piaţă
3. Calitatea produsului
4. Calitatea serviciilor
5. Eficienţa politicii de
preţ
6. Eficienţa distribuţiei
7. Eficienţa promovării
8. Eficienţa forţei de
vânzare
9. Cercetare-dezvoltare-
inovare
10. Acoperirea
geografică a pieţei
Finanţe
11. Costul / capital
disponibil
12. Profitabilitatea
13. Stabilitatea
financiară
Producţie
14. Mijloace
15. Economii de scară
16. Capacitate
17. Calificarea forţei de
muncă
18. Ritmicitatea
producţiei
19. Aptitudini tehnice
Organizare
20. Conducere vizionară
21. Angajaţi motivaţi
22. Organizare flexibilă
23. Capacitate de
orientare

Astfel, analiza SWOT presupune:

1. identificarea factorilor principali care influenţează afacerea în cele patru funcţii de bază ale
acesteia: marketing, producţie, finanţe, organizare;
2. analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o forţă, un factor neutru sau
o slăbiciune (mică, mare);
3. evaluarea cantitativă a importanţei fiecărui factor pentru succesul afacerii analizate.

Scopul major al acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari şi cele slabe ale firmei, ci de
a identifica oportunităţile necesare firmei pentru supravieţuirea în mediul extern.
De asemenea, analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei fructificare are sau
trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.

114 114
Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de tipul:

S. W.
Lista forţelor principale Lista slăbiciunilor principale
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
O.
Lista oportunităţilor
principale
Strategii SO Strategii WO
1.
Tip max-max Tip min-max
2.
3.
4.
T.
Lista ameninţărilor principale
1. Strategii ST Strategii WT
2. Tip max-min Tip min-min
3.
4.

Analiza calitativă SWOT se desfăşoară în următoarele etape:

1. listarea factorilor interni - forţe pentru firmă
2. listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă
3. listarea factorilor externi – oportunităţi pentru firmă
4. listarea factorilor externi – ameninţări pentru firmă
5. combinarea forţe – oportunităţi şi generarea strategiilor SO
6. combinarea forţe – ameninţări şi generarea strategiilor ST
7. combinarea slăbiciuni – oportunităţi şi generarea strategiilor WO
8. combinarea slăbiciuni – ameninţări şi generarea strategiilor WT
Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:
1. listarea factorilor interni principali
2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.
3. acordarea unor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median: punctajul cu – semnifică faptul
că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar cel cu + o forţă
4. pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulţirilor dintre punctaje şi
ponderi.
5. Cifra obţinută va fi coordonata pe axa SW (Ox)
6. listarea factorilor externi principali

115
115
 7. se acordă ponderi a căror sumă este 1
8. se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, - va însemna ameninţare, + oportunitate
9. se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra obţinută va fi
coordonata pe axa OT (Oy)

Cifrele rezultate la punctele 4 şi 8 vor poziţiona firma într-unul din cadranele din matricea SWOT.
Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia vor da o
indicaţie asupra strategiei specifice.

3.3.5. PIAŢA FIRMEI

Incontestabil, în structura mediului de marketing, faţă de care orice firmă se află în relaţii de
interdependenţă, piaţa deţine un loc principal.
Din punctul de vedere al marketingului, prin conceptul de "piaţă" se înţelege ansamblul
(totalitatea) persoanelor, fizice şi juridice, capabile şi doritoare să participe la un schimb care să le
satisfacă o anumită nevoie, dorinţă sau necesitate.
O altă definiţie, mai generală, priveşte piaţa ca fiind "totalitatea producătorilor, ofertanţilor,
vânzătorilor, cumpărătorilor, consumatorilor şi intermediarilor care participă la schimburi şi
tranzacţii de bunuri sau valori".
În sens mai restrâns, prin piaţă se înţelege "totalitatea mărfurilor schimbate sau
tranzacţionate, într-o anumită regiune geografică pe o anumită perioadă, şi care implică minim două
părţi: ofertanţi şi cumpărători".
Prin urmare, conceptul de piaţă presupune automat anumite elemente şi condiţii şi anume:
1. existenţa unor cumpărători cea ce însemnă existenţa unor anumite nevoi au dorinţe pentru
un anumit produs, bun sau serviciu;
2. existenţa unui producător care încercă să producă produsele cerute de consumatori sau
cumpărători;
3. existenţa unor vânzători sau ofertanţi, câte o dată aceştia sunt chiar producătorii, care
încercă a furniza şi oferii spre cumpărare cumpărătorilor bunurile şi serviciile produse de
producători;
4. existenţa unor resurse necesare pentru a obţine bunul sau serviciul dorit, precum şi o voinţă
de a schimba aceste resurse cu acest produs sau serviciu;
5. existenţa unor mecanisme care facilitează schimbul şi tranzacţionarea de produse, servicii şi
valori
- Ne referim aici la existenţa mecanismelor reale, economice, sociale şi legislative ce ţin de
existenţa şi supravieţuirea unei pieţe (existenţa mecanismelor care reglează cererea şi oferta –
existenţa concurenţei, existenţa unui grad scăzut de control a pieţei de către diferitele monopoluri,
existenţa unor bariere comerciale şi vamale, impactul politicilor şi intervenţiile sociale şi economice
(fiscale) ale statului, etc.);
6. câteodată, pe piaţă pot apărea încă două categorii de actori şi anume intermediarii şi speculanţii,
actori care folosesc procesul de vânzare şi revânzare speculativă pentru obţinerea profiturilor.

116 116
 Din punctul de vedere al pieţei, producţia de bunuri şi servicii apare sub forma ofertei, iar
nevoile şi dorinţele consumatorilor apar sub forma cererii, procesul legal de tranzacţionare între
cerere şi ofertă se face prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare.
De asemenea, trebuie menţionat faptul că întreprinderile sau firmele participă şi ele la actele
şi tranzacţiile de schimb atât în calitate de producător (ofertant), cât şi în calitate de consumator.

Piaţa în amonte şi în aval a unei firme

FURNIZORI cumpărare vânzare

vânzare FIRMA CLIENŢI
- persoane fizice
producerea de - persoane fizice
- firme
servicii şi bunuri - alte firme
- bănci

Relaţii de
colaborare

COLABORATORI

- persoane fizice

- firme

- bănci

3.3.6. STRATEGIA DE PIAŢĂ

Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi, în cadrul căreia un loc deosebit de important
îl deține stabilirea strategiei de piață, reprezintă un proces complex, care face obiectul conducerii
strategice – componentă de bază a conducerii de ansamblu a activității economice. Gândirea și
conducerea strategică trebuie să se materializeze în programe de dezvoltare, în cadrul cărora se
definește locul și rolul ce urmează să-l aibă întreprinderea în ansamblul socio-economic în care
operează, calea pe care o va urma și mijloacele concrete pe care le va utiliza în vederea cuceririi
poziției dorite. În componentele conducerii strategice intră trei dimensiuni de bază:
− definirea domeniului de activitate al întreprinderii;
− stabilirea indicatorilor de performanță (obiectivelor) ai acesteia;
− elaborarea ansamblului strategiilor de dezvoltare care să conducă la realizarea obiectivelor
stabilite.

117
117
 O condiție importantă pentru realizarea finalității întreprinderii o reprezintă, în continuare,
formularea unui set de obiective care să exprime în termeni operaționali performantele anticipate, să
oglindească gradul de eficiență al procesului de conversiune a resurselor întreprinderii.
Orice obiectiv trebuie să conțină trei elemente:
− un anumit atribut, prin intermediul căruia se exprimă obiectivul;
− o scală (un indicator), prin care acest atribut este măsurat;
− un scop, adică o anumită valoare de pe scală pe care întreprinderea își propune să o atingă.

Strategia de piață reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei
generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește, în mod sintetic, raportul dintre
întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul
mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiente corespunzătoare.
Se apreciază că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de
marketing.
Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, adică traiectoria în timp a acesteia, poate
fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relația dintre produsele și piețele actuale și
cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit din patru componente strategice.
Prima componentă este reprezentată de sfera de produse și de piețe (actuale sau noi) spre care
întreprinderea se angajează să-și concentreze eforturile.
A doua componentă, vectorul de creștere, strâns legată de prima, indică direcția în care
întreprinderea se dezvoltă în corelație cu actuala situație a produselor și piețelor sale.
Schematic, sporirea volumului vânzărilor poate fi atinsă: cu produse actuale pe piețe actuale; cu
produse actuale pe noi piețe (noi segmente de piață); cu produse noi pe piețe actuale; cu produse noi
pe piețe noi (noi segmente de piață).
Cea de-a treia componentă este reprezentată de avantajul diferențial (competitiv), prin
care se identifică acele elemente ale piețelor și produselor întreprinderii care îi vor asigura o
puternică poziție competitivă.
O condiție prealabilă pentru specificarea avantajului competitiv al întreprinderii o reprezintă
definirea segmentelor de piață care oferă cel mai mare potential de creștere și a cerințelor de succes
existente pe fiecare din aceste segmente în parte.
Sfera de produse și de piețe, vectorul de creștere și avantajul competitiv formează
tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurător pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Dar eficiența cu care întreprinderea abordează diversele piețe depinde și de capacitatea ei de a-și
mobiliza resursele și de a le face compatibile cu cerințele mediului.
A patra componentă, sinergia întreprinderii, reprezintă procesul de acțiune concertată a
mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma efectelor individuale
ale fiecărui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde, prin excelență, efectele
sinergice au o amplitudine deosebită, unde efectul oricărei variabile controlabile depinde foarte

118 118
mult de modul cum este integrată alături de celelalte variabile, prin intermediul cărora
întreprinderea acționează asupra mediului.

3.3.7. MIXUL DE MARKETING

Marketing mix reprezintă orientarea activității de marketing a întreprinderii în funcție de

resursele interne și de condițiile pieței, prin combinarea într-un lot unitar, coerent, sub forma unor
programe a elementelor politicii de produs, pret, distribuție și promovare.
Mixtura sugerată de concept privește modul cum sunt antrenate rezervele întreprinderii,
dozajul în care vor intra în efortul global al întreprinderii și instrumentele pe care le utilizează în
contactele sale cu piața.
Structura concretă a mixului, poziția ocupată de fiecare element va depinde de posibilitățile
întreprinderii și de solicitările pieței, dar și de optica decidentului, de capacitatea lui de realizare a
celei mai inspirate combinații de instrumente, corespunzător condițiilor concrete în care își
desfăsoară activitatea.

1. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunea, structura și
evoluția gamei de produse / servicii care fac obiectul propriei sale activități, atitudine ce se
raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendintele manifestate de ceilalți concurenți.

Activități componente
 Cercetarea produsului – are semnificația unei analize diagnostic, de natură să semnaleze
punctele „forte” și cele „slabe” ale gamei de fabricație sau ale sortimentului comercializat,
pentru a permite o fundamentare cât mai adecvată a strategiei întreprinderii.
 Activitatea de inovație – urmărește crearea unui climat novator în toate compartimentele
firmei, ce concură direct la realizarea tehnico-economică a produsului.
 Modelarea produsului – are în vedere conceperea și realizarea sub formă de prototip sau
machetă a tuturor componentelor ce dau conturul viitorului produs. Modelarea are o
semnificație de orientare potrivit cerințelor pieței a tuturor componentelor ce contribuie la
realizarea viitoarei mărfi.
 Asigurarea legală a produsului – ansamblul acțiunilor juridice prin care acesta este protejat
contrafacerilor. Reprezintă și o responsabilitate permanentă din partea producătorului că va
păstra nealterată calitatea mărfii pe tot parcursul duratei de viață.
 Atitudinea față de produsele vechi – privește preocuparea întreprinderii față de soarta
mărfurilor cu un grad mare de uzură morală și nivel de rentabilitate redusă.

119
119
Conceptul de produs

Produsul este o sumă de atribute și caracteristici tangibile, fizice și chimice reunite într-o formă
identificabile. Este format din:
 Elemente corporale (caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului său);
 Elementele acorporale: numele, marca, instructiunile de folosire, protecția legală prin brevet,
licență de fabricație sau comercializare, pret, orice alt serviciu acordat pentru produs;
 Comunicațiile privitoare la produs: informații transmise de producător cumpărătorului
potențial;
 Imaginea produsului;
 Sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială sș personală a
produsului în rândul consumatorilor. Este modul de percepere a unui produs / mărci de către
utilizatori.
Gama de produse – produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin trăsături similare
privitoare la materii prime, tehnologie de fabricație; dimensiunile gamei de produse se pot defini
prin următoarele coordonate:
- lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produs ce o compun;
- profunzimea gamei, dată de un număr de linii de produse distincte pe care le contțne o linie
de produse;
- lungimea gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor liniilor de fabricație. Această
dimensiune semnifică „ suprafata” pe care o „ acoperă” o gamă de produse în satisfacerea
unei anumite trebuinte.

Poziționarea produselor în cadrul gamei

- Reprezintă o operațiune premergătoare elaborării strategiei produsului;
- Urmărește determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei firme
în realizările sale economico – financiare;
- Stabilirea raportului între produsele proprii și cele similare ale concurenților.

Incidentele ciclului de viață al produselor asupra politicii de marketing a firmei

Cercetarea ciclului de viață a unei grupe de produse presupune:
- Stabilirea factorilor generali (ce acționează asupra duratei acestuia) și specifici
(structuri).
- Determinarea etapei la care se găsește la un moment dat fiecare din principalele
componente ale gamei și estimarea evoluției viitoare ale acesteia pe piață;
- Generarea de noi idei privind relansarea, la momentul oportun a unor articole,
schimbarea destinației acestora prin orientarea lor spre alte segmente de consumatori
sau retragerea lor din fabricație și comercializarea odată cu lansarea de noi articole;
- Influențarea politicii de produs, a politicii comerciale și a politicii de investiții;

120 120
 - Influențe asupra activității de cercetare – dezvoltare, orientarea investițiilor, folosirea
capacităților de producție.

Înnoirea produselor

Se răsfrânge pozițiv asupra indicatorilor săi economico-financiari, întărind capacitatea sa de

adaptare la dinamica mediului economico – sociali.
Procesul inovational are:
- două laturi – inovație de produs și de proces
- trei forme:
- prin acumulare
- inovație sintetică
- discontinuă
a = produsele sau procesele dobândesc noi caracteristici, prin extinderea performanțelor existente;
b = combinarea creativă a ideilor sau tehnologiilor existente;
c = antrenează dezvoltarea sau aplicarea de noi idei sau tehnologii semnificând un salt față de cele
existente.

Procesul de creație a noilor produse

Introducerea în fabricație a unui produs nou presupune un cadru organizatoric bine stabilit și o
conceptie clară a etapelor ce trebuie parcurse. Ideea de produs nou capătă contur în procesul de
creație industrială. Procesul de creație vizează și ambalajul noului produs, alegerea numelui, a
mărcii, service-ul aferent, prețul.
Testarea noilor produse = filtrul prin care trebuie să treacă produsul nou pentru a fi lansat în
fabricația de serie și apoi pe piață.
Cuprinde:
- testarea tehnică: privește respectarea parametrilor tehnico – funcționali, a compoziției, a
tipodimensiunilor s.a.;
- testarea de acceptabilitate: caracteristicile noului produs sunt supuse verificării
consumatorilor potențiali.

Lansarea noilor produse pe piață include:

- stabilirea perioadei de lansare, corelată cu natura produsului și specificul său de consum;
- fixarea zonei teritoriale pentru lansare;
- alegerea canalelor de distribuție;
- pregătirea pieței,
- alegerea modalităților de comercializare și pregătire a fortelor de vânzare.

121
121
Controlul lansării noilor produse are ca obiect: analiza eficacității noilor produse pe piață, gradul de
satisfacere a nevoilor cărora le sunt destinate, precum și totalitatea dimensiunilor comportamentului
consumatorului, implicate în opțiunea pentru bunurile în discuție.
Urmărirea comportării produsului în consum (utilizarea):
- modul cum a fost primit produsul de consumator,
- gradul de satisfacere a nevoii pentru care a fost creat;
- măsura în care consumatorii cunosc modul de folosire rațonală a produsului;
- modificările sau îmbunătățirile cerute de consumatori;
- cauzele insatisfacțiilor în utilizare;
- aria de răspândire a produselor pe piață;
- noile îmbunătățiri date mărfurilor în procesul utilizării lor;
- idei de noi produse.
Informatiile ce se obțin prin investigațiile de piață reprezintă surse de idei pentru continuarea
activității de cercetare – dezvoltare, implicând tot mai mult pe utilizatorul mărfii în munca de
inovație.

2. Politica de preț

Prețul intră în alcătuirea structurii de mesaje dintre întreprindere și mediul extern; este un element
acorporal al produsului. Prețul nu este nici o variabilă pur endogenă, nici exogenă. Prețul nu este
doar un instrument de măsură și calcul, ci si un mijloc de comunicare a întreprinderii cu exteriorul,
nu este doar rezultat, ci și un punct de plecare.

Opțiuni strategice

Există posibilitatea particularizării strategiei de prețuri, a diferențierii ei, criteriile care intervin în
diferențierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea și stabilitatea prețurilor.
1. Nivelul prețurilor, de care va depinde aderenta produselor (serviciilor) la piață,
accesibilitatea lor la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. Orice
invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia. În precizarea atitudinii strategice
față de acest parametru esențial al prețului se pornește deopotrivă de la produsul și de la
segmentul de piață căruia i se adresează. În cazul unei piețe stratificate după nivelul
veniturilor, se poate avea în vedere, prin nivelul prețurilor practicate, fie consumatorul
mediu, fie cel cu venituri ridicate ori cu venituri modeste.
 Orientarea după costuri a prețului (cost-plus pricing) pare a fi cea mai rațională. Se
pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea
unui beneficiu net. Adaosul la costuri – din care, după recuperarea cheltuielilor de
distribuție, se obține acest beneficiu – poate fi unic sau variabil, în funcție de cantitatea de
produse vândute, de piața pe care se face tranzacția sau de alte condiții. De aici rezultă că

122 122
 orientarea după costuri se poate solda cu practicarea fie a unui nivel unic, fie a unor niveluri
diferențiate de prețuri.
 Orientarea după concurență a prețurilor (competitive pricing) este un alt tip de strategie,
având frecvența cea mai mare în practica firmelor care acționează în economiile de piață Dar
modul particular de raportare la concurentă, de implicare a ei în precizarea strategiei de preț
va fi determinat de poziția întreprinderii pe piață. Pe aceste considerente are loc delimitarea
mai multor variante de strategii caracterizate prin orientarea după concurentă.

O întreprindere puternică va urmări, prin politica sa de prețuri, să anticipeze și să fructifice

în avantajul său capacitatea de răspuns, la propriile sale acțiuni, ale celorlalti competitori, în vreme
ce o întreprindere mai slabă, cu o cotă de piață redusă ori intrată de curând în competiție, va încerca
sa-si alinieze prețurile în așa fel încât să fie competitivă, să reziste presiunii concurenței. Nu sunt
practic excluse (desi legislația din unele țări le interzice) nici înțelegerile dintre competitori în
privința prețurilor. În general însă, prețurile sunt rezultatul desfășurării spontane a raporturilor de
forțe dintre competitori, întreprinderea cu poziții mai modeste fiind nevoită să țină seama de
prețurile impuse pieței de competitorii mai puternici.
În cazul firmelor care sunt nevoite să țină seama de concurenții mai puternici, strategia de prețuri
poate fi una pur imitativă sau o strategie diferențiată, după cum se are în vedere imitarea- cu
maximum de fidelitate și promptitudine- a mișcărilor concurenților principali, sau o reacție la
mișcarea acestora, dar cu o anumită distanțare.
 Orientarea după cerere, ca variantă a strategiei de prețuri (value-oriented sau customer-
oriented pricing), intervine în cazurile – mai rare – în care raporturile la piață dintre ofertă
și cerere prevalează asupra celor dintre ofertanți. Când concurența lipsește ori se manifestă „
pașnic”, ca urmare a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între
competitori, prețurile pot interveni ca instrument de echilibrare (dinamică) a cererii cu
oferta. Criteriul aplicat de astă dată este acela al forțării nivelului prețului „ atât cât suportă
piața”.
Adoptându-se o astfel de strategie, se mizează pe elasticitățile diferite ale cererii în funcție
de prețuri, pe substituibilitatea în consum a produselor. Elasticitatea ridicată poate favoriza sporirea
activității de piață, creșterea ofertei, atunci când există potential de producție incomplet folosit sau
capacitătile de producție se pot lărgi cu ușurintă; dar chiar și în inelasticitatea cererii față de variația
prețurilor poate fi avută în vedere, mai ales în conjuncturile favorabile majorării prețurilor.
Totodată, se are în vedere și posibilitatea unor presiuni ale cererii asupra prețurilor, iar în
continuare, prin intermediul acestora, și asupra producției ( ofertei ). Este vorba de ceea ce mai sus
se prezenta drept o „ răsturnare” a raporturilor de cauzalitate dintre cerere și pret.
2. Gradul de diversificare a prețurilor practicate este un alt criteriu de diferențiere a
strategiilor, strâns legat, de altfel, de criteriul anterior. În funcție de gradul de diversificare
sortimentală a produselor cu care se adresează pieței și de gradul de omogenitate a acesteia
din urmă, firma își poate propune folosirea unei palete de prețuri de lărgimi diferite.
3. Gradul de mobilitate a prețului, durabilitatea lui în timp reprezintă un alt criteriu care
diferențiază strategiile firmelor. Este vorba de cazurile și de măsura în care stabilitatea ori

123
123
 mobilitatea prețurilor pot fi decise sau măcar influențate de firmele în cauză; altfel, ne găsim
în prezența nu a unor strategii conștient adoptate, ci a unor condiții ori restricții exterioare, la
care firmele urmează a se adapta.
Tot mai mult câstigă teren strategiile care iau în considerație necesitatea modificării prețului în
funcție de traiectoria ciclului de viață al produsului, de oscilațiile sezoniere.

3. Politica de distribuție

Distribuția fizică (logistica mărfurilor) reprezintă lantul de procese operative la care sunt
supuse mărfurilor în traseul lor spre consumator; traseul pe care îl parcurg mărfurile pe piață +
ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignație etc.) care marchează trecerea
succesivă a mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera
consumației + aparatul tehnic (rețea de unități, dotări personal) care realizează asemenea operațiuni.

Rolul economic și social al distribuției

Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se

încheie ciclul economic al produselor: întreprinderea producătoare redobândește în formă bănească
resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru
activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.

Canale de distribuție

Canalul de distribuție = o combinație de utilități și funcțiuni asigurate de întreprinderile ce

constituie itinerarul deplasării mărfurilor de la producție la consum.

Un canal de distribuție cuprinde obligatoriu producătorul și consumatorul; aceștia formează

punctele extreme – de intrare și ieșire – ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr-un lant de verigi
prin care mărfurile trec succesiv.

1. Distribuția fizică (logistică)

Distribuția fizică reprezintă mișcarea și manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse
la cel în care sunt consumate.
Structura sistemului logistic:
- transportul (alegerea modalităților de transport, alegerea rețelelor de transport, programarea
operativă a vehiculelor pentru transportul produselor);
- stocarea produselor – obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări continue,
adaptată specificului cererii și cu costuri cât mai mici;
- depozitarea;
- manipularea fizică a produselor;
- fluxurile informaționale.

124 124
4. Politica promoțională

Sistemul de comunicație al întreprinderii moderne și activitatea promoțională

Dezvoltarea și diversificarea neîntreruptă a produselor/serviciilor destinate satisfacerii nevoilor

materiale și spirituale ale societății implică problema comunicării cu consumatorii, cunoașterea
nevoilor lor sș informarea reciprocă.
Sistemul de comunicație urmărește:
- informarea și stimularea consumatorilor; modificări favorabile asupra mentalității și
obiceiurile de consum ale consumatorilor;
- comunicatii efective cu proprii ei salariați, cu acționarii, cu furnizorii, cu mediile financiare
și ale puterii publice.

Structura activității promoționale

Publicitatea
- unul din mijloacele cele mai utilizate în activitatea de piață;
- mijloc prin care întreprinderea se implică și se raportează la evoluția pieței;
- cuprinde toate acțiunile care au drept scop prezentarea indirectă (nepersonală) – orală și
vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice
susținător;
- vizează, pe termen lung, modificări de comportament la nivelul diferitelor categorii de
consumatori, mentinerea fidelității față de oferta întreprinderii;
- este un mijloc de comunicare în masă;
- prin acțiunile publicitare întreprinderea urmărește să asigure o cuprinzătoare informare a
publicului în legătură cu activitatea sau cu produsele / serviciile sale, cu mărcile sus care
acestea sunt prezentate pe piață să-l convingă si să-l determine în efectuarea actului de
cumpărare.

Formele publicității:
 în funcție de obiect:
- de produs/serviciu
- de marcă
- instituțională
 după aria geografică:
- locală
- regională
- națională

125
125
 - internațională

 după natura activității întreprinderii: publicitatea întreprinderii

- producătoare
- comerciale
- prestatoare de servicii
 după tipul mesajului difuzat:
- de natură facturală
- de natură emoțională
 după efectul intenționat:
- cu acțiune directă
- cu acțiune întârziată
 după sponsor:
- producătorul
- intermediarul
- alti agenți economici

Tehnici și mijloace publicitare

Mesajul publicitar – „fructul” unor activități creative de imaginație care asigură eficiența unui șir de
elemente psihologice, sociologice, economice, etc.
Tipuri de mesaje:
- mesaje funcționale – caracterizate prin ton tranșant pun în evidență performanțele
produsului;
- mesaje de relații – sunt concepute în așa fel încât consumatorului îi sunt redate mărturii și
scene din propria viață cotidiană, prin care să își justifice și să își explice alegerea
produsului/serviciului;
- mesaje evidențiere a mărcii – subliniază autoritatea „morală” și „socială” a firmei;
- mesaje de implicatie socială – sugerează și incită consumatorul să urmeze un anumit model
social;
- mesaje de contemplare – presupun contemplarea unui obiect prezentat ca fiind perfect;
- mesaje narcisiste – în care consumatorul este prezentat cum ar dori să fie ca standard în viață
și originalitate;
- mesaje fantastice – sugerează că produsul/serviciu are capacitatea să ofere o evadare din
real, într-un mediu de consum cu satisfacții maxime.

126 126
Medii de transmitere a mesajelor publicitare

1. Presa:
− cotidiană
− periodică

Elementele componente ale mesajului publicitar:

− ilustrația (sporește efectul anunțului prin elementele informative, sugestive și explicative ale
mesajului);
− textul;
− sloganul publicitar – o formă scurtă, usor de reținut, capabilă să atragă atenția, se compune
din 4-8 cuvinte incluzând marca, produsul/serviciu, forma.
Eficiența anuntului publicitar depinde de mărimea anuntului, amplasarea în pagină și frecvența
apariției
2. Radioul
− acoperă în mod rapid și cu regularitate cea mai mare parte a publicului;
− avantaje: selectivitate, cost moderat, flexibilitate, mobilitate;
− dezavantaje: mesajul nu poate fi prezentat decât sonor.
3. Televiziunea
− asigură combinarea sunetului cu imaginea și mișcarea;
− impresia de contact cu destinatarul mesajului;
− posibilitatea repetării;
− dezavantaje: selectivitate scăzută, costuri ridicate.
4. Cinematograful
− ocupă un loc modest;
− este costisitor;
− nu-și poate identifica bine intențiile asupra cărora acționează;
− se realizează prin film de documentare comercială (durata cca. 30 minute) și film publicitar
(durata cca. 5 minute).
5. Publicitatea exterioară
− utilizează afișe publicitare, panouri și însemne luminoase;
− consumă idei simple, concise menite să stimuleze vânzarea, să mențină interesul publicului
pentru o marcă, o firmă;
− este eficiență în aglomeratiile urbane.

127
127
Promovarea vânzărilor
− presupune folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a
vânzărilor;
− cuprinde acțiunile de promovare care trebuie să răspundă unor obiective precise, integrate
organic în politica promoțională.

Tehnici utilizate:
Reducerea prețurilor – are un efect promotional incontestabil, contribuie la:
− accesul unor anumite categorii de cumpărători;
− reducerea sau lichidarea stocurilor de produse lent sau greu vandabile;
− menținerea vânzărilor la un nivel normal de eficiență în perioadele în care se constată un
reflux al cererii;
− lichidarea stocurilor la produsele ce urmează a fi înlocuite cu altele noi;
− contractarea acțiunii concurenților;
− folosirea oportunităților oferite de anumite coonjuncturi ale pieței;
− are efect biologic.
Vânzările grupate - urmăresc vânzarea simultană sau succesivă a două sau a mai multor produse la
un preț global inferior celui rezultat prin însumarea prețurilor individuale;
− se poate corela cu acțiunea de reducere a prețurilor;
− oferă avantaje pentru vânzător și cumpărător.
Concursurile publicitare – reprezintă o modalitate ofensivă de popularizare a ofertei unor
întreprinderi producătoare sau firme comerciale, prin crearea unei atmosfere de interes în jurul
publicului, care să favorizeze procesul de vânzare.
− urmărește: creșterea consumului, atenuarea sezonalitătii vânzărilor, lansarea de noi modele
ale produselor, stimularea distributiilor, contractarea acțiunilor promoționale ale
concurenților.
Publicitatea la locul vânzării (P.V.L.) – reprezintă un ansamblu de tehnici de semnalare pentru a
atrage, orienta și dirija interesul clientelei spre un anumit raion, produs sau ofertă, utilizând
mijloace auditive, pentru a readuce în memoria cumpărătorilor o marcă, un produs, cât și pentru a
anunța o ofertă promoțională.
− P.V.L. este necesară: în cazul autoservirii, în situația prevenirii formării sau lichidării
stocurilor sezoniere, forțarea vânzărilor la produselor vechi ce urmează a fi înlocuite cu
altele noi.
Merchandising-ul
− reprezintă tehnici utilizate în procesul comercializării care se referă la prezentarea în cele
mai bune condiții (materiale si phihologice) a produselor oferite;
− apariția lui se explică prin schimbările intervenite în metodele de vânzare și în structura
aparatului de distribuție.

128 128
Tehnici de merchandising privesc:
− acordarea unei mari importanțe factorului vizual în vânzare;
− sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.

Tehnicile de merchandising sunt utilizate în rețeaua comercială cu amănuntul, dar și în manifestările

aparținând mai multor întreprinderi pot genera sporirea volumului contactelor economice,
facilitarea lansării unor produse.

Cadourile promoționale – sunt considerate favoruri pe care vânzătorul le acordă cumpărătorului:

− urmăresc să atragă atenția asupra unui produs, unei mărci sau firme, să obțină simpatia și
adeziunea publicului față de aceasta, să păstreze fidelitatea consumatorilor pentru oferta
întreprinderii.

Relații publice
− activitate distinctă desfășurată de întreprinderi, instituții, organizații publice;
− implică cultivarea unor contacte directe, realizate consecvent și sistematic, cu diferite
categorii de public, de persoane influente din conducerea altor întreprinderi din țară și
străinătate, cu mass media, cu reprezentanți ai puterii politice, liderii de opinie, în scopul
obținerii acestora în efortul de păstrare și dezvoltare a intereselor sale.
− obiectivul principal urmărit – instaurarea în rândul unei părți cât mai mari a publicului, a
unui climat de încredere în forma respectivă, în capacitatea ei de a satisface trebuințele și
exigențele diferitelor categorii de consumatori și utilizatori.

Caracteristici:
− promovează relații cu persoane fizice și juridice, căutând să cultive încredere și înțelegere;
− se adresează opiniei publice prin intermediul diverselor categorii de public;
− are două sensuri: către public și dinspre public;
− încearcă să câștige atasamentul și simpatia consumatorilor potențiali.

Mijloace utilizate: editarea de brosuri și jurnale de întreprinderi, organizarea de manifestări

(congrese, colocvii, simpozioane), acordarea de interviuri, crearea și difuzarea de filme, înființarea
de fundații, inițierea și susținerea diverselor opere filantropice și de caritate, participarea la diverse
acțiuni sociale și de interes public. Alegerea tehnicilor se face în funcție de categoria de public
căreia i se adresează: unui public intern (toate categoriile de angajați) și unui public extern
(consumatori, agenți economici)

129
129
Utilizarea mărcilor

Utilizarea mărcilor, însoţită de procesele contradictorii (acestea se referă, pe de o parte, la tendinţa

de autonomizare a evoluţiei mărcilor, fără intervenţii restrictive, fapt de natură să înlesnească
exploatarea avantajelor pe care le presupune utilizarea lor, iar pe de altă parte, la tendinţa de
multiplicare neîntreruptă a mărcilor, care conduce la scurtarea vieţii lor, grăbindu-le sfârşitul),
suferind influenţele revoluţiei tehnologice şi supusă unor constrângeri juridice şi financiare, atestă
importanţa crescândă ce li se atribuie în societatea contemporană, în economia de piaţă.
În esenţă, politica de marcă a întreprinderii vizează obiective dictate de necesitatea individualizării
şi diferenţierii produselor şi serviciilor sale faţă de cele ale concurenţei, în funcţie de specificul
segmentelor de piaţă – determinate, între altele, de diferitele stiluri de viaţă ale
consumatorilor -, în raport cu avantajele psihologice şi calităţile tehnice şi de performanţă a căror
valorificare se urmăreşte.
Pentru a satisface deopotrivă obiectivele şi interesele întreprinderii şi ale consumatorilor, o marcă
trebuie să fie înzestrată cu multiple calităţi – ce-i conferă şi forţă promoţională -, între care:
 perceptibilitatea ridicată, imprimată de caracterul lizibil, estetic şi armonios al mărcii;
 omogenitatea în raport cu ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi al elementelor mixului
de marketing;
 distincţie, adică, un plus de originalitate care să-i sporească perceptibilitatea în raport cu alte
mărci;
 putere de evocare, determinată de caracteristicile produselor (serviciilor) ce vor fi
promovate;
 personalitate, conferită de simboluri capabile să-i asigure viabilitate;
 capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificaţii majore care să excludă
eventuale confuzii;
 notorietate, condiţionată de legătura cu teme şi situaţii frecvente care să-i sporească
valoarea;
 asociativitate, asimilată cu uşurinţa includerii într-o strategie ce dezvoltă şi alte imagini ale
firmei.

Manifestările promoționale

Participarea la manifestări cu caracter expozițional se realizează prin organizarea de pavilioane sau

standuri proprii la târguri, expoziții și saloane. Cu această ocazie are loc distribuirea de prospecte,
pliante, organizarea de demonstratii ale funcționării și utilizării produselor, proiecții de filme
publicitare etc.

130 130
Obiective:
− crearea de noi sectoare de vânzare în zone geografice în care întreprinderea nu este
reprezentată;
− stabilirea de maximum de contacte cu agenții de piață, într-un interval de timp foarte scurt;
− prezentarea și listarea de noi produse / servicii;
− lansarea de noi produse prin practicarea unor prețuri promoționale;
− dirijarea concretă a tuturor mijloacelor promoționale asupra unui număr mare de agenți de
piață și a unei mase importante de consumatori potențiali;
− prezența alături de firmele concurente și obținerea de informații despre produsele și
condițiile în care acestea le oferă;
− crearea unui portofoliu de comenzi imediate și de perspectivă;
− ărgirea dialogului cu agenții pieței și cultivarea imaginii întreprinderii în masa
consumatorilor potențiali.
Rezultatele se pot aprecia prin: numărul de încheiate, volumul de comenzi înregistrate, numărul de
clienti noi contractați, vânzarea produselor/serviciilor pentru prima dată.
Sponsorizarea este o metodă utilizată de firmele mari, constă în susținerea financiară a unor
manifestări publice, în scopul de a-și face cunoscute marelui public mărcile sub care își ofer
produsele/servicii pe piață.

Fortele de vânzare
- cuprind un grup de reprezentanți ai întreprinderii investiți cu multiple competențe: creșterea
cifrei de afaceri, prospectarea, întreținerea dialogului în cadrul pieței;
- această formă este specifică și se dovedește mai importantă pentru întreprinderile industriale
a căror ofertă se adresează unei clientele specializate, restrânse.
Prin obiectivele urmărite, forțele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare, ci desfășoară
concomitent o gamă largă de activități: identificarea piețelor potentiale, definirea profilului
clienților și localizarea lor geografică, acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție,
consultanță tehnico-comercială acordată utilizatorilor industriali și intermediarilor, servicii de
marketing legate de folosirea produselor, prospectarea pieței, negocierea ofertei, încheierea de
contracte, culegerea de informatii provenind de la clienții contactați sau despre concurență.
Forțele de vânzare reprezintă un canal de comunicație cu avantaje certe:
− comunicația personală a reprezentantului este mai suplă;
− mesajul comunicat este difuzat celui căruia îi este destinat;
Obiectivele urmărite se pot exprima în:
− termeni cantitativi: cifra de afaceri de realizat, cotă de piață de atins;
− termeni calitativi: ameliorarea imaginii întreprinderii.

131
131
 Exerciţiu
Cum se realizează analiza SWOT

Trebuie să cunoașteți foarte bine afacerea pe care doriți să o lansați. De aceea, în procesul de
evaluare a deciziei finale, este important să răspundeți la o următoarele întrebări:

A. Ce face ca afacerea dvs. să prospere?

 De ce avantaje dispuneți?
 Ce faceți foarte bine ?
PUNCTE TARI

 Exista un lucru pe care îl realizați mai bine decât alţii ?

Ce face ca afacerea să prospere ?

________________________________________
________________________________________
__________
B. Unde este afacerea vulnerabilă?
 Ce ar trebui să fie îmbunătăţit ?
 Ce nu faceți bine ?
PUNCTE SLABE

 Ce ar trebui sa evitați pentru a nu repeta greşelile din trecut ?

Unde este afacerea vulnerabilă ?

________________________________________
________________________________________
__________
C. Ce condiţii sau segmente de piaţă pot duce către dezvoltare?
 Unde puteți identifica un avantaj?
 Cum puteți crea un avantaj?
OPORTUNITĂȚI

 Ce schimbări benefice estimați că vor avea loc în piață?

Ce condiţii sau segmente de piaţă pot duce către

dezvoltare ?
________________________________________
________________________________________

132 132
 D. Ce poate ameninţa succesul?
 Cu ce obstacole vă confruntați ?
 Ce acţiuni ar cauza pierderi?
AMENINȚĂRI

Ce poate ameninţa succesul ?

________________________________________
________________________________________
__________

133
133
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

134 134
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

135
135
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

136 136
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

137
137
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

138 138
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

139
139
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

140 140
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

141
141
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

142 142
3.4. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

3.4.1. ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse în toate întreprinderile.
Succesul sau insuccesul unei întreprinderi depinde în mod esenţial de calitatea forţei de muncă din
firmă, de gradul de motivare al acesteia.

Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performanţei firmei, creşterea şi dezvoltarea
acesteia fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se înconjura de oameni potriviţi.

Monitorizarea corespunzătoare a activităţilor de personal, începând cu stabilirea necesarului

de personal, recrutarea, selecţia, evaluarea, recompensarea personalului, este vitală.

Estimarea necesarului de personal implică determinarea dimensiunilor şi compoziţiei

potrivite pe un anumit orizont de timp, în corelaţie cu dimensiunile firmei, cu specificul activităţii
comerciale (cu ridicata, cu amănuntul, sau mixtă), cu caracteristicile pieţei pe care acţionează.

Abordarea formală - care presupune determinarea necesarului de personal prin utilizarea

instrumentarului statistico-matematic pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor referitoare la
situaţia pe piaţa forţei de muncă, oferta principalelor surse de forţă de muncă, volumul de activitate
previzionat din întreprindere pe categorii şi nivelul normat al productivităţii muncii, nivelul
salariilor etc.

Teoretic, numărul de persoane necesar pentru îndeplinirea unui volum de activitate rezultă ca raport
între volumul de activitate pentru o anumită perioadă şi norma medie de muncă pentru un salariat.

Abordarea informală - potrivit căreia estimarea necesarului de resurse umane se face prin
consultarea mai mult sau mai puţin sistematică a şefilor de compartimente, sau pur şi simplu a unor
angajaţi, care fac propuneri, fiecare în funcţie de necesităţile concrete.

Analiza postului reprezintă o investigaţie curentă şi sistematică de culegere a informaţiilor

pertinente, în legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv.

Analiza trebuie să furnizeze informaţii legate de:

- denumirea postului;
- compartimentul în care este situat şi nivelul ierarhic;
- descrierea postului;

143
143
 - legăturile cu alte posturi (inclusiv posibilităţile de promovare şi transfer);
- echipament, materiale folosite;
- calificare, respectiv experienţa necesară, nivelul de instruire, calităţi fizice cerute.

Elaborarea completă şi corectă a fişelor posturilor în cadrul întreprinderilor, cu specificarea

principalelor sarcini, responsabilităţi, calităţi cerute prezintă certe avantaje:
- constituie punct de plecare în conceperea anunţurilor publicitare, în faza de recrutare a personalului;
- desfăşurarea interviului, a testării din faza de selecţie are loc pe baza cerinţelor prevăzute în fişa
postului;
- pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor are ca reper fişele posturilor;
- favorizează o mai bună coordonare a personalului din firmă, fiecare angajat cunoscând cu exactitate
ce se aşteaptă de la el;
- furnizând o perspectivă clară a cantităţii şi complexităţii muncii cerute de fiecare post, înlesneşte
stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare;
- rigurozitatea întocmirii fişelor posturilor elimină în mare parte neînţelegerile dintre angajaţi
privitoare la sarcinile şi responsabilităţile diverselor posturi.
Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o incidenţă ridicată a
ambiguităţii şi conflictului.

Angajatul din comerţ indiferent de poziţia deţinută în ierarhia firmei, trebuie să posede pe
lângă pregătirea minimă de specialitate, o serie de aptitudini: spirit de observaţie, intuiţie, bun gust,
bun simţ, gândire concretă, dublate de calităţi precum: răbdare, atenţie, exactitate, tenacitate,
perseverenţă, spirit de cooperare şi capacitatea de a interacţiona uşor cu cei din jur.

Cercetările în domeniu au demonstrat că nu numai calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite,

modul lor de expunere au impact direct asupra volumului desfacerilor, ci şi calitatea personalului,
aceasta fiind o componentă majoră a imaginii unei firme.

Îndeosebi pentru întreprinderile care desfăşoară activitate de comerţ cu amănuntul, relaţia

vânzători-cumpărători este extrem de importantă, de solicitudinea şi amabilitatea vânzătorilor
depinzând bunul mers al firmei.

Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidaţilor potenţiali pentru posturile

din întreprindere.

Pe piaţa muncii întreprinderile intră în competiţie cu firmele din diverse sectoare, cu

potenţial diferit, pentru atragerea unor categorii de personal (directori, economişti, ingineri, şefi de
unităţi, muncitori, vânzători, funcţionari etc.) precum şi cu diverse instituţii.

În cadrul acestei concurenţe întreprinderile trebuie să-şi valorifice cât mai bine atuurile
pentru a capta candidaţi de o cât mai bună calitate.

144 144
Pentru un post scos la concurs, se prezinta de obicei zeci de candidaţi.
Pentru recrutare, in vederea ocuparii posturilor vacante rezultate fie din extinderea activităţii
(situaţie ce reclamă personal suplimentar), fie din migraţia forţei de muncă, întreprinderile pot apela
fie numai la surse externe (ca de exemplu la constituirea firmei), fie numai la surse interne, fie la
amandoua tipurile de surse.

Opţiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinaţia dintre ele) trebuie să ţină cont de
avantajele şi dezavantajele aferente fiecăreia.

SURSE INTERNE AVANTAJELE UTILIZĂRII LOR:

- transferul dintr-un loc în altul al unui - contribuţia la creşterea moralului
angajat, fără să survină neapărat o personalului existent în firmă şi la
modificare a numelui postului sau a îmbunătăţirea gradului de motivare al
salariului; acestuia, prin oferirea posibilităţii de
- promovarea, respectiv trecerea unui promovare în cadrul firmei;
angajat într-un post situat pe o treaptă - perspectivele de promovare, care, la
superioară sau chiar pe un nivel ierarhic rândul lor, contribuie la o mai mare
superior; stabilitate a angajaţilor deci şi a firmei;
- retrogradarea, presupune o acţiune inversă - o mai justă apreciere a candidaţilor în faza
promovării şi intervine atunci când un de selecţie, aceştia fiind observaţi şi
anagajat nu mai este capabil să-şi realizeze evaluaţi o perioadă mai lungă de timp
munca în condiţiile cerute; decât pe durata limitată a interviului;
- economia de timp, efort şi bani.
SURSE EXTERNE AVANTAJELE UTILIZĂRII LOR:
- lista de foşti angajaţi; - sunt familiarizaţi cu specificul activităţilor
din firmă, cu cerinţele aferente;
- prietenii, rudele, cunoştinţele - pot fi recomandate persoane competente,
de încredere;
- recomandările angajaţilor existenţi - reduce timpul de identificare a
candidaţilor, deoarece personalul deja
angajat cunoaşte cerinţele postului
- publicitatea, de obicei făcută la sediul - măreşte baza de recrutare, amplificând
firmei sau prin presă; şansele de identificare a unor candidaţi
potriviţi
- agenţiile publice de plasare a forţei de - prezintă avantajul serviciilor oferite gratuit
muncă;
- agenţiile private - oferă servicii profesionale
- instituţiile de învăţământ (liceele, - sursă importantă şi relativ ieftină de tineri
colegiile, facultăţile de profil etc.); bine pregătiţi, promotori ai noului, uşor

145
145
 modelabili
- şomerii - reprezintă o sursă relativ ieftină
- persoanele cu handicap - permit obţinerea unor facilităţi legale
- pensionarii - reprezintă o sursă cu experienţă şi în
acelaşi timp mai ieftină.

Cercetările au pus în evidenţă faptul că întreprinderile recrutează îndeosebi persoane tinere, cu

calificare şi experienţă, cu domiciliul în localitatea în care este disponibil postul, cu locuinţă
asigurată, cu telefon în exclusivitate, cu permis de conducere auto şi experienţă în conducere,
cunoscătoare ale unor softuri consacrate, vorbitori de engleză şi alte limbi străine, fără antecedente
penale, care nu au fost niciodată în şomaj, dispuse să lucreze peste program inclusiv în zile de
sărbătoare, fără probleme personale şi de sănătate, care nu au schimbat frecvent locurile de muncă.

Aceste concluzii, valabile şi pentru economia noastră în tranziţie, reflectă tendinţa orientării spre
surse de personal cu un raport calitate/salariu cât mai favorabil întreprinderii, în ideea protejării
resurselor financiare limitate. (Este firesc ca întreprinderea să cumpere forţa de muncă cea mai bună
la preţul cel mai mic).

3.4.2. SELECŢIA PERSONALULUI

Procesul în sine implică o suită de activităţi, proiectate cu scopul de a obţine date pertinente
despre candidaţi, în vederea unei cât mai riguroase selecţii. Totodată, informaţiile privind trecutul
profesional al unei persoane dau o măsură relativă a potenţialului acesteia în viitor.
În practică, algoritmul selecţiei conţine un număr variabil de paşi, diferenţiat după: dimensiunea
întreprinderii (în cele mijlocii procesul de selecţie este mai amplu, mai riguros în comparaţie cu cele
mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numărul candidaţilor (un număr mare impune o selecţie
mai severă); natura postului ce urmează a fi ocupat (selecţia pentru posturile de execuţie este de
regulă mai superficială).

146 146
 Etape în procesul de selecţie:

Denumirea etapei: Caracteristici de urmărit:

1. contactul preliminar; - comportamentul, prezenţa;
2. obtinerea informaţiilor biografice - pregătire şi performanţe adecvate;
(Curriculum Vitae);
3. administrarea de teste: - standardul minim;
- de inteligenţă; - capacitatea de asimilare de noi cunoştinţe şi aptitudini;
- de aptitudini; - capacitatea de a face munca respectivă;
- profesionale; - vocaţie în specialitate.
- de personalitate.
4. interviu de profunzime; - caracteristicile personale cerute de post;
- calităţile înnăscute necesare;
5. verificarea datelor biografice; - absenţa elementelor negative în trecut;
6. examinarea stării de sănătate; - potrivirea cu postul;
7. judecata personală. - competenţa şi abilitatea generală, potrivirea cu firma.

Trăsături important a fi urmarite pentru evaluarea aptitudinilor de comerciant ale unui candidat
sunt şi urmatoarele:
- putere de convingere;
- sociabilitate;
- entuziasm;
- capacitate organizatorică;
- ambiţie manifestă;
- capacitate de comunicare.
Ierarhizarea lor şi combinarea cu cele anterior enumerate pot conferi o mai mare complexitate
procesului de selecţie. Punctul terminal al procesului de selecţie este marcat de desemnarea
candidatului câstigător ce va fi efectiv angajat.

Candidaţii care au trecut de procesul selecţiei sunt angajaţi, de obicei prin contracte de muncă
pe perioadă nedeterminată. Contractele de muncă cu timp parţial şi cele pe perioadă determinată
ajută întreprinderile să-şi completeze necesarul temporar de forţă de muncă.

Întreprinderile sunt confruntate cu variaţii foarte mari în timp ale cererii clienţilor; în consecinţă
sunt obligate la adaptarea capacităţilor de producţie iar un element al capacităţii îl constituie
numărul de personal angajat. Întreprinzatorul care nu are voie (pentru că nu îi permite legea sau
sindicatul) să concedieze sau să angajeze personal în concordanţă cu evoluţia cererii este condamnat
la dispariţie.

147
147
 Ansamblul activităţilor de selecţie este urmat de activitatea de socializare a noilor angajaţi la
locurile de muncă, de integrare şi asimilare a lor. Studiile realizate în această privinţă, au evidenţiat
însă clar declinul randamentului la locul de muncă, imediat după angajare.

Socializarea poate include, după părerea unor specialişti prezentarea unei scurte istorii a firmei,
a filozofiei ei, a politicilor, procedurilor promovate de aceasta, prezentarea noilor colegi, sprijinirea
îndeaproape a noului angajat pentru o perioadă de timp. Întocmirea unor ''cărţi ale angajaţilor'' sau
broşuri, este o practică relativ extinsă în întreprinderile din ţările dezvoltate.

Perfecţionarea angajaţilor

Principalele obiective urmărite, în general, de activitatea de dezvoltare şi perfecţionare a

angajaţilor constau în esenţă în:
- îmbunătăţirea performanţei în muncă,
- dezvoltarea salariaţilor pentru asumarea de noi responsabilităţi
- pregătirea în vederea unei promovări.
Aceste activităţi îmbracă forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte
către dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat către client) şi pe de
altă parte, către însuşirea informaţiilor corespunzătoare despre tehnologii si produse.

A. Pregătirea la locul de muncă se realizează pe perioade variind de la câteva ore la câteva zile şi
are avantajul aplicării direct la locul de desfăşurare a activităţii, neimplicând cheltuieli
suplimentare. De asemenea, această tehnică furnizează feed-back imediat, existând posibilitatea
încurajării imediate a evoluţiilor pozitive şi respectiv a corectării celor negative. Aplicarea acestei
tehnici presupune în prima fază demonstraţii şi explicaţii, urmate în faza a doua de încercările
angajatului de a reda întocmai demonstraţia, încheindu-se cu inspectarea muncii şi evaluarea
rezultatelor. Tehnica se aplică posturilor de execuţie. Ea poate fi completată de tehnica rolurilor,
prin care se simulează întâlnirea noilor angajaţi cu consumatorii, după câteva şedinte rolurile
putându-se inversa. Avantajul constă în posibilitatea aplicării chiar în timpul programului de lucru,
pentru perioade scurte.

B. Rotaţia angajaţilor favorizează o dezvoltare plurivalentă a angajaţilor, fiecare dintre ei având

posibilitatea să-şi formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, să înţeleagă conţinutul, succesiunea
şi conexiunile dintre activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii. În acest fel se asigură şi
posibilitatea înlocuirii angajaţilor care lipsesc. Apare în acelaşi timp şi avantajul combaterii
monotoniei şi plictiselii prin experienţe de muncă noi, cu efecte pozitive asupra moralului şi al
gradului de interes faţă de muncă.

C. Gama formelor de pregătire şi perfecţionare se poate extinde de obicei şi la metode şi tehnici ce

antrenează, uneori, cheltuieli suplimentare pentru firmă, precum:

148 148
  perfecţionarea în grup - prin şedinţe ce pot avea loc la începutul unei zile de lucru sau într-
o scurtă pauză; se favorizează astfel creşterea cunoştinţelor personalului antrenat în procesul
vânzării, privind mărfurile şi serviciile oferite; discuţiile pot avea ca obiect produse noi,
servicii adiţionale, vânzări speciale, schimbări de politică etc.; în asemenea şedinţe poate fi
exprimat punctul de vedere propriu, împărtăşită experienţa altora;
 tehnica învăţării aplicative - care combină tehnicile concrete deja menţionate cu sistemul
orelor de predare, fiind utilizată în comerţul cu produse înalt finisate (electrice, electronice
etc.);
 instrucţia asistată de calculator este o tehnică relativ nouă şi puţin utilizată în
întreprinderile comerciale mici şi mijlocii; ea constă în programe speciale de învăţare
interactivă, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare; simulările sunt posibile
în acest sistem, inclusiv în privinţa luării deciziilor;
 participarea la cursuri organizate de instituţii de învăţământ, firme de consulting, a
unor angajaţi pe cheltuiala firmei, se utilizează de regulă ca tehnică pentru domenii strict
specializate (contabilitate, informatică, management comercial, marketing); măsura în care o
întreprindere comercială apelează la această tehnică este direct dependentă de posibilităţile
ei financiare şi nevoile acesteia;
 cursurile organizate de furnizori - tind să devină tot mai frecvente, pe măsura creşterii
complexităţii produselor nou propuse spre comercializare;
 tehnica filmelor instructive serveşte unor nevoi variate de instruire (proceduri de lucru,
comunicare, şedinte de lucru etc.).
 Coaching

3.4.3. MOTIVAREA PERSONALULUI

“Conducătorul unei fabrici în vârstă de 37 de ani, promovat relativ repede în cadrul ierarhiei
executive, a venit pentru consultaţie la clinica fabricii, având o infecţie respiratorie şi febră;
medicul i-a atras atenţia că trebuie să plece acasă. Pacientul a replicat: E surprinzător cum se pot
schimba lucrurile! Când lucram la firma X ca asistent de inginer chimist, m-am trezit într-o
dimineaţă cu o uşoară durere în gât, am telefonat la fabrică, am spus ca sunt bolnav şi am rămas în
pat. Acum nu pot fi de acord cu dumneavoastră să plec acasă, deşi sunt cu adevărat bolnav. Ce
deosebire aduce cu sine locul de muncă!”

Perioada de început a industrializării a beneficiat de doi factori cu rol hotărâtor în creşterea

productivităţii muncii, organizarea şi disciplina muncii; aceştia sunt FOAMEA şi FRICA. Într-o
anumită măsură, mult mai redusă, acest mecanism funcţionează şi astăzi, mai ales în ţările
subdezvoltate. Chiar unele stiluri de conducere se bazează pe mecanismul fricii. Comportamentul
multor salariaţi este orientat pozitiv (spre realizarea obiectivelor întreprinderii, respectarea

149
149
disciplinei muncii, realizarea sarcinilor de muncă etc.) pentru că le este frică: să nu piardă locul de
muncă, să nu fie sancţionaţi, să nu li se reducă salariul, să nu îl supere pe şeful direct, să nu “facă
impresie proastă”, să nu fie criticaţi, să nu fie excluşi din cercuri cu un anumit sistem de valori, să
nu ţipe şeful la ei etc. Frica a inspirat dezvoltarea unor metode şi tehnici de conducere şi
manipulare a oamenilor aşa cum durerea a condus la construirea şi folosirea unui arsenal sofisticat
de mijloace de tortură.

Rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într-o întreprindere cu cât
nivelul general al salariilor dintr-o economie (evident, şi din fiecare întreprindere) este mai redus.
Atunci când salariul este insuficient pentru acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, salariul
devine cel mai important factor care determină comportamentul indivizilor în raport cu
întreprinderile. Dacă nivelul salariului asigură un confort oamenii devin preocupaţi de satisfacerea
altor categorii de trebuinţe (afiliere, apartenenţă, stimă, recunoaştere, valorificarea resurselor
personale, autorealizare profesională).
Unele analize arată că oamenii reacţionează mai mult la perspectiva de creştere a salariului
şi la mecanismul de determinare a salariului cuvenit decât la nivelul salariului. Productivitatea
muncii într-o întreprindere nu creşte dacă peste noapte şi fără o justificare în logica mecanismului
de salarizare se măresc salariile tuturor lucrătorilor cu 25%, de exemplu; ea creşte însă dacă se
spune lucrătorilor că vor obţine un spor de salariu de 15% în condiţiile creşterii producţiei cu 15%
faţă de volumul curent.
Acţiunea salariului asupra comportamentului în muncă este diferită de la o persoană la alta;
intervine pragul de aşteptare (unii sunt convinşi că merită un salariu foarte mare şi nu muncesc
decât dacă obţin acest salariu, alţii se mulţumesc cu un salariu mai mic) şi fondul personal de
“înclinaţie spre satisfacţie” sau “înclinaţie spre insatisfacţie” (sunt oameni care tind să fie
nemulţumiţi indiferent de configuraţia condiţiilor obiective şi oameni mulţumiţi chiar dacă factorii
de mediu nu justifică o asemenea trăire).
În teoria şi practica din Romania, salariul reprezintă remuneraţia primită de salariat în
schimbul muncii pe care se obligă să o presteze prin contractul de muncă pentru şi sub autoritatea
angajatorului.

Grupul american de consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca “o recompensă

acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul firmei”.

În timp ce definiţia românească pune accentul pe efortul ce trebuie recompensat, cea

americană precizează că numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferenţă de
optică explică parţial şi diferenţa de dezvoltare între cele două ţări.

În România, prin Codul Muncii se instituie principiul negocierii salariale în cadrul regiilor
autonome şi a societăţilor comerciale ceea ce este desemnat în mod tradiţional prin conceptul de
liberalizare a salariilor. De asemenea, prin lege se stabileşte nivelul salariului minim pe economie,

150 150
cu obiectivul de protecţie socială. Salariul cuprinde: salariul de bază, adaosurile şi sporurile la
salariul de bază.

Conform legii salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi

comunicate, sub sancţiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se consideră
că un contract de muncă are, în acest aspect, un caracter confidenţial şi se încearcă, în acest fel,
protejarea întreprinderilor în competiţia pentru menţinerea salariaţilor şi evitarea situaţiilor
conflictuale ce ar rezulta din înţelegerea greşită, parţială sau neînţelegerea raporturilor contractuale.

Printre factorii externi relaţiei salariat-întreprindere de care se ţine seama în stabilirea

sistemului şi formelor de salarizare se numără:
- nevoile salariaţilor şi familiilor lor;
- nivelul general al salariilor din ţară;
- costul vieţii şi evoluţia acestuia;
- drepturile de protecţie socială;
- nivelul de viaţă al altor grupuri sociale;
- productivitatea muncii, nevoia de creştere economică, obiectivul unui grad ridicat de
ocupare a forţei de muncă;
- concurenţa între întreprinderi pe piaţa forţei de muncă;
- raportul între cererea şi oferta de personal pe categorii şi o anumită piaţă.

Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele şi formele salarizării muncii. El reglementează, totodată, condiţiile de
stabilire şi acordare a salariilor, modul de calcul, metodele şi mijloacele de transpunere în practică a
normelor.

Fiecare întreprindere poate avea un sistem propriu de salarizare, cu respectarea normelor

legale, a propriilor obiective şi în acord cu salariaţii şi sindicatele care (eventual) îi reprezintă.
Sistemul de salarizare are rolul de a antrena resursele de muncă şi a conduce la realizarea
obiectivelor întreprinderii. El depinde de resursele financiare ale întreprinderii, de strategia acesteia,
de natura activităţilor care constituie obiectul întreprinderii.

Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate

părţile interesate în raporturile de muncă. Cele mai importante sunt:
1. la muncă egală, salariu egal; aplicarea lui presupune diferenţierea salariului numai după
timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă; formal, se exclud diferenţierile
după vârstă, sex, rasă, religie, apartenenţă politică, grad de rudenie, simpatii, atenţii;
2. salariul se diferenţiază după nivelul studiilor;
3. argumente solide arată că productivitatea muncii este condiţionată de competenţa
profesională; prin acordarea unor salarii mai mari persoanelor care au o pregătire
profesională superioară se stimulează preocuparea salariaţilor pentru învăţarea continuă iar

151
151
 prin piaţa forţei de muncă se acţionează pentru îmbunătăţirea calităţii ofertei de forţă de
muncă; dacă piaţa locală sau naţională nu oferă personal cu calificarea necesară,
întreprinderile pot căuta specialişti din toată lumea (este importantă precizarea că se ţine
seama de nivelul studiilor necesare ocupării unui post, realizării sarcinilor postului, şi nu de
nivelul studiilor pe care le are efectiv ocupantul postului; dacă persoana care ocupă un post
de ospătar într-un restaurant are studii universitare, patronul restaurantului nu va fi obligat
să-i plătească salariu mai mare decât plăteşte celorlalţi ospătari care au studii medii, pentru
că postul solicită cel mult studii medii);
4. salarizarea se diferenţiază în raport cu funcţia îndeplinită; funcţiile complexe şi de
răspundere din întreprindere sunt remunerate cu salarii mai mari;
5. diferenţierea salariului în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii;
6. realizarea unui volum sporit de produse, servicii (rezultate) atrage un salariu mai mare; lipsa
erorilor, calitatea superioară a rezultatelor muncii se corelează cu un salariu mai mare, în
timp ce erorile frecvente ca şi indisciplina atrag diminuarea salariului şi chiar desfacerea
contractului de muncă;
7. diferenţierea salariului în raport de condiţiile de muncă; se acordă salarii mai mari celor care
muncesc în condiţii mai grele;
8. caracterul confidenţial al salariului;
9. indexarea salariilor; pentru atenuarea efectelor inflaţiei asupra nivelului de trai se acordă
periodic, după anumite sisteme de calcul, majorări de salariu pentru a asigura corelaţii
corecte între salarii şi preţuri, salarii şi costul vieţii şi între salarii şi productivitate.
10. creşterea salariului într-o anumită relaţie cu creşterea productivităţii muncii şi a efectelor
pozitive generate de salariat pentru întreprindere.
11. transparenţa sistemului de salarizare şi cunoaşterea acestuia de către salariaţi; în principiu,
cunoscând sistemul şi forma de salarizare ce i se aplică, orice salariat al întreprinderii
trebuie să poată determina salariul ce i se cuvine pentru o perioadă lucrată
Printre obiectivele unui sistem de salarizare se citează:
- motivarea salariaţilor de a lucra în întreprindere şi a lucra bine;
- atragerea salariaţilor buni de pe piaţa forţei de muncă (inclusiv de la concurenţi);
- menţinerea în întreprindere a salariaţilor cu rezultate favorabile întreprinderii;
- stimularea dorinţei de perfecţionare profesională a salariaţilor;
- stimularea unei competiţii pentru rezultate şi calitate între salariaţi sau colective;
- planificarea şi controlul cheltuielilor salariale;
- obţinerea unui raport cât mai bun între productivitatea muncii şi salariul mediu;
- menţinerea unui climat social pozitiv, evitarea tensiunilor şi conflictelor;
- generarea unui tablou al posibilităţilor salariale pentru fiecare angajat, sprijinirea
persoanelor în proiectarea carierei, în formularea unui orizont de aşteptare;
- construirea unui sistem obiectiv, corect, după care se recompensează persoanele

152 152
 Întreprinderea trebuie să analizeze cu mare atenţie dacă poate şi dacă este oportun să
creeze un nou loc de muncă.

Întreprinderilor mici li se recomandă să evite crearea unor noi locuri de muncă până ce nu au
epuizat toate soluţiile imaginabile de creştere a productivităţii şi intensităţii muncii salariaţilor
existenţi. În toate cazurile în care munca unei (sau unor) persoane poate fi înlocuită cu folosirea
unei maşini se recomandă această soluţie.

Întreprinderile aplică şi un sistem de premiere a salariaţilor, cu ocazii deosebite şi pentru

rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dacă se realizează pe baza evaluării
corecte a salariaţilor şi dacă sumele sunt semnificative.

Pe lângă sistemul de salarizare, întreprinderile mari, mai ales, utilizează un sistem flexibil de
avantaje acordate salariaţilor. Acesta contribuie la reducerea fluctuaţiei personalului şi reducerea
cheltuielilor pentru angajarea şi instruirea noilor salariaţi. Vârsta, educaţia, experienţa în muncă,
satisfacţia profesională, situaţia familială, sunt factori de luat în considerare la stabilirea
“pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru creşterea productivităţii, ridicarea calităţii produselor
şi construirea unui climat favorabil întreprinderii.

Principalele avantaje folosite sunt:

- reduceri de preţuri la produsele cumpărate de salariaţi din firmă;
- posibilitatea de a plăti în rate cumpărăturile de la întreprindere;
- finanţarea parţială a unor cheltuieli de pregătire, altele decât stagiile organizate de
întreprindere;
- sprijin financiar în construcţia de locuinţe şi achiziţionarea unor bunuri de folosinţă
îndelungată (împrumuturi în condiţii avantajoase);
- atribuirea în folosinţă a unei locuinţe de serviciu;
- posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv în interes personal);
- utilizarea caselor de odihnă, a bazei sportive şi alte facilităţi social-culturale;
- concedii suplimentare plătite;
- loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);
- amenajări pretenţioase ale locului de muncă;
- asigurarea unei mese gratuite pe zi (sau la un preţ subvenţionat).
Toate aceste avantaje însumează anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda în măsura în care
evaluări riguroase demonstrează că efectele pozitive cuantificate în bani depăşesc (cu mult) nivelul
cheltuielilor.

153
153
3.4.4. Coordonarea echipei

„Lucrul în echipă împarte sarcinile și dublează succesul!“

Echipa poate fi definită ca fiind un grup de oameni care:

o au pregătire, abilități și aptitudini diferite, dar complementare
o sunt motivați de același scop, valori și obiective
o lucrează împreună să atingă scopul, valorile și obiectivele (cooperează, planifică, etc.)
o comunică la un nivel înalt
o sărbatoresc împreună succesul

Toate aspectele particulare ale startului de la zero al unei afaceri trebuie să fie compensate de
cunoştinţele şi de priceperea investitorului de a selecta şi motiva oameni, deci, în mare măsură, de
instruirea şi experienţa lui în materie de personal şi de calitățile de lider.

A fi lider în cazul micilor afaceri

În mod uzual antreprenorul este singurul şef în organizaţie.

Conducerea eficace şi motivarea angajaţilor este ingredientul critic al antreprenoriatului de succes.
Activităţile care formează funcţia de lider presupun încurajarea angajaţilor să lucreze pentru
atingerea scopurilor afacerii prin comunicarea eficace a sarcinilor ce trebuie îndeplinite şi crearea
unui mediu de muncă menit să asigure susţinerea eforturilor angajaţilor şi nevoile individuale.
Antreprenorul este singurul responsabil pentru exercitarea funcţiei de lider, nu există nici un alt
cadru de management cu care să împartă responsabilitatea.
În îndeplinirea funcţiei de lider, micii antreprenori se pot confrunta cu un dezavantaj fundamental -
în condiţiile în care firma are resurse financiare foarte limitate, nu poate oferi angajaţilor salarii şi
avantaje materiale la nivelul la care le asigură firmele deja consolidate.
Chiar şi în condiţii de resurse limitate, unii antreprenori creează căi inedite de a realiza antrenarea şi
motivarea: omogenitatea grupului (vârsta, situaţia familiară), amenajări şi facilităţi pentru nevoi
personale şi sociale, gratuităţi simbolice, posibilităţi de dezvoltare şi afirmare.

154 154
Este recomandat ca antreprenorul să-şi privească angajaţii că pe nişte parteneri şi nu ca pe nişte
resurse.

Dintre valorile care intervin în relaţiile între şi cu angajaţii fac parte:

a) respectul
b) slujbe permanente
c) promovarea
d) selecția şi antrenarea
e) loialitatea

Factori motivaţionali pentru a facilita crearea și menţinere a unei organizaţii antreprenoriale

Stiluri manageriale

Pentru a decide asupra celui mai eficace stil e nevoie ca un lider să ia în considerare următoarele:

1) Structura mediului
Care sunt tradițiile şi valorile (liniile directoare nescrise) ale organizației?
2) Sarcina sau scopul
Scopul este realist şi realizabil?
Care sunt resursele şi limitele relaționate cu sarcina?
De cât timp este nevoie?
Cât timp a fost alocat?

155
155
3) Oamenii care vor fi conduşi (grupul)
Care este nivelul de maturitate al grupului?
Cât deîncrezători sunt membrii în abilitatea grupului de a realiza activitățile
propuse?
Este grupul interesat, implicat şi capabil să ia decizii?

4) Liderul
Care sunt valorile şi atitudinile sale?

Stilurile de conducere variază de la control total la permisivitate extremă. Cele mai comune stiluri
de conducere sunt:
 Stilul autoritar - restrictiv, directiv, centrat pe sarcini
 Stilul democrat - participativ, centrat pe oameni
 Stilul permisiv - laissez-faire, conducere liberă

Pentru a fi un bun manager, o persoană trebuie să aibă anumite calităţi:

a) Calităţi tehnice - o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate specializată.
b) Calităţi conceptuale - abilitatea de avea o imagine de ansamblu şi de a înţelege modul în
care părţile unei organizaţii sau a unei idei funcţionează împreună.
c) Calităţi interpersonale - abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din
interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei.
d) Calităţi de diagnosticare - abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele.
e) Calităţi analitice – abilitatea de a identifica problemele relevante sau variabile într-o
situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.
În afară de aceste abilităţi profesionale, managerul trebuie să aibă anumite calităţi personale
- dorinţa de a conduce
- dorința de a comunica
- să fie onest şi integru
- să aibă o anumită experienţă anterioară ca manager.

156 156
3.4.5. Comunicarea

Comunicarea eficientă este condiționată de înțelegerea comună a mesajului. Și asta este valabil
în orice organizație din care veți face parte.
Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

Comunicarea în cadrul firmei – comunicarea internă

Comunicarea operațională internă reprezintă întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajați în
acțiunile de înfăptuire a planului său operațional pentru realizarea obiectivului specific de activitate.
Comunicarea internă cuprinde:
• acţiunile ce au drept scop informarea personalului;
• acţiunile care vizează crearea de relaţii verticale în ambele sensuri şi orizontale în interiorul
firmei, precum şi facilitarea circulaţiei informaţiei;
• acţiunile care urmăresc obţinerea unei participări, a unei implicări, a unei dinamizări a
personalului

Comunicarea cu partenerii de afaceri – comunicarea externă

Comunicarea operațională externă face legătura organizației cu oameni și grupuri din afara ei, dar
legat de misiunea și obiectivul activității sale, respectiv cu furnizori, clienți, cu publicul.
Partenerii externi ai organizației pot fi grupați astfel:
- Parteneri economici – furnizori, cumpărători și concurenți.
- Partenerii financiari (cei de la care organizația își procură fonduri sau alte servicii financiare,
acționarii, băncile, bursa, societăți de asigurări, alte instutuții financiare).
- Partenerii sociali - comunitatea locală, opinia publică, asociațiile și sindicatele.
- Partenerii politici - autoritățile publice locale sau puterea publică centrală

Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală este generată de orice transmite un mesaj.

Managerii comunică și nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței, modului cum se îmbracă sau
cum își aranjează biroul.

157
157
Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală având și un rol
regulator și de control al acesteia.
Tipuri de comunicare nonverbală:
a) Comunicarea senzorială - se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul simţurilor
văzului, auzului, mirosului, tactil şi gustativ.
b) Comunicarea estetică - care are loc prin intermediul diferitelor fome de exprimare artistică
şi comunică diferite emoţii artistice.
c) Comunicarea bazată pe folosirea însemnelor şi a simbolurilor specifice sau statutul social

Elementele comunicării nonverbale sunt:

Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia feței, gesturi, poziția corpului
Limbajul spațiului Modul în care utilizăm spațiul personal, social, intim, public
Limbajul timpului A veni la timp sau a întârzia la o ședință, a alege sau nu să îți petreci timpul cu
cineva
Prezența personală Comunică prin vestimentație, igienă personală, accesorii vestimentare
Limbajul tăcerii Comunică aprobare, dezaprobare, păstrarea unei taine, admirație, etc.
Limbajul lucrurilor Colecțiile, obiectele de uz curent (casa, mașina, mobila)
Limbajul culorilor Culorile calde stimulează comunicarea, cele reci o inhibă
Limbajul Calitățile vocii (ritm, rezonanță, viteză de vorbire).
paraverbal Caracteristicile vocale (râs, plâns, șoptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, înălțime).

Mesajele comunicării nonverbale sunt transmise prin mimică, privire, gestică și prin elementele de
paralimbaj.

 Expresiile faciale.
- o persoană care zâmbeşte este bine dispusă şi prietenoasă,
- o persoană încruntată este indispusă şi nemulţumită
- sprâncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neîncredere sau uimire
- buzele strânse sugerează mânie
- contactul direct al ochilor arată interes,
- evitarea contactului direct al ochilor arată dezinteres/nesinceritate.

158 158
  Gesturile şi poziţia corpului
- o persoană care zâmbește este deschisă comunicării,
- o persoană ce ţine mâinile sau picioarele încrucişate este închisă pentru
comunicare.
 Vocea.
Ca şi expresiile feţei, timbrul, tonul, volumul şi ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini -
căldură, prietenie, supărare, mânie, etc.
Modulaţiile şi calitatea vocii joacă un rol semnificativ în comunicare.

Limbajul timpului, spațiului și culorii

Limbajul timpului poate fi utilizat pentru a manipula, supune şi controla sau pentru a comunica
respect şi interes.

Modul în care se poate comunica prin limbajul timpului este corelat cu:
- precizia timpului
- lipsa timpului
- timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor

Limbajul spaţiului se referă la percepţia şi utilizarea spaţiului, incluzând teritoriul şi spaţiul

personal.
În funcție de spațiul personal stabilit de un manager, de distanța pe care o alege față de interlocutor,
de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere
practicat.

Limbajul culorilor este un domeniu care îşi manifestă specificacitatea în funcţie de contextul
socio-cultural.
Culoarea, dincolo de percepţia ei afectivă, este şi o oglindă a personalităţii şi deci, influenţează
comunicarea. Culorile exprimă lucruri diferite pentru fiecare om sau cultură în parte.

Autodezvoltarea personală – instrumente și metode

Autodezvoltarea este asumarea responsabilității personale de învăţare şi dezvoltare printr-un proces

de evaluare, de reflecţie, şi luare de măsuri.
Dezvoltarea personală numită uneori și “auto-dezvoltare” se referă la studiul și practica de
îmbunătățire a productivității, carierei, relațiilor, sănătății și spiritualității, prin efortul propriu.

159
159
Factorii care intervin în procesul de autodezvoltare profesională și personală:
- Motivația
- Succesul și eșecul la nivel personal și profesional
- Încrederea în sine, obiectivele și expectanțele privind îndeplinirea lor
- Nevoia de recunoaștere și satisfacția personală la locul de muncă
- Asumanrea responsabilității propriei dezvoltări.

Metode:
- Evaluaţi-vă abilităţile de actuale şi de interes, prin teste de cariera pe suport de hârtie şi
creion, sau prin intermediul programelor de calculator care analizeaza aptitudinile şi
interesele
- Menţineți un jurnal de învăţare pentru a vă ajuta să analizați ceea ce puteți învăța din
experiența de lucru.
- Scrieți o viziune personală
- Elaborați unui plan de dezvoltare personală, care identifică nevoile de învăţare şi
obiectivele.

- Găsiți un mentor care vă poate oferi sprijini, consilia şi asista în direcţia carierei dvs.
- Citiți reviste de specialitate şi reviste comerciale la curent cu cele mai recente evoluţii în
domeniul dvs. de activitate.

Responsabilitatea socială – concept și perspective

Responsabilitate socială – CSR (Corporate Social Responsibility) – este un concept referitor la

contribuția pe care trebuie să o aibă firmele/companiile la dezvoltarea societății moderne, axat pe
responsabilitățile acestora față de oameni, societate și mediu.
Conceptul de responsabilitate socială se află în strânsă legătură cu conceptul de dezvoltare durabilă.
Pe lângă contribuția organizațiilor la societate prin crearea de locuri de muncă, impozite și efecte
economice colaterale, acestea pot, de asemenea, să dezvolte produse, servicii, metode de producție
și practici de afaceri care să contribuie la dezvoltarea societății și la protejarea mediului
înconjurător.
Standardul ISO 26000 definește responsabilitatea socială a organizațiilor.

160 160
Responsabilitatea sociala implica aplicarea unui set de principii în activitatea organizațiilor.
1. Principiul responsabilităţii = răspunderea pe care organizațiile trebuie să o manifeste pentru
impactul deciziilor și activităților proprii asupra societății, economiei și mediului
înconjurător.
2. Principiul comportamentului etic = organizațiile acționează într-o manieră responsabilă din
punct de vedere etic.
3. Principiul transparenţei = organizațiile publice și private manifestă transparență cu privire la
deciziile și activitățile proprii cu impact asupra societății, economiei și mediului
înconjurător.
4. Principiul respectului față de părțile cointeresate = manifestarea respectului, considerației și
integrarea intereselor diverselor părți cointeresate sau vizate de activitățile și deciziile
organizațiilor.
5. Principiul respectului față de statul de drept = organizațiile trebuie să respecte legile
aplicabile, să se informeze cu privire la acestea și să îi informeze pe cei responsabili la nivel
intern pentru implementarea măsurilor adecvate.
6. Principiul cooperării şi coerenţei = dovada disponibilității de cooperare a autorităților
administrației publice, companiilor și altor organizații cu alte instituţii publice şi cu alte
organizaţii ale societăţii civile cointeresate sau afectate de o anumită initiative.
7. Principiul managementului performant = organizațiile trebuie să stabilească acţiuni clare şi
eficiente pe baza unor standarde de calitate şi săa ibă capacitatea de a răspunde rapid unor
necesităţi sociale.
8. Principiul predictibilității = organizațiile și toate structurile de conducere ale acestora trebuie
să fie conștiente de responsabilitățile sociale ce revin organizației și să le aplice în mod
strategic și coerent în activitatea curentă.
9. Principiul respectului față de drepturilor omului și alte norme și standard international =
recunoașterea și respectarea drepturilor omului și a altor norme internaționale, în funcție de
specificul activităților fiecărei organizații.

161
161
Soluționarea problemelor

Cea mai importantă cauză care generează conflicte este comunicarea defectuoasă (oferirea unor
informații insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace și canale inadecvate);
Schimbul de informații corecte – în cooperare – permite fiecărei părți să aibă acces la
raționamentele și cunoștințele celeilalte, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod
sensibil.

Conflictul poate duce la:

ostilitate, amenintare, agresivitate
sau
argumente, soluții alternative, șanse mari de a rezolva problema, îmbunătățirea fluxului
informațional.

Tipuri de conflicte:
o Conflicte în interiorul unei persoane
- ordine ierarhice diferite
- incompatibilitate între valorile personale și comportamentul profesional
- sensul apartenenței și poziția în cadrul companiei
o Conflicte între persoane
- competiție profesională
- diferențe de personalitate/compartament/reacție/opinie
- ințelegeri diferite ale aceluiași subiect
- comunicare slaba
o Conflicte între o persoană și un grup
- așteptări diferite
- liderul formal în opoziție cu liderul informal
o Conflicte între diferite grupuri
- concurența

162 162
  Pași în rezolvarea conflictelor
Obținerea aprobării
Gasirea mai părților pentru a
multor soluții aplica o soluție
Separarea comună
intereselor de poziții posibile
Separea
conflictelor de
persoane

 Paşi în medierea conflictelor

Obținerea
Creearea Generarea acordului pentru
Clarificarea unei unei posibile procesul de
Stabilirea argumentelor viziuni soluții implementare
Obținerea punctului asupra fiecărei părți comune
Enumerarea aprobării căruia părțile au
punctelor părților căzut de acord
divergente

3.4.6. Siguranța locului de muncă. Sănătatea și securitatea muncii.

Sănătatea și securitatea muncii = ansamblul de activități instituționalizate având ca scop

asigurarea celor mai bune condiții în desfășurarea procesului de muncă, apărarea vieții,
integrității fizice și psihice, sănătății lucrătorilor și a altor persoane participante la procesul de
muncă

Care sunt obligaţiile angajaţilor?

Este responsabilitatea fiecărui angajat în parte să-şi protejeze sănătatea sa şi pe cea a persoanelor cu
care intră în contact la locul de muncă.

Lucrătorii trebuie:
- Să utilizeze correct utilajele, uneltele, substanţele periculoase, mijloacele de transport şi
celelalte mijloace de producţie;
- Să utilizeze correct echipamentul individual de protecţie din dotare;
- Să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor de
securitate ale echipamentelor de muncă;

163
163
 - Să informeze imediat angajatorul şi/persoanele cu atribuţii în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă despre orice situaţie ce reprezintă un pericol grav şi imminent şi
despre orice defecţiune a sistemelor de protecţie etc.

Respectarea prevederilor legale aduce beneficii tuturor:

- Protejează lucrătorii împotriva pericolelor şi riscurilor;
- Garantează integritatea corporală şi sănătatea pe întreg parcursul vieţii profesionale;
- Diminuează cheltuielile generate de accidente de muncă şi boli profesionale;
- Reduce absenteismul şi asigură stabilitatea forţei de muncă;
- Creşte productivitatea;
- Asigură competitivitatea pe piaţa unică europeană.

Investiţiile în sănătate sunt investiţii în productivitate!

Sănătatea este tot ce avem mai de preţ. De aceea, trebuie făcut orice effort posibil pentru a o proteja.
Acest lucru este valabil şi la locul de muncă şi pe bună dreptate, deoarece la serviciu ne petrecem
mai mult de o treime din zi.
Întreaga responsabilitate pentru asigurarea securităţii şi sănătăţii lucrătorilor la locul de muncă
revine angajatorilor, în conformitate cu legislaţia naţională şi europeană.

Ce poate afecta sănătatea şi securitatea lucrătorilor?

La locul de muncă pot exista multe pericole şi riscuri cauzate de diferiţi factori de influenţă, care ar
putea afecta sănătatea fizică şi psihică a lucrătorilor.
Factorii care pot influenţa sănătatea fizică a lucrătorilor derivă din:
- Mediul de muncă (zgomot, vibraţii, microclimate, iluminat etc);
- Mijloacele de producţie (maşini în mişcare, current electric, agenţi chimici periculoşi –
lacuri, vopsele, solvenţi etc.);
- Sacina de muncă (efor fizic, poziţii de lucru forţate sau vicioase, munca în schimburi,
munca monotonă, repetitive şi/sau în condiţii de izolare etc.);
- Acţiuni necorespunzătoare ale lucrătorului (nerespectarea instrucţiunilor de lucru,
neutilizarea echipamentului individual de protecţie, deplasări/staţionări în zone
periculoase etc.).
În ultimul timp, lucrătorii se confruntă cu tot mai mulţi factori care le pot influenţa starea psihică.
Factorii care conduc la afecţiuni psihosomatice constituie un risc atunci când lucrătorul este expus
pentru o perioadă mai lungă de timp sau când acesta nu le poate face faţă. Aceşti factori pot fi legaţi
de:
- Cerinţe mari la locul de muncă;

164 164
 - Conflicte;
- Tehnologia informaţiei.

Care sunt obligaţiile angajatorului?

Angajatorul are obligaţia şi responsabilitatea de a lua toate măsurile necesare pentru a proteja
securitatea şi sănătatea lucrătorilor.
Acestea include prevenirea riscurilor profesionale, asigurarea informării, consultării şi instruirii
personalului şi asigurarea mijloacelor tehnice şi organizatorice necesare.
Consultarea experţilor sau participarea lucrătorilor la luarea deciziilor nu îl exonerează pe angajator
de responsabilităţile sale.
Există un număr destul de mare de obligaţii pe care angajatorii trebuie să le respecte, dintre care
cele mai importante sunt:
- Să evalueze riscurile pentru securitate şi sănătate la toate locurile de muncă;
- Să stabilească măsuri de protecţie şi să asigure toate echipamentele de protecţie
necesare;
- Să ţină evidenţa accidentelor de muncă;
- Să asigure supravegherea medicală a lucrătorilor;
- Să ia măsurile necesare pentru acordarea primului ajutor, stingerea incendiilor şi
evacuarea salariaţilor;
- Să consulte şi să implice lucrătorii în procesul de luare a deciziilor cu privire la
securitatea şi sănătatea în muncă;
- Să informeze şi să instruiască lucrătorii cu privire la riscurile pentru securitatea şi
sănătatea lor şi măsurile de protecţie şi prevenire specific locului de muncă.

Angajatorul trebuie să implementeze măsurile pentru asigurarea securităţii şi sănătăţii la locul de

muncă, pe baza următoarelor principii generale de prevenire:
 Evitarea riscurilor
 Evaluarea riscurilor care nu pot fie evitate
 Combaterea riscurilor la sursă
 Adaptarea muncii la om
 Adaptarea la progresul ethnic
 Înlocuirea pericolelor prin non-pericole sau pericole mai mici
 Dezvoltarea unei politici de prevenire cuprinzătoare şi coerente, care să includă tehnologiile,
organizarea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile sociale şi influenţa factorilor din mediul de
muncă
 Prioritatea măsurilor de protecţie colectivă faţă de măsurile de protecţie individuală
 Furnizarea de instrucţiuni corespunzătoare lucrătorilor.

165
165
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

166 166
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

167
167
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

168 168
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

169
169
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

170 170
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

171
171
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

172 172
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

173
173
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

174 174
 CAPITOLUL IV.
GESTIONAREA RISCURILOR UNEI AFACERI

GESTIONAREA RISCURILOR UNEI AFACERI

O bună cunoaştere a mediului de afaceri intern şi extern, o conştientizare a fenomenelor, acţiunilor

şi evenimentelor care pot genera pierderi, adoptarea de comportamente prudente sunt premisele
unei activităţi de succes.
Identificarea riscului este primul pas în desfăşurarea unei afaceri pe baze conştiente, responsabile,
înţelegând prin asta procesul prin care în mod continuu şi sistematic se identifică expunerile la
factori potenţial dăunători.
Într-o afacere riscul trebuie gestionat în mod eficient. De regulă, există 4 etape în abordarea
riscurilor:
1. identificarea riscurilor
2. analiza riscurilor
3. asumarea si controlul riscurilor
4. transferul riscurilor.

Surse de risc

• finanțe buget necesar vs. buget disponibil

buget planificat vs. execuție bugetară

175
175
• management credibilitate, expertiză echipă managerială
abilități, experiența individuală
delegare autoritate, lucru în echipă

• politica firmei variabilele mediului extern

politica și strategia firmei

Activitatea antreprenorială este influențata de numeroși factori:

 La nivel macroeconomic:
- nivelul și evoluția ratei dobânzii;
- existența unor politici de stimulare a accesului la capital;
- cadrul legislativ privind antreprenoriatul.

 La nivel microeconomic:
- nivelul de competență și pregătire;
- planificarea atentă a afacerii;
- controlul financiar permanent;
- salariații;
- activitățile de marketing;
- fraudele.

Strategii de gestionare a riscului

Există 4 posibilități de acțiune:

A. Evitarea situațiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnică a banilor în cont pentru a evita
riscurile legate de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci când riscurile nu pot fi eliminate, antreprenorul trebuie să încerce
să reducă probabilitatea de apariție a unor astfel de situații.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizații - asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci când celelalte metode nu pot fi aplicate. Antreprenorul își constituie
un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potențiale, bineînțeles, pentru cazul unor pierderi de
dimensiuni destul de reduse.
Aceste metode sunt aplicate, de regula, împreună.

176 176
Metode de evaluare a riscului asociat investiţiilor
Prin analiza riscului se poate înţelege orice metodă – cantitativă şi / sau calitativă – de evaluare a
impactului riscului asupra alternativelor decizionale.
Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt:
 Analiza sensibilităţii rezultatelor
- Este cea mai recunoscută şi mai utilizată tehnică pentru măsurarea riscului
- Se aplică atât pentru analiza riscului costului, cât şi a veniturilor, după ce s-au
realizat primele estimări ale acestora.
- constă în modificarea unuia sau mai multor elemente componente ale venitului (adică
preţ de vânzare, cantitate vândută) sau costului (costul materiilor prime şi
materialelor, al forţei de muncă, al utilităţilor) într-un sens favorabil sau nefavorabil
pentru un obiectiv de investitii, cu scopul de a stabili limitele în care acesta rămâne
rentabil.
 Analiza punctului critic
- Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau
activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile
- Se poate calcula atât fizic cât si valoric, dacă se pot delimita cheltuielile în fixe şi
variabile
 Metoda scenariilor
- Elaborarea deciziilor cu metoda scenariilor se bazează pe faptul că, în deciziile
strategice, pentru a nu fi vulnerabile la apariţia unor evenimente neprevăzute, este
necesară considerarea mai multor evoluţii posibile ale “stărilor naturii” şi proiectarea,
în consecinţă a unui număr de variante de acţiune corespunzătoare.
- Această metodă ia în considerare atât sensibilitatea indicatorilor la variaţii ale
factorilor “cheie”, cât şi valorile acestora în 3 situaţii: optimistă, pesimistă şi cea mai
probabilă.
 Analiza riscului prin simulare
- Scopul acestei analize este de a înlătura inconvenientul utilizării unei singure valori
(pesimiste, optimiste sau cea mai probabilă) prin luarea în calcul a aspectului
probabilistic al variaţiei elementelor fluxurilor de costuri si/sau venituri.
- Considerată ca una dintre cele mai complexe şi eficiente metode de analiză a riscului
în proiectele de investiţii, tehnica simulării are o aplicabilitate mai redusă în special
în firmele de dimensiuni mici şi mijlocii datorită faptului că necesită cunoştinţe de
specialitate şi produse informatice specializate.

177
177
Prevenirea fraudelor

Un cod de conduită bine aplicat constituie unul dintre cele mai importante mecanisme de
comunicare către angajați a standardelor acceptabile de activitate și de a atrage atenția asupra
angajamentului asumat de management pentru respectarea integrității.
Un program de comunicare și training atent planificat va spori înțelegerea salariaților asupra
obligațiilor pe care le au privind controalele asupra fraudei și abaterilor profesionale.
Recunoașterea semnelor de avertizare timpurie asupra posibilelor fraude. Semnale de alarmă
ce trebuie urmărite de management: schimbări în comportamentul angajatului, schimbări în stilul de
viață, dependența de droguri, de jocuri de noroc, concedii neefectuate.
Crearea unui sistem intern de control adecvat cu funcție de prevenire și detectare a fraudelor și
care să urmărească: respectarea principiului de segregare a funcțiilor, verificarea personalului în
ceea ce privește calificarea, competența, educația, istoricul celorlalte locuri de muncă, evaluarea
periodică a performanțelor, efectuarea concediilor, accesul la bunurile societății, compararea datelor
contabile cu existența lor fizică.
O evaluare amplă a riscului de fraudă și de abatere profesională ajută managementul să
înțeleagă riscurile unice cu care se confruntă compania lor, să identifice golurile sau deficiențele în
controale și să elaboreze un plan pentru identificarea resurselor și controalelor adecvate.

Asigurarea ca instrument de transfer al riscurilor

Este preferată de managerii firmelor în virtutea aversiunii lor față de risc. Ei doresc să transfere
riscul societății de asigurări, risc ce poate afecta indicatorii financiari de a căror evoluție răspund în
fața acționarilor.
Asigurarea afacerii este în fapt un pachet de asigurări.
- asigurarea de bunuri.
- asigurarea datorată întreruperii activității, întrerupere cauzată de faptul că bunurile au
fost distruse.
- plata creditelor bancare pe care firma le are de plătit. Și acest risc se preia de către firma
de asigurări.

178 178
 Avantaje
 evită riscul unei capitalizări insuficiente și al unei crize de lichidități
 oferă servicii în domeniul evaluării riscului, al prevenirii și al lichidării daunelor
 se poate antrena un efect de mediere fiscală dacă firma apelează la autoasigurarea riscurilor

Lichidarea afacerii, falimentul

Într-o economie competiţională, existenţa şi viabilitatea unei afaceri sunt legate de risc, în măsura
în care rezultatele prezente şi viitoare se află sub influenţa unor evenimente neaşteptate.
Eșecul nu este ceva neobișnuit în afaceri.
Mult prea multe dintre eșecurile antreprenoriale se datorează extinderii sau diversificării activității
în zone în care antreprenorii nu au experianța și cunoștințele necesare.
Se recomandă ca antreprenorii să fie cât mai focalizați pe afacerea lor, pe afacerea pe care o cunosc,
pentru care sunt pregătiți, unde pot avea succes.
Insolvența, ca etapă intermediară gândită pentru protejarea antreprenorului, dar și pentru a da
posibilitatea de restructurare a afacerii, îl protejează pe antreprenor și afacerea sa numai împotriva
creditorilor, nu și împotriva concurenței.
Mulți antreprenori sunt atât de convinși că afacerea lor nu are cum să eșueze încât nu realizează că
lucrurile merg foarte rău decât mult prea târziu. Prin urmare, este recomandat să se intervină cât mai
rapid atunci când situația se deteriorează, poate chiar să se declare în mod voluntar insolvența.
Uneori, insolvența dă o relativ bună forță de negociere cu creditorii, în ideea restructurării eficiente
a firmei, întrucât, puși în fața posibilității de a nu mai recupera niciun ban în cazul falimentului, unii
creditori pot accepta anumite diminuări ale sumelor datorate.
Apelarea la insolvență trebuie făcută înainte de a nu mai avea deloc cash sau încasări, pentru că
dacă se ajunge în această situație în care practic firma nu mai realizează deloc venituri, e greu de
crezut că se va mai putea face o restructurare și atunci firma va intra direct în faliment.

179
179
Vânzarea afacerii

Majoritatea firmelor care îşi desfăşoară activitatea fac parte din categoria firmelor mici şi mijlocii.
Proprietarii lor sunt gata de multe ori să renunţe la ele din următoarele motive:
- se retrag din activitate;
- doresc să se bucure de avantajele materiale obţinute în urma afacerii;
- se decid să utilizeze profiturile obţinute pentru deschiderea unei alte firme;
- nu găsesc succesori calificaţi care să loc preia responsabilităţile.
Un motiv nu foarte bun de a vinde o afacere este atunci când antreprenorul nu reușește să o facă să
funcționeze profitabil și încearcă să găsească pe altcineva care să o preia. De obicei, asemenea
tranzacții nu au valoare mare și nici nu au cele mai bune premise de succes în viitor pentru afacerea
tranzacționată astfel.
Antreprenorul va accepta să înstrăineze afacerea în una dintre următoarele situaţii:
- a găsit cumpărătorul potrivit care are acelaşi punct de vedere cu el faţă de direcţia pe care trebuie
să o imprime firmei
- termenii vânzării sunt avantajoşi, prețul, condiţiile de plata şi alte facilităţi acordate angajaţilor îl
vor determina să renunţe mai uşor la firmă.

180 180
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

181
181
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

182 182
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

183
183
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

184 184
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

185
185
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

186 186
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

187
187
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

188 188
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

189
189
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

190 190
 CAPITOLUL V.
EGALITATEA DE ŞANSE. DEZVOLTAREA
DURABILĂ. INOVARE SOCIALĂ

5.1. Egalitatea de șanse

Egalitatea de șanse este conceptul conform căruia toate fiinţele umane sunt libere să-şi dezvolte
capacităţile personale şi să aleagă, fără limitări impuse de roluri stricte; faptul că diferitele
comportamente, aspiraţii şi necesităţi ale femeilor şi bărbaţilor sunt luate în considerare, evaluate şi
favorizate în mod egal, înseamnă că femeile şi bărbaţii se bucură de aceeaşi libertate de a-şi realiza
aspiraţiile.

Termeni specifici

În aplicarea principiilor egalității de șanse vei întâlni mai mulți termeni specifici pe care este bine să
îi știi:

1. Dizabilitatea (disability):
Termenul general pentru pierderile sau devierile semnificative ale funcţiilor sau structurilor
organismului, dificultăţile individului în executarea de activităţi şi problemele întâmpinate prin
implicarea în situaţii de viaţă, conform Clasificării Internaţionale a Funcţionării Dizabilităţii şi
Sănătăţii.

2. Discriminare (discrimination):
A diferenţia sau a trata diferit două persoane sau două situaţii, atunci când nu există o distincţie
relevantă între acestea sau de a trata într-o manieră identică situaţii care sunt în fapt diferite.

191
191
Directivele europene anti-discriminare interzic atât discriminarea directă, cât şi discriminarea
indirectă şi dau aceeaşi definiţie a discriminării.

3. Discriminare directă:
Diferenţa de tratament a unei persoane în defavoarea acesteia, datorită apartenenţei sale la un
anumit sex sau datorită gravidităţii, naşterii, maternităţii ori acordării concediului paternal;

4. Discriminare indirectă:
aplicarea de prevederi, criterii sau practici, în aparenţă neutre, care, prin efectele pe care le
generează, afectează persoanele de un anumit sex, exceptând situaţia în care aplicarea acestor
prevederi, criterii sau practici poate fi justificată prin factori obiectivi, fără legătură cu sexul;

5. Prejudecată:
„Judecata care nu are o justificare raţională şi care, de obicei, este eronată; opinie în general
peiorativă, fără verificare sau control critic”. Complexul de aşteptări şi judecăţi care preced şi
marchează acţiunea vizavi de un grup, formează prejudecăţile. Acestea nu sunt generalizări ale unor
experienţe individuale, ci reprezentări mentale care conduc la evaluări pe baza cărora se
configurează o anumită atitudine.

6. Stereotipurile, stereotipiile:
Impresii, credinţe generalizate despre un grup social, atribuite fiecărui individ considerat membru al
respectivului grup. Ele sunt dobândite prin socializare, ca scheme simplificatorii de gândire, gata
formate care, deşi au rolul de „economie a gândirii” ne amprentează cu nişte clişee mentale de care
greu ne putem elibera.

7. Hărţuire sexuală:
Orice formă de comportament în legătură cu sexul, despre care cel care se face vinovat ştie că
afectează demnitatea persoanelor, dacă acest comportament este refuzat şi reprezintă motivaţia
pentru o decizie care afectează acele persoane.

8. Măsuri stimulative sau discriminare pozitivă:

Acele măsuri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a egalităţii de
şanse între femei şi bărbaţi şi care nu sunt considerate acţiuni de discriminare.

9. Munca de valoare egală:

Activitatea remunerată care, în urma comparării, pe baza aceloraşi indicatori şi a aceloraşi unităţi de
măsură, cu o altă activitate, reflectă folosirea unor cunoştinţe şi deprinderi profesionale similare sau
egale şi depunerea unei cantităţi egale ori similare de efort intelectual şi/sau fizic.

192 192
10. Tratament discriminatoriu:
Orice excludere, restricţie ori diferenţă de tratament, direct sau indirect, între femei şi bărbaţi”,
tratamentul diferenţiat aplicat unei persoane în virtutea apartenenţei, reale sau presupuse a acesteia
la un anumit grup social.

11. Egalitate de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi:

„Luarea în considerare a capacităţilor, nevoilor şi aspiraţiilor diferite ale persoanelor de sex
masculin şi, respectiv, feminin şi tratamentul egal al acestora”, conform art. 1, alin. 2 din Legea nr.
202/19.04.2002 privind egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi.

12. Principiul egalităţii de tratament reprezintă:

„Lipsa oricărui tratament discriminatoriu, direct sau indirect, pe criteriul de sex, în special prin
referirea la starea civilă sau familială”, conform art. 2, punctul b) şi c) din Ordonanţa de Urgenta nr.
67/27.06.2007.

Măsuri minime de egalitate de şanse:

În calitate de viitor antreprenor trebuie să respecți prevederile legislaţiei cu privire la egalitatea de

şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în domeniul muncii, egalitate de şanse şi nediscriminare
şi să luaţi în considerare în implementarea proiectului toate politicile şi practicile prin care să nu se
realizeze nicio deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, indiferent de: rasă, naţionalitate, etnie,
limbă, religie, categorie socială, convingeri, gen, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică
necontagioasă, infectare HIV, apartenenţă la o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu
care are ca scop sau efect restrângerea, etc.

Aplicarea principiilor egalităţii de şanse şi gen se pot face către:

1. Publicul tău ţintă:
Nu uita: indiferent cine doreşte să cumpere produsele sau serviciile tale, trebuie să ţii minte că au
drepturi egale şi au dreptul la demnitate, egalitate de tratament, de viaţă independenta şi de
participarea deplină în societate.
2. Angajaţii tăi:
Nu uita: Codul Muncii (şi nu doar el) este documentul care te îndrumă în domeniul angajării de
resurse umane.
În ceea ce priveşte resursele umane va trebui să ţii cont de:

193
193
  Evitarea discriminării în selectarea personalului

 Dezvoltarea unei culturi care valorifică egalitatea

 Formarea persoanelor din funcțiile de conducere pentru a promova cultura

egalității

 Evitarea discriminării în procesul de selecție

Domeniile cheie de acțiune în procesele de selecție și care descriu unele dintre cele mai bune
practici de selecție pentru realizarea egalității de șanse între femei și bărbați în ocuparea unui loc de
muncă sunt:
a. Lărgirea și varierea metodelor de recrutare: utilizarea unei rețele mai largi pentru
identificarea candidaților potriviţi pentru un loc de muncă (indiferent dacă aceşti candidaţi sunt
femei, bărbaţi, persoane cu handicap sau de alte etnii etc.), prezentarea ofertelor de muncă într-o
varietate de surse netradiționale care să combine oferta scrisă cu contactul personal.
b. Colaborarea cu organizațiile care promovează egalitate de şanse şi nediscriminarea la locul
de muncă: aceste organizații pot fi o sursă suplimentară de extindere a pieței muncii cu personal
calificat.
c. Nediscriminarea în evaluarea candidaților: considerarea candidaților femei/persoane cu
handicap/persoane de alte etnii etc. care aplică pentru o anumită poziție ca pe o oportunitate de a
promova diversitatea. Evită stereotipurile şi prejudecăţile.
d. Evaluarea candidaților pe baza unor criterii clare și obiective: pentru a evita aceste
prejudecăți este important ca procesul de selecție să se bazeze pe criterii obiective și profesionale.

 Promovarea unei culturi a egalității de șanse

Este important să se creeze o cultură care acceptă și sprijină toate persoanele indiferent de sex, rasă,
etnie, grad de handicap etc. Pentru a stimula această cultură, toți membrii organizației începând cu
TINE, în calitate de manager, și angajații ar trebui să beneficieze de o formare specifică pe teme
privind egalitatea de șanse.
Câteva tips-uri
a. Programe de sensibilizare: tu, ca manager, trebuie să fii conștient de toate beneficiile pe care le
poate genera gestionarea resurselor umane de gen feminin la locul de muncă sau a beneficiilor
legate de angajarea persoanelor cu dizabilităţi.
b. Diseminarea beneficiilor pe care le implică egalitatea de şsanse şi gen: numeroase articole de
cercetare arată că promovarea egalității de șanse și a diversității în organizații atrage numeroase
beneficii cu efect pozitiv în cinci domenii:

194 194
→ Reducerea costurilor – diminuarea schimbărilor de personal presupune o reducere
considerabilă a costurilor.
→ Selectarea și menținerea talentelor: descoperă talentele din firma ta, arată flexibilitate şi ai
șanse mari de atragere și menținere a acestor talente.
→ Marketing: fii tot timpul atent la imaginea firmei vis-a-vis de publicul tău ţintă.
→ Inovare: mai multe studii efectuate au arătat că multe companii organizează în mod strategic
echipe mixte pentru a promova creativitatea și identificarea unor soluții noi la probleme vechi.
→ Flexibilitate: este foarte probabil ca flexibilitatea politicilor de personal să crească flexibilitatea
organizației în procesul de adaptare la schimbările de pe piață. O companie care pune în aplicare
metode flexibile și mai puțin standardizate își încurajează în acelaşi timp angajații și angajatele să
fie mai flexibile cu clienții săi.

 Formarea persoanelor din funcțiile de conducere pentru a promova cultura

egalității

Câteva tips-uri
a. Prezentarea principiului egalității de şanse şi gen în viziunea companiei: aceasta presupune
includerea principiului egalității în misiunea organizației redactată în mod formal. Astfel o
companie care promovează egalitatea de șanse ar trebui să includă în misiunea sa o frază precum:
misiunea companiei constă în crearea unei atmosfere de justiție și egalitate care să includă toți
angajații și care să facă compania mai competitivă. O astfel de viziune articulează obiectivele
organizației de o manieră în care acestea vor fi orientate nu numai către viitorul organizației ci și
către rolul pe care îl au angajații în cadrul ei. Această viziune este concepută ca o dorință de a crea
un viitor mai bun pentru toți.

În România, Legea 202/2002 prevede că obligativitatea promovării egalităţii între femei şi bărbaţi
revine şi instituţiilor publice de cultură şi altor structuri şi formaţiuni care promovează cultura sub
orice formă. Acestea trebuie să asigure în mod nediscriminatoriu condiţiile necesare de manifestare
şi de valorificare a aptitudinilor persoanelor indiferent de sex precum şi tratamentul egal al acestora
în domeniul creaţiei culturale.

195
195
Inovarea socială

Inovarea socială înseamnă dezvoltarea de noi idei, servicii și modele pentru a răspunde mai
bine la problemele sociale existente sau viitoare. Inovarea socială presupune implicarea mai
multor actori publici și privați, inclusiv societate civilă, pentru a îmbunătăți serviciile sociale
existente.

Inovarea socială va juca un rol crucial în a răspunde unor întrebări cheie:

- Cum te adresezi provocărilor sociale, efectiv și eficient, cu un buget restrains?
- Cum arată investițiile sociale strategice și cum pot fi ele susținute de politicile sociale?
- Cum sunt susținuți oameni să învețe pe tot parcursul vieții pentru a duce o existență
adecvată, într-o lume în continuă schimbare?
- Cum pot parteneriatele inovative să aducă resurse private și non-guvernamentale
pentru a complete finanțarea publică?

Dezvoltarea durabilă

”Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmărește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a
compromite posibilitățile generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi.” (Comisia
Mondială pentru Mediu și Dezvoltare, în Raportul Brundtland)

Este un concept relativ nou, care își dorește să promoveze progresul economic și cel social,
fără a pune în pericol echilibrul natural al planetei.

Dezvoltarea durabilă a devenit un obiectiv politic al Uniunii Europene începând cu Tratatul

de la Maastricht (1997), mai apoi fiind adoptată Strategia de Dezvoltare Durabilă a Uniunii
Europene, în 2001, la Goteborg.

Patru obiective cheie au fost identificate:

1. Protecția mediului, prin măsuri care să disocieze creșterea economică de impactul
negativ asupra mediului;
2. Echitatea și coeziunea socială, prin respectarea drepturilor fundamentale ale omului,
diversității culturale, egalității de șanse și prin combaterea oricărui fel de discriminare;

196 196
 3. Prosperitatea economică, prin promovarea cunoașterii, inovării și competitivității
pentru asigurarea unor standarde de viață ridicate și a locurilor de muncă mai bine
plătite;
4. Îndeplinirea responsabilităților internaționale ale UE, prin promovarea instituțiilor
democratice în slujba păcii, securității și libertății, a principiilor și practicilor dezvoltării
durabile pretutindeni în lume.
România, în calitate de stat membru, a finalizat propria Strategie Națională pentru
Dezvoltare Durabilă, strategie care ține cont de aceste obiective și principii.

Cum se transpune acest concept la nivelul unei afaceri? Încă din etapa de planificare a ei,
este important ca antreprenorul să își răspundă la întrebări precum:

 Cum ar putea deveni această afacere eficientă din punct de vedere energetic?

Răspunsul la această întrebare îl va ajuta atât să se asigure de protecția mediului, cât și de

economisirea de resurse financiare. Răspunsul ar putea fi, de exemplu, în direcția utilizării unei
surse alternative pentru energie sau căldură (poate panouri solare termice sau fotovoltaice), soluții
tehnice pentru economisirea energiei (izolarea termică, utilizarea echipamentelor cu consum redus
de energie, senzori care eficientizează iluminatul electric etc.), dar și în direcția dezvoltării și
implementării de proceduri interne privind eficientizarea utilizării de energie (echipamente oprite
sau lăsate pe modul de economisire a energiei atunci când nu funcționează, pornirea lor doar atunci
când este nevoie și închiderea peste noapte etc.)

 Cum ar putea folosi eficient tehnologia pentru eficientizare și dezvoltare durabilă?

Accesul la tehnologie este unul dintre cele mai mari beneficii de care se poate bucura acum o
afacere. Câteva modalități de utilizare a acesteia în direcția dezvoltării durabile ar fi utilizarea
informației pe suport electronic, mai degrabă decât pe hârtie, dacă nu este necesar ca această
informație să fie neapărat imprimată. Astfel economisim energie, spațiu și nici nu producem
deșeuri. O altă posibilitate este utilizarea soluțiilor de teleconferință în relația cu clienții, furnizorii
sau angajații, pentru a economisi timp, resurse financiare, dar și a polua mai puțin decât prin
deplasarea cu mașina, de exemplu.

 Cum poate proteja mediul înconjurător prin măsuri specifice în această direcție?

Este important pentru o afacere să fie responsabilă față de mediul înconjurător, să folosească resurse
doar atât cât este necesar, fără a le risipi și să aibă un impact pozitiv asupra acestuia. În cazul în care
afacerea presupune utilizarea echipamentelor care poluează, este important în primul rând să
respecte reglementările legislative specifice, iar mai apoi să depună eforturi proactive pentru a

197
197
reduce cât mai mult poluarea prin identificarea de soluții sau procese tehnologice tot mai eficiente.
O altă provocare este legată de deșeurile rezultate în urma activității afacerii. Și aici vorbim despre
reglementări, dar din nou proactivitatea și inițiativele de colectare selectivă sau reciclare depind
mult de viziunea și atitudinea antreprenorului față de mediul înconjurător și durabilitate.

 Cum ar putea fi această afacere responsabilă și față de comunitate?

O afacere este responsabilă față de sine și asociați (scopul ei este să crească și să genereze profit),
față de mediul înconjurător (e important să privească rațional și rezonabil resursele pe care le
utilizează, fără a periclita accesul generațiilor următoare la ele), dar și față de comunitatea din care
face parte. Alături de avantajele de business (angajați mai motivați, clienți mulțumiți, investitori
mai încântați), a fi un ”bun cetățean” pentru comunitate poate deveni un obiectiv pe termen mai
lung al unei afaceri. Pentru a avea un echilibru între afacere și comunitate, e important ca ele să
crească împreună.
Responsabilitatea față de comunitate se poate materializa prin inițiative sociale, culturale, de mediu
sau de sănătate implementate singur sau în parteneriat cu o organizație sau grup de inițiativă locală,
cu scopul de a participa la dezvoltarea comunității.

Acestea sunt câteva aspecte și întrebări care îl pot ajuta pe un antreprenor să fie mai
responsabil față de afacerea lui, de mediul înconjurător și de societate și comunitatea în care
trăiește. Implementarea lor duce la echilibrul între aspectele legate de mediu, coeziunea socială și
creșterea economică, ingredientele de bază ale conceptului de dezvoltare durabilă.

198 198
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

199
199
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

200 200
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

201
201
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

202 202
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

203
203
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

204 204
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

205
205
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

206 206
 CAPITOLUL VI.
NORME LEGISLATIVE

 Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, cu modificările și completările ulterioare

 OUG nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către persoanele fizice
autorizate, întreprinderi individuale și familiale, cu toate modificările și completările ulterioare

 Legea nr. 227/2015 privind Codul fiscal, cu modificările şi completările ulterioare

 Legea nr. 207/2015 privind Codul de procedură fiscală, cu modificările şi completările

ulterioare

 Legea 53/2003 privind Codul Muncii, cu modificările și completările ulterioare

 Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităţilor la înregistrarea în registrul comerţului a

persoanelor fizice, asociaţiilor familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora,
precum şi la autorizarea funcţionării persoanelor juridice

 Ordonanţă de urgenţă nr. 6 din 2 februarie 2011 pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării
microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri

207
207
 MODEL DE PLAN DE AFACERI

208 208
Numele firmei: SOCIETATEA XXX

Codul unic de inregistrare: XXXXXXX

Forma juridică de constituire: S.R.L.

Data înfiinţării/Număr Registrul

XXXXXXXXX/ JXX/XX/20XX
Comerţului:

Activitatea principală a societăţii şi

2562
codul CAEN al activităţii principale:

Codul CAEN al activităţii pentru care

2562
se solicită AFN:

Activitatea Codului CAEN pe care se

solicită AFN/AFN şi credit bancar Producție
este:

Natura capitalului social

Privat
(%)

Roman 100
Natura capitalului social: 200 lei
Strain 0

Valoarea capitalului:

LOCALITATEA X, Str. ………… X,

Adresa solicitant:
nr. ………….

Județul: Iasi

Nr. Telefon: 0XXXXXXX

Nr. fax: -

Adresa de e-mail: XXXXXX@gmail.com

Persoana de contact: XXXXXXX

Conturi bancare deschise la:

209
209
Detalii pentru dosarul nr. Date generale / Cerere de finantare

1 / 32

SOCIETATEA XXX

Asociati, actionari principali:

Categorie IMM:

Conform prevederilor Legii nr 346/2004.

Micro

Prezentarea societăţilor din grup: Daca societatea aplicanta face parte dintr-un grup, pentru fiecare
societate din grup se vor prezenta următoarele informaţii: denumire, CUI, legături

cu societatea ce solicita AFN - Dacă este cazul - NU ESTE CAZUL

Nume si prenume / Domiciliu / sediul societatii denumire

XXXXXXX YYYYYYYYYY

Pondere in capital social %

sat LOCALITATEA X, com. LOCALITATEA X, jud. Iasi 50

STR XXXXX, jud. Iasi 50

Se descarcă Anexa 3 Cererea tip de acord de principiu pentru finanțare, se completează,

semnează și se urcă cu browse.

Cerere de finanțare completată (anexa 3) DA

Se descarcă Declaraţia privind încadrarea întreprinderii în categoria întreprinderilor mici şi

mijlocii (Anexa 5 obligatoriu si 6 după caz (dacă mai aveți alte firme) , se completează,
semnează și se urcă în aplicație)

210 210
Anexa 5 DA Anexa 6 DA

Se descarca Declaraţia de minimis (anexa 2 la prezenta Procedură ) se completează, semnează

și se urcă în aplicație

Anexa 2 Copie CI Reprezentant legal/imputernicit Copie CUI Imputernicire (daca este cazul)

DA DA DA Fisierul nu este incarcat

2 / 32

SOCIETATEA XXX

2. Viziune, strategie

În acest capitol de început încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări: A. Care este

esenţa afacerii ? Ce anume va genera bani şi profit ?

Investitia propusa vizeaza infiintarea unei capacitati de productie a elementelor constructive

realizate prin prelucrarea metalelor,activitate ce se incadreaza in codul CAEN 2562-Operatiuni de
mecanica generala. Activitatea de prelucrare consta in taierea, sudarea, fasonarea si finisarea
metalelor pentru obtinerea produselor finite, respectiv elemente de gard metalic.Politica de piata va
fi una precauta, conceputa in directa corelare cu capacitatea de productie, dimensiunea cererii si
reactia concurentei.

La debut productia va fi adresata pietei locale (piata judetului Iasi), iar in timp se doreste atat
diversificarea productiei (ca reactie la cererea specifica a pietei), cat si extinderea pietei la nivel
regional sau chiar national, in functie de cresterea capacitatii logistice si de productie, astfel incat
abordarea acestor piete sa poata fi realizata intr-o maniera sustenabila atat din punct de vedere
cantitativ cat si calitativ a produselor ofertate.

SOCIETATEA XXX SRL isi propune, prin accesarea acestei finantari nerambursabile, sa realizeze
un flux de productie de un nivel tehnologic ridicat, prin achizitia de masini si unelte de ultima
generatie (in cea mai mare parte tehnica moderna si utlaje a caror tehnologie de productie nu este
mai veche de trei ani). Dotarea cu echipamente moderne va crea pentru SOCIETATEA XXX un
avantaj, in raportat la concurentii directi, rezultat din calitatea si randamentul superioare ale
produselor proprii.

Un factor important in reusita proiectului propus il reprezinta experienta relevanta a

administratorilor firmei SOCIETATEA XXX SRL in accesarea si implementarea a numeroase
proiecte cu finantare nerambursabila, dl. XXXXXXX fiind implicat in mamagementul mai multor
astfel de proiecte finalizate cu succes, asa cum reiese din cap. 3, sectiunea Management a
prezentului Plan de afaceri.

211
211
Solicitantul isi propune ca pe termen lung sa devina un furnizor consacrat si de referinta pe piata
locala a confectiilor metalice si sa puna bazele dezvoltarii sale pentru extinderea cotei de piata si
dezvoltarea sa cel putin la nivelul Regiunii Nord-Est, intentionand sa devina un reper relevant in
privinta calitatii produselor, a corectitudinii raportului pret/calitate si a conduitei profesionale.

3 / 32

B. Unde vrei să ajungi într-un interval de 3 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!

SOCIETATEA XXX

Abordarea pietei de profil, intr-o maniera realista, la standarde de calitate superioare si un climat
constant de profesionalism, prin stimularea parteneriatelor solide pe termen lung, bazate pe o relatie
comerciala de tip “win-win”, vor duce in timp la cristalizarea unei opinii general pozitive,
adjudecarea unei pozitii de piata relevanta precum si castigarea unei reputatii ce va transforma
oferta SOCIETATEA XXX S.R.L. intr-un reper de piata consacrat.

Obiective (Indicatori U
2018 2019 2020
țintă) M

Le
Cifra de afaceri: 411.603 432.180 453.789
i

Le
Profit 126.297 149.775 159.013
i

N
Număr de salariaţi 2 2 2
r

C. Care sunt "punctele tari" care te determină să crezi că vei avea succes? (ex: cunoştinţe
tehnologice, cunoştinţe de management şi marketing, cunoştinţe de piaţă, pregătire în
domeniu, experienţa în domeniu (ca angajat al unor firme din domeniu), locaţia proiectului,
capital, relaţii, capacitate de muncă, flexibilitate).

Puncte tari: 1. Dotarea cu tehnologie moderna, utilaje noi ce asigura productivitate ridicata cu
costuri mai mici si calitate superioara; 2. Costuri administrative si cu forta de munca scazute
datorita amplasarii investitiei in mediul URBAN; 3. Pregatirea superioara a asociatilor in domeniul
managementului, marketingului si a implementarii de proiecte cu finantare nerambursabila; 4.
Necesitati reduse privind investitia privind asigurarea utilitatilor necesare procesului productiv
(acestea fiind deja existente); 5. Buna cunoastere a pietei; 6. Existenta unui portofoliu relational
bine dezvoltat; 7. Acces la infrastructura de baza modernizata (drumuri si utilitati); 8. Localizarea
investitiei in proximitatea municipiului Iasi.

4 / 32

212 212
SOCIETATEA XXX

Puncte slabe:

1. Lipsa pregatirii in domeniu a asociatilor; 2. Lipsa experientei in domeniu a asociatilor; 3.

Statutul de “nou intrat” pe piata confectiilor metalice; 4. Lipsa unui show-room pentru prezentarea
produselor.

Oportunitati: 1. Cresterea semnificativa a numarului de constructii din spectrul civil; 2.

Scalabilitatea activitatii propuse; 3. Diversificarea tipologiei de produs; 4. Adresabilitatea ridicata
a productiei catre pietele regionale, nationala sau chiar de export (valorificarea proximitatatii cu
Republica Moldova si Ucraina).

Amenintari: 1. Inpredictibilitatea legislatiei din domeniul fiscal; 2. Influienta sezonalitatii din piata
constructiilor civile; 3. Fluctuatiile cursului valutar; 4. Lipsa fortei de munca calificate; 5.
Instabilitatea fortei de munca;

5 / 32

SOCIETATEA XXX

6. Competitia cu produsele ieftine si de slaba calitate produse in afara Comunitatii Europene.

D1. Activităţi necesare implementării proiectului

Pentru implementarea proiectului se vor desfasura urmatoarele activitati:

1. Asigurarea spatiului productiv (etapa deja realizata prin incheierea contractului de comodat intre
dl. XXXXXXX si S.C. SOCIETATEA XXX S.R.L., pentru un spatiu tip ”hala”in suprafata de
290m2, dotat cu urmatoarele utilitati: energie electrica (bransament trifazat), apa curenta (din sursa
proprie, pespectiv put forat) si bazin vidanjabil etansat;

2. Elaborarea documentatiilor tehnice pentru obtinerea avizelor, acordurilor si autorizatiilor,

conform prevederilor legale in vigoare specifice domeniului de activitate propus prin proiect, de la
institutiile cu atributii in acest sens si obtinerea acestora;

3. Amenajarea spatiului, prin igienizare, reparatii usoare si pregatire in vederea amplasarii dotarilor
necesare procesului de productie; 4. Dotarea spatiului administrativ cu mobilier si tehnica de calcul
(asigurata prin contractul de comodat); 5. Achizitionarea utilajelor si echipamentelor propuse in
prezentul proiect, receptionarea si punerea in functiune a acestora; 6. Asigurarea utilajelor si
echipamentelor achizitionate in cadrul proiectului;

213
213
7. Angajarea personalului propus in prezentul proiect; 8. Instruirea personalului; 9. Aprovizionarea
cu materii prime necesare procesului de productie; 10. Realizarea website-ului SOCIETATEA
XXX si promovarea acestuia in mediul on-line; 11. Inceperea productiei.

D2. Menționați activitățile relevante pe care le veți întreprinde în cadrul duratei de

implementare a proiectului cuprinsă între momentul intrării în vigoare a acordului de
finanţare și momentul depunerii ultimei cereri de plată/rambursare.

Etapa I - Pregatirea spatiului si autorizarea activitatii

6 / 32

SOCIETATEA XXX

a. Semnarea contractului de finantare - luna septembrie 2017 (luna 1 de implementare);

b. Asigurarea spatiului productiv - luna octombrie 2017 (luna 2 de implementare);

c. Elaborarea documentatiilor tehnice pentru obtinerea avizelor, acordurilor si autorizatiilor,

conform prevederilor legale in vigoare specifice domeniului de activitate propus prin proiect, de la
institutiile cu atributii in acest sens si obtinerea acestora - lunile octombrie - noiembrie 2017 (lunile
2 si 3 de implementare);

d. Amenajarea spatiului - lunile octombrie - noiembrie 2017 (lunile 2 si 3 de implementare);

Etapa II - Dotarea spatiului si asigurarea fluxului tehnologic: a. Dotarea spatiului administrativ -

lunile noiembrie - decembrie 2017 (lunile 3 si 4 de implementare); b. Achizitionarea utilajelor si
echipamentelor - lunile noiembrie - decembrie 2017 (lunile 3 si 4 de implementare); c. Realizarea
website-ului SOCIETATEA XXX - lunile octombrie - decembrie 2017 (lunile 2, 3 si 4 de
implementare); d. Asigurarea utilajelor si echipamentelor - luna decembrie 2017 (luna 4 de
implementare).

Etapa III - Angajarea si pregatirea personalului: a. Angajarea personalului - lunile noiembrie -

decembrie 2017 (lunile 3 si 4 de implementare); b. Instruirea personalului - luna decembrie 2017
(luna 4 de implementare).

Etapa IV - Aprovizionare cu materii prime si inceperea productiei: a. Aprovizionarea cu materii

prime - luna decembrie 2017 (luna 4 de implementare);

7 / 32

214 214
 3. Resurse umane, activitatea curentă

Numărul total de angajați pe perioadă nedeterminată la momentul deschiderii aplicaţiei

electronice de înscriere:

SOCIETATEA XXX

b. Inceperea productiei - luna decembrie 2017 (luna 4 de implementare);

c. Depunerea dosarului cerererii de plata - luna decembrie 2017 (luna 4 de implementare).

Funcţia în
Nume şi societate şi
Experienţa în Studii/Specializări cu impact
prenume principalele
domeniu asupra afacerii propuse
şi vârsta responsabilit
ăţi pe scurt

Management pentru
implementare
proiectelor cu finantare
nerambursabila a
urmatoarelor obiective
publice de investitii: 1. Universitatea de Studii Europene
2015-2016: „Stefan Lupascu” Iasi – licentiat
„Modernizare drumuri in: management public, metode de
de interes local in dezvoltare in domeniul
Administrator comuna administratiei publice, politici
XXXXXX - LOCALITATEA X, publice si programe de evaluare.
X - 35 ani managementu judetul Iasi” – finantat Cursuri acreditate de Ministerul
l firmei prin sM 7.2 a PNDR Educatiei, Cercetarii si Inovarii: -
2014-2020; 2. 2014- Manager proiect; - Expert
2015: „Consolidare accesare Fonduri Structurale si de
alunecare teren in zona Coeziune.
DC44 km2,300 in satul
LOCALITATEA X,
comuna
LOCALITATEA X,
judetul Iasi” – finantat
din Fondul de rezerva

215
215
 bugetara la dispozitia
Guvernului; 3. 2013-
2015: „Achizitie de
utilaj si echipamente
aferente pentru serviciul
public in comuna
LOCALITATEA X,
judetul Iasi” – finantat
prin GAL „Stefan cel
Mare”, PNDR 2007-
2013; 4. 2014-2015:
„Construire pod din
beton armat peste
paraul LOCALITATEA 3.1
X, in zona Pantiru, sat Man
LOCALITATEA X, agem
comuna ent
LOCALITATEA X,
judetul Iasi” – finantat
prin PNDL; 5. 2014- 8 / 32
2016: „Modernizare
infrastructura de interes SOCI
local in comuna ETAT
LOCALITATEA X, EA
judetul Iasi” – finantat XXX
prin PNDL;
Consultanta in industria
agricola (irigatii si YYY
exploatare mecanizata) YYY
pentru firme din Marea - 35
Britanie precum: AW ani
Mortier Farms Ltd, WC
Halls & Son si Anglia Admi
Salads Ltd. nistra
tor -
mana
gementul firmei

Din 11.12.2014 d-na YYYYYYYYYY este unul dintre creatorii primei retele de tip business angels
din Romania: Business Angels Romania (BAR). Misiunea BAR este de a incuraja fenomenul
antreprenorial in Romania si a de a sprijini gasirea unor investitori pentru start-upuri. In scurt timp
BAR a devenit singurul membru din Romania al EBAN (European Trade Association for Businss
Angels, Seed Funds and Early Stage Market Players), cea mai mare retea de angel investment din
Europa si membru al GBAN (Global Business Angels Network), cea mai mare retea de angel
investment la nivel mondial. In octombrie 2015 BAR a devenit singurul consultant autorizat al
Bursei de Valori Bucuresti din zona de N-E a Romaniei. Sub atenta coordonare a sa, BAR a
organizat doua evenimente internationale de amploare: - Investment Opportunities for European

216 216
Emerging Markets – 2015 Bucuresti - The Reality of Romanian Economics in the Context of Angel
Investment – 2016 Iasi Evenimentele s-au bucurat de participarea a peste 250 de participanti, din
care 50 au fost personalitati internationale implicate in fenomenul angel investing.

Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi Iasi, Facultatea de Textile Pielarie si Management

Industrial Iasi. In prezent este implicata intr-un program de master: Tehnologii Performante de
Tricotare. Printre disciplinele studiate se numara: - Antreprenoriat - Managementul proiectelor

Reprezentant legal:

Nume și
XXXXXXX
prenume

M/F M

Vârsta 35

Număr de locuri de muncă ce urmează a fi create în urma implementării proiectului:

* Se va face dovada angajării persoanelor cu contract de muncă cu normă întreagă pe perioadă

nedeterminată la momentul depunerii cererii de plată/rambursare.

„Se va calcula automat de către aplicaţie: X ≥ 2 = 20 puncte”

Număr total locuri de muncă nou create pentru persoane defavorizate*/ absolvenți după anul 2012 /
șomeri :

2017
*

To
2
tal

9 / 32

SOCIETATEA XXX

DA (minim 2 locuri)

2 Minim un loc de muncă din cele de mai sus creat pentru persoană defavorizate*/ absolvent după
anul 2012/șomer:

217
217
Observaţii: Se acordă 20 puncte suplimentar pentru minim 1 loc de muncă din cele de mai sus
create ocupat de 1 persoana defavorizata*/ absolvent după anul 2012/șomer sau 25 puncte
suplimentare pentru minim 2 locuri de muncă din cele de mai sus create, ocupate persoane
defavorizate*/ absolvenți după anul 2012/șomeri. * definite conform Hotărârii de Guvern nr.
799/2014.

Dovada locurilor de muncă ocupate de persoane defavorizate*/absolvenți după anul 2012/șomeri se

va prezenta pana la momentul depunerii ultimei cereri de plată/rambursare. Prin absolvent dupa
anul 2012 se intelege absolvent incepand cu 1.01.2013 cu diploma(adeverinta) sau certificat de
absolvire pentru studii conform legii educatiei.”

4. Prezentarea proiectului

4.1. Descrierea proiectului de investiţii

Precizaţi în ce constă proiectul (înfiinţarea unei capacităţi de producţie/servicii; dezvoltarea

portofoliului de produse/servicii; modernizarea/retehnologizarea) şi care sunt principalele activităţi
necesare pentru realizarea acestuia (ex: achiziţie/modernizare/amenajare spaţiu, asigurare utilităţi şi
achiziţie echipamente specifice activităţii).

Pentru implementarea proiectului se vor desfasura urmatoarele activitati:

Etapa I – Pregatirea spatiului si autorizarea activitatii

1. Asigurarea spatiului productiv (etapa deja realizata prin incheierea contractului de comodat intre
dl. XXXXXXX si S.C. SOCIETATEA XXX S.R.L., pentru un spatiu tip ”hala” in suprafata de
290m2, dotat cu urmatoarele utilitati: energie electrica (bransament trifazat), apa curenta (din sursa
proprie, respectiv put forat) si bazin vidanjabil etansat;

10 / 32

SOCIETATEA XXX

2. Elaborarea documentatiilor tehnice pentru obtinerea avizelor, acordurilor si autorizatiilor si

obtinerea acestora, conform prevederilor legale in vigoare specifice domeniului de

activitate propus prin proiect, de la institutiile cu atributii in acest sens; 3. Amenajarea spatiului,
prin igienizare, reparatii usoare si pregatirea acestuia in vederea amplasarii dotarilor necesare
procesului de productie;

Etapa II – Dotarea spatiului si asigurarea fluxului tehnologic

218 218
1. Dotarea spatiului administrativ cu mobilier si tehnica de calcul (asigurata prin contractul de
comodat).

Se vor utiliza mobile si echipamente aflate deja in dotarea spatiului, furnizate de catre XXXXXXX
in baza contractului de comodat, respectiv:

a) Mobilier birou;

b) Scaun directorial;

c) Laptop;

d) Imprimanta;

e) Rafturi pentru dosare;

f) Sistem supraveghere video;

g) Elemente de birotica (capsator, perforator etc).

2. Achizitionarea utilajelor si echipamentelor propuse in prezentul proiect, receptionarea si punerea

in functiune a acestora;

In proiect sunt propuse a fi achizitionate o parte din echipamentele si utilajele necesare pentru buna
desfasurare a activitatii propuse. In acest sens prezentam mai jos lista achizitiilor propuse:

Echipament Număr Bucăţi

11 / 32

SOCIETATEA XXX

(CNC) Masina de debitat cu plasma cu putere de max. 125; 1

Aparat de sudura tip MIG-MAG; 1 Butelie pentru argon 10L (necesar pt aparat de sudura) 1
Masina motorizata pentru roluit profile 1 Generator de curent monofazat 3 kVA benzina 1
Compresor 2CP, 8 Bar 1 Furtun compresor 20 m 1/4 1 Pistol de vopsit gravitationa, 0.6l 1
Fierastrau circular pentru taiere la rece (fara scantei) 1 Polizor unghiular 850W, diametru disc 125
1 Masina de gaurit 750W 1 Set mixt 35 piese metal 1 Set 3 burghie in trepte industrial, 4-12, 4-20,
4-32, HSS, in trepte 2

De asemenea, mentionam faptul ca dl. XXXXXXX, prin contractul de comodat, a pus la dispozitia
SOCIETATEA XXX S.R.L. urmatoarele echipamente ce fac deja parte din dotarea firmei, dupa
cum urmeaza:

Echipament Număr Bucăţi

219
219
12 / 32

SOCIETATEA XXX

Strung SN 320 1

Masina de gaurit fixa 1 Polizor fix cu dublu disc 1 Forja fixa cu doua ochiuri 1 Aparat de sudura
cu electrod invelit 1 Elevator mecanic tip lisa 1

Banc de lucru cu menghina 1 Rafturi metalice 1

3. Asigurarea utilajelor si echipamentelor achizitionate in cadrul proiectului; 4. Realizarea website-

ului SOCIETATEA XXX si promovarea acestuia in mediul on-line;

Etapa III – Angajarea si pregatirea personalului 1. Angajarea personalului propus in prezentul

proiect; 2. Instruirea personalului;

Etapa IV – Aprovizionare cu materii prime si inceperea productiei 1. Aprovizionarea cu materii

prime necesare procesului de productie;

13 / 32

SOCIETATEA XXX

2. Inceperea productiei.

Flux Tehnologic: 1. Descarcarea materiei prime si depozitarea acesteia.

Pentru inceput operatiunea se va realiza manual de catre angajatii proprii cu ajutorul unui elevator
mecanic (tip lisa) existent deja in dotarea SOCIETATEA XXX S.R.L.. Pe masura cresterii
productiei se intentioneaza achizitionarea unor echipamente specializate pentru acest tip de
operatiune (ex. Motostivuitor, pod rulant etc).

2. Proiectarea si dimensionarea panourilor in functie de comanda. In aceasta etapa vor fi utilizate

principalele mijloace de productie reprezentate de: a) Softul de proiectare si executie aflat in
dotarea (CNC) Masina de debitat cu plasma cu cu putere de max. 125 – propus a fi achizitionat prin
prezentul proiect; b) Laptop – echipament existent in dotare; c) Imprimanta – echipament existent
in dotare; d) Birou – existent in dotare; e) Scaun directorial – existent in dotare; f) Efecte de birou
(capsator, perforator, rafturi pentru dosare etc) – existent in dotare.

3. Transportul si montarea materiei prime din depozit la CNC. Se va asigura cu ajutorul angajatilor
proprii manevrarea asigurandu-se cu un elevator mecanic (tip lisa) existent deja in dotarea
SOCIETATEA XXX S.R.L.

220 220
14 / 32

SOCIETATEA XXX

4. Debitarea materiei prime.

In aceasta etapa vor fi utilizate principalele mijloace de productie reprezentate de: a) (CNC)
Masina de debitat cu plasma cu putere de max. 125 – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect;
b) Masina motorizata pentru roluit profile – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect; c)
Fierastrau circular pentru taiere la rece (fara scantei) – propus a fi achizitionat prin prezentul
proiect; d) Strung SN 320 – echipament existent in dotare; e) Masina de gaurit fixa – echipament
existent in dotare; f) Forja fixa cu doua ochiuri – echipament existent in dotare.

5. Curatarea materialului – debavurare. Se va realiza manual cu ajutorul urmatoarelor echipamente:

a) Polizor fix cu dublu disc – echipament existent in dotare; b) Banc de lucru cu menghina –
echipament existent in dotare;

6. Sudarea cadrului si a componentelor. Operatiunea se va efectua manual prin utilizarea unui

aparat de sudura cu electrod invelit – echipament existent in dotare.

7. Transportul produsului la client.

15 / 32

SOCIETATEA XXX

Aceasta etapa va fi asigurata de catre SOCIETATEA XXX S.R.L., din resurse proprii.

8. Montarea produsului si dupa caz operatiuni conexe precum vopsirea, aplicarea de patina, etc.
Aceste operatiuni se vor efectua la locatia solicitata de catre client,etapa in care vor fi utilizate
urmatoarele echipamente: a) Aparat de sudura tip MIG-MAG, portabil – propus a fi achizitionat
prin prezentul proiect; b) Butelie pentru argon 10L (necesar pt aparat de sudura) – propus a fi
achizitionat prin prezentul proiect; c) Generator de curent monofazat 3 kVA benzina – propus a fi
achizitionat prin prezentul proiect; d) Compresor 2CP, 8 Bar – propus a fi achizitionat prin
prezentul proiect; e) Furtun compresor 20 m 1⁄4 – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect; f)
Pistol de vopsit gravitational, 0.6l – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect; g) Polizor
unghiular 850W, diametru disc 125 – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect; h) Masina de
gaurit 750W – propus a fi achizitionat prin prezentul proiect; i) Set mixt 35 piese metal – propus a
fi achizitionat prin prezentul proiect; j) Set 3 burghie in trepte industrial, 4-12, 4-20, 4-32, HSS, in
trepte – propuse a fi achizitionate prin prezentul proiect.

Descrieți succint rolul si importanta elementelor de cost pentru care solicitati finantare.

221
221
Element de cost - Importanta

16 / 32

SOCIETATEA XXX

1. (CNC) Masina de debitat cu plasma cu putere de max. 125 - Utilaj ce reprezinta principalul
mijloc de productie, utilizat pentru debitarea complexa a metalelor in vederea realizarii produselor
confectionate din acest tip de materiale. Cu ajutorul acestui utilaj se vor realiza panourile metalice
traforate si orice alte elemente metalice necesare confectionarii produselor furnizate de
SOCIETATEA XXX S.R.L.

2. Fierastrau circular pentru taiere la rece (fara scantei) - Echipament utilizat pentru debitarile
simple.

3. Aparat de sudura tip MIG-MAG - Aparat de sudura utilizat la montajul produselor pe

amplasamentu cerut de client.

4. Butelie pentru argon 10L (necesar pt aparat de sudura)

5. Masina motorizata pentru roluit profile - Echipament utilizat pentru obtinerea elementelor
metalice curbate.

6. Generator de curent monofazat 3 kVA benzina - Echipament necesar pentru asigurarea sursei de
energie electrica (atunci cand in aceste locatii nu sunt disponibile surse de energie electrica) in
vederea asigurarii montajului pe amplasamentul cerut de client.

7. Compresor 2CP, 8 Bar - Echipament necesar pentru retusuri si prelucrare a metalului in vederea
asigurarii montajului pe amplasamentul cerut de client. 8. Furtun compresor 20 m 1/4 1 -
Echipament necesar pentru retusuri si prelucrare a metalului in vederea asigurarii montajului pe
amplasamentul cerut de client. 9. Pistol de vopsit gravitational, 0.6l - Echipament necesar pentru
retusuri si prelucrare a metalului in vederea asigurarii montajului pe amplasamentul cerut de client.
10. Polizor unghiular 850W, diametru disc 125 - Echipament necesar pentru retusuri si prelucrare a
metalului in vederea asigurarii montajului pe amplasamentul cerut de client. 11. Masina de gaurit
750W - Echipament necesar pentru retusuri si prelucrare a metalului in vederea asigurarii
montajului pe amplasamentul cerut de client. 12. Set mixt 35 piese metal - Accesorii pentru
prelucrarea metalului si montaj. 13. Set 3 burghie in trepte industrial, 4-12, 4-20, 4-32, HSS, in
trepte - Accesorii pentru prelucrarea metalului si montaj. 14. Achizitie domeniu web si realizare
website - Necesare pentru prezentarea firmei si promovarea produselor proprii.

15. Elaborare plan afaceri si asistenta implementare proiect - Necesare pentru elaborarea dosarului
cererii de finantare, depunerea acestuia in vederea evaluarii si selectarii pentru finantare si asistenta
pe parcursul implementarii cu scopul indeplinirii tuturor etapelor procedurale ce tin de aceasta
etapa.

222 222
17 / 32

4.2. Locaţie proiect şi modul de asigurare cu utilităţi

SOCIETATEA XXX

I
a
▼
s
i

Sediu social: Judet Adresa

Date Generale

Regiune de dezvoltare:

Locul implementarii proiectului:

Regiune de dezvoltare:

Judet: Adresa

Date Generale

URBAN

URBAN

Regiunea de dezvoltare ▼
Nord-Est

Regiunea de dezvoltare ▼
Nord-Est

▼
Iasi

În cazul în care activitatea aferentă proiectului se va derula într-un spaţiu închiriat la adresa se va
preciza doar localitatea.

Asigurarea utilităţilor necesare (branşamentelor existente, branşamente necesare şi estimarea

costurilor aferente):

Locatia pentru realizarea investitiei este deja disponibila, aceasta fiind pusa la dispozitia firmei de
catre dl. XXXXXXX, prin contract de comodat. Spatiul dispune de urmatoarele utilitati necesare

223
223
procesului de productie:

1. Energie electrica – bransament trifazat existent; 2. Apa – bransament din sursa proprie (put forat)
existent; 3. Canalizare - bazin vidanjabil etans existent. 4. Energie termica – se va asigura cu
mijloace tehnice proprii pe baza de energie electrica. Cheltuielile lunare estimate pentru plata
utilitatilor (calculate ca medie lunara in care sunt incluse si cheltuielile sezoniere, respectiv incalzire
si vidanjare) se prezinta astfel:

18 / 32

În cazul în care activitatea aferentă proiectului se va derula într-un spaţiu închiriat precizaţi
principalii parametrii estimati.

Proiectul se va derula intr-un spatiu semiutilat pus la dispozitie de catre dl. XXXXXXX, in mod
gratuit, prin contract de comodat.

4.3. Dimensionare valoare de investiţie

TIPUL SOCIETĂȚII: Neplatitor TVA

SOCIETATEA XXX

Utilitati

1 Energie electrica (energie pt. productie, pompare apa, incalzire spatiu iarna) 3.000lei/luna 36.000
lei/an 2 Apa (costuri prevazute in consumul de energie electrica pt. pompare) 0 lei/luna 0 lei/an 3
Canalizare (costuri cu vidanjarea – 2 / an) 50 lei/luna 600 lei/an 4 Energie termica (costuri
prevazute in consumul de energie electrica) 0lei/luna 0 lei/an

TOTAL 3.050 lei/luna 36.600 lei/an

Nr. Crt.

Element de investiţie / Cheltuieli operationale

Denumire

Număr Bucăţi

Valoare unitara

Valoarea totală fara TVA - lei

224 224
Valoarea TVA nedeductibil

Valoarea TVA deductibil

Valoare eligibila

Codul de clasificare

ACTIVE CORPORALE 1

Echipamente tehnologice*, inclusiv echipamente IT

153469.620000

29159.23

182628.859999

19 / 32

SOCIETATEA XXX

(CNC) Masina de debit Aparat de sudura tip Butelie pentru argon 1 Masina motorizata pe
Generator de curent Compresor 2CP, 8 Bar Furtun compresor 20 Pistol de vopsit gravit Fierastrau
circular pen Polizor unghiular 850 Masina de gaurit 750 set mixt 35 piese met Set 3 burghie in
trepte

1 131960.00 157032.40

2.1.5.1

131960.00

25072.40

225
225
1

6024.00

6024.00

1144.55

7168.55

2.1.16.1.2.3

485.71

485.71

92.29

578.00

2.1.17.4

8644.54

8644.54

1642.46

10287.00

2.1.5.1

226 226
1690.00

1690.00

868.90

321.09

165.10

2011.10

2.1.16.2.1

868.90

1033.99

2.1.16.4.2

95.00

95.00

18.05

113.05

2.1.16.4.2

175.62

227
227
2184.03

175.62

2184.03

33.37

414.96

208.99

2.1.16.4.2

2599.00

2.1.5.7

251.26

251.26

47.74

299.00

2.1.5.7

587.39

587.39

111.61

228 228
699.00

2.1.5.7

129.41

129.41

24.59

154.00

2.1.27

186.88

373.76

71.02

444.78

2.1.27

2 Autoutilitare și autovehicule cu destinație specială, cu excepţia vehiculelor simbol G, conform

Ordinului MLPTL 211/2003 cu modificările şi completările ulterioare

3 Mobilier, aparatură birotică şi sisteme de protecţie a valorilor umane şi materiale

20 / 32

SOCIETATEA XXX

229
229
4 Instalaţii/echipamente specifice în scopul obţinerii unei economii de energie

5 Instalaţii de încălzire sau climatizare

SUBTOTAL ACTIVE CORPORALE 1

ACTIVE CORPORALE 2

153469.620000

182628.859999

7 Spaţii de lucru, spaţii de producţie şi spaţii pentru prestări servicii şi comerţ

Autoturisme, autobuze, microbuze, biciclete, mopede, motociclete, Kart, ATV, rulote cu sau fără
motor, elevatoare, încărcătoare, remorci și semiremorci, platforme, izoterme și frigorifice, doc
plutitor, șalupe maritime pentru călători, ambarcaţii fluviale de agrement, aparate de zbor,

SUBTOTAL ACTIVE CORPORALE 2

SUBTOTAL ACTIVE CORPORALE

ACTIVE NECORPORALE ȘI ALTE CHELTUIELI 1

8 153469.620000

182628.859999

21 / 32

SOCIETATEA XXX

9
11 Pagină web pentru prezentarea și promovarea activităţii inclusive cheltuieli de promovare on-
line si cheltuieli înregistrare fără hosting.

230 230
Brevete de inventie, francize, etichetare ecologică

Cursuri de dezvoltare a abilităţilor antreprenoriale

6595

6595.00

1253.05

7848.05

Achizitie domeniu si re 1 6595.00 7848.05

1253.05

10

12 Consultanţă

6722.69

1277.31

8000

13 Software-uri necesare desfăşurării activităţii, inclusiv licenţe și software pentru comerţul on-line

Elaborare plan afaceri 1 6722.69 8000.00

6722.69

1277.31

SUBTOTAL ACTIVE NECORPORALE ȘI ALTE CHELTUIELI 1

13317.6899999

15848.05

ACTIVE NECORPORALE ȘI ALTE CHELTUIELI 2

231
231
22 / 32

SOCIETATEA XXX

14

Cheltuieli financiare aferente creditelor/garanțiilor obținute pentru creditele contractate de

beneficiari în vederea realizării planurilor de investiții acceptate în cadrul programului, pentru
solicitanții care utilizează credit pentru implementarea proiectului.

SUBTOTAL ACTIVE NECORPORALE SI ALTE CHELTUIELI 2

SUBTOTAL ACTIVE NECORPORALE SI ALTE CHELTUIELI

13317.6899999

15848.05

TOTAL GENERAL

166787.310000

198476.909999

PROCENT ECHIPAMENTE TEHNOLOGICE SI SOFTWARE PENTRU PUNCTAJ

92.02%

PROCENT ACTIVE CORPORALE 1

92.02%

232 232
PROCENT ACTIVE NECORPORALE SI ALTE CHELTUIELI 1

7.98%

Nota:

- La dimensionarea valorii proiectului de investiţii se vor considera numai cheltuielile eligibile; -

Se pot ataşa oferte ale elementelor de investiţii care se doresc a fi achiziţionate în cadrul
proiectului; -* Prin echipamente tehnologice conform grilei de punctaj se înțeleg toate bunurile
descrise în grupele 2.1, 2.2. si 2.3.6. din H.G. 2139/2004 pentru aprobarea Catalogului privind
clasificarea si duratele normale de functionare a mijloacelor fixe, sau obiecte de inventar asimilate
grupelor menționate.

Aici se pot incarca oferte de la furnizori

Fisierul prezentare 1 DA Fisierul prezentare 2 DA Fisierul prezentare 3 DA Fisierul prezentare 4

DA

23 / 32

4.4. Plan de finanţare a proiectului

a) Structura de finanţare a proiectului de investiţii:

SOCIETATEA XXX

Fisierul prezentare 5 DA

Sursa de finanțare

RON

Ajutor financiar nerambursabil

233
233
198476.91 100 00 198476.91

Aport propriu (pentru proiecte mai mari de 200.000 lei)

Total

100

Pentru calculul echipamentelor tehnologice și software-uri necesare desfășurării activității în

pondere mai mare sau egală cu 50% din valoarea planului de afaceri se adună punctul 1cu 4 cu 5 și
cu punctul 13 (Software-uri necesare desfăşurării activităţii, inclusiv licenţe și software pentru
comerţul on-line ) și se calculează procentul din total cheltuieli eligibile.

Echipamente tehnologice și software-uri necesare desfășurării activității în pondere mai mare sau
egală cu 50% din valoarea planului de afaceri: Da

Se va puncta 10 puncte opţiunea DA

Caracter inovativ al investiției: Da

Se va puncta 5 puncte opţiunea DA Explicaţi cum conduce Implementarea Planului de afaceri la

creşterea gradului de utilizare a tehnologiilor noi, moderne şi/sau a soluţiilor informatice în procesul
de producţie/ prestare servicii și care este potenţial inovativ şi / sau creativ al Planul de afaceri.

In cadrul Planului de afaceri, SOCIETATEA XXX S.R.L. propune realizarea unei investitii in
achizitionarea de utilaje moderne necesare desfasurarii activitatii, ce inglobeaza tehnoligii de
fabricatie si softuri, in valoare de minimum 25% din valoarea Planului de afaceri, nu mai vechi de 3
ani. SOCIETATEA XXX S.R.L. va prezenta la prima cerere de plata dovada de la
producator/furnizor care sa certifice acest fapt.

24 / 32

SOCIETATEA XXX

5. Analiza pietei

5.1. Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu cele ale concurenţei

Descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastră in raport cu cele

234 234
oferite de concurenţă).

Tipurile de produse ce urmeaza sa fie comercializate de SOCIETATEA XXX SRL sunt

comercialziate la acest moment de o serie de concurenti. Dintre acestia, din judetul Iasi, cei mai
relevanti sunt:

1. SC PLASMACUT SRL, J22-1288/2014; CUI RO33492082; 2. SC IMAMUS SRL,

J22/523/2006, CUI 18441964; 3. SC SUPREM SERVICE SRL, J22/388/1998, CUI 10468085; 4.
SC ALMET GRUP SRL, J22/131/1999, CUI 11504780.

Exista mai multe elemente care diferentiaza produsele oferite de SOCIETATEA XXX SRL de cele
ale concurentei. In primul rand aspecte creative, cum este colaborarea cu un birou de arhitectura si o
firma de proiectare, cu ajutorul carora vom putea oferi produse personalizate de cea mai buna
calitate. Un alt aspect, care vizeaza latura creativa o reprezinta dorinta SC SOCIETATEA XXX
SRL de a respecta specificul arhitecturii locale in cazul produselor personalizate pe care le va oferi.

In acest moment nici unul dintre concurenti nu ofera o integrare a serviciilor de proiectare in oferta
sa, clientii fiind obligati sa se adreseze unor terti pentru acesta. In acest sens, pentru produsele sale
SOCIETATEA XXX SRL are in vedere tot o componenta de integrare, de aceasta data cu privire la
montajul produselor. Foarte putini competitori ofera montajul produselor. Aceasta componenta
vizeaza punerea efectiva in opera a produselor si montajul lor la locatia clientului. Se propune astfel
o integrare completa a productiei, clientul beneficiind de toate etapele productiei, de la proiectare la
montajul final si garantie, intr-un singur loc.

Un alt element oferit de SOCIETATEA XXX SRL, care diferentiaza produsele de cele oferite de
concurenta il reprezinta garantia oferita acestora. Astfel, societatea noastra va oferi o garantie de
minim 12 luni pentru orice defecte constatate la produsele oferite, cu o perioada de remediere de
maxim 10 zile. Acest aspect nu mai este vizat de nici un alt concurent al societatii si demonstreaza o
grija deosebita pentru client.

Principalele avantaje ale produselor SOCIETATEA XXX S.R.L. in raport cu concurenta sunt:

1. Raportul pret/calitate superior, datorat randamentului superior rezultat din utilizarea unor
echipamente noi realizate cu tehnologii actuale, fapt ce duce la obtinerea unei productivitati ridicate
in conditii de calitate superioara si pret mai mic;

2. Atentia asupra detaliilor si controlul calitatii produselor SOCIETATEA XXX va fi unul extrem
de exigent, in politica de calitate a firmei fiind asigurata rectificarea sau inlocuirea

25 / 32

SOCIETATEA XXX

oricarui produs nu indeplineste 100% cerintele clientului;

3. SOCIETATEA XXX va servicii post garantie cu privire la intretinerea si reparatiile in perioada

235
235
post garantie; 4. Pentru produsele atipice, pe baza de comanda, se va furniza consultanta de
specialitate in mod gratuit.

5.2. Piaţa şi promovarea noului produs/serviciu 5.2.1. Produsul nou

Descrierea exactă a produsului/serviciilor:

- în cazul produselor finite prezentaţi pe scurt o descriere fizică, caracteristici tehnice, performanţe,
utilităţi, căror nevoi răspund, etc. - în cazul serviciilor, descrieţi trăsăturile caracteristice ale
acestora, în aşa fel încât să se înţeleagă la ce servesc serviciile prestate de dvs. - în cazul
comerţului, precizaţi grupele de produse ce le veţi vinde şi aria de valorificare, dacă vânzarea este
cu amănuntul sau cu ridicata şi dacă veţi furniza servicii specifice (post vânzare, transport, garanţie,
reparaţii etc);

Descriere produs debitat cu echipament CNC / Caracteristici tehnice (mm) / Pret unitar (lei fara
TVA) 1. Panou tip trafor – Gard / 2000x1500 / 1.500 lei 2. Panou tip trafor – Poarta pietonala /
1000x1800 / 1.300 lei 3. Panou afisaj/informare personalizat / 1500x1800 / 18.000 lei

Produsele vor fi realizate din tabla de 3 mm care va fi finisata in functie de necesitatile clientilor.
Produsele se adreseaza unei nevoi duale, atat de securitate cat si estetice. De asemenea, raspund
unei nevoi de diferentiere fata de produsele clasice.

5.2.2. Segmentul de piață

Definiţi piaţa dumneavoastră (prezentaţi caracteristicile specifice ale segmentului dumneavoastră

de piaţă, căror nevoi se adresează: de ex. alimentaţie, vestimentaţie, electro-casnice, birotică, turism
etc.).

Piata potentiala este reprezentata de 3 segmente distincte: - persoane fizice, cu venituri medii si
peste medie, cu o varsta intre 30-45 de ani care doresc sa achizitioneze panouri de gard si poarta de
o inalta calitate;

26 / 32

SOCIETATEA XXX

- persoane juridice, care au ca obiect de activitate constructia de cladiri

- persoanele juridice, care doresc sa achizitioneze panouri de gard si poarta cu personalizarea

acestora cu denumirea sau logo; - institutii publice, care doresc sa achizitioneze panouri de afisaj
personalizate.

Toate produsele sunt adresate pietei constructiilor si amenajarilor exterioare. Nevoile satisfacute
sunt legate atat de rolul functional al acestor produse, respective nevoia de securitate si delimitare a
proprietatilor, cat si de rolul estetic, in acest scop produsul satisfacand o necesitate de amenajare si

236 236
decor exterior al imobilelor.

5.2.3. Localizarea pieţei dumneavoastră

(se va preciza amplasarea pieţei – locală, regională, naţională, internaţională etc – cu detalii, dacă
sunteţi în posesia lor) şi mărimea acesteia (nr. de clienţi potenţiali, mărime dpvd fizic şi valoric).
Care este distanţa până la principalii clienţi şi care este modalitatea de distribuţie a
produselor/serviciilor ?

In perioada de inceput a activitatii, pe termen mediu, SOCIETATEA XXX SRL se va adresa, cu

produsele sale, pietei locale, respective cea a judetului Iasi. Estimarile privind potentialul acestei
piete se prezinta astfel:

- persoane fizice: cca. 2.200; - persoane juridice: cca. 200; - institutii publice: cca. 120 (98 de
UAT-uri institutiile descentralizate).

Datorita amplasarii locului investitiei intr-o zona relative centrala a judetului Iasi, distanta medie de
la locul productiei pana la limitele administrative ale judetului Iasi sunt de aproximativ 100 km.

5.2.4. Caracteristici ale cererii pentru produsul/serviciul dvs.

(cerere zilnică, anuală, de sezon, evoluţia în ultimii ani şi cea previzibilă):

Cererea pentru garduri tip panou metalic este corelata cu evolutia pietei constructiilor civile (case de
locuit, sedii de firma, sedii ale institutiilor si alte constructii similar). In acest sens se poate aprecia
caracterul cererii pentru aceste produse ca fiind unul relativ constanta dar cu accente de sezon,
tinand cont ca in perioada rece a anului executia lucrarilor de constructii este seminificativ redusa.
Totusi, in sezonul rece vanzarea gardurilor metalice nu este dependenta direct proportional cu
volumul lucrarilor de constructii, intrucat montarea acestor panouri se poate realiza si in aceasta
perioada a anului acolo unde terenul a fost pregatit cu fundatiile din beton necesare instalarii sau
acolo unde terenul permite ingradirea cu elemente exclusiv metalice fara a fi nevoie de fundatii din
alte materiale.

27 / 32

5.2.5. Concurenţi potenţiali

Prezentaţi concurenţii pe grupe de produse/servicii si caracteristicile pe care le cunoaşteţi ale

acestora:

SOCIETATEA XXX

In ultimii ani cererea a fost una constanta iar cresterea sustinuta si consistenta a pietei constructiilor
civile face ca nevoia imprejmuirilor sa fie una in crestere determinand in acest fel si o maririe a
pietei de profil.Este cunoscut faptul ca datorita calitatilor fizice (o durata lunga de exploatare si
rezistenta mecanica ridicata), a gradului de securitate ridicat si a versatilitatii materialului (forma,

237
237
modelul, dimensiunile si aspectul putand varia, limita fiind data doar de imaginatia proiectantului si
nevoile specifice ale clientului), face din panoul metalic pentru gard optiunea cea mai frecvent
intalnita in alegerea potentialilor clienti. Din aceste considerente estimam ca trendul crescator al
cererii va fi unul sustinut cel putin pe termen mediu (urmatorii 5-10 ani).

Grupă produse/servicii oferite pieţei Denumirea firmei/ firmelor şi localitatea

PLASMACUT SRL – Iasi, Calea Chisinaului nr.

Panou – Gard tip trafor
15B

Panou – Gard tip trafor IMAMUS SRL – Iasi, strada Aurel Vlaicu nr. 77B

Panou – Gard tip trafor SUPREM SERVICE SRL – Iasi, comuna Tomesti

ALMET GRUP SRL – Iasi, Strada Moara de vant

Panou – Gard tip trafor
nr. 10C

PLASMACUT SRL – Iasi, Calea Chisinaului nr.

Panou – Poarta pietonala tip trafor
15B

Panou – Poarta pietonala tip trafor IMAMUS SRL – Iasi, strada Aurel Vlaicu nr. 77B

Panou – Poarta pietonala tip trafor SUPREM SERVICE SRL – Iasi, comuna Tomesti

ALMET GRUP SRL – Iasi, Strada Moara de vant

Panou – Poarta pietonala tip trafor
nr. 10C

238 238
 PLASMACUT SRL – Iasi, Calea Chisinaului nr.
Panou afisaj/informare personalizat
15B

Panou afisaj/informare personalizat IMAMUS SRL – Iasi, strada Aurel Vlaicu nr. 77B

Panou afisaj/informare personalizat SUPREM SERVICE SRL – Iasi, comuna Tomesti

ALMET GRUP SRL – Iasi, Strada Moara de vant

Panou afisaj/informare personalizat
nr. 10C

5.3. Strategia de comercializare

28 / 32

5.3.1. Politica produsului

Descrieţi modul de prezentare a produsului/serviciului:

SOCIETATEA XXX

Modalitatile de prezentare ale produselor sunt urmatoarele: 1. Expunerea directa a unor mostre in
cadrul magazinelor de profil, in baza unor contracte de distributie semnate cu acest tip de agenti
economici; 2. Prezentarea produselor pe website-ul propriu; 3. Organizarea unei zone de expunere
in incinta unitatii de productie (in aer liber); 4. Realizarea unor materiale publicitare ce vor fi puse
la dispozitia constructorilor si arhitectilor cu care vom dezvolta parteneriate; 5. Crearea unui
portofoliu de referinte cu lucrari proprii; 6. Participarea la targuri si expozitii locale cu tematica ce
vizeaza direct sau colateral domeniul nostru de interes; 7. Dezvoltarea capacitatii de furnizare a
produselor ”custom-made” cu valoare artistica, prin implicarea temporara a unor artisti artizani de
profil; 8. Organizarea de ateliere cu tematica confectiilor metalice, cu intentia de a populariza atat
tehnologia, arta cat si produsele noastre.

5.3.2. Politica de distribuţie

Menţionaţi care sunt canalele dumneavoastră de distribuţie – vânzări directe, cu ridicata,

239
239
intermediari, prin agenţi, la comandă, etc.

Distributia produselor se va asigura prin urmatoarele canale: 1. Vanzari directe: a. Contactare

directa a clientilor cheie; b. Prin comenzi preluate prin intermediul website-ului SOCIETATEA
XXX S.R.L.; c. Desfacere “la poarta fabricii”;

29 / 32

5.3.3. Activităţi de promovare a vânzărilor

Prezentaţi metodele de promovare ce se vor utiliza (de ex.: publicitate online, lansare oficială,
pliante, broşuri):

SOCIETATEA XXX

d. Magazine propriu (se va dezvolta atunci cand nivelul vanzarilor si cel al profitului vor justifica
aceasta dezvoltare ulterioara).

2. Vanzari indirecte:

a. Crearea unor canale de distributie prin stabilirea unor contracte de desfacere a produselor
SOCIETATEA XXX S.R.L. cu cat mai multi agenti economici specializati in comertul en-detail cu
materiale de constructii si amenajari arhitecturale;

b. Crearea unor canale de distributie prin stabilirea unor contracte de desfacere a produselor
SOCIETATEA XXX S.R.L. cu cat mai multi agenti economici specializati in comertul en-gros cu
materiale de constructii si amenajari arhitecturale;

c. Stabilirea unor parteneriate cu proiectanti, arhitecti, dezvoltatori imobiliari si firme de constructii,

in vederea intermedierii vanzarilor catre clientul final.

Promovarea vanzarilor se va face prin intermediul urmatoarelor activitati:

1. Realizarea website-ului de prezentare a firmei SOCIETATEA XXX S.R.L. si optimizarea SEO a

acestuia;

2. Promovarea on-line a website-ului propriu prin intermediul serviciilor specializate (ex. Google
Adwords, Bing Ads, Yahoo Gemini, AdRoll, Amazon etc);

3. Promovarea on-line prin campanii de banner exchange cu website-uri ale comunitatilor de

consumatori din segmental de piata tinta;

4. Realizarea unui pliant de prezentare;

5. Publicitate prin intermediul canalelor media-mix;

240 240
6. Contactare directa a clientilor de tip corporate sau institutie publica;

7. Promovare indirecta prin plasarea de produse tip mostra si materiale publicitare la agenti
economici cu activitate in piata de profil (ex. magazinele locale de profil, firme de constructii etc);

8. Dezvoltarea parteneriatelor cu arhitectii si proiectantii ce presteaza servicii specializate in piata

tinta, cu scopul promovarii produselor SOCIETATEA XXX S.R.L.;

30 / 32

SOCIETATEA XXX

9. Organizarea periodica de campanii promotionale prin acordarea de premii si reduceri de pret;

10. Aplicarea unei politici de reduceri pentru vanzarile de volum; 11. Aplicarea unei politici de
fidelizare a clientilor si partenerilor.

6. Proiectii financiare

6.1.Proiecţiile financiare se vor completa în aplicație după modele prestabilite

Trim 3 si 4 - 2017 Trim 1 si 2 - 2018 Trim 3 - 2018 Suma solicitată Cerere plata Cerere
rambursare Cerere plata Cerere rambursare Cerere plata Cerere rambursare Transa 1
Transa 2 Transa 3

Atenție!!! La prima cerere de plată/rambursare, beneficiarul este obligat să deconteze integral

activele corporale și software-ul necesar desfășurării activității.

7. JUSTIFICAREA NECESITATII FINANTARII POIECTULUI

Beneficiile aduse de finanţare şi modul în care finanţarea va încerca să soluţioneze problemele

beneficiarului; ce aduce finanţarea în plus faţă de situaţia deja existentă; de ce este necesară
finanţarea .

Modelul completat DA

198476.91

Total

198476.91

241
241
Incepand cu anul 2015 Romania este statul membru al Comunitatii Europene cu cresterea
economica cea mai ridicata. Acest fapt, coroborat cu dimensiunea semnificativa a decalajului
existent intre Romania si statele occidentale membre ale Comunitatii Europene, situiaza Romania
din punct de vedere al necesarului investitional pe unul din locurile fruntase in cadrul acesteia.
Segmentul direct productiv din economia romaneasca este unul cu potentialul cel mai mare prin
prisma cererii mari de produse satisfacute in mare parte de produce din import. Astfel nevoia si
cererea de produse romanesti, care sa satisfaca aceasta cerere la un nivel calitativ similar cu cel al
produselor din import, este imperios necesar a fi satisfacuta pentru a se reduce decalajul tehnologic
din industria romaneasca, cresterea productivitatii sectorului industrial, ocuparea fortei de munca si

31 / 32

SOCIETATEA XXX

intarirea capitalului romanesc in raport cu celelalte state comunitare.

Finantarea oferita de catre Programul Start Up Nation 2017, este una dintre putinele oportunitati
reale de acces la un instrument financiar ce ofera sprijin ideilor noi de afaceri. Este binecunoscuta
reticenta sistemului bancar romanesc in intentia de finantare a afacerilor de tip Start Up, astfel
accesul la finantare oferit prin intermediul acestui program va oferi o sansa reala firmei
SOCIETATEA XXX S.R.L. de a incepe o activitate nou prin achizitionarea de tehnologii de
productie noi, fapt ce va determina un randament crescut al afacerii, dar mai ales ii ofera
posibilitatea de a furniza in piata locala produse romanesti la un standard calitativ competitive cu
cel practicat pe piata Comunitatii Europene. In lipsa acestui instrument de dezvoltare,
SOCIETATEA XXX S.R.L. nu ar fi avut posibilitatea de a se dota cu tehnologii actuale si
performante si nu ar fi avut capacitatea financiara de a realiza obiectivul propus in acest plan de
afaceri.

Obtinerea acestei finantari va permite SOCIETATEA XXX S.R.L. sa aloce resursele financiare
proprii doar pentru completarea necesarului operational, in activitati fara impact tehnologic asupra
calitatii produselor proprii, in pregatirea personalului si in dezvoltari ulterioare ce vor duce la
cresterea productivitatii si diversificarea productiei.

Dotarea cu utilaje moderne va asigura SOCIETATEA XXX S.R.L. un grad mare de flexibilitate in
privinta adaptarii la cerintele pietei locale, in conditiile unui timp de reactive foarte scazut. De
asemenea, proximitatea fata de piata careia i se ardeseaza va facilita o comunicare in timp real cu
clientii si va genera in acest mod o abordare dinamica, foarte bine adaptata la nevoile immediate ale
acestora.

Nu in ultimul rand, este de mentionat faptul ca SOCIETATEA XXX S.R.L., prin aceasta finantare
va reusi sa valorifice o oportunitate de piata prin satisfacerea unor nevoi insuficient acoperite de
agentii economici locali existenti, acestia avand abordari ale unui segment mult mai larg de produse
in conditiile unei relatii “distante” cu clientii vizati de noi.

In concluzie, pentru SOCIETATEA XXX S.R.L., oportunitatea materializarii acestei idei de afacere

242 242
ar fi mult mai greu de realizat, daca nu chiar imposibil, fara accesarea acestui instrument de
finantare nerambursabila oferit de Programul Start Up Nation 2017.

32 / 32

243
243
 NOTE:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

244 244
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

245
245
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

246 246
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

247
247
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

248 248
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

249
249
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

250 250
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

251
251
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

252 252
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

253
253
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

254 254
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

255
255
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

256 256
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

257
257
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

258 258
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

259
259
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

260 260
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

261
261
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

262 262
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

263
263
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

264 264
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

265
265
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

266 266
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

267
267
………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

268 268
BIBLIOGRAFIE

1. I. Kerbalek, Economia întreprinderii, Editura Gruber

2. Ioana Carmen Iuhos, Carmen Bal – Mixul de marketing şi importanţa lui
3. Liviu Marian, Antreprenoriat – Universitatea Petru Maior din Târgu Mureş (curs
universitar)
4. Horia Marian Raboca, Marketing – Universitatea Babeş Bolyai Cluj Napoca, Facultatea de
Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării (curs universitar)
5. Mitran Laura Cornelia, Marketing – Universitatea Spiru Haret, FAcultatea de Ştiinţe
Juridice şi Ştiinţe Economice Constanţa (curs universitar)
6. Ramona Carmen Rusu, Perfecţionarea educaţiei antreprenoriale din România prin
folosirea metodelor nonformale în ciclul inferior al liceului – Universitatea Babeş Bolyai
Cluj Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor (teză de doctorat)
7. Costin Mărculeţ, Profilul antreprenorului – Suport de curs
8. Ghidul Tânărului Întreprinzător, realizat de Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi
Mijlocii şi Cooperaţie în cadrul Programului finanţat de Guvernul Federal al Austriei
9. www.slideshare.net – Curs de dezvoltare a competenţelor antreprenoriale (Liliana Florina
Stan)
10. Educaţie antreprenorială – Suport de curs – Filiala Cluj – Napoca a Fundaţiei
Învăţământului Preuniversitar al Cooperaţiei Meşteşugăreşti “Spiru Haret”
11. https://www.inspectiamuncii.ro/documents/66402/260246/Brosura+Securitatea+si+sanatate
a+in+munca/01edc442-5c99-4aec-87c7-d0a394c7c733

269
269
 MULT SUCCES!

270 270