08 Management Responsabil Corectat A4 S

Calificarea: Management şi Inginerie în Afaceri D1 - MANAGEMENT RESPONSABIL
MANAGEMENT RESPONSABIL
Fişa disciplinei
Statutul disciplinei: obligatorie

Anul de studii: I Semestrul: 1
Titularul cursului: Prof.dr.ing. Dan Cândea

Numărul de ore/ Verificarea / Credite
Curs Seminar Lucrări Proiect Examinare Credite
28 - 14 - E 4
A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI
Disciplina urmăreşte să dea studentului cunoştinţe teoretice şi deprinderi.
Cunoştinţe teoretice privitoare la:
- Cadrul general al afacerilor la nivel mondial şi motoarele fenomenului globalizării;
- Mecanismele funcţionării întreprinderilor ca organizaţii pentru profit şi particularităţile managementului acestor
organizaţii;
- Impactul afacerilor asupra mediului natural şi sistemelor sociale şi intercondiţionarea între întreprindere şi
societate;
- Utilizarea responsabilităţii sociale corporative pentru crearea de valoare comună, pentru întreprindere şi societate.
Deprinderi:
 Să definească elementele constitutive ale unei afaceri şi să conceapă un plan de afaceri;
 Să utilizeze metode şi instrumente de planificare, organizare şi de lucru cu oamenii;
 Să analizeze cauzele determinante ale succesului/nerealizărilor până la nivelul diferitelor funcţiuni ale
întreprinderii şi să definească, la nivel de bază, măsurile care se impun pentru viitor;
 Să identifice stakeholder-ii întreprinderii şi cerinţele şi aşteptările acestora faţă de întreprindere.
B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

---
C. COMPETENŢE SPECIFICE
- Capacitatea de înţelegere a realităţilor organizationale precum si ale mediului economico-social;
- Capacitatea de analiză diagnostic şi de evaluare a întreprinderii/afacerii;
- Capacitatea de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale;
- Capacitatea de asumare a responsabilităţilor, de a lua decizii şi de gestiune a schimbărilor în organizaţie.
D. CONŢINUTUL DISCIPLINEI
a) Curs
Capitolul Conţinuturi Nr.ore
1. Lumea afacerilor azi C1. Fenomenul globalizării şi impactul acestuia asupra 2
dezvoltării durabile
C2. Motivaţia economică a globalizării
C3. Tehnologia şi globalizarea
2. Rolul central al clientului C4. Economia de piaţă şi mecanismele ei 2
pentru performanţa economică C5. Valoarea pentru client. Co-crearea de valoare.
a întreprinderii C6. Concurenţa şi avantajul competitiv
3. Organizaţia şi C7. Complexitatea organizaţiilor 2
managementul C8. Procesul de management şi legătura acestuia cu
structura organizaţiilor
C9. Managerul: roluri, abilităţi
C 10. Procesul decizional în management
4. Planificarea C11. Caracterul ierarhic al planificării 2
C12. Indicatori şi indici pentru planificare
C13. Decizia strategică şi planul strategic
C14. Mecanisme pentru dezagregarea planului strategic
către execuţie
C15. Planurile operaţionale
Pag. 55
5. Afacerea C16. Definirea unei afaceri 2

C17. Portofoliul de afaceri al unei întreprinderi
6. Organizarea C18. Proiectarea structurilor organizatorice 4
C19. Delegarea
C20. Relaţiile într-o organizaţie
C21. Concordanţa structură-strategie
7. Munca cu oamenii C22. Recrutarea şi selecţia 4
C23. Dezvoltarea personalului
C24. Motivarea personalului şi leadership-ul
C25. Comunicarea
8. Controlul C26. Legătura controlului cu planificarea 2
C27. Metode de control managerial
9. Guvernanţa corporativă C28. Modele de guvernanţă corporativă 2
C29. Etica în afaceri şi raportarea pentru transparenţă
10. Responsabilitatea socială C30. Activitatea economică în contextul dezvoltării 6
corporativă durabile.
C31. Conceptul de sustenabilitate în afaceri
şi managementul responsabil
C32. Strategii pentru sustenabilitate şi implementarea
lor.
Total ore 28
a) Aplicaţii
Tipul de aplicaţie: Conţinuturi Nr.ore
laborator
1. Decizia managerială Studiu de caz privind procesul decizional în 2
management
2. Afacerea Exerciţiu de grup privind definirea unei afaceri 2
responsabile social
3. Planificarea Exerciţiu: de la planificarea strategică la execuţie 2
4. Evaluare-control Exerciţiu: evaluarea rezultatelor firmei pe baza ratelor 2
financiare
5. Etică în afaceri Studiu de caz: Etica în afaceri 2
6. Responsabilitatea socială Proiect de grup: pregătirea şi prezentarea unui studiu de 4
corporativă caz care să reflecte iniţiativele de responsabilitate
socială ale unei firme în abordare strategică
Total ore 14
E. EVALUARE
- Evaluarea se face prin examen.
- Nota finală: N=0,5E+0,25L+0,25C,
unde: E = nota obţinută la evaluarea finală (examen)
L = nota obţinută la laborator
C = nota pentru activitatea la curs (participarea la exerciţii în clasă, discuţii, argumentări,
întrebări puse etc.)
- Standarde minime de performanţă: E ≥ 5, L ≥ 5, C ≥ 5
F. BIBLIOGRAFIE
1. Simionescu, A. (coordonator) – Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
2. Cândea, D. (coord.) – Responsabilitate faţă de societate şi comportament etic – premise ale sustenabilităţii,
Ed. UTPRES, Cluj-Napoca, 2009
3. Cândea, D. (coord.) – Inovare şi bună guvernare organizaţională pentru sustenabilitate, Ed. UTPRES, Cluj-
Napoca, 2008
4. Cândea, D. (coord.) – Întreprinderea sustenabilă – Studii şi cercetări, Vol. 2, Ed. UTPRES, Cluj-Napoca,
2007
5. Cândea, D. (coord.) – Întreprinderea sustenabilă – Studii şi cercetări, Vol. 1, Ed. UTPRES, Cluj-Napoca,
2006
Pag. 56
Prof. dr.ing. Dan Cândea

MANAGEMENT RESPONSABIL
Suport de curs
Notă: Acest suport de curs cuprinde principii fundamentale ale managementului în afaceri.
Particularizarea acestor principii pentru diferite industrii şi categorii de întreprinderi care
prezintă interes pentru grupul de studenţi din programul de master se va face prin: exemple,
lecturi recomandate, studii de caz, tematici de discuţie, exerciţii şi teme de casă. În mod similar
vor fi acoperite şi temele din fişa disciplinei care, din cauza limitărilor de spaţiu editorial, nu
au putut fi incluse în suportul de curs.
Cap. 1. LUMEA AFACERILOR AZI
Globalizarea este fenomenul dominant care marchează evoluţia din lumea afacerilor de azi. Globalizarea
reprezintă fenomenul de integrare la scară foarte largă (nivel regional sau cu cuprindere la nivelul întregii lumi) a
mişcării bunurilor şi serviciilor, a mişcării capitalului şi a forţei de muncă. Privită din perspectiva lumii
afacerilor, globalizarea se manifestă prin extinderea activităţilor firmelor care erau odată locale sau naţionale,
dincolo de frontierele ţărilor de origine în căutarea de noi pieţe şi resurse productive, în căutarea unor locuri de
desfăşurarea a activităţilor de pe lanţul valorii care să ofere oportunităţi mai bune, pe de o parte, şi riscuri mai
mici, pe de altă parte, astfel încât şansele de prosperitate a afacerilor să crească.
Globalizarea sub aspect economic conduce la integrarea economiilor naţionale într-o economie globală prin
comerţ, investiţii străine directe, fluxuri de capital, migrarea lucrătorilor şi diseminarea tehnologiilor.
Globalizarea poate însă să fie privită şi în sensul mai larg al circulaţiei transnaţionale a ideilor şi culturii.
Motoarele globalizării rezultă dintr-o combinaţie de factori economici, tehnologici, socioculturali şi politici,
conducând la schimbul şi amestecul de obiceiuri, convingeri şi comportamente, care aduc oamenii mai aproape
în toate sensurile cuvântului.
Din punctul de vedere al lumii afacerilor este de notat rolul determinant pe care progresul tehnologic în două
domenii esenţiale l-a avut pentru ca globalizarea să devină o realitate: informaţiile-comunicaţiile şi
transporturile. În sprijinul globalizării a venit şi liberalizarea comerţului pe planuri bilaterale, regionale şi
mondiale. Practicarea liberă a comerţului uşurează integrarea economică, făcând ca frontierele să se estompeze
sub asaltul revoluţiilor informaţionale şi tehnologice, care apropie oamenii mai mult şi mai repede ca oricând
înainte. Geografia îşi pierde din importanţă, iar ideile înnoitoare transformă economia de azi într-o economie
bazată pe inovaţie şi deschidere. Noile imperative în lumea afacerilor de azi sunt integrarea, sinergia,
competitivitatea, oportunitatea şi avantajul.
Sinergia apare atunci când oamenii acceptă inevitabilul cooperării şi atunci când mai multe părţi lucrează
împreună pentru performanţe superioare; sinergia încurajează munca în echipă, care aduce rezultate mai bune
prin comparaţie cu eforturile individuale. Sinergia este o conduită de bază în globalizare, ea promovând abordări
flexibile în soluţionarea problemelor şi încurajând răspunsuri active la variatele provocări ale noilor pieţe şi
oportunităţilor care apar în economia de azi.
Diferitele acorduri internaţionale au schimbat şi continuă să schimbe faţă lumii de azi, depăşind barierele
frontierelor dintre ţări şi economiile lor, permiţându-le celor subdezvoltate să beneficieze de practicile avansate
din ţările dezvoltate. Multe naţiuni beneficiază de pe urma globalizării, demonstrând ineficienţa politicilor care
se opun deschiderii către cooperare internaţională. Unele dintre avantajele pe care globalizarea le-a adus
afacerilor sunt: zone de comerţ liber, în care taxele şi impozitele sunt mici sau inexistente, costuri de transport
reduse, restricţii diminuate asupra fluxurilor de capital, dispunerea avantajoasă a diferitelor activităţi în lume,
ceea ce a condus la apariţia întreprinderilor/corporaţiilor globale.
Este globalizarea (capitalismul global) responsabil de sărăcia din lume? Greu de admis! Cele mai sărace ţări
din lume sunt cele sub-sahariene. Sunt ele victimele globalizării? Nu, dat fiind că economiile sub-sahariene sunt
cele mai izolate de economia mondială prin forţa istoriei şi prin politicile guvernelor proprii şi ale altor ţări. Sub-
Sahara suferă nu de globalizare, ci de lipsa ei.
În schimb India şi China au demonstrat avantajele integrării economice internaţionale. Calculat în
Purchasing Power Parity, PIB-ul Chinei a crescut cu o medie de 8,7% pe an în perioada 1990-2005, iar al Indiei
Pag. 57
cu 4,1%. Acestea sunt cele mai mari creşteri din lume; pentru anul 2010, aşteptările sunt pentru o creştere a PIB-
ului cu 8% în India şi 7,7% în China, în ciuda crizei economice mondiale. Ambele ţări au valorificat
oportunităţile oferite de economia globală prin comerţ extern şi investiţii străine.
Originile istorice ale globalizării sunt încă subiect de dezbatare. Deşi unii cercetători atribuie fenomenului o
istorie lungă, alţii situează originile globalizării, aşa cum o vedem azi, în epoca modernă începând cu secolul
XIX. Industrializarea a permis producţia ieftină a bunurilor de larg consum pe baza economiilor de
scară/anvergură, în timp ce creşterea rapidă a populaţiei a generat creşterea susţinută a cererii pentru aceste
bunuri. Globalizarea din acea perioadă a fost în mod decisiv impulsionată de expansionismul statal al secolului
XIX, care a condus la crearea imperiilor coloniale. După războaiele opiului (1839-1842 şi 1856-1860), China a
fost obligată să cedeze Hong Kong-ul Marii Britanii, care a încheiat şi cucerirea Indiei. Vaste populaţii din
regiunile Asiei îndepărtate au ajuns să devină consumatori ale unor produse europene. To în acea perioadă, zone
din Africa sub-Sahariană şi insule din Pacific au ajuns să fie încorporate în sistemul mondial prin faptul că au
devenit colonii. Cucerirea acelor teritorii dădeau acces europenilor cuceritori la resurse naturale valoroase, cum
sunt cauciucul, diamantele şi cărbunele şi au contribuit la canalizarea investiţiilor şi comerţului între puterile
imperiale europene, coloniile lor şi SUA.
În jurul anului 1900, lumea era mai globalizată decât astăzi sub forma marilor imperii coloniale. Imperiul
britanic, pe teritoriul căruia soarele nu apunea niciodată, includea India, Nigeria, Africa de Sud, Egiptul,
Australia, Canada şi Burma (actuala Myanmar). Germania, Franţa, Japonia, Olanda şi Belgia îşi aveau propriile
colonii, chiar dacă cu o extindere mai redusă decât Marea Britanie, iar SUA aveau sub administrare Cuba şi
Filipinele. Marea Britanie devenise prima superputere economică a lumii datorită tehnologiilor de fabricaţie
superioare şi a comunicaţiilor globale îmbunătăţite, bazate pe căi ferate şi a transporturilor navale. Fundamentele
acestei globalizări s-au prăbuşit însă la începutul secolului XX începând cu primul război mondial. Ultimul act al
destrămării s-a jucat în timpul marii crize din 1929-1933.
In deceniile de la mijlocul secolului XX a pornit următoarea fază a globalizării, de data aceasta însă sub
impulsul expansiunii corporaţiilor multinaţionale din SUA şi Europa şi a schimbului mondial de noi realizări în
domeniul ştiinţei, tehnologiei şi produselor, bazate pe invenţiile semnificative care au apărut în lumea
occidentală. Acestea au fost susţinute şi de un export de cultură occidentală prin noua mass media: film, radio,
televiziune şi muzică înregistrată. Aşa cum am mai menţionat, dezvoltarea şi creşterea transporturilor şi
telecomunicaţiilor internaţionale au jucat un rol decisiv în globalizarea modernă.
Un alt factor important în globalizarea de după al doilea război mondial a fost şi cel politic. Politicieni
vizionari au văzut importanţa dizolvării graniţelor din calea comerţului pentru creşterea prosperităţii şi a
interdependenţei între ţări, cu scopul de a diminua ameninţarea unui nou război devastator. Ei au fost cei care au
creat o serie de instituţii financiare internaţionale care să deschidă calea proceselor globalizării. Aceste instituţii
includ Banca pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (World Bank – Banca Mondială) şi Fondul Monetar
Internaţional. Globalizarea a fost facilitată de progresele tehnologice, care au redus costurile comerţului mondial,
şi de rundele de negocieri, iniţial sub auspiciile acordului numit GATT (General Agreement on Tariffs and
Trade) realizat în 1948, care au condus la o serie de înţelegeri pentru îndepărtarea restricţiilor din calea
comerţului liber. GATT a evoluat pentru a deveni în 1995 Organizaţia Mondială a Comerţului (World Trade
Organization – WTO). Promovarea comerţului pe această cale se bazează pe:
- Eliminarea taxelor de import-export; crearea de zone ale comerţului liber unde aceste taxe sunt mici sau
complet eliminate;
- Reducerea costurilor de transport, în particular prin dezvoltarea transporturilor navale containerizate;
- Reducerea sau eliminarea restricţiilor impuse fluxurilor de capitaluri (cum sunt: taxele asupra sau limite
superioare de volum impuse tranzacţiilor cu capitaluri, limitarea sau interzicerea tranzacţionării monedei
naţionale la cursul pieţei, controlul asupra tranzacţiilor internaţionale cu active financiare, limitarea sumelor pe
care indivizii le pot scoate din ţară);
- Reducerea, eliminarea sau armonizarea subvenţiilor acordate întreprinderilor locale, în defavoarea celor
străine;
- Crearea de subvenţii pentru corporaţiile globale;
- Armonizarea între ţări a legislaţiei privind proprietatea intelectuală în scopul unei protecţii mai bune;
- Recunoaşterea supranaţională a restricţiilor privind utilizarea proprietăţii intelectuale (de ex.
recunoaşterea în SUA a unui brevet acordat în China).
Globalizarea culturală, favorizată de tehnologia comunicaţiilor şi impulsionată de marketingul la nivel
mondial al industriilor culturale occidentale, a fost iniţial înţeleasă ca un proces de omogenizare, ca o tendinţă de
dominare globală a culturii americane în detrimentul diversităţii tradiţionale. Aceasta a condus la mişcări
protestatare împotriva globalizării şi în apărarea unicităţii, individualităţii şi identităţii locale. Dar aceste mişcări
Pag. 58
nu au avut prea mare succes în a pune stavilă globalizării. Efectul globalizării este evident, exporturile lumii
crescând de la 8,5% în 1970 la 16,2% în 2001, ca procent din produsul mondial brut.
Protestele împotriva globalizării seamănă mai degrabă cu protestele (şi distrugerile) muncitorilor împotriva
introducerii războaielor de ţesut şi a locomotivelor cu aburi.
Începând din 2007 o mare parte a lumii industrializate a intrat într-o recesiune profundă, criza economică
dobândind proporţii globale. Se apreciază că doar într-un an şi jumătate de criză economică s-a distrus 45% din
bogăţia globală. Au apărut o serie de mutaţii în lumea afacerilor, una dintre cele marcante fiind aceea că China a
devenit în 2009 cel mai mare exportator al lumii, depăşind Germania. Lumea trece printr-o perioadă de
deglobalizare după ani de creştere a integrării economice.
Globalizarea a produs opoziţie internaţională din cauza îngrijorării legate de aspectele negative asociate,
privind inegalitatea creată între ţări şi degradarea mediului. Îngrijorarea este exprimată şi în raport cu importul şi
exportul de cultură. Neliniştea este legată de posibilitatea ca ţările mari şi puternice, cum este SUA, să ajungă să
domine cultura ţărilor mai mici, făcând ca valorile şi tradiţiile acestora să meargă spre extincţie. Exodul
creierelor este alt fenomen îngrijorător favorizat de globalizare în detrimentul ţărilor în curs de dezvoltare.
Talentele părăsesc ţările de origine sărace în căutarea oportunităţilor din ţările bogate. Se apreciază că Africa
pierde anual cca. 150.000 de profesionişti, ceea ce creează Africii pierderi de peste 4,1 miliarde USD. Similar,
studenţii indieni care merg să studieze în universităţi străine duc cu ei cca. 10 miliarde USD anual.
Privitor la impactul asupra mediului, economiile în plină dezvoltare ale Chinei şi Indiei influenţează biosfera
globală. În 2007 China a depăşit SUA ca cel mai mare producător de CO 2. Raportul State of the World din 2006
atrage atenţia asupra pericolului la adresa dezvoltării durabile creat de dezvoltarea în ritm susţinut a celor două
economii împreună cu economiile tradiţionale, afirmând: „Capacitatea ecologică a lumii este pur şi simplu
insuficientă pentru a satisface într-un mod durabil ambiţiile Chinei, Indiei, Japoniei, Europei şi SUA, şi în acelaşi
timp şi ale restului lumii”. Dacă India şi China ar fi să consume per capita tot atâta cât SUA sau Japonia, în 2030
ar avea nevoie de o planetă întreagă pentru a-şi satisface nevoile. Pericolul pe termen nu foarte lung este că
aceste efecte pot să ducă la conflicte pe scară largă pentru resursele în scădere şi, în cel mai rău caz, la o
catastrofă Maltusiană (reîntoarcerea forţată la condiţii de subzistenţă din cauza creşterii populaţiei dincolo de
capacitatea agriculturii de a o susţine).
Pentru rezolvarea problemelor care produc îngrijorare justificată, susţinătorii globalizării consideră că etapa
globalizării impulsionată de piaţă trebuie să fie urmată de o etapă în care să se clădească instituţii politice globale
care să reprezinte voinţa cetăţenilor lumii. Considerând că globalizarea este, oricum, inevitabilă, ar fi necesar să
se creeze o Adunare Parlamentară a Naţiunilor Unite aleasă prin vot direct, care să exercite control asupra
organismelor internaţionale nealese. Este evident că, dacă globalizarea a fost gândită ca un mijloc de a evita un
nou război mondial, omenirea trebuie să găsească şi calea de a evita ca globalizarea să trimită lumea pe o cale
dovedită ca nesustenabilă.
În încheierea acestui capitol schiţăm sumar principalele trăsături ale lumii afacerilor de astăzi:
1. Situaţia generală:
- globalizarea pieţelor;
- intensificarea concurenţei;
- scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor;
- cresterea complexităţii relaţiilor cu furnizorii, clienţii, guvernele si alte părţi interesate;
- tehnologii avansate şi în continuă schimbare.
2. Scopul primordial în afaceri: clientul să fie cât mai bine servit.
3. Caracteristicile organizaţiilor de succes:
- flexibilitatea;
- viteza de răspuns la schimbarea condiţiilor din mediul firmei;
- inovarea.
4. Zone cheie de îmbunătăţire în management:
- ritm mai alert în dezvoltarea produselor (inovare);
- scurtarea ciclurilor de fabricaţie;
- reducerea activelor utilizate;
- îmbunătăţirea accesului la informaţie si a capacităţii de învăţare;
- creşterea nivelului servirii clientului.
Pag. 59
Cap. 2. ROLUL CENTRAL AL CLIENTULUI PENTRU PERFORMANŢA

ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII
2.1. Economia de piaţă

În contextul discuţiei despre economia de piaţă elementul constitutiv de interes al acesteia este „piaţa”.
Piaţa este locul unde se întâlneşte cererea cu oferta. „Locul” nu este în mod necesar un loc în sens fizic ci, mai
degrabă unul unde se reuneşte informaţia cu privire la cererea agregată a consumatorilor cu oferta agregată a
producătorilor/ofertanţilor.
De importanţă majoră în funcţionarea unei pieţe este preţul la care se vinde şi cumpără produsul
tranzacţionat pe piaţa respectivă. Motivul este că circulaţia oricărei resurse se face în funcţie de preţul ei, în
sensul că resursa este dirijată de către deţinătorul resursei spre acele utilizări care generează avantaje a căror
valoare să depăşească costul ei. Orice distorsionare a preţului influenţează modul de utilizare a resursei.
Pe o piaţă liberă preţul se stabileşte doar prin interacţiunea între cerere şi ofertă, liber de intervenţia oricăror
altor forţe, cum ar fi guvernul. În raport cu funcţionarea pieţelor, rolul guvernului trebuie să se limiteze la a
garanta dreptul la proprietate, a asigura aplicabilitatea contractelor ca expresie a voinţei părţilor şi a preveni
imixtiunea oricăror factori în mecanismele pieţei (de ex., înţelegeri între producători asupra preţurilor de
vânzare). Piaţa liberă este opusul pieţei reglementate, în care guvernul reglementează modul în care este stabilit
preţul produselor (bunuri de larg consum, de capital şi servicii), felul în care acestea sunt distribuite şi
destinaţiile de consum.
O economie de piaţă este o economie (de ex., economia unei ţări) în care toate pieţele sunt libere. Acesta
este doar un concept teoretic deoarece practica economico-socială de atăzi arată că în toate ţările lumii guvernele
intervin în funcţionarea pieţelor chiar prin stabilirea de preţuri plafon. Facem aici referire la faptul că şi în
economiile de piaţă tradiţionale guvernele stabilesc salariul minim pe economie, care este preţul forţei de muncă.
În orice piaţă preţul unui produs serveşte comunicării cererii consumatorilor către producători şi, astfel, are
loc alocarea de resurse în vederea satisfacerii consumatorilor şi investitorilor. Pe o piaţă liberă, preţul rezultă
dintr-o multitudine de tranzacţii voluntare şi nu este rezultatul deciziei vreunei autorităţi politice, aşa cum se
întâmplă pe o piaţă reglementată. Prin concurenţa liberă între vânzători pentru furnizarea de bunuri şi servicii
preţurile, tind să scadă în timp ce calitatea tinde să crească. Datorită acestui aspect o piaţă liberă se mai numeşte
şi piaţă concurenţială.
Teoretic există diferenţă între o piaţă liberă, pe care o numim în sens larg „concurenţială”, şi o piaţă „perfect
concurenţială”. Pentru ca o piaţă să fie perfect concurenţială trebuie să fie îndeplinite mai multe condiţii
restrictive:
- Numărul de producători şi consumatori trebuie să fie infinit de mare, astfel ca fiecare să fie atât de mic în
raport cu mărimea pieţei încât să nu poată influenţă formarea preţului;
- Să nu existe bariere la intrarea sau ieşirea producătorilor în şi din piaţă;
- Toţi producătorii şi consumatorii să aibă informaţie perfectă cu privire la calitatea şi preţurile produselor;
- Tranzacţiile care au loc pe piaţă să nu coste, astfel încât să fie asigurată mobilitatea perfectă a
participanţilor la piaţă (de ex., dacă schimbarea furnizorului costă, mobilitatea consumatorului între producători
este îngreunată);
- Firmele urmăresc să maximizeze profitul curent;
- Produsele vândute pe o piaţă sunt omogene, în sensul că nu există diferenţe între producători.
Condiţiile de mai sus sunt rareori îndeplinite, majoritatea pieţelor având imperfecţiuni, ceea ce duce la
concurenţă imperfectă. În mod similar, aşa cum menţionam mai sus, nici economia de piaţă perfectă nu există.
Conceptele teoretice au un rol important pentru că:
- Arată că pieţele perfect concurenţiale, respectiv economiile perfect libere, asigură cea mai eficientă
utilizare a resurselor, care duce la maximul de avantaj economic (profit);
- Ne ajută să conştientizăm ce se pierde în termeni de avantaj economic când, dintr-un motiv sau altul, ne
abatem de la conceptul teoretic admiţând funcţionarea pieţelor cu imperfecţiuni.
Pe o piaţă concurenţială, preţul tinde spre acel nivel care asigură un echilibru dintre cerere şi ofertă. Un preţ
mai mare decât cel de echilibru ar conduce la o supraofertă în raport cu cererea, inducând o presiune din partea
producătorului înspre reducere preţului pentru a diminua excedentul de marfă de pe piaţă. În mod similar, un preţ
prea mic ar genera o cerere excesivă, care nu va fi egalată de ofertă, situaţie care-i va determina pe consumatori
să liciteze pentru marfa deficitară prin creşterea preţului oferit.
Deşi într-o piaţă liberă fiecare participant, consumator sau producător individual, este liber să-şi ia propriile
decizii cu privire la dacă şi cât să cumpere/vândă, piaţa este cea care-i obligă să se întâlnească şi să se
„înţeleagă” asupra preţului. Motivul este că, pentru a-şi satisface nevoile, consumatorii trebuie să-şi procure cele
necesare de pe piaţă şi, pentru a-şi vinde produsele, producătorii trebuie să le ofere tot pe piaţă.
Pag. 60
Nr.crt. Ţara Human Venitul naţ. Mortalitate la Speranţa de

development brut/loc. în USD naştere la 1.000 viaţă la
index -Purchasing power naşteri vii naştere
(date din 2007, parity- (CIA World (estimare
publicate în (date din 2008) Factbook) după CIA
oct.. 2009) (estimare pt. 2009) World
Factbook pt.
2009)
1 Norvegia 0,971 58.500 3,6 79,9
2 Australia 0,970 34.040 4,7 81,6
3 Islanda 0,969 25.220 3,2 80,7
4 Canada 0,966 36.220 5 81,2
5 Irlanda 0,965 37.350 5 78,2
6 Olanda 0,964 41.670 4,7 79,4
7 Suedia 0,963 38.180 2,7 80,9
8 Franţa 0,961 34.400 3,3 81
9 Elveţia 0,960 46.460 4,2 80,9
10 Japonia 0,960 35.220 2,8 82,1
11 Luxemburg 0,960 64.320 4,6 79,3
12 Finlanda 0,959 35.660 3,5 79
13 USA 0,956 46.970 6,3 78,1
14 Austria 0,955 37.680 4,4 79,5
15 Spania 0,955 31.130 4,2 80
63 România 0,837 13.500 22,9 72,4
182 Niger 0,340 680 116,7 52,6
Media - - - 42,09 67,2
în lume Media: UE=5,72 Bărbaţi 65
Femei 69,5
„Virtutea” economiei de piaţă constă în eficienţa economică superioară, reflectată în valoarea venitului
naţional brut, care, la rândul lui, influenţează nivelul de trai al populaţiei. În tabelul 2.1 prezentăm un extras de
indicatori referitori la calitatea vieţii, din care se vede că ţările cu economie de piaţă tradiţională sunt plasate în
partea de sus a clasamentului întocmit după indicele dezvoltării umane. Faptul că poziţionarea în clasament nu
urmăreşte întocmai nivelul venitului naţional brut spune că modul de utilizare a bogăţiei create de o naţiune,
reprezentate de venitul naţional brut, îşi spune cuvântul cu privire la cum se trăieşte în ţara respectivă.
Tabel 2.1. Clasament (parţial) după indicele dezvoltării umane
Surse:
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_infant_mortality_rate_%282005%29
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_Human_Development_Index
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_life_expectancy
http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GNIPC.pdf
2.2. Clientul. Valoarea creată pentru client. Co-crearea de valoare.
Calea prin care o afacere poate avea succes pe termen lung este aceea de a răspunde în permanenţă nevoilor
clienţilor pe care îşi propune să-i servească azi şi de a fi pregătită să raspundă unor nevoi viitoare neanticipate. În
acest scop, managerii trebuie să manifeste o preocupare permanentă pentru cunoaşterea preferinţelor clienţilor,
mai ales că, în condiţiile evoluţiilor tehnologice de astăzi şi a repeziciunii cu care se diseminează informaţia,
acele preferinţe tind să se modifice foarte repede. Un produs sau un serviciu are valoare pentru client doar în
măsura în care reuşeşte să-i satisfacă acestuia o nevoie. Valoarea creată pentru client se măsoară prin preţul pe
care clientul este dispus să-l plătească pentru produsul respectiv. Valoarea creată pentru client are componente
tangibile (direct legate de produs, încorporate în acesta) şi componente intangibile (asociate produsului).
Clientul este marele stăpân al unei afaceri, pentru că de opţiunea lui de a cumpăra şi, deci, de a plăti pentru
produsul realizat, depinde capacitatea afacerii de a-şi acoperi cheltuielile, inclusiv salariile, şi de a-şi continua
existenţa.
Clientul este cel care ne plăteşte salariile !
Pag. 61
Concurenţa este lupta care se dă între diferiţii ofertanţi pentru leul din buzunarul clientului. Prin
interdependenţa între diferitele pieţe, clientul poate fi forţat să opteze între a-şi da banul unuia sau altuia dintre
producătorii care, aparent, nu sunt concurenţi. Să luăm următorul exemplu: dacă se scumpeşte oţelul, se
scumpesc mijloacele de transport în comun, deci se scumpeşte costul călătoriilor, iar cumpărătorul s-ar putea să
trebuiască să aleagă la un moment dat între a cumpăra o pâine sau a face o călătorie cu metroul. Pe acest lanţ de
substituenţi tot mai îndepărtaţi şi pe termen mai lung, producătorul de oţel concurează cu fermierul care cultivă
grâu, iar în ultimă analiză fiecare producător concurează cu toţi ceilalţi producători pentru leul clientului. A
vedea afacerile într-o înlănţuire largă ajută la formarea unei gândiri strategice, distinctă de viziunile mai reduse
care limitează concurenţa la o piaţă cu produse imediat substituibile şi la un orizont de timp scurt.
Orice afacere este condiţionată în existenţa ei de modul în care-şi serveşte clientul. Peter Drucker, părintele
managementului modern, afirma: „Oricând ceea ce clientul percepe, gândeşte, crede şi doreşte trebuie să fie
acceptat de management ca un fapt obiectiv şi trebuie luat în considerare cu tot atâta seriozitate ca şi raportările
agenţilor de vânzări, rezultatele încercărilor făcute de ingineri sau cifrele avansate de către contabil”.
Aşa cum afirmam mai sus, clientul este dispus să cumpere un produs doar dacă acesta are pentru el o valoare
comensurabilă prin preţul pe care trebuie să-l plătească. Întrebarea la care trebuie să răspundă toţi cei implicaţi în
servirea clientului este: cum se creează valoare pentru client?
Există două categorii de elemente creatoare de valoare: unele încorporate în produs, rezultate din modul în
care acestă a fost gândit, proiectat şi realizat de producător, şi altele ataşate produsului.
 Elemente încorporate/intrinseci
- performanţă;
- durabilitate;
- cost de exploatare;
- etc.
 Elemente ataşate produsului
- service;
- confort;
- imaginea mărcii;
- satisfacţia oferită;
- condiţii de plată;
- valoarea de revânzare;
- accesibilitatea punctelor de vânzare;
- disponibilitatea pieselor de schimb;
- etc.
Nu întâmplător lista elementelor creatoare de valoare ataşate produsului a fost întocmită mai lungă decât
lista celor încorporate. Prin aceasta dorim să subliniem faptul că prin elemente ataşate se poate crea valoare într-
o varietate de moduri, limita fiind doar imaginaţia şi spiritul inovator al întreprinzătorului sau managerului. Prin
contrast, valoarea rezultată din elementele încorporate este limitată de factori obiectivi cum este tehnologia
disponibilă la un moment dat.
Conştientizarea căilor de creare de valoare este foarte importantă în lupta pentru dobândirea avantajului
concurenţial pe piaţă. Unicitatea ofertei pe care o facem clientului se bazează pe valoarea unică pe care o putem
crea pentru el şi stă la baza strategiei de concurenţă prin diferenţiere. Spre deosebire de concurenţa prin preţ mic
(care trebuie să fie susţinută de costuri mici), concurenţa prin diferenţiere are avantajul că poate să imbrace
foarte multe forme.
Pentru IMM-uri, concurenţa prin diferenţiere este singura cale de a rezista pe o piaţă intens competitivă. O
întreprindere mică nu va putea rivaliza prin costuri mici cu o corporaţie mare, dar îşi va putea crea drum prin
diferenţiere. Pe lângă aceasta, diferenţierea prin elemente ataşate produsului este calea prin care se poate evita
erodarea profitabilităţii în cazul produselor comune (în engleză „commodities”), adică produsele care nu se
deosebesc de la producător la producător prin elementele încorporate. Este cazul produselor standardizate, cum
sunt oţelurile, sau al unor produse de larg consum ca zahărul, făina, sarea etc. Dacă nu se face apel la elemente
ataşate produsului, atragerea clientului nu s-ar putea realiza decât prin preţuri mai mici decât ale concurenţei.
Dar o astfel de iniţiativă ar putea fi imitată de concurenţă, ceea ce te-ar pune în situaţia de a reduce şi mai mult
preţul, concurenţii ripostând la rândul lor cu preţuri şi mai mici. Un astfel de război al preţurilor duce la erodarea
rentabilitatea întregii industrii şi a fiecărui participant în parte.
Un concept modern în servirea clientului este co-crearea, când produsul este realizat împreună cu clientul în
vederea personalizării acestuia astfel încât să fie cât mai apropiat de nevoile acestuia. Acest lucru este posibil
când produsul este constituit din module, fiecare dintre ele putând prezenta variaţii ale unor caracteristici
intrinseci (forma, culoarea, dimensiunea etc.). În urma comunicării directe cu clientul, produsul se construieşte
combinând modulele alese de client după preferinţele acestuia. Figura 2.1 prezintă o schemă a fluxurilor
Pag. 62
informaţionale şi a modului de livrare a produsului prin compararea co-creării de valoare (partea de jos a figurii)
cu abordarea tradiţională (lanţul valorii din partea de sus a figurii).
Value system
Pentru fiecare segm. de Model clasic de
piaţă: afacere
Value
- categorie (ex. alimente)
system - Cercetarea
- gamă (ex. lactate)
pieţei
- linie de produse (ex.
- Segmentare
iaurturi)
Clientu
Materii l
prime, Producţia Distribuţia Retail
materiale
Livrare prin
curier
Aceasta este firma
sau prin Internet
care serveşte
Clientul Comandă directă
(ex. prin Internet)
Concepţie Cercetarea
modularizată pieţei
Model
pentru co-
creare de
valoare
Concept
“participativ
” Fig. 2.1. Modul clasic de servire a clientului vs. co-crearea de valoare
Pag. 63
Cap. 3. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL
3.1. Organizaţia
Organizaţia este un grup de persoane care au scopuri comune şi care este constituit într-o structură (pe
funcţii şi compartimente) adecvată obiectivelor stabilite.
O clasificare a organizaţiilor care ne interesează în contextul acestui curs este în: organizaţii pentru profit
(numite şi lucrative) şi organizaţii non-profit.
Organizaţiile pentru profit (care pot purta denumiri variate, dar echivalente: societate comercială,
întreprindere, firmă, companie, corporaţie, sau denumiri specifice: bancă, societate de asigurări, societate de
servicii şi investiţii financiare etc.) au ca scop desfăşurarea unor afaceri al căror rezultat să se soldeze cu profit;
profitul poate fi folosit pentru două destinaţii principale: distribuirea lui (totală sau parţială) în favoarea
proprietarilor afacerii (asociaţi sau acţionari, după caz) ca recompensă pentru riscul pe care şi l-au asumat
investind în afacere, sau/şi reinvestirea lui în afacerea respectivă cu scopul dezvoltării acesteia.
Organizaţiile non-profit (fundaţii, asociaţii, federaţii), care nu au proprietari, sunt constituite nu pentru
obţinerea profitului ci pentru desfăşurarea unor activităţi de utilitate socială, umanitară, culturală sau de protecţie
a mediului (fundaţii) sau a unor activităţi în sprijinul unor scopuri profesionale (asociaţii profesionale, asociaţii
ale absolvenţilor unei universităţi etc.). Legea le permite să desfăşoare activităţi aducătoare de profit, înţelegând
prin profit excedentul veniturilor asupra cheltuielilor aferente (de exemplu, organizarea de spectacole cu bilet de
intrare, manifestaţii ştiinţifice cu taxă de participare). Diferenţa faţă de organizaţiile lucrative provine din
destinaţia profitului: profitul nu poate fi repartizat în favoarea unor persoane care pot influenţa mersul, orientarea
organizaţiei (fie ele manageri sau salariaţi) din cauza riscului de deturnare a activităţilor organizaţiei dinspre
scopurile iniţiale înspre activităţi aducătoare de profit. Dacă se obţine profit, acesta se poate folosi pentru
dezvoltarea organizaţiei în cadrul programelor existente sau prin activarea de noi programe.
Întrucât obiectul de studiu al cursului sunt organizaţiile pentru profit, nu vom mai reveni asupra
organizaţiilor non-profit, dar vom face câteva precizări aici.
Din punctul de vedere al procesului de management nu există diferenţe semnificative între cele două tipuri
de organizaţii, majoritatea conceptelor moderne de management în afaceri fiind aplicabile în domeniul non-
profit. Există însă unele caracteristici ale organizaţiilor non-profit care necesită particularizări ale practicilor
manageriale utilizate:
-serviciile oferite sunt intangibile şi greu de măsurat; de aceea, cel mai adesea, obiectivele operaţionale se
referă la activităţi, mai degrabă decât la rezultate;
-clientul are o influenţă cu mult mai redusă decât în afaceri, deoarece el nu plăteşte pentru serviciile primite
sau plăteşte foarte puţin;
-existenţa activităţilor desfăşurate pe bază de voluntariat, precum şi calitatea de membri a unor profesionişti
cu personalităţi bine individualizate (în asociaţiile profesionale) conduc la relaţii manageri - membri diferite de
organizaţiile din domeniul afacerilor;
-o posibilă diferenţă în procesul de planificare poate să provină şi din modul de obţinere a finanţărilor, în
sensul că donatorii, sponsorii şi cei care acordă granturi îşi pot impune punctul de vedere asupra procesului de
management (de exemplu, un donator poate insista asupra angajării ca salariaţi doar a femeilor);
-particularităţile care pot apărea în relaţiile dintre manageri şi membrii organizaţiei, precum şi “ingerinţele”
finanţatorilor în managementul intern, pot să conducă la restricţii în aplicarea sistemelor de recompensare şi
disciplinare a salariaţilor care sunt utilizate, în mod curent, în lumea afacerilor;
-incertitudinea cu privire la sursele de finanţare poate să descurajeze planificarea pe termen lung;
-datorită tuturor celor de mai sus, organizaţiile non-profit pot să beneficieze de existenţa unui lider
carismatic mai mult decât orice organizaţie lucrativă (de exemplu, liderul carismatic poate să compenseze
imposibilitatea aplicării, ca în afaceri, a sistemelor de recompensare şi disciplinare, sau poate să atenueze
restricţiile pe care unii sponsori sau donatori ar tinde să le impună).
3.2. Managerul
Managerul este un angajat care ocupă într-o organizaţie o funcţie de conducere a oamenilor şi proceselor.
Pentru a conduce, managerul trebuie să stabilească obiective şi moduri de acţiune, ceea ce presupune că trebuie
să ia decizii şi, odată cu acestea să-şi asume anumite riscuri, care au ca sursă fie insuficienţa sau imprecizia
informaţiilor cu privire la situaţia prezentă, fie incertitudinile cu privire la viitor, fie efectul combinat al ambelor.
Pe lângă faptul că trebuie să ia decizii, managerul trebuie să aibă control asupra unor resurse ale organizaţiei,
prin a căror utilizare să fie în măsură să realizeze acţiunile pe care le iniţiază. În toată această discuţie este
implicită ipoteza că acţiunile unui manager sunt direcţionate înspre realizarea obiectivelor organizaţiei.
Pag. 64
În vederea conducerii activităţilor dintr-o organizaţie, acestea se subdivid pe zone de activităţi care au
anumite afinităţi între ele, fiecare zonă de activităţi fiind data în grija unui manager. Un manager răspunde de
bunul mers al zonei de activităţi, fără să le poată executa singur pe toate, motiv pentru care el lucrează cu
subordonaţi cărora le deleagă execuţia activităţilor din zona subordonată.
Pentru a sumariza, un manager este un angajat al organizaţiei care:
- ia decizii;
- are resurse sub control;
- realizează obiectivele de care răspunde, cu ajutorul subordonaţilor, folosind delegarea.
Din discuţia de mai sus se prefigurează arhitectura unei structuri ierarhice piramidale a managementului
unei organizaţii, în care zonele de activităţi constituite la nivelul de jos se grupează la rândul lor în zone de
activităţi cu cuprindere mai largă, care se agregă mai departe în gupuri de zone de responsabilitate şi mai
cuprinzătoare etc. Astfel, managerul de pe un anumit nivel ierarhic răspunde prin subordonare, împreună cu alţi
manageri de pe acelaşi nivel ierarhic, în faţa unui manager aflat pe o poziţie ierarhică superioară.
Întrucât, prin definiţie, managerul are subordonaţi, punem egal între o funcţie managerială şi o funcţie de
conducere („şef”), înţelegând ca un manager este conducătorul unui colectiv de oameni.
Pentru a-i conduce pe oamenii din subordine, un manager are nevoie de autoritate, adică dreptul cu care este
investit în mod formal, odată cu numirea în postul ocupat, de a lua anumite decizii, care devin obligatorii pentru
subordonaţii săi. Distinct de autoritate, dar nu fără legătură cu aceasta, managerul trebuie să dispună şi de putere,
pe care o definim ca fiind capacitatea de a influenţa comportamentele oamenilor, de a induce schimbări în
aceştia şi de a-i controla. Autoritatea este o sursă a puterii, dar nu este singura.
La acest moment se cuvin câteva precizări. Viziunea tradiţională asupra managementului este cea legată de
ierarhie, bazată pe subordonare şi control, pe obligativitate, în care managerul dispune şi subordonatul trebuie să
execute. Managerul apare astfel ca un administrator de resurse, inclusiv resursă umană. În această viziune, foarte
mulţi autori, când spun „manager” au în vedere acest manager, de tip administrator.
Dar munca cu oamenii nu se poate baza doar pe autoritate-subordonare. Performanţa nu poate fi atinsă doar
cu oameni mânaţi de la spate, lucrând doar sub imperiul obligaţiei, motivaţi doar de dorinţa de câştig sau
temându-se de pedepse. Trebuie să se facă apel şi la alte căi de motivare, bazate pe aspiraţii de ordin superior,
cum ar fi nevoia de recunoaştere a valorii personale, de prestigiu, de dezvoltare personală, nevoia de a crede în
ceva pentru care merită să lupţi.
În anii 1960 s-a dezvoltat conceptul de „leadership”. Dacă administratorul îşi bazează puterea pe autoritate
(funcţie, poziţie), punând accent pe impunerea unor comportamente dezirabile, liderul îşi bazează puterea pe
caracteristicile personale: carismă, credibilitate, capacitatea de a lucra cu oamenii (competenţe emoţionale,
empatie), de a articula o viziune care să extrapoleze idealurile oamenilor pe care-i conduce etc., accentul căzând
pe adoptarea de către subordonaţi a unor comportamente dezirabile din convingere (şi nu din cauza obligaţiei)
În prezent, există multe dezbateri pe tema „manager vs. leader”, subînţelegându-se „manager-
administrator vs. manager-lider”. Punctul de vedere pe care-l susţinem este că managerul/şeful unui colectiv
de oameni trebuie să fie atât manager-aministrator cât şi manager-lider. Utilizând doar metode şi instrumente
oferite de „comandă şi control”, se limitează performanţa care poate fi obţinută. Utilizarea doar a leadership-ului
fără rigoarea abordării administrative poate să degenereze în incoerenţă (pierderea direcţiei) şi pierderea
eficienţei. Îmbinarea celor două laturi de manifestare a managerului/şef poate extrage înalta performanţă din
acţiunea oamenilor.
Managerul trebuie să urmărească eficacitatea, care ţine de CE trebuie să se facă în zona de activităţi
coordonată, pentru care scop latura de lider trebuie să domine. În acelaşi timp, ceea ce întreprinde un manager
trebuie să aducă şi eficienţă, care ţine de CUM trebuie să se desfăşoare activităţile, finalitate pentru care
impicarea administratorului este necesară.
Managerul, indiferent de nivelul ierarhic la care este situat, execută mai multe sarcini/responsabilităţi,
grupate sub forma unor categorii:
- Responsabilităţi operaţionale, care sunt obligaţii în specialitatea activităţilor pe care le coordonează, pe
care managerul le execută personal, spre deosebire de sarcinile pe care le deleagă subordonaţilor. De ex., şeful de
secţie dă o derogare privind înlocuirea unui semifabricat cu altul, directorul economic semnează bilanţul firmei
pentru a fi trimis organului de administrare fiscală.
- Responsabilităţi administrative, care se desfăşoară în raport cu ceea ce managerul are în subordine şi care
constau în coordonarea resurselor pe care le are la dispoziţie pentru ca aportul acestora să se transforme în
produsul livrat clientului extern sau intern. De ex., şeful de secţie ia măsuri de reprogramare a fabricaţiei pe ziua
respectiva după ce constată că un utilaj s-a defectat, directorul economic face un plan de munca prin care
repartizează sarcini pe salariaţii din subordine pentru ca bilanţul să fie întocmit şi depus la timp la autoritatea
fiscală.
Pag. 65
- Responsabilităţi instituţionale, orientate preponderent spre exteriorul zonei coordonate, fie că este vorba de
relaţii cu alte departamente din organizaţie, fie că este vorba de relaţii cu stakeholder-i externi. Aceste acţiuni
urmăresc asigurarea: integrităţii organizaţiei, a bunei ei funcţionări în ansamblu, a bunelor relaţii cu toţi
stakeholder-ii.
Mixul de responsabilităţi variază pe verticala ierarhiei manageriale: cu cât managerul ocupă o funcţie pe un
nivel ierarhic mai înalt, cu atât responsabilităţile operaţionale sunt mai puţine, ponderea mai mare fiind a
responsabilităţilor administrative şi instituţionale.
Pentru a se achita de responsabilităţile de mai sus, managerul trebuie să dispună de abilităţi, grupate pe
umrătoarele categorii:
- Abilităţi tehnice, adică abilităţi de specialitate, referitoare atât la metodele şi tehnicile specifice activităţilor
coordonate (de ex., prelucrări mecanice, contabilitate, marketing, IT) cât şi la metodele şi tehnicile specific
manageriale.
- Abilităţi conceptuale, care implica analiză şi sinteză, construirea unei viziuni. Gândirea conceptuală, ca
abilitate de a înţelege o situaţie sau problemă prin identificarea de modele, de relaţii cauză-efect, factori
determinanţi fundamentali şi de interconexiuni, este cu atât mai necesară managerilor cu cât aceştia se găsesc
mai sus pe scara ierarhică în organizaţii. Gândirea conceptuală presupune capacitatea de a integra diferite
elemente într-o structură mentală, integrare care necesită instruire de specialitate, creativitate, raţionament
inductiv şi procese intuitive, menite să conducă la soluţii potenţiale sau la alternative viabile, care pot să nu fie
corelate în mod evident cu problema de la care s-a pornit sau să nu fie identificate cu uşurinţă. De ex., în
contextual discuţiei despre sustenabilitatea întreprinderii, găsirea căilor de a avansa pe drumul spre
sustenabilitate cere o nouă clasă de manageri dispuşi să exploreze şi capabili de deschidere către noi modele
mentale. Odată munca de analiză încheiată şi noul concept închegat, începe munca dificilă de a comunica noua
viziune şi de a câştiga susţinători, ceea ce înseamnă leadership.
- Abilităţi interpersonale, care ţin de capacitatea de a interacţiona cu oamenii în vederea realizării
obiectivelor asociate zonei coordonate.
Delegarea este inevitabilă în munca unui manager. În procesul de delegare sunt totdeauna implicate două
persoane, aşa cum se arată în schema din figura 3.1. Revenim la procesul delegării în Cap. 7.
Manager superior
Manager
Responsabilitate Răspundere Autoritate

(sarcină)
Subordonat
Fig. 3.1. Schema procesului de delegare
3.3. Procesul de management

Un manager, de la cel de pe cel mai înalt nivel ierarhic până la cel care conduce procesele de execuţie
imediată a produselor întreprinderii, derulează acelaşi tip de activităţi a căror înlănţuire formează procesul de
management. Etapele procesului de management sunt constituite din cele patru funcţiuni de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea personalului şi controlul.
Planificarea înseamnă gândire orientată spre viitor. Planificarea este procesul prin care managerii
analizează organizaţia şi mediul ei, stabilesc obiective şi elaborează acţiuni destinate îndeplinirii obiectivelor.
Planul, constituit din obiective şi acţiuni/activităţi, reprezintă rezultatul acestei etape. Rezultatul cel mai
important al planificării este alocarea resurselor pentru acţiunile care urmează să fie întreprinse.
Pag. 66
Funcţiunea planificării serveşte mai multe scopuri. Primul este de identificare a priorităţilor, planul fiind un
ghid pentru manageri în obţinerea şi angajarea de resurse (oameni, bani etc.). În al doilea rând, planul este un
instrument de comunicare către membrii organizaţiei, cărora li se transmite modul în care activităţile lor sunt
corelate cu scopurile organizaţiei în ansamblul lor. În al treilea rând, planul furnizează etalonul în raport cu care
se monitorizează activităţile desfăşurate în organizaţie şi se măsoară gradul de realizare a scopurilor propuse.
Toţi managerii trebuie să planifice, fiecare în mod diferit, în funcţie de extinderea zonei de autoritate şi de
specificul acesteia. Planul este instrumentul prin care activităţile prezente sunt legate de obiectivele viitoare.
Organizarea necesită identificarea lucrărilor care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor, divizarea
lor în unităţi de lucru, atribuirea acestora diferitelor persoane şi/sau departamente şi apoi coordonarea eforturilor
oamenilor cu resursele tehnice şi financiare. Altfel spus, a organiza înseamnă să te asiguri că dispui de resursele
necesare (cantitativ şi la locul şi momentul potrivite) pentru îndeplinirea sarcinilor care rezultă din plan.
Organizarea are două aspecte: organizarea muncii (stabilirea responsabilităţilor incluse în fiecare post) şi
stabilirea structurii organizatorice (integrarea posturilor şi a resurselor organizaţiei). Structura organizatorică
arată repartizarea sarcinilor/responsabilităţilor, a autorităţii şi a răspunderii într-o organizaţie.
Conducerea personalului urmăreştere focalizarea abilităţilor, timpului şi energiei oamenilor înspre
scopurile unei organizaţii. Această funcţiune implică recrutarea-selecţia-încadrarea personalului, comunicarea cu
oamenii, motivarea lor şi coordonarea grupurilor.
Direcţionarea şi coordonarea personalului reprezintă una dintre responsabilităţile primare ale oricărui
manager. Fiecare manager trebuie să-şi motiveze şi direcţioneze subordonaţii, să le comunice scopurile şi
strategia şi trebuie să se asigure că subordonaţii lui lucrează bine împreună. În plus, trebuie să-şi asigure
personalul necesar pentru departamentul pe care-l conduc, să se ocupe de a face recomandările adecvate pentru
promovări şi să stăpânească toate celelalte aspecte ale muncii cu oamenii. În majoritatea organizaţiilor există un
departament specializat, de resurse umane, care să-l ajute pe manager cu angajarea, training-ul, recompensarea şi
promovările, făcând în acelaşi timp şi partea de administrare a personalului.
Controlul este funcţiunea managementului în cadrul căreia se stabilesc standarde de performanţă pe baza
obiectivelor cuprinse în plan, performanţa realizată este evaluată/măsurată, se face compararea realizărilor cu
standardul şi se iau măsurile care se impun în funcţie de abaterea constatată. Managerii trebuie să monitorizeze
în permanenţă evoluţiile din zona lor de autoritate pentru a şti dacă se merge înspre realizarea obiectivelor.
A controla este o funcţiune mult mai complexă decât a stabili ţinte cuantificate şi a măsura şi compara
rezultatele. Corecţiile care se impun pentru a menţine cursul spre scopurile organizaţiei presupun o îmbinare
armonioasă între autonomia acordată managerilor în iniţiativele lor şi restricţiile impuse acestora pentru
asigurarea alinierii la scopurile generale ale organizaţiei. De asemenea, sistemele de control trebuie stabilite
astfel încât să se asigure atât eficacitatea cât şi eficienţa.
Procesul decizional în management este parte a unui proces mai larg de rezolvare a problemelor cu care se
confruntă organizaţia. Primele trei etape ale rezolvării problemelor sunt: identificarea problemei, elaborarea
soluţiilor alternative şi selectarea soluţiei. Odată soluţia aleasă, urmează ultimele două etape: implementarea
soluţiei şi monitorizarea execuţiei. Deciziile luate de manageri sunt particulare faţă de deciziile luate de alte
categorii de personal (cum ar fi deciziile luate de proiectanţi), datorită contextului organizaţional:
- Managerii se confruntă cu volum foarte mare de date, care necesită o sistematizare adecvată a deciziilor
care urmează să fie luate pentru a evita „să nu vedem pădurea din cauza copacilor”;
- Managerii lucrează în permanenţă sub presiunea timpului şi a numeroaselor restriciţii care vin atât din
interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei;
- Managerii se confruntă cu riscul asociat deciziilor pe care le iau, risc pe care trebuie să şi-l asume.
Decizia pe care o ia un manager confruntat cu o problemă care-şi caută soluţionarea trebuie să îndeplinească
două cerinţe pentru a fi o decizie bune:
- Trebuie să asigure rezolvarea problemei prin soluţia oferită, caz în care spunem că soluţia este de calitate;
- Managerul trebuie să câştige acceptul şi colaborarea celor care sunt chemaţi să pună soluţia în practică.
Schema din figura 3.2 reflectă cele două cerinţe reprezentate ca o înmulţire simbolică, ceea ce spune că dacă
gradul de acceptare este redus, decizia nu este suficient de bună, indiferent cât de bună este soluţia propusă
pentru rezolvarea problemei.
Decizia Calitatea Gradul de

bună = soluţiei * acceptare
Fig. 3.2. Ce înseamnă o decizie managerială bună
Pag. 67
Cap. 4. PLANIFICAREA
4.1. Planificarea şi caracterul ei ierarhic
Planificarea este esenţială şi precede toate celelalte funcţiuni al managementului. Prin planificare managerii
anticipează cum să utilizeze cel mai bine resursele organizaţiei. Planificarea nu este un exerciţiu perfect şi este
puţin probabil să nu existe manageri sau organizaţii ale căror planuri să nu-şi fi atins ţintele. Dar procesul de
planificare este valoros pentru manageri şi organizaţii din mai multe cauze:
- Furnizează o direcţie şi coerenţa pentru acţiunile celor din subordinea managerului.
- Sprijină luarea deciziilor prin jalonarea drumului (punerea în evidenţă a etapelor, obiectivelor şi
acţiunilor) care trebuie urmat ca efect al deciziilor luate şi evaluarea consecinţelor.
- Asigură consecvenţa acţiunilor prin monitorizarea şi corecţiile aduse în vederea realizării obiectivelor
propuse.
- Diminuează efectul incertitudinilor prin utilizarea scenariilor în planificare pentru investigarea
alternativelor şi menţinerea unor planuri de rezervă.
Etapele procesului de planificare:
1. Analizarea situaţiei prezente şi prognozarea condiţiilor viitoare. Care sunt punctele tari şi slabe ale
organizaţiei? Care sunt oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al organizaţiei?
2. Având în vedere previziunile pentru viitor, ce ne propunem să facem? Care ne sunt scopurile şi
obiectivele (exprimate ca finalităţi pe care dorim să le atingem)?
3. Identificarea căilor alternative de a realiza obiectivele în lumina oportunităţilor şi problemelor posibil să
apară în viitor.
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru realizarea obiectivelor.
5. Implementarea planului.
Dupa aria de cuprindere organizaţională şi orizontul de planificare, tipurile de planuri care se întocmesc într-
o organizaţie formează o ierarhie a planificării.
- Planificarea strategică este procesul prin care managerii stabilesc misiunea organizaţiei şi căile de
realizare a misiunii. Planul strategic se întinde pe un orizont de planificare îndelungat şi cuprinde obiective
pentru a căror realizare sunt necesare investiţii. Deciziile strategice identifică priorităţile organizaţiei şi se pun în
aplicare prin planul strategic, având implicaţii majore pentru organizaţie. Datorită orizontului lung de planificare,
la nivel de planificare strategică se lucrează cu informaţii cu nivel ridicat de agregare.
Cât de lung este termenul planificării strategice depinde de tipul de industrie în care operează firma, dar nu
poate fi mai scurt decât termenul necesar pentru recuperarea investiţiilor prin care se alocă resurse priorităţilor
identificate prin strategie. Pentru firmele industriale, orizonturi de 3-5 ani sunt uzuale.
Planul strategic general se elaborează printr-un proces participativ, în care managerii de la vârful
organizaţiei avansează ţinte strategice (de sus se vede mai bine în depărtare!), urmând ca şefii de divizii si
departamente să contribuie la stabilirea căilor de acţiune pentru angajarea organizaţiei în drumul spre ţintele
strategice. Planul strategic al unei organizaţii constituie cadrul în limitele căruia trebuie să se desfăşoare toate
celelalte procese de planificare din organizaţie (planurile diviziilor, planurile pe funcţiuni).
- Planificarea tactică se întocmeşte pentru orizonturi de planificare mai scurte decât cea strategică (1-2
ani), detaliind sarcinile care decurg din planul strategic. Categoriile de informaţii cu care se lucrează la nivel
tactic sunt mai de detaliu, corespunzând activităţilor desfăsurate la nivelul zonelor coordonate de managementul
mijlociu (divizii, departamente).
- Planificarea operaţională reprezintă planificarea de detaliu, orizontul de planificare fiind scurt sau
foarte scurt. Planul de producţie al secţiei de montaj pentru luna martie, planul unei campanii promoţionale pe
durata a două săptămâni, programul de fabricaţie al sectorului de maşini cu comandă numerică pentru ziua
următoare sunt exemple de planuri operaţionale.
Termenii folosiţi pentru domeniul planificării sunt împrumutaţi din arta militară. Tot de acolo vom lua şi o
analogie la care facem apel pentru a explica legătura existentă între nivelurile de planificare descrise anterior:
Ducerea unui război se face pe baza unei strategii, ducerea fiecărei lupte necesită o tactică, iar
desfăşurarea bătăliei propriu-zise pe câmpul de luptă are nevoie de un plan de operaţiuni. Nici
strategia, nici tactica nu văd (nu se ocupă de) amplasarea pe câmpul de luptă a fiecărui soldat sau
a fiecărei piese de armament, aceste detalii stând în atenţia planurilor operaţionale.
Cele trei niveluri de planificare formează un sistem ierarhic în sensul că deciziile luate la nivel strategic
limitează gradele de libertate în luarea deciziilor tactice, care la rândul lor constrâng deciziile operaţionale.
4.2. Tipuri de planuri după natura situaţiilor
Pag. 68
Planurile se pot întocmi pentru situaţii repetitive sau pentru situaţii unice.
Pentru situaţiile repetitive, care pot să apară la intervale aleatorii de timp, este recomandat să se utilizeze
planuri predeterminate, astfel încât atunci când situaţia se produce din nou să nu fie nevoie să se recurgă din nou
şi din nou la discuţii şi luarea deciziilor. Un plan predeterminat (sau decizie generică predeterminată) se prezintă
sub forma unei politici, care este un ghid de acţiune pentru manageri. Pentru punerea unei politici în aplicare se
pot elabora proceduri, care se prezintă sub forma unei serii de acţiuni care indică ceea ce este de făcut pas-cu-
pas. Un exemplu este prezentat mai jos:
Politică: Întârzierile la serviciu se sancţionează fără excepţie.
Procedura:
1. Întârzierea este definită ca sosirea la serviciu până la ½ oră după începerea programului de lucru.
2. Sosirea la serviciu după ½ oră de la începerea programului conduce la absenţă de 1 zi şi se
tratează prin procedura aferentă.
3. Pentru I întârziere într-un an calendaristic se acordă ATENŢIONARE verbală.
4. Pentru a II-a întârziere într-un an calendaristic se acordă AVERTISMENT scris, care se ataşează
la dosarul de personal al angajatului.
5. Pentru a III-a întârziere într-un an calendaristic se diminuează salariul lunar cu 5% pe timp de 1
lună pentru luna în care s-a produs întâzierea, cf. procedurii administrative privind penalizările
salariale.
6. Pentru a IV-a întârziere într-un an calendaristic se diminuează salariul lunar cu 10% pe timp de 3
luni începând cu luna în care s-a produs întâzierea, cf. procedurii administrative privind
penalizările salariale.
7. La a V-a întârziere într-un an calendaristic se desface contractul de muncă , cf. procedurii
desfacerii contractului de muncă din motive disciplinare.
Situaţiile unice se referă la proiectele întreprinse de organizaţie. Un proiect este constituit sintr-un ansamblu
de activităţi intercondiţionate orientate spre realizarea unui scop, care au un început şi sfârşit bine definite.
Proiectele de mari dimensiuni, care implică mai multe divizii sau departamente şi necesită coordonarea de
activităţi interdepartamentale, se mai numesc programe. Un program poate fi constituit din mai multe proiecte
unite sub un scop major comun.
Conducerea proiectelor face obiectul unei discipline numite managementul proiectelor (project
management), în cadrul căreia trebuie să se ajungă şi la întocmirea unui plan operaţional care să prevadă modul
de desfăşurare a tuturor activităţilor proiectului. În cazul proiectelor, vom da planului operaţional denumirea de
plan de acţiune (action plan).
4.3. Planul de acţiune
Ca orice plan, planul de acţiune are două elemente componente:

1. Obiective – un obiectiv exprimă o stare sau o finalitate care se intenţionează să fie atinsă la un anumit
moment viitor. Fiind vorba de o stare viitoare, un obiectiv nu consumă resurse. Pentru a fi complet definit, în
sensul de a comunica în mod univoc celor chemaţi să implementeze planul tot ceea ce li se cere să realizeze,
pentru un obiectiv trebuie să se precizeze următoarele elemente:
- Termenul până la care obiectivul trebuie atins.
- Cine răspunde pentru realizarea obiectivului – subliniem că este recomandat ca responsabilitatea să
fie atribuită în mod individual (unui singur angajat), evitându-se darea unui obiectiv în sarcina unui
departament sau a mai multor persoane, pentru a evita diluarea răspunderii.
- Modul în care se stabileşte că obiectivul a fost atins. În cazul obiectivelor cuantificabile, cum ar fi,
de exemplu, atingerea unui anumit volum de vânzări într-un interval de timp specificat, lucrurile
sunt mai simple. În cazul obiectivelor necuantificabile, de exemplu, înfiinţarea unui birou de
protecţia mediului cu un şef de birou şi doi angajaţi pâna la data de..., obiectivul se consideră
îndeplinit dacă la termenul stabilit există contractele de muncă semnate pentru cele trei persoane
aprobate pentru structura biroului.
2. Acţiuni (sau activităţi) – acestea reprezintă ceea ce ne propunem să întreprindem pentru a atinge
finalităţile stabilite drept obiective. Fiind vorba despre activităţi, derularea lor presupune consum de resurse,
inclusiv timp. Acţivităţile/acţiunile trebuie gândite pentru fiecare obiectiv în parte. Definirea completă a unei
acţiuni presupune precizarea următoarelor elemente definitorii:
- Termenul până la care acţiunea trebuie finalizată. Întrucât la realizarea unui obiectiv concură mai
multe activităţi, acestea pot să aibă termene de realizare intermediare faţă de termenul obiectivului.
Pag. 69
- Durata acţiunii – este necesară pentru ca, în corelaţie cu termenul de finalizare, să se poată stabili
data de începere a acesteia.
- Cine răspunde de realizarea activităţii – responsabilul de obiectiv nu trebuie în mod necesar să
răspundă si de desfăşurarea tuturor acţiunilor aferente obiectivului respectiv. Similar cu
recomandarea făcută în cazul obiectivelor, răspunderea pentru acţiuni este bine să fie dată unei
singure persoane.
- Bugetul acţiunii – trebuie să prevadă toate resursele care sunt necesare pentru executarea acţiunii
respective. Resursele trebuie evaluate în bani, iar suma lor valorică reprezintă bugetul necesar (şi
alocat, dacă planul se aprobă) activităţii. Suma bugetelor acţiunilor din plan constituie bugetul
proiectului.
Un plan este, pe lângă un instrument de alocare a resurselor, şi un instrument de comunicare şi delegare de
responsabilităţi. De aceea recomandăm prezentarea acestuia în forma arătată în tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Prezentarea planului de acţiune
Obiective Specificaţii pentru Acţiuni Specificaţii pentru

obiective acţiuni
O1 ……….. A11 ………………...
A12 …………………
A13 …………………
O2 ……….. A21 …………………
A22 …………………
A23 …………………
A24 …………………
O3 ……….. A31 …………………
A32 …………………
…………… ……………….
În aceeaşi idee a faptului că un plan de acţiune este un instrument de comunicare, este foarte important să se
acorde atenţie modului de formulare a obiectivelor şi a acţiunilor. Dacă formularea activităţilor ridică, de regulă,
mai puţine probleme deoarece în exprimarea lor se folosesc verbe de acţiune, în cazul obiectivelor lucrurile sunt
mai dificile, pentru că formularea lor trebuie să exprime starea la care trebuie să se ajungă. Cu toate acestea, de
foarte multe ori se obişnuieşte să se folosească tot de verbe de acţiune pentru exprimarea obiectivelor (de ex.,
„Vânzarea a 500 de unităţi în luna septembrie”). Aceasta nu constituie o problemă atâta timp cât nu creează
confuzie cu acţiunile care trebuie să ducă la realizarea obiectivului.
Obiectivele dintr-un plan operaţional trebuie să fie SMART, adică să aibă nişte caracteristici simbolizate
prin acest acronim:
- Specific – specific, concret, precis definit (să nu fie formulat vag, să arate fără echivoc starea pe
care dorim să o atingem). Pentru ca un obiectiv să fie specific trebuie ca:
 formularea lui să conţină toate elementele care-l definesc în mod univoc ca finalitate care
trebuie atinsă;
 să fie clar cine urmează să fie implicat în realizarea lui;
 termenii folosiţi în formulare să fie cunoscuţi de cei vizaţi;
 cei implicaţi în realizarea lui să poată înţelege ce se urmăreşte.
- Măsurabil – verificabil, adică să se poată controla că obiectivul a fost atins.
- Abordabil – adică, realizabil/fezabil.
▪ este obiectivul, din punct de vedere teoretic, posibil (nu s-a demostrat teoretic că ceea ce
ne propunem nu se poate realiza)?;
▪ practica managerială cere ca, în general, obiectivele să fie mobilizatoare, adică să nu fie
prea uşor de atins, adică să ceară efort din partea celor implicaţi în execuţie. Dar, există
perspectiva ca obiectivul să fie realizat? Au mai realizat şi alţii aşa ceva?
- Relevant/Realist
▪ Este obiectivul prioritar pentru etapa dată, în sensul de a contribui în mod determinant la
realizarea unor obiective de rang superior în procesul de planificare? Dacă nu este prioritar
nu este relevant şi, în consecinţă, nu este realist să-l includem în plan pentru că nu se vor
aloca resurse pentru derularea activităţilor necesare pentru atingerea lui.
Pag. 70
▪ Îl putem realiza cu resursele (financiare, de personal, materiale, timp) de care dispunem?

- Temporal – să aibă termen limită de realizare (adică să fie ancorat în timp)
Exemple:
- Presupunem că unui agent de vânzări îi stabilim obiectivul astfel:
 „Contactează cât mai mulţi clienţi noi” – obiectivul nu este SMART pentru că: nu este specific,
neprecizând clar ce se aşteaptă de la agentul de vânzări, nu este măsurabil (lasă la libera
interpretare câţi clienţi noi înseamnă „cât mai mulţi”), nu este relevant pentru că simpla contactare
a clienţilor nu contribuie la vânzări, şi nu este ancorat în timp.
 “Obţine în fiecare lună comenzi de la 8 clienţi noi” este o formulare care corectează deficienţele de
mai sus, obiectivul devenind SMART.
- Presupunem că unui angajat al Biroului de protecţia mediului din firmă îi stabilim pentru ziua de azi un
obiectiv astfel:
 „Astăzi vei măsura emisiile la coşul cuptorului” – obiectivul nu este SMART pentru că: nu este
specific, neprecizând care componente ale emisiilor ne interesează şi nici ce trebuie să facă în caz
de constatarea unei neconformităţi, nu este verificabil pentru că nu stabileşte un program al
măsurătorilor (angajatul putând alege să măsoare emisiile o singură dată pe parcurul zilei, la un
moment ales după bunul său plac).
 “Astăzi vei măsura emisiile de dioxid de carbon şi dioxid de sulf la coşul cuptorului, din oră în oră
şi, ori de câte ori vei constata depăşiri ale limitelor care să dureze mai mult de 3 minute, îl vei
înştiinţa pe şeful de birou” este o formulare SMART.
Cap. 5. AFACEREA
Afacerea este o entitate definită prin trei caracteristici, ele reflectând opţiunile întreprinzătorului sau ale
managerului de la vârf:
-CINE este satisfăcut, adică cine sunt clienţii cărora ne adresăm: segmente (de vârstă, sociale, profesionale,
sex, etnie) şi localizare geografică ?
-CE căutăm să satisfacem, care sunt nevoile cărora le răspundem prin produsele şi serviciile care să
înglobeze caracteristicile care să satisfacă nevoile ţintă ?
-CUM ne propunem să-i satisfacem pe clienţi, adică ce competenţe (resurse tangibile şi intangibile,
tehnologii) vom utiliza pentru a realiza şi a pune la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile noastre ?
Răspunsurile clare la aceste întrebări sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afaceri noi sau ori
de câte ori se impune analizarea în vederea reorientării, redefinirii misiunii şi scopului unei afaceri existente.
Acest lucru se face în cadrul planului afacerii şi faptul că aceste răspunsuri trebuie puse sub formă de text scris îl
obligă pe cel care întocmeşte planul să-şi clarifice lui însuşi mai întâi răspunsurile. O afacere nu poate să fie de
toate pentru toată lumea, şi de aceea trebuie să demonstrăm selectivitate în alegerea clienţilor, a nevoilor servite
şi a căilor de realizare a scopurilor. Aşa, de exemplu, dacă ne propunem să deschidem un magazin de
încălţăminte, trebuie de la bun început să ne hotărâm ce fel de încălţăminte dorim să vindem: pentru femei,
bărbătească sau pentru copii sau tineret ? Trebuie, de asemenea, să stabilim arealul din care ne vom atrage
clienţii, pentru că de aceasta va depinde modul în care vom ajunge la ei cu publicitatea şi, poate, cu marfa (în
funcţie de tehnologia vânzărilor). Odată segmentul de clienţi ales, ne vom da seama că aceştia au nevoi multiple
privitoare la încălţăminte, putând solicita încălţăminte obişnuită, de stradă sau pentru serviciu, încălţăminte de
lux, sau pentru sporturi de câmp (jogging, tenis, excursii), sporturi de iarnă, încălţăminte uşoară de vară sau
călduroasă de iarnă, încălţăminte de protecţie pentru anumite meserii etc. Resursele, totdeauna limitate, de care
dispunem ca întreprinzător, nu ne vor permite (probabil ?!) să stocăm toate felurile de încălţăminte, pentru toate
categoriile de clienţi. În plus, publicitatea, modul de expunere şi de vânzare se fac diferit pentru diferitele
categorii de încălţăminte şi clienţi. Va trebui să ne exprimăm şi opţiunea cu privire la tehnologia desfacerii:
putem face vânzări în magazin, de după tejghea sau cu accesul liber al clientului la raft, cu sau fără asistenţa unui
vânzător. Mai putem apela la vânzarea prin catalog sau prin Internet, după cum putem organiza un magazin
itinerant pe roţi cu care să străbatem localităţile în care locuitorii au acces mai dificil la cumpărarea de
încălţăminte şi de la care putem accepta şi comenzi pe care apoi să le expediem prin poştă.
Modul specific de a da răspunsuri pe cele trei dimensiuni
Pag. 71
CLIENŢI – PRODUSE - TEHNOLOGIE

defineşte o anumită afacere. Răspunsuri care pot diferi şi doar la una din cele trei dimensiuni, pot să
semnifice afaceri diferite. Astfel, un supermarket este implicat într-o afacere prin raionul în care vinde alimente
şi în cu totul altă afacere prin raionul în care vinde detergenţi şi produse de curăţire, pentru că se adresează unor
nevoi diferite ale clienţilor individuali care intră în magazin. Prestarea de servicii de telefonie persoanelor fizice
şi juridice din România este o anumită afacere dacă se foloseşte transmisia prin fir şi o altă afacere dacă
tehnologia este GSM, fapt materializat, până nu demult, şi organizatoric sub forma unor firme distincte.
Tot la fel, transportul de marfă pe căi rutiere este o anumită afacere atunci când se adresează clienţilor
persoane fizice (executată de firme de taximetrie de marfă) şi este altă afacere când se adresează clienţilor
industriali (transport cu camioane deschise, închise, TIR, furgoane frigorifice etc.).
Claritatea definirii afacerii este extrem de importantă pentru că precizează piaţa şi segmentul de piaţă pe
care ne poziţionăm, ne semnalează cine ne sunt concurenţii şi care sunt factorii critici de succes în lupta
concurenţială. Aşa, de exemplu, decăderea companiilor de transport pe calea ferată americană este pusă pe
seama incorectei definiri a nevoii pe care-şi propuneau s-o servească: “transport de mărfuri şi pasageri pe calea
ferată” în locul unei nevoi mai larg definte ca fiind nevoia de “transport de mărfuri şi pasageri”. Adoptând
focalizarea pe transportul pe calea ferată, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp ameninţarea
care venea din partea transportului rutier şi aerian, deoarece transportatorii rutieri şi aerieni nu aveau cum să fie,
credeau ei, concurenţii unor transportatori pe calea ferată. În mod similar, dacă sunt fabricant de şuruburi şi nu
definesc nevoia servită ca fiind cea de “a îmbina componente separate”, s-ar putea să nu sesizez că mă aflu în
concurenţă cu producătorii de adezivi, iar când realizez faptul s-ar putea să fie prea târziu.
Succesul unei afaceri se datorează în primul rând modului în care este ea condusă şi doar în al doilea rând
sectorului în care este poziţionată. Există restaurante şi hoteluri, în acelaşi oraş, unele care merg bine altele care
merg prost; există magazine cu acelaşi profil, pe aceeaşi stradă, unul care merge bine, altul care trebuie să tragă
oblonul; există posturi de televiziune naţionale, unele de succes, altele cu evoluţie chestionabilă. O afacere este o
copie fidelă a managerilor care o conduc, managerii punându-şi amprenta asupra afacerii prin obiectivele pe care
le stabilesc, prin leadership, motivare, comunicare, modul de luare a deciziilor şi control, prin cultura
managerială şi prin întreaga cultură organizaţională pe care o edifică.
Întreprinderile mici pornesc întotdeauna cu o singură afacere. Dacă întreprinderea are succes ea se poate
dezvolta adăugând noi afaceri prin extinderea bazei de clienţi (adăugând noi pieţe geografice sau noi segmente
de clienţi), prin diversificare produselor oferite (extinzând gama de nevoi ale clienţilor în întâmpinarea cărora îşi
propune să vină), sau prin gândirea de noi modalităţi de a-şi servi clienţii (de ex., adăugând modului tradiţional
de vânzare a produselor oferite, vânzarea pe Internet). Adăugarea de noi afaceri serveşte obiectivului creşterii
afacerilor.
Matricea lui Ansoff prezintă patru strategii de creştere prin adăugarea de noi afaceri prin extindere pe două
dintre dimensiunile unei afaceri menţionate mai sus: CLIENŢI şi PRODUSE.
Tabel 5.1. Matricea lui Ansoff
PRODUS
Existent Nou
Existenţi (Market penetration) (Product development)
CLIENŢI Adâncirea/lărgirea pieţei Dezvoltare de produs
(PIAŢA) Noi (Market development) (Diversification)
Crearea/formarea pieţei noi Diversificare
Semnificaţia celor patru strategii de creştere din matricea lu Ansoff poate fi explicată cu exemple:
- Market penetration – creşterea vânzărilor prin reduceri de preţ, campanii promoţionale,
repoziţionarea brand-ului sau „up-selling” (creşterea costului pentru client oferindu-i opţiuni pe
care clientul nu s-ar fi gândit să le solicite; practica este folosită de ex., în restaurante ca o cale de a
creşte vânzările); achiziţionarea concurenţilor (pentru a le capta clienţii);
- Market development – intrarea pe noi pieţe geografice (de ex., McDonald’s a venit în România
după 1990), intrarea pe noi segmente ale unei pieţe deja servite (ABN Amro, City Bank au intrat
iniţial în România pe segmentul de corporate banking, atacând ulterior segmentul de retail
banking);
Pag. 72
- Product development – adăugarea de noi produse oferite clienţilor sub formă de pachet (UPC a
adăugat televiziunii prin cablu oferta de acces la Internet; firma Matell, producătorul păpuşii
Barbie, a adăugat ofertei de mobilier pentru casa păpuşii şi o varietate mare de îmbrăcăminte
pentru păpuşa Barbie); extinderea gamei de produse cu noi linii sau completarea liniei cu noi
sortimente (Toyota a creat linia de automobile de lux Lexus şi, în mod similar Honda a ieşit cu
Acura, iar Nissan cu Infiniti); producătorul răcoritoarelor Pepsi şi-a lărgit gama de băuturi cu Pepsi
Max îndulcit cu aspartame, producătorii de iaurturi oferă iaurturi cu fructe, iar producătorii de
automobile îşi diversifică oferta unui anumit model venind cu motorizări variate şi alte opţiuni
care se pot adăuga modelului de bază.
- Diversification este cea mai riscantă dintre cele patru strategii de creştere. Ca exemplu putem face
referire la firma Gerber, producător de alimente pentru bebeluşi, care la un moment dat a sesizat
tendinţa demografică de stagnare a numărului de nou născuţi. Aceasta situaţie punea în pericol
creşterea firmei din cauza stagnării pieţei. În aceste condiţii, Geber a achiziţionat un producător de
chiloţi impermeabili pentru copii mici (copii care începeau să umble, dar încă nu erau obişnuiţi cu
folosirea toaletei), copii care deveneau astfel clienţi noi (pentru că nu mai erau bebeluşi), iar
nevoia servită era şi ea nouă faţă de nevoia de mâncăruri pasirate. Ulterior, Gerber a achiziţionat şi
o firmă de asigurări şi oferă asigurări de viaţă pentru copii în vârstă de 14 zile – 12 ani precum şi
pentru membrii familiei copilului.
Cap. 6. ORGANIZAREA
6.1. Procesul organizării; funcţiunile întreprinderii
Dacă am face o listă cu toate procesele, activităţile şi sarcinile de muncă dintr-o organizaţie, necesare a fi
îndeplinite pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, trebuie să ne asigurăm că fiecare sarcină de muncă este
dată în grija unui salariat, că acţiunile salariaţilor sunt coordonate şi că salariaţii au la dispoziţie resursele
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin. Ceea ce se întreprinde pentru îndeplinirea condiţiilor de mai
sus este organizarea. O schemă a acestui proces este prezentată în figura 6.1.
Rezultatul organizării se concretizează în constituirea posturilor din organizaţie (un post cuprinde o grupare
de sarcini de muncă în vederea atribuirii lor în responsabilitatea unui angajat), gruparea posturilor în
departamente şi crearea structurii de autoritate prin investirea managerilor cu dreptul de decizie asupra diferitelor
zone de activitate din organizaţie.
Activităţile care se desfăşoară într-o întreprindere sunt foarte variate; menţionăm doar câteva dintre ele:
aprovizionare, prelucrări mecanice, vopsitorie, reparaţii, contabilitate, evidenţa personalului, lucrări de
secretariat, proiectare, transporturi etc. În vederea conducerii lor, ele se grupează în categorii de activităţi
înrudite prin competenţele pe care trebuie să le aibă angajaţii care urmează să le execute, prin metodele şi
tehnologiile de lucru folosite şi prin destinaţia rezultatului lor. Categoriile astfel rezultate se numesc funcţiuni ale
întreprinderii şi, deşi nu există consens deplin asupra acestora, următoarea listă le cuprinde pe cele care se
întâlnesc în organizarea foarte multor întreprinderi:
- operaţiuni (producţie);
- marketing-vânzări;
- financiar-contabil;
- resurse umane;
- aprovizionare;
- alte funcţiuni (cercetare-dezvoltare, protecţia mediului, asigurarea calităţii etc.)
Funcţiunea de operaţiuni cuprinde activităţile de transformare a inputurilor în produse şi activităţi conexe
(de ex., în cazul întreprinderilor industriale: întreţinere şi reparaţii, producţia de gaze industriale, producţia de
SDV-uri etc.). Operaţiunile sunt prezente în orice fel de organizaţie; în cazul firmelor industriale, operaţiunile
iau forma activităţilor de producţie şi funcţiunea se numeşte funcţiunea de producţie.
Pag. 73
Marketing-vânzări sunt activităţi înrudite, dar diferite. Sunt înrudite pentru că ambele sunt direcţionate în
- Procese
- Activităţi
- Sarcini
Gruparea lor
sub formă de
Posturi/funcţii
care ocupă diferitele posturi
În scopul dirijării, coord. şi

controlului persoanelor
are loc
Gruparea posturilor în subordinea unor

manageri
Rezultă:
Compartimente/ Structura de subordonare

departamente ierarhică
Fig. 6.1. Schema procesului de organizare
mod direct spre client. Marketingul este utilizat pentru a identifica clientul, pentru a-l păstra şi pentru a-l
satisface. Marketingul pleacă de la premisa că atingerea scopurilor organizaţiei depinde de cunoaşterea nevoilor
şi preferinţelor clienţilor ţintă şi de asigurarea satisfacţiei dorite de aceştia. Viziunea marketingului este că
obţinerea avantajului competitiv depinde de capacitatea organizaţiei de a anticipa nevoile şi preferinţele
consumatorilor şi de a le satisface mai bine decât concurenţii. Vânzările urmăresc să influenţeze consumatorul să
cumpere ceea ce firma a produs deja. Munca personalului de la vânzări se desfăşoară în teren, în contact cât mai
strâns cu clientul pentru a creşte volumul vânzărilor. Diferenţa de optică între cele două laturi ale acestei
funcţiuni rezidă în faptul că, dacă vânzările se străduiesc să convingă clientul să cumpere ceea ce firma produce,
marketingul se străduieşte să influenţeze firma să producă ceea ce consideră că clientul doreşte.
Funcţiunea financiar-contabilă este şi ea constituită din două grupuri de activităţi înrudite, dar foarte diferite
prin obiectivele lor. Latura financiară are în vedere patru categorii de probleme: structura capitalului firmei,
sursele de finanţare pentru necesarul de capital, managementul riscului financiar şi utilizarea profitului. În
schimb, contabilitatea trebuie să asigure două funcţiuni importante: reflectarea patrimoniului firmei în
documente specifice şi urmărirea permanentă a transformărilor elementelor de patrimoniu în timp, şi
evidenţierea rezultatelor economico-financiare ale activităţii întreprinderii.
Aprovizionarea are în grijă: întocmirea planului de aprovizionare, identificare furnizorilor, selecţia lor şi
menţinerea relaţiilor cu ei, bugetarea aprovizionării şi menţinerea unui sistem de control al stocurilor.
6.2. Structura organizatorică. Structura organizatorică funcţională
Pag. 74
O întreprindere mică, la început de drum, are o structură organizatorică simplă. În exemplul din figura 6.2
am considerat cazul unui întreprinzător care are patru angajaţi (muncitori) m1, m2, ... m4.
Întreprinzător şi manager
Răspundere,

raportare
Delegare,
control
○ ○ ○ ○
m2
m3
m4
m1
Fig. 6.2. Structură organizatorică simplă
Cei patru muncitori se ocupă în principal de execuţia produselor pe care firma le oferă pe piaţă, posibil şi cu
activităţi auxiliare şi conexe (curăţenie, reparaţii, întreţinere). Unuia dintre ei i se poate delega şi gestiunea
magaziei de materiale şi scule, altul poate fi trimis să facă unele transporturi cu autovehiculul firmei etc. Această
firmă mică trebuie să execute toate funcţiunile întreprinderii şi tot ceea ce nu se deleagă către muncitori cade în
grija întreprinzătorului-manager (găsirea clienţilor şi relaţiile cu aceştia, proiectarea de produse, aprovizionarea,
contabilitatea, relaţiile cu banca, angajarea de muncitori şi salarizarea lor, coordonarea şi supravegherea
producţiei, relaţiile cu autorităţile etc.).
Presupunem că firma are succes şi că sunt angajaţi noi şi noi muncitori. La un moment dat, întreprinzătorul-
manager nu va mai putea susţine volumul mare de activităţi care-i revin şi va trebui să angajeze personal către
care să delege. Poate să angajeze un manager care să conducă funcţiunea de producţie, un contabil (chiar dacă la
început cu jumătate de normă), o persoană la aprovizionare, o persoană care să se ocupe de marketing şi vânzări
etc. Dacă firma continuă să crească, omul de la aprovizionare s-ar putea să aibă el şi nevoie de 1-2 noi ajutoare,
contabilul va deveni cu normă întreagă şi în curând i se va adăuga un nou coleg, astfel că în timp va creşte o
structură prin constituirea de departamente în jurul posturilor create iniţial în vederea delegării de sarcini în
primă etapă. Delegarea de sarcini pe funcţiuni ale întreprinderii apare ca naturală, deoarece un nou angajat va fi
pus să lucreze împreună cu unul deja existent în aceeaşi profesie sau în profesii înrudite. În felul acesta creşte o
structură a organizaţiei în care, imediat sub funcţia de la vârful organigramei, are loc o segmentare a activităţilor
din firmă pe funcţiuni ale întreprinderii (figura 6.3).
Manager general
Delegare
Financiar-contabil
Marketing
Proiectare
Producţie
Segmentarea internă a
firmei
Fig. 6.3. Segmentare internă pe funcţiuni
Pag. 75
O astfel de structură organizatorică se numeşte structură funcţională, un exemplu fiind prezentat în figura
6.4. Ea se recunoaşte cu uşurinţă pentru că pe nivelul ierarhic imediat următor funcţiei poziţionate cel mai sus în
ierarhie se găsesc şefii de funcţiuni ale întreprinderii.
Reprezentarea structurii organizatorice se numeşte organigramă şi ea foloseşte două tipuri de simboluri
grafice: dreptunghiuri şi linii.
Dreptunghiurile reprezintă fie funcţii/posturi (ex: director tehnic), fie departamente (sau compartimente),
care pot să poarte diferite denumiri: secţia montaj baterii, oficiu de calcul, laborator fizico-chimic-toxicologic.
Funcţia/postul este un ansamblu de sarcini de lucru care cad în grija angajatului care ocupă postul. Un
departament cuprinde mai multe persoane care se află în subordinea şefului de departament. Funcţia de şef de
departament nu este întotdeauna arătată explicit în organigramă (cum este şi cazul exemplului din figura 6.4),
însă este subînţeleasă.
Liniile simbolizează relaţii de subordonare ierarhică. Parcurgând aceste linii rezultă cine faţă de cine
răspunde, în cadrul unei relaţii de tip manager-subordonat. Făcând referire la figura 6.4, se vede că directorul
economic este subordonat ierarhic directorului general, iar şeful departamentului de proiectare produse şi
tehnologii este subordonat direct directorului tehnic.
Pentru constituirea departamentelor/compartimentelor se utilizează diferite criterii:
- Criteriul specializării, după care se grupează la un loc activităţi cu acelaşi specific al competenţelor
profesionale necesare şi al tehnlogiilor/metodelor folosite; ex.: departamentul de marketing, oficiul de calcul,
secţia confecţionat plăci.
- Criteriul complementarităţii-coordonării - duce la gruparea de activităţi care, deşi diferite din punctul de
vedere al conţinutului, pot beneficia de plasarea sub aceeaşi coordonare fie pentru că se completează reciproc
(furnizându-şi informaţii una alteia, de ex., departamentul financiar-contabilitate), fie pentru că desfăşurarea lor
trebuie să aibă loc într-o anumită succesiune.
- Criteriul controlului – activitatea care controlează altă activitate trebuie plasată în subordinea unor
manageri diferiţi si nesubordonaţi unul altuia pentru a asigura obiectivitatea controlului; ex.: departamentul
C.T.C., care controlează producţia, nu este subordonat directorului tehnic, care conduce producţia.
- Criteriul atenţiei – dacă o activitate este foarte prioritară, ea trebuie să apară în structura organizatorică
separat de celelalte activităţi, astfel încât să i se poată acorda toată atenţia; ex.: asigurarea
calităţii este încredinţată unui manager TQM plasat pe un nivel ierarhic înalt.
- Criteriul economicităţii, care atrage atenţia asupra faptului că orice departament nou creat implică
cheltuieli şi dacă ar fi să ne gândim doar la funcţia managerială din fruntea departamentului. De regulă, un şef de
departament va fi oricând capabil să demonstreze că mai are nevoie de personal, de încă o linie telefonică cu fax,
de un copiator nou şi două laptop-uri etc. Crearea unui departament trebuie să fie justificată prin aportul de
eficacitate şi eficienţă la realizarea obiectivelor organizaţiei, care trebuie să genereze avantaje în compensaţie
pentru costurile implicate.
Pentru buna funcţionare a unei organizaţii mai este nevoie şi de alte reglementări interne care să precizeze
aspecte ale organizării care nu pot fi cuprinse în organigramă. Astfel:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde, pe lângă organigramă, atribuţiile
departamentelor, fişele posturilor, fluxurile principalelor documente, diagramele de relaţii între departamente.
- Regulamentul intern (RI) reglementează comportamentul salariaţilor în interiorul organizaţiei, precizează
regimul de muncă şi altele similare.
- Ghidul de etică – stabileşte standardele de etică profesională pentru toţi angajaţii, fiind util atunci când
angajatul este pus într-o situaţie specială, când alegerea nu este tocmai clară. Ghidul de etică are ca scop
eliminarea practicilor care ar putea distruge integritatea şi reputaţia firmei, şi chiar a mediului în care aceasta
funcţionează.
Structura organizatorică funcţională este tipică firmelor monoafacere. Organizarea are loc în jurul input-
urilor şi prezintă avantajul specializării personalului datorită segmentării interne după funcţiunile întreprinderii.
Dezvantajul acestei organizări provine chiar din acest tip de segmentare internă, care conduce la crearea de
„buncăre” funcţionale, din cauza cărora comunicarea şi colaborarea transversală sufer, iar procesul decizional
tinde să fie împins spre vârf, acolo unde se adună autoritatea decizională de ansamblu.
Pag. 76
Pag. 77
Pentru a rezolva problema depăşirii barierelor în calea conlucrării, bariere create de particularităţi ale
structurilor organizaţiilor, există mecanisme de coordonare şi integrare care stau la îndemâna managerilor:
- Managerul de pe nivelul ierarhic superior activităţilor care au dificultăţi de comunicare si colaborare poate
să joace el însuşi rol de integrator prin modul în care face delegarea de responsabilităţi şi coordonarea ulterioară.
- Utilizarea sistemelor şi procedurilor, prin care se creează regulile după care se desfăşoară procesele care
trebuie să colecteze contribuţia mai multor funcţiuni prin traversarea barierelor dintre acestea.
- Folosirea comitetelor, comisiilor, consiliilor pentru coordonare şi integrare.
- Şedinţa este unul dintre cele mai utilizate instrumente pentru asigurarea coordonării între factorii care
contribuie la realizarea unor acţiuni comune.
- Crearea funcţiei de manager de produs sau de proiect, care are rolul de a-şi susţine produsul/proiectul în
drumul său peste frontierele buncărelor” funcţionale.
6.3. Structura organizatorică divizionară
O întreprindere care creşte ajunge să adauge noi afaceri celei cu care şi-a început activitatea, devenind astfel
o firmă multi-afacere. Întrucât pentru situaţia de la început firma s-a organizat după o structură funcţională,
problema evidentă care se pune este dacă această structură mai poate susţine în mod corespunzător funcţionarea
noii firme, mai mari.
Să luăm un exemplu simplu. O firmă producătoare de confecţii bărbăteşti (sacouri, pantaloni, costume,
pardesie) ajunge la un moment dat să participe la o licitaţie şi să câştige un contract cu armata, pentru livrarea de
uniforme militare. Din punct de vedere tehnologic, producţia de uniforme nu se deosebeşte de producţia
tradiţională a firmei. Diferenţa vine din modul diferit de obţinere a contractelor şi din modul particular de
distribuţie a produselor, datorate particularităţilor clientului, care este o instituţie publică. Ca urmare, producţia
pentru armată este o afacere diferită de producţia pentru piaţa civilă.
Dacă producătorul de confecţii intenţionează să rămână în continuare furnizor al armatei, participând şi în
viitor la licitaţii, întrebarea este dacă ar trebui să-şi reorganizeze firma pentru această perspectivă. Recomandarea
este categoric da, în sensul că întreprinderea ar fi avantajată dacă s-ar reorganiza cu două divizii: una care să
producă confecţii civile şi alta pentru producţia de uniforme militare. Adică ar avea o structură cu două
unităţi/divizii mai mici, fiecare cu alt specific, incluse în întreprinderea mai mare. Cele două divizii ar putea fi
organizate fiecare cu toate funcţiunile (aprovizionare, producţie, resurse umane, financiar-contabil, marketing-
vânzări etc.) distincte sau ar putea să aibă în comun unele funcţiuni din considerente de economicitate.
În exemplul ipotetic de mai sus criteriul de constituire a diviziilor a fost tipul de client, dar există şi alte
criterii care pot sta la baza structurării diviziilor: după produs, după regiunea geografică, sau utilizând combinaţii
de criterii. În figura 6.5 este prezentată organigrama producătorului românesc de software Softwin, în care sunt
evidenţiate patru divizii pentru diferitele game de produse ale firmei. Diviziile sunt autonome, dar se vede că o
parte dintre activităţile funcţionale sunt realizate centralizat.
Pag. 78
Fig. 6.5. Structură divizionară (divizii constituite după produs)
Pag. 79
6.4. Structura organizatorică de tip matrice
Structura de tip matrice apare în organizaţiile în care se lucrează pe proiecte şi în marile companii globale.
Pentru a exemplifica, putem face referire la o firmă de proiectare în construcţii. O astfel de firmă execută
proiecte la comanda diferiţilor clienţi, pentru fiecare proiect fiind necesar să se constituie o echipă în care să fie
incluşi proiectanţi cu specialităţile necesare caracteristicilor obiectivului proiectat: specialişti în fundaţii, în
structuri de rezistenţă, proiectanţi de instalaţii electrice, instalaţii sanitare, ventilaţii etc. Structura organizatorică
de bază a firmei este constituită din departamente specializate care grupează proiectanţii respectivi, pentru
fiecare proiect selectându-se din departamente proiectanţii în numărul şi de specialităţile necesare. Apare astfel
dubla subordonare a fiecărui proiectant: pe de o parte, el este subordonat şefului departamentului de care
aparţine, iar pe de altă parte este subordonat şefului de proiect pe durata proiectului în care lucrează. Dubla
subordonare duce la ambiguitate pentru angajat în trasarea sarcinilor (care pot să vină simultan din partea şefului
de departament şi a celui de proiect) şi în stabilirea răspunderii pentru rezultate. Rezolvarea situaţiilor de conflict
revine şefilor de departament şi de proiect implicaţi, iar în caz de neînţelegeri cazul trebuie să fie preluat pentru
soluţionare de către managerul superior ierarhic. Evident, ambiguităţile şi confictele sunt contraproductive şi pot
fi prevenite sau diminuate prin stabilirea de proceduri după care să aibă loc repartizarea specialiştilor pe proiecte,
delegarea sarcinilor, stabilirea răspunderii şi evaluarea rezultatelor.
Un exemplu de structură matrice este prezentat în figura 6.6 pentru cazul firmei Philips. Aceasta este
structurată pe ţări (ex.: Philips România) şi în cadrul organizaţiei dintr-o ţară există divizii pe produse
(electrocasnice, corpuri de iluminat, electronice etc.) aşa după cum există şi în Olanda, la centrul corporaţiei, o
organizare pe grupe de produse. Pentru afacerile Philips dintr-o ţară dată există două linii de comandă/autoritate.
Pentru a asigura integrarea celor două linii de comandă în firma Philips se folosesc comitete de coordonare şi
există o politică de încurajare a angajaţilor de a colabora trans-divizii.
Royal Philips
Electronics
Corpuri de …….
Electrocasnice iluminat
Philips Philips ………

Romania Italia
Divizii pe ţări
Electrocasnice
Corpuri de
iluminat
Divizii pe produse
………..
Fig. 6.6. Structură de tip matrice la Royal Philips Electronics
Pag. 80
Cap. 7. MUNCA CU OAMENII
Partea ce mai pretenţioasă din munca managerului, în sensul că poate să facă diferenţa între succes şi eşec,
este felul în care acesta ştie să lucreze cu oamenii, atât cu cei din subordinea lui cât şi cu cei cu care
interacţionează în afara zonei lui de autoritate. Competenţa managerului de a conduce oamenii este mai
însemnată decât abilităţile lui în domeniul financiar, al tehnologiilor şi în stăpânirea fluxurilor de materiale.
Resursa umană este cea mai preţioasă resursă a unei organizaţii şi de aceea managementul acesteia este prioritar
pentru managerul de la oricare nivel ierarhic.
Aceste lucruri sunt adevărate pentru orice firmă, mare sau mică, fie că este un start-up sau o companie
puternic ancorată pe piaţă. Îl cităm în acest sens pe Alfred P. Sloan (arhitect şi şef al firmei General Motors între
anii 1923-1956), care a afirmat: „Puteţi să-mi luaţi totul din firmă, dar lăsaţi-mi oamenii şi în 5 ani voi pune totul
la loc”.
În acest capitol prezentăm rolurile managerului şi acţiunile specifice pe care trebuie să le întreprindă în
munca cu oamenii.
7.1. Managerul ca agent al schimbării
Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de funcţionare, în
paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Dilema schimbare - stabilitate poate fi abordată numai prin existenţa
unui management competent şi a unei viziuni a acestuia despre viitorul organizaţiei; a unei structuri organizaţionale
flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate; a unui sistem de motivare şi recompensare a angajaţilor care să
reflecte în egală măsură priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi
dezvoltare.
Problema principală a implementării schimbării este reducerea rezistenţei oamenilor la schimbare şi abia apoi se
pune problema organizării schimbării. Omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creează
anxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie.
Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei organizaţii este de natură complexă şi integrează aspecte profesionale,
de educaţie şi aspecte psihologice. În general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât faţă de schimbările de ordin tehnic
(tehnologie, metode etc.) cât mai degrabă schimbărilor în plan social şi al relaţiilor interumane, care însoţesc
schimbarea de ordin tehnic. Abilitatea managerului de a comunica suportiv pentru a-l înţelege, îndruma şi sfătui pe
subordonat, de a păstra deschise canalele de comunicare cu acesta sunt, în acest context, esenţiale.
7.2. Managerul monitorizează stările conflictuale
Conflictul apare ori de câte ori există dezacord de vreun fel (opinii, percepţii, atitudini etc.) între două sau mai
multe persoane, sau chiar în cadrul sinelui. Acest conflict poate fi pozitiv (constructiv), atunci când are efecte benefice
asupra muncii, relaţiei, adaptării etc, fiind astfel una din forţele progresului. Conflictul poate fi negativ (distructiv),
atunci când perturbă procesul muncii, deteriorează relaţiile interpersonale şi de grup, împiedică progresul.
Principalele surse de conflict sunt: diferenţele dintre specificul personalităţii oamenilor; diferenţele de informaţie,
informaţia greşită sau incompletă a celor în conflict; obiectivele diferite ale persoanelor în conflict; diferiţi factori
externi, independenţi de cei în conflict.
Indiciile (simptomele) conflictului sunt: disconfortul (faza latentă) – ["ceva nu este în regulă..."]; incidentul
(conflictul este perceput) – ["ieri a uitat să mă anunţe..."]; neînţelegerea (conflictul este simţit) - incidentul se repetă,
situaţia devine critică; tensiunea (faza manifestă) - are loc stricarea relaţiilor; criza (apar deja consecinţele conflictului),
cooperarea nu Mai este posibilă.
Primul pas în rezolvarea conflictului este înfruntarea lui. Al doilea pas este adoptarea unei atitudini pozitive
care să permită răspunsul creativ la conflict, transformarea acestuia în şansă (oportunitate).
7.3. Managerul rezolvă probleme şi ia decizii
Rezolvarea de probleme este de multe ori un simplu proces de management al informaţiei despre problema
si despre oamenii implicati.
Există două aspecte de bază ale rezolvării de probleme: analiza problemei şi luarea deciziei. Analiza
problemei constă în identificarea factorilor de care depinde atingerea scopurilor şi identificarea forţelor care au
influenţă asupra factorilor. Luarea deciziei conduce la stabilirea scopurilor şi determinarea cursului acţiunilor
pentru a atinge acele scopuri.
Una dintre cele mai răspândite scheme pentru luarea deciziilor este cea sugerată de Victor Vroom (vezi
Pag. 81
figura 3.1), care consideră că eficacitatea deciziilor manageriale este influenţată de trei factori situaţionali:
calitatea deciziei, a soluţiei propuse; gradul de acceptare a respectivei decizii, inclusiv dăruirea/angajamentul
membrilor grupului pentru implementarea deciziei; timpul necesar pentru a se ajunge la decizie. Calitatea se
referă la măsura în care o decizie are impact asupra activităţii organizaţiei; acceptarea se referă la dorinţele
angajaţilor de a implementa deciziile; timpul până la luarea deciziei trebuie corelat cu gradul de urgenţă a
problemei care se cere soluţionată.
Luarea deciziilor manageriale eficace este un proces cognitiv în care situaţiile sunt evaluate şi ulterior
armonizate cu stilul de luare a deciziilor.
7.4. Managerul deleagă sarcini
Delegarea nu înseamnă abdicare din partea managerului, ci este un mod de lucru absolut necesar (nu poate face
totul singur) şi, în acelaşi timp, extrem de util deoarece: pe de o parte, îl eliberează pe manager de activităţile
operaţionale pe care le pot face şi subordonaţii, pentru a-i rămâne timp la dispoziţie pentru activităţi care ţin de
funcţii manageriale cum sunt planificarea, organizarea, conducerea şi controlul iar pe de altă parte, foloseşte şi
dezvoltă capacităţile subordonaţilor.
Când managerul deleagă, trebuie să facă distincţie clară între: lucrurile urgente şi cele importante; între ceea
ce poate face numai el şi ceea ce pot face şi alţii. În acest context, problemele care stau în faţa mangerului se pot
clasifica în:
1. Importante şi urgente – trebuie să le rezolve managerul însuşi cu prioritatea I ;
2. Importante dar neurgente – le rezolvă managerul, dar cu prioritatea II (le poate amâna);
3. Mai puţin importante dar urgente – managerul le deleagă pentru a fi executate de subordonaţi;
4. Neimportante şi neurgente – nu este nevoie să fie executate; se scot de pe listă.
Delegarea înseamnă încredinţarea responsabilităţii pentru îndeplinirea unei sarcini, simultan cu acordarea
autorităţii corespunzătoare îndeplinirii sarcinii (autoritatea se referă la dreptul de a lua decizii, de a acţiona şi de a da
dispoziţii în scopul îndeplinirii sarcinii, drept delegat o dată cu delegarea responsabilităţii). Managerul trebuie să
delege autoritate altora, pentru ca aceştia să poată acţiona în locul managerului.
Răspunderea managerului faţă de superiorul lui pentru îndeplinirea unei sarcini nu poate fi delegată, ci îi rămâne
managerului, chiar dacă subordonatul căruia i-a fost delegată sarcina nu a îndeplinit-o. Încredinţarea sarcinilor nu-l
absolvă pe manager de răspundere.
A delega înseamnă deci a încredinţa responsabilitate şi autoritate subordonaţilor, care devin responsabili în faţa
managerului pentru obţinerea de rezultate. Managerul rămâne răspunzător în faţa superiorului pentru activitatea
subordonaţilor.
7.5. Managerul influenţează

Convingerea este demersul întreprins pentru a influenţa acţiunile şi opiniile unei persoane sau a mai multora,
în sensul dorit. Dacă lărgim sfera demersului la modul de tratare în general a unei persoane pe care dorim să o
influenţăm (recompensare a efortului, satisfacerea unor nevoi, trebuinţe, caracteristici ale mediului de muncă,
stil de conducere aplicat etc), vorbim despre motivarea acţiunilor, în particular a comportamentului în muncă, a
performanţei muncii.
Motivul este cauza, raţiunea unei acţiuni, imboldul care determină un anumit comportament.
Motivarea/motivaţia, care generează un anumit comportament sau acţiune reprezintă suma motivelor, a
energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins va conduce la
satisfacerea unei necesităţi.
Toate procesele motivaţionale sunt dirijate din interiorul fiinţei umane. Motivele “nu se văd”, ci doar
comportamentele.
Factorii motivaţionali (care determină motivaţia angajaţilor pentru un anumit comportament în cadrul
organizaţiei, în particular pentru obţinerea de rezultate în muncă, sunt:
- Factori individuali (interni): nevoi, atitudini, interese, sistem de valori
etc.
- Factori organizaţionali (externi): salarizare, precizarea sarcinilor, climatul
din colectiv, sistemul de control, relaţia cu şeful, comunicarea, feedbackul.
Studii efectuate în cadrul unor firme americane au arătat că un angajat poate să-şi permită să muncească la numai
20-30% din capacitatea sa fără să-şi piardă locul de muncă, iar un angajat mediu ca performanţă lucrează la numai 2/3
din capacitatea sa de muncă.
Ce ne determină oare un anumit comportament: dorinţa de a ne satisface anumite nevoi, năzuinţe, crezuri,
expectaţii, sau un sistem bine pus la punct de recompense şi pedepse? Răspunsul la aceste întrebări nu este simplu.
Pag. 82
Oamenii sunt extrem de diferiţi, contextul organizaţional este diferit de la firmă la firmă. Chiar şi diferenţele culturale
de la popor la popor, sau momentul istoric şi psiho-social, pot să intervină ca factori de succes/insucces în adoptarea
unuia sau altuia din răspunsurile avansate de specialişti la aceste întrebări.
Ce ar putea face managerul pentru a evita risipa de potenţial uman? Dar ineficienţa în folosirea resursei umane
datorate atitudinii necorespunzătoare a subordonaţilor faţă de muncă, de valorile organizaţiei, de obiectivele acesteia?
Managerul are în general două linii de "atac": să se focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă în mintea subordonatului
(motive, nevoi, aşteptări, percepţii şi alte stări interne) şi să-l motiveze în mod adecvat sau, adoptând punctul de vedere
behaviorist în legătură cu comportamentul uman, să încerce să modifice comportamentul subordonatului printr-o serie
de strategii de "condiţionare".
7.6. Managerul conduce (trebuie să fie lider)

Suntem obişnuiţi ca, atunci când vorbim despre manageri să ne gândim în primul rând la acele persoane care au
de administrat (gestionat) resursele (umane, tehnice, financiare, materiale) ale unei afaceri, proiect sau program, ale
unui compartiment, grup sau organizaţie.
În funcţie de poziţia ierarhică şi de sarcinile specifice pe care le are managerul, şeful unui grup, este posibil ca nu
capacităţile sale de administrator să fie importante ci, mai degrabă, cele de lider (vezi şi discuţia din secţiunea 3.2).
Directorul unei organizaţii (managerul general), de exemplu, trebuie să fie un lider (să conducă). Din păcate, adeseori
aceşti conducători tind să conducă insuficient, în timp ce administrează excesiv.
Managerul care defineşte misiunea grupului, decide asupra strategiei acestuia, asigură concentrarea eforturilor în
vederea realizării obiectivelor şi transmite oamenilor sensul de scop, de direcţie, este mai degrabă lider decât
administrator. Un manager, şef de grup, poate fi un bun administrator fără să fie şi un bun lider (conducător) şi invers.
Într-o economie în schimbare şi în condiţii de concurenţă acerbă, nici un succes al managerului ca administrator
nu poate compensa pe termen lung scăderile lui ca lider. Petre Drucker face distincţie între abilităţile de lider şi de
administrator de resurse ale unui manager (şef de grup) arătând că liderii sunt oamenii care "fac lucrurile care trebuie
să fie făcute", în vreme ce administratorii sunt oameni care "fac lucrurile aşa cum trebuie să fie făcute".
Liderii au mai multe trăsături în comun cu artiştii decât cu administratorii. Aceste trăsături sunt: viziunea,
imaginaţia, creativitatea, şi, din punct de vedere emoţional, empatia. Managerii administratori sunt analitici, raţionali,
autoritari, sistematici.
Pentru managerul dintr-o organizaţie mare este adeseori extrem de dificil să-şi manifeste calitatea de lider, chiar
dacă poziţia ierarhică ar necesita acest lucru. Problemele de zi cu zi, propriile paradigme legate de rolul managerului,
fac ca aspectele de viziune, direcţie, strategie, de construire a unei culturi organizaţionale, de identificare a
oportunităţilor, să nu ajungă să primească atenţia cuvenită din partea acestuia. Dar, repetăm, mai ales în perioade de
schimbare rapidă a mediului din afara organizaţiei, de reproiectare a proceselor ei interne, lipsa de viziune a
managerului poate conduce la falimentul organizaţiei.
Se ştie că alienarea şi sentimentul lipsei de semnificaţie, de rost, a muncii, provin din inexistenţa în cultura
organizaţională a unor valori ataşate calităţii, devotamentului şi plăcerii pentru munca bine făcută. Liderii competenţi
sunt aceia care reuşesc să genereze în angajaţi fuziunea dintre muncă şi plăcere.
Un manager-lider va tinde să conducă prin comunicarea unei viziuni şi asigurarea direcţiei de acţiune a grupului;
un manager-administrator va tinde să conducă prin acţiune (asigurarea resurselor, de exemplu) şi prin participare
directă.
7.7. Managerul formează echipe

Echipa se constituie dintr-un număr relativ mic de persoane (datorită limitării interacţiunii constructive ca
unitate şi împărtăşirea de obiective şi abordări comune). Se consideră că acest număr poate varia între 5 şi
maximum 7 persoane. Membrii echipei posedă abilităţi complementare: tehnice/funcţionale; de rezolvare de
probleme şi luare de decizii; interpersonale. Aceste abilităţi sunt toate dedicate atingerii unui scop şi unor
obiective de performanţă comune, care pornesc de la o cerinţă sau oportunitate sugerată de obicei de
managementul organizaţiei, care stabileşte şi cererile de performanţă. Obiectivele de performanţă ale organizaţiei
sunt transformate la nivelul echipei în obiective de performanţă specifice, măsurabile, care dau consistenţă şi
sens scopului comun.
Realizarea obiectivelor se face pe căi şi prin mijloace asupra cărora au căzut de comun acord toţi membrii
echipei. Ei vor stabili cum vor lucra împreună pentru îndeplinirea scopului, pentru realizarea obiectivelor, din
punct de vedere economic, administrativ şi social, printr-un proces de ajustare continuă.
Membrii echipei se consideră reciproc răspunzători pentru realizarea obiectivelor echipei; este prezent
simţul responsabilităţii ca echipă şi a responsabilităţii ca individ. Existând promisiunea reciprocă de
responsabilitate faţă de realizarea obiectivelor comune, se câştigă dreptul de a discuta orice aspect al muncii
echipei ceea ce generează încrederea reciprocă.
Pag. 83
7.8. Managerul inteligent emoţional

Lucrul cu oamenii şi obţinerea de rezultate prin oameni este cea mai dificilă responsabilitate a managerului.
Omul, prin natura lui, este o fiinţă emoţională. Vorbind din punct de vedere fiziologic, înainte de a gândi, omul
simte. Acţionează influenţat de emoţii.
Competenţele emoţionale ale managerului se formează pe fondul inteligenţei sale emoţionale. Inteligenţa
emoţională cu care acesta se naşte se poate dezvolta până la vârste înaintate. Spre deosebire de aceasta,
inteligenţa cognitivă, măsurată prin IQ, ceea ce până nu demult numeam “inteligenţă” şi era singura apreciată,
intră în declin după vârsta de 18 ani.
Rolul emoţiilor la locul de munca

Emoţiile trebuie conştientizate, înţelese, controlate şi folosite pentru realizarea obiectivelor pe care ni le
propunem. Informaţia conţinută în emoţii trebuie să potenţeze procesul de gândire. Există un potenţial enorm în
oameni, căruia managerul i se poate adresa. Competenţa de a face apel la acest potenţial poate deveni un factor
de succes în activitatea sa.
Emoţiile interfaţează activităţile de procesare a informaţiilor. Informaţiile pot fi astfel lărgite, îngustate,
grăbite, încetinite, distorsionate de emoţii. Emoţiile influenţează motivarea şi sunt influenţate de motivare.
Climatul de muncă este determinat de relaţiile dintre angajaţi, manager-subordonat, organizaţie-angajaţi şi
depinde de competenţele emoţionale ale participanţilor la interacţiune.
Viaţa organizaţiei este întreţesută de emoţii care pot favoriza sau stânjeni performanţa în muncă. Activităţile
desfăşurate vor conduce sau nu la realizarea obiectivelor organizaţiei, în mare parte datorită climatului de muncă
emoţional. Fiecare activitate de la locul de muncă este infuzată cu emoţii, prin urmare managerii nu au de ales
dacă să-şi dezvolte inteligenţa emoţională sau nu, dacă doresc performanţă.
Indiferent de unghiul din care abordăm inteligenţa emoţională, „vehiculul” emoţiilor, ceea ce realizează
legătura între oameni, ceea ce face posibil lucrul împreună şi realizarea sinergiei eforturilor, este comunicarea.
Deoarece toate datele stocate în creierul nostru rezultă dintr-o codificare emoţională iar acest proces este
semiautomat, nici o comunicare nu este pur raţională ci presupune un anumit conţinut emoţional legat de
„istoria” interacţiunii cu interlocutorul. În acest sens se poate chiar vorbi despre o comunicare voluntară şi una
involuntară. În domeniul comunicării involuntare sunt esenţiale limbajele non-verbale ale corpului (mimică,
mişcarea membrelor, postura corpului etc.), ale lucrurilor, culorilor, timpului etc.
Abilităţi cum sunt cele de a rezolva conflicte, de a motiva, de a conduce, de a lucra în echipă etc. sunt
puternic tributare capacităţii de a comunica eficace şi eficient. Succesul managerului depinde de modul în care
acesta ştie să creeze şi să menţină relaţii productive cu subordonaţii.
Toate activităţile unei organizaţii, atâta vreme cât acestea implică activitatea umană, poartă amprenta
emoţiilor şi acestea pot favoriza desfăşurarea activităţilor sau pot să o facă imposibilă.
Competenţele emoţionale ale managerului
Competenţele personale, care se referă la individ în sine şi care reflectă abilităţile rezultate din inteligenţa
emoţională, sunt conştiinţa de sine şi managementul sinelui. Conştiinţa sinelui (de sine) se referă la înţelegerea
sentimentelor, a stărilor interne, preferinţelor, intuiţiilor, resurselor, şi evaluarea lor corectă. Managementul
sinelui se referă la autostăpânirea, autocontrolul stărilor, impulsurilor şi resurselor interne.
Competenţele care se referă la relaţia individului cu cei din jur şi care reflectă abilităţile rezultate din
inteligenţa emoţională sunt: conştiinţa socială, care integrează trei competenţe emoţionale şi managementul
relaţiei, care integrează opt competenţe emoţionale. Conştiinţa socială se referă la perceperea corectă a
oamenilor şi grupurilor, a emoţiilor şi nevoilor lor. Grupul de competenţe care sunt considerate în cadrul
managementului relaţiei se referă, în principal, la inducerea în ceilalţi a răspunsului dorit.
7.9. Managementul resurselor umane (MRU) şi managerii

Managementul resurselor umane este o funcţiune care cade în sarcina departamentului/compartimentului de
resurse umane dar şi a fiecărui manager. Managerii sunt şi ei răspunzători de folosirea optimă şi de dezvoltarea
resurselor umane din subordinea lor.
Utilizarea optimă a potenţialului angajaţilor unei firme, presupune în cadrul MRU activităţi operaţionale,
curente (de mentenanţă), şi activităţi strategice, de planificare pe termen mediu şi lung (de dezvoltare).
Activităţile operaţionale sunt activităţi curente de administrare cât mai eficientă a personalului firmei.
Activităţile strategice de MRU se focalizează asupra resurselor umane în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Pag. 84
Politica de resurse umane este un ansamblu de reguli generale şi atitudini faţă de resursa umană, formulat de
conducere şi care orientează activitatea fiecărui angajat (elementele acestei politici se detaliază şi se
concretizează la fiecare nivel ierarhic) şi creează un cadru pentru procesul de decizie. În stabilirea politicii
trebuie să se ţină cont de: importanţa care se acordă personalului, răspunderea care revine conducerii şi
obiectivele organizaţiei în domeniul resurselor umane.
O bună politică de resurse umane asigură: integrarea MRU în managementul general al organizaţiei,
adeziunea întregului personal la aceasta. Este necesar să se acţioneze la toate nivelurile ierarhice pentru: un
climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat, evaluarea corectă a performanţelor,
recunoaşterea şi motivarea obţinerii de rezultate, stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă
a propriei activităţi, antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă profesională, stimularea
iniţiativei.
În figura 7.1 sunt indicate activităţile specifice funcţiunii de MRU, distribuite pe trei etape: I – Intrarea în
sistemul organizaţional; II – Perioada petrecută în sistemul organizaţional; III– Ieşirea din sistem.
Fig. 7.1. Trei etape ale activităţilor de management al resurselor umane
Cap. 8. CONTROLUL
Controlul este procesul prin care se monitorizează rezultatele obţinute şi se iau măsurile necesare pentru a se
asigura performanţa dorită. Controlul este etapa de încheiere a procesului de management, etapă care este strâns
legată de prima etapă, planificarea. Prin plan se stabilesc obiectivele care reflectă performanţa dorită
(standardul), etapa de control verificând în ce măsură rezultatele corespund standardului din plan. De aceea,
planul trebuie întocmit astfel încât să faciliteze controlul, adică obiectivele să fie clar definite (să fie SMART) şi
să aibă precizat modul în care se va face verificarea atingerii lor.
În figura 8.1 este reprezentată o schemă a controlului, originară din teoria sistemelor, bazată pe bucla de
feedback. Ceea ce se controlează este un sistem (care poate fi o activitate, un proces, o subunitate din structura
unei organizaţii, sau organizaţia în ansamblul ei). Sistemul transformă input-uri în output în condiţii de
performanţă prestabilite prin plan. Ieşirile se măsoară, parametrii de performanţă se evaluează, se face
comparaţia cu nivelurile planificate şi, în funcţie de rezultatul comparaţiei, se întreprind măsuri de corecţie
pentru a influenţa evoluţia sistemului în direcţia dorită. Corecţia se poate aplica fie intrărilor în sistem, fie
sistemului însuşi.
Pag. 85
Input Output
Sistem
Corecţie (control)
Fig. 8.1. Schema controlului
Controlul unei întreprinderi este înţeles de foarte multă lume ca fiind controlul peformanţei financiare. Fără
a nega importanţa acestuia, trebuie să realizăm că toate zonele de activitate ale întreprinderii trebuie supuse
evaluării şi controlului: producţia, vânzările, aprovizionarea etc. Pentru fiecare domeniu controlat se folosesc
sisteme de indicatori şi indici (numite metrici) specifice cu care se măsoară rezultatele.
Dacă privim controlul în corelaţie cu planificarea, constatăm că există mai multe tipuri de control,
corespunzând celor trei niveluri de planificare: control la nivel strategic, la nivel tactic şi operaţional. Toate
sistemele de control dintr-o organizaţie trebuie să-si extragă standardele din obiectivele strategice generale.
Din punctul de vedere al metodelor, controlul poate fi: intern sau extern, formal sau informal, sistematic sau
ad hoc.
Control intern înseamnă autocontrol sau autodisciplinare, manifestat prin aceea că un individ sau grup
stabileşte modul în care trebuie îndeplinit un anumit obiectiv, execută activităţile aferente, îşi monitorizează
propriul proggres şi ia măsurile de corecţie după caz. Controlul extern implică reguli, proceduri, raportare pe
linie ierarhică şi supervizare directă impusă de alţii. Prin controlul extern se stabilesc gradele de libertate în
limitele cărora anagajatul trebuie să se încadreze.
Controlul formal este cel care se desfăşoară după reguli şi proceduri instituţionalizate. Controlul informal
poate să aibă loc ca efect al unor norme nescrise, dezvoltate în timp în cadrul unor grupuri sau departamente,
norme care influenţează pozitiv sau negativ performanţa.
Controlul sistematic este de rutină, având loc în mod periodic sau la momente prestabilite. Sistemele de
control formale sunt, de regulă, şi sistematice. Controlul ad hoc este direcţionat spre probleme particulare, care
apar ca excepţii de la rutină. Este posibil ca unele proceduri ad hoc să se transforme, după un timp, în control
sistematic dacă problema care a determinat controlul ad hoc tinde să devină recurentă.
Noţiunea de control este asociată conceptului de autoritate (managerul dispune şi, apoi, controlează
îndeplinirea sarcinii), motiv pentru care i se ataşează, de multe ori, o conotaţie negativă. În acest context,
controlul se consideră că intră în conflict cu ideea de libertate individuală şi creativitate. Realizarea unui
echilibru adecvat între control şi libertatea de iniţiativă a salariatului este o provocare pentru toţi managerii. Prea
mult control poate aduce prejudicii la fel de mari ca prea puţin control.
Controlul excesiv este, în primul rând, foarte costisitor, întrucât presupune utilizarea de resurse importante
pentru proiectarea şi implementarea unor sisteme de control complexe şi în număr mare. În plus, insistenţa pe
control afectează negativ moralul, motivarea şi creativitatea angajaţilor.
Pe de altă parte, controlul insuficient conduce la irosirea de timp şi resurse şi poate să periciliteze însăşi
existenţa organizaţiei. Fără direcţie şi monitorizarea evoluţiilor, o organizaţie nu-şi poate atinge obiectivele. De
asemenea, libertatea şi creativitatea însele sunt dependente, într-o anumită măsură, de predictibilitatea unor
acţiuni şi evenimente, de unde necesitatea unei doze de planificare şi control.
Cap. 9. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ
Guvernaţa corporativă reglementează raporturile dintre proprietarii firmei (acţionarii sau asociaţii) şi două
categorii de stakeholder-i: managementul firmei, pe de o parte, şi alte părţi interesate, pe de altă parte. Privită ca
sistem, guvernanţa corporativă este constituită din instituţiile, prevederile legale, politicile, uzanţele şi procesele
după care o întreprindere este condusă (dirijată) şi controlată. Din punct de vedere al structurii organizatorice, ea
se materializează în organele de conducere colectivă de la vârful structurii (vezi figura 6.4) precum şi în modul
în care salariaţii sunt sau nu incluşi în aceste organe colective.
După scandaluri de proporţii care au avut loc în ultimul deceniu (ex., prăbuşirea gigantului ENRON), s-a
pus cu mai multă acuitate întrebarea: cine trebuie să conducă/dirijeze o întreprindere? De drept, proprietarii,
pentru că ei şi-au asumat riscul de a investi în afacere. Dar întreprinderile moderne şi mari presupun o separare
între proprietari (individuali sau familii, sau grupuri de acţionari) şi managerii care sunt angajaţi să conducă
Pag. 86
afacerile zi-de-zi (specialişti în planificare, organizare, control şi conducerea personalului). Managerii

conduc/dirijează corporaţia, în sensul că încheie acte, menţin relaţii cu terţii şi desfăşoară activităţi specifice
obiectului de activitate al firmei pentru realizarea scopurilor acesteia. Conducerea întreprinderii se face pe baza
mandatului pe care proprietarii îl dau managerilor, mandat care reflectă interesele proprietarilor.
Există însă riscul ca managerii să conducă compania în interes propriu (cazul ENRON menţionat mai sus),
interes care nu converge în mod necesar cu interesul acţionarilor, încălcând mandatul. Pentru a preîntâmpina o
astfel de situaţie, este nevoie de cineva care să controleze, din perspectiva acţionarilor, modul în care are loc
conducerea (managementul) firmei. Acest rol îi revine administratorului, care poate fi unic sau administrator
colectiv.
Apare astfel distincţia între conducerea firmei (activitate executivă) şi controlul din partea acţionarilor
asupra activităţii executive. Guvernanţa corporativă trebuie să dea o rezolvare modului în care această distincţie
se reflectă în organizarea structurii la vârf. În prezent există două sisteme: sistemul monist sau unitar şi sistemul
dualist.
Sistemul monist plasează la vârful structurii un Consiliu de administraţie (administrator colectiv) – CA.
Acesta este ales de acţionari în Adunare generală a acţionarilor - AGA, angajează firma în raport cu terţii, o
conduce şi exercită controlul asupra mangerilor din firmă. Alte caracteristici ale acestui sistem:
- CA poate să delege conducerea firmei către persoane care fac parte sau nu din CA, numite directori. Atâta
timp cât firma nu are obligaţia de a face publice informaţii financiare auditate, delegarea nu este
obligatorie, CA având voie să se ocupe atât de conducerea societăţii comerciale cât şi de controlul
activităţii managerilor. Evident, conflictul de interese rămâne o problemă nerezolvată.
- Director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoana căreia i-au fost delegate atribuţii de conducere a
societăţii. Orice altă persoană, indiferent de denumirea tehnică a postului ocupat în cadrul societăţii, este
exclusă de la aplicarea normelor legii cu privire la directorii societăţii pe acţiuni.
- Dacă CA deleagă conducerea firmei, delegarea se poate face şi către o singură persoană, numită Director
general.
- Dacă prin actul constitutiv sau printr-o hotarâre a AGA se prevede acest lucru, Preşedintele CA poate să
fie şi Director general.
- Dar, în cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei obligaţii legale de
auditare, delegarea conducerii firmei este obligatorie. CA trebuie să numească un Comitet director (format
din minim 3 directori) către care să delege conducerea firmei; unul dintre ei este Director general.
Directorii pot fi numiţi dintre membrii CA sau din afara acestuia. Directorul general nu mai poate fi şi
Preşedinte al CA.
- În cazul delegării conducerii către directori, reprezentarea şi angajarea firmei faţă de terţi nu mai revine
CA, ci Directorului general. CA îi revine atribuţia de supraveghere a activităţii Comitetului director.
Observăm că sistemul monist aplicat societăţilor comerciale care trebuie să dea publicităţii informaţii
financiare auditate face un pas în direcţia separării conducerii de control, dar doar parţial deoarece
directorii (care conduc) pot fi şi membrii ai CA (fiind administratori, deci controlează).
- Membrii CA şi ai Comitetului director nu pot fi salariaţi (nu au contract individual de muncă ci de
mandat).
Sistemul monist este tipic pentru SUA. Membrii CA către care se face delegarea conducerii firmei sunt
„executive directors”, iar cei care nu primesc delegare sunt „non-executive directors”, fiind directori
independenţi. În SUA una dintre cele mai importante atribuţii ale CA este numirea Directorului general (Chief
Executive Officer – CEO), ceea ce exprimă ascendentul de autoritate al CA faţă de conducerea executivă.
Sistemul dualist este conceput astfel încât controlul să fie separat de conducere. Într-un astfel de sistem
există un Consiliu de supraveghere şi un Directorat.
- Consiliul de supraveghere are următoarele caracteristici:
 Este ales de AGA;
 Numeşte membrii Directoratului;
 Controlează activitatea Directoratului;
 Membrii Consiliului de supraveghere nu pot fi salariaţi (au contract de mandat şi nu contract de
muncă).
- Directoratul se distinge prin:
 Membrii Directoratului nu pot fi concomitent şi membrii ai Consiliului de supraveghere;
 Directoratul conduce firma şi reprezintă firma în raport cu terţii;
 Directoratul societăţilor pe acţiuni care au obligaţia de a face publice raportări financiare auditate
trebui să aibă minimum trei membrii. Dacă firma nu trebuie să prezinte rapoarte auditate, directoratul
poate să aiba un singur membru, Directorul general;
Pag. 87
 Membrii Directoratului nu pot fi salariaţi (au contract de mandat cu firma, nu contract individual de
muncă).
Spre deosebire de sistemul monist, în sistemul dualist separarea între conducerea firmei şi controlul
managementului executiv este fermă: cei care conduc (Directoratul) nu pot fi şi în postura de a controla
(Consiliul de supraveghere), membrii celor două organisme trebuind să fie diferiţi
Sistemul dualist este tipic pentru Germania şi alte ţări din Europa.
Privitor la reprezentarea salariaţilor în organismele colective de conducere, practicile diferă mult de la ţară la
ţară. În Marea Britanie şi SUA angajaţii nu sunt reprezentaţi în conducerea firmei. În Germania legislaţia
prevede ca angajaţii să-şi aleagă reprezentanţi pentru un anumit număr de locuri în Consiliul de supraveghere,
dar Directoratul nu include reprezentanţi ai salariaţilor. La societăţile comerciale care au sistem monist legislaţia
nu prevede prezenţa reprezentanţilor salariaţilor în CA.
Cap. 10. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ.

ÎNTREPRINDEREA SUSTENABILĂ
Responsabilitatea socială corporativă (sau responsabilitatea socială a întreprinderii) este un concept prin
aplicarea căruia o întreprindere ia în considerare interesele societăţii asumându-şi răspunderea pentru impactul
activităţilor sale asupra clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, a comunităţii şi asupra mediului natural. Conceptul a
devenit un subiect care a proliferat în anii 1970. Aceasta a avut loc în paralel cu creşterea conştientizării
consecinţelor pe care sporirea populaţiei globului, la un loc cu intensificarea activităţilor economice, le au asupra
dezvoltării societăţii umane în condiţiile unor resurse naturale limitate. Fenomenul a fost modelat în cartea
„Limits to Growth” publicată în 1972 la solicitarea Clubului de la Roma.
Rădăcinile conceptului de responsabilitate socială sunt însă mai vechi şi încep odată cu preocuparea
crescândă faţă de ascensiunea marilor corporaţii şi puterea lor. Probabil că prima mare „confruntare” între o
întreprindere şi societate s-a materializat prin aducerea în faţa justiţiei a corporaţiei Standard Oil pe considerente
de încălcare a legislaţiei antimonopol, în urma cărui proces firma a fost divizată în 1911 prin hotărâre
judecătorească. Epoca modernă a responsabilităţii sociale corporative este marcată de începutul anilor 1950, iar
din anii 1980, odată cu noi şi noi cercetări empirice, tematicile aferente domeniului s-au înmulţit şi au început să
se maturizeze. Termenul de Corporate Social Reponsibility a intrat în utilizare generală la începutul anilor 1970,
iar termenul de stakeholders (părţi interesate sau deţinători de interese), care-i cuprinde pe toţi cei care resimt
efectele activităţilor unei organizaţii, este folosit începând din jurul anului 1989.
Conştientizarea pe scară tot mai largă de către corporaţii a nevoii de a manifesta responsabilitate socială a
fost stimulată şi de United Nations Millennium Development Goals prin care comunitatea umană îşi propune,
printre cele opt obiective majore pentru noul mileniu, ca pâna în 2015 să înjumătăţească sărăcia extremă, să
stopeze răspândirea HIV/SIDA, să asigure stabilitatea mediului şi să garanteze învăţământul primar universal.
Corporaţiile au resursele şi capabilităţile de a contribui la realizarea acestor deziderate.
În România constatăm înmulţirea acţiunilor de responsabilitate socială din partea întreprinderilor. Un site de
Internet activ în această direcţie este http://www.responsabilitatesociala.ro/, care se defineşte ca „un program
care îşi propune să convingă companiile româneşti să investească în dezvoltarea societăţii şi a comunităţilor în
care funcţionează”. Pentru aceasta organizatorii site-ului declară că oferă celor care îşi asumă atribuţii de
responsabilitate socială: resurse pentru a obţine maxim de rezultate de pe urma investiţiei în responsabilitatea
socială, informaţii despre inţiativele în domeniu din România şi un forum de dezbatere.
Exercitarea responsabilităţii sociale este modul în care întreprinderea poate răspunde cerinţelor dezvoltării
durabile. Cu toate acestea, pentru foarte mulţi dintre cei care conduc afaceri ideea dezvoltării durabile este încă o
necunoscută, iar o mare parte dintre cei care au auzit despre concept îl consideră abstract şi teoretic, fără valoare
practică. Dacă protejarea resurselor din bilanţul contabil al unei organizaţii este un principiu de afaceri unanim
acceptat, din păcate puţine organizaţii recunosc necesitatea şi posibilitatea extinderii acestei preocupări şi către
resursele naturale şi cele umane.
Considerăm că este ilustrativ pentru discuţia noastră să prezentăm aici istoria Insulei Paştelui, care este o
lecţie condensată despre sustenabilitate. Din ea se pot deduce pericolele la care ne expunem azi prin exploatarea
mioapă şi fără măsură a resurselor, rezultând şi învăţăminte pentru mediul de afaceri.
Insula Paştelui este plasată în Oceanul Pacific la cca. 3.200 km de coasta statului Chile. În jurul anului 500
Pag. 88
d.Hr. insula a fost colonizată de polinezienii care au sosit aici în pirogile cu care se aventurau pe mare. Noii
sosiţi au găsit păduri luxuriante cu specii valoroase de copaci, printre care palmieri al căror lemn era potrivit
pentru construcţia de pirogi şi locuinţe din lemn. Coloniştii au transportat cu ei, în mod deliberat, păsări de curte
pentru hrană, dar şi şobolani, pe care i-au adus fără să vrea. Insula era populată din abundenţă cu păsări sălbatice
care se puteau mânca. Alte surse de hrană erau peştii, delfinii şi focile, iar bananele, cartofii dulci şi trestia de
zahăr adăugau la diversitatea alimentaţiei. Coloniştii s-au bucurat de abundenţa naturală a insulei şi numărul lor a
crescut, după unele surse, la 20.000 de oameni. S-a dezvoltat o civilizaţie ierarhică sofisticată şi afluentă, destul
de bine organizată pentru a produce celebrele statui din piatră, dintre care multe mai pot fi admirate şi astăzi.
Sute de astfel de statui au fost cioplite de-a lungul secolelor şi peste 200 dintre ele, unele cântărind peste 80 de
tone, au fost ridicate pe piedestaluri.
Comunitatea de pe Insula Paştelui şi-a sădit însă, odată cu creşterea ei, seminţele propriei distrugeri.
Generaţii după generaţii au tăiat arborii pentru a construi case şi pirogi, pentru foc şi pentru a face funii, iar
şobolanii veniţi fără voie au devorat seminţele, toate la un loc ducând, într-un final, la despădurirea completă a
insulei. Concurenţa tot mai aprigă între triburi pentru ridicarea de statui din ce în ce mai mari, care necesitau o
mulţime de buşteni pentru transport şi pentru confecţionarea mecanismelor de ridicare, şi-a spus cuvântul.
Analizele de polen indică faptul că ultimul dintre palmierii mari a fost tăiat în jurul anului 1400. Odată cu
defrişarea pădurii habitatul păsărilor a fost lichidat ceea ce, la un loc cu vânarea lor pentru hrană, a dus la
extincţia speciilor de păsări de uscat. Pe măsură ce copacii au dispărut, a dispărut şi materialul pentru construcţia
pirogilor tradiţionale. Fără bărci pescuitul peştelui şi al delfinilor din apele mai adânci din larg nu a mai fost
posibil, după cum a devenit imposibilă şi migrarea spre alte insule. Lemnul pentru foc a devenit tot mai greu de
găsit, iar pâraiele au secat. Solul a început să fie afectat de eroziune şi să-şi piardă fertilitatea.
In final, capacitatea insulei de a susţine viaţa s-a redus drastic. Hrana a început să devină insuficientă şi şi-a
facut apariţia canibalismul. Odată cu lipsa de hrană s-au prăbuşit şi structurile sociale complexe, populaţia a
ajuns să scadă cu 75-90% şi cultura a involuat. Exploratorul olandez amiralul Jacob Roggeveen (care a juns pe
insulă în ziua de Paşti 1722, de unde şi numele dat insulei) a găsit aici cca. 2.000 de oameni care trăiau în sărăcie
şi în grupuri izolate între ele. Insula oferea peisajul unei savane presărate cu tufe de arbuşti.
Din istoria Insulei Paştelui se pot desprinde patru lecţii:
- Noi, oamenii, suntem predispuşi la utilizarea excesivă a resurselor, cu atât mai mult cu cât la începuturile
evoluţiei noastre tot ceea de ce aveam nevoie era abundent. Suntem predispuşi la a epuiza o resursă şi a căuta
alta în loc, mai degrabă decât să raţionalizăm folosirea ei şi să o conservăm pentru a dispune de ea cât mai mult
timp.
- Avem mari dificultăţi în a realiza că lucrurile se îndreaptă pe o pantă greşită, cu excepţia cazului când
acest lucru se întâmplă rapid, în intervale scurte de timp. Schimbările graduale, chiar dacă sunt sesizate, tind să
fie minimalizate şi căutăm să ne adaptăm noii situaţii. Înainte ca ultimul copac să fi fost tăiat pe Insula Paştelui
cu siguranţă că, pentru mulţi ani, s-a simţit lipsa lemnului şi totuşi, se pare, nimeni nu a găsit faptul alarmant.
- Diminuarea resurselor disponibile subminează chiar structurile şi capabilităţile necesare pentru a răspunde
situaţiilor dificile create şi pentru a le redresa. Dincolo de un anumit punct de degradare lucrurile tind să scape de
sub control.
- Eşecul culturii din Insula Paştelui de a înţelege ce i se întâmplă a dus nu la extincţie ci la sărăcirea
extremă şi la decăderea ca populaţie, capacitate de a acţiona, biodiversitate, prosperitate şi bogăţie culturală.
Faptul că populaţia nu a dispărut cu totul de pe Insula Paştelui nu demonstrează sustenabilitate ci doar
supravieţuire. Dezvoltare durabilă/sustenabilă înseamnă, de fapt, comunităţi şi culturi umane prospere.
Făcând trimitere la istoria de mai sus este evident că nu există vreun motiv ca procesul să nu se poată repeta
azi la scară globală şi, de fapt, el deja are loc. Gazele de seră rezultate din activităţile umane conduc la încălzirea
globală. În paralel are loc fenomenul numit global dimming (întunecarea globală) manifestat ca diminuare a
radiaţiei solare directe ajunse la suprafaţa pământului, din cauza suspensiilor aruncate şi menţinute în atmosferă
de activităţile umane. Întunecarea globală cauzează o anumită răcire a pământului care maschează, dar nu
încetineşte, încălzirea globală. Este evident că actualul drum al omenirii este nesustenabil şi necesită măsuri
drastice pentru a evita materializarea previziunilor apolcaliptice care privesc viitorul nu prea indepărtat.
În acest context ce înseamnă o întreprindere sustenabilă? Evident nu o întreprindere care supravieţuieşte ci
una care prosperă, care are succes pe termen lung. Din nou, istoria Insulei Paştelui este plină de semnificaţii şi
pentru mediul de afaceri: o întreprindere nu poate să prospere fără stabilitatea sistemelor biologice şi fizice din
mediul natural şi fără stabilitatea sistemelor sociale şi culturale. Fără primele dintre ele, întreprinderea ajunge să
fie lipsită de resurse şi de însuşi suportul vieţii, iar fără cele din urmă ajunge să fie lipsită de capital uman şi, nu
mai puţin important, de clienţi şi investitori. Urmează, ca o concluzie logică, faptul că sprijinirea sustenabilităţii
mediului natural şi social, adică adoptarea unui comportament responsabil faţă de societate, ar trebui să fie un
Pag. 89
obiectiv major pentru orice întreprindere care îşi urmăreşte propria sustenabilitate.
Răspunsul întreprinderilor la acest comandament, atunci când se produce, îmbracă o varietate de forme care,
în cazurile cele mai des întâlnite, nu sunt nici strategice, nici operaţionale, ci de faţadă. Materializate sub forma
unor campanii mediatice şi de relaţii publice, multe dintre raportările de responsabilitate socială întocmite de
corporaţii apar ca o vitrină a faptelor bune făcute pentru mediu si partenerii sociali, reflectând cel mai adesea o
orientare preventiv-defensivă faţă de riscurile sociale şi de mediu mai degrabă decât una strategică. Orientarea
strategică presupune o privire aruncată înainte spre scopuri formulate în mod explicit. Simpla poleire a imaginii
nu aduce sustenabilitate.
Ideea dezvoltării durabile trebuie încorporată în strategia generala, în sistemele de planificare şi măsurare a
performanţelor întreprinderilor, trebuie formulată în termeni familiari oamenilor de afaceri. United Nations
Environment Program împreună cu International Chamber of Commerce şi International Federation of
Consulting Engineers au adaptat conceptul dezvoltării durabile la lumea afacerilor arătând că, pentru ca o
întreprindere să contribuie la dezvoltarea durabilă, ea trebuie să adopte strategii şi, în consecinţă, să efectueze
activităţi care să răspundă obiectivelor actuale ale firmei şi cerinţelor părţilor sale interesate, simultan cu
protejarea, menţinerea şi îmbunătăţirea resurselor umane şi naturale care îi vor fi necesare în viitor.
Întreprinderea poate deveni astfel sustenabilă.
Suntem conştienţi de faptul că, în contextul mediului de afaceri global şi al concurenţei tot mai strânse,
alocarea de către întreprinderi a unor resurse pentru atingerea de obiective de mediu şi sociale poate fi privită de
mulţi ca o „deturnare de fonduri” de la scopurile de afaceri propriu-zise. Aceasta deoarece obiectivele de mediu
şi sociale sunt cu bătaie lungă şi, în consecinţă, grevate de incertitudini mai mari în realizarea lor, pe când
nevoile curente (plata furnizorilor, a salariilor, realizarea profitabilităţii în exerciţiul financiar care se încheie
etc.) sunt concrete şi presante. Probleme cum sunt: existenţa vs. lipsa viziunii în afaceri, atitudinea pe termen
lung vs. pe termen scurt, se combină cu neînţelegerea faptului că evaluarea iniţiativelor de responsabilitate
socială nu se poate face cu aceleaşi metode ca evaluarea oricăror altor proiecte de investiţii, pentru ca la un loc să
ucidă în faşă iniţiative cu impact social sau de protecţie a mediului (o discuţie relevantă şi bine informată poate fi
găsită în „Little Green Lies”, BusinessWeek,
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_44/b4056001.htm?
campaign_id=nws_insdr_oct19&link_position=link1, 29 octombrie 2007).
Definirea clară a ideii de sustenabilitate îi poate ajuta pe conducătorii firmelor să aplice conceptul de
dezvoltare durabilă în propriile organizaţii. Este important de menţionat faptul că dezvoltarea durabilă nu poate
fi realizată de o firmă sau de o comunitate de afaceri izolată. Dezvoltarea durabilă este o filozofie
atotcuprinzătoare, căreia trebuie să îi subscrie fiecare participant în economia globală, dacă dorim să ne
satisfacem cerinţele prezente fără a compromite posibilitatea ca generaţiile următoare să-şi satisfacă propriile
cerinţe. Corporaţiile care sunt lideri în industriile lor trebuie să-şi ia în serios rolul de dătători de ton pentru ca
bulgărele să înceapă să se rostogolească şi să crească. Este nevoie, de asemenea, de un parteneriat public-privat
pentru că, în timp ce întreprinderile au nevoie de un mediu natural favorabil şi de un climat social suportiv,
societatea are la rândul ei nevoie de tracţiunea unor întreprinderi prospere pentru creşterea calităţii vieţii.
Pag. 90

08 Management Responsabil Corectat A4 S

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

08 Management Responsabil Corectat A4 S

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Management şi Inginerie în Afaceri D1 - MANAGEMENT RESPONSABIL

Statutul disciplinei: obligatorie

Titularul cursului: Prof.dr.ing. Dan Cândea

B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

5. Afacerea C16. Definirea unei afaceri 2

Prof. dr.ing. Dan Cândea

Cap. 1. LUMEA AFACERILOR AZI

Cap. 2. ROLUL CENTRAL AL CLIENTULUI PENTRU PERFORMANŢA

2.1. Economia de piaţă

Nr.crt. Ţara Human Venitul naţ. Mortalitate la Speranţa de

Tabel 2.1. Clasament (parţial) după indicele dezvoltării umane

2.2. Clientul. Valoarea creată pentru client. Co-crearea de valoare.

Clientul este cel care ne plăteşte salariile !

Cap. 3. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL

Responsabilitate Răspundere Autoritate

Fig. 3.1. Schema procesului de delegare

3.3. Procesul de management

Decizia Calitatea Gradul de

Fig. 3.2. Ce înseamnă o decizie managerială bună

4.1. Planificarea şi caracterul ei ierarhic

4.2. Tipuri de planuri după natura situaţiilor

4.3. Planul de acţiune

Ca orice plan, planul de acţiune are două elemente componente:

Tabel 4.1. Prezentarea planului de acţiune

Obiective Specificaţii pentru Acţiuni Specificaţii pentru

▪ Îl putem realiza cu resursele (financiare, de personal, materiale, timp) de care dispunem?

CLIENŢI – PRODUSE - TEHNOLOGIE

Tabel 5.1. Matricea lui Ansoff

6.1. Procesul organizării; funcţiunile întreprinderii

care ocupă diferitele posturi

În scopul dirijării, coord. şi

Gruparea posturilor în subordinea unor

Compartimente/ Structura de subordonare

Fig. 6.1. Schema procesului de organizare

6.2. Structura organizatorică. Structura organizatorică funcţională

Fig. 6.3. Segmentare internă pe funcţiuni

6.3. Structura organizatorică divizionară

Fig. 6.5. Structură divizionară (divizii constituite după produs)

6.4. Structura organizatorică de tip matrice

Philips Philips ………

Fig. 6.6. Structură de tip matrice la Royal Philips Electronics

Cap. 7. MUNCA CU OAMENII

7.1. Managerul ca agent al schimbării

7.2. Managerul monitorizează stările conflictuale

7.3. Managerul rezolvă probleme şi ia decizii

7.4. Managerul deleagă sarcini

7.5. Managerul influenţează

7.6. Managerul conduce (trebuie să fie lider)

7.7. Managerul formează echipe

7.8. Managerul inteligent emoţional

Rolul emoţiilor la locul de munca

Competenţele emoţionale ale managerului

7.9. Managementul resurselor umane (MRU) şi managerii

Fig. 7.1. Trei etape ale activităţilor de management al resurselor umane

Fig. 8.1. Schema controlului

Cap. 9. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ

afacerile zi-de-zi (specialişti în planificare, organizare, control şi conducerea personalului). Managerii

Cap. 10. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ.

S-ar putea să vă placă și