Cursuri - Strategii de Afaceri PDF

Logo
STRATEGII DE AFACERI
Conf. univ. dr. Ovidiu BORDEAN
Logo
Agenda
1 Date de contact
2 Structura cursului
3 Planificarea cursului
4 Modalitatea de evaluare
5 Repere bibliografice
Logo
Date de contact
Campus FSEGA, Birou: 249, et. 2
Orar de consultații
 Luni: 13:00-14:00
E-mail
 ovidiu.bordean@econ.ubbcluj.ro
 bordean.ovidiu@yahoo.com
Logo
Structura cursului
Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea
strategică
Capitolul 2: Analiza mediului strategic
Capitolul 3: Analiza resurselor și a competențelor
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
Capitolul 5: Alianțele strategice globale
Capitolul 6: Fuziuni și achiziții la nivel global

Company Logo
Logo
Planificarea cursului
Activități S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
Activități
de predare
Formarea
echipelor
Prezentare
proiecte
Logo
Modalitatea de evaluare
Examen scris 50%
 Întrebări grilă & întrebări deschise
Elaborare proiect 40%
 Activitate de grup – maxim 4 persoane/echipa
 Proiect de achiziție pe piața din România
Participare cursuri 10%
 Participare activă – Q&As
Logo
Repere bibliografice
Cărți
 Bordean, O., Strategiile manageriale ale
întreprinderilor din turism, Ed. Risoprint, Cluj-
Napoca, 2010
 Borza, A., Management strategic, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
Logo
Capitolul 1: Managementul strategic și
competitivitatea strategică
Logo
Capitolul 1: Managementul strategic și
competitivitatea strategică
1 Concepte fundamentale ale managementului strategic
2 Focalizarea pe globalizare
3 Factorii cheie ai succesului pentru dobândirea

competitivității strategice
4 Analiza stakeholderilor
Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Logo
Obiective
Înțelegerea principalelor concepte cheie
ale managementului strategic
Definirea și exemplificarea elementelor
globalizării piețelor
Înțelegerea factorilor cheie ai succesului
pentru dobândirea competitivității
strategice
Realizarea hărților stakeholderilor

Logo
1. Concepte fundamentale ale
managmentului strategic
„Cuvântul globalizare, ca şi cuvântul
strategie a ajuns foarte utilizat şi, poate,
greşit înţeles” – Michael Porter
Exercițiul nr. 1: Brainstorming
Folosind tehnica brainstorming, încercați să
definiți conceptul de strategie.

Logo
managmentului strategic (cont.)
„Cei cinci P ai strategiei”
 ca un plan (Plan),
 strategia ca un proiect (Ploy),
 strategia ca un model (Pattern),
 strategia ca o poziţionare a firmei
(Positioning),
 strategia ca o perspectivă (Perspective).
(Mintzberg, H., The Five P’s for Strategy,
California Management Review, 1987)

Logo
În funcție de modul/gradul de realizare a
ei, strategia poate fi:
a) intenționată – se bazează pe un plan.
b) deliberată – plecând de la un plan, ținând cont
de un tipar de acțiune (sugerează o lipsă totală
de învățare).
c) emergentă – un tipar materializat în realitate nu
era intenționat în mod expres (sugerează lipsa
controlului).
d) realizată.
e) nerealizată.
Logo
Strategia Strategia
nerealizată realizată

Logo
Formularea şi
implemenatarea
strategiei dinamice
Procesele
Complexitate
strategice
Avantajul
competitiv
Faza
generalizării
Planificarea
strategică
Formulare Implementare
▪ învăţare în Timp
▪ ciclu de ▪ competitivitate ▪ procese cadrul organizaţiei
▪ planuri
viaţă ▪ lanţul valorii strategice ▪ procese de re-
strategice
▪ tehnici de ▪ analiza Gap ▪ strategia engineering şi aliniere
▪ analiza
portofoliu ▪ strategii dorită vs. ▪ fuzionarea formulării
SWOT
▪ PIMS generice realizată şi implementării
strategiei

Logo
Procesul de management strategic
cuprinde
• un set de decizii şi acţiuni necesare unei firme
pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a
câştiga profituri peste nivelul mediu.
Modelul general de management strategic

este compus din două faze:
 formularea strategiei şi
 implementarea strategiei
Logo
Caracteristicile managementului strategic și ale
magementului operațional
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
STRATEGIC OPERAŢIONAL
• ambiguu/nesigur
• complex
• activităţi de rutină
• priveşte întreaga
• specific operaţional
organizaţie
• implicaţii pe termen scurt
• fundamental
• implicaţii pe termen lung

Logo
Formularea strategiei cuprinde următoarele
elemente:
 Misiunea – Care sunt raţiunile existenţiale ale firmei?
 Analiza internă şi externă – Care sunt punctele tari şi
punctele slabe, care sunt oportunităţile şi amenţările din
mediul firmei?
 Viziunea – Unde doreşte firma să fie în viitor?
 Scopurile şi obiectivele – Care sunt rezultatele pe care
firma le vizează?
 Formularea strategiei – Care este planul folosit pentru
atingerea scopurilor şi obiectivelor? Acestă etapă
include strategiile, tacticile şi planurile de acţiune
utilizate de firmă.
Logo
Implementarea strategiei include
următoarele elemente:
 Implementarea strategiei – executarea sau
punerea în practică a planurilor strategice;
 Măsurare şi feedback – monitorizarea şi
feedbak-ul trebuie să ofere răspunsuri la
întrebări de genul: „Cum se descurcă firma în
mediul concurenţial?”, „Ce modificări şi
îmbunătăţiri sunt necesare?”

Logo
Există şi alte elemente ale managementului
strategic care trebuie luate în considerare:
 Competenţele esenţiale – Care sunt cele mai bune
capabilităţi ale firmei?
 Competenţele distinctive – Care dintre competenţele
firmei sunt unice şi nu pot imitate cu uşurinţă de către
concurenţi?
 Valorile principale – Care sunt valorile firmei?
 Factorii cheie ai succesului – Ce trebuie întreprins
într-o manieră corectă pentru a avea succes?
 Competenţele de leadership

Logo
Procesul de management strategic
Analiza
mediului intern
Viziune
Misiune
Obiective Analiza Elaborarea Implementare Evaluarea Adaptarea

strategice SWOT strategiilor a strategiilor strategiilor strategiilor
Analiza
mediului extern

Logo
2. Focalizarea pe globalizare
Exercițiul nr. 2: Descrierea conceptului

”globalizare”
Sarcină de lucru: În echipe de câte 4
persoane, realizați o descriere a procesului
de globalizare. Prezentați conceptul
realizat colegilor și răspundeți eventualelor
întrebări pe care aceștia le au.
Timp de lucru: 10 minute.

Logo
2. Focalizarea pe globalizare (cont.)
 Globalizarea este tendinţa către o mai mare

interdependenţă economică, culturală, politică şi
tehnologică între instituţiile şi economiile naţionale.
 Globalizarea este o tendinţă caracterizată de

deznaţionalizare (frontierele naţionale devin mai
puţin relevante).
 Globalizare ≠ Internaţionalizare (cooperare

între actorii naţionali).

Logo
Cele două forme ale globalizării
Globalizarea Globalizarea
piețelor produselor dispersarea activităţilor
de producţie către diferite
convergenţă în locaţii care ajută o firmă
preferinţele să atingă obiectivele de
consumatorilor pe pieţele minimizare a costului sau
din întreaga lume. de maximizare a calităţii
pentru un produs sau
serviciu.

Logo
Beneficiile globalizării pieţelor:

 Reducerea costurilor de marketing
 Crearea unor noi oportunităţi de marketing (Ex:
Expansiunea firmelor de Internet în China)
 Uniformizarea încasărilor provenite din diferite
ţări (Ex: Produse globale sezoniere – crema cu
factor de protecţie solară)
 Şi nevoile locale sunt importante (Ex:
McDonald’s în India).

Logo
Beneficiile globalizării producţiei:
 oferă acces la forţă de muncă ieftină

 oferă acces la expertiză tehnică
 oferă acces la factori de producţie

Logo
Forţele care detemină globalizarea:

 Reducerea barierelor pentru comerţ şi investiţii:
• Organizaţia Mondială a Comerţului (organizaţie
internaţională care reglementează comerţul între
naţiuni)
• Înţelegeri regionale de comerţ (Uniunea
Europeană, NAFTA – Acordul Nord American de
Comerţ Liber)
 Inovaţia tehnologică
• Poşta electronică (E-mail) şi videoconferinţele
• Internetul
• Reţele de Intranet şi Extranet ale firmelor
• Progresele tehnologiilor de transport
Logo
 Comerţul internaţional este definit prin
orice tranzacţie care traversează frontierele a
două sau mai multe ţări.
• Importurile se referă la toate produsele şi
serviciile introduse într-o ţară care sunt
achiziţionate de la firme cu sediul în străinătate.
• Exporturile se referă la toate produsele şi
serviciile care sunt produse de către firme cu
sediul într-o ţară şi sunt vândute în străinătate.

Logo
Participanţii la comerţul internaţional:
 Corporaţii Multinaţionale (MNC): sunt firme

care realizează investiţii directe în diverse
ţări (prin intermediul sucursalelor de
producţie sau de marketing)
 Antreprenorii şi firmele mici sau mijlocii

Logo
În piață s-au manifestat 2 tendințe importante

ale companiilor multinaționale din ultimul
timp:
 Creșterea numărului companiilor
multinaționale care nu provin din SUA
 Creșterea numărului companiilor
multinaționale de dimensiuni mici & medii

Logo
Evoluția numărului companiilor multinaționale la
începutul anilor 1970 și începutul anilor 2000 (în mii).
60
50 48,50
40
30 27 25 1973
18,80 2005
20 15 13 14,00
9 11
10 7,00 8,00
3,50
0
US Japan UK France Germany Other

Logo
3. Factorii cheie ai succesului pentru
dobândirea competitivității strategice
Competitivitate strategică:
 Când o firmă formulează și implementează
cu succes o strategie creatoare de valoare
Avantaj competitiv:
 Dacă strategia nu este implementată simultan şi
de concurenţă
 Şi alte firme nu pot să copieze strategia

Logo
dobândirea competitivității strategice (cont.)
Dacă strategia firmei este formulată şi implementată corect
firma va avea rezultate pozitive, indiferent de condiţiile
economice.
Exemplu:
Southwest Airlines a fost singura firmă de transport aerian din SUA
care a înregistrat profit în al treilea trimestru al anului 2001 după
tragicul atac de la 11 septembrie. Succesul său poate fi explicat
prin faptul că:
o firma a implementat o strategie a leadership-ului prin cost şi de diferenţiere
care a determinat un preţ scăzut pentru biletele de avion
o a înregistrat cele mai puţine reclamaţii din partea clienţilor la nivelul tuturor
marilor firme de transport aerian
o a atras cei mai buni angajaţi care afişează în permanenţă o atitudine
pozitivă faţă de clienţi.
Avantajul competitiv a rezultat din implementarea cu succes a
strategiei care a diferenţiat produsele acestei firme faţă de cele
ale concurenţilor săi.

Logo
Există anumite teste care oferă o evaluare asupra
eficienţei unei strategii:
Testul Testul
Testul
valorii avantajului
consistenței
adăugate competitiv

Logo
Testul valorii adăugate: o strategie
eficientă va furniza valoare adăugată pe
piaţă. Acest lucru va fi vizibil prin:
 O rată a profitabilităţii crescută
 Cota de piaţă
 Competenţe de inovare
 Satisfacţia angajaţilor

Logo
Testul consistenţei: o strategie bună va fi
în concordanţă cu circumstanţele care
înconjoară o afacere în orice situaţie.
Aceasta va lua în considerare:
 Abilitatea de a folosi eficient resursele
 Mediul care poate suferi modificări rapid
sau încet
 Competenţele organizaţionale necesare
pentru a face faţă oricăror circumstanţe

Logo
Testul avantajului competitiv: pentru
cele mai multe firme o strategie bună va
accentua avantajul competitiv susţinut al
firmei. Chiar şi acele organizaţii care nu
concurează pe piaţă (cum ar fi
organizaţiile de caritate sau instituţiile
guvernamentale), pot fi considerate
concurente pentru resurse.

Logo
Factorii succesului pentru competitivitatea
strategică
Factori
Factori referitori la
Factori Factori Factori
Factori referitori la competen-
referitori la referitori la referitori la
tehnologici marketing și țele
producție distribuție angajați
vânzări organizați-
onale

Logo
Factori tehnologici:
 competenţe de inovare în procesul de
fabricaţie
 competenţe de inovare a produselor
 competenţe de folosire a tehnologiilor

Logo
Factori referitori la procesul de producţie:
 Eficienţa producţiei (realizarea economiilor de
scară)
 Calitatea produselor (reducerea rebuturilor)
 Un grad ridicat de utilizare a echipamentelor
 Localizarea subunităţilor de fabricaţie
 Accesul la surse adecvate pentru recrutarea
unor angajaţi calificaţi
 Productivitate ridicată a forţei de muncă
 Design-ul produselor
 Flexibilitatea în producţia mai multor tipuri de
produse

Logo
Factori referitori la distribuţie:
 Canale de distribuţie adecvate
 Spaţii largi pentru expunere în magazine
 Costuri reduse de distribuţie
 Magazine de desfacere deţinute de către
firmă
 Livrări rapide

Logo
Factori referitori la marketing şi vânzări:

 Forţă de vânzare calificată
 Satisfacerea cerinţelor consumatorilor
 Ambalaje atractive
 Servicii post-vânzare bine dezvoltate

Logo
Factori referitori la competenţele

angajaţilor:
 Competenţe adecvate de design
 Competenţe în utilizarea tehnologiilor
 Competenţe de cercetare şi dezvoltare

Logo
Factori referitori la competenţele

organizaţionale:
 Un sistem informaţional eficient
 Competenţe de reacţie rapidă la
schimbările din mediu
 Expertiză managerială

Logo
Alţi factori:
 O imagine favorabilă printre consumatori
 Costuri generale reduse
 O bună amplasare a firmei
 Angajaţi amabili

Logo
Exercițiul nr. 3: Competitivitatea strategică
la nivelul unei economii emergente
Sarcina de lucru: Urmăriți filmul despre

competitivitatea strategică a Braziliei și
răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care sunt factorii care determină
competitivitatea strategică a acestei țări?
2. Ce schimbări considerați că sunt necesare
pentru creșterea competitivității strategice a
Braziliei?

Logo
4. Analiza stakeholderilor
Stakeholderii sunt persoane fizice sau grupuri care

influenţează sau pot fi influenţate de rezultatele
strategice sau care pot afecta performanţele firmei. Ei
pot alege să influenţeze aspecte ale firmei precum
misiunea, obiectivele şi strategia.
Exemplu:
La McDonald`s stakeholderii includ acţionari, manageri şi
angajaţi. În plus, sunt incluși şi francizaţii firmei McDonald`s:
acestea sunt firme independente şi persoane care administrează
multe din restaurantele McDonald`s din întreaga lume sub marca
firmei-mamă. Francizaţii au o influenţă semnificativă asupra
sediului central al firmei şi a strategiei sale, deoarece francizele
au sarcina de a transmite informaţii privind aspecte ale aplicării
strategiei firmei McDonald`s.
Logo
4. Analiza stakeholderilor (cont.)
Clasificarea stakeholderilor:
 Stakeholderii de pe piaţa de capital: acţionari şi
furnizori principali ai capitalului firmei (investitori)
 Stakeholderii de pe piaţa produselor: clienţii firmei,
furnizori, instituţiile statului şi sindicatele ca
reprezentanţi ai angajaţilor
 Stakeholderii organizaţionali: toţi angajaţii firmei.
Este foarte probabil ca stakeholderii să aibă conflicte de
interese.
Exemplu:
Acţionarii firmei McDonald`s doresc să se asigure că nivelurile
profiturilor sunt mari, pentru ca să poată încasa dividende cel puţin
rezonabile. În contrast angajaţii McDonald`s doresc salarii mai mari,
care vor reduce profiturile firmei.
Logo
Aşteptări
 Stakeholderii
Primare Secundare
Proprietarii Profit Valoare adaugată
Angajaţi Salarii Training şi satisfacţia în
muncă
Clienţi Furnizarea de produse Calitate
şi servicii
Creditorii Bonitatea financiară Efectuarea plăţilor la
timp
Furnizorii Plata datoriilor Relaţii pe termen lung
Comunitatea locală Siguranţă şi securitate Contribuţia la
comunitate
Guvernul Conformitate Competitivitatea
îmbunătăţită
Logo
Firma va trebui să stabilească care stakeholderi

au prioritate. Aceasta înseamnă că trebuie
analizată puterea fiecărui stakeholder.
Problema majoră este de a identifica influenţa
puterii stakeholderilor asupra direcţiei firmei, de
obicei asupra misiunii şi obiectivelor sale.
Această influenţă poate fi atât pozitivă, cât şi
negativă.
Analiza puterii stakeholderilor poate varia de la
ţară la ţară şi în funcţie de industrie.

Logo
Analiza puterii stakeholderilor include următorii

paşi:
Identificarea stakeholderilor importanţi
Stabilirea intereselor şi pretenţiilor asupra firmei, în special
atunci când sunt formulate noi iniţiative strategice
Determinarea gradului de influenţă pe care îl are fiecare grup
prin capacitatea de a influenţa sau forţa schimbarea pe măsură
ce noi strategii sunt formulate
Formularea misiunii, obiectivelor şi strategiilor pentru a
minimiza conflictele privind puterea
Evitarea conflictelor înainte ca acestea să aibă efecte negative,
prin negocieri cu grupurile cheie
Stabilirea modificărilor care se impun în formularea misiunii,
obiectivelor şi strategiilor.
Logo
Stakeholderi Stakeholderi
primari secundari Nu sunt direct
Cei mai importanți implicați în tranzacții
stakeholderi, fără cu firmele, nu sunt
aceștia firmele nu esențiali pentru
pot supraviețui supraviețuirea
firmelor
Exemple: investitorii,
angajații, clienții, Exemple: mass-
furnizorii, guvernele media, ONG-urile
și comunitățile locale

Logo
Exercițiul nr. 4: Grupurile de stakeholderi și

misiunea firmelor
Sarcina de lucru: În grupuri de câte 5 persoane
identificați grupurile de stakeholderi menționate
în misiunile firmelor din domeniul farmaceutic și
răspundeți la următoarele întrebări:
1. Cum sunt formulate misiunile?
2. Cum sunt făcute referirile la stakeholderi?
3. De ce credeți că există diferențe între tipurile
de stakeholderi menționați în misiunile
firmelor?
Logo
Stakeholderi
 Misiunile firmelor
Stakehold
eri de pe
Stakeholderi Stakeholder
de pe piața i organiza-
piața de
produselor ționali
capital
GlasoSmithKleine
Misiunea GSK este de a îmbunătăți calitatea vieții umane, ajutând oamenii să
realizeze mai multe, să se simtă mai bine și să traiască mai mult.
Bristol-Myers Squibb
Misiunea firmei noastre este de a prelungi viața umană prin oferirea produselor
farmaceutice și de îngrijire de cea mai înaltă calitate.
Merck
Misiunea Merck este să ofere societății produse și servicii superioare prin dezvoltarea
de inovații și soluții care să îmbunătățească calitatea vieții și să satisfacă nevoile
clienților, să ofere angajaților condiții rezonabile de muncă și de promovare, să
asigure un nivel ridicat de venituri investitorilor.
Novartis
Dorim să descoperim, dezvoltăm și să lansăm pe piață produse inovative care să
trateze boli, să aline suferința și să îmbunătățească calitatea vieții. De asemenea,
dorim să oferim venituri acționarilor care să reflecte performața superioară și să îi
recompensăm pe cei care investesc idei și efort în cadrul firmei.
Pfizer
Vom deveni compania cea mai valoroasă pentru pacienți, clienți, colegi, investitori,
parteneri de afaceri și comunități unde ne desfășură, activitatea și trăim.
Logo
Logo
1 Examinarea mediului concurențial
2 Analiza mediului general
3 Analiza etapelor de creștere a pieței
4 Analiza colaborărilor din mediu
5 Analiza concurenților principali

Logo
Obiective
Înțelegerea importanței mediului concurențial
Realizarea unei analize corecte a mediului
concurențial
Cunoașterea etapelor de creștere a unei
industrii
Înțelegerea factorilor care determină
colaborările dintre firme
Cunoașterea tehnicilor pentru analiza
concurenților direcți

Logo
1. Examinarea mediului concurențial
Este important să se studieze mediul înconjurător firmei din
următoarele motive:
 Există din ce în ce mai multe firme concurente, iar
studierea mediului va furniza informații despre natura
concurenței, reprezentând un pas spre dobândirea
avantajului competitiv.
 Cele mai multe firme vor identifica oportunități care ar
putea fi exploatate și amenințări care trebuie să fie incluse
în analiză. Oportunitățile și amenințările nu sunt generate
doar de concurenți, ci și de anumite decizii
guvernamentale, schimbări tehnologice sau evoluții
sociale.
 Există oportunități pentru constituirea de rețele și legături
care conduc spre o cooperare durabilă. Astfel de legături
cu alții ar putea amenința o firmă în mediul său prin
acordarea unui sprijin reciproc.
Logo
1. Examinarea mediului concurențial (cont.)
Atunci când se analizează mediul este necesar să se facă o
distincție între două tipuri de rezultate ale analizei:
 Rezultate proactive: analiza mediului va identifica

oportunitățile sau amenințările. Firma va formula strategii
proactive pentru a exploata oportunităţile sau pentru a face
față ameninţărilor.
 Rezultate reactive: analiza mediului va evidenţia

schimbările strategice importante asupra cărora firma nu
are putere de control, dar în faţa cărora va trebui să
reacţioneze.

Logo
Exemplu de rezultate proactive:
Producătorii de film ar trebui să stabilească o cooperare
internaţională privind finanţarea ca urmare a identificării
unor noi pieţe.
Exemplu de rezultate reactive:

Noua legislaţie a UE cu privire la investiţii și la conţinutul
cultural ar putea influenţa activitatea firmelor din industria
cinematografică europeană.

Logo
Factorii de bază care contribuie la analiza strategică a

mediului
Definirea și dimensiunea
pieței
Creșterea pieței
Cota de piață

Logo
 Definirea şi dimensiunea pieţei

Cele mai multe firme doresc să răspundă la o întrebare de
bază: „Care este dimensiunea pieţei?”
Pieţele sunt de obicei definite sub aspectul vânzărilor anuale.

Din perspectivă strategică, o piaţă largă poate să fie mai
atractivă decât una îngustă.

Logo
 Creşterea pieţei
În stabilirea dimensiunii pieţei, o practică comună este de a
estima cu cât a crescut piaţa în perioada anterioară, de
regulă faţă de anul trecut.
Importanţa creşterii se evidenţiază în obiectivele firmei.

O firmă care doreşte să crească rapid ar putea fi atrasă de o
piaţă care creşte mai rapid.
Vânzări(t) – Vânzări(t-1)
Rata de creştere a pieţei =
Vânzări(t-1)
Notaţia (t) şi (t-1) indică două perioade de timp consecutive pentru care se face
analiza.
Logo
Dimensiunea și rata de creștere a pieței asigurărilor în

România (2010 vs. 2011)
Sursa: Ensight Management Consulting (2013)

Logo
 Cotă de piaţă
O cotă de piaţă mare este considerată ca fiind strategic
benefică, deoarece o cotă de piaţă mare ar putea influenţa
preţurile și ar putea reduce costurile datorită economiilor
de scară generând astfel creşterea profitabilităţii.
Vânzări ale firmei

Poziţia relativă pe piaţă =
Vânzări ale concurentului principal

Logo
Cotele de piață ale firmelor de asiguări din România

(2010 vs. 2011)
Sursa: Ensight Management Consulting (2013)

Logo
2. Analiza mediului general
Pentru a putea răspunde influenţelor generate
de mediul exterior general, managerii trebuie să
cunoască factorii care acţionează în mediu.
Aceştia sunt greu de cuantificat datorită

numărului mare în care se găsesc, iar o analiză
a lor comportă un grad mare de subiectivism.
Explorarea mediului general se poate realiza cu

ajutorul analizei PEST(EL).

Logo
2. Analiza mediului general (cont.)
Mediul politico-legal poate să includă:
 schimbări în climatul politic naţional,
 efecte ale integrării în Uniunea Europeană,
 schimbări ale administraţiilor guvernamentale,
 schimbări pe scena politică internaţională,
 legi emise la nivel naţional sau la nivelul unor
organizaţii în care firmele au aderat, lucru
care va determina acceptarea unor reguli
comune pentru membrii organizaţiilor, etc.

Logo
Printre factorii mediului economic cu influenţă
majoră asupra firmelor se numără:
 efecte ale ciclurilor economice,
 evoluţia cursurilor valutelor de referinţă, indicatori
macroeconomici (rata inflaţiei, nivelul dobânzilor,
deficite sau excedente bugetare, ritmul
economisirii, etc.),
 evoluţia pieţei forţei de muncă,
 politica fiscală,
 fluctuaţia preţurilor,
 nivelul productivităţii muncii, etc.
Logo
Din categoria factorilor din mediul socio-
cultural fac parte:
 Modificări în valori şi cultură
 Schimbarea stilului de viață
 Atitudinile față de muncă și timpul liber
 Probleme legate de mediul înconjurător
 Educație și sănătate
 Schimbări demografice
 Distribuirea veniturilor

Logo
Factorii din mediul tehnologic pot fi:
 ritmul de apariţie al invenţiilor,
 viteza de transfer a tehnologiilor,
 rata de înlocuire a echipamentelor,
 dotarea tehnică,
 rata de înnoire a produselor,
 calitatea infrastructurii,
 dotarea cu echipamente de calcul, etc.

Logo
Modelul de aplicare a analizei PEST(EL)
cuprinde:
 evidenţierea ariilor posibile asupra cărora
factorii din mediul exterior general al firmei îşi
exercită influenţa;
 identificarea factorilor de influență;
 suprapunerea celor două dimensiuni.

Logo
Matricea nivelurile efectelor – factorii mediului
exterior general
Categorii factori Politico- Socio-
Niveluri efecte Economici Tehnologici
legali culturali
Local
Regional (stat)
Naţional
Regional (continent)
Internaţional

Logo
Pentru realizarea analizei PEST(EL) se vor parcurge
următoarele etape:
Definirea ariei de interes
Alegerea numărului de niveluri de analiză
Identificarea factorilor de influență
Selectarea factorilor cheie
Analiza corelațiilor & Realizarea tabloului final

de sinteză

Logo
Exercițiul 1: Avantajele & dezavantajele
analizei PEST(EL)
Sarcina de lucru: Încercați să identificați câte 5
avantaje, respectiv 5 dezavantaje ale utilizării
analizei PEST(EL).
Timp de lucru: 10 minute.
ANALIZA PESTE(EL)
Avantaje Dezavantaje

Logo
Principalele instrumente de analiză a
firmelor sunt:
 Tehnica scenariilor
 Analiza SWOT
 Balanced Scorecard

Logo
Scenariile reprezintă:
 „viziunea detaliată şi plauzibilă asupra
modului în care mediul exterior al unei firme
poate să evolueze în viitor în funcţie de
influenţele din mediu şi factorii care pot
determina schimbări şi care sunt caracterizaţi
printr-un nivel ridicat de incertitudine”.
(Johnson și Scholes, 2002, p. 107)

Logo
Tehnica scenariilor
 poate fi utilizată atunci când se doreşte o
analiză a strategiei pe termen lung;
 când există un număr redus de factori care
influenţează succesul unei strategii de afaceri;
 nivelul incertitudinii vis-a-vis de acei factori
este unul foarte ridicat.

Logo
Scenariile trebuie să îndeplinească următoarele
criterii:
 scenariile trebuie să fie plauzibile, motivante dar nu
fictive;
 scenariile şi variabilele pe care acestea sunt
fundamentate trebuie să fie relevante atât pentru
firmă cât şi pentru situaţia pentru care sunt construite;
 scenariile trebuie să difere unele de altele în privinţa
unor aspecte esenţiale.
 scenariile trebuie să primească o titulatură şi să fie
prezentate astfel încât să pară reale şi dinamice.

Logo
Tehnica scenariilor presupune parcurgerea a trei etape:
Corelarea Evaluarea
Identificarea
scenariilor cu probabilității
scenariilor
strategiile scenariilor
-este întotdeauna
util să se
-se poate recurge
aprecieze care -previziuni cu
la construirea unui
sunt cele mai bune privire la evoluţia
scenariu optimist
strategii pentru mediului exterior,
şi a unui scenariu
fiecare scenariu ţinând cont că
pesimist
-orice strategie scenariul este o
- alegerea
care se doveşte combinaţie de
variabilelor sau a
bună pentru un mai multe
factorilor de
anumit scenariu variabile
influenţă a
trebuie să devină o
mediului exterior
opţiune pentru
manageri

Logo
Exercițiul 2: Tehnica scenariilor
Sarcina de lucru: Plecând de la situația actuală a
pieței auto din China, construiți 3 scenarii ale
acestei piețe pentru anul 2020. Ce variabile ați
lua în considerate? Cum ați stabili probabilitatea
de realizare a scenariilor? Ce strategii ați putea
defini pentru firme?
Timp de lucru: 20 minute

Logo
Industria automobilelor din China
Din noiembrie 2009, China este cea mai mare piață auto din lume. Industria de automobile din
China s-a dezvoltat rapid de la începutul anilor 1990.
Din totalul automobilelor produse în China, 44.3% sunt mărci locale (BYD, Dongfeng Motor,
FAW Group, SAIC Motor, Lifan, Chang'an (Chana), Geely, Chery, Hafei, Jianghuai (JAC),
Great Wall și Roewe), iar restul sunt realizate ca urmare a unor parteneriate cu firme
străine, precum Volkswagen, General Motors, Hyundai, Nissan, Honda, Toyota, Mitsubishi
etc. În timp ce majoritatea automobilelor fabricate în China sunt vândute în această țară,
exporturile au ajuns la 814,300 unități în 2011.
Producția de automobile chineză anuală a depășit pentru prima dată un milion de unități în
1992. Din 2000, China producea peste 2 milioane de automobile. După ce China a aderat
la Organizația Mondială a Comerțului (OMC) în 2001, piața auto chineză s-a dezvoltat într-
un ritm mult mai rapid. Între anii 2002 și 2007 piața a crescut în medie cu 21%, sau altfel
spus a crescut cu un milion de unități în fiecare an. În 2006, în China, producția de
automobile a crescut la șase milioane de unități pe an, mai apoi la șapte milioane de
unități, iar în anul 2007 producea peste opt milioane de automobile.
În 2008, 9,345 milioane de autovehicule erau produse în China, depășind SUA și devenind
astfel cea de-a doua țară producătoare de autovehicule, după Japonia.
Producția și vânzările de automobile au atins recordul de 13,5 milioane unități în 2009,
înregistrând un avans de 43% față de nivelul din 2008, când au fost vândute 9,345
milioane de automobile.
Logo
Analiza SWOT
Mediul intern
Strenghts (Puncte tari) Weaknesses (Puncte slabe)
• dominarea pe piaţă • abilităţi limitate
• economii de scară • echipament învechit, cu costuri de
• poziţionare de tip „low-cost” întreţinere mari
• abilităţi manageriale şi de leadership • resurese financiare limitate
• resurse financiare • lipsa abilităţilor manageriale şi de
• abilitate operaţională şi vechimea leadership
echipamentului • structură organizatorică deficitară
• procesele inovatoare şi rezultatele • calitate redusă şi reputaţie slabă
• structura organizaţională • produse standardizate
• reputaţia • gamă restrânsă de produse
• produsele diferenţiate • concentrarea produselor în faze de
• pondere echilibrată a portofoliului de maturitate sau declin a ciclului de viaţă
produse • cotă redusă de piaţă
• calitatea produselor şi serviciilor
Logo
Analiza SWOT (cont.)
Mediul extern
Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări)
• noi pieţe şi segmente de piaţă • firme nou intrate pe piaţă
• noi produse • intensificarea concurenţei
• oportunităţi de diversificare • presiune din partea clienţilor şi furnizorilor
• piaţă în creştere • produsele substituente
• slăbiciunile concurenţilor • piaţă în declin
• schimbări demografice şi sociale • scăderea ciclului economic
• schimbări în mediul politico-economic • ameninţări tehnologice
• oportunităţi de preluare sau parteneriat cu • schimbări în climatul politico-economic
alte firme • schimbări demografice
• creşterea pieţei internaţionale • noi bariere internaţionale în calea
comerţului
• ameninţări de natură ecologică
• noi destinaţii
Logo
Generarea strategiilor cu ajutorul analizei SWOT
Factori
Puncte tari Puncte slabe
interni
(PT) (PS)
(SAFI)
Strategii PTO Strategii PSO

Generarea strategiilor Generarea strategiilor
care utilizează punctele care utilizează
Oportunităţi tari pentru a profita de oportunităţile pentru a
(O) oportunităţi (strategii depăşi punctele slabe
agresive) (strategii de reorientare)
Factori
externi Strategii PTA Strategii PSA
(SAFE) Ameninţări Generarea strategiilor Generarea strategiilor
care utilizează punctele care minimizează
(A) tari pentru a face faţă punctele slabe şi reduc
ameninţărilor (strategii ameninţările (strategii
de diversificare) defensive)

Logo
 Strategiile posibile sunt prezentate în cele patru
cadrane şi au următoarele semnificaţii:
 strategiile PTO – utilizează punctele forte ale firmei
pentru a profita de oportunităţile mediului extern.
Aceste tipuri de strategii fac parte din categoria
strategiilor agresive şi urmăresc crearea unui avantaj
concurenţial.
 strategiile PTA – utilizează punctele tari ale firmei
pentru a reduce ameninţările din mediul extern.
Ameninţările şi riscurile sunt evitate, efectele sunt
diminuate prin intermediul strategiilor de diversificare.
Problema care se pune este de a alege direcţia bună
pentru diversificare.
Logo
 strategiile PSO – utilizează oportunităţile pentru a-şi
îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita
slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se
caracterizează printr-o redirecţionare a resurselor
pentru crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabilă.
 strategiile PSA – urmăresc evitarea ameninţărilor din
mediul extern în condiţiile în care punctele slabe ale
firmei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă,
iar strategia care va fi folosită este cea defensivă,
firma urmărind lupta pentru supravieţuire şi
diminuarea pierderilor.

Logo
Balanced Scorecard
 instrument de management care permite firmelor
transformarea misiunii şi strategiei într-un set de
indicatori de măsurare a performanţei
 această tehnică de analiză a firmei a fost creată
cu scopul de a suplimenta indicatorii financiari de
măsurare a performanţelor firmelor cu alte trei
elemente cheie: clienţii, procesele de afacere
interne şi procesele de învăţare şi creştere.
 poate fi utilizat de către firme din domenii diferite.

Logo
Balanced Scorecard
Perspectiva Financiară
„Ce indicatori financiari să
utilizăm pentru a reuşi la
nivel financiar?”
Perspectiva de afaceri
Perspectiva Clientului internă
„Cum trebuie să fim Viziune şi ”Care sunt procesele de a-
percepuţi de clienţi pen- Strategie faceri asupra cărora tre-
tru a îndeplini viziunea?” buie să ne axăm pentru a
mulţumi stakeholderii?”
Perspectiva învăţării şi
inovării
„Cum vom susţine pro-
cesele de inovare pentru
a îndeplini viziunea?”

Logo
Implementarea Balanced Scorecard presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. clarificarea viziunii
2. comunicarea BSC unităţilor strategice de
afaceri
3. revizuirea BSC
4. corelarea performanţelor individuale cu BSC

Logo
Avantajele utilizării Balanced Scorecard sunt:
 clarificarea şi îmbunătăţirea strategiei;
 comunicarea strategiei în cadrul firmei;
 alinierea obiectivelor individuale cu strategia
generală a firmei;
 corelarea obiectivelor strategice cu planificările
pe termen lung;
 identificarea şi alinierea iniţiativelor strategice,
 realizarea unor revizuiri pentru îmbunătăţirea
strategiei.

Logo
3. Analiza etapelor de creștere a pieței
O industrie (sau un segment de piață dintr-o
industrie) trece prin patru faze de evoluție
(lansare, creștere, maturitate și declin), fiecare
dintre ele având implicații asupra strategiei.
Natura managementului strategic se va schimba

pe măsură ce industriile parcurg etapele ciclului
de viață al acestora.

Logo
(cont.)
În faza de lansare, firmele încearcă să dezvolte
interesul pentru produs.
Pe măsură ce industria se deplasează spre faza
de creştere, concurenții sunt atrași de potențialul
acesteia și intră pe piață, ducând astfel la
intensificarea concurenței.
După ce toți consumatorii au fost satisfăcuți de
produs, creșterea încetinește și piața devine
matură.
Pentru fiecare fază a ciclului de viaţă există un
număr de strategii general acceptat.
Logo
(cont.)
Modelul ciclului de viaţă al ramurii de activitate
Dezvoltare Creştere Stabilitate Maturitate Declin

Cumpărători
Creşte numărul
Puţini: cumpărătorilor Creşte gradul de Saturaţia Scade nu-
Încercări- care încearcă selectare a cumpărătorilor mărul uti-
le primilor produsele şi achiziţiilor lizatorilor
cum- serviciile
părători Lupta pentru
Creşte numărul
Pătrunderea con- menţine- Ieşirea
concurenţiale
con-
curenţilor rea cotei de piaţă
Condiţiile
curenţilor unor
Concu- Bătălia pentru Reduceri ale Dificultăţi în concurenţi
renţi cota de piaţă preţurilor menţinerea cotei de Distribuţie
puţini Produse/servicii Îndepărtarea con- piaţă selectivă
standardizate curenţilor slabi Accent pe eficienţă şi
costuri reduse

Logo
(cont.)
Implicațiile ciclului de viață asupra strategiei firmei:
 Faza de lansare:
 Urmărirea dominării pieței
 Activitatea de cercetare-dezvoltare și producția sunt foarte
importante pentru a asigura calitatea produsului
 Faza de creștere:
 Reacție la concurenţă prin inițiative și acțiuni de marketing
 Faza de maturitate:
 Costisitor pentru a crește cota de piață în cazul în care firma nu
este deja lider de piață
 Urmărirea reducerii costurilor
 Faza de declin:
 Controlul costurilor este o activitate foarte importantă
Logo
(cont.)
Implicațiile ciclului de viață asupra strategiei concurenților:
 Faza de lansare:
 Interes manifestat pentru o categorie nouă de produse sau servicii
 Încercarea de a copia un produs nou apărut
 Faza de creștere:
 Penetrarea pieței (dacă nu s-a produs înainte)
 Încercarea de a inova și de a investi într-o categorie nouă de produs
sau serviciu
 Faza de maturitate:
 Intensificarea concurenței bazată pe calitate şi activități de publicitate
 Diferențiere redusă a produselor
 Schimbări minore a gamei de produse
 Faza de declin:
 Concurență bazată în primul rând pe preț
 Unele firme vor dori să părăsească industria respectivă
Logo
(cont.)
 În formularea strategiei există două
consecințe ale ciclului de viață al industriei
considerate ca având un impact major
asupra industriei respective:
• Avantajele primului intrat
• Fragmentarea cotei de piață

Logo
(cont.)
• Avantajele primului intrat:
• Prima firmă intrată pe o nouă piață are cel mai substanțial avantaj
sub aspect strategic.
• Deși sunt evidente riscurile pentru primul intrat pe piață, există și o
serie de avantaje pe termen lung care trebuie luate în considerare
la formularea strategiei.
• Fragmentarea cotei de piață:

• În primii ani de evoluție, piețele care înregistrează creșteri rapide
atrag noi concurenți. Acest proces este unul natural și inevitabil.
• Consecințele maturizării pieței sunt vizibile prin faptul că fiecare
firmă nou intrată pe piață va concura pentru o cotă de piață, astfel
că piața va deveni din ce în ce mai fragmentată. Acest aspect are
implicații importante asupra strategiei deoarece sugerează faptul că
piețele mature au nevoie de strategii revizuite.

Logo
(cont.)
Critici ale ciclului de viață al industriei:
1. Este dificil de determinat durata unor cicluri de viață și
de identificat cu precizie faza în care a ajuns o
industrie.
Exemplu: Batonul de ciocolată Mars a fost lansat în 1930 și cu
siguranță nu se află în declin. Totuși, în ce fază a ciclului se află
momentan, în faza de creștere sau în faza de maturitate?
2. Unele industrii pierd anumite faze ale ciclului de viață
sau nu poate fi identificată corect faza în care se află
datorită schimbărilor tehnologice.
Exemplu: A ajuns bicicleta la faza de maturitate sau a ajuns într-o
fază nouă influențată de un nou stil de viață în care se evită
utilizarea autoturismelor pentru a nu polua atmosfera?
Logo
(cont.)
Critici ale ciclului de viață al industriei (cont.):
3. Însăși firmele pot genera schimbarea produselor lor,
putând astfel modifica curba ciclului de viață al
industriei.
Exemplu: O schimbare s-a produs în industria foto prin
introducerea miniaturizării și mai recent, prin utilizarea unui suport
electronic (card de memorie) în locul clasicului film.
4. În fiecare fază a ciclului de viață al industriei, natura
concurenței poate fi diferită: unele industrii pot avea
doar câțiva concurenți și altele au mai mulți concurenți,
în funcție de faza în care se află în ciclu.
Acest aspect reprezintă un factor important în
determinarea strategiei care trebuie adoptată.
Logo
4. Analiza colaborărilor din mediu
 Cele mai multe firme colaborează unele cu altele, de

exemplu prin relații informale de aprovizionare sau
prin diverse societăţi mixte.
 Devine din ce în ce mai clar faptul că o colaborare
dintre o firmă și altele din mediul său este
importantă deoarece:
 Poate ajuta la realizarea unui avantaj competitiv susținut
 Poate duce la intrarea pe piețe noi și la creșterea
oportunităților de afaceri
 Poate determina reducerea costurilor
 Poate duce la formarea unor relații durabile cu cei din
afara firmei

Logo
(cont.)
Legăturile de colaborare principale dintre firmă
și mediul ei sunt:
 Legături și rețele de colaborare informale
 Legături de colaborare formale
 Firme complementare
 Rețele și legături guvernamentale

Logo
(cont.)
Legături și rețele de colaborare informale constau în aceea
că firmele colaborează împreună pentru un scop comun fără
o relație contractuală legală. Acestea au fost recunoscute de-
a lungul timpului ca fiind un mijloc important de înțelegere a
strategiei unei firme.
Ele pot fi regăsite sub mai multe forme de contact, variind de la
organisme formale care prezintă problemele industriei (de
exemplu, Confederația Europeană a Industriilor Fierului și
Oțelului), la contacte informale care au loc atunci când indivizi
din diverse industrii se întâlnesc la o reuniune (de exemplu, o
reuniune a Camerei de Comerț).
Analiza va trebui să țină cont de oportunitățile generate de astfel
de legături și rețele. În analizarea lor prezintă importanţă
punctele forte sau lipsurile acestor legături.
Logo
(cont.)
Exemple:
1. În Japonia și Coreea rețelele sunt numite "keiretsu" și
"chaebol“, acestea oferind un sprijin puternic firmelor
care fac parte din ele.
2. În unele servicii, cum ar fi serviciile bancare
internaționale, un punct forte al rețelelor este
reprezentat de faptul că acestea oferă un avantaj
competitiv firmelor implicate și exclud firmele care nu
aparțin rețelei.

Logo
(cont.)
Legăturile de colaborare formale pot lua multe
forme, dar de obicei firmele sunt implicate în aceste
legături pe baza unui contract legal.
Acestea diferă de rețelele descrise mai sus printr-un
grad mare de formalitate și o legătură permanentă
cu firma.
Ele iau forma unor alianțe, societăţi mixte și alte
înțelegeri care există pentru a genera avantaj
competitiv și sprijin reciproc pe o perioadă lungă de
timp. Aceste legături sunt foarte dificil a fi copiate de
către alte firme.

Logo
(cont.)
Exemple:
Unele firme ca și firma britanică Marks & Spencer,
producătorul japonez de mașini Toyota și firma de
îmbrăcăminte italiană Benetton au transformat
aceste tipuri de legături în elemente vitale pentru
unicitatea strategiilor lor. Furnizorii, distribuitorii și
alți colaboratori formali ai acestor firme oferă
produse și servicii esențiale la un preț mai scăzut și
niveluri de servire mai ridicată decât cele oferite
altor firme din industria respectivă.

Logo
(cont.)
Firmele complementare sunt acele firme ale căror
produse adaugă mai multă valoare produselor unei
firme.
Firmele complementare fac parte din alte industrii,
având resurse şi competenţe diferite, dar care
lucrează împreună pentru a crea oferte noi și
durabile pentru clienți.
Exemplu:
Firmele producătoare de componente hardware pentru
calculatoare valorează mai puțin fără software-ul
care rulează în produsele lor. Un produs îl
completează pe celălalt.
Logo
(cont.)
Rețelele și legăturile guvernamentale se referă la
relațiile pe care multe firme le au cu instituţiile
administrative ale statului.
Acestea pot fi vitale în probleme juridice și fiscale, cum

ar fi interpretarea legislației referitoare la
concurență. Guvernele pot fi clienți importanți pentru
firme, de exemplu în cazul echipamentelor de
apărare și a produselor farmaceutice.

Logo
5. Analiza concurenților principali
 Analiza concurenţilor direcţi trebuie să permită

identificarea obiectivelor, competenţelor şi
strategiilor folosite pentru a putea trasa răspunsuri la
acţiunile întreprinse de concurenţi.
 Analiza concurenţilor devine extrem de importantă
în situaţia în care mediul concurenţial este unul
format dintr-un număr restrâns de concurenţi, caz în
care firmele pot apela la benchmarking pentru a
compara practicile şi procedurile proprii cu cele ale
concurenţilor, având astfel posibilitatea de a
identifica mijloacele prin care firma îşi poate
îmbunătăţi activitatea.
Logo
5. Analiza concurenților principali
(cont.)
Modele de analiză
a concurenților
Modelul Porter Modelul Aaker

de analiză a de analiză a
concurenților concurenților

Logo
5. Analiza concurenților principali (cont.)
În accepţiunea lui Michael Porter analiza

concurenţilor presupune investigarea a
patru elemente:
 obiectivele viitoare,
 strategia actuală,
 supoziţiile concurentului şi
 capacităţile acestuia.

Logo
Obiectivele viitoare
La toate nivelurile de Strategia actuală
conducere ţinând cont de o Cum concurează în prezent
multitudine de aspecte firma
Determinarea răspunsurilor concurentului

Concurentul este satisfăcut de poziţia actuală?
Ce acţiuni sau schimbări strategice va întreprinde
concurentul?
Unde este vulnerabil concurentul?
Ce acţiuni vor determina cele mai mari şi cele mai
eficiente răspunsuri din partea concurentului?
Supoziţii
Pe marginea propriei Capacităţi
activităţi şi a sectorului de Atuuri şi slăbiciuni
activitate

Logo
Modelul Aaker de analiză a concurenților

Imaginea şi
poziţia
Performanţa Obiective şi
financiară gradul de
implicare
Puncte tari, ANALIZA Strategiile

punte slabe CONCUREN- trecute şi
ŢILOR prezente
Barierele de Organizaţia şi
ieşire cultura
Structura
costurilor

Logo
STRATEGII DE AFAERI
Capitolul 3: Analiza resurselor și a
competențelor
Logo
1 Analiza resurselor și a competențelor
2 Crearea valorii în cadrul firmelor
3 Avantajul competitiv. Sursele avantajului competitiv
4 Modelul VRIO

Logo
Obiective
Realizarea unei analize a resurselor și
competențelor
Înțelegerea modului în care valoarea este
creată la nivelul firmelor
Cunoașterea surselor avantajului
competitiv
Aplicarea modelului VRIO

Logo
1. Analiza resurselor și a competențelor
 Firmele pot să crească prin utilizarea corectă a
resurselor fizice şi umane în condiţiile în care
managerii se preocupă de identificarea de noi
oportunităţi pentru dezvoltarea activităţilor firmei.
 Capabilitatea strategică a firmelor se bazează într-o
foarte măsură pe resursele disponibile, deoarece
acestea sunt folosite în cadrul firmei pentru crearea
competenţelor strategice.
 Din perspectiva strategică, resursele unei firme le
includ atât pe cele care sunt în proprietatea firmei,
cât şi pe cele care pot fi dobândite pentru susţinerea
strategiei generale a firmei.
Logo
(cont.)
Resursele
firmelor
Resurse
Resurse
intangibile
tangibile

Logo
(cont.)
Resurse tangibile:
resurse financiare
resurse fizice:
 dotarea cu echipamente şi amplasarea firmei
accesul la materii prime
 resurse umane:
pregătirea, experienţa, inteligenţa, adaptabilitate, ataşamentul şi
loialitatea managerilor şi a angajaţilor
resurse organizaţionale:
 structura organizatorică
 sisteme de planificare, control şi coordonare

Logo
(cont.)
Resurse intangibile:
 resurse tehnologice:
 cunoştinţe
 brevete
 mărci comerciale
 drepturi de autor
resurse pentru inovare:
 idei
 facilităţi de cercetare
 angajaţi în domeniul tehnic
reputaţia:
 numele mărcii
 percepţia calităţii produsului, durabilitatea, fiabilitatea
 relaţiile bune cu furnizorii Capitolul 3: Analiza resurselor și a competențelor
Logo
(cont.)
Ierarhia resurselor
Ridicat Resursele progresului: vor
aduce o schimbare strategică
majoră în cadrul industriei
Resurse esenţiale: resurse unice

ale unei firme care constituie
Avantajul baza durabilă a avantajului
competitiv competitiv
Resurse de bază: deţinute de
multe firme dar care trebuie
păstrate la nivel intern
Resurse periferice: de cele mai

Scăzut
multe ori achiziţionate şi care
pot oferi ocazional un avantaj
competitiv
Logo
(cont.)
Importanţa analizei interne constă în următoarele:
 Prin intermediul unei analize a mediului intern al firmei se determină ce
poate face firma: acţiunile permise de resursele sale unice, de
competenţele şi competenţele esenţiale
 Puţine firme pot adopta cele mai eficiente decizii strategice exceptând
cazurile în care acestea se pot adapta rapid
 Competiţia secolului 21 solicită managerilor de top să regândească
vechile abordări ale firmei şi concurenţa.
 Deciziile adoptate de manageri în privinţa resurselor, competenţelor şi a
competenţelor esenţiale au o influenţă semnificativă asupra capacităţii
firmei de a câştiga venituri peste medie
 Schimbările majore în crearea potenţialului de schimbare a valorii
resurselor şi competenţelor unei firme pot apărea ca urmare a
transformărilor rapide apărute în economia globală
 Datorită faptului că unele persoane au o tendinţă sporită de a opune
rezistenţă în faţa schimbărilor impuse de mediile competitive, implicarea
unui număr mare de indivizi şi grupuri este importantă în momentul în
care survine schimbarea în cadrul competenţelor creatoare de valoare
Logo
(cont.)
Exemplu de utilizare a resurselor:
Amazon.com a combinat resursele de distribuţie şi de servire
pentru a dezvolta un avantaj competitiv. Firma a debutat ca o
librărie on-line, livrând direct comenzile clienţilor. A crescut
rapid şi a stabilit o reţea de distribuţie prin intermediul căreia
milioane de cărţi au fost livrate diverşilor clienţi. Comparativ
cu utilizarea combinată a resurselor de către firma
Amazon.com, firmele tradiţionale precum Toys 'R' Us şi
Borders au întâmpinat dificultăţi în dobândirea unei prezenţe
eficiente on-line. Aceste dificultăţi au condus la dezvoltarea
de parteneriate cu Amazon. Prin intermediul acestor acorduri,
Amazon are o prezenţă on-line şi asigură livrarea produselor
diverselor firme precum, Toys 'R' Us şi Borders, care se pot
focaliza pe vânzarea prin intermediul magazinelor.

Logo
(cont.)
Competenţele unei firme exprimă
capacitatea acesteia de a folosi resursele
disponibile.
Ceea ce trebuie să îi preocupe pe
manageri sunt competenţele esenţiale
considerate surse ale avantajului
concurenţial al unei firme

Logo
(cont.)
O competenţă esenţială se distinge prin patru
caracteristici:
 competenţele esenţiale sunt capabilităţi ale firmei care pot fi
folosite pentru produsele şi afacerile pe care firma le
dezvoltă.
 ritmul de schimbare a competenţelor esenţiale este inferior
ritmului de înlocuire a produselor pe care acestea le crează.
 competenţele esenţiale sunt rezultatul unui proces de
învăţare ce are loc în cadrul firmei, şi presupune coordonarea
activităţilor de producţie, integrarea diverselor tehnologii şi
cunoştinţe prin intermediul resurselor şi capabilităţilor.
 competenţele esenţiale vor contribui la crearea unor beneficii
percepute de consumatorii finali.

Logo
(cont.)
Competenţele esenţiale exprimate în comparaţie cu
concurenţa
Performanţa Mult sub Sub media Media Similar cu Leader
firmei media industriei industriei cel mai bun indisputabil
industriei
Puncte tari Multe Puncte Fără puncte Puncte tari Multe

sau puncte puncte slabe tari sau puncte tari
slabe slabe slabe
Competenţele Foarte Reduse Medii Numeroase Foarte

esenţiale reduse numeroase
Logo
(cont.)
Exemple de competenţe esenţiale:
1. GSK – deţine brevete pentru medicamente şi
are contacte pe piaţa medicamentelor cu
consumatorii, distribuitorii şi autorităţile din
sistemul de sănătate.
2. Bouygues are competenţe esenţiale legate de
proiectarea de drumuri şi construcţia acestora.
Însă numeroase alte firme deţin astfel de
competenţe. Adevăratele competenţe ale
firmei sunt cele legate de abilitatea de a obţine
contracte importante şi de a le onora.
Logo
(cont.)
 Cunoştinţele se constituie prin acumularea în timp
a competenţelor şi practicilor care îi dau firmei
posibilitatea de a supravieţui şi de a concura pe piaţă.
Modul în care cunoştinţele sunt gestionate şi

răspândite în cadrul firmei constituie un avantaj
important, mai ales în cadrul firmelor internaţionale.
Cunoştinţele sunt foarte importante pentru firmele de

consultanţă, anumite firme de contabilitate şi de
asistenţă juridică.

Logo
(cont.)
 Cele opt activităţi pe care managementul
cunoaştințelor le înglobează sunt:
1. crearea cunoștințelor
2. achiziţia cunoștințelor
3. capturarea şi articularea cunoștințelor
4. adunarea cunoștințelor
5. împărtăşirea cunoștințelor
6. integrarea şi recombinarea cunoștințelor
7. sprijinirea cunoștințelor
8. aplicarea şi exploatarea cunoștințelor
Logo
2. Crearea valorii în cadrul firmelor
 Analiza lanţului valorii reprezintă un instrument de
management strategic util pentru identificarea
surselor unui avantaj concurenţial.
 În funcţie de modul în care sunt localizate,
gestionate şi interconectate activităţile în cadrul
lanţului valorii se determină valoarea pe care clienţii
o primesc prin intermediul produsului final.
 Valoarea adăugată poate fi obţinută în cadrul unei
firme prin:
Creşterea valorii produselor (vânzări) livrate
cumpărătorilor
Reducerea costurilor intrărilor în cadrul unei firme
(salariile, capital şi costurile materiale)
Logo
2. Crearea valorii în cadrul firmelor (cont.)
Lanțul valorii (M. Porter)
Activităţi de Infrastructura firmei

susţinere Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică Profit
Aprovizionarea
Logistica Operaţiile Logistica Marketingul Service-ul

în cadrul în afara şi vânzările Profit
firmei firmei
Activităţi primare

Logo
Activităţile primare sunt prezentate în ordinea cronologică de
desfăşurare a proceselor din cadrul firmei:
 logistica internă – înglobează activităţile referitoare la primirea,
depozitarea şi distribuirea intrărilor spre produsul sau serviciul ce trebuie
realizate. Logistica internă include manipularea materialelor, controlul
stocurilor, transportul, etc.
 operaţiile – ajută la transformarea acestor intrări în produse sau servicii
destinate clienţilor. Operaţiile includ: ambalarea, asamblarea, testarea, etc.
 logistica externă – colectează, depozitează şi distribuie produsul clienţilor.
Printre acţiunile întreprinse în cadrul logisticii interne se numără:
depozitarea, manipularea materialelor, transportul, etc.
 marketingul şi vânzările – asigură mijloacele prin intermediul cărora clienţii
sunt informaţi în legătură cu existenţa produsului şi serviciului, a locului
unde aceştia îl pot găsi. Marketingul şi vânzările includ: administrarea
vânzărilor, promovarea, vânzarea, etc.
 service-ul – include toate activităţile care contribuie la creşterea sau
menţinerea valorii unui produs sau serviciu, cum ar fi: instalarea, repararea,
schimbarea produselor defecte, etc.
Logo
(cont.)
Activităţile de susţinere sunt grupate în patru arii principale:
 aprovizionarea – se referă la procesele de aprovizionare a
diverselor resurse necesare activităţilor primare.
 dezvoltarea tehnologică – constă în know-how-ul legat de
produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursă
particulară.
 managementul resurselor umane – este o arie foarte
importantă ce transcede toate activităţile primare. Se referă la
acele activităţi care includ recrutarea, selecţia, pregătirea,
dezvoltarea, recompensarea angajaţilor.
 infrastructura firmei – sistemele planificării, finanţării,
controlului calităţii, managementului informaţie, etc. sunt extrem
de importante pentru performanţa unei firme. Infrastructura firmei
este legată şi de structurile şi activităţile de rutină care susţin
cultura organizaţională.
Logo
Exercițiul 1: Crearea valorii în cadrul lanțului
valorii.
În echipe de câte 5 persoane, gândiți-vă la
activitățile care crează valoare pentru
următoarele firme:
- Nike
- Apple
- Dacia
- eMAG
Timp: 5 minute.
Logo
(cont.)
Ghid de acţiune pentru utilizarea analizei lanţului valorii:
Descompunerea procesului în activități
specifice generatoare de valoare
Atribuirea costurilor
Identificarea activităților critice
Identificarea colaboratorilor valoroși
Identificarea legăturilor generatoare de

valoare & Optimizarea legăturilor

Logo
3. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv (Grant, 2002):
„Atunci când două sau mai multe firme

concurează pe aceeaşi piaţă, una dintre
ele posedă un avantaj competitiv în raport
cu firmele concurente dacă realizează
(sau poate realiza) o rată mai mare a
profitului”.

Logo
3. Avantajul competitiv (cont.)
Strategia managerială a unei firme este în
strânsă corelaţie cu câştigarea şi menţinerea
avantajului competitiv în raport cu celelalte firme
care acţionează în ramură.
Obţinerea avantajului competitiv permite firmelor
să realizeze venituri peste media sectorului de
activitate.
În aceste condiţii o preocupare prioritară a
firmelor o reprezintă modalitatea în care acestea
pot să îşi creeze şi să îşi menţină avantajul
competitiv.
Logo
Relația dintre resurse, avantajul competitiv și
performanța firmelor
OPŢIUNILE STRATEGICE
ALE MANAGEMENTULUI
Identificarea resurselor
Dezvoltarea resurselor
Utilizarea resurselor
RESURSELE ESENŢIALE AVANTAJUL PERFORMANŢA

CONCURENŢIAL SUPERIOARĂ
▪ valoroase;
▪ convenabile; Oferirea valorii pentru Performanţa pieţei;
▪ greu de imitat; clienţi. Performanţa financiară;
▪ nesubstituibile;
▪ durabile.

Logo
Sursele avantajului competitiv (Macmillan
și Tampoe, 2002):
 costuri reduse,
 diferenţiere,
 primul concurent care acţionează,
 timp,
 tehnologie.

Logo
Avantajul competitiv bazat pe costuri
reduse:
 Obţinerea avantajului concurenţial pe baza unor
costuri reduse este o strategie care presupune
construcţia unor facilităţi pentru realizarea economiilor
de scară, reducerea semnificativă a costurilor,
controlul exigent al cheltuielilor generale şi reducerea
costurilor în domenii cum ar fi cercetarea-dezvoltarea,
serviciile, vânzările, publicitatea, etc.
 Avantajul concurenţial poate fi obţinut de către firmele
care înregistrează costuri mai mici în raport cu
concurenţii.
Logo
Exercițiul 2: Avantajul costurilor reduse
la firma TATA.
Urmăriți filmul următor care prezintă
automobilul Nano (cel mai ieftin automobil
la nivel mondial) realizat de producătorul
indian TATA MOTORS și identificați care
sunt modalitățile de realizare a avantului
bazat pe costuri reduse.
http://www.youtube.com/watch?v=NGEwG62Q1UQ

Logo
Avantajul competitiv bazat pe diferențiere:
 Diferenţierea poate fi obţinută prin: produsele oferite,
serviciile prestate, personalul angajat în procesul de
servire, imaginea de marcă şi calitatea produselor şi
serviciilor.
 Diferenţierea pe baza produselor se obţine prin
oferirea unei valori mai mari pentru produsul care
constituie oferta principală, iar „avanajul competitiv
poate fi generat de o serie de caracteristici ale
produselor, cum ar fi: performanţa, stilul, design-ul,
consistenţa, durabilitatea” (Kotler și Armstrong, 2004).

Logo
Exercițiul nr. 3: Avantajul competitiv
bazat pe diferențiere
Urmăriți următorul film despre compania
Starbucks. Arătați cum este creat
avantajul competitiv bazat pe diferențiere
la această firmă. Care sunt beneficiile care
decurg de pe urma aplicării unei strategii
de diferențiere?

Logo
Avantajul competitiv al primului intrat pe
piață:
 Apariţia avantajului competitiv este influenţată de
măsura în care primul concurent poate să îşi
stabilească o cotă mare de piaţă în timp ce oferta lui
este unică pe piaţă.
 În momentul în care principalii concurenţi au reuşit să
îi imite oferta, primul concurent se bucură de
economii de scară şi de o reputaţie puternică la
nivelul mărcii care îl vor ajuta să îşi menţină avantajul
competitiv dobândit anterior.

Logo
Avantajul competitiv bazat pe timp:
 Abilitatea firmelor de a răspunde prompt solicitărilor
venite din partea clienţilor se poate transforma într-un
avantaj competitiv a cărui valoare este mai mare dacă
reprezintă costul întârzierii.
Avantajul competitiv bazat pe tehnologie:

 Apariţia Internetului şi a comerţului electronic – o
tehnologie care oferă noi oportunităţi pentru firmele
noi şi permite firmelor cu experienţă pe piaţă să
comunice mai bine cu clienţii.
Logo
4. Modelul VRIO
Modelul VRIO este un mecanism pentru testarea
resurselor competitive.
Chiar dacă ierarhia resurselor este utilă pentru o

evaluare iniţială a resurselor firmei, este necesară
identificarea acelor resurse care au rolul cel mai
important în obţinerea rezultatelor dorite.
Acesta constă într-o abordare secvenţială a

procesului de decizie care începe prin evaluarea
fiecărei resurse sub aspectul valorii acesteia.

Logo
4. Modelul VRIO (cont.)
MODELUL VRIO
ATRIBUTELE
RESURSELOR
Valoroase Rare Greu de Organi-

imitat zaționale

Logo
Atributul valorii:
 Pentru ca o resursă să fie considerată o sursă a
avantajului competitiv este nevoie ca aceasta să
fie valoroasă sau să faciliteze crearea valorii.
 Resursele trebuie să sprijine firmele în obţinerea
şi implementarea strategiilor de afaceri care
asigură eficienţa acestora prin satisfacerea
nevoilor clienţilor.
 Resursele valoroase permit firmei să fructifice
oportunităţile oferite de mediul exterior şi să
neutralizeze pericolele provenite din acest mediu.
Logo
Atributul rarității:
 Resursele unei firme trebuie să fie rare.
 Dacă resursele sunt deţinute şi de concurenţi,
atunci prin folosirea lor nu se va obţine un
avantaj competitiv, iar performanţele
economice nu vor fi superioare faţă de
concurenţi.

Logo
Atributul imposibilității de a fi imitate:
 Incapacitatea concurenţilor de a imita
resursele firmei doveşte faptul că firma
dispune de resurse valoroase.
 Resursele vor fi cu atât mai greu de imitat
dacă sunt
• tacite,
• complexe şi
• specifice.

Logo
 Resursele tacite se referă la inabilitatea de a
identifica sau codifica un anumit tipar după care se
desfăşoară activităţile în cadrul unei firme.
Activităţile care înglobează cunoştinţe specifice sau
calităţi pe care doar anumiţi angajaţi le posedă vor fi
extrem de dificil de imitat.
 Resursele complexe sunt cele care rezultă din
combinarea unui număr mare de tehnologii, activităţi
de rutină din cadrul firmei precum şi experienţe
individuale sau ale echipelor din cadrul firmelor.
 O altă modalitate de a împiedica imitarea resurselor
o constituie drepturile legale de proprietate.
Logo
Exemplu:
Resursele precum patentele, brevetele,
numele de marcă pot fi protejate prin
intermediul legilor care reglementează
drepturile de proprietate intelectuală iar
avantajul competitiv poate fi dobândit pe
măsură ce sunt cumpărate licenţele pentru
aceste resurse intangibile.

Logo
Atributul organizațional:
 O firmă trebuie să fie capabilă să se
organizeze în scopul exploatării resurselor
valoroase, rare şi greu de imitat.
 Acesta este un factor care asigură echilibrul
între cei trei factori prezentaţi anterior.

Logo
Sinteza aplicării modeului VRIO: Este o resursă
sau o competență ...
Costisitor Aptă de a fi Implicaţii Performanţă
Valoroasă? Rară? de imitat? exploatată competitive economică
? aşteptată de la
resurse
Nu - - Nu Dezavantaj Sub media
competitiv normală
Da Nu - Da /Nu Paritate Normal
competitivă
Da Da Nu Da /Nu Avantaj Peste media
competitiv normală
temporar
Da Da Da Da Avantaj Peste media
competitiv normală
susţinut
Logo
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei
globale
Logo
1 Factorii care determină globalizarea firmelor
2 Procesul de globalizare a firmelor
3 Modalități de pătrundere pe piețele globale
4 Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale

Logo
Obiective
Înțelegerea factorilor care determină
globalizarea firmelor
Cunoașterea etapelor procesului de
globalizare a firmelor
Cunoașterea diferitelor modalități de
pătrundere pe piețele globale
Înțelegerea cadrului general al strategiei
globale

Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor
Exercițiul 1: Globalizarea firmei Sony
Citiți textul următor referitor la compania
Sony și încercați să răspundeți la
următoarele întrebări:
1. Care au fost factorii care au determinat
globalizarea firmei Sony?
2. Cum a fost realizată extinderea la nivel
global a firmei Sony?

Logo
firmelor (cont.)
Strategia globală a firmei Sony
În 1953, Akio Morita, co-fondatorul TTKKK, o companie care realiza casete și
benzi magnetice, a vizitat SUA. Morita a achiziționat o licență pentru o nouă
componentă electronică, tranzistorul, de la compania Bell Laboratories.
Această achiziție a permis inginerilor companiei TTKKK să dezvolte radioul
cu tranzistori în 1955, precum și un radio de dimensiuni reduse în 1957. În
timpul vizitei sale în SUA, Morita a remarcat potențialul pieței americane.
Astfel, a decis că firma sa, să vândă produsele și în afara Japoniei, și să
înceapă distribuția lor în SUA, cea mai importantă piață de desfacere din
lume. Una dintre primele decizii luate în 1953 a vizat identificarea unui nume
de marcă care să fie recunoscut și apreciat de către consumatorii americani.
TTKKK a devenit Sony și sub acest nume au fost comercializate produsele.
În 1960, Sony a deschis primul birou din SUA pentru a avea un control mai
bun asupra exporturilor și asupra procesului de distribuție a produselor.
Potrivit lui Morita, Sony trebuia să cucerească mai întâi piața americană
pentru a-și putea îmbunătăți reputația în Japonia și ulterior să se extindă și în
restul Europei. În timpul anilor 1960 compania a exportat radiouri, benzi
magnetice, televizoare alb-negru, volumul acestor exporturi reprezentând mai
mult de 50% din volumul total al vânzărilor. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
Logo
firmelor (cont.)
Strategia globală a firmei Sony (cont.)
În 1971, prima fabrică din afara Japoniei, în cadrul căreia erau realizate
televizoare color, a fost deschisă în SUA, urmată de expansiunea producției
în America, Europa, și în zona Asia-Pacific. Până la începutul anilor 1990,
Sony deschisese fabrici în 17 țări, iar până la începutul anilor 2000, ajunsese
să dețină 43 de filiale în afara Japoniei incluzând studiori de filmare în SUA,
fabrici pentru realizarea componentelor în Malaezia, Taivan, Tailanda, Korea
și Singapore, precum și fabrici de asamblare în Europa, America de Nord,
Brazilia și Australia. În afara Japoniei, Sony mai avea centre de Cercetare-
Dezvoltare localizate în Vestul Germaniei, Anglia și Australia. Spre sfârșitul
anilor 1980, managementul companiei Sony, folosea termenul de ”localizare
globală” pentru a descrie operațiile din întreaga lume pe care le desfășurau.
Sony a stabilit trei sedii regionale (New York, Koln și Singapore) pentru a
coordona activitățile din America de Nord, Europa și Asia. Grupurile de
produse erau responsabile de dezvoltarea produselor și implementarea
strategiilor globale, în timp ce grupurile regionale erau responsabile de
dezvoltarea noilor piețe. Până în anul 2006, 28% din veniturile companiei
Sony erau realizate în America de Nord, 39% în Asia și 23 % în Europa.
Logo
firmelor (cont.)
Caracteristici ale strategiei dezvoltate de firma Sony:
 Unele piețe, precum cea din SUA, au fost considerate în 1960 piețe cheie,
în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate.
 Morita nu se gândea doar la cucerirea unor noi piețe, ci mai degrabă
urmărea efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe, cum ar fi cele
din SUA, Japonia și Europa. Această gândire interactivă este caracteristică
gândirii globale: lumea nu este doar o colecție de piețe, ci un set interactiv
de piețe.
 Activitățile de marketing, producție și cercetare-dezvoltare au fost
organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări și producție la nivel
mondial. Centrele de producție erau destinate să servească toate piețele,
iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele comparative ale fiecărei
țări. Sony a construit o rețea integrată de centre de producție, iar ulterior și
una destinată cercetării-dezvoltării.
 Pentru a sprijini strategia globală, Morita a dezvoltat o echipă de
management globală.
 Procesul de globalizare a fost unul progresiv și s-a dezvoltat de-a lungul
timpului.
Logo
firmelor (cont.)
Factori
organizaționali
Globalizarea firmelor
Factori din
mediul extern

Logo
firmelor (cont.)
Factorii organizaționali
 Caracteristicile decidenților
 Caracteristicile firmelor
Factorii din mediul extern

 Solicitări diverse
 Efectul de imitare
 Atractivitatea unei țări

Logo
firmelor (cont.)
Caracteristicile persoanelor cu rol de
decizie
 Recunoașterea importanței globalizării de
către management este o etapă esențială în
procesul de globalizare;
 Caracteristicile managerilor pot să aibă un
impact semnificativ în alegerea strategiei
globale.

Logo
firmelor (cont.)
Se consideră că următoarele caracteristici
ale managerilor/decidenților vor influența
alegerea unei strategii globale:
 Experiența internațională a managerului;
 Cunoașterea unor limbi străine;
 Background-ul managerului;
 Caracteristici personale (persoanele cu
înclinație față de risc sunt mult mai dornice să
implice firmele pe care le conduc în activități
globale).
Logo
firmelor (cont.)
Caracteristicile firmelor
 Dimensiunea firmelor – firmele mari tind să
urmărească o strategie globală într-o mai
mare măsură decât o fac IMM-urile;
 Atracția globală – realizarea unor produse
care prezintă o atracție globală va determina
firmele să urmărească o strategie globală.
Exemplu: firme precum Nike, Pepsi, Coca-Cola,
McDonald's realizează strategii globale ca
urmare a atracției globale a produselor lor.

Logo
firmelor (cont.)
Solicitări diverse
 Acestea pot veni din partea guvernelor,
distribuitorilor, clienților și pot determina
firmele să implementeze strategia globală.
Exemplu: firma Volkswagen a decis să intre pe

piața chineză a automobilelor în urma unei
vizite a unei delegații chineze la uzinele
Volkswagen din 1978.

Logo
firmelor (cont.)
Efectul de tip imitare
 Firmele concurente tind să urmărească în
permanență mișcările făcute de firmele rivale
și de aceea, nu de puține ori acestea vor imita
strategia globală urmărită de una din firmele
din piață.
Atractivitatea unei țări
 Firmele pot fi atrase de mărimea pieței dintr-o
anumită țară sau de mărimea veniturilor
realizate de locuitorii acelei țări.
Logo
firmelor (cont.)
În funcție de ramurile de activitate, țările diferă în privința
oportunităților pe care le oferă firmelor pentru
dezvoltarea lor strategică.
 Țările cheie, a căror mărime, nivel de dezvoltare, calitate a forței
de muncă, resurse naturale sunt esențiale pentru obținerea
competivității pe termen lung.
Exemple: în industria producătoare de automobile, țări cheie sunt
considerate Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Franța,
Japonia, Korea, China.
 Țările emergente sunt acele țări care înregistrează ritmuri mari
de creștere, fiind atractive din punct de vedere strategic pentru
viitor.
Exemple: China, India, Brazilia, Polonia.

Logo
firmelor (cont.)
 Țările de tip platformă sunt țări care datorită avantajului
amplasării, unei infrastructuri logistice, financiare, legale
bune sau personalului calificat pot reprezenta locația
perfectă pentru crearea unor centre regionale, a unor
fabrici globale, care să servească pentru dezvoltarea
viitoare.
Exemple: Singapore, Hong Kong, Irlanda și Taiwan prezintă
caracteristicile unor țări de tip platformă. Retailerul francez
Carrefour, a folosit Taiwanul ca și platformă pentru dezvoltarea
strategică din Asia.

Logo
firmelor (cont.)
 Țările de tip ”marketing” sunt țări care prezintă o
atractivitate bună a pieței, fără ca aceasta să fie un factor
la fel de important ca şi pentru ţările cheie. Prezența în
cadrul acestor țări depinde de contextul politic, economic
și de mediul de afaceri.
 Țările „sursă” sunt țări care au resurse bogate, dar care

prezintă posibilități reduse în privința piețelor de desfacere.
Exemple: Malaezia pentru cauciuc, Arabia Saudită pentru petrol.

Logo
firmelor (cont.)
Urmăriți următorul film despre India și

compania InfoSys și încercați să apreciați
în ce categorie poată fi inclusă India și
explicați de ce.

Logo
2. Procesul de globalizare firmelor
Procesul de globalizare a firmelor depinde

de nivelul cunoașterii piețelor străine.
Există o legătură directă între nivelul
cunoașterii piețelor și gradul de implicare
într-o strategie globală.

Logo
2. Procesul de globalizare firmelor
(cont.)
Modelul UPPSALA
 Arată că globalizarea firmelor este un proces
gradual care depinde de cunoștințele
acumulate de firme despre piețele
internaționale.
 Potrivit acestui model, firmele urmăresc
strategia globală pe baza unor etape care
presupun acumulări de informații despre piețe
și operații, care vor determina o și mai mare
implicare a firmelor ca urmare a acestor
cunoștințe acumulate.
Logo
2. Procesul de globalizare firmelor (cont.)
Modelul UPPSALA (cont.)
Contribuie la Contribuie la
• Cunoștințe ... • Cunoștințe ...
despre • Implicare despre • Implicare
piață pe piețele piață pe piețele
străine străine
Contribuie la Contribuie la
... ...

Logo
2. Procesul de globalizare firmelor (cont.)
Există trei excepții ale modelului

UPPSALA:
 Firmele mari, care posedă resurse și
experiență pot să nu treacă prin toate etapele;
 Când piețele sunt stabile, cunoștințele despre
acestea pot fi obținute și din alte surse, nu
doar pe baza experiențelor;
 Când firmele posedă cunoștințe despre piețe
similare, pot să folosească pentru a evita
unele etape ale modelului.
Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale
Atunci când firmele doresc să pătrundă pe
piețele globale au la dispoziție mai multe
opțiuni, și anume:
 Activități de export;
 Licențe;
 Franciză;
 Societăți mixte;
 Activități în nume propriu.

Logo
globale (cont.)
Activitățile de export
 Produsele și serviciile sunt furnizate din țara
de origine în alte țări;
 Nu necesită implicarea unor resurse
substanțiale și pot fi mult mai avantajoase din
punct de vedere al costurilor decât societățile
mixte, de exemplu;
 Această formă este una dintre cele mai facile,
fiind adesea preferată de IMM-urile care
urmăresc să pătrundă pe piețele
internaționale.
Logo
globale (cont.)
Exemplu:
Potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de peste 8.000 de
IMM-uri din Europa, principalele lor activități sunt achizițiile și
exporturile. Doar 3% au declarat că au filiale și alte 3% au
declarat că fac parte dintr-o societate mixtă.
Barierele în calea internaționalizării IMM-urilor sunt:
 Lipsa personalului calificat
 Costuri mari de analiză a pieței, cheltuieli de deplasare,
cheltuieli de consultanță, adaptarea produselor
 Riscuri mari
 Lipsa capitalului
 Complexitatea sistemului legislativ

Logo
globale (cont.)
Exporturile reprezintă o strategie caracterizată
ca având un grad redus de risc. Cu toate
acestea, se pot constata următoarele riscuri
asociate activităților de export:
 Atunci când există un nivel mare de
instabilitate politică, activitățile de export pot fi
afectate;
 Firmele nu pot avea control asupra unor
costuri, cum ar fi de exemplu: costurile de
transport, de transfer, riscurile valutare, etc.

Logo
globale (cont.)
Licențele
 Se referă la informații, drepturi asupra
mărcilor, a know-how-ului, a specificațiilor,
documentelor scrise, a programelor software
necesare pentru a se putea realiza
comercializarea unor produse pe un anumit
teritoriu.
 Unele produse care fac obiectul licențelor vor
fi adaptate la specificul țărilor unde urmează
să fie vândute.

Logo
globale (cont.)
Avantajele utilizării licențelor Dezavantajele utilizării licențelor
- viteza de pătrundere pe piață; - riscuri legate de calitatea

- nu este necesară alocarea de produselor;
resurse considerabile; - riscuri legate de producție;
- pot fi utilizate ca un prim pas - riscuri legate de plata licențelor;
înaintea implicării în alte forme de - riscuri legate de controlul
urmărire a strategiilor globale; activităților de marketing.
- pot fi aplicate pentru susținerea
unor strategii a costurilor reduse,
pentru obținerea economiilor de
scară.

Logo
globale (cont.)
Franciza
 Reprezintă un contract semnat între o firmă
francizoare care pune la dispoziția firmei
francizate un concept de afacere în schimbul
unei taxe de franciză (redevențe).
 Firmele multinaționale se bazează tot mai
mult pe master franciză pentru a gestiona
rețelele francizate dintr-o anumită țară.

Logo
globale (cont.)
Riscurile asociate francizei:
 Master francizatul s-ar putea să nu respecte în
totalitate indicațiile francizorului;
 Francizații s-ar putea să nu înțeleagă întotdeauna
conceptul fundamental al francizorului;
 O experiență negativă a unui francizat poate
afecta întreaga rețea de francize.
Exemplu: Ca urmare a acestor riscuri, multe firme
nu folosesc franciza pentru a se dezvolta.
Starbucks recurege la trei forme pentru piețele
internaționale: licențe, societăți mixte și firme
deschise în nume propriu.
Logo
globale (cont.)
Activitățile în nume propriu
 Implică un grad de risc mai mare decât
celelalte forme (export, licențe, franciză).
 Firmele au două opțiuni:
• Investiții de tip „greenfield”
• Fuziuni sau achiziții

Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale
O strategie globală este constituită din patru
componente principale:
Ambiția globală Poziționare

strategică globală strategică
STRATEGIA
GLOBALĂ
Sistemul de Organizarea
afaceri global globală
strategic
Logo
globale (cont.)
Ambiţia globală
Ambiția globală strategică reprezintă rolul pe care o firmă
dorește să îl joace pe piața mondială, precum și modul în
care va realiza distribuția produselor pe piețele cheie ale
lumii.
O firmă poate îndeplini cinci roluri:
 Jucător global
 Jucător regional
 Jucător regional dominant
 Exportator global
 Operator global

Logo
globale (cont.)
O firmă a cărei ambiţie este de a deveni un jucător global va dori
să își dezvolte un avantaj competitiv susţinut pe piețele cheie
ale lumii și să construiască un sistem de afaceri integrat.
Exemple: Sony, Unilever, Shell, Xerox, Canon, Procter &
Gamble.
Un jucător regional dorește să obțină un avantaj competitiv pe

una dintre principalele piețe ale lumii (America de Nord,
Europa sau Asia) nefiind interesat să aibă o poziție similară și
pe celelalte piețe.
Exemple: Peugeot, Fiat, Barclays.

Logo
globale (cont.)
Un exportator global este o firmă a cărui rol este de a vinde
produsele/serviciile realizate în țara de origine pe piețele
cheie ale lumii, dezvoltând operațiile externe doar pentru a
susține activitatea de export.
Exemple: Boeing, Airbus.
Un operator global este o firmă care achiziționează o bună parte

din componentele necesare activităților de producție din
fabrici localizate în afara țării de origine și își concentrează
vânzările pe piața internă.

Logo
globale (cont.)
Poziţionarea globală
Poziționarea globală implică două tipuri de decizii:
 Alegerea țărilor în care firma dorește să concureze și
rolul pe care aceste țări îl au în portofoliul global de
ţări.
 Definirea diferitelor propuneri pentru crearea valorii

produselor și serviciilor firmei, corespunzătoare
tipurilor de segmente și țărilor în care firma dorește să
acționeze.

Logo
globale (cont.)
Sistemul de afaceri global strategic
Design-ul sistemului de afaceri constă în
descompunerea lanțului valorii pe elementele
componente, care sunt repartizate în diferite
ţări şi apoi integrate la nivel mondial.
Fiecare firmă are un lanț al valorii diferit în
funcție de tipul industriei în care operează și
de gradul de integrare verticală pe care îl
adoptă.

Logo
globale (cont.)
În timpul procesului de globalizare, firmele își fragmentează
lanțurile valorii prin răspândirea activităților în întreaga
lume:
 Prima fază este caracteristică exportului, în cadrul căreia
singura activitate de pe lanțul valorii care se desfăşoară
într-o țară străină se referă la vânzări, și singura
modalitate de realizare a unei investiții directe o reprezintă
crearea unui birou într-o țară străină sau a unui birou
regional pentru un grup de țări.
 A doua fază se referă la investițiile făcute pentru
constituirea unor filiale specializate în marketing pentru o
mai bună gestiune a mixului de marketing. Atunci când
piața o cere sau când autoritățile locale solicită localizarea
activităților creatoare de valoare, firmele investesc în
facilitățile de producție și în cele operaționale pentru
sectorul serviciilor. O parte din facilitățile de cercetare-
dezvoltare pot fi localizate în aceste zone pentru a putea
adapta produsele și serviciile la nevoile locale.
Logo
globale (cont.)
 A treia fază reprezintă etapa finală a procesului de
globalizare. Firmele multinaționale vor încerca să își
integreze și coordoneze operațiile de la nivel
internațional pentru a beneficia de pe urma economiilor
de scară, transferului de know-how și optimizării
consumului de resurse. Aceasta duce în final la un set al
activităților de pe lanțul valorii care includ:
 activități globale (centre de cercetare globale sau fabrici globale)
a căror rol este acela de servi întreaga lume;
 activități regionale (sunt acelea care au un rol regional);
 activități locale (acele activități care sunt desfășurate în
întregime la nivel local).

Logo
globale (cont.)
Organizarea globală
Ultimul element al strategiei globale îl reprezintă crearea
unei arhitecturi organizaționale capabile să sprijine și să
faciliteze implementarea ambiției globale, poziționării
globale și sistemului de afaceri global.
Alegerea modelului organizațional potrivit depinde de
următorii factori:
→ natura contextului concurențial al industriei: cu cât industria
este mai globală, cu atât activitățile sunt mai integrate și mai
coordonate, iar structura organizatorică ar trebui să reflecte
această integrare
→ poziționarea strategică adoptată de firmă: o poziționare
standard utilizând leadershipul prin cost ca un avantaj competitiv
va necesita o organizație puternic integrată.
Logo
Capitolul 5: Alianțele strategice
globale
Logo
1 Motivele formării alianțelor strategice
2 Alianțele strategice globale: tipologie
3 Factorii determinanți ai succesului unei alianțe
4 Cadru pentru analiza alianțelor strategice globale

Logo
Obiective:
Cunoașterea motivelor care stau la baza
formării alianțelor strategice
Cunoașterea diverselor forme pe care le
pot îmbrăca alianțele strategice globale
Înțelegerea și identificarea factorilor care
contribuie la succesul unei alianțe
strategice globale
Cunoașterea cadrului pentru dezvoltarea
alianțelor strategice globale
Logo
1. Motivele formării alianțelor strategice
O alianţă înseamnă împărţirea
competenţelor între două sau mai multe
firme în vederea îmbunătăţirii avantajelor
competitive ale acestora sau crearea de
afaceri noi fără a-şi pierde autonomia
strategică.
O alianţă globală este cea al cărei scop
este fie să dezvolte o prezenţă globală de
piaţă, fie să îmbunătăţească competenţele
concurenţiale ale firmei pe plan
internaţional.

Logo
(cont.)
Alianțele
Tactice Strategice
Forme de colaborare Au o durată mai mare
între firme referitoare şi un grad mai mare de
la activităţile de implicare din partea
marketing sau la firmelor.
tehnologiile informatice.

Logo
Urmăriți următorul film care prezintă alianța
dintre Yahoo! și Microsoft. Răspundenți la
întrebările:
1. Care sunt motivele formării acestei

alianțe?
2. Ce speră să obțină cele două firme în
urma acestei alianțe?

Logo
(cont.)
Nevoia pentru
masa critică
Capacitatea de Motivele
formării
învățare alianțelor
strategice
Co-specializarea

Logo
(cont.)
Factorii care determină formarea alianțelor strategice
Factori externi Factori interni
■ turbulenţele de pe pieţele mondiale ■ dorinţa de obţinere a economiilor de
şi gradul mare de incertitudine din scară şi de învăţare alături de un
mediul economic. partener.
■ existenţa economiilor de scară care ■ dorinţa de a obţine acces la
se transformă în agenţi competitivi ce beneficiile oferite de activele,
acţionează asupra reducerii costurilor. tehnologiile, pieţele, capitalul,
■ globalizarea şi regionalizarea capacitatea operaţională, produsele
anumitor ramuri de activitate. sau forţa de muncă a partenerului din
■ globalizarea tehnologică. alianţă.
■ ritmul rapid al schimbărilor ■ dorinţa de a partaja riscurile, mai cu
tehnologice care determină o seamă cele legate de necesarul de
intensificare a necesarului capital şi cheltuielile de cercetare-
investiţional. dezvolare.
■ reducerea ciclurilor de viaţă a ■ dorinţa de a influenţa piaţa.
produselor.
Logo
2. Alianțele strategice globale: tipologie
Se pot distinge patru tipuri de alianţe în funcţie gradul de
extindere (locale sau globale) şi de obiectivele urmărite
(acces la piaţă sau îmbunătăţirea competenţelor).
Alianţele cu Alianţă cu
acoperire globală influenţă globală
Global (parteneriate (parteneriate de
complementare cercetare şi dezvoltare,
producţie comună)
geografic)
Grad de Alianţe pentru Alianţe pentru
extindere intrarea pe piaţa accesul la resurse
naţională naţionale
Societăţi mixte (societăţi mixte în ţări
Local tradiţionale în ţări în bogate în resurse)
curs de dezvoltare
Piaţa Capacităţile
Obiective
Logo
(cont.)
O alianţă locală este cea al cărei obiectiv este ca
o firmă străină să intre pe piaţa locală (alianţă
pentru intrarea pe piaţa naţională) sau pentru
obţinerea accesului la resursele disponibile într-
o anumită ţară (alianţă pentru accesul la
resursele naţionale).
O alianţă globală este cea al cărei obiectiv este

ca o firmă străină fie să dezvolte o prezenţă
globală pe piaţă (alianţă cu acoperire globală),
fie să îmbunătăţească capacităţile concurenţiale
internaţionale (alianţă cu influenţă globală).

Logo
(cont.)
Forme de colaborare în cadrul alianțelor
De piață Contrac- De pro-

tuale prietate
1. Rețele de 1. Licențiere
1. Societăți
colaborare 2. Franciza
mixte
2. Alianțe 3. Subcon-
2. Consorții
oportuniste tractarea

Logo
(cont.)
 Reţelele de colaborare sunt aranjamente între două
sau mai multe firme care colaborează fără a încheia
relaţii formale, dar se bazează pe mecanismul încrederii
şi avantajelor reciproce.
 Reţelele au fost create de către companiile aeriene

pentru a permite turiştilor să utilizeze serviciile mai
multor companii aeriene partenere cu un singur bilet.
Momentan, există trei mari alianțe strategice formate la

nivelul companiilor aeriene specializate în transportul
persoanelor: Star Alliance, Sky Team și Oneworld.

Logo
(cont.)
Date cheie referitoare la alianțele strategice din sectorul
transportului aerian de persoane
Nr. Pasageri Cota de

Alianțe Destinații Flota
companii (mil./an) piață
Star
26 1328 4701 727 39.30%
Alliance
Sky Team
20 1064 4467 588 24.6%
Oneworld 14 883 2488 353 23.2%

Logo
(cont.)
Alianţele oportuniste se pot crea între
firme interesate să colaboreze doar
asupra unor proiecte, dar nu presupun
relaţii formale.
Din această cauză, se poate considera că
alianţele oportuniste sunt mai apropiate de
relaţiile de piaţă decât de relaţiile
contractuale.

Logo
(cont.)
 Licenţierea se foloseşte cu precădere în industriile
bazate pe ştiinţă, şi presupun dreptul de utilizarea a
unui brevet pentru realizarea unui bun în schimbul
unei taxe.
 Franciza reprezintă contractul prin care francizatul
dobândeşte dreptul de a realiza anumite activităţi
(producţie, distribuţie, vânzare), iar francizorul este
responsabil de dezvoltarea mărcii, marketing şi
pregătirea personalului.
 Subcontractarea presupune realizarea unor servicii
sau a unei părţi din procesele de producţie prin
intermediul unor firme specializate.
Logo
(cont.)
 Societățile mixte reprezintă aranjamente între firme
care rămân independente, dar formează o nouă
organizaţie condusă de ambii parteneri.
 Aceste forme de colaborare au fost intens utilizate
pentru a marca parteneriatele dintre firmele est
europene şi cele vest europene la începutul anilor
‘90, primele oferind forţa de muncă, facilitarea
pătrunderii pe piaţă, facilităţile de producţie, iar
ultimele au venit cu experienţă şi resurse financiare
necesare desfăşurării activităţilor.

Logo
(cont.)
Consorţiul implică două sau mai multe firmă
care se decid să colaboreze, însă se vor focaliza
asupra unui anumit proiect.
Exemple de consorţii sunt oferite de industria
aeronautică în cadrul căreia au loc consorţii între
mai multe firme din ramuri de activitate diferite
pentru construirea aeronavelor.
Airbus a luat naștere ca un consorțiu de firme
europene din domeniul aviației pentru a face
față firmelor concurente americane, precum
Boeing, McDonell Douglass și Lockheed.
Logo
3. Factorii determinanți ai succesului unei
alianțe
Următorii factori sunt importanţi pentru succesul
unei alianţe strategice:
încrederea care se stabileşte între parteneri.
Încrederea partenerilor poate fi de două tipuri:
 (1) încredere bazată pe competenţe – adică ambii
parteneri sunt conştienţi de faptul că doar unul dintre
ei dispune de competenţele şi resursele necesare
pentru a face alianţa să funcţioneze;
 (2) încredere bazată pe caracter – se referă la gradul
în care partenerii sunt compatibili în ceea ce priveşte
atitudinea lor faţă de integritate, deschidere, discreţie
sau comportament.
Logo
alianțe (cont.)
sprijinul din partea managementului de vârf este
important deoarece alianţele presupun crearea
şi menţinerea unor diverse tipuri de legături.
Managementul de vârf poate contribui la
înlăturarea impedimentelor de ordin cultural sau
politic cu care firmele se confruntă.
definirea şi realizarea aşteptărilor referitoare la
performanţă. Acestea necesită dorinţa de a se
implica în schimbul de performanţă.

Logo
alianțe (cont.)
aranjamentele şi obiectivele alianţei trebuie clar
precizate.
compatibilitatea de la nivelul operaţional impune
eforturi din partea colaboratorilor pentru a
realiza relaţii interpersonale de durată. În cazul
alianţelor între firme din ţări diferite, această
compatibilitate se referă la posibilitatea de a
transcede dincolo de diferenţele culturale.
alianţele vor funcţiona eficient dacă există
interes pentru evoluţia şi schimbarea acestora.

Logo
alianțe (cont.)
Exemple de alianțe strategice de succes:
 Starbucks și Barnes & Noble – colaborarea
dintre cele două firme datează din 1993,
aceasta influențând multe universități care au
început să își deschidă propriile cafenele în
cadrul bibliotecilor.
 Starbucks și Pepsi – au încheiat o alianță
strategică pentru a distribui și vinde băutura
Frappacino.
 Starbucks și United Airlines – alianță pentru
oferirea cafelei la bordul aeronavelor.
Logo
4. Cadru pentru analiza alianțelor
strategice globale
Etapele studierii alianțelor strategice
Contextul Analiza Negociere Implemen-

strategic & partene- & tare
valoarea rilor proiectare
strategică

Logo
strategice globale (cont.)
1. Înţelegerea contextului strategic şi identificarea
valorii strategice a alianţei
 Contextul strategic
• Punctul de pornire al oricărei alianţe este o
înţelegere profundă a factorilor de influenţă din
industrie şi a forţelor concurenţiale care conturează
poziţia partenerilor şi provocările cu care se
confruntă.
• Următoarea etapă este să se stabilească scopul
alianţei, să se determine obiectivele strategice ale
alianţei şi să se calculeze valoarea potenţială a
acesteia.
Scopul alianţei înseamnă să se stabilească tipul de
alianţă pe care îl caută un partener.
Logo
Exemple:
1. În trecut IBM, Apple şi Motorola s-au asociat.
Scopul strategic al alianţei era să creeze un
jucător competitiv mai mare şi mai puternic pe
piaţa globală. Esenţa alianţei era “mărimea“.
2. Alianţa între Toyota şi General Motors, numită
proiectul NUMMI, avea drept scop strategic
”învăţarea”: GM a vrut să înveţe procesele de
producţie de tip “lean", iar Toyota a vrut să
înveţe cum să acţioneze în America de Nord şi
cum să negocieze cu sindicatele.

Logo
 Valoarea strategică a alianţei
Potenţialul valoric al alianţei pentru parteneri se
calculează în baza potenţialelor beneficii pe care le
aduce firmelor implicate.
Această valoare este alcătuită din: valoarea creată de
alianţă şi valoarea obţinută de fiecare partener.
Valoarea creată de alianţă este generată de
următorii factori:
Volumul vânzărilor
Abilitatea de a cere un preţ diferenţiat, mai bun
Veniturile sau avantajele de cost viitoare care provin
din produsele şi procesele comune de cercetare şi
dezvoltare
Beneficiile de cost rezultate și care alcătuiesc economii
de scară şi scop
Logo
Valoarea obţinută de parteneri provine din:
Distribuirea profiturilor alianţei atunci când alianţa este
structurată ca o entitate economică autonomă
Profitul generat de vânzările produselor intermediare,
componentelor sau serviciilor către alianţă
Profiturile generate de produsele sau procesele create
în cadrul alianţei
Profiturile provenite din alte produse a căror vânzare
creşte datorită alianţei
Este recomandabil să se măsoare valoarea aşteptată
de la alianţă, pentru că ea va servi drept etalon în
evaluarea succesului sau insuccesului acesteia.

Logo
2. Analiza partenerilor
Analiza partenerilor constă în stabilirea măsurii în care
relaţia cu partenerul propus este viabilă şi
valoroasă.
Aceasta cuprinde patru evaluări:
 Compatibilitatea strategică
 Compatibilitatea competenţelor
 Compatibilitatea organizatorică
 Compatibilitatea culturală

Logo
Compatibilitatea strategică
Scopul analizei compatibilităţii strategice este cel de a evalua
gradul de compatibilitate între parteneri în baza obiectivelor
strategice explicite sau implicite ale acestora.
O analiză a compatibilităţii strategice implică următoarele

evaluări:
 Gradul de importanţă al alianţei pentru parteneri: acesta
se poate evalua prin răspunsurile la câteva întrebări
→ Cât de importantă este alianţa pentru partener?
→ Au aceştia nevoie de o alianţă pentru a-şi îndeplini
obiectivele?

Logo
Dacă ambii parteneri au un interes strategic puternic în
tranzacţie, se poate preconiza o implicare mare care este
favorabilă unei compatibilităţi bune.
Dacă importanţa strategică a alianţei pentru parteneri este

dezechilibrată (este importantă pentru un partener, dar nu şi
pentru celălalt), va exista o divergenţă în implicare şi
compatibilitatea va fi mai îndoielnică.
Atunci când ambii parteneri au un interes strategic redus, nu se

poate preconiza un grad mare de implicare al ambilor
parteneri, ceea ce în sine reprezintă o compatibilitate, dar nu
una favorabilă pentru viitorul alianţei.

Logo
 Poziţia concurenţială relativă a partenerilor: concurenţii se
pot împărţi în trei categorii
→ liderii care sunt firmele dominante în industrie
→ challengerii care sunt firme de rangul 2 în domeniu
→ codaşii care sunt firmele ce trebuie să le ajungă din
urmă pe celelalte
Alianţele între lideri sunt însoţite de probleme.

Logo
 Compatibilitatea în programele strategice
Se pot distinge patru tipuri de programe strategice:
→ Programe de asociere: partenerii au intenţia fermă de a se angaja
într-o colaborare pentru a crea o afacere. Motivaţia cea mai importantă
a acestora este să vadă alianţa crescând şi prosperând, iar recompensa
acestora este continuarea unui parteneriat de succes.
→ Programe extractive: obiectivul este să înveţe sau să obţină
competenţe de la partener sau de la alianţă. De îndată ce se
îndeplinesc obiectivele de învăţare sau achiziţie, valoarea strategică a
alianţei scade.
→ Program de împărţire: obiectivul cel mai important este să se
maximizeze eficienţa anumitor elemente ale lanţului valoric prin
economii de scară şi scop.
→ Programe de opţiuni: se bazează pe dorinţa partenerilor de a “privi
şi vedea“ fără a angaja cantităţi mari de resurse şi utilizând alianţa ca o
platformă experimentală de monitorizare a afacerii.

Logo
Compatibilitatea competenţelor
Obiectivul analizei compatibilităţii competenţelor este cel

de a evalua măsura în care partenerii pot contribui la
crearea competenţelor competitive necesare.
Cadrul pentru această analiză este alcătuit din:

Stabilirea resurselor solicitate, a activelor şi
competenţelor necesare în lanţul valoric al afacerii
Stabilirea contribuţiei specifice a fiecărui partener
la fiecare element al lanţului valoric în baza
resurselor, activelor şi competenţelor acestuia
Stabilirea decalajului potenţial care trebuie
eliminat prin investiţii comune

Logo
Compatibilitate culturală
Într-o firmă, cultura reprezintă setul de convingeri (valori,

presupuneri şi modele ocazionale) care influenţează
modul de gândire şi convingerile persoanelor din acea
firmă.
Rolul analizei privind compatibilitatea culturală este să se

înţeleagă natura diferenţelor, să se anticipeze posibilele
consecinţe ale acestora în funcţionarea alianţei şi să se
ia măsuri pentru a preveni efectele negative.
Exemplu culturii organizațională la firma Zappos

Logo
În alianţele globale se pot distinge trei tipuri de diferenţe
culturale :
 Diferenţele în culturile firmelor: acestea provin din istoricul
firmei (firme nou-înfiinţate comparativ cu firmele deja
existente), structura proprietăţii (deţinute de familie,
societăţi publice, societăţi de stat), stilul managerial
(antreprenorial comparativ cu cel birocratic), personalitatea
liderilor.
 Culturile industriale sunt normele derivate din tipul de
afacere în care sunt angajate firmele.
 Culturile naţionale sau etnice sunt produsul istoriei, al
sistemelor educaţionale, religiilor şi codurilor sociale ale
fiecărei naţiuni.

Logo
Compatibilitatea organizatorică
Este strâns corelată cu compatibilitatea culturală.
Obiectivul este cel de a evalua dacă sistemele organizaţionale şi
procedurile diferă semnificativ şi influenţează colaborarea
partenerilor în alianţă.
Analiza compatibilităţii organizatorice include câteva dimensiuni:

 Gradul de descentralizare al luării deciziilor
 Gradul de documentare al politicilor şi regulamentelor
 Metodele şi sistemele de contabilitate şi raportare
 Gradul de formalizare al luării deciziilor
 Tipul de stimulente utilizate pentru a motiva angajaţii

Logo
3. Negociere şi proiectare
Decizia asupra interfeţei şi guvernării alianţei este cea
mai dificilă parte a negocierii între parteneri.
Trebuie agreate şase domenii:
Structura juridică şi mecanismele de luare a
deciziilor
Gradul de integrare a sarcinilor
Numirea managerilor
Distribuirea valorii
Procesul de raportare şi comunicare
Mecanismele de rezolvare a conflictelor
Logo
4. Implementarea
S-au identificat drept esenţiale două aspecte privind
implementarea:
 integrarea şi cooperarea
 învăţarea

Logo
Integrarea şi cooperarea
Odată formată alianţa, etapa de implementare
imediată este punerea în funcţiune a alianţei.
Echipele de integrare oferă prima ocazie de a lucra
împreună.
Echipele de integrare sunt grupuri de lucru funcţionale
alcătuite din manageri de la parteneri cărora le este
atribuită sarcina de a identifica metode practice de
implementare a alianţei: ce procese să adopte, ce
platformă informatică, tipul de măsuri de adoptat,
modul în care să se gestioneze relaţiile cu terţii, ce
sistem de contabilitate să se utilizeze.
Logo
Învăţarea
Există două forme de învăţare:
 Învăţarea de la alianţă: ce învaţă partenerii în cadrul
alianţei. La implementarea alianţei, partenerii pot învăţa
despre afacere, despre sarcini şi despre aşteptările şi
competenţele partenerilor.
 Învăţarea de la partener implică două competenţe-cheie:
claritatea obiectivelor şi receptivitatea organizatorică.
Claritatea obiectivelor implică faptul că firma angajată într-
o alianţă trebuie să identifice clar ce vrea să înveţe şi să
stabilească un program de învăţare. Receptivitatea
constă în diverse mecanisme interne pe care firmele le pot
utiliza pentru a acumula, menţine şi transfera cunoştinţe.

Logo
Capitolul 6: Fuziuni și achiziții la nivel
global
Logo
1 Motivele formării fuziunilor și achizițiilor internaționale
2 Decizia cu privire la fuziuni și achiziții internaționale
3 Integrarea firmelor

Logo
Obiective
Cunoașterea motivelor care duc la
fuziunea, respectiv achiziția firmelor
Cunoașterea modului în care se poate
realiza evaluarea firmelor
Înțelegerea etapelor specifice în realizarea
integrării firmelor

Logo
1. Motivele formării fuziunilor și
achizițiilor internaționale
Fuziunile şi achiziţiile internaţionale (Mergers and Acquisitions)
au crescut sub aspect numeric începând din anul 1990 în
urma globalizării pieţelor şi a concurenţei.
Fuziunile şi achiziţiile sunt instrumente utilizate de către firme în

vederea creşterii acoperirii globale şi a competitivităţii.
În industria petrolieră, industria de telecomunicaţii, industria

farmaceutică şi bănci, a avut loc un proces de “megafuziuni”,
accelerat de factori, cum ar fi:
 Piaţa Unică Europeană, urmată de apariţia monedei Euro
 Criza asiatică din 1997
 Utilizarea modelului de guvernanţă corporativă a
acţionarilor
Logo
achizițiilor internaționale (cont.)
Urmăriți următorul film care prezintă
fuziunea dintre Southwest și Air Tran.
1. Explicați care sunt motivele pentru care
cele două firme s-au decis să fuzioneze.
2. Cunoașteți și alte firme care au fuzionat
din motive asemănătoare?
3. Ce alte motive stau la baza fuzionării
firmelor?

Logo
Există o serie de motive pentru care se
recurge la aceste tipuri de strategii:
 posibilitatea creşterii puterii de piaţă şi a cotei
de piaţă
 pentru a facilita intrarea pe piaţă
 pentru a reduce numărul concurenţilor
 pentru a dobândi controlul asupra unor mărci
de notorietate sau pentru a intra în posesia
unor drepturi de proprietate intelectuală

Logo
 pentru a dezvolta produse şi servicii noi într-
un ritm alert.
 pentru a dobândi acces la canalele de
distribuţie
 pentru a avea acces la noi tehnologii de
producţie şi sisteme informaţionale
 pentru a dobândi economii de scară
 pentru a utiliza resursele nefolosite
 pentru îmbunătăţirea reputaţiei

Logo
Exemple de fuziuni și achiziții internaționale
Air France şi KLM au fuzionat în 2004 pentru a crea Air France
KLM, cea mai mare companie aeriană din lume în ceea ce
priveşte veniturile. Practic, Air France a obţinut controlul
managerial al firmei KLM, dar numai 49 la sută din drepturile
de vot. Cele două firme şi-au menţinut identitatea juridică şi
comercială, dar au fost implementate o serie de măsuri:
contracte de catering în comun, aprovizionarea comună, săli
de aşteptare comune în aeroporturi, raţionalizarea de rute şi
programe de zbor comune. Economiile totale la costuri pentru
o perioadă de cinci ani au fost estimate la 500 milioane de
euro. Diferenţele culturale nu au creat multe probleme,
deoarece cele două firme şi-au păstrat controlul asupra
propriilor operaţiuni.
Logo
Exemple de fuziuni și achiziții internaționale (cont.)
În decembrie 2004, Lenovo, producătorul chinez de
calculatoare a anunţat că va cumpăra ramura IBM-ului,
care se ocupă de calculatoare, pentru 1,25 miliarde $.
Afacerea cu PC-uri a IMB-ului înregistra pierderi, dar
înregistra totuşi vânzări de trei ori mai mari decât Lenovo şi
avea o extindere globală mai mare. IBM a fost prezent în
160 de ţări în timp ce Lenovo era cunoscut doar pe piaţa
chinezească. Au existat îndoieli cu privire la
compatibilitatea sub aspect cultural a celor două firme.
Lenovo a numit un director general american şi l-a înlocuit
după an cu o altă persoană provenită de la firma Dell.
Lenovo a mutat sediul firmei în SUA şi a declarat limba
engleză ca limba oficială a firmei.
Logo
Mai multe studii au arătat că între 45 şi 75 la sută din achiziţii nu
au reuşit să producă valoarea aşteptată.
Succesul sau eşecul fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale este

generat de două aspecte cheie:
 Calitatea procesului dinaintea achiziţiei: modul în care
firmele decid cu privire la fuziune şi achiziţie, ce valoare îi
atribuie acesteia şi modul de negociere a contractului
 Calitatea procesului de după achiziţie: modul în care se
desfăşoară integrarea. Acesta proces este considerat a fi
cea mai important sursă de succes sau eşec.

Logo
Câteva probleme legate de achiziţii şi fuziuni
Costuri mari Probleme strategice
▪ preţuri mari plătite de ▪ lipsa personalului calificat (plecarea managerilor de
firmele achizitoare la firmele achiziţionate după realizarea tranzacţiilor);
pentru acţiuni ▪ distragerea atenţiei managerilor de la problemele
supraevaluate; curente;
▪ costuri mari asociate ▪ distragerea atenţiei managerilor de la acţiunile de
unor rate ale dobânzilor durată;
mari; ▪ grad redus de inovare;
▪ onorarii şi taxe de ▪ lipsa „potrivirii organizaţionale”;
tranzacţionare mari ▪ lipsa comunicării şi incopatibilitatea culturilor
solicitate de brokeri, organizaţionale;
avocaţi, consultanţi ▪ lipsa unor studii de fezabilitate asupra firmelor ce
financiari, bănci, etc. urmează să fie achiziţionate;
▪ politicile guvernamentale specifice acestor tipuri de
tranzacţii.

Logo
2. Decizia cu privire la fuziuni și achiziții
internaționale
Crearea de valoare
O fuziune sau o achiziţie este justificată numai în cazul
în care valoarea noii entităţi este mai mare decât
suma valorilor entităţilor independente dinaintea
fuziunii.
Fuziunea sau achiziţia poate crea următoarele tipuri
de valoare:
 Consolidarea firmelor care operează în aceeaşi industrie
 Acoperire globală: extinderea pe pieţele internaţionale
 Integrare verticală: fuziunea unor firme care sunt furnizorii
sau cumpărătorii produselor celuilalt
 Diversificarea: în cazul firmelor care operează în diferite
afaceri
 Achiziţionarea unei firme care are o tehnologie nouă sau
acţionează pe o piaţă nouă pentru a-i monitoriza evoluţia
Logo
internaționale (cont.)
Fuziunile şi achiziţiile internaţionale aparţin de
regulă primului şi celui de al doilea tip de
valoare.
Indiferent de tipul de fuziune sau achiziţie,
valoarea este creată prin două modalităţi:
→ valoare pe termen scurt: provine din realizările
care au loc după fuziune şi din reducerea costurilor
imediate.
→ valoarea pe termen lung: provine în urma
avantajului competitiv câştigat prin fuziune care oferă
capabilităţi îmbunătăţite de diferenţiere, o piaţă mai
largă, oportunităţi noi de creştere, competenţe sporite
sau avantaje de costuri prin economii de scară.

Logo
Crearea sinergiilor
Potrivirea organizaţională Corelare tangibilă/intangibilă
Acţiuni manageriale menite

să aducă împreună resursele
tangibile şi cele intangibile
Beneficii rezultate din

Costuri asociate creării
economiile de ocazie, de scară
sinergiei şi costuri
sau din utilizarea în comun a
administrative
cunoştinţelor sau a reputaţiei
Beneficii>Costuri?
Nu Da
Ineficienţă, performanţă mică Sinergii, performanţe bune

Logo
Evaluări economice
Este necesar pentru un potenţial cumpărător
să decidă la ce preţ este dispus să încheie
afacerea, sau în cazul unei fuziuni,
proporţiile relative ale acţiunilor care se
schimbă.
Metodele folosite pentru o asemenea
evaluare sunt:
 Evaluarea bazată pe capital
 Evaluarea bazată pe piaţă
 Evaluare bazată pe fluxul de numerar

Logo
 Evaluarea bazată pe capital
 Această metodă determină valoarea reală a activelor
minus cea a pasivelor, folosind un preţ de înlocuire
pentru activele fizice şi ajustând valoarea bilanţieră
pentru stocuri sau debitori.
 În cazul în care activele unei firme sunt predominant
fizice, această abordare ar putea duce la o estimare
corectă a valorii sale. În cazul în care profitabilitatea
firmei se bazează pe resurse intangibile şi
competenţe, cum ar fi: ataşamentul, cunoştinţele şi
competenţele angajaţilor, această metodă nu
conduce la un preţ bun.

Logo
Evaluarea bazată pe piaţă:
 Această abordare se bazează pe o evaluare
directă de marketing în cazul în care firma este
cotată la o bursă de valori. În cazul în care se
utilizează valoarea de la bursă, tranzacţia va
necesita o primă din partea ofertantului.
 Primele se bazează pe o anticipare a valorii
adăugate din fuziune, fie pe termen scurt sau pe
termen lung, prin sinergii. În cazul în care firma-
ţintă nu este cotată la bursă, pot fi folosite metode
de măsurare echivalente, cum ar fi preţul/rata
fluxului de numerar sau preţul/rata venitului
calculate din oferte similare sau de la firme
comparabile cotate la bursă.
Logo
Evaluare bazată pe fluxul de numerar
 În cazul acestei metode, valoarea capitalului unei
firme este egală cu valoarea actuală netă al
fluxului de numerar viitor, diminuată cu costul
mediu ponderat al capitalului minus datoriile.
În practică această metodă implică următoarele:
→ un calcul al fluxurilor de numerar viitoare: venituri,
cheltuieli de numerar, majorare capitalului de lucru
necesar, investiţiile viitoare, impozitele
→ o determinare a costului mediu ponderat al capitalului
(care este media ponderată a costului capitalurilor proprii
şi costul datoriilor), luând în considerare riscurile afacerii
Logo
3. Integrarea firmelor
Procesul de integrare este structurat în 3 etape:
Etapa 1 Cadrul de integrare
Etapa 2 Managementul tranziției
Etapa 3 Consolidarea strategică

Logo
3. Integrarea firmelor (cont.)
1. Cadrul de integrare
Cadrul de integrare constituie un plan în
implementarea unei fuziuni sau achiziţii.
Având în vedere că etapa de după fuziune
constituie o perioadă de anxietate intensă şi
incertitudine în rândul angajaţilor, a furnizorilor şi
a distribuitorilor firmelor implicate, este important
ca un cadru să ghideze conducerea acestui
proces.
Există trei moduri de integrare:
 Modul de conservare a integrării
 Modul de absorbţie a integrării
 Modul simbiotic de integrare
Logo
Modul de conservare a integrării se potriveşte cu situaţia în
care foarte puţine sinergii operaţionale pot fi dobândite, iar
contextul de afaceri necesită o autonomie mare de luare a
deciziilor.
Sursa de valoare, în acest caz, provine dintr-o extindere a
pieţelor şi produselor, precum şi din transferul de resurse sau
de competenţe noi.
Transferul de resurse rezultă din injectarea de capital sau de la
stimularea dezvoltării afacerilor, prin oferirea firmei
achiziţionate a accesului la logistică, IT sau la facilităţile de
distribuţie.
În asemenea cazuri transferul de persoane trebuie să se facă
mai mult pentru pregătirea lor decât în scop de control.
Pericolul acestui mod de integrare este acela de a fi confruntat
cu o echipă slabă de management în cadrul firmei
achiziţionate care se comportă într-un mod oportunist.
Logo
Modul de absorbţie a integrării are loc atunci când
valoarea este aşteptată prin realizarea de sinergii
operaţionale în firmele care operează în contexte de
afaceri similare.
Obiectivul în acest caz, este de a realiza consolidarea şi
raţionalizarea cerută cât mai rapid posibil.
Având în vedere că afacerile sunt foarte similare,
managementul de vârf al firmei cumpărătoare sau
managementul de vârf al firmelor care fuzionează au
competenţa necesară pentru a găsi rapid surse de
economii şi de a înţelege cele mai bune practici care
trebuie adoptate.

Logo
Modul simbiotic de integrare încearcă să ajungă la un
echilibru între interdependenţă şi autonomie.
Acesta este adesea cazul în achiziţiile orizontale

internaţionale, unde se dobândeşte multă valoare prin
realizarea de sinergii, însă diferenţele între contexte
necesită un grad ridicat de autonomie.
În cazul acestui mod punctul de plecare îl constituie

utilizarea unui mod de conservare şi găsirea împreună a
surselor reale de sinergii.

Logo
2. Managementul tranziţiei
Indiferent care este modul de integrare, faza de
tranziţie este una critică în orice fuziune sau
achiziţie.
Imediat după fuziune sau achiziţie, stakeholderii
firmei dobândite sunt în stare de şoc sau cel
puţin într-o stare de anxietate, iar operaţiunile
pot suferi datorită incertitudinii legate de faza de
pre-achiziţie.
Perioada de tranziţie este cea în care achizitorul
sau partenerii în cazul fuziunii îşi stabilesc
credibilitatea şi demonstrează capacitatea de a
conduce noua entitate.
Logo
Principalele probleme care trebuie rezolvate
în această etapă sunt:
 Numirea unei echipe de manageri capabili de
a conduce procesul de integrare şi să facă
managementul interfeţei între cele două firme
 Expresia unui nou simţ al răspunderii
demonstrează stakeholderilor că achiziţia sau
fuziunea au fost bine planificate.
 Concentrarea asupra detaliilor concrete
operaţionale şi a obiectivelor de performanţă,
care motivează angajaţii.
 Dezvoltarea unei înţelegeri reciproce

Logo
Principalele probleme care trebuie rezolvate
în această etapă sunt (cont.):
 Arătarea respectului faţă de personalul firmei
achiziţionate, evitarea comportamentelor
arogante şi prevenirea aplicării metodei de
“brain drain“ a angajaţilor valoroşi.
 Utilizarea unor instrumente de măsurare
pentru a măsura şi controla progresul.
 Crearea unei “spirale câştigătoare”, care
induce un sentiment de succes şi realizare.
 Demonstraţia credibilităţii care îi asigură pe
stakeholderi şi reduc sentimentul de
anxietate.
Logo
Principalii responsabili ai proceselor de achiziţie şi sarcinile
acestora
Responsabili principali Atribuţii principale
Consiliul director şi (1) revizuirea rapoartelor financiare şi asigurarea procesului de
managementul de vârf (Senior integrare;
management) (2) asistarea managerilor unităţilor de afaceri pentru fiecare etapă a
tranzacţiei;
(3) controlul atent al persoanei care încheie tranzacţia şi asupra
managerului responsabil cu integrarea.
Persoana care încheie (1) identificarea candidatului potrivit pentru a fi achiziţionat;
tranzacţia (deal owner) (2) desfăşurarea negocierilor;
(3) în firmele mari poate să îşi asume rolul managerilor care va
conduce noua entitate creată.
Managerul responsabil cu (1) rolul lui începe după ce a fost identificat candidatul potrivit;
integrare (integration manager) (2) sarcinile lui corespund mai degrabă unui manager de proces şi nu
celor unui manager general.
Logo
3. Consolidarea strategică
Faza de consolidare urmăreşte integrarea finală a
două firme şi definirea rolurilor strategice ale
firmelor fuzionate.
→ În cazul unei fuziuni, aceasta constă în crearea
unei noi structuri organizaţionale (de exemplu:
SmithKline şi Beecham, cu programul “Modul cel mai
simplu e cel mai bun“ şi cu o definire strategică a
viziunii noii firme sub umbrela “Îngrijirea globală a
sănătăţii“, a atins această etapă după un an).
→ În cazul unei achiziţii internaţionale, etapa de
consolidare constă în oferirea unei identităţi strategice
firmei achiziţionate şi asigurarea că aceasta are un rol
specific în strategia regională sau globală a
achizitorului.
Logo
La faza de consolidare, trebuie să se confirme faptul că achiziţia
nu este doar o comercializare de active sau o afacere buna, ci
este şi o mişcare strategică reală în care firma achiziţionată
joacă de asemenea un rol semnificativ.
Acest lucru oferă angajaţilor un sentiment de direcţie şi stimă de
sine. Angajaţii firmei achiziţionate trebuie să se simtă ca şi
parteneri strategici, având o contribuţie esenţială în realizarea
viziunii strategice.
Una dintre cele mai bune metode este de a oferi firmei unele
responsabilităţi în conducerea iniţiativelor strategice cu privire
la dezvoltarea afacerii sau a produselor (de exemplu: în cazul
achiziţiei de către Electrolux, care a avut loc în Italia, firmei
Zanussi i-a fost atribuit leadershipul strategic pentru maşini de
spălat în Europa).

Cursuri - Strategii de Afaceri PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursuri - Strategii de Afaceri PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Logo

Capitolul 2: Analiza mediului strategic

Capitolul 3: Analiza resurselor și a competențelor

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Capitolul 5: Alianțele strategice globale

Capitolul 6: Fuziuni și achiziții la nivel global

Activități S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14

1 Concepte fundamentale ale managementului strategic

3 Factorii cheie ai succesului pentru dobândirea

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Modelul general de management strategic

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Obiective Analiza Elaborarea Implementare Evaluarea Adaptarea

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Exercițiul nr. 2: Descrierea conceptului

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

 Globalizarea este tendinţa către o mai mare

 Globalizarea este o tendinţă caracterizată de

 Globalizare ≠ Internaţionalizare (cooperare

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Cele două forme ale globalizării

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Beneficiile globalizării pieţelor:

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Beneficiile globalizării producţiei:

 oferă acces la forţă de muncă ieftină

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Forţele care detemină globalizarea:

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Participanţii la comerţul internaţional:

 Corporaţii Multinaţionale (MNC): sunt firme

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

În piață s-au manifestat 2 tendințe importante

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Factori referitori la marketing şi vânzări:

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Factori referitori la competenţele

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Factori referitori la competenţele

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Sarcina de lucru: Urmăriți filmul despre

Capitolul 1: Managementul strategic și competitivitatea strategică

Stakeholderii sunt persoane fizice sau grupuri care

Firma va trebui să stabilească care stakeholderi