UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR, IAI SPECIALIZAREA: MANAGEMENT - ZI

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR TIINIFIC: Lect. d . A!d e" Ne#t"$! A%SOLVENT: Ce !$t C& "!$ E'e!$

())*

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR, IAI SPECIALIZAREA: MANAGEMENT - ZI

CUPRINS

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI + , DEFINIREA CONCEPTULUI DE LEADERS-IP .

1.1 1.2 1.3

DEFINIREA LEADERS-IPULUI

.
FORMAREA I ROLURILE LIDERILOR

/
RELAIA LEADERS-IP-MANAGEMENT

,, ( STILURI DE LEADERS-IP ,+

2.1 2.2

A%ORDAREA LEADERS-IPULUI

,+
STILURI DE LEADERS-IP

,0

2.3

CLASIFICAREA STILURILOR DE LEADERS-IP

() + EFICACITATEA LEADERS-IPULUI I PERFORMANELE FIRMEI (+

3.1

CARACTERISTICILE UNUI LEADERS-IP EFICACE

(+

3.1
ROLUL LIDERILOR 1N PERFECIONAREA CULTURII

+.+.

(2 ORGANIZAIONALE LEADERS-IPUL I PERFORMANA LA LOCUL DE MUNC

(* . STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERS-IP 1N CADRUL S.C. RULMENTI +,

S.A. %ARLAD .., DESIGNUL CERCETRII

+,

4.1.1. 4.1.2. 4.2 4.3 4.4

PREZENTAREA OBIECTIVELOR I A IPOTEZELOR DE CERCETARE

+,
PREZENTAREA METODOLOGIEI CERCETRII

+,
PREZENTAREA FIRMEI S.C. RULMENI S.A.

++
PREZENTAREA EANTIONULUI C-ESTIONAT

+*
REZULTATELE CERCETRII

.)

4.4.1. 4.4.2.

INTERPRETAREA I ANALIZA REZULTATELOR CERCETARII

.)
CONCLUZIILE CERCETRII

.2 CONCLUZII I PROPUNERI 3) %I%LIOGRAFIE ANEXE

ANEXA , C-ESTIONAR DE IDENTIFICARE I EVALUARE A STILULUI DE LEADERS-IP

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI: "Liderul este cine ! c!re ur"!reste re!li#$ri %r!ctice in ide!luri si %rinci%ii n&'ile( " Richard M. Nixon

Am ales aceast tem , CARACTERIZAREA STILULUI DE LEADERS-IP 1NTR-O COMPANIE, deoarece n urma studiilor din cadrul facultii, leadershipul mi-a atras atenia ntr-un mod deosebit i mi-am dorit s aflu pe aceast cale ce anume determin un lider s obin succes. Subiectul leadershipului a fost de interes pentru sute de ani, de la filo ofii !reci cum ar fi "laton i Socrates, p#n la marii !uru ai mana!ementului i leadershipului din $remea noastr. %otui, niciodat ne$oia de leadership eficient nu a fost mai promo$at ca n secolul 21. "rincipalul ar!ument este acela c n $remurile acestea schimbtoare, leadershipul este cheia succesului indi$i ilor i or!ani aiilor c#t i a re!iunilor i rilor n care trim. %oat lumea este de acord c performana unui director e&ecuti$ sau a unei echipe top are o influen decisi$ asupra profitabilitii de lun! durat a companiei. 'ele mai de succes or!ani aii, de-a lun!ul timpului, sunt acelea n care oamenii acionea n mod constant i hotr#t, ino$#nd i construind relaii de calitate. Scopul liderilor aici este de a stimula astfel de aciuni. (&ecuti$ii care i butesc acest lucru nu sunt ma!icieni, ci au n$at s m#nuiasc o unealt conceptual n a$anta)ul echipei pe care o conduc. *n lider nu este cine$a care pune n aplicare nite paremetrii hotr#i de alii pentru a lua deci iile, ci cine$a care propune o $i iune a unui $iitor posibil i i con$in!e i pe ceilali ca fiind acest $iitor n interesul lor - e bine s-l a)ute n reali area sa. +eadershipul este le!at de moti$aie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. (l este important n ncercrile de a reduce insatisfacia an!a)ailor. *n leadership bun implic i procesul de dele!are a sarcinilor. +eadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament al celor care l urmea . +eadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii !rupului este reciproc i influenea performana la ni$el indi$idual c#t i or!ani aional. *n leadership bun din partea mana!ementului unei or!ani aii a)ut la de $oltarea muncii n echip i la inte!rarea obiecti$elor indi$iduale cu cele ale !rupului. ,e asemenea a)ut moti$aia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o reali ea . -atura n permanen schimbare a muncii n or!ani aii, inclusi$ structurile aplati ate i cutarea permanent a utili rii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. +iderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.

CAPITOLUL I.
DEFINIREA CONCEPTULUI DE LEADERS-IP

)*n!inte s$ de ii un lider succesul +nse!"n$ s$ te de# &l,i( C-nd !i de enit lider succesul +nse!"n$ s$.i !/u,i %e !l,ii s$ se de# &lte( "Jack Welch ,.,. De4"!" e$ 'e$de #5"67'7"

"rin lider1 este desemnat o persoan care e&ercit puterea sau o mare influen n cadrul unor !rupuri sociale de di$erse mrimi .societi, naiuni, comuniti, or!ani aii, !rupuri mai mici/2. +iderul este acea persoan care ocup po iia central n cadrul unui !rup, a$#nd influena cea mai mare n mobili area i focali area eforturilor membrilor !rupului n direcia reali rii sarcinilor comune. "e scurt, liderul este )%ers&!n! c!re !d"inistre!#$ 0c&nduce1 &ri +ndru"$ 0diri/e!#$1 %e !l,ii2 "( 0n sociolo!ie se face distincie ntre '"de 7' 4& 8$' .desemnat, instituional, oficial/, persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional .liderul instituional/ i '"de 7' "!4& 8$' .spontan, neinstituional, neoficial/, respecti$ persoana care e&ercit cea mai mare influen n cadrul !rupului .liderul neoficial/. "entru reali area de performane ridicate i asi!urarea unui climat !enerator de satisfacii este ne$oie ca liderul formal s coincid cu liderul informal. "entru lideri se impun o serie de c$'"t9:" c$ $cte "#t"ce:

cunoaterea !rupului i a sectorului de acti$itate .mediul intern i e&tern, tehnolo!ii,

personaliti cheie, stimulente care moti$ea fiecare indi$id/2

1 1 1

relaii n societate i n sectorul de acti$itate2 reputaie i antecedente pri$ind succesele anterioare2

aptitudini i competene .capacitatea de anali , raionamente si!ure, !#ndire strate!ic i

multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nele!erea naturii umane/2

1
1

caliti personale .onestitate, inte!ritate/2 o moti$are puternic pentru a de$eni lider.

*nele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.

1"ro$ine din cu$#ntul en!le

le!der3 tradus n limba rom#n prin3 conductor, !hid2 ef .militar/2 ef, lider, conductor. Dic,i&n!r en4le#.r&"-n3 (ditura Academiei, 4ucureti, 1564, p. 421 2 C9t9'"! Z$84" , L$;9 V'9#ce$!7 .coordonatori/, Dic,i&n!r de s&ci&l&4ie3 (ditura 4abel, 4ucureti, 1557, p. 327

3 Dicti&n!r5 &6 7u"!n Res&urce 8 Pers&nnelM!n!4e"ent3 Second (dition, "eter 'ollin! "ublishin!, 1556, 8eprinted
1557, p. 135

Se consider c se poate $orbi de lider numai atunci c#nd 67te e$ i <!:e'e6c"7!e$ se re!sesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele put#ndu-se pre enta ca n fi!ura urmtoare .fi!ura 1.1/3

<are

Le$de T" $!

P&et Med"&c 7

<ic

<are PUTEREA

<ic

1NELEPCIUNEA

F"=7 $ ,.,. - M$t "ce$ 67te "" >" $ <!:e'e6c"7!""? sursa3 T. Z& 'e!:$!, E. %7 d7>, G. C96 9 e#c7 M!n!4e"entul &r4!ni#!,iil&r3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557, pa!. 73/ Se!#7 " <! de4"!" e$ 'e$de #5"67'7" :amenii sunt capti$ai de ideea de leadership, cut#nd informaii despre cum pot de$eni lideri eficieni. 'orporaiile $or oameni care au abiliti de lider deoarece cred c acetia aduc ce$a special afacerii lor. "e parcursul anilor au e&istat multe ncercri de a defini leadershipul. ,up cum a su!erat Sto!dill4, e&ist aproape at#tea ncercri de a defini leadershipul, pe c#t de muli oameni au ncercat s l defineasc. *na dintre cele mai interesante abordri a fost propus de 4ass, care a su!erat c unele definiii $d leadershipul cu accent pe procesele de !rup. ,in aceast perspecti$, liderul este centrul schimbrilor i acti$itii ntr-un !rup, ntruchip#nd $oina !rupului. Alt set de definiii $d liderul din perspecti$a personalitii, astfel leadershipul este $ ut ca o combinaie de caracteristici speciale pe care le deine un indi$id i care i permit s impun celorlai ndeplinirea sarcinilor. Alte abordri au definit leadershipul ca i o aciune sau conduit, astfel leadershipul este format din toate aciunile pe care un lider le face pentru a aduce schimbare n !rup. +eadershipul a mai fost definit i n termenii relaiei de putere care e&ist ntre lider i adepi, astfel liderul are puterea i o folosete pentru a impune schimbarea celorlali. *nii cercettori $d leadershipul ca un proces transformaional care moti$ea adepii s obin re ultate mai bune dec#t se ateapt de la ei, n timp ce ali cercettori $d leadershipul din perspecti$a deprinderilor i pun accent pe capacitile care fac posibil un leadership eficient. 0n conclu ie, c#te$a concepte pot fi identificate c#nd discutm despre acest fenomen3

1 +eadershipul este un proces. 1 +eadershipul implic influen. 1 +eadershipul se formea ntr-un !rup. 4R$'65 M. St&=d"'' - 7!nd'&&9 &6 Le!ders:i%; A <ur
e5 &6 t:e Liter!ture 0Ne= >&r9; ?ree Press3 @ABC1

1 +eadershipul implic atin!erea unui el .

,.(. F& 8$ e$ #" &'7 "'e '"de "'& : intrebare foarte des nt#lnit este aceea dac un lider este nscut sau fcut. Adepii factorului !enetic $orbesc despre familii proeminente, care au dat multe !eneraii de lideri, iar pentru a-i face ar!umentele i mai puternice, aduc n discuie re ultatele studiilor fcute asupra !emenilor mono i!oi, din care reiese c unele caliti de lider sunt motenite. ,e partea cealalt, adepii factorului educati$ $in cu e&emple de tipul ,alai +ama. 'a i n ca ul altor insuiri, i cea de lider este probabil o combinaie a celor doi factori. 'eea ce contea mai mult este procesul de selecie n sine. 0n momentul ale!erii carierei, n cea mai mare parte, procesul formrii liderului a a$ut loc de)a2 n bun parte personalitatea lui este de)a cristali at. "rin urmare, o or!ani aie care se afl n cutare de persoane cu =potenial nalt= ar face bine s nceap prin a ale!e persoanele potri$ite, nu s treaca direct la formarea lor ca persoane potri$ite. P &@'e8e de #e'ec:"e (ste foarte dificil de e$aluat capacitatea unui om numai pe ba a c#tor$a informaii i contacte directe. Se nt#mpl uneori s nu nimerim deloc n e$aluarea oamenilor, iar dac trebuie s selectm un director de companie sau un alt cadru de conducere, riscm s fim ne$oii s suportm ani de ile efectele unei ale!eri !reite i s nfruntm un ir ntre! de eecuri costisitoare. *na din posibilitile de ale!ere9 a celui mai bun candidat este aplicarea unor teste, de un fel sau altul. %estele psiholo!ice sunt utile atunci c#nd se pune problema de $luirii e$entualelor psihopatolo!ii e$idente. -u sunt prea bune pentru e$aluarea capacitii de conducere. %estele aptitudinale pot contribui la depistarea i filtrarea celor potri$ii pentru anumite profesii speciali ate, cum ar fi $#n arile i mar>etin!ul- dar ca i cele psiholo!ice, nu a)ut la descoperirea celor cu capacitate de lider. 'el mai bun indicator al capacitii de conducere este fia reali arilor i re ultatelor candidatuluiceea ce se numete =trac> record=. ,in pcate este dificil de !sit o asemenea fi care s nu fi fost =aran)at= c#t de c#t. ?otii an!a)atori au tendina s corecte e nre!istrrile fcute, dac nu sunt con$enabile, fie din cau a anumitor pre$ederi le!ale, fie pentru c se feresc s-i dea fostului an!a)at o = lo$itur pe la spate=. 0n aceast pri$in ne pot a)uta i centrele de e$aluare a performanei. ,e asemenea centrul de e$aluare a performanei i poate a)uta pe cei din comisia de selecie s-i dea seama mai clar de competenele de care are ne$oie or!ani aia. Aceti doi factori luai mpreun-fia de re ultate i lista competenelor necesare- sunt tot ce poate fi mai bun pentru o formul bun pentru procesul de selecie. ,ac or!ani aia i anali ea ce competene de conducere sunt necesare pentru a o transforma n realitate, iar apoi i anali ea pe candidai ca s afle care fi de re ultate de $luie competenele identificate, procesul de selecie are ntr-ade$ar anse de succes. EAe c":"" 6e!t 7 4& 8$ e$ '"de "'& ,up ce a fost selectat cel mai potri$it dintre an!a)ai, pentru a se transforma ntr-un lider de succes, trebuie s n$ee anumite lucruri eseniale ;, printre care3 B S9 $"@$ c&!t$cte cCt 8$" t"867 "" c7 t&$te #ect&$ e'e 47!c:"&!$'e $'e & =$!";$:"e".

9 M$!4

ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!. 31;-32@ ;M$!4 ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!. 32@-32;

Astfel de contacte asi!ur noilor an!a)ai cunotine di$ersificate despre produsele i ser$iciile furni ate de or!ani aie. An plus l a)ut s respin! atitudinile teritoriale n!uste i le permite s-i lr!easc perspecti$e asupra or!ani aiei.

S9 cC>t"=e eA6e "e!:$ c$ e #9-" c e$#c9 ece6t"E"t$te$ 4$:9 de c'"e!:" #" c&!c7 e!:". ,ei

toate funciunile or!ani aiei sunt importante, o conducere eficient are ne$oie de aptitudini speciale pentru cldirea unor bune relaii cu clienii i concurenii. :r!ani aiile care doresc s-i = creasc= liderii de mare eficacitate trebuie s aib !ri) ca tinerii lor candidai s-i petreac un timp pe l#n! an!a)aii mai pricepui din departamentele de relaii cu clienii sau de anali a pieei. <arile companii in$estesc fr ntrerupere n formarea oamenilor lor.

S9 $"@9 c$ 8e!t&

7! '"de . %#nrul poate afla de la mentor toate mecanismele

or!ani aiei. ,e e&emplu acesta l poate a)uta pe prote)atul su s nelea! dedesubturile sistemelor politice ale or!ani aiei sau l poate pre$eni de timpuriu c este pe cale s comit o !reeal serioas. 0nsa i mai important este faptul c un mentor l poate a)uta s n$ee oferindu-i un feedbac> constructi$. ,ac o or!ani aie $rea ntr-ade$ar s-i forme e oamenii bine, trebuie s aib o ntrea!a cultur a furni arii de feedbac> asupra performanei. *n bun lider trebuie s recunoasc reali rile oamenilor.

S9 69#t e;e ec5"'"@ 7' <!t e E"$:$ 6e #&!$'9 >" ce$ 67@'"c9. "strarea echilibrului are

efecte benefice pentru $iaa personal. ,ar i $iaa profesional este influenat po iti$. "etrecerea cu folos a timpului liber are un efect considerabil de re$itali are. :amenii care-i re er$ timp s-i ncarce bateriile , ca s reflecte e n afara biroului reuesc la munca s ia deci ii mai bune, au relaii mai bune cu cole!ii, suport mai bine stresul i fluctuaiile $ieii profesionale.

S9 c$6ete & d&;9 ;d $E$!9 de "!te'"=e!:$ e8&:"&!$'9. 0n lipsa unei bune nele!eri a

propriei personaliti, pe care i-o poate oferi inteli!ena emoional, este foarte !reu pentru un indi$id s-i conduc pe alii. +iderul trebuie s se ntrebe care sunt situaiile n care se simte cel mai bine i n care funcionea la ma&imum. 0n acelai timp trebuie s i nelea! i pe cei din )ur. 0n cadrul procesului de auto-descoperire, $iitorul lider trebuie s-i e&plore e propriile caliti i defecte, i s descopere unde poate a$ea contribuii de $aloare i unde anume aptitudinile sale mai las de dorit. Apoi trebuie fie s acione e sin!ur asupra propriilor puncte slabe, fie s caute a)utor n afar, de e&emplu la un coach, pentru a le compensa. R&'7 "'e '"de "'& 8olurile duale ale liderilor *n leadership eficace nseamn ndeplinirea a doua roluri- unul carismatic i unul arhitectural. "rin rolul su carismatic, liderul le u!ra$ete subordonailor un $iitor mai bun,i mputernicete i-i nsufleete. "rin rolul arhitectural, liderul se ocua de aspectele le!ate de concepia or!ani ational i de sistemele de control i recompensare. ,ei al doliea rol are nuane de mana!ement, cele dou roluri ale liderului nu sunt doar o alt modalitate de a face distincie ntre leadership i mana!ement. *n leadership $eritabil este posibil numai dac sunt indeplinite ambele roluri. -ici unul dintre cele dou roluri nu este suficient n lipsa celuilalt, chiar dac, de multe ori, n funcie de situaie, domin unul sau altul. 8olul arhitectural nseamn mult mai mult dec#t un simplu mana!ement2 nseamn implementarea de ctre lider a unor structuri i politici care s-i permit s se achite de sarcinile sale carismatice3 $i iunea asupra $iitorului, mputernicirea i nsufleirea oamenilor.
R&'7' c$ "#8$t"c: B Ci iunea asupra $iitorului

B B B B 1

0mputernicirea 0nsufletirea 'onceperea sistemelor 'ontrolul 8ecompensarea

R&'7' $ c5"tect7 $':

F"= ,.+. R&'7 "'e d7$'e $'e '"de "'& ? sursa3 M$!4 ed Det# de V "e#, Le!ders:i%. Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 3 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!.17@/ R&'7' c$ "#8$t"c *n lider trebuie s aib i carism. (lementul carismatic al conducerii este ceea ce i $r)ete pe oameni. 'arisma este ba a influenei pe care o are un lider $eritabil. "rin contrast, mana!erii se ba ea , n e&ercitarea puterii i autoritii, mai de!rab pe po iia lor ierarhic. :amenii ntr-ade$ar carismatici nu iau niciodat situaia n care se afl ca pe un lucru de la sine neles, ci i pun tot timpul ntrebri despre cum altfel ar putea fi re ol$ate problemele. +iderii carismatici pre int oamenilor alternati$e $iabile. Simpla e&primare a nemulumirilor nu poate duce !rupul prea departe. 'arismaticii le dau oamenilor acea speran cre#ndu-le o noua int, care le poate st#rni ima!inaia. 0n felul n care le ofer oamenilor soluii alternati$e, liderii ntr-ader$ar carismatici sunt maetri ai ale!erii momentului potri$it. (i tiu c e&ist ceea ce se numete D moment istoric= i l recunosc cand $ine. (i $d utilitatea pre entrii dramatice a riscurilor proprii , pe care i le asum n actunea lor, i se pricep s creasc ni$elul adrenalinei din !rup. +iderii carismatici se pricep i la alte forme de manipulare a simbolurilor. "entru ei, o mare importan are ceea ce numim Dmana!ementul sensurilor=. : bun parte din rolul unui lider este Dteatru=. (i tiu cum s proiecte e ima!ini con$in!toare ca s-i mobili e e oamenii i se pricep s spun po$eti. Stiu s con$in! oamenii prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. 0n plus, m#nuiesc cu miestrie limba)ul, !sesc analo!ii sau metafore potri$ite i tiu s foloseasc ironia. +iderii carismatici se pricep foarte bine i s cree e aliane. Etiu ce s fac pentru ca interlocutorii lor s se simta preuii, stiu s scoat n e$iden un indi$id sau un !rup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. ,e asemenea reuesc s dea oamenilor un e&emplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile or!ani aiei. (i se pricep de asemenea s-i liniteasc pe cei din )ur, s-i fac s se simt mai bine. :ric#t ar fi de ocupai, sunt maetri n a crea ilu ia c au tot timpul din lume ca s te asculte. : parte esenial a rolului carismatic al liderului are de-a face cu $i iunea. +iderii trebuie s aib o $i iune clar i $ie a strii $iitoare, care s transmit oamenilor moti$ele fundamentale ale e&istenei companiei. ,up ce reuete s-i formule e aceast $i iune asupra $iitorului, liderul trebuie s o formule e i s o comunice oamenilor, iar apoi, cu contribuia ntre!ului colecti$, s o transforme n realitate. Fu!r$irea $i iunii asupra $iitorului implic mai multe lucruri, printre care i furni area unei Dh#ri= care s arate direcia spre starea $iitoare, st#rnirea interesului oamenilor fa de acea direcie, instituirea unei ordini n locul haosului, instalarea ncrederii n ei nis i n lider, stabilirea unor
' i i i '

criteri de succes. 0n procesul formrii $i iunii dintre el i ceilali din or!ani aie, s cree e o identitate de !rup, s st#rneasc ima!inaia colecti$ care s-i str#n! n )urul lui pe oameni i s-i a)ute s $ise e. 0n afar de crearea spiritului competiti$, componenta $i ionar a rolului carismatic al liderului cuprinde D formarea i pstrarea culturii or!ani aiei=. (i trebuie s-i pun ntrebri despre D ideolo!ia fundamental= a or!ani aiei- adic de ideile i concepiile care fac ca or!ani atia s se deosebeasc de

celelalte i care sunt eseniale pentru succesul ei. 0ntruc#t se refer i la elurile ma)ore ale or!ani aiei, i la $alorile ei eseniale, ideolo!ia fundamental se cldete pe principiile i con$in!erile implicite ale membrilor acesteia. 0n !eneral aceast ideolo!ie este e&primat prin manifestrile concrete, e&plicite din or!ani aie, dar este comunicat i prin practicile adoptate acolo, care spun multe despre calitatea $ieii i starea de spirit a oamenilor. ,ar dac o cultur este prea puternic, compania poate s-i fac sin!ur ru, a)un!#nd s pri$easc numai spre interior, d#nd uitrii o $aloare de importan critic3 deschiderea n faa schimbrii. 'hiar dac este ne$oie ca an!a)aii unei or!ani aii s mprteasc $alorile acesteia pentru a-i asi!ura continuitatea, ei trebuie n acelai timp s fie capabili s nfrunte i discontinuitile care apar n mediu. : alt component a rolului carismatic al liderului se refer la punerea n aplicare a $i iunii formulate. (sena acestei componente este mputernicirea3 liderul trebuie mai nt#i s atra! c#t mai multi an!a)ai n procesul crerii $i iunii, pentru a-i face s aib i ei un rol. Apoi trebuie s le transfere an!a)ailor putere i autoritate, pentru a-i a)uta s aib contribuii decisi$e n mersul or!ani aiei. 0mputernicirea nseamn c an!a)atul este mai mult dec#t o $oce care e&prim o opinie, nseamn a da unui numr mare i di$ers de oameni autoritatea de a lua deci iile care contea . Astfel, procesul deci ional trebuie mpins p#n n cele mai )oase ealoane ale or!ani aiei, acolo unde elaborarea unei deci ii poate beneficia de toate informaiile necesare. Andiferent unde se afl n schema ierarhic, orice an!a)at trebuie fcut s simt c poate a$ea o contribuie important. : conducere eficace i consum liderului foarte mult ener!ie, care se manifest n !eneral n doua nuane3 a!resi$ i afectuoas. (ner!ia a!resi$ este pre ent tot timpul. ?elul n care se manifest la locul de munc depinde de felul n care este $ ut fiecare n nchipuirea celuilalt. 0n !eneral, ener!ia a!resi$ r bate la suprafa n mane$rele politice de un fel sau altul. *n bun lider caut s oriente e aceast ener!ie spre e&terior, n afara frontierelor or!ani aiei. (ner!ia afectuoas este pre ent numai dac liderul reuete s o culti$e. *n bun lider este un lucrtor social cu nclinaii de psiholo!, are o inteli!en emoional considerabil, pe care o folosete ca s-i alea! oamenii cu nelepciune, s le de $olte spiritul de echip, s-i forme e cu !ri) i sensibilitate pe cei care n$a, s ne!ocie e cu miestrie. *na dintre cele mai bune ci de a-i nsuflei pe an!a)ai este cea a e&emplului personal. *n lider bun este un $istor, dar el trebuie s fie i un om de aciune. %rebuie s fac lucrurile s se nt#mple i s nu renune p#n nu i atin! elurile. Succesul necesit deci ii dure, urmate de aciuni concrete, iar de multe ori liderii sunt oameni ordinari n estrai cu o determinare e&traordinar. R&'7' $ 5"tect7 $' Actul conducerii are eficacitate dac rolul carismatic al liderului este mpletit cu rolul arhitectural. (&ist prea muli lideri cu idei superbe despre unde s se ndrepte or!ani aiile lor, dar care nu acord nici o atenie detaliilor funcionrii ei. "entru a-i putea reali a $i iunea n practic, liderii trebuie s adapte e sistemele de recompensare i de control ale or!ani aiei, pentru a le face s stimule e atitudinile i comportamentele necesare n r#ndurile an!a)ailor. ,e asemenea, ei trebuie s modifice ntrea!a concepie or!ani atoric, pentru a asi!ura transpunerea n practic a $alorilor i ideolo!iei fundamentale. 0n strdania de a-i transforma $i iunea n realitate, liderii trebuie s !#ndeasc lucrurile n aceti termeni arhitecturali. sau s !seasc pe cine$a n stare s le complete e abilitatea carismatic/. ,ac sunt capabili s se achite de ambele roluri, or!ani aiile lor au ansa s obin performane deosebite, care s le plase e n fruntea plutonului.

1@

,.+. Re'$:"$ 'e$de #5"6-8$!$=e8e!t 8elaia dintre leadership i mana!ement a st#rnit un interes considerabil n literatura despre conducere. Geor!e <cGre!or 4urns, e&pert n tiinele politice, a fost unul dintre primii autori care s-au ncumetat s aprofunde e acest subiect. (l a dus mai departe refleciile lui <a& Heber asupra surselor autoritii i carismei, fc#nd distincie ntre leadershipul = tran acional= i cel = transformaional=. ,ac leadershipul tran acional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, usual , de schimb, ba at pe o relaie contractual i pe satisfacerea intereselor proprii. fiind descris adesea n literatura de specialitate ca =rol mana!erial=/, cel transformaional urmrete s satisfac trebuinele superioare ale celor condui- urmarete an!a)area ntr-un proces de stimulare reciproc i de ele$are, prin care cei condui a)un! s pun reali area binelui colecti$ mai presus dec#t interesele proprii. <ana!erii sunt m#nai n special de ideea aconsensului, fiind moti$ai mai ales de aspectele de procedur dec#t de cele de coninut, pe c#nd liderii i urmea propria $i iune, n loc s ncline spre compromisuri cu !rupul. +iderii au cura)ul asumrii propriilor con$in!eri i le inspir c#teodat oamenilor lor !roa i fascinaie, pe l#n! dorina intens de a se dedica unui scop, dar sunt capabili s fac s se ntample ce$a. (i au o contribuie real la mersul or!ani aiei. ,e partea lor, mana!erii nu fac altce$a dec#t s pun n aplicare $i iunea unui lider. ($ident c i aceast funcie este important, dar nu nseamn leadership. 'onceptul de mana!er are rdcina n latinescul =manus=, adic =m#n=. ,in aceast rdcin s-au ramificat mai multe cu$inte, italianul =mane!!iare= i $echiul cu$#nt franu esc =mane!e=-care nseamn dresarea cilor i plimbarea lor printr-un mane), adic o coal de clrie.

A@ $5$8 Z$'e;!"F, "M!n!4ers !nd le!ders; !re t:e5 di6erentE"3 publicat n =Iar$ard 4ussiness 8e$ieJ=

Spre deosebire de rdcina etimolo!ica a cu$#ntului mana!er, cea a cu$#ntului lider este termenul an!losa&on = lead=, care nseamn =cale= sau =drum=. 'ercettorul Harren 4ennis , specili at n leadership, face distincia dintre leadership i mana!ement astfel3 = a face lucrurile care trebuie= i = a face lucrurile cum trebuie=. Alii spun c este $orba de distincia dintre = a conduce lucruri= i =a conduce oameni=. "rin urmare, n !eneral liderii sunt $ ui ca nite fiine = superioare= mana!erilor, n realitate ns acetia din urm au doar !hinionul s fie foarte criticai. 'ele mai u uale distincii6 care se fac ntre lideri i mana!eri sunt de obicei3 : +iderii sunt interesai de $iitor, pe c#nd mana!erii de pre ent2 : +iderii sunt interesai de schimbare, pe c#nd mana!erii prefer stabilitatea. : +iderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe termen lun!, pe c#nd mana!erii de cele pe termen scurt.
:

+iderii sunt dominai de $i iune,n timp ce mana!erii, fiind preocupai de norme i re!ulamente, se +iderii ntreab = de ceK=, n timp ce mana!erii ntreab =cumK=. +iderii tiu cum s-i mputerniceasc subordonaii, pe c#nd mana!erii au tendina s-i i controle e. +iderii tiu cum s simplifice lucrurile, n timp ce mana!erilor le place comple&itatea.
:

concentrea asupra instruciunilor.

: : :

+iderii ii

folosesc intuiia, pe c#nd mana!erii se ba ea pe lo!ic.

:

+iderii adopt o $i iune mai ampl, n care cuprind i aspectele sociale, pe cnd mana!erii sunt

preocupai numai de problemele or!ani aiei.

6 G$

e! %e!!"#, On Bec&"in4 ! Le!der3 Addison-HasleL, 1574

11

4un

Ci iune

"erforman deosebit

+eadership 3 eficacitate strate!ic Slab

,erut

A!itaie inutil

Slab <ana!ement3 eficiena operaional

4un

F"=. ,... M$t "ce$ 'e$de #5"6H 8$!$=e8e!t . sursa3 <anfred Mets de Cries, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce3 (ditura 'odecs, 4ucureti,2@@1, pa!.49
2

G$ e! %e!!"# K %7 t N$!7#, Liderii3 (ditura 4usiness %ech Anternational "ress, 4ucureti, 2@@@, pa!. 34

CAPITOLUL II.
STILURI DE LEADERS-IP "Le!ders:i%.ul este & c&"'in!,ie de str!te4ie Di %ers&n!lit!te( D!c$ tre'uie s$ renun,i l! un! dintre ele3 renun,$ l! str!te4ie" Normau Schwartzkopf (.,. A@& d$ e$ 'e$de #5"67'7" ,e-a lun!ul timpului oamenii au obser$at c unele persoane ndeplinesc foarte bine roluri de lideri, pe c#nd altele nu. "entru a !si rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficieni dec#t alii, cercetrile s-au concentrate asupra trasturilor, comportamentelor, situaiilor i carismei. a)A ordarea priu pri!ma tr"!"turilor liderului 0nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, a&at pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datorea trsurilor liderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se ba au pe metodolo!ia comparrii unor eantioane repre entati$e de lideri i de nonlideri, n scopul e$idenierii trsturilor fi ice i de personalitate care i diferenia sensibil pe primii de secun i7. "rincipalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele3 -caracteristici fi ice- $#rsta, nlime, !reutate, nfiare2 -caracteristici de ba - clas social, educaie, e&perien, mobilitate profesional2 -personalitate- spirit intro$ertitNe&tra$ertit, independen, ncredere n sine, caracter hotr#t, tendina de autoritarism, spirit amiabilNa!resi$, nclinaii de domoiareNsubordonare2 -inteli!enta- cunotine, )udecai, mobilitate intelectual2 -caracteristici sociale- presti!iu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, carism, popularitate, abilitate mana!erial2 -Dspiritul muncii=- responsabilitate, iniiati$, spirit finali ator, tenacitate. 0n cadrul altor in$esti!aii de referin, (. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate .inteli!ena, iniiati$a, abilitatea de supra$e!here, si!urana de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul

7G$

I J&5!#, C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557, pa!.256

12

decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea/ i cinci trsturi de moti$aie .ne$oia de securitate a locului de munc, ne$oia de recompens bneasc, ne$oia de putere asupra altora, ne$oia de autoactuali are, ne$oia de implinire ocupaional/. 0n ba a cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhi at trsturile menionate n urmatoarele !rupe3 -caracteristici foarte importante, n ordine3 abilitatea de supra$e!here, ne$oia de mplinire ocupaional, inteli!ena, autoactuali area, si!urana de sine, spiritul decis2 -caracteristici de importan moderat, n ordine3 lipsa ne$oii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiati$, lipsa ne$oii de recompense bneti, maturitatea2 -carateristici lipsite de importan3 masculinitatea- feminitatea. Abordarea prin prisma trsturilor liderului are meritul de a permite deducerea lo!ic a ideii c ntreprin torii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fi ice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, lideri de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobili e e puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare. ) A ordarea prin pri!ma comportamentului liderului +imitele abordrii prin trsturi au dus la concentrarea ateniei asupra comportamentului de leadership n raport cu discipoli, admiratori sau subordonai, adic asupra a ceea ce fac liderii ntr-un cadru de !rup, care au fost comportamentele unor anumiti membri ai !rupului ce i-au fcut s de$in lideri. Au fost ntreprinse studii asupra leadershipului spontan care s ofere repere a ceea ce trebuie s fac liderii desemnai pentru a fi eficieni. S-au identificat dou roluri de lideri3 '"de de 8"#"7!e i '"de #&c"&-e8&t"&!$'. L"de 7' de 8"#"7!e este acel lider interesat de ndeplinirea misiunii prin or!ani area celorlali, planificarea strate!iei i di$i iunea muncii. "reocuparea lui principal este ndeplinirea misiunii ce i-a fost ncredinat. L"de #&c"&-e8&t"&!$' este considerat acel lider care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, re ol$area de acordurilor i meninerea moralului. Ambele roluri sunt interpretate de ctre acelai membru al !rupului, dar sunt i ca uri c#nd apar doi lideri n cele dou roluri. ,e obicei cei doi lideri se nele! bine i i respect abilitile complementare. Sunt rele$ante conclu iile pri$ind e$oluia celor dou roluri de leadership3 leadershipul de misiune i cel socio-emoional constituie dou funcii importante care trebuie s acti$e e n !rupuri. Asta nseamn c3 1 1 Grupul trebuie s fie structurat i bine or!ani at pentru a-i ndeplini misiunea2 Grupul trebuie s fie unit i s funcione e bine ca unitate sociala. 0n condiii contrare, cea

mai bun structur sau or!ani are risc s de$in inutil. 'a atare, liderii trebuie s aib n $edere at#t funcia de misiune, c#t i funcia socioemoional. "entru !rupurile nou formate, cele dou roluri- de misiune i socio-emoional- sunt foarte importante, dar pe masur ce !rupurile de$in mai mature, unul din cele dou roluri de leadership poate de$eni mai important dec#t cellalt. 0n ca ul n care membrii unui !rup au n$at s senelea! unii pe alii, atunci rolul socio-emoional de$ine mai puin important. <ai mult, cele dou roluri, n funcie de mpre)urri, pot a$ea semnificaii diferite.

13

0n contrast cu liderii i$ii spontan problema care se pune este de a reliefa care sunt c&"%&rt!"entele "!/&re n care liderii desemnai se an!a)ea i cum influenea 1 aceste comportamente %er6&r"!n,! i s!tis6!c,i! subordonatului5. %eoriile contemporane pri$itoare la leadership urmresc s stabileasc care este stilul de leadership- respecti$ modul de D reproducere= a comportamentelor caracteristice unui lider, care lucrea i acti$ea cel mai bine. 'ercetrile au $i at ce fac liderii buni, stilul caracteristicilor comportamentale ale liderilor eficieni3 cum delea! sarcini, cum comunic cu subordonaii i cum i moti$ea . Abordarea comportamental anali ea ce fac liderii buni3 1 1 Sunt preocupai de ndeplinirea sarcinilor sau
12

Se concentrea asupra meninerii satisfaciei i a unui moral nalt al subordonailor.

Sunt remarcate pentru identificarea comportamentelor de leadership studiile ntreprinse la *ni$ersitatea de Stat :hio i cele de la *ni$ersitatea <ichi!an. Anali a statistic a datelor re ultatelor cercetrilor de la *ni$ersitatea de Stat din :hio a
@2

rele$at c liderii manifest dou tipuri de comportamente3 structur!re! i c&nsider,ti!( Structurarea repre int msura n care un lider se concentrea asupra atin!erii obiecti$elor de acti$itate ale !rupului. Aceast structurare se lea! de funcia de misiune a liderului spontan. 'omportamentul structural este acti$itatea de leadership care3 delimitea relaiile dintre subordonai, pro!rame de munc i distribuie oamenii pe acti$iti. 'onsideraia repre int msura n care un lider este abordabil i arat preocupare personal pentru subordonai. 'onsideraia este asociat comportamentului plin de consideraie caracteri at prin prietenie, imparialitate, ncredere mutual, respect i cldur n relaiile dintre lider i subordonai. 'onsideraia se lea! de funcia socio-emoional a liderului spontan. Aceste dou tipuri de comportamente nu sunt incompatibile, un lider put#nd a$ea un scor, mediu sau mic n ambele dimensiuni comportamentale. 'ercetrile conduse de 8ensis +i>ert la *ni$ersitatea <ichi!an au scos n e$iden dou tipuri de comportamente ale liderilor3

1 1

'omportament orientat asupra sarcinii2 'omportament orientat asupra salariailor.

'omportamentul orientat asupra sarcinii este acel comportament al liderului care se focali ea , n principal, asupra acti$itii pe care o prestea subordonatul. 'omportamentul orientat asupra salariatului repre int acel comportament al liderului care se focali ea , n principal, asupra subordonailor n calitate de oameni. +iderul este interesat de formarea unor echipe cooperante, a$anta)oase pentru or!ani aie, care s-i satisfac pe an!a)ai. 8e ultatele studiile de la :hio i <ichi!an sunt apropiate. Am#ndou au pus n e$iden dou elemente eseniale ale comportamentului liderilor 1@3
: :

Anteresul concentrat pe sarcin .comportament structural, comportament orientat asupra sarcinii/2 Accentul pe oameni .comportament de consideraie, comportament orientat asupra an!a)atului/.

5G$

I J&5!#, C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557, pa!. 257-255 S$87e' C. Ce t&, M!n!4e"entul "&dern3 4ucureti, (ditura %eora, 2@@2,pa!. 435 G$ I J&5!#, C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557, pa!.255 1@S$87e' C. Ce t&, M!n!4e"ent "&dern3 4ucuresti, (ditura (conomica, 2@@2, pa!.441

14

"entru descrierea dimensiunilor comportamentale ale liderilor, terminolo!ia folosit este destul de $ariat. C&ncentr!re! %e s!rcin$ este denumit uneori ini,iere! structurii3 centr!lit!te! slu/'ei sau &rient!re! %e s!rcin$(( C&ncentr!re! %e &!"eni este e&plicat prin considerare sau c&nsider!,ie3 centr!lit!te! s!l!ri!tului i &rient!re! %e rel!,ie@@( 8e ultatele cercetrilor pri$ind comportamentul au su!erat c subordonaii liderilor orientai pe oameni $or fi mai eficieni i mai satisfcui dec#t cei ai liderilor orientai mai mult pe sarcini. 'ercetrile ulterioare au artat c cei mai eficieni lideri sunt concentrai at#t pe oameni, c#t i pe sarcini. 8obert 8. 4la>e i Oane S. <ounton plec#nd de la ideea c una dintre atribuiile leadershipului este s culti$e atitudinile i comportamentul care s duc la obinerea performanei, s stimule e i s utili e e creati$itatea, s ncura)e e entu iasmul pentru e&perimentat i ino$aie i s n$ee din interaciunea cu ceilali au artat c o astfel de competen a leadershipului poate fi dob#ndita prin instruire. Abordarea lor folosete, mai nt#i, e$alurile pentru a determina unde se ncadrea un indi$id din perspecti$a focali rii pe oameni i pe sarcini 12. "entru ndrumarea liderilor s !#ndeasc mai mult cum s se comporte mai eficient, s se autocunoasc pentru a !si o cale de schimbare, cei doi autori susin ne$oia pre!tirii liderilor pentru ca acetia s tind spre o po iie de orientare ma&im at#t spre oameni, c#t i spre sarcini. (i opinea pentru un pro!ram de instruire care s a)ute la modificarea stilului persoanei n direcia
16

preferat a liderului echipei pentru ma&imi area eficienei . A'te $@& d9 " $'e 'e$de #5"6-7'7" *n studiu efectuat de ?ar>as i Hetlaufer n 155; asupra a 1;@ de mana!eri !enerali, publicat n Iar$ard 4usiness 8e$ieJ, a pus n e$iden faptul c1 mana!erii !enerali nu adopt ntotdeauana stilul de leadership care este cel mai potri$it personalitii lor. 'eea ce fac n schimb este s ncerce s adopte abordarea care $a fi cea mai adec$at pentru situaia specific a or!ani aiei lor i pentru mediul de afaceri din momentul respecti$. 0n studiul lor ?ar>as si
,2

Hetlaufer au identificat cinci abordri ale leadership-ului care s-au do$edit, n timp, pline de succes3 a. A ordarea !trate#ic" - liderii care au acest stil consider c po iionarea lor la $#rful or!ani aiei pe care o conduc )ustific n mod e$ident ca ei s ia deci iile strate!ice. Aceti lideri i ba ea deci iile pe date competiti$e, de pia i tehnolo!ice pe care sunt interesai s le adune. <ai puin de 2@P dintre liderii inter$ie$ai folosesc aceast abordare b. A ordarea azat" pe re!ur!e umaue - consider c dac or!ani aia are cele mai bune resurse umane, cei mai buni oameni, ea i $a de $olta sin!ur o strate!ie adec$at. <ana!erul !eneral se implic n procesul de recrutare i de planificare a carierei chiar la ni$elul de intrare al personalului debutant. Se aloc foarte mult timp n $i ite n cadrul or!ani aiei pentru a cunoate oamenii foarte bine i pentru a le supra$e!hea de $oltarea. (ste o abordare folosit de 22P dintre liderii anchetai. c. A ordarea expert - cea mai puin folosit. +iderul i aloc cea mai mare parte a timpului su n a spri)inii adoptarea unor abiliti $itale i a unor cunotine $itale pentru ora!ani aie. +a

11 G5e&

=5e G5. I&!e#c7, E8"' C$;$!, Ad"!$ Let"t"$ Ne= 7#$, M!n!4e"ent &r4!ni#!ti&n!l3 4ucureti, (ditura %ribuna (conomic, 2@@1, pa!. 3@2 12 D.S. P7=5 K D.J. -"cF#&!, M!n!4e"entul &r4!ni#!tiil&r3 4ucuresti, (ditura 'odecs, 1554, pa! 162-166

19

<otorola, mana!erul !eneral i-a petrecut ma)oritatea timpului promo$#nd pro!ramul de calitate deosebit de ri!uros al fimei. <ai puin de 19P din liderii folosesc aceast abordare. d. A ordarea cutie - este cea mai folosit abordare n companiile care au fost anchetate. +iderii care folosesc aceast abordare consider c cea mai important sarcin a lor este de a construi un sistem de norme i re!uli care controlea or!ani aia i definete procedurile pentru membrii sau an!a)aii ei. Acest sistem actionea ca o cutie n care toi an!a)aii, toate departamentele, etc. trebuie s-i !seasc locul. Sistemele financiare, $alorile corporatiste, comportamentul ateptat, chiar o limb comun, de e&emplu n multinaionale, sunt unele dintre elementele care alctuiesc cutia i care a)ut compania s nu se destrame. e( A ordarea a#eut de !chim areQ rolul leadership-ului este s schimbe i s remodele e or!ani aia la toate ni$elurile ei. Aceti lideri creea =un climat de continu rein$entare=, dei acesta produce confu ie i nesi!uran n r#ndul an!a)ailor, poate duce la !reeli strate!ice i poate afecta pe termen scurt performana financiar a or!ani aiei. Acest tip de lideri cltoresc foarte mult n cadrul or!ani aiei, a$#nd ntalniri cu oamenii i ncerc#nd s-i moti$e e. Apro&imati$ 19P dintre liderii din eantion au folosit aceast abordare. (.(. St"'7 " de 'e$de #5"6 %ipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin stilul de leadership. +iteratura de specialitate consider stilul de leadership drept "& !ri!'il$ c&ntinu$ c!re se "!ni6est$ c! inter!c,iune ! tendin,el&r d&"in!nte de c&"%&rt!"ent Di de !titudine !le "!n!4eril&r"(
C5$ 'e# M. ?ar>as $!d S7;I Hetlaufer, 7!r !rd Business Re ie=( <aL-Oune 155;.

,ei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine liderul, stilul de leadership reflect n mod sintetic influene socio-culturale e&terne unitii, particularitile or!ani aiei din care face parte !rupul respecti$, ca i particularitile !rupului ca atare. (&ist muli factori13 care determin ale!erea unui anumit stil de leadership, dintre care3 C&!teAt7'. :rice comportament are $aloare ntr-un anumit conte&t. Astfel, stilul de leadership depinde n primul r#nd de conte&tul n care $a fi aplicat. N"Ee'7' de "!4'7e!t9 !ece#$ . "oate la fel de important n ale!erea stilului este ni$elul de influen pe care liderul trebuie s l transmit. Anfluena necesar este n str#ns le!tur cu ni$elul de educaie i abilitile liderului. C&!t"!7t7'. 4ineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-un stil directi$, altele ntr-un mod indirect. Calorile i credinele, de e&emplu, sunt transmise de obicei indirect, prin metafore, comunicare non-$erbala i prin aciunile liderului. Se i spune c =aciunile liderului $orbesc at#t de tare nc#t lumea nu mai aude ceea ce spune el=. C7't7 $. "atternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol esential n deci iile pe care le iau indi$i ii. ,e obicei cultura este rele$at de credinele i $alorile oamenilor sau or!ani aiilor. 0n ca ul unei or!ani aii cu o cultur bine stabilit, de e&emplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participati$. L"de 7' <! #"!e. Stilul depinde n ultim instan de omul care l adopt. 'redinele i $alorile liderului determin n buna msur stilul su de conducere.

13Z'$te, M"e'7, Tr!t!t de %si:&l&4ie &r4!ni#!ti&n!l."!n!4eri!l$3 $olumul al Al-lea, (ditura "olirom, Aai, 2@@6,
pa!.15@.

1;

'el mai important lucru de reinut este faptul c nu e&ist =calea buna= n leadership. Stilurile pot fi adaptate la situaii, conte&te i oameni pentru a obine re ultate optime. 0n acelai timp este necesar ca liderii s fie contieni de propriile preferine, puncte forte i puncte slabe. "entru a descrie leadership-ul ca form de conducere a$em ne$oie de criterii, printre acestea, cele mai rele$ante n opinia specialitilor 14 sunt3 durata an!a)rii salariailor, modalitatea de adoptare a deci iilor, !radul de responsabili are a salariailor, dinamica e$alurilor i promo$rii, modalitatea reali rii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. 0n conformitate cu aceast !ril, H.G. :uchi i A.<. Oae!er au descris modelul de or!ani are i conducere american - tipul A, respecti$ )apone - tipul O. ,in combinarea celor dou modele, :uchi i Oae!er au creat modelul or!ani aiei de tip F, care recunoate $alorile tradiionale americane reali area de sine, spiritul de independen, cura)ul, mobilitatea i responsabilitatea indi$idual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colecti$ a e&tremului :rient. Sinte a
21

celor trei tipuri de or!ani are i de conducere este pre entat n ?i!ura 2.1 <odelele A i O sunt tradiionale2 ele se re!sesc n or!ani aiile americane, respecti$e )apone e, dar nu repre int neaprat re!ula momentului n care trim. Acestea se constituie carefereniale pentru or!ani aiile de pretutindeni, ser$esc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei.
(,

Ide8 11, pa!. 173-17;

%A"*+ O An!a)are pe $ia ,eci ii consensuale 8esponsabilitate colecti$ ($aluri rare "romo$are lent 'ontrol implicit, informal 'arier nespeciali at Anteres se!mentat pentru oameni Anteres holistic pentru oameni F"=7 $ (.,. T"67 " de & =$!";$ e #" de c&!d7ce e

%A"*+ A An!a)are de scurt durata ,eci ii indi$iduale 8esponsabilitate indi$idual ($aluri frec$ente "romo$are rapid 'ontrol e&plicit, formal 'arier speciali at

%A"*+ F An!a)are pe termen lun! ,eci ii indi$iduale 8esponsabilitate indi$idual ($aluri frec$ente "romo$are rapid 'ontrol e&plicit i implicit 'arier moderat speciali at Anteres holistic pentru oameni

$eader!hip%ul tranzac&ional'(3 tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori3 el le asi!ur de $oltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. +eadership-ul tran acional poate fi caracteri at prin3 r$s%l!t! c&ntin4ent$ .conform cu efortul cheltuit i cu ni$elul de performan atins de salariai/ i prin c&nducere! %rin eFce%,ii3 care nseamn c liderul inter$ine numai atunci c#nd se produc abateri ma)ore fa de norme, standarde sau $alori planificate . $eader!hp%ul trau!forma&ioual')* ima!inat de O. <. 4urns16 $i ea sc:i"'!re! cau at de conductor asupra $alorilor, credinelor i ne$oilor subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai2 este $orba aici de capacitatea lor de a mbo!i i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. 'onform acestei

14Z'$te M"e'7, Le!ders:i% Di "!n!4e"ent3 (ditura "olirom, Aai, 2@@4, pa!.. 173-174 19RC'e$ Ve &!"c$, Le!ders:i%; Te&rii3 "&dele Di !%lic!,ii3 (ditura +umen, 2@@;, pa! 42. 1;Adem, pa! 35-41. 16M"57: I&$! ?c&& d&!$t& L, -"!e#c7 A c$d"e, J&'de> Re87#, I'e$!9 I&$!, L7!=e#c7 D$!, P$"!$ N"c&'et$,
M!n!4e"ent3 (ditura *ni$ersitii D1 ,ecembrie 1517=, Alba Aulia, 1557, pa!.27@

16

teorii liderii trebuie s aib un ori ont lar!, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii, s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promo$e e propriul sistem de $alori, s se perfecione e n permanen, s aib capacitatea de a lucra n situaii comple&e sau confu e i cu oameni e&trem de diferii2 i, n plus, s in seama de opiniile celorlali, s fie oneti i consec$eni, s-i ncura)e e pe cei care tind s se de $olte n plan uman i profesional, s fie calmi - dar hotr#i, s alea! cu nelepciune ntre a asculta i a $orbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cau elor - nu asupra efectelor, s aib simul umorului. +un!imea listei poate impresiona, dar performana este n raport direct cu respectarea cerinelor ei. +eadership-ul transformaional se spri)in pe3 influena liderului, care inspir m#ndrie, c#ti! respect i de!a) optimism2 inspiraia liderului - transmis i subordonailor2 consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte2 stimularea intelectual a salariailor prin e&emplu personal i ndemn la efort personal. Aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coe iunii de !rup, menine potenialul conflictual la un ni$el minim, asi!ur un !rad mare de satisfacie, e&prim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. 'a de a$anta)e, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercole!iale, se a)un!e la e&acerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente necon$enionale de tip impulsi$. (.+. C'$#"4"c$ e$ #t"'7 "'& de 'e$de #5"6 Specialitii au reali at o multitudine de clasificri datorit di$ersitii criteriilor utili ate. ,up !radul de suplee al leadership-ului, specialitii au e$ideniat stilurile3

suplu, caracteri at prin3 orientarea spre realitate, optimism, obiecti$itate, altruism, cutarea prin impulsuri, manifestat prin3 nean!a)are, lipsa spiritului or!ani atoric, e itare i lips de

colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate ridicat, spirit practic2 fermitate, subiecti$ismul n inter$enie, neadaptabilitate, ine!alitate n aciune. 'ea mai utili at clasificare a stilului de leadership desemnea urmtoarele tipuri 173

1 1

#t"'7' $7t&c $t"c - se caracteri ea printr-o supra$e!here foarte strict a subordonailor, #t"'7' @" &c $t"c - se caracteri ea prin folosirea e&cesi$ a actelor scrise at#t pentru

acionea din frica fa de ef2 comunicare c#t i pentru control, iniiati$ i creati$itatea sunt descura)ate, moralul an!a)ailor este afectat n mod ne!ati$2

1 1

#t"'7' M'$"##e;-4$" eN - este un stil care promo$ea o libertate de aciune a subordonailor, #t"'7' de8&c $t"c - se caracteri ea prin relaii de cooperare, comunicare bun n toate
0n

controlul fiind aproape ine&istent2 sensurile, atmosfer prieteneasc. ultima $reme a aprut o noiune nou, cea de leader!hip !im iotic'+. Aceast noiune a fost promo$at de <ar> (dJard. 'aracteristicile acestei noiuni sunt3

1 1 1 1 1

spiritul de echip este esenial2 abordarea or!ani aional se ba ea pe cole!ialitate mana!ementul promo$ea echilibrul2 moti$aia este ba at pe spiritul de echip2 dele!area este promo$at sistematic2
@&!c7, ?und!"entele "!n!4e"entului &r4!ni#!,iei3 4ucureti, (ditura *ni$ersitar,

17O. N"c&'e#c7, I. Ve
2@@7,pa!.37@ 15 Ide8 ,/, pa!.372

17

1 1 1 1 1

e$aluarea se face de ctre echip2 promo$area este decis de ctre echip2 de $oltarea este decis de ctre echip2 recompensele sunt decise de ctre echip2 disciplina este $e!heat de echip. ,e $oltarea puternic a spiritului de echip pe ncrederea ntr-o e$aluare corect i o

responsabilitate corespun toare conduce la meninerea unor re ultate superioare. ?c#nd o comparaie ntre mana!erul clasic bun i unul contemporan simbiotic, acesta din urm acord o importan deosebit relaiilor interpersonale, creterii ni$elului de moti$are a salariailor i a responsabilitii acestora, precum i pe autodisciplin. 'lasificarea care st la ba a ntre!ii tipolo!ii a stilurilor de leadership, unanim acceptat de specialiti, di$ersificat i nuanat este cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de leadership i anume autoritarismul. 0n funcie de acesta se distin! dou stiluri limit3

#t"'7' $7t&c $t-6$ t"c"6$t"E caracteri at prin2@3 predominana preocuprii pentru obiecti$e

fr a ne!li)a problemele subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea contactelor umane, antrenarea colecti$ului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea deci iilor, dele!area lar! a autoritii, responsabilitii, tact, bun$oin, ataament. 0ntre!ul comportament are la ba o solid i autentic autoritate profesional2

e&cesi$e.

#t"'7' $7t&c $t-$7t& "t$ pre int ne!ati$ul stilului anterior3 lipsa consultrii, plasarea n

prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa dele!rii, control i ndrumare Cictor Croom i Arthur Oo!o au de $oltat un model de conducere ce se concentrea pe rolul )ucat de conductori n adoptarea deci iilor. Cariabila esenial a modelului se refer la !radul de participare pentru adoptarea deci iilor n funcie de situaiile deci ionale e&istente. <ana!erii pot ale!e stilul de conducere cel mai potri$it situaiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil p#n la cel ce se caracteri ea prin cel mai nalt !rad de participare .!rad nalt de cooperare/. Autorii acestui model au identificat c#te$a $alori discrete ale $ariabilei ce sunt descrise mai )os .tabelul 2.3/ "articiparea subordonailor n procesul deci ional trebuie permis numai dac mana!erul dispune de suficient timp pentru a adopta deci iile, iar schimbrile !enerate la ni$elul scorurilor echipei nu sunt importante.

2@G$

I J&5!#., C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557, p. 3@9

15

%abelul 2.3. - Gradul de participare pentru adoptarea deci iilor27 -r. crt.Stilul de conducere(&plicitarea stilului de conducere1Autocratic .A/, A1<ana!erul re ol$ problema sau adopt deci iile sin!ur, folosind informaiile disponibile n acel moment.2Autocratic .AA/, A2<ana!erul obine informaii suplimentare de la subalterni necesare adoptrii deci iei, iar deci ia o adopt sin!ur. 8olul an!a)ailor este acela de a furni a informaii suplimentare.3'onsultati$ .A/, '1<ana!erul se consult indi$idual cu membrii importani din echipa de conducere. (l adopt deci iile sin!ur, fr a ine n mod obli!atoriu cont de ideile sau su!estiile fcute de acetia.4'onsultati$ .AA/, '2<ana!erul pune n discuie problema ce trebuie re ol$at, n cadrul unei edine cu an!a)aii. ,ecidentul poate adopta deci ia, care poate s reflecte sau nu influena lor.9,emocratic G<ana!erul discut problema cu subordonaii si. 0mpreun identific i e$aluea $ariante pentru soluionarea problemei. (l $a aplica soluia susinut de ntre!ul !rup.

CAPITOLUL III
EFICACITATEA LEADERS-IPULUI I PERFORMANELE FIRMEI

D$ruieDte."i senin$t!te! de ! !cce%t! lucrurile %e c!re nu le %&t sc:i"'!3 cur!/ul de ! sc:i"'! lucrurile %e c!re le %&t sc:i"'! Di +n,ele%ciune! de ! 6!ce de&se'ire! dintre ele "( Reiuhold Nie uhr +.,. C$ $cte "#t"c"'e 7!7" 'e$de #5"6 e4"c$ce 0n iua de a i, leadershipul 21 suscit un interes nemaipomenit, doa$ad fiind numeroasele crt aprute ce tratea acest subiect. :amenii au ne$oie de liderii n orice domeniu i asta datorit faptului c trim ntr-o lume a schimbrilor. 0n orice situaie de schimbare, reacia fireasc a oamenilor este de n!ri)orare, iar c#nd suntem n!ri)orai, cutm pe cine$a s ne clu easc i s ne limite e n!ri)orarea. '#nd schimbarea i n!ri)orarea ne in$adea spaiul, munca n or!ani aie mai are anse s fie creati$
V &&8, V. -., J$=&, A.G., T:e Ne= Le!ders:i%; M!n!4in4 P!rtici%!ti&n in Or4!nis!ti&ns3 "retince-Iall, (n!leJood 'liffs, -.O.3, 1551

numai dac liderul este capabil s ndeplineasc bine acest rol de primire i limitare. "entru cine$a care nu este orientat spre schimbare este !reu sa fie un bun lider. Acei lideri destul de nelepi ca s nelea! c nu pot i!nora toate aceste schimbri sunt ntr-o cutare disperat de soluii. (i $or s tie- au ne$oie s tie-ce implicaii au toate aceste schimbri pentru

21M$!4

ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!. 235

or!ani aiile lor. Cor s tie ce fel de aptitudini de lider $or fi necesare pentru a face fa implicaiilor respecti$e i ce efect $or a$ea schimbrile pieei asupra felului n care sunt selectai i de $oltai liderii de m#ine. Ve "=$ #"t7$:"e" >" Ee "=$ #7@& d&!$:"'& d"! d&8e!"7' 'e$de #5"67'7" ,ac am dori s disecm un anumit episod de leadership, ar trebui s anali 1m acti$itatea care trebuie reali at, natura i sntatea industriei respecti$e, mediul socio-economico-politic, cultura naional n care funcionea compania, cultura ei or!ani aional. 0nsui stilul propriu de conducere adoptat de un anumit lider- un factor c#t se poate de =personal=- este colorat de situaiile din )ur. Stilul de conducere este un re ultat comple& al personalitii, ciclului de $ia, culturii naionale i culturii or!ani aionale. ,up ce studiem situaia n dorina de a nele!e episodul de leadership, trebuie s anali m i !rupul celor condui de lider. 0n fi!ura urmtoare se poate $edea o repre entare a relaiilor posibile dintre superior i subordonai. ,eine mult putere +iderul
"lutire n deri$ (chip autocondus (chilibru

0ndrumare strict

,eine "utere <ic ,eine puin putere Subordonai ,ein mult putere

F"= +.,. Re'$:""'e de 67te e #76e "& -#7@& d&!$t" .sursa3 M$!4 ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs,4ucureti, 2@@1, pa!. 246/ Ve "=$ 6 "!c"6$'9 $ d&8e!"7'7" 'e$de #5"67'7": c&86ete!t$ '"de 7'7" Aciunile liderilor sunt afectate de mediu i de subordonaii lor. ,ac suntem ateni la nuane, putem afla multe despre persoana liderului i trecutul su, numai urmrind cum i conduce oamenii. ?iecare lider adopt un anumit stil de conducere, i de $olt doar anumite competene, n functe de ce se petrece n =teatrul su interior=- n funcie de scenariul pe care l-au scris trebuinele eseniale ale indi$idului respecti$.

F"= +.(. D"8e!#"7!"'e #t"'7'7" de c&!d7ce e . sursa3 M$!4 eed Det# de V "e#, Le!ders:i%. Art! Di "$iestri! de ! c&nduce3 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa! 247/ Stilul de conducere al unui lider22- imprimat n diferitele roluri pe care le indeplinete c#t timp ocup po tia respecti$- este o consecin a interaciunilor delocate dintre multitudinea de fore ce se mpletesc n )urul trebuinelor sale eseniale, i competenele pe care le-a dob#ndit de-a lun!ul timpului. "entru lideri pro$ocarea este s-i de $olte un repertoriu de competene, potri$ite pentru cele mai multe situaii. Studiile recente din acest domeniu se arat promitoare. 0n loc s se concentre e doar pe unele aspecte n!uste- aa cum fac de e&emplu modelele bidimensionale de tipul iniiereNconsiderare, orientare socialN orientare spre sarcini sau autocraticN democratic,- noile studii anali ea , ntr-un anumit conte&t, comporatamentele ce deri$ din anumite trsturi de personalitate. 'u alte cu$inte, prin ele nsele, trsturile de personalitate sunt mai puin importante dec#t efectele pe care le produc. -oua !eneraie de studii se ocup de felul n care reuesc anumii lideri- liderii $eritabili-s cree e, prin fora propriei personaliti, efecte e&traordinare asupra celor pe care i conduc. Se anali ea impactul pe care l au ei asupra mentalitii membrilor or!ani aiei, identific#nd, formul#nd i aplic#nd n practic anumite $alori, influen#nd cultura or!ani aiei, stimul#nd an!a)amentul oamenilor fa de misiunea, obiecti$ele i strate!ia or!ani aiei- obin#nd prin toate acestea performane or!ani aionale peste medie, Aceasta nou abordare contribuie considerabil la mbo!irea tematicii leadershipului. 'erctatorii care adopt o asemenea orientare acord atenia necesar dimensiunii culturale i celei conte&tuale, pri inte!rante ale dinamicii leadershipului, urmrind impactul mediului asupra liderilor i comportamentului lor. (i respin! instrumentalismul n!ust n fa$oarea unei perspecti$e n care liderul este $ ut ca un =a!ent transformaional= al schimbrii. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile simpliste ale primelor teorii ale trsturilor de personalitate au constatat c e&ist un numr de caracteristici care re$in sistematic, deosebindu-i pe lideri de non-lideri- dimensiuni de caracter care ar putea fi repre entate de un model al ='elor cinci factori ma)ori ai structurii personalitatii=3 e&tra$ersiune, a!reabilitate, contiincio itate, ne$rotism i deschidere fa de e&perien.
31

22 M$!4

ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!. 247

Aptitudinile i calitile comportamentale necesare pentru a ndeplini un rol profesional pot fi descrise n termenii competenelor. 'u toate c un anumit set de competene nu $a reui niciodat s capte e i s e&prime absolut toate nuanele de comportament care asi!ur eficacitatea unei persoane n rolul de ndeplinit, ele ne furni ea totui o metod $aloroas pentru e$idenierea comportamentelor necesare n $ederea succesului. <a)oritatea liderilor buni posed seturi de competene n urmtoarele domenii3

+,

G $5$8 Lee, C&!c:in4 %entru lideri3 ,e la de $oltarea personal la performana or!ani aional, (ditura 'odecs, 2@@3, pa! 292

'ompetene personale, precum moti$aia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal2 'ompetene sociale, precum capacitatea de a influena, discernm#ntul politic, empatia2
:

'ompetene co!niti$e, precum !#ndirea conceptual, =$ederea din elicopter=. "rintre cele mai importante competene23 pri$ind eficacitatea liderului str#ns le!ate de personalitate se numr3 G I"%etu&#it!te!( %ermenul de impetuos i se aplica unei persoane cu caracter aserti$, care tie ce $rea i tie i cum s obin ce $rea. :amenii impetuoi sunt foarte ener!ici i pot fi dominatori. (i se deosebesc de restul lumii prin faptul sunt orientai spre re ultate. +e place s aib reali ri, sunt orientai spre aciune. 'hiar i atunci c#nd nu sunt foarte si!uri de ce$a, sunt destul de pricepui la = mana!ementul impresiilor= ca s-i con$in! pe cei din )ur c sunt foarte si!uri de tot.. Aserti$itatea le permite s-i con$in! pe ceilali s fac lucruri pe care altfel nu le-ar face. G <&ci!'ilit!te!( +iderii cei mai de success au aptitudini sociale considerabile.

1 Rece%ti it!te!( +iderii de success sunt deschii fa de e&perienele i ideile noi. Aceast calitate de$ine
tot mai important o dat cu !lobali area lumii afacerilor

1 A4re!'ilit!te!( 'apacitatea bun de conducere este nt#lnit de multe ori la persoanele a!reabile. +iderii
buni sunt de re!ul cooperani, sunt adesea fle&ibili i plcui, tiu s reformule e o situaie dificil ntr-un mod =po iti$=.

1 C&nDtiinci&#it!te!( *n lider bun este contiincios, iar atunci c#nd i se cere ce$a cei din )ur se pot ba a pe
el, sunt serioi, demni de ncredere i duc orice lucru p#n la capt.

1 Inteli4en,! !n!litic$( 'ei mai buni dintre liderii buni posed o inteli!en analitic mai presus de medie.
Aceasta i a)ut s !#ndeasc ntr-un mod strate!ic.

1 Inteli4en,! e"&,i&n!l$( +iderii de succes tiu cum s-i foloseasc propriile stri afecti$e i cum s le
interprete e pe ale celorlai. "osedarea unei do e solide de empatie este ce i deosebete de ceilali. 'u un puternic sim al realitii, ei sunt contieni de propriile caliti i defecte , tiu ce $or, tiu ce repre int i sunt n stare s-i cree e i s-i menin relaii. 0n plus au stabilitate afecti$. M&de'e d"#47!ct"&!$'e <! 'e$de #5"6 0n cartea sa "Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0 De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii1"3 <anfred Mets de Cries e$idenia a c#te$a situaii 24 care apar din nefericire destul de des n cadrul unor companii, unde liderul adopt un comportament neadec$at situaiilor n care se afl.

23 M$!4

ed Det# de V "e#, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0 De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@1, pa!. 299 24 Ide8, pa!.5@-59

($itarea conflictelor ,ei a$em tendina s i considerm pe lideri dominatori i nenfricai, multi dintre ei se simt nclinai s e$ite conflictele. (&ist un numr mare de mana!eri care simt o ne$oie disperat s se fac plcui de oameni, s primeasc aprobarea lor. "entru un asemenea om, ne$oia de a fi iubit este elementalcheie al = temei nucleului relaiilor conflictuale=. %em#ndu-se de orice act care ar putea s-i pun n pericol aprobarea celorlali,el nu poate sau nu $rea s ia deci ii problematice sau s-i e&ercite autoritatea. 'a stil de conducere tendina de e$itare a conflictelor nu aduce nici succese, nici popularitate. %irani area subalternilor *n alt tipar comportamental care denot incompeten la lideri este tirani area subalternilor. Acest fenomen declanea c#teodat o reacie pe care Anna ?reud a numit-o = sindromul identificrii $ictimei cu a!resorul=. "rin imitarea inconstienta a =a!resorului=, subalternul preia o parte din atributele lui i se transform astfel din ameninat n amenintor, din $ictim n a!resor. 'ei aflai ntr-o po iie inferioar sper s capete astfel o parte din puterea a!resorului. ,in pcate , tot ce reuesc s fac este s de$in ei nii nite a!resori, cresc#nd astfel ni$elul de a!resi$itate al ntre!ii or!ani aii. <icromana!ementul : alt cau a derapa)ului liderilor este = micromana!ementul=. (ste o manifestare nt#lnit la mana!erii care sunt at#t de orientai spre detaliu c de$in obsedai de control. <ana!erii de acest tip sunt incapabili s dele!e, pentru c nu au ncredere c altcine$a ar putea face treaba la fel de bine ca ei. 'omportamentul maniacal <ana!erii cu tendine maniacale sunt cei ce par n estrai cu o ener!ie fr mar!ini i care se forea pe ei nii i pe cei din )ur p#n la limit. Sunt ns at#t de hiperacti$i, nc#t nu-i dau seama ntotdeauna ce fac. 'omportamentul maniacal face ca or!ani aia s scape din $edere care este mandatul ei principal. +iderii maniacali de$in at#t de incapabili s pri$easc n afara lor, nc#t i uit pe cei de care depinde nsi soarta lor3 clienii. Anaccesibilitatea Anaccesibilatatea liderilor este o alt problem comun. *nii directori sunt at#t de plini de ei i i dau at#ta importan nc#t nu mai au timp i pentru cei din )ur. -ici nu le trece prin cap s conduc or!ani aia prin e&emplul personal sau s se duc n mi)locul oamenilor, n spaiile de munc sau printre clieni i s-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei. Oocul intri!anilor :rice or!ani aie are proprii ei = )uctori=, creaturi politice foarte pricepute la calculele de putere. Asemenea unui lider maniacal sau a unuia inaccesibil, un lider care se ded la )ocuri i intri!i nu este n stare s $orbeasc sau s !#ndeasc dec#t despre ei. Relurile sale personale sunt mai presus de ale or!ani aiei. *n intri!ant urmea numai propria sa re!ul de aur3= meritele mer! n sus, mi eriile se duc n )os=. (l refu s i lase subordonaii s strluceasc, e&ploat#ndu-i i abu #nd de ei, n loc s i a)ute s creasc i s se de $olte. Se straduiete s adune asupra lui toat lumina reflectoarelor, nu este niciodat dispus s-i pre!teasc un successor i-i in$idia pe cei care ar putea s-i ia locul. %oate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadershipului disfuncional3 suspiciunea i suferina. *n test con$in!tor al eficacitii unui lider este s se afle c#t ncredere au oamenii din )ur n capacitatea lui de conducere. 'hiar dac detaliile $aria de la o firm la alta, e&ist unele simptome uni$ersale3 !#ndirea creatoare este sufocant, domin mentalitatea prote)rii propriului spate, se manifest forme de =biro-patolo!ie=.e&ces de documente )ustificati$e/. '#nd ntr-o or!ani aie se strecoar aceti doi

S, consecinele pot fi foarte duntoare, mai ales dac liderul care le-a deschis primul ocup o funcie de $#rf. +.(. R&'7' '"de "'& <! 6e 4ect'&!$ e$ c7't7 "" & =$!";$t"&!$'e 'i utili ate de lideri n $ederea influenrii culturii or!ani aionale 293

1 1 1 1 1

S-i asume responsabilitatea de a susine cultura dorit2 S identifice i s comunice $alorile i principiile2 S specifice comportamentele dorite2 S stabileasc recompense corespun tor $alorilor firmei2 S aplice metode de moti$are a salariailor.

+iderul este cel care controlea i influenea or!ani aia, stabilind cadrul cultural n care se iau deci iile, susin#nd i demonstr#nd $alorile, stabilind scopurile i responsabilitile. *n lider de succes nele!e c or!ani aia este susinut de $alori, credine i norme de comportament. Acestea i $or permite s se ridice deasupra dificultilor i i d tonul, caracterul i capacitatea de a re ista. +iderii $iitorului $or fi caracteri ai de curio itate i dorina de cunoatere, abilitatea de a comunica, inteli!en, $alori clare i puternice, ener!ie, $i iune, talent. 0i $or asuma riscuri, $or crea noi ci de urmat pentru or!ani aie, $or stp#ni arta de a constitui echipa.
39

"otri$it unor autori en!le i , una dintre Dtreptele= pe care trebuie s le urce un mana!er pentru a a)un!e n top este dorina de mbuntire permanent. 0n acti$itatea unui lider, este important s se adopte o atitudine po iti$ fa de schimbare i s se recunoasc necesitatea ei n $iaa profesional. 'hiar dac mana!erul este dispus s iniie e schimbarea, el trebuie s in cont de dia!nosticul culturii or!ani aionale i de o serie de elemente ce pot influena re ultatele procesului de mbuntire. Aceste elemente, controlate cu atenie, pot determina succesul schimbrii3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

+n,ele4ere! 4reDit$ ! n!turii sc:i"'$riiH <c:i"'!re! d&!r de dr!4ul sc:i"'$riiH Li%s! %l!ni6ic$riiH Li%s! unui si", !l ur4en,eiH Li%s! unei i#iuni str!te4iceH O'iecti ele nere!listeH At!D!"entul 6!,$ de trecutH Li%s! s%ri/inului &r4!ni#!,i&n!lH O cultur$ &r4!ni#!,i&n!l$ reticent$ l! riscuriH Li%s! de c&"unic!re(

+.+. Le$de #5"67' >" 6e 4& 8$!:$ '$ '&c7' de 87!c9 :rice companie i dorete s fie performant n domeniul n care i desfoar acti$itatea, lucru care poate !aranta ntr-o msur semnificati$ succesul, stabilitatea i competiti$itatea pe o pia n care n ultima perioada au aprut )uctori din ce n ce mai ambiioi i promitori. (&ist o serie de factori care pot influena n mod diferit soarta unei or!ani aii, de la aspecte ce in de modul de funcionare a or!ani aiei ca i ntre!, la cele ce se refer la fiecare indi$id i la maniera n care acesta contribuie la ndeplinirea obiecti$elor de business.

29N"c&'e#c7 O., )M!n!4erii Di "!n!4e"entul resursel&r u"!ne"3 (d. (conomic, 4ucureti, 2@@4, p. 37@ T$I'&
R., -7865 eI J., "Cu" s$ !/un4i +n t&% . @I%!Di c$tre succes "3 (d. "olirom, Aai, 2@@3, p. 213

"entru a a$ea o ima!ine c#t mai clar asupra rolului i a ponderei factorului uman n atin!erea eficienei la ni$el !lobal, este e$ident necesar s e&iste un sistem de cuantificare i interpretare a implicrii fiecarui an!a)at n acti$itatea pe care o desfoar. (ste $orba practic despre msurarea performanei indi$iduale, care repre int !radul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul pe care l ocup un an!a)at. EE$'7$ e$ e4"c"e!:e" 6e #&!$'e constituie un demers comple&, care ar trebui s aib ca i punct de plecare nele!erea rolului fiecrui an!a)at n cadul or!ani aiei, c#t i definirea clar a obiecti$elor indi$iduale, i transpunerea acestora n indicatori de performan. Andicatorii de performan sunt specifici fiecrui post n parte, i uneori pot diferi i n funcie de departamentul din care persoana face parte. ($ident c e&ist i anumii indicatori comuni, care in ns mai de!rab de $alorile i cultura fiecrei or!ani aii n parte. *lterior stabilirii indicatorilor de performan, ar trebui s se defineasc acele abiliti care $or contura diferenele ntre ocupanii aceluiai tip de post. "entru a se asi!ura efectul scontat, este util ca ntre!ul proces de e$aluare s fie n primul r#nd clar conturat, astfel nc#t persoana care urmea s fie e$aluat s poat nele!e scopul acestei aciuni, i modul n care ea se $a desfura efecti$. ,e asemenea, este foarte important ca aceste demersuri s se fac cu o anumit frec$en i ntr-o manier c#t mai obiecti$, iar pentru a crete !radul de acuratee se recomand utili area, implicarea mai multor persoane n calitate de e$aluator. 0n acest sens, se poate folosi metoda e$alurii din partea superiorului direct, a cole!ilor, la care se adau! i autoe$aluarea. 0n ceea ce pri$ete re ultatele procesului de e$aluare, i mai ales modul n care acestea i $or do$edi utilitatea practic, mana!erului i re$ine sarcina e&trem de important de a oferi feedbac> persoanei e$aluate. 0nainte de a face lucrul acesta, este necesar s se fac comparaia ntre performana indi$idual i cea la ni$el de departament, sau poate chiar i or!ani aional. Astfel, pot e&ista dou $ariante - con!ruent $s incon!runt dintre acestea. *ltimul aspect ar necesita identificarea surselor de discordan, care nu de puine ori se pot referi la mediul or!ani aional, planificarea strate!iilor de business, i nu in e&clusi$ de implicarea eficient a indi$idului. Amportant este c, indiferent de conclu iile finale, procesul poate fi unul moti$ator pentru an!a)at, deoarece re ultatele e$idenia ntotdeauna at#t punctele forte, c#t i aspectele de mbuntit, iar beneficiile la ni$el or!ani aional sunt considerabile.

CAPITOLUL IV.
STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERS-IP 1N CADRUL S.C. RULMENI S.A. %ARLAD "*ntele%ciune!

de !.,i !d"ite %unctele

sl!'e Di ! le c&rect! %rin +n $,!re c&ntinu$ +nse!"n$ le!ders:i%(" A. J$8e#

,.' -e!i#nul cercet"rii

..,.,. P e;e!t$ e$ &@"ect"Ee'& >" $ "6&te;e'& de ce cet$ e Sc&67' acestei cercetri l repre int determinarea stilului de leadership practicat de ctre lider din perspecti$a an!a)ailor i e$idenierea le!turii dintre comportamentul liderului i atitudinea subordonailor fa de acesta. O@"ect"Ee: O,3,eterminarea stilului de leadership practicat de ctre mana!er 2 O(3Studierea comportamentului liderului i atitudinea subordonailor fa de acesta2

I6&te;e de ce cet$ e: I,3Stilul de conducere poate diferi n funcie de aplecarea spre reali area sarcinilor, respecti$ spre oameni a unui mana!er. I(:Stilul de lucru al mana!erului influenea stilul de lucru al echipei i pe cel al fiecrui colaborator, punandu-i amprenta asupra fiecreia din aciunile pe care le ntreprinde. ..,.(. P e;e!t$ e$ 8et&d&'&="e" ce cet9 "" 'ercetarea s-a reali at pe ba a unui chestionar utili at pentru e$aluarea stilului de leadership din perspecti$a an!a)ailor. 'hestionarul a fost aplicat pe un eantion de 4@ de an!a)ai din cadrul firmei S.C. RULMENI S.A. din oraul 4#rlad, dintre care 2@ femei i 2@ brbai, din cadrul celor 2747 de an!a)ai e&isteni la finalul anului 2@@7. 0ntrebrile at#t cele simple c#t i cele de tip scale de altitudine, permit transformarea informaiilor calitati$e n date cantitati$e pentru a putea fi prelucrate statistic. Scopul chestionarului a fost determinarea stilului de leadership practicat de ctre mana!erul firmei S.C. RULMENI S.A. i reali area unei comparaii ntre caracteristicile stilului aplicat din perspecti$a femeilor i brbailor an!a)ai n aceast companie. ,e asemenea se urmrete studierea comportamentului acestui lider i a influenei pe care o are asupra subordonailor si. Acest lucru s-a reali at prin ntrebri care au urmrit importana acordat respecti$ei caracteristici .6 J nici&d!t$H KJ !%r&!%e nici&d!t$H 2Jr!re&riH CJune&riH L 6rec entH MJ !%r&!%e int&tde!un!1( 'hestionarul este alctuit din 3 pri3 %ri"! %!rte3 cuprinde ntrebri de tip scal prin care se determin stilul de leadership practicat de ctre eful companiei i pentru a anali a calitile acestuia. A d&u! %!rte cuprinde ntrebri care studia factorii ce determin !radul de influen i control al liderului asupra an!a)ailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiecti$elor, implicarea sa n problemele subordonailor i puterea po iiei acestuia prin msurarea ncrederii an!a)ailor. i ulti"! %!rte cuprinde ntrebri simple de tipul bifai n csua corespun toare, acestea sunt ntrebri folosite pentru a obine datele de identificare ale subordonailor i ni$elui de pre!tire al acestora.

,... /rezentarea firmei S.0. R1$M2N34 S.A.

S.C. RULMENI S.A este o companie din 4#rlad, care a acumulat e&periena sa pe parcusul a 9; de ani n industria rulmenilor, i a determinat e$oluia sa ascendent pe scara performanelor tehnice. 'ompania a reuit s se afirme ca o ntreprindere puternic i foarte speciali at. 0nc din 1593, c#nd compania a nceput producia de rulmeni au e&istat procese de moderni are. S-a acordat o atenie deosebit pentru a crete durata medie de $iaa, capacitatea de producie i preci ia n producie a rulmenilor. Societatea a fost nfiinat n ,*3,, sub numele de NI!t e6 "!de e$ de R7'8e!:" %C '$dN, pentru o capacitate de (.3)).))) 7'8e!:"H$!. 'onstrucia i echiparea primei capaciti de producie ?,.))).))) 7'8e!:"H$!L s-a reali at n perioada ,*3,-,*3+. Antrarea efecti$ n funciune a capacitilor de producie

a a$ut loc n luna mai a anului ,*3+, c#nd s-a obinut primul rulment b#rldean.0n ,*3. intreprinderea producea 4 tipuri de rulmeni .3 tipuri rulmeni radiali cu bile si 1 tip de rulment a&ial cu bile/ destinai beneficiarilor de pe piata intern. 'apacitatea final .conform primului pro!ram in$estiional/ a fost reali at n anul ,*/3, c#nd s-au produs (). tipuri de rulmeni din !rupele constructi$e pre entate mai sus la o capacitate de (.3)).))) 7'8e!:"H$!. Anul ,*3/ marchea nceputul acti$itii de e&port al produselor fabricii, mai nt#i n trile fostului C.A.E.R. i ulterior i pe alte piee internaionale. ,up anul ,*3/, au urmat de $oltri succesi$e ale capacitii de producie pe ba a in$estiiilor din fondul centrali at al statului, etapi at, n perioadele ,*//-,*/2O ,*0,-,*0+O ,*03-,*00O ,*00-,*0* i ,*2+-,*23. 0n aceast perioad, un moment important l repre int anul ,*0,, n care are loc contractarea unei capaciti de producie de +).))).))) rulmeni radiali cu bile, dotat cu utila)e i tehnolo!ie )apone , furni ate de firma DOPO-SEIDO, care a fost inte!ral pus n funciune n anul ,*0.. S.C. NRULMENIN S.A. %C '$d s-a or!ani at ca societate comercial pe aciuni prin -.G. ! . ,())H,(.,,.,**), n conformitate cu pre$ederile Le="" ! .,3H)0.)2.,**), prin preluarea ntre!ului patrimoniu al I!t e6 "!de "" de R7'8e!:" %C '$d. 0n anul ())), pachetul ma)oritar de actiuni ?/..+.QL a fost cumprat de firma D&8@$##$! I!#$$t T$ "8 Ve S$!$I" I#'et8e'e " T"c$ et A.S. T7 c"$, membr a !rupului de firme D&8@$##$! -&'d"!= A.S. %urcia, care acoper o mare di$ersitate de domenii de acti$itate 3 industrie .construcii de maini, industrie uoar, materiale de construcii/, softJare, comer, transporturi, etc., a$#nd un numr de peste +).))) an!a)ai n companiile din %urcia c#t i din alte ri. "rin contractul de $#n are-cumprare, firma D&8@$##$! I!#$$t T$ "8 Ve S$!$I" I#'et8e'e " T"c$ et A.S. s-a an!a)at s reali e e in$estiii prin care s se obin creterea cifrei de afaceri a societii, a $olumului de $#n ri, a profitului, retehnolo!i rea procesului de producie a rulmenilor, n condiiile respectrii unor clau e de natur social referitoare la salariai. %oate obli!aiile asumate de cumprtor prin contract au fost respectate. 0n pre ent, S.C. NRULMENIN S.A. %C '$d, societate cu capital inte!ral pri$at, este unul din cei mai mari productori de rulmeni din 8om#nia. A$#nd peste +.))) de an!a)ai, societatea produce i comerciali ea n pre ent o !am lar! de rulmeni, n peste ,+.))) de $ariante constructi$e, at#t pe piaa intern, c#t i pe piaa e&tern, e&porturile de rulmeni repre ent#nd peste 23Q din $olumul total al $#n rilor. %radiia i e&periena de peste 3) de ani de acti$itate a societii n domeniul produciei de rulmeni sunt completate de recepti$itatea i dorina permanent de nnoire i aliniere la cele mai noi standarde tehnolo!ice i de calitate pe plan internaional. P &d7#e #" Se E"c"" ,in punct de $edere al pieei produselor, se!mentele int ale 8*+<(-%A S.A. 4#rlad sunt repre entate de rulmenii destinai consumului industrial i rulmenii auto, acetia din urm fiind utili ai at#t n producia de prim echipare .:(</ c#t i pe piaa reparaiilor. O@"ect7' de $ct"E"t$te: 4$@ "c$:"$ de 7'8e!:", <! 7 89t&$ e$ #t 7ct7 9: G 76$ de 7'8e!:" 8ulmeni radiali cu bile 8ulmeni a&iali cu role i cu bile 8ulmeni radiali cu role ,3 - 0() +) - *)) ,()) +))) D"$8e!t 7' "!te "& , 88 ,) - 0) ,) - +() D"$8et 7' eAte "& , 88 +) - ,+) (. - .() C$6$c"t$te $!7$'9 M"" @7c$t" T&!e *))) 3)) 0)) +3)

cilindrice 8ulmeni radiali-oscilani cu .) - .3) role butoi 8ulmeni echi$aleni din elemente TOTAL RULMENI
3

2) - /()
-

,.)) ,*)) ,.)))

0/)) (23) ,.3))

Specialitii colaborea cu clieni :(< .ori!inal elements manufacturin!/ n de $oltarea proiectelor lor, i asist n testarea noilor tipuri de rulmeni i i instruiesc pe acetia referitor la posibilitatile de defectare, su!er#nd msuri de luat pentru pre$enirea acestora. 'unotintele $aste i e&periena in!inerilor precum i tehnolo!ia modern de proiectare computeri at permit in a)utarea clienilor n de $oltarea de rulmeni speciali destinai operrii n condiii speciale sau montrii speciale n diferite situaii. ,atorit procesului computeri at de proiectare, se ofer clienilor, n special clienilor :(< .productori de elemente ori!inale/ suportul de informaii i date necesar pentru tipuri de rulmeni speciali, care funcionea n condiii deosebite, recomand#nd msuri pre$enti$e n ca ul apariiei unor defeciuni. Sunt asimilate mereu noi tipuri de rulmeni care se e&ecut pe aceleai capaciti de producie, funcie de solicitrile clienilor. %oate capacitile de producie sunt amplasate n Strada 8epublicii nr. 32@, 4#rlad. Acti$itatatea de fabricare a rulmenilor la S.C. RULMENI S.A. 4#rlad se desfoar n
# 3 <

secii de producie de ba , F& R$, St 7!=$ "e, Rect"4"c$ e, pentru producerea inelelor de rulmeni, C&'"E"", pentru producerea coli$iilor, R&'e, pentru reali area rolelor necesare, aceste elemente fiind apoi asamblate n secia <onta). Seciile au&iliare, Re6$ $:"" Mec$!"ce i Sc7'9 "e asi!ur necesarul de piese de schimb, S,C-uri i e&ecut reparaiile necesare. ,e asemenea, n Ce!t 7' De M$!$=e8e!t E!e =et"c, care include Ce!t $'$ De C&=e!e $ e " Ut"'"t9:"'e, se produce ener!ia electric i termic, i se !estionea consumul de utiliti. "entru depo itarea materiilor prime, a materialelor c#t i a produselor finite, S.C. RULMENI S.A. dispune de depo ite proprii. P"$:$ de de#4$ce e S.C..RULMENI S.A. 4#rlad poate fi caracteri at astfel3
: :

(ste cel mai mare e&portator de rulmeni din ar2 "onderea e&portului este de apro&imati$ 7@-79P din totalul cifrei de afaceri2 :

,eine @,2P din piaa mondial de rulmeni i or!ane de asamblare2 : "este 99P din e&port se efectuea ctre ri din (uropa de Cest2 "iaa de desfacere intern3 +i$rrile pe piaa intern repre int 12-19P din totalul li$rrilor cantitati$e, respecti$ 192@P din totalul $#n rilor $alorice. "iaa de desfacere e&tern3 +i$rrile la e&port repre int 7@-79P din totalul li$rrilor cantitati$e, respecti$ 7@-79P din totalul li$rrilor $alorice. S.C. RULMENI S.A. 4#rlad li$rea a n 42-49 de ri de pe 9 continente.

"rincipalii beneficiari e&terni ai rulmenilor b#rldeni se afl n An!lia, Austria, 4el!ia, (miratele Arabe *nite, ?rana, Germania, Atalia, :landa, S.*.A., Andia, Sin!apore, %hailanda, %aiJan, %urcia, *n!aria, etc. P "!c"6$'"" 47 !";& " de 8$te "e 6 "89: <ateria prim pentru S.C. RULMENI S.A. 4#rlad, oelul pentru rulmeni, este asi!urat din ar n proporie de 2@-21P i din import n proportie de 65-7@P. "rincipalii furni ori din ar sunt3 <('I(+ S%((+ G8:*" S.A. %ar!o$ite, <A%%A+ S%((+ S.A. Galai, S.'. =A-,*S%8AA SA8<(A= S.A. '#mpia %ur ii. "rincipalii furni ori de oel din import sunt firmele ,A"A-A %8A,A-G *craina i ASA+ '(+AM %urcia. D"#t "@7:"$ 'lienii de pe piaa intern repre int toate sectoarele industriale, $#n arile fiind efectuate direct la utili atorii finali, c#t i prin comerciani. 'omercianii deser$esc clieni din cate!oria consumatorilor mici pentru rulmenii din !ama de produse, reali #nd o buna acoperire a pieei. ,istribuia pe piaa intern se face direct la clieni i prin distribuitori. Se urmarete o acoperire c#t mai bun a pieei interne a$#nd n $edere a$anta)ul accesului rapid la informaii i implicit al unor costuri mai mici. Se acord rabaturi de pre n funcie de cantitatea cumparat. L"#t$ c7 d"#t "@7"t& " S I!te !" M&'d&E$ T $!#"'E$!"$ M7!te!"$ 3 3 4 . 3@.@ P / . 3@.@ P / . 4@.@ P /

,i$ersificarea ofertei de rulmeni prin reali area de noi tipuri i tipodimensiuni, de noi $ariante constructi$e, precum i ni$elul tehnic i calitati$ al acestora au nre!istrat un salt deosebit, ce au plasat fabricaia de rulmeni a societii la ni$elul cerinelor internaionale, fapt confirmat prin li$rrile la e&port n .+ ri la un numar de *. clieni. ,istribuia pe piaa e&tern se face direct la clienti i prin comisionari. "e piaa e&tern distribuia este !lobal, fiind pre eni pe cele mai importante piee de rulmeni de pe toate continentele. L"#t$ c7 d"#t "@7"t& " S EAte !" A8e "c$ de N& d A8e "c$ de S7d A8e "c$ Ce!t $'9 C$ $"@e A#"$ E#t"c$ A#"$ de S7d A#"$ de S7d-E#t ; 2 1 @ 2 3 2 . 1;.6 P / . 9.; P / . 2.7 P / . @.@ P / . 9.; P / . 7.3 P / . 9.; P /

P$c"4"c E7 &6$ de E#t E7 &6$ de Ve#t E7 &6$ de S7d-E#t C.S.I. E#t7' M"R'&c"7

A4 "c$ de N& d A4 "c$ de S7d @ . @.@ P /

1 13 3 @ 1 1 1

. 2.7 P / . 3;.1 P / . 7.3 P / . @.@ P / . 2.7 P / . 2.7 P / . 2.7 P /

ANALIZA SGOT S.C. RULMENI S.A.

P7!cte t$ ":

1 ser$icii de calitate2 1 este cel mai mare productor intern de rulmeni2 1 cota de pia a acestei firme este de S2@P2 1 peste 99P din e&port se reali ea ctre ri din (uropa de Cest2 1 pe piaa mondial de rulmeni cota de pia este de S@.17-@.2@P2 1 $alori fa$orabile ale lichiditii i sol$abilitii 2 1 creterea $#n rilor fat de anul precedent 2 1 politica stabil de di$idend, caracteri at prin $ariaii mici ale ratei di$idendului2 1 !radul nalt de pre!tire a personalului2 1 implicarea personalului n toate acti$itaile or!ani aiei.
P7!cte #'$@e:

1 lipsa planificrii acti$itaii2 1 societatea pre int un !rad mare de dependen fa de un client sau un !rup de clieni 2 1 concurena2 1 imposibilitatea meninerii constante a preurilor.
O6& t7!"t$:":

1 ptrunderea pe noi piee 2 1 !sirea unor surse de apro$i ionare cu materii prime mai ieftine.
A8e!"!:9 ":

1 cri a economic mondial2 1 costul n cretere al materiei prime 2 1 e&istena unei rate ridicate de oma) n localitate2 1 mi!rarea forei de munc n strintate2

,.5 /rezentarea e6antionului che!tionat

,eoarece scopul anchetei l repre int determinarea stilului de leadership n cadrul unei companii, chestionarul a fost aplicat pentru 4@ de an!a)ati, dintre care 2@ de femei i 2@ de brbai. "rocentul femeilor i al brbailor este e!al i anume de 9@P. (antionul ales a respectat aceast proporie de se&, astfel c din 4@ de persoane chestionate i 4@ de chestionare $alide, 9@P sunt femei an!a)ate i 9@P brbai an!a)ai n cadrul companiei. T$@e' .., ,istribuia eantionului pe cate!orii de se&. C$ $cte "#t"c9 <asculin F ecEe!:$ 9#67!#7 "'& 2@ P &ce!t$R7' 9@,@@P P &ce!t$R c787'$t 9@,@@P

32

?eminin %otal

2@ 4@

9@,@@P 1@@,@@P

1@@,@@P

,e asemena n stabilirea eantionului s-a luat n considerare i $#rsta persoanelor chestionate, pentru a atin!e toate cate!oriile de $#rst. 8e ultate $or fi pre enatate n urmtoarele tabele3 T$@e' ..(. ,istribuia eantionului pe cate!orii de $#rst. C$ $cte "#t"c9 Fe8e" "rocenta) "rocenta) cumulat %9 @$:" "rocenta) "rocenta) cumulat ,*-(3 $!" 1 9P 9P 3 19P 19P (/-+3 $!" 3 19P 2@P 9 29P 4@P +/-.3 $!" ; 3@P 9@P 5 49P 79P ./-33 $!" 7 4@P 5@P 2 1@P 59P Pe#te 33 2 1@P 1@@P 1 9P 1@@,@@P T&t$' 2@ 1@@P
-

2@ 1@@,@@P

%abel 4.3 C#rsta medie a antreprenorilor chestionai. 'aracteristic-umr persoaneC#rsta minimC#rsta ma&imC#rsta medie?emei2@229;35,1;4rbai2@174;32,9

33

,.,. Rezultatele cercet"rii

,.,.'. I!te 6 et$ e$ >" $!$'";$ e;7't$te'& ce cet9 ""

Studiul s-a reali at n urma aplicrii a 4@ de chestionare an!a)ailor din cadrul firmei S'. 8*+<(-RA S.A., oraul 4#rlad, toate cele 4@ de rspunsuri fiind $alide. 'ei 4@ de an!a)ai care au rspuns corecte sunt 2@ femei i 2@ brbai. ,up cum s-a preci at i anterior, eantionul ales a fost proporional n funcie de cate!oria de se& i $#rst, fapt ce s-a pstrat pentru cate!oria de se& i parial pentru cate!oria de $#rst. Anali a i interpretarea datelor se $a face n funcie de se&ul an!a)atului, de $#rst, de e&periena sa n domeniu i n funcie de ni$elul studiilor absol$ite. Pe!t 7 <!t e@$ e$ !789 7' , s-a propus determinarea stilului liderului orientat pe sarcini sau pe an!a)ai. Astfel an!a)aii pe care s-a aplicat chestionarul au fost ne$oii s menione e pe o scar de la 1 la ;, unde 1T nici&d!t$3 iar ;T !%r&!%e +nt&tde!un!3 care sunt caracteristicile ce definesc stilul practicat de ctre eful lor. ,in F"=7 $ .., se obser$ c at#t n ca ul femeilor, c#t i al brbailor, cea mai mare $aloare a acumulat-o itemul "M&nit&ri#e!#$ de !%r&!%e i"%le"ent!re! unui %r&iect" , cu un scor de 4,74, respecti$ 4,59 de puncte.
Monitorizeaz de aproape implementarea unui proiect pentru a se asigura c fiecare activitate sau sarcin este finalizat la timp. i ncurajeaz colaboratorii s fie ct mai creativi n ceea ce

--------

U i ;9 4 ,7 3,51 3,

4,95

fac.

Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este mai

3 1 4,9--- 1 13,4 4,4

placut pentru el.

i place s ajute oamenii n legatura cu noile sarcini i proceduri.

brbai femei
scop sau nde plinire a une i sarcini.

Pentru el nimic nu este mai important ca atingerea unui

eful meu i ncurajeaz ec ipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s !in cont de ideile i s u ge stiile noastre.

,37
5 6

4, 4,49 ;

F"=7 $ ..,,,eterminarea stilului practicat de lider, pe cate!orie de se&. ,up importan pe locul doi se situea $arianta de raspuns= Pentru el ni"ic nu este "!i i"%&rt!nt c! !tin4ere! unui sc&% s!u +nde%linire! unei s!rcini"3 din perspecti$a ambelor se&e, cu scoruri foarte apropiate de 4,; i 4,4 puncte. ?emeile consider c pe locul trei se situea itemul= Ii %l!ce s$ !/ute &!"enii +n le4$tur$ cu n&ile s!rcini Di %r&ceduri""3 cu un scor de 4,9 puncte, urmat de "<e6ul "eu +Di +ncur!/e!#$ ec:i%! s$ %!rtici%e l! %r&cesul de lu!re ! deci#iil&r Di +nce!rc$ s$ ,in$ c&nt de ideile Di su4estiile n&!stre""3 cu 4,49 puncte i =i +ncur!/e!#$ c&l!'&r!t&rii s$ 6ie c-t "!i cre!ti i +n cee! ce 6!c( " cu 4 puncte, i pe ultimul loc ='u c-t & s!rcin! este "!i %r& &c!t&!re cu !t-t este "!i %l!cut! %entru el( =, cu un scor de 3,5 puncte. +a finalul clasamentului se afl e&periena de lucru, care a obinut o $aloare sub medie, i anume 2,53 de puncte. 0n schimb brbaii aea pe al treilea loc $arianta= Cu c-t & s!rcin! este "!i %r& &c!t&!re cu !t-t este "!i %l!cut! %entru el"3 cu un puncta) de 3,7 , urmata de "<e6ul "eu +Di +ncur!/e!#$ ec:i%! s$ %!rtici%e l! %r&cesul de lu!re ! deci#iil&r Di +nce!rc$ s$ ,in$ c&nt de ideile Di su4estiile n&!stre"3 cu 3,6

34

puncte, iar la finalul clasamentului =i %l!ce s$ !/ute &!"enii +n le4!tur$ cu n&ile s!rcini Di %r&ceduri("3 cu un scor de 3,4 puncte. 1!t e@$ e$ !789 7'7" (, este utili at pentru a anali a calitile liderului. "entru aceasta persoanele chestionate urmea s bife e pentru un numr de ; itemi csua care descrie cel mai bine calitile sefului unde scala de msurare era format din $ariantele delocT12 ntr-o mic msurT22 nici, niciT32 ntr-o mare msurT42 totalT9.

F"=7 $ ..(. "re entarea calitilor liderului din perspecti$a an!a)ailor, pe cate!orie de se& 0n T$@e'7' ... i T$@e'7' ..3 sunt pre entate puncta)ele acordate de femeile an!a)ate i respecti$ brbaii an!a)ati, n funcie de !radul de aceptare a celor ; itemi. Se obser$ c n ca ul femeilor cea mai mare $aloare a acumulat-o itemul " <e %rice%e 6&!rte 'ine s$ tr!ns6&r"e %r&iectele c&"%leFe Di di6icile +n s!rcini indi idu!le3 uD&r de ur"!rit" cu un scor de 3,6 puncte, ceea ce pentru brbai acest item ocup ultimul loc cu un puncta) de 2,79. 0n ca ul brbailor, itemul care a acumulat cel mai mare puncta) este = ReuDeDte destul de uD&r s$ duc$ l! 'un s6-rsit "!i "ulte s!rcini c&"%lic!te +n !cel!Di ti"%"3 cu un scor de 3,7 puncte. "e urmtoarele dou locuri femeile au ales $ariantele "Este %er"!nent desc:is l! !6l!re!3 6&r"!re! Di !%lic!re! ideil&r n&i"3 cu un scor de 3,9 puncte i "+Di s%ri/in$ c&nst!nt !n4!/!,ii s$.Di +"'un!t!te!sc!%er6&r"!n,ele s!u c&"%&rt!"entul"3 cu 3,@9 puncte.

39

%abel 4.4. "re entarea calitilor liderului din perspecti$a femeilor. 'arateristic-umrCaloare medie8euete destul de uor s duc la bun sf#rsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp.2@2,79i or!ani ea timpul ntrun mod foarte eficient.2@2,4Se pricepe foarte bine s transforme proiectele comple&e i dificile n sarcini indi$iduale, uor de urmrit.2@3,6A i spri)in constant an!a)aii s-i mbunatateasca performanele sau comportamentul.2@3,@9(ste permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi.2@3,9,eine abiliti de relaionare interpersonal.2@2,7%abel 4.9. "re entarea calitilor liderului din perspecti$a brbailor.'aracteristic-umrCaloare medie8euete destul de uor s duc la bun sf#rsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp.2@3,7i or!ani ea timpul ntr-un mod foarte eficient.2@2,59Se pricepe foarte bine s transforme proiectele comple&e i dificile n sarcini indi$iduale, uor de urmrit.2@3,69i spri)in constant an!a)aii s-i mbunatateasca performanele sau comportamentul.2@3,2(ste permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi.2@2,79,eine abiliti de relaionare interpersonal.2@2,;

"entru brbai puncta)ul de pe locul doi este de 3,69 puncte obinut de $arianta "<e %rice%e 6&!rte 'ine s$ tr!ns6&r"e %r&iectele c&"%leFe Di di6icile +n s!rcini indi idu!le3 uD&r de ur"$rit(" , urmat de "Isi s%ri/in$ c&nst!nt !n4!/!,ii s$.Di +"'un$t$,e!sc$ %er6&r"!n,ele s!u c&"%&rt!"entul" cu 3,2 puncte, aceeai caracteristic aleas i de cole!ele lor pentru po iia a treia. n pri$ina ultimei po iii din clasament femeile i brbaii nu au acordat aceeai importan, do$ad fiind faptul c femeile au ales pe ultimul loc $arianta "IDi &r4!ni#e!#$ ti"%ul +ntr.un "&d 6&!rte e6icient("3 cu un

3;

scor de 2,4 puncte, iar brbaii au ales "De,ine !'ilit$,i de rel!,i&n!re inter%ers&n!l$("3 cu 2,; puncte. "artea a doua a chestionarului $a anali a comportamentul liderului fa de an!a)aii si i efectul acestuia asupra atitudinii an!a)ailor. 1!t e@$ e$ !789 7' +. stabilete comportamentul directi$ al liderului fa de an!a)aii sai. Acestia au fost ne$oii s menione e pe o scar de la 1 la ;, unde 1T nici&d!t$3 iar ;T !%r&!%e +nt&tde!un!3 care sunt caracteristicile ce definesc tendina liderului ctre un comportament orientat pe sarcini i obiecti$e. A$#nd n $edere acest aspect toate rspunsurile au ieit peste medie .media T 3,7 puncte/, ceea ce sublinia c opiniile an!a)atilor conincid.

obiectivele. eful meu mi s u!e care "i! sarci!ile mele su!t cele mai im orta!te. eful meu mi stabile#te terme!e clare e!tru fi!ali$area sarci!ilor. %mi evoluea$ mu!ca ! fu!cie "e sta!"ar"e "e erforma! clare. %mi e& lic e&act res o!sabilitile #i sarci!ile mele "e lucru. eful meu "iscut cu mi!e ! "etaliu "es re obiectivele mele.
""""""""""""" #

brbai
(4.3
4

femei

V
14.5
4,35 3,9

-------#"""""""""""
13,4 5 (4 14,25
7 ,' 3,5

(
4,2
r
2

3,4 5

;
F"=7 $ ..+.'omportamentul directi$, pe cate!orie de se& "e primul loc femeile au ales itemul "eNUl "eu +"i st!'ileDte ter"ene cl!re %entru 6in!li#!re! s!rcinil&r" cu un puncta) de 4,7, urmat de= +"i e &lue!#$ "unc! +n 6unc,ie de st!nd!rde de %er6&r"!n,$ cl!re( "3 cu un scor de 4,39 puncte i "e6ul "eu +"i s%une c!re din s!rcinile "ele sunt cele "!i i"%&rt!nte " cu 4,29 puncte. 0n ca ul brbailor $arianta cu cel mai mare puncta) este "e6ul "eu +"i s%une c!re din s!rcinile
0

4 9

"ele sunt cele "!i i"%&rt!nte =, a$#nd un scor de 4,6 puncte, iar pe locul doi au ales ca i femeile caracteristica " +"i e &lue!#$ "unc! +n 6unc,ie de st!nd!rde de %er6&r"!n,$ cl!re( =, cu un puncta) apropiat de 4,39 puncte. Se obser$i de asemenea c at#t femeile c#t i brbaii au a$ut aceleai preferine pentru ultimele trei po iii din clasament, ei ale!#nd pe ultimul loc $arianta "+"i eF%lic$ eF!ct res%&ns!'ilit$,ile Di s!rcinile "ele de lucru"3 cu un scor de 3,5 respecti$ 3,9 puncte. 1!t e@$ e$ !789 7'7" ., este utili at pentru a e$alua !radul de implicare al liderului asupra problemelor an!a)ailor. 'a i n ca ul ntrebrii precedente, s-a folosit aceeai scal de e$aluare, cu aceleai semnificaii pentru fiecare numr de la 1 la ;, iar respondenii au a$ut de notat apte $ariante.

0n ceea ce pri$ete comportamentul ncura)ator din partea liderului, at#t femeile c#t i brbaii au considerat drept cea mai important caracteristic faptul c eful lor se concentrea asupra !reelilor pe care acetia le comit, acord#nd un scor de 4,4 si 4,79 de puncte. 'u toate acestea ambele se&e au considerat c eful lor i face timp s le asculte problemele, drept pentru care au ales aceast $ariant pentru a doua po iie din clasament, cu un puncta) de 4,19, respecti$ 4,@9. "entru locul 3 femeile au ales itemul "M$ +ncur!/e!#$ s$ &r'esc desc:is c-nd nu sunt de !c&rd cu & deci#ie" cu 3,5 puncte, urmat la o distan foarte mic de "M$ !/ut$ s$ 4$sesc s&lu,ii !ltern!ti e l! %r&'le"ele de lucru( "cu 3,79 de puncte. ,in punctul de $edere al brbailor aceste dou caracteristici sunt in$ersate n topul preferinelor lor, cu un puncta) de asemenea destul de apropiat de 3,99 i 3,39 de puncte. Ambele se&e au decis c liderul i informea cu pri$ire la schimbrile ce au loc n or!ani aie, acord#nd acelai numr de puncte, 3,9 i po iion#nd aceast $ariant pe locul 9.

F"=7 $ ... Gradul de implicare al liderului asupra problemelor an!a)ailor Pe!t 7 <!t e@$ e$ !789 7' 3 an!a)aii au fost ru!ai s e$alue e ncrederea pe care o au n eful lor pe o scal de la 1 la 9, unde 1Tni$el foarte sc ut, iar 9Tni$el foarte ridicat. Se obser$ c at#t femeile c#t i brbaii au punctat cel mai mult $arianta "Gr!dul de i"%lic!re +n re#&l !re! %r&'le"el&r %ers&n!le !le su'&rd&n!,il&rO"3 acord#nd 3,69 si 3,59 de puncte. "entru cea de-a doua po iie femeile au ales "Ni elul de %re&cu%!re +n cun&!Dtere! %ers&n!lului din su'&rdine" cu un scor de 3,; puncte, n timp ce brbaii au punctat acest item cu 2,; puncte, plas#ndu-l pe locul 4, pentru al doilea loc prefer#nd "Aten,i! %e c!re & !c&rd$ s%eci!li#$rii %ers&n!lului %rin di6erite 6&r"e"3 unde au acordat 3,69 puncte. : alt caracteristic asupra creia femeile i brbaii au aceeai opiune este cea de pe po iia a cincea "?rec en,! cu c!re !c&rd$ "!i de4r!'$ un 6eed. '!c9 %&#iti 6!,$ de un 6eed.'!c9 ne4!ti "3 fiind punctat cu 2,59, respecti$ 2,99. "e ultimul loc femeile au ales "C!%!cit!te! de rel!,i&n!re ! !cestui! cu su'&rd&n!,ii"cu un scor de 2,4 puncte, n timp ce brbaii au punctat cel mai puin $arianta "Presti4iul de c!re se 'ucur$ De6ul structurii +n c!drul institu,iei"3 cu un scor de 2,9 puncte.
$ficien!a repartizrii sarcinilor n func!ie de comple%itatea acestora.

*+

3,4

&radul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordona!ilor 'recven!a cu care acord mai degrab un feed" ( bac) pozitiv fa! de un feed"bac) negativ *ivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine. +ten!ia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Capacitatea de rela!ionare a acestuia cu subordona!ii. Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul institu!iei. 2 ,99

2,55 12,95 12.6 ,3.6 3,l 5 -30-5

br
bai

fe
mei

2, 4 2, 9
1 1.5

3,35 3 3.5 4 4.5 5

2 2.5

F"=7 $ ..3. -i$elul ncrederii an!a)ailor fa de lider "entru a anali a mai corect percepiile asupra caracteriticilor din punct de $edere al brbailor dar i al femeilor, $om anali a pe ba a $#rstei, po iia obinut de fiecare caracteristic. ?emeile cu $#rsta ntre 15-29 de ani au acordat cel mai mare puncta) "Ni elului de %re&cu%!re +n cun&!stere! %ers&n!lului din su'&rdine" i consider c eful lor acord mai de!rab un feed-bac> ne!ati$ fa de unul po iti$. "entru femeile cu $#rsta ntre 2; i 39 de ani cea mai important este "C!%!cit!te! de rel!,i&n!re ! !cestui! cu su'&rd&n!,ii"3 pentru care au acordat un puncta) de 3,;;, pe ultimul loc afl#nduse ca i n ca ul anterior "?rec en,! cu c!re !c&rd$ "!i de4r!'$ un 6eed.'!c9 %&#iti 6!,$ de un 6eed.'!c9 ne4!ti ( " 'ele ntre 3;-99 de ani au ales pe prima po iie "Gr!dul de i"%lic!re +n re#&l !re! %r&'le"el&r %ers&n!le !le su'&rd&n!,il&r" cu un scor de 3,73 de puncte, respecti$ 3,76. ,e asemenea i n ca ul femeilor peste 99 de ani "Gr!dul de i"%lic!re +n re#&l !re! %r&'le"el&r %ers&n!le !le su'&rd&n!,il&r"3 precum i "Ni elul de %re&cu%!re +n cun&!stere! %ers&n!lului din su'&rdine" ocup un loc foarte important, acord#nd un scor de 9 puncte acestor 2 caracteristici. "entru femeile cu $rste ntre 3;-99 de ani i peste ultima po iie o ocup "C!%!cit!te! de rel!,i&n!re ! !cestui! cu su'&rd&n!,ii"(

%abel 4.;. -i$elul ncrederii acordate de c#tre femei liderului n funcie de $#rst 'aracteristic15-29 ani2;-39 ani3;-49 ani4;-99 ani"este 99"resti!iul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei32,333,1;3,369'apacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii33,;;3,1;3,94Atenia pe care o acord speciali rii personalului prin diferite forme.3333,694,9-i$elul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine.43,333,;;3,;29?rec$ena cu care acord mai de!rab un feed-bac> po iti$ fa de un feed-bac> ne!ati$22,333,1;3,694Gradul de implicare n re ol$area problemelor personale ale subordonailor32,;;3,733,769(ficiena reparti rii sarcinilor n funcie de comple&itatea acestora.233,1;44

0n ca ul brbailor, pentru cei cu $#rsta ntre 15-29 de ani prima po iie o ocup "Presti4iul de c!re se 'ucur$ De6ul structurii +n c!drul institu,iei" cu un scor de 4,; puncte, la polul opus afl#ndu-se "?rec en,! cu c!re !c&rd$ "!i de4r!'$ un 6eed.'!c9 %&#iti 6!,$ de un 6eed.'!c9 ne4!ti ("3 aa cum s-a obser$at i la femeile de aceeai $#rst. 'eilali brbai au optat ca fiind cea mai important $arianta "Gr!dul de i"%lic!re +n re#&l !re! %r&'le"el&r %ers&n!le !le su'&rd&n!,il&r"( "e cea de-a doua po iie pentru toate cate!oriile de $#rst s-a optat pentru "Aten,i! %e c!re & !c&rd$ s%eci!li#$rii %ers&n!lului %rin di6erite 6&r"e"( *ltimul loc n clasament este ocupat de "C!%!cit!te! de rel!,i&n!re ! !cestui! cu su'&rd&n!,i6O(+n ca ul brbailor peste 29 de ani.

%abel 4.6. -i$elul ncrederii acordate de ctre brbai liderului, n funcie de $#rst 'aracteristic15-29 ani2;-39 ani3;-49 ani4;-99 ani"este 99"resti!iul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei4,;3,74,199'apacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii3,;3,;2,;4,94Atenia pe care o acord speciali rii personalului prin diferite forme.444,344-i$elul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine.43,;4,399?rec$ena cu care acord mai de!rab un feedbac> po iti$ fa de un feed-bac> ne!ati$33,;3,73,94Gradul de implicare n re ol$area problemelor personale ale subordonailor3,;4,24,999(ficiena reparti rii sarcinilor n funcie de comple&itatea acestora3,;3,73,749

0ntrebarea numrul ;, stabilete ni$elul e&perienei a$ute, at#t de femei c#t i de brbai.

W9 ani ani

Antre 9-1@ Antre 1@-19 Antre 19-2@ "este 2@ ani ani de ani
60.00. 50.00. 40.00. 30.00. 20.00. 10.00. 0.00.

F"=7 $ ../ "rocenta)ul an!a)ailor pe ba a e&perienei a$ute n domeniu Se obser$ c femeile cu o e&perien de 19-2@ ani dein ma)oritatea, a$#nd un procenta) de 93,33P, urmat de cele cu o e&perien de 1@-19 de ani cu 2@P. 0n ca ul brbailor, procenta)ul acestora cu e&perien de 1@-19 ani este cel mai mare i anume de 43,33P urmat de cei cu o e&perien de 9-1@ de ani n proporie de 2@P. 1!t e@$ e$ !789 7' 0, stabilete ni$elul studiilor absol$ite i se obser$ preocuparea femeilor pentru a absol$i studii superioare ntr-o proporie de 7@P, iar ni$elul femeilor care au absol$it doar studii !imna iale a obinut un procenta) de ;,6P. 0n ca ul brbailor de asemenea se obser$ o cretere a interesului pentru absol$irea studiilor superioare, obser$#ndu-se un procent peste medie a brbailor cu studii superioare, ;1,33P.

7@P;1,33P32P 1------------19,33P4,6@P ;,6@P1 1 1

femei barbati

0rr$m#nt !imna ial

100,00. 90,00. '0,00. 70,00. 60,00. 50,00. 40,00. 30,00. 20,00. 10,00. 0,00.

+ic eu

0n$m#nt superior

F"=7 $ ..0 "rocenta)ul an!a)ailor pe ba a ni$elului studiilor absol$ite. ....(. C&!c'7;""'e ce cet9 "" 0n urma reali rii cercetrii care a constant n aplicarea celor 4@ de chestionare, care au fost n totalitate $alidate, s-au obinut informaiile necesare $alidrii sau nu a ipote elor stabilite iniial. Aceast cercetare s-a reali at n trei pri. Pri"! %!rte a urmrit determinarea stilului de leadership practicat n pre enta companie din perspecti$a an!a)ailor, precum i anali area atitudinii pe care acetia o au fa de eful lor. 0n urma anali ei datelor obinute s-a conclu ionat c stilul de leadership pe care eful companiei l adopt este

orientat mai de!rab spre sarcini dec#t spre an!a)ai, do$ad fiind faptul c at#t femeile, c#t i brbaii chestionai au acordat cele mai mari puncta)e itemilor care anali ea un comportament orientat n acest fel. 0n urma acestor interpretri putem afirma c se $alidea prima ipote . 0n ceea ce pri$ete calitile cele mai importante ale mana!erului, dupa prerea femeilor ar fi proceperea acestuia de a transforma proiectele comple&e i dificile n sarcini indi$iduale i uor de urmrit, n timp ce brbaii consider ca fiind definitorii pentru lider cele care descriu felul n care reuete s ndeplineasc sarcinile. A d&u! %!rte cuprinde ntrebri care studia factorii ce determin !radul de influen i control al liderului asupra an!a)ailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiecti$elor, implicarea sa n problemele subordonailor i puterea po iiei acestuia prin msurarea ncrederii an!a)ailor. 0n ceea ce pri$ete comportamentul directi$ al efului, se obser$ c acesta este unul destul de puternic, do$ad fiind faptul c at#t femeile c#t i brbaii au decis c eful lor este foarte strict atunci c#nd $ine $orba de reali area sarcinilor i ndeplinirea obiecti$elor, el fiind cel care stabilete termenele pentru finali area acestora. 0n urma anali ei rspunsurilor s-a obser$at c atunci c#nd $ine $orba de implicarea liderului n problemele subordonailor, ambele se&e au stabilit c dei eful lor se orientea de cele mai multe ori asupra !reelilor pe care acetia le comit, comportamentul su fa de ei este unul destul de ncura)ator i mereu i face timp s i asculte c#nd acetia au o problema i i ncura)ea s $orbeasc deschis atunci c#nd nu sunt de acord cu o deci ie. Atunci c#nd s-a urmarit ni$elul ncrederii pe care an!a)aii o acord efului lor, ambele se&e au punctat cel mai mult !radul de implicare pe care acesta l are n re ol$area problemelor an!a)ailor. "e ultimele locuri ale clasamentului ns se obser$ preri diferite, astfel c femeile au acordat cel mai mic puncta) capacitii de relaionare, n timp ce brbaii consider c liderul lor nu beneficia de un presti!iu ridicat n cadrul companiei. 'u toate acestea toi cei chestionai au punctat puin i frec$ena cu care eful lor le acord un feed-bac> po iti$. 0n ceea ce pri$ete ni$elul ncrederii n funcie de $#rst, se obser$ c femeile p#n n 39 de ani au rspuns diferit de celelalte cole!e ale lor, acord#nd un scor ridicat capacitii de relaionare a efului cu an!a)aii i ni$elului de preocupare n cunoaterea acestora. 0n ca ul brbailor, cei mai tineri consider c seful lor se bucur de un presti!iu foarte mare n cadrul companiei . Anali #nd aceste interpretari putem afirma ca i cea de-a doua ipote a sa $alidat. *n ulti"! %!rte a cercetrii am anali at ni$elul studiilor absol$ite i procenta)ul an!a)ailor din companie n funcie de e&periena dob#ndit. Se obser$ c n aceast firm ma)oritatea femeilor i brbailor au absol$it studiile superioare i detin minim 19 ani de e&perien, de unde re ult c an!a)atorul pune foarte mare pre pe pre!tirea profesional. CONCLUZII I PROPUNERI +ucrarea de fa a dorit s ilustre e stilul de leadership practicat n cadrul firmei S.'. 8*+<(-RA S.A. 4#rlad. "rimele trei capitole ale acestei lucrri sunt teoreti ate i pre int !radat, de la !eneral, noiunea de leadership i clasificrile sale precum i e$oluia acestuia de-a lun!ul timpului, p#n la concis le!tura dintre eficacitatea acestuia i performanele din cadrul firmei. *n %ri"ul c!%it&l s-a urmrit definirea leadershipului, pornind de la definiiile $ariate care sau dat de-a lun!ul timpului, $orbind apoi despre rolurile pe care un lider trebuie s le ndeplineasc pentru a putea fi eficace, cel carismatic i arhitectural, i ncheind cu ceea ce de foarte muli ani repre in un interes considerabil n literatura despre conducere, i anume relaia dintre leadership i mana!ement. 0n ceea ce pri$ete definirea leadershipului s-a obser$at de-a lun!ul timpului c succesul sau eecul oricrui colecti$ care acionea concertat n $ederea ndeplinirii unui anumit obiecti$ este strict condiionat de calitile liderului. (ste !reu ns de afirmat cu preci ie i fr !reeal care este setul de

caliti cel mai adec$at situaiei concrete2 mai departe, nu este uoar nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dob#ndite i de $oltate. 0n acest sens, s-a cristali at n timp ideea c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt nnscute, neput#nd fi formate. 0n acelai timp, o serie de analiti susin te a beha$iorist, conform creia calitile unui mana!er eficient in de domeniul antrenrii, al formrii n timp. 'apacitatea de a conduce se poate educa, stilurile de mana!ement a$#nd o anumit elasticitate i mobilitate care le permite conductorilor s-i modifice comportamentul n funcie de di$eri factori, cum ar fi caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaiei concrete care trebuie administrat. Rec&8$!d$ e$ este c leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de !rup, personalitii, comportamentului, puterii de con$in!ere, interaciuni cu colaboratorii, i mai ales rolul )ucat n or!ani aie. -u este at#t de important formularea unei definiii complete i academice, ci interpretarea leadershipului n cadru or!ani aional, prin contienti area faptului c liderul este altce$a dec#t mana!erul. Cel de.!l d&ile! c!%it&l urmareste abordrile i caracteri rile stilurilor de leadership dup diferite criterii. "rimele studii pri$ind conducerea eficient s-au centrat pe identificarea acelor trsturi de personalitate care fac dintr-o persoana un conductor eficient. "remisa de la care se pornea consta n faptul c pentru a fi un Dbun conductor= un indi$id trebuie s posede anumite caliti de !enul3 iniiati$ei, perse$erenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare. 0nsa s-a do$edit c de fapt aceste trsturi n sine nu determinau o conducere eficient, ci modul lor de combinare i de e&teriori are n aciune la fiecare conductor n parte. S-a trecut aadar la o alt abordare a eficienei conducerii care accentua pe un Dstil de conducere optim=, ntruc#t s-a constatat c un stil de conducere poate fi eficient ntr-o situaie .conte&t/ i n alta nu. Se muta astfel accentul de pe lider pe situaie. Stilul de conducere este determinat de o serie de 6!ct&ri precum3 caracteristicile conductorului, ale subordonailor, natura sarcinii de munc, ni$elul or!ani aional, mediul e&tern. "utem spune c personali area conducerii se constituie la confluena dintre caracteristicile indi$iduale i situaia cu care se confrunt conductorul. "ersonali area nseamn identificarea cu un anumit stil de conducere, adic cu o anumit strate!ie n $ederea atin!erii unor re ultate. S&'7:"$ optim presupune s pre entm diferite $ariante de stiluri de conducere e&perimentate, ncercate din punctul de $edere al eficienei, fiecare conductor trebuind apoi s opte e pentru diferite elemente ale stilurilor identificate, confi!ur#ndu-i propriul stil de conducere. *n ulti"ul c!%it&l de teorie s-a urmrit enumerarea caracteristicilor unui leadership eficace i rolurile liderilor n obinerea performanelor n cadrul unei companii. Arta de a conduce este ce$a uman, dei din pcate n or!ani aiile contemporane se pune accent e&a!erat pe uneltele c!ntit!ti e 6&r"!le( 0n spri)inul acestei idei st constatarea c persoanele din posturile cele mai nalte i petrec 5@P din timp cu altii si $irtual acelai inter$al de timp preocupai de problemele celorlali. Aadar un factor cheie n conducerea eficient este de# &lt!re! cre!t&!re ! sinelui de c$tre "!n!4er( ?r reali area "!n!4e"entului sinelui conductorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei put#nd i pro$oca probleme nu doar s le re ol$e. 8e ultatul c#ti!rii res%ectului de sine de ctre mana!er este fenomenul inducerii l! !n4!/!,i ! res%ectului de sine %&#iti 6!,$ de cel$l!lt( Aadar, respectul de sine al mana!erilor este molipsitor. Amportant este ca, o dat c#ti!at respectul de sine , el trebuie pstrat. Astfel ca, mana!erii nu trebuie s foloseasc niciodat, sau foarte rar critic! sau s!nc,iunile n lucrul cu subalternii, iar atunci c#nd o fac trebuie s se asi!ure de +ncredere! nec&ndi,i&n!t$ ! !cest&r!(

+ecia unei atitudini po iti$e, necesare unei conduceri eficiente este n$at adesea prin intermediul e&perienei. Aadar nu este suficient ca liderul s aib un respect de sine po iti$ i nici s reali e e o estimare a re ultatului drept po iti$ pentru a $orbi despre o conducere eficient. "entru ca un conducator s aib succes trebuie s se petreac o fu iune ntre respectul de sine po iti$ i optimism n le!atur cu un re ultat dorit. E4ect7' unui astfel de stil de conducere este mputernicirea celorlali de a transforma intenia n realitate i de a o menine. ,eci puterea de$ine o do$ad acti$, schimbtoare n tran aciile creatoare, producti$e i comunicati$e. +ucrul esential n arta de a conduce este faptul c stilul mana!erului ii tra!e pe oameni, mai de!rab dec#t s-i mpin!. Acest stil moti$ea a prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni. *n c!%it&lul C3 partea practic este repre entat de determinarea i e$aluarea stilului de leadership practicat de ctre mana!erul companiei S.'. 8*+<(-RA S.A. 4#rlad. Aceasta este o ntreprindere pe aciuni a carei obiect de acti$itate l repre int producia de rulmenii destinai consumului industrial i rulmenii auto . 0n urma cercetrii a reieit faptul c stilul de leadership practicat de ctre mana!er n aceast companie este unul directi$, orientat spre sarcini i este foarte strict atunci c#nd $ine $orba de ndeplinirea obiecti$elor i a sarcinilor de lucru, el fiind i cel care stabilete termenele pentru finali area acestora. Pri"ul &'iecti urmrit n aceast cercetare a fost deteminarea stilului de leadership din perspecti$a subordonailor. Aa cum am preci at anterior a reieit c mana!erul acestei companii se concentrea mai mult asupra sarcinilor, ns este atent i la ne$oile an!a)atilor si. "entru a reali a un leadership eficient i a crete moti$aia an!a)ailor i implicit acetia s obin performane mai bune, ar trebui ca eful acestei companii s dea do$ad de o mai mare fle&ibilitate i s nu rm#n adeptul unui sin!ur stil de conducere. Stilul orientat spre sarcini funcionea atunci c#nd se cuplea cu inteli!ena liderului i cu un mediu fa$orabil, a$#nd o influen po iti$ asupra an!a)ailor cu comple&itate redus, n timp ce un stil marcat de susinere din partea an!a)ailor este adec$at daca acetia au acti$iti stresante, frustrante. 'u c#t mana!erul este mai matur n concepii i comportament i mai disponibil pentru efort i re ultate, cu at#t leadershipul acord o atenie mai mare elementelor umane cu re ultate superioare. 0n situaia creterii !radului de pre!tire i moti$area personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, $a scdea preocuparea liderului pentru reali area sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Cel de.!l d&ile! &'iecti urmrit $i ea studierea comportamentului liderului i ce influene are acesta asupra atitudinii an!a)ailor din cadrul firmei sale. 0n ceea ce pri$ete structurarea sarcinilor, am obser$at c liderul acord o mare importan reali rii acestora i e&plic tuturor an!a)ailor foarte clar ce anume ateapt de la ei. Acesta este un lucru po iti$, deoarece i confer liderului capacitatea de a fi&a standarde de performan i de a-i responsabili a pe subordonai. Gradul de structurare .ridicat sau sc ut/ e$aluea msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite. Anali a relaiilor dintre lider i subordonaii si a e$ideniat faptul c eful se concentrea n primul r#nd asupra !reelilor pe care an!a)aii si le comit, ns atunci c#nd acetia au o problem comportamentul su fa de ei este unul destul de ncura)ator i mereu i face timp s i asculte i de asemenea i incura)ea s $orbeasc deschis atunci c#nd nu sunt de acord cu o deci ie.

(ste de recomandat ca pe $iitor liderul s nu se mai concentre e foarte mult pe !reelile comise de ctre an!a)aii si i s foloseasc doar atunci c#nd e ne$oie sanciuni. 8eali #nd acest lucru, $a fi respectat i $a a$ea are relaii bune cu membrii !rupului, afl#ndu-se ntr-o situaie fa$orabil pentru e&ercitarea influenei. Atunci c#nd s-a urmrit anali a ni$elului de ncredere pe care an!a)aii o acord efului, a reieit faptul c dei acesta din urm ncearc s se implice n re ol$area problemelor subordonailor, acetia au considerat c eful lor nu se bucur de un presti!iu ridicat n cadrul companiei. <oti$ul pentru care ni$elul ncrederii nu este foarte ridicat se datorea faptului c eful are tendina de a acorda mai de!rab un feedbac> ne!ati$ dec#t unul po iti$. "entru a se putea bucura de mai multa ncredere din partea an!a)ailor, mana!erul ar trebui s in cont de c#te$a recomandri, i anume3
: :

s-i accepte pe ceilali aa cum sunt, nu aa cum ar $rea el s fie2 s i trate e cu atenie, s-i asculte i s aprecie e ceea ce fac, oferind un feedbac> po iti$ stimulati$ pentru acetia2 : s aib ncredere n ceilali, chiar dac riscul este prea

mare2 : s acione e fr a a$ea mereu aprobare i recunoatere din partea celorlali. : dat ce liderul $a ncepe s aplice aceste recomandri, $a a$ea mai multa putere i se $a afla ntr-o situaie fa$orabil de leadership i de e&ercitare a controlului.

%I%LIOGRAFIE
%e!!"# G$ e!, On Bec&"in4 ! Le!der3 Addison-HasleL, 15742 %e!!"# G$ e! K N$!7# %7 t, Liderii3 (ditura 4usiness %ech Anternational "ress, 4ucureti, 2@@@2
:

: :

Ce t& S$87e' C. , M!n!4e"entul "&dern3 4ucureti, (ditura %eora, 2@@22 : C'"6$ C9t9'"!,

C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l13 Aai, *ni$ersitatea ,,Al. A. 'u a : D"c:"&!$ e!='e;- &8C!, (ditura Academiei, 4ucureti, 15642
:

Dicti&n!r5 &6 7u"!n Res&urce 8 Pers&nnel M!n!4e"ent3 Second (dition, "eter 'ollin! "ublishin!, 15572

: O

F$ F$# C5$ 'e# M. $!d Get'$74e S7;I, 7!r !rd Business Re ie=( M!5.Nune @AAMH G $5$8 Lee, C&!c:in4 %entru lideri3 ,e la de $oltarea personal la performana or!ani aional, (ditura 'odecs, 2@@32 : I&!e#c7 G5e& =5e G5., C$;$! E8"', Ne= 7#$ Ad"!$

Let"t"$, M!n!4e"ent &r4!ni#!ti&n!l3 4ucureti, (ditura %ribuna (conomic, 2@@12 O J&5!# G$ I, C&"%&rt!"ent &r4!ni#!,i&n!l3 4ucureti, (ditura (conomic, 15572 : Det# de V "e# M$!4 ed, Le!ders:i%.Art! Di "$iestri! de ! c&nduce 0 De l! %!r!di4"! clinic$ l! %r!4"!tis"ul sc:i"'$rii13 (ditura 'odecs, 4ucureti, 2@@12 : M"57: I&$! ?c&& d&!$t& L, -"!e#c7 A c$d"e, J&'de> Re87#, I'e$!9 I&$!, L7!=e#c7 D$!, P$"!$ N"c&'et$, M!n!4e"ent3 (ditura *ni$ersitii D1 ,ecembrie 1517=, Alba Aulia, 15572 : N"c&'e#c7 O., )M!n!4erii Di "!n!4e"entul resursel&r u"!ne"3 (ditura (conomic, 4ucureti, 2@@42
:

N"c&'e#c7 O. , Ve @&!c7 I., ?und!"entele "!n!4e"entului &r4!ni#!,iei3 4ucureti, (ditura *ni$ersitar, 2@@72

P7=5 D.S. K -"cF#&! D.J. , M!n!4e"entul &r4!ni#!,iil&r3 4ucureti, (ditura 'odecs, 15542

: :

RC'e$ Ve &!"c$, Le!ders:i%; Te&rii3 "&dele Di !%lic!,ii3 (ditura +umen, 2@@;2 R T$I'& ., J -7865 eI., "Cu" s$ !/un4i +n t&% . @I%!Di c$tre succes"3 (ditura "olirom, Aai, 2@@32

St&=d"'' R$'65 M. - 7!nd'&&9 &6 Le!ders:i%; A <ur e5 &6 t:e Liter!ture3 -eJ Xor>3 ?ree "ress, 15642 V &&8, V. -., J$=&, A.G., T:e Ne= Le!ders:i%; M!n!4in4 P!rtici%!ti&n in Or4!nis!ti&ns3 "retince-Iall, (n!leJood 'liffs, -.O., 15512 : Z$'e;!"F A@ $5$8, "M!n!4ers !nd le!ders; !re t:e5

di66erentE"3 publicat n =Iar$ard 4ussiness 8e$ieJ2

:

Z$84" C9t9'"!, V'9#ce$!7 L$;9 .coordonatori/, Dic,i&n!r de s&ci&l&4ie3 (ditura 4abel, 4ucureti, 15572

: :

Z'$te M"e'7, Le!ders:i% Di "!n!4e"ent3 (ditura "olirom, Aai, 2@@42 Z'$te M"e'7, Tr!t!t de %si:&l&4ie &r4!ni#!,i&n!l."!n!4eri!l$3 $olumul al Al-lea, (ditura "olirom, Aai, 2@@62

Z& 'e!:$! T., %7 d7> E., C96 9 e#c7 G. , M!n!4e"entul &r4!ni#!,iil&r3 4ucureti, (ditura (conomic, 1557.

ANEXA ,
C-ESTIONAR DE IDENTIFICARE SI EVALUARE A STILULUI DE LEADERS-IP < numesc 'ernat 'orina (lena i reali e un sonda) pri$ind Studiul de e$aluare a stilului de leadership n cadrul companiei la care lucrai. C ro! s a$ei amabilitatea de a rspunde la urmtorele ntrebri. Acest chestionar este $!&!"8, iar rspunsurile dumnea$oastr $or fi c&!4"de!:"$'e. C mulumesc pentru suport. 1. Suntei ru!at s e$aluai, pe o scal de la 1 la ;, care afirmaie se potri$ete cel mai bine efului dumnea$oastr. 9 4 3 2 Eeful meu i ncura)ea echipa s participe la procesul de ; luare a deci iilor i ncearc s in cont de ideile i su!estiile noastre. ; 9 4 3 2 "entru el nimic nu este mai important ca atin!erea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini. ; 9 4 3 2 Ai place s a)ute oamenii n le!atura cu noile sarcini i proceduri. ; 9 4 3 2 'u c#t o sarcina este mai pro$ocatoare cu at#t este mai placut pentru el. 9 4 3 2 Ai ncura)ea colaboratorii s fie c#t mai creati$i n ceea ; ce fac. ; 9 4 3 2 <onitori ea de aproape implementarea unui proiect pentru a se asi!ura c fiecare acti$itate sau sarcin este finali at la timp. P*ncercui,i ci6r! c&res%un#$t&!re r$s%unsului %e c!re +l c&nsider!,i c&rect 0sc!l! de e !lu!re @ J nici&d!t!H KJ !%r&!%e nici&d!t!H 2Jr!re&riH CJune&riH L 6rec entH MJ !%r&!%e int&tde!un!1(

2. An ce msur propo iiile de mai )os $ descriu opinia referitoare la calitile efului dumnea$oastrK .1deloc, 2-ntr-o mic msur,3-nici, nici, 4- ntr-o mare msur, 9-total/ proiectele comple&e i dificile n sarcini ,elocAntr-o indi$iduale, uor de urmrit. mic i spri)in niciAntr-o constant an!a)aii s-i msur-ici, mare mbunatateasca performanele sau msur%otal8euete destul de uor s duc la bun sf#rsit mai multe sarcini complicate n comportamentul. acelasi timp.Ai deschis or!anila ea timpul ntr-un mod foarte eficient. (ste permanent aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi. ,eine abiliti de relaionare interpersonal. Se pricepe foarte bine s transforme 3. "e o scal de la 1 la ;, care din urmtoarele afirmaii definesc comportamentul efului dumnea$oastrK ; 9 4 3 2 Eeful meu discut cu mine n detaliu despre obiecti$ele mele. ; 9 4 3 2 mi e&plic e&act responsabilitile i sarcinile mele de lucru. ; 9 4 3 2 mi e$oluea munca n funcie de standarde de performan clare. ; 9 4 3 2 Eeful meu mi stabilete termene clare pentru finali area sarcinilor. 9 4 3 2 Eeful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele mai ; importante. < las s hotrsc cum mi $oi reali a obiecti$ele. ; 9 4 3 2 P*ncercui,i ci6r! c&res%un#$t&!re r$s%unsului %e c!re +l c&nsider!,i c&rect 0sc!l! de e !lu!re @ J nici&d!t!H KJ !%r&!%e nici&d!t!H 2Jr!re&riH CJune&riH L 6rec entH MJ !%r&!%e int&tde!un!1( Eeful meu e&plic moti$ele deci iilor care mi 4. "e o de la 1 la ; e$aluai !radul de implicare al afectea scal munca. ; liderului 9 asupra 4 problemelor 3 2 1

dumnea$oastr. .Y0ncercuii cifra corespun toare rspunsului pe care l considerai corect .scala de e$aluare 1 T niciodata2 2T aproape niciodata2 3Trareori2 4Tuneori2 9 frec$ent2 ;T aproape intotdeauna/ Eeful meu i face timp s asculte ntrebrile i problemele mele.;9432Se concentrea asupra !reelilor pe care le fac.;9432Eeful meu m ine la curent cu ce se nt#mpl nor!ani aie.;9432mi spune ce simte n le!tur cu diferite aspecte delucru.;9432< a)ut s !sesc soluii alternati$e la problemele delucru.;9432< ncura)ea s $orbesc deschis c#nd nu sunt deacord cu o deci ie.;9432

9. "e o scal de la 1 la 9 suntei ru!at s e$aluai ncrederea pe care o acordai efului dumnea$oastr. "resti!iul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei. 'apacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii. Atenia pe care o acord speciali rii personalului prin diferite forme. 9 9 9 4 4 4 3 3 3 2 2 2

-i$elul de preocupare n cunoaterea personalului din

subordine. ?rec$ena cu care acord mai de!rab un feed-bac> po iti$ fa de un feed-bac> ne!ati$ 9 4 3 2 Gradul de implicare n re ol$area problemelor personale ale subordonailor 9 4 3 2 (ficiena reparti rii sarcinilor n funcie de comple&itatea acestora. 9 4 3 2 P*ncercui,i ci6r! c&res%un#$t&!re r$s%unsului %e c!re +l c&nsider!,i c&rect 0sc!l! de e !lu!re @ J ni el 6&!rte sc!#utH KJ ni el sc!#utH 2Jni el "ediuH CJni el ridic!iHLJ ni el 6&!rte ridic!t( ;. ,e c#t timp lucrai n domeniuK ZV W 9 ani ZV[ ,e 9-1@ ani ZV[ ,e1@-19ani ZV[ ,e19-2@ani ZO "este 2@ ani

6. 'are este ultima form de n$m#nt absol$itK ZV[ An$m#nt !imna ial ZV[ +iceu ZV[ An$m#nt superior

-ume 3.....................?uncie3....................Se&3...................C#rst......................