U IVERSITATEA ALEXA DRU IOA CUZA FACULTATEA DE ECO OMIE I ADMI ISTRAREA AFACERILOR, IAI SPECIALIZAREA: MA AGEME T - ZI

LUCRARE DE LICE

COORDO ATOR TII IFIC: Lect. dr. Andrei estian ABSOLVE T: Cernat Corina Elena

2009

U IVERSITATEA ALEXA DRU IOA CUZA FACULTATEA DE ECO OMIE I ADMI ISTRAREA AFACERILOR, IAI SPECIALIZAREA: MA AGEME T - ZI

2009

CUPRI S
MOTIVAIA ALEGERII TEMEI 1 DEFI IREA CO CEPTULUI DE LEADERSHIP
1.1 1.2 1.3 DEFI IREA LEADERSHIPULUI FORMAREA I ROLURILE LIDERILOR RELAIA LEADERSHIP-MA AGEME T

3 4 4 6 11

2 STILURI DE LEADERSHIP
2.1 2.2 2.3 ABORDAREA LEADERSHIPULUI STILURI DE LEADERSHIP CLASIFICAREA STILURILOR DE LEADERSHIP

13 13 17 20

3 EFICACITATEA LEADERSHIPULUI I PERFORMA ELE FIRMEI

3.1 3.2 3.3. CARACTERISTICILE U UI LEADERSHIP EFICACE ROLUL LIDERILOR PERFECIO AREA CULTURII ORGA IZAIO ALE LEADERSHIPUL I PERFORMA A LA LOCUL DE MU C

23 23 28 29 31 31 31 31 33 39 40 40 48

4 STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP CADRUL S.C. RULME TI

S.A. BARLAD 4.1 DESIG UL CERCETRII 4.1.1. PREZE TAREA OBIECTIVELOR I A IPOTEZELOR DE CERCETARE 4.1.2. PREZE TAREA METODOLOGIEI CERCETRII 4.2 4.3 4.4 PREZE TAREA FIRMEI S.C. RULME I S.A. PREZE TAREA EA TIO ULUI CHESTIO AT REZULTATELE CERCETRII 4.4.1. I TERPRETAREA I A ALIZA REZULTATELOR CERCETARII 4.4.2. CO CLUZIILE CERCETRII

CO CLUZII I PROPU ERI BIBLIOGRAFIE A EXE

A EXA 1 CHESTIO AR DE IDE TIFICARE I EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP

50

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI: Liderul este cineva care urmareste realizari practice in idealuri si principii nobile. Richard M. ixon

Am ales aceast tem , CARACTERIZAREA STILULUI DE LEADERSHIP TR-O COMPA IE, deoarece n urma studiilor din cadrul facultii, leadershipul mi-a atras atenia ntr-un mod deosebit i mi-am dorit s aflu pe aceast cale ce anume determin un lider s obin succes. Subiectul leadershipului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum ar fi Platon i Socrates, pn la marii guru ai managementului i leadershipului din vremea noastr. Totui, niciodat nevoia de leadership eficient nu a fost mai promovat ca n secolul 21. Principalul argument este acela c n vremurile acestea schimbtoare, leadershipul este cheia succesului indivizilor i organizaiilor ct i a regiunilor i rilor n care trim. Toat lumea este de acord c performana unui director executiv sau a unei echipe top are o influen decisiv asupra profitabilitii de lung durat a companiei. Cele mai de succes organizaii, de-a lungul timpului, sunt acelea n care oamenii acioneaz n mod constant i hotrt, inovnd i construind relaii de calitate. Scopul liderilor aici este de a stimula astfel de aciuni. Executivii care izbutesc acest lucru nu sunt magicieni, ci au nvat s mnuiasc o unealt conceptual n avantajul echipei pe care o conduc. Un lider nu este cineva care pune n aplicare nite paremetrii hotri de alii pentru a lua deciziile, ci cineva care propune o viziune a unui viitor posibil i i convinge i pe ceilali ca fiind acest viitor n interesul lor e bine s-l ajute n realizarea sa. Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament al celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.

CAPITOLUL I.
DEFI IREA CO CEPTULUI DE LEADERSHIP

nainte s devii un lider succesul nseamn s te dezvoli. Cnd ai devenit lider succesul nseamn s-i ajui pe alii s se dezvolte.Jack Welch 1.1. Definirea leadershipului Prin lider1 este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici)2. Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrum (dirijeaz) pe alii3. n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal. Pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice: cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ); relaii n societate i n sectorul de activitate; reputaie i antecedente privind succesele anterioare; aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane); caliti personale (onestitate, integritate); o motivare puternic pentru a deveni lider. Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.

Provine din cuvntul englez leader, tradus n limba romn prin: conductor, ghid; ef (militar); ef, lider, conductor. Dicionar englez-romn, Editura Academiei, Bucureti, 1974, p. 421 2Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998, p. 328 3Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139 5

Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare (figura 1.1):

Mare ELEPCIU EA

Leader

Poet

Mic

Tiran

Mediocru

Mare PUTEREA

Mic

Figura 1.1. Matricea puterii i a nelepciunii( sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag. 83) Sensuri n definirea leadershipului Oamenii sunt captivai de ideea de leadership, cutnd informaii despre cum pot deveni lideri eficieni. Corporaiile vor oameni care au abiliti de lider deoarece cred c acetia aduc ceva special afacerii lor. Pe parcursul anilor au existat multe ncercri de a defini leadershipul. Dup cum a sugerat Stogdill4, exist aproape attea ncercri de a defini leadershipul, pe ct de muli oameni au ncercat s l defineasc. Una dintre cele mai interesante abordri a fost propus de Bass, care a sugerat c unele definiii vd leadershipul cu accent pe procesele de grup. Din aceast perspectiv, liderul este centrul schimbrilor i activitii ntr-un grup, ntruchipnd voina grupului. Alt set de definiii vd liderul din perspectiva personalitii, astfel leadershipul este vzut ca o combinaie de caracteristici speciale pe care le deine un individ i care i permit s impun celorlai ndeplinirea sarcinilor. Alte abordri au definit leadershipul ca i o aciune sau conduit, astfel leadershipul este format din toate aciunile pe care un lider le face pentru a aduce schimbare n grup. Leadershipul a mai fost definit i n termenii relaiei de putere care exist ntre lider i adepi, astfel liderul are puterea i o folosete pentru a impune schimbarea celorlali. Unii cercettori vd leadershipul ca un proces transformaional care motiveaz adepii s obin rezultate mai bune dect se ateapt de la ei, n timp ce ali cercettori vd leadershipul din perspectiva deprinderilor i pun accent pe capacitile care fac posibil un leadership eficient.
4

Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature ( ew York: Free Press, 1974) 6

n concluzie, cteva concepte pot fi identificate cnd discutm despre acest fenomen: Leadershipul este un proces. Leadershipul implic influen. Leadershipul se formeaz ntr-un grup. Leadershipul implic atingerea unui el .

1.2. Formarea i rolurile liderilor O intrebare foarte des ntlnit este aceea dac un lider este nscut sau fcut. Adepii factorului genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat multe generaii de lideri, iar pentru a-i face argumentele i mai puternice, aduc n discuie rezultatele studiilor fcute asupra gemenilor monozigoi, din care reiese c unele caliti de lider sunt motenite. De partea cealalt, adepii factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama. Ca i n cazul altor insuiri, i cea de lider este probabil o combinaie a celor doi factori. Ceea ce conteaz mai mult este procesul de selecie n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai mare parte, procesul formrii liderului a avut loc deja; n bun parte personalitatea lui este deja cristalizat. Prin urmare, o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treaca direct la formarea lor ca persoane potrivite. Probleme de selecie Este foarte dificil de evaluat capacitatea unui om numai pe baza ctorva informaii i contacte directe. Se ntmpl uneori s nu nimerim deloc n evaluarea oamenilor, iar dac trebuie s selectm un director de companie sau un alt cadru de conducere, riscm s fim nevoii s suportm ani de zile efectele unei alegeri greite i s nfruntm un ir ntreg de eecuri costisitoare. Una din posibilitile de alegere5 a celui mai bun candidat este aplicarea unor teste, de un fel sau altul. Testele psihologice sunt utile atunci cnd se pune problema dezvluirii eventualelor psihopatologii evidente. Nu sunt prea bune pentru evaluarea capacitii de conducere. Testele aptitudinale pot contribui la depistarea i filtrarea celor potrivii pentru anumite profesii specializate, cum ar fi vnzarile i marketingul- dar ca i cele psihologice, nu ajut la descoperirea celor cu capacitate de lider. Cel mai bun indicator al capacitii de conducere este fia realizarilor i rezultatelor candidatului- ceea ce se numete track record. Din pcate este dificil de gsit o asemenea fi care s nu fi fost aranjat ct de ct. Fotii angajatori au tendina s corecteze nregistrrile fcute, dac nu sunt convenabile, fie din cauza anumitor prevederi legale, fie pentru c se feresc s-i dea fostului angajat o lovitur pe la spate. n aceast privin ne pot ajuta i centrele de evaluare a performanei. De asemenea centrul de evaluare a performanei i poate ajuta pe cei din comisia de selecie s-i dea seama mai clar de competenele de care are nevoie organizaia.
5

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 316-320 7

Aceti doi factori luai mpreun-fia de rezultate i lista competenelor necesare- sunt tot ce poate fi mai bun pentru o formul bun pentru procesul de selecie. Dac organizaia i analizeaz ce competene de conducere sunt necesare pentru a o transforma n realitate, iar apoi i analizeaz pe candidai ca s afle care fi de rezultate dezvluie competenele identificate, procesul de selecie are ntr-adevar anse de succes.

Exerciii pentru formarea liderilor Dup ce a fost selectat cel mai potrivit dintre angajai, pentru a se transforma ntr-un lider de succes, trebuie s nvee anumite lucruri eseniale6, printre care: S aiba contacte ct mai timpurii cu toate sectoarele funcionale ale organizaiei. Astfel de contacte asigur noilor angajai cunotine diversificate despre produsele i serviciile furnizate de organizaie. In plus l ajut s resping atitudinile teritoriale nguste i le permite s-i lrgeasc perspective asupra organizaiei. S ctige experiena care s-i creasc receptivitatea fa de clieni i concureni. Dei toate funciunile organizaiei sunt importante, o conducere eficient are nevoie de aptitudini speciale pentru cldirea unor bune relaii cu clienii i concurenii. Organizaiile care doresc s-i creasc liderii de mare eficacitate trebuie s aib grij ca tinerii lor candidai s-i petreac un timp pe lng angajaii mai pricepui din departamentele de relaii cu clienii sau de analiz a pieei. Marile companii investesc fr ntrerupere n formarea oamenilor lor. S aib ca mentor un lider. Tnrul poate afla de la mentor toate mecanismele organizaiei. De exemplu acesta l poate ajuta pe protejatul su s neleag dedesubturile sistemelor politice ale organizaiei sau l poate preveni de timpuriu c este pe cale s comit o greeal serioas. nsa i mai important este faptul c un mentor l poate ajuta s nvee oferindu-i un feedback constructiv. Dac o organizaie vrea ntr-adevar s-i formeze oamenii bine, trebuie s aib o ntreaga cultur a furnizarii de feedback asupra performanei. Un bun lider trebuie s recunoasc realizrile oamenilor. S pstreze echilibrul ntre viaa personal i cea public. Pstrarea echilibrului are efecte benefice pentru viaa personal. Dar i viaa profesional este influenat pozitiv. Petrecerea cu folos a timpului liber are un efect considerabil de revitalizare. Oamenii care-i rezerv timp s-i ncarce bateriile , ca s reflecteze n afara biroului reuesc la munca s ia decizii mai bune, au relaii mai bune cu colegii, suport mai bine stresul i fluctuaiile vieii profesionale. S capete o doz zdravan de inteligena emoional. n lipsa unei bune nelegeri a propriei personaliti, pe care i-o poate oferi inteligena emoional, este foarte greu pentru un individ s-i conduc pe alii. Liderul trebuie s se ntrebe care sunt situaiile n care se simte cel mai bine i n care funcioneaz la maximum. n acelai timp trebuie s i neleag i pe cei din jur. n
6

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 320-326 8

cadrul procesului de auto-descoperire, viitorul lider trebuie s-i exploreze propriile caliti i defecte, i s descopere unde poate avea contribuii de valoare i unde anume aptitudinile sale mai las de dorit. Apoi trebuie fie s acioneze singur asupra propriilor puncte slabe, fie s caute ajutor n afar, de exemplu la un coach, pentru a le compensa. Rolurile liderilor Rolurile duale ale liderilor Un leadership eficace nseamn ndeplinirea a doua roluri- unul carismatic i unul arhitectural. Prin rolul su carismatic, liderul le zugravete subordonailor un viitor mai bun,i mputernicete i-i nsufleete. Prin rolul arhitectural, liderul se ocua de aspectele legate de concepia organizational i de sistemele de control i recompensare. Dei al doliea rol are nuane de management, cele dou roluri ale liderului nu sunt doar o alt modalitate de a face distincie ntre leadership i management. Un leadership veritabil este posibil numai dac sunt indeplinite ambele roluri. Nici unul dintre cele dou roluri nu este suficient n lipsa celuilalt, chiar dac, de multe ori, n funcie de situaie, domin unul sau altul. Rolul arhitectural nseamn mult mai mult dect un simplu management; nseamn implementarea de ctre lider a unor structuri i politici care s-i permit s se achite de sarcinile sale carismatice: viziunea asupra viitorului, mputernicirea i nsufleirea oamenilor.

Rolul carismatic: Rolul carismatic: Viziunea asupra viitorului Viziunea asupra viitorului Imputernicirea mputernicirea Insufletirea nsufletirea Rolul architectural: Rolul architectural: Conceperea sistemelor Conceperea sistemelor Controlul Controlul Recompensarea Recompensarea

Fig 1.3. Rolurile duale ale liderilor( sursa: Manfred Kets de Vries, Leadership- Arta i miestria de a conduce , Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag.180)

Rolul carismatic Un lider trebuie s aib i carism. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i vrjete pe oameni. Carisma este baza influenei pe care o are un lider veritabil. Prin contrast, managerii se bazeaz, n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic. Oamenii ntr-adevar carismatici nu iau niciodat situaia n care se afl ca pe un lucru de la sine neles, ci i pun tot timpul ntrebri despre cum altfel ar putea fi rezolvate problemele. Liderii carismatici prezint oamenilor alternative viabile. Simpla exprimare a nemulumirilor nu poate duce grupul prea departe. Carismaticii le dau oamenilor acea speran crendu-le o noua int, care le poate strni imaginaia. n felul n care le ofer oamenilor soluii alternative, liderii ntr-adervar carismatici sunt maetri ai alegerii momentului potrivit. Ei tiu c exist ceea ce se numete moment istoric i l recunosc cand vine. Ei vd utilitatea prezentrii dramatice a riscurilor proprii , pe care i le asum n actunea lor, i se pricep s creasc nivelul adrenalinei din grup. Liderii carismatici se pricep i la alte forme de manipulare a simbolurilor. Pentru ei, o mare importan are ceea ce numim managementul sensurilor. O bun parte din rolul unui lider este teatru. Ei tiu cum s proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii i se pricep s spun poveti. Stiu s conving oamenii prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus, mnuiesc cu miestrie limbajul, gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia. Liderii carismatici se pricep foarte bine i s creeze aliane. tiu ce s fac pentru ca interlocutorii lor s se simta preuii, stiu s scoat n eviden un individ sau un grup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. De asemenea reuesc s dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile organizaiei. Ei se pricep de asemenea s-i liniteasc pe cei din jur, s-i fac s se simt mai bine. Orict ar fi de ocupai, sunt maetri n a crea iluzia c au tot timpul din lume ca s te asculte. O parte esenial a rolului carismatic al liderului are de-a face cu viziunea. Liderii trebuie s aib o viziune clar i vie a strii viitoare, care s transmit oamenilor motivele fundamentale ale existenei companiei. Dup ce reuete s-i formuleze aceast viziune asupra viitorului, liderul trebuie s o formuleze i s o comunice oamenilor, iar apoi, cu contribuia ntregului colectiv, s o transforme n realitate. Zugrvirea viziunii asupra viitorului implic mai multe lucruri, printre care i furnizarea unei hri care s arate direcia spre starea viitoare, strnirea interesului oamenilor fa de acea direcie, instituirea unei ordini n locul haosului, instalarea ncrederii n ei nis i n lider, stabilirea unor criteri de succes. n procesul formrii viziunii dintre el i ceilali din organizaie, s creeze o identitate de grup, s strneasc imaginaia colectiv care s-i strng n jurul lui pe oameni i s-i ajute s viseze. n afar de crearea spiritului competitiv, componenta vizionar a rolului carismatic al liderului cuprinde formarea i pstrarea culturii organizaiei. Ei trebuie s-i pun ntrebri despre ideologia fundamental a organizaiei- adic de ideile i concepiile care fac ca organizatia s se
10

deosebeasc de celelalte i care sunt eseniale pentru succesul ei. ntruct se refer i la elurile majore ale organizaiei, i la valorile ei eseniale, ideologia fundamental se cldete pe principiile i convingerile implicite ale membrilor acesteia. n general aceast ideologie este exprimat prin manifestrile concrete, explicite din organizaie, dar este comunicat i prin practicile adoptate acolo, care spun multe despre calitatea vieii i starea de spirit a oamenilor. Dar dac o cultur este prea puternic, compania poate s-i fac singur ru, ajungnd s priveasc numai spre interior, dnd uitrii o valoare de importan critic: deschiderea n faa schimbrii. Chiar dac este nevoie ca angajaii unei organizaii s mprteasc valorile acesteia pentru a-i asigura continuitatea, ei trebuie n acelai timp s fie capabili s nfrunte i discontinuitile care apar n mediu. O alt component a rolului carismatic al liderului se refer la punerea n aplicare a viziunii formulate. Esena acestei componente este mputernicirea: liderul trebuie mai nti s atrag ct mai multi angajai n procesul crerii viziunii, pentru a-i face s aib i ei un rol. Apoi trebuie s le transfere angajailor putere i autoritate, pentru a-i ajuta s aib contribuii decisive n mersul organizaiei. mputernicirea nseamn c angajatul este mai mult dect o voce care exprim o opinie, nseamn a da unui numr mare i divers de oameni autoritatea de a lua deciziile care conteaz. Astfel, procesul decizional trebuie mpins pn n cele mai joase ealoane ale organizaiei, acolo unde elaborarea unei decizii poate beneficia de toate informaiile necesare. Indiferent unde se afl n schema ierarhic, orice angajat trebuie fcut s simt c poate avea o contribuie important. O conducere eficace i consum liderului foarte mult energie, care se manifest n general n doua nuane: agresiv i afectuoas. Energia agresiv este prezent tot timpul. Felul n care se manifest la locul de munc depinde de felul n care este vzut fiecare n nchipuirea celuilalt. n general, energia agresiv rzbate la suprafa n manevrele politice de un fel sau altul. Un bun lider caut s orienteze aceast energie spre exterior, n afara frontierelor organizaiei. Energia afectuoas este prezent numai dac liderul reuete s o cultive. Un bun lider este un lucrtor social cu nclinaii de psiholog, are o inteligen emoional considerabil, pe care o folosete ca s-i aleag oamenii cu nelepciune, s le dezvolte spiritul de echip, s-i formeze cu grij i sensibilitate pe cei care nva, s negocieze cu miestrie. Una dintre cele mai bune ci de a-i nsuflei pe angajai este cea a exemplului personal. Un lider bun este un vistor, dar el trebuie s fie i un om de aciune. Trebuie s fac lucrurile s se ntmple i s nu renune pn nu i ating elurile. Succesul necesit decizii dure, urmate de aciuni concrete, iar de multe ori liderii sunt oameni ordinari nzestrai cu o determinare extraordinar.

11

Rolul arhitectural Actul conducerii are eficacitate dac rolul carismatic al liderului este mpletit cu rolul arhitectural. Exist prea muli lideri cu idei superbe despre unde s se ndrepte organizaiile lor, dar care nu acord nici o atenie detaliilor funcionrii ei. Pentru a-i putea realiza viziunea n practic, liderii trebuie s adapteze sistemele de recompensare i de control ale organizaiei, pentru a le face s stimuleze atitudinile i comportamentele necesare n rndurile angajailor. De asemenea, ei trebuie s modifice ntreaga concepie organizatoric, pentru a asigura transpunerea n practic a valorilor i ideologiei fundamentale. n strdania de a-i transforma viziunea n realitate, liderii trebuie s gndeasc lucrurile n aceti termeni arhitecturali( sau s gseasc pe cineva n stare s le completeze abilitatea carismatic). Dac sunt capabili s se achite de ambele roluri, organizaiile lor au ansa s obin performane deosebite, care s le plaseze n fruntea plutonului.

1.3. Relaia leadership-management Relaia dintre leadership i management a strnit un interes considerabil n literatura despre conducere. George McGregor Burns, expert n tiinele politice, a fost unul dintre primii autori care s-au ncumetat s aprofundeze acest subiect. El a dus mai departe refleciile lui Max Weber asupra surselor autoritii i carismei, fcnd distincie ntre leadershipul tranzacional i cel transformaional. Dac leadershipul tranzacional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, usual , de schimb, bazat pe o relaie contractual i pe satisfacerea intereselor proprii( fiind descris adesea n literatura de specialitate ca rol managerial), cel transformaional urmrete s satisfac trebuinele superioare ale celor condui- urmarete angajarea ntr-un proces de stimulare reciproc i de elevare, prin care cei condui ajung s pun realizarea binelui colectiv mai presus dect interesele proprii. Managerii sunt mnai n special de ideea aconsensului, fiind motivai mai ales de aspectele de procedur dect de cele de coninut, pe cnd liderii i urmeaz propria viziune, n loc s ncline spre compromisuri cu grupul. Liderii au curajul asumrii propriilor convingeri i le inspir cteodat oamenilor lor groaz i fascinaie, pe lng dorina intens de a se dedica unui scop, dar sunt capabili s fac s se ntample ceva. Ei au o contribuie real la mersul organizaiei. De partea lor, managerii nu fac altceva dect s pun n aplicare viziunea unui lider. Evident c i aceast funcie este important, dar nu nseamn leadership.7 Conceptul de manager are rdcina n latinescul manus, adic mn. Din aceast rdcin s-au ramificat mai multe cuvinte, italianul maneggiare i vechiul cuvnt franuzesc manege-care nseamn dresarea cilor i plimbarea lor printr-un manej, adic o coal de clrie.

Abraham Zaleznik, Managers and leaders: are they different?, publicat n Harvard Bussiness Review 12

Spre deosebire de rdcina etimologica a cuvntului manager, cea a cuvntului lider este termenul anglo-saxon lead, care nseamn cale sau drum. Cercettorul Warren Bennis8, specilizat n leadership, face distincia dintre leadership i management astfel: a face lucrurile care trebuie i a face lucrurile cum trebuie. Alii spun c este vorba de distincia dintre a conduce lucruri i a conduce oameni. Prin urmare, n general liderii sunt vzui ca nite fiine superioare managerilor, n realitate ns acetia din urm au doar ghinionul s fie foarte criticai. Cele mai uzuale distincii9 care se fac ntre lideri i manageri sunt de obicei: o Liderii sunt interesai de viitor, pe cnd managerii de prezent; o Liderii sunt interesai de schimbare, pe cnd managerii prefer stabilitatea. o Liderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe cnd managerii de cele pe termen scurt. o Liderii sunt dominai de viziune,n timp ce managerii, fiind preocupai de norme i regulamente, se concentreaz asupra instruciunilor. o Liderii ntreab de ce?, n timp ce managerii ntreab cum?. o Liderii tiu cum s-i mputerniceasc subordonaii, pe cnd managerii au tendina s-i i controleze. o Liderii tiu cum s simplifice lucrurile, n timp ce managerilor le place complexitatea. o Liderii ii folosesc intuiia, pe cnd managerii se bazeaz pe logic. o Liderii adopt o viziune mai ampl, n care cuprind i aspectele sociale, pe cnd managerii sunt preocupai numai de problemele organizaiei.

Bun

Viziune

Performan deosebit

Leadership : eficacitate strategic Slab

Derut

Agitaie inutil

Slab Management: eficiena operaional

Bun

Fig. 1.4. Matricea leadership/ management ( sursa: Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti,2001, pag.45
8 9

Warren Bennis & Burt anus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureti, 2000, pag. 34 Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984 13

CAPITOLUL II.
STILURI DE LEADERSHIP "Leadership-ul este o combinaie de strategie i personalitate. Dac trebuie s renuni la una dintre ele, renun la strategie" orman Schwartzkopf 2.1. Abordarea leadershipului De-a lungul timpului oamenii au observat c unele persoane ndeplinesc foarte bine roluri de lideri, pe cnd altele nu. Pentru a gsi rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficieni dect alii, cercetrile s-au concentrate asupra trasturilor, comportamentelor, situaiilor i carismei. a)Abordarea prin prisma trsturilor liderului nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsurilor liderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de lideri i de nonlideri, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi10. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele: -caracteristici fizice- vrsta, nlime, greutate, nfiare; -caracteristici de baz- clas social, educaie, experien, mobilitate profesional; -personalitate- spirit introvertit/extravertit, independen, ncredere n sine, caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de domoiare/subordonare; -inteligenta- cunotine, judecai, mobilitate intelectual; -caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, carism, popularitate, abilitate managerial;

-spiritul muncii- responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator, tenacitate. n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate (inteligena, iniiativa, abilitatea de supraveghere, sigurana de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trsturile menionate n urmatoarele grupe:

10

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag.297 14

-caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis; -caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea; -carateristici lipsite de importan: masculinitatea- feminitatea. Abordarea prin prisma trsturilor liderului are meritul de a permite deducerea logic a ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, lideri de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare. b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului Limitele abordrii prin trsturi au dus la concentrarea ateniei asupra comportamentului de leadership n raport cu discipoli, admiratori sau subordonai, adic asupra a ceea ce fac liderii ntr-un cadru de grup, care au fost comportamentele unor anumiti membri ai grupului ce i-au fcut s devin lideri.

Au fost ntreprinse studii asupra leadershipului spontan care s ofere repere a ceea ce trebuie s fac liderii desemnai pentru a fi eficieni. S-au identificat dou roluri de lideri: lider de misiune i lider socio-emoional. Liderul de misiune este acel lider interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii. Preocuparea lui principal este ndeplinirea misiunii ce i-a fost ncredinat. Lider socio-emoional este considerat acel lider care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. Ambele roluri sunt interpretate de ctre acelai membru al grupului, dar sunt i cazuri cnd apar doi lideri n cele dou roluri. De obicei cei doi lideri se neleg bine i i respect abilitile complementare. Sunt relevante concluziile privind evoluia celor dou roluri de leadership: leadershipul de misiune i cel socio-emoional constituie dou funcii importante care trebuie s activeze n grupuri. Asta nseamn c: Grupul trebuie s fie structurat i bine organizat pentru a-i ndeplini misiunea; Grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate sociala. n condiii contrare, cea mai bun structur sau organizare risc s devin inutil. Ca atare, liderii trebuie s aib n vedere att funcia de misiune, ct i funcia socioemoional. Pentru grupurile nou formate, cele dou roluri- de misiune i socio-emoional- sunt foarte importante, dar pe masur ce grupurile devin mai mature, unul din cele dou roluri de leadership poate deveni mai important dect cellalt. n cazul n care membrii unui grup au nvat s se

15

neleag unii pe alii, atunci rolul socio-emoional devine mai puin important. Mai mult, cele dou roluri, n funcie de mprejurri, pot avea semnificaii diferite. n contrast cu liderii ivii spontan problema care se pune este de a reliefa care sunt comportamentele majore n care liderii desemnai se angajeaz i cum influeneaz1 aceste comportamente performana i satisfacia subordonatului11. Teoriile contemporane privitoare la leadership urmresc s stabileasc care este stilul de leadership- respectiv modul de reproducere a comportamentelor caracteristice unui lider, care lucreaz i activeaz cel mai bine. Cercetrile au vizat ce fac liderii buni, stilul caracteristicilor comportamentale ale liderilor eficieni: cum deleag sarcini, cum comunic cu subordonaii i cum i motiveaz. Abordarea comportamental analizeaz ce fac liderii buni: Sunt preocupai de ndeplinirea sarcinilor sau Se concentreaz asupra meninerii satisfaciei i a unui moral nalt al subordonailor.12 Sunt remarcate pentru identificarea comportamentelor de leadership studiile ntreprinse la Universitatea de Stat Ohio i cele de la Universitatea Michigan. Analiza statistic a datelor rezultatelor cercetrilor de la Universitatea de Stat din Ohio a relevat c liderii manifest dou tipuri de comportamente: structurarea i considertia.13 Structurarea reprezint msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului. Aceast structurare se leag de funcia de misiune a liderului spontan. Comportamentul structural este activitatea de leadership care: delimiteaz relaiile dintre subordonai, programe de munc i distribuie oamenii pe activiti. Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i arat preocupare personal pentru subordonai. Consideraia este asociat comportamentului plin de consideraie caracterizat prin prietenie, imparialitate, ncredere mutual, respect i cldur n relaiile dintre lider i subordonai. Consideraia se leag de funcia socio-emoional a liderului spontan. Aceste dou tipuri de comportamente nu sunt incompatibile, un lider putnd avea un scor, mediu sau mic n ambele dimensiuni comportamentale. Cercetrile conduse de Rensis Likert la Universitatea Michigan au scos n eviden dou tipuri de comportamente ale liderilor: Comportament orientat asupra sarcinii; Comportament orientat asupra salariailor. Comportamentul orientat asupra sarcinii este acel comportament al liderului care se focalizeaz, n principal, asupra activitii pe care o presteaz subordonatul.

11

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag. 298-299 Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002,pag. 439 13Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag.299
12

16

Comportamentul orientat asupra salariatului reprezint acel comportament al liderului care se focalizeaz, n principal, asupra subordonailor n calitate de oameni. Liderul este interesat de formarea unor echipe cooperante, avantajoase pentru organizaie, care s-i satisfac pe angajai. Rezultatele studiile de la Ohio i Michigan sunt apropiate. Amndou au pus n eviden dou elemente eseniale ale comportamentului liderilor14: o Interesul concentrat pe sarcin (comportament structural, comportament orientat asupra sarcinii); o Accentul pe oameni (comportament de consideraie, comportament orientat asupra angajatului). Pentru descrierea dimensiunilor comportamentale ale liderilor, terminologia folosit este destul de variat. Concentrarea pe sarcin este denumit uneori iniierea structurii, centralitatea slujbei sau orientarea pe sarcin.. Concentrarea pe oameni este explicat prin considerare sau consideraie, centralitatea salariatului i orientarea pe relaie15. Rezultatele cercetrilor privind comportamentul au sugerat c subordonaii liderilor orientai pe oameni vor fi mai eficieni i mai satisfcui dect cei ai liderilor orientai mai mult pe sarcini. Cercetrile ulterioare au artat c cei mai eficieni lideri sunt concentrai att pe oameni, ct i pe sarcini. Robert R. Blake i Jane S. Mounton plecnd de la ideea c una dintre atribuiile leadershipului este s cultive atitudinile i comportamentul care s duc la obinerea performanei, s stimuleze i s utilizeze creativitatea, s ncurajeze entuziasmul pentru experimentat i inovaie i s nvee din interaciunea cu ceilali au artat c o astfel de competen a leadershipului poate fi dobndita prin instruire. Abordarea lor folosete, mai nti, evalurile pentru a determina unde se ncadreaz un individ din perspectiva focalizrii pe oameni i pe sarcini16. Pentru ndrumarea liderilor s gndeasc mai mult cum s se comporte mai eficient, s se autocunoasc pentru a gsi o cale de schimbare, cei doi autori susin nevoia pregtirii liderilor pentru ca acetia s tind spre o poziie de orientare maxim att spre oameni, ct i spre sarcini. Ei opineaz pentru un program de instruire care s ajute la modificarea stilului persoanei n direcia preferat a liderului echipei pentru maximizarea eficienei17. Alte abordri ale leadership-ului Un studiu efectuat de Farkas i Wetlaufer n 1996 asupra a 160 de manageri generali, publicat n Harvard Business Review, a pus n eviden faptul c1 managerii generali nu adopt ntotdeauana stilul de leadership care este cel mai potrivit personalitii lor. Ceea ce fac n schimb
14 15

Samuel C. Certo, Management modern, Bucuresti, Editura Economica, 2002, pag.441 Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letitia egrusa, Management organizational, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, pag. 302 16D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizatiilor, Bucuresti, Editura Codecs, 1994, pag 172-177 17Idem 7 17

este s ncerce s adopte abordarea care va fi cea mai adecvat pentru situaia specific a organizaiei lor i pentru mediul de afaceri din momentul respectiv. n studiul lor Farkas si Wetlaufer au identificat cinci abordri18 ale leadership-ului care s-au dovedit, n timp, pline de succes: a. Abordarea strategic - liderii care au acest stil consider c poziionarea lor la vrful organizaiei pe care o conduc justific n mod evident ca ei s ia deciziile strategice. Aceti lideri i bazeaz deciziile pe date competitive, de pia i tehnologice pe care sunt interesai s le adune. Mai puin de 20% dintre liderii intervievai folosesc aceast abordare b. Abordarea bazat pe resurse umane - consider c dac organizaia are cele mai bune resurse umane, cei mai buni oameni, ea i va dezvolta singur o strategie adecvat. Managerul general se implic n procesul de recrutare i de planificare a carierei chiar la nivelul de intrare al personalului debutant. Se aloc foarte mult timp n vizite n cadrul organizaiei pentru a cunoate oamenii foarte bine i pentru a le supraveghea dezvoltarea. Este o abordare folosit de 22% dintre liderii anchetai. c. Abordarea expert - cea mai puin folosit. Liderul i aloc cea mai mare parte a timpului su n a sprijinii adoptarea unor abiliti vitale i a unor cunotine vitale pentru oraganizaie. La Motorola, managerul general i-a petrecut majoritatea timpului promovnd programul de calitate deosebit de riguros al fimei. Mai puin de 15% din liderii folosesc aceast abordare. d. Abordarea cutie - este cea mai folosit abordare n companiile care au fost anchetate. Liderii care folosesc aceast abordare consider c cea mai important sarcin a lor este de a construi un sistem de norme i reguli care controleaz organizaia i definete procedurile pentru membrii sau angajaii ei. Acest sistem actioneaz ca o cutie n care toi angajaii, toate departamentele, etc. trebuie s-i gseasc locul. Sistemele financiare, valorile corporatiste, comportamentul ateptat, chiar o limb comun, de exemplu n multinaionale, sunt unele dintre elementele care alctuiesc cutia i care ajut compania s nu se destrame. e. Abordarea agent de schimbare rolul leadership-ului este s schimbe i s remodeleze organizaia la toate nivelurile ei. Aceti lideri creeaz un climat de continu reinventare, dei acesta produce confuzie i nesiguran n rndul angajailor, poate duce la greeli strategice i poate afecta pe termen scurt performana financiar a organizaiei. Acest tip de lideri cltoresc foarte mult n cadrul organizaiei, avnd ntalniri cu oamenii i ncercnd s-i motiveze. Aproximativ 15% dintre liderii din eantion au folosit aceast abordare.

2.2. Stiluri de leadership Tipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin stilul de leadership. Literatura de specialitate consider stilul de leadership drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor.
18

Charles M. Farkas and Suzy Wetlaufer, Harvard Business Review. MayJune 1996. 18

Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine liderul, stilul de leadership reflect n mod sintetic influene socio-culturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare. Exist muli factori19 care determin alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care: Contextul. Orice comportament are valoare ntr-un anumit context. Astfel, stilul de leadership depinde n primul rnd de contextul n care va fi aplicat. ivelul de influen necesar. Poate la fel de important n alegerea stilului este nivelul de influen pe care liderul trebuie s l transmit. Influena necesar este n strns legtur cu nivelul de educaie i abilitile liderului. Coninutul. Bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-un stil directiv, altele ntr-un mod indirect. Valorile i credinele, de exemplu, sunt transmise de obicei indirect, prin metafore, comunicare non-verbala i prin aciunile liderului. Se i spune c aciunile liderului vorbesc att de tare nct lumea nu mai aude ceea ce spune el. Cultura. Patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol esential n deciziile pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevat de credinele i valorile oamenilor sau organizaiilor. n cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit, de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participativ. Liderul n sine. Stilul depinde n ultim instan de omul care l adopt. Credinele i valorile liderului determin n buna msur stilul su de conducere. Cel mai important lucru de reinut este faptul c nu exist calea buna n leadership. Stilurile pot fi adaptate la situaii, contexte i oameni pentru a obine rezultate optime. n acelai timp este necesar ca liderii s fie contieni de propriile preferine, puncte forte i puncte slabe. Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii, printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor20 sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul, mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n Figura 2.121.. Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respective japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Acestea se constituie ca
19

Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Iai, 2007, pag.190. 20Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag.. 183-184 21Idem 11, pag. 183-186 19

refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei. TIPUL A Angajare de scurt durata Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit, formal Carier specializat Interes segmentat pentru oameni Figura 2.1. Tipuri de organizare si de conducere Leadership-ul tranzacional22, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent (conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate . Leadershp-ul transformaional23, imaginat de J. M. Burns24 vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii, s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a lucra n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama de opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se dezvolte n plan TIPUL J Angajare pe via Decizii consensuale Responsabilitate colectiv Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Carier nespecializat Interes holistic pentru oameni TIPUL Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit i implicit Carier moderat specializat Interes holistic pentru oameni

uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune ntre a asculta i a vorbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra efectelor, s aib simul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performana este n raport direct cu respectarea cerinelor ei.

22 23 24

Rlea Veronica, Leadership: Teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, 2006, pag 42. Idem, pag 39-41. icoleta,

Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag.280 20

Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie, ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor; consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv.

2.3. Clasificarea stilurilor de leadership Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit diversitii criteriilor utilizate. Dup gradul de suplee al leadership-ului, specialitii au evideniat stilurile: suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, cutarea colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate ridicat, spirit practic; prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare i lips de fermitate, subiectivismul n intervenie, neadaptabilitate, inegalitate n aciune. Cea mai utilizat clasificare a stilului de leadership desemneaz urmtoarele tipuri25: stilul autocratic se caracterizeaz printr-o supraveghere foarte strict a subordonailor, acioneaz din frica fa de ef; stilul birocratic se caracterizeaz prin folosirea excesiv a actelor scrise att pentru comunicare ct i pentru control, iniiativ i creativitatea sunt descurajate, moralul angajailor este afectat n mod negativ; stilul laissez-faire este un stil care promoveaz o libertate de aciune a subordonailor, controlul fiind aproape inexistent; stilul democratic se caracterizeaz prin relaii de cooperare, comunicare bun n toate sensurile, atmosfer prieteneasc. ultima vreme a aprut o noiune nou, cea de leadership simbiotic26. Aceast noiune a n fost promovat de Mark Edward. Caracteristicile acestei noiuni sunt: spiritul de echip este esenial; abordarea organizaional se bazeaz pe colegialitate managementul promoveaz echilibrul; motivaia este bazat pe spiritul de echip; delegarea este promovat sistematic;

25

O. icolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Universitar, 2008,pag.380 26Idem 16, pag.382 21

evaluarea se face de ctre echip; promovarea este decis de ctre echip; dezvoltarea este decis de ctre echip; recompensele sunt decise de ctre echip; disciplina este vegheat de echip. Dezvoltarea puternic a spiritului de echip pe ncrederea ntr-o evaluare corect i o responsabilitate corespunztoare conduce la meninerea unor rezultate superioare. Fcnd o comparaie ntre managerul clasic bun i unul contemporan simbiotic, acesta din urm acord o importan deosebit relaiilor interpersonale, creterii nivelului de motivare a salariailor i a responsabilitii acestora, precum i pe autodisciplin. Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptat de specialiti, diversificat i nuanat este cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de leadership i anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting dou stiluri limit: stilul autocrat-participativ caracterizat prin27: predominana preocuprii pentru obiective fr a neglija problemele subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea deciziilor, delegarea larg a autoritii, responsabilitii, tact, bunvoin, ataament. ntregul comportament are la baz o solid i autentic autoritate profesional; stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior: lipsa consultrii, plasarea n prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa delegrii, control i ndrumare excesive. Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentreaz pe rolul jucat de conductori n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului se refer la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai nalt grad de participare (grad nalt de cooperare). Autorii acestui model au identificat cteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 2.3) Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie permis numai dac managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.

27

Gary Johns., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 305 22

Tabelul 2.3. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor28

r. crt.

Stilul de conducere

Explicitarea stilului de conducere Managerul rezolv problema sau adopt deciziile singur, folosind informaiile disponibile n acel moment. Managerul obine informaii suplimentare de la subalterni necesare adoptrii deciziei, iar

Autocratic (I), A1

Autocratic (II), A2

decizia o adopt singur. Rolul angajailor este acela de a furniza informaii suplimentare. Managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere. El adopt deciziile singur, fr a ine n mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia. Managerul pune n discuie problema ce trebuie rezolvat, n cadrul unei edine cu angajaii. Decidentul poate adopta decizia, care poate s reflecte sau nu influena lor. Managerul discut problema cu subordonaii si. mpreun identific i evalueaz variante pentru soluionarea problemei. El va aplica soluia susinut de ntregul grup.

Consultativ (I), C1

Consultativ (II), C2

Democratic G

28

Vroom, V. H., Jago, A.G., The ew Leadership: Managing Participation in Organisations, Pretince-Hall, Englewood Cliffs, N.J.:, 1991 23

CAPITOLUL III
EFICACITATEA LEADERSHIPULUI I PERFORMA ELE FIRMEI

Druiete-mi senintatea de a accepta lucrurile pe care nu le pot schimba, curajul de a schimba lucrurile pe care le pot schimba i nelepciunea de a face deosebirea dintre ele. Reinhold iebuhr 3.1. Caracteristicile unui leadership eficace n ziua de azi, leadershipul29 suscit un interes nemaipomenit, doavad fiind numeroasele crt aprute ce trateaz acest subiect. Oamenii au nevoie de liderii n orice domeniu i asta datorit faptului c trim ntr-o lume a schimbrilor. n orice situaie de schimbare, reacia fireasc a oamenilor este de ngrijorare, iar cnd suntem ngrijorai, cutm pe cineva s ne cluzeasc i s ne limiteze ngrijorarea. Cnd schimbarea i ngrijorarea ne invadeaz spaiul, munca n organizaie mai are anse s fie creativ numai dac liderul este capabil s ndeplineasc bine acest rol de primire i limitare. Pentru cineva care nu este orientat spre schimbare este greu sa fie un bun lider. Acei lideri destul de nelepi ca s neleag c nu pot ignora toate aceste schimbri sunt ntro cutare disperat de soluii. Ei vor s tie- au nevoie s tie-ce implicaii au toate aceste schimbri pentru organizaiile lor. Vor s tie ce fel de aptitudini de lider vor fi necesare pentru a face fa implicaiilor respective i ce efect vor avea schimbrile pieei asupra felului n care sunt selectai i dezvoltai liderii de mine. Veriga situaiei i veriga subordonailor din domeniul leadershipului Dac am dori s disecm un anumit episod de leadership, ar trebui s analiz1m activitatea care trebuie realizat, natura i sntatea industriei respective, mediul socio-economico-politic, cultura naional n care funcioneaz compania, cultura ei organizaional. nsui stilul propriu de conducere adoptat de un anumit lider- un factor ct se poate de personal- este colorat de situaiile din jur. Stilul de conducere este un rezultat complex al personalitii, ciclului de via, culturii naionale i culturii organizaionale. Dup ce studiem situaia n dorina de a nelege episodul de leadership, trebuie s analizm i grupul celor condui de lider. n figura urmtoare se poate vedea o reprezentare a relaiilor posibile dintre superior i subordonai.

29

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 239 24

Deine mult putere Liderul

ndrumare strict

Echilibru

Plutire n deriv

Echip autocondus

Deine Putere Mic Deine puin putere Subordonai Dein mult putere

Fig 3.1. Relaiile de putere superior-subordonai (sursa: Manfred Kets de Vries, LeadershipArta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs,Bucureti, 2001, pag. 247) Veriga principal a domeniului leadershipului: competena liderului Aciunile liderilor sunt afectate de mediu i de subordonaii lor. Dac suntem ateni la nuane, putem afla multe despre persoana liderului i trecutul su, numai urmrind cum i conduce oamenii. Fiecare lider adopt un anumit stil de conducere, i dezvolt doar anumite competene, n functe de ce se petrece n teatrul su interior- n funcie de scenariul pe care l-au scris trebuinele eseniale ale individului respectiv.

Stlul personal de conducere Rolurile asumate

Competenele: Personale Cognitive Sociale

Teatrul interior: Trebuinele motivaionale Tasturi personale Temperament.

Fig 3.2. Dimensiunile stilului de conducere ( sursa: Manfreed Kets de Vries, Leadership- Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag 248)
25

Stilul de conducere al unui lider30- imprimat n diferitele roluri pe care le indeplinete ct timp ocup poztia respectiv- este o consecin a interaciunilor delocate dintre multitudinea de fore ce se mpletesc n jurul trebuinelor sale eseniale, i competenele pe care le-a dobndit de-a lungul timpului. Pentru lideri provocarea este s-i dezvolte un repertoriu de competene, potrivite pentru cele mai multe situaii. Studiile recente din acest domeniu se arat promitoare. n loc s se concentreze doar pe unele aspecte nguste- aa cum fac de exemplu modelele bidimensionale de tipul iniiere/considerare, orientare social/ orientare spre sarcini sau autocratic/ democratic,- noile studii analizeaz, ntr-un anumit context, comporatamentele ce deriv din anumite trsturi de personalitate. Cu alte cuvinte, prin ele nsele, trsturile de personalitate sunt mai puin importante dect efectele pe care le produc. Noua generaie de studii se ocup de felul n care reuesc anumii lideri- liderii veritabili-s creeze, prin fora propriei personaliti, efecte extraordinare asupra celor pe care i conduc. Se analizeaz impactul pe care l au ei asupra mentalitii membrilor organizaiei, identificnd, formulnd i aplicnd n practic anumite valori, influennd cultura organizaiei, stimulnd angajamentul oamenilor fa de misiunea, obiectivele i strategia organizaiei- obinnd prin toate acestea performane organizaionale peste medie, Aceasta nou abordare contribuie considerabil la mbogirea tematicii leadershipului. Cerctatorii care adopt o asemenea orientare acord atenia necesar dimensiunii culturale i celei contextuale, pri integrante ale dinamicii leadershipului, urmrind impactul mediului asupra liderilor i comportamentului lor. Ei resping instrumentalismul ngust n favoarea unei perspective n care liderul este vzut ca un agent transformaional al schimbrii. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile simpliste ale primelor teorii ale trsturilor de personalitate au constatat c exist un numr de caracteristici care revin sistematic, deosebindu-i pe lideri de non-lideri- dimensiuni de caracter care ar putea fi reprezentate de un model al Celor cinci factori majori ai structurii personalitatii: extraversiune, agreabilitate, contiinciozitate, nevrotism i deschidere fa de experien. Aptitudinile i calitile comportamentale31 necesare pentru a ndeplini un rol profesional pot fi descrise n termenii competenelor. Cu toate c un anumit set de competene nu va reui niciodat s capteze i s exprime absolut toate nuanele de comportament care asigur eficacitatea unei persoane n rolul de ndeplinit, ele ne furnizeaz totui o metod valoroas pentru evidenierea comportamentelor necesare n vederea succesului. Majoritatea liderilor buni posed seturi de competene n urmtoarele domenii:
30

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 248 31Graham Lee, Coaching pentru lideri, De la dezvoltarea personal la performana organizaional, Editura Codecs, 2003, pag 252

26

o Competene personale, precum motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal; o Competene sociale, precum capacitatea de a influena, discernmntul politic, empatia; o Competene cognitive, precum gndirea conceptual, vederea din elicopter. Printre cele mai importante competene32 privind eficacitatea liderului strns legate de personalitate se numr: Impetuozitatea. Termenul de impetuos i se aplica unei persoane cu caracter asertiv, care tie ce vrea i tie i cum s obin ce vrea. Oamenii impetuoi sunt foarte energici i pot fi dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul sunt orientai spre rezultate. Le place s aib realizri, sunt orientai spre aciune. Chiar i atunci cnd nu sunt foarte siguri de ceva, sunt destul de pricepui la managementul impresiilor ca s-i conving pe cei din jur c sunt foarte siguri de tot.. Asertivitatea le permite s-i conving pe ceilali s fac lucruri pe care altfel nu le-ar face. Sociabilitatea. Liderii cei mai de success au aptitudini sociale considerabile. Receptivitatea. Liderii de success sunt deschii fa de experienele i ideile noi. Aceast calitate devine tot mai important o dat cu globalizarea lumii afacerilor Agreabilitatea. Capacitatea bun de conducere este ntlnit de multe ori la persoanele agreabile. Liderii buni sunt de regul cooperani, sunt adesea flexibili i plcui, tiu s reformuleze o situaie dificil ntr-un mod pozitiv. Contiinciozitatea. Un lider bun este contiincios, iar atunci cnd i se cere ceva cei din jur se pot baza pe el, sunt serioi, demni de ncredere i duc orice lucru pn la capt. Inteligena analitic. Cei mai buni dintre liderii buni posed o inteligen analitic mai presus de medie. Aceasta i ajut s gndeasc ntr-un mod strategic. Inteligena emoional. Liderii de succes tiu cum s-i foloseasc propriile stri afective i cum s le interpreteze pe ale celorlai. Posedarea unei doze solide de empatie este ce i deosebete de ceilali. Cu un puternic sim al realitii, ei sunt contieni de propriile caliti i defecte , tiu ce vor, tiu ce reprezint i sunt n stare s-i creeze i s-i menin relaii. n plus au stabilitate afectiv. Modele disfuncionale n leadership n cartea sa Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Manfred Kets de Vries evideniaza cteva situaii33 care apar din nefericire destul de des n cadrul unor companii, unde liderul adopt un comportament neadecvat situaiilor n care se afl. Evitarea conflictelor Dei avem tendina s i considerm pe lideri dominatori i nenfricai, multi dintre ei se simt nclinai s evite conflictele. Exist un numr mare de manageri care simt o nevoie disperat s se

32

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 255 33Idem, pag.90-95 27

fac plcui de oameni, s primeasc aprobarea lor. Pentru un asemenea om, nevoia de a fi iubit este elemental-cheie al temei nucleului relaiilor conflictuale. Temndu-se de orice act care ar putea s-i pun n pericol aprobarea celorlali,el nu poate sau nu vrea s ia decizii problematice sau s-i exercite autoritatea. Ca stil de conducere tendina de evitare a conflictelor nu aduce nici succese, nici popularitate. Tiranizarea subalternilor Un alt tipar comportamental care denot incompeten la lideri este tiranizarea subalternilor. Acest fenomen declaneaz cteodat o reacie pe care Anna Freud a numit-o sindromul identificrii victimei cu agresorul. Prin imitarea inconstienta a agresorului, subalternul preia o parte din atributele lui i se transform astfel din ameninat n amenintor, din victim n agresor. Cei aflai ntr-o poziie inferioar sper s capete astfel o parte din puterea agresorului. Din pcate , tot ce reuesc s fac este s devin ei nii nite agresori, crescnd astfel nivelul de agresivitate al ntregii organizaii. Micromanagementul O alt cauz a derapajului liderilor este micromanagementul. Este o manifestare ntlnit la managerii care sunt att de orientai spre detaliu c devin obsedai de control. Managerii de acest tip sunt incapabili s delege, pentru c nu au ncredere c altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca ei. Comportamentul maniacal Managerii cu tendine maniacale sunt cei ce par nzestrai cu o energie fr margini i care se foreaz pe ei nii i pe cei din jur pn la limit. Sunt ns att de hiperactivi, nct nu-i dau seama ntotdeauna ce fac. Comportamentul maniacal face ca organizaia s scape din vedere care este mandatul ei principal. Liderii maniacali devin att de incapabili s priveasc n afara lor, nct i uit pe cei de care depinde nsi soarta lor: clienii. Inaccesibilitatea Inaccesibilatatea liderilor este o alt problem comun. Unii directori sunt att de plini de ei i i dau atta importan nct nu mai au timp i pentru cei din jur. Nici nu le trece prin cap s conduc organizaia prin exemplul personal sau s se duc n mijlocul oamenilor, n spaiile de munc sau printre clieni i s-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei. Jocul intriganilor Orice organizaie are proprii ei juctori, creaturi politice foarte pricepute la calculele de putere. Asemenea unui lider maniacal sau a unuia inaccesibil, un lider care se ded la jocuri i intrigi nu este n stare s vorbeasc sau s gndeasc dect despre ei. elurile sale personale sunt mai presus de ale organizaiei. Un intrigant urmeaz numai propria sa regul de aur: meritele merg n sus, mizeriile se duc n jos. El refuz s i lase subordonaii s strluceasc, exploatndu-i i abuznd de ei, n loc s i ajute s creasc i s se dezvolte. Se straduiete s adune asupra lui toat lumina reflectoarelor, nu este niciodat dispus s-i pregteasc un successor i-i invidiaz pe cei care ar putea s-i ia locul.
28

Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadershipului disfuncional: suspiciunea i suferina. Un test convingtor al eficacitii unui lider este s se afle ct ncredere au oamenii din jur n capacitatea lui de conducere. Chiar dac detaliile variaz de la o firm la alta, exist unele simptome universale: gndirea creatoare este sufocant, domin mentalitatea protejrii propriului spate, se manifest forme de biro-patologie(exces de documente justificative). Cnd ntr-o organizaie se strecoar aceti doi S, consecinele pot fi foarte duntoare, mai ales dac liderul care le-a deschis primul ocup o funcie de vrf.

3.2. Rolul liderilor n perfecIonarea culturii organizaionale Ci utilizate de lideri n vederea influenrii culturii organizaionale 34: S-i asume responsabilitatea de a susine cultura dorit; S identifice i s comunice valorile i principiile; S specifice comportamentele dorite; S stabileasc recompense corespunztor valorilor firmei; S aplice metode de motivare a salariailor. Liderul este cel care controleaz i influeneaz organizaia, stabilind cadrul cultural n care se iau deciziile, susinnd i demonstrnd valorile, stabilind scopurile i responsabilitile. Un lider de succes nelege c organizaia este susinut de valori, credine i norme de comportament. Acestea i vor permite s se ridice deasupra dificultilor i i d tonul, caracterul i capacitatea de a rezista. Liderii viitorului vor fi caracterizai de curiozitate i dorina de cunoatere, abilitatea de a comunica, inteligen, valori clare i puternice, energie, viziune, talent. i vor asuma riscuri, vor crea noi ci de urmat pentru organizaie, vor stpni arta de a constitui echipa. Potrivit unor autori englezi35, una dintre treptele pe care trebuie s le urce un manager pentru a ajunge n top este dorina de mbuntire permanent. n activitatea unui lider, este important s se adopte o atitudine pozitiv fa de schimbare i s se recunoasc necesitatea ei n viaa profesional. Chiar dac managerul este dispus s iniieze schimbarea, el trebuie s in cont de diagnosticul culturii organizaionale i de o serie de elemente ce pot influena rezultatele procesului de mbuntire. Aceste elemente, controlate cu atenie, pot determina succesul schimbrii: nelegerea greit a naturii schimbrii; Schimbarea doar de dragul schimbrii; Lipsa planificrii; Lipsa unui sim al urgenei; Lipsa unei viziuni strategice;
34 35

icolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 380 Taylor R., Humphrey J., Cum s ajungi n top 10 pai ctre succes, Ed. Polirom, Iai, 2003, p. 213 29

Obiectivele nerealiste; Ataamentul fa de trecut; Lipsa sprijinului organizaional; O cultur organizaional reticent la riscuri; Lipsa de comunicare. 3.3. Leadershipul i performana la locul de munc Orice companie i dorete s fie performant n domeniul n care i desfoar activitatea, lucru care poate garanta ntr-o msur semnificativ succesul, stabilitatea i competitivitatea pe o pia n care n ultima perioada au aprut juctori din ce n ce mai ambiioi i promitori. Exist o serie de factori care pot influena n mod diferit soarta unei organizaii, de la aspecte ce in de modul de funcionare a organizaiei ca i ntreg, la cele ce se refer la fiecare individ i la maniera n care acesta contribuie la ndeplinirea obiectivelor de business. Pentru a avea o imagine ct mai clar asupra rolului i a ponderei factorului uman n atingerea eficienei la nivel global, este evident necesar s existe un sistem de cuantificare i interpretare a implicrii fiecarui angajat n activitatea pe care o desfoar. Este vorba practic despre msurarea performanei individuale, care reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul pe care l ocup un angajat. Evaluarea eficienei personale constituie un demers complex, care ar trebui s aib ca i punct de plecare nelegerea rolului fiecrui angajat n cadul organizaiei, ct i definirea clar a obiectivelor individuale, i transpunerea acestora n indicatori de performan. Indicatorii de performan sunt specifici fiecrui post n parte, i uneori pot diferi i n funcie de departamentul din care persoana face parte. Evident c exist i anumii indicatori comuni, care in ns mai degrab de valorile i cultura fiecrei organizaii n parte. Ulterior stabilirii indicatorilor de performan, ar trebui s se defineasc acele abiliti care vor contura diferenele ntre ocupanii aceluiai tip de post. Pentru a se asigura efectul scontat, este util ca ntregul proces de evaluare s fie n primul rnd clar conturat, astfel nct persoana care urmeaz s fie evaluat s poat nelege scopul acestei aciuni, i modul n care ea se va desfura efectiv. De asemenea, este foarte important ca aceste demersuri s se fac cu o anumit frecven i ntr-o manier ct mai obiectiv, iar pentru a crete gradul de acuratee se recomand utilizarea, implicarea mai multor persoane n calitate de evaluator. n acest sens, se poate folosi metoda evalurii din partea superiorului direct, a colegilor, la care se

adaug i autoevaluarea. n ceea ce privete rezultatele procesului de evaluare, i mai ales modul n care acestea i vor dovedi utilitatea practic, managerului i revine sarcina extrem de important de a oferi feedback persoanei evaluate. nainte de a face lucrul acesta, este necesar s se fac comparaia ntre performana individual i cea la nivel de departament, sau poate chiar i organizaional. Astfel, pot
30

exista dou variante - congruent vs incongrunt dintre acestea. Ultimul aspect ar necesita identificarea surselor de discordan, care nu de puine ori se pot referi la mediul organizaional, planificarea strategiilor de business, i nu in exclusiv de implicarea eficient a individului. Important este c, indiferent de concluziile finale, procesul poate fi unul motivator pentru angajat, deoarece rezultatele evideniaz ntotdeauna att punctele forte, ct i aspectele de mbuntit, iar beneficiile la nivel organizaional sunt considerabile.

31

CAPITOLUL IV.
STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP CADRUL S.C. RULME I S.A. BARLAD ntelepciunea de

a-i admite punctele slabe i a le corecta prin nvare continu nseamn leadership. A. James

4.1 Designul cercetrii

4.1.1. Prezentarea obiectivelor i a ipotezelor de cercetare Scopul acestei cercetri l reprezint determinarea stilului de leadership practicat de ctre lider din perspectiva angajailor i evidenierea legturii dintre comportamentul liderului i atitudinea subordonailor fa de acesta. Obiective: O1:Determinarea stilului de leadership practicat de ctre manager ; O2:Studierea comportamentului liderului i atitudinea subordonailor fa de acesta; Ipoteze de cercetare: I1:Stilul de conducere poate diferi n funcie de aplecarea spre realizarea sarcinilor, respectiv spre oameni a unui manager. I2:Stilul de lucru al managerului influeneaz stilul de lucru al echipei i pe cel al fiecrui colaborator, punandu-i amprenta asupra fiecreia din aciunile pe care le ntreprinde. 4.1.2. Prezentarea metodologiei cercetrii Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar utilizat pentru evaluarea stilului de leadership din perspectiva angajailor. Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de 40 de angajai din cadrul firmei S.C. RULME I S.A. din oraul Brlad, dintre care 20 femei i 20 brbai, din cadrul celor 2848 de angajai existeni la finalul anului 2008. ntrebrile att cele simple ct i cele de tip scale de

altitudine, permit transformarea informaiilor calitative n date cantitative pentru a putea fi prelucrate statistic. Scopul chestionarului a fost determinarea stilului de leadership practicat de ctre managerul firmei S.C. RULME TI S.A. i realizarea unei comparaii ntre caracteristicile stilului aplicat din perspectiva femeilor i brbailor angajai n aceast companie. De asemenea se urmrete studierea comportamentului acestui lider i a influenei pe care o are asupra subordonailor si.

Acest lucru s-a realizat prin ntrebri care au urmrit importana acordat respectivei caracteristici (1 = niciodat; 2= aproape niciodat; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape

32

intotdeauna). Chestionarul este alctuit din 3 pri: prima parte, cuprinde ntrebri de tip scal prin care se determin stilul de leadership practicat de ctre eful companiei i pentru a analiza calitile acestuia. A doua parte cuprinde ntrebri care studiaz factorii ce determin gradul de influen i control al liderului asupra angajailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiectivelor, implicarea sa n problemele subordonailor i puterea poziiei acestuia prin msurarea ncrederii angajailor. i ultima parte cuprinde ntrebri simple de tipul bifai n csua corespunztoare, acestea sunt ntrebri folosite pentru a obine datele de identificare ale subordonailor i nivelui de pregtire al acestora.

33

4.2. Prezentarea firmei S.C. RULME I S.A.

S.C. RULME I S.A este o companie din Brlad, care a acumulat experiena sa pe parcusul a 56 de ani n industria rulmenilor, i a determinat evoluia sa ascendent pe scara performanelor tehnice. Compania a reuit s se afirme ca o ntreprindere puternic i foarte specializat. nc din 1953, cnd compania a nceput producia de rulmeni au existat procese de modernizare. S-a acordat o atenie deosebit pentru a crete durata medie de viaa, capacitatea de producie i precizia n producie a rulmenilor. Societatea a fost nfiinat n 1951, sub numele de "Intreprinderea de Rulmeni Brlad", pentru o capacitate de 2.500.000 rulmeni/an. Construcia i echiparea primei capaciti de producie (1.000.000 rulmeni/an) s-a realizat n perioada 1951-1953. Intrarea efectiv n funciune a capacitilor de producie a avut loc n luna mai a anului 1953, cnd s-a obinut primul rulment brldean.n 1954 intreprinderea producea 4 tipuri de rulmeni (3 tipuri rulmeni radiali cu bile si 1 tip de rulment axial cu bile) destinai beneficiarilor de pe piata intern. Capacitatea final (conform primului program investiional) a fost realizat n anul 1965, cnd s-au produs 204 tipuri de rulmeni din grupele constructive prezentate mai sus la o capacitate de 2.500.000 rulmeni/an. Anul 1956 marcheaz nceputul activitii de export al produselor fabricii, mai nti n trile fostului C.A.E.R. i ulterior i pe alte piee internaionale. Dup anul 1956, au urmat dezvoltri succesive ale capacitii de producie pe baza investiiilor din fondul centralizat al statului, etapizat, n perioadele 1966-1968; 1971-1973; 1975-1977; 1977-1979 i 1983-1985. n aceast perioad, un moment important l reprezint anul 1971, n care are loc contractarea unei capaciti de producie de 30.000.000 rulmeni radiali cu bile, dotat cu utilaje i tehnologie japonez, furnizate de firma KOYO-SEIKO, care a fost integral pus n funciune n anul 1974. S.C. "RULME I" S.A. Brlad s-a organizat ca societate comercial pe aciuni prin H.G. nr. 1200/12.11.1990, n conformitate cu prevederile Legii nr.15/07.08.1990, prin preluarea ntregului patrimoniu al Intreprinderii de Rulmeni Brlad. n anul 2000, pachetul majoritar de actiuni (64.34%) a fost cumprat de firma Kombassan Insaat Tarim Ve Sanayi Isletmeleri Ticaret A.S. Turcia, membr a grupului de firme Kombassan Holding A.S. Turcia, care acoper o mare diversitate de domenii de activitate : industrie (construcii de maini, industrie uoar, materiale de construcii), software, comer, transporturi, etc., avnd un numr de peste 30.000 angajai n companiile din Turcia ct i din alte ri. Prin contractul de vnzare-cumprare, firma Kombassan Insaat Tarim Ve Sanayi Isletmeleri Ticaret A.S. s-a angajat s realizeze investiii prin care s se obin creterea cifrei de afaceri a

34

societii, a volumului de vnzri, a profitului, retehnologizrea procesului de producie a rulmenilor, n condiiile respectrii unor clauze de natur social referitoare la salariai. Toate obligaiile asumate de cumprtor prin contract au fost respectate. n prezent, S.C. "RULME I" S.A. Brlad, societate cu capital integral privat, este unul din cei mai mari productori de rulmeni din Romnia. Avnd peste 3.000 de angajai, societatea produce i comercializeaz n prezent o gam larg de rulmeni, n peste 13.000 de variante constructive, att pe piaa intern, ct i pe piaa extern, exporturile de rulmeni reprezentnd peste 85% din volumul total al vnzrilor. Tradiia i experiena de peste 50 de ani de activitate a societii n domeniul produciei de rulmeni sunt completate de receptivitatea i dorina permanent de nnoire i aliniere la cele mai noi standarde tehnologice i de calitate pe plan internaional. Produse i Servicii Din punct de vedere al pieei produselor, segmentele int ale RULMENTI S.A. Brlad sunt reprezentate de rulmenii destinai consumului industrial i rulmenii auto, acetia din urm fiind utilizai att n producia de prim echipare (OEM) ct i pe piaa reparaiilor.

Obiectul de activitate: fabricaia de rulmeni, n urmtoarea structur: Grupa de rulmeni Diamentrul interior, mm 10 70 Diametrul exterior, mm 30 130 24 420 30 900 80 620 Capacitate anual Mii bucati 9000 500 1200 1400 1900 14000 Tone 700 350 3000 7600 2850 14500

Rulmeni radiali cu bile

Rulmeni axiali cu role i 10 320 cu bile Rulmeni radiali cu role 15 720 cilindrice Rulmeni radiali-oscilani 40 450 cu role butoi Rulmeni echivaleni din elemente TOTAL RULME I

Specialitii colaboreaz cu clieni OEM (original elements manufacturing) n dezvoltarea proiectelor lor, i asist n testarea noilor tipuri de rulmeni i i instruiesc pe acetia referitor la posibilitatile de defectare, sugernd msuri de luat pentru prevenirea acestora. Cunotintele vaste i experiena inginerilor precum i tehnologia modern de proiectare computerizat permit in ajutarea clienilor n dezvoltarea de rulmeni speciali destinai operrii n condiii speciale sau montrii speciale n diferite situaii.

35

Datorit procesului computerizat de proiectare, se ofer clienilor, n special clienilor OEM (productori de elemente originale) suportul de informaii i date necesar pentru tipuri de rulmeni speciali, care funcioneaz n condiii deosebite, recomandnd msuri preventive n cazul apariiei unor defeciuni. Sunt asimilate mereu noi tipuri de rulmeni care se execut pe aceleai capaciti de producie, funcie de solicitrile clienilor. Toate capacitile de producie sunt amplasate n Strada Republicii nr. 320, Brlad. Activitatatea de fabricare a rulmenilor la S.C. RULME I S.A. Brlad se desfoar n secii de producie de baz, Forja, Strungarie, Rectificare, pentru producerea inelelor de rulmeni, Colivii, pentru producerea coliviilor, Role, pentru realizarea rolelor necesare, aceste elemente fiind apoi asamblate n secia Montaj. Seciile auxiliare, Reparaii Mecanice i Sculrie asigur necesarul de piese de schimb, SDV-uri i execut reparaiile necesare. De asemenea, n Centrul De Management Energetic, care include Centrala De Cogenerare i Utilitile, se produce energia electric i termic, i se gestioneaz consumul de utiliti. Pentru depozitarea materiilor prime, a materialelor ct i a produselor finite, S.C. RULME I S.A. dispune de depozite proprii. Piaa de desfacere S.C..RULME I S.A. Brlad poate fi caracterizat astfel: o Este cel mai mare exportator de rulmeni din ar; o Ponderea exportului este de aproximativ 80-85% din totalul cifrei de afaceri; o Deine 0,2% din piaa mondial de rulmeni i organe de asamblare; o Peste 55% din export se efectueaz ctre ri din Europa de Vest; Piaa de desfacere intern: Livrrile pe piaa intern reprezint 12-15% din totalul livrrilor cantitative, respectiv 1520% din totalul vnzrilor valorice. Piaa de desfacere extern: Livrrile la export reprezint 80-85% din totalul livrrilor cantitative, respectiv 80-85% din totalul livrrilor valorice. S.C. RULME I S.A. Brlad livreaza n 42-45 de ri de pe 5 continente. Principalii beneficiari externi ai rulmenilor brldeni se afl n Anglia, Austria, Belgia, Emiratele Arabe Unite, Frana, Germania, Italia, Olanda, S.U.A., India, Singapore, Thailanda, Taiwan, Turcia, Ungaria, etc.

36

Principalii furnizori de materie prim: Materia prim pentru S.C. RULME I S.A. Brlad, oelul pentru rulmeni, este asigurat din ar n proporie de 20-21% i din import n proportie de 79-80%. Principalii furnizori din ar sunt: MECHEL STEEL GROUP S.A. Targovite, MITTAL STEEL S.A. Galai, S.C. INDUSTRIA SARMEI S.A. Cmpia Turzii. Principalii furnizori de oel din import sunt firmele DAPINA TRADING Ucraina i ASIL CELIK Turcia.

Distribuia Clienii de pe piaa intern reprezint toate sectoarele industriale, vnzarile fiind efectuate direct la utilizatorii finali, ct i prin comerciani. Comercianii deservesc clieni din categoria consumatorilor mici pentru rulmenii din gama de produse, realiznd o buna acoperire a pieei. Distribuia pe piaa intern se face direct la clieni i prin distribuitori. Se urmarete o acoperire ct mai bun a pieei interne avnd n vedere avantajul accesului rapid la informaii i implicit al unor costuri mai mici. Se acord rabaturi de pre n funcie de cantitatea cumparat. Lista cu distribuitori Interni Moldova Transilvania Muntenia

3 3 4

( 30.0 % ) ( 30.0 % ) ( 40.0 % )

Diversificarea ofertei de rulmeni prin realizarea de noi tipuri i tipodimensiuni, de noi variante constructive, precum i nivelul tehnic i calitativ al acestora au nregistrat un salt deosebit, ce au plasat fabricaia de rulmeni a societii la nivelul cerinelor internaionale, fapt confirmat prin livrrile la export n 43 ri la un numar de 94 clieni. Distribuia pe piaa extern se face direct la clienti i prin comisionari. Pe piaa extern distribuia este global, fiind prezeni pe cele mai importante piee de rulmeni de pe toate continentele. Lista cu distribuitori Externi America de ord America de Sud America Central Caraibe Asia Estica Asia de Sud Asia de Sud-Est

6 2 1 0 2 3 2

( 16.7 % ) ( 5.6 % ) ( 2.8 % ) ( 0.0 % ) ( 5.6 % ) ( 8.3 % ) ( 5.6 % )

37

Pacific Europa de Est Europa de Vest

0 1 13 3 0 1 1 1

( 0.0 % ) ( 2.8 % ) ( 36.1 % ) ( ( ( ( 8.3 % ) 0.0 % ) 2.8 % ) 2.8 % )

Europa de Sud-Est -C.S.I. -Estul Mijlociu -Africa de ord Africa de Sud -

( 2.8 % )

38

A ALIZA SWOT S.C. RULME TI S.A.

Puncte tari: servicii de calitate; este cel mai mare productor intern de rulmeni; cota de pia a acestei firme este de ~20%; peste 55% din export se realizeaz ctre ri din Europa de Vest; pe piaa mondial de rulmeni cota de pia este de ~0.18-0.20%; valori favorabile ale lichiditii i solvabilitii ; creterea vnzrilor fat de anul precedent ; politica stabil de dividend, caracterizat prin variaii mici ale ratei dividendului; gradul nalt de pregtire a personalului; implicarea personalului n toate activitaile organizaiei. Puncte slabe: lipsa planificrii activitaii; societatea prezint un grad mare de dependen fa de un client sau un grup de clieni ; concurena; imposibilitatea meninerii constante a preurilor. Oportunitai: ptrunderea pe noi piee ; gsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine. Ameninri: criza economic mondial; costul n cretere al materiei prime ; existena unei rate ridicate de omaj n localitate; migrarea forei de munc n strintate;

39

4.3 Prezentarea eantionului chestionat

Deoarece scopul anchetei l reprezint determinarea stilului de leadership n cadrul unei companii, chestionarul a fost aplicat pentru 40 de angajati, dintre care 20 de femei i 20 de brbai. Procentul femeilor i al brbailor este egal i anume de 50%. Eantionul ales a respectat aceast proporie de sex, astfel c din 40 de persoane chestionate i 40 de chestionare valide, 50% sunt femei angajate i 50% brbai angajai n cadrul companiei. Tabel 4.1 Distribuia eantionului pe categorii de sex. Caracteristic Frecvena rspunsurilor Masculin Feminin Total 20 20 40 50,00% 50,00% 100,00% Procentajul Procentaj cumulat 50,00% 100,00%

De asemena n stabilirea eantionului s-a luat n considerare i vrsta persoanelor chestionate, pentru a atinge toate categoriile de vrst. Rezultate vor fi prezenatate n urmtoarele tabele: Tabel 4.2. Distribuia eantionului pe categorii de vrst. Caracteristic 19-25 ani Femei Procentaj Procentaj cumulat Brbai Procentaj Procentaj cumulat Tabel 4.3 Vrsta medie a antreprenorilor chestionai. Caracteristic Femei Brbai umr persoane 20 20 Vrsta minim 22 18 Vrsta maxim 56 46 Vrsta medie 39,16 32,5 1 5% 5% 3 15% 15% 26-35 ani 3 15% 20% 5 25% 40% 36-45 ani 6 30% 50% 9 45% 85% 46-55 ani 8 40% 90% 2 10% 95% Peste 55 2 10% 100% 1 5% 100,00% Total 20 100% 20 100,00% -

40

4.4. Rezultatele cercetrii

4.4.1. Interpretarea i analiza rezultatelor cercetrii Studiul s-a realizat n urma aplicrii a 40 de chestionare angajatilor din cadrul firmei SC. RULMENI S.A., oraul Brlad, toate cele 40 de rspunsuri fiind valide. Cei 40 de angajai care au rspuns corecte sunt 20 femei i 20 brbai. Dup cum s-a precizat i anterior, eantionul ales a fost proporional n funcie de categoria de sex i vrst, fapt ce s-a pstrat pentru categoria de sex i parial pentru categoria de vrst. Analiza i interpretarea datelor se va face n funcie de sexul angajatului, de vrst, de experiena sa n domeniu i n funcie de nivelul studiilor absolvite. Pentru ntrebarea numrul 1 s-a propus determinarea stilului liderului orientat pe sarcini sau pe angajai. Astfel angajaii pe care s-a aplicat chestionarul au fost nevoii s menioneze pe o scar de la 1 la 6, unde 1= niciodat, iar 6= aproape ntotdeauna, care sunt caracteristicile ce definesc stilul practicat de ctre eful lor. Din Figura 4.1 se observ c att n cazul femeilor, ct i al brbailor, cea mai mare valoare a acumulat-o itemul Monitorizeaz de aproape implementarea unui proiect , cu un scor de 4,84, respectiv 4,95 de puncte.
Monitorizeaz de aproape im plem entarea unui proiect pentru a se asigura c fiecare activitate sau sarcin este finalizat la tim p.

4,95 4,84 3,65 4 3,8 3,9 3,4 4,5 4,4 4,6 3,7 4,45 0 1 2 3 4 5 6

i ncurajeaz colaboratorii s fie ct m ai creativi n ceea ce fac.

Cu ct o sarcina este m ai provocatoare cu att este m ai placut pentru el.

brbai femei

i place s ajute oam enii n legatura cu noile sarcini i proceduri.

Pentru el nim ic nu este m ai im portant ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini.

eful m eu i ncurajeaz echipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i sugestiile noastre.

Figura 4.1,Determinarea stilului practicat de lider, pe categorie de sex. Dup importan pe locul doi se situeaz varianta de raspuns Pentru el nimic nu este mai important ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini, din perspectiva ambelor sexe, cu scoruri foarte apropiate de 4,6 i 4,4 puncte. Femeile consider c pe locul trei se situeaz itemul i place s ajute oamenii n legtur cu noile sarcini i proceduri., cu un scor de 4,5 puncte, urmat de Seful meu i ncurajeaz echipa s

participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i sugestiile noastre, cu

41

4,45 puncte i i ncurajeaz colaboratorii s fie ct mai creativi n ceea ce fac. cu 4 puncte, i pe ultimul loc Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este mai placuta pentru el., cu un scor de 3,9 puncte. La finalul clasamentului se afl experiena de lucru, care a obinut o valoare sub medie, i anume 2,93 de puncte. n schimb brbaii aeaz pe al treilea loc varianta Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este mai placuta pentru el., cu un punctaj de 3,8 , urmata de Seful meu i ncurajeaz echipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i sugestiile noastre, cu 3,7 puncte, iar la finalul clasamentului i place s ajute oamenii n legatur cu noile sarcini i proceduri., cu un scor de 3,4 puncte. ntrebarea numrului 2, este utilizat pentru a analiza calitile liderului. Pentru aceasta persoanele chestionate urmeaz s bifeze pentru un numr de 6 itemi csua care descrie cel mai bine calitile sefului unde scala de msurare era format din variantele deloc=1; ntr-o mic msur=2; nici, nici=3; ntr-o mare msur=4; total=5.
2,6 2,8 2,85 3,5 3,2 3,05 3,75 3,7 2,95 2,4 3,8 2,85 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Deine abiliti de relaionare interpersonal.

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi. i sprijin constant angajaii s-i mbunatateasca performanele sau comportamentul. Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmrit.

brbai femei

i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient.

Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp.

Figura 4.2. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva angajailor, pe categorie de sex n Tabelul 4.4 i Tabelul 4.5 sunt prezentate punctajele acordate de femeile angajate i respectiv brbaii angajati, n funcie de gradul de aceptare a celor 6 itemi. Se observ c n cazul femeilor cea mai mare valoare a acumulat-o itemul Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmarit cu un scor de 3,7 puncte, ceea ce pentru brbai acest item ocup ultimul loc cu un punctaj de 2,85. n cazul brbailor, itemul care a acumulat cel mai mare punctaj este Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe sarcini complicate n acelai timp, cu un scor de 3,8 puncte. Pe urmtoarele dou locuri femeile au ales variantele Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi, cu un scor de 3,5 puncte i i sprijin constant angajaii s-i mbunatateasca performanele sau comportamentul, cu 3,05 puncte.

42

Tabel 4.4. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva femeilor. Carateristic Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp. i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient. Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmrit. i sprijin constant angaja ii s-i performanele sau comportamentul. mbunatateasca 20 3,05 umr Valoare medie 20 20 20 2,85 2,4 3,7

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi. Deine abiliti de relaionare interpersonal.

20 20

3,5 2,8

Tabel 4.5. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva brbailor. Caracteristic Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp. i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient. Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmrit. i sprijin constant angaja ii s-i performanele sau comportamentul. mbunatateasca 20 20 20 3,2 2,85 2,6 umr Valoare medie 20 20 3,8 2,95

20

3,75

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi. Deine abiliti de relaionare interpersonal.

Pentru brbai punctajul de pe locul doi este de 3,75 puncte obinut de varianta Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe dificile n sarcini individuale, uor de urmrit., i urmat de si sprijin constant angajaii s-i mbunteasc performanele sau comportamentul cu 3,2 puncte, aceeai caracteristic aleas i de colegele lor pentru pozi ia a treia. n privin a ultimei poziii din clasament femeile i brbaii nu au acordat aceeai importan, dovad fiind faptul c femeile au ales pe ultimul loc varianta i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient., cu un
43

scor de 2,4 puncte, iar brbaii au ales Deine abiliti de relaionare interpersonal., cu 2,6 puncte. Partea a doua a chestionarului va analiza comportamentul liderului fa de angajaii si i efectul acestuia asupra atitudinii angajailor. ntrebarea numrul 3. stabilete comportamentul directiv al liderului fa de angajaii sai. Acestia au fost nevoii s menioneze pe o scar de la 1 la 6, unde 1= niciodat, iar 6= aproape ntotdeauna, care sunt caracteristicile ce definesc tendina liderului ctre un comportament orientat pe sarcini i obiective. Avnd n vedere acest aspect toate rspunsurile au ieit peste medie (media = 3,8 puncte), ceea ce subliniaz c opiniile angajatilor conincid.
M las s hotrsc cum mi voi realiza obiectivele. eful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele mai importante. eful meu mi stabilete termene clare pentru finalizarea sarcinilor. mi evolueaz munca n funcie de standarde de performan clare. mi explic exact responsabilitile i sarcinile mele de lucru. eful meu discut cu mine n detaliu despre obiectivele mele. 0 1 2 3 3,5 3,9 4,2 4,15

3,45

4,7 4,25 4,3

4,8

brbai femei

4,5 4,35

3,45 4

Figura 4.3.Comportamentul directiv, pe categorie de sex Pe primul loc femeile au ales itemul eful meu mi stabilete termene clare pentru finalizarea sarcinilor cu un punctaj de 4,8, urmat de mi evolueaz munca n funcie de standarde de performan clare., cu un scor de 4,35 puncte i eful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele mai importante cu 4,25 puncte. n cazul brbailor varianta cu cel mai mare punctaj este eful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele mai importante, avnd un scor de 4,7 puncte, iar pe locul doi au ales ca i femeile caracteristica mi evolueaz munca n funcie de standarde de performan clare., cu un punctaj apropiat de 4,35 puncte. Se observ1 de asemenea c att femeile ct i brba ii au avut aceleai preferin e pentru ultimele trei pozi ii din clasament, ei alegnd pe ultimul loc varianta mi explic exact responsabilitile i sarcinile mele de lucru, cu un scor de 3,9 respectiv 3,5 puncte. ntrebarea numrului 4, este utilizat pentru a evalua gradul de implicare al liderului asupra problemelor angajailor. Ca i n cazul ntrebrii precedente, s-a folosit aceeai scal de evaluare, cu aceleai semnifica ii pentru fiecare numr de la 1 la 6, iar responden ii au avut de notat apte variante.
44

n ceea ce privete comportamentul ncurajator din partea liderului, att femeile ct i brbaii au considerat drept cea mai important caracteristic faptul c eful lor se concentreaz asupra greselilor pe care acetia le comit, acordnd un scor de 4,4 si 4,85 de puncte. Cu toate acestea ambele sexe au considerat c eful lor i face timp s le asculte problemele, drept pentru care au ales aceast variant pentru a doua poziie din clasament, cu un punctaj de 4,15, respectiv 4,05. Pentru locul 3 femeile au ales itemul M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd nu sunt de acord cu o decizie cu 3,9 puncte, urmat la o distan foarte mic de M ajut s gsesc soluii alternative la problemele de lucru.cu 3,85 de puncte. Din punctul de vedere al brbailor aceste dou caracteristici sunt inversate n topul preferinelor lor, cu un punctaj de asemenea destul de apropiat de 3,55 i 3,35 de puncte. Ambele sexe au decis c liderul i informeaz cu privire la schimbrile ce au loc n organizaie, acordnd acelai numr de puncte, 3,5 i poziionnd aceast variant pe locul 5.
eful meu explic motivele deciziilor care mi afecteaz munca. M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd nu sunt de acord cu o decizie. M ajut s gsesc soluii alternative la problemele de lucru. mi spune ce simte n legtur cu diferite aspecte de lucru. eful meu m ine la curent cu ce se ntmpl n organizaie. Se concentreaz asupra greelilor pe care le fac. eful meu i face timp s asculte ntrebrile i problemele mele. 0 1 2 3 4 2,55 3,3 3,35 3,9 3,55 3,85 3,3 3,2 3,5 3,5 4,85 4,4 4,05 4,15 5 6 brbai femei

Figura 4.4 Gradul de implicare al liderului asupra problemelor angajailor Pentru ntrebarea numrul 5 angajaii au fost rugai s evalueze ncrederea pe care o au n eful lor pe o scal de la 1 la 5, unde 1=nivel foarte sczut, iar 5=nivel foarte ridicat. Se observ c att femeile ct i brba ii au punctat cel mai mult varianta Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor, acordnd 3,75 si 3,95 de puncte. Pentru cea de-a doua poziie femeile au ales ivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine cu un scor de 3,6 puncte, n timp ce brbaii au punctat acest item cu

45

2,6 puncte, plasndu-l pe locul 4, pentru al doilea loc prefernd Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme, unde au acordat 3,75 puncte. O alt caracteristic asupra creia femeile i brba ii au aceeai op iune este cea de pe pozi ia a cincea Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ, fiind punctat cu 2,95, respectiv 2,55. Pe ultimul loc femeile au ales Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaiicu un scor de 2,4 puncte, n timp ce brbaii au punctat cel mai puin varianta Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei, cu un scor de 2,5 puncte.

Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de complexitatea acestora. Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor Frecvena cu care acord mai degrab un feedback pozitiv fa de un feed-back negativ Nivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine. Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii. Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei.

2,7

3,4 3,95 3,75

2,55 2,95 2,6 brbai 3,6 3,15 2,55 2,4 2,5 3,35 3 3,5 4 4,5 5 3,75 femei

1,5

2,5

Figura 4.5. Nivelul ncrederii angajailor fa de lider Pentru a analiza mai corect percepiile asupra caracteriticilor din punct de vedere al brbailor dar i al femeilor, vom analiza pe baza vrstei, poziia obinut de fiecare caracteristic. Femeile cu vrsta ntre 19-25 de ani au acordat cel mai mare punctaj ivelului de preocupare n cunoasterea personalului din subordine i consider c eful lor acord mai degrab un feed-back negativ fa de unul pozitiv. Pentru femeile cu vrsta ntre 26 i 35 de ani cea mai important este Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii, pentru care au acordat un punctaj de 3,66, pe ultimul loc aflndu-se ca i n cazul anterior Frecven a cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ. Cele ntre 36-55 de ani au ales pe prima poziie Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor cu un scor de 3,83 de puncte, respectiv 3,87. De asemenea i n cazul femeilor peste 55 de ani Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor, precum i ivelul de preocupare n cunoasterea personalului din subordine ocup un loc foarte important, acordnd un scor de 5 puncte acestor 2 caracteristici. Pentru femeile cu vrste ntre 36-55 de ani i peste ultima pozi ie o ocup Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii.

46

Tabel 4.6. Nivelul ncrederii acordate de ctre femei liderului n funcie de vrst Caracteristic Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Nivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine. Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de complexitatea acestora. 2 3 3,16 4 4 3 2,66 3,83 3,87 5 2 2,33 3,16 3,75 4 3 3 3 3,75 4,5 19-25 ani 3 3 2,33 3,66 3,16 3,16 3,37 3,5 5 4 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani Peste 55

3,33

3,66

3,62

n cazul brbailor, pentru cei cu vrsta ntre 19-25 de ani prima poziie o ocup Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei cu un scor de 4,6 puncte, la polul opus aflndu-se Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ., aa cum s-a observat i la femeile de aceeai vrst. Ceilal i brba i au optat ca fiind cea mai important varianta Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor. Pe cea de-a doua poziie pentru toate categoriile de vrst s-a optat pentru Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Ultimul loc n clasament este ocupat de Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii.n cazul brbailor peste 25 de ani.

47

Tabel 4.7. Nivelul ncrederii acordate de ctre brbai liderului, n funcie de vrst Caracteristic Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Nivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine. Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de complexitatea acestora 3,6 3,8 3,8 4 5 3,6 4,2 4,5 5 5 3 3,6 3,8 3,5 4 4 4 4,3 4 4 19-25 ani 4,6 3,6 3,8 3,6 4,1 2,6 5 4,5 5 4 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani Peste 55

3,6

4,3

ntrebarea numrul 6, stabilete nivelul experienei avute, att de femei ct i de brbai.

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% <5 ani Intre 5-10 Intre 10-15 Intre 15-20 Peste 20 anianianide ani femei

53,33% 43,33%

20% 18,50% 16% 6,70%

20%

16,70% 3,97% 1,47%

barbati

Figura 4.6 Procentajul angajailor pe baza experienei avute n domeniu

48

Se observ c femeile cu o experien de 15-20 ani dein majoritatea, avnd un procentaj de 53,33%, urmat de cele cu o experien de 10-15 de ani cu 20%. n cazul brbailor, procentajul acestora cu experien de 10-15 ani este cel mai mare i anume de 43,33% urmat de cei cu o experien de 5-10 de ani n proporie de 20%. ntrebarea numrul 7, stabilete nivelul studiilor absolvite i se observ preocuparea femeilor pentru a absolvi studii superioare ntr-o proporie de 80%, iar nivelul femeilor care au absolvit doar studii gimnaziale a obinut un procentaj de 6,7%. n cazul brbailor de asemenea se observ o cretere a interesului pentru absolvirea studiilor superioare, observndu-se un procent peste medie a brbailor cu studii superioare, 61,33%.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% nvmnt gimnazial Liceu nvmnt superior 4,70% 6,70% 15,33% 32% 61,33% femei barbati 80%

Figura 4.7 Procentajul angajailor pe baza nivelului studiilor absolvite. 4.4.2. Concluziile cercetrii n urma realizrii cercetrii care a constant n aplicarea celor 40 de chestionare, care au fost n totalitate validate, s-au obinut informaiile necesare validrii sau nu a ipotezelor stabilite iniial. Aceast cercetare s-a realizat n trei pri. Prima parte a urmrit determinarea stilului de leadership practicat n prezenta companie din perspectiva angajailor, precum i analizarea atitudinii pe care acetia o au fa de eful lor. n urma analizei datelor obinute s-a concluzionat c stilul de leadership pe care eful companiei l adopt este orientat mai degrab spre sarcini dect spre angajai, dovad fiind faptul c att femeile, ct i brbaii chestionai au acordat cele mai mari punctaje itemilor care analizeaz un comportament orientat n acest fel. n urma acestor interpretri putem afirma c se valideaz prima ipotez. n ceea ce privete calit ile cele mai importante ale managerului, dupa prerea femeilor ar fi proceperea acestuia de a transforma proiectele complexe i dificile n sarcini individuale i uor de urmrit, n

49

timp ce brbaii consider ca fiind definitorii pentru lider cele care descriu felul n care reuete s ndeplineasc sarcinile. A doua parte cuprinde ntrebri care studiaz factorii ce determin gradul de influen i control al liderului asupra angajailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiectivelor, implicarea sa n problemele subordonailor i puterea poziiei acestuia prin msurarea ncrederii angajailor. n ceea ce privete comportamentul directiv al efului, se observ c acesta este unul destul de puternic, dovad fiind faptul c att femeile ct i brba ii au decis c eful lor este foarte strict atunci cnd vine vorba de realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, el fiind cel care stabilete termenele pentru finalizarea acestora. n urma analizei rspunsurilor s-a observat c atunci cnd vine vorba de implicarea liderului n problemele subordonailor, ambele sexe au stabilit c dei eful lor se orienteaz de cele mai multe ori asupra greelilor pe care acetia le comit, comportamentul su fa de ei este unul destul de ncurajator i mereu i face timp s i asculte cnd acetia au o problema i i ncurajeaz s vorbeasc deschis atunci cnd nu sunt de acord cu o decizie. Atunci cnd s-a urmarit nivelul ncrederii pe care angajaii o acord efului lor, ambele sexe au punctat cel mai mult gradul de implicare pe care acesta l are n rezolvarea problemelor angajailor. Pe ultimele locuri ale clasamentului ns se observ preri diferite, astfel c femeile au acordat cel mai mic punctaj capacitii de relaionare, n timp ce brbaii consider c liderul lor nu beneficiaz de un prestigiu ridicat n cadrul companiei. Cu toate acestea toi cei chestionai au punctat puin i frecvena cu care eful lor le acord un feed-back pozitiv. n ceea ce privete nivelul ncrederii n funcie de vrst, se observ c femeile pn n 35 de ani au rspuns diferit de celelalte colege ale lor, acordnd un scor ridicat capacitii de relaionare a efului cu angajaii i nivelului de preocupare n cunoaterea acestora. n cazul brba ilor, cei mai tineri consider c seful lor se bucur de un prestigiu foarte mare n cadrul companiei . Analiznd aceste interpretari putem afirma ca i cea de-a doua ipoteza s-a validat. n ultima parte a cercetrii am analizat nivelul studiilor absolvite i procentajul angaja ilor din companie n funcie de experiena dobndit. Se observ c n aceast firm majoritatea femeilor i brba ilor au absolvit studiile superioare i detin minim 15 ani de experien , de unde rezult c angajatorul pune foarte mare pre pe pregtirea profesional.

50

CO CLUZII I PROPU ERI Lucrarea de fa a dorit s ilustreze stilul de leadership practicat n cadrul firmei S.C. RULMENI S.A. Brlad. Primele trei capitole ale acestei lucrri sunt teoretizate i prezint gradat, de la general, noiunea de leadership i clasificrile sale precum i evoluia acestuia de-a lungul timpului, pn la concis legtura dintre eficacitatea acestuia i performan ele din cadrul firmei. n primul capitol s-a urmrit definirea leadershipului, pornind de la definiiile variate care sau dat de-a lungul timpului, vorbind apoi despre rolurile pe care un lider trebuie s le ndeplineasc pentru a putea fi eficace, cel carismatic i arhitectural, i ncheind cu ceea ce de foarte mul i ani reprezin un interes considerabil n literatura despre conducere, i anume rela ia dintre leadership i management. n ceea ce privete definirea leadershipului s-a observat de-a lungul timpului c succesul sau eecul oricrui colectiv care acioneaz concertat n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv este strict condiionat de calitile liderului. Este greu ns de afirmat cu precizie i fr greeal care este setul de caliti cel mai adecvat situaiei concrete; mai departe, nu este uoar nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobndite i dezvoltate. n acest sens, s-a cristalizat n timp ideea c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt nnscute, neputnd fi formate. n acelai timp, o serie de analiti susin teza behaviorist, conform creia calitile unui manager eficient in de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Capacitatea de a conduce se poate educa, stilurile de management avnd o anumit elasticitate i mobilitate care le permite conductorilor s-i modifice comportamentul n funcie de diveri factori, cum ar fi caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaiei concrete care trebuie administrat. Recomandarea este c leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciuni cu colaboratorii, i mai ales rolul jucat n organizaie. Nu este att de important formularea unei definiii complete i academice, ci interpretarea leadershipului n cadru organizaional, prin contientizarea faptului c liderul este altceva dect managerul. Cel de-al doilea capitol urmareste abordrile i caracterizrile stilurilor de leadership dup diferite criterii. Primele studii privind conducerea eficient s-au centrat pe identificarea acelor trsturi de personalitate care fac dintr-o persoana un conductor eficient. Premisa de la care se pornea consta n faptul c pentru a fi un bun conductor un individ trebuie s posede anumite caliti de genul: iniiativei, perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare. nsa s-a dovedit c de fapt aceste trsturi n sine nu determinau o conducere eficient, ci modul lor de combinare i de exteriorizare n aciune la fiecare conductor n parte. S-a trecut aadar la o alt abordare a eficien ei conducerii care accentua pe un stil de conducere optim, ntruct s-a constatat c un stil de conducere poate fi eficient ntr-o situaie
51

(context) i n alta nu. Se muta astfel accentul de pe lider pe situa ie. Stilul de conducere este determinat de o serie de factori precum: caracteristicile conductorului, ale subordonailor, natura sarcinii de munc, nivelul organizaional, mediul extern. Putem spune c personalizarea conducerii se constituie la confluena dintre caracteristicile individuale i situa ia cu care se confrunt conductorul. Personalizarea nseamn identificarea cu un anumit stil de conducere, adic cu o anumit strategie n vederea atingerii unor rezultate. Soluia optim presupune s prezentm diferite variante de stiluri de conducere experimentate, ncercate din punctul de vedere al eficienei, fiecare conductor trebuind apoi s opteze pentru diferite elemente ale stilurilor identificate, configurndu-i propriul stil de conducere. n ultimul capitol de teorie s-a urmrit enumerarea caracteristicilor unui leadership eficace i rolurile liderilor n obinerea performanelor n cadrul unei companii. Arta de a conduce este ceva uman, dei din pcate n organiza iile contemporane se pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. n sprijinul acestei idei st constatarea c persoanele din posturile cele mai nalte i petrec 90% din timp cu altii si virtual acelai interval de timp preocupa i de problemele celorlal i. Aadar un factor cheie n conducerea eficient este dezvoltarea creatoare a sinelui de ctre manager. Fr realizarea managementului sinelui conductorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putnd i provoca probleme nu doar s le rezolve. Rezultatul ctigrii respectului de sine de ctre manager este fenomenul inducerii la angajai a respectului de sine pozitiv fa de cellalt. Aadar, respectul de sine al managerilor este molipsitor. Important este ca, o dat ctigat respectul de sine , el trebuie pstrat. Astfel ca, managerii nu trebuie s foloseasc niciodat, sau foarte rar critica sau sanciunile n lucrul cu subalternii, iar atunci cnd o fac trebuie s se asigure de ncrederea necondiionat a acestora. Lecia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este nvat adesea prin intermediul experienei. Aadar nu este suficient ca liderul s aib un respect de sine pozitiv i nici s realizeze o estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficient. Pentru ca un conducator s aib succes trebuie s se petreac o fuziune ntre respectul de sine pozitiv i optimism n legatur cu un rezultat dorit. Efectul unui astfel de stil de conducere este mputernicirea celorlali de a transforma intenia n realitate i de a o men ine. Deci puterea devine o dovad activ, schimbtoare n tranzac iile creatoare, productive i comunicative. Lucrul esential n arta de a conduce este faptul c stilul managerului ii trage pe oameni, mai degrab dect s-i mping. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni. n capitolul 4, partea practic este reprezentat de determinarea i evaluarea stilului de leadership practicat de ctre managerul companiei S.C. RULMENI S.A. Brlad. Aceasta este o
52

ntreprindere pe aciuni a carei obiect de activitate l reprezint producia de rulmenii destinai consumului industrial i rulmenii auto . n urma cercetrii a reieit faptul c stilul de leadership practicat de ctre manager n aceast companie este unul directiv, orientat spre sarcini i este foarte strict atunci cnd vine vorba de ndeplinirea obiectivelor i a sarcinilor de lucru, el fiind i cel care stabilete termenele pentru finalizarea acestora. Primul obiectiv urmrit n aceast cercetare a fost deteminarea stilului de leadership din perspectiva subordonailor. Aa cum am precizat anterior a reieit c managerul acestei companii se concentreaz mai mult asupra sarcinilor, ns este atent i la nevoile angajatilor si. Pentru a realiza un leadership eficient i a crete motiva ia angaja ilor i implicit acetia s obin performane mai bune, ar trebui ca eful acestei companii s dea dovad de o mai mare flexibilitate i s nu rmn adeptul unui singur stil de conducere. Stilul orientat spre sarcini funcioneaz atunci cnd se cupleaz cu inteligena liderului i cu un mediu favorabil, avnd o influen pozitiv asupra angajailor cu complexitate redus, n timp ce un stil marcat de susinere din partea angajailor este adecvat daca acetia au activiti stresante, frustrante. Cu ct managerul este mai matur n concepii i comportament i mai disponibil pentru efort i rezultate, cu att leadershipul acord o atenie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. n situaia creterii gradului de pregtire i motivarea personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, va scdea preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Cel de-al doilea obiectiv urmrit vizeaz studierea comportamentului liderului i ce influen e are acesta asupra atitudinii angajailor din cadrul firmei sale. n ceea ce privete structurarea sarcinilor, am observat c liderul acord o mare importan realizrii acestora i explic tuturor angaja ilor foarte clar ce anume ateapt de la ei. Acesta este un lucru pozitiv, deoarece i confer liderului capacitatea de a fixa standarde de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai. Gradul de structurare (ridicat sau sczut) evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite. Analiza relaiilor dintre lider i subordonaii si a evideniat faptul c eful se concentreaz n primul rnd asupra greelilor pe care angaja ii si le comit, ns atunci cnd acetia au o problem comportamentul su fa de ei este unul destul de ncurajator i mereu i face timp s i asculte i de asemenea i incurajeaz s vorbeasc deschis atunci cnd nu sunt de acord cu o decizie. Este de recomandat ca pe viitor liderul s nu se mai concentreze foarte mult pe greelile comise de ctre angajaii si i s foloseasc doar atunci cnd e nevoie sanciuni. Realiznd acest lucru, va fi respectat i va avea are relaii bune cu membrii grupului, aflndu-se ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Atunci cnd s-a urmrit analiza nivelului de ncredere pe care angajaii o acord efului, a reieit faptul c dei acesta din urm ncearc s se implice n rezolvarea problemelor
53

subordonailor, acetia au considerat c eful lor nu se bucur de un prestigiu ridicat n cadrul companiei. Motivul pentru care nivelul ncrederii nu este foarte ridicat se datoreaz faptului c eful are tendina de a acorda mai degrab un feed-back negativ dect unul pozitiv. Pentru a se putea bucura de mai multa ncredere din partea angajailor, managerul ar trebui s in cont de cteva recomandri, i anume: o s-i accepte pe ceilali aa cum sunt, nu aa cum ar vrea el s fie; o s i trateze cu atenie, s-i asculte i s aprecieze ceea ce fac, oferind un feedback pozitiv stimulativ pentru acetia; o s aib ncredere n ceilali, chiar dac riscul este prea mare; o s acioneze fr a avea mereu aprobare i recunoatere din partea celorlali. O dat ce liderul va ncepe s aplice aceste recomandri, va avea mai multa putere i se va afla ntr-o situaie favorabil de leadership i de exercitare a controlului.

54

BIBLIOGRAFIE

o Bennis Warren, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984; o Bennis Warren & Bucureti, 2000; o Certo Samuel C. , Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002; o Clipa Ctlin, Comportament organizaional), Iai, Universitatea ,,Al. I. Cuza o Dicionar englez-romn, Editura Academiei, Bucureti, 1974; o Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1998; o Farkas Charles M. and Wetlaufer Suzy, Harvard Business Review. MayJune 1996; o Graham Lee, Coaching pentru lideri, De la dezvoltarea personal la performana organizaional, Editura Codecs, 2003; o Ionescu Gheorghe Gh., Cazan Emil, egrusa Adina Letitia, Management organizational, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001; o Johns Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998; o Kets de Vries Manfred, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001; o Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina icoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998; o icolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004; o icolescu O. , Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Universitar, 2008; o Pugh D.S. & Hickson D.J. , Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Codecs, 1994; o Rlea Veronica, Leadership: Teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, 2006; o R Taylor., J Humphrey., Cum s ajungi n top 10 pai ctre succes, Editura Polirom, Iai, 2003; o Stogdill Ralph M. Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free Press, 1974; anus Burt, Liderii, Editura Business Tech International Press,

55

o Vroom, V. H., Jago, A.G., The ew Leadership: Managing Participation in Organisations, Pretince-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1991; o Zaleznik Abraham, Managers and leaders: are they different?, publicat n Harvard Bussiness Review; o Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998; o Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004; o Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Iai, 2007; o Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. , Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998.

56

A EXA 1
CHESTIO AR DE IDE TIFICARE I EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP M numesc Cernat Corina Elena i realizez un sondaj privind Studiul de evaluare a stilului de leadership n cadrul companiei la care lucrai. V rog s avei amabilitatea de a rspunde la urmtorele ntrebri. Acest chestionar este anonim, iar rspunsurile dumneavoastr vor fi confideniale. V mulumesc pentru suport. 1. Suntei rugat s evaluai, pe o scal de la 1 la 6, care afirmaie se potrivete cel mai bine efului dumneavoastr. eful meu i ncurajeaz echipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i sugestiile noastre. Pentru el nimic nu este mai important ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini. i place s ajute oamenii n legatura cu noile sarcini i proceduri. Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este mai placut pentru el.

6 6 6

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

i ncurajeaz colaboratorii s fie ct mai creativi n ceea ce fac.654321 Monitorizeaz de aproape implementarea unui proiect pentru a se asigura c fiecare activitate sau sarcin654321 este finalizat la timp. . *ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare 1 = niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna). 2. n ce msur propoziiile de mai jos v descriu opinia referitoare la calitile efului dumneavoastr? (1- deloc, 2-ntr-o mic msur,3-nici, nici, 4- ntr-o mare msur, 5-total) Deloc ntr-o mic msur Nici, nici Totalntr-o mare msur

Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe sarcini complicate n acelasi timp. i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient. Se pricepe foarte bine s transforme

57

proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmrit. i sprijin constant angaja ii s-i mbunatateasca performanele sau comportamentul. Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea ideilor noi. Deineabilitiderelaionare interpersonal.

3. Pe o scal de la 1 la 6, care din urmtoarele afirmaii definesc comportamentul efului dumneavoastr? eful meu discut cu mine n detaliu despre obiectivele mele. mi explic exact responsabilitile i sarcinile mele de lucru. mi evolueaz munca n funcie de standarde de performan clare. eful meu mi stabilete termene clare pentru finalizarea sarcinilor. eful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele mai importante. M las s hotrsc cum mi voi realiza obiectivele.

6 6 6 6 6

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

654321 *ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare 1 = niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna). 4. Pe o scal de la 1 la 6 evaluai gradul de implicare al liderului asupra problemelor dumneavoastr. (*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare 1 = niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna) eful meu i face timp s asculte ntrebrile i 654321 problemele mele. Se concentreaz asupra greelilor pe care le fac. 654321 eful meu m ine la curent cu ce se ntmpl n organizaie.654321 mi spune ce simte n legtur cu diferite aspecte de lucru.654321 M ajut s gsesc soluii alternative la problemele de lucru.654321 M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd nu sunt de acord cu o decizie.654321

58

eful meu explic motivele deciziilor care mi afecteaz munca.

5. Pe o scal de la 1 la 5 suntei rugat s evaluai ncrederea pe care o acordai efului dumneavoastr. Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei. Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii. 5 Atenia pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Nivelul de preocupare n cunoaterea personalului din subordine. Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de complexitatea acestora. 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 4 3 2 1

*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare 1 = nivel foarte scazut; 2= nivel scazut; 3=nivel mediu; 4=nivel ridicai;5= nivel foarte ridicat. 6. De ct timp lucrai n domeniu? [_] < 5 ani[_] De 5-10 ani[_] De10-15ani 7. Care este ultima form de nvmnt absolvit? [_] nvmnt gimnazial [_] Liceu [_] nvmnt superior [_] De15-20ani [_] Peste 20 ani

Nume :.Funcie:Sex:..Vrst.

59