UNIVERSITATEA ,, PETRU MAIOR ” – TÂRGU MUREȘ

Master în Managementul Sistemelor Calității

PROIECT
Management strategic

Coordonator
Șef lucr. dr. ing. Bucur Mihaela
Masterand
Matei Demian Alina

Târgu Mureș
2017
Contents
MODULUL 1............................................................................................................................................4

Activitatea 1........................................................................................................................................4

Activitatea 2........................................................................................................................................4

Activitatea 3........................................................................................................................................4

Activitatea 4........................................................................................................................................5

Activitatea 5........................................................................................................................................5

MODULUL 2............................................................................................................................................6

Activitatea 1........................................................................................................................................6

Activitatea 2........................................................................................................................................6

Activitatea 3........................................................................................................................................7

MODULUL 3............................................................................................................................................9

Activitatea 1........................................................................................................................................9

Activitatea 2........................................................................................................................................9

Activitatea 3......................................................................................................................................10

Activitatea 4......................................................................................................................................12

Activitatea 5......................................................................................................................................13

MODULUL 4..........................................................................................................................................14

Activitatea 1......................................................................................................................................14

Activitatea 2......................................................................................................................................14

Activitatea 3......................................................................................................................................15

Activitatea 4......................................................................................................................................15

MODULUL 5..........................................................................................................................................16

Activitatea 1......................................................................................................................................16

Activitatea 2......................................................................................................................................17

Activitatea 3......................................................................................................................................18

MODULUL 6..........................................................................................................................................20

Activitatea 1......................................................................................................................................20

Activitatea 2......................................................................................................................................20

Activitatea 3......................................................................................................................................21
 Activitatea 4......................................................................................................................................22

MODULUL 7..........................................................................................................................................23

Activitatea 1......................................................................................................................................23

Activitatea 2......................................................................................................................................24

Activitatea 3......................................................................................................................................25

Activitatea 4......................................................................................................................................25
MODULUL 1

Activitatea 1
Stabiliţi care sunt elementele din contextul economico-social pe care Vasile G. ar
trebui să le ia în considerare pentru a-şi defini strategia de viitor.

Vasile trăiește anumite consecințe sociale nefavorabile care pot deveni traumatizante
dacă situația nu se schimbă. El ar trebui să conceapă o viziune strategică în ceea ce privește
evoluţia sa profesională şi materială, ţintind către un viitor mai bun conturat prin calitate.
Trebuie sa atingă eficiența, eficacitatea și excelenșa la locul de muncă pentru a se simți util în
Praxis S.R.L. .

Activitatea 2

Stabiliţi deciziile operaţionale şi deciziile strategice din firma la care lucraţi.

Decizii operaționale:
- Volumul producţiei;
- Fixarea preţurilor;
- Marirea portofoliului de clienţi;
- Nivelul stocurilor;
- Volumul desfacerilor.
Decizii strategice:
- Realizarea unei legături strânse între producători şi beneficiari;
- Consolidarea poziţiei pe piaţă;
- Expansiunea;
- diversificarea

Activitatea 3
Dacă firma S.C. Extra S.R.L. dezvoltă aceeași strategie tip ca S.C. Alfa S.A. de ce
nu are succes?
Firma S.C. Extra S.R.L. nu v-a avea succes pentru a putea dezvolta aceeaşi strategie
tip ca S.C. Alfa S.A. deoarece firma este mult mai mică, iar domeniul lor de activitate nu
necesită personal numeros pentru construirea unui spaţiu excesiv.

1
 În atingerea obiectivul construcției nu au fost investigate, elaborate și evaluate căile
care duc la materializarea sediului. Nu s-a definit cadrul de dezvoltare și implementare,
resurse sau materiale necesare.

Activitatea 4
Creați un tabel comparativ pornind de la Cele opt secrete ale excelenței și gasiți
corespondența în cei șapte factori de succes ai firmei Mc Kinley.

Cei șapte factori de succes ai

Cele opt secrete ale excelenței
firmei Mc Kinley
1.Obținerea asentimentului în acțiune  sistem
2.Dezvoltarea capacitații de a asculta clientul  metodă
3.Crearea unui climat care favorizează autonomia și a  personalul
spiritului novator
4.Obținerea productivității pe baza motivării personalului  strategie
5.Mobilizarea în jurul unor valori fundamentale  structură
6.Considerație față de cei care știu să facă  valori împărtășite
7.Construcția unei structuri simple și adaptive  strategie
8.Combinarea rigorii cu suplețea  metodă

Activitatea 5
Nominalizați elementele de cultură organizațională care se regăsesc în firma la
care lucrați.

- Riturile și simbolurile specice companiei;

- Comunicația;
- Personalitatea conducătorului;
- Structurile și procedurile;
- Strategia.
MODULUL 2

Activitatea 1

Definiți în firma D-voastră activitățile de planificare strategică.

- Diversificarea portofoliului de produse;

- Formularea unui plan a activităților de modernizare a tehnologiei;
- Reducerea costurilor de producție și a altor costuri;
- Asigurarea acțiunilor interpersonale și interdepartamentale în companie.

Activitatea 2
Construiţi un arbore decizional pentru un obiectiv strategic de tipul „Reducerea
cheltuielilor totale cu 30% în următorii 2 ani”.

Reducerea cheltuielilor totale cu 30%

în următorii 2 ani

Reducerea cheltuielilor cu Reducerea cheltuielilor

personalul cu 20% de producţie cu 35%

Reducerea Reducerea
rebuturilor materialelor
Perfecționarea
personaluilui plastice

Și efiencitizarea folosite
Reducerea
consumului
de curent
Reducerea
cheltuielilor cu
printarea
docomentelor
3
Activitatea 3
În dorința de a optimiza procesul decizional în alegerea unei strategii a fost
realizată grila de evaluare strategică.
Care alternativă este cea mai bună?
Cum comentați valoarea ponderilor? Căutați să redefiniți ponderile după
propriile D-voastră percepeți și refaceți calculele cu aceste ponderi. Aveți o altă soluție
optimă?
Grila de evaluare strategica
Alternative Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Ponderea
Criterii criteriilor
Compatibilitate
Misiune 3 6 8 2
Valori 4 5 6 1
Structuri 7 5 2 1
Personal 4 7 8 3
Mediu 4 6 8 2
Sinergie
Comerciala 2 4 5 3
De imagine 3 6 9 2
Financiara 4 5 9 1
De productie 2 7 7 2
De organizare 1 5 6 1
Cost 6 4 5 3
Rentabilitate 4 7 4 3
Fezabilitate 7 8 8 2
Total 102 152 169
Criterii notate de la 1 la 10 Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Grila de evaluare strategica

Alternative Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Ponderea
Criterii criteriilor
Compatibilitate
Misiune 3 6 8 2
Valori 4 5 6 2
Structuri 7 5 2 1
Personal 4 7 8 3
Mediu 4 6 8 2
Sinergie
Comerciala 2 4 5 2
De imagine 3 6 9 3
Financiara 4 5 9 2
De productie 2 7 7 3
De organizare 1 5 6 2
Cost 6 4 5 3
Rentabilitate 4 7 4 3
Fezabilitate 7 8 8 2
Total 114 180 201
Criterii notate de la 1 la 10: Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Din ambele tabeluri rezultă că activitatea 3 este cea mai bună, având punctajul maxim.

5
MODULUL 3

Activitatea 1

Identificați o strategie dezvoltată de firma D-voastră și refaceți parcursul

demersului strategic. În ce categorie de secvențare strategică se încadrează?

Strategia: îmbuteliere apă

a. Secvența rațională b. Secvența raționalizată c. Secvența reală

Diagnostic Diagnostic Diagnostic
strategic strategic strategic

Alternative
Alternative Alternative
strategice
strategice strategice

Obiectiv
Obiectiv Obiectiv

Decizie Decizie Decizie

strategică strategică strategică

Secvenţare strategică raţionalizată

Activitatea 2

Realizați o segmentare strategică pentru un produs realizat de firma D-voastră.

Produs Recipient apă minerală

Materiale Plastic Apă

Segmentare Industrie Firme

strategică
Linii de producție
Apa minerală PET economic

Segmente
de piață

Canale de distribuție En gros Agenții de distribuție

Activitatea 3

Realizați o segmentare strategică pe minim patru nivele pentru produsele firmei

D-voastră.
Întreprindere Apă minerală

Materiale Plastic Apă

Segmentare Industrie Firme

strategică
Linii de producție
PET 5 LITRI

Segmente
de piață

Canale de distribuție En-gros

7
Întreprindere ÎMBUTELIERE APĂ

Materiale Plastic Apă

Segmentare Industrie Firme

strategică
Linii de producție
PET 2 LITRI
Segmente
de piață

Canale de distribuție Magazine mici

Întreprindere Recipient cu apă

Materiale Plastic Apă

Segmentare Industrie Firme

strategică
Linii de producție
PET 0.5 L

Segmente
de piață

Canale de distribuție Restaurante

Întreprindere Îmbuteliere apă

Materiale Plastic Apă

Segmentare Industrie Firme

strategică
Linii de producție
PET 0.75 L

Segmente
de piață

Canale de distribuție Guvern

Activitatea 4

Având datele din lista de control a ofertei, căutaţi să realizaţi un diagnostic al

ofertei firmelor din sectorul industrial de care aparţine şi organizaţia D-voastră.

În 1936 a avut loc cea dintâi captare, cu scopul de a alimenta cu apă câteva localități din împrejurimi.
Multă vreme după aceea s-a vândut doar apă minerală carbogazoasă, însă datorită apariției modei apei plate în
țara noastră, calitatea apei din acest izvor a stârnit interesul specialiștilor în acest domeniu, astfel în anii '90
izvorul de la Secu a fost unul dintre primele izvoare cercetate. După ce s-au încheiat testările și studiul apei, toate
izvoarele ce întruneau condiții de puritate , s-au reamenajat, creându-se linia de apă pe conductă spre noua
fabrică de îmbuteliere, amplasată la 3 km de Vatra Dornei.

Cu toate că nu face parte din izvoarele de ape minerale cu tradiție din România, fiind un brand nou, scos
pe piață în anul 1994, apa minerală naturală plată ”Bucovina” a avut o ascensiune rapidă în alegerea c
cumpărătorilor clasificându-se ca un jucător de frunte pe piața națională a apelor minerale îmbuteliate.

Compania RIO BUCOVINA apare pe piața autohtonă alături de foarte multe firme
care îmbuteliază apă.

Activitatea 5
Având algoritmul de lucru pentru determinarea intensităţii concurenţiale, creaţi
pentru un DAS din firma D-voastră o sinteză a intensităţii concurenţiale.
9
 Factorul Putere / Amenințare
Furnizorii 3 Medie
Clienții 2 Slabă
Concurența 4 Puternică
Potențialii intrați 3 Medie
Produse substituție 3 Medie

Valoarea intensităţii concurenţiale este de 15 faţă de maximul de 25, ceea ce înseamnă

că firma poate realiza un profil ridicat, chiar dacă sunt ameninţaţi de existenţa produselor de
concurențiale.
MODULUL 4

Activitatea 1
Alegeți cea mai reprezentativă funcțiune a firmei D-voastră. Cu ajutorul listei de
control prezentate anterior realizați un diagnostic funcțional.
Cea mai reprezentativă funcțiune a companiei RIO Bucovina este directorul general pentru că
prin atingerea obiectivelor dorite are loc o îmbunatățire continuă a strategiei manageriale.
Pentru a realiza un diagnostic funcțional, în primul rând trebuie identificate punctele
slabe și punctele tari a funcției repsective.
Punctele tari ale directorului general sunt:
- are capacitatea de a lua decizii si de a-și asuma responsabilitățile;
- are o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de antrenare a
membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor;

- este un foarte bun administrator;

- este un bun organizator;

- are calități de relaționare cu subalternii;

- este capabil sa asculte, sa motiveze, dar și să sancționeze atunci când este cazul.

Puncte slabe:

- ;

Activitatea 2
Definiți procesele transversale derulate în firma D-voastră. Realizați un
diagnostic de proces, eventual căutați să creați o listă de control pentru procesul
respectiv.
Procesele transversale sunt:
- organizare;
- control;
- comunicare;

11
Activitatea 3
Cu ajutorul modelului prin linia de valoare adăugată a lui M. Porter definiți un
diagnostic intern al firmei D-voastră.

Linia de valoare a activităţilor principale debutează din faza de achiziţie a materialelor,

cuprinde activităţile de producţie, transport intern, manipulare-stocare, şi continuă cu
distribuţia şi comercializarea produselor. Deseori, în practică linia de valoare este construită
imprecis. În plus, ea ignoră aproape în totalitate problemele legate de opţiunile organizaţiei,
de structura organizatorice, care susţin activităţile principale definitorii pentru valoarea creată.

Activitatea 4
Definiţi competenţele fundamentale ale firmei D-voastră.
- Respectarea standardelor de calitate;
- Un raport preț – calitate favorabil;
- Satisfacerea clienților prin calitate;
MODULUL 5
Activitatea 1
Inventariați DAS-urile derulate în acest moment de firma D-voastră. Încercați să
le clasificați după matricea BCG.

DAS Cota relativă de Rata de creștere % cifra de afaceri

piață
DAS1 – PET 5L 6 2% 45%
DAS2 – PET 2L 10 25% 15%
DAS3 – PET 0.75L 2 20% 15%
DAS4 – PET 0.5L 1 -7% 25%

30

DAS
Rata de creştere 20 2 DAS
a pieţei 3

10

DAS
0 1

DAS
-10 4

10 8 6 4 2 1

Cota relativă de
piaţă

13
Activitatea 2
Utilizând tabelele care definesc forța competitivă și respectiv nivelul de atracție,
realizați pentru un DAS al firmei D-voastră o poziționare în matricea McKinley și
identificați care este strategia specifică zonei respective.

DAS – PET APĂ

Forţa competitivă
Factori cheie Ponderea Punctaj Scor
1. Mărimea pieţei 0,2 3 0,6
2. Rata de creştere 0,1 3 0,3
3. Calitatea produselor 0,15 5 0,75
4. Gama produselor 0,07 2 0,14
5. Imaginea de marcă 0,03 3 0,09
6. Preţul produsului 0,02 4 0,08
7. Calitatea produsului 0,01 4 0,04
8. Cercetare dezvoltare 0,15 2 0,3
9. Productivitate 0,1 5 0,5
10. Tehnologie 0,04 4 0,16
Valoarea forţei competitive 2,96

Nivelul de atracție
Criterii Pondere Punctaj Scor
1.Talia pieței 0,12 3 0,36
2.Rata de creștere 0,09 4 0,36
3.Rentabilitatea sectorului 0,15 3 0,45
4.Solvabilitatea clienților 0,1 3 0,3
5.Structura competițională 0,09 3 0,27
6.Presiuni ecologice 0,05 1 0,05
7.Constrângeri legale 0,03 1 0,03

8.Climat social 0,2 3 0,6

9.Inflația 0,03 3 0,09

10.Stabilitate politică 0,3 1 0,3
Valoarea nivelului de atracție a pieței 2,81

5 A1 A3 B3

puternică

3,6 A2 B2 C2
mijlocie

2,33
B1 C1 C2
 slabă

5 puternică 3,66 mijlocie 2,33 slabă

Forța competițională

Zonele B conțin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă
trebuie fructificate.

Activitatea 3
Pentru firma D-voastră localizați DAS-urile în execuție în matricea ADL. Pentru facilitatea
cercetării utilizați tabelele cu caracteristicile poziției concurențiale și indicatorii atracției sectoriale.

REBUT CREŞTERE MATURITATE ÎMBĂTÂNIRE

DOMINANT
DAS
PUTERNIC 1
DAS DAS
FAVORABIL 3 4
DAS
MARGINAL 2

DAS1 – PET 0.75 L

DAS2 – PET 0.5 L
DAS3 – PET 5L
DAS4 – PET 2L
DAS-ul 1 din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi datorită poziţiei dominante
a întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial. Nevoile financiare sunt
reduse, riscul sectorial şi concurenţial de asemenea reduse.
DAS-ul 2 din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au
rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante.
DAS-urile 3 şi 4 din cadranul I reprezintă afacerile favorabile pentru întreprindere cu o
rentabilitate ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită poziţiei dominante şi a
perioadei de debut a activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna
se pot obţine prin autofinanţare.

15
MODULUL 6
Activitatea 1
Definiți în cadrul firmei D-voastră dacă există o activitate unică (un singur
produs) sau activitățile diversificate. În cazul firmei D-voastră care este categoria de
strategii recomandate? Ce strategii dezvoltă în prezent firma D-voastră?
Rio Bucovina a implementat si certificat un sistem de management integrat: calitate -
mediu - siguranta alimentului, conform ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2009 si ISO 22000:2005,
certificat TUV CERT, prin TUV HESSEN.

Ca şi strategie recomandată ar fi strategia creşterii şi strategia menţinerii.

Strategiile dezvoltate în firma în prezent sunt cele bazate pe costuri reduse.

Activitatea 2
Analizați dacă în firma D-voastră există o strategie de dominare prin costuri. Conform
tabelului comparativ definiți politica de costuri din firma D-voastră. Construiți un cerc virtual
al dominației prin costuri și nominalizați activitățile, responsabilii și identificați consecințele.
În urma analizării am constat că în firmă există o strategie de dominare prin costuri, iar
strategia este aceea de a domina piaţa prin producerea compoentelor auto din plastic la un cost
inferior comparativ cu costul concurenţei.
Cost scăzut
Preț scăzut

Control al Piață largă

costurilor

Comunicație
Economie de masă
de serie

Distribuție
largă
Efectul de
experiență
17
Internaționalizare
 Reprezentantul companiei RIO Bucovina este directorul general deoarce de deciziile
pe care le ia depinde întreaga activitate a societații.

Activitatea 3
Produsele D-voastră se diferențiază de cele similare ale concurenței. Ele sunt
suportate de clienți? Analizați 2-3 produse semnificative din portofoliul firmei D-
voastră.
În compartimentul de îmbuteliere, primul proces este formarea ambalajului. PET-ul se
formeaza la cald rezultând un flacon steril care se spală automat pe linie cu apă minerală plată, dupa
care recipientele intră pe linia de umplere. La final, dupa ce în mod automat flacoanele au fost
astupate și etichetate, se realizeaza automat baxarea si paletizarea.

Rio Bucovina procesează cu patru linii de productie:

 3 linii PET (0,5L /1,5L /2L /5L)
 o linie sticlă (0,33L /0,75L).
Fabrica Rio Bucovina din orașul Vatra Dornei funcționează cu cele patru procesatoare de
îmbuteliere, rezultând din aceasta 36.000 de flacoane la fiecare ora.

Compania Rio Bucovina este prima fabrică din domeniul îmbutelierii, în Romania,
care a folosit pentru apa minerala naturală plată Bucovina, standardul european de dop 29/25
care prevede un consum mai mic de materiale plastice în etapa de producție. Deasemenea,
compania Rio Bucovina este singura care, prin implrmentarea acestui standard, s-a aliniat la
recomandarile și reglementările Uniunii Europene cu privire la realizarea programului de
reducerea deseurilor de ambalaje.

Activitatea 4
Încercați să definiți pentru industria specifică firmei D-voastră în ce cadran se
încadrează conform matricii industriilor după BCG (Boston Consulting Group). Se
poate dezvolta în acest moment o strategie de specializare în firma D-voastră? Care ar fi
consecințele?

19
 Industria specifică firmei conform matricii industriilor după BCG se încadrează în
industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datorează reducerii costurilor
printr-o producţie de masă, chiar dacă prima de diferenţiere absentează. Este cazul industriei
noastre unde strategia de volum impune un control continuu şi riguros a costurilor de
fabricaţie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine.
O consecinţă ar fi riscul de a intra în afaceri aflate în faza de declin.
MODULUL 7

Activitatea 1
Încercați să construiți steaua diversificării ajutându-l pe Vasile P. în a-și defini
obiectivele și strategiile. Firma lui Vasile P., cu șapte angajați produce muștar și diferite
maioneze pe care le vinde marilor lanțuri de magazine din România. Afacerea este bună,
are fonduri financiare acumulate și dorește să-și diversifice producția optând fie spre
pasteurizarea unor produse naturale de legume și fructe, fie spre o firmă de construcții
de locuințe. Care afacere impune un risc mai ridicat?
Steaua diversificării pentru pasteurizarea unor produse naturale de legume şi fructe
Steaua diversificării pentru firma de construcţii locuinţe

Clienţi
Clienţi

Produse
Comunicaţie Produse
Comunicaţie

Distribuţie Meseria Tehnologii

Distribuţie Meseria Tehnologii
Veche
Veche

Poziţie geografică Reglementări

Poziţie geografică Reglementări

Cultura organizaţională
Cultura organizaţională

Cea mai riscantă afacere este migrarea spre o firmă de construit locuinţe, întrucât
diferenţele de la producţia de muştar/maioneze şi construcţia de locuinţe sunt foarte mari. Este
nevoie de altă tehnologie, cu totul alt tip de clienţi, alt mod de distribuţie şi alt tip de produse.
Migrare spre construcţia de locuinţe este foarte riscantă.

21
Activitatea 2
V-ați imaginat că firma D-voastră este integrată pe verticală, că are în amonte o serie
de firme situate la nivele diferite în contribuții directe la realizarea materialelor necesare
producției D-voastră și respectiv firme în aval care cumpără produsele și le utilizează la
producția proprie? Încercați să realizați schema integrării pe verticală a firmei D-voastră?

Apă

RIO BUCOVINA

Hipermarket-uri

restaurante

Agentii de distribuție

Guvern
 Materia
Confecționare
Imprimare
Magazin
Client
primă
(apa
(expunere)
minerală)
(etichete)
(sticle)

Activitatea 3
Încercați să vă imaginați dezvoltarea unei strategii de filieră pentru firma D-
voastră. Construiți pe cele 3 planuri: produs, piețe, tehnologii scenarii care pot constitui
elemente inițiale pentru o strategie de filieră.

Materia primă
(APĂ)

Recipient apă

Îmbuteliere

Magazin
(expunere)

Client

Activitatea 4
Încercați să definiți elementele primare pe care firma D-voastră trebuie să le ia în
considerare în momentul adoptării deciziei de a implementa o strategie de
internaționalizare. Ce tip de internaționalizare comercială este de preferat? Care ar fi
etapele strategiei de internaționalizare pentru firma D-voastră?

- restructurarea portofoliului;
- descoperirea de noi piețe de desfacere;
- diminuarea costurilor de producție;

23