Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

MODULUL
2

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR

PROIECT

CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice suplimentare 2
Lecţia 1 SCENARIUL UNUI PROIECT TEHNIC 3
Exemplu ilustrativ 1 6
Activitatea 1 6
Exemplu ilustrativ 2 8
TESTAREA IDEILOR ÎN MANAGEMENTUL DE
Lecţia 2 10
PROIECT
Exemplu ilustrativ 3 15
Activitatea 2 18
REZUMAT 19
Rezultate aşteptate 19
Puncte cheie 20
TEST DE AUTOEVALUARE 22

Pagina 1
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

INTRODUCERE

Modulul prezintă scenariul, schema logică, a unui proiect tehnic care se

derulează liniar şi previzibil. Etapele managementului de proiect au finalităţi bine
definite, documente care susţin sau infirmă hotărârea de a continua proiectul.În general
beneficiile proiectului pot fi evidenţiate după ce proiectul este implementat şi exploatat
şi etapele din ciclul de viaţă al proiectului, creează cadrul unei decizii juste în
gestionarea resurselor puse la dispoziţie. Ciclul de viaţă al proiectului identifică
metodele, procedurile şi acţiunile care trebuie derulate astfel încât rezultatele
proiectului să corespundă cu obiectivele prestabilite.
Obiective
Obiectivele prezentului modul sunt:
 Să descrie conceptul de ciclu de viaţă al unui proiect;
 Să nominalizeze principalele probleme pe care trebuie să le rezolve un
proiect;
 Să releve necesitatea existenţei unui echilibru între factorii determinanţi ai
unui proiect;
 Să nominalizeze principalele metode de stimulare a creativităţii în proiecte;
 Să prezinte principalele metode prin care noile idei sunt validate.
Organizarea sarcinilor de lucru
 Parcurgeţi cele 2 lecţii ale modulului.
 Exemplele ilustrative ale lecţiei vă creează posibilitatea aplicării
elementelor teoretice în spaţiul real.
 Efectuaţi activităţile practice.
 Reţineţi şi fixaţi principalele idei ale modulului.
 Completaţi testul de evaluare.
 Pentru fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru:
- asimilare – 120 de minute;
- parcurgerea activităţilor – 80 de minute;
- test – 30 de minute.
Recomandări bibliografice suplimentare
[1] Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Iaşi, 1998.
[2] Marian, L., Management general şi industrial, Editura Universităţii
“Petru Maior”, Tg.-Mureş, 1994.
[3] Marian, L., Elemente de management industrial, Editura Universităţii
“Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2000
[4] Drucker, P., The frontiers of management, Editura Harper & Row, New
York, 1986.
[5] Marian, L., Managementul proiectelor, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001.
Pagina 2
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

LECŢIA 1

SCENARIUL UNUI PROIECT TEHNIC

SCENARIUL UNUI PROIECT TEHNIC

Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi totalmente previzibil.

Acestea sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate din comoditate, pe
bază de intuiţie şi improvizaţie sub pretextul că termenele sunt scurte şi bugetul de
dimensiuni reduse. Există o serie de date, factori şi informaţii care ne pun în postura de
a avea o cu totul altă atitudine faţă de demersul unui proiect:
- complexitatea şi incertitudinea datelor iniţiale;
- orizontul temporal pus la dispoziţie pentru realizarea proiectului;
- obiectivele tehnice/costurile prevăzute;
- resursele echipei proiectului;
- justeţea tehnologiilor de dezvoltare.
Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei
analize de fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o
analiză temeinică filtrând şi reorganizând informaţiile complete şi numeroase
provenite de la un mediu nu întotdeauna favorabil.

Pagina 3
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea

globală a proiectului. Exploatarea globală sau parţială a căilor posibile ce pot conduce
de la o stare actuală A la o stare viitoare B este o operaţie care pentru a avea obiectiv
de optimizare a deciziei trebuie să prevină riscurile specifice ale proiectului.
Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia.
Proiectele sunt ca şi celelalte lucruri în viaţă - ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu
alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect
este un focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi tehnici
specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit şi la o limită a
bugetului cât mai optimă.
Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard
(risc). Efectul derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar
ani, iar beneficiile sale se evidenţiază cu mult mai târziu. Creditul investit, mijloacele
mobilizate, în condiţiile inabilităţilor manageriale se pot transforma în pierderi dacă
rezultatele aşteptate nu sunt realizate. Într-un context tehnic, economic şi social în
continuă evoluţie nici o decizie nu poate fi considerată realmente definitivă, iar
schimbările de orientare în cursul realizării ţin atât de client cât şi de alţi factori interni
sau externi.
În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile
de durată de viaţă a unui produs clasic, creează posibilitatea abordării structurale şi
sistemice a activităţilor desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente
specifice şi deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de
sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de viaţă a produsului.
Ciclul de viaţă al unui proiect poate fi descompus în şase faze (fig. 2.1.).
1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele
care permit precizarea nevoilor şi pot da o imagine asupra oportunităţii lansării
unei noi realizări: se definesc funcţiunile aşteptate, se evaluează criteriile de
performanţă dorite şi se identifică constrângerile din mediu. Produsul se află în
stare funcţională definit printr-un caiet de sarcini funcţional (CSF).
2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice,
normele, siguranţa în funcţionare, metodele de dezvoltare, procesul şi tehnicile de
realizare. În finalul fazei se realizează o stare specificată definită prin specificaţiile
tehnice ale nevoilor (STN).
3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct şi
de validare, care permit obţinerea unei descrieri complete nu doar a produsului şi
reproductibilităţii lui ci şi cele necesare pentru producţie, servicii, tot ce este necesar
în fazele de utilizare şi retragere din funcţiune. Produsul este într-o stare definită
care face obiectul unui dosar de definire (DD).

Pagina 4
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Decizia de
Acord asupra Decizie de Validarea Calificare Decizia de a retragere din Constatarea
nevoilor lansare specificaţiilor Certificare funcţiona funcţionare retragerii

Retragere
Fezabilitate Definire Dezvoltare Producţie Utilizare din serviciu
Stare
funcţională

Stare
specificată

Stare
definită

Stare reală

Stare activă

Stare
Înainte de inoperaţio-
proiect Proiect nală

Program

Figura 2.1. Fazele duratei de viaţă a proiectului

4. Producţia. Această fază conduce la punerea la dispoziţie a unui număr de produse

ce răspund criteriilor funcţionale iniţiale, produsul este acum în stare reală, starea
de funcţionare este certificată printr-un caiet de schiţe şi un certificat de
conformitate.
5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea
funcţională este atinsă şi menţinută adaptând-o la noile nevoi sau la noi
constrângeri. Starea interoperaţională este premergătoare retragerii fie datorită
uzurii naturale, fie evoluţiei contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operaţiile de oprire, stocare,
dezafectare, de distrugere, deseori neglijată dar ea trebuie derulată după metode
prevăzute în faza de fezabilitate.
Principalele componente ale proiectului, ţinând cont de fazele de mai sus sunt
definite în tabelul 2.1.
Componentele şi categoriile de probleme ale proiectului Tabel 2.1
Categoria de probleme Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru
Proiectul permite satisfacerea
Pentru ce? Organigrama funcţională
unei nevoi
Proiectul ne favorizează
Organigrama produsului
Cine? realizarea unui obiectiv final
Structura arborescentă
unic: lucrarea
Pagina 5
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

El este realizat prin derularea

Dosarul de conducere a
Cum? unor activităţi etapizate şi
activităţilor
intercondiţionate
Intervin parteneri cu
competenţe specializate şi
Cu cine? Organizarea operaţională
care trebuie coordonaţi de
către un responsabil unic
Când? Termene
Controlul activităţilor
Cât? Costuri

EXEMPLU ILUSTRATIV 1:
Produsele tradiţionale pe care le realiza S.C. “Electro” S.A. se încadrau
în categoria bunuri electrocasnice, omologate de peste 5 ani. Când şi-a propus
să realizeze un automat de băuturi calde (cafea, ciocolată, lapte, ceai) noua
documentaţie pentru omologarea produsului solicită o serie de documente în
plus care sunt în consens cu politicile comunitare. De exemplu: de a crea un
dosar explicativ ce conţine metodele, procedurile şi instituţiile responsabile cu
casarea şi reciclarea produsului după retragerea din serviciu. Au conştientizat
că trebuie să apeleze la o reţea de societăţi care colectează, dezmembrează şi
predau componentele periculoase (de exemplu: bateria) doar instituţiilor
abilitate. De asemenea, procedurile pentru a obţine împrumutul bancar pentru
a implementa tehnologia solicită un studiu care să justifice investiţia: ce nevoi
satisface aparatul (organigrama funcţională) şi cine sunt subcontractorii
proiectului (organizarea operaţională).

Activitatea 1
Timp de lucru: 40 minute
Pentru un produs din organizaţia D-voastră încercaţi să definiţi fazele din
ciclul de viaţă al proiectului. Care din componentele şi categoriile de probleme
ale unui proiect se regăsesc în practica organizaţiei D-voastră.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 6
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

ECHILIBRUL FACTORILOR DETERMINANŢI ÎN PROIECTELE

TEHNICE

Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar, organizaţional şi tehnic

depind în mare măsură de pertinenţa orientărilor care sunt alese încă în fazele iniţiale.
Deciziile iniţiale din fazele de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare măsură nivelul de
costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute (fig. 2.2).
Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un
grad ridicat de incertitudine ele pot totuşi în condiţiile când riscurile sunt limitate să
valideze noile concepte să confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel
mai realist în funcţie de căile alese. Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai
mare risc, cu incertitudini şi toată problema este de a găsi soluţiile viabile fără a le
elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se jalonează fiecare
fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt
evidenţiate rezultatele intermediare şi faptul că se poate continua şi în caz de eşec prin
investigaţii menite să găsească alte soluţii (fig. 2.3.).

Cost de achiziţie

Costuri decise în
faze de proiectare

Costuri angajate

Fezabilitate Definire Dezvoltare Producţie

Figura 2.2. Nivelul de costuri pentru un proiect tehnic

Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea în realizarea

proiectelor este o consecinţă a unui comportament antecedent în principal ca o reacţie
a pieţei sau o speculaţie de viitor. Această percepţie este încă foarte subiectivă faţă de
aşteptările clientului şi din această cauză greu de evaluat, dar reprezintă un criteriu
sigur în materializarea sistemului.
Derularea fazei de fezabilitate este esenţială datorită necesităţii reducerii
nedeterminării create abordărilor în metode noi şi concepte originale. Se pot face studii
de oportunitate, simulări matematice şi se construiesc machete pe care se studiază
proiectul. Aceste studii sunt efectuate în faza preliminară a proiectului propriu-zis şi
permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie evantaiul de soluţii posibile. Ele
contribuie la clarificarea şi eliminarea incertitudinilor şi dau date orientative generale
de continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate
de termene, încărcări precum şi constrângerile impuse de cost.

Pagina 7
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

EXEMPLU ILUSTRATIV 2:
Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care
se dovedesc interesante din punct de vedere al opţiunilor manifestate. În faza
de definire principalele opţiuni sunt cunoscute şi în proporţie de 80%
deciziile de angajare a proiectului pot sau au fost luate.
Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea
finală a primei etape şi permite prima nivelare. În această fază cheltuielile
deja sunt considerabile şi o revenire poate pune proiectul într-o situaţie
dificilă.
Fig. 2.2 - Procesul angajării progresive
Acord asupra Decizia lansării Acceptarea dosarului
necesităţii efectuării unui proiect studiului preliminar
Alegerea orientării Lansarea dezvoltării Calificare
unui studiu preliminar Lansarea producţiei
Alegerea
soluţiilor

Fezabilitate Definire Dezvoltare

Ipoteze
Studii de
oportunitate
Observaţii
Concepte noi
Soluţii Soluţii Opţiuni de
Previziuni Prototipuri Produs definit
posibile alese realizare
Simulări
Cercetări
Modele de
fezabilitate
Experienţă
Dosar de Dosar de Organigrama
orientare alegere sarcinilor

Rapoarte Caiet de sarcini Specificaţiile tehnice Dosar de

asupra situaţiei funcţional (CSF) ale nevoilor (STB) definire (DD)

Figura 2.3. Procesul angajării progresive în proiectele tehnice

Procesul de angajare progresivă vizează găsirea celei mai bune soluţii. Produsul
trebuie să corespundă specificaţiilor tehnice, termenelor şi costurilor prevăzute prin
bugetul alocat. Găsirea unui compromis real între cele trei preocupări predominante în
toate fazele realizării unui proiect reprezintă obiectivul principal al managementului
modern. Integrarea celor trei factori determinanţi care sunt performanţele, termenele şi
costurile se realizează de obicei în trei timpi iar noţiunea de echilibru între cei trei
factori este foarte subiectivă (fig. 2.4.).
Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultăţile de realizare sunt încă
puţin cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluţiile posibile.
Pagina 8
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se
cunoaşte potenţialul de resurse, se elaborează prima planificare. Trebuie determinat
timpul necesar fără rabat la calitate şi utilizând mijloacele puse la dispoziţie. Se pot
reajusta obiectivele tehnice doar în limitele acceptate de client.
Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaştere a mijloacelor
poate determina un buget previzional. Se pot revedea obiectivele şi astfel putem scădea
cheltuielile? O mărire a duratelor de execuţie poate conduce la reducerea costului?
Cost
Termeni Cost Termeni
Tehnică Tehnică

Faza 1 Faza 2

Cost Termeni
Tehnică

Faza 3

Figura 2.4. Fazele echilibrului factorilor determinanţi

CONCLUZIE

Factorii determinanţi în managementul de proiect sunt cei trei poli de interese:

performanţele tehnice, termenele şi costurile. Nivelarea acestora se realizează prin
negocieri succesive realizând o combinaţie realistă şi fezabilă. Fazele managementului
de proiect sunt aplicabile indiferent de mărimea proiectului.

Pagina 9
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

LECŢIA 2

TESTAREA IDEILOR ÎN MANAGEMENTUL DE

PROIECT

TESTAREA IDEILOR ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Ideea inovatoare reprezintă baza, originea proiectului, ea având surse multiple

(în laboratoare universitare, în cercetare–dezvoltare, servicii de marketing,
compartimentul clienţi, sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialiştii în marketing pot
genera dezvoltarea unor tehnici de creativitate pentru a găsi idei pentru produse noi.
A. Ideea trebuie generată şi verificată.
Aceasta etapă trebuie realizată de către colective pluridisciplinare care
conturează primul scenariu conceptual şi va stabili liniile directoare printr-un studiu de
fezabilitate globală.
Tehnologia cheie o reprezintă tehnologia inovantă care ajută întreprinderea şi
conducerea, este o competenţă fundamentală în activitatea de dezvoltare a produselor
noi şi care creează întreprinderii un net avantaj concurenţial.
Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte:
- Ideea defineşte care sunt funcţiunile principale ce vor fi realizate de produs
posibilităţile produsului descrise în termeni funcţionali pe care întreprinderea le
oferă în vederea satisfacerii clientului pentru o lansare pe piaţă.
Pagina 10
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

- Conceptul de produs, un răspuns funcţional a unei nevoi particulare (în care

avizul utilizatorului este prioritar în acest concept), ca o reprezentare
subiectivă particulară destinată consumatorului pe care întreprinderea
încearcă a încorpora ideea de produs.
- Imaginea produsului care corespunde unei valori simbolice şi subiective pe
care utilizatorul o acordă produsului, o reprezentare subiectivă, particulară a
consumatorilor care dobândesc produsul.
Lucrările de specialitate prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii,
de dezvoltare a capacităţii de inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming,
metoda Gordon, sinectica, cataloage de idei.
Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme tehnice creşte odată cu numărul şi
cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat problema respectivă. Pentru a mări cantitatea şi
originalitatea ideilor şi pentru a realiza acest lucru în cel mai scurt timp, există metode
deja consacrate şi larg utilizate.
Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a
descoperii soluţii noi, originale, a inventa metode noi, a formula ipoteze verosimile, a
propune explicaţii inedite. Această capacitate individuală, legată de capacitatea de a
organiza şi a reorganiza, se dezvoltă în cadrul discuţiei în grup, creativitatea colectivă
fiind superioară creativităţii individuale.
METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de
aceeaşi natură care a mai fost rezolvată. În acest caz soluţia este copiată sau adaptată.
Acesta este cazul problemelor rezolvate prin analogie.
Aceste metode eficace, comportă totuşi unele dezavantaje:
- nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care nu figurează neapărat
cea mai bună;
- nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.
METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor
părţi ale unei probleme sau ale unui obiect.
Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează
domeniile de cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate.
Exemplu de listă de control simplă şi având o aplicare foarte generală (după
Alex F. Osborn):
- căutarea altor utilizări;
- adaptarea;
- modificarea;
- dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);
- micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);
- înlocuirea;
- aranjarea;
- inversarea;
- combinarea;
- disocierea.
Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltată de Robert Platt
Crawford, profesor la Universitatea Nebraska City. Această metodă constă în
întocmirea unei liste de atribute sau de calităţi pe care le are un obiect sau o problemă,

Pagina 11
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

încercându-se apoi să se schimbe sau să se modifice fiecare atribut sau grup de atribute
într-un număr cât mai mare de feluri posibile.
Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a
modifica un obiect sau îmbunătăţind un procedeu existent.
Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de
utilizare a energiei, orice sistem dinamic poate fi definit în raport cu ceea ce intră sau
iese din sistem şi în raport cu specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După
definirea problemei ca mai sus se va încerca să se lege plecarea de sosire, punându-se
atâtea întrebări câte se consideră necesar. Această metodă este indicată atât pentru
cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire, cât şi pentru a se atinge un obiectiv în
prealabil definit.
METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vin
în minte. Neraţionale şi anarhice, dar mai înainte de toate pragmatice, aceste metode,
utilizate în mod convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.
Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming
(dezlănţuirea ideilor), aceasta este o metodă de cercetare colectivă, care permite
exprimarea unor idei care în ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a
părea lipsite de seriozitate sau de competenţă. În cursul şedinţelor, participanţii trebuie
deci să se abţină de la orice critică, orice apreciere şi orice verdict asupra ideilor emise.
Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste trebuie favorizată, întrucât ele pot
da naştere la alte idei prin asociaţie; ceea ce se caută în primul rând este o
multiplicitate de idei. Ideile emise sunt înscrise pe măsura exprimării lor şi rămân sub
ochii participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează referirea la aceste idei în timpul
discuţiei. Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o şedinţă ulterioară, fie în
cadrul aceluiaşi grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup.
Pentru a se obţine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauţii:
- numărul participanţilor trebuie să fie între 4 şi 12;
- durata şedinţelor trebuie să fie între o jumătate de oră şi o oră;
- trebuie asigurat un grup de lucru cât mai eterogen posibil (de exemplu
bărbaţi, femei, cumpărător, vânzător, inginer proiectant etc.), dar fără
diferenţe importante de ordin ierarhic;
- atmosfera trebuie să fie destinsă, asigurându-se o perfectă izolare faţă de
lumea exterioară;
- şedinţele trebuie convocate de preferinţă la sfârşitul zilei, datorită
dificultăţii participanţilor de a se repune repede în condiţiile de lucru
obişnuite;
- natura problemei trebuie prezentată numai la începutul şedinţei şi
niciodată înainte;
- problema trebuie expusă clar, pe larg, însă fără exces de detalii, şi trebuie
să constituie întotdeauna un obiectiv concret.
Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea
repede la soluţii care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cadrul metodei
Gordon, aceasta fiind şi ea o metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul
grupului de discuţie cunoaşte problema de rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în
conformitate cu problema, fără a se releva însă natura ei exactă. Conducătorul, dirijând

Pagina 12
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă relaţiile dintre ideile exprimate şi problema

în dezbatere.
Practic trebuie întrunite anumite condiţii:
- durata şedinţelor să aibă aproximativ trei ore;
- participanţii trebuie să aibă bine însuşită utilizarea metodei;
- subiectul de discuţie trebuie bine ales;
- conducătorul trebuie să fie foarte înzestrat.
Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr, în metoda Gordon, relaţiile
între idei pot scăpa mai uşor atenţiei decât în cadrul metodei precedente. Acest
inconvenient poate fi remediat în mai multe feluri; într-o variantă a acestei metode,
problema este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi înregistrarea discuţiei este apoi difuzată
participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri participanţi cunosc chiar de la
începutul şedinţei problema de rezolvat.
Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la cercetarea mai multor idei,
metoda Gordon este indicată mai cu seamă pentru găsirea unei idei sau a unei soluţii cu
totul noi.
METODELE RELAŢIILOR FORŢATE. Se bazează pe stabilirea unor relaţii
neobişnuite, folosite ca punct de plecare pentru asociaţii libere.
Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără
legătură între ele. Se caută relaţiile pe care le are fiecare obiect, luat în ordinea de pe
listă, cu fiecare dintre celelalte obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în
acelaşi timp trei obiecte sau chiar mai multe.
Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare
varietate de obiecte, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se
încearcă să se stabilească o relaţie.
Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda
precedentă prin aceea că unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în
relaţie nu este aleasă la întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie atins.
Al doilea obiect este ales la întâmplare sau arbitrar.
Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite,
afară de cazul când aceste probleme sunt formulate în sensul lor cel mai larg. Ele
conduc mai degrabă la idei noi decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor
în domeniile artistice şi literare.
Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii
creatoare a cercetătorilor. Această metodă a luat naştere în urma cercetărilor efectuate
în S.U.A. şi care au pus în evidenţă următoarele fapte:
- „este cu putinţă (spre deosebire de părerea comună) să se cunoască prin
observaţie şi analiză produsele mintale subconştiente ale creaţiei;
- aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de a inventa poate fi considerabil
sporită şi dezvoltată când ei înţeleg mecanismele psihice care
funcţionează înăuntrul lor şi ajung să le folosească corect;
- în procesele creatoare, elementul emoţional contează mai mult decât
elementul intelectual; iraţionalul prevalează asupra raţionalului „.
Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să
favorizăm dezvoltarea aspectelor iraţionale ale personalităţii cercetătorilor.

Pagina 13
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Creativitatea colectivă părând în genere superioară creativităţii individuale, e

recomandabil să se creeze în întreprinderi grupuri de sinectică alcătuite din indivizi
(cadre) aparent eterogeni (formaţie şi funcţii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile
lor comune pentru cercetare. O dată constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate
şi antrenate în vederea unor metode de gândire proprii creativităţii.
Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se
inventeze din nou ceea ce a fot descoperit mai înainte. Această constatare, cu
valabilitate generală, constituie baza aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu
se apelează numai la memorie. Ideile căpătate cu ocazia cercetărilor anterioare sunt
clasificate sistematic, de pildă pe funcţii. Cataloagele de idei astfel obţinute sunt într-o
oarecare măsură subprodusele cercetărilor şi ale realizărilor anterioare.
Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite
în plus să se obţină idei originale. Şi, dimpotrivă, cataloagele de idei pot servi la
verificarea faptului dacă o cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de
direcţii posibile.
Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi
cu un preţ minim; ele trebuie însă să stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.
B. Validitatea noii idei
În această etapă se realizează consecinţele: dacă are sau nu un caracter novator
produsul oferit. Această activitate poate regrupa patru operaţii :
- căutarea de informaţii
- testarea conceptului
- analiza globală a scenariului comercial
- studiul critic al prototipului
Informaţiile reprezintă materia primă necesară unui proiect inovant; ele permit
evaluarea nivelului de originalitate a ideii şi în ultimă instanţă şansa de succes
comercial a noului produs. Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioară
ideii şi de a face remarci la crearea produsului şi la reducerea riscului de inovare.
Principalele surse de informare sunt:
1. Surse interne întreprinderii
- rapoarte de vânzare cu produse similare sau de substituţie;
- statistica vânzărilor care prezintă dinamica atracţiei produsului;
- fişierele clienţilor care pot avea o imagine despre grupul ţintă căruia i se
adresează demersul;
- reclamaţiile de la clienţi: principalele probleme rezultate din activităţile
derulate: proiectare-producţie-desfacere şi impactul acestora asupra
utilizatorilor.
2. Surse externe întreprinderii
- laboratoarele şi centrele tehnice din sectorul industrial;
- expoziţii şi saloane profesionale naţionale şi internaţionale;
- conferinţe şi colocvii pe teme legate de noile produse;
- furnizorii şi distribuitorii care în amonte şi aval pot furniza informaţii utile
ce susţin salturi calitative;
- eşantionul potenţialilor utilizatori.
3. Organismele care furnizează informaţii
- agenţii regionale;
Pagina 14
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

- instituţii naţionale;
- reţea de INTERNET;
- standarde şi norme.
C. Testarea conceptului
Obiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi de a demara un prim
scenariu asupra fezabilităţii comerciale. Testul se realizează cu un eşantion de clienţi
potenţiali prezentându-le o descriere sumară a caracteristicilor principale ale produsului
imaginat. Dacă reacţiile sunt favorabile, iniţiatorii au motive de a continua proiectul,
dacă reacţiile sunt doar parţial favorabile se realizează o analiză de detaliu a
inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate.
Câteva întrebări necesare pentru testarea conceptului :
- Conceptul este clar şi uşor de înţeles ?
- Produsul corespunde unei nevoi reale ?
- Care sunt avantajele acestui produs ?
- Nevoia poate evolua ?
- A-ţi cumpăra acest produs ?
- Nevoia poate dispare ?
Se utilizează grila lui J.T. OMEARA (tab. 2.2), care dă o imagine realistă asupra
şanselor comerciale ale proiectului şi determină nivelul de concurenţă. Studiul este
structurat pe patru mijloace de evaluare: comercială, durata de viaţă a produsului,
producţia, puterea de creştere.

EXEMPLU ILUSTRATIV 3:
Întreprinderea EICO SA doreşte să integreze în fabricaţie un nou
fier de călcat cu umidificator şi aburi destinat unei clientele pretenţioase.
Pentru a stabili poziţia concurenţială a noului produs şi a identifica şansele
comerciale a proiectului a fost elaborat un studiu conform grilei OMeara
clasificările fiind realizate pe patru categorii: foarte bună notată cu 4
puncte, bună notată cu 3 puncte, medie notată cu 2 puncte şi rea notată cu
1. punctajul mediu pe care îl poate realiza proiectul reprezintă valoarea 48
faţă de care se comportă rezultatele analizei.

Grila J.T. O’Meara Tabel 2.2

Criterii de Notaţia
evaluare Foarte bună (4) Bună (3) Medie (2) Rea (1)
Comercializare

Circuitul de Circuitele Produsul se Jumătate din Sunt

distribuţie actuale foarte va distribui în cifra de necesare noi
adaptate mare parte pe afaceri se va circuite de
circuitele realiza pe distribuţie
actuale noi circuite

Pagina 15
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Raportul faţă de Umple o listă Produsul Probabil Fără raport

produsele actuale importantă din îmbogăţeşte poate fi cu gama
(gama) gama existentă gama încorporat în realizată
existentă gama
existentă
Raportul Produsul e mai Produsul mai Produsul e la Produsul
Preţ/Performanţă ieftin şi mai ieftin şi la fel fel ca preţ şi mai scump
performant ca de performant performanţă şi mai puţin
al concurenţei ca al ca cel al performant
concurenţei concurenţei ca al
concurenţei
Stabilitate şi durata de viaţă a produsului
Durata de viaţă Ciclu de viaţă Ciclu destul Ciclu mediu Ciclu scurt
lung de lung
Dimensiunea Piaţa Piaţă Piaţă Piaţă
pieţei internaţională naţională regională limitată
Protecţie juridică Foarte bună prin Mici şanse ca Produsul poate Foarte uşor
brevet el să fie imitat fi copiat de de copiat
concurenţi
Producţia
Scule şi concepţia Dotare Dotare Este Trebuie
necesară disponibilă în disponibilă necesară cumpărat
întreprindere dar sunt achiziţia de totul
necesare SDV-uri
reorganizări
Competenţele Cunoscute în Cunoscute în De dobândit Inexistente
tehnice necesare detaliu mare parte prin formare în mediul
sau apropiat
disponibile
din exterior
Aprovizionarea De la furnizori Este necesară Se prevăd Fără
tradiţionali ai găsirea probleme de furnizori
întreprinderii câtorva preţ şi livrări
furnizori
Potenţialul de creştere
Poziţia pe piaţă Produsul vizează Produsul per- Câteva Produsul nu
o nevoie mite o satisfa- ameliorări este inovant
satisfăcută cere mai bună (în funcţiile
a unei nevoi secundare)
Concurenţa Foarte puţini Puţini Concurenţă Concurenţă
concurenţi concurenţi destul de puternică
puternică
Consumatori În creştere Creştere Stabilă Scădere
potenţiali sensibilă moderată sensibilă

Pagina 16
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

Desigur, datele pe baza cărora se prezintă sintetic concluziile analizei sunt

numeroase şi ele conţin: statistici, anchete, investigaţii şi proceduri specifice:
Circuitul de distribuţie. Fiarele de călcat sunt destinate clienţilor interni, marilor
distribuitori zonali, care la rândul lor le livrează detailiştilor, precum şi magazinelor.
Costul de transport este suportat de către clienţi prin deplasarea acestora la depozitele
producătorului, deci producătorul suportă cheltuieli minime de desfacere. Produsul se
va distribui în mare parte pe aceleaşi circuite, deci avem o situaţie bună (3p).
Raportul faţă de produsele actuale. Fierul de călcat marca Nida are câteva
funcţii în plus faţă de fierul de călcat clasic, deci produsul îmbogăţeşte gama existentă
şi rezultă o situaţie bună (3p).
Raportul preţ/performanţă. Preţurile practicate de Electromureş sunt cu 25-30%
mai ieftine decât cele practicate de concurenţii interni şi cu 10-15% mai scăzute decât
al concurenţilor externi. Fierul de călcat are performanţe similare produselor mondiale,
reprezentând o situaţie bună (3p).
Durata de viaţă. Produsele electrocasnice au în general un ciclu de viaţă mediu
(2p), modificarea design-ului fiind manifestată la 4-5 ani.
Dimensiunea pieţei. Produsele sunt distribuie atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa
externă, dar foarte limitată (1p)
Protecţia juridică. Este bună, protejată prin brevet de invenţie (3p).
Scule şi concepţia necesară. Firma a efectuat o restructurare fundamentală a
tehnologiilor, tehnologiile implementate constituind vârfuri mondiale în domeniu, deci
avem o cotaţie bună, datorită faptului că o serie de SDV-uri vor fi executate special
(3p).
Competenţe tehnice necesare. Sunt cunoscute în detaliu, întreprinderea
dispunând de un personal de cercetare-dezvoltare specializat, competitiv pe plan
internaţional şi cu experienţă ridicată în domeniu (2p).
Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale
de la furnizorii ei tradiţionali, S.C. Sidex Galaţi, S.C. Alro Slatina ş.a.m.d., cu mari
probleme de preţ şi livrări (1p).
Poziţia pe piaţă. Produsul permite o satisfacere mai bună a unei nevoi prin
atribuirea unor funcţii suplimentare, dar care reprezintă ameliorări (1p).
Concurenţa. Concurenţa este puternică prin prezenţa pe piaţă a unor mărci de
renume mondial cum sunt: Philips, Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p)
Consumatori potenţiali. Sunt în creştere moderată, potrivit cercetărilor pe piaţă
efectuate de firmă (3p).
În concluzie, însumând punctele obţinute pentru fiecare criteriu s-au obţinut
pentru produsul „fier de călcat” 26 de puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezultă că
scenariul comercial pentru produsul fier de călcat, marca Nida este la limita
acceptabilităţii, marile probleme care trebuie rezolvate cât mai rapid sunt:
aprovizionarea, poziţia pe piaţă, consumatorii potenţiali, concurenţa, dimensiunea
pieţei.
D. Studiul critic pornind de la un prototip
După ce prototipul a fost realizat trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l
verifică la rândul său, iar echipa de dezvoltare analizează lipsurile şi defectele
constatate. Studiul critic are două avantaje :
- scoate în evidenţă funcţiunile uitate în faza de concepţie şi analizează
produsul în mediul în care va lucra;
Pagina 17
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

- incită clientul de a coopera la concepţia produsului şi în consecinţă, de a

aprecia calităţile acestuia.
E. Explorarea marketing
Studiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce aduce el nou, cum
răspunde la nevoile clientului. Sunt două domenii destul de importante:
- analiza calităţii (dimensiunea tehnică);
- caietul de sarcini cu funcţiunile nominalizate.

Activitatea 2
Timp de lucru: 40 minute
Pentru un produs realizat în organizaţia D-voastră costruiţi Grila J.T.
O’Meara conform exemplului prezentat.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUZIE

Creativitatea joacă un rol important în toate fazele managementului de proiect.

Produsul final al proiectului are un caracter de unicitate şi produce schimbări în mediul
în care va fi exploatat. Activităţile proiectului, toate sau doar o parte, se derulează
pentru prima dată, fără a avea precedente şi experienţă.
Creativitatea poate fi stimulată mai ales prin metode şi tehnici de lucru în grup,
creativitatea colectivă fiind mult superioară unei creativităţi individuale de nivel
obişnuit.

Pagina 18
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

REZUMAT

► în LECŢIA 1 este detaliat scenariul unui proiect tehnic, etapele şi activităţile

principale fiecare materializând câte un document necesar şi util deciziilor specifice
managementului de proiect. Ciclul de viaţă al proiectului creează posibilitatea
abordării structurale şi sistemice a activităţilor desfăşurate mărind şansele de succes al
proiectului. Cele 6 faze ale ciclului de viaţă al unui proiect sunt: fezabilitatea,
definirea, dezvoltarea, producţia, utilizarea şi retragerea din serviciu. Documentele
necesare şi utile unui management de proiect eficient sunt: organigrama funcţională,
structura arborescentă a produsului, dosarul de management al activităţilor,
organizarea operaţională şi sistemul de control al activităţilor proiectului.

► în LECŢIA 2 se prezintă principalele metode şi proceduri de stimulare a

creativităţii pentru că ideea inovatoare reprezintă fundamentul proiectului. În faza de
idee produsul final nu este materializat, el fiind definit prin funcţiunile pe care trebuie
să le îndeplinească. Probabilitatea ca un proiect tehnic să reuşească creşte cu numărul
şi calitatea ideilor pe care le-a generat problema respectivă. În general creativitatea o
dimensiune individualizată se dezvoltă în cadrul discuţiilor în grup, creativitatea
colectivă fiind superioară creativităţii individuale.

Studentul va asimila o serie de

cunoştinţe legate de etapele ciclului de
viaţă al proiectului şi va conştientiza de
REZULTATE AŞTEPTATE necesitatea documentelor elaborate la
finalul fiecărei etape.
Studentul va fi capabil să
asimileze o serie de abilităţi în
gestionarea unor metode de stimulare a
creativităţii.

Pagina 19
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

 Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi

totalmente previzibil.
 Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care
pot clarifica fezabilitatea globală a proiectului.
 Ciclul de viaţă al unui proiect este un focar de polarizare
în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi
tehnici specifice.
 Asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu
noţiunile de durată de viaţă a unui produs clasic, creează
posibilitatea abordării structurale şi sistemice a
activităţilor desfăşurate.
 Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se
reunesc toate elementele care permit precizarea nevoilor.
 Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se
validează exigenţele tehnice, normele, siguranţa în
funcţionare, metodele de dezvoltare, procesul şi tehnicile
de realizare.
 Dezvoltarea regrupează toate etapele de studiu, care
permit obţinerea unei descrieri complete, tot ce este
PUNCTE necesar în fazele de utilizare şi retragere din funcţiune.
 Producţia conduce la punerea la dispoziţie a unui număr
de produse ce răspund criteriilor funcţionale iniţiale,
produsul este acum în stare reală.
 Utilizarea corespunde stării active a produsului când
starea funcţională este atinsă.
CHEIE  Retragerea din serviciu regrupează toate operaţiile de
oprire, stocare, dezafectare, de distrugere.
 Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar,
organizaţional şi tehnic depind în mare măsură de pertinenţa
orientărilor care sunt alese încă în fazele iniţiale.
 Ideea inovatoare reprezintă baza, originea proiectului, ea
având surse multiple.
 Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme tehnice
creşte odată cu numărul şi cu calitatea ideilor pe care le-a
suscitat problema respectivă.
 Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna
capacitatea de a descoperii soluţii noi, originale, a inventa
metode noi, a formula ipoteze verosimile, a propune
explicaţii inedite.
 Principalele surse de informare sunt: Surse interne
întreprinderii, Surse externe întreprinderii, Organismele
care furnizează informaţii.
 Obiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi
de a demara un prim scenariu asupra fezabilităţii
comerciale.

Pagina 20
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

 Prototipul trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l

verifică la rândul său, iar echipa de dezvoltare analizează
lipsurile şi defectele constatate.
 Studiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce
aduce el nou, cum răspunde la nevoile clientului.
PUNCTE

CHEIE

Pagina 21
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la

întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau

mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 30 minute

1) Un proiect mic este:

a) un proces previzibil. Da / Nu
b) un proces linear. Da / Nu
c) un proces repetitiv. Da / Nu
d) un proces nelimitat în timp. Da / Nu

2) În faza de fezabilitate:
a) se precizează nevoile. Da / Nu
b) se validează exigenţele tehnice. Da / Nu
c) se descrie complet produsul. Da / Nu
d) se definesc funcţiunile aşteptate. Da / Nu

3) În faza de dezvoltare:
a) se identifică constrângerile interne. Da / Nu
b) se stabilesc metodele de lucru. Da / Nu
c) se construieşte dosarul de definire. Da / Nu

4) Pentru a defini ce nevoie satisface proiectul se utilizează

tehnica de lucru:
a) organizarea operaţională. Da / Nu
b) organizarea funcţională. Da / Nu
c) structura arborescentă. Da / Nu

5) Studiul de fezabilitate se materializează prin:

a) specificaţia tehnică (ST). Da / Nu
b) dosarul de definire (DD). Da / Nu
c) caietul de sarcini funcţionale (CSF). Da / Nu

Pagina 22
M2.MPT
Masterat IMSC – ID: Disciplina „Managementul proiectelor tehnice”

6) Prin studiul de fezabilitate:

a) se elimină anumite incertitudini. Da / Nu
b) se justifică oportunitatea proiectului. Da / Nu
c) se apreciază costul proiectului. Da / Nu
d) se definesc datele orientative ale proiectului. Da / Nu
e) se realizează anumite simulări. Da / Nu

7) Factorii determinanţi se negociază în următoarea ordine:

a) aspecte tehnice-timp-cost. Da / Nu
b) cost-timp-aspecte tehnice. Da / Nu
c) timp-aspecte tehnice-cost. Da / Nu

8) Listele de control reprezintă:

a) o metodă de asociaţii libere. Da / Nu
b) o metodă analitică. Da / Nu
c) o metodă clasică. Da / Nu

9) Stimularea creativităţii poate fi realizată prin:

a) cercuri de calitate. Da / Nu
b) liste de atribute. Da / Nu
c) sinectica. Da / Nu
d) cataloage de idei. Da / Nu
e) brainstorming. Da / Nu

10) Brainstorming-ul se caracterizează prin:

a) şedinţe de maxim 60 de minute. Da / Nu
b) problema se prezintă la începutul şedinţei. Da / Nu
c) atmosferă încărcată, dominată de manager. Da / Nu
d) grup de lucru eterogen. Da / Nu
e) participanţi 20-25 de persoane. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site

www.mmsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 23
M2.MPT