Tehnica Negocierilor in Afaceri ID Unitatea I II III IV PDF

UNIVERSITATEA „DANUBIUS“ DIN GALAŢI
DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA
DISTANŢĂ
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
TEHNICA NEGOCIER ILOR ÎN AFACERI

Anul II, Se mestrul I
MÃDÃLINA BÃLÃU
CUPRINS
1. Noţiuni introductive de negociere

Obiectivele specifice unităţii de învăţare
1.1. Definiţia şi specificul situaţiei de negociere
1.2. Etapele procesului de negociere
1.3. Comunicarea în negociere
1.3.1. Comunicarea verbală în negociere
1.3.2. Comunicarea non-verbală în negociere
Rezumat
Teste de autoevaluare
Bibliografie minimală
2. Tehnica pregătirii negocierii

2.1. Tipuri de procese de negociere
2.2. Factori de influenţă în negociere
2.3. Interdependenţa şi alternativele în negociere
2.4. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări
2.5. Obiective şi elementele importante ale acordului

în negociere
2.6. Stabilirea BATNA și a prețului de rezervă
2.7. Etapele planificării negocierii
Rezumat
Tehnica negocierilor în afaceri 2
3. Strategii şi tehnici de negociere

3.1. Zona de negociere și dansul negocierii
3.2. Strategii în negocierea distributivă
3.3. Strategii în negocierea integrativă
3.4. Strategii de gândire creatoare în negociere
Rezumat
4. Persuasiune şi etică în negociere

4.1. Tactici de persuasiune
4.2. Construirea argumentaţiei
4.3. Raţionalitatea în negociere
4.3. Etica în negociere
Rezumat
Bibliografie (de elaborare a cursului)

Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare Bibliografie
(de elaborare a cursului)

INTRODUCERE
Tehnica negocierilor în afaceri este disciplina care îşi propune iniţierea
studenţilor din anul II specializarea Economia Comerțului, Turismului și
Serviciilor, în înțelegerea noțiunilor și conceptelor utilizate în negocierea în
afaceri și familiarizarea cu modul în care acestea sunt puse în practică la
cadrul firmei.
Lucrarea are un scop didactic, formativ şi instructiv, iar prin aplicaţiile
prezentate este, în acelaşi timp, şi un ghid practic la îndemâna celor interesaţi,
care fac cunoştinţă cu elementele teoretice fundamentale ale obiectului şi
mijloacelor de punere a în practică a strategiilor, tacticilor și tehnicilor de
negociere.
Fiecare unitate de învăţare este un ansamblu de subcapitole ce conţin secvenţe
de învăţare care asigură învăţarea progresivă şi structurată. Sarcinile de
învăţare formulate pe parcurs sunt menite să fixeze noile cunoştinţe şi să
participe la formarea competenţelor asumate a fi dobândite de către studenţi.
Testele de evaluare şi de autoevaluare, formulate la sfârşitul fiecărei unităţi de
învăţare, alături de rezumat şi de bibliografie, participă la consolidarea
cunoştinţelor şi a competenţelor propuse.
Obiectivele cadru pe care ţi le propun sunt următoarele:
• Cunoașterea unui număr important de strategii și tehnici de

negociere, în special în contextul dezvoltării economice și
intensificării tranzacțiilor și acordurilor economice, într-o lume
globalizată;
• Înțelegerea și aplicarea tehnicilor de negociere ca forme structurate

într-un proces de comunicare;
• Cunoașterea procesului de negociere și capacitatea de a concepe și

implementa un plan de negociere;
• Cunoașterea și conștientizarea limbajelor verbale și nonverbale

implicate în comunicare dintr-o negociere
Conţinutul este structurat în următoarele unități de învățare:
- Noțiuni introductive de negociere;

- Tehnica pregătirii negocierii
- Strategii și tehnici de negociere
- Persuasiune și etică în negociere
În prima unitate de învăţare, intitulată Noțiuni introductive de negociere se va
regăsi operaționalizarea următoarelor obiective specifice:
- Definirea și exemplificarea situațiilor de negociere;
- Cunoașterea diferențelor dintre cooperare, confruntare și negociere -
Cunoașterea etapelor procesului de negociere.
- Cunoașterea specificului comunicării verbale şi non-verbale în negociere

După ce vei studia conținutul acestui capitol, vei parcurge bibliografia
recomandată. Pentru aprofundare şi autoevaluare îţi propun exerciţii şi teste
adecvate.
După ce vei parcurge informația esențială din a doua unitate de învăţare
Tehnica pregătirii negocierii vei reuşi:
- Să deosebeşti cele două tipuri de procese de negociere: distributive şi

integrative;
- Să identifici factorii care influenţează negocierea şi echilibrul de putere ale
părţilor implicate;
- Să evaluezi situaţia concretă a unei negocieri printr-o serie de întrebări; -
Să stabilești obiectivele unei negocieri și alternativele de compromis.
Ca să îți poți evalua gradul de însușire a cunoștințelor, vei rezolva testele de
evaluare propuse. Bibliografia recomandată te va ajuta să aprofundezi
cunoștințele dobândite prin studiu și exerciții.
În a treia unitate de învăţare, intitulată Strategii şi tehnici de negociere, vei

regăsi informaţii pentru dobândirea următoarelor competenţe specifice:
- Diagnosticarea unei situaţii de negociere ca distributivă sau integrativă
- Aplicarea strategiilor şi tehnicilor specifice tipului de negociere;
- Cunoaşterea unor strategii de gândire creatoare pentru deblocarea

situaţiilor de negociere tensionate;
- Înţelegerea dimensiunii interculturale a negocierii în afaceri în economia
globală.
iar după ce se va studia conținutul cursului și vei parcurge bibliografia
recomandată, pentru aprofundare şi autoevaluare îți propun exerciții şi teste
adecvate.

După cea de-a patra unitate de învăţare intitulată Persuasiune şi etică în
negociere vei reuși să operaționalizezi următoarele obiective specifice:
- Aplicarea diverselor tactici de persuasiune şi identificarea şi contracararea

tacticilor de persuasiune aplicare de adversarul de negociere;
- Cunoaşterea şi aplicarea unor tactici diferite de construire a argumentaţiei;
- Înţelegerea şi utilizarea raţionalităţii în negociere precum şi cunoaşterea
limitelor sale;
- Cunoaşterea elementelor de etică în negociere şi limitele impuse de acestea
cu privire la tacticile de negociere ce pot fi folosite,
care îți vor permite să aplici, în probleme concrete, de natură economică,
cunoştinţele învăţate. Ca să îți poți evalua gradul de însuşire a cunoştinţelor,
vei rezolva testele de evaluare.
Pe măsură ce vei parcurge modulul îți vor fi administrate două lucrări de

verificare pe care le vei regăsi la sfârșitul unităţilor de învăţare 2 şi 4. Vei
răspunde în scris la aceste cerințe, folosindu-te de suportul de curs şi de
următoarele resurse suplimentare (autori, titluri, pagini).Vei fi evaluat după
gradul în care ai reușit să operaționalizezi competenţele. Se va ţine cont de
acuratețea rezolvării, de modul de prezentare şi de promptitudinea răspunsului.
Pentru neclarităţi şi informații suplimentare vei apela la tutorele indicat.

1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE DE NEGOCIERE
Obiective specifice: 7
1.1. Definiţia şi specificul situaţiei de negociere .............................................. 8
1.2. Etapele procesului de negociere ...............................................................
12
1.3. Comunicarea în negociere ........................................................................ 17
1.3.1. Comunicarea verbală în negociere ....................................................... 18
1.3.2. Comunicarea non-verbală în negociere ............................................... 25
Rezumat ............................................................................................................ 29
Teste de autoevaluare ...................................................................................... 31
Bibliografie minimală ...................................................................................... 32
Bibliografie (de elaborare a cursului) ............................................................ 32
Obiective specifice:
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea de a :
- Defini și exemplifica situațiile de negociere;

- Cunoaște diferențele dintre situaţiile de cooperare, confruntare și
negociere
- Cunoaște etapele procesului de negociere.

- Cunoaște specificul comunicării verbale şi non-verbale în negociere.
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore
1.1. Definiția şi specificul situației de negociere

Negociem zilnic și peste tot, în diferite posturi și de pe diferite poziții.
Negociem salariul, cu șeful sau cu subalternul nostru, negociem prețul unui
produs sau al unui serviciu, negociem un loc mai plăcut în restaurant, o cameră
mai bună într-un hotel, negociem cu privire la patinele cu rotile sau bicicleta
promisă copiilor, la concediul în Grecia promis soțului sau soției, negociem

Bălău Mădălina Noţiuni introductive de negociere
condițiile de lucru mai bune într-un atelier sau negociem un nou contract
colectiv de muncă. De multe ori, nu putem obține mare lucru fără a negocia.
De asemenea, negocierea este un element esențial pentru a avea succes în
afaceri, căci nici o afacere nu poate supraviețui fără contracte profitabile. Nu în
ultimul rând, competentele de negociere sunt importante pentru avansarea în
carieră, știind când şi cum să cerem îndeplinirea anumitor condiții importante
pentru noi de către angajator şi să oferim la schimb competențele noastre
profesionale care răspund nevoilor angajatorului.
Dar ce este negocierea? Negocierea este o cale fundamentală, bazată pe

comunicare, prin care obținem ceea ce dorim de la alții. În cadrul
negocierii, comunicarea dintre cele două părți duce la o înțelegere atunci când
acestea au, pe de o parte, interese comune și, pe de altă parte, unele interese
opuse. De multe ori, acesta este cazul situațiilor de vânzare-cumpărare, în care
ambele părți au interes față de obiectul tranzacționat (și de schimbul în sine),
însă, au și interese opuse: vânzătorul va dori să vândă cât mai scump, iar
cumpărătorul să cumpere cât mai ieftin.
De asemenea, negocierea reprezintă și o modalitate de soluționare a

conflictelor, de ordin politic, social, economic și militar, ce s-a impus
alternativă pașnică preferată, mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial.
Negocierea este interacțiunea dintre două (sau mai multe) părți, prin care
încearcă să optimizeze realizarea obiectivelor lor reciproce. Fiecare parte
dorește să-și atingă ținta în cel mai bun mod posibil. Nici una dintre părți nu
poate să-şi atingă obiectivul de una singură, deoarece realizarea acestuia este
într-un fel controlată de partea cealaltă. Aceasta înseamnă că cele două părți au
nevoie să coopereze.
În timpul negocierii, fiecare parte îşi modifică propriile obiective în
concordanţă cu obiectivele modificate ale celeilalte părţi. Din acest punct de
vedere negocierea este o interacţiune strategică (bazată pe implementarea unor
strategii).
Ambele părţi ştiu că partea adversă are propriile obiective de atins. În acest
sens, negocierile sunt relaţii de schimb. Ambele părţi fac schimb între ele
pentru posibilitatea realizării schimbului, astfel că negocierea va defini
condiţiile în care va avea loc schimbul (Wagner, 1995).
Jocul negocierii
Ne putem gândi la negociere ca la participarea într-un joc, iar această
perspectivă aduce mai multe avantaje:
• Putem înţelege acest joc, deci nu este un eveniment în care suntem supuşi
voii sorţii. Majoritatea negocierilor pot fi analizate după ce s-au terminat şi

odată cu o înţelegere mai bună vine şi o capacitate mai bună de a anticipa
şi a controla ceea ce se întâmplă într-o negociere.
• Jocul are o secvenţă de activităţi predictibile. Mulţi oameni care nu
înţeleg negocierile le consideră haotice, ca o serie de evenimente la
întâmplare. Deşi e adevărat că poate părea dificil să precizezi cu exactitate
ce va face o anumită parte la un moment dat, întreaga secvenţă de
negociere urmează un şablon clar, ce poate fi înţeles.
• Există jucători. Cine sunt ceilalţi jucători şi ce fac ei contează foarte mult
pentru modul în care ar trebui să ne planificăm si să ne implementăm
strategia de negociere.
• Jocul are reguli. Sunt lucruri ce se pot face şi ce nu se pot face într-o
negociere. În unele negocieri aceste reguli sunt clare; unele pot chiar să fie
scrise într-un contract sau un set de proceduri. În alte negocieri, regulile
sunt informale şi pot chiar fi neclare, uneori.
Cum ne sabotăm singuri: Ce fac negociatorii fără experienţă?

Multe persoane fără experienţă în negociere consideră că a intra în procesul
negocierii este precum a intra într-un lung tunel al groazei. Ei simt ca
avansează într-un proces pe care nu-l înţeleg şi nu au nici cea mai mică idee
despre ce urmează să se întâmple. Simţind că nu au control – deseori pentru că
se tem de conflict sau confruntare – aceştia fac mai multe lucruri prosteşti.
Adevărul este că fiecare dintre noi am căzut într-una sau mai multe astfel de
capcane (nu poţi învăţa să negociezi fără să practici negocierea şi fără să
greşeşti), astfel că este util să analizăm în ce moduri putem greşi în negociere:
• Uneori nu avem un obiectiv clar sau un rezultat dorit şi doar ne îndemnăm

să „obţinem ceva”, „să obţinem mai mult decât ultima dată când am
negociat”, sau „să terminăm mai repede”. Negociatorii care se comportă
astfel, rareori obţin rezultate bune pentru că nu au nişte obiective clare încă
de la început – excepţie făcând cazurile când şi cealaltă parte este la fel de
confuză şi nepregătită.
• Alteori formulăm un rezultat dorit sau un obiectiv şi ne ţinem de el cu
disperare, refuzând compromisul sau schimbarea obiectivului în funcţie şi
de obiectivele celeilalte părţi. Acest plan se încheie deseori cu schimburi
nervoase de replici sau cu un impas în care nu se întrevede vre-o soluţie
satisfăcătoare.
• Sau putem formula un rezultat dorit sau un obiectiv, dar să renunţăm la el
prea repede, pentru a soluţiona conflictul. Această strategie ne lasă,
de obicei, cu un gust amar după negociere; majoritatea negociatorilor
care fac astfel regretă apoi, gândindu-se că se puteau descurca mai bine,
dacă mai aşteptau şi nu cedau aşa uşor.
• Sau ne putem schimba rezultatul urmărit sau obiectivul în mijlocul
discuţiei, determinând adversarul să creadă că nu avem o strategie, ori nu
înţelegem ce se întâmplă, nu ştim ce vrem, sau şi mai rău, facem pe
dificilii. Acest lucru se întâmplă atunci când, fie nu suntem noi hotărâţi ce
vrem, fie am ajuns să credem că celălalt nu ne va da niciodată ceea ce ne
dorim. Când facem asta, deseori înfuriem adversarul, ceea ce conduce la
întreruperea negocierilor sau la un acord pe care de fapt, nu şi-l dorea
nimeni.
Când poate fi aplicată negocierea

În primul rând, este important să considerăm negocierile drept un mijloc social
specific, care se diferențiază net de cooperare și de confruntare (luptă).
Cooperarea poate fi aplicată atunci când interesele și obiectivele sunt

asemănătoare. Aceasta constituie o modalitate eficientă de rezolvare a
problemelor, atunci când cei interesați vor beneficia numai dacă şi cealaltă
parte va coopera, în vederea atingerii scopului propus.
Caracteristicile situației de cooperare sunt următoarele:
• Părţile au o problemă comună.

• Oamenii își prezintă, pe cât posibil, propriile interese.
• Pot discuta deschis despre punctele slabe și despre problemele personale.
• Activitatea de informare este corectă.
• Se studiază consecințele practice ale posibilelor soluţii.
• Amenințările, tulburările și specularea greșelilor altora sunt considerate
dăunătoare.
• Toți sunt stimulați pentru o participare activă. Se încearcă, în măsura
posibilităților, împărțirea puterii și reducerea influenței puterii asupra
relațiilor.
• Oamenii încearcă să se înțeleagă și să-și împărtășească problemele
personale.

• Se discută neplăcerile individuale, în vederea dizolvării tensiunilor care
împiedică cooperarea.
Confruntarea este strategia cea mai adecvată atunci când interesele sunt net
contradictorii, iar unul dintre grupuri consideră că poate câștiga mai mult prin
luptă decât prin negociere. Uneori, această strategie este folosită pentru a
obține o poziție de negociere favorabilă față de celelalte grupuri. Strategia
confruntării se orientează spre obținerea dominației și spre constrângerea
adversarilor și a celorlalți concurenți.
Situația de confruntare se caracterizează prin următoarele aspecte:
• Oamenii accentuează superioritatea scopurilor lor.

• Informarea poate fi falsă, dacă aceasta contribuie la înfrângerea
adversarului.
• Sunt formulate păreri divergente luându-se în considerare doar soluțiile
individuale proprii.
• Grupurile sprijină mai ales soluțiile proprii și le prezintă într-un mod
favorabil.
• Amenințarea, incitarea la tulburare, mijloacele cu efect șocant sunt folosite
oricând cu plăcere pentru supunerea adversarului.
• Fiecare grup participă la luptele pentru putere, având ca scop consolidarea
propriei organizații, creșterea independenței, divizarea și izolarea
adversarilor.
• Nimeni nu încearcă să-l înțeleagă pe celălalt.
• Jignirile întăresc sentimentele negative, ostile. Aceste sentimente se
manifestă prin supunerea celorlalți.
• Persoanele din exterior sunt agreate doar dacă ele aderă la principiile
grupului.
Negocierea este o strategie potrivită în situația în care interesele sunt diferite,

uneori chiar contradictorii, dar, totodată, grupurile se află într-o relație de
dependență reciprocă, iar o eventuală înțelegere prezintă avantaje pentru
ambele părți. Părțile nu sunt de acord, dar sunt dispuse să ajungă la un
compromis și la o înțelegere, pentru că, în caz contrar (dacă lucrurile sunt
lăsate să decurgă spontan sau fiecare parte și-ar impune, prin confruntare,
propriul adevăr), ambele părți ar avea de suferit din cauza consecințelor.
Situația de negociere are următoarele trăsături:
• Conflictele apar în confruntarea dintre interese opuse, dar dependente
reciproc.
• Oamenii supraapreciază semnificația intereselor proprii, dar sunt atenți la
teritoriile înțelegerii posibile.

• Informațiile transmise sunt reale, dar unilaterale. Ele se referă mai ales la
aspecte pozitive, pentru a scoate în evidență propriul grup.
• Punctele de pe ordinea de zi sunt alcătuite în conformitate cu variantele de
rezolvare.
• Câteodată, soluțiile sunt legate de principiile prin intermediul cărora se pot
exercita presiuni asupra celeilalte părți.
• Soluțiile individuale sunt sprijinite, dar se consideră un lucru evident faptul
că acestea pot fi modificate.
• Contactul dintre grupuri este limitat la câțiva purtători de cuvânt.
• Puterea este studiată și controlată din când în când de către grupuri, sau se
încearcă influențarea echilibrului de putere n favoarea propriilor interese.
• Înțelegerea viziunii celuilalt se consideră drept un element tactic.
• Jignirile personale sunt refulate sau prezentate în mod indirect (cu umor).
Sarcina de lucru 2
Identificați și descrieți pe scurt 3 situații, una de cooperare, una de

confruntare și una de negociere, scoțând în evidență trăsăturile
comune și diferite ale acestora.
1.2. Etapele procesului de negociere
Negocierea se referă la alegerea făcută în mod conștient de către o persoană

pentru satisfacerea unor interese sau nevoi, punându-se de acord cu unul sau
mai mulți parteneri de negociere. Literatura de specialitate clasifică conflictele
în multiple moduri, iar o clasificare de interes din perspectiva negocierii este
aceea care împarte conflictele în constructive și distructive. Conflictele
constructive sunt favorabile inovației, creativității, schimbării și adaptării. Ele
au un rol motivant, dacă sunt menținute la un nivel controlabil. Conflictele
disfuncționale sau distructive sunt acele conflicte care sunt nocive pentru
părțile implicate, având efecte neproductive iar îndeplinirea obiectivelor
propuse fiind periclitată. Alegerea de a transforma un conflict distructiv
întrunul constructiv revine părților implicate.
Fie că ne place sau nu, fiecare dintre noi este, sau a fost, la un moment dat în
viață un “negociator”. Negocierea este o realitate de zi cu zi. Petrecem mare

parte din timpul nostru încercând să cădem de acord cu ceilalți. Multora dintre
noi nu ne place negocierea și o vedem deseori ca o confruntare. Uneori ne
simțim inconfortabil deoarece cu toate că încercăm să fim cooperanți atunci
când negociem, ne străduim să obținem un DA, când răspunsul de care ne
lovim deseori este NU.
Suntem nevoiți să negociem în fiecare clipă a vieții noastre, fie în familie, cu
părinţii, cu soțul, soția sau copiii, fie la serviciu cu șefii sau colegii de serviciu,
fie cu prietenii. Conflictele pe care le putem avea pot fi interpersonale sau de
alt tip (cu grupuri, cu instituții, etc.) iar negocierea este cea mai bună cale de
soluţionare. De modul în care răspundem negocierilor pe care le întâlnim la tot
pasul în viaţa noastră depinde nu numai bunăstarea noastră, ci și capacitatea de
a ne bucura de viață.
Negocierea este modalitatea alternativă de soluționare a conflictelor bazată pe

comunicare bidirecțională în care părțile implicate își modifică pe parcurs
pretențiile și concluzionează pentru a genera o soluție mutual acceptată,
urmând o anumită strategie și folosind anumite tehnici și tactici. Negocierea
este un proces structurat în care părțile, prin concesii reciproce, identifică o
cale de compromis, în vederea stingerii unei dispute sau a rezolvării unei
situații.
Negociatorii trebuie să-și convingă partenerii de negociere prin justețea

argumentelor lor. Nu criteriul cantitativ al argumentelor este cel care contează
ci cel calitativ. Cercetările au evidențiat faptul că negociatorii de succes aduc
mai puține argumente pentru a-și susține poziția, în medie 1,8 argumente pe
situație, decât cei cu rezultate medii, care aduc 3 argumente pe situație.
Capacitatea de a clarifica, de a sintetiza, de a înțelege și de a verifica
înțelegerea este cea care face diferența dintre un negociator mediu și unul de
succes. Pe lângă capacitatea de a se adapta la comportamentul celuilalt, pentru
negociator rolul abilităților interpersonale este vital. Astfel, succesul în
negociere este privit ca o combinație dintre pregătire, planificare, strategie și
tactici.
În viziunea lui Şuștac și Ignat (2010), procesul de negociere cuprinde șapte
pași, dintre care primii patru se referă la pregătirea negocierii, în timp ce
ultimii trei privesc negocierea propriu-zisă. Acești pași sunt următorii:
Pasul 1 – Stabilirea obiectivelor
Pasul 2 – Culegerea informațiilor
Pasul 3 – Analiza informațiilor

Pasul 4 – Definirea strategiei
Pasul 5 – Aplicarea strategiei

Pasul 6 – Interacțiunea
Pasul 7 – Atingerea obiectivelor

Înainte de a intra în orice negociere trebuie să știm cu claritate ce ne propunem
să obținem în urma negocierii respective. Fie că este vorba despre negocierea
unor prețuri, de stabilirea detaliilor unui contract, de implicarea într-un proiect
sau de orice altceva, ne vom programa ce trebuie să obținem în urma
negocierii. Obiectivele noastre trebuie să fie clare, realiste și măsurabile.
Pentru a se putea întâmpla acest lucru, e necesar să cunoaștem în ce condiții un
compromis poate fi acceptabil și avantajos pentru noi. Negocierea nu este un
joc de noroc, obiectivele nu se lasă la voia întâmplării. Intrăm în negociere
pentru a îndeplini obiectivele propuse.
În negociere pot exista obiective de importanță mare, medie sau scăzută.
Obiectivul de importanță mare este acel obiectiv fără de îndeplinirea căruia

nu suntem dispuși să ajungem la o înțelegere prin negociere (nu suntem dispuşi
să semnăm contractul sau să batem palma).
Obiectivul de importanță medie prezintă oarecare importanță, însă nu

condiționează luarea deciziei de către negociator, adică este un tip de obiectiv
la îndeplinirea căruia negociatorul poate renunţa în funcţie de contextul de
negociere.
Obiectivele de importanță scăzută, sunt cele care pot fi sacrificate în
negociere, fiind de obicei sacrificate la schimb pentru concesii făcute pe partea
adversă.
După ce ne-am stabilit obiectivele, verificăm ce informații deținem despre cei

cu care negociem și despre ceea ce urmează să negociem. Se vor folosi toate
sursele de informații disponibile pentru a obține cât mai multe date. Prioritatea
va fi identificarea precedentelor, a stilului de negociere al celuilalt, a situației
din piață, etc. De asemenea, prezintă interes și descoperirea intereselor comune
ale partenerilor de negociere, iar documentarea pe această temă este esențială.
Pasul 3 – Analiza informațiilor
După ce adunăm diverse date şi informaţii, urmează să le interpretăm, adică să

înţelegem cum influenţează ele situaţia noastă de negociere. Este cunoscut
faptul că cel care deține informația are un ascendent asupra celui care nu o
cunoaște. Determinarea cerințelor și necesităților celui cu care negociem, ne
face să intrăm în joc cu lecția învățată. Altfel, e ca și cum am păși pe gheață
fără să cunoaștem grosimea acesteia. Intuind obiectivele oponentului, pornim
în avantaj. O analiză corectă, realistă duce la stabilirea strategiei potrivite.
Pasul 4 – Definirea strategiei
Prin strategie se înțelege acel mijloc de a organiza și de a pune în lucru
elementele și demersurile de negociere susceptibile a favoriza realizarea
obiectivelor urmărite. Strategiile vor avea trei componente: viziune, ținte şi
mijloace.
Termenul strategie provine din limba greacă (strategia = „arta de a comanda
armata”) constituind o parte componentă a artei militare, referindu-se la
pregătirea, planificarea și ducerea la îndeplinire a războiului și acțiunilor
militare.
Strategia în negociere este dată de totalitatea deciziilor pe care le ia
negociatorul în vederea atingerii obiectivelor propuse. Strategia în negociere
determină și influențează alegerile pe care le facem în mod conștient, cu un
scop bine definit: atingerea obiectivelor. Strategiile vor fi diferite în fiecare
negociere și vor ține cont de condițiile concrete ale fiecărei negocieri.
În același timp, trebuie să conștientizăm faptul că și cealaltă parte aplică o
anumită strategie, ceea ce va influența strategia noastră și vice-versa.
Tipuri de strategii aplicabile în negociere:
➢ Strategii conflictuale – caracterizate prin poziții ferme, ignorarea

compromisului, focalizarea doar pe propriile interese, nevoi și poziții;
➢ Strategii axate pe cooperare – caracterizate prin căutarea unei soluții
avantajoase ambelor părți, bazate pe conlucrare, cu respectarea
intereselor celorlalți;
➢ Strategii ofensive – sunt dinamice, urmăresc impunerea propriului
scenariu prin preluarea controlului negocierii;
➢ Strategii defensive – orientate pe expectativă și așteptarea mișcărilor
partenerului;
➢ Strategii asociative – se va condiționa negocierea pe un anumit subiect
și de negocierea pe un alt subiect de interes;
➢ Strategii disociative – se va separa negocierea pe un anumit subiect,
discutându-se exclusiv despre acesta;
Indiferent de tipul lor, strategiile aplicate în negociere vor putea fi orientate pe
termen lung sau pe termen scurt, implicând un bogat arsenal de tehnici și
tactici de negociere.
După ce a fost aleasă o anumită strategie, care corespunde tipului de negociere
existent, aceasta va fi aplicată în negociere. Orice strategie poate suferi ajustări
dacă situația din teren se schimbă pe parcursul discuțiilor. Aplicarea unei
strategii va ține cont de: conjunctură, forțele financiare și materiale
implicate, resursele psihologice disponibile, factorul timp.
Părțile se influențează și se condiționează reciproc încercând să își modifice

strategiile continuu. Fiecare dintre părți preferă un anumit stil de negociere.
Există mai multe stiluri de negociere. Pe de o parte, au fost identificate în
literatura de specialitate două stiluri diferite de negociere, utilizate frecvent dar
fără rezultate foarte bune: stilul dur și cel maleabil. Negociatorul dur este
neclintit, are pretenții mari, lasă puțin de la el, rămâne ferm pe poziție până la
capăt și adesea respinge oferte aflate în interiorul zonei de negociere.
Negociatorul maleabil face deseori prea multe și prea mari concesii, își
dezvăluie punctul de rezervă și este atât de preocupat de dorința ca adversarul
să se simtă mulțumit atunci când negociază încât îi cedează acestuia o porție
prea mare din tort. Niciuna dintre maniere nu este în mod deosebit eficientă în
mărirea și împărțirea simultană a tortului, ambele putând duce la rezultate
regretabile pentru negociatori.
Pe de altă parte, Lewiki şi colegii săi (2016, p.26) prezintă cinci stiluri de
negociere:
- Stilul integrativ, folosit în rezolvarea unor probleme/conflicte/contracte
complexe, în care nu există o presiune a timpului puternică, iar părţile au
nevoie reciproc de competenţele celeilalte;
- Stilul serviabil, folosit atunci când problema negociată este mult mai
importantă pentru partea adversă, iar negociatorul are foarte puţine
informaţii şi crede că s-ar putea chiar înşela, iar partea adversă i-ar putea fi
de ajutor ca aliat într-o altă negociere.
- Stilul dominator, folosit atunci când problema negociată este una obişnuită
dar importantă pentru acel negociator, când sunt necesare decizii rapide, iar
o decizie nefavorabila din partea adversarului de negociere este
costisitoare.
- Stilul bazat pe compromis, folosit atunci când obiectivele părţilor se exclud
reciproc, ambele părţi au la fel de multă putere de negociere, şi este
necesară o soluţie temporară la o problemă complexă.
- Stilul ocolitor, care evită soluţia directă, este folosit atunci când problema
este una banală, dar s-au cam încins spiritele în negociere, iar costul
generării unui conflict cu adversarul de negociere este mai mare decât
beneficiile obţinerii unei soluţionări pe loc a diferenţelor.

Negocierea se finalizează prin tranzacționare (împărțirea „tortului” negocierii)
în cazul în care obiectivele părților sunt atinse. Pentru a putea fi atins un
obiectiv trebuie să fie: specific, măsurabil, adecvat, realist.
Pârghiile principale folosite în procesul de negociere sunt: informația, puterea

și timpul. Cu ajutorul acestora, negociatorul poate influența sau conduce
negocierea în direcția dorită. Un negociator bine informat poate influența
raportul de putere din negociere. Factorul timp poate pune presiune pe cel cu
care negociem făcându-l să ia decizii pripite. Folosirea cu discernământ a celor
trei pârghii poate face diferența între o negociere pierdută și una câștigată.
Comunicarea reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje, care pot fi

procese mentale (concluzii, gânduri, decizii interioare) sau expresii fizice
(sunete, gesturi). Oamenii preiau mesaje, le prelucrează spre a le înțelege și
lansează mesaje pentru a-și atinge anumite scopuri. O analiză a comunicării
presupune următoarele componente:
- Categorizare – o dată memorate, datele sunt interpretate, primesc sensuri

noi;
- Conceptualizarea – sensurile reprezintă și moduri noi de exprimare a
conținutului;
- Simbolizarea – noile simboluri sunt adaptate la contextul social în funcție
de selectarea cadrului de relații;
- Organizarea – după definitivare urmează transmiterea mesajului într-o
formă fizică;
- Operaționalizarea – indiferent dacă scopul în sine al actului de comunicare
este de a înțelege, de a influența, de a consolida sau de a transmite, procesul
rămâne în general același.
În continuare vom analiza pe scurt procesele fundamentale ale sistemului
de comunicare.
Categorizarea este un proces de percepere, învățare,

memorare și redare a unor informații. Categorizarea are două
componente: cea realizată prin simțuri (vedere, auz, atingere)
și cea constituită prin educație și experiență. În context, un rol însemnat îl
deține abilitatea oamenilor de a memora, clasifica și utiliza în mod selectiv
informațiile.
Conceptualizarea este procesul prin care un individ acordă un anumit sens
unor semnale. Unii autori caracterizează conceptualizarea doar ca fiind un
proces de „construcție socială a realității”.
Simbolizarea reprezintă o selectare a celor mai adecvate cuvinte, dar și a unor

comportamente, gesturi, cu alte cuvinte, tot ceea ce poate avea o implicație
simbolică, explicând sau sugerând gesturi. Simbolurile sunt clasificate după
conținut în obiectiv-generale și în subiectiv-personale; din punct de vedere al
exprimării de formă și de fond.
Organizarea reprezintă procesul de ordonare și aranjare a informațiilor în timp
și spațiu, în raport cu fenomenele adiacente, și are în vedere o serie de aspecte
circumscrise, ca de exemplu: dorința de a se obține, ca urmare a transmiterii
mesajului, efecte imediate sau de perspectivă, gradul de implicare a factorilor
emoționali și respectiv cognitivi; calitatea interlocutorilor; condițiile generale
în care este transmis mesajul, etc.
Operaționalizarea reprezintă transmiterea mesajului care se materializează
într-o manifestare fizică. În teoria comunicării, gesturile și vocea umană a fost
recunoscute tradițional ca forme principale utilizate în procesul de
operaționalizare. Comunicarea presupune limbajul verbal și cel nonverbal, dar
include și sentimente, tradiții, obiceiuri. De asemenea, există și discursul
interior prin care individul se adresează lui însuși. Individul trebuie să se
cunoască în totalitate înainte de a începe să lupte pentru a atinge vreun ideal.
1.3.1. Comunicarea verbală în negociere

Negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, deoarece rolul
acestuia este dat de faptul că scopul principal al negocierilor constă în
satisfacerea unor nevoi, necesități umane, relația dintre scop și mijloace fiind
elocventă în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge să fie înțeleasă ca
metodă de intercomunicare umană.
În cadrul negocierilor reușita depinde înainte de toate de realizarea unei
cooperări care este baza unei înțelegeri reciproce, iar aceasta este determinată
de o bună comunicare. Comunicarea, adică schimbul de informații, este esența
oricărei negocieri. În orice context de negocieri comunicarea înseamnă un
schimb reciproc de idei, gânduri, trăiri, sentimente, gesturi și informații între
două sau mai multe persoane.
Cel care dorește să ofere informații altei persoane se numește emitent, iar
persoana căreia îi sunt adresate informațiile se numește, de regulă, receptor. În
cadrul oricărei negocieri, comunicarea constă în parcurgerea următoarelor
etape:

1. Emitentul are o idee, o propunere, anumite gânduri și informații;
2. Are loc codificarea acestora de către emitent, adică transformarea în
simboluri, cuvinte, gesturi și transmiterea printr-un mediu în așa fel încât ele
să fie recepționate;
3. Receptorul primește mesajul;

4. Decodificarea mesajului de către receptor pentru a-l înțelege;
5. Dacă mesajul este corect decodat, receptorul îl va înțelege;

6. Receptorul confirmă primirea mesajului, adică îl informează pe emitent, prin
diferite semne sau semnale, verbale sau nonverbale, că a recepționat și a
înțeles mesajul (feedback).
Sarcina de lucru4
Exemplificați cele şase etape ale comunicării, în cazul în care vreți
să transmiteți un mesaj către un potenţial angajator prin care să îi
transmiteţi că sunteţi
interesat(ă) de locul de muncă postat pe un site
de recrutare.
Deşi în viaţa de zi cu zi suntem obişnuiţi să comunicăm cu ceilalţi prin diferite

mijloace, tot pot să apară de multe neînţelegeri între persoane, datorită unui
proces de comunicare perturbat (de diferiţi factori). În condiții de negociere,
acest proces de comunicare devine mai dificil, deoarece apar o serie de greșeli,
neînţelegeri, interpretări sau codificări greşite ale mesajelor care creează
confuzii și sincope. Pentru a comunica eficient, părțile trebuie să se angajeze
într-o comunicare atentă, chibzuită şi uneori empatică.
Tehnicile de comunicare, folosite pentru a uşura procesul de comunicare,
includ: ascultarea activă şi tehnicile de limbaj. Ascultarea activă înseamnă a
asculta nu numai cuvintele, ci și sensul de dincolo de cuvinte. Tehnicile de
limbaj sunt cele care diminuează nivelul de evocare al cuvintelor emoționale,
precum învinovăţirea sau acuzarea. Firește, este imposibil și lipsit de
înțelepciune să elimini total conținutul emoțional dintr-un mesaj. Pentru o
comunicare eficientă, emitentul și receptorul trebuie, în primul rând, să aibă
intenția de a comunica unul cu celălalt și, în al doilea rând, să fie capabili să
prezinte mesaje clare. Scopul principal este de a se face înțeleşi şi de a-l
înțelege pe celălalt.
Caracteristicile mesajului joacă un rol deosebit de important în recepționarea
corectă a informației transmise. Care sunt caracteristicile mesajului

dumneavoastră pentru ca acesta să fie recepționat în cadrul unor negocieri sau
al unor discuții?
1. Noutatea informației va influenţa modul în care este recepţionat mesajul
deoarece atrage atenția partenerului în comunicare.
2. Importanţa mesajului pentru receptor, iar mesajul acesta va primi mai
multă atenție deoarece receptorul va considera ca este afectat în mod direct.
De exemplu, angajații acordă mai multă atenție informațiilor despre
creșterea salariilor și despre metoda de calculare a primei decât detaliilor
unei activități de îmbunătățire a calității sau modului de implementare a
procedurilor de calcul ale costurilor aferente.
3. Intensitatea mesajului va afecta gradul de implicare al partenerilor de
negociere.
Deoarece este important ca oamenii să înțeleagă exact ceea ce dorim să le

transmitem atunci când le comunicam diverse informații, este important să
înţelegem cei trei factori care influenţează înțelegerea mesajului transmis.
Aceşti factori sunt următorii:
1. Semantica mesajului;
2. Percepțiile oamenilor care primesc mesajul;

3. Credibilitatea mesajului.
1. Semantica mesajului
Oamenii comunică între ei prin simboluri – cuvinte, expresii faciale, limbajul
trupului. Ei transmit informații prin aceste simboluri, despre care cred că pot fi
clar înțelese, prin vocabularul pe care-l presupun cunoscut, prin mimica și
gesturile pe care le cred ușor de interpretat. Dar, uneori, oamenii care primesc
mesajul nu înțeleg informațiile așa cum ar dori cei care le-au transmis, cauzele
fiind problemele semantice, adică faptul că nu înțeleg simbolurile folosite de
ceilalți sau nu le interpretează în același mod.
Următoarele elemente influenţează semantica mesajului şi uşurinţa sau

dificultatea înţelegerii lui:
Jargonul . Acesta este un limbaj specific al anumitor categorii sociale,
caracterizat prin abundenţa cuvintelor şi expresiilor pretenţioase, uneori
împrumutate din alte limbi.
Astfel fiecare grup ocupațional și profesional are propriul său jargon sau limbaj
de specialitate. Jargonul facilitează comunicarea între profesioniști, făcând-o
mai rapidă și mai precisă, dar există riscul de a uita că membrii altor organizații
sau clienții din afara instituției nu înțeleg unele dintre cuvintele folosite.
Sensuri neclare ale cuvintelor. Cuvintele sunt puternice prin imaginile pe care
le evocă, iar aceste imagini pot fi diferite în mintea unor receptori diferiţi, iar
printre cuvintele cu sensuri neclare sunt multe care pot declanşa acţiune:
egalitate, libertate, democraţie, etc.
Aceste imagini diferă în funcţie de vârstă şi chiar de rasă. În context de afaceri,
cuvinte precum „imediat” sau „agresiv” au sensuri mult mai largi. Dacă se
spune despre un angajat că este agresiv, aceasta poate fi o laudă – însemnând
perseverență, energie, inițiativă – sau o critică – însemnând că angajatul este
băgăreț, beligerant, autoritar, recalcitrant. Unele cuvinte lasă loc mai mult
nuanțelor și interpretărilor.
Asocieri neintenționate ale simbolurilor (cuvintelor). Uneori mesajul conține

cuvinte care evocă emoții pentru cel ce recepționează mesajul. Această asociere
poate altera interpretarea mesajului de către persoana care-l recepționează. De
exemplu, restructurarea unui sector de activitate este asociată, de obicei, cu
cuvintele „criză”, „şomaj”, „conflicte sociale”.
La un moment dat, emitentul poate să spună un lucru care îl va leza pe

receptor. Atenția acestuia va fi distrasă imediat, deoarece i se vor activa
emoțiile și gândurilor și va fi preocupat mai degrabă să dea o replică identică
sau pe măsură decât să asculte restul mesajului.
2. Percepția
A doua parte a problemei de înțelegere este percepția. Oamenii care se așteaptă
să audă anumite mesaje într-o comunicare nu aud ceea ce se comunică de fapt.
Când folosim termenul de percepție, vorbim despre modul în care oamenii
organizează și interpretează informația recepționată. Acest mod influențează
felul în care înțeleg ei informaţia. În practica de zi cu zi, numeroasele
modalități de transmitere a informației inhibă înțelegerea completă și exactă a
comunicării, iar printre cei mai importanți factori enumerăm: ideile
preconcepute, stereotipizarea, proiecția și simplificarea.
Ideile preconcepute. Acestea sunt credinţe pe care le considerăm ca fiind

adevărate fără să le fi analizat sau experimentat anterior.
Deseori când de confruntăm cu o informaţie nouă, vom încerca să o integrăm
între ideile pe care le avem deja, deci ceea ce cunoaştem. Astfel, încercăm să
privim impresiile ulterioare despre oameni și evenimente în concordanță cu
impresiile anterioare, inițiale, chiar dacă circumstanțele au suferit o schimbare
dramatică. Încercăm să procedăm astfel pentru că nu înțelegem mesajul în felul
în care a dorit cel care l-a comunicat. De exemplu, dacă dumneavoastră, ca

manager, spuneți: “Vreau raportul acela cât se poate de repede”, subordonatul
dumneavoastră înțelege: “Lăsați la o parte comanda urgentă la care lucrați și
completați raportul acela nenorocit astăzi.” Iar angajatul va proceda în
consecință. În acest exemplu, am putea observa că ideea preconcepută a
subordonatului este că priorităţile personale ale şefului sunt mai importante
decât comenzile clienţilor, dar această idee preconcepută ar putea fi falsă. Ceea
ce lipseşte în această comunicare este feedback-ul, adică angajatul poate să
verifice dacă managerul consideră raportul mai important decât comanda, sau
dacă expresia „cât se poate de repede” înseamnă imediat după terminarea
celorlalte activităţi importante, cum este procesarea comenzii.
Stereotipizarea. Aceasta se referă la tendința de a categorisi oamenii într-o

singură clasă, pe baza unor trăsături dominante sau izolate. De exemplu,
oamenii îi categorisesc pe ceilalți după sex, vârstă, pregătire profesională,
proveniență, religie, etnie sau după nivelul ierarhic ocupat în organizație.
Dacă o persoană îi judecă pe ceilalţi după stereotipuri, ea devine incapabilă să

distingă diferențele individuale și diversitatea membrilor unor grupuri. Spre
exemplu, dacă în organizația dumneavoastră funcționează stereotipul
ierarhicprofesional, dumneavoastră, ca persoană cu studii superioare și/sau șef,
acceptați cu greu o idee extraordinară din partea unui subaltern sau din partea
unui simplu muncitor, doar pentru faptul că nu are pregătirea necesară. Nu
ideea în sine contează, nu meritele propunerii în situația concretă, ci stereotipul
conform căruia: „La noi numai persoanele cu studii superioare pot să aibă
idei…” La fel funcționează și celelalte stereotipuri: „Toți tinerii sunt…”,
„Toate femeile sunt…”, ș.a.m.d.
Proiecția. Aceasta este procesul prin care oamenii atribuie propriile gânduri
altora. Oamenii deseori proiectează asupra altora caracteristicile și sentimentele

negative pe care le au despre ei înșiși.
Să luam ca exemplu situaţia în care directorul general vă cheamă la el pentru a

efectua o analiză a departamentului dumneavoastră. Dvs. sunteţi preocupat de
faptul că în departament s-au înregistrat niște întârzieri din neglijența,
nepriceperea și dezinteresul subalternilor dumneavoastră. Deși directorul nu
arată niciun fel de ostilitate sau emoție negativă, dumneavoastră îl veți descrie
ulterior drept răutăcios, foarte supărat și veți spune că și-a ieșit din fire. În
realitate, dumneavoastră sunteți supărat pe subalterni și pe dumneavoastră
înșivă. În consecință, proiectați supărarea asupra directorului general, care nu
era supărat deloc.
Simplificarea. O altă problemă perceptuală este nevoia de a simplifica

informațiile, adică este omis contextul informaţiilor şi o parte dintre detalii.

Neînțelegerea unui mesaj se poate datora fie incapacității emitentului de a-și
exprima ideile clar, fie modului în care acesta face ca mesajul să ajungă la
receptor. În acest caz, este responsabilitatea emitentului să folosească un limbaj
adaptat la nivelul receptorului sau al auditoriului căruia i se adresează. Orice
om normal va înceta să asculte sau să manifeste interes dacă nu va înțelege
despre ce se discută.
Pentru ușura comunicarea în vederea unor negocieri eficiente, vă prezentăm
câteva tulburări logice și semantice, pe care este bine să le evitaţi:
• Gândire și vorbire foarte elaborată (manierată și complicată). Subiectul

vorbește mult, comunicând puțin, din cauza unui discurs foarte complicat
cu formule introductive, de legătură, de politețe, paranteze, observații
banale, etc., uneori printr-o politețe excesivă și inutilă. Problema :
Auditoriul nu înţelege ideea centrală mesajului şi nu va înţelege clar ce
se aşteaptă din partea sa.
• Gândire și vorbire circumstanțială. Subiectul pierde capacitatea de a
diferenția între esențial și neesențial, este atras de detalii concrete,
progresând din aproape în aproape, fără capacitatea de sinteză și
rezumare. Problema : Auditoriul îşi pierde atenţia şi răbdarea, nu mai
ascultă activ şi ajunge să se preocupe de alte probleme.
• Gândire și vorbire metaforico-simbolică cu formulări abstracte
(simbolice) și izolate semantic. Subiectul formulează cuvinte, expresii,
semne de conotație semantică abstractă, dar necuprinse într-un context
care să le justifice. Problema : Auditoriul înţelege greşit mesajul şi îşi
pierde interesul faţă de subiectul discuţiei.
• Asociații bizare. Acestea pot avea ca punct de plecare fie apropieri
semantice, fie de semnificație. Însă asociația apare ca un joc fără
legătură, care să exprime o orientare intențională coerentă a gândirii și a
discursului. Problemă similară cu cea a pierderii în detalii prin vorbirea
elaborată.
• A nu oferi ocazia feedback (confirmare). Confirmarea este un semn pe
care îl transmite receptorul mesajului către emitent care îi transmite că a
fost ascultat cu atenție și că mesajul a fost recepționat. Din păcate, uneori
oamenii sunt așa de ocupați să se adreseze cuiva încât nu verifică dacă
cel care ascultă mesajul îl înțelege sau nu. Problema: Lipsa confirmării
conduce, de obicei, la o stare de frustrare și de neliniște pentru emitent.
3. Credibilitatea mesajului
În cadrul organizațiilor, mai ales celor industriale, comunicarea eficientă
înseamnă nu doar recepționarea și înțelegerea mesajului, ci și acceptarea lui de
către cei cărora le este transmis. Pentru manageri nu este suficient ca ceilalți,

subordonații sau colaboratorii, să înțeleagă ce doresc ei, ci mai este nevoie și ca
aceștia să fie de acord cu poziția lor, pentru a o putea pune în practică.
Există două seturi de factori care influențează acceptarea informației

comunicate ca fiind adevărată. Primul set de factori se referă la caracteristicile
celui care comunică mesajul, caracteristici care îi cresc sau îi scad
credibilitatea. Al doilea set se referă modul în care este recepţionat mesajul de
către interlocutor (ceea ce poartă numele de comunicare defensivă).
În rândul primului set de factori care influenţează credibilitatea sunt
caracteristicile celui care comunică precum: experiența profesională,
onestitatea și atractivitatea sau charisma.
Experiența profesională. Oamenii se lasă mai ușor convinși de către cineva cu
competențe deosebite în subiectul care îi preocupă. Ei acceptă mai ușor părerea
inginerului despre calibrarea roților dințate, ale unui expert contabil despre
consecințele evaziunii fiscale și ale unui psiholog despre motivarea
personalului nou angajat. Oamenii țin cont de cunoștințele profesionale și de
experiența celor pe care îi ascultă. Dacă inginerul oferă sugestii în probleme de
motivare a personalului, expertul contabil vorbește altoirea pomilor fructiferi,
iar psihologul își exprimă părerea despre calibrarea roților dințate, atunci
mesajul lor va fi primit cu scepticism considerabil de către auditoriu.
Onestitatea celui care comunică mesajul. Există doi factori care influențează
încrederea în cel care comunică: comportamentul din trecut al acestuia şi
statutul său oficial. Oamenii tind să-i creadă doar pe cei care s-au ținut de
promisiuni în trecut. De asemenea, majoritatea oamenilor se așteaptă de la
conducătorii lor să aibă o atitudine onestă față de subordonați.
Charisma persoanei. Oamenii atractivi din punct de vedere fizic, cei care pot fi
consideraţi în general simpatici, precum mulţi actori, pot avea un impact major
asupra opiniilor noastre, într-un mod pe care nici nu-l conştientizăm.
Dacă-i observăm pe cei care fac publicitate produselor la televizor, nu putem

afirma că sunt experți în produsele pe care le recomandă. La prima vedere,
nimeni cu consideră actorii sau sportivii de performanță capabili să ne schimbe
părerea despre produse în care ei nu sunt experți. Dar charisma acţionează
asupra noastră în mod inconştient, iar simpatia pe care o simţim pentru
persoana respectivă se reflectă asupra produsului recomandat de aceasta –
tactică bine-cunoscută de persuasiune.
Din fericire, credibilitatea mesajului depinde şi de subiectul discutat, nu doar
cât de simpatică este persoana. În cazul unor subiecte importante, va conta
experiența și onestitatea comunicatorului și nu vom accepta sfatul cuiva doar
pentru că e atractiv/vă. Însă, persoanele cu aspect fizic atractiv ne pot influența
în subiecte banale.

Al doilea factor major care influenţează credibilitatea unui

mesaj este prezenţa unui stil de comunicare defensivă. Dacă
partenerul de negociere percepe sau anticipează o amenințare în mesajul
comunicat, el reacționează negativ sau defensiv la modul în care i se vorbeşte
și nu se va concentra asupra celor discutate, se va concentra pe modul în care
greşeşte celălalt şi nu pe ce vrea acesta să spună de fapt.
Există trei factori care determină o comunicare să devină defensivă:
• Mesajul este amenințător pentru cel care-l receptează.

• Mesajul este distonant, adică intră în contradicţie cu credința și ideile
celui care îl recepționează.
• Mesajul este prezentat într-o manieră ostilă, amenințătoare.
Mesaje amenințătoare personale. Oamenii se pot apăra prin a refuza să audă
informația sau mesajele amenințătoare la adresa lor. Chiar dacă se
recepționează comunicarea, informația perturbatoare, neplăcută, deranjantă
pentru receptorul mesajului este distorsionată și, de obicei, nu se percepe exact.
Informații distonante. În ultimii ani s-au făcut foarte multe cercetări asupra
distonanței cognitive, comparându-se reacția faţă de informațiile concordante
cu credințele receptorului și reacția la informații care nu corespund acestor
credințe. În general, oamenii răspund la informații distonante într-unul din
următoarele patru moduri:
• Evită expunerea la astfel de informații. De exemplu, închid televizorul

care prezintă informații neplăcute.
• Resping validitatea informației. Receptorul respinge informația aflată în
distonanță cu credințele sale, considerând-o neadevărată. De exemplu,
acesta pune sub semnul întrebării credibilitatea sursei de informație sau
metodologia de cercetare și statistica folosite.
• Uită repede informația. Receptorul își amintește cu greu părțile
importante dintr-o informație auzită sau citită de curând. Această
selectivitate a memoriei este, practic, un mecanism de autoapărare a eului
personal.
• Distorsionează informația în memorie. Când informaţia comunicată este
în contradicţie cu ceea ce crede persoana, memoria distorsionează
informația, odată cu trecerea timpului. Astfel, oamenii își amintesc
informația inexact, relatarea diverselor evenimente trecând în domeniul
„folclorului”.
Distonanța cognitivă explică dificultatea de a accepta ca adevărat feedback-ul

negativ. Persoana tinde să șteargă veștile proaste din memorie, să pună sub
semnul întrebării motivele superiorilor și să reprime critica, odată ce

conversația cu șefii s-a încheiat. Prin urmare, majoritatea confirmărilor
negative sunt considerate ca fiind inexacte.
O manieră amenințătoare de a prezenta informația este cel de-al treilea aspect
care îi face pe oameni să fie defensivi. Când o persoană este ridiculizată,
ironizată, criticată în public sau tratată cu sarcasm, ea devine ultra-defensivă.
În astfel de situații, atenția lor se focalizează asupra emoţiilor pe care le resimt
în acea situaţie, pe faptul că se simt nedreptăţiţi şi pe strategii prin care să-i
demonstreze celuilalt că greşeşte pentru modul în care se comportă.
Sarcina de lucru5
Prezentaţi în ce mod influențează percepția procesul de comunicare,
pornind de la elementele care pot distorsiona mesajul.
1.3.2. Comunicarea non-verbală în negociere

La fel de important ca și comunicarea verbală este limbajul non-verbal,
deoarece, în cadrul negocierilor, în majoritatea cazurilor mesajul non-verbal
întărește, subliniază sau poate contrazice mesajul verbal, afectând credibilitatea
și contribuind la reducerea sau inflamarea conflictului. Deslușirea limbajului
non-verbal ne oferă, uneori, informații noi, alteori ne ajută „să verificăm”
veridicitatea celor recepționate (auzite) prin comunicarea verbală.
Decodificarea mesajului din comunicarea non-verbală este ceva mai ambiguă
decât în cea verbală, astfel că acelaşi semn non-verbal poate fi interpretat în
mod pozitiv sau negativ, aproape în egală măsură, în funcție de context,
persoană şi interlocutor. Astfel, vom vedea că acelaşi gest, precum un zâmbet
larg, poate fi înțeles de o persoană drept semn de simpatie şi amabilitate sau ca
semnalare a superiorității în funcție de context.
Ţinuta. Primele impresii sunt importante. Aspectul
dumneavoastră fizic şi modul în care sunteți îmbrăcat(ă) spun
foarte multe despre personalitatea și stilul dumneavoastră, în
special pentru cei care vă văd pentru prima dată sau destul de
rar. De regulă, oamenii se simt fericiți atunci când arată bine. Dar această
afirmație este valabilă și în sens invers, adică oamenii care arată bine se simt în
siguranță și fericiți. Vestimentația utilizată în diferite ocazii este un subiect
spinos. Dacă nu vă îmbrăcați convențional, atunci este posibil să nu fiţi
perceput(ă) pozitiv de către celorlalți. Pe de altă parte, dacă vă îmbrăcați în așa
fel încât să scoateți în evidență statutul dumneavoastră, aceasta poate genera
admiraţie anumite situaţii sau, din contră, aprecieri, mai puțin favorabile.
Poziția corporală constituie al doilea element principal

remarcat la apariția dumneavoastră în sala de negociere. Dacă
abordați o poziție cu spatele drept și umerii trași în spate, veți
apărea mai sigur(ă) pe dumneavoastră decât dacă abordați o poziție cu umerii
lăsați în jos și un mers șovăitor. Dacă pășiți hotărât, cu privirea fixă, îndreptată
înainte, acest lucru înseamnă: „știu unde merg; mă stăpânesc perfect; sunt prea
sigur pe mine; mă consider superior tuturor”. Însă, aceeaşi imagine poate să
însemne şi „sunt prea nervos și astfel caut să evit contactul vizual cu ceilalți”.
Dacă doriți să fiți considerat stăpân pe dumneavoastră și pe situație, relaxați-vă
umerii, intrați cu pași egali și uitați-vă la toți cei din jurul dumneavoastră. Dacă
vă așezați la marginea scaunului, atunci dați impresia că sunteți un om timorat.
În schimb, dacă vă așezați comod, radiază siguranța de sine.
Distanțarea. Din instinct, ne apropiem mai mult de cei pe care
îi simpatizăm, respectiv îi cunoaștem, decât de cei
necunoscuți. Cu cât cunoaștem o persoană mai puțin, cu atât
păstrăm o mai mare distanță față de ea. Distanța cuvenită este diferită în funcție
de genul persoanei, de cultură și de relațiile ierarhice/profesionale dintre
persoane. Dacă cineva se apropie de noi, ni se poate părea că suntem
amenințați, sau, dimpotrivă, putem agrea acest lucru, în funcție de relația
existentă între noi și persoana respectivă. Dacă ne retragem prea mult sau mai
mult decât se cuvine, atunci dăm impresia că vrem să ridicăm „un zid” între noi
și cealaltă persoană. Apropierea de cineva ar putea să însemna următoarele:
„eu dețin o putere mai mare decât tine”; „caut să te intimidez”; „îmi ești
simpatic și te respect”; „am ceva să-ți spun”; „nu aud bine ce-mi spui.”
Fiecare dintre noi avem un o spațiu personal, pe care îl asumăm în mod
inconștient iar aceasta se manifestă prin menținerea distanței față de ceilalți.
Încercarea de a pătrunde în spațiul personal al unei persoane pe care nu o
cunoaștem suficient, ar putea fi inhibatoare pentru aceasta din urmă. Trebuie să
fiți conștient atât de urmările pozitive, cât și de cele negative ale pătrunderii în
spațiul personal în „dansul negocierii”.
Gesturile pot fi realizate cu capul, fața (mimica), umerii,

brațele, mâinile, picioarele. Dacă aplecați capul, lăsați
impresia că vă lipsește siguranța de sine.
În ceea ce privește expresia feței, dacă afișați o mimică cu dinții încleștați, o
privire morocănoasă, un zâmbet batjocoritor, toate acestea pot exprima furia
sau agresivitatea. O privire îngrijorată, un zâmbet nervos, mișcarea buzelor
exprimă încordare, nervozitate, nesiguranță. Este important ca negociatorul să
aibă o față calmă şi expresivă în timpul tratativelor, dacă doreşte să creeze o
impresie bună.

Una dintre cerințele de bază pe care trebuie să o exerseze negociatorul în
vederea obținerii unei comunicări eficiente, atât în timpul negocierilor cât și în
practica rolului de manager, o constituie învățarea folosirii zâmbetului ca
tactică de comunicare non-verbală, dar numai în momentele potrivite. Unele
persoane sunt tentate să zâmbească mult, atât atunci când sunt fericite, cât și
atunci când au probleme. De exemplu, zâmbesc apăsător în timp ce critică și
zâmbesc nervos când sunt nesiguri pe ei. Zâmbetul poate fi folosit şi pentru a
transmite o obiecție şi poate însemna următoarele: „îmi bat joc de tine”; „aș fi
bucuros să mă consideri simpatic”; „în afara acestor obiecții/critici sunt un tip
corect/cumsecade”; „îmi ești simpatic”; „mă simt stânjenit”.
În ceea ce priveşte gesticularea cu umeri, brațe, şi mâini putem spune
următoarele. Dacă negociatorul ține umerii căzuți, dă impresia unui om
vinovat. În schimb, ținând umerii trași în spate, dă dovadă de o atitudine
agresivă. Pentru a stimula încrederea celor din jur, se recomandă folosirea unei
poziții cu brațele lăsate în jos. Punerea mâinilor pe șolduri înseamnă un semn
sigur de agresivitate. Dacă negociatorul stă pe scaun, e bine să țină brațele
comod, încrucișate în poale. Gesticularea cu degetele poate exprima tendința
de agresivitate, dar desele gesticulări cu mâinile exprimă şi încordare şi un
control mai slab al emoțiilor. Este de preferat ca negociatorul să nu gesticuleze
prea mult cu ambele mâini, să evite să pună mâna pe diferite obiecte aflate în
apropierea sa ori să-şi frământe nervos mâinile.
Dacă punem palma în fața gurii, acest gest poate fi interpretat în mai multe
moduri: nu sunteți sigur pe ceea ce spuneți; sunteți agitat(ă); nu ar trebui spus
ceea ce spuneți; vă simțiți jenat când vi se vorbeşte. Când cineva își pune
palma în fața gurii, prin acest gest inconștient reduce efectul cuvintelor sale,
atrăgând în același timp atenția asupra stării sale agitate.
Se cuvine ca, înaintea începerea negocierii propriu-zise, partenerii de negociere
să se întâlnească în alt loc decât la masa tratativelor (de exemplul în hol, în sala
de așteptare) situație în care o apropiere spațială să fie inevitabilă, eventual
schimbarea unor cuvinte/formule de politețe. Strângerea mâinii partenerului,
luarea de antebraț, bătutul pe umeri sau chiar o îmbrățișare amicală sunt gesturi
foarte des practicate. Însa, atingerea persoanei cu care vorbiți poate fi
interpretată în diferite feluri, în funcție de vârsta persoanei, de gen, de cultură,
de poziția ierarhică și de relațiile existente între dumneavoastră și persoana
respectivă, precum şi de situația în care vă aflați.
Dacă cineva ne atinge ușor, dar în mod voit, mâna sau brațul, aceasta ar putea
însemna următoarele: „îmi ești simpatic”, „înțeleg ce simți”; „te liniștesc (te
calmez)”; „vreau să subliniez ceea ce am spus”; dar în acelaşi timp gestul poate
însemna „sunt mai puternic decât tine”; „sunt superiorul tău/îți sunt superior în
toate privințele”. Atingerea altor persoane este un gest riscant, de aceea se va
utiliza numai dacă cunoașteți bine persoana respectivă.
Contactul vizual contribuie la asigurarea încrederii, ajută la

exprimarea interesului pentru cele auzite, respectiv contribuie
la menținerea concentrării atenției. Căutați să nu exagerați în
folosirea unei priviri fixe, deoarece poate fi stânjenitoare. Transmiterea
mesajelor prin contact vizual este considerată în limbajul corporal ca fiind cea
mai expresivă. De aceea nu constituie un impediment dacă și privirea
dumneavoastră spune același lucru. O altă problemă este evitarea sistematică a
contactului vizual, ceea ce exprimă o anumită încordare, plictiseală sau
agresivitate ascunsă, latentă.
Vocea este încă un element al comunicării nonverbale de care

trebuie să țineți cont în orice negociere. Ridicarea intensității
vocii, adică vorbirea din ce în ce mai tare, dă impresia unei
siguranțe crescânde, dar până la un anumit punct, după care
vocea devine agresivă și arogantă. Dacă înălțimea vocii crește peste un nivel
acceptabil, atunci ea produce o impresie nefavorabilă, de inhibare. Dacă
accentuarea cuvintelor se face la sfârșitul frazei, se creează impresia de
nesiguranță, deoarece propozițiile vor suna ca interogări, ca şi cum persoana
întreabă dacă celălalt este de acord. Adoptarea unei voci hotărâte și cu
intensitate constantă exprimă stăpânire de sine.
Pentru a descifra cât mai bine mesajele verbale şi non-verbale ce ni se transmit,
este recomandat să practicăm ascultarea activă. Prin ascultare activă înțelegem
concentrarea atenție asupra mesajului şi asupra interlocutorului, iar aceasta ne
poate ajuta să pătrundem mai ușor „în spatele” cuvintelor auzite, să putem
desluși și ceea ce nu s-a spus cu voce tare. Majoritatea oamenilor își aleg
cuvintele în funcție de efectul pe care doresc să-l obțină, iar aceasta este partea
comunicării de care sunt conştienți, dar există o mulțime de semne inconștiente
care însoțesc cuvintele rostite, iar această comunicare non-verbală poate să
susțină sau să contrazică efectul dorit. Pentru un bun negociator este foarte
importantă această capacitate de a desluși sensul comunicării nonverbale.
Sarcina de lucru 6
Urmăriți videoclipurile de la următoarele link-uri, apoi redactați un
mic eseu, de maxim o pagină în care să vă expuneți propria părere cu
privire la importanța limbajului non-verbal într-o comunicare, făcând
eventual referiri și la clip-urile vizionate. https://www.youtube.com/watch?
v=3TZeYOHGL7k
http://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are#t
-

107467 (activați subtitrarea în limba română)
Rezumat
Există mai multe definiții alternative ale negocierii, dintre care reținem două:
- Negocierea este o cale fundamentală, bazată pe comunicare, prin care

obținem ceea ce dorim de la alții.
- Negocierea este interacţiunea dintre două (sau mai multe) părţi, prin
care încearcă să optimizeze realizarea obiectivelor lor reciproce.
Negocierea împrumută o parte din caracteristicile situaţiei de cooperare,

prin faptul că părţile implicate în negociere au o relaţie de dependenţă
reciprocă ce favorizează identificarea unui interes comun, iar pe de altă
parte, împrumută şi din caracteristicile situaţiei de confruntare, prin faptul
că părțile au şi interese contradictorii, în afara interesului comun.
Interdependenţa obiectivelor oamenilor şi contextul în care vor negocia

influenţează puternic procesul de negociere precum şi rezultatele ce se pot
obţine, şi putem întâlni două tipuri de situaţii de interdependenţă: situaţii
distributive, sau jocuri cu sumă zero, şi situaţii integrative, sau jocuri fără
sumă zero.
Procesul de negociere cuprinde șapte pași, dintre care primii patru se referă la
pregătirea negocierii, în timp ce ultimii trei privesc negocierea propriu-zisă.
Acești pași sunt următorii:

Pasul 3 – Analiza informațiilor Pasul
4 – Definirea strategiei
Comunicarea este un proces prin care informația este schimbată între indivizi
printr-un sistem comun de simboluri, semne.
Trei factori determină înțelegerea completă şi corectă a mesajului transmis:

1. Semantica mesajului;
2. Percepțiile oamenilor care primesc mesajul;

3. Credibilitatea mesajului.
La fel de importantă precum comunicarea verbală este şi limbajul non-verbal,
deoarece, în cadrul negocierilor, în majoritatea cazurilor mesajul non-verbal
întărește, subliniază sau poate contrazice mesajul verbal, afectând credibilitatea și
contribuind la reducerea sau inflamarea conflictului.
Deslușirea limbajului non-verbal ne oferă, uneori, informații noi, alteori ne
ajută „să controlăm” veridicitatea celor recepționate prin comunicarea verbală.

1. Ce este negocierea?
a. o cale prin care oamenii își discută deschis punctele slabe și
problemele personale în vederea obținerii unei soluții avantajoase astfel încât
persoanele implicate să plece în relații de prietenie de la masa negocierilor;
b. o cale prin care oamenii obțin prin comunicare ceea ce doresc de la
ceilalți, modificându-și pretențiile inițiale în concordanță cu reacțiile celeilalte
părți; c. o cale prin care oamenii își accentuează superioritatea și se folosesc de
informare parțială, amenințări și intimidarea celuilalt pentru a obține ce doresc
de la acesta indiferent de opiniile sale.
2. Care dintre următoarele etape ale negocierii au loc înaintea discuției cu
partenerul de negociere, adică înaintea negocierii propriu-zise?
a. stabilirea obiectivelor, aplicarea strategiei, analiza informațiilor și
atingerea obiectivelor;
b. aplicarea strategiei, interacțiunea, atingerea obiectivelor și analiza

informațiilor;
c. stabilirea obiectivelor, culegerea informațiilor, analiza informațiilor și
definirea strategiei.
3. În negociere este bine să stabilim obiective de importanță mare, medie și

scăzută deoarece:
a. obiectivele de importanță scăzută și cele de importanță medie pot deveni
concesii pe care le facem ca negociatori la schimb pentru concesiile celuilalt în
vederea atingerii obiectivelor de importanță mare;
b. obiectivele de importanță mare ne ajută să stabilim ce este esențial de
obținut din negociere iar celelalte obiective ne ajută să obținem mai mult decât
minimul necesar;
c. cu cât avem mai multe obiective ca negociatori, cu atât avem mai multe
șanse să le îndeplinim.
4. Principalele pârghii în negociere sunt:
a. stilul dominator, conjunctura și obiectivele oponentului;
b. timpul, puterea și informația;

c. strategiile axate pe cooperare, timpul, datele și informațiile în favoarea
negociatorului și intuiția sa.
5. Ce rol are feedback-ul în procesul de comunicare?
a. ne permite să comunicăm și cu persoanele care manifestă indicii că sunt
plictisite;
b. permite corectarea modului în care purtăm conversația pentru ca mesajul să
fie mai bine înțeles;
c. este cel care permite decodificarea mesajului primit.
6. Ce este comunicarea?
a. un proces prin care informația este schimbată între indivizi printr-un sistem
comun de simboluri, semne ;
b. o abilitate pe care nu este necesar să o învățăm, deoarece este înnăscută;
c. o activitate prin care încercăm să explicăm, descriem, convingem.
7. La nivel de percepție, ce factori pot inhiba înțelegerea corectă a

comunicării?
a. Ideile preconcepute;
b. Stereotipizarea;
c. Proiecția;
d. Definirea termenilor;
e. Urmărirea feedback-ului.
8. Ce anume ne-ar putea transmite faptul că partenerul de negociere
ne atinge ușor, dar în mod voit, mâna sau brațul? a. „te liniștesc (te
calmez)”;
b. „sunt mai puternic decât tine”;
c. „vreau să ignori ceea ce tocmai am spus”.
Şuștac, Z, Ignat, C. (2010), Ghid de negociere, Editura Universitară București
Prutianu, Ş. (2008), Tratat de comiunicare și negociere în afaceri, Editura

Poliron, Iași.
Thompson, L. (2006), Mintea și inima negociatorului. Manual complet de

negociere., Editura Meteor Press, București
Lewicki, R.J., B. Barry, D.M. Saunders (2016), Essentials of Negotiation,

Ediţia a VI-a, McGraw-Hill Education, New York.
Păunescu, C., Păunescu, O, (2010) Tehnica negocierilor în afaceri, Editura
Universitară Danubius, Galați.
Poliron, Iași.
Py, P. (2007), Acord în negociere. Power Pricing, Ediția a 2-a., Rentrop &
Straton, București.
negociere., Editura Meteor Press, București Salacuse, J.W., (1998) „Ten Ways
that Culture Affects Negotiating Style: Some Survey Results”, Negotiation
Journal, p. 221-240. Disponibil online la:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1571-9979.1998.tb00162.x/pdf
Wagner, J. (1995). What makes a discourse a negotiation? In K. Ehlich & J.
Wagner (Eds.),The discourseof business negotiation(pp. 9–36). Berlin,
Germany:Mouton de Gruyter.
TEHNICA PREGÃTIRII NEGOCIERII
Obiective specifice: ............................................................................................. 34

2.1. Tipuri de procese de negociere .................................................................... 35
2.2. Factori de influenţă în negociere ................................................................. 37
2.3. Interdependenţa şi alternativele în negociere .............................................. 40
2.4. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări ........................................... 43
2.5. Obiective şi elementele importante ale acordului în negociere..................... 45
2.6. Stabilirea BATNA și a prețului de rezervă .................................................. 48
2.7. Etapele planificării negocierii...................................................................... 52
Rezumat ............................................................................................................ 64
Teste de autoevaluare ........................................................................................ 66
Bibliografie minimală ........................................................................................ 67
Bibliografie (de elaborare a cursului) ................................................................ 67
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:
- Să deosebeşti cele două tipuri de procese de negociere: distributive şi

integrative;
- Să identifici factorii care influenţează negocierea şi echilibrul de
putere ale părţilor implicate;
- Să evaluezi situaţia concretă a unei negocieri printr-o serie de
întrebări;
- Să stabilești obiectivele unei negocieri și alternativele de compromis.

2.1. Tipuri de procese de negociere

Principalele tipuri de negociere recunoscute în de către specialiștii domeniului
sunt:
• Negocierea
distributivă • Negocierea
integrativă • Negocierea
rațională.
Negocierea distributivă. Specificul acestui tip de negociere este acela că

părțile implicate în acest joc cu sumă nulă (ce câștigă o parte, cealaltă pierde),
nefiind posibil ca o parte să câștige fără ca cealaltă să piardă. Părțile negocierii
se comportă ca doi adversari, care au interese opuse și care pe întreg parcursul
negocierii încearcă să se anihileze reciproc. Orice concesie făcută pare un semn
de slăbiciune, lipsa concesiilor fiind un semn de putere.
Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt dure și
creează tensiune între părți. Devierea de la subiect, polemica, atacul în forță,
intimidarea, culpabilizarea oponentului, căderea în derizoriu, ironia sunt tactici
uzuale pentru acest tip de negociere. Negocierea distributivă se utilizează
atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe dintre
părți este evident.
Negocierea distributivă poate îmbrăca următoarele orientări:
➢ Câștig – pierdere
➢ Pierdere – Câștig
➢ Pierdere – Pierdere
Orientarea câștig – pierdere se ghidează după principiul: dacă eu câștig, tu

pierzi. Pentru negociatorul care are această abordare, nu contează interesele
părții adverse, ci doar obținerea unei soluții care să îl favorizeze. Pentru a se
impune, se face apel la raportul de putere, influență, ascendent personal,
mijloace financiare, etc.
Orientarea pierdere – câștig implică o cedare din partea unuia dintre cei doi
negociatori, în scopul de a afla informații despre altcineva, acest din urmă
obiectiv fiind mai important decât cedarea făcută. În anumite situații, această
cedare nu are criterii după care se ghidează, fiind mai mult rezultatul unei
intimidări.
Orientarea pierdere – pierdere este specifică persoanelor înverșunate, care nu
vor să rămână mai prejos atunci când simt că sunt în dezavantaj şi nu au deloc
şanse de câştig. Plecând de la o atitudine răzbunătoare, negociatorul care
practică această orientare va dori să-şi păgubească adversarul, dacă tot nu poate
obţine un câştig din negociere, şi nu va ține cont de prejudiciul pe care și-l
cauzează lui însuşi sau organizaţiei pe care o reprezintă.
Tranzacționarea unei mașini la mâna a doua se poate face printr-o negociere
distributivă. Vânzătorul și cumpărătorul se află în interdependență, avantajele
obținute prin negociere de către unul devenind automat dezavantaje față de
celălalt. Altfel spus, vânzătorul va dori să obţină un preţ cât mai mare, în timp
ce cumpărătorul va dori să ajungă la un preţ cât mai mic, dar cât de mare sau
cât de mic este considerat preţul la care se încheie tranzacţia este un element
subiectiv al fiecărui participant la această negociere şi care este influenţat de
aşteptările negociatorului dar şi de cât de corecte sunt informaţiile pe care le
deţine în tranzacţionarea acelui bun. Astfel, competiția între cei doi negociatori
este inevitabilă, fiecare dintre ei apelând la tactici distributive pentru a obține
concesii din partea celuilalt.
Negocierea integrativă urmărește o satisfacere reciprocă a intereselor părților

cu scopul de a păstra relații amiabile și de colaborare în timp, aducând tuturor
părților beneficii mai mari decât costuri. Despre negocierea integrativă se mai
spune că este un joc fără sumă nulă, adică este posibil ca dacă o parte câştigă să
câştige în acelaşi timp şi cealaltă parte de la masa negocierii.
Negocierea integrativă ocolește stările conflictuale, este caracterizată de
încredere în partenerul de negociere, bazându-se pe concesiile reciproce ale
părților şi schimb deschis de informaţii. Părţile de la masa negocierii evită
confruntarea alegând parteneriatul. Negociatorii trebuie să manifeste
disponibilitate de a identifica interesele celuilalt.
Un exemplu de negociere integrativă este acela în care un cuplu are o dispută
cu privire la locul în care își vor petrece concediul. Soția preferă muntele
pentru că îi conferă liniște iar soțul preferă marea, dorind să facă plajă și
scufundări. O soluție integrativă, care le satisface în mare măsură interesele,

este aceea de a merge în concediu într-o țară în care relieful include și munte și
mare.
Orientarea câștig-câștig presupune soluții reciproc avantajoase, bazate pe

cooperare, interesele tuturor părților fiind satisfăcute. Succesul unei părți nu se
realizează ca urmare a insuccesului celeilalte părți, soluția găsită fiind mutual
agreată şi satisfăcătoare pentru negociatori. Nu este un sistem cu suma nulă,
adică dacă o parte câștigă nu înseamnă că automat cealaltă parte pierde. Adesea
se ajunge la o altă soluție decât cea imaginată inițial de către părți, dar care le
satisface interesele. Uneori părțile decid că soluția care le corespunde
intereselor este netranzacționarea, soluție preferabilă unei înțelegeri pe care
nu o vor respecta sau nu le satisface interesele.
Un punct esențial al negocierii integrative de tip câștig-câștig este acela că

acordul, o dată găsit și încheiat are toate șansele să fie respectat, urmărind
dezvoltarea unei cooperări reale pe termen lung.
2.2. Factori de influenţă în negociere
Este clar că orice negociator intră într-o negociere având aşteptarea de a

influența, măcar puţin comportamentului persoanei cu care negociază, căci
altfel dacă totul este prestabilit, însemnă că este nenegociabil şi nu mai merită
efortul unei astfel de tentative. În acelaşi timp, influenţarea şi convingerea
părţii adverse de a accepta o parte din condiţiile de tranzacţionare ale celeilalte
părţi este una dintre marile provocări ale negocierii. Există o serie de factori
care determină uşurinţa sau reticenţa cu care un negociator acceptă pretenţiile
părţii adverse şi care sunt prezentaţi mai jos. Această listă nu este exhaustivă și
mai poate fi completată şi cu alţi factori, dar îi prezintă pe cei mai frecvent
întâlniţi în negocierea de afaceri.
Contextul/conjunctura. Contextul, în sens larg, se referă la un ansamblu de

împrejurări care însoțesc un eveniment. În exemplu în care contextul
influenţează negocierea este cel când cade prima ninsoare din an imediat cresc
semnificativ vânzările de anvelope de iarnă pentru automobile. În exemplul
dat, puterea de negociere a vânzătorilor creşte iar cea a cumpărătorilor scade.
În negociere, înțelegerea contextului este fundamentală și poate crea avantaje
celui care se raportează la el. Dacă prețul obișnuit al unui produs este de 100
lei/bucată, într-un anumit context acesta poate crește sau scădea semnificativ.
Pentru a putea negocia eficient, este important ca negociatorul să se raporteze
la context și nu la situația obișnuită. De exemplu, este probabil ca prețul
hainelor de blană să cunoască o scădere în timpul verii iar prețul acestora să se
aprecieze semnificativ în timpul perioadei de iarnă, pe fondul creșterii cererii și
a lipsei unor produse similare la un preț competitiv.

Urgența/ Presiunea timpului/ Lipsa alternativelor. În anumite situații,
nevoile noastre pot deveni stringente. Sunt momente în care suntem nevoiți să
obținem un anumit lucru într-o perioadă scurtă de timp, după expirarea acesteia
obținerea lucrului respectiv nemaifiind posibilă. Negociatorul care este presat
de timp sau care nu are alternative rapide va avea o putere de negociere mai
mică, fie că se află în situaţia de cumpărător sau vânzător.
În perioada sărbătorilor de iarnă, pentru a-ți putea petrece sfârșitul de an la un

anumit restaurant, este nevoie de obținerea unei rezervări cu câteva luni înainte.
În caz contrar, numărul locurilor disponibile se epuizează iar planul de a
petrece revelionul la restaurant mai poate fi pus în aplicare. Cu câteva zile
înainte de completarea numărului de locuri, dacă prețul meniului ar crește iar
alte variante nu ar exista, am fi nevoiți să achităm noul tarif sau dacă încercăm
să-l negociem reuşi să obţinem doar o diminuare mică a preţului. Dacă am face
o negociere cu privire la preț cu jumătate de an înaintea revelionului, atunci am
putea obține o scădere majoră de preț, lipsa presiunii timpului devenind un
avantaj.
Raportul cerere -ofertă ce poate fi influențat de conjunctură sau context, dar
se poate întâmpla să fie şi o situaţie de durată caracterizată de raritatea
producătorilor sau a resursei, situaţie în care exista un dezechilibru de durată
între cerere şi ofertă. Printre exemplele de dezechilibru menţionate mai sus se
numără resursele de petrol limitate care conferă mai multă putere de negociere
firmelor de pe partea ofertei.
Dezechilibrele între cerere şi ofertă care conduc la o putere de negociere a celor
mai puţin numeroşi (adică puţini ofertanţi înseamnă putere de negociere mai
mare a acestora, iar dacă sunt puţini cumpărători, atunci aceştia au o putere de
negociere mai mare) se reglează de obicei pe termen mediu, fie prin apariţia de
noi ofertanţi dacă aceştia sunt mai puţini iar piaţa cere produsul şi are putere de
cumpărare, fie prin dispariţia de ofertanţi – firmele neperformante sunt
cumpărate de concurenţi sau închid pur şi simplu afacerea. Însă momentul
negocierii, ţinând cont şi de termenul de timp până la care negociatorul trebuie
să încheie tranzacţia, se poate încadra într-o perioadă de dezechilibru iar
negociatorul nu poate aştepta până la reglarea situaţiei de pe piaţă, ci trebui să
acţioneze folosind informaţia despre raportul cerere-ofertă cât mai în avantajul
său.
Lipsa de informare/documentare va face ca negociatorul aflat în această

situaţie să fie în dezavantaj, şi în consecinţă să aibă o putere de negociere mai
mică, prin comparaţie cu negociatorul mai bine informat.
Pentru a combate acest dezavantaj, negocierea trebuie pregătită dinainte de
negociatori, pentru a putea fi câștigată, iar documentarea şi dobândirea de
informaţii este un pas esenţial. De exemplu, necunoașterea cursului valutar
dintr-o anumită zi, îi poate conferi partenerului de negociere un avantaj major,
dacă acesta deține informația, iar cursul valutar a avut o evoluţie spectaculoasă.
Astfel că, dacă în acordul obținut în urma negocierii (contractul semnat), s-a
stabilit efectuarea plății la cursul oficial din acea zi, vor exista beneficii majore
de partea negociatorului care a cunoscut evoluţia recentă a cursului.
Pe de altă parte, exemplul de mai sus ne aminteşte şi de faptul că între cei doi
negociatori va exista întotdeauna o asimetrie de informaţie, adică unul din
negociatori va deţine mai multe informaţii despre un aspect negociat decât
partenerul de negociere. Altfel spus, unul dintre partenerii de negociere ar
putea avea acces la informaţii care nu sunt disponibile publice, oricât de mult ar
încerca celălalt negociator să se informeze. Această asimetrie de informaţie în
negociere, care se traduce în asimetrie de putere de negociere, atinge problema
eticii în negocierii, adică situaţiile când nu este corect ca negociatorul să
ascundă sau să denatureze informaţii (să mintă). Pentru o parte dintre aceste
situaţii există prevederi legale în vederea protejării partenerilor dintr-o
tranzacţie în faţa intenţiei voite de a înşela.
Astfel, negociatorul care vinde un bun şi cunoaşte că bunul respectiv are un
defect, care nu este uşor detectabil, şi nu informează cumpărătorul despre acel
defect pentru pretinde un preţ mai mare sau pentru a încheia tranzacţia pe care
cumpărătorul nu ar mai face-o dacă ar cunoaşte defectul, reprezintă o situaţie în
care vorbim de un viciu ascuns. Codul civil are prevederi clare despre obligaţia
vânzătorului de a garanta contra viciilor bunului vândut, iar cumpărătorul care
descoperă viciile ascunse după tranzacţionare trebuie să le aducă la cunoştinţa
vânzătorului într-un termen rezonabil şi este îndreptăţit la repararea situaţiei pe
cheltuiala vânzătorului.
Interdependența/ Raportul de putere asociat cu autoritatea. În situația în

care un negociator se poate dispensa de serviciile celeilalte părţi relativ uşor
deoarece are alternative, înseamnă că nivelul său de dependenţă faţă de
cooperarea celuilalt este mai redus. Pe de altă parte, negociatorul care nu are
această posibilitate, neexistând alternative satisfăcătoare, va putea fi constrâns
să accepte condiții mai puțin avantajoase. De asemenea, puterea de negociere
poate fi mai mare pentru partenerul de negociere care deţine o poziţie de
autoritate recunoscută, de exemplu partenerul de negociere este chiar
preşedintele ţării, pentru a lua un caz extrem de asimetrie de autoritate.
Însă, legat raportarea unui negociator faţă de autoritatea celuilalt partener de
negociere, trebuie recunoscut faptul că aceasta conferă putere de negociere în
măsura în care negociatorul recunoaşte această autoritate şi i se supune într-o
oarecare măsură. Altfel, această putere de negociere dată de autoritate este
umbrită de interdependenţa partenerilor de negociere, căci şi persoana cu
autoritate are nevoie de ceva din partea negociatorului cu mai puţină autoritate
consacrată, din moment ce iniţiază o negociere cu acesta.
O negociere în care raporturile de forțe sunt vădit disproporționate datorită unor
factori (economici, politici, etc.) este o negociere influențată de raportul de
putere dintre partenerii de negociere. Negociatorul trebuie să înțeleagă cât mai
bine balanța de forțe, să fie realist și să nu supraliciteze, având capacitatea de a
identifica propriile puncte forte dar și cele ale adversarului. Este necesară și
cunoașterea punctelor sensibile proprii și ale celui cu care se negociază.
Raportul de putere prin autoritate poate proveni din diferite surse: ascendent
moral, autoritate ierarhică, capacitatea de expertiză, charisma negociatorului,
notorietate, dependența de acțiunile altcuiva, etc.
Interdependenţa părţilor în negociere

Una dintre caracteristicile esenţiale ale situaţiei de negociere este că părţile au
nevoie una de cealaltă pentru a-şi realiza obiectivele sau rezultatele dorite.
Astfel, ele trebuie fie să se coordoneze una cu cealaltă, fie să împreună pentru
a-şi realiza obiectivul. Iar rezultatul obţinut în urma negocierii este mai bun
decât ar obţine fiecare dintre părţi lucrând de una singură. Putem deci
concluziona că părţile depind una de cealaltă pentru a realiza un rezultat dorit,
deci ele sunt interdependente.
2.3. Interdependenţa şi alternativele în negociere
Tipuri de interdependenţă în negociere

Interdependenţa obiectivelor şi contextul în care vor negocia cele două părţi
influenţează puternic procesul de negociere precum şi rezultatele ce se pot
obţine. Atunci când obiectivele a doi sau mai mulţi oameni sunt interconectate
într-un mod în care doar unul singur îşi poate realiza obiectivul – cum ar fi un
concurs de alergare în care nu există decât un singur câştigător – aceasta este o
situaţie de concurenţă, cunoscută şi sub numele de situaţie cu sumă zero sau
distributivă. Situaţiile distributive sau cu sumă zero există şi atunci când părţile
încearcă să împartă o resursă limitată sau rară, cum ar fi un teanc de bani, un
interval de timp fix, şi altele asemenea. Dacă o persoană reuşeşte să-şi atingă
obiectivul, atunci realizarea obiectivului celeilalte persoane este blocată.
Spre deosebire de situaţia descrisă mai sus, atunci când obiectivele părţilor sunt
interconectate în aşa fel încât realizarea obiectivului unei persoane contribuie la
realizarea obiectivelor celorlalţi, este o situaţie de câştig reciproc, cunoscută şi
sub denumirea de situaţie integrativă sau situaţie fără sumă zero. De exemplu,
dacă o persoană este un bun compozitor iar cealaltă persoană este un bun poet,
atunci, dacă vor lucra împreună, vor putea realiza un hit muzical. Muzica şi
versurile ar putea fi bune şi separat, dar împreună pot suna de-a dreptul
fantastic. În această situaţie, dacă o persoană îşi atinge obiectivul, atunci

realizarea obiectivului celuilalt nu este blocată, ba chiar poate fi mai aproape de
realizare.
Alternativele determină interdependenţa - BATNA

Interdependenţa dintre părţile implicare în negociere depinde în mare măsură
de cât de atractive sunt alternativele la situaţia de negociere, sau mai simplu
spus ce soluţie la rezolvarea problemei există dacă negocierea eşuează. De
exemplu, ce intenţionăm dacă potenţialul cumpărător pentru maşina noastră se
răzgândeşte sau pretinde un preţ atât de mic încât este imposibil de acceptat?
Sau, un alt exemplu, ce voi face dacă angajatorul cu care discut despre un nou
loc de muncă nu acceptă un nivel de salarizare pe care îl consider corect şi îmi
oferă un salariu mult mai mic decât vreau să accept?
Roger Fisher, William Urry şi Bruce Patton, autorii celebrei cărţi „Răspunsul
lor… DA! Negociază înţelept fără a ceda.” 1, insistă că „a şti dacă să accepţi
ceva sau nu într-o negociere depinde în întregime de cât de atractivă este pentru
dumneavoastră cea mai bună alternativă la negociere”. Ei numesc, pe scurt,
această alternativă BATNA (un acronim de la „Best Alternative To a

Negotiated Agreement” în traducere „Cea Mai Bună Alternativă la un Contract
Negociat”), şi susţin că negociatorii trebuie să-şi înţeleagă propria BATNA şi
pe cea a adversarilor de negociere, pentru a se pregăti bine pentru negociere.
Valoarea BATNA pentru o anumită persoană depinde întotdeauna de soluţiile

alternative de care dispune ea, în cazul în care negocierea respectivă eşuează.
BATNA poate oferi independenţă, dependenţă, sau interdependenţă de celălalt.
Un student care termină facultatea peste o lună şi care nu are decât o singură
ofertă de angajare la un salariu mult sub ceea ce spera, poate alege între a
accepta acel job sau şomaj; deci, în această situaţie, există şanse mici ca el să
poată determina compania respectivă să-l plătească peste oferta lor iniţială. Un
student care are două oferte de angajare poate alege între două relaţii de muncă
viitoare, interdependente între ele; nu doar că are de unde să aleagă, dar poate
chiar folosi fiecare oferă de angajare în a o îmbunătăţi pe cealaltă, prin
negociere, determinând angajatorii să se concureze reciproc (adică, cerând
angajatorului A să facă o ofertă mai bună decât B, etc.). Însă, nu trebuie să
uităm că orice interdependenţă are o alternativă; negociatorii pot oricând să
spună „nu” şi să plece de la masa negocierii, chiar şi atunci când alternativa lor
nu este foarte bună.
Ajustarea pretenţiilor şi concesiile

Atunci când părţile sunt interdependente, ele trebuie să găsească o modalitate
de a soluţiona diferenţele dintre ele. Ambele părţi îşi pot influenţa reciproc
1 Fisher, R. ; Ury, W. ; Patton, B. (2016), Răspunsul lor… DA! Negociază înţelept fără a ceda. Editura BMI
Consulting Grup.
rezultatele şi deciziile, iar această ajustare reciprocă are loc pe întreaga durată
a negocierilor, căci ambele părţi acţionează în aşa fel încât să se influenţeze una
pe cealaltă. E important să recunoaştem că negocierea este un proces care se
transformă în timp, iar ajustarea reciprocă este una din cauzele principale
pentru care au loc aceste schimbări ale pretenţiilor şi ofertelor în timpul
negocierii.
Negocierile încep deseori prin declararea ofertelor de deschidere. Fiecare parte
îşi afirmă propunerea de acord (contract) pe care o preferă, sperând ca cealaltă
parte să o accepte pur şi simplu, dar fără a fi convinsă că va veni imediat un
„da” (să nu uităm că un element definitoriu al negocierii este aşteptarea unui
joc de a da şi a primi). Replica fiecărei părţi sugerează, de obicei, o alterare a
propunerii celuilalt şi uneori modificări ale propriei poziţii. Atunci când o parte
acceptă o schimbare în oferta sa de deschidere, adică o diminuare a pretenţiilor
sale iniţiale, ea a făcut o concesie. Concesiile restrâng paleta de alternative în
care pot avea loc acordul sau soluţia, iar atunci când o parte face o concesie,
intervalul pentru negociere se diminuează. Spre exemplu, să presupunem că
Eliza şi-ar dori un salariu de început de 3500 de lei, dar apoi spune că acceptă
şi 3000 lei, eliminând astfel posibilitatea unui salariu mai mare de 3000 lei.
Înainte de a face vre-o concesie şi comunica o acceptare a unui salariu sub
3000 de lei, probabil că Eliza va dori să vadă disponibilitate din partea
angajatorului de a îmbunătăţi oferta de angajare.
Nu este uşor pentru negociator să decidă cum va folosi concesiile ca semnale
pentru cealaltă parte şi nici decriptarea semnalelor de concesie ale celuilalt nu
este uşoară, mai ales atunci când există puţină încredere între negociatori. În
materie de încredere unul în celălalt, negociatorii de confruntă cu două dileme
importante.
Prima este dilema onestităţii, care se referă la cât de mult din

adevăr să-i spună negociatorul celeilalte părţi. A-i spune
celuilalt totul despre propria situaţie înseamnă a-i oferi ocazia
de a profita de tine. Pe de altă parte, a nu-i spune celuilalt nimic despre
dorinţele sau nevoile tale poate conduce la un blocaj în comunicare şi un impas
în negociere.
Revenind la exemplul de negociere la angajare, cât de mult din adevăr ar trebui
să-i spună Eliza angajatorului potenţial? Dacă Eliza îi spune angajatorului său
că ar fi dispusă să muncească şi pentru un salariu de 2500 lei, dar ar dori totuşi
să primească 3500 lei, este foarte probabil că angajatorul o va angaja pentru
suma de 2500 lei. Şi dacă bugetul său de angajare ar fi fost mai mare, pur şi
simplu ar aloca restul de bani către altă cheltuială din buget. Dar, dacă Eliza nu
i-ar oferi nici o informaţie despre aspiraţiile sale salariale, atunci angajatorului
i-a fi dificil să afle ce vrea de fapt Eliza pentru a accepta să lucreze în cadrul
companiei sale şi ce ar însemna pentru ea o ofertă atractivă. În această situaţie
de lipsă totală a informaţiilor din partea Elizei, angajatorul ar putea să-i facă o
ofertă bazată pe cât a primit ultima persoană angajată în firmă, sau să pretindă
că există o „politică a firmei” pentru oferta salarială aferentă nivelului ei de
experienţă, şi să-i aştepte reacţia înainte de a stabili ce să spună mai departe.
Cea de-a doua dilemă este dilema încrederii: Cât de mult ar
trebui negociatorii să creadă ce le spune cealaltă parte?
Dacă negociatorul crede tot ce i spune de către celălalt, atunci
acesta din urmă ar putea profita de el. Dacă nu crede nimic din
ce-i spune celălalt, atunci va avea mari dificultăţi în a ajunge la un acord. Mai
mulţi factori influenţează măsura în care negociatorul poate să se încreadă în
celălalt, precum reputaţia partenerului de negociere, modul cum s-a comportat
în trecut (dacă şi-a respectat cuvântul dat), cât de presat pare să fie celălalt în
încheierea unui acord ei în condiţiile date.
Dacă angajatorul i-ar spune Elizei că suma maximă pe care i-o poate plăti în
jobul respectiv este de 3000 de lei, Eliza ar trebui să-l creadă pe cuvânt, sau
nu?
Căutarea unei soluţii optime prin procesele de oferire a informaţiei şi prin

concesii este susţinută în mare măsură de încrederea că celălalt ne tratează
onest şi corect. Două eforturi făcute în cadrul negocierii susţin crearea acestui
sentiment de încredere – unul se bazează pe modul în care sunt percepute
rezultatele negocierii, celălalt pe modul în care este perceput procesul
negocierii.
Modul în care este perceput rezultatului negocierii este influenţat de modul în

care este transmisă şi înţeleasă oferta propusă. Dacă angajatorul o convinge pe
Eliza că un salariu mai mic pentru acel job este un lucru relativ neimportant,
pentru că, după angajare, va avea şanse mari de a fi promovată pe o altă poziţie
din firmă şi atunci va putea obţine un spor salarial generos, atunci Eliza s-ar
putea simţi mai împăcată cu ideea acceptării unui salariu iniţial mai mic.
Percepţia de încredere şi onestitate în procesul de negociere poate fi sporită prin
semnalarea corectitudinii şi reciprocităţii în propunerile şi concesiile făcute.
Atunci când o parte de la masa negocierii face mai multe oferte ce sunt respinse
treptat de către celălalt, iar adversarul de negociere nu vine cu nici o ofertă la
schimb, aceasta ar putea simţi că nu e tratată corect şi ar putea dori întreruperea
negocierilor. Atunci când un negociator face o concesie, el va avea o mai mare
încredere în celălalt şi în procesul de negociere dacă adversarul de negociere va
face la rândul său o concesie. De multe ori, satisfacţia dintr-o negociere este
influenţată la fel de mult de modul în care a decurs aceasta pe cât este acordul
la care s-a ajuns şi de rezultatul final obţinut. Tentativa de a elimina sau
diminua în mod intenţionat acest proces de a da şi a primi în negociere – prin
anumite strategii şi tactici bazate pe impunerea de proceduri, legale sau de

management – va deteriora atmosfera negocierii şi poate chiar să distrugă atât
încrederea celuilalt cât şi posibilitatea obţinerii unui rezultat satisfăcător pentru
ambele părţi.
2.4. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări

Înainte de a ne lansa într-o negociere este important să analizăm situaţia de
negociere astfel încât să stabilim clar ceea ce ne dorim să obţinem din partea
celuilalt şi să ne estimăm şansele de reuşită, adică să aproximăm măcar dacă va
fi loc de negociere. Aceste două elemente, obiectivele (ce dorim să obţinem)
şi dacă celălalt va intra în negociere, sunt aspecte esenţiale ale negocierii şi, în
funcţie de acestea, vom şti cum să înţelegem şi să evaluăm informaţiile pe care
ni le transmite partenerul de negociere precum şi posibilele consecinţe în cazul
în care acceptam acordul sau în care nu îl acceptăm.
Oricând intuim că ar putea fi loc de negociere, ne putem folosi de următoarele
întrebări ca instrument de evaluare a situaţiei de negociere, şi răspunzând la
aceste întrebări este minima pregătire pe care o putem face în negociere.
Desigur, în cazul unor negocieri de afaceri mai complicate, răspunsurile la
aceste întrebări sunt detaliate şi fundamentate mult mai bine cu date din piaţă,
dar pentru negocieri simple, precum vânzarea unui bun la mâna a doua sau
negocierea participării într-un proiecte, etc. acest set de întrebări poate fi
suficient şi util:
1. Care este obiectivul tău în această negociere?
2. Ce este important pentru tine în această negociere, şi de ce este acel lucru
important? (poate fi şi mai mult de un singur aspect important) 3. Care este
alternativa ta la această negociere (Care este BATNA)?
4. Care este preţul de rezervă? (Sau preţul cel mai mic pe care ai fi dispus să-l
accepţi?)
5. Care ar fi preţul rezonabil pe care ai vrea să-l obţii din negociere?
6. Care este obiectivul ideal (sau preţul ideal pe care ai vrea să-l obţii)?
Pentru a ilustra răspunsurile la aceste întrebări vom pleca de la un exemplu

simplu de situaţie de negociere:
Mă pregătesc pentru o negociere prin care doresc să îmi vând autoturismul
unui posibil cumpărător, Domnul A. Domnul A este singurul care a răspuns la
anunţul meu de vânzare, postat acum o săptămână.
Am nevoie să vând maşina cu cel puţin 8.000 euro pentru că această sumă
constituie avansul la o maşină de marfă pe care am nevoie să o cumpăr. Am

nevoie să păstrez autoturismul actual pentru încă 2 săptămâni de la tranzacţie,
până când mi se livrează camionul.
Am studiat bine piaţa, şi un preţ rezonabil pentru maşină ar fi 10.000 euro (am
ajuns la acest preţ folosind nişte estimatoare online).
Dacă nu găsesc un cumpărător dispus să plătească cel puţin 8.500 euro atunci
îmi voi vinde maşina unui prieten, lui Tudor, cu 8.000 euro. Ştiu sigur şi că
Tudor mă va lăsa să păstrez maşina încă două săptămâni după ce îmi cumpără
maşina.
1. Care este obiectivul tău în această negociere?

Vânzarea autoturismului.
2. Ce este important pentru tine în această negociere, şi de ce este acel lucru

important?
Preţul, pentru că am nevoie de bani pentru a plăti avansul pentru maşina de
marfă, dar şi data transferului bunului, pentru că îţi mai trebuie maşina
pentru încă 2 săptămâni.
3. Care este alternativa ta la această negociere (BATNA)?

Vânzarea către prietenul Tudor.
4. Care este preţul de rezervă? (Sau care este preţul cel mai mic pe care ai fi
dispus să-l accepţi?) Este 8.500 euro.
5. Care ar fi preţul rezonabil pe care ai vrea să-l obţii din negociere?

Este 10.000 euro.
6. Care este obiectivul ideal (sau preţul ideal pe care ai vrea să-l obţii)?
Acesta poate fi şi oricare altul mai mare decât preţul rezonabil, şi pentru
exemplificare putem să presupunem că în acest caz preţul ideal ar fi 11.000.
2.5. Obiective şi elementele importante ale acordului în negociere

În etapa pregătirii negocierilor este necesară atât stabilirea cât mai exactă a
obiectivelor proprii cât și anticiparea obiectivelor partenerului. De asemenea,
este important să identificăm şi elementele importante ale acordului în
negociere. Prin acord al negocierii înţelegem un document scris ce poate fi o
notă de negociere, o comandă, o minută, un protocol, o convenţie sau un
contract comercial.
Angajamentul părţilor negociatoare este un contract, care exprimă acordul la
care consimt două sau mai multe persoane fizice sau juridice. Potrivit art. 1.166
din Codul Civil, „contractul este acordul de voinţe dintre două sau mai multe
persoane cu intenţia de a constitui, modifica sau stinge un raport juridic”. Când
contractul are ca scop înfăptuirea unuia sau mai multor acte de comerţ, el
devine contract comercial şi se supune legislaţiei comerciale. De regulă, textul
scris al contractului cu toate prevederile sale este exprimat prin clauze
contractuale. În pregătirea negocierii, se pot stabili obiective cu privire la
anumite clauze contractuale, preţul fiind întotdeauna un element important, dar
nu şi singular. Astfel, negociatorul poate avea un obiectiv privind momentul
livrării bunului a cărui vânzare-cumpărare se negociază, sau intervalul de timp
în care trebuie efectuată plata după livrarea bunului. Ori, dacă vorbim de o
negociere la angajare, programul de lucru şi zilele libere pot fi clauze
negociabile şi importante pentru negociator.
Obiectivul – Elementul central al strategiei de negociere

Primul pas în dezvoltarea şi aplicarea unei strategii de negociere este
determinarea propriului obiectiv (sau obiectivelor). Negociatorii trebuie să
stabilească ce obiective doresc să fie realizate în negociere şi să se concentreze
pe modul în care le vor realiza.
Negociatorii se pot gândi la obiective materiale (de exemplu, bani sau un
anumit rezultat material), obiective intangibile (de exemplu, înfrângerea
celuilalt, sau obţinerea unei înţelegeri indiferent de costuri), şi obiective
procedurale (de exemplu, conducerea agendei discuţiilor sau pur şi simplu
faptul de a-şi face punctul de vedere auzit).
O pregătire bună a negocierii presupune o abordare bine gândită şi amplă
pentru atingerea acestor obiective, iar totul pleacă de la o stabilire clară a
obiectivelor şi ţintelor urmărite de către negociator. Pentru stabilirea
obiectivelor negociatorul va parcurge următorii paşi:
- face o listă cu toate obiectivele pe care doreşte să le realizeze în
negociere;
- determină ordinea acestor obiective după importanţă; - identifică
posibilele pachete de ofertă cu obiectiv multiplu; - evaluează
posibilele compromisuri între obiectivele multiple.

Sarcina de lucru7
Vă pregătiţi pentru o negociere cu angajatorul Dvs. prin care doriţi
să obţineţi îmbunătăţirea condiţiilor contractuale (fie o mărire de
salariu, fie o promovare şi mărire de salariu). Parcurgeţi cei patru
paşi prezentaţi mai sus argumentând răspunsul Dvs. de la fiecare
pas
Cum influenţează obiectivele strategia de negociere?
Obiectivele influenţează strategia şi planul de negociere în modurile evidenţiate

mai jos.
1. Obiectivele influenţează direct crearea unui plan de

negociere realizabil.
Atunci când stabilim obiectivele ele trebuie să nu fie nişte
dorinţe stabilite după bunul plac, ci trebuie stabilite în mod
realist şi realizabil – adică cu şanse de îndeplinire. Un obiectiv este, în primul
rând, o ţintă concretă pentru care o persoană poate dezvolta un plan realist
pentru a-l atinge, adică poate stabili un set de paşi de parcurs pentru atingerea
lui. Este important să nu confundăm obiectivul cu dorinţele noastre, care
reprezintă speranţe, lucruri imaginate care s-ar putea întâmpla, şi cu toate că
dorinţele pot influenţa interesele sau nevoile noastre, şi pe baza lor să
determinăm anumite obiective de negociere, ele nu sunt obiective în sine pentru
că le lipseşte faptul de a fi realizabile. În concluzie, obiectivele trebuie să fie
realizabile şi să poată fi dezvoltat un plan de acţiune pe baza lor.
Dacă obiectivul unui negociator este „să vând scump această maşină”, atunci
acest obiectiv nu este nici realizabil pentru că nu poate şti cu certitudine dacă a
găsit un cumpărător care să cumpere „scump” maşina, şi nici nu este o ţintă
clară. Ce înseamnă „scump”? O sumă de 3.000 de euro, sau 8.000 de euro sau
10.000 euro? Răspunsul depinde de bunul vândut, de caracteristicile sale şi de
situaţia de pe piaţă, dacă există produse asemănătoare spre care s-ar putea
îndrepta cumpărătorul şi intervalul preţurilor acestor produse similare. De
exemplu, un obiectiv mai bun ar fi „să vând maşina cu un preţ între 8.000 si
9.000 euro”, dacă acest interval de preţ este comparabil cu celelalte oferte de pe
piaţă sau poate fi un preţ mai mare dacă maşina are caracteristici deosebite care
contează şi pentru cumpărător.

2.
2. Obiectivele unei părţi pot fi influenţate de obiectivele
celeilalte părţi, deşi nu întotdeauna. Dacă obiectivele celor
două părţi sunt legate unul de celălalt, atunci avem de-a face cu o problemă
ce trebuie rezolvată şi, deseori, această legătură poate fi sursă de conflict.
Reluând exemplul cu vânzarea maşinii, ţinta vânzătorului este de a vinde
maşina la un preţ cât mai mare posibil, iar ţinta cumpărătorului este de a
obţine maşina cât mai ieftin prezintă o astfel de situaţie de obiective ce se
influenţează reciproc şi pot fi sursă de conflict. Astfel, în exemplul dat,
„problema” este preţul pe care îl va primi vânzătorul pentru maşină. Dacă
acesta şi-ar putea realiza ţinta singur, fără participarea celuilalt, atunci nici
măcar nu ar mai avea nevoie să negocieze. Dacă ar putea obţine avansul
pentru camion pocnind din degete (sau dacă ar avea avansul economisit
deja), nu s-ar mai gândi că trebuie să vândă maşina înainte de a putea
comanda camionul.
4. Obiectivele bune trebuie să fie concrete, clare şi măsurabile.

Cu cât obiectivul este mai puţin concret, mai puţin clar şi
nemăsurabil, cu atât va fi mai dificil pentru negociator (a) să-i
comune părţii adverse ce îşi doreşte de la ea, (b) să înţeleagă ce doreşte partea
adversă de la el (mai ales în termeni de costuri), şi (c) să determine dacă o
anumită ofertă satisface sau nu obiectivul său. Exemplul nostru negativ de mai
sus, „Să vând maşina scump”, sau „să obţin un preţ astfel încât să nu trebuiască
să mă împrumut pentru a plăti avansul la camion” nu sunt obiective foarte
clare. Ce înseamnă pentru mine „să nu trebuiască să mă împrumut pentru
avans”? Negociatorul trebuie să stabilească clar care este suma minimă pe care
trebuie s-o obţină pentru a putea plăti avansul la camion, acest obiectiv
permiţându-i să negocieze respectiva sumă şi să nu accepte o oferă inferioară.
Obiectivele trebuie să fie cât mai complete și detaliate iar negociatorul trebuie
să știe: ce se urmărește prin afacerea negociată; care va fi sfera de cuprindere a
afacerii negociate; ce acțiuni concrete urmează să fie folosite şi ce consecințe
de durată are succesul sau eșecul negocierii asupra schimburilor economice
dintre parteneri.
Dacă subiectul negocierii îl constituie o afacere comercială, trebuie avute în
vedere: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor și serviciilor
oferite sau solicitate, prețul, condițiile de livrare, cele de finanțare și de plată,
riscurile posibile, metodele și căile de asigurare, modalitățile de rezolvare a
eventualelor litigii, rata maximă și minimă a rentabilității urmărite etc., precum
și mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.

2.6.
Stabilirea BATNA și a prețului de rezervă
BATNA – Best Alternative To a Negotiated Agreement2

"Nu-ți pune toate ouăle în același coș.” Este un vechi proverb care a trecut
testul timpului. Pentru un negociator el ilustrează faptul că dacă va aduce la
masa negocierilor o singură propunere, s-ar putea să încheie cu o înțelegere
nemulțumitoare, sau nicio înțelegere. El are nevoie de un plan alternativ în
așteptare.
Astfel, pe lângă stabilirea obiectivelor, a ofertei de deschidere și a prețului de
rezervă, negociatorii trebuie să se gândească și la ce vor face dacă nu ajung la
un acord cu cealaltă parte. Care ar fi cea mai bună alternativă la un acord
negociat? Care ar fi BATNA? Termenul „BATNA” este un termen de
specialitate în negociere și este un acronim din limba engleză pentru „Best
Alternative to a Negotiated Agreement”, sau în limba română Cea Mai Bună
Alternativă la un Acord Negociat.
Este evident că nu toate negocierile se încheie cu pachet de înțelegeri clare și
frumos obținute și tocmai aici este locul în care BATNA poate fi soluția
salvatoare. BATNA este planul alternativ pentru atunci când negociatorul simte
că pierde controlul în negociere. BATNA poate fi și asul din mânecă atunci
când negocierea decurge în avantajul său, sau poate fi cea care îl determină pe
negociator să plece de la masa negocierilor fără o înțelegere păguboasă.
A avea o BATNA bună sporește puterea de negociere. Dacă negociatorul știe

că are o alternativă bună, nu e nevoie să facă multe concesii, deoarece nu va fi
afectat prea mult dacă nu se încheie acordul. De asemenea, el poate forța puțin
mâna celeilalte părți. Dacă alternativele negociatorului sunt slabe sau nu există
deloc, atunci cealaltă parte va putea emite pretenții suplimentare, și
probabilitatea ca el/ea să le accepte este mare – deoarece nu are o alternativă
mai bună, indiferent de cât de puțin atractivă este oferta de la masa
negocierilor. Prin urmare, este important ca negociatorul să-și îmbunătățească
BATNA, oricând are această posibilitate, și uneori trebuie să-și folosească și
creativitatea. De asemenea, dacă negociatorul are o BATNA puternică și
sigură, atunci merită să o dezvăluie partenerului de negociere. Dar, dacă
BATNA sa este slabă, atunci e bine să nu dezvăluie acest detaliu.
Cum poți determina cele mai bune alternative la un acord de negociere? Mai
întâi, negociatorul trebuie să stabilească clar atât poziția pe care o adoptă cât și
interesele urmărite, așa cum a fost detaliat în subcapitolul 2.6 de mai sus. Apoi,
va trebui să analizeze suma acestor părți comparativ cu opțiunile alternative
disponibile și să aleagă alternativa cea mai bună. În fine, va trebui să parcurgă
2 Cea mai bună alternativă într-un acord de negociere

același proces din perspectiva partenerului său de negociere. Un negociator
bine pregătit analizează imaginea în ansamblul ei, nu doar propriul punct de
vedere.
Unii dintre factorii esențiali ce ar trebui analizați cu privire la BATNA sunt

următorii:
• Costul – Negociatorul trebuie să răspundă la întrebarea „Cât mă costă

să închei înțelegerea într-un anumit moment și cât mă costă cea mai
bună alternativă?” O estimarea a costului poate implica o analiză atât pe
termen scurt cât și pe termen lung, și în esență, constă în a înțelege care
dintre opțiuni este cea mai accesibilă din perspectiva costurilor.
• Fezabilitatea – Care opțiune este cea mai fezabilă? Care dintre

alternative este cea pe care negociatorul o poate pune în practică în cel
mai realist mod posibil?
• Impactul – Care dintre alternativele negociatorului vor influența în mod

imediat și pozitiv afacerile/situația sa?
• Consecințe – Ce crede sau estimează negociatorul că se va întâmpla

dacă va considera fiecare dintre alternative, ca posibilă soluție?
În unele negocieri, părțile au doar două alternative, fie (1) să ajungă la o

înțelegere cu cealaltă parte, fie (2) să nu ajungă la nicio înțelegere. În alte
negocieri, totuși, una sau ambele părți pot găsi posibilitatea unei înțelegeri
alternative cu o altă parte (o a treia parte). Dacă luăm exemplul unei negocieri
dintre persoană care dorește să cumpere un apartament, să-i spunem Dl. Stan, și
o persoană interesată să-l vândă pe al său, pentru exemplificare o vom numi
Dna. Pop, atunci pentru Dl. Stan alternativa poate fi un alt apartament din
cartierul în care acesta dorește să cumpere. În mod similar, dacă Dna. Pop
așteaptă suficient de mult (sau scade prețul apartamentului suficient de mult),
probabil că va găsi un alt cumpărător interesat. Dacă Dl. Stan găsește un alt
apartament de cumpărat și negociază un preț bun proprietarul, atunci acest preț
reprezintă alternativa sa. Pentru exemplificare, vom presupune că BATNA Dlui
Stan este un apartament diferit care costă 72.000 euro și că BATNA Dnei Pop
este un cumpărător alternativ care va plăti 64.000 euro.
Dacă BATNA Dlui Stan este de 72.000 de euro, atunci (fără să mai luăm în
calcul alți factori, precum caracteristicile apartamentului) ar trebui să respingă
orice preț pe care l-ar cere Dna Pop peste această sumă. Dar BATNA Dlui Stan
ar putea să nu atât de atractivă din alte motive decât prețul – de exemplu poate
că îi place zona din imediata apropiere a blocului de apartamente, sau se afla la
o distanță mai mare de locul în care lucrează sau îi poate place felul în care și-a
modernizat și întreținut apartamentul Dna Pop. BATNA este de obicei cea mai

bună alternativă a negociatorului pentru a ajunge la un acord, dar adesea este și
mai puțin atractivă decât acordul pe care se pregătește să-l negocieze.
Negociatorii care au o BATNA puternică (Fisher, Ury și Patton, 1991) vor avea
mai multă putere de negociere pe tot parcursul tratativelor și, în consecință, ar
trebui să-și poată atinge mai multe obiective. În exemplul nostru, Dl. Stan va
trebui să decidă dacă preferă BATNA sa, ori dacă i-ar plăti Dnei Pop mai mult
decât acest punct țintă (cei 72.000 euro), dar mai puțin decât punctul său de
rezistență sau prețul său de rezervă (vezi Tabelul 2.1).
Tabelul 2.1. Perspectiva cumpărătorului în negocierea unui

apartament (Extinsă cu Alternative)
Prețul de Oferta Alternativa Prețul țintă a Prețul țintă Alternativa Oferta Prețul de
rezervă al inițială a Dnei Pop Dlui Stan al Dnei Pop Dlui Stan inițială a rezervă
Dnei Pop Dlui Stan (necunoscută) Dnei Pop al
(dedus) (spus) Dlui Stan
60.000 63.000 64.000 65.000 70.000 72.000 75.000 80.000
Alternativele sunt importante pentru că le oferă negociatorilor puterea de a

renunța la orice negociere atunci când direcția în care se îndreaptă aceasta nu
este foarte bună. Numărul de alternative realiste pe care le au negociatorii va
diferi considerabil de la o situație la alta. Atunci când există multe alternative
atractive, negociatorii își pot stabili obiective mai înalte și pot face mai puține
concesii. Negociatorii care nu au o alternativă atractivă, cum ar fi atunci când
au de-a face cu un singur furnizor pentru un anumit tip de produs sau serviciu,
au mult mai puțină putere de negociere. Negociatorii buni în negocierea
distributivă își identifică alternativele realiste înainte de a începe discuțiile cu
cealaltă parte, astfel încât să poată decide în mod informat cât de fermi sau nu
să fie în negociere. Aceștia încearcă și să-și îmbunătățească alternativele în
timp ce negocierea este în curs. Dacă negocierile Dlui Ionescu cu Dna Popescu
se întind pe o perioadă mai lungă de timp, Dl. Ionescu ar trebui să fie atent la
alterativele care apar pe piață. De asemenea, poate continua să negocieze cu
proprietarul celuilalt apartament o afacere mai bună. Ambele moduri de acțiune
implică eforturi din partea Dlui Ionescu în a-și menține și extinde puterea de
negociere prin îmbunătățirea calității alternativelor sale.
Exemplu: Determinarea PUNCTULUI DE

REZERVÃ (sau prețul de rezervă)
Închipuiți-vă că vreți să vă vindeți casa. V-ați determinat deja ținta – în acest
caz 70.000 euro. Aceasta este partea ce mai ușoară. Se pune însă întrebarea:
care este cel mai mic preț pe care-l veți accepta pentru casa dumneavoastră?
Pentru a afla răspunsul, trebuie să vă gândiți ce veți face în cazul în care nu
veți primi o ofertă de 70.000 euro pentru casă. Poate că veți reduce prețul cu
5.000 euro (sau mai mult), poate veți rămâne să locuiți în ea sau poate vă veți
gândi s-o închiriați. Trebuie să luați în calcul cât mai multe variante cu
putință. Singura restricție este aceea că variantele trebuie să fie realizabile –
adică realiste. Această cerință vă obligă să faceți o cercetare.
Acum este momentul să identificați prețul de rezervă – cea mai mică sumă de
bani pe care ați accepta-o pentru casa dumneavoastră în clipa de față. Trebuie
să ordonați variantele identificate la pasul 1 în funcție de atractivitatea lor
relativă sau de valoarea pe care o prezintă pentru dumneavoastră. Bazându-vă
pe prețurile cu care s-au vândut casele în zona dumneavoastră în ultima
vreme, apreciați că probabilitatea ca un cumpărător să vă ofere 70.000 euro
pentru casă este de 60%. Prețul dumneavoastră de rezervă se bazează pe o
cercetare, nu pe speranțe. Varianta cea mai bună, cea mai valoroasă trebuie
aleasă în așa fel încât să reprezinte varianta optimă de care dispuneți. Să
presupunem că, după aprecierile dumneavoastră, dacă ați reduce prețul la
60.000 euro atunci probabilitatea de a găsi un cumpărător este de 95%.
Credeți că există 5% șanse ca să nu primiți o ofertă de 60.000 euro, iar în
acest caz vă veți închiria casa. Puteți folosi aceste informații pentru a
determina probabilitățile de a vă vinde casa:
Reduceți prețul casei la 70.000 euro Pvânzare = 60%
Reduceți prețul casei la 60.000 euro Pvânzare = 35%
Închiriați casa Pînchiriere = 5%
Aceste probabilități reprezintă șansele ca dumneavoastră să vă vindeți casa la
un anumit preț ori s-o închiriați. Astfel, dumneavoastră credeți că la 70.000
euro există 60% șanse să primiți o ofertă în termen de șase săptămâni. Dacă
scădeți prețul la 60.000 euro, sunteți siguri în proporție de 95% că veți primi o
ofertă. (Observați că am calculat șansele acestei situații ca fiind de 35%,
pentru că în această probabilitate intră și probabilitatea de 60% de a primi o
ofertă de 70.000 euro.). În fine, credeți că există 5% șanse ca să nu primiți o
ofertă de cel puțin 60.000 euro în următoarele șase săptămâni și că va trebui
să vă închiriați casa – lucru care apreciați că pentru dumneavoastră valorează
24.000 euro în momentul de față (închiriere timp de 2 ani pentru 1.000 de
euro).
Observați că, în calculul pe care l-ați făcut, probabilitățile însumează
întotdeauna fix 100%, ceea ce înseamnă că am luat în considerare toate
situațiile care pot apărea. N-a fost lăsat nimic la voia întâmplării. Valoarea
globală a fiecărei dintre aceste variante “riscante” se poate determina
înmulțind valoarea fiecărei opțiuni cu probabilitatea sa:
Valoarea scăderii prețului la 70.000 euro = 70.000 x 0,6 = 42.000 euro
Valoarea scăderii prețului la 60.000 euro = 60.000 x 0,35 = 21.000 euro
Valoarea închirierii casei = 24.000 x 0,05 = 1.200 euro
Ca un ultim pas, adunăm toate valorile variantelor pentru a obține o evaluare
globală:
= 70.000 x 0,6 + 60.000 x 0,35 +24.000 x 0,05 = 42.000 euro + 21.000 euro +
1.200 euro = 64.200 euro.

Această valoare este prețul dumneavoastră de rezervă. El ne arată că n-ați
accepta cu niciun chip o ofertă mai mica de 64.200 euro în următoarele șase
săptămâni (După șase săptămâni, este posibil să reduceți prețul casei la
60.000 euro). De asemenea, el ne arată că dacă un cumpărător v-ar face chiar
acum o ofertă de 64.200 euro, v-ați gândi foarte serios să o acceptați pentru că
este foarte apropiată de prețul dumneavoastră de rezervă. Evident,
dumneavoastră vreți să obțineți o sumă cu mult superioară celei de 64.200
euro, dar în clipa de față sunteți pregătiți să coborâți la valoarea respectivă.
Ofertele pe care le primiți în următoarele șase săptămâni vă pot schimba
punctul de rezervă. Să presupunem că un cumpărător se oferă să vă dea pe
casă 68.000 euro săptămâna viitoare. Aceasta ar fi punctul dumneavoastră de
rezervă în raport cu care ați evalua toate ofertele următoare.
2.7. Etapele planificării negocierii

Esenţa succesului în negociere nu constă în modul în care participanţii joacă
jocul negocierii sau cât de mult dramatizează situaţia. Principalul determinant
al succesului în negociere este planificarea, care are loc înaintea negocierii
propriu-zise.
Planificarea bine făcută necesită muncă serioasă şi parcurgerea următoarelor
elemente:
1. Definirea obiectivului negocierii.
2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului.
3. Reunirea la un loc a aspectelor esenţiale, ierarhizarea lor după
importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire.
4. Definirea intereselor.
5. Cunoaşterea alternativelor (BATNA).
6. Cunoaşterea limitelor, inclusiv a punctului de rezervă.
7. Analiza şi înţelegerea obiectivelor, aspectelor esenţiale şi preţului de
rezervă al părţii adverse.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi a ofertei de deschidere.
9. Evaluarea contextului social al negocierii (de exemplu, cine se află la
masa negocierii, cine nu, dar are un interes puternic în rezultatele
negocierii, şi cine observă şi critică negocierea).
10. Prezentarea aspectelor de negociat celeilalte părţi: rezultate şi proces.
1. Definirea obiectivului negocierii

Am adus deja în discuţie de mai multe ori importanţa obiectivelor de negociere.
Acestea pot fi materiale (tangibile), psihologice (intangibile) sau procedurale
(cum se ajunge la un acord). Să-şi cunoască obiectivul este primul şi cel mai
important pas pentru negociator în dezvoltarea unei strategii şi în derularea
negocierii.
2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului
Acest pas începe, de obicei, cu o analiză a aspectelor importante ce trebuie
discutate în negociere. Unele negocieri pot consta într-un singur aspect – spre
exemplu, preţul unui obiect, al unei măsuţe de cafea la un târg de vechituri sau
preţul unei maşini la mâna a doua. Alte negocieri sunt mai complexe. Astfel,
achiziţia unei companii de către o alta ar cuprinde mai multe aspecte importante
de discutat în negociere, precum preţul, transferul inventarului, angajaţii care vor
fi păstraţi sau concediaţi, noua locaţie a sediului central, şi multe altele.
Numărul de aspecte esenţiale dintr-o negociere, precum şi relaţia dintre
negociator şi cealaltă parte, vor determina dacă se va folosi o strategie
distributivă sau integrativă. Negocierile cu un singur aspect esenţial tind să
dicteze o negociere distributivă, pentru ca singurul aspect real de negociat este
preţul sau „împărţirea” acelei resurse. Pe de altă parte, negocierile cu mai multe
aspecte esenţiale de discutat se pretează negocierilor integrative, pentru că
părţile pot folosi procese precum schimbul de concesii reciproce pentru a crea
„pachete” de aspecte esenţiale, benefice pentru ambele părţi.
Negociatorul trebuie să aleagă dacă va urma o strategie prin care să pretindă
valoare (negociere distributivă) sau o strategie prin care să creeze valoare
(negociere integrativă), iar această alegere este denumită „dilema
negociatorului”. Negocierile cu un singur aspect şi care nu presupun o relaţie pe
termen lung cu cealaltă parte determină, de obicei, strategii de pretindere a
valorii (distributive); negocierile cu aspecte multiple şi în care relaţia pe termen
lung cu cealaltă parte este importantă, determină utilizarea unor strategii de
creare de valoare (integrative).

importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire
Următorul pas în planificare constă în reunirea tuturor aspectelor importante
definite într-o listă cuprinzătoare. Când concep această listă, negociatorii ar
putea simţi că aduc prea multe aspecte la masa negocierii sau că ridică prea
multe probleme. Însă a avea mai multe aspecte de discutat în negociere poate
spori şansele de succes, în loc să le diminueze, cu condiţia ca acele aspecte chiar
să fie importante. Aceste aspecte importante vor constitui agenda discuţiilor de
la masa negocierii.
După listarea aspectelor esenţiale, negociatorul trebuie să le ierarhizeze după
prioritate. Analiza priorităţii aspectelor implică doi paşi:
1. Determinarea aspectelor celor mai importante şi a celor mai puţin

importante. Odată începută negocierea, părţile pot fi distrase cu uşurinţă de
schimbul rapid de informaţii, argumente, oferte, contraoferte, compromisuri şi
concesii. Cei ce nu ştiu dinainte care aspecte sunt mai importante şi care mai

puţin importante pot pierde cu uşurinţă perspectiva şi accepta acorduri sub optim
sau pot fi distraşi în dezbateri lungi pe aspecte lipsite de importanţă.
Priorităţile pot fi stabilite în mai multe moduri. Un mod simplu este de a ordona
aspectele esenţiale întrebând, „Care este aspectul cel mai important?”, „Care este
al doilea aspect ca importanţă?”, şi „Care este aspectul cel mai puţin
important?”. Un proces şi mai simplu este gruparea aspectelor în trei categorii:
de importanţă ridicată, medie şi scăzută. O a treia metodă, mai elaborată dar mai
precisă este alocarea unui total de 100 de puncte pe fiecare aspect în funcţie de
importanţa sa relativă. Dacă negociatorul are încredere că a făcut corect
împărţirea punctelor, atunci va putea combina pachetele posibile de oferte şi
compromisurile într-un mod organizat.
2. Determinaţi dacă aspectele sunt legate între ele sau dacă sunt
separate. Dacă aspectele sunt separate, atunci ele pot fi adăugate sau scoase din
discuţie; dacă aspectele sunt conectate între ele, atunci acordul asupra unui
aspect va avea legătură cu modul în care sunt stabilite celelalte aspecte, iar o
concesie asupra unui lucru va fi, în mod inevitabil, legată şi de celălalt aspect.
Negociatorul trebuie să decidă dacă aspectele sunt cu adevărat conectate – spre
exemplu, dacă preţul pe care îl va plăti pentru casă depinde de împrumutul pe
care îl va obţine de la bancă – sau dacă nu cumva sunt conectate doar în mintea
negociatorului, fiind strategie nerostită pentru a obţine un acord bun.
4. Definirea intereselor
După definirea aspectelor importante, negociatorul trebuie să-şi clarifice
interesele şi nevoile din spatele acestor aspecte importante, adică să stabilească
clar de ce sunt aceste aspecte importante pentru el/ea. Oferta făcută în
deschiderea negocierii sau oferta sa ţintă reprezintă ceea ce îşi doreşte
negociatorul. Interesele vizează motivele pentru care şi le doreşte, iar acestea pot
fi sursa unor argumente mai puternice în negociere. Un preţ ţintă de 55.000 € la
cumpărarea unui apartament ar fi o poziţie în negociere, şi nu un interes sau o
nevoie, adică ar putea fi ceea ce speră să plătească cumpărătorul. Interesul din
spatele acestei poziţii ar fi să „plătesc un preţ corect raportat la piaţă, şi pe care
să mi-l permit, pentru un apartament cu două dormitoare”. Altfel spus, interesul
din spatele preţului ţintă sperat la cumpărare este de a evita o supra-îndatorare
(dacă ar trebui să suporte un preţ mult mai mare) şi de a nu se lăsa păcălit să
accepte un preţ prea mare faţă de ceea ce există pe piaţă, oricât de încântat s-ar
simţi la vizita apartamentului şi negocierea cu proprietarul.
Deşi definirea intereselor este mai importantă în negocierea integrativă decât în
cea distributivă, chiar şi în aceasta din urmă ar fi benefic dacă măcar una dintre
părţi îşi identifică interesele principale. A şti „de ce?” avem anumite dorinţe ne
ajută să scoatem la suprafaţă valori, nevoi sau principii esenţiale pentru noi în
acea negociere, pe care le dorim respectate şi realizate.

5. Cunoaşterea alternativelor la negociere (BATNA)
Ce se va întâmplă dacă partea adversă refuză să accepte elementele de discuţie
propuse sau dacă afirmă că nu sunt acceptabile aşa cum au fost propuse? O bună
pregătire înseamnă stabilirea clară două lucruri: alternativele negociatorului dacă
acordul nu poate fi stabilit cu succes, şi limitele negociatorului – adică oferta
minimă acceptabilă din partea celuilalt pe care totuşi negociatorul ar accepta-o.
Alternativele (sau BATNA) sunt alte acorduri (contracte) pe care le-ar putea
obţine negociatorul în cazul unui eşec al negocierii pentru care se pregăteşte.
Alternativele sunt foarte importante atât pentru procesele distributive cât şi
pentru cele integrative pentru că ele permit negociatorului să evalueze dacă
rezultatul obţinut în negociere este mai bun decât cealaltă posibilitate (cu un alt
partener de negociere sau o altă ofertă). În orice situaţie, cu cât alternativele sunt
mai bune, cu atât negociatorul are mai multă putere în negociere pentru că poate
părăsi respectiva negociere dacă rezultatul nu este mulţumitor şi să-şi satisfacă
totuşi nevoile şi interesele – deci îşi diminuează dependenţa faţă partea adversă a
negocierii. În exemplul cu cumpărarea unei case, cu cât cumpărătorul a studiat
mai bine piaţa imobiliară şi a înţeles care sunt celelalte apartamente disponibile,
cu atât mai bine va şti că, dacă începe o negociere va avea de unde să aleagă
alternative acceptabile.
6. Cunoaşterea limitelor proprii, inclusiv punctul de rezervă

Punctul de rezervă este reperul pentru negociator, care îi arată acestuia când să
se oprească din negocierea înainte de a coborî sub minimul acceptabil. Dacă
vorbim de un vânzător, punctul de rezervă (sau preţul de rezervă) este preţul cel
mai mic pe care îl va accepta pentru bunul pe care îl vinde; dacă vorbim de un
cumpărător, atunci punctul de rezervă (sau preţul de rezervă) este preţul maxim
pe care este dispus să-l plătească pentru acel bun.
Stabilirea preţului de rezervă în etapa de planificare este esenţială. Mulţi dintre
noi ne-am aflat uneori în situaţii de cumpărare în care obiectul pe care ni-l
doream nu mai era disponibil, însă am permis vânzătorului să ne convingă să
cumpărăm un alt model, mai scump. Spre exemplu, dacă am participa la o
licitaţie, şi dacă există o luptă a ofertelor cu un alt participant, e posibil să
ajungem sa plătim mai mult decât ne propusesem înainte de licitaţie. Un punct
(preţ) de rezervă clar ajută oamenii să nu spună „da” unor afaceri pe care ulterior
le vor regreta (şi considera puţin inteligente). Deci, punctul de rezervă ajută
negociatorul să nu se lase dus de val şi îl apără pe el/ea însuşi/însăşi de a accepta
o ofertă pe care apoi o va regreta.

7. Evaluarea părţii adverse: analiza şi înţelegerea obiectivelor,

aspectelor esenţiale şi preţului său de rezervă
Adunarea de informaţii despre cealaltă parte este un pas la fel de important ca
pregătirea negocierii din perspectiva proprie. A afla despre aspectele importante,
preferinţele, priorităţile, interesele, alternativele şi constrângerile celuilalt este
aproape la fel important ca a le determina pe cele proprii. Dacă negociatorii nu
au avut încă oportunitatea să-i întâlnească pe cei cu care vor negocia de cealaltă
parte, atunci ar trebui să găsească o modalitate de a înţelege negocierea „prin
ochii lor” sau să adune informaţii despre problemele, interesele şi priorităţile
acestora.
Negociatorii ar putea discuta telefonic cu partea adversă înaintea întâlnirii
oficiale, sau pot încerca să se pună în pielea celuilalt şi să anticipeze ce şi-ar
putea dori acesta. Ar putea, de asemenea, să stea de vorbă cu cei care cunosc
partea adversă sau cu oameni care discutat sau negociat într-o situaţie similară
cu partea adversă. Scopul acestui demers este de a înţelege în ce mod va aborda
celălalt negocierea şi ce şi-ar putea dori acesta. Comparând această evaluare cu
propria evaluare, negociatorii ar putea identifica subiecte asupra cărora să existe
un conflict puternic (ambele părţi au o prioritate ridicată pentru acelaşi lucru),
subiecte asupra cărora se pot face schimburi de concesii (ambele părţi doresc
acelaşi set de lucruri, dar cu priorităţi diferite pentru ele), sau subiecte asupra
cărora nu va exista nici un conflict (ambele părţi doresc lucruri foarte diferite şi
ambele îşi pot realiza obiectivele şi interesele).
Care sunt informaţiile pe care trebuie să le ştie un negociator despre cealaltă

parte pentru a se pregăti bine pentru negociere?
• Obiectivele şi ţintele generale ale adversarului;
• Problemele şi aspectele posibile ce se pot negocia cu acesta;
• Interesele şi nevoile adversarului;
• Punctul de rezervă şi alternativa (BATNA) celeilalte părţi.

În teorie, putem spune că ar fi foarte util să obţii această informaţie înainte de
negocierea propriu-zisă. În realitate, însă, e posibil ca aceste informaţii să nu
poată fi obţinute înainte de începerea discuţiilor de negociere.
Obiectivele şi ţintele celeilalte părţi. Pentru a afla aceste elemente importante
ale contextului de negociere cu partea adversă, negociatorul poate să întrebe
deschis care sunt obiectivele lor (fie la masa negocierii, fie înainte de negociere)
sau poate să colecteze date despre cealaltă parte înaintea negocierii, fără să o
întrebe direct. Mai important pentru negociator, este să-şi dea seama dacă partea
adversă are aceleaşi ţinte ca şi el. De obicei, oamenii presupun că ţintele părţii

adverse sunt aceleaşi cu ale lor şi că vor avea de-a face cu o negociere
caracterizată de concurenţă şi confruntare, dar se recomandă întotdeauna să
verifice dacă ceea ce gândesc ei se aplică într-adevăr celeilalte părţi. Primul, şi
cel mai important pas, pentru negociator este să descopere dacă cealaltă parte are
o ţintă diferită de a sa, pentru a estima dacă nu cumva poate fi găsită o soluţie
prin care ambele părţi să-şi îndeplinească ţintele, dacă acestea sunt suficient de
diferite şi compatibile.
Problemele şi aspectele negociabile pentru celălalt. O analiză a istoricului de
afaceri şi a negocierilor anterioare ale părţii adverse, fie ele soldate cu succes sau
nu, ar putea oferi indicii utile pe această temă. Pot fi obţinute date financiare
despre partea adversă prin canale precum: căutări pe Internet, declaraţii
financiare disponibile public, rapoarte ale companiei, rapoarte pe piaţa bursieră,
interviuri de presă sau hotărâri judecătoreşti. Negociatorul ar putea investiga şi
activele celeilalte părţi. De asemenea, ar putea afla o mulţime de lucruri despre
celălalt pur şi simple făcându-i o vizită sau discutând cu cunoscuţii săi. Un alt
mod de a afla lucruri despre celălalt este prin adresarea de întrebări celor care au
făcut deja afaceri cu aceasta. Cu cât un negociator înţelege mai bine în ce măsură
celălalt este capabil să răspundă şi să îndeplinească cerinţele sau nevoile sale,
precum şi problemele cu care va veni el/ea la masa negocierii, cu atât mai bine
va putea să anticipeze modul în care se vor derula discuţiile şi va fi mai bine
pregătit.
Nevoile şi interesele părţii adverse. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-o
multitudine de abordări:
• Derularea unei conversaţii preliminare, o discuţie generală despre ce ar

vrea celălalt să obţină în negocierea viitoare (cu accent pe interese şi nu pe
obiective/aspecte de negociat);
• Anticiparea intereselor părţii adverse („Care ar fi acestea dacă negociatorul
se imaginează în locul lor?”);
• Adresarea de întrebări către cei care cunosc sau au negociat cu cealaltă
parte;
• Obţinerea de informaţii din media despre percepţia de sine a adversarului
de negociere.
Deşi această activitate consumă ceva timp şi efort, rezultatele obţinute valorează
cu mult mai mult decât efortul depus, pentru că astfel pot fi dobândite informaţii
valoroase chiar şi numai printr-un simplu telefon sau o scurtă vizită pe teren.
Preţul de rezervă şi alternativele părţii adverse. Cât de departe sunt dispuşi
ceilalţi să meargă în negociere? Care este suma maximă pe care o pot
oferi/accepta? Şi ce vor face dacă această negociere nu se soldează cu succes? A
înţelege limitele şi alternativele celuilalt este un lucru important pentru că va
spune negociatorului cât de mult poate să îi „preseze”. Cât de bune sunt
alternativele lor (BATNA)? Dacă cealaltă parte are o alternativă puternică şi
viabilă, atunci probabil vă avea o atitudine foarte încrezătoare la negociere, va
stabili obiective înalte şi va insista pe acestea, făcând concesii mai mici. În
situaţia inversă, când adversarul de negociere are o alternativă slabă, atunci va
depinde mai mult de negocierea în cauză şi va insista mai puţin pe realizarea
ţintelor proprii.
Trebuie reţinut că în negocierea distributivă, cealaltă parte nu va dezvălui cu
uşurinţă informaţii şi/sau ar putea să-şi prezinte greşit limitele şi alternativele,
pentru a presa negociatorul să accepte un acord mai favorabil pentru ei. Într-o
negociere integrativă există mai multă deschidere din partea negociatorilor, ceea
ce ar putea conduce la o prezentare a alternativelor şi limitelor de negociere mai
aproape de adevăr. Rezumând, negociatorul va încerca întotdeauna să
aproximeze preţul de rezervă şi alternativele celuilalt, dar nu va putea şti cu
certitudine acest lucru în discuţia de negociere, iar cât de bine a reuşit să se
documenteze anterior negocierii îl va ajuta să-şi dea seama de cât de credibil este
ceea ce afirmă adversarul de negociere.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi ofertelor de deschidere

Stabilirea ţintei. Există mai multe modalităţi în care ne putem stabili ţinta. Ne
putem întreba „Care ar fi rezultatul cu care aş fi satisfăcut(ă)?” „La ce nivel al
preţului aş fi foarte mulţumit(ă)?” „Ce au obţinut alte persoane într-o situaţie
similară?” „Care ar fi un nivel corect al preţului?”.
Ţintele pot fi mai puţin exacte ca preţul de rezervă sau alternativele; negociatorii
pot chiar stabili un interval de valori acceptabile în egală măsură. Există mai
multe principii în stabilirea preţului ţintă:
1. Ţintele trebuie să fie concrete, dificile, dar realizabile, şi verificabile. În

primul rând, ţintele trebuie să fie concrete: dacă vorbim de negocierea unui
salariu, atunci ţinta ar trebui să fie o valoare clară (de exemplu, 3.500 lei) şi nu
generală (undeva în jur de 3.000 lei). În al doilea rând, ţintele trebuie să fie
dificile, dar realizabile: ținta stabilită trebuie să fie o îmbunătăţire faţă de situaţia
actuală, dar nu atât de dificilă încât să nu poată fi atinsă. În fine, ţinta trebuie
stabilită astfel încât să-i fie clar negociatorului dacă am atins-o ori nu. Aceasta
nu este o problemă dacă ne-am stabilit o ţintă cuantificabilă, precum plata unei
anumite sume sau un anumit salariu brut în lei, însă poate fi o problemă dacă am
stabilit o țintă ambiguă. De exemplu, „să obţin un salariu decent care să reflecte
valoarea mea” este o astfel de țintă ambiguă. „Decent” şi „să reflecte valoarea
mea” sunt elemente extrem de subiective, și va fi foarte dificil pentru negociator
– şi pentru oricine altcineva – să aprecieze dacă şi-a atins ţinta cu adevărat sau
nu.)
2. Stabilirea ţintei necesită o gândire pro-activă cu privire la propriile

obiective. Când intrăm într-o negociere este posibil să acordăm prea multă
atenţie celeilalte părţi – cum se comportă, ce ar putea cere şi asupra căror aspecte
va cădea de acord, şi cum va fi relaţia de afaceri cu ei. Dacă negociatorii îşi
concentrează atenţia către ceilalţi, aproape până la a uita de sine, probabil că îşi
vor stabili ţintele strict ca reacţie la obiectivele şi țintele intuite la celălalt. Pe
scurt, există riscul ca negociatorul să se lase influențat de țintele celuilalt
partener de negociere. Pentru a contracara acest risc, este de preferat ca
negociatorii să fie mai puțin reactivi și mai pro-activi cu țintele lor, adică să
anticipeze şi să propună ţinte stabilite în baza informării şi nu ca reacţie la
mesajele adversarului de negociere.
3. Stabilirea ţintei ar putea necesita construirea unor pachete de ofertă şi

obiective. Majoritatea negociatorilor au un set de obiective de târguit, astfel că ei
trebuie să se gândească cum ar putea obţine satisfacţia cea mai mare pe mai
multe aspecte. De exemplu, negocierea preţului în combinație cu cantitatea
cerută și cu livrarea produselor de către furnizor la sediul clientului are mai
multe implicații: când negociatorul-cumpărător acceptă să cumpere o cantitate
suficient de mare de produse, el va solicita o reducere a preţului pe unitatea de
produs. Dar dacă furnizorul va fi cel care aduce marfa la sediul cumpărătorului
atunci e posibil ca acesta din urmă să accepte un preţ unitar mai mare, pentru că
include şi costul de transport.
4. Stabilirea ţintelor presupune o înţelegere a concesiilor şi renunţărilor

la aspectele neesenţiale. Problema pachetelor de ofertă poate fi de felul următor:
Ce faceţi dacă cealaltă parte vă propune în deschiderea negocierii un pachet de
ofertă ce accentuează aspectele A, B şi C ca fiind importante, dar menţionează
doar uşor aspectul D? În următoarea ofertă, nici nu mai menţionează D – dar
tocmai că D este un lucru la care puteţi renunţa cu uşurinţă în favoarea lor. Dacă
Dvs. puteţi renunţa cu uşurinţă la D, la rândul lor ei ar putea accepta mai puţin
din A, B sau C? Negociatorii ar trebui să se gândească atent dacă să „ofere ceva
la schimb pentru nimic”, sau dacă totuşi acest „ceva” e parte din tranzacţie.
Chiar dacă un aspect nu este important pentru unul dintre negociatori, el ar putea
fi valoros sau atractiv pentru cealaltă parte. Cunoaşterea valorii efective sau
probabile a unei astfel de concesii în pachetul de ofertă poate spori în mod
considerabil valoarea oferită de un negociator celeilalte părți, chiar dacă acesta
implică un cost mic sau aproape inexistent pentru partea care oferă acel aspect.
Spre exemplu, dacă firma furnizoare livrează deja marfă în vecinătatea clientului
potenţial cu care negociază, atunci firma furnizoare ar putea oferi în contract
transportul la client, la un cost mic pentru furnizor, dar acest element poate fi
foarte important pentru cumpărător, pentru care transportului mărfii ar putea
reprezenta un efort/cost mare.
Stabilirea Ofertei de Deschidere. Există o multitudine de moduri de a stabili
preţul iniţial din oferta de deschidere. Oferta de deschidere poate fi rezultatul cel
mai bun posibil, o soluție optimistă, mai bună decât s-a obținut anterior. Însă, l
fel de bine, negociatorul poate cu ușurință să exagereze cu o ofertă de deschidere
nerealistă, la care adversarul de negociere să râdă ca la o glumă, să devină furios
sau chiar să plece din negociere fără să mai răspundă. Deşi ofertele de
deschidere sunt formulate, de obicei, în jurul „celei mai bune” ofertei, dacă
negociatorul umflă prea mult această ofertă până ce ajunge să ne facă un
deserviciu, ea va deveni prea puțin realistă din perspectiva celuilalt negociator
ajungând de fapt să obțină un refuz. 9. Evaluarea contextului social al
negocierii
Atunci când oamenii negociază pentru ei înșiși – de exemplu, vor să cumpere o

bicicletă sau un aparat de fitness la mâna a doua – ei sunt cei care stabilesc
aspectele importante de negociat. Însă, atunci când negociază într-o situație
profesională, e posibil să fie implicate mai mult de două persoane în negociere,
adică fiecare parte să fie reprezentată de o echipă de negociatori, iar alteori este
posibil să nu existe doar două părți participante la negociere ci trei sau mai
multe.
Aceste situații de negociere profesională în care la negociere participă mai mult
de două persoane care se reprezintă pe sine sunt caracterizate de câteva
particularități ce trebuie luate în calcul în etapa de pregătire a negocierii. În
primul rând, atunci când la negociere sunt implicate mai multe părți, acestea pot
forma coaliții de negociatori cu scopul de a câștiga negocierea împreună. În a
doilea rând, negociatorii pot avea superiori ierarhici, care sunt cei ce iau decizia
finală, sau alte persoane, care vor evalua și critica soluția la care s-a ajuns prin
negociere. În plus, pot exista și observatori la negociere, care privesc și critică
soluția obținută de pe margine. Atunci când în negociere sunt implicați
observatori sau alți constituenți (precum șeful, care nu participă în persoană la
negociere) apar alte aspecte importante ale negocierii:
- cine conduce negocierea?
- cine poate participa la negociere?
- cine are cuvântul final în acceptarea rezultatului negocierii?
În fine, negocierea are loc într-un context de reguli – un sistem social format din
legi, obiceiuri, practici comune de afaceri, norme culturale și presiuni din partea
unor părți terțe/politice.
O modalitate de a evalua părțile esențiale implicate în negociere este de a face o
„analiză a terenului”. Pentru a înțelege această idee ne vom imagina că suntem
căpitanul unei echipe de fotbal ce urmează să joace pe teren. Analiza părților
implicate la negociere se aseamănă cu evaluarea tuturor părților prezente într-un
stadion, la un meci de fotbal:
1. „Cine este, sau ar trebui să fie, în echipa mea și de partea mea pe teren?”
Poate va fi doar negociatorul (într-o negociere unu-la-unu). Dar poate că
negociatorul principal ar avea nevoie de ajutor: de un avocat, un contabil sau

un expert care să asiste negociatorul. De asemenea, ar putea avea nevoie de
cineva care să fie asemenea unui antrenor, care oferă suport moral, sau care
ascultă cu atenție ce spune celălalt, analizează și înțelege și aspectele
nerostite sau care ia notițe în timpul negocierii.
2. „Cine se află în cealaltă parte a terenului?” Cât de mare echipa adversă de
negociatori și ce persoane vor face parte din aceasta?
3. „Cine se află pe margine și poate influenta modul în care se joacă?” Cine
sunt proprietarii, managerii și strategii? Aici ne referim la superiorul direct
sau la persoana care trebuie să aprobe sau să autorizeze condițiile
acordului/contractului negociat. Cel mai important este faptul că aceste
considerente influențează direct modul în care sunt luate deciziile și dacă
acordul negociat este considerat ca fiind acceptabil sau inacceptabil.
4. „Cine este în tribune? Cine privește jocul, este interesat de el, dar nu poate
influența ceea ce se întâmplă decât în mod indirect?” Aici s-ar putea regăsi
manageri cu experiență, acționari, concurenți, analiști financiari, media sau
alții. Atunci când în negociere intră mai multe părți – fie ele părți implicate
activ în negociere sau „părți interesate” care ar putea fi afectate de rezultatul
negocierii – procesul negocierii devine mai complicat.
5. Ce se întâmplă în contextul mai amplu în care are loc negocierea?
O serie de aspecte ce țin de „context” pot influența, la rândul lor, negocierea:
• Care este istoricul relației cu partea adversă și cum influențează acest lucru
așteptările lor față de negociere?
• Ce tip de relație se așteaptă sau se dorește cu cealaltă parte în viitor și cum

influențează aceste așteptări negocierea actuală?
• Cât de des vă așteptați să negociați în viitor – adică, câte rude de negociere

vor avea loc? Negocierile cu mai multe runde creează dificultăți în
gestionarea precedentelor, în planificarea agendei discuțiilor viitoare și în
asigurarea că acordurile actuale sunt puse în practică și monitorizate.
• Care sunt termenele limită? Extinzând metafora jocului, acesta are o
perioadă finită de derulare, ce poate fi împărțită în perioade sau secvențe
mai mici. În negocierea de față există constrângeri similare?
• Care sunt „regulile jocului” după care va fi gestionat acest acord/contract?
Există un set de reguli fixe, precum o structură legală care obligă și aplică
contractele? Care sunt practicile obișnuite și acceptabile în sistemul legal în
care se semnează contractul? Este setul de reguli în sine negociabil, astfel
încât să poată fi inventate reguli proprii despre cum se vor soluționa anumite
probleme și situații? Va încerca una dintre părți să impună regulile în mod
unilateral și ce poate face cealaltă parte în aceste condiții? Dacă negocierile
au loc între culturi diferite, care sunt „regulile culturale” și practicile care se

aplică? În fine, există un spațiu stabilit anume în care ar trebui să aibă loc
negocierile – un spațiu public, un birou privat, un birou de avocatură, un
tribunal – și sunt stabilite mecanisme de soluționare a conflictelor care
ghidează cum ar trebui să se comporte părțile dacă nu pot ajunge la un
acord?
• Care este practica comună și acceptabilă în sistemul etic în care se face

acordul? Cine va decide dacă o parte „trișează”? Există reguli clare despre
ce este corect și ce nu?
10. Prezentarea aspectelor către cealaltă parte: Conținut și

Proces
Odată parcurse etapele anterioare de planificare, ultimul pas este stabilirea
modului de punere în practică a planului de negociere. Aici sunt două aspecte
importante de stabilit: cum va prezenta și cum va introduce în context
negociatorul aspectele importante și interesele și cum va structura procesul de
prezentare a informației.
Prezentarea și încadrarea în context a aspectelor importante. Mai întâi,
negociatorul trebuie să se gândească cum va prezenta situația celeilalte părți. În
plus, trebuie să analizeze cum va oferi dovezi ample care să susțină afirmațiile și
argumentele și să poată anticipa și respinge argumentele părții adverse prin
contraargumente.
Pentru a se pregăti pentru acest lucru, un negociator ar trebui să întrebe
următoarele:
1. Ce fapte concrete îmi susțin punctul de vedere? Cum pot valida această
informație ca fiind adevărată?
2. Cu cine m-aș putea consulta sau discuta pentru a mă ajuta să găsesc

aceste dovezi concrete sau pentru a le clarifica? Ce înregistrări, documente sau
surse de date există pentru a-mi susține argumentele? Pot face o listă cu experți
care îmi pot susține punctul de vedere?
3. Alții au negociat aceste aspecte înaintea mea, în condiții similare? Mă
pot consulta cu acei negociatori pentru a afla ce argumente importante au
folosit? Care dintre acestea au avut succes și care nu ?
4. La ce punct de vedere să mă aștept din partea celuilalt ? Care sunt
interesele sale? Cu ce argumente este probabil să vină? Cum pot răspunde acelor
argumente și căuta soluții mai creative ce înglobează aspectele importante și
interesele celor două părți ?
5. Cum pot descrie și prezenta faptele pentru a fi cât mai convingătoare ?
Ce suporturi vizuale, imagini, grafice, mărturii ale experților și altele asemenea
ar putea fi de ajutor?

Planificarea procesului și structurarea contextului în care va fi

prezentată informația
Un negociator ar trebui să analizeze mai multe elemente ce țin de protocol sau
proces:
• Ce agendă se va urma? Un negociator ar putea trasa în mod unilateral o listă
fermă cu aspectele de discutat înaintea întâlnirii inițiale de negociere. Lista de
aspecte de discutat din agenda unilaterală reprezintă o agendă preliminară a
negocierii. Ea conține ce ar vrea să discute negociatorul și ordinea în care
dorește el să le discute. Trebuie analizate cinci aspecte importante în dezvoltarea
agendei negocierilor:
1. Ce aspecte trebuie discutate?
2. În ce ordinea ar trebui abordate acestea?
3. Cum ar trebui prezentate aspectele?
4. Aspectele importante vor fi discutate una câte una sau grupate în
pachete de ofertă?
5. Cum ar trebui abordată discuția de negociere? Părțile să se pună mai
întâi de acord asupra unor principii generale ale contractului și apoi
să discute clauzele contractuale, sau ar trebui să începem imediat cu
discutarea clauzelor contractuale?
Deși negociatorul poate propune o agendă în mod unilateral, această abordare

are un risc: dacă lista proprie a negociatorului diferă de agenda prestabilită sau
de cea a părții adverse, atunci el/ea ar putea aduce la masa negocierii aspecte pe
care cealaltă parte nu este pregătită să le discute sau poate stabili priorități ce nu
pot fi obținute în mod realist. Negociatorii nu sunt deschiși față de surpriza ori
jena ce rezultă atunci când partea adversă ridică o problemă pe care nu erau
deloc pregătiți s-o discute. Într-o astfel de situație, negociatorii experimentați vor
cere o pauză în negociere și o rundă ulterioară pentru a găsi informațiile și a se
pregăti cu privire la noua problemă, creând astfel o întârziere neanticipată. Ar
putea chiar să refuze includerea noului element pe agenda discuțiilor pentru că
nu au avut timp să se pregătească pentru aceasta. Din acest motiv, mulți
negociatori profesioniști, precum negociatorii în domeniul muncii sau
diplomații, fac schimb de agende de negociere înaintea întâlnirii propriu-zise. Ei
își doresc să cadă de acord asupra aspectelor din agenda discuțiilor înainte de a
se implica într-o discuție de substanță asupra lor.
• Unde ar trebui să negociem? Negociatorii se simt mai confortabil în teritoriul
propriu – propriul birou, propria clădire, sau propriul oraș. Ei cunosc spațiul, se
simt confortabil și relaxați, au acces direct la toate facilitățile – secretar,
informații, sfaturi ale experților, calculatoare, și așa mai departe. În plus, în
negocierile interculturale apar diferențe de limbă și cultură iar părțile ar putea fi
nevoite să călătorească în alte fusuri orare , să fie cazați în spații nefamiliare, să
mănânce mâncăruri cu care nu sunt obișnuiți, și să aibă de-a face cu stiluri și
nuanțe culturale unice.
Dacă negociatorii doresc să diminueze din avantajul asociat cu teritoriul propriu,
atunci ei trebuie să selecteze un teritoriu neutru în care niciuna dintre părți nu se
află în avantaj. În plus, negociatorii pot alege cât de formal să fie mediul în care
se întâlnesc. De obicei, întâlnirile formale sunt organizate în săli de conferință
sau în spații de întâlnire din cadrul hotelurilor; negocierile informale sunt
organizate în restaurante, saloane de cocktail sau cluburi private.
• Care este durata negocierii? Dacă negociatorii se așteaptă la procese lungi de
luarea deciziilor, atunci ar putea dori să stabilească și ora și durata sesiunilor.
Când începem? Cât timp durează întâlnirea? Când trebuie să încheiem? Când
avem pauză de cafea? Sau cât timp este alocat pentru a discuta cu propria echipă
de negociere?
• Ce s-ar putea face dacă negocierea eșuează? Ce se va întâmpla dacă
negociatorii ajung la un blocaj al discuțiilor? Pot anula acordul încheiat? Pot
apela la un terț neutru, de exemplu, un mediator? Ar trebui să încerce și alte
tehnici de soluționare a situației/conflictului?
Sarcina de lucru 8
Parcurgeți cei 10 pașii prezentați mai sus pentru planificarea unei
negocieri de vânzare sau cumpărare a unei proprietăți imobiliare
(garsonieră, apartament, casă, teren, etc.). Alegeți Dvs. tipul de
proprietate imobiliară și poziția de pe care negociați (cumpărător
sau vânzător).
Redactați acest scurt plan în 10 pași.

Rezumat
Principalele tipuri de negociere recunoscute de către specialiștii domeniului
sunt:
• Negocierea distributivă • Negocierea

integrativă
• Negocierea rațională.
Influențarea comportamentului persoanei cu care negociem este una dintre
marile provocări ale negociatorilor. Există un număr de factori exhaustiv,
printre care se numără: contextul/conjunctura, urgența/ presiunea timpului/
lipsa alternativelor, raportul cerere-ofertă, lipsa de informare/ documentare,
interdependența/ raportul de putere, stereotipiile, viteza și capacitatea de
reacție a părților, factorii culturali.
În etapa pregătirii negocierilor este necesară atât stabilirea cât mai exactă a
obiectivelor proprii cât și anticiparea obiectivelor partenerului. BATNA vine
de la „Best Alternative to a Negotiated Agreement” – Cea mai bună
alternativă la un acord negociat. Acesta este planul alternativ atunci când
negociatorul simte că pierde controlul în negociere. Aceasta poate fi asul din
mânecă atunci când negocierea decurge în avantajul lui, sau poate fi cea care
îl determină să plece de la masa negocierilor fără o înțelegere păguboasă.
Planul de negociere trebuie să conțină următoarele elemente:
1. Definirea obiectivului negocierii.

2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului.
importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire.
4. Definirea intereselor.
5. Cunoaşterea alternativelor (BATNA).
6. Cunoaşterea limitelor, inclusiv a punctului de rezervă.
7. Analiza şi înţelegerea obiectivelor, aspectelor esenţiale şi preţului de
rezervă al părţii adverse.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi a ofertei de deschidere.
9. Evaluarea contextului social al negocierii (de exemplu, cine se află la
masa negocierii, cine nu, dar are un interes puternic în rezultatele
negocierii, şi cine observă şi critică negocierea).
10.Prezentarea aspectelor de negociat celeilalte părţi: rezultate şi proces.

1. Negocierea distributivă este:
a. un tip de negociere în care părțile sunt implicate într-un joc cu sumă nulă;
b. un tip de negociere în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca
cealaltă să nu piardă;
c. un tip de negociere în care părțile sunt implicate într-un joc cu sumă mai
mare de zero;
d. un tip de negociere în care se urmărește o satisfacere reciprocă a intereselor
părților.
2. Negocierea integrativă este:
a. un tip de negociere în care părțile urmăresc o satisfacere reciprocă a
intereselor cu scopul de a păstra între ele relații amiabile și de colaborare;
b. un tip de negociere în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca
cealaltă să nu piardă;
c. un tip de negociere în care părțile sunt implicate într-un joc cu sumă
mai mare de zero;

d. un tip de negociere care se foloseşte atunci când părţile împart o
singură resursă limitată, de exemplu un teren, sau preţul unei maşini la mâna a
doua.
3. Când un negociator se află sub presiunea timpului, adică trebuie să
încheie un contract cât mai curând, atunci:
a. puterea sa de negociere creşte pentru că va fi mult mai agresiv în negociere;
b. puterea sa de negociere scade pentru că depinde de disponibilitatea celuilalt
partener de negociere de a semna rapid un contract;
c. puterea sa de negociere scade şi va trebui să accepte condiţii mai puţin
favorabile pentru a-l convinge pe celălalt să semneze contractul mai repede;
d. puterea sa de negociere creşte pentru că poate oricând să plece de la masa
negocierii şi să fie în avantaj.
4. Cum trebuie să fie obiectivele într-o negociere:
a. realiste, dar ambiţioase;
b. concrete, clare şi măsurabile;
c. optimiste şi cât mai îndrăzneţe;
d. concentrate pe minimul ce se poate obţine.
5. BATNA vine de la „Best Alternative to a Negotiated Agreement”, și
reprezintă:
a. plan alternativ la negociere, aflat în așteptare;
b. o propunere de ofertă cu care se merge la masa negocierilor;
c. oferta care vă poate determina să plecați de la masa negocierilor fără o

înțelegere păguboasă.
6. Ce se înţelege prin „preţ de rezervă” într-o negociere?
a. preţul la care este rezervat un bun aflat în stocul vânzătorului
b. preţul peste care cumpărătorul nu mai este dispus să încheie un contract;
c. preţul sub care vânzătorul ar putea alege să plece de la masa negocierii fără
un acord;
d. preţul sub care vânzătorul va încerca să ofere şi mai mult cumpărătorului
pentru a-l convinge să încheie contractul.
7. Care dintre următoarele nu sunt etape ale planificării negocierii?
a. cunoașterea BATNA, analiza și înțelegera obiectivelor părții adverse,
ordinea prezentării aspectelor de negociat;
b. renunțarea le pretenții pe măsură ce se desfășoară discuțiile de
negociere, schimbarea strategiei de negociere în timpul discuțiilor, ajungerea la
un acord cu celălalt;

c. definirea intereselor proprii, stabilirea ofertei de deschidere în
negociere și anticiparea contextului social al negocierii.

Poliron, Iași.


Poliron, Iași.
STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE
Obiective specifice: ............................................................................................. 68

3.1. Zona de negociere și dansul negocierii ..................................................... 69
3.2. Strategii în negocierea distributivă ........................................................... 72
3.3. Strategii în negocierea integrativă ............................................................ 79
3.4. Strategii de gândire creatoare în negociere ..............................................
90
Rezumat .............................................................................................................. 94
Teste de autoevaluare ........................................................................................ 96
Bibliografie minimală ........................................................................................ 97
Bibliografie (de elaborare a cursului) .............................................................. 97
Parcurgând acest capitol, vei dobândi următoarele competenţe specifice:
- Diagnosticarea unei situaţii de negociere ca distributivă sau

integrativă
- Aplicarea strategiilor şi tehnicilor specifice tipului de negociere;
- Cunoaşterea unor strategii de gândire creatoare pentru deblocarea
situaţiilor de negociere tensionate;
-
Înţelegerea dimensiunii interculturale a negocierii în afaceri în
economia globală.
În unităţile de învăţare anterioare am discutat despre elementele de bază în

planificarea şi pregătirea negocierii, iar în această parte a suportului de curs
vom discuta despre elementele de punere în practică ale acestui plan, mai exact
strategiile care vor fi urmate.
În etapa de pregătire a negocierii, vom putea planifica punerea în practică a
unei strategii, sau şi mai înţelept, am putea stabili o serie de strategii ce vor
putea fi puse în practică în funcţie de reacţiile şi interacţiunea cu cealaltă parte
a negocierii. Un aspect important caracteristic strategiei de negociere este
flexibilitatea acesteia în funcţie de interacţiunea cu adversarul de negociere,
altfel spus negociatorul îşi va adapta aproape întotdeauna strategia planificată la
situaţia de negociere propriu-zisă. Astfel, putem caracteriza negocierea propriu-
zisă ca fiind un proces fluid, în care negociatorii trebuie să-şi ajusteze propria
strategie de negociere la interacțiunea cu celălalt.
3.1. Zona de negociere și dansul negocierii

Întregul proces de inițiere a ofertei de deschidere a negocierii și apoi de
realizare a unei înțelegeri favorabile ambelor părți este cunoscut sub numele de
dans al negocierii. Din păcate, cele mai multe persoane n-au luat niciodată
lecții de dans sau nu știu ce să facă atunci când se trezesc în ringul de dans. Ar
trebui să conducă? Ar trebui să se lase conduși? În cazul negocierii sunt
aplicabile câteva reguli practice stricte, însă negociatorul trebuie să facă
numeroase alegeri care nu sunt întotdeauna evidente.
De asemenea, discutăm în continuare și despre zona de negociere și de
împărțirea tortului resurselor (adică, sumei de bani tranzacționate, schimbul de
bunuri, etc) care este aplicabilă mai ales negocierilor distributive. Însă, trebuie
precizat că în negocierilor de afaceri aproape întotdeauna va exista și o
componentă financiară, astfel că și în situațiile ce se potrivesc negocierii
integrative, cele care presupun un câștig reciproc și mărirea „tortului”
resurselor, e posibil să existe și o componentă distributivă, măcar atunci când
vine vorba de preț. Deci, chiar și în negocierile integrative, „tortul” resurselor
creat de negociatori trebuie până la urmă să fie împărțit, iar la împărțirea
„tortului” ne vom referi în continuare, pentru că această problemă pare să fie
mai simplă și mai ușor de rezolvat pe cale intuitivă.
Am folosit de câteva ori ideea de „tort al resurselor” și prin aceasta se înțelege
totalitatea elementelor aduse la masa negocierii de cele două parți ale negocierii
ce urmează apoi să fie împărțite între negociatori. Dacă exemplificăm cu
negocierea la angajare tortul resurselor este format din elementele cu care
contribuie fiecare la negociere: angajatorul cu nivelul salarial pe care-l poate
oferi, cu programul de lucru, și alte obligații dar și beneficii pe care le poate
acorda angajatului pentru a-l convinge să accepte semnarea contractului de
muncă; candidatul vine cu expertiza și experiența sa, și alte elemente la care ar
putea renunța pentru a convinge angajatorul că merită încheiat un contract de
muncă cu el.
În mod obișnuit, țintele negociatorilor nu se suprapun: vânzătorul vrea mai mult
pentru produsul sau serviciul vândut decât este dispus cumpărătorul să
plătească. Adeseori, dar nu întotdeauna, punctele de rezervă ale acestora se
suprapun, ceea ce înseamnă că suma maximă pe care cumpărătorul este dispus
s-o plătească este mai mare decât cea mai mică sumă pe care vânzătorul este
dispus s-o accepte. În asemenea condiții, un acord reciproc este benefic
ambelor părți. Provocarea pentru un negociator constă în a ajunge la o
înțelegere care să-i fie foarte favorabilă fără a renunța la o parte prea mare din
zona de negociere.
Zona de negociere sau zona acordurilor posibile (ZAP) este regiunea dintre
punctele de rezervă ale celor două părți. Acordul final va cădea undeva
deasupra punctului de rezervă al vânzătorului și dedesubtul punctului de
rezervă al cumpărătorului.
Orice negociator va trebui să cunoască anumite principii importante când vine
vorba despre împărțirea tortului resurselor. În primul rând, este important să
realizeze faptul că zona de negociere poate fi ori pozitivă ori negativă, așa cum
este ilustrată în figura 3.1., respectiv figura 3.2.
Plaja de negociere a vânzătorului
Zona de negociere pozitivă
Plaja de negociere a cumpărătorului
50 lei 100 lei 150 lei 200 lei

V , Punctul-țintă
T
al vânzătorului
C , Punctul de rezervă
R
C , Punctul-țintă al al cumpărătorului
T
cumpărătorului V , Punctul de rezervă
R
al vânzătorului
Figura 3.1. Zona de negociere pozitivă
În zona de negociere pozitivă, punctele de rezervă ale negociatorilor se

suprapun, astfel că suma maximă pe care cumpărătorul este dispus s-o plătească
este mai mare decât suma minimă pe care vânzătorul o va accepta. Această
suprapunere arată că acordul reciproc este o soluție mai bună decât
valorificarea variantelor optime (BATNA) ale părților. Dacă părțile nu ajung la
o înțelegere în această situație, rezultatul constă într-un impas și este suboptim,
pentru că negociatorii „lasă bani la masă”, iar situația lor finală este mai rea
atunci când nu ajung la un acord decât atunci când se înțeleg.

Plaja de negociere a
vânzătorului
Plaja de negociere a Zona de negociere negativă

cumpărătorului
50 lei 100 lei 150 lei 200 lei

V , Punctul-țintă
T
V , Punctul de rezervă al vânzătorului
R
al vânzătorului
C , Punctul-țintă al C , Punctul de rezervă al
T
cumpărătorului R
cumpărătorului
Figura 3.2. Zona de negociere negativă
Uneori, este posibil ca zona de negociere să nu existe sau să fie chiar negativă.
Se poate însă ca negociatorii să nu-și dea seama de acest lucru, pierzând
degeaba ore întregi în tentativa de a ajunge la un acord. Această situație îi poate
costa pe negociatori, deoarece în timpul în care negociază, ocaziile se pot
înrăutăți. În această zonă de negociere negativă, punctele de rezervă ale
părților nu se suprapun, caz în care negociatorii ar trebui să-și valorifice
alternativele optime pe care le au la acord.
Excedentul de negociere este mărimea suprapunerii punctelor de rezervă ale
părților. El indică dimensiunea zonei de negociere (ceea ce noi numim în acest
capitol „tort”). Excedentul de negociere reprezintă cât de mare este valoarea pe
care un acord negociat o oferă ambelor părți comparativ cu alternativa
nerealizării acordului. Uneori acest excedent este foarte mare, alteori poate fi
foarte mic.
Negocierea se încheie favorabil atunci când rezultatul negocierii cade undeva în
zona de negociere. Dar ce anume determină însă locul exact al rezultatului în
această plajă? Evident, fiecare negociator ar vrea ca suma convenită să fie cât
mai apropiată de punctul de rezervă al celuilalt, ceea ce ar face ca porția sa de
tort să fie cât mai mare posibil. Pentru negociator, cel mai bun rezultat posibil
din punct de vedere economic este cel care coincide cu punctul de rezervă al
celeilalte părți, fapt care o determină pe aceasta din urmă să cadă la învoială,
dar îi permite celui dintâi să obțină un câștig maxim. Acest rezultat îi asigură
negociatorului respectiv cea mai mare parte a resurselor care urmează a fi
alocate. Cu alte cuvinte, o persoană obține tot tortul sau cea mai mare parte a
acestuia.
Diferența pozitivă dintre rezultatul acordului și punctul de rezervă al
negociatorului constituie excedentul negociatorului. Excedentul total al celor
doi negociatori reprezintă mărimea ZAP sau excedentul de negociere.

Negociatorii vor să-și sporească la maximum excedentul; acesta reprezintă
resursele care depășesc ceea ce pot obține negociatorii în absența unui acord.
Faptul că acordurile negociate cad undeva în ZAP și că fiecare negociator
încearcă să-și sporească la maximum partea din excedentul de negociere
ilustrează motivația mixtă a negocierii. Prin urmare, negociatorii sunt motivați
să coopereze cu cealaltă parte pentru a fi siguri că se va ajunge la un acord în
cazul în care există o zonă de negociere pozitivă, dar sunt motivați în același
timp să concureze cu adversarul pentru a obține o parte cât mai mare din
excedentul de negociere.
Sarcina de lucru9
Ce consecințe ar avea aproximarea unei zone de negociere negative
asupra continuării tratativelor de negociere?
3.2. Strategii în negocierea distributivă

Întrebarea care se pune cel mai des în legătură cu negocierea este: „Cum pot
obține cea mai mare parte a excedentului de negociere?” Altfel spus: „Cum pot
încheia o afacere mult mai bună decât varianta mea optimă. Cum obțineți
informații cu privire la prețul de rezervă al celeilalte părți? Majoritatea
negociatorilor nu-și dezvăluie niciodată punctul de rezervă, dar este posibil ca
acesta să fie făcut cunoscut în mod involuntar. Nu este recomandat ca
negociatorii să-și dezvăluie punctele de rezervă. Legat de acest subiect, Raiffa
(1982) redă în cartea sa „Arta și știința negocierii” o poveste plină de haz în
care una dintre părți începe negocierile cerându-i direct celeilalte părți
informații legate de prețul său de rezervă: „Spuneți-mi suma minimă pe care ați
accepta-o, și voi vedea dacă vă pot oferi ceva în plus.” Adversarul, nelăsându-
se păcălit, remarcă plin de ironie: „Ce-ar fi să îmi spuneți suma maximă pe care
sunteți dispuși s-o plătiți, și-am să văd dacă mai pot face vreo reducere din
ea?!”
Mai apare însă o problemă. Chiar dacă cineva își dezvăluie punctul de rezervă,
cealaltă parte n-are cum să-și dea seama dacă acesta spune adevărul sau nu. De
fapt, propoziția cel mai des folosită într-o negociere este: „Acesta este ultimul
meu preț.” Când cealaltă parte ne dezvăluie punctul său de rezervă, suntem puși
în fața dilemei de a afla dacă informația este sau nu corectă. Negociatorul are
întotdeauna un deficit de informații pentru că punctul de rezervă al celeilalte
părți nu este de regulă verificabil – incluzând factori subiectivi – pe când o
variantă optimă se bazează pe factori obiectivi și poate fi deci verificată.

Unele situații le permit negociatorilor să fie mai încrezători în legătură cu
punctul de rezervă al celeilalte părți. De exemplu, o persoană care vrea să
cumpere o mașină îl invită pe vânzător să dea un telefon concurentului său din
cartierul vecin spre a verifica faptul că poate într-adevăr cumpăra o mașină
similară la un preț mai mic. La fel, dacă o persoană spune ceva ce nu este în
interesul său, avem mai multe motive ca s-o credem. De pildă, dacă un vânzător
ne spune că nu are un alt client și că trebuie neapărat să încheie afacerea, am
putea să-l credem, căci afirmația respectivă nu este în interesul său. Acest
factor duce la o importantă observație: nu este neapărat în interesul
dumneavoastră să denaturați punctul de rezervă propriu pentru că riscați să nu
ajungeți la un acord.
Strategia 1: evaluați-vă varianta optimă și îmbunătățiți-o.
Este cu adevărat surprinzător câți negociatori nu se gândesc la
varianta lor optimă înainte de a începe să negocieze, iar cei
care fac acest lucru, adesea, nu încearcă s-o îmbunătățească.
Suntem conștienți de faptul că, pentru cei mai mulți negociatori, varianta
optimă implică o oarecare incertitudine. Incertitudinea nu este însă un motiv
întemeiat pentru neevaluarea variantei optime. Nimic nu-l poate ajuta pe
negociator să obțină o porție mai mare din tort în afară de o variantă optimă
foarte valoroasă.
Un negociator care nu-și evaluează cu precizie varianta optimă înainte de
negociere riscă să fie influențat în mod nejustificat de către adversar. Le
recomandăm cu tărie negociatorilor să acorde multă atenție încercării de a-și
îmbunătăți varianta optimă înainte de a începe să negocieze.
Strategia 2: determinați-vă punctul de rezervă, dar nu-l
dezvăluiți. Dacă nu sunteți dispuși să ajungeți la un acord
echivalent cu punctul dumneavoastră de rezervă, nu vă
dezvăluiți varianta optimă sau prețul de rezervă în cursul negocierii, nici măcar
în discuțiile cele mai amicale. Dacă faceți acest lucru, cealaltă parte vă va oferi
pur și simplu prețul de rezervă, iar dumneavoastră nu vă va rămâne nimic în
plus.
În numai două situații, este bine să vă dezvăluiți punctul de rezervă.
Situația 1: Timpul dedicat negocierii a expirat, sunteți pe punctul de a pleca de
la masa negocierilor fără să fi încheiat afacerea și credeți că zona de negociere
este posibil să fie foarte îngustă, chiar negativă. Înainte de a pleca de la
întâlnire ați putea dezvălui prețul dumneavoastră de rezervă.
Situația 2: Aveți o variantă optimă foarte valoroasă pentru produsul pe care îl
vindeți și, prin urmare, un preț de rezervă agresiv; ați fi fericiți dacă adversarul
dumneavoastră ar oferi un preț egal sau puțin mai mare decât acesta. În acest
sens, negociatorii „dau semnale” în legătură cu varianta lor optimă.

Mulți negociatori, după ce analizează temeinicia variantelor optime și a
prețurilor de rezervă, ajung la concluzia că denaturarea strategică a prețului de
rezervă s-ar putea să fie avantajoasă. Dar nu credem că negociatorii ar trebui să
mintă în privința variantei optime sau a prețului de rezervă în timpul
negocierilor. Pe lângă faptul că ridică probleme de ordin etic, minciuna poate
produce efecte contrare din punct de vedere strategic. Dacă mințiți în privința
prețului de rezervă, atunci reduceți efectiv dimensiunea zonei de negociere,
pentru că aceasta reprezintă măsura în care prețurile de rezervă ale părților se
suprapun. Înseamnă că o zonă de negociere pozitivă, dar mică, se poate
transforma într-o zonă negativă, iar dumneavoastră puteți ajunge într-un impas
pentru că minciuna pe care ați spus-o a indicat o zonă de negociere negativă.
Vă va fi greu să ieșiți cu obrazul curat dintr-o asemenea situație deoarece riscați
să lăsați impresia că acționați prostește dacă vă retrageți oferta.
Strategia 3: încercați să aflați varianta optimă a celeilalte
părți și estimați punctul de rezervă al acesteia. Chiar dacă
determinarea variantei optime a celeilalte părți poate fi un
lucru mai ușor de spus decât de făcut, adesea negociatorii nu
studiază îndeajuns problema, ceea ce le diminuează puterea mai mult decât
orice altceva. Negociatorii pot folosi o varietate de mijloace pentru a obține
informații care să dezvăluie ceva în legătură cu variantele adversarului.
Fiți însă atenți în momentul în care cealaltă parte dă informații. Când un
adversar își dezvăluie varianta optimă la începutul negocierii, ofertele
negociatorilor sunt mai puțin ferme, informațiile dezvăluite sunt mai sigure, iar
profitul urmărit este mai mic decât atunci când adversarul nu-și dezvăluie
varianta optimă. Această tendință demonstrează efectul puternic pe care
reciprocitatea îl are asupra comportamentului nostru.
Strategia 4: fixați-vă aspirații înalte (fiți realiști, dar
optimiști). Aspirația sau ținta dumneavoastră definește limita
superioară a ceea ce vă puteți aștepta să obțineți într-o
negociere. Pentru că nu veți obține niciodată mai mult decât ați
oferit prima oară, oferta inițială reprezintă cel mai important punct-ancoră în
cursul negocierii.
Potrivit părerii lui Raiffa (1982), rezultatul final al oricărei negocieri poate fi
anticipat cu precizie calculând media primelor două oferte care intră în zona de
negociere. Trebuie observat că acest fapt pledează împotriva negociatorilor care
fac oferte nerealiste, pentru că ele nu se încadrează în adevărata zonă de
negociere. În studiul pe care-l realizăm noi înșine folosim prima ofertă făcută
de către fiecare parte drept măsură a aspirațiilor sale. În plus, aspirațiile sau
punctele-țintă au o influență determinantă asupra „cererilor finale” făcute de
către negociatori, mai mare decât cea a variantelor optime. Mai simplu spus,
negociatorii care-și fixează aspirații înalte ajung să obțină o parte mai mare din
tort față de cei care-și fixează aspirații mai joase. De asemenea, negociatorii ale
căror aspirații le depășesc pe cele ale adversarilor lor obțin o parte mai mare din
zona de negociere.
Nu înseamnă, însă, că trebuie să aveți pretenții exagerate. Dacă se întâmplă
astfel, riscați să deteriorați relația. Din punct de vedere strategic, este mult mai
eficient ca prima dumneavoastră ofertă să fie puțin mai slabă decât punctul de
rezervă al părții adverse, iar apoi să încercați să ajungeți prin negociere la
punctul respectiv. Altfel spus, majoritatea oamenilor nu vor accepta imediat
prima ofertă pe care o veți face, dar s-ar putea să accepte până la urmă o ofertă
echivalentă cu punctul lor de rezervă.
Stabilirea unor obiective concrete, incitante și greu de atins duce la obținerea
unui profit mai mare decât stabilirea unor obiective ușor de atins sau vagi. În
numeroase cazuri, obiectivele vagi sau ușor de atins duc la acorduri de
compromis, care sunt suboptime. Aspirațiile înalte exercită un efect
autoreglator asupra comportamentului de negociere. Este în avantajul
negociatorului să-și stabilească un punct de aspirație înalt, oarecum greu de
atins, în primele faze ale negocierii.
Îi sfătuim pe negociatori să evite blestemul câștigătorului, situație în care
prima lor ofertă este imediat acceptată de către cealaltă parte pentru că este prea
modestă. De asemenea, nu este indicat nici ca punctul de rezervă să determine
punctul de aspirație; cele două ar trebui să fie distincte. Mulți negociatori se pot
opri în pregătirea negocierii la evaluarea variantei optime (BATNA) și la
stabilirea unui punct de rezervă, dar uită să stabilească și o țintă a negocierii și
un nivel de aspirație, sau ofertă de deschidere a negocierii. Dacă fac astfel,
pentru acești negociatori punctul de rezervă va juca rolul unei ancore
psihologice care va determina stabilirea unei ținte destul de scăzute.
Strategia 5: faceți dumneavoastră prima ofertă (dacă
sunteți pregătiți). Partea care face prima ofertă – fie că este
cumpărătorul, fie că este vânzătorul – obține un rezultat final
mai bun. Uneori negociatorii sunt tentați să-și lase adversarii
să facă prima ofertă, dar acest lucru este recomandabil doar dacă sunt pregătiți
sau dacă partea adversă știe mai multe despre negociator, decât știe el despre
adversar. De ce se recomandă negociatorului să facă el prima ofertă? Deoarece
aceasta acționează precum o ancoră și influențează în proporție de 85% cu
rezultatul final, deci este cât se poate de importantă.
Dar, atunci când fac o ofertă de deschidere, negociatorii trebuie să ia în calcul o
serie de factori. În primul rând, o asemenea ofertă n-ar trebuie să reprezinte o
renunțare la nicio porțiune din zona de negociere, deoarece renunțarea la o
parte din zona de negociere (oferirea unui preț mai aproape de prețul de
rezervă) l-ar pune din start pe negociator în dezavantaj la împărțirea tortului. Pe
de altă parte, mulți se tem că vor „jigni” cealaltă parte dacă vor deschide
negocierea cu un preț prea mare (dacă vând) sau prea mic (dacă cumpără).
Teama de a jigni partea adversă și de a compromite negocierile este însă mai
mult aparentă decât reală, mai ales dacă pretențiile dumneavoastră au un suport
logic și real (nu se bazează pe imaginație și atât).
Principalul avantaj al formulării primei oferte într-o negociere este că, în cazul
în care prima ofertă cade în zona de negociere pentru negociatorul adversar,
atunci ea poate juca rolul unei ancore solide în cursul negocierii.
Dar, prima ofertă n-ar trebui să fie o plajă de valori. De fapt, nu se recomandă
folosirea de intervale de valori în niciun moment al negocierii. De pildă,
angajatorul poate cere posibililor candidați la angajare să specifice suma
minimă și pe cea maximă, pe care ar accepta-o, dar e bine ca aceștia să nu cadă
victima în fața acestei stratageme. Specificând un interval de valori, candidatul
salariat ar renunța la o porțiune importantă din terenul de negociere. Adversarul
va considera limita inferioară a intervalului drept ținta candidatului și va
încerca să coboare sub aceasta. Dacă vi se cere să specificați un interval de
valori este mult mai bine să răspundeți formulând mai multe oferte și care v-ar
mulțumi în egală măsură dacă ele ar fi acceptate de partea adversă.
Odată ce a pus oferta pe masă, negociatorul trebuie să aibă răbdare, deoarece
este momentul ca adversarul să răspundă. În anumite situații, răbdarea și
tăcerea pot fi instrumente importante într-o negociere, și nu e bine ca
negociatorul să considere tăcerea celuilalt drept o respingere sale. Mulți
negociatori fac ceea ce se numesc „concesii premature” – adică fac cel puțin
două concesii consecutive înainte ca partea adversă să răspundă sau să facă o
contraofertă. Se recomandă negociatorului să aștepte întotdeauna un răspuns
înainte de a face o nouă concesie.
Strategia 6: stabiliți imediat un nou punct-ancoră dacă
partea adversă inițiază prima ofertă. Dacă adversarul face
prima ofertă, mingea se află în terenul propriu și este indicat
ca negociatorului să facă o contraofertă într-un timp cât mai
scurt. Făcând astfel, el/ea realizează două lucruri: (1) diminuează importanța
ofertei inițiale a adversarului, care joacă rolul punctului-ancoră în negociere;
(2) arată deschiderea spre negociere.
În etapa pregătirii este esențial ca negociatorul să se gândească la oferta pe care
o va face mai înainte de a afla oferta celeilalte părți – dacă nu, riscă să fie
ancorați la aceasta din urmă. Mai mult, cercetătorii Galinsky și Mussweiler
(2001) au făcut un studiu în cadrul căruia i-au instruit pe unii negociatori care
primeau o ofertă din partea adversarului să se concentreze asupra informațiilor
incompatibile cu oferta lor inițială; pe alții nu i-au instruit să facă la fel. Ce
rezultat au obținut? Faptul de a se gândi la varianta optimă, la prețului de
rezervă sau chiar a țintei proprii, i-a făcut pe negociatori să nu mai fie sub
influența puternică a ofertei inițiale a părții adverse. Mai presus de orice, nu
este recomandat negociatorului să-și modifice varianta optimă (BATNA) în
funcție de oferta celeilalte părți și nici să-și schimbe punctul-țintă. Prin aceste
măsuri, negociatorul poate evita ancorarea la oferta adversarului, iar
contraoferta scoate din centrul atenției oferta inițială a părții adverse.
Strategia 7: gândiți-vă dinainte la concesiile pe care le veți
face. Concesiile reprezintă reducerile pe care le face
negociatorul din pretențiile sale, în cursul unei negocieri.
Cum primele oferte au rol de „deschidere” în discuție, rare (dar nu imposibile)
sunt situațiile în care o asemenea ofertă este acceptată. Trebuie reținut însă că,
dacă o ofertă inițială este imediat acceptată de către cealaltă parte, negociatorii
se vor gândi probabil că s-ar fi putut descurca mai bine dacă ar fi avut pretenții
mai mari și astfel se vor simți mai puțin mulțumiți decât negociatorii ale căror
prime oferte nu sunt imediat acceptate. Majoritatea negociatorilor se așteaptă să
facă unele concesii în cursul negocierii.
Cum ar trebui să facem concesiile ca să câștigăm o parte cât mai mare din zona
de negociere? Negociatorii trebuie să țină seama de trei lucruri atunci când
formulează contraoferte și concesii: (1) tipul concesiilor, (2) mărimea
concesiilor și (3) momentul formulării concesiilor.
Tipul concesiilor. Concesiile unilaterale sunt concesii făcute de către o singură
parte; cele bilaterale sunt concesii făcute de ambele părți. Negociatorii care fac
concesii mai puține și mai mici sunt mai eficienți din punctul de vedere al
măririi porției de tort, decât cei care fac concesii mai mari și mai multe. Este
aproape o regulă generală faptul că formularea concesiilor se face într-o
manieră quid pro quo, ceea ce înseamnă că negociatorii se așteaptă la un
schimb reciproc de concesii. Oamenii se așteaptă ca ceilalți să răspundă la
concesii cu concesii asemănătoare. Totuși, negociatorii ar trebui să nu facă mai
mult de o concesie o dată. Așteptați o concesie din partea adversarului înainte
de a face alte concesii. O excepție ar putea-o constitui situația în care
negociatorul simte că oferta adversarului este cu adevărat apropiată de punctul
său de rezervă, și atunci mai face o concesia pentru a-i câștiga Da-ul final.
Mărimea concesiilor. Măsura obișnuită a unei concesii este suma scăzută sau
adăugată (în funcție de calitatea părții adverse, de cumpărător sau vânzător) ca
urmare a concesiei anterioare. Nu este recomandabil să faceți concesii mult mai
mari decât cele ale adversarilor. Modelul reducerii treptate a încordării este
o metodă cu ajutorul căreia părțile evită escaladarea unui conflict spre a ajunge
la un acord reciproc în interiorul zonei de negociere. Modelul respectiv, bazat
pe principiul reciprocității, presupune ca una dintre părți să facă o concesie, iar
cealaltă parte să răspundă cu o altă concesie. Concesia făcută de către prima
parte este importantă, dar nu atât de mult încât partea respectivă să fie foarte
dezavantajată dacă adversarul nu-i răspunde pe măsură.

Momentul formulării concesiilor. Din punctul de vedere al momentului
formulării, concesiile pot fi făcute imediat, treptat sau pot fi amânate. Într-un
studiu asupra negocierilor dintre cumpărători și vânzători s-a constatat că
vânzătorii care au făcut imediat concesii au avut parte de o reacție profund
negativă din partea cumpărătorilor – care s-au arătat foarte nemulțumiți și au
evaluat obiectul vânzării ca fiind de o calitate mai slabă, dacă tot primesc
reduceri fără să le fi cerut. În schimb, când vânzătorul a făcut treptat concesii,
reacția cumpărătorului a fost foarte favorabilă, el arătându-se extrem de
mulțumit, pentru că resimte acele concesii ca pe un câștig personal obținut.
Strategia 8: apelați la o explicație justificată obiectiv
pentru a vă susține ofertele. Felul în care oferta este
prezentată influențează semnificativ desfășurarea negocierilor.
Ideal ar fi să dați o explicație care să pară obiectivă și să-l facă
pe adversar să adere la ea. Dacă propunerile dumneavoastră sunt etichetate
drept „corecte”, „echitabile” sau „acceptabile”, efectul lor este mai puternic.
Oamenii nu acordă o importanță prea mare argumentației. Adesea, ei vor pur și
simplu să audă că aveți o explicație și nici măcar nu se deranjează să analizeze
detaliile acesteia. De exemplu, Langer, Blank și Chanowitz (1978) au studiat
frecvența cu care oamenii reușeau să-i convingă pe cei aflați la coadă la
fotocopiat acte să-i lase înaintea lor. Cei care nu au furnizat o explicație
rațională au înregistrat cele mai puține succese (60%); cei care au prezentat o
explicație logică au avut cele mai multe reușite (94%).
Strategia 9: recurgeți la norme ale corectitudinii.
Corectitudinea este un aspect sensibil al negocierii pentru că
majoritatea negociatorilor se consideră sau vor să fie corecți.
Strategia ideală de împărțire a tortului constă în stabilirea normelor de
corectitudine care s-ar potrivi situației date și în folosirea lor cu scopul de a vă
susține propriul punct-țintă. Ca negociator, ar trebui să știți că aspectul
corectitudinii este unul subiectiv și deci egocentric, ceea ce înseamnă că există
o varietate de norme ale corectitudinii și că negociatorii se concentrează de
obicei asupra acelora care sunt favorabile propriilor interese. Astfel,
negociatorii ar trebui să-și dea seama de faptul că noțiunea de corectitudine este
una arbitrară și poate fi utilizată ca strategie de negociere; în același timp însă,
ei ar trebui să fie pregătiți să ofere contraargumente atunci când adversarul face
o argumentație incorectă, care nu folosește intereselor lor.
Strategia 10: nu vă lăsați înșelați de stratagema jumătate-
jumătate. Unul dintre punctele focale des întâlnire într-o
negociere, îl constituie împărțirea
„jumătate-jumătate” a ceea ce constituie miza negocierii. În multe situații, de
pildă la cumpărarea unei mașini sau a unei locuințe, ofertele negociatorilor nu
se suprapun. În mod inevitabil, unul dintre ei are strălucita idee de a “înjumătăți

diferența”. Ideea de înjumătățire este interesantă și atrage prin caracterul ei
aparent altruist. Pentru mulți dintre noi, pare lipsit de rațiune să nu faci un
compromis sau o concesie. Atunci ce nu este în regulă cu înjumătățirea?
Problema în acest caz este aceea că ea se bazează pe valori stabilite în mod
arbitrar. Să zicem că vreți să cumpărați o mașină. Inițial ați oferit 33.000 de lei,
apoi 34.000 de lei, iar în final 34.500 de lei pentru mașina dorită. Să
presupunem că vânzătorul a cerut inițial 35.200 de lei, apoi a redus suma la
35.000 de lei, iar ulterior, la 34.600 de lei. El vă propune apoi să înjumătățiți
diferența la 34.550 de lei, afirmând că ar fi „corect” să procedați astfel. Felul în
care au evoluat ofertele până în acel moment n-a fost însă nicidecum „corect”.
Dumneavoastră ați făcut concesii de 1.500 de lei; vânzătorul a făcut concesii de
600 de lei. Mai mult, concesiile de mărime egală nu reprezintă o garanție a
faptului că valoarea de mijloc este una „corectă”. Negociatorul începe în acest
caz cu o valoare ridicată și face concesii mici. Adesea, persoana care propune
înjumătățirea se află în avantaj. Înainte de a accepta sau de a propune așa ceva,
asigurați-vă că „ancorele” vă favorizează, adică prețurile pe care vă bazați
decizia sunt corecte și nu sunt influențate de dialogul ce cealaltă parte.
Sarcina de lucru 10
Aplicați cel puțin trei dintre strategiile prezentate mai sus într-o
negociere distributivă (de exemplu vânzarea unui bun pe care nu-l
mai folosiți dar care ar putea fi vândut, fiind în stare bună) Notați într-
un scurt jurnal cum intenționați să aplicați strategiile, iar după
negociere evaluați cât de bune au fost rezultatele aplicării acelei
strategii (cât de mulțumit(ă) ați fost).
3.3. Strategii în negocierea integrativă

Majoritatea negocierilor nu sunt de genul „pierzi sau câștigi”. Din păcate însă,
majoritatea oamenilor le abordează ca și cum acestea ar fi astfel. Strategiile de
negociere reciproc avantajoasă sunt oricum, numai intuitive nu, iar mulți dintre
cei care se consideră că negociază pe baze reciproc avantajoase sunt adesea cei
care lasă bani pe masă fără ca măcar să-și dea seama. Trebuie să fim foarte
atenți în ceea ce privește crearea și mărirea tortului resurselor. În această
secțiune prezentăm strategiile care-i vor ajuta pe manageri să valorifice întregul
potențial existent în situațiile de negociere.
Ce este totuși o negociere reciproc avantajoasă?

Mulți negociatori, atunci când ajung la un acord, consideră plini de mândrie că
negocierile au fost reciproc avantajoase. O analiză mai atentă arată însă, de
obicei, că s-au irosit bani, s-au risipit resurse și nu s-a valorificat potențialul de
câștig reciproc. În mod evident, mințile și inimile negociatorilor au fost la
locurile potrivite, dar ei n-au obținut ceea ce au vrut cu adevărat – un acord
integrator care să valorifice pe deplin interesele părților și opțiunile disponibile.
Negocierea reciproc avantajoasă este o idee frumoasă, înțeleasă de prea multe
ori defectuos și pusă în practică necorespunzător. Majoritatea oamenilor pun în
mod greșit semnul egal între negocierile reciproc avantajoase și împărțirea
egală a tortului.
Negocierea este realmente reciproc avantajoasă atunci când sunt exploatate
toate ocaziile și când pe masă nu sunt lăsate resurse. Noi o numim negociere
integrativă. În sute de situații rămân bani pe masa negocierilor; problema este
că oamenii nu-și dau seama de acest lucru. Este desigur un exemplu de
feedback defectuos.
Indicii existenței unui potențial de avantaj reciproc

Potențial integrator există în mai toate situațiile de negociere. Adesea însă
oamenii nu-l observă sau nu cred că se poate realiza un avantaj reciproc.
Întrebările următoare sunt menite să determine posibilitatea desfășurării unei
negocieri reciproc avantajoase. Sunt întrebări pe care negociatorii și-le pot pune
foarte bine atunci când evaluează potențialul unei situații de negociere.
• Negocierea are drept obiect mai multe chestiuni?

Majoritatea situațiilor de negociere vizează o singură chestiune, de exemplu
prețul sau împărțirea unei resurse. Prin definiție, negocierile cu obiect unic nu
sunt reciproc avantajoase pentru că, dacă o parte câștigă, cealaltă pierde. Totuși,
chiar și în situațiile cele mai simple, se pot identifica mai multe obiecte ale
negocierii. Probabilitatea ca negociatorii să aibă preferințe identice în legătură
cu toate aspectele discutate este mică și vom vedea că diferențele dintre
preferințe, convingeri și capacități pot fi atenuate în vederea creării unui avantaj
comun. • Pot fi aduse ulterior în discuție alte chestiuni?
O altă strategie constă în aducerea în discuție a unor chestiuni neluate în
considerare în negocierea inițială. De pildă, în cadrul unor negocieri salariale
între patronat și reprezentanții salariaților, deși subiectul principal discutat este
salariul, negociatorii pot condiționa oferirea anumitor beneficii salariale de o
reducere a cheltuielilor și de o asumare a unor obligații suplimentare din partea
salariaților, în vederea creșterii veniturilor. În plus, conducerea organizației
poate furniza reprezentanților salariaților informații referitoare la analiza
costbeneficiu, costurile de exploatare și alte informații relevante despre buget,
astfel încât ambele părți să-și poată da seama care variante sunt mai practice și
mai avantajoase. Acest transfer de informații nu contribuie doar la încheierea

conflictelor, ci asigură și baza pentru viitoarele discuții dintre cele părți direct
implicate în performanța organizației.
• Părțile au preferințe diferite în legătură cu obiectele negocierii? Dacă
părțile au preferințe diferite în legătură cu obiectele negocierii, avem de-a face
prin definiție cu o negociere reciproc avantajoasă. Să luăm exemplul a două
surori care trebuie să împartă un teren primit ca moștenire, din care pe o parte
există o livadă și se află mai departe de șosea, pe când cealaltă parte este teren
necultivat, dar cu ieșire la șosea. În esență, situația respectivă implică două
lucruri: terenul cultivat și cel necultivat. Mai mult, în ceea ce privește
preferințele, una dintre surori este interesată mai mult de livadă iar cealaltă de
terenul necultivat. Dacă în discuție ar fi implicat un singur obiect (terenul în
ansamblul său) sau dacă ambele surori ar fi interesate mai mult de livadă decât
de partea necultivată, atunci un acord integrator ar fi imposibil de realizat.
Soluția este să se determine preferințele fiecărei părți și să se găsească o
posibilitate de satisfacere a principalelor interese ale acestora, determinându-le
să facă în același timp concesii asupra aspectelor mai puțin importante pentru
fiecare persoană în parte.
Greșeli care se comit cel mai des în mărirea tortului
Dacă ajungerea la un acord reciproc avantajos este obiectivul majorității
negociatorilor, ce-i împiedică să-l atingă? Negociatorii întâlnesc două probleme
principale, pe care le prezentăm în continuare.
Falsul conflict sau conflictul iluzoriu apare atunci când oamenii cred că
interesele lor sunt incompatibile cu interesele celeilalte părți, când, de fapt, ele
sunt compatibile în realitate. Mulți dintre negociatori nu numai că nu-și dau
seama de faptul că cealaltă persoană are interese pe deplin compatibile cu ale
lor, dar este posibil să ajungă la acorduri dezavantajoase pentru ambele părți în
locul unora la care se putea ajunge cu ușurință. Ce ar trebui să facă negociatorii
ca să evite asemenea acorduri? În primul rând, ei at trebui să fie conștienți că
ideea de tort fix este uneori o iluzie și să nu creadă automat că interesele lor
sunt contrare celor ale părții adverse. În al doilea rând, ei ar trebui să nu facă
concesii premature (adică să cedeze din pretenții înainte de a i se cere măcar
să facă acest lucru). În fine, negociatorii ar trebui să se străduiască să cunoască
cât mai bine interesele celeilalte părți.
Concepția tortului ca fiind fix este convingerea potrivit căreia interesele
celeilalte părți sunt total opuse intereselor noastre. Majoritatea negociatorilor
neinstruiți văd negocierea ca pe o împărțire a tortului: ei cred că interesele lor
sunt incompatibile, că impasul este foarte probabil și că problemele se
negociază una câte una, nu toate odată. De pildă, în cursul unei investigații, au
fost evaluate părerile negociatorilor cu privire la interesele părții adverse
înaintea, în timpul și la sfârșitul negocierilor. Majoritatea negociatorilor (68%)
au considerat că interesele celorlalți sunt total opuse intereselor proprii. Dar în
realitate, ei aveau interese pe deplin compatibile, care se puteau compensa
reciproc, în condiții avantajoase.
Cel mai mare obstacol în calea realizării unor acorduri integratoare sunt
prezumțiile greșite pe care le avem în legătură cu adversarul și cu situația de
negociere. Unul dintre primele lucruri pe care negociatorii ar trebui să le
înțeleagă este acela că negocierea nu este o situație competitivă pură.
Dimpotrivă, majoritatea situațiilor de negociere au o motivație mixtă, adică
interesele părților sunt perfect corelate unele cu altele. Astfel, câștigurile unei
părți nu reprezintă sacrificii de aceeași mărime pentru cealaltă parte. Să luăm,
de exemplu, o negociere între două persoane care urmează să desfășoare un
proiect comun: una are aversiune față de risc și consideră că este mai important
câștigul imediat decât profitul pe termen lung, care implică un risc mai mare;
cealalată este interesată mai mult de valoarea pe termen lung decât de
câștigurile imediate. Cele două persoane pot încheia un contract în care
negociatorul cu aversiune față de risc să primească o sumă totală consistentă,
iar celălalt să încaseze majoritatea profiturilor (mai riscante) obținute pe termen
lung.
Strategii care dau rezultate
Ce anume dă rezultate în ceea ce privește mărirea tortului? Am identificat nouă

strategii care-i pot ajuta pe negociatori să mărească tortul și să negocieze pe
baze reciproc avantajoase. Primele strategii sunt indicate mai ales atunci când
se negociază cu cineva care pare cooperant și demn de încredere; strategiile
următoare sunt utile atunci când se negociază cu „persoane-problemă” sau
extrem de tenace.
Strategia 1 – Consolidați încrederea și faceți schimb de
informații. Negociatorii care edifică o relație bazată pe
încredere și fac schimb de informații sporesc în mare măsură
probabilitatea de a se ajunge la un rezultat reciproc avantajos.
Este important să ne dăm seama de faptul că informațiile pe care negociatorii
trebuie să le schimbe nu se referă la variantele lor optime, ci la preferințele și
prioritățile privitoare la obiectele negocierii.
Negociatorii pot schimba șase tipuri principale de informații în cursul
negocierilor. Şi mai important este faptul că negociatorul priceput știe ce
informații poate (și chiar trebuie) să dezvăluie cu scopul de a ajunge la rezultate
reciproc avantajoase. În tabelul 3.1. sunt prezentate cele șase tipuri de
informații pe care negociatorii le pot schimba.
Tabelul 3.1. Tipuri de informații transmise într-o negociere integratoare
Tipul Definiție (exemplu) Crearea valorii
informațiilor
Varianta Variantele pe care un Dezvăluirea sau obținerea

optimă (și negociator le are în afara acestor informații nu
prețul de soluției curente (“Dacă nu afectează capacitatea de a
rezervă) cumpăr mașina ajunge la acorduri
dumneavoastră, o pot integratoare, din contră, îi
cumpăra pe cea a unchiului poate ajuta pe negociatori în
meu cu 5000 euro.”) acest sens.
Poziția Cel mai adesea, aceasta este Nu influențează acordurile
(formularea oferta inițială a unui integratoare (deși în
cererii) negociator; manifestarea în acordurile distributive,
atitudine a punctului-țintă al deschiderea negocierii cu un
acestuia („Vă voi oferi punct-țintă agresiv sporește în
3.500 euro pentru mașină”) mod semnificativ excedentul
negociatorului).
Principalele Principalele motivații și Acestea sunt foarte
aspecte nevoi pe care un negociator importante pentru încheierea
care le are în raport cu o anumită unor acorduri reciproc
interesează chestiune sau țintă („Am avantajoase; dezvăluind (cu
nevoire de o mașină pentru bună-credință) principalele
ca trebuie să mă deplasez la aspecte care-i interesează,
locul de muncă aflat la 20 negociatorii pot descoperi
km distanță, într-o zonă posibilități de acord reciproc
rurală”) avantajos.
Prioritățile O apreciere a importanței Foarte importante de
relative a chestiunilor dezvăluit pentru mărirea
discutate pentru un tortului.
negociator („Mă interesează
mai mult plata cu banii jos
decât achiziționarea mașinii
pe credit.”).
Datele Ţin de informațiile care Influențează calitatea
esențiale influențează calitatea și acordurilor reciproc
valoarea chestiunilor care avantajoase prin aceea că
urmează a fi negociate nedezvăluirea informațiilor
(„Mașina are un motor esențiale poate duce la
recondiționat și a fost supraevaluarea sau
implicată într-o coliziune subevaluarea unei resurse.
puternică.”).
Justificarea Argumentul adus fie pentru Este considerată a fi o tactică
(sau susținerea propriei poziții, distributivă; nu influențează
argumentarea) fie pentru atacarea poziției pozitiv o negociere reciproc
celeilalte părți („Veți primi avantajoasă și poate chiar
foarte multe complimente reduce probabilitatea
din partea femeilor dacă câștigului reciproc.
cumpărați această mașină,
pentru că ele sunt încântate
de model.”).
Sursa: adaptat după Thompson, L. (2006) Mintea și inima negociatorului,
Editura Meteor Press, București

Strategia 2: Puneți întrebări de diagnosticare. Un

negociator ar putea pune celeilalte părți oricâte întrebări
dorește. Totuși, dintre cele șase tipuri de informații prezente în
tabelul 3.1., doar două sunt cu adevărat utile pentru mărirea
tortului – cele referitoare la principalele aspecte de interes și cele cu privire la
priorități. Un negociator care îi pune adversarului întrebări despre preferințele
sale are șanse mult mai mari să ajungă la un acord integrator decât unul care nu
face acest lucru. Dezamăgitor este însă faptul că, lăsați să se descurce cum știu,
negociatorii nu pun întrebări de diagnosticare.
De ce aceste întrebări de diagnosticare sporesc probabilitatea încheierii unor
acorduri reciproc avantajoase? Din două motive: în primul rând, asemenea
întrebări îi ajută pe negociatori să descopere locul în care se află valoarea. În al
doilea rând, întrebările de diagnosticare nu încearcă să-l păcălească sau să-l
inducă în eroare pe adversar. Este ușor să-ți dai seama că o persoană care a fost
întrebată în legătură cu varianta sa optimă sau cu prețul său de rezervă va
exagera sau va minți, dar nu poți înțelege imediat de ce sau cum un negociator
ar minți în privința nevoilor sale fundamentale. Astfel, întrebările de
diagnosticare sunt eficiente pentru că nu-i obligă pe negociatori să intre în
defensivă.
Strategia 3: Furnizați informații. Este o greșeală să crezi că
negociatorii n-ar trebui să furnizeze niciodată informații
adversarilor lor. Negocierile n-ar duce nicăieri dacă
negociatorii nu i-ar spune celeilalte părți ce anume îi interesează. Nu uitați, ar
trebui să negociați ca și cum cealaltă persoană ar fi fratele dumneavoastră
geamăn: dacă nu-i dați informații, nici el nu vă va da. Un negociator n-ar trebui
să pună niciodată o întrebare la care partea adversă n-ar fi dispusă să răspundă
sincer. Așadar problema nu este dacă să furnizăm informații, ci ce informații să
furnizăm.
Pe lângă încercarea de a afla date despre cealaltă parte, este indicat ca
negociatorii să-i furnizeze acesteia informații despre ceea ce-i interesează pe ei
(vezi tabelul 3.1.). Cel mai important este faptul că, semnalându-vă
disponibilitatea de a furniza informații în legătură cu interesele proprii (nu cu
varianta dumneavoastră optimă), puneți în practică importantul principiu
psihologic al reciprocității. Altfel spus, dacă dumneavoastră furnizați
informații, și cealaltă parte va face adesea același lucru. Negociatorii care oferă
adversarului informații cu privire la prioritățile lor au șanse mai mari să ajungă
la acord integrator decât cei care nu oferă asemenea informații. Mai mult, un
negociator comunicativ nu se află în dezavantaj strategic.
În cursul unei negocieri, informațiile sunt transmise diferențiat pe momente.
Adair și Brett (2004) au împărțit negocierea în patru segmente temporale. Ei au
constatat că, în primul sfert, când luptă pentru putere și influență, oamenii
aplică mai mult strategii de influență. În al doilea sfert, când negociatorii încep
să discute despre obiectele negocierii și să facă schimb de informații cu privire
la prioritățile proprii, volumul datelor referitoare la priorități atinge nivelul
maxim. În sfertul al treilea, negociatorii se angajează adesea într-un fel de dans
al ofertelor și contraofertelor, susținându-le sau respingându-le cu argumente
raționale. În sfertul al patrulea, negociatorii încep să se îndrepte spre un acord
bazându-se pe ofertele proprii.
Chiar dacă mulți negociatori cred că furnizează suficiente informații în cursul
unei negocieri, nu înseamnă neapărat că adversarul le și înțelege deplin.
Această prezumție greșită se poate datora iluziei de transparență. Astfel,
negociatorii cred că spun mai mult decât o fac în realitate (consideră că alții au
acces la informații despre ei, când de fapt lucrurile nu stau așa). De exemplu, sa
făcut un studiu în care negociatorii au apreciat dacă un observator al procesului
de negociere poate să discearnă corect din atitudinea lor obiectivele urmărite de
ei. Negociatorii au supraestimat în mod constant transparența obiectivelor lor.
Astfel, în cursul negocierii, oamenii se simt ca o „carte deschisă” în ceea ce
privește scopurile și interesele proprii mai des decât este cazul. De asemenea,
mesajele negociatorilor nu sunt atât de clare pe cât ar trebui să fie. De fapt,
atunci când informațiile transmise sunt interpretabile, se poate ajunge la
întârzieri în adoptarea unei soluții și la divergență între așteptări. În schimb,
când sensul mesajului este evident, schimbul de informații contribuie la
convergența așteptărilor și la găsirea mai rapidă a unei soluții.
Strategia 4: Separați obiectele negocierii. Una dintre
cauzele eșecului negocierii este aceea că părțile implicate
tratează o singură chestiune, cum ar fi prețul. Prin definiție,
dacă au un singur obiect (de pildă, prețul), negocierile sunt
pur distributive (tortul este fix). Negociatorii pricepuți sunt specialiști în
mărirea setului de probleme discutate. Adăugarea unor chestiuni, separarea lor
și crearea altora noi pot transforma o negociere cu obiect unic, în care tortul
este fix, într-o negociere integratoare, cu obiect multiplu și cu potențial de
câștig reciproc. Acordurile integratoare presupun existența a cel puțin două
chestiuni, iar din acest punct de vedere cu cât numărul elementelor importante
în negociere (clauzele contractuale) este mai mare, cu atât este mai bine.
Strategia 5: Faceți afaceri la pachet, nu oferte cu aspect
unic. Majoritatea negociatorilor fac greșeala de a negocia
fiecare chestiune în parte. Acest lucru este greșit din câteva
motive: în primul rând, negocierea separată a fiecărui aspect
nu le permite părților implicate să-și compenseze reciproc preferințele legate de
diverse chestiuni. Ca să profite de preferințele pe care le au, negociatorii trebuie
să compare obiectele negocierii și să le compenseze. În al doilea rând, intrarea

în impas este mai probabilă, mai ales dacă zona de negociere este îngustă, iar
pentru a se ajunge la un rezultat reciproc avantajos se impune realizarea unor
compensări. În fine, ofertele cu obiect unic îi duc pe negociatori spre acorduri
de compromis, care, așa cum am văzut, nu constituie de regulă cea mai bună
abordare în cazul unor negocieri reciproc avantajoase.
Strategia 6: Faceți simultan mai multe oferte. În unele
cazuri, negociatorii sunt dezamăgiți și frustrați să constate că
încercările lor de a furniza și de a obține informații sunt
inutile. Acest lucru se întâmplă mai des în situațiile în care
există o profundă neîncredere, iar relațiile nu sunt tocmai amiabile. Poate
negociatorul să schimbe în vreun fel situația? Din fericire, răspunsul este
afirmativ. Strategia ofertelor multiple poate da roade chiar și cu cei mai
necooperanți negociatori. Ea presupune formularea a cel puțin două (de preferat
chiar a mai multor) propuneri cu aceeași valoare pentru persoana care face
oferta.
Strategia ofertelor multiple îmbracă trei forme:
1. Formularea unor oferte cu obiect multiplu, nu cu obiect unic (spre a
scăpa de negocierea secvențială, care-i poate bloca pe oameni în situații
reciproc dezavantajoase).
2. Formularea unor oferte cu valoare egală pentru dumneavoastră

(lăsându-vă numeroase posibilități de a obține ceea ce doriți înainte de a face o
concesie).
3. Formularea simultană a ofertelor. Acest lucru este cel mai greu de
realizat de majoritatea oamenilor pentru că aceștia negociază ca și cum ar juca
tenis: fac o ofertă, apoi așteaptă ca adversarul să „returneze” o ofertă, după care
fac o concesie și așa mai departe. Aplicând strategia ofertelor multiple,
negociatorul pune pe „tavă” mai multe oferte și invită adversarul să acționeze.
Observație: cealaltă parte ar trebui să fie avertizată că nu poate proceda „pe
alese” (adică, dintre variantele puse la dispoziție, nu poate alege condițiile care
îi convin). Ofertele respective sunt adevărate „afaceri la pachet”.
Negociatorii care fac mai multe oferte echivalente beneficiază de rezultate mai
bune și sunt mai apreciați de către cealaltă parte. Concret, ei sunt considerați
mai flexibili, iar la sfârșitul negocierii sunt mai satisfăcuți. Ofertele multiple
sporesc șansele găsirii unor soluții integratoare. Când obiectele negocierii sunt
înmănuncheate într-o singură ofertă, în loc să fie considerate entități separate,
este mai ușor să faci favoruri sau concesii. Mai mult, când chestiunile sunt
tratate individual, negociatorii tind să facă compromisuri într-o manieră
secvențială.
Strategia 7: Concepeți un contract condițional pentru a
exploata deosebirile. Negociatorii nu se deosebesc doar sub
aspectul intereselor și al preferințelor, ci și al felului în care văd lumea. Un
scriitor poate crede că vânzările vor fi mari; editura poate fi de părere că
acestea vor fi mai mici. Interpretarea diferită a realității poate constitui o
amenințare pentru niște relații deja lipsite de consistență. Încercărilor de
convingere a celeilalte persoane i se pot opune scepticismul, ostilitatea și
escaladarea stării conflictuale. Surprinzător este faptul că deosebirile privitoare
la convingeri, sau la așteptările legate de evenimente incerte, deschid calea
către acordurile integratoare. De fapt, nu aspectele comune, ci diferențele pot fi
mai avantajoase într-o negociere. Negociatorul cu experiență își dă seama de
faptul că deosebirile dintre oameni în privința convingerilor, așteptărilor și
gusturilor pot crea o valoare mai mare decât atunci când ambii negociatori au
aceleași preferințe. Problema este că majoritatea oamenilor nu se simt în largul
lor atunci când se lovesc de diferențe și, în loc să profite de ocazie, fie încearcă
să le reducă la maximum, fie le ignoră.
Negociatorii pot exploata deosebirile pentru a profita în diverse moduri de
acordurile integratoare. Să analizăm următoarele diferențe și ocaziile pe care
acestea le creează:
• Diferențe privind importanța acordată obiectelor negocierii;
• Diferențe privind așteptările legate de evenimente incerte;

• Diferențe privind atitudinea față de risc; • Diferențe privind preferințele
legate de timp;
• Diferențe privind capacitățile.
Diferențe privind importanța. Negociatorii au preferințe diferite în fiecare

chestiune. De pildă, într-o negociere care are ca obiect alegerea unui birou, o
persoană este mai interesată de un birou mai mare decât de o panoramă
interesantă; celălalt negociator este mai interesat de panoramă decât de un
spațiu mai mare. Ei cad de acord ca o persoană să primească un birou mare, cu
ferestre mai mici, iar cealaltă, un birou mic cu o panoramă excelentă. Ținând
fiecare cont de preferințele celuilalt în chestiunile respective, ambii au obținut
un rezultat mai bun decât dacă ar fi făcut pur și simplu un compromis în fiecare
dintre ele. Strategia compensării reciproce în vederea valorificării diferitelor
preferințe este cunoscută sub numele de schimb de servicii.
Diferențe privind așteptările. Pentru că negocierea presupune adesea
incertitudine, negociatorii se deosebesc în previziunile sau convingerile lor cu
privire la ce se va întâmpla în viitor. Să luăm cazul unei femei și al fratelui ei
care au moștenit de la tatăl lor un magazin de unelte. Femeia se aștepta ca
rentabilitatea magazinului să scadă constant; fratele se aștepta să aibă succes cu
magazinul. Femeia voia să-l vândă; fratele voia să-l păstreze. Astfel, a fost
întocmit un contract condiționat: fratele a acceptat să cumpere într-o anumită
perioadă partea din magazin a surorii sale la un preț bazat pe valoarea redusă
estimată de către aceasta. Femeia are garantat un anumit venit; venitul fratelui
depinde de situația magazinului.
Diferențe privind atitudinea față de risc. În alte situații, negociatorii sunt de
aceeași părere în privința probabilității producerii unor evenimente viitoare, dar
au o atitudine diferită față de asumarea riscurilor. Astfel, doi colegi pot realiza
un proiect comun, de pildă pot să scrie un roman, despre care amândoi cred că
are șanse moderate de succes. Colegul celebru își poate permite să-și asume
riscuri; tânărul romancier care luptă să se afirme este posibil să nu vrea să-și
asume riscuri. Cei doi pot profita de atitudinea diferită față de risc întocmind un
contract condiționat: colegul mai reticent față de asumarea riscurilor primește
întregul avans încasat pentru carte, iar colegul mai dispus să riște primește
partea cea mai mare a profiturilor realizate din publicarea romanului.
Negociatorii care văd mai mult câștigurile (respectiv cei care văd paharul pe
jumătate plin) au mai mari șanse să facă schimb de servicii sau să accepte
compensații într-o manieră reciproc avantajoasă; în schimb, negociatorii care
văd mai mult pierderile (respectiv cei care văd paharul pe jumătate gol) au
șanse mai mari să accepte un contract condiționat.
Diferențe privind preferințele legate de timp. Oamenii pot aprecia același
eveniment într-un mod foarte diferit, în funcție de momentul în care acesta se
petrece. Dacă una dintre părți este mai nerăbdătoare decât cealaltă, se pot găsi
soluții pentru a repartiza în mod optim consecințele ce urmează a fi suportate
de-a lungul timpului. De exemplu, doi parteneri într-o afacere ar putea aloca
profiturile inițiale celui pentru care timpul costă mulți bani, în vreme ce
partenerul care poate aștepta va primi profiturile obținute ulterior, pe o perioadă
mai lungă.
Diferențe privind capacitățile. Oamenii diferă nu doar în privința gusturilor, a

evaluării șanselor și a preferințelor legate de risc, ci și în privința capacității lor,
a înzestrării personale și a aptitudinilor. Să luăm cazul a doi manageri care au
resurse, un capital și un personal de execuție diferit. Unul dintre ei se pricepe la
calcule statistice și are acces la calculatoare foarte performante; celălalt are
aptitudini de marketing și design deosebite. Cei doi își pot combina aptitudinile
și cunoștințele diferite într-un mod benefic pentru fiecare, de pildă în
conceperea unui nou produs. Realizarea unei colaborări reușite în domeniul
cercetării este favorizată de diferențele existente în ceea ce privește aptitudinile
de preferințele.
Valorificarea diferențelor presupune adesea elaborarea unor contracte
condiționate, în care negociatorii mizează pe apariția diverselor situații. Ca să
dea rezultate, aceste contracte ar trebui să îndeplinească următoarele patru
criterii. În primul rând, ele trebuie să nu genereze un conflict de interese. De
exemplu, dacă un scriitor, optimist în privința vânzărilor, negociază încheierea
unui contract condiționat cu editura, în așa fel încât drepturile se autor să fie
stabilite în funcție de vânzări, contractul nu trebuie să încurajeze editura să
încerce să limiteze vânzările. În al doilea rând, contractele condiționate trebuie
să poată fi aplicate și de aceea este adesea necesar să fie elaborate în formă
scrisă. În al treilea rând, termenii contactului condiționat trebuie să fie clari,
măsurabili și ușor de evaluat, nelăsând loc ambiguității. Condițiile și tehnicile
de măsurare trebuie specificate dinainte. Mai mult, trebuie convenită o dată sau
o limită de timp. În fine, contractele condiționate presupun existența unei
interacțiuni continue între părți.
Strategia 8: Înțelegerile anterioare înțelegerii (IAI) au trei
caracteristici: sunt formale, deoarece conțin obligații concrete;
provizorii, pentru că se intenționează înlocuirea lor cu un
acord oficial; parțiale, pentru că părțile nu abordează sau nu
rezolvă toate problemele. Potrivit lui Gillespie și Bazerman (1998), IAI
presupun mai mult decât o strângere de mână sau un „acord tacit”. Ele apar
înainte ca părțile să se implice propriu-zis în negocieri și sunt menite să fie
înlocuite printr-un acord pe termen lung. O IAI rezolvă doar o parte a
problemelor în privința cărora părțile sunt în dezacord (adică este parțială).
Uneori, în loc să rezolve vreo chestiune în discuție, o IAI poate pur și simplu să
stabilească un cadru concret pentru negocierile finale.
Gillespie și Bazerman (1998) notează că un exemplu faimos de IAI îl constituie
acordurile din 1993 de la Oslo dintre Israel și Palestina. Prin aceste acorduri s-a
căutat să se creeze condițiile unui proces de negociere bazat pe reciprocitate,
care să avanseze treptat și să ducă la ceea ce părțile au numit convorbiri privind
„statutul final”. Părțile au convenit să amâne rezolvarea chestiunilor mai
dificile (de pildă, problema granițelor, a așezărilor, a Ierusalimului) în favoarea
convorbirilor asupra statutului final. Într-o primă etapă, israelienii și
palestinienii au căutat să rezolve chestiuni mai simple, stabilind astfel un dialog
politic și depunând eforturi în direcția formalizării relațiilor. De exemplu,
israelienii au acceptat să le elibereze prizonieri, să transfere fonduri care
constituiau obiectul unor dispute și să se retragă din Hebron. Palestinienii au
acceptat să-și revizuiască propria constituție, să-i transfere pe cei suspectați de
terorism și să limiteze numărul polițiștilor. Gillespie și Bazerman notează de
asemenea că acest cadru specific IAI s-a deteriorat ca urmare a declarațiilor
incendiare și escaladării violenței.
Strategia 9: Înțelegerile posterioare înțelegerii. O ultimă
strategie de mărire a tortului este cea potrivit căreia
negociatorii ajung la o înțelegere inițială, dar apoi încearcă s-o
îmbunătățească (fiecare din perspectiva sa). Folosind strategia înțelegerii
posterioare înțelegerii, negociatorii acceptă să analizeze alte variante cu
scopul de a găsi o soluție care să convină ambelor părți mai mult decât cea
curentă sau care să convină mai mult uneia dintre ele, iar celeilalte să-i fie

indiferentă. Înțelegerea curentă devine pentru ambele părți noua variantă
optimă. Pentru ca un acord viitor să-l înlocuiască pe cel actual, ambele părți
trebuie să fie de aceeași părere; altfel, se revine la acordul inițial. Poate părea
complicat sau de-a dreptul contraproductiv să reiei negocierile odată ce s-a
ajuns la un acord acceptabil, însă strategia înțelegerii posterioare înțelegerii este
foarte eficientă în ceea ce privește îmbunătățirea calității acordurilor negociate
și în trecerea unui acord la un nivel superior de colaborare și încredere.
Această strategie le permite ambelor părți să-și dezvăluie preferințele fără
teama de a fi exploatate, pentru că se pot întoarce în siguranță la acordul inițial.
Dacă se găsesc termeni mai buni, părțile pot fi convinse că au ajuns la o
înțelegere mai bună. Dacă nu se ajunge la un acord mai bun, părțile pot fi
convinse că acordul actual este deja îndeajuns la bun.
Sarcina de lucru 11 Aplicați cel puțin

trei dintre strategiile prezentate mai sus într-o negociere integrativă,
adică atunci când negociați în familie sau cu prietenii apropriați
următoarea plecare în vacanță, astfel încât rezultatul negocierii să va
reflecte cât mai mult pasiunile personale.
Notați într-un scurt jurnal cum intenționați să aplicați strategiile, iar
după negociere evaluați cât de bune au fost rezultatele aplicării
acelei strategii (cât de mulțumit(ă) ați fost).
3.4. Strategii de gândire creatoare în negociere

Următoarele strategii sunt menite să vă ajute să gândiți mai creativ. Deoarece
negocierea este o activitate pe care o desfășurăm în mod obișnuit, aceste
strategii pot fi benefice şi pentru îmbunătățirea creativității în negociere.
Procrastinația3
3 A procrastina înseamnă a amâna sau a întârzia începerea execuţiei unei sarcini, a tărăgăna, a tergiversa.
Specialiștii în rezolvarea problemelor afirmă adesea că, după ce încearcă să
rezolve o problemă și nu ajung nicăieri, o lasă la o parte câteva ore, zile și chiar
săptămâni, iar când revin la ea, găsesc foarte repede soluția. Procrastinația este,
de obicei, una dintre fazele procesului de rezolvare a problemelor prezentat mai
jos:
1. Pregătirea. În faza pregătirii, rezolvitorul culege informații și face
primele încercări de găsire a unei soluții. În această etapă sunt esențiale
înțelegerea și definirea problemei. Așa cum am arătat, identificarea corectă a
problemei este fundamentul unei negocieri eficiente.
2. Procrastinația. Când încercările inițiale de rezolvare a problemei dau

greș, rezolvitorii pot lăsa problema la o parte, pentru a se ocupa de alte lucruri
sau chiar pentru a dormi. Deși nu se știe cu certitudine de ce dă roade această
tactică, oamenii se implică în acest mod într-un proces implicit de rezolvare a
problemelor la nivel subconștient.
3. Iluminarea. În faza iluminării, se întrezărește adeseori soluția. Acest

lucru se întâmplă de multe ori atunci când oamenii fac ceva ce nu are nici o
legătură cu rezolvarea problemei, dar în acel moment le vin idei despre cum ar
putea soluționa problema amânată.
4. Verificarea. În faza verificării, rezolvitorii trebuie să se convingă de
faptul că soluția este bună. Deși nu garantăm că situațiile dificile de negociere
se vor
rezolva întotdeauna datorită iluminării, care ar urma punerii deoparte a

problemei, merită cu siguranță să încercați această tehnică.
Modelul rațional de rezolvare a problemelor
Modelul rațional de rezolvare a problemelor cuprinde patru etape. Spre
deosebire însă de metoda procratinației, modelul rațional se bazează pe analiză
și pe obținerea de progrese:
1. Înțelegerea problemei. În această etapă, negociatorul trebuie să se întrebe:
Ce se cunoaște? Ce nu se cunoaște? Ce date folosesc? De la ce ipoteze pornesc?
2. Elaborarea unui plan. În această etapă negociatorul se poate întreba dacă
experiența acumulată în trecut îl poate ajuta să găsească o soluție, să
analizeze probleme similare sau să reformuleze scopul problemei.
3. Punerea în aplicare a planului. În această etapă, negociatorul pune planul în
aplicare și, eventual, îl testează.
4. Aruncarea unei priviri în urmă. În această etapă negociatorul se întreabă

dacă poate obține acel rezultat folosind o altă metodă și compară cele două

soluții. Acum este important ca el să se întrebe ce trebuie ținut minte din
situația respectivă.
Fluență, flexibilitate, originalitate
Ce este creativitatea? Ce anume este o idee creatoare? Pentru a fi considerată

creatoare, o idee trebuie să fie originală și folositoare. Ultima parte constituie
provocarea – mulți oameni pot avea idei bizare, dar complet inutile. Esențial
este ca aceste idei să poată fi evaluate. Evaluarea creativității se poate face în
mod obișnuit folosind următorii trei indicatori: fluența, flexibilitatea și
originalitatea.
• Fluența: capacitatea de a genera mai multe soluții care îndeplinesc o
anumită cerință; un negociator capabil să găsească mai multe soluții la un
conflict (care corespunde ideii de forță numerică).
• Flexibilitate: capacitatea de a schimba modul de abordare a problemei,
cum ar fi aceea de a îndeplini o serie de sarcini care necesită fiecare o
strategie diferită; un negociator capabil să genereze diferite tipuri de
soluții.
• Originalitatea: capacitatea de a genera soluții neobișnuite, cum ar fi

indicarea unor răspunsuri unice; un negociator capabil să găsească soluții la
care ceilalți oameni nu se gândesc.
Când reflectați la acești trei indicatori ai creativității, faceți următorul exercițiu:

vedeți câte utilizări puteți găsi pentru o cutie de carton. (Exercițiul trebuie să
dureze 10 minute). Să presupunem că cineva care a făcut acest exercițiu,
George, a avut două idei: folosirea cutiei drept cușcă pentru hamster și drept
culcuș pentru câine. George ar primi două puncte pentru fluența ideilor
deoarece a avut două idei diferite, dar numai un punct pentru flexibilitate
deoarece ideile fac parte din aceeași categorie (adăpost pentru animale).
Oamenii creatori au mai multe idei neobișnuite de utilizare a unei cutii de
carton. Unei alte persoane, Ana, i-au venit următoarele idei neobișnuite în
legătură cu obiectul respectiv: folosirea cutiei de carton ca pe o zeitate, ca pe un
telefon (două cutii legate cu o sfoară) și ca pe o monedă de schimb. Ana ar
obține trei puncte pentru fluență și trei puncte pentru flexibilitate, deoarece
ideile fac parte din trei categorii diferite: religie, comunicare și economie. În
plus, ele sunt extrem de originale.
Este ușor de observat influența flexibilității în gândire – adică a imaginării mai
multor categorii de utilizare – asupra originalității. Astfel, unul dintre
mijloacele simple de dezvoltare a creativității este diversificarea categoriilor de
utilizare. Enumerând posibilele categorii de utilizare a unei cutii de carton
(container, acoperiș, material pentru foc, terapie, religie, politică, arme,
comunicare, etc.), scorul unei persoane la cele trei capitole ar putea crește
spectaculos. Astfel, este esențial să gândim raportându-ne la categoriile cărora
aparțin ideile, nu doar la numărul ideilor. Acest lucru îi poate ajuta pe
negociatori să se desprindă de o perspectivă îngustă asupra unui conflict și să
descopere căi de rezolvare creatoare a acestuia. Brainstormingul
Alex Osborn, manager la o firmă de publicitate în anii ΄50, voia să dezvolte
creativitatea organizațiilor. El credea că unul dintre principalele impedimente
ale creativității este evaluarea prematură a ideilor. El era convins că două minți
sunt mai bune decât una singură atunci când este vorba despre generarea
ideilor. Astfel Osborn a elaborat cea mai răspândită metodă folosită de către
organizații pentru a încuraja gândirea creatoare: brainstormingul.
Brainstormingul este o tehnică utilizată de un mare număr de companii și
organizații pentru a declanșa gândirea creatoare a membrilor unui grup și
pentru a evita efectul negativ al dinamicii grupului asupra creativității. Scopul
acestei metode este de a spori la maximum volumul și calitatea ideilor. Osborn
a observat în mod corect că volumul este un bun factor de previziune a calității:
un grup are șanse mai mari de a descoperi ceva cu adevărat bun dacă are o
mulțime de idei din care să poată alege; brainstormingul nu se referă însă pur și
simplu la cantitate. Osborn credea că ideile generate de membrul unei echipe
poate stimula producția de idei a celorlalți membri într-o manieră sinergică.
Osborn considera că produsul colectiv poate fi mai mare decât suma părților
individuale dacă sunt îndeplinite anumite condiții. Prin urmare a creat niște
reguli. Contrar teoriei potrivit căreia ședințele de brainstorming sunt discuții
libere la care oricine poate spune orice, ele au reguli clar definite. Acestea sunt
des folosite și astăzi, iar câteva companii afișează regulile de brainstorming la
loc vizibil în sălile de întrunire (vezi tabelul 8-1). Însă, adeseori, oamenii nu le
folosesc în cursul negocierilor, deşi ar putea fi viabilă mai ales în cadrul
negocierilor integrative sau în cadrul echipei de negociere.
Tabelul 3.2. Reguli de brainstorming
Expresivitate: Membrii grupului vor da glas tuturor ideilor care le vin în minte,
oricât de ciudate, absurde sau fanteziste. Membrii grupului sunt încurajați să nu
se abțină și să nu fie timizi. Ei vor adopta o atitudine nonconformistă ori de
câte ori va fi posibil.
Non-evaluare: Nu criticați. Membrii grupului nu vor evalua nici o idee în nici
un fel în faza generării; toate ideile trebuie considerate valoroase.
Cantitate: Membrii grupului vor genera cât mai multe idei cu putință. Grupurile
trebuie să se străduiască în această direcție; cu cât mai multe idei, cu atât mai
bine. Cantitatea ideilor crește probabilitatea găsirii unor soluții foarte bune.
Dezvoltare: Deoarece ideile aparțin grupului, membrii acestuia vor încerca să
modifice și să extindă ideile formulate de către alți membri ori de câte ori va fi
posibil.
Fluxul sau experiența autotelică

Potrivit lui cărții lui Mihaly Csikszentmihalyi, Flux – Psihologia fericirii
(2015), experiența autotelică sau antrenul este acea experiență atât de
captivantă și de plăcută încât merită s-o trăiești chiar dacă este posibil ca ea să
nu producă efecte dincolo de contextul propriu ei. Activitățile de creație, cum
ar fi cântatul, sportul, joaca, etc., sunt sursele obișnuite ale acestui gen de
experiență. Desigur, oamenii nu fac niciodată un lucru numai și numai de
dragul acestui lucru – motivele lor sunt întotdeauna o combinație de
considerații intrinseci și extrinseci. De exemplu, producătorii de filme fac filme
pentru plăcerea de a crea ceva artistic, dar și pentru că filmul le poate aduce
bani sau un Premiu Oscar. La fel, managerii și directorii de firme creează
produse și idei noi nu doar pentru că le place să le creeze, ci și pentru că
produsele respective vor face ca firma să devină mai rentabilă. Totuși, dacă
sunt motivați doar de recompense extrinseci, oamenii ratează o componentă
importantă a unei experiențe. Pe lângă recompensele externe, ei pot desfășura o
activitate, cum ar fi negocierea, din pură plăcere.
Acest gen de experiență intensă nu se limitează la demersurile creatoare. El se
regăsește în majoritatea activităților pe care le desfășoară în mod obișnuit
oamenii și organizațiile, cum ar fi mersul la serviciu în fiecare zi, contactul cu
oamenii, etc. O condiție importantă a trăirii unei asemenea experiențe este
aceea ca persoana respectivă să simtă că are capacitățile necesare valorificării
posibilităților de acțiune. Dacă provocările sunt prea mari în raport cu
aptitudinile acesteia, poate apărea o neliniște intensă ori o senzație de sufocare.
Dacă însă aptitudinile depășesc provocările pe care le presupune experiența în
cauză, este posibil ca persoana respectivă să se plictisească. În concluzie,
procesul este mai important decât rezultatul interacțiunii. Într-o negociere, acest
efect de antren semnifică faptul că procesul rezolvării diferendelor, satisfacerii
nevoilor fundamentale și creării valorii este mai important decât conținutul unei
situații de negociere. În măsura în care negocierea este considerată un lucru
neplăcut, incomod sau o luptă, antrenul (și procesul de creație care poate
rezulta din acesta) este puțin probabil să apară.

Rezumat
Sunt prezentate două categorii principale de strategii de negociere, strategii
pentru negocierea distributivă și strategii pentru negocierea integrativă. Este
important să ne dăm seama de faptul că majoritatea negocierilor presupun un
câștig reciproc (mărirea tortului) lucru pe care-l vom analiza în secțiunea
următoare. Totuși, chiar și în negocierile reciproc avantajoase, tortul
resurselor creat de negociatori trebuie până la urmă să fie împărțit.
Zona de negociere sau zona acordurilor posibile (ZAP) este regiunea dintre
punctele de rezervă ale celor două părți. Acordul final va cădea undeva
deasupra punctului de rezervă al vânzătorului și dedesuptul punctului de
rezervă al cumpărătorului.
Sunt prezentate 10 strategii de negociere distributivă și anume:
• Strategia 1 – evaluați-vă varianta optimă și îmbunătățiți-o;

• Strategia 2 – determinați-vă punctul de rezervă dar nu-l dezvăluiți;
• Strategia 3 – încercați să aflați varianta optimă a celeilalte părți și
estimați punctul de rezervă al acesteia;
• Strategia 4 – fixați-vă aspirații înalte (fiți realiști, dar optimiști);
• Strategia 5 – faceți dumneavoastră prima ofertă (dacă sunteți
pregătiți);
• Strategia 6 – stabiliți imediat un nou punct-ancoră dacă partea
adversă inițiază prima ofertă;
• Strategia 7 – gândiți-vă dinainte la concesiile pe care le veți face;
• Strategia 8 – apelați la o explicație aparent obiectivă pentru a vă
susține ofertele;
• Strategia 9 – recurgeți la norme ale corectitudinii;
• Strategia 10 – nu vă lăsați înșelați de stratagema jumătatejumătate.
Negocierea integrativă este cea realmente reciproc avantajoasă, în care sunt
exploatate toate ocaziile, iar pe masa negocierii nu sunt lăsate resurse. Apoi
sunt prezentate 9 strategii de negociere integrativă:
• Strategia 1 – Consolidați încrederea și faceți schimb de informații;

• Strategia 2 – Puneți întrebări de diagnosticare;
• Strategia 3 – Furnizați informații;
• Strategia 4 – Separați obiectele negocierii;

• • Strategia 5 – Faceți afaceri la pachet, nu oferte cu obiect unic;
• Strategia 6 – Faceți simultan mai multe oferte;
• Strategia 7 – Concepeți un contract condițional pentru a exploata
deosebirile;
• Strategia 8 – Înțelegerile anterioare înțelegerii (IAI);
• Strategia 9 – Înțelegerile posterioare înțelegerii.
Ultima parte a unităţii III a cursului prezintă cinci strategii de stimulare a gândirii
creative ce pot fi aplicate cu succes în situaţiile de negociere ce presupun
identificarea unor soluţii noi, avantajoase pentru ambele părţi, aşa cum este cazul în
negocierile integrative. Cele cinci strategii de gândire creativă sunt:
• Procrastinarea
• Modelul rațional de rezolvare a problemelor
• Fluența, flexibilitatea, originalitatea
• Brainstormingul
• Fluxul sau experienţa autotelică
1. Ce desemnează zona de negociere sau zona acordurilor posibile?
a. regiunea dintre punctele de rezervă ale celor două părți;
b. oferta de deschidere a negocierii;

c. tortul resurselor creat de negociatori.
2. Care dintre următoarele reprezintă strategii de negociere integrativă?

a. determinarea punctului de rezervă, dar nedezvăluirea lui față de partenerul de
negociere;
b. consolidarea încrederii și schimbul de informații;
c. fixarea unor aspirații înalte, optimiste, dar realiste;
d. strategia înțelegerilor anterioare înțelegerii.
3. Care dintre următoarele reprezintă strategii de negociere distributivă?

a. conceperea unui contract condițional ce exploatează deosebirile;
b. furnizarea de informații;
c. evitarea stratagemei jumătate-jumătate;

d. planificarea dinainte a concesiilor care se vor face.
4. Ce întrebare trebuie să-și pună negociatorii pentru a determina dacă

negocierea este integrativă?
a. Cum pot fi influențate părțile pentru a renunța la preferințele lor?
b. Pot fi aduse în discuție elemente colaterale care să distragă atenția
partenerului de negociere?
c. Negocierea are drept obiect mai multe chestiuni?
5. Următoarele sunt strategii de negociere distributivă deoarece:

a. A dezvălui punctul de rezervă – deoarece aceasta asigură cea mai rapidă
atingere a obiectivelor stabilite și obținerea unui părți mai mari din ZAP;
b. A face primul/a oferta de deschidere – deoarece aceasta devine punct
ancoră în negociere și îi poate asigura negociatorului o parte mai mare din
ZAP;
c. Furnizarea de informații în mod deschis – deoarece dezvăluirea

deschisă informații crește puterea de negociere a respectivei părți și o mai mare
încredere va face adversarul să renunțe la o parte mai mari din ZAP.
6. Următoarele sunt strategii de negociere integrativă deoarece:
a. Recurgerea la norme ale corectitudinii – deoarece este o strategie ideală
de împărțire a tortului resurselor;
b. Evitarea adresării întrebărilor de diagnosticare - deoarece acestea îl pun

pe partenerul de negociere într-o postură incomodă iar scopul negocierii
integratoare este de a crea încredere și colaborare pe termen lung.

c. A face simultan mai multe oferte – deoarece semnalează flexibilitatea
negociatorului și disponibilitatea acestuia de a găsi soluții care să satisfacă
interesele ambelor părți.
7. Ce se înțelege prin contract condițional, folosit în negocierea integrativă?
a. Este un tip de contract în care părțile acceptă efectuarea tranzacției la
nivelul prețului de rezervă.
b. Este un tip de contract în care negociatorul cu cea mai mare putere de
convingere obține și cel mai mare nivel de profit.
c. Este un tip de contract care se bazează pe deosebirile între interesele

negociatorilor.
8. Care este diferența importantă între procrastinație și modelul rațional de

rezolvare a problemelor, ca strategii de gândire creatoare?
a. Modelul rațional de rezolvare a problemelor se bazează pe analiză și
monitorizare conștientă a progresului, iar procrastinația folosește
mecanismele subconștiente de soluționare a problemelor
b. Procrastinația implică elaborarea unui plan și punerea lui în aplicare, în timp
ce modelul rațional de rezolvare a problemelor se bazează pe iluminare în
soluționare;
c. Nu există diferențe între aceste strategii de gândire creatoare.
Şuștac, Z, Ignat, C. (2010), Ghid de negociere, Editura
Universitară București
Prutianu, Ş. (2008), Tratat de comunicare și negociere în

afaceri, Editura Poliron, Iași.

Adair, W. L., & Brett, J. M. (2004). Culture and Negotiation Processes. In M.

J. Gelfand & J. M. Brett (Eds.), The handbook of negotiation and culture (pp.
158–176). Stanford University Press.
Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: the role of
perspective-taking and negotiator focus. Journal of personality and social
psychology, 81(4), 657.
Gillespie, J.J., & Bazerman, M.H. (1998). Pre-Settlement Settlement (PreSS):
A Simple Technique for Initiating Complex Negotiations. Negotiation Journal,
14, 149-159.
Langer, E. J., Blank, A., & Chanowitz, B. (1978). The mindlessness of
ostensibly thoughtful action: The role of "placebic" information in interpersonal
interaction. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635–642.
https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.6.635
Poliron, Iași.
Raiffa, H. (1982), The Art and Science of Negotiation, Harvard University
Press.
Wagner (Eds.),The discourseof business negotiation (pp. 9–36). Berlin,
PERSUASIUNE ŞI ETICĂ ÎN NEGOCIERE
Obiective specifice: ............................................................................................

99
4.1. Tactici de persuasiune ............................................................................
100
4.2. Construirea argumentaţiei .....................................................................
107

4.3. Raţionalitatea în negociere .....................................................................
111
4.3. Etica în negociere ....................................................................................
122
Rezumat ..........................................................................................................
127
Teste de autoevaluare ....................................................................................
128
Bibliografie minimală ....................................................................................
129
Bibliografie (de elaborare a cursului) ..........................................................
129
Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare ................................
130
Parcurgând acest capitol, vei dob7.ândi următoarele competenţe specifice:
- Aplicarea diverselor tactici de persuasiune şi identificarea şi

contracararea tacticilor de persuasiune aplicare de adversarul de
negociere;
- Cunoaşterea şi aplicarea unor tactici diferite de construire a
argumentaţiei;
- Înţelegerea şi utilizarea raţionalităţii în negociere precum şi
cunoaşterea limitelor sale.
-
Cunoaşterea elementelor de etică în negociere şi limitele impuse de
acestea cu privire la tacticile de negociere ce pot fi folosite.

4.1.
Tactici de persuasiune
Nu trebuie neapărat să aveți putere asupra celorlalţi pentru a fi convingători.
Unii negociatori sunt maeștri în modificarea atitudinii și comportamentului
celuilalt. În continuare vă sunt prezentate o serie de tehnici pe care negociatorii
le pot folosi pentru a le induce adversarilor schimbarea atitudinii și
comportamentului. Atenţie însă, aceste tactici de persuasiune pot fi utilizate în
egală măsură şi de către adversarii noștri de negociere.
În negociere, două deziderate sunt extrem de importante: nevoia de a fi plăcut
și aprobat, și nevoia de a fi rațional și exact. Negociatorii pricepuți exploatează
nevoia oamenilor de a fi aprobați și respectați de către ceilalți, precum și
nevoia lor de a crede că se comportă într-un mod rațional și logic. În continuare
sunt prezentate cele două căi principale de convingere care valorifică aceste
nevoi.
Două căi de persuasiune
Căile centrală și periferică creează două „limbaje” de negociere și convingere:
calea centrală este rațională, directă, cognitivă și bazată pe informații; calea
periferică este emoțională și motivațională.
Cale centrală de convingere este directă, se bazează pe informații și presupune
multă atenție în procesarea acestor informaţii. În acest demers sunt adoptate
activități precum evaluarea solidităţii sau raționalității unui argument și
stabilirea gradului de acord sau dezacord cu părerile formulate de către celălalt
negociator. Convingerea va apărea în măsura în care argumentele prezentate de
către negociator sunt edificatoare, iar dovezile aduse în sprijinul lor sunt solide.
Calea centrală este ideală atunci când avem de-a face cu persoane înclinate
spre analiză, care tind să se concentreze asupra informațiilor, elementelor
concrete și datelor.
Spre deosebire de prima cale de persuasiune, a doua cale de convingere, cea
periferică, implică o activitate cognitivă mai redusă şi o evaluare aproape
intuitivă a situaţiei, din care decurge puterea de persuasiune. În acest caz,
convingerea implică un răspuns aparent automat la diverse indicii precum
prestigiul, credibilitatea sau simpatia de care se bucură persoana care încearcă
să convingă. Acest tip de convingere are șanse mai mari să apară atunci când
negociatorul este distras ori profund implicat emoţional în situația periferică.
În secțiunile următoare sunt prezentate tacticile care pot fi utilizate urmărind
cele două căi de persuasiune. Deoarece aceste tactici pot fi, și probabil că vor
fi, utilizate și împotriva noastră, pentru a ne convinge de un anumit lucru, mai
jos găsiți și câteva tactici de apărare, împotriva acestor tactici de persuasiune.

Tactici de persuasiune specifice căii centrale

Aceste tactici presupun abordări raționale, bine gândite, care pot fi utilizate
pentru organizarea conținutului și transmiterii informațiilor în cursul unor
negocieri.
Importanța agendei
Într-o negociere, participanții respectă în mod explicit sau implicit o agendă a
discuţiilor şi de multe ori ea este construită pentru a aborda problemele una
câte una, pe rând. Desigur, este important şi cine este cel care controlează
agenda discuțiilor.
Anterior, am văzut că în cazul negocierii integrative se recomandă să nu se
trateze chestiunile una câte una, deoarece posibilitățile integratoare nu pot fi
identificate decât prin împachetarea obiectelor negocierii. Astfel, negociatorul
priceput poate folosi agenda nu doar pentru a mări tortul resurselor, ci și pentru
a-l împărți într-un mod favorabil lui însuși. Negociatorul care prezintă
problemele într-o manieră ce reflectă principalele sale priorități are șanse mai
mari să și le atingă.
Apărare în faţa acestei tactici. Este bine să discutați despre agendă, sau
temele importante de negociat mai ales atunci când agenda pare să fie implicită
sau neformulată.
Importanța variantelor
Negociatorii care sunt capabili să găsească variante pentru fiecare dintre
chestiunile discutate se pot afla în avantaj pentru că ei formulează variante
proprii favorabile.
Este evident faptul că, într-o situație de negociere poate exista un număr infinit
de variante; un negociator priceput va formula doar acele variante îl
favorizează în cel mai înalt grad.
Apărare. Dacă adversarul dumneavoastră prezintă mai multe variante, nu
trebuie să stați prea mult în defensivă. Informația despre variantele
adversarului vă poate fi de ajutor în a evalua nevoile și interesele sale, pentru a
putea răspunde mai bine. Dar asigurați-vă că aveți și variantele dumneavoastră
și prezentați-le.
Importanța pachetelor de soluții alternative

Am arătat că negociatorii trebuie să găsească mai multe soluții alternative de
valoare egală pentru ei înșiși, iar persoana care deține controlul în identificarea
acestor alternative este avantajată în procesul negocierii.
Apărare. Dacă adversarul sugerează mai multe posibilități, este foarte bine,
deoarece aceasta înseamnă că este un negociator flexibil. Fiți totuși atenți să nu
faceți concesii unilaterale. Cel mai bun mod de a evita acest lucru constă în
formularea unor opțiuni și prezentarea lor părții adverse.
Structurarea comportamentală
Dacă unui negociator i se pare că adversarul are o variantă optimă (BATNA)
incertă sau neclară, el poate influența felul în care adversarul își gândește
despre varianta sa optimă.
Astfel, un negociator îl poate face pe adversar să-și dezvăluie varianta optimă
sau poate să îşi schimbe părerea despre siguranţa alternativei sale la negociere.
Apărare. Cea mai bună strategie pe care o puteți folosi atunci când adversarul
încearcă să vă manipuleze felul în care percepeți propria variantă optimă este
aceea de a vă fi identificat varianta optimă și de a vă fi stabilit prețul de rezervă
cu mult înainte de a începe negocierea. Asistăm frecvent la situații în care un
negociator este determinat să-și dezvăluie varianta optimă atunci când
adversarul formulează ipoteza că varianta optimă a acestuia este slabă.
Importanța contrastului
Adeseori, negociatorii pot inventa și prezenta variante irelevante pentru
adversarii lor. De multe ori, negociatorul care propune aceste variante
irelevante știe că partea adversă le va considera inacceptabile, dar, din punct de
vedere psihologic, ele pot produce un efect de contrast.
Ca să înțelegem cum funcționează acest efect, putem avea în vedere
comportamentul unor agenți imobiliari. Agenții interesați ca un potențial
cumpărător să facă o oferă pentru o anumită casă, îi pot prezenta acestuia mai
multe case. Ei vor stabili o zi de vizită în care cumpărătorului i se vor arăta mai
întâi câteva case „refuzate”, puse în vânzare de câteva luni, neaspectuoase sau
cu prețuri exagerate. La vederea caselor respective sau a prețurilor mari ale
acestora, cumpărătorul poate să devină dezamăgit. În acest moment, agentul îi
va arăta casele pe care el se așteaptă realmente ca acesta să le ia în considerare.
Această tactică produce un efect psihologic de contrast pentru că potențialul
cumpărător va privi casele respective într-un mod mult mai favorabil în
comparație cu cele dărăpănate sau cu prețuri exagerate și va fi mai motivat să
facă o ofertă. În negociere, contrastul este folosit adeseori atunci când
adversarul face o ofertă inițială exagerată, după care vine cu o altă ofertă care
pare mai rezonabilă. Probabilitatea acceptării celei de-a doua oferte este
superioară atunci când ea urmează unei oferte inițiale exagerate.
Apărare. Cea mai bună apărare împotriva efectului de contrast constă în
stabilirea unui set exact de puncte-țintă înaintea negocierii. De exemplu,
cumpărătorul potențial ar trebui să studieze suficient de bine piața ca să-și dea
seama de oferta existentă. În multe situații de negociere, este bine să parezi o
ofertă slabă a adversarului cu propriul punct-țintă. Negociatorii trebuie să evite
cu orice preț concesiile premature – cele pe care le fac înainte de a fi încercat
să obțină ceea ce doresc.
Implicare și consecvență
Principiul consecvenței reprezintă nevoia fundamentală de a manifesta
constanță în convingeri, sentimente și comportament, nu doar față de alții, ci și
față de noi înșine. A ne contrazice pe noi înșine, fie în ceea ce credem, fie în
ceea ce facem, constituie un semn de iraționalitate pe care tindem să-l evităm.
Astfel, negociatorii pricepuți vor încerca adeseori să obțină un angajament

verbal din partea adversarilor, care să spună că sunt interesați de ofertă, astfel
încât să se asigure că persoana nu se va contrazice cu uşurinţă după ce a spus
deja un „da” intermediar.
Ce implicații are pentru negociator principiul consecvenței? Dacă un
negociator acceptă ceva (de pildă, la anumite condiții), el este motivat să se
comporte într-o manieră compatibilă cu angajamentul său verbal. Vânzătorii
folosesc adesea următoarea stratagemă: îi întreabă pe clienți în legătură cu
intenția lor de a cumpăra (de pildă, „Sunteți pregătiți să cumpărați o mașină
astăzi la prețul potrivit?”). Majoritatea oamenilor ar răspunde afirmativ la
această întrebare pentru că ea nu-i obligă să cumpere o anumită mașină. Totuși,
din momentul în care acceptăm să fim un „cumpărător”, încep să opereze la
nivel psihologic procesele extrem de eficace ale consecvenței, care pot acționa
într-un pe care să nu-l conștientizăm.
Apărare. Atenție la ce consimțiți. În clipa în care vânzătorul de mașini vă
întreabă dacă sunteți pregătiți să cumpărați o mașină, nu spuneți imediat „da”,
ci „depinde dacă voi găsi mașina pe care o vreau și condițiile pe care le vreau”.
Alegerea criteriului de corectitudine: fructificarea tendințelor egocentrice
Corectitudinea este un aspect sensibil al negocierii. În măsura în care
negociatorii își pot caracteriza oferta ca fiind „corectă”, crește probabilitatea ca
ea să fie acceptată de către cealaltă parte.
Apărare. Atenție la multitudinea de reguli de corectitudine (echitatea,
egalitatea, necesitatea, etc.). Când adversarul aplică o stratagemă bazată pe
corectitudine, negociatorul ar trebui să fie pregătit să prezinte un
contraargument favorabil și compatibil cu părerile acestuia privitoare la
corectitudine.
Presiunea timpului
Intuiția ne spune că negociatorul care se află în cea mai mare criză de timp se
găsește în dezavantaj la masa negocierilor. Deși este adevărat că negociatorul
care trebuie să ajungă mai repede la un acord (din cauză că varianta sa optimă

se poate deteriora cu timpul) este dezavantajat, limitele temporale pot fi și un
avantaj pentru el, punând presiune pentru luarea unei decizii de către adversar.
Apărare. Nu uitați că partea care are un termen-limită de fapt impune

celeilalte părți acel termen. Stabiliți o limită pentru negocierile dumneavoastră.
Un termen final limitează costurile potențiale legate de timp. Dacă există un
termen final, indiferent că l-ați fixat sau nu l-ați fixat dumneavoastră,
asigurațivă că cei cu care negociați știu acest lucru. Dacă ei vor să încheie
afacerea, va trebui să se străduiască să ajungă la un acord înainte de termen.
Tactici de persuasiune specifice căii periferice
Tacticile pe care le vom prezenta în continuare folosesc un mecanism
fundamental diferit – nevoia înnăscută a oamenilor de a fi simpatizați, aprobați
și respectați de către ceilalți. Negociatorul care folosește strategiile următoare
manipulează simțul propriei identități al adversarului și, prin acestea, încearcă
să-i schimbe comportamentul. Utilizarea strategiilor de apărare este mai
dificilă în acest caz pentru că tacticile specifice căii periferice ne iau adesea pe
nepregătite. Cea mai bună apărare este să știți care sunt tacticile căii periferice
folosite în mod obișnuit.
Amânarea manifestării simpatiei

Când ar trebui să vă arătați simpatia pentru partea adversă, imediat ce încep
discuţiile sau mai târziu? Pentru ca cealaltă parte să vă accepte punctul de
vedere, este mult mai bine să ajungeți să-l faceţi pe celălalt să vă simpatizeze.
Cât privește propria abordare, din punct de vedere al obținerii unui anumit
lucru de la cineva, cel mai bine este să nu vă placă imediat de acea persoană.
A greși este omenește

Negociatorii sunt din fire suspicioși când au de-a face cu persoane atrăgătoare
și care pare perfectă. De aceea este important să-i arătați adversarului că sunteți
om și aveți slăbiciunile și defectele dumneavoastră. Aceasta vă poate face să
creșteți în ochii săi. De pildă, în cadrul unei investigații, oamenii au fost puși să
asculte pe cineva foarte competent (care a răspuns corect la întrebările grele
date la un examen în proporție de 92%). La o discuție ulterioară, s-a constatat
că această persoană este foarte competentă și în alte domenii – este un student
eminent, editează un anuar și este foarte bună la sport. Apoi oamenii au
ascultat aceeași persoană, dar, de această dată, ea a vărsat cafea pe haine în
timpul discuției. Deși a fost vorba despre aceeași persoană în ambele situații, în
clipa în care a făcut greșeala omenească de a vărsa cafeaua, simpatia
manifestată față de ea a fost mai mare decât atunci când aceasta s-a comportat
perfect. De fapt, simpatia a crescut cu 50%. În concluzie, nu este nevoie să
jucați rolul negociatorului perfect în toate. Pentru a genera simpatie în rândul

celorlalți, astfel încât și lor să le fie mai ușor să vă accepte oferta, e important
să vă arătați și latura umană, adică faptul că nu aveți dreptate mereu și în toate.
Stimularea inconștientă
Judecățile și comportamentele oamenilor sunt influențate de ingurgitarea
inconștientă, care se referă la efectul produs asupra comportamentului nostru
(la nivel inconștient) de indiciile și informațiile subtile transmise de mediu.
Să considerăm următorul scenariu ipotetic: dumneavoastră împreună cu un
asociat de afaceri formulați strategia pentru runda următoare de negocieri cu un
client important. Discutați problema într-un bar, unde, pe un ecran uriaș, se
transmite un meci de box foarte brutal. Niciunul dintre dumneavoastră nu
urmărește meciul, dar aude strigătele arbitrului și afirmațiile comentatorului.
Observați că asociatul dumneavoastră vorbește despre „aplicarea unui pumn” și
„lovirea sub centură” și vă întrebați dacă nu cumva contextul în care vă aflați
influențează judecata asociatului în legătură cu negocierea. Propuneți atunci să
mergeți la o cafenea în seara cu pricina, iar acolo cântă o formație folk numită
„Love and Peace4”. Sorbind din cafea, asociatul dumneavoastră începe iarăși să
vorbească despre negocierile pe care le veți avea. Îl ascultați vorbind despre
„armonie” și „crearea unei comunități” și vă întrebați din nou dacă locul în care
vă aflați îi influențează cumva judecata prietenului dumneavoastră. Acest
scenariu ilustrează felul în care oamenii sunt adeseori influențați de indicii care
acționează ca niște stimulente. Uneori, aceste indicii sunt produse
întâmplătoare sau normale ale mediului (de pildă, la bar); alteori, ele pot fi
„plantate” (de către un negociator priceput). Evident, este important să
înțelegem cum ingurgitarea anumitor aspecte ale situației ne poate influența
comportamentul.
În concluzie, atmosfera și limbajul negocierii poate fi influențate în mod subtil
(neconștientizat de către negociatori) de către elemente din mediul ambiental.
Încurajarea socială
Deși este posibil să nu ne dăm seama, gesturile simple, nonverbale precum
datul din cap în sens afirmativ, zâmbetul și contactul vizual sunt forme de
încurajare socială. Când negociatorii apelează la acestea în momentul în care
adversarul lor spune lucruri pe care ei le consideră acceptabile dar se abțin să le
folosească în alte momente ale negocierii, este posibil ca ei să reușească să
manipuleze comportamentul adversarului.
Dovada socială
Potrivit principiului dovezii sociale, ne uităm la comportamentul altora spre a
stabili ce anume este de dorit, adecvat și corect. Această atitudine ține cont de
mai multe aspecte, iar dacă vrem să ne înțelegem cu alții, este normal să știm
4 Dragoste si pace.
ce anume așteaptă ei. Totuși, acest proces psihologic fundamental poate lucra
împotriva noastră în cursul negocierilor dacă ne uităm la alții – mai ales la
adversar – ca să stabilim ce se înțelege printr-o ofertă sau înțelegere potrivită.
De exemplu, barmanii pun ceva bancnote în farfuria cu bacșiș de pe tejghea, în
semn că şi alţi clienţi obişnuiesc să ofere bacşiş. Datorită dovezilor sociale, cei
care creează spoturi publicitare folosesc sloganuri precum „cel mai bine
vândut” sau „cu cea mai mare creștere”.
Există o tactică, numită tehnica listei, care presupune solicitarea unui lucru
după ce respectivei persoane i s-a arătat o listă cu alţi indivizi asemănători care
au făcut acel lucru. De pildă, studenții și proprietarii de locuințe au donat bani
și sânge pentru o acțiune de binefacere într-un număr mult mai mare după ce li
s-a arătat o listă cu alte persoane care făcuseră deja lucrul respectiv. Oamenii
nu-și dau seama de măsura în care comportamentul lor este influențat de către
cei din jur. În plus, cu cât situația este mai ambiguă, cu atât există șanse mai
mari ca noi să ne bazăm pe indiciile situaționale și pe comportamentul
celorlalți ca să stabilim ce trebuie să facem.
Tehnica piciorului în ușă

În cazul folosirii tehnicii piciorului în ușă, unei persoane i se cere să accepte o
mică favoare sau să consimtă la o afirmație (de exemplu, să răspundă afirmativ
la întrebarea: „Sunteți pregătiți să cumpărați o mașină astăzi la prețul potrivit?”
ori să semneze o petiție). Ulterior, aceleiași persoane i se cere ceva mai mult
(să cumpere o mașină sau să voteze cu o anumită coaliție la o întrunire
regională). Probabilitatea ca persoana respectivă să accepte această ultimă
solicitare crește atunci când ea a acceptat solicitarea anterioară, mai modestă.
Această strategie mizează pe nevoia oamenilor de a face dovada consecvenței
în comportare.
Tehnica trântirii ușii în față

O altă strategie de obținere a consimțământului este cea numită a trântirii ușii
în față (sau respinge, apoi retrage-te), conform căreia o persoană începe
negocierea cerând celeilalte părți o concesie sau o favoare foarte importantă –
pe care adversarul aproape sigur o va refuza. Când acesta își exprimă refuzul,
negociatorul face o solicitare mai modestă, aceasta fiind, bineînțeles, ceea ce el
a urmărit tot timpul să obțină. Persoana în cauză acceptă mai uşor cea de-a
doua solicitare, deoarece ea pare mult mai acceptabilă, prin comparaţie cu
prima.
Tehnica „asta nu-i totul”

Mulți negociatori folosesc tehnica „asta nu-i totul” (sau a înfrumusețării
afacerii) adăugând diferite elemente la afacerea sau pachetul negociat. De

pildă, vânzătorii de mașini adaugă adesea opțiuni la mașina în cauză pentru „a
încheia afacerea”. Realitatea arată că tehnica respectivă chiar funcționează:
într-un studiu privind vânzarea de aluaturi coapte s-a constatat că, atunci când
clienții au vrut să știe prețul unei prăjituri și li s-a spus că o prăjitură costă 0,75
de dolari, 40% au cumpărat produsul respectiv. Când însă li s-a spus că o
prăjitură costă 0,75 de dolari, iar la cumpărare li se oferă una în plus gratuit,
73% dintre clienți au cumpărat prăjiturile.
4.2. Construirea argumentaţiei

Activitatea desfășurată în vederea convingerii partenerului poate fi realizată
printr-o argumentație judicioasă, prin probe și demonstrații. Sursele
argumentației în afacerile economice sunt: concepția produsului, estetica,
ambalarea și prezentarea acestuia, tehnologia de fabricație, distribuția, prețul,
creditul și alte condiții de vânzare, avantajele economice și tehnice în raport cu
produsele concurente.
Principiile argumentației în negocieri sunt:
- Prezentarea de către interlocutor a elementelor necesare, nici prea multe, cu

lux de detalii, nici prea puține, care să discrediteze credibilitatea;
- Prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmații;
- Formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai ușor înțelese de partener
și să se bazeze pe o reală cunoaștere a cerințelor acestuia;
- Argumentele să fie clare și logic ordonate, pornind de la interesele
urmărite;
- Formularea de întrebări și răspunsuri, evitându-se astfel tensiunile,
discuțiile nedorite;
- Evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări pre
generale.
Etapele argumentării sunt de regulă următoarele:
- Delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția

dialogul;
- Identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și obiectului
argumentării;
- Recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului, pentru a le integra
în compunerea comportamentului în timpul argumentării;
- Stabilirea posibilităților și limitelor în ceea ce privește compromisurile pe
care partenerii le pot face;
- Prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau respingerii acestora;

- Alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii acestor condiții;
- Adoptarea unei noi argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.
Strategia de argumentare eficientă trebuie să fie bine construită din punct de

vedere logic dar și să vizeze starea emotivă a partenerului, să trezească și să
mențină atenția pentru produsul oferit, să-l ajute să descopere și să-și precizeze
cerințele și să-l convingă că oferta este o soluție posibilă pentru rezolvarea
problemei sale.
Specialiștii în logică iau în considerare diferite tipuri de argumentare care
prezintă o anumită valabilitate și în negocierile comerciale: explicația,
analogia, inducția, deducția, ipoteza, alternativa, paradoxul, motivația.
Explicația este cea mai simplă argumentare; se poate realiza prin narațiune,
descriere, comparație, clasificare, prezentarea unor operațiuni, organizarea
topică etc. Narațiunea este o prezentare în ordine cronologică a
evenimentelor, faptelor produse. Descrierea constă într-o prezentare a
aspectului obiectului explicației, insistând asupra caracteristicilor și atribuțiilor
sale în așa fel încât să reprezinte o pledoarie, un rechizitoriu sau o trecere în
revistă exactă.
Comparația constă în dirijarea raționamentelor spre punerea în valoarea a
caracteristicilor comune, arătând asemănări și deosebiri între fapte,
evenimente, produse, servicii etc. Organizarea topică reprezintă o
compartimentare a gândirii destinată argumentării prin raționamente care să
grupeze calități, fapte, caracteristici comune.
Analogia constă în stabilirea unor asemănări de raporturi constante cu ajutorul
comparației și clasamentului. Pentru a fi utilă, analogia trebuie să vizeze
esențialul problemei în cauză, să fie în relație efectivă cu ceea ce se dorește a
se obține prin argumentare.
Inducția constă în realizarea de generalizări posibile pe baza experiențelor
trăite. Pentru a rezulta concluzii corecte și utile, raționamentul inductiv trebuie
să se bazeze pe exemple suficient de multe, tipice, caracteristice situației ce se
negociază.
Deducția constă în aceea că pe baza unor date reale, a unor cauze, semne
distinctive posibile, se pot extrapola unele fenomene, foarte legate direct de
obiectul negocierilor.
Ipoteza reprezintă o angajare a gândirii pe calea supoziției care pare a avea
șanse de a fi utilizată pentru a conduce la o soluție permanentă.
Alternativa constă în prezentarea unor variante interlocutorului pentru a-i
permite să aleagă.

Dilema reprezintă raționamentul prin care se oferă o alegere din două soluții
care prezintă avantaje și dezavantaje pentru interlocutor.
Paradoxul este un raționament abil care permite identificarea unui adevăr în
mod direct și indirect în același timp.
Motivația este raționamentul în care se grupează cauzele unei alegeri posibile
pentru o clauză, produs sau acțiune și se compară apoi efectele favorabile
probabile care susțin alegerea optimă.
Demonstrația – calea cea mai convingătoare în negocieri. Argumentația
trebuie să fie cât mai convingătoare, în care scop este necesar ca ea să fie
sprijinită de probe care sunt realizabile prin diferite mijloace: fotografii,
grafice, articole, pasaje din cărți, reviste, publicații de specialitate, publicații
oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de către diverse firme,
demonstrații.
Condițiile care duc la reușita unei demonstrații sunt:
- Să nu fie superficială, ci cât mai convingătoare;
- Să fie pregătită prin exersări în fața colegilor din echipă până când forma și
fondul vor fi aproape perfecte, să solicite observații și să le accepte dacă
sunt întemeiate;
- Să se asigure o bună cunoaștere a clientului, cum îi vor servi diferite
caracteristici ale produsului, să se remarce fiecare din avantajele folosirii
acestuia pe măsură ce demonstrația avansează;
- Produsul să fie manevrat cu grijă, dibăcie și familiaritate;
- Prezentarea schițelor sau graficelor să fie însoțită de explicații amănunțite;
- În cursul demonstrației să se încerce să se integreze produsul în cadrul
activității clientului;
- În măsura posibilităților, clientul să fie lăsat să efectueze și el singur
demonstrația.
Obiecţiile partenerului de negociere: prevenirea şi combaterea lor

În desfășurarea negocierii pot să apară numeroase puncte de vedere diferite,
unele deosebiri fiind esențiale, iar altele secundare. Negociatorul trebuie să
distingă între:
- Obiecțiile de formă care nu exprimă poziții insurmontabile, dar se fac din
rațiuni tacite, inclusiv din dorința partenerului de a obține anumite concesii
sau de a promova mai bine, în contrapondere, propriile interese;
- Obiecții reale, care în lipsa unor contraargumente solide pot efectiv să ducă
la insucces.
- Metodele de combatere a obiecțiunilor sunt numeroase:

- Folosirea obiecțiunii ca punct de plecare pentru invocarea de noi
argumente;
- Eludarea, adică retrimiterea rezolvării pentru mai târziu după ce s-au
prezentat alte argumente și după ce s-a căzut deja de acord asupra altor
aspecte;
- Reformularea obiecției, pentru reașezarea ei în termeni mai accesibili, în
care caz se recurge la abordarea graduală, începându-se de regulă cu
problemele considerate mai ușoare și continuându-se cu cele mai dificile;
- Trecerea peste obiecțiuni, metodă recomandabilă când avem convingerea
că acestea sunt formale;
- Compensarea, adică oferirea unui avantaj cel puțin echivalent cu omisiunile
din ofertă sesizate de partener (negocierile pachet) în cadrul cărora
participanții leagă exprimarea poziției finale față de o componentă sau alta
a problemei negociate de modul în care vor fi rezolvate alte componente;
- „Prevenirea” obiecțiunii prin menționarea, înaintea clientului, a punctelor

slabe, dar evident, în termeni care să atenueze acest neajuns.
Exemplu – Tratarea obiecțiilor, preluat de la:

http://www.deklausen.ro/articol.aspx?aid=26&cid=2
Obiecțiile de vânzare sunt argumente pe care le invoca clientul
împotriva unei propuneri de vânzare. Pentru clienți obiecțiile
sunt protecții adevărate sau false, dar pentru vânzători sunt oportunități de-a
descoperi noi nevoi sau interese ale clientului. Cele mai frecvente obiecții sunt
legate de: preț, timp, produs, efort sau chiar de vânzător/furnizor.
Obiecțiile sunt de două tipuri :

1. Obiecții minore - acestea sunt tratate în cadrul procesului de vânzare
prin repetarea pașilor vânzării.
2. Obiecții majore - sunt greu de tratat prin reluarea procesului de vânzare
și soluționarea acestora se va face prin negociere.
În literatura de specialitate există mai multe metode de tratare a obiecțiilor, eu
o să vă propun o metodă de succes numită ACAR. Evident este un acronim și
vine de la cele patru etape pe care este recomandat să le parcurgem :
1. Amortizarea- etapa în care arătăm empatie față de client și

dispersăm tensiunea. Fraze de tipul: “Vă înțeleg supărarea...”, “Şi eu
aș fi supărat în locul dvs…”, “Punctul dvs. de vedere este corect”, etc.
sunt foarte bine venite. În această etapă este necesar să dezamorsăm
tensiunea care plutește în aer. Dacă atacăm direct obiecția riscăm să

derapăm într-un schimb de replici care nu conduc la finalizarea
vânzării.
2. Chestionarea - etapa în care prin formularea întrebărilor
deschise aflăm problemele care nemulțumesc clientul și separam
obiecțiile adevărate de cele false. Este extrem de important în această
etapă să tratați corect obiecțiile reale; tratarea obiecțiilor false vă
duce pe o pistă falsă și vă îndepartează de obiectivul vânzării.
Întrebările sugerate: “De ce credeți asta?” “Ce altceva așteptați de la
acest produs?” “Cum vă gândiți să facem?, etc
3. Ascultarea - etapa în care stimulăm clientul să vorbească cât
mai mult despre problemă. Este absolut firesc să ascultăm cu interes
răspunsurile clientului la întrebarile anterioare. Gesturile și cuvintele
folosite ("aha, înțeleg!") pot determina clientul să explice în detaliu
problema sa, astfel încât să înțelegeți ce obiective vizează.
4. Răspunsul - etapa în care va trebui să dăm un răspuns

obiecției clientului. Acest răspuns este recomandat să fie cât mai
specific, legat de problema clientului și formulat sub formă de
beneficii pe care le primește clientul.
Răspunsul va trebui formulat de asemenea manieră încât să închidă obiecția și
să ne ajute să încheiem vânzarea, în caz contrar clientul va ridica o nouă
obiecție.
-
Sarcina de lucru12
În cazul unei negocieri la angajare (interviu), cum ați trata obiecția
angajatorului „Dar nu aveți suficientă experiență în acest
domeniu!”, utilizând modelul din exemplu pentru tratarea
obiecțiilor.
4.3. Raţionalitatea în negociere

Scopul acestui subcapitol este acela de a vă prezenta principiile
comportamentului rațional și de a vă ajuta să evaluați caracterul rațional al
comportamentului dumneavoastră în negociere. În primul rând, vă vom expune
principiile raționalității individuale, care se concentrează asupra felului în care
oamenii iau hotărâri independente.
De ce este important să fii rațional?
Să vedem pentru început de ce este important ca un negociator să fie rațional.

Modelele raționale ale comportamentului de negociere îi oferă negociatorului o
serie de avantaje:
• Mărirea și împărțirea tortului. Modelele de comportament rațional au la

bază principiul maximizării, astfel încât atitudinea adoptată de negociator
îi dă acestuia certitudinea că-și va satisface în cel mai înalt grad interesele
(indiferent că acestea constau în câștiguri bănești, promovare profesională,
prestigiu, etc.). Pe scurt, cineva își poate satisface la maximum interesele
urmând recomandările unui comportament rațional.
• Măsura perfecțiunii. Modelele raționale oferă o măsură a perfecțiunii sau

optimalității. Dacă aceste modele n-ar exista, n-am avea cum să știm cât de
bine se descurcă oamenii atunci când negociază și nici ce-ar trebui ei să
facă. N-am ști ce sfaturi să le dăm negociatorilor, pentru că n-ar exista un
consens în legătură cu ceea ce constituie un rezultat „bun”. Modelele
raționale oferă un etalon.
• Diagnostic. Modelele raționale servesc drept diagnostic datorită faptului

că arată adeseori locurile în care greșesc negociatorii. Deoarece sunt
fundamentate pe o teorie a luării deciziilor bine elaborată, modelele
raționale ne ajută să înțelegem felul în care gândește negociatorul.
• Abordarea persoanelor iraționale. Nu este indicat să încercăm a ne arăta

mai deștepți sau a-i păcăli pe adversari. De asemenea, oamenii respectă
adesea regula reciprocității – chiar și în cazul unor comportamente
negative, ineficiente. Un negociator experimentat în problema
comportamentului rațional poate adeseori trata mai eficient cu persoanele
iraționale.
• Luarea deciziilor. Modelele raționale oferă o metodă simplă de adoptare a
deciziilor și de alegere a opțiunii corespunzătoare, care, dacă este aplicată
corect, îl va ajuta pe cel care alege să obțină „cel mai bun” rezultat,
satisfăcându-i la maximum interesele.
Decizia individuală
Negocierea se referă, în esență, la adoptarea unor decizii. Dacă nu putem lua
singuri decizii bune, adoptarea în comun a deciziilor va fi și mai dificilă. Vă
propunem să analizăm raționalitatea individuală. Uneori, deciziile noastre se
referă la lucruri banale, cum ar fi aceea de a mânca prăjitură cu ciocolată sau
plăcintă cu iaurt la desert. Alteori, ele au consecințe importante, cum se
întâmplă atunci când ne alegem profesia ori partenerul de viață. Hotărârile
noastre cu privire la felul în care vom petrece sfârșitul de săptămână par total
diferite de cele care se referă la lucrurile pe care le vom face o viață întreagă,
însă există o serie de aspecte comune tuturor categoriilor de decizii.

Modelele raționale de luare a deciziilor asigură instrumentele necesare analizei
atât a hotărârilor banale, cât și a celor de importanță fundamentală. Deciziile se
împart în trei categorii principale: decizii lipsite de risc, decizii luate în condiții
de incertitudine și decizii riscante.
Decizia lipsită de risc

Decizia lipsită de risc, sau hotărârea luată în condiții de certitudine, implică o
alegere între două sau mai multe opțiuni disponibile imediat. De pildă, alegerea
unui apartament din două disponibile este o decizie lipsită de risc, la fel ca
alegerea unei înghețate dintr-un număr de 31 de sortimente. Adesea, nu
considerăm aceste alegeri ca reprezentând decizii pentru că sunt prea simple și
ușoare. Sunt însă situații când trebuie să alegem un loc de muncă sau o profesie
și ne trezim că nu știm ce să facem.
Închipuiți-vă că ați fost admiși într-un program de licență la două dintre
universitățile preferate de dumneavoastră, X și Y. Această situație bună
reprezintă un conflict între alternative favorabile, ceea ce înseamnă că, într-un
fel, nu puteți pierde – ambele opțiuni sunt interesante; trebuie doar să stabiliți
ce variantă vă convine mai mult.
Pentru a analiza această situație, vom folosi așa-numita tehnică a utilității
atributelor multiple. Conform acestei metode, cel care ia o decizie trebuie să
facă următoarele cinci lucruri esențiale: (1) să identifice variantele; (2) să
identifice dimensiunile sau atributele variantelor; (3) să evalueze utilitatea
asociată fiecărei dimensiuni; (4) să cântărească sau să stabilească importanța
fiecărei dimensiuni; (5) să ia decizia finală.
Identificarea variantelor. Primul pas este de obicei foarte simplu. Cel care ia
decizia identifică pur și simplu variantele care prezintă interes. De pildă,
dumneavoastră ați identifica școlile la care ați fost admiși. În multe situații,
identificarea variantelor necesită rezolvarea unei probleme complicate. În cazul
în care n-ați fost admis la niciuna dintre universitățile la care v-ați înscris,
trebuie să vă gândiți ce veți face mai departe în viață.
Identificarea atributelor. Al doilea pas este mai complex și implică
identificarea atributelor principale asociate variantelor. Atributele sunt acele
caracteristici ale unei variante care o fac interesantă sau neinteresantă pentru
cel care ia decizia. De exemplu, atunci când alegeți între mai multe școli,
atributele relevante ar putea fi costul anilor de studiu, reputația universității,
cerințele pe care trebuie să le îndeplinească studenții, posibilitățile de cazare,
clima, aspectele culturale, familia și calitatea corpului profesoral. Numărul
atributelor pe care le puteți considera relevante pentru decizia dumneavoastră
nu este limitat, dar este un set individual propriu.
Utilitatea. Pasul următor constă în evaluarea utilității sau valorii relative a
fiecărei variante pentru fiecare atribut. Ați putea folosi, de pildă, o scară de la 1
la 5 pentru a evalua fiecare școală din punctul de vedere al atributelor
identificate.
Ponderea. Pe lângă faptul că evaluează fiecare atribut, cel care ia decizia
evaluează și cât de important este acel atribut pentru el. Importanța fiecărui
atribut este dată de ponderea pe care acesta o are în procesul de decizie. Putem
utiliza din nou o scară numerică simplă, valoarea 1 reprezentând atributele
relativ lipsite de importanță, iar valoarea 5, atributele foarte importante. De
pildă, ați putea considera reputația școlii ca fiind foarte importantă (5), iar
atributele culturale ale orașului ca fiind nesemnificative (1).
Luarea deciziei. Ultimul pas reprezintă determinarea unei valori unice pentru
fiecare variantă. În acest sens, mai întâi se înmulțește utilitatea fiecărui atribut
cu ponderea corespunzătoare, după care se adună valorile obținute pentru
fiecare atribut. În fine, alegeți opțiunea care are cel mai mare scor. Un
exemplu de calcul este prezentat în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Luarea unei decizii pe baza unor atribute multiple

Atributul Universitatea Y Universitatea X
(ponderea) (evaluarea) (evaluarea)
Costul anilor de Mic (5) Mare (1)
studiu (4)
Reputația (5) Destul de bună (3) Foarte bună (5)
Clima (3) Groaznică (1) Excelentă (5)
Cultura (1) Bogată (4) Săracă (1)

Utilitatea universității Y = (4x5) + (5x3) + (3x1) + (1x4) = 42
Utilitatea universității X = (4x1) + (5x5) +(3x5) + (1x1) = 45
Putem vedea din exemplul ipotetic prezentat în tabelul 1 că universitatea X
reprezintă pentru viitorul cursant o variantă mai bună decât universitatea Y.
Decizia este însă extrem de strânsă. Dacă importanța unuia dintre atribute
(costul, reputația, clima sau cultura) s-ar modifica, atunci întreaga decizie s-ar
schimba. În mod asemănător, dacă valoarea unuia dintre atribute se modifică,
și alegerea finală se poate modifica. Teoria deciziei ne poate spune cum să
alegem, dar nu ne poate spune cum să cântărim atributele luate în calcul la
adoptarea deciziei.

Potrivit principiului dominației, o alternativă o domină pe cealaltă dacă este
strict mai bună în ceea ce cel puțin o dimensiune și cel puțin la fel de bună în
privința celorlalte dimensiuni. De pildă, să ne închipuim că universitatea Y este
la fel de bună ca universitatea X în ceea ce privește două dimensiuni (reputația
și clima) și mai bună în ceea ce privește restul de două dimensiuni (costul și
cultura). Astfel, universitatea Y domină universitatea X. Identificarea unei
alternative dominante simplifică foarte mult luarea deciziei: dacă o alternativă
o domină pe cealaltă, ar trebui să alegem varianta dominantă.
Exemplul prezentat pare destul de simplu. În multe situații însă ne aflăm în fața
unui număr mult mai mare de variante, fiecare având dimensiuni diferite. S-ar
putea să nu ne fie ușor să identificăm o variantă dominantă atunci când vedem
una. Ce ar trebui să facem în acest caz? Primul lucru este să scoatem din calcul
toate opțiunile dominate de altele și să alegem doar între variantele nedominate
care rămân.
Metoda de alegere bazată pe principiul dominației pare foarte atrăgătoare, dar
ea se aplică doar în situațiile în care o variantă este net superioară celorlalte. Ea
nu ne este de ajutor atunci când trebuie să alegem între variante care implică
realizarea unor compensații în ceea ce privește aspecte extrem de importante.
În continuare vom trece la situațiile în care teoria utilității atributelor multiple
și principiul dominației nu se mai aplică.
Decizia în condiții de incertitudine

Uneori trebuie să luăm decizii atunci când variantele pe care le avem sunt
incerte sau nu sunt cunoscute. Este vorba despre luarea deciziilor în condiții de
incertitudine sau ignoranță. În asemenea situații, cel care ia decizia nu cunoaște
probabilitatea producerii evenimentelor. Să analizăm, de pildă, hotărârea de a
organiza un eveniment social într-o sală sau afară, în aer liber. Dacă vremea
este însorită și caldă, ar fi mai bine ca evenimentul să se țină afară; dacă plouă
și este frig, ar fi mai bine ca evenimentul să se desfășoare înăuntru. Planurile
trebuie făcute cu o lună înainte, dar starea vremii nu poate fi prognozată cu o
lună în avans. Deosebirea dintre risc și incertitudine este dată de măsura
cunoașterii probabilităților: dacă acestea sunt cunoscute cu exactitate (ca în
cazul jocurilor de noroc) sau dacă acestea trebuie apreciate cu un oarecare grad
de imprecizie (ca în majoritatea celorlalte situații), de către cel care ia decizia.
Decizia în condiții de risc

Când deciziile se iau în condiții de incertitudine, probabilitatea producerii
evenimentelor nu este cunoscută; când deciziile se iau în condiții de risc,
probabilitățile sunt cunoscute. Majoritatea teoriilor cu privire la adoptarea
deciziilor se bazează pe evaluarea probabilității de producere a unui eveniment

oarecare. Deoarece în situațiile care presupun niște riscuri, rezultatele nu sunt
pe deplin cunoscute, acestea din urmă sunt adeseori denumite „perspective”.
Negocierea este o situație care presupune riscuri pentru că părțile nu pot fi pe
deplin sigure în privința producerii unui eveniment. De exemplu, un negociator
nu poate fi sigur că se va ajunge la o înțelegere deoarece negocierile s-ar putea
întrerupe dacă fiecare parte optează pentru propria variantă optimă. Pentru a
înțelege procesul de adoptare a deciziei în condiții de risc, trebuie să înțelegem
mai întâi teoria utilității așteptate.
Teoretic, orice negociere presupune alegeri, iar multe alegeri presupun o stare
de incertitudine, care le face să fie niște jocuri de noroc. Pentru a putea negocia
eficient, trebuie să ne stabilim foarte bine preferințele. Teoria utilității
așteptate ne ajută să facem acest lucru.
Comportamentul este rațional dacă o persoană acționează într-un mod care
sporește la maximum utilitatea deciziei sale sau satisfacția anticipată produsă
de un anumit rezultat. Sporirea la maximum a utilității este echivalată cu
sporirea la maximum a câștigului bănesc. Satisfacția poate îmbrăca însă și alte
forme decât cea bănească. Este evident că, în afara banilor, oamenilor le pasă și
de altceva. De pildă, pe lângă salariu, clima, cultura, calitatea vieții și respectul
de sine sunt factori care influențează alegerea unui loc de muncă.
Teoria utilității așteptate se bazează pe preferințele dezvăluite. Preferințele sau
utilitățile oamenilor nu sunt observabile direct, ci trebuie deduse din alegerile
pe care le fac și din comportamentul lor premeditat. Pentru a ști ce vrea și ce
prețuiește cu adevărat o persoană, trebuie să vedem ce alegeri face. Pentru a
putea spune ce este comportamentul rațional, trebuie să știm ce este o funcție
de utilitate.
Funcția de utilitate. O funcție de utilitate este expresia cantitativă a
preferințelor unei persoane în ceea ce privește anumite obiecte, cum ar fi
locurile de muncă, posibilii colegi și sortimentele de înghețată. De exemplu, un
manager poate avea alternativa de a rămâne la firma la care lucrează în prezent
şi ar putea atribui o anumită valoare (scor) acestei alternative, să zicem 7, pe o
scară de la 1 la 10. Opțiunii sale de a-și schimba locul de muncă i s-ar putea
atribui fie valoarea 10, fie valoarea 2, în funcție de cum i-ar va merge la firma
respectivă. Locul de muncă actual este lucrul sigur; celălalt loc de muncă este
alegerea riscantă, din cauza incertitudinii. Ce ar trebui să facă pentru ca să ia o
decizie rațională în această privință?
Mai întâi trebuie să analizeze funcția sa de utilitate. Următoarele șapte axiome
garantează existența funcției de utilitate. Ele sunt formulate ținând seama de
relațiile de preferință sau indiferență definite în raport cu o serie de rezultate.
Comparabilitatea. Una dintre ipotezele de bază ale teoriei utilității așteptate
este aceea că toate lucrurile sunt comparabile. Altfel spus, dându-se două
obiecte oarecare, o persoană fie îl preferă pe unul dintre ele, fie este indiferentă
față de ambele; două obiecte sunt întotdeauna comparabile. Teoria utilității
implică existența unei singure dimensiuni, cea a „satisfacției” pe care o procură
un anumit lucru. Potrivit teoriei utilității, pentru a fi cu adevărat raționali,
trebuie să putem compara orice lucru.
Completitudinea. Proprietatea de completitudine arată că, dacă x și y sunt
alternativele disponibile, atunci la fel sunt toate alegerile riscante de forma
(x,p,y) care pot fi formate cu x și y ca rezultate. În această formulare, x și y
sunt alternativele disponibile; p este probabilitatea de apariție a lui x. Şi
viceversa este în mod necesar adevărată: (x,p,y) = (y, 1-p, x), sau y va apărea
cu probabilitatea (1-p), altfel va apărea x.
Drept exemplu, managerul evaluează la circa 30% probabilitatea de a primi o
mărire de salariu de la angajatorul actual. Potrivit proprietății de
completitudine, situația exprimată prin probabilitatea de 30% de a primi o
mărire de salariu este identică cu situația de a avea 70% șanse de a nu primi o
mărire de salariu.
Tranzitivitatea. Tranzitivitatea semnifică faptul că, dacă eu prefer pe x lui y și
pe y lui z, atunci ar trebui să prefer pe x lui z. La fel, dacă sunt indiferent față
de x și y, ca și față de y și z, atunci voi fi indiferent și față de x și z.
Să presupunem că angajatorul oferă managerului una dintre următoarele trei
variante: un transfer la Cluj-Napoca cu toate cheltuielile de mutare asigurate de
către firmă, un transfer la Craiova în aceleași condiții de mai sus sau o mărire a
salariului cu 500 de lei. Dumneavoastră preferați mărirea de salariu transferului
la Craiova, și transferul la Cluj-Napoca măririi salariului. Potrivit proprietății
de tranzitivitate, dumneavoastră ar trebui să preferați, așadar, un transfer la
Cluj-Napoca unui transfer la Craiova. Dacă preferințele dumneavoastră n-ar fi
tranzitive, ați vrea întotdeauna să vă transferați în altă parte. În plus, o terță
parte s-ar putea îmbogăți „vânzându-vă” permanent variantele preferate de
dumneavoastră.
Reductibilitatea. Axioma reductibilității se referă la atitudinea unei persoane
față de o loterie compusă, în care premiile pot consta în bilete la alte loterii.
Potrivit acestei axiome, atitudinea unei persoane față de o loterie compusă
depinde doar de premiile finale și de șansa obținerii lor, care este determinată
de legile probabilității; mecanismul efectiv de desfășurare a jocului este
irelevant:
(x, pq,y) = [(x,p,y), q,y].
Substituibilitatea. Axioma substituibilității arată că sunt interschimbabile
alegerile riscante cărora le sunt asociate premii față de care oamenii sunt
indiferenți.

Drept exemplu, închipuiți-vă că lucrați în compartimentul financiar al unei
companii, iar șeful dumneavoastră vă întreabă ce părere aveți despre
posibilitatea de a fi transferat fie la compartimentul de marketing, fie la cel de
vânzări. Dumneavoastră îi răspundeți că vă este indiferent. Atunci șeful vă
pune în față două variante: fie vă transferați la compartimentul de vânzări, fie
vă transferați tot la compartimentul financiar, dar la o filială a companiei
situată în altă localitate. După ce analizați variantele, hotărâți să vă transferați
tot la compartimentul financiar, dar la o altă filială decât la compartimentul de
vânzări. După câteva zile, șeful dumneavoastră vă ia prin surprindere
întrebându-vă dacă preferați să fiți transferat la marketing sau într-o altă
localitate. Potrivit axiomei substituibilității, dumneavoastră ar trebui să
preferați un transfer deoarece, așa cum ați arătat mai înainte, vă este indiferent
dacă mergeți la marketing sau la vânzări; acestea sunt opțiuni substituibile.
Principiul valorii așteptate. Închipuiți-vă că aveți șansa rarisimă de a investi
într-o firmă inovatoare aflată la început de drum. Compania respectivă a creat o
nouă tehnologie care le permite mașinilor să meargă fără benzină. Mașinile
consumă puțin, nu poluează mediul, iar întreținerea lor costă mai puțin decât
cea a mașinilor obișnuite, pe benzină. Tehnologia este însă nouă și neverificată.
Mai mult, compania nu dispune de resursele necesare pentru a concura cu
principalii producători de automobile. Cu toate acestea, dacă tehnologia în
cauză are succes, o investiție efectuată în acest moment în compania respectivă
vă va aduce un câștig de 30 de ori mai mare. Să presupunem că tocmai ați
moștenit 5.000 de euro de la mătușa dumneavoastră. Ați putea investi banii în
firmă, obținând un câștig de 150.000 de euro – o alegere riscantă. Ori ați putea
să-i păstrați, pierzând ocazia de a face investiția respectivă. Evaluați șansele de
succes la circa 20%. (Este necesară o investiție minimă de 5.000 de euro). Ce
faceți?
Principiul dominației nu oferă o soluție la această situație pentru că nu
furnizează alternative clar dominante. Situația conține însă elementele necesare
utilizării principiului valorii așteptate, care se aplică atunci când un factor de
decizie trebuie să aleagă între două sau mai multe perspective, ca în exemplul
anterior. „Așteptarea” sau „valoarea așteptată” a unei perspective este suma
valorilor obiective ale rezultatelor înmulțită cu probabilitatea producerii lor.
Din diverse motive, dumneavoastră credeți că există 20% șanse ca investiția să
producă un câștig de 150.000 de euro, ceea ce, matematic, se scrie astfel: 0,2 x
150.000€ = 30.000€. Există 80% șanse ca investiția să nu aducă un câștig,
adică 0,8 x 0€ = 0€. Astfel, valoarea așteptată a unei alegeri riscante este de
30.000 de dolari minus costul, adică 30.000€ - 5.000€= 25.000€.
Principiul valorii așteptate arată că factorul de decizie ar trebui să aleagă
perspectiva cu cea mai mare valoare așteptată. În cazul de față, opțiunea

riscantă are o valoare așteptată (30.000 de euro) mai mare decât opțiunea
sigură (0 euro).
Principiul valorii așteptate este extrem de atrăgător din punct de vedere logic,
dar oare ar trebui să-l folosim în luarea deciziilor? Pentru a răspunde la această
întrebare, ar fi util să analizăm rațiunea utilizării valorii așteptate ca regulă
generală. Să vedem care sunt consecințele pe termen scurt și termen lung.
Închipuiți-vă că veți moșteni în fiecare an, în următorii 50 de ani suma de
5.000 de euro. În fiecare an va trebui să hotărâți dacă investiți moștenirea într-o
nouă companie (alegerea riscantă) sau veți păstra banii (alegerea sigură).
Valoarea așteptată a unei perspective este valoarea ei medie pe termen lung.
Acest principiu este derivat dintr-un alt principiu fundamental: legea numerelor
mari.
Potrivit legii numerelor mari, câștigul mediu se apropie tot mai mult de
valoarea așteptată pe măsură ce jocul se repetă. Astfel, putem fi aproape siguri
că după ce vă veți fi investit banii vreme de 50 de ani, câștigul mediu obținut
va fi de circa de 25.000 de euro. În unii ani ați pierde, în alții ați câștiga, dar, în
medie, câștigul dumneavoastră ar fi de 25.000 de euro. Când priviți lucrurile
astfel, varianta investiției pare rezonabilă.
Să ne imaginăm acum că puteți lua decizia de a investi o singură dată. În acest
caz, legea numerelor mari nu se mai aplică principiului valorii așteptate. Fie
veți câștiga 150.000 de euro, fie nu veți câștiga nimic, fie vă păstrați suma de
5.000 de euro. Nu există opțiuni intermediare. În asemenea circumstanțe, puteți
găsi adeseori motive întemeiate de a nu vă lua după principiul valorii așteptate.
De pildă, să presupunem că aveți nevoie de o mașină nouă. Dacă afacerea se
încheie cu succes, cumpărarea unei mașini nu constituie o problemă. Dacă însă
nu se încheie cu succes, veți rămâne fără bani. Prin urmare ați putea decide că
achiziționarea unei mașini la mâna a doua cu cel mult 5.000 de euro este o
alegere mai logică.
Evaluarea înclinației negociatorului spre asumarea riscurilor
Negocierile implică întotdeauna riscuri. Important nu este felul în care putem
reduse riscul la minimum, nici modul în care ne putem pregăti psihologic ca să
ne asumăm riscuri. Esențial este să înțelegem natura riscului și felul in care
acesta afectează luarea deciziilor. Drept exercițiu, să presupunem că vi se dă
posibilitatea să alegeți între următoarele două variante: Varianta A: primirea
unei sume în valoare de 5.000 euro.
Varianta B: participarea la un joc în care aveți 50% șanse de a câștiga suma de
10.000 euro și 50% șanse de a nu câștiga nimic.
Când li se dă posibilitatea să aleagă între un lucru sigur și un joc de noroc de
valoare echivalentă, majoritatea oamenilor aleg varianta A, lucrul sigur. De
observat că fiecare variantă are o valoare anticipată de 5.000 euro, ceea ce ar

însemna că negociatorii nu au vreo preferință pentru una dintre variante (au o
atitudine neutră față de risc). Preferința pentru varianta A reflectă însă un
principiu fundamental al comportamentului uman și a comportamentului de
negociere, în special: aversiunea față de risc.
Acum închipuiți-vă că aveți în față următoarele variante de nedorit:

Varianta C: achitarea sumei de 5.000 euro pentru cheltuieli excepționale.
Varianta D: participarea la un joc în care aveți 50% șanse de a nu plăti nimic și
50% șanse de a plăti 10.000 euro.
Celor mai mulți oameni le este greu să aleagă între variantele C și D pentru că
acestea nu sunt de dorit. Totuși, atunci când sunt obligați să ia o hotărâre,
majoritatea oamenilor aleg varianta D, chiar dacă valoarea anticipată a celor
două variante este aceeași – 5.000 euro. Varianta D reprezintă varianta
„riscantă”. Alegerea lui D în defavoarea lui C reflectă un principiu
fundamental al psihologiei: Majoritatea oamenilor sunt dispuși să-și asume
riscuri atunci când vine vorba despre pierderi. Dimpotrivă, când vine vorba
despre câștiguri, cei mai mulți prezintă aversiune față de risc. Un punct de
referință definește ceea ce consideră o persoană că este o pierdere sau un
câștig. Astfel, în loc să aprecieze un demers în funcție de efectul acestuia
asupra avuției în ansamblu, oamenii de regulă își „fac idei” și evaluează
rezultatele drept „câștiguri” sau „pierderi” în raport cu un punct de referință
ales arbitrar.
Deci care sunt implicațiile pentru negociere? Negociatorii ar trebui să țină
seama de efectul diferit al celor trei tipuri de risc prezente în orice negociere.
Fiecare poate influența altfel atitudinea față de risc. Cele trei tipuri de risc
specifice negocierii sunt: riscul strategic, riscul corespunzător variantei optime
și riscul contractual.
Riscul strategic are legătură cu tacticile pe care negociatorii le folosesc la

masa negocierilor. Negociatorii aleg, de obicei, între tacticile de cooperare
extremă (cum ar fi transmiterea reciprocă a informațiilor sau asaltul de idei) și
cele de concurență (cum ar fi amenințările sau solicitările).
Kray, Paddock și Galinski (2008) au afirmat că negociatorii care au suferit în
ultima vreme o serie de eșecuri se vor gândi mai mult la pierderi și se vor simți
mai „nesiguri” pe ei în cursul negocierilor; invers, negociatorii care au avut în
ultima vreme o serie de succese se vor simți mai siguri pe ei. Prin urmare,
negociatorii obsedați de pierdere nu sunt dispuși să dezvăluie ușor informații
care putea fi utilizate cu scopul de a-i exploata (cred ei); ei preferă în schimb să
limiteze riscurile amânând finalizarea negocierilor.
Riscul corespunzător variantei optime. Ținând seama de faptul că
negociatorul poate și ar trebui să fie destul de sigur că poate apela la propria

variantă optimă dacă negocierea nu se încheie cu un acord, majoritatea
situațiilor de negociere implică un anumit risc.
În realitate, multe variante optime sunt incerte pentru că apar mereu alte
variante posibile. Să luam de pildă cazul unui student care are programate în
următoarele zece săptămâni șapte interviuri succesive, dar nu are nicio ofertă
propriu-zisă. În acest sens, varianta optimă a studentului constă într-o
presupunere cu privire la atractivitatea probabilă a viitoarelor alternative.
În majoritatea situațiilor, ne-am putea aștepta ca negociatorii care se gândesc
mai mult la câștig să aibă o aversiune mai mare față de risc (și deci să fie mai
concilianți), comparativ cu negociatorii care se gândesc mai mult la pierdere
(care încearcă să se mențină pe poziție). Acest lucru ar reprezenta o problemă
într-o negociere pentru că negociatorii pot fi manipulați.
Ca să înțelegeți cum, luăm următorul exemplu: negociatorii cărora li se spune
„să reducă la minimum pierderile” adoptă strategii mai riscante (așa cum
majoritatea oamenilor aleg varianta D din exemplul nostru de mai înainte),
preferând să continue să negocieze pentru a ajunge la un rezultat mai bun, dar
care presupune și un risc mai mare. În schimb, cei cărora li se spune „să
sporească la maximum câștigurile” sunt mai înclinați să accepte ceea ce este
sigur (așa cum majoritatea oamenilor aleg varianta A din exemplul nostru de
mai înainte. Astfel, un negociator trebuie să fie conștient de efectul psihologic
important pe care punctul său de referință îl poate avea asupra
comportamentului propriu. Evident, negociatorii ar trebui să-și analizeze cu
atenție punctele de referință și să fie precauți atunci când adversarii lor
încearcă să le manipuleze.
Varianta optimă a unui negociator reprezintă un important punct de referință în
raport cu care sunt evaluate alte rezultate. Alternativele și rezultatele care nu
corespund variantei optime a unui negociator sunt considerate pierderi;
rezultatele care sunt superioare punctului de rezervă sau variantei optime a
unui negociator sunt considerate câștiguri. Cu cât acesta are o aversiune mai
mare față de risc, cu atât crește probabilitatea ca el să facă concesii mai mari.
Astfel, în condițiile în care există variante optime cu aceeași valoare anticipată,
negociatorul care prezintă o aversiune mai mare față de risc se va afla pe o
poziție mai slabă în cursul negocierilor.
Riscul contractual se referă la riscul asociat disponibilității celeilalte părți de a
respecta termenii înțelegerii. De exemplu, încheierea unui tratat de pace cu
adversarul poate duce la o pace adevărată sau poate crea un dezavantaj militar
dacă una dintre părți nu respectă înțelegerea.
De pildă, în anii 1960, statul american a negociat vânzarea unor arme cu statul
irakian. La acea dată, înțelegerea părea a aduce servicii ambelor părți în dorința
lor de a se apăra de agresiunea comunistă. Aceeași înțelegere a devenit însă o

amenințare la adresa intereselor SUA în momentul în care guvernul irakian a
naționalizat câmpurile petroliere și a anunțat încheierea unui tratat de prietenie
cu Uniunea Sovietică. În plus, chiar dacă părțile sunt pe deplin hotărâte să
respecte contractul, valoarea acestuia este influențată de circumstanțele care
scapă controlului părților – fapt cunoscut sub numele de risc exogen.
Cum poate un asemenea risc să influențeze comportamentul negociatorului? În
cazul riscului contractual, negociatorii cu atitudine negativă (dispuși să-și
asume riscuri) au mai multe șanse de a ajunge la un acord decât cei cu atitudine
pozitivă (cu aversiune față de risc). De ce? Singura cale de atingere a unor
aspirații înalte presupune asumarea unui risc creator. Astfel, dacă rezultatele
unei negocieri integratoare implică „lucruri sigure”, atitudinile pozitive sunt
mai eficiente; dacă însă rezultatele îi obligă pe negociatori „să dea cu zarul”,
atitudinile negative sunt mai eficiente.
Sarcina de lucru 13
Explicați în cuvintele Dvs. ce înțelegeți prin aversiunea față de
risc, și oferiți un exemplu în care considerați că se aplică, sau din
contră nu se aplică în practică. (Observație: Teoria economică
generală, care propune că agenții economici urmăresc maximizarea
profitului, este contrazisă de aversiunea față de risc, căci potrivit
teoriei oamenii ar fi trebuit să aleagă varianta A. Deci, cine are
dreptate și când anume, potrivit propriei Dvs. experiențe în fața
riscului?)
Concluzie privind decizia individuală

Deciziile pot fi uneori defectuoase ori iraționale dacă probabilitățile nu sunt
evaluate cu atenție. Aprecierile negociatorului în legătură cu probabilitatea
producerii evenimentelor influențează felul în care acesta negociază.
Negociatorii inteligenți știu cum pot fi influențate deciziile proprii și cunosc
felul în care pot manipula deciziile altora în avantajul lor. Acum, că știm cum
iau indivizii deciziile, suntem pregătiți să analizăm problema deciziilor
interdependente, care implică existența mai multor părți.
4.3. Etica în negociere

Aspectul distributiv al negocierii îi poate determina pe oameni să încalce
normele comportamentului etic. Există reguli precise care dictează ceea ce este
și ceea ce nu este etic în negociere, însă de cele mai multe ori negociatorii

trebuie să interpreteze nuanțat situațiile. Etica este o manifestare a normelor
culturale, contextuale și interpersonale care fac ca anumite strategii și
comportamente să fie considerate inacceptabile. Potrivit opiniei lui Robinson,
Lewicki și Donahue (2000), atunci când își stabilesc tacticile de lucru,
negociatorii le evaluează folosind o scară care merge de la calificativul
„adecvate din punct de vedere etic” până la „inadecvate din punct de vedere
etic”. Vom vedea în continuare ce comportamente sunt considerate ne-etice sau
dubioase în negociere, ce factori le determină și cum putem crea standarde
etice personale. Minciuna
Minciuna este considerată ne-etică (iar uneori ilegală) mai mult decât oricare
altă tactică. O anumită afirmație poate fi caracterizată drept frauduloasă atunci
când cel care o face denaturează în mod voit un fapt esențial pe care victima
pune bază, lucru care îi provoacă acestuia prejudicii. Analizând această
definiție, observăm că minciuna presupune câteva aspecte: (1) vorbitorul știe
că denaturează informații (2) referitoare la un fapt esențial. Cealaltă parte (3) se
bazează pe acel fapt, iar (4) datorită acestui lucru, este afectată într-un anumit
mod – material sau psihologic.
Raportându-ne la minciună, să analizăm în continuare câteva dintre conceptele
fundamentale pe care le-am prezentat până acum, și anume: poziția, interesele,
prioritățile, varianta optimă, prețul de rezervă și datele esențiale.
1. Poziția: Într-o negociere, pozițiile sunt în mare măsură solicitări cu
caracter subiectiv făcute de către o parte celeilalte părți, negociatorii nefiind
astfel obligați să-și specifice poziția reală. De pildă, un angajat care negociază
cu un angajator îi poate spune acestuia că se simte îndreptățit la un salariu de
100.000 de lei pe an, când, de fapt, el este dispus să accepte și 85.000 de lei.
Trebuie să observăm că acest negociator nu minte în privința variantei lui
optime și nici nu lasă să se înțeleagă că ar avea o altă ofertă de angajare; el
afirmă pur și simplu că se simte îndreptățit să primească 100.000 de lei.
2. Interesele: În negociere, se pornește în general de la premisa că

oamenii sunt egoiști, neavând „îndatorirea generală de a manifesta bună-
credință”. Întro tranzacție comercială, se presupune că ambele părți încearcă să
obțină rezultatul cel mai bun. Aceasta constituie esența negocierilor și a pieței
libere… Nici o lege nu se referă la interesul în afaceri. Așadar, nimeni nu poate
considera o atitudine interesată drept rea credință. Nici o solicitare făcută în
cursul negocierilor nu poate fi calificată drept lipsită de onestitate, chiar dacă
aceasta i se pare scandaloasă celeilalte părți. Reacția cea mai potrivită este
aceea a retragerii de la masa negocierilor, nu a acționării în instanță pentru „rea
credință”.
3. Prioritățile și preferințele: În ceea ce privește prioritățile, ca în cazul

intereselor, un negociator este îndreptățit să aibă preferințele sale, indiferent cât

de egoiste ar putea fi acestea; mai mult, prezentarea denaturată a intereselor
unui negociator nu constituie un fapt semnificativ.
Vă puteți face o idee despre aspectele complexe ale transmiterii (sau
netransmiterii) informațiilor analizând următorul exemplu: să zicem că doi
oameni au fost angajați să realizeze împreună un proiect la o companie. Celor
doi asociați (A și B) li se oferă un birou spațios, pe care încep să-l amenajeze.
În urma discuției dintre ei rezultă că A vrea masa de lângă geam și este gata să
renunțe la alte pretenții ca s-o obțină – de pildă, este pregătit să renunțe la
spațiul de parcare situat mai aproape de intrarea în firmă, ca și la locurile de
depozitare. El nu știe că lui B îi este frică de înălțime; sub geam se cască un
abis, motiv pentru care B preferă cealaltă masă, plasată aproape de un
interesant acvariu cu apă sărată. B nu spune ceea ce preferă, încercând să lase
impresia că face un sacrificiu și să obțină astfel mai multe lucruri. Această
strategie este cunoscută sub numele de denaturare pasivă, pentru că
negociatorul nu menționează adevăratele sale preferințe și îi permite celeilalte
părți să ajungă la o concluzie greșită. Acum să ne închipuim că A îl surprinde
pe B întrebându-l direct ce masă preferă – cea de lângă geam sau cea de lângă
acvariu. Dacă B minte și spune că preferă masa de lângă geam, comite o
denaturare activă, inducându-l în mod deliberat în eroare pe adversar.
Manipularea strategică este folosită în circa 28% dintre cazuri.
4. Varianta optimă: Așa cum am arătat, varianta optimă a unui negociator
este o stare de lucruri obiectivă, deci este importantă și poate fi subiectul unei
contestații în justiție. Mesajul: nu faceți oferte care nu există! Negociatorii care
fac asemenea oferte (sau fac doar aluzie la ele) joacă la cacialma. O cacialma
poate consta într-o promisiune falsă, ori o amenințare falsă. O asemenea
promisiune („dacă faci asta, te voi răsplăti”) sau amenințare („dacă nu faci asta,
te voi pedepsi”) este falsă în sensul că persoana care afirmă lucrurile respective
nu intenționează sau nu poate să le pună în practică.
5. Prețul de rezervă: Prețul de rezervă al unui negociator este expresia
cantitativă a variantei sale optime. Astfel, prețul de rezervă specificat de către
negociator (prețul minim sau maxim la care va vinde sau va cumpăra) nu
constituie un fapt esențial în sine, și astfel, deși a minți în legătură cu prețul de
rezervă este un lucru nerecomandat, din punct de vedere legal această faptă nu
este contrară eticii.
6. Datele esențiale: Falsificarea informațiilor contravine eticii (și este
pedepsită de lege). De exemplu, o persoană care vinde o casă și ascunde
problemele pe care le prezintă fundația este vinovată de falsificare. Alte
strategii de negociere dubioase
Pe lângă minciunile privitoare la poziția, interesele, preferințele, prioritățile,

varianta optimă, prețul de rezervă sau datele esențiale, există cel puțin alte
cinci comportamente considerate de către unii oameni contrare eticii:
• Negocierea agresivă obișnuită: În cadrul unui studiu cu privire la
comportamentul lipsit de etică, tacticile obișnuite de negociere agresivă au
fost considerate contrare eticii, precum: ascunderea situației financiare
reale, formularea unei oferte inițiale foarte mari sau foarte mici și obținerea
de informații de la cunoscuți celui cu care se va negocia. De fapt,
negociatorii care se consideră „agresivi” adoptă într-o măsură mai mare
asemenea tactici în comparație cu negociatorii care se consideră
„cooperanți.
• Manipularea rețelei adversarului: Această tactică reprezintă o încercare

de slăbire a poziției adversarului prin influențarea asociaților sau clienților
acestuia.
• Anularea unei înțelegeri negociate: În multe situații extrem de

importante, negocierile se încheie fără a se întocmi un contract propriu-zis.
De exemplu, chiar și în cazul achiziționării unei case ori a unei mașini, se
ajunge adeseori la o înțelegere mai înainte de a se semna actele oficiale.
Dar chiar și după semnarea contractului propriu-zis, există o perioadă în
care ambele părți pot renunța în mod legal la înțelegere. Există însă multe
discuții pe marginea dreptului părților de a anula o înțelegere în momentul
în care s-a parafat un acord neoficial (de exemplu, printr-o strângere a
mâinilor).
• Retragerea unei oferte: Conform unei reguli nescrise, odată ce
negociatorul prezintă o ofertă, el n-ar trebui să și-o retragă. În caz contrar,
ar urma să fie acuzat de rea-credință. Chiar și-așa, negociatorii pot fi
nevoiți să-și retragă ofertele din cauza săvârșirii unor greșeli. Cu toate
acestea, deși negociatorul care face oferta poate considera că a făcut o
greșeală, celălalt negociator poate considera adesea că este rea-credință.
Costul minciunii
Există costuri și dezavantaje asociate cu minciuna, iar primul este că
mincinosul poate fi prins și trimis în judecată. Chiar dacă mincinosul nu este
prins, reputația și credibilitatea îi sunt afectate. Atunci când minciuna se
practică în mod repetat, ea conduce la formarea unei atmosfere viciate în care
toată lumea minte, iar cultura organizațională va fi dominată de suspiciune.
Este posibil și ca minciuna să nu producă un efect strategic: de exemplu, dacă
negociatorul minte în privința prețului său de rezervă, el nu face decât să
diminueze zona de negociere, iar probabilitatea intrării în impas sporește.
Tendința psihologică și comportamentul lipsit de etică
Etica reprezintă adesea o problemă în negocieri nu atât pentru faptul că
oamenii sunt răi din fire și renunță la etică în favoarea profitului, ci din cauza
tendințelor psihologice care favorizează luarea unor decizii greșite. Adeseori,
oamenii pot crede că se comportă cum trebuie, dar, din cauza tendințelor
egoiste, apar probleme, iar negociatorii se iau la harță. Dintre factorii umani
care dau naștere problemelor de etică fac parte iluzia superiorității, iluzia
controlului și încrederea exagerată.
• Iluzia superiorității: Oamenii înclină să se vadă pe ei înșiși și faptele lor

într-o lumină mult mai favorabilă decât îi văd alții. Ei tind să se
concentreze asupra calităților și să treacă pe un plan secundar defectele pe
care le au. Oamenii cred că sunt mai cinstiți, mai buni, mai capabili, mai
inteligenți, mai amabili, mai perspicace și mai corecți decât alții. • Iluzia
controlului: Oamenii înclină să creadă că au un control mai mare asupra
evenimentelor decât au cu adevărat. De exemplu, participanții la jocurile de
noroc consideră adeseori că pot controla rezultatul. Evident, această
concepție poate duce la erori ale jucătorului în procesul de luare a
deciziilor. Însă, ea mai poate provoca și probleme de ordin etic, de tipul
celor care apar atunci când oamenii susțin că pot asigura condiții de calitate
pe care de fapt nu le pot onora.
• Încrederea exagerată: Majoritatea oamenilor au prea multă încredere în

ceea ce știu. De exemplu, când li pun întrebări legate de lucruri concrete,
verificabile, iar apoi li se cere să aprecieze probabilitatea ca răspunsurile lor
să fie corecte, evaluările personale depășesc cu mult proporția reală a
acestora. În medie, oamenii susțin că sunt siguri în proporție de 75%, când,
de fapt, ei răspund corect în numai 60% dintre cazuri. Iar persoanele care
nu-și ating scopurile (probabil din cauza încrederii exagerate) sunt mai
înclinate spre un comportament contrar eticii.
Dat fiind faptul că judecățile noastre cu privire la comportamentul etic vor fi

tendențioase, cum pot negociatorii ști dacă un anumit comportament este etic?
Să luăm în considerare următoarele aspecte:
1. Testul primei pagini: Testul paginii întâi sau al luminii zilei ridică
pentru negociatori următoarea problemă de etică: v-ar plăcea dacă faptele și
vorbele dumneavoastră ar apărea scrise cu litere de-o șchioapă pe prima pagină
a ziarului local sau ar fi date la știri la televizor? Dacă răspunsul este negativ,
înseamnă că strategiile sau comportamentul dumneavoastră este posibil să fie
considerat lipsit de etică. Întrebarea de mai înainte s-ar mai putea pune astfel:
cum m-aș simți dacă ar trebui să stau în fața unei comisii de anchetă și să spun
ceea ce am făcut?
2. Regula de Aur: Regula de Aur spune următoarele: „Ce ție nu-ți place,
altora nu face.” Aplicând această strategie negociatorul se întreabă:
„Presupunând că rolurile s-ar inversa, cum m-aș simți dacă adversarul mi-ar
face asta mie?” Dacă răspunsul este „N-aș fi foarte încântat”, comportamentul
în chestiune poate fi considerat contrar eticii.

3. Modelarea rolului: „I-aș sfătui pe alții să facă asta?” sau „Aș fi
mândru(ă) dacă l-aș vedea pe copilul meu făcând asta?”ori „Ce-ar fi dacă toți
ar negocia astfel? Am vrea să fim în compania unor astfel de oameni?”
4. Sfatul terței părți: Este bine să consultați o terță parte – pe cineva care-
și poate face o părere imparțială despre negociere – pentru a afla părerea
persoanei respective față de ce intenționați să faceți, și a afla o perspectivă din
exterior.
5. Întăriți-vă poziția de negociere: Negociatorii care s-au pregătit în mod

adecvat vor fi mai puțin tentați să mintă. De pildă, un negociator care face
eforturi de a-și îmbunătăți varianta optimă nu trebuie să mintă în privința
acesteia. Un negociator care a luat în calcul factorii de influență pentru prețul
de rezervă poate spune pur și simplu celeilalte părți: „Nu este treaba
dumneavoastră”.
Concluzii privind etica în negociere
Varianta optimă (BATNA) unui negociator este cea mai importantă sursă de
putere într-o negociere. De aceea, folosirea efectivă a puterii nu presupune
simpla amenințare a exercitării acestei variante. Negociatorul înțelept știe că o
porție mai mare de tort se poate obține prin crearea unui tort mai mare. Există
două tipuri de strategii de influențare care se adresează pe de o parte minții, iar
pe de altă parte inimii negociatorului. Strategiile care se adresează minții se
bazează pe folosirea informațiilor și cuprind controlul asupra agendei,
formularea de variante la chestiunile negociate, formularea de opțiuni,
structurarea comportamentală și ideația strategică. Strategiile psihologice, sau
care înmoaie inima negociatorului, cuprind amânarea manifestării simpatiei, un
anumit comportament de auto-eclipsare, stimularea strategică, încurajarea,
dovada socială, reactanța, „piciorul în ușă”, „ușa în față” și „asta nu-i totul”.
Un negociator trebuie să fie preocupat de aspectul etic al comportamentului său
în cursul negocierilor și să știe că, la fel ca în toate celelalte cazuri, nu ne
vedem întotdeauna faptele așa cum le văd ceilalți. Am discutat despre
dezavantajele de ordin moral și strategic ale minciunii raportându-ne la șase
lucruri care fac în mod obișnuit obiectul minciunilor negociatorilor (poziția,
interesele, prioritățile, varianta optimă, prețul de rezervă și datele esențiale).
Am discutat despre felul în care iluzia superiorității, iluzia controlului și
încrederea exagerată îl pot face pe negociator să apeleze la tactici înșelătoare.
Le sugerăm negociatorilor să realizeze cinci „teste” atunci când vor să știe dacă
un anumit comportament este etic: testul primei pagini, Regula de Aur,
modelarea rolului, sfatul terței părți și întărirea propriei poziții de negociere.

Rezumat
În negociere, două deziderate sunt extrem de importante: nevoia de a fi plăcut
și aprobat, și nevoia de a fi rațional și exact. Plecând de la aceste nevoi, s-au
dezvoltat două „limbaje” de negociere și convingere: calea centrală este
rațională, directă, cognitivă și bazată pe informații; calea periferică este
emoțională și motivațională.
Tacticile de persuasiune specifice căii centrale presupun abordări raționale,
bine gândite, care pot fi utilizate pentru organizarea conținutului și
transmiterii informațiilor în cursul unor negocieri. Tactici de persuasiune
specifice căii periferice folosesc un mecanism fundamental diferit – nevoia
înnăscută a oamenilor de a fi simpatizați, aprobați și respectați de către
ceilalți, iar negociatorii pot încerca să manipuleze simțul propriei identități al
adversarului și, prin acestea, să încerce să-i schimbe comportamentul.
Strategia de argumentare eficientă trebuie să fie bine construită din punct
de vedere logic dar și să vizeze starea emotivă a partenerului, să trezească și
să mențină atenția pentru produsul oferit, să-l ajute să descopere și să-și
precizeze cerințele, să-l convingă că oferta este o soluție posibilă pentru
rezolvarea problemei sale.
Negocierea se referă, în esență, la adoptarea unor decizii. Dacă nu putem lua
singuri decizii bune, adoptarea în comun a deciziilor va fi și mai dificilă, iar
analiza și înțelegerea raționalității individuale joacă un rol important.
Tacticile raţionale de luarea deciziilor sunt aplicate diferit în funcţie de
categoria căreia îi aparţine decizia: decizii lipsite de risc, decizii luate în
condiții de incertitudine și decizii riscante.
Există reguli precise care dictează ceea ce este și ceea ce nu este etic în
negociere, însă de cele mai multe ori negociatorii trebuie să interpreteze
nuanțat situațiile. Etica este o manifestare a normelor culturale, contextuale și
interpersonale care fac ca anumite strategii și comportamente să fie
considerate inacceptabile.
1. Care sunt cele două căi de persuasiune?
a. calea motivaţională şi calea învăţată;
b. calea centrală şi calea periferică;
c. calea intuitivă şi calea emprică;
2. În ce constă principiul consecvenţei?
a. în nevoia indivizilor de a nu se contrazice singuri;

b. în nevoia indivizilor de a afirma lucruri diferite la fiecare argumentaţie;
c. în nevoia indivizilor de a face pe plac celorlalţi şi a le stârni simpatia.
3. În ce constă principiul dovezii sociale?
a. în faptul că persoanele se orientează după ce au făcut ceilalţi pentru a
decide ce să facă la rândul lor;
b. în faptul că persoanele nu se lasă manipulate de ceilalţi în deciziile pe
care le iau;
c. în faptul că persoanele aduc mostre de produs la masa negocierii pentru
a fi mai convingătoare.
4. Care dintre următoarele sunt tehnici de persuasiune ce aparţin căii
periferice?
a. tehnica piciorului în uşă;
b. tehnica trântirii cu pumnul în masă;
c. tehnica trântirii uşii în faţă;
d. tehnica micilor minciuni;
e. tehnica contrazicerii continue.
5. Ce se înțelege prin decizie luată în condiții de risc?
a. decizie luată atunci când probabilitatea producerii evenimentelor este
necunoscută;
b. decizie luată atunci când probabilitatea producerii evenimentelor este
cunoscută;
c. decizie luată atunci când se face o alegere între două sau mai multe
opțiuni disponibile imediat.
6. Ce se înțelege prin aversiunea față de risc?
a. tendința înnăscută a oamenilor de a calcula rațional și matematic riscul
de câștig sau pierdere pe care și-l prin deciziile lor;
b. tendința înnăscută a oamenilor de a alege lucrul sigur când vine vorba
de câștig și lucrul riscant când vine vorba de pierdere;
c. tendința înnăscută a negociatorilor de a-și asuma mai multe riscuri,
deoarece atunci când riști crești și șansele de câștig.
7. Referitor la care dintre următoarele informaţii este contraindicat să

folosim minciuna în negociere: a. varianta optimă (BATNA);
b. preţul de rezervă;
c. interesele;
d. datele esenţiale ale contractului negociat.
8. Ce fel de afirmaţie mincinoasă este considerată frauduloasă în negociere?

a. afirmaţia în care vorbitorul este conştient de faptul că denaturează
informaţii referitoare la un fapt esenţial;
b. afirmaţia pe care se bazează cealaltă parte, fiind afectată material sau
psihologic de respectiva afirmaţie.

Poliron, Iași.


Kray, Laura & Paddock, E. & Galinsky, Adam. (2008). The Effect of Past
Performance on Expected Control and Risk Attitudes in Integrative
Negotiations. Negotiation and Conflict Management Research. 1. 161 - 178.
10.1111/j.1750-4716.2008.00009.x.
Poliron, Iași.
Robinson, R.J., Lewicki, R.J. and Donahue, E.M. (2000), Extending and
testing a five factor model of ethical and unethical bargaining tactics:
introducing the SINS scale. J. Organiz. Behav., 21: 649-664.
https://doi.org/10.1002/1099-1379(200009)21:6<649::AID-JOB45>3.0.CO;2-#
Thompson, L. (2006), Mintea și inima negociatorului. Manual
complet de negociere., Editura Meteor Press, București
Salacuse, J.W., (1998) „Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style:
Some Survey Results”, Negotiation Journal, p. 221-240. Disponibil online la:

Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare
Unitatea I: 1.b; 2.c; 3.a,b; 4.b; 5.b; 6.a,c; 7.a,b,c; 8.a,b.
Unitatea II: 1.a,b; 2.a,c; 3.b,c; 4.a,b; 5.a,c; 6.b,c; 7.b.
Unitatea III: 1.a; 2.b,d; 3.c,d; 4.c; 5.c; 6.c; 7.c; 8.a.
Unitatea IV: 1.b; 2.a; 3.a; 4.a,c; 5.b; 6.b; 7.a,d; 8.a,b.

Tehnica Negocierilor in Afaceri ID Unitatea I II III IV PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnica Negocierilor in Afaceri ID Unitatea I II III IV PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „DANUBIUS“ DIN GALAŢI

TEHNICA NEGOCIER ILOR ÎN AFACERI

1. Noţiuni introductive de negociere

1.1. Definiţia şi specificul situaţiei de negociere

1.2. Etapele procesului de negociere

1.3. Comunicarea în negociere

1.3.1. Comunicarea verbală în negociere

1.3.2. Comunicarea non-verbală în negociere

2. Tehnica pregătirii negocierii

2.1. Tipuri de procese de negociere

2.2. Factori de influenţă în negociere

2.3. Interdependenţa şi alternativele în negociere

2.4. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări

2.5. Obiective şi elementele importante ale acordului

2.6. Stabilirea BATNA și a prețului de rezervă

2.7. Etapele planificării negocierii

Tehnica negocierilor în afaceri 2

3. Strategii şi tehnici de negociere

3.1. Zona de negociere și dansul negocierii

3.2. Strategii în negocierea distributivă

3.3. Strategii în negocierea integrativă

3.4. Strategii de gândire creatoare în negociere

4. Persuasiune şi etică în negociere

4.1. Tactici de persuasiune

4.2. Construirea argumentaţiei

4.3. Raţionalitatea în negociere

4.3. Etica în negociere

Bibliografie (de elaborare a cursului)

Tehnica negocierilor în afaceri 3

Obiectivele cadru pe care ţi le propun sunt următoarele:

• Cunoașterea unui număr important de strategii și tehnici de

• Înțelegerea și aplicarea tehnicilor de negociere ca forme structurate

• Cunoașterea procesului de negociere și capacitatea de a concepe și

• Cunoașterea și conștientizarea limbajelor verbale și nonverbale

Conţinutul este structurat în următoarele unități de învățare:

- Noțiuni introductive de negociere;

Tehnica negocierilor în afaceri 5

- Definirea și exemplificarea situațiilor de negociere;

- Cunoașterea diferențelor dintre cooperare, confruntare și negociere -

Cunoașterea etapelor procesului de negociere.

- Cunoașterea specificului comunicării verbale şi non-verbale în negociere

- Să deosebeşti cele două tipuri de procese de negociere: distributive şi

În a treia unitate de învăţare, intitulată Strategii şi tehnici de negociere, vei

- Diagnosticarea unei situaţii de negociere ca distributivă sau integrativă

- Aplicarea strategiilor şi tehnicilor specifice tipului de negociere;

- Cunoaşterea unor strategii de gândire creatoare pentru deblocarea

Tehnica negocierilor în afaceri 6

- Aplicarea diverselor tactici de persuasiune şi identificarea şi contracararea

Pe măsură ce vei parcurge modulul îți vor fi administrate două lucrări de

Tehnica negocierilor în afaceri 7

- Defini și exemplifica situațiile de negociere;

- Cunoaște etapele procesului de negociere.

1.1. Definiția şi specificul situației de negociere

Tehnica negocierilor în afaceri 8

Dar ce este negocierea? Negocierea este o cale fundamentală, bazată pe

De asemenea, negocierea reprezintă și o modalitate de soluționare a

Tehnica negocierilor în afaceri 9

Cum ne sabotăm singuri: Ce fac negociatorii fără experienţă?

• Uneori nu avem un obiectiv clar sau un rezultat dorit şi doar ne îndemnăm

Când poate fi aplicată negocierea

Cooperarea poate fi aplicată atunci când interesele și obiectivele sunt

• Părţile au o problemă comună.

Tehnica negocierilor în afaceri 11