MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA

PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE

ANGAJAŢILOR
 Integrarea socio-profesională- componentă de bază a managementului resurselor umane.

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul

profesional, de adoptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul
căruia activează, de adecvare a personalităţii sale la cea a grupului.
Integrarea înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi aspiraţiile angajatului
şi caracteristicile postului; compatibilizarea trăsăturilor coportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor
ierarhici.
Integrarea noilor angajaţi începe din momentul recrutării şi selectării de resurse umane, cînd
potenţialii angajaţi îşi fac primele impresii despre instituția în care urmează să activeze. Integrarea unui
nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi pedagogic
 Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor
angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de
muncă şi crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă.

Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui program efectiv de integrare. Necesitatea
perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unei
presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze calităţile într-un mediu nou. Punerea
în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajaţi este benefică atît pentru resursele umane
debutante, cât şi pentru cei care au fost promovaţi sau transferaţi.
 SCOPUL INTEGRĂRII SOCIO-PROFESIONALE
 

- asimilarea noului angajat în mediul profesional;

- acomodarea noului angajat la tradiţiile echipei de lucru;
- adaptarea la noile sarcini de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul căreia
lucrează;
- cunoaşterea specificului şi a exigenţelor activității instituției;
- acumularea succesivă a deprinderilor practice pînă cînd randamentul activităţii noului
angajat este conform cerinţelor.
 Principala grijă a salariatului este siguranţa locului de muncă şi recunoaşterea valorii sale de către
instituție; principala grijă a instituției este să se asigure că resursa umană este în măsură să se adapteze,
în orice moment, schimbărilor pe care societatea, economia şi piaţa le manifestă. În această perioadă,
angajaţii trebuie să fie conduşi, îndrumaţi şi monitorizaţi de către manager sau alt reprezentatnt al
instituției.
Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu privire la
obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile oferite
resurselor umane cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din care aceasta face parte,
sarcinile, componentele, responsabilităţile, condiţia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc.
Angajatul trebuie să primească informaţii detaliate privind:
• legislaţia muncii;
• prevederile Regulamentului de organizare şi funcţionare adoptat de instituție;
• prevederile Regulamentului de ordine internă;
• obiectivele instituției;
• organigrama instituției;
• procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice;
• caracteristicile compartimentului şi ale locului de muncă;
• structura colectivului de lucru;
• atribuţiile generale ale postului;
• fişa postului etc.
 În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi imparţită între manager şi
departamentului de resurse umane. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că
integrarea se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. E important să explicăm
noului angajat că în activitatea sa va afla că aceştia au o mare importanţă.
Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că dintre sentimentele cele mai importante pentru
om este recunoaşterea celorlalţi. Astfel, în relaţiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-
te aşa cum tu, la rîndu-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine.” Cu aplicaţie la acest principiu, în orice
împrejurare va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează
şi îl preocupă, pe cel de alături.
 Contactul cu noul manager se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la locul de muncă,
noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentatul departamentului resurse umane sau managerul
instituției. Şi managerul ca organizator al activităţii profesionale, are datoria să facă instruirea
generală, după ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei.
Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicaţi în procesul de integrare pot aplica mai
multe strategii, adică activităţi prin care instituția îşi alege, îşi organizează şi îşi administrează
acţiunile în vederea atingerii scopului în cauză.
Pot apărea diverse situaţii, care necesită diferite strategii:
a) angajatul cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională – acesta are mai
puţină nevoie să fie instruit referitor la performanţele ce urmează să fie atinse, însă are nevoie să fie
informat despre regulile pe care trebuie să le respecte, valorile care trebuie să le urmeze, principiile
care trebuie să-i ghideze activitatea;
b) angajatul cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului – acestei persoane
i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu responsabilităţile postului, dar nici
abordarea culturii nu trebuie omisă.
c) există mai mulţi angajaţi pentru acelaşi tip de post – este cazul în care ar trebui să existe un
program colectiv de integrare;
d) există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de
specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o astfel de
situaţie este, de preferinţă, să se abordeze o parte dintre probleme în cadrul unui
program comun apoi să existe o parte mai detaliată, aprofundată şi individualizată;
e) noii angajaţi au ocupat poziţii ierarhice mai înalte sau mai joase faţă de poziţia
prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităţilor primite
odată cu noua funcţie. Pentru cei aflaţi în situaţia în care poziţia este mai joasă faţă de
cea anterioară este nevoie, în special, de un curs motivaţional.
Din punct de vedere al eficienţei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizată în trei etape:
a) etapa de informare. Este etapa cînd noul angajat:
- se familiarizează cu activităţile specifice postului pe care îl ocupă;
- studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;
- face cunoştinţă cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan profesional etc.
a) etapa de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei. Este etapa cînd noul angajat:
- începe să efectueze activităţi specifice postului pentru care este angajat;
- demonstrează treptat o creştere a eficienţei activităţii sale.
a) etapa de contribuţie personală în activitatea instituției. Este etapa în care noul angajat:
- este ,,stăpîn” pe postul sau;
- îşi corectează eventualele erori profesionale;
contribuie din plin la activitatea instituției, conform cerinţelor funcţiei deţinute
 MOTIVAȚIA ȘI INFLUENȚA INSTITUȚIEI ASUPRA MOTIVĂRII
RESURSELOR UMANE

Motivaţia reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei instituții, aceasta întrucât relaţia
dintre instituție şi resursele umane angajate este guvernată de motivele pentru care angajaţii se simt implicaţi în
activitatea lor. Consecinţa acestui fapt este necesitatea ca managementul instituției să fie capabil să traducă
obiectivele instituției la nivelul angajaţilor şi să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel
instituția devine eficientă şi îşi poate atinge obiectivele. Pentru orice manager este important să cunoască faptul
că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate distinctă şi că el trebuie tratat individual şi nu în grup. În cadrul
unei instituții fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce îşi pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului său.
 Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin interese, orientare şi persistenţă în
îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci
reprezintă o interacţiune între personalitatea individului şi mediul de lucru. Este destul de dificil de a-i motiva pe
angajaţi. Într-o instituție, în motivarea resurselor umane trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile, unele
interne acesteia, altele externe, unele ce ţin de latura intrinsecă a personalităţii individului, altele ce ţin de cea
extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizaţional.

Ce reprezintă motivația și care sunt factorii ce mențin și cresc motivarea resurselor umane la locul de muncă?

Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se

cer satisfăcute şi care îl împinge, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă“
 În opinia autorilor Burduș E., Căprărescu Gh., „motivaţia este definită ca procesul de selecţie,
orientare şi menţinere a comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii. Prin motivaţie
se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin,
uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile.“

În ciuda dificultăţilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se observă, în aceste
definiţii, că există unele elemente comune care facilitează înţelegerea fenomenului motivării:
 Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;
 Dinamism, forţa internă care orienteză comportamentul într-un anumit sens;
 Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacţia persoanelor, aceasta din
urmă consolidând motivaţia.
Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă şi una
obiectivă.
Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în
recompensarea muncii. Repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea
recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate
eficientă de motivare.
Dimensiunea subiectivă a activității utilizează drept sursă motivaţională efectul recompenselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi
motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele financiare, materiale.
La baza motivaţiei stau necesităţile şi interesele angajatului. Necesităţile la locul de muncă sunt
diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenenţa la un grup, realizarea personală/profesională etc.
În funcţie de necesităţile angajatului, managerul poate să-şi construiască sistemul propriu de
motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaţilor ceea de ce au nevoie cel mai mult, şi,
respectiv, sunt motivaţi de aceasta. Pentru identificarea necesităţilor proprii ale angajaţilor pot fi
utilizate teoriile „Ierarhia nevoilor” a lui A. Maslow sau „Teoria factorilor duali” dezvoltată de F.
Herzberg.
Teoria ierarhiei nevoilor –dezvoltată de psihologul Abraham Maslow, a cărui terapie despre
motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în
cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importanţă pentru individ
Ierarhia nevoilor în opinia autorului A. Maslow
Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o structură ierarhică strictă – piramida nevoilor
– A.H. Maslow ne demonstrează că nevoile de pe nivelurile inferioare cer să fie satisfăcute în
primul rând şi, prin urmare, influenţează comportamentul individului înainte ca asupra motivării
să influenţeze nevoile de nivel superior.
 Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcţionarea normală a organismului. Ele constituie
cel mai jos nivel în ierarhia lui A.H. Maslow. Din această categorie fac parte nevoia de hrană,
apă, aer, locuinţă, căldură, somn şi celelalte nevoi de primă necesitate, adică acele nevoi
indispensabile pe care individul trebuie să le satisfacă pntru a susţine şi menţine viaţa, pentru
a menţine organismul în activitate, pentru a supravieţui.
 Nevoile de securitate, de siguranţă, reflectă dorinţa indivizilor de a se simţi protejaţi de
anumite pericole. Nevoile din acestă categorie sunt legate de tendinţa şi dorinţa oamenilor
de a se afla într-o situaţie stabilă şi de siguranţă care să-i protejeze de teamă, frică, boli şi
alte suferinţe.

 Nevoi sociale, numite, uneori, şi nevoi de apartenenţă şi participare. Oamenii, ca fiinţe

sociale, simt nevoia de a aparţine la unul sau mai multe grupuri, tind să participe la acţiuni
comune, vor prietenie, vor să fie iubiţi, să participe la acţiuni sociale.
 Nevoia de stimă, respect, recunoaştere. În legătură cu această categorie de nevoi, A.H. Maslow a identificat
două aspecte: autorespectul şi respectul din partea altor indivizi. Autorespectul este legat de nevoia individului
de a avea realizări, competenţă, autosuficienţă, încredere în faţa oamenilor, independenţă şi libertate. În afară de
acestea, indivizii caută respect din partea altor oameni, nevoia unor înalte reputaţii în ochii oamenilor, pe care
A.H. Maslow o numeşte prestigiu, statut, recunoaştere, atenţie.

 Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de împlinire profesională. Acestă categorie de

nevoi se află în vârful piramidei ierarhice şi exprimă nevoile care se referă la tendinţa omului de a folosi cât mai
complet cunoştinţele, capacităţile, aptitudinile şi deprinderile sale. Aceste nevoi au, într-o măsură mai mare
decât nevoile din celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.
 Ideea centrală a Teoriei factorilor duali constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc
satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională, teoria
bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori),
iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igenici). Totuşi, absenţa factorilor motivatori nu
conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Factorii de igenă când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei.
 Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi
individuale:
nevoi existenţiale (E); nevoi relaţionale (R); nevoi de împlinire (G).
a. Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt :
securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi
beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să
ajungă la nevoile relaţionale.
b. Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii, subordonaţii şi alţii.
Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip
ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine.
Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană. Satisfacerea
acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale
Factori motivatori care pot fi utilizați sunt:
- cutia cu sugestii;
- politica uşilor deschise;
- cercuri de calitate;
- programe de lucru flexibile;
- promovarea muncii în echipă;
- promovarea creșterii calității vieții.
Pentru a putea menţine motivaţia trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei
de motivaţie a angajaţilor.
Principalii factori demotivatori sunt:

 nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă;

 condiţii de muncă neprielnice sau chiar periculoase;
 nivelul scăzut al salariului;
 inechitatea în privinţa salariilor acordate resurselor umane;
 tratarea diferită a angajaţilor din instituție;
 probleme personale (sănătate, distanţa mare între serviciu şi locuinţă, condiţii de locuit etc.)

Potrivit autorului Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt:

 Lipsa oportunităţilor de dezvoltare;

 Neexplicarea deciziilor importante;
 Blamarea greşelilor;
 Izolarea departamentală;
 Liderii slabi.
Factorii care menţin satisfacţia în muncă a resurselor umane nu cresc motivarea angajaţilor, dar
Factorii care menţin motivarea resurselor umane sunt: factorii economici, condiţiile de muncă,
siguranţa postului, factorii sociali.
a). Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaţilor.
b). Condiţiile de muncă neprielnice (localizare neatractivă, existenţa unor riscuri de îmbolnăvire sau
accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenţia şi alimentează frustrarea
angajaţilor.
c). Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în de activitae
în instituție dar şi modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile, regulamentele şi procedurile de
instituție.
d). Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în instituție, titlul postului, gradul de supervizare
exercitat, existenţa unui birou propiu
 Rolurile managerului și caracteristicile cheie privind motivarea resurselor umane la locul de muncă

Angajaţii, în calitate de resurse, sunt mult mai complex şi dificil de gestionat decît, bunăoară, resursele
financiare, tehnice, informaţionale etc. În acelaşi timp, resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte
potenţialul lor de creştere şi de dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi a-şi învinge propriile limite. De
stilul de conducere al managerului depinde dacă instituția pe care o gestionează obţine succese sau înregistrează
insuccese. Managementul este „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni” (conform definiţiei date de
Mary Follet), deci, succesele şi insuccesele instituției sunt rezultatul activităţii tandemului manager-
angajat/angajaţi.
Motivarea resurselor umane ţine de arta managerului de a influenţa comportamentul acestuia. Odată
conştientizat de acest lucru, apare şansa de a obţine rezultate bune atît la nivel de instituție cît şi la nivel
individual.
 Managerii nu pot ordona resurselor umane să fie motivate; ceea ce pot face, însă este să creeze o
atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea şi formarea continuă la locul de muncă.
Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această
metodă îşi pierde însă repede din efect. Managerii motivează prin personalitatea şi autoritatea lor.
Doar motivarea prin autoritate este de durată.
Managerul îşi cîştigă poziţia şi autoritatea în faţa colaboratorilor nu prin funcţia deţinută, dar prin
profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de muncă şi exemplul propriu. Relaţia dintre un
manager şi echipa sa este foarte importantă în asigurarea şi menţinerea performanţei atît la nivel
individual, cît şi la nivel colectiv. Managerul trebuie să se considere de fiecare dată ca parte a echipei,
nu doar – managerul ei.
Fiecare manager, pe lîngă rolul funcţional de manager a unei instituții, realizează şi aşa-numite roluri
sociale/manageriale.
Autorul Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniază că fiecare manager pentru a fi
eficient în activitatea sa, trebuie să manifeste aceste 10 roluri manageriale, sistematizate în 3 grupuri:

Reprezentare
Reprezentare
Roluri
Roluri interpersonale
interpersonale Lider
Lider
Relaționist
Relaționist

Monitorizare
Monitorizare
ROLURILE
ROLURILE Diseminare
Roluri
Roluri informaționale
informaționale Diseminare
MANAGERIALE
MANAGERIALE
Purtător
Purtător de
de cuvânt
cuvânt

Întreprinzător
Întreprinzător
Rezolvare
Rezolvare de
de crize
crize
Roluri
Roluri decizionale
decizionale
Alocarea
Alocarea de
de resurse
resurse
Negociator
Negociator
 Autorul Henry Mintzberg consideră că:

 Managerul este actorul cel mai important într-o subdiviziune/instituţie; de calitatea managementului aplicat
depinde succesul sau insuccesul acesteia;
 Managementul reprezintă modalitatea în care managerul aplică abilităţile sale umane asupra sistemelor, şi nu –
aplicarea sistemelor asupra oamenilor.

Formula succesului managerial este redată de către autorul Kreitner:

în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel concepută încît dacă unul dintre termeni este
zero, succesul managerial devine nul. Mai multe studii au fost efectuate în ceea ce priveşte
portretul managerului ideal/eficient în viziunea angajaţilor.
 Astfel, în baza rezultatelor obţinute, au fost identificate 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii
eficienți

Stabilește și
comunică
Este viziunea Este
integru, profesionist
obiectiv și în domeniul
transparent său

7
CARACTERI
Înțelege STICI Reprezintă
resursele CHEIE un Model
umane demn de
urmat

Este pozitiv Este simplu

și optimist în abordare
 Managerul ideal/eficient stabileşte şi comunică viziunea.

Resursele umane au nevoie să cunoască care este sensul/semnificaţia acţiunilor care trebuie realizate. Cu alte
cuvinte, managerul trebuie să explice clar „ce şi cum trebuie de făcut” şi „în ce mod” obiectivele și
responsabilitățile contribuie la realizarea misiunii instituției.

 Managerul ideal/eficient este profesionist în domeniul său.

De la un manager, în primul rînd, se cer abilităţi manageriale, adică să ştie ce, cînd şi cum trebuie gestionată
activitatea subdiviziunii şi a angajaţilor în aşa fel ca obiectivele stabilite să fie realizate optim.

 Managerul ideal/eficient reprezintă un model demn de urmat.

Aşa cum s-a menţionat anterior, managerul trebuie să fie respectat de angajaţii săi prin autoritatea sa şi nu prin
frică. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel, managerul, în tot ceea ce spune şi ce face, trebuie
să fie un exemplu pentru resursele umane ale instituției pe care o conduce. În acest context, managerul care
conduce prin exemplul propriu este un manager care motivează.
 Managerul ideal/eficient este simplu în abordare.

Managerul care ştie să comunice în mod simplu, clar şi direct cu colaboratorii săi, la fel, motivează. Aici este
important de menţionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile în mod clar şi echitabil. Cînd vorbim
despre echitate ne referim la tendinţa unor manageri de a da mai multe sarcini decît se cuvine (şi poate face un
om) acelor angajaţi care lucrează bine (un fel de „căluţi” la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajaţii
care se dedică muncii sunt responsabili şi de aceea vor accepta să facă tot ce le cereţi. Dar, în termen mediu şi
lung, aceşti angajaţi sunt sortiţi să cadă pradă aşa-numitului „sindrom al arderii”, cînd eficienţa şi
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaugă şi problemele de sănătate. Angajaţii profesionişti, de regulă,
sunt motivaţi nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare şi interesante, care să le stimuleze curiozitatea
profesională şi, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus.
 Managerul ideal/eficient este pozitiv şi optimist.

Cine ar fi motivat dacă managerul este pesimist şi în tot ce face vede doar partea negativă a lucrurilor? Credem
că nimeni…Ba mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel şi zîmbetul sau starea pozitivă de spirit. Resursele
umane au nevoie de o abordare pozitivă şi optimistă a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct
la formarea/menţinerea unui climat psihologic pozitiv la locul de muncă, de care, ca de aer, au nevoie angajaţii.
Aceasta nu înseamnă că riscurile şi aspectele negative în activitatea profesională nu trebuie luate în serios. Ideea
este ca pozitivismul să prevaleze scepticismul lui.

 Managerul ideal/eficient înţelege oamenii.

În viziunea angajaţilor, un manager empatic, care îşi tratează angajaţii ca pe fiinţe umane, dar nu ca pe
instrumente de realizare a scopurilor organizaţionale – motivează! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesităţi
şi aşteptări, care într-o măsură oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat
prin discuţii deschise între manager şi angajaţi, realizate periodic şi de la egal la egal, aceste necesităţi şi aşteptări
pot fi identificate şi realizate în modul corespunzător.
 Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv şi transparent.

Integritatea managerului este foarte importantă pentru motivarea angajaţilor. Integritatea ţine de faptul că
spuneţi ce veţi face şi faceţi ceea ce spuneţi. Un manager nu este integru dacă cere de la angajaţii săi să fie
punctuali şi să respecte termenele-limită, el însuşi îşi permite să întîrzie la serviciu şi să nu respecte termenele
limită oferite de conducătorii superiori.

Resursele umane aşteaptă de la un manager să fie trataţi în mod egal şi obiectiv. Acest lucru se referă în
primul rînd la evaluarea performanţelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de
formare profesională continuă. Dacă angajaţii simt şi văd că există favoriţi, atunci nu vor demonstra
performanţa de care sunt capabili.
Deci, un manager ideal/eficient se deosebeşte prin capacitatea de a:
 observa ceea ce alţii nu observă, ceea ce îi permite să stabilească anumite legităţi, de tip
cauză-efect, să constate anumite lucruri care merg bine şi nu prea bine în echipă;
 vedea ceea ce alţii nu văd, ceea ce îi permite în baza constatărilor să deducă anumite
concluzii şi să formuleze recomandări pentru o mai bună activitate a instituției;
 prevedea anumite probleme în baza a ceea ce observă şi vede, posedarea intuiţiei
manageriale.
Literatura de specialitate ne sugerează cinci chei pentru motivarea resurselor umane.
 № 1: Comunicarea eficientă.
S-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este
demonstrat. Cum s-a menţionat, acest stil de management implică o interacţiune continuă între
manager şi angajaţii din subordine, începînd cu planificarea activităţilor şi finalizînd cu
identificarea şi soluţionarea problemelor în comun. Deşi decizia finală aparţine managerului,
faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajaţi să simtă că ei participă la tot ce se întîmplă
şi pot influenţa într-un fel demersul activității. Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica
telepatic. Astfel, comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea contactului dintre
manageri şi angajaţii din subordinea lor. Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este
comunicarea asertivă. A comunica asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să
nu superi. Cea mai simplă tehnică de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tău către
angajat.
Nr.1. Delegarea puterii.

De obicei, managerul tradiţional ia totul asupra sa, ţine totul sub control şi toate „funiile” sunt în mîinile sale.
Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depăşit”, care este unul dintre efectele cauzate de stresul
prelungit, chiar şi de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită şi epuizare, apare cînd managerul nu mai
poate lucra cu întreaga capacitate fizică, psihică şi intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă cauzată de
problemele profesionale. Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vîrf al
organizaţiilor este afectat de acest sindrom. Performanţele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit
plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control şi iniţiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu
simte întotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulţumit de postul său, dar nu conştientizează
faptul că entuziasmul său şi cheful de muncă au dispărut. Pentru a preveni această situaţie, una dintre soluţii este
să cultivaţi abilităţi puternice prin delegare.
 A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include
transmiterea de responsabilitate şi de autoritate către angajaţi, astfel încît aceştia să poată îndeplini
anumite sarcini. Totuşi rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini.
Permiteţi, de asemenea, angajaţilor să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfăşurată, ceea
ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri şi o mai mare motivaţie în activităţile lor.
Astfel, condiţiile unei delegări eficiente sunt:

 angajatul să poată să facă ceea ce îi delegaţi, adică are cunoştinţele şi abilităţile profesionale
minimum necesare;
 angajatul doreşte să facă ceea ce îi delegaţi, adică prezintă un interes profesional pentru acesta.
 № 3. Încurajarea resurselor umane.
Resursele umane au nevoie să fie încurajate şi susţinute în activitatea pe care o desfășoară la
funcția deținută. Această necesitate ţine de latura psihologică a fiecărui angajat. În momentul în
care angajatul simte şi vede că nu este încurajat şi susţinut de manager, atunci nu va manifesta
iniţiativă şi nu va fi orientat spre dezvoltare profesională şi personală. Dimpotrivă, va încerca să-
şi limiteze acţiunile, ideile şi propunerile, de frică să nu greşească şi, ulterior, să fie criticat pentru
aceasta.
În mod practic, încurajarea şi susţinerea angajatului se desfășoară prin diverse acțiuni:
• orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată şi
discutată;
• la stabilirea unei sarcini noi, menţionaţi că aveţi încredere că sarcina va fi realizată bine şi
sunteţi deschişi pentru întrebări, clarificări etc.;
• în momentul în care depistaţi că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum
stresat, faceţi primul pas şi întrebaţi despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie
şi cum puteţi personal sau cineva din echipă să-l ajutaţi.
 № 4. Feedbackul oferit în mod permanent.
Comunicarea dintre manager şi fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul
în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde
legătura profesională „sănătoasă” cu angajaţii. Relaţia dintre manager şi echipă va fi una formală,
cu „măşti”, atît pe faţa managerului, cît şi pe faţa angajaţilor.

Prin feedbackul oferit în mod permanent se are în vedere acordarea opiniei/reacţiei de răspuns
din partea managerului faţă de activitatea realizată, progresul înregistrat, precum şi faţă de
nereuşite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Feedbackul implică şi reacţia de răspuns din
partea angajatului. Aceasta înseamnă că trebuie de discutat periodic cu angajaţii.
 № 5. Abordarea individuală (managementul situaţional).
Resursele umane sunt fiinţe umane care diferă între ele prin personalitate, sistem de valori,
capacitate de muncă, tip de motivaţie etc. Astfel, un manager poate reuşi în gestionarea lor
eficientă prin aplicarea unui stil situaţional de management. Ce înseamnă aceasta? Înseamnă că
nu se poate trata şi conduce în mod egal diferiţi angajaţi, deoarece în unele cazuri veţi avea succes,
în alte cazuri – nu.
Modelul de management situaţional a fost inventat de cercetătorii Blanchard şi Hersey, în 1985.
Modelul dat susţine că angajaţii trebuie conduşi şi motivaţi în funcţie de:
 competenţa lor profesională faţă de realizarea obiectivelor instituției;
 motivaţia lor faţă de realizarea obiectivelor instituției.
 EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor

care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a
executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de
percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei.
Managementul performanţei este un concept potrivit căruia, în aprecierea performanţei este necesară evaluarea
rezultatelor muncii propriu-zise dar şi analiza comportamentului tandemului salariat – manager, comportament
care a condus la anume rezultate. În ultimii ani, managementul performanţei a devenit o practică menită a
stabili punctele tari şi punctele slabe şi de a căuta mijloacele pentru organizarea relaţiilor de muncă.

Managementul performanţei permite abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general şi a
evaluării performanţei, în special, folosind obiectivele, realizările şi feedback – ul, ca mijloace pentru motivarea
salariaţilor şi pentru dezvoltarea instituției.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această
activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită
corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite.
Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual,
profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către
salariat. O altă posibilă definiţie dată evaluării performanţei poate pune în evidenţă contribuţia unui
angajat la dezvoltarea instituției, într-o anumită perioadă de timp.
Conform opiniei autorului P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a
bilanţului muncii depuse de resursele umane, realizată în scopul adoptării măsurilor necesare pentru
viitor. Pe baza acestei definiţii, rezultă că evaluarea este sistematică, se materializează prin
documente scrise şi permite dialogul angajator – salariat.
 Conform conceptului definit de autorul Robert Bosquet procesul de evaluare a performanţelor este ansamblul
procedurilor standardizate vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al angajaţilor
instituțiilor cuprinşi în sistemul ierarhiei manageriale.

Acceptarea acestei definiţii conduce la următoarele particularităţi ale procesului de evaluare:

- aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica instituției;
- procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune că elaborarea lor s-a făcut cu
rigurozitate;
- în cadrul evaluării se utilizează numai informaţii concludente, concrete şi corecte;
- obţinerea informaţiilor se realizează respectând scara ierarhică;
- scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea
instituției.
 Conform Regulament-cadru privind evaluarea performanțelor angajaților în sectorul neguvernamental,
evaluarea performanţelor este procesul prin care se determină nivelul de realizare a sarcinilor/atribuţiilor de
serviciu ale angajatului stipulate în fișa postului, a indicatorilor de performanţă, precum și în ce măsură acesta a
dat dovadă de abilităţi profesionale și calităţi personale relevante postului deţinut.
Evaluarea performanţelor resurselor umane a unei instituţii urmăreşte trei scopuri, printre care:
Scopul administrativ, se referă la problemele privind menţinerea în funcţie, promovarea, retrogradarea,
transferul sau concedierea personalului instituţiei. În baza evaluării pot fi luat decizii administrative, altfel spus
rezultatele evaluării personalului servesc drept bază pentru argumentarea deciziilor de ordin administrativ
adoptate în cadrul instituţiei.
Scopul motivaţional care serveşte drept bază pentru stabilirea salariilor angajaţilor etc.
Scopul informaţional , constă în informarea subalternilor privind rezultatele muncii lor şi căile posibile de
îmbunătăţire a acestora.
Principiile evaluării performanțelor resurselor umane
a) obiectivitate – factorii implicaţi în procesul de evaluare trebuie să ia decizii, în mod
imparţial, în baza argumentelor şi faptelor concrete, astfel încât să redea cât se poate de exact
atât meritele, performanţele, cât şi deficienţele şi nerealizările din activitatea celui evaluat;
b) cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant şi menţinerea unor
relaţii de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii implicaţi în procesul de evaluare;
c) respectare a demnităţii – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea fiecărui
angajat şi a unui climat liber de orice manifestare şi formă de hărţuire, exploatare, umilire,
dispreţ, ameninţare sau intimidare
Evaluarea performanţelor resurselor umane este dictată de necesităţi legate
de:
- exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor;
- determinarea direcţiilor şi modalităţilor de formare continua profesională
a salariaţilor şi de mărire a performanţelor lor;
- stabilirea abaterilor faţă de obiectivele adoptate şi efectuarea corecţiilor
pentru procesul productiv;
- micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor
persoane incompetente.
Potrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale evaluării
performanţelor resurselor umane sunt următoarele:

 Desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi justificarea

deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau
disponibilizări de personal etc.; evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor
decizii manageriale corecte şi obiective în legătură cu activităţile respective;
 Dezvoltarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor. Recompensarea angajaţilor trebuie să
fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea
acestora;
 Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului. Evaluarea performanţelor
poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor,
semnalând punctele slabe sau potenţialul angajaţilor; în consecinţă, aceştia pot urma diferite
programe de pregătire sau perfecţionare în domeniu. Mai mult, asemenea oportunităţi pot fi
utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă;

 Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul în care îşi desfăşoară munca,
despre natura exactă a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanţei este foarte important,
angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul în care şi-au îndeplinit
sarcinile de muncă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor viitoare;
 Planificarea carierei profesionale a angajaţilor. Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor
cariere profesionale, fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot îndeplini obiectivele propuse. Evaluarea performanţelor
permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat în sprijinul îndeplinirii
obiectivelor de carieră;
 Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor. Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional
prin încurajarea comportamentului pozitiv, iniţiativei, simţului responsabilităţii, competiţiei şi stimularea
efortului pentru performanţe cât mai mari în muncă. Efortul angajaţilor sporeşte de obicei, în cazul în care, în
urma evaluării, capătă recunoaşterea muncii depuse;
 Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutării şi selecţiei acestora. Datele rezultate în
urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la
calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat în cadrul organizaţiei;
 Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi; În urma procesului de evaluare a performanţelor,
aceştia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi îşi
înţelege rolul şi locul său în organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi. În plus în urma acestei
discuţii ajung să se cunoască din ce în ce mai bine, îmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre
ei, cu efecte benefice asupra organizaţiei în general;
 Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până atunci. Într-adevăr, în urma
evaluării performanţelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abilităţi şi competenţe necunoscute până
atunci, ceea ce permite promovarea angajatului într-un post superior, oferirea de proiecte şi însărcinări
speciale, sau includerea într-un program de dezvoltare profesională;
 Încurajarea muncii în echipă; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor, poate fi
încurajată munca în echipă dacă acesta este un obiectiv al instituției;
Aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul

resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa

potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. După cum se poate constata,

obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie, importanţa

acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate. De

exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie perfecţionarea sistemului de

recompensare şi stabilirea salariilor, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă

în muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv. Dacă obiectivul principal al

evaluării performanţelor îl constituie încurajarea muncii în echipă, instituția trebuie să înfrunte mai

multe provocări în crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv.

 Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite
decizii din domeniul M R U şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui
ulterioară, este esenţial ca între obiectivele organizaţiei, ale evaluării performanţelor şi cele
individuale, să existe în cele din urmă, o condiţionare reciprocă, o relaţie de feed-back.
Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie

SMART, adică:
Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atât formal (oficial) cât şi informal
(neoficial).
Evaluarea informală a performanţelor Managerii efectuează adesea evaluări ad-hoc ale activităţii
subordonaţilor, având numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul,
rezultatele şi meritele acestora; acestea se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii
sau diferite examinări cumulate în timp dar fără a discuta însă în detaliu despre criteriile de bază în funcţie
de care se prezintă calificativele.
Evaluările informale concretizate în comentariile managerilor cu privire la rezultatele în muncă ale
angajaţilor pot apărea ori de câte ori şef managerul simte că este nevoie de comunicare. Autorul G.A.Cole
apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi
subordonatul său. Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate
aplica fără întreruperea activităţilor persoanelor evaluate. În plus, angajaţii au nevoie de indicii din partea
conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele, că le sunt recunoscute realizările; aceste indicii
duc de obicei la îmbunătăţirea muncii angajaţilor, fiind o sursă de motivare şi încredere în forţele proprii.
 Dezavantajul principal al evaluării informale îl constituie gradul destul de mare de
subiectivism din partea evaluatorilor, mai ales în cazul în care nu există nişte criterii şi
standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atât de evaluatori cât şi de cei
evaluaţi.

Evaluarea informală are loc în toate tipurile de instituții, indiferent de mărimea

acestora, dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mici,
unde şefii ierarhici îşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor
cumulate într-un anumit interval de timp.
Evaluarea formală a performanţelor. Evaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară în
fiecare instituție. Acest tip de evaluare se aplică într-un mod sistematic şi planificat, periodic şi uniform în toate
cazurile. Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi, trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă.
Are un caracter formal, presupune un contact oficial între manager şi resursa umană iar consemnarea
performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează în scris. Evaluarea formală a performanţelor presupune
existenţa unei metodologii clare, cu numeroase etape prezentate în cadrul acestui capitol, necesitând o pregătire
atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare, standardele şi criteriile de evaluare utilizate. Majoritatea
instituțiilor încurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale. Evaluarea formală este indispensabilă
dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind
performanţa fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare în paralel, să se completeze
reciproc şi în nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte.
 Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale instituției vizând fie rezultate şi
comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv.
Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte
variabile care-i sunt străine.
Criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să îndeplinească o serie de condiţii şi anume:
 Să fie clare, formulate correct şi reprezentative pentru postul ocupat;
 Să fie în număr limitat; utilizarea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea
unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată;
 Să fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
Să fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară
activitatea în medii comparabile.
În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o serie de
criterii de evaluare ca de exemplu :
 Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
 Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului;
 Flexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi în cadrul organizaţiei;
 Cunoştinţe profesionale;
 Productivitatea muncii;
 Spiritul de echipă;
 Creativitate şi inovare, etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările personale care asigură
posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
Pentru evaluarea performanţelor resurselor umane sunt cunoscute o multitudine de metode de
evaluare, care pot fi grupate în două categorii

I.METODE ORIENTATE
CĂTRE COMPORTAMENT
II.METODE ORIENTATE CĂTRE
REZULTATE

Categorii de metode de evaluare a performanțelor resurselor

umane
I.Metode orientate către comportament.
În cadrul metodelor comportamentale, resursele umanei pot fi evaluate pe baza unor standarde de
performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluați relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative).
Metodele absolute includ:
 Lista de control. Sub cea mai simplă formă a sa, lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau
adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv. Metoda listelor de
control permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii incluse în
listă şi comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectându-le pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei respective
 Scale de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de
evaluare a performanţelor profesionale. Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite în
aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. În cazul folosirii unei asemenea metode,
sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul în care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită
calitate. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde
însuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile în funcţie de care este
evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte, ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii,
pregătirea profesională, disciplina în muncă, organizarea muncii, comportamentul în echipă, etc.

În practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare:

- Scale e evaluare grafice;
- Scale de evaluare cu paşi multipli;
- Scala standardizată; Scala pe puncte;
- Scale de evaluare axate pe comportament;
- Scale de evaluare(observarea) a comportamentului.
 Eseul scris. Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă prin care
descrie performanţele fiecărui salariat evaluat, punctele forte şi punctele slabe ale acestuia. Cu toate că această
metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare şi nu necesită o pregătire foarte largă şi
completă din partea evaluatorilor, prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare în scris ale acestora pot
afecta evaluarea propriu-zisă. În plus, deoarece eseul scris are în vedere performanţele obţinute de angajat pe
perioade mai îndelungate de timp, calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde
elementele esenţiale, cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat.
 Analiza unui anumit domeniu etc. Prin această metodă, departamentul de resurse umane devine un partener activ
în procesul de evaluare. Prin urmare, un specialist din cadrul departamentului de resurse umane (care trebuie să
aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinile/responsabilităţile postului)
analizează performanţele unor angajaţi împreună cu managerii ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau
chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse în evaluări cât mai obiective, eliminându-
se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul, a nivelului de
performanţă.
 Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor resurselor
umane în raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale. Compararea se poate efectua în
diferite moduri, rezultând în consecinţă trei metode comparative:
 Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă). Această metodă de comparare simplă cunoscută
sub denumirea de „comparare pe întregul grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la „cel mai
bun” până la „cel mai slab” în funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienţa
muncii,creativitate, etc.) sau pe baza performanţelor lor generale.
 Compararea pe perechi. Aceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui
individ cu toţi ceilalţi din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind
performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. Evaluarea se poate face:
- pe baza performanţei profesionale globale;
- pe însuşiri (dimensiuni ale muncii) separate.
 Compararea prin distribuire forţată. Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele
angajaţilor permit plasarea/distribuţia lor potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorul este ,, forţat” să respecte
distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare individ într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de
performanţă, în baza unor procente de distribuire fixate anterior. În consecinţă, curba este divizată în clase
proporţionale, de obicei în cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi în
categoria ,,nesatisfăcători” sau ,,foarte slabi”, 15% în categoria ,,slabi” sau ,,sub medie” , 50% în
categoria ,,buni” sau ,,peste medie” şi 10% în categoria ,,remarcabili” sau ,,foarte buni”. Distribuţia în
categorii se face în ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfăcători/foarte slabi, buni, slabi, restul
angajaţilor fiind incluşi în categoria medie sau satisfăcători [Stanciu St p.44].
II. Metode orientate către rezultate.
Ca metodă de evaluare, Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în
raport cu rezultatele obţinute, motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate” .
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă resursele umane într-o anumită
perioadă de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuia. Deşi există un număr de variaţii,
MBO constă în general în următorii paşi: stabilirea obiectivelor instituționale, stabilirea obiectivelor
individuale şi evaluarea conform rezultatelor.
În practică, metoda diferă de la o instituție la alta, în funcţie de natura obiectivelor, de gradul de participare
a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor.
Aplicarea MBO în evaluarea performanţelor profesionale constă în trei momente: Managerul se întâlneşte
cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse în cursul unei perioade de
timp stabilite; Întâlnirile periodice dintre manager şi angajaţi în scopul monitorizării progreselor făcute de
aceştia în atingerea obiectivelor.
În corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor resurselor
umane se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul. În
anumite situaţii, cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi
identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia, testele de aptitudini sau de
personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de
evaluare a performanţelor.
Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către persoane calificate deoarece în
caz contrar pot duce la concluzii eronate.
 Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării,
nivelul performanţelor resurselor umane rezultând din compararea rezultatelor
obţinute de aceştia (identificate în chestionarul completat) cu standardele de
competență profesională stabilite anterior. Evident că nu există un formular
standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind specifice instituției şi
postului în cauză. Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare
(înţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor
angajatului fără a neglija însă comportamentul şi atitudinea acestuia. Putem
aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor.
Totuşi, depinde de situaţie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate
decât altele.