Coordonatele Politicii Calității

Capitolul 2
COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII
1. Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia

acesteia cu politica generală a organizaţiei
2. Conţinutul şi forma de prezentare a politicii

referitoare la calitate
3. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei îmbunătăţirii continue
5. Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii

continue
https://www.quality.org/knowledge/iso-90012015-quality-policy-objectives
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2018/2019
Managementul calităţii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calităţii
1) Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia acesteia cu

politica generală a organizaţiei
Politica generală a organizaţiei
Politici sectoriale
"funcţionale" "transfuncţionale"
politica financiară politica comercială politica referitoare politica
la costuri referitoare la
calitate
Joseph M. Juran
Polica referitoare la  un rol conducător în exclusivitate

calitate trebuie să  un rol conducător împărţit cu alte organizaţii
definească poziţia pe  să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii
care organizaţia  să se preocupe numai de realizarea unei calităţi
doreşte s-o deţină pe corespunzătoare
piaţă prin calitate
 teoria capabilităţii: atenţia este concentrată asupra

desfăşurării corespunzătoare a procesului de
producţie/ de prestare a serviciului
 teoria competitivităţii: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza cărora clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli
poate fi formulată organizaţiei
politica întreprinderii  teoria utilizării: se acordă importanţă diversificării
în domeniul calităţii produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor
diferite ale clienţilor
 teoria performanţei maxime: organizaţia urmăreşte să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe
care le oferă
 2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia de Studii Economice
din Bucureşti
SR ISO 8402:1995
Politica referitoare la calitate reprezintă direcţia şi intenţiile
Managementul calităţii şi
generale ale unei întreprinderi în ceea ce priveşte calitatea,
asigurarea calităţii -
exprimate oficial de conducerea de vârf a acesteia.
Vocabular
SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezintă intenţiile şi

Sisteme de management al orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte
calităţii. Principii calitatea, exprimate oficial de către conducerea de vârf a
fundamentale şi vocabular acesteia.
Politica unei organizații reprezinta intenţiile si orientarile

generale ale organizatiei exprimate oficial de către
conducerea de vârf a acesteia.
SR EN ISO 9000:2015
Politica referitoare la calitate:
Sisteme de management - ar trebui sa fie in concordanta cu politica generala a
al calităţii. Principii
organizației; poate fi aliniata la viziunea și misiunea
fundamentale şi
organizației si furnizează un cadru pentru stabilirea
vocabular
obiectivelor referitoare la calitate.
- principiile managementului calității, prezentate de
standardul ISO 9000, pot servi ca bază pentru stabilirea
politicii referitoare la calitate.
Conducerea de vârf trebuie să definească politica referitoare

la calitate şi să se asigure că aceasta:
 este adecvată scopului organizaţiei
Cerinţele SR EN  include un angajament privind satisfacerea cerinţelor şi
ISO 9001:2008 îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de
referitoare la politica în management al calităţii
domeniul calităţii  asigură un cadru pentru stabilirea şi analiza obiectivelor
 este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei
 este analizată, pentru a se asigura actualizarea sa
permanentă
Stabilirea politicii referitoare la calitate
 3
din Bucureşti
Conducerea de vârf trebuie să stabilească, să implementeze

și să mențină o politică referitoare la calitate care:
 sa fie adecvată scopului și contextului organizaţiei și să
susțină orientarea sa strategică;
 sa furnizeze un cadru pentru stabilirea obiectivelor
Cerinţele SR EN referitoare la calitate.
ISO 9001:2015
 sa includa un angajament privind satisfacerea cerinţelor
referitoare la politica în
şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al
domeniul calităţii
calităţii
Comunicarea politicii referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate trebuie:
 sa fie comunicată, înțeleasă și aplicată de catre
organizaţie;
 sa fie disponibilă părților interesate relevante și
actualizată ca informație documentată.
 monitorizarea continuă şi analiza periodică a mediului

organizaţiei, inclusiv a necesităţilor şi aşteptărilor
clienţilor, a situaţiei concurenţiale, a noilor tehnologii, a
SR EN ISO 9004:2009 în schimbărilor politice, a previziunilor economice sau a
scopul stabilirii, adoptării factorilor sociologici,
şi susţinerii unei strategii  identificarea şi determinarea necesităţilor şi aşteptărilor
şi a unei politici eficace, altor părţi interesate
organizaţia ar trebui să  evaluarea capabilităţilor şi a resurselor proceselor sale
să ia în considerare: curente
 identificarea viitoarelor necesităţi de resurse şi tehnologii
 actualizarea strategiei şi politicilor sale
 identificarea elementelor de ieşire necesare pentru
îndeplinirea necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate.
2) Conţinutul şi forma de prezentare a politicii
 4
din Bucureşti
Politica organizaţiei referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinzând:
 politica principală, exprimată printr-o frază implicită
 subpolitici exprimate prin fraze explicite
 principiile de bază în domeniul calităţii
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principală Calitatea este elementul fundamental în afaceri
1) să oferim clienţilor (interni şi externi) produse noi,

care să satisfacă cerinţele lor
subpolitici 2) îmbunătăţirea calităţii este o sarcină pentru fiecare
angajat
În acest scop, vor fi promovate următoarele principii de

bază:
 prin calitate, XEROX dreşte să devină lider
 se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale
clienţilor
principii de bază  produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea
cerinţelor
 implicarea angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii
 lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de
îmbunătăţire a calităţii
 5
din Bucureşti
3) Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate
3.1. Principiile de bază ale managementului calităţii (definite de

standardul SR EN ISO 9000:2015)
 principalul obiectiv al managementului calită ții il
reprezinta satisface cerințele clientului și depasirea
orientare spre client
așteptărilor acestuia
 conducerea de la toate nivelurile asigură definirea

unitară a scopului organizaţiei și creează condițiile în
leadership care personalul se paote implica în realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizației
 un personal competent si implicat la toate nivelurile

implicarea organizațiiei, este esențial pentru creșterea capacitatrii
personalului organizației de a crea și furniza valoare
 rezultate consistente și predictibile sunt obținute intr-o

maniera mai eficace și mai eficient atunci când
abordare
activitățile sunt înțelese și conduse ca procese corelate,
procesuală
care funcționează ca un sistem coerent
 organizațiile de succes sunt orientate permanent spre

imbunătăţire
îmbunătățire
 deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor şi

luarea deciziilor pe
informaţiilor faciliteaza obtinerea rezultatelor dorite
baza de dovezi
 pentru obtinerea de performante sustenabile,
managementul organizațiile își gestionează relațiile cu părțile
relaţiilor interesate, cum ar fi furnizorii
 6
din Bucureşti
Exemplu de politica referitoare la calitate
Împreună pentru o viaţă mai bună
De ce „împreună pentru o viaţă mai bună”? Pentru că aceste cuvinte nu

reprezintă numai un slogan publicitar, dar şi o regulă a companiei noastre,
pentru noi toţi.
Ce înseamnă de fapt:
Pentru întreaga lume: Că Philips îşi ia un angajament faţă de toţi
clienţii, faţă de parteneri, furnizori, organizaţii locale, acţionari de a-şi uni
toate eforturile pentru a servi în cel mai bun mod posibil lumea şi nevoile
sale.
Că Philips a revenit, sub o nouă înfăţişare – tânără, agresivă şi mult mai
puternică – ce ne va ajuta să acţionăm mai bine şi să nu fim niciodată
mulţumiţi, iar ideea care ne va conduce va fi: „bine nu este niciodată, perfect
este doar pentru scurt timp”.
Că Philips, ca o companie cu responsabilităţi şi angajamente la nivel
internaţional, realizează lucruri care trebui să influenţeze viaţa în mod
pozitiv.
Că Philips este o companie ce răspândeşte căldura umană, şi îşi va
continua recordurile în inovaţii pentru a putea fi împreună cu
Dumneavoastră, pentru o viaţă mai bună.
Pentru noi ca angajaţi: O obligaţie şi un anagajament de îndeplinire a
dorinţelor clienţilor, folosindu-ne cele mai bune capabilităţi.
O obligaţie de a nu fi niciodată mulţumiţi de realizările noastre, şi de a
încerca permanent să le îmbunătăţim.
O obligaţie de a fi mândri că facem parte dintr-o Companie cu o
asemenea misiune şi de a nu renunţa niciodată la acest efort comun de
perfecţionare continuă.
Let’s make things better.
…………… General Manager
- https://www.ispe.ro/wp-content/uploads/2017/05/Anexa-2-Declaratia-de-Politica-in-Domeniul-
Calitatii-09-05-2017.pdf
- http://greenpartners.ro/wp-content/uploads/2016/06/Politica-si-angajamentul-
managementului.pdf
- https://www.farmec.ro/fckeditoruserfiles/file/declaratia%20de%20politica%202017-
%20calitate,%20mediu,%20gmp.pdf
 7
din Bucureşti
3.2. Cerinţe şi recomandări privind definirea obiectivelor referitoare

la calitate
Conducerea de vârf a organizaţiei trebuie sa se asigure că
obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare
Cerinţele SR EN entitate funcţională şi la fiecare nivel al organizaţiei, astfel încât:
ISO 9001:2008  să fie în concordanţă cu politica referitoare la calitate;
referitoare la  să fie măsurabile;
obiectivele calităţii  să includă cele necesare pentru satisfacerea cerinţelor
referitoare la produs.
Organizaţia trebuie să stabilească obiective referitoare la calitate

pentru funcţii, niveluri şi procese relevante, necesare sistemului
de management al calității. Aceste obiective trebuie:
a) să fie in concordanţă cu politica referitoare la calitate;
Cerinţele SR EN ISO b) să fie măsurabile;
9001:2015 referitoare c) să ia în considerare cerinţele aplicabile;
la obiectivele calităţii d) să fie relevante pentru conformitatea produselor şi serviciilor
http://www.asro.ro/?p=1 şi pentru creşterea satisfacţiei clientului,
896 e) să fie monitorizate;
f) să fie comunicate;
g) să fie actualizate, după caz.
Organizaţia trebuie să menţină informaţii documentate referitoare
la obiectivele în domeniul calităţii.
 nu trebuie să reprezinte o constrângere, sau o piedică în realizarea

obiectivelor fundamentale ale organizaţiei; dimpotrivă, ele trebuie
astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestor obiective
 trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de lucrătorii
Recomandări organizaţiei, dar şi de clienţii acesteia; fiecare lucrător trebuie să
privind înţeleagă rolul său în realizarea obiectivelor referitoare la calitate şi să
elaborarea cunoască contribuţia muncii sale la succesul organizaţiei în ansamblu
obiectivelor  trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor,
referitoare la calitate ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare disponibile
 trebuie stabilite responsabilităţi şi termene precise pentru realizarea
lor
 trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării
(măsurării) lor
 8
din Bucureşti
3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate
a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)
un sistem de management bazat pe:

 determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi
 corelarea strânsă a recompenselor, cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite
 conducătorul organizaţiei stabileşte împreună cu lucrătorii obiectivele

 conducătorul organizaţiei şi lucrătorii stabilesc împreună şi măsurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în discuţie soluţii alternative
Caracteristici
 orientare spre rezultate (exprimate, adesea, în termeni financiari )

 motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin sistemul
de recompense/sancţiuni stabilit)
 responsabilitatea revine individului
 participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe verticală
b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)
spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în SUA,

metoda Hoshin Kanri, are semnificaţia de management al obiectivelor
(“management of objectives”), sau de management al politicii ("policy
management ")
 9
din Bucureşti
HOSHIN = direcţie; KANRI = management
Caracteristici
 orientare strategică spre proces şi spre rezultate;

 implicarea personalului, prin aplicarea principiului “catch-ball” şi
printr-o abordare intercompartimentală
 responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor revine echipei
 intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinţele clienţilor
Avantaje
 obiectivele sunt stabilite în mod sistematic şi structurate într-un plan

Hoshin
 realizarea obiectivelor este asigurată prin implicarea fiecărui nivel
ierarhic
 se acordă prioritate relevanţei obiectivelor pentru întreaga organizaţie
 sunt luate în considerare rezultatele obţinute în perioada anterioară,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare în procesul elaborării
obiectivelor
 apelându-se la echipe intercompartimentale, în stabilirea obiectivelor şi
a planurilor de acţiune, există posibilitatea de a lua în considerare
cerinţele diferiţilor participanţi la procesele organizaţiei
"toată lumea este condusă şi se deplasează în aceaşi direcţie"
 10
din Bucureşti
Misiunea întreprinde rii

Politica întreprinderii
(obiective şi planuri de
Luarea în considerare a acţiune)
rezultatelor perioadei
anterioare
catch-ball
Misiunea corespunzătoare
domeniului de activitate al
întreprinderii
Politica corespunyătoare
domeniului de activitate
Luarea în considerare a (obiective şi planuri de
rezultatelor perioadei acţiune)
anterioare
catch-ball
Misiunea compartimentului
Luarea în considerare a Politica compartimentului

rezultatelor perioadei (obiective şi planuri de
anterioare acţiune)
Procesul aplicării metodei “manage mntul obiectivelor” (Hoshin Planning) Sursa:

Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7
c) Metoda "Goal Deployment"
permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului

referitoare la calitate, şi pe de altă parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaţiei, cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" şi"bottom-up"
 11
din Bucureşti
"GOAL DEPLOYEMENT" = desfăşurarea obiectivelor
Obiectivele luate în considerare
 funcţionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calităţii

proceselor de producţie)
 transfoncţionale (de exemplu, obiectivele referitoare la îmbunătăţirea
calităţii, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
 orientare strategică spre produs şi spre rezultate

 responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfuncţionale
 implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acordă aceaşi importanţă participării pe verticală sau pe orizontală)
 obiectivele organizaţiei şi cerinţele clienţilor au aceaşi importanţă
Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de:

 promovarea unui stil de management participativ
 abordarea transfuncţională a satisfacerii cerinţelor clienţilor
 ţinerea sub control a tuturor proceselor organizaţiei
 https://www.iso-9001-checklist.co.uk/tutorial/5.4.1-quality-objectives.htm
 https://advisera.com/9001academy/blog/2018/05/08/what-has-changed-with-quality-objectives-
in-iso-90012015/
 http://3foldtraining.com/wp-content/uploads/2017/01/QMS-Objectives-Mgt.pdf
 12
din Bucureşti
Obiectivele Strategiile Evaluarea interactivă a

generale ale întreprinderii compatibilităţii dintre
întreprinderii obiective şi strategii
Obiectivele Strategiile
nivelului 1 nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
 13
din Bucureşti
4) Definirea strategiei îmbunătăţirii continue

(strategia Kaizen)
Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare, transfunc-

ţională a întreprinderii, are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă, a calităţii
produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea
întregului personal.
Masaaki Imai
 Preşedintele Corporaţiei Cambridge, cu sediul în Tokio
 Preşedintele Institutului European Kaiyen
 Autorul lucrării "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
 Preşedintele centrului japonez al productivităţii de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez
KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = îmbunătăţire continuă
Kaizen reprezintă un concept “umbrelă”, care reuneşte cea mai mare parte a
conceptelor şi practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control

(varianta japoneză a managemntului total al calităţii )
 orientare spre client ("market in")

 internalizarea relaţiei client furnizor ("the next process
is your customer")
 calitatea pe primul plan ("quality first")
Principii de bază  argumentarea cu date ("speak with data")
 ţinerea sub control a variabilităţii şi prevenirea
repetării ("key quality checkpoints")
https://ro.kaizen.com/
https://ro.kaizen.com/despre-noi/institutul-kaizen-romania.html
https://www.youtube.com/watch?v=AwAbFMQfOe0
https://www.clustercollaboration.eu/tags/kaizen-techniques
 14
din Bucureşti
KAIZEN
 orientare spre client  Kanban

 CWQC  îmbunătăţirea calităţii
 mecanizare  Just-in-time
 cercurile calităţii  zero defecte
 sistemul de sugestii  grupe mici de lucru
 automatizare  relaţii de
management
 disciplina muncii participativ
 mentenanţa  creşterea
productivă totală productivităţii
 dezvoltarea de noi
produse
Concepte şi tehnici pe care se bazează strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).
a) Principalele diferenţe între strategia îmbunătăţirii continue

(Kaizen) şi cea a inovării
No Strategia Kaizen Strategia inovării
1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. “paşi mici” “paşi mari”
3. menţinere şi îmbunătăţire renunţare la situaţia anterioară şi
reconstruire
4. participă fiecare persoană din participă numai persoanele implicate
întreprindere în proceul inovării
5. know-how convenţional modificare tehologică importantă
6. eforturi mici, continue investiţii importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. creştere economică lentă creştere economică rapidă
 15
din Bucureşti
b) Rolul personalului în strategia Kaizen
 prima şi principala preocupare, înaintea calităţii produselor, o reprezintă

“calitatea” lucrătorilor
 lucrătorii trebuie ajutaţi să dobândească “conştiinţa” Kaizen, adică să înţeleagă

necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a
fiecărui lucrător
 trebuie ajutaţi să identifice problemele
 trebuie deprinşi să înţeleagă tehnicile şi instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înşişi
 toate problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe

care şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disopnibile şi cu
participarea tuturor celor implicaţi, manageri şi lucrători, în cadrul relaţiilor
formale de serviciu sau în afara acestora
 argumentare cu date, apelând la observaţia statistică
 abordare transfuncţională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calităţii,

termenele şi costurile realizării produselor oferite clienţilor
 strategia Kaizen presupune “o schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului

de valori pe care se bazează
c) Principalele dificultăţi în aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora următoarelor

cauze:
 reticenţa managerilor faţă de recunoaşterea deschisă a problemelor, ori această

recunoaştere reprezintă punctul de plecare a tuturor demersurilor de
îmbunătăţire
 caracterul adesea tranfuncţional al problemelor care trebuie rezolvate
 rezistenţa pe care o manifestă lucrătorii faţă de schimbări, considerând că
acestea i-ar putea afecta negativ
 comunicarea deficitară între manageri şi lucrători
 16
din Bucureşti
5) Metode şi tehnici specifice strategiei

îmbunătăţirii continue
ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenanţa productivă totală
metoda celor "3 S" şi "5 S"
5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)
Cercul lui Deming sugerează că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul “planifică”-
“execută”-“verifică”-“acţionează” trebuie permanent reluat.
Planifică PLAN
Proiectare
Satisfacerea
Acţionează Execută ACT DO
clientului
Cercet-dezv Producţie
Verifică CHECK
Desfacere
Cercul lui Deming. Ciclul PEVA

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)
Japonezii au preluat această idée, aplicând-o în toate activităţile de management, sub

denumirea “ciclul lui Deming” ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA (“planifică”-“execută”-“verifică”-“acţionează”)
 17
din Bucureşti
Ciclul lui Deming (PEVA) reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire,

evidenţiind faptul că este esenţial să înţelegem şi să evaluăm correct consecinţele,
înainte de a acţiona.
http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_89.htm
 se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte

în perspectivă (de exemplu, care sunt cerinţele
clienţilor care trebuie satisfăcute). Se evaluează apoi, în
ce măsură poate sistemul să răspundă cerinţelor, ce
modificări sunt necesare în acest scop, care sunt cele
Planifică (PLAN) mai importante rezultate care trebuie obţinute, dacă
datele disponibile sunt suficiente, ce informaţii noi sunt
necesare. Se stabilesc priorităţile, elaborându-se un
plan de îmbunătăţire, pe baza evaluărilor făcute.
 se aplică (testează) planul de îmbunătăţire, pentru a

Execută (DO) obţine primele informaţii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia
 se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării

Verifică (CHECK) planului de îmbunătăţire, identificându-se punctele
critice
 se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate

îmbunătăţirile preconizate se iau măsuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri,
Acţionează (ACT) elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluţiile
preconizate. Acestea pot fi, în continuare, îmbunătăţite
peintr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul
 18
din Bucureşti
5.2. Sistemul de sugestii

https://ro.kaizen.com/faq/glosar.html
http://www.1000advices.com/guru/processes_kaizen_suggestions.html
https://jobandwork.asia/toyota-suggestion-system/
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în
cadrul strategiei îmbunătăţirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de
îmbunătăţire făcute de personalul întreprinderii
 lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de

îmbunătăţire a propriei activităţi şi a grupului din
care fac parte
Etapele implementării  managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor,
sistemului de sugestii astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente
 lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul
managerilor, luând în considerare impactul economic
al acestora
 îmbunătăţirea activităţii lucrătorilor

 îmbunătăţirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, îmbunătăţirea calităţii produselor
Principalele efecte ale  îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii
sistemului de sugestii  creşterea productivităţii
 obţinerea de importante economii de resurse
 scăderea costurilor
 formularea unor răspunsuri pozitive la toate

Pentru ca sistemul de sugestiile de îmbunătăţire
sugestii să permită  sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor
obţinerea rezultatelor  definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă
scontate, se recomandă sugestiile
ca managerii să ia în  implementarea operativă a sugestiilor adoptate
considerare următoarele  încurajarea simţului umorului
elemente:
 19
din Bucureşti
5.3. Metoda celor "3 S" şi "5 S"

https://ro.kaizen.com/faq/ce-reprezint-5s.html
 îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă:
SEIRI resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente
nefolosite, rebuturi, documente perimate
 ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea
SEITON acestora astfel încât să poată fi oricând folosite
 asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
SEISO muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu
SEIKETSU  menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la

locul de muncă
SHITSUKE  respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite
5.4. Mentenanţa productivă totală

Mentenanţa productivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătă-
ţirii continue, în scopul creşterii gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrătorilor, deci nu numai a echipei de întreţinere. O premisă
importantă a aplicării acestei metode o reprezintă instruirea fiecărui lucrător privind
modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează
https://www.leanproduction.com/tpm.html
http://www.plant-maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml
 asigurarea întreţinerii utilajelor, cu participarea lucrătorilor

Etapele  identificarea zonelor cu accesibilitate redusă pentru întreţinere
implementării  stabilirea cauzelor deficienţelor constatate
 elaborarea unor proceduri referitoare la întreţinerea echipamentelor, cu
sprijinul specialiştilor din echipa de întreţinere; aceste proceduri vor fi
aplicate de cei care lucrează cu echipamentele respective
 creşte preocupara lucrătorilor privind utilizarea corespunzătoare a

utilajelor
Avantaje  se asigură o funcţionare mai bună a acestora, cu implicaţii favorabile
asupra produselor obţinute
 scad cheltuielile de întreţinere şi reparaţii
 20
din Bucureşti

Coordonatele Politicii Calității

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Coordonatele Politicii Calității

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII

1. Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia

2. Conţinutul şi forma de prezentare a politicii

3. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate

4. Definirea strategiei îmbunătăţirii continue

5. Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii

1) Definirea politicii referitoare la calitate şi relaţia acesteia cu

Politica generală a organizaţiei

Polica referitoare la  un rol conducător în exclusivitate

 teoria capabilităţii: atenţia este concentrată asupra

SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezintă intenţiile şi

Politica unei organizații reprezinta intenţiile si orientarile

Conducerea de vârf trebuie să definească politica referitoare

Stabilirea politicii referitoare la calitate

Conducerea de vârf trebuie să stabilească, să implementeze

Comunicarea politicii referitoare la calitate

 monitorizarea continuă şi analiza periodică a mediului

2) Conţinutul şi forma de prezentare a politicii

Politica organizaţiei referitoare la calitate are forma unui document

 politica principală, exprimată printr-o frază implicită

 subpolitici exprimate prin fraze explicite

 principiile de bază în domeniul calităţii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principală Calitatea este elementul fundamental în afaceri

1) să oferim clienţilor (interni şi externi) produse noi,

În acest scop, vor fi promovate următoarele principii de

3) Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de bază ale managementului calităţii (definite de

 conducerea de la toate nivelurile asigură definirea

 un personal competent si implicat la toate nivelurile

 rezultate consistente și predictibile sunt obținute intr-o

 organizațiile de succes sunt orientate permanent spre

 deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor şi

Exemplu de politica referitoare la calitate

Împreună pentru o viaţă mai bună

De ce „împreună pentru o viaţă mai bună”? Pentru că aceste cuvinte nu

3.2. Cerinţe şi recomandări privind definirea obiectivelor referitoare

Organizaţia trebuie să stabilească obiective referitoare la calitate

 nu trebuie să reprezinte o constrângere, sau o piedică în realizarea

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

un sistem de management bazat pe:

 conducătorul organizaţiei stabileşte împreună cu lucrătorii obiectivele

 orientare spre rezultate (exprimate, adesea, în termeni financiari )

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în SUA,

HOSHIN = direcţie; KANRI = management

 orientare strategică spre proces şi spre rezultate;

 obiectivele sunt stabilite în mod sistematic şi structurate într-un plan

"toată lumea este condusă şi se deplasează în aceaşi direcţie"

Misiunea întreprinde rii

Luarea în considerare a Politica compartimentului

Procesul aplicării metodei “manage mntul obiectivelor” (Hoshin Planning) Sursa:

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfăşurarea obiectivelor

Obiectivele luate în considerare

 funcţionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calităţii

 orientare strategică spre produs şi spre rezultate

Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de:

Obiectivele Strategiile Evaluarea interactivă a

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate