Functiile managementuluiFuncţiile conducerii  

reprezintă ansambluri de acţiuni relativ independente

care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător ce
exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor
(Zorlenţan,T., Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag. 27-33 ;  Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 43-
53).

În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere următoarele cerinţe:

 funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod obligatoriu
de orice subiect de conducere;

 funcţiile sunt relativ independente, însă fiecare funcţie exercită o influenţă asupra celorlalte
funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii;

 acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub influenţa unor
factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic, dezvoltarea ştiinţei managementului, mediul
ambiant extern al firmei ş.a.

Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de vedere asupra funcţiilor

managementului, în opinia specialiştilor, managerii trebuie să exercite următoarele funcţii:

-     previziunea;

 organizarea;

 coordonarea;

 antrenarea;

 control-evaluarea.

Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc
obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de acţiune în vederea
realizării acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.

Previziunea răspunde, deci, la întrebările: “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei ?”
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii
principale.

Prognozele  acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Fie că
sunt normative sau exploratorii, în final conţin un set de date cu valoare indicativă referitoare la
ansamblul firmei.
Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizează în planuri, care se referă, de regulă, la
perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării
activităţilor încorporate.

Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.
Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de
certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de aprovizionare şi
fabricaţie, stabilind precis cantităţile de materie primă sau de produs pe formaţii de muncă şi executanţi,
la nivel de săptămână, zi, schimb etc. Exercitând funcţia de previziune cu componentele sale, managerii
promovează, totodată, schimbări structurale la nivelul firmei. Aşadar, funcţia de previziune este strâns
legată de managementul schimbărilor.

Funcţia de organizare

Organizarea, ca funcţie managerială, desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele
lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice şi sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”.
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale,
informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.
Corespondentul pragmatic al funcţiei de organizare îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:

 organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea

funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice şi sistemului
informaţional) şi este exercitată de managementul superior al firmei;

 organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea, producţia,

personalul etc. şi se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.

Funcţia de coordonare

Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi

acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării
obiectivelor.

Deci, se poate spune că această funcţie cuprinde ansamblul acţiunilor prin care un manager creează şi
menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă
schimbare.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procesul de transmitere de mesaje
informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Ipostazele în care
se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:

 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul

transmiterii de mesaje nedistorsionate şi obţinerii operative a “feed-back”-ului şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului;

 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, de regulă prin
intermediul şedinţei. Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al managerilor şi, în
acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional.

Asigurarea unei comunicări eficace depinde atât de calitatea managementului (nivelul de pregătire a
managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în
domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.).

Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se determină personalul firmei să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îl motivează.

Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea concretă, efectivă a

salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Prin urmare,
antrenarea răspunde la întrebarea: “De ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor circumscrise acesteia?”.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, care presupune corelarea
recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea
obiectivelor. Esenţa motivării o constituie trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective.
Funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:

 motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-spirituale;

 motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-
numitelor scări motivaţionale, ce asigură ierarhizarea nevoilor individuale în funcţie de importanţă.
Dintre scările motivaţionale utilizate cu precădere în literatura de specialitate este cea a lui Maslow
(fig.1.1), care a evidenţiat cinci grupe de nevoi (trebuinţe), a căror satisfacere trebuie asigurată în
ordinea:  nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte),   nevoi de securitate şi
siguranţă ,  nevoi de contacte umane şi afiliere la grup, nevoi de statut social şi stimă , nevoi de
autorealizare.
            Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale,
fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor este
compromis:

 să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral-spirituale,
în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;

 să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/ sancţiuni să se

realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care acesta face parte
şi specificitatea situaţiei la care se referă. Astfel, se creează premise favorabile pentru atenuarea
şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist de motivare;

 să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea nevoilor specifice individului, de la simplu la

complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Fig. 1.1 Scara motivaţională a lui Maslow

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I.- Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti,
1999, pag. 47

Din examinarea graficului prezentat în fig.1.1, reies două concluzii importante:

1. o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată
manifesta la nivel maxim;

2. singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, nemijlocit legate de

procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalităţii salariaţilor.

Funcţia de control – evaluare (control – reglare)

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a

rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar
de la obiectivele, normele, normativele şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat,
precum şi de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic
al firmei. Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”

Funcţia de control-evaluare presupune ca principale activităţi:

 evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice şi a fiecărui

salariat (măsurarea realizărilor);

 compararea realizărilor cu obiectivele,  sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele

stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor produse;

 identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

  adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor ce se impun şi de adaptare a
organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

Funcţia de control-reglare este indispensabilă ciclului managementului, întrucât asupra fiecărui sistem
acţionează două tendinţe contradictorii: tendinţa de organizare, manifestată prin activitatea subiectului
conducător, şi tendinţa de dezorganizare (entropia), determinată îndeosebi de factorii externi (greutăţi
în aprovizionarea cu materii prime şi materiale, apariţia unor produse şi tehnologii noi ş.a.), dar şi de
unele neajunsuri în funcţionarea subiectului conducător şi a subiectului condus.

În cadrul acestei funcţii, rolul dinamizator îl au acţiunile de reglare prin care se manifestă funcţia
antientropică a managementului. Reglarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul
conducător pentru menţinerea stabilităţii sistemului şi are la bază mecanismul conexiunii inverse.
Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se
autoreglează menţinându-şi stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numeşte.

Această funcţie a managementului încheie o etapă a procesului managerial  corespunzătoare unui ciclu
de conducere şi deschide, prin măsurile proiectate a se adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurându-se
astfel continuitatea şi unitatea procesului de management.

Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii manageriale, ca
premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea fluenţei proceselor de management.

Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape, când se
fundamentează componente ale previziunii specifice etapei viitoare şi la începutul unei etape  când se
definitivează aceste componente. De pildă, elaborarea planului lunar sau anual trebuie realizată cu
câteva zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ, prospectiv al
managementului să devină o realitate. Chiar dacă în prima parte a perioadei de planificare se operează
unele corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate să păstreze dimensiunea la care
au fost stabilite.

Nivelul maxim de intensitate al funcţiei de organizare se înregistrează în zilele de după elaborarea şi

aprobarea planului întreprinderii, fără ca această funcţie să înceteze în restul intervalului de timp. În
decursul anului, organizarea se menţine la un nivel mai ridicat decât previziunea, reflectare a intensităţii
participării la realizarea obiectivelor previzionate.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi organizării. Înregistrează
niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor organizatorice de
realizare a acestora.

Funcţia de antrenare se realizează de-a lungul unei etape menţinând în permanenţă interesul
executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi, acţiunile specifice acestei funcţii se
intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în funcţie de gradul de realizare a
obiectivelor.
Funcţia de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător unei etape,
efectuându-se un control previzional şi operativ asupra  stabilirii şi realizării obiectivelor, dar această
funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape a procesului de management când
se face o evaluare finală a rezultatelor şi se prefigurează măsuri de reglare a activităţii pentru etapa
viitoare.

În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor componente, este

ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor  subdiviziuni
temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei. Se constată că în decursul timpului, pe măsura
dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului  dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în ansamblul său şi,
implicit, a funcţiilor sale