CAPITOLUL 6

CONTROL EVALUAREA
Una din condiiile de baz ale funcionrii eficace a unei firme este ca toate activitile ei s se desfoare
conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul ct i din
exteriorul organizaiei, pot genera dereglri sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, afectnd
negativ funcionalitatea global a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibil printr-o bun exercitare a
funciei de control-evaluare.
6.1. FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE
Funcia de control-evaluare rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus?; cum au
fost ndeplinite obiectivele fixate?
Exercitarea controlului respect principiul general valabil n toate domeniile de activitate potrivit
cruia oricine trebuie apreciat n relaie cu obiectivul pe care i-l propune.
Scopul exercitrii controlului este de a determina dac oamenii din cadrul organizaiei fac ce trebuie s
fac i acioneaz cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmrete dac i cum se realizeaz obiectivele i
sarcinile planificate.
ntre control i planificare exist o legtur indisolubil. Dac prin funcia de planificare se fixeaz
obiectivele i se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcia de control-evaluare trebuie s se asigure
prevenirea nerealizrii obiectivelor prin supravegherea n timp a performanelor (realizrilor) indivizilor,
compartimentelor ca i a ntregii organizaii.
Totodat, ntre plan i control exist o strns interdependen. Controlul fr un plan, fr obiective
planificate este lipsit de sens. Iar planul fr control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.
Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin care performanele
organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele
fixate, n vederea aplicrii unor msuri corective (de eliminare a deficienelor constatate) i integrrii abaterilor
pozitive.
Compararea performanelor cu obiectivele i standardele (menionat n definiie) pune n eviden
intercondiionarea reciproc dintre planificare i control, adic dintre pregtirea aciunii, efectuarea acesteia i
informaiile despre performanele (rezultatele) acestor aciuni.
Funcia de control-evaluare este enumerat ultima n cadrul procesului de management, nu pentru c ar
fi cea mai puin important, ci pentru c toate activitile cuprinse n coninutul celorlalte funcii trebuie s
precead, cronologic, controlul.
Funcia de control-evaluare nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizri etc. ncheind ciclul de management, aceast funcie, prin coninutul i
eficacitatea sa condiioneaz sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i n special eficiena
muncii depuse de angajai.
De regul, cu ct o activitate este mai bine gndit, pregtit i planificat cu att aciunile corective vor
fi mai reduse ca frecven i amploare.
6.2. NECESITATEA I IMPORTANA CONTROL-EVALURII
nelegerea procesului de management necesit rspuns la ntrebrile: de ce trebuie s inem o situaie
sub control?; de ce trebuie s ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca efii s-i controleze subordonaii?
ntr-un cuvnt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca aciunile ntreprinse s poat fi urmrite i corectate la nevoie prin
aciuni corective n vederea atingerii obiectivului urmrit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda
cu mari pierderi care pot duce la faliment.
Deci, necesitatea control-evalurii rezid n:
1

a anticipa probleme (neajunsurile, disfunciile) poteniale;

a ajusta (corecta) planurile;
a iniia aciuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activitii;
a urmri aplicarea corect a deciziilor adoptate i a impulsiona activitatea oamenilor pentru
realizarea lor.
Importana control-evalurii se exprim prin rolurile pe care le exercit n cadrul organizaiei:
a)Prin intermediul control-evalurii se poate cunoate situaia real n orice domeniu de activitate din
organizaie i se poate interveni prompt n vederea eliminrii abaterilor negative.
b)Control-evaluarea contribuie la direcionarea activitilor n vederea realizrii sarcinilor i a
obiectivelor fixate de conducerea superioar.
c)Controlul este o for pozitiv n funcionarea firmei, ntruct genereaz pe plan psihosocial
comportamente favorabile muncii i aciunii intense i eficiente, nepermind relaxarea efortului i contribuind
la integrarea aciunilor individuale n procesul productiv al firmei.
d)Control-evaluarea influeneaz realizarea procesului de management i permite managerului i
colaboratorilor si s fac fa unor situaii neprevzute.
e)Prin control-evaluare se poate urmri modul de aplicare a deciziilor, a transformrii lor n rezultate. n
acest cadru, se urmrete n principal s se asigure aplicarea corect a deciziilor i modul cum aplicarea lor
contribuie la consolidarea economic a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebit contribuie practic la limitarea i eliminarea entropiei (a tendinei
de degradare i dezorganizare), ce genereaz dezechilibrarea firmei, care i pierde astfel capacitatea de a-i
realiza obiectivele stabilite. Intervenia imediat a managerilor cu soluii concrete la problemele dificile
constatate n urma controlului poate preveni apariia i proliferarea entropiei, asigurnd meninerea strii de
echilibru a organizaiei i capacitatea acesteia de a-i realiza obiectivele urmrite.
6.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE
Relaia dintre planificare i control-evaluare trebuie privit ca un proces. Pe msur ce obiectivele organizaiei
sunt cuprinse n planuri trebuie stabilit i modalitatea de control-evaluare prin care s se asigure supravegherea
realizrii acestor obiective.
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate
La nceputul procesului de control, managerii trebuie s decid care sunt cele mai importante domenii
care vor fi controlate. Aceast opiune este necesar deoarece controlul fiecrui domeniu din cadrul firmei este
practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul proces de control-evaluare. Managerii
aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare.
2) Stabilirea standardelor de performan
Aceast etap este strns legat de funcia de planificare.
Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan, utilizat ca element de referin pentru
aprecierea realizrilor obinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a
performanelor i a comportamentului angajailor.
Standardele de performan arat n termeni exaci ce se ateap de la organizaie sau de la componentele
acesteia. n multe cazuri, obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n
alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur calitativ, standardele (ca expresie precis a
performanelor ateptate) sunt derivate din obiective.
ntr-o organizaie lucrativ sunt utilizate mai multe categorii de standarde, difereniate n funcie de
nivelul ierarhic la care se refer performana urmrit:
- standarde organizaionale;
- standarde funcionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
2

 Standardele

organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei i au n vedere,

ndeosebi, performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n anul
curent a unei cote de pia de 20% i obinerea unei profitabiliti de 14% constituie standarde de performan
organizaional).
Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale, fiind specifice fiecrui domeniu
funcional (funciuni) al firmei. (De exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard de performan
reducerea costurilor unitare de producie cu 10%, iar funciunea comercial i poate fixa ca standard realizarea
unui volum al vnzrilor pe anul n curs de 700 miliarde lei).
Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine. (De exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor
de 200 mii uniti dintr-un produs este un standard al departamentului vnzri, aparinnd funciunii comerciale
a firmei).
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare ocupant al unui post de
munc pentru satisfacerea standardelor departamentului n care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a 20 mii uniti
de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor din departamentul de vnzri). La stabilirea
standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui post de munc.
Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt lucrtor comercial din departamentul de vnzri i se poate
stabili un standard mai mare, de 30 mii uniti de produs, ntruct opereaz ntr-un segment geografic al pieii cu
un potenial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare msur cu standardele
organizaiei sau ale subunitilor pe care le conduc.
Standardele de management n cadrul unei firme lucrative trebuie s acopere trei domenii cheie ale
produciei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
Termenele sunt o cerin de baz a produciei. Managerii trebuie s tie ce au de produs i cnd pentru
clienii lor. Numai aa se poate evalua nevoia de oameni, materiale i utilaje.
Situaia ideal este cnd cererea este constant, stabil. Situaia este mult mai grea cnd cantitatea de
munc depinde de comenzi individuale, neregulate i impredictibile (cum se ntmpl cu multe servicii:
transportul, sntatea, vnzrile cu amnuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-i convinge clienii s plaseze comenzi ferme, n avans (de
exemplu, fabricile de mobil sau de automobile de lux produc dac au o comand ferm; liniile aeriene impun
pasagerilor s fac rezervri n avans). Activitile n care acest lucru nu este posibil (restaurante fast-food,
ateliere de reparaii) nu au alt soluie dect s cear clienilor s stea la rnd.
Productivitatea este crucial pentru majoritatea operaiunilor. Ea se msoar n general n raport cu
munca (numrul de uniti produse pe or/pe persoan), dar se poate msura i n raport cu alte resurse de
producie (de exemplu, numrul de uniti produse pe un utilaj).
Majoritatea proceselor de munc trebuie s se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se
stabilete prin tradiie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operaiuni, cum ar fi cele incluse ntr-o linie
de producie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activiti, ritmul de lucru este fixat n funcie de comenzi. Cu
ct munca este mai complex, divers, creativ i implic mai mult responsabilitate, cu att controlul
productivitii va fi mai dificil. n unele domenii, numrul unitilor produse poate fi mai puin important dect
calitatea (De exemplu, pentru un designer, conteaz mai puin cantitatea dect calitatea, care trebuie s fie
ridicat). Pentru vnzri, productivitatea poate fi apreciat n funcie de reuit sau eec (cifra de afaceri,
profitul).
Tehnicile de msurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se
raporteaz indivizii i procesele de munc. Msurarea poate fi fcut direct, prin observare i cronometrare,
folosind panouri de afi i cronometre.

Msurarea (normarea) muncii este mai uoar n cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica i n
anumite domenii care presupun munc indirect repetitiv. Msurarea (normarea) muncii este baza de la care se
pleac n stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se ntlnesc urmtoarele cauze ale productivitii sczute:
- management de slab calitate;
- moral sczut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecvent a utilajelor;
- nepotriviri n sistem (prea multe maini i prea puini lucrtori);
- necorelarea activitilor;
- fluctuaii ale cererii clienilor.
Revizuirea periodic a productivitii poate aduce la lumin oportuniti de cretere neateptate.
Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.
Producia de fabric poate fi controlat n funcie de standarde calitative, destul de uor de stabilit. Pentru
operaiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. ns orice demers s-ar alege,
satisfacerea clientului trebuie s fie testul suprem al calitii.
3) Evaluarea (msurarea) performanelor efective
Evaluarea performanelor efective nu constituie o problem deosebit pentru organizaie, cu condiia ca
standardele de performan s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin
planificare i s fie comunicate celor care trebuie s le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun
culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele activiti ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie s decid mijloacele de evaluare (determinare) a
performanelor, care pot fi:
- numrul de uniti produse;
- mrimea valoric a ncasrilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numrul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mrimea profitului i profitabilitatea;
- calitatea produselor, perceput de clieni;
- eficiena investiiilor etc.
Odat cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze care va fi frecvena de evaluare a
performanelor prin control. n unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar n fiecare or. n alte
cazuri pot fi suficiente raportrile sptmnale, lunare sau chiar anuale.
Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii i de nivelul ierarhic al
performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic
sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau
trimestrial. Msurarea performanelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecven mai mare i mai
redus la nivelurile superioare (de exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau
sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt
evaluate mai rar, o dat sau de dou ori pe an).
Perioada (frecvena) evalurii performanelor depinde i de alte variabile: importana obiectivului
respectiv pentru firm; posibilitatea unei modificri rapide a situaiei; dificultatea de corectare a unei probleme
care poate apare i costurile acesteia.
De asemenea, i complexitatea operaiunilor de msurare difer n funcie de natura performanelor
urmrite i nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performane financiare sunt relativ uor de
determinat la nivelul ntregii organizaii n condiiile respectrii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea
contribuiei diferitelor subuniti la realizarea acestor performane este mai dificil, mai ales cnd subunitile
respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
4) Compararea performanelor cu standardele
Este cea mai simpl etap a procesului de control.
4

Managerii realizeaz aceast comparare, bazndu-se pe informaiile furnizate de rapoarte care prezint,
comparativ, planul i respectiv rezultatele obinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate n scris
sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reelele de calculatoare, managerii pot obine n fiecare
minut rapoarte privind diferite evaluri cantitative ale performanelor.
Managementul prin excepii, ca metod de management, are ca principiu de control faptul c managerii
trebuie informai progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaii, numai dac informaiile de control indic
o deviere semnificativ de la standarde.
Utilizarea managementului prin excepii economisete timpul managerilor, prin informarea acestora
numai despre problemele care necesit intervenia managerial de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii
adecvate.
5) Determinarea mrimii abaterilor
n acest etap se ncearc s se stabileasc diferena dintre ce s-a obinut i ce trebuia s se obin n
activitatea urmrit, adic msurarea mrimii abaterilor nregistrate.
Dac abaterile nregistrate se ncadreaz n limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie ntreprins
nici o aciune. Dac msurarea abaterilor indic o depire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza
cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun n discuie mai multe probleme:
- dac standardele sunt realiste;
- dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de ctre client;
- dac abaterile indic ntr-adevr deficiene: utilizarea necorespunztoare a echipamentelor, personalului
sau capitalului firmei, cu toate implicaiile negative aferente.
6) Identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile
n urma controlului, conducerea constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard (norm), dar nu
apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o mare atenie
celui mai important aspect al control-evalurii: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile
constatate (negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun c tiu de ce au aprut anumite abateri i ncep s ncerce s rezolve
probleme care nu exist. Pentru a evita aceast greeal, este necesar o investigaie atent, profund, riguroas,
ntr-o relaie de cauzalitate a abaterilor nregistrate. Aceasta poate conduce n multe cazuri nu numai la
depistarea i nlturarea cauzelor, dar i la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea aciunilor corective (de reglare) sau de integrare i implementarea lor
Aceasta este cea mai important etap a procesului de control-evaluare. Pentru a gsi modalitile
adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile
constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele posibile.
ntr-o firm lucrativ cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanelor de la standarde sunt
determinate de:
- deficienele de planificare i comunicare n organizaie;
- munc superficial sau neglijena personalului;
- productivitate sczut ca urmare a insuficienei calificrii i/sau a motivrii;
- aciunea perturbatoare a unor factori externi (concuren, condiii economice generale, reglementri
guvernamentale etc.).
Consecinele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaie.
Stabilirea aciunilor concrete de ntreprins n vederea corectrii abaterilor constatate trebuie s in
seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uor de atins i
depit);
- de corectitudinea evalurii (msurrii) prin care s-a determinat abaterea;
- de interpretarea dat cauzelor abaterii, care poate conduce n final la o judecat greit asupra naturii
msurii corective ce trebuie ntreprins.
De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile negative, urmrindu-se declanarea unor aciuni
care s duc la diminuarea sau eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.
5

Dar, la fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate i integrate n activitile
firmei. Trebuie ns stabilit cu discernmnt dac este vorba de performane pozitive reale, cu adevrat
superioare sau ele se datoreaz fie unor deficiene de planificare (stabilirea unor standarde de performan
necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri neateptate ale influenei factorilor de
mediu, care au oferit posibiliti favorabile, valorificate de firm.
Pentru abaterile negative, sunt necesare msuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe
ci:
- prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor;
- prin reorganizri, rencadrri i clarificarea responsabilitilor;
- prin mai buna selecionare i motivare a personalului i perfecionarea pregtirii acestuia;
- mai buna servire i satisfacere a clienilor etc.
6.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL
Pentru ca un sistem de control s fie util i eficace, este nevoie ca el s ndeplineasc o serie de criterii, de
cerine:
a) Controlul s fie obiectiv, imparial i corect, pentru a asigura o evaluare corect a rezultatelor pe
baza crora se apreciaz performanele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii
corecte, utile, asigurate la timp i adresate persoanelor care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de
eficacitate.
b) Controlul s aib un coninut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea.
c) Control-evaluarea s se exercite continuu, s nu se limiteze doar la perioadele de nchidere a
perioadei de plan (lun, trimestru, an).
d) S fie anticipativ i preventiv. Controlul trebuie s anticipeze i s previn deficienele. Pentru
aceasta, controlul nu trebuie s fie superficial, de suprafa. El trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei i s
o elimine. Controlul trebuie s mearg la izvorul rului. Germenii rului trebuie descoperii i eliminai nainte
de a lua amploare.
e) Controlul trebuie s fie complex, s surprind ntreaga complexitatea a activitii firmei.
f) S fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic. Sistemele de control sunt afectate de
ineficien dac cei controlai le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este posibil
numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui.
g) S fie flexibil i adaptiv. Controlul trebuie s fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor
controlai.
Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectivelor, poziia
ierarhic i personalitatea oamenilor ale cror realizri sunt controlate. Astfel, exist diferene ntre metodele i
gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un ef de serviciu sau de un maistru.
h) S fie strategic i orientat spre excepii.
Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai
mare importan), ntruct nici o firm nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci, controlul trebuie
s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici, de mare importan n realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri.
i) Controlul s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai
uor de neles i aplicat. ns, contrar aparenelor, la simplitate nu se poate ajunge ntotdeauna cu uurin, ci
dimpotriv, printr-un efort perseverent i sistematic.
j) S aib un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului const n orientarea deciziilor spre
luarea msurilor corective.
Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv. El trebuie s previn deficienele i s aplice coreciile
adecvate atunci cnd abaterile s-au produs i s contribuie la performane superioare, prin implementarea unor
decizii i aciuni constructive, creative.
6

k) Controlul s fie oportun i economic. Implementarea i funcionarea unui sistem de control trebuie s
fie o activitate eficient, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii, trebuind s fie mai
mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se
poate abate nici control evaluarea.
O problem se cere, ns, lmurit. Dac costurile implementrii i exploatrii unui sistem de control pot
fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcionarea sistemului de control
asupra organizaiei sunt mult mai greu de evaluat, ntruct aceste efecte se reflect n mod indirect asupra
preformanelor obinute. De aceea, decizia stabilirii oportunitii i dimensiunii controlului este destul de
dificil de luat. Aceast dificultate poate fi diminuat prin studierea sistematic i periodic a acestei probleme.
*
n concluzie, controlul este eficace atunci cnd reuete s obin ceea ce urmrete, adic:
- s previn abaterile;
- s diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci cnd ele se manifest;
- s asigure informaiile necesare declanrii aciunilor corective i elaborrii viitoarelor planuri la un cost
mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz.
6.5. TIPURI DE CONTROL
Tipurile de control se pot clasifica dup mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii controlate.
1. Dup sfera de cuprindere a procesului de control exist: control parial; control total; control
selectiv.
a) Controlul parial se aplic la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anual a
personalului firmei este o form de control parial, inclus, la rndul su, n procesul de control al funciunii
de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vnzrile pe
segmentul de pia dat reprezint controlul unui subsistem.
b) Controlul total vizeaz mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcii. Urmrirea variaiei vnzrilor
i a profiturilor firmei, de la o lun la alta, reprezint o form de control total.
O form aparte de control total este controlul total al calitii, concept introdus n anul 1960 de V.
Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizeaz prin faptul c supune controlului toate sferele de activitate
din cadrul firmei, de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post-vnzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra
unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor.
Rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu important al activitii, care
influeneaz succesul firmei n ansamblul su.
Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind
cantitatea i calitatea produselor pot fi rezultatele cheie pentru domeniul produciei, iar asigurarea cu materii
prime (cantitativ, calitativ i la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele cheie (cantitatea i
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor critice trebuie s fie mai frecvent i bine
organizat.
O alt form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eantion reprezentativ de elemente. De
exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eantion reprezentativ de produse, iar
rezultatele sunt extinse asupra ntregului lot de produse din care a fost constituit eantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta i asupra excepiilor, (care sunt abateri peste o anumit limit de la
obiective, planuri, norme i standarde) i a cauzelor care au determinat excepiile.
2. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic i controlul tactic operaional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vrf al conducerii strategice a firmei. Controlul
strategic se bazeaz pe:
7

Planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze pe termen lung) evoluiile cifrei de
afaceri, profiturile, eficiena produciei i a capitalului firmei. Defalcate pe ani i trimestre, aceste evoluii se
concretizeaz prin cifre ce reprezint standarde de control a cror ndeplinire se verific sistematic.
- Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informaii i un instrument de control
pentru conducerea de vrf.
- Analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii obinute (nscrise n rapoartele
compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan.
b) Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i operaional al managementului. La
aceste nivele, controalele se bazeaz pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de
control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie, preponderent este tipul de control al
operaiilor (operaional).
3. Dup momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii controlate deosebim:
controlul preventiv, controlul operativ i controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un tip de control bazat pe anticiparea
problemelor i pleac de la constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor deficiene i disfuncionaliti care pot avea
consecine perturbatoare asupra activitilor, blocnd realizarea obiectivelor urmrite.
Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru
desfurarea activitii. Astfel, recepia atent a materiilor prime are rolul de a prentmpina folosirea n
fabricaie a unor materii prime necorespunztoare calitativ, care pot genera rebuturi i produse
necorespunztoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea
muncii, nivelul costurilor de producie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul desfurrii aciunilor i proceselor care
alctuiesc activitatea controlat. El are scopul s depisteze i s corecteze erorile i deviaiile de la standarde, n
diferitele puncte ale activitii, nainte ca ele s devin prea costisitoare.
Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic, ntruct ncearc s determine ce abatere
(deviere) a avut loc, ce este ru n respectiva activitate. n al doilea rnd, controlul operativ are un rol terapeutic,
cutnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceast baz s stabileasc aciunea corectiv.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att depistarea abaterii ct i corecia ei au loc n timpul
activitii i nu dup ncheierea acesteia.
Controlul operativ este asemntor cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite s se acioneze n
timpul desfurrii activitii respective, iar coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe msur ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea direct. Atunci cnd un manager
supravegheaz direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce i intervine prompt,
evitnd astfel problemele ce pot s apar. Un oarecare decalaj, ntre observarea abaterilor i momentul cnd au
nceput s se produc, va exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se face continuu, prin
echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat
comenzile greite introduse de operator, semnalnd totodat greelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip feedback se exercit asupra rezultatelor finale,
obinute deja. Din acest motiv se mai numete i output control. Controlul final al calitii unui automobil
fabricat, verificarea funcionrii unor utilaje n perioada de garanie, analiza reclamaiilor beneficiarilor cu
privire la calitatea produselor livrate se ncadreaz n categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere i la orice
compartiment al structurii organizatorice, dup ncheierea activitilor, constituie, de asemenea, control
postoperativ, n sfera preocuprilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaiile obinute nu mai pot fi folosite de
regul asupra produsului respectiv, pentru intervenii corective, dar ele pot i trebuie folosite pentru urmtorul
proiect, produs sau lot de produse.
Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii greelilor la produse sau lucrri
similare.
-

6.6. METODE I INSTRUMENTE DE CONTROL-EVALUARE

n exercitarea aciunilor specifice funciei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode i
instrumente de control, cele mai cunoscute i uzitate fiind descrise n continuare.
1. Controlul ierarhic direct
Este o metod simpl de control, exercitat de fiecare manager asupra subordonailor si. Aceast metod
se bazeaz pe observarea direct a realizrii de ctre salariaii din subordine a obiectivelor specifice i
sarcinilor stabilite i ofer managerilor o imagine asupra activitii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea direct a modului cum se desfoar activitile este utilizat mai
frecvent de managerii inferiori (efi de compartimente, efi de uniti comerciale, maitri, efi de echip).
Managerii de la nivelurile superioare practic observarea direct mai rar i discontinuu.
Inspecia zilnic a unui ef de magazin n raioanele acestuia sau a unui ef de hotel asupra serviciilor
prestate, vizita trimestrial a managerului general al unei mari compani prin toate unitile acesteia reprezint
exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie privite cu circumspecie, ntruct angajaii
pot avea un comportament atipic, diferit de cel obinuit, n momentul cnd observ prezena observatorului.
Controlul ierarhic direct trebuie s se efectueze operativ i postoperativ.
Prin controlul operativ se urmrete parcursul realizrii obiectivelor specifice i factorii perturbatori care
mpiedic atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul mpreun cu subordonaii adopt la momentul oportun
deciziile de reglare a activitii.
Prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a obiectivelor, se identific cauzele care au
determinat nerealizrile i se adopt msurile de perfecionare a activitii.
n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord recompensele (majorri de salarii, prime,
participare la profit, promovri etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent n ntreprinderi este raportul scris.
n funcie de coninutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaionale, care prezint informaii privind situaiile i faptele desfurate. n
aceast categorie se cuprind:
- Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare);
- Rapoarte de vnzri;
- Situaii contabile i financiare cu caracter periodic.
Toate aceste rapoarte informaionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei
firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea n care faptele i situaiile observate sunt nsoite de interpretri
i explicaii.
Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de prim importan
pentru managerii superiori ai firmelor.
Bilanul contabil al unitilor economice se compune din: bilan; contul de profit i pierderi; raportul
de gestiune.
Bilanul cuprinde toate elementele de activ i de pasiv grupate dup destinaia i proveniena lor.
Contul de profit i pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate
dup natura lor, precum i rezultatele exerciiului (profit sau pierdere).
Raportul de gestiune conine n principal urmtoarele:
- prezentarea situaiei unitii patrimoniale i evoluia sa previzibil;
9

- participaiile de capital la alte uniti;

- activitatea i rezultatele de ansamblu ale sucursalelor i altor subuniti proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfurat n cursul exerciiului.
n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluat, ndeosebi n ceea ce privete
rapoartele periodice care, n timp, odat cu schimbarea condiiilor, pot deveni inutile (total sau parial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp, avnd
drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele contabile
folosite de firm. Asemenea investigaii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme
specializate n audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei organizaii i ale operaiunilor sale dintro anumit perioad, (mergnd dincolo de costuri i profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor (pozitive
sau negative). Procesul de investigare este complex i dificil, necesitnd un consum mare de timp i un volum
mare de informaii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaiei, date publicate, chestionare i interviuri
realizate cu diveri angajai ai firmei, clieni, furnizori, instituii guvernamentale.
n esen, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendine manifestate de factorii mediului
extern (piee, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor i strategiilor firmei pe baza acestor tendine i comensurarea
eficienei operaiunilor ei interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate sub form de recomandri ctre factorii
de decizie de la nivelul de vrf al organizaiei.
i audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiti proprii) sau externe (conduse de
consultani din firme specializate).
Folosirea personalului propriu n realizarea audit-urilor este mai puin costisitoare, dar nu asigur
ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma investigaiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.
Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor unei activiti i a rezultatelor
ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bneasc a planurilor unei
organizaii.
n timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscris funciei de planificare, urmrirea execuiei
bugetare se ncadreaz n funcia de control.
n cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt:
Bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i cheltuielilor planificate.
Bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevzute pentru instalaii,
echipamente, maini i alte elemente de investiii.
Bugetele materialelor, care includ cerinele de materiale n perioada planificat (exprimate n uniti
fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti
fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate n uniti monetare pentru a fi ncorporate ntrun buget general.
Elaborarea bugetelor trebuie s asigure acestora flexibilitate, necesitat de schimbrile ce pot apare n
perioada de plan prevzut. Un buget flexibil trebuie s permit variaia cheltuielilor (materiale, salariale, de
publicitate) n funcie de volumul realizrilor (vnzrilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie
prestabilit. Elaborarea bugetului este o operaie pretenioas, care cere mult atenie, corectitudine i realism.

10