CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA
3.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza
obiectivele planificate?
Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea unei firme urmeaz planificarea,
astfel nct firma s i poat implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde ansamblul de activiti prin care se stabilesc
i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaii de lucru, posturi.
n esen, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor i de
precizare a autoritii i responsabilitii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
-

specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor);

autoritatea i ierarhiile;

departamentarea;

responsabilitatea.
3.2. AUTORITATEA I IERARHIILE

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhic i a

fluxului de comunicaii din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricrei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizrii
unui grup de activiti s fie atribuit unui manager.
Autoritatea reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii subordonailor i de a controla
executarea lor. Acest drept este acordat managerului de ctre organizaia respectiv i el este exercitat
numai atta timp ct ocup postul de conducere. Prin acordarea autoritii, managerul dobndete
puterea de a decide i aciona n domeniul condus, cu scopul obinerii unor rezultate n concordan cu
obiectivele firmei.
Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la managerul general pn la
managerii inferiori, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea organizaional poate fi ierarhic i
funcional.
1

 Autoritatea ierarhic aparine efului ierarhic i se exercit asupra persoanelor

(subordonailor). Ea se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd
trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemntoare puterii executive i se exercit n domeniul operativ.
Autoritatea funcional se acord efilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, personal, financiar-contabil), reprezentnd funciunile firmei.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti. Ea nu se impune prin dispoziii i ordine,
ci se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice, care exprim cum trebuie exercitate diferitele
activiti cuprinse n funciunile menionate. efii domeniilor funcionale primesc dreptul de a
reglementa activitile omogene din cadrul unei funciuni a firmei.
Autoritatea funcioanl poate fi asemnat puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea dup rang a componentelor organizatorice (posturi,
compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, cruia i se supune
dispoziiilor i controlului.
Ierarhia caracterizeaz orice organizaie ai crei angajai sunt clasificai dup grad sau rang.
Orice model ierarhic are la baz urmtoarea schem simpl, care arat c C este subordonat lui
B, iar B lui A:

Dac C este subordonat lui B, realiile dintre B i C se numesc relaii de autoritate ierarhic (n
care B este cel care deine autoritatea i are dreptul de a-i da dispoziii obligatorii lui C).
Pe msur ce organizaia i sporete mrimea i complexitatea activitii, managerii se confrunt
cu dificulti de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialiti (consilieri) n diverse
probleme care s acorde asisten de specialitate. n principiu, aceti specialiti nu au autoritate asupra
nivelurilor inferioare, ei oferindu-i serviciile managerilor executivi n domeniul lor de specialitate
(financiar, comercial, juridic, social).

Dac acestui specialist (S) i se acord autoritate, deci dreptul de a ordona lui B i C, aceste legturi
se numesc relaii de autoritate funcional, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonrilor succesive de autoritate care ierarhizeaz compartimentele i posturile ntre ele
i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice constituie piramida ierarhic
ABC

Linii ierarhice

A B1 C 1

Nivel I

Nivel II

B1

C1

Nivel III
Piramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i treptelor ierarhice.
Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhic formeaz un ealon ierarhic. Numrul
subordonrilor succesive determin gradul de legtur dintre dou compartimente situate pe aceeai linie
ierarhic.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelai grad de legtur
cu o autoritate comun i sunt plasate la aceeai distan fa de ea, formeaz un nivel ierarhic (treapt
ierarhic).
3.3 DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient prin
departamentare, adic prin identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici similare, n
posturi i compartimente.
Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei (compartiment, birou, serviciu) n
limitele creia un manager are autoritatea privind realizarea unor activiti determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la
rndul lor n servicii, care se subordoneaz unor direcii, astfel nct structura s rspund ct mai bine
principiilor de performan i eficien.
La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor
nrudite (natura activitilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienii; zona geografic). n
raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, o structur pe uniti de afaceri
(produs/clieni) sau structur geografic.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii. n
acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe uniti de profit sau structuri
de tip conglomerat.
3.4 RESPONSABILITATEA
n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint responsabilitatea. Nu exist autoritate
fr responsabilitate aa cum nu exist responsabilitate fr autoritatea necesar.
Responsabilitatea reprezint obligaia angajailor unei organizaii de a ndeplini n cel mai bun
mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredinat.
Responsabilitatea este strns legat de autoritate i de sarcinile ce revin angajailor n cadrul
organizaiei. Acceptnd un post, angajatul accept sarcinile, primete autoritatea necesar ndeplinirii lor
i i asum totodat i responsabilitatea. Definind obligaiile de a cror ndeplinire salariatul d
socoteal, responsabilitatea stabilete statutul formal al angajatului n ierarhia organizaiei.

3.5 DEFINIREA I COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatoric constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane i subdiviziuni

organizatorice) mpreun cu relaiile dintre ele, integrate ntr-un sistem unitar de execuie i de
conducere, care s asigure ordinea i condiiile necesare realizrii obiectivelor i performanelor
stabilite.
Structura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include dou pri: structura de conducere
(sau funcional) i structura de producie (sau operaional).
Structura de conducere (sau funcional) cuprinde ansamblul persoanelor i compartimentelor
i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii proceselor de conducere i de execuie.
Structura de

producie

(sau

operativ) este

alctuit

din

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau
serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaiei.
Att structura de conducere ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elemente
componente: postul, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al
acesteia.
Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru
anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie.
Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de
ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o
anumit perioad.
Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al
organizaiei.
Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii
obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui
titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate.
Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi
au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale.
Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin
reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau
de jure.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional
5

Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit

asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd
trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ
(producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetare-dezvoltare,
comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme.
Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum
trebuie executate diferitele activiti ale firmei.
Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea
informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire
i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar
ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din
obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul
de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale.
Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce
revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i
complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i
responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului.
Descrierea postului prezint n detaliu toate elmentele ce caracterizeaz postul atribuit:
denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile
postului cu alte posturi.
Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i calitile personale
(aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele
individuale i sarcinile ce decurg din acestea.
n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii
organizatorice pot fi grupate n:
- posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen
exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor;
6

- posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea
deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe
posturi cu coninut similar i/sau complementar.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai
manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate
de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la
realizarea acelorai obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice
sunt:
- existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau
complementaritatea activitilor ce se execut;
- existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fa de
acelai conductor;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni.
n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele
pot fi:
- compartimente simple (de baz sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).
Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o
activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower
Management), toi ceilali membri fiind executani.

Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe
compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit
7

Dup natura autoritii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control pe care-l
au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da
ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic,
fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia
conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii.
efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei.
c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii
ntre personalul organizaiei (ntre angajai) .
Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor.
Principalele tipuri de relaii structurale sunt:
- c.1.) relaiile ierarhice;
- c.2.) relaiile funcionale;
- c.3.) relaiile de stat major;
- c.4.) relaiile de cooperare;
- c.5.) relaiile de reprezentare;
- c.6.) relaiile de control.
8

c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i
subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim
procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la
subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de
ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i
subordonrilor n vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele
asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare
aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar
autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat.
c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate
n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti
la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz
direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite.
c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai
treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei
informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri.
c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea
de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane
fizice sau juridice din afara organizaiei.
c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului
(C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe
nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei,
managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de
persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a cror
activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar
realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de
posturi de conducere n cadrul organizaiei.

3.6 CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea i descentralizarea sunt aspecte prevzute, n ponderi diferite, n funcionarea
structurii oricrei organizaii. Ponderea lor nu poate fi sesizat privind organigrama, ci doar observnd
gradul n care managementul reine la dispoziia lui luarea deciziilor (centralizarea) sau o deleg
nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizrii se produce atunci cnd:
-

mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;

decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii;

controlul asupra ndeplinirii deciziilor este mai redus.

Problema care se pune este aceea a raportului centralizare-descentralizare.
Teoreticienii i practicienii cu concepii moderne de organizare sunt adepi ai descentralizrii pe

care o consider mai bun dect centralizarea deoarece:

-

ncurajeaz iniiativa i asumarea responsabilitii;

genereaz un comportament creativ i dinamic, receptiv la schimbare;

stimuleaz participarea la conducere a celor situai la nivelurile inferioare ale ierarhiei;

amplific eficiena decizional, datorit rapiditii circulaiei informaiilor;

dezvolt experiena decizional a managerilor de pe nivelurile medii i inferioare;

asigur mai mult timp top managementului pentru problemele strategice i de creativitate;

asigur un cadru democratic al conducerii, mai mult libertate de aciune i mai puin autoritarism.
n ce privete centralizarea, ea este asociat cu stilul tradiional i chiar autoritar de

management. Centralizarea este preferat de unii manageri deoarece:

-

ofer o structur de comand clar, uor de neles;

asigur uniformitate n politici i aciuni;

prezint riscuri reduse de eec pentru aciunile subordonailor care nu dispun de informaii suficiente
sau nu au caliti profesionale elevate;

permite utilizarea abilitilor experilor specializai;

face posibil un control strict al operaiilor.

Avantajele descentralizrii i preferinele pentru ea nu trebuie s transforme problema

descentralizrii ntr-un scop n sine. Important este asigurarea unui anumit raport ntre centralizare i
descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomand un control centralizat al unor activiti
(operaiuni) descentralizate. n condiiile economiei moderne contemporane, practica a scos n eviden
existena unei relaii de determinare ntre structura organizatoric i strategia managerial. Studii
10

speciale au ajuns la concluzia c structurile descentralizate au fost mai degrab rezultatul strategiei de
dezvoltare a firmelor i nu al unei aciuni de descentralizare n sine.
3.7 DELEGAREA
Delegarea const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale, unui
subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent, reprezentnd, deci, o
deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la efi la subordonai.
Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea; transmiterea autoritii (competenei)
formale; ncredinarea responsabilitii.
a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a ndeplinirii unei sarcini cei aparine de drept (prin structura organizatoric).
nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina delegat, a rezultatelor
scontate i criteriile de apreciere a acestora.
b) Atribuirea autoritii (competenei ) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii ncredinate. Evident, pentru a deveni efectiv,
autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor (real) subordonatului.
c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul organizrii pentru sarcina delegat.
Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat s
realizeze sarcina delegat.
De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii.

Aceasta nseamn c

subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care
i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a dilemei ncrederecontrol. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul pe care
eful l exercit asupra subalternului. nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la axioma c
suma ncredere+control este totdeauna constant.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea
perceput de subordonat:
Control + x = ncredere x

11

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este nsoit de o
diminuare a controlului:
ncredere + x = Control x
O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu controlul fa de persoana
creia i se deleg o anumit sarcin.
n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile ncredere
- control variind n funcie de mai muli factori:
nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina;
gradul su de motivare;
natura sarcinii delegate;
autoritatea efului etc.
Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de reguli, prezentate n continuare.
S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special sarcini strategice i cu
implicaii umane majore;
S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i responsabiltile delegate;
Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n capacitatea
subordonailor de a soluiona probleme. Astfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a meritelor, a
competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare;
Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la nceput criterii de
evaluare clare i pe ct posibil, msurabile;
Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obinute,
respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege cu prioritate sarcinile de mai mic
importan, pentru care exist un personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de
delegare include urmtoarele aciuni:
a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager n trei
categorii:
sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv
un executant corespunztor printre subordonai;
sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu
exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe
12

msura creterii experienei i pregtirii unor subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile
necesare pentru a li se delega sarcina respectiv;
sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura i implicaiile lor nu sunt
delegabile, sunt sarcini majore, care justific raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv .
b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile
posibil de delegat.
c) Transmiterea i acceptarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate
persoanei selecionate n acest scop.
Este important s i se explice subordonatului:
de ce i se deleg sarcina respectiv;
cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
ce rezultate trebuie obinute.
Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii acestuia reprezint condiii
eseniale pentru o bun delegare.
Managerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe colegii de compartiment ai
subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi

cnd situaia o necesit,

asigurndu-se permanent un climat de ncredere i exigen.

Delegarea prezint cteva avantaje poteniale:
raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele sarcini mai puin importante, prin
transmiterea acestora ctre subordonai (mai ales n perioadele de activitate intens);
genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de afirmare i
creativitii;
valorific superior potenialul de munc al managerilor i executanilor;
ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.

13