2.

PREVIZIUNEA ECONOMICĂ LA NIVEL

DE ÎNTREPRINDERE – ABORDARE
CONCEPTUALĂ
 Pentru diseminarea elementelor definitorii prezentăm
două definiţii ale previziunii ca funcţie a managementului,
aşa cum sunt formulate în literatura de specialitate din ţara
noastră, considerate ca fiind semnificative.
- „Previziunea constituie cea mai importantă funcţie a
conducătorului, prin exercitarea căreia se anticipează
evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-
social condus precum şi starea, comportarea şi funcţionarea
acestuia”;
- ,,Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele pe termen scurt, mediu și
lung, se formulează modalităţile de acţiune în vederea
realizării acestora şi se fundamentează necesarul de
resurse”
 Previziunea este considerată atributul principal al
managementului ştiinţific. În această calitate, ea reprezintă
o materializare a dimensiunii prospective, anticipative şi de
eliminare a fenomenelor aleatoare ale procesului de
management sau administrativ. Prin scopurile şi obiectivele
definite precis de manager sau administrator, previziunea
se distinge pe mai multe planuri, dintre care enumerăm:
conferă perspectivă efortului uman solidar; atenuează
incertitudinea; permite alocarea judicioasă a resurselor
(disponibile în întreprindere şi atrase).
 Efortul previzional al managerului sau
administratorului vizează definirea cât mai riguroasă a
cadrului viitor, sau a stării dorite în care va evolua
întreprinderea sau organizaţia, precum şi a mediului în care
va funcţiona aceasta într-un context relativ diferit faţă de cel
existent.

Preocuparea centrală a previziunii este stabilirea

obiectivelor generale ale organizaţiei şi ale
compartimentelor acestora. Din acest motiv, se afirmă
frecvent că această funcţie a managementului administraţiei
sau gestiunii le precede pe celelalte, în sensul că iniţiază
întregul proces de management.
 Coordonatele fixate de manager sau administrator în
cadrul proceselor previzionale(scopuri, obiective,
modalităţi de acţiune, termene, resurse etc.) constituie un
ansamblu de elemente-etalon cu care sunt comparate
rezultatele obţinute la sfârşitul perioadei.
Datorită acestui fapt, unii autori apreciază, pe bună
dreptate, că previziunea este asociată cu o altă funcţie a
managementului, anume cu controlul, care încheie întregul
proces. Controlul presupune păstrarea cursului prevăzut de
desfăşurare a acţiunilor prin corectarea devierilor de la
planurile prestabilite. Ca atare, acţiunile neplanificate nu pot
fi controlate.
 Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de previziune
a managementului sau administraţiei conduce la o serie
de avantaje, dintre care cele mai semnificative sunt
următoarele:
- formarea gândirii prospective,anticipative şi
inovatoare a managerilor sau administratorilor;
- creşterea sistematică a performanţelor organizaţiei;
- articularea mai raţională a obiectivelor, măsurilor
(acţiunilor), resurselor şi termenelor;
- crearea premiselor pentru constituirea şi alocarea
judicioasă a resurselor;
- diminuarea incertitudinii şi a riscurilor.
 Previziunea cuprinde o serie de elemente, între care:
scopul fundamental, obiectivele fundamentale, acţiunile
selectate pentru atingerea scopurilor, termenele şi resursele.

Scopul fundamental şi obiectivele au menirea să

specifice condiţiile viitoare care satisfac aşteptările
managementului superior cu privire la dezvoltarea
ulterioară a organizaţiei. Ele se manifestă activ în
următoarele direcții: asigură direcţionarea unitară şi
coerentă a organizaţiei; facilitează integrarea eforturilor;
acţionează ca forţă unificatoare; constituie baza evaluării
sau măsurării progresului înregistrat la sfârşitul perioadei.
 Acţiunile sau măsurile reprezintă modalităţile concrete
prin care se ajunge la rezultate, respectiv la obiectivele
prestabilite.

Termenele reprezintă repere cronologice stabilite în

mod anticipat de către manager sau administrator pentru a
marca etapele sau fazele acţiunii.

Resursele (umane, informaţionale, băneşti şi materiale)

sunt dimensionate de către manager sau administrator
funcţie de acţiunile adoptate; previziunea presupune, în mod
natural, un program coerent şi unitar de constituire şi
alocare a resurselor.
 Simpla existenţă a planurilor și programelor nu
asigură, însă, acţiunea obiectivelor pe care şi le propune
managementul sau administraţia organizaţiei.
Implementarea, respectiv aplicarea acestora, traducerea lor
în viaţă presupune motivarea corespunzătoare a angajaţilor,
astfel încât aceştia să-şi însuşească şi să-şi asume
prevederile proiectului şi, concomitent, să acţioneze cu
convingere pentru realizarea acestora.

Pentru implementarea planului, managerul sau

administratorul dispune de mai multe instrumente sau
pârghii, între care: autoritatea formală cu care este investit
în cadrul organizaţiei, persuasiunea şi politica sau tactica
sa.
 Pentru derularea corespunzătoare a proceselor
previzionale, se impune ca managerul sau administraţia
să ţină cont de o serie de repere orientative fundamentale,
funcţie de care sunt determinate procesele previziunii –
documentele consacrate în care sunt consemnate strategiile,
politicile, planurile, programele, bugetele etc. reperele
semnificative sunt:
a) situația rezultatelor organizaţiei din perioadele
anterioare;
b) situaţia existentă la momentul analizei;
c) situația resurselor pe care se poate conta;
d) inventarul scopurilor organizaţiei pentru perioada
imediat următoare;
e) sinteza capabilităţilor interne.
 Previziunea are ca punct terminus definirea cât mai
exactă a ansamblului scopurilor fundamentale, respectiv a
destinaţiei, a finalităţii organizaţiei ca entitate, precum şi
cea a componentelor sale.

De asemenea, în cadrul proceselor previzionale se

stabilesc modalităţile de acţiune sau măsurile cele mai
adecvate, se dimensionează necesarul de resurse şi se
fixează calendarul de termene.
 Orice proces al previziunii (strategie, politică, plan,
program, buget, etc.), materializat într-un document
consacrat, prescrie practic procesul sistematic de
transformare a unei stări actuale într-o stare preconizată
– aceasta din urmă rezultă din starea actuală ameliorată cu o
aşa-zisă valoare adăugată, respectiv cu elemente noi.
 Se poate concepe un model posibil de structurare a
unei asemenea conversii cu trei etape. Primele două etape
se caracterizează prin aceea că fiecare îşi propune doar câte
un scop fundamental (S1 şi S2), în timp ce a treia îşi propune
două scopuri fundamentale (respectiv S3 şi S4). Apropierea
de scopurile fundamentale presupun, la rândul său,
realizarea unor obiective definite cert ca trepte succesive în
atingerea scopurilor şi care decurg în mod firesc din acestea.
De exemplu, pentru atingerea (realizarea) scopului S1
trebuie realizate trei obiective (O1, O2 şi O3) şi totodată
trebuie întreprinse (promovate) măsurile selecţionate special
în acest sens (M1 şi M2), respectiv modalităţile de acţiune
sau abordările ofensive menite să asigure îndeplinirea
obiectivelor.
 Fiecare etapă are prevăzute resursele necesare
(materiale, umane, băneşti, informaţionale) şi mecanismul
de constituire sau alocare operativă a acestora pe tot
parcursul abordării demersului respectiv, precum şi
termenele adecvate care jalonează desfăşurarea
evenimentelor preconizate. Atingerea scopului S1 constituie,
de pildă, o garanţie că poate fi demarată etapa a doua; altfel
spus, rezultatul sau ieşirea (output-ul) primei etape
constituie intrare (input) pentru etapa a doua şi aşa mai
departe până la realizarea scopului final.
Această tehnică de abordare a procesului de conversie
de la starea actuală a starea preconizată este utilă
managerului sau administratorului organizaţiei pentru a-şi
structura produsul sau documentul previzional în care este
prescrisă o atare transformare, respectiv strategia, politica,
planul, programul etc.
 Prin urmare, previziunea sau planificarea reprezintă
procesul prin care, pornind de la starea în care se află
organizaţia, se proiectează:
- traseul pe care acesta va evolua spre o stare
preconizată;
- modalităţile de acţiune;
-mecanismul de constituire şi alocare a resurselor
necesare demersului respectiv.

Managerul sau administratorul va reuşi, astfel, să

contureze un viitor, să dezvolte infrastructura necesară
pentru a-l realiza şi să repartizeze, în cadrul organizaţiei,
responsabilităţile acestui efort conjugat.
 De fapt, demersul previzional are în vedere mai mult
decât atât, anume: organizarea şi funcţionarea unui sistem
prospectiv veritabil bazat pe cercetarea continuă şi
temeinică a perioadei următoare, pe anticiparea
evenimentelor şi acţiunilor, pe utilizarea unor metode
consacrate etc., astfel încât să se realizeze o prefigurare
fundamentală a viitorilor posibili sau, altfel spus, o
determinare riguroasă a alternativelor de evoluţie care
corespund cel mai bine misiunii organizaţiei şi
capabilităţilor sale.
 Demersul previzional vizează, de asemenea,
consolidarea unor atitudini noi faţă de viitorul organizaţiei,
indiferent de mărimea şi obiectul ei de activitate. În acest
sens, se proclamă, sub o formă sau alta, axioma după care
schimbarea preconizată şi/sau evoluţia dorită trebuie
gestionate în mod lucid, raţional şi ofensiv, respectiv cu
maximă profesionalitate.
 Previziunea se materializează, pentru toate
organizaţiile, în rezultate (produse) bine individualizate
(strategii, politici, prognoze, bugete, planuri, programe)
diferenţiate între ele după criterii specifice (orizont, grad de
detaliere, grad de obligativitate).

Strategia, ca produs specializat de management, este o

materializare importantă a activităţii manageriale.
Câteva comentarii semnificative în legătură cu
strategia:
 În primul rând, strategia asigură o direcţionare unitară
şi consecventă a efortului solidar în cadrul organizaţiei. Ea
reprezintă drumul trasat în mod conştient de către manager
şi desemnează o evoluţie viitoare a organizaţiei şi, implicit,
o destinaţie, o finalitate.

În al doilea rând, abordarea strategică permite şi, în

acelaşi timp, stimulează alocarea judicioasă a resurselor
disponibile şi, în general, o dozare eficientă a eforturilor
comune.

În al treilea rând, strategia constituie singura

modalitate pragmatică, raţională, cu rol fundamental în
edificarea sistematică a viitorului, care generează o cascadă
de efecte benefice în planul mobilizării resurselor umane, al
eficacităţii generale şi al eficienţei.
 Elaborarea strategiei organizaţiei este un proces
complex şi deosebit de laborios.

Pentru fundamentarea sa judicioasă, acest proces

necesită o etapă prealabilă de documentare şi consultare, cu
rol de diagnoză, în care se stabilesc premisele, determinanţii
exogeni şi edogeni şi se evidenţiază diverse abordări
posibile; se insistă pe definirea particularităţilor domeniului
în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
 Elaborarea propriu-zisă a strategiei presupune:
- formularea misiunii organizaţiei;
- stabilirea scopurilor fundamentale şi a obiectivelor
derivate;
- precizarea modalităţilor de acţiune, a obiectivelor
strategice;
- fundamentarea necesarului de resurse, cu accent pe
definirea mecanismelor de atragere şi alocare a capitalurilor
băneşti;
- stabilirea (eşalonarea) termenelor;
- definirea avantajului competitiv în concordanţă cu
misiunea organizaţiei.
 Formularea misiunii organizaţiei – înseamnă
stabilirea ansamblului scopurilor fundamentale şi a
filosofiei acesteia, privind evoluţia viitoare a organizaţiei în
totalitatea sa. Proiecţia sa pe diverse coordonate (socială,
culturală, economică, umană etc.) şi definirea viziunilor,
convingerilor şi reprezentărilor proprii conferă originalitate
demersului strategic.
Exprimarea clară a misiunii organizaţiei, ca etapă
iniţială în elaborarea strategiei, necesită o conlucrare a
tuturor factorilor de răspundere. Realizarea unui consens
general amplu cu privire la estimarea realităţii, stabilirea
principiilor, normelor, valorilor şi scopurilor fundamentale
care guvernează procesele interne reprezintă baza
solidarităţii umane în jurul unor proiecte organizaţionale
majore.
 Stabilirea obiectivelor - vizează orizonturi de trei-cinci
ani şi se referă la rezultate concrete ale organizaţiei în
ansamblul său ori ale componentelor structurale principale
ale acesteia.

Definirea modalităţilor de acţiune – înseamnă

nominalizarea şi explicarea opţiunilor strategice
fundamentale, care cuprind procesele principale ale
organizaţiei (respectiv ansambluri de activităţi, operaţiuni
etc.) prin intermediul cărora se precizează atingerea
scopurilor sau obiectivelor strategice. Multitudinea acestor
acţiuni reprezintă vectorul pe care mizează managementul
superior al organizaţiei pentru mobilizarea resurselor
interne necesare realizării misiunii propuse. Pachetele de
activităţi proiectate, organizate şi întreprinse pentru
atingerea obiectivelor identificate clar poartă denumirea de
programe.
 Resursele disponibile (umane, materiale, băneşti,
informaţionale etc.) şi cele care urmează a fi atrase şi
transformate în factori productivi constituie, în ansamblul
lor, componenta substanţială a proceselor interne din
organizaţie. Dimensionarea corectă, atragerea, constituirea
şi alocarea lor conform evoluţiei evenimentelor preconizate
reprezintă un suport esenţial pentru succesul strategiei; şi
reciproca este adevărată. Gestionarul sau managerul se
implică în mod deosebit în ceea ce priveşte determinarea
resurselor băneşti necesare, apelând la indicatori specifici,
cantitativi şi calitativi (volumul şi ponderea surselor de
finanţare, eficienţa folosirii capitalurilor, de exemplu), dar şi
în ceea ce priveşte constituirea, încorporarea şi alocarea
raţională a acestora; în acest scop, apelează la metode
moderne de finanţare, între cele mai importante înscriindu-
se sponsorizarea şi ajutoarele internaţionale.
 Stabilirea termenelor, cu focalizare pe datele iniţiale şi
finale, desemnează reperele cronologice principale ale
evoluţiei preconizate. Termenele pe care şi le propune
organizaţia sunt jaloane în timp către finalitatea sa
predeterminată şi reprezintă circumstanţe favorizante
pentru un climat participativ şi performant pe deplin.
Actualizarea permanentă a termenelor, atunci când intervin
evenimente care nu au putut fi anticipate, relevă potenţialul
adaptiv şi, totodată, flexibilitatea demersului strategic.
 Definirea avantajului competitiv – reprezintă sensul,
esenţa şi atributul specific al strategiei. Strategia, ca produs
specializat de gestiune sau management, este orientată
prioritar către adjudecarea unui avantaj competitiv temeinic.
Avantajul competitiv se constituie prin determinarea
poziţiei speciale pe care o vizează, o dezvoltă sau o deţine
organizaţia în raport cu concurenţa sa. Avantajul competitiv
poate fi definit ca un ascendent asupra concurenţilor pe care
organizaţia îl urmăreşte în mod distinct în evoluţia sa.
Atingerea, menţinerea şi, eventual, amplificarea avantajului
competitiv reprezintă, prin ele însele, o performanţă
notabilă şi conferă organizaţiei o poziţionare privilegiată în
raport cu concurenţa, cu efecte benefice directe şi
propagate. Focalizarea atenţiei pe aspecte precum
specificitatea produsului, ineditul şi originalitatea, pe
atragerea unor personalităţi creatoare de prim rang
determinând, în mod decisiv, avantajul competitiv al
organizaţiei.
 Planul precizează obiectivele, activităţile, resursele,
responsabilităţile şi termenele şi se construiește în deplină
concordanţă cu bugetul anual de venituri şi cheltuieli. O
contribuţie deosebită la construcția planului o au
gestionarii sau managerii din eşalonul doi şi trei care,
fiecare în parte, pentru domeniul său, nominalizează
scopurile sau obiectivele esenţiale (în concordanţă cu scopul
general al organizaţiei), activităţile care vor fi organizate şi
desfăşurate, fixează termenele şi identifică resursele
necesare. Planurile au, de regulă, caracter obligatoriu.
Programul, comparativ cu planul, (produsul,
instrumentul) previzional care are în vedere un interval de
timp mai mic (de exemplu, o zi, o săptămână, o lună) şi,
complementar, un grad sporit de detaliere. El se referă, cel
mai adesea, la un grup restrâns de activităţi sau la o singură
activitate şi nominalizează, foarte exact, responsabilităţile,
resursele şi termenele.
 Bugetul de venituri şi cheltuieli constituie, în fapt, unul
dintre cele mai importante produse (instrumente) de
previziune utilizate de către o organizaţie. Reducând
lucrurile la esenţa lor, acesta este o declaraţie de rezultate
aşteptate, exprimate în termeni monetari numerici, un plan
specializat, o anticipare rezultată din evaluările financiar-
contabile. Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca produsul cel
mai sintetic prin care se relevă realităţile băneşti din cadrul
organizaţiei, defineşte concepţia echipei manageriale
privind veniturile băneşti, căile şi mijloacele de mobilizare a
acestora, priorităţile, precum şi concepţia de alocare a
capitalurilor pe anumite destinaţii.
Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca sinteză relevantă
privind resursele organizaţiei, în general, şi pe cele băneşti
financiare, în special, presupun utilizarea limbajului
consacrat, financiar-contabil, şi comportă precizarea unor
limitări şi exprimarea unor opţiuni.