Managementul Sanitar

Managementul
sanitar
PROCESUL DE MANAGEMENT
Capitolul 1 Previziunea
Capitolul 2 Organizarea, proces si sistem
Capitolul 3 Coordonarea
Capitolul 4 Leadership si antrenare
Capitolul 5 Controlul intern

CAPITOLUL 1 - PREVIZIUNEA
OBIECTIVE :
Intelegerea rolului previziunii
Amplificarea abilitatilor de anticipare cu privire la mediile
intern si extern ale organizatiei
Cunoasterea principalelor instrumente previzionale
Dezvoltarea capacitatii de elaborare a strategiilor, politicilor,
planurilor si programelor
Identificarea rapida a obiectelor auditabile din cadrul
problematicii previziunii manageriale ca domeniu de
aplicabilitate a auditului intern
Dezvoltarea competentelor cu privire la auditarea functiei de
previziune din cadrul unei organizatii
o Elementele teoretice definitorii privind previziunea
Previziunea presupune definirea cu rigurozitate a

scopurilor/obiectivelor, specificarea actiunilor care vor fi intreprinse
pentru realizarea acestora, a responsabilitatilor, resurselor necesare
si a caledarului de termene aferent.
Principalele abordari specifice preocesului previzional constau in:
-formularea riguroasa a scopurilor fundamentale si a
obietivelor derivate din acestea
-intocmirea planului operational (succesiunea activitatilor
preconizate pentru atingerea scopurilor/obiectivelor)
-intocmirea planului de constituire si alocare a resurselor in
corelatie cu etapele planului operational
-fixarea calendarului de termene
o Importanta previziunii pentru organizatie
Prin scopurile si obiectivele precis definite de manager, previziunea

confera perspectiva efortului uman solidar, atenueaza incertitudinea
si face posibila o alocare judicioasa a resurselor disponibile si acelor
atrase.
Coordonatele fixate de catre manager in cadrul proceselor

previzionale sunt: scopurile/obiectivele modalitatile de actiune
(masurile ce se vor intreprinde, termenele si resursele).
Principalele avantaje ce decurg din exercitarea corespunzatoare a

functiei manageriale a previziunii sunt:
-formarea la manageri a unei gandiri prospective, anticipative

si novatoare
-cresterea sistematica a performantelor organizationale
-articularea mai rationala a patrulaterului obiective-actiuni-
resurse-calendar de termene
-crearea premiselor pentru o constituire/alocare judicioasa a
resurselor
-diminuarea incertitudinii si a riscurilor
Scopul fundamental si obiectivele au rolul de a specifica conditiile

viitoare care satisfac asteptarile managementului de nivel superior in
ceea ce priveste dezvoltarea ulterioara a organizatiei
Actiunile (masurile) sunt definite ca fiind modalitatile ofensive prin

care se ajunge la rezultate, la obiectivele prestabilite.
Termenele reprezinta repere cronologice stabilite in mod anticipat de

catre manager pentru a marca etapele actiunii.
Resursele (umane, informationale, financiare si materiale) sunt

dimensionate de catre manager in functie de cursurile de actiune
adoptate.
Pentru ca procesele previzionale sa se poata derula in mod

corespnzator se impune ca managerul sa tina cont de o serie de
repere orientative fundamentale, cum ar fi:
-rezultatele inregistrate de organizatie in perioadele anterioare

-situatia existenta la momentul analizei
-reursele pe care se poate conta
-ansamblul scopurilor organizationale stabilite pentru perioada
imediat urmatoare
-capabilitatile interne
Previziunea are ca punct terminus definirea cat mai exacta a

destinatiei organizatiei ca entitate.
o Rationamentul previzional
Orice produs al previziunii prescrie, in fapt, procesul sistematic de

transformare a unei stari actuale intr-o stare preconizata, imbunatatita
cu o valoare adaugata.
Modulele unui demers previzional menit sa prescrie conversia de la
starea actuala la starea preconizata se concretizeaza in urmatoarea
schema: Etapa III=
Etapa I= Scop 3+
Etapa II= Scop 4
Scop I Scop 2
(O1+O2+O3) (O6+O7+
Stare M3+M4+M5 O8+O9)
(M1+M2) Resurse
actuala M6+M7+M8
Resurse Termene
Termene Resurse
Termene
Starea preconizata
(starea actuala+valoarea adaugata)
Asadar, fiecare dintre cele trei etape se caractrerizeaza prin aceea

ca urmareste atingerea unui scop fundamental (S1, S2, ).
La randul sau, atingerea scopurilor presupune realizarea unor
obiective (O1, O2, ).
In vederea atingerii scopurilor este necesar de asemenea sa se
intreprinda masurile anume selectionate (M1, M2, ), adica acele
modalitati de actiune menite sa determine realizarea obiectivelor.
Fiecare etapa are prevazuta resursele necesare impreuna
cumecanismul de alocare a acestora, precum si un calendar de
termene adecvat care jaloneaza desfasurarea evenimentelor
preconizate.
Atingerea scopului 1 constituie o garantie ca poate fi demarata
etapa II, adica output-ul primei etape constituie input-ul pentru a
doua.
o Instrumentarul previzional
Instrumentarul previzional utilizat de catre management pentru

dimensionarea unei evolutii organizationale viitoare este alcatuit din
totalitatea metodelor si tehnicilor specifice, menite sa contribuie la
fundamentarea unor decizii si actiuni privind adoptarea unor
variante de dezvoltare ulterioara.
Previziunea presupune prospectarea viitorului organizatiei,
identificarea tendintelor de dezvoltare si a proceselor de avut in
vedere.
Un manager profesionist va anticipa evenimentele si va elabora
planuri de masuri alternative menite sa jaloneze dezvoltarea
ulterioara.
Metode si tehnici previzionale:

1. Extrapolarea
2. Metoda Delphi
3. Metoda scenariilor
1. Extrapolarea
Extrapolarea poate fi utilizata in auditul managementului pentru a
produce variante-etalon privind previziunea in cadrul organizatiei si
porneste de la definirea, cu exactitate,a concordantelor referitoare la
evolutia, intr-un trecut apropiat, a fenomenului sau procesului
analizat.
Cea de a doua etapa cuprinde anticiparea desfasurarii prealabile a
evenimentelor, bazata pe proiectia in viitor a fenomenului respectiv,
in functie de tendintele manifestate in trecut.
Extrapolarea se fundamenteaza nemijlocit pe existenta unei baze de
date, riguros gestionate si exploatate.
2. Metoda Delphi
Este considerata a fi un instrument managerial complex, menit sa
ofere o imagine cat mai apropiata de realitate privind viitorul
apropiat sau indepartat intr-un anumit domeniu si, de aceea, este
utilizat frecvent pentru fundamentarea unor decizii de ordin
strategic si/sau care necesita o alocare masiva de resurse.
Aceasta metoda poate fi aplicata si in auditarea managementului
pentru a se verifica modul cum s-a efectuat previzionarea in cadrul
organizatiei.
Etapele metodei Delphi:

a. definirea cat mai riguroasa a problemei puse in dezbatere si
formularea celor mai adecvate intrebari circumscrise acesteia;
b. constituirea unei echipei de specialisti care vor participa la
solutionarea problemei
c. transmiterea instructiunilor privind modul de functionare a

sedintelor, precum si a chestionarelor prestabilite;
d. alcatuirea unui documentar care sa cuprinda raspunsurile date
individual de catre fiecare expert in parte la chestionarul primit de la
organizatori si rediscutarea problemei ce se cere a fi solutionata prin
prisma noilor elemente aparute;
e. reluarea operatiunii pana la obtinerea unui consens rezonabil.
Metoda Delphi presupune prudenta, discernamant, mult realism si,

in mod special, selectarea unor specialisti reprezentativi in vederea
constituirii lor intr-o echipa capabila sa fundamenteze variante de
optiune valide si pertinente.
3. Metoda scenariilor
Metoda scenariilor isi propune sa releve, cat mai argumentat cu
putiinta, variantele posibile dintr-o multitudine de posibilitati, la un
moment dat, favorizand astfel identificarea unui coridor de
virtuale evolutii privind viitorii posibili si, drept corolar, selectarea
alternativei care intruneste cel mai mare punctaj privind
fezabilitatea si credibilitatea.
Pentru ca succesul metodei sa fie asigurat, este necesara o
temeinica analiza a situatiei initiale, identificarea oportunitatilor si
restrictiilor din mediul ambiant si determinarea influentelor pe care
acestea le pot avea asupra evolutiei ulterioare.
Scenariile au rolul de a sustine procesul previzional si de a
orienta procesul de elaborare a planurilor operationale privind
utilizarea resurselor.
o Rezultatele functiei de previziune

Concret, exercitarea functiei de previziune se materializeaza in
elaborarea de strategii, politici, prognoze, bugete, planuri, etc.
1. Strategia
Strategia asigura o directionare unitara si consecventa a efortului
solidar in cadrul organizatiei culturale.
Ea reprezinta drumul trasat in mod constient de catre manager,
desemnand o evolutie viitoare a institutiei si, implicit, o destinatie
si se constituie dintr-un ansamblu de contributii in opozitie cu
periplul haotic, costisitor si diletant.
Strategia constituie singura modalitate pragmatica, cu rol
fundamental in edificarea sistematica a viitorului.
Strategia necesita o prealabila etapa de documentare si consultare,

menita sa stabileasca premisele si sa evidentieze diversele
abordari posibile insistandu-se pe definirea particularitatilor
domeniului in care organizatia isi desfasoara activitatea.
Intocmirea strategiei presupune:
-formularea misiunii organizatiei
-stabilirea scopurilor fundamentale si a obiectivelor derivate
-precizarea modalitatilor de actiune, a optiunilor strategice
-fundamentarea necesarului de resurse cu accent pe definirea
mecanismelor de atragere si de alocare a fondurilor
-esalonarea termenelor
-definirea avantajului competitiv in consonanta cu misiunea
organizatiei
Stabilirea obiectivelor vizeaza orizonturi de trei-cinci ani si se refera

la rezultate concrete ale organizatiei in ansamblu sau ori ale
componentelor principale ale acesteia.
Resursele (umane, materiale, financiare si informationale)
disponibile, precum si cele care urmeaza a fi atrase si transformate
in factori de productie constituie, in ansamblul lor, substantialitatea
proceselor interne ale organizatiei.
Managerul se va implica, in mod deosebit, in ceea ce priveste
determinarea resurselor financiare necesare, apeland la indicatori
specifici, cantitativi si calitativi, (volumul, ponderea surselor de
finantare, eficienta utilizarii fondurilor), dar si in ceea ce priveste
constituirea, incorporarea si alocarea judicioasa a acestora, urmand
a utiliza metode moderne de finantare, intre care cele mai
importanta sunt sponsorizarea si ajutoarele internationale.
Stabilirea calendarului de termene cu focalizare pe fixarea datei

initiale si a celei finale desemneaza principalele repere cronologice
ale evolutiei preconizate.
Actualizarea operativa a termenelor, in cazul cand intervin
evenimente ce nu au putut fi anticipate, releva potentialul adaptiv si,
deopotriva, flexibilitatea demersului strategic.
Strategia este orientata prioritar catre adjudecarea unui avantaj
competitiv temeinic, determinat prin prisma misiunii pe care si-o
propune managementul organizatiei.
Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind acel ascendent asupra
celorlalti concurenti pe care organizatia il urmareste, in mod
constient, in evolutia sa.
2. Planul si programul
Planul precizeaza obiectivele, activitatile, resursele,
responsabilitatile si termenele si se alcatuieste in deplina
concordanta cu bugetul anual de venituri si cheltuieli.
Cea mai mare contributie la intocmirea planurilor o au managerii.
Planurile au un caracter obligatoriu si, de aceea, anterior aprobarii
acestora , este necesara o atenta analiza prealabila a capabilitatilor
proprii, a cerintelor, si, mai ales, o judicioasa ierarhizare a
prioritatilor.
Programul reprezinta instrumentul previzional care are in vedere
un interval de timp mai mic si un grad sporit de detaliere. El se
refera in general la o singura activitate sau la un grup restrans de
activitati si nominlizeaza responsabilitatile, resursele si calendarul
de termene.
3. Bugetul de venituri si cheltuieli

Bugetul este unul dintre cele mai importanta instrumente de
previziune, fiind o anticipare rezultata din evaluarile financiar-
contabile.
Bugetul se prezinta sub forma unei balante care specifica
veniturile si cheltuielile, structura acestora, precum si
desfasurarea lor pe trimestre. El nominalizeaza sursele de
constiture a fondurilor si ponderea acestora.
Bugetul defineste conceptia echipei manageriale privind veniturile
financiare, caile si mijloacele de mobilizare a acestora, prioritatile,
precum si conceptia de alocare a fondurilor pe anumite destinatii.
CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA, PROCES
SI SISTEM
OBIECTIVE:
-Intelegerea conceptului de organizare ca functie a
managementului
-Identificarea variabilelor care influenteaza organizarea ca
proces si sistem
-Intelegerea organizarii structurale si procesuale
-Caracterizarea componentelor organizatorice
-Cunoasterea demersurilor manageriale privind formarea
cadrului orgnizatoric si a principalelor documente consacrate
referitoare la organizarea formala
-Dezvoltarea abilitatilor cu privire la proiectarea sistemului
organizatoric
-Identificarea obiectelor auditabile din cadrul problematicii
organizarii
-Dezvoltarea competentelor cu privire la auditarea functiei de
organizare
SI SISTEM
o Organizarea ca fenomen managerial
1. Reperele definitorii semnificative

Organizarea poate fi evaluata fie ca proces, fie ca sistem. Aceste
variante nu se exclud, ci coexista.
Necesitatea organizarii decurge din imperativul realizarii scopurilor
comune.
Organizarea este definita ca proces in cadrul conceptiei mai
cuprinzatoare, potrivit careia prestatia manageriala este rezultanta
exercitarii unui ansamblu de functii specifice.
Organizarea, ca subsistem in cadrul unui sistem de management,
presupune nu numai exercitarea efectiva a procesului de
management, ci si actiunea constienta de a incadra acest demers
intr-un efort complex mai general, caracterizat prin viziune globala
privind evolutia organizatiei in mediul sau.
SI SISTEM
Structura organizatorica si functionalitatea unitatii se presupun si se
conditioneaza reciproc; modificarile in structura produc efecte
privind functuionalitatea si invers.
2. Definirea organizarii ca functie manageriala

Exercitarea functiei manageriale de organizare comporta:
-o analiza prealabila pentru identificarea tuturor activitatilor
specifice unitatii si gruparea acestora pe procese
-repartizarea activitatilor in sarcina angajatilor prin stabilirea
responsabilitatilor, competentelor, atributiilor si a relatiilor de serviciu
-investirea sefilor ierarhici, care au responsabilitati pe diverse
probleme, si cu autoritatea formala necesara exercitarii
prerogativelor functiei pe care o detin
SI SISTEM
-gruparea angajatilor pe compartimente in corelatie cu
gruparea activitatilor pe procese si repartizarea acestora pe
compartimente
-stabilirea relatiilor de serviciu intre compartimente, pe de o
parte, si dintre angajati, pe de alta parte.
Intregul demers organizatoric este necesar a fi aprofundat prin:
-stabilirea functiunilor organizatiei in raport cu structura
organizatorica
-reglarea continua a procesului in functie de feedback-ul
organizatiei, aceasta presupunand monitorizarea permanenta a
sistemului dat in folosinta si ecercitarea controlului intern avand ca
tema organizarea
SI SISTEM
-interconectarea sistemului organizatoric cu celelalte subsisteme ale
sistemului de management
-intocmirea documentelor formale consacrate in concordanta cu
principiile si regulile specifice promovate de stiinta managementului
Un sistem organizational in care procesele interne nu se deruleaza

asa cum au fost ele concepute nu poate avea utilitate, si, ca atare,
se impune a fi reproiectat.
3. Rolul si imporatanta organizarii

Organizarea reprezinta un proces continuu de adecvare a structurilor
interne la exigentele mediului ce se materializeaza intr-o serie de
documente specializate
SI SISTEM
Rolul organizarii decurge din functiile pe care acestea le
indeplineste in cadrul organizatiei.
Elementele de organizare ce sunt stabilite de catre managementul
organizatiei poarta denumirea de organizare formala, care se
deosebeste de cea informala.
Performantele organizationale nu pot fi posibile fara armonizarea
organizarii formale cu cea informala.
o Stabilirea cadrului organizational

Structura organizatorica constituie principalul instrument prin care
managerul si echipa sa actioneaza pentru realizarea obiectivelor
prestabilite.
SI SISTEM
Stiinta managementului recomanda un ansamblu de principii
fundamentale privind alcatuirea unei structuri organizatorice:
-asigurarea unui cadru formal care sa permita si sa stimuleze
implicarea cat mai larga a tuturor stakeholder-ilor (persoane fizice
sau juridice direct interesate in raporturile pe care le au cu
organizatia si care pot influenta semnificativ procesele interne si
performantele acesteia)
-suprematia obiectivelor obiectivele trebuie sa orienteze
strategic intreaga activitate interna a unei organizatii
-respectarea unitatii de decizie si actiune evitarea dublei
subordnari
-asigurarea apropierii managementului de executie
reducerea pe cat posibil a nivelurilor ierarhice
SI SISTEM
-interdependenta minima intre compartimente si angajati
definirea clara a responsabilitatilor, competentelor, atributiilor si a
relatiilor intercompartimentale si interpersonale in cadrul
organizartiei
-economia de comunicatii
-realizare unei concordante intre cerintele postului si
caracteristicle individuale ale angajatilor
-preocuparea pentru constituirea de echipe
intercompartimentale
-asigurarea unei flexibilitati sporite
-realizarea tuturor proceselorinterne in mod eficace si eficient
-determinarea variantei optime
-asigurarea reprezentarii grafice a structurilor prin documente
clare si expresive
SI SISTEM
Activitatea de definire a cadrului organizational se constituie din
doua abordari: structurala si procesuala.
A. Organizarea structurala produce definirea unui ansamblu
unitar si coerent de compartimente care conlucreaza pentru
realizarea scopurilor prestabilite.
Exista trei tipuri clasice de structuri organizatorice: ierarhice,
functionale si ierarhic-functionale.
Structura ierarhic-functionala reprezinta un hibrid intre organizarea
ierarhica si cea functionala.
Executantii primesc obiective de la sefii ierarhici, insa au
obligativitatea de a respecta regulile procedurale stabilite in cadrul
compartimentelor functionale.
SI SISTEM
In schema de mai jos directorul general are in subordinea sa cei doi

directori adjuncti, precum si compartimentele specializate, care, prin
lege sau un baza unor principii unanim recunoscute, se impune sa
fie astfel pozitionate in organigrama. Directorul adjunct I are in
responsabilitate procesel vizand productia culturala propriu-zisa, in
timp ce directorul adjunct II coordoneaza compartimentele de suport
logistic (financiar-contabilittae, aprovizionare-administrativ, oficiul
informatic), implicate exclusiv in constituirea si gestionarea
resurselor umane, materiale, financiare si informationale.
SI SISTEM
MANAGER
Secretariat Juridic
Audit intern Resurse umane
Dir.adj.I Dir.adj.II
SI SISTEM
B. Organizarea procesuala determina definirea rationala a
tuturor activitatilor interne si multitudinea proceselor necesare
realizarii obiectivelor, precum si derivarea acestora pe functiuni,
activitati, atribuitii si sarcini de serviciu.
Principalele componente ale organizarii procesuale sunt functiunile,
activitatile, atributiunile si sarcinile de serviciu.
C. Etapele proiectarii subsistemului organizatoric sunt:

a. identificarea si prezentarea subsistemului organizatoric asa
cum se releva acesta in momentul declansarii procesului respectiv,
cu accent pe evidentierea principalelor documente consacrate
privind organizarea formala, prezentarea structurii organizatorice,
nominalizarea obiectivelor fundamentale si a principalelor grupuri
mari de activitati specifice.
SI SISTEM
b. analiza critica a subsistemului organizatoric existent, cu
focalizarea pe capacitatea de realizare a obiectivelor fundamentale
c. perfectionarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric cu
accent pe infiintarea, desfiintarea, comasarea de posturi si
compartimente, reformularea, repartizarea, definirea
responsabilitatilor, competentelor, atributiilor si relatiilor de serviciu.
o Documentele consacrate privind organizarea

1. Regulamentul de organizare si functionare
R.O.F.-ul constituie cel mai important dicument consacrat de
management, referitor la organizare si consemneaza un anasmblu
unitar si coerent de date si informatii privind structura organizatiei,
principalele compartimente si relatiile de serviciu dintre acestea.
SI SISTEM
R.O.F.-ul este un instrument managerial deosebit de important,
deoarece:
-defineste misiunea organizatiei si dispozitiile legale ce
reglementeaza activitatea specifica
-determina cadrul existential si mecanismul de finantare a
unitatii
-precizeaza rolurile, competentele si responsabilitatea factorilor
de raspundere
-stabileste structura organizatorica, functiile de conducere,
compartimentele interne si relatiile dintre acestea
-descrie mecanismul de functionare a managementului ,
stabilindrelatiile interne, ierarhice, functionale, de control, etc.
SI SISTEM
2. Organigrama
Organigrama releva grafic structura organizatiei, favorizand o
privire de ansamblu asupra entitatii.
Importanta organigramei ca instrument de management este data
de faptul ca:
-permite vizualizarea de ansamblu, analizarea structurii
organizatorice, precum si a relatiilor dintre compartimente
-favorizeaza o mai buna intelegere a raporturilor de
subordonare sievitarea suprapunerilor de competente
Organigrama este o anexa obligatorie la R.O.F.
SI SISTEM
3. Alte documente de organizare formala
Fisa postului
Fisa postului document aditional la contractul individual de munca
sau la conventia de colaborare nominalizeaza in mod clar
obiectivele postului, fixand rolul ce revine titularului privind
realizarea obiectivelor organizatiei si specifica detaliat sarcinile de
serviciu, competentele si responsabilitatile angajatului.
Orice organizatie, indiferent de obiectul de activitate, este profund
interesata in definirea clara, fara echivoc, a posturilor care
alcatuiesc compartimentele, precum si a raporturilor sale cu fiecare
angajat in parte.
Fisa postului, document strict individualizat, devine act valid dupa ce
a fost asumata si semnata de catre cele doua parti contractante:
angajatorul sau organizatia si angajatul sau salariatul.
SI SISTEM
Descrierea functiei
Descrierea functiei se realizeaza in scopul nominalizarii obiectivelor
si cerintelor specifice, a atributiilor de serviciu, a competentelor si
responsabilitatilor eferente unei functii.
Descrierea celor mai importante functii din cadrul organizatiei, este
de regula cuprinsa in regulamentul de organizare si functionare,
urmarindu-se sa se realizeze un tratament egal pentru functii egale
ca importanta si aport la solutionarea problematicii unitatii.
Statul de functii
Statul de functii reprezinta o lista a tuturor functiilor din cadrul
organizatiei, grupate pe categorii si pe niveluri de salarizare, astfel
incat sa se poata determina cu exactittae fondul de salarii.
SI SISTEM
Statul de functii constituie un instrument important privind

previzionarea resurselor financiare necesare pentru acoperirea
cheltuielilor cu salarizarea si, in consecinta, va fi intocmit anterior
elaborarii bugetului.
Statul de functii specifica fiecare angajat in parte, salariul lunar
de incadrare acordat, sporurile aferente, posturile
vacante/ocupate, etc.
CAPITOLUL 3 - COORDONAREA
OBIECTIVE
-Identificarea rolului coordonarii intr-o organizatie
-Evidentierea impactului comunicarii asupra
performantelor organizationale
-Caracterizarea principalelor obstacole in domeniul
comunicarii
-Insusirea unor tehnici pentru o comunicare eficace
-Dezvoltarea abilitatilor de comunicare
-Dezvoltarea competentelor cu privire la auditarea
coorodnarii si comunicarii
-Formularea unor elemente de audit referitoarela
coordonare
o Definirea coordonarii
Coordonarea este o functie managementului ce urmeaza previziunii
si organizarii.
Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care
activitatile personalului organizatiei sunt armonizate, in vederea
realizarii obiectivelor si evitarii suprapunerilor sau neacoperirii unor
zone importante de actiune a organizatiei.
La baza coordonarii se afla comunicarea.
Comunicarea indeplineste urmatoarele roluri:
-transmiterea informatiilor (referitoare la evolutia mediului,
obiectivele organizatiei, etc)
-armonizarea activitatilor din cadrul firmei
-exprimarea sentimentelor si emotiilor, a valorilor promovate in
organizatie
-crearea unor retele in interiorul si exteriorul organizatiei de

natura sa contribuie la culegerea, prelucrarea, analiza si
transmiterea informatiilor
-facilitarea exercitarii rolurilor manageriale
Scopul comunicarii este acela de a-I transmite unui interlocutor
anumite informatii despre fapte, intentii, sentimente, si, pe aceasta
baza, sa se influenteze deciziile si actiunile acestuia.
Comunicarea imbraca diverse forme ; scrisa, verbala, ascultare, etc.
o Componentele procesului de comunicare

Comunicarea inseamna interactiune intre doua sau mai multe
persoane.
Pentru orice manager, limbajul reprezinta unul dintre cele mai

importante instrumente.
Comunicarea desemneaza procesul prin care se vehiculeaza

informatii sub forma unor mesaje simbolice, intre doua sau mai
multe persoane, cu statut de emitator si/sau receptor, in vederea
fundamentarii unor decizii, declandarea unor actiuni sau cresterea
potentialului profesional personal al participantilor la acest proces.
S1
Canal de comunicare
S2 Emitator Inteles Codificare Mesaj
dorit (in simboluri)
S3
Factori perturbatori
Receptionare Decodificare Inteles Receptor

mesaj simboluri perceput
Feedback
Sursele de informatii
Sursele de informatii S1, S2, S3Sn se refera la zonele care
cuprind situatii-stimul ce determina una sau mai multe persoane sa
initieze procesul de comunicare.
Emitatorul
Emitatorul este reprezentat de persoana sau grupul care initiaza
comunicarea si care se caracterizeaza prin:
-pregatirea, experienta
-profil sociopsihologic
-varsta
-sex
-numar, etc.
Emitatorul declanseaza practic procesul de transmitere a

informatiilor si decide asupra celor mai bune mijloace de exprimare a
acestora si a modului de vehiculare a acestora.
Intelesul dorit
Intelesul dorit are in vedere ideea pe care dorim sa o transmitem si
care se poate referi la anumite fapte, stari de spirit sau emotii si care
sunt considerate de emitatora avea relevanta pentru el sau pentru
receptor.
Codificarea
Codificarea reprezinta un proces prin care ideea, intelesul pe care
dorim sa-l transmitem, este transformata intr-o serie de simboluri ce
se pot trasmite pe diverse circuite informationale si care prezinta
relevanta pentru receptor.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cand trebuie sa fie

combinate experientele concrete cu conceptele abstracte.
Mesajul
Mesajul reprezinta forma finala pe care o are ideea, translatata in
simboluri alese de emitator, si este transmis cu ajutorul unor suporti
specifici, prin intermediul canalelor de comunicare.
Canalul de comunicare
Canalul de comunicare reprezinta modalitatea aleasa de emitator
pentru a transmite informatiile considerate importante pentru
receptor.
Canalele de comunicare utilizate pot fi regasite sub forma circuitelor
telefonice, faxului, Internetului, sau prin comunicare directa, etc.
O comunicare directa emitator-receptor asigura conditiile necesare

pentru ca mesajul sa ajunga corespunzator la receptor, iar acesta
sa reactioneze rapid fie in solicitarea de informatii suplimentare, fie
in adoptarea anumitor decizii si actiuni.
Receptionarea mesajului
Receptionarea mesajului are in vedere primirea de catre receptor a
mesajului transmis de emitator si care se poate desfasura in conditii
bune sau nefavorabile, cu implicatii majore asupra posibilitatii
receptorului de intelegere a continutului acestuia.
Altfel exista probabilitatea ridicata ca mesajul sa fie distorsionat, sa
fie modificat, iar o parte din elementele importante continute sa nu
mai ajunga la destinatar.
Decodificarea mesajului
Decodificarea mesajului este procesul prin care simbolurile cuprinse
in mesaj sunt interpretate si li se asociaza un anumit inteles.
Decodificarea este procesul invers codificarii si are in vedere
atribuirea unor semnificatii elementelor cuprinse in mesaj.
In procesul decodificarii, receptorul utilizeaza anumite cunostiinte,
experiente pentru a interpreta in mod corespunzator simbolurile
alese si transise de emitator.
Intelesul perceput
Intelesul perceput reprezinta ideea pe care noi o percepem, o
intelegem, cu privire la anumite fapte, stari de spirit sau emotii si
care au fost dorite a ne fi transmise de catre emitator.
Nu de putine ori apar diferente chiar foarte mari intre intelesul

perceput si cel intentionat.
Receptorul
Receptorul este o persoana sau un grup de persoane care este
destinatarul unor informatii sub forma de mesaje simbolice si care
se individualizeaza prin anumite atribute specifice, asemanatoare cu
cele ale emitatorului.
Receptorul are in prima jumatate a procesului de comunicare un rol
oarecum pasiv, dar in cea de a doua parte receptorul devine foarte
activ.
Feedback-ul
Feedback-ul reprezinta procesul prin care receptorul reactioneaza
pentru a-i confirma emitatorului primirea si interpretarea mesajului
transmis.
In acordarea feedback-ului, receptorul se transforma in emitator si
viceversa, receptorul (emitatorul de acuma) trebuind sa parcurga
aceleasi etape ale procesului de comunicare ca cele ale emitatorului
initial.
Feedback-ul asigura emitatorul de informatii de doua elemente
importante:
-primirea mesajului
-gradul de intelegere
Multi manageri considera suficient faptul ca au adoptat anumite decizii
sau ca au trasat anumite sarcini, fara a fi interesati si de modul de
intlegere a acestora.
Factorii perturbatori
Factorii perturbatori sunt factori ce influenteaza negativ calitatea
procesului de comunicare si care pot avea in vedere emitatorul,
receptorul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare, etc.
O comunicare manageriala eficace presupune:
-imbunatatirea continua a calitatii informatiei transmise
-directionarea colaboratorilor in sensul atingerii obiectivelor
-depasirea inertiilor si stimularea emulatiei
-descifrarea operativa a semnalelor transmise de mediu
Un proces de comunicare normal presupune o anumita ciclicitate,
in sensul in care dupa primirea si interpretarea mesajului, in
procesul de transmitere a feedback-ului, dar si in comunicarea cu
alte persoane, receptorul se transforma acum in emitator si
parcurge aceleasi etape in pregatirea si transmiterea mesajului.
o Tipuri de comunicatii
1. Comunicatii clasificate dupa gradul de formalizare:

-comunicatii formale
-comunicatii informale
Comunicatii formale
Comunicatiile formale sunt acelea stabilite prin reglementari
oficiale de catre managementul organizatiei. Ele vizeaza transmiterea
de informatii necesare adoptarii deciziilor, aplicarea acestora sau
elemente privind evaluarea activitatilor etc.
Comunicatii informale
Comunicatiile informale au loc in cadrul relatiilor informale si se
bazeaza pe elemente de interes comun, ce pot viza aspecte legat
ede munca, din grupul din care fac parte participantii la comunicare,
legate de organizatie sau de elemente externe acesteia.
2. Comunicatii clasificate dupa modul de transmitere:

-comunicatii verbale
-comunicatii nonverbale
-comunicatii scrise
Comunicatii verbale
Comunicatiile verbale reprezinta forma cel mai des utilizata in
viata firmei. Impactul lor este foarte puternic deoarece, pe langa
cuvinte, se utilizeaza si alte elemente: viteza vocii, intonatoa, etc.
Comunicatii nonverbale
Comunicatiile nonverbale sunt asociate cu celelalte tipuri de
comunicatii si reprezinta aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit si se primesc intr-o convorbire.
Elementele ce exprima comunicatiile nonverbale pot fi umane
sau fizice.
Elementele umane includ atitudinea sau miscarile corpului, expresiile

fetei, iar elementele fizice pot include cladiri, mobilier, aranjarea
biroului, etc.
Comunicatii scrise
Comunicatiile scrise sunt utilizate in special cand se doreste o
abordare formala, oficiala a comunicarii (rapoarte, statistici, scrisori,
etc.)
3. Comunicatii clasificate dupa directie de vehiculare a informatiilor:

-comunicatii ascendente
-comunicatii descendente
-comunicatii orizontale
-comunicatii oblice
Comunicatii ascendente
Comunicatiile ascendente sunt cele care au in vedere furnizarea de
informatii necesare fundamentarii deciziilor de catre manageri. Ele
vehiculeaza informatiile sub forma de rapoarte, situatii, reclamatii,
etc.
Comunicatii descendente
Comunicatiil edescendente sunt cele care in majoritatea cazurilor
vizeaza implementarea deciziilor manageriale. Ele pot avea forma
deciziilor propriu-zise, a procedurilor de urmat, a instructiunilor pe
care salariatii trebuie sa le respecte in procesul de implementare a
stategiilor si politicilor organizatiei.
Comunicatii orizontale
Comunicatiile orizontale se regasesc in interactiunile dintre pesoane
ce se afla pe acelasi nivel ierarhic. Comunicatiile orizontale se
bazeaza pe relatiile de colaborare dintre salariati.
Comunicatii oblice
Comunicatiile oblice sunt specifice relatiilor dintre persoane situate
pe niveluri ierarhice diferite, dar intre care nu exista relatii directe de
subordonare.
4. Comunicatii clasificate dupa numarul participantilor:

-comunicatii bilaterale se desfasoara intre doua
persoane existand un feedback rapid din partea participantilor
-comunicatii multilaterale au loc intre trei sau mai
multe persoane si sunt utilizate atunci cand dorim ca aceleasi
informatii sa ajunga rapid la un numar mare de persoane (ex.
sedintele).
5. Comunicatii clasificate din punct de vedere al feedback-ului:

-comunicare cu sens unic cea in care emitatorul
transmite o serie de informatii fara a solicita sau a astepta un
feedback din partea receptorului
-comunicarea cu dublu sens are in vedere furnizarea
unui feedback, receptorul transformandu-se si el in emitator.
o Retele de comunicatii
Retelele de comunicatii se formeaza pe structura relatiilor
organizatorice oficiale pentru cele formale sau pot aparea spontan,
ca in cazul retelelor informale.
Tipuri de retele de comunicatii
-reteaua in lant
-reteaua in stea
-reteaua in cascada
-reteaua totala
-comunicarea intre retele
Reteaua in lant
In reteaua in lant informatiile circula succesiv

de la un membru al grupului la un alt membru
al grupului.
Reteaua in stea
Reteaua in stea este o retea

centralizata in care exista o persoana
unica ce asigura coordonarea grupului
Fiecare membru al grupului transmite
informatiile persoanei aflate in centrul
sistemului, care le transmite mai departe
celorlalti membrii ai grupului.
Reteaua in cascada
In acest tip de cascada, o persoana primeste informatii doar de la un

singur membru al retelei, dar le trasmite la doua sau mai multe
persoane.
Comunicatiile prin retreaua de tip cascada urmaresc caracterul
piramidal al organizatiei, determinat de structurarea autoritatii
ierarhice a acesteia.
Reteaua totala
Intr-o retea totala, fiecare membru al grupului comunica cu toti

ceilalti membri ai grupului, fara a exista nici o restrictie. Reteaua
totala faciliteaza schimbul de informatii intre salariatii organizatiei si
constituie o premisa importanta pentru dezvoltarea organizatiei.
Comunicarea intre retele
Comunicarea intre
retele vizeaza
transmiterea
informatiilor de la
o retea la alta, indiferent de tipul
acestora.
O organizatie este alcatuita din
mai multe subsisteme care intra
in contacte cu alte subsisteme
din afara sistemului initial.
.
o Bariere in calea comunicarii
a. Bariere de limbaj, exprimare

-limbajul folosit
-utilizarea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului
de comunicare
-lipsa unei experiente comune
b. Bariere de receptie si intelegere
-perceptia selectiva
-diferentele culturale existente
-existenta unor conflice intre emitator si receptor
c. Bariere contextuale
-statutul diferit al persoanelor implicate in comunicare
-structura necorespunzatoare a retelelor de comunicatii
-presiunea timpului
-factori perturbatori
a. Barierele de limbaj, exprimare

Limbajul folosit
Barierele de limbaj au de multe ori in vedere probleme semantice,
in sensul in care cuvintele au intelesuri diferite pentru emitator si
receptor.
Emitatorul va trebui sa aiba in vedere cunostiintele si experienta
receptorului pentru a utiliza un limbaj cat mai accesibil.
Utilizarea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului

de comunicare
In procesul de comunicare apar contradictii intre mesajele transmise
verbal si cele communicate de expresia fetei, gesturi, etc, care le
distorsioneaza sau chiar le contrazic pe primele.
Lipsa unei experiente comune

Lipsa unei experiente comune pentru emitator si receptor creeaza
probleme in sensul in care nu exista un fundament care sa ofere
aceleasi semnificatii comunicatiilor pentru persoanele implicate.
b. Bariere de receptie si intelegere
Perceptia selectiva
Perceptia selectiva are in vedere atat retinerea informatiilor
necesare, cat si incapacitatea receptorului de a asculta mesajele
ce-i afecteaza imaginea despre sine si despre viata.
Un factor important il reprezinta si emotiile, deoarece de mai multe
ori tindem sa interpretam anumite mesaje, sa adoptam decizii sau
sa actionam avand la baza aspecte mai mult de ordin emotional
decat rational.
Diferentele culturale existente

Diferentele culturale au in vedere elemente precum valori, atitudini,
asteptari, etc. si care influenteaza comunicatiile prin intelesurile
asociate unor cuvinte, expresii, modalitati de comunicare sau prin
modul de percepere a participantilor la procesele de comunicare.
Un exemplu ar fi intalnirea unei delegatii arabe cu o delegatie de

alta nationalitate si care cuprinde mai multe femei. Va exista o
retinere semnificativa in interactiunile dintre cele doua delegatii
determinate de factorul cultural, de modul in care este privit rolul
femeii in fiecare dintre societatile respective.
Existenta unui conflict intre emitator si receptor

Existenta unui conflict intre emitator si receptor determina partile sa
nu mai poata fi foarte atente la procesul de comunicare existand un
interes redus fata de transmiterea sau receptionarea adecvata a
mesajului.
c. Bariere contextuale
Statutul diferit al persoanelor implicate in comunicare
Statutul diferit al persoanelor implicate in comunicare se
manifesta in cazul in care emitatorul si receptorul se afla in pozitii
percepute diferit in termeni de putere, imagine, impact.
Structura necorespunzatoare a retelelor de comunicatii

Structura necorespunzatoare a retelelor de comunicatii se
intalneste atunci cand mijloacele sau canalele de comunicatii
alese prezinta disfunctionalitati majore.
Exista si situatia in care pe traseul informatiilor sunt situate acele
persoane care nu corespund din punctul de vedere al pregatirii,
experientei, pentru a culege, prelucra sau transmite anumite tipuri
de informatii.
Presiunea timpului
Presiunea timpului determina o pregatire insuficienta a
comunicarii, fie in sensul stabiliriui exacte a obiectivelor comunicarii,
fie in modelarea corespunzatoare a elementelor procesului de
comunicare.
Factori perturbatori
Factorii perturbatori pot imbraca o diversitate de forme, de la
oprirea curentului, efectuarea unor reparatii, fenomene meteo,
poluare fonica, etc., toate acestea impiedicand o transmitere sau o
receptionare buna a mesajelor.
o Tehnici de amplificare a eficacitatii comunicarii

Pentru a imbunatati comunicarea este nevoie sa se actioneze
asupra tuturor componentelor procesului de comunicare, iar acest
lucru trebuie realizat concomitent de catre toti participantii la
comunicare.
1. Utilizarea unui stil de leadership adecvat

Leadership-ul implica o puternica dimensiune comunicationala prin
intermediul careia sunt transmise mesaje informationale ce vizeaza
stabilirea obiectivelor, convingerea sustinatorilor, etc.
Se pot utiliza urmatoarele stiluri de leadership:
-directionare sarcina ce trebuie realizata este complexa, iar
personalul nu are cunostiintele si/sau motivarea necesara.
-consiliere personalul este mai experimentat, iar gradul de motivare

mai mare. Liderul ii ajuta sa inteleaga problema si accentueaza
crearea de relatii armonioase de lucru.
-sustinere nivelul de motivare este superior, sunt dezvoltate relatii
bune de lucru, exista competenta necesara obtinerii performantelor
dorite.
-delegare personalul este inalt motivat si are o capacitate de a
obtine performante si prezinta un grad mare de incredere.Liderul va
exercita in special o activitate de control-evaluare.
Liderul unei echipe va trebui sa-si dezvolte urmatoarele abilitati
comunicationale:
-capacitatea de analiza a salariatilor si empatie cu acestia
-flexibilitatea personala capacitatea de a utiliza stiluri diferite in
functie de context
-capacitatea de comunicare
2. Ascultarea activa
Ascultarea activa implica nu numai sa auzi, dar sa si asculti, adica
sa manifesti o amunita implicare si disciplina personala. Se vor
folosi in acest sens atat elemente verbale, cat si nonverbale.
3. Feedback-ul
Feedback-ul are drept scop confirmarea de catre receptor a faptului
ca mesajul transmis de emitator a fost primit si inteles integral de
receptor. Absenta feedback-ului poate genera doua probleme mari
intr-un grup:
-netransmiterea altor mesaje de catre emitator
-declansarea actiunilor receptorului de informatii, fara
ca acesta sa fi ainterpretat insa in mod corect mesajul primit.
4. Sedinta
Sedinta reprezinta una dintre modalitatile cele mai importante si
utilizate de coordonare, ce sunt disponibile managerilor de pe toate
nivelurile ierarhice.
Pentru a obtine maximum de valoare dintr-o sedinta managerul se
va preocupa corespunzator de toate etapele pe care le incumba o
sedinta:
-pregatirea sedintei
-deschiderea sedintei
-desfasurarea sedintei
-finalizarea sedintei
-evaluarea sedintei
CAPITOLUL 4 LEADERSHIP SI
ANTRENARE
OBIECTIVE
-intelegerea rolului de lider
-evidentierea factorilor ce influenteaza succesul unui lider
-prezentarea stilurilor de leadeship
-identificarea factorilor motivationali
-intelegerea mecanismelor motivationale
-dezvoltarea abilitatilor privind utilizarea mecanismelor de
leadership pentru cresterea performantelor organizationale
-dezvoltarea competentelor cu privire la auditarea
leadership-ului si motivarii
ANTRENARE
o Factori ce determina manifestarea leadership-ului
In contextul actual, al globalizarii activitatilor, al cresterii rapide a
concurentei la un nivel fara precedent , rolul managerilor, al liderilor
devine tot mai important.
Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider.
Daca managerul are o pozitie si o influenta ce vin din locul sau
formal in ierarhia organizatiei, liderul isi castiga simpatia si sprijinul
prin calitatile pe care le poseda si le utilizeaza in relatiile cu cei din
jur.
Rolul managerului este unul mai complex : el nu va mai actiona ca o
persoana ce detine adevarul absolut, adoptand decizii pe care sa
le impuna apoi celorlalti, ci va actiona mai degraba ca un facilitator,
ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestarii personalitatii, a
cunostiintelor salariatilor si, pe aceasta baza, el va adopta cel mai
bun curs de actiune.
ANTRENARE
Liderii trebuie sa asigure un cadru organizational adecvat pentru ca
angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiativa, sa-si valorifice
cunostiintele la niveluri cat mai ridicate.
o Definirea leadership-ului
Leadership-ul reprezinta procesul prin care o persoana, un lider,
determina, prin utilizarea relatiilor interpersonale, una sau mai multe
persoane sa actioneze in vederea realizarii unor obiective bine
stabilite, pe baza unei viziuni puternice si atractive.
O organizatie se dezvolta atunci cand liderii reusesc sa-si transmita
valorile, iar acestea sunt acceptate si insusite de catre ceilalti
salariati ca fiind modalitatea corecta de gandire si actiune.
ANTRENARE
o Relatia dintre leadership si cultura organizationala
Cultura este o forta puternica, iar un lider stie asta si incearca sa o
foloseasca. Cultura manageriala si cultura organizationala
actioneaza ac niste paradigme, ca modele intelectuale si
emotionale.
Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si manageriale
competitive reprezinta o structura de leadership.
Influenta fondatorilor, a liderilor charismatici se face simtita, in
primul rand, asupra culturii manageriale, care preia, pastreaza si
transmite ca pe o mostenire culturala ansamblu de valori, atitudini si
comportamente considerate a fi corecte din punct de vedere etic si
generatoare de performanta.
Intre leadership, cultura manageriala si cea organizationala exista o
serie de influente reciproce.
ANTRENARE
o Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltarii unei culturi
organizationale orientate catre performanta
Fenomenul de schimbare si realiniere a valorilor la noile cerinte ale
managerilor sunt strans legate de capacitatea managerilor/liderilor de a
dezvolta o viziune organizatorica puternica, atractiva pentru membrii
firmei.
Viziunea este un set de valori bine individualizate ce se doreste a fi
adoptate si aplicate in viata organizatiei intr-o anumita prioada de timp si
care reflecta si se reflecta puternic in continutul culturii manageriale.
Viziunile puternice au urmatoarele trasaturi:
-adecvare ele sunt adecvate pentru organizatiile respective, in
contextul existent
-idelism viziunile stabilesc niste standarde de excelenta si reflecta
o serie de idealuri inalte
ANTRENARE
-clarifica scopul organizatiei dau noi inteelsuri, noi
semnificatii existentei firmei si rolului salariatilor din cadrul acesteia.
-inspira entuziasm incurajeaza implicarea salariatilor la
niveluri cat mai mari
-usor de inteles sunt bine articulate si usor de inteles
-unicitate reflecta unicitatea firmei, competentele sale
distinctive si performanta pe care doreste sa o obtina si care o va
individualiza
-ambitie viziunea trebuie sa fie ambitioasa, sa provoace
salariatii la autodepasire.
ANTRENARE
o Integrarea valorilor in viziunea liderilor
Valorile sunt elemente de durata (la nivel intelectual si emotional)
care definesc atitudinile si comportamentele ce sunt acceptate la
nivel personal, de grup sau societate.
Intr-o organizatie, valorile trebuie sa fie, in esenta, cele ale
managerilor de varf.
Managementul strategic este puternic marcat de cultura
manageriala.
Viziunea contureaza conceptia managerilor despre ceea ce este in
prezent organizatia, cum ar trebui sa arate peste un anumit interval
de timp si care este drumul ce trebuie urmat intre situatia existenta
si cea dorita.
ANTRENARE
o Surse de putere in organizatie
Puterea unui manager consta in capacitatea acestuia de a influenta
decizia si actiunile altor persoane sau grupuri.
Principalele surse de putere intr-o organizatie sunt:
-viziunea
-statutul
-resursele gestionate
-expertiza
Viziunea ca sursa de putere

Viziunea organizatiei cuprinde elemente de perspectiva larga
asupra valorilor, aspiratiilor si obiectivelor acesteia.
ANTRENARE
Este important ca membrii oricarei firme sa cunoasca urmatoarele:
-misiunea care este scopul organizatiei, filosofia firmei, locul
pe care il ocupa astazi si ce isi propune sa devina
-obiectivele fundamentale care sunt tintele practice, etapele
pe care organizatia trebuie sa le parcurga pentru a atinge viitorul
dorit
-valorile esentiale ce credinte, valori sunt considerate a fi
vitale pentru insasi existenta organizatiei.
Puterea bazata pe viziunea liderului va trebui sa fie legitimata in
timp de performanta superioara a acestuia.
ANTRENARE
Statutul
Puterea unei persoane vine intr-o masura semnificativa din postul
pe care il ocupa, din locul pe care il are in ierarhia manageriala.
Managerii, prin deciziile si actiunile lor, directioneaza activitatea
executantilor, in vederea realizarii unor obiective specifice.
Resursele gestionate
Resursele gestionate se refera la elemente de ordin economic sau
moral-spiritual si care raspund anumitor nevoi ale personalului.
Un astfel de exemplu este posibilitatea de a oferi anumite
recompense pentru cei care au atins obiectivele si de a aplica
anumite penalitati pentru cei care nu si-au indeplinit obligatiile
asumate.
ANTRENARE
Expertiza
Expertiza are in vedere nivelul cunostintelor, al experientei posedate
de o persoana si care este recunoscuta in cadrul organizatiei.
o Stiluri de leadership
A. Leadership charismatic
B. Leadership tranzactional
C. Leadership transformational
D. Leadership de tip laissez-faire
E. Leadership cultural
ANTRENARE
A. Leadershipul charismatic
Leadership-ul charismatic se intalneste la persoanele considerate
charismatice, care au un talent nativ deosebit in a-I influenta intr-o
maniera profunda pe cei din jur.
Un lider charismatic prezinta urmatoarele calitati:
-capacitatea de a creea o viziune pentru sustinatorii sai, care are
in vedere urmatoarele elemente:
-articularea unei viziuni corepunzatoare
-stabilirea unor asteptari inalte
-modelarea unor compartimente competitive
-capacitatea de a energiza, care cuprinde urmatoarele aspecte:
-evidentierea propriului angajament
-exprimarea increderii personale
-obtinerea si utilizarea succesului
ANTRENARE
-capacitatea de a dezvolta si utiliza potentialul sustinatorilor sai
in concretizarea viziunii organizationale pe care a transmis-o
acestora. Se au in vedere urmatoarele :
-exprimarea sprijinului personal
-manifestarea emptiei
-exprimarea increderii in oameni
B. Leadership tranzactional
Leadership-ul tranzactional se bazeaza in mare parte pe
capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obtine implicarea
personalului si a-l atrage de partea sa, el promite o serie de
recompense in schimbul adoptarii anumitor decizii si
comportamente.
ANTRENARE
C. Leadership transformational
Leadership-ul transformational caracterizeaza liderii ce reusesc sa
perceapa nevoia de schimbare, sa proiecteze si sa conduca eficace
schimbari organizationale majore.
Liderii transformationali reusesc sa creeze o viziune atractiva, sa-I
inspire in deciziile si comportamentele lor pe cei cu care vin in contact
si este considerat a fi opusul leadership-ului clasic.
D. Leadership de tip laissez-faire

Leadership-ul de tip laissez-faire este specific liderilor care prefera
sa creeze un cadru general de referinta, sa construiasca o viziune si
sa stabileasca obiective, dupa care sa lase sustinatorilor sai deplina
libertate asupra modalitatilor de realizare a acestora.
Liderul se implica doar la partea de conceptie si nu intervine in zona
operationala.
ANTRENARE
E. Leadership cultural
Un element important ce trebuie avut in vedere este acela al unicitatii
culturii.
In definirea leadership-ului cultural se au in vedere urmatoarele
premise:
-valorile si practicile societale si organizationale influenteaza
aparitia si manifestarea liderilor
-liderii influenteaza structurarea si desfasurarea activitatilor,
precum si formele de mnifestare a culturii organizationale
-personalul organizatiilor este influentat de structura si practicile
organizationale, de culturaorganizationala si de forta de influenta a
liderilor
-relatiile strategice dintre mediu si organizatie sunt modelate de
fortele culturale
-performantele individuale si organizationale depind de
capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste
ANTRENARE
Leadership-ul cultural reprezinta capacitatea unei persoane de a
crea o viziune atractiva, de a influenta si a motiva alte persoane de
a se implica major, fizic, rational si emotional, in stabilirea si
realizarea unor obiective, prin luarea in considerare la un nivel inalt
a simbolurilor, valorilor, atitudinilor si normlor de comportament
specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Managerul trebuie sa creeze o viziune bazata pe o serie de valori
proprii, care sa tina seama de elementele culturale organizationale.
Principala diferenta a leadership-ului cultural de cel clasic este
accentuarea elementelor culturale, atat din punct de vedere al
managerului in construirea viziunii organizationale, cat si din punct
de vedere al asteptarilor sustinatorilor acestuia.
ANTRENARE
o Elementele culturale ce faciliteaza desfasurarea activitatilor eficiente
Exista numerosi factori pe care un lider trebuie sa-i considere atunci
cand incearca sa utilizeze elementele culturii organiztionale pentru
desfasurarea unor activitati eficiente, si anume:
A. Factori individuali:
-autonomie libertatea indivizilor de a alege cum sa-si desfasoare
activitatea
-grad de formalizare a structurii organizatorice posturile sunt
definite rigid sau in mod flexibil?
-sistem de motivare se utilizeaza preponderent motivrea pozitiva
au negativa.
-omogenitate/eterogenitate salariatii sunt diferentiati si polarizati
din cauza unor valori, nevoi, puncte de veder?
-maturitate grupul are experienta?
ANTRENARE
B. Factori structurali
-grad de centralizare a procesului decizional procesul
decizional este centralizat sau descentralizat?
-transparenta comunicatiilor mesajele sunt corect si usor
transmise la diferite niveluri ierarhice?
-stratificare organizatia este caracterizata printr-un numar
mare sau redus de niveluri ierarhice?
-flexibilittae sunt usor de adaptat si schimbat procedurile de
lucru?
-claritatea obiectivelor
-utilitatea evaluarilor si a informatiilor din sistemele de control
-descrierea sarcinilor sunt precizate in mod rigid sau flexibil?
ANTRENARE
C. Factori relationali
-orientarea catre dezvoltare, catre progres exista sprijin pentru
pregatire/perfectionare, crestere si schimbare organizatorica?
-consideratie si sprijin: care este climatul de lucru, sprijinul si
empatia perceputa?
-grad de percepere a riscului: se simt salariatii in siguranta si
percep ca sunt sprijiniti in manifestarea creativitatii?
-coeziune si moral: exista un sentiment de apartenenta si
loialitate?
-obstacole: simt angajatii ca sunt foarte incarcati cu sarcini de
rutina si ca organizatia nu le ofera conditiile necesare pentru a-si
desfasura activitatea?
-sindicatele: exista un grad ridicat de cooperare intre manageri si
sindicate?
ANTRENARE
Anumite elemente ale vietii organizationale au un impact puternic
asupra aspectelor culturale, dintre care:
-comunicarea
-controlul
-conflictul
-angajamentul
-coeziunea
-increderea
-politicile organizatiei
-profesionalismul
-proiectarea postului
-complexitatea activitatilor
-sistemul de pregatire/perfectionare a personalului
-sistemul de recompensare
ANTRENARE
o Leadership aspecte cognitive si emotional
Cultura organizationala si manageriala pot fi percepute ca structuri
sociopsihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de
structura, liderii trebuie sa se implice atat intelectual, cat si
emotional.
Liderii, in procesul de comunicare a viziunii pe care o au si de
convingere a sustinatorilor sa-I urmeze, apeleaza atat la argumente
rationale, cat si emotionale. Uneori, intre acestea pot exista situatii
conflictuale, ceea ce genereaza un stres suplimentar puternic
asupra conducatorilor.
Implicarea emotionala este un factor puternic ce contribuie la
coeziunea grupului.
Identitatea, integritatea si autodeterminarea individuala se erodeaza
pana la disparitie, in conditiile in care liderul/managerul ii trateaza
doar ca pe niste obiecte ce pot fi manipulate oricum, in vederea
atingerii anumitor obiective.
ANTRENARE
Lipsa unor valori, a unor norme si un leadership managerial
ineficace vor afecta major competitivitatea oricarei firme.
Insasi dezvoltarea de intreprinderi mici si mijlocii se bazeaza pe
dorinta intreprinzatorilor de a-si desfasura activitatea intr-un mediu
in care sa-si manifeste si sa-si regaseasca sistemul de valori
propriu, sa modeleze un mediu organizational care sa-I satisfaca
asteptarile si sa-I ofere posibilitatea de a-si valorifica in mare
masura resursele fizice si intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme si valori impartasite franeaza, in mare masura,
dorinta managerilor de a creste productivitatea muncii si de obtinere
a unor performante remarcabile.
Este nevoie sa se schimbe modul de interactiune in procesul
muncii, sa se ofere salariatilor o viziune, un set de valori care sa le
directioneze atitudinile, deciziile si actiunile.
ANTRENARE
Managerii sunt chemati sa construiasca un mediu organizational
care sa nu niveleze asteptarile si personalitatile salariatilor, ci sa
incurajeze diversitatea, sa ofere posibilitatea valorificarii
potentialului de care acestia dispun.
Liderul isi va perfectiona abilitatile, cum ar fi:
-ascultarea activa
-empatie
-atitudini pozitive si optimiste
-afisare, implicare personala, respectarea cuvantului
-energizare mare
-recunoasterea unora dintre punctele sale slabe
-sensibilitate pentru nevoile, valorile si potentialul altora
ANTRENARE
Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitatilor
firmei pe termen lung. Credintele, valorile si normele ce se regasesc
in parte in misiune, ca parte a strategiei, modeleaza
comportamentul atat pe termen scurt, cat si lung al salariatilor.
Organizatia se poate confrunta cu numeroase disfunctionalitati, cu
divizari in anumite grupe de interese ce incearca sa preia controlul,
intr-o maniera mai formala sau informala.
In firmele unde exista un lider autoritar, autocratic, lucrurile
functioneaza atata timp cat el este pe pozitia de forta. Cand acesta
paraseste organizatia sau influenta lui scade, salariatii se gasesc
intr-o pozitie incomoda, confuza, deoarece ei nu au un sistem de
valori care sa fi suferit un proces de selectie, nu au putut sa-si
manifeste creativitatea, initiativa, nu le-a fost permisa asumarea de
responsabilitati.
ANTRENARE
Indivizii sunt obisnuiti sa aiba valori, simboluri, norme de
comportament, ei isi doresc sa aiba un set de elemente care sa le
ghideze interactiunea lor cu ceilalti. Inca de cand isi constientizeaza
existenta, omul este implicat intr-un astfel de sistem.
Liderii, prin calitatile lor innascute si dobandite, pot creea adevarate
punti de legatura intre membrii organizatiei, intre obiectivele
individuale si cele de ansamblu ale firmei, contribuind la
armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi si la
satisfacerea intr-un grad inalt a nevoilor si intereselor acestora.
ANTRENARE
o Antrenarea
Antrenarea reprezinta procesele de munca desfasurate in
organizatie prin care managerii acesteia atrag si implica personalul
organizatiei in conturarea sistemului de obiective al organizatiei si in
realizarea acestora. Antrenarea personalului se bazeaza pe
motivarea salariatilor, in functie de nevoile si cerintele acestora.
Deciziile si comportamentele umane se bazeaza pe urmatoarele
aspecte:
-orice decizie sau comportament uman are la baza o cauza
-cauza are in vedere una sau mai multe nevoi ale omului
-actiunea omului este orientata catre realizarea unor obiective
de natura sa satisfaca una sau mai multe nevoi
-omul evalueaza in permanent nivelul nevoilor pentru a actiona
in vederea satisfacerii acestora
ANTRENARE
Motivarea reprezinta ansamblul de factori care determina o
persoana sau un grup sa adopte anumite decizii si comportamente,
in vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate.
Forme de motivatii:
-motivatii economice sunt cele materiale si au in vedere
satisfacerea unor nevoi cu caracter economic al salariatilor
-motivatii spirituale sunt cele morale, emotionale la care sunt
receptivi salariatii.
Capacitatea managerului de a identifica nevoile individuale ale
colaboratorilor sai reprezinta temeiul procesului de motivare.
Pentru a-si atinge obiectivele, fiecare persoana isi stabileste o
strategie proprie, de natura sa-I maximizeze rezultatele.
ANTRENARE
Motivarea reprezinta procesele de acordare a unor stimulente materiale
si moral-spirituale stakeholder-ilor organizatiei, in conformitate cu
caracteristicile individuale si de grup, in vederea satisfacerii nevoilor sau
asteptarilor acestora si a realizarii unor obiective organizationale clar
definite.
Tipuri de motivare
-motivarea pozitiva reprezinta o crestere a satisfactiilor
personale, prin utilizarea unor motivatii pozitive (salariu, prime), ca
urmare a realizarii sau depasirii obiectivelor stabilite.
-motivarea negativa reprezinta o diminuare a satisfactiilor
personale, prin utilizarea unor motivatii negative (reduceri de salariu,
critici, avertismente) ca urmare a nerealizarii obiectivelor stabilite.
-motivarea economica are la baza utilizarea motivatiilor de ordin
material, economic ce raspund asteptarilor economice si nevoii de statut
a salariatilor
-motivarea moral-spirituala utilizeaza nevoile cognitive,
emotionale pe care le au salariatii
ANTRENARE
Pentru ca motivarea sa aiba efectele scontate, este necesar sa
existe un grad ridicat de transparenta, iar motivatiile acordate sa fie
strans legate de gradul de realizare a obiectivelor.
Pentru ca o motivare sa fie eficace este nevoie ca aceasta sa
intruneasca trei caracteristici:
-diferentiere motivatiile sa fie acordate in conformitate cu
nivelul performantelor si caracteristicile titularului de post
-complexitate sa fie utilizate pntru motivarea personalului atat
motivatii economice, cat si moral-spirituale
-gradualitate motivatiile sa fie acordate treptat, pentru a se
satisface in mod progesiv nevoile salariatilor
ANTRENARE
o Teorii motivationale
Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow

La baza teoriei se afla conceptia potrivit careia oamenii au o serie de
nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgenta si care se pot
structura, practic, sub forma unei piramide a nevoilor umane.
ANTRENARE
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stima
Nevoi de apartenenta
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
ANTRENARE
Nevoile fiziologice sunt cele a caror satisfacere asigura existenta
individului si ele cuprind: nevoia de hrana, apa, aer
Nevoile de sigurnta cuprind nevoia de a fi imbracat, incaltat, nevoia
de a avea un adapost, etc.
Nevoile de apartenenta au in vedere faptul ca omul este o fiinta
sociala si simtedorinta de a fi impreuna cu alti semeni de ai lui
Nevoia de stima are reprezentare in dublu plan: dorinta de a se
autopercepe ca persoana de valoare si dorinta de a fi apreciat de cei
din jur
Nevoia de autorealizare presupune dorinta omului de a-si utiliza pe
deplin toate calitatile pe care le are pentru a ajunge la nivelul maxim
pe care il poate atinge.
Mecanismul pe care se bazeaza functionarea teoriei motivationale a
lui Maslow consta in satisfacerea treptata, graduala a setului de
nevoi umane.
ANTRENARE
Teoria motivationala ERG
Teoria motivationala isi are originea in abordarea motivationala a lui
Maslow. La baza teoriei se afla trei categorii de nevoi:
1. E nevoi existentialiste considerate a fi absolut necesare
pentru supravietuirea individului
2. R nevoi de relationare care include nevoile ce tin de om
ca fiinta sociala
3. G nevoi de crestere sunt nevoile ce tin de o dezvoltare
personala
Mecanismul motivational ce sta la baza acestei teorii este constituit
de binomul:
-frustrare regres
-satisfactie - progres
ANTRENARE
Teoria motivationala a lui Herzberg
Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaza unor
zone distincte ale nevoilor umane. El categorizat factorii respectivi
in doua grupe:
-factori care genereaza insatisfactia
-factori care motiveaza
Factori care genereaza insatisfactia

Factorii care genereaz insatisfactia sunt acei factori ai caror lipsa ne
dernjeaza, ne creeaza un sentiment de disconfort, cu influenta
asupra productivitatii si performantelor pe care le obtinem.
ANTRENARE
Categorii de factori care asigura satisfactia:
-conditiile de munca
-salariul
-climatul de munca
-statutul in organizatie
-procedurile organizationale
Factori care motiveaza

Factorii care motiveaza sunt aceia care determina un individ sa-si
paraseasca starea de echilibru la care se afla la un moment dat si
sa se implice intr-o masura superioara in realizarea unor obiective
specifice.
ANTRENARE
In aceasta categorie intra:
-natura activitatilor desfasurate
-provocarile oferite de munca realizata
-autonomia in adoptarea deciziilor si desfasurarea actiunilor
-recunoasterea performantelor si a contributiei la dezvoltarea
organizatiei.
Se recomanda, pentru managerii ce au in vedere acest model sa
inceapa prin indepartarea influentei factorilor care pot genera
insatisfactie si, dupa ce acest lucru a fost realizat, sa se treaca la
utilizarea factorilor care motiveaza personalul.
ANTRENARE
Teoria motivationala a echitatii
Teoria motivationala a echitatii are la baza dorinta omului de a fi
tratat in mod corect atat in raport cu munca depusa si performantele
obtinute, cat si in raport cu ceilalti membrii ai grupului din care face
parte.
Salariatul are in vedere comparatia dintre recompensele
personale/eforturile personale si recompensele altora/eforturile
altora.
Unul dintre aspectele delicate in teoria motivationala a echitatii il
constituie ponderea importanta pe care o are perceptia personala si
care, de multe ori, are tendinta de a amplifica contributia personala
si de a minimiza aportul, rezultatele celorlalti din grup.
ANTRENARE
Teoria motivationala a asteptarii
Teoria motivationala a asteptarii considera ca individul are mai multe
optiuni pentru a-si atinge obiectivele si a-si satisface nevoile.
Mecanismul motivational al acestei teorii se bazeaza pe trei elemente
principale:
-rezultatul, performanta dorita de individ
-evaluarea probabilitatii ca acel rezultat sa aiba consecintele asteptate
de individ
-evaluarea efortului necesar pentru a obtine performanta in cauza
Rezultatul dorit reprezinta un obiectiv sau un set de obiective pe care
un salariat si le propune sa le atinga. Obtinerea nivelului respectiv de
performanta nu este un element lipsit de semnificatie, ci el atrage o
serie de consecinte de natura sa satisfaca o serie de nevoi
manifestate la nivelul individului.
ANTRENARE
Evaluarea probabilitatii ca rezultatul obtinut sa conduca la
consecinte ce satisfac nevoile percepute ale individului
Evaluarea probabilitatii ca rezultatul obtinut sa conduca la
consecinte ce satisfac nevoile percepute ale individului influenteaza
intr-o masura semnificativa comportamentul pe care il va adopta
persoana in cauza.
Probabilitatea perceputa poate sa prezinte urmatoarele valori:
-1 daca persoana este ferm convinsa ca rezultatul obtinut va
determina consecintele asteptate
-0 daca individul considera ca intre performanta obtinuta si
recompensele/penalitatile acordate nu exista nici un fel de legatura
-0<p>1 daca se considera ca exista legaturi de o anumita
intensitate intre performanta obtinuta si consecintele asteptate
ANTRENARE
Evaluarea efortului necesar pentru a obtine performanta in cauza
Este un alt factor ce influenteaza major adoptarea anumitor decizii sau
alegerea unui comportament specific. Individul ia in considerare si aici
probabilitatea ca, prin actiunile desfasurate, prin efortul depus, sa
ajunga la un rezultat pe care si-l doreste.
Managerii care oresc sa apeleze la aceasta teorie motivationala trebuie
sa aiba in vedere urmatoarele elemente:
-stabilirea clara a obiectivelor, a nivelurilor de performanta ce se
doresc a fi atinse de catre salariatii organizatiei.
-identificarea modalitatilor de actiune pentru atingerea obiectivelor
stabilite
-comunicarea clara si intelegerea recompenselor/penalitatilor
asociate cu diferite nivele de realizare a obiectivelor propuse
-recompensele sa raspunda unor nevoi reale ale salariatilor
ANTRENARE
Teoria X si teoria Y
Adeptii teoriei X practica un management autoritar, bazat pe un
control excesiv al personalului si activitatilor desfasurate, cu structuri
inalt centralizate.
Practicienii care se bazeaza pe teoria Y considera ca este important
ca personalului sa I se asigure un post de munca in concordanta cu
caracteristicile acestuia, sa i se ofere oportunitati de dezvoltare, sa
fie incurajat sa creasca din punct de vedere profesional si personal.
Teoria motivationala bazata pe stabilirea obiectivelor

Teoria motivationala bazata pe stabilirea obiectivelor este o teorie ce
pune in centrul atentiei sale procesul de stabilire a obiectivelor,
precum si atitudinile si comportamentele umane indreptate catre
realizarea acestora.
ANTRENARE
Obiectivele pot fi clasificate dupa mai multe criterii:
a. Dupa natura obiectivelor
-obiective economice
-obiective sociale
b. Dupa modul de exprimare
-cantitative
-calitative
c. Dupa posibilitatae cuantificarii
-cuantificabile
-necuantificabile
Mecanismul motivational de la baza acestei teorii are in vedere
satisfactia sau insatisfactia pe care o resimte o persoana raportat
la gradul de realizare a obiectivelor asumate.
ANTRENARE
Teoria bazata pe stabilirea obiectivelor are in vedere cateva
caracteristici ale acestora:
-claritatea obiectivelor stabilite
-gradul de dificultate a obiectivelor stabilite
-gradul de acceptare a obiectivelor
-angajamentul personal pentru realizarea obiectivelor
Claritatea obiectivelor stabilite

Claritatea obiectivelor stabilite are in vedere formularea acestora de
o maniera precisa, riguroasa, fara a lasa loc la ambiguitati sau
interpretari.
ANTRENARE
Gradul de dificultate a obiectivelor stabilite
Daca nivelul obiectivelor este prea ridicat, iar individul considera ca
abilitatile, experienta sau alti factori organizationali nu sunt de natura
sa-I ofere o probabilitate rezonabila de a le realiza, atunci el va fi
demotivat.
Gradul de acceptare a obiectivelor

Gradul de acceptare a obiectivelor are in vedere masura in care o
persoana sau un grup se identifica cu obiectivele stabilite.
Angajamentul personal pentru realizarea obiectivelor

Angajamentul personal pentru realizarea obiectivelor reprezinta, in
final, un corolar al elementelor prezentate anterior si arata
determinarea personalului in urmarirea obiectivelor stabilite.
CAPITOLUL 5 CONTROLUL INTERN
OBIECTIVE
-intelegerea conceptului de control intern
-identificarea caracteristicilor controlului
-evidentierea tipologiei actiunilor de control intern
-furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru
asigurarea eficacitatii controlului
-dezvoltarea de abilitati privind proiectarea si conducerea
controlului
-dezvoltarea competentelor cu privire la auditarea proceselor
de control
o Conceptul de control intern

Functia de control si evaluare reprezinta o alta functie importanta a
managerului si este de natura sa ofere un feedback permanent
acestuia, cu privire la evolutia si performantele organizatiei si ale
componentilor sai.
Functia de control managerial presupune:
-reglarea activitatilor organizationale astfel incat caracteristicile
performantelor predeterminate sa se mentina in limite acceptabile.
-masurarea performantelor inregistrate in activitatea
subordonatilor, compararea acestora cu obiectivele stabilite prin
planurile si programele organizatiei.
-un proces de reglare, prin stabilirea unor standarde care sunt
dictate de necesitatea realizarii scopurilor organizatiei.
-monitorizarea activitatilor in vederea asigurarii ca acestea sunt

infaptuite conform planurilor
-determinarea masurii in care planurile initiale au fost sau nu
incununate de succes
-ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a
rezultatelor organizatiei si a fiecarui salariat, de identificare a
abaterilor care apar la obiectivele, normele, normativele si
standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat.
-un effort sistematic al managerului de a compara
performantele cu standardele prestabilite, astfel incat sa se poata
determina in ce masura realizarile sunt in concordanta cu aceste
standarde
Definitiile controlului intern stabilite prin lege sunt urmatoarele:

1. Ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitatii publice,
inclusiv auditul intern, stabilite de conducere in concordanta cu
obiectivele acesteia si cu reglementarile legale, in vederea
asigurarii administrarii fondurilor in mod economic, eficient si
eficace; include, de asemenea, structurile organizatorice,
metodele si procedurile.
2. Ansamblul masurilor intreprinse la nivelul unei institutii publice cu
privire la structurile organizatorice, metodele, procedurile si
sistemele de control si evaluare, instituite in scopul: realizarii
atributiilor la un nivel calitativ corespunzator si indeplinirii cu
regularitate, in mod economic, eficace si eficient, a politicilor
adoptate; respectarii legalitatii si a dispozitiilor conducerii;
protejarii activelor si resurselor; efectuarii si mentinerii de
inregistrari contabile corecte si complete; furnizarii la timp de
informatii corecte si complete pentru fundamentarea deciziilor
conducerii.
Controlul intern consta in compararea rezultatelor cu obiectivele,

determinarea diferentelor I aplicarea unor masuri cu caracter corectiv
sau preventiv, dupa caz.
Exercitarea controlului intern presupune exercitarea prealabila a
functiei de previziune manageriala.
Functia de control managerial consta in ansamblul activitatilor si
abordarilor intreprinse de echipa manageriala care conduce
organizatia in scopul masurarii/evaluarii rezultatelor acesteia, astfel
incat sa fie posibila compararea performantelor respective cu
obiectivele predeterminate.
Ca atribut fundamental al managementului, controlul intern este
perceput ca fiind, in acelasi timp, o competenta si o responsabilitate
de prim rang ce se impun a fi exercitate efectiv pentru permanenta
perfectionare a acestui dispozitiv managerial menit sa contracareze
actiunea riscurilor ce planeaza asupra indeplinirii obiectivelor
organizationle.
Una dintre cele mai importante parghii prin care managementul

organizatiei isi realizeaza rolul sau fundamental se constituie din
ansmblul responsabilitatilor/competentelor/atributiilor si relatiilor de
serviciu privind exercitarea controlului intern.
Rolul fundamental al controlului rezida in a analiza efortul intregii
organizatii si, in ultima instanta, al tuturor angajatilor, catre
realizarea scopurilor si obiectivelor predeterminate, semnaland
permanent alocarea/consumarea nejudicioasa a resurselor,
disfunctionalitatile, abaterile, anomaliile si operationalizand masurile
corective ce se impun.
Pot fi organizate dispozitive de control intern care sa vizeze:
-autocontrolul activitatilor interne constand in verificarea de
catre fiecare executant a modului cum a transpus in fapt
instructiuni/proceduri/norme aplicabile in domeniul sau de activitate.
-controlul mutual constand in verificarea caracteristicilor ficarui

output de catre cel care il preia in activitatea sa ca input.
-controlul ierarhic constand in exercitarea, la fiecare nivel de
responsabilitate in parte, a unor verificari specifice privind indeplinirea
obiectivelor repartizate.
-controlul partenerial constand in realizarea, prin delegarea de
competente, a unor verificari incrucisate.
Fiecare manager raspunde de organizarea si derularea controlului
potrivit competentelor specifice.
o Caracteristicile/cerintele controlului intern

Carcteristicile controlului intern sunt:
-caracterul relativ privind asigurarea certitudinii
-obiectivitatea
-universalitatea proceselor decontrol
-necesitatea imputernicirii ierarhice a celui ce executa controlul

-necesitatea respectarii procedurilor prestabilite
Relativitatea controlului intern

Scopul organizarii controlului intern este acela de a oferi o asigurare
rezonabila impotriva riscurilor. O asigurare rezonabila este mai mult
decat minima si se raporteaza intotdeauna la obiectivele entitatii.
Pentru a adauga valoare si a contribui la imbunatatirea eficacitatii
managementului trebuie sa facem recomandari.
Oricat de bine ar fi planificat si executat, controlul intern nu poate
asigura decat o certitudine relativa, deoarece un control intern care ar
viza atingerea tuturor obiectivelor prpuse, in conditii de eficienta, ar fi
scump si neeconomic, de aceea obiectivul sau este relativ si
rezonabil.
Controlul este efectuat atat de managementul de la varf, cat si de

managementul de linie, adica responsabilii de compartimente, dar si
de toti ceilalti oameni.
Fiecare membru al entitatii este responsabil pentru controlul sau
intern.
o Dinamismul mediului de control

Excesul de norme, reguli, proceduri impiedica realizarea unui
control eficient, de aceea este necesara gasirea unui echilibru optim
in vederea stabilirii acestora.
In organizarea controlului intern seimpune o mare flexibilitate,
deoarece nu se pot da reguli pentru fiecare situatie intalnita si, de
asemenea, o regula, daca nu este de actualitate sau este prea
rigida obstructioneaza procesul si conduce la ineficacitate.
o Tipologia actiunilor de control intern
Exista doua tipuri de controlling:
-operativ
-strategic
Controlling-ul strategic are in vedere sanse si riscuri viitoare si se
refera la elementele existentede succespotential, precum si la
viitoarele resurse necesare.
Controlling-ul operativ se refera la perioade mai limitate de timp, se
efectueaza pe termen scurt. Opereaza cu resursele existente I
regleaza prin intermediul comparatiei permanente planificat-realizat
volutia activitatii organizatiei.
In exercitarea atributiilor sale specifice privind evaluarea si
corectarea operativa a performantelor organizatiei in ansamblul sau,
managerul profesionist poate utliza urmatoarele tehnici: scala de
evaluare, observarea psihologica instantanee, evaluarea angajtilor si
controlul ierarhic.
Scala de evaluare este o tehnica simpla ce poate fundamenta o

apreciere umana referitoare la diverse fenomene, procese, produse,
oameni, etc. asigurand un grad relativ mare de obiectivitate si
corectitudine.
In practica deosebim scale grafice (evaluatorul se pronunta in
legatura cu calitatea uni performante, marcand reperul pe care il
apreciaza ca fiind in concordanta cu fenomenul apreciat) si scale
matriceale (evaluatorul se pronunta in legatura cu calitatea unei
performante bifand in interiorul unei matrici care pe verticala are
specificate o serie de aspecte ce se impun a fi apreciate, iar pe
orizontala, nivelurile de performanta corespunzatoare acestora).
Observarea psihologica instantanee este o metoda simpla, rapida,

necostisitoare si eficace, la indemana oricrui manager, prin care
faptele care alcatuiesc comportamentele individuale sunt supuse
unor analize sistematice, in vederea anticiparii efectelor si
consecintelor posibile si/sau asteptate.
Observarea psihologica instantanee presupune examinarea atenta a
faptelor si comportamentelor uman, identificarea semnificatiilor
acestora, precum si interpretarea lor in contextul situational dat.
Evalurea angajatilor este un proces complex care se finalizeaza cu

acordarea de calificative, pentru fiecare angajat in parte, consemnate
in notarea de serviciu.
Evaluarea personalului se finalizeaza la sfarsitul fiecarui an si reflecta
modul de realizare a atributiilor de serviciu consemnate in fisa
postului, precum si calitatile personale ale salariatului.
Criteriile de evaluare a functionarilor utilizate, cel mai frecvent in
practica sunt:
-rezultatele obtinute relevate prin gradul de realizare a
obiectivelor de serviciu, promtitudinea si operativitatea manifestate in
activitate,calitatea lucrarilor executate si a activitatilor executate
-asumarea reponsabilitatii relevate prin receptivitatea si

disponibilitatea la effort suplimentar, nivelul de perseverenta,
obiectivitate, disciplina, spiritul de organizare si eficienta in munca,
etc.
-adecvarea la complexitatea muncii, relevata prin capacitatea de
analiza si sinteza, preocuparea pentru perfectionare profesionala,
executarea de lucrari dificile, etc.
-initiativa si creativitatea relvate prin avansarea de noi solutii,
atitudini concrete in favorea interesului unitatii, etc.
Controlul ierarhic consta in verificarea pe care, permanent, potrivit

competentelor specifice, iecare manager o exercita privind modul cum
colaboratorii sai se achita de responsabilitatile si sarcinile ce le-au fost
atribuite prin fisa postului.
Un rol important in procesul de derulare a controlului ierarhic il are fisa
postului.
Controlul bugetar presupune verificarea modului cum s-a eefctuat

previzionarea veniturilor si cheltuielilor unitatii, precum si executia
propriu-zisa. El presupune o evaluare efectuata u regulritate de
specialisti privind eficienta si eficacitatea opratiunilor financiare ale
institutiei de cultura.
o Protagonistii controlului intern

Orice control intern presupune existenta a trei subiecti.
Cei trei subiecti implicati si interesati in procesul de control intern sunt
ordonatorul controlului intern, executantul (persoana
mandatata/imputernicita sa efectueze controul in numele
ordonatorului de contrl) si managerul controlat.
Persoana fizica/juridica manifestand un interes major pentru ca o
structura subordonata sa fie condusa de un management functional,
performant, ordonatorul controlului intern reprezinta entitatea
imputernicita, potrivit legii, cu autoritatea formala. Potrivit
competentelor sale aceasta fixeaza principalele repere ce definesc
misiunea de audit; ordonatorul materializeaza si exercita astfel vointa
de a actiona si puterea de a impune; el poate fi legisltivul pentru
executiv, entitatea ierarhic sperioara a institutiei publice, consiliul de
administratie, AGA, ordonatorul principal de credite , pentru cel
secundar, iar acesta la ranful lui pentru cel tertiar, conducatorul
institutiei publice pentru structurile subordonate, etc.
In cele mai multe cazuri ordonatorul de control intern imputerniceste

un reprezentant care sa execute controlul in numele sau. In aceste
conditii specialistul subordonat ordonatorului de control intern,
imputernicit de catre acesta cu efectuarea propriu-zisa a controlului
intern este executantul controlului.
El este cel delegat sa intervina pentru a se evalua din punct de
vedere calitativ sistemu de management. Toate controalele deriva
din responsabilitatea unica a managerului general.
Responsabilul controlat este managerul a carei prestatie face
obiectul controlului. Interesul fundamental al managerului controlat
consta in a se mentine in functie indiferent daca prestatia sa
manageriala a fost sau nu corespunzatoare si, de aceea, va avea
tendinta de a prezenta dore rezultatele pozitive si de a face opozitie
in legatura cu constatarile care raporteaza aspecte
necorespunzatoare.
Controlul comporta exercitarea a doua dintre atributele

conducerii: previziunea si organizarea.
Rolul fundamental al controlului rezida in a canaliza efortul
intregii organizatii culturale si, in ultima instanta, al tuturor
angajatilor catre realizarea scopurilor si obiectivelor
predeterminate, semnaland permanent alocarea/consumarea
nejudicioasa a resurselor , disfunctionalitatile si operationalizand
masurile corective ce se impun.
Instrumentele utilizabile in auditarea controlului sunt: cercetarea si

evaluarea documentelor consacrate, interviul, chestionarul, lista de
verificare, observarea instantanee, teste diverse, etc.
o Principiile specifice
Controlul trebuie sa respecte o serie de cerinte specifice, dintre care
amintim:
-argumentarea constatarilor specifice prin material probant
care sa faca trimitere inclusiv la modul cum s-a efectuat previziunea
-stabilirea sistemului referential ce va fi utilizat in evaluarea
control-evaluarii
-determinarea rezultatului investigatiei ca diferenta dintre
elementele rezultate din materialul probant si cele ale sistemului
referential utilizat in speta
-identificarea incoerentelor dintre conceptia managerului

auditat privind controlul-evaluarea si exercitarea propriu-zisa a
acestei functii de conducere
-identificarea carentelor de forma si de fond si identificarea
celor semnificative
-utilizarea unui sistem unitar de evaluare a constatarilor de
audit care sa confere obiectivitate recomandarilor
-fundamentarea completa a concluziilor/recomandarilor prin
prezentarea tuturor considerentelor pe care se intemeiaza tezele
afirmate de catre expert si judecatile de valoare proprii acestuia.
Managementul oricarei organizatii are obligtia profesionala de a
organiza si exploata un dispozitiv de evaluare-control al activitatilor
care se deruleaza in cadrul sistemului condus atfel incat, in final, sa
se poata realiza monitorizarea, corectarea si reglarea acestora.

Managementul Sanitar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Sanitar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul

Capitolul 2 Organizarea, proces si sistem

Capitolul 4 Leadership si antrenare

Capitolul 5 Controlul intern

Previziunea presupune definirea cu rigurozitate a

o Importanta previziunii pentru organizatie

Prin scopurile si obiectivele precis definite de manager, previziunea

Coordonatele fixate de catre manager in cadrul proceselor

Principalele avantaje ce decurg din exercitarea corespunzatoare a

-formarea la manageri a unei gandiri prospective, anticipative

Scopul fundamental si obiectivele au rolul de a specifica conditiile

Actiunile (masurile) sunt definite ca fiind modalitatile ofensive prin

Termenele reprezinta repere cronologice stabilite in mod anticipat de

Resursele (umane, informationale, financiare si materiale) sunt

Pentru ca procesele previzionale sa se poata derula in mod

-rezultatele inregistrate de organizatie in perioadele anterioare

Previziunea are ca punct terminus definirea cat mai exacta a

Orice produs al previziunii prescrie, in fapt, procesul sistematic de

Asadar, fiecare dintre cele trei etape se caractrerizeaza prin aceea

Instrumentarul previzional utilizat de catre management pentru

Metode si tehnici previzionale:

Etapele metodei Delphi:

c. transmiterea instructiunilor privind modul de functionare a

Metoda Delphi presupune prudenta, discernamant, mult realism si,

o Rezultatele functiei de previziune

Strategia necesita o prealabila etapa de documentare si consultare,

Stabilirea obiectivelor vizeaza orizonturi de trei-cinci ani si se refera

Stabilirea calendarului de termene cu focalizare pe fixarea datei

3. Bugetul de venituri si cheltuieli

1. Reperele definitorii semnificative

2. Definirea organizarii ca functie manageriala

Un sistem organizational in care procesele interne nu se deruleaza

3. Rolul si imporatanta organizarii

o Stabilirea cadrului organizational

In schema de mai jos directorul general are in subordinea sa cei doi

Audit intern Resurse umane

C. Etapele proiectarii subsistemului organizatoric sunt:

o Documentele consacrate privind organizarea

Statul de functii constituie un instrument important privind

-crearea unor retele in interiorul si exteriorul organizatiei de

o Componentele procesului de comunicare

Pentru orice manager, limbajul reprezinta unul dintre cele mai

Comunicarea desemneaza procesul prin care se vehiculeaza

Receptionare Decodificare Inteles Receptor

Emitatorul declanseaza practic procesul de transmitere a

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cand trebuie sa fie

O comunicare directa emitator-receptor asigura conditiile necesare

Nu de putine ori apar diferente chiar foarte mari intre intelesul

1. Comunicatii clasificate dupa gradul de formalizare:

2. Comunicatii clasificate dupa modul de transmitere:

Elementele umane includ atitudinea sau miscarile corpului, expresiile

3. Comunicatii clasificate dupa directie de vehiculare a informatiilor:

4. Comunicatii clasificate dupa numarul participantilor:

5. Comunicatii clasificate din punct de vedere al feedback-ului:

Tipuri de retele de comunicatii

In reteaua in lant informatiile circula succesiv

Reteaua in stea este o retea

In acest tip de cascada, o persoana primeste informatii doar de la un

Intr-o retea totala, fiecare membru al grupului comunica cu toti

o Bariere in calea comunicarii

a. Bariere de limbaj, exprimare

a. Barierele de limbaj, exprimare

Utilizarea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului