RELATIA DINTRE STANDARDELE ISO (IN SPECIAL ISO 9001:2015

SI ISO 19011:2011) SI ORDINUL 400/2015

Rodica Vasiloae, Auditor SM

Notiunea de “calitate” s-a nascut cu mult timp in urma, desi la inceput nu a existat
nici o definitie adecvata. Sensul sau s-a schimbat din timp in timp. Pe parcursul celui de-al
doilea razboi mondial, “calitate” a devenit o dimensiune deplin necesara. Multe tehnici au
fost utilizate pentru a evalua calitatea si pentru a monitoriza productia, au fost utilizate
diagrame de control al procesului. Guru ai calitatii au condus la intelesul extins al "calitatii"
din anii ’60. Pana atunci, calitatea a fost controlata din punct de vedere al procesului de
productie, dupa care s-a tras concluzia ca poate fi de asemenea extinsa in intreaga
organizatie.
Din punctul de vedere al afacerii, intelesul calitatii s-a schimbat dramatic in anul
1970. Inainte, aceasta calitate a fost vazuta ca o inspectie a produsului. Incepand cu anul
1970, concurenta a crescut in domeniul managementului calitatii, pentru a dobandi interesul
fiecarui manager si inginer. Fiecare organizatie a inceput sa se concentreze pe imbunatatirea
calitatii produselor proprii, pentru a deveni lider de piata in detrimentul concurentei.
Furnizarea unei inalte calitati a produsului sau serviciului a devenit o strategie pentru accesul
la piete mai mari si a devenit totodata un instrument necesar in fiecare organizatie. De aceea,
pentru a masura performanta afacerii, standardul calitatii este esential.
Au existat multe conceptualizari vechi privind calitatea. Totusi, nu a existat nici o cale
clara de punere in ordine a tuturor conceptelor. Datorita cererii de "calitate" crescute,
intelepciunea celebrilor guru ai calitatii a fost concentrata ca management al calitatii totale.
Realizarea de produse si servicii bune de prima data si de fiecare data este unul dintre
principiile TQM. Acest tel poate fi atins prin buna practica/ utilizare a instrumentelor si
tehnicilor TQM, incontinuu, acolo unde si atunci cand se cere. Conceptul TQM sugereaza ca
fiecare membru al unei organizatii ar trebui sa fie implicat in imbunatatirea abilitatilor/
indemanarii sale, a cunostintelor si sa se perfectioneze pentru a-si satisface fara intarziere
clientii. In acest lant al satisfactiei clientului, conexiunile ar trebui sa devina puternice si
viguroase prin satisfacerea fiecarui client intern si, in cele din urma, a clientului final.

1/15
 Pornind de la necesitatea intelegerii corecte a evolutiei sistemelor, nu este lipsit de
importanta sa realizam o scurta trecere in revista a preocuparilor legate de calitate,
vizualizand astfel pasii importanti parcursi, jalonati de experienta unor nume de referinta, cu
contributiile acestora:
Walter Andrew Controlul statistic al calitatii, sisteme de control al calitatii si harti/
Shewhart diagrame de control; Ciclul Plan – Do – Show – Act (PDSA)
A.V. Feigenbaum Controlul total al calitatii (CTC/ TQC); Responsabilitate pentru
calitate; Modelul costurilor calitatii
W. Edward Deming 14 puncte (responsabilitatea managementului) ale calitatii; Cauzele
specifice si comune ale abaterilor; Ciclul Plan–Do–Check–Act
(PDCA)
Kaoru Ishikawa Diagrama cauza–efect (“os de peste”); 7 instrumente ale controlului
calitatii; Cercurile calitatii
Joseph Moses Juran Calitatea este adecvarea pentru utilizare; Compromisul/ schimbul
calitate–cost; Trilogia calitatii (planificare, control, imbunatatire)
Shigeo Shingo Zero erori; Poka Yoka; Single Minute Exchange of Die (SMED) (un
singur minut poate schimba intregul)
Philip Crosby Zero defecte; Calitatea este gratis (nu costa); Calitate fara lacrimi;
Imbunatatire continua
Genichi Taguchi Filozofia TQM; Functia pierdere calitate Taguchi (FPC/ QLF);
Proiectarea experimentelor; Modelul robust
Yoji Akao Implementarea functiei calitate (QFD); Vocea clientului (VoC);
Satisfactia clientului (CS); Casa calitatii (HoC)

In ultimele trei decenii, diferite perspective au diferentiat intelegerea termenului

“calitate”. Fiecare client a stabilit niste nevoi/ asteptari, care se cer transformate in
caracteristici masurabile. Scopul final este acela de a satisface clientul pentru ceea ce-a platit,
fie serviciu sau produs. Unele din multele definitii suna astfel: “Calitatea este adecvarea la
scop”, “Calitatea este gradul de satisfactie a clientului”, “Calitatea este exactitatea/ precizia
in respectarea specificatiei sau proiectului”, “Calitatea este indeplinirea standardelor sau
normelor”, “Calitatea este gradul de excelenta” etc.
Dupa cum vedem, referentialul tuturor abordarilor este calitatea. Calitatea sub toate
aspectele ei. Literatura de specialitate occidentala din anii '60 vorbeste despre evolutia
notiunii "calitate", incepand cu controlul statistic al calitatii, continuand cu controlul calitatii,

2/15
controlul tehnic al calitatii, asigurarea calitatii, sistemul calitatii, sistemul de management al
calitatii, totul tintind spre scopul final, atingerea managementului calitatii totale. Preluand si
dezvoltand abordarea parcursului calitatii, publicatii de referinta din domeniu (cum ar fi, de
exemplu, "Tribuna calitatii", "Calitate si management") au dus la intelegerea superioara a
importantei acesteia si la constientizarea importantei calitatii, in toate domeniile de activitate.
Pe aceeasi linie de trasabilitate a fost diseminata geneza tuturor standardelor din
domeniul sistemelor de management, avand o radacina comuna, standardul ISO 9001.
Actuala versiune oficiala, datata 2015, este rezultatul unor revizii consecutive, de exemplu
cele din 1995, 2000, 2008, ca sa nu ne referim decat la cele mai recente.
Elaborarea standardelor internationale este incredintata comitetelor tehnice ale ISO
(Organizatia Internationala de Standardizare, cu sediul la Geneva). Fiecare membru interesat
intr-o tematica pentru care a fost creat un comitet tehnic are dreptul sa fie reprezentat in acel
comitet. Organizatiile internationale, guvernamentale si neguvernamentale, avand legaturi cu
ISO participa de asemenea la lucrari. Proiectele standardelor internationale adoptate de
comitetele tehnice circula la membrii ISO pentru a fi votate. Publicarea lor ca standarde
internationale necesita aprobarea a minimum 75 % din organismele membre care au votat.
Standardele referitoare la sistemele de management sunt elaborate de Comitetul Tehnic ISO
176, apoi sunt preluate de Comitetul Tehnic nr. 56 al ASRO (Asociatia de Standardizare din
Romania), care le traduce si le pune in circulatie sub forma oficiala.
Ca semnatara a Acquis-ului comunitar si a Memorandumului de intelegere, Romania
s-a angajat sa se alinieze la o seama de cerinte, adoptarea unui sistem national de evaluare a
conformitatii fiind una dintre cele de baza. Acest sistem presupune trei niveluri distincte de
abordare, si anume:
- nivelul de acreditare, aflat in sarcina AARO – Asociatie de Acreditare din Romania
(intemeiata pe baza Ordonantei de Guvern nr. 38/1998 si unica detinatoare a marcii nationale
cu tricolor, prin forta Legii 245/2002),
- nivelul de certificare de conformitate, deservit de organisme acreditate de AARO, pe
baza unei proceduri validate si supravegheate periodic prin evaluari ale Comunitatii
Europene si
- nivelul organizatiilor certificate, auditate periodic pe organismele de certificare
acreditate pentru care au optat.

3/15
 Teoretic, acreditarea si certificarea sunt definite in documentele internationale ca
actiuni voluntare. Practic, caracterul de "voluntariat" trebuie definit distinct de la caz la caz.
Din punct de vedere al sistemelor de management, in domeniul nereglementat, un standard
este "voluntar" pana in clipa in care este adoptat. Din acel moment, standardul adoptat devine
echivalent cu o "lege", liber asumata intern, din ratiuni obiective (de exemplu, de imagine, la
cererea partilor interesate, a furnizorilor sau clientilor etc.).
Adoptarea unui sistem de management este o decizie strategica a unei organizatii.
Proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitatii al unei organizatii sunt
influentate de:
a) mediul sau organizational, de schimbarile in acel mediu si de riscurile asociate
acelui mediu,
b) necesitatile sale, care variaza,
c) obiectivele sale specifice,
d) produsele pe care le furnizeaza,
e) procesele pe care le utilizeaza,
f) marimea si structura sa organizationala.
Prin adoptarea standardului international nu se intentioneaza impunerea unei
uniformizari a structurii sistemelor de management al calitatii sau uniformizarea
documentatiei. “Abordarea procesuala” inseamna aplicarea unui sistem de procese in cadrul
unei organizatii, impreuna cu identificarea si interactiunile acestor procese, precum si
conducerea acestora pentru a produce rezultatul dorit. Procesul este un ansamblu de activitati
corelate sau in interactiune, care transforma intrari in iesiri. Intrarile unui proces sunt de
regula iesiri ale altor procese. Procesele din cadrul unei organizatii sunt planificate si
efectuate in conditii controlate, pentru a adauga valoare. Un proces pentru care conformitatea
produsului rezultat nu poate fi verificata prompt sau economic este in mod frecvent desemnat
ca fiind un proces special. Practic, lantul de procese din cadrul unei organizatii incepe si se
sfarseste cu clientul. Cerintele clientului sunt date de intrare pentru proces, iar satisfactiile
clientului sunt date de iesire.
Cel mai usor de abordat, stand la baza culturii organizationale actuale de diverse
niveluri de maturitate a majoritatii organizatiilor este standardul SR EN ISO 9001:2015 –
Quality management systems. Cerinte. Avand o larga aplicabilitate, de la sistemele cele mai

4/15
simple pana la cele mai complexe, acest standard abordeaza procesual activitatile fiecarei
organizatii care a ales sa-l implementeze, indiferent de profilul ei de activitate, ajutand
semnificativ la dezvoltarea gandirii bazate pe risc, la tinerea sub control a tuturor proceselor,
la cresterea eficacitatii si eficientei acestora, la constientizarea conceptului de leadership,
ducand inevitabil la dezvoltarea unei temeinice culturi manageriale. Durata foarte mare de
evolutie a sistemelor de management al calitatii (inceputul este marcat de finalul celui de-al
doilea razboi mondial, primele implementari internationale fiind dupa 1950) au permis
reviziilor consecutive sa cumuleze experienta practica a specialistilor, a comitetelor tehnice, a
bunelor practici din toate domeniile de activitate. Acestea au dus la clarificarea abordarilor, la
simplificarea modului de procedurare, la conectarea mai transparenta a teoriei cu practica, la
o mai buna tinere sub control a proceselor si activitatilor, la o implicare superioara a
intregului personal in constientizarea, documentarea, implementarea si imbunatatirea
continua a sistemului de management al calitatii.
Depasind inconvenientul initial al barierei de limbaj standardizat si temerea ca
documentarea sistemului de management al calitatii ISO 9001 presupune un volum prea mare
sau prea birocratic de "hartii", organizatiile care au documentat si implementat acest sistem,
dupa o perioada de utilizare de minimum doi ani a acestuia si-au pus cu sinceritate
intrebarea: "de ce oare nu am folosit acest sistem de management mai de mult?"
Atat prin conceptia, cat si prin evolutia lor, sistemele de management se adreseaza
atat domeniului reglementat, cat si celui nereglementat. Prin "domeniu reglementat" se
intelege "domeniul, coordonat de o autoritate competenta, in care se aplica acte normative
europene/ nationale, care armonizeaza conditiile de comercializare a produselor/ serviciilor/
proceselor si care impun acreditarea, asa cum este definita in art. 2, alin. 10 din
Regulamentul CE nr. 765/2008 al Parlamentului European si al Consiliului organismelor de
evaluare a conformitatii, in vederea abilitarii" (Regulamentul pentru Acreditare, RE 01,
2014). Se poate afirma, prin urmare, ca "voluntariatul" (caracterul "voluntar" al optarii pentru
o forma sau alta de evaluare de conformitate) este – pentru domeniul reglementat –
obligatoriu.
In domeniul reglementat actioneaza legile, ordonantele si hotararile de guvern,
normele si normativele, care au caracter obligatoriu. Din experienta de implementare a
sistemului de management al calitatii ISO 9001 in domeniul reglementat, multe organizatii

5/15
afirma cu tarie ca au perceput acest standard de cerinte ca pe un ajutor autentic in ordonarea,
constientizarea, implicarea, autocontrolul si controlul permanent al tuturor proceselor,
precum si in preventia situatiilor de neconformitate si in realizarea imbunatatirilor dorite.
Pornind de la aceleasi hotarari si Directive Europene, de data aceasta cu referire la
domeniul reglementat, in 1999 s-a realizat o reforma la nivelul sistemului de control financiar
intern public, conducand la implementarea auditului intern in sistemul public. Ca urmare a
importantei pe care Comisia Europeana o acorda sistemelor de control managerial, in martie
2000 a fost initiata o serie de reforme si a fost publicata „Cartea Alba” a reformelor
manageriale in cadrul serviciilor Comisiei Europene. In 2001 a fost introdusa „Policy Paper –
Strategia dezvoltarii controlului financiar public intern in Romania” (alinierea auditului
intern din sectorul public la Acquis-ul comunitar). In 2002 a fost promulgata Legea nr. 672/
2002 privind auditul public intern din Romania, ca ”activitate funcţional independentă şi
obiectivă, care dă asigurări şi consiliere conducerii pentru bună administrare a veniturilor şi
cheltuielilor publice, perfecţionând activităţile entităţii publice” (conform ”Norme proprii
privind exercitarea auditului public intern in cadrul MFP (Anexa 1 la OMFP nr. 445 – Carta
auditului public intern”).
Legea 672/2002 a fost modificată prin Legea 191/2011 pentru modificarea şi
completarea Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, publicată în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr. 780 din 3 noiembrie 2011. După aceste modificări, Legea 672/2002
a fost republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 856, din 5 decembrie 2011. Hotărârea
Guvernului nr. 1086 din 11 decembrie 2013, pentru aprobarea Normelor generale privind
exercitarea activităţii de audit public intern a fost publicată în Monitorul Oficial nr. 17 din 10
ianuarie 2014.
Expresia “control intern”, facand deja parte din terminologia standard utilizata la
nivelul Uniunii Europene, provine din termenul englez “internal control” care a primit astfel
cea mai nepotrivita traducere, intrucat nu s-a tinut seama ca pentru anglo-saxoni “to control”
inseamna, in principal, “a detine controlul/ a tine sub control” si numai in subsidiar “a
verifica”, pe cand in tarile de limba latina este exact invers.
Din aceasta decurge si dificultatea de a gandi si actiona in coordonatele acestui
concept, explicabila prin aceea ca in Romania predomina inca intelegerea termenului
“control”, exclusiv in acceptiunea sa ingusta si anume aceea de verificare a documentelor/

6/15
operatiunilor de catre persoane sau structuri, interne sau externe entitatii, investite cu astfel
de atributii. Semnificatia conceptului de control intern fiind prin urmare mult mai larga,
aceasta nu poate fi redusa la o forma traditionala de inspectie, de verificare sau de control, pe
care nu o exclude.
“Ordinul Secretarului General al Guvernului 400/2015 pentru aprobarea Codului
controlului intern managerial al entitatilor publice“ impune urmatoarele: “Conducatorul
fiecarei entitati publice are obligatia de a dispune masurile necesare pentru elaborarea si/ sau
dezvoltarea sistemului de control intern managerial, in functie de standardele prevazute in
Ordin, inclusiv a procedurilor formalizate pe activitati“.
Fara pretentia de a epuiza subiectul, ci dorind doar sa initiem realizarea unei paralele
de principiu intre standardizarea ISO 9001 si Ordinul 400/2015, in cele ce urmeaza vom
prezenta cateva repere definitorii ale acestora, subliniind inca o data caracterul voluntar al
ISO 9001 si obligatoriu al Ordinului 400/ 2015.
Ambele documente se refera la sisteme de management: al calitatii – ISO 9001, de
control intern managerial – Ordinul 400/ 2015.
ISO 9001, versiunea 2015 are la baza, in principal, abordarea procesuala, ciclul
PDCA (Deming, de imbunatatire continua), gandirea bazata pe riscuri si oportunitati (privite
ca element de preventie) si conceptul de leadership. De asemenea, acest standard se
adreseaza oricarui tip de organizatii, din orice domeniu de activitate, din cadrul reglementat
sau nereglementat, care doreste sa-si implementeze un sistem de management al calitatii.
Cerintele ISO 9001:2015 (care sunt totodata si capitolele auditabile ale acestuia) sunt
urmatoarele:
Cerinta (cap. ISO
La ce se refera cerinta (auditabila a) standardului
9001:2015)
4 Contextul organizatiei:
4.1 Intelegerea organizatiei si a contextului in care activeaza
4.2 Intelegerea necesitatilor si asteptarilor partilor interesate
4.3 Determinarea domeniului de aplicare a sist. de management al calitatii
4.4 Sistemul de management al calitatii si procesele sale
5 Leadership
5.1 Leadership si angajament. Orientarea catre client
5.2 Stabilirea si comunicarea politicii referitoare la calitate

7/15
5.3 Roluri organizationale, responsabilitati si autoritati
6 Planificare
6.1 Actiuni de tratare a riscurilor si oportunitatilor
6.2 Obiective referitoare la calitate si planificarea realizarii lor
6.3 Planificarea schimbarilor
7 Suport
7.1 Resurse: personal, infrastructura, mediu, cunostinte organizationale,
resurse de monitorizare si masurare
7.2 Competenta
7.3 Constientizare
7.4 Comunicare
7.5 Informatii documentate: creare, actualizare, controlul inf. documentate
8 Operare
8.1 Planificare si control operational
8.2 Cerinte pentru produse si servicii: determinare, analiza, comunicare
8.3 Proiectare si dezvoltare a produselor si serviciilor
8.4 Controlul proceselor, produselor si serviciilor furnizate din exterior
8.5 Productie si furnizare de servicii: control, identificare si trasabilitate,
proprietate clienti, pastrare, activitati post-livrare, control modificari
8.6 Eliberarea produselor si serviciilor
8.7 Controlul elementelor de iesire neconforme
9 Evaluarea performantei
9.1 Monitorizare, masurare, analizare si evaluare: satisfactia clientului etc.
9.2 Audit intern
9.3 Analiza efectuata de management
10 Imbunatatire
10.1 Generalitati
10.2 Neconformitate si actiune corectiva
10.3 Imbunatatire continua

Cerintele auditabile ale ISO 9001:2015, conform ciclului PDCA (Plan–Do–Check–

Act) – Deming – de imbunatatire continua sunt repartizate astfel:
Plan (P) – cerintele 4, 5 si 6,

8/15
 Do (D) – cerintele 7 si 8,
Check (C) – cerinta 9 si
Act (A) – cerinta 10.
Se cuvine precizat faptul ca cerinta nr. 9.2 – Audit intern, in ISO 9001:2015
precizeaza “ce anume“ se auditeaza, in timp ce standardul SR EN ISO 19011:2011 – “Ghid
pentru auditarea sistemelor de management“ precizeaza “cum anume“ se auditeaza.
Prevederile acestui standard roman de auditare sunt universal valabile, aplicabile oricarui
sistem de management, indiferent daca este implementat in domeniul reglementat sau in cel
nereglementat.
Ordinul 400/ 2015 pentru proiectarea si dezvoltarea sistemului de control intern
managerial implica implementarea a 16 standarde, cuprinse in “Codul controlului intern
managerial al entitatilor publice“. Standardele de control intern managerial definesc un
minimum de reguli de management, pe care toate entitatile publice trebuie sa le urmeze,
obiectivul lor fiind crearea unui model de control intern/ managerial uniform si coerent, ca un
sistem de referinta, in raport cu care se evalueaza sistemele de control intern managerial, se
identifica zonele si directiile de schimbare.
Cele 16 standarde sunt grupate – dupa apartenenta lor – in cinci domenii ale
controlului intern managerial si anume:
Domeniul/ standardele Denumirea standardelor
Mediul de control
Standardul 1 Etica si integritate
Standardul 2 Atributii, functii, sarcini
Standardul 3 Competente, performanta
Standardul 4 Structura organizatorica
Performanta si managementul riscului
Standardul 5 Obiective
Standardul 6 Planificarea
Standardul 7 Monitorizarea performantelor
Standardul 8 Managementul riscului
Activitati de control
Standardul 9 Proceduri
Standardul 10 Supravegherea

9/15
Standardul 11 Continuitatea activitatii
Informarea si comunicarea
Standardul 12 Informarea si comunicarea
Standardul 13 Gestionarea documentelor
Standardul 14 Raportarea contabila si financiara
Evaluare si audit
Standardul 15 Evaluarea sistemului de control intern/
managerial
Standardul 16 Auditul intern

Din cauza diferentelor evidente de abordare a sistemelor de management, existente

intre domeniul reglementat si cel nereglementat, precum si a decalajului de implementare
constatat intre lumea occidentala si tarile din ex-“blocul de Rasarit“, inclusiv Romania (un
decalaj de circa o jumatate de secol) au aparut diferente de intelegere a unor termeni de
referinta. La acestea s-au adaugat unele interpretari de traducere (vezi Dragulanescu N.,
Ciobanu E., Dragulanescu C.N., 2016, Sistemul de management al calitatii. Ghid de
implementare a standardului SR EN ISO 9001:2015, Ed. Standardizarea, Bucuresti, pag. 35-
40), care au condus la distorsiuni de sens si la aparitia unor adevarate “mituri“ in domeniul
standardizarii ISO si al intelegerii efectelor sistemelor de management, in cele doua domenii.
Amintim cateva din aceste “mituri“, destul de inradacinate in domeniile
nereglementat si reglementat, care vor disparea treptat ca efect al constientizarii abordarii
procesuale, al conexiunii dintre teorie si practica, al implicarii permanente a personalului in
identificarea riscurilor si oportunitatilor asupra business-ului, al mentinerii controlului prin
implementarea cerintelor de standard, prin maturizarea culturii organizationale si dezvoltarea
unei autentice culturi manageriale:
1. Mitul “Implementarea asigurarii calitatii va garanta ca vom avea o organizatie de
calitate“. Ideea este fundamental gresita, deoarece asigurarea calitatii se refera numai la
procesele/ serviciile care urmeaza sa le fie furnizate clientilor (alte procese existente in
organizatie nefiind incluse in asigurarea calitatii).
2. Mitul “Asigurarea calitatii poate fi implementata, dezvoltata si mentinuta fara a
implica managementul calitatii“. Este cat se poate de gresit, deoarece asigurarea calitatii este
una din cele patru componente de baza ale managementului calitatii (acestea fiind, conform

10/15
SR EN ISO 9000:2015 - “Quality management systems. Principii fundamentale si
vocabular“: planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si managementul
calitatii).
3. Mitul “Asigurarea calitatii este responsabilitatea exclusiva a managementului/
conducerii organizatiei“. Fals, pentru ca – pentru a avea succes – asigurarea calitatii ar trebui
sa fie responsabilitatea fiecarui angajat si a fiecarui manager dintr-o organizatie.
4. Mitul “ISO 9001 este un standard de produs“. Este o alta idee gresita, deoarece ISO
9001 este un standard de cerinte pentru un model de sistem de management al calitatii. El
ofera prezumptia ca un produs realizat intr-un sistem de management al calitatii documentat
si implementat (de preferinta si certificat) este posibil sa fie superior calitativ unuia realizat
intr-o organizatie care nu a implementat un sistem de management al calitatii.
5. Mitul “Implementarea seriei de standarde ISO 9000 costa foarte mult timp, cere sa
se elaboreze prea multe documente, care trebuie revizuite permanent, prin urmare este
inutila“. Eronat. Poate costa initial mai multe resurse, in momentul constructiei sistemului de
management al calitatii, insa aceste costuri sunt ulterior compensate prin cresterea numarului
si calitatii clientilor, a profitului organizatiei si prin pozitionarea pe piata de profil a
organizatiei.
Standardul international ISO 9001:2015 au fost stabilite si sunt continuu actualizate
de catre expertii ISO din Comitetul Tehnic 176 (in versiunile 2000 si 2008 erau enuntate 8
principii ale managementului calitatii, in versiunea 2015 sunt enuntate 7 principii).
Corespondenta acestor principii cu cerintele standardului de cerinte este prezentata in cap. 8
– “Principiile managementului calitatii“ din Dragulanescu N., Ciobanu E., Dragulanescu
C.N., 2016, Sistemul de management al calitatii. Ghid de implementare a standardului SR
EN ISO 9001:2015, Ed. Standardizarea, Bucuresti, pag. 61 si anume:
Nr. crt. Principiul managementului calitatii Cerintele ISO 9001
1 Orientarea catre client 0, 1a, 4.2, 5.1.2, 8.2.1, 8.5.3, 9.1.2, 10.1
2 Leadership 5, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2, 6.3, 9.3, 10
3 Angajamentul personalului 7.1.2, 7.2, 7.3
4 Abordarea pe baza de proces 0.1, 0.3, 4.4, 7.1.3, 7.1.6, 8.1, 8.4, 9.3.2
5 Imbunatatirea 5.1.1, 9.3.2.f, 10
6 Luarea deciziilor pe baza de dovezi 9, 9.1.3, 9.2, 9.3
7 Managementul relatiilor cu partile 8.4
interesate

11/15
 Un element de noutate adus de SR EN ISO 9001:2015 este gandirea bazata pe risc,
materializata prin tratarea riscurilor si oportunitatile, riscurile fiind vazute ca element de
preventie si inlocuind capitolul 8.5.3 referitor la actiunile preventive, din versiunea aflata
inca in actualitate (pana in septembrie 2018) a SR EN ISO 9001:2008.
Gandirea bazata pe risc este un element comun atat standardului international ISO
9001, cat si Ordinului 400/ 2015. De aceea, in cele ce urmeaza este prezentat modul de
abordare principiala a acestei cerinte pentru domeniul reglementat.
In aceeasi lucrare citata anterior, in cap. 8.3, pag. 118 este prezentat exemplul de
abordare a riscurilor pe baza Ordinului 400/ 2015 pentru aprobarea Codului controlului
intern/ managerial al entitatilor publice (Standardul 8 – Managementul riscului). Acest
standard impune: “Conducatorul entitatii publice instituie si pune in aplicare un proces de
management al riscurilor care sa faciliteze realizarea eficienta si eficace a obiectivelor sale“.
Conducatorul entitatii publice are obligatia crearii si mentinerii unui sistem eficient
de management al riscurilor, in principal, prin:
a) Identificarea riscurilor in stransa legatura cu obiectivele a caror realizare ar putea fi
afectata, identificarea amenintarilor/ vulnerabilitatilor care ar putea conduce la fapte de
coruptie sau fraude.
b) Evaluarea riscurilor (probabilitate de aparitie si impact asupra obiectivelor,
ierarhizarea si prioritizarea riscurilor in functie de toleranta la risc stabilita de catre
conducerea organizatiei);
c) stabilirea metodelor optime de tratare a riscurilor, pentru ca acestea sa se incadreze
in limitele tolerantei la risc stabilite, delegarea de responsabilitati de gestionare a riscurilor;
d) monitorizarea implementarii masurilor de control si a eficacitatii acestora;
e) revizia si raportarea periodica a situatiei riscurilor.
“Scopul gandirii bazate pe risc (managementul riscului, tratarea riscurilor si
oportunitatilor) nu este acela de a elimina riscurile, ci de a le tine si mentine sub control, cu
costuri rezonabile, deoarece asumarea constienta a unora din riscurile identificate poate
genera profit pentru organizatia care si le-a asumat“ (vezi lucrarea citata anterior, in cap. 8.4,
pag. 119).
Intre versiunea SR EN ISO 9001:2008 (anterioara si inca in vigoare a standardului SR
EN ISO 9001:2015) si Ordinul 946/ 2005 (anterior Ordinului 400/ 2015) exista o

12/15
corespondenta care demonstreaza convergenta viziunii de abordare a sistemului de
management al calitatii si a sistemului de control intern managerial.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 impunea existenta unui manual al calitatii, a sase
proceduri documentate (controlul documentelor, controlul inregistrarilor, auditul intern,
controlul produsului neconform, actiuni corective si actiuni preventive). Versiune actuala de
standard, SR EN ISO 9001:2015 nu mai impune manualul calitatii si procedurile
documentate, ci lasa la latitudinea organizatiilor modul de administrare a informatiilor
documentate, ca rezultat al intelegerii noilor cerinte si al implicarii intregului personal.
Ordinul 946/ 2005 se baza pe 24 de standarde obligatoriu de implementat. Ordinul
400/ 2015 cuprinde 16 standarde in “Codul controlului intern managerial al entitatilor
publice“, standarde care sunt rezultatul unui proces de evolutie si imbunatatire a versiunii
anterioare.
Organizatiile care au recurs la documentarea si implementarea sistemului de
management al calitatii pe baza SR EN ISO 9001:2008 sau SR EN ISO 9001:2015 inaintea
implementarii standardelor din “Codul controlului intern managerial al entitatilor publice“
sunt unanime in a recunoaste ca aceasta succesiune de abordare a sistemelor a ajutat la o
intelegere mai corecta, mai exacta si mai profunda a cerintelor si, de asemenea, ca SR EN
ISO 9001:2015 ofera o viziune mai flexibila asupra abordarii procesuale dintr-o organizatie.
Departe de a se exclude, SR EN ISO 9001:2015 si Ordinul 400/ 2015 sunt modele
diferite de abordare a sistemelor de management organizational, cu efecte benefice din toate
punctele de vedere, atat pe termen scurt, cat si in perspectiva, in conditiile societatii actuale
concurentiale, in care, dupa cum este binecunoscut, “calitatea face diferenta“.

Bibliography
1. SR EN ISO 9001:2015 – Quality management systems. Requirements
2. SR EN ISO 9000:2015 – Quality management systems. Fndamentals and vocabulary
3. SR EN ISO 9004:2010 – Leading of the organization to a durable success – An approach based on the
quality management
4. SR EN ISO 19011:2011 – Guide for auditing the management systems
5. SR EN ISO/CEI 17000:2005 – Evaluation of conformity. Vocabulary and general principles
6. SR EN ISO/CEI 17011:2005 – Evaluation of conformity. Requirements for accreditation bodies who
accredite bodies for evaluation of conformity
7. SR EN ISO/CEI 17021-1:2015 – Evaluation of conformity. Requirements for bodies who perform audit
and certification for management systems. 1st Part: Requirements
8. SR EN ISO/CEI 17021-2:2013 – Evaluation of conformity. Requirements for bodies who perform audit
and certification for management systems. 2nd Part: Requirements for competence for auditing and
certification of environment management systems

13/15
9. SR EN ISO/CEI 17021-3:2014 – Evaluation of conformity. Requirements for bodies who perform audit
and certification for management systems. 3rd Part: Requirements for competence for auditing and
certification of the quality management systems
10. Dragulanescu N., Ciobanu E., Dragulanescu C.N., 2016, Quality management system. Guide for the
implementation of SR EN ISO 9001:2015 standard, Ed. Standardizarea, Bucuresti
11. Law No. 672/2002 concerning internal public audit concerning the internal control and the preventive
financial control, republished, with changes and subsequent completions, Art. 2, Monitorul Oficial No.
799/2003.
12. OMFP No. 400/ 2015 for approval of the Code for internal control, concerning standards for
management and internal control for public entities and for the development of managerial control
systems, Monitorul Oficial No. 675/2005,
13. OMFP No. 1389/2006 for the changing and completion of OMFP No. 400/ 2015, for the approval of
the Code for the internal control, concerning the standards for management/intern control for the
public entities and for the development of managerial control systems, Monitorul Oficial No. 771/2006
14. Law No. 234/2010 – changes and completion of OUG No. 119/1999 concerning internal control and
the preventive financial control
15. Law No. 672/19.12.2002 concerning the internal public audit, republished (Monitorul Oficial No.
56/05.12.2011), with subsequent changes
16. Hotărârea Guvernului No. 1.086/11.12.2013 for the approval of General Norms concerning
prosecution of the activity of internal public audit (Monitorul Oficial No. 17/10.01.2014)
17. Ordin No. 1.649 from 17 February 2011 concerning changing and completion of the Order of Minister
of Public Finances No. 400/ 2015
18. Ordin No. 1423 for the changing of OMFP 400/ 2015
19. Tomoială M.G, 2014, The main changes of the internal audit methodology through Hotărârea
Guvernului No. 1.086/2013
20. Ministry of Public Finances (UCAAPI), Evaluation of the internal control in view of performance of
missions of internal public audit, 2014
21. Quality in the quality definitions – An analysis, ISSN:2277-1581, 01 March.2016, International Journal
of Scientific Inginering and Technology, Volume No.5 Issue No.3, pp: 142-14

14/15
15/15