PREVEDEREA

SI
PLANIFICAREA
ACTIVITATI MANAGERIALE
CU
CARACTER DE DIRECTIVA
4.1. -; PREVEDEREA SI PLANIFICAREA -; ACTIVITATI
MANAGERIALE CU CARACTER DE DIRECTIVA.

Prevederea, dar mai ales planificarea•, sunt activitati de conceptie prin care managerul,
indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat -; insa, in mod special, cei aflati pe cele
mai inalte trepte ierarhice ale unei organizati oarecare -; racordeaza necesitatile si
posibilitatile viitoare la realitatile prezentului si ale trecutului.
Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere
a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea
activitatii.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
• Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va
desfasura activitatea.
• Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii
lor.
• Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificarii -; ca atribut al conducerii -; in conditii de inalta eficienta a
muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza: obiectivitate in aprecierea
conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare; suplete in executarea
planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost
avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea
corespunzatoare a acestuia; stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a
confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant,
in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat; antrenarea intregului
colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si fundamentarea obiectivelor, a
resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinta
care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de mileniu si cel
de la inceputurile stiintei conducerii.
Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de “prevedere-
planificare” sunt:
Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului
ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.
Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana
la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate.

In viata unui om exista trei epoci: trecutul care nu mai revine, prezentul care nu dureaza
si viitorul pe care nu-l cunoastem.
Proverb arab.
4.1.1. Previziunea.
Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintific, sunt singurele mijloace pe care
managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse.

• Ori de cate ori, in cuprinsul capitolului, vom folosi una din cele doua componente
mentionate (prevederea si planificarea), daca nu se face o mentiune anume, ne vom
referi deopotriva la ambele.
Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa de au avut loc nu
poate fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta dar cunoasterea lor, chiar
imperfecta, este preferabila ignorarii lor.
Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o
dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe
termen lung.
Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt,
provoca adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-
n pragul falimentului.
Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei intregului
proces de conducere.
Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie permanent preocupati de viitor
(este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate); anticiparea si asigurarea
conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a lui
(atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de
conducere la toate nivelurile ierarhice, constituind o expresie elocventa a conducerii
axata pe cresterea continua a performantelor organizatiei.
Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea “continua” a tendintelor
progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul
juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de
cumparare si de consum) etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel,
orientata in functie de rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea lui.
Daca prin previziune intelegem:
“Activitatea de calcul si analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei fenomenelor
si proceselor, folosind analiza stiintifica si/sau judecata logica bazata, mai ales, pe
experientele anterioare” atunci, previziunea are urmatoarele functii:
Descoperirea tendintelor proceselor economice;
Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa
ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata,
numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc.
Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra
evolutiei anticipate.
Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Cele mai utilizate clasificari a previziunilor sunt:

1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza
evolutia viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza:
Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un an;
Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la cinci ani;
De un interes crescut se bucura insa etapizarea previziunilor asa cum este redata in
tabelul nr.5.

Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.

Tabelul nr.5
“Etapizarea, in functie de orizont, a previziunilor”

Termen Factorii care determina

Principalele domenii de lungimea orizontului utilizare
Foarte scurt.
Durata fabricatiei si a ciclului de marketing.
Aprovizionare;
Programarea activitatilor;
Planificarea mijloacelor circulante necesare.
1-6 luni, uneori mai mult.
Scurt.
Lungimea anului financiar.
Fluctuatiile sezoniere in activitatea organizatiei.
Elaborarea bugetului.
Gestiunea previzionala a personalului.
1-2 ani, adesea pe trimestre sau luni.
Mediu.
Timpul necesar pentru:
- construirea unor noi
Planificarea investitiilor.
Elaborarea strategiilor organizatiei.
Planurile de cercetare&dezvoltare.
De la 1-2 ani pana la 5 ani. capacitati;
- pregatirea resurselor umane;
- crearea si proiectarea unor noi produse si servicii.
Lung.
Durata de functionare a utilajelor.
Lungimea diferitelor cicluri de viata (a produselor, firmelor etc.)
Planificarea achizitiilor de resurse tehnice.
Planificarea achizitiilor de brevete si licente.
5-15 ani
Foarte lung.

Stabilirea obiectivelor
Durata de exploatare a rezervelor de resurse minerale, materii prime, in principal.
generale.
Planificarea surselor principale de materii prime.

2. In functie de modul in cum sunt formulate, previziunile se impart in:

• Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice
evaluari (de exemplu: estimam -; previzionam -; in anul 2001 un grad de ocupare a bazei
de cazare a intreprinderii de 79,5 la suta).
• Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate
este prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval), de exemplu, rata
rentabilitatii intreprinderii estimam -; previzionam -; ca va fi in anul 2001, intre 23,5 si
29,6 la suta.

4.1.1.1. Previziunile pe termen mediu si lung.

Acest tip de previziuni ocupa un loc deosebit in procesul conducerii activitatii
economice fiind destinate, in special, fundamentarii deciziilor strategice ale
organizatiilor, politiciilor de marketing pe o perioada mai indelungata, elaborarii
planurilor economice de perspectiva etc.

Dupa R. EMILIAN in “Marketing in alimentatie publica si turism”, Editat ASE,

Bucuresti, 1985, pag.261.
Ceea ce deosebeste in mod fundamental previziunile pe termen mediu si lung de cele pe
termen scurt nu este orizontul pentru care ne propunem sa “scrutam” viitorul ci, modul
de investigare a acestuia1.
In vreme ce previziunea pe termen scurt reprezinta exclusiv o prelungire a trecutului
apropiat si a prezentului, cele pe termen mediu si lung iau trecutul si prezentul doar ca
elemente de referinta, schitand viitorul prin prisma legaturilor dintre fenomenele
economice, prin prisma acumularilor de influente care vor determina schimbari nu
numai in nivelul ci si in starea fenomenelor studiate. De aici si deosebirile esentiale in
ceea ce priveste arsenalul de metode folosite pentru elaborarea previziunilor.
Astfel, pentru cele pe termen mediu si lung vor fi folosite, cu precadere, metodele care
urmaresc desprinderea tendintelor de durata, a trasaturilor cu caracter de legitate in
evolutia fenomenelor, a schimbarilor care vor interveni in dinamica si structura pietei.
Intre previziunile pe termen scurt si cele pe care le analizam acum exista, desigur, multe
legaturi, determinate indeosebi de locul acestora in procesul de elaborare a planurilor, de
rolul lor in procesul de conducere, fara de care este de neconceput, asa cum am vazut, un
management performant; alcatuind un proces complex, inchegat, desi cu functii diferite,
in cadrul procesului de conducere a organizatiilor.
Aceasta nu inseamna, insa, ca previziunile pe durate diferite se cuprind, in mod automat,
unele in celelalte; previziunile pe un orizont mai indelungat nu reprezinta o suma de
previziuni succesive pe termen scurt, dupa cum nici acestea din urma nu reprezinta
segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung.
Complexitatea care caracterizeaza evolutia fenomenelor economice, pe care un manager
trebuie sa le stapaneasca, sa le anticipeze, face ca in procesul de previziune, pe termen
mediu si lung, sa se utilizeze nu numai metode specifice cercetarilor economice ci si a
unor metode specifice prognozei demografice, tehnologice, sociologice etc.
Cele mai folosite metodele pot fi grupate in:
• Metode de previziune obiective, care abordeaza viitorul sub un unghi cantitativ
obiectiv, folosind, in acest scop, modele matematice (algoritmi de calcul) relativ
independente de cel care le utilizeaza.
• Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul carora se construieste viitorul
prin intermediul unor metode mediate, in care aprecierile managerului ocupa un loc
extrem de important, hotarator.

Metodele de previziune obiective, la randul lor, sunt extrem de diverse, respectiv:

Modele ce folosesc extrapolarea analitica clasica, in care pornindu-se de la o baza
informationala a evolutiei fenomenului studiat se face o ajustare a acestuia cu ajutorul
unor instrumente statistico-matematice care servesc, in acelasi timp, si la determinarea
evolutiei lui viitoare.
Se constituie intr-o grupa extrem de pretioasa de modele folosite pentru determinarea
legaturilor dintre fenomene sub forma unor functii matematice care inlatura arbitrariul si
empirismul in analiza fenomenelor, impunandu-se prin caracterul ei obiectiv.
Identificarea expresiei matematice a interactiunii factorilor retinuti drept parametrii ai
functiei analitice aferente fenomenului economic studiat este extrem de complexa.
Asigurarea unui continut cat mai realist acestor functii impune o analiza atenta,
prealabila, a proceselor caracteristice ce au stat la baza evolutiei fenomenului,
particularitatile perioadei

1 De altfel, acest mod comun de investigare a viitorului constituie motivul pentru care
previziunile pe termen mediu si lung sunt tratate, de regula, impreuna.
studiate precum si un grad ridicat de prudenta, tinand seama de caracterul variabil al
influentei factorilor determinanti.
Diversitatea fenomenelor economice, evolutia acestora, a determinat folosirea unui mare
numar de functii matematice•.
Din multitudinea functiilor matematice existente retinerea uneia pentru ajustarea seriilor
de date, in vederea previziunii, trebuie sa porneasca de la urmatoarele criterii:
Functia aleasa sa aiba corespondenta cu datele empirice care urmeaza sa fie ajustate.
Functia sa cuprinda numarul minim de parametri care-I ajusteaza corect evolutia.
Din punct de vedere logic sa fie realista, respectiv sa corespunda concluziilor analizei
economice a fenomenului studiat.
In recente cercetari se afirma ca extrapolarea analitica clasica va deveni cu timpul
“sterila” deoarece evolutiile fenomenelor economice, tot mai complicate si tot mai
interdependente, vor fi rezultatul interactiunii unor tendinte din ce in ce mai numaroase
si greu de anticipat.
Un alt grup de metode de previziune din aceeasi categorie (obiective) modelele ce
folosesc extrapolarea fenomenologica, in care se utilizeaza drept ipoteza de lucru
cunoasterea unui tip de curba ce caracterizeaza evolutia “seculara” a fenomenului
studiat, indiferent de evolutia lui recenta.
In aceste conditii, spre deosebire de extrapolarea analitica clasica, in care se porneste de
la o baza informationala cu ajutorul careia, prin ajustari, se construieste curba
reprezentativa, extrapolarea fenomenologica a fenomenului previzionat se face
atribuindu-i-se o anumita curba de dezvoltare, datele din trecut avand doar un rol
orientativ, mai ales in verificarea masurii in care s-a incadrat, pana in prezent, in curba
care-i este atribuit.
Metodele comparative grupeaza o serie de modele care stabilesc modificarile viitoare
folosind, in acest scop, comparatii cu evolutia unor fenomene “precursoare” sau a unora
similare ce au avut loc intr-un alt cadru geografic.
Evident in acest caz problema esentiala, pentru reusita previziunilor, o constituie
identificarea corecta a “precursorilor” si/sau a fenomenelor similare acestea din urma
suferind influentele specifice spatiului geografic in care au avut loc din care o buna parte
nu-i vom mai regasi.
A doua grupa importanta de metode de previziune pe termen mediu si lung, aceea a
metodelor intuitive, tot mai folosite in ultimul timp, din randul carora fac parte: metoda
vizionara a consesului colectiv, Delphi, Tehnica scenariilor, analiza morfologica etc. vor
fi tratate la alte discipline.

4.1.1.2. Previziuni pe termen scurt.

Cunoscand care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun unele precizari
privind contextul utilizarii lor, privind rolul lor in managementul organizatiilor.
Acceptand drept orizont maxim de previziune un an, respectiv o perioada pentru care
este elaborat planul de activitate al intreprinderii, care are caracter obligatoriu, asa cum
vom vedea, este legitima intrebarea: ce justificare mai are previziunile elaborate pentru
intervale mai mici decat planul anual?
Organizatiile, de orice natura, trebuie sa desfasoare o activitate cat mai flexibila,
intelegand prin aceasta capacitatea de a se adapta “imediat” la modificarile mediului
ambiant; aceasta fiind de
• Nu ne propunem sa prezentam, in extenso, metodele de previziune pe termen mediu si
lung, in cadrul acestui capitol; ele vor face obiectul unui material ajutator ce va fi
elaborat pentru seminarii si lucrari practice, in completarea acestui curs, in care vor fi
tratate, mai ales, functiile cele mai utilizate, respectiv: liniara, parabolica, hiperbolica,
exponentiala, logaritmica si semilogaritmica si altele.
altfel, una din conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca managementul pentru ca
intreprinderea sa desfasoare o activitate eficienta, profitabila si de perspectiva.
In spiritul intrebarii puse trebuie sa retinem ca factorii care influenteaza activitatea unei
intreprinderi nu variaza doar de la un an la altul ci, in aceeasi masura, in cursul aceluias
an.
Schematic, se poate da urmatorul raspuns la intrebarea pusa:
1. Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu realitatea,
a carei mobilitate nu trebuie pusa la indoiala, in vederea stabilirii unor masuri operative
de ajustare a activitatii, masuri care sa permita intreprinderii tocmai realizarea planului.
Asigura indeplinirea planului
2. Previziunile pe termen scurt ofera conducerii intreprinderii posibilitatea de a-si adapta
permanent tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant in
asa fel incat sa-si mentina si chiar sa-si amelioreze pozitia. Permite management ului
atingerea, si uneori chiar depasirea, obiectivelor stabilite.
3. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, in acelasi timp, pentru pregatirea planurilor
anuale.
Asigura fundamentarea planurilor pentru anul urmator.
Angajarea unui fond de marfa necorespunzator, cantitativ sau sortimental,
descompletarea stocurilor de materii prime si/sau marfuri paralel cu stocuri
supranormative la altele, folosirea nerationala a resurselor, cheltuieli neeficiente si lista
s-ar putea continua inca mult timp sunt tot atatea deficiente ce se inregistreaza in
activitatea unor organizatii si care-si au explicatia in aprecierea defectuoasa a evolutiei
viitoare a nevoilor intreprinderii, a mediului ambiant al acesteia, si chiar a efectului
propriilor sale masuri, pe scurt este efectul slabei activitati de previziune pe termen
scurt, in principal, la nivelul intreprinderii.
Un concept tot mai frecvent intalnit in literatura, dar si practica, economica este
gestiunea previzionala care presupune intrebuintarea sistematica, la nivelul tuturor
factorilor decizionali dintr o intreprindere a unui complex de previziuni.
In aceasta acceptiune, previziunea nu este o functie aparte a intreprinderii exercitata de
un personaj eliberat de alte sarcini si implicit greutatile activitatii practice. Ea nu se
suprapune activitatilor de aprovizionare, vanzare, financiare, de personal etc. ci, face
parte din fiecare dintre ele, completandu-le, usurandu-le indeplinirea sarcinilor si, in
consecina, ameliorand procesele decizionale la toate nivelele si in toate
compartimentele.
Gestiunea previzionala = previziune sistematica, generalizata la nivelul tuturor
compartimentelor intreprinderii.
In ceea ce privesc metodele de previziune pe termen scurt se evidentiaza, in primul rand,
grupa metodelor endogene care “exploateaza” seriile cronologice ale fenomenelor
analizate si previzionate, urmata de metodele probabilistice si conjuncturale, acestea din
urma folosind, pentru a anticipa componenta “conjunctura” din evolutia unui fenomen
economic, aprecierile calitative efectuate de specialisti in domeniu respectiv.
In cele ce urmeaza ne vom ocupa “doar” de metodele endogene de previziune acestea
fiind, de regula, folosite in procesul de elaborare a planurilor pe termen scurt si foarte
scurt (vezi tabelul nr.5).
Metode endogene de previziune pe termen scurt.
Dintre metodele de previziune pe termen scurt pe care le analizam se detaseaza, ca
utilizare si, implicit, importanta: ritmul mediu, media mobila, metodele de extrapolare in
care singura variabila explicativa este timpul, lisajul exponential, media exponentiala
normala, metoda “Box Jenkins” si altele, unele bine cunoscute, care fac parte din aceasta
numeroasa grupa de metode.
Metodele endogene admit ca in evolutia tuturor fenomenelor economice, pe termen
scurt, se manifesta inertie, respectiv ca modificarile si fluctuatiile pe care le sufera
mediul economic nu au o influenta importanta si, mai ales, imediata asupra fenomenului
studiat, intre momentul modificarii
sensului de influenta, de exemplu, si momentul in care fenomenul studiat inregistreaza o
schimbare efectiva de sens trecand o anumita perioada de timp.
Pe de alta parte, datorita inertiei mentionate, indiferent de curba pe care evolueaza, in
timp, un fenomen economic pe termen scurt evolueaza dupa o dreapta - exceptiile de la
aceasta regula sunt atat de rare incat nu trebuie luate in consideratie.
Acceptand aceasta ipoteze, singurele variabile explicative ale evolutiei, pe termen scurt,
ale unui fenomen economic sunt valorile reale ale acestuia, inregistrate in trecut, seria
lui cronologica, care joaca rolul unui colector de factori de influenta.
Avand in vedere ca, previziunea se bazeaza, in exclusivitate, pe valorile reale ale
fenomenului de-a-lungul timpului, trebuie evidentiata contradictia specifica utilizarii
seriilor cronologice in previziune: pentru a putea degaja marimile caracteristice ale unei
serii• (medii, indici de sezonalitate etc.) se impune utilizarea unei serii cat mai mari de
date; in acelasi timp, cu cat seria este mai lunga cu atat este mai mare posibilitatea
extrapolarii influentei unor factori care au actionat, in trecut, dar care au sanse extrem de
reduse de a se regasi in viitor, de a mai actiona intr-un alt context economic.
Tocmai pentru a raspunde exigentelor utilizarii seriilor cronologice, in practica se
urmareste evidentierea si utilizarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune
astfel incat acestea sa fie
“capabile” sa extrapoleze fenomenul analizat folosind o serie cronologica a carei
lungime sa poata raspunde in acelasi timp celor doua imperative contradictorii.
Astfel, pentru alegerea unei metode se au in vedere urmatoarele criterii de apreciere:
Eroarea de previziune. Dat fiind faptul ca, in buna masura, costul de gestiune depinde de
marimea diferentei dintre dimensiunile reale ale fenomenului economic analizat
(volumul vanzarilor, de exemplu) si dimensiunile sale anticipate, previzionate, eroarea
de previziune este principalul criteriu de apreciere a unei metode de previziune.
Cele mai simple instrumente de masurare a erorilor de previziune• sunt:
Eroarea neta (En), masoara precizia previziunii folosind relatia:

P
R
=
En n

Eroarea bruta (Eb), foloseste relatia:

P
R
(
=)
Eb n

In ambele relatii: R este valoarea reala a fenomenului inregistrata la momentul “t”;

P - valoarea previzionata pentru acelasi moment “t”; n - numarul de termeni din seria
utilizata.

• Trebuie sa subliniem ca, de fapt intreg procesul de previziune, pe termen scurt, in care
se folosesc seriile cronologice se bazeaza si nu urmareste altceva decat identificarea
unor medii ale diferitelor lor caracteristici si extrapolarea acestora, indiferent de metoda
concreta prin care acestea sunt identificate.
• Se mai pot folosi: coeficientul de variatie, abaterea medie standard, in principal.
De retinut: atunci cand ne intereseaza in mod deosebit, o metoda de previziune care sa
fie cat mai aproape de realitate in fiecare din perioadele viitoare (in fiecare luna, de
exemplu, pentru ca vrem sa elaboram planul de aprovizionare) atunci folosim, drept
instrument de masura eroarea neta; atunci cand ne intereseaza precizia globala, pentru
toate perioadele, luate ca un intreg,
(intreg semestru, de exemplu, pentru determinarea masei salariale necesare in semestrul
respectiv) atunci este recomandata eroarea bruta.
Stabilitatea si sensibilitatea. Aceste doua criterii sunt strans legate, ele reflectand modul
cum fiecare metoda reactioneaza la principalele modificari pe care le sufera fenomenul
analizat intr-o perioada data drept consecinta: a unor schimbarii profunde, de tendinta -;
schimbarea sensului de evolutie a cursului leu/dolar, de exemplu si a unor schimbari
intamplatoare, a unor variatii de origina aleatoare.
Stabilitatea reflecta capacitatea metodei de a atenua variatiile aleatoare reactionand, in
schimb, la cele profunde, de tendinta.
Pe masura ce o metoda este mai stabila ea reactioneaza tot mai greu la modificarile pe
care le sufera seria cronologica pe care o ajusteaza ajungand, la limita, in cazul unor
metode foarte stabile, sa nu mai reactioneze la nici un fel de modificari.
Sensibilitatea sau “raspunsul” reprezinta viteza de reactie a metodei de previziune la
schimbarile reale, de tendinta, ale fenomenului studiat. Metoda trebuie sa aiba o astfel de
sensibilitate incat fara sa reactioneze foarte rapid la schimbari conjuncturale si/sau
aleatoare (in acest caz metoda ar fi instabila reactionand “nervos” la modificari
singulare, irepetabile, pe care le sufera fenomenul) sa sesizeze prompt modificarile
“adevarate” pe care le-a suferit. Un raspuns prea lent este specific unei metode “inerte”
in vreme ce un raspuns prea prompt caracterizeaza o metoda “instabila”.
Rezulta ca stabilitatea si sensibilitatea sunt doua criterii de apreciere a unei metode de
previziune care se afla, de cele mai multe ori, in conflict.
Aceasta constatare ne atrage atentia asupra dificultatilor de a gasi o metoda care sa se
gaseasca intr-un echilibru fata de aceste doua conditii. De cele mai multe ori suntem
obligati sa sacrificam una din cele doua conditii in favoarea celeilalte, in functie de tipul
de plan la care vom folosi previziunea realizata.
Se mai impun doua precizari prealabile abordarii unor instrumente de previziune din
grupa analizata:
1. Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta actiunii a patru
variatii elementare, respectiv: tendinta centrala, caracterizata, pentru o perioada scurta
de timp, de o dreapta a carei panta desemneaza tendinta de evolutie a fenomenului;
variatiile sezoniere, indicii de sezonalitate reflecta variatiile regulate ale fenomenului ca
urmare, in special, a evolutiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic;
variatii accidentale sau iregularitati de origina aleatoare, socotite de fapt a fi abaterile
sistematice ale valorilor reale de la curba ajustata a fenomenului cu ajutorul “legii lui de
evolutie”, de la evolutia lui teoretica; variatii conjuncturale, care, spre deosebire de cele
de mai sus, mai degraba sunt constatate si nu anticipate. Trebuie totusi precizat ca
institutele de analiza conjuncturala au elaborat metode sofisticate de previzionare a
modificarilor de acest gen.
2. Orice fenomen economic poate fi considerat, din punct de vedere a evolutie lui, ca
facand parte din una din urmatoarele categorii de curbe:
Orizontale, pentru a caracteriza un fenomen economic cu o astfel de evolutie trebuie sa-i
identificam, determinam, media valorilor reale pe care le-a avut fenomenul in intervalul
luat in calcul (indiferent cum o calculam). La aceasta, asa cum vom vedea, pentru o
caracterizare completa, va trebui sa adaugam o masura a intervalului in care a evoluat
fenomenul ca o consecinta a abaterilor aleatorii de la evolutia lui teoretica.
Cu tendinta, media, masura pantei tendintei (care, asa cum am vazut, pe termen scurt
este o dreapta) si marimea medie a intervalului abaterilor aleatoare, sunt suficiente
pentru a caracteriza o astfel de evolutie.
Sezonier-orizontale, media, indicii de sezonalitate si marimea medie a intervalului
abaterilor accidentale, aleatoare, caracterizeaza o astfel de evolutie.
Sezonier-cu tendinta, cea mai complexa evolutie, este caracterizata de medie, panta de
tendinta, indicii de sezonalitate si masura abaterilor aleatoare. De subliniat ca, ori de cate
ori nu avem suficiente informatii pentru a stabili tipul de evolutie a unui fenomen il vom
trata ca avand o evolutie sezonier cu tendinta.

Lisajul (nivelarea) exponential.

In momentul de fata una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen scurt, din
categoria metodelor endogene, este “lisajul exponential”, pusa la punct in anii 60 de
R.G.Brown.
Pentru a intelege simplitatea ideii care i-a dat viata sa plecam de la o practica banala
pentru un economist, si nu numai: calculul unei medii aritmetice.
Exista un arhicunoscut mod de calcul: suma termenilor impartita la numarul lor, care se
foloseste datorita simplitatii sale.
Dar aceeasi medie se poate calcula, mai complicat, obtinand strict acelasi rezultat: media
unei serii cronologice de “n” termeni se determina ca suma a cate unei proportii de “1/n”
din fiecare componenta a seriei, vezi exemplul de mai jos.

Media “obisnuita” Media “ciudata”

1. 400 1. 400 ¼*400 = 100

2. 800 2. 800 ¼*800 = 200
3. 100 3. 100 ¼*100 = 25
4. 200 4. 200 ¼*200 = 50
Media: 1500/4 = 375 Media: 375

Este utila aceasta medie “ciudata” ?

Ne da posibilitate sa identificam anomalia modului de calcul a mediilor.
Daca media este constituita, de exemplu, din seria cronologica formata din cursul de
schimb leu/$, pe ultimii cinci ani, timp in care acesta a evoluat de la
7500 lei/1 $ la 27000 lei/ 1$, are vreo relevanta, pentru viitor, faptul ca media este 9560
lei/ 1$ ? Firesc, NU.
De fapt ce s-a intamplat ?
Am inclus in medie cate 1/5 din fiecare termen al seriei, respectiv si din cursul de acum
cinci ani (7500) si din cel al ultimului an (16.000), adica am acordat aceeasi importanta
tuturor termenilor seriei cronologice cu toate ca suntem siguri ca valoarea de acum cinci
ani este rezultanta unui cuplu de forte care nu va mai actiona in viitorul imediat. Si
aceasta in conditiile in care, dupa cum observam, valoarea informationala a termenilor
unei serii scade odata cu vechimea lor, respectiv:
evenimentele cu cat sunt mai vechi cu atat au sanse mai mici de a se reproduce in
viitorul imediat.
Se impune in aceste conditii -; coroborat cu caracteristica generala a metodelor
endogene potrivit careia singurele variabile explicative sunt valorile reale inregistrate de
fenomen in diferitele momente ale evolutiei sale ponderarea termenilor seriei
cronologice cu coeficienti a caror valoare descreste in serie geometrica odata cu varsta
informatiilor.
Pentru metodele de previziune pe termen scurt “nivelare exponentiala” si “media
exponentiala normala” vezi cursul “Introducere in managementul serviciilor”, coordonat
de Radu
EMILIAN, Editura Expert, Bucuresti, 2001, pag. 119 -; 130.
Concluzii.
Metodele moderne de previziune prezentate sunt fundamentate pe aceeasi idee de baza:
cautarea legii care guverneaza evolutia fenomenului si determinarea, potrivit acestei
legii, a marimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor, precis
determinat.
Metodele de calcul analizate, bazate pe valorificarea statistica a seriilor cronologice, tin
cont de varsta informatiilor tocmai datorita necesitatii de a se evita extrapolarea
tendintelor si/sau variatiilor care au incetat sa mai fie caracteristice evolutiei reale a
seriei respective, urmarindu-se retinerea, pentru extrapolare, doar a valorilor cu cea mai
mare probabilitate de reproducere in viitor
Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizeaza, asa cum s-a
aratat, printr-o astfel de nivelare care sa raspunda urmatoarelor imperative:
1. sa reuseasca sa evidentieze o medie, o tendinta, o variatie ciclica in jurul tendintei
(respectiv sezonalitatea) precum si abaterile sistematice de la “legea” fenomenului, ca o
caracteristica a variatiilor aleatoare, imprevizibile;
2. sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile;
3. sa tina cont de “varsta” informatiilor;
4. sa realizeze o “amortizare” a fenomenului, care sa poata fi adaptat stabilitatii sale;
5. sa realizeze o ajustare mobila tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul
evolutiei fenomenului;
6. sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fara a fi necesara
pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice;
7. prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate
modificarile semnificative ale fenomenului in timp;
8. sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment fara a pune in
discutie validitatea calculelor facute anterior modificarii.

Avand in vedere toate aceste consideratii, apreciem metoda “nivelarea exponentiala”

impreuna cu toate celelalte metode care au la baza principiile acesteia drept cea mai
corespunzatoare metoda de previziune folosita in planificarea pe termen scurt, pentru
elaborarea diferitelor variante ale viitorului, ce vor fi luate in calcul in cea de a doua
etapa aceea a elaborarii planurilor.

4.1.2. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.

Prima parte a atributului pe care-l analizam (previziunea), asa cum am vazut, are in
vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si “construirea” unor variante
de viitor posibile.
Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) consta in analiza
amanuntita a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispozitie de previziune si,
coroborate cu alte considerente, din care se evidentiaza cele privind strategia
organizatiei, in alegerea celei mai bune.
Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii
planificate) el -; criteriile lui de performanta -; nu se va baza exclusiv pe identificarea si
extrapolarea
traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate ci va trebuie
sa aibe in vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care
face parte activitatea planificata.

4.1.2.1. Trasaturile deciziei de plan, sunt:

• caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea indeplinirii tuturor
indicatorilor de plan;
• caracterul unitar si complex al planului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor
activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii dezvoltarii
armonioase a tuturor compartimentelor.
In acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie sa se refere la:
- cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri si/sau servicii;
- asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane);
- folosirea rationala a resurselor afectate;
- rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii;
• caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazeaza pe
cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor
metode moderne de analiza si alegere a ipotezelor verosimile.
Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de
vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a
urmatoarelor obiective fundamentale: sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de
servicii ale tuturor clientilor (autohtoni sau straini) care-si exprima cererea pe piata
intreprinderii respective. sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii
procesului de vanzare, a productiei de bunuri si de servicii precum si a muncii. cresterea
gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si desfacere a
unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan.
planificarea trebuie sa asigure introducerea unor norme progresive de folosire a
materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura
in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit.

4.1.2.2. Formele deciziilor de plan.

Complexitatea procesului de elaborare a planului (si/sau a programelor) rezulta din
diferitele forme pe care le imbraca.
A. Planificarea tehnico-economica are drept obiectiv stabilirea principalilor indicatori
cantitativi si calitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizatii.
Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, financiare
etc. ce vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnico-economica este
de perspectiva si curenta.
Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe
o perioada de mai multi ani, cu repartizarea obiectivelor principale pe fiecare an din
intervalul respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilesc directiile
generale ale dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale
societatii comerciale.
Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate
(productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale
pietei.
In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibil si
nici necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socio- economice,
politice, tehnice, factorii de influenta, situatiile conjuncturale etc. sunt intr-o permanenta
schimbare; adaptarea
planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin
intermediul planurilor tehnico-economice curente.
Planificarea tehnico-economica curenta are drept principal scop precizarea si detalierea
obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru)
tinand cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a
activitatii, de noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunci cand s-a
elaborat planul de perspectiva.
Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva,
planificarea fiind, in acet fel, o activitate de conducere supla si dinamica.

B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de

activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea
planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna,
schimb etc.) ce revin compartimentelor.
Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte
obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi
timp, si coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa
intreprinderea.
Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie
intreprinse, la diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte
detaliate descriind actiunile care vor fi desfasurate “pas cu pas”.
Pentru ca programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar
de detalii care trebuie ordonate in etape (secvente) logice, in functie de tipul activitatii
programate se foloseste, de obice, una din “metodele logice de planificare”, respectiv
tehnici de ordonare si evaluare a programelor, din care fac parte: metodele Gantt, PERT
si CPM.
Sectiunile planului economico-social.
In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt
reflectate cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme
fundamentat stiintific in corelatie cu obiectivele strategice ale organizatiei si aprobat de
conducere.
Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan cat si pentru urmarirea si
evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de
executie si de conducere pot fi: de folosire a muncii vii (de timp, de productie, de
vanzare etc.); a mijloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp sala de
consumatie etc.); a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale,
combustibil, energie etc.); de organizare a activitatii de productie si desfacere (de
exemplu: marimea stocurilor in diferitele etape ale procesului economic care are loc in
societatea comerciala respectiva etc.).
Indicatorii, principalele componente ale planului, “chintesenta obiectivelor de plan”, se
constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si
resursele afectate lor.
Data fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte ei sunt de mai
multe categorii, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam
indicatorii dupa modul de exprimare, deosebim indicatori in:
• unitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului etc.);
• valorici (volumul valoric al productiei de preparate culinare si/sau servicii, al
vanzarilor etc.).
Grupand indicatorii in functie de continutul lor, pot fi:
• cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor;
• calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii
muncii, al cheltuielilor de circulatie, rata profitului etc.
Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu
celelalte categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitatii cat si pentru aprecierea
activitatii depuse. coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si
reglementand o anumita latura a activitatii globale a intreprinderii.
Principalele sectiuni ale planului global al intreprinderilor sunt redate in figura nr. 13.
Data fiind deosebita complexitate a activitatii economice, planul cuprinde intr-un tot
unitar si
Investitii
Bugetul de venituri si cheltuieli

ECONOMIC

Resurse
Aprovizionare
Umane

Figura nr.13 -; Principalele legaturi intre sectiunile planului.

I. Sectiunea economica, cuprinde indicatori cantitativi si calitativi privind volumul

activitatii intreprinderii cu privire la principalele ei domenii de activitate, de exemplu:
turismul international, circulatia marfurilor cu amanuntul si/sau ridicata, prestarile de
servicii, productia industriala, stocul de marfuri etc.
Pentru turismul international se poate planifica volumul incasarilor si platilor valutare,
numarul de turisti, corespunzator activitatii de out-going si in-coming, etc.
In planul circulatiei marfurilor cu amanuntul (“en detail”) sunt, de regula, cuprinsi
indicatori, cum ar fi: volumul vanzarilor de marfuri, defalcat pe produse alimentare,
nealimentare etc. pana la nivel de produs.
Planificarea prestarilor de servicii are in vedere, de exemplu, evidentierea separata a
prestarilor de servicii turistice (cazare si alte servicii) pentru clienti romani si straini etc.
Stocurile sunt planificate la sfarsitul trimestrelor, de exemplu, in preturi cu amanuntul
(fara TVA) si vizeaza atat stocul final (valoric si in zile acoperire) cat si stocul de
echilibru
(de asemenea valoric si in zile acoperire), ambele intre doua limite -; maxim si minim.
Planificarea productiei industriale are in vedere volumul productiei totale, a productiei
nete, pe grupe mari de produse si pe fiecare produs in parte.

II. Sectiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurarii cu resurse umane
a intreprinderii si a retribuirii, se planifica, pe total an si pe trimestre: nivelul de
retribuire la
100.000 lei desfacere si/sau prestari servicii, fondul total de salarizare (din care, separat,
cadre, functionari, muncitori etc.), retributia medie pe intreprindere si pe principalele
categorii de angajati, productivitatea medie a muncii, numarul total al angajatilor (din
care, separat, pe principalele categorii de angajati) etc.

III. Sectiunea aprovizionare, avand rolul de a asigura desfasurarea in bune conditii a

activitatii, are in vedere planificarea aprovizionarii cu marfuri si cu materii prime,
materiale etc. in subsectiuni separate care specifica, fiecare in parte, cantitativ si valoric,
toate marfurile, materiile prime, combustibilii etc. de care intreprinderea are nevoie.

IV. Sectiunea investitii planifica activitatea desfasurata de intreprindere, prin

compartimentul specializat, daca exista, si de intreprinderile specializate de constructii-
montaj in favoarea sa.
Sunt mentionate, pe de o parte, volumul total al investitiilor (se planifica, separat,
volumul de constructii-montaj pe fiecare obiectiv de investitii) si, pe de alta parte,
punerile in functiune programate in anul in curs, de plan (din care, constructii-montaj pe
fiecare obiectiv ce va fi dat in exploatare).

V. Bugetul de venituri si cheltuieli evidentiaza, asa cum am vazut, resursele, cheltuielile

si profitul planificate ale societatii comerciale.

Nu ne propunem sa prezentam metodologia de elaborare a planului unei intreprinderi,

totusi trebuie sa mentionam ca intre sectiunile planului trebuie sa existe determinari si
corelari logice, cuantificabile, evidentiate cu ajutorul metodelor matematice care sa
permita elaborarea mai multor variante (si a consecintelor fiecareia) si, evident, alegerea
variantei care va deveni planul intreprinderii.

4.1.2.3. Transmiterea planurilor si/sau programelor.

Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sa-l
execute.
Fiind, in principal, o problema de sistem informational nu o vom trata aici.
Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor
este complexa indeosebi in marile intreprinderi unde exista un numar important de trepte
ierarhice care pot “altera” continutul informatiei de comanda (care contine decizia de
plan) la trecerea acesteia din treapta in treapta.
REZUMAT MODULUI 4.1.
Planificarea Racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile prezentuluii si
ale trecutului.

Eficienta Este dependenta strict de acuratetea si realismul cu care este

Managementului facuta planificarea si programarea intregii activitati din organizatie.

Scopurile o anticipeaza conditiile obiective in care-si va desfasura activitatea;

planificarii o stabileste obiectivele organizatiei si determina, in consecinta, mijloacele
necesare atingerii lor; o defineste procedurile de lucru potrivite atingerii obiectivelor cu
mijloacele alocate.

Cerintele unei - Obiectivitate in aprecierea conditiilor si posibilitatilor organizatiei.

planificari - Suplete in executarea planului.
“eficiente” - Stabilitate in realizarea planului.
- Antrenarea intregului colectiv, interesat, la elaborarea planului.

Previziunea este totdeauna imperfecta dar preferabila ignorarii viitorului deoarece

cunoasterea acestuia, chiar imperfecta, este o conditie esentiala a eficientei intregului
proces de conducere.

Functiile - Descoperirea tendintelor proceselor economice.

Previziunii - Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor
programe care sa asigure evolutia anticipata, firesc,daca este favorabila organizatiei.
- Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra
evolutiei anticipate.
- Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Previziunile pe Servesc, in special, la fundamentarea strategiei si politicii unei termen

mediu si organizatii, la elaborarea planurilor de perspectiva si nu la conducerea lung
curenta, operativa, a acesteia.

Metode de Sunt specifice: - cercetarii economice;

Previziune - prognozei demografice;
- prognozei tehnologice;
- cercetarii sociologice.
Previziunea Abordeaza viitorul in mod obiectiv, cantitativ, utilizand algoritmi de
obiectiva calcul relativ independenti de om (de cel care-i utilizeaza).

Previziune Viitorul este, in acest caz, construit cu ajutorul unor metode mediate
subiectiva de om; acum managerul hotareste nu doar ce metoda sa foloseasca (ca in
cazul celor obiective) ci intervine direct in algoritmul utilizat, in diferite feluri, specifice
fiecarei metode.

Rolul previziunii = Asigura indeplinirea planului. pe termen scurt = Permite

managerului sa-si adapteze tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale
mediului ambiant.
= Asigura fundamentarea viitoarelor planuri.

Gestiune Previziunea sistematica, generalizata la nivelul tuturor managerilor si

previzionala compartimentelor organizatiei nu doar la nivelul top managementului.

Metode de pre- o Endogene. viziune pe termen o Probabilistice. scurt o Conjuncturale.

Seria cronologica joaca rolul unui colector de factori de influenta a fenomenului

economic analizat.

Fenomenele Au o evolutie care este rezultanta a patru variatii elementare:

Economice Tendinta centrala.
Variatia sezoniera.
Variatia accidentala (aleatoare).
Variatia conjuncturala.

Tipuri de feno- Orice fenomen economic, din punct de vedere al evolutiei lui, se mene
economice incadreaza in una din urmatoarele tipuri de curbe:
Orizontale.
Cu tendinta.
Sezoniere.
Sezoniere cu tendinta.

Metodele endogene de previziune difera intre ele doar prin algoritmul folosit
(de la cele mai simple, de exemplu sporul mediu absolut, pana la cele mai sofisticate
solutii, din randul carora face parte nivelarea exponentiala) pentru identificarea si
extrapolarea mediei.
Ideea centrala a Evenimentele cu cat sunt mai “vechi” cu atat au sanse mai mici de a
nivelarii expo- se reproduce in viitor; in consecinta, nu este logic sa le includem cu
nentiale aceeasi “greutate” in media extrapolata a fenomenului economic previzionat.

Imperativele 1. Sa reuseasca sa evidenteze o medie, o tendinta, o variatie ciclica unei

nivelari in jurul tendintei, precum si abaterile sistematice de la “legea” de
“reusite” evolutie a fenomenului, ca o caracteristica a variatiilor aleatoare.
2. Sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile.
3. Sa tina cont de “varsta” informatiilor pe care le prelucreaza.
4. Sa realizeze o “amortizare” a fenomenului, care sa poata fi adaptata stabilitatii sale.
5. Sa realizeze o ajustare mobila, tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul
evolutiei fenomenului.
6. Sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate, fara a fi necesara
pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice.
7. Prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate
modificarile semnificative ale fenomenului, in timp.
8. Sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment, fara a pune in
discutie validitatea calculelor facute anterior.

Elaborarea Reprezinta, de fapt, fundamentarea deciziei de plan dupa corobora- planului

rarea variantelor de viitor, puse la dispozitie de previziune, cu alte considerente,
rezultate mai ales din strategia organizatiei.

Decizia de o Caracter de directiva. plan are: o Caracter unitar si complex.

• Caracter stiintific.

Obiectivele Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure fundamentale

indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale

Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor care-si

exprima cererea pe piata intreprinderii respective:
Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a
productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii.
Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si de
desfacere a unitatilor operative.

Formele deciziei # Planificarea tehnico-economica. de plan # Planificarea ioerativa sau

programarea activitatii.

Normele Servesc atat pentru stabilirea obiectivelor de plan cat si pentru

• de folosire urmarirea si evaluarea gradului de realizare a acestuia (altfel spus,
• de organizare si la aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere).

Indicatorii “Chintesenta obiectivelor de plan”, de fapt prin intermediul lor sunt

cuantificate obiectivele organizatiei si resursele aferente lor.

Sectiunile pla- I. Sectiunea economica. nului tehnico- II. Sectiunea resurse umane.
economic III. Sectiunea aprovizionare.
IV. Sectiunea investitii.
V. Bugetul de venituri si cheltuieli.

Sa stam de vorba despre PLANIFICARE:

1. Sa analizam, si eventual sa justificam sau sa combatem, fiecare dintre reticentele
manifestate frecvent de catre manageri fata de PLANIFICARE. Amintim doar cateva
dintre acestea:
Dificultatea de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare a intreprinderii.
Lipsa de cunostiinte solide in acest domeniu.
Sentimentul ca mediul si activitatea intreprinderilor sunt atat de dinamice incat fac
inutila planificarea.
Temerea a activitatea viitoare a intreprinderii nu se va inscrie in prevederile planului.
Teama de a anticipa problemele si dificultatile cu care se va confrunta intreprinderea.
Atentia acordata aproape exclusiv activitatilor curente.
Lipsa de timp.
2. Teoretic se justifica nevoia imperioasa de PLANIFICARE mai ales prin urmatoarele
doua argumente:
Intreprinderile dispun de resurse limitate, de cele mai multe ori insuficiente, in
consecinta, procurarea si utilizarea acestora trebuie prevazute riguros.
Conducerea intreprinderilor nu isi poate permite sa inregistreze pierderi provocate de
adaptarea activitatii acestora la modificari (indiferent de natura acestora) neprevazute.
Acum sa demonstram, din experienta noastra, din practica, valabilitatea acestor afirmatii
care, la prima vedere, sunt doar teoretice.
3. Ce trebuie sa intelegem, concret, din urmatorul avantaj al planificarii: obliga
managerii sa gandeasca in viitor.
4. Dar din urmatorul: formularea planurilor obliga managerii sa articuleze obiectivele cu
resursele.
5. Intocmiti un program detaliat pentru realizarea unei anumite activitati (de exemplu:
un proiect de semestru la o disciplina) avand in vedere urmatoarele elemente:
• Identificarea activitatilor-cheie si a succesiunii acestora.
• Detalierea planurilor de actiune pentru fiecare activitate-cheie.
• Stabilirea termenului final.
• Calculul bugetului de timp necesar pentru realizarea proiectului, prin utilizarea unei

metode moderne de “planificare”, cum ar fi PERT-ul sau CPM-ul.

Cine-i seful?

Acum in a patra zi a lucrarilor Conferintei de Management, organizata periodic in

Compania noastra, a sosit timpul de a identifica conducatori care se preocupa de
afacerile companiei.
Impreuna cu Larry2, am impartit grupul celor 30 de manageri, participanti la conferinta,
in 3 grupuri, separandu-i in 3 camere.
In primul grup era alcatuit din manageri (de nivel trei) care coordoneaza departamente
operative si functionale, cum ar fi: personal, marketing, operatii internationale, depozite,
distributie, finante, contabilitate si procese informationale.
In al doilea grup erau inclusi managerii (de nivel doi) din ierarhia executiva, statul major
executiv al companiei. Ii numim stat major executiv pentru ca ei nu erau direct implicati
in conducerea operationala sau a procesului de creeare a informatiilor.
Al treilea grup de manageri (de nivel unu) alcatuit din vicepresedintii executivi, singurii
care aveau responsabilitati si autoritate peste diferite teritorii geografice, activitati
fundamentale si depozite, etc.
Fiecarui grup i-am pus aceeasi intrebare:
Care sunt problemele majore cu care se confrunta compania in acest moment?.
Fiecarui grup i-am dat acelasi set de instructiuni:
Pe fisele din fata dumneavoastra treceti sub forma unei liste toate problemele pe care le
identificati.
Cand ati completat lista, predati fisele.
Va rugam sa nu semnati fisele.
Dupa ce au fost completate, conducatorul conferintei a strans fisele, expunand ulterior,
fiecarui grup separat, toate problemele identificate.
Apoi toti managerii s-au adunat intr-o sala mare, pentru a trece in revista problemele
fiecarui grup, si au avut ocazia sa vada ca fiecare grup a avut tendinta sa vada
problemele prin prisma propriei lor experiente.
Larry a dat citire catorva din problemele fiecarui grup:
Managerii de nivel 2 (statul major) cred ca are prea mult de lucru, iar ceilalti nu. Ei, ne
viziteaza sa ne indice ce trebuie sa facem, dar rareori ne asculta.
Linia managerilor (nivel 3) are foarte multa autoritate, problema lor este ca, in
indeplinirea sarcinilor, se bazeaza prea mult pe aceasta.
Dupa discutarea problemelor, vicepresedintele grupului de manageri a dezvoltat
problemele reale, specifice si planurile pentru rezolvarea unei extrem de complexe
probleme a companiei.
Ulterior, am rugat grupul de stat major (manageri de nivel 2) sa identifice resursele pe
care le aveau, pentru a spori succesul oricarei solutii de dezvoltare data de catre
vicepresedinte.

2 Larry este un doctorand pe care-l invitam periodic sa ne ajute la organizarea unor

astfel de “Conferinte” precum si a unor planuri de dezvoltare, organizare etc.
Am fost multumit sa vad personalul statului major raspunzand cererii si elaborand o lista
a resurselor si a talentelor ce puteau fi disponibile.
Toti am fost surprinsi, si de ce nu si un pic pusi in incurcatura, in momentul in care
vicepresedintii au prezentat solutiile si planurile lor de dezvoltare. Acestia nu au solicitat
asistenta statului major in elaborarea solutiilor de dezvoltare sau de indeplinire a
planurilor lor de actiune.
Pe langa acestea, am discutat o actiune care avea un colosal impact cu alte segmente ale
companiei, si in ceea ce ne priveste, nu au fost elaborate nici un fel de planuri care sa
informeze ce alte diviziuni puteau fi afectate.
Dupa ce grupul a plecat, Larry a spus amuzat:
N-am crezut niciodata ca am sa vad si am sa aud asa ceva. Am citit despre conflictul
nivelurilor ierarhice cu statul major, l-am studiat si la la cursul din anul II “Bazele
managementului”. dar sa auzi si sa vezi conflictul atat de dramatic este cu totul altceva.
Cateva dintre aceste fise arata faptul ca managerii nu erau consienti ca mai exista si alte
compartimente; ceea ce dovedeste existenta , in aceasta organizatie, a unor grave
probleme de distributie a sarcinilor, resurselor si responsabilitatilor, intr-un cuvant de
organizare”.
Oh -; spuse Larry -; intr-o organizatie ca aceasta nici nu stii cine-i seful.
4.2. -; ORGANIZAREA INTREPRINDERII -;
ACTIVITATE MANAGERIALA DINAMICA.

4.2.1. Conceptul de organizare, ca atribut al managementului.

In definirea organizarii, ca atribut al managementului, exista puncte de vedere diferite.
De exemplu, in vreme ce ciberneticienii vad organizarea ca pe o activitate ce se
desfasoara in afara procesului de conducere, H. Fayol spunea;
“ … a organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru
buna ei functionare: materii prime, utilaj, bani, personal”3.
Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit caruia organizarea reprezinta un proces de
munca prin intermediul caruia se creeaza atat sistemul cat si structura sa, se afirma:
“Organizarea ca functie a conducerii poate fi definita ca o activitate desfasurata de
oameni in vederea creearii starii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor dintre
oameni”.
In literatura economica din tara noastra, indiferent de formulare, majoritatea covarsitoare
a specialistilor recunosc organizarii rolul de mijloc de a pune resursele organizatiei in
cele mai “bune conditii de actiune” care sa le permita realizarea obiectivelor de plan in
conditii de maxima eficienta economica.
Consideram acceptiunea data organizarii de O.Nicolescu ca reprezentativa pentru acest
punct de vedere. Astfel, organizarea desemneaza
“ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de
munca fizica si intelectuala si componentele acestora (consumuri, miscari, timpi,
operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca,
compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice,
tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
planificate”.
Rezulta, de aici, ca atributul organizare vizeaza:
• Elaborarea structurii organizatorice;
• Intocmirea unor fluxuri informationale rationale;
• Utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse;
• Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre
intreprindere si mediul sau ambiant;
• Asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor.

Avand in vedere toate acestea este indreptatita afirmatia prof. C.Florescu potrivit careia
“Aceasta functie acopera o arie larga din activitatea de conducere a intreprinderii . .
. absorbind o buna parte din munca aparatului tehnico-administrativ al acestuia”
(“Conducerea stiintifica in comert”).

3 H.Fayol, “Administration industrielle et generale” Dunod, Paris, 1970, pag.64.

Organizare, astfel inteleasa, pentru a se putea realiza in conditii superioare, presupune
recunoasterea si respectarea urmatoarelor cerinte:
Realizarea tuturor elementelor mentionate trebuie facuta in conditiile existentei unui
management dinamic, care sa confere flexibilitate organizarii, respectiv sa existe
preocuparea de a o adapta la schimbarile ce se produc in organizatie sau in mediul ei
ambiant.
Dat fiind caracterul tot mai complex si mai diversificat al activitatii intreprinderilor,
implicit ale problemelor de organizare ale acestora, este necesara separarea organizarii,
ca atribut al conducerii, a deciziei de organizare, de actiunea de organizare propriu-zisa,
respectiv aplicarea deciziei, realizata de specialisti-consultanti, analisti si programatori,
compartimente proprii prin care se aplica deciziile de organizare sau ale unor agentii
specializate.
Daca planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea
se regaseste la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa
doua niveluri principale la care se realizeaza organizarea, respectiv:
Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice si a sistemului
informational al intreprinderii.
Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitata de conducerea superioara a
intreprinderii si este o premiza fundamentala a insasi eficientei procesului de conducere
in ansamblul lui.
Organizarea compartimentala, are drept obiectiv principal aducerea fiecarui
compartiment de munca, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale,
financiare si umane) in stare de a realiza obiectivele ca iau fost stabilite prin planurile
curente si programele de executie.
Aceasta latura a atributului de organizare se realizeaza, in principal, la nivelele medii si
inferioare data fiind obligativitatea luarii in considerare a specificului proceselor de
munca din fiecare compartiment in parte.
In sectorul tertiar, in general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de:
1. Specificul activitatii, rezultat din:
“contactul direct si permanent cu piata”; sezonalitatea activitatii; variatia factorilor
externi si interni.
2. Dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative.
3. Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se
inregistreaza in prezent spre “standardizare”.

In cele ce urmeaza vom analiza cele doua grupuri de activitati (ce tin de organizarea de
ansamblu a intreprinderii) desfasurate, in principal, la nivelul superior al structurii
ierarhice: elaborarea structurii organizatorice si a sistemului informational ale
intreprinderii.

4.2.2. Structura organizatorica.

Analiza sistematica a intreprinderilor si, in mod deosebit a sistemului lor de conducere,
releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica, ca
subsistem organizatoric principal.
Chiar o sumara cercetare a literaturii de specialitate ne da posibilitate sa tragem
concluzia ca definitiile structurii organizatorice difera sensibil intre ele. Astfel, pentru o
seama de recunoscuti specialisti structura organizatorica este “structura conducerii care
caracterizeaza elementele si legaturile sale. Elementele structurii sunt organele de
conducere, componentele acestora sau lucratorii considerati separat”; un cunoscut
profesor american defineste structura organizatorica drept “planul organizarii prin care
intreprinderea este condusa, el include, in primul rand, liniile de autoritate si
comunicatiile intre
compartimente si cadrele de conducere si, in al doilea rand, datele si informatiile care
circula prin aceste linii”.

Literatura de specialitate din tara noastra prezinta, de asemenea, un tablou destul de

variat al definitiilor date de specialisti. Cu toate acestea se poate accepta o definitie
reprezentativa pentru punctul nostru de vedere, respectiv: prin structura organizatorica
intelegem ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii precum si al
relatiilor dintre ele; plasate intr-o configuratie coerenta asigurand-se astfel premisele
organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.
Structura organizatorica, astfel conceputa si definita, reprezinta subsistemul de baza pe
care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente intr-o
intreprindere.
Caracterul de structura de baza ii este conferit atat pentru faptul ca prin intermediul ei se
realizeaza distribuirea competentelor4 -; element esential in bunul mers al unei
organizatii -; cat si datorita distribuirii raspunderilor, a responsabilitatilor5, ce revin
fiecarui angajat in parte. Din acest punct de vedere se apreciaza ca structura
organizatorica reflecta impactul intre doua structuri, cea ierarhica (definita de distributia
autoritatii) si cea compartimentala (in care este avuta in vedere repartizarea
raspunderilor).
Structura organizatorica trebuie sa fie supla si rationala; in acest fel, organizatia putandu
se, adapta la mediul ambiant ori de cate ori “raspunsul” ei la acesta se poate face pe
aceasta cale mai eficient si mai prompt.
Trebuie sa mentionam dinamismul deosebit al structurilor organizatorice in sectorul
tertiar, ca o replica la progresul tehnic din industrie.
De regula, structura organizatorica este compusa din:
Structura de productie, definita ca totalitatea cadrelor de conducere si a
compartimentelor din cadrul intreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii.
Includem aici: ateliere, laboratoare, bucatarii, magazine etc.
Structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a
compartimentelor in care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si
luare a deciziilor intr-o organizatie. Avem in vedere: birouri, servicii, departamente,
divizii etc.
Analiza structurii organizatorice este determinata de importanta sau rolul pe care-l joaca
intr-o organizatie respectiv de functiile6 prin intermediul carora contribuie la atingerea
obiectivelor de performanta stabilite prin planificarea strategica, in principal.
De altfel, P.Drucker, subliniaza rolul deosebit al structurii organizatorice afirmand: o
structura bine conceputa nu este o garantie pentru obtinerea performantelor planificate
dar o structura prost conceputa sigur poate zadarnici si cele mai
“corecte”, mai bine concepute si dirijate, eforturi.

4 “Competenta sau autoritatea formala exprima limitele in cadrul carora titularii de

posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a
sarcinilor atribuite” in Zorlentan T. (coordonator) ,
Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.342

5 “Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele

fiecarui post. Ea concretizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare
a sarcinilor si obiectivelor individuale” in Zorlentan
T.(coordonator), idem pag.343.
6 Cel mai adesea, literatura de specialitate mentioneaza urmatoarele trei functii ale
structurii organizatorice: instrument al managementului (deci de mijloc cu care sunt
indep linite obiectivele organizatiei), legitimare a puterii si definire a obligatiilor (intr-o
organizatie arbitrariul, anarhia, sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se
actioneaza, avem in vedere, in primul rand, distribuirea competentelor si
responsabilitatilor, asa cum am vazut), integrare sociala a angajatilor (asigurandu-se
astfel, cu ajutorul unor reguli si norme formalizate, participarea organizata a
personalului la activitatea din organizatie).
4.2.2.1. Tipuri de structuri organizatorice.
Inainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesara prezentarea
principalelor tipuri de structuri.
Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri7 vom analiza, pe scurt,
doar doua, respectiv (A) criteriul morfologic si (B) al specializarii activitatilor si
divizarii pe compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice, folosita si de pionierii stintei conducerii,
H.Fayol si
F.W.Taylor, este dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii.
Din aceasta perspectiva sunt cunoscute urmatoarele tipuri:

A1. Intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o redusa complexitate le este

specifica structura ierarhica, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu
vocatie aproape exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere,
fara ajutorul unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este
subordonat unui singur cadru de conducere.
Proiectarea unei astfel de structuri se preteaza la intreprinderile mici cu un numar mic de
angajati si cu obiect de activitate redus, de regula, la un singur domeniu (acest tip de
structura este specific celor mai multe intreprinderi aparute dupa 1989, de exemplu:
micile SRL-uri din domeniul comertului, al serviciilor etc.).
De regula, structura ierarhica franeaza in mod evident, evolutia unei astfel de
intreprinderi, mai ales atunci cand avand succese isi extinde domeniile de activitate
datorita unor deficiente, dintre care cele mai evidente sunt: o circulatie nestructurata a
informatiilor si, in consecinta, o informarea defectuoasa, supraaglomerarea cadrelor de
conducere si lipsa unei specializari pe principalele functii ale intreprinderii.
A2. Odata cu cresterea dimensiunilor intreprinderii conducerea folosind o structura
ierarhica , datorita deficientelor semnalate, devine aproape imposibila, sau in cel mai
bun caz se realizeaza cu o eficienta din ce in ce mai mica. O solutie aparuta in practica a
constituit-o structura functionala, pe care o putem considera o solutie de “tranzitie” spre
tipul folosit in prezent, datorita, mai ales, multiplei subordonari a angajatilor -; fata de
sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale,
care apar intr-o astfel de structura.

A3. Urmarindu-se eliminarea dezavantajelor primelor doua tipuri a aparut structura

ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare
cu o activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici.
Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente
functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla
subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare.

B. Cea mai raspandita grupare a structurilor se realizeaza, in prezent, dupa criteriul

specializarii activitatilor; aceasta da nastere, de asemenea, la doua tipuri principale*:

B1. Intreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regula, o structura antreprenoriala in

care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct

7 Vezi o prezentare sintetica a celor mai multe puncte de vedere in Zorlentan T

(coordonator), op citat pag.361 si urmatoarele.
* Pentru reprezentarea grafica a diferitelor tipuri de structuri organizatorice vezi Radu
EMILIAN coordonator)
“Managementul serviciilor”, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p ag.146 -; 148.
intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aparea
unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura, conducerea
unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea
respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar,
dep. productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici
care constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste
definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este
formalizata) si (2) managerului general
(patronului) ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati -; de regula
peste 8 -; ceea ce ,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a
intregii organizatii.

B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce si
desfasoara activitatea in sectorul tertiar.
Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii prin care
intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete.

Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente

functionale care acopera functiile intreprinderii, asa cum vom vedea, organizatia este
acum, prin intermediul compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata,
este drept unitar, de managerul general.
Structura functionala segmentand activitatea, de fapt unitara sau care presupune o
stransa colaborare intre componentele ei, creaza disfunctionalitati in desfasurarea
activitatii, cel putin prin criteriile de performanta diferite existente la nivelul fiecarei
compartiment dintr-o organizatie; aceasta este un dezavantaj major al acestui tip de
structura.
Fata de o structura functionala in care se tine cont de natura sarcinilor, numita si propriu-
zisa si adoptata de mari intreprinderi cu activitate in putine domenii mai exista trei
variante, respectiv structura functionala (a) teritoriala, (b) pe piete, sau clienti -;si (c) pe
produs. Structurile functionale sunt, in aceste trei variante, specializate, conform
denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitate sa faca cel mai bine fata concurentei
de pe piata respectiva.
In ultimul timp marile concerne internationale au dezvoltat un nou concept de structura,
numita matriceala care combina, in cadrul unei structuri functionale propriu-zise,
criteriile de specializare a activitatii, mentionate mai sus.
Se apreciaza ca este un tip de viitor in special datorita faptului ca are cea mai mare
capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul.
Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea compartimente
pentru o activitate operationala si functionala cate criterii de specializare a acestora
folosim (zona si/sau piata si/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie si chiar conflicte: se sacrifica pricipiul
“unui angajat un singur sef” dat fiind faptul ca atat coordonarea cat si controlul se
exercita concomitent ierarhic, vertical, de catre conducatorul aflat in pozitie de
conducator al compartimentului, si orizontal de catre “conducatorul” criteriului folosit
de specializare
(zona, piata, produs).
O abordare complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea
principalelor ei componente, si anume: functia, norma de conducere (ponderea
ierarhica), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizationale.

4.2.2.2. Functia.
Este definita drept “totalitatea sarcinilor, in general, omogene din punct de vedere atat al
naturii cat si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angajat”.
Functiile sunt de doua mari categorii: de conducere, cu accent pe competente si
responsabilitati si de executie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie.
Raportul dintre cele doua categorii de functii se defineste cu ajutorul coeficientului de
incadrare (“Ci”) care fara sa aibe valori de referinta, standard, serveste in mod deosebit
pentru analiza comparativa a unor structuri organizatorice sau in cazul unor modernizari
ale acestora.

Ci =
F
F , unde: Fc este numarul functiilor de conducere; e c
Fe - numarul functiilor de executie.

O mare importanta o prezinta definirea fiecarei functii, intelegand prin aceasta

precizarea rolului, a sarcinilor, responsabilitatilor ce-i revin precum si a autoritati, de
care se bucura, cu delimitarea acesteia in timp si spatiu.
Individualizarea functiei si adaptarea ei la particularitatile fiecarei intreprinderi, a
fiecarui loc de munca da nastere la post, (definit, de Gheorghita Caprarescu drept
“..ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe
anumite perioade fiecarei persoane din intreprindere”8 prin care intelegem
subdiviziunea indivizibila a unei functii. Asa cum vom vedea, postul nu presupune doar
o “descriere” a sarcinilor si responsabilitatilor acestuia ci si enuntarea studiilor, vechimii
in munca (experienta) si chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu acte, respectiv:
aptitudini, capacitate de organizare, putere de munca etc.
4.2.2.3. Norma de conducere sau ponderea ierarhica.
Reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de
personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin
sistematizarea si precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate
compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei functii.
Marimea normei de conducere depinde de o serie de elemente dintre care enumeram:
complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere; natura activitatilor executate de
colaboratorii cadrelor de conducere; frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadru de
conducere; experienta cadrului de conducere etc.
Coreland gradul de incarcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri
ierarhice, rezulta o diferentiere a numarului de colaboratori ce pot fi coordonati optim de
catre un cadru de conducere; in acest fel, norma de conducere devine o functie de
omogenitatea si stabilitatea activitatilor executate de colaboratori, de aplicarea
principiului delegarii de autoritate.
Pentru analiza, din acest punct de vedere, a structurilor organizatorice se poate calcula
indicatorul “Ponderea ierarhica” (Pi) -; ca in formula de mai jos -; nu doar pe total
intreprindere ci
8 In: Zorlentan T. (coordonator) , “Managementul organizatiei” Editura Economica,
Bucuresti,
1998, pag.342.)
si pe principalele departamente, de asemenea in timp sau pentru a releva consecintele
unei modernizari a structurii, de exemplu.

Pi =
F
F unde: Fe este numarul posturilor de executie; c e
Fc - numarul posturilor de conducere.

4.2.2.4. Compartimentul.
Intelegem, printr-un compartiment “totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de
conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau
complementare.
In mod concret ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor,
laboratoarelor, bucatariilor, atelierelor etc. si se pot grupa, in functie de tipul sarcinilor
realizate, in: compartimente operationale -; care produc si vand bunuri si presteaza
servicii; compartimente functionale -; in care se pregatesc deciziile ce urmeaza sa fie
adoptate la nivelele medii si superioare de conducere in toate domeniile de activitate din
organizatie
(resurse umane, aprovizionare, vanzari, productie etc.).
Proiectarea structurii compartimentale a intreprinderii, urmareste doua aspecte
principale respectiv:
Conducerea acestora, proces care se bazeaza pe luarea in consideratie a principiului
individualizarii functiilor de baza ale intreprinderii. Conform acestui principiu, intr-un
compartiment trebuie sa se desfasoare activitati ce tin de o singura functie a
intreprinderii; aceasta, la randul ei putand fi “repartizata” in unul sau mai multe
compartimente, in functie de dimensiunile si complexitatea activitatilor respective.
Proiectarea unor compartimente hibride -; cu activitati ce apartin mai multor functii, ale
intreprinderii -; trebuie evitata, indiferent de dimensiunile acesteia, deoarece creeaza
mari perturbatii in coordonarea activitatilor respective.
Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea conducerii lor, proces care
trebuie sa se tina seama de urmatoarele criterii:
Criteriul frecventei de legaturi, conform caruia compartimentele sunt grupate in asa fel
incat in vederea coordonarea lor sa fie realizata de cadrele de conducere cu care acestea,
compartimentele, au cele mai frecvente legaturi si de cea mai mare complexitate.
Criteriul importantei relative, conform caruia se tine seama, in acest proces, de
obiectivele de atins intr-o etapa data. Potrivit acestui criteriu (principiu) este posibil ca
intr-o anumita etapa un compartiment de rang inferior (birou, grupa de lucru sau chiar
responsabilul unei activitati) sa fie subordonat direct unui coordonator de rang superior
(director adjunct sau chiar coordonator).
Criteriul interdependentei se sprijina pe ideea de a nu figura in subordinea aceluiasi
cadru de conducere compartimente care trebuie sa se judece (analizeze) unele pe altele.
Criteriul competentei profesionale -; complementar -; conform acestuia un compartiment
trebuie astfel plasat incat conducatorul lui sa fie cunoscator al domeniului respectiv, din
motive lesne de inteles.
4.2.2.5. Nivelurile ierarhice.
Sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele
coordonate de ele fata de adunarea generala a actionarilor, vezi figura de mai jos.

Nivelul 1.

------------------------------------------------------

Nivelul 2

------------------------------------------------------
Nivelul 3

------------------------------------------------------

Adunarea generala a
Presedinte -;
Director
Director adjunct Director adjunct Contabil sef
Fig. 14 -; Niveluri ierarhice.

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau

compartimentele aflate la aceeasi distanta ierarhica de cel mai inalt organul de
conducere din organizatia respectiva.
Marimea intreprinderii, tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor, in mod deosebit
a celor specifice, si chiar competenta cadrelor de conducere sunt criteriile de care se tine
seama la stabilirea numarului de niveluri ierarhice dintr-o intreprindere.
4.2.2.6. Relatiile organizationale.
Le putem defini drept: totalitatea contactelor (formale si neformale•) ce au loc in
procesul muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii)
prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii.
Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt:
1. Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea,
se impart in:
1) relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate in adevaratul inteles al cuvantului; ele
asigura unitatea de actiune, conferind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul
unei piramide;
2) relatii functionale, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale,
subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele
concrete pe care le iau acest tip de relatii.
3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca
urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din
top-ul organizatiei, a sarcinii de a solutiona, in numele lor, probleme care afecteaza mai
multe compartimente.

• Relatiile formale (reglementate prin texte, instructiuni, regulamente etc.) sunt

obligatorii; din aceasta grupa fac parte relatiile de autoritate si unele din cele de
cooperare, iar cele neformale (nereglementate din punct de vedere juridic, deci
neobligatorii) se stabilesc spontan, in principal, sub forma relatiilor de cooperare.
2. Relatii de cooperare, care se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar
apartinand unor compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului in echipa
si chiar pe simpatiile existente intre diferiti angajati ai aceleiasi intreprinderi. Relatiile de
cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasi rutiniere sporindu-le astfel
operativitatea.
3. Relatii de control, se nasc intre compartimentele specializate de control si celelalte
compartimente din cadrul intreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se
urmareste determinarea modului cum functioneaza sau care sunt rezultatele activitatii
diferitelor compartimente, care sunt metodele de munca aplicate, eficacitatea anumitor
actiuni sau modul cum au fost transpuse in practica deciziile.
4. Relatii spontane, sunt o consecinta a existentei, in organizatie, a structurii informale,
(respectiv “ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane, de natura voluntara, ce
caracterizeaza raporturile socio-profesionale, stabilite spontan intre membrii unei
organizatii in vederea satisfacerii unor interese individuale “ - Zorlnetan T. (coordonator)
idem pag.353.) care insoteste totdeauna structura formala, de fapt, singura pe care o
analizam in prezentul manual.
Structurile organizatorice sunt evidentiate cu ajutorul unor instrumente specifice care
servesc, in egala masura, atat pentru analiza cat si pentru elaborarea lor9.
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate in bibliografia
indicata la subsol, o transforma intr-un manual al intreprinderii, cum este numit in
literatura de specialitate, ca forma complexa care satisface atat nevoile unei conducerii
moderne a organizatiei,cat si pe cele ale angajatilor.
Trebuie sa subliniem necesitatea stringenta a tratarii problemelor de organizare si
conducere in documentatiile tehnico-economice ale noilor investitii, cale sigura de
utilizare rationala a resurselor.
Diversitatea si complexitatea activitatilor desfasurate in sectorul tertiar au determinat
crearea unui mare numar de intreprinderi, societati comerciale, organizatii care
mijlocesc sau presteaza direct serviciile solicitate de clienti.
Caracterul deosebit de eterogen al activitatilor pe care le desfasoara agentii economici
din sfera tertiarului -; productie, transport, prestari servicii, comercializare, bancar,
inginiering, proiectare etc. -; a determinat proiectarea unor structuri organizatorice
extrem de diferite, specifice.
In prezent, structura organizatorica a intreprinderilor este privita, analizata si proiectata
luandu-se in considerare factorilor cauzali care-i determina parametri. Cea mai utilizata
abordare, in aceasta maniera, este analiza prin prisma variabilelor organizationale10
(definite drept factori endogeni sau exogeni intreprinderii care conditioneaza
caracteristicile organizarii ei in sensul ca orice modificare profunda a unuia sau mai
multor factori duce, sau trebuie sa duca, la modificarea structurii ei organizatorice). In
acest fel, reflectam, in structura organizatorica a unei organizatii, faptul ca este o
expresie, pe de o parte, a tuturor resurselor ei (umane, tehnice si financiare) iar, pe de
alta parte, a caracteristicilor mediului ambiant in care-si desfasoara activitatea
economica.
Variabilele organizationale cu impact major asupra structurilor organizatorice, ale
intreprinderile din sectorul tertiar, care o influenteaza atat din punct de vedere
constructiv cat si functional, sunt:
• Dimensiunea organizatiei, reflectata, mai ales, cu ajutorul numarului de angajati.
• Complexitatea productiei, evaluata, in cazul intreprinderilor din sfera tertiara,
indeosebi, prin numarul produselor si/sau serviciilor produse, durata producerii lor etc.

9 Vezi Dumitrescu M., Oprea N., Plesoianu G. “Proiectarea sistemelor de organizare si

conducere ale unitatilor economice”, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, pag.
136 si urmatoarele; si Radu Emilian (coordonator),
“Managementul serv iciilor” Editura Expert, Bucuresti, 200, pag.155 -; 165.
10 Dupa Dumitrescu M. (coordonator), “Enciclopedia conducerii intreprinderii”, Editura
Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, pag.167 si urmatoarele.
• Dispersia teritoriala a unitatilor operative, caracterizata prin distanta medie, fata de
sediul central, la care sunt situate unitatile, numarul acestora etc.
• Sezonalitatea activitatii, atat de specifica intreprinderilor pe care le analizam.
• Caracteristicile proceselor de aprovizionare si vanzare, avand in vedere, mai ales,
amplasarea furnizorilor si a beneficiarilor, mijloacele de transport folosite, frecventa
intrarilor si iesirilor de materii prime, marfuri etc., respectiv preparate, marfuri, servicii
si evident numarul acestora.
• Potentialul uman, sunt avute in vedere, mai ales, structura si nivelul de calificare ale
angajatilor.
• Cadrele de conducere, se tine cont, indeosebi, de nivelul lor de pregatire, experienta si
aptitudinea manageriala

4.2.3. Sistemul informational.

Complexitatea structurala si functionala, in continua evolutie, a intreprinderilor din toate
sectoarele a impus cu necesitate modernizarea managementului, iar una din conditiile
fundamentale ale acestei tendinte este existenta si folosirea unei game variate de
informatii care sa reflecte complet operatiunile economice ce au loc.
Informatia -; “instrument” de cunoastere si cercetare a proceselor economice, si nu doar
-; fixeaza starea sistemului la un moment dat dar si modul cum a evoluat devenind, in
acest fel,
“materialul” care da posibilitatea aprecierii obiective a starii reale a acestuia si, implicit,
luarea unor decizii corecte, in cunostinta de cauza.
Exactitatea, for ma de prezentare adaptata prelucrarii ulterioare, concizia, utilitatea,
cantitatea de “stiri noi”, sosirea in termen etc., sunt tot atatea conditii pe care trebuie sa
la indeplineasca, simultan, o informatie pentru a fi utila in procesul de luare a deciziilor.
Asa cum am vazut, eficienta deciziilor este conditionata de gradul de informare a
decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoastere a realitatii obiective,
trebuie sa reprezinte rezultatul unei vaste activitati de cercetare a modului cum sistemele
de executie indeplinesc obiectivele stabilite.
Procesul informational, sistemul care asigura buna lui functionare, devine o
componenta, dar si o preocupare, fundamentala a organizarii intreprinderii.

4.2.3.1. Caracteristicile procesului informational.

Dat fiind faptul ca obiectivele elaborarii sistemului informational, ca activitate specifica
organizarii, atribut al managementului, sunt tocmai obtinerea unui proces informational
a caror caracteristici sa satisfaca nevoile procesului decizional trebuie prezentate, pe
scurt, principalele lui caracteristici, astfel.
1. Ciclul de informare este o caracteristica a procesului informational care corespunde
timpului parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie si
de transmitere a deciziilor in sistemul de executie, indiferent de scopul acestora
(coordonare, initiativa etc.). La randul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi:
a. Timp de reactie, o caracteristica a sistemului de conducere si este masurat din
momentul aparitiei informatiilor la nivelul acestuia si pana in clipa emiterii deciziei catre
sistemul de executie. b.Timp de raspuns, reflecta capacitatea de organizare a proceselor
de culegere, transmitere si prelucrare a datelor primare si de transmitere a rezultatelor
prelucrarii catre sistemul de conducere.
2. Varsta informatiei, marimea ciclului de informare determina una din cele mai
importante caracteristici ale intregului proces informational. Varsta informatiei se
calculeaza ca diferenta calitativa intre decizia necesare sistemului de executie in
momentul “n” si decizia pe care o receptioneaza in acelasi moment “n” dar care a fost
fundamentata pe baza unor date care au reflectat situatia din momentul “n-t”, cand au
fost culese informatiile de stare din sistemul de executie si care au impus luarea deciziei
respective (vezi fig.15).
informatii de stare decizii
B
D
A
C informatii prelucrate n-t n are loc un se actioneaza pentru timp eveniment solutionarea
evenimentului din momentul “n-t”

A reprezinta subsitemul de executie;

B reprezinta subsitemul informational;
C reprezinta subsitemul de conducere;
D reprezinta subsitemul de executie.

Fig. 15 -; Varsta informatiei.

Cat de important pentru eficienta intregului sistem de conducere este ca informatiile sa

fie cat mai “propaspete”, sa aiba o varsta cat mai tanara nu, trebuie demonstrat, este
evident.
Obiectivitatea si oportunitatea datelor prelucrate, cat si adaptabilitatea gradului de
prelucrare la nivelul de competenta a cadrului de conducere decident depind de modul in
care organizarea procesului informational asigura o calitate corespunzatoare a proceselor
de culegere si transmitere a datelor, cat si a procesului de prelucrare propriu-zisa a
acestora.
Datele generate de sistemul de executie trebuie consemnate in asa fel incat sa
indeplineasca, cumulativ, urmatoarele cerinte calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoasterea reala a starii efective a sistemului de
executie, asigura coerenta indicatorilor pe baza carora sistemul de conducere isi va
formula deciziile.
• Completitudinea. Datele primare trebuie sa reflecte integral toate fenomenele si
procesele economice care au loc in cadrul sistemului de executie.
• Dinamica adecvata fenomenelor pe care le reflecta. Dinamica procesului de culegere si
de transmitere a datelor trebuie sa concorde cu dinamica proceselor economice.
Frecventa executiei fazelor procesului informational depinde de priodicitatea
evenimentelor economice.
• Costuri minime. Cum este firesc costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul
de executie trebuie sa fie justificate din punct de vedere economic, respectiv raportul
intre
valoarea cognitiva a acestora si eforturile prilejuit, in termeni de costuri, de obtinerea lor
trebuie sa fie favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizeaza prin “sistemul informatic”• care cuprinde
ansamblul proceselor si operatiunilor de transformare a datelor de intrare in date
informationale, de iesire. Sistemul informatic se caracterizeaza prin: debitul (volumul)
de date prelucrate si timpul de raspuns.
Debitul de date prelucrate este rezultanta directa a capacitatii de prelucrare a sistemului
informatic si se masoara cantitativ prin unitatea de “data prelucrata” iar calitativ, prin
gradul de complexitat si de adaptare a datelor de iesire la nevoile specifice ale sistemului
de conducere.
Timpul de raspuns caracterizeaza sistemul informatic din punct de vedere al capacitatii
lui de a culege si prelucra cat mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele si procedeele de prelucrare.
De calitata acestora depind caracteristicile, prezentate mai sus, ale sistemului
informational.
Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automata a
datelor11 si personalul care le dirijeaza si utilizeaza.
Metodele si procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale si
automate.
Precizam ca procedurile manuale coexista si in sistemele moderne de prelucrare, alaturi
de cele automate. Trebuie insa sa observam ca ceea ce, in sistemele informatice
moderne, electronice, se numeste “procedura manuala” nu este echivalent cu
“prelucrarea manuala a datelor”. Existenta unor proceduri manuale vizeaza aria limitata
a unor procedee neintegrate de culegere a datelor elementare (neprelucrate) in
documente primare si validarea acestora12 .
Procesul de transpunere a datelor elementare in documente, se refera la operatiunile de
completare a documentelor primare prin care se consemneaza evenimentele economice,
in limitele unor sisteme in care asemenea operatii nu se executa cu mijloace electronice
de culegere.
4.2.3.2. Proiectarea sistemelor informationale.
Crearea sistemului informational, in masura in care, asa cum am vazut, este una din cele
mai importante activitati de organizare a intreprinderii vizeaza tocmai “aducerea”
circulatiei informatiilor in stare de a servi procesul decizional in asa masura incat sa se
asigure indeplinirea obiectivelor organizatiei.
In acest scop, proiectarea sistemului informational parcurge urmatoarele etape:
1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate).
2. Proiectarea propriu-zisa, raspectiv
- proiectarea structurii iesirilor;
- proiectarea mijloacelor si procedurilor;
- proiectarea organizarii procesului informational.
3. Implementarea sistemului informational.

Analiza sistemului sau studiul de oportunitate.

Proiectarea sistemelor informationale este precedata de activitatea de analiza a
necesitatii si posibilitatii implementarii viitorului sistem informational.

• Sistemul informatic, ca parte componenta a sistemului informational, asigura tratarea

datelor si informatiilor
11 Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul
(configuratia sistemului electronic), fisierele de date si datele de prelucrat.
12 Prin validarea datelor din documentele primare intelegem avizul competent asupra
legalitatii si oportunitatii operatiunilor care genereaza procesele economice precum si
asupra corectitudinii datelor culese.
Sfera analizei se extinde atat asupra sistemelor existente, cat si asupra organizatiilor
economice noi, ca studiu al necesitatilor solicitate de specificul acestora. In ambele
cazuri, analiza sistemului se finalizeaza prin fundamentarea oportunitatii unui nou
sistem informational.
Studiul de oportunitate (analiza) este necesar, pe de o parte, pentru ca nu se poate
proiecta un sistem de prelucrare a datelor fara cunoasterea cerintelor specifice de
informare ale unitatii, in general, si ale cadrelor de conducere, in special, si, pe de alta
parte, datorita costurilor ce decurg, din proiectare si care necesita o fundamentare
economica a eficientei lor. In ceea ce privesc intreprinderile nou-infiintate este necesara
stabilirea, in cadrul acestei etape, unei conceptii adaptate la structura, organizarea si
specificul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii analizate.
Analiza sistemului informational existent are drept obiective principale:
1) Constatarea deficientelor in domeniul procesului informational (perturbatii in
activitatea de culegere, transmitere si prelucrare a datelor) precum si a lipsei unor date
cu caracter informational corespunzator necesitatilor de decizie (respectiv, cantitatea si
calitatea debitului de date).
2) Analiza timpului de raspuns, ca urmare a observarii deficientelor existente in
domeniul mijloacelor si procedurilor de prelucrare a datelor.
3) Evaluarea costurilor generate de sistemul informational existent si estimarea celor
presupuse de un sistem modernizat si adaptat necesitatilor identificate.
Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului
informational, apoi analiza lor urmarindu-se determinarea cauzelor care au condus la
incapacitatea sistemului in functiune de a raspunde cerintelor sistemului de conducere.
Pentru analiza sistemului se folosesc metode cunoscute care servesc, in acelasi timp, si
la proiectarea sistemelor informationale13.
In general, metodele permit colectarea ordonata a datelor fluxurilor informationale
existente (sau dorite) si reprezentarea lor grafica intr-o forma suficient de sugestiva
pentru analiza.
Informatiile circula, de obicei, prin intermediul documentelor - suporturi tehnice ale
informatiilor -; care au rolul de a asigura:
- receptionarea de catre toti cei interesati a deciziilor conducerii;
- receptionarea de catre conducere a tuturor informatiilor de stare din sistemul de
executie.
Elementele caracteristice ale majoritatii documentelor, si care trebuie sa stea in atentia
analizei, sunt: denumire, originea si scopul documentului; sursele de informatii care-i
dau nastere; modul de colectare si de prelucrare a informatiilor; modul de prezentare a
informatiilor pe document; modul de transmitere a documentelor; circuitul pe care-l
parcurge documentul; operatiile la care este supus documentul pe parcursul circuitului
sau; frecventa de elaborare, in unitati de timp; formularistica folosita; tipul documentului
(intrare, iesire, evidenta); rezultatele care se obtin prin folosirea documentului; modul si
locul de depozitare a documentului.
Analiza sistemului informational trebuie sa se incheie cu concluzii privind:

13 Cele mai utilizate instrumente de analiza, a sistemelor informationale, sunt:

interviurile, graficele (sau schemele), observarea (modului de desfasurare a activitatii) si
participarea nemijlocita la desfasu rarea activitatii. Pentru studiul lor vezi: Radu
EMILIAN, op.citat pag.170 -; 173.
a) debitul informational al sistemului existent care poate fi caracterizat ca lipsit de
informatii si/sau incarcat, in acelasi timp, cu date inutile. Trebuie specificate care date
lipsesc sau conduc la paralelisme precum si efectul acestor insuficiente asupra
sistemului de decizie din intreprindere; b) mijloacele si procedurile utilizate precum si
timpul de raspuns specific sistemului.
Nerealizarea unui timp de raspuns corespunzator necesitatilor sistemului de decizie
poate avea drept cauze: personalul operator (insuficient numeric sau insuficient pregatit,
randament scazut, organizare deficitara a acestuia, fluctuatia de personal etc.),
mijloacele tehnice de calcul si/sau procedurile utilizate (echipamente cu randament
scazut sau neutilizate la performantele tehnice proiectate etc.); c) relevarea restrictiilor
impuse sistemului informational de cauze subiective (insuficienta preocupare a
conducerii in domeniul debitului de informatii si in acela al organizarii judicioase a
mijloacelor si procedurilor) precum si unele cauze obiective (lipsa mijloacelor de
prelucrare performante, cu un randament corespunzator necesitatilor de informare ale
cadrelor de conducere); d) costul sistemului. Vizeaza raportul dintre costul informatiilor
si valoarea lor congnitiva*.
Potrivit celor mentionate, colectivul de analiza a sistemului cercetat propune masuri de
ameliorare a situatiei existente, schimbari radicale fata de aceasta sau, in cazul noilor
intreprinderi, principalele coordonatele ale viitorului sistem informational.
Proiectarea propriu-zisa.
Presupune realizarea in ordine a unor activitati de proiectare privind: structura iesirilor,
mijloacele si procedurile folosite si organizarea procesului informational14.
A. Pentru proiectarea structurii iesirilor se cunosc trei categorii principale de metode
bazate pe:
(1) analiza initiala a disponibilului de date elementare; (2) analiza initiala a necesitatilor
de raportare si (3) utilizarea pachetelor de programe.
1. Metodele bazate pe analiza initiala a disponibilului de date elementare au in vedere
studiul tuturor posibilitatilor de exploatare complexa a datelor existente in sistem.
2. Metodele bazat pe analiza necesitatilor de raportare au in vedere mentinerea, in cadrul
sistemului, numai a acelor date elementare care sunt necesare si suficiente pentru
realizarea rapoartelor solicitate.
3. Folosirea pachetele de programe presupune utilizarea unor proiecte tip de prelucrare a
datelor.
Indiferent de metoda de proiectare utilizata este necesar a se aiba in vedere, pe de o
parte, cerintele unui sistem modern de conducere a intreprinderii si, pe de alta parte,
restrictiile obiective ale viitorului sistem informational.
Analiza raportului “cerinte-restrictii” vizeaza luarea in consideratie a:
Exigentelor cadrului legal de desfasurare a activitatii si de raportare a intreprinderilor ce
si desfasoara activitatea in sectorul tertiar, in cazul nostru.
Solicitarile particulare al cadrelor de conducere din organizatia analizata.

* Costul unei informatii trebuie sa fie mai mic decat valoarea deciziei ce se ia pe baza
informatiei respective (de exemplu: cat costa alimentarea conducerii cu in formatii in
dinamica asupra nivelului stocurilor de marfuri fata de valoarea vanzarilor care s-ar
pierde din cauza lipsei anumitor marfuri la un moment dat -; a unor rupturi de stoc).

14 Firesc, proiectarea sistemelor informationale se realizeaza de specialisti a caror

pregatire nu se realizeaza de catre
Facultatea de Comert.
In cuprinsul acestui subcapitol si in mod deosebit in acest paragraf -; proiectarea
sistemelor informationale -; nu ne propunem decat sa “inarmam” viitorii manageri cu un
minimum de cunostinte in acest domeniu pentru a putea solicita, in cunostinta de cauza,
de la specialisti proiectarea unui sistem informational adaptat nevoilor lor.
Posibilitatile financiare ale organizatiei.
Analiza se finalizeaza prin prezentarea structurata a volumului de date si a gradului de
complexitate a indicatorilor care caracterizeaza debitul informational al sistemului.
Modul de cuprindere a datelor analitice si/sau sintetice in structura diverselor rapoarte
elaborate de sistem depinde de destinatia informatiilor si de necesitatile cadrelor de
conducere.
Ca principiu fundamental, iesirile din sistem trebuie astfel concepute incat sa satisfaca,
concomitent:
Necesitatile de informare ale organismelor din mediul ambiant in care-si desfasoara
activitatea intreprinderea (Ministere, Bancii comerciale, Directii de statistica etc.).
Cerintele cadrelor si organelor de conducere generala, de ansamblu, a intreprinderii.
Necesitatile de informare pentru luarea deciziilor operative la nivelul cadrelor inferioare
de conducere a unitatilor operative, departamente, colective etc.
B. Dupa ce sunt definitivate structurile iesirilor din sistemul informational, proiectarea
vizeaza mijloacele si procedurile necesare realizarii acestora.
Aceasta subetapa a proiectarii sistemului presupune:
- determinarea configuratiei necesare a “hard-ului” si a personalului insarcinat expres cu
activitatile ce tin de sistemul informational;
- proiectarea procedurilor ceea ce impune stabilirea modului in care vor circula si vor fi
prelucrate datele (“soft-ul”), incepand cu locul si momentul in care acestea sunt generate
si consemnate in documentele primare, pana in etapa in care sunt receptionate mesajele
de executie.
O etapa importanta, in aceasta faza a proiectarii, o constituie selectia necesarului util de
date la intrarea in sistemul de prelucrare.
Proiectarea, in aceasta etapa, se face luand in consideratie principiile eliminarii
paralelismelor de inregistrare si acela al limitarii posibilitatilor de consemnare si
transmitere eronata a datelor ce urmeaza sa fie prelucrate
C. Organizarea procesului informational presupune: elaborarea organigramei (vor fi
trecute atributiile fiecarei verigi din sistemul de executie, de evidenta si de decizie, in
ceea ce priveste emiterea si vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de
intrare (cum sunt cele transmise sistemului informational in vederea prelucrarii
ulterioare) si valorificarea de catre destinatari a iesirilor din sistem (respectiv, a listelor,
situatiilor si rapoartelor proiectate).
Proiectul final de organizare a sistemului informational trebuie sa contina:
I. Partea de ansamblu care cuprinde prezentarea listelor, situatiilor si rapoartelor de
iesire, determinarea datelor de intrare si a fisierelor prin care acestea vor intra in
prelucrare, proiectul documentelor in care se consemneaza datele de intrare, organizarea
de principiu a procesului informational precum si configuratia sistemului electronic de
calcul. Sunt de asemenea precizate, in partea de ansamblu a proiectului, termenele de
obtinere a diverselor liste, situatii si rapoarte, in functie de necesitatile de interventie
operativa si de echilibrare a sistemului condus, asigurandu-se in acest fel un timp de
raspuns eficient pentru dirijarea activitatii economice.
II. Partea de detaliu care include, in principal, procedurile de prelucrare si suportul
tehnic pentru fiecare fisier; sunt analizate si organizate, de asemenea, principalele
categorii de prelucrari, respectiv, preliminare, principale si de control.
Prelucrarile preliminare cuprind acele operatiuni prin care se asigura validitatea datelor
ce urmeaza sa fie prelucrate, respectiv: controlul corectitudinii datelor transpuse in
documente si actualizarea fisierelor care contin date afectate de evenimente
independente de activitatea intreprinderii (avem in vedere, mai ales, informatii privind
concurenta, situatia generala a cererii, sistemul legislativ etc.).
Prelucrari principale care contin operatiile tehnice de transformare si de ordonare a
datelor in functie de iesirile solicitate si de obtinerea propriu-zisa a listelor, situatiilor si
rapoartelor.
Prelucrari de control au scopul de a asigura veridicitatea datelor inregistrate si care vor
participa ca intrari in diverse prelucrari ulterioare (de exemplu: actualizarea nivelului
stocurilor, desfacerile perioadei expirate ,calculul valorii ramase a mijloacelor fixe,
incasarile la zi etc.).
Colaborarea specialistilor, a celor care proiecteaza sistemul, cu beneficiarii acestuia, la
elaborarea partii de detaliu este mult mai redusa in comparatie cu aportul acestora la
elaborarea partii de ansamblu a proiectului final.
O lucrare cu un caracter deosebit, care se definitiveaza dupa precizarea problemelor de
amanunt ale sistemului proiectat, este stabilirea costului general al sistemului.
Elementele costului general a unui sistem informational pot fi grupate in costuri de
achizitie
(investitie) si costuri de functionare si intretinere.
Costurile de investitie sunt date de suma cheltuielilor de proiectare-implementare,
(respectiv cheltuielile de procurare a sistemului, de organizare a modului de functionare
a acestuia - cladiri, instalatii speciale etc. - de achizitie si instalare a retelelor de
transmitere a datelor si de calificare a personalului.
Costurile de functionare si intretinere se stabilesc ca suma a cheltuielilor anuale cu:
salariile si alte recompense banesti, rechizite, taxe de transmitere a datelor prin retele de
teletransmisie, intretinerea si revizia tehnica a utilajelor etc.
Eficienta economica a sistemului informational proiectat se poate determina cu ajutorul
unor indicatori specifici investitiilor si, in cazul unor perfectionarii, prin comparatia
costurilor celor doua sisteme avand in vedere ca un sistem informational neperformant
poate genera in plus cheltuieli suplimentare, ce decurg din lipsa in timp util a unor
informatii necesare deciziilor de coordonare, cum ar fi: amenzile, penalizarile, locatiile,
stocurile supranormative, pierderile din alterarea produselor etc. -; este drept, unele
extrem de greu de pus pe seama sistemului informational.
Sistemul informational proiectat asigurand sistemului de decizie un volum
corespunzator de informatii corecte, cuprinzatoare si la timp va avea un efect favorabil
asupra echilibrului intregii intreprinderii15.

Implementarea sistemului informational.

Asimilarea efectiva a sistemului are in vedere eforturile prin care acesta este pus in
functiune
(in cazul unei noi intreprinderi) sau prin care sunt puse in functiune mijloacele si
procedurile preconizate in sistemul perfectionat, prin proiect.
In acest de al doilea caz, asimilarea noilor proceduri presupune uneori transformari
radicale in modul de desfasurare a activitatii de culegere, transmitere si prelucrare a
datelor. De aceea, implementarea proiectului nu cuprinde, de obicei, intreaga
intreprindere, ci se realizeaza succesiv, pe compartimente.
Implementarea presupune un ansamblu de activitati specifice, care trebuie desfasurate
intr-o ordine riguroasa, respectiv: a) pregatirea conditiilor de asimilare a noului sistem
informational, b) functionarea experimentala a sistemului, c) evaluarea performantelor
acestuia, d) definitivarea documentatiei, e) intocmirea raportului de implementare.

15 Sistemul informational realizeaza acest deziderat printr-o corelatie eficienta intre cele
trei obiective fundamentale ale sale: debitul de date, timpul de raspuns si costurile
sistemului.
Vom analiza, pe scurt, in cele ce urmeaza, doar acele activitati care trebuie verificate si
de catre cadrele de conducere din intreprinderea beneficiara a noului sistem
informational, respectiv activitatile a, b si c. a) Pregatirea conditiilor de asimilare are in
vedere, deopotriva, personalul operativ si cadrele de conducere din celelalte
compartimentele ale intreprinderii si, separat, din compartimentele specializate, care au
in sarcina buna functionare a sistemului informational.
In cadrul tuturor compartimentelor intreprinderii trebuie verificat personalul care are
sarcini in tangenta cu sistemul informational, asigurandu-i-se instructiuni riguroase
despre toate operatiunile pe care le au de efectuat. Instructiunile se vor referi, in
principal, la locul, momentul si modul in care datele (infor matiile de stare) vor fi
transpuse in documentele de intrare in sistem, codurile diverselor nomenclaturi,
machetele documentelor, modalitatea, termenul si persoana (postul) caruia i se preda
pachetul de documente.
Cadrele de conducere trebuie informate asupra modului de interpretare a situatiilor si
rapoartelor, despre structura acestora, termenele la care urmeaza sa le soseasca
informarile precum si ierarhizarea competentelor de decizie operativa, tactica si
strategica.
In cadrul compartimentelor specializate, pregatirea conditiilor de asimilare se refera mai
ales la specificarea procedurilor tehnice (a soft-urilor utilizate), instalarea lor si la
termenele la care acestea trebuie realizate. b) Functionarea experimentala a sistemului
proiectat se poate realiza prin: functionarea in paralel a noului sistem cu cel vechi;
testarea sistemului prin prelucrarea datelor unor perioade anterioare, sau teoretice (in
cazul unor noi intreprinderi) -; realizand o asa numita
“falsa utilizare” si preluarea in totalitate a noilor proceduri.
Dintre acestea, cele mai folosite metode sunt: functionarea in paralel a celor doua
sisteme (in cazul proiectelor de modernizare a sistemelor informationale) si falsa
utilizare, cu informatii teoretice, pentru proiectele de sistem a unor noi intreprinderi,
data fiind prudenta cu care trebuie implementate noile proceduri, pe de o parte, si, pe de
alta parte, datorita necesitatii de a capta increderea “beneficiarilor” in sistemul proiectat.
c) Evaluarea performantelor urmareste, mai ales, verificarea incadrarii parametrilor
efectiv realizati de sistem in cei proiectati, un loc important ocupandu-l, de asemenea,
calculul raportului dintre performantele noului sistem si costurile generate de el.
4.2.3.3. Tabloul de bord.
Sistemul informational este eficient, din punct de vedere al managementului, in masura
in care reuseste sa informeze complet cadrele de conducere, indiferent de nivelul
ierarhic pe care sunt situate, despre toate evenimentele economice, sociale, tehnice,
politice etc. care au loc in intreprindere si in mediul ei ambiant si care influenteaza, intr-
un fel sau altul, activitatea compartimentului pe care-l conduc.
Sistemul informational trebuie sa ofere cadrelor de conducere instrumente care sa le
permita sa ia la momentul oportun cele mai rationale decizii, in cadrul “campului” lor de
competenta decizionala. Din randul acestora tabloul de bord se numara printre cele mai
eficiente.
Tabloul de bord poate fi definit drept
“un centralizator de informatii, prezentat intr-o forma sistematica, sinoptica, continand
starea si evolutia principalilor factori ce caracterizeaza domeniul de activitate a carui
responsabilitate revine unui cadru de conducere”, prin definitie el nu trebuie sa contina
nici o informatie in plus dar nici in minus, fata de cele strict necesare conducerii
compartimentului respectiv.
Sistemul de tablouri de bord, dintr-o intreprindere, care este ierarhizat, din punct de
vedere al continutului lor, pe centre de decizie are rolul de a grupa si prezenta
(sistematic si in evolutia lor)
toate informatiile semnificative si indispensabile precum si pe cele de exceptie ce au
drept destinatie nivelul respectiv de decizie.
Pentru a-si indeplini in cele mai bune conditii rolul, tabloul de bord trebuie sa
indeplineasca, cumulativ, urmatoarele cerinte privind:
Accesibilitatea, respectiv sa fie simplu de interpretat.
Maniabilitatea, sa permita, in spiritul cresterii operativitatii utilizarii, o manuire comoda
si rapida.
Densitatea, sa contina toate informatiile necesare pentru a fi capabil sa descrie cat mai
cuprinzator domeniul de activitate la care se refera.
Obiectivitatea, sa evite distorsiunile in vehicularea informatiilor* .
Echilibru, sa contina in egala masura informatii referitoare la toate laturile semnificative
ale activitatii in zona de interes a dcidentului caruia i se adreseaza.
Expresivitatea, prin forma de prezentare sa atraga atentia asupra evolutiilor neprevazute,
a abaterilor precum si a tendintelor de evolutie.
Adaptabilitatea, sa se poata oricand modifica in functie de cerintele conducerii ori ale
unei noi metode de conducere, asa cum vom vedea.
Economicitatea, fata de orice activitate generatoare de costur i se impune, si in acest caz,
cerinta unor cheltuieli “economicoase”.
Varietatea intreprinderilor, pe de o parte, si tipologia foarte diferita a cadrelor de
conducere, pe de alta parte, atrage dupa sine o varietate similara a tipurilor de tablouri de
bord, care pot diferi prin: volumul informatiilor, periodicitatea elaborarii lor, forma de
prezentare, continut etc.
Fara sa existe o standardizare in acest domeniu, apreciem ca din tabloul de bord al
intreprinderilor ce-si desfasoara activitatea in sectorul tertiar, de exemplu, nu pot lipsi
informatii referitoare la: personalul angajat, situatia stocurilor, nivelul incasarilor,
“evenimentele” petrecute in retea, gradul de ocupare a bazei etc.
Corespunzator varietatii tipurilor de tablouri de bord exista si diferite forme de
prezentare a acestora. Astfel, cele mai sugestive modalitati de prezentare sunt:
• Tabelele, de valori, indici, combinatii etc. sunt cele mai utilizate forme de prezentare.
Pot proveni de la orice compartiment al intreprinderii si contine elementele componente
intr-o ordine prestabilita de insasi formularul utilizat.
• Graficele, fara a avea precizia tabelelor sunt mult mai sugestive evidentiind cu claritate
evolutii, raporturile cu evolutia planificata, variatiile periodice, relatiile dintre diferite
elemente etc.
Servesc, mai ales, pentru a atrage atentia cadrelor de conducere asupra unor elemente,
evolutii, care ulterior se cer aprofundate.
Tipologia graficelor este extrem de bogata fiind impartite in doua mari categorii: de
prezentare a datelor statistice si de analiza si conducere16.
• Fise combinate, imbina avantajele primelor doua forme si le elimina deficientele. Acest
tip de prezentare cuprinde atat reprezentari grafice cat si tabele cu datele evidentiate.

* Sa se tina cont de faptul ca o informatie lipsa dezavantajeaza deciden tul dar una ero
nata il pune in situ atii periculoase, asa cum am vazut.
16 Cele mai cunoscute grafice de prezentare a datelor statistice sunt: cu benzi, coloane,
suprafete, in tuburi, histograme, curbe de frecvente, cronologice, in coordonate polare
sau rectangulare, in scara, in banderole, curbe cumulative etc. Din randul celor de
analiza si conducere cele mai utilizate sunt: graficele de analiza a circulatiei
informatiilor si a succesiunii operatiunilor pe care le sufera un document, de programare
si analiza a stadiului unor lucrari (grafice Gantt), de analiza economica si financiara (de
exemplu, pragul de rentabilitate, punctul de indiferenta).
REZUMAT MODUL 4.2
H. FAYOL “A organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar
pentru buna ei functionare: materii prime, utilaje, bani etc.”

Organizarea Elaboraraea structurii organizatorice. vizeaza Intocmirea unor fluxuri

informationale rationale.
Utilizarea completa a resurselor - oameni, utilaje, materiale etc.
Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre
organizatie si mediul sau ambiant.
Asigurarea unui grad acceptabil de delegare a competentelor de
Rezolvare a sarcinilor.

Organizarea de Asigura: o Elaborarea structurii organizaatorice. ansamblu o Elaborarea

sistemului informational.

Organizarea Aduce fiecare compartiment de munca in starea de a realiza

compartimentala obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente si programele de
executie, cu resursele ce i-au fost afectate.

In tertiar are trasaturi proprii determinate de: organizarea # Specificul activitatii, rezultat
din o Contactul direct si permanent cu piata, clientii. o Sezonalitatea activitatii. o
Variatia factorilor externi si interni.
# Dispersia teritoriala a activitatii.
# Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati operative.
Structura Ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii, precum si
Organizatorica al relatiilor dintre ele, plasate intr-o configuratie coerenta care asigura
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.

Functiile Instrument al managementului. structurii Legitimare a puterii si definire a

obligatiilor.
Integrare sociala a angajatilor.

Tipuri de Dupa criteriul morfologic: structuri - Structura ierarhica.

- Structura functionala.
- Structura ierarhic-functionala.
Dupa criteriul specializarii:
- Structura antreprenoriala.
- Structura functionala propriu-zisa o structura functionala teritoriala; o structura
functionala pe piete sau clienti; o structura functionala pe produse.
- Structura matriceala.

Functia Totalitatea sarcinilor, in general omogene din punct de vedere atat al naturii, cat
si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un anagajat al organizatiei.

Categorii de @ de conducere; functii @ de executie.

Coeficient de Raportul dintre numarul functiilor de conducere si al functiilor de

incadrare (Ci) executie.

Norma de Numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere

conducere.

Marimea Depinde, in principal, de: normei > Complexitatea sarcinilor ce revin cadrului
de conducere.
> Natura activitatilor executate de colaboratorii cadrelor.
> Frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadre.
Experienta cadrului de conducere.

Ponderea Raportul dintre numarul posturilor de executie si al posturilor de ierarhica (Pi)

conducere.

Compartimentul Totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care

executa permanent munci precis determinate, omogene sau complementare.
Tipuri de Compartimente operationale, in care se produc si/sau se vand bunuri
compartimente si se presteaza servicii.
Compartimente functionale, in care se pregatesc deciziile ce urmeaza a fi adoptate la
nivelurile medii si superioare de conducere, in toate domeniile functiilor intreprinderii
(resurse umane, marketing, apro- vizionare, vanzari, productie etc.).

Proiectarea 1. Conducerea acestora -; se tine seama de principiul individualizarii

structurii compar- functiilor de baza ale intreprinderii. timentale vizeaza: 2. Gruparea
compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea conducerii lor, tine seama de
criteriile:
- frecventei de legaturi;
- importantei relative;
- interdependentei;
- competentei profesionale.

Niveluri Sunt pozitiile succesive pe care le ai cadrele de conducere si/sau ierarhice`

compartimentele coordonate de ele fata de organul superior de conducere (proprietarul,
de regula).

Nivelul Este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau compartimen- ierarhic
“X” tele aflate la aceeasi distanta ierarhica de organul superior de conducere, de
proprietar (ca individ sau organ colectiv - adunarea generala a actionarilor).

Criterii Numarul de niveluri ierarhice dintr-o organizatie se stabilesc tinand cont de:
- marimea organizatiei;
- tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor;
- competenta cadrelor de conducere;
- strategia organizatiei.

Relatiile orga- Totalitatea contactelor, formale si informale, care au loc in procesul

nizationale (RO) muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente,
functii), prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii intre
acestea.

Relatiile orga- 1. De autoritate, respectiv: nizationale sunt - relatii ierarhice;

- relatii functionale;
- relatii de stat major.
2. De cooperare.
3. De control.
4. Spontane.
Instrumente Structurile or ganizatorice sunt evidentiate cu ajutorul unor instrumente
specifice care servesc, in egala masura, atat la analiza, cat si la elabo- rarea lor,
respectiv:
1. Regulamentul de organizare si functionare (ROF-ul).
2. Organigrama.
3. Fisele posturilor.
4. Diagrama repartizarii activitatilor pe functiuni si compartimente.
5. Diagrama de atributii, competente si responsabilitati.
6. Lista documentelor elaborate la nivelul fiecarui compartiment.
7. Diagramele de relatii ale compartimentelor.

Procesul Are drept caracteristici fundamentale: informational - Ciclul de informare =

timpul de reactie + timpul de raspuns.
-Varsta informatiei.
Datele trebuie consemnate pentru a indeplini, cumulativ, urmatoarele cerinte de ordin
calitativ:
- obiectivitate;
- completitudine;
- dinamica adecvata, adaptata;
- costuri reduse.
Proiectarea Se realizeaza parcurgand urmatoarele etape ale metodologiei: sistemului 1.
Analiza sistemului sau studiul de oportunitate. informational 2. Proiectarea propriu-zisa,
respectiv: a. Proiectarea structurii iesirilor din sistem. b. Proiectarea mijloacelor si a
procedurilor. c. Proiectarea organizarii procesului informational.
3. Implementarea sistemului informational.
Raportul In proiectarea sistemelor informationale trebuie sa se tina cont de cerinte-
cerintele unui sistem modern de management si de restrictii restrictiile obiective ale
viitorului sistem, luand in considerare: o exigentele cadrului legal de desfasurare a
activitatii si de raportare, catre stat, proprietari etc.; o solicitarile particulare ale cadrelor;
o posibilitatile financiare ale organizatiei.
Implementarea Presupune parcurgerea, intr-o ordine riguroasa, a etapelor: sistemului a)
Pregatirea conditiilor de asimilare a noului sistem. b) Functionarea experimentala a
sistemului. c) Evaluarea performantelor noului sistem. d) Definitivarea documentatiei. e)
Intocmirea raportului de implementare.
Tabloul de bord Este un centralizator de unformatii, prezentat intr-o forma sistematica,
sinoptica, continand starea si evolutia principalilor factori ce caracteri-
zeaza domeniul de activitate a carei responsabilitate revine cadrului de conducere caruia
ii este destinat.
Cerinte Tabloul de bord trebuie sa indeplineasca cumulativ cerintele:
- accesibilitate;
- maniabilitate;
- densitate;
- oiectivitate;
- echilibru;
- expresivitate;
- adaptabilitate;
- economicitate. prezentare o Grafice; sunt foarte expresive. o Fise combinate.

Formele de o Tabele de valori, indici etc.; sunt foarte precise.

Sa stam de vorba despre ORGANIZARE:

1. Creionati organigrama institutiei in care invatati sau lucrati.

Carui tip de structura organizatorica poate fi asimilata?
Ar putea fi structurata si altfel?
2. Dezvoltati doua organigrame diferite pentru o organizatie oarecare, astfel incat gradul
de centralizare (sau descentralizare) sa fie diferit.
3. Trei grupuri de studenti sa elaboreze schemele unor tablouri de bord pentru:
managerul unei firme mici de servicii (la alegere), a unei firme mijlocii si a uneia mari.
Sa le comparam si sa justificam diferentele existente intre cele trei tablouri de bord.
4. Sa analizam concret, practic, cele trei functii ale structurii organizatorice, respectiv:
de instrument al managementului, de legitimare a puterii si definire a obligatiilor si de
integrare sociala a angajatilor.
5. O structura organizatorica de tip matriceal combina o structura functionala cu diferite
criterii de specializare a activitatii. Se afirma ca unul din avantajele majore ale acestui
tip de structura este marea capacitate de reactie a intreprinderii la modificarile mediului.
Sa deslusim mecanismul prin care acest avantaj isi produce in mod real efectele.
Cine are dreptate ?

Chiar acum m-am intors de la una din sesiunile semianuale cu seful meu, in care ma tot
preseaza sa-i spun ce am de gand sa fac in urmatoarele sase luni,
Plecand din biroul sau sentimentele mi s-au amestecat. Pe de o parte, am simtit ca ora
aceea de discutie cu seful m-a ajutat sa inteleg mai bine unele parti ale vietii mele,
pentru ca ma tot intreaba ce astept eu de la slujba mea, pe de alta parte, este intotdeauna
o experienta grea sa incerci sa stabilesti exact ce tinte vei urmarii, mai ales pentru ca
peste sase luni voi fi solicitat sa examinez cate dintre ele au fost atinse si cate nu.
Sper ca am spus lucrurile cele mai potrivite si nu am supraestimat ceea ce pot face cu
adevarat.
Intotdeauna ai tendinta, in astfel de discutii, sa spui ceva care sa sune bine pe moment,
dar dupa aceea realizezi ca ceea ce ai spus nu vei putea face.
Eram gata sa ma intorc in cabinetul meu dar m-am grabit spre biroul lui Pop, un prieten
care conduce un departament similar cu al meu.
“Buna Popica -; abia am avut discutia cu batranul; stii povestea despre cum a decurs
sesiunea ta “Ce planuri ai” avuta saptamana trecuta si sfaturile mi-au prins foarte bine.
Am insa impresia ca am fost prea franc cu el si cred ca am atacat niste obiective cam
inalte.
“Ei, Ionica, stiu ca este greu, dar parerea mea este ca, daca seful vorbeste serios cand
zice ca ma lasa sa-mi stabilesc singur obiectivele imi da posibilitatea sa fiu sigur ca-mi
stabilesc niste obiective pe care sa le pot atinge. A incercat el sa ridice stacheta, dar am
venit cu argumente de amanunt si pana la urma a acceptat obiective pe care eu am
apreciat ca le pot atinge.
“Problema pe care am avut-o discutand cu el a fost ca eram convins ca pot reduce
pierderile (prin perisabilitati, degradari, furturi, etc.) din magazia meu, astfel ca am fost
de acord cu obiectivul reducerii lor cu 25 la suta in urmatoarele sase luni. De fapt,
probabil ca abia am sa ajung la 20 la suta dar sper ca va trece cu vederea si nu se va lega
de aceasta nerealizare de 5 la suta -; cred ca va trebui sa priveasca, totusi, realizarea ca
pe o buna performanta.
“Asta e partea proasta cu conducerea asta care nu vede decat obiective. Cu cat stabilesti
tinte mai inalte cu atat este riscul ca performanta realizata sa fie sub tinta stabilita este
mai mare.
Asa ca “politica” mea este de a stabili obiective cat mai joase incat sa ma pot descurca
cu ele.
Cand ma apuc de treaba singurul meu obiectiv este de a obtine cat mai multi bani cu cat
mai putine eforturi si, in limita posibilitatilor, fara griji. Primesc si eu lovituri si din
aceasta cauza nu mi se pare ca slujba mea este atat de vesela pe cat vor sa ma faca sa
cred tipii dela personal.
“Nu stiu Popica, mie imi place intr-adevar slujba mea, firesc am si eu greutatile mele
mai ales motivandu-mi baietii sa obtina performantele planificate. Sincer sa fiu dupa
cum merg lucrurile acasa cu Ciresica si cu cei trei copii, vin cateodata la slujba bucuros
ca pot scapa de toata harmalaia de acasa si sa ma “distrez” cu baietii. Ma indoiesc ca as
fi la fel de vesel ca acuma daca as mosteni de-o data 1 milion de dolari si as putea parasi
slujba sa stau acasa. Cred ca as ajunge la glumeti urgent.
“Ei, Ionica, seful trebuie sa-ti fi promis o groaza de avantaje. Are, dupa mine, un
caracter nesincer plus toata psihologia lui si a reusit sa te manevreze. Cred ca te-a
convins ca poti avea intr adevar satisfactii muncind din toata inima pentru binele firmei
“Creasta S.A.”. Eu, nu am ce face, ii dau inainte cu gramada asta de obiective doar
pentru ca vad ca nu voi fi promovat fara ele. Cred intr-adevar ca nu este decat un mare
joc -; il pacalesc pe sef ca am impresia ca slujba este foarte dura si ca obiectivele sunt
ingrozitor de inalte, cand de fapt cred ca le pot da gata oricand daca as avea chef. Poate
ar trebui sa admit ca ma distrez bine in aceasta companie jucandu-ma cu seful si cu
obiective lui multiple.
“Poate ca ai dreptate dar mie imi vine foarte greu sa intru in jocul asta de pacaleli, eu
simt nevoia sa fiu sincer si cinstit. Cand vorbesc cu batranul am intr-adevar senzatia ca
vrea sa ma ajute. Nu cred ca il intereseaza doar avansarea lui.
Uite de exemplu: zicea ca ma va ajuta sa aplic ideea mea cu modelul diferit de
impachetare, pentru ocazii, a cutiilor. Sunt sigur ca daca dau gres el imi va acorda
incredere si voi iesi bine continuand in acelasi fel.
“Tot ce pot sa spun Ionica, este ca in mod sigur o vei incurca.
Bineanteles as putea incerca cateva idei noi dar nu vreau sa ma angajez si sa le promit
reusita pana nu le incerc. Nu-i spun sefului ca pot face ceva pana nu am facut deja. In
acest fel rezultatele vor vorbi intotdeauna de bine. O gramada de obiective inalte
neancercate ma infurie.
Daca voi fi multumit de slujba -; si se pare ca asta este ceea ce urmaresc -; va trebui sa-i
determin pe baieti sa mareasca productia si, implicit, vanzarile, pentru ca doar in acest
fel voi fi vazut mai bine. Necazul meu este ca am cativa baieti care vor sa plece de la
noi. Astazi am sa stau de vorba cu ei si sa le explic faptul ca sunt foarte multi lucratori
buni care ar vrea sa le ocupe posturile si ca trebuie sa se decida: fac treaba buna sau
pleaca.
“ Eu am altfel de probleme -; toti oamenii mei sunt cu adevarat buni si as fi la pamant
daca ar pleca unii dintre ei. Marea mea problema este ca baietii vor ca fiecare articol pe
care il produc sa fie atat de bun incat sa castige un premiu. Nu am probleme de calitate
dar trebuie sa am grija sa iesim bine la obiectivele cantitative. Problema pe care o am cu
obiectivele mele este ca mult mai usor se poate masura cantitatea produsa in sectorul
nostru -; nu trebuie decat sa numeri -; dar cum sa-i arat sefului ca fiecare articol pe care-l
producem este intr-adevar de buna calitate. Sigur, ii pot arata ca proportia defectelor este
scazuta, dar as vrea ca seful sa aiba un mijloc de a sesiza tot atat de usor ca echipa mea
produce marfa de buna calitate -; intotdeauna imi spune sa produc mai mult si nu se
refera niciodata la calitatea marfii produsa de noi.
“Ionica fug -; trebuie sa ma intorc la “ocna”; cand sunt plecat am senzatia ca baietii mei
incep sa-si faca de cap; presupun ca tu abia astepti sa te intorci la baietii tai fericiti.
Distractie placuta!”.

In acest episod sesizam diferentele semnificative existente intre atitudinile fata de

antrenare motivare a doi manageri aflati la o distanta egala fata de top-management
firmei.

4.3. ANTRENAREA-MO TIVAREA, ATRIBUT AL

MANAGERULUI MODERN.

In evul mediu, un senior parcurgand santierul unei catedrale in constructie a intreabat

trei muncitori despre munca lor.
Primul raspunde :”eu cioplesc pietre”, al doilea : “eu imi castig painea”, al treilea: ”eu
construiesc o catedrala”.
(Dupa Paul Valery)

Anecdota releva nivelul de preocupare al fiecarui muncitor: primul munceste fara un

scop precis, al doilea munceste pentru a-si asigura subzistenta, al treilea are constiinta
participarii la un proiect colectiv, maret.
Motivarea este fara indoiala o chestiune de temperament: intotdeauna vor fi indivizi mai
pasionati decit altii, care pun mai mult suflet in munca lor decat colegii lor. Pe de alta
parte, in mod sigur exista metode susceptibile de a contribui la schimbari de atitudine
fata de munca, decisive atat pentru reusita indivizilor in organizatii, cat si a organizatiei
pe piata.
Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaza, cum dispare…? Iata cateva intrebari pe
care trebuie sa si le puna un bun manager, alaturi de intrebarea:
”cum imi pot motiva colaboratorii”.
Motivatia17, suscita managerilor multiple semne de intrebare: de ce insufla ea energie
comportamentului uman; ce directioneaza comportamentul; cum poate fi
comportamentul mentinut, daca corespunde strategiei organizatiei sau schimbat atunci
cand este in contradictie cu aceasta
Fiecare dintre acestea reprezinta un factor important in intelegerea comportamentului
uman in munca.
Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii ce are in vedere numai resursele
umane ale organizatiei, se “ocupa” numai de oameni.
In procesul muncii una din diferentele esentiale dintre un robot si un om este: omul
pentru a avea randamentul asteptat, scontat, planificat, in munca sa trebuie sa fie
motivat.
Motivarea este, de fapt, un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de
comportament, in scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala si
nu un comportament instinctiv sau reflexiv.
Alegere nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale
individului jucand un rol deosebit de important.
Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile intre motivatia si performantele efective
ale unui individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat telurile personale ale
"tuturor" angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate.
17 Denis Organ,Thomas Bateman-Comportamentul organizational…
4.3.1. Implicatiile inlocuirii ”comenzii” cu “antrenarea-motivarea” in munca
managerilor

Astazi, conducerile intreprinderilor trebuie sa se adapteze noilor conditii si in mod

deosebit schimbarilor profunde pe care le-au “suferit” oamenii, comparativ cu anii 20 de
la inceputurile stiintei conducerii.
Sistemele clasice de organizare a intreprinderilor (preconizate de Frederich Taylor si
Henri
Fayol, la inceputul secolului XX)18 au fost formate intr-o epoca in care salariatii, foarte
putin educati, erau conditionati de respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei,
a scolii si/sau a armatei.
Noile conditii de concurenta, pe de o parte, si, pe de alta parte, nevoile de autonomie
personala si de profesionalism in organizatii, pe de alta parte, a condus la o schimbarea
progresiva a relatiilor salariat-intreprindere.
Inovatia, in acest domeniu, impusa acum de concurenta internationala, este de
modernizare a muncii oamenilor astfel incit pentru a supravietui competitiei trebuie sa
avem aportul tuturor ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale transformand
astfel salariatul in: actor si partener; ceea ce inseamna ca nu mai este suficient sa-l
determinam sa nu se opuna (vezi salariatul "taylor ist"), acum trebuie sa-i obtinem
contributia sa activa la adaptare si progres.
Pentru succesul unei organizatii astazi doar o buna strategie economica nu mai este
suficienta trebuie sa i se adauge un management deschis, modern, si o strategie sociala
capabila sa faca din fiecare salariat, asa cum am vazut, actor si partener.
Antrenarea-motivarea este tocmai aceasta noua viziune si presupune abilitate de a
influenta comportamentul de munca al angajatului in directia obtinerii unor performante
inalte.
Antrenarea-motivarea, desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de
conducere, sau in numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si utilizeze
integral disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) in vederea atingerii performantelor
stabilite pentru fiecare compartiment, angajat, in parte.
Angajatul sau muncitorul in sistemele clasice, nu putea face decat ceea ce i se spunea.
Astazi, dezvoltarea competentelor profesionale a adus mai multa autonomie in munca la
toate nivelurile, de la analistul-programator, la vanzator si contabil.
Competenta insa, nu este suficienta; alaturi de ea este nevoie si de schimbarea
comportamentelor si a atitudinilor.
Ori, noua situatie cere trecerea de la supunere (in cazul COMENZII, ca atribut al
conducerii) la responsabilitate si alte "mii de lucruri" (in prezent cand ANTRENAREA
MOTIVAREA a luat locul comenzii) dintre care pot fi amintite (dupa Francois Giraud,
presedintele
Institutului Intreprinderilor din Franta) - vezi tabelul de mai jos.
18 Pentru aprofundarea teoriilor motivationale vezi: R.Emilian (coordonator),
”Conducerea resurselor umane”,
Ed.Expert, 1999, cap.1
“Diferenta dintre comanda si antrenare-motivare”
Tabel nr. 6
COMANDA
ANTRENARE-MOTIVARE supunere responsabilitate, initiative sarcini asumate
scopuri comune tacere comunicare laterala si ascendenta executie propuneri de
respectare a regulilor rutina repetitiva adaptare, progres, schimbare, urgente diatanta
ierarhica proximitate pentru gasirea unor solutii acomodare formare, profesionalism
interese opuse parteneriat, interesare alternanta: promisiune-amenintare motivare
pozitiva, eliberarea energiilor

Este cunoscut ca o “schimbare culturala” presupune indelungi eforturi, iar pentru

schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atat cu schimbari de pozitie cat si cu
schimbari de continut19.
Politicile de motivare isi schimba pozitia: motivatia este motorul actiunii in doua
sensuri.
In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este sursa actiunii.
In sens subiectiv, poate impropriu spus, intelegem motivatia declansata , de exemplu, de
seful de atelier.
In acest de al doilea sens politicile de recompensare a muncii trebuie sa se schimbe
radical, astfel:
In trecut, oamenii munceau pentru satisfactiile suplimentare20 pe care le puteau obtine
daca respectau “indicatiile”, realizau intocmai sarcinile primite
Astazi, motivatia isi schimba pozitia, ea devine o conditie de reusita si de supravietuire
(pentru intreprindere si pentru angajat) care trebuie realizata inaintea derularii activitatii
economice, pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci cand a fost favorabila
organizatiei, sau schimbarea ei, in situatii nefavorabile.
Politicile de motivare isi schimba continutul.
Dorintele raman resorturile fundamentale ale actiunii umane. Se pot, insa, schimba tipul
de actiune pe care intreprinderea il asteapta de la personalul si/sau masurile pe care
organizatia le poate lua pentru a-si motiva angajatii.
Anchetele de atitudini, efectuate in numeroase intreprinderi, au evidentiat posibilitatea
de a grupa atitudinile sociale in doua componente:
• componenta satisfactie-insatisfactie;
• componenta reactivitate-pasivitate.

Aceasta grupare permite clasificarea salariatilor in patru mari categorii, in functie de de

atitudinea lor (vezi fig.nr. 16):

• IMPLICATI - satisfacuti reactivi implicati.

• ABSENTI - satisfacuti pasivi ( plata buna-efort mic).

19 Michel Leygues, “Les motivations des hommes dans le management”, Chotard et

Associes, Paris, 1976.
20 Acestea puteau fi: prime de randament, cresteri de salarii (avand de fapt semnificatia
cresterii puterii de cumparare, pentru angajat), reducerea orarelor negociate, ameliorari
ale conditiilor de munca, drepturi sindicale, protectii acordate angajatului etc.
• VICTIME - nemultumiti pasivi.
• SINDICALISTI - nemultumiti activi (candidati la plecare…sau sindicate).

REACTIVITATE

IMPLICATI
SINDICALISTI
SINDICALISTI IMPLICATI
SATISFACTIE
INSATISFACTIE

PASIVITATE
Fig.nr.16 - Atitudini ale angajatilor.
VICTIME ABSENTI

Reactivitatea, un nou factor motivator. Dupa 1960 s-au luat o serie de masuri de
diminuare a insatisfactiei si, implicit, de crestere a satisfactiei, printre acestea si
stimularea reactivitatii tuturor colaboratorilor.

Reactivitatea este inteleasa ca o reactie rapida si pozitiva la stimuli externi si interni

(intreprinderii) din dorinta de a ameliora si de a determina evolutia lucrurilor, de
mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor.

Zona de reactivitate din figura prezentata (nr.16) este zona in care:

- cadrele de conducere vor sa-si "aduca" salariatii pentru ca acestia sa fie creativi si,
implicit, organizatia competitiva;
- salariatii (cu exceptia celor mai putin favorizati) vor primi o buna protectie, necesara
echilibrului lor personal, pentru angajarea in efort cu posibilitati reale de reusita.
Motivarea salariatilor este esentiala azi pentru stimularea initiativei, a efortului si
reusitei
(prin avantaje materiale, participari diverse si avantaje sociale).
Pentru a discerne mai bine cum putem motiva, trebuie analizate atat nevoile oamenilor,
cat si atitudinile lor in munca si fata de recompense.

4.3.2. Nevoile angajatilor-reper esential in munca managerului

Modelul de baza al motivarii este:

STIMUL ACTIUNE (sau comportament potrivit) TEL (dorinta realizata)

In modelul de mai sus stimulul este un impuls (endogen de cele mai multe ori o nevoie
sau exogen).
Dat fiind faptul, ca prin intermediul proceselor antrenarii se urmareste, asa cum am
vazut, implicarea fara rezerve a tuturor angajatilor in realizarea obiectivelor organizatiei
(economice si de alta natura) o conditie “sine qua non” a reusitei actiunilor pe care le
implica atributul analizat o reprezinta corelarea functionala a satisfacerii necesitatilor si
intereselor individuale si de grup cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au reveni
Factorul cheie al motivarii este de a determina punctul pana la care individul doreste sa-
si puna la dispozitia celorlalti cunostintele si indemanarile personale, ignorand
obstacolele si dificultatile ce pot interveni.
Oamenii atat de diferiti au si nevoi (motive) tot atat de diferite, ceea ce determina, o sa
vedem, modalitati de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Henry A.Murray a identificat in 1938, pe o populatie de oameni normali din punct de
vedere psihologic, o lista de nevoi valabila si astazi, dintre acestea mentionam:
realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contraactiunea, dominatia, exhibitia,
evitarea durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexuala,
ajutorul, intelegerea s.a.m.d.
Nevoile difera de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe care-l
ocupa fiecare nevoie in “ierarhia” individuala.
Sintetizand, putem spune ca nevoile sunt diferite in functie de: varsta; sex; conditi
familiale; nivelul educatiei si experientei; apartenenta la un grup, la o intreprindere (o
cultura); nivelele ierarhice, tipul activitatii, tipul postului; marimea venitului etc.
Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanta considerabila asupra
etapelor succesive ale vietii si carierei adultilor (Hall&Naugaim - 1968); astfel, s-a
demonstrat, in urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, ca preocuparile
carierei se schimba dupa un model care poate fi sistematizat astfel:
La inceput preocuparile pentru securitate si castigarea acceptarii intr-o organizatie sunt
predominante.
La mijlocul carierei preocuparile se deplaseaza de la securitate si acceptare catre
identitate profesionala, realizare si autonomie.
In ultimele etape ale carierei, managerii sunt preocupati mai mult de ce lasa in urma si
cui lasa; de mentionat ca aceasta este o nevoie ce nu se incadreaza in ierarhia nevoilor
elaborata de Maslow21 si atat de unanim acceptata.
Teoriile motivationale.
Cand ne punem intrebari in ceea ce privesc factorii motivanti, apelam la teorii, asa zise
de continut, care sunt o modalitate de a arata varietatea surselor de motivatie.
Nu se poate neglija, insa, faptul ca teoriile sunt partiale, abstracte si pseudouniversale
negand sau neglijand multe din aspectele puse in evidenta de cercetari psihologice.
Daca cineva doreste sa-si motiveze colaboratorii respectand teoriile asupra motivatiei,
trebuie sa tina cont de complexitatea lor, de flexibilitatea lor temporala, etc.
Este dificil de cautat, pentru a le aplica, retete sau modele operationale. O anume nevoie
satisfacuta poate determina ea insasi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o masina va
determina dupa obtinera ei nevoia de benzina, atelier de reparatii, garaj etc.) asa cum
nevoia de afiliere va determina, dupa apartenenta la un grup, nevoia de a gandi si a
reactiona ca ei, de a apartine unor asociatii etc.

21 Vezi R Emilian (coordonator), ”Conducerea resurselor umane”, Ed.Expert, Bucuresti,

1999 pentru descrierea detaliata a teoriilor mentionate.
Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de munca poate determina: modificarea
comportamentului profesional, diverse abateri (furturi, inselaciuni), dar si schimbarea
locului de munca cu unul mai atragator, mai motivant. Pot aparea , de asemenea, reactii
negative ce pot lua diverse forme, cum ar fi:
Agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect;
Regresia - revenirea la un comportamentul copilaresc ( lacrimi,imbufnare);
Resemnarea - detasarea, apatia, intarzieri la servici si/sau in luarea deciziilor;
Fixatia - perseverenta intr-un comportament necorespunzator.
Modalitatile extrem de diverse in ceea ce priveste modul concret in care oamenii isi
satisfac nevoile, nici pe departe atat de diversificate, decurg din diferente: a) Culturale -;
maniera in care sunt satisfacute nevoile este conditionata de multe bariere si legi. b) De
perceptie - in general oamenii percep lumea in functie de nevoile deja satisfacute. c)
Individuale -; oamenii au capabilitati si aptitudini diferite atat psihice cat si intelectuale,
au, de asemenea, personalitati diferite. Acestea sunt reflectate in modurile individuale in
care sunt satisfacute nevoile.
Munca si nevoia.
Munca este o activitate indreptata catre producerea de bunuri si servicii si a devenit, in
societatea noastra, atat o necesitate, un mijloc de a trai, cat si o cale a realizarii de sine,
de rezolvare a unor interese.
Noua viziune asupra muncii are doua dimensiuni: dimensiunea traditionala, reintarita in
epoca noastra, cea a “savoir-faire”-ului profesional. dimensiunea moderna a muncii ca
teren al unor relatii interpersonale si al lucrului si intelegerii in echipa, aceasta fiind
latura sociala a realizarii de sine.
Pe de alta parte, munca are o latura obiectiva si una subiectiva, astfel: latura obiectiva a
muncii, cea a economistilor care masoara prestatia realizata, obiectele produse si salariul
ce le corespunde. latura subiectiva a aceleiasi munci este cea a umanistilor, care
apreciaza ca cel ce efectueaza munca se imbogateste personal, nematerial, prin:
promovarea intr-o profesie, ocazia de a invata pentru a-si imbogati cariera, s.a.m.d.

Dezvoltarea valorii subiective a muncii.

Numeroasele studii realizate de-a-lungul anilor au propus mijloace pentru o mai buna
motivare a salariatilor. Unul din cele mai importante studii22, enunta sapte nevoi
psihologice ale omului in munca sa, respectiv: Nevoia
1) de a face o munca care sa ceara mai mult decat prezenta fizica si care sa prezinte o
oarecare varietate;
2) de a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care o poate face;
3) de a invata permanent in munca sa;
4) de a avea o anumita marja de decizie si initiativa;
5) unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in sanul intreprinderii;
6) de a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si
putea incadra viata in colectivitate;
7) sperantei intr-un viitor dorit care nu implica automat o promovare.

22 Emery si Thorsrud, ”From and Content of Industrial Democracy”, Londra, 1969

In raport cu studiile clasice, astazi trebuie pus mai mult accent pe satisfactiile de tip
“confort” si dezvolta considerabil valoarea subiectiva a muncii.

4.3.3. Exigentele antrenarii angajatilor

Edward Lawler apreciaza ca:
Performanta = f .( abilitate . motivatie) unde: abilitatea este suma aptitudinilor a
experientei, trainingului etc.

Edward Lawler ajunge la concluzia, corecta, ca o motivatie nesatisfacatoare poate

determina scaderea performantei unui individ chiar daca acesta are aptitudinile,
experienta sau trainingul care i-ar permite obtinerea unei performante superioare.
Incercam sa ne plasam in pozitia conducatorului care vrea sa-si motiveze personalul in
munca sa , constatam ca mijloace pe care le-am avea la dispozitie fac parte din doua
mari categorii: traditionale si moderne.
Mijloacele traditionale (banesti si materiale), acestea, la randul lor, sunt:
1.Retributia dinamica, impartirea reusitei. Intreprinderea trebuie sa reuseasca (sa obtina
profit) si oamenii sa-si castige existenta, si nu numai. Pentru a-si indeplini performantele
ei trebuie motivati, printre altele, acordandu-li-se o parte din reusita organizatiei..
In sectorul tertiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concura la evitarea
insatisfactiei este compusa din: remuneratii, prime, gratificatii, avantaje sociale etc.
Limita de manevrare a managerului este mult redusa in sectorul public si in alte
administratii putin comparabile cu sectorul tertiar.
Motivarea numai prin bani intalneste doua obstacole:
1) costurile salariale cresc mai repede decat productivitatea, in consecinta
competitivitatea va fi in scadere;
2) banii obtinuti usor, orarele scurte si securitatea obtinuta nu incita intotdeauna la
performante inalte. Intr-adevar, cresterile salariale individuale au adesea efect de crestere
a nivelului de trai, dar economistii si sociologii au aratat ca nu exista nici o legatura intre
nivelul salariilor uniform asigurate si “pofta” de munca.
Exista cazuri in care salariatii isi restrang productivitatea (datorita salariilor
multumitoare a caror crestere nu mai este un factor motivator, datorita fricii de a incalca
normele grupului sau a nu fi concediati ca o consecinta a unei prea mari productivitati
Intreprinderile care au vrut sa joace pe cartea dinamicii inflationiste a salariilor au intrat
adesea in impas.
Exista intreprinderi competitive in care salariatii sunt foarte motivati si reactivi. Cum fac
ele? Se ajuta bineinteles de factorii pecuniari si materiali (diferentiati dupa contributii) si
de factorii nepecuniari de motivare care sunt consecinta unui bun management.
2. Conditii fizice de munca si orare. Munca nu este o pedeapsa. Se sustine adesea
necesitatea disciplinei si al constrangerilor pentru a fi eficienti, dar trebuie evitate
masurile penibile acordandu-se prioritate unor facilitati utile si agreabile, usor acceptate
de colaboratori.
Mijloace moderne de motivare (nebanesti) considerate a fi acelea ce dezvolta valoarea
subiectiva a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, mentionate anterior).
Dintre acestea mentionam.
1) Crearea unui cadru adecvat. Prin aceasta intelegand ca locul de munca sa-i ofere
angajatului posibilitatea de a-si dezvolte dinamismul in mod autonom si conform cu
interesele sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelele ierarhice si
explica destinul sistemelor de motivare tayloriene si manipulatoare in favoarea celor ce
sunt deschise initiativelor si recunoasterii distincte a contributiilor.
2) Obiective ambitioase, conducere competenta, informare asupra desfasurarii actiunilor.

Strategia ambitioasa a intreprinderii da personalului oportunitati si contribuie la

motivare lui. Angajati se pot ambitiona de a fi primii in profesie lor, sau de a lupta
pentru supravietuirea organizatiei, printr-o redresare spectaculoasa, in fata unor
concurenti puternici, redutabili etc.
3) O buna formare si instrumentele necesare.O buna intelegere a muncii ce trebuie
efectuata, precum si mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place sa se “bata”
cu arme de buna calitate, cel putin la fel de bune ca ale concurentei (pregatire
profesionala, tehnica, programe etc.).
4) Autonomie, marja de decizie, putere. Contradictiile care nu sunt necesare sunt
demotivante si fiecare are nevoie de o anumita putere proprie. Responsabilitatea si
motivatia sunt stimulate prin autonomia in munca si aceasta se bazeaza pe dinamica
increderii in capacitatile fiecaruia.
5) Contributia la progres, initiativa. In intreprinderea de azi fiecare trebuie sa-si aduca
contributia, nu numai prin rutina, la progres. La fiecare nivel, pana la baza, trebuie
incitate metodic initiativele si propunerile. Se creeaza astfel, un cadru util si motivant.
6) Legaturi sociale, munca in echipa. Pentru a raspunde nevoilor de imbunatatire a
legaturilor sociale, organizarea intreprinderilor incurajeaza “legaturile informale” le da
un rol de informare, si in cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune.
7) Comunicarea in munca, unirea eforturilor. Doua aspecte sunt esentiale: o comunicare
larga si deschisa aupra muncii si semnificatiei sale si crearea unei valori a culturii
organizatiei prin”arta de a comunica fondata pe respectul celorlalti si evitand conflictele
deschise dintr-un spirit de interes comun bine inteles.
8) Dreptul la cuvant si libertate personala. Punctul precedent include dreptul de
exprimare in munca. Fiecare intrreprindere, in maniera sa, poate oferi salariatilor sai
deschideri pentru ca acestia sa nu aiba impresia ca fac parte dintr-un mare sistem in care
sunt prinsi ca intr-o capcana, ci dimpotriva sa aiba sentimentul ca li se acorda incredere.
9) Insusirea de cunostinte si de “savoir-faire”. Cunostintele si “savoir-faire”-ul constituie
azi capitalul cel mai important; daca ele sunt bine orientate sunt si cele mai productive.
Favorizand acumularile in randul salariatilor, intreprinderea isi serveste propriile sale
interese.
La aceasta lista putem adauga o lista simetrica a principalelor cai de demotivare. Este
suficient sa reluam fiecare din cele 12 mijloace si sa le inlocuim cu inversul lor si vom
obtine usor caile de demotivare.
Ar putea fi, insa, mentionate aici si cateva cauze specifice ale demotivarii, care sunt prea
importante pentru a nu le aminti:
1) Lipsa consideratiei, dreptatii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimtit
puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile.
2) Structuri greoaie, anonimatul deciziilor:este un defect birocratic. Nu este atat resimtit,
cat dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivarii
3) Schimbari “arbitrare”, nelegitime fara o informare prealabila. Schimbarea adaptativa
are o valoare de eficacitate si reusita, dar poate avea aspecte penibile.
Astazi nu este acceptata fara o informare prealabila care-i da un sens credibil
4) Concedieri seci (fara nici o compensare sociala). Este schimbarea maxima si cea mai
putin acceptata (in afara de anumite medii in care precaritatea angajatilor e considerata
normala). O concediere are influenta majora asupra motivatiei personalului, dar nu e
ireparabila daca este legitima.
Iata, pe scurt, o trecere in revista a principalele mijloace de care dispune conducerea
pentru a-si motiva salariatii.
Mijloace banesti
1. Retributia dinamica, diferentierea ca urmare a contributiilor.
2. Conditii fizice de munca si orare.
Mijloace nebanesti
1. Crearea cadrului necesar
2. Stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea competenta, informare asupra
actiunilor
3. O buna informare si instrumentele necesare
4. Autonomie, marja de decizie, putere
5. Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa
6. Legaturi sociale, munca in echipa.
7. Comunicare asupra muncii fara multe conflicte sau retineri; unirea eforturilor
8. Dreptul la cuvant si libertate personala, libertate sindicala.
9. Insusirea de cunostinte si de “savoir-faire”
10. Viitor profesional acceptabil
Cauze specifice de demotivari (altele decat inversul factorilor precedenti)
1. Lipsa consideratiei, dreptatii si a respectului persoanelor
2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare
3. Schimbari arbitrare, nelegitim fara o informare prealabila, insecuritate
4. Concedieri seci (fara nici o compensare sociala)

Nota 1: mijloacele 3 si 9 (din randul mijloacelor nebanesti) sunt nepecuniare dar au o

valoare economica: ele cresc componentele si sunt importante in bilantul individului.
Nota 2: exista mijloace de motivare prin indulgenta: ore scurtate, cadenta redusa,
competente supraplatite, furtul unor mici lucruri etc. nementionate pen tru ca sunt
incompatibile cu o supravietuire competitiva
REZUMAT MODULUL 4.3.

Motivarea Un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comporta- ment, in
scopul de a-si atingr telurile personale. Este o alegere indivi- dula, si nu un proces
instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si
valorile morale ale individului joaca un rol deosebit de important.

Motivarea In primul rand, ce insufla energie comportamentului uman. intereseaza In al

doilea rand, ce directioneaza comportamentul angajatilor. managerii In al treilea rand,
cum poate fi mentinut comportamentul corespunza- tor sau schimbat cel care nu
corespunde strategiei organizatiei.

Angajatul Are un venit real mult mai mare. de astazi Are o educatie superioara.
Este mult mai bine informat.
Este mai critic fata de societate.
Este bine protejat de lege si sindicate.
Astazi o Centralismul excesiv. managerul o Absenta comunicarii cu angajatii. corecteaza
o Utilizarea excesiva a dialogului sindical.

Antrenarea- reprezinta o noua viziune a managementului care presupune motivarea

abilitatea de a influenta comportamentul profesional al anga- tului in sensul obtinerii
unor perfoemante inalte si “desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de
conducere sau in
numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si utilizeze integral
disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) in vederea atingerii performantelor stabilite
pentru fiecare compartiment sa angajat in parte”

Motivatia - In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este motorul sursa
actiunii. actiunii In sens subiectiv, motivatia este declansata de actiunile managerului cu
scopul atingerii unor performante profesionale la nivelul celor planificate.

Atitudini Satisfactia si reactivitatea, grupeaza salariatii, in functie de atitudinea lor in: o

Implicati. o Absenti. o Sindicalisti. o Victime.

Reactivitatea Este o reactie rapida si pozitiva la stimuli externi si interni din

Dorinta de a ameliora si de a determina evolutia lucrurilor, de
Mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor.

Stimul Actiune Tel

Stimul Un impuls (endogen sau exogen) de orice fel, de cele mai multe ori insa, este o
nevoie (impuls endogen).

Factorul cheie Punctul pana la care angajatul doreste sa-si puna la dispozitia al motivarii
celorlalti cunostiintele si indemanarile personale, ignorand obstacolele si dificultatile.

Nevoi umane Henry A.Murray a identificat in 1938 urmatoarea lista de nevoi:

# realizare; # afiliere; # agresiune;
# autonomie; # contraactiune; # dominatie;
# exhibitie; # ordinea; # jocul;
# evitarea durerii; # evitarea umilirii; # respingerea;
# ajutorul; # intelegerea; # sensibilitatea sexuala.

Nevoile in functie de: difera = varsta, sex, conditii familiale;

= nivelul educatiei si al experientei;
= apartenenta la un grup, la o cultura;
= nivelul ierarhic, tipul postului si al activitatii;
= marimea veniturilor.

Nevoile o data cu: evolueaza + maturizarea cognitiva;

+ varsta;
+ nivelulexperientei;
+ dezvoltarea socio-afectiva;
+ construirea unui sistem de valori.

Munca a devenit mai degraba o necesitate, un mijloc de a trai, o cale a realizarii de sine,
de rezolvare a unor interese.

Munca are latura obiectiva a muncii, a economistilor care masoara prestatia doua laturi
realizata si o rasplateste cu salariu; latura subiectiva a muncii, a umanistilor, care
apreciaza alte aspecte, vizand persoana angajatului,“imbogatirea” pe care o realizeaza
prin munca.

Munca cele sapte nevoi psihologice ale omului, respectiv nevoia: satisface a) de a face o
munca care sa ceara mai mult decat prezenta fizica si care sa prezinte o oarecare
varietate; b) de a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care o poate face; c)
de a invata permanent in munca sa; d) de a avea o anumita marja de decizie si initiativa;
e) unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in sanul intreprinderii; f) de a-
si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si putea
incadra viata in colectivitate; g) sperantei intr-un viitor dorit care nu implica automat o

promovare.
Personalul poate Mijloace traditionale: fi motivat prin - retributie dinamica, impartirea
reusitei, o remunerare, prime, diverse avantaje, promovare; o participare la beneficii,
cumpararea de actiuni.
• conditii fizice de munca si orar convenabil.

Mijloace moderne de motivare:

- Crearea cadrului necesar
- Stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea competenta,
- - Informare asupra actiunilor
- O buna informare si instrumentele necesare
- Autonomie, marja de decizie, putere
- Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa
- Legaturi sociale, munca in echipa.
- Comunicare in munca , unirea eforturilor
- Dreptul la cuvant si libertate personala, libertate sindicala.
- Insusirea de cunostinte si de “savoir-faire”
- Viitor profesional acceptabil.

Sa stam de vorba despre ANTRENARE-MOTIVARE:

1. Analizati sistemul de motivare si recompensare a studentilor, folosit in institutia dvs.

Pe ce teorii motivationale credeti ca se bazeaza?
2. Presupunem ca sunteti unicul proprietar al unui mic magazin alimentar, de cartier si
ca aveti angajati doi tineri, care sunt si studenti. Ce probleme motivationale pot aparea?
Ce mijloace puteti utiliza pentru a antrena si motiva eficient cei doi angajati “speciali”?
3. Descrieti nevoile posibile ale celor doi angajati de mai sus si modul in care ele pot fi
“utilizate” de manager (adica de dvs.), pentru obtinerea unor performante ridicate.
4. Studiile enunta sapte nevoi psihologice ale omului fata de munca pe care o presteaza,
respectiv NEVOIA:
De a face o munca solicitand mai mult decat prezenta fizica si care sa fie variata.
De a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care o poate face.
De a invata permanent in unca sa.
De a avea o anumita marja de decizie si initiativa.
Unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in sanul colectivitatii
intreprinderii sale.
De a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si putea
incadra viata in colectivitate.
Sperantei intr-un viitor dorit care nu implica in mod automat o promovare.
Sa identificam caile prin care munca poate satisface fiecare din nevoile de mai sus.
5. Prin ce mecanisme concrete cauzele specifice, de mai jos, demotiveaza angajatii?
Lipsa consideratiei, dreptatii, respectului persoanei.
Structuri organizatorice greoaie, anonimatul deciziilor.
Schimbari “arbitrare”, nelegitime, fara o informare prealabila.
Concedieri seci (fara nici o compensare sociala).

4.4. COORDONAREA
Activitatea de conducere, in cadrul sectorului tertiar in mod special, presupune
considerarea organizatiei intreprinderii ca un subsistem al macrositemului economic. In
cadrul acestui subsistem23 membrii sai au conceptii si preocupari asemanatoare, unite
printr-un statut sau regulament comun, pentru desfasurarea unor activitati organizate in
vederea realizarii unor produse si/sau servicii, care satisfacand anumite trebuinte vor
conduce la desfas urarea unei activitati eficiente, producatoare de profit.
Raspunderea mentinerii sub control a organizatiei revine managerilor iar actiunile pe
care le infaptuieste in scopul asigurarii armonizarii eforturilor individuale si colective in
vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei corespund coordonarii24, ca atribut al
managementului.
Organizarea firmei se afla in permanenta miscare, modificandu-se / ajustandu-se de la o
etapa la alta, de la un obiectiv la altul. Aceasta “organizare in dinamica” este ceruta de:
dinamismul activitatii din sfera serviciilor si in egala masura de mobilitatea mediului in
care isi desfasoara activitatea firma, ambele greu de previzionat si de comensurat;
nevoia cunoasterii reactiei si raspunsului subordonatilor / subsistemelor firmei la
mesajele emise de catre manager, in vederea corelarii deciziilor si actiunilor in mod
corespunzator.25
In practica, in general, coordonarea este regasita sub una din cele doua forme: bilaterala,
in cadrul careia intalnim tandemul manager-subordonat. Este specifica firmelor mici s i
mijlocii, preantampina distorsiunile si filtrajul, ofera un “feed-beck” operativ, insa
consuma mult din bugetul de timp al managerului; multilaterala, implica managerul s i
mai multi subordonati. Este utilizata pe scara larga, mai ales sub forma s edintelor,
reuniunilor etc.
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca s i a ariei geografice de activitate a multor
societati face ca ponderea coordonarii multilaterale sa se afle in crestere.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor o reprezinta ponderea crescuta a
legaturilor de cooperare intre compartimente, departamente, sectii, ateliere, atat in etapa

23 Sistemul, in general, reprezinta un ansamblu de elemente, dependente unele de altele,

care compun un intreg organizat ce-si propune finalizarea unui scop. Subsistemul
desemand un component structural principal, subordonat unui sistem.
24 Russu C. -; Management, Editura Expert, Bucures ti, 1996, pag.166
25 Nicolescu O., Verboncu I. -; Management, Editura Economica, Bucures ti, 1996,
pag.26-27
pregatirii, elaborarii, cat si in cea a aplicarii deciziilor. In numeroase cazuri coordonarea
realizandu-se prin grupari ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasarii teritoriale a
formatiunilor componente, ca si prin delegarea atributului.
Realizarea coordonarii depinde in cea mai mare parte de abilitatile managerului in
stapanirea resurselor umane, caci asa cum afirma celebrul economist american
F.W.Taylor “conducerea face ca lucrurile sa fie facute prin oameni”; tocmai de aceea
aceast atribut este cel mai putin formalizat, dar este totusi in stransa legatura cu aplicarea
celorlalte atribute ale managementului.
4.4.1. Obiectivele coordonarii
In general dorinta generala de a atinge un anumit tel sau cea de ati desfasura activitatea
intr un anumit mod, de a progresa sau a iesi cu bine dintr-o anumita situatie nu sunt
suficiente pentru ca rezultatele unei organizatii, de orice natura, sa fie la cota superioara
a as teptarilor intreprinzatorilor ori beneficiarilor activitatii sale. Pentru a o conduce pe
“cale cea buna” rolul principal revine managerului.
Managerul trebuie sa cunoasca unde, cand, cum si in ce conditii doreste sa evolueze
formatia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelasi
lucru trebuie cunoscut s i de catre colaboratori si subordonati.
Parcurgand studiile realizate de teoreticienii stiintei conducerii din Romania26
constatam ca atributul de coordonare are aspecte diferite functie de unghiul din care este
privit, astfel:
• de la nivelul actionarilor sau a celor care dirijeaza interesele ori stabilesc obiectivele
organizatiei aceasta “consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza
deciziile managerilor si actiunile personalului societatii comerciale s i ale
subansamblelor sale, in cadrul previziunilor s i al sistemului organizatoric stabilit
anterior “ ;
• prin prisma executiei, aflata in sarcina conducatorului, aceasta functie “consta in
asigurarea armonizarii eforturilor individuale si colective precum si orientarea acestora
spre indeplinirea scopurilor organizatiei".
Ambele viziuni urmaresc coeziunea organizatiei, echilibrul intre activitatile si grupurile
umane din diferitele compartimente ale organizatiei27, care au drept finalitate
indeplinirea obiectivelor societatii comerciale, respectiv obtinerea de profit. Asadar
obiectivul principal il reprezinta rentabilizarea activitat ii.
Pana la realizarea scopului final, reteaua obiectivelor coordonarii cuprinde o serie de
obiective secventiale care urmaresc depistarea necesitatilor consumatorilor,
concretizarea ofertei vis-a-vis de aceasta, organizarea activitatii de productie, buna
desfasurare a procesului de productie propriu, concretizarea produsului sau serviciului,
comercializarea sa si reluarea intregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vietii moderne ca s i cea a obiectivului final propus si urmarit,
pentru mentinerea permanenta a armoniei intre activitati si participantii la procesul de
realizare a productiei (diversitatea activitatilor, a compartimentelor componente si a
oamenilor) -; atat la propriu cat si la figurat - este nevoie de coordonare s i mai ales de
stabilirea cu precizie a obiectivelor activitatilor desfas urate.
Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonarii am constatat ca acestea
trebuie sa fie judicios si corect directionate, iar in ceea ce prives te activitatea de
productie aceasta prezinta o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de
evolutie cat mai precis intocmit.

26 O.Nicolescu, I.Verboncu, C.Russu, V.Mercioiu, Maria Goian, I.Petrescu, E.Domokos

-; operele citate
27 E.Mihuleac -;Stiinta conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei
Romane, Bucures ti, 1987, pag.32
Direct iile de act iune ale funct iei de coordonare se considera a fi: coordonarea prin
politica de personal; coordonarea prin comitete s i reuniuni(s edinte, conferinte, etc.);
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute; coordonarea prin instructiuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.28
Urmare fireasca eficientizarea acestor activitati este in stransa corelare cu modul in care
se desfasoara comunicarea asupra si in cadrul proceselor de productie.29
Succesul unei coordonari adecvate si eficiente, la toate nivelurile managementului,
consta -;
in mare parte - intr-o comunicare de calitate, dat fiind ca in intreaga sa derulare
coordonarea utilizeaza foarte mult regulile comunicarii.
Deasupra celor afirmate se regaseste continua miscare a informatiilor, a necesitatilor si
doleantelor consumatorilor care influenteaza la randul lor activitatea tuturor
producatorilor de bunuri s i servicii, in mod special si cu mai mare rapiditate activitatea
celor din urma.
In economiile de piata firmele, in general si cele de servicii in special, nu exista fara
comunicare; prezenta unei organizatii in mediul economic modern este conditionata de
parcurgerea unui traseu al comunicarii. Acest traseu este conditionat de existenta in
cadrul societatii comerciale a unor intense comunicatii pe:
• verticala -; intre diferitele niveluri de conducere, respectiv intre managerii si subalterni
lor;
• orizontala -; intre conducatori s i executantii situati la aceleasi niveluri in structura
organizatorica;
• oblic -; intre cadre situate la niveluri diferite si angajate in desfasurarea unor activitati
diferite.
In cadrul activitatilor practice de coordonare au fost remarcate30 patru elemente ale
organizarii formale care pot contribui la cresterea eficientei activitatii de ansamblu a
organizatiei:
- canalele comunicationale formale, corespunzatoare relatiilor din structura
organizatorica, care disciplineaza semnificativ fluxul informational intre nivelurile
ierarhice, permitand coordonarea operativa si eficace a tuturor activitatilor;
- structura distributiei autoritatii in cadrul organizatiei, in concordanta cu care se
stabilesc prerogativele in materie de coordonare ale managerilor aflati pe diferite
niveluri ierarhice, raporturile dintre functii si comunicatiile care se realizeaza in cadrul
acestor raporturi;
- specializarea muncii la nivelul posturilor, functiilor si al compartimentelor, care
favorizeaza comunicatiile s i faciliteaza coordonarea in cadrul grupurilor de munca ce
prezinta unitate de limbaj, de optica asupra activitatilor care trebuiesc desfasurate ca si
in utilizarea unor metode si tehnici specializate;
- posedarea informatiilor de catre anumite persoane care permit realizarea coordonarii
numai functie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse si de modificarile
conditiilor de infaptuire.
Derularea in bune conditiuni a activitatii de coordonare are finalitate in cresterea
eficacitatii s i eficientei activitatii in cadrul oricarei organizatii.

28 M.Zaharia si colab. -; Management.Proces, sistem, functii, Editura Omnia Uni

-;S.A.S.T, Brasov, 1997, pag.288-291
29Moldoveanu G. -; Managementul operat ional al productiei, Editura Economica,
Bucuresti, 1996, pag. 126
30 C.Russu -; Managementul IMM, Editura Expert, Bucures ti, 1996, pag.362
4.4.2. Instrumentele coordonarii.
Asa cum am vazut, coordonarea este una dintre cele mai putin formalizate atribute ale
managementului; aceasta datorandu-se in buna masura importantei pe care o acorda
managerul planificarii, organizarii, luarii deciziilor sau controlului.
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt: a. coordonarea prin conceptie,
b. coordonarea prin centralizare, c. coordonarea dinamica.31 a) Coordonarea prin
conceptie presupune orientarea subordonatilor asupra modului de
indeplinire a sarcinilor(stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp s
i spatiu, eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate).
b)Coordonarea centralizata urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare,
transport, etc.) si in special in cadrul marilor organizatii, acolo unde sunt utilizate tehnici
precise, care au un mare randament operational; aceasta forma de coordonare are
posibilitati limitate de realizare(cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere si
prelucrare a informatiilor) si in plus limiteaza initiativa si responsabilitatea
subordonatilor. c) Coordonarea dinamica -; pe calea dialogului -; este forma cea mai des
utilizata, presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor
contribuie la gasirea unor solutii eficiente.
Pentru realizarea coordonarii managerii utilizeaza un bogat instrumentar. Practica a
probat ca, cu cat activitatea desfasurata este mai mult in coordonarea directa a
managerului cu atat instrumentarul este mai diversificat. Din randul componentelor care
au fost utilizate cu succes pana
in momentul de fata amintim: a. regulamentele de organizare s i functionare, de ordine
interioara si altele (pornite din necesitatea asigurarii unei coordonari pe plan
institutional, a necesitatii determinarii diviziunii muncii, a modului de realizare a
sarcinilor si atributiilor); b. sistemul informational (ofera posibilitatea compararea
rezultatelor obtinute de sistemul condus cu un standard prestabilit si in general variabil,
apoi functie de decizia luata urmeaza o interventie in sensul anularii abaterii/abaterilor);
c. fisa obiectivelor cheie (care cuprinde cel putin doua elemente principale: standardele
de performanta si informatiile de control)32.
In cazul activitatilor din cadrul sectorului tertiar, unde activeaza un numar insemnat de
intreprinderi mici si mijlocii(IMM), exista posibilitatea sesizarii cu mai mare usurinta a
acestor instrumente s i cuantificarea mai facila a rezultatelor obtinute.
Instrumentarul managerial al coordonarii
Instrumentele manageriale sunt regasite in categoria mijloacelor utilizate de catre
conducatori pentru a-s i exercita atributele manageriale. Un instrument managerial are in
compunerea sa mijloace metodologice si tehnologice de natura informationala care sunt
folosite in conceperea, derularea si optimizarea procesului managerial ori a unei parti
structurale a acestuia.33
Activitatile din zona serviciilor ofera posibilitatea diversificarii continutului
instrumentarului managerial in cadrul caruia regasim componente care amplifica
caracterul multidisciplinar, economic, dinamic s i participativ al actiunilor intreprinse.
Sporirea sau diminuarea eficacitatii utilizarii instrumentelor conducerii este mult mai
usoara de urmarit s i comensurat la nivelul unor astfel de organizatii, datorita
dimensiunilor acestora cat si a unui grad de specializare caracteristic activitatilor
desfasurate.

31 Mihuleac E.- opera citata, pag.92

32 Mihuleac E. - opera citata, pag.124
33 Petrescu I., Domokos E. -; Management general, Editura Hyperion XXI, Bucuresti,
1993, pag.192-193.
Cel mai adesea regasim in cadrul instrumentarului managerial urmatoarele “ustensile”:
aprobarea, avizul, recomandarea, indrumarea, directiva, indicatia, rezolutia, decizia,
ordinul, hotararea, evaluarea, aprecierea, sanctiunea; mai pot fi de asemenea incluse si:
planul, programul, planul de profit si pierderi, bilantul, bugetul de venituri s i cheltuieli,
darea de seama, raportul, cointeresarea, s .a.
In mod logic putem considera ca diversificarea instrumentarului managerial, utilizat in
cadrul atributului de coordonare se poate realiza prin utilizarea unor cai prin care se
actioneaza asupra factorilor motivationali, dintre care amintim: castigul acordat,
conditiile de munca create, siguranta serviciului etc.
In special pentru tarile care nu beneficiaza de un sistem de protectie sociala care sa
satisfaca intefral nevoile primare, apreciem ca deocamdata aceasta este si situatia
Romaniei, castigul, de exemplu, are o importanta deosebita.
Aceste ultime aspecte trebuie constientizate, caci orice manager trebuie sa cunoasca
faptul ca: randamentul este direct proportional cu rezultatul muncii care determina la
randul sau existenta oricarui individ.

4.4.3. Metode si tehnici utilizate in procesul de coordonare

In randul multiplelor metode34 consacrate, atat de practica cat si de teoria conducerii, se

inscriu cateva care par a fi specifice coordonarii. Dintre acestea enumeram:

• metoda coordonarii planurilor -; posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor
organizatorice, urmarind: asigurarea armonioasa, corelarea si echilibrul din punct de
vedere material, financiar, monetar, valutar si al fortei de munca, a obiectivelor si
sarcinilor cuprinse in diversele planuri de la nivelul organizatiei, ariei coordonate sau ale
unei tari(se realizeaza prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme si
normative unanim acceptate);
• metoda de reglare -; folosita in vederea inlaturarii perturbatiilor, modificand mediul
in care functioneaza sistemul, pentru reducerea influentelor nedorite;
• metoda compensarii -; aplicata in sistemele de conducere deschise pentru eliminarea
sau diminuarea influentelor mediului ambiant;
• metoda egalizarii abaterilor -; aplicata in sistemele inchise pentru regularizarea
abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la valoarea stabilita.
Metodele prezentate, desi nu sunt proprii numai coordonarii, sunt utile si pentru
realizarea acestui atribut.

Comunicarea componenta de baza a coordonarii.

Pentru o mai buna intelegere a complexitatii atributului de coordonare si a rolului
procesului de comunicare in realizarea eficienta a sa ne reamintim ca secventa
manageriala de baza are cinci faze: planificarea; organizarea; antrenarea-motivarea;
coordonarea; controlul.
In fiecare faza a secventei, managerul are trei sarcini esentiale: intelegerea problemelor,
cu ajutorul comunicarii, in mare masura;

34 Procedeu sau ansamblu de procedee folosite in realizarea unui scop (lat. methodus, fr.
methode, germ.
Methode) -; DEX’96, pag.626
luarea deciziilor; comunicarea acestora.
Constatam ca managerii trebuie sa comunice tot timpul, in toate directiile intr-un mod
multiunivoc35 cu: cei care lucreaza pentru el, colegii, sefii, clientii etc.
Acest lucru este datorat, astazi mai mult ca oricand, faptului ca economia de tip
concurential -;
in cadrul careia traim si actionam -; se bazeaza ea insasi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce in ce mai importanta si mai nuantata. Nu putini
sunt cei care apreciaza astazi ca “orice comunicare decurge pe doua planuri, planul
continutului si cel al relatiei, ultimul definindu-l pe cel dintai”.36
Este stiut ca prim intermediul comunicarii se obtin si se furnizeaza in principal
informatii. In momentul actual se recunoaste ca armele si puterea cea mai mare imbraca
forma informatiilor, drept urmare un bun manager trebuie sa comunice cat mai mult
timp posibil.
Din randul numeroaselor cercetari despre complexitatea activitatii de coordonare a
proceselor de productie intreprinse, inca din deceniul sase al secolului XX, unele au scos
in evidenta felul in care managerii isi consuma timpul de lucru; astfel prin studiul
publicat in 1970 Rosemary Stewart37 demonstra ca in cadrul unui es antion de 160 de
manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrand cu alti oameni, deci comunicand;
chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior petrecandu-s i jumatate din timp lucrand -;
intr-un fel sau altul - in activitati de comunicare.
Aceste aspecte fac nu numai utila comunicarea ci o impun ca omniprezenta stiut fiind
faptul ca prin comunicare oferim si primim informatii, care imbraca la modul general
doua forme: a. operationala -; utilizata in realizarea activitatilor. Contine detalii
cantitative s i calitative, termene de finalizare, standarde, etc. De obicei este
intrebuintata o perioada lunga de timp si are un caracter global. b. de control -; utilizata
pentru siguranta desfasurarii activitatii conform planului pentru atingerea scopurilor
propuse. Deseori este culeasa pentru altcineva, fiind intrebuintata pe termen scurt si
avand caracter explicit.
Asa cum am vazut, o cerinta speciala fata de manager este aceea de a fi un bun
comunicator, caci problema reala a comunicarii organizationale, ca instrument de baza al
coordonarii,nu este aceea a implicarii sau nu a managerului in acest proces ci daca el
comunica bine sau nu.
In anexa sunt trecute capacitatile necesare unei comunicari eficiente, atat de necesara
realizarii atributului de coordonare.
35 multiplu biunivoc -; n.a.
36 Vera F. Birkenbihl -; Antrenamentul comunicarii, Editura Gemma Pres, Bucures ti,
1998,pag.186-191
37 Rosemary Stewart -; Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag.68

REZUMAT MODULUL 4.4.

COORDONAREA are drept obiectiv principal rentabilizarea activitatii.

NECESITATEA datorita entropiei sistemelor economice atingerea obiectivelor
COORDONARII stabilite prin plan -; indiferent cat de corect au fost ele fundamen-; tate
-; este cvasi imposibila; abaterea sistemului de la finalitatea asteptata fiind regula si nu
exceptia. Si totusi, tot ca o regula, sis- temele economice, bine conduse, evident, isi ating
obiectivele.
Aceasta aparenta contradictie este posibila datorita coordonarii care are misiunea
esentiala, dupa cum observam, sa asigure fina- litatea asteptata a organizatiei printr-o
permanenta adaptare la schimbarile care au loc si care nu pot fi anticipate.

SUCCESUL coordonarii este, in buna masura, dependent de calitatea comunicarii

La toate nivelurile managementului dintr-o organizatie.

FORMELE
COORDONARII:
- CONCEPTIE presupune orientarea colaboratorilor asupra modului de indeplinire a
sarcinilor (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperarea si colabo- rarea in timp si spatiu,
eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate).
- CENTRALIZATA urmareste rezolvarea, dintr-un “punct unic” a unor probleme
generale cum ar fi aprovizionarea, dispecerizarea mijloacelor de transport, etc.
beneficiind de avantajele unor mijloace moderne de calcul si operationalizare a
operatiunilor respective. Este posibila in marile organizatii, care dispun de astfel de
mijloace. Poate avea, insa, un mare dezavantaj acela al limitarii initiativei
colaboratorilor.
- DINAMICA presupune relatii permanente si antrenante cu toti colaboratorii, con-
tribuind la gasirea unor solutii practice si eficiente pentru toate
“abaterile” de la plan.

INSTRUMENTELE
COMUNICARII: - regulamentul de organizare si functionare;
- regulamentul de ordine interioara;
- sistemul informational;
- fisa obiectivelor-cheie.

METODE SI
TEHNICI:

COORDONAREA asigura armonizarea, corelarea si echilibrul din punct de vedere

PLANURILOR material, financiar, monetar, valutar si al fortei de munca, al obiectivelor
si sarcinilor cuprinse in diversele planuri elaborate la nivelul organizatiei, al unei arii sau
al unei tari.
REGLARE este folosita in vederea inlaturarii perturbatiilor, modificand modul in care
functioneaza sistemul, atunci cand este posibil, pentru diminuarea influentelor
perturbatorii.

COMPENSAREA se aplica in sistemele de management deschise cu scopul eliminarii

sau diminuarii influentelor nedorite ale mediului ambiant.

EGALIZAREA aplicata in sistemele manageriale inchise cu scopul regularizarii

ABATERILOR abaterilor valorilor reale ale variabilei analizate de la valoarea
planificata.
Sa stam de vorba despre COORDONARE:

1. “Coordonarea este atributul managerial cel mai putin formalizat” -; cum adica?

2. “Obiectivul principal al coordonarii il reprezinta rentabilizarea activitatii”

Sa intelegem ca de rentabilizara activitatii este responsabila coordonarea.
Sa analizam de ce si ce inseamna.

3. “Managerul trebuie sa fie un bun communicator”.

Sa analizam de ce si ce inseamna afirmatia de mai sus.

Cine verifica?38

- Hei, Nae, am intr-adevar nevoie de ajutor. Se pare ca noi, managerii de zona, suntem
prinsi intre ciocan si nicovala. Ce-ai de gand sa faci cu toata birocratia asta ? Sefii nostrii
se tot intreaba cum sa controleze mai strict cheltuielile de deplasare, si mai ales
telefoanele interurbane. Solutia lor: cresterea birocratiei.
- Ei bine, Frank, nu stiu, dar simt si eu tensiunea. Ei ne spun noua sa tinem legatura cu
clientii si sa fim siguri ca nu ne luam banii degeaba. Asa ca ne punem oamenii sa
telefoneze celor mai buni clienti si sa-i viziteze cat mai des. Apoi imi ia al naibii de mult
timp sa le rambursez oamenilor cheltuielile de deplasare. Acum sefii ne-au luat la
sapuneala pentru ca cheltuim cativa nenorociti de bani pe telefoane interurbane care ne
scutesc de drumuri.
- Nu stiu ce sa fac Nae. Recunosc ca unii dintre baietii mei au tendinta sa incarce
compania cu cheltuieli destinate propriilor lor nevoi. De unde sa stiu eu ca stau pe capul
unui client sau sta degeaba pe banii companiei? Sefii trebuie sa ceara niste recipise sau
dovezi ale cheltuielilor lor.
Dar cred ca s-ar exagera cu controlul daca ai cere bon de decont si de la un sofer de taxi.
Stii, alaltaieri mi-am parcat masina la aeroport si-am uitat sa pastrez bonul de plata
pentru parcare.
Pariez ca as avea numai necazuri daca as incerca sa recuperez acesti bani, chiar daca as
semna o declaratie legalizata.
- Ei bine, in felul in care imi aranjez eu treburile ar insemna sa incarc compania cu mai
multe bacsisuri decat dau de obicei si stii, inca nu mi se cer bonuri de decontare pentru
bacsisuri. Pur si simplu nu stiu cum sa ma conving ca hartiile de decontare pe care le
semnez pentru baieti sunt reale. Daca-l chem pe un tip si-l intreb cateva chestii a propos
de bonul de decont se comporta ca si cum l-as acuza de furt. Pana acum am hotarat sa
semnez orice bon de decont prezentat si sa-i las pe cei de la financiar sa deconteze ei cat
vor. Necazul ca nu am nici un fel de criteriu ca sa stabilesc ce este “rezonabil” si ce nu.
Compania ar trebui sa clarifice care sunt cheltuielile permise, nu crezi?
- Da, sigur, dar nu vreau sa-i intreb in legatura cu asta, pentru ca n-ar face decat sa ne
constranga mai mult, spuse Frank. Nu sunt eu politistul companiei. Serviciul
contabilitate se uita contemplativ la toate aceste cifre. Mai deunazi am dat peste unul in
timp ce efectua o actiune de control intern si mi-a spus ca nu ei sunt in masura sa spuna
daca nota de plata a unei mese de la un restaurant e neaparat necesara pentru cresterea
vanzarilor. Mi-a spus ca observatia se referea la unul dintre oamenii mei si ca ar trebui
sa verific. Oh, Doamne, ce sunt eu comisionar, contabil sau politist? Am si asa destule
pe cap ca sa-mi acopar zona cu cei 15 oameni -; nu pot sa mai si spionez ca sa aflu daca
oamenii mei profita de pe urma companiei. Si apoi s-ar putea ca oamenii sa-si faca
impresia ca nu am incredere in ei si am tot auzit, ca si tine, ca afacerile se bazeaza pe
incredere.

38 Dupa: Joseph Massie, John Douglas, “Managing -; a contemporary introduction”,

second edition, cap.16
- Ei bine, am impresia ca e mult zgomot pentru nimic. O mica falsificare in deconturile
de cheltuieli n-o sa rastoarne compania, dar daca nu o luam inaintea companiei
“Mondial X”, care-i pornita sa acapareze intreaga piata, atunci vom da faliment.
Alaltaieri am aflat ca Mondialii nu cer nici un fel de bon de decont -; dau doar o diurna
zilnica pentru deplasare si ii lasa pe comisionari sa cheltuiasca oricat, atata vreme cat nu
depasesc suma totala admisa pentru zilele in care sunt in deplasare.
- Ei, asa mai vii de acasa, spuse Frank. Cu siguranta ca o idee ca asta mi-ar usura
considerabil viata. Nu vreau sa capat un complex de vinovatie ca semnez bonuri de
decont care pot parea putin in neregula. De ce sa cert un comisionar pentru niste
cheltuieli marunte pe care jura ca trebuia sa le faca? Ar trebui sa ne lase pe noi sa
hotaram de ce avem nevoie ca sa iasa o vanzare la nivelul planului.Si, in aceste conditii,
daca nu realizam planul la vanzari putem fi trasi la raspundere, dar in legatura ca ceva
important, nu pentru niste fleacuri. Frank, trebuie sa o intind acum, dar sincer, daca as fi
in locul tau, nu m- as omora atata pentru niste amarate de controale.
Am de gand sa-mi fac numai si numai meseria si sa-mu completez hartoagele care mi se
cer in asa fel incat sa nu dau de bucluc din cauza unor fleacuri. N-are nici un rost sa te
superi pentru atata lucru.
Multumesc pentru sfat, batrane. Dar tot ce pot spune e ca sefii mai bine s-ar apuca sa
faca ceva in legatura cu toata harababura asta, altfel s-ar putea sa pierd cativa
comisionari. S-ar putea chiar sa plec si eu.
4.5. Controlul -; moment de bilant al activitatii de management.

Conducerea unei organizatii presupune, asa cum am vazut, pe langa indemanari

specifice activitatii de management si stapanirea unor tehnici, printre acestea cele
specifice atributului de control, indispensabil dar si cel mai critic dintre toate, care
inseamna, pur si simplu: a constata daca realizarile propriu-zise sunt conforme cu planul
preconizat.
O definitie mai elaborata descrie controlul drept:
“ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor
acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in
vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive”39.
Controlul face legatura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi
socotite efectiv indeplinite fara “avizul” lui.
Concret, controlul creaza mijloacelor pentru cunoasterea constienta a ceea ce se
intampla in organizatie, dat fiind faptul ca in aducerea la indeplinire a deciziilor
managerilor sunt implicati, la limita, toti angajatii dintr-o organizatie.
Prin control intr-o organizatie, toti angajatii stiu: ce scopuri trebuie sa urmareasca; cum
trebuie sa actioneze pentru indeplinirea fiecaruia si care sunt schimbarile, in cazul in
care sunt, necesare pentru mentinerea actiunii lor la nivelul de performanta preconizat,
de manageri, ca fiind satisfacator.
La randul lor managerii nu pot lua decizii corecte daca nu au informatii complete despre
activitate desfasurata in organizatie; daca nu sunt capabili sa compare aceste informatii
cu un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); daca nu determina
semnificatia oricarei devieri de la standarde.
Trebuie, de asemenea, sa observam ca standardele au sens numai atunci cand sunt
traduse in scopuri specifice, care pot fi masurate. Totodata planurile, obiectivele de plan,
trebuie formulate astfel incat factorul de decizie (managerul) sa poata anticipa
schimbarile pe care va trebui sa le sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activitatii
raportate si verificate prin control.
Avand in vedere toate acestea putem aprecia ca, atributul pe care ne-am propus sa-l
analizam este o activitate de conducere fundamentala si esentiala.
4.5.1. Conceptul de control in management.
Evident este faptul ca semantic controlul are atat un sens comun cat si unul managerial.
Pentru a intelege ce inseamna controlul sa incercam sa identificam, pentru inceput, ceea
ce nu inseamna controlul managerial.
Astfel, unii oameni considera controlul ca fiind o constrangere, desemnand forta, putere.

“Omul trebuie sa controleze mediul inconjurator. Iordache nu mai poate controla

balonul. Mafia . . .

39 Nicolescu O., Verboncu I. -; Management, Editura Economica, Bucures ti, 1996,

pag.29
. controleza traficul de valuta falsa”. Sunt cateva exemple de control in sensul de “putere
asupra lucrurilor”. Atributul de control, pe care-l analizam , nu are acest sens.
Un alt sens este: controlul ca forma de influentare sociala; in aceasta acceptiune
controlul inseamna “autoritate asupra altora”. Grupurile formale, de exemplu, exercita
controlul asupra muncii (prin mijloace pe care le vom studia la “Conducerea resurselor
umane”) pentru a stavili actiunea factorilor care determina scaderea productivitatii
muncii, neancadrarea in standardele stabilite. Si aceasta interpretare a notiunii de control
difera de cea pe care o studiem.
Controlul managerial40 este activitatea care “masoara performanta si dirijeaza actiunea
catre sarcini prestabilite”, aceasta este acceptiunea data de noi si ridica, intr-o
organizatie, o serie de intrebari la care nu toteauna este simplu de raspuns, cum ar fi:
cum se infaptuieste controlul, cine trebuie sa controleze etc.
O organizatie fara control va fi dominata de haos si confuzie. Oamenii nu vor stii unde
sunt si ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea
unor produse si servicii aflate pe piata noastra ne indreptatesc sa apreciem, si putem da
numeroase exemple, ca in organizatiile respective lipseste controlul.
Pentru a aprofunda conceptul sa luam un alt exemplu, comun studentilor din SUA41:
“Sa presupunem ca aveti drept obiectiv promovarea cu brio a cursului de management.
Atingerea acestuia cuprinde mai multe faza, de la o simpla parcurgere a cursului de baza
pana la insusirea si perfectionarea cunostiintelor de management, prin studiu, inclusiv a
bibliografiei recomandate. Veti elabora, in acest scop, un plan care va include: obiceiuri
specifice de invatare, pregatirea pentru curs, elaborarea temelor pentru dezbateri,
discutii, elaborarea proiectelor si prezentarea la examen. Sa presupunem ca la primul
“partial”ati obtinut 60 de puncte (performanta). Controlul incepe sa-si joace rolul in
momentul in care incepeti sa primiti informatii suplimentare in legatura cu punctajul
obtinut. De exemplu, unde se situeaza 60 in raport cu restul anului. Profesorul acorda
calificativele finale (la noi, notele) folosind o curba normala de distributie a punctajelor
obtinute de studenti sau standarde absolute? Profesorul va evalua imbunatatirea
performantei de-a-lungul semestrului sau fiecare nota (punctaj) obtinuta la teste va fi
apreciata in acelasi fel?
Altfel spus: pana nu primiti informatii de control nu veti stii cum sa va organizati
(ghidati) in continuare activitatea la cursul de management pentru a va atinge obiectivul
pe care l-ati stabilit la inceputul cursului”

4.5.2. Componentele esentiale ale unui sistem de control

Exemplul de mai sus ne da posibilitate sa identificam elementele (componentele)
esentiale ale unui proces de control. Astfel, in orice sistem de control trebuie sa existe: o
sarcina (obiectiv) prestabilita; un mijloc de a masura realizarile efective; un mijloc de a
compara performanta efectiva cu obiectivul; un mijloc de a corecta performanta in asa
fel incat sa se atinga telul planificat.
Dece trebuie sa stabilim obiective?
Existenta unei sarcini, a unui tel, este fundamentul pe care se construieste intregul
procesul: pentru a controla trebuie sa stabilesti care vor fi rezultatele asteptate.
Acest prim element al procesului de control presupune o privire in viitor si o prognoza a
unei sarcini definite, realizabile.
El poate fi:

40 Termenul de control, asa cum il vom fo losi in continuare, este sinion im cu

verificarea.
41 Exemplul este preluat, tradus si prelucrat din: “Managing -; a contemporary
introduction”, second editio n,
Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, cap.16.
• sub forma unui standard stabilit stiintific, de exemplu, nivelul stocului de siguranta la
principalele materii prime;
• poate fi stabilit pornind de la informati despre ceea ce au fost capabili altii sa realizeze,
de exemplu, gradul de ocupare;
• uneori performanta viitoare este direct legata de experienta din trecut, asa cum este
cazul profiturilor din ultimele 12 luni;
• sau poate fi pur si simplu o sarcina apreciata drept rezonabila atat de catre manageri cat
si de muncitori.
Cum se poate masura performanta?
Asa cum am vazut al doilea element intr-un sistem de control este masurarea
performantei realizate.
Este elementul care, de obicei, solicita volumul cel mai mare de munca, printre altele si
pentru ca presupune o evidenta privitoare la rezultatele efortului celui sau celor
desemnati sa-l efectueze. Pe de alta parte, este evident ca acest element trebuie stabilit la
inceputul operatiunilor, mai ales atunci cand trebuie adunate, pe parcurs, informatii
despre activitatea unei persoane, a unui grup de persoane sau, la limita, a tuturor
angajatilor unei organizatii. Iata cateva exemple de astfel de unitati masurabile:
• pentru productie, in unitati fizice ca produse/om-ora, cantitatea de rebuturi la 1000 de
piese, numar de clienti serviti/ora etc.;
• in termeni financiari, se folosesc, de regula, veniturile sau costurile in unitati monetare,
cheltuieli la 1000 unitati venituri etc.;
• in marketing obiectivul poate fi stabilit in numar de unitati vandute, cota de piata ce
urmeaza sa fie cucerita, numarul de vizite pe care trebuie sa le realizeze, pe luna, de
exemplu, un comisionar, vanzari realizate de fiecare vanzator etc.
In alegerea unitatilor de masura a performantelor trebuie sa se aiba in vedere:
1. Sarcinile si rezultatele trebuie date in aceleasi unitati de masura. De exemplu, daca
sarcina a fost stabilita in lei atunci si performantele realizate trebuie sa fie masurate tot
in lei.
2. Unitatea de masura a performantei aleasa trebuie sa incurajeze raportarea prompta a
performantelor efectiv realizate. De exemplu, daca volumul fizic de produse vandute
este disponibil zilnic, el va fi preferat altei unitati de masura, mai greu de obtinut.
3. Acuratetea nenecesara poate fi foarte costisitoare, fara sa ofere informatii
suplimentare -; este drept ca nici cifrele “sumare’ nu ajuta la interpretarea datelor. Se
urmareste obtinerea unor informatii care reflecta un nivel de exactitate suficient pentru
interpretarea corecta a activitatii reale si care nu presupune costuri suplimentare, cu o
cresterea inutila a gradului de exactitate. De exemplu, urmarirea vanzarilor la nivelul
unei zile este suficienta pentru a evidentia efortul depus de personalul operativ nefiind
nevoie de urmarirea pe fiecare ora.
De ce compara?
Al treilea element al oricarui proces de control este compararea realizarilor efective cu
sarcina prestabilita, planificata. Este etapa care da continut datelor culese.
Firesc, variatiile in performanta sunt posibile in orice activitate; de aceea managerul
trebuie sa stabileasca cand variatia -; fata de sarcina -; este semnificativa si trebuie sa i
se acorde atentie. Din acest motiv, tehnica de comparare trebuie sa indice clar si rapid
marimea variatiei.
Pot fi folosite urmatoarele tehnici simple de comparare:
• inregistrarea sarcini si a performantei efective in coloane alaturate ceea ce permite o
apreciere vizuala rapida a variatiei;
• inregistrarea grafica a activitatii curente (a performantelor efective) si a sarcinilor intr-
o diagrama;
• calculul unui indice al realizarii obiectivului planificat prin raportarea performantei
efective la sarcini. De exemplu, daca performanta efectiva a fost de 160 unitati vizitate,
intr-o luna, iar sarcina a fost de 200 de unitati vizitate, atunci indicele de realizare a
sarcinii va fi de 80% a(160/200)*100i deci, variatia este de 20% (100 -; 80).
Realizarea unor actiuni de corectare.
Ultimul element al unui sistem de control este actiunea, faza in care se fac corecturile.
Atunci cand performanta efectiva este satisfacatoare, nu mai este nevoie, normal, de nici
o corectura. Daca din comparatie a rezultat o variatie semnificativa atunci aceasta
informatie trebuie, in mod normal, sa declanseze o actiune de corectare.
In aceasta faza managerul poate fi confruntat cu doua categorii de erori;
1. daca modalitatile de control sunt gresite, el intreprinde o actiune de corectare cand de
fapt nu era nevoie de ea;
2. dintr-un motiv similar, informatii eronate, poate amana actiunea de corectare prea
mult efectele acesteia fiind mult diminuate.

4.5.3. Proiectarea si utilizarea unui sistem de control.

Cand se proiecteaza si, ulterior, utilizeaza un sistem de control trebuie urmarite, in mod
deosebit, doua aspecte de baza, pentru al face eficient, respectiv: conexiunea inversa
(feed back-ul) si controlul punctului strategic.
Cum se obtine conexiunea inversa?
Conexiunea inversa (feed back-ul) declanseaza procesul de ajustare a viitoarei actiuni in
functie de performantele efective inregistrate. Utilizarea cvasi generalizata a utilizarii
electronicii in conducere i-a marit considerabil importanta.
In sistemul de control al unei organizati se foloseste, concomitent, doua subsisteme de
feed back, unul inchis (fig. nr. 17) si unul deschis (fig. nr. 18).
Spunem ca avem un sistem inchis de feed back atunci cand informatiile privind
realizarile efective sunt prelucrate automat si sunt transmise “invers” la sursa de energie,
intr-un lant neantrerupt, fara interventie umana. De exemplu, un climatizor fixat la 20 de
grade. Termostatul verifica in permanenta temperatura realizata in camera, compara cu
performanta stabilita (20 de grade) si actioneaza, fara interventie umana, asupra
agregatului frigorific.
Un sistem deschis de feed back presupune, asa cum este lesne de inteles, interventia
umana, care joaca rolul termostatului de mai sus.

Fig. nr. 17 -; Un sistem inchis de feed back.

Senzor si corector (termostat)
Factorul controlat
(temperatura din camera )
Agregatul frigorific
Fig. nr. 18 -; Sistem deschis de feed back.

Cum se poate minimaliza costul controlului?

Aparat de masura termometru

Factorul
Senzor si corector
- ochii si mainile omului. controlat
(temperatura din camera )

Agregatul frigorific
Un control rationa (dece nu optim0 se poate realiza numai daca pot fi identificare
punctele critice (cheie sau limita) si daca se acorda o atentie sporita acestora. Rezulta:
Un control sporit nu inseamna in mod automat un control mai bun.
Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operatiunilor
si prin relationarea sistemului de control cu structura organizationala. In acest stadiu al
situatiei de controlat, se cauta acele puncte in care cunoasterea compararilor realizarilor
efective cu sarcinile ne pot ajuta sa explicam daca performanta in alte puncte este
satisfacatoare (vezi fig. nr. 19 ). De exemplu: pot aparea (sau tocmai pentru nu aparea
astfel de situatii), probleme cu valorificarea materiei prime, intr-un proces tehnologic nu
foarte lung si complicat, cum sunt foarte multe, de altfel, atunci se poate institui puncte
de control la sfarsitul fiecarei faze a procesului tehnologic -; sistem costisitor in resurse
-; sau in punctul strategic pe care-l reprezinta controlul final al productiei realizate si
trecerea la depozit. In acest fel, cunoscand rezultatul obtinut din materia prima
receptionata intr-o perioada de timp se poate lesne identifica gradul de valorificare a
materiei prime, risipa etc.

Fig.nr. 19 -; Punct strategic de control.

Control
Produse
Oameni
Servicii
Resurse
Profit
Timp
Un alt exemplu elocvent al unui punct strategic de control este aeroportul pentru aviatia
civila. Este justificata utilizarea in turnul de control al unui aeroport cele mai sofisticate
si scumpe echipamente, pentru ca in zona de aterizari de decolari este o mare densitate
de avioane, in vreme traficul in spatiul aerian este, in mod justificat, mult mai putin
controlat, datorita densitatii mult reduse.
Gradul de control in punctele strategice afecteaza in mod direct controlul necesar in
intreaga organizatie, ajungand pana la anularea necesitatii controlului in alte puncte.
De exemplu, contanbilitatea colecteaza date de pe documentele primare pe masura ce
materialele sau produsele si/sau serviciile se misca . in acest fel, realizarile fiecarui
departament si ale conducatorului sau port fi verificate (controlate) prin compararea cu
sarcinile ce le-au revenit si cu sarcinile intregii organizatii. In plus, fiecare manager
primeste informatii despre acele probleme asupra carora se poate actiona in sensul
remedierii lor.
Putem aprecia ca, daca organizatia se concentreaza asupra unor punctestrategice de
control, ea poate mentine controlul efectiv fara sa incerce sa controleze toate detaliile.
Mai mult, aceasta metoda ermite subunitatilor sa-si mentina controlul propriu si astfel
reduce sentimentul ca membrii au libertate restransa in rezolvarea situatiilor asa cum
cred de cuviinta.

C. CONTROLUL MUNCII, A RESURSELOR UMANE.

Controlul muncii, a resurselor umane, presupune verificarea unei multitudini de
aspecte, unele care vor fi aprofundate la “Managementul resurselor umane”, intr-un an
superior. Vom analiza controlul muncii luand drept repere meseriile si functiile, definite
in cadrul procesuliui de organizare a activitatii organizatiei, care vor reprezenta sarcinile,
iar maniera in care oamenii isi fac meseria reprezinta performanta, care trebuie
masurata.
Un conducator va trebui intotdeauna sa hotarasca daca oamnii cu care colaboreaza
(aflati in subordinea lui) fac “treaba buna”. Poate face astfel de evaluari, folosindu-si
numai propriile lui aprecieri. O astfel de tendinta poate creea pr eferinte personale (daca
ii place, subiectiv, colaboratorul sau nu) care sa-i afecteze judecata si ii va fi mai dificil
sa-i arate colaboratorului baza judecatii lui. Rezulta clar ca este necesar un sistem de
evaluare a activitatii pentru a-l ajuta pe manager sa controleze cat mai obiectiv
activitatea.
Pentru a putea aprecia daca un angajat face sau nu treaba buna inainte de toate
trebuie sa existe o intelegere clara, exacta, atat dein partea angajatului cat si a
managerului a ceea ce este in munca.
Trebuie facut un efort considerabil, de definire din partea managerului, si de
intelegere, din partea angajatului, pentru stabilirea unei “zile de lucru rationale" adica:
- efortul rezonabil al unei zile;
- indemanarile necesare;
- rezultatele precise asteptate, daca primele doua elemente sunt confor me.
Dupa stabilirea clara a “zilei de lucru rationale” care reprezinta sarcina este
necesar un sistem de evaluare a activitatii care sa tina evidenta activitatii propriu-zise a
fiecarui angajat.
Cand produsul muncii este masurabil in unitati cantitative (de exemplu, numar de
clienti serviti, numar de piese executate, cifra de afaceri realizata, profit obtinut etc.)
atunci activitatea reala poate fi masurata cu exactitate, in mod obiectiv.
Totusi, multe activitati, in multe organizatii, rezultatul muncii este un produs greu
si foarte greu de evaluat, masurat, in buna masura ne situam in zona organizatiilor care
produc servicii (de exemplu: cadrul didactic intr-o facultate produce un serviciu care
este greu de evaluat cifric).

* reamintim cele patru elemente esentiale ale controlului: stab ilirea sarcinilor,
masurarea realizarilor efective, compararea performantelor reale cu sarcinile prestabilite
si corectarea performantei.
In astfel de cazuri este bine sa se stabileasca un index de activitate, afectat de un
numar de factori. Acest index poate include factori obiectiv masurabili, ca: numar de
ore, numar de studenti etc., poate include, de asemenea, sisteme de evaluare subiectiva
in care de exemplu, calitatea muncii unui cadru didactic, se evalueaza, concomitent, de
seful catedei, pe baza unei scale, si de catre studenti, folosindu-se, in acest scop, o scala.
Scala, de exemplu, poate folosi notarea clasica de la 1 la 10 pentru fiecare aspect
important in munca evaluata.
Exemplele de sisteme de control prezentate utilizeaza explicit cele patru elemente
esentiale ale controlului si reflecta numarul mare de sisteme de control posibile. Mai
trebuie sa precizam ca vom intalni intotdeauna in practica situatii in care va trebui sa
creiem un sistem propriu de control, adaptat situatiei specifice in care ne aflam, folosind
ca ghid cele patru elemente esentiale adesea evocate.

4.5.5. Factorii umani in control.

Omul este in centrul eficientei oricarui sistem de control pentru ca oamenii
proiecteaza, creeaza si fixeaza sistemele, reactioneaza la sisteme si, adeseori, rezista,
fatis sau nu, sistemelor.
Am incercat sa raspundem, pana acum, la intrebari cum sunt: ce este de controlat
si cum foloseste un manager controlul. Am descris un proces de control si elementele
sale esentiale fara sa localizam atributul de control in organizatie si fara sa ne referim la
persoanele care exercita controlul.
 Aprecim ca a sosit momentul sa discutam si pe marginea unei probleme
fundamentale pentru reusita unui sistem de control, raspunzand la intrebarile: unde si
cand, in ce situatii, managerii pot utiliza defectuos controlul? Care sunt punctele
potential conflictuale in procesul de control?
Folosirea deficitara a controlului. Atunci cand procesul de control este folosit
pentru a crea putere sau in scopul constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar
reactiile
‘controlatilor” sunt foarte previzibile. Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in
conceptul de atribut al conducerii. Premisa corecta este ca aplicarea controlului in
munca unei organizatii imbunatateste relatiile, reduce incertitudinea si conduce la
beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru menbrii sai.
Conceptul de control managerial este unul pozitiv si este tot atat de firesc in
implicatiile sale comportamentale ca si celelalte atribute ale conducerii.
Urmatorul exemplu de folosire deficitara a controlului va ilustra pericolele
potentiale pentru un manager.
O organizatie prestatoare de servicii trecea printr-o perioada dificila in privinta
cheltuielilor de posta. Costurile cu posta cresteau luna de luna. O verificare rapida a
sursei acestei cresteri indica ca unul dintre compartimente contribuia in mod deosebit la
aceasta crestere. Managerul care a investigat, avand autoritate asupra secretarelor le-a
instruit sa noteze corespondenta conducatorilor de compartimente. Simtea ca unii
manageri folosesc posta companiei pentru corespondenta personala.
Reactia a fost previzibila.
Secretarele au devenit agitate din cauza sarcinilor crescute puse pe umerii lor si
erau stanjenite sa noteze corespondenta sefilor lor. Managerii afland s-au infuriat, din
moment ce cei mai multi stiau ca vinovatii erau putini la numar si probabil ca nu erau
constienti de politica de restrictii in folosirea postei.
Secretarele au facut cum li s-a spus, dar productivitatea lor a avut de suferit. Pe de alta
parte, pentru a compensa cresterea costurilor cu posta, managerii au redus folosirea
corespondentei chiar si pentru nevoile companiei.
Instaurarea necorespunzatoare a controlului a condus la scaderi de productivitate
si la resentimente.
Sursa majora a conflictului, in acest exemplu, se centreaza asupra raspunsului la
intrebarea: cine controleaza? Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie sa
controleze, in cazul nostru, conducatorii compartimentelor.
O alta sursa de conflict poate proveni din sanctiunile date dupa ce actiunile de
corectare au fost hotarate. In cazul in care conducatorii unor compartimente sau
functionarii au fost pedepsiti pentru ca nu si-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe viitor,
realizate cu pretul a ceva mai important. De exemplu, o mica firma manufacturiera a
avut probleme cu controlul de calitate, ca si cu controlul productiei. Conducatorii de la
primul si al doilea nivel au fost instruiti in relatiile umane de cand compania a presupus
ca una din cauzele problemei statea in relatiile dintre conducere si muncitori. Un
consultant a lucrat cu acesti oameni si le-a dat o multime de teste simple. Spre marea lui
uimire,cativa dintre conducatori n-au stiut sa identifice simple figuri geometrice cum ar
fi triunghiul si dreptunghiul. In discutiile ulterioare cu acesti oameni, dintre care unii
ajusesera foarte sus si controlau acum productia, s-a facut observatia ca al treilea nivel
de conducere, in mare parte absolventi de facultate, ii persiflau pe cei cu care stateam de
vorba. Nu exista nici o modalitate ca acesti oameni sa informeze conducerea superioara
despre problemele lor fara frica de sanctiuni din partea nivelului trei de conducere. Ani
de zile acesti oameni au fost in stare sa se strecoare fara a fi depistati. Astfel, felul in
care managerii ar trebui sa trateze informatiile pe care le primesc afecteaza puternic tipul
de feed-back pe care-l primesc.
Actiunea de corectare reprezinta un ultim pas crucial in control. Fie ca este
intreprinsa de manager ca sef sau de muncitor ca subordonat, anumite optiuni sunt
deschise si unele pot crea conflicte. Cand se compara datele, factorul de decizie are doua
optiuni: sa faca schimbari sau sa nu faca. Sa presupunem ca sunt necesare schimbari.
Acum plaja de optiuni se extinde: sarcina sau standardul s-ar putea sa aiba nevoie de
revizie, procesul de masurare se poate sa necesite revizuire si schimbare. Ritmul muncii
sau metoda poate ca trebuie complet schimbate sau efortul muncitorilor trebuie sa fie
corectat. In fiecare din optiunile mentionate exista un potential pentru schimbare si astfel
va exista rezistenta la schimbare.
Un conducator care vegheaza ca atributul de control sa se realizeze corect este un
conducator care traieste intr-un mediu dinamic, mereu schimbator.