Findrihan Paula-Gabriela

Resurse-Umane, Gr II, Anul III

Metodologia realizării unui program de formare profesională continuă

Formarea și dezvoltarea profesională

Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii

oarecum diferite. Astfel, după R. Mathias şi H. J. Jackson (1994), pregătirea profesională este un
proces de instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces
mai complex, care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât
poziţiei actuale, cât şi celei viitoare (anticiparea profesională). Prin formarea profesională se
urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte
îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta din urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în
formarea profesională, cel al acumulării de cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază

Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi
grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz conceptul
central fiind cel de competenţă (Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune
existenţa şi probarea următoarelor constituente:

 un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a

fi îndeplinite în cadrul profesiei /postului respectiv;
 experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii
de muncă reale;
 un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul
profesiei /postului;
 un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării
eficiente a sarcinilor solicitate.

1
 Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni
instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a
unei experienţe practice şi dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate
necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.

Evoluția tendințelor în domeniul formării

Înainte de 1945, în general, formarea nu era decât „iniţială”, cunoştinţele profesionale

generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de
formare – şcoli de meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând ca dezvoltarea
profesională să se facă la locul de muncă, după principiul „furtului meseriei” de la angajaţii mai
vechi.

O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după război, americanii

sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de
formare continuă, vizând dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor şi, după intrarea
lor într-o întreprindere, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi
profesionale. Această nouă strategie de abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a
dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile moderne (bazate pe un
management competitiv), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management directiv,
de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare, de reorganizare, de
modernizare ca efect al unor schimbări tehnologice rapide şi al unui context concurenţial tot mai
dinamic. Astfel, atât cadrele superioare, cât şi cadrele de pe palierele intermediare sau angajaţii
de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se adapteze unor noi moduri de
organizare a muncii.

Formarea profesională continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele

ultimelor decenii, încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu,
în Franţa a fost elaborată o lege specială, „Legea 1%”, în iulie 1971, care specifică foarte clar că
fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anuală pentru formarea continuă a
propriilor angajaţi, altminteri această sumă este plătită ca impozit la stat.

Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să
depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele

2
decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a
trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii
organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de
proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc.

Factori ai schimbării și dezvoltarea profesională

Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în

care are loc schimbarea în societatea contemporană, între cele două fenomene existând o relaţie
de intercondiţionare foarte puternică. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni
asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (Zorlenţan, 1998):
Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru supremaţie
economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe, orice
producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. La
nivelul UE, integrarea României în structurile europene poate crea mari probleme firmelor
autohtone care nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un
raport calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe
piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie performantă (inclusiv
personal calificat în acest sens), fără a cunoaşte şi respecta normele şi standardele europene de
calitate (personal instruit în acest sens), fără a promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât
cele „tradiţionale” (personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv).

Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a accelerat în

ultimele decenii. Practic, nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o
piaţă şi de a te menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi
noile produse care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi
game de produse.

Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care
afectează forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la
nevoia tot mai puternică a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei.
Aceste schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională.

Etape ale procesului de formare profesională

3
 Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante,
ca şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării
sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare profesională.

1. Definirea strategiei de formare

Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen mediu

şi lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit domeniu, de a
intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru care
are o gamă de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două
strategii de formare: una vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul tehnologic
vizat; alta vizând reorientarea profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia
de producţie dezafectată. Dacă, în plus, doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă
şi să aplice principiile managementului participativ, atunci se va adăuga o a treia strategie de
formare, cea vizând implementarea unui management participativ. Toate aceste strategii trebuie
integrate în elementele politicii generale adoptate de firmă pe termen lung, pentru că, de regulă,
activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt activităţi anticipative, fiind pregătite şi
demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care se doreşte a fi format să fie solicitat în
activitatea productivă, comercială sau managerială a firmei.

2. Evaluarea nevoilor de pregătire

Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea programelor de

instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor
şi scăderi ale costurilor de producţie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire.
În funcţie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor fi construite conţinuturile
programelor de formare. Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire
pornind de la: a) obiectivele strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe
/disfuncţiuni ale firmei; c) analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte; d)
analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi.

Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale
identificării nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în
dezvoltare, dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat

4
de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe
probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii care vor
lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.

Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi,
deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica
chestionarului se poate realiza o analiză a climatului socioprofesional care evidenţiază
principalele probleme existente în firmă pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere
ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu
caracter formativ.

Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi
formative. În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de
către angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei
activităţi performante. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de
exemplu computerizarea unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de
formare profesională în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui
chestionar al nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele
care apar în activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în
vederea creşterii eficienţei, despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le
aibă etc.

Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt
punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele
unui grup mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei
care realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica
noi direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a
personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii,
atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională.
Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea
pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi
(evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-
se datele profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu

5
randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două loturi şi, de
aici, se pot extrage acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională
care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.

3. Stabilirea obiectivelor pregătirii

Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor programului de

formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili, cel mai adesea
printr-o descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul
programului de formare.

4. Elaborarea programului de pregătire

În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din

interiorul firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft, o ciornă a programei
de formare în funcţie de obiectivele formulate anterior. Şanse mai mari de realizare a unor
programe de formare de calitate sunt atunci când se poate apela la formatori externi firmei,
formatori specializaţi pe paliere specifice de formare, cu experienţă relevantă în domeniu. În
acest din urmă caz, în mod real se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile
reale identificate şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia implementarea
programului de formare la niveluri înalte de profesionalism şi de exigenţă.

Apelând la formatori interni, se poate cădea în capcana a elabora o programă de formare,

pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la
obiectivele concrete, aceştia neputând avea o arie prea largă de competenţe (formatorii externi
pot fi aleşi în funcţie de expertiza lor pe un domeniu îngust). În plus, eficienţa programului de
formare poate fi discutată în alţi termeni cu formatorii externi (în termeni contractuali,
măsurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuiţi, de regulă, cu un salariu fix). Programa de
formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează modul de desfăşurare a
cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice, durata şi conţinutul acestora, metodele folosite,
materialele oferite cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele
pregătirii profesionale au fost atinse.

5. Implementarea programului de formare

6
 Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării
programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale didactice
suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate
în cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la
responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de weekend (sâmbătă
/duminică) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lună. O idee bună este aceea ca, în paralel cu
secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat
în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiţionat şi de
feedback-ul rapid pe care îl pot oferi cursanţii, feedback posibil numai dacă aceştia verifică
utilitatea informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională
curentă.

6. Evaluarea programului

Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit de

importantă. Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai
degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu
numai în randamente profesionale scăzute, ci şi în frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau
umane.

Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare
profesională este cea descrisă de M. D. Carolan în 1993:

Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii apreciază

experienţa lor vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre tematică, conţinut, utilitatea
aplicaţiilor, ţinuta şi talentul lectorilor, condiţiile de formare etc. Este vorba de o evaluare
imediată, fără să garanteze că informaţiile sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de
formare vor fi aplicate şi vor duce la creşterea performanţei profesionale.

Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce măsură

obiectivele formative au fost atinse. Această evaluare se va realiza la finalul programului de
formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunoştinţe) şi /sau cu ajutorul unor probe
aplicative specifice domeniului şi obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea

7
gradului în care cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în
cadrul programului.

Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care cunoştinţele şi

deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul de muncă. Obiectivul
fiecărui program de formare este nu numai de a furniza informaţii şi de a forma deprinderi ci şi
de a forma atitudini şi de a influenţa comportamente. Realitatea arată că rareori angajaţii aplică
în mod concret în activitatea lor curentă informaţiile achiziţionate sau deprinderile nou formate.

Oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul unui program de

formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia, dacă el nu va fi urmat de o
schimbare a comportamentelor angajaţilor la locul de muncă în sensul de a aplica în mod spontan
cunoştinţele asimilate şi deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eşec.
Eşecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a
provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. Alte cauze sunt cele
legate de mentalitatea angajaţilor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutină, absenţa nevoii
de dezvoltare etc.), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă, menţinerea unui climat
bazat pe suspiciune, nerecompensarea iniţiativei, performanţei etc.).

Bibliografie:
1. T. Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2005, pp. 97-
104.