CUPRINS

1 INTRODUCERE.........................................................................................................................3
1.1 ÎN PRIMUL PLAN - CLIENTUL.................................................................................................3
1.2 STRUCTURA LUCRĂRII..........................................................................................................8
2 MARKETINGUL ÎN ZIUA DE ASTĂZI.........................................................................................10
2.1 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE..................................................................................10
2.2 MANAGEMENTUL RELAŢIEI CU CLIENTUL..........................................................................11
2.3 INFORMAŢIA DE MARKETING.............................................................................................13
2.4 PROBLEMELE MANAGERILOR DE MARKETING...................................................................16
3 CRM – CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT......................................................................23
3.1 O PRIVIRE ISTORICĂ............................................................................................................23
3.2 PRO ŞI CONTRA PROGRAMELOR CRM................................................................................25
3.3 SUNT UNII CLIENŢI MAI IMPORTANŢI DECAT ALŢII ?..........................................................30
3.4 TIPURI DE CLIENŢI...............................................................................................................32
3.5 CRM – B2C..........................................................................................................................34
3.6 CATEGORII DE CLIENŢI........................................................................................................35
3.7 CRM ŞI POZIŢIONAREA BRANDULUI PE PIAŢĂ....................................................................39
3.8 MARKETING ŞI ÎNCREDERE.................................................................................................41
4 MARKETINGUL – O DISCIPLINĂ COLABORATIVĂ....................................................................43
4.1 CUNOAŞTEREA CLIENŢILOR................................................................................................43
4.2 ÎNCREDERE ŞI EXPERIMENT................................................................................................47
4.3 MARKETING – GRANIŢĂ ÎNTRE FIRMĂ ŞI CONSUMATOR...................................................50
5 STUDIU DE CAZ – S.C. REGENCY COMPANY S.R.L...................................................................57
5.1 PREZENTARE GENERALĂ S.C. REGENCY COMPANY S.R.L....................................................57
5.1.1 DATE DE IDENTIFICARE..................................................................................................57

5.1.2 DOMENIUL DE ACTIVITATE............................................................................................59

5.1.3 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ........................................................................60

5.2 PREZENTARE SENIOR SOFTWARE.......................................................................................64

5.2.1 PREZENTARE GENERALĂ................................................................................................64

5.2.2 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ........................................................................65

1
 5.3 IMPLEMENTAREA SENIORCRM LA S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.....................................69
5.3.1 CRM VÂNZĂRI................................................................................................................69

5.3.2 CRM MARKETING...........................................................................................................80

5.3.3 CRM SERVICE..................................................................................................................86

5.3.4 FUNCŢIONALITĂŢI..........................................................................................................91

5.4 REZULTATELE IMPLEMENTĂRII...........................................................................................93

6 CONCLUZII............................................................................................................................94
7 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................96

2
 Introducere

Managementul relațiilor cu clienții a devenit o componentă majoră a strategiilor de afaceri ale

companiilor performante, care trebuie corelată cu condițiile pe care le implică mediul e-business. În
condițiile globalizării și concurenței agresive pe piețe, implementarea unei strategii CRM reprezintă
cheia succesului pentru fiecare afacere.

Modelarea planificării și organizării unui proiect CRM, folosind un software de management

de proiect, permite personalizarea acestuia la particularitățile fiecărui tip de organizație. Un proiect
CRM oferă informațiile și procesele necesare pentru a cunoaște obiectivele clienților, pentru a
înțelege și identifica nevoile clienților și pentru a construi în mod eficient relații între companie, baza
de clienți și partenerii de distribuție.

Un alt obiectiv important este reprezentat de oportunitatea de a utiliza un sistem informatic

CRM, care dezvăluie interdependența dintre concepte precum marketing Intelligence, automatizarea
vânzărilor și suportul pentru customer care, oferind profilul clientului ca urmare a analizei
multidimensionale a vânzărilor.

Un sistem CRM integrat ajută companiile să obțină avantaje competitive și să crească

valoarea acelor clienți, reflectate de abordarea Customer Value Management. Cu o strategie CRM
eficientă, o afacere poate crește veniturile prin furnizarea de servicii și produse care sunt exact ceea ce
își doresc clienții, oferind servicii mai bune pentru clienți, vânzări încrucișate de produse mai eficient,
facilitând sarcinile forței de vânzări cu sisteme de automatizare și păstrând clienții existenți prin
programe de loialitate.

VI. Discuții și Interpretări

A. Corelarea rezultatelor cu literatura existentă

B. Interpretarea impactului operațional în contextul specific al studiului

C. Implicații practice și teoretice

D. Direcții pentru cercetare viitoare

1. Introducere

3
1.1 Contextul lucrării

1.2 Motivația alegerii temei

1.3 Scopul și obiectivele cercetării

1.4. Structura lucrării

2. Revizuirea literaturii

2.1 Definirea CRM și evoluția sa

2.2 Importanța personalizării în CRM

2.3 Legătura dintre CRM personalizat și operațiuni

2.4 Studii anterioare relevante și concluzii

3. Fundamentare teoretică

3.1 Concepte cheie legate de CRM personalizat

3.2 Principiile operaționale în gestionarea relațiilor cu clienții

3.3 Tehnologii și instrumente relevante în implementarea CRM personalizat

3.4 Implicații practice ale personalizării în contextul operațional

4. Metodologie

4.1 Descrierea metodelor de cercetare folosite

4.2 Selecția și descrierea studiului de caz (dacă este cazul)

4.3 Colectarea și analiza datelor

4.4 Limitări și bariere metodologice

5. Analiza și rezultate

5.1 Prezentarea rezultatelor cercetării

5.2 Analiza impactului operațional al CRM personalizat

5.3 Studii de caz și exemple practice

5.4 Concluzii intermediare

4
6. Concluzii

6.1 Sintetizarea rezultatelor

6.2 Răspunsuri la obiectivele cercetării

6.3 Contribuții aduse domeniului de studiu

6.4 Sfaturi pentru implementarea practică

7. Bibliografie

1. Introducere

1.1. Contextul lucrării

Într-o eră în care tehnologia este într-o dezvoltare continuă, gestionarea relațiilor cu clienții
(CRM) devine un element esențial pentru succesul organizațiilor. În acest context dinamic, conceptul
de CRM a câștigat o importanță din ce în ce mai mare, reprezentând o adaptare la nevoile individuale
ale clienților și o modalitate de a construi relații durabile.

1.2 Motivația alegerii temei

Motivația fundamentală din spatele alegerii temei acestui studiu se datorează nevoii de a
înțelege mai profund importanta unui sistem CRM într-o organizație și impactul operațional al
acestuia . Într-o lume în care experiența clienților devine tot mai personalizată, organizatiile trebuie să
exploreze cum aceasta afectează eficiența operațională și, implicit, succesul lor pe piață.

1.3 Scopul și obiectivele cercetării

Scopul acestei lucrări este de a evalua în mod detaliat impactul operațional al implementării
sistemelor CRM în organizații. Obiectivele specifice includ analiza beneficiilor și limitărilor acestui
tip de CRM, investigarea modurilor de optimizare a proceselor operaționale și evaluarea nivelului de
satisfacție și loialitate a clienților într-un context de personalizare a serviciilor.

1.4 Structura lucrării

Lucrarea este structurată astfel încât să ofere o abordare coerentă și logică. După această
introducere, Capitolul II explorează revizuirea literaturii, prezentând contextul conceptual și
cercetările anterioare legate de CRM. Capitolul III dezvoltă fundamentarea teoretică, evidențiind
conceptele cheie și tehnologiile asociate. Metodologia de cercetare este detaliată în Capitolul IV.
Analiza și interpretarea rezultatelor vor fi prezentate în Capitolul V, urmate de discuții și concluzii în
Capitolul VI.
5
6
1 INTRODUCERE

1.1 ÎN PRIMUL PLAN - CLIENTUL

Managementul relaţiei cu clientul (“Customer Relationship Management”

- CRM) este astăzi o disciplină matură care plasează clientul (afacere sau
consumator) în centrul afacerii. Aceasta “centricitate a clientului” promovează
fidelitatea acestuia, ceea ce sporeşte importanţa şi timpul de viaţă a fiecărei
relaţii.
CRM constituie un proces global de creare şi de întreţinere a unor relaţii
profitabile cu clienţii,1 prin asigurarea unui grad superior de apreciere şi
satisfacţie pentru client. El poate fi definit ca o filosofie de afaceri având scopul
de a crea şi a mări aprecierea clienţilor, de aşa natură încât compania să-şi
motiveze clienţii să rămână fideli firmei. Se discută, în mod frecvent, atât
despre dezvoltarea relaţiei cu clientul, ca şi despre principii de creare a unor
relaţii pe termen lung cu acestia.

Principalele etape şi obiective ale dezvoltării relaţiilor cu clientul sunt :

1) Conştientizarea – având scopul de a încuraja educaţia şi cunoştinţele

clientului despre produs şi firmă, de a căuta noi clienţi.
2) Achiziţia iniţială – introducerea produsului, sau a firmei, pe lista
alternativelor clientului; stimularea interesului faţă de produs; stimularea
încercării produsului.

1
Patriche, Dumitru (coord.) - Dicţionar explicativ de management comercial, Editura Universitara, Bucureşti,
2009, Purcarea, Th., Ratiu, M., pag. 281 s.a.
7
3) Repetarea achiziţiei – având ca scop satisfacerea pe deplin a nevoilor şi
dorinţelor clientului, satisfacerea sau depăşirea aşteptărilor clientului sau
specificaţiilor produslui, oferirea de stimulente pentru încurajarea achiziţiei
repetate.
4) Consumul frecvent – obiective : crearea unor legături financiare care să
limiteze tendinţa clientului de a schimba produsul sau furnizorul; a dobândi mai
mult din fiecare afacere individuală a clientului; personalizarea produselor
pentru a satisface nevoile şi dorinţele tot mai evoluate ale clienţilor.
5) Crearea unei comunităţi – obiective : crearea unor legături sociale, care să
prevină schimbarea produsului sau furnizorului; crearea unor oportunităţi pentru
clienţi de a inteacţiona între ei, în interiorul comunităţii.
6) Ataşamentul (încrederea) – obiective : personalizarea, sau crearea unor
legături structurale care să încurajeze un înalt grad de loialitate; încercarea de a
deveni parte din viaţa clientului, astfel încât acesta să nu-şi dorească terminarea
relaţiei; obişnuinţa de a privi clientul ca pe un partener.

Cât priveste experienţa consumatorului, aceasta are în vedere faptul că o

experienţă pozitivă din partea clientului se petrece în cazul firmelor care arată
că într-adevăr le pasă de clienţii lor, a firmelor care reţin aşteptările clienţilor
(astfel încât aceştia să nu fie nevoiţi să le repete continuu) şi care furnizează cu
adevărat încredere clienţilor, înţelegând faptul ca aceştia reprezintă cea mai
importantă componentă a oricărei afaceri. Aceste firme îşi tratează clienţii nu
doar ca o sursă a veniturilor lor, ci ca o resursă preţioasă. Pentru a îmbunătăţi
experienţa consumatorului, se recomandă focalizarea pe proiecte realizabile şi
critice, fiind necesare o serie de iniţiative cheie : actionează în cazul reacţiilor
din partea clientului; gândeşte procesele dinspre exterior înspre interior;
acţionează unitar, ca o singură organizaţie, din motive de consistenţă; fii

8
deschis; personalizează produsele şi experienţele; modifică atitudinea şi
comportamentul firmei; proiectează complet experienţa consumatorului.
Ca principii de creare a unor relaţii pe termen lung cu clienţii, (care îşi
pun amprenta asupra strategiilor de fidelizare, definind relaţiile reciproc
avantajoase), cercetătorii au stipulate următoarele: “afirmă clar modul de
lucru”; “nu profita niciodată de pe urma cheltuielilor clienţilor sau ale
partenerilor”; “concetrează-te pe clienţii cu potenţial real pe termen lung”;
“simplitate”; “recompensează rezultatele corecte”. O metodă a unor lideri, care
se pare că a dat totdeauna rezultate în domeniul fidelităţii, constă în a plăti o
parte din profituri către angajaţii care au ajutat la generarea acestora.
Situaţiile de marketing diferă, iar firmele preocupate de esenţa succesului
înţeleg din ce în ce mai bine importanţa alinierii strategice a relaţiilor între toţi
cei care au interese cheie (acţionari, angajaţi, clienţi etc.) într-o organizaţie şi
puterea acestor relaţii de a-i întări şi a îmbunătăţi aprecierea lor reciprocă şi,
prin această activitate, şi profitabilitatea, şi chiar peisajul relaţional ca întreg,
transformând clienţii în adevăraţi promotori ai brandului, multiplicând astfel
eforturile de marketing2.
Aceasta este o realitate de marketing, implicând un mai mare angajament
în acceptarea provocării unei gândiri creative, progresând, prin cunoaştere şi
înţelegere, către încredere reciprocă, convertind emoţiile în tranzacţii şi relaţia
bazată pe aceste tranzacţii într-una conectată emoţional şi loială, pentru o
perioadă cât mai mare de timp. Aceasta presupune recunoaşterea relaţiei
strategice pe care o doreşte clientul, concentrând eforturile pe acel client bine
ales, încât să reziste la ofertele concurenţilor. Trebuie oferită o mare atenţie la
comunicare : se spune chiar că aceasta este brokerul relaţiei desfăşurate într-un
mediu dinamic, ceea ce implică vioiciune şi adaptabilitate în oferirea unor

2
Richard Batterley – “Leading Through Relationship Marketing”,McGraw-Hill Australia Pty Ltd,2004,page V-
VI,VIII-IX,1-10,12-22

9
răspunsuri potrivite pentru toţi cei afectaţi de activitatea firmei.
Liderul mondial în domeniul marketingului relaţional, Carlson Marketing
Group, îşi concentrează 100% din energie pe construirea unor mai bune relaţii
cu clienţii, angajaţii şi partenerii, urmărind rezultate măsurabile ("accountable
marketing"). Echipa de conducere şi-a modelat principiile de operare în jurul
acestui concept. Strategia de marketing relaţional a produs o infuzie de
concentrare singulară, de set distinct de capabilităţi şi de uriaş avantaj pe piaţă,
conferind abilitatea de a depăşi inovaţia concurenţilor, de a motiva oamenii care
contează cel mai mult pentru clienţi şi de a organiza obţinerea de rezultate
importante pentru fiecare client.
Măsurabilitatea marketingului revine frecvent în discuţie, observându-se,
în ultimii ani, că s-a atins chiar un nivel de “obsesie” (nivel considerat ca fiind
nu tocmai potrivit, deoarece se încearcă măsurarea a orice, prin singura metodă
de a lua în considerare doar la câte vanzări a condus fiecare activitate; acest gen
de maximizare a vânzărilor conduce, însă, la cumpărători care acţionează în
modul “orice este la vânzare în această săptămână”). 3 Oamenii de marketing
pot obţine un mai bun echilibru, aplicând o varietate de metode, adecvate
diferitelor elemente de mix de marketing, adică remediul pentru “obsesie” este
recâştigarea echilibrului între calitativ şi cantitativ, aducând mixului de
marketingi un element de “high-tech/high-touch”. Strategiile câstigătoare sunt
create de combinaţia dintre date si intuiţie, combinând oportunităţile oferite de
noile tehnologii şi tehnici de măsurare cu cunoaşterea clienţilor, răspunzând
apoi în raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinţele, nevoile şi
motivaţiile clienţilor şi acţionând metodic în consecinţă. Aceasta în contextul în
care clienţii sunt tot mai inteligenţi, sofisticaţi, pregătiţi, ceea ce implică faptul
că trebuie să-i “atingi” de mai multe ori, şi în diverse moduri, recurgând la

3
Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,
2006, pag. 116
10
avansurile tehnologice care îmbunătăţesc abilitatea omului de marketing de a-i
“prinde”.
Fiind un efort mijlocit de tehnologie, CRM este atât de puternic cât este şi
tehnologia de care depinde. Obiectivele şi beneficiile aşteptate, care determină o
întreprindere să accepte CRM, au nevoie de un motor performant de IT
(tehnologia informaţiei), disciplina managementului sistemelor trebuind să
joace un rol integrant în realizarea pe termen lung a CRM.
Preocupări recente evidenţiază faptul că, în economia de astăzi,
marketingul4 trebuie să lucreze mai din greu ca niciodata, obiectivul fiind nu
numai eficacitatea („Ce ai făcut pentru mine astăzi?”), ci şi eficienţa („Nu poţi
să realizezi mai mult cu mai puţin?”). Ca să faci însă maşina de marketing să
alerge „neted” este nevoie, în majoritatea afacerilor, de un parteneriat unic cu
funcţia tehnologiei informaţiei („Indormation Technology” – IT) : dacă
marketingul înseamna „creativ”, IT inseamna „numere”; dacă marketingul
detestă procesul, IT este proces; marketingul are nevoie de IT şi IT are nevoie
de marketing.
Originile CRM sunt legate de necesitatea oamenilor de marketing de a
recurge la tehnologia informaţiei şi algoritmii statistici, pentru a obţine date
despre client, de dezvoltarea marketingului B2B („business-to-business”; CRM
a fost întotdeauna o parte integrantă a marketingului B2B, iar migraţia CRM de
la B2B la B2C – „business-to-consumer”, nu a răspuns totdeauna aşteptărilor).
Provocarea actuală este legată de faptul că, în condiţiile de astăzi,
managementul superior aşteaptă ca omul de marketing 5 să comunice impactul
programelor de marketing asupra afacerii, ceea ce înseamnă că sunt esenţiale
abilităţi de măsurare a marketingului, instrumente de măsurare, de analiză,

4
Maria Villar - Marketing and IT: Forging a Unique Partnership, MarketingProfs Business-to-Business Forum
June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program

5
Laura Patterson - Make Every Investment Count: The Measure of Marketing, MarketingProfs Business-to-
Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
11
aliniind marketingul cu afacerea şi clarificând aşteptările managementului. Este
tot mai clară nevoia de a înţelege mai bine impactul multiplelor puncte de
contact care contribuie la procesul de găsire a clienţilor interesaţi 6 de un bun sau
un serviciu şi de venituri sporite rezultate din vânzări. La fel de important este şi
să stabileşti o abordare pentru a interpreta mai bine şi a aplica percepţiile
profunde obţinute, pentru a îmbunătăţi performanţa si profitabilitatea.

1.2 STRUCTURA LUCRĂRII

Lucrarea este structurată în 8 capitole, după cum urmează :

Capitolul 1 – INTRODUCERE – realizează, la început, o succintă

prezentare a evoluţiei concepţiilor despre relaţiile cu clienţii şi a
complexităţii problemelor care se ridică în faţa managerului de marketing,
constituindu-se, astfel, într-o justificare a temei alese – implementarea
soluţiilor de tip CRM (Customer Relationship Management)

Capitolul 2 – PROVOCĂRILE MANAGEMENTULUI DE

MARKETING – abordează nevoia de schimbare în concepţia managerilor
de marketing, prin centrarea pe client. Se evidenţiază principalele provocări
ale domeniului, atât ca disciplină analitică, cât şi ca “teorie aplicată”

Capitolul 3 – ABORDAREA CRM – realizează un aprofundat studiu al

diferitelor tipuri de clienţi, al diversităţii tipologiei acestora, care conduce la

6
Jim Lenskold - Putting Measurements into Action to Improve Leads, Conversions, and ROI, MarketingProfs
Business-to-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program

12
 diversitatea tipurilor de abordări. Se propune conceptual de marketing ca
disciplină colaborativă

Capitolul 4 – CLIENTUL : CONSUMATOR ŞI INTERLOCUTOR –

abordează aspecte legate de necesitatea de a construi o perspectivă unică,
exactă şi consistentă a clientului, perspectivă care să cuprindă toate
aplicaţiile, sistemele, unităţile de afaceri şi punctele de contact cu clientul

Capitolul 5 – STUDIU DE CAZ – analizează o implementare recentă a

soluţiei SENIOR CRM, produs de vârf în domeniu, al companiei SENIOR
SOFTWARE la S.C. REGENCY COMPANY S.R.L., prezentând efectele
vizibile şi cele prezumate în activitatea firmei

Capitolul 6 - CONCLUZII – prezintă sumarul a ceea ce autorul crede că

a înţeles pe parcursul elaborării lucrării, dintre care se evidenţiază cu tărie
două aspecte :
Utilizarea adecvată a CRM permite identificarea de noi oportunităţi de
business ţinând cont de clienţii existenţi, şi pregătind alţii noi.
Unul dintre cele mai importante aspect ale implementării CRM îl
constituie creşterea satisfacţiei clienţilor : reducerea timpilor de răspuns la
incidentele clienţilor şi partenerilor, creşterea calităţii răspunsurilor,
minimizarea riscurilor asociate fluctuaţiilor de personal.

Capitolul 7 – BIBLIOGRAFIE – este o listă selectivă a principalelor

material bibliografice consultate în timpul elaborării lucrării

13
2 MARKETINGUL ÎN ZIUA DE ASTĂZI

2.1 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Pentru a avea succes în viitorul impredictibil, este esenţial să ştii să te

adaptezi la prezentul mereu schimbător (cauze sociale, economice, tehnologice),
sporind capacitatea de a schimba, încercând să asiguri cea mai buna informare,
răspunzând pozitiv la nesiguranţă, anticipând şi conducând schimbarea. 7
În general, schimbarea implică o combinaţie de tipuri de schimbare, sau
un progres de la o stare la alta, procesul putând să fie larg reactiv (atunci când
răspunsul radical iniţial la o criză deschide calea unui program de urmărire
graduală) sau proactiv şi sistematic (în cazul programelor de managementul
calităţii totale - TQM).
Cert este faptul că o cheie pentru realizarea unei schimbări de succes
constă în reevaluarea nevoii de schimbare, toate schimbările trebuind să aducă
beneficii directe sau indirecte clienţilor şi angajaţilor (“clienţii interni”). După
cum la fel de certe sunt : necesitatea de a măsura distanţa dintre starea prezentă
şi cea viitoare, realizând cuantificarea de rigoare; dificultatea realizării
schimbării culturii corporatiste, pozitivă, şi rezultând din alte schimbări;
dependenţa de oameni a evoluţiei pe termen lung a schimbării; nevoia de a
selecta schimbările esenţiale.
Un start bun pentru planificarea schimbării presupune evaluarea calităţii,
aplicarea TQM ajutând la identificarea căilor de a satisface cerinţele de calitate
ale clienţilor, calitatea produsului depinzând de calitatea procesului, iar clienţii

7
Heller, Robert & Hindle, Tim – Essential manager’s manual, A Dorling Kindersley Book, Dorling Kindersley
Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709-712
14
având întotdeauna dreptate. Există ceva pozitiv în asta : tocmai plângerile
clienţilor iţi spun ce să schimbi.

2.2 MANAGEMENTUL RELAŢIEI CU CLIENTUL

Organizaţiile de succes produc ceea ce pot să vândă 8 : cercetând nevoile

clienţilor; proiectând bunul/serviciul astfel încât să întâlnească aceste nevoi;
punând apoi pe piaţă tocmai acest bun/serviciu; vânzând bunul/serviciul
clienţilor care vor să-l cumpere - realizându-se astfel întâlnirea dintre
bun/serviciu şi nevoile exprimate de clienţi – clienţi despre care avem toate
motivele să credem că vor cumpăra bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea,
marketingul implică : dezvoltarea bunului/serviciului potrivit, stabilirea preţului
potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la locul şi momentul potrivite;
promovarea potrivită. Şi toate acestea în condiţiile în care această combinaţie
este foarte dinamică. Desfăşurarea acestui proces presupune colectarea datelor
privind clienţii, procesarea acestor date, realizându-se un profil al clientului şi
identificându-se segmente de clienţi care se aleg astfel după o mai bună
întelegere.
Ca să poţi vinde clienţilor, trebuie să descoperi ce cumpară aceştia, cât de
des (inclusiv mărimea tranzacţiei medii, metodele de plată utilizate, clienţii cei
mai profitabili şi mai puţin profitabili), când şi de ce, asigurându-te de
coincidenţa punctului de vânzare cu cel de cumpărare. În acest sens, se recurge
la tehnici de sondare opiniilor clienţilor (chestionare prin poştă, interviuri faţă în
faţă, listă de clienţi, grup ţintă etc.) pentru a afla de ce aceştia aleg să cumpere
bunuri sau servicii de la tine şi nu de la concurenţă, identificând factori cum

8
Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for
Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-
641, 646-647
15
sunt : livrare rapidă sau gratuită, preţ competitiv, serviciu postvânzare excelent,
termeni de plată convenabili, personal de servire prietenos etc. Este foarte
important să se înţeleagă motivaţiile clienţilor (factorul, sau combinaţia de
factori motivaţionali) şi să se găsească modalităţi de a construi edificiul pe
această cunoaştere.
Importanţa pentru organizaţie a unui client se poate calcula (adaptare
după Moi Ali, opera citata) în modul următor :
A. Valoarea vânzării medii (vânzări anuale în lei, împărţit la
numărul de tranzacţii);
B. Numărul de tranzacţii pe care le face anual fiecare client
obişnuit;
C. Numărul mediu de ani în care un client cumpară de la tine;
D. Numărul mediu de referinţe/recomandări pe care le face anual
un client;
E. Vânzări pe client pe an (A x B);
F. Vânzări pe client pe durata vieţii relaţiei (E x C);
G. Vânzări potenţiale brut din referinţe (F x D)
TOTAL IMPORTANŢĂ A CLIENTULUI (F + G)

Cum pierderea clienţilor este inevitabilă, este foarte important ca - în

afară de eforturile de păstrare a acestora, inclusiv de recâştigare a celor pierduţi
- să se găsească mereu noi clienţi (abordând clienţii concurenţilor şi făcându-le
oferte greu de refuzat, revăzând strategia promoţională, recurgând la tehnica
MGM-“member-get-member”, utilizând stimulente tot mai mari, şi
monitorizând rezultatele, stimulând marketingul comentariilor etc.).
Satisfacţia şi fidelitatea clienţilor sunt considerate măsurători tradiţionale
ale succesului marketingului. Marketingul adoptă o largă viziune a clienţilor,
dovada fiind cele trei domenii: “Business-to-Enterprise” (B2E: marketing

16
intern; productivitatea, grija şi conformitatea angajatului); “Business-to-
Consumer” (B2C: vânzări şi serviciu pentru clienţi, informaţia de piaţă);
“Business-to-Business” (B2B: execuţia lanţului ofertei, distribuţie şi
merchandising).
Accentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe care îl au în
cadrul organizaţiei. Chiar dacă, în spectrul vizibil, mult din marketing este B2C,
în prezent se cheltuiesc mult mai mulţi bani pe marketingul B2B, deoarece
organizaţiile de afaceri sunt şi clienţi pentru multe dintre componentele utilizate
la producerea bunurilor şi serviciilor, nu doar vând aceste bunuri si servicii
pentru clienţi. 9

2.3 INFORMAŢIA DE MARKETING

Sporirea performanţei de marketing impune luarea în consideraţie a

următorului set de factori : analiza cotei de piaţă, a potenţialului pieţei,
caracteristicilor pieţei, performanţei vânzărilor, tendinţelor afacerii, prognozei
economice, produselor concurenţei, studiilor de stabilire a preţurilor, testării
produselor, sistemelor de informaţii.10
Principalele zone ale cercetarii de piaţă sunt următoarele : clienţi
(aspecte: comportament, nevoi, răspunsuri, convingeri, caracteristici), pieţe
(aspecte : mărime, structură, dinamică, relaţii, tendinţe), concurenţa (aspecte :
cotă, poziţionare, scopuri, puncte tari/puncte slabe), mediu (aspecte : PEST-
factori Politici, Economici, Sociali, Tehnologic – instituţii, tendinţe) impactul
propriu (cotă, penetrare, acoperire, imagine, nivele serviciu).

9
Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University
Press, 2004, New York, pag. 2-4
10
Heller, Robert, Editor sef – Manager’s Handbook, Dorling Kindersley Limited, London, 2002, Malcolm
McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123
17
 Resursă perisabiă şi cu viată limitată, informaţia de marketing are, ca şi
alte resurse, o valoare de utilizare. Dupa cum am văzut, această informaţie poate
fi sporită prin cercetare proactivă, făcând distincţie între date de marketing
(fapte prime, cifre, descrieri ale subiectului cercetat), informaţie de marketing
(date ordonate, date selectate pentru descrierea unei pieţe particulare, sau a unei
caracteristici de performanţă) şi inteligenţa de marketing (informaţie procesată,
din care s-au tras concluzii).
Un sistem de informaţii (sau inteligenţa) de marketing (MIS) constă într-o
bancă de date şi instrumente analitice şi de raportare (sistemul necesită
programe de interfaţă care schimbă sistemele utilizate de finanţe, vânzări şi alte
compartimente interne, producându-se informaţie specifică utilizatorului),
furnizând managementului resursa proiectată să întâlnească nevoi specificate de
informaţii (incluzând pe cele din surse externe). El trebuie să asigure
diseminarea informaţiei complete, valide şi relevante, prin lanţul ofertei la
partenerii care să beneficieze de ea. Activităţile cum sunt cele de management
al relaţiei cu clientul (CRM – Customer Relationship Management) integrează
date disparate, via depozite mari de date, permiţând împărtăşirea datelor şi
construirea de profiluri de client şi de capabilitate de modelare predictivă
(model multidimensional de previziune).

Există patru funcţii fundamentale ale MIS :

- monitorizarea performanţei (se sprijină pe informaţie extrasă din

surse interne cum sunt: volume de vânzări, analizele de
profitabilitate, returnările de produse şi plângerile înregistrate);
- monitorizarea pieţei (cu forţe proprii, sau prin externalizare;
subiectele includ: recunoaşterea concurentului, activităţile

18
 legislative, colecţii de standarde, avansuri tehnologice, campanii
ale grupurilor de presiune şi tendinţe ale modei);
- facilitarea investigării pieţei (pentru aspecte particulare sau
proiecte ad hoc; implică: administrarea chestionarelor de către
cercetători experţi, realizarea de interviuri, sau angajarea în
cercetări de birou; este critic procesul definirii problemei din care
se dezvoltă planul de cercetare – concentrat, în principal, pe
eşantionul supus cercetării şi pe metodologia de utilizat)
- sistemele de sprijin al deciziei (utilizarea de instrumente analitice
cum sunt: corelaţia, analiza conjointă, realizarea profilului
clientului, modelarea portofoliului, sisteme de planificare
completă).
Chiar dacă nu există îndoială asupra faptul că informaţia de marketing
constituie o sursă de putere, nu trebuie neglijate (ne atrage atenţia Malcolm
McDonalds) nici următoarele probleme : sistemele nu pot substitui judecata
personală şi creativitatea dezvoltării marketingului inovativ; datele, informaţia
sau inteligenţa sunt atât de bune cât sunt şi specificaţiile din care au fost
produse; orice cercetare de piaţă, sau sistem de informaţii de marketing, va
genera mai multe întrebări decat răspunsuri.
Se cuvine a preciza, în acest context, că firmele de succes discută
actualmente mai putin despre CRM, şi tot mai mult despre „centrare pe client”,
vizând adaptarea întregii afaceri la cerinţele şi dorinţele clientului, astfel încât
să se ofere acestuia o experienţă memorabilă (dezvoltând, pe lângă
competenţele specifice CRM, şi altele noi). Prin această centrare pe client se
înţelege întreaga conduită a organizaţiei faţă de client, presupunând
organizarea şi optimizarea activităţilor (nu doar în punctele de contact cu
clientul, ci şi în cele de decizie) şi a întregului management al companiei în

19
funcţie de dorinţele şi aşteptările clientului 11. Conceptul de „centrare pe client”
ar trebui integrat în planul de CRM şi în viziunea CRM a firmei, această
centrare pe client tebuind să completeze şi să desavârşească orientarea spre
produs printr-o promovare intensă, printr-o atenţie deosebită faţă de dorinţele
şi sentimentele consumatorului12.

2.4 PROBLEMELE MANAGERILOR DE MARKETING

Există numeroase provocări, atât pentru disciplină, cât şi pentru

managerii de marketing.13 Pot fi evidenţiate astfel, în cazul disciplinei,
următoarele provocări : codificarea elementelor cheie ale marketingului, arătând
cum pot acestea să ghideze practica de marketing; proiectarea tehnicilor pentru
a corela cheltuielile de marketing cu rezultatele financiare; asigurarea unui loc
în conducerea organizaţiei pentru responsabilul cu marketingul; mai buna
întelegere a factorilor care influenţează adoptarea şi difuzarea noilor bunuri şi
servicii, reducând, ca atare, ratele de căderi înalte curente; înţelegerea rolului
Internetului de-a lungul funcţiilor de creare şi capturare a aprecierii clientului:
oferirea de apreciere, calcularea încrederii, comunicarea încrederii, livrarea
încrederii, capturarea încrederii, serviciul încrederii; oferirea răspunsurilor
adecvate la, uneori, înţepătoarea critică la adresa marketingului, din partea
comentatorilor sociali.

Cât priveşte provocările pentru managerii de marketing, pot fi evidenţiate

următoarele :

11
http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, David Rance Chairman, Round UK
Ltd., 2004

12
http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, November 2007
13
Dowling, Grahame – Opera citata, pag. 11-
20
- ajutorul oferit organizaţiilor să evite ceea ce profesorul Ted
Levitt, de la Şcoala de Afaceri a Universităţii Harvard, numea
“miopia de marketing”, respectiv eşuarea în a defini scopul
organizaţiei în jurul nevoilor clientului, şi nu al bunurilor şi
serviciilor;

- întâlnirea obiectivelor, adesea conflictuale, stabilite de către

managerii generali (cum sunt : creşterea vânzărilor şi reducerea
costurilor de marketing; ocuparea primului loc în materie de
calitate înaltă şi produse de incredere; stabilirea legăturilor directe
cu clienţii - de exemplu, via Internet - şi menţinerea relaţiilor
bune cu retailerii care vând şi ei acestor clienţi; vânzarea în mod
regulat a brandului drept ceva special, dar fără diluarea imaginii
sale);

- legarea obiectivelor organizaţiei şi a funcţiei de marketing cu

indicatorii cheie de performanţă ( KPI) personali;

- determinarea agenţiei de advertising să cheltuiască mai puţini

bani în timp ce produce “breakthrough advertising” (un mesaj
simplu, transmis printr-un limbaj vizionar);

- proiectarea cercetării de înţelegere totală a clientului şi a pieţei;

- încântarea consistentă a clienţilor, fără a crea escaladarea

aşteptărilor acestora;

- a fi un concurent agresiv, dar fără a da startul unui razboi al

preţurilor;

- atragerea de noi clienţi fără a deranja clienţii existenţi;

21
 - înlocuirea marketingului de întrerupere demodat - organizat
adesea în jurul advertisingului de curent principal - cu o formă de
marketing mai înţelegătoare faţă de client.

Nu există soluţii simple pentru aceste provocări, însă conştientizarea

dilemelor inerente acestor situaţii oferă posibilitatea proiectării programelor
care realizează un echilibru între tendinţele opuse.

În faţa acestor provocări, managerii de marketing au de efectuat, într-o

abordare sistemică, patru paşi :

a) articularea înţelegerii situaţiei curente, stabilind contextul larg în care

are loc marketingul : obiectivele şi strategia organizaţiei; resursele şi
capabilităţile acesteia; starea economiei în care operează organizaţia; starea
pieţei pe care aceasta concurează (este, practic, vorba de modelul de afaceri
adoptat pentru a merge pe piaţă).

b) dezvoltarea unei strategii de piaţă : procesul de legare a modelului de

afaceri al organizaţiei de nevoile grupurilor ţintă de clienţi specifici
(întelegere clienţi şi oportunităţi de piaţă; segmentare, alegere,
poziţionare – STP, ca fundament al strategiei de marketing).

c) dezvoltarea programului de marketing (marketing tactic) : acţiuni

specifice prin care se intenţionează implementarea strategiei pentru un
anumit grup de clienţi; programe de găsire a clienţilor, de a-i face să se
răzgândească.

d) urmărirea eficienţei şi eficacităţii strategiei şi programelor

(utilizându-se : audituri, bugete, planuri, design organizaţional – linii de
control şi raportare, mecanisme de control individual, cum ar fi schema
de evaluare a performanţei angajatului).

22
 Se poate trage aici concluzia - după cum arata Grahame Dowling - că
managementul marketingului este procesul de planificare, implementare şi
control al activităţilor necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, aşa cum
acestea sunt legate de relaţiile de schimb cu clienţii săi ţintă.

Pentru un marketing bun sunt instrumentate : calitatea datelor privind

clienţii, modul în care este organizată baza de date şi tehnicile utilizate la
analiza acestor date (atât în cazul planificării, cât şi al modelării modului în care
să răspundă clienţii la acţiunile organizaţiei). Se consideră că în materie de
abordare a ingineriei marketingului s-a avansat mult începând cu anii nouăzeci :

- tehnologia bazei de date oferită de companii ca Oracle;

- software de analiză a cumpărăturilor efectuate de client şi proiectarea

programelor de marketing (Epiphany, Siebel, Oracle);

- instrumente bazate pe PC, pentru analiza datelor privind clienţii.

Arhitectura managementului marketingului (adaptare după Grahame

Dowling, opera citată) se prezintă astfel :

1. Fundamente

1.1. Organizaţia

1.2. Analiza industriei şi pieţei

1.3. Analiza comportamentului cumpărătorului

1.4. Oportunităţi de piaţă

2. Strategie

2.1. Segmentarea şi ţintirea pieţei

2.2. Poziţionare şi branding

23
3. Programe

3.1. Ajungerea la clienţi prin crearea valorii clientului

3.2. Capturarea valorii clientului

3.3. Reţinerea clienţilor - calitatea serviciului

3.4. Reţinerea clienţilor – CRM

4. Administrare

4.1. Planificare şi control

4.2. Lucrul cu furnizori externi de serviciu

Marketingul bun este cel integrat, instrumentele de marketing

combinându-se astfel încât să asigure consistenţă şi sinergie în implementarea
mixului respectiv. Cele mai vizibile instrumente de mix de marketing sunt
comunicaţiile de marketing14 care încearcă să influenţeze sau să convingă
consumatorul potenţial prin transmiterea unui mesaj (comunicaţii personale sau
de masă). Integrarea comunicaţiilor de marketing nu se realizează automat, ci
prin planul de comunicaţii adecvat, integrând funcţiile de comunicaţii
specializate, care operau înainte cu diferite grade de autonomie, şi furnizând
astfel o încredere suplimentară certă.

Consumatorul nu recunoaşte diferenţele subtile între advertising,

sponsorizare, poştă directă, promovarea vânzărilor, evenimente sau târguri
comerciale. Iar cum aceste comunicaţii de marketing integrate (IMC) sunt mult
mai personalizate, orientate spre client, bazate pe relaţie şi interactive, ele
trebuie să fie definite şi în funcţie de punctul de vedere al clientului, căruia i se
oferă surse, mesaje, instrumente şi media într-o astfel de manieră încât este

14
De Pelsmacker, Patrick, Geuens, Maggie, Van den Bergh, Joeri – Marketing Communications. A European
Perspective, third edition, Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5, 8-10
24
creată o valoare adăugată în termeni de înţelegere cuprinzătoare mai rapidă sau
mai bună a comunicaţiei, integrarea având loc la nivelul consumatorului (al
observatorului) graţie prezentării mesajelor într-un mod integrat. IMC nu
urmăresc doar schimbarea conştientizării şi a atitudinilor ci şi influenţarea
directă a comportamentului. Contextul media are influenţă, de exemplu, asupra
modului în care oamenii percep, interpretează şi procesează un mesaj de
advertising.

Astăzi, de exemplu, se consideră că nu există un profil definitiv al

obiceiurilor de citit online (se merge pe multiple site-uri, în căutarea sursei de
informaţii credibile), competiţia între canale sporind. Omul de marketing nu
poate face abstracţie de potenţialul considerabil al „noii media” (creată şi
utilizată cu ajutorul puterii de procesare a computerului) care serveşte că o
platformă pentru dialog de-a lungul frontierelor şi permite abordări inovative ale
distribuţiei şi achiziţiei de cunoaştere (New Media, The Press Freedom
Dimension, UNESCO, CI-2007/WS/06 – CLD-945.7)

Într-un recent articol în legătură cu evoluţii în materie de ştiinţă

marketingului Melissa Campanelli atrăgea atenţia asupra fenomenului legat de
pagina de Web PopSci.com (a celei mai cunoscute reviste de ştiinţă şi
tehnologie - Popular Science, publicată de Grupul Bonnier, Stockholm; audienţă
totală de 7 milioane de cititori) care se bucură de 550-650 mii de vizitatori pe
lună şi 6-8 milioane vederi de pagină. Vizitatorii pot lansa şi pariuri virtuale în
privinţa următoarelor inovaţii în tehnologie, mediu înconjurător, ştiinţă. Editorii
testează noua media şi văd dacă testarea generează noi clienţi şi păstrarea
acestora. Astfel, recurg şi la utilizarea video ca metodă de subscripţie -
proiectări video de 4-5 minute în care se recomandă ce poţi face acasă -
încercând să dezvolte un conţinut al mesajelor care să angajeze individual şi
asigurându-se că există o bună conectare.

25
 Aceasta în contextul în care, ţinând cont de faptul că ”imaginile în
mişcare pot crea magie”, se pune problema reinventarii paradigmelor pentru
programarea video, asigurând translatarea de la ecranele televizoarelor la
ecranele computerelor. Se discută chiar despre “implicatii seismice”, pe fondul
creşterii conţinutului mesajelor generate de consumator, anunţurilor zilnice
despre noi formate video online de advertising (“Ads in video content”, “Ads on
video”, Online video advertising) şi posibilităţii programării TV pe Web. Se
evidenţiază însă şi ceva cert: cea mai privită piesă video nu va fi însă mesajul
publicitar.

26
3 CRM – CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT
3.1 O PRIVIRE ISTORICĂ

Apărut la mijlocul anilor nouăzeci, CRM era deja considerat la nivelul

anului 200215 ca o disciplină matură, care cuprinde toate aplicaţiile care se
confruntǎ cu clienţii:

- Serviciul client şi sprijin (Customer Service and Support/CSS);

- Automatizarea forţei de vânzǎri (Sales Force Automation/SFA);
- Automatizarea marketingului (Marketing Automation/MA).

În opinia autorizată a Aberdeen Group, forţele macroeconomice şi

Internetul s-au combinat şi au schimbat misiunea CRM, de la managementul
datelor, la menţinerea şi îmbunătăţirea relaţiei cu clientul, perspectiva
convenţională asupra clientului, bazată pe tranzacţie, făcând loc la ceea ce
Aberdeen Group a numit “relaţie de învăţare”. În această nouă relaţie,
întreprinderea formulează o perspectivă unificată asupra clienţilor săi, integrând
toată informaţia de-a lungul punctelor de contact, canalelor de contact,
departamentelor şi diviziilor. Ca strategie, CRM plasează clientul (afacere sau
consumator) în centrul afacerii, aceasta “centricitate a clientului” promovând
fidelitatea acestuia, care, în schimb, sporeşte importanţa timpului de viţă a
fiecărei relatii. Este axiomatic totodată că, fiind un efort mijlocit de tehnologie,
CRM este tot atât de puternic cât este şi tehnologia de care depinde. Obiectivele
15
BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc., Boston, USA, An Executive White
Paper, March 2002, www.aberdeen.com

27
şi beneficiile aşteptate care conduc o întreprindere să accepte CRM au nevoie de
un motor performant de IT (tehnologia informaţiei leagă cazul afacerii de
valorile de afacere CRM, valori care diferă în funcţie de ceea ce conduce
afacerea şi de aspectele din spatele fiecărei iniţiative CRM), disciplina
managementului sistemelor trebuind să joace un rol integrant în realizarea pe
termen lung a CRM. Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM
vizează inima sănăţatii afacerii, atât strategic, cât şi operaţional. Tocmai de
aceea este atât logic, cât şi prudent, să plasezi managementul sistemelor pe firul
succesului critic al implementării CRM. Aberdeen atrage cu putere atenţia că
orice “colţ” tăiat în managementul CRM se va dovedi a fi o falsă economie.

În această optică, pot fi meţionate de studii valoroase, cum sunt :

a) Accelerate Your Customer-Centric Journey: Four Best Practices, Bob

Thompson, CustomerThink Corp., September 2008;
b) 17 Rules of the Road for CRM, Sage Software, 01/07;
c) The Loyalty Connection: Measure What Matters and Create Customer
Advocates, Bob Thompson, CustomerThink Corporation, October 2007;
d) Listening to Your Customers for Market and Business Intelligence Strategies
and Tools to Listen to Customers in the Web 2.0 Era, Island Data Corporation,
A White Paper, 2007;

e) Customer Experience Management: The Value of “Moments of Truth”, Part

1 of 2, Bob Thompson, Founder, CRMGuru.com, CustomerThink Corporation,
May 2006;

f) Making Customer Experience a Reality – Five Steps from Vision to

Execution, Sponsored by RightNow Technologies, 2006, Strativity Group, Inc.;

g) 9 Key Plays for CRM Success in 2009 and Beyond, SalesForce.com, White
Paper (“nu contează în ce industrie se desfăşoară afacerea, sau cât de mare sau
28
mică este firma, cea mai bună cale de a pregăti succesul acesteia este să iei
controlul asupra afacerii, recurgând la cele nouă chei…”; cuprinde studii de
caz pentru fiecare cheie).

Există convingerea că dezvoltarea unei relaţii cu clienţii este cea mai

bună cale de a-i face să devină fideli, argumentându-se că acei clienţi fideli sunt
mai profitabili decât clienţii cere nu sunt fideli. CRM este considerat ca fiind
forţa conducătoare în spatele introducerii multor programe de fidelizare a
clientului.16

O firmă poate realiza creşteri semnificative de profituri (de exemplu, 25-

50%) numai din mici îmbunătăţiri (de exemplu, 5%) în ratele de reţinere a
clientului, de aici rezultând şi preocuparea strategică de a creşte reţinerea
clientului prin strategii cum sunt CRM şi marketingul fidelităţii clientului
(Customer Loyalty Marketing - CLM).

3.2 PRO ŞI CONTRA PROGRAMELOR CRM

UnA dintre primele întrebări care se desprind este legată tocmai de „cum
lucrează” programele de management al relaţiei cu clientul. În abordarea acestui
aspect, trebuie pornit de la originile CRM, care sunt legate de :
a) tehnologia dezvoltată în general în SUA (ca expresie a necesităţii
oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informaţiei şi algoritmii
statistici pentru a captura date despre clienţi şi a le utiliza pentru a creşte
eficienţa şi eficacitatea vânzării a ceea ce face organizaţia în mod curent,
respectiv o strategie de marketing clasică de împingere);
16
Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University
Press, 2004, New York, pag. 339-361

29
 b) dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business).

a) În primul caz, se cuvine a preciza că sistemele CRM (cum sunt: „call

centers”, „websites”, „e-mail”, customer service”, „support teams”, „programe
de fidelitate”) sunt utilizate pentru a gestiona relaţia cu clientul, şi care necesită:
- identificarea clienţilor profitabili şi neprofitabili;
- creşterea eficientei şi eficacităţii marketingului direct (de
exemplu, răspunsul mediu la o ofertă de marketing direct prin
poştă era de doar 2%, în aproapiere de mijlocul deceniului, şi
continuă să scadă)
- creşterea satisfacţiei clientului.

Criticii argumentează, însă, că :

- obţinerea unei cantităţi excesive de informaţie despre clienţi (aşa-

numita, uneori, „vedere de 360 de grade”) sporeşte preocupările
legate de intimitate;
- managerii se concentrează mai puţin pe ceea ce clienţii vor cu
adevărat (nevoile lor latente şi exprimate) şi mai mult pe ceea ce
modelele de date sugerează că organizaţia lor ar trebui sa fie aptă
să le vândă;
- relaţiile se dezvoltă rareori dincolo de satisfacţia în relaţie (se ştie
că o abilitate cheie de a exersa, pentru un facilitator de proces este
a intra în relaţie) pentru că ele încep cu vânzătorul alegând
clienţii, şi apoi încercând să-i captureze.

Programele CRM s-au confruntat cu unele probleme semnificative de

implementare, cum ar fi:

30
 - ratele înalte ale numărului de lucrători din „call centers” care
trebuie să fie înlocuiţi, într-o perioadă de timp dată, din numărul
mediu de lucrători;
- frecventele expolzii în materie de costuri asociate cu construirea
depozitului de date;
- probleme legate de implementarea de noi sisteme de tehnologie a
informaţiei;
- costurile înalte implicate de proiectarea unei noi arhitecturi a
informaţiei, pentru a sprijini o vânzare mai personalizată.

Estimări de specialitate, aşa cum evidenţiază, de exemplu, Dowling în

opera citată, arată că implementarea unui program CRM configurat complet
poate costa între 560-100 milioane dolari, şi reclamă cel puţin doi ani pentru a fi
adus în plină operare, în timp ce peste 50% dintre toate proiectele CRM nu arată
un retur financiar pozitiv etc.
În funcţie de tipul de produs (de exemplu, implicare înaltă sau scazută),
aceasta relaţie se poate baza pe o asociere afectivă („Îmi place cu adevarat acest
brand”), sau poate fi simplul rezultat al convenienţei şi autointeresului („Nu este
nimic special în acest brand, dar este întotdeauna disponibil, atunci când am
nevoie de el”).
În figura 1, se arată cum aceasta implică explorarea bazei de date client,
pentru a identifica clienţi care sunt susceptibili să cumpere mai mult din
produsul firmei (sortând datele pentru a identifica modele şi a stabili relaţii).
Atunci când sunt identificaţi astfel de clienţi, este implementat un
program de vânzare încrucişată, acesta căutând să vândă bunuri/servicii
suplimentare clienţilor care cumpără deja ceva de la firmă (de exemplu, atunci
când băncile îşi reunesc forţele cu firmele de asigurări, ele încearcă adesea să

31
vândă clienţilor lor cu casa ipotecată asigurări de locuinţe, asigurări acoperind
conţinutul proprietăţii, asigurări de pierdere a venitului şi asigurări de viaţă).

Program Mai mare sensibilitate fata de

Mai mare
nevoile sensibilitate fata de
clientului
nevoile clientului
Satisfactie crescuta a clientului
CRM Satisfactie crescuta a clientului

Clienti fideli

Baza de date Evaluare mai

Baza de date
client puternica a
client brandului
Mai putina
sensibilitate la pret
Mai redusa presiune
asupra clientului

Explorare si Vanzare incrucisata

sortare date BMPU
crescut

BMPU = beneficiu mediu per utilizator

Sursa: Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing

for marketing managers,
Oxford University Press, 2004, New York, pag. 341

b) În cel de-al doilea caz, dezvoltarea marketingului B2B (business-to

business), trebuie arătat, de la bun început, faptul că Grupul Industrial de
Marketing şi Cumpărare (Industrial Marketing and Purchasing Group - IMP
Group), înfiinţat la mijlocul anilor şaptezeci ca un proiect de cercetare, de către
un grup de cercetători reprezentând cinci ţări europene şi universităţi din
Scandinavia şi nordul Europei, şi care astăzi constituie o reţea academică
informală de oameni de ştiinţă care continuă să abordeze marketingul,
cumpărarea, dezvoltarea tehnologică şi managementul dintr-o perspectivă
interactivă, într-un context B2B şi unul B2C (business-to-consumer), şi care
32
reprezintă o tradiţie de cercetare, constând în studii bazate pe experimentarea
modului în care firmele îşi desfăşoara afacerile şi pe rezultatele interacţiunilor
dintre afaceri şi alte organizaţii)17, a studiat trei tipuri de relaţii :

- programe având ca scop reţinerea clientului;

- programe care implică aranjamente speciale de ofertă şi livrare cu
furnizorii cheie;
- programele de parteneriat relaţional care sunt proiectate să maximizeze
utilizarea resurselor altor afaceri (cum este codezvoltarea noilor produse).

Scopul general al relaţiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate să

dezvolte un avantaj competitiv durabil pe piaţa lor relevantă.
Relaţiile între afaceri se bazează, în mod tipic, pe încredere, pe serviciu şi
pe coordonarea efectivă a realizării afacerii între părţi, aceasta susţinere
reciprocă implicând atât relaţii structurale (cum este schimbul electronic de
date), cât şi relaţii personale între manageri. De aici şi accentul pe înţelegerea
nevoilor clientului şi, apoi, rezolvarea problemelor, sau livrarea de beneficii
care creează importanţă clientului, funcţională şi economică. În timp ce
tehnologia informaţiei este importantta în acest stil al CRM, ea este proiectată
să sprijine, mai degrabă decât să conducă, relaţia cu clientul, aşa cum face pe
multe pieţe B2C. Tipurile de relaţii care se dezvoltă aici sunt adesa profunde şi
pline de înţeles, atât pentru firme, cât şi pentru oamenii implicaţi.
CRM a fost întotdeauna o parte integrantă a marketingului B2B, succesul
său în acest domeniu fiind, de fapt, un stimulent cheie pentru oamenii de
marketing B2C de a-şi dezvolta programele CRM. Migraţia CRM de la B2B la
B2C nu a răspuns totdeauna aşteptărilor, raţiunea principală pentru aceasta

17
http://www.impgroup.org/about.php

33
situaţie fiind că natura relaţiei este total diferită, atunci când o firmă vinde
sutelor de mii şi uneori milioanelor de clienţi, faţă de atunci când vinde câtorva
clienţi cheie („key accounts”), sau câtorva sute de clienţi principalii.

3.3 SUNT UNII CLIENŢI MAI IMPORTANŢI DECAT ALŢII ?

Atunci când firma vinde câtorva clienţi cheie („key accounts”), principala
responsabilitate pentru gestiunea relaţiei între firmă şi client este, de obicei,
delegată unui „Account Manager”, care se bazează pe patru aspecte cheie :

a) definirea şi reiterarea scopului relaţiei;

b) stabilirea frontierelor pentru relaţie şi gestionarea stilului său;
c) stabilirea mecanismelor pentru crearea şi capturarea încrederii;
d) evaluarea rezultatelor.

Primele două aspecte (a şi b) privesc gestionarea rolurilor şi asteptărilor părţilor

implicate, ceea ce este descris uneori ca :

- „Cine ce dă”.
- „Cine ce obţine”.
- „Când sunt lucrurile datorate”.
- „Cum vor fi rezolvate disputele”.

Cel de-al treilea aspect (c) priveşte relaţia zilnică de lucru între părţi :

34
 - cum sunt create beneficiile,
- cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost sau
imbunătăţiri de productivitate),
- cum vor fi împărţite câştigurile din această colaborare (de ex.:
printr-un onorariu cinstit pentru aranjamentul de serviciu, sau
printr-un tip de contract bazat pe performanţă).

Cel de-al patrulea aspect (d) se concentrează pe demonstrarea încrederii efectiv

adăugate pentru client, ceea ce este adesea făcut în mod superficial. Multe
firme, de exemplu, utilizează studii de satisfacţie pentru a măsura perceperea de
către client a mecanicii relaţiei :

- cât de repede a răspuns firma la o solicitare a clientului;

- dacă materialul promis a fost livrat la timp;
- dacă s-a lucrat uşor cu membrii;
- dacă factura a fost transparentă şi corectă etc.

Acesta constituie o informaţie ajutătoare despre factorii de igienă ai

relaţiei, dar nu se adresează raţiunii cheie referitoare la „de ce astfel de relaţii
sunt construite şi menţinute”.
Exista însă şi firme care au proceduri ce demonstrează clientului
încredrea efectivă adăugată. De aceea, atunci când se revăd rezultatele delegării,
ele pot dovedi că au făcut mai mult pentru onorariul pe care l-au primit. Atunci
când se întâmplă aceasta, clienţii sunt satisfacuţi, în general. Există, ca atare,
mai puţin accent pus pe aceste, într-un fel, obositoare studii de satisfacţie
menţionate.

35
 Nu orice delegare cere să se calculeze valoarea banilor rezultatelor sale.
În multe situatii B2B, este totuşi posibil să se facă o astfel de calculaţie. Cel mai
bun mod să se consimtă calcularea încă de la începutul relaţiei.

3.4 TIPURI DE CLIENŢI

Tot Dowling ţine să sublinieze că, în mod tipic, organizaţiile au puţini

clienţi cheie, majoritatea afacerilor implicând clienţi care nu sunt aşa de mari,
dar relaţiile sunt la fel de profitabile sau importantte, din punct de vedere
strategic, aşa cum sunt clienţii cheie. Vânzarea pe baza preţului/performanţei
bunului sau serviciului, şi oarecare vânzare de relaţie, sunt comune în cazul
acestui grup larg. Segmentarea în funcţie de profitabilitatea clientului este
adesea utilizată pentru a determina tipul relaţiei care va fi oferită diferiţilor
clienţi.
Aici, problemele cheie constau în definirea şi, apoi, managementul
tipurilor de relaţii comerciale pe care diferitele segmente de clienţi pot aştepta
să le primească. Când aceasta nu se face, se întamplă, în mod tipic, unul sau
două lucruri : fie clientul continuă să preseze pentru mai mult serviciu şi preţuri
joase, fie clienţii definesc caracteristicile relaţiei pe care ei o doresc. În primul
caz, mulţi dintre aceşti clienţi evoluează în aşa-numiţii „clienti din iad”. În cel
de-al doilea caz, este uşor să-ţi faci duşman clientul, din cauza a ceva ce a
fost/n-a fost făcut, personalul CRM nerealizând că era important pentru client.
Definirea relaţiilor comerciale implică o declaraţie clară a propunerii de
apreciere a clientului („customer value proposition” - CVP). Clientul poate
aştepta „aceasta, şi aceasta, şi aceasta” pentru „acest preţ”. Livrarea, în mod
consistent, a ceea ce s-a promis, şi nu crearea de circumstanţe în care este dat
mai mult decat s-a promis, este cheia.
36
 Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de furcă cu problema
stabilirii diferitelor tipuri de relaţii cu diferite segmente de clienţi de mulţi ani.
În acest timp, ei au învăţat cum să construiască sistemele CRM, pentru a livra
un standard de serviciu adecvat cu profitabilitatea sau importanţa strategică a
clienţilor lor. Unul dintre aspecte este natura datelor în baza de date client.
Aspectul crucial, în cazul informaţiei despre clienţi, este dacă datele oferă
actualmente o imagine cuprinzătoare a tuturor „relaţiilor” pe care clientul le are
cu organizaţia. De exemplu, în tratativele lor cu preşedinţii şi ofiţerii executivi
(CEOs), băncile şi firmele de telecomunicaţii găsesc adesea că serviciul lor
pentru persoana în calitate de client de afaceri excede de departe serviciul lor
pentru persoana ca individ particular. Atunci când chiar managerii de la vârf
obţin un serviciu relativ slab „acasă”, aceasta poate contamina percepţiile lor
despre relaţie în mediul de afaceri.
Al doilea factor critic este abilitatea diferitelor puncte de contact între
client şi organizaţie de a se coordona cu celălalt. De exemplu, atunci când un
client interacţionează în diferite momente (pagina de Web, e-mail, „call centre”)
informaţia din fiecare întâlnire este trecută prin sistemul CRM, astfel încât
fiecare punct de contact-client are acces la informaţie corectă, la timp şi
cuprinzătoare despre client. Dacă aceasta nu se întâmplă, atunci este o mare
probabilitate ca aceşti clienti să devină frustraţi („am spus persoanei cu care am
discutat ultima dată această informaţie”). Există, de asemenea, posibilitatea ca
baza de date client să nu fie actualizată.
Atunci când organizaţiile au câteva mii de clienţi, toţi fiind din categoria
celor care înţeleg „cum merge afacerea”, sistemele CRM „stilizate” sunt un mod
eficace, din punct de vedere al costului, de a adecva efortul de marketing pentru
profitabilitatea clientului. Când un astfel de sistem trebuie crescut pentru
utilizare eficientă în orice situaţie B2C, este cazul să fie chemate firme
specializate, cum sunt, de exemplu, Aspect, Compaq, Epiphany, Oracle,

37
PeopleSoft sau Siebel, pentru a ajuta la proiectarea şi implementarea
programului CRM. În timp ce problemele cu sistemele CRM de scară largă pot
fi cauzate de o slaba tehnologie a informaţiei, există şi probleme care sunt
rezultatul unei slabe gândiri de marketing.

3.5 CRM – B2C

Comunitatea de marketing a studiat în ultimii ani unele dintre premisele cheie

care sunt necesare pentru a sprijini CRM - B2C, în general, şi marketingul
relaţiei, şi programele de fidelitate a clientului, în special, pentru a ajuta
implementarea acestor programe. Universitarii îşi bazează scepticismul lor pe
două surse de informaţie. Una este tradiţia de cercetare de treizeci de ani, care
se concentrează pe modele empirice (rezultate din experiment şi observaţie) de
cumpărare pentru o varietate largă de bunuri şi servicii. A doua este o cercetare
emergentă care testează: a) presupunerile cheie, care întăresc şi stabilizeaza
marketingul relaţiei; b) eficacitatea pentru CRM a programelor de fidelitate a
clientului.
Una dintre cheile de evaluare a eficacităţii potenţiale în materie de cost a CRM
- B2C este să explorezi natura unei relaţii pe care clientul ar vrea să o dezvolte
cu un brand, de exemplu, cafea instant NescafA© (de mulţi ani, firma
NescafA© a derulat publicitate televizată sugerând că, în cazul său, clienţii ţintă
au o relaţie emoţională, profund aşezată cu brandul). Deîndată ce am ajuns la o
bună înţelegere a ceea ce înseamnă o „relatie” pentru cumpărătorii de diferite
branduri de piaţă de masă, este posibil să proiectăm un program CRM potrivit.

38
3.6 CATEGORII DE CLIENŢI

Este o evidenţă că mulţi clienţi pur şi simplu nu au timpul, interesul sau

energia emoţională dezvolte relaţii cu o largă varietate de bunuri şi servicii pe
care le cumpără. O cercetare despre CRM , desfăşurată în 2003, a sugerat că
există patru categorii de segmente pe pieţele B2C :

a) Adormiţi - oameni care mai trebuie încă să fie convinşi că intrarea

într-o relaţie cu organizaţia ar fi în beneficiul lor;
b) Transacteri - oameni care ştiu că nu vor o relaţie, şi care vor evita
orice contacte interactive cu organizaţia;
c) Oportunişti - oameni care nu vor o relaţie, dar care vor exploata
orice oferte făcute de organizaţie;
d) Parteneri - oameni care cred că vor beneficia dintr-o mai strânsă
asociere cu organizaţia, şi care sunt dispuşi să contribuie la dezvoltarea relaţiei.

Data fiind diversitatea aşteptărilor clientului asupra naturii relaţiei

potenţiale cu o organizaţie, este probabil să existe o varietate de stiluri dorite ale
relaţiei cu organizaţia.
Segmentul „parteneri” va fi compus dintr-un număr de segmente de
relaţii tactice, definite de combinaţii diferite ale caracteristicilor unei relaţii :
încredere, angajament, împărtăşirea informaţiei, parteneriat între oameni de
aceeaşi situaţie, comunicare deschisă şi onestă, ţinerea promisiunilor,
corectitudine, lipsa unei acţiuni oportuniste.
Pe măsură ce ne mişcăm dinspre pieţele B2B spre cele B2C, natura
relaţiei vânzător-client devine, într-un fel, paradoxală. Paradoxul constă în
faptul de a încerca să formezi o „relatie” cu un număr mare de clienţi,
concomitent cu încercarea de a obţine un profit, prin vânzarea către aceştia de

39
bunuri şi servicii realizate în producţie de masă. Natura socială a relaţiei, pusă
lângă realitatea comercială, sugerează că numai în anumite tipuri de situaţii se
vor realiza tipuri speciale de „relatie”. Cercetările recente sugerează că acest
paradox este înţeles de clienţi, aceştia neconfundand schimburile comerciale cu
iluzia personalizării de masă, oferită de firme ca o relaţie interpersonală.
Contraargumentul la aceasta este un interesant curent de cercetări,
demarat în anii şaizeci, când William Wells şi alţii au sugerat că există motivaţii
psihologice profunde în evaluările pe care oamenii le-au facut în legatură cu
brandurile cumpărate. Urmând aceste cercetări, Jennifer Aaker a propus ideea
că brandurile au diferite personalităţi definite de-a lungul dimensiunilor de
sinceritate, provocare, competenţă şi sofisticare. În acelaşi, din perspectiva
teoriei relaţiei interpersonale, Susan Fournier a arătat că diverşii consumatori
formează diferite tipuri de relaţii emoţionale explicite cu brandurile lor. Uneori
aceste forţe converg pentru a crea subculturi distincte de consum (motociclişti,
alergători, surferi, paraşutişti sportivi etc.).
Sigur ca se poate pune, de exemplu, întrebarea : pe cine aleg, de fapt,
cumpărătorii dintr-un supermarket, brandul sau magazinul ? Pentru că sunt
unele rezultate ale cercetărilor care sugerează, de multe ori, lucruri mai mult
sau mai putin aşteptate : procent foarte mic al legăturilor cu brandul; decizie
principală, în legatură cu cumpăraturile dintr-o băcănie, constand în alegerea
dacă să cumperi sau nu din categoria de produse.
Există, totuşi, situaţii în care este evidentă relelevanţa formării relaţiei cu
brandul şi/sau cu retailerul care o vinde. Pe pieţele unde importanţa psihologică
şi socială domină funcţia (cum sunt bunurile de lux, cosmeticele şi brandurile de
stil de viaţă) poate fi semnificativă „componenta de brand”, care determină
alegerea şi angajamentul consumatorului. Dacă acesta nu doreşte, însă, o relaţie
cu un bun sau un serviciu, el poate aprecia totuşi relaţia cu retailerul care-i

40
vinde acestea, multe scheme CRM fiind lansate de-a lungul diferiţelor formate
de retail.
Este important să reţinem şi alte câteva posibile „relaţii” :

- ajutarea clienţilor să stabilească un dialog real (comunicare bidirecţională) cu

firma, adică un aşa numit dialog cu „masele” (o altă cale potenţială de adăugare
de apreciere pentru programele CRM);
- inexistenţa unei relaţii cu clienţii, strategia constând în a furniza bunuri şi
servicii bune la preţuri competitive, firma concentrându-se pe furnizarea celei
mai bune valori pentru client (client de „tranzacţie”), prin bunurile şi serviciile
sale.

În ambele cazuri, clienţii care formează o relaţie cu brandurile lor (în

special brandurile de bunuri de consum cu circulaţie rapidă - FMCG) şi retailerii
care le vând, sunt excepţia şi nu regula. Pot fi însă şi destui astfel de clienţi
pentru a dezvolta o strategie CRM foarte profitabilă cu aceştia (strategia fiind
dezirabilă dacă aceşti clienţi de relaţie stau mai mult cu firma, iar economia
servirii acestora face acest grup de clienţi mai profitabil, ceea ce constituie şi o
presupunere a marketingului de relaţie; există şi opinia că aceşti clienţi care stau
mai mult cu firma pot fi mai puţin profitabili deoarece ei pot aştepta o
recompensă pentru fidelitatea lor - discount de preţ pentru volum acumulat sau
servicii suplimentare gratuite - după cum clienţii pe termen scurt pot fi pregătiţi
să plătească preţul cerut şi aşteaptă puţin suplimentar de la vânzător). În
general, abordarea profitabilităţii clienţiilor pe termen lung a evidenţiat
următoarele :

- costă mai mult să câştigi un nou client decât să reţii unul, după cum vin în
mod natural sau sunt seduşi să vină;

41
- costurile servirii acestor clienţi sunt mai mici, adesea fiind acelaşi cost pentru
a servi pe fiecare client care cumpără aceeaşi cantitate de produs;
- plătesc preţuri mai mari, în funcţie de cât de sensibili la preţ sunt;
- cheltuie mai mult numai dacă au nevoie de mai mult.

Se cuvine a menţiona că studii de specialitate reflectate de „Journal of

Marketing” în anul 2000 au reliefat că numai 4% din profitabilitatea unui client
este explicată prin lungimea perioadei de timp în care o persoană a fost client al
firmei, strategia de marketing trebuind să fie concentrată ca atare pe generarea
venitului şi pe managementul costului tranzacţiei în preferinţa de a crea clienţi
fideli.

În ceea ce priveşte aplicarea unor scheme de fidelitate este important de

reţinut că:

- dacă aceasta este utilizată ca o armă ofensivă ea poate asigura un avantaj

temporar („first mover advantage”);

- cum ea schimbă însă modelul de cumpărare al clientului, va fi

contracarată în curând, adesea prin introducerea unei scheme similare sau chiar
mai bună;

- dacă programele de fidelitate respective s-au stabilit pe o piaţă, modelele

de utilizare oglindesc adesea modelele de cumpărare ale bunurilor şi serviciilor
pe care le sprijină;

- în pofida unei publicităţi negative la adresa acestor programe, ele

continuă să fie aplicate din mai multe motive: dacă s-au lansat, sunt greu de
oprit; sunt împinse efectiv de industria de consultanţi şi de furnizori de
programe; unii lansatori fac profit din diferite formule aplicate în cadrul acestor
programe.
42
3.7 CRM ŞI POZIŢIONAREA BRANDULUI PE PIAŢĂ

Grahame Dowling argumentează că programele CRM au un efect

direct semnificativ asupra cotei de piaţă a firmei care le aplică şi/sau un
efect indirect puternic via fidelitatea sporită a clientului asupra vânzărilor.
De remarcat, totodată, următoarele fapte : orice creştere mică în vânzări,
sau în cota de piaţă, poate rezulta dintr-o creştere modestă a salienţei
brandului; din punct de vedere istoric, “brand salience” a fost considerată
sinonimă cu aflarea brandului în situaţia primului menţionat (“top of
mind”) atunci când categoria de produs este utilizată pentru a stimula
rechemarea informaţiei din memorie. Salienţa trebuie însă distinsă de
conceptele de conştientizare şi atitudine prin conceptualizarea brand
salience” (măsurarea brand salience” înseamnă evaluarea abilităţii
brandurilor de a fi recuperate de către clienţi într-o situaţie de cumpărare)
ca predilecţia brandului de a fi notificat sau de a veni în minte în situaţiile
de cumpărare, salienta brandului (care are un rol importantt în alegerea
brandului şi în comportamentul consumatorului) reflectând cantitatea şi
calitatea reţelei structurilor de memorie pe care cumpărătorii le ţin despre
branduri.
Este mai probabil că salienţa brandului şi nu fidelitatea clientului
să conducă la orice creştere în cota de categorie de marfă pe care clientul
o cumpără, rolul programului de fidelitate în această schemă fiind de a
acţiona ca un atribut suplimentar pentru a promova, după cum poate apela
şi direct la un număr mic de branduri ale clienţilor sporind astfel
aprecierea sa. Ce mai semnificativ efect este totuşi probabil să fie acela
că, atrage atenţia Dowling, ridică profilul brandului pe piaţă, desigur,
până ce acesta este copiat. Dincolo însă de încercarea de a construi relaţii

43
 puternice cu un număr larg de clienţi, există două căi în care programele
CRM pot fi de utilitate efectivă pentru bugetul de marketing:
- o tactică pur defensivă (dacă un concurent direct lansează un
astfel de program, alţi concurenţi îl copiază; în acest scenariu, un
program CRM este parte a preţului pe care firma îl plăteşte pentru a fi pe
piaţă);
- programele CRM sunt o strategie pe care concurenţii o utilizează
pentru a ajută la evitarea startului unui război al preţului (cale sugerată
de Barry Nadebuff şi Adam Brandenburger, autorii cărţii “Co-
opetition”, Currency/Doubleday, 1996, o carte despre “strategia teoriei
jocurilor care schimbă jocul afacerii”; “CO-OPETITION este un nou
mod de a gândi despre afacere, ca fiind atât cooperare cât şi concurenţă.
Este CO-OPETITION… un cuvant introdus de Ray Noorda, fondator al
firmei de software de retea Novell: << Trebuie să concurezi şi să
cooperezi în acelaşi timp >>”18).

Dowling ţine să atragă atenţia în final asupra următoarelor idei : să

proiectezi cea mai bună schemă posibilă; să pecifici rezultatele probabile
financiare şi comportamentale ale acestei scheme; să aloci banii, timpul şi
resursele asociate acestei scheme; să evaluezi apoi eficacitatea alocărilor pentru
acest program faţă de alte programe de marketing costând o cantitate similară de
bani; iar dacă testul este trecut, lansează; dacă nu, utilizează banii pentru
altceva.

18
http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html
44
3.8 MARKETING ŞI ÎNCREDERE

Se pare că suntem în plină revoluţie a marketingului ca disciplină colaborativa

între firmă şi client , acesta schimbându-se rapid de la planificare şi luare a
deciziei izolate, canale silozuri şi operaţiuni haotice la un proces, integrat,
automatizat şi colaborativ ai cărui campioni sunt organizaţiile conduse de date
despre şi de la clienţi, marketingul putând livra o experienţă consistentă a
clientului. Cu atât mai mult în actualul context marcat de profundă criză, este
necesar să considerăm marketingul bazat pe încredere („Value Based
Marketing” este un sistem de management pentru a creşte contribuţia
financiară a marketingului), zonele de bună practică vizând: capabilităţi,
management cunoaştere, suport decizie, sisteme şi infrastructură.
După cum am văzut, în opinia Asociaţiei Americane de Marketing (AMA)
CRM : este o disciplină în marketing combinând baza de date şi tehnologie
computerizată cu serviciul pentru client şi comunicaţii de marketing; caută să
creeze comunicaţii mai pline de înţeles, de la individ la individ, cu clientul,
aplicând datele clientului (demografie, industrie, istorie a cumpărării etc.)
fiecărui vehicul de comunicare, ceea ce, la cel mai simplu nivel ar include e-
mail de personalizare sau alte comunicaţii cu numele clienţilor. La un nivel mai
complex, CRM permite unei firme să producă o comunicare de marketing
consistentă, personalizată fie că un client vede o publicitate, vizitează o pagină
de Web sau cheamă serviciul pentru client.
Pe de altă parte, se cuvine sa nu uităm că:
- utilizând CRM, oamenii de marketing pot accesa şi inteligenţa de afaceri
necesară pentru a înţelege mai bine care campanii “merg”, şi ce clienţi trebuie
ţintiţi cu o ofertă specifică, acest tip de informaţie reducând timpul şi banii
pierduţi cu trimiterea promovării nepotrivite către clientul nepotrivit ;

45
 - intenţia CRM este să creeze un mediu dinamic de îmbunătăţire continuă a
relaţiilor cu clientul, componenta pentru a mijloci această fiind CRM analitic
(adică utilizarea datelor clientului pentru analiză, modelare şi evaluare pentru a
crea o relaţie benefică reciprocă între firmă şi client), cele trei componente
CRM (analitic, operaţional, colaborativ) alimentându-se una pe alta într-un ciclu
continuu;

- în centrul capabilităţii CRM se află depozitat tot volumul de date privind

concentrarea pe client, care să permită crearea unei imagini complete a valorii
clientului (este vorba de inima depozitului general de date al firmei „Enterprise
Data Warehouse”);

- CRM analitic necesită atât software de analiză statistică cât şi software care
gestionează orice campanie de marketing specifică;

- CRM se confruntă cu livrarea încrederii clientului, după cum rezultă din

reprezentarea explicită (www.wan-press.org/ce/editor_2001/) de mai jos:

Interactiunea celor trei componente ale CRM analitic conform reprezentarii

explicite realizate de Lodovico de Briganti si Richard Fredrickson in “CRM –
Facing the Challenges to Deliver Customer Value”

Operational CRM Analytical CRM

Data
Supply Chain Warehouse
ERP
Embedded/Mobile Agents)

Mgmt.
Closed-Loop Processing

Legacy
Back Office Systems
Order Mgmt. Order
Prom. Customer
Customer Product
Activity
Data Mart Data Mart
Data Mart
Service Marketing Sales
Front Office Automation Automation Automation
Vertical Marketing
Apps Automation

Mobile Office Mobile Sales Field Category Campaign

(Prod. CFG) Service Mgmt. Mgmt.

Voice Conferencing E-Mail

Customer Web Direct
(IVR, ACD) Web Conf Storefront Interaction
Interaction Resp. Mgmt.

Collaborative CRM

Inboun Outbound
d

46
4 MARKETINGUL – O DISCIPLINĂ COLABORATIVĂ
4.1 CUNOAŞTEREA CLIENŢILOR

După cum am văzut, infrastructura tehnologică este furnizată de

tehnologia informaţiei şi - dacă se poate trece de barierele organizaţionale
pentru a pune experienţa clientului pe primul loc, se pot compara percepţiile
clientului (o perspectivă a clientului poate dezvălui nu numai ceea ce se
întâmplă dar şi să explice de ce) în privinţa conţinutului web site-ului, abilităţii
de utilizare, funcţionalităţii şi vitezei cu metodele tehnice de măsurare, apoi se
pot corela rezultatele cu comportamentul de cumpărare şi atitudinile privind
brandul, furnizându-se intuiţii valoroase.
Ca perspectivă unificatoare, aceasta furnizează intuiţiile necesare alinierii
tehnologiei informaţiei, operaţiunilor şi altor funcţii de-a lungul afacerii;
indiferent dacă un client merge la cumpărături pentru cadouri sau conduce un
portofoliu financiar online, această experienţă - şi de aceea experienţă brandului
- depinde de conţinutul web site-ului, design, funcţionalitate şi performanţă
tehnică.
Pe de altă parte, în mod uzual, se lansează oferte de utilizare a integrării
datelor (“Customer Data Integration / CDI”) pentru a construi o perspectivă
unică, exactă şi consistentă a clientului, perspectivă care să cuprindă toate
aplicaţiile, sistemele, unităţile de afaceri şi punctele de contact cu clientul.
Sunt introduse şi noi instrumente pentru a ajuta organizaţiile de marketing
să-şi conducă proiectele, programele, resursele şi abilitatea de livrare. Aceasta
deoarece în ultimii ani, conform aprecierilor Asociaţiei Americane de
Marketing, a crescut în mod dramatic numărul proiectelor pe care echipa tipică
de marketing trebuie să le conducă. Cererea crescândă de echipe de marketing
47
este rezultatul atât al segmentării şi localizării sporite, cât şi al expansiunii
canalelor complexe cum este Internetul.
Un studiu Maritz Incentives (« The Pitch : Reward your B Players »
Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma
furnizoare de programe de recompensă şi recunoaştere) indică faptul că a
motiva doar performerii de top nu ridică şi linia de jos a întreprinderii.
Performerii de nivel mediu prosperă atunci când ştiu că au ceva de lucrat în
această direcţie şi trebuie să li se dea aşa ceva. 52% dintre respondenţii care se
califică pentru stimulente la companiile lor (care recompensează în mod tipic
10% din lucrători) simt că au doar puţine şanse sau de loc să câştige o răsplată,
ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie să recunoască şi să
răsplătească pe aceia care nu performeaza la nivel de vârf, dar performeaza în
mod consistent şi constant. Pentru a nu-i aliena pe aceştia din urmă, se
recomandă : claritatea obiectivelor (stimulent pentru “cel mai îmbunătăţit”),
promovarea planului (toţi participanţii trebuie să ştie că sunt în program),
implicarea (în orice program de stimulare, rolul managerului de vânzări este
critic ; chiar dacă sunt independenţi, oamenilor de vânzări le este indicată
direcţia de către manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care
performează în mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru
realizare şi recunoaştere), crearea unui program “Mentor” (de consiliere, de
împărtăşire a ponturilor pentru succes).
Constituie o adevărată provocare, pentru orice om de marketing, să afle
de ce alege clientul ceva şi nu altceva. Pentru că întotdeauna există o anumită
dinamică a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamică a unui cadru mai
larg, alături de fidelitate şi experienţă), care se raportează la : structura pieţei
analizate (dimensiune, componente, peisaj concurenţial, factori relevanţi de
marketing); poziţionarea brandului (imagine, comunicaţii, eficacitate, impact);

48
dezvoltarea produsului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de
succes).
Aşa cum precizează profesorul Stephen Brown, de la Universitatea din
Ulster, oamenii de marketing au însă nevoie de abilităţi dincolo de analiză,
planificare, implementare şi control (APIC). Ei trebuie să meargă dincolo de
ceea ce clienţii spun că vor, deoarece clienţii pornesc în mod normal de la ceea
ce ştiu, nu de la ceea ce ar putea fi posibil. Utilizarea tehnicilor creative,
incluzând tehnici de grup (brainstorming, sinectică) sau tehnici individuale
(vizualizare, listare atribut, analiză morfologică, harta minţii) alimentează şi ea
inovaţia strategică. De altfel, Kotler şi Keller subliniază necesitatea construirii
unei organizaţii de marketing creative, capabilitatea de inovaţie strategică şi
imaginaţie venind din asamblarea instrumentelor, proceselor, abilităţilor şi
măsurilor care vor permite întreprinderii să genereze mai multe şi mai bune idei
noi decât concurenţii săi. Aceasta pe fondul asumării responsabilităţii sociale,
deoarece succesul afacerii şi continua satisfacere a clientului şi a altor părţi
afectate sunt legate strâns de adoptarea şi implementarea standardelor înalte de
conducere a afacerii şi marketingului.
Au trecut deja câţiva ani de când evidenţiam “angrenajul” format de
angajamentul lucrătorului întreprinderii şi angajamentul clientului, pornind de la
faptul că, graţie suportului tehnologic actual, transparenţa, explicabilitatea,
personalizarea, constituie deja puncte de referinţă pentru stadiul de dezvoltare a
marketingului în spaţiul virtual. Se consideră chiar că noile tehnologii pun
marketingul în situaţia de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de buclă
închisă (“closed-loop business” - relaţiile pe care le doresc clienţii sunt
construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS etc.), unde o creştere sau
o descreştere a cheltuielilor de marketing poate fi legată direct de venituri şi
profituri.

49
 Preocuparea pentru un retur mai mare al investiţiei (ROI) în relaţia cu
clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing şi vânzări, este la
ordinea zilei. Începând cu mijlocul actualului deceniu cele mai bune firme pe
plan mondial au început să investească puternic în realizarea unor hărţi
capturând şi reflectând o vedere completă a experienţei în materie de client,
devenind standarde de referinţă pentru clienţi în ceea ce priveşte succesul
obţinut graţie iniţiativelor legate de client. Această practică, consacrată sub
denumirea de “Touch Mapping” (instrument al managementului relaţiei cu
clientul), permite livrarea de hărţi specifice, într-o combinaţie de fundamentare
a datelor, de hărţi vizuale şi de scenarii privind clientul. Acestea pot fi
îmbunătăţite prin prezentarea de recomandări pentru schimbarea
comportamentului întreprinderii şi a partenerilor săi.

Firma îşi poate îmbunătăţi performanţa prin :

- valorificarea unor noi date şi intuiţii referitoare la ciclurile de viaţă ale

clienţilor şi profile ale clienţilor;
- crearea unei viziuni şi a unei platforme care să conducă îmbunătăţiri
apreciate de client (comunicaţiile şi angajamentul lucrătorului întreprinderii cu
produsele şi serviciile întreprinderii);
- schimbări de comportament concentrate pe cei mai valoroşi clienţi;
- interacţiunile lucrătorilor reprezentativi cu clienţii, contactele de
marketing direct şi indirect, serviciul pentru client, aşteptările acestuia şi
răspunsurile oferite etc.

Procesele de colectare şi utilizare a datelor privind clienţii - în

perspectiva realizării hărţii - depind de punctele de contact cu aceştia şi includ
activităţi de planificare şi operaţionale de marketing, vânzări şi service. Clienţii

50
preţuiesc întotdeauna maniera în care întreprinderea şi partenerii ei abordează
insatisfacţiile, ineficienţele şi oportunităţile. Este ceva ce poate face diferenţa în
raport cu competiţia, stimulând angajamentul clientului.

4.2 ÎNCREDERE ŞI EXPERIMENT

C. K. Prahalad şi V. Ramaswamy au evidenţiat patru realităţi

fundamentale în „cooptarea competenţei clientului” de către managerii firmei :
angajarea clienţilor într-un dialog activ, explicit şi continuu; mobilizarea
comunităţilor de clienţi; conducerea diversităţii clientului; angajarea clienţilor în
conceperearea experienţelor personalizate. Firma nu-şi mai poate permite să nu
considere noul rol al clienţilor care afectează competenţele sale cheie în
contextul definit de : dereglementare, globalizare, convergenţă tehnologică,
rapidă evoluţie a Internetului.
Dinamica pieţei este transformată fundamental de clienţi; piaţa este deja
un forum în care consumatorii joacă un rol activ în crearea şi competiţia pentru
încredere, aceştia devenind o nouă sursă de competenţă pentru corporaţie,
competenţa adusă de ei constând într-o funcţie a cunoaşterii şi a abilităţilor pe
care le posedă, voinţa lor de a învăţa şi de a experimenta, abilitatea lor de a se
angaja într-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competenţa este acum o funcţie a
cunoaşterii colective disponibilă pentru tot sistemul, o reţea sporită de
tradiţionali furnizori, producători, parteneri, investitori şi clienţi.
Firmele nu mai au un monopol, uneori nici măcar un avantaj, în ceea ce
priveşte accesul la informaţie, ca atare ele trebuie să considere dialogul lor cu
clienţii că un dialog între egali, recurgând la forme mai bogate şi subtile de
schimb, dialogul trebuind să evolueze, ca să nu moară. Puterea clientului, ca

51
interlocutor, a crescut foarte mult datorită Internetului, de exemplu, comunităţile
acestora putându-se mobiliza rapid graţie „marketingului viral” (comentariile
care au loc), ceea ce a transformat deja managementul brandului. Firmele devin
însă mai vulnerabile în contextul în care îmbrăţişează piaţa ca forum, mai ales în
cazul celor care vând produse intensive din punct de vedere tehnologic
(sensibile la variaţiile în sofisticarea clienţilor), judecăţile clienţilor diferind atât
în funcţie de abilităţile lor ca utilizatori („gol de sofisticare”, sofisticarea
determinând şi toleranţă în raport cu problemele), cât şi de preocupări legate de
intimitate şi securitate, fără a uita desigur şi de variaţiile datorate globalizării
pieţei.
Pe de altă parte, este foarte important să distingem între „personalizare”
(clientul devine co-creator al conţinutului experienţelor) şi „customizare”
(proiectarea de către producător a unui produs care se potriveşte nevoilor
clientului, clientul putând alege dintr-un menu/Web de particularităţi). Firmele
care operează în afacerile legate de divertisment şi de educaţie (chiar şi în acest
ultim caz există, să nu omitem, „edutainment”) au mers chiar foarte departe în
angajarea clientului în personalizarea experienţelor. După cum, în conducerea
experienţei personalizate firmele trebuie să ţină cont de aspecte cum sunt :
- crearea oportunităţilor de experimentare pentru client şi apoi deciderea
în privinţa nivelului de implicare dorit în crearea experienţei firma;
- oferirea de posibilităţ de alegere şi de flexibilitate, pe cât de mult
posibil, pentru consumatori (nivelul angajării clientului neputând fi
predeterminat), atât în canalele de distribuţie şi comunicare, cât şi în designul
produselor;
- orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei şi al economiei.

Cercetările de specialitate arată că : experienţa clientului cu o firmă este

mult influenţată de mediul în care are loc această experienţă; o parte integrantă

52
a creării unei experienţe este reprezentată de metodă prin care comunică clienţii
şi firma (experienţele clienţilor fiind cu atât mai bogate cu cât sunt oferite mai
multe medii de comunicare); canalele de distribuţie tradiţionale evoluează, o
provocare cheie fiind asigurarea că natura şi calitatea îndeplinirii acestei
experienţe personale pentru individ nu este foarte diferită de-a lungul canalelor
(cine rezistă dintre partenerii de canal de cominicare?); dezvoltarea
infrastructurilor necesare sprijinirii reţelei de distribuţie multicanal rămâne cea
mai mare provocare (unul dintre cele mai critice elemente în structura
informaţiei, de exemplu, este un sistem de facturare, care reprezintă un depozit
preţios de informaţie despre client); obţinerea unei livrări cu cost scăzut în noua
economie necesită ca firma să combine infrastructura sa de telecomunicaţii şi
Internet cu o infrastructura fizică de serviciu; realizarea faptului produsul este
subordonat experienţei managerii renunţe la vechile presupuneri despre
dezvoltarea produsului.
Conducerea varietăţii de experienţe ale clientului nu este acelaşi lucru cu
conducerea varietăţii în produse, ci este despre conducerea interfeţei între firmă
şi clienţii săi care evoluează prin experienţa lor cu produsul, care trebuie şi el să
evolueze, astfel încât să permită modificări şi dezvoltări viitoare bazate atât pe
nevoile schimatoare ale clienţilor, cât şi pe capabilităţile schimbătoare ale
firmei. Cooperarea între firmă şi clienţi presupune un raport suplu între
sensibilitatea clienţilor faţă de „ceea ce urmeaza” şi implicarea firmei în
formarea aşteptărilor clienţilor săi despre ceea ce urmează, formare care nu
înseamnă doar comunicare tradiţională într-un singur sens, ci angajarea
clienţilor curenţi şi potenţiali în dezbaterea publică, educând clienţii şi fiind
educat.
Clienţii devin însă, în acelaşi timp, şi concurenţi, ei putând aprecia
valoarea în moduri în care până nu demult erau greu de crezut. Creşterea
gradului de cunoaştere i-a ajutat pe clienţi să fie mult mai pregătiţi să negocieze

53
condiţii şi preţuri cu firma. Licitaţiile devin un factor mai mare în stabilirea
preţurilor şi importanţa alocării costurilor scade. Ca urmare a existenţei
canalelor de distribuţie multiple, lanţul ofertei se reconfigurează constant.
Firmele încep tot mai mult să adopte o abordare a managementului de
proiect pentru a evalua performanţa oamenilor şi afacerilor, mai degrabă decât
să se bazeze pe revederea trimestrială şi anuală a bugetului.
Flexibilitatea organizaţională devine imperativă, datorită angajării într-un
dialog cu o bază de clienţi diversă şi în evoluţie în canale multiple, organizaţia
trebuind să-şi reconfigureze în mod constant resursele (oameni, maşini,
infrastructură, capital). Nu putem neglija însă nici traumele, psihologice şi
emoţionale, asupra lucrătorilor organizaţiei, impuse de crearea unei organizaţii
flexibile. Tocmai de aceea, în contextul în care managerii la vârf trebuie să
asigure ancorele emoţionale necesare lucrătorilor de bază, oferind astfel
stabilitate organizaţiei confruntate cu seria de schimbări accelerate, ceea ce
contează este să gândeşti mai repede şi mai inteligent.

4.3 MARKETING – GRANIŢĂ ÎNTRE FIRMĂ ŞI CONSUMATOR

Este bine cunoscut faptul că, în timp, s-a construit un adevărat cult în
jurul „momentul adevărului”, al „recuperarii serviciului”, al „încântarii
clientului” etc., dar s-a examinat mai puţin întâlnirea cu serviciul din punctul de
vedere al clientului, al sentimentelor mai subtile ale acestuia. Richard B. Chase
şi Sriram Dasu au argumentat că, dacă vrei să perfecţionezi serviciul prestat de
firmă, trebuie să recurgi la ştiinţa comportamentală, care poate ajuta managerii
să înţeleagă cum reacţionează oamenii la secvenţialitatea şi durata
evenimentelor şi cum raţionalizează ei experienţele, după ce acestea au loc. Din

54
revederea descoperirilor ştiinţei comportamentale, au rezultat cinci principii de
operare ale managementului întâlnirii cu serviciul :
- termină puternic (sfârşitul este mai important, pentru că este ceea
ce rămâne în recolectările clientului);
- fă ca experienţele rele să fie eliminate la început (evenimentele
dezirabile urmând în secvenţa finală);
- segmentează plăcerea, combină cu durerea (experienţele plăcute
par mai lungi dacă sunt desfăcute în mai multe stadii, cele rele fiind combinate
într-un singur stadiu; oamenii au o reacţie asimetrică la pierderi şi câştiguri);
- construieşte angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai fericiţi
dacă şi se simt mai confortabil atunci când cred că au un oarecare control asupra
unui proces, mai ales unul neplăcut, chiar dacă acest control este adesea
simbolic;
- oferă oamenilor ritualuri şi utilizează-le (oamenii simt confort,
ordine, înţeles, în activităţi familiare repetitive; ritualurile joacă o importantă
parte în percepţiile experienţei de către clienţi; un exemplu consacrat îl
reprezintă celebrele mormăieli, ale consultanţilor McKinsey, în pauzele
conversaţionale, a căror lipsă este resimţită; aceste ritualuri oferă un standard
implicit pentru evaluarea întâlnirilor cu serviciul, devierea de la acestea apărând
drept cauză a eşecului).
În cercetările sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordând
„vechii stâlpi ai noului retail” ) a descoperit că firmele cele mai bune creează
încrederea pentru clienţii lor în cinci moduri interlegate. Acestea sunt
următoarele :

- rezolvă problemele clienţilor (raţiunea clienţilor de a cumpăra este

legată de : soluţii, respect, emoţii, stabilire a preţului, convenienţă; trebuie să

55
înţelegi de ce au oamenii nevoie şi să rezolvi aceste nevoi mai bine decât
concurenţii);
- tratează clienţii cu respect (cei mai buni retaileri traduc conceptul
de bază de respect într-un set de practici construit în jurul oamenilor, politicilor
şi locului);
- conectează-te cu emoţiile clienţilor tăi (retailerii valoroşi se
străduiesc să stabilească sentimente de apropiere, afecţiune şi încredere);
- stabileşte cele mai corecte (nu cele mai scăzute) preţuri (retailerii
excelenţi caută să micşoreze sau să elimine costurile psihologice asociate cu
stabirea manipulativă a preţului; implementarea strategiei de stabilire corectă a
preţului presupune ridicarea a două bariere : tranziţia culturală şi strategică de la
a gândi că valore = preţ, la realizarea că încrederea este experienţă totală a
clientului, înţelegerea că principiile de stabilire corectă a preţului şi apelul la
curajul necesar pentru a le pune în practică);
- salvează timpul clienţilor săi (pentru a concura eficace, retailerii
trebuie să ofere convenienţă : de acces, de căutare, de posesie, de tranzacţie.
Susan Fornier, Susan Dobstat şi David Glen Mick au căutat să tragă
chiar un semnal de alarmă în direcţia necesităţii „prevenirii morţii premature a
marketingului relaţiei” , subliniind că, în mod ironic, chiar lucrurile pe care
oamenii de marketing le fac pentru a construi relaţii cu clienţii sunt adesea
lucrurile care distrug aceste relaţii. Iată de ce este necesar să se privească prin
ochii consumatorului, pentru că relaţia presupune nu doar o parte, şi nu poţi cere
prietenie, fidelitate şi respect fără să le înapoiezi. Temele care apar frecvent,
atunci când oamenii sunt ascultaţi în legătură cu produsele utilizate, cu firmele
care le oferă, cu piaţa ca întreg, sunt următoarele : pierderea controlului,
vulnerabilitate, stres, victimizare. Ceea ce trebuie bine înţeles este că satisfacţia
produsului este imposibil de separat de satisfacţia vieţii. Ca să poţi înţelege
experienţa consumatorilor, este nevoie să îmbrăţişezi teoriile filosofiei,

56
comunicaţiilor, consultării, psihologiei şi studiile religioase, precum şi
discipline ca medicina, dreptul şi literatura.
Oamenii de marketing trebuie să înţeleagă că servesc ca graniţă între
firmă şi consumator, că sunt, prin urmare, atât reprezentanţi ai firmei, cât şi
promotori ai punctului de vedere al clientului, ambele roluri fiind critice. A sosit
timpul să se înţeleagă că marketingul relaţiei poate lucra dacă livrează în raport
cu principiile pe baza cărora s-a fondat.
Consiliul “Chief Marketing Officer” (CMO) a făcut recent cunoscute
rezultatele “Marketing Outlook 2009”, raport sponsorizat de Deloitte
Consulting, platforma comunităţii de afacere Jigsaw şi firma de cercetări Ad-
ology. Au fost intervievaţi 654 de oameni de marketing de pe tot globul, 34%
dintre respondenţi indicând că actualele condiţii economice au ascuţit
concentrarea şi au redus cheltuielile. Raportul a evidenţiat, printre altele, că : un
trend emergent pentru anul 2009 este o concentrare sporită pe marketingul
digital şi social, o abilitate pentru care firmele vor antrena lucrătorii existenţi,
mai degrabă decât să recurgă la noi talente; în pofida scopurilor ambiţioase către
o strategie mai centrată pe client, oamenilor de marketing le lipseşte încă nivelul
necesar de colaborare cu echipele lor de tehnologie.
În opinia Vicepreşedintelui responsabil cu programele şi operaţiunile
Consiliului CMO, ”ofiţerul şef de marketing” ar trebui să fie atât suporterul şef
al vânzărilor, cât şi deţinătorul experienţei clientului, vorbind chiar de un “front
de marketing frumos artistic” şi precizând că : “La sfârşitul zilei, ceea ce
marketingul are cu adevărat nevoie să se facă este să conducă afacerea” (în
contextul în care fiecare om de marketing mai mult vorbeşte decât face, în
modelul de afacere centrat pe client, datele privind clientul fiind încă însilozate
de-a lungul organizaţiei).
Rezultatele studiului indică faptul că marketingul preia iniţiative
puternice, 48% dintre respondenţi indicând că au scopuri de creştere şi de

57
reţinere a cotei lor de piaţă, în timp ce 57% spun că nu văd un risc legat de locul
de muncă, iar 33% afirmă că nu sunt bine echipaţi pentru a trata oportunităţile
de “noua media media”. Principalii influenţatori în ceea ce priveşte alocările
bugetare pentru marketing sunt, conform studiului, următoarele : neliniştea
clientului şi reducerile (49%); cicluri de vânzare mai încete, mai complexe
(38%); cheltuieli reduse de consum (33%).

Din studiu rezultă totodată că :

- deşi oamenii de marketing privesc spre noile canale de comunicare, ei se luptă

în continuare cu cele de bază : 45% spun că marketing prin email (un instrument
de comunicare fundamental deja între afaceri şi consumatori) va fi o “nouă”
soluţie de automatizare a marketingului; 33% indică networkingul social, sau
construirea comunităţii online; 33% indică studiul şi cercetarea online;
- există o anumită inconsistenţă în materie de obiective de marketing : 28%
indică faptul că plănuiesc să desfăşoare analiză Web şi testare multivariata;
majoritatea oamenilor de marketing citează, în termeni de instrumente pentru
eficienţă operaţională şi funcţională, proprietăţile Web, precum şi platformele
digitale (13%), strategie şi branding (12%), marketingul produsului (12%),
sisteme de marketing (5%) şi integrarea datelor clientului şi analiză (4%);
- dacă înainte toţi oamenii de marketing întrebau despre existenţa vederilor de
pagini, a clicks-urilor şi a traficului, cu analiza Web ei sunt apţi să creeze
modele predictive sofisticate care furnizează o directă şi profundă percepere a
situaţiei retururilor şi a măsurării; însă numai 9.3% dintre oamenii de marketing
indică dorinţa de a construi o mai strânsă relaţie cu departamentul de
tehnologie, sau cu ofiţerul şef cu informaţia, cu toate că există o semnificativă
cantitate de date necesitând extragerea, explorarea şi interpretarea.

58
Este foarte util să vă puneţi întrebarea :
“Ce credeţi Dumneavoastră despre noile canale de comunicare? Dar
despre cele tradiţionale?
Ar fi, poate, util să vă imaginaţi că va aflaţi în faţa televizorului şi cel
care apare pe ecran vă invită să analizaţi împreună “managementul relaţiei cu
clientul”. Vă transmite, în acest context, recomandarea: “Fiţi interactivi!”. Care
este prima Dumneavoastră reacţie faţă de această relaţie dintre respectivul
moderator şi Dumneavoastră ca telespectator?
După ce încercaţi să răspundeţi la întrebarea de mai sus, vă rog să ţineţi
cont şi de următoarele precizări :
Un recent articol, din data de 22 aprilie, readuce în atenţia noastră
emisiunea televiziunii care poate face ca şi familialul să fie frumos, pornind de
la “un fel de punct de cotitură în ceea ce noi numim râzând civilizaţia Vestului”
(“American Idol” şi “Britain's Got Talent”) şi concluzionând că : “Intr-un fel,
am devenit o specie care aşteaptă şi preferă să aibă cadourile ei împachetate în
ambalaje draguţe”;
Într-un acid raport pentru CNN, legat de programul televiziunii în
noaptea electorală Americană din 2000, s-a pornit de la faptul că: “organizaţiile
de televiziune de ştiri au montat o cursă colectivă de dragare pe aglomerata
autostradă a democratieia”, viteza lor excesivă, combinată cu o supraîncredere
în experţi şi pe tot mai dubioasele “polls” (investigările opiniei publice conduse
prin intervievarea unui eşantion de populaţie în care fiecare individ are o şansă
egală de a fi selectat) au produs o coliziune puternică între interesul public şi
interesele private competitive ale operaţiunilor de televiziune de ştiri şi ale
corporaţiilor care le deţin. Raportorii au concluzionat că au avut dovada clară că
fiecare vot contează, indiferent de cine câştigă şi că procesul de votare nu
trebuie să fie interferat de televiziune, politicieni, lucrători electorali, sau oricine
altcineva; ceea ce s-a întâmplat a concentrat atenţia pe un sistem de televiziune

59
de ştiri care nu a servit bine nici journalismul, nici publicul, nedesfăşurandu-şi
în mod adecvat rolul de journalism liber într-o societate liberă; performanţa
ştirilor de televiziune trebuie îmbunătăţită;
În mod tradiţional (Pekka Isotalus, ”Television Performance as
Interaction”, 1998-07-01), televiziunea a fost considerată un mediu neinteractiv,
ea putând fi văzută ca mai degrabă o cvasiinteracţiune mediată, ea doar
încercând să simuleze interacţiunea (pentru mass media este tipic să încerce să
simuleze şi să personalizeze comunicarea lor). Televiziunea este aptă să
transmită în mod eficient mesaje nonverbale ale prezentatorului, în special
expresia sa facială, care are o mare influenţă asupra relaţiei de comunicare şi a
mesajelor relaţionale, televiziunea creând şi un contact vizual intim între un
prezentator şi un telespectator. Comunicarea este însă unidirecţională, de la
prezentator la telespectator, feedback-ul imediat nefiind posibil. Cum însă
discursul este dirijat către telespectatori, aceştia sunt inevitabil ceilalţi
participanţi ai comunicării, prezentatorii încercând să creeze o iluzie a
comunicării faţă în faţă cu telespectatorii prin simularea interacţiunii.
Cercetările de specialitate au arătat că este însă posibil să consideri
programul (emisiunea) de televiziune ca interacţiune şi să găseşti mai multe
perspective pentru analiza acesteia. Există, de exemplu, un model care descrie
emisiunea de televiziune ca interacţiune între persoanele implicate şi nu între
medium şi un recipient, argumentându-se că este mai bine să consideri
interactivitatea ca o dimensiune negociabilă între personae, mai degrabă decât
între o persoană şi un instrument tehnologic; emisiunea de televiziune poate fi
totuşi văzută ca un discurs către un telespectator sau către telespectatori;
emisiunea de televiziune nu este niciodată identică cu comunicarea
interpersonală, în pofida similarităţilor ea fiind un mod unic de comunicare şi
justificând, de aceea, conceptul de program televizual.

60
5 STUDIU DE CAZ – S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.

5.1 PREZENTARE GENERALĂ S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.

5.1.1 DATE DE IDENTIFICARE

Codul de identificare fiscala: 11680026

Nr. inreg. Registrul Comertului: J40/2042/1999

Domeniul principal de activitate al REGENCY COMPANY SRL

CAEN: Comert cu ridicata al materialului lemnos si al materialelor de

constructii si echipamentelor sanitare

Date de contact pentru REGENCY COMPANY SRL

Sediul Central: BUCURESTI - MORARILOR

Adresa Bucuresti - Sos. Morarilor Nr. 2, Sector 2

Telefon/Fax +40 21 255 39 57 +40 21 255 64 75

+40 21 627 00 40 +40 21 627 38 35

GSM: +40 735 300 563

Email: Administrativ: office@regencycompany.ro

61
Punct de lucru : BUCURESTI - FAUR

Adresa Bld. Basarabia Nr. 256, Sector 3

Telefon: +40 21 624 04 40

Fax: +40 21 624 04 41

Punct de lucru : ILFOV - PROGRESUL

Adresa COM. JILAVA, JUD ILFOV - SOS. GIURGIULUI, NR.5

Telefon: +40 21 457 00 06

Fax: +40 21 457 00 06

GSM: 0720 990 776 0742 200 078

Punct de lucru : PLOIESTI

Adresa Ploiesti - Str. Targoviste Nr. 1bis

Telefon: 0244 585 213

Fax: 0244 585 215

GSM: 0720 990 783

Punct de lucru : BRASOV

Adresa Brasov - Sos. Cristianului Nr. 1 - 3

Telefon: 0268 475 051 0268 475 222

Fax: 0268 475 262

GSM: 0720 990 775

Punct de lucru : CLUJ-NAPOCA

Adresa Str. Fabricii Nr. 105

62
Telefon: 0264 48 44 46

Fax: 0264 48 44 45

Punct de lucru : CONSTANTA

Adresa Str. Interioara Nr. 2

Telefon: 0241 62 33 02

Fax: 0241 62 05 06

5.1.2 DOMENIUL DE ACTIVITATE

Regency Company este unul dintre cei mai importanţi jucători pe piaţa de
materiale pentru industria de mobilă din România. Compania activează pe piaţă
din noiembrie 2001 şi are ca domeniu de activitate importul de pal nelaminat,
accesorii de mobilă şi blaturi de bucătărie. În prezent, Regency este importator
direct a peste 5000 de produse din Germania, Ungaria, Elveţia, Italia şi
România. Ca obiectiv pe termen mediu-lung, Regency se va extinde în România
prin centre regionale de vânzări şi va deschide o filială în Irak.

63
6.2.3 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Indicatori din Bilant ai

REGENCY COMPANY 2005 2006 2007 2008 2009
SRL

Total active imobilizate 1.497.914 3.696.674 9.119.651 17.963.296 18.430.055

Total active circulante 6.147.731 11.840.645 15.287.372 17.414.723 20.757.321

Stocuri 4.354.978 8.512.411 10.804.481 11.288.637 12.762.684

Casa si conturi N/A 500.506 237.586 1.953.653 2.286.809

Creante 1.354.583 2.584.245 2.051.513 2.858.635 4.346.438

Capitaluri total 2.084.593 4.662.573 6.769.890 8.693.535 10.066.125

Capital social 50.000 50.000 50.000 700.000 700.000

Datorii total 5.645.372 10.993.305 17.637.133 26.750.313 29.467.864

* Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori din Contul de

Profit si Pierdere ai
2005 2006 2007 2008 2009
REGENCY COMPANY
SRL

Cifra de afaceri 22.546.363 33.423.630 48.287.978 62.203.141 60.288.861

Total venituri 22.812.946 34.076.781 48.903.392 63.340.616 62.613.186

Total cheltuieli 21.515.531 30.993.899 46.382.344 60.722.565 60.982.169

Profit brut 1.297.415 3.082.882 2.521.048 2.618.051 1.631.017

Profit net 1.082.703 2.577.980 2.107.317 2.161.740 1.372.589

Numar salariati 92 93 111 136 166

* Valori exprimate in mii Lei.

64
 Indicatori Derivati din
Bilant pentru REGENCY 2005 2006 2007 2008 2009
COMPANY SRL

Total datorii / capitaluri

2,7081 2,3578 2,6052 3,0770 2,9274
proprii

Total datorii / total active 3,7688 2,9738 1,9340 1,4892 1,5989

Capitaluri proprii / total

1,3917 1,2613 0,7423 0,4840 0,5462
active

Indicatori de Profitabilitate ai
2005 2006 2007 2008 2009
REGENCY COMPANY SRL

Marja de profit brut (%) 5,7544 9,2237 5,2209 4,2089 2,7053

Marja de profit net (%) 4,8021 7,7130 4,3641 3,4753 2,2767

Rentabilitatea capitalului propriu

64,8619 67,8449 37,2391 30,3447 16,7809
inainte de impozitare

Rentabilitatea capitalului propriu

54,1278 56,7335 31,1278 25,0558 14,1220
dupa impozitare

Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai 2005 2006 2007 2008 2009
REGENCY COMPANY SRL

Viteza rotatie stocuri (zile) 70,5021 92,9591 81,6691 66,2403 77,2677

Viteza incasari creante (zile;

18,4279 23,7152 13,0311 14,0959 22,1127
corectat cu TVA - 19%)

Viteza de rotatie total active (nr

3,7688 2,9738 1,9340 1,4892 1,5989
de ori)

65
66
Legendă :

Linia mov: împarte rezultatele companiilor în două jumătaţi: superioară şi inferioară;

Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară în două quartile: "quartilul superior" şi
quartilul inferior"
Linia roşie: împarte companiile din jumatatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" şi
quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezintă jumatatea superioară a fiecărui "quartil";

67
5.1 PREZENTARE SENIOR SOFTWARE

5.1.1 PREZENTARE GENERALĂ

Înfiinţat în 2003, Senior Software este unul dintre cei mai inovativi
jucători pe piaţă sistemelor software de management al afacerilor. Companie
având capital integral românesc, Senior Software dezvoltă şi implementează
sisteme informatice de ultimă generaţie, specializate pe verticale de piaţă.

Sisteme proprietare
Senior Software transpune inovaţia tehnologică şi know-how-ul echipei în cele
două sisteme informatice specializate: SeniorERP şi SeniorCRM.
Segmente de piaţă adresate:

• Distribuţie
• Producţie
• Retail
• Servicii

68
5.1.2 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Indicatori din Bilant ai

SENIOR SOFTWARE 2005 2006 2007 2008 2009
AGENCY SRL
Total active imobilizate 106.132 101.478 60.774 261.093 390.966
Total active circulante 106.380 440.909 1.212.440 1.466.798 1.797.247
Stocuri 2.283 2.915 N/A 196 N/A
Casa si conturi N/A 169.171 780.085 718.108 1.149.380
Creante 36.482 268.823 432.355 748.494 647.867
Capitaluri total 14.951 106.316 496.690 817.309 1.518.869
Capital social 200 1.000 1.000 1.000 1.000
Provizioane N/A N/A N/A N/A N/A
Datorii total 175.770 410.154 776.524 912.721 689.784
 Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori din Contul

de Profit si Pierdere ai
2005 2006 2007 2008 2009
SENIOR SOFTWARE
AGENCY SRL
Cifra de afaceri 576.348 1.418.821 2.683.779 3.772.877 4.017.593
Total venituri 577.112 1.419.396 2.689.873 3.809.343 4.139.439
Total cheltuieli 545.048 1.311.581 2.220.783 3.414.556 3.284.745
Profit brut 32.064 107.815 469.090 394.787 854.694
Profit net 14.751 90.565 390.374 312.916 702.354
Numar salariati 9 30 34 22 26
* Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori Derivati din

Bilant pentru SENIOR 2005 2006 2007 2008 2009
SOFTWARE AGENCY SRL
Total datorii / capitaluri
11,7564 3,8579 1,5634 1,1167 0,4541
proprii
Total datorii / total active 1,6561 4,0418 12,7772 3,4958 1,7643
Capitaluri proprii / total
0,1409 1,0477 8,1727 3,1303 3,8849
active

Indicatori de Profitabilitate ai 2005 2006 2007 2008 2009

69
 SENIOR SOFTWARE
AGENCY SRL
Marja de profit brut (%) 5,5633 7,5989 17,4787 10,4638 21,2738
Marja de profit net (%) 2,5594 6,3831 14,5457 8,2938 17,4820
Rentabilitatea capitalului
87,2680 81,5341 94,4432 48,4300 57,0393
propriu inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului
40,1475 68,4890 78,5951 38,3866 46,8727
propriu dupa impozitare
Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai
2005 2006 2007 2008 2009
SENIOR SOFTWARE
AGENCY SRL
Viteza rotatie stocuri (zile) 1,4458 0,7499 - 0,0190 -
Viteza incasari creante (zile;
19,4151 58,1145 49,4128 60,8501 49,4613
corectat cu TVA - 19%)
Viteza de rotatie total active (nr
1,6561 4,0418 12,7772 3,4958 1,7643
de ori)

70
71
72
5.2 IMPLEMENTAREA SENIORCRM LA S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.

5.2.1 CRM VÂNZĂRI

Managementul Clienţilor Potenţiali şi al Contactelor

73
 Componenta de mangement al leadurilor permite centralizarea
informaţiilor specifice departamentului de vânzări. Este piatra de temelie a
componentei de vânzări, iar calitatea întregii construcţii este dată de rezistenţa
fundaţiei.
Un sistem de management al leadurilor şi al contactelor oferă multiple
avantaje, precum :

- Organizarea activităţii de prospectare şi calificare într-un flux intutiv de lucru;

- Posibilităţi multiple de segmentare, pentru identificarea celor mai atractivi
prospecţi;
- Obţinerea de rapoarte extensive de vânzări, pe baza datelor din piaţă.

Creşterea calităţii datelor despre clienţi

Centralizarea datelor despre prospecţi într-o platformă comună,

actualizată permanent şi cu o evidentţă clară a istoricului pe fiecare prospect,
este fundamentală pentru construcţia de interacţiuni eficiente.
74
 Identificarea automată a duplicatelor elimină situaţiile în care vânzatorii
lucrează pe acelaşi prospect, şi contribuie la creşterea calităţii datelor în sistem.
Eficienţa vânzatorilor la acest nivel este îmbunătaţită prin păstrarea unui
istoric real al activităţilor pe fiecare lead : persoane cu informaţii de contact
actualizate, taskuri, adăugarea de note pe întâlniri, ataşamente, produse
achiziţionate în trecut, şi alte informaţii care sprijină vânzarea.

Reducerea efortului administrativ şi concentrarea pe vânzare.

Prin integrarea emailurilor, calendarului, taskurilor şi a contactelor din

Microsoft Office Outlook cu SeniorCRM, vânzătorii îşi pot aloca mai mult timp
pentru întâlniri. În plus, informaţiile despre prospecţi din diferite baze de date
pot fi importate rapid prin wizardul de import în CRM.

75
Configurarea unor procese de business mai intuitive, mai eficiente

Pe baza procedurilor de lucru, pot fi definite Workflow-uri intuitive

pentru reprezentanţii de vânzări, menite să ajute la descentralizarea şi creşterea
productivităţii acestui departament. De la automatizarea distribuţiei clienţilor
potenţiali către vânzători, setarea de alerte în anumite situaţii pentru luarea de
măsuri proactive, la definirea unui flux de activităţi recurente, aceste procese
pot fi implementate cu ajutorul CRM-ului.

Managementul Oportunităţilor
Managementul oportunităţilor în CRM are o componentă organizatorică
şi una previzională. La acest nivel, activitatea vânzătorilor este urmarită în
cadrul pipeline-ului de vânzări şi oferă la nivel managerial o perspectivă la zi
asupra conturilor cu cea mai mare probabilitate de închidere.

Pipeline-ul de vânzări

Un pipeline de vânzări constutie baza de previziune pentru contractele

care vor fi semnate într-o anumită perioadă, şi centrul de diagnostic al
activităţilor care trebuie îmbunatăţite pentru creşterea numărului de oportunităţi.
Informaţiile din spatele pipeline-ului de vânzări oferă la nivel managerial
două tipuri de informaţii, care vor sta la baza creşterii ratei de calificare :

 Câti prospecţi trebuie să ai în pipeline pentru a fi constant în obţinerea de

clienţi noi;
 Care sunt stadiile din pipeline în care sunt blocaţi cei mai mulţi prospecţi;

76
Accelerarea procesului de vânzare cu SeniorCRM :

 Se pot cataloga oportunităţile (se poate vedea dacă prospectul este decis
să cumpere, şi stabili poziţia organizaţiei faţă de proiect);
 Se pot identifica factorii de decizie (se poate determina cine are
problema, care sunt rolurile pe oportunitate, care sunt persoanele care vă
susţin şi factorii externi care influenţează rezultatul oportunităţii);
 Oferră posibilitatea de poziţionare înaintea competitiorilor (prin
realizarea unei analize a competitorilor pe oportunităţi, se pot identifica
punctele tari şi vulnerabilitatile acestora, se pot găsi argumente
competitive, se poate creşte rata de oportunităţi câştigate versus
competitori);
 Se câştigă control asupra conturilor (prin gasrea unei poziţionări care să
vă diferenţieze în faţă prospecţilor, identificarea agumentelor necesare pe
parcursul întregului proces de vânzare);

77
Trenduri vânzări

Prin analiza oportunităţilor pot fi identificate uşor trenduri de vânzări, astfel

încât să adoptaţi o atitudine proactivă:
- Identificarea de trenduri în funcţie de câştigarea/pierderea de contracte;
- Identificarea de noi oportunităţi de vânzare sau vânzare în cont;
- Identificarea competitorilor şi urmărirea acestora;

Managementul Conturilor

Contul (Clientul) în CRM este principalul reper pentru vânzător şi

ulterior, după semnarea contractului, pentru departamentul de service.
Identificarea factorilor de decizie, urmărirea de oportunităţi de cross-selling şi
up-selling, definirea relaţiei între organizaţie şi firme din grup sau puncte de
lucru, sunt elemente care facilitează lucrul cu un client şi pun în relaţie toate
departamentele care interacţionează cu el.

78
Analiză şi previziuni de vânzări

Pe baza informaţiilor din CRM, managerii beneficiază de informaţii utile

pentru forecastul de vânzări, pentru a măsura performanţa activităţilor interne,
pentru a urmări vânzările şi performanţa departamentului de vânzări, pentru a
identifica trenduri, probleme şi oportunităţi.

Monitorizaţi activ indicatorii de vânzări

La nivel managerial, indicatorii de vânzări sunt pilonii business-ului. În funcţie

de vânzările propuse veţi şti de câţi oameni aveţi nevoie, ce cheltuieli suportă
firma etc. CRM-ul oferă la acest nivel perspectiva tuturor factorilor care
contribuie la sau împiedică atingerea obiectivelor de vânzare. Indicatorii care ţin
de ciclul de vânzare, rată de conversie pe clienţii potenţiali, target de vânzări pot
fi obţinute rapid din modulul de raportare SeniorCRM.

Cu ajutorul SeniorCRM veţi reuşi să :

- Identificaţi oportunităţile strategice pentru dezvoltarea companiei;

- Să definiţi strategii şi tactici pentru planificarea oportunităţilor;
- Să extindeţi perspectivă tradiţională prin care vânzătorii califica leadurile;
- Identificaţi implicaţiile organizării interne asupra raţei de calificare a
oportunităţilor;
- Introduceţi elementele care va asigură o formulă optimă de vânzări;

Obţineţi rapoarte complexe pe activităţi cu un click

79
 Pe lângă raportările clasice pe activităţi curente într-o perioadă dată, la
nivel de utilizator, SeniorCRM oferă o serie de informaţii vitale pentru creşterea
productivităţii departamentului de vânzări.
Pentru a vinde eficient, trebuie să păstraţi un dialog continuu cu
prospecţii. Urmăriţi în fiecare moment clienţii potenţiali, conturile şi
oportunităţile neglijate, cu activităţi depăşite şi prioritizati contactarea lor.
Cu SeniorCRM, reduceţi costul vânzării prin concentrarea efortului de
vânzare pe cele mai productive conturi (cele care sunt mai aproape de target,
aduc revenue pe termen lung sau imediat etc. )

Construiţi strategii de vânzări de succes

La nivel managerial SeniorCRM oferă suportul pentru 2 componente

decizionale:
- Una care ţine de organizarea departamentului de vânzări şi transformarea lui
într-o armă eficientă pentru a câştiga mai multe oportunităţi;
- Una care ţine de identificarea de noi oportunităţi de business pornind de la
client, nevoile acestuia şi de la competitori;

80
81
82
83
5.2.2 CRM MARKETING

Segmentare

Configuraţi rapid segmentele de consumatori în SeniorCRM

Segmentarea corectă a prospectilor este primul pas în conturarea unui

plan de comunicare şi marketing coerent. Odată consolidate informaţiile în
SeniorCRM, definirea segmentelor de consumatori este uşor de realizat. În

84
definirea listelor de marketing, puteţi utliza unul sau mai multe criterii de
selecţie: judeţ, CA, domeniu de activitate etc.

Planificare/ Executie Campanii de marketing

SeniorCRM este un instrument intuitiv pentru planificarea şi urmărirea

campaniilor de marketing de tip eveniment, direct mailing, PR, promoţii,
bannere, SEO etc. Urmăriţi informaţiile specifice unei campanii de marketing,
pornind de la planificarea iniţială şi ajungând la preţurile negociate cu
furnizorii, alte cheltuieli neplanificate, modificări de timing pe campanie etc.
Cu ajutorul SeniorCRM, puteţi urmări:
- Informaţii care ţin de planificarea unei campanii (timing, bugete alocate la
nivel de campanii, furnizor, activităţi şi taskuri alocate pe responsabili);

85
- Informaţii care ţin de execuţia unei campanii (activităţi, taskuri, bugete
negociate, răspunsuri din campanie alocate către vânzători etc.). Puteţi asocia
diferite tipuri de activităţi pornind de la Listele de Marketing. Să luăm exemplul
unei companii care vinde echipamente de laborator şi organizează un eveniment
la care doreşte să invite o listă de doctori: se poate crea o activitate de tip telefon
pe întreaga listă prin care să fie verificate adresele la care vor fi trimise
invitaţiile. Cu ajutorul SeniorCRM, aveţi opţiunea de a crea campanii rapide în
4 păşi: selectaţi targetul, denumirea campania, selectaţi tipul de activitate,
redactati mesajul campaniei.

Analize de marketing

Beneficiaţi de insighturi pentru creşterea performanţei activităţilor de

marketing. Modulul de raportare din SeniorCRM va oferă acces, cu doar câteva
clickuri, la informaţii vitale pentru a măsura impactul acţiunilor de marketing
atât ca vânzări, cât şi din punct de vedere awareness.

86
- Urmăriţi eficienţa campaniilor în rezultate cuantificabile;

Răspunsurile obţinute în urma unei campanii pot fi urmărite la nivel de canal de

comunicare şi sursa de porvenienta a leadurilor. Cu ajutorul SeniorCRM,
răspunsurile la o campanie pot fi alocate către echipa de vânzări, pot fi
convertite în leaduri şi oportunităţi cu doar un click, astfel încât fiecare client
sau prospect din CRM păstrează istoricul interacţiunilor de marketing.
SeniorCRM permite comparaţia între rezultatele obţinute în 2 companii.

Pe baza acestor raportări, veţi avea o evidenţa clară a banilor investiţi în

campanie şi a oportuntiatilor deschise în cazul campaniilor de generare de
leaduri.

- Organizaţi şi urmăriţi activităţile specifice de marketing. Nerespectarea

termenelor pentru campaniile de marketing au ca efect pierderea banilor alocaţi
pentru achiziţionarea de spaţiu publicitar. De aceea, raportul de activităţi din
SeniorCRM vă indică în orice moment taskurile nefinalizate. Raportul de status
pe activităţile planificate vă permite să accesaţi direct datele din CRM, pentru o
identificare rapidă a responsabililor şi a termenelor limită.

87
88
89
5.2.3 CRM SERVICE

Contacts and Accounts Management

Păstraţi integritatea datelor despre clienţi şi maximizaţi valoarea lor.

Accesaţi date consolidate despre clienţi printr-o interfaţă intuitivă: SeniorCRM
oferă instrumente pentru adăugarea, modificarea şi managementul contactelor.
Utilizatorii pot vizualiza în timp real istoricul interacţiunilor pe client.

Urmăriţi proactiv activităţile :

SeniorCRM permite urmărirea, în calendar, a două tipuri de activităţi:

90
- Interacţiuni la nivel de utilizator, uşor de urmărit pe diferite canale: telefon,
email, Web, vizită la client etc.
- Taskuri, alocate către unul sau mai mulţi responsabili;

Urmăriţi nivelul de service pe client: Pentru activitatea de service,

SeniorCRM permite urmărirea tipului de SLA (Service Level Agreements) şi a
depăşirilor la nivel de client.

Valorificaţi resursele interne: Instrumentele puse la dispoziţie de

SeniorCRM permit valorificarea know-how-ului acumulat în urma
interacţiunilor cu clienţii pentru a eficientiza activităţi recurente de tip service.

Managementul Interacţiunilor

Construiţi proceduri eficiente de service şi oferiţi consistenţă activităţii de

service în companie şi reduceţi costurile prin simplificarea procesului de
rezolvarea a unui task (alocare, escalare, răspunsuri automate etc.).

- Rezolvaţi incidentele şi taskurile mai repede, mai bine - rezolvarea case-

urilor este mai uşor de realizat prin accesul rapid la informaţii despre clienţi,
produse, service şi resurse de tip FAQ.

- Creşteţi satisfacţia clienţilor şi generaţi noi oportunităţi de vânzare în cont

un program de retenţie a clienţilor este mai uşor de construit prin
managementul tuturor interacţiunilor cu clienţii, prin telefon, email, vizite
programate, web.

91
Analiză Servicii

Reduceţi costurile pe activitate

SeniorCRM oferă instrumente complexe pentru reducerea costurilor

aferente serviciilor unei organizaţii prin:

- Scăderea timpului de rezolvare a incidentelor;

- Creşterea calităţii răspunsurilor;

- Utilizarea know-how-ului acumulat în interacţiunile cu clienţii şi

transmiterea lor în interiorul organizaţiei;

- Crearea de proceduri eficiente de lucru;

- Urmărirea în paralel a serviciilor şi condiţiilor contractuale agreate;

Identificaţi noi oportunităţi de business pe clienţii existenţi

Pe lângă componentă propriu-zisă de organizare şi optimizare a

serviciilor într-o companie, SeniorCRM permite livrarea de insight-uri la nivel
managerial despre nevoile clienţilor, generând în acest fel noi oportunităţi de
business.

Creşteţi satisfacţia clienţilor

SeniorCRM este un instrument puternic pentru creşterea satisfacţiei

clientului prin: reducerea timpilor de răspuns la incidentele clienţilor şi

92
partenerilor, creşterea calităţii răspunsurilor, minimizarea riscurilor asociate
fluctuaţiilor de personal.
Creşterea satisfacţiei clientului este o sursă de revenue care se cuantifică,
în funcţie de strategia unei organizaţii, în termeni de: loializare, obţinerea de
recomandări pentru atragerea de noi clienţi, creşterea oportunităţilor de vânzare
de noi produse şi servicii

93
94
5.2.4 FUNCŢIONALITĂŢI

Eliminare Duplicate

Reducerea efortului administrative; informaţii consolidate prin eliminarea

duplicatelor.

Modul flexibil de raportare, uşor de configurat, fără a fi

nevoie de intervenţia departamentului de IT

Forma scalabila de alocare taskuri

Fiecare utilizator va şti clar ce are de făcut prin instrumente
flexbilie de alocare activităţi şi taskuri. Cu ajutorul
95
SeniorCRM, se pot aloca taskuri pe o singura entitate sau bulk, pe toate
entităţile selectate. De asemenea, activităţile pot fi alocate către o persoană sau
un grup;

Fluxuri de lucru intuitive

Configuraţi fluxuri intuitive de lucru: îmbunătăţiti
permanent performanţa departamentelor, configurând
procese de lucru şi proceduri intuitive in CRM;

Cautare avanasata
Efectuaţi căutari avansate, după diferite criteria, în câteva
secunde, prin instrumentului de “Găsire Complexă” din
SeniorCRM. De exemplu, puteţi configura un raport care să conţina clienţii
potenţiali din Bucureşti, cu domeniu de activitate FMCG şi data estimată de
închidere în următoarele 30 de zile. În raportul astfel obţinut, puteţi configura
coloanele pe care doriţi să le vizualizaţi.

Import de date în câteva clickuri

Import date în CRM, cu doar câteva clickuri, fără asistenţa
departamentului de IT. SeniorCRM permite salvarea
scenariilor de import şi reutilizarea lor, precum şi validarea datelor.

Securitatea datelor
Atribuiţi drepturi de acces în sistem, la nivel de utilizator
sau grupe de utilizatori

Integrare native cu aplicatiile Microsoft Office

96
Urmăriţi istoricul interacţiunilor prin email direct în SeniorCRM, prin
interfaţarea cu Microsoft Outlook;

Campanii Rapide
Executaţi campanii rapide – selectaţi clienţii
potenţiali, alegeti numele campaniei, tipul activităţii şi
mesajele pe care doriti să le transmiteţi pentru o campanie rapidă;

Configurari rapide
Adaugarea de noi câmpuri este uşor de configurat, fără a
avea nevoie de cunoştinţe tehnice.

5.3 REZULTATELE IMPLEMENTĂRII

Implementarea soluţiei Senior Software la S.C. RECENCY COMPANY

S.R.L. a avut două obiective majore: creşterea eficienţei operaţionale şi
asigurarea suportului decizional la nivel de management al relaţiei cu clientul.
Deşi soluţia a fost implementată de curând, se poate presupune că a fost
un succes, judecând după declaraţiile directorului general, DL. Kais Azou :
"Afacerea cresterea constant, iar solutia veche de gestiune a activitatii nu mai facea fata cerintelor.
Eu am crezut intotdeauna ca un program bun te ajuta sa cresti. Solutia pe care o cautam trebuia sa
ne sustina pentru o crestere controlata. In acel moment, am solicitat celor de la Senior Software un
studiu in vederea implementarii solutiei SeniorERP. Pe baza analizei, am decis implementarea
aplicatiei pe partea de contact management, vanzari, gestiune stocurilor si facturare, trezorerie,
raportare si analiza financiara."
Kais N. Azou General Manager, Regency Company Link- Despre Regency Company

97
6 CONCLUZII

Utilizarea CRM permite reducerea costurilor aferente serviciilor unei

organizaţii prin :

← Scăderea timpului de rezolvare a incidentelor;

← Creşterea calităţii răspunsurilor;
← Utilizarea know-how-ului acumulat în interacţiunile cu clienţii, şi
transmiterea lor in interiorul organizatiei;
← Crearea de proceduri eficiente de lucru;
← Urmarirea în paralel a serviciilor şi condiţiilor contractuale agreate;

Utilizarea adecvată permite identificarea de noi oportunităţi de business

ţinând cont de clienţii existenţi, şi pregătind alţii noi.
Pe lângă componenta propriu-zisa, de organizare şi optimizare a
serviciilor într-o companie, softurile specializate CRM permit livrarea de
insight-uri la nivel managerial despre nevoile clienţilor, generând, în acest fel,
noi oportunităţi de business.

Unul dintre cele mai importante aspect ale implementării CRM îl

constituie creşterea satisfacţiei clienţilor : reducerea timpilor de răspuns la
incidentele clienţilor şi partenerilor, creşterea calităţii răspunsurilor,
minimizarea riscurilor asociate fluctuaţiilor de personal.
Creşterea satisfacţiei clientului este o sursă de revenue care se cuantifică,
în funcţie de strategia unei organizaţii, în termeni de: loializare, obţinerea de
recomandări pentru atragerea de noi clienţi, creşterea oportunităţilor de vânzare
98
de noi produse şi servicii.

Este, mai mult decât oricând, de intensă actualitate vechiul dicton :

“Timpul e bani”

99
7 BIBLIOGRAFIE

1. Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon,
K., Sleight, S., Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited,
London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-641,
646-647
2. BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc.,
Boston, USA, An Executive White Paper, March 2002, www.aberdeen.com
3. Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck,
Bucureşti 2000;
4. De Pelsmacker, P., Geuens, M., Van den Bergh, J., Marketing
Communications. A European Perspective, third edition, Prentice Hall,
Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5, 8-10
5. Dowling, G., The art and science of marketing. Marketing for marketing
managers, Oxford University Press, 2004, New York, pag. 2-4
6. Fotache D., Enterprise Resource Planning-Investiţie majoră în matricea e-
business, CEEC in Business Informational Sysyems, Cluj-Napoca, 2003
7. Harrington, H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2000;
8. Heller, R., Hindle, T., Essential manager’s manual, A Dorling Kindersley
Book, Dorling Kindersley Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709-
712
9. Heller, R., Editor sef, Manager’s Handbook, Dorling Kindersley Limited,
London, 2002, Malcolm McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123
10.Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M.A. , Enterprise Resource Planning:
global opportunities and chalanges, Idea Group Publishing, 2002
100
11. Lenskold, J., Putting Measurements into Action to Improve Leads,
Conversions, and ROI, MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-
9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
12.Lupşe V., Sisteme informatice integrate centrate pe managementul relaţiilor
cu clienţii, Ed. Univ. Agora, 2008
13.Moldovan, G., DziTac, I. , Sisteme distribuite. Modele matematice, Editura
Universităţii Agora Oradea, 2006
14.Oprea, D. , Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice,
Polirom, Iaşi, 1999
15.Patriche, D.,(coord.), Dicţionar explicativ de management comercial,
Editura Universitara, Bucureşti, 2009;
16.Patterson, L., Make Every Investment Count: The Measure of Marketing,
MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program
17.Pitariu, H.D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură
IRECSON, 2003;
18.Purcarea, Th., Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii
Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006, pag. 116
19.Batterley, R., Leading Through Relationship Marketing, McGraw-Hill
Australia Pty Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22
20.Verboncu, I., Manageri şi Management, Editura Economică, Bucureşti,
2000;
21.Vîrlan,G., Podoleanu, C.M., Zamfir, C., Elemente de informatică aplicată,
Editura Didactica si Pedagogică R.A., Bucuresti, 2006;
22.Villar, M., Marketing and IT: Forging a Unique Partnership,
MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program

101
23.http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity/
David Rance Chairman, Round UK Ltd., 2004
24.http://www.impgroup.org/about.php
25.http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html
26.http://seniorcrm.ro/
27.http://www.regencycompany.ro/reg/index.asp

102