Sunteți pe pagina 1din 135

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE / 5
Capitolul 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA
ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR
COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 7
1.1. Principii esenţiale ale managementului / 7
1.2. Adevărata muncă a managerului / 8
1.3. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii
curente / 9
1.4. Managementul profesionist / 10
1.5. Aplicaţie. Teste grilă / 12
Capitolul 2
PROCESUL DECIZIONAL / 18
2.1. Structura procesului decizional / 18
2.2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor / 19
2.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a
deciziilor / 22
2.4. Instrumente utile în procesul decizional / 24
2.4.1.Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor.
Metoda brainstorming (furtuna ideilor) / 24
2.4.2. Listele / 26
2.4.3. Matricile / 26
2.4.4. Arborele de decizie / 27
2.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice / 27
2.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic
fundamental în procesul de luare a deciziilor / 30
2.5. Aplicaţii. Teste grilă / 32
Capitolul 3
MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL
DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE / 38
3.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii / 38
3.2. Sistemul informaţional de management / 40
3.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie / 41
3.3.1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor / 41
3.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme
Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”) / 42
3.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor / 44
3.5. Aplicaţii. Teste grilă / 50
Capitolul 4
PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL
1
ÎNTREPRINDERII / 56
4.1. Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea / 56
4.2. Modelul firmei / 57
4.3. Structura contului de profit şi pierdere / 59
4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
întreprinderilor / 61
4.5. Aplicaţii. Teste grilă / 65
Capitolul 5
IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA
CULTURII ORGANIZAŢIONALE / 71
5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de
piaţă funcţionale / 71
5.2. Abordarea în trepte a culturii organizaţionale / 74
5.3. Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii
organizaţionale specifice mediilor concurenţiale / 76
5.4. Modele socio – culturale: Modelul japonez şi cel românesc / 85
5.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afacerii în construirea unei
culturii a succesului / 87
5.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei) / 87
5.5.2. Perfecţionarea continuă (Kaizen) / 89
5.5.3. Relaţii interne şi externe strânse / 91
5.5.4. TPM – Mentenanţa Total Productivă / 92
5.6. Eliminarea competiţiei interne / 98
5.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie / 100
5.8. Studiu de caz. Aplicaţii / 102
Capitolul 6
RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMÂNEŞTI / 111
6.1. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile
worksalariale / 111
6.2. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiară a firmei / 114
6.3. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile româneşti / 118
6.4. Analiza nodală a sistemelor de companii / 121
6.4.1. Principiul 20/80 / 121
6.4.2.Viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri
româneşti la variaţii negative ale cifrei de afaceri /124
6.5. Studii de caz. Teste grilă /126
Capitolul 7
CONSULTANŢA ÎN MANAGEMENT, O ACTIVITATE ESENŢIALĂ
ÎN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE ÎN
ROMÂNIA / 131
2
7.1. Consultanţa în management–concept, terminologie, limite şi dificultăţi,
domenii de aplicare / 131
7.2. Intervenţii de consultanţă în management / 133
7.3. Procesul de consultanţă / 134
7.4. Studiu de caz / 135
Capitolul 8
MANAGEMENTUL CRIZELOR / 146
8.1. Principalele pericole de intrare în criză / 146
8.2. Diagnosticarea crizelor / 147
8.3. Managementul crizei / 147
8.4. Planul de criză / 148
8.5. Terapia crizei / 148
8.6. Reguli de abordare sistematică a crizei / 149
8.7. Studiu de caz / 152
Capitolul 9
DIAGNOSTICAREA FIRMEI / 159
9.1. Locul diagnosticării în management / 159
9.2. Metodologia diagnosticării / 164
9.3. Modelul de analiză diagnostic CEMATT / 180
9.3.1. Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a
societăţilor comerciale în economia de tranziţie / 180
9.3.2. Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic
CEMATT / 181
9.3.3. Managementul strategic şi analiza diagnostic / 184
9.3.4. Sfaturi utile pentru manageri pe direcţii de analiză diagnostic / 203
9.4. Diagnosticul juridic / 208
9.5. Aplicaţii. Studii de caz. Teste grilă / 209
Capitolul 10
SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ
DECIZIONALĂ / 221
10.1. Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor / 221
10.2. Moduri de abordare a managementului schimbării / 229
10.3. Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/ 231
10.4. Abordarea metodică a schimbării / 233
10.5. Iniţiatorii schimbării / 234
10.6. Unele idei – cheie în managementul schimbării / 236
10.7. Planul SCONLON / 237
10.8. Teste grilă. Aplicaţii / 239
Capitolul 11
PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ / 246
11.1. Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN / 246
11.2. Analiza pieţei / 247
11.3. Analiza concurenţei / 254
3
11.4. Poziţia strategică a companiei / 256
11.5. Sistemul informaţional de marketing (SIM) / 263
11.6. Instrumente metodologice în deciziile de marketing / 265
11.7. Ciclul de viaţă al produsului / 267
11.8. Politicile de preţ / 268
11.9. Teste grilă. Studii de caz / 269
Capitolul 12
TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR / 275
12.1.Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de
incertitudine / 275
12.2. Fundamentarea deciziilor de grup / 277
12.2.1. Organizarea şi comunicarea grupurilor de decizie
managerială / 277
12.2.2. Analiza lucrului în echipă / 278
12.3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc / 284
12.4. Aplicaţii / 288
Capitolul 13
MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL / 290
13.1. Conceptul de management concurenţial / 290
13.2. Conceptele de bază în managementul concurenţial / 291
13.3. Diagnosticul în medii concurenţiale (I) / 293
13.4. Diagnosticul în medii concurenţiale (II) / 321
13.5. Aplicaţii / 336
Capitolul 14
MODELAREA SIMULATIVĂ ORGANIZAŢIONALĂ / 339
14.1. Considerente conceptuale / 339
14.1.1. Două modele sistemice ale autoadaptabilităţii / 339
14.2. Elemente de bază ale teoriei modelării simulative sistemelor cu
autoreglarea informaţională / 346
14.2.1. Semne convenţionale şi simboluri / 346
14.2.2. Principiile modelării simulative ale sistemelor / 347
14.2.3. Modelarea simulativă a sistemelor sociale / 349
14.3. Exemplu de modelare organizaţională / 365
14.3.1. Fluxul de comenzi şi onorare a lor / 366
14.3.2. Fluxul de personal / 372
14.3.3. Fluxul de bani / 378
14.3.4. Atenţionări asupra viabilităţii şi utilităţii modelelor
simulative / 385
BIBLIOGRAFIE / 386

4
CUVÂNT ÎNAINTE
„Management înseamnă sarcini.
Management înseamnă disciplină. Dar
management mai înseamnă şi oameni. Orice
realizare de management aparţine
conducătorului. Orice eşec în management
aparţine de asemenea conducătorului.
Viziunea, angajamentul şi integritatea
managerului determină o conducere bună
sau greşită”.
Peter Drucker

Este o realitate de necontestat că dezvoltarea capacităţilor şi


abilităţilor manageriale reprezintă şi pentru România de azi un deziderat
major, pentru a cărui realizare simulările manageriale şi-au demonstrat din
plin utilitatea în creşterea eficienţei activităţii mediilor de afaceri din ţările
dezvoltate ale lumii.
În ultimele două-trei decenii simularea a ajuns să ocupe o poziţie de
vârf ca instrument absolut necesar proiectării sistemelor socio-productive,
dar şi fundamentării deciziilor, mai ales a celor de natură strategică.
Simularea managerială care, în esenţă, este o simulare decizională, face
parte din categoria metodelor de pregătire activă cu mari valenţe
pedagogice mai ales în planul formării şi dezvoltării de comportamente
manageriale eficace.
În esenţă, simularea managerială-decizională constă în crearea unui
model managerial pe baza identificării şi stabilirii relaţiilor logice dintre
variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită
periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante
decizionale, pentru care se determină efectele, în vederea selecţionării celei
ce corespunde cel mai bine anumitor criterii manageriale prestabilite.
Simularea managerială utilizată în perfecţionarea managementului
organizaţiilor prezintă următoarele trăsături:
• Se foloseşte numai pentru situaţii manageriale tipice care se produc
cu o anumită repetabilitate;
• Se bazează pe construirea unui model din variabilele manageriale
implicate ce reproduc mecanismul decizional aferent situaţiei
manageriale;
• Se proiectează, cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de
pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determină
modalităţile decizionale şi efectele pe care le generează la nivelul
organizaţiei;

5
• Se alege dintre variantele decizionale proiectate, aceea care
corespunde în cea mai mare măsură unui set de criterii decizionale
prestabilite de managementul firmei ;
• Au ca obiectiv principal formarea şi dezvoltarea spiritului de
echipă;
• Generează o succesiune de intervenţii ale participanţilor la jocul
managerial sub forma deciziilor, ale căror rezultate intermediare
servesc drept bază de plecare pentru următoarele decizii şi acţiuni
ale acestora;
• Stabileşte un câştigător individual sau colectiv pe baza criteriilor
manageriale utilizate în activitatea companiilor.
Cu siguranţă cea mai importantă particularitate a simulării este aceea
că permite, prin intermediul modelelor, abstractizarea şi simplificarea
fenomenului real, care poate fi analizat şi cercetat la nivelul legilor
fundamentale care îl guvernează.
La ora actuală, simularea şi-a demonstrat eficienţa, regăsindu-se într-
o multitudine de domenii, de la cele didactice şi până la jocurile strategice
militare sau de conducere a organizaţiilor.
În concluzie, simulările manageriale au drept obiectiv principal
formarea şi dezvoltarea unei abordări sistemice la manageri ; creează
situaţii competiţionale din punct de vedere economic şi managerial şi
contribuie la dezvoltarea capacităţii participanţilor de a diagnostica
situaţii economice şi manageriale cu caracter concurenţial, de a
fundamenta şi implementa decizii strategice şi tactice, de risc sau
incertitudine.

Autorii

6
Capitolul 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST -
PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI
PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI

„Cea mai importantă şi cu adevărat unică


contribuţie a managementului în secolul al
XX-lea a fost creşterea de cincizeci de ori a
lucrătorului manufacturier. Cea mai
importantă contribuţie a managementului
în secolul XXI trebuie să fie, în mod
similar, creşterea productivităţii muncii de
cunoaştere şi a muncitorului care lucrează
cu cunoştinţele”

Peter Drucker

1.1. Principii esenţiale ale managementului

Evoluţia şi istoria managementului ne învaţă câteva principii esenţiale:


 Managementul îi priveşte pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i
face pe oameni capabili să lucreze împreună, de a le valorifica
atuurile şi de a diminua la minimum importanţa slăbiciunilor lor.
Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul
esenţial, determinant.
 Pentru că se ocupă cu integrarea oamenilor într-o afacere comună,
managementul este profund înrădăcinat în cultură. Una dintre
problemele esenţiale de care se lovesc managerii este aceea de a găsi
şi de a identifica acele componente ale tradiţiei, istoriei şi culturii
proprii care pot fi utilizate drept eşafod.
 Orice întreprindere are nevoie de obiective simple, clare şi
unificatoare. Misiunea ei trebuie să fie suficient de clară şi de amplă
pentru a oferi o viziune comună.
 Managementul are sarcina de a permite întreprinderii şi fiecărui
membru al acesteia să crească şi să se dezvolte pe măsură ce nevoile
şi posibilităţile sale se schimbă. Aceasta înseamnă că orice
întreprindere este o instituţie bazată pe învăţare şi pe împărtăşirea
cunoştinţelor dobândite.
 Orice întreprindere este alcătuită din oameni cu aptitudini şi
cunoştinţe diferite, care prestează munci de diferite genuri. Din acest

7
motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere
individuală.
 Nici numai volumul producţiei, nici numai rezultatul final nu
reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi
întreprinderii. Poziţia pe piaţă, inovarea, productivitatea, dezvoltarea
personalului, calitatea, rezultatele financiare – toate sunt esenţiale
pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru
supravieţuirea ei.
 Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o
întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei.
Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut. Într-o întreprindere nu
sunt decât centre de cost. Rezultatele există doar în afară.
Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se
conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi, desăvârşiţi – genul
de manageri care creează peste tot în lume firme de succes, productive,
pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate
superioară de a produce avuţie, cât şi o viziune umană superioară.

1.2. Adevărata muncă a managerului

Se impun trei întrebări esenţiale în legătură cu activitatea


managerului:
1. Care este de fapt treaba unui manager?
Este să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazii favorabile
obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.
2. Care este principala problemă de care se loveşte el în această
privinţă?
Este în esenţă confuzia dintre eficacitate şi eficienţă, adică dintre a
face ceea ce este bine şi a face lucrurile bine. În mod cert nu există nimic
atât de inutil ca a face cu o deosebită eficienţă ceea ce n-ar trebui să se facă
deloc.
3. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza
ei?
Întreprinderea economică este un fenomen social. Într-un context
social însă evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene în
formă de U. Într-un context social unui număr foarte mic de evenimente –
cel mult 10-20% – îi corespund 90% din totalul rezultatelor, pe când marii
majorităţi a evenimentelor îi revin 10% sau mai puţin din totalul
rezultatelor. Acest lucru se verifică pe piaţă.
Reguli necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice
posibile şi care vor produce cele mai mari realizări folosind resursele
disponibile ale unei afaceri

8
a. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze
eforturile asupra numărului minim de produse, sortimente, servicii,
clienţi, pieţe, canale de distribuţie etc. capabil să producă maximum
de venit;
b. Rezultatele economice reclamă, de asemenea, ca eforturile
personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot
produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât
mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea
personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi.
c. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor
câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la
costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi
realizărilor firmei.
d. Managerii trebuie să aloce resursele, mai ales resursele umane cu
potenţial ridicat, acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a
unor rezultate economice deosebite.
Peter Drucker identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în
afaceri, care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri:
1. Organizarea timpului
2. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei
3. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect
maxim
4. Stabilirea priorităţilor adecvate
5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional
eficace
Managerul este plătit ca să fie eficace. Este dator faţă de
organizaţia pentru care lucrează să fie eficace. De eficacitatea managerului
se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din
punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social.
De eficacitatea managerului de leagă cele mai mari speranţe de a
face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă
din punct de vedere social.

1.3. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în


gestiunea afacerii curente

Sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare:


1. Informaţii de bază
- Previziunile cu privire la fluxul de numerar şi la lichiditate
- Indicatorii standard
Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le măsoară la o
consultaţie de rutină.
2. Informaţii cu privire la productivitate
9
Împreună, analiza valorii economice adăugate (AVE) şi analiza
comparativă oferă mijloacele de diagnosticare necesare măsurării
productivităţii tuturor factorilor şi ţinerii ei sub control.
3. Informaţii referitoare la competenţe
Măsurarea şi administrarea competenţelor de bază – constă în
urmărirea cu atenţie a realizărilor proprii şi ale concurenţei, acordând o
atenţie specială succeselor şi eşecurilor neaşteptate din domeniile în care ar
fi trebuit să se obţină rezultate bune.
Succesele indică domeniul în care afacerea se bucură de întâietate.
Nereuşitele ar trebui să fie considerate un prim semn al faptului că piaţa se
schimbă, fie al slăbirii competenţelor firmei.
Toate organizaţiile au nevoie de o anumită competenţă de bază:
inovarea.
4. Informaţii cu privire la alocarea resurselor
Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul şi
personalul operativ.
Managerii n-ar trebui să analizeze o singură modalitate de alocare a
capitalului, ci ar trebui să aleagă proiectele care prezintă cel mai bun raport
între posibilităţi şi riscuri. Aceasta necesită elaborarea unui buget al
alocaţiilor de capital care să înfăţişeze variantele disponibile – lucru pe care
mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie să aloce resursele umane
cu aceeaşi precizie şi atenţie cu care distribuie capitalul.
Cele patru feluri de informaţii inspiră şi direcţionează tactica. Pentru
strategie avem nevoie de informaţii sistematizate cu privire la mediu.
Strategia trebuie să se bazeze pe informaţii despre pieţe, clienţi şi cei care
nu sunt clienţi, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre
economia mondială în schimbare şi despre finanţele internaţionale. Căci aici
sunt rezultatele. În interiorul unei organizaţii sunt doar centre de cost.
Singurul centru de profit este un client al cărui cec a fost acceptat.

1.4. Managementul profesionist

Stoparea declinului economic şi social reclamă trecerea de urgenţă de


la AMATORISM la PROFESIONALISM în management.
Indiferent de poziţia ierarhică ocupată, un manager:
-previzionează
-organizează
-coordonează
-antrenează
-controlează realizarea obiectivelor şi evaluează rezultatele.
Managementul profesionist implică:
- plasarea în posturile de conducere a unor manageri cu o solidă
pregătire profesională şi managerială;
10
- actualizarea şi împrospătarea cunoştinţelor manageriale;
- formarea unei veritabile culturi economice la managerii firmelor
româneşti;
- formarea unei culturi manageriale la nivelul personalului firmei, prin
care rolul managementului în obţinerea de performanţe economice să
fie conştientizat corespunzător;
- testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor
manageriale;
- evitarea dezechilibrelor majore dintre competenţa formală şi
competenţa personală printr-o politică adecvată de selecţie, încadrare
şi promovare a managerilor;
- crearea şi întreţinerea condiţiilor financiare solicitate de participarea,
la anumite intervale de timp, a managerilor la cursuri de perfecţionare
şi specializare postuniversitară.
Tendinţe care ar trebui să dea de gândit, la modul cel mai serios,
managerilor firmelor româneşti:
- producerea de valoare pentru acţionari prin creşterea continuă a
profitului;
- oferirea de valoare pentru client;
- diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;
- creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;
- creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;
- abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;
- promovarea unor structuri organizatorice dinamice.
Toate acestea reclamă un management de calitate, un management
eficient şi eficace, exercitat de profesionişti ai domeniului.
Ideal ar fi ca în funcţia de manager general al firmei, mai ales de
dimensiuni mari, să se afle o persoană cu dublă profesionalizare, tehnică şi
economică - prin aceasta asigurându-se profesionalizarea
managementului.
Nu se poate promova rapid şi eficace managementul profesionist în
România, dacă la nivel naţional nu se reconsideră optica şi atitudinea faţă
de manageri. În orice ţară cu economie de piaţă, managerii profesionişti
constituie una din principalele elite ale societăţii, dacă nu cea mai
importantă. Ei sunt consideraţi ca personaje cheie de a căror calitate depind
performanţele şi implicit bunăstarea societăţii.
Profesionalizarea managementului presupune, ca o componentă
majoră, profesionalizarea deciziilor, ce reprezintă principalul lor
instrument de conducere. Decizii competente înseamnă firme funcţionale şi
profitabile.
Modernizarea sistemului decizional al firmelor, în contextul
promovării managementului profesionist, merită şi trebuie să fie o
prioritate pentru România.
11
1.5. Aplicaţie. Teste grilă

I. În figura de mai jos sunt prezentate tipurile de structuri organizaţionale


importante.

12
Fig. 1.1. Exemple de structuri organizaţionale: funcţională, pe produse, pe servicii,
geografică, matricială şi hibridă

Activităţi :
1. Trasaţi organigrama organizaţiei în care lucraţi sau a unui
compartiment din aceasta.
2. Ce tip de structură are organizaţia dumneavoastră?
3. Care sunt avantajele acestei structuri pentru dumneavoastră şi
organizaţia dumneavoastră?
4. Care sunt problemele pe care această structură le creează
organizaţiei şi dumneavoastră personal?
5. Care ar fi schimbările structurale care, dacă ar fi introduse, v-ar ajuta
să vă îmbunătăţiţi performanţa? De ce credeţi că aceste schimbări nu
sunt implementate?
13
II. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos.
Notă : Se optează pentru o singură variantă la fiecare item.
1. În anul t1, faţă de t0, costurile variabile cresc de 2,5 ori, iar
producţia obţinută este cu 150% mai mare. Pe termen scurt,
cunoscând nivelul costului variabil mediu din perioada de bază
de 20.000 u.m., costul marginal este :
a. 10.000 u.m.
b. 15.000 u.m.
c. 20.000 u.m.
d. 25.000 u.m.
e. 30.000 u.m.
2. Când producţia este zero, costul total este:
a. mai mic decât costul variabil
b. egal cu costul fix
c. mai mic decât costul fix
d. egal cu costul variabil
e. mai mare decât costul fix
3. Totalitatea elementelor folosite de firme pentru a produce bunuri
economice reprezintă :
a. productivitatea muncii
b. creşterea economică
c. factorii de producţie
d. dezvoltarea intensivă
e. dezvoltarea extensivă
4. Capitalul fix al unei firme este egal cu 10 milioane u.m. şi are o
durată de funcţionare de 10 ani. Capitalul circulant este de două
ori mai mic decât capitalul fix, iar cheltuielile salariale reprezintă
30% din capitalul tehnic consumat. Firma îşi distribuie produsele
pe piaţă prin intermediul unor agenţi de vânzare. Costul de
distribuţie în acest caz se ridică la 5 milioane u.m. Costul de
fabricaţie este egal cu :
a. 2 milioane u.m.
b. 2,5 milioane u.m.
c. 2,8 milioane u.m.
d. 3 milioane u.m.
e. 4 milioane u.m.
5. Pe termen scurt producţia creşte cu 50%. Costul fix mediu:
a. scade cu 50%
b. scade cu 33,34%
c. scade cu 66,66%
d. creşte cu 66,66%
e. creşte cu 50%

14
6. Costul variabil deţine 75% din costul total, iar costul fix
reprezintă 40.000 u.m. În condiţiile dublării producţiei, costul
total va fi:
a. 50.000 u.m.
b. 120.000 u.m.
c. 30.000 u.m.
d. 160.000 u.m.
e. 280.000 u.m.
7. La momentul iniţial, CV=15 milioane u.m. şi Q=4000 unităţi. La
momentul final, producţia a crescut cu 25%, iar Cmg =1,2
CVM0. Calculaţi variaţia absolută a costului total şi modificarea
procentuală a costului variabil.
a. 4,5 milioane u.m. şi 20%
b. 450.000 u.m. şi 30%
c. 19,5 milioane u.m. şi 130%
d. 4,5 milioane u.m. şi 30%
e. 45 milioane şi 130%
8. În cazul creşterii economice de tip intensiv, producţia sporeşte, în
principal, prin:
a. rolul decisiv al factorului muncă
b. eficienţa utilizării factorilor de producţie
c. creşterea capitalului tehnic fix
d. subvenţiile utilizate
e. creşterea preţurilor de vânzare
9. Nu reprezintă cheltuială materială de producţie :
a. cheltuieli cu materiile prime
b. cheltuieli cu combustibilul
c. cheltuieli cu energia
d. cheltuielile de protocol
e. amortizarea capitalului fix
10. Pentru firmă creşterea productivităţii factorilor de producţie :
a. măreşte costul marginal
b. reduce costul unitar
c. dezavantajează întreprinderea prin reducerea preţurilor de
vânzare
d. înseamnă devansarea producţiei de către volumul
factorilor utilizaţi
e. determină un cost mediu mai mare decât costul marginal
11. În condiţiile contemporane, nivelul productivităţii muncii este un
criteriu de bază pentru:
a. calcularea inflaţiei
b. determinarea cursului de schimb
c. stabilirea mărimii salariilor
15
d. aprecierea mărimii firmei
e. calcularea ratei dobânzii
12. Atunci când productivitatea marginală a muncii este mai mare
decât productivitatea medie a muncii, aceasta din urmă :
a. scade
b. creşte
c. nu se modifică
d. influenţează negativ eficienţa generală a firmei
e. devine un element de sporire a factorilor de producţie
13. Volumul producţei unei firme cu 125 de salariaţi este de 2500 de
produse. Câţi salariaţi trebuie să mai angajeze această firmă
pentru a-şi dubla producţia în condiţiile creşterii productivităţii
medii a muncii cu 25%?
a. 25
b. 125
c. 100
d. 50
e. 75
14. În care din situaţiile de mai jos, scăderea indicatorului înseamnă
creşterea productivităţii muncii ?
a. producţia pe ore-om lucrate
b. producţia pe capitalul tehnic consumat
c. timpul cheltuit pe unitatea de produţie fizică
d. producţia pe salariat
e. producţia raportată la cheltuielile salariale
15. În t0, rata profitului calculată la costurile totale a fost de 10%. În
t1, costurile totale cresc cu 20%, iar rata profitului calculată la
costurile totale creşte cu 5 puncte procentuale. Profitul în t1 :
a. creşte cu 280%
b. scade cu 280%
c. creşte cu 180%
d. creşte cu 80%
e. rămâne constantă
16. O firmă previzionează pentru anul următor costuri fixe de 20
milioane u.m., un cost variabil mediu de 2000 u.m. şi preţul
bunului pe care îl va produce de 7000 u.m. În condiţiile în care
firma şi-a stabilit ca obiectiv obţinerea unui profit total de 5
milioane u.m., producţia care trebuie realizată este de:
a. 6000 bucăţi
b. 4500 bucăţi
c. 5000 bucăţi
d. 7500 bucăţi
e. 10000 bucăţi
16
17. Diferenţa dintre încasările totale şi costurile totale reprezintă:
a. rata profitului
b. supraprofitul
c. profitul admis
d. profitul brut
e. profitul net
18. Volumul profitului şi gradul de profitabilitate al firmei se află în
relaţie inversă cu :
a. nivelul preţului unitar
b. eficienţa activităţii economice
c. volumul produselor şi serviciilor vândute
d. nivelul costului unitar
e. viteza de rotaţie a capitalului folosit
19. Comparativ cu rata profitului la cifra de afaceri, rata profitului la
costuri este :
a. mai mare pentru activităţile cu dotare tehnică ridicată
b. întotdeauna mai mare
c. mai mică pentru activităţile cu dotare tehnică ridicată
d. întotdeauna mai mică
e. mai mare sau mai mică în funcţie de abilitatea
managerului
20. Din perspectiva producătorului, salariul, spre deosebire de profit
este un :
a. venit specific
b. beneficiu real
c. venit impozabil
d. cost
e. venit legitim

Capitolul 2
17
PROCESUL DECIZIONAL
„ Produsul final al muncii managerilor îl
constituie decizia şi acţiunea”

Peter Drucker

2.1. Structura procesului decizional


Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex
care comportă mai multe etape (fig. 2.1.).
Mediul înconjurător Funcţionare internă

Studiul statistic şi Diagnosticul resurselor


dinamica schimbării Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a
oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei
Obiective Restricţii
Înregistrarea (formularea)
Capacitate soluţiior posibile Dezvoltarea
de inovare întreprinderii

Modele de Evaluarea fiecărei Criterii de


evaluare soluţii evaluare
(decizionale)

Introducerea
Compararea de factori
calitativi

Selecţia

Aplicarea
deciziei

Controlul şi
evaluarea
rezultatelor

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional


În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi
satisfacţie.
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică
se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi.

Exemple:

18
- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă
- cost → valoare minimă
Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo
Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane
nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”.
Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru
ca problema să fie rezolvată optimal.
Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate
realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri
aceasta să nu fie satisfăcătoare.
O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este
să le facem să fie SMART, adică:
Specific – să arate clar ce anume trebuie realizat
Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul
Acceptate – de către persoane care trebuie să îndeplinească obiectivul şi
de cei care vor fi afectaţi de rezultate
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de
condiţii şi în acord cu alte obiective
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea
rezultatului.

2.2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii :


• De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ;
• De la actele psihice elementare până la procese complexe de
deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului);
• De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de
grup) ;
Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a
deciziilor înglobează aproape toate activităţile umane, nefiind posibilă însă
o teorie universală.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală,
de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai
multe variante din care se optează pentru una.
Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor.
Nu avem informaţii, nu avem decizii.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în
două categorii, funcţie de stadiul afacerii:
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind
în principal:
- alegerea domeniului;
19
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaţionale;
- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de
rentabilitate.
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind
principalele etape ale managementului strategic, tactic şi operaţional.

Tipologia deciziilor

Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte:


 Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii
dinainte stabilite;
 Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite
particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de
clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.
Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de
gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor:
1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este
cunoscută ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific.
2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat
specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat
având o probabilitate cunoscută
3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept
consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar
probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută.

Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firmă


1. Decizii privind interiorul sistemului firmă
a. Decizia de producţie
- decizia privind structura de fabricaţie
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată
- decizia privind nivelul calitativ al produselor
b. Decizii privind factorii de producţie :
- decizia privind input-urile materiale
- decizia privind personalul firmei
c. Decizia de preţ
d. Decizia financiară
e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare
2. Decizii privind mediul extern al firmei
a. Decizia privind segmentul de consumatori
b. Decizia privind politica promoţională
20
c. Decizia privind politica de finanţare
d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.
e. Decizia privind stakeholderii firmei
f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă
(colaborări, fuziuni, înfiinţare de noi filiale, cucerirea de noi
segmente de piaţă)
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea
managerială
(a) (b) (c) (d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale


Criterii:
(a) – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi
(b) – numărul de participanţi la procesul decizional
(c) – asigurarea procesului decizional cu informaţii
(d) – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei
Decizii programate
 decizii de rutină
 bine structurate
 sunt repetitive
 se adoptă pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie
Decizii neprogramate
 vag structurate
 implică soluţionări ad-hoc
 nu au modele de soluţionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul


conducerii şi de gradul structurării problemelor

Decizii individuale
21
 predomină în practică
 fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul
său
Decizii de grup
 combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi
profesional
 domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al
deciziilor neprogramate
 grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare
Decizii deterministe
 pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1)
asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
 existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
 cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea
evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante
 sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
 cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot
calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi
de manifestare a stărilor naturii)
 forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este
ambiguitatea
Decizii conflictuale
 presupun atitudini contradictorii ale părţilor
 la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
 problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi
anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii
Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstrează
că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie.

2.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în


procesul de luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist


• Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de
adevăr”:
• adevărat – sintetizat prin cifra 1
• fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.

22
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet
adevărate sau false, la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
• Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu
este total falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu
gradul lor de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin
plauzibilă una faţă de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi
1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0
şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai
bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem
îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.
Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii
comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de
încredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să
presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul
că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin
relaţia:
n
P(E) =
N
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→
certitudine.
Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi
P(E)=0→imposibilitate.
Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002
Nr. salariaţi Ponderea din total
0 – 50 97,16
peste 51 2,84
total 100,00
În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.
În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile,
corespunzătoare celor N agenţi economici, cu două culori
corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 51 de salariaţi
(neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă
extragem la întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a

23
obţine o bilă albă este 97,16% şi probabilitatea de a extrage o bilă
neagră este 2,84%.
Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se
n ( N − n) n
supune relaţiei fundamentale N = + , unde = ponderea
N N N
( N − n)
rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) şi =
N
ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eşec).
Relaţia fundamentală: p + q = 1

• La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii


rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;
• La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de
predictibilitate al factorilor de mediu.
În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific,
intern), deciziile se iau în condiţii de:
• certitudine – variaţia factorilor de mediu practic cunoscută
• risc – variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând
probabilităţi obiective sau/şi subiective
• incertitudine – variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută.

2.4. Instrumente utile în procesul decizional

2.4.1. Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor


Metoda brainstorming (furtuna ideilor)

Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate,


problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru
aceasta trebuie găsite ideile care să „spargă" barierele rutinei:
• Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar,
întrucât nu este creat un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se
pierd.
Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului
corespunzător, care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi
valorificarea celor mai bune.
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:
• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate
propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă
(regula fundamentală) ;
• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;

24
• încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja
emise;
• după ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat,
folosind cuvintele vorbitorului, după care o înregistrează;
• se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei,
deoarece practica a demonstrat că în acest caz productivitatea
creativă a grupului scade;
• rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii aparţin mai multor
niveluri de conducere – prezenţa unui şef de la un nivel prea înalt îi
poate inhiba pe ceilalţi;
• programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei
atmosfere destinse prin servirea unor băuturi răcoritoare, cafele,
gustări etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor
emise;
• grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai
diferită;
• pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi
feriţi de orice fel de cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară
cuiva „aiuriţi” sau „neserioşi”.
Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnică pe care trebuie să o folosim
cu atenţie şi sensibilitate.
Etapele reuniuni de brainstorming:
Se parcurg trei etape:
-pregătirea
-desfăşurarea
-evaluarea ideilor
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea
iniţială şi de a monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării
regulilor.
El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă
numai la etapa a doua.
Desfăşurarea reuniuni se face prin şedinţe cu durate variabile (30-45
minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-
un portofoliu de idei care este evaluat de către decidenţi, selectându-se
propunerile cele mai valoroase.
Ideea diferitelor moduri de gândire este ilustrată în fig. 2.4. Aşa cum se
poate vedea se foloseşte gândirea creativă sau „divergentă” pentru
25
deschiderea de noi posibilităţi după care se revine la gândirea analitică sau
„convergentă” când este nevoie să se selecteze dintre aceste posibilităţi o
opţiune finală.

Fig. 2.4. Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional

2.4.2. Listele

Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de


două variante aflate la dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească
câte o listă de argumente pro şi contra pentru fiecare.
Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă
se transferă sau nu o parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru
Avantaje Dezavantaje
Mai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutare
Condiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier

2.4.3. Matricile

O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite


compararea rapidă a mai multor opţiuni.
Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj

Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3


Preţul
Disponibilitatea
Service+întreţinere
Uşurinţa în
exploatare
Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerică
fiecărei caracteristici. Se stabileşte mai întâi o scară de ponderi, acordând
elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai puţin
important, ponderea cea mai mică.
26
Se trec apoi în matrice, în dreptul caracteristicii respective, punctajele
cuvenite şi se însumează scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are
caracteristicile cele mai valoroase va fi cel care a primit scorul cel mai mare
şi acesta se alege.

2.4.4. Arborele de decizie

Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se


reprezintă opţiunile existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de
acţiune care pot fi adoptate în soluţionarea unei probleme. Astfel, devin
vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt scoase în relief punctele în
care trebuie făcute unele alegeri.

Colaborez cu Dan

Fac afacerea
în colaborare
Colaborez cu Mihai

Fac afacerea
Colaborez cu amândoi
Fac afacerea
de unul singur

Nu fac afacerea

Fig. 2.5. Model de arbore de decizie


Din figura de mai sus, rezultă că există trei puncte diferite de
decizie, fiecare propunând două sau mai multe cursuri diferite de acţiune.
Evident, înainte de a decide ceva, fiecare opţiune trebuie cântărită şi fiecare
rezultat trebuie anticipat.
Arborele de decizie este o tehnică simplă, care se poate aplica în
soluţionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care există mai
multe opţiuni de soluţionare înrudite.

2.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii


mărimilor economice
Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară
valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.
Şirul statistic este de forma: x1,x2, … xn, unde:
xi – înălţimea individului „i”
n – numărul de indivizi
27
O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri
din fiecare an.
Şirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:
yi – cifra de afaceri în anul „i”
n – numărul de ani
Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:
n

Media aritmetică: ∑x i
x= 1
n

∑(x ) 2

Abaterea standard: S = i −x
n −1
Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi=1,2,3,4,5
5

n=5 ∑x i
15
x= 1
= =3
5 5

S=
(1 − 3) + ( 2 − 3) + ( 3 − 3) + ( 4 − 3) + ( 5 − 3)
2 2 2
= 1,58
2 2

5 −1
Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între
S
abaterea standard şi medie : V = × 100
m
Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.
• Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie
• Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică
• Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare
Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:
• 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:
- media este semnificativă, deoarece abaterile
elementelor seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogenă
• 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare
• 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:
- media calculată nu este semnificativă;
- colectivitatea este eterogenă
Proprietăţi:
• Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media
X = Xi
abaterea standard S= 0
coeficientul de variaţie V = 0

28
• Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă
în absenţa determinării mediei, abaterii standard şi a coeficientului de
variaţie.
Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice
şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):

a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000


X = 3.000.000 S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%
b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000
X = 3.000.000 S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%
c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000
X = 3.000.000 S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%
În cele trei cazuri, media X este aceeaşi, dar politicile de
salarizare diferă semnificativ. Măsura diferenţei o dă coeficientul de
variaţie V, %=S/mx100.
Al doilea exemplu:
Evaluările a două grupuri de studenţi:
a. 5 5 6 7 7
X=6 S = 1 V= 16,7%
b. 2 2 6 10 10
X=6 S = 4 V= 66,7%
Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al
performanţei:
• primul grup este omogen – mediocru
• al doilea grup – eterogen, cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi, 1
student mediocru, 2 studenţi foarte slab pregătiţi).
Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl
constituie coeficientul de variaţie V.
În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare
indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori.
Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia
când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni.
Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol,
deoarece variaţiile mari ascund cauzele.

2.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument


metodologic fundamental în procesul de luare a deciziilor
În general se consideră trei categorii de risc de piaţă :
29
A - risc redus s/m ≤ 15 %
B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %
C - risc maxim s/m > 30 %.
La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt
structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase:
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie
1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă
2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă
3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă
4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei
5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei
6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei
7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei
8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă
9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă
10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe
cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună,
elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un
indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere
sistematice).
Exemplu :
Luna Cifra de afaceri, miliarde lei
A B C
1 25 25 25
2 27 30 35
3 28 28 32
4 30 22 17
5 26 23 19
6 27 36 40
7 31 40 46
8 33 39 42
9 21 26 18
10 29 38 42
11 30 30 19
12 32 34 17
Media 29,17 30,92 29,33
Abaterea standard 2,59 6,36 11,35
Coeficientul de variaţie, % 8,88 20,57 38,70

30
În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de
afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei
cifrei de afaceri.
Exemplu
Nr. Clasa România 2000/1999 Top 500 2000/1999 Mondial, criza
crt. ansamblu % Industrie % 91/90 Top200 %
1 >1,20 35,7 27,8 6,5
2 1,15-1,20 3,2 4,6 6,5
3 1,10-1,15 2,8 6,8 17,6
4 1,05-1,10 2,8 6,4 18,2
5 1,00-1,05 17,3 1,8 30,4 9,0 64,7 18,8
6 0,95-1,00 10,0 6,6 20,6
7 0,90-0,95 2,7 8,4 7,1
8 0,85-0,90 3,7 7,8 4,1
9 0,80-0,85 3,0 6,8 0,0
10 <0,80 34,3 15,8 0,6

TOP 500

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

M ONDIAL

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei


• Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod
esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei
de afaceri
31
•Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea
organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i
determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea
satisfacţiei consumatorilor
• Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele
vândute depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea
mediului extern general si specific al companiei
Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de
afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale
pentru deciziile manageriale

2.5. Aplicaţii. Teste grilă


I. Se dau câteva exemple de decizii :
1. Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou
2. Fuzionarea cu o altă firmă
3. Precizarea deprinderilor şi cunoştinţelor profesionale necesare
ocupării unui post de către candidaţii care solicită postul
4. Închiderea unei fabrici care înregistrează pierderi
5. Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din
magazie
6. Restructurarea organizaţiei
7. Alegerea traseelor şi a mijloacelor de transport pentru distribuţia
produselor
Clasificaţi tipurile de decizii în raport cu gradul structurării problemei de
decizie şi a metodei de decizie însăşi.
II. Precizaţi avantajele şi dezavantajele deciziilor de grup.
III. Se dă următorul tabel :
Funcţiile Categorii de decizii
managementului
- Cum trebuie lucrat cu persoanele care par a fi slab
motivate ?
- Care este stilul de îndrumare cel mai eficient într-o
situaţie dată ?
- Când este timpul potrivit să fie dezamorsat un conflict ?
- Câţi subordonaţi trebuie să raporteze direct unui
conducător ?
- Cum trebuie să fie proiectate sarcinile (job-urile) ?
- Când este necesar să fie schimbată structura
organizaţiei ?
- Ce grad de centralizare este necesar în organizaţie ?
- Ce activităţi ale organizaţiei este necesar a fi controlate ?
- În ce mod să se efectueze controlul ?
- Când este semnificativă o abatere de la performanţă ?

32
- Ce tip de sistem informaţional trebuie să aibă organizaţia
?
- Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaţiei ?
- Ce strategii rezolvă optimal aceste obiective ?
- Care sunt obiectivele pe termen scurt ?
- Cât de dificile trebuie să fie sarcinile individuale ?
Se cere :
a) apartenenţa grupurilor de decizii la funcţiile managementului ;
b) încadrarea deciziilor în domeniile strategic, tactic şi operaţional.
IV. În figura de mai jos se prezintă rezultatele a două firme f1 şi f2 care
cooperează.
f1
Profit

f2

Variante (politici)
0 d1 d2 d3 d4

Se cere :
a) care decizie este conformă cu optimalitatea paretiană ?
b) haşuraţi zona optimalităţii paretiene a cooperării.
V. Se dă următoarea figură. Analizaţi curbele în raport cu criteriile de
optimalitate şi satisfacţie întâlnite în teoria deciziei.

33
Criterii de C1 (X)
decizie
C’1 (X)

C2 (X)

X
0
* *
x x 2
Variabila
decizională
1

VI. Structura tipului de decizii în societăţile comerciale româneşti


Denumire Economia românească
domeniu
Înainte de 1989 1990-1994 1995-2000 2001-2007
Piaţa CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE
CĂTRE RISC
Furnizorii CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

Capitalizarea CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

Inflaţia CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE


CĂTRE RISC
Cursul de CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE
schimb CĂTRE RISC
Concurenţa CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE
CĂTRE RISC
Concluzie: Managementul românesc a fost supus brusc schimbării structurii
tipurilor de decizii de la certitudine la incertitudine pentru care nu a fost
pregătit.
VII Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos.
Notă: se optează pentru o singură variantă la fiecare item
1. Într-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea
de eşec este în acest caz :
a. 0,35
b. 0,45
c. Nici una din variantele de mai sus

34
2. Deciziile managementului unei companii care activează într-o
economie de piaţă sunt luate în mod preponderent în condiţii de
certitudine ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
3. Sintagma „procesul de luare a deciziilor este determinat numai de
particularităţile psihologice ale decidenţilor ” este corectă ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
4. Formele de decizii se împart în următoarele categorii în funcţie de
gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor :
a. Decizii în condiţii de risc şi în condiţii de certitudine
b. Decizii în condiţii de incertitudine şi în condiţii de risc
c. Nici una din variantele de mai sus
VIII. O ŞEDINŢĂ DE CREATIVITATE LA „VIITORUL” S.A.
Şedinţa de brainstorming este organizată într-o zi de la începutul
lunii februarie, la orele prânzului, la „Viitorul” S.A.
Încăperea în care se desfăşoară şedinţa este plăcută şi, în
ansamblul ei, creează o ambianţă odihnitoare. Covorul, fotoliile,
culoarea pereţilor contribuie la impresia de confort.
Grupul este alcătuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu
aceeaşi poziţie ierarhică. Vârsta membrilor grupului este cuprinsă între
20 şi 50 de ani. Organizatorul şedinţei, domnul Popescu V., este
inginer, iar secretarul şedinţei este economista Marinescu Virginia.
Dl. Popescu anunţă grupul că va lua parte la o şedinţă de
brainstorming, cu tema: „Modalităţi de producţie pentru motorul
electric de tip ASI 28075 Kw, în vederea satisfacerii cerinţelor
beneficiarului”.
În continuare, organizatorul precizează participanţilor regulile, de care
trebuie să se ţină seama, pentru a asigura buna desfăşurare a şedinţei de
brainstorming. Începe discuţia şi, concomitent, sunt înregistrate ideile.
Ideile emise:
• proiectarea sistemului informaţional, astfel încât, să se poată
corela mai bine activitatea de execuţie cu cea de planificare şi
desfacere;
• controlul permanent al execuţiei produselor;
• evidenţa clară a lansării comenzilor;
• operativitate în satisfacerea comenzilor;
• proiectarea unui sistem de evidenţă a execuţiei, mecanizat şi
automatizat;
35
• controlul eficient al fluxului de fabricaţie;
• programarea corectă a execuţiei produselor;
• stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricaţie;
• evitarea fabricării produselor care nu au acoperire în contracte.
Iniţiatorul şedinţei atrage atenţia participanţilor că trebuie să-şi
concentreze ideile pe modalităţile de control permanent în execuţia
produselor.
Ideile formulate:
• extinderea controlului pe schimburi;
• proiectarea unui sistem de urmărire a producţiei, cu
prelucrarea automată a datelor;
• semnal optic sau acustic emis ori de câte ori se execută un produs
în mod necorespunzător;
• codificarea comenzilor;
• oprirea automată a maşinilor, la terminarea lotului programat;
• introducerea programării producţiei pe calculator;
• aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie şi cum
trebuie;
• controlul zilnic, săptămânal, lunar cu ajutorul fişelor de evidenţă;
• urmărirea respectării sarcinilor pe individ şi pe termene.
Participanţilor li se cere să formuleze idei care pot fi
operaţionalizate în întreprinderea în care se lucrează.
Ideile emise se referă la:
• instalaţie optică pe un tablou vizibil;
• tablou de bord, la şeful de secţie, cu urmărirea sub formă
codificată a fiecărei comenzi;
• tablou optic la un pupitru din secţie;
• sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare,
nuanţe, desene;
• echiparea cu un ceas contor controlor de calitate;
• introducerea evidenţei pe calculator.
Şedinţa de brainstorming s-a încheiat cu mulţumiri din partea
organizatorilor adresate participanţilor.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Identificaţi şi comentaţi greşelile comise, de organizator, în pregătirea
şi desfăşurarea şedinţei de brainstorming, în raport cu metodologia de
realizare a sa.
2. Elaboraţi o variantă corectă de derulare a şedinţei de brainstorming,
pornind de la situaţia prezentată.
IX. Reprezentaţi un arbore de decizie raportat la următoarea situaţie :

36
„Am rămas fără pliante de promovare pentru un produs. Oricum,
astea de acum nu au fost prea bine făcute – multă lume ne-a criticat pentru
ele. Sunt ele în format A4 şi reuşesc să atragă atenţia, dar sunt greu de pliat
şi de introdus în plicuri mici, ca să fie trimise oamenilor, şi pentru asta se
consumă foarte multă manoperă. Unii spun că nici nu mai avem nevoie de
asemenea pliante. Şi-au atins deja scopul, iar acum ar trebui să trecem la o
altă etapă a campaniei de conştientizare a clienţilor : să recurgem la
anunţuri publicate în presa scrisă. Pe de altă parte, am putea gândi o
campanie pe bază de postere, plasate în diferite locuri, ca măsură
provizorie.
Dacă însă păstrăm pliantul, am putea să-l concepem în alt format,
ca să fie mai uşor de introdus în plicuri. E adevărat, ar fi mai ieftin să-l
lăsam pe cel de acum, cu numai câteva actualizări – deşi cel mai ieftin şi
mai ieftin ar fi să-l retipărim exact aşa cum este. Totuşi trebuie să ne
gândim la nişte modificări, pentru că în forma asta pare cam învechit. Pe
de altă parte, dacă tot facem modificări, poate că ar fi mai bine să-l
concepem cu totul altfel.”
X. 1. Care este relaţia corectă a repartiţiei cotelor de piaţă pentru o piaţă care
cuprinde cinci companii, cunoscând că Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt cotele
de piaţă ale acestora?

a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1
Cp Cp Cp Cp
b. Cp + Cp + Cp + Cp = 1
2 3 4 5

1 1 1 1

 Cp Cp Cp Cp 
c. Cp1 × 1 + 2 + 3 + 4 + 5  = 1
 Cp1 Cp1 Cp1 Cp1 
2. Se dă şirul cotelor de piaţă ale unor companii care lucrează pe o piaţă
clasificată:

0,4 0,3 0,2 0,05


Se cere cota de piaţă medie a companiilor care acţionează pe această piaţă.
3. Se dau şirurile cifrelor de afaceri pe trei ani consecutivi ale unei
companii:
n-2 n-1 n U.M. mii lei
10 14 17
Care este trendul cifrei de afaceri a companiei în cei trei ani?
4. Se dau două şiruri de date economice:
Şirul l 40 40 40 40
Şirul 2 40 43 42 47 35 31 28
Care dintre cele două şiruri are variabilitate mai ridicată?
37
5. Pe o piaţă clasificată sunt prezente 30 de companii care şi-au declarat
obiectul principal de activitate corespunzător produselor care se integrează
pe piaţa clasificată (exemplu: confecţii de îmbrăcăminte). Din cele 30 de
companii în anul 2003, 25 au avut o cifră de afaceri, adică au vândut
produse pe piaţa clasificată. Care este cota medie de piaţă a companiilor de
pe piaţa clasificată în anul 2003?
6. După părerea dumneavoastră care este probabilitatea ca pe o piaţă
clasificată, cifrele de afaceri ale companiilor care vând produse să fie
riguros egale, dacă acestea sunt exprimate în mii lei?
a. Foarte redusă (0 - 0,2)
b. Redusă (0,2-0,4)
c. Medie (0,4-0,6)
d. Mare (0,6-0,8)
e. Foarte mare (0,8-1)
f. Nu ştiu, informaţie incompletă
7. O companie înregistrează în preţuri comparabile pe trei ani consecutivi,
următoarele date privind cifra de afaceri totală şi la export:
An N-2 An N-1 An N
Cifra de afaceri totală 1000 900 800
Cifra de afaceri la export 200 200 200
Care este principala caracteristică a pieţei companiei în perioada
analizată?
Capitolul 3
MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR – FUNDAMENT
ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
MANAGERIALE
„În organizaţia zilelor noastre, trebuie să-
ţi asumi răspunderea în privinţa
informaţiilor pentru că acestea sunt
principalul tău instrument de lucru.
Majoritatea însă nu ştiu cum să-l
folosească. Puţini ştiu să interpreteze
informaţiile”.

Peter Drucker

3.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii

Datele – materia primă a vieţii organizaţiei ; ele sunt compuse din


cifre, cuvinte, simboluri şi se referă la evenimente şi procese din organizaţie.

38
O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă
potopul de date care ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale
normale.
Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un
anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau
cunoştinţe (date care au fost făcute utile).
Figura 3.1. arată cum pot funcţiona fluxurile informaţionale într-o
organizaţie mare. Săgeţile cu două capete reprezintă schimbul de informaţii
între personalul din prima linie şi clienţi. Săgeţile orientate în sus din stânga
piramidei reprezintă transmiterea informaţiilor provenite din prima linie
spre partea superioară a ierarhiei manageriale a organizaţiei. Săgeţile din
dreapta reprezintă filtrarea informaţiilor despre obiectivele strategice ale
organizaţiei spre conştiinţa şi practicile personalului din prima linie.
Şi fluxurile laterale de informaţii sunt foarte importante: persoanele şi
compartimentele cu diferite activităţi operaţionale sau strategice trebuie să-
şi cunoască reciproc activitatea. O astfel de diagramă prezintă foarte
simplificat mulţimea fluxurilor de informaţii posibile.

Fluxuri laterale de informaţii la acelaşi nivel


Fig. 3.1. Fluxurile de informaţii şi nivelurile de management

Criterii privind calitatea informaţiilor :


1. Relevanţa
39
2. Claritatea
3. Acurateţea şi precizia
4. Caracterul complet
5. Credibilitatea
6. Concizia (informaţiile importante trebuie să fie uşor de văzut)
7. Oportunitatea (disponibile în momentul în care sunt necesare)
8. Comunicarea către persoana potrivită (ajungerea informaţiei la
cel care are nevoie de ea)
9. Comunicarea prin canalul potrivit
10. Costul mai mic decât valoarea beneficiilor oferite
Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este
influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi
credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza.
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea
competitivităţii firmei, adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi
evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.
« Întreprinderile care pierd în războiul economic sunt cele care au
pierdut războiul informaţiilor ».
• Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie,
comercială, cercetare – dezvoltare, financiar – contabilă, personal
(resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă
funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al
managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul
strategic al informaţiei.
• Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată
corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema
esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor
relevante, în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie
utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :
utilitatea = importanţa x creditul
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate
nulă pentru luarea deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de
asemenea o utilitate nulă.
Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de
bine sunt păstrate, de respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de
tratamentul special acordat informaţiilor sensibile, de asigurarea securităţii
şi de gradul lor de actualizare.

40
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din
organizaţie, care să fie recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume
responsabilitatea manipulării lor.

3.2. Sistemul informaţional de management

Conceptul de sistem

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Buclă de feed-back

Fig. 6.2. Sistem cu buclă de feed-back


Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea de a
se regla în funcţie de condiţiile în care funcţionează.
În forma cea mai simplă, un sistem de informaţii este alcătuit din :

Date
Sistemul Proces de
informaţional de transformare
management este un Informaţii
sistem care
converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii, şi le
comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din
toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în
activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.

Fig. 3.3. Schema unui sistem informaţional de management

Cele mai bune sisteme informaţionale de management sunt cele în care


nu apar suprapuneri (datele sunt colectate şi procesate numai o singură
dată), iar prelucrarea se face rapid şi ca un produs secundar al activităţii
curente.
41
Când se concepe sau se modernizează un sistem informaţional de
management, este esenţial ca utilizatorii să fie atraşi să participe alături de
specialişti.
Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei
organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune
de îmbunătăţire a performanţelor în plan general.

3.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din


organizaţie

3.3.1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor

Principiul lui Pareto


Principiul spune că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt
generate de 20% dintre cauzele posibile.

Exemple :
• 80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele
din gama scoasă pe piaţă.
• 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre
angajaţi.
Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un
număr relativ mare de efecte.
Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea
lor obiective şi priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi,
proporţional, mult mai mari.
O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate
asupra activităţii vă permite să stabiliţi care sunt cele 20% dintre
deficienţele fluxului informaţional care generează 80% dintre probleme.
Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în managementul
informaţiilor arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse
îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de beneficii.
Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de
probleme care să fie vizate cu prioritate sunt :
• resursele aflate la dispoziţie
• anvergura soluţiilor posibile
• controlul asupra efectuării schimbărilor
• limitarea daunelor
• transferabilitatea soluţiilor
• şansele de succes

42
3.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme
Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”)

Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla


la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză, iar
diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient
pe fiecare.
Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei:
1. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o
structură ramificată asemenea oaselor de peşte.

2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele


posibile ale problemei respective.
3. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care.
4. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu
prima. Dacă este, plasaţi-o alături de prima, pe aceeaşi ramură. Dacă este
diferită sau nu are nicio legătură, plasaţi-o pe altă ramură.
5. Studiaţi toate cauzele identificate, grupându-le pe cele înrudite pe câte o
ramură. S-ar putea să aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să
descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi diagrama.
6. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi
ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). În funcţie de
context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M” (fig. 3.4.):
• cauze legate de personal (Muncitor)
• cauze legate de echipament/dotări (Mijloace)
• cauze legate de materiale (Material)
• cauze legate de metode (Metodă)
• cauze legate de mediu (Mediu)

MUNCITOR METODĂ
Neglijenţă Personal Utilaje
nespecializat învechite

Nemotivarea Utilaje
personalului necorespun-
zătoare
Coeficient
mare de rebut

Informaţii incomplete
cu privire la43calitatea
utilajelor
Iluminat Tehnologie
necorespunzător neconformă

MEDIU MATERIAL MIJLOACE

Fig. 3.4. Diagramă cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut

Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii, este util


să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem
informaţional (fig. 3.5.):
• datele de intrare
• sursele de date
• procesele
• personalul şi structura
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este
utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme
în sistemul informaţional şi pe această bază, întocmirea unui plan de măsuri
pentru îmbunătăţirea situaţiei.

Fig. 3.5. Exemplu de diagramă „ os de peşte ”

3.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a


deciziilor
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente
referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o
formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.

44
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează
informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 3.6. Funcţiile tabloului de bord

Fig. 3.7. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al


managementului
Tablourile de bord sunt specifice:
- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)
- funcţiunilor specifice întreprinderii.
Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul
strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare
celor trei medii ale întreprinderii (tabelul nr.3.1).
A. Mediul general al întreprinderii

45
Fig. 3.8. Factorii aferenţi mediului general

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii


1. Factori legaţi de intervenţia statului
Riscuri generate de:
 politicile fiscale
 politicile ratei dobânzilor
 politicile cursului de schimb
 instabilitatea legislativă
2. Factori legaţi de conjunctura economică
Riscuri generate de:
 inflaţie
 şomaj
 instabilitate politică şi socială
 instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementări juridice
Riscuri generate de:
 structura acţionariatului
 transparenţa procesului de privatizare
 politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
Riscuri generate de:
 rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor
 atitudine faţă de risc a managementului
5. Factori tehnologici

46
Riscuri generate de:
 lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale
sectoriale
 rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în
actele decizionale

B. Mediul specific al întreprinderii


Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii
1. Structura concurenţei
Riscuri generate de:
 performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei
 calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale
concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ
2. Structura comercială a pieţelor
Riscuri generate de:
 canale de distribuţie
inadecvate
 absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a
ţintelor
3. Structura tehnologică
Riscuri generate de:
 absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector
 absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

Fig. 3.9. Elementele mediului specific

C. Mediul intern al întreprinderii


Analiză pe direcţiile:
•Marketing
47
•Tehnologie
•Resurse umane
•Financiară
•Exploatare
Riscurile asociate mediului intern
• Marketing
Riscuri generate de :
 pierderea pieţei
 cantonarea exclusivă pe piaţa internă
• Tehnologie
Riscuri generate de:
 reducerea productivităţii muncii
 creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată
• Resurse umane
Riscuri generate de:
 siguranţa personalului
 nivelurile salariale
• Financiar
Riscuri generate de
 politici salariale greşite
 insolvabilitatea clienţilor
 politici greşite de creditare
 activităţi pe stoc
• Exploatare
Riscuri generate de:
 flexibilitatea redusă a exploatării
Tabelul nr.3.1
Nr. Medii ale Tipuri de informaţii
crt. întreprinderilor
• Rata inflaţiei
• Salariul mediu pe economie
1 Mediul extern • Rata şomajului
general
• Greve la principalii furnizori
• Cursul de schimb lei/ EURO
• Rata lunară a dobânzii la credite
• Modificări ale preţurilor la utilităţi
• Modificări la taxe şi impozite
• Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor
puse la dispoziţie de U.E.
• Monitorizarea principalilor concurenţi
şi cotele de piaţă ale acestora
48
•Rata profitabilităţii generale a
principalilor concurenţi
2 Mediul extern • Plăţile restante ale principalilor
specific concurenţii
• Rezultatul de exploatare al
principalilor concurenţi
• Cheltuielile financiare ale principalilor
concurenţi
• Zonele geografice de interes ale
principalilor concurenţi
• Creanţele principalilor concurenţi
• Produse de substituţie şi servicii
apărute pe piaţă
• Rata profitabilităţii generale
(Rb/CA,%)
• Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
• Ponderea cheltuielilor salariale totale
3 Mediul intern în valoarea adăugată (Ch St/VA,%)
• Raportul dintre plăţi restante şi creanţe
(Pr/Cr)
• Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
• Salariul mediu pe întreprindere
• Contul în bănci (lei şi valută)
• Durata de recuperare a creanţelor
CR
× 365( zile)
CA
• Dinamica vânzărilor în lei
• Dinamica vânzărilor pe produse
• Structura mijloacelor fixe
• Repartizarea geografică a clienţilor
Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de
bord strategic este un atribut al managementului performant.
Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la
apariţie, zi, săptămână, lună, trimestru, an.

Tabelul nr. 3.2.


Nr. Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)
crt.
Zilnic Săptămânal Lunar Anual
49
1 Fluctuaţia factorului uman
*
la nivel de firmă
2 Dinamica principalelor
corelaţii la nivel de firmă *
ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s
3 Dinamica vânzărilor –
produsul ........ *
4 Dinamica vânzărilor pe
*
grupe de produse *
5 Dinamica vânzărilor la
* *
nivel de firmă
6 Dinamica stocurilor * *
7 Cota absolută şi relativă de
*
piaţă în dinamică
8 Situaţia furnizorilor *
9 Situaţia clienţilor *
10 Situaţia produselor noi şi
*
modernizate
11 Situaţia tehnologiilor noi şi
*
modernizate
12 Situaţia studiilor/proiectelor
*
de management
13 Dinamica investiţiilor la
nivel de firmă *
14 Cash-flow *
15 Bugetul general al firmei *
16 Producţia fizică la nivel de
* *
firmă
17 Consumul de manoperă la
*
nivel de firmă
18 Consumul de energie
*
electrică la nivel de firmă
19 Cheltuielile cu reparaţiile la
*
nivel de firmă

3.5. Aplicaţii. Teste grilă

I. Daţi trei exemple pentru fiecare dintre următoarele tipuri de informaţii


cu care intraţi în contact în activitatea dvs.
• Informaţii pe care le primiţi sistematic de la alţii
(ex. situaţia lunară a bugetului, prognoze pentru luna viitoare, date
de la departamentul de personal etc.)
• Informaţii pe care trebuie să vi le găsiţi singur
(ex. noi parteneri, livrări care sunt deja întârziate etc.)

50
• Informaţii din surse externe
(ex. instrucţiuni din partea unor asociaţii profesionale, rapoarte ale
unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.)
• Informaţii pe care trebuie să le transmiteţi altora
(ex. reclamaţii ale clienţilor sau utilizatorilor de servicii, certificate
de siguranţă în exploatare etc.)
Pentru fiecare dintre exemplele date, notaţi pe scurt în ce fel vă sunt
comunicate de obicei sau în ce fel le comunicaţi dvs. ( ex. oral, e-mail,
poştă internă sau externă ).
Prezentaţi această activitate sub forma unei scheme în cadrul căreia
dvs. sunteţi plasat central.
II. Identificaţi un sistem de informaţii (echipa, departamentul sau secţia
dvs.)
1. Care sunt datele de intrare ?
2. Care sunt procesele care transformă datele de intrare în informaţiile
de la ieşire ?
3. Care sunt informaţiile de la ieşirea sistemului ?
4. Există o buclă de feed-back care verifică dacă informaţiile generate
sunt corecte şi utile pentru cei care le primesc ?
Clasificaţi calitatea informaţiilor utilizate sau generate în activitatea
descrisă în raport cu cele zece criterii, acordând calificative de la 1 la 3
(1=slab, 2=mediocru, 3=bine).
III. Selecţia informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei
întreprinderi de servicii, necotate la bursă, dintr-un portofoliu de tipuri de
informaţii dat.
Nr. Tipuri de Periodicitate
Crt. informaţii
la apariţie zi săptămână lună trimestru an
A Mediul extern general
1 Rata inflaţiei
2 Rata şomajului
3 Modificări la taxe şi
impozite
4 Cursul de schimb lei /
USD
5 Cursul de schimb lei /
EURO
6 Greve la principalii
furnizori
7 Salariul mediu pe
economie
8 Modificări ale preţurilor la
utilităţi

51
9 Numărul mediu de
salariaţi în sectorul în care
îşi desfăşoară activitatea
10 Cursul acţiunilor pe piaţa
de capital
11 Rata de creştere lunară a
producţiei industriei
prelucrătoare
12 Rata lunară a dobânzilor
la credite
13 Fonduri de dezvoltare a
întreprinderilor puse la
dispoziţie de UE
14 Licitaţii axate în domeniul
de activitate al
întreprinderii
B Mediu specific al
întreprinderii
1 Monitorizarea
principalilor concurenţi
şi cotele de piaţă ale
acestora
2 Rapoartele performanţă /
preţ ale produselor
principalilor concurenţi
3 Acţiuni majore pe
piaţă ale principalilor
concurenţi (promovare,
evenimente, scandaluri de
presă, fuziuni, divizări)
4 Rata profitabilităţii
generale a principalilor
concurenţi
5 Rezultatul de
exploatare al
principalilor concurenţi
6 Plăţile restante ale
principalilor concurenţi
7 Numărul mediu de
salariaţi al principalilor
concurenţi
8 Cheltuielile financiare
ale principalilor
concurenţi
9 Creanţele principalilor
concurenţi

52
10 Zonele geografice de
interes ale principalilor
concurenţi
11 Produse de substituţie
apărute pe piaţă
(un serviciu alternativ,
care poate înlocui
serviciu prestat)
C Mediu intern
1 Dinamica vânzărilor în lei
2 Dinamica vânzărilor pe
produse
3 Rata de fidelitate şi
atracţia produsului
CA T CA nou
α= β= ,
CA CA

unde
CAT = cifra de afaceri a
clienţilor fideli
CAnou = cifra de afaceri a
noilor clienţi; α+β >1
4 Repartiţia geografică a
clienţilor
5 Indicele de concentrare al
clienţilor:
n
H = ∑ p i2 , unde pi = cota
1
de vânzări către
clientul „i”
6 Rata profitabilităţii
generale (Rb / CA, %)
7 Rata rezultatului de
exploatare (Rex / CA, %)
8 Rata plăţilor restante (PR /
CA, %)
9 Ponderea cheltuielilor
salariale totale în valoarea
adăugată (ChSt / VA, %)
10 Raportul dintre plăţi
restante şi creanţe
(PR / Cr)
11 Cheltuielile financiare
raportate la cifra de
afaceri (ChF / CA, %)

53
12 Productivitatea muncii (Ca
/ nr. de personal)
13 Starea conflictuală
numar de grevisti
Ki =
numar total de salariati
14 Localizarea grevei
numar de grevisti din sectia " X"
Kl =
numar total de grevisti

15 Salariul mediu pe
întreprindere
16 Indicele de corelaţie între
dinamica preţurilor şi
dinamica salariilor
17 Structura mijloacelor fixe
18 Viteza de rotaţie a
stocurilor
S
Vt = T × 365 (zile)
CA
19 Viteza de rotaţie a
stocurilor de produse finite
S
Vf = F × 365 (zile)
CA
20 Durata de recuperare a
CR
creanţelor × 365 (zile)
CA

21 Contul în bănci (lei şi


valută)
22 Realizarea bugetului prin
comparaţie cu
contul de profit şi pierdere
IV. Sunteţi National Sales Manager şi aţi primit următoarea informaţie de la
departamentul financiar contabil :
Luna trecută vânzările au fost cu 10% mai mici decât cele planificate.
Peste trei zile aveţi şedinţă şi trebuie să prezentaţi care sunt cauzele acestei
scăderi a vânzărilor.
În identificarea cauzelor utilizaţi diagrama os de peşte:

54
V. Construiţi pe baza celor “5M”: Muncitor, Metodă, Mijloace, Mediu,
Material, diagramele cauză-efect pentru următoarele situaţii:
1. Scăderea cererii pe piaţă la produsele fabricate
2. Accidente de muncă
3. Costul ridicat al produselor oferite

VI. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos:


1. Utilitatea unei informaţii în procesul decizional este maximă când:
a. Importanţa informaţiei este maximă
b. Credibilitatea sursei de informaţii este maximă
c. Nici una din variantele de mai sus
2. Din perspectivă decizională, absenţa informaţiilor referitoare la
structura concurenţei constituie ameninţări asociate:
a. Mediului extern general
b. Mediului extern specific
c. Ambelor variante specificate mai sus
3. Pentru managementul de nivel superior, sfera de cuprindere a
tabloului de bord este:
a. Mare
b. Mică
c. În funcţie de preferinţe
4. Inflaţia este o caracteristică a:
a. Mediului extern specific
b. Mediului extern general
c. Mediului intern
5. Structura comercială a pieţelor este o caracteristică a:
a. mediului extern general
b. mediului intern
c. mediului intern specific
55
Capitolul 4
PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN
CADRUL ÎNTREPRINDERII
“Există cinci feluri de firme: cele care
acţionează, cele care cred că
acţionează, cele care urmăresc cum
acţionează alţii, cele care se întreabă
ce se întâmplă şi cele care habar nu au
că se întâmplă ceva.”
Anonim

4.1. Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea


Bilanţul contabil include activele şi pasivele.
PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de :
- aducătorii de capital (capital social, fondurile
proprii, dividendele)
- creditorii pe termen lung şi mediu
- furnizori, clienţi, salariaţi, stat
- creditorii pe termen scurt
- bănci etc.
ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale, mobile şi imobile
aflate în posesia întreprinderii
56
PROFITUL

Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.


Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor
ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT
PIERDEREA

Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează.


Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor
ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE
Suportată din capitalul propriu!

Bilanţul capitalului

57
În termeni generali, bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a
ajuns la finele exerciţiului financiar.
Ordinea dispunerii posturilor în Activ este dată de accesul pe care-l
am la plăţile pe care le am de făcut (posibilitatea de plată a datoriilor): bani
lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere din imobilizări. La Pasiv este
aceeaşi ordine.

4.2. Modelul firmei


Poate fi pus în evidenţă cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi
financiare la nivelul unei întreprinderi (fig. 4.1.).

58
Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şi
financiare ale unei întreprinderi

Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme:


a. Existenţa disponibilului
b. Unde se duc banii
c. Stocurile
59
Concluzii:
1. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.
2. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea
bazinului se face din cele patru surse, în ordine de la stânga la dreapta.
3. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru
plăţi (priorităţile 1→ 6). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor.
Dacă nu se plătesc salariile, firma este în criză (nu are disponibil).
4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului.
Banii vin dacă:
- produsele se vând;
- firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei.
Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei.
5. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Ei trebuie
manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil.
De reţinut:
1. Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. Atenţie deosebită
la volumul creanţelor!
2. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse.
3. Stocurile sunt o problema strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor
trebuie strict corelată cu capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe
stoc duce la faliment!
4. Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor.

4.3. Structura contului de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care


măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate.
Are trei secţiuni principale:
- exploatarea;
- activitatea financiară;
- activitatea excepţională.
Se concretizează prin :
Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de
exploatare
De dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de
afaceri
Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi,
plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite
pentru creditele angajate etc.)
Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) –
Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi)
Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi
comerciale
60
Structura principală a exploatării este următoarea:
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli
cu energie şi apa
2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii,
colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi
publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale)
3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă
subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.)
C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli
Profit +
Pierdere -
Afacerea cu rezultat de exploatare negativ nu are ce căuta pe piaţă.
Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la
dezvoltarea economiei naţionale
Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:
- principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din
agricultură
- secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale
Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa
70%.
Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor
economici. Agenţii economici cu valoare adăugată negativă nu ajută cu
nimic dezvoltarea economică a ţării.
Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din:
- cheltuieli salariale – total - CST
- amortismente -A
- alte impozite şi taxe - IT
- profitul/pierderea de exploatare - P/p
Profitul se adaugă, pierderea se scade.
Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare
adăugată pozitivă.
Valoarea adăugată negativă are loc când:
p > CST +A + IT
Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă
este un „nonsens” în economia de piaţă.

61
4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de
menţinere pe piaţă a întreprinderilor

Consideraţii generale
În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui
sistem la schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a
genera rapid variaţia parametrilor sistemului”.
În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune
capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la
variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb,
legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o dată cu
liberalizarea comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de
piaţă, cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.
Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii
exploatării
Reamintim că structura exploatării este constituită din:
→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de
afaceri (CA)
→ cheltuieli de exploatare (Chex)
→ rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaţiei: Rex = CA - Chex .
Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri,
cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt
dependente de volumul de activitate, în timp ce cheltuielile fixe sunt,
teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe
sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în
sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic.
În principal, cheltuielile fixe cuprind:
→ amortismente
→ chirii
→ utilităţi generale (la producţie zero)
→ cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie),
cercetare–dezvoltare, de securitate a firmei, de securitate
tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate
→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte
destinată activităţilor curente anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:
→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,
costul materialelor vândute
→ reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă
→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi
reparaţii
→ impozite şi taxe aferente producţiei.
62
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de
afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare
este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de
punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al
cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:
CA cr = Ch ex
CA cr = ChV + ChF
ChV
RV =
CA ref
CA cr = R V CA cr + ChF
ChF
CA cr = unde:
1 −R V

CAcr - cifra de afaceri critică;


CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu
financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
RV - rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia
CA cr
Fr = 1 − [1]
CA ref
0 <F <1

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele


apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime.
Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în
care CAref ≥ CAcr.
Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială
poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de
schimb). Este evident că pentru creşterea flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie
să fie cât mai redusă.
Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii
comerciale, caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând
relaţia:
CA ref = c CA max unde
c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma
CA cr
F =1− [2]
c • CA max

şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.

63
Căi de creştere a flexibilităţii exploatării
Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror
influenţe le vom analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.

a. Reducerea cheltuielilor fixe


Tabelul nr. 4.1.
UM - unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000
4 Profit de exploatare 10.000 20.000
5 RV 0,4 0,4
6 CAcr 83.333 66.667
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,334

Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o


creştere a indicatorului de flexibilitate de 2 ori.
Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate
rezista fără a intra în pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu
16,7 %, în al doilea caz, aceeaşi societate comercială poate suporta un
şoc negativ de piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.

b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de


materiale şi de energie, concretizată prin reducerea cheltuielilor
variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în
tabelul nr. 4.2.
Tabelul nr. 4.2.
UM- unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000
4 Profit de exploatare 10.000 18.000
5 Rv 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 73.529
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %


64
Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3.
UM - unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000
4 Profit de exploatare 10.000 22.000
5 RV 0,40 0,40
6 CAcr 83.333 83.333
7 c 0,6 0,72
8 F 0,167 0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul
acţionează simultan, utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii, se
obţin rezultatele din tabelul nr. 4.4.
Tabelul nr. 4.4.
UM – unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400
4 Profit de exploatare 10.000 41.600
5 RV 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 58.824
7 c 0,60 0,72
8 F 0,167 0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor
fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 %
conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3,05 ori !
Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la
ChF
F = 1− [2]
(1 − R V )c • CA max
Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii
comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este:
ChF
→ minim [3]
(1 − R V )c • CA max

Condiţia structurală [3] permite managementului evaluarea


continuă a calităţii performanţelor prin determinarea:
→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe
→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile
→ ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate
65
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină
orientarea simultană a procesului decizional pe :
reducerea cheltuielilor fixe;
reducerea cheltuielilor variabile;
creşterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi
programul de măsuri specifice pe cele 3 componente.
Din perspectiva structurii organizaţionale:
→ programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de
sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia
compartimentelor de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-contabil.
→ programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de
compartimentul de organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia
compartimentelor tehnologice.
→ programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de
departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri.
În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.
Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe
flexibilitate:
Fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.
Aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile
la cel mai mare profit de exploatare.

4.5. Aplicaţii. Teste grilă

I. Pe baza schemei modelului firmei să se analizeze următoarele scenarii


posibile :
1. Managerul constată că vânzările s-au redus la firmă. Cifra de afaceri
a scăzut în şase luni cu 40%. Rezultatul de exploatare devine
negativ.
2. Firma are comenzi (clienţi), doar că în timp se constată că echilibrul
dintre încasările directe şi creanţe scade foarte tare (cresc creanţele).
3. Rezultatul de exploatare este nul. Managementul doreşte în aceste
condiţii dezvoltarea firmei prin investiţii.
4. Creşterea accelerată a cererii, depăşind astfel capacitatea de
producţie existentă la nivelul firmei.
Precizaţi care sunt marile erori pe care le poate face managerul în raport cu
aceste situaţii.
Identificaţi deciziile manageriale proaste şi rezultatul acestora.
Ce trebuie făcut pentru redresarea situaţiilor ?

66
II. Studiu de caz : Broadbent Training Ltd.
Broadbent Training Ltd. este o firmă proaspăt înfiinţată, în care
singurul protagonist - manager şi proprietar - este Linda. Firma este
specializată în furnizarea către diferite firme a unor programe de instruire a
personalului în domeniul finanţelor. Linda se ocupă în acest moment cu
întocmirea previziunilor pentru anul următor.
Estimările ei arată astfel:
În ziua I Linda va investi capital în numerar în valoare de 50.000 lire
sterline. Tot în ziua I, ea va obţine de la bancă un împrumut pe termen de
cinci ani, de 50.000 £, cu o dobândă anuală de 10%. Dobânda urmează să
fie achitată la finele anului, împreună cu o tranşă de 10.000 £ din suma
împrumutată.
În ziua I, Linda va încheia un contract de închiriere pe trei ani pentru
spaţiul de lucru, în valoare de 30.000 £. Plata chiriei pe cei 3 ani se va face
în momentul semnării contractului. Totodată ea va achiziţiona tot în prima zi
şi alte active fixe, în valoare de 20.000 £, în numerar. Amortizarea se
calculează pe cinci ani de utilizare, prin metoda liniară.
Salariile personalului vor totaliza 9.000 £ pe lună, plătibile în
numerar la finele fiecărei luni.
Costurile diverse de exploatare vor ajunge la 1.000 £ pe lună şi se
vor plăti la o lună după efectuarea lor. La finele anului, va rămâne neachitată
o factură de 1.000 £. Veniturile de la clienţi vor totaliza 100.000 £ pe un an
întreg. Jumătate din sumă urmează să se plătească în numerar, iar restul pe
credit. La sfârşitul anului, vor rămâne neachitate 20% din vânzările făcute
pe credit. Linda nu urmează să-şi plătească vreun salariu, dar va retrage în
total 12.000 £ în numerar de-a lungul întregului an. Aceste retrageri vor fi
tratate nu ca nişte cheltuieli operaţionale, ci ca retrageri din profit. Firma nu
va fi impozitată pe baza profitului, întrucât Linda urmează să-şi plătească
taxele ca persoană fizică.
Se cere: să întocmiţi situaţia fluxului de numerar din primul an.
SITUAŢIA FLUXURILOR DE NUMERAR
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare
1. Încasări de la clienţi (+)
2. Plăţi către furnizori şi angajaţi (-)
3. Impozit pe profit plătit (-)
I. Flux net de numerar din activităţi de exploatare 1+2+3

Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii


4. Încasări din vânzare/Achiziţie de active imobilizate (+/-)
(fixe)
5. Încasări din cesionare/Achiziţie de filiale (+/-)
6. Încasări din cesionare/Achiziţie de plasamente (+/-)
7. Achiziţii de filiale (-)
8. Dividende încasate (+)
67
II. Flux net de numerar din activităţi de investiţii 4+5+6+7+8

Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare


9. Venituri din emisiunea de capital social (+)
10. Încasări/restituiri din împrumuturi pe TL (+/-)
11. Plăţi pentru operaţiuni de leasing financiar (-)
12. Dobânzi şi dividende plătite* (-)
III. Flux net de numerar din activităţi de finanţare 9+10+1I+12

IV. Flux net de numerar pe perioadă I+II+III

V. Sold numerar de deschidere


VI. Sold numerar de închidere IV + V
*Nota: Aceste fluxuri ar putea fi incluse în categoria fluxuri de exploatare
III. Managerul unei firme organizează o serbare câmpenească ce va dura o
zi. A închiriat terenul de la un fermier contra a 1000 euro şi are deja o ofertă
pentru închirierea pavilioanelor la 1000 euro bucata. Fiecare pavilion are
nevoie de un angajat care să-l aibă în grijă şi care va fi plătit cu 100 euro/zi.
Pentru pază este nevoie de două echipe de paznici, care costă 100 euro
fiecare.
Calculaţi cum evoluează costul mediu/pavilion dacă creşte numărul
acestora. De ce se modifică acest cost ?
Element de Număr de pavilioane
cost 4 5 6
Teren
Pavilioane
Angajaţi
Pază
Total costuri
Costul mediu/pavilion
IV. O întreprindere are ca sarcină asimilarea în producţia de serie a unui nou
produs pentru care se asigură o capacitate de producţie anuală de 45.000
unităţi de produs. În acest scop se estimează că :
- cheltuielile fixe aferente capacităţii de producţie construite este de
51.000 mii lei;
- CVM=2 720 lei;
- p=6 120 lei/unitatea de produs;
Să se stabilească :
a) producţia le nivelul pragului de rentabilitate şi gradul de folosire a
capacităţii de producţie;
b) volumul programat al producţiei şi gradul de folosire a capacităţii de
producţie în cazul când întreprinderea îşi propune obţinerea unui
profit de 71,4 milioane lei;

68
c) profitul obţinut în cazul utilizării integrale a capacităţii de producţie,
producţia având desfacerea asigurată.
V. Să se stabilească pragul de rentabilitate al unei întreprinderi, cunoscându-
se următoarele date:
Nr. Produse Cantitate Preţ de vânzare Cost variabil Costuri fixe
Crt. buc. % (lei/buc.) (lei/buc.) (lei)
1 x 700 23 750.000 550.000
2 y 1000 33 625.000 375.000
3 z 500 17 800.000 600.000
4 λ 800 27 580.000 300.000
5 Total 3000 100 - - 324.800.000
VI. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos:
1. Pentru o societate comercială care din politicile manageriale este mai
importantă?
a. Creşterea rezultatului de exploatare
b. Reducerea duratei de recuperare a creanţelor
c. Amândouă variantele de mai sus
2. În condiţiile unui program de restructurare de fond al unei companii, care
este prioritatea strategică a managementului?
a. Reducerea stocurilor
b. Creşterea nivelului de salarizare al angajaţilor rămaşi după
disponibilizări
c. Creşterea flexibilităţii exploatării
3. Din perspectivă decizională, care dintre datoriile unei companii are
exigibilitate maximă?
a. Plata dividendelor
b. Plata impozitelor şi taxelor
c. Nici una din variantele de mai sus
4. În scopul creşterii flexibilităţii, în cazul unei companii, pentru ce decizie
prioritară optaţi?
a. Reducerea cheltuielilor fixe
b. Creşterea productivităţii
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
5. Se dă evoluţia unei rate de performanţă privind stocurile:
Cifra de afaceri / Stocuri 6,67 5,00 3,33
Decizia de reducere a stocurilor este o prioritate?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
6. La menţinerea cifrei de afaceri, programele de reducere a cheltuielilor
fixe şi a celor variabile în aceeaşi proporţie, conduc fiecare la acelaşi profit
de exploatare când:
a. Cheltuielile variabile sunt mai mari decât cheltuielile fixe
69
b. Cheltuielile fixe sunt mai mari decât cheltuielile variabile
c. Cheltuielile fixe sunt egale cu cele variabile
7. Pentru o societate comercială din domeniul înaltei tehnologii care din
politicile manageriale este mai importantă?
a. Creşterea rezultatului de exploatare
b. Reducerea energointensivităţii
c. Amândouă variantele de mai sus
8. O companie înregistrează într-un an un rezultat de exploatare Rex/CA
=-8%, un rezultat financiar Rf/CA= -6%. Este posibil, ca în acelaşi an,
compania să înregistreze un rezultat brut al exerciţiului Rb/CA= +10%?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
9. Problema strategică a firmei o constituie:
a. Plata dobânzilor
b. Plata furnizorilor
c. Stocurile
10. Imaginea afacerii firmei rezultă din:
a. Bilanţul contabil
b. Contul de profit şi pierdere
c. Balanţa de verificare
11. Sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale o constituie:
a. Activitatea financiară
b. Exploatarea
c. Ambele variante de mai sus
12. Cu cât cifra de afaceri critică se apropie de cifra de afaceri de referinţă,
firma:
a. Poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern
b. Suportă mai greu şocurile de piaţă
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
13. În cadrul unei firme cu valoare adăugată negativă, consideraţi
restructurarea de fond prioritară?
a. Da
b. Nu
c. Uneori

14. Maximizarea profitului constituie funcţia obiectiv a managementului


unei companii?
a. Da
b. Nu
70
c. Uneori
15. Pentru a creşte flexibilitatea unei firme, profitul de exploatare trebuie:
a. Să crească
b. Să scadă
c. Să fie la valoarea pragului de rentabilitate
16. Aportul de capital într-o firmă constă în:
a. Încasări cash şi creanţe
b. Credite şi aport acţionari
c. Nici una din variantele de mai sus

Capitolul 5
IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN
ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE
71
“Cultura este o sursă de avantaj concurenţial.
O cultură poate fi susţinută doar de un pachet
solid de crezuri care constituie premisele
tuturor politicilor şi acţiunilor firmei.
Crezurile nu se schimbă niciodată. Schimbă
orice altceva, dar niciodată adevărurile
fundamentale pe care se bazează firma”.

Stuart Crainer

5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale


specifice economiei de piaţă funcţionale

Cultura organizaţională constă dintr-un sistem de convingeri,


mentalităţi şi comportamente format pe baza experienţei anterioare în
cadrul firmei şi având un foarte înalt grad de stabilitate şi inerţie.
Convingerile şi mentalităţile se schimbă cel mai greu pentru că se
formează de-a lungul anilor.
În România există un conflict de generaţii suprapus peste un conflict
de valori de sistem.
Particularităţile economiilor în tranziţie:
Schimbarea de sistem implică modificarea culturii organizaţionale de
la valori specifice economiei de comandă, structurate într-o perioadă lungă
la cele ale economiei de piaţă.
În cadrul culturii organizaţionale se identifică două componente:
• cultura managerială
• cultura salariaţilor
Cultura managerială se schimbă mai repede decât cultura salariaţilor.
În general, sistemele de valori şi comportamente ale salariaţilor
sunt în mare măsură influenţate de valorile şi comportamentele
manageriale.
Cercetările simultane efectuate în ţările în tranziţie din Europa
Centrală şi de Est au identificat o cultură organizaţională de grup, definită ca
acel fond cultural comun tuturor ţărilor central-est europene, dobândit în
mai mult de patru decenii de regim al economiei de comandă.
Miturile manageriale ale « culturii de grup »:
1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la
organele ierarhice superioare.
Ca urmare, managementul este absolvit de răspunderea unei conduceri
strategice, de grija gândirii în viitor. Atunci când survin momente de criză,
acestea se rezolvă prin apelul la resurse şi soluţii exterioare, multe dintre
problemele dificile putând fi «pasate» spre rezolvarea centralizată.

72
2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !
Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape
totul era distribuit prin « repartiţii de plan», concurenţa externă era blocată
prin «avizarea importurilor», iar concurenţa internă era considerată « un
paralelism dăunător ».
3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de
muncă le este asigurată
Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la
dispariţia, în cele mai multe cazuri, a unor preocupări serioase ale
managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru
stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovării.
4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post
Aceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul
între cerinţele deseori contrarii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei,
oportunismul tehnocratic în raport cu puterea.
5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a
rezolva cerinţele contradictorii ale presiunii politice şi celei
economice
Intervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de
apărare” a managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a
acestora, astfel încât activitatea economică să fie cât de cât protejată. Arta de
a manipula informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi supravieţuire
pe post.
Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial
sunt decisiv influenţate de constrângerile mediului extern.
Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii
manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale
tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos :
Tabelul nr. 5.1.
La sfârşitul sistemului economic În faza finală a tranziţiei spre
etatist economia de piaţă
Viziunea de viitor
Stabilirea de către organe Elaborarea strategiei şi definirea pe
din afara întreprinderii a căilor termen mediu şi lung constituie o
şi obiectivelor de dezvoltare sarcină principală a managementului,
conduce la o diminuare a scenariile strategice constituie
răspunderii managementului pentru caracteristica esenţială a viziunii de
atingerea lor. Managementul viitor
apelează la organele superioare
atunci când apar disfuncţionalităţi

73
Obedienţa faţă de plan şi lipsa de Schimbarea este văzută ca o
răspundere faţă de viitorul oportunitate de câştig iar riscul ca un
întreprinderii determină factor inevitabil de succes
respingerea riscului şi a
schimbării
Piaţa este reprezentată de Piaţa stă în centrul întreprinderii.
«repartiţii». Clientul este obligat să Clientul este autoritatea supremă
cumpere ceea ce i s-a repartizat într-o tranzacţie
Politici manageriale
Activele imobilizate ale Activele imobilizate ale întreprinderii
întreprinderii reprezintă o structură sunt apreciate dinamic, capacitatea
statică, pentru un profit fix, bine de adaptare la piaţă este o
determinat caracteristică esenţială
Orice schimbare determină Investiţiile se finanţează din capacitatea
solicitarea de noi resurse de de autofinanţare şi din creditele
investiţii, cât mai generoase. bancare. Investiţiile se evaluează
Investiţiile sunt evaluate prin riguros prin posibilităţile de
sumele de bani cheltuite recuperare a fondurilor şi prin profitul
preliminat
Structurile organizatorice sunt de tip Structurile organizatorice sunt de tip
„piramidă” şi au caracter rigid „reţea”. Ele sunt dinamice,
adaptându-se la cerinţele strategice
Politica tehnică şi de calitate este Politica dezvoltării tehnice şi de
dictată de consideraţii subiective, calitate este determinată de cerinţele
urmărind alinierea formală la adaptării la piaţă şi a diferenţierii
condiţiile de performanţă şi calitate faţă de concurenţă
de pe piaţa mondială
Politica financiară este bazată pe Politica financiară este bazată pe
obţinerea de alocaţii de la stat creşterea cifrei de afaceri şi a
profitului precum şi pe asigurarea
lichidităţilor
Evaluarea resurselor umane se Politica resurselor umane urmăreşte
bazează pe factori cantitativi sporirea instruirii salariaţilor, o cât
mai completă identificare între
obiectivele întreprinderii şi cele
individuale ale acestora şi promovarea
sentimentelor de apartenenţă la
întreprindere
Tehnici manageriale
Managerul este văzut ca « o Managerul este văzut ca lider
curea de transmisie » a
dispoziţiilor superioare

74
Managementul este situat în avalul Managementul urcă spre amontele
procesului. El se ocupă de procesului, de unde poate sesiza
îndeplinirea planului şi de ameninţările şi preveni
recuperarea restanţelor disfuncţionalităţile prin utilizarea
modelelor de previziune
Paradoxul tranziţiei:
Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate
strategică a managementului în perioada 1990 – 2002!
→ Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale
managementului finanţate de Uniunea Europeană în cadrul
programelor PHARE
→ Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de
management strategic al schimbării culturii organizaţionale.
Pe cale de consecinţă, nu au fost iniţiate acţiuni concertate de
promovare a valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice
economiei de piaţă.
Rezultate:
→ Eşecurile unor privatizări
→ Eşecurile unor firme private
→ Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale
Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi
efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali,
de tipul schimbării proprietăţii, a schimbării tehnologiei, a
reorganizării întreprinderii.
O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se
poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea
blocată şi obstrucţionată de o serie de factori ce ţin de tipul şi modul de
înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.
Schimbarea culturii organizaţionale este o sarcină a managementului
de nivel superior care nu poate fi transferată
În orice organizaţie dacă liderul nu este un adept al schimbării
culturii, degeaba se încearcă schimbarea culturii organizaţionale. În situaţia
în care managerul mimează schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.

5.2. Abordarea în trepte a culturii organizaţionale

Absenţa în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii


organizaţionale în România presupune o abordare în trepte similară cu cea din
domeniul calităţii referitoare la trecerea de la controlul calităţii la
managementul calităţii totale.

75
Fig. 5.1. Abordarea calităţii
Asigurarea calităţii - confirmarea competenţelor în medii concurenţiale
TQM - faza superioară a managementului de proces
Încercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!

Fig. 5.2. Abordarea culturii organizaţionale

76
Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie
managementul strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale
culturii organizaţionale specifice mediilor concurenţiale şi apoi
diversificarea valorilor în funcţie de obiectivele strategice ale fiecărei
firme.
Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea
primei etape este obligatorie din perspectiva managementului
îmbunătăţirii continue.

5.3. Schema logică a diagnosticului valorilor dominante


ale culturii organizaţionale specifice mediilor concurenţiale

Analiza diagnostic este centrată pe trei obiective majore:


a. Evaluarea „mentalităţii remanente” referitoare la valori ale culturii
organizaţionale de grup de tip colectivist din ţările Europei Centrale şi de
Est, cum sunt:
• Eligibilitatea conducerii întreprinderilor: conducerile
întreprinderilor ar trebui alese de proprietari şi angajaţi sau
angajaţii ar trebui să îşi aleagă conducerea;
• Politici protecţioniste: statul ar trebui să protejeze (prin impozite
preferenţiale, taxe vamale, etc.) întreprinderile româneşti de
concurenţa celor străine;
• Egalizarea salariilor: salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare,
indiferent de rezultate;
• Păstrarea locurilor de muncă, indiferent de eficienţa acestora;
• Importanţa foarte mare acordată factorului politic.
b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori
cheie ale culturii organizaţionale:
• Stilul de conducere;
• Motivaţia diferenţierii salariilor;
• Motivaţia în alegerea unui loc de muncă;
• Atitudinile şi comportamentele dezirabile ale conducătorilor;
• Gradul de acceptare a schimbărilor;
• Orientarea către piaţă .
c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac
parte referitoare la:
• situaţia generală a firmei;
• climatul organizaţional;
• caracteristicile conducătorilor;
• nivelul comunicării intra-organizaţionale;
• nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor.
77
78
Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eşantion reprezentativ de
firme din România în anul 2006

a. Evaluarea mentalităţii remanente


1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui
conduse întreprinderile. Care dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai
mult de opiniile dumneavoastră ?
%
Manageri Salariaţi
1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri
61,29 44,57
conducerea;
2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui să
32,26 48,91
participe la alegerea conducerii întreprinderii;
3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii
6,45 6,52
întreprinderii şi să îşi aleagă conducerea.

70 61,29
60 48,91
50 44,57
40 32,26
30
20
6,45 6,52
10
0
1 2 3

2. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe


vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?
%
Manageri Salariaţi
1. da 58,06 71,74
2. nu 41,94 16,85
3. nu ştiu 0,00 11,41

80 71,74
70 58,06
60
50 41,94
40
30
16,85
20 11,41
10 0
0
1 2 3

79
3. În fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu
salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de
mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă
consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea
desfăşurată şi de rezultatele obţinute.
Referitor la întreprinderea în care lucraţi, care este opinia dvs.?
%
Manageri Salariaţi
1. acceptaţi diferenţe oricât de mari în
93,55 60,87
funcţie de rezultate;
2. salariile trebuie să fie apropiate ca
6,45 39,13
valoare indiferent de rezultate;

100 93,55

80
60,87
60
39,13
40

20 6,45
0
1 2

4. În general credeţi că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar


dacă acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
%
Manageri Salariaţi
1. da 9,68 23,37
2. nu 87,10 65,22
3. nu ştiu 3,23 11,41

100 87,1
90
80
65,22
70
60
50
40
30 23,37
20 9,68 11,41
10 3,23
0
1 2 3

80
5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice
sunt importante pentru buna funcţionare a întreprinderii?
%
Manageri Salariaţi
1. sunt importante 67,24 59,78
2. nu sunt importante 25,81 23,91
3. nu ştiu 6,45 16,30

80 67,24
70 59,78
60
50
40 25,8123,91
30 16,3
20 6,45
10
0
1 2 3

b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la


valori cheie ale culturii organizaţionale
6. Există mai multe opinii în legătură cu modul în care ar trebui
condusă o întreprindere pentru a fi eficientă. Către care dintre acestea
înclinaţi dvs.:
%
Manageri Salariaţi
1.numai o întreprindere condusă de o mână forte poate
83,87 63,59
avea succes în condiţiile actuale
2.numai participarea angajaţilor la conducerea
întreprinderii poate duce la succesul acesteia în 12,90 26,09
situaţia actuală
3.nu contează cum conduce o întreprindere atâta timp
3,23 10,33
cât produsele ei sunt cerute pe piaţă

90 83,87

80
70 63,59
60
50
40
26,09
30
20 12,9 10,33
10 3,23
0
1 2 3

81
7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de
diferenţiere a salariilor. Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai
importante trei criterii.
%
Manageri Salariaţi
1. numărul de ore lucrate 32,26 60,33
2. poziţia individului în ierarhia întreprinderii 51,61 33,15
3. competenţa şi calitatea individului 93,55 78,80
4. rezultatele obţinute de individ (performanţa) în muncă 100,00 76,09
5. vechimea în muncă, în general 6,45 26,63
6. vechimea în întreprindere 16,13 25,00

120
100
93,55
100
78,8 76,09
80
60,33
60 51,61

32,26 33,15
40 26,63 25
16,13
20 6,45

0
1 2 3 4 5 6

8. Care sunt cele mai importante două motive în alegerea unui loc de
muncă?
%
Manageri Salariaţi
1.un salariu bun 48,39 63,59
2.un loc de muncă plăcut 12,90 17,39
3.o activitate care să îmi ofere satisfacţii profesionale 64,52 43,48
4. un loc de muncă sigur 22,58 42,39
5. posibilitatea de promovare 41,94 20,11
6. prestigiul întreprinderii/firmei 9,68 13,04

70 63,59 64,52

60
48,39
50 43,48 42,39 41,94
40
30 22,58
17,39 20,11
20 12,9 13,04
9,68
10
0
1 2 3 4 5 6

82
9. Care dintr e următoarele atitudini şi comportamente le consideraţi
importante pentru un şef ? Selectaţi primele trei opţiuni:
%
Manageri Salariaţi
1.să fie amabil 9,68 30,98
2.să fie competent şi un bun profesionist 96,77 86,41
3. să sancţioneze atunci când este cazul 25,81 25,00
4. să ofere recompense pentru cei care îşi fac bine
41,94 48,37
treaba
5. să încerce să rezolve şi să înţeleagă problemele
51,61 65,22
oamenilor
6. să fie hotărât 54,84 29,35
7. să trateze oamenii numai în funcţie de rezultate 19,35 14,67

120
96,77
100 86,41
80 65,22
51,61 54,84
60 48,37
41,94
40 30,98 29,35
25,81 25
19,35
14,67
20 9,68

0
1 2 3 4 5 6 7

10. Cât de des apar conflicte în întreprinderea dvs.?


%
Manageri Salariaţi
1.des 19,35 8,70
2. rar 67,74 77,72
3. niciodată 14,90 13,59

90
77,72
80
67,74
70
60
50
40
30 19,35
14,9 13,59
20 8,7
10
0
1 2 3

11. Dacă o întreprindere nu are piaţă de desfacere, pentru care variantă din
cele de mai jos aţi opta ?
83
%
Manageri
1. schimbarea conducerii 0,00
2. reorganizarea activităţii 96,77
3. această întreprindere trebuie închisă 3,23

Manageri

120
96,77
100
80

60

40
20 3,23
0
0
1 2 3

12. Dacă o întreprindere are piaţă de desfacere, dar înregistrează pierderi


financiare importante, pentru care variantă din cele de mai jos aţi opta?
%
Manageri
1. schimbarea conducerii 51,61
2. reorganizarea activităţii 41,94
3. această întreprindere trebuie închisă 6,45
Manageri

60 51,61
50 41,94
40
30
20
6,45
10
0
1 2 3

c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care


fac parte
13. Cum aţi evalua situaţia întreprinderii in care lucraţi?
%
Manageri Salariaţi
1. ea este expusă riscului de a falimenta 0,00 2,72
2. reuşeşte să supravieţuiască 0,00 12,50
3. are şanse mari de relansare în următorii 2 -3 ani 22,58 21,74
84
4. este o întreprindere de succes 77,42 63,04

85
90
77,42
80
70 63,04
60
50
40
30 22,58 21,74
20 12,5
10 0 2,72 0
0
1 2 3 4

14. Ce relaţii credeţi că există între dvs. şi conducerea întreprinderii:


%
Manageri Salariaţi
1. relaţii de cooperare 100,00 90,76
2. relaţii de înţelegere 0,00 2,17
3. nici un fel de relaţie 0,00 7,07

120
100
100 90,76

80

60

40

20 7,07
0 2,17 0
0
1 2 3

15. Credeţi că şeful dvs. este bun profesionist ?

86
%
Manageri Salariaţi
1. în foarte mare măsură 38,71 48,37
2. în mare măsură 61,29 39,67
3. în mică măsură 0,00 3,26
4. în foarte mică măsură 0,00 2,17
5. nu ştiu 0,00 6,52

70 61,29
60
48,37
50
38,71 39,37
40

30
20
6,52
10 3,26 2,17
0 0 0
0
1 2 3 4 5

16. Credeţi că şeful dvs. este bun organizator?


%
Manageri Salariaţi
1. în foarte mare măsură 51,61 41,85
2. în mare măsură 45,16 44,02
3. în mică măsură 3,23 7,61
4. în foarte mică măsură 0,00 1,63
5. nu ştiu 0,00 4,89

87
60
51,61
50 45,16 44,02
41,85
40

30

20
7,61
10 3,23 4,89
0 1,63 0
0
1 2 3 4 5

17. În ce măsură sunteţi informat în legătură cu problemele actuale


ale întreprinderii ?
%
Manageri Salariaţi
1. în foarte mare măsură 38,71 4,89
2. în mare măsură 54,84 35,33
3. în mică măsură 3,23 39,67
4. în foarte mică măsură 3,23 20,11

60 54,84

50
38,71 39,67
40 35,33

30
20,11
20

10 4,89 3,23 3,23

0
1 2 3 4

18. Cât de des sunteţi controlaţi de către şeful dvs.?


%
Manageri Salariaţi
1. foarte des, la tot pasul 48,39 51,09
2. numai atunci când îmi închei o anumită activitate 35,48 45,11
3. aproape niciodată 88 16,13 3,80
60
51,09
48,39
50 45,11

40 35,48

30

20 16,13

10 3,80

0
1 2 3

5.4. Modele socio-culturale: modelul japonez şi cel


românesc
a) Modelul socio-cultural japonez
In Japonia se manifestă un înalt nivel de colaborare între forţa de
muncă şi manageri, care se distinge prin câteva trăsături definitorii:
 existenţa în timp a unor relaţii specifice de subordonare în
societatea japoneză, transferate ulterior firmelor, care au
influenţat atât structura de organizare a întreprinderii moderne
japoneze, sistemul de promovare profesională, cât şi raporturile
dintre manageri şi colaboratori;
 tradiţia în ceea ce priveşte munca extrem de serioasă în condiţiile
unei populaţii foarte numeroase, lipsa de resurse şi un teritoriu
izolat şi restrâns ca suprafaţă, care au creat conştiinţa necesităţii
unui efort susţinut pentru a produce mijloacele necesare
supravieţuirii. Acest lucru s-a transpus în formarea unei conştiinţe
naţionale cu privire la crearea condiţiilor unor schimburi
avantajoase cu pieţele străine, pentru a obţine resursele necesare
ţării;
 nivelul superior de educaţie şi cultură, analiza pe termen lung a
ponderii cheltuielilor pentru învăţământ în PIB situând Japonia în
perioada 1880-1960 pe primul loc în lume. Miracolul japonez nu a
apărut pe loc gol şi nici nu poate să fie pus numai pe seama
tenacităţii şi a spiritului revanşard al japonezilor învinşi în cel de
al doilea război mondial;
 spiritul de familie foarte dezvoltat, ataşamentul faţă de valorile
colective, respectul pentru instituţii, totul având ca rezultat
89
armonia organizaţională. De aceea şi mecanismul deciziei în
managementul japonez se bazează pe faptul că decizia nu trebuie
să fie un act de autoritate, ci efectul unui consens.

b) Modelul cultural românesc


Modelul cultural românesc se distinge, la rândul său, prin câteva
trăsături:
 capacitatea de mobilizare pe timp limitat, în alternanţă cu
perioade de pasivitate;
 managerii, în majoritatea lor, nu agreează riscul şi, de aceea,
amână deciziile, sunt conservatori şi nu se implică în schimbare;
 respectul faţă de instituţii, norme şi valori este relativ, fapt ce se
datorează instabilităţii acestora şi deselor treceri dintr-o sferă de
influenţă în alta;
 prioritatea laturii verbale, declarative în raport cu cea de acţiune;
 o mentalitate influenţată de un pronunţat spirit de toleranţă, puţin
ofensiv;
 disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a
românilor fiind recunoscută prin abilitatea orientată în ocolirea
dificultăţilor;
 fidelitatea faţă de întreprindere este înţeleasă de regulă numai ca
executarea sarcinilor de serviciu, uneori şi în acest sens limitat
fidelitatea fiind redusă;
 viaţa familială este bine separată de relaţiile de serviciu sau de
afaceri;
 românii nu au un cult al relaţiilor contractuale, deseori
contractele nefiind respectate;
 mobilitatea culturală şi socială este destul de accentuată, oamenii
din clasa de jos îşi însuşesc rapid valorile celor din clasa
superioară, putând asimila la fel de repede cultura şi obiceiurile
dintr-o altă ţară.

5.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri în


construirea unei culturii a succesului
Cultura succesului este o cultură calitativă bazată pe echipă.

90
5.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens
(Ringisei)
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în
domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea
deciziilor prin consens implică patru faze :

Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consens


Caracteristici ale procesului decizional prin consens :
• grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei
decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase
intervenţii informaţionale ;
• frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod
automat acceptate ;
• îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu
rareori, rolul decisiv ;
• rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în
realizarea consensului necesar adoptării deciziei .
Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată,
ceea ce a condus pe unii specialişti să considere că japonezii pierd anumite
oportunităţi de pe piaţă şi, implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu
întreprins de către P. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la
91
japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mult
mai puţin, aşa cum reiese din următoarea figură :

Fig. 5.4. Adoptarea (D) şi aplicarea deciziilor (A)


în ţările de vest (V) şi în Japonia (J)

Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a


deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa
unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul
companiei, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cuprinse în strategia
firmei. În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea
întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte
şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

5.5.2. Perfecţionarea continuă ( Kaizen )

Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului


şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei,
incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. În principiu,
este vorba despre un proces de îmbunătăţire continuă şi de urmărire a
producţiei, care înglobează mai multe elemente ( fig. 5.5.)

92
Perfecţionarea calităţii
Orientare spre consumatori
Sistemul just-in-time
Controlul total al calităţii
Metoda zero defecte
Robotică
Relaţii management-sindicate de
Cercurile de calitate
colaborare
Automatizarea producţiei
Ridicarea productivităţii muncii
Disciplina la locul de muncă
Conceperea noilor produse
Întreţinerea totală a echipamentelor
Kanban
Sistemul de sugestii pentru
Desfăşurarea activităţilor de
îmbunătăţirea performanţelor
analiză şi perfecţionare în grupuri
produsului
mici

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

93
Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

Deosebirile esenţiale între concepţia europeană şi cea japoneză de


îmbunătăţire a performanţei apar prezentate în diagramele următoare :

Salturile
inovative

Timp

Fig. 5.6. Concepţia europeană asupra progresului tehnic desfăşurat în salturi


Salturile
inovative

Timp
Fig. 5.7. Concepţia japoneză Kaizen

În timp ce europenii obţin un randament mai mare al unei instalaţii


oarecare prin investiţii făcute din când în când, japonezii, după punerea în
funcţiune, încep să analizeze cum aceasta poate fi îmbunătăţită şi trec
imediat la modificarea instalaţiei. Desigur că la momentul efectuării
investiţiilor este introdusă tehnica cea mai performantă.
94
Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în
firmele din alte ţări prin :
- implicarea fiecărui salariat ;
- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul firmei ;
- se exercită permanent ;
- este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei .

5.5.3. Relaţii interne şi externe strânse

Keiretsu reprezintă o grupare sau o familie de companii afiliate, care


formează o alianţă strânsă şi lucrează în vederea succesului reciproc.

Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a


principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului
industrial şi, în al doilea rând, realizează şi o funcţie integrativă, prin
intermediul politicilor financiare pe care le promovează.
Compania generală comercială :
- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor
grupului, în schimbul unui comision ;
- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramurile
industriale noi ;
- organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări ;
- furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special
întreprinderilor mici ;
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii
întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
95
Între bancă, întreprinderi şi compania comercială există puternice
legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor grupuri o
forţă economică impresionantă, demonstrată de evoluţia economiei nipone
în ultimele decenii.
Apreciem că aceasta este unica modalitate de a intra în competiţie în
contextul climatului economic actual.

5.5.4. TPM - Mentenanţa Total Productivă

TPM, „Total Productive Management”, este o filozofie de producţie


originară din SUA, care se bazează pe munca prestată în domeniul
întreţinerii preventive şi a calităţii.
Conceptul TPM, care s-a dezvoltat în Japonia începând din anul
1971, s-a răspândit în întreaga lume la sfârşitul anilor ’80. În diferite firme
din Europa a început să fie aplicat în ultimii ani.
În Japonia semnificaţia acestui concept este „munca depusă continuu
în scopul creşterii puternice a productivităţii”. Abrevierea TPM a fost
adoptată după denumirea engleză a acestui concept „Total Productive
Management” care se traduce prin Mentenanţa Total Productivă.
TPM este un sistem de management care îmbunătăţeşte eficienţa şi
competitivitatea prin crearea unei noi culturi organizaţionale. De fapt, este
un sistem care facilitează obţinerea unei eficienţe şi a unui randament
sporite prin identificarea metodelor de îmbunătăţire a procesului de
producţie şi aplicarea lor imediată în practică.
Prin aplicarea acestui concept se ating următoarele obiective:
- Produse cu „Zero Defecte”,
- „Zero Defecţiuni”,
- „Zero Accidente de Muncă”,
- Producţie flexibilă în conformitate cu cerinţele pieţei,
- Capacitatea de a putea face faţă concurenţei la nivel mondial.
Precizări:
1. Urmăreşte crearea unui gen de firmă in care eficienţa
echipamentului de producţie (OEE - Eficienţa Totală a
Echipamentului) să crească în permanenţă.
Parametrul OEE este unul dintre cei mai importanţi indicatori ai
TPM. Arată care este gradul de productivitate (randamentul) a
echipamentului instalat în firmă şi pus în funcţiune. In locurile de muncă în
care aplicaţiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie să atingă 85%.

96
OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanţă x
Raportul de Calitate
Raportul de disponibilitate, este un număr care arată timpul cât
echipamentul, aflat in perioada de încărcare, este în situaţia de a putea
produce.
Raportul de Performanţă, este numărul care arată producţia reală pe care
echipamentul, aflat în timpul de lucru, o realizează potrivit capacităţii
teoretice de producţie.
Timpul unui Ciclu Standard × Volumul de productie
Performanţa (PR) =
Timp de lucru
Timpul unui ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea
produce o unitate.
Raportul de Calitate este raportul dintre numărul de produse, fără defecte
de calitate, fabricate pe echipamente şi numărul total de produse fabricate.
Numarul Produselor de Calitate
Raport de calitate (QR) =
Numarul total de produse
2. Activităţile TPM nu cuprind doar unităţile de producţie şi întreţinere
ci şi toate celelalte departamente, precum: resursele umane,
proiectarea, aprovizionarea, marketingul.
3. Fiecare, de la manager până la muncitorul începător, se implică total.
4. Insistând într-o formă eficace asupra pierderilor cronice, TPM
garantează creşterea productivităţii de la 50% până la 100%.
5. Fabricile care aplică TPM respectă mediul înconjurător.
TPM oferă muncitorilor informaţii tehnice concentrate. Muncitorii
se specializează în munca pe care fiecare o face. Atunci când muncitorii
care utilizează echipamentele cu mare îndemânare şi au grijă de ele, îşi
reunesc eforturile, rezultă o fabrică în care produsele de calitate sunt
fabricate cu preţul cel mai scăzut cu putinţă şi, totodată, o fabrică
competitivă în condiţiile concurenţei acerbe din domeniul său. La locurile
de muncă ce aplică TPM munca în echipă se află pe primul plan.
TPM stabileşte cele 16 pierderi majore care există firmă şi apoi le
înlătură în mod sistematic
Pierderi majore care împiedică utilizarea eficientă a echipamentului:
1 - Pierderi cauzate de defecţiuni la echipamente
2 - Pierderi cauzate de setare şi reglare
3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor
4 - Pierderile de pornire
97
5 - Pierderi cauzate de micile întreruperi şi mersul în gol
6 - Pierderea de viteză
7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse
8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masă, odihnă şi altele)
Pierderi majore care reduc randamentul forţei de muncă (pierderi
majore la manoperă):
9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu ştiu ce
au de făcut, întrucât nu au fost informaţi de conducătorii lor)
10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor
11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei
12 - Pierderi la manipulare
13 - Pierderi la măsurare şi reglare
Pierderi legate de materiale, energie, echipamente învechite:
14 - Pierderi de materiale
Pierderi de energie
16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate învechite
Cele opt activităţi principale ale TPM sunt următoarele:
• Îmbunătăţiri individuale - Kobetsu-Kaizen
• Mentenanţă( întreţinere) autonomă - Jishu-Hozen
• Mentenanţă planificată
• Instruirea personalului
• Control iniţial Produs/Echipament
• Mentenanta calităţii - Hinshutsi-Hozen
• Mediu - Sănătatea şi protecţia muncii
• TPM în birouri
Kobetsu-Kaizen. Îmbunătăţiri individuale
Kaizen, înseamnă în japoneză îmbunătăţire permanentă. În aplicaţiile
TPM creăm mereu echipe kaizen care vizează reducerea pierderilor.
Paşii Kobetsu-Kaizen
1. Analiza structurii pierderilor
2. Stabilirea temei şi obiectivului
3. Numirea echipei kaizen
4. Înţelegerea situaţiei actuale
5. Pregătirea şi însuşirea planului proiectului
6. Analiza si determinarea măsurilor
7. Măsuri Kaizen
8. Verificarea rezultatelor
9. Asigurarea continuităţii şi standardizarea
98
10. Aplicare pe orizontală
Mentenanţa autonomă (Jishu-Hozen)
„Jishu-Hozen” înseamnă a-ţi întreţine singur propriul echipament.
Cei şapte paşi ai Mentenanţei Autonome

Tabelul nr. 5.3.


PAS DEFINIRE ACTIVITĂŢI
1 Curăţirea iniţială şi Curăţarea maşinilor, controlul lor,
control postarea etichetelor"F-Tag", strângerea
piuliţelor şi butoanelor, ungerea.
2 Măsuri împotriva Pregătirea pentru a putea executa cu
surselor de murdărie şi uşurinţă acţiunile din primul pas,
ameliorarea accesului în căutarea soluţiilor pentru locurile la
zonele greu accesibile care se ajunge mai greu.
3 Standarde temporare Curăţenie şi control, ungere, punerea
în aplicare a „Standardelor
Temporare”, pregătirea Standardelor
pentru acţiunile de strângere (a
piuliţelor)
4 Studii tehnice şi Aplicarea de studii tehnice, stabilirea
inspecţie generală pe cale vizuală a anormalităţilor
apărute la maşină şi împiedicarea
transformării lor în defecţiuni
5 Inspecţia autonomă Stabilirea standardelor pentru inspecţia
autonoma. Desfăşurarea inspecţiei
autonome
6 Standardizarea Transformarea standardelor temporare
în standarde permanente
• Curăţenie şi control, ungere,
strângere
• Desfăşurarea lucrului
• Informare
• Aplicarea standardelor privind
conducerea echipei

99
7 Mentenanţa Autonomă Aplicarea mentenanţei autonome

Mentenanţă planificată
Când Departamentul de mentenanţă a firmei transmite operatorilor
sarcinile de mentenanţă de bază la maşini (curăţare, ungere, strângere), se
va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea tehnicilor avansate de
întreţinere.
Atingerea scopului "ZERO DEFECŢIUNI" va putea fi posibilă prin
desfăşurarea împreună şi în deplină concordanţă a acţiunilor de mentenanţă
autonomă şi mentenanţă planificată.
Evoluţia activităţilor de Mentenanţă planificată
Înlăturarea defecţiunilor Reparaţie
Diminuarea defecţiunilor Mentenanţă preventivă
Mentenanţă temporară
Mentenanţă definitivă
Eliminarea defecţiunilor Mentenanţă corectivă
MP (preîntâmpinarea mentenanţei)
Instruirea în TPM
Ce abilităţi se cer operatorilor:
1. Posibilitatea de a găsi "fuguai"(anormalitatea)
2. Înţelegerea importanţei ungerii şi punerea ei în aplicare
3. Înţelegerea importanţei curăţării şi punerea ei în aplicare
4. Posibilitatea de a găsi sursele de murdărie şi a contribui la
îndepărtarea ei
5. Posibilitatea de a înţelege mecanismul de funcţionare a
echipamentului
6. Perceperea anormalităţilor în faza incipientă
7. Prevenirea transformării anormalităţilor în defecţiuni
8. Analizarea cauzelor care împing sistemul spre anormalitate
9. Înţelegerea raportului dintre echipament şi calitatea produsului
10. Înţelegerea legăturii dintre caracteristica de calitate şi echipament.
Ce abilităţi se aşteaptă de la tehnicienii de mentenanţă:
1. Puterea de a decide dacă echipamentul lucrează sau nu în regim
normal
2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate după
analizarea situaţiei anormale
3. Posibilitatea de a mări securitatea echipamentului şi a părţilor
componente
100
4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele
5. Creşterea permanentă a nivelului de cunoştinţe tehnice
6. Posibilitatea de a urmări preţul de cost în activităţile de mentenanţă
7. Scăderea permanentă a preţului de cost al mentenanţei
Control iniţial Echipament/Produs
Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele)
pentru a înlătura pierderile majore atunci când se pune în funcţiune o
maşină nouă sau o instalaţie nouă şi atunci când se produce pentru prima
dată un produs, nou proiectat.
Mentenanţa calităţii - Hinshutsu-Hozen
Este o aplicaţie TPM care:
- determină condiţiile pentru a realiza „Zero defecte”şi ţine sub control
echipamentul în aşa fel încât să nu facă defecte de calitate;
- preîntâmpină defectele de calitate verificând dacă valorile măsurate se
regăsesc în limitele câmpului de toleranta;
- observă variaţiile parametrilor utilizaţi pentru a elimina din start
posibilele greşeli.
Cei 10 paşi ai Mentenanţei Calităţii
1 - Listarea şi gruparea greşelilor existente
2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul
3 - Determinarea condiţiilor celor 3M (Materiale, Metodă, Maşină)
4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiţiilor 3M
5 - Analiza punctelor "fuguai"
6 - Organizarea echipei "Kaizen"
7 - Efectuarea unui nou control 3M
8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte"
9 - Se pregăteşte matricea de calitate
10 - Standardul de Calitate
Mediu – Sănătatea şi protecţia muncii
La locurile de muncă unde se aplică TPM se constată cel mai înalt
interes pentru eliminarea accidentelor de muncă.
Toţi lucrătorii din fabrică răspund de asigurarea igienei în fabrică şi
de adoptarea măsurilor de protecţie a mediului.
TPM în Birouri
TPM este sarcina fiecăruia. Şi personalul din birouri trebuie implicat
în această aplicaţie. În afara domeniului de producţie se desfăşoară activităţi
în birouri şi departamente precum:
• Depart. administrativ
• Depart. financiar
101
• Vânzare şi Distribuţie
• Aprovizionare
• Planificarea producţiei
• Dezvoltare Produs
• Ingineria producţiei
• Depart. Asigurarea Calităţii
În fabricile care aplică TPM, în birouri trebuie să se adopte metode
si mijloace de implementare a acestui concept asemănătoare cu cele utilizate
în domeniul producţiei, să se stabilească structurarea pe echipe şi grupuri şi
să se urmărească rezultatele obţinute.
PQCDSM în TPM de Birou
Fiecare companie trebuie să identifice totalitatea pierderilor care
afectează performanţele. Iată câteva exemple:
P - Pierderi de producţie datorită lipsei de materiale.
Productivitatea muncii
Pierderi de producţie cauzate de lipsa de scule.
Q - Erori în pregătirea cecurilor, chitanţelor, facturilor, statului de plata.
Retururi de clienţi/ garanţii atribuibile BOP-urilor
Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate
Reorganizarea în birouri
C - Cost de cumpărare/unitate produs
Costul logisticii - intrări/ieşiri
Costul pentru efectuarea inventarului
Costul comunicării
Cost datorat refuzurilor
D - Pierderi de logistica (întârziere în încărcare/descărcare)
Întârziere în livrare datorate oricăror funcţii auxiliare
Întârzierea plaţilor către furnizori
Întârzierea informaţiilor
S - siguranţa în manevrarea/depozitarea/logistica materialului
Siguranţa datelor soft şi hard
M - Număr de kaizen-uri (de îmbunătăţire continuă) în birouri

5.6. Eliminarea competiţiei interne

„Cultura competitivă la nivel intern” continuă să submineze


organizaţiile de toate dimensiunile. Există o diferenţă radicală între o

102
întreprindere ce se ghidează în funcţie de obiectivele unei echipe şi una care
se bazează pe obiective individuale.

Fig. 5.9. Diferenţierea între obiectivele echipei şi competiţia internă

Managementul autocratic stimulează competiţia şi


individualismul în rândurile celor care sunt conduşi. Angajaţii fac tot
posibilul să-l mulţumească pe managerul dominant, fiind în stare chiar să-şi
dea la o parte colegii pentru a intra în graţiile şefului.
Managementul autocratic este necesar în situaţii de criză.
Organizaţiile au nevoie de conducători puternici, cu discernământ şi care au
o imagine de perspectivă, ca să-i poată îndruma pe lucrători în astfel de
situaţii.
Managerii trebuie să ştie când şi cum să fie autocraţi. Există
momentul şi locul potrivit pentru ambele stiluri (autocratic şi democratic),
dar indiferent de stilul de conducere, oamenii trebuie să fie trataţi cu
respect.
Mesaj : Nu puteţi intra în competiţia externă de pe piaţă dacă vă
aflaţi în competiţie pe plan intern, la nivelul companiei.
Competiţia internă atacă organizaţia în punctele vitale. O companie
nu poate rămâne puternică atunci când este în mod constant sfâşiată din
interior, indiferent de istoria şi reputaţia de care se bucură. Trebuie dusă o
luptă crâncenă pentru a învinge şi elimina inamicul din interior – competiţia
internă.
Dacă îi ajutăm pe competitori să-şi îmbunătăţească performanţa,
ştacheta se va înălţa, ceea ce ajută la îmbunătăţirea propriei performanţe.

103
Aceasta este o situaţie numită adeseori win – win şi stă la baza construirii
unei culturi a succesului.

5.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului


într-o organizaţie

O condiţie de bază înainte de a putea folosi ghidul este ca


managementul de top să fie angajat în totalitate, adică să fie dedicat acestei
sarcini.
De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a
companiei, în care să fie incluse informaţii despre performanţa din ultimii
cinci ani referitoare la statisticile financiare, la schimbările majore de
personal şi la relaţiile cu clienţii şi furnizorii. Aceste informaţii trebuie
împărtăşite tuturor angajaţilor.
Ghidul comportă şase paşi :
Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile
organizaţiei
Angajaţii selecţionaţi trebuie grupaţi pe perechi de patru, până la opt
persoane. În cazul firmelor mici, se poate ca echipa să constituie întreg
personalul.
Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute în calea creării
unei culturi a succesului
Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea
unei liste de obstacole semnificative care împiedică organizaţia să-şi cultive
un sentiment al proprietăţii şi împuternicirea angajaţilor.
Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii şi elaborarea
unei diagrame cauză – efect („os de peşte”)
Un exemplu de diagramă este prezentat în fig. 5.10.
Discuţiile de grup sunt importante pentru menţinerea unui grad de
acurateţe în ceea ce priveşte situarea chestiunilor referitoare la obstacole în
categoria adecvată.
Pasul 4 : Cuantificarea informaţiilor referitoare la obstacole şi
analiza rezultatelor
În mod frecvent se utilizează ca instrument de lucru analiza Pareto,
care ajută la canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare în calea
creării unei culturii a succesului.

104
Pentru a afla cauza care stă la baza unui obstacol se recomandă utilizarea
tehnicii „celor cinci de ce” . Această tehnică este o metodă de brainstorming
menită să fie folosită într-un mediu de echipă.

105
Fig. 5.10. Exemplu de schemă Ishikawa ( „ os de peşte ” )

Fig. 5.11. Exemplu de analiză Pareto


Pasul 5 : Publicarea rezultatelor şi crearea unui set de
obiective pentru schimbare
Datele şi analiza trebuie publicate şi împărtăşite cu toţi angajaţii.
Chestiunile care trebuie tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor)
devin obiectivele schimbării.
Pasul 6 : Formarea echipelor de acţiune şi evoluţia spre un
progres continuu
Echipele de acţiune sunt formate pentru a se începe elaborarea de
noi procese şi sisteme care să pună bazele schimbării. Acestea pot fi atât
aceleaşi echipe, cât şi altele noi.
Este foarte probabil ca sistemele nou concepute şi procesele ce
rezultă să necesite schimbări structurale la nivelul organizaţiei şi să facă loc
pentru o nouă atmosferă de cooperare. Trebuie creată o strategie unită, care
poate fi împărtăşită tuturor angajaţilor. Cultura succesului nu este o strategie
temporară, ci un mod de viaţă permanent.

5.8. Studii de caz. Aplicaţii

I. Studiu de caz privind cultura organizaţională într-o întreprindere

106
Dispuneţi de rezultatele unui chestionar privind unele valori ale culturii
organizaţionale în compania pe care o conduceţi.
1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui conduse
întreprinderile. Care dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai mult de
opiniile dvs.?
Manageri, % Salariaţi, %
1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri 54,6 50,00
conducerea;
2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui 45,4 42,86
să participe la alegerea conducerii
întreprinderii;
3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii 0,0 7,14
întreprinderii şi să îşi aleagă conducerea;
4. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,00
2. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe
vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?
Manageri, % Salariaţi, %
1. da, în mare măsură; 90,0 74,1
2. nu; 9,0 12,4
3. nu ştiu. 1,0 13,5
3. In fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu
salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de
mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă
consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea
desfăşurată şi de rezultatele obţinute.
Referitor la întreprinderea în care lucraţi dvs., care este opinia dvs.?
Manageri, % Salariaţi, %
1. acceptaţi diferenţe oricât de mari în 100,0 74,0
funcţie de rezultate;
2. salariile trebuie să fie apropiate ca 0,0 24,0
valoare indiferent de rezultate;
3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 2,0

4. In general credeţi că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar dacă


acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
Manageri, % Salariaţi, %
1. da 40,0 66,6
107
2. nu 10,0 8,0
3. nu pot estima 50,0 25,4
5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice sunt
importante pentru buna funcţionare a întreprinderii?
Manageri, % Salariaţi, %
l. sunt importante; 80,0 70,0
2. nu sunt importante; 10,0 10,0
3. nu ştiu, nu pot estima. 10,0 20,0

6. Există mai multe opinii în legătură cu modul în care ar trebui condusă o


întreprindere pentru a fi eficientă. Către care dintre acestea înclinaţi dvs.:
Manageri , % Salariaţi ,%
1. numai o întreprindere condusă de o 81,8 70,4
mână forte poate avea succes în condiţiile
actuale;
2.numai participarea angajaţilor la 18,2 25,9
conducerea întreprinderii poate duce la
succesul acesteia în situaţia actuală;
3.nu contează cum conduci o întreprindere, 0,0 3,7
atâta timp cât produsele
ei sunt cerute pe piaţă;
4. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,0

7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de
diferenţiere a salariilor:
Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai importante 3 criterii

108
Manageri, % Salariaţi, %
1. numărul de ore lucrate; 22,2 45,8
2. poziţia individului în ierarhia întreprinderii; 33,3 29,2
3. competenţa şi calificarea individului; 100,0 83,3
4.rezultatele obţinute de individ (performanţa) 88,9 87,5
în muncă;
5. vechimea în muncă, în general; 22,7 29,2
6. vechimea în întreprindere; 33,3 25,0

8. Unii cred că instrucţiunile superiorilor ar trebui urmate, chiar şi atunci


când nu suntem de acord
cu ele. Alţii spun că instrucţiunile superiorilor ar trebui urmate numai când
suntem convinşi că aceştia au dreptate. Cu care dintre aceste două opinii
sunteţi de acord?

Manageri, % Salariaţi, %
1. ar trebui urmate instrucţiunile; 36,4 42,3
2. ar trebui să fim mai întâi convinşi că 63,6 57,7
aceştia au dreptate;
3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,0
Care sunt măsurile pe care le consideraţi necesare privind unele
schimbări ale valorilor culturii organizaţionale identificate, la nivelul
managerilor şi al salariaţilor?

II. Cu unele dintre următoarele afirmaţii sunteţi de acord cu altele nu. Bifaţi
căsuţa corespunzătoare şi notaţi pe scurt argumentele.
De acord Nu sunt de acord Depinde
Este esenţial pentru toţi cei din □ □ □
organizaţia mea să susţină ţelurile
şi scopurile ei de bază
Motivele :
Managerii trebuie întotdeauna să □ □ □
pună în practică ceea ce spun
altora să facă.
Motivele :
Ca manager, treaba mea nu este să □ □ □
spun oamenilor ce este bine
şi ce este rău.
109
Motivele :
Organizaţia mea nu poate deveni □ □ □
mai eficace până ce nu vom împărtăşi
cu toţii aceleaşi valori.
Motivele :
E important ca managerii că aibă □ □ □
curajul de a lupta pentru ceea
ce cred că este bine.
Motivele :
Mă îngrijorează oamenii care ştiu □ □ □
sigur ce vor.
Motivele :
Cultura organizaţională este ceea □ □ □
ce managerii pot modela pentru
a-şi atinge scopurile.
Motivele :

III. În Europa Evului Mediu, scuturile împodobite cu blazoane heraldice


erau simbolurile marilor dinastii (la fel procedează şi organizaţiile din
ziua de azi !).
Să folosim acum această modalitate de reprezentare pentru a vă ajuta să
identificaţi cultura organizaţiei dvs. Gândiţi-vă cum ar arăta blazonul
organizaţiei dvs. şi încercaţi să-l desenaţi în spaţiul de mai jos.
Completaţi pe rând fiecare cadran; puteţi folosi atât imagini, cât şi
cuvinte.
• Stânga sus : o practică, o ceremonie sau un ritual
• Dreapta sus : o poveste istorisită adesea, mituri, legende, simboluri
şi sloganuri care circulă în organizaţie
• Stânga jos : o reprezentare materială a organizaţiei dvs. - ţinuta
vestimentară acceptată, amplasarea, afişele, mobilierul,
echipamente, etc.
• Dreapta jos : limbajul comun – cuvintele folosite cu preponderenţă,
aşa-numitele “ buz-words ”, clişeele
• Dedesubt, compuneţi un motto care să reprezinte organizaţia dvs.

110
IV. Această activitate vă va ajuta să sintetizaţi tot ceea ce aţi descoperit
despre cultura organizaţiei dvs.
Cum vă simiţiţi să lucraţi în acest moment pentru organizaţia dvs. ?
• Vă simţiţi motivat de ţelurile organizaţiei dvs. ? De ce ? Sau de ce nu ?
• Simţiţi că este apreciată contribuţia dvs.? Ce vă face să vă simţiţi
astfel ?
• Cum aţi putea descrie nivelurile de încredere şi deschidere din
organizaţia dvs., ridicate sau scăzute ? De ce ?
• Cultura organizaţiei dvs. s-a schimbat semnificativ în ultimii doi ani ?
Dacă da, în ce mod ?
• De unde a venit imboldul pentru acea schimbare ?
• A condus cineva procesul schimbării ? De ce ? Sau de ce nu ?
• Dacă s-a produs o schimbare, cum a afectat ea rolul dvs. de manager ?
• Ce rol aţi jucat în schimbarea culturii sau ce rol v-ar fi plăcut să
jucaţi ?
V. 1. Consideraţi că sunteţi manager, pe rând, în fiecare din cele patru tipuri
de cultură identificate de Handy. Ce calităţi şi stiluri manageriale ar fi mai
potrivite în fiecare caz ?
Calităţi Stil managerial
Cultura de tip pânză de păianjen _ _ _ _ _ _ _ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura de tip templu _______ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura de tip reţea _______ _______
_______ _______
_______ _______
111
Cultura de tip roi _______ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura tip pânza de păianjen. Se întâlneşte în organizaţiile mici,
sindicate sau în organizaţiile politice. Are forma unei reţele concentrice, cu
un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial,
de la centru spre exterior.

Fig. 5.12. Cultura de tip pânză de păianjen


Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator
cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei
depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni
înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate. Se poate adapta extrem de
rapid cerinţelor mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor
individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Există o mare
toleranţă în privinţa mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.
Celebrul dicton „scopul scuză mijloacele" face parte din concepţiile
de bază ale acestui model cultural.
Atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină
ritualurile de umilire, de diferenţiere şi degradare; rareori se practică
ritualuri integratoare. Reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de
satisfacţii. Fluctuaţia personalului este mare datorită imposibilităţii de a
suporta acest climat dur, de competiţie. Este un model cultural extrem de
neplăcut dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.
Cultura tip templu. Se dezvoltă în organizaţiile mari, cu
pronunţate mecanisme birocratice, în care funcţionarea este asigurată de
realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către personal. In cadrul
ei apar şi se menţin subculturi în departamente specializate: producţie,
financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc., care formează şi
coloanele pe care se sprijină templul.

112
Fig. 5.13. Cultura tip templu
Valorile si perspectivele sunt date de acoperişul templului. Ele sunt
clare, exprimate în scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare. Ele gravitează
în jurul disciplinei, respectului procedurilor şi regulamentelor de ordine
interioară. Perspectivele individuale sunt, în general, restrânse şi legate de
îndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lentă. Atmosfera este
relativ calmă şi protectoare pentru indivizii cărora le asigură posibilitatea
unei specializări profesionale. Sunt mai puţin întâlnite ritualurile de
integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţele de
statut între acoperiş şi coloanele templului.
Pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcâtor.
Ele vor aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura tip reţea se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit
potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor. Apare mai ales în
structurile complexe în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale (de exemplu, în structura de tip matriceal sau în structurile de
tip organic). În cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovează creativitatea,
lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor
obţinute. Concepţiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivelul ridicat de responsabilizare.

113
Fig. 5.14. Cultura de tip reţea
Cultura tip roi este destul de rar întâlnită. Individul deţine rolul central.
Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individuale.
Organizaţia nu pare să deţină suficientă puterea pentru a impune indivizilor
un obiectiv comun.

Fig. 5.15. Cultura de tip roi


Intr-o asemenea cultura, individul poate oricând părăsi organizaţia, dar
aceasta nu-l poate disponibiliza. Concepţiile de bază au în vedere
autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală.
Valorile culturale ţin şi ele de performanţă, individualism, indiferenţă
faţă de organizaţie. Membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt
consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Acest tip de cultură poate fi
întâlnit în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti
plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
In stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent
indivizi în cadrul altor culturi care tind spre cultură de tip roi, persoană
individuală, ca, de exemplu: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţii şi
medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare. Toate aceste
categorii socioprofesionale au un redus ataşament faţă de organizaţia în care
activează, privind-o ca pe cadrul în care-şi pot desfăşura activitatea, oferind
şi patronului un oarecare beneficiu.
2. Folosind clasificarea lui Handy, cum aţi putea descrie cultura din propria
dvs. organizaţie ?

114
Capitolul 6
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU
COMPANIILE ROMÂNEŞTI

„Trebuie să înveţi să suplineşti forţa banului cu forţa minţii”

Jay Conrad Levinson

6.1. Riscuri derivate din decizii manageriale


referitoare la politicile salariale

La nivelul firmei se impune următoarea axiomă:


Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este
obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu
şi lung.
Ca urmare, rata Rex / CA ≥ 0.
115
Altfel spus, firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.
Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal:
→ Cifra de afaceri
→ Cheltuieli materiale – total
→ Cheltuieli cu terţii
→ Cheltuieli salariale totale
→ Alte taxe şi impozite
→ Amortismente
→ Alte cheltuieli de exploatare
→ Profit / pierdere de exploatare
Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a
structurii valorii adăuga nete.
Valoarea adăugată netă cuprinde :
→ Cheltuieli salariale totale
→ Amortismente
→ Profit / pierdere de exploatare
În cadrul valorii adăugate nete mai este un indicator larg utilizat în
analize mai rafinate. Este vorba de excedentul brut din exploatare (EBE).
EBE=Amortismente+Profit/pierdere de exploatare
Deci VAnetă=ChST+EBE
Pentru compatibilizarea sectoarelor spre deosebire de valoarea
adăugată brută, care cuprinde şi alte impozite şi taxe în evaluarea politicilor
salariale se utilizează valoarea adăugată netă. Valoarea adăugată netă stă la
baza analizei comparative între firme.
România 2001 – 2002 – ponderea cheltuielilor salariale totale în
valoarea adăugată netă:
Industrie: 86 – 87 %
Construcţii: 70– 71%
Comerţ: 50– 51%
Servicii: 51– 52%
Cheltuielile salariale totale depăşesc 50% din valoarea adăugată netă.
Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete :
VA netă= ChS T + Amortisment ± Profit / pierdere
La echilibru: profit de exploatare = 0
VA netă – Amortisment = ChST
ChST Amortisment
= 1−
VA netă VA netă
116
Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale
este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS =
ChST/VAnetă, %.
Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii
acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intră
în pierdere de exploatare.
Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a
nivelului salariului mediu. Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de
cumpărare a salariaţilor.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile
salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor, evaluat prin
raportul:
Smed n
KS = Smed n - 1
an n
Indicele de crestere a preturilor
an n - 1
Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale
În ipoteza Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare
Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare)
Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare
Exemplu:
→ a crescut în anul 2005 salariul mediu cu 30 %, preţurile de consum cu
22,5%
Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 – a crescut puterea de cumpărare.
→ A crescut salariul mediu cu 22,5 %
Ks= 1,225 / 1,225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare
→ A crescut salariul mediu cu 10 %
Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 – a scăzut puterea de cumpărare.
În orice firmă, interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice .
Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare
Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor

VAnetă = ChST + Amortisment + Profit de exploatare

Maxim Maxim
117
Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un
compromis între aceste două tendinţe.
Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor
negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu
ale firmelor.

Fig. 6.1. Stilurile de management în tranziţie


1 – incompetenţă – stil laisesez faire
2 – orientare netă către monitorizarea profitului
3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect
4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism.
Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de
afaceri:
• Cifra de afaceri creşte Prudenţă în creşterea puterii de
cumpărare şi/sau a numărului de
salariaţi
Relaxare - creştere mare a
puterii cumpărare şi / sau angajări
maxime de personal
• Reducerea cifrei de afaceri Îngheţarea puterii de cumpărare
(indexare), combinată cu
disponibilizări de personal
Creşterea puterii de
cumpărare mai mare decât
efectul disponibilizării, sau
menţinerea puterii de cumpărare
cu acelaşi număr de personal

6.2. Riscuri derivate din decizii manageriale


referitoare la securitatea financiară a firmei
118
Prin securitate financiară a firmei se înţelege capacitatea organizaţiei
de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele
convenite sau stabilite prin lege.
Obligaţiile financiare ale firmei

Fig. 6.2. Ordinea achitării obligaţiilor (exigibilitatea plăţilor)


Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei
sunt:
→ Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %
→ Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %

În stadiul actual al economiei româneşti:


PR/CA ≥ 50 % sau
ChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la
incapacitatea de plată.
În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea
financiară are o singură rată şi anume ChF/CA. În economiile de tranziţie
care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată. Problema plăţilor
restante este o problemă de mentalitate a managerilor.
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind:
→ Rezultatul de exploatare
→ Amortismentele

→ Credite curente de la bănci


→ Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital
→ Credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor, acestea pot fi:

119
→ Surse proprii
→ Surse atrase
De regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două
tipuri.
Sursele atrase depind de:
→ credibilitatea firmei, implicit de existenţa surselor proprii
Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi
surse interne.
Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al
firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de
exploatare.
Lichidităţi (conturi lei+valută+casă)
Ga,%= x100
Cheltuieli lunare de exploatare

În practica internaţională, o firmă este pe deplin securizată financiar


dacă Ga ≥ 100 %
Pragul de alarmă: Ga < 80 %
Ponderea Rom ânia
companiilor
50
40,2
40
30
19,7
20 14,1
8,4
10 5,7 4,1 3,2 2,5 2,1
0 Ga
20 40 60 80 100 120 140 160 >160

Fig. 6.3. Evoluţia blocajului financiar


Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % în condiţiile în care :
cheltuielile salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 %
din cheltuielile lunare de exploatare.
Există un nucleu dur de companii foarte sărace şi alt nucleu de
companii extrem de profitabile (Ga>160%). În ţările Uniunii Europene,
curba este sub formă de clopot în care 70% dintre companii au un Ga=70-
120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcţionare a economiei.
Comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Ga:

120
→ solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete
negociate şi plata importurilor directe)
→ solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata
parţială a furnizorilor, dobânzilor şi creditelor bancare, a
obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului)
→ solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării
totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la
investiţii)
→ solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul
precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru
investiţii şi se obţine un profit minim)
→ maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria
modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial
Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri
managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de
piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate, acţionând
inerţial.
Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei
româneşti în stadiul actual:
→ Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de
afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui
rezultat de exploatare pozitiv
Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate
pozitive şi negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la
criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante.
→ În interpretare managerială, rezultatul de exploatare constituie
cheia performanţei economice a unei companii. Rezultatul de
exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în
domeniile vitale ale activităţii companiei, cum sunt:
• productivitatea muncii
• politicile salariale
• reducerea energointesivităţii
• reducerea cheltuielilor materiale
• politicile privind stocurile
• armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale
companiei
→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un
rezultat brut al exerciţiului pozitiv. Din punct de vedere al
121
diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al
exploatării în rentabilitatea finală a companiilor
→ O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele
financiar şi excepţional, conducând la o rată a rezultatului brut al
exerciţiului apropiată de echilibru. În concluzie, o rată a
rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură, în
general, în condiţiile mediului de afacerii românesc, o
rentabilitate globală pozitivă
→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai
reduse variaţii ale cifrei de afaceri, înregistrând şi o rată a plăţilor
restante mai redusă
→ Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la
cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt
cele mai mari de 10%
→ Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de
piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din
perspectiva securităţii financiare, operaţionalizarea condiţiilor
structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării:
ChF
→ minim
(1 − Rv ) cCA max
prin programe simultane pentru:
-reducerea cheltuielilor fixe
-reducerea cheltuielilor variabile
-diminuarea şocurilor negative de piaţă

6.3. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile


majore manageriale pentru companiile româneşti

Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei


riscuri manageriale majore, cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii
companiei.
Cele trei riscuri manageriale majore se referă la:
• Politicile salariale ChS/VA netă x 100
• Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar
ChF/CA x 100
• Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al
statului şi către furnizori PR/CA x 100

122
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003, au demonstrat
că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 %
profitabilitatea generală a unei companii.
În baza acestor analize s−au stabilit pentru companiile româneşti trei
scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte, începând cu anul 2003.
Clasa Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %
0 > 130 > 20 > 20
10 120 − 130 18 − 20 18 − 20
20 110 − 120 16 − 18 16 − 18
C 30 100 − 110 14 − 16 14 − 16
40 90 − 100 12 − 14 12 − 14
50 80 − 90 10 − 12 10 − 12
B 60 70 − 80 8 − 10 8 − 10
70 60 − 70 6−8 6− 8
80 50 − 60 4−6 4−6
A 90 40 − 50 2−4 2− 4
100 < 40 0−2 0−2
Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt
încadrate în trei clase:
Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte)
Clasa B − echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60
puncte)
Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte)
Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile
manageriale majore impune decizii specifice.

1. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă


Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de
B creştere a productivităţii
C Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru
minimizarea cheltuielilor

2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %


Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Nu
B solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări
123
foarte riguroase
C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci

3. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %


Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor
Analizaţi solvabilitatea clienţilor. Redimensionaţi cifra de
C afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor, în condiţiile
asigurării rezultatului de exploatare pozitiv
La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar, compania se caracterizează
printr−o diagramă a riscurilor majore de forma:
A B C
ChST/VA netă
ChF/CA
PR/CA

Diagrama A − A − A
Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute”
Diagrama C − C − C
Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de
fond a companiei” (poate fi schimbarea
obiectului de activitate)
În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform
tuturor aranjamentelor posibile.
Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor
manageriale :
Nr. crt. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 A A A
2 A A B
3 A A C
4 A B A
5 A B B
6 A B C
7 A C A

124
8 A C B
9 A C C
10 B A A
11 B A B
12 B A C
13 B B A
14 B B B
15 B B C
16 B C A
17 B C B
18 B C C
19 C A A
20 C A B
21 C A C
22 C B A
23 C B B
24 C B C
25 C C A
26 C C B
27 C C C
Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii
corespunzătoare celor trei clase.
Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc
major a companiei.
Ca urmare, obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a
contului de profit şi pierderi al companiei. În timpul anului, evaluările sunt
cumulate.
Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA, în scopul
obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
CA × 12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2,4 CA × 2 CA ×1,71 CA ×1,5 CA ×1,33 CA ×1,2 CA ×1,09 CA
În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile
ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.
De exemplu:
Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 lună A−A−A 62,4 7,5 6,2
2 luni A−A−A 58,6 6,4 7,8

125
Trend

6.4. Analiza nodală a sistemelor de companii


6.4.1. Principiul 20/80

Cercetătorii au identificat că în multe domenii ale activităţii umane,


20% din cauze determină 80% din efecte. Datorită generalităţii sale, această
concluzie a condus la statuarea principiului 20/80.
Din perspectiva managerială, aplicarea principiului 20/80 a condus la
apariţia unei importante metode de conducere axată pe identificarea
priorităţilor, cunoscută sub numele de metoda ABC.
Conform principiului 20/80, metoda ABC afirmă că din totalul
componentelor ordonate descrescător în raport cu mărimea analizată:
• primele 20% sunt foarte importante şi acoperă 80% din
valorile mărimilor care fac obiectul analizei;
• următoarele 20% sunt importante şi corespund unei fracţiuni
de încă 10 % din valorile mărimilor analizate:
• celelalte componente au o importanţă redusă şi corespund
ultimei fracţiuni de 10% din valorile mărimilor analizate.

Fig. 6.4. Reprezentarea grafică utilizată în metoda ABC de tip cumulativ

Principiul 20/80 capătă în cazul sistemelor mari de companii (N ≥


100) următorul conţinut, dedus experimental cu o probabilitate de 0,9:
În sistemele mari de companii (N ≥ 100), ponderea companiilor cu
cota de piaţă superioară mediei este cel mult 20%, acestea acoperind

126
cel puţin 80% din cotele de piaţă, respectiv din cifra de afaceri a unui
sistem naţional de companii.
Aceasta semnifică că, de regulă, în sistemele mari de companii,
competiţia angajează în mod esenţial mai puţin de 20% din companii
care acoperă mai mult de 80% din cifra de afaceri.
În cazul sistemelor mari de companii cu N ≥ 100, media gradelor de
acoperire a 80% din cifra de afaceri este de 9 – 10 % din numărul total de
companii ale unui sistem dat. Acest rezultat se confirmă la nivelul
sistemelor naţionale de companii din ţările Uniunii Europene şi ale SUA.
Companiile care acoperă 80% din cifra de afaceri a sistemului naţional
au fost definite ca noduri şi caracterizează performanţa întregului sistem,
întrucât aceste companii cumulează, în medie, 80% din valoarea mărimilor
definitorii ale activităţii economice.
În cazul României, companiile – noduri ale sistemului naţional
reprezintă mai puţin de 5 % din totalul companiilor active.
Companiile – noduri constituie ceea ce numim „competitori vitali”
ai fiecărui sistem de companii care activează pe o piaţă clasificată.
Analiza nodală a sistemelor de companii operează cu două
instrumente metodologice:
• ponderea companiilor noduri care acoperă 80% din cifra de
afaceri (P80);
• gradul de dominare structurală a liderului (Gdl)
Aplicarea celor două instrumente metodologice ale analizei nodale a
condus prin reprezentare matriceală adecvată, la poziţionarea subsistemelor
de companii în raport cu gradul de apropiere sau depărtare de nivelul
concurenţei perfecte.

Cu cât ponderea P80 are o valoare mai redusă, cu atât creşte gradul de
concentrare a companiilor.

127
Cadranul I = grade de dominare structurală a liderului şi de
concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (grad relativ înalt de
monopolizare cu un lider care domină autoritar piaţa)
Cadranul II = grade de dominare structurală a liderului superioare
mediei şi de concentrare a companiilor, inferioare mediei (situaţie
intermediară)
Cadranul III = grade de dominare structurală a liderului şi de
concentrare a companiilor – noduri, inferioare mediei (înalt grad de
concurenţă, caracterizat de un număr relativ mare de companii – noduri şi
un lider cu o cotă de piaţă relativ redusă).
Cadranul IV = grade de dominare structurală a liderului inferioare
mediei şi de concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (situaţie
intermediară).
Reprezentarea matriceală are o considerabilă importanţă
metodologică, întrucât semnalează subsistemele care pot avea cea mai mare
influenţă din punctul de vedere al unor distorsiuni induse pe piaţă privind
regulile concurenţei.

6.4.2. Viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri


româneşti la variaţii negative ale cifrei de afaceri

Variaţiile anuale negative semnificative ale cifrei de afaceri le vom


numi „şocuri negative de piaţă”.
În toate cazurile, managementul flexibil al companiilor supuse
„şocurilor negative de piaţă” acţionează pe termen scurt, simultan, asupra:
• reducerii cheltuielilor fixe
• reducerii cheltuielilor variabile
Ambele direcţii de acţiune implică, pe lângă măsuri stricte de
economisire a materiilor prime, materialelor, energiei, şi o reducere în
diferite proporţii a forţei de muncă.
Ca urmare, în cazul „şocuri negative de piaţă” trebuie identificată o
corelaţie slabă, medie sau tare, dar semnificativă între variaţia anuală a
cifrei de afaceri şi variaţia anuală a numărului de personal.
Dimensiunea disponibilizărilor de personal este determinată de
rezerva de flexibilitate a exploatării, măsurată prin valoarea ratei
rezultatului de exploatare, raportată la cifra de afaceri în anul anterior
„şocului negativ de piaţă”, şi de caracterul aleatoriu sau sistematic al acestui
şoc.

128
În anul 2000 faţă de anul 1999, viteza de răspuns la „şocuri negative
de piaţă” ale managementului celor 128 de companii a fost în mare măsură
aleatorie. O sinteză comparativă între companiile româneşti şi cele de
Uniunea Europeană, este prezentată în tabelul de mai jos:
Nr. Nr. de Rate consolidate
Crt. Denumire companii CA n+1/CAn, % NP n+1/NPn, % RB n / CA n, %RBn+1/CA n+1, %
1 Companii din 35 84,3 87,0 - 0,04 -1,93
UE
Companii din
2 România 128 77,7 84,6 - 1,51 -15,93
În timp ce în Uniunea Europeană reducerea cifrei de afaceri şi
reducerea numărului de personal sunt relativ apropiate în limita de 3%, în
România reducerea cifrei de afaceri este mult superioară celei de personal.
În planul profitabilităţii generale, consecinţele sunt drastice:
companiile din Uniunea Europeană au înregistrat o scăderea a profitului
brut raportat la cifra de afaceri de la –0,04% la –1,93%, în timp ce la
companiile din România, această rata s-a redus de la –1,51% la –15,93%
Acţionând lent, managementul companiilor româneşti a permis
scăderea semnificativă a rezultatului de exploatare, ceea ce a condus, în
condiţiile specifice ale blocajului financiar şi ale inflaţiei, la escaladarea
gravă a plăţilor restante. Datele din următorul tabel sunt edificatoare.
Anul Rex / CA, % PR / CA, %
1999 8,3 39,0
2000 4,8 65,5
Rezultatul de exploatare pe ansamblul companiilor analizate s–a redus
în anul 2000 cu 42,1%, plăţile restante crescând cu 68%.
Managementul a 21 de companii din eşantionul analizat a avut o
reacţie rapidă la „şocuri negative de piaţă”, acţionând ferm pentru evitarea
scăderii productivităţii brute a muncii (CA / Np) şi în direcţia reducerii
severe a cheltuielilor materiale şi energetice. Aceste companii şi–au
menţinut sau chiar şi–au crescut rezultatul de exploatare în anul în care au
înregistrat „şocul negativ de piaţă”.
Absenţa unui asemenea comportament al managementului majorităţii
companiilor – noduri din eşantion a avut o importantă contribuţie la
amplificarea blocajului financiar în anul 2000.
În concluzie, analiza reliefează faptul că viteza de răspuns a
managementului companiilor – noduri româneşti mari, supuse la
„şocuri negative de piaţă”, este relativ lentă, cu implicaţii deosebite în
înrăutăţirea performanţelor economice ale companiilor.

129
Cauzele unor asemenea comportamente trebuie căutate, în
insuficienta importanţă acordată de către management funcţiei de
previziune şi menţinerii productivităţii muncii în limite relativ
constante.
Dacă funcţia de previziune este corect îndeplinită, managementul
poate dispune de o informaţie pertinentă, încă din anul anterior, referitoare
la apariţia „şocului negativ de piaţă” şi la caracterul aleatoriu sau sistematic
al acestuia.
În unele cazuri, estimându-se „şocuri negative de piaţă ” sistematice
generate de faza de declin al produsului sau serviciului realizat, se adoptă
decizia de continuare a vânzărilor cu pierderi minime de exploatare
asumate, până la finalizarea unui nou produs sau serviciu care să satisfacă în
mai mare măsură nevoile clienţilor. O asemenea strategie este posibilă
numai în situaţia existenţei resurselor financiare necesare lansării noului
produs sau serviciu.
6.5. Studii de caz. Teste grilă

1. Studiu de caz
Dispuneţi de trei exemple de companii cu datele de mai jos. Ce
concluzii trageţi din perspectivă decizională privind politicile manageriale
aplicate, referitoare la salarii şi numărul de salariaţi, în funcţie de dinamica
cifrei de afaceri?
CAZUL 1 Anul n Anul n-1
1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 152,3 184,1
2. Rezultatul de exploatare, % -10,3 + 3,5
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 176,0 69,9
4. Nivelul salarizării K= 1,09
5. Număr de salariaţi 1.790 2.443

CAZUL 2 Anul n Anul n-1


1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 210,5 134,4
2. Rezultatul de exploatare, % 4,7 13,3
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 73,1 52,3
4. Nivelul salarizării K=1,25
5. Număr de salariaţi 1.444 1.442

CAZUL 3 Anul n Anul n-1


1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 813,1 730,2
130
2. Rezultatul de exploatare, % 25,6 21,9
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 37,3 47,6
4. Nivelul salarizării K=1,10
5. Număr de salariaţi 44.917 48.441
2. Sunteţi managerul general al unei companii. Pentru a lua o decizie
privind riscul major al politicilor salariale, solicitaţi Direcţiei economice
situaţii pe ultimele două luni a ratei Rex şi a ponderii cheltuielilor salariale
în VA netă. Reamintim că VA netă =cheltuieli salariale
totale+amortismente±Rezultat de exploatare.
Vi se dau următoarele date:
Luna 1 Luna 1+2
Rex/CA=+3% Rex/CA=+1,5%
ChST/VAnetă=95% ChST/VAnetă=100%
Pentru care din cele trei variante decizionale optaţi?
a. Analizaţi toată exploatarea pe structură pentru minimizarea
cheltuielilor
b. Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de fond a companiei
c. Returnaţi lucrarea Direcţiei economice, aplicând o sancţiune şefului
de compartiment.
3. Studiu de caz
Dispuneţi de datele anuale ale unui număr de patru companii
referitoare la indicatorii de securitate financiară şi rezultatele de exploatare
Ce concluzii puteţi trage în legătură cu anumite particularităţi
manageriale ale politicilor financiare corelate cu valorile rezultatelor de
exploatare?
Rex PR ChF
I. = 36% ; = 0% ; = 3,2%
CA CA CA

Rex PR ChF
II. = 27,4% ; = 47% ; =3,6%
CA CA CA

Rex PR ChF
III. =18,2% ; = 0% ; =19,9%
CA CA CA

Rex PR ChF
IV. = −19,16% ; =51,7% ; = 41,1%
CA CA CA

131
4. Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de
dinamica cifrei de afaceri ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
5. Sunteţi managerul general al unei companii.
La 31 decembrie 2005 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 100 mld.
lei şi plăţi restante de 20 mld. lei (rata PR/CA=20%).
La sfârşitul lunii ianuarie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de
15 mld. lei şi plăţi restante de 21 mld. lei. Din perspectiva riscului major al
plăţilor restante, situaţia la sfârşitul lunii ianuarie s-a îmbunătăţit faţă de
anul anterior?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
6. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.
Vi se prezintă diagrama de risc major a companiei la încheierea ultimului
exerciţiu financiar:
ChST/VA netă =50% - clasă A
ChF/CA =20% - clasă C
PR/CA = 2% - clasă A
Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:
a. Menţineţi echipa managerială
b. Destituiţi echipa managerială
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
7. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:
ChST/VA netă =90%
ChF/CA =10%
PR/CA =16%
În ce diagramă de risc major se încadrează compania:
a. C – C – C
b. C – B – C
c. Enunţul conţine date incorecte
8. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:
ChST/VA =85%
ChF/CA =15%
PR/CA =14%
În ce diagramă de risc major se încadrează compania:
a. C – C – C
132
b. C – C – B
c. Enunţul conţine date incorecte
9. Din perspectiva decizională, care sunt riscurile majore ale politicilor
manageriale la nivel de companie?
a. Politici salariale şi de îndatorare faţă de bănci
b. Politici salariale şi politici de plăţi ale datoriilor faţă de stat şi
furnizori
c. Politici de îndatorare faţă de bănci şi politici de plăţi ale
datoriilor faţă de stat şi furnizori
d. Nici una din variantele de mai sus
10. Să se stabilească diagramele şi să se determine trendul folosind datele din tabelul de
mai jos:
Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 lună 58,2 10,4 9
2 luni 85 14 7
Trend
11. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.
Vi se prezintă următoarele rate de performanţă ale companiei la încheierea
ultimului exerciţiu financiar:
Rex/CA =28%
ChF/CA = 5%
PR/CA =38%
Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:
a. Menţineţi echipa managerială
b. Destituiţi echipa managerială
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
12. La 31 decembrie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 200
mld. lei şi plăţi restante de 40 mld. lei. La sfârşitul lunii februarie 2007
compania a înregistrat o cifră de afaceri de 30 mld. lei şi plăţi restante de 41
mld. lei. Din perspectiva riscului major al plăţilor restante, situaţia la
sfârşitul lunii februarie s-a îmbunătăţit faţă de anul anterior?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
13. Maximizarea salariilor constituie funcţia obiectiv a managementului
unei companii?
a. Da
b. Nu
c. Uneori
14. În cazul unei companii, ponderea cheltuielilor salariale în valoarea
133
adăugată netă este de 98% (clasă C). Din punct de vedere al riscului
managerial major, ce decizie apreciaţi că ar putea fi luată în asemenea
situaţie?
a. Redimensionaţi cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor,
în condiţiile asigurării unui rezultat de exploatare pozitiv
b. Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea
cheltuielilor
c. Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci
15. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:
ChST/VAnetă, % 75,2 79,0 84,0 ↘↘
Rex/CA, % 3,70 2,90 1,85 ↘↘
Pentru ce decizie prioritară optaţi?
a. Reducerea ponderii cheltuielilor salariale în valoarea adăugată
b. Creşterea rezultatului de exploatare
c. Ambele variantele de mai sus
16. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:
PR/CA, % 48,2 45,4 38,5 ↗↗
Rex/CA, % 15,4 14,7 13,9 ↘↘
Pentru ce decizie prioritară optaţi?
a. Reducerea plăţilor restante
b. Creşterea rezultatului de exploatare
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
17. Se dă următoarea situaţie:
Companii A B C

Cheltuieli lunare de 112 10 112


exploatare (mld. lei) 6
Lichidităţii 88 112 106
(mld. lei)
Compania care este pe deplin securizată financiar este (10p):
a. A
b. B
c. C
18. În evaluarea politicilor salariale se utilizeză pentru analiza comparativă:
a. Valoarea adăugată
b. Puterea de cumpărare
c. Nici una din variantele de mai sus
19. În economiile stabilizate securitatea financiară a firmei se apreciază
prin:
134
a. Rata ChF/CA
b. Rata PR/CA
c. Rata ChST/VAnetă
20. Condiţia ca o companie să reducă semnificativ blocajul financiar este
ca:
a. Rata Rex/CA>10%
b. Cifra de afaceri critică să fie egală cu cheltuielile de exploatare
c. Nici una din variantele de mai sus

135