Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUVÂNT ÎNAINTE / 5
Capitolul 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA
ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR
COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 7
1.1. Principii esenţiale ale managementului / 7
1.2. Adevărata muncă a managerului / 8
1.3. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii
curente / 9
1.4. Managementul profesionist / 10
1.5. Aplicaţie. Teste grilă / 12
Capitolul 2
PROCESUL DECIZIONAL / 18
2.1. Structura procesului decizional / 18
2.2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor / 19
2.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a
deciziilor / 22
2.4. Instrumente utile în procesul decizional / 24
2.4.1.Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor.
Metoda brainstorming (furtuna ideilor) / 24
2.4.2. Listele / 26
2.4.3. Matricile / 26
2.4.4. Arborele de decizie / 27
2.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice / 27
2.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic
fundamental în procesul de luare a deciziilor / 30
2.5. Aplicaţii. Teste grilă / 32
Capitolul 3
MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL
DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE / 38
3.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii / 38
3.2. Sistemul informaţional de management / 40
3.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie / 41
3.3.1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor / 41
3.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme
Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”) / 42
3.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor / 44
3.5. Aplicaţii. Teste grilă / 50
Capitolul 4
PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL
1
ÎNTREPRINDERII / 56
4.1. Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea / 56
4.2. Modelul firmei / 57
4.3. Structura contului de profit şi pierdere / 59
4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
întreprinderilor / 61
4.5. Aplicaţii. Teste grilă / 65
Capitolul 5
IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA
CULTURII ORGANIZAŢIONALE / 71
5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de
piaţă funcţionale / 71
5.2. Abordarea în trepte a culturii organizaţionale / 74
5.3. Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii
organizaţionale specifice mediilor concurenţiale / 76
5.4. Modele socio – culturale: Modelul japonez şi cel românesc / 85
5.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afacerii în construirea unei
culturii a succesului / 87
5.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei) / 87
5.5.2. Perfecţionarea continuă (Kaizen) / 89
5.5.3. Relaţii interne şi externe strânse / 91
5.5.4. TPM – Mentenanţa Total Productivă / 92
5.6. Eliminarea competiţiei interne / 98
5.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie / 100
5.8. Studiu de caz. Aplicaţii / 102
Capitolul 6
RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMÂNEŞTI / 111
6.1. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile
worksalariale / 111
6.2. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiară a firmei / 114
6.3. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile româneşti / 118
6.4. Analiza nodală a sistemelor de companii / 121
6.4.1. Principiul 20/80 / 121
6.4.2.Viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri
româneşti la variaţii negative ale cifrei de afaceri /124
6.5. Studii de caz. Teste grilă /126
Capitolul 7
CONSULTANŢA ÎN MANAGEMENT, O ACTIVITATE ESENŢIALĂ
ÎN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE ÎN
ROMÂNIA / 131
2
7.1. Consultanţa în management–concept, terminologie, limite şi dificultăţi,
domenii de aplicare / 131
7.2. Intervenţii de consultanţă în management / 133
7.3. Procesul de consultanţă / 134
7.4. Studiu de caz / 135
Capitolul 8
MANAGEMENTUL CRIZELOR / 146
8.1. Principalele pericole de intrare în criză / 146
8.2. Diagnosticarea crizelor / 147
8.3. Managementul crizei / 147
8.4. Planul de criză / 148
8.5. Terapia crizei / 148
8.6. Reguli de abordare sistematică a crizei / 149
8.7. Studiu de caz / 152
Capitolul 9
DIAGNOSTICAREA FIRMEI / 159
9.1. Locul diagnosticării în management / 159
9.2. Metodologia diagnosticării / 164
9.3. Modelul de analiză diagnostic CEMATT / 180
9.3.1. Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a
societăţilor comerciale în economia de tranziţie / 180
9.3.2. Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic
CEMATT / 181
9.3.3. Managementul strategic şi analiza diagnostic / 184
9.3.4. Sfaturi utile pentru manageri pe direcţii de analiză diagnostic / 203
9.4. Diagnosticul juridic / 208
9.5. Aplicaţii. Studii de caz. Teste grilă / 209
Capitolul 10
SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ
DECIZIONALĂ / 221
10.1. Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor / 221
10.2. Moduri de abordare a managementului schimbării / 229
10.3. Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/ 231
10.4. Abordarea metodică a schimbării / 233
10.5. Iniţiatorii schimbării / 234
10.6. Unele idei – cheie în managementul schimbării / 236
10.7. Planul SCONLON / 237
10.8. Teste grilă. Aplicaţii / 239
Capitolul 11
PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ / 246
11.1. Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN / 246
11.2. Analiza pieţei / 247
11.3. Analiza concurenţei / 254
3
11.4. Poziţia strategică a companiei / 256
11.5. Sistemul informaţional de marketing (SIM) / 263
11.6. Instrumente metodologice în deciziile de marketing / 265
11.7. Ciclul de viaţă al produsului / 267
11.8. Politicile de preţ / 268
11.9. Teste grilă. Studii de caz / 269
Capitolul 12
TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR / 275
12.1.Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de
incertitudine / 275
12.2. Fundamentarea deciziilor de grup / 277
12.2.1. Organizarea şi comunicarea grupurilor de decizie
managerială / 277
12.2.2. Analiza lucrului în echipă / 278
12.3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc / 284
12.4. Aplicaţii / 288
Capitolul 13
MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL / 290
13.1. Conceptul de management concurenţial / 290
13.2. Conceptele de bază în managementul concurenţial / 291
13.3. Diagnosticul în medii concurenţiale (I) / 293
13.4. Diagnosticul în medii concurenţiale (II) / 321
13.5. Aplicaţii / 336
Capitolul 14
MODELAREA SIMULATIVĂ ORGANIZAŢIONALĂ / 339
14.1. Considerente conceptuale / 339
14.1.1. Două modele sistemice ale autoadaptabilităţii / 339
14.2. Elemente de bază ale teoriei modelării simulative sistemelor cu
autoreglarea informaţională / 346
14.2.1. Semne convenţionale şi simboluri / 346
14.2.2. Principiile modelării simulative ale sistemelor / 347
14.2.3. Modelarea simulativă a sistemelor sociale / 349
14.3. Exemplu de modelare organizaţională / 365
14.3.1. Fluxul de comenzi şi onorare a lor / 366
14.3.2. Fluxul de personal / 372
14.3.3. Fluxul de bani / 378
14.3.4. Atenţionări asupra viabilităţii şi utilităţii modelelor
simulative / 385
BIBLIOGRAFIE / 386
4
CUVÂNT ÎNAINTE
„Management înseamnă sarcini.
Management înseamnă disciplină. Dar
management mai înseamnă şi oameni. Orice
realizare de management aparţine
conducătorului. Orice eşec în management
aparţine de asemenea conducătorului.
Viziunea, angajamentul şi integritatea
managerului determină o conducere bună
sau greşită”.
Peter Drucker
5
• Se alege dintre variantele decizionale proiectate, aceea care
corespunde în cea mai mare măsură unui set de criterii decizionale
prestabilite de managementul firmei ;
• Au ca obiectiv principal formarea şi dezvoltarea spiritului de
echipă;
• Generează o succesiune de intervenţii ale participanţilor la jocul
managerial sub forma deciziilor, ale căror rezultate intermediare
servesc drept bază de plecare pentru următoarele decizii şi acţiuni
ale acestora;
• Stabileşte un câştigător individual sau colectiv pe baza criteriilor
manageriale utilizate în activitatea companiilor.
Cu siguranţă cea mai importantă particularitate a simulării este aceea
că permite, prin intermediul modelelor, abstractizarea şi simplificarea
fenomenului real, care poate fi analizat şi cercetat la nivelul legilor
fundamentale care îl guvernează.
La ora actuală, simularea şi-a demonstrat eficienţa, regăsindu-se într-
o multitudine de domenii, de la cele didactice şi până la jocurile strategice
militare sau de conducere a organizaţiilor.
În concluzie, simulările manageriale au drept obiectiv principal
formarea şi dezvoltarea unei abordări sistemice la manageri ; creează
situaţii competiţionale din punct de vedere economic şi managerial şi
contribuie la dezvoltarea capacităţii participanţilor de a diagnostica
situaţii economice şi manageriale cu caracter concurenţial, de a
fundamenta şi implementa decizii strategice şi tactice, de risc sau
incertitudine.
Autorii
6
Capitolul 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST -
PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI
PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI
Peter Drucker
7
motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere
individuală.
Nici numai volumul producţiei, nici numai rezultatul final nu
reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi
întreprinderii. Poziţia pe piaţă, inovarea, productivitatea, dezvoltarea
personalului, calitatea, rezultatele financiare – toate sunt esenţiale
pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru
supravieţuirea ei.
Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o
întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei.
Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut. Într-o întreprindere nu
sunt decât centre de cost. Rezultatele există doar în afară.
Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se
conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi, desăvârşiţi – genul
de manageri care creează peste tot în lume firme de succes, productive,
pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate
superioară de a produce avuţie, cât şi o viziune umană superioară.
8
a. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze
eforturile asupra numărului minim de produse, sortimente, servicii,
clienţi, pieţe, canale de distribuţie etc. capabil să producă maximum
de venit;
b. Rezultatele economice reclamă, de asemenea, ca eforturile
personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot
produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât
mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea
personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi.
c. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor
câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la
costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi
realizărilor firmei.
d. Managerii trebuie să aloce resursele, mai ales resursele umane cu
potenţial ridicat, acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a
unor rezultate economice deosebite.
Peter Drucker identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în
afaceri, care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri:
1. Organizarea timpului
2. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei
3. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect
maxim
4. Stabilirea priorităţilor adecvate
5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional
eficace
Managerul este plătit ca să fie eficace. Este dator faţă de
organizaţia pentru care lucrează să fie eficace. De eficacitatea managerului
se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din
punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social.
De eficacitatea managerului de leagă cele mai mari speranţe de a
face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă
din punct de vedere social.
12
Fig. 1.1. Exemple de structuri organizaţionale: funcţională, pe produse, pe servicii,
geografică, matricială şi hibridă
Activităţi :
1. Trasaţi organigrama organizaţiei în care lucraţi sau a unui
compartiment din aceasta.
2. Ce tip de structură are organizaţia dumneavoastră?
3. Care sunt avantajele acestei structuri pentru dumneavoastră şi
organizaţia dumneavoastră?
4. Care sunt problemele pe care această structură le creează
organizaţiei şi dumneavoastră personal?
5. Care ar fi schimbările structurale care, dacă ar fi introduse, v-ar ajuta
să vă îmbunătăţiţi performanţa? De ce credeţi că aceste schimbări nu
sunt implementate?
13
II. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos.
Notă : Se optează pentru o singură variantă la fiecare item.
1. În anul t1, faţă de t0, costurile variabile cresc de 2,5 ori, iar
producţia obţinută este cu 150% mai mare. Pe termen scurt,
cunoscând nivelul costului variabil mediu din perioada de bază
de 20.000 u.m., costul marginal este :
a. 10.000 u.m.
b. 15.000 u.m.
c. 20.000 u.m.
d. 25.000 u.m.
e. 30.000 u.m.
2. Când producţia este zero, costul total este:
a. mai mic decât costul variabil
b. egal cu costul fix
c. mai mic decât costul fix
d. egal cu costul variabil
e. mai mare decât costul fix
3. Totalitatea elementelor folosite de firme pentru a produce bunuri
economice reprezintă :
a. productivitatea muncii
b. creşterea economică
c. factorii de producţie
d. dezvoltarea intensivă
e. dezvoltarea extensivă
4. Capitalul fix al unei firme este egal cu 10 milioane u.m. şi are o
durată de funcţionare de 10 ani. Capitalul circulant este de două
ori mai mic decât capitalul fix, iar cheltuielile salariale reprezintă
30% din capitalul tehnic consumat. Firma îşi distribuie produsele
pe piaţă prin intermediul unor agenţi de vânzare. Costul de
distribuţie în acest caz se ridică la 5 milioane u.m. Costul de
fabricaţie este egal cu :
a. 2 milioane u.m.
b. 2,5 milioane u.m.
c. 2,8 milioane u.m.
d. 3 milioane u.m.
e. 4 milioane u.m.
5. Pe termen scurt producţia creşte cu 50%. Costul fix mediu:
a. scade cu 50%
b. scade cu 33,34%
c. scade cu 66,66%
d. creşte cu 66,66%
e. creşte cu 50%
14
6. Costul variabil deţine 75% din costul total, iar costul fix
reprezintă 40.000 u.m. În condiţiile dublării producţiei, costul
total va fi:
a. 50.000 u.m.
b. 120.000 u.m.
c. 30.000 u.m.
d. 160.000 u.m.
e. 280.000 u.m.
7. La momentul iniţial, CV=15 milioane u.m. şi Q=4000 unităţi. La
momentul final, producţia a crescut cu 25%, iar Cmg =1,2
CVM0. Calculaţi variaţia absolută a costului total şi modificarea
procentuală a costului variabil.
a. 4,5 milioane u.m. şi 20%
b. 450.000 u.m. şi 30%
c. 19,5 milioane u.m. şi 130%
d. 4,5 milioane u.m. şi 30%
e. 45 milioane şi 130%
8. În cazul creşterii economice de tip intensiv, producţia sporeşte, în
principal, prin:
a. rolul decisiv al factorului muncă
b. eficienţa utilizării factorilor de producţie
c. creşterea capitalului tehnic fix
d. subvenţiile utilizate
e. creşterea preţurilor de vânzare
9. Nu reprezintă cheltuială materială de producţie :
a. cheltuieli cu materiile prime
b. cheltuieli cu combustibilul
c. cheltuieli cu energia
d. cheltuielile de protocol
e. amortizarea capitalului fix
10. Pentru firmă creşterea productivităţii factorilor de producţie :
a. măreşte costul marginal
b. reduce costul unitar
c. dezavantajează întreprinderea prin reducerea preţurilor de
vânzare
d. înseamnă devansarea producţiei de către volumul
factorilor utilizaţi
e. determină un cost mediu mai mare decât costul marginal
11. În condiţiile contemporane, nivelul productivităţii muncii este un
criteriu de bază pentru:
a. calcularea inflaţiei
b. determinarea cursului de schimb
c. stabilirea mărimii salariilor
15
d. aprecierea mărimii firmei
e. calcularea ratei dobânzii
12. Atunci când productivitatea marginală a muncii este mai mare
decât productivitatea medie a muncii, aceasta din urmă :
a. scade
b. creşte
c. nu se modifică
d. influenţează negativ eficienţa generală a firmei
e. devine un element de sporire a factorilor de producţie
13. Volumul producţei unei firme cu 125 de salariaţi este de 2500 de
produse. Câţi salariaţi trebuie să mai angajeze această firmă
pentru a-şi dubla producţia în condiţiile creşterii productivităţii
medii a muncii cu 25%?
a. 25
b. 125
c. 100
d. 50
e. 75
14. În care din situaţiile de mai jos, scăderea indicatorului înseamnă
creşterea productivităţii muncii ?
a. producţia pe ore-om lucrate
b. producţia pe capitalul tehnic consumat
c. timpul cheltuit pe unitatea de produţie fizică
d. producţia pe salariat
e. producţia raportată la cheltuielile salariale
15. În t0, rata profitului calculată la costurile totale a fost de 10%. În
t1, costurile totale cresc cu 20%, iar rata profitului calculată la
costurile totale creşte cu 5 puncte procentuale. Profitul în t1 :
a. creşte cu 280%
b. scade cu 280%
c. creşte cu 180%
d. creşte cu 80%
e. rămâne constantă
16. O firmă previzionează pentru anul următor costuri fixe de 20
milioane u.m., un cost variabil mediu de 2000 u.m. şi preţul
bunului pe care îl va produce de 7000 u.m. În condiţiile în care
firma şi-a stabilit ca obiectiv obţinerea unui profit total de 5
milioane u.m., producţia care trebuie realizată este de:
a. 6000 bucăţi
b. 4500 bucăţi
c. 5000 bucăţi
d. 7500 bucăţi
e. 10000 bucăţi
16
17. Diferenţa dintre încasările totale şi costurile totale reprezintă:
a. rata profitului
b. supraprofitul
c. profitul admis
d. profitul brut
e. profitul net
18. Volumul profitului şi gradul de profitabilitate al firmei se află în
relaţie inversă cu :
a. nivelul preţului unitar
b. eficienţa activităţii economice
c. volumul produselor şi serviciilor vândute
d. nivelul costului unitar
e. viteza de rotaţie a capitalului folosit
19. Comparativ cu rata profitului la cifra de afaceri, rata profitului la
costuri este :
a. mai mare pentru activităţile cu dotare tehnică ridicată
b. întotdeauna mai mare
c. mai mică pentru activităţile cu dotare tehnică ridicată
d. întotdeauna mai mică
e. mai mare sau mai mică în funcţie de abilitatea
managerului
20. Din perspectiva producătorului, salariul, spre deosebire de profit
este un :
a. venit specific
b. beneficiu real
c. venit impozabil
d. cost
e. venit legitim
Capitolul 2
17
PROCESUL DECIZIONAL
„ Produsul final al muncii managerilor îl
constituie decizia şi acţiunea”
Peter Drucker
Identificarea problemelor, a
oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei
Obiective Restricţii
Înregistrarea (formularea)
Capacitate soluţiior posibile Dezvoltarea
de inovare întreprinderii
Introducerea
Compararea de factori
calitativi
Selecţia
Aplicarea
deciziei
Controlul şi
evaluarea
rezultatelor
Exemple:
18
- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă
- cost → valoare minimă
Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo
Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane
nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”.
Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru
ca problema să fie rezolvată optimal.
Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate
realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri
aceasta să nu fie satisfăcătoare.
O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este
să le facem să fie SMART, adică:
Specific – să arate clar ce anume trebuie realizat
Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul
Acceptate – de către persoane care trebuie să îndeplinească obiectivul şi
de cei care vor fi afectaţi de rezultate
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de
condiţii şi în acord cu alte obiective
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea
rezultatului.
Tipologia deciziilor
Decizii individuale
21
predomină în practică
fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul
său
Decizii de grup
combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi
profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al
deciziilor neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1)
asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea
evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante
sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot
calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi
de manifestare a stărilor naturii)
forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este
ambiguitatea
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale părţilor
la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi
anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii
Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstrează
că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie.
22
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet
adevărate sau false, la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
• Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu
este total falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu
gradul lor de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin
plauzibilă una faţă de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi
1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0
şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai
bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem
îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.
Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii
comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de
încredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să
presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul
că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin
relaţia:
n
P(E) =
N
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→
certitudine.
Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi
P(E)=0→imposibilitate.
Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002
Nr. salariaţi Ponderea din total
0 – 50 97,16
peste 51 2,84
total 100,00
În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.
În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile,
corespunzătoare celor N agenţi economici, cu două culori
corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 51 de salariaţi
(neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă
extragem la întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a
23
obţine o bilă albă este 97,16% şi probabilitatea de a extrage o bilă
neagră este 2,84%.
Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se
n ( N − n) n
supune relaţiei fundamentale N = + , unde = ponderea
N N N
( N − n)
rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) şi =
N
ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eşec).
Relaţia fundamentală: p + q = 1
24
• încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja
emise;
• după ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat,
folosind cuvintele vorbitorului, după care o înregistrează;
• se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei,
deoarece practica a demonstrat că în acest caz productivitatea
creativă a grupului scade;
• rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii aparţin mai multor
niveluri de conducere – prezenţa unui şef de la un nivel prea înalt îi
poate inhiba pe ceilalţi;
• programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei
atmosfere destinse prin servirea unor băuturi răcoritoare, cafele,
gustări etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor
emise;
• grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai
diferită;
• pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi
feriţi de orice fel de cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară
cuiva „aiuriţi” sau „neserioşi”.
Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnică pe care trebuie să o folosim
cu atenţie şi sensibilitate.
Etapele reuniuni de brainstorming:
Se parcurg trei etape:
-pregătirea
-desfăşurarea
-evaluarea ideilor
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea
iniţială şi de a monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării
regulilor.
El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă
numai la etapa a doua.
Desfăşurarea reuniuni se face prin şedinţe cu durate variabile (30-45
minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-
un portofoliu de idei care este evaluat de către decidenţi, selectându-se
propunerile cele mai valoroase.
Ideea diferitelor moduri de gândire este ilustrată în fig. 2.4. Aşa cum se
poate vedea se foloseşte gândirea creativă sau „divergentă” pentru
25
deschiderea de noi posibilităţi după care se revine la gândirea analitică sau
„convergentă” când este nevoie să se selecteze dintre aceste posibilităţi o
opţiune finală.
2.4.2. Listele
2.4.3. Matricile
Colaborez cu Dan
Fac afacerea
în colaborare
Colaborez cu Mihai
Fac afacerea
Colaborez cu amândoi
Fac afacerea
de unul singur
Nu fac afacerea
Media aritmetică: ∑x i
x= 1
n
∑(x ) 2
Abaterea standard: S = i −x
n −1
Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi=1,2,3,4,5
5
n=5 ∑x i
15
x= 1
= =3
5 5
S=
(1 − 3) + ( 2 − 3) + ( 3 − 3) + ( 4 − 3) + ( 5 − 3)
2 2 2
= 1,58
2 2
5 −1
Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între
S
abaterea standard şi medie : V = × 100
m
Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.
• Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie
• Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică
• Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare
Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:
• 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:
- media este semnificativă, deoarece abaterile
elementelor seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogenă
• 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare
• 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:
- media calculată nu este semnificativă;
- colectivitatea este eterogenă
Proprietăţi:
• Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media
X = Xi
abaterea standard S= 0
coeficientul de variaţie V = 0
28
• Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă
în absenţa determinării mediei, abaterii standard şi a coeficientului de
variaţie.
Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice
şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):
30
În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de
afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei
cifrei de afaceri.
Exemplu
Nr. Clasa România 2000/1999 Top 500 2000/1999 Mondial, criza
crt. ansamblu % Industrie % 91/90 Top200 %
1 >1,20 35,7 27,8 6,5
2 1,15-1,20 3,2 4,6 6,5
3 1,10-1,15 2,8 6,8 17,6
4 1,05-1,10 2,8 6,4 18,2
5 1,00-1,05 17,3 1,8 30,4 9,0 64,7 18,8
6 0,95-1,00 10,0 6,6 20,6
7 0,90-0,95 2,7 8,4 7,1
8 0,85-0,90 3,7 7,8 4,1
9 0,80-0,85 3,0 6,8 0,0
10 <0,80 34,3 15,8 0,6
TOP 500
30
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
M ONDIAL
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32
- Ce tip de sistem informaţional trebuie să aibă organizaţia
?
- Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaţiei ?
- Ce strategii rezolvă optimal aceste obiective ?
- Care sunt obiectivele pe termen scurt ?
- Cât de dificile trebuie să fie sarcinile individuale ?
Se cere :
a) apartenenţa grupurilor de decizii la funcţiile managementului ;
b) încadrarea deciziilor în domeniile strategic, tactic şi operaţional.
IV. În figura de mai jos se prezintă rezultatele a două firme f1 şi f2 care
cooperează.
f1
Profit
f2
Variante (politici)
0 d1 d2 d3 d4
Se cere :
a) care decizie este conformă cu optimalitatea paretiană ?
b) haşuraţi zona optimalităţii paretiene a cooperării.
V. Se dă următoarea figură. Analizaţi curbele în raport cu criteriile de
optimalitate şi satisfacţie întâlnite în teoria deciziei.
33
Criterii de C1 (X)
decizie
C’1 (X)
C2 (X)
X
0
* *
x x 2
Variabila
decizională
1
34
2. Deciziile managementului unei companii care activează într-o
economie de piaţă sunt luate în mod preponderent în condiţii de
certitudine ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
3. Sintagma „procesul de luare a deciziilor este determinat numai de
particularităţile psihologice ale decidenţilor ” este corectă ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
4. Formele de decizii se împart în următoarele categorii în funcţie de
gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor :
a. Decizii în condiţii de risc şi în condiţii de certitudine
b. Decizii în condiţii de incertitudine şi în condiţii de risc
c. Nici una din variantele de mai sus
VIII. O ŞEDINŢĂ DE CREATIVITATE LA „VIITORUL” S.A.
Şedinţa de brainstorming este organizată într-o zi de la începutul
lunii februarie, la orele prânzului, la „Viitorul” S.A.
Încăperea în care se desfăşoară şedinţa este plăcută şi, în
ansamblul ei, creează o ambianţă odihnitoare. Covorul, fotoliile,
culoarea pereţilor contribuie la impresia de confort.
Grupul este alcătuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu
aceeaşi poziţie ierarhică. Vârsta membrilor grupului este cuprinsă între
20 şi 50 de ani. Organizatorul şedinţei, domnul Popescu V., este
inginer, iar secretarul şedinţei este economista Marinescu Virginia.
Dl. Popescu anunţă grupul că va lua parte la o şedinţă de
brainstorming, cu tema: „Modalităţi de producţie pentru motorul
electric de tip ASI 28075 Kw, în vederea satisfacerii cerinţelor
beneficiarului”.
În continuare, organizatorul precizează participanţilor regulile, de care
trebuie să se ţină seama, pentru a asigura buna desfăşurare a şedinţei de
brainstorming. Începe discuţia şi, concomitent, sunt înregistrate ideile.
Ideile emise:
• proiectarea sistemului informaţional, astfel încât, să se poată
corela mai bine activitatea de execuţie cu cea de planificare şi
desfacere;
• controlul permanent al execuţiei produselor;
• evidenţa clară a lansării comenzilor;
• operativitate în satisfacerea comenzilor;
• proiectarea unui sistem de evidenţă a execuţiei, mecanizat şi
automatizat;
35
• controlul eficient al fluxului de fabricaţie;
• programarea corectă a execuţiei produselor;
• stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricaţie;
• evitarea fabricării produselor care nu au acoperire în contracte.
Iniţiatorul şedinţei atrage atenţia participanţilor că trebuie să-şi
concentreze ideile pe modalităţile de control permanent în execuţia
produselor.
Ideile formulate:
• extinderea controlului pe schimburi;
• proiectarea unui sistem de urmărire a producţiei, cu
prelucrarea automată a datelor;
• semnal optic sau acustic emis ori de câte ori se execută un produs
în mod necorespunzător;
• codificarea comenzilor;
• oprirea automată a maşinilor, la terminarea lotului programat;
• introducerea programării producţiei pe calculator;
• aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie şi cum
trebuie;
• controlul zilnic, săptămânal, lunar cu ajutorul fişelor de evidenţă;
• urmărirea respectării sarcinilor pe individ şi pe termene.
Participanţilor li se cere să formuleze idei care pot fi
operaţionalizate în întreprinderea în care se lucrează.
Ideile emise se referă la:
• instalaţie optică pe un tablou vizibil;
• tablou de bord, la şeful de secţie, cu urmărirea sub formă
codificată a fiecărei comenzi;
• tablou optic la un pupitru din secţie;
• sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare,
nuanţe, desene;
• echiparea cu un ceas contor controlor de calitate;
• introducerea evidenţei pe calculator.
Şedinţa de brainstorming s-a încheiat cu mulţumiri din partea
organizatorilor adresate participanţilor.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Identificaţi şi comentaţi greşelile comise, de organizator, în pregătirea
şi desfăşurarea şedinţei de brainstorming, în raport cu metodologia de
realizare a sa.
2. Elaboraţi o variantă corectă de derulare a şedinţei de brainstorming,
pornind de la situaţia prezentată.
IX. Reprezentaţi un arbore de decizie raportat la următoarea situaţie :
36
„Am rămas fără pliante de promovare pentru un produs. Oricum,
astea de acum nu au fost prea bine făcute – multă lume ne-a criticat pentru
ele. Sunt ele în format A4 şi reuşesc să atragă atenţia, dar sunt greu de pliat
şi de introdus în plicuri mici, ca să fie trimise oamenilor, şi pentru asta se
consumă foarte multă manoperă. Unii spun că nici nu mai avem nevoie de
asemenea pliante. Şi-au atins deja scopul, iar acum ar trebui să trecem la o
altă etapă a campaniei de conştientizare a clienţilor : să recurgem la
anunţuri publicate în presa scrisă. Pe de altă parte, am putea gândi o
campanie pe bază de postere, plasate în diferite locuri, ca măsură
provizorie.
Dacă însă păstrăm pliantul, am putea să-l concepem în alt format,
ca să fie mai uşor de introdus în plicuri. E adevărat, ar fi mai ieftin să-l
lăsam pe cel de acum, cu numai câteva actualizări – deşi cel mai ieftin şi
mai ieftin ar fi să-l retipărim exact aşa cum este. Totuşi trebuie să ne
gândim la nişte modificări, pentru că în forma asta pare cam învechit. Pe
de altă parte, dacă tot facem modificări, poate că ar fi mai bine să-l
concepem cu totul altfel.”
X. 1. Care este relaţia corectă a repartiţiei cotelor de piaţă pentru o piaţă care
cuprinde cinci companii, cunoscând că Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt cotele
de piaţă ale acestora?
a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1
Cp Cp Cp Cp
b. Cp + Cp + Cp + Cp = 1
2 3 4 5
1 1 1 1
Cp Cp Cp Cp
c. Cp1 × 1 + 2 + 3 + 4 + 5 = 1
Cp1 Cp1 Cp1 Cp1
2. Se dă şirul cotelor de piaţă ale unor companii care lucrează pe o piaţă
clasificată:
Peter Drucker
38
O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă
potopul de date care ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale
normale.
Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un
anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau
cunoştinţe (date care au fost făcute utile).
Figura 3.1. arată cum pot funcţiona fluxurile informaţionale într-o
organizaţie mare. Săgeţile cu două capete reprezintă schimbul de informaţii
între personalul din prima linie şi clienţi. Săgeţile orientate în sus din stânga
piramidei reprezintă transmiterea informaţiilor provenite din prima linie
spre partea superioară a ierarhiei manageriale a organizaţiei. Săgeţile din
dreapta reprezintă filtrarea informaţiilor despre obiectivele strategice ale
organizaţiei spre conştiinţa şi practicile personalului din prima linie.
Şi fluxurile laterale de informaţii sunt foarte importante: persoanele şi
compartimentele cu diferite activităţi operaţionale sau strategice trebuie să-
şi cunoască reciproc activitatea. O astfel de diagramă prezintă foarte
simplificat mulţimea fluxurilor de informaţii posibile.
40
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din
organizaţie, care să fie recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume
responsabilitatea manipulării lor.
Conceptul de sistem
Buclă de feed-back
Date
Sistemul Proces de
informaţional de transformare
management este un Informaţii
sistem care
converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii, şi le
comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din
toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în
activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.
Exemple :
• 80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele
din gama scoasă pe piaţă.
• 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre
angajaţi.
Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un
număr relativ mare de efecte.
Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea
lor obiective şi priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi,
proporţional, mult mai mari.
O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate
asupra activităţii vă permite să stabiliţi care sunt cele 20% dintre
deficienţele fluxului informaţional care generează 80% dintre probleme.
Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în managementul
informaţiilor arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse
îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de beneficii.
Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de
probleme care să fie vizate cu prioritate sunt :
• resursele aflate la dispoziţie
• anvergura soluţiilor posibile
• controlul asupra efectuării schimbărilor
• limitarea daunelor
• transferabilitatea soluţiilor
• şansele de succes
42
3.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme
Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”)
MUNCITOR METODĂ
Neglijenţă Personal Utilaje
nespecializat învechite
Nemotivarea Utilaje
personalului necorespun-
zătoare
Coeficient
mare de rebut
Informaţii incomplete
cu privire la43calitatea
utilajelor
Iluminat Tehnologie
necorespunzător neconformă
44
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează
informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
45
Fig. 3.8. Factorii aferenţi mediului general
46
Riscuri generate de:
lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale
sectoriale
rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în
actele decizionale
50
• Informaţii din surse externe
(ex. instrucţiuni din partea unor asociaţii profesionale, rapoarte ale
unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.)
• Informaţii pe care trebuie să le transmiteţi altora
(ex. reclamaţii ale clienţilor sau utilizatorilor de servicii, certificate
de siguranţă în exploatare etc.)
Pentru fiecare dintre exemplele date, notaţi pe scurt în ce fel vă sunt
comunicate de obicei sau în ce fel le comunicaţi dvs. ( ex. oral, e-mail,
poştă internă sau externă ).
Prezentaţi această activitate sub forma unei scheme în cadrul căreia
dvs. sunteţi plasat central.
II. Identificaţi un sistem de informaţii (echipa, departamentul sau secţia
dvs.)
1. Care sunt datele de intrare ?
2. Care sunt procesele care transformă datele de intrare în informaţiile
de la ieşire ?
3. Care sunt informaţiile de la ieşirea sistemului ?
4. Există o buclă de feed-back care verifică dacă informaţiile generate
sunt corecte şi utile pentru cei care le primesc ?
Clasificaţi calitatea informaţiilor utilizate sau generate în activitatea
descrisă în raport cu cele zece criterii, acordând calificative de la 1 la 3
(1=slab, 2=mediocru, 3=bine).
III. Selecţia informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei
întreprinderi de servicii, necotate la bursă, dintr-un portofoliu de tipuri de
informaţii dat.
Nr. Tipuri de Periodicitate
Crt. informaţii
la apariţie zi săptămână lună trimestru an
A Mediul extern general
1 Rata inflaţiei
2 Rata şomajului
3 Modificări la taxe şi
impozite
4 Cursul de schimb lei /
USD
5 Cursul de schimb lei /
EURO
6 Greve la principalii
furnizori
7 Salariul mediu pe
economie
8 Modificări ale preţurilor la
utilităţi
51
9 Numărul mediu de
salariaţi în sectorul în care
îşi desfăşoară activitatea
10 Cursul acţiunilor pe piaţa
de capital
11 Rata de creştere lunară a
producţiei industriei
prelucrătoare
12 Rata lunară a dobânzilor
la credite
13 Fonduri de dezvoltare a
întreprinderilor puse la
dispoziţie de UE
14 Licitaţii axate în domeniul
de activitate al
întreprinderii
B Mediu specific al
întreprinderii
1 Monitorizarea
principalilor concurenţi
şi cotele de piaţă ale
acestora
2 Rapoartele performanţă /
preţ ale produselor
principalilor concurenţi
3 Acţiuni majore pe
piaţă ale principalilor
concurenţi (promovare,
evenimente, scandaluri de
presă, fuziuni, divizări)
4 Rata profitabilităţii
generale a principalilor
concurenţi
5 Rezultatul de
exploatare al
principalilor concurenţi
6 Plăţile restante ale
principalilor concurenţi
7 Numărul mediu de
salariaţi al principalilor
concurenţi
8 Cheltuielile financiare
ale principalilor
concurenţi
9 Creanţele principalilor
concurenţi
52
10 Zonele geografice de
interes ale principalilor
concurenţi
11 Produse de substituţie
apărute pe piaţă
(un serviciu alternativ,
care poate înlocui
serviciu prestat)
C Mediu intern
1 Dinamica vânzărilor în lei
2 Dinamica vânzărilor pe
produse
3 Rata de fidelitate şi
atracţia produsului
CA T CA nou
α= β= ,
CA CA
unde
CAT = cifra de afaceri a
clienţilor fideli
CAnou = cifra de afaceri a
noilor clienţi; α+β >1
4 Repartiţia geografică a
clienţilor
5 Indicele de concentrare al
clienţilor:
n
H = ∑ p i2 , unde pi = cota
1
de vânzări către
clientul „i”
6 Rata profitabilităţii
generale (Rb / CA, %)
7 Rata rezultatului de
exploatare (Rex / CA, %)
8 Rata plăţilor restante (PR /
CA, %)
9 Ponderea cheltuielilor
salariale totale în valoarea
adăugată (ChSt / VA, %)
10 Raportul dintre plăţi
restante şi creanţe
(PR / Cr)
11 Cheltuielile financiare
raportate la cifra de
afaceri (ChF / CA, %)
53
12 Productivitatea muncii (Ca
/ nr. de personal)
13 Starea conflictuală
numar de grevisti
Ki =
numar total de salariati
14 Localizarea grevei
numar de grevisti din sectia " X"
Kl =
numar total de grevisti
15 Salariul mediu pe
întreprindere
16 Indicele de corelaţie între
dinamica preţurilor şi
dinamica salariilor
17 Structura mijloacelor fixe
18 Viteza de rotaţie a
stocurilor
S
Vt = T × 365 (zile)
CA
19 Viteza de rotaţie a
stocurilor de produse finite
S
Vf = F × 365 (zile)
CA
20 Durata de recuperare a
CR
creanţelor × 365 (zile)
CA
54
V. Construiţi pe baza celor “5M”: Muncitor, Metodă, Mijloace, Mediu,
Material, diagramele cauză-efect pentru următoarele situaţii:
1. Scăderea cererii pe piaţă la produsele fabricate
2. Accidente de muncă
3. Costul ridicat al produselor oferite
Bilanţul capitalului
57
În termeni generali, bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a
ajuns la finele exerciţiului financiar.
Ordinea dispunerii posturilor în Activ este dată de accesul pe care-l
am la plăţile pe care le am de făcut (posibilitatea de plată a datoriilor): bani
lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere din imobilizări. La Pasiv este
aceeaşi ordine.
58
Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şi
financiare ale unei întreprinderi
61
4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de
menţinere pe piaţă a întreprinderilor
Consideraţii generale
În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui
sistem la schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a
genera rapid variaţia parametrilor sistemului”.
În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune
capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la
variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb,
legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o dată cu
liberalizarea comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de
piaţă, cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.
Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii
exploatării
Reamintim că structura exploatării este constituită din:
→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de
afaceri (CA)
→ cheltuieli de exploatare (Chex)
→ rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaţiei: Rex = CA - Chex .
Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri,
cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt
dependente de volumul de activitate, în timp ce cheltuielile fixe sunt,
teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe
sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în
sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic.
În principal, cheltuielile fixe cuprind:
→ amortismente
→ chirii
→ utilităţi generale (la producţie zero)
→ cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie),
cercetare–dezvoltare, de securitate a firmei, de securitate
tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate
→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte
destinată activităţilor curente anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:
→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,
costul materialelor vândute
→ reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă
→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi
reparaţii
→ impozite şi taxe aferente producţiei.
62
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de
afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare
este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de
punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al
cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:
CA cr = Ch ex
CA cr = ChV + ChF
ChV
RV =
CA ref
CA cr = R V CA cr + ChF
ChF
CA cr = unde:
1 −R V
63
Căi de creştere a flexibilităţii exploatării
Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror
influenţe le vom analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.
66
II. Studiu de caz : Broadbent Training Ltd.
Broadbent Training Ltd. este o firmă proaspăt înfiinţată, în care
singurul protagonist - manager şi proprietar - este Linda. Firma este
specializată în furnizarea către diferite firme a unor programe de instruire a
personalului în domeniul finanţelor. Linda se ocupă în acest moment cu
întocmirea previziunilor pentru anul următor.
Estimările ei arată astfel:
În ziua I Linda va investi capital în numerar în valoare de 50.000 lire
sterline. Tot în ziua I, ea va obţine de la bancă un împrumut pe termen de
cinci ani, de 50.000 £, cu o dobândă anuală de 10%. Dobânda urmează să
fie achitată la finele anului, împreună cu o tranşă de 10.000 £ din suma
împrumutată.
În ziua I, Linda va încheia un contract de închiriere pe trei ani pentru
spaţiul de lucru, în valoare de 30.000 £. Plata chiriei pe cei 3 ani se va face
în momentul semnării contractului. Totodată ea va achiziţiona tot în prima zi
şi alte active fixe, în valoare de 20.000 £, în numerar. Amortizarea se
calculează pe cinci ani de utilizare, prin metoda liniară.
Salariile personalului vor totaliza 9.000 £ pe lună, plătibile în
numerar la finele fiecărei luni.
Costurile diverse de exploatare vor ajunge la 1.000 £ pe lună şi se
vor plăti la o lună după efectuarea lor. La finele anului, va rămâne neachitată
o factură de 1.000 £. Veniturile de la clienţi vor totaliza 100.000 £ pe un an
întreg. Jumătate din sumă urmează să se plătească în numerar, iar restul pe
credit. La sfârşitul anului, vor rămâne neachitate 20% din vânzările făcute
pe credit. Linda nu urmează să-şi plătească vreun salariu, dar va retrage în
total 12.000 £ în numerar de-a lungul întregului an. Aceste retrageri vor fi
tratate nu ca nişte cheltuieli operaţionale, ci ca retrageri din profit. Firma nu
va fi impozitată pe baza profitului, întrucât Linda urmează să-şi plătească
taxele ca persoană fizică.
Se cere: să întocmiţi situaţia fluxului de numerar din primul an.
SITUAŢIA FLUXURILOR DE NUMERAR
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare
1. Încasări de la clienţi (+)
2. Plăţi către furnizori şi angajaţi (-)
3. Impozit pe profit plătit (-)
I. Flux net de numerar din activităţi de exploatare 1+2+3
68
c) profitul obţinut în cazul utilizării integrale a capacităţii de producţie,
producţia având desfacerea asigurată.
V. Să se stabilească pragul de rentabilitate al unei întreprinderi, cunoscându-
se următoarele date:
Nr. Produse Cantitate Preţ de vânzare Cost variabil Costuri fixe
Crt. buc. % (lei/buc.) (lei/buc.) (lei)
1 x 700 23 750.000 550.000
2 y 1000 33 625.000 375.000
3 z 500 17 800.000 600.000
4 λ 800 27 580.000 300.000
5 Total 3000 100 - - 324.800.000
VI. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos:
1. Pentru o societate comercială care din politicile manageriale este mai
importantă?
a. Creşterea rezultatului de exploatare
b. Reducerea duratei de recuperare a creanţelor
c. Amândouă variantele de mai sus
2. În condiţiile unui program de restructurare de fond al unei companii, care
este prioritatea strategică a managementului?
a. Reducerea stocurilor
b. Creşterea nivelului de salarizare al angajaţilor rămaşi după
disponibilizări
c. Creşterea flexibilităţii exploatării
3. Din perspectivă decizională, care dintre datoriile unei companii are
exigibilitate maximă?
a. Plata dividendelor
b. Plata impozitelor şi taxelor
c. Nici una din variantele de mai sus
4. În scopul creşterii flexibilităţii, în cazul unei companii, pentru ce decizie
prioritară optaţi?
a. Reducerea cheltuielilor fixe
b. Creşterea productivităţii
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
5. Se dă evoluţia unei rate de performanţă privind stocurile:
Cifra de afaceri / Stocuri 6,67 5,00 3,33
Decizia de reducere a stocurilor este o prioritate?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
6. La menţinerea cifrei de afaceri, programele de reducere a cheltuielilor
fixe şi a celor variabile în aceeaşi proporţie, conduc fiecare la acelaşi profit
de exploatare când:
a. Cheltuielile variabile sunt mai mari decât cheltuielile fixe
69
b. Cheltuielile fixe sunt mai mari decât cheltuielile variabile
c. Cheltuielile fixe sunt egale cu cele variabile
7. Pentru o societate comercială din domeniul înaltei tehnologii care din
politicile manageriale este mai importantă?
a. Creşterea rezultatului de exploatare
b. Reducerea energointensivităţii
c. Amândouă variantele de mai sus
8. O companie înregistrează într-un an un rezultat de exploatare Rex/CA
=-8%, un rezultat financiar Rf/CA= -6%. Este posibil, ca în acelaşi an,
compania să înregistreze un rezultat brut al exerciţiului Rb/CA= +10%?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
9. Problema strategică a firmei o constituie:
a. Plata dobânzilor
b. Plata furnizorilor
c. Stocurile
10. Imaginea afacerii firmei rezultă din:
a. Bilanţul contabil
b. Contul de profit şi pierdere
c. Balanţa de verificare
11. Sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale o constituie:
a. Activitatea financiară
b. Exploatarea
c. Ambele variante de mai sus
12. Cu cât cifra de afaceri critică se apropie de cifra de afaceri de referinţă,
firma:
a. Poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern
b. Suportă mai greu şocurile de piaţă
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
13. În cadrul unei firme cu valoare adăugată negativă, consideraţi
restructurarea de fond prioritară?
a. Da
b. Nu
c. Uneori
Capitolul 5
IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN
ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE
71
“Cultura este o sursă de avantaj concurenţial.
O cultură poate fi susţinută doar de un pachet
solid de crezuri care constituie premisele
tuturor politicilor şi acţiunilor firmei.
Crezurile nu se schimbă niciodată. Schimbă
orice altceva, dar niciodată adevărurile
fundamentale pe care se bazează firma”.
Stuart Crainer
72
2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !
Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape
totul era distribuit prin « repartiţii de plan», concurenţa externă era blocată
prin «avizarea importurilor», iar concurenţa internă era considerată « un
paralelism dăunător ».
3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de
muncă le este asigurată
Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la
dispariţia, în cele mai multe cazuri, a unor preocupări serioase ale
managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru
stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovării.
4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post
Aceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul
între cerinţele deseori contrarii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei,
oportunismul tehnocratic în raport cu puterea.
5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a
rezolva cerinţele contradictorii ale presiunii politice şi celei
economice
Intervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de
apărare” a managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a
acestora, astfel încât activitatea economică să fie cât de cât protejată. Arta de
a manipula informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi supravieţuire
pe post.
Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial
sunt decisiv influenţate de constrângerile mediului extern.
Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii
manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale
tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos :
Tabelul nr. 5.1.
La sfârşitul sistemului economic În faza finală a tranziţiei spre
etatist economia de piaţă
Viziunea de viitor
Stabilirea de către organe Elaborarea strategiei şi definirea pe
din afara întreprinderii a căilor termen mediu şi lung constituie o
şi obiectivelor de dezvoltare sarcină principală a managementului,
conduce la o diminuare a scenariile strategice constituie
răspunderii managementului pentru caracteristica esenţială a viziunii de
atingerea lor. Managementul viitor
apelează la organele superioare
atunci când apar disfuncţionalităţi
73
Obedienţa faţă de plan şi lipsa de Schimbarea este văzută ca o
răspundere faţă de viitorul oportunitate de câştig iar riscul ca un
întreprinderii determină factor inevitabil de succes
respingerea riscului şi a
schimbării
Piaţa este reprezentată de Piaţa stă în centrul întreprinderii.
«repartiţii». Clientul este obligat să Clientul este autoritatea supremă
cumpere ceea ce i s-a repartizat într-o tranzacţie
Politici manageriale
Activele imobilizate ale Activele imobilizate ale întreprinderii
întreprinderii reprezintă o structură sunt apreciate dinamic, capacitatea
statică, pentru un profit fix, bine de adaptare la piaţă este o
determinat caracteristică esenţială
Orice schimbare determină Investiţiile se finanţează din capacitatea
solicitarea de noi resurse de de autofinanţare şi din creditele
investiţii, cât mai generoase. bancare. Investiţiile se evaluează
Investiţiile sunt evaluate prin riguros prin posibilităţile de
sumele de bani cheltuite recuperare a fondurilor şi prin profitul
preliminat
Structurile organizatorice sunt de tip Structurile organizatorice sunt de tip
„piramidă” şi au caracter rigid „reţea”. Ele sunt dinamice,
adaptându-se la cerinţele strategice
Politica tehnică şi de calitate este Politica dezvoltării tehnice şi de
dictată de consideraţii subiective, calitate este determinată de cerinţele
urmărind alinierea formală la adaptării la piaţă şi a diferenţierii
condiţiile de performanţă şi calitate faţă de concurenţă
de pe piaţa mondială
Politica financiară este bazată pe Politica financiară este bazată pe
obţinerea de alocaţii de la stat creşterea cifrei de afaceri şi a
profitului precum şi pe asigurarea
lichidităţilor
Evaluarea resurselor umane se Politica resurselor umane urmăreşte
bazează pe factori cantitativi sporirea instruirii salariaţilor, o cât
mai completă identificare între
obiectivele întreprinderii şi cele
individuale ale acestora şi promovarea
sentimentelor de apartenenţă la
întreprindere
Tehnici manageriale
Managerul este văzut ca « o Managerul este văzut ca lider
curea de transmisie » a
dispoziţiilor superioare
74
Managementul este situat în avalul Managementul urcă spre amontele
procesului. El se ocupă de procesului, de unde poate sesiza
îndeplinirea planului şi de ameninţările şi preveni
recuperarea restanţelor disfuncţionalităţile prin utilizarea
modelelor de previziune
Paradoxul tranziţiei:
Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate
strategică a managementului în perioada 1990 – 2002!
→ Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale
managementului finanţate de Uniunea Europeană în cadrul
programelor PHARE
→ Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de
management strategic al schimbării culturii organizaţionale.
Pe cale de consecinţă, nu au fost iniţiate acţiuni concertate de
promovare a valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice
economiei de piaţă.
Rezultate:
→ Eşecurile unor privatizări
→ Eşecurile unor firme private
→ Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale
Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi
efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali,
de tipul schimbării proprietăţii, a schimbării tehnologiei, a
reorganizării întreprinderii.
O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se
poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea
blocată şi obstrucţionată de o serie de factori ce ţin de tipul şi modul de
înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.
Schimbarea culturii organizaţionale este o sarcină a managementului
de nivel superior care nu poate fi transferată
În orice organizaţie dacă liderul nu este un adept al schimbării
culturii, degeaba se încearcă schimbarea culturii organizaţionale. În situaţia
în care managerul mimează schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.
75
Fig. 5.1. Abordarea calităţii
Asigurarea calităţii - confirmarea competenţelor în medii concurenţiale
TQM - faza superioară a managementului de proces
Încercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!
76
Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie
managementul strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale
culturii organizaţionale specifice mediilor concurenţiale şi apoi
diversificarea valorilor în funcţie de obiectivele strategice ale fiecărei
firme.
Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea
primei etape este obligatorie din perspectiva managementului
îmbunătăţirii continue.
70 61,29
60 48,91
50 44,57
40 32,26
30
20
6,45 6,52
10
0
1 2 3
80 71,74
70 58,06
60
50 41,94
40
30
16,85
20 11,41
10 0
0
1 2 3
79
3. În fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu
salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de
mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă
consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea
desfăşurată şi de rezultatele obţinute.
Referitor la întreprinderea în care lucraţi, care este opinia dvs.?
%
Manageri Salariaţi
1. acceptaţi diferenţe oricât de mari în
93,55 60,87
funcţie de rezultate;
2. salariile trebuie să fie apropiate ca
6,45 39,13
valoare indiferent de rezultate;
100 93,55
80
60,87
60
39,13
40
20 6,45
0
1 2
100 87,1
90
80
65,22
70
60
50
40
30 23,37
20 9,68 11,41
10 3,23
0
1 2 3
80
5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice
sunt importante pentru buna funcţionare a întreprinderii?
%
Manageri Salariaţi
1. sunt importante 67,24 59,78
2. nu sunt importante 25,81 23,91
3. nu ştiu 6,45 16,30
80 67,24
70 59,78
60
50
40 25,8123,91
30 16,3
20 6,45
10
0
1 2 3
90 83,87
80
70 63,59
60
50
40
26,09
30
20 12,9 10,33
10 3,23
0
1 2 3
81
7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de
diferenţiere a salariilor. Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai
importante trei criterii.
%
Manageri Salariaţi
1. numărul de ore lucrate 32,26 60,33
2. poziţia individului în ierarhia întreprinderii 51,61 33,15
3. competenţa şi calitatea individului 93,55 78,80
4. rezultatele obţinute de individ (performanţa) în muncă 100,00 76,09
5. vechimea în muncă, în general 6,45 26,63
6. vechimea în întreprindere 16,13 25,00
120
100
93,55
100
78,8 76,09
80
60,33
60 51,61
32,26 33,15
40 26,63 25
16,13
20 6,45
0
1 2 3 4 5 6
8. Care sunt cele mai importante două motive în alegerea unui loc de
muncă?
%
Manageri Salariaţi
1.un salariu bun 48,39 63,59
2.un loc de muncă plăcut 12,90 17,39
3.o activitate care să îmi ofere satisfacţii profesionale 64,52 43,48
4. un loc de muncă sigur 22,58 42,39
5. posibilitatea de promovare 41,94 20,11
6. prestigiul întreprinderii/firmei 9,68 13,04
70 63,59 64,52
60
48,39
50 43,48 42,39 41,94
40
30 22,58
17,39 20,11
20 12,9 13,04
9,68
10
0
1 2 3 4 5 6
82
9. Care dintr e următoarele atitudini şi comportamente le consideraţi
importante pentru un şef ? Selectaţi primele trei opţiuni:
%
Manageri Salariaţi
1.să fie amabil 9,68 30,98
2.să fie competent şi un bun profesionist 96,77 86,41
3. să sancţioneze atunci când este cazul 25,81 25,00
4. să ofere recompense pentru cei care îşi fac bine
41,94 48,37
treaba
5. să încerce să rezolve şi să înţeleagă problemele
51,61 65,22
oamenilor
6. să fie hotărât 54,84 29,35
7. să trateze oamenii numai în funcţie de rezultate 19,35 14,67
120
96,77
100 86,41
80 65,22
51,61 54,84
60 48,37
41,94
40 30,98 29,35
25,81 25
19,35
14,67
20 9,68
0
1 2 3 4 5 6 7
90
77,72
80
67,74
70
60
50
40
30 19,35
14,9 13,59
20 8,7
10
0
1 2 3
11. Dacă o întreprindere nu are piaţă de desfacere, pentru care variantă din
cele de mai jos aţi opta ?
83
%
Manageri
1. schimbarea conducerii 0,00
2. reorganizarea activităţii 96,77
3. această întreprindere trebuie închisă 3,23
Manageri
120
96,77
100
80
60
40
20 3,23
0
0
1 2 3
60 51,61
50 41,94
40
30
20
6,45
10
0
1 2 3
85
90
77,42
80
70 63,04
60
50
40
30 22,58 21,74
20 12,5
10 0 2,72 0
0
1 2 3 4
120
100
100 90,76
80
60
40
20 7,07
0 2,17 0
0
1 2 3
86
%
Manageri Salariaţi
1. în foarte mare măsură 38,71 48,37
2. în mare măsură 61,29 39,67
3. în mică măsură 0,00 3,26
4. în foarte mică măsură 0,00 2,17
5. nu ştiu 0,00 6,52
70 61,29
60
48,37
50
38,71 39,37
40
30
20
6,52
10 3,26 2,17
0 0 0
0
1 2 3 4 5
87
60
51,61
50 45,16 44,02
41,85
40
30
20
7,61
10 3,23 4,89
0 1,63 0
0
1 2 3 4 5
60 54,84
50
38,71 39,67
40 35,33
30
20,11
20
0
1 2 3 4
40 35,48
30
20 16,13
10 3,80
0
1 2 3
90
5.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens
(Ringisei)
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în
domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea
deciziilor prin consens implică patru faze :
92
Perfecţionarea calităţii
Orientare spre consumatori
Sistemul just-in-time
Controlul total al calităţii
Metoda zero defecte
Robotică
Relaţii management-sindicate de
Cercurile de calitate
colaborare
Automatizarea producţiei
Ridicarea productivităţii muncii
Disciplina la locul de muncă
Conceperea noilor produse
Întreţinerea totală a echipamentelor
Kanban
Sistemul de sugestii pentru
Desfăşurarea activităţilor de
îmbunătăţirea performanţelor
analiză şi perfecţionare în grupuri
produsului
mici
93
Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )
Salturile
inovative
Timp
Timp
Fig. 5.7. Concepţia japoneză Kaizen
96
OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanţă x
Raportul de Calitate
Raportul de disponibilitate, este un număr care arată timpul cât
echipamentul, aflat in perioada de încărcare, este în situaţia de a putea
produce.
Raportul de Performanţă, este numărul care arată producţia reală pe care
echipamentul, aflat în timpul de lucru, o realizează potrivit capacităţii
teoretice de producţie.
Timpul unui Ciclu Standard × Volumul de productie
Performanţa (PR) =
Timp de lucru
Timpul unui ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea
produce o unitate.
Raportul de Calitate este raportul dintre numărul de produse, fără defecte
de calitate, fabricate pe echipamente şi numărul total de produse fabricate.
Numarul Produselor de Calitate
Raport de calitate (QR) =
Numarul total de produse
2. Activităţile TPM nu cuprind doar unităţile de producţie şi întreţinere
ci şi toate celelalte departamente, precum: resursele umane,
proiectarea, aprovizionarea, marketingul.
3. Fiecare, de la manager până la muncitorul începător, se implică total.
4. Insistând într-o formă eficace asupra pierderilor cronice, TPM
garantează creşterea productivităţii de la 50% până la 100%.
5. Fabricile care aplică TPM respectă mediul înconjurător.
TPM oferă muncitorilor informaţii tehnice concentrate. Muncitorii
se specializează în munca pe care fiecare o face. Atunci când muncitorii
care utilizează echipamentele cu mare îndemânare şi au grijă de ele, îşi
reunesc eforturile, rezultă o fabrică în care produsele de calitate sunt
fabricate cu preţul cel mai scăzut cu putinţă şi, totodată, o fabrică
competitivă în condiţiile concurenţei acerbe din domeniul său. La locurile
de muncă ce aplică TPM munca în echipă se află pe primul plan.
TPM stabileşte cele 16 pierderi majore care există firmă şi apoi le
înlătură în mod sistematic
Pierderi majore care împiedică utilizarea eficientă a echipamentului:
1 - Pierderi cauzate de defecţiuni la echipamente
2 - Pierderi cauzate de setare şi reglare
3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor
4 - Pierderile de pornire
97
5 - Pierderi cauzate de micile întreruperi şi mersul în gol
6 - Pierderea de viteză
7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse
8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masă, odihnă şi altele)
Pierderi majore care reduc randamentul forţei de muncă (pierderi
majore la manoperă):
9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu ştiu ce
au de făcut, întrucât nu au fost informaţi de conducătorii lor)
10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor
11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei
12 - Pierderi la manipulare
13 - Pierderi la măsurare şi reglare
Pierderi legate de materiale, energie, echipamente învechite:
14 - Pierderi de materiale
Pierderi de energie
16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate învechite
Cele opt activităţi principale ale TPM sunt următoarele:
• Îmbunătăţiri individuale - Kobetsu-Kaizen
• Mentenanţă( întreţinere) autonomă - Jishu-Hozen
• Mentenanţă planificată
• Instruirea personalului
• Control iniţial Produs/Echipament
• Mentenanta calităţii - Hinshutsi-Hozen
• Mediu - Sănătatea şi protecţia muncii
• TPM în birouri
Kobetsu-Kaizen. Îmbunătăţiri individuale
Kaizen, înseamnă în japoneză îmbunătăţire permanentă. În aplicaţiile
TPM creăm mereu echipe kaizen care vizează reducerea pierderilor.
Paşii Kobetsu-Kaizen
1. Analiza structurii pierderilor
2. Stabilirea temei şi obiectivului
3. Numirea echipei kaizen
4. Înţelegerea situaţiei actuale
5. Pregătirea şi însuşirea planului proiectului
6. Analiza si determinarea măsurilor
7. Măsuri Kaizen
8. Verificarea rezultatelor
9. Asigurarea continuităţii şi standardizarea
98
10. Aplicare pe orizontală
Mentenanţa autonomă (Jishu-Hozen)
„Jishu-Hozen” înseamnă a-ţi întreţine singur propriul echipament.
Cei şapte paşi ai Mentenanţei Autonome
99
7 Mentenanţa Autonomă Aplicarea mentenanţei autonome
Mentenanţă planificată
Când Departamentul de mentenanţă a firmei transmite operatorilor
sarcinile de mentenanţă de bază la maşini (curăţare, ungere, strângere), se
va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea tehnicilor avansate de
întreţinere.
Atingerea scopului "ZERO DEFECŢIUNI" va putea fi posibilă prin
desfăşurarea împreună şi în deplină concordanţă a acţiunilor de mentenanţă
autonomă şi mentenanţă planificată.
Evoluţia activităţilor de Mentenanţă planificată
Înlăturarea defecţiunilor Reparaţie
Diminuarea defecţiunilor Mentenanţă preventivă
Mentenanţă temporară
Mentenanţă definitivă
Eliminarea defecţiunilor Mentenanţă corectivă
MP (preîntâmpinarea mentenanţei)
Instruirea în TPM
Ce abilităţi se cer operatorilor:
1. Posibilitatea de a găsi "fuguai"(anormalitatea)
2. Înţelegerea importanţei ungerii şi punerea ei în aplicare
3. Înţelegerea importanţei curăţării şi punerea ei în aplicare
4. Posibilitatea de a găsi sursele de murdărie şi a contribui la
îndepărtarea ei
5. Posibilitatea de a înţelege mecanismul de funcţionare a
echipamentului
6. Perceperea anormalităţilor în faza incipientă
7. Prevenirea transformării anormalităţilor în defecţiuni
8. Analizarea cauzelor care împing sistemul spre anormalitate
9. Înţelegerea raportului dintre echipament şi calitatea produsului
10. Înţelegerea legăturii dintre caracteristica de calitate şi echipament.
Ce abilităţi se aşteaptă de la tehnicienii de mentenanţă:
1. Puterea de a decide dacă echipamentul lucrează sau nu în regim
normal
2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate după
analizarea situaţiei anormale
3. Posibilitatea de a mări securitatea echipamentului şi a părţilor
componente
100
4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele
5. Creşterea permanentă a nivelului de cunoştinţe tehnice
6. Posibilitatea de a urmări preţul de cost în activităţile de mentenanţă
7. Scăderea permanentă a preţului de cost al mentenanţei
Control iniţial Echipament/Produs
Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele)
pentru a înlătura pierderile majore atunci când se pune în funcţiune o
maşină nouă sau o instalaţie nouă şi atunci când se produce pentru prima
dată un produs, nou proiectat.
Mentenanţa calităţii - Hinshutsu-Hozen
Este o aplicaţie TPM care:
- determină condiţiile pentru a realiza „Zero defecte”şi ţine sub control
echipamentul în aşa fel încât să nu facă defecte de calitate;
- preîntâmpină defectele de calitate verificând dacă valorile măsurate se
regăsesc în limitele câmpului de toleranta;
- observă variaţiile parametrilor utilizaţi pentru a elimina din start
posibilele greşeli.
Cei 10 paşi ai Mentenanţei Calităţii
1 - Listarea şi gruparea greşelilor existente
2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul
3 - Determinarea condiţiilor celor 3M (Materiale, Metodă, Maşină)
4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiţiilor 3M
5 - Analiza punctelor "fuguai"
6 - Organizarea echipei "Kaizen"
7 - Efectuarea unui nou control 3M
8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte"
9 - Se pregăteşte matricea de calitate
10 - Standardul de Calitate
Mediu – Sănătatea şi protecţia muncii
La locurile de muncă unde se aplică TPM se constată cel mai înalt
interes pentru eliminarea accidentelor de muncă.
Toţi lucrătorii din fabrică răspund de asigurarea igienei în fabrică şi
de adoptarea măsurilor de protecţie a mediului.
TPM în Birouri
TPM este sarcina fiecăruia. Şi personalul din birouri trebuie implicat
în această aplicaţie. În afara domeniului de producţie se desfăşoară activităţi
în birouri şi departamente precum:
• Depart. administrativ
• Depart. financiar
101
• Vânzare şi Distribuţie
• Aprovizionare
• Planificarea producţiei
• Dezvoltare Produs
• Ingineria producţiei
• Depart. Asigurarea Calităţii
În fabricile care aplică TPM, în birouri trebuie să se adopte metode
si mijloace de implementare a acestui concept asemănătoare cu cele utilizate
în domeniul producţiei, să se stabilească structurarea pe echipe şi grupuri şi
să se urmărească rezultatele obţinute.
PQCDSM în TPM de Birou
Fiecare companie trebuie să identifice totalitatea pierderilor care
afectează performanţele. Iată câteva exemple:
P - Pierderi de producţie datorită lipsei de materiale.
Productivitatea muncii
Pierderi de producţie cauzate de lipsa de scule.
Q - Erori în pregătirea cecurilor, chitanţelor, facturilor, statului de plata.
Retururi de clienţi/ garanţii atribuibile BOP-urilor
Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate
Reorganizarea în birouri
C - Cost de cumpărare/unitate produs
Costul logisticii - intrări/ieşiri
Costul pentru efectuarea inventarului
Costul comunicării
Cost datorat refuzurilor
D - Pierderi de logistica (întârziere în încărcare/descărcare)
Întârziere în livrare datorate oricăror funcţii auxiliare
Întârzierea plaţilor către furnizori
Întârzierea informaţiilor
S - siguranţa în manevrarea/depozitarea/logistica materialului
Siguranţa datelor soft şi hard
M - Număr de kaizen-uri (de îmbunătăţire continuă) în birouri
102
întreprindere ce se ghidează în funcţie de obiectivele unei echipe şi una care
se bazează pe obiective individuale.
103
Aceasta este o situaţie numită adeseori win – win şi stă la baza construirii
unei culturi a succesului.
104
Pentru a afla cauza care stă la baza unui obstacol se recomandă utilizarea
tehnicii „celor cinci de ce” . Această tehnică este o metodă de brainstorming
menită să fie folosită într-un mediu de echipă.
105
Fig. 5.10. Exemplu de schemă Ishikawa ( „ os de peşte ” )
106
Dispuneţi de rezultatele unui chestionar privind unele valori ale culturii
organizaţionale în compania pe care o conduceţi.
1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui conduse
întreprinderile. Care dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai mult de
opiniile dvs.?
Manageri, % Salariaţi, %
1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri 54,6 50,00
conducerea;
2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui 45,4 42,86
să participe la alegerea conducerii
întreprinderii;
3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii 0,0 7,14
întreprinderii şi să îşi aleagă conducerea;
4. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,00
2. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe
vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?
Manageri, % Salariaţi, %
1. da, în mare măsură; 90,0 74,1
2. nu; 9,0 12,4
3. nu ştiu. 1,0 13,5
3. In fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu
salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de
mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă
consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea
desfăşurată şi de rezultatele obţinute.
Referitor la întreprinderea în care lucraţi dvs., care este opinia dvs.?
Manageri, % Salariaţi, %
1. acceptaţi diferenţe oricât de mari în 100,0 74,0
funcţie de rezultate;
2. salariile trebuie să fie apropiate ca 0,0 24,0
valoare indiferent de rezultate;
3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 2,0
7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de
diferenţiere a salariilor:
Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai importante 3 criterii
108
Manageri, % Salariaţi, %
1. numărul de ore lucrate; 22,2 45,8
2. poziţia individului în ierarhia întreprinderii; 33,3 29,2
3. competenţa şi calificarea individului; 100,0 83,3
4.rezultatele obţinute de individ (performanţa) 88,9 87,5
în muncă;
5. vechimea în muncă, în general; 22,7 29,2
6. vechimea în întreprindere; 33,3 25,0
Manageri, % Salariaţi, %
1. ar trebui urmate instrucţiunile; 36,4 42,3
2. ar trebui să fim mai întâi convinşi că 63,6 57,7
aceştia au dreptate;
3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,0
Care sunt măsurile pe care le consideraţi necesare privind unele
schimbări ale valorilor culturii organizaţionale identificate, la nivelul
managerilor şi al salariaţilor?
II. Cu unele dintre următoarele afirmaţii sunteţi de acord cu altele nu. Bifaţi
căsuţa corespunzătoare şi notaţi pe scurt argumentele.
De acord Nu sunt de acord Depinde
Este esenţial pentru toţi cei din □ □ □
organizaţia mea să susţină ţelurile
şi scopurile ei de bază
Motivele :
Managerii trebuie întotdeauna să □ □ □
pună în practică ceea ce spun
altora să facă.
Motivele :
Ca manager, treaba mea nu este să □ □ □
spun oamenilor ce este bine
şi ce este rău.
109
Motivele :
Organizaţia mea nu poate deveni □ □ □
mai eficace până ce nu vom împărtăşi
cu toţii aceleaşi valori.
Motivele :
E important ca managerii că aibă □ □ □
curajul de a lupta pentru ceea
ce cred că este bine.
Motivele :
Mă îngrijorează oamenii care ştiu □ □ □
sigur ce vor.
Motivele :
Cultura organizaţională este ceea □ □ □
ce managerii pot modela pentru
a-şi atinge scopurile.
Motivele :
110
IV. Această activitate vă va ajuta să sintetizaţi tot ceea ce aţi descoperit
despre cultura organizaţiei dvs.
Cum vă simiţiţi să lucraţi în acest moment pentru organizaţia dvs. ?
• Vă simţiţi motivat de ţelurile organizaţiei dvs. ? De ce ? Sau de ce nu ?
• Simţiţi că este apreciată contribuţia dvs.? Ce vă face să vă simţiţi
astfel ?
• Cum aţi putea descrie nivelurile de încredere şi deschidere din
organizaţia dvs., ridicate sau scăzute ? De ce ?
• Cultura organizaţiei dvs. s-a schimbat semnificativ în ultimii doi ani ?
Dacă da, în ce mod ?
• De unde a venit imboldul pentru acea schimbare ?
• A condus cineva procesul schimbării ? De ce ? Sau de ce nu ?
• Dacă s-a produs o schimbare, cum a afectat ea rolul dvs. de manager ?
• Ce rol aţi jucat în schimbarea culturii sau ce rol v-ar fi plăcut să
jucaţi ?
V. 1. Consideraţi că sunteţi manager, pe rând, în fiecare din cele patru tipuri
de cultură identificate de Handy. Ce calităţi şi stiluri manageriale ar fi mai
potrivite în fiecare caz ?
Calităţi Stil managerial
Cultura de tip pânză de păianjen _ _ _ _ _ _ _ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura de tip templu _______ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura de tip reţea _______ _______
_______ _______
_______ _______
111
Cultura de tip roi _______ _______
_______ _______
_______ _______
Cultura tip pânza de păianjen. Se întâlneşte în organizaţiile mici,
sindicate sau în organizaţiile politice. Are forma unei reţele concentrice, cu
un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial,
de la centru spre exterior.
112
Fig. 5.13. Cultura tip templu
Valorile si perspectivele sunt date de acoperişul templului. Ele sunt
clare, exprimate în scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare. Ele gravitează
în jurul disciplinei, respectului procedurilor şi regulamentelor de ordine
interioară. Perspectivele individuale sunt, în general, restrânse şi legate de
îndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lentă. Atmosfera este
relativ calmă şi protectoare pentru indivizii cărora le asigură posibilitatea
unei specializări profesionale. Sunt mai puţin întâlnite ritualurile de
integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţele de
statut între acoperiş şi coloanele templului.
Pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcâtor.
Ele vor aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura tip reţea se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit
potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor. Apare mai ales în
structurile complexe în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale (de exemplu, în structura de tip matriceal sau în structurile de
tip organic). În cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovează creativitatea,
lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor
obţinute. Concepţiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivelul ridicat de responsabilizare.
113
Fig. 5.14. Cultura de tip reţea
Cultura tip roi este destul de rar întâlnită. Individul deţine rolul central.
Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individuale.
Organizaţia nu pare să deţină suficientă puterea pentru a impune indivizilor
un obiectiv comun.
114
Capitolul 6
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU
COMPANIILE ROMÂNEŞTI
Maxim Maxim
117
Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un
compromis între aceste două tendinţe.
Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor
negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu
ale firmelor.
119
→ Surse proprii
→ Surse atrase
De regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două
tipuri.
Sursele atrase depind de:
→ credibilitatea firmei, implicit de existenţa surselor proprii
Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi
surse interne.
Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al
firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de
exploatare.
Lichidităţi (conturi lei+valută+casă)
Ga,%= x100
Cheltuieli lunare de exploatare
120
→ solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete
negociate şi plata importurilor directe)
→ solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata
parţială a furnizorilor, dobânzilor şi creditelor bancare, a
obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului)
→ solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării
totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la
investiţii)
→ solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul
precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru
investiţii şi se obţine un profit minim)
→ maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria
modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial
Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri
managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de
piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate, acţionând
inerţial.
Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei
româneşti în stadiul actual:
→ Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de
afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui
rezultat de exploatare pozitiv
Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate
pozitive şi negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la
criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante.
→ În interpretare managerială, rezultatul de exploatare constituie
cheia performanţei economice a unei companii. Rezultatul de
exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în
domeniile vitale ale activităţii companiei, cum sunt:
• productivitatea muncii
• politicile salariale
• reducerea energointesivităţii
• reducerea cheltuielilor materiale
• politicile privind stocurile
• armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale
companiei
→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un
rezultat brut al exerciţiului pozitiv. Din punct de vedere al
121
diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al
exploatării în rentabilitatea finală a companiilor
→ O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele
financiar şi excepţional, conducând la o rată a rezultatului brut al
exerciţiului apropiată de echilibru. În concluzie, o rată a
rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură, în
general, în condiţiile mediului de afacerii românesc, o
rentabilitate globală pozitivă
→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai
reduse variaţii ale cifrei de afaceri, înregistrând şi o rată a plăţilor
restante mai redusă
→ Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la
cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt
cele mai mari de 10%
→ Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de
piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din
perspectiva securităţii financiare, operaţionalizarea condiţiilor
structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării:
ChF
→ minim
(1 − Rv ) cCA max
prin programe simultane pentru:
-reducerea cheltuielilor fixe
-reducerea cheltuielilor variabile
-diminuarea şocurilor negative de piaţă
122
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003, au demonstrat
că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 %
profitabilitatea generală a unei companii.
În baza acestor analize s−au stabilit pentru companiile româneşti trei
scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte, începând cu anul 2003.
Clasa Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %
0 > 130 > 20 > 20
10 120 − 130 18 − 20 18 − 20
20 110 − 120 16 − 18 16 − 18
C 30 100 − 110 14 − 16 14 − 16
40 90 − 100 12 − 14 12 − 14
50 80 − 90 10 − 12 10 − 12
B 60 70 − 80 8 − 10 8 − 10
70 60 − 70 6−8 6− 8
80 50 − 60 4−6 4−6
A 90 40 − 50 2−4 2− 4
100 < 40 0−2 0−2
Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt
încadrate în trei clase:
Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte)
Clasa B − echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60
puncte)
Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte)
Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile
manageriale majore impune decizii specifice.
Diagrama A − A − A
Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute”
Diagrama C − C − C
Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de
fond a companiei” (poate fi schimbarea
obiectului de activitate)
În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform
tuturor aranjamentelor posibile.
Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor
manageriale :
Nr. crt. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 A A A
2 A A B
3 A A C
4 A B A
5 A B B
6 A B C
7 A C A
124
8 A C B
9 A C C
10 B A A
11 B A B
12 B A C
13 B B A
14 B B B
15 B B C
16 B C A
17 B C B
18 B C C
19 C A A
20 C A B
21 C A C
22 C B A
23 C B B
24 C B C
25 C C A
26 C C B
27 C C C
Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii
corespunzătoare celor trei clase.
Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc
major a companiei.
Ca urmare, obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a
contului de profit şi pierderi al companiei. În timpul anului, evaluările sunt
cumulate.
Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA, în scopul
obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
CA × 12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2,4 CA × 2 CA ×1,71 CA ×1,5 CA ×1,33 CA ×1,2 CA ×1,09 CA
În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile
ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.
De exemplu:
Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 lună A−A−A 62,4 7,5 6,2
2 luni A−A−A 58,6 6,4 7,8
125
Trend
126
cel puţin 80% din cotele de piaţă, respectiv din cifra de afaceri a unui
sistem naţional de companii.
Aceasta semnifică că, de regulă, în sistemele mari de companii,
competiţia angajează în mod esenţial mai puţin de 20% din companii
care acoperă mai mult de 80% din cifra de afaceri.
În cazul sistemelor mari de companii cu N ≥ 100, media gradelor de
acoperire a 80% din cifra de afaceri este de 9 – 10 % din numărul total de
companii ale unui sistem dat. Acest rezultat se confirmă la nivelul
sistemelor naţionale de companii din ţările Uniunii Europene şi ale SUA.
Companiile care acoperă 80% din cifra de afaceri a sistemului naţional
au fost definite ca noduri şi caracterizează performanţa întregului sistem,
întrucât aceste companii cumulează, în medie, 80% din valoarea mărimilor
definitorii ale activităţii economice.
În cazul României, companiile – noduri ale sistemului naţional
reprezintă mai puţin de 5 % din totalul companiilor active.
Companiile – noduri constituie ceea ce numim „competitori vitali”
ai fiecărui sistem de companii care activează pe o piaţă clasificată.
Analiza nodală a sistemelor de companii operează cu două
instrumente metodologice:
• ponderea companiilor noduri care acoperă 80% din cifra de
afaceri (P80);
• gradul de dominare structurală a liderului (Gdl)
Aplicarea celor două instrumente metodologice ale analizei nodale a
condus prin reprezentare matriceală adecvată, la poziţionarea subsistemelor
de companii în raport cu gradul de apropiere sau depărtare de nivelul
concurenţei perfecte.
Cu cât ponderea P80 are o valoare mai redusă, cu atât creşte gradul de
concentrare a companiilor.
127
Cadranul I = grade de dominare structurală a liderului şi de
concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (grad relativ înalt de
monopolizare cu un lider care domină autoritar piaţa)
Cadranul II = grade de dominare structurală a liderului superioare
mediei şi de concentrare a companiilor, inferioare mediei (situaţie
intermediară)
Cadranul III = grade de dominare structurală a liderului şi de
concentrare a companiilor – noduri, inferioare mediei (înalt grad de
concurenţă, caracterizat de un număr relativ mare de companii – noduri şi
un lider cu o cotă de piaţă relativ redusă).
Cadranul IV = grade de dominare structurală a liderului inferioare
mediei şi de concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (situaţie
intermediară).
Reprezentarea matriceală are o considerabilă importanţă
metodologică, întrucât semnalează subsistemele care pot avea cea mai mare
influenţă din punctul de vedere al unor distorsiuni induse pe piaţă privind
regulile concurenţei.
128
În anul 2000 faţă de anul 1999, viteza de răspuns la „şocuri negative
de piaţă” ale managementului celor 128 de companii a fost în mare măsură
aleatorie. O sinteză comparativă între companiile româneşti şi cele de
Uniunea Europeană, este prezentată în tabelul de mai jos:
Nr. Nr. de Rate consolidate
Crt. Denumire companii CA n+1/CAn, % NP n+1/NPn, % RB n / CA n, %RBn+1/CA n+1, %
1 Companii din 35 84,3 87,0 - 0,04 -1,93
UE
Companii din
2 România 128 77,7 84,6 - 1,51 -15,93
În timp ce în Uniunea Europeană reducerea cifrei de afaceri şi
reducerea numărului de personal sunt relativ apropiate în limita de 3%, în
România reducerea cifrei de afaceri este mult superioară celei de personal.
În planul profitabilităţii generale, consecinţele sunt drastice:
companiile din Uniunea Europeană au înregistrat o scăderea a profitului
brut raportat la cifra de afaceri de la –0,04% la –1,93%, în timp ce la
companiile din România, această rata s-a redus de la –1,51% la –15,93%
Acţionând lent, managementul companiilor româneşti a permis
scăderea semnificativă a rezultatului de exploatare, ceea ce a condus, în
condiţiile specifice ale blocajului financiar şi ale inflaţiei, la escaladarea
gravă a plăţilor restante. Datele din următorul tabel sunt edificatoare.
Anul Rex / CA, % PR / CA, %
1999 8,3 39,0
2000 4,8 65,5
Rezultatul de exploatare pe ansamblul companiilor analizate s–a redus
în anul 2000 cu 42,1%, plăţile restante crescând cu 68%.
Managementul a 21 de companii din eşantionul analizat a avut o
reacţie rapidă la „şocuri negative de piaţă”, acţionând ferm pentru evitarea
scăderii productivităţii brute a muncii (CA / Np) şi în direcţia reducerii
severe a cheltuielilor materiale şi energetice. Aceste companii şi–au
menţinut sau chiar şi–au crescut rezultatul de exploatare în anul în care au
înregistrat „şocul negativ de piaţă”.
Absenţa unui asemenea comportament al managementului majorităţii
companiilor – noduri din eşantion a avut o importantă contribuţie la
amplificarea blocajului financiar în anul 2000.
În concluzie, analiza reliefează faptul că viteza de răspuns a
managementului companiilor – noduri româneşti mari, supuse la
„şocuri negative de piaţă”, este relativ lentă, cu implicaţii deosebite în
înrăutăţirea performanţelor economice ale companiilor.
129
Cauzele unor asemenea comportamente trebuie căutate, în
insuficienta importanţă acordată de către management funcţiei de
previziune şi menţinerii productivităţii muncii în limite relativ
constante.
Dacă funcţia de previziune este corect îndeplinită, managementul
poate dispune de o informaţie pertinentă, încă din anul anterior, referitoare
la apariţia „şocului negativ de piaţă” şi la caracterul aleatoriu sau sistematic
al acestuia.
În unele cazuri, estimându-se „şocuri negative de piaţă ” sistematice
generate de faza de declin al produsului sau serviciului realizat, se adoptă
decizia de continuare a vânzărilor cu pierderi minime de exploatare
asumate, până la finalizarea unui nou produs sau serviciu care să satisfacă în
mai mare măsură nevoile clienţilor. O asemenea strategie este posibilă
numai în situaţia existenţei resurselor financiare necesare lansării noului
produs sau serviciu.
6.5. Studii de caz. Teste grilă
1. Studiu de caz
Dispuneţi de trei exemple de companii cu datele de mai jos. Ce
concluzii trageţi din perspectivă decizională privind politicile manageriale
aplicate, referitoare la salarii şi numărul de salariaţi, în funcţie de dinamica
cifrei de afaceri?
CAZUL 1 Anul n Anul n-1
1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 152,3 184,1
2. Rezultatul de exploatare, % -10,3 + 3,5
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 176,0 69,9
4. Nivelul salarizării K= 1,09
5. Număr de salariaţi 1.790 2.443
Rex PR ChF
II. = 27,4% ; = 47% ; =3,6%
CA CA CA
Rex PR ChF
III. =18,2% ; = 0% ; =19,9%
CA CA CA
Rex PR ChF
IV. = −19,16% ; =51,7% ; = 41,1%
CA CA CA
131
4. Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de
dinamica cifrei de afaceri ?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
5. Sunteţi managerul general al unei companii.
La 31 decembrie 2005 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 100 mld.
lei şi plăţi restante de 20 mld. lei (rata PR/CA=20%).
La sfârşitul lunii ianuarie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de
15 mld. lei şi plăţi restante de 21 mld. lei. Din perspectiva riscului major al
plăţilor restante, situaţia la sfârşitul lunii ianuarie s-a îmbunătăţit faţă de
anul anterior?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
6. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.
Vi se prezintă diagrama de risc major a companiei la încheierea ultimului
exerciţiu financiar:
ChST/VA netă =50% - clasă A
ChF/CA =20% - clasă C
PR/CA = 2% - clasă A
Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:
a. Menţineţi echipa managerială
b. Destituiţi echipa managerială
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
7. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:
ChST/VA netă =90%
ChF/CA =10%
PR/CA =16%
În ce diagramă de risc major se încadrează compania:
a. C – C – C
b. C – B – C
c. Enunţul conţine date incorecte
8. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:
ChST/VA =85%
ChF/CA =15%
PR/CA =14%
În ce diagramă de risc major se încadrează compania:
a. C – C – C
132
b. C – C – B
c. Enunţul conţine date incorecte
9. Din perspectiva decizională, care sunt riscurile majore ale politicilor
manageriale la nivel de companie?
a. Politici salariale şi de îndatorare faţă de bănci
b. Politici salariale şi politici de plăţi ale datoriilor faţă de stat şi
furnizori
c. Politici de îndatorare faţă de bănci şi politici de plăţi ale
datoriilor faţă de stat şi furnizori
d. Nici una din variantele de mai sus
10. Să se stabilească diagramele şi să se determine trendul folosind datele din tabelul de
mai jos:
Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 lună 58,2 10,4 9
2 luni 85 14 7
Trend
11. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.
Vi se prezintă următoarele rate de performanţă ale companiei la încheierea
ultimului exerciţiu financiar:
Rex/CA =28%
ChF/CA = 5%
PR/CA =38%
Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:
a. Menţineţi echipa managerială
b. Destituiţi echipa managerială
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
12. La 31 decembrie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 200
mld. lei şi plăţi restante de 40 mld. lei. La sfârşitul lunii februarie 2007
compania a înregistrat o cifră de afaceri de 30 mld. lei şi plăţi restante de 41
mld. lei. Din perspectiva riscului major al plăţilor restante, situaţia la
sfârşitul lunii februarie s-a îmbunătăţit faţă de anul anterior?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
13. Maximizarea salariilor constituie funcţia obiectiv a managementului
unei companii?
a. Da
b. Nu
c. Uneori
14. În cazul unei companii, ponderea cheltuielilor salariale în valoarea
133
adăugată netă este de 98% (clasă C). Din punct de vedere al riscului
managerial major, ce decizie apreciaţi că ar putea fi luată în asemenea
situaţie?
a. Redimensionaţi cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor,
în condiţiile asigurării unui rezultat de exploatare pozitiv
b. Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea
cheltuielilor
c. Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci
15. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:
ChST/VAnetă, % 75,2 79,0 84,0 ↘↘
Rex/CA, % 3,70 2,90 1,85 ↘↘
Pentru ce decizie prioritară optaţi?
a. Reducerea ponderii cheltuielilor salariale în valoarea adăugată
b. Creşterea rezultatului de exploatare
c. Ambele variantele de mai sus
16. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:
PR/CA, % 48,2 45,4 38,5 ↗↗
Rex/CA, % 15,4 14,7 13,9 ↘↘
Pentru ce decizie prioritară optaţi?
a. Reducerea plăţilor restante
b. Creşterea rezultatului de exploatare
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
17. Se dă următoarea situaţie:
Companii A B C
135