DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

Prof. univ. dr. Gheorghe CRSTEA Prof. univ. dr. Ion VERBONCU Lect. univ. dr. Ion POPA

PARTEA I LOCUL DIAGNOSTICRII N MANAGEMENT 1. CE ESTE DIAGNOSTICAREA ? Ca metod de management, dignosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificarea a potenialului de viabilitate al acesteia. Din aceast definiie rezult c: * diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul su ori componente procesuale / structurale majore ale acesteia; * investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur; * diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice domeniului investigat. * diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit DIAGNOSTICUL FIRMEI. * finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte; * diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori poate s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, .a.m.d.) Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metod managerial: * caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i).

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze (vezi fig. nr. 3 )

PUNCT FORTE (SLAB) 1

cauza 11

cauza 12

cauza 13

cauza 1n

PUNCT FORTE (SLAB) 11

PUNCT FORTE (SLAB) 12

PUNCT FORTE (SLAB) 13

PUNCT FORTE (SLAB) 1n

cauza 111

cauza 11m

cauza 1n1

cauza 1nm

Fig. nr 3. Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

2. TIPOLOGIA STUDIILOR DE DIAGNOSTICARE Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse . Ne referim, n continuare, la cele mai importante.
Tipologia diagnosticrilor Tabel nr.1 Nr. crt. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de DIAGNOSTICRI 2 Global 1. Sfera de cuprindere Parial Caracteristici 3 - se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur - antreneaz resurse variate - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperativ - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului - atest capacitatea de redresare a firmei - abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus

Autodiagnosticare

2.

Poziia elaboratorilor

Diagnosticare propriu-zis

Diagnosticare mixt (eterogen)

Diagnosticare de rezultate (de sntate) Obiectivele urmrite Diagnosticare de vitalitate Diagnosticare de ambian Diagnosticare de evaluare

3.

Facem precizarea c DIAGNOSTICAREA este, n opinia noastr, metod, demersul ce permite conturarea unui DIAGNOSTIC realist al domeniului investigat. Aspectele metodologico-aplicative se regsesc n STUDIUL DE DIAGNOSTICARE. Vezi T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cum rezult i din figura de mai jos. O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.

DIAGNOSTICAREA GLOBAL
DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII CERCETARE DEZVOLTARE DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII FINANCIAR CONTABILE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII COMERCIALE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII DE PRODUCIE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII RESURSE UMANE

DIAGNOSTICARE LA NIVEL DE COMPONENTE PROCESUALE (ACTIVITI, ATRIBUII) I STRUCTURALE (COMPARTIMENTE, POSTURI) Fig. nr. 4 Diagnosticarea n cascad

Cnd este necesar DIAGNOSTICAREA ? Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric n ipostaze din ce n ce mai variate. Diagnosticarea este necesar atunci cnd: * se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri; * se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)

se

preconizeaz

schimbri

manageriale

profunde,

circumscrise

reproiectrii

(remodelrii) manageriale; * se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i managerial a acesteia; * * se dorete restructurarea firmei; managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale; * se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus. * se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; * se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticri general sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; * se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; * se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia. 3. LOCUL DIAGNOSTICRII N MANAGEMENT Aa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general de management, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementului
Fig. nr. 5 Fundamentele STRATEGIEI
Fundamentele STRATEGIEI

STUDIUL DE DIAGNOSTICARE

STUDIUL DE PIA

STUDIUL ECOLOGIC

STRATEGIA ECONOMIC NAIONAL

n aceast a doua ipostaz, este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea prin studiul de diagnosticare elaborat reprezint unul din fundamentele STRATEGIEI este edificatoare n aceast privin. , alturi de studiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic. Figura de mai jos

Fundamentele STRATEGIEI

METOD DE MANAGEMENT

Etap a REENGINEERING -ului MANAGERIAL

Suport al fundamentrii i elaborrii STRATEGIEI

Fig. nr. 6

Ipostazele DIAGNOSTICRII

Reinem ca importante urmtoarele aspecte: * diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial; * diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea de modele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare att punctele forte i slabe, ct i oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant, naional i internaional; * diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional i internaional; diagnosticarea intern (axat pe potenialul material, financiar i uman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cu diagnosticarea extern, a mediului contextual n care acioneaz firma (poziia concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc.); * de aici i necesitatea unei analize SWOT ct mai detaliate, punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) fiind elemente indispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate;

diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global (la nivel de firm) sau parial (la nivel de component procesual i structural a acesteia). Nu pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i, mai ales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care se refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor care le provoac (vezi fig. nr.7) diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de component managerial (metodologic, decizional, informaional, organizatoric), chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic;

diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a aduce corecii unor soluii iniiale; numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate cercurile vicioase i cercurile virtuoase n care se afl firma diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale manageriale.

1
DIAGNOSTICAREA Pregtirea diagnosticrii Documentarea preliminar Analiza viabilitii economice i manageriale Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe Formularea de recomandri

2
ELABORAREA STRATEGIEI Fundamentarea strategiei : premise, fundamente Elaborarea strategiei Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de munc, reproiectarea managerial

33
REPROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI DE MANAGEMENT Subsistemul metodologico-managerial Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric

44
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT Armonizarea i integrarea celor 4 subsisteme manageriale Elaborarea programului de implementare a noului sistem Implementarea propriu-zis

55
EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT Compararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i parametrii prevzui Compararea funcionalitii i performanelor sistemului managerial al organizaiei cu caracteristicile similare ale altor organizaii similare Efectuarea de corecii i formularea de recomandri

Fig. nr. 7 Reproiectarea managerial

Poate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management. Un exemplu de astfel de legturi este evideniat de figura urmtoare.

DIAGNOSTICAREA

ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE + cauze

OPORTUNITI

PUNCTE SLABE + cauze

PERICOLE (VULNERABI -LITI)

RECOMANDRI

VARIANTE STRATEGICE

Fig. nr. 8 Interfaa DIAGNOSTICARE - SWOT

PARTEA a-II-a DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENIAL 1. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri: 1. Modelul M. Porter; 2. Modelul filierelor (reelelor); 3. Modelul arenei strategice. 1.1. MODELUL PORTER (AL STRUCTURII INDUSTRIEI) Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter identific 5 categorii de concureni eseniali: concurenii direci; concurenii poteniali; concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor; concurena clienilor.

Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de for ntre cei doi parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu att mai puternic, dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un grad de dependen ridicat. n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite premise: c sunt: economia de scar; efectul de nvare; sunt specifice diferiilor concureni; sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concureniale); depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz

efectul de experien; costul schimbrii; structura costului de producie; gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor; barierele de intrare-ieire; scopurile i cultura managerial a concurenilor.

Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an. n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2): Cost unitar

Q Cost total Costuri fixe

Cost total

Q1

Q2
Figura 2.2

Q3

Q4

Reducerea costului unitar este rezultatul: unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei. creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie; creterii costurilor de structur (indirecte); deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei. Creterea costului unitar este rezultatul:

Avantajele efectului de scar constau n: crearea unor bariere de intrare fa de concureni; creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale. Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):

Cost unitar

Efectul de nvare este rezultatul: creterii utilizrii capacitilor de producie; creterii utilizrii surselor firmei; acumularea efectului de experien. creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni; capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor; evitarea ameninrilor concurenilor.

Figura i are ca avntaje: 2.3

Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:

efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia; utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee; stabilirea unor noi relaii comerciale etc.

Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de vedere: al costurilor fixe; al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor. Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea produciei. Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein (50-80 %) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total. Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c dac exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate). Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80 dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o pia, total cumprri etc.). n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de

cutare (figura 2.4):

Partea de pia cumulat

100

Partea de pia cumulat

100

75

75

50

50

25

25

Concurena
Concentrare puternic

Concurena Concentrare redus

Figura 2.4

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni. Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte i invers. Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren. Barierele de ieire pot s fie determinate de: specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua activitate); rolul puterii publice; complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt activitate).

Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta. n acest sens exist: logica reuitelor sociale; logica plotic; logica consumatorist; logica ideologic etc.

Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura 2.5):

Concureni poteniali

Furnizori

Concurena n cadrul segmentului de activitate strategic

Clieni

Produse de substituie

Figura 2.5

Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de for, un asemenea demers se bazeaz pe: 1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de activitate n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele: ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6); unele etape pot s lipseasc;

Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate

lansare dezvoltare

declin

Figura 2.6

pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu; Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.

relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte complexe. Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual rmnnd numai doi.

1.2. MODELUL FILIEREI (REELEI DE PRODUCIE) n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval. Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):

AMONTE

F1

F2

F3

Firma
AVAL

Firma

Piaa final
Figura 2.7

Piaa final

ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8). ntreprinderi medii ale fazelor

Figura 2.8

Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia. ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale. Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale). Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare. Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc. Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri. Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei. Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o AMENINARE. n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz: a) originea perturbaiei; b) modul de transmitere n cadrul reelei. a) n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE 1 Perturban amonte

Figura 2.9

AVAL 2 3 Perturban aval

Perturbaiile aval pot s fie: evoluia cererii; evoluia preurilor; evoluia caracteristicilor produselor etc. evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.); evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare); evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

Perturbaiile amonte pot s fie:

b) n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei. Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier. n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c: puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei; existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de perturbaii. Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul: gradului de concentrare relativ; De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune. mrimii firmei; posibilitilor de a controla intrrile i ieirile; O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre productor i detailiti. existenei (absenei) fenomenului de substituie; capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.

Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4):

Tabel 2.4 puternic

DOMINAREA

Dependen defavorabil

Dependen favorabil

redus

Independen relativ defavorabil reduse

Independen relativ favorabil mari

PERFORMANELE Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri: Ce ateapt filierele? Ce ateapt reeaua? Ce ateapt reelele concureniale? Sunt necesare schimbri i n ce const acestea? Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei?

Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.) Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite posibiliti de aciune strategic cum ar fi:

integrarea total; integrarea parial; integrarea discontinu; deplasarea n cadrul filierei (reelei); renunarea (abandonul) etc.

2.1.3. MODELUL ARENEI STRATEGICE Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz.

Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin substituibilitate i complementaritate. Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie (tabel 2.5): Nuclear Turbine nucleare Centrale Reele Petrol Echipament petrolier Rafinrii Transport n detaliu Gaz Echipament pentru gaz Lichefiere Reele Tabel 2.5 Crbune Echipament minier Extracie Transport n detaliu

Echipamente Producie Distribuie

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm. Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri: existena obiectiv a unor interdependene; sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare. n ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar. A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate. Analiza 5 etape: Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat. Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare. concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune

Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale. Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc. Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: riposta altei firme analizate fa de concuren; riposte ale concurenei fa de firm.

Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic. Observaii: 1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice. Exemplu: producia de energie, producia informatic etc. 2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene). 4. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz. n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura 2.10).

AMONTE

FILIERA

Aprovizionare

Furnizori

Substituie

Concurena direct i potenial

Substituie

Clieni PORTER

Desfacere
AVAL
Figura 2.10

3
ARENA STRATEGIC

Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).

Ali factori

Produse de substituie

Puterea Public (Statul)

Piaa furnizorilor

Concurena n cadrul S. A. S.

Piaa de desfacere

Progresul tehnic

Concureni poteniali
Figura 2.11

Sistemul financiarbancar

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece: 1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.); 2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.; 3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli: s fie semnificative; s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea; s predomine oportunitile; s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).

2. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE 2.1. Diagnosticarea cererii i ofertei Pe pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special, principalele variabile ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul rnd raportul dintre acestea. n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi parcurse cteva etape eseniale cum ar fi: 1. 2. 3. 4. 5. segmentarea pieei; diagnosticarea cererii; diagnosticarea ofertei; identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea; identificarea oportunitilor i ameninrilor.

1. SEGMENTAREA PIEEI DE DESFACERE Const n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia. Astfel, se poate urmri: fiind: tipul cumprtorului; nevoia satisfcut; tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului. evaluarea firmei la nivel de detaliu; stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor; identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o oportunitate); identificarea ateptrilor clienilor.

n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate

Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintro anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc.

Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general. Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite. 2. DIAGNOSTICAREA CERERII n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri: care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere); care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i factorii care determin o anumit evoluie. a) Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii Aceast relaie trebuie identificat deoarece comportamentul cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi). Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind: tipul produsului tipul consumului; modul de efectuare al cumprrii; importana cumprrilor.

Tipul produsului tipul consumului n acest caz pot fi folosite diverse criterii, cele mai elementare fiind: produse de folosin curent produse de folosin ndelungat; consum de bunuri de consum consum industrial. Tabel 3.1. Piaa Produsul Larg consum Industrial Consum industrial 1 4 Consum final 2 3

Din combinarea celor dou criterii pot rezulta 4 tipuri de piee (tabel 3.1):

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm),

datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc. n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei membrilor familiei etc. O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc. Modul de efectuare al cumprrii i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi: cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale; cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc. Un alt punct de vedere n aceast situaie l reprezint modul de fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia. Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii (cercetri). Importana cumprrilor Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale. Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic. Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize. Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare

complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit. b) Evoluia cererii factorii determinani Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung i pe termen scurt. 1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii Principalii factori de evoluie se grupeaz n: factori cantitativi; factori comportamentali ai consumatorului; factori comerciali.

A. Factorii cantitativi Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai. n general aceti factori sunt: A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor A2. Evoluia produselor de substituie A3. Evoluia produselor complementare A4. Evoluia cererii n aval A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor A6. Ciclul de via al B. Factori comportamentali ai consumului Principalii factori comportamentali se grupeaz n: B1. Evoluia preferinelor consumatorilor B2. Anticiparea evoluiei veniturilor B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice B4. Anticiparea evoluiei mediului B5. Anticiparea evoluiei C. Factorii comerciali Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt: C1. Evoluia proceselor de cumprare C2. Experiena cumprtorului C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor

C4. Evoluia politicilor de marketing 2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii Se apreciaz c cei mai importani factori sunt: 1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp. 2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp). 3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul cumpr cu piciorul. 4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de distribuie, spaiile de vnzare-desfacere etc. 5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc. 3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive: 1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite strategii; 2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia. i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe termen lung, respectiv pe termen scurt. 1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n: factori ce in de produs i tehnologie; factori ce in de imputuri (resurse); factori ce in de ofertant (productor).

A. Factorii ce in de produs Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai prin:

A1. Compatibilitatea produselor cu cererea A2. Disponibilitatea produsului A3. Durata de utilizare a produselor A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie B. Factorii ce in de inputuri (resurse) Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de resurse se refer la: B1. Disponibilitatea materiilor prime B2. Disponibilitatea echipamentelor B3. Disponibilitatea resurselor umane B4. Disponibilitatea resurselor financiare C. Factorii ce in de atractivitatea mediului Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra industriei), primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii factori se refer la: C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei). C2. Barierele de intrare-ieire C3. Cultura concurenial C4. Rolul puterii publice 2. Factorii pe termen scurt ai ofertei Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt. n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt: Nivelul pragului de rentabilitate Gradul de utilizare al capacitilor de producie Elasticitatea ofertei i preului Sezonalitatea ofertei

Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui

4. IDENTIFICAREA POSIBILITILOR DE AJUSTARE (CORELARE) CERERE-OFERT Orizontul de timp al corelrii Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul). Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

C = cererea O = oferta

Pre O P2 P1 C

+C C

C2

1 Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit prin

P3 curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de
cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Figura 3.3.

C3

Q3

Q1

Q2

Cantitate

Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt. Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 3.4):

Cantitate

O C

Timp
Figura 3.4.

Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 3.3): fluctuaie-tendin; conjunctural-durabil.

Profilul evoluiei observate Natura corelrii

Termen scurt Fluctuaie Provizorie (conjunctural)

Tabel 3.3. Termen lung Tehdin Durabil (de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 3.5).

O C O<C O>C C O
Timp Timp

a)

b)

Figura 3.5. n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare dect

cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere. 5. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR I AMENINRILOR PE PIA n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce const).

Tabel 3.4. Oportuniti Ameninri Oportuniti 1. .......................... 2. .......................... ... Ameninri 1. .......................... 2. .......................... ... Cauze .......................... .......................... ... .......................... .......................... ...

Observaii: 1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare; 2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii; 3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.

3. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic: 1. segmentarea nomenclatorului de materiale; 2. segmentarea strategic a pieei furnizorilor; 3. diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii; 4. identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material. 3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a eforturilor de analiz. Cele mai folosite metode de segmentare sunt: - metoda 20/80, respectiv ABC; - segmentarea dup importana economic i riscul de pia. 3.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia. Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape): definirea nevoilor de consum segmentarea propriu-zis a pieei

alegerea pieei int

1. DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM Definirea nevoilor trebuie s se bazeze pe: - nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat; - principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care trebuie identificai n funcie de ateptrile pieei de vnzare. Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a

produsului);
- calitatea produselor tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei; - tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz

tiind c un segment de pia nseamn produs tehnologie client;

- timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia - condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere:

al sumelor financiare necesare al disponibilitii de resurse financiare existente pe pia;

- cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere furnizor-

consumator pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii.
- ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu-zis

ci produsul cu serviciile ce-l nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei;
- legi, norme i reglementri n sensul c procesul de asigurare material se

desfoar ntr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat. 2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe trinomul tehnologie produs client, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie.

Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape:
1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd

segmentele de pia; 2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;

3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare

n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor. 3. ALEGEREA PIEEI INT Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere: conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite din analiza strategic a pieei de desfacere (clienilor); posibilitatea armonizrii cererii cu oferta; nivelul de risc al segmentului strategic de pia.

3.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator. 3.3.1. DIAGNOSTICAREA OFERTEI Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o evaluare corect a nevoilor de consum. Etapele diagnosticrii ofertei sunt:

n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea de producie i cerere, situaie n care putem ntlni dou cazuri: - situaia de neutilizare a capacitilor de producie; - situaia de suprautilizare a capacitilor de producie. Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s sugereze n primul rnd reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar. Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare. n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc. La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc. n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti. Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de

supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti. n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli furnizori (oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc. n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi: disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens cantitativ, dar i calitativ; lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid al mediului concurenial. 3.3.2. DIAGNOSTICAREA CERERII Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia: - care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator; - care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului. n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale: evoluia cererii; caracteristicile cererii; avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia.

1. Evoluia cererii Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic (al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate). Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz vor exista factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali,

factori comerciali) i factori de aciune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc.). 2. Caracteristicile cererii Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al celorlali cumprtori concureni. Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr-o tripl perspectiv: - al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc.); - al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste ateptri (capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor); - al caracteristicilor de susinere a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc.). 3. ARMONIZAREA CERERII CU OFERTA Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru: s se identifice pn la ce nivel se pot modifica anumite prioriti; s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac ambii parteneri,

vedere al consumatorului, dar i al furnizorului; contientiznd foarte bine raportul de putere care exist pe pia ntre consumator i furnizor. 4. DIAGNOSTICAREA RAPORTULUI DE PUTERE CONSUMATOR-

FURNIZOR Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri. Astfel: Exist un raport favorabil furnizorului dac: vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie; de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;

consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de prezint o ameninare credibil de integrare n aval.

acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze; imaginea produsului consumatorului; transfer se pun n concuren consumatorii;

Exist un raport favorabil consumatorului dac:

-

cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi

afaceri a furnizorului; apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori; participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea costurilor; existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre furnizori. Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc.

4. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei sau ai mediului concurenial al unei firme. 4.1. PIAA GEOGRAFIC DE REFERIN Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv. M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate; piaa de referin este lumea ntreag. Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente. J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:
Coeficient ul I = import consum

Coeficient ul E =

export productie

Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod

sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%. Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate. 4.2. GRUPURILE STRATEGICE Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor etape: identificarea grupurilor strategice; identificarea barierelor de mobilitate; reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori. Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi, concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea. Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori: - Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei. Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.

Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi: specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic; multispecializate vizeaz cteva segmente; generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient. - Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost. - Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial, modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul. Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup poziia lor pe diferite piee internaionale. Bariere de mobilitate Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate. Acestea sunt de trei categorii: bariere de ordin comercial; bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei; bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj competitiv cutat. 1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem meniona: mrimea gamei de produse oferite; natura tehnologiilor ncorporate n produs;

prezena pe diferite segmente identificate; canalele de distribuie folosite i importana lor relativ; politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere; acoperirea geografic; sistemele de vnzare: condiii de plat.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate: exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea. procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren; sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu postvnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta; politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i logistica extern. 3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat cteva dintre ele: finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii); structura i organizarea ntreprinderilor; competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor); sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing; apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare; relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.

Reprezentarea grupurilor strategice Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1). Specializare Dezvoltat

A C
C

B
Restrns Integrare vertical extins

Integrare vertical
Figura 6.1

Asamblare

Gradul de integrare

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele: Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr. Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex. Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este puternic influenat de:

Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.

Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.

Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).

5. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care s substituie produsele existente reprezint un pericol substanial pentru ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate, ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv. 5.1. Analiza strategic a concurenilor poteniali Noii intrai ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele mai multe ori la cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia ct mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor existente pe pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate. Nu este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali dar, n general, acetia pot fi identificai printre: -

ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite; ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de activitate le va asigura un efect de sinergie important; ntreprinderile pentru care o angajare n concurena (lupta) din domeniul respectiv de activitate reprezint o extindere a strategiei lor de baz; clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie de integrare n amonte sau n aval.

O alt analiz, care se poate dovedi util, const n intuirea aciunilor de fuziuni i achiziii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificnd substanial configuraia concurenial a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab ntr-o poziie dominant sau relansa concurena existent, iar o achiziie a unei ntreprinderi marginale de ctre o ntreprindere puternic din afara domeniului va avea acelai efect.

Previziunea privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziii face apel la aceeai logic ca i previziunea privind noii concureni poteniali. Trebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor noi productori este suficient pentru a influena politica productorilor actuali. Concurena potenial joac un rol foarte important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea putnd conduce ntreprinderile existente s-i limiteze profiturile realizate pentru a determina potenialii concureni s-i schimbe hotrrea privind ptrunderea pe pia. Pentru aceasta ele pot practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu publicitatea (dei nu ar avea nici o justificare imediat) pentru a crea bariere pe pia etc. Avnd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n sector a unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie s prevad pericolul pe care pot s-l reprezinte acetia i s ia o serie de msuri pentru a prentmpina sau a limita accesul unor noi concureni. Aceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume: - posibilitatea ridicrii unor bariere de intrare n sector, precum i a unor bariere de ieire din vechiul sector, n scopul descurajrii noilor concureni poteniali; - msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent. 5.1.1. ANALIZA DOMENIILOR DE ACTIVITATE N FUNCIE DE BARIERELE DE INTRARE I IEIRE Existena barierelor de intrare i ieire reprezint o modalitate prin care sunt aprate ntreprinderile existente de concureni poteniali. Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt adesea legate. Aceast analiz ofer o prim viziune asupra situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei. Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n ridicate i sczute, rezult urmtoarea matrice (figura 6.1.):

Bariere de intrare

Ridicate Sczute

Sczut i instabil

Sczut, dar stabil

Ridicat i Ridicat, dar instabil stabil n situaia n care nivelul celor dou categorii de bariere este sczut, rentabilitatea va fi
sczut dar stabil. Sczut deoarece, n situaia n care ar exista semnale pentru o rentabilitate ridicat, s-ar nregistra o ptrundere de noi concureni (avnd n vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i, n consecin, ar
Figura 6.1 readuce profiturile la un nivel sczut. Rentabilitatea este stabil pentru c nivelul redus al

Ridicate

Sczute

Bariere de ieire

barierelor de ieire constituie o garanie a eliminrii productorilor marginali a cror rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare avnd drept efect reconstituirea potenialului de rentabilitate a domeniului. Aceast configuraie de bariere este tipic industriei artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din domeniile de activitate specifice acestui tip de industrie. Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicat, dar instabil. Ridicat deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea scade concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor productorilor pe pia (avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire). Aceast situaie este caracteristic industriilor grele, de exemplu rafinrii, combinate chimice etc. Cea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este evident cea n care barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele de ieire sunt sczute. Rentabilitatea va fi ridicat, innd cont de slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un accident se produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza fr dificultate. Aceast situaie este caracteristic industriei farmaceutice.

Ultimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n care nivelul barierelor de intrare este sczut, iar cel al barierelor de ieire este ridicat. n aceste situaii nivelul rentabilitii este sczut i instabil. ntreprinderile aparinnd acestor domenii de activitate nu pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea unor noi concureni le descurajeaz. n plus, dac rentabilitatea domeniului scade aceast tendin este de durat ndelungat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a concurenilor. n aceast categorie intr industriile strategice, un caz tipic reprezentndu-l siderurgia, n care, aa cum s-a precizat i n capitolul 9 al lucrrii, influena statului este foarte mare, guvernele tuturor rilor dorind propria lor siderurgie, oricare ar fi preul. 5.1.2. MSURI DE RIPOST LA INTRAREA N SECTOR A UNUI NOU CONCURENT Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru ntreprinderile existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent se ateapt ca ntreprinderile existente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre. n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul ntreprinderilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu pe o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: ntreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; ntreprinderile existente sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta. Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul pre de descurajare la intrare impus de ntreprinderile existente. Acest pre de descurajare

cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale ntreprinderilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior preului de descurajare, concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul preului de descurajare, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia. n consecin, ntreprinderile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al preului de descurajare. n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc. Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care:
-

se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor ntreprinderilor existente; n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului;

costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderilor existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni;

domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor ntreprinderi, ns efecte marginale, astfel nct nici una s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost;

ntreprinderile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc.

5.2. Analiza strategic a produselor de substituie Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia ntreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu. n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. n general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a lupta mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie ntreprinderea s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice bariere mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul oricrei ntreprinderi, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor

produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite ntreprinderii s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.

6. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC

Progresul tehnic a devenit un vector hotrtor al competitivitii unei firme, influennd comportamentul i rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung. Influenele pe termen mediu i lung sunt cu att mai importante cu ct un avans sau o rmnere n urm din punct de vedere tehnic, reprezint atuuri sau ameninri, care pot fi foarte greu recuperate pentru a diminua consecinele negative n cazul rmnerilor n urm, respectiv constituie bariere de intrare semnificative, n cazul unor poziii favorizante. n acest sens este relevant situaia Romniei, care nu a reuit nici n 10 ani s diminueze decalajul tehnic din anii 80-90 ai secolului trecut. 6.1. Impactul strategic al progresului tehnic Progresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme, avnd n vedere impactul uneori decisiv pe care poate s-l aib asupra comportamentului acesteia. Astfel, progresul tehnic poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al diferitelor elemente componente, att n ce privete costul, ct i diferenierea care sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se dorete ctigarea luptei concureniale. Progresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal suport al progresului tehnic, este un element care definete mediul concurenial al unei firme i uneori influeneaz acest mediu. Aceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca o arm strategic prin care firma poate s-i creeze avantaje sau poate s le poteneze pe cele existente. Schimbarea tehnologic este una din principalele instrumente ale competiiei. Dintre toate posibilitile care pot schimba regulile competiiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai importante. Managementul schimbrii tehnologice este bazat pe un paradox crucial: Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibil prin obiectivul inovrii, schimbarea tehnologic nsemnnd introducerea incertitudinii n ntreprindere; Pe de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie standardizat, ceea ce necesit stabilitate n ntreprindere. Paradoxul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin standardizare este elementul central pentru orice tip de organizaie.

n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru disciplinele n legtur cu ingineria mecanic, accentul fiind pus pe realizarea operaiilor n maniera obinuit. Tehnologia firmei a fost i este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de care aparine. n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun cteva considerente: - tehnologia firmei este evolutiv; - abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea ntre strategie i tehnologie ca o abordare att din exteriorul firmei nspre interior, ct i dinspre interior nspre mediul exterior firmei; - tehnologia va influena att fabricaia, ct i subsistemul funcional (de organizare) al firmei; - pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o compatibilizare maxim ntre mediul exterior, tehnologie i strategie; - starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un moment dat poate fi descris n termenii de cunotine tehnice i tehnologice (know-how) ale liderului tehnologic din acea industrie; - schimbarea tehnologic nu este important pentru propria opinie (orice modificare tehnologic pe care o firm o poate realiza tinde s fie considerat a fi bun), ci este important numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura industrial. Nu toate schimbrile tehnologice sunt benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de vrf fiind mai puin profitabile dect cteva tehnologii joase din industrie; - fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe care le aplic n producie. Oricare dintre tehnologiile deinute de firm poate avea un impact semnificativ n competiie; - tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un rol semnificativ n determinarea poziiei de lider prin cost sau prin difereniere, separat sau simultan. - tehnologia este, de asemenea, important pentru determinarea structurii generale a industriei. Schimbarea tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte fore competitive din industrie. Rezult c o firm nu poate introduce strategiile tehnologice fr a lua n calcul impactul acestora asupra structurii industriale. n al doilea rnd, evoluia progresului tehnic afecteaz segmentarea strategic, adic decuparea activitii globale a firmei n segmente omogene i definirea sistemelor sau a cmpurilor concureniale pe care se afl n competiii. Progresiv, schimbrile tehnologice pot

atenua frontierele dintre industrii pn a le distinge unele de altele, pentru ca, n cele din urm, s creeze un nou segment unic. 6.2. Alegerea tehnologiilor n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere trei elemente fundamentale: patrimoniul tehnologic; tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor; ciclul de via al tehnologiilor.

Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor nc neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei. Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice i permite identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor. Cabinetul de consultan strategic ADL propune structurarea tehnologiilor n trei mari categorii : tehnologii de baz, care sunt prezente n realizarea activitii date, iar controlul lor de ctre firm s-a aflat n trecut la originea activitii. Impactul lor concurenial nu mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor accesibile concurenilor; tehnologii-cheie al cror impact concurenial este cel mai puternic. Ele constituie baza concurenei, iar controlul lor corespunde unei competene distinctive, indispensabile pentru a reui n activitatea dat; tehnologii emergente, care se afl la primele lor aplicaii i intervin numai marginal n finalizarea activitii; ele au un potenial important, unele transformndu-se n tehnologii-cheie. Problema central privind strategia tehnologic aleas de ntreprindere este marcat de avantajul competitiv pe care firma ncearc s-l realizeze (avantaj prin costul de lider sau prin difereniere). Tehnologiile pe care ar trebui s le dezvolte orice firm, sunt acelea care ar putea contribui cel mai mult la strategia generic a firmei. Strategia tehnologic este un vector potenial prin care o firm poate urmri fiecare dintre strategiile generice (tabel 7.1).

Tabel 7.1 STRATEGII GENERICE SCHIMBRI TEHNOLOGICE ALE PRODUSULUI SCHIMBRI TEHNOLOGICE ALE PROCESRII COSTUL DE LIDER - scderea consumului specific; - uurina procesrii. - economii de materie prim i de manoper datorit procesrii; - economii de scar datorit procesrii. DIFERENIERE FOCALIZARE - creterea calitii; - dezvoltarea - caracteristici noi; designului pe - faciliti de segmentul de desfacere. pia. - calitate sporit; - creterea calitii; - programare facil; - scderea costului. - producie la cerere.

n multe firme, programele de cercetare dezvoltare sunt conduse mai mult din interese tiinifice dect pentru urmrirea avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare pentru activitile de cercetare dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze strategiile generice ale unei firme. Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile tehnologice de proces sunt orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs, vizeaz strategiile prin difereniere. Trebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s se extind dincolo de cercetrile tehnologiilor de produs i de proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional. Trebuie vizate totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale, informaionale etc. Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a ncerca mbuntirea unei tehnologii existente i investiia ntr-o nou tehnologie. Referitor la aceast dilem trebuie menionat c tehnologiile au un ciclu de via n care mbuntirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioar. Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificil (de exemplu implementarea sistemelor flexibile automate de producie), deoarece aceasta ar fi putut fi dezvoltat n interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat la doar cteva n care firma are posibiliti de ptrundere. mbuntirile modeste n cteva tehnologii proprii pot crete profiturile i pot duce la obinerea avantajului competitiv. mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii, pentru care firma are experien, pot fi mai profitabile dect o ptrundere ntr-o nou tehnologie, care este copiat i imitat de ctre competitori.

6.3. Modele de analiz a tehnologiilor Analiza tehnologiilor presupune o poziionare a acestora din diverse puncte de vedere: impact concurenial; poziie concurenial; poziie tehnologic; gradul de accesibilitate (stpnire) etc.

De obicei, poziionrile au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se remarc matricea Poziia concurenial poziia tehnologic. Exist i modele tridimensionale de analiz cum ar fi cel propus de Dussange i Ramanantsoa. Analiza tridimensional Aceast analiz a fost realizat de ctre doi specialiti n domeniu, Dussauge i Ramanantsoa care, n comparaie cu matricea BCG clasic, introduc nc o ax grad de stpnire a tehnologiei i nlocuiesc rata de cretere cu potenialul de dezvoltare al activitii i cota de pia cu prezena pe pia (figura 7.1). Analiza este infinit mai bogat pentru c, pe de o parte, face s apar axa tehnologic i, pe de alt parte, evadeaz din determinismul strict al BCG. Potenial de dezvoltare al activitii

Prezena pe pia

Grad de stpnire al tehnologiei

Figura 7.1

Din aceast analiz rezult opt cazuri posibile, fiecare prezentnd anumite caracteristici (tabel 7.2). Tabel 7.2

Potenial de dezvoltare + Prezena pe pia + Stpnire tehnologic + Meninerea poziiei i consolidarea avansului ncercare de achiziionar ea tehnologiei necesare Stpnire tehnologic + Cooperare pentru ai schimba tehnologi a contra atuurilor comercial e sau vnzarea tehnologi ei Investir e sau retrager e Prezena pe pia + Stpnire tehnologic + Exploatare ncercnd reorientare a tehnologiei ctre sectoarele mai atractive Exploatare i achiziionar ea tehnologiei numai dac rentabilizare a este rapid Stpnire tehnologic + Degajarea progresiv, ncercnd redesfurare a activitii sale Retragere doar dac nu se poate rentabiliz a

Un model global de diagnostic integrnd tehnologia Dificultatea reprezentat de factorul tehnologic n analizele strategice conduce la a ncerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus de ctre Danilla; el se inspira din modelul clasic oportuniti/ ameninri/ puncte forte/ puncte slabe. Acest model conduce la o analiz n profunzime a patrimoniului tehnologic i arat c alegerile sunt condiionate de cultura ntreprinderii i de valoarea conductorilor. (figura 7.2). Contribuia analizei tehnologice este real i pune accentul pe necesitatea imperioas pentru ntreprindere de a combina, de o manier dinamic, tehnologiile pentru a se deschide spaiul posibilitilor reale.

Ce s fac? identificarea oportunitilor i a riscurilor cu tehnologia existent evaluarea resurselor tehnologice ale ntreprinderii evaluare punctelor forte i slabe n fiecare domeniu tehnologic identificarea prejudecilor i aspiraiilor principalilor decideni identificarea problemelor de legislaie i mediu Tehnologii de dezvoltat
- C&D intern - Dezvoltare intern i cercetare extern - Lider - Succesor

Cum s fac?
Structura Alegerea unei structuri adaptat pentru organizarea C&D (matrice sau funcie) Coordonare cu marketing i producie Sisteme de informaii Comportament Sisteme de motivare i recompense Sisteme de control Cultura Leadership Management al cercetrii i dezvoltrii

Strategie tehnologic

Figura 8.5

Tehnologii de achiziionat - Achiziie - Cooperare sau contracte cu centrele de cercetare sau universiti - Aliane - Achiziionare de firme cu potenial tehnologic puternic

Punerea n oper a strategiei impune s se dispun de tehnologia necesar. Dou mari opiuni sunt posibile: s fac sau s cumpere adic s integreze sau s achiziioneze. Prima cale, cea a integrrii, poate fi costisitoare i necesit competene solide pentru a fi performant. Ea poate fi realizat prin dezvoltare intern sau cercetare extern. A doua cale este cea a achiziiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme: subcontractare, colaborare orizontal sau vertical, achiziie de licene, cumprarea unei ntreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic.

n concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor ci de acces la tehnologie (tabel 7.3). Tabel 7.3 Durat Punere n Investire Independena Termen oper Producie Ridicat Lung Dificil Puternic intern Integrare Cooperare mprit Redus Aleatorie Aleatorie Cumprarea Ridicat Scurt Dificil Puternic ntreprinderii Achiziionare Subcontractare Sczut Scurt Uoar Puternic Cumprarea Sczut Scurt Uoar Sczut licenei 6.3. Progresul tehnic, surs de avantaj concurenial Aa cum s-a mai artat cele dou posibiliti majore de a ctiga lupta concurenial sunt: strategiile de cost; strategiile de difereniere. n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic i n special tehnologia au un rol determinant. 6.3.1. PROGRESUL TEHNIC I AVANTAJUL BAZAT PE COST Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune obinerea unor produse la un cost mai redus dect concurena, ceea ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea marjei de profit. Influena progresului tehnic se regsete ca o influen cu dublu sens: influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor; influen negativ n sensul creterii costurilor. 1. Influena pozitiv n sensul diminurii costurilor se manifest prin intermediul efectului de experien, la baza cruia se regsesc mai muli factori care pot fi grupai n 3 categorii: factori ai efectului de nvare; factori ai efectului de scar ;

factori inovaionali. 2. Influena negativ n sensul diminurii efectului de experien se regsete atunci

cnd progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun practic, o rencepere a efectului de experien de la un nivel superior, chiar anterior. De asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune i o cretere a costurilor fixe i pe aceast baz, creterea costurilor viitoare, dac nu se reuete i o cretere a produciei n condiii de eficacitate. Practic, n al doilea caz avem de a face cu efectul de ruptur care de obicei este specific ntreprinderii outsider n timp ce prima abordare (pozitiv efectului de experien) este specific firmelor lider care i ntresc poziiile pe pia. 6.3.2. PROGRESUL TEHNIC I AVANTAJUL BAZAT PE DIFERENIERE Diferenierea se realizeaz n general prin obinerea unei specificiti a produselor, recunoscut pe pia. Specificitatea ofertei n general este caracterizat prin performane, calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obinut i prin caracteristici subiective (de percepie): marc, imagine, notorietate, reputaie. Specificitatea ofertei poate fi asigurat n dou modaliti majore: prin capacitatea de a valorifica anumii factori de producie, capacitate uneori protejat prin existena unui brevet de licen sau a unui atuu de marc; prin capacitatea de a obine o ofert la un cost mai redus dect concurena, dar pstrnd caracteristicile diferenierii. Ambele tendine nu se exclud, de obicei acionnd mpreun, important fiind prioritatea acordat uneia sau alteia. Progresul tehnic, ca surs a diferenierii se poate regsi sub diverse forme: competene tehnologice exclusive; protejarea prin brevete.

n analiza influenei progresului tehnic, ca surs de difereniere n particular i ca surs a avantajului concurenial n general trebuie s avem n vedere: 1. Progresul tehnic poate evolua:

- sub presiunea inovaiilor tehnologice, caz n care se urmrete crearea de noi segmente de aciune strategic; - ca rspuns la cerine ale pieei identificate i care trebuie satisfcute.

7. ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

n subcapitolele anterioare s-a pus n eviden faptul c diferite categorii de ageni economici se ntlnesc i se confrunt liber pe diverse piee, fr a suporta nici o influen sau constrngere extern. ns, n realitate, n jocul concurenial pe pia, intervine un nou agent economic Statul. Aceast intervenie poate fi direct, statul acionnd ca oricare alt agent economic prin intermediul ntreprinderilor publice, sau indirect, definind regulile jocului concurenial ntre diferitele categorii de ageni economici. Avnd n vedere aceste aspecte, s-a neles c sloganul lsm economia s funcioneze conform regulilor economiei de pia, att de drag unora, nu este chiar aa de adevrat, astfel nct toate statele, chiar i cele declarate cu o ideologie totalmente liberal, intervin n cadrul mediului concurenial pentru a corecta anumite nereguli rezultate din jocul liber pe pia, pentru a menine sau restabili concurena pe pia. Statul uneori se substituie pieei, o influeneaz sau vegheaz la buna funcionare a pieei. 7.1. Forme ale interveniei statului Aa cum s-a mai artat, statul poate s influeneze direct i indirect comportamentul unei firme. 7.1.1. INTERVENIA DIRECT Cazul extrem de intervenie a statului n mediul concurenial const n nlocuirea total de ctre stat a jocului pieei, fiecrei ntreprinderi impunndu-i-se de autoritatea central cantitile de produse ce urmeaz a fi produse, clienii i preurile la care trebuie s vnd produsele, furnizorii de la care trebuie s se aprovizioneze. Este vorba de situaia planificrii supercentralizate, situaie bine cunoscut n economia rilor foste socialiste. ns aceast situaie o putem ntlni i n cazul unei economii de pia, ntr-o form mult mai restrns, de exemplu, n cazul unor domenii de activitate de extragere a unor materii prime de importan strategic, a penuriei unui produs esenial, n situaia cnd piaa acioneaz prea lent i poate conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile.

Principala form de intervenie direct a statului ntr-o economie de pia o reprezint controlul preurilor, respectiv fixarea de ctre stat a unui pre maximal, motivaiile acestui tip de intervenie fiind multiple: controlul preurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a lupta mpotriva inflaiei. Dup anul 1990, Romnia, de exemplu, a cunoscut diferite etape n ce privete intervenia statului n stabilirea preurilor. Dei tendina general este aceea de liberalizare complet a preurilor tuturor produselor i serviciilor n cadrul economiei rii noastre, att din motive privind stoparea fenomenelor inflaioniste ct i din motive sociale, n momentul actual exist domenii de activitate n care preurile sunt complet libere, n care preurile sunt supravegheate de organele statului i domenii de activitate n care preurile sunt impuse de stat. controlul preurilor poate fi meninut pe o anumit perioad de timp din motive sociale. n general, n cazul unor perioade de criz sau de transformri profunde n cadrul economiei unei ri (cum este i cazul Romniei n perioada actual) se justific un control al preurilor unor produse sau servicii de strict necesitate pentru ntreaga populaie a rii (de exemplu, controlul preului energiei de toate tipurile), o liberalizare a acestora, ntr-o perioad de criz sau instabilitate economic putnd determina perturbri sociale grave. 7.1.2. INTERVENIA INDIRECT Statul poate interveni n mediul concurenial, n mod indirect, acionnd asupra forelor care determin echilibrul jocului concurenial pe pia. n aceast situaie statul respect mecanismul pieei, ns el poate devia punctul de echilibru acionnd asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificnd procentul de TVA al unui produs, de exemplu, statul modific preul i volumul produciei vndute, de asemenea, puterea public poate utiliza fiscalitatea indirect pentru promovarea sau frnarea utilizrii unor categorii de produse. n cadrul Uniunii Europene exist reglementri exprese privind intervenia indirect a statelor membre n jocul concurenial pe pia, legal ele nu mai dispun de putere de direcionare a pieei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declar incompatibile cu piaa unic european interveniile statelor care deformeaz sau risc s deformeze concurena pe pia i afecteaz schimburile comerciale n cadrul pieei unice europene.

ns, n cadrul oricrei ri, ntr-o form mai mult sau mai puin voalat, ntlnim o intervenie indirect a statului n scopul determinrii sau influenrii regulilor jocului concurenial, sub forma unor reglementri viznd urmtoarele aspecte principale: Reglementri de utilizare. Scopul acestor reglementri este acela de a proteja interesul utilizatorului i de a evita efectele externe duntoare (poluare, zgomot etc.), ele avnd un caracter profund social. ns, aceste reglementri, indiferent dac aparin unui anumit stat sau este vorba de reglementri comune mai multor state (n cazul statelor aparinnd Uniunii Europene), ele influeneaz regulile jocului concurenial la nivel naional i internaional. Poziii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare n cazul rilor dezvoltate economic, dar o ntreprindere poate avea o poziie dominant pe o pia, fr a fi vnztor unic. innd cont de inconvenientele absenei concurenei, n toate rile dezvoltate economic statul a intervenit pentru a prentmpina sau a elimina situaiile de poziie dominant sau, cel puin, pentru a limita efectele sale nocive. Acorduri. Tradiia european este mult mai favorabil acordurilor ntre firme dect cea american. O legislaie privind acordurile ntre firme a fost elaborat dup cel de al doilea rzboi mondial, n majoritatea rile europene occidentale. De asemenea, la nivelul Uniunii Europene exist reglementri n acest sens (articolul 85 al Tratatului de la Roma condamn acordurile ntre vnztori avnd drept obiect restrngerea concurenei i ndeosebi acordurile privind fixarea de o manier direct sau indirect a preului de cumprare sau vnzare, limitarea sau controlul produciei, a debueelor...), ns aceste prevederi legislative existente n Europa rmn destul de diferite fa de cele americane. 7.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenial 7.2.1. DOMENII DE ACTIVITATE SPECIFICE NTREPRINDERILOR PUBLICE Pe lng formele de intervenie a statului n mediul concurenial prezentate anterior, prezena statului prin intermediul ntreprinderilor publice, n unele domenii de activitate, alturi de ntreprinderile private, modific mult regulile jocului concurenial pe pia. De menionat faptul c n orice ar dezvoltat economic statul este prezent pe pia prin intermediul ntreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista n orice domeniu de

activitate, ns, n mod practic industriile n care sectorul public este tradiional important sunt urmtoarele: -

industriile specifice monopolurilor naturale; industriile strategice importante; industriile n declin; industriile grele; industriile de nalt tehnologie.

1. Industriile specifice monopolurilor naturale Aceast situaie o ntlnim adesea n cazul unor ri mici, unde piaa intern este limitat, justificndu-se, din acest raionament, rmnere n proprietatea statului (sau chiar naionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuia energiei electrice, transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat n marea majoritate a rilor mici i n Europa Occidental). 2. Industriile strategice importante Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru aprarea i securitatea unei naiuni. Din acest motiv, n marea majoritate a rilor, inclusiv a celor declarate cu o economie liberal, ntlnim ntreprinderi de stat n urmtoarele domenii considerate de importan strategic pentru independena naional: armament, transport (ci ferate, transport aerian etc.), siderurgie, energie (crbune, petrol, gaze), comunicaii (telecomunicaii, pot). 3. Industriile n declin Evident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el intervenind numai n cazurile cnd dispariia unor industrii ar fi contrar intereselor statului (interes strategic, social, de comer exterior etc.). n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol important. Poate fi vorba de domenii de activitate a cror nchidere i trecere n omaj a salariailor poate dezechilibra economia ntregii zone. 4. Industriile grele n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este considerat ca fiind o etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii de baz ca: siderurgia, petrochimia, materiale de construcii, extracie de materii prime. ns lansarea n aceste industrii necesit investiii

considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali privai. Statul, care nu dorete ca aceste investiii s depind de societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste investiii. 5. Industrii de nalt tehnologie Fr a intra n aspectele contradictorii privind conceptul de nalt tehnologie (i industriile tradiionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), n cadrul acestor industrii intr acele domenii de activitate n care efortul de cercetare-dezvoltare este relativ important, iar tehnicile utilizate evolueaz foarte rapid. n consecin, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante, investiiile efectuate avnd anse foarte limitate de recuperare (de exemplu, industria aeronautic, industria nuclear etc). 7.3. Rolul statului n cadrul competiiei internaionale Dac ne raportm la dimensiunea internaional a pieei se poate vorbi de o influen a statului asupra mediului concurenial, competiia mondial izbindu-se de diverse obstacole legate de puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de pretextul protejrii ntreprinderilor naionale, sau de o serie de avantaje directe sau indirecte acordare ntreprinderilor naionale. Evantaiul acestor obstacole i ajutoare este foarte larg plecnd de la taxe vamale i contingente cantitative impuse produselor din import, comenzi publice prefereniale pentru firmele naionale, insistena puterii publice ca activitatea de cercetaredezvoltare s se efectueze pe plan local sau ca toate componentele produsului s fie fabricate pe plan local, tratament fiscal preferenial, i pn la tradiionalele subvenii acordate unor firme naionale, pentru a face fa concurenei internaionale, sau ajutor direct comercial la nivel naional (impunerea cumprrii produselor anumitor firme) i internaional (anumite exporturi, rezultat al negocierilor ntre state). Pentru optimizarea prezenei sale pe scena internaional, fiecare stat trebuie s combine n mod armonios trei serii de iniiative: Aciuni ofensive pentru ntrirea atractivitii teritoriului su; Aciuni defensive mpotriva concurenei neloiale; Aciuni de negociere la nivel supranaional.

1. Pentru ntrirea atractivitii teritoriului, puterea public din orice stat, i cu att mai mult din ara noastr (avnd n vedere imposibilitatea practic de dezvoltare a rii

noastre fr ajutorul extern, precum i dorina declarat de integrare n Uniunea European), va trebui s aib n vedere ase mari categorii de politici viznd urmtoarele aspecte: fiscalitatea; infrastructura i importana sectorului public; formarea personalului i activitatea de cercetare-dezvoltare; promovarea investiiilor; concentrarea ntreprinderilor; protecia social i meninerea consensului.

Simpla enumerare a acestor aspecte i confruntarea cu realitatea practic din economie demonstreaz c ara noastr mai are multe de fcut n privina creterii atractivitii teritoriului su, att din punct de vedere legislativ (reglementri clare i sigure n domeniul fiscal, privind promovarea investiiilor interne ct i externe, privind protecia social etc), ct i din punct de vedere practic (dezvoltarea infrastructurii, relansarea activitii proprii de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea nvmntului etc.). 2. Legat de aciunile defensive mpotriva concurenei neloiale, este vorba de aciuni duse de stat pentru a lupta mpotriva fenomenelor de dumping social i dumping monetar. Pentru o ntreprindere implicat ntr-o concuren internaional, protecia social poate crea un handicap de nenlocuit, n particular n cazul industriilor n care costurile legate de fora de munc au o pondere ridicat n costul total al produselor, n cazul n care unele state caut s exploateze n avantajul ntreprinderilor naionale avantajul proteciei sociale (nivel foarte sczut al salariilor, al taxelor salariale, lipsa asigurrilor sociale, sau chiar utilizarea forei de munc a copiilor). Dac n rile dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor salariilor i ale diferitelor taxe legate de fora de munc, a condiiilor de munc, asigurri sociale etc. (dac ne referim la Europa Occidental i S.U.A. i aici ntlnim diferene, de exemplu, indemnizaiile de omaj i nivelul salariului minim sunt mult mai ridicate n Europa Occidental dect n S.U.A.), nu acelai lucru l ntlnim n rile n curs de dezvoltare, unde aceste aspecte variaz foarte mult de la o ar la alta i sunt mult diferite de cele din rile dezvoltate economic (nivelul salariului este foarte sczut, condiiile de munc sunt uneori inumane, durata zilei de munc este excesiv, n unele cazuri se folosete fora de munc a copiilor etc.)

Considerm c este ridicol s acuzm de dumping social i concuren neloial rile mai puin dezvoltate economic, avnd n vedere faptul c nsi dezvoltarea iniial a economiilor rilor occidentale dezvoltate a fost facilitat de nivelul sczut al salariilor i chiar exploatarea muncii copiilor, iar n perioada actual, mult rspndita form de cooperare n producie ntre ntreprinderile din rile dezvoltate economic i cele din ri mai puin dezvoltate economic lohnul, are drept motivaie economic tocmai costul sczut al forei de munc din aceste ri. De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel n economie, consider c a vorbi de dumping social i concuren neloial a rilor mai puin dezvoltate este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ar are o structur social proprie i nu se poate vorbi de dumping social i concuren neloial dect n cazul n care avantajele sociale ale unei ri ar fi voluntar meninute la niveluri foarte sczute. Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dac o ar practic sau nu dumpingul monetar, iar tehnica paritii puterii de cumprare aduce informaii limitate cu privire la faptul dac cursurile de schimb ale unei ri corespund sau nu situaiei reale, sau este vorba doar de o situaie cu caracter speculativ. Dac ne referim la rile n curs de dezvoltare, n rndul crora intr i ara noastr, cu ct productivitatea muncii este mai sczut, cu att este mai normal ca raportul de schimb s fie inferior celui privind paritatea puterii de cumprare. 3. Referitor la aciunile de negociere la nivel supranaional, statul poate avea un rol important, cu influene directe asupra competiiei internaionale, printr-o prezen activ n cadrul diferitelor organisme i reuniuni supranaionale cu ocazia ncheierii unor acorduri privind facilitile acordate diferitelor state (scutiri de taxe vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum i cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau ntrajutorare a unor ri din fondurile diferitelor organisme internaionale, prin susinerea participrii la aceste programe a ntreprinderilor romneti etc. n concluzie, se poate afirma c rolul statului ca vector concurenial nu s-a diminuat, cum greit afirm unii pseudospecialiti ai economiei de pia, dar se poate afirma cu certitudine c a crescut. Pe de alt parte, trebuie neles foarte clar c acest rol s-a schimbat i trebuie s se schimbe esenial fa de perioadele trecute, aspect cu att mai evident n cazul rilor foste socialiste. Astfel, statul stabilete regulile jocului i NU joac, influenele indirecte devenind preponderente.

8. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII Piaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul unei firme din dou puncte de vedere: o influen direct; o influen indirect. Influena indirect se regsete prin intermediul altor factori (fore) concureniale n sensul c le poteneaz sau le inhib aciunea. De exemplu veniturile populaiei, care reprezint un factor al cererii, vor fi influenate de: posibilitile de ctig ale populaiei; fiscalitatea care greveaz ctigurile populaiei. O fiscalitate excesiv va determina diminuarea veniturilor nete ale populaiei, respectiv creterea costurilor produselor prin impozitele salariale. Acest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea acelor activiti care necesit un consum de for de munc mai mare. Fiscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din cmpul su concurenial (filier i/sau aren strategic) i din aceast cauz le determin anumite comportamente. Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina firmele s gseasc soluii legale de a-i diminua profitul. Ca o consecin, au aprut noile forme de organizare a afacerilor de tip holding sau grup prin care profitul se partajeaz ntre parteneri, practic ai unei filiere sau mcar celule strategice, cnd n realitate exist un singur centru de putere managerial. Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe puncte de vedere: 1 al nevoilor de folosire a creditelor de ctre firme 2 al nevoilor de cretere a capitalului 3 al mediului fiscal. 8.1 NECESITILE DE CREDITARE 8.1.1. Evaluarea cererii de credite Se impune ca evaluarea s se bazeze pe dou premise: 1. creditul a devenit o surs financiar aproape de nenlocuit; 2. un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei, n raport cu situaia de folosire a capitalului propriu.

Evalund oportunitile i ameninrile, din acest punct de vedere, pot fi puse n eviden caracteristicile care favorizeaz sau nu mprumutul (creditarea). Printre acestea putem enumera: existena unui sistem financiar-bancar care ofer credite (bnci, fonduri de investiii, alte organisme financiare); politica de creditare practicat de ctre firmele financiar-bancare; condiiile de acordare a creditului. n ce privete sistemul financiar bancar, cu ct acesta este mai dezvoltat, cu att ansele de a obine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiii de rambursare mai favorabile i aceasta dintr-un motiv simplu: exist o concuren mai mare ntre ofertanii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil, care stimuleaz dezvoltarea sistemului de firme financiare. Politica de creditare reprezint un alt punct de sprijin n evaluarea atractivitii mediului financiar, n sensul c firmele financiare pot s practice o politic ce stimuleaz cererea de credite: prin formalitile de obinere, prin condiiile de acces la credite etc. n acest sens este notorie politica practicat de sistemul bancar din Romnia, prin care practic erau (sunt) descurajai adevraii clieni care contientizeaz c nu pot mprumuta, n favoarea acelora care nu-i puneau practic problema dac pot sau nu s returneze mprumutul. Aceast politic a fost rezultatul i al unui mediu financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale (rezultatele obinute din creditarea statului erau/sunt suficiente i nu stimulau oferta de credite). Condiiile de acordare a creditului au reprezentat i reprezint cel mai serios obstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate bncile solicit garanii, diferite de afacerea pentru care se acorda creditul, garanii care erau foarte greu i uneori chiar imposibil de ndeplinit. Garantarea creditului prin afacerea propriu-zis pe care o susine poate reprezenta un stimulent serios al activitii de creditare. n evaluarea bncilor din acest punct de vedere se impun civa factori: evaluarea numeric a potenialului sistemului financiar-bancar faciliteze gsirea de noi clieni; capacitatea sistemului financiar de a evalua corect i realist viabilitatea afacerilor propuse n sensul c lipsa unui personal specializat i competent va determina acordarea unor creditri nerentabile; n sensul c o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care s

capacitatea mediului economic de a identifica i propune afaceri viabile, n sensul c dac afacerile propuse sunt viabile i asigur returnarea creditelor, se diminueaz riscul creditorilor i deci ei vor fi stimulai s acorde noi credite. O alt problem a condiiilor de acordare a creditelor o reprezint criteriile dup care

sunt evaluate solicitrile de credit. n acest caz se pun cel puin dou probleme: a coninutului sistemului de evaluare; a posibilitilor de calificare dup aceste criterii.

Astfel, dac se apreciaz c o firm poate s ndeplineasc criteriile de evaluare se apreciaz c exist o oportunitate, iar dac nu, atunci exist o ameninare.

8.1.2. Evaluarea ofertei de credite n ce privete oferta de credite, se impune analiza factorilor care motiveaz o firm financiar bancar s acorde credite. n identificarea acestor factori, ca i n cazul oricrei firme, trebuie s avem n vedere faptul c exist cauze interne i cauze externe. Cauzele interne se pot grupa n: factori ce in de risc i profit; factori ce in de disponibilitatea unui capital corespunztor; factori ce in de raportul cost/profit; factori ce in de segmentul de pia i de portofoliul de produse bancare.

Risc profit Se tie c n general profitul este cu att mai mare cu ct riscul este mai mare. Dar riscul poate fi apreciat corect c este mare sau redus doar dac este evaluat corect. n acest sens, dac se apreciaz c sistemul financiar-bancar percepe analiza riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaie crescut de a acorda credite performante i invers, dac analiza riscului este perceput ca un punct slab (oameni, pregtire tehnic, metodologii) atunci va exista tendina de a crete garaniile bancare (se tempereaz creditarea). Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politic de creditare a economiei reale total neatractiv care se ntlnete i n prezent n Romnia. Disponibilitatea unui capital corespunztor Se evalueaz att prin existena unui capital corespunztor, dar i a unei lichiditi conform cerinelor Bncii Naionale.

Se apreciaz c exist un capital corespunztor atunci cnd acesta poate s absoarb un anumit nivel al pierderilor, stabilit de ctre Banca Naional. Astfel, dac o banc nu are un capital corespunztor sau este la limita de risc, va diminua acordarea de credite, ateptnd returnarea celor existente i/sau se va orienta ctre credite cu risc foarte redus. Dac banca are un surplus de capital, va fi stimulat s ofere credite i n condiii mai puin rigide. Cost/profit Raportul dintre costul evalurii unei cereri de credit i profitul ateptat poate s determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor ctre anumite activiti. Costul evalurii include evaluarea tuturor resurselor consumate, inclusiv cele de timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele financiare i orienteaz eforturile spre anumite domenii unde realizeaz situaii anticipate, urmnd ca pe baza acestor concluzii generale s evalueze mai uor cererile de creditare. Costul analizei depinde i de instabilitatea economic a economiei reale, n sensul c o economie stabil i n cretere asigur un grad de certitudine ridicat n ce privete rambursarea creditelor i este necesar o analiz de amploare mai redus (mai ieftin). Portofoliul de produse i segmentul de pia n acest caz se analizeaz prioritile pe care le au firmele financiar-bancare, iar n funcie de acestea, se poate decide existena anumitor oportuniti sau ameninri. Astfel, pot exista prioriti (din raiuni economice) pentru domeniul comercial, care asigur o rotaie rapid a capitalului i deci o recuperare mai rapid a creditelor, n timp ce firmele din agricultur, care au un ciclu de producie de 6-12 luni s fie dezavantajate, etc. Cauzele externe se pot evalua grupnd factorii n: factori politico legali (juridici); factori economici; factori sociali; factori tehnologici; factori concureniali.

Factorii politico legali au n vedere politicile guvernamentale, ale bncilor naionale i prevederile legislative n vigoare, cum ar fi: existena anumitor sectoare de activitate privilegiate sistemele de impozitare nivelul (gradul) de lichiditate i de capital nivelul de risc n general i modul de calcul al acestuia etc.

Factorii economici au n vedere stimulente care vin dinspre economia real, n sensul c o economie n ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiar-bancar, va duce la apariia de noi debuee pentru bnci, un risc redus, ce va determina creterea ofertei de credite. Factorii sociali in de schimburile culturale, stilul de via, de serviciile bancare solicitate, care pot stimula apariia de noi produse financiar-bancare i deci de credite. Factorii tehnologici se refer la informatizarea activitilor de analiz i evaluare att din punct de vedere al echipamentelor hardware, dar i n privina softului. Prin aceasta se asigur posibiliti de informare rapid i de evaluare complex i ntr-un timp foarte scurt a riscului n creditare, ceea ce va diminua creditele neperformante i va mri posibilitile de creditare. Factorii concureniali au n vedere concurena care se manifest la nivelul sistemului financiar-bancar: numr, puncte tari i slabe, piee int, tipurile de produse bancare, etc. Pe baza analizei punctelor tari i slabe rezultate din evaluarea mediului intern i a ameninrilor i oportunitilor reieite din evaluarea mediului extern pot fi identificate i anticipate comportamente ale firmelor financiar-bancare i pe aceast baz se poate anticipa o evoluie comportamental a sistemului financiar-bancar care constituie o component a mediului concurenial al firmei analizate. 8.2 NECESITILE DE CRETERE A CAPITALULUI Pot fi satisfcute printre altele prin vnzarea de aciuni pe pia. n realizarea acestei operaiuni trebuie evaluate: posibilitile de vnzare; posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.

Posibilitile de vnzare se analizeaz i evalueaz prin evaluarea existenei sau a nonexistenei unor instituii specializate la care firma s poat face apel: burs, rasdaq etc. Posibilitile de diminuare a puterii manageriale reprezint mai mult o problem proprie firmei, dar care poate s devin o problem a mediului financiar atunci cnd anumite reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice a acionarilor existeni. 8.3 MEDIUL FISCAL n ce privete mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun n eviden:

nivelul impozitrii profitului; anumite stimulente financiare pentru anumite producii i/sau zone faciliti fiscale pentru anumite tipuri de ntreprinderi (IMM-uri etc.).

geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.); n evaluarea influenei mediului fiscal i bancar ca for concurenial a unei firme se impun respectate anumite reguli: ameninrile nu trebuie s descurajeze, ci odat descoperite s reprezinte oportunitile s fie valorificate prioritar, dac i concluziile desprinse din influenele mediului fiscal bancar se regsesc aproape n toate celelalte ansa gsirii contiente a unor soluii; analiza celorlalte fore concureniale le favorizeaz; fore concureniale.

PARTEA a-III-a DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN 1. Pregtirea diagnosticrii 2. Documentarea preliminar 3. Analiza viabilitii economice i manageriale 4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe 5. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial 6. Recomandri strategico-tactice de aplicare a potenialului de viabilitate

1. PREGTIREA DIAGNOSTICRII Aceast etap este extrem de important n economia realizrii (elaborrii) studiului de diagnosticare ntruct creeaz premisele necesare pentru un demers tiinific laborios n care sunt prinse firma i componentele sale procesuale i structurale. n aceast categorie se nscriu: * * * * * * * 1.1 * * * obiectivele diagnosticrii echipa de realizare a diagnosticrii i rolurile componenilor si tipul de diagnosticare sfera de cuprindere a investigaiei maniera de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor perioada investigat i analizat definirea metodologic a diagnosticrii Obiectivele diagnosticrii vizeaz, de regul, urmtoarele: depistarea, pe ct posibil cuantificat, a principalelor puncte forte i slabe determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial evidenierea zonelor procesuale i/sau structural-organizatorice cu potenial ridicat, mediu sau sczut * conturarea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate, axate pe cauzele generatoare de puncte forte i slabe * furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea i elaborarea strategiei globale * * depistarea principalilor factori de susinere i/sau de rezisten la schimbare evidenierea cauzal a stadiului exercitrii unor procese de munc, a stadiului realizrii unor obiective .a.m.d. 1.2 Echipa de diagnosticare este una multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul ntreprinderii investigate. O asemenea cerin este impus, pe de o parte, de multidimensionalitatea punctelor de vedere din care trebuie tratat firma i componentele sale procesuale i structurale (economic, managerial, social, tehnic i tehnologic, ecologic .a.m.d.) i, pe de alt parte, de necesitatea fundamentrii riguroase a rezultatelor

diagnosticrii, respectiv punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile de amplificare a potenialului de viabilitate. n cadrul echipei este necesar o definire riguroas a rolurilor pe care componenii acesteia le ndeplinesc pe parcursul diagnosticrii. De regul, cei din interiorul firmei investigate: * furnizeaz datele i informaiile solicitate, referitoare la trecutul i prezentul ntreprinderii i al componentelor sale * particip la analiza viabilitii economice i manageriale prin intermediul edinelor de lucru convocate de coordonatorul echipei * particip la conturarea principalelor puncte forte, puncte slabe i a cauzelor generatoare * particip la elaborarea recomandrilor strategico-tactice Componenii echipei de diagnosticare din afara ntreprinderii, de regul consultani n management * vin cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare i insist ca aceasta s fie respectat riguros * realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale folosind metode i modele corespunztoare * * definesc cauzal punctele forte i slabe contureaz principalele recomandri de amplificare a viabilitii firmei

Specialitii provenii din ntreprinderea investigat au rol consultativ n cadrul echipei de diagnosticare, participnd activ i efectiv la fundamentarea punctelor forte, slabe i a recomandrilor prin intermediul informaiilor relevante puse la dispoziia celorlali componeni. De precizat c, rolul decisiv n asigurarea unei inute cu adevrat tiinifice studiului de diagnosticare revine specialitilor nominalizai din afara firmei investigate, detaai complet de problemele intime cu care se confrunt aceasta (conflicte de interese, climat social mai puin favorabil schimbrii etc.). De altfel, conductorul echipei de diagnosticare trebuie recrutat din specialitii situai n afara ntreprinderii (consultani n management, experi, cadre didactice universitare .a.). Componenilor echipei li se adaug, inevitabil, specialiti manageri i executani din diverse compartimente funcionale i operaionale, consultai sau implicai efectiv (prin chestionare i interviuri) n furnizarea materialului informaional necesar analizei.

Din punct de vedere al pregtirii socio-profesionale se recomand o structur eterogen, mai ales n situaia n care diagnosticarea este una global. Eterogenitatea este asigurat de prezena economitilor, inginerilor, psihosociologilor, juritilor, dar i a unor persoane cu studii medii (tehnicieni, contabili, ageni de aprovizionare i vnzare etc.) Rolurile la care ne-am referit sunt consecina sarcinilor, competenelor i responsabilitilor precizate la debutul aciunii de diagnosticare pentru fiecare din componenii echipei. Important este ca ntre acestea s existe un echilibru cantitativ pentru a se putea asigura o implicare eficace n realizarea studiului. 1.3 Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la situaia economico-financiar i managerial a organizaiei se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: * * * * * * continuare. Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit. Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt: * chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe variante * chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana chestionat * chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri nchise i deschise coexist chestionarul interviul observarea direct studiul documentelor informaionale fiele de (auto)evaluare tehnica ORTID

O succint prezentare a valenelor unora din aceste instrumente este realizat n

i n perimetrul acestei tehnici este necesar respectarea unor reguli (exigene), care s permit valorificarea superioar a potenialului personalului investigat i, implicit, gsirea unui numr ct mai mare de soluii la problemele cu care se confrunt domeniul condus. Astfel, n ceea ce privete conceperea chestionarului se impune: * existena unui numr ct mai mic de ntrebri (legea lui Parteo este valabil i n acest domeniu; 20% din ntrebri s acopere 80% din problemele investigate) * ntrebrile s fie incitante, clare, precise i comprehensibile (nelese de ctre cei chemai s rspund la ele) * variantele de rspuns s fie ct mai tranante, ct mai exacte fr, ns, a fi influenate, prin formulare, n sensul dorit de beneficiarii acestora * necesitatea evitrii unor ambiguiti ale variantelor de rspuns, rspunsurile la acestea fiind, practic, inutile anchetei echipei de diagnosticare * folosirea unor ntrebri judicios dimensionate, mai puin tehnice, care s nu creeze probleme (dificulti) celor investigai * stabilirea corect a unei anumite ordini a ntrebrilor puse i, pe acest baz, * asigurarea unor legturi logice ntre ntrebri n sensul c rspunsurile la o ntrebare sunt o prelungire a rspunsurilor la ntrebarea sau ntrebrile precedente * formularea variantelor de rspuns n aa fel nct interpretarea lor s fie mult uurat La rndul su, interviul este o tehnic de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor pe baza unei discuii ntre doi parteneri, gen ntrebri rspunsuri. Primul dintre acetia pune ntrebri, iar cel de-al doilea (persoana intervievat) rspunde. Este, indiscutabil, o important form de comunicare verbal. Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar ntrevederea este o condiie ce faciliteaz transmiterea datelor i informaiilor de ctre intervievat. Cele mai importante condiii de reuit al acestei tehnici de investigare se refer la: * * * stabilirea cu atenie a obiectivelor interviului alegerea cu tact a persoanelor ce urmeaz a fi intervievate asigurarea unei compatibiliti ntre intervievator i intervievat (n special profesional)

asigurarea unui grad ridicat de ascultare i nelegere a persoanei intervievate, ca premis a culegerii unui volum ct mai mare de informaii pertinente participarea activ a intervievatorului pe tot parcursul interviului interdicia ignorrii rspunsurilor primite i a discreditrii intervievatului respectarea unei anumite metodologii de desfurare a interviului, bazat pe mai multe reguli

* * *

n categoria regulilor de desfurare se recomand: * existena unui numr rezonabil de ntrebri (dup unii specialiti, desfurarea interviului fr prezena managerilor de nivel superior evitarea nregistrrii video sau audio a rspunsurilor celui intervievat consemnarea doar a contribuiilor acestuia la soluionarea problemelor formularea unor ntrebri ct mai puin tendenioase, care s conduc la plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate n contextul evitarea unor aprecieri ale rspunsurilor date asigurarea unei colaborri efective ntre cele dou personaje ale maximum 20) scurte, clare * pentru a se evita reinerea, inhibarea persoanei intervievate * *

la care se refer interviul i nu a oricrui detaliu * rspunsuri dorite, ateptate de intervievator * social al desfurrii investigaiei * *

interviului, prin promovarea unor raporturi de egalitate ntre partenerii de discuie * orientarea ntrebrilor, a discuiilor spre chestiuni concrete, valorificndu-se, astfel, experiena profesional i managerial a persoanei intervievate * asigurarea succesului interviului prin efortul empatic al intervievatorului (interes pentru persoana intervievat, capacitatea de a nelege poziia celuilalt, transformarea monologurilor paralele ntr-un dialog cu finalitate clar, conducerea interviului ntr-un climat de ncredere reciproc) * valorificarea rspunsurilor la ntrebri imediat dup teminarea lui

Fiele de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.

Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste aupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat. Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii reprezentate de: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Acest tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin: * * * * definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor interpretarea corelat a criteriilor utilizate identificarea cilor de rezolvare a problemelor stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri, care prin integrare sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Realizarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice, i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major aupra realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n practic i care n final asigur dezvoltarea firmei. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigaie i analiz. 2. DOCUMENTAREA PRELIMINAR 2.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea

Aceast faz are drept coninut evidenierea principalelor elemente de difereniere i localizare a firmei ntr-un anumit context local, naional i internaional, precum: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar-bancare .a.m.d. 2.2. Situaia economico-financiar a firmei n aceasta a II-a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic, situaia economico-financiar a firmei investigate, inndu-se cont de urmtoarele aspecte: * Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. n opinia noastr aceasta se ntinde pe 3-5 ani , adic intervalul de timp pentru care se construiete strategia firmei. (Se tie foarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt valorificate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naional ). * Evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori i indici. Indicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc. ; indicatori de eficien (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea general i parial .a. * Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare a firmei, a performanelor acesteia recomandm folosirea indicilor (raporturi ntre dou mrimi ale aceluiai indicator), determinai n urmtoarele ipostaze: * (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100

Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza n preuri curente sau preuri comparabile. Pentru eliminarea influenelor inflaioniste exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat.

Principala surs informaional utilizat pentru determinarea (evidenierea) nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune. Este recomandabil apelarea i a altor surse informaionale, precum raportrile statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate .a.m.d.

Dat fiind importana deosebit a performanelor economice n aprecierea potenialului de viabilitate al firmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare. * Performanele economice consecin a prestrii unui management performant vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien (calitativi). Prezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le stpneasc ntruct opereaz cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute sunt: Indicatori de volum * de eforturi capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. patrimoniul reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea de a face fa necesitilor financiare la un moment dat produciei cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte (cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc.) numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ)

TESA) de efecte * * * -

fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i

indirect (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale,

producie n curs de execuie, produse finite, datorii * producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-

convenionale producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind: venituri din exploatare venituri excepionale venituri financiare profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de valoarea adugat (alctuit att din eforturi cheltuieli cu ntre producia fizic i preurile de vnzare

producie personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul) indicatori calitativi (de eficien)

Se determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers). - productivitatea muncii Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorit impactului unui numr mare de variabile (factori) economice, tehnice i tehnologice, manageriale etc. asupra nivelului i dinamicii sale. Sintetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre formulele de calcul: W = Q/T sau W = T/Q, n care: Q= T= volumul produciei n uniti naturale, natural-convenionale, de munc sau valorice; consumul de munc n uniti de timp. salariul mediu

Exprim ctigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de salarii i numrul de salariai. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i an. ratele rentabilitii Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de producie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc. Rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) se exprim ca raport procentual ntre profitul brut i activele fixe i circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflect performana economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor), evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal). Rata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.). Rata rentabilitii financiare include, la numrtorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaia evidenierii capacitii economice a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit. Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent

Cp = costuri de producie Af = active fixe Ac = active circulante viteza de rotaie a activelor circulante, exprim eficiena cu care sunt utilizate coeficient (nr. rotaii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) durata n zile a unei rotaii = (360 zile) / (nr. rotaii) eficiena activelor fixe, exprimat prin: producia fabricat la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe activele circulante. Se determin n dou moduri

Capacitatea de plat (solvabilitatea) este un element al lichiditii, respectiv al capacitii de transformare al prii materiale a capitalului n bani. Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt:
a) lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ

(disponibiliti bneti + materiale n stoc + produse finite + mrfuri + titluri de plasament + creane + alte active) i elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung + creditori + obligaii). Raportul trebuie s fie supraunitar, situaie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul

propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal nivelul de peste 50% al acesteia.
c) rata autonomiei financiare, determinat cu formula capital propriu / capital strin

* 100 Nivelul mai ridicat al acesteia atest o amplificare a gradului de independen financiar a firmei.
d) capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) se determin, n valori absolute, ca

diferen ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale, i obligaiile curente ale firmei. Abordat relativ aceasta trebuie s fie >100%
e) trezoreria exprim, de asemenea, starea de solvabilitate, determinndu-se ca

raport ntre disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt (n acest caz poart denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).

Indicatorii prezentai mai sus nu sunt exhaustivi, lor adugndu-li-se alii cu capacitate similar de reflectare a capacitii de plat. perioada de rambursare a datoriilor exprim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. Se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad < 30 zile. perioada de recuperare a creanelor se determin ca raport ntre creane i cifra de afaceri. Normal este o perioad mai mic de 30 de zile n fig. nr. 9 sunt evideniai cei mai importani indicatori de eficien (performane economice). Cum pot asigura managerii obinerea de performane manageriale i economice ridicate, ntr-un mediu concurenial instabil, complex, turbulent? i n acest domeniu rspunsurile trebuie date nuanat, funcie de natura interveniilor manageriale, de tipul de organizaie la care se refer i de situaia economico-financiar a acesteia. n general, soluia principal o reprezint REPROIECTAREA MANAGERIAL, respectiv modificarea substanial a parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor acestuia, consecina unui demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, dat fiind natura uman a majoritii schimbrilor preconizate.
VITEZA DE ROT. A ACTIVELOR CIRCULANTE PRODUCTIVITATEA MUNCII SALARIUL MEDIU

RATA RENTABILIT. COSTURILOR RATA RENTABILITII ACTIVELOR PERFORMANE ECONOMICE -indicatori-

RATA RENTABILIT. ECONOMICE RATA RENTABILITII FINANCIARE CHELTUIELI LA 1000 LEI VENITURI

RATA PROFITULUI

PERIOADA DE RECUP. A CREANELOR

PERIOADA DE RAMUBRS. A DATORIILOR

RATA LICHIDITII

RATA SOLVABILITII

TREZORERIA

Fig. nr.9

Performanele economice ale organizaiei

2.3

Sistemul de management particulariti constructive i funcionale Aceast ultim faz implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv

parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Astfel de informaii pot fi grupate n: * inferior sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici) utilizate la nivel de firm metodologii utilizate n analiza i perfecionarea managementului i a componentelor sale maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial principalele situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management (vezi tabelele nr. 3 i 4) * informaii cu privire la subsistemul decizional caracterizarea decidenilor (individuali sau de grup) lista deciziilor adoptate ncadrarea tipologic a acestora (vezi tabel) ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei (eventual, activiti) parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (vezi tabel nr. 9) modalitatea de fundamentare i adoptare (act sau proces decizional) Instrumentarul managerial utilizat Tabel nr. 3
Nr. Crt Sisteme, metode sau tehnici de management Utilizate Observaii

informaii referitoare la subsistemul metodologic

metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i

Situaia metodologic a schimbrilor manageriale produse n ultimii ani Tabel nr.4

Nr. Localizarea schimbrii

Schimbarea s-a derulat pe baza unei metodologii

Observaii

Crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6.

manageriale 1 Sistemul de management Subsistemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric Alte domenii

riguroase sau nu 2

metode i tehnici decizionale folosite * informaii privind subsistemul informaional principalele informaii vehiculate ncadrarea tipologic a acestora situaiile informaionale (documentele) folosite fluxurile i circuitele informaionale principale n care acestea sunt antrenate procedurile informaionale principale maniera de tratare (manual, automatizat) gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management) gradul de dotare cu calculatoare al firmei alte aspecte * informaii referitoare la componenta organizatoric

componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul (t +1) i n continuare componentele structurale (posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post) tipul de structur organizatoric existent ncadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte LISTA DECIZIILOR ADOPTATE Tabel nr. 5 Nr. Decizia Data adoptrii Decident Observaii

Crt. 0

adoptat 1

NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR ADOPTATE Tabel nr. 6

Nr Crt. 0 1 2 . . . . n Decizia adoptat 1 C1 2 C2 3 Criterii de clasificare C3 C4 C5 4 5 6 C6 7 C7 8 Observaii 9

TOTAL = 100 %

NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMENTULUI Tabel nr. 7

Nr. Crt. 0 1 2 . . . n Decizia adoptat 1 PV 2 Funcii ale managementului O CO A C-E 3 4 5 6 PM 7 Observaii 8

TOTAL = 100%

NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCIUNI ALE FIRMEI Tabel nr. 8

Nr. Crt. 0 1 2 . . . n Decizia adoptat 1 CD 2 C 3 Funciuni ale firmei P RU F-C 4 5 6 F 7 Observaii 8

TOTAL = 100%

Calitatea deciziilor adoptate Tabel nr. 9

Nr. Crt. 0 1 2 . . . n Decizia adoptat 1 P1 2 Parametri calitativi P2 P3 P4 3 4 5 P5 6 Observaii 7

TOTAL = 100%

Decizii strategice i mecanismele de adoptare i aplicare Tabel nr. 10

Nr. Crt . 0 1 2 . . . n Etapele procesului decizional strategic Decizia adoptat 1 E1 2 E2 3 E3 4 E4 5 E5 6 E6 7 Observaii 8

TOTAL = 100%

Metode i tehnici decizionale folosite Tabel nr. 11

Nr. Crt 0 Metode i tehnici decizionale 1 Decizii adoptate 2 Decident 3 Observaii 4

Deficienele sistemului informaional Tabel nr. 12

Nr. Crt 0 1 2 3 Deficiena major 1 Cauze generatoare 2 Localizare n sistemul informaional 3 Observaii 4

Legtura obiective componente procesuale Tabel nr. 13

Nr. Obiective Crt. derivate I 0 1 Obiective derivate II 2 Funciuni necesare 3 Obiective derivate II 4 Activiti necesare 5 Obiective specifice 6 Observaii 7

Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametri constructivi i funcionali ai componentelor manageriale (metodologic, decizional, informaional i organizatoric) permite conturarea principalelor performane manageriale. Precizm c analiza viabilitii manageriale trebuie s urmreasc msura n care aceste performane sunt atinse n condiiile actuale de concepere i funcionare ale subsistemelor managementului, precum i a managementului de ansamblu al firmei. n categoria lor se nscriu: * frecvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial, abordat ca necesitate i oportunitate * competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i oportunitile manageriale pe care le posed (difereniat, funcie de poziia ierarhic pe care se afl) * * * decizii de calitate, adoptate n timp real aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor informaii de calitate, transmise operativ executani * instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice firmei * apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale * abordarea echilibrat a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere decizional beneficiarilor, manageri i

* * *

corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor gradul de apropiere a managementului de execuie (dat de numrul de niveluri ierarhice) corespondena posturi-titulari de posturi maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice corespondena dintre obiective i componentele procesuale ale firmei calitatea documentelor organizatorice

* * * *

Sintetitc aceste performane manageriale sunt prezentate n figura urmtoare.

Calitatea informaiilor Calitatea deciziilor adoptate Calitatea instrumentarului managerial

Abordarea decizional echilibrat a proceselor de management

PERFORMANEL E MANAGERIALE ALE FIRMEI

Corespondena informaii-nevoi informaionale

Competena managerilor

Corespondena posturi-titulari de posturi

Sincronizarea componente procesuale-obiective

Sincronizarea componente structurale-obiective

Calitatea documentelor organizatorice

Figura nr. 10 PERFORMANELE MANAGERIALE ale firmei 3. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE Este o etap de mare importan i complexitate in economia diagnosticrii dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. 3.1. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referotioare la: * analiza poziiei concureniale a firmei

analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar) analiza costurilor de producie analiza rentabilitii analiza patrimonial

* * *

Lor li se pot aduga i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare si vnzare, etc. Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lan .a.m.d.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora. Cteva consideraii de natur teoretic i metodolgic credem c sunt necesare pentru realizatorii studiilor de diagnosticare: * analiza economic trebuie bazat pe un material informaional pertinent i, in acelai timp, detaliat, care s surprind starea real a fenomenelor i proceselor ce caracterizeaz firma; * sistemul de indicatori trebuie ales cu grij, astfel nct acetia s fie capabili s reflecte multidimensional domeniile investigate; * abordrile corelative intre unul i mai muli indicatori cantitativi i calitativi (de eficien) trebuie s fie astfel realizate nct s permit sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate, mpreun cu cauzele generatoare; * de pild, unul din aspectele semnificative ale potenialului de viabilitate economic l reprezint corelaiile dintre cifra de afaceri, fondul de salarii, numrul de salariai, productivitatea muncii i salariul mediu. Cu alte cuvinte starea de sntate pe termen mediu i lung a ntreprinderii este evideniat i de respectarea corelaiilor:
I Ca I Fs I Ns i IW I S , unde

ICa, IFs, INs, IW, I S sunt indicii care exprim dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, a numrului de salariai, a productivitii muncii i a salariului mediu;

aspectele interne trebuie corelate cu cele externe (legate de mediul ambiant, naional i internaional, in care acioneaz firma); trebuie urmrite cu prioritate performanele economice, msura n care acestea au fost judicios dimensionate i realizate (vezi ratele rentabilitii, nivelul productivitii muncii, ratele de lichiditate i solvabilitate, gradul de ndatorare .a.)

3.1.1. Analiza potenialului intern Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia sunt dependente de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare. RESURSELE UMANE pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere:

ca dimensiune i structur de pe poziia eficienei utilizrii personalului.

Un element de evideniere a utilizrii resurselor umane i, n general, a eficienei firmelor l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect in n dinamica unor indicatori cantitativi:
I Ca I Fs I Ns , unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numrului de salariai. O alt corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.
IW I S

unde IW = indicele productivitii muncii

IS

= indicele salariului mediu

Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active, fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. Relevant pentru evidenierea manierei de valorificare a potenialului material este eficiena acestuia. Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin indicatorii: cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor. a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin: - coeficient (numr de rotaii) Nr =
CA CA sau Nr = Ac stocuri 360 Nr

- durata unei rotaii: D =

3.1.2. Analiza cheltuielilor Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
RCh = Cheltuieli * 100 Cifradeafa ceri

Unde RCh = rata cheltuielilor. 3.1.3. Analiza rentabilitii Analiza rentabilitii poate fi realizat cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) i rata rentabilitii (indicator al mrimii relative a rentabilitii). O importan deosebit prezint ratele rentabilitii, ntruct exprim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. 3.1.4. Analiza patrimonial Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor f inanciare la un moment dat. Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acesteia, ct i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Ne vom referi la cel de-al doilea aspect, datorit implicaiilor sale mult mai directe asupra eficienei ntreprinderii. Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de rulment i necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul formulei: FR = Active circulante Datorii pe termen scurt.

Nevoia de fond de rulment se obine la rndul su cu formula: NFR = Stocuri + Creane Obligaii pe termen scurt. n cadrul analizei patrimoniale, diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment reprezint trezoreria net (TN). Cum fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante (ndeosebi stocurile), prezint importan dou rate: rata de finanare a capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relaiile:
Rata de finantare a capitalulu i ciculant Rata de acoperire a stocurilor Fondul de rulment * 100 Active circulante Fond de rulment = * 100 Stocuri =

3.2. Analiza viabilitii manageriale Practic, are loc analiza sistemului de management i a componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii, etc., ce-i pun amprenta asupra funcionalitii lor. 3.2.1. Analiza subsistemului metodologic Prima dintre componentele managementului firmei subsistemul metodologic trebuie analizat din prisma unor elemente specifice dup cum urmeaz: * analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv n exercitarea proceselor i funciilor manageriale; ne raferim la sistemele, metodele i tehnicile de management la care managerii de nivel superior, mediu i inferior apeleaz cotidian n derularea managementului. * analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, funcionare si perfecionare ale sistemului de management i componentelor majore ale acestuia (decizional, informaional i organizatoric). * analiza corespondenei dintre natura instrumentarului managerial folosit i poziia ierarhic a utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor. * analiza coninutului tiinific al fiecrui instrument managerial utilizat (sistem, metod sau tehnic de management), n sensul evidenierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora. * analiza funciilor componentei metodologice n managementul firmei.

3.2.2. Analiza subsistemului decizional n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate: * * * analiza competenei managerilor (decidenilor), analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate, analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei, * analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate, * * analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile, analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.

Aceste aspecte care nu sunt exhaustive valorific informaiile puse la dispoziie de etapa precedent. Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.. 3.2.2 Analiza subsistemului informaional Principalele zone ale analizei se refer la: * analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional: informaii (analiza tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor), fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice), proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare), mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i management). * analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg * analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale)

analiza din prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional analiza manierei de ndeplinire a rolurilor (funciilor) sistemului informaional n managementul firmei i, implicit, analiza corelaiilor cu celelalte componente manageriale metodologic, decizional i organizatoric. Analiza prin prisma unor principii de raionalizare informaional Tabel nr.38
Cerine impuse de principiul de raionalizare 2 Deficiene datorate nerespectrii principiului Mod de manifestare Cauze 3 4

Nr. Crt. 0 1.

Denumirea principiului 1

Obs. 5

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologiceaxate pe informaional i cuprinde: 3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: * analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor. * analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric. dosarul sistemului

* *

analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale. analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale. analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal. analiza culturii organizaionale i a climatului organizaional. analiza funciilor sistemului organizatoric n managementul firmei. Analiza obiective componente procesuale Tabel nr. 41

* * *

Nr. Crt. 0

Obiective derivate 1

Activiti necesare 2

Situaie n actualul sistem organizatoric Procesual Structural 3 4

Observaii 5

Analiza prin prisma unor principii de raionalizare organizatoric Tabel nr. 42

Nr. Crt. 0 1. 2. . . . . 14 . Denumirea principiului 1 Cerine 2 Deficiene datorate nerespectrii principiului Mod de manifestare Localizare 3 4 Observaii 5

Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific, structurat n urmtoarele: * Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate. * Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structruii organizatorice. * * Analiza ncadrrii cu personal. Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare a structurii organizatorice.

Metodologia are, ca repere importante, cerinele managementului tiinific i tendinele manifestate n organizarea procesual i structural a ntreprinderii pe plan mondial. a. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate urmrete dou aspecte forte importante. Primul, se refer la maniera n care principalele componente procesuale implicate nemijlocit n ndeplinirea obiectivelor se regsesc n peisajul organizatoric al firmei. Cel de-al doilea aspect vizeaz dimensiunea uman a acestor componente procesuale, abordat de pe poziia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se exercit. Acest al doilea aspect trebuie abordat difereniat. Pe de o parte gradul de acoperire cu personal a respectivei componente procesuale cu prioritate activiti iar pe de alt parte structura socio-profesional a salariailor care o exercit. b) Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice n tabelul de mai jos se prezint sintetizat coninutul analizei sistemului organizatoric prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional. Analiza prin prisma principiilor organizatorice Tabel nr.44
Nr. crt. 1 2 Principiul de raionalitate Principiul supremaiei obiectivelor Principiul unitii de decizie i aciune Principiul participativ Principiul apropierii conducerii de execuie Cerina principiului Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei Fiecare titular al unui post e conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonat unui singur ef. Constituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale Necesitatea proiecatrii unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice, care s asigure suplee structurii organizatorice.

3 managementului

Principiul reprezentri

Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF,

structurii organizatorice organigram, fie de post. Principiul concordanei Asigurarea corespondenei dintre coninutul, cerinele posturilor de cerinelor postului cu 6 management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici aptitudinile titularului de profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora. post Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce Principiul flexibilitii 7 intervin n variabilele exogene, ce influeneaz firma i managementul structurii organizatorice acesteia. Principiul crerii de Crearea i funcionarea unor colective de specialiti recrutai din diverse 8 colective intercompartimentale Principiul permanenei conducerii Principiul variantei compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional. Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia. Alegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe

9 10 11

optime variante posibile. Principiul economiei de Stabilirea componentelor structurii astfel nct s se reduc la strictul necesar comunicaie Principiul definirii funciilor volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Existena unor interdependene ntre posturi i funcii (acestea ca elemente de responsbilitile ce le revin. Deinirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele

12 armonizate a posturilor i generalizare a posturilor) in ceea ce privete sarcinile, competenele i

13

Principiul interdependenei minime Principiul eficienei

14

structurii organizatorice generate de aceasta i obinerea de eficien.

c) Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii organizatorice Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros n sensul c elemetele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i dimensionate. Practic, triunghiul de aur al organizrii este mai mult unul oarecare dect echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus amintite sarcini, responsabiliti i competene (autoritate). Funiile ca element de generalizare a posturilor se regsesc evideniate n statutul (nomenclatorul) de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur organizatoric existent. Considerm c pentru actuala formul organizatoric numrul acestora este normal. Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate de tip ierarhic. Toate aceste aspecte evideniaz manifestarea unor minusuri apreciabile n plan organizatoric, de care va trebui s se in cont n formularea recomandrilor. 3.2.6. Simptome pozitive i negative Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome negative i pozitive, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico-financiar i managerial a firmei. 4. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE Analiza viabilitii economice i manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor puncte forte i slabe. Punctele forte reprezint atu-urile ntreprinderii, caracterizri ale simptomelor pozitive ce explic existena unor zone cu potenial de viabilitate ridicat. De precizat faptul c , n prezentarea unui punct forte, este recomandabil s se respecte urmtoarele condiii : exprimarea, pe ct posibil cuantificat a punctelor forte; precizarea termenului de comparaie, ce poate avea mai multe forme de manifestare : nivelul rezultatelor obinute ntr-o perioad anterioar; nivelul obiectivelor asumate pentru o anumit perioad; nivelul realizrilor concurenei; cerinele i exigenele managementului tiinific.

evidenierea cauzelor generatoare de puncte forte;

precizarea implicaiilor, a efectelor pe care le produce manifestarea respectivului punct forte asupra domeniului condus ori asupra firmei.

Sintetic, astfel de puncte forte sunt inserate ntr-o machet de forma : Tabel nr. 46
Nr. crt. 0 1 . . . Puncte forte 1 Termen de comparaie 2 Cauze 3 Implicaii 4

5. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE Folosind acelai model precum cel evideniat la punctele forte, punctele slabe i cauzele ce le genereaz vor fi inserate ntr-un tabel de forma : Tabel nr. 48 Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Implicaii crt. comparaie 0 1 2 3 4

6. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i

oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile sau pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: A) modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: gradul de flexibilitate al firmei (X1 = capital circulant/total active) posibilitatea finanrii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active)

 capacitatea firmei de a obine profit (X3 = profit brut/total active) gradul de ndatorare (X4 = valoarea aciunilor/datorii) randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/active totale) Fiecare din acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20 X2 1,40 X3 3,30 X4 0,60 X5 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine decizional pentru restructurare i modernizare managerial Z > 3 firma este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile. B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate.

Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la eleborarea (construcia) unor matrici de evaluare de genul:
Nr. crt. 0 Punct forte (punct slab) 1 Nivel de evaluare 2 Coeficient de importan 3 Punctaj obinut 4

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei cercetaredezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil -, ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma: Tabel nr 50
Nr. crt. 0 1 2 . . . 6 Domeniul 1 Managerial Resurse umane Nivel de evaluare 2 Coeficient de importan 3 Punctaj obinut 4

Financiar TOTAL

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea: Tabel nr 51
Nr. crt. 0 Oportuniti ameninri 1 sau Nivel evaluare 2 de Coeficient de importan 3 Punctaj obinut (coeficient ponderat) 4

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz intr-un interval prestabilit (intre 1 i 4 puncte). Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: foarte sczut ( 1 1,6 ) sczut ( 1,6 2,2 )

 mediu ridicat

( 2,2 2,8 ) ( 2,8 3,4 )

foarte ridicat ( 3,4 4 )

b) Nivelul criteriilor de evaluare a performanelor economice manageriale etc. ia

n considerare urmtoarele grupe: .1 Criterii economico-financiare1

a) Potenialul economico-financiar de ansamblu

dimensiunea profitului brut (**) i net (**); cifra de afaceri (**); dimensiunea costurilor de producie (*); rata rentabilitii fondurilor consumate (***); rata rentabilitii fondurilor avansate (activele totale) (***); rata rentabilitii financiare (***); rata rentabilitii veniturilor (***); lichiditatea patrimonial (capacitatea de plat imediat) (***); solvabilitatea (capacitatea de plat curent) (***); cheltuielile la 1000 lei producie (venituri) (***); numrul de salariai (*); fondul de salarii (*); productivitatea muncii (***); salariul mediu (***); patrimoniul net (*); capitalul social (*); capitalul permanent (*); fondul de rulment (*); nevoia de fond de rulment (*); trezoreria (*); cuantumul subveniilor directe i/sau indirecte (*); ponderea subveniilor n costurile de producie (***);

Precizm c indicatorii de comensurare a fiecrui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi, efecte sau de eficien, situaie marcat prin: * - pentru indicatorii ce exprim eforturi ** - pentru indicatorii ce exprim efecte *** - pentru indicatorii de eficien

volumul i dinamica creditelor bancare (*); cuantumul i dinamica ponderii creditelor bancare n capitalul circulant (***); cuantumul i evoluia depozitelor bancare (**); evoluia creditelor bancare nete (*); cuantumul i dinamica arieratelor nete (*); rata arieratelor nete, fa de volumul vnzrilor (***); volumul i structura stocurilor de materii prime, producie neterminat, produse finite, facturi nencasate (**); ponderea stocurilor n cifra de afaceri (***); facturi neachitate (volum i dinamic) (*);

b) Capacitatea investiional financiar: mrimea fondului de dezvoltare, n perioada curent i viitoare (*); mrimea creditelor pentru dezvoltare contractate (*); valoarea investiiilor planificate pentru anii urmtori (*);

c) Mrimea dividendelor ( ** ); d) Dimensiunea impozitelor, taxelor i dobnzilor: impozite (*); taxe (*); dobnzi (*); ponderea impozitelor, taxelor, dobnzilor n cifra de afaceri (***); ICa IFs INs Iw Is ICa = indicele cifrei de afaceri IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numrului de salariai Iw = indicele productivitii muncii Is = indicele salariului mediu

e) Corelaii dintre indicatorii economico-financiari: -

2. CRITERII MANAGERIALE
a) Capacitatea de a elabora i implementa

strategii i politici competitive: - existena i calitatea strategiilor firmei; - existena i calitatea politicilor globale ale firmei; - existena i calitatea politicilor firmei n principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investiii, producie, personal, financiar, etc. ; - gradul de organizare a activitii de planificare-prognozare ; - numrul i structura personalului angajat n elaborarea i implementarea de strategii i politici competitive ; b) Flexibilitatea organizatoric a firmei: - dimensiunea aparatului managerial; - ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de manageri; - numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric; - dimensiunea i coeziunea echipei manageriale; - gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente; - actualizarea compartimentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; c) Raionalitatea decizional a firmei: - tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice; - corespondena dintre deciziile adoptate i poziia ierarhic a decidentului; - folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc i incertitudine; - capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaa, relaiile cu organismele financiar-bancare etc. d) Calitatea sistemului informaional - gradul de dotare cu tehnica modern; - principalele aplicaii informatice utilizate; - completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelele ierarhice; - gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional; - capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme;

e) Disponibilitatea pentru implementarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici manageriale evoluate ( MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc. ) - metode i tehnici manageriale evoluate, care au fost operaionalizate; - metode i tehnici manageriale evoluate, aflate n curs de implementare; f) Capacitatea inovaional informatic i managerial, exprimat prin: - numrul i calitatea aplicaiilor informatice, implementate n perioada .......... - numrul i calitatea perfecionrilor majore din cadrul sistemului de management, operate n perioada .......... g) Capacitatea de a negocia cu partenerii strini: - numrul i valoarea contractelor de export; - numrul i valoarea contractelor de import; - numrul i valoarea contractelor de lhn; - numrul i valoarea contractelor de leasing; - contracte de francising; - contracte de joint-venture; h) Internaionalizarea managerial i economic a activitilor firmei: - % produciei exportate n totalul cifrei de afaceri; - % importului n totalul volumului materiilor prime, materialelor etc. aprovizionate; i) Gradul de atractivitate al societii comerciale sau regiei autonome pentru manageri, specialiti i muncitori: - fluctuaia forei de munc, n general, din care: manageri; specialiti cu studii superioare; muncitori de nalt calificare; zona de amplasare a firmei; ramura din care face parte firma; ar, de nivel naional.

- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din:

3. Criterii de calitate i competitivitate a produselor

a) Capacitatea de a elabora i implementa studii de pia: - numrul i calitatea studiilor de pia, elaborate i utilizate; - gradul de organizare a activitii de marketing; - numrul i structura persoanelor care exercit sarcini n sfera marketingului; - dinamica i dimensiunea bugetului anual de marketing, din care: cercetri de pia; reclam;

b) Competitivitatea produselor: - evoluia vnzrilor pe piaa intern; - evoluia vnzrilor pe piaa extern; - existena serviciilor post-vnzare, a service-ului; - nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei; - raporturile preuri interne-preuri externe, la produse similare; c) Calitatea produselor: - volumul i structura costurilor cu calitatea; - costuri cu prevenirea defectelor; - costuri cu identificarea defectelor de calitate; - costuri cu lipsa de calitate (noncalitate); - locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; - ponderea produselor dintr-o clas de calitate n valoarea total a produciei; 4. Criterii tehnice i tehnologice a) Dotarea tehnic i tehnologic a firmei - volumul i structura activelor fixe ; - gradul de uzur fizic a activelor fixe; - gradul de uzur moral a activelor fixe; - gradul de uzur moral a tehnologiilor; - gradul de nzestrare tehnic a muncii; - gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie; - gradul de utilizare a capacitii de producie;
b) Capacitatea de nnoire i modernizare a produselor i tehnologiilor

- ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor;

- % produciei, reprezentat de produsele noi i modernizate n ultimii 3 ani, n totalul produciei; - gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic; - numrul i structura personalului din activitile de concepie tehnic; - gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor; - disponibilitatea de a proiecta i asimila produse de mare complexitate; - disponibilitatea diversificrii produciei i serviciilor. 5. Criterii socio-umane a) Calitatea resurselor umane - numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; - gradul de utilizare a timpului de munc; - absenteismul; - numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; - dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei. b) Politica motivaional i social - nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent; - ritmul de cretere a veniturilor medii ale salariailor n perioada ..... - msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale salariailor, adoptate n ultimii 3 ani sau n curs de finalizare; - locuine i alte servicii sociale furnizate salariailor, n perioada ..... - numrul de salariai concediai, n perioada ......... - numrul de locuri de munc nou create, n perioada ....... 6. Criterii ecologice a) Intensitatea preocuprilor managementului firmei, privind problemele ecologice: - volumul i dinamica fondurilor alocate pentru combaterea polurii; - gradul de poluare fonic, radioactiv a atmosferei etc. b) Reacii negative ale comunitii, vis-a-vis de firm: - numrul i valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare; - existena de reclamaii i alte aciuni de protest ale populaiei din zona respectiv;

Contribuia fiecrui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevzut n gril se determin difereniat, n funcie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativ se apeleaz la indici, n msur s surprind dinamica contribuiei n intervalul de timp analizat. - la indicatorii de efecte: indice mai mic de 90 % 0 indice intre 90 - 100 % 50 % puncte indice cuprins intre 100 % i 105 % 75 % din punctaj indice mai mare de 105 % punctajul maxim indice peste 100% 25 % din punctaj indice cuprins intre 95-100 % 75 % din punctaj indice mai mic de 95 % punctajul maxim indice mai mic de 90 % 0 indice intre 90 - 100 % 50 % puncte indice cuprins intre 100 % i 105 % 75 % din punctaj indice mai mare de 105 % punctajul maxim indice peste 100% 25 % din punctaj indice cuprins intre 95-100 % 75 % din punctaj indice mai mic de 95 % punctajul maxim

- la indicatorii de eforturi: -

- la indicatorii de eficien de maximizat: -

- la indicatorii de eficien de minimizat: -

Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativ (de exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piaa), se apeleaz la o gril de departajare, dup cum urmeaz: - deplin punctajul maxim - n mare msur 75 % din punctaj - mediu 50 % din punctaj - n mic msur 25 % din punctaj - de loc 0 puncte. Evaluarea final i global a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la ncadrarea tipologic a acesteia intr-una din cele 5 ipostaze.

Matrice de determinare a strii de sntate a firmei (punctajul global) Tabel nr 52 Nr. crt 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. Coeficient de importan 1 2 Criterii economico- 0,25 financiare 0,25 Criterii manageriale 0,18 Criterii de calitate 0,15 competitivitate Criterii socio-umane 0,12 Criterii ecologice 0,05 TOTAL 1 Criterii de evaluare
6

Punctaj acordat 3 1000 1000 1000 1000 1000 1000 *

maxim Contribuie punctajul global 4 250 250 180 150 120 50 1000

la

Not
*

i=1

Ki = 1 Punctajul acordat fiecrei grupe de criterii este de 1000 maximum Contribuia la punctajul global se determin cu formula: Pi = Ki x 100, unde: Ki coeficientul de importan al grupei de criterii i Pi contribuia la punctajul global a grupei de criterii i I. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE Tabel nr53

* *

Nr. crt. 0 1 a b c d e f g

Criteriul economico-financiar 1 Potenialul economico-financiar de ansamblu Cifra de afaceri Profit brut Fondul de salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rata rentabilitii costurilor Rata profitului Rata rentabilitii activelor Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare Viteza de rotaie a stocurilor

Punctaj maxim acordat 2 750 100 150 25 150 25 50 50 25 50 50 50

Coeficient de importan 3 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Contribuie la punctajul global 4 187,5 25 37,50 6,25 37,5 6,25 12,50 12,50 6,25 12,50 12,50 12,50

h i j 2 a b 3 a b c 4

Investiii

25

0,25

6,25

Mrimea dividendelor Ctigul mediu pe aciune Cuantumul dividendelor Capacitatea de finanare (plat) Lichiditate Solvabilitate Investiii Prgii economico-financiare/corelaii ntre indicatorii economico-financiare TOTAL GENERAL

50 40 10 100 40 40 20 100 1000

0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

12,50 10 2,50 25 10 10 5 25 250

I.
Nr. crt. 0 a b c d e f 0 g h i j k

CRITERII MANAGERIALE Tabel nr 54

Punctaj maxim acordat 2 200 200 50 50 100 100 2 50 50 25 25 150 1000 0,25 3 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 Coeficient de importan 3 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 25 4 12,50 12,50 6,25 6,25 37,50 250 Contribuie la punctajul global 4 50 50 12,50 12,50 25

Criteriul managerial 1 Capacitatea de a elabora strategii i politici competitive Numrul i calitatea instrumentarului mangerial Numrul de niveluri ierarhice Gradul de actualizare a documentelor organizatorice Gradul de delimitare i dimensionare a componentelor procesuale Gradul de delimitare i dimensionare a componentelor structurale 1 Corespondena decizii-poziia ierarhic a decidenilor Calitatea deciziilor adoptate Gradul de informatizare Calitatea informaiilor Gradul de schimbare managerial (de ansamblu i pe componente) TOTAL

II. Nr. crt. 0 a b c d e

CRITERII SOCIO-UMANE Tabel nr 55 Punctaj maxim acordat 2 125 125 150 200 400 1000 Coeficient de importan 3 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 Contribuie la punctajul global 4 15 15 18 24 48 120

Criteriul socio-uman 1 Coeficientul circulaiei totale Coeficientul fluctuaiei Numrul de salariai Numr de locuri de munc nou create Gradul de utilizare a timpului de munc TOTAL

III.
Nr. crt. 0 a b c d e f g

CRITERII TEHNICE i TEHNOLOGICE Tabel nr 56

Punctaj maxim acordat 2 100 150 150 150 150 150 150 1000 Coeficient de importan 3 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 Contribuie la punctajul global 4 15 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 150

Criterii tehnice i tehnologice 1 Active fixe Gradul de uzur fizic a mainilor, utilajelor i instalaiilor Gradul de nzestrare tehnic a muncii Gradul de utilizare a capacitii de producie Gradul de nnoire a produselor i tehnologiilor Gradul de uzur moral a echipamentelor de producie Gradul de uzur moral a tehnologiilor de fabricaie TOTAL

IV.

CRITERII CALITATE-COMPETITIVITATE Tabel nr 57

Punctaj

Nr. crt. 0 a b c

CriteriI de calitate i competitivitate 1 Numrul i calitatea studiilor de pia elaborate Vnzri pe piaa intern Vnzri pe piaa extern

maxim acordat 2 200 100 100

Coeficient de importan 3 0,18 0,18 0,18

Contribuie la punctajul global 4 36 18 18

d e f g h

Gradul de competitivitate al produselor Poziia concurenial a firmei Costuri cu noncalitatea Costuri cu preocuparea defectelor de calitate Costuri cu identificarea defectelor de calitate TOTAL

225 225 50 50 50 1000

0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

40,50 40,50 9 9 9 180

V.
Nr. crt. 0 a b

CRITERII ECOLOGICE Tabel nr 58

Punctaj maxim acordat 2 600 400 1000 Coeficient de importan 3 0,05 0,05 0,05 Contribuia la punctajul global 4 30 20 50

Criterii ecologice 1 Volumul fondurilor alocate pentru combaterea polurii Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare TOTAL

Observaii 5

Interpretare * * * * * Potenialul de viabilitate foarte sczut (0-200 p) Potenialul de viabilitate sczut (201-400 p) Potenialul de viabilitate mediu (401-600 p) Potenialul de viabilitate ridicat (601-800 p) Potenialul de viabilitate foarte ridicat (801-

1000 p) Firesc, n raport de starea de sntate a firmei se determin i intensitatea i oportunitatea unor demersuri strategico-tactice, cunoscute n diagnosticare sub denumirea de recomandri.

MODELUL ALTMAN Ia n considerare cinci criteii de referin (criterii de performan economic)

Modelul MATRICILOR de EVALUARE A FACTORILOR INTERNI I EXTERNI Modele de determinare a POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I MANAGERIAL Ia n considerare combinaii de puncte forte i puncte slabe pe domenii procesuale distincte (comercial, cercetare-dezvoltare, producie, resurse umane, financiar-contabil, management) i de oportuniti i ameninri (pericole)

Modelul CRITERIILOR DE EVALUARE

Ia n considerare ase grupe de criterii (economice, tehnice i tehnologice, manageriale, socio-umane, de calitate i competitivitate, ecologice)

Fig. nr 16 Determinarea potenialului de viabilitate 7. RECOMANDRI STRATEGICO-TACTICE POTENIALULUI DE VIABILITATE DE AMPLIFICARE A

Un studiu de diagnosticare se finalizeaz n (prin) recomandri, respectiv modaliti sau poate doar intenii de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial al firmei. Important este ca astfel de recomandri s fie axate pe cauzele ce provoac disfuncionaliti (puncte slabe), ncercnd s le atenueze sau elimine i, pe de alt parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, ncercnd s le generalizeze. Indiferent de orientare, nc odat atenionm realizatorii studiilor de diagnosticare c recomandrile nu au caracter decizional, n schimb se constituie n suportul fundamentrii i adoptrii de decizii ce urmresc o mai bun poziionare a firmei ntr-un mediu contextual specific i o amplificare a nivelului performanelor acesteia (economice, comerciale, manageriale). De asemenea, recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:

a. tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:

retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere i n limita resurselor financiare disponibile efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere i reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizare din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei)

reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora

b. produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre:

mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei mbuntirea calitii produselor i serviciilor promovarea sistemului de asigurare a calitii gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe diversificarea ori specializarea produciei nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii

c. comercial, unde prioritare sunt:

consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia gsirea de noi piee atractive efectuarea de studii de pia care s atesteze necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni)

d. economic, unde se va insista pe:

mbuntirea parametrilor de performan ai firmei

reducerea relativ a costurilor n venituri diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal) diminuarea stocurilor reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor mbuntirea raporturilor cu organisme financiar-bancare elaborarea de strategii i politici realiste remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore mbuntirea calitii resurselor umane formarea unei veritabile culturi de organizaie, care s stimuleze schimbarea restructurarea de ansamblu a firmei privatizarea total sau pe etape a acesteia nfiinarea unor societi mixte

e. managerial, prin:

Recomandrile reprezint intenii, direcii posibile ale managementului ntreprinderii orientate spre atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i generalizarea celor care provoac puncte forte. Tabel nr 74
Nr. crt. 0 Recomandare a 1 Cauze avute n vedere 2 Resurse necesare 3 Implicaii 4 Observaii 5

REFLECII PENTRU MANAGERI DIAGNOSTICAREA este una din cele mai uzuale metode de management . Poate fi folosit de manageri situai pe orice nivel ierarhic n structura organizatoric a firmei . Investigheaz cu prioritate trecutul i prezentul firmei i, pe aceast baz, pregtete viitorul su strategic i tactic. Esena DIAGNOSTICRII o reprezint punctele forte i slabe evideniate cauzal i recomandrile de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial . Rezultatul diagnosticrii l constituie STUDIUL DE DIAGNOSTICARE, al crui coninut respect elementele (exigenele) metodologice impuse de tiina managementului . Putei realiza un astfel de studiu n una din urmtoarele trei versiuni : numai cu specialiti din interiorul firmei (domeniului investigat); numai cu specialiti din afara acesteia ; cu echipe multidisciplinare de specialiti, din afara i din cadrul firmei. Situaiile care declaneaz folosirea diagnosticrii i, implicit, realizarea studiului de diagnosticare sunt : restructurarea firmei ; remodelarea managerial de ansamblu a acesteia privatizarea ; fundamentarea i elaborarea strategiei ; producerea oricui alt eveniment major n viaa firmei . DIAGNOSTICAREA GLOBAL (de ansamblu) a agentului economic poate genera DIAGNOSTICRI PARIALE, la nivel de componente procesuale (funciuni, activiti) ori structural-organizatorice (compartimente, grupe de compartimente). STUDIUL DE DIAGNOSTICARE este rezultatul unui scenariu metodologic structurat n urmtoarele etape : pregtirea cercetrii (etap pregtitoare)

 culegerea i nregistrarea de informaii referitoare la firm, la situaia sa economico-financiar, comercial, managerial, etc. (documentarea preliminar) ; analiza viabilitii economice i manageriale ; determinarea potenialului de viabilitate; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ; formularea recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate. Respectai aceast metodologie i vei obine informaii cu adevrat relevante referitoare la domeniul investigat, iar demersurile n care suntei angajai vor fi fundamentate corespunztor . Pregtii cu atenie DIAGNOSTICAREA firmei sau a componentelor sale majoreprocesuale ori structurale n sensul precizrii obiectivelor urmrite, a echipei realizatoare, a perioadei investigate i a termenului de realizare a studiului, a responsabililor n ceea ce privete furnizarea de informaii i participarea la definirea punctelor forte, slabe i recomandrilor etc. Asigurai o INFORMARE COMPLET I COMPLEX a realizatorilor studiului de diagnosticare prin facilitarea accesului la principalele documente (situaii informaionale sintetice i analitice), prin participarea la interviuri ori prin rspunsuri corecte, serioase la ntrebrile regsite n chestionare . Intereseaz, deopotriv, infomaiile referitoare la dinamica i starea actual a unor obiective, rezultate, aciuni, procese etc. din domeniul: tehnic i tehnologic ; economic-financiar ; comercial ; managerial ; resurselor umane ; asigurrii i gestionrii resurselor materiale . Nu limitai analiza la doar unul din aceste domenii n situaia n care ai comandat o DIAGNOSTCARE GLOBAL . Diagnosticarea TEHNIC i TEHNOLOGIC vizeaz : capacitatea de producie ;

 dotarea tehnic (maini, utilaje, instalaii) ; grad de uzur fizic i moral ; numrul i structura echipamentelor de producie ; principalele tehnologii de fabricaie (denumire, caracteristici, anul asimilrii, gradul de uzur, provenien). Diagnosticarea COMERCIAL se refer la: piaa de aprovizionare (furnizori, tipuri de materii prime, materiale, combustibil etc. aprovizionate), condiii de aprovizionare, grad de acoperire a necesarului etc. ; depozitarea (spaii de depozitare, dimensiunea stocurilor, ruperi de stoc, condiii de depozitare, costurile depozitrii materiilor prime, materialelor i produselor finite) ; piaa de vnzare (principalii clieni, cota absolut i relativ a fiecruia, condiii de livrare) . Diagnosticarea MARKETINGULUI implic : principalele studii de pia efectuate i rezultatele acestora ; zonele vulnerabile ale mix-ului de marketing : produs, pre, distribuie, promovare . Diagnosticarea ECONOMIC, ce insist pe: analiz potenialului material, uman i financiar ; analiz cheltuielilor ; analiz rentabilitii ; analiza patrimonial . Diagnosticarea RESURSELOR UMANE, cu accent pe : numrul i structura personalului (pe vrste, sex, pregtire, post ocupat etc.) ; selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea i promovarea personalului; protecia muncii i protecia social. Diagnosticarea MANAGERIAL, n care principalele aspecte analizate se refer la : instrumentarul managerial utilizat ;

 metodologiile de utilizare a acestuia, precum i metodologiile de proiectare, reproiectare a managementului i componentelor sale folosite n prezent ; subsistemul decizional ; subsistemul informaional ; subsistemul organizatoric . Analiza permite, pe de-o parte, depistarea unor simptome pozitive i negative i, pe de alt parte, determinarea POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I MANAGERIAL al firmei . ncercai o evaluare ct mai obiectiv a criteriilor de apreciere a viabilitii firmei Dvs.(economice, manageriale, tehnice i tehnologice, comerciale, ecologice, de calitate i competitivitate, socio-umane etc.) PUNCTELE FORTE i PUNCTELE SLABE, evideniate cauzal, reprezint unul din elementele de specificitate ale Diagnosticrii. Analiza, realizat n etapa precedent permite formularea acestor puncte forte i slabe, cu respectarea unor exigene, precum : exprimarea cuantificat ; precizarea termenului de comparaie ; evidenierea cauzelor generatoare ; evidenierea implcaiilor (efectelor). Orice studiu de DIAGNOSTICARE se caracterizeaz n RECOMANDRI . Acestea nu sunt decizii, ci doar intenii, puneri de probleme, direcii n care este necesar s se ntervin decizional pentru a diminua sau elimina cauzele care au generat punctele slabe, ori pentru a generaliza cauzele provocatoare de puncte forte . Atenie ! Recomandrile trebuie axate pe cauzele care provoac puncte slabe i forte . n felul acesta se asigur legtura cu STRATEGIA, n sensul c recomandrile se pot transforma n OBIECTIVE, dar mai ales, n OPIUNI STRATEGICE .

BIBLIOGRAFIE
1. Gheorghe Crstea (coord), Vasile Deac, Ion Popa, Simona Podgoreanu-

Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic Bucureti, 2001

2. Ion Verboncu, Ion Popa-Diagnosticarea firmei, teorie i aplicaie, Editura

Tehnic, Bucureti, 2001

3. T. Atamer, R. Calori- Diagnostic et decision strategiques, Editura Dunnod,

Paris, 1998