Sunteți pe pagina 1din 21

PROIECT DECOMP Funda ia Diaspora, Coleburn Consulting

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY Ildik ERDEI Corina ILIN

TIMI+OARA 2007

OBIECTIVE DE NV12ARE Studiind acest modul, ve i fi n m sur : 1. s n elege i conceptele de strategie, management strategic i politica organiza iei, 2. s enumera i componentele strategiei i etapele managementului strategic, 3. s diferen ia i tipologia strategiilor de firm , 4. s v elabora i pentru firma Dvs. propria strategie, 5. s alinia i strategia resurselor umane la strategia firmei.

Se spune c exist cinci tipuri de firme: - cele care ac ioneaz , - cele care cred c ac ioneaz , - cele care urm resc cum ac ioneaz al ii, - cele care se ntreab ce se ntmpl i - cele care habar nu au c se ntmpl ceva.

CUPRINS 1. Ce este strategia? 2. %coli i curente 3. Strategiile antreprenoriale 3. 1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai 3. 2.Love te acolo unde nu exist nimic 3. 2. 1. Imita ia creatoare 3. 2. 2. Judo antreprenorial 3. 3. G sirea i ocuparea unei bre e ecologice 3. 3. 1. Strategia barierei 3. 3. 2. Strategia calific rii n specialitate 3. 3. 3. Strategia pie ei de specialitate 3. 4. Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau ale unei industrii 4. Strategia Firmei 4.1 Modele de strategii ale firmei: 4. 2. Particularit i strategice ale firmelor romne ti

1. Ce este strategia?
Generalul Clausewitz define te strategia ca fiind arta de a nu lupta dect n pozi ia de superioritate. Dic ionarul Larousse defineste strategia ca fiiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei. iar M. Porterm ca fiind arta de a construi avantaje concuren iale ce pot fi ap rate o perioad lung de timp. Sintetiznd, definim strategia firmei ca fiind c ile i mijloacele ce-i permit firmei s progreseze spre obiectivele esen$iale n condi$ii mai bune, adic : - dezvoltare armonioas i - o mai strns leg tur cu mediul actual i viitor. Nivele ale strategiei: - strategia de grup - conduce firma la instalarea ntr-un anumit sector i / sau la ie irea din alt sector; - strategia concuren ial - define te manevrele pe care le face firma nainte de a se pozi iona avantajos fa de concuren ii s i. Procesul de formulare a strategiei implica urmatoarele etape: inten ie, evaluare i alegere. Elementele managementului strategic (dup exemplificate de schema urm toare: Macmillan, Tampoe, 2000) sunt

Con inutul strategiei Gndirea strategic Procesul de formulare a strategiei Gndirea strategic Procesul de formulare a strategiei

Context

Fig.1 Elementele managementului strategic

2. +coli 9i curente
%ansa unei societ i diferite, democra ia, i a unei vie i demne, s n toase i prospere, economia de pia , au adus consensul asupra schimb rii n Romnia dar nu i asupra ritmului i mecanismelor ei. Rapid ns ne-am dat seama c refacerea economic va fi posibil dar cea psihosocial i spiritual va fi de durat i va implica multe restructur ri: nu doar a i a valorilor i credin elor, a structurilor politice, economice i organiza ionale ci

mentalit ilor i atitudinilor, a stilurilor comportamentale i a modului de via . Spiritul timpului nostru, democra ia, nu mai este nfrnt de legitimit i alternative. Care au fost acestea i ce s-a ntmplat cu ele? Legitimitatea democratic a puterii avea trei du mani: comunismul, dreptul divin sau ereditar i regimul opresiv, for a, pur i simplu. Dintre ace ti trei du mani, doar comunismul este modern, adic propunea un viitor, dep ind prezentul. Puterea teocratic , sacral , ereditar f r for i legitimat de tradi ie exist i ast zi, rezist deci, dar i dorin de expansiune. n ceea ce prive te puterea opresiv , for a sa r mne for a,

dar o for f r misiune, justificat doar ca necesitate. Regimurile de for , dictaturile exist i ele, i vor exista mereu, dar ca remediu i r u necesar. Dizolvarea comunismului a l sat un nving tor absolut: democra ia liberal , apreciaz Giovanni Sartori (1999). Victoria democra iei este nainte de toate victoria unui principiu de legitimitate. V zut pe moment, este o victorie preliminar , judecat n timp este o victorie decisiv : victorie pe jum tate vs. victorie complet . Diferen a este simpl : prima doboar un du man i atta tot, n timp ce n al doilea caz nvinsul este convertit la regimul nving torului. Din punct de vedere geografic, victoria democra iei este circumscris lumii modernizate. Mai devreme sau mai trziu, n unele zone mai mult, n altele mai pu in, tehnica modernit ii, adic componenta tehnologic a modernit ii, va p trunde peste tot. n mare, victoria democra iei se opre te la grani ele Africii, exclude o mare parte a continentului asiatic i se love te de refuzul unde politic rilor islamice, i religie, spiritual i temporal sunt totuna. Deci, victoria spa ial a democra iei

este pe departe de a fi global chiar dac victoria democra iei ca principiu de legitimitate, mult mai important , este definitiv . Pe acest front nu mai rezist dect islamul. Singurul na ionalism imperialist este ast zi de sorginte religioas , ne referim la fundamentalismul coranic. Sartori apreciaz acest imperialism ca fiind f r for de expansiune, cel pu in n

sensul c fundamentalismul islamic este cu att mai mobilizator, cu ct devine mai ortodox: dar ortodoxia sa duce la stagnare economic 1. La primii trei du mani, am putea ad uga i un al patrulea: na ionalismul. Din fericire, na ionalismul nceputului de secol XXI nu constituie o alternativ a legitimit ii, o contralegitimitate antidemocratic . Odat cu pierderea du manului ns , se schimb toate punctele de referin . Democra ia f r du man nu se mai confrunt cu probleme externe dar, paradoxal ( i nu prea), pierderea du manului din exterior a permis rev rsarea ca dintr-o cutie a Pandorei a problemelor interne. Ast zi a devenit aproape imposibil s refuzi democra ia dar tot mai greu s-o controlezi. Democra ia nu implic aderarea la o anumit doctrin economic . Guvernele democratice au acceptat att sociali ti convin i ct i adep i ai pie ei libere. Desigur una dintre dezbaterile permanente n societ ile democratice prive te rolul cel mai potrivit al statului n economie. Trebuie subliniat faptul c adep ii democra iei consider n general libertatea economic drept element cheie a oric rei societ i democratice. Dar acest fapt nu a mpiedicat economia de a deveni for a principal care a generat divizarea spectrului politic contemporan n tendin e de dreapta i de stnga. Astfel, social-democra ii subliniaz necesitatea egalit ii i a asisten ei sociale ca fiind punctul cel mai important al politici economice pe care o promoveaz statul. n trecut acest principiu a rezultat n proprietatea de stat asupra componentelor principale ale economiei na ionale precum telecomunica iile, transportul i p r i ale industriei grele. De asemenea social-democra ii cer statului s asigure asisten a medical , ajutor de omaj i alte beneficii celor strmtora i. Spre deosebire de ace tia partidele de centru i cele conservatoare pun de obicei un mai mare accent pe economia pie ei libere, nelimitat de controlul sau interven ia statului, ca fiind mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza progresul economic i tehnologic, ca i bun starea general . De fapt, to i participan ii la dezbaterea privind economia au p reri comune ntr-o m sur mai mare dect ar fi dispu i s admit n toiul discu iilor. Astfel, att partidele de dreapta ct i cele de stnga recunosc rolul important pe care l joac sindicatele libere, independente de stat. ntr-o societate liber , muncitorii au posibilitatea de a nfiin a sau de a se al tura unor organiza i sindicale care s le reprezinte interesele n negocierile lor cu patronii asupra salariilor, asigur rilor medicale i de pensie, condi iilor de lucru i procedurilor legate de proteste i reclama ii. n prezent, nici una dintre rile democratice nu are un sistem economic care s fie exclusiv n posesia statului sau complet lipsit de regulamente statale. Toate reprezint un amalgam de ntreprinderi particulare i supraveghere din partea statului. Toate se bazeaz cu prec dere pe func ionarea
Potrivit legii coranice, c tigul este c m t rie, ceea ce exclude ntreg sistemul bancar i financiar al lumii contemporane.
1

pie ei libere, unde pre urile nu sunt stabilite de stat, ci prin hot rrea liber zilnic a mii de consumatori i produc tori.

i interrela ia

Partidele politice de stnga, care n general au o orientare social-democrat recunosc c pia a liber care func ioneaz conform principiilor cererii i ofertei este principala for motric a dezvolt rii i prosperit ii. La fel, partidele de centru dreapta cu toate c se mpotrivesc n general interven iilor din partea statului sau propriet ii de stat asupra mijloacelor de produc ie, accept economie: ajutor de omaj, asisten ca statul s medical preia r spunderea anumitor aspecte ale i alte beneficii pe care le aduce cu sine statul

social modern. De asemenea ele sunt de acord cu folosirea unor m suri fiscale pentru ncurajarea dezvolt rii economice. Astfel societ ile democratice moderne care se deosebesc ntre ele prin detalii au n comun tr s turi de baz . n ultimii ani n ruirea n multe ri ale lumii a unor sisteme economice cu planificare centralizat a conferit o pondere i mai mare rolului critic al pie elor libere. n domeniul economic la fel ca n cel politic, elementul principal pare a r mne libertatea. Morris Abraham, ambasador al Statelor Unite pe lng Comisia pentru drepturile omului a dezastrul economic. n cazurile Organiza iei Na iunilor Unite, spunea: Poate c libertatea n sine nu garanteaz succesul economic. n schimb, represiunea garanteaz cu siguran rare n care regimurile autoritare au f cut salturi economice importante ele au reu it s fac acest lucru acordnd domeniul economic libertatea pe care nu o acordau poporului2. n societ ile democratice, dezbaterile privind economia vor continua cu aceea i vehemen ca n trecut. Subiectul acestor dezbateri nu este ns alternativa economiei de stat centralizate ci asigurarea beneficiilor pe care le aduce pia a liber interdependen a economic se intensific . Ideile din domeniul economiei au avut ntotdeauna consecin e profunde n via a oamenilor. Primul curent de idei sintetizat n cele dou teorii, Socialismul tiin ific i Materialismul dialectic, aplicate n forme extreme au condus la sisteme de control totalitare3, planificare centralizat i abolirea formelor de proprietate particular . Consecin ele le cunoa tem din p cate prea bine:
Asemenea succese nu au nt rit pozi ia acestor regimuri, ci au condus precum n cazul Chile i Taiwan la revendic ri din partea poporului, care dorea s aib n domeniul politic aceea i libertate de care se bucur n domeniul economic 3 Totalitarism Cf. Analizele lui H. Arendt, R. Aron i L. Kolakowski. Mai multe elemente componente: ideologie oficial , partid unic, control poli ienesc, concentrarea mijloacelor de informare i de propagand , absen a libert ii, violen i represiunepentru P. Fidelius (n Commentaire nr. 27, toamna 1984, p. 471-476), gndirea totalitar cristalizeaz o tendin nemijlocit a spiritului uman, i anume capitularea n fa a ambivalen ei lumii. (Ferreol, D. (coord.), Dic ionar de sociologie, Editura Polirom i S.C. %tiin i tehnic srl. Bucure ti, Ia i, 1998
2

pentru to i, ntr-o lume n care

- distrugerea resurselor i a spiritului de ntreprinz tor, - napoiere tehnologic , - s r cie. Al doilea curent de idei este cunoscut sub denumirea de pia a liber i este asociat cu economiile prospere i prezint dou aspecte importante: 1. economia de pia liber asigur mecanismul i mijloacele pentru atingerea unui material , progres tehnologic i ncurajeaz i spiritul antreprenorial; grad ridicat de bun stare, abunden creativitatea individual

2. economia de pia liber func ioneaz ntr-un regim politic democratic. Extrem de simplu, putem afirma c scopul economiei de pia este de a asigura 1. existen a propriet ii particulare; 2. concuren a (implicnd acceptarea naturii impersonale a pie ei) i 3. func ionarea mecanismului falimentului. n privin a politicii afacerii vom g si n literatura de specialitate diferite referiri la strategii, de exemplu strategia corporatist , concuren ial i contingent .

n continuare vom discuta despre managementul strategic. Atentie! - nici un manager nu este singur responsabil de managementul strategic. - mbin planificarea strategic cu necesitatea dezvolt rii aptitudinilor i competen elor interne care vor asigura flexibilitatea firmei Managementul strategic presupune: - abordarea global a ntreprinderii, considerat ca un sistem deschis, compus din mai multe subsisteme aflate ntr-o permanent interac iune, - atitudinea voluntarist , anticipativ obiectivelor i mijloacelor, - acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora. i proactiv a managerilor n ceea ce prive te stabilirea

Caracteristici ale strategiilor: 8

formularea s vizeze orient rile generale, care permit firmei s - i amelioreze pozi ia; serve te conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare; devine inutil n m sura n care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate; n momentul formul rii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilit ile care vor fi descoperite; cnd explorarea face s apar alternative particulare, mai pu in generale, te po i ndoi de buna fundamentare a strategiei originale; strategia i obiectivele sunt interschimbabile n func ie de timp i de nivelurile ierarhice; Foarte important pentru reu ita strategic sunt: - capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor atunci cnd situa ia o cere. - cunoasterea faptului ca formularea strategiei este diferit de la o situa ie la alta,

esen a formul rii unei bune strategii fiind ndemnarea antreprenorial<.

3. Strategiile antreprenoriale
Lucrarea lui Peter Drucker Inova$ia i spiritul antreprenorial reprezint o abordare comprehensiv a afacerii. n urma numeroaselor studii de caz realizate asupra afacerilor de succes mondial, autorul aduce n prim plan inova ia ca element cheie al reu itei antreprenoriale. Inova$ia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Exemple de notorietate n acest sens sunt: folosirea mucegaiului n industria farmaceutic , de i pn n 1920 era considerat o calamitate, crearea puterii de cump rare n 1920 apare posibilitatea de a cump ra n rate facilitnd n acea perioad achizi ionarea unor ma ini de recoltat pentru fermierii din America. Peter Drucker define te sistemul antreprenorial ca o schimbare a randamentului posibilit $ilor. n consecin antreprenorii de succes sunt aceia care ncearc s creeze noi i mult mai productiv . valori i s aduc o contribu$ie n sensul transform rii unui material ntr-un mijloc ori a contribuirii la mijloacele existente ntr-o configura ie nou Marea majoritate a inova iilor de succes exploateaz schimbarea, pentru c doar aceasta ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. Prin urmare, inova ia const ntr-

o c utare organizat A a cum arat

i cu un scop bine definit de schimb ri i n analizarea sistematic a Peter Drucker, n mod specific, inova ia sistematic desemneaz

ocaziilor pe care aceste schimb ri le-ar putea oferi inova iei economice i sociale. supravegherea a apte surse de ocazii de inova$ii: Din care, patru intrinseci organiza iei i trei exterioare ei organizatiei demografice, cuno tin e noi i schimb rile n receptivitate, dispozi ie i n elegere. (Drucker, 1993) Inova iile bazate pe necesitatea procesului au 5 criterii de baz : 1. un proces independent; 2. o leg tur slab sau absent ; 3. o definire clar a obiectivului; 4. definirea clar a specifica iile privind solu ia; 5. n elegerea faptului c trebuie s existe o modalitate mai bun de a face ceea ce trebuie facut. Elementele economiei antreprenoriale sunt: Spirit vizionar - v d schimbarea ca pe un model i ca pe ceva s n tos; Noutatea i amploarea afacerii; Risc inerent; Crearea unei noi pie e, a unui nou consumator; Standardizarea produsului. A a cum sistemul antrepenorial presupune conducere antreprenorial , adic practici i politici n interiorul ntreprinderii respective, tot a a presupune i practici i strategii de pia , adic tactic antreprenorial . Drucker considera ca exist 4 tipuri de strategii: Arunc n lupt toate resursele pe care le ai; 10 neprev zutul, incongruen a dintre realitatea a a cum este de fapt i realitate a a cum ar trebui ori se dore te s fie, inova ia bazat pe necesitatea procesului i schimb rile din structura industriei sau din structura pie ei

Love te acolo unde nu exist nimic; G sirea i ocuparea unei bre e ecologice; Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau ale unei industrii. 3. 1. Arunc< n lupt< toate resursele pe care le ai Caracteristicile strategiei: afacerea trebuie s se aspire la crearea unei noi industrii printr-un proces diferit i neconven ional; antreprenorul tinde spre suprema ie, spre o dominare a pie ei sau a noii industrii; este strategia cea mai pu in previzibil , este necru toare i nu admite gre eli, neexistnd o a doua ans ; dac reu e te recompensele sunt mari; mul i non-exper i i intru i se descurc , cteodat mai bine dect speciali tii (ei nu tiu ceea ce oamenii care lucreaz n domeniu tiu, adic ceea ce nu se poate face); trebuie s loveasc direct la int altfel totul este compromis; necesit o concentrare mare de efort; cnd ncep s apar rezultatele inovatorul trebuie s fie gata s mobilizeze masiv resursele; cere eforturi substan iale i continue pentru p strarea suprema iei, n caz contrar crendu-se o pia pentru concuren ; bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare odat ce inova ia a reu it. Limitele strategiei: Singura problem a acestei strategii este aceea c , dac nu merge de la nceput, atunci nu merge deloc. Nu exist dect succes sau e ec. Exemple celebre: victoriile generalilor confedera i din timpul R zboiului civil din America; Compania farmaceutic elve ian Hoffmann - La Roche care a mizat pe vitaminele nou descoperite cnd existen a lor nu era acceptat de ine jum tate din pia a mondial a vitaminelor; Industria maselor plastice ini iat de firma Du Pont; Cuvntul procesor nu este o inven ie tiin ific . Procesorul presupune trei aparate existente: ma ina de scris, display i un computer elementar. Dar, aceast combina ie a 11 tiin ific; dup 60 de ani firma

condus la o inova ie care a schimbat radical munca de birou, ini iat de un antreprenor singur care nu era nici cunoscut i nu avea nici suport financiar. Dar de la nceput dorea s creeze o industrie nou i s schimbe munca de birou. Astfel Laboratoarele Wang au devenit o mare companie; Tot a a au nceput i cei doi tineri ingineri care au construit computerul Apple f r sprijin financiar i f r experien creeze o industrie i s o domine. In 1809, cnd Wilhelm von Humboldt a fondat Universitatea din Berlin folosind aceast strategie; Clinica Mayo, deschis de doi chirurgi din Rochester, este primul centru medical organizat n jurul unor echipe de speciali ti care lucreaz mpreun sub conducerea unui coordonator; March of Dimes laborator de cercetare f r ziduri, model inedit pentru programele de cercetare. 3. 2.Love9te acolo unde nu exist< nimic Aceasta strategie are doua variante, imita ia creatoare i judoul antreprenorial. 3. 2. 1. Imita ia creatoare Caracteristici: antreprenorul vizeaz o industrie care exist deja pe pia , dar este creatoare pentru c implic inova ie n acel domeniu; imita ia creatoare aspir la conducerea pie ei, dar este mai pu in riscant , pentru c pia a este deja stabilit ; cererea este mai mare dect poate oferi ini ial inovatorul; ncepe cu pie ele, nu cu produsele, cu clien ii, nu cu produc torii, se concentreaz asupra pie ei i este dirijat de aceasta. Riscuri: - imitatorii creatori au tendin a de a- i diviza eforturile sau de a interpreta gre it tendin ele, introducnd pe pia produse care nu au succes; - riscul de a fi prea de tept este inerent acestei strategii. Succes: n afaceri, dar care i-au propus de la nceput s

12

n domeniul tehnologiei avansate: inovatorii din acest domeniu nu se concentreaz asupra pie ei, ci asupra tehnologiei i produsului. De aceea ei n eleg gre it propriul lor succes i nu reu esc s exploateze i s r spund cererii pe care au creat-o. Exemple celebre: IBM preia proiectul competitorului s u ENIAC, care au creat un calculator potrivit pentru a fi folosit ntr-o firm , spre exemplu pentru realizarea statelor de salarii, dar nu i-au v zut aceast utilitate; Proter & Gamble a utilizat aceea i strategie pentru a ob ine suprema ia pe pia a detergen ilor, s punului, articolelor de toalet ; Hattori (Seiko) preiau modelul elve ian al ceasurilor digitale cu cuar agresiv n pia ; Johnson&Johnson, aspirin . 3. 2. 2. Judo antreprenorial Caracteristici: cea mai pu in riscant ob inerea suprema iei sau domina iei; nu este suficient s oferi acela i produs sau acela i serviciu la pre uri mai mici; trebuie ca produsul sau serviciul s aib ceva care s -l deosebeasc de cel deja existent. Interpretare: %i noi suntem, i companiile sunt tributari propriilor noastre obiceiuri. Obiceiul r mne chiar dac duce la pierderea suprema iei i chiar a pie ei. Produc torii americani au persistat n obiceiurile lor, dndu-le astfel posibilitatea celor japonezi s le ia pia a. Perdan ii nu accept realitatea i g sesc tot felul de scuze: - produc torii americani atribuie succesul ob inut de japonezi costurilor mai mici ale muncii n Japonia! - b ncile germane explic succesul Familienbank-ului prin riscurile pe care i le asum etc. Este tipic i explic de ce se poate folosi la infinit aceea i strategie. Exist 5 obiceiuri proaste care nlesnesc folosirea de c tre noii veni i a judo-ului antreprenorial: 1. NIH=neinventat aici: arogan a care face ca orice companie s cread c orice produs nou care nu a fost conceput de ea nu este bun. 2. Tendin a de a ob ine cele mai mari profituri de pe pia . 13 i cu cele mai mari anse de c tig, mai ales pentru introduc pe pia medicamentelor Tylenolul, aspirina non i l introduc

3. Credin a n calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu este reprezentat de ceea ce este ncorporat n acel produs sau serviciu, ci de ceea ce vede cump r torul n acesta i pentru care pl te te. Un produs nu este calitate pentru c este greu de confec ionat sau pentru c cost mult, a a cum cred produc torii. Aceasta este incompeten . Cump r torii pl tesc numai ceea ce le este lor de folos i care confer valoare produsului sau serviciului. 4. Am girea creat de pre ul mai mare dect de pre ul nominal. 5. Tipic pentru firmele cu renume: n loc s optimizeze, maximalizeaz . Exemple celebre: Exemplu clasic de respingere a unui succes neprev zut: Laboratoarele Bell descoper n 1947 tranzistorul; pre edintele firmei Sony, Akio Morita, cump r licen a de la Bell Labs pentru suma ridicol de 25000 $; 2 ani mai trziu Sony scoate pe pia radiotranzistor portabil; MCI, Sprint preiau sistemul de pre uri al companiei Bell Telephone System; Citibank i deschide o filial n Germania Familienbank acoperind un hiatus existent pe pia a bancar din Germania: se ocup exclusiv de consumatorii individuali, stabilind serviciile de care ace tia aveau nevoie i dndu-le posibilitatea s fac afaceri cu banca; primul

Intrebare asupra c reia Peter Drucker insist

n cadrul acestei strategii este

urm toarea: Cum se face c japonezii au repetat aceea i strategie, de nenum rate ori, ntotdeauna cu succes, surprinzndu-i pe americani? La fel au procedat cu televizoarele, cu ceasurile digitale i cu minicalculatoarele. Au repetat aceea i strategie i n cazul copiatoarelor, prelund o mare parte din pia a inventatorului ini ial, Xerox Company. Situa ii de succes, cnd se poate intervenii cu strategia judo antreprenorial: 1. Situa ia obi nuit , n care conduc torii pie ei sau industriei refuz s ac ioneze n fa a neprev zutului, indiferent c este succes sau e ec. 2. Apare o nou tehnologie, se dezvolt rapid, dar inovatorii care au introdus-o pe pia se poart ca ni te monopoli ti clasici: i folosesc pozi ia pentru a practica pre urile cele mai mari, care dep esc pre urile nominale. 3. Cnd structura pie ei se schimb rapid.

14

3. 3. G<sirea 9i ocuparea unei bre9e ecologice Caracteristici generale: Vizeaz ob inerea monopolului ntr-o zon foarte limitat , ntr-un domeniu restrns; Cei care o practic devin imuni la concuren , imposibil de provocat; Peter Drucker eviden ia urm toarele: Cei care aleg primele 2 strategii devin mari companii, cei care practic aceast strategie se aleg cu banii. Ei tr iesc foarte bine n anonimat. Cel mai important lucru n aceast strategie este s fii att de discret, n ciuda faptului c produsul este esen ial procesului, nct nimeni s nu fie tentat s concureze. (Drucker, 1993) Si aici exist sub-strategii, trei la numar: 3. 3. 1. Strategia barierei Exemple celebre: Compania Alcon a ob inut o enzim folosit n chirurgia oftalmologic . Nici un chirurg nu mai lucreaz f r ea. Indiferent ct ar cere Alcon pe aceast enzim pre ul ei este nesemnificativ, fa de costul total al opera iei. Pia a total este mic nct nu merit producerea unui produs competitiv. companie care face dispozitive anti-explozie pentru pu urile de petrol; Firma Dewery&Almy ob ine n 1930 un produs pentru sigilarea cutiilor metalice. Cerin e stringente: produsul trebuie s fie esen ial pentru un proces; riscul de a nu-l folosi este mult mai mare dect costul produsului; pia a este att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s o domine. Principala limit< a acestei strategii este faptul c afacerea presupune o pozi ie fundamental static odat ce s-a impus pe pia , neexistnd posibilit i de dezvoltare. 3. 3. 2. Strategia calific<rii n specialitate Exemple: Oricine cunoa te m rcile importante de ma ini, dar pu ini tiu numele companiilor care furnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru aceste ma ini. A.O.Smith a dezvoltat automatizarea n industria construc iilor asiurilor automobilelor americane, iar Robert Bosch a dezvoltat sistemul electric pentru ma inile Mercedes. Aceste specializ ri au mpins firmele att de departe nct nu merit ca cineva s ncerce s concureze. 15

Cerin e stringente: timpul este esen ial pentru stabilirea acestei bre e: ea trebuie s apar la nceputul unei industrii; este rezultatul unei supravegheri atente a ocaziilor; aceast bre Limite 9i riscuri: vederea ngust necesar p str rii pozi iei de control; cei implica i n aceast strategie trebuie s priveasc doar nainte; cel care ocup o astfel de bre produsul pe pia ; cel mai mare pericol este acela de a deveni produc ie de mas ; Avantaje: bre a specialit ii te protejeaz mpotriva concuren ei; raportul ntre ocazie i riscul e ecului, pe care aceast strategie l ofer n tehnologia, industria i pia a nou , este optim . 3. 3. 3. Strategia pie ei de specialitate Exemple celebre: Dou agen ii de voiaj Thomas Cook Europa i America Express America care de in monopolul asupra cecurilor de c l torie. Limite 9i riscuri: pia a nu este nici destul de mare, nici destul de important pentru ca cineva s ncerce s fac concuren , atta timp ct activitatea lor este satisf c toare; succesul este cea mai mare amenin are, adic momentul n care pia a de specialitate devine de mas (Ex. Firma de parfumerie Coty). 3. 4. Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau ale unei industrii. Srategia ns<9i este o inova ie. Strategia transform produsul sau serviciul vechi n ceva nou schimbndu-i utilitatea, valoarea i caracteristicile economice. Toate strategiile au n comun un lucru: ele creeaz un client. depinde de altcineva pentru a- i introduce nu necesit o meserie unic i diferit ; reclam o perfec ionare continu ;

16

Acesta este ultimul scop al unei firme cu activitate economic diferite: - crend utilitate Ex.: sistemul serviciului po tal creat de Rowland Hill;

i se poate realiza n 4 moduri

catalogul de nunt creat de Lenox China Company; - prin sistemul de pre$uri Ex.: aparatul de ras Gillette: Ceea ce a f cut Gillette a fost s stabileasc un pre pentru ceea ce cump r clientul, adic b rbieritul, i nu pentru ceea ce face produc torul; Haloid Company - actualmente Xerox - nu a vndut ma ina de copiat ci ceea ce se producea: copiile; Se pl te te ceea ce reprezint valoare pentru client nu ceea ce reprezint costuri pentru furnizor. - prin adaptarea la realitatea social i economic a clientului Ex.: McCornick un produc tor de ma ini agricole din SUA i-a dat seama c nu- i putea vinde produsul pentru c fermierii nu aveau putere de cump rare i, n consecin , introduce sistemul de cump rare n rate; - prin livrarea a ceea ce reprezint< valoare pentru client Ex.: O companie din SUA care furnizeaz mai mult de jum tate din lubrifian ii speciali necesari pentru numeroase tipuri de utilaje i ma ini. Exist concuren execut rii lubrifierii. n toate aceste cazuri, firmele au devenit foarte profitabile pentru c au oferit satisfac ii cump r torilor: produsele/serviciile corespund intereselor consumatorilor, sunt adaptate realit ii lor economice, asigur beneficii secundare prin alegerea lor. pentru produsele sale, dar elementul cheie al succesului s u l constituie faptul c ea vinde i garan ia

Strategiile antreprenoriale sunt la fel de importante ca inova iile cu un anumit scop i conducerea antreprenorial . Toate 3 formeaz inova ia i sistemul antreprenorial. Nu este vorba de un simplu joc, dar nu este nici tiin . Mai degrab este capacitatea de n elegere, spuen Drucker!

4. Strategia Firmei
4.1. Modele de strategii ale firmei

17

Strategie planificat Pe modelul orchestra simfonic Crea ia este exclusiv a compozitorului, controlul este al dirijorului Responsabilitatea principal este a compozitorului i a dirijorului Comunicare vertical Acest tip de strategie: Creaz o re ea a informa iei Ofer predictibilitate Comunicare riguroas Limitarea inov rii Atitudine pozitiv Realizarea planului, nu mbun t irea performan elor Studii pe termen lung Solu ii structurale Strategie improvizat Precum modelul Grupul de jazz Participarea colectivului control centralizat al liderului participativ Responsabilitatea este difuzat tuturor membrilor echipei (publicul joac un rol activ) Comunicare concentrat orizontal Acest tip de strategie se caracterizeaza astfel: Orienteaz managerii Flexibilitate R spuns orientat spre ac iune Rat nalt a inova iei C utarea de noi solu ii Solu ii comportamentale mbun t irea activit ii oamenilor i nu doar modificarea structurii organiza ionale 4. 2. Particularit $i strategice ale firmelor romne ti i orizontala

18

ncheiem prin a prezenta cteva particularit i ale firmelor romne ti, analiz realizat lund n considerare urm toarele criterii: Starea cercet rilor tiin ifice i a introducerii progresului tehnic Structuri organiza ionale dep ite Priorit i n drumul spre marea performan Neglijarea resurselor umane Perturba ii n func ionarea firmei i c i de redresare economic Analiza st rii cercet rilor tiin ifice i a introducerii progresului tehnic sugereaz necesitatea schimb rii mentalit ilor pe ntreaga filier cercetare proiectare produc ie, deoarece: Aten ia este acordat doar cercet rii fundamentale i celei aplicative, neglijndu-se repartizarea efortului de cercetare-dezvoltare pe cercetarea de produs, de materiale i pe cercetarea tehnologic. Lipsesc centrele de expertiz (serviciu de vrf pentru informa ia tiin ific dintr-un anumit domeniu tematic care ac ioneaz furnizeaz cercet torilor informa ia colectat ). solu ia speciali tilor romni este a inova iiolor de substitu ie (sporirea capacit ii i randamentului capitalului fix dep it de progresul tehnic, n scopul evit rii nlocuirii lui integrale). Structura arborescent , cu multe niveluri ierarhice rigide n fa a schimb rii, lipsa comunic rii. Se acorda aten ie excesiv indicatorilor financiari pe termen scurt. Mediul de afaceri din Romnia este instabil (legea privatiz rii a fost modificat de 51 de ori Adev rul, 4 aug 2003). Densitatea IMM-urilor este de 3 ori mai mic dect n UE (la 1000 locuitori, n Romnia sunt 13,64 IMM-uri, n UE 52,69, n Grecia 75,46, n Ungaria 68,24) n 2003 Romnia era inclus n grupul rilor cu cel mai sc zut nivel de tehnologizare din lume (cf. International Data Corporation). Structurile organiza ionale sunt dep ite deoarece: Structura organiza ional a sistemului informatic se suprapune cu structura sistemului de management Lipsesc anali tii consultan i n management i informatic Fundamentarea este realizat pe evolu ii u or previzibile, ceea ce sugereaz mai degrab tehnicile bugetare i nu reflec ia strategic 19 ca intermediari, ofer consultan i

Exist o slaba adaptare la schimb rile bru te ce pot ap rea n mediu Sunt neglija i factorii psihologici, planificarea este tehnocratic . Priorit i n drumul spre marea performan : Investi ii: nv mnt i cercetare Elaborarea strategiilor de ntreprindere pe termen lung Stimularea investi iilor productive autohtone i str ine Investi ii n infrastructur Inova ie i calitate Comportamentul, ini iativa i imagina ia angaja ilor Abandonarea strategiilor de expansiune i de planificare strategic n favoarea strategiilor n timp real, dar nu management de criz sau la gr mad . Orient ri strategice: Cre terea p r ii de pia pe pie ele existente Intrarea pe noi pie e cu produse existente Cesiunea unor activit i Dezvoltarea de noi produse pe pie ele existente Dezvoltarea de noi produse pe pie ele noi Integrarea orizontal (achizi ii, fuziuni etc.) Neglijarea resurselor umane este n interdependen cu urm toarele realit i resim ite: Tendin a de a r mne la acela i patron Preferin a pentru ntreprinderile mari Ecart mare ntre genera ii Preferin a de a alege managerii mai ales dup vechime Structuri ierarhice clare si de respectat Evitarea conflictelor Consens ideologic Delegarea de autoritate doar dac se controleaz ini iativele subordona ilor Concuren a dezaprobat pe plan emo ional.

20

Teme de reflec ie Se consider c func ionarea firmei este perturbat de urm torii factori: Absen a prognozei (economic , tehnologic Orientarea antieconomic Absen a procedurilor i a deleg rilor Absen a controlului Confundarea cre terii economice cu dezvoltarea economic Gndindu-v la mediul Dvs. de afaceri, pute i s identifica i prezen a acestora? i social ) i a planific rii

ntreb<ri de autoevaluare 1. Care sumt componentele strategiei? 2. Enumera i etapele managementului strategic! 3. Prin ce se diferen iaz diferitele tipologii ale strategiilor de firm ? 4. De ce este important alinierea strategiei resurselor umane la strategia firmei? 5. Care sunt particularit ile strategice ale firmelor romne ti?

BIBLIOGRAFIE: Druker, P. (1993), Inovatia si spiritul antreprenorial, Editura Economica, Bucure ti; Druker, P. (1999), Societatea post-capitalist , Editura Image, Bucure ti; Ferreol, D. (coord.), (1998), Dic ionar de sociologie, Editura Polirom i S.C. %tiin tehnic SRL, Bucure ti, Ia i, Macmillan, http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4 =1&tp5=1&tp6=0, Tampoe, M. (2000), http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4 =1&tp5=1&tp6=0Strategic management : process, content and implementation, Oxford University Press; Sartori, G. (1999), Teoria Democra iei Reinterpretat , Polirom, Ia i; 21 i

S-ar putea să vă placă și