Avantajele practicarii managementului international pentru o firma din

Romania

Managementul international reprezinta un management intercultural din cel putin doua

puncte de vedere: mai intai pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta intre tari
diferite, deci intre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are in vedere interactiuni
intre organizatii - firma, clienti concurenta - care au valori si comportamente diferite, adica au
culturi de intreprindere diferite.

Prin management international se intelege managementul societatilor trans-nationale

ori managementul global, analizat la scara mondiala.

Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor in plan national se

aseamana prin aceea ca, in ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale
organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc
datorita contextelor diferite in care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la
tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.

Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de

internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei
piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat atat prin intensificarea
internationalizarii - in plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului
international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) - cat si prin largirea
acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile
comerciale, de investitii si financiar-valutare la scara globala.

Strategii de organizare in managementul international

Atingerea scopurilor propuse si realizarea planurilor strategice ela-borate de catre orice

organizatie presupun desfsurarea unor activitati multiple, variate in timp si spatiu
interdependente si complementare. In functie de varietatea si complexitatea acestora, ele
necesita un anumit grad de coordonare si integrare.

Acest lucru presupune realizarea unor structuri care sa delimiteze clar natura si
extinderea relatiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structura care sa lege
diferitele sarcini, posturi si departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin sa
raspunda pe de o parte cerintelor interne si ale mediului extern in care actioneaza compania, si
pe de alta parte, nevoii de a stabili gradele de putere si de autoritate ale fiecarui membru. In
acelasi timp, structura organizatorica stabileste liniile de comunicatie din cadrul firmei.

Punctul de plecare in alcatuirea unei structuri organizatorice il constituie obiectivul

strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea
numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum si stabilirea
marimii acestora.

Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei, deci, structura

organizatorica este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:

diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane;

definirea intinderii puterii de control a managerilor si structurii de autoritate in firma;

coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca un tot unitar.

Factori determinanti ai structurilor organizationale

In cazul unei firme cu activitate internationala modul in care se configureaza structura

organizatorica este influentat de un ansamblu de factori atat din afara firmei (factori de mediu)
cat si din interiorul acesteia (factori corporationali).

Factorii de mediu din afara firmei reflecta pe de o parte conditiile mediului de afaceri
din tara de origine, iar pe de alta parte, contextul general - economic, tehnologic, politic,
cultural - in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial. Cele doua tipuri de factori se
afla in stransa interdependenta, iar mediul de afaceri al firmei trebuie intotdeauna privit intr-o
dubla perspectiva: internationala si intercul-turala.

Factorii corporationali sunt factorii din interiorul firmei care influenteaza procesul de
internationalizare si structura organizatorica adoptata si tin de experienta si valorile culturale
ale corporatiei, de stra-tegia de afaceri si de gradul de internationalizare, ca si de aspecte ce
definesc cultura de afaceri in tara de origine.

Tipologia structurilor internationale

Atunci cand o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, in functie de strategia

de internationalizare stabilita, structura sa organizatorica va cunoaste modificari. Cu cat gradul
de internationalizare va fi mai mare, cu atat vor fi mai profunde modificarile produse in
organizare. In practica se intalnesc trei mari categorii de structuri organizatorice:

 structuri internationale: - structura cu departament de export

 structura cu divizie internationala;
 structuri globale: - structura globala pe produs
 structura globala geografica
 structura globala functionala
 structuri globale mixte
 structuri complexe : - structuri matriceale
 unitati strategice de afaceri
 structuri de tip retea

1. Procesul planificarii

Pentru managementul oricarei companii, procesul planificarii re-prezinta elementul

primordial deoarece el face legatura intre o situatie prezenta si un scop urmarit de
intreprindere. Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumita organizare, de o
anumita forta de munca ce trebuie coordonata intr-un anume fel si de anumite forme de
control; in concluzie, planificarea reprezinta prima sarcina a unui manager.

Intr-o companie procesul de planificare este un proces complex si logic care se

desfasoara la toate nivelurile, incepand cu cele care repre-zinta conducerea superioara a firmei.
Planificarea are in vedere si aspectul in care se desfasoara activitatea firmei deoarece joaca un
rol hotarator in dezvoltarea companiei. Se va lua in calcul: guvernele tarilor gazda, ratele de
schimb, competitia firmelor locale, diferentele legislative si nu in ultimul rand diferentele
culturale.

a) Planificarea strategica

Planurile strategice reprezinta cea mai inmportanta categorie de planuri in cadrul firmei
si au misiunea strategica a companiei, prin ele re-alizandu-se intreaga strategie a firmei.
Planificarea strategica reprezinta in fapt o planificare pe termen lung, ea putand fi realizata
pentru perioade de circa 15-20 de ani. Astazi, pentru descoperirea unor alternative strategice
valabile si elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode matriceale pentru
analiza posibilitatilor interne ale companiei si analiza mediului extern .
 Analiza SWOT in care sunt prezentate punctele tari ale firmei, punctele slabe,
oportunitatile mediului extern si amenintarile acestuia din urma. Punctele tari sunt
reprezentate de acele capacitati interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitatile
sale organizatorice de a realiza o anumita strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate
de aceleasi capacitati care sunt de natura sa impiedice sau sa ingreuneze realizarea unui anumit
obiectiv strategic. In analiza oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern se poate folosi
modelul celor cinci forte al lui Porter. Potrivit acestui model cele cinci forte care se iau in calcul
sunt:

 nivelul competitiei;
 puterea ofertei;
 puterea cererii;
 amenintarea substituentilor;
 amenintarea unor noi competitori.

b) Planul de afaceri

Spre deosebire de celelalte planuri obisnuite, care au rolul doar de orientare a activitatii
companiei, planul de afaceri reprezinta si un instrument de prezentare a acestei afaceri catre
eventuali investirori. In general, un plan de afaceri se elaboraza in cazul lansarii unui proiect
nou sau a infiintarii unei firme noi si face parte din categoria planurilor strategice.

Controlul in afacerile internationale

Functia de control implica in primul rand asigurarea ca planurile intreprinse de

companie sunt implementate corect; in al doilea rand, controlul verifica daca rezultatele
obtinute in urma implementarii corespund standardelor stabilite. In plus, in urma controlului se
pot anticipa o serie de probleme care pot aparea si care nu au fost luate in calcul in planificarea
anterioara.

Datorita complexitatii activitatilor sale, controlul intr-o companie multinationala devine una din
cele mai importante functii din cadrul acesteia.
2. Stabilirea standaredelor

Reprezinta primul pas in realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua

rezultatul unei activitati avem nevoie de un standard in functie de care acest rezultat obtinut
este considerat bun sau rau. Spre exemplu, obiectivul il constituie cresterea vanzarilor la filiala
X aceasta avand in prezent vanzari de 300.000 $ pe luna, in urma analizelor care se fac se
stabileste un standard de 400.000$ luna.

Masurarea performantelor in care se stabilesc tehnicile care vor fi folosite in functie de

obiectivul controlat, iar apoi cuantificate.

Compararea performantelor cu standardele reprezinta etapa in care are loc practic

evaluarea rezultatelor obtinute. In urma acestei evaluari se poate constata daca realizarile sunt
mai aproape sau mai departe de standardele stabilite.

Evaluarea performantelor si luarea unei decizii:

In aceasta faza managerul trebuie sa ia decizia de a actiona. Daca rezultatul coincide cu

standardul atunci inseamna ca decizia va fi de continuare conform planului initial. Daca
diferenta intre rezultate si standarde este insa mare, managerul are de optat intre doua decizii:
fie luarea unor masuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea
standardelor.

Un aspect foarte important al activitatii de control, il reprezinta dimensiunea umana a

acesteia. In cadrul oricarei companii, controlul nu se realizeaza automat, ci este determinat de
catre oamenii care se afla in conducerea acelei companii pe baza informatiilor obtinute de la
angajati. Din acest motiv, in afara unui sistem foarte bun de comunicatii, eficienta activitatiide
control consta in primul rand in intelegerea sensului si necesitatii acesteia de catre toti membrii
organizatiei.

Studiu de caz: Musette Romania

Musette este o companie care se ocupă cu producția și retailul de încălțăminte și genți

din România, care este deținută de Roberto și Cristina Bâtlan. În aprilie 2014, compania deținea
28 de magazine dintre care 19 pe piața locală, iar restul în afara țării, respectiv în Israel (2),
Bulgaria (2), Mongolia (1), Liban (1), Franța (1), Austria (1) și SUA (1).
 În septembrie 2010, compania a deschis și un magazin la New York. Compania a deschis
în anul 2002 o fabrică de genți iar în 2004, una de încălțăminte, ambele în București. În anul
2007, fabrica de încălțăminte a fost relocată la Huși.

Mussete isi facea debutul pe Calea Victoriei in 1992. Defila inpeisajul cenusiu cu textile
colorate si avangardiste aduse in Romania de doi tineri studenti care visau sa fie independenti
-Cristina si Roberto Batlan.

Romanii proaspat iesiti din comunism descopereau doar placereade a se imbraca fara sa
puna pret pe accesorii sau pantofi. Inacele vremuri se spunea despre romani ca-i recunosti in
orice coltde lume dupa pantofii uzati. Cristina visa inca de atunci la ofabrica de pantofi pentru
ca atunci cand pleca in lume dupa textilevenea acasa cu valiza plina de incaltari.

Musette a devenit unul dintre cele mai proeminente branduri din lume in materie de
moda. Calitatea produselor a fost un element definitoriu pentru progresul firmei.

Strategia firmei: Succesul obtiunut pe piata internationala ambitioneaza compania sa isi

extinda activitatea in cat mai multe tari pentru a consolida brandul creat si pentru a demonstra
ca este un "Jucator" de talie globala. Faptul ca aduce mereu noutati pe piata si ridica
standardele in fiecare sezon ajuta compania sa fie intr-o continua transformare eliminand astfel
riscul plafonarii.

Totodata, Musette experimenteaza constant noi tehnici de productie, investeste in

materiale considerate revolutionare si in cercetari. Cu toate acestea, firma si-a pastrat esenta.

Probleme reprezentate de iesirea pe piata internationala

a) O prima problema identificata in cadrul acestui studiu de caz e reprezentata de lipsa de

incredere cu care este privit un nou brand pe o piata aflata in continua transformare.

b) O alta problema a fost concurenta cu brandurile de accesorii deja cunoscute

c) Nevoia de adaptare mult mai rapida la tendintele occidentale pentru a putea ramane
relevanta

Efectele negative probemelor:

a) Cresterea cheltuielilor, rezultata din nevoia de adaptare a dorintei consumatorilor

b) Costuri ridicate pentru a reorganiza magazinele

c) Costuri ridicate pentru a realiza o campanie de marketing persuasivă.

d) Acceptarea conditiei de outsider si realizarea de actiuni comerciale pentru atragerea

clientilor.

Solutii posibile pentru rezolvarea problemelor:

Prima dintre soluțiile ce ar putea fi date problemei studiului de caz actual este
regândirea strategiei de internaționalizare, încercând să obțină profit numai în locațiile în
careconsideră că există potențial. Astfel, urmarile ar fi:

Cu banii pe care i-ar fi investit în chiriile spațiilor la care au renunțat, pot efectuastudii
de piață continue, pentru a se adapta la nevoile și dorințele consumatorilor;

Renunțând la localurile neprofitabile și obținând profit în cele care mai rămân pe

piață, își consolidează imaginea.

Posibile dezavantaje sunt:

Pierderea clienților care cumpărau de la localurile ce vor fi închise;

Pierderi în termeni de imagine – închiderea localurilor care nu obțin profit poatefi

percepută în mod negativ, acest lucru făcându-i pe consumatori să își piardă încrederea în
companie;

Pierderea investițiilor făcute inițial – prin renunțare, vor mai putea să-și recupereze doar
o parte din bani.

O alta solutie ar putea fi continuarea internationalizarii, prin deschiderea mai multor

magazine care sa acopere o parte mai mare din piata, dar in acelasi timp incercandu-se o
adaptare in permanenta la tendinte si la tipurile de clienti .

Avantajele acestei solutii;

Consolidarea imaginii, acoperind o parte mai mare din piață;

Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii noilor localuri;

Păstrarea costurilor operaționale la o valoare rezonabilă: având deja rețeaua de

distribuție creată

Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea

Obținerea unor angajați de încredere prin traininguri oferite acestora.

Dezavantaje:

Investiții inițiale consistente – va fi nevoie de o investiție serioasă pentru a deschide mai multe
localuri: spații, angajați, traininguri;

O alta solutie ar putea fii continuarea internaţionalizării într-un mod mult mai lent decât
cel de până acum.

Avantaje :

Creșterea veniturilor – obținând noi venituri în urma deschiderii noilor localuri;

Pe termen lung, se va observa creșterea profiturilor;

Crearea unei clientele fidele, îmbunătățindu-și imaginea;

Dezavantaje:

Investiții inițiale consistente – va fi nevoie de o investiție pentru a deschide mai multe localuri:
spații, angajați, traininguri;

Eforturi financiare pentru a efectua studii de piață privind dorințele consumatorilor, încercând
să se adapteze acestora;

Costuri ridicate apărute din nevoia de adaptare la dorințele clienților.

Soluția optimă aleasă

În urma analizării avantajelor şi dezavantajelor a soluţiilor optime, considerăm ca soluţia optimă

este regândirea strategiei de internaţionalizare, încercând să obţină profit numai în locaţiile în
care consideră că există potenţial.

Trebuie demonstrat că soluţia aleasă este cea optimă (compararea soluţiei optime cu celelalte
soluţii alternative din perspectiva avantajelor şi dezavantajelor; maximizarea avantajelor şi
minimizarea dezavantajelor soluţiei optime);

Principalul avantaj al soluţiei optime alese îl reprezintă costurile operaţionale care se vor
micşora, renunţând la chiriile spaţiilor unde nu se obţinea profit.
In plus, supoziţia conform căreia oamenii de pe glob sunt dispuşi să-şi sacrifice preferinţele în
ceea ce priveşte caracteristicile, funcţiile şi designul în schimbul unor preţuri mai mici şi a unei
calităţi mai bune este pusă sub semnul întrebării.

Există o serie de pieţe sensibile la preţ, dar pentru care strategia de diferenţiere rămâne o
alternativă valabilă, realizabilă pe baza fidelităţii faţă de marca, definită că grad de ataşament al
cumpărătorului faţă de marca, reflectând probabilitatea că un cumpărător să aleagă o altă
marcă în funcţie de modificarea preţului sau a altor caracteristici tangibile ale produsului.

Spre deosebire de cea de-a două soluţie (continuarea internaţionalizării, prin

deschiderea mai multor localuri, încercând să acopere o parte mai mare din piaţă externa, dar,
în acelaşi timp, încercând să se adapteze în permanentă la dorinţele consumatorilor),
regândirea strategiei de internaţionalizare vine cu un avantaj major şi anume faptul că existând
mai puţine magazine.

Problema internaţionalizării implica deopotrivă costuri. Atât în caz de câştig, cât şi în

cazul pierderilor cauzate de diverse motive (lipsa de profit, închiderea locaţiilor) se ridică
problema monetară. În mod evident, atunci când compania a decis să se internaţionalizeze a
investit sume considerabile, iar în cazul închiderii vor rezulta pierderi, întrucât nu poate fi
recuperată suma totală investita. Aşadar, oficialii au tot interesul de a câştiga din invesţiile pe
piaţa internationala, ceea ce ar trebui să fie un alt motiv cu privire la motivaţia acestora.

Implementarea soluţiei optime:

Implementarea soluţiei optime identificate: regândirea strategiei de internaţionalizare,
încercând să obţină profit numai în locaţiile în care consideră că există potenţial.

Într-o primă fază se renunţă la anumite locaţii ale Musette, care nu aduc profituri.
Renunţarea la aceste locaţii înseamnă că resursele financiare nu vor mai fi folosite în acest scop.
Astfel, firma se poate concentra pe anumite puncte strategice, cum ar fi oraşele mari deoarece
acolo oamenii sunt mai deschişi la idei noi . Mai mult chiar, resursele financiare pot fi folosite,
într-o a doua etapă pentru motivarea managerilor, pentru traininguri şi chiar pentru efectuarea
unor studii de piaţă pentru ca cei de la Musette să dobândească mai multe informaţii legate de
obiceiurile şi preferinţele clienţilor locali.

Practic, în asta consta regândirea strategiei de internaţionalizare, în dezvoltarea

manageriatului şi aprofundarea studiilor asupra pieţei internationale.

In urma extinderii pe piata internationala, Musette a dobandit o serie de avantaje

printre care: Extinderea lantului de magazine, recunoasterea marcii la nivel international,
cresterea cifrei de afacere
Bibliografie:

http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2006/economie-si-administrarea-
afacerilor/43.pdf

https://www.google.com/search?
q=musette+managementul+international&oq=musette&aqs=chrome.0.69i59l2j69i57j0l2j69i60l
3.1244j1j9&sourceid=chrome&ie=UTF-8

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/MI%202013/Suport%20curs%20MI_2013.pdf

http://www.ziare.com/articole/interviu+cristina+batlan+musette

https://docplayer.ro/143014664-Management-international-curs-1.html